‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة آزال للتنمية البشرية‬

‫كلية الدراسات العليا بالشراكة‬
‫مع جامعة آسيا الماليزية‬

‫مبادئ الحوكمة ودورها في تعزيز أداء سالسل التوريد‬

‫(دراسة ميدانية يف الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة ‪ -‬صنعاء)‬

‫إعداد الباحثة‪/‬‬
‫إميان أمحد حسني عاطف‬

‫إشراف الدكتور‪/‬‬
‫ماجـــــد مبخوت جــــعيل‬

‫قدمت هذه الدراسة ا ستكمالا لمتطل بات الح صول ع لى در جة الماج ستير في إدارة األع مال – تخ صص إدارة سال سل اإل مداد‬
‫والتوريددددددددد ‪ -‬مدددددددد جامعددددددددة آسدددددددديا الماليزيددددددددة بالشددددددددراكة مدددددددد جامعددددددددة آزال للتنميددددددددة البشددددددددرية‬

‫للعام الجامعي ‪2019‬م‪2020 /‬م‬

‫أ‬
‫أ‬
 ‫قال تعاىل‬

‫۝ ﯨوقل رب زدني علما ۝‬

‫سورة طه] الآية‪[114 :‬‬

‫ب‬
 ‫الملخص‬

‫هدفت الدراسة إ لى الت عرف ع لى م بادئ الحوك مة ودور ها في تعز يز أداء سال سل التور يد في‬
‫الشركات الدوائية اليمنية‪.‬‬
‫وتم استخدام المنهج الوصفي التحليلي واالعتماد على االستبانة في جمع البيانات حيث تم توز يع‬
‫(‪ )154‬استبانة على جميع المستويات اإلدارية التي لها عالقة بموضوع الدراسة في ال شركات الدوائ ية‬
‫اليمنية بأمانة العاصمة صنعاء وعددها (‪ )5‬شركات‪.‬‬
‫وتوصلت الدراسة إلى عدد من النتائج أبرزها‪:‬‬

‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )0.05  ‬بين مبادى الحوك مة في تعز يز‬ ‫‪-‬‬
‫أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية‪.‬‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية ع ند م ستوى معنو ية (‪ )0.05  ‬بين م بادى الحوك مة ممث لة بـ‬ ‫‪-‬‬
‫(المدونة األخالقية ‪ -‬اال ستقاللية والحما ية) في تعز يز أداء سال سل التور يد في ال شركات الدوائ ية‬
‫اليمنية‪.‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )0.05  ‬بين مبادى الحوكمة ممث لة بـ‬ ‫‪-‬‬
‫(الرقا بة والم سائلة – اإلف صاح وال شفافية) في تعز يز أداء سال سل التور يد في ال شركات الدوائ ية‬
‫اليمنية‪.‬‬
‫وقد أوصت الدراسة باآلتي‪:‬‬

‫زيادة مستوى االهتمام لدى شركات االدوية في تحقق القدرة على االستجابة واستيعاب االختالفات‬ ‫‪-‬‬
‫في الطلب‪ ،‬مثل الموسمية كما تحقق القدرة على االستجابة واستيعاب فترات ضعف األداء‪.‬‬
‫زيادة مستوى استقاللية اإلدارة التنفيذية عن مجالس اإلدارة في شركات االدوية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫والفعاليــة لتةطيـة الثةــرات القائمـة فــي‬ ‫توعيـة العــاملين بمفهـوم سالســل التوريـد وإقامــة الـور‬ ‫‪-‬‬
‫شركات االدوية‪.‬‬

‫ج‬
 Abstract

The study aimed to identify the principles of governance and its role in strengthening
the performance of supply chains in pharmaceutical companies in Yemen .

To achieve the objectives of the study, the descriptive analytical method is applied
and questionnaire-based approach is used to collect data. The study sample consists of
(154) randomly pharmaceutical companies in Sana’a, Yemen. (5) questionnaires were
deployed over all administration levels of these pharmaceutical companies that are related
to this study.

The results of study showed that:

1- There is a statistically significant difference between the principles of governance for

strengthening the performance of supply chains in pharmaceutical companies in
Yemen at (0.05) level.

2- There is a statistically significant difference between the principles of governance

(Promote Ethical- Independence and Protection) for strengthening the performance
of supply chains in pharmaceutical companies in Yemen at (0.05) level.

3- There is not a statistically significant difference between the principles of governance

(Disclosure and Transparency- Monitoring and Accountability) for strengthening the
performance of supply chains in pharmaceutical companies in Yemen at (0.05) level.

According to these results, the study recommends that:

 Increasing the level of interest of pharmaceutical companies to achieve ability of

response and accommodation of differences in demand, such as seasonality, as well
as ability of response and accommodation of poor performance periods.

 Increasing the level of independence of executive administration from board of

directors of pharmaceutical companies in Yemen .

 The raising of awareness of workers on pharmaceutical companies about the concept

of supply chains, and establishment the workshops and events to cover gaps in
pharmaceutical companies in Yemen.

‫د‬
 ‫المـوافـقــة‬
‫أشهد بأنني أشرفت على هذه الدراسة‪ ،‬والمقدمة من الباحثة‪ :‬إيمان أحمد حسين عاطف‪ ،‬والمعنونة‬
‫بـ" مبادئ الحوكمة ودورها في تعزيز أداء سالسل التوريد (دراسة ميدانية في الشركات الدوائية‬
‫اليمنية بأمانة العاصمة ‪ -‬صنعاء)"‪ ،‬والتي برأيي أنها تتوافق مع المعايير المطلوبة من عرض‬
‫وأسلوب علمي مناسب‪ ،‬وبما يحقق متطلبات حصوله على درجة الماجستير من جامعة آسيا الماليزية ‪-‬‬
‫إدارة أعمال‪ -‬تخصص إدارة سالسل اإلمداد والتوريد‪.‬‬
‫الدكتور‪/‬‬
‫ماجـــــد مبخوت جــــعيل‬
‫مشرف الدراسة‬

‫أشهد بأنني قيَّمت واطلعت وراجعت هذه الدراسة‪ ،‬المقدمة من الباحثة‪ /‬إيمان أحمد حسين عاطف‪،‬‬
‫والمعنونة بـ" مبادئ الحوكمة ودورها في تعزيز أداء سالسل التوريد (دراسة ميدانية في الشركات‬
‫الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة ‪ -‬صنعاء)"‪ ،‬والتي برأيي أنها تتوافق مع المعايير المطلوبة من‬
‫عرض وأسلوب علمي مناسب‪ ،‬وبما يحقق متطلبات حصوله على درجة الماجستير من جامعة آسيا‬
‫الماليزية – إدارة أعمال ‪ -‬تخصص إدارة سالسل اإلمداد والتوريد‪.‬‬
‫األستاذ الدكتور‪/‬‬
‫فضل محمد المحمودي‬
‫مقيم الدراسة‬

‫وقد قدمت هذه الدراسة إلى كلية الدراسات العليا بجامعة آسيا الماليزية‪ ،‬كما تم استيفاء جميع المتطلبات‬
‫للحصول على درجة الماجستير – إدارة أعمال ‪ -‬تخصص إدارة سالسل اإلمداد والتوريد‪.‬‬
‫الــــدكتور‪/‬‬
‫حسين صالح البهجي‬
‫رئيس الجامعة‬

‫ه‬
 ‫اإلقـــــرار‬

‫أقــر أنا الباحثة‪ :‬إيمان أحمد حسين عاطف بأن هذه الدراسة‪ ،‬والمعنونة بـ" مبادئ الحوكمة ودورها‬
‫في تعزيز أداء سالسل التوريد (دراسة ميدانية في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة ‪-‬‬
‫صنعاء)"‪ ..‬والمقدمة للحصول على درجة الماجستير من كلية اإلدارة في جامعة آسيا الماليزية ‪ -‬إدارة‬
‫أعمال ‪ -‬تخصص إدارة سالسل اإلمداد والتوريد‪ ،‬هي من عملي الخاص‪ ،‬وأن جميع المصادر‬
‫والمساهمات ألي أشخاص آخرين نقلت بشكل صحيح وحسب األصول‪ ،‬كما أعلن أن هذه الدراسة لم‬
‫تعرض كليًّا أو جزئيًّا للحصول على درجة علمية ال في هذه الجامعة وال أية جامعة أخرى‪ ،‬وأنا هنا‬
‫وبهذا اإلعالن أقر وأفهم وأعترف بأن أية مخالفة أو معلومة غير صحيحة في هذا اإلعالن تشكل‬
‫تصرفًّا أكاديميًّا غير صحيح‪.‬‬
‫وباهلل التوفيق‪،‬‬
‫الباحــــثة‪:‬‬
‫إيمان أحمد حسين عاطف‬
‫‪2020 /‬م‬ ‫التاريخ‪/ :‬‬ ‫التوقيع‪:‬‬

‫و‬
 ‫الحقوق الفكرية وحقوق النشر واالقتباس والملكية‪:‬‬
‫للباحثة إيمان أحمد حسين عاطف وجـامـعـة آسـيـا – ماليزيا‬

‫ز‬
 ‫اإلهداء‬
‫إىل من علمين أن احلياة عمل وحتدي وإصرار‪ ..‬إىل من مل هتمله الدنيا لريى مثرة غرسه‪..‬‬

‫(والدي طيب هلل ثراه)‪..‬‬

‫إىل أغلى ما أملك يف هذا الوجود‪ ..‬إىل احلضن الدافئ والقلب احلنون والشمعة املضيئة من ربتين يف صغري ووجهتين يف‬

‫كربي رمز العطف واحلنان‪..‬‬

‫(أمي الغالية أطال اهلل عمرها)‪..‬‬

‫إىل مهجة قليب ونور حياتي‬

‫أوالدي (ريناد وإمساعيل) ‪..‬‬

‫إىل من هم ورود أيامي وأزهار حياتي‪ ..‬ملن هم يف الدهر معيناً بعد اهلل ‪..‬‬

‫أخواني (حممد‪ ،‬حسني‪ ،‬أمحد‪ ،‬عاطف‪ ،‬عبد اهلل) وأخواتي (أم أمحد – أم حييى)‪..‬‬

‫وإىل أفراد عائليت الكرام‪..‬‬

‫إليكم ولهم أهدي ثمرة جهدي المتواض ‪..‬‬

‫الباحثة‪/‬‬
‫إيما أحمد حسي عاطف‬

‫ح‬
 ‫شكر وتقدير‪..‬‬

‫{وَقَااالَ رَبِّ أَوْزِعْنِااي أَنْ أَكْ اكنرَ نِعْمَتَ اكَ التِااي أنَعَمْ اََ عَلَ ايل وَعَلَااى وَالِ ادَيل وَأَنْ أَعْمَ الَ صَ االِ اً تَرْ َاااه‬

‫وَأَدْخِلَنِي بِرَحْمَتِكَ فِي عِبَادِكَ الصلالِ ِنيَ} [النمل ‪]19‬‬

‫أعلى من الشكر عند اهلل في الثمن‬ ‫لو كنت أعرف فوق الشكر منزلة‬
‫حذواً على حذو ما أدليت من حسن‬ ‫إذا منحتكمـ ـ ـ ـ ـ ـا من ـ ـ ـ ـي مـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـهذبة‬
‫لــذلأ أتمــدا ب ــالر الشــكر واللرفــان لكــل مــن أســد إلــى علمـاً وأفــادني بت ربــة أو ــدا لــي‬
‫نصحاً وذلأ من باب رد اإلحسان باإلحسان لما بذلوه من هود طيبة‪..‬‬
‫وأخص بالشكر الجزيل دكتوري الفاضل‪ /‬ماجد مبخوت جعيل‬
‫لتفضــل باإلشـراف علــى ـذا المشــروو و ــد و دتــن نلــا المللــا والناصـ م والــذ منحنــي مــن‬
‫و تن و هده الكثير وأتحفني بوفرة مالحظاتن وعظيا علمنم والشكر موصول ل ميع زمالئـي‬
‫األعـ ـزاه م ــنها أ‪ .‬عب ــد المل ــأ ال ــو يبي وأ‪ .‬رش ــاد ط ــن لتفض ــلها ب ــدعمي ف ــي إن ــاز ــذا‬
‫البحث‪..‬‬
‫والشــكر ال زيــل للــائلتي الكريمــةم وأتو ــن بالشــكر أيضـاً لصــديماتي اللزيـزات الــذين ســلدت‬
‫بصحبتها ولكل من تلاون ملي في إتماا ذا البحث‪.‬‬

‫جعله اهلل يف ميزان حسناتكم‪..‬‬

‫الباحثة‪ /‬إيما عاطف‪..‬‬

‫ط‬
 ‫قائمة المحتويات‬

‫رقم‬
‫المـوضـــــــوع‬
‫الصفحة‬

‫أ‬ ‫استهالل‬ ‫‪1‬‬

‫ب‬ ‫اآلية‬ ‫‪2‬‬

‫ج‬ ‫ملخص الدراسة‬ ‫‪3‬‬

‫د‬ ‫‪Abstract‬‬ ‫‪4‬‬

‫هـ‬ ‫الموافقة‬ ‫‪5‬‬

‫و‬ ‫اإلقرار‬ ‫‪6‬‬

‫ز‬ ‫الملكية الفكرية‬ ‫‪7‬‬

‫ح‬ ‫اإلهداء‬ ‫‪8‬‬

‫ط‬ ‫الشكر والتقدير‬ ‫‪9‬‬

‫ي‬ ‫قائمة المحتويات‬ ‫‪10‬‬

‫ن‬ ‫قائمة الجداول‬ ‫‪11‬‬

‫ع‬ ‫قائمة األشكال‬ ‫‪12‬‬

‫ف‬ ‫قائمة المالحق‬ ‫‪13‬‬

‫الفصل األول‪ :‬اإلطار العام للدراسة‬

‫‪2‬‬ ‫مقدمة الدراسة‬ ‫‪0.1‬‬

‫‪3‬‬ ‫مشكلة الدراسة‬ ‫‪1.1‬‬

‫‪4‬‬ ‫أهمية الدراسة‬ ‫‪2.1‬‬
‫‪5‬‬ ‫أهداف الدراسة‬ ‫‪3.1‬‬
‫ي‬
‫‪5‬‬ ‫فرضيات الدراسة‬ ‫‪4.1‬‬

‫‪6‬‬ ‫متةيرات الدراسة‬ ‫‪5.1‬‬

‫‪7‬‬ ‫منهج وأداة الدراسة‬ ‫‪6.1‬‬
‫‪7‬‬ ‫حدود الدراسة‬ ‫‪7.1‬‬

‫‪7‬‬ ‫مصطلحات الدراسة‬ ‫‪8.1‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للدراسة‬

‫‪10‬‬ ‫المبحث األول الحوكمة‬ ‫‪1.2‬‬

‫‪10‬‬ ‫تمهيد‬ ‫‪0.1.2‬‬
‫‪10‬‬ ‫نشأة ومفهوم الحوكمة‬ ‫‪1.1.2‬‬
‫‪13‬‬ ‫أهمية الحوكمة‬ ‫‪2.1.2‬‬
‫‪14‬‬ ‫أهداف الحوكمة‬ ‫‪3.1.2‬‬
‫‪15‬‬ ‫أنواع الحوكمة‬ ‫‪4.1.2‬‬
‫‪16‬‬ ‫محددات الحوكمة‬ ‫‪5.1.2‬‬
‫‪17‬‬ ‫مبادئ الحوكمة‬ ‫‪6.1.2‬‬
‫‪21‬‬ ‫فوائد تطبيق الحوكمة للشركات‬ ‫‪7.1.2‬‬
‫‪22‬‬ ‫المبحث الثاني إدارة سالسل التوريد‬ ‫‪2.2‬‬
‫‪22‬‬ ‫تمهيد‬ ‫‪0.2.2‬‬
‫‪22‬‬ ‫نشأة وتطور إدارة سالسل التوريد‪:‬‬ ‫‪1.2.2‬‬
‫‪23‬‬ ‫مفهوم إدارة سالسل التوريد‬ ‫‪2.2.2‬‬
‫‪25‬‬ ‫أهمية أداء سالسل التوريد‬ ‫‪3.2.2‬‬
‫‪25‬‬ ‫أهداف إدارة سالسل التوريد‬ ‫‪4.2.2‬‬

‫ك‬
‫‪26‬‬ ‫عناصر إدارة سلسلة التوريد‬ ‫‪5.2.2‬‬
‫‪28‬‬ ‫أسس ومبادئ إدارة سالسل التوريد‬ ‫‪6.2.2‬‬
‫‪30‬‬ ‫معايير تقييم أداء سالسل التوريد‬ ‫‪7.2.2‬‬
‫‪36‬‬ ‫المبحث الثالث الدراسات السابقة‬ ‫‪3.2‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪ 1.3.2‬الدراسات المحلية‬

‫‪37‬‬ ‫الدراسات العربية‬ ‫‪2.3.2‬‬

‫‪42‬‬ ‫الدراسات األجنبية‬ ‫‪3.3.2‬‬
‫‪43‬‬ ‫ما يميز الدراسة الحالية ع الدراسات السابقة‬ ‫‪4.3.2‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬منهجية الدراسة وإجراءاتها‬ ‫‪3‬‬

‫‪45‬‬ ‫تمهيد‬ ‫‪0.3‬‬
‫‪45‬‬ ‫منهج الدراسة‬ ‫‪1.3‬‬
‫‪45‬‬ ‫مصادر الدراسة‬ ‫‪2.3‬‬
‫‪46‬‬ ‫مجتمع الدراسة وعينته‬ ‫‪3.3‬‬
‫‪46‬‬ ‫أداة الدراسة‬ ‫‪4.3‬‬
‫‪48‬‬ ‫الصدق والثبات ألداة الدراسة‬ ‫‪5.3‬‬
‫‪50‬‬ ‫االختبارات اإلحصائية‬ ‫‪6.3‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬تحليل البيانات ومناقشة الفرضيات‬ ‫‪4‬‬

‫‪52‬‬ ‫تمهيدددددد‬ ‫‪0.4‬‬

‫‪53‬‬ ‫تحليل البيانات الديموغرافية لمجتم الدراسة‬
‫‪1.4‬‬
‫‪57‬‬ ‫تحليل فقرات ومحاور الدراسة‬
‫‪2.4‬‬
‫‪66‬‬ ‫مناقشة الفرضيات لمبادئ الحوكمة ودورها في تعزيز أداء سالسل التوريد‬
‫‪3.4‬‬

‫ل‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬االستنتاجات والتوصيات‬ ‫‪5‬‬
‫‪77‬‬ ‫أولا‪ :‬ملخص النتائج‪:‬‬

‫‪79‬‬ ‫ثانيا‪ :‬الستنتاجات‪:‬‬

‫‪80‬‬ ‫ثالثاا‪ :‬توصيات ومقترحات الدراسة‬

‫‪82‬‬ ‫المراج‬

‫‪87‬‬ ‫المالحق‬

‫م‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫رقم‬ ‫رقم‬
‫المـوضـــــــوع‬
‫الصفحة‬ ‫الجدول‬
‫‪47‬‬ ‫محاور ومتةيرات الدراسة مصادرها‬
‫‪1-3‬‬

‫‪47‬‬ ‫مقياس ليكرت‬

‫‪2-3‬‬

‫‪48‬‬ ‫الوزن النسبي‬

‫‪3-3‬‬

‫‪49‬‬ ‫قياس صدق االتساق الداخلي لمبادئ الحوكمة‬

‫‪4-3‬‬

‫‪49‬‬ ‫قياس صدق االتساق الداخلي ألداء سالسل التوريد‪.‬‬

‫‪5-3‬‬

‫‪50‬‬ ‫معامل ألفا كرو نباخ ‪ Cronbach's Alpha Coefficient‬لقياس الثبات‬

‫‪6-3‬‬

‫‪53‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متةير النوع‬

‫‪1-4‬‬

‫‪54‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب العمر‬

‫‪2-4‬‬

‫‪55‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب المؤهل العلمي‬

‫‪3-4‬‬

‫‪56‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب المستوى الوظيفي‬

‫‪4-4‬‬

‫‪57‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب سنوات الخبرة‬

‫‪5-4‬‬

‫‪58‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لإلفصاح والشفافية‬

‫‪6-4‬‬

‫‪59‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للرقابة والمسائلة‬

‫‪7-4‬‬

‫‪61‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لمدونة االخالق‬

‫‪8-4‬‬

‫‪62‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لالستقاللية والحماية ألصحاب المصالح‬

‫‪9-4‬‬

‫‪63‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للمسؤولية لمجلس اإلدارة‬

‫‪10-4‬‬

‫‪64‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري إلدارة سالسل التوريد ممثلة باألداء المرن‬
‫‪11-4‬‬

‫‪65‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري إلدارة سالسل التوريد ممثلة بأداء االمداد‬
‫‪12-4‬‬
 ‫رقم‬ ‫رقم‬
‫المـوضـــــــوع‬
‫الصفحة‬ ‫الجدول‬
‫‪66‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري إلدارة سالسل التوريد ممثلة بأداء االخراج‬
‫‪13-4‬‬

‫‪67‬‬ ‫اختبار كولمجروف– سمرنوف ‪Saminov - Kolmogorov‬‬

‫‪14-4‬‬

‫‪68‬‬ ‫معامل االرتباط بين مبادئ الحوكمة وتعزيز أداء سالسل التوريد‬
‫‪15-4‬‬

‫‪70‬‬ ‫الفروق االحصائية باستخدام اختبار مانوتني ‪Mann-Whitney U‬‬

‫‪16-4‬‬

‫‪71‬‬ ‫الفروق االحصائية للعمر باستخدام اختبار كروسكال واليس ‪Kruskal Wallis Test‬‬
‫‪17-4‬‬

‫‪72‬‬ ‫الفروق االحصائية للمؤهل العلمي باستخدام اختبار كروسكال واليس ‪Kruskal‬‬
‫‪Wallis Test‬‬ ‫‪18-4‬‬

‫‪73‬‬ ‫الفروق االحصائية للمستويات الوظيفية باستخدام كروسكال واليس ‪Kruskal Wallis‬‬
‫‪19-4‬‬

‫‪74‬‬ ‫الفروق االحصائية بين خبرات افراد العينة باستخدام كروسكال واليس ‪Kruskal‬‬
‫‪Wallis Test‬‬ ‫‪20-4‬‬

‫‪75‬‬ ‫الفروق البعدية بين خبرات افراد العينة حول الحوكمة‬

‫‪21-4‬‬

‫س‬
 ‫قائمة األشكال‬

‫رقم‬ ‫رقم‬
‫المـوضـــــــوع‬
‫الصفحة‬ ‫الشكل‬
‫‪6‬‬ ‫أنموذج الدراسة‬ ‫‪1-1‬‬

‫‪33‬‬ ‫مكونات إدارة سالسل التوريد‬ ‫‪1-2‬‬

‫‪53‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متةير النوع‬ ‫‪1-4‬‬

‫‪54‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متةير العمر‬ ‫‪2-4‬‬

‫‪56‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متةير المؤهل العلمي‬ ‫‪3-4‬‬

‫‪56‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متةير المستوى الوظيفي‬ ‫‪4-4‬‬

‫‪57‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متةير الخبرة‬ ‫‪5-4‬‬

‫ع‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫رقم‬ ‫رقم‬
‫المـوضـــــــوع‬
‫الصفحة‬ ‫الملحق‬
‫‪88‬‬
‫قائمة بأسماء المحكمين ودرجاتهم العلمية والوظيفية‬ ‫‪1‬‬

‫‪89‬‬
‫االستبانة قبل التحكيم‬ ‫‪2‬‬

‫‪95‬‬
‫االستبانة بعد التحكيم‬ ‫‪3‬‬

‫‪100‬‬
‫رسالة تسهيل عمل الباحث‬ ‫‪4‬‬

‫‪101‬‬
‫رسالة تسجيل الدراسة‬ ‫‪5‬‬

‫ف‬
 ‫الفصل األول‬

‫اإلطار العام للدراسة‬

‫مقدمة الدراسة‬ ‫‪1.1‬‬

‫مشكلة الدراسة‬ ‫‪2.1‬‬

‫أهمية الدراسة‬ ‫‪3.1‬‬

‫أهداف الدراسة‬ ‫‪4.1‬‬

‫فرضيات الدراسة‬ ‫‪5.1‬‬

‫أنموذج الدراسة‬ ‫‪6.1‬‬

‫حدود الدراسة‬ ‫‪7.1‬‬

‫المصطلحات والتعريفات اإلجرائية‬ ‫‪8.1‬‬

‫‪1‬‬
 ‫‪ 0.1‬مقدمة الدراسة‪:‬‬

‫يعد موضوع إدارة سالسل التوريد من المواضيع التي زاد االهت مام ب ها لدى ال شركات ومرا كز‬
‫البحث في القرن الحالي لما له من تأثير ع لى مخت لف و ظائف ال شركة بدءاًّ من م صدر ال مواد األول ية‬
‫إ لى غا ية الم ستهلك الن هائي‪ ،‬فإدارة سال سل التور يد هي حل قة ت بدأ وتنت هي مع العم يل ف كل ال مواد‬
‫والمنتجات والخدمات والمعلومات والصفقات تتدفق عبر هذه الحلقة‪ ،‬مما يتطلب تقليص آمال وت كاليف‬
‫التوريد وكذلك تحسين الخدمات‪.‬‬

‫وقد أصبحت سالسل التوريد من المواضيع الهامة وذلك بسبب قيد التكلفة ا لذي يم كن من خال له‬
‫تحق يق ما تر غب ال شركة ف يه وإمكان ية اال ستفادة من ال فرص الخارج ية نتي جة العال قة بين ال شركة‬
‫وعمالئها ذلك أن سلسلة التوريد تتع لق بإدارة تدفق المعلو مات وال مواد وال خدمات واأل حوال ع بر أي‬
‫نشاط بالطريقة ال تي تع ظم فعال ية العمل يات‪ ،‬و هي أي ضا ًّ تتع لق بت قديم أدوات جد يدة أو تةي ير وت عديل‬
‫أساليب معروفة‪ ،‬وتعتبر سلسلة التوريد األكثر ت فاعالًّ مع بيئت ها الداخل ية والخارج ية ألن ها تل عب دوراًّ‬
‫في تحسين األداء‪ ،‬ومن المعروف أن إدارة سلسلة التوريد تبدأ من تصميم المنتج أو الخدمة وتنت هي في‬
‫الوقت الذي تباع فيه وتستهلك نهائيا ًّ ويستةنى عنها المستهلك وتشمل تصميم المنتج وتدبير االحتياجات‬
‫والتنبؤ والتخطيط واإلنتاج والتوزيع واإلنجاز وخدمة ما بعد البيع (عساف‪.)3 :2015 ،‬‬
‫وتعد الحوك مة من الم فاهيم اإلدار ية الحدي ثة ال تي حظ يت بانت شار وا سع في مخت لف ال شركات‬
‫االقتصادية واالستثمارية والخدمية والمالية وخاصة الشركات الدوائ ية اليمن ية ال تي ت سعى إ لى مواك بة‬
‫التطورات التكنولوجية العالمية في مخت لف الم جاالت والت حول من األ ساليب التقليد ية في اإلدارة إ لى‬
‫األساليب الحديثة كالحوكمة لتحقيق الشفافية والنزا هة واإلف صاح والم سائلة وتعز يز المدو نة األخالق ية‬
‫وغير ها من الم بادئ من أ جل تعز يز األداء اإلداري وال مالي للو صول إ لى ال جودة وتحق يق الر يادة‬
‫للشركات (أحمودة‪.):2015 ،‬‬

‫ومن هنا يمكن القول أن للحوكمة دور هام في أداء سالسل التوريد من خالل الشفافية واإلف صاح‬
‫والمصداقية خدمة ألصحاب المصالح من ع مالء و موردين وت فرض تن سيق الم صالح بين الم ساهمين‬
‫وم جالس اإلدارة وال موظفين باإل ضافة إ لى أ صحاب الم صالح األ خرى وذ لك للو صول إ لى األ هداف‬
‫والقيام بالرقابة على أداء العمل في الشركة بشكل عام وأداء سالسل التوريد بشكل خاص‪.‬‬

‫إن مجال الحوكمة للشركات الدوائية اليمنية بالجمهورية اليمنية له أهمية كب يرة وعال قة مرتب طة‬
‫بأداء سال سل التور يد لذا فإن ال شركات الدوائ ية اليمن ية بأما نة العا صمة بحا جة ما سة إ لى الدرا سة‬
‫والتحل يل لتو ضيح دور م بادئ الحوك مة في تعز يز سال سل التور يد وال تي تعت بر من أك ثر ال شركات‬

‫‪2‬‬
‫التماسا ًّ بالجمهور من خالل الخدمات التي تقدمها وأنشطتها المتعددة في سالسل التور يد ف ضالًّ عن ق لة‬
‫تأثرها بالحرب مقارنة بباقي الشركات الصناعية في اليمن‪.‬‬
‫‪ 1.1‬مشكلة الدراسة‬

‫أصبحت شركة األعمال الخاصة تر كز ع لى أداء سال سلة التور يد لتحق يق أ هدافها المختل فة ق بل‬
‫تقليل التكاليف وااللتزام بمواعيد تسليمها مع العمالء وضمن استمرارية عمليات إنتاجها‪ ..‬ا لخ ( صالح‪،‬‬
‫‪.)2 :2013‬‬

‫فقطاع صناع االدوية في ا ليمن‪ ،‬ق طاع ذات أهم ية كب يرة ع لى م ستوى ال فرد اليم ني والمجت مع‬
‫والدو لة‪ ،‬ي جد هذا الق طاع من شركات ال صناعة الدول ية اليمن ية ك شركات وطن ية أو م ختلط (وطن ية‬
‫وأجنبية)‪ ،‬نفسه أمام تحدي كبير لتحقيق أداء عالي في سال سل التور يد األمام ية والخلف ية‪ ،‬ر غم و جود‬
‫الكثير من العوامل المؤثرة بشكل إيجابي أو سلبي إليها‪ ،‬األمر الذي يحتاج إلى معر فة وتحد يد ا هم هذه‬
‫العوامل والتعامل معها بشكل سليم خاصة في شركات األدوية المساهمة التي لها مجلس أمناء‪.‬‬

‫من هذه العوامل هو إغ فال أو ضعف تطب يق شركات األدو ية لم بادئ الحوك مة قوا عدها ب شكل‬
‫غير متكامل واالهتمام بمبدأ وإهمال مبدأ آ خر‪ ،‬م ما يؤدي إ لى ق صور في تح سين أداء ال شركة ب شكل‬
‫عام وأداء سالسل التوريد بشكل خاص وحماية الشركات من االنهيارات‪ ،‬ك ما يؤدي إ لى إخ فاء الكث ير‬
‫من المعلومات المالية وغير المال ية إ لى ضعف االن ضباط اإلداري وتة يب ال شفافية و صراع أ صحاب‬
‫المصالح ذات العالقة بالشركة‪ ،‬ومن ثم قد تتعرض لمشاكل مال ية قد تؤثر ب شكل مبا شر وغ ير مبا شر‬
‫على وضعها‪ ،‬كما قد تساهم في انهيار المنظومة االقت صادية والمال ية إذا كا نت ال شركة مرتب طة ب شكل‬
‫كب ير مع ال شركات الخارج ية األ خرى‪ ،‬م ما قد يتر تب عل يه تأثير سلبي ع لى الم ساهمين واالقت صاد‬
‫الوطني والمجتمع الذي تعمل فيه من جانب آخر محدودية الدراسات التي تناولت مبادئ الحوك مة وأداء‬
‫سالسل التوريد‪.‬‬

‫وعليه يمكن توضيح مشكلة الدراسة من خالل طرح التساؤالت اآلتية‪:‬‬

‫‪ ‬التساؤل الرئيسي األول‪:‬‬

‫ما مستوى تطبيق مبادئ الحوكمة لدى الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة؟‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ‬التساؤل الرئيسي الثاني‪:‬‬
‫ما مستوى تطبيق أداء سالسل التوريد لدى الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة؟‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ‬التساؤل الرئيسي الثالث‪:‬‬
‫ما دور مبادئ تطب يق م بادئ الحوك مة في تعز يز أداء سال سل التور يد لدى ال شركات الدوائ ية‬ ‫‪-‬‬
‫اليمنية بأمانة العاصمة؟‬

‫‪3‬‬
 ‫ويتفرع منه التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬ما دور الرقابة والم سائلة في تعز يز أداء سال سل التور يد لدى ال شركات الدوائ ية اليمن ية بأما نة‬
‫العاصمة؟‬
‫‪ )2‬ما دور اإلفصاح والشفافية في تعزيز أداء سالسل التوريد لدى ال شركات الدوائ ية اليمن ية بأما نة‬
‫العاصمة؟‬
‫‪ )3‬ما دور المدونة األخالقية في تعز يز أداء سال سل التور يد لدى ال شركات الدوائ ية اليمن ية بأما نة‬
‫العاصمة؟‬
‫‪ )4‬ما دور االستقاللية والحماية في تعزيز أداء سالسل التوريد لدى الشركات الدوائية اليمن ية بأما نة‬
‫العاصمة؟‬
‫‪ )5‬ما دور المسؤولية لمجلس اإلدارة في تعزيز أداء سالسل التوريد لدى ال شركات الدوائ ية اليمن ية‬
‫بأمانة العاصمة؟‬
‫‪ ‬التساؤل الرئيسي الرابع‪:‬‬
‫هل هناك فروق ذات داللة إحصائية لمتوسطات إجابات أفراد العي نة حول دور م بادئ الحوك مة‬
‫فـي تعزيـز أداء سالســل التوريـد التـي تعــزى للمتةيـرات الديمةرافيـة (النــوع‪ ،‬العمـر‪ ،‬طبيعـة العمــل‪،‬‬
‫المستوى الوظيفي‪ ،‬سنوات الخبرة)؟‬

‫‪ 2.1‬أهمية الدراسة‪:‬‬

‫تكمن أهمية الدراسة في جانبين‪:‬‬

‫األهمية النظرية‪ :‬تكتسب الدراسة أهميتها النظرية من خالل اآلتي‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ )1‬افتقار المكتبة اليمنية لدرا سات حول مو ضوع الحوك مة ودور ها في تعز يز أداء سال سل التور يد‬
‫لدى الشركات الدوائية اليمنية حيث أنها تعد من أوائل الدراسات اليمنية في حدود علم الباحثة‪.‬‬

‫‪ )2‬تعتبر الدراسة جزء من األدبيات التي تبحث في م بادئ الحوك مة ودور ها في تعز يز أداء سال سل‬
‫التوريد لدى البيئة اليمنية كدولة نامية‪.‬‬
‫األهمية العلمية‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ )1‬الم ساهمة في ت طوير آل ية ع مل سل سلة التور يد في ال شركات الدوائ ية اليمن ية بأما نة العا صمة‬
‫والحفاظ على استمراريتها من خالل تطبيق مبادئ الحوكمة‪.‬‬
‫‪ )2‬محاولة تقديم إطار عملي يربط مبادئ الحوكمة وتعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائ ية‬
‫اليمنية والمساهمة في تقديم توصيات قد تف يد مت خذي ال قرار في ال شركات ق يد الدرا سة في عمل ية‬
‫تطوير أدائها‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ 3.1‬أهداف الدراسة‪- :‬‬

‫يمكن تحديد أهداف الدراسة وفقا ًّ لمشكلة الدراسة إلى ما يلي‪:‬‬

‫التعرف على مستوى تطبيق مبادئ الحوكمة لدى الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة؟‬ ‫‪-1‬‬
‫التعرف على مستوى تطبيق أداء سالسل التوريد لدى الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة؟‬ ‫‪-2‬‬
‫تحديد دور مبادئ تطبيق مبادئ الحوكمة في تعزيز أداء سالسل التور يد لدى ال شركات الدوائ ية‬ ‫‪-3‬‬
‫اليمنية بأمانة العاصمة؟‬
‫الت عرف ع لى ال فروق اإلح صائية لمتو سطات إجا بات المب حوثين حول الحوك مة ودور ها في‬ ‫‪-4‬‬
‫تعز يز أداء اإلدارة العل يا وال تي ت عزى للمتة يرات الديمةراف ية (ال نوع‪ ،‬الع مر‪ ،‬طبي عة الع مل‪،‬‬
‫المستوى الوظيفي‪ ،‬سنوات الخبرة) في الشركات قيد الدراسة‪.‬‬
‫ت قديم التو صيات ال تي يم كن أن ت ساهم في ز يادة فعال ية م بادئ الحوك مة في ال شركات الدوائ ية‬ ‫‪-5‬‬
‫اليمنية بأمانة العاصمة من أجل تعزيز أداء سالسل التوريد‪.‬‬
‫‪ 4.1‬فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫الفرضية الرئيسية األولى‪ :‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين مبادئ الحوكمة وتعزيز أداء‬ ‫‪-‬‬
‫سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‪.‬‬
‫ويتفرع منها الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ o‬الفرضية الفرعية األولى‪ :‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين مبدأ الرقابة والمسائلة وتعزيز‬
‫أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‪.‬‬
‫‪ o‬الفر ضية الفرع ية الثان ية‪ :‬ال تو جد عال قة ذات دال لة إح صائية بين م بدأ اإلف صاح وال شفافية‬
‫وتعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‪.‬‬
‫‪ o‬الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين مبدأ المدونة األخالقية وتعزيز‬
‫أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‪.‬‬
‫‪ o‬الفر ضية الفرع ية الراب عة‪ :‬ال تو جد عال قة ذات دال لة إح صائية بين م بدأ اال ستقاللية والحما ية‬
‫وتعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‪.‬‬
‫‪ o‬الفر ضية الفرع ية الخام سة‪ :‬ال تو جد عال قة ذات دال لة إح صائية بين م بدأ الم سؤولية لمج لس‬
‫اإلدارة وتعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‪.‬‬
‫‪ ‬الفرضــية الرئيســية الثانيــة‪ :‬ال توجــد عالقــة ذات داللــة إحصــائية حــول مبــادئ الحوكمــة فــي‬
‫الشـركات الدوائيــة اليمنيــة بأمانــة العاصــمة ودورهــا فــي تعزيــز أداء سالســل التوريــد تعــزى‬
‫للمتةيرات الديمةرافية (النوع‪ ،‬العمر‪ ،‬طبيعة العمل‪ ،‬المستوى الوظيفي‪ ،‬سنوات الخبرة)‪.‬‬
‫‪5‬‬
 ‫‪ 5.1‬متغيرات الدراسة‪:‬‬

