‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة الشاذلي بن جديد‪-‬الطارف‪-‬‬

‫ماستر‪ :1‬إدارة استراتيجية‬ ‫قسم علوم التسيير‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬
‫االستاذة‪ :‬د‪.‬شوابي سارة‬ ‫مقياس‪ :‬سيرورة اتخاذ القرارات‬

‫المحاضرة ‪5‬‬

‫‪-1‬بيئة وظروف اتخاذ القرار‪:‬‬

‫إن عملية اختاذ القرار عملية معقدة وعلى درجة من الصعوبة نظرا ملا تقوم عليه من حتديد للمشاكل وتشخيصها‬
‫والوقوف على حجمها وأسباهبا ومعاجلتها وكذلك مجع البيانات واملعلومات الضرورية ودراسة متغريات البيئة سواء يف‬
‫الداخل أو اخلارج ووضع احللول املقرتحة ملعاجلة مشرتكة موضع البحث‪.‬‬

‫تأيت صعوبة اختاذ القرار من حيث اختيار البديل األنسب ويزداد األمر صعوبة إذا كانت البدائل متقاربة وجماالت‬
‫املفاضلة بينهما صعبة مما جيعل متخذ القرار أمام موقف صعب مث إن صعوبة القرار أيضا تتعدى عملية املفاضلة إىل‬
‫كامل املراحل اليت تعقب اختاذه من حيث اآلثار املرتتبة عنه‪ ،‬يتم اختاذ القرار من خالل جمموعة من البيانات‬
‫واملعلومات هذه األخرية قد ختضع ألحد الظروف التالية ‪:‬‬

‫*حالة التأكد التام‪:‬‬

‫يتميز هذا النوع من القرارات مبجموعة من املعلومات املؤكدة املتعلقة باملستقبل‪ ،‬كما أن املدير أو متخذ القرار مسيطر‬
‫على أبعاد املشكلة وعناصرها ومعلوماهتا وال يوجد أي احتماالت لألحداث املتوقعة سواء كانت احتماالت ذاتية‬
‫(شخصية) أو احتماالت موضوعية بل هناك تأكد تام لوقوع حدوثها‪ ،‬األمر الذي مينح ملتخذ القرار الثقة يف عملية‬
‫اختاذ القرار‪.‬‬

‫*حالة المخاطرة‪:‬‬

‫يفرتض يف ظل ظروف املخاطرة أن متخذ القرار يعلم حباالت الطبيعة اليت ميكن أن حتدث يف املستقبل وتؤثر يف‬
‫العناصر واملبادئ العامة للقرار وأن يكون متخذ القرار قادر على وضع احتماالت احلدوث‪ ،‬كما أنه يف هذه احلالة‬
‫يكون القرار ناتج عن اخلربة السابقة ويتم إعداد االحتماالت اخلاصة بالظروف املتوقعة احلدوث مستقبال بناءا على ما‬
‫يتوفر من معلومات سابقة‪ ،‬مما مينح احتماالت موضوعية وتكون املخرجات معروفة بدرجة احتمالية‪.‬‬

‫*حالة عدم التأكد‪:‬‬

‫حاالت عدم التأكد هي احلاالت اليت تكون فيها املعلومات عن حاالت الطبيعة معلومات احتمالية فمتخذ القرار ال‬
‫يعلم بتأكد أي األحداث املمكنة اليت سوف حتدث فعال فتصف أبعاد املشكلة وعناصرها ومعلوماهتا بالغموض األمر‬
‫الذي يفقده الثقة وحيل حمله الشك وعدم القدرة على اختاذ القرار وظروف عدم التأكد ميكن تقسيمها إىل قسمني ‪:‬‬

‫‪1‬‬
 ‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة الشاذلي بن جديد‪-‬الطارف‪-‬‬
‫ماستر‪ :1‬إدارة استراتيجية‬ ‫قسم علوم التسيير‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬
‫االستاذة‪ :‬د‪.‬شوابي سارة‬ ‫مقياس‪ :‬سيرورة اتخاذ القرارات‬

‫‪-‬حال ة اجلهل الكامل‪ :‬وهي احلالة اليت ال يوجد لدى متخذ القرار أي معلومة احتمالية بشان األحداث املستقبلية‬
‫وبالتايل ال يستطيع وضع توزيع احتمايل لتلك األحداث احملتملة‪.‬‬

‫‪-‬حالة اجلهل اجلزئي‪ :‬وهي احلالة اليت يكون فيها لدى متخذ القرار معلومات كافية متكنه من وضع توزيع احتمايل‪.‬‬

‫‪ /2‬تصنيف القرارات‪:‬‬
‫خيتلف القرار الذي يتخذه متخذ القرار باختالف املركز اإلداري الذي يشغله ومدى الصالحيات اليت يتمتع هبا و البيئة‬
‫اليت يعمل ضمنها وتتعدد املعايري اليت ميكن اختاذها أساسا للتصنيف ‪:‬‬

‫*حسب أمهيتها‪ :‬حسب هذا املعيار منيز ثالث أنواع من القرارات كما قدمها ‪ Igor Ansoff‬وهي‪:‬‬

‫‪-‬قرارات إسرتاتيجية‪ :‬فالقرارات اإلسرتاتيجية تعين بتحديد برنامج العمل املستقبلي للمؤسسة‪ ،‬أعداد اخلطط املستقبلية‬
‫والسياسات كقرارات حتديد جمال النشاط اإلنتاجي أو اخلدمي الذي متارسه املؤسسة أو اختيار األسواق واملنتجات من‬
‫اجل ضمان تكيف املؤسسة مع احمليط‪ ،‬هذا النوع من القرارات يؤخذ عند قمة اهليكل التنظيمي بواسطة اإلدارة العليا‬
‫يف املنظمات وهي عادة تغطي مدة زمنية أطول من النوعني اآلخرين‪.‬‬

‫‪-‬قرارات تكتيكية (إدارية)‪ :‬وهي قرارات تتعلق بإعادة اهليكل التنظيمي وحدود السلطات واملسؤوليات والعالقات بني‬
‫الوظائف‪ ،‬فهذا النوع من القرارات ينصب على تسيري املوارد‪ :‬اكتساب (اقتناء)‪ ،‬تنظيم وتطوير املوارد املادية البشرية‪،‬‬
‫املالية والتكنولوجية‪ ،‬الن التنظيم اإلداري اجليد هو الذي يضمن تدفق املوارد اإلنتاجية لتنفيذ العمليات اإلنتاجية‬
‫املختلفة‪.‬‬

‫تؤخذ هذه القرارات عند مستوى إداري (اإلدارة الوسطى) اقل مما تؤخذ فيه القرارات اإلسرتاتيجية وتغطي مدة زمنية‬
‫متوسطة‪.‬‬

‫‪-‬قرارات تنفيذية (تشغيلية)‪ :‬هي تلك القرارات الالزمة للتعامل مع املشاكل املتصلة بتنفيذ خطط املنظمة فهي قرارات‬
‫روتينية بسيطة تعين بتسيري األعمال اليومية التشغيلية واألنشطة الروتينية البسيطة للمنظمة‪ ،‬تتخذ هذه القرارات من‬
‫طرف مسريي العمليات على مستوى القاعدات وهي ذات مدى قصري وهدفها استعمال املوارد بأكثر فعالية‪.‬‬

‫*حسب إمكانية برجمتها‪ :‬لقد ميز هريبرت سيمون بني نوعني أساسني مها‪:‬‬

‫‪-‬القرارات املربجمة‪ :‬هي "قرارات متكررة وإجرائية إىل حد أنه ميكن إخراج إجراء حمدد من معاملتها‪ ،‬حبيث أهنا ال جيب‬
‫أن تعامل كأهنا جديدة يف كل مرة حتدث"‪ ،‬فإجراءات اختاذ القرار ‪ ،‬هنا حمددة بشكل واضح مسبقا‪ ،‬وأشار إىل أن‬

‫‪2‬‬
 ‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة الشاذلي بن جديد‪-‬الطارف‪-‬‬
‫ماستر‪ :1‬إدارة استراتيجية‬ ‫قسم علوم التسيير‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬
‫االستاذة‪ :‬د‪.‬شوابي سارة‬ ‫مقياس‪ :‬سيرورة اتخاذ القرارات‬

‫القرارات املربجمة تشبه القرارات التشغيلية أو الروتينية‪ ،‬حيث تقوم بإتباع برنامج حمدد مث تصبح بعد فرتة ذات طبيعة‬
‫روتينية متكررة تعاجل مشاكل متكررة‪.‬‬

‫بعبارة أخرى " القرارات املربجمة هي القرارات اليت ال يتطلب اختاذها املرور مبرحليت التعريف باملشكلة وتصميم احلل‪ ،‬بل‬
‫اختاذ القرار فورا وفق معايري مربجمة سلفا" ومن أهم أمثلة هذه القرارات‪:‬‬

‫‪-‬قرار إعادة الطلب عند مستوى معني للمخزون‪....‬هذه القرارات ال حتتاج إىل جهد وإبداع فكري‪.‬‬

‫‪-‬القرارات غري املربجمة‪ :‬فهي جديدة وغري مرتبة وليست متتابعة يف العادة‪ ،‬وال توجد طريقة واضحة ملعاجلة املشكلة ألهنا‬
‫مل يسبق هلا أن تظهر من قبل أو بسبب إن طبيعتها وتكوينها الدقيق يكون حمريا أو معقدا أو بسبب أهنا مهمة لدرجة‬
‫أهنا يف حاجة إىل وضع حل خاص مفصل هلا"‬

‫فهي قرارات جديدة واستثنائية وال تتكرر بصفة دورية منتظمة‪ ،‬وبالتايل ال ميكن برجمتها أو جدولتها‪ ،‬فهي حاالت‬
‫جديدة وليست متشاهبة‪ ،‬لذلك فان مثل هذه القرارات يصعب اختاذها بشكل فوري‪ ،‬ألهنا تتطلب جهدا فكريا ووقتا‬
‫كافيا جلمع املعلومات وتقدمي البدائل ومناقشتها والبحث يف احتماالت نتائجها ومن األمثلة عن هذا النوع من‬
‫القرارات‪ :‬قرار بإنشاء فرع جديد أو قرار بتوسيع الطاقة اإلنتاجية للمؤسسة‪ ،‬قرار بطرح منتوج جديد للسوق‪...‬اخل ومن‬
‫الطبيعي أن يكون ملستويات اإلدارة العليا يف املؤسسة دورا أكرب يف اإلعداد واإلشراف على اختاذ القرارات غري املربجمة‬
‫نظرا لطبيعتها (معقدة وارتباط مستقبل املؤسسة وجناحها هبذه القرارات)‬

‫*حسب النمط القيادي ملتخذيها‪ :‬ميكن تصنيف القرارات من حيث القائمني باختاذها إىل‪:‬‬

‫‪ -‬قرارات فردية‪ :‬هو الذي ينفرد متخذ القرار بصنعه دون مشاركة يف هذا الشأن من جانب من يعنيه أمر القرار وبالتايل‬
‫فان عملية حتديد املشكلة وحتليلها واختيار البديل املناسب حللها تعترب عمليات متأثرة كليا باخليارات السابقة واألحكام‬
‫الشخصية للفرد متخذ القرار‪.‬‬

‫‪ -‬قرارات مجاعية‪ :‬أما القرار اجلماعي فهو الذي يكون مثرة جهد ومشاركة مجاعية وحسب تأثري أفراد اجلماعة على اختاذ‬
‫القرار النهائي‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة الشاذلي بن جديد‪-‬الطارف‪-‬‬
‫ماستر‪ :1‬إدارة استراتيجية‬ ‫قسم علوم التسيير‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬
‫االستاذة‪ :‬د‪.‬شوابي سارة‬ ‫مقياس‪ :‬سيرورة اتخاذ القرارات‬

‫المحاضرة ‪6‬‬

‫‪/3‬أنماط اتخاذ القرار‪:‬‬

‫يف السنوات القليلة املاضية أصبح أسلوب صنع القرار اقل مركزية ميكن للموظفني املشاركة يف عملية صنع القرار أكثر‬
‫مما كان يف املاضي ومع ذلك ال يزال يتم اختاذ القرارات على مستوى اإلدارة من قبل شخص واحد‬

‫النمط األول‬

‫‪-1‬منط اوتوقراطي (استبدادي) ‪Autocratic‬‬

‫يف صناعة القرار املدير ميتلك القرار وله السيطرة الكاملة وله أيضا مسؤولية كاملة عن نتائج هذا القرار إذا كانت جيدة‬
‫أو سيئة وال يسأل عن أي اقرتاحات أو أفكار من مصادر خارجية‪ ،‬جيمع املعلومات الالزمة من إتباعه‪ ،‬ومن مزايا هدا‬
‫النمط أن القرار يكون سريع جدا ووجود املسؤولية الشخصية عن النتائج‪ ،‬إذا وجدت حالة طوارئ يكون النمط‬
‫االستبدادي اخليار األفضل‪ ،‬ومن املساوئ يتأثر القرار بشخصية املدير‪ ،‬إذا كانت نتائج القرار غري اجيابية يفقد املدير‬
‫مصداقيته لدى أعضاء املنظمة ومن السمات املميزة هلذا النوع من اإلدارة‬

‫‪-‬إصدار األوامر والتعليمات اليت تتناول كافة التفضيالت‪.‬‬

‫‪-‬اإلصرار على طاعة املرؤوسني واالستبداد بالرأي واستخدام التخويف والرتهيب وهي شخصية غري ودية يف أسلوهبا‪.‬‬

‫‪-‬تلتزم حبرفية اإلجراءات وال حتيد عنها‪.‬‬

‫‪-‬دورها هو الدور الرئيسي إذ تقوم جبميع األعمال الفنية اهلامة أما دور املرؤوسني فهو الدور الثانوي فال يقومون بأي‬
‫عمل إال باستشارهتا‪.‬‬

‫‪-‬ينعدم احلوار بينهما وبني العاملني وخاصة باألمور ذات الصلة بالعمل‪.‬‬

‫‪-‬تضع من الطرق والوسائل ما حيقق سري العمل سريا منتظما ودقيقا ‪.‬‬

‫‪-‬ال هتتم بعقد االجتماعات الدورية للتشاور مع العاملني‪.‬‬

‫‪-‬تقوم على فكرة الزعامة وغالبا ما تتعرض العالقات بني الرئيس واملرؤوسني بشىت األضرار وتسوء عالقاته اخلارجية مع‬
‫أفراد اجملتمع‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة الشاذلي بن جديد‪-‬الطارف‪-‬‬
‫ماستر‪ :1‬إدارة استراتيجية‬ ‫قسم علوم التسيير‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬
‫االستاذة‪ :‬د‪.‬شوابي سارة‬ ‫مقياس‪ :‬سيرورة اتخاذ القرارات‬

‫‪-‬إن أهم ما مييز هذه الشخصية هو احلزم واالنضباط يف اإلدارة والعمل‪.‬‬

‫‪-‬عدم تقبل هذه الشخصية للنقد املوضوعي او الرتاجع عن ما يصدره من تعليمات حىت وان أدرك أهنا تعليمات غري‬
‫صحيحة‪.‬‬

‫ويؤكد الفكر اإلداري املعاصر على أن اختاذ القرارات دون املشاركة للعاملني قد حيدث خطأ كبريا وسلبية يف إنتاج‬
‫القرارات‪ ،‬كما يفقد املرؤوسني الشعور بالرضا والفخر املصاحب للمشاركة يف اختاذ القرارات وعدم إعطائهم الفرصة‬
‫للتقدم والنمو‪ ،‬إن العاملني حتت رئاسة النمط األوتوقراطي يؤدون أعماهلم حتت السيطرة اخلوف ويف جو من القلق‬
‫والرهبة مع انعدام الرقابة الذاتية بينما يؤدي الفكر املعاصر على إن الفرق إذا توافرت احلرية املسؤولية يكون قادر على‬
‫االبتكار وحتقيق ذاته وااللتزام بقيم عليا ويراقب نفسه مراقبة ذاتية سليمة للكل‪.‬‬

‫‪-2‬النمط الدميقراطي‪:‬‬

‫يف القرار الدميقراطي يتخلى املدير عن امللكية والسيطرة على القرار ويسمح للمجموعة بالتصويت وأغلبية األصوات‬
‫سوف تقرر العمل‪ ،‬مزاياه قرار سريع حلد ما وقدر معني من املشاركة اجلماعية وعيب هذا األسلوب ال يتضمن أي‬
‫مسؤولية ‪ ،‬الفرد غري مسؤول عن النتيجة‪ ،‬يف الواقع اجملموعة ال تشعر مبسؤولية حقيقية الن بعض األعضاء سوف يقول‬
‫انه مل يصوت على القرار‪ ،‬عدم وجود املسؤولية الفردية واجلماعية ينحي هذا النمط من عملية اختاذ القرار‬

‫تسوده العالقة اإلنسانية السليمة‬

‫‪-‬اإلميان بقيمة الفرد وكرامته وقدرته على العمل‪.‬‬

‫‪-‬الثقة املتبادلة بني القائد واجلماعة‪.‬‬

‫‪-‬رفع الروح املعنوية للعاملني‪.‬‬

‫‪-‬يدفع بالعمل للتقدم‬

‫‪-‬السلطة ليست مصدر قوته‪.‬‬

‫‪ -3‬منط املشاورة )‪(consultative‬‬

‫هو مزيج من أساليب اإلدارة االستبدادية والدميقراطية على حد سواء هذه النوعية من املدراء يشاوروا موظفيهم ويأخذوا‬
‫باالعتبار أرائهم عندما يتعلق األمر مبهام العمل ذات الصلة‪ ،‬بعد ذلك القرار النهائي بشان كيفية املضي قدما ترتك‬

‫‪5‬‬
 ‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة الشاذلي بن جديد‪-‬الطارف‪-‬‬
‫ماستر‪ :1‬إدارة استراتيجية‬ ‫قسم علوم التسيير‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬
‫االستاذة‪ :‬د‪.‬شوابي سارة‬ ‫مقياس‪ :‬سيرورة اتخاذ القرارات‬

‫للمدير‪ ،‬ويعتقد انه واحد من أفضل أساليب اإلدارة ‪ ،‬انه يساعد على حتفيز املوظفني بوجهات نظرهم وأرائهم‬
‫وجيمعهم كفريق‪ ،‬تكون املشاورة بطريقة فردية أو مجاعية ويف النهاية يصدر املدير القرار نفسه‪.‬‬

‫‪-4‬منط املشاركة )‪(participation‬‬

‫للمشاركة يف عملية صنع القرارات أثرها يف تنمية القيادات اإلدارية يف املستويات الدنيا من التنظيم وتزيد من إحساسهم‬
‫باملسؤولية وتفهمهم ألهداف التنظيم‪ ،‬وجتعلهم أكثر استعدادا لتقبل عالج املشكالت وتنفيذ القرارات اليت اشرتكوا يف‬
‫صنعها‪ ،‬كما تساعد املشاركة يف اختاذ القرارات على رفع الروح املعنوية ألفراد التنظيم وإشباع حاجة االحرتام وتأكيد‬
‫الذات‪.‬‬

‫المحاضرة ‪7‬‬
‫النمط الثاين‪ :‬ينقسم ألربع أمناط‬

‫‪-1‬النمط التوجيهي‪ :‬األشخاص من هذا النمط تفكريهم بسيط ال يستطيعوا التعامل مع املواقف الغامضة يركزون على‬
‫القرارات الفنية اليت حتتاج للسرعة والدقة مع وجود بدائل حمدودة يف الوقت نفسه وحيبون السيطرة على اآلخرين ومن‬
‫صفاهتم الرتكيز العدوانية والتصلب وتوجهاهتم حنو املؤسسة دائما قصرية املدى وهلا ضوابط شديدة كما أهنم يسريون‬
‫حنو حتقيق النتائج املوجودة ولكن بوجود األمن واملكانة الرفيعة‪.‬‬

‫‪-2‬النمط التحليلي‪ :‬األشخاص ذوي النمط التحليلي لديهم سعة صدر أكثر يف التعامل مع االلتباس وتفكريهم أكثر‬
‫تعقيدا‪ ،‬دائما حيتاجون إىل معلومات أكثر ومعرفة بكل البدائل املتاحة إذا كان األمر يتعلق باألمور الفنية‪ ،‬أصحاب‬
‫هذا النمط يتمتعون بالقدرة على حتمل املواقف اجلديدة والتكيف معها‪ ،‬وعليه فإهنم يستمتعون يف حل املشاكل‬
‫وجياهدون دوما بتحقيق غاياهتم‪ ،‬أكثر ما مييزهم حب امل نصب واالنا العالية (حب الذات) وغالبا ما حيتلون أعلى‬
‫املناصب يف العمل أو يف شركاهتم اخلاصة حيث جيدون ما حيتاجون من حتكم وسيطرة ومع ذلك ال يستعجلون يف‬
‫اختاذ قراراهتم بل يستمتعون بتنوعها‪ ،‬يفضلوا التقارير املكتوبة يشعرون بلذة التحديات ويهتمون بأدق التفاصيل يف كل‬
‫املواقف‪.‬‬

‫‪-3‬النمط التجريدي‪:‬‬

‫يتميز هذا النمط بالتعقيد الفكري عايل املستوى والتوجه اإلنساين وعليه يعترب أصحاب هذا النمط متأملون أكثر من‬
‫ميلهم لألفعال‪ ،‬لذا ينشا عندهم الثقة واالنفتاح يف عالقاهتم وتعاملهم مع اآلخرين‪ ،‬كما أهنم يتشاركون األهداف مع‬
‫مرؤوسيهم‪ ،‬متمسكون باملثل العليا واألخالقيات والقيم‪ ،‬مبدعون يتفهمون العالقات املعقدة بأرحيية ‪ ،‬جيمعون‬

‫‪6‬‬
 ‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة الشاذلي بن جديد‪-‬الطارف‪-‬‬
‫ماستر‪ :1‬إدارة استراتيجية‬ ‫قسم علوم التسيير‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬
‫االستاذة‪ :‬د‪.‬شوابي سارة‬ ‫مقياس‪ :‬سيرورة اتخاذ القرارات‬

‫املعلومات من مصادر متعددة اخذين بعني االعتبار كل البدائل املمكنة‪ ،‬ملتزمون ألبعد احلدود ‪ ،‬يقدرون املدح‬
‫واالحرتام واالستقاللية‪ ،‬يبدون استعدادهم للمشاركة يفضلون استخدام السيطرة على استخدام القوة‪ ،‬ويتميز صانع‬
‫القرار هذا بانصراف اهتمامه حنو املدى البعيد وحماولة استنباط احللول اإلبداعية‬

‫‪-4‬النمط السلوكي‪:‬‬
‫هو ذو توجه ودي معاون (يهتم براحة املرؤوسني) أصحاب هذا النمط فكرهم اقل تعقيدا لكن اهتماماهتم االجتماعية‬
‫عميقة داخل املؤسسة‪ ،‬عادة ما يدعمون املشورة‪ ،‬يتقبلون مقرتحات اآلخرين‪ ،‬يسهل التواصل معهم ‪ ،‬دافئون‪،‬‬
‫حساسون‪ ،‬مقنعون‪ ،‬دبلوماسيون‪ ،‬متقبلون لفكرة فقدان السيطرة‪ ،‬تركيزهم قصري املدى‪ ،‬يتواصلون مع مرؤوسيهم عن‬
‫طريق االجتماعات‪ ،‬يتجنبون الصراعات‪ ،‬ويطلبون رضى اآلخرين ‪ ،‬لكن قد ال يكونوا أهال للثقة‪.‬‬

‫النمط الثالث‪ :‬يقسم لألمناط التالية‬

‫‪-1‬النمط املنطقي (العقلي)‬

‫قدرة صانع القرار على حتديد املشكلة بوضوح وعدم تنازع يف األهداف يعرف مجيع اخليارات ولديه ترتيب واضح‬
‫للتفضيالت ويتميز بالبحث العميق وتقدير قيمة كل البدائل ومستخدمي هذا النوع من متخذي القرار يركزون على‬
‫خلق مفهوم واضح لكيفية التعامل مع املعلومات ويفرتضون عموما أن املعلومات أن املعلومات املتوفرة دقيقة وأكيدة‬
‫حياولون ترسيخ هنج معني لالختيار من ضمن البدائل وهذا النهج ميكن تطبيقه يف كل املواقف والسائد يف هذا النمط‬
‫ضمين بوجود حل امثل ووحيد ووظيفة صانع القرار أن جيد هذا احلل‪.‬‬

‫‪-2‬النمط احلدسي‪:‬‬
‫يعرف احلدس على انه " القدرة على فهم الشيء حاال دون احلاجة الستنتاج منطقي " ويتميز أنصار هذا النمط‬
‫باالعتماد على احلس الداخلي واملشاعر واالنطباعات يف اختاذ قراراهتم وهذه اإلسرتاتيجية عادة ما يوظفها أناس هلم‬
‫خربة واسعة يف جمال ما‪ ،‬ويعترب هذا النمط إن املعلومات حساسة تعتمد صحتها على احلدس واالنتباه للتفاصيل أثناء‬
‫تدفق املعلومات وحتليلها حتليال منهجيا‪ ،‬كما مييل لالنفتاح على كل اخليارات‪ ،‬لذلك مناقضا للنمط العقلي الذي‬
‫يعتمد على التعلم من اخلربات السابقة‪.‬‬

‫‪-3‬النمط التجنيب‪:‬‬
‫وهو الذي يتحاشى اختاذ القرارات ‪ ،‬أصحاب هذا النمط ال يرغبون يف اختاذ القرار بأنفسهم وهذا ناتج من انعدام الثقة‬
‫بالنفس‪ ،‬مما يدفع هبم لتأجيل قراراهتم وإلقاء مسؤولياهتم على غريهم أملني أن ينجز العمل بشكل مرضي دون أن‬
‫يكون على عاتقهم أي أعباء‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة الشاذلي بن جديد‪-‬الطارف‪-‬‬
‫ماستر‪ :1‬إدارة استراتيجية‬ ‫قسم علوم التسيير‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬
‫االستاذة‪ :‬د‪.‬شوابي سارة‬ ‫مقياس‪ :‬سيرورة اتخاذ القرارات‬

‫المحاضرة ‪8‬‬

‫‪/4‬العوامل التي ينبغي مراعاتها في اتخاذ القرارات‪:‬‬

‫لسالمة عملية اختاذ القرارات هناك عوامل ينبغي أخذها يف احلسبان وهذه العوامل هي‪:‬‬

‫‪-‬جيب إن يؤدي كل قرار إىل نتيجة تسهم يف حتقيق اهلدف األمر الذي يتطلب منا معرفة هذا اهلدف حىت يساعد‬
‫ويبسط من اختاذ القرار‪.‬‬

‫‪-‬إن معظم القرارات ال ميكنها أن تتفق أو ترضي كل فرد يف املنظمة الن البعض قد يهتم بالقرار ملا فيه مصلحته‬
‫والبعض األخر ال يرضيه ولذلك يقع عبء على متخذ القرار‪.‬‬

‫‪-‬عملية اختاذ القرار تستلزم وقت كايف حىت ميكن إعطاء املشكلة موضوع القرار التفكري الكايف والتقييم قبل البث فيها‬
‫ولكن هذا ال يعين تأجيل اختاذ القرارات عن احلد املألوف يؤدي إىل سحب السلطة من متخذ القرار ويف نفس الوقت‬
‫فالقرارات السعيدة أو الفجائية ال تعين عمل جيد لكنها يف العادة تعكس التجربة واحلكم الشخصي والفهم الالشعوري‬
‫ملتخذ القرار‪.‬‬

‫‪-‬ينبغي توقع بعض القرارات اخلاطئة ولذلك جيب عدم متسك القيادات اإلدارية بالقرارات اخلاطئة الن من ال خيطئ لن‬
‫يتقدم والقرار اخلاطئ قابل للتصحيح‪.‬‬

‫‪/5‬معوقات عملية اتخاذ القرار‪ :‬أهم هذه العوائق‬

‫‪-‬قلة البيانات واملعلومات‪ :‬البيانات واملعلومات شرط أساسي من الشروط اليت ينبغي توافرها ملتخذ القرار ويرجع عدم‬
‫توفر كمية املعلومات والبيانات ألسباب عديدة من أمهها‪:‬‬

‫*أن يكون القائمون على مجعها وترتيبها غري مؤهلني للقيام هبذه العملية ‪ ،‬باإلضافة إىل ضعف نظم املعلومات وعدم‬
‫استخدام مستويات رفيعة من التكنولوجيا‪.‬‬

‫*أن تتم عملية مجع البيانات واملعلومات حتت ضيق الوقت‪,‬‬

‫*أن يكون هناك عيوبا يف شبكة االتصاالت تعوق انسياب املعلومات‪.‬‬

‫‪-‬الرتدد (عدم احلسم)‪ :‬يعترب الرتدد من املعوقات اليت تواجه صانعي القرارات وكثريا ما يعرقل اختاذ القرارات يف الوقت‬
‫املناسب ويقصد بالرتدد ما ينتاب صانع القرار من حرية يف اختيار البديل األنسب‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة الشاذلي بن جديد‪-‬الطارف‪-‬‬
‫ماستر‪ :1‬إدارة استراتيجية‬ ‫قسم علوم التسيير‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬
‫االستاذة‪ :‬د‪.‬شوابي سارة‬ ‫مقياس‪ :‬سيرورة اتخاذ القرارات‬

‫‪-‬ضعف الثقة املتبادلة‪ :‬يعترب ضعف الثقة والوفاق بني املديرين واملرؤوسني من األسباب اليت ال تشجع على اختاذ‬
‫القرارات وحتمل مسؤولية إصدارها وإذا أصدرت فإهنا تكون يف إطار مشوه يسلبها فاعليتها وال حيقق النتائج املرجوة‬
‫فيها‪,‬‬

‫‪-‬وقت القرار‪ :‬كثريا ما تفرض ضغوط العمل على مدير اإلدارة الختاذ قرارا يف عجلة من الوقت حتول دون إجراء‬
‫الدراسة والبحث الكايف للموقف اإلداري مما جيعل القرار غري سليم وال حيقق اهلدف منه‪.‬‬

‫‪-‬عدم املشاركة يف اختاذ القرارات‪ :‬املشاركة يف اإلدارة تعبري عن دميقراطية هذه اإلدارة‪ ،‬ولكن نتيجة الختالف املديرين‬
‫يف اجلوانب النفسية والشخصية‪ ،‬فأهنم خيتلفون يف مدى أخذهم مببدأ املشاركة اجلماعية‪ ،‬فهناك من يشجع املشاركة‬
‫ومن يرفض هذا املبدأ ‪.‬‬

‫‪9‬‬