TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Giảng viên: TS. Đoàn Xuân Hậu – NEU

BÀI HỌC THÀNH CÔNG CỦA VIETTEL

Ông Nguyễn Mạnh Hùng - khi còn làm lãnh đạo của
Viettel - đã có một cuộc giao lưu thú vị với Câu lạc bộ
học viện Lãnh đạo FPT - FLI Club.

Tại đây, ông Nguyễn Mạnh Hùng đã chia sẻ nhiều câu

chuyện đáng chú ý về chiến lược kinh doanh của Viettel,
cũng như những trải nghiệm được ông rút ra sau những
tháng năm trên thương trường.

Các câu hỏi trong cuộc giao lưu do ông Nguyễn Thành
Nam - khi đó đang giữ cương vị Tổng giám đốc FPT -
cùng các nhà quản lý cấp cao tại FPT cùng đưa ra.

Để bạn đọc hiểu rõ hơn về chân dung tân Tổng giám đốc Viettel, chúng tôi giới thiệu lại nội dung
cuộc giao lưu này.

Chào anh Hùng, hôm nay FPT rất vinh hạnh được đón tiếp anh tại đây với sự tham dự của nhiều
anh chị lãnh đạo từ các công ty trong tập đoàn FPT, cùng các thành viên thân thiết của FLI
Club. Xin mời anh có một vài lời?
Chào các bạn. Ngày hôm nay tôi đến nói chuyện với FPT cũng là một vinh dự lớn cho chúng tôi.
Khi tôi đến đây có nhiều người thắc mắc. Viettel và FPT là hai đối thủ cạnh tranh nhau tại một
số lĩnh vực, Viettel lại đến nói chuyện với FPT như vậy là hiện tượng lạ.

Viettel coi FPT là hiện tượng của Việt Nam, mặc dù Viettel rất khác FPT. Viettel có định nghĩa
rằng những người nào làm khác mình là giỏi hơn mình.

Vì sao Viettel lại nghĩ thế, vì Viettel nghĩ rằng làm cái khác tức là giỏi. Một ngày đẹp trời nọ nếu
có một người đến hỏi “Vì sao ông không lập một công ty để đánh lại FPT đi”, tôi nghĩ lại thấy
nếu bây giờ làm một công ty để đánh lại FPT chắc tôi cũng đủ tiền làm, nhưng làm để làm giỏi
như FPT thì chắc là không có cửa. Viettel chỉ có một cửa duy nhất để hơn được FPT là làm cái
khác đi. Vì vậy, tôi cũng không sợ bị “lộ bài”.

Thậm chí còn cố tình lộ?

Tại Viettel có nhiều quan điểm, và chúng tôi có đặt câu hỏi liệu chiến lược thì có học được không,
và kết luận rằng chiến lược là không thể học nhau được. Vì thứ nhất, chiến lược của mỗi công ty
gắn rất nhiều vào văn hóa của công ty.
Một chiến lược mà không phù hợp về văn hóa thì rất khó triển khai.
Thứ hai, chiến lược cũng liên quan tới tầm nhìn. Trong cuộc sống chúng ta không có tầm nhìn
đúng hay tầm nhìn sai, mà có rất nhiều tầm nhìn đúng, chỉ có điều khác nhau, vì là từ các công
ty khác nhau. Vì thế chiến lược cũng khác nhau.

Thứ ba, khi bàn chuyện chiến lược thì phải bàn về cái gốc của chiến lược. Chiến lược nếu sao
chép mà không hiểu cái gốc thì không thể triển khai được. Vì vậy, Viettel sẵn sàng chia sẻ chiến
lược của mình cho các đối thủ.

Tôi xin kể một câu chuyện. Thời gian trước khoảng 2005, 2006 Viettel tìm được một câu “Nông
thôn bao vây thành thị” từ sách của Mao Trạch Đông và quyết định áp dụng chiến lược “Nông
thôn bao vây thành thị”. Từ đó chúng tôi bỏ thành phố, về đầu tư tại nông thôn. Lắp đặt các trạm
tại nông thôn rất tốn kém, đầu tư khó khăn dù cũng chưa biết liệu có thuê bao nào không.

Tuy nhiên chiến lược này cuối cùng đã rất thành công vì thứ nhất, nhờ đó mà điện thoại di động
đã trở thành thứ bình dân. Mà ở nước mình, giới bình dân có tới 70% ở nông thôn. Thứ hai, ở
thành phố người dùng không phân biệt được sự khác biệt giữa các nhà mạng.

Ví dụ MobiFone đã làm mười mấy năm tại thành phố, Viettel có làm khác biệt, làm tốt tại thành
phố cũng không ai nhận ra. Về nông thôn thì hoàn toàn khác hẳn.

Ở nông thôn không có sóng MobiFone, Viettel lại có. Người dân sẽ cảm nhận rằng “A, ông này
ở đây còn có sóng thì chắc hẳn ở thành phố còn tốt hơn”. Vậy là người ta có ấn tượng về Viettel
rất tốt, từ đó mà Viettel đã rất thành công.

Sau khi Viettel đã thành công tại nông thôn rồi thì các nhà mạng khác đã quay về nông thôn để
làm. Vậy là họ đã chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm. Sau khi các nhà mạng khác về
nông thôn thì Viettel lại không đầu tư vào nông thôn nữa mà lại quay lại thành phố để làm. Khi
đó thì câu chuyện đã khác.

Từ câu chuyện này tôi muốn nói rằng,chiến lược chỉ học được nhau về mặt tư tưởng, nhận thức
chứ bắt chước nhau là khó.
Thật ra bàn chuyện hơn kém thì rất khó, mà chúng ta đang nói về cái khác biệt. Nhân đây xin
giới thiệu với anh Hùng rằng ở đây có rất nhiều lãnh đạo đến từ nhiều công ty thành viên khác
nhau của FPT. Cách của FPT cũng rất khác Viettel. Ở đây chúng tôi có duy trì một câu lạc bộ
dành cho các nhà quản lý vào chiều thứ sáu hàng tuần, mà chưa chắc mời ông Bình đến đã đông
như thế này. Nói vui vậy là để anh hiểu rằng FPT rất trân trọng Viettel.
Tôi có nghe “giang hồ đồn đại” rằng Viettel đang là công ty viễn thông và công nghệ số 1 tại
Việt Nam. Còn FPT là số 2. Tôi thấy như vậy thì vinh dự quá. Bởi Viettel thực sự là một công ty
thành công, đặc biệt là trong xây dựng hình ảnh. Bởi lẽ một công ty quân đội thì thường gắn liền
với hình ảnh cứng nhắc, nghiêm túc, vậy mà Viettel đã xây dựng được hình ảnh một công ty trẻ
trung năng động, thay đổi hẳn hình ảnh của quân đội. Hôm nay nhân dịp này cũng rất mong
muốn anh Hùng chia sẻ với mọi người, trả lời những câu hỏi của mọi người.
Vâng, xin mời mọi người cùng đặt câu hỏi.
Trong kinh doanh thì Viettel có chuyện nào ngẫu nhiên không?
Năm 2004, Viettel bắt đầu làm di động. Khi đó Viettel đã có các dịch vụ như Voice, IP… và tích
lũy được khá nhiều, có được 15 triệu đô tiền lãi. Vậy là Viettel đi mua 150 trạm BTS về lắp. Tại
Hà Nội khi đó cũng chỉ có 47 trạm.

TP.HCM thì có khoảng 6,70 trạm và Đà Nẵng có một ít. Khi lắp xong các trạm thì hết tiền, và
nảy ra một câu chuyện là giờ thì nên làm gì. Một ông bảo tổ chức kinh doanh tại 3 thành phố, khi
nào có tiền thì mở tiếp các thành phố tiếp theo. Một ông khác phản đối, cho rằng làm kinh doanh
đâu chỉ có 3 thành phố. Có những bài học thất bại như của Sài Gòn Postel, có trạm ở hơn 10
thành phố trên toàn quốc mà vẫn thất bại đó thôi.

Nhưng giờ mà bảo làm tiếp thì không có tiền, mà đi vay thì cũng chẳng có ai cho mình vay. Vậy
là chúng tôi quyết định đi lang thang để học bài từ thế giới.

Chúng tôi sang Indonesia, gặp một hãng viễn thông lớn để học hỏi. Giám đốc kỹ thuật người Mỹ,
60 tuổi. Khi đó chúng tôi đang gặp bài toán về thiết kế mạng. Vì không biết gì nên chúng tôi thuê
hãng tư vấn hàng đầu thế giới là AirCom. Hãng này thiết kế cho chúng tôi một mạng lưới 150
trạm, mỗi trạm hết 7.000 USD, mất 2 tuần để gửi sang Anh rồi lại gửi về để thiết kế tiếp.

Chúng tôi hỏi ông giám đốc nọ: “Bọn tao chắc cần phải thiết kế nhiều trạm, vậy mà cứ 2 tuần
mới xong 1 trạm, hết 7000$ một trạm thế này thì đắt tiền lắm. Nếu cần làm khoảng 2.000 trạm
thì mất tới 140 triệu đô.”

Ông giám đốc thấy vậy cười, hỏi “Chúng mày đã đọc những bản thiết kế đó chưa?” “Chưa đọc,
tài liệu dày quá không đọc được.” “Vậy thì mày cứ đọc đi, đọc xong sẽ thấy là các bản thiết kế
đó 99% là giống nhau, chỉ có 1% khác nhau là tọa độ của các trạm thôi.” “Vậy sao bản thiết kế
lại dày như thế?” “Thì lấy 7.000 đô thì phải có bản thiết kế dày chúng mày mới chịu trả tiền chứ
sao. Còn ở chỗ tao thì rất đơn giản, tao cứ vẽ trạm theo hình mắt lưới, cứ 800m tao đặt một trạm,
chỗ nào nhiều thuê bao thì đặt 400m một trạm. Làm như thế tao thiết kế xong 2.000 trạm trong
vòng một ngày.”

Nghe đến đó thì mình bừng sáng, vội vã đem cái đó về triển khai cho Viettel. Đó chính là lý do
vì sao mọi người thấy Viettel triển khai trạm nhanh như thế.

Bài học ở đây là không nên thuê tư vấn?

Bài học ở đây là nhiều khi có những việc mình nghĩ là nó rất phức tạp thì hóa ra nó lại không phức
tạp như thế.
Sau đó, chúng tôi gặp đến giám đốc kinh doanh người Úc, cậu kể cho câu chuyện về khủng hoảng
kinh tế năm 97, 98. Trước khủng hoảng, công ty này đứng thứ nhất Indo. Vì khủng hoảng kinh
tế nên công ty không đủ tiền, đành dừng đầu tư. Trong khi đó có một công ty cạnh tranh của nhà
nước, được Nhà nước bơm tiền thì đã phát triển rất nhanh và nhanh chóng chiếm vị trí số 1. Đến
năm 2003, khi công ty này đã bắt đầu hồi phục, bèn bơm rất nhiều tiền, thậm chí bơm gấp đôi
công ty nhà nước kia để giành lại vị trí số 1 nhưng không thể lấy lại được.

Bài học ở đây là:Trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông, khi thị trường bắt đầu bão hòa thì nhận
thức của người tiêu dùng là không thay đổi được. Nếu tạo được nhận thức ngay từ đầu là mạng
viễn thông số 1 thì mãi mãi sẽ là số 1, nếu tạo nhận thức là mạng viễn thông thành phố thì dù có
phủ sóng toàn quốc thì người dùng vẫn chỉ cho là mạng viễn thông thành phố. Như Sfone là một
bài học, dù hiện nay đã kinh doanh toàn quốc nhưng mọi người vẫn nghĩ là Sfone chỉ là mạng tại
thành phố, vì Sfone bắt đầu kinh doanh khi chỉ có mặt tại 10 tỉnh.
Đó là hai bài học lớn chúng tôi học được tại Indo. Sang đến Thái Lan, có công ty viễn thông lớn
là AIS do chính em gái của thủ tướng Tharsin điều hành. Tôi hỏi xin kinh nghiệm vì Viettel là
một công ty trẻ, vừa mới ra đời.

Cô gợi ý: “Mày có để ý hiện nay ở đây có bao nhiêu nhà mạng không?” “Tính ra khoảng 650 nhà
mạng.” “Thế mày có biết có bao nhiêu hãng vẫn mua thiết bị không?” Tôi không biết. Cô cho
biết: “Chỉ có khoảng 10 hãng còn mua thiết bị.” Nguyên nhân vì khủng hoảng viễn thông, nên
không còn ai mua thiết bị nữa. Cô xui chúng tôi muốn mua rẻ cứ đến mấy công ty bán thiết bị
mà đặt vấn đề.

Chúng tôi nghe theo lời khuyên này, tới tìm một nhà cung cấp thiết bị. Quả thật thiết bị rất rẻ,
bán như cho. Chúng tôi đặt vấn đề: Nếu bọn tao mua hẳn 4.000 trạm, bốn năm nữa mới trả thì
bọn mày có bán không? Họ vào hội ý, hai tiếng sau, quyết định đồng ý bán. Tôi gọi điện về cho
anh Xuân (Tổng giám đốc Viettel), duyệt luôn.

Đằng nào cũng chưa phải trả tiền. Vậy là Viettel đã mua ngay một lúc 4.000 trạm, trong khi vào
thời điểm đó VinaPhone chỉ có khoảng 650 trạm, và mỗi nhà mạng tại Việt Nam trung bình chỉ
mua khoảng 30 trạm/năm. Bốn năm sau thì chúng tôi trả đủ tiền. Khi đó mang 4.000 trạm về, chi
phí thuê lắp trạm mất tới 5.000 đô, chúng tôi vận động anh em trong công ty cùng đi lắp trạm,
đơn giản là đưa trạm vào nhà như… bê tivi.

Đây chính là hai sự tình cờ trong kinh doanh. Cũng bởi vì cuộc khủng hoảng viễn thông nên
chúng tôi mới may mắn mua được như thế.Cuộc đời và thượng đế cũng chỉ mỉm cười với bạn một
đôi lần thôi, nếu bạn không nắm được đúng thời cơ thì có thể không bao giờ bạn có lại cơ hội đó.
Làm sao họ tin được anh là bốn năm sau anh sẽ trả? Các anh có cái gì để bảo lãnh không?
À, cái đó lại phụ thuộc vào kỹ năng đàm phán và thuyết phục. Khi đó chúng tôi đã thuyết phục
họ thế này. Năm 2004 ở Việt Nam chưa có tới 3 triệu thuê bao, Việt Nam thì có khoảng 60 triệu
dân. Tức là thị trường tiềm năng còn khoảng 57 triệu thuê bao. Chi phí để triển khai mạng viễn
thông thực chất đắt nhất là ở chi phí khảo sát ban đầu, rồi đến làm đường cáp quang, và xây hoặc
thuê chỗ đặt trạm. Chi phí cho thiết bị chỉ chiếm khoảng 25%.
Tất cả các chi phí này đều là chi phí một lần. Nếu số thuê bao càng tăng thì chia bình quân ra chi
phí càng rẻ. Chúng tôi có niềm tin và chứng minh với bên bạn rằng với thị trường tiềm năng 57
triệu thuê bao trong tương lai như thế thì chắc chắn chúng tôi sẽ lãi và trả được. Và đối tác cũng
tin mình. Còn thực tế chúng tôi không có gì để bảo lãnh cả.

Xin hỏi anh: Chiến lược kinh doanh của Viettel ban đầu ở nông thôn rồi đánh ra thành phố lớn.
Khi thay đổi phương thức như vậy làm thế nào để tạo vị thế cạnh tranh ở các thị trường lớn đó?
Câu hỏi thứ hai liên quan tới cách làm truyền thông và thương hiệu của Viettel: trong vòng 1, 2
năm trở lại đây các hoạt động truyền thông của Viettel rất ít. Vậy định hướng truyền thông của
Viettel hiện nay?
Hai câu hỏi này có chung một câu trả lời. Đó là bài học từ Ly Ka Sing – Hoa kiều giàu nhất thế
giới người Hồng Kông. Ông này có triết lý nôm na là“Người ta chạy ra thì mình chạy vào, người
ta chạy vào thì mình chạy ra”.Câu chuyện thành công của ông vào năm 1966 khi bắt đầu có cách
mạng văn hóa. Khi đó nhiều người Hồng Kông lo sợ Mao Trạch Đông sẽ lấy lại Hồng Kông, nên
vội vã bán nhà bán cửa chạy khỏi Hồng Kông.
Riêng Ly Ka Sing thì tin vào tầm nhìn của Mao Trạch Đông và cho rằng Hồng Kông sẽ là đầu
mối để Trung Quốc liên hệ với thế giới. Vì vậy Ly Ka Sing bỏ toàn bộ vốn, vay để mua lại toàn
bộ nhà đất của những người Hồng Kông đang chạy đó. Hai năm sau thì quả thật Mao Trạch Đông
không can thiệp gì tới Hồng Kông, dân Hồng Kông thấy vậy lại quay về và khi này họ phải mua
lại chính những mảnh đất, ngôi nhà của mình với giá đắt gấp 5 lần.

Viettel cũng học theo bài học đó. Khi mọi người làm thành phố thì Viettel về nông thôn. Khi mọi
người về nông thôn thì Viettel ra thành phố. Quảng cáo cũng vậy. Mới đầu chưa có công ty viễn
thông nào làm quảng cáo cả. Viettel vì mới ra đời nên buộc phải quảng cáo, nên trở thành độc
diễn trên truyền hình. Đến khi các nhà mạng khác nhận thức ra vai trò của quảng cáo, họ quay
về làm quảng cáo.

Bạn phải biết là có những công ty mà năm trước họ chi 1 cho quảng cáo, năm sau chi gấp 15 lần.
Với thực tế là quảng cáo tràn ngập như vậy thì chúng tôi quyết định không làm quảng cáo nữa,
vì có quảng cáo thêm thì cũng không hiệu quả. Chúng tôi lại quay về nông thôn, thuê những ông
phát thanh xã để quảng cáo về Viettel cả ngày trên đài phát thanh xã, chỉ mất có… 50 ngàn.

Sau đó còn có những câu chuyện khác, như khi nhiều người cho rằng điện thoại là cao cấp, phải
bán giá cao thì chúng tôi cho là bình dân, bán cho bình dân nên chủ trương giá rẻ. Hoặc nhiều
người quan niệm rằng điện thoại là nhu cầu của người dùng, họ phải tự tìm đến mình nên chỉ mở
ít cửa hàng thôi, còn chúng tôi cho rằng rồi thị trường sẽ bão hòa, mình phải cần tới họ, nên
chúng tôi mở thật nhiều cửa hàng, đại lý Viettel ở khắp nơi. Đó là câu chuyện người ta đang làm
gì thì mình sẽ làm cái khác.

Thế nếu không có họ thì sao?

Nếu không có họ thì có lẽ không có Viettel ngày hôm nay. Vì có VNPT thì mới có Viettel, và
Viettel muốn tồn tại thì VNPT cũng phải tồn tại và rất mạnh.

Câu chuyện liên quan chính là hai đối tác Trung Quốc của Viettel hiện nay. Đây là hai công ty
cạnh tranh với nhau khốc liệt, tới mức độ có một thời chính phủ Trung Quốc định sát nhập hai
công ty này làm một để giải quyết vấn đề, vì họ sẵn sàng phá giá thị trường để cạnh tranh. Nhưng
một quan chức có tầm nhìn đã cho rằng cần phải để hai công ty này tồn tại song song để cạnh
tranh, vì đó là lý do duy nhất để Trung Quốc có được những công ty viễn thông có tầm cỡ.

Bởi vậy tôi cho rằng,mình muốn mạnh thì luôn phải có một đối thủ cạnh tranh tương đương với
mình.Bởi con người có bản năng rất tự nhiên là nếu không bị đe dọa thì sẽ nghỉ ngơi, chúng ta
chỉ thành công khi lúc nào cũng có người đe dọa mình.
Tuy nhiên, tôi cho rằng Viettel không phải là công ty đầu tiên đánh vào thị trường nông thôn.
Thực tế trước đó có MobiFone làm tại thành phố, VinaPhone đã mở rộng về các tỉnh rồi, nhưng
vì sao đến Viettel mới thực sự thành công với thị trường nông thôn?
Về câu chuyện đó, anh phải biết rằng hiện nay Viettel lắp tới 20.000 trạm mà vẫn còn nhiều nơi
không có sóng, vậy thì thời điểm đó VinaPhone dù đã về nông thôn, nhưng chỉ có khoảng 750
trạm, chỉ hơn MobiFone một chút, khó để mà thành công.

Ngày nay bất kỳ nhà mạng nào về nông thôn cũng khó, để cạnh tranh lại với 20.000 trạm của
Viettel. Vì vậy chúng tôi chỉ có thể nói rằng chúng tôi thực sự may mắn, vì khi đó các nhà mạng
khác còn nhỏ, chưa phủ sóng rộng.

Các anh đánh giá Beeline như thế nào?

Khó để đánh giá được. Nhưng chỉ xin kể với anh thế này: có một quy luật mà Boston Consultant
đã rút ra, đó là đối với những lĩnh vực kinh doanh có lợi thế về quy mô thì bố cục cạnh tranh sẽ
về số 3, tức là số 2 thì dễ bắt tay thành độc quyền, số 4 thì nhiều quá nên sẽ có 3 hãng cạnh tranh
chính, tạo thành thế chân vạc.

Boston đã phân tích hơn 1000 mạng viễn thông từ vài trăm nước và rút ra kết luận này: ba nhà
mạng lớn nhất nước sẽ chiếm khoảng 90% thị phần. Hiện nay ở Việt Nam thì ba nhà mạng lớn
đang chiếm tới 97% thị phần. Từ con số đó, mọi người tự đánh giá xem Beeline có thể thành
công hay không.

Tuy nhiên, có những trường hợp đặc biệt mà chúng ta chưa thể biết được. Ví dụ người ta đã có
những nghiên cứu để khẳng định rằng chưa từng có nhà mạng đứng thứ 3 nào vươn lên được thứ
nhất. Viettel thì xuất phát từ thứ 4 (sau VinaPhone, MobiFone, Sfone) nhưng đã vươn lên thứ
nhất, và đã trở thành một câu chuyện được báo chí nhắc đến rất nhiều. Hiện nay Beeline đang
đứng thứ 6, nếu Beeline vươn lên thành thứ nhất thì rất xứng đáng để đưa vào sử sách như một
case study kinh điển. Chúng ta cùng chờ đợi xem.
Đợt vừa rồi, Viettel đã tuyển rất nhiều kỹ sư công nghệ thông tin, tới 800-1.000 người. Đó có
phải là định hướng mới của Viettel về công nghệ thông tin không?
Ngành viễn thông đang có sự di chuyển: trước kia sự thông minh nằm ở mạng (network). Ngày
xưa một nhà mạng nghĩ ra sản phẩm gì thì chơi tất, như Voice (gọi), nhắn tin… và hai cái này
chiếm gần như toàn bộ doanh thu. Tuy nhiên bây giờ thì mọi chuyện đã thay đổi, đã chuyển sang
thế giới 3G, và sự thông minh chuyển sang thành các thiết bị đầu cuối. Và các thiết bị của nhà
mạng ngày xưa đã lỗi thời, không còn thông minh nữa – chỉ là các ống truyền, băng thông đều
đã cố định hết, anh trả tiền một lần là dùng thoải mái. Nhà mạng đang có nguy cơ trở thành một
đơn vị culi khuân vác, vì vậy giá trị gia tăng cũng rất thấp.

Đứng trước thực tế đó thì Viettel sợ, nên phải làm những cái khác. Thứ nhất là làm về nội dung
– cái này thì là cả 60 triệu người làm chung, nhưng Viettel hỗ trợ làm các platform
(http://en.wikipedia.org/wiki/Computing_platform – FLI), tạo ra cơ hội và chia sẻ lợi nhuận với
họ.

Thứ hai là nhóm khách hàng doanh nghiệp. Ở Việt Nam đang có khoảng 300 ngàn doanh nghiệp
và nhóm này đang chiếm khoảng hơn 30% doanh thu của các nhà mạng. Những khách hàng này
to lên và bắt đầu “lười nhác” đi – cách nói vui của sự chuyên môn hóa. Tức là họ muốn outsource
hết những phần liên quan tới IT ra ngoài, để họ đỡ phải có những trung tâm công nghệ thông tin
vừa phải quản lý kênh, quản lý máy chủ v.v.. Vì thế, họ muốn các nhà mạng cung cấp solution
cho họ, các truyền dẫn, một vài ứng dụng.

Đội công nghệ thông tin của Viettel sinh ra vì mấy nguyên nhân. Thứ nhất là xây dựng các ứng
dụng cho chính mình, như quản lý mạng, quản lý bán hàng... Thật ra hồi đầu, chúng tôi có thuê
FPT, nhưng sau đó thì không ổn. FPT cũng đã lỡ một cơ hội với Viettel. Vì rằng hồi đó, tất cả
dựa hết trên FPT. Mỗi lần Viettel muốn thêm một cái gì vào thì FPT lại đắp thêm một mảng, cứ
thế, cuối cùng thì cái phần mềm đó lăn đùng ra chết. Tôi hỏi “Chúng mày làm cái gì thế này?”
thì bên FPT trả lời “Mỗi lần anh cần thêm cái gì thì chúng em sẽ đắp thêm một tí”. Tôi bảo:
“Không, đã đến lúc chúng mày cần phải thay đổi hẳn, mua engine về và làm lại thật tử tế”. Nhưng
FPT không làm. Chúng tôi nghĩ rằng, nếu cứ tiếp tục dựa vào FPT như thế này thì đến ngày
chúng tôi chết mất. Chính vì vậy mà chúng tôi rút và tự làm. Tất nhiên, cái này cũng liên quan
cả tới bí quyết kinh doanh. Nếu chúng tôi chia sẻ cho FPT và FPT lỡ nói cho MobiFone chẳng
hạn, thì chúng tôi chết. Ý tôi là ở đây Viettel muốn tự làm, nó cũng liên quan tới bí quyết kinh
doanh, và cũng có những yêu cầu thay đổi rất nhanh.

Thứ hai, là chúng tôi muốn làm các solution cho các khách hàng. Viettel thì chưa bao giờ có ý
định thuê FPT phần này, vì nó là những solution đặc thù về viễn thông, FPT không làm.

Tôi hỏi lại một chút: Có tới 30% doanh thu từ khách hàng doanh nghiệp cơ à? Họ dùng những
gì mà nhiều vậy?
Vâng, họ đang chiếm 30% tổng doanh thu. Doanh nghiệp ở đây là 300 ngàn doanh nghiệp lớn
nhỏ, kể cả những doanh nghiệp cá thể. Họ dùng điện thoại, đường truyền, Internet… Mình gộp
những cái đó lại, tạo ra một số giải pháp, hay một số cty không có đội ngũ công nghệ thông tin
cần có người quản lý hộ (management service), hay một số trong tương lai lại có nhu cầu dùng
máy chủ chẳng hạn, có rất nhiều thứ.

Vì thế mà đội công nghệ thông tin của chúng tôi ra đời. Tóm lại, họ phục vụ nhu cầu của khách
hàng doanh nghiệp và làm một số ứng dụng nội tại cho Viettel. Hiện tại thì đội này chưa làm ra
tiền được như FPT, chỉ là đầu tư cho tương lai. Hiện thì họ mới làm được các giải pháp cho chính
Viettel thôi.

Xin hỏi anh: nếu vào thời điểm 2004 mà Viettel không ra đời thì theo anh có xuất hiện một hãng
khác không?
Chắc chắn sẽ ra một hãng khác.Cuộc sống sẽ tạo ra cơ hội, và sẽ xuất hiện người.
Tuy nhiên, cũng phải nhìn lại, tại sao những hãng khác như Sài Gòn Postel, Điện lực, ra trước
một năm, cũng không thành công. Tôi lại kể câu chuyện, về Sfone (Sfone ra đời trên hợp đồng
hợp tác kinh doanh (BCC) giữa 2 đối tác chính Saigon Postel (VN) và SK Telecom (Hàn quốc)
– FLI). Viettel cũng bắt chước. Khi đó Viettel xin được giấy phép kinh doanh viễn thông thì chủ
yếu làm về đường truyền, còn về viễn thông thì chúng tôi cho rằng việc đó rất to, không thể làm
được. Vậy là chúng tôi cũng đi hợp tác nước ngoài. Chúng tôi bèn đàm phán hợp tác với Úc.
Hãng này vốn đang là đối tác với VNPT, vừa kết thúc hợp đồng. Họ quyết định quay sang hợp
tác với Viettel. Chúng tôi thấy vậy, cũng định làm BCC như họ. Nhưng khi bắt đầu đàm phán thì
chúng tôi gặp sự không may. Hai bên đàm phán mất gần hai năm mà không xong. Tôi chợt liên
tưởng tới chuyện trong gia đình, thường hay cãi cọ vì chuyện ai quyết – chồng quyết hay vợ
quyết, việc ra quyết định rất khó. Người ta bỏ tiền, thì người ta mới trăn trở, mình không phải bỏ
tiền thì mình không trăn trở. Như vậy thì một là cãi nhau, hai là Tây quyết hết, ta không làm gì,
như vậy thì không có đội ngũ và chẳng cần suy nghĩ. Mà với một đơn vị có cá tính thì không
chấp nhận việc đó, lại cũng muốn quyết.

Trong lúc như vậy thì xảy ra một chuyện. Đàm phán mãi, họ ra bài cuối rằng: “Tôi đầu tư cho
ông 400 triệu đô, và ông có khoảng 2 triệu khách hàng. Còn ông mang hết tài sản ra đây đóng.
Một là ông có đường truyền Bắc Nam, ông đem ra đây cho chúng tôi sử dụng. Hai là ông mang
hết người của ông ra đây làm. Làm được thì tôi lấy trước toàn bộ 400 triệu đó, sau đó có lợi nhuận
thì chia đôi.” Nói tới đây thì cả tôi và anh Xuân không ai bảo ai cùng xô bàn đứng dậy. Chúng
tôi thấy bị xúc phạm. Anh tưởng tượng xem: Thị trường của mình 60 triệu dân, nó lấy toàn bộ
thị trường đó, lấy toàn bộ tài sản của mình sử dụng rồi sau đó lấy hết 400 triệu không chia cho
mình đồng nào. Và biết đến bao giờ nó mới lấy đủ 400 triệu đô. Vậy là chúng tôi kết thúc vụ hợp
tác tại đây và quyết định tự làm. Sau đó chúng tôi nghĩ lại và bảo cũng may, nếu “lấy” nó thì sau
này cũng mệt.
Nói về một “đám cưới” khác đã xảy ra với Hàn quốc (Sfone – FLI). Tư duy của Hàn Quốc là
người giàu ở thành phố, và làm với người giàu trước, người nghèo sau. Để thuyết phục được Hàn
Quốc làm ngược lại điều này là rất khó. Nhưng ở Việt Nam thì Mobi, Vina đều đã làm ở thành
phố rồi, nên tiếp tục làm ở thành phố nữa thì khó mà thành công. Cũng may mà Viettel đã không
hợp tác với một ông nước ngoài như thế, không thì cũng khó mà có được Viettel như ngày hôm
nay.

Vì vậy, tôi nghĩ rằng không hợp tác cũng là cái may của Viettel, vì tự ra quyết định được.
Nhưng mà anh Hùng ạ, tôi cho rằng là bản chất thành công của Viettel không phải là do tấn
công vào thị trường nông thôn hay thành thị. Có nhận định rằng khi Viettel ra đời là một công
ty trẻ và năng động, trong khi đối thủ của Viettel là các công ty độc quyền đã quen chèn ép suốt
50 năm qua. Một anh năng động đánh với một anh chậm chạp, độc quyền thì kiểu gì cũng thắng,
dù là anh đánh ở thị trường nào, nông thôn hay thành thị thì cũng thắng.
Nói vậy cũng phải, nhưng không hoàn toàn đúng. Vì như Sài Gòn Postel cũng là một công ty
mới, năng động nhưng vẫn thất bại đấy thôi.

Vì họ là mạng CDMA thì không có ưu thế.

Cũng không phải là như vậy. CDMA chiếm tới 25% thị trường thế giới – cũng là con số lớn.

Đó là tính trên thế giới. Còn tại Việt Nam thì không phải. Chúng ta đều biết rằng dân VN rất
thích thời trang, phải đổi liên tục, trong khi CDMA thì chỉ có một chiếc điện thoại duy nhất không
đổi được. Như thế khó mà thành công ở Việt Nam.
Đó là một nhận thức phổ biến tại Việt Nam, nhưng nhận thức đó không hoàn toàn đúng. Thật ra
Sfone đã bỏ lỡ một cơ hội vàng tại Việt Nam.

Cơ hội đó là thế này: để có mật độ thuê bao di động cao thì có một rào cản rất lớn, đó là rào cản
về máy cầm tay. Việc bỏ ra vài trăm ngàn hay 1 triệu để mua máy cầm tay là việc không đơn
giản với người nghèo. Vì vậy, Sfone mà làm mạnh việc tặng máy cầm tay thì họ sẽ tăng trưởng
rất nhanh, và Viettel chưa chắc đã có ngày hôm nay. Tuy nhiên Sfone thì lại vừa làm vừa run.
Việc chạy theo fashion thì cũng có, nhưng chỉ chiếm khoảng 30%. Và với mạng viễn thông thì
chỉ cần khoảng 5 triệu thuê bao – tương đương 10% là anh đủ sống rồi. Sfone đã bỏ lỡ cơ hội
vàng vào năm 2002, 2003. Chỉ vài năm sau thì các mạng đều có xu hướng chuyển sang 3G cả
rồi.

Thế tỷ lệ giữa GSM và CDMA trên thế giới như thế nào?
Tỷ lệ khoảng 80:20 hay 75:25

Vậy thì cơ hội thành công của GSM vẫn lớn hớn?
Đúng, cơ hội thì lớn hơn, nhưng nó có một vấn đề khác. GSM là ông “kễnh”, còn CDMA yếu
hơn. Ở Viettel chúng tôi cho rằng ông yếu thì ông mới thắng, ông mạnh thì dễ thua. Sfone khi đó
chỉ cần mạnh tay bù máy thì chắc chắn sẽ thành công. Đến giờ tôi vẫn cảm thấy tiếc cho Sfone.
Viettel đến bây giờ mới nghĩ đến chuyện bù máy.
Xin hỏi anh: Viettel bây giờ đã là số 1 rồi. Vậy next step của Viettel là gì?
Next step là “Nỗi sợ hãi”. Viettel sợ nhất là thành công, vì chúng ta biết, sau thành công sẽ là sự đi
xuống.Ngày trước khi chúng tôi đi chọn số, cũng chọn đầu số 8 (098 – FLI) là vì nỗi sợ hãi đó.
Chúng tôi sợ số 9 vì sau số 9 sẽ đi về số 0. Chọn số 8 để tiếp tục phát triển.
Ngày hôm nay Viettel đang đứng số 1 chiếm tới 48.5%, và đối thủ đứng thứ 2 kém khoảng 10%.
Chúng tôi đang phải giải nỗi sợ hãi đó.

Next step là chúng tôi phải tạo ra những khó khăn mới, để thấy mình không còn là số 1 nữa.Thứ
nhất là chúng tôi ra nước ngoài. Ra Đông Nam Á, chúng tôi không còn là số 1 nữa mà chỉ là thứ
8, thứ 9, không phải đánh với VinaPhone, MobiFone mà đánh với Singapore Telecom, Malaysia
Telecom, toàn những ông “kinh khủng” cả. Viettel đang nghĩ rằng đó là cách để chúng tôi phải
phấn đấu tiếp.
Thứ hai, Viettel đang nghĩ rằng viễn thông không chỉ là dịch vụ viễn thông, mà còn là sản xuất
thiết bị viễn thông, là đầu tư ra nước ngoài và cả nội dung thông tin. Cái này thì chúng tôi không
có nghề. Chúng tôi lại loay hoay quay về số 0 để giải các bài toán mới này, và chúng tôi thoát
khỏi nỗi sợ hãi.

Lại nói về sự gắn bó, tôi tin rằng con người chỉ thực sự gắn bó với nhau khi thực sự khó khăn.
Chỉ có khó khăn mới đồng cam cộng khổ, chứ khi sướng thì chỉ cần… đồng sở thích là đủ. Muốn
duy trì tổ chức, theo tôi 1 trong những kỹ năng của người dẫn đầu là luôn phải tạo ra những khó
khăn mới.