‫من خالل دراسة ما ورد في الكتب واألدبيات والدراسات السابقة ذات العال قة بالدرا سة الحال ية‪،‬‬
‫مــن خــالل التعريــف االجرائــي لمتةيــرات الدراســة‪ ،‬والتــي تتكــون منهــا فــروض الدراســة‪ ،‬ثــم تحديــد‬
‫متةيرات الدراسة إلى المتةير المستقل وهو مبادئ الحوكمة والمتةير التابع تعزيز أداء سالسل التور يد‬
‫وتم التوصل إلى نموذج الدراسة التالي‪:‬‬

‫المتغير المستقل‬

‫مبادئ احلوكمة‬
‫المتغير التابع‬

‫تعزيز أداء سالسل التوريد‬

‫الرقابة والمسائلة‬

‫‪ -‬أداء اإلمـــداد‬
‫اإلفصاح والشفافية‬
‫‪ -‬أداء اإلخراج‪.‬‬

‫‪ -‬أداء المرونة‪.‬‬ ‫المدونة األخالقية‬

‫االستقاللية والحماية‬

‫المسؤولية لمجلس اإلدارة‬

‫شكل(‪ )1-1‬أنموذج الدراسة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة بعد االستفادة من الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ 6.1‬منهج وأداة الدراسة‪:‬‬

‫تتبع هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي لتحق يق أ هداف الدرا سة في درا سة المتة ير الم ستقل‬
‫(مبادئ الحوكمة) والمتةير التابع أداء سالسل التوريد وتحليل العالقة بينهما‪.‬‬

‫‪ 7.1‬حدود الدراسة‬

‫‪ ‬الحدود الموضوعية‪ :‬الحوكمة ودورها في تعزيز أداء سالسل التوريد‪.‬‬

‫الحدود المكانية‪ :‬اقتصرت الدراسة على الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة (شفاكو –‬ ‫‪‬‬
‫الدوائية الحديثة – العالمية – الدولية – سبأ فارما)‪.‬‬
‫الحدود البشرية‪ :‬تشمل الدراسة على جميع البيانات من اإلدارة العليا ومدراء اإلدارات وبعض‬ ‫‪‬‬
‫رؤساء األقسام والمختصين والموظفين المعنيين بالموضوع في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة‬
‫العاصمة‪.‬‬

‫الحــدود الزمانيــة‪ :‬يتحــدد اإلطــار الزمنــي بالعــام الجــامعي لجمــع بيانــات الدراســة مــا بــين‬ ‫‪‬‬
‫‪2020 - 2019‬م‪.‬‬
‫‪ 8.1‬المصطلحات التعريفات اإلجــــرائية‬

‫‪ ‬مفهــوم الحوكمــة‪ :‬هــي المبــادئ والقواعــد التــي تحــدد العالقــة بــين إدارة الشــركة مــن ناحيــة‬
‫وأصـــحاب المصـــالح أو األطـــراف المرتبطـــة بالشـــركة مـــن الناحيـــة األخـــرى (اآلنســـي‪،‬‬
‫‪.)7 :2018‬‬

‫وهو ما اعتمدت عل يه الدرا سة كمف هوم إجرا ئي‪ :‬يت ضمن م بادئ ال شفافية واإلف صاح والرقا بة‬
‫والمساءلة والمدونة األخالقية واالستقاللية والحماية‪ ،‬والمسؤولية لمجلس اإلدارة‪.‬‬

‫مف هوم اإلف صاح وال شفافية‪ :‬و هي دعا مة ها مة ل ضمان العدا لة والنزا هة والث قة في إ جراءات‬ ‫‪‬‬
‫إدارة الشركة وأفرادها‪ ،‬تعني الوضوح في الوظيفة‪ ،‬والواجبات‪ ،‬والمصادر‪ ،‬و سير الم عامالت‪،‬‬
‫وســبل أداء المســئول دوره‪ ،‬ووضــوح جميــع المعطيــات والمعلومــات بحيــث تكــون فــي متنــاول‬
‫الجميع (يعقوب وآخرون‪.)103 :2013 ،‬‬

‫مفهـوم الرقابــة والمسـاءلة‪ :‬إجابـة األ فراد أو الشـركات عن االسـئلة ال تي توجـه إ ليهم بسـبب‬ ‫‪‬‬
‫سلوكيات غ ير مر غوب في ها‪ ،‬أو قرارات غ ير علم ية قاموا ب ها تت نافى مع األنظ مة والم عايير‬
‫المرعية‪ ،‬وال تنسجم معها (السكارنة‪.)208 :2011 ،‬‬

‫‪7‬‬
‫‪ ‬مفهــوم المدون ـة األخالقيــة‪ :‬هــو إتبــاع الســلوك األخالقــي المناســب والصــحيح وتبنــي قــوانين‬
‫وتشـــريعات توضـــح الحقـــوق وتحـــدد الواجبـــات وهـــي صـــمام األمـــان الرئيســـي الضـــامن‬
‫للحوكمة‪( .‬يعقوب وآخرون‪.)103 :2013 ،‬‬
‫‪ ‬مفهوم االستقاللية والحماية‪ :‬وهي اآللية التي تقلل أو تلةي تضارب المصالح‪.‬‬
‫‪ ‬مفهــوم المســلولية لمجلــس اإلدارة‪ :‬وهــو المهــام والمســؤوليات والصــالحيات التــي يتمتــع‬
‫بها أعضاء مجلس اإلدارة لإلشراف والرقابة على أعمال الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬مف هوم تح سين األداء‪ :‬بأ نه مجمو عة العمل يات اإلدار ية المتمث لة في م بادئ الحوك مة لت ضييق‬
‫الفجوة بين األداء الحالي (الحاضر) (ما عليه المنظمة األن) والنتائج المرغوب فيها مستقبالًّ ( ما‬
‫يجب عليه أن يكون) (اآلنسي‪:)8 :2018 ،‬‬
‫‪ ‬مفهوم تحسين الخدمات‪ :‬تقديم نوعية عالية من الخدمة من خالل مالئمة الخد مة المقد مة بالف عل‬
‫لتوقعات المستفيدين من الخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬مفهوم إدارة سال سل التور يد‪ :‬تم ثل مزي جا ًّ من الع لم وال فن وذ لك لتحق يق التح سين في طري قة‬
‫حصول الشركة على ال مواد ال خام الالز مة إلن تاج الم نتج أو ت قديم الخد مة أو ت سليمها أو شحنها‬
‫إلى العمالء (العلي والكنعاني‪:)48 :2009 ،‬‬
‫‪ ‬مفهــوم إدارة سالســل التوريــد إجرائيــا‪ :‬بأنهــا مــنهج مــنظم إلدارة التــدفق الكلــي للمعلومــات‬
‫والمــواد والخــدمات مــن مــوارد المــواد الخــام مــروراًّ بالمصــانع والمســتودعات حتــى العميــل‬
‫النهائي (حمد‪.)13 :2013 ،‬‬
‫‪ ‬أداء اإلمـــداد‪ :‬مجمـــل األنشـــطة المســـؤولة عـــن تـــوفير االحتياجـــات أو المـــوارد الماليـــة‬
‫الالزمــة لســير وانتظــام العمليــات المنظمــة مــن إنتــاج وبيــع قبــل لمــواد األوليــة‪ ،‬التجهيــزات‪،‬‬
‫المعــدات‪ ،‬وســائل النقــل‪ ،‬مســتلزمات ســلعية وخدميــة‪ ،‬منتجــات تامــة‪ ،‬وغيــر ذلــك مــن المــواد‬
‫وذلك بالكمية االقتصادية والجودة المناسبة والسعر المناسب (حمد‪.)14-13 :2013 ،‬‬
‫‪ ‬أداء المرونــة‪ :‬فــي سلســلة التوريــد فــإن المرونــة فــي كيــان مــن السلســلة تعتمــد بدرجــة كبيــرة‬
‫على مرونة الكيانات التي يتدفق منها المخزون (القطب وآخرون‪.)187 :2017 ،‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫اإلطار النظري للدراسة‬

‫‪9‬‬
 ‫المبحث األول‬

‫الحوكمة‬

‫‪ 0.1.2‬تمهيد‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫مبادئ الحوكمة المؤسسية كما نعرفها اليوم ليست جد يدة أو مختر عة‪ ،‬ول كن الت طورات العالم ية‬
‫المت سارعة و توالي اإلخفا قات في مؤس سات مختل فة حول ال عالم في ال سنوات القلي لة الما ضية أ برز‬
‫الحاجة إلى مؤسسات عالمية متخصصة لتعمل على تطوير آليات ودالئل عمل قابلة للتطبيق في م جال‬
‫الحوك مة المؤس سية‪ ،‬و قد ت صدت منظ مة الت عاون االقت صادي والتنم ية (‪ )OECD‬ل هذه المه مة ع لى‬
‫الصعيد ال عام‪ ،‬وقا مت لج نة بازل لإل شراف الم صرفي ب هذا ا لدور في ما ي خص المؤس سات الم صرفية‬
‫مستلهمة مبادىء ‪ OECD‬ذاتها مع األخذ بالطبيعة الخا صة للمؤس سات الم صرفية ك ما ورد في ن شرة‬
‫اللجنة لتحسين الحوكمة المؤسسية في المؤسسات المصرفية (جوده‪.)23 :2008 ،‬‬

‫وفي هذا المبحث سوف يتم ا ستعراض ن شأة الحوك مة لل شركات و كذا مف هوم الحوك مة في الل ةة‬
‫واال صطالح وتحد يد أهم ية وأ هداف الحوك مة وذ كر أ نواع الحوك مة وم حدداتها الداخل ية والخارج ية‪،‬‬
‫وعرض مبادئ الحوكمة التي لها ارتباط بالدراسة الحالية و تتلخص في (الرقا بة والم ساءلة‪ ،‬اإلف صاح‬
‫والشفافية‪ ،‬المدونة األخالقية‪ ،‬االستقاللية والحماية‪ ،‬المسؤولية لمجلس اإلدارة)‪ .‬واختتم المبحث بعرض‬
‫فوائد تطبيق الحوكمة للشركات‪.‬‬

‫‪ 1.1.2‬نشأة ومفهوم الحوكمة‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫أوال‪ :‬نشأة الحوكمة‬
‫تشير األدبيات االقتصادية لحوكمة الشركات أن االقتصادي ‪ Berlej Means‬كان من أوائل من‬
‫تناول فصل الملكية عن اإلدارة المجسدة في نظرية الوكا لة‪ ،‬وذ لك في عام ‪ 1932‬ح يث اعت برا أل يات‬
‫حوكمـة الشـركات كفيلــة بسـد الفجـوة التــي يمكـن أن تحـدت بــين مـديري ومـالكي الشــركة مـن جــراء‬
‫الممارسات السلبية التي من الممكن أن تشير بالشركة وبالصناعة ككل (األغبري‪.)12 :2014 ،‬‬
‫وفـي عـام ‪ 1937‬تشــر (‪ )Ronald Coase‬أول مثـال يبـين فيــه طريقـة التوفيــق بـين المــالك‬
‫والم سيرين لل شركة و كذلك ت طرق كل من (‪ )Jensen and Meckling‬عام ‪Oliver ( ،1976‬‬
‫‪ )Williamson‬في عام ‪ 1979‬إ لى ''م شكلة الوكا لة ح يث أ شار إ لى حتم ية حدوث صراع بال شركة‬
‫‪10‬‬
‫عندما يكون هناك فصل بين الملكية واإلدارة‪ .‬وفى هذا ال سياق أ كدوا ع لى إمكان ية حل م شكلة الوكا لة‬
‫من خالل التطب يق الج يد آلل يات حوك مة ال شركات‪ .‬و في عام ‪ 1987‬قا مت اللج نة الوطن ية الخا صة‬
‫باالنحرافات في أعداد القوائم المالية ‪National Commission on Fraudulent Financial Reporting‬‬

‫والتابعة ل ‪ SEC‬بإصدار تقريرها المسمى (‪ )Tread way Commission‬وا لذي ي عرض مجمو عة‬
‫من التوصيات الخاصة بتطبيق قواعد حوكمة الشركات وما يرتبط بها من حدوث ال ةش والتال عب في‬
‫أعداد القوائم المال ية وذ لك عن طر يق االهت مام بمف هوم ن ظام الرقا بة الداخل ية وتقو ية مه مة المراج عة‬
‫الخارجية أمام مجالس إدارة ال شركات‪ .‬ويعت بر عام ‪ 1992‬م بدا ية االهت مام الحقي قي بمف هوم الحوك مة‬
‫المؤسسية مع إصدار لجنة كادبوري سي (‪ - )Cadbury C‬الم شكلة من ق بل مجل سي الت قارير المال ية‬
‫وسوق لندن لألوراق المالية‪ -‬وتقريرها بعنوان ''األبعاد المالية لحوكمة ال شركات '' ‪The Financial‬‬
‫‪ '' Aspects of Corporate Governance‬والذي طالبت فيه اللجنة باتباع م عايير وم بادئ حوك مة‬
‫الشركات‪ ،‬من اجل تحسين عمل ية ات خاذ ال قرار والرقا بة ع لى أن شطة هذ‪ ٥‬ال شركات‪ ،‬ب عد ترا جع ث قة‬
‫المساهمين في التقارير المالية للشركات المدرجة في بورصة لندن (األغبري‪.)12 :2014 ،‬‬
‫ل قد أ خذت حوك مة الشـركات ب عدا أ خر بعـد حدوث األز مات الماليـة وإ فالس أك بر الشـركات‬
‫األمريكية والفضائح المالية في نهاية عام ‪ ،2001‬وع لى الم ستوى ا لدولي يعت بر التقر ير ال صادر عن‬
‫منظ مة التنم ية والت عاون االقت صادي ‪OECD ،Organization For Economic CO 1999)-‬‬
‫‪Principle of‬‬ ‫‪( Operation And Development‬بعنــوان ''مبــادى حوكمــة الشــركات''‬
‫‪ Corporate Governance‬وهو اعتراف دولي رسمي بذلك المفهوم (القرشي‪.)23 :2011 ،‬‬
‫وقد أ خذت المنظ مات الدول ية بالم بادرة إ لى إ صدار قوا عد وتعري فات كث يرة لحوك مة ال شركات‬
‫ومنهــا البنــك الــدولي ومركــز المشــروعات الدوليــة الخاصــة المنبثــق عــن غرفــة التجــارة األمريكيــة‬
‫بوا شنطن‪ ،‬وعم لت هذه المنظ مات ع لى ع قد ال مؤتمرات والل قاء ات وال ندوات لتو ضيح هذا المف هوم‬
‫والعمل على نشرة في دول العالم األخرى ليحدث تطور كبير في قواعد ومبادئ حوكمة الشركات‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مفهوم الحوكمة‬

‫مفهوم الحوكمة من الناحية اللةوية يتلخص في اآلتي (شائع‪:)9 :2016 ،‬‬
‫‪ ‬المنع‪ ،‬فيقال حكمت فالنا ًّ‪ ،‬أي منعته‪ ،‬ومنها حكمة الدابة وهو ما يو ضع ع لى فم الدا بة لمنع ها من‬
‫التهام ما ال يرد لها ركبها أن تلتهمه‪.‬‬
‫‪ ‬الق ضاء‪ :‬ح يث يط لق الح كم و يراد به الق ضاء من ذ لك قو له ت عالى‪ ( :‬فاحكم ب ينهم ب ما أ نزل هللا)‬
‫[المائدة‪ ]48:‬أي اقضي بينهم بحكم هللا‪ ،‬والحكام هم القضاة‪ ،‬و من ذ لك قو له سبحانه وت عالى‪( :‬وال‬
‫تأكلوا أموالكم بينكم بالباطل وتدلوا بها إلى الحكام) [البقرة‪ ]188 :‬أي إلى القضاة‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪ ‬الحكمة‪ :‬وهو وضع الشيء المناسب في الم كان المنا سب‪ ،‬ك ما دل ع لى ذ لك قو له ت عالى‪( :‬وآتي ناه‬
‫الحكمة وف صل الخ طاب) [ص‪ ،]20:‬وقو له سبحانه وت عالى‪( :‬و من يؤت الحك مة ف قد أو تي خ يراًّ‬
‫كثيراًّ) [البقرة‪ ،]269:‬وقوله عل يه ال صالة وال سالم‪( :‬ور جل آ تاه هللا الحك مة‪ ،‬ف هو يعل مه ويق ضي‬
‫بها) أخرجه البخاري‪.‬‬
‫‪ ‬الحكم‪ :‬هو أن المفهوم الذي ي هدف لف هم العال قات الداخل ية بين أج هزة الدو لة المختل فة و كذا أن ماط‬
‫العالقات المتةيرة بين الحكومة والبيروقراطية والمجتمع (موسي‪.)315 :2013 ،‬‬
‫وت عددت التعري فات الخا صة بحوك مة المنظ مات‪ ،‬طب قا ًّ لت عدد الم جاالت ال تي تنظم ها الحوك مة‬
‫اقتصاديا ًّ‪ ،‬وقانونيا ًّ‪ ،‬ومحاسبيا ًّ وغيرها‪ ،‬فلقد عرفت بشكل عام من وجهة شراكة الحوكمة بوصفها ع قداًّ‬
‫اجتماعيا ًّ جديداًّ يقوم على شراكة ثالثية بين الحكو مة والمجت مع ال مدني والق طاع ال خاص ب هدف تعب ئة‬
‫أفضل لقدرت المجتمع‪ ،‬وإدارة أكثر رشادة لشؤون الحكم ويم كن تو ضيح الحوك مة ا صطالحا كاآلتي‪:‬‬
‫(اآلنسي‪.)32 :2018 ،‬‬
‫‪ -‬وحددت منظمة التعاون االقتصادي والتنمية تعريفا ًّ لنظام حوكمة الشركات بأنه‪ :‬النظام الذي يو جه‬
‫أعمــال الشــركة وضــبطها‪ ،‬إذ يصــف الحقــوق والواجبــات ويوزعهــا بــين مختلــف األطــراف فــي‬
‫الشــركات مثــل مجلــس اإلدارة‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬المســاهمين وذوي العالقــة ويضــع القواعــد وإلجــراءات‬
‫الالزمة الت خاذ ال قرارات الخا صة ب شؤون ال شركة‪ ،‬ك ما ي ضع األ هداف واال ستراتيجيات الالز مة‬
‫لتحقيقها ووسائل الرقابة على األداء (صالح‪.)50 :2013 ،‬‬
‫‪ -‬أما برنامج األمم المتحدة اإلنمائي فيعرفها بأنها‪ :‬ممارسة السلطات االقت صادية والسيا سية وإإلدارة‬
‫لتيسير شؤون بلد ما على كافة المستويات ويشمل حكم اآلليات والعمليات والمنظمات التي يقوم من‬
‫خاللهــا المواطنــون والجماعــات بــالتعبير عــن مصــالحهم وممارســة حقــوقهم القانونيــة والوفــاء‬
‫بالتزاماتهم وتسوية خالفاتهم إلدارة شؤون المجتمع على كافة مستوياته (الداعور‪.)14 :2008 ،‬‬
‫‪ -‬عرفها البنك الدولي بأنها‪ :‬التقاليد والمؤسسات التي يتم من خاللها ممارسة السلطة في ادارة األمور‬
‫االقتصادية واالجتماعية للدولة في ق طاع أو منط قة أو دو لة معي نة من أ جل ال صالح ال عام وي شمل‬
‫ذلك عملية اختيار القائمين على السلطة ورصدهم واستبدالهم وقدرة الحكو مات ع لى ادارة ال موارد‬
‫وتنفيــذ السياســيات بفاعليــة واحتــرام كــل المــواطنين ولدولــة المؤسســات التــي تحكــم التفــاعالت‬
‫االقتصادية والجتماعية فيما بينها (اآلنسي‪.)33 :2018 ،‬‬
‫‪ -‬وأورد (الورد‪ )8 :2013 ،‬تعريفا ًّ للحوكمة هي نظام شامل يتضمن مقاييس ألداء اإلدارة هي ن ظام‬
‫شامل يتضمن مقاييس ألداء اإلدارة‪ ،‬والمؤشرات حول و جود ا ساليب رقاب ية تم نع اي طرف من‬
‫األطراف ذات العالقة بالشركة داخل يا ًّ وخارج يا ًّ من ال تأثير ب سلبية ع لى أن شطه ال شركة‪ ،‬وبال تالي‬
‫ضمان العالقة اإلستخدام األمثل للموارد المتاحة بما ي خدم م صالح جم يع األ طراف بطري قة عاد لة‬
‫تحقق الدور اإليجابي للشركة لصالح مالكها وللمجتمع ككل‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫‪ -‬ويعرف (زكار‪ )11 :2016 ،‬الحوكمة على أن ها مجمو عة من القوا عد واأل ساليب وال قوانين ال تي‬
‫تمكن المؤسسة من اتخاذ القرارات الرشيدة‪.‬‬
‫‪ -‬وعرف (صهيون‪ )21 :2015 ،‬بأنها "مجموعة من الضوابط وااللتزامات التي يتم وضعها لتنظيم‬
‫العالقة بين أصحاب المصالح المتعددة من مج لس إدارة وم ساهمين وإدارة تنفيذ ية‪ ،‬وذ لك ل ضمان‬
‫المحافظة على أصول الشركة بكل أمانة وشفافية"‪.‬‬
‫‪ -‬وأشار (قبلي‪ )5 :2017 ،‬إلى الحوكمة بأنها مجموعة من ال قوانين وا لنظم وال قرارات ال تي ت هدف‬
‫إلى تحقيق الجودة والتميز في األداء عن طر يق اخت بار األ ساليب المنا سبة والفعا لة لتحق يق خ طط‬
‫وأهداف الشركة‪.‬‬
‫مما سبق ذكره يمكن االستنتاج أن مفهوم الحوكمة يتضمن تحسين األداء حيث أنه يمثل‪:‬‬
‫‪ -‬مجموعة من القوانين والنظم والقرارات التي تهدف إلى تحسين األداء عن طريق اخت يار األ ساليب‬
‫المناسبة والفعالة‪.‬‬
‫‪ -‬نظام يح كم العال قات بين األ طراف األسا سية ال تي تؤثر في األداء ح يث إن ها تنظم العال قات بين‬
‫مجالس حوكمة المنظمة‪.‬‬
‫وت عرف الباح ثة الحوك مة إجرائ يا ًّ بأن ها‪ :‬الممار سات والو ظائف ال تي تتبنا ها اإلدارة العل يا في‬
‫ال شركات الدوائ ية لتو جه و تدير عمليات ها العا مة وأن شطتها وبرامج ها لتحق يق قيم ال شفافية واإلف صاح‬
‫والرقابة والمساءلة والمدونة األخالقية واالستقاللية والحماية والمسؤولية لمجلس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ 2.1.2‬أهمية الحوكمة‬

‫تك من أهم ية حوك مة ال شركات في كون ها عمل ية ضرورية ل ضمان تحق يق أ هداف ال شركات‪،‬‬
‫ال سيما ما يتع لق بتفع يل دور الجمع يات العا مة للم ساهمين لال ضطالع بم سؤولياتهم‪ ،‬وحما ية دور هم‬
‫الرقــابي علــى أداء مجلــس اإلدارة والمــديرين التنفيــذيين فــي هــذه الشــركات‪ ،‬بمــا يكفــل حمايــة حقــوق‬
‫أصحاب المصالح‪ .‬وتستمد الحوكمة أهميتها من اختصاصاتها بالجوانب التالية‪(:‬غياط ورجال‪:)6-5 ،‬‬

‫‪ -‬تحقيق الحياد واالستقالل لكافة العاملين في الشركات في مختلف المستويات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬التأكد من استقاللية وموضوعية وحيادية المراجعين الخارجيين‪ ،‬وضمان عدم تأثرهم بأي ضةوط‬
‫من جانب مجلس إدارة الشركة‪ ،‬أو أي أطراف داخلية أخرى‪.‬‬

‫و قد ت بوأت الحوك مة المؤس سية صدارة قائ مة االهتما مات في ا لدول المتقد مة‪ ،‬والنام ية و كذا‬
‫الناشئة‪ ،‬وهنا يثار التساؤل عن أهمية منظومتها‪ ،‬والتي تتجسد في النقاط التالية‪(:‬جفطة‪.)5 :2017 ،‬‬

‫‪13‬‬
‫تظهــر أهميــة الحوكمــة فــي محاربــة الفســاد الــداخلي فــي المؤسســات‪ ،‬وضــمان تحقيــق النزاهــة‬ ‫‪-‬‬
‫واال ستقامة لكا فة ال عاملين في المؤس سة‪ ،‬والع مل ع لى تخ فيض األخ طاء إ لى أد نى قدر مم كن‬
‫باستخدام النظم الرقابية الفعالة التي تمنع حدوث مثل هذه األخطاء‪.‬‬

‫تعمل نظم الحوكمة ع لى د عم الم ناخ اال ستثماري ا لوطني و جذب اال ستثمار األجن بي‪ ،‬وبال تالي‬ ‫‪-‬‬
‫رفع الثقة في االقتصاد الوطني بتحسين درجة نشاطه‪.‬‬

‫يساعد التطبيق السليم لمبادئ الحوكمة على تحقيق م عدالت ربح ية منا سبة ب ما ي ساعد المؤس سة‬ ‫‪-‬‬
‫على تدعيم مركزها المالي وزيادة احتياطاتها مما يؤدي إلى نموها واتساعها وتطويرها ب صورة‬
‫مستمرة‪.‬‬

‫كما أورد (شائع‪( )16 :2016 ،‬أحمودة‪ )14 :2015 ،‬أهمية الحوكمة في اآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬تحقيق السالمة وال صحة اإلدار ية والمال ية و عدم و جود أي أخ طاء متع مدة أو ان حراف متع مد‪ ،‬أو‬
‫غير متعمد ومنع استمرار هذا الخطاء والتقصير‪.‬‬

‫‪ ‬تحقيــق االســتقامة ومنــع االنحــراف خاصــة تلــك التــي يشــكل وجودهــا تهديــداًّ للمصــالح‪ ،‬أو أن‬
‫باستمرارها يصعب تحقيق النتائج الجيدة لألعمال‪ ،‬وتحتاج إلى تدخل إصالحي عاجل‪.‬‬

‫‪ ‬تعمل الحوكمة على نشر ثقافة االلتزام‪ ،‬ويقضه الضمير‪ ،‬ومتطلبات اإلستقرار االقتصادي‪.‬‬

‫وتــرا الباحثــة أن أهميــة مبــادئ الحوكمــة تتمثــل فــي تجنــب الشــركات حــاالت الفشــل اإلداري‬
‫والتعرض لإلفالس والتعثر المالي‪.‬‬

‫‪ 3.1.2‬أهداف الحوكمة‬

‫تهدف الحوكمة بصورة رئيسية ومن خالل نظام عام‪ ،‬و من خالل أ هداف كل شركة ب حد ذات ها‬
‫إ لى تحق يق ور فع الك فاءة واألداء األم ثل لإلن تاج بو ضع األنظ مة الكفي لة بتقل يل الم شكالت وت ضارب‬
‫المصالح والتصرفات الةير المقبولة وباإلمكان إجمال األهداف التي يم كن تحقيق ها ك ما ي لي (أ بو الن جا‬
‫وإبــراهيم‪ ،)196 :2013 ،‬و(شــائع‪ ،)24 :2016 ،‬و(زكــار‪ ،)14 :2016 ،‬و(جــودة‪،)17 :2008 ،‬‬
‫(قبلي‪:)9 :2017 ،‬‬

‫‪ )1‬تحقيق الشفافية والعدالة ومنح الحق في مساءلة إدارة الشركات للجهات المعنية‪.‬‬

‫‪ )2‬تحسين وتطوير إدارة الشركة وم ساعدة ال مديرين ومج لس اإلدارة ع لى ب ناء ا ستراتيجية سليمة‬
‫وضمان اتخاذ قرارات الربح أو السيطرة بناء على أسس سليمة‪.‬‬

‫‪ )3‬د عم الج هود ن حو االرت فاع بم ستوى اإلن تاج واإلنتاج ية والنوع ية وتطب يق اإل جراءات المتعل قة‬
‫بالجودة واعتبارها من مسؤولية الجميع وأن خدمة العميل مسؤولية دائمة للشركات‪.‬‬
‫‪14‬‬
 ‫‪ )4‬تحسين القدرة التنافسية للوحدات االقتصادية وزيادة قيمتها‪.‬‬

‫‪ )5‬ز يادة الث قة في المؤس سات ال تي تط بق م عايير الحوك مة وت حتكم إ لى قوا عدها ومبادئ ها‪ ،‬ألن‬
‫االحتكام إلى تلك القواعد والمبادئ يشيع جوأ من الثقة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ )6‬العمل على جذب االستثمارات واستقطابها فإن المؤسسة ال تي تط بق قوا عد الحوك مة ومعايير ها‬
‫تكون أقدر من غيرها ع لى جذب اال ستثمارات ل ما ت شيعه من الث قة والم صداقية في تعامالت ها‪،‬‬
‫األمر الذي يولد بدوره طمأنينة تجاه تلك المؤسسة وأنشطتها وممارساتها‪.‬‬

‫‪ )7‬تح سين ك فاء ة ا ستخدام موارد ال شركة وتع ظيم قيمت ها باأل سواق‪ ،‬وال قدرة ع لى جذب م صادر‬
‫التمويل المحلية والعالمية الالزمة للتوسع والن مو‪ ،‬بح يث يجعل ها قادرة ع لى اي جاد فرص ع مل‬
‫جديدة‪ ،‬مع الحرص على تد عيم استقرار األسواق‪.‬‬

‫‪ )8‬ضمان التعا مل بطري قة عاد لة بالن سبة للم ساهمين والع مال وا لدائنين واأل طراف األ خرى ذوي‬
‫المصلحة في حالة تعرض الشركة لإلفالس‪.‬‬

‫‪ )9‬التأكيد على االل تزام بأح كام ال قانون والع مل ع لى ضمان مراج عة األداء ال مالي وو جود هيا كل‬
‫إدارية تمكن من محاسبة اإلدارة أمام المساهمين‪.‬‬

‫و ترا الباح ثة أن هدف الحوك مة تب ني األن ماط وال مداخل الحدي ثة في الب ناء التنظي مي وإ عادة‬
‫تصميم الهياكل التنظيمية لمنظمات الجهاز اإلداري لتحقيق المرونة واالستجابة لمتطلبات التة ير‬
‫والت طوير والتك يف مع عوا مل ومتة يرات البي ئة‪ .‬والف صل بين الملك ية واإلدارة والرقا بة ع لى‬
‫األداء‬

‫‪ 4.1.2‬أنواع الحوكمة‬

‫إن برنامج األمم المتحدة اإلنمائي ‪ ،UNDP‬قد حدد أربعة أنواع (مجاالت) للحوكمة يتكون منها‬
‫ما نستطيع أن نطلق عليه منظومة الحوكمة‪( :‬الداعور‪( ،)31-30 :2008 ،‬العبادي‪.)15 :2019 ،‬‬

‫أ‪ -‬الحوك مة االقت صادية‪ :‬ويت ضمن هذا ال نوع من الحوك مة‪ ،‬عمل يات ات خاذ ال قرارات ال تي تؤثر ب شكل‬
‫مباشر أو غيـر مباشر في الن شاطات االقت صادية في الدو لة‪ .‬و هذا ال نوع من الحوك مة يـؤثر فـي‬
‫القضـايا االجتماعية مثل تحقيق العدالة ومحاربة الفقر وتحسين نوعية الحياة‪.‬‬
‫وتو ضح الدرا سات ال تي أ عدها الب نك ا لدولي الخا صة بـالبلدان النام يـة وبالمنط قـة العرب يـة‪،‬‬
‫األهم ية لعوا مل منظو مة الحوك مة في ز يادة سـرعة التنم يـة االقت صادية لل حـاق بـالبلدان ال صناعية‬
‫المتقدمة‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫ب‪ -‬الحوكمــة السياســية‪ :‬ويوجــد هــذا النــوع مــن الحوكمــة فــي مجــال آليــات اتخــاذ القــرارات السياســـية‬
‫وتطبيقهـا وسـن القوانين والتشريعات في الدولة‪ .‬فالدولة يجب أن يكون لديها جهاز تشريعي مستقل‬
‫يستطيع المواطنون أن ينتخبوا ممثليهم بحر ية‪ ،‬وج هاز تنف يذ ي‪ ،‬وج هاز ق ضائي يتم تع با ستقاللية‬
‫عـن الجهاز التنفيذي والجهاز التشريعي‪.‬‬
‫الحوكمة اإلدارية‪:‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫وهي نظام لتطب يق السيا سات من خالل مؤس سات الق طاع ال عام ال تي ي جب أن تت صف بالك فاءة‬
‫واال ستقاللية والم ساءلة وال شفافية‪ ،‬أي و جود ج هاز إداري قوي وفع ال ي قوم بأداء الو ظائف اإلدار ية‬
‫المسندة إليه بصورة فعالة وبطريقة شفافة‪ ،‬ويأتي ذلك من خالل محار بة الف ساد اإلداري ب كل صورة‪،‬‬
‫و توفير فرص ال تدريب من أ جل ز يادة الخ برة وال جودة لدى ال عاملين‪ ،‬ك ما يتو جب لتحق يق الحوك مة‬
‫اإلدارية استقالل اإلدارة عن السلطة السياسية واالقتصادية‪ ،‬وذلك بعد خضوعها للقانون دون الخضوع‬
‫ألي اعتبارات أخرى‪ ،‬واإلدارة تتأثر تأثي ًّرا قويًّا بنظام الحكم القائم‪( .‬العبادي‪.)15 :2019 ،‬‬

‫د‪ -‬الحوكمة الشاملة‪:‬‬

‫وت شمل العمل يات والهيا كل للمجت مع ال تي تو جه العال قات السيا سية واالجتماع ية واالقت صـادية‬
‫لحماية الثقافة والمعتقدات الدينية والقيم االجتماعية‪ ،‬وللمحافظة أيضا ًّ علـى بيئـة ت ضـمن م ستوى عال يا ًّ‬
‫من الخدمات الصحية‪ ،‬والحرية واألمن‪ ،‬حيث تؤدي إلـى مسـتوى معي شـة أف ضل بالن سبة لجم يع أ فراد‬
‫المجتمع‪( .‬الداعور‪.)31 :2008 ،‬‬

‫‪ 5.1.2‬محددات الحوكمة‬

‫للحوكمة محددات تمثل ضوابط لضمان فعال ية تطب يق الحوك مة‪ ،‬وه ناك ات فاق ع لى أن التطب يق‬
‫الجيد لحوكمة الشركات من عد مه يو قف ع لى مدى وا فر وم ستوى جودة مج موعتين من الم حددات‪،‬‬
‫المحددات الخارجية‪ ،‬والمحددات الداخلية (صالح‪.)63 :2013 ،‬‬

‫المحددات الخارجية‬
‫تشير إلى المناخ العام لالستثمار في الدو لة‪ ،‬وا لذي ي شمل ع لى سبيل الم ثال‪ :‬ال قوانين المنظ مة‬
‫للنشاط االقتصادي (مثل قوانين سوق المال وال شركات وتن ظيم المناف سة وم نع الممار سات االحتكار ية‬
‫واإلفالس) وكفاءة القطاع المالي (البنوك وسوق المال) في توفير التمويل الالزم للم شروعات‪ ،‬ودر جة‬
‫تنافســية أســواق الســلع وعناصــر اإلنتــاج‪ ،‬وكفــاءة األجهــزة والهيئــات الرقابيــة (هيئــة ســوق المــال‬
‫والبورصة) في إحكام الرقابة على ال شركات‪ ،‬وذ لك ف ضال عن ب عض المؤس سات ذات ية التن ظيم ال تي‬
‫ت ضمن ع مل األ سواق بك فاءة (ومن ها ع لى سبيل الم ثال الجمع يات المهن ية ال تي ت ضع مي ثاق شرف‬
‫لل عاملين في ال سوق‪ ،‬م ثل ال مراجعين والمحا سبين والم حامين وال شركات العام لة في سوق األوراق‬
‫المال ية وغير ها)‪ ،‬باإل ضافة إ لى المؤس سات الخا صة للم هن ال حرة م ثل مكا تب المحا ماة والمراج عة‬

‫‪16‬‬
‫والت صنيف االئت ماني واالست شارات المال ية واال ستثمارية‪ .‬وتر جع أهم ية الم حددات الخارج ية إ لى أن‬
‫وجودها يضمن تنفيذ القوانين والقواعد التي تضمن حسن إدارة الشركة‪ ،‬والتي تقلل من الت عارض بين‬
‫العائد االجتماعي والعائد الخاص (األشهب‪.)22 :2015 ،‬‬

‫المحددات الداخلية‬
‫تشير إلى القواعد واألسس التي تحدد كيفية اتخاذ القرارات وتوزيع السلطات دا خل ال شركة بين‬
‫الجمع ية العا مة ومج لس اإلدارة وال مديرين التنف يذيين‪ ،‬وال تي يؤدى توافر ها من ناح ية وتطبيق ها من‬
‫ناحية أخرى إلى تقليل التعارض بين مصالح هذه األطراف الثالثة (األغبري‪.)18 :2014 ،‬‬

‫و تؤدى الحوك مة في النها ية إ لى ز يادة الد قة في االقت صاد ال قومي‪ ،‬وتعم يق دور سوق ال مال‪،‬‬
‫وزيادة قدرته على تعبئة المدخرات ورفع معدالت االستثمار‪ ،‬والحفاظ على حقوق صةار الم ستثمرين‪.‬‬
‫ومــن ناحيــة أخــرى‪ ،‬تشــجع الحوكمــة علــى نمــو القطــاع الخــاص ودعــم قدراتــه التنافســية‪ ،‬وتســاعد‬
‫المشروعات في الح صول ع لى التمو يل وتول يد األر باح‪ ،‬وأخ يرا خ لق فرص ع مل ( صالح‪:2013 ،‬‬
‫‪.)64‬‬

‫‪ 6.1.2‬مبادئ الحوكمة‬

‫تعتبر مبادئ حوكمة الشركات منهجا ًّ وأسلوبا ًّ يجب االلتزام به لتحد يد الم سؤوليات قدر اإلم كان‬
‫وخلق الطمأنينة لدى الةير وخاصة أولئك الذين يتعاملون مع الشركات الدوائية‪ ،‬هذا وقد تناو لت مع ظم‬
‫الدراسات واألبحاث المبادئ التي حددتها منظمة التعاون االقتصادي والتنمية‪ ،‬وفي هذه الدراسة سوف‬
‫نورد المبادئ الخمسة التي ترتبط بمجال الدراسة كاآلتي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الرقابة والمسائلة‪:‬‬

‫تع مل م بادئ حوك مة ال شركات ب صفة أسا سية ع لى حما ية و ضمان ح قوق الم ساهمين وكا فة‬
‫األطراف ذات المصلحة المرتبطة بأعمال الشركة‪ ،‬وذلك من خالل إحكام الرقابة والسيطرة على أدائها‬
‫من قبل‪( :‬غياط ورجال‪.)6 :2011 ،‬‬

‫أطراف رقابية عامة مثل‪ :‬البنك المركزي‪ ،‬الهيئة العامة لسوق المال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أطراف رقابية مباشرة مثل‪ :‬المساهمين‪ ،‬مجلس اإلدارة‪ ،‬لجنة التدقيق‪ ،‬الداخلية والخارجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أطراف خارجية مثل‪ :‬الموردين‪ ،‬العمالء‪ ،‬المقرضين‪ ،‬المستهلكون‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫لجنة المراجعة الداخلية‪ :‬تهتم بالتقييم الحيادي للعمليات ونظام الرقابة الداخلية ومدى ال تزام إدارة‬ ‫‪‬‬
‫الشركة بتطبيق المعايير المحاسبية المتفق عليها في اتخاذ القرارات من قبل مستخدميها (نسمان‪،‬‬
‫‪.)24 :2009‬‬
‫‪17‬‬
‫وتعتبر المساءلة من أهم الم عايير ال تي ت قاس علي ها الحكو مة في أي دو لة‪ ،‬والم ساءلة قي مة من‬
‫القيم العظيمة‪ ،‬التي تؤسس لبناء مجتمع ديمقراطي‪ ،‬تؤمن المؤس سات ب حق المجت مع في م ساءلتها عن‬
‫ادائها‪ ،‬ودورها ومواردها‪ ،‬بهدف رفع كفاءتها وفعاليتها‪ .‬لذلك ال يخلو نظام بشري أيا كانت طبيعته من‬
‫أن يضم أجهزة أو آليات للمساءلة والمحاسبة‪ ،‬فيحاسب المو ظف ع لي ادا ئه‪ ،‬وانت ظام عم له و ن شاطه‪،‬‬
‫وتقيده باألنظمة والقوانين المعمول بها‪ ،‬وفي الحاالت التي تكون فيها تلك األجهزة واآلليات غير فاعلة‪،‬‬
‫ينتشر الفساد‪ ،‬ويتفاقم الهدر في استخدام الموارد العامة (حرب‪.)41 :2011 ،‬‬
‫وتتم المساءلة من خالل مراقبة أداء الموظفين الحكوميين من خالل وضع معايير لرصد مخت لف‬
‫اآلراء والحد من تف شي الف ساد‪ ،‬باإل ضافة إ لى ذ لك ينب ةي إ عالم كا فة الم ستثمرين ب هذه الم عايير ل كي‬
‫يعرفوا تماما مستوى الخدمة ا لذي يتوقعو نه‪ ،‬ح يث أن و ضع إ جراءات وا ضحة وحياد ية ساهم ب شكل‬
‫كبير في تدفق االستثمارات األجنبية في الدول المتقدمة‪( .‬غالي‪.)193 :2015 ،‬‬
‫وتعرف المساءلة بأنها إجابة األفراد أو المؤسسات عن االسئلة التي توجه إ ليهم ب سبب سلوكيات‬
‫غير مرغوب فيها‪ ،‬أو قرارات غ ير علم ية قاموا ب ها تت نافى مع األنظ مة والم عايير المو ضوعية‪ ،‬وال‬
‫تنسجم معها‪.‬‬
‫والمســاءلة اإلداريــة للمؤسســات تــتم مــن خــالل وضــع آليــات داخليــة تضــمن مســاءلة العــاملين‬
‫والمسئولين بهدف التأكد من تنفيذ اللوائح والقوانين‪.‬‬
‫ويعــرف برنــامج األمــم المتحــدة اإلنمــائي المس ـاءلة علــى أنهــا الطلــب مــن المســؤولين تقــديم‬
‫التوضيحات الالزمة ألصحاب المصلحة حول كيف ية ا ستخدام صالحياتهم وتعر يف واج باتهم‪ ،‬واأل خذ‬
‫باالنتقادات ال تي تو جه إ ليهم‪ ،‬وتلب ية المتطل بات المطلو بة منهم‪ ،‬وق بول ب عض الم سؤولية عن الف شل‪،‬‬
‫وعدم الكفاءة أو عن الخداع أو الةش (السكارنة‪.)208 :2011 ،‬‬
‫‪ ‬أهداف المساءلة‬
‫يمكن النظر إلى ثالثة اهداف للمساءلة كما ذكرها (اخوا رشيدة‪.)39 :2006 ،‬‬
‫أ‪ -‬المساءلة كوسيلة للرقابة والحكم‪ :‬لكون المساءلة ترتكز على نتائج العمليات الرقاب ية فإن ها ت شكل‬
‫أداة لتوجيه السلوك‪ ،‬ألن الشعور بحصول المساءلة بموجب نتائج الرقا بة ي فرض ع لى ال عاملين‬
‫ومتخذي القرارات اإلدارية إعطاء اهتمام أكبر لجعل النتائج المترتبة على قراراتهم متساوية مع‬
‫الخطط المرسومة‪ ،‬ومنسجمة مع المصلحة العامة‪.‬‬
‫ب‪ -‬المساءلة كنوع من ال ضمان‪ :‬ت شكل الم ساءلة و سيلة ي ضمن المواط نون والم شرعون والرؤ ساء‬
‫من خاللها حسن االلتزام بالقوانين من قبل الممارسين للسلطة العامة في مجال الخدمة العامة‪.‬‬
‫ت‪ -‬المساءلة كعملية للتحسين المستمر‪ :‬إن المساءلة عند تحقيقها لل هدفين ال سابقين ت كون أداة لخ فض‬
‫السلبية في األداء‪ ،‬وتوجد استعداداًّ مسبقا ًّ لدي العاملين للبحث وتجنب االعمال التي من شأنها أن‬
‫تؤدي لتلك األنواع من االخطاء‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫وترا الباحثة أن االنفتاح على الجمهور من شأنه أن يؤدي إ لي ن جاح عمل ية الم ساءلة‪ ،‬وتثب يت‬
‫المصداقية‪ ،‬وتعزيز الثقة بين المؤسسة والمستفيدين‪ ،‬وكذلك العاملين في المؤسسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬اإلفصاح والشفافية‬

‫ينب ةي ع لى إ طار حوك مة ال شركات ان ي ضمن الق يام باإلف صاح ال سليم وال صحيح في الو قت‬
‫المناسب عن كا فة المو ضوعات الها مة المتعل قة بال شركة ب ما في ذ لك المر كز ال مالي واالداء وح قوق‬
‫الملكية وحوكمة الشركات (الورد‪.)64 :2017 ،‬‬

‫تبرز أهمية االفصاح للقواعد المنظمة لحوكمة الشركات في الفهم السريع والدقيق لكا فة البيا نات‬
‫المتعلقة باألمور الماد ية لل شركة‪ ،‬ب ما في ذ لك المو قف ال مالي واالدا ئي وح قوق الملك ية الرقا بة ع لى‬
‫الشــركة‪ ،‬بمــا يمكــن المســاهمين مــن ممارســة حقــوقهم علــى أســس مدروســة‪ ،‬حيــث يســاعد االفصـاح‬
‫والشفافية على إجتذاب رؤوس األموال والحفاظ على حقوق المساهمين مما يؤدي الى زياده الثقة بينهم‬
‫وبين مجلس االدارة‪ ،‬وعلى العكس من ذلك فإن ضعف االفصاح المحاسبي والشفافية يؤدي إلى غ ياب‬
‫السوق وإلى ممارسة غير أخالقية مما يزيد من التكلفة ويؤثر على االرباح‪.‬‬

‫وكذلك وجوب اال يقتصر االف صاح ع لى المعلو مات الجوهر ية ف قظ ح يث ي جب أن ت شمل ع لى‬
‫النتائج المالية والتشةيلية للشركة وأهدافها وملكية االسهم وحقوق الت صويت‪ ،‬ومكا فآت اع ضاء مج لس‬
‫االدارة وال مديرين التنف يذيين والمعلو مات الخا صة ب مؤهالتهم وكيف ية اخت يارهم وعال قاتهم بال مديرين‬
‫اال خرين و مدى ا ستقاللهم عن مج لس إدارة ال شركة‪ ،‬وم عامالت األ طراف ذوي العال قة والم خاطرة‬
‫المتوقعة وهياكل وسياسات قواعد حوكمة الشركات ومضمون قانون حوكمة الشركات واسلوب تنفيذه‪.‬‬

‫ومما سبق يتبين وجوب التزام الشركات الدوائية اليمن ية ب توفير اإلف صاحات الطوع ية باال ضافة‬
‫الى اإلفصاحات االجبارية أو اإللزامية ال تي ت عزز من قوا عد الحوك مة‪ ،‬وذ لك ع لى ا ساس ان اال طار‬
‫العام لإلفصاح اإللزامي يوفر غالبا ًّ الحد االد نى من متطل بات االف صاح‪ ،‬ل كن أ صحاب الم صالح دائ ما‬
‫يتطلعون للحصول على المزيد من المعلومات التي تتعلق بالتوقعات والتقديرات المستقبلية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المدونة األخالقية‬

‫ضمان االلتزام السلوكي من خالل االلتزام باألخالق الحميدة وكذا االلتزام بقواعد السلوك المهني‬
‫الرشيد وكذلك التوازن في تحقيق مصالح األطراف المرتبطة بال شركة وال شفافية ع ند تق ييم المعلو مات‬
‫والقيام بالمسؤولية االجتماعية والحفاظ على بيئة نظيفة (نسمان‪.)24 :2009 ،‬‬

‫من خالل إتباع ال سلوك األخال قي المنا سب وال صحيح وتب ني قوانين وتعلي مات تو ضح الح قوق‬
‫وتحدد الواجبات وهي تعد صمام األمان الرئيس الضامن للحوكمة (يعقوب وآخرون‪.)104 :2013 ،‬‬

‫‪19‬‬
 ‫رابعا‪ :‬االستقاللية والحماية‬
‫اال ستقاللية‪ /‬هي اآلل ية ال تي تق لل او تل ةي ت ضارب الم صالح م ثل هيم نة ر ئيس ذي ن فوذ ع لى‬
‫الشركة او مساهم كبير على مجلس اإلدارة‪ ،‬وهذه االلية تبدأ من كيف ية ت شكيل الم جالس وتع يين الل جان‬
‫الى تعيين مدقق الحسابات بحيث ال ت سمح ب تأثير أي ن فوذ ع لى قررت مج لس اإلدارة وع مال ال شركة‬
‫(يعقوب وآخرون‪.)104 :2013 ،‬‬

‫والحماية يجب أن يحمي إطار الحوكمة حقوق الم ساهمين وت شمل حق ن قل ملك ية األ سهم و حق‬
‫اختيار اعضاء مج لس اإلدارة و حق الت صويت ع لى الجمع يات العموم ية و حق الح صول ع لى ال قوائم‬
‫المال ية وأي معلو مات ذات أهم ية في الو قت المنا سب و حق الح صول ع لى عا ئد من األر باح و منح‬
‫األسهم أو الشراكة (زكار‪.)30 :2016 ،‬‬

‫خامسا‪ :‬المسلولية لمجلس اإلدارة‪:‬‬

‫ينب ةي في إ طار م بادئ حوك مة ال شركات ان ي ضمن التوج يه واالر شاد اال ستراتيجي لل شركة‬
‫ومحاسبة مجلس االدارة عن مسئوليته امام الشركة والمساهمين (الورد‪:)65 :2017 ،‬‬

‫‪ -‬ينبةي في ا طار حوك مة ال شركات ان ي ضمن التوج يه واالر شاد اال ستراتيجي لل شركة ومحا سبة‬
‫مجلس االدارة عن مسئوليته امام الشركة والمساهمين وذلك من خالل النقاط التالية‪:‬‬

‫ينبةي على اعضاء مجلس االدارة ان يعملوا على اساس من المعلومات الكافية والكام لة وبح سن‬ ‫‪-‬‬
‫النية مع العناية الواجبة وبما يحقق افضل مصلحة للشركة والمساهمين‪.‬‬

‫يجب على مجلس االدارة ان يعامل كافة المساهمين معاملة عادلة من خالل العدالة في ال قرارات‬ ‫‪-‬‬
‫بين مجموعات المساهمين‪.‬‬

‫كما ينبةي على مجلس االدارة ان يطبق معايير أخالقية عالية وينبةي ايضا ان يأخذ في االعت بار‬ ‫‪-‬‬
‫مصالح واهتمامات أصحاب المصالح في الشركة‪.‬‬

‫وينبةي على مجلس االدارة ان يقوم بوظائفه الرئيسية كتوجيه استراتيجية الشركة وخ طط الع مل‬ ‫‪-‬‬
‫الرئيسية وسياسة المخاطر والموازنات التقدير ية وخ طط الع مل ال سنوية‪ ،‬وو ضع أ هداف االداء‬
‫ومراق بة التنف يذ واداء ال شركة مع اإل شراف ع لى الم صروفات الرأ سمالية الرئي سية وعمل يات‬
‫اال ستحواذ والتخ لي عن اال ستثمار وع لى مج لس االدارة ان ي كون قادراًّ ع لى ممار سة الح كم‬
‫الموضوعي المستقل على شؤون الشركة‪.‬‬

‫وتــرا الباحثــة أن أهــم مســؤوليات مجلــس اإلدارة هــي إعــداد اســتراتيجية الشــركة وتوجيههــا‪،‬‬
‫وخطط العمل الرئيسة والموازنات التقديرية وسياسة المخاطر ووضع أهداف األداء ومراجعة التنفيذ‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ 7.1.2‬فوائد تطبيق الحوكمة للشركات‬

‫هناك العديد من الفوائد التي تجنيها ال شركات من تطب يق الحوك مة تتلخص في اآل تي‪ ( :‬شمالي‪،‬‬
‫‪)8 :2017‬‬

‫تساعد الحوكمة الشركة على تحقيق النمو المستدام‪.‬‬ ‫•‬

‫تقلل الحوكمة كلفة رس المال ع لى ال شركة ح يث أن الب نوك ت منح قرو ضا ًّ ذات ن سب فا ئدة أ قل‬ ‫•‬
‫للشركاًّت التي تطبق أنظمة الحوكمة مقارنة باًّلشركات غير الملتزمة بالحوكمة‪.‬‬

‫ت سهل الحوك مة عمل ية الرعا ية واإل شراف ع لى أداء ال شركة ع بر تحد يد أ طر الرقا بة الداخل ية‬ ‫•‬
‫وتشكيل اللجان المتخصصة وتطبيق الشفافية واإلفصاح‪.‬‬

‫تساهم الحوكمة في ا ستقطاب اال ستثمارات الخارج ية إذ أن الم ستثمرون األجا نب ين جذبون إ لى‬ ‫•‬
‫أسهم الشركة التي تطبق أنظمة الحوكمة‪ ،‬باعتبار استثمارها في شركة ملتزمة و شفافة‪ ،‬و من ثم‬
‫فإن عنصر عدم التأكد يكون أقل مقارنة بالشركات األخرى‪.‬‬

‫رفع مستويات األداء للشركات وما يترتب عليه من دفع عجلة التنم ية والت قدم االقت صادي للدو لة‬ ‫•‬
‫التي تنتمي إليها تلك الشركات‪ ،‬وزيادة قدرة الشركات على المنافسة (دراوشة‪.)18 :2009 ،‬‬

‫تعظيم األرباح وزيادة ثقة المستثمرين في أسواق المال (أحمودة‪.)15 :2015 ،‬‬ ‫•‬

‫وترا الباحثة أن أهم فائدة من تطبيق الحوكمة هو الكفاءة والفعالية في ا ستخدام ال موارد‪ ،‬ح سن‬
‫استةالل الموارد البشرية والمالية والمادية والطبيعية من قبل المؤسسات لتلبية االحتياجات المحددة‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫المبحث الثاني‬

‫إدارة سالسل التوريد‬

‫‪ 0.2.2‬تمهيد‬

‫يعت بر مف هوم إدارة سال سل التور يد حديثا ًّ ن سبيا ًّ إذ بدأ االهت مام ب هذا المو ضوع في بدا ية عام‬
‫‪1980‬م‪ ،‬وذلك لما له من فوا ئد ت ساهم في تح سين ك فاءة سل سلة التور يد في إن تاج المنت جات أو ت قديم‬
‫ال خدمات‪ ،‬و في الو قت المنا سب وبالكيف ية المنا سبة والتكل فة األ قل‪ ،‬وم ما ال شك ف يه أن إدارة سال سل‬
‫التوريد الناجحة سوف تخفض التكاليف لكل من العمالء والموردين وأيضا ًّ تدير الخ طر وتح سن القي مة‬
‫المضافة و هامش ا لربح‪ ،‬وب صورة م شابهة فإن ال شركات ال تي ت كون فعا لة في سال سل التور يد ف هي‬
‫األكثر نجاحا ًّ في دنيا األعمال اليوم‪.‬‬

‫وفي هذا المب حث سوف يتم عرض ن شأة وت طور إدارة سال سل التور يد ومف هوم إدارة سال سل‬
‫التوريد وكذلك أهمية وأهداف إدارة سالسل التوريد وتحديد مكونات إدارة سالسل التور يد وا ستعراض‬
‫أسس إدارة سالسل التوريد وم بادئ إدارة سال سل التور يد‪ .‬واخ تتم المب حث عرض م عايير تق ييم إدارة‬
‫سالسل التوريد‪.‬‬

‫‪ 1.2.2‬نشأة وتطور إدارة سالسل التوريد‪:‬‬

‫يحدد المجلس المهني إلدارة سالسل التوريد التابع لجامعة كاليفورنيا أن سلســلة التوريــد حق قت‬
‫مميزات رئيسـية وقفزات ذات داللة فـي الكفـاءة وذلك بعـد ال حـرب العالم يـة الثان يـة بف تـرة وج يزة ثم‬
‫ارتفعت في نهاية القرن العشرين (رفاعي‪.)7 :2004 ،‬‬

‫ففي بداية القرن العشرين كانت سالسل التوريد هي سالسل ورق يـة ح يـث ه نـاك ارت بـاط خ طي‬
‫للعال قة بين المنت جين والم خازن وت جار الجم لة وت جـار التجز ئـة والم سـتهلكين‪ ،‬و قـد تراوح م ــدى‬
‫السلس ــلة م ــن واح ــد أو اث نين إل ــى اثن ــي عش ــر حلق ــة ونظ ــام توري ــد م ــادى حي ــث أص ــبحت‬
‫السل سلة الوا حدة ضخمة ب صورة كب يرة‪ ،‬و يرتبط ال عاملين بالورق ب صورة كب يرة ع لى م ستوى كـل‬
‫الحلقات معا ًّ‪ ،‬عالوة على ذلك فإن الطبيعة الخطية أصبحت تحقق االتصال بين المقدمة والنهاية لسلسلة‬
‫غير مرتبة ومستهلكة للوقت‪.‬‬

‫وتمثلت وظيفة سلسلة التوريد الخطية في تحويل العميل ‪ -‬الطلب ‪ -‬إلى الوكيل ح يث من المم كن‬
‫أن يكون لديه عدم كفاية بالمخزون‪ ،‬حتى يمكنه تحقيق طلب العميل‪ ،‬وي حول الوك يل الط لب إ لى تاجر‬
‫الجملة‪ ،‬وتباعا ًّ ربما يكون لدى تاجر الجملة محدودية أو نقص في الم خزون الم تاح وي كون لد يه ط لب‬
‫من ال موزع أي ضا‪ ،‬مع توافر الو قت ا لالزم فإن المنت جات التا مة تأتى من الوك يل إ لى م خازن تاجر‬
‫‪22‬‬
‫الجملة ثم إلى مخازن تاجر التجزئة وأخيراًّ إلى العميل‪ ،‬ومن ثم فهناك احت ماالت لف قد الو قت واأل موال‬
‫بجانب مردودات العمالء‪.‬‬

‫هذه السلسلة االفتراضية ربما كانت موجودة قبل وجود الحل عن طريق شبكة المعلومات الدولية‬
‫" اإلنترنت"‪ ،‬وقد أصبح ال شحن ع بر اإلنتر نت (‪ )Cross - docking‬ظاهرة منت شرة في صناعات‬
‫وخدمات كثيرة‪ ،‬ومع الشحن عبر اإلنترنت فإن المنت جات يتم شحنها من م صانع مت عددة إ لى م خازن‬
‫الوكالء المتعددة وذلك إلعادة تخزينها ونقلها مباشرة إلى نهاية الرحلة دون أن تظل في الم خزن‪ ،‬و هذا‬
‫من شأنه بال شك أن يخفض من الوقت واألموال‪( .‬رفاعي‪)9 :2004 ،‬‬

‫بمع نى آ خر فإن الب ضائع ا لواردة دون تخزين ها بالمن شأة ‪ Cross — docking‬هي الب ضائع‬
‫الواردة من ال مورد إ لى الم خزن وغ ير محم لة ع لى و سائل ن قل ال مورد ولكن ها محم لة ع لى شاحنات‬
‫خارجية والذي به يتجنب تخزينها بالمخازن‪.‬‬

‫ك ما أن تطب يق ال شحن ع بر اإلنتر نت و كذلك التكنولوج يات المتقد مة األ خرى م ثل و حدة ح فظ‬
‫الم خزون (الحاو ية) وال تي يتم في ها الف حص بد قة من خالل األدوات اإللكترون ية‪ ،‬ح يث ت ستخدم مع‬
‫األجـزاء األوتوماتيكيـة مـن سلســلة التوريـد وتمكـن وحــدة حفـظ المخـزون مــن إتمـام عمليـة التخــزين‬
‫اإللكترونى ك ما أن ها ت سهل من ع مل إدارة الم خزون دا خل إ طار ال شحن ع بر اإلنتر نت‪ .‬فالمجمو عة‬
‫الواحدة من شاحنات وحدات حفظ المخزون (الحاويات) تصل من عدة منت جين إ لى الجا نب اآل خر من‬
‫تسهيالت الشحن عبر اإلنترنت — المحتويات غير محملة — والتخزين وعادة التوزيع يتم في دف عات‬
‫أو شحنات أصةر إلى شاحنات أكبر مسافرة للخارج ومنتظرة على الجانب اآلخر من الشحن وكل ذ لك‬
‫يتم عبر اإلنترنت‪ ،‬وعندما تكتمل العملية من حيث الوقت فإن شاحنات وحدات حفظ المخزون المسافرة‬
‫للخارج ‪ Outbound SKU Truks‬تترك مخازن التاجر أو الت جار‪ ،‬و سلطة التور يد تت طور ب سرعة‬
‫حيث أصبحت أقل خطية وأقل اعتماداًّ على الورق والبشر (العجيلي‪.)19 :2018 ،‬‬

‫‪ 2.2.2‬مفهوم إدارة سالسل التوريد‬

‫يعتبر مفهوم إدارة سال سل التور يد مفهو ما ًّ م تداخالًّ مع العد يد من الم جاالت المعرف ية و هو ذو‬
‫نشأة حديثة مما يع ني أ نه يأ خذ تدرجا ًّ مرحل يا ًّ في الن شوء وال يو جد تعر يف م حدد مج مع عل يه إلدارة‬
‫سالسل التوليد‪.‬‬
‫يعرف (عساف‪ )14 :2015 ،‬أن سلسلة التوريد بأنها مجموعة األنشطة التي تمارسها ال شركات‬
‫با ستمرارية تـدفق ال مـواد والخــدمات مـن الم صادر المختل فة مــن ا جـل إن تـاج المنت جـات النهائيــة‬
‫وتسـليمها إلـى الزبـائن لتحقيـق رضـائهم وبالتــالي تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫وأوردت (حمد‪ )17 :2013 ،‬أن إدارة سلسلة التور يد ‪ Supply Chain Management‬بأن ها‬
‫"منهج نظم إلدارة التدفق الكلي للمعلومات والمواد والخدمات‪ ،‬من مورد المواد الخام مروراًّ بالم صانع‬
‫والمستودعات حتى العميل النهائي"‪.‬‬
‫وأورد (العجي لي‪ )11 :2018 ،‬أن إدارة سل سلة التور يد‪ :‬ت شير إ لى عمل ية تحق يق التكا مل بين‬
‫مجموعة من األنشطة التي تبدأها من الموردين وتنتهي عن المستهلك النهائي من خالل تقديم مزيج من‬
‫السلع والخدمات والمعلومات وبما يحقق قيمة مضافة من وجهة نظر عمالء الشركة‪.‬‬
‫ويعرفها (‪ )Hugos، 4:2003‬بأنها " تنسيق اإلن تاج والم خزون وتخ صيص الت سهيالت والن قل‬
‫بين المشاركين في سلسلة التوريد لتحقيق المزيج األفضل من الكفاءة واالستجابة للسوق المخدوم"‪.‬‬
‫وي بين (‪ )Gardner، 1:2004‬بأنهـا "فلسـفة أعمـال ترتكـز علـى فهـم مشـترك لرؤيـة ورسـالة‬
‫وا ستراتيجية م شروع ما في كل من المنظ مة ذات ها و بين شركائها الرئي سيين‪ ،‬و تدرك إدارة سل سلة‬
‫التوريد الناجحة االعتمادية المتبادلة بين المجاالت الوظيفية‪ ،‬وضرورة تكامل العمليات في كافة أر جاء‬
‫المشروع" (حمد‪.)17 :2013 ،‬‬
‫وي عرف (ر فاعي‪ )11 :2004 ،‬إدارة سل سلة التور يد بأن ها ك فاءة ح يث ت بدأ بت صميم الم نتج أو‬
‫الخدمة وتنتهي في الوقت الذي تباع فيه وتستهلك نهائيا ًّ ويستةني عنها المستهلك وتشمل تصميم الم نتج‬
‫وتدبير االحتياجات والتنبؤ والتخطيط واإلنتاج والتوزيع واإلنجاز وخدمة ما بعد البيع‪.‬‬
‫ويعرفها (كدسة والقحطاني‪ )174 :2016 ،‬بشكل مختصر بأنها "شبكة من الشركات أو وحدات‬
‫األعمال المستهلة‪ ،‬تمتد من المورد االبتدائي إلى العميل النهائي"‪.‬‬
‫ويشير (ملياني‪ )13 :2018 ،‬أن مفهوم إدارة سالسل التوريد يعني الق يام بجم يع الم هام المتعل قة‬
‫بتدبير ال موارد وم ستلزمات اإلن تاج و من ثم ال حرص ع لى توز يع المنت جات ب ما يتما شى مع رغ بات‬
‫العمالء واألخذ بعين العتبار مرتج عات الب ضائع و هذ مع و جود ن ظام معلو ماتي ف عال ي سمح بتحق يق‬
‫فاعلية في أداء هذه اإلدارة‪.‬‬

‫وتعرف الباحثة إدارة سالسل التور يد إجرائ ياًّ‪ :‬بأن ها منهج ن ظم إلدارة ال تدفق الك لي للمعلو مات‬
‫والمواد والخدمات من موارد المواد الخام مروراًّ بالمصانع والمستودعات حتى العميل النهائي‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ 3.2.2‬أهمية أداء سالسل التوريد‬

‫ت عد سل سلة التور يد حل قة ت بدأ وتنت هي مع العم يل‪ ،‬ل كل ال مواد والمنت جات التا مة والمعلو مات‬
‫والصفقات التي تتدفق عبر هذه الحلقة‪ ،‬وتعد أيضا شبكة متحر كة من الت سهيالت لجم يع ال شركات مع‬
‫اختالفها وتناقض أهدافها‪ .‬ويمثل تكامل سلسلة التوريد مزيجا ًّ من العلم والفن وذلك لتحقيق التحسين في‬
‫طريقة الشركة الستيراد المواد الخام الالزمة إلنتاج المنتج أو تقديم الخدمة وتسليمها أو شحنها للعمالء‪،‬‬
‫وتستخدم كوصف لكل العناصر والعمليات المتداخلة والالز مة ل ضمان الكم ية المنا سبة من الم نتج في‬
‫األماكن المناسبة وفي الوقت المناسب وبأقل تكلفة ممكنة (العجيلي‪.)20 :2018 ،‬‬
‫ويــــرى (عســاف‪ )20 :2015 ،‬بــــأن أهميــــة إدارة سلســــلة التوريــــد تنبـــــع مــــن ضــــرورة‬
‫الحاجــة إلــى تطبيقهـــا بصورة فعالة‪ ،‬ومن ثم فه ناك عدة ق ضايا تدفع المنظ مات إ لى ضرورة تب ني‬
‫منهج إدارة سالسل التوريد وهي كاآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬الحاجة إلى تحسين العمليات‪.‬‬
‫‪ -2‬رفع مستوى الشراء الخارجي‪.‬‬
‫‪ -3‬تخفيض تكاليف النقل‪.‬‬
‫‪ -4‬تعقيد سالسل التوريد ومن ثم الحاجة إلدارة فعالة للمخزون‪.‬‬
‫‪ -5‬زيادة ضةوط المنافسة واتساع مدى العولمة‪.‬‬
‫‪ 4.2.2‬أهداف إدارة سالسل التوريد‬

‫يتط لب عمل ية إدارة ال شركة لسل سلة التور يد‪ ،‬و جود مجمو عة من األ هداف ت شترك في أن حاء‬
‫وظائف الشركة والشركات المشاركة معها في سلسلة توريد الشركة إلى تعظيم قيمة منتجاتها وخدماتها‬
‫من وجهة نظر عمالئها‪ .‬وتبعا ًّ لذلك فإن أهداف سلسلة التوريد للشركة تنقسم إلى هدفين رئي سيين ه ما‪:‬‬
‫(العجيلي‪( ،)23-22 :2018 ،‬أمين‪.)27 :2018 ،‬‬

‫أ‪ -‬الهدف األول‪ :‬وي قوم ع لى تع ظيم قي مة منت جات ال شركة و خدماتها من وج هة ن ظر عمالئ ها‪ ،‬عن‬
‫طرق القيام باألنشطة اآلتية‪:‬‬

‫التعرف باستمرار على الحاجات والرغبات لدى المستهلكين‪ ،‬والعوامل المؤثر في هذه الحا جات‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وأسباب التقلب في رغبات الم ستهلكين واحتيا جاتهم‪ ،‬من أ جل التخ طيط لكيف ية إر ضائهم وإ شباع‬
‫رغباتهم‪.‬‬
‫وجود نظم اتصاالت آمنة تساعد على تدفق المعلومات من الشركة إلى المستهلكين والعكس‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪25‬‬
‫و ضع أنظ مة ن قوم بمتاب عة طل بات الم ستهلكين وتنف يذها دا خل سل سلة التور يد‪ ،‬وتع مل ب صوره‬ ‫‪‬‬
‫أساسية على زيادة قدرة الشركة على إنتاج المنتجات وشيعها ونقلها في الم كان والو قت المنا سبين‬
‫لزبائنها‪.‬‬
‫التخطــيط إلدارة التــدفقات العكســية للمنتجــات‪ ،‬مــن المســتهلكين إلــى الشــركة‪ ،‬مثــل مــردودات‬ ‫‪‬‬
‫المبيعات‪ ،‬والمنتجات التالفة‪ ،‬و بنفس در جة ك فاءة انت قال المنت جات من ال شركة إ لى الم ستهلكين‪،‬‬
‫والعمل على تقليل هذه التدفقات إلى أدنى حد ممكن‪.‬‬

‫ب‪ -‬الهدف الثاني‪ :‬كيفية إدارة الشركة لعملياتها الداخلية وكفاءتها‪ ،‬وب شكل ي ضمن تحق يق التكا مل بين‬
‫أطراف سلسلة التوريد كافة‪ ،‬من خالل القيام باألنشطة التالية‪:‬‬
‫قيام الشركة بوضع أنظمة للرعا ية ع لى الم خزون قادر ع لى المواء مة بين طل بات الم ستهلكين‬ ‫‪‬‬
‫والقدرات اإلنتاجية للشركة للوفاء بها‪٠‬‬
‫حرص ال شركة ع لى توفير ن ظم إنتاج ية ت سمح باال ستجابة للتةي يرات الم ستمرة في حا جات‬ ‫‪‬‬
‫المستهلكين ورغباتهم‪.‬‬
‫تحول نظر الشركة إلى الموردين العاملين في سل سلة إ مدادها‪ ،‬من م جرد كونهم منظ مات ت قوم‬ ‫‪‬‬
‫بتوفير المواد الخام والمستلزمات اإلنتاجية‪ ،‬إلى كونهم شركاء حقيقيين قادرن ع لى تع ظيم قي مة‬
‫منتجات الشركة وخدماتها‪.‬‬
‫تأكيد الشركة وحرصها على إشراك المستهلكين والموردين في عمل ية ت طوير المنت جات الحال ية‬ ‫‪‬‬
‫أو ابتكار منتجات جديدة لتقديمها إلى األسواق‪.‬‬
‫مما سبق يتضح للباحثة أن الهدف الرئيسي إلدارة سلسلة التوريد هو تلب ية متطل بات الع مالء من‬
‫خالل االستخدام األمثل للموارد‪ ،‬بما في ذلك توز يع ال قدرات‪ ،‬والم خزون والعما لة‪ .‬ك ما ت هدف سل سلة‬
‫التوريد إلى الربط بين العرض والطلب‪ ،‬والقيام بذلك مع الحد األدنى من المخزون‪.‬‬

‫‪ 5.2.2‬عناصر إدارة سلسلة التوريد‬

‫تتمثل عناصر إدارة سلسلة التوريد في خمسة عناصر رئي سية ويتبع ها ب عض العنا صر الفرع ية‬
‫المكملة لها والتي تحدد كيفية العمل في سلسلة التوريد بالتفصيل وهي‪( :‬رفاعي‪:)52 :2006 ،‬‬

‫أوال‪ :‬الخطة‪ :‬تعتبر الخطة هي الجزء االستراتيجي في إدارة سلسلة التوريد ألن الهدف األساسي‬
‫هو تحقيق طلب العميل من المنتج والخدمة‪ .‬والنصيب األك بر من التخ طيط ي كون من صبا ًّ ع لى ت طوير‬
‫المصفوفة الموضوعة لرقابة وتوجيه سلسلة التوريد حتى تو صف بالك فاءة‪ ،‬وتحق يق أ قل تكل فة وأع لى‬
‫جودة وأعلى قيمة‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫وهناك بعض العناصر التفصيلية هي‪( :‬رفاعي‪:)52 :2006 ،‬‬

‫‪ -‬العمالء‪ :‬أي تحديد ما هي المنتجات والخدمات التي يطلبها العمالء‪.‬‬

‫‪ -‬التنبؤ‪ :‬أي التنبؤ بكمية ووقت طلب العميل‬

‫ثانيا‪ :‬الم صدر‪ :‬هو عمل ية اخت يار ال موردين الالز مين ل شحن أو لتو صيل المنت جات وال خدمات‬
‫الالز مة لخ لق الم نتج وت قديم الخد مة‪ ،‬باإل ضافة إ لى تحد يد سعر ال شحن و مدفوعات ال موردين وخ لق‬
‫الم صفوفات الالز مة للرقا بة والتح سين في العال قات مع هؤالء ال موردين‪ ،‬و كذلك و ضع العمل يات‬
‫المجمعة إلدارة المخزون من المنتجات والخدمات التي سيتم تلقيها من الموردين بما ت شمله من ا ستالم‬
‫الشحنات والتأكد منها ونقلها إلى تسهيالت اإلنتاج‪ ،‬وتشمل بعض العناصر الفرعية مثل‪:‬‬

‫أ‪ -‬المخزون‪ :‬أي مقابلة احتياجات الطلب مع اإلدارة الفعالة لتكاليف االحتفاظ بالمخزون‪.‬‬

‫ب‪ -‬التق ييم‪ :‬أي تق ييم ال موردين المحتم لين و من ثم تحق يق رقا بة ال جودة لديهم ومرا عاة الت سليم في‬
‫الميعاد‪ ،‬والمرونة‪ ،‬باإلضافة إلى المحافظة على العالقات مع الموردين‬

‫ثالثا‪ :‬الصنع‪ :‬ويتعلق هذا المكون بخطوة التصنيع‪ ،‬حيث يتم جدولة األنشطة الضرورية لالن تاج‬
‫واالختبار والتعبئة واإلعداد للتسليم‪ .‬وتعتبر هذه الخطوة أكثر اإلجراءات كثافة وتقل في سلسلة التوريد‬
‫حيث يتم قياس مستويات جودة المخرجات وقياس إنتاجية ال موارد الب شرية‪ ،‬وت ضم عن صرين فرعيين‬
‫هما‪( :‬القطب وآخرون‪)188 :2012 ،‬‬

‫التصميم‪ :‬ويعني ذلك دمج العمالء واحتيا جاتهم‪ ،‬مع ال قدرة الت صنيعية والو قت ا لالزم للو صول‬ ‫أ‪-‬‬
‫إلى السوق‬

‫ب‪ -‬التشةيل‪ :‬وفيه يتم التركيز على مراقبة الجودة وجدولة العمل‪.‬‬

‫الموقع‪ :‬أي تحديد مواقع التسهيالت‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬

‫راب عا‪ :‬الت سليم‪ :‬ويط لق ع لى هذا الم كون م صطلح (‪ )Logistics‬أي ن ظم اإل مداد ويق صد به‬
‫أفضل ت حرك وت خزين لل مواد من خالل إدارة العمل يات المتعل قة بتن سيق ا ستالم الطل بات من الع مالء‬
‫وتطوير شبكة أع مال الم خازن‪ ،‬وترت يب أ سطول ن قل وذ لك لتو صيل المنت جات النهائ ية إ لى الع مالء‪،‬‬
‫ووضع نظام فعال إلعداد الفواتير واستالم المقبوضات من العمالء‪ .‬باإلضافة إلى ما سبق ه ناك خ مس‬
‫ق ضايا أسا سية لفعال ية ن ظم اإل مداد و هي ت حرك الم نتج وت حرك المعلو مات والو قت والخد مة التكل فة‬
‫والتكامل داخليا ًّ بين النظم المختلفة وخارجيا بين المنظمات المختلفة والمشتركة في سلسلة التوريد‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫كما ان نظم االمداد تتطلب عدة عناصر حتى تكون فعالة وهي‪( :‬ملياني‪)17 :2018 ،‬‬

‫‪ -‬االستجابة السريعة لألوامر من وقت تلقي األمر وخالل الشحن وحتى تسليم وتجهيز دف عة ال فاتورة‬
‫والحصول على المستحقات المالية‪.‬‬

‫‪ -‬تجهيز الدفعة من حيث التةليف والعالمة التجارية والطبع على األغلفة ووضعها في االآلت‪.‬‬

‫‪ -‬التكويد وهي األرقام المتسلسلة للمنتجات‪.‬‬

‫‪ -‬اكتمال ودقة األوامر‪.‬‬

‫‪ -‬عدم وجود أوامر مرتجعة‬

‫‪ -‬المردودات‪ :‬ويتعلق ذلك باستالم ال مردودات من المنت جات المعي بة أو الزا ئدة عن حا جة الع مالء‪،‬‬
‫وتلقي الشكاوى من العمالء فيما يتعلق بالمنتجات المسلمة إليهم والعمل على حلها‬

‫‪ 6.2.2‬مبادئ إدارة سالسل التوريد‬

‫تتحرك العديد من الشركات ب صورة قو ية لتحق يق إدارة سال سل التور يد لديها من خالل تحق يق‬
‫ال توازن بين طل بات الع مالء و كذلك الحا جة لن مو الربح ية‪ ،‬هذه الج هود تع كس سبعة م بادئ إلدارة‬
‫سال سل التور يد تع مل ب صورة مجتمع ية ويم كن أن تز يد اإل يرادات‪ ،‬وتح قق مراق بة أف ضل للتكل فة‪،‬‬
‫واستخدام أفضل لألصول باإلضافة إلى ارضاء العميل‪ ،‬وبالتطبيق الناجح سيثبت هذه الم بادئ ب صورة‬
‫مقنعة رضاء العمالء وبتحقيق نمو للربحية بصورة أكبر (القطب وآخرون‪.)181 :2012 ،‬‬

‫أوال‪ :‬تقسيم الع مالء إ لى مجمو عات متم يزة اعت مادا ع لى حاجتهم للخد مة وتطو يع سل سلة التور يد‬
‫لخدمة هذه الشرائح المربحة‪:‬‬

‫يعطي التقسيم التقليدي للعمالء ‪ -‬إلى مجموعات وفقا للصناعة‪ ،‬والمنتج‪ ،‬وق ناة التوز يع الفر صة‬
‫لخد مة كل مجمو عة ب صورة أك ثر ك فاءة من ح يث متو سط الت كاليف والربح ية دا خل وع بر شرائح‬
‫العمالء‪ ،‬والتساؤل اآلن هل ت ستطيع ال شركة تحق يق الف هم الكا مل للقي مة المرتب طة بمكا نة الع مالء من‬
‫خالل مستوى الخدمة لهم؟ اإلجابة بالنفي‪( .‬بولةب‪)9 :2014 ،‬‬

‫ولكن تق سيم الع مالء إ لى شرائح وف قا الحتيا جاتهم الخا صة‪ ،‬يم كن ال شركة من ت طوير محف ظة‬
‫الخــدمات لــديها ويجعلهــا أكثــر تكيفــا مــع الشــرائح المختلفــة‪ ،‬وتعتبــر الدراســات والمقــابالت وبحــوث‬
‫الصناعة أدوات تقليدية لتحديد معايير التقسيم الرئيسية‪ ،‬واليوم يتحول المنتج المتقدم والمتطور إ لى كل‬
‫أ ساليب التحل يل المتقد مة م ثل التحل يل العن قودي والتحل يل ال عاملي لق ياس المزا يا المتعار ضة للعم يل‬
‫والتنبؤ بالهامش الحدي للربحية لكل شريحة‪( .‬ملياني‪)18 :2018 ،‬‬

‫‪28‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬إعداد شبكة نظم اإلمداد وفقا الحتياجات الخدمة ووفقا لربحية شرائح العمالء‬

‫تأخذ الشركات منهج التناغم التقليدي وتصميم شبكة نظم اال مداد في تن ظيم الم خزون والم خازن‬
‫وأنشطة النقل الدنيا وذلك لتحقيق معيار وا حد‪ .‬و قد ت صمم شبكة ن ظم اإل مداد من أ جل ا لبعض لمقاب لة‬
‫متو سط احتيا جات الخد مة ل كل الع مالء‪ ،‬و قد ت صمم من أ جل ا لبعض اآل خر إلر ضاء احتيا جات كل‬
‫عمالء شريحة واحدة‪.‬‬

‫والمنهج األخير عند تصميم شبكة ن ظم اال مداد ي هدف إ لى تم يز إدارة سل سلة التور يد وذ لك من‬
‫خالل تحقيق االستخدام الفعال والكفؤ لألصول والمالئم لشريحة محددة‪ ،‬ويستخدم عديد من ال صناعات‬
‫وخصوصا ًّ الصناعات التي تنتج سلع الم ستهلك الن هائي‪ ،‬ح يث يتم في ها إ عداد أ صول التوز يع لمقاب لة‬
‫احتياجات نظم اال مداد لأل فراد‪ ،‬وال تي تم ثل الم صدر األك بر للتم يز ا لالزم للم نتج أك ثر من المنت جات‬
‫الفعلية والتي قد تكون غير متميزة بصورة كبيرة (ملياني‪.)18 :2018 ،‬‬

‫ثالثا‪ :‬إدراك إشارات السوق‪ ،‬وتخطيط الطلب بصورة متطابقة عبر سلسلة التوريد‪ ،‬محققا د قة التن بل‬
‫والتخصيص األمثل للموارد؛‬

‫التنبؤ هو اجراء تاريخي يعتمد على سلسلة زمنية‪ ،‬وعلى مستوى االقسام المختلفة والتي قد تعمل‬
‫بصورة مستقلة‪ ،‬قد ي كون ه ناك تن بؤات لنفس المنت جات و كل ق سم لد ية افترا ضاته الخا صة ومقايي سه‬
‫ومستوى التفاصيل الخاص به‪ ،‬ذلك أن التوجه الوظيفي للعديد من الشركات يحقق بعض المشكالت في‬
‫عمل ية التن بؤ بالط لب‪ ،‬ألن التن بؤ ا لذاتي المر كز والمعت مد في االق سام اإلدار ية بال شركة يعت بر غ ير‬
‫متوافق مع االدارة المتميزة لسلسلة التوريد (بولةب‪.)9 :2014 ،‬‬

‫رابعا‪ :‬تحقيق التميز في المنتج بصورة کاملة للعميل والتحول السريع عبر سلسلة التوريد‪:‬‬

‫يبني المنتجين اهداف اإلنتاج ‪ -‬ب صورة تقليد ية‪ -‬ع لى تة يرات احتمال ية الط لب ع لى المنت جات‬
‫التامة وكذا المخزون واالحتياطي من تلك المنتجات‪ ،‬وذلك مع األخذ في االعتبار أخطاء التنبؤ‪ ،‬ويت جه‬
‫هؤالء المنتجين لمعرفة فترات التوريد في النظام والتي غال با ما ت كون ف ترات ثاب تة‪ ،‬مع تحد يد و قت‬
‫نهائي لتحويل المواد إلى منتجات مقابلة الحتياجات العميل‪( .‬بولةب‪)9 :2014 ،‬‬

‫بينما كل الطرق التقليدية تستطيع أن تحقق تقدما في التكاليف من خالل تخ فيض ت كاليف اإل عداد‬
‫الطلب (‪ )INTP‬واالحتمال الكبير أن تظل عند الحد األدنى لالستراتيجيات التقليدية‪.‬‬

‫ذ لك ا نه في ا ستراتيجية اإلن تاج الكب ير ح سب ط لب العم يل يت جه المنت جون لمقاب لة احتيا جات‬
‫العميل الفردي وهنا قد تنجم مشكلة تأجيل االنتاج على احتياجات التجم يع من ال موردين‪ ،‬وم ما ال شك‬
‫فيه أن تأج يل اإلن تاج يؤ جل تم يز الم نتج لدى العم يل‪ ،‬وت عالج إدارة سل سلة التور يد هذه الم شكلة عن‬

‫‪29‬‬
‫طر يق و حدات خ طط الم خزون (‪ ،)SKU‬و كذلك ا ستراتيجية التور يد ع ند اإلن تاج من خالل عمل ية‬
‫التوريد األوتوماتكي (القطب وآخرون‪.)183 :2012 ،‬‬

‫خامسا‪ :‬إدارة مصدر السلسلة بصورة إستراتيجية وذلك لتخفيض التكلفة الكلية للمواد والخدمات‪:‬‬

‫المنتج ليس لديه رعاية للعالقات الدافئة مع الموردين ألن المورد المناسب من وجهة نظر المنتج‬
‫هو الذي يقدم أقل سعر ممكن للمواد مع بقاء العناصر األخرى ثابتة دون اعت بار لت لك العال قات‪ ،‬ول كن‬
‫تتطلــب إدارة سلســلة التوريــد المتميــزة تركيــز الــذهن أكثــر للتعــرف علــى هيكــل التكلفــة لــدى المــورد‬
‫واالقتناع به ومن ثم فإن هدف تخفيض التكلفة عبر سلسلة التوريد يحقق أقل األسعار في السوق للم نتج‬
‫الن هائي من السل سلة و من تم ز يادة هامش الربح ية‪ ،‬واالم تداد المنط قي لذلك هو ترتي بات م شاركة ‪/‬‬
‫األرباح حيث يكافأ كل فرد يساهم في زيادة الربحية (بولةب‪.)10 :2014 ،‬‬

‫سادسا‪ :‬تطوير سلسلة التوريد باستراتيجية التوسع التكنولوجي والتي تساند المستويات المتعددة من‬
‫اتخاذ القرار وإعطاء نظرة واضحة لتدفق المنتجات والخدمات والمعلومات‪:‬‬
‫مع استمرارية منهج إعادة هندسة العمل يات وذ لك بالتخلي عن التو جه ا لوظيفي والترك يز ع لى‬
‫التو جه بالعمل يات) فان العد يد من ال شركات المقد مة ت قوم بعمل ية اإل حالل ر غم ضعف تكا مل ا لنظم‬
‫المعلوماتية مع نظم التشةيل في الشركة الواحدة التي وضعت ايرادات سنة كام لة من أ جل البرمج يات‬
‫والخدمات الخاصة بها عند عملياتها‪.‬‬
‫فالعديد من الشركات وجدت نفسها ضحية نظم التحول الجديدة التي وضعتها تحت التطب يق‪ ،‬ألن‬
‫كثير من نظم المعلومات الرائدة تستطيع أن تحصل على مجموعات كبيرة من البيانات‪ ،‬ولكن ليس من‬
‫السهل ترجمة ذلك بصورة قابلة للتطبيق بالقدر الذي يزيد من القي مة الحقيق ية للعمل يات عالم يا ًّ (الق طب‬
‫وآخرون‪.)184 :2012 ،‬‬
‫سابعاًّ‪ :‬تبني قناة شريط مقاييس األداء لضمان نجاح الوصول إلى المستخدم النهائي بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫‪ 7.2.2‬معايير تقييم أداء سالسل التوريد‬

‫‪ 1.7.2.2‬أداء اإلمداد‪:‬‬
‫معظم الشركات تنظر نحو الداخل وتطبق عدد من المقاييس الموجهة وظيفيا ًّ مثل برنامج تخطيط‬
‫سل سلة التور يد‪ Supply chain planning ،‬وي ستخدم هذا البر نامج اللوغاريت مات والريا ضيات‬
‫للمساعدة في تحسين تردد تدفق وكفاءة سل سلة التور يد‪ ،‬و كذا تخ فيض الم خزون ا لى أد ني حد مم كن‪،‬‬
‫ويعت مد من البر نامج ع لى د قة المعلو مات ح يث ي جب أن يتم ت حديثها أوال بأول عن طل بات الع مالء‬
‫وطا قة الت صنيع و قدرات الت سليم للمنت جات‪ .‬ويو جد تطبي قات للتخ طيط متا حة للمكو نات أو العنا صر‬
‫الخماسية الرئيسية لسلسلة التوريد وهي الخ طة والم صدر وال صنع والت سليم وال مردودات‪ ،‬ح يث ت حدد‬

‫‪30‬‬
‫هذه التطبيقات حجم المنتجات المطلوبة الستيفاء طلبات العمالء المختل فة‪ .‬و قد تذهب ب عض المنظ مات‬
‫إلى أبعد من ذلك حيث يضم هذا البرنامج عدة برامج فرعية هي‪:‬‬

‫برنامج تخطيط االحتياجات من المواد‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫يعت بر تخ طيط االحتيا جات من ال مواد أداة من األدوات الفعا لة وال تي ت ستخدم في ادارة سل سلة‬
‫التوريد حيث يب ني ع لى فل سفة أن كل مادة خام و جزء او ا جزاء تجميع ية أن ت صل ب صورة متزام نة‬
‫يساعد عملية التخطيط وسلسلة التوريد بالمنظمة‪( .‬رفاعي‪)13 :2004 ،‬‬

‫و يرتبط التخ طيط الف عال لالحتيا جات من ال مواد باإلن جاز ال سريع للط لب‪ ،‬ح يث ي سمح األول‬
‫بوضع عملية الت صنيع في ق لب أداء سل سلة التور يد‪ ،‬ف في الم صنع ا لذي تأتي ف يه كل عنا صر سل سلة‬
‫التوريد مع بعضها حيث التخطيط والتسويق والمبيعات التوزيع يندمج مع بعضها في و حدات متباد لة‪،‬‬
‫يحقق كل ذ لك قي مة م ضافة ال شركة والعم يل الن هائي‪ ،‬وتن شأ المعلو مات من عمل ية ت صنيع التفا صيل‬
‫الفنية‪ ،‬الدقة‪ ،‬وكذلك الوقت الفعلي لإلنتاج‪ ،‬عالوة على ذ لك القي مة المحق قة من جم يع الم شاركين ع بر‬
‫سل سلة التور يد‪ ،‬هذه المعلو مات ت ظل كام لة ب صورة رئي سية وف يه جوهر برامج التخ طيط وال جدول‬
‫المتقدمة ‪ ، Advanced planning and Scheduling‬األمر الذي ‪ -‬وبم شاركة بيئ ية متم يزة ع لى‬
‫كل مستويات السلسلة ‪ -‬الى اتخاذ القرار التعاوني لجدولة اإلنتاج لمقابلة توقعات طلب العميل‪( .‬الق طب‬
‫وآخرون‪.)185 :2012 ،‬‬
‫ب‪ -‬برنامج تخطيط موارد الملسسة‪:‬‬

‫يساعد – تخطيط موارد المؤسسة ‪ -‬المنظ مات ع لى تع ظيم العوا ئد المحق قة عن الطر يق تع ظيم‬
‫استخدام تلك المنظ مات لل موارد الثاب تة الالز مة للتور يد وذ لك بم ساعدة تكنولوج يا المعلو مات‪ ،‬يرتبط‬
‫بذلك أ ماكن الط لب وأ شكال ال شحن والت شةيل المرح لي للطا قة ك ما أ نه ي شمل أي ضا الت سويق‪ ،‬مراق بة‬
‫المخزون‪ ،‬وأوامر النقل‪ ،‬وخدمات العميل‪ ،‬والتمويل والموارد البشرية‪( .‬عقيلي وآخرون‪)394 :2008 ،‬‬

‫ج‪ -‬برنامج تخطيط االحتياجات من التوزيع‪:‬‬

‫هــو نظــام ضــروري إلدارة المخــزون وتخطــيط التوزيــع حيــث يعتبــر امتــداد لمفهــوم تخطــيط‬
‫االحتياجات من المواد‪ ،‬ويقسم هذا النظام المخزون إلى مجموعات مختل فة من الم خازن ح يث ي بدا مع‬
‫الطلب مع نهاية ق ناة التوز يع والع مل أل جل الت خزين لتحق يق توق يت مرح لي إل حالل ال جداول لت حرك‬
‫المخزون خالل شبكة الت خزين أو الم خازن وت ستخدمه اإلدارة للتخ طيط والت خزين والعما لة والم عدات‬
‫والتدفقات المالية‪( .‬رفاعي‪)14 :2004 ،‬‬

‫د‪ -‬مكونات إدارة سالسل التوريد‬

‫تتمثل مكونات إدارة سلسلة التوريد كما حددها (عساف‪ )24-22 :2015 ،‬بالشكل اآلتي‪-:‬‬

‫‪31‬‬
‫ويرى (عساف‪( ،)24-23 :2015 ،‬الطراو نة وشال شل‪( ،)5 :2015 ،‬الخ ضيف‪)64 :2012 ،‬‬
‫بأن مكونات سالسل التوريد تتضمن ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬اللوجستية‪ :‬وتشمل النقل وعملية تحريك المواد داخل حدود المنشأة وخارج حدود المنشأة للعمالء‬
‫والتنسيق األوسع والنقل العكسي‪.‬‬

‫‪ .2‬التخطيط‪ :‬التنبؤ بحجم الطلب على المنتج والتخطيط التعاوني بين اإلدارات‪.‬‬

‫‪ .3‬الشراء‪ :‬وتشمل المشتريات المركزية والموارد االستراتيجية وتقليل عدد الموردين‪.‬‬

‫‪ .4‬إدارة المخزون‪ :‬تقليل وإدارة حجم المخزون‪.‬‬

‫‪ .5‬طرق الت صنيع‪ :‬عمل ية الو صول األم ثل للتكل فة و جودة الم نتج واإلن تاج بكم يات تنا سب حا جة‬
‫المستهلك‪.‬‬

‫‪ .6‬إدارة الطلبات‪ :‬اإلدارة اإللكترونية للطلبات وتشمل عمليات الشراء والدفع‪.‬‬

‫‪ .7‬اإلنترنت الداعم للصلة اإلمداد والتكامل مع كامل السل سلة‪ :‬ر بط ادارة سل سلة اإل مداد بالم ستهلك‬
‫والتنسيق الداخلي بين كافة المستويات واستخدام االنترنت كمحرك أساسي وتفعيل مفهوم التجارة‬
‫اإللكترونية‪.‬‬

‫‪ .8‬نظم المعلومات إلدارة سلسلة التوريد‪ :‬دخول العمالء لنظام المعلومات إلدارة سلسلة التوريد‪.‬‬

‫‪ .9‬إدارة عالقات العمالء‪ :‬ادارة التقنية والعمليات والمعلومات والعاملين‪.‬‬

‫‪ .10‬المؤشرات والوسائل إلدارة وتحسين األداء‪ :‬متابعة العوامل الرئيسية المؤثرة على سلسلة اإلمداد‬
‫والوصول األمثل ألداء سلسلة اإلمداد‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫شكل (‪ )1-2‬مكونات إدارة سالسل التوريد‬

‫المصدر‪( :‬الخضيف‪.)64 :2012 ،‬‬

‫‪ 2.7.2.2‬أداء اإلخراج‪ :‬برنامج تنفيذ سلسلة التوريد‬

‫يقوم البرنامج التنفيذي إلدارة سالسل التوريد بالتشةيل األوتوماتيكي للخطوات وإنارة للمكو نات‬
‫الخمسة اإلدارة سال سل التور يد‪ ،‬وب شكل مب سط يتم ذ لك الكترون يا بدءاًّ من الطل بات بالم صنع وح تى‬
‫الموردين الالزمين لتوفير احتياجات التصنيع للمنتجات‪.‬‬

‫ي جب أن تر كز ا ستراتيجيات إدارة سل سلة التور يد ع لى عال قات األع مال والت صنيف ب ما ي لي‬
‫(القطب وآخرون‪:)186 :2012 ،‬‬

‫‪ -1‬األجل الطويل‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ -2‬التعاون بطبيعته‬

‫‪ -3‬إثبات أن النظام مفتوح بمعنی ضرورة مشاركة المعلومات بين كل عناصر السلسلة‬

‫‪ -4‬البحث عن نهاية لعالقات المعاداة مع موردي المنتجات والخدمات‪.‬‬

‫‪ -5‬النظر إ لى ال هدف الن هائي وا لذي ي ضمن أن ي كون مدير سل سلة التور يد ليس م جرد خب ير ف ني‬
‫متخصص وظيفيا ولكنه مدير عال قات ح يث ير كز ب صورة مو ضوعية ع لى كل من العال قات‬
‫الداخلية والخارجية والسعي الستةالل تكنولوجيا المعلومات الحديثة وذلك لرفع المزا يا التناف سية‬
‫لكل أعضاء سلسلة التوريد‪.‬‬

‫وهناك بعض الشروط التفصيلية حتى تعمل إدارة سلسلة التوريد بكفاءة وفعالية هي‪:‬‬

‫‪ ‬رضاء العميل‪:‬‬

‫يعتبر رضاء العمالء نتيجة نهائية مرغوبة الستراتيجية إدارة سل سلة لتور يد والق ياس الن موذجي‬
‫لخدمة العميل هو قدرة الشركة على توصيل األوامر في الو قت أو قدرتها ع لى تو صيل المنت جات في‬
‫إطار الوقت المتفق عليه في الوقت المناسب‪( .‬السيد وماضي‪.)56 :2000 ،‬‬

‫‪ ‬المخزون‪:‬‬

‫الكيا نات ال صناعية لديها م خزون من الخا مات والمنت جات ت حث الت شةيل والمنت جات التا مة‪،‬‬
‫باإلضافة الى ذلك هناك غاليا مخازن أو مراكز توزيع بين الم ستويات‪ .‬وم ما ال شك ف يه أن الم خزون‬
‫هو تعطيل لرأس المال‪ ،‬عالوة على ذلك إن غالبا ما تبلغ تكلفة االحتفاظ بالمخزون من ‪ %40 -20‬من‬
‫قيمة المخزون‪ ،‬إن الةرض األساسي من تحقيق األنشطة أعاله هو لجعل مستوى المخزون يتماشى مع‬
‫الحاجة الفعلية لإلنتاج حيث يكون المخزون الفائض عن الحا جة أ قل ما ي كون أو صفراًّ و هذا سيحقق‬
‫مستوى خدمة مرضي للمستهلك (عقيلي وآخرون‪.)397 :2008 ،‬‬

‫‪ 3.7.2.2‬أداء المرونة‪:‬‬
‫المرونة بصفة عامة هي الذي تعتمد ع لى عمل ية اال ستجابة للتة يرات البيئ ية‪ ،‬و في حا لة الم نتج‬
‫الــذي يعتمــد علــى عمليــة التصــنيع فــإن المرونــة هــي القــدرة علــى تةييــر المخرجــات وذلــك اســتجابة‬
‫للمتةيرات في الطلب‪ ،‬وفي سلسلة التوريد فان المرونة في كيان واحد تعتمد بدرجة كب يرة ع لى مرو نة‬
‫الكيانات التي يتدفق منها المخزون (القطب وآخرون‪.)187 :2012 ،‬‬

‫يعــرف إدارة سلســلة التوريــد‪" :‬كشــبكة مــن المنظمــات تشــترط مــن خــالل‪ ،‬روابطهــا األماميــة‬
‫والخلف ية ودا خل مخت لف العمل يات واألن شطة؛ خ لق قي مة للمنت جات وال خدمات المتح صل علي ها لدى‬
‫الزبــائن النهــائيين‪ ،‬وانطالقــا مــن نمــوذج "‪"4P‬بــروز إدارة سلســلة التوريــد يفســر علــى أن المؤسســة‬

‫‪34‬‬
‫المانيفاكتورية ت طور أن شطتها الت سويقية ع لى العنا صر الثال ثة األو لى ل هذا الن موذج‪ ،‬بمع نى‪ :‬الم نتج‪،‬‬
‫السعر والخدمة المرفقة‪ ،‬بينما العنصر الرا بع؛ ا لذي يع بر ع نه بالمنتج المنا سب‪ ،‬في الم كان المنا سب‬
‫وفي الوقت المناسب‪ ،‬مأخوذ من ديناميكية لوجستية‪ ،‬وحتى تمارس هذه األخيرة بطري قة أف ضل‪ ،‬ي جب‬
‫إ سناد إلدارة سل سلة التور يد دور ا ستراتيجي وت كاملي‪ ،‬ا لذي وانطال قا من ا ستخراج ال مواد األول ية‪،‬‬
‫يسمح بوضع المنتجات المصنعة لدى المستهلك النهائي‪( .‬بولةب‪)12 :2014 ،‬‬

‫لذلك فإنه توجد مبادئ يجب أن تؤخذ في االعتبار من أجل تطبيق سل سلة تور يد فعا لة‪( :‬بول ةب‪،‬‬
‫‪)13-12 :2014‬‬

‫مقاربة لسلسة التوريد‪ ،‬باعتبارها وحدة غير مجزأة؛‬ ‫‪‬‬

‫تحقيق أهداف مقسمة بين كل الوظائف؛‬ ‫‪‬‬

‫رؤية جديدة شاملة لتسيير المخزون؛‬ ‫‪‬‬

‫االنتقال من نظام وفق الوظائف إلى منطق و فق العمل يات؛ هذا يدل ع لى أن المؤس سة ي جب أن‬ ‫‪‬‬
‫تتبنى الطابع العمودي لهيكلها التنظيمي‪ ،‬كمجموعة من العمليات ما بين الوظائف لتلبية متطلبات‬
‫الزبون‪.‬‬

‫االنتقال من مصطلح الربح إلى م صطلح األداء‪ ،‬هذه النق طة تؤ كد ع لى و جوب مؤ شرات مال ية‬ ‫‪‬‬
‫وغير مالية لكل المتدخلين‪.‬‬

‫االنتقال من تسيير المنتجات إلى تسيير الزبائن‪ ،‬ألن تلبية متطلبات الزبون يجب أن تكون الهدف‬ ‫‪‬‬
‫األول ل كل منظ مة تجار ية‪ ،‬و من ال ضروري أن ت كون الهيا كل اإلدار ية وأنظ مة الق ياس‪ ،‬مرآة‬
‫لذلك‪.‬‬

‫االنتقال من منطق عمودي إلى منطق افتراضي‪ ،‬أين يكون البحث على عالقة من صنف رابح –‬ ‫‪‬‬
‫رابح مع الموردين‪ ،‬هي المفضلة كمصدر للميزة التنافسية‪.‬‬

‫عبر كل هذه االقتراحات يعتبر أن بقاء ورفاهية المنظمات يعتمد على "تكيف سريع‪ ،‬استراتيجي‬
‫وعملي بالنسبة للتةيرات البيئية ذات الحجم الكبير وغير المتوقعة‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫المبحث الثالث‬

‫الدراسات السابقة‬

‫‪ 1.3.2‬الدراسات المحلية‬

‫‪ .1‬دراسة ( اآلنسي‪)2018 ،‬‬

‫دور م بادئ الحوك مة في تح سين أداء منظ مات المجت مع ال مدني في ا ليمن‪ :‬ت صور‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫مقترح‪.‬‬

‫وضع تصور مقترح لدور مبادئ الحوكمة في تحسين أداء منظمات المجتمع المدني‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫أهداف الدراسة‬

‫‪ -‬تشخيص واقع دور اإلطار التشريعي والتنظيمي الحالي في تحسين أدائها‪.‬‬

‫المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬

‫االستبانة وزعت على (‪ )11‬خبيراًّ ومختصا ًّ في (الحوكمة ومنظمات المجتمع المدني‬ ‫أداة الدراسة‬
‫والجهات ذات العالقة)‪.‬‬

‫‪ -‬إن درجــة تقــدير أفــراد عينــة البحــث لواقــع دور اإلطــار التشــريعي والتنظيمــي‬ ‫أهم االستنتاجات‬
‫ال حالي في تح سين أداء منظ مات المجت مع ال مدني باليمن كا نت بدر جة مواف قة‬
‫(متوسطة)‪.‬‬
‫‪ -‬إن ت قدير أ فراد عي نة الب حث ل مدى تطب يق الحوك مة‪( :‬الرؤ ية اال ستراتيجية –‬
‫ال شفافية واإلف صاح – الم ساءلة والم سؤولية – الم شاركة) ودور ها في تح سين‬
‫األداء كانت بدرجة مواف قة (كب يرة) ك ما ح صل كل م بدأ ع لى حدة ع لى در جة‬
‫موافقة (كبيرة)‪.‬‬

‫‪ .2‬دراسة (الورد‪)2017 ،‬‬

‫دور تطبيق الحوكمة في تحسين أداء المصارف اإلسالمية في اليمن‬ ‫عنوان الدراسة‬

‫‪ -‬التعرف على دور وجود إطار ف عال في تح سين األداء في الم صارف اإل سالمية‬ ‫أهداف الدراسة‬

‫اليمنية‪.‬‬

‫‪ -‬بيان دور أصحاب المصالح في تحسين األداء في المصارف اإلسالمية اليمنية‪.‬‬

‫‪ -‬بيان دور حقوق المساهمين في تحسين األداء في المصارف اإلسالمية اليمنية‪.‬‬

‫المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬

‫‪36‬‬
‫اال ستبانة وز عت ع لى ال عاملين في الم صارف اإل سالمية (ب نك سبا – الت ضامن –‬ ‫أداة الدراسة‬
‫اليمن والبحرين – البنك اإلسالمي للتنمية)‪.‬‬

‫‪ -‬العمددل علددى بددذل المزيددد م د الجهددود والمتابعددة للمسددتجدات المتعلقددة بقواعددد‬ ‫أهم االستنتاجات‬

‫الحوك مة في الم صارف والع مل ع لى ت حديث األ طر القانون ية والتنظيم ية ال تي‬

‫توفر الحماية للمساهمي وأيضا ا العمل على تعز يز دور مج لس اإلدارة والرقا بة‬
‫الشرعية واصحاب المصالح في الرقابة الفعالة لحوكمة المصارف‪.‬‬

‫‪ 2.3.2‬الدراسات العربية‬

‫‪ .3‬دراسة (ملياني‪)2018 ،‬‬

‫أثر سلسلة التوريد على األداء – دراسة حالة مطاحن الحضنة بالمسيلة‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫تو ضيح أ ثر سل سلة التور يد بأبعاد ها المختل فة في تح سين األداء لمؤس سة م طاحن‬ ‫أهداف الدراسة‬
‫الحضنة‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬
‫االستبانة وزعت على ‪ 47‬شخص من اإلداريين بالمؤسسة‬ ‫أداة الدراسة‬
‫وجود عالقة أثر معنوي بين سل سلة التور يد بأبعاد ها المعت مدة بالدرا سة في تح سين‬ ‫أهم االستنتاجات‬
‫األداء لمؤسسة مطاحن الحضنة بالمسيلة‪.‬‬

‫‪ .4‬دراسة ( أمين‪)2018 ،‬‬

‫دور سال سل التور يد الم ستدامة في تحق يق المزا يا التناف سية – بالتطبيق ع لى ق طاع‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫الصناعات الةذائية في مصر‪.‬‬

‫‪ -‬إبراز أهمية سالسل التوريد المستدامة والتعرف على دورها في تحقيق المزايا التناف سية‬ ‫أهداف الدراسة‬
‫للمنظمات الةذائية محل الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬التعرف على العالقة بين مدى اهتمام المنظمات بالبعد البيئي وتحقيق المزايا التنافسية‪.‬‬

‫‪ -‬الت عرف ع لى العال قة بين مدى اهت مام المنظ مات بالب عد االقت صادي وتحق يق المزا يا‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬

‫قائمة االستقصاء‪ -‬وتم جمعها عبر المقابلة الشخصية في المنظمات محل الدراسة‪.‬‬ ‫أداة الدراسة‬

‫‪37‬‬
‫‪ -‬اتضح من التحليل قدرة سال سل ال تورد الم ستدامة ع لى ج عل سلوك المنظ مات‬ ‫أهم االستنتاجات‬
‫أكثر استدامة‪.‬‬
‫‪ -‬كمــا أصــبحت إدارة سالســل التــورد المســتدامة عامــل أساســي واســتراتيجي‬
‫للمنظمات في جميع أنحاء العالم‪.‬‬
‫‪ -‬كما أن مفهوم سالسل التورد المستدامة انتشر بسرعة متزايدة و ثار اهت مام عدد‬
‫كبير من الباحثين وهو يدرس استراتيجيات إدارة التكيف مع التة يرات المفاج ئة‬
‫والم خاطر وال فرص في ال سوق وكيف ية ال تأثير وال سيطرة ع لى البي ئة لتحق يق‬
‫المزايا التنافسية‪.‬‬

‫دراسة (األحمد وأحمد‪)2018 ،‬‬ ‫‪.5‬‬

‫أ ثر تطب يق حوك مة ال شركات ومبادئ ها في تح سين األداء المؤس سي بالتطبيق ع لى إ حدى‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫الشركات المساهمة في محافظة السليمانية ‪ -‬العراق‪.‬‬

‫الت عرف ع لى مدى تطب يق قوا عد حوك مة ال شركات ومبادئ ها في ت لك ال شركة محاف ظة‬ ‫أهداف الدراسة‬
‫السليمانية‪.‬‬

‫المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬

‫االستبانة وزعت على مجموعة من الموظفين والمساهمين في الشركة المساهمة‬ ‫أداة الدراسة‬

‫أن إدارة الشركة تعمل لمصلحتها وعدم االهتمام بمصالح المساهمين الصةار‬ ‫‪-‬‬ ‫أهم االستنتاجات‬

‫وبعض األطراف الخارجية والتي تعد من صلب تطبيق قواعد الحوكمة‬

‫المصرفية‪.‬‬

‫دراسة (زكار‪)2016 ،‬‬ ‫‪.6‬‬

‫دور مبــادئ حوكمــة المؤسســات فــي تحســين األداء المــالي ‪ -‬دراســة حالــة مؤسســة‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫المطاحن الكبرى للجنوب – بسكرة ‪ -‬الجزائر‬
‫محاولة إبراز الدور الكبير الذي تلعبه حوكمة الشركات في تحسين العملية التيسيرية‪.‬‬ ‫أهداف الدراسة‬
‫‪ -‬محاولة تبيان أهمية مؤشرات التحليل المالي‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على الجانب الواقعي لمؤشرات التحل يل ال مالي ودور ها في تطب يق م بادئ‬
‫حوكمة الشركات‪.‬‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬
‫القوائم المالية لمؤسسة المطاحن الكبرى‪.‬‬ ‫أداة الدراسة‬
‫‪ -‬يمكننا األداء المالي م تعب ئة الو سائل المال ية المتا حة م أ جل تحق يق ال تواز‬ ‫أهم االستنتاجات‬

‫‪38‬‬
 ‫المالي لتحقيق أهداف الشركات‪ ،‬وكذا قياسه وتقييمه في الشركات القتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬تضم الحوكمة تحقيق قدر كبير م الشفافية لمختلف األنشطة بالمؤسسة لتجنب‬
‫الف ساد وتقل يل الم خاطر ك ما أ ال شفافية في التعا مل م أ صحاب الم صالح ا نه‬
‫يعزز الثقة بينهم وبي المؤسسة وبالتالي اكتساب ثقة المستثمري ‪.‬‬
‫‪ -‬الحوك مة تن ظيم للعال قات بي مج لس اإلدارة وال مديري والم ساهمي وأ صحاب‬
‫المصالح‪ ،‬ويجب التأكيد على أ الشركات تدار لصالح المساهمي ‪.‬‬

‫دراسة (دراوشة‪)2014 ،‬‬ ‫‪.7‬‬

‫مبــادئ الحوكمــة فــي إطــار مدونــة الحوكمــة لعــام (‪ )2009‬ومــدى التــزام الشــركات‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫المساهمة العامة المدرجة في بورصة فلسطين بها‬

‫‪ -‬التعرف على مدى تطبيق قوا عد الحوك مة وآثار ها المتوق عة ع لى أداء ال شركات‬ ‫أهداف الدراسة‬

‫المساهمة العامة الفلسطينية‬

‫المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬
‫االستبانة وزعت على (‪ )50‬من ال عاملين وال عامالت في ال شركات الم ساهمة العا مة‬ ‫أداة الدراسة‬
‫المدرجة في بورصة فلسطين بها‪.‬‬

‫‪ -‬أن مجمع قواعد الحوكمة المتعلقة بح قوق الم ساهمين قد احت لت المرت بة األو لى‬ ‫أهم االستنتاجات‬

‫بنسبة من مجمع قواعد الحوكمة المطبقة والمتعلقة بشركات المساهمة العامة في‬
‫فلسطين تالها اإلفصاح والشفافية بشعبة ثم الهيئة العامة ثم مجلس اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية لتطبيق قواعد حوكمة الشركات ك كل ع لى العا ئد‬
‫على األصول ‪ ROA‬والعائد على ح قوق الملك ية ‪ ،ROE‬والعا ئد لل سهم الوا حد‬
‫‪ ،EPS‬نسبة القيمة السوقية الي الدفترية ‪ ،M/B‬ونسبة القيمة السوقية ا لى العا ئد‬
‫‪ P/E‬لشركات المساهمة العامة في فلسطين‪.‬‬

‫‪ -‬وقــد بينــت الدراســة أيضــا أن اإلدارة التنفيذيــة تقــوم بتــوفير كافــة المعلومــات‬
‫والبيانات الخاصة بالشركة وايصالها لجم يع أع ضاء مج لس اإلدارة ب ما يم كنهم‬
‫من القيام بتأدية جميع مهماتهم وااللمام بكافة التفاصيل المتعلقة بال شركة‪ ،‬وي قوم‬
‫مجلـــس اإلدارة بمراجعـــة اإلدارة التنفيذيـــة ومتابعـــة مـــدى تطبيقهـــا للخطـــط‬
‫االستراتيجية والسياسات العامة واالجراءات المتعارف عليها‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫دراسة (صهيون‪)2014 ،‬‬ ‫‪.8‬‬
‫مدى تطبيق قواعد الحوكمة وآثارها المتوقعة على أداء الشركات المساهمة العامة في‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫فلسطين (دراسة تطبيقية بطريقة نسب التحميل المالي)‬

‫‪ -‬التعرف على مدى تطبيق قوا عد الحوك مة وآثار ها المتوق عة ع لى أداء ال شركات‬ ‫أهداف الدراسة‬

‫المساهمة العامة الفلسطينية‬

‫المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬
‫االستبانة وزعت على (‪ )35‬شركة وتم استثناء (‪ )6‬شركات لعدم توفر البيانات‬ ‫أداة الدراسة‬

‫‪ -‬أن مجمع قواعد الحوكمة المتعلقة بح قوق الم ساهمين قد احت لت المرت بة األو لى‬ ‫أهم االستنتاجات‬

‫بنسبة من مجمع قواعد الحوكمة المطبقة والمتعلقة بشركات المساهمة العامة في‬
‫فلسطين تالها اإلفصاح والشفافية بشعبة ثم الهيئة العامة ثم مجلس اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية لتطبيق قواعد حوكمة الشركات ك كل ع لى العا ئد‬
‫على األصول ‪ ROA‬والعائد على ح قوق الملك ية ‪ ،ROE‬والعا ئد لل سهم الوا حد‬
‫‪ ،EPS‬نسبة القيمة السوقية الي الدفترية ‪ ،M/B‬ونسبة القيمة السوقية ا لى العا ئد‬
‫‪ P/E‬لشركات المساهمة العامة في فلسطين‪.‬‬

‫‪ -‬وقــد بين ـت الدراســة أيضــا أن اإلدارة التنفيذيــة تقــوم بتــوفير كافــة المعلومــات‬
‫والبيانات الخاصة بالشربة واي صالها لجم يع أع ضاء مج لس اإلدارة ب ما يم كنهم‬
‫من القيام بتأدية جميع مهماتهم وااللمام بكافة التفاصيل المتعلقة بال شركة‪ ،‬وي قوم‬
‫مجلـــس اإلدارة بمراجعـــة اإلدارة التنفيذيـــة ومتابعـــة مـــدى تطبيقهـــا للخطـــط‬
‫االستراتيجية والسياسات العامة واالجراءات المتعارف عليها‪.‬‬

‫‪ .9‬دراسة (يعقوب وآخرون‪)2013 ،‬‬

‫دور الحوكمة في تحسين األداء االستراتيجي لإلدارة الضريبية‬ ‫عنوان الدراسة‬

‫‪ -‬بيان مدى إمكانية تطبيق مبادئ الحوكمة في الهيئة العامة للضرائب‪.‬‬ ‫أهداف الدراسة‬

‫‪ -‬تحديد المتطلبات األساسية واآلل يات المتا حة لتطب يق م بادئ الحوك مة دور ها في‬
‫تحسين األداء االستراتيجي لإلدارة الضرييبة‪.‬‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬
‫االستبانة وزعت على (‪ )93‬استبانة وتم استرجاع (‪ )86‬مستوفية الشروط‬ ‫أداة الدراسة‬

‫‪40‬‬
‫‪ -‬إن اختيار أعضاء مجلس اإلدارة من الهيئات والنقابات والمؤسسات الحكومية له‬ ‫أهم االستنتاجات‬

‫دو في تعزيز نظام المعلومات الضريبي‪.‬‬

‫‪ -‬إن سياسة الحوافز والمكافئات التي يتم تو با في ظل تطب يق م بادئ الحوك مة في‬
‫الهي ئة تؤدي إ لى ز باده إنتاج ية ال عاملين و جذب أ صحاب الك فاءات والم هارات‬
‫للعمل في الهيئة‬
‫‪ -‬إن تشكيل مجلس إدارة للهيئة غالبية أعضاءه من الم ستقلين يؤدي إ لى ال حد من‬
‫مقاومة التةيير دعم القدرات اإلدارية للهيئة‬
‫‪ -‬إن التأك يد المو ضوعي وا لدور االست شاري ال ني يوفر ال تدقيق ا لداخلي لإلدارة‬
‫التنفيذية للهيئة يؤدي إلى االلتزام بتحقيق الخطط واألهداف المحددة‪.‬‬
‫‪ .10‬دراسة (مطير‪)2013 ،‬‬
‫واقع تطبيق معايير الحكم الرشيد وعالقتها باألداء اإلداري في الوزارات الفلسطينية‪.‬‬ ‫عنوان الدراسة‬

‫‪ -‬الت عرف ع لى وا قع تطب يق كل من‪ :‬م عايير الح كم الر شيد‪ ،‬واألداء اإلداري في‬ ‫أهداف الدراسة‬

‫الــوزارات الفلســطينية وواقــع تطبيــق معــايير الحكــم الرشــيد وعالقتهــا بـــاألداء‬

‫اإلداري للوزارات الفلسطينية‪.‬‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬
‫االستبانة وزعت على (‪ )376‬موظفا ًّ من مجتمع الدراسة بنسبة بلةت (‪.)%13‬‬ ‫أداة الدراسة‬

‫‪ -‬بلغ الوزن النسبي لتطبيق معايير الحكم الرشيد في الوزارات الفلسطينية في‬ ‫أهم االستنتاجات‬

‫قطاع غزة حوالي (‪،)67.84%‬‬

‫‪ -‬بلغ الوزن النسبي لمستوى األداء اإلداري في الوزارات الفلسطينية في قطاع‬

‫غزة حوالي (‪.)%68.93‬‬

‫‪ -‬ال توجد فروق نات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ α ≥ 0.05‬بين متوسطات‬
‫تقديرات المبحوثين في الوزارات الفلسطينية بمحافظات غزة حول تطبيق‬
‫معايير الحكم الرشيد وحول األداء اإلداري في الوزارات الفلسطينية بمحافظات‬
‫غزة تعزى لمتةيرات (الجنس‪ -‬العمر‪ -‬المسمى الوظيفي ‪ -‬المؤهل العلمي ‪ -‬عدد‬
‫سنوات الخدمة)‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫‪ 3.3.2‬الدراسات األجنبية‪:‬‬

‫‪ .11‬دراسة (‪)Sukati, 2012‬‬

‫‪Competitive Advantage through Supply Chain Responsiveness and‬‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫‪Supply Chain Integration” – Malaysia‬‬

‫‪ -‬الكشف عن أثر اندماج سلسلة التوريد على الميزة التنافسية‪ ،‬ومدى قدرة تحقيق سل سلة‬ ‫أهداف الدراسة‬

‫التوريد التنافسية الثابتة في الصناعة التحويلية في ماليزيا‪.‬‬

‫المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬
‫االستبانة‬ ‫أداة الدراسة‬

‫‪ -‬أن ادمــاج سلســلة التوريــد فــي العمــل يــؤثر علــى زيــادة الميــزة التنافســية للشــركات‬ ‫أهم االستنتاجات‬
‫الصناعية‪.‬‬
‫‪ -‬أن العالقة بين سلسلة التوريد والميزة التنافسية ايجابية‪.‬‬

‫‪ .12‬دراسة (‪)Sundram, et. al, 2011‬‬

‫‪Supply chain management practices in the electronics industry‬‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫‪in."Malaysia: Consequences for supply chain performance‬‬
‫بيان أثر األبعاد المختلفة لتطبيقات إدارة سلسلة التوريد على أداء سلسلة التورد في صناعة‬ ‫أهداف الدراسة‬
‫االلكترونيات ماليزيا‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬
‫االستبانة‬ ‫أداة الدراسة‬

‫‪ -‬أن ستة أب عاد ال شراكة اال ستراتيجية مع ال موردين‪ ،‬وم شاركة المعلو مات‪ ،‬و جودة‬ ‫أهم االستنتاجات‬

‫المعلومات‪ ،‬والرؤية واألهداف‪ ،‬ومشاقة العائد والمخاطرة‪ ،‬والتأخير) من أصل سبعة‬

‫لتطبيقات إدارة سلسلة التوريد لها تأثير إيجابي على أداء سلسلة التوريد‪.‬‬

‫‪ -‬أن كال من الرؤية واألهداف هي األكثر تأثير من بقية األبعاد األخرى‪.‬‬

‫‪ .13‬دراسة (‪)Teck, 2005‬‬

‫‪The Influence Of a Firm's Cross Functional Orientation On Supply‬‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫‪Chain Performance‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪ -‬قياس أثر التوجه التعاوني لألقسام الوظيفية بالشركة في أداء سلسلة التوريد‬ ‫أهداف الدراسة‬

‫المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬

‫االستبانة‬ ‫أداة الدراسة‬

‫‪ -‬التعاون بين ال شركة وال موردين في م جال اإل سناد اإلداري المت بادل له أ ثار ايجاب ية‬ ‫أهم االستنتاجات‬
‫على أداء سلسلة التوريد ورضا الم ستهلكين‪ ،‬وأن نتب نى ال شركة لو سائط التكنولوج يا‬
‫االيجابية بين الشركة والموردين‪.‬‬

‫‪ .14‬دراسة (‪)black et al, 2003‬‬

‫"‪Does Corporate Governance Affect Firm Value‬؟"‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫إيجاد مؤشر للمؤسسة الحاكمية‪.‬‬ ‫أهداف الدراسة‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬
‫االستبانة‬ ‫أداة الدراسة‬

‫هناك عالقة بين مستوى الحوكمة في الشركة والقيمة السوقية للشركة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫أهم االستنتاجات‬

‫أن الزيادة بمقدار ‪ 10‬نقاط في مؤشر الحوكمة قاد لزيادة قدرها ‪ %14‬في القيمة‬ ‫‪-‬‬
‫السوقية لسهم الشركة‪.‬‬

‫‪ 4.3.2‬ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة‬

‫من خالل استعراض الدراسات السابقة نجد أن موضوع مبادئ الحوكمة ودورها في تعزيز أداء‬
‫سال سل الت ور يد ي عد من المو ضوعات الحدي ثة ع لى م ستوى ا لوطن العر بي ب شكل عام والجمهور ية‬
‫اليمنية بشكل خاص‪.‬‬

‫ويمكن إبراز أهم ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة‪:‬‬

‫أن ما يم يز هذه الدرا سة ع لى سابقاتها أن ها رب طت بين متة ير م بادئ الحوك مة وتعز يز أداء‬ ‫‪-1‬‬
‫سالسل التوريد ودراسة العالقة بينها في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة صنعاء‪.‬‬

‫تعتبر من أولى الدراسة على حد علم الباحثة‪ ،‬والتي تناولت موضوع مبادئ الحوك مة ودور ها‬ ‫‪-2‬‬
‫في تعزيز أداء سالسل التوريد دراسة ميدانية في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‪.‬‬

‫ما يميز هذه الدراسة من الدراسات السابقة كونها تستهدف أهم قطاع وهو قطاع األدوية وا لذي‬ ‫‪-3‬‬
‫يعتبر داعم لالقتصاد الوطني وله ارتباط مستمر بأداء سالسل التوريد مع الشركات العالمية‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫منهجية الدراسة وإجراءاته‪:‬‬

‫‪ ‬منهج الدراسة‬
‫‪ ‬مصادر الدراسة‬
‫‪ ‬مجتمع الدراسة‬
‫‪ ‬أداة الدراسة‬
‫‪ ‬الصدق والثبات‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫منهجية الدراسة‬

‫‪ 0.3‬تمهيد‬

‫يتناول هذا الفصل و صفا ًّ تف صيليا ًّ لإل جراءات ال تي ا ستخدمت إ عداد الدرا سة‪ ،‬وذ لك من خالل‬
‫التعريـف بمنهجيـة الدراســة‪ ،‬ووصـف منهجيـة الدراســة ومجتمـع وعينـة الدراســة والتأكـد مـن صــدق‬
‫الدراسة وثباته‪ ،‬وكذلك المعالجات اإلحصائية التي استخدمتها الباحثة للتوصل إلى النتائج‪.‬‬

‫‪ 1.3‬منهج الدراسة‬

‫تم ا ستخدام ال منهج الو صفي التحلي لي اال ستداللي‪ ،‬و هو يع ني‪ :‬ال منهج ا لذي ي سعى لو صف‬
‫الظواهر أو األحداث المعاصرة‪ ،‬أو الراهنة فهو أحد أشكال التحليل والتفسير المنظم لوصف ظاهـرة أو‬
‫م شكلة‪ ،‬وي قدم بيا نات عن خ صائص معي نة في ال ــواقع‪ ،‬وتتط لب معر فة الم شاركين في الدارســ ــة‬
‫والظواهر التي ندرسها‪ ،‬واألو قات ال تي ن ستعملها لج مع البيا نات‪ .‬ح يث ي شمل التف سير العل مي ال منظم‬
‫لو صف ظاهرة أو م شكله م حددة‪ ،‬وت صويرها كم يا ًّ عن طر يق ج مع بيا نات‪ ،‬ومعلو مات مقن نه عن‬
‫ال ظاهرة أو الم شكلة‪ ،‬وت صنيفها‪ ،‬وتحليل ها‪ ،‬وإخ ضاعها للدرا سة الدقي قة والتق صي من خالل و صف‬
‫وتفسير" مبادئ الحوكمة ودورها في تعز يز أداء سال سل التور يد ب حث م يداني في ال شركات الدوائ ية‬
‫اليمنية بأمانة العاصمة – صنعاء‪ .‬وذلك أمالًّ في التوصل إلى نتائج ذات معنى يزيد بها ر صيد المعر فة‬
‫حول متةيرات الدراسة‪.‬‬

‫‪ 2.3‬مصادر الدراسة‬

‫‪ ‬المصادر الثانوية‪ :‬تم تكوين اإلطار النظري للدراسة من خالل العديد من مصادر البيانات الثانو ية‬
‫أهم ها الك تب والمرا جع العرب ية واألجنب ية ذات العال قة وا لدوريات والم قاالت والت قارير المن شورة‪،‬‬
‫واألبحاث‪ ،‬والدراسات السابقة التي تناولت مبادئ "الحوكمة وأداء سالسل التوريد‪.‬‬
‫‪ ‬المصادر األولية‪ :‬تم جمع البيانات األولية لمعالجة الجوانب التحليلية لموضوع الدراسة‪ ،‬من خالل‬
‫االعتماد على االستبانة كأداة رئيسية لجمع البيانات األولية‪ ،‬حيث صممت ا ستبانة و ضعت خصي صا ًّ‬
‫لهذا الةرض‪ ،‬تم تفريغ البيانات‪ ،‬وتحليل ها من خالل ا ستخدام الحز مة اإلح صائي للع لوم االجتماع ية‬
‫"‪."SPSS24‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪ 3.3‬مجتمع وعينة الدراسة‬

‫‪ ‬مجتمع الدراسة‪ :‬هو المجموعة الكلية من العناصر ال تي ي سعى تع ميم الن تائج علي ها ذات ال صلة‬
‫بالمشكلة المدروسة‪ ،‬وبنا ًّء على مشكلة الدراسة وأهدافه فإن مجتمع الدراسة المستهدفة هي جميع‬
‫شركات األدو ية اليمن ية بأما نة العا صمة وال بالغ عددها (‪ )5‬شركات و من أ جل توفير البيا نات‬
‫الالزمــة حــول متةيــرات الدراس ـة فــإن مــوظفي هــذه الشــركات مــن مــدراء ورؤســاء وأقســام‬
‫ومتخصصين في اإلدارة العليا وإدارة التسويق واإلنتاج والم شتريات والمبي عات‪ ،‬ون ظراًّ لتحفظ‬
‫هــذه الشــركات عــن عــدد هــؤالء المــوظفين صــعب علــى الباحثــة تحديــد مجتمــع الدراســة مــن‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬عينة الدرا سة‪ :‬هي جزء من مجت مع الدرا سة‪ ،‬وال تي تم تحد يدها وف قا ًّ (‪ ،)Hair,2000‬أن أي‬
‫عينة بين (‪ )300-100‬يمكن أن تمثل أي مجتمع‪ .‬ونظراًّ لكبر مجت مع العي نة ف قد تم تحد يد ح جم‬
‫العينــة‪ ،‬وفق ـا ًّ لقــدرتها وإمكانيتهــا ‪ 200‬والجــدول رقــم (‪ )1 -3‬يوضــح ذلــك عــدد االســتمارات‬
‫الموزعــة بحســب الشــركة والمســتردة ونســبة االســترداد واالسـتمارات الصــالحة للتحليــل وهــي‬
‫(‪ )154‬استمارة‪ ،‬علما ًّ بأنه العينة تم اختيارهما بطريقة عشوائية بسيطة‪.‬‬

‫‪ 4.3‬أداة الدراسة‬

‫تم االعتماد على استبانة للتعرف على" مبادئ الحوكمة ودورها في تعز يز أداء سال سل التور يد‬
‫لمعالجة الجوانب التحليلية لموضوع الدراسة كأداة وذلك لعدة أسباب منها ‪:‬إمكانية الحصول على عدد‬
‫كبير من االستجابات في و قت ق صير‪ ،‬إع طاء فر صة للمب حوث لإلجا بة ب شكل أك ثر د قة ع لى أ سئلة‬
‫االستبانة‪ ،‬قليلة التكلفة مقارنة بباقي األساليب اإلحصائية‬

‫‪ ‬خطوات بناء أداة الدراسة‪:‬‬

‫‪ ‬تم بناء أداة الدراسة على العديد من المصادر‪ ،‬والتي تمثلت في تطوير أداة الدراسة باالعتماد على‬
‫األدب الن ظري " م بادئ الحوك مة وأداء سل سلة التور يد" إ ضافة إ لى اال طالع ع لى عدد من‬
‫االستبانات المستخدمة في الدراسات السابقة المرتبطة بالبحث‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد المجاالت الرئيسة التي تضمنتها استمارة الدراسة‪ ،‬والفقرات التي تندرج تحت كل مجال من‬
‫مجاالت االستبانة والجدول التالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫‪46‬‬
 ‫جدول (‪ )1 -3‬محاور ومتغيرات الدراسة مصادرها‬

‫الفقرات‬ ‫البيان‬ ‫القسم‬

‫‪7‬‬ ‫البعد األول‪ :‬اإلفصاح والشفافية‬

‫‪6‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬الرقابة والمساءلة‬

‫القسم الثاني‬
‫‪6‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬مدونة االخالق‬ ‫( مبادى الحوكمة)‪.‬‬

‫‪6‬‬ ‫البعد الرابع‪ :‬االستقاللية والحماية ألصحاب المصالح‬

‫‪5‬‬ ‫البعد الخامس‪ :‬المسؤولية لمجلس اإلدارة‬

‫‪5‬‬ ‫المحور االول‪ :‬أداء المرونة‬

‫القسم الثالث‬
‫‪5‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬أداء االمداد‬
‫(أداء سالسل التوريد)‬
‫‪6‬‬ ‫المحور الثالث‪ :‬أداء االخراج‬

‫‪52‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫‪ ‬مقياس أداة الدراسة‬

‫استخدام الباحثة مقياس ليكرت )ليكارت الخماسي) استجابات مجتمع الدراسة بشكل أفضل وبناء‬
‫على استخدامات الدراسات السابقة‪.‬‬

‫جدول (‪ )2 -3‬مقياس ليكرت‬

‫غير موافق على‬ ‫موافق‬
‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫االستجابة‬
‫االطالق‬ ‫بشدة‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الدرجة‬

‫عند اختيار الموظف الدرجة (‪ )5‬لالستجابة "موافق ب شدة " بذلك ي كون ا لوزن الن سبي في هذه‬
‫الحالة ‪ % 100‬حيث تع طي ن تائج إيجاب ية للف قرة ح سب جدول ا لوزن الن سبي ر قم (‪ )4-3‬و تم ح ساب‬
‫الوزن الن سبي بح سب الف قرات اإليجاب ية ويم كن تطب يق الع كس في حا لة الف قرات ال سلبية‪R.1932) .‬‬
‫‪.)Likert,‬‬

‫‪47‬‬
 ‫جدول (‪ )3 -3‬الوزن النسبي‬
‫التقدير اللفظي‬ ‫النسبة ‪%100‬‬ ‫الوزن النسبي من ـ إلى‬ ‫التقدير اللفظي‬ ‫مسلسل‬

‫عالي جداًّ‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪5.00 -4.20‬‬ ‫موافق بشدة‬ ‫‪1‬‬

‫عالي‬ ‫‪%85.1‬‬ ‫‪4.20 -3.40‬‬ ‫موافق‬ ‫‪2‬‬
‫متوسط‬ ‫‪%68.5‬‬ ‫‪3.40 -2.60‬‬ ‫غير متأكد‬ ‫‪3‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪%49.8‬‬ ‫‪2.60 –1.80‬‬ ‫غير موافق‬ ‫‪4‬‬
‫ضعيف جداًّ‬ ‫اقل من ‪30‬‬ ‫اقل من ‪1.80‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪5‬‬

‫‪ 5.3‬الصدق والثبات‬

‫للتأ كد من أن المق ياس الم ستخدم في هذه الدرا سة ي قيس بالف عل ما ينب ةي أن ي قاس‪ ،‬تم ت صميم‬
‫االستبانة بشكلها األولى‪ ،‬وعرضت على المشرف إلبداء مالحظاته وإجراء التعديالت الالزمة‪ ،‬وللتأ كد‬
‫من و ضوح الع بارات لةو يا ًّ وفن يا ًّ وللت عرف ع لى مدى الف هم للع بارات واألل فاظ الم ستخدمة ودر جة‬
‫وضوحها‪ ،‬عرضت االستبانة على (‪ )8‬محكمين من أعضاء هيئة التدريس في جامعة‪ :‬صنعاء والع لوم‬
‫والتكنولوجيا وآزال للتنمية البشرية في م جال اإلدارة مل حق ر قم (‪ ،)1‬إل بداء مالح ظاتهم حول انت ماء‬
‫كــل فقــرة للمجــال الــذي تقيســه‪ ،‬وحســن الصــياغة ووضــوح الفقــرات‪ .‬وقــام الســادة المحكمــون بإبــداء‬
‫مالح ظاتهم‪ ،‬ومقتر حاتهم حول بنـود اال ستبانة ومجاالت ها‪ ،‬و مدى انتمـاء الف قرات للم جال‪ ،‬ومناسـبة‬
‫الفقرات كذلك‪ ،‬مما أدى إلى تعديل ب عض الع بارات وإ عادة صياغة بع ضها اآل خر‪ ،‬وإ خراج اال ستبانة‬
‫بشكلها النهائي‪ ،‬وهذا يمثل الصدق الظاهري لألداة‪.‬‬

‫‪ 1.5.3‬الصدق البنائي‪ :‬أحد مقاييس صدق األداة الذي يقيس مدى تحقق األهداف التي تريد األداة‬
‫الوصول إليها‪ ،‬ويبين مدي ارتباط كل مجال بالدرجة الكلية لفقرات االستبانة‪ ،‬وصدق األداة في هذه‬
‫البناء يتمثل في اختبار معامل ارتباط بيرسون بين كل فقرة في االستبيان والبعد الذي ينتمي إليه‬
‫(الثبيتي‪.)62-17 :1996 :‬‬

‫‪ 2.5.3‬االتساق الداخلي‪ :‬يقصد بصدق االتساق الداخلي مدى اتساق كل فقرة من فقرات االستبانة مع‬
‫المجال الذي تنتمي إليه هذه الفقرة‪ ،‬وقد تم احتساب االتساق الداخلي لالستبانة وذلك من خالل حساب‬
‫معامالت االرتباط بين كل فقرة والدرجة الكلية للمجال نفسه (أبو لبدة‪.)72 :1982 :‬‬

‫‪48‬‬
 ‫‪ ‬نتائج االتساق الداخلي لمبادئ الحوكمة‬

‫يوضح جدول (‪ )4-3‬معامل االرتباط بين كل محاور القسم والدرجة الكل ية للق سم نف سه‪ ،‬وا لذي‬
‫يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية ‪ α= 0.05‬وبذلك يعتبر الم حور صادق ل ما‬
‫وضع لقياسه‪.‬‬

‫جدول (‪ )4 -3‬قياس صدق االتساق الداخلي لمبادئ الحوكمة‬

‫مستوا الداللة‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫المحور‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.620‬‬ ‫اإلفصاح والشفافية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.621‬‬ ‫الرقابة والمساءلة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.696‬‬ ‫مدونة االخالق‬ ‫مبادى الحوكمة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.681‬‬ ‫االستقاللية والحماية ألصحاب المصالح‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.666‬‬ ‫المسؤولية لمجلس اإلدارة‬
‫االرتباط دال إحصائيا ًّ عند مستوي داللة ‪α=0.05‬‬

‫‪ ‬نتائج االتساق الداخلي ألداء سالسل التوريد‬

‫يوضح جدول (‪ )6-3‬معامل االرتباط بين فقرات المحور والدرجة الكل ية للم حور والق سم نف سه‪،‬‬
‫وا لذي ي بين أن م عامالت االرت باط المبي نة دا لة ع ند م ستوي معنو ية ‪ α= 0.05‬و بذلك يعت بر الم حور‬
‫صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫جدول (‪ )5 -3‬قياس صدق االتساق الداخلي ألداء سالسل التوريد‪.‬‬

‫مستوى الداللة‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫المحور‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.762‬‬ ‫أداء المرونة‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.795‬‬ ‫أداء االمداد‬ ‫أداء سالسل التوريد‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.822‬‬ ‫أداء االخراج‬

‫‪ 3.5.3‬ثبات األداة ‪Reliability‬‬

‫يقصد بثبات االستبانة أن تعطي هذه االستبانة نفس النتيجة لو تم إعادة توزيع االستبانة أك ثر من‬
‫مرة ت حت ن فس ال ظروف وال شروط‪ ،‬أو بع بارة أ خرى أن ث بات اال ستبانة يع ني اال ستقرار في ن تائج‬
‫االستبانة وعدم تةييرها بشكل كبير فيما لو تم إعادة توزيعها على أفراد العينة عدة مرات خالل ف ترات‬
‫زمنية معينة (أبو لبدة‪ )261 :1982 :‬وقد تم التحقق من ثبات استبانة الدراسة من خالل اخت بار معا مل‬
‫ألفا كرو نباخ ‪ Cronbach's Alpha Coefficient‬وكانت النتائج كما هي مبينة أدناه‪.‬‬
‫‪49‬‬
 ‫جدول (‪ )6 -3‬معامل ألفا كرو نباخ ‪ Cronbach's Alpha Coefficient‬لقياس الثبات‬

‫الداللة اإلحصائية‬ ‫معامل الثبات‬ ‫المحور‬ ‫م‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.732‬‬ ‫اإلفصاح والشفافية‬ ‫‪1‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.700‬‬ ‫الرقابة والمساءلة‬ ‫‪2‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.785‬‬ ‫مدونة االخالق‬ ‫‪3‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.772‬‬ ‫االستقاللية والحماية ألصحاب المصالح‬ ‫‪4‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.750‬‬ ‫المسؤولية لمجلس اإلدارة‬ ‫‪5‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.821‬‬ ‫أداء المرونة‬ ‫‪6‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.881‬‬ ‫أداء االمداد‬ ‫‪7‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.879‬‬ ‫أداء االخراج‬ ‫‪8‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.790‬‬ ‫الكلي‬

‫بي نت الن تائج في جدول (‪ )7-3‬با ستخدام (أل فا كرو ن باخ ‪ (Cronbach's alpha‬أن جم يع‬
‫م حاور الدرا سة تت سم بالث بات في اال ستبانتين ح يث ب لغ االت ساق ا لداخلي لجم يع الم حاور (‪،0.832‬‬
‫‪ ) 0.810‬وهي قيمة مقبو لة لث بات االت ساق ا لداخلي‪ ،‬و هي مقبو لة أل غراض الدرا سة والتحل يل‪ ،‬وكل ما‬
‫كانت قيمة (ألفا كرو نباخ) تقترب من الوا حد ال صحيح كل ما زاد ث بات االت ساق ا لداخلي (‪،Sekaran‬‬
‫‪.)2003:307‬‬

‫‪ 6.3‬االختبارات اإلحصائية‬
‫‪Statistical‬‬ ‫تــم تجميــع وتفريــغ وتحليــل االســتبانة مــن خــالل برنــامج التحليــل اإلحصــائي‬
‫‪ ،))SPSS)(Package for the Social Sciences‬فيما تم استخدام االخت بارات اإلح صائية ح سب‬
‫التوزيع الطبيعي للبيانات‪ .‬واالختبارات اإلحصائية المستخدمة‪:‬‬

‫‪ ‬الن سب المئو ية والت كرارات والمتو سط الح سابي والمتو سط الح سابي الن سبي‪ :‬ي ستخدم هذا‬
‫األمر بشكل أساسي ألغراض معر فة ت كرار ف ئات متة يرات الدرا سة ويف يد في و صف عي نة‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬اختبار التوزيع الطبيعي للبيانات‪.‬‬
‫‪ ‬اختبار معامل التضخم‪.‬‬
‫‪ ‬اختبار العالقة بين المتةيرات‪.‬‬
‫‪ ‬اختبار االنحدار‪.‬‬
‫‪50‬‬
 ‫الفصل الرابع‬

‫عرض وحتليل بيانات الدراسة‬

‫المبحث االول‪ :‬عرض وتحليل البيانات الديموغرافية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تحليل ومناقشة محاور ومتغيرات الدراسة‬
‫المبحث الثالث‪ :‬تحليل ومناقشة فرضيات واهداف الدراسة‬

‫‪51‬‬
 ‫الفصل الرابع‬

‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬

‫‪ 0.4‬تمهيـــــد‬

‫لتحليل بيانات الدراسة تحليالًّ علميا ًّ وتفسير نتائج ها واال ستفادة من ها في تحق يق أ هداف الدرا سة‬
‫حول قياس والذي يتناول مبادئ الحوك مة ودور ها في تعز يز أداء سال سل التور يد درا سة ميدان ية في‬
‫ال شركات الدوائ ية اليمن ية بأما نة العا صمة‪ ،‬فإ نه تم ا ستخدام األ سلوب اإلح صائي الو صفي (الن سب‬
‫المئويــة‪ ،‬والمتوســطات الحســابية‪ ،‬واالنحــراف المعيــاري‪ ،‬االرتبــاط واالنحــدار) لتفســير المؤشــرات‬
‫اإلح صائية الخا صة بآراء عي نة الدرا سة‪ ،‬با ستخدام التحل يل الو صفي للمتة يرات و من ثم ا ستخالص‬
‫نتائجها‪ .‬أيضا يتضمن هذا الفصل عرضا ًّ لنتائج الدراسة‪ ،‬وذلك من خالل اإلجابة عن أسئلة وفرضيات‬
‫الدراسة واستعراض أبرز نتائجها‪ ،‬والتي تم التوصل إليها من خالل تحليل فقراتها‪ ،‬ثم تم تفريغ وتحليل‬
‫اال ستبانة في بر نامج التحل يل اإلح صائي (‪Statistical Package for the Social )SPSS‬‬
‫‪.Sciences‬‬

‫‪52‬‬
 ‫‪ 1.4‬تحليل البيانات الديموغرافية لمجتمع الدراسة‬

‫يمكن عرض خصائص عينة الدراسة المتمثلة بالبيانات الديموغرافية كما يلي ‪:‬‬

‫أوال‪ :‬النوع‬

‫جدول (‪ )1.4‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير النوع‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النوع‬

‫‪67.5‬‬ ‫‪104‬‬ ‫ذكر‬

‫‪32.5‬‬ ‫‪50‬‬ ‫أنثى‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪154‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫يتضح من الجدول (‪ )1-4‬أن إفراد العينة ح سب ال نوع موز عة بن سبة ا لذكور (‪ )%67.5‬وال تي‬
‫كانت الةالبية‪ ،‬في ما كا نت ن سبة اإل ناث (‪ )%32‬من إج مالي أ فراد العي نة ويم كن ال قول ان ا لذكور هم‬
‫الةالبية في بلد كاليمن مؤشر إيجابي لمصداقية وجدية البيانات ويمكن تمثيله من خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل (‪ )1-4‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير النوع‬

‫‪53‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬العمر‬

‫جدول (‪ )2-4‬توزيع عينة الدراسة حسب العمر‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫العمر‬

‫‪46.8‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪ 30 -20‬سنة‬

‫‪27.3‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪40-31‬سنة‬

‫‪21.4‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪50-41‬سنة‬

‫‪4.5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أكثر من ‪ 50‬سنة‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪154‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫يتضح من الجدول أن أغلبية أفراد العينة من العاملين في شركات االدوية في امانة العا صمة من‬
‫الفئة العمر ية (‪ 30-20‬سنة) بن سبة (‪ )%46.8‬من اج مالي ا فراد عي نة الدرا سة‪ ،‬ي ليهم أ صحاب الف ئة‬
‫العمرية(‪40-31‬سنة) بنسبة (‪ ،)%27.3‬فيما حلت الفئة العمر ية (‪ 50-41‬سنة) ثال ثا وبن سبة ( ‪(21.4‬‬
‫واخيرا الف ئة العمر ية(اكثر من ‪ 50‬سنة) بن سبة (‪ ،)%4.5‬و هذا مؤ شر ع لى اعت ماد شركات األدو ية‬
‫اليمنية على فئة الشباب أكثر من كبار السن‪ ،‬والشكل التالي يوضح‬

‫شكل (‪ )2-4‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير العمر‬

‫‪54‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬الملهل العلمي‬

‫جدول (‪ )3-4‬توزيع عينة الدراسة حسب الملهل العلمي‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المؤهل‬

‫‪20.1‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ثانوية عامة فأقل‬

‫‪26.6‬‬ ‫‪41‬‬ ‫دبلوم بعد الثانوية‬

‫‪31.8‬‬ ‫‪49‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪21.5‬‬ ‫‪33‬‬ ‫دراسات عليا‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪154‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫يت ضح من ال جدول (‪ )3-4‬أن أغلب ية ا فراد العي نة كا نت من ا لذين يحم لون ال شهادة الجامع ية‬
‫(البكــالوريوس) بنســبة (‪)%31.8‬مــن اجمــالي افــراد العينــة‪ ،‬يلــيهم العــاملين مــن حملــة(دبلوم بعــد‬
‫الثانوية)بنسبة (‪ )%26.6‬بينما حلت ثالثا العاملين من حملة(درا سات عل يا) بن سبة (‪ )%21.5‬ح يث تم‬
‫دمج فئة الماجستير مع ا لدكتوراه ن ظرا ل صةر عي نة األخ يرة ‪ ،‬وأخ يرا(‪ )%20.1‬من ا فراد العي نة من‬
‫ذوي مؤهل(ثانوية عامة فأقل) ويعود ذ لك إ لى متطل بات الوظي فة في اإلدارات الوظيف ية ح يث تتط لب‬
‫معظمها درجة الدبلوم فما فوق ها للق يام بم هام الوظي فة ع لى أك مل و جه ح يث أن شةل هذه الو ظائف‬
‫بمؤهل اقل قد ال يكون مالئما للقيام بمهام الع مل بالك فاءة وال قدرة المنا سبة‪ ،‬وي عزوا اي ضا ا لى ا ساليب‬
‫االختيار والتعيين التي تنتهجها المنظمات ‪ ،‬والشكل التالي يوضح‬

‫شكل (‪ )3-4‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي‬

‫‪55‬‬
 ‫رابعا‪ :‬المستوا الوظيفي‬

‫جدول (‪ )4-4‬توزيع عينة الدراسة حسب المستوا الوظيفي‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المستوى الوظيفي‬

‫‪48.7‬‬ ‫‪75‬‬ ‫مختص‬

‫‪22.1‬‬ ‫‪34‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪21.4‬‬ ‫‪33‬‬ ‫مدير إدارة‬

‫‪7.8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫مدير عام‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪154‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫من الجدول تبين أن غالبية أفراد العينة من العاملين في شركات تصنيع االدوية ‪ ،‬كانوا من الف ئة‬
‫األقل مستوى وظيفي مخت صين بن سبة(‪ )%48.7‬من إج مالي عي نة الدرا سة ح يث تم ا ضافة ال موظفين‬
‫الذين اختاروا ا خرى كونهم في الجا نب االداري و هو ما يم ثل در جة مخت صين‪ )%22.1(،‬من أ فراد‬
‫العينة مستواهم الوظيف ية رؤ ساء أق سام (‪ )%21.4‬من أ فراد العي نة م ستواهم الوظيف ية مدراء ادارات‪،‬‬
‫فيما(‪)%7.8‬من افراد العينة مستوياتهم الوظيف ية مدراء ع موم ويم كن تف سير ذ لك ا لى ز يادة م ستوى‬
‫الوظي فة المتمث لة بالمختص في تنفيـذ الم هام االدار ية والفن ية ح يث تعـد ال شريحة االك ثر في جميـع‬
‫المؤسسات وايضا قد تعزوا الى حداثة وقلة الوحدات االدارية والشكل التالي يوضح ذلك‪.‬‬

‫شكل (‪ )4-4‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير المستوى الوظيفي‬

‫‪56‬‬
 ‫خامسا‪ :‬سنوات الخبرة‬

‫جدول (‪ )4-5‬توزيع عينة الدراسة حسب سنوات الخبرة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الخبرة‬

‫‪39.0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪ 5‬سنوات فاقل‬

‫‪20.8‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪ 10-6‬سنوات‬

‫‪30.5‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪ 15-11‬سنة‬

‫‪9.7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أكثر من‪ 15‬سنة‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪154‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫ت بين من ال جدول أن أغلب ية العي نة من ال عاملين في شركات ت صنيع االدو ية ام تدت خ برتهم(‪5‬‬
‫سنوات فأ قل) بن سبة (‪ )%39‬من اج مالي ا فراد العي نة‪ ،‬ت ليهم ف ئة ال عاملين ا لذين كا نت خ برتهم(‪-11‬‬
‫‪15‬سنة)بنسبة (‪ ،)%30.5‬بينما(‪)%20.8‬من افراد العينة كانت خبرتهم بين(‪10-6‬سنوات)‪،‬واخيرا فئة‬
‫العاملين ا لذين تراو حت خ برتهم (الك ثرمن‪ 15‬سنة) بن سبة (‪ )%9.7‬وت عزوا الباح ثة ت لك الن سب ا لى‬
‫الخبرة المتوسطة للعاملين في تلك الشركات وايضا الى حداثتها‪.‬‬

‫شكل (‪ )5-4‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير الخبرة‬

‫‪57‬‬
 ‫‪ 4.2‬تحليل فقرات ومحاور الدراسة‬

‫ليكن تحل يل م حاور الدرا سة بأبعاد ها الخم سة (اإلف صاح وال شفافية‪ ،‬الرقا بة والم ساءلة‪ ،‬مدو نة‬
‫األخــالق‪ ،‬االســتقاللية‪ ،‬المســؤولية لمجلــس اإلدارة) والجــدول التــالي يعــرض المتوســط الحســابي‬
‫واالنحراف المعياري لهذه األبعاد كما يلي‪:‬‬

‫الترتيب والتقدير‬ ‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫مبادئ الحوكمة‬ ‫م‬
‫اللفظي‬ ‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪5‬‬ ‫‪77.2‬‬ ‫‪0.990‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪ 3.878‬مبدأ الرقابة والمسائلة‬ ‫‪1‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪77.4‬‬ ‫‪0.962‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫مبدأ اإلفصاح والشفافية‬ ‫‪2‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪77.6‬‬ ‫‪0.985‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫مبدأ مدونة األخالق‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪77.2‬‬ ‫‪0.989‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫مبدأ االستقاللية والحماية‬ ‫‪4‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪77.6‬‬ ‫‪0.969‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫مبدأ المسؤولية لمجلس اإلدارة‬ ‫‪5‬‬

‫عالي‬ ‫‪77.4‬‬ ‫؟؟؟؟‬ ‫‪3.87‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫‪ 1.2.4‬الحوكمة ممثلة باإلفصاح والشفافية‬

‫ترتيب‬ ‫ميل‬ ‫األهمية‬ ‫النحراف‬ ‫المتوسط‬

‫الفقرات‬ ‫م‬
‫الفقرة‬ ‫الفقرة‬ ‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫الموافقة‬ ‫يتم اإلفصاح ع جمي بنود عناصر المركز المالي بالقدر الكافي‬
‫‪1‬‬ ‫‪86.4‬‬ ‫‪1.153‬‬ ‫‪4.32‬‬ ‫‪1‬‬
‫وبشدة‬ ‫وبدو استثناء‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪72‬‬ ‫‪.780‬‬ ‫‪3.60‬‬

‫تقوم الشركة باإلفصاح ع سياستها وبرامجها تجاه المجتم المحلي‬
‫‪2‬‬
‫والبيئي‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪78.6‬‬ ‫‪1.109‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫يتم اإلفصاح ع ملكية األسهم لجمي المساهمي بجمي فئات األسهم‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪6‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪73.8‬‬ ‫‪1.044‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫تلتزم الشركة بمعايير اإلفصاح المحاسبية والتدقيق الدولية‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪3‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪77.4‬‬ ‫‪.961‬‬ ‫‪3.87‬‬

‫تقوم الشركة بتزويد أصحاب المصالح بالمعلومات ذات الصلة بالقواني‬
‫‪5‬‬
‫الضريبية والعمالة بصورة منتظمة وفي الوقت المحدد‪.‬‬

‫الموافقة‬ ‫توفر الشركة قنوات اتصال متنوعة لتوفير البيانات والمعلومات‬

‫‪5‬‬ ‫‪75.4‬‬ ‫‪.891‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪6‬‬
‫في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪76.2‬‬ ‫‪.989‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫تض الشركة معايير واضحة لتقييم أدائها‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪58‬‬
 ‫الموافقة‬ ‫‪77.2‬‬ ‫‪0.990‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫المتوسط الحسابي للحوكمة ممثلة باإلفصاح والشفافية‬

‫جدول رقم (‪ )6 -4‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لإلفصاح والشفافية‬

‫يتضح من الجدول (‪ ) 6-4‬أ عاله ان المتو سط الح سابي للحوك مة ممث لة باإلف صاح وال شفافية في‬
‫شركات االدوية اليمنية بحسب تزويد الباحثة افراد العينة بمجموعة من الفقرات الم صاغة ب شكل مث بت‬
‫حــول مبــدا اإلفصــاح والشــفافية فــي تلكــم الشــركات لمعرفــة درجــة مــوافقتهم مــع كــل فقــرة لجميــع‬
‫الف قرات(‪ )3.86‬وبل ةت االهم ية الن سبية للم بدأ(‪ (77.2‬م ما يف سر ان موظفي اإلدارات المعن ية في‬
‫شركات االدوية اليمنية يميلون الى الموافقة نحو ممارسة الشركات للحوكمة ممثلة باإلفصاح وال شفافية‬
‫اجماال وبانحراف مع ياري(‪ )0.990‬م ما يدل ع لى ان هنا لك ت باين بين ا فراد العي نة وا ختالف وج هة‬
‫نظرهم نحو مستوى اإلفصاح والشفافية في قطاع الدواء اليمني‪ ،‬وعند النظر الى الفقرات كالع لى حدة‬
‫ن جد ان المتو سط الح سابي للف قرات توز عت بين المواف قة والمواف قة ب شدة ح يث يرى ا فراد العي نة ان‬
‫الشركات تفصح عن جم يع ب نود عنا صر المر كز ال مالي بال قدر ال كافي و بدون ا ستثناء باإل ضافة ا لى‬
‫اإلفصاح عن سياستها وبرامجها تجاه المجت مع المح لي والبي ئي‪ ،‬ك ما تف صح عن ملك ية األ سهم لجم يع‬
‫الم ساهمين وه كذا يم كن للباح ثة تف سير ما سبق بان هنا لك تطب يق فع لي وممار سة حقي قة لإلف صاح‬
‫والشفافية لدى شركات االدوية اليمنية والتي يم كن من خال لة تعز يز وتحق يق ث مرة ن حو الحوك مة م ما‬
‫يسهل عمل إدارة سالسل التوريد‪.‬‬

‫‪ 2.2.4‬الحوكمة ممثلة بالرقابة والمسائلة‬

‫ترتيب‬ ‫ميل‬ ‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫الفقرات‬ ‫م‬
‫الفقرة‬ ‫الفقرة‬ ‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫الموافقة‬ ‫تمتلك الشركة هيكل إداري واضح يحدد‬

‫‪1‬‬ ‫‪86.6‬‬ ‫‪1.004‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫‪8‬‬
‫وبشدة‬ ‫الصالحيات والمسؤوليات لكل الوظائف اإلدارية‬

‫يحق ألصحاب المصلحة في الشركة مساءلة‬

‫‪6‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪73‬‬ ‫‪.904‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫اإلدارة التنفيذية عن الممارسات غير القانونية‬ ‫‪9‬‬
‫التي ترتكبها‪.‬‬

‫يدرك العاملون في الشركة بوضوح القواعد‬

‫‪2‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪77.2‬‬ ‫‪.959‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪10‬‬
‫المطلوب االلتزام بها وعواقب مخالفتها‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪75‬‬ ‫‪.940‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫يوجد نظام مراجعة وتدقيق خارجي للشركة‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫تطبق الشركة نظاما ًّ للمساءلة على الجميع دون‬

‫‪4‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪76.4‬‬ ‫‪.957‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪12‬‬
‫استثناء‪.‬‬

‫تتمتع إدارة الرقابة في الشركة بالصالحيات‬

‫‪3‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪77.2‬‬ ‫‪1.010‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪13‬‬
‫واالستقاللية في مجال عملها‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫المتوسط الحسابي للحوكمة ممثلة بالرقابة‬
‫الموافقة‬ ‫‪77.4‬‬ ‫‪0.962‬‬ ‫‪3.878‬‬
‫والمسائلة‬

‫جدول رقم (‪ )7 -4‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للرقابة والمسائلة‬

‫يتضح من الجدول (‪ )7-4‬أعاله ان واقع تطبيق الشركات للحوكمة ممث لة بالرقا بة والم سائلة في‬
‫شركات االدوية اليمنية بحسب تزويد الباحثة افراد العينة بمجموعة من الفقرات الم صاغة ب شكل مث بت‬
‫حول مبدا الرقابة والمسائلة في تلكم الشركات لمعرفة درجة موافقتهم مع كل ف قرة ح يث ب لغ المتو سط‬
‫الحسابي لجميع الفقرات(‪ )3.87‬وبلةت االهمية الن سبية للم بدأ(‪ (77.4‬م ما يف سر ان موظفي اإلدارات‬
‫المعن ية في شركات االدو ية اليمن ية يمي لون ا لى المواف قة ن حو تب ني الرقا بة والم سائلة في ال شركات‬
‫بصورة دورية ومنتظمة اجماال وبانحراف معياري(‪ )0.962‬مما يدل ع لى ان هنا لك ت باين بين ا فراد‬
‫العينة واختالف وجهة ن ظرهم ن حو م ستوى تطب يق الرقا بة والم سائلة في ق طاع ا لدواء اليم ني ‪،‬وع ند‬
‫النظر الى الفقرات كالًّ ع لى حدة ن جد ان المتو سط الح سابي للف قرات توز عت بين المواف قة والمواف قة‬
‫بشدة حيث يرى ا فراد العي نة بامتالك ال شركات هي كل إداري وا ضح ي حدد ال صالحيات والم سؤوليات‬
‫لكل الوظائف اإلدار ية‪ ،‬ك ما يتم م ساءلة اإلدارة التنفيذ ية عن الممار سات غ ير القانون ية ال تي ترتكب ها‬
‫ويتوفر نظام مراجعة وتدقيق خارجي وهكذا يمكن للباحثة تفسير ما سبق بان هنالك رقابة حقيقية ح يث‬
‫يتم مسائلة جميع المقصرين من كافة المستويات اإلدارية نحو تقصيرهم وممارسة حقي قة لدى شركات‬
‫االدوية اليمنية والتي يمكن من خالله تحقيق الحوكمة والذي يالئم عمل إدارة سالسل التوريد‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫‪ 3.2.4‬الحوكمة ممثلة بمدونة االخالق‬
‫جدول رقم (‪ )8 -4‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لمدونة االخالق‬

‫ترتيب‬ ‫ميل‬ ‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫الفقرات‬ ‫م‬
‫الفقرة‬ ‫الفقرة‬ ‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫الموافقة‬ ‫يوجد الئحة او نظام مكتوب ألخالقيات‬

‫‪1‬‬ ‫‪86.6‬‬ ‫‪1.017‬‬ ‫‪4.38‬‬ ‫‪14‬‬
‫وبشدة‬ ‫وسلوكيات المهنة داخل الشركة‪.‬‬

‫تطبق إدارة الشركة نظام عادل في تعيين‬

‫‪2‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪75‬‬ ‫‪.895‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪15‬‬
‫الموظفين وترقيتهم‪.‬‬

‫تطبق إدارة الشركة نظام عادل في تقييم‬

‫‪4‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪75.2‬‬ ‫‪1.010‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪16‬‬
‫الموظفين‪.‬‬

‫تساهم الشركة في الحد من البطالة وتوفير‬

‫‪3‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪75.2‬‬ ‫‪.997‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪17‬‬
‫العيش الكريم لجميع العاملين لديها‪.‬‬

‫توفر الشركة بيئة عمل مناسبة تضمن كرامة‬

‫‪5‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪77.2‬‬ ‫‪.957‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪18‬‬
‫العاملين لديها‪.‬‬

‫تعتمد الشركة برامج للتوعية بالمعايير األخالقية‬

‫الموافقة‬ ‫‪76.4‬‬ ‫‪1.032‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫السلوك المتوقع من العاملين عن طريق التعلم‬ ‫‪19‬‬
‫واالتصال‪.‬‬

‫‪0.985‬‬ ‫‪3.888‬‬ ‫المتوسط الحسابي للحوكمة ممثلة بمدونة‬

‫الموافقة‬ ‫‪77.6‬‬
‫االخالق‬

‫يتضح من الجدول (‪ )8-4‬أعاله ان شركات االدوية اليمن ية تع مل جا هدة ع لى تطب يق الحوك مة‬
‫ممثلة بمدونة االخالق بحسب تزويد الباحثة افراد العينة بمجموعة من الف قرات الم صاغة ب شكل مث بت‬
‫حول مبدا الجانب األخال قي وتطب يق مبادئ ها في تل كم ال شركات لمعر فة در جة موافقتهم مع كل ف قرة‬
‫حيث بلغ المتو سط الح سابي لجم يع الف قرات(‪ )3.88‬وبل ةت االهم ية الن سبية للم بدأ(‪ (77.6‬م ما يف سر‬
‫تبني شركات االدوية لمدونة االخالق بحسب موافقة افراد العي نة والممث لة باإلدارات المعن ية بسال سل‬
‫التوريد اجماال وبانحراف معياري(‪ )0.985‬مما يدل ع لى ان هنا لك ت باين بين ا فراد العي نة وا ختالف‬
‫وجهة نظرهم نحو مستوى تطبيق مدونة االخالق في قطاع الدواء اليمني ‪،‬وعند النظر الى الفقرات كال‬
‫على حدة ن جد ا ن المتو سط الح سابي للف قرات توز عت بين المواف قة والمواف قة ب شدة ح يث يرى ا فراد‬
‫العينة بوجود الئحة او نظام مكتوب ألخالقيات وسلوكيات المهنة داخل الشركات كما تطبق نظام عادل‬
‫في تعيين وتق ييم ال موظفين و ترقيتهم وال تي بدورة ي ساهم في ال حد من البطا لة و توفير ال عيش ال كريم‬
‫لجميع العاملين لديها‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫‪ 4.2.4‬الحوكمة ممثلة باالستقاللية والحماية ألصحاب المصالح‬
‫جدول رقم (‪ )9 -4‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لالستقاللية والحماية ألصحاب المصالح‬

‫ترتيب‬ ‫ميل الفقرة‬ ‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫الفقرات‬ ‫م‬
‫الفقرة‬ ‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫تمتلك الشركة وحدة منفصلة ألغراض التدقيق‬

‫‪1‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪82.4‬‬ ‫‪1.003‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫الداخلي يتمتع أعضاؤها باالستقاللية‬ ‫‪20‬‬
‫والمؤهالت المطوبة في هذا المجال‪.‬‬

‫لدى اإلدارة التنفيذية االستقاللية في اتخاذ‬

‫‪3‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪80‬‬ ‫‪.830‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫قراراتها المالية واإلدارية والتسويقية دون‬ ‫‪21‬‬
‫تدخل من قبل جهات داخلية وخارجية‪.‬‬

‫تهتم إدارة الشركة باألخذ بمقترحات أصحاب‬

‫‪2‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪81.6‬‬ ‫‪1.051‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪22‬‬
‫المصالح التي تصب في تحسين أداء الشركة‪.‬‬

‫استقاللية الذمة المالية للشركة‪ ،‬والمساهم ال‬

‫‪5‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪72.6‬‬ ‫‪.949‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪23‬‬
‫يتحمل أي خسارة إال في حدود مساهمته‪.‬‬

‫يتساوى جميع المساهمين في حق التصويت‬

‫‪4‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪75‬‬ ‫‪1.128‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫بشكل عادل مع احتفاظ الشركة بسجل خاص‬ ‫‪24‬‬
‫يتضمن كافة أسماء المساهمين‪.‬‬

‫إدارة الشركة متعاونة بشكل فعال مع أصحاب‬

‫‪6‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪71.8‬‬ ‫‪.974‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪25‬‬
‫المصالح الخارجية‪.‬‬

‫المتوسط الحسابي للحوكمة ممثلة‬

‫الموافقة‬ ‫‪77.2‬‬ ‫‪0.989‬‬ ‫‪3.861‬‬
‫باالستقاللية والحماية ألصحاب المصالح‬

‫يتضح من الجدول(‪ )9-4‬أعاله ان شركات االدوية تعمل باستقاللية عبر حماية المستثمرين حيث‬
‫بلغ المتوسط الحسابي لجم يع الف قرات(‪)3.86‬وبل ةت االهم ية الن سبية للم بدأ(‪ (77.2‬وا لذي يف سر تب ني‬
‫شــركات االدويــة لالســتقاللية بــأداء اعمالهــا كمــا تعمــل علــى حمايــة المصــالح اجمــاال وبــانحراف‬
‫معياري(‪ )0.989‬مما يدل على ان هنالك تباين بين افراد العينة واختالف وج هة ن ظرهم ن حو م ستوى‬
‫االستقاللية في قطاع الدواء اليمني ‪،‬وعند الن ظر ا لى الف قرات كالع لى حدة ن جد ان المتو سط الح سابي‬
‫للفقرات على األقل ( ‪ ) 3.59‬حيث يميل افراد العينة الى الموافقة نحو ا متالك ال شركات و حدة منف صلة‬
‫ألغراض التدقيق الداخلي يتمتع أعضاؤها باالستقاللية والمؤهالت المطوبة في هذا المجال كما تبين ان‬
‫لدى اإلدارة التنفيذ ية اال ستقاللية في ات خاذ قرارات ها المال ية واإلدار ية والت سويقية دون تدخل من ق بل‬
‫ج هات داخل ية وخارج ية وتأ خذ ب عين االعت بار مقتر حات أ صحاب الم صالح ال تي ت صب في تح سين‬
‫األداء‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫‪ 5.2.4‬الحوكمة ممثلة بالمسلولية لمجلس اإلدارة‬
‫جدول رقم (‪ )10 -4‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للمسلولية لمجلس اإلدارة‬

‫ترتيب‬ ‫ميل‬ ‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫الفقرات‬ ‫م‬
‫الفقرة‬ ‫الفقرة‬ ‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫يقوم أعضاء مجلس اإلدارة في إطار‬

‫‪1‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪77.4‬‬ ‫‪.942‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫مسئولياتهم بالحفاظ على مصلحة الشركة‬ ‫‪26‬‬
‫وحقوق المساهمين‪.‬‬

‫الموافقة‬ ‫لمجلس اإلدارة الصالحية الكاملة في اإلشراف‬

‫‪5‬‬ ‫‪74.8‬‬ ‫‪.934‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫على عمل الشركة وتعيين الرئيس والمدير‬ ‫‪27‬‬
‫التنفيذي وكبار الموظفين‪.‬‬

‫الموافقة‬ ‫لدى الشركة خطة استراتيجية لتطوير مستوى‬

‫‪2‬‬ ‫‪76.4‬‬ ‫‪1.017‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪28‬‬
‫الخدمات المقدمة للعمالء‪.‬‬

‫الموافقة‬ ‫لدى الشركة خطة لتطوير عالقاتها مع الجهات‬

‫‪3‬‬ ‫‪75.8‬‬ ‫‪.995‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪29‬‬
‫الرسمية والعمالء‪.‬‬

‫الموافقة‬ ‫يشارك أعضاء المجلس في االجتماعات‬

‫‪4‬‬ ‫‪75.4‬‬ ‫‪1.071‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪30‬‬
‫الدورية للشركة بانتظام‬

‫المتوسط الحسابي للحوكمة ممثلة بالمسؤولية‬

‫الموافقة‬ ‫‪77.6‬‬ ‫‪0.969‬‬ ‫‪3.88‬‬
‫لمجلس اإلدارة‬

‫يتضح من ال جدول (‪ )10-4‬أ عاله ان ل شركات االدو ية اليمن ية م جالس ادارة تع مل جا هدة ع لى‬
‫تطب يق الحوك مة ع بر اال ضطالع بم سؤولياتها ن حو أداء ال موظفين في ال شركات ح يث ب لغ المتو سط‬
‫الحسابي لجميع الفقرات(‪)3.88‬وبل ةت االهم ية الن سبية للم بدأ(‪ (77.6‬م ما يف سر ا لدور الف عال لمج لس‬
‫اإلدارة في جل شركات االدوية اجماال وبانحراف معياري(‪ )0.969‬مما يدل ع لى ان هنا لك ت باين بين‬
‫افراد العينة واختالف وجهة نظرهم نحو مستوىاالهتمام لمجالس اإلدارة في الشركات المعنية في قطاع‬
‫الدواء اليمني ‪،‬وعند النظر الى الفقرات كالعلى حدة نجد ان المتوسط الحسابي للفقرات كانت تميل ا لى‬
‫الموافقة حيث يرى افراد العينة با ضطالع أع ضاء مج لس اإلدارة في إ طار م سئولياتهم بالح فاظ ع لى‬
‫مصلحة الشركات وحقوق المساهمين حيث يستمد ذلك من خالل الصالحية الكام لة في اإل شراف ع لى‬
‫ع مل ال شركة وتع يين ا لرئيس وال مدير التنف يذي وك بار ال موظفين ع بر ت طوير اال ستراتيجيات وم بدا‬
‫العالقة مع الجهات الرسمية والعمالء‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫‪ 6.2.4‬إدارة سالسل التوريد ممثلة باألداء المرن‬

‫الترتيب والتقدير‬ ‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫أبعاد أداء سالسل التوريد‬ ‫م‬
‫اللفظي‬ ‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪1‬‬ ‫‪70.6‬‬ ‫‪.789‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫األداء المرن‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪68.8‬‬ ‫‪.813‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫أداء اإلمداد‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪66.0‬‬ ‫‪.789‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫أداء اإلخراج‬ ‫‪3‬‬

‫عالي‬ ‫‪68.47‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫جدول رقم (‪ )11 -4‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري إلدارة سالسل التوريد ممثلة باألداء المرن‬

‫ترتيب‬ ‫ميل الفقرة‬ ‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫الفقرات‬ ‫م‬
‫الفقرة‬ ‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫تحقق القدرة على االستجابة واستيعاب االختالفات في الطلب‪،‬‬

‫‪1‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪73.8‬‬ ‫‪.72606‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪1‬‬
‫مثل الموسمية‪.‬‬

‫تحقق القدرة على االستجابة واستيعاب فترات ضعف أداء‬

‫‪3‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪70.6‬‬ ‫‪.79351‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪2‬‬
‫التصنيع (أعطال الماكينة)‪.‬‬

‫الموافقة‬ ‫تحقق القدرة على االستجابة واستيعاب فترات ضعف أداء‬

‫‪2‬‬ ‫‪70.8‬‬ ‫‪.84087‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪3‬‬
‫الموردين‪.‬‬

‫الموافقة‬ ‫تحقق القدرة على االستجابة واستيعاب فترات ضعف أداء‬

‫‪5‬‬ ‫‪68.2‬‬ ‫‪.79788‬‬ ‫‪3.415‬‬ ‫‪4‬‬
‫التسليم‪.‬‬

‫الموافقة‬ ‫تحقق القدرة على االستجابة واستيعاب المنتجات الجديدة‬

‫‪4‬‬ ‫‪69.8‬‬ ‫‪.78588‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪5‬‬
‫واالسواق الجيدة والمنافسين الجدد‬

‫الموافقة‬ ‫‪70.6‬‬ ‫‪0.7888‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫المتوسط الحسابي إلدارة سالسل التوريد ممثلة باألداء المرن‬

‫يتضح من الجدول (‪ )11-4‬أعاله ان لشركات االدو ية اليمن ية إدارة سال سل التور يد ع بر تمث يل‬
‫األداء المرن حيث بلغ المتوسط الح سابي لجم يع الف قرات(‪)3.53‬وبل ةت االهم ية الن سبية (‪ (70.6‬م ما‬
‫يفسر سعي شركات االدوية نحو األداء الفعال والمرن لسالسل التوريد في جل شركات االدو ية اج ماال‬
‫وبانحراف معياري(‪ )0.788‬مما يدل على ان هنالك اتفاق بين افراد العي نة وتو حد وج هة ن ظرهم ن حو‬
‫األداء المرن لسالسل التور يد في ال شركات المعن ية ‪،‬وع ند الن ظر ا لى الف قرات كال ع لى حدة ن جد ان‬
‫المتوسط الحسابي للفقرات كانت تميل الى الموافقة حيث يرى افراد العينة بتحقق القدرة على االستجابة‬
‫واستيعاب االختالفات في الطلب‪ ،‬مثل الموسمية‪ ،‬تحقق القدرة على االستجابة واستيعاب فترات ضعف‬
‫أداء التصنيع (أعطال الماكينة)‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ 7.2.4‬إدارة سالسل التوريد ممثلة بأداء االمداد‬
‫جدول رقم (‪ )12 -4‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري إلدارة سالسل التوريد ممثلة بأداء االمداد‬

‫ترتيب‬ ‫ميل الفقرة‬ ‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫الفقرات‬ ‫م‬
‫الفقرة‬ ‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫تستخدم الشركة مواردها بصورة اقتصادية‬

‫‪1‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪70.2‬‬ ‫‪.87239‬‬ ‫‪3.5195‬‬ ‫‪6‬‬
‫ورشيدة لخفض التكاليف‬

‫تستخدم الشركة وسائل نقل حديثة للتوزيع والنقل‬

‫‪4‬‬ ‫الحياد‬ ‫‪67.8‬‬ ‫‪.81183‬‬ ‫‪3.3961‬‬ ‫‪7‬‬
‫من اجل إبقاء الكلفة منخفضة‬
‫الموافقة‬ ‫تقوم الشركة بعمليات رقابية دورية على تكاليف‬
‫‪3‬‬ ‫‪68.4‬‬ ‫‪.79032‬‬ ‫‪3.4221‬‬ ‫‪8‬‬
‫التصنيع من اجل خفض التكاليف‬
‫‪5‬‬ ‫الحياد‬ ‫‪67.6‬‬ ‫‪.76962‬‬ ‫‪3.3896‬‬ ‫تقليل تكاليف المخزون‬ ‫‪9‬‬

‫تخفيض التكاليف يودي الي زيادة العائد على‬

‫‪2‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪69.8‬‬ ‫‪.81847‬‬ ‫‪3.4935‬‬ ‫‪10‬‬
‫االستثمار‬

‫الموافقة‬ ‫‪68.8‬‬ ‫‪0.8125‬‬ ‫‪3.4442‬‬

‫المتوسط الحسابي إلدارة سالسل التوريد‬
‫ممثلة بأداء االمداد‬

‫يتضح من الجدول (‪ )12-4‬أعاله ان لشركات االدو ية اليمن ية إدارة سال سل التور يد ع بر تمث يل‬
‫أداء االمداد ح يث ب لغ المتو سط الح سابي لجم يع الف قرات(‪)3.44‬وبل ةت االهم ية الن سبية (‪ (68.8‬م ما‬
‫يفســر تبنــي شــركات االدويــة أداء االمــداد الجيــد فــي جــل شــركات االدويــة اجمــاال وبــانحراف‬
‫معياري(‪ )0.812‬مما يدل على ان هنالك اتفاقا الى حد ما بين ا فراد العي نة وتو حد وج هة ن ظرهم ن حو‬
‫أداء االمداد في ال شركات المعن ية ‪،‬وع ند الن ظر ا لى الف قرات كالع لى حدة ن جد ان المتو سط الح سابي‬
‫للفقرات توزعت بين الحياد أي عدم التأ كد ك ما في الف قرات (‪ )9، 7‬ح يث ت بين عدم تأ كد ا فراد العي نة‬
‫نحو استخدام الشركات وسائل نقل حديثة للتوزيع والنقل من اجل إبقاء الكلفة منخفضة ‪ ،‬وتقليل ت كاليف‬
‫المخزون وبين الموافقة كما في بقية الفقرات‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫‪ ‬إدارة سالسل التوريد ممثلة بأداء اإلخراج‬
‫جدول رقم (‪ )12 -4‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري إلدارة سالسل التوريد ممثلة بأداء االخراج‬

‫ترتيب‬ ‫ميل‬ ‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫الفقرات‬ ‫م‬
‫الفقرة‬ ‫الفقرة‬ ‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪2‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪68.2‬‬ ‫‪.78133‬‬ ‫‪3.4156‬‬ ‫تتسم مبيعات الشركة بالمناسبة‬ ‫‪11‬‬
‫‪3‬‬ ‫الموافقة‬ ‫‪68‬‬ ‫‪.74635‬‬ ‫‪3.4091‬‬ ‫يعد معدل التعبئة والتةليف مالئما‬ ‫‪12‬‬
‫الحياد‬ ‫تلتزم الشركة بمواعيد التسليم المحددة مع العمالء‬
‫‪4‬‬ ‫‪67.8‬‬ ‫‪.85113‬‬ ‫‪3.3961‬‬
‫باستمرار‬
‫‪13‬‬

‫الموافقة‬ ‫تهتم إدارة الشركة في سرعة االستجابة لمتطلبات‬

‫‪1‬‬ ‫‪68.4‬‬ ‫‪.83123‬‬ ‫‪3.4286‬‬
‫العمالء في كل األوقات‬
‫‪14‬‬

‫تسعي إدارة الشركة دائما الى خفض نسبة أخطاء‬

‫‪4‬‬ ‫الحياد‬ ‫‪65.8‬‬ ‫‪.75951‬‬ ‫‪3.2987‬‬
‫الشحن‬
‫‪15‬‬

‫‪5‬‬ ‫الحياد‬ ‫‪60‬‬ ‫‪.7654‬‬ ‫‪3.0000‬‬ ‫تتصف فترة التصنيع في الشركة بالمناسبة‬ ‫‪16‬‬
‫المتوسط الحسابي إلدارة سالسل التوريد ممثلة بأداء‬
‫الحياد‬ ‫‪66‬‬ ‫‪0.7892‬‬ ‫‪3.3247‬‬
‫االخراج‬

‫يتضح من الجدول (‪ )13-4‬أعاله ان لشركات االدوية اليمن ية إدارة سال سل التور يد ممث لة بأداء‬
‫االخراج حيث بلغ المتوسط الحسابي لجم يع الف قرات(‪ )3.32‬وبل ةت االهم ية الن سبية (‪ (66‬م ما يف سر‬
‫عدن تأكد افراد العينة من تبني شركات االدو ية أداء اإل خراج بجم يع تكالي فه في ج ل شركات االدو ية‬
‫اجماال وبانحراف معياري(‪ )0.789‬مما يدل على ان هنالك اتفاقا بين افراد العينة وتوحد وجهة نظرهم‬
‫نحو عدم معرفتهم بداء اخراج المنتجات في الشركات المعنية ‪،‬وع ند الن ظر ا لى الف قرات كالع لى حدة‬
‫نجد ان المتوسط الحسابي للفقرات توزعت بين الحياد أي عدم التأكد كما في الفقرات (‪)16 ، 15 ، 13‬‬
‫حيث تبين عدم تأكد افراد العينة بالتزام الشركات بمواعيد التسليم الم حددة مع الع مالء با ستمرار كذلك‬
‫تسعي إدارة الشركة دائما الى خفض نسبة أخطاء الشحن وبين الموافقة كما في بقية الفقرات‪.‬‬

‫‪ 4.3‬مناقشة الفرضيات لمبادئ الحوكمة ودورها في تعزيز أداء سالسل التوريد‬

‫تناول في تحليل ابعاد الدراسة المعالجات اإلحصائية التي أجريت على ابعاد االستبانة وذلك من‬
‫خالل تحليلها ومناقشتها تفصيليا وكليا وتحديد مدى الداللة اإلحصائية‪ ،‬باإلضافة إلى مناقشة الفرضيات‬
‫وذلك من خالل استخدام اختبار االرتباط مع استخدام اختبار ما إذا كان هناك فرق معنوي إحصائيًّا بين‬
‫متوسط آراء أفراد العينة على ابعاد الدراسة بعد ان نتأكد من التوزيع الطبيعي للبيا نات يل يه ا ستعراض‬
‫نتائج الدراسة‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫اختبار التوزيع الطبيعي (اختبار كولمجروف– سمرنوف ‪.) Saminov - kolmogorov‬‬
‫يستخدم هذا االختبار لمعرفة نوع التوزيع أما إذا كأنت البيانات تخضع للتوزيع الطبيعي أم ال‬

‫جدول رقم (‪ )13-4‬اختبار كولمجروف– سمرنوف ‪Saminov - Kolmogorov‬‬

‫القيمة االحتمالية‬ ‫قيمة ‪z‬‬ ‫الفقرات‬ ‫المتغيرات‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.158‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اإلفصاح والشفافية‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.210‬‬ ‫‪6‬‬ ‫الرقابة والمساءلة‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.176‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مدونة االخالق‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.207‬‬ ‫‪6‬‬ ‫االستقاللية والحماية ألصحاب المصالح‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.187‬‬ ‫‪5‬‬ ‫المسؤولية لمجلس اإلدارة‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.102‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أداء المرونة‬

‫‪.001‬‬ ‫‪.096‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أداء االمداد‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.104‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أداء االخراج‬

‫من خالل الجدول رقم (‪ )14-4‬يتضح أنه باستخدام " كولمجروف – سمرنوف " تبين أن القي مة‬
‫االحتمالية لجميع المحاور أصةر من م ستوى الدال لة ‪ = α 0.05‬م ما يدل ع لى أن البيا نات ال تخ ضع‬
‫للتوزيع الطبيعي وهذا ما يسمح لنا بتحليل الفرضيات عن طريق االختبارات غير المعلمية‬

‫‪67‬‬
‫‪ ‬الفرضية الرئيسية األولى‪ :‬ال تو جد عال قة ذات دال لة إح صائية ع ند م ستوى دال لة (‪)0.05  ‬‬
‫بين مبادئ الحوكمة وتعز يز أداء سال سل التور يد في ال شركات الدوائ ية اليمن ية بأما نة العا صمة‪،‬‬
‫الختبار صحة الفرضية قامت الباحثة باختبار االرتباط والعالقة بين م بادئ الحوك مة وتعز يز أداء‬
‫سالسل التوريد باستخدام )‪ )Spearman Correlation Coefficient‬من وجهة نظر افراد العينة‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )15-4‬معامل االرتباط بين مبادئ الحوكمة وتعزيز أداء سالسل التوريد‬
‫القرار‬ ‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫االحصائي‬ ‫االحتمالية‬ ‫سبيرمان‬ ‫الفرضية الفرعية‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫لالرتباط‬

‫قبول‬ ‫ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )0.05  ‬بين مبدأ اإلفصاح‬
‫‪0.374‬‬ ‫‪0.072‬‬
‫الفرضية‬ ‫والشفافية في تعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‬

‫قبول‬ ‫ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )0.05  ‬بين مبدأ الرقابة‬
‫‪0.569‬‬ ‫‪0.046‬‬
‫الفرضية‬ ‫والمسائلة في تعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‬

‫رفض‬ ‫ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )0.05  ‬بين مبدأ المدونة‬
‫‪0.025‬‬ ‫*‪0.181‬‬
‫الفرضية‬ ‫األخالقية في تعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‬

‫رفض‬ ‫ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )0.05  ‬بين مبدأ االستقاللية‬
‫‪0.011‬‬ ‫*‪0.204‬‬ ‫والحماية في تعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‬
‫الفرضية‬

‫رفض‬ ‫ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )0.05  ‬بين المسؤولية لمجلس‬
‫‪0.003‬‬ ‫*‪0.238‬‬ ‫اإلدارة في تعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‬
‫الفرضية‬

‫رفض‬ ‫ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )0.05  ‬بين مبادى‬
‫‪0.032‬‬ ‫*‪0.172‬‬
‫الفرضية‬ ‫الحوكمة في تعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‬

‫تبين من خالل الجدول (‪:)15-4‬‬

‫بلغ معامل سبيرمان لالرتباط لم بدا اإلف صاح وال شفافية (‪ )0.072‬والقي مة االحتمال ية (‪)0.374‬‬ ‫‪-‬‬
‫والتي تعد اكبر من مستوى الدالل)‪ (0.05‬وهذا يدل على عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫بين مبدأ اإلفصاح والشفافية في تعزيز أداء سالسل التوريد في ال شركات الدوائ ية اليمن ية بأما نة‬
‫العاصمة‪ ،‬وبالتالي يمكن قبول الفرضية الصفرية القائلة ‪:‬ال توجد عالقة ذو داللة إح صائية ع ند‬
‫مستوى معنوية (‪ )0.05  ‬بين مبدأ اإلف صاح وال شفافية في تعز يز أداء سال سل التور يد في‬
‫الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‪.‬‬
‫ب لغ معا مل سبيرمان لالرت باط لم بدأ الرقا بة والم سائلة (‪ )0.046‬والقي مة االحتمال ية (‪)0.569‬‬ ‫‪-‬‬
‫والتي تعد اكبر من مستوى الدالل)‪ (0.05‬مما يدل على عدم و جود عال قة ذات دال لة إح صائية‬
‫بين مبدأ الرقابة والم سائلة في تعز يز أداء سال سل التور يد في ال شركات الدوائ ية اليمن ية بأما نة‬
‫العاصمة ‪،‬وبالتالي يمكن قبول الفرضية الصفرية القائلة‪ :‬ال توجد عالقة ذو دال لة إح صائية ع ند‬

‫‪68‬‬
‫م ستوى معنو ية (‪ )0.05  ‬بين م بدأ الرقا بة والم سائلة في تعز يز أداء سال سل التور يد في‬
‫الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‪.‬‬
‫ب لغ معا مل سبيرمان لالرت باط لم بدأ المدو نة األخالق ية (‪ )0.181‬والقي مة االحتمال ية (‪)0.025‬‬ ‫‪-‬‬
‫والتي تعد اقل من مستوى الدالل)‪ (0.05‬وهذا يدل على وجود عالقة طردية ولكنها ضعيفة جدا‬
‫ذات دال لة إح صائية بين م بدأ المدو نة األخالق ية في تعز يز أداء سال سل التور يد في ال شركات‬
‫الدوائيــة اليمنيــة بأمانــة العاصــمة‪ ،‬وتعنــي العالقــة الطرديــة‪ ،‬أنــه كلمــا زادت مســتوى المدونــة‬
‫األخالقية كلما كانت معيار لتح سين وتعز يز أداء سال سل التور يد في ال شركات الدوائ ية اليمن ية‬
‫بأمانــة العاصــمة‪ ،‬وبالتــالي يمكــن رفــض الفرضــية الصــفرية القائلــة ‪:‬ال توجــد عالقــة ذو داللــة‬
‫إح صائية ع ند م ستوى معنو ية (‪ )0.05  ‬بين م بدأ المدو نة األخالق ية وتعز يز أداء سال سل‬
‫التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‪ ،‬واثبات الفرضية البديلة ال تي تع نى بو جود‬
‫عالقة ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )0.05  ‬بين مبدأ المدونة األخالقية في تعزيز‬
‫أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‪.‬‬
‫بلغ معامل سبيرمان لالرتباط لمبدأ االستقاللية والحما ية (‪ )0.204‬والقي مة االحتمال ية (‪)0.011‬‬ ‫‪-‬‬
‫والتي تعد اقل من مستوى الدالل)‪ (0.05‬وهذا يدل على وجود عالقة طردية ضعيفة ذات دال لة‬
‫إحصائية بين م بدأ اال ستقاللية والحما ية في تعز يز أداء سال سل التور يد في ال شركات الدوائ ية‬
‫اليمنية بأمانة العاصمة ‪ ،‬وتعني العالقة الطردية‪ ،‬أنه كل ما زاد تطب يق م بدأ اال ستقاللية والحما ية‬
‫في الشركات الدوائية كلما كانت معيار لتعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائ ية اليمن ية‬
‫بأمانــة العاصــمة ‪،‬وبالتــالي يمكــن رفــض الفرضــية الصــفرية القائلــة ‪:‬ال توجــد عالقــة ذو داللــة‬
‫إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )0.05  ‬بين مبدأ االستقاللية والحماية في تعزيز أداء سالسل‬
‫التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة ‪ ،‬واثبات الفرضية البديلة التي تعنى بو جود‬
‫عالقة ذو داللة إحصائية عند م ستوى معنو ية (‪ )0.05  ‬بين بين م بدأ اال ستقاللية والحما ية‬
‫وتعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‪.‬‬
‫ب لغ معا مل سبيرمان لالرت باط لم بدا الم سؤولية لمج لس اإلدارة (‪ )0.238‬والقي مة االحتمال ية‬ ‫‪-‬‬
‫(‪ )0.003‬والتي تعد اقل من مستوى الدالل)‪ (0.05‬وهذا يدل على وجود عالقة طرد ية ضعيفة‬
‫ذات دال لة إح صائية بين م بدا الم سؤولية لمج لس اإلدارة في تعز يز أداء سال سل التور يد في‬
‫ال شركات الدوائ ية اليمن ية بأما نة العا صمة‪ ،‬وتع ني العال قة الطرد ية‪ ،‬أ نه كل ما ا ضطلع مج لس‬
‫اإلدارة للشركات الدوائية بم سؤولياته كل ما ساعد في تعز يز أداء سال سل التور يد في ال شركات‬
‫الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‪ ،‬وبالتالي يمكن رفض الفرضية الصفرية القائ لة ‪:‬ال تو جد عال قة‬
‫ذو دال لة إح صائية ع ند م ستوى معنو ية (‪ )0.05  ‬بين م بدا الم سؤولية لمج لس اإلدارة في‬
‫تعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‪ ،‬واثبات الفرضية البديلة‬
‫‪69‬‬
‫التي تعنى بوجود عالقة ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )0.05  ‬بين م بدا الم سؤولية‬
‫لمجلس اإلدارة في تعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‪.‬‬
‫وب صفة عا مة بلـغ معا مل سبيرمان لالرتبـاط لم بادئ الحوكمـة(‪ )0.172‬والقي مة االحتمال ية‬ ‫‪-‬‬
‫(‪ )0.032‬والتي تعد اقل من مستوى الدالل)‪ (0.05‬وهذا يدل على وجود عالقة طرد ية ضعيفة‬
‫ذات داللة إحصائية بين م بادى الحوك مة في تعز يز أداء سال سل التور يد في ال شركات الدوائ ية‬
‫اليمنية بأمانة العاصمة‪ ،‬وتع ني العال قة الطرد ية‪ ،‬أ نه كل ما زاد م ستوى تطب يق ت لك الم بادئ في‬
‫شركات االدوية كلما زاد مستوى تعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأما نة‬
‫العاصمة ‪ ،‬وبالتالي يم كن ر فض الفر ضية ال صفرية القائ لة ‪:‬ال تو جد عال قة ذو دال لة إح صائية‬
‫عنـد مسـتوى معنويــة (‪ )0.05  ‬بـين مبـادى الحوكمــة فـي تعزيـز أداء سالســل التوريـد فــي‬
‫الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‪ ،‬واثبات الفر ضية البدي لة ال تي تع نى بو جود عال قة ذو‬
‫داللة إحصائية ع ند م ستوى معنو ية (‪ )0.05  ‬بين م بادى الحوك مة في تعز يز أداء سال سل‬
‫التوريد في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة‪.‬‬

‫‪ ‬الفرضية الثانية‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية حول الحوك مة في ال شركات الدوائ ية اليمن ية‬
‫بأمانة العاصمة ت عزى للمتة يرات الديمةراف ية (ال نوع‪ ،‬الع مر‪ ،‬طبي عة الع مل‪ ،‬الم ستوى ا لوظيفي‪،‬‬
‫سنوات الخبرة)‪.‬‬
‫‪ ‬الفروق اإلحصائية حول الحوكمة في الشركات الدوائية اليمنية لمتغير النوع‬
‫جدول (‪ )16-4‬الفروق االحصائية باستخدام اختبار مانوتني ‪Mann-Whitney U‬‬

‫مستوا‬ ‫قيمة مان‬ ‫مجموع‬ ‫متوسط‬

‫‪N‬‬ ‫النوع‬ ‫المجال‬
‫الداللة‬ ‫ويتني‬ ‫الرتب‬ ‫الرتب‬

‫‪7577.00‬‬ ‫‪72.86‬‬ ‫‪104‬‬ ‫ذكر‬

‫‪0.090‬‬ ‫‪2117.000‬‬ ‫مبدا اإلفصاح والشفافية‬
‫‪4204.00‬‬ ‫‪85.80‬‬ ‫‪50‬‬ ‫انثى‬

‫‪7861.00‬‬ ‫‪75.59‬‬ ‫‪104‬‬ ‫ذكر‬

‫‪0.561‬‬ ‫‪2401.000‬‬ ‫مبدا الرقابة والمسائلة‬
‫‪3920.00‬‬ ‫‪80.00‬‬ ‫‪50‬‬ ‫انثى‬

‫‪7927.50‬‬ ‫‪76.23‬‬ ‫‪104‬‬ ‫ذكر‬

‫‪0.751‬‬ ‫‪2467.500‬‬ ‫مبدأ المدونة األخالقية‬
‫‪3853.50‬‬ ‫‪78.64‬‬ ‫‪50‬‬ ‫انثى‬

‫‪8018.00‬‬ ‫‪77.10‬‬ ‫‪104‬‬ ‫ذكر‬

‫‪0.969‬‬ ‫‪2538.000‬‬ ‫مبدأ االستقاللية والحماية‬
‫‪3763.00‬‬ ‫‪76.80‬‬ ‫‪50‬‬ ‫انثى‬

‫‪8260.00‬‬ ‫‪79.42‬‬ ‫‪104‬‬ ‫ذكر‬

‫‪0.321‬‬ ‫‪2296.000‬‬ ‫مبدأ المسؤولية لمجلس اإلدارة‬
‫‪3521.00‬‬ ‫‪71.86‬‬ ‫‪50‬‬ ‫انثى‬

‫‪70‬‬
‫تبين من الجدول أن قيمة الداللة اإلحصائية حول الحوكمة في الشركات الدوائية اليمنية أكبر من‬
‫‪ 0.05‬و يمكن القول بعدم وجود فروق إحصائية ت عزى إ لى متة ير ال نوع‪ ،‬وبال تالي يتم ق بول الفر ضية‬
‫بعدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين الذكور واإل ناث ع ند م ستوى دال لة (‪ )0.05‬ال تو جد فروق‬
‫ذات داللة إحصائية حول الحوكمة في الشركات الدوائية اليمنية تعزى إلى متةير النوع‪.‬‬

‫‪ ‬الفروق اإلحصائية حول الحوكمة في الشركات الدوائية اليمنية تعزا لمتغير العمر‬
‫جدول (‪ )17-4‬الفروق االحصائية للعمر باستخدام اختبار كروسكال واليس ‪Kruskal Wallis Test‬‬

‫مستوى‬ ‫درجة‬ ‫متوسط‬

‫‪N‬‬ ‫العمر‬ ‫المجال‬
‫الداللة‬ ‫الحرية‬ ‫الرتب‬

‫‪72.53‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪ 30 -20‬سنة‬

‫‪0.254‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪87.94‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪40-31‬سنة‬ ‫مبدا اإلفصاح والشفافية‬

‫‪77.78‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪ 41‬سنة فأكثر‬

‫‪72‬‬ ‫‪ 30 -20‬سنة‬

‫‪0.937‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪76.49‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪40-31‬سنة‬ ‫مبدا الرقابة والمسائلة‬

‫‪76.94‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪ 41‬سنة فأكثر‬

‫‪79.37‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪ 30 -20‬سنة‬

‫‪0.638‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪74.42‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪40-31‬سنة‬ ‫مبدأ المدونة األخالقية‬

‫‪77.27‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪ 41‬سنة فأكثر‬

‫‪82.18‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪ 30 -20‬سنة‬

‫‪0.908‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪76.05‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪40-31‬سنة‬ ‫مبدأ االستقاللية والحماية‬

‫‪80.06‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪ 41‬سنة فأكثر‬

‫‪77.91‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪ 30 -20‬سنة‬

‫مبدأ المسؤولية لمجلس‬
‫‪0.987‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪76.97‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪40-31‬سنة‬
‫اإلدارة‬
‫‪78.45‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪ 41‬سنة فأكثر‬

‫يتبين من الجدول رقم (‪ )19-4‬أن قيمة الداللة اإلح صائية حول الحوك مة في ال شركات الدوائ ية‬
‫اليمنية أكبر من ‪ 0.05‬وبها يمكن القول بعدم وجود فروق إحصائية ت عزى إ لى متة ير الع مر‪ ،‬وبال تالي‬
‫قبول الفرضية بأنه ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية بين الفئات العمرية ألفراد العي نة حول الحوك مة‬
‫في الشركات الدوائية اليمنية عند مستوى داللة (‪ )0.05‬تعزى إلى متةير العمر‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫‪ ‬الفروق اإلحصائية حول الحوكمة في الشركات الدوائية اليمنية تعزا لمتغير الملهل‬
‫جدول (‪ )18-4‬الفروق االحصائية للملهل العلمي باستخدام اختبار كروسكال واليس ‪Kruskal Wallis Test‬‬

‫مستوى‬ ‫درجة‬ ‫متوسط‬

‫‪N‬‬ ‫المجال‬
‫الداللة‬ ‫الحرية‬ ‫الرتب‬ ‫العمر‬

‫‪74.38‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ثانوية عامة فأقل‬

‫‪102.40‬‬ ‫‪41‬‬ ‫دبلوم بعد الثانوية‬

‫‪0.054‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مبدا اإلفصاح والشفافية‬
‫‪75.85‬‬ ‫‪49‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪70.10‬‬ ‫‪33‬‬ ‫دراسات عليا‬

‫‪66.27‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ثانوية عامة فأقل‬

‫‪82.96‬‬ ‫‪41‬‬ ‫دبلوم بعد الثانوية‬

‫‪0.465‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مبدا الرقابة والمسائلة‬
‫‪80.43‬‬ ‫‪49‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪78.96‬‬ ‫‪33‬‬ ‫دراسات عليا‬

‫‪65.65‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ثانوية عامة فأقل‬

‫‪79.15‬‬ ‫‪41‬‬ ‫دبلوم بعد الثانوية‬

‫‪0.397‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مبدأ المدونة األخالقية‬
‫‪77.90‬‬ ‫‪49‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪82.58‬‬ ‫‪33‬‬ ‫دراسات عليا‬

‫‪67.93‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ثانوية عامة فأقل‬

‫‪81.33‬‬ ‫‪41‬‬ ‫دبلوم بعد الثانوية‬

‫‪0.593‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مبدأ االستقاللية والحماية‬
‫‪81.29‬‬ ‫‪49‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪78.17‬‬ ‫‪33‬‬ ‫دراسات عليا‬

‫‪62.03‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ثانوية عامة فأقل‬

‫‪66.17‬‬ ‫‪41‬‬ ‫دبلوم بعد الثانوية‬ ‫مبدأ المسؤولية لمجلس‬

‫‪0.080‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪87.84‬‬ ‫‪49‬‬ ‫بكالوريوس‬ ‫اإلدارة‬

‫‪82.79‬‬ ‫‪33‬‬ ‫دراسات عليا‬

‫تبين من الجدول ان قيمة الداللة اإلحصائية حول الحوكمة في الشركات الدوائية اليمنية أكبر من‬
‫‪ 0.05‬ويمكن القول بعدم وجود فروق إحصائية تعزى إلى متةير المؤهل‪ ،‬وبالتالي ال يوجد فروق ذات‬
‫داللة إحصائية حول الحوكمة في الشركات الدوائية اليمنية تعزوا لمؤهالت افراد العينة‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫‪ ‬الفروق اإلحصائية حول الحوكمة في الشركات الدوائية اليمنية تعزوا للمستوا الوظيفي‬
‫جدول (‪ )19-4‬الفروق االحصائية للمستويات الوظيفية باستخدام كروسكال واليس ‪Kruskal Wallis‬‬

‫مستوى‬ ‫درجة‬ ‫متوسط‬

‫‪N‬‬ ‫المجال‬
‫الداللة‬ ‫الحرية‬ ‫الرتب‬ ‫العمر‬

‫‪75.59‬‬ ‫‪75‬‬ ‫مختص‬

‫‪82.32‬‬ ‫‪34‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪0.906‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مبدا اإلفصاح والشفافية‬
‫‪76.53‬‬ ‫‪33‬‬ ‫مدير إدارة‬

‫‪78.96‬‬ ‫‪12‬‬ ‫مدير عام‬

‫‪80.33‬‬ ‫‪75‬‬ ‫مختص‬

‫‪76.98‬‬ ‫‪34‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪0.862‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مبدا الرقابة والمسائلة‬
‫‪72.84‬‬ ‫‪33‬‬ ‫مدير إدارة‬

‫‪74.46‬‬ ‫‪12‬‬ ‫مدير عام‬

‫‪76.61‬‬ ‫‪75‬‬ ‫مختص‬

‫‪77.82‬‬ ‫‪34‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪0.967‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مبدأ المدونة األخالقية‬
‫‪77.01‬‬ ‫‪33‬‬ ‫مدير إدارة‬

‫‪83.58‬‬ ‫‪12‬‬ ‫مدير عام‬

‫‪80.63‬‬ ‫‪75‬‬ ‫مختص‬

‫‪71.88‬‬ ‫‪34‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪0.778‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مبدأ االستقاللية والحماية‬
‫‪77.96‬‬ ‫‪33‬‬ ‫مدير إدارة‬

‫‪72.08‬‬ ‫‪12‬‬ ‫مدير عام‬

‫‪80.13‬‬ ‫‪75‬‬ ‫مختص‬

‫‪68.61‬‬ ‫‪34‬‬ ‫رئيس قسم‬ ‫مبدأ المسؤولية لمجلس‬

‫‪0.484‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪82.96‬‬ ‫‪33‬‬ ‫مدير إدارة‬ ‫اإلدارة‬

‫‪70.04‬‬ ‫‪12‬‬ ‫مدير عام‬

‫يتبين من الجدول أن قيمة الداللة اإلحصائية حول الحوكمة في الشركات الدوائية اليمنية أكبر من‬
‫‪ 0.05‬وبها يمكن القول بعدم وجود فروق إحصائية تعزى إلى متةير المستوى الوظيفي‪ ،‬وبالتالي ال‬
‫يوجد فروق ذات داللة إحصائية بين الدرجات الوظيفية ألفراد العينة حول الحوكمة في الشركات‬
‫الدوائية اليمنية عند مستوى داللة (‪ )0.05‬تعزى إلى متةير المستوى الوظيفي‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫‪ ‬الفروق اإلحصائية حول الحوكمة في الشركات الدوائية اليمنية تعزوا لسنوات الخبرة‬
‫جدول (‪ )20-4‬الفروق االحصائية بين خبرات افراد العينة باستخدام كروسكال واليس ‪Kruskal Wallis Test‬‬

‫مستوى‬ ‫درجة‬ ‫متوسط‬

‫‪N‬‬ ‫المجال‬
‫الداللة‬ ‫الحرية‬ ‫الرتب‬ ‫الخبرة‬

‫‪66.66‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪ 5‬سنوات فاقل‬

‫‪90.81‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪ 10-6‬سنوات‬

‫‪0.005‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مبدا اإلفصاح والشفافية‬
‫‪73.36‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪ 15-11‬سنة‬

‫‪105.43‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أكثر من‪ 15‬سنة‬

‫‪66.05‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪ 5‬سنوات فاقل‬

‫‪90.14‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪ 10-6‬سنوات‬

‫‪0.009‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مبدا الرقابة والمسائلة‬
‫‪75.60‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪ 15-11‬سنة‬

‫‪102.30‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أكثر من‪ 15‬سنة‬

‫‪70.79‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪ 5‬سنوات فاقل‬

‫‪87.08‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪ 10-6‬سنوات‬

‫‪0.129‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مبدأ المدونة األخالقية‬
‫‪73.83‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪ 15-11‬سنة‬

‫‪95.40‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أكثر من‪ 15‬سنة‬

‫‪73.40‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪ 5‬سنوات فاقل‬

‫‪89.44‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪ 10-6‬سنوات‬

‫‪0.348‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مبدأ االستقاللية والحماية‬
‫‪73.61‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪ 15-11‬سنة‬

‫‪80.63‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أكثر من‪ 15‬سنة‬

‫‪69.28‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪ 5‬سنوات فاقل‬

‫‪89.59‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪ 10-6‬سنوات‬ ‫مبدأ المسؤولية لمجلس‬

‫‪0.204‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪79.87‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪ 15-11‬سنة‬ ‫اإلدارة‬

‫‪77.17‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أكثر من‪ 15‬سنة‬

‫تبين من الجدول رقم (‪ )20-4‬أن قي مة الدال لة اإلح صائية حول الحوك مة في ال شركات الدوائ ية‬
‫اليمنية اصةر من ‪ 0.05‬في المبادئ التالية (اإلفصاح وال شفافية والرقا بة والم سائلة) وب ها يم كن ال قول‬
‫بو جود فروق إح صائية ت عزى إ لى متة ير سنوات الخ برة‪ ،‬وع ند الن ظر لل جدول (‪ )20-4‬للتح قق من‬
‫ال فروق ن جد ان ا فراد العي نة م من ام تدتهم خ برتهم فوق ‪ 15‬سنة يمي لون ا لى المواف قة وب شدة ن حو‬
‫تطبيق شركات االدوية لمبدئي اإلفصاح والشفافية والرقابة والمسائلة في ما بق ية ا فراد العي نة ال يمي لون‬
‫‪74‬‬
‫كذلك و من ه نا أ تت ال فروق اإلح صائية ‪ ،‬في ما قي مة الدال لة اإلح صائية لبق ية م بادئ الحوك مة فـي‬
‫ال شركات الدوائ ية اليمن ية بق ية م بادئ الحوكمـة اك بر من ‪ 0.05‬وبال تالي ال يو جد فروق ذات داللـة‬
‫إحصائية بين سنوات الخبرة ألفراد العينة في الشركات الدوائية اليمنية عند مستوى داللة (‪ )0.05‬حول‬
‫الحوكمة‪.‬‬

‫جدول (‪ )21-4‬الفروق البعدية بين خبرات افراد العينة حول الحوكمة‬

‫المتوسط‬
‫المتوسط الثاني‬ ‫الخبرة‬ ‫المجال‬
‫االول‬

‫‪3.6767‬‬ ‫‪ 5‬سنوات فاقل‬

‫‪3.9127‬‬ ‫‪ 10-6‬سنوات‬
‫مبدا اإلفصاح والشفافية‬
‫‪3.8082‬‬ ‫‪ 15-11‬سنة‬

‫‪4.3016‬‬ ‫أكثر من‪ 15‬سنة‬

‫‪3.6798‬‬ ‫‪ 5‬سنوات فاقل‬

‫‪3.9815‬‬ ‫‪ 10-6‬سنوات‬
‫مبدا الرقابة والمسائلة‬
‫‪3.8333‬‬ ‫‪ 15-11‬سنة‬

‫‪4.4259‬‬ ‫أكثر من‪ 15‬سنة‬

‫‪75‬‬
 ‫الفصل اخلامس‬

‫االستنتاجات والتوصيات‬
‫اوال‪ :‬االستنتاجات‬
‫ثانيا‪ :‬التوصيات‬
‫ثالثا‪ :‬المقترحات البحثية‬

‫‪76‬‬
 ‫االستنتاجات والتوصيات‬

‫أوال‪ :‬االستنتاجات‪:‬‬

‫مــن خــالل التحليــل االحصــائي لهــذه الدراســة يمكــن للباحثــة أن تســتخلص بعــض النتــائج‬
‫واالستنتاجات التالية‪:‬‬

‫‪ ‬يتم اإلفصاح عن المركز المالي بالقدر الكافي ح يث تف صح عن جم يع السيا سات وال برامج ن حو‬
‫المجتمع والبيئة في شركات االدوية اليمنية‪.‬‬

‫‪ ‬ملك ية األ سهم لجم يع ال شركاء مف صح عن ها ووا ضحة ح يث تل تزم ال شركات بم عايير اإلف صاح‬
‫المحاســبية والتــدقيق ويمكــن الوصــول الــى جميــع المعلومــات ذات الصــلة بــالقوانين الضــريبية‬
‫والعمالة بصورة منتظمة وفي الوقت المحدد‪.‬‬

‫‪ ‬توفر قنوات اتصال مباشرة متنوعة لتوفير البيانات والمعلومات في الوقت المناسب في شركات‬
‫االدوية اليمنية‪.‬‬

‫‪ %74.4 ‬من ا فراد العي نة يمي لون ا لى ان شركات االدو ية تتب نى اإلف صاح وال شفافية في أدائ ها‬
‫المالي‪.‬‬

‫‪ ‬تمتلك شركات االدوية اليمنية هياكل إدارية واضحة محددة الصالحيات كما يمكن مسائلة اإلدارة‬
‫التنفيذية عن الممارسات غير القانونية التي ترتكبها ولكنها يشوبها بعض القصور‬

‫‪ ‬توفر نظام مراجعة وتدقيق مالي في شركات االدوية اليمنية وتطبق نظام للمساءلة‪.‬‬

‫‪ ‬تمتع نظام الرقابة بالصالحيات واالستقاللية في مجال عملها‪.‬‬

‫‪ %77.2 ‬من ا فراد العي نة يمي لون ا لى ان شركات االدو ية تط بق ن ظم الرقا بة والم سائلة لتقل يل‬
‫األخطاء ومحاسبة المقصرين‪.‬‬

‫‪ ‬توفر لوائح ونظم مكتوب ألخالقيات وسلوكيات المهنة دا خل شركات االدو ية بح يث يتم تطب يق‬
‫النظم بشكل عادل‬

‫‪ ‬توفر شركات االدوية بيئة عمل مناسبة ت ضمن كرا مة ال عاملين لديها ك ما تعت مد برامج للتوع ية‬
‫بالمعايير األخالقية السلوك المتوقع من العاملين عن طريق التعلم واالتصال‪.‬‬

‫‪ %77.4 ‬من افراد العينة يميلون الى ان شركات االدوية لديها نظم وسلوكيات أخالقية معتمدة في‬
‫التعامل األمثل مع العاملين‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫‪ ‬تمت لك شركات االدو ية و حدة منف صلة أل غراض ال تدقيق ا لداخلي يتم تع أع ضاؤها باال ستقاللية‬
‫وال مؤهالت المطو بة في هذا الم جال ح يث تعت مد اإلدارة التنفيذ ية اال ستقاللية كمنهج ية للع مل‬
‫وزيادة مستوى األداء‪.‬‬

‫‪ ‬تتبنى شركات االدوية األخذ بمقترحات أصحاب الم صالح ال تي ت صب في تح سين أداء شركات‬
‫الدواء اليمني‪.‬‬

‫‪ ‬ا ستقاللية الذ مة المال ية لل شركات‪ ،‬وال يتح مل الم ساهم أي خ سارة إال في حدود م ساهمته ك ما‬
‫ي ت ساوى جم يع الم ساهمين في حق الت صويت ب شكل عادل مع احت فاظ ال شركات ب سجل خاص‬
‫يتضمن كافة أسماء المساهمين‪.‬‬

‫‪ % 77.2 ‬من افراد العينة يمي لون ا لى ان شركات االدو ية تتب نى اال ستقاللية وتع مل ع لى حما ية‬
‫استثمار أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫‪ ‬ي ضطلع أع ضاء مج لس اإلدارة في إ طار م سئولياتهم بالح فاظ ع لى م صلحة ال شركة وح قوق‬
‫الم ساهمين بح يث ل هم ال صالحية الكام لة في اإل شراف ع لى ع مل ال شركات وتع يين ا لرئيس‬
‫والمدير التنفيذي وكبار الموظفين‬

‫‪ ‬اعتماد شركات االدوية خطط استراتيجية طويلة وق صيرة ال مدى بح يث ل ها ال قدرة ع لى ت طوير‬
‫عالقاتها الداخلية والخارجية‪.‬‬

‫‪ %77.6 ‬من ا فراد العي نة يمي لون ا لى ان ل شركات االدو ية مج لس إدارة له كا فة ال صالحيات‬
‫الممنوحة للقيام واالضطالع بمهامهم الموضحة لتطوير الخطط واألداء‪.‬‬

‫‪ ‬تعمل شركات االدوية على تحقق القدرة على االستجابة وا ستيعاب االختال فات في الط لب‪ ،‬م ثل‬
‫المو سمية ك ما تح قق ال قدرة ع لى االسـتجابة وا ستيعاب ف ترات ضعف أداء الت صنيع (أعطـال‬
‫الماكينة) مع وجود قصور في مستوى التنفيذ‪.‬‬

‫‪ ‬قصور في استيعاب قدرات أداء الموردين و ضعف في تح قق ال قدرة ع لى اال ستجابة وا ستيعاب‬
‫المنتجات الجديدة واالسواق الجيدة والمنافسين الجدد‪.‬‬

‫‪ ‬ضعف في األداء ال مرن لسال سل التور يد في شركات االدو ية ن ظرا لحدا ثة المف هوم و ضعف‬
‫تسيير سالسل التوريد في البلد بشكل عام‪.‬‬

‫‪ ‬قصور لدى شركات االدوية في استخدام مواردها بصورة اقتصادية لخفض التكاليف‪.‬‬

‫‪ ‬قصور في استخدام وسائل نقل حديثة للتوزيع والنقل من اجل إبقاء الكلفة منخفضة‬

‫‪78‬‬
‫‪ ‬العمليات الرقابية يشوبها ق صور في م ستوى التنف يذ ا لدوري لت كاليف الت صنيع من ا جل خ فض‬
‫التكاليف‪.‬‬

‫‪ ‬ال يرى افراد العينة ان تخفيض التكاليف يودي الي زيادة العائد على االستثمار‪.‬‬

‫‪ ‬تتسم مبيعات الشركات وتةليف المنتجات بالمالئمة‪.‬‬

‫‪ ‬مواعيد التسليم فيها ضعف في المستوى والتوريد االني بحسب الجداول المحددة والمزمنة‪.‬‬

‫‪ ‬يرى افراد العينة ان إدارة شركات الدواء اليمني لها نوعا ما نحو االهتمام في سرعة اال ستجابة‬
‫لمتطلبات العمالء في كل األوقات‪.‬‬

‫‪ ‬يرى افراد العينة ان شركات االدوية لديها ضعف في خفض ن سبة أخ طاء ال شحن ك ما ان هم غ ير‬
‫متأكدين من مناسبة فترة التصنيع‪.‬‬

‫‪ ‬ال توجــد عالقــة ذات داللــة إحصــائية عنــد مســتوى معنويــة (‪ )0.05  ‬بــين مبــدأ اإلفصــاح‬
‫والشفافية في تعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية‪.‬‬

‫‪ ‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )0.05  ‬بين مبدأ الرقابة والم سائلة‬
‫في تعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية‪.‬‬

‫‪ ‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند م ستوى معنو ية (‪ )0.05  ‬بين م بدأ المدو نة األخالق ية‬
‫في تعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية‪.‬‬

‫‪ ‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )0.05  ‬بين مبدأ االستقاللية والحماية‬
‫في تعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية‪.‬‬

‫‪ ‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )0.05  ‬بين مبدأ االستقاللية والحماية‬
‫في تعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية‪.‬‬

‫‪ ‬تو جد عال قة ذات دال لة إح صائية ع ند م ستوى معنو ية (‪ )0.05  ‬بين م بادى الحوك مة في‬
‫تعزيز أداء سالسل التوريد في الشركات الدوائية اليمنية‪.‬‬

‫‪ ‬أظهرت نتائج الدراسة ممارسة مبادئ الحوكمة لدى شركات األدوية في أمانة العاصمة بم ستوى‬
‫عام عالي‪ ،‬وبح سب الترتيـب الت نازلي ألبعاد ها (م بدأ المدونـة األخالق ية‪ ،‬الم سؤولية لمجلـس‬
‫اإلدارة‪ ،‬الرقا بة والم سائلة‪ ،‬اال ستقاللية‪ ،‬ثم م بدأ اإلف صاح وال شفافية) و هذا مؤ شر إي جابي في‬
‫ممارسة مبادئ الحوكمة لدى شركات األدوية‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫‪ ‬بينــت نتــائج الدراســة مســتوى أداء سالســل التوريــد لــدى شــركات األدويــة فــي أمانــة العاصــمة‬
‫بمستوى عام عالي‪ ،‬وكانت أبعادها مرتبة على النحو التالي‪( :‬األداء ال مرن‪ ،‬أداء اإل مداد ثم أداء‬
‫اإل خراج)‪ .‬و هذا يدل ع لى اهت مام شركات األدو ية اليمن ية بأداء سال سل التور يد في عمليات ها‬
‫وانشطتها المختلفة‪.‬‬

‫‪ ‬أظهرت نتائج الدراسة الدور اإليجابي المحدود بشكل عام لمبادئ الحوكمة في تعز يز أداء إدارة‬
‫سالسـل التوريـد‪ ،‬وخاصـة مبـدأ المسـؤولية لمجلـس اإلدارة ومبـدأ االسـتقاللية ثـم مبـدأ المدونــة‬
‫األخالقية‪ ،‬في حين أظهرت نتائج الدراسة عدم وجود عال قة معو ية بين م بدأ الرقا بة والم ساءلة‬
‫ومبدأ اإلفصاح والشفافية مع أداء سالسل التوريد لدى شركات األدو ية اليمن ية‪ ،‬و قد ي عزى ذ لك‬
‫إلى ضعف الرقابة والم ساءلة واإلف صاح وال شفافية في تق ييم أداء سال سل التور يد لدى شركات‬
‫عينة الدراسة بإضافة إلى االنحراف عالي لبيانات عينة الدراسة‪ ،‬والتي تنعكس سلبا ًّ ع لى تحل يل‬
‫عالقة متةيرات الدراسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬توصيات‬

‫‪ ‬ينب ةي ز يادة م ستوى ال توفير لق نوات ات صال مبا شرة متنو عة ل توفير البيا نات والمعلو مات في‬
‫الوقت المناسب في شركات االدوية اليمنية‪.‬‬

‫‪ ‬رفع وتيرة اإلفصاح المالي والشفافية عبر تبنيها من قبل اإلدارة العليا في شركات االدوية‪.‬‬

‫‪ ‬سن القوانين المتعلقة بالمسائلة وزيادة مستوى الرقابة اإلدارية على األداء ومرا عات العدا لة في‬
‫تطبيق تلك القوانين‪.‬‬

‫‪ ‬ر فع وت يرة االهت مام ب توفر بي ئة ع مل منا سبة ت ضمن كرا مة ال عاملين لديها ك ما تعت مد برامج‬
‫للتوعية بالمعايير األخالقية السلوك المتوقع من العاملين عن طريق التعلم واالتصال‪.‬‬

‫‪ ‬زيادة مستوى استقاللية اإلدارة التنفيذية عن مجالس اإلدارة في شركات االدوية‪.‬‬

‫‪ ‬زيــادة مســتوى االهتمــام لــدى شــركات االدويــة فــي تحقــق القــدرة عل ـى االســتجابة واســتيعاب‬
‫االختالفات في الطلب‪ ،‬مثل الموسمية كما تحقق القدرة على االستجابة واستيعاب ف ترات ضعف‬
‫األداء‪.‬‬

‫‪ ‬ينبةي زيادة مستوى االستيعاب لقدرات أداء الموردين وضعف في تحقق ال قدرة ع لى اال ستجابة‬
‫واستيعاب المنتجات الجديدة واالسواق الجيدة والمنافسين الجدد‪.‬‬

‫‪ ‬ينبةي زيادة مستوى األداء المرن لسالسل التوريد في شركات االدوية‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫والفعال ية لتةط ية الث ةرات القائ مة في‬ ‫‪ ‬توع ية ال عاملين بمف هوم سال سل التور يد وإقا مة ا لور‬
‫شركات االدوية‪.‬‬

‫‪ ‬االستخدام األمثل لموارد الشركات واستخدام وسائل نقل حديثة‪.‬‬

‫‪ ‬االهتمام بالعملية الرقابية لتكاليف التصنيع‪.‬‬

‫‪ ‬االهتمام بمواعيد تسليم المنتجات بما يعود على زيادة مستوى الصورة الذهنية للشركة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المقترحات‬

‫‪ )1‬أرى أن تجرى نفس الدراسة والمتمثلة مبادئ الحوكمة ودورها في تعزيز أداء سالسل التوريد‬
‫(دراسة ميدانية في الشركات الدوائية اليمنية بأمانة العاصمة ‪ -‬صنعاء) من أجل مطابقة نفس‬
‫النتائج‪.‬‬
‫‪ )2‬مبادئ الحوكمة ودورها في تعزيز أداء سالسل التوريد (دراسة ميدانية في مجموعة شركات‬
‫هائل سعيد أنعم)‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫المراجع‬

‫الكتب‪:‬‬
‫‪ )1‬أخوا رشيد؛ عالية (‪ .)2006‬المساءة والفاعلية في اإلدارة التربو ية‪ .‬األردن – ع مان‪ :‬دار مكت بة‬
‫الحامد‪.‬‬
‫‪ )2‬السيد‪ ،‬إسماعيل؛ وماضي توفيق (‪ .)2000‬إدارة الموارد واإلمداد‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫‪ )3‬عــامر‪ ،‬ســامر عبــد المطلــب (‪ .)2011‬إدارة األداء‪ .‬ط‪ .1‬األردن – عمــان‪ :‬دار الحامــد للنشــر‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫‪ )4‬عبيدات‪ ،‬سليمان؛ والشاويش‪ ،‬نجيب (‪ .)2001‬اإلدارة الحديثة للمخازن والمشتريات إدارة سلسلة‬
‫التوريد‪ .‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬
‫‪ )5‬عقي لي‪ ،‬ع مر و صفي؛ والمو سوي‪ ،‬منعم؛ والع بدلي‪ ،‬قح طان (‪ .)2008‬إدارة المـوارد والشـراء‬
‫والتخزين من منظور كمي‪ .‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ )6‬العلي‪ ،‬عبد الستار محمد؛ والكنعاني‪ ،‬خليل إبراهيم (‪ .)2009‬إدارة سالسل التور يد‪ .‬ع مان‪ :‬دار‬
‫المسيرة للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ )7‬القرشي‪ ،‬عبد هللا ع لي أح مد (‪ .)2012‬آل يات الحوك مة في الب نوك ودور ها في تح سين األداء‪.‬‬
‫لبنان – بيروت‪ :‬دار البحوث ‪ -‬اتحاد المصارف العربية‪.‬‬
‫‪ )8‬القطب‪ ،‬محي الدين يح يى؛ وارتي مة‪ ،‬هاني جزاع؛ والق ضاة‪ ،‬شاكر أح مد (‪ .)2012‬مدخل إ لى‬
‫إدارة الموارد‪ .‬الطبعة األولى‪ .‬األردن – عمان‪ :‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫الرسائل واألطروحات‪:‬‬

‫العجيلي‪ ،‬علي رياض علي (‪ .)2018‬أثر تكامل ممارسات سلسلة التوريد على األداء التسويقي‬ ‫‪)9‬‬
‫في الشركات الصناعية الغذائية العاملة بقطاع غزة‪( .‬رسالة ماجستير) الجامعة اإلسالمية بةزة‪.‬‬
‫فلسطين‪.‬‬
‫‪ )10‬الداعور‪ .‬إسالم بدوي محمود (‪ .)2008‬مدا تطبيق معايير الحوكمة الجيدة في بلديات الضفة‬
‫الغربية‪( .‬رسالة ماجستير)‪ .‬جامعة الخليل‪ .‬كلية الدراسات العليا – فلسطين‪.‬‬
‫‪ )11‬جفظة‪ ،‬سناء (‪ .)2017‬دور حوكمة الجامعة في تحسين جودة التعليم العالي من وجهة نظر‬
‫األطراف ذات المصلحة‪( .‬رسالة ماجستير)‪ .‬جامعة سطيف‪ .‬الجزائر‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫‪ )12‬دراوشة‪ ،‬هاني زياد أحمد (‪ .)2014‬مبادئ الحوكمة في إطار مدونة الحوكمة لعام (‪)2009‬‬
‫ومدا التزام الشركات المساهمة العامة المدرجة في بورصة فلسطين‪( .‬رسالة ماجستير)‪.‬‬
‫جامعة النجاح الوطنية – غزة‪.‬‬
‫‪ )13‬قبلي‪ ،‬نبيل (‪ .)2017‬دور مبادئ الحوكمة في تفعيل األداء المالي لشركات التأمين‪( .‬رسالة‬
‫دكتوراه)‪ .‬جامعة حبيبة بن بو علي الشلف‪ .‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ )14‬األشهب‪ .‬إلياس (‪ .)2015‬مسلولة هيئة مجلس اإلدارة في تفعيل حوكمة الشركات‪ :‬دراسة‬
‫حالة شركة سونلغار الوادي‪( .‬رسالة ماجستير)‪ .‬جامعة محمد خيضر‪ .‬بسكرة –‬
‫الجزائر‪.‬األحمد‪ ،‬عمار شهاب؛ وأحمد‪ ،‬عثمان أمين (‪ .)2017‬أثر تطبيق حوكمة الشركات‬
‫ومبادئها في تحسين األداء الملسسي بالتطبيق على إحدا الشركات المساهمة في محافظة‬
‫السليمانية‪ .‬مجلة جامعة التنمية البشرية‪ ،‬المجلد ‪ ،2‬العدد ‪ ،1‬آذار ‪ ،2017‬ص ص ‪.239 – 203‬‬
‫‪ )15‬أحمودة‪ ،‬حياة (‪ .)2015‬حوكمة الشركات كأداة لضمان مصداقية القوائم المالية‪ :‬دارسة حالة‪:‬‬
‫"المديرية العماالتية لالتصاالت بوالية إليزي (رسالة ماجستير)‪ .‬الجزائر‪ -‬الوادي‪ :‬جامعة‬
‫الشهيد حمه لخضر‪.‬‬
‫‪ )16‬أحمودة‪ ،‬حياة (‪ .)2015‬حوكمة الشركات كأداة لضمان مصداقية القوائم المالية‪ :‬دراسة حالة‬
‫لمديرية العماالتية لالتصاالت بوالية إليزي (رسالة ماجستير)‪ .‬الجزائر‪ :‬جامعة الشهيد حمة‬
‫لخضر بالوادي‪.‬‬
‫‪ )17‬األغبري‪ ،‬عثمان أحمد ناجي (‪ .)2014‬اثر تطبيق قواعد الحوكمة على اإلفصاح المحاسبي في‬
‫الشركات المساهمة العاملة في الجمهورية اليمنية‪ :‬بحث ميداني (رسالة ماجستير)‪ .‬األكاديمية‬
‫العربية للعلوم المالية والمصرفية‪ .‬صنعاء‪.‬‬
‫‪ )18‬أمين‪ ،‬هشام أمين إمام (‪ .)2018‬دور سالسل التوريد المستدامة في تحقيق المزايا التنافسية‪:‬‬
‫بالتطبيق على قطاع الصناعات الغذائية في مصر (رسالة ماجستير)‪ .‬مصر‪ :‬جامعة بنها‪.‬‬
‫‪ )19‬اآلنسي‪ ،‬هيفاء لطف محمد (‪ .)2018‬دور مبادئ الحوكمة في تحسين أداء منظمات المجتمع‬
‫المدني في اليمن‪ :‬تصور مقترح (رسالة ماجستير)‪ .‬صنعاء‪ :‬األكاديمية اليمنية للدراسات العليا‪.‬‬
‫‪ )20‬بولةب‪ ،‬وليد (‪ .)2014‬دور سلسلة التوريد في تفعيل أبعاد التنمية المستدامة في الملسسة‬
‫االقتصادية وعلوم التسيير‪ :‬دراسة حالة ملسسة الخزف الصحي "‪ "SCS‬بالميلية (رسالة‬
‫ماجستير)‪ .‬الجزائر – سطيف‪ :‬جامعة فرحات عباس سطيف ‪.1‬‬
‫‪ )21‬جوده‪ ،‬فكري عبد الةني محمد (‪ .)2008‬مدا تطبيق مبادئ الحوكمة الملسسية في المصارف‬
‫الفلسطينية وفقا لمبادئ منظمة التعاون االقتصادي والتنمية ومبادئ لجنة بازل للرقابة‬
‫المصرفية‪ :‬دراسة حالة بنك فلسطين (رسالة ماجستير)‪ .‬غزة‪ :‬الجامعة اإلسالمية‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫‪ )22‬حمد‪ ،‬زينة مصطفى محمود (‪ .)2013‬أثر تكامل سلسلة التوريد على األداء التنظيمي ودور‬
‫اإلضطراب البيئي‪ :‬دراسة تطبيقية على شركات الصناعات الغذائية في األردن (رسالة‬
‫ماجستير)‪ .‬األردن – عمان‪ :‬جامعة الشرق األوسط‪.‬‬
‫‪ )23‬رفاعي‪ ،‬ممدوح عبد العزيز (‪ .)2004‬أثر تطبيق إدارة سالسل التوريد اإللكترونية على ظاهرة‬
‫السحب العكسي للمخزون في ضوء مشاركة معلومات الطلب‪ " .‬دراسة تطبيقية على السلع‬
‫المعمرة"‪.‬‬
‫‪ )24‬زكار‪ ،‬وليد (‪ .)2016‬دور مبادئ حوكمة الملسسات في تحسين األداء المالي‪ ،‬دراسة حالة‬
‫ملسسة المطاحن الكبيرة – بسكرة (رسالة ماجستير)‪ .‬الجزائر ‪ -‬بسكرة‪ :‬جامعة محمد خيضر‪.‬‬
‫‪ )25‬شائع‪ ،‬فاطمة حيدر (‪ .)2016‬العالقة بين تطبيق مبادئ الحوكمة وأداء العاملين ‪ -‬دارسة‬
‫تطبيقية بجامعة العلوم والتكنولوجيا‪ -‬صنعاء (رسالة ماجستير)‪ .‬األكاديمية العربية للعلوم‬
‫المالية والمصرفية – صنعاء‪.‬‬
‫‪ )26‬صالح‪ ،‬كارم فاروق عبدالرسول (‪ .)2013‬نموذج مقترح لتطبيق ودمج الجودة والحوكمة‬
‫لتحسين أداء الملسسات الممولة للمشروعات الصغيرة (دراسة تطبيقية على الصندوق‬
‫االجتماعى للتنمية)‪( ،‬رسالة ماجستير)‪ ،‬األكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا والنقل البري‪،‬‬
‫جامعة الدول العربية‪.‬‬
‫‪ )27‬صــهيون‪ ،‬حســن ســعيد (‪ .)2014‬مــدا تطبيــق قواعــد الحوكمــة وآثارهـا المتوقعــة عمــى أداء‬
‫الشركات المساهمة العامة في فلسطين‪ :‬دراسة تطبيقية بطريقة ن سب التحم يل ال مالي (ر سالة‬
‫ماجستير)‪ .‬غزة‪ :‬الجامعة اإلسالمية‪.‬‬
‫‪ )28‬العبادي‪ ،‬محمد عبد هللا (‪ .)2019‬مدا تطبيق عناصر الحوكمة اإلدارية وأثرها على اإلفصاح‬
‫المحاسبي‪ :‬دراسة تطبيقية في الملسسة العامة للتأمينات االجتماعية – صنعاء (رسالة‬
‫ماجستير)‪ .‬صنعاء‪ :‬جامعة آزال للتنمية البشرية‪.‬‬
‫‪ )29‬عساف‪ ،‬محمد أحمد حسين (‪ .)2015‬أثر قدرات سلسلة التوريد في تحقيق الميزة التنافسية‪:‬‬
‫دارسة حالة‪ :‬مجموعة شركات قعوار في األردن (رسالة ماجستير)‪ .‬األردن – عمان‪ :‬جامعة‬
‫الشرق األوسط‪.‬‬
‫‪ )30‬غالي‪ ،‬نسيمة (‪ .)2015‬الحوكمة والمسلولية االجتماعية للشركات‪ :‬دراسة حالة بعض‬
‫ملسسات تلمسان (أطروحة دكتوراه)‪ .‬الجزائر‪ -‬تلسمان‪ :‬جامعة أبي بكر بلقايد‪.‬‬
‫‪ )31‬مطير‪ ،‬سمير عبد الرزاق (‪ .)2013‬واقع تطبيق معايير الحكم الرشيد وعالقتها باألداء اإلداري‬
‫في الوزارات الفلسطينية‪ .‬المؤتمر السنوي العام الثالث عشر‪ .‬حالة الحوكمة واإلدارة العا مة في‬
‫الدول العربية خ يارات أم ت حديات ومتطل بات جد يدة‪ .‬األردن – ع مان‪ :‬المنظ مة العرب ية للتنم ية‬
‫اإلدارية جامعة الدول العربية‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫‪ )32‬ملياني‪ ،‬نور ا لدين (‪ .)2018‬أ ثر سل سلة التور يد ع لى األداء – درا سة حا لة م طاحن الح ضنة‬
‫بالمسيلة (رسالة ماجستير)‪ .‬الجزائر – المسيلة‪ :‬جامعة محمد بوضياف‪.‬‬
‫‪ )33‬نسمان‪ ،‬إبراهيم إسحاق (‪ .)2009‬دور إدارات المراجعة الداخلية في تفعيل مبادئ الحوكمة‪:‬‬
‫دراسة تطبيقية على قطاع المصارف (رسالة ماجستير)‪ .‬فلسطين‪ ،‬غزة‪ :‬الجامعة اإلسالمية‪.‬‬
‫‪ )34‬الورد‪ ،‬خالد عبد الوهاب (‪ .)2017‬دور تطبيق الحوكمة في تحسين أداء المصارف اإلسالمية‬
‫(رسالة ماجستير)‪ .‬األكاديمية العربية للعلوم المصرفية‪ .‬صنعاء‪.‬‬
‫‪ )35‬يعقوب‪ ،‬فيحاء عبد هللا‪ ،‬وعلي‪ ،‬مصطفى عبد الحسين؛ وحسين‪ ،‬علي كاظم (‪ .)2013‬دور‬
‫الحوكمة في تحسين األداء االستراتيجي لإلدارة الضريبية‪ .‬مجلة دراسات محاسبية ومالية‪-‬‬
‫المجلد الثامن‪ -‬العدد ‪ – 22‬الفصل األول‪ .‬جامعة بةداد‪.‬‬

‫المجالت والدوريات‪:‬‬

‫‪ )36‬أبو النجا وإبراهيم‪ ،‬أمير محمد‪ ،‬مهدي أحمد (‪ .)2013‬أثر تطبيق الحوكمة على كفاءة سوق‬
‫األوراق المالية المصرية‪ ،‬المؤتمر السنوي العام الثالث عشر‪ ،‬عمان – األردن (‪.)11-9‬‬
‫ديسمبر‪.‬‬
‫‪ )37‬الحضيف‪ ،‬سليمان بن عبد هللا (‪ .)2012‬عوامل نجاح تطبيق نظام إدارة سلسلة اإلمداد‬
‫وعالقتها برضا المستفيدين في المنظمات الحكومية بالمملكة العربية السعودية‪ .‬المجلة‬
‫األردنية في إدارة األعمال‪ .‬المجلد ‪ ،8‬العدد ‪ .1‬ص ص ‪.81-61‬‬
‫‪ )38‬شمالي‪ ،‬علي (‪ .)2017‬الحوكمة في المصارف (حلقة بحث)‪ .‬سوريا – الالذقية‪ :‬جامعة تشرين‪.‬‬
‫‪ )39‬الطراونة وشالشل‪ ،‬عنبر إبراهيم (‪ .)2015‬أثر مهارات إدارة التزويد االستراتيجية المدركة‬
‫في أداء إدارة التزويد من خالل تكامل الموردين‪ .‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ .‬المجلد‬
‫‪ ،11‬العدد ‪2015 .1‬م‪.‬‬
‫‪ )40‬غياط‪ ،‬شريف؛ ورجال‪ ،‬فيروز‪ .‬حوكمة الشركات‪ :‬أداة لرفع مستوا اإلفصاح ومكافحة الفساد‬
‫وأثرها على كفاءة السوق المالي‪ .‬جامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬ـ قالمـة‪.‬‬
‫‪ )41‬كدسة‪ ،‬ناصر عقيل؛ والقحطاني‪ ،‬محمد حسين (‪ .)2016‬ممارسات إدارة سالسل اإلمداد‬
‫بالتطبيق على الشركات المعلقة الغربية بالمملكة العربية السعودية‪ ،‬المجلة العربية لإلدارة‪.‬‬
‫مج‪ .36‬ع‪.1‬‬
‫‪ )42‬موسي‪ ،‬غادة علي (‪ .)2013‬حوكمة هيئات وملسسات مكافحة الفساد‪ ،‬المؤتمر العام الثالث‬
‫عشر‪ ،‬األردن – عمان‪ 11 – 9 :‬ديسمبر‪.‬‬
‫‪ )43‬يعقوب‪ ،‬فيحاء عبد هللا؛ وآخرون‪ .)2013( ،‬دور الحوكمة في تحسين األداء االستراتيجي‬
‫لإلدارة الضريبية‪ .‬مجلة دراسات محاسبية ومالية _ المجلد الثامن _ العدد ‪ _ 22‬الفصل األول‪.‬‬
‫ص ص ‪.126-101‬‬

‫‪85‬‬
 :‫المراجع األجنبية‬
44) Bernard Black, Hasung Jang and Woochan Kim, (2003), “Does Corporate
Governance Affect Firm Value?, Evidence from Korea “,Journal of Law and

Economics, Vol, 3, Oxford Britain.

45) Teck young Eng, 2005. The Influence Of a Firm's Cross Functional Orientation On
Supply Chain Performance.

46) Zolait, A., Ibrahim, A., Chandran, V., Sundram, V., (2010). Supply chain
integration: (an empirical study on manufacturing industry in Malaysia). Journal of

Systems and Information Technology. 12(3), 210 – 221.

86
‫املـــــــــــالحــــق‬

‫‪87‬‬
 ‫ملحق (‪)1‬‬

‫قائمة بأسماء المحكمين ودرجاتهم العلمية والوظيفية‬

‫الجامعة‬ ‫الدرجة‬
‫الحالة الوظيفية‬ ‫التخصص‬ ‫السم‬ ‫م‬
‫العلمية‬
‫جامعة العلوم‬ ‫إدارة أعمال‬ ‫‪ 1‬أ‪.‬م‪ .‬د ‪ /‬مراد النشمي‬
‫عميد كلية العلوم اإلدارية‬ ‫دكتوراه‬
‫والتكنولوجيا‬
‫إدارة أعمال‬ ‫دكتوراه‬ ‫‪ 2‬أ‪.‬م‪ .‬د ‪ /‬عبد هللا علي القرشي‬
‫جامعة ذمار‬ ‫أستاذ أكاديمي‬
‫إدارة أعمال‬ ‫دكتوراه‬ ‫‪ 3‬أ‪ .‬د ‪ /‬علي عبد هللا العواضي‬
‫جامعة صنعاء‬ ‫مدير عام البحث العلمي‬
‫إدارة أعمال‬ ‫دكتوراه‬ ‫الصغير‬ ‫‪ 4‬أ‪ .‬د ‪ /‬محمد حس‬
‫جامعة آزال‬ ‫أستاذ أكاديمي‬
‫إدارة أعمال‬ ‫‪ 5‬أ‪ .‬د ‪ /‬عبد هللا محمد عبد هللا‬
‫دكتوراه‬
‫جامعة اليم والخليج‬ ‫عميد كلية القتصاد‬ ‫أبو علي‬

‫‪88‬‬
 ‫ملحق رقم (‪)2‬‬

‫االستبيان قبل التحكيم‬

‫الجمهورية اليمنية‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة آزال للتنمية البشرية‬
‫الدراسات العليا‬
‫قسم إدارة أعمال‬

‫استبانة آراء احملكمني‬

‫األخ الدكتور‪ ................................................................. :‬احملرتم‬

‫السالم عليكم ورمحة اهلل وبركاته ‪،،‬‬

‫بدايةً نهديكا أطيـب التحايـا‪ ..‬متمنـين لكـا دواا التوفيـق فـي ميـع أعمـالكا‪ ..‬مرفـق لكـا فـي‬
‫الرســالة اســتبيان وضــلتن الباحث ـة فــي ضــوه اإلطــار النظــر والد ارســات الســابمة لموضــوو‬
‫ا ةل التوريةد (د ار ة ميدايية‬ ‫بحثها الموسوا ب ـ " الحوكمة ودوراةا ةع تعزيةز أداا ةدارس‬
‫ةةةع الشةةةركات الدوا يةةة اليمييةةة بنمايةةة العا ةةةم – ةةةيعاا)"‪ ..‬لــذا ن م ــل مــنكا التك ــرا بتحك ــيا‬
‫االستبانة في ضوه أ داف الدراسة ومشكلتها وفرضياتها وأنموذ ها الملرفي المرفق‪..‬‬

‫شاكرين تعاونكم املستمر‪،‬‬

‫المشرف‬ ‫الباحث‬
‫الدكتور‪ /‬ماجةةةةةد مبخوت جةةةةعيل‬ ‫ةيمان أحمد ح ين عاطف‬
‫‪774560410‬‬ ‫‪771195560‬‬

‫البيانات الخاصة بالمحكم لالستبيان‬

‫االسم الرباعي‪...................................................................................................... :‬‬
‫الدرجة العلمية‪ ........................ :‬الوظيفة الحالية‪ ......................... :‬التخ صص‪ ..................... :‬الجام عة‪:‬‬
‫‪ .............................................‬الكلية‪ ........................... /‬القسم‪..................... /‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أوالً‪ :‬البيايات الديمغ ار ي ‪:‬‬

‫ير ى وضع عالمة (‪ )‬في ال انة المناسبة‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫اليوع‬ ‫أ‪-‬‬

‫من ‪ 40- 31‬سنة‬ ‫‪ 30-20‬سنة‬ ‫العمر‬ ‫ب‪-‬‬

‫أكبر من ‪ 50‬سنة‬ ‫من ‪ 50-41‬سنة‬

‫ما ستير‬ ‫ثانوية عامة‬ ‫المؤال العلمع‬ ‫ج‪-‬‬

‫دكتوراه‬ ‫دبلوا متوسط‬

‫بكالوريوس‬

‫مدير عاا‬ ‫م تر‬ ‫الم توى الوظيفع‬ ‫د‪-‬‬

‫مدير إدارة‬ ‫رئيس سا‬

‫أ ر أذكر ا (‪).........................................................‬‬

‫‪ 10-6‬سنوات‬ ‫أ ل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫يوات الخبرس‬ ‫اة‪-‬‬

‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬ ‫‪ 11‬سنة ‪ 15-‬سنة‬

‫ثانياا‪ :‬محاور الستبيا ‪:‬‬
‫‪90‬‬
‫المحور األول‪ :‬الحوكمة‪ :‬تعرف بأنها المبادئ والقواعد التي تحدد العالقة بين إدارة ال شركة من ناح ية‬
‫وأصحاب المصالح أو األطراف المرتبطة بالشركة من ناحية أخرى‪.‬‬

‫التعديالت‬ ‫مقياس‬
‫المقترحة‬
‫انتمائها بالمجال‬ ‫وضوح المعنى‬ ‫سالمة الصياغة‬
‫الفقــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــرة‬ ‫م‬
‫ال‬ ‫غير‬ ‫غير‬
‫تنتمي‬ ‫واضح‬ ‫سليمة‬
‫تنتمي‬ ‫واضح‬ ‫سليمة‬

‫أ‪ -‬الرقابة والمسائلة‪:‬‬

‫وجود هيكل إداري ومسؤوليات وصالحيات لكل مسؤول ب ما‬

‫يسهل للعاملين في الشركة معرفة حدود أعمالهم‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫يحق ألصحاب المصلحة في الشركة مساءلة اإلدارة التنفيذ ية‬
‫عن الممارسات غير القانونية التي ترتكبها‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫يــدرك العــاملون فــي الشــركة بوضــوح القواعــد المطلــوب‬
‫االلتزام بها وعواقب مخالفتها‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫يلتزم جميع أعضاء مجلس اإلدارة بتقديم بيانات الذمة المال ية‬
‫الخاصة بهم إلى هيئة الرقابة‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫تطبق الشركة نظاما ًّ للمساءلة على الجميع دون استثناء‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫تتمتع إدارة الرقابة في الشركة بالصالحيات واال ستقاللية في‬
‫مجال عملها‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫ب‪ -‬اإلفصاح والشفافية‪:‬‬

‫ه ناك رؤ ية ور سالة وأ هداف وا ضحة لل شركة و هي متا حة‬

‫للجميع‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫تقوم الشركة باإلفصاح عن سياستها وبرامجها ت جاه المجت مع‬
‫المحلي والبيئة‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫يــتم نشــر الميزانيــة العموميــة وحســاب األربــاح والخســائر‬
‫وتقرير مدقق الحسابات قبل انعقاد الجمعية العامة‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫تلتزم الشركة بمعايير اإلفصاح المحاسبية والتدقيق الدولية‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫تقــوم الشــركة بتزويــد أصــحاب المصــالح بالمعلومــات ذات‬
‫الصـلة بــالقوانين الضــريبية والعمالــة بصــورة منتظمــة وفــي‬
‫الوقت المحدد‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫تو جد ق نوات ات صال كاف ية ل توفير البيا نات والمعلو مات في‬
‫الوقت المناسب‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫تضع الشركة معايير واضحة لتقييم أدائها‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫ج‪ -‬االنضباط األخالقي‪:‬‬

‫يوجــد دليــل مكتــوب ألخالقيــات وســلوكيات المهنــة داخــل‬ ‫‪14‬‬

‫‪91‬‬
‫التعديالت‬ ‫مقياس‬
‫المقترحة‬
‫انتمائها بالمجال‬ ‫وضوح المعنى‬ ‫سالمة الصياغة‬
‫الفقــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــرة‬ ‫م‬
‫ال‬ ‫غير‬ ‫غير‬
‫تنتمي‬ ‫واضح‬ ‫سليمة‬
‫تنتمي‬ ‫واضح‬ ‫سليمة‬
‫الشركة‪.‬‬
‫تطبق إدارة الشركة لوائح وأنظمة عادلة في تع يين ال موظفين‬
‫وترقيتهم وتقييمهم‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫تحمي حقوق الموظفين في الشركة بةض النظر عن االنت ماء‬
‫السياسي‬ ‫‪16‬‬
‫تسـهم الشـركة فـي الحـد مـن البطالـة وتـوفير العـيش الكــريم‬
‫لجميع العاملين لديها‪.‬‬ ‫‪17‬‬
‫ي توفر في ال شركة بي ئة ع مل منا سبة ت ضمن اح ترام ح قوق‬
‫اإلنسان‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫د‪ -‬االستقاللية والحماية‪:‬‬
‫يوجد التزام باألعمال الرئيسية بوضوح داخل الشركة‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫يحق لكل عضو مساهم في الشركة توج يه سؤال لل مدير وأي‬
‫عضو من أعضاء مجلس اإلدارة في الشركة‪.‬‬ ‫‪20‬‬
‫استقاللية الذمة المالية للشركة والمساهم ال يتحمل أي خ سارة‬
‫إال في حدود مساهمته‪.‬‬ ‫‪21‬‬
‫يتساوى جميع المساهمين في حق التصويت ب شكل عادل مع‬
‫احتفاظ الشركة بسجل خاص يتضمن كافة أسماء المساهمين‪.‬‬ ‫‪22‬‬
‫هـ‪ -‬المسلولية لمجلس اإلدارة‪:‬‬
‫يعمل أعضاء مجلس اإلدارة ما بوسعهم للحفاظ على م صلحة‬
‫الشركة وحقوق المساهمين‪.‬‬ ‫‪23‬‬
‫لمج لس اإلدارة ال صالحية الكام لة في إدارة ال شركة وتع يين‬
‫الرئيس والمدير التنفيذي وكبار الموظفين‪.‬‬ ‫‪24‬‬
‫لدى المجلس خطط استراتيجية بع يدة ال مدى لت طوير م ستوى‬
‫الخدمات المقدمة للعمالء‪.‬‬ ‫‪25‬‬
‫لــدى المجلــس خطــة لتطــوير عالقاتــه مــع الجهــات الرســمية‬
‫والعمالء‪.‬‬ ‫‪26‬‬

‫‪92‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬تعزيز أداء إدارة سالسل التوريد‪:‬‬

‫التعديات‬ ‫مقياس‬
‫المقترح‬ ‫ارتباطها‬
‫وضوح المعيى‬ ‫ام ال يغ‬ ‫الفقةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةرس‬ ‫ا‬
‫بالمجال‬
‫غير‬ ‫غير‬ ‫غير‬
‫ليم‬ ‫ليم‬ ‫ليم‬
‫ليم‬ ‫ليم‬ ‫ليم‬

‫أ‪ -‬الشراك اال تراتيجي مع الموردين‪:‬‬

‫تشرك الشركة الموردين في الرؤية المستقبلية وتعمل معهم على ت طوير‬

‫‪1‬‬
‫األداء المشترك‪.‬‬

‫تتسم العالقة بين الشركة والموردين بالثقة وااللتزام والمصداقية‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫تعمل الشركة على استمرارية العالقة بين الموردين والشركة من خالل‬

‫‪3‬‬
‫مشاركتهم في أنشطتها المختلفة‪.‬‬
‫تحرص الشركة على حصول أرباح وم نافع متباد لة بين ال طرفين ع لى‬
‫‪4‬‬
‫المدى البعيد‪.‬‬

‫تعتبر الشركة الجودة المعيار األول في اختيار الموردين‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫ب‪ -‬العاق مع العماا‪:‬‬

‫تحــرر الشــركة علــى تميــيا عال تهــا مــع اللمــاله بشــكل دور مــن أ ــل‬
‫‪6‬‬
‫تحسين األداه‬

‫تع مل ال شركة ع لى ت قديم منت جات متم يزة وذات جودة عال ية إل شباع‬
‫‪7‬‬
‫حاجات العمالء ورغباتهم‪.‬‬

‫تحقق الشركة وتحافظ على مستويات أداء متفوقة‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫تحرص الشركة بتقديم منتجاتها بأسعار مناسبة‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫تحرص الشركة على إدارة وحل الشكاوى الواردة من جانب العمالء‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫ج‪ -‬العمليات الداخلي ‪:‬‬

‫يتوفر لدى الشركة شبكات داخلية لتبادل المعلومات بين جم يع اإلدارات‬

‫بشكل سريع‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫تقوم الشركة بتوفير وتوزيع منتجاتها للعمالء بالو قت المنا سب والم كان‬
‫المناسب‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫تمت لك الشـركة قاعـدة بيانـات متكاملـة لإلنتـاج واللوجسـتيات والتوزيـع‬
‫ومعلومات البيع‪.‬‬ ‫‪13‬‬

‫‪93‬‬
‫التعديات‬ ‫مقياس‬
‫المقترح‬ ‫ارتباطها‬
‫وضوح المعيى‬ ‫ام ال يغ‬ ‫الفقةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةرس‬ ‫ا‬
‫بالمجال‬
‫غير‬ ‫غير‬ ‫غير‬
‫ليم‬ ‫ليم‬ ‫ليم‬
‫ليم‬ ‫ليم‬ ‫ليم‬

‫تعمل الشركة على توفير احتياجاتها بكميات شراء اقتصادية‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫تتبع الشركة سلسلة توريد ذات كفاءة وفاعلية‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫تسعى الشركة للتحسين المستمر لسلسلة التوريد الخاصة بها‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫د‪ -‬تبادل المعلومات‬

‫تخبر الشركة مورديها باحتياجاتها المتةيرة مسبقا ًّ‬

‫‪17‬‬
‫يحرص الموردين على تزويد الشركة بكامل المعلومات التي تؤثر‬
‫في أعمالها‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫تشارك الشركة مع شركائها المعلومات المالئمة‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫تبادل الشركة المعلومات بينها وبين شركائها في الوقت المناسب‪.‬‬ ‫‪20‬‬
‫تولي الشركة اهتماما ًّ بعملية التنبؤ بالطلب‬ ‫‪21‬‬
‫تحلل الشركة وتدرس المعلومات ا لواردة إلي ها من ال سوق وتع مل‬
‫على استةاللها‪.‬‬ ‫‪22‬‬
‫اة‪ -‬تعزيز األداا‪:‬‬

‫يؤدي تطبيق مبادئ الحوكمة إلى زيادة مستوى األداء في الشركة‪.‬‬ ‫‪23‬‬

‫تســعى الشــركة إلــى كســب عمــالء جــدد وتحــافظ علــى العمــالء‬

‫‪24‬‬
‫الحاليين‪.‬‬
‫ممارسة مبادئ الحوكمة تؤدي إلى زيادة أرباح الشركة مقارنة مع‬
‫‪25‬‬
‫منافسيها‬
‫يؤدي تطب يق الحوك مة إ لى تح سين قدرات ال شركة في ا ستةالل‬
‫‪26‬‬
‫مواردها مما يؤدي إلى الوصول إلى التنافسية‪.‬‬
‫ممارسة مبادئ الحوكمة تزيد من مقدرة الشركة ع لى تحق يق قي مة‬
‫‪27‬‬
‫اقتصادية مضافة‬

‫ممارسة مبادئ الحوكمة تعمل على تحقيق حصة سوقية كبيرة‪.‬‬ ‫‪28‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ملحق رقم (‪)3‬‬

‫االستبيان بعد التحكيم‬

‫الجمهورية اليمنية‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة آزال للتنمية البشرية‬
‫الدراسات العليا‬
‫قسم إدارة أعمال‬

‫( (استبانة) )‬
‫الخد ‪/‬ت ‪ .............................................................................‬األكرم‬

‫تحية طيبة‪ ....‬وبلدم‬

‫مصممة لغرض مع المللومات التي ت دا‬

‫يسرني أن أ دا ‪ -‬بين أيديكا ‪ -‬ذه االستبانةم ال َّ‬
‫البحث الللمي للدراسةم التي أ ريها حالياً بلنوان‪ ” :‬الحوكم ودوراا ع تعزيز أداا ةدارس‬
‫يعاا)‬ ‫ع الشركات الدوا ي اليميي بنماي العا م –‬ ‫ميدايي‬ ‫(د ار‬ ‫ا ل التوريد‬
‫وذلـأ السـتكمال متطلبــات الحصـول علـى در ــة الما سـتير فـي إدارة األعمــال ‪ -‬ت صـر سالســل‬
‫اإلمــداد والتوري ــدم وال ــذ يم ــيس مبــادل الحوكم ــة ودور ــا ف ــي تلزيــز أداه إدارة سالس ــل التوري ــد ف ــي‬
‫شركتكا المو رة‪.‬‬

‫وأل مية رأيكا الكريا في ذا الموضوو؛ فإنني أر و منكا التكرا باإل ابة عن فمرات ذه االسـتبانةم‬
‫مــن و هــة نظــركا الموضــوعية عــن الشــركة التـي تلملــون فيهــا‪ ..‬علمـاً بـ ن ميــع اإل ابــات ســتكون‬
‫موضـع اللنايــة والتمـديرم وســتحاط بسـرية تامــةم ولــن تسـت دا إال ألرـراض البحـث الللمــي فمــطم وال‬
‫داعي لكتابة االسا أو أ بيانات تدل على ش صيتكا في االستبانة‪.‬‬

‫شاكرين لكم حسن تعاونكم‪،،،‬‬

‫الباحث‬
‫ةيمان أحمد ح ين عاطف‬
‫‪771195560‬‬
‫أوالً‪ :‬البيايات الديمغ ار ي ‪:‬‬
‫‪95‬‬
 ‫ير ى وضع عالمة (‪ )‬في ال انة المناسبة‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫اليوع‬ ‫أ‪-‬‬

‫من ‪ 40- 31‬سنة‬ ‫‪ 30-20‬سنة‬ ‫العمر‬ ‫ب‪-‬‬

‫أكبر من ‪ 50‬سنة‬ ‫من ‪ 50-41‬سنة‬

‫ما ستير‬ ‫ثانوية عامة‬ ‫المؤال العلمع‬ ‫ج‪-‬‬

‫دكتوراه‬ ‫دبلوا متوسط‬

‫بكالوريوس‬

‫مدير عاا‬ ‫م تر‬ ‫الم توى الوظيفع‬ ‫د‪-‬‬

‫مدير إدارة‬ ‫رئيس سا‬

‫أ ر أذكر ا (‪).........................................................‬‬

‫‪ 10-6‬سنوات‬ ‫أ ل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫يوات الخبرس‬ ‫اة‪-‬‬

‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬ ‫‪ 11‬سنة ‪ 15-‬سنة‬

‫‪96‬‬
 ‫ثانياا‪ :‬محاور الستبيا ‪:‬‬
‫المحور األول‪ :‬الحوكمة‪ :‬تعرف بأنها المبادئ والقواعد التي تحدد العالقة بين إدارة ال شركة من ناح ية‬
‫وأصحاب المصالح أو األطراف المرتبطة بالشركة من ناحية أخرى‪.‬‬

‫غير موافق‬ ‫غير‬ ‫موافق إلى‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬

‫الفقــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــرة‬ ‫م‬
‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫حد ما‬ ‫بشدة‬
‫أوال‪ :‬اإلفصاح والشفافية‬
‫يتم اإلفصاح عن جميع بنود عناصر المركز المالي بالقدر الكافي وبدون استثناء‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫تقوم الشركة باإلفصاح عن سياستها وبرامجها تجاه المجتمع المحلي والبيئة‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫يتم اإلفصاح عن ملكية األسهم لجميع المساهمين بجميع فئات األسهم‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫تلتزم الشركة بمعايير اإلفصاح المحاسبية والتدقيق الدولية‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫تقوم الشركة بتزويد أ صحاب الم صالح بالمعلو مات ذات ال صلة بالقوانين‬
‫الضريبية والعمالة بصورة منتظمة وفي الوقت المحدد‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫توفر الشركة قنوات اتصال متنوعة لتوفير البيانات والمعلومات في الوقت‬
‫المناسب‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫تضع الشركة معايير واضحة لتقييم أدائها‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫ثانيا‪ :‬الرقابة والمساءلة‬
‫تمتلك ال شركة هي كل إداري وا ضح ي حدد ال صالحيات والم سؤوليات ل كل‬
‫الوظائف اإلدارية‬ ‫‪9‬‬
‫يحــق ألصــحاب المصــلحة فــي الشــركة مســاءلة اإلدارة التنفيذيــة عــن‬
‫الممارسات غير القانونية التي ترتكبها‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫يــدرك العــاملون فــي الشــركة بوضــوح القواعــد المطلــوب االلتــزام بهــا‬
‫وعواقب مخالفتها‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫يوجد نظام مراجعة وتدقيق خارجي للشركة‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫تطبق الشركة نظاما ًّ للمساءلة على الجميع دون استثناء‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫تتمتع إدارة الرقابة في الشركة بالصالحيات واالستقاللية في مجال عملها‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫ثالثا‪ :‬مدونة األخالق‬
‫يوجد دليل مكتوب ألخالقيات وسلوكيات المهنة داخل الشركة‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫تطبق إدارة الشركة نظام عادل في تعيين الموظفين وترقيتهم‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫تطبق إدارة الشركة نظام عادل في تقييم الموظفين‪.‬‬ ‫‪17‬‬
‫تسهم الشركة في ال حد من البطا لة و توفير ال عيش ال كريم لجم يع ال عاملين‬
‫لديها‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫توفر الشركة بيئة عمل مناسبة تضمن كرامة العاملين لديها‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫تعت مد ال شركة برامج للتوع ية بالم عايير األخالق ية‪ /‬ال سلوك المتو قع من‬ ‫‪20‬‬

‫‪97‬‬
‫غير موافق‬ ‫غير‬ ‫موافق إلى‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬
‫الفقــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــرة‬ ‫م‬
‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫حد ما‬ ‫بشدة‬
‫الموظفين عن طريق التعلم‪ /‬االتصال‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬االستقاللية والحماية ألصحاب المصالح‬
‫تمتلــك الشــركة وحــدة منفصــلة ألغــراض التــدقيق الــداخلي يتمتــع أعضــائها‬
‫باالستقاللية والمؤهالت المطوبة في هذا المجال‪.‬‬ ‫‪21‬‬
‫لــدى اإلدارة التنفيذيــة االســتقاللية فــي اتخــاذ قراراتهــا الماليــة واإلداريــة‬
‫والتسويقية دون تدخل من قبل جهات داخلية وخارجية‪.‬‬ ‫‪22‬‬
‫تهتم إدارة الشركة باأل خذ بمقتر حات أ صحاب الم صالح ال تي ت صب في‬
‫تحسين أداء الشركة‪.‬‬ ‫‪23‬‬
‫استقاللية الذمة المالية للشركة والمساهم ال يتحمل أي خسارة إال في حدود‬
‫مساهمته‪.‬‬ ‫‪24‬‬
‫يتسـاوى جميــع المسـاهمين فــي حـق التصــويت بشـكل عــادل مـع احتفــاظ‬
‫الشركة بسجل خاص يتضمن كافة أسماء المساهمين‪.‬‬ ‫‪25‬‬
‫توفر الشركة حماية ألصحاب المصالح من اإلعسار واإلفالس‪.‬‬ ‫‪26‬‬
‫إدارة الشركة متعاونة بشكل فعال مع أصحاب المصالح الخارجية‪.‬‬ ‫‪27‬‬
‫خامسا‪ :‬المسلولية لمجلس اإلدارة‬
‫يع مل أع ضاء مج لس اإلدارة ما بو سعهم للح فاظ ع لى م صلحة ال شركة‬
‫وحقوق المساهمين‪.‬‬ ‫‪28‬‬
‫لمجلس اإلدارة الصالحية الكاملة في اإلشراف على عمل ال شركة وتع يين‬
‫الرئيس والمدير التنفيذي وكبار الموظفين‪.‬‬ ‫‪29‬‬
‫لدى الشركة خطة استراتيجية لتطوير مستوى الخدمات المقدمة للعمالء‪.‬‬ ‫‪30‬‬
‫لدى الشركة خطة لتطوير عالقاتها مع الجهات الرسمية والعمالء‪.‬‬ ‫‪31‬‬
‫يشارك أعضاء المجلس في االجتماعات الدورية للشركة‬ ‫‪32‬‬

‫‪98‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬أداء إدارة سالسل التوريد‪:‬‬
‫غير‬ ‫موا ق‬
‫غير‬ ‫موا ق‬
‫موا ق‬
‫موا ق‬
‫ةلى حد‬ ‫موا ق‬
‫بشدس‬
‫الفقةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةرس‬ ‫ا‬
‫بشدس‬ ‫ما‬

‫أوالً‪ :‬أداا المروي ‪:‬‬

‫القدرة على االستجابة واستيعاب األخالق في الطلب‪ ،‬مثل الموسمية‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫القدرة على االستجابة واستيعاب فترات ضعف أداء التصنيع (أعطال الماكينة)‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫القدرة على االستجابة واستيعاب فترات ضعف أداء الموردين‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫القدرة على االستجابة واستيعاب فترات ضعف أداء التسليم‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫القدرة على االستجابة واستيعاب التةيرات في حاجات ورغبات العمالء‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫تساعد المرونة على التخطيط ومراجعة العمل‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫ثايياً‪ :‬أداا اإلمداد‬

‫تعمل الشركة على توفير احتياجاتها بكميات شراء اقتصادية‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫تعتبر الشركة الجودة المعيار األول في اختيار الموردين‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫يتم تصنيع المنتجات باستخدام التكنولوجيا الحديثة‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫تقوم إدارة الشركة بحساب تكاليف تلب ية طل بات الع مالء (الكم ية المطلو بة من الم نتج‬
‫‪10‬‬
‫والشكل‪ ،‬الجودة‪ ،‬األمر باإلنتاج)‪.‬‬
‫تمتلك الشركة قاعدة بيانات متكاملة لإلنتاج واللوجستيات والتوزيع‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫معدات النقل تعد مالئمة من حيث حجمها وحداثتها وعددها‪.‬‬ ‫‪12‬‬

‫يتم تخزين المواد األولية وترتيبها في أماكن تخزين مالئمة من ح يث اإل نارة والتهو ية‬
‫‪13‬‬
‫ومعدات الحماية الالزمة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬أداا اإلخراج‬
‫تتسم كلفة المنتجات المقدمة من الشركة بأنها أقل كلفة من الشركات المنافسة‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫تسعى الشركة إلى جعل مواصفات منتجاتها ذات جودة مطاب قة للموا صفات والم عايير‬
‫‪15‬‬
‫الوطنية والدولية‪.‬‬
‫تقوم إدارة الشركة باستحداث إجراءات ودورات عمل جديدة لتحسين األداء‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫‪ 17‬تهتم إدارة الشركة في سرعة االستجابة لمتطلبات العمالء في كل األوقات‪.‬‬

‫تحرص إدارة الشركة على تلبية احتياجات العمالء في الوقت المحدد‬ ‫‪18‬‬
‫تسعى الشركة إلى تقييم نظام فعال لتجهيز ومعالجة الطلبات‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪ 20‬تعمل إدارة الشركة على تطوير عالقات طويلة األمد مع العمالء‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫تعمل الشركة على حل الشكاوى الواردة من العمالء بسرعة وفعالية‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫ملحق رقم (‪)4‬‬

‫رسالة تسهيل مهمة الباحثة‬

‫‪100‬‬
 ‫ملحق رقم (‪)5‬‬

‫رسالة تسجيل الدراسة‬

‫‪101‬‬
 Abstract

The study aimed to identify the principles of governance and its role in strengthening
the performance of supply chains in pharmaceutical companies in Yemen .

To achieve the objectives of the study, the descriptive analytical method is applied
and questionnaire-based approach is used to collect data. The study sample consists of
(154) randomly pharmaceutical companies in Sana’a, Yemen. (5) questionnaires were
deployed over all administration levels of these pharmaceutical companies that are related
to this study.

The results of study showed that:

4- There is a statistically significant difference between the principles of governance for

strengthening the performance of supply chains in pharmaceutical companies in
Yemen at (0.05) level.

5- There is a statistically significant difference between the principles of governance

(Promote Ethical- Independence and Protection ) for strengthening the performance
of supply chains in pharmaceutical companies in Yemen at (0.05) level.

6- There is not a statistically significant difference between the principles of governance

(Disclosure and Transparency- Monitoring and Accountability) for strengthening the
performance of supply chains in pharmaceutical companies in Yemen at (0.05) level.

According to these results, the study recommends that:

 Increasing the level of interest of pharmaceutical companies to achieve ability of

response and accommodation of differences in demand, such as seasonality, as well
as ability of response and accommodation of poor performance periods.

 Increasing the level of independence of executive administration from board of

directors of pharmaceutical companies in Yemen .

 The raising of awareness of workers on pharmaceutical companies about the concept

of supply chains, and establishment the workshops and events to cover gaps in
pharmaceutical companies in Yemen.

102