JU Mješovita srednja škola Srebrenik

Školska godina 2020/2021

MATURSKI RAD
Predmet: Upravljanje proizvodnjom

Tema: Just in time proizvodnja

Mentor: ......................., prof. Učenica: .........................

Odjeljenje: IV MT-CNC

Srebrenik, Maj 2021. godine

 JU Mješovita srednja škola Srebrenik

Predmet : Upravljanje proizvodnjom

Učenik : .....................

Odjeljenje : IV-MT CNC

Mentor......................prof.

Tema maturskog rada sa usmenim obrazloženjem: Just in time

Rad treba da sadrži obradu sljedećih oblasti:

1. Uvod
2. Osnovni pojmovi proizvodnje
3. Just in time proizvodnja
4. Fazna usklađenost
5. Just in time općenito
6. Pull sistem
7. Kanban
8. Zaključak
9. Popis tabela
10. Popis slika
11. Sadržaj
12. Literatura

2
Sadržaj
1. UVOD............................................................................................................................................................... 4

2. Osnovni pojmovi proizvodnje........................................................................................................................... 5

3 Proizvodni proces............................................................................................................................................. 7

3.1 Proizvodni ciljevi............................................................................................................................................ 7

4. Just in time proizvodnja................................................................................................................................... 8

5. Fazna usklađenost......................................................................................................................................................9

6. Just in time.................................................................................................................................................... 11

6.1 Filozofija Just in time sistema....................................................................................................................... 12

6.2 Karakteristike Just in time sistema............................................................................................................... 12

6.3 Ciljevi Just in time sistema........................................................................................................................... 13

6.4 Oblici Just in time sistema............................................................................................................................ 14

6.5 Prednosti i nedostaci Just in time sistema.................................................................................................... 15

7. Pull sistem..................................................................................................................................................... 16

7.1 „Nadopunjavajući Pull sistem“..............................................................................................................................17

7.2 „Sekvencijalni pull sustav“.....................................................................................................................................18

7.3 „Mješoviti pull sustav“...........................................................................................................................................18

8. Kanban.......................................................................................................................................................... 19

8.1 Svrha Kanbana............................................................................................................................................. 21

8.2 Tipovi kanbana............................................................................................................................................ 22

Zaključak......................................................................................................................................................................23

Popis tablica.................................................................................................................................................... 24

Popis slika........................................................................................................................................................ 25

3
1.0. UVOD

Prelaskom sa zanatske na industrijsku proizvodnju dolazi do povećane ponude industrijskih

proizvoda. Tržište nije moglo da primi sve ponuđene količine tih proizvoda, pa se proizvedena
roba skladištila na zalihama, što je povećavalo troškove poslovanja. U takvoj situaciji u
preduzećima se javljaju nove ideje i rješenja koji su proizvodnju planirali prema potrebama
tržišta. Tada i nastaje poznata izreka da "nije problem proizvesti, nego prodati". Japanci su ovo
shvatili na vrijeme pa prvi počinju proizvoditi samo ono što tržište traži, odnosno što se može
prodati.
Ovakav pristup proizvodnji obilježava novu proizvodnu filozofiju, koja je japanska
preduzeća dovela do vrhunskih rezultata: povećanje produktivnosti; smanjenje vremena ciklusa
izrade i pripreme; smanjenje troškova, poslovanje bez zaliha gotovih proizvoda; poslovanje bez
skladišta materijala i dr. Na ovim osnovama razvila se "proizvodnja Just-in-time". Princip JIT
proizvodnje uveden je da bi se ostvario ideal: proizvodnja bez zaliha. To podrazumijeva:
- nabavku materijala tačno na vrijeme (materijale nabavljati onda kada pristižu potrebe za
njima – nabavlja se koliko je potrebno, tako da skladišta i nisu potrebna),
- izradu proizvoda tačno na vrijeme (kako bi se udovoljilo zahtjevu kupaca),
- izradu sastavnih dijelova proizvoda tačno na vrijeme (nema nagomilavanja dijelova u
pojedinim fazama obrade – fazna usklađenost obrade).
Fazna usklađenost se ostvaruje primjenom principa da se proizvodi samo ono što je potrebno za
narednu fazu odnosno opreaciju. Ovakav princip (strategija) zove se "povlačenje" (eng. Pull)
materijala iz jedne faze u slijedeću. Time je prevaziđena do tada ustaljena - klasična strategija
(MRP – material resource planing) prema kojoj se unaprijed planiraju i obezbjeđuju materijali
narednih operacija prije nego je izvjesno da će one zaista biti obavljene. Na ovaj način dolazi do
tzv. "guranja" (eng. Push) predmeta obrade kroz proizvodne tokove, pri čemu dolazi do
neracionalnog korištenja prostora nagomilavanjem viška obrađenih dijelova u pojedinim fazama
obrade. Po JIT konceptu dijelovi u proiuzvodnji se drže u malim kontejnerima, čiji je broj
ograničen. Kad se u jednoj fazi napuni kontejner tada se zaustavlja rad te mašine i to sve dok
nared4ni obradni centar-mašina, koji radi, ne obezbijedi prazan kontejner. Time se zalihe u

4
proizvodnji (tzv. nedovršena proizvodnja) ograničavaju na raspoložive kontejnere, a dijelovi se
proizvode samo kad su potrebni. Ako dođe do zastoja na nekom radnom mjestu, onda će se na
prethodnim radnim mjestima raditi samo dok se njihovi kontejneri ne napune, čime se spriječava
nagomilavanje predmeta obrade na tim radnim mjestima. Za signalizaciju "zaustavljanja" i
ponovnog "kretanja" proizvodnje kad nastane potreba u JIT konceptu koristi se jednostavan
koncept nazvan "kanban" (jap. kratko) predstavljen karticom koja prati kontejnere sa dijelovima

2.0. JAPANSKA PROIZVODNA FILOZOFIJA

LEAN je reč koja potiče iz engleskog jezika i kod nas se terminološki koristi u području
organizacije i menadžmenta. Ova reč u prijevodu znači:mršav, tanak, vitak. Analogijom LEAN
označava „vitku“ fabriku koja minimizira gubitke tokom procesa proizvodnje. Lean proizvodnja
je skup metoda i tehnika koje imaju za cilj da u najvećoj mogućoj mjeri smanje sve gubitke koji
nastaju tokom procesa proizvodnjue i svih procesa u preduzeću. U početku je LEAN
terminologija bila vezivana isključivo za proizvodnju. Posle nekoliko godina pokušaja da se
LEAN koncept uvede samo u proizvodne procese američkih autokompanija, došlo se do
zaključka da je tako nešto nemoguće. Da bi LEAN imao pun efekat potrebno je cijelu kompaniju
prilagoditi filozofiji neprestanog unapređenja proizvodnog procesa i eliminacije suvišnih
troškova. Potrebno je da svi, od top menadžmenta do radnika u pogonu, poznaju suštinu LEAN-
A i da su posvećeni njegovoj implementaciji. Tada se već govori o LEAN preduzeću, a ne samo
o proizvodnji sa LEAN elementima.
Tek početkom 90-tih godina prošlog vijeka američki stručnjaci su uvidjeli superiornost
japanskih automobila u pogledu kvaliteta izrade, i smanjenog vremena čekanja na isporuku
gotovog automobila. Poslije dogovora sa kompanijom Toyota, stručnjaci odlaze u Japan, kako bi
vidjeli čudo od proizvodnje koje nisu destabilizovali ni naftni udari ni recesija na globalnom
nivou koja je vladala 80-ih godina i unazadila gotovo sve američke kompanije.
TPS se počeo razvijati neposredno poslije Drugog svetskog rata. Japan je bio još uvijek
nerazvijena zemlja sa uništenom infrastrukturom, a Toyota je imala dug osam puta veći od
vrednosti kompanije. Država je zabranila kompaniji Toyota da otpušta radnike. Da bi smanjio
dug i povećala obrt kapitala Toyota je morala da kompletno promijeni sistem poslovanja.
Odmah su se iskristalisale tri premise koje su pokrenule TPS:

5
 - Sve što tokom proizvodnog procesa ne doprinosi vrijednosti gotovog proizvoda
potrebno je ukloniti iz procesa.
- Smanjiti što je više moguće vrijeme ciklusa proizvodnje proizvoda i smanjiti
troškove nezavršene proizvodnje, a pri tom povećati fleksibilnost sistema.
- Ne proizvoditi proizvode za koje ne postoji kupac. Napraviti kupcu proizvod
kakav on želi u što kraćem mogućem okruženju.
Da bi navedeno moglo biti ostvareno menadžeri Toyote su morali da odu u proizvodna
postrojenja, izanaliziraju stanje i pokušaju da unaprijede proizvodnju što je više moguće. Poslije
višemjesečne analize sistema, tadašnji glavni menadžeri Toyote Taiichi Ohno i Eiji Toyoda, su
odlučili da promijene pravila igre u auto-industriji. Rađanju novog sistema proizvodnje u
proizvodnim postrojenjima Toyote je predhodilo šestonedeljno gostovanje Toyotinih menadžera
u Fordovim fabrikama u SAD 1949. godine. Ohno i Toyoda su već tada uočili probleme u
Fordovim fabrikama. U početku su bili oduševljeni brzinom proizvodnje i tehnološkog razvoja
američke automobilske industrije. Ubrzo je oduševljenje splasnulo, a uočeno je mnogo
nelogičnosti i problema u proizvodnji. Takvoj proizvodnji je bio potreban reinžinjering, a
menadžeri iz Toyote su tada shvatili i na koji način. Ohno i Toyoda su shvatili da ne mogu da se
takmiče sa američkim gigantima poput Forda i Dženeral Motorsa i njihovom pristupu ekonomiji
obima, ali su takođe uvidjeli da vrijeme povlašćenog položaja proizvođača u odnosu na kupca
polako prolazi. To je značilo da su kupci postajali sve više zahtevniji, i da nisu željeli da toliko
čekaju kako bi dobili proizvod za koji su platili.
Počeli su da razvijaju filozofiju u kojoj je broj kooperanata značajno manji nego kod GM i
FORDA, a kooperant izuzetno stimulisan za dugoročni odnos sa Toyotom, pri čemu se
proizvodnja dijelova pojednostavljuje, ali bez škarta i sa povećanim kvalitetom. U sopstvenim
proizvodnim postrojenjima, Ohno i Toyoda su našli na nekoliko problema u procesu
proizvodnje. Prvo su izračunali da na nekim radnim mjestima svega 10% vremena od ukupnog,
koji predmet obrade provede u proizvodnom procesu, zaista potrošeno za njegovu obradu, a sve
ostalo vrijeme služi za pripremanje radnog mesta, alata i čekanja da predmet bude donešen.
Drugi problem je bio taj što je bilo suviše neispravnih dijelova koje je bilo potrebno eliminisati
prije nego što se takav neispravan dio ugradi. Treći problem koji su primijetili je da je suviše
nedovršenih proizvoda u fabrikama usljed povećanog broja različitih modela automobila. I
četvrti problem koji su Ohno i Toyoda uočili je bio taj što je promjena alata predugo trajala,

6
posebno kod presa za šasiju automobila, i predstavljala je najveće usko grlo buduće fleksibilne
proizvodnje.
2.1. Humani Aspekt rada u Lean preduzeću
U samom početku auto-industrije automobil je bio isključivo stvar prestiža, i na njega se
gledalo više kao na skupocenu igračku nego na potrebu čovjeka da ubrzano prelazi udaljenosti i
efikasnije obavlja posao. Proizvodnja automobila je bila spora sa radnicima koji su bili
apsolutno upućeni u proizvodnju automobila, i gotovo je svako od njih poznavao kompletnu
proizvodnju automobila. Takvi radnici su bili izuzetno skupi jer je njihova obuka trajala
godinama i puno se ulagalo da bi se dobili takvi stručnjaci.
Cijena proizvodnje automobila je bila izuzetno visoka, a automobil je praktično bio unikat ručne
izrade. Takvo stanje se ubrzo promijenilo kada je Henri Ford uveo pokretnu traku u
automobilsku industriju.
Pokretna traka je uvela revoluciju u proizvodnju automobila, povećavajući višestruko
proizvodne kapacitete, a pri tome obarajući cijenu koštanja na nivo, kada automobil postaje
pristupačan radničkoj i srednjoj klasi. Uprošćeno, po traci se kreću nezavršeni automobili kojima
radnici dodaju dio po dio, po principu zavrni šraf, pritegni zavrtanj i sl. Posao radnika je
maksimalno pojednostavljen. Radnik ne mora ništa da zna o samom procesu, već samo da
ponavlja maksimalno uprošćenu operaciju čitavo radno vrijeme.
Uprošćavanje rada i povećanje kapaciteta fabrika za nekoliko puta dovode do masovne
proizvodnje, kada i ekonomija obima dobija na značaju. Naručuju se sve veće količine od
kooperanata, cijene dijelova po jedinici opadaju, a samim tim cijene automobila koji postaju
pristupačni gotovo svima. Tada tražnja počinje daleko da nadmašuje proizvodne kapacitete.
Međutim, Ford je totalno zanemario humani aspekt proizvodnje. Radnici su bili nestručni,
nezadovoljni uslovima rada. Uopšte nisu željeli da unaprijede proizvodnju, niti je od njih
menadžment tražio bilo kakve sugestije. Radnici nisu bili pitani ni oko čega, niti su imali motiva
da olakšaju sebi položaj.
U konceptu LEAN radnici konstantno uče, tako da ako dostignu maksimum na jednoj radnoj
jedinici prelaze na drugu itd. Na taj način se dobijaju fleksibilni radnici a proizvodni proces se
konstantno unapređuje. Ohno i Toyoda su uvidjeli probleme kod američke konkurencije i
odredili potpuno drugačiju strategiju. Pošli su od paradigme da su radnici njihova najveća
prednost, i da je potrebno da se radnici konstantno edukuju, a pri tome rade u manjim timovima,

7
kako bi došlo do sinergetskog efekta među radnicima. Tako je stvoren princip radnih jedinica
(ćelija), u kojima je tok materijala neprekidan, a tim radnika koji obrađuje materijal fleksibilan
kako bi omogućilo nesmetan tok materijala.
Pitanje sujete na relaciji radnik-menadžer u zapadnim kulturama je bilo izraženo prije sto godina,
kao što je nažalost, i danas.
Ni danas nije rijedak slučaj da se sujeta menadžera ispriječi nekom predloženom poboljšanju
od strane radnika. LEAN kao koncept to isključuje i nameće mišljenja koja treba da poseduju
menadžeri, jer od njih sve kreće.Kada govorimo o menadžerskom mišljenu, razlikujemo:
- procesno orijentisani menadžment i
- menadžment orijentisan na rezultate
Može se reći da je Japan procesno orijentisao društvo, dok je SAD društvo orijentisano na
rezultate. Dobar primer za objašnjenje jeste sumo-japanski nacionalni sport. Na svakom sumo
turniru se, pored pobjