http://www.jgypk.

hu/tamop15e/tananyag_html/Menedzsment_alapjai/
1_vltozsmenedzsment.html

BELERAKNI A PREZIBE!!!

A változásmenedzsment koncepciót kínál a stratégia, a források, a kompetenciák, a kultúra

és a struktúra tartós változásának átfogó összehangolására

A változásmenedzserek régi mondása, mely szerint: „a változások menedzselése egyenlő az

emberek menedzselésével”.

A változási folyamatok sikerének három legfontosabb faktora a kiterjedt kommunikáció a

változás résztvevőivel, a felső vezetés alkalmassága és a professzionális
projektmenedzsment.

Handoutok készítése a vezetőknek  akik elviszik a csoportjaiknak a változást.

Start előtt fontos vizsgálni:

 Mikor indítsam az átalakítást?
 Kik nem kapnak szerepet az új felépítésben?
 Mikortól tudunk az új modell szerint működni?
 Minden feladatnak van gazdája?
 Ki lesz velem és ki ellenem?
 Értik, tudják a kollegák, hogy mi fog történni velük?
 És: tényleg jobb lesz?
A változtatás egyik legismertebb folyamatmodellje Kotter (1999) nevéhez fűződik. Eszerint a
változás folyamata nyolc szakaszból áll:
1. Az egészséges veszélyérzet felkeltése, a változtatás halaszthatatlanságának
érzékeltetése
2. A változást irányító csapat létrehozása
3. A változás jövőképének és stratégiájának kialakítása
4. A változás jövőképének kommunikálása
5. Az alkalmazottak felhatalmazása a cselekvésre
6. Eredmények elérése rövid távon, gyors sikerek kivívása
7. Az eredmények megszilárdítása és további változások kezdeményezése
8. Az új megoldások meggyökereztetése a vállalati kultúrában

Change curve!

A szervezetek környezetének mai legfontosabb jellemzője a bizonytalanság.

Elmondható, hogy „ami korábban működött, siker volt, most gyakran szétesni látszik, s a
távlatos perspektívákat elhomályosítják a gondok”. Ilyen körülmények között a régi rutinok
már nem működnek, újak pedig még nem alakultak ki.

Napjaink Európájában három független hatóerő befolyásolja a nagyméretű szervezeti

változásokat, ezek hatékony megvalósítását:
1. az emberi tőke újradefiniálása,
2. a szervezeti rugalmasság,
3. az innováció.

Az emberi tőke szerepe olyan tényezőkben jelenik meg, mint:

 a fejlett technológiák alkalmazása mellett is bővülő a munkaerőpiac;
 a személyzetfejlesztési programokban a „just in time” elv érvényesítése;
 a képességek hasznosítása a munkaerőpiac igényei szerint;
 az emberi erőforrások fejlesztése az üzleti partnerek bevonásával.

A gyorsabb alkalmazkodásra képes szervezetek (szervezeti rugalmasság) olyan változásokat

igényelnek, mint:
 alacsonyabbra helyezett súlypontok a szervezetben;
 a változást támogató kommunikációs szervezetek kifejlesztése;
 a változást gátló szabályozók és szokások elmozdítása.

Az innováció erősítése terén pedig:

 az innovációs klaszterek erősítése a szervezetben;
 az új ötletek inkubálására alkalmas belső szervezeti megoldások kidolgozása;
 a közösséget szolgáló eszközök használata az innovációs folyamatok irányításában.

Az (új) intézményi logika megváltoztatja a vezetést és a vállalati magatartást

 a közös cél,
 a hosszú távú szemlélet,
 az emberi elköteleződés,
 a közösségépítés,
 az innováció és az önszerveződés
előtérbe kerülése révén.

A változásmenedzsment már kezdetektől használ leíró eljárásokat. Ilyenek a PETS és a

STEEPLE betűszóval illetett eljárások is.

PETS:
A PETS egy hasznos szókép a szervezeti környezet különböző aspektusainak, illetve azok a
szervezetekhez fűződő, speciális, változást ösztönző viszonyának megkülönböztetésére, a
különböző környezeti faktorok kategóriákba való csoportosításának.

Összetevői, a politikai (Political), gazdasági (Economic), technológia (Technological), és

szociokulturális (Socio-cultural) faktorok, hatással vannak a szervezetekre, azok
stratégiájára, felépítésére, termelői eszközeire, beleértve emberierőforrás-gyakorlatukat.
Összefoglalva: a változásokat kiváltó okok egy meghatározó része a szervezeten kívülről, a
környezetből érkezik. Ezek azonosítása és kezelése, még inkább irányítása nem egyszerű
feladat. Legtöbbször a szervezeteken kívülről érkező hatások azok, amelyek felett a
szervezetek – csakúgy, mint az egyének – meglehetősen kis mértékű kontrollt
gyakorolhatnak.

STEEPLE:
A STEEPLE-modellként ismert, és a magyarországi gyakorlatban is általában így használt
eljárás mélyebb és részletesebb környezeti információk beszerzésének jó módszertani
útmutatója.
A változás belső indítékai és a szervezeti válaszok
A szervezeti változásokat kikényszerítő indítékok második csoportja belülről származik.
Legyen az – a korábbiak szerint értelmezve – erőforrás-fejlesztés, problémafeltárás, szervezett
visszavonulás és megújulás, ebben az esetben a szervezet tagjai által kezdeményezett
változásokról beszélhetünk. Az ilyen típusú változások általában nem spontán módon, reaktív
jelleggel, hanem tervszerűen zajlanak le. A tudatosság jellemzi őket és a különböző
módszerek használata. A szervezet tagjai által kezdeményezett változások lehetnek:

 felülről jövők és
 alulról jövők,

annak megfelelően, hogy a vezetés milyen szerepet szán és enged a munkatársaknak a

változás megtervezésében és véghezvitelében, jelezve, mikor és milyen módon vonja be
ezekbe a folyamatokba a munkatársakat.
 
A belső indítékok megjelenése és érvényre jutása a gyakorlatban természetesen nem
ellenpólusa a külső hatásoknak – ellenkezőleg: a szervezeti változások szükségességének
felismerése, a változási kényszer a két tényezőcsoport együttes hatásaként fog utat törni a
szervezeti változások irányába.
A változás belső indítékainak feltárására a változásmenedzsment is széles körben használ
kérdőíves módszereket.

Radikális vs inkrementális változás:

A változás radikális vagy inkrementális voltának megítélésében a változás kiterjedésének

mértéke a döntő tényező. A kiterjedést célszerű két dimenzióban vizsgálni: a változás
mélységi és szélességi dimenziójában. Ez a két tényező kritikus
a változásmenedzsment szempontjából.

Amennyiben a szervezet csak egy „szeletét” változtatjuk, megnő a sikertelenség és a zűrzavar

előfordulásának az esélye. Az adott megváltoztatott részleg idegenként fog viselkedni a
szervezet „testében”, nem lesz képes együttműködni a többi résszel. Sőt, a többi részleg
részéről ellenséges érzelmekkel kell megküzdeniük az adott egységben dolgozóknak.

Abban az esetben, amikor egy olyan részleg kerül átalakításra, amely kapcsolatban áll
valamennyi részleggel (például a szervezet informatikai részlege), az egész szervezet küzdeni
fog az ellen, hogy alkalmazkodjon a megváltoztatott részleg új működési módjához, és végül
az eredmény az lesz, hogy a megváltoztatott részleg visszatér eredeti működési
folyamataihoz. Ilyen esetben, amikor a változtatás – amely csak egy, de centralizált részleget
érint – az egész szervezetre hatással van, úgy érhető el jó eredmény, ha a változás a szervezet
valamennyi folyamatát, dolgozóját, különböző földrajzi helyszíneken levő egységeit is
behálózza.

Azonban ha a szervezetet ért hatás olyan jellegű, hogy csak magában megváltoztatható, nincs
közvetlen hatással a szervezet egyéb egységeire, illetve azt a célt szolgálja, hogy valamilyen
téren az adott részleg felzárkózzon a többi részleg mögé, akkor elégséges az inkrementális
változtatás. 
Gyors vs lassú változás:

A bevezetés (implementáció) fázisában is kétféle változtatásról szólhatunk, úgymint:

 gyors és
 lassú változtatás.

Ez a csoportosítás elsősorban a bevezetés ütemezésére vonatkozik.

A támadó jellegű stratégiák rapid változásokat indukálnak és feltételeznek, míg a védekező,

vagy adaptív jellegű stratégiákhoz a lassú átalakítások állnak természetszerűleg közelebb.

A lassú vagy gyors változás közötti stratégiai választáshoz Kotter és Schlesinger (2009)
szerint négy tényezőt kell megfontolni. Ezek:

 Az ellenállás előre jelezhető mértéke és formái. Minden tényezőt változatlannak

tekintve, minél nagyobb a várható ellenállás, annál nehezebb azt egyszerűen lehengerelni,
annál inkább kényszerül arra a vezetés, hogy a kontinuumon jobbra mozogva inkább az
ellenállás mérséklésére, semmint legyőzésére törekedjen.
 A kezdeményező és az ellenállók pozíciói, különös tekintettel hatalmukra. Minél
kevesebb a változás kezdeményezőjének hatalma másokhoz viszonyítva, annál inkább a
lassúbb változások irányába kell mozognia a lehetséges tartományban, és megfordítva, minél
nagyobb a hatalma, annál inkább a gyors változtatási stratégiához közel választhat megoldást.
 Kik azok a személyek, akiknél a változás megtervezéséhez szükséges lényeges
információk vannak, és akiknek erőfeszítéseire számítunk a változás megvalósítása
során? Minél inkább mások információira és elkötelezettségére szorul a kezdeményező a
változás megtervezéséhez és megvalósításához, annál inkább jobbra kell tartania a
kontinuumon. A szükséges és hasznos információk megszerzése ugyanis időigényes, és
mások bevonását feltételezi.
 A változás tétje. Minél nagyobb a teljesítmény és a túlélés rövid távú
veszélyeztetettsége (kockázata) a jelenlegi helyzet változatlansága esetén, annál inkább a
gyors változások irányába kell elmozdulnunk.
Megelőző (proaktív) versus reaktív változások
A változás időbeliségét tekintve megelőző vagy reaktív (reagáló) átalakításokról beszélhetünk
annak megfelelően, hogy a domináns környezeti hatás és a változás megindítása időben
hogyan viszonyul egymáshoz. A megelőző típusú változásoknál a környezeti hatás
jelentkezését meg nem várva következik be a szervezet részéről a változásban megjelenő
válasz.

A változás típusai Inkrementális/folyamatos Radikális/szakaszos

Megelőző FINOMHANGOLÁS IRÁNYVÁLTÁS

Reaktív ALKALMAZKODÁS HELYREÁLLÍTÁS

Változtatás stratégiai szinten

„A vezetés joga, hogy irányítsa a változást.”
Irányító stratégiák: ezt a megközelítést alkalmazva a vezetők teljes körű és közvetlen
felelősséget vállalnak a változás megvalósításáért. A változás keresztülmegy a vezetés
formális csatornáin, másokat nem vonnak be ebbe a folyamatba, így nem térnek el a tervtől. A
megközelítés előnye, hogy emiatt gyorsan megvalósítható a változás. Legnagyobb hátránya,
hogy az érintettek részéről semmilyen nézőpontot vagy véleményt, érzést nem vesz
figyelembe. Ennek eredményeképpen értékes információ hiányozhat belőle, így a vele
szemben tanúsított ellenállás felmerülésének valószínűsége nagyobb. Ez az ellenállás
lelassíthatja a folyamatot, vagy teljesen meg is akadályozhatja azt. Ahhoz, hogy az irányító
stratégiák sikeresek legyenek, erős személyes és pozícióból adódó hatalommal kell
rendelkeznie a kivitelezőnek, minden fontos információnak birtokában kell lennie, továbbá
képesnek és hajlandónak, hogy legyőzze az esetleges ellenállást a változással szemben. Az
irányító stratégiákat általában válsághelyzetben szokták alkalmazni. Például, amikor
vészhelyzet van, az érintetteknek csak arra kell koncentrálni, hogy a kitűzött feladataikat
elvégezzék.
 
„A változás vezetése mint problémamegoldás.”
Szakértői stratégiák: ezt a megközelítést akkor alkalmazzuk, amikor a változást egy technikai
jellegű probléma eredményének látják, amely szakértők megoldását kívánja, mint például egy
új információs rendszer bevezetése. Ha igénybe veszünk mind belső, mind külső szakértőt, a
változás speciális projektcsoportokon keresztül valósul meg – gyakran a vezetés erős
irányításával. Az alapvető elv, amely érvényesül, azt biztosítani, hogy a probléma
megoldására – vagyis a változtatás érdekében – a legjobb eljárást valósítsuk meg azoknak a
nagymértékű bevonása nélkül, akiket a rendszer érinteni fog. Az adott változás – és a
megvalósítása érdekében hozott döntések – elfogadottak, méghozzá nem vezetői szinten és
nem is a teljes szervezet által, hanem azért, mert objektíven a szervezet érdekeit szolgálja. Két
fő előnye van a szakértői stratégiáknak. Az első, hogy elfogadják, hogy kívülről érkezik egy
szakértő a probléma megoldására. A második, hogy a probléma megoldásával viszonylag kis
létszámú szakértői csoport foglalkozik, a változást itt is gyorsan meg lehet valósítani.
Lehetséges hátránya, hogy az érintettek nem technikai jellegű problémának látják, amit meg
kell oldani. Véleményük, látásmódjuk eltérő lehet a szakértőkétől, ezáltal lehet, hogy nem
fogadják el a szakértők nézeteit. Így itt is kialakulhat ellenállás a változással szemben.
 
„Alku a változásról.”
Tárgyaló stratégiák: ez a megközelítés sem szünteti meg a vezetés felelősségét a változás
irányításáért és kezdeményezéséért. Elismeri, hogy azoknak, akiket érint a változás, van
valamennyi joguk beleszólni, különben megvan a hatalmuk a változás meggátlására, ha nem
nyerik meg a támogatásukat. Tehát ebben a megközelítésben a vezetők hajlandóak tárgyalni a
változás megvalósításáról más csoportokkal, és elfogadják a szükséges módosításokat és
engedményeket. A stratégiák hátránya, hogy lassabban valósul meg a változás, és a
kimenetele nehezebben megjósolható. Lehetséges előnye, hogy legalább valamennyi
beleszólásuk van az érintetteknek a folyamatba, így részben elkötelezetté válnak a változás
iránt, és kevésbé fognak ellenállni neki. Klasszikus példája a tárgyaló stratégiának a munka
elvégzésének módosítása miatt elvárt fizetésemelés és jutalom.
 
„A változás vezetése során az emberek szívére és eszére is hatni kell.”
Oktató/normatív stratégiák: ez a megközelítés abból a feltételezésből indul ki, hogy az
emberek viselkedését az értékeik és hiedelmeik határozzák meg. Ha sikeresen akarják
kivitelezni a változást, ahhoz meg kell változtatni az emberek értékeit és hiedelmeit, hogy
támogassák a változást, és elkötelezetté váljanak a közös szervezeti értékek iránt. A hangsúly
az emberek szívének és eszének a megnyerésén van egy sor tevékenység együttes
alkalmazásával, pl. meggyőzés, oktatás, képzés és kiválasztás. Néha külső tanácsadók – az
emberek és csoportok viselkedésének szakértői – támogatják a változás folyamatát. Egy ilyen
megközelítés előnye az, hogy – amennyiben sikerrel jár – az emberek biztosan elkötelezettek
lesznek a változás iránt. Lehetséges hátránya, hogy valószínűleg hosszabb ideig tart, több
erőforrást vesz igénybe, mint a fenti három stratégia.
 

„Mind érdekeltek vagyunk a változás megvalósításában.”

Participatív stratégiák: a fő alapfeltevés, amely e mögött a megközelítés mögött nyugszik,
hogy az emberek nem lesznek elkötelezettek a változás iránt, hacsak nem részei maguk is a
folyamatnak, és képesek befolyásolni a haladását. Bár a változást a vezetés kezdeményezi,
azok a csoportok, akiknek a feladata végigvinni azt, kevésbé vezetésorientáltak, és
valószínűleg be fogják vonni minden változás által érintett csoport képviselőit a változási
folyamatba. Mivel többféle ember lesz érdekelt a változásban, a változási problémát is több
oldalról tudják megközelíteni, így többféle kimenetel lehetséges. Szintén be lehet vonni külső
tanácsadókat a folyamatba, hogy támogassák azt. Ezeknek a stratégiáknak számos előnyük
van. Az előbb említett okok miatt széles körben elfogadottá válik a változás. Az emberek
elkötelezettebbek lesznek iránta, és nagyobb lendülettel dolgoznak a megvalósításán. A
szervezetnek is előnyére válhat, ha megismeri több csoport nézőpontját, tapasztalatait és
képességeit. Végül, az emberek is nagyobb lehetőséget kapnak, hogy tanuljanak a változás
folyamatából. A legnagyobb hátránya a participatív stratégiáknak, hogy véghezvinni őket
tovább tarthat, nehezebben kezelhetőek és több erőforrást igényelnek.

Amikor azt latolgatjuk, hogy melyik változási stratégia lenne a megfelelő, nem csak
azokat a tényezőket kell figyelembe venni, amelyek a változáshoz kapcsolódnak.
Összességében azt, hogy milyen módszert választunk a változás kezelésére, az fogja
meghatározni, hogy más hasonló helyzeteket, problémákat és választási lehetőségeket hogyan
kezelünk mint vezető. Így aztán a stratégiaválasztás éppannyira válik intuitívvá, mint
kalkulálhatóvá. Lehet, hogy az általános vezetési stílus támogató, de ebben a helyzetben ez
lassú, időigényes megbeszélésekhez vezetne, ezért a vezető kiválasztja a folyamat
kulcsszereplőit tárgyalásra, hogy szüntessék meg a kisebb csoportok ellenállását.

Folyamatmodellek:
A különböző ábratípusok, mint:
 a folyamatábra (blokkdiagram),
 a rendszertérkép,
 a hatásdiagram,
 az ok-okozati ábra

a változásmenedzsment eszköz- és módszerkészletének szerves részét alkotják. Használatuk

nagyban elősegíti a közös megértést, a könnyebb áttekinthetőség elérését, a tisztánlátást, és
alapvetően a rendszer strukturálását. Hozzájárulnak a jó architektúra létrehozásához.

A változásmenedzsment szakaszoló modelljei:

A változásmenedzsment a másodrendű morfogenetikus2 változások menedzselésével

foglalkozó szakterület. A megváltoztatandó rendszer sok minden lehet, például a társasági
forma, az üzleti stratégia, a termékválaszték, a gyártási stratégia, a minőségi stratégia, a
szervezeti felépítés stb. A változásmenedzsment eszközeit képezik az ún. szakaszoló
modellek is, amelyek közül talán a leghíresebbeket a következő táblázat foglalja össze.
Lewin klasszikus modellje:

A kezdeti változásmodellezésben Lewin még mindösszesen a belső motivációról beszél,

amely a változásokat elindítja. Az átalakítási folyamatok tulajdonképpen betudhatók az
emberek motivációi közötti ellentéteknek.

Lewin modellje háromlépcsős, amelynek elemei a következők:

 a felengedés (unfreezing) fázisában olyan motivációs feltételeket teremtünk, melyek
lehetővé teszik a régi gyakorlatoktól való elszakadást;
 a mozgatás, változtatás (moving) szakaszában a változtatás alapjait mozdítjuk elő;
 a megszilárdítás (freezing) fázisában pedig gondoskodni kell a változások
megszilárdításáról, azaz a változások szervezeti kultúrába való beillesztéséről.

Kurt Lewin szerint a változás bizonyos pszichológiai erőtérrel rendelkezik: vannak hajtóerők,
amelyek elősegítik a változást, és vannak fékezőerők, amelyek gátolják a folyamat
előrehaladását.

A modellben a hangsúly az átalakítás folyamatán van, és rengeteg energiát áldoznak a

fennálló ellenállások leküzdésére. Vagy a másik véglet, amikor a hajtóerők túlsúlyára
törekednek, hiszen a felengedés folyamatában csak akkor jöhet létre a változás, ha a
hajtóerők túlsúlyba kerülnek a fékezőerőkkel szemben. Ugyanakkor, ha ennél a folyamatnál
nem figyelnek eléggé arra, hogy az ellenállás valódi okát szüntessék meg, akkor egyfajta
típushiba alakulhat ki az átalakítás során, amely az egész változást aláaknázhatja, és az
csúfos véget érhet.

A modell alkalmazhatósága napjainkban már egyre kevésbé hatásos, mivel azok a ciklusok,
amelyek az egyes változási folyamatok között vannak, lerövidültek, azaz a nyugalmi
időszakok manapság már igen ritkák a vállalatok életében, ezen körülmények között azonban
a modell nem képes versenyképes megoldást adni a változási folyamatokhoz.

A General Electric (GE) hétlépcsős változásmenedzsment-modellje:

Ez a modell mintegy ellenőrző listaként funkcionál, és láthatóvá, érzékelhetővé tesz minden
alapvető lépést azért, hogy azok sorban követhetőek legyenek. Amint az majd a következő
felsorolásból látszik, itt is közös elem a változás tartóssá tétele, azaz a változások szervezeti
kultúrába való beépítése. Mindazonáltal, itt ez nem a folyamat utolsó eleme, mint ahogyan azt
láthattuk már Lewinnél, illetve látható lesz később Kotternél és Nadlernél is. Lássuk hát a hét
lépcsőt:

1. Vezetői viselkedés, birtoklás; bajnokok; példaképek; elrendelni a források

felhasználását.
2. Közös szükségletek kreálása, annak biztosítása, hogy mindenki megérti a változás
szükségességét.
3. A vízió megformálása biztosítása annak, hogy az alkalmazottak általuk is vágyott
eredményeket látnak konkrét magatartási formák függvényeként.
4. Az elkötelezettség kihasználása; különböző érdekeltségű személyek érdekeinek
megértése; kulcsszerepet játszó elemek azonosítása.
5. A változás tartóssá tétele, a változás indítása konkrét lépésekkel; hosszú távú tervek
kidolgozása a változás tartósságának biztosítása érdekében.
6. Az előrehaladás ellenőrzése; mértékrendszer létrehozása, telepítése – siker elérése; az
előrehaladás felvázolása (táblázat, grafikon vagy diagram formájában) mérföldkövek és
teljesítményértékelés felhasználásával.
7. Rendszerek és struktúrák változtatása, figyelembe véve a munkaerő-alkalmazás, a
tréning, az értékelés, a kommunikáció, a javadalmazási rendszer, a betöltött szerepek és a
beszámolói viszonyok területét (e területek kiegészítik és támogatják egymást).

Kotter nyolclépcsős modellje:

Kotter szerint a sikeres változásmenedzselési módszerek alapvetően a felismerésen alapulnak, azaz

mindenképpen észre kell vennünk, hogy valami megváltozott, valami már nem úgy működik, mint
régen, vagy soha nem is működött úgy. Amikor viszont az objektív szemlélő már észreveszi, hogy a
vezetők az önelégültség csapdájába estek, vagy túl magasak a költségek, akkor a legtöbb vállalatnál a
konkrét változásoknak még semmi nyoma sincs.

A változási folyamat első négy eleme a status quo fellazítását segíti, az ötödiktől a hetedik szakaszig
terjedő lépések pedig az új eljárásokat vezetik be a vállalati gyakorlatba. A nyolcadik lépés a
változások megszilárdítását segíti.

A lépések kivitelezésénél azonban vigyázni kell arra, hogy az egyes szakaszokat ne ugorjuk át, illetve
ne hiányosan hajtsuk végre, hiszen ez a változási folyamatot akadályoztatja. A Kotter-modell
tulajdonképpen hasonlóan működik, mint a Maslow-piramis, ahol addig nem tudunk egy szinttel
fentebb lépni, amíg az alacsonyabb szinteken lévő szükségleteket ki nem elégítjük. Vagy, ha egy
szinttel feljebb lépünk, még mielőtt az alsóbb szinteken minden feladatot végrehajtanánk, a változás
sikeressége megkérdőjelezhetővé válik.

Abban az esetben például, ha a vállalatunk nem dolgozott ki pontos jövőképet, akkor nem tudja az
alkalmazottakat hatalommal felruházni, hiszen ebben az esetben nincs mit elérni az alkalmazottak
hatalmával. Éppen ezért az átalakítás folyamatát a vállalatnak kellő pontossággal kell kialakítania,
esetlegesen egy külön erre a feladatra szakosodott team létrehozása sem elvetendő, sőt, a
változások sikerességét elősegítő tényező.
Változás kommunikálása:

Hogyan?
 Ismertessük a változási folyamatot

Nem csupán a végső cél hangsúlyozása fontos, hiszen egy változás általában egy
hosszabb folyamat eredménye. Fontos, hogy a köztes feladatokkal is tisztában
legyenek a dolgozók. Egyértelműen lássák, hogy a végrehajtott módosítások milyen –
remélhetőleg kedvező – változásokat eredményeznek például a vállalat termelésében,
forgalmában, és adott esetben ez milyen módon érinti majd a dolgozók fizetését,
milyen jövőbeli előnyt fog számukra eredményezni.

 Mutatószámokkal is érzékeltessük a várható eredményeket

Az eredmények számszerűsítése azért fontos, mert így összehasonlíthatóvá válnak a

folyamatok. A vezetés is könnyebben és közérthetőbb formában tudja prezentálni a
dolgozók felé a változási folyamat lényegét, az elért eredményeket. Ezzel a módszerrel
már a folyamat közben is láthatják a dolgozók, hogy fáradozásaik nem voltak
hiábavalók.

 Adjunk választ a „miértekre”

Nem elég, ha a vezetés csupán a „kész tényeket” kommunikálja. A dolgozók

kíváncsiak a háttérben meghúzódó okokra is. Sokkal könnyebben azonosulnak a
változással, ha tudják, miért is van rá szükség. Ezáltal közelebb hozható hozzájuk az
egész folyamat, így maguk is elkötelezettjeivé válnak a változásnak.

 Határozzuk meg, kit és hogyan érint majd a változás

A vezetésnek már a kezdetekben tisztáznia kell, hogy kit, melyik részleget fogja
érinteni a változás, és milyen irányban. Ugyan rossz híreket senki sem közöl szívesen,
mégis jobb már az elején pontosítani az esetleges negatív következmények mértékét.
Amennyiben ezt nem vállalja fel a menedzsment, úgy felkészülhet arra, hogy egy
esetleges szóbeszéd elindulásával még nagyobb károkat okozhat, mintha már az elején
közölné a rossz hírt.

 Legyen kétirányú az alkalmazott kommunikáció

Azon vállalatoknál, ahol a menedzsment külön figyelmet fordít a kommunikáció

fontosságára, sajnos előfordul, hogy nem a megfelelő stratégiát alkalmazzák. A
legtöbb esetben azt gondolják, hogy ha ők kommunikálják a változást a dolgozók felé,
akkor ezzel biztosítják is a folyamat zavartalan lezajlását. A kommunikáció viszont
csak akkor nevezhető sikeresnek, ha a dolgozóknak is lehetőségük van aktívan részt
venni ebben a folyamatban, vagyis visszajelzést tudnak adni a vezetésnek arról, hogy
megértették az üzenetet, vagyis a változás szükségességét, és tisztában vannak vele,
 hogy a vezetés milyen fajta közreműködést vár el tőlük az átmenet időszakában.
Ezáltal válnak csak igazán elkötelezettjeivé a folyamatnak.

 Állítsuk a változás mellé a középvezetőket

Főként egy bürokratikus/többdimenziós szervezet esetén fontos, hogy ne csupán a

felső vezetés érezze a változás fontosságát, hanem meg tudja erről győzni a
dolgozókkal közvetlenebb munkakapcsolatban álló középvezetőket is. Rajtuk
keresztül jut el igazán az üzenet a munkavállalókhoz, ők lesznek azok, akik
cselekedeteikkel maguk is példát tudnak mutatni a folyamat során. Ha velük nem
sikerül elfogadtatni a változás fontosságát, valószínű a dolgozókkal sem sikerül.

 A részeredmények hangsúlyozása

Mivel egy változási folyamat lefolytatása rendkívül időigényes is lehet, így még a
legelkötelezettebb dolgozók is veszíthetnek lelkesedésükből. Ezért fontos, hogy
érezzék, tevékenységükkel folyamatosan eredményeket érnek el, nem hiábavaló a
mindennapos erőfeszítésük.

 Tréningek alkalmazás a változási folyamatban

Főként egy fejlesztés során elkerülhetetlen, hogy a munkavállalók megismerkedjenek

az új technológiákkal, azokkal az eljárásokkal, amelyek korszerűbbé és hatékonyabbá
tehetik a termelési folyamatokat. De szolgáltatások esetén is nélkülözhetetlen új
technikák elsajátítása, hiszen csak ezzel tartható fenn a folyamatos fejlődés.

Nem csupán a cég számára jelent profitnövekedést az így megszerzett tudás, de a

dolgozó számára is egyértelművé válik, hogy részese lehet a változási folyamatnak,
ami személyes fejlődést biztosít számára, látható lesz, hogy képes megfelelni az új
kihívásoknak, képes változni (amit egyébként először sokan kétkedve figyelnek).

 Változatos kommunikációs eszközök alkalmazása

Egy változási folyamat során még napjainkban is a vezetői utasítások,

menedzsmentprezentációk jelentik a legelterjedtebb kommunikációs eszközöket. A
vezetés sok helyen előszeretettel használja a belső levelezési hálózatot az éppen
aktuális információk közlésére. Ez rendkívül gyors és egyszerű módja a
tájékoztatásnak, de nem minden esetben ad lehetőséget a visszacsatolásra. Máshol
előszeretettel tartanak értekezletet a nagy horderejű döntések bejelentésére, de ez is
akadályokba ütközhet. Például egy olyan vállalat esetében, ahol több üzleti egység van
egy országban, területileg elkülönülve, nincs lehetőség minden érintett egyidejű
összehívásával ilyen tájékoztató megtartására. Ilyen esetekben célszerű lenne a
számítógépes hálózat adottságait és előnyeit kihasználni egy új eljárás bevezetésekor,
akár egy oktatófilm levetítésével vagy egy interaktív programmal közelebb hozni az új
eljárásban foglalt változást az alkalmazottakhoz.

 Mutassunk példát

Alapvetően fontos, hogy a vezetés ne csupán kommunikálja a dolgozók felé a változás

szükségességét, a végrehajtandó feladatokat, hanem saját példáján keresztül
 érzékeltesse, hogy ő is részt vesz a folyamatokban, a dolgozókkal együtt tesz a cél
eléréséért.

A változással szembeni ellenállás, a félelem okai:

A változások elutasításának négy leggyakoribb oka a következő:
 a dolgozók nem szeretnek megválni a számukra értékes dolgoktól;
 félreértik a változást és következményeit;
 azt hiszik, hogy a változás nem jó a szervezetnek;
 nehezen tolerálják magát a változást

Saját érdekek: Az alkalmazottak félnek, hogy eddig megszokott mindennapjaik

megváltoznak, a napi rutinnak számító feladatok elvégzése majd nehézségekbe fog ütközni,
esetleg elveszíthetik kivívott pozíciójukat. Ez éppen elég indíték számukra, hogy kétkedve
fogadják a közelgő változást, vagy ami még ennél is rosszabb, korlátozó tényezőivé váljanak a
folyamatnak.

Félreértés és bizalomhiány: a dolgozók akkor is ellenezhetik a változást, ha nem értik

pontosan, mi a célja a folyamatnak, vagy nem tudják, mire számíthatnak. Ez előfordulhat egy
hibás kommunikációs stratégia alkalmazásakor is, amikor a vezetés ugyan tájékoztatja az
érintetteket, de nem ad lehetőséget az azonnali visszajelzésre, így nem értesül róla, hogy a
dolgozók nem értették meg a folyamat lényegét, hibás következtetéseket vontak le, ami
elindította az ellenállást.

Eltérő értékelés: a probléma ebben az esetben abból adódik, hogy a vezetés és az

alkalmazottak számára más-más üzenete van a változásnak, eltérőképpen gondolkodnak a
folyamatról, annak hatásait is különbözőképpen ítélik meg. A menedzsment sokszor –
hibásan ugyan, de – azt hiszi, minden szükséges információval rendelkezik a változás
zökkenőmentes lebonyolításához, másrészről pedig egyértelműnek tekinti, hogy akárcsak
neki, mindenki számára világosak a közölt adatok, összefüggések. Csupán azt hagyja
figyelmen kívül, hogy míg ő már foglalkozott az adott témával, addig az a többiek számára
még az újdonság erejével hat.

Ellenállás kialakulhat a munkatársak, vagy éppen a vezetőség felöl érkező nyomás miatt is.
Látható tehát, hogy az alkalmazottak attitűdje nagymértékben befolyásolja a változási
folyamat sikerességét.

A vezetők feladata, hogy befolyásolják az alkalmazottak attitűdjét, hogy képessé tegyék őket
a változások befogadására. Ha az alapvető, markáns jellemzőket nem is tudják
megváltoztatni, elég erőteljesen lehet befolyásolni azokat a megfelelő kommunikációs
technikával. Érdemes tehát a vezetésnek figyelnie erre nem csupán a megvalósítás, de már a
tervezés szakaszában is. Igen hatásos taktika lehet a változással szembeni fenntartásokat,
ellenállásokat a folyamat előmozdítása érdekében egy vitafórum keretében megbeszélni.

Az ellenállás dekódolása:

Az ellenállókat hibáztatni persze nemcsak értelmetlen, de destruktív menedzseri viselkedéshez is

vezethet. Amikor a menedzserek az ellenállást fenyegetésként élik meg, akkor versenyzővé,
védekezővé vagy hallgataggá válhatnak. Néha annyira leköti őket, hogy igazuk legyen, hogy szem elől
tévesztik az eredeti célokat. Az ellenállás megértése nélkül kockáztatják az értékes kapcsolatokat, és
elmennek ama lehetőség mellett, hogy a szkeptikusokkal megbeszéljenek egy jobb tervet.

Az ellenállás megértéséhez a magunk észjárását is »át kell állítani«. Tégy fel magadnak két kérdést:
»Miért látom ezt a magatartást ellenállónak?« és »Ha az ellenállást visszacsatolásként nézem, mit
tudok tanulni abból, ha finomítok a változás erőltetésén?« Miután őszintén válaszoltál ezekre a
kérdésekre, az ellenállást már erőforrásnak látod. Még a nehezen kezelhető emberek is nyújthatnak
értékes inputokat, ha tisztelettel beszélsz velük, és ha hajlandó vagy újragondolni a változtatás
néhány szempontját.

Itt van két módja annak, hogy a változás eredményesebb legyen.

1. Fokozzuk a tudatosságot: amikorra kész vagy bevezetni a változási programot,

valószínűleg már elegendő lehetőséged volt arra, hogy feldolgozd, mit fog ez jelenteni
számodra, mint egyén. Könnyű elfelejteni, hogy a változást nem mindenki éli meg egyformán
azok közül, akiket ez a legjobban érint. A hierarchiában két szinttel lejjebb lehet, hogy
láthatatlan számodra, hogy mit csinálnak az emberek. Lehet, hogy a munkájuk olyan irányba
változik meg, amit te nem értesz meg. A korai szakaszban bármiféle beszéd – panaszkodás
vagy megbeszélés – az egyetlen dolog lehet, ami a változásról folyó eszmecserét életben
tartja.
2. Vissza a tervhez: a tudatosság a »miről«, a cél a »miértről« szól. Azoknak, akik
nincsenek bevonva a tervezésbe, meg kell érteniük nemcsak a változás tárgyát, hanem azt is,
hogy miért borítják fel az eddigi munkájukat.
Hogy lefektessük az alapelveket, el kell ismernünk, hogy az ellenállás normális, és a sikerünk
attól függ, hogyan tervezünk, hogyan fogadjuk el és menedzseljük az ellenállást. 

A változásmenedzsment szemszögéből nézve meg kell vizsgálnunk a többi tényezőt is,

melyek befolyásolják az alkalmazottat. A változás természetét kell megvizsgálnunk, valamint
azt, hogy a változás hogyan hat az alkalmazottra:

 Be voltak-e vonva a változás tervezésébe?

 Tudják-e, miért van szükség a változásra?
 Elhiszik-e, hogy a változás okai indokoltak?
 Megbíznak-e a változás kezdeményezőiben?
 Milyen hatással lesz rájuk és helyzetükre a változás?

Ha a változásmenedzsment-stratégiánkba és -tervünkbe beütemezzük az ellenállás

megelőzését és menedzselését, akkor nem ér minket váratlanul. És végül, három
megfontolandó tanulság:

1. Ne lepődj meg, ha ellenállnak: számíts rájuk és tervezz előre! Vond be az

alkalmazottakat a változtatási folyamatba amilyen hamar csak lehet!
2. Légy türelmes velük! Engedélyezd a vezetőknek és a menedzsereknek, hogy hatékony
változásvezetők legyenek, és tanítsd meg nekik, hogyan kezeljék hatékonyan az ellenállást!
Ugyanakkor vigyázz arra, hogy nehogy köztük is legyenek ellenállók!
3. A változást ne csak az egyén szempontjából nézd, hanem szervezeti kontextusban,
beleértve a szervezeti kultúrát és történelmet, valamint azt, hogy milyen más változások
zajlanak egy csoportban vagy részlegben.

Az ellenállás kezelésének módszerei:

Megközelítés Milyen helyzetekben Előnyök Hátrányok

használják

Tájékoztatás Információhiány esetén, Ha sikerül meggyőzni az Nagyon időigényes

és vagy ha az információ és embereket, gyakran lehet, ha sok embert
kommunikáció az elemzés pontatlan. segítenek a változás érint.
megvalósításában.

Részvétel és Ha a kezdeményezők A résztvevők a folyamat Nagyon időigényes

bevonás információi hiányosak, és elkötelezettjeivé válnak, lehet, ha a résztvevők
ha másoknak elég tudásuk felhasználható. nem megfelelő
hatalmuk van az változtatást terveznek.
ellenálláshoz.

Előmozdítás és Ha a dolgozók azért állnak Az alkalmazkodással Időigényes és drága

támogatás ellen, mert gondot okoz kapcsolatos lehet, mégis kudarcot
 számukra az problémáknál egy vallhat.
alkalmazkodás a módszer sem működik
változáshoz. ilyen jól.

Tárgyalás és Ha egy személy/csoport Néha könnyű módszer Sok esetben viszont

megállapodás számára hátrányos lehet a lehet a hevesebb drága, ha másokat is
változás, és elég hatalma ellenállás elkerülésére. tárgyalásra buzdít.
van az ellenálláshoz.

Manipulálás és Ha a többi módszer nem Viszonylag olcsó és gyors A jövőben gondot

kooptálás vált be, vagy túl drága. módszer az ellenállás okozhat, ha az emberek
feloldására. manipulálva érzik
magukat.

Nyílt és burkolt Ha fontos a gyorsaság, és Gyors, és bármilyen Kockázatos, ha az

kényszerítés a változás ellenállás legyűrésére emberek
kezdeményezőinek elég alkalmas. megharagudnak a
hatalmuk van. kezdeményezőkre.

1. Tájékoztatás és kommunikáció. A leggyakrabban alkalmazott módszer. Még a változás

megkezdése előtt széles körű információellátási technikát alkalmaz a menedzsment.
Pontosan kommunikálja a változási folyamat lényegét, kezdve azzal, hogy miért is van
szükség a változásra, ezt követően milyen feladatmódosulást jelent a dolgozók
számára, és pontosan mekkora haszonérzet-növekedéssel jár mindez. Általában olyan
helyzetekben szokták alkalmazni, amikor az ellenállás kialakulása pusztán
információhiányra vezethető vissza, de sajnos a vezetés néha megfeledkezik róla,
hogy ez csak abban az esetben alkalmazható sikeresen, ha a kezdeményezők és az
ellenállók között jó a viszony.
2. Részvétel és bevonás. Ebben az esetben a kezdeményezők bevonják a lehetséges
ellenállókat a változás megtervezésébe. Figyelembe veszik észrevételeiket és
javaslataikat. Ez főként akkor hasznos, ha nem rendelkeznek elegendő információval a
változás megtervezéséhez, vagy szükség van bizonyos emberek feltétel nélküli
elkötelezettségére. Kutatások megállapították, hogy a puszta részvétel egy ilyen
tervezési folyamatban sokkal nagyobb elkötelezettséget jelent, mint mondjuk az
engedelmesség az utasítások elvégzésére. Legnagyobb hátránya, hogy nem
alkalmazható eredményesen egy gyorsan végrehajtandó változási folyamatban, mert
túl sok idő az érintettek bevonása.
3. Előmozdítás és támogatás. A taktika lényege, hogy új ismereteket, készségeket
taníthatnak a részvevőknek, vagy egyszerűen csak meghallgatják őket egy megerőltető
időszak után, ezáltal érzik a dolgozók, hogy a vezetés törődik velük és ez
mindenképpen csökkenteni fog a változással szembeni ellenállásukon. Ebből már
érezhető, hogy ez főként akkor sikeres megközelítés, ha az ellenállás hátterében
valamilyen szorongás húzódik meg. Viszont sok esetben nem túl praktikus mert idő-,
pénz- és energiaigényes.
4. Tárgyalás és megállapodás. Ebben a megközelítésben a tényleges vagy lehetséges
ellenállókat a vezetés ösztönzőkkel próbálja meggyőzni. Akkor jellemző, amikor
 valaki egyértelműen veszít a változással, de elegendő hatalma van ahhoz, hogy
eredményesen akadályozni tudja a folyamat lezajlását. A stratégia legnagyobb
hátránya, hogy rendkívül drága lehet, valamint esélyt adhat további alkudozásokra is.
5. Manipulálás és kooptálás. Burkolt kísérlet mások meggyőzésére – az információ
szelektív használatát is jelentheti. Maga a kooptálás a manipuláció azon formája,
amikor egy a változással ellenkező vezetőnek – vagy a csoport egy megbecsült
tagjának – kulcsfontosságú pozíciót ajánlanak a változást lebonyolító csapatban. A
részvételtől az különbözteti meg, hogy ebben az esetben nem tartanak igényt a
kooptált személy tanácsaira, csupán a jóváhagyása szükséges.
6. Nyílt vagy burkolt kényszerítés. Ez már a legszélsőségesebb módja az ellenállás
letörésének. Ilyenkor a vezetés a kényszerítés eszközét alkalmazza arra, hogy rávegye
az ellenállókat a változás elfogadására (pl. munkahelyvesztést helyez kilátásba). Elég
kétélű fegyver, hiszen végül csak fokozza majd az ellenállás mértékét. El kell viszont
ismerni, hogy amikor gyors változtatásra van szükség, és az intézkedések várhatóan
nem lesznek népszerűek, a vezetésnek ez az egy eszköze marad a cselekvésre.

A változások vezetői: szükséges képességeik és ismérveik

A probléma felismerése és a változás szükségességének elfogadása után meg kell határozni,
kik lesznek azok, akik a változási folyamat irányítását végzik. Az irányító csoportnak a vezetés
és a tulajdonosok érdekeit kell képviselnie. Ezek nem feltétlenül esnek egybe, és ezért a
legfelsőbb szintű vezetésben az igazgatótanács valamennyi tagjának konkrét feladata kell,
hogy legyen a változási folyamatban.
A változást irányító csoport tagjainak megfelelő menedzselési és irányítási képességgel kell
rendelkezniük az irányításban betöltött szerepüktől függően. Lényeges, hogy a tagok ne csak
a felső vezetésből kerüljenek ki, hanem reprezentálják a munkavállalókat is. Sok esetben
olyan személyek is tagjai lesznek a csoportnak, akik nem feltétlenül a változás szakmai
oldalán hasznosítandó képességeik miatt kerülnek be, hanem mert olyan jelentős
személyiségek, akiknek pusztán a csoportbeli jelenléte a dolgozók pozitív hozzáállását váltja
ki, mondván: „ha ők a változás mellé állnak, akkor nekünk is ott a helyünk!”

Carnall négy alapvető képességet nevez meg, melyek a sikeres változáshoz szükségesek,
és ismérvei lehetnek a változást irányító csoportnak is. Ezek a következők:

1. Döntési képesség, jellemzői:

o Mindazon információk megszerzése és alkalmazása, melyekkel
megvalósítható, a problémákra összpontosító munkaprogram alakítható ki.
o Intuíciós képesség, mellyel az elérendő célokra vonatkozóan elképzeléseket
tudnak kialakítani.
o Tudni kell ellenállniuk az olyan megnyilatkozásoknak, mint: ezt lehetetlen
megcsinálni; sose csináltuk így; próbáltuk, de nem működött stb.
o Szintetizáló képesség: tudni kell összefüggésében látni a változás mellett és a
változással szemben állók nézőpontját, gondolatait és céljait.
o Empátiás készség.

2. Koalíció kialakításának a képessége, jellemzői:

A döntéseket addig nem lehet végrehajtani, amíg nincs meg hozzájuk az elégséges
támogatás és erőforrás, ezért szükség van a következőkre:

o Tisztázni kell az ötletek érvényességét és használhatóságát, nehogy túlságosan

a rabjaikká váljunk.
o Támogatókat kell megnyerni, mielőtt a nyilvánosság elé visszük az ötleteket.
o Meg kell határozni azon csoportok körét, melyek – ha nincsenek is közvetlenül
kapcsolatban a változással, de – támogathatnak.
o Egyértelműen meg kell fogalmazni a változási célokat, és ahol szükséges,
összevetni a régi koncepciókkal.

3. Tettek elérésének a képessége, jellemzői:

o Az emberek motiválása arra, hogy kipróbálják az új elképzeléseket,
rendszereket.
o Kockázatvállalás és kísérletezés támogatása.
o Önbizalom építése.

4. A lendület és az erőfeszítés fenntartásának a képessége, jellemzői:

o Csapatépítés.
o Elkötelezettség elérése.
o Információk és problémák átadása.
o Siker esetén visszacsatolás az emberek felé.
o Bizalom az emberekben, hogy képesek megoldani a problémáikat.

A sikeres változásokat véghezvivő vezetők legfőbb ismérvei

 Megtestesítik a változásfilozófiát, és a teljes szervezet jövőjének részévé teszik azt. A
váltzást a szervezet eredményességének és az egyénekre gyakorolt hatásának figyelembevételével
formálják. Másoktól megkövetelik, hogy összhangba hozzák magukat az új szervezeti változásokkal,
ugyanakkor szolgáltatják a szükséges forrásokat.
 Olyan légkört hoznak létre, mely lehetővé teszi az emberek számára az új változások
letesztelését, javaslatok generálását, az új munkamódszerekkel való kísérletezést és néhány nem jól
működő viselkedésformát, mialatt a változás gyökeret ereszt a kultúrában.
 A változásokra irányuló erőfeszítéseket minden szavukkal és tettükkel irányítják. Ők a
„példaképek” a szervezet számára. A változás vezetőinek felelőssége a változás meggyőző és jogos
üzleti indokait megállapítani, ugyanakkor beazonosítani és lebirkózni a potenciális ellenállás
forrásait. Ahogy azt hosszú idővel ezelőtt Niccolo Machiavelli megfigyelte és állította „A
herceg” című művében: „Bárki kíván is tartós sikert, időnként változtatnia kell módszerein.”
 Állandó elhivatottságot mutatnak arra, hogy a változás valósággá váljon. Eredményekre,
sikerre koncentrálnak, elemzik a hibákat, meghatározzák, miért történtek azok, és folyamatosan arra
ösztönzik a többieket, hogy próbálják újra.
 Kétoldalú kapcsolatban vannak a szervezetben dolgozó egyénekkel, csoportokkal, hogy
elmagyarázzák a változással kapcsolatban: ki, mit, mikor, hol, miért és hogyan. A változást vezetők
kihasználnak minden adandó alkalmat, hogy beszéljenek másokkal, hogy a szükséges változásokat
legitimálják, a többieket kihívásokra bátorítsák és a fellépő kérdéseket megválaszolják. Felismerik,
hogy az emberek szkeptikusak; míg vannak a változást gyorsan magukévá tevők, léteznek olyanok,
akiknél hosszasabb győzködés szükségeltetik. Felismerik továbbá, hogy saját megértésük és a
szervezet többi részének megértése a változások felé különböző. Megragadnak minden elérhető
kommunikációs lehetőséget, hogy ezt a megértésbeli különbséget megszüntessék.

A hatékony változásmenedzserek közös jegyei

 Következetes kommunikáció és cselekedet általi vezetés.
 A változás valós mozgatórugói világos magyarázatának közvetítése.
 A jelenlegi helyzet (status quo) megtartásában rejlő veszélyek (mind az egyénre, mind a
szervezetre nézve) dramatizálása, a változás nyújtotta lehetőségek kihangsúlyozása.
 A szervezet növekedésre és prosperálásra való különleges képességének biztosítása,
megerősítése
 Világos, mérhető, a fogyasztói elégedettséggel összekötött teljesítménycélok köré felépített
változás.
 Elismerése annak, hogy a változás általuk vélt (nagyra tartott) szükségessége és mások
felfogása ezzel kapcsolatban különböző.
 Források, eszközök, stratégiák biztosítása a változás elősegítésére.
 Stabilitás és káosz közti egyensúlyozás. „Túltelített” változás elkerülése.
 A kérdezés, egyet nem értés és hibázás jogának biztosítása egy ideig.
 Az emberek változtatásokkal szembeni érzéseivel való egyetértés.
 Türelem megtartása a változásra való törekvés alatt is.
 A győzelem áttéríti a régi vágásúakat: Nyerje meg őket!
 A változással kapcsolatos ki, mit, mikor, hol, miért és hogyan kérdések újradefiniálása.
 Az önállóan kezdeményezett változás és fejlődés kultúrájának megteremtése.

A változásmenedzsment központi szereplője a szervezetben: a változás ügynöke (change

agent). Ő az a személy, aki

 bármely tagja lehet a szervezetnek, ha képes

 kezdeményezni, támogatni, továbbvinni, szponzorálni, bevezetni, elterjeszteni a
változásokat.

A változás ügynöke (change agent) nem visel formális „változásmenedzselési” címet vagy
beosztást. Szélsőséges esetekben szinte „titkosan” járul hozzá a változás sikeréhez. Ezzel
szemben

 képes önállóan dolgozni,

 hatékonyan együttműködni másokkal,
 bizalmon alapuló kapcsolatokat kiépíteni különböző üzleti területek és funkciók
képviselőivel, továbbá
 hajlandó arra, hogy az elismeréseket az eredményeken és a megelégedésen keresztül
mérje.

Esetleírás:
A csapattagok kiválasztására egyszerű szempontok szolgáltak: elsősorban azok a
kollegák kerültek bele, akik tevékeny, proaktív módon tudtak hozzájárulni a sikeres
végrehajtáshoz. Emellett be kellett vonni azokat is, akik saját ötletekkel nem rendelkeztek
ugyan, de vagy birtokában voltak olyan alapismereteknek, amelyek nélkül kérdésessé vált
volna a végrehajtás sikeressége, vagy pedig világos volt, hogy az új működési módban is
kulcsszerepet szánunk nekik. Az ilyen kollégák esetében egész más lehet az együttműködés
az új szisztémával, amennyiben részt vehettek annak létrehozásában.
Visszatekintve elmondható, hogy a Kotter által említett szempontok szerint is jól sikerült
összeállítani a csapatot:

 A pozíción alapuló hatalmat biztosította, hogy az első számú vezető nem csupán
szponzorként működött közre, és emellett is jobbára területi vezetők voltak a tagjai.
 A szakértelem szintén adott volt, mivel a belső ellenőrzés, az üzemfenntartás és a
kontrolling akkori vezetői, valamint a főmérnök alkották a csapatot.
 Ugyanezen okok miatt nem volt megkérdőjelezhető a tagok hitelessége sem.
 Az akkori, szerencsés közhangulatnak köszönhetően nem voltak köztük „kígyók”, és
az esetleges kicsi „nagy egoisták” visszavonulását mindig elősegítette az első számú vezető
bekapcsolódása, aki jó érzékkel egyengette a csapaton belüli munkát.
Jelentős szerepet játszik a változásokban az elkötelezettség, mely az emberi energiák
felszínre hozására, az emberi elme aktivizálására szolgál. Nélküle igencsak kétségbe vonható
bármilyen új kezdeményezés vagy ötlet bevezetésének sikere. Az emberek kétféleképpen
kötelezik el magukat: külsőleg vagy belsőleg. Mindkét fajta elkötelezettség értékes, a
munkahelyen azonban csak a belső elkötelezettség erősíti meg a felhatalmazást.

Akkor beszélünk külső elkötelezettségről, ha az alkalmazottak kevéssé szólhatnak bele saját

sorsuk alakulásába. Amikor a menedzsment egyedül határozza meg az alkalmazottak
munkafeltételeit, akkor majdnem biztos, hogy az alkalmazottakban külső elkötelezettség
alakul ki. Azért külső, mert csupán annyit bíznak az alkalmazottakra, hogy megtegyék, amit
várnak tőlük.

Belső elkötelezettség – ha a menedzsment azt akarja, hogy az alkalmazottak nagyobb

felelősséget érezzenek saját sorsuk iránt, a belső elkötelezettség kialakulását kell
elősegítenie. Ennek során az egyének valamely projekt vagy személy által megjelenített,
illetve saját gondolataikon és motivációikon alapuló program mellett kötelezik el magukat. A
belső elkötelezettség a részvételen alapul.

Külső elkötelezettség Belső elkötelezettség

A feladatokat mások határozzák meg. A feladatokat az egyének határozzák meg.

A feladatok elvégzéséhez szükséges magatartást A feladatok elvégzéséhez szükséges magatartást

mások határozzák meg. az egyének határozzák meg.

A teljesítménycélokat a menedzsment határozza A teljesítménycélokat a menedzsment

meg. és az egyének együtt határozzák meg.

Adott cél fontosságát mások határozzák meg. Adott cél fontosságát az egyének határozzák meg.

Módszerek az elkötelezettség kívánt szintjének elérésére

 
Elképzelhető, hogy ugyanaz a módszer több szereplő esetén is alkalmas lesz a kívánt
elkötelezettségi szint elérésére, de az is lehetséges, hogy az egyes egyének vagy csoportok
esetén más-más eljárást kell használni. A módszerek között a következők jöhetnek szóba:

 csoportos problémaelemzés;
 oktatás, képzés, továbbképzés;
 vezetői támogatás;
 vezetői minták követése;
 új motivációs eszközök alkalmazása;
 megfelelő kommunikációs rendszer kialakítása és működtetése;
 olyan légkör teremtése, amelyben az ötleteket, véleményeket és érzéseket egyaránt
meg lehet beszélni;
 megfelelő erőforrások rendelkezésre bocsátása;
 a felelősségi szint megváltoztatása;
 külsősök igénybevétele „erjesztőként”;
 új munkatársak felvétele;
 a változtatás előrehaladtának folyamatos, nyílt értékelése.

Minél több elkötelezettséget vár a menedzsment az alkalmazottaktól, annál inkább be kell

vonni őket a munkával kapcsolatos célok kitűzésébe, a célok elérési módjának
meghatározásába, valamint a részcélok rugalmas kijelölésébe.

Change management is a structured approach to transitioning individuals, teams, and

organizations from a current state to a desired future state, with the aim of minimizing
resistance and maximizing the benefits of change. It includes activities such as planning,
communication, training, and support for the people affected by the change, as well as
processes to monitor and adjust the implementation of change.

Change management is the process of overseeing and guiding changes within an organization. The
purpose of change management is to minimize resistance to change and to maximize the benefits of
change. It is a structured approach to transitioning individuals, teams, and organizations from a
current state to a desired future state.

Change management is necessary because change can be difficult for individuals, teams, and
organizations. People may resist change because they are comfortable with the status quo, they do
not understand the change, or they are afraid of the unknown. Change can also disrupt the
functioning of organizations and result in decreased productivity, increased costs, and decreased
morale.

The process of change management begins with the identification of a need for change. This could be
due to internal factors such as inefficiencies or external factors such as new regulations or market
conditions. Next, a plan is developed to guide the change, including goals, timelines, budgets, and
communication strategies.

Effective communication is critical to the success of change management. This includes ensuring that
stakeholders are informed about the change, why it is necessary, and what will be expected of them.
Communication should also include opportunities for feedback and input from stakeholders, which
can help to build support and buy-in for the change.
Training and support are also important components of change management. The change
management plan should include provisions for training and support to help individuals and teams
adapt to the change. This could include skills training, process changes, or the provision of new tools
or systems.

The implementation of change is then monitored and adjusted as necessary. This includes tracking
progress against goals and timelines, and making adjustments to the change plan as needed. The
impact of the change on individuals, teams, and the organization as a whole is also monitored and
evaluated to ensure that the desired outcomes are being achieved.

In conclusion, change management is an important process for ensuring that changes within
organizations are successful. By guiding the transition from a current state to a desired future state,
change management helps to minimize resistance and maximize the benefits of change. Effective
change management requires a well-planned and executed process, effective communication,
training and support, and ongoing monitoring and adjustment.

Change management in projects refers to the process of identifying, assessing, and controlling
changes to a project's scope, schedule, and budget. It is a systematic approach to manage the effects
of change on the project, ensuring that changes are properly documented, evaluated, approved, and
implemented in a controlled manner. The objective of change management in projects is to minimize
disruption, maintain project quality and control, and ensure that the project meets its objectives and
delivers the desired outcomes. Key activities in change management in projects include change
request management, impact assessment, change approval, and change implementation and
monitoring. Effective change management requires clear processes, stakeholder engagement, and
effective communication to ensure that changes are aligned with project goals and meet the needs
of project stakeholders.

Factors of successful change management:

1. Clear vision and communication: A clear understanding of the goals and benefits of change,
and effective communication of this vision to all stakeholders.
2. Active and visible leadership: Strong leadership that is actively involved in and supports the
change effort, and sets a positive example for others to follow.
3. Effective planning: A well-defined change management plan that outlines the steps and
resources required for successful change implementation.
4. Stakeholder engagement: Early and ongoing engagement of stakeholders, including
employees, customers, and partners, to build support and buy-in for change.
5. Communication and transparency: Effective communication and transparency throughout
the change process to ensure that stakeholders are informed and updated.
6. Employee involvement and empowerment: Encouraging and empowering employees to take
ownership of the change process and providing them with the resources and training they
need to succeed.
7. Resistance management: Anticipating and effectively managing resistance to change, by
addressing concerns and mitigating risks.
 8. Monitoring and feedback: Regular monitoring and feedback to track progress, identify areas
for improvement, and make adjustments as needed.
9. Continuous improvement: An ongoing commitment to continuous improvement, with a
focus on learning from successes and failures and making improvements to the change
process.
10. Flexibility and adaptability: The ability to adapt to changing circumstances, be flexible in
response to new information, and adjust the change plan as needed.

Causes of unsuccesful change management:

1. Lack of clear vision: A lack of clear understanding of the goals and benefits of change, or
ineffective communication of the vision to stakeholders.
2. Poor leadership: Weak or inconsistent leadership, or a lack of active involvement from
leaders in the change effort.
3. Inadequate planning: Insufficient planning, including a failure to identify the resources, steps,
and timelines required for successful change implementation.
4. Stakeholder resistance: Failure to engage stakeholders early on or ignoring resistance to
change, leading to resistance and pushback.
5. Poor communication: Ineffective communication and a lack of transparency, resulting in
misunderstandings, confusion, and mistrust.
6. Employee resistance: Failure to involve employees in the change process or to address their
concerns and fears, leading to resistance and pushback.
7. Resistance to change: Failure to anticipate or effectively manage resistance to change,
resulting in a lack of buy-in and support.
8. Lack of resources: Insufficient resources, including time, budget, and personnel, to support
the change effort.
9. Poor monitoring and feedback: Inadequate monitoring and feedback, resulting in a lack of
progress tracking and opportunities for improvement.
10. Inflexibility: An inability to adapt to changing circumstances or to make necessary
adjustments to the change plan, resulting in a failure to successfully implement change.

Here are the steps to manage changes in a project:

1. Establish a change management process: Define the steps and procedures for managing
changes, including how changes will be initiated, evaluated, approved, and implemented.
2. Identify change triggers: Identify the events or circumstances that may trigger changes to the
project scope, schedule, or budget, and plan how to respond to these changes.
3. Evaluate change requests: Evaluate each change request to determine its impact on the
project, including the scope, schedule, budget, quality, and risk.
 4. Approve changes: Approve changes that align with project goals and meet the needs of
project stakeholders, following established change management processes and procedures.
5. Update project plans: Update project plans, including the schedule, budget, and resources, to
reflect approved changes.
6. Communicate changes: Communicate changes to all stakeholders, including employees,
customers, and partners, to ensure that everyone is aware of the changes and their impact.
7. Implement changes: Implement approved changes, following established change
management processes and procedures.
8. Monitor and evaluate changes: Monitor the implementation of changes to ensure that they
are on track and meeting expectations, and evaluate their impact on the project.
9. Continuously improve the change management process: Continuously review and improve
the change management process, including learning from successes and failures and making
improvements to the process.
10. Foster a culture of change: Foster a culture of change that is supportive of change efforts and
that encourages continuous improvement and innovation.

A change agent is a person or a team responsible for leading and managing change
initiatives within an organization. They play a critical role in facilitating and guiding the
change process, and are responsible for ensuring that changes are effectively planned,
communicated, and implemented.

A change board is a group of individuals responsible for evaluating and approving change
requests in a project or organization. It is an important part of the change management
process, as it provides a structured approach to decision-making and helps to ensure that
changes are managed in a consistent and controlled manner.
The members of a change board typically include:
1. Project manager: The person responsible for overseeing the project and ensuring
that it is completed on time, within budget, and to the required quality standards.
2. Business sponsor: The senior manager or executive responsible for the project, who
provides the financial and organizational resources required to complete it.
3. Technical experts: Individuals with the technical knowledge and skills required to
assess the impact of changes on the project, including software developers, systems
administrators, and database administrators.
4. End-users: Individuals who will be affected by the change, including employees,
customers, and partners, who provide valuable feedback on the impact of changes
on their work processes and systems.
5. Change management specialist: An individual with expertise in change management
who provides guidance on best practices and facilitates the change management
process.
The size and composition of a change board may vary depending on the size and complexity
of the project or organization, but its role is to ensure that changes are effectively managed
and that they align with the goals and objectives of the project.

Here are steps to measure changes in a project:

1. Define project objectives: Clearly define the project objectives and the desired
outcomes of change to ensure that they are measurable.
2. Identify key performance indicators (KPIs): Identify key performance indicators (KPIs)
that will be used to measure the success of change, including measures of scope,
schedule, budget, quality, and risk.
3. Establish a baseline: Establish a baseline for each KPI, so that progress can be
measured against this baseline over time.
4. Collect data: Collect data on each KPI, using tools and methods such as surveys,
interviews, and performance reports, to measure the impact of change on the
project.
5. Analyze data: Analyze the data collected to determine the impact of change on the
project and to identify areas for improvement.
6. Compare against baseline: Compare the data collected against the baseline to assess
progress and to identify any deviations from the original plan.
7. Communicate results: Communicate the results of the change measurement process
to stakeholders, including employees, customers, and partners, to ensure that
everyone is aware of the impact of change on the project.
8. Continuously improve: Continuously review and improve the change measurement
process, including learning from successes and failures and making improvements to
the process.
9. Foster a culture of continuous improvement: Foster a culture of continuous
improvement that encourages innovation and learning, and that supports the
measurement and evaluation of change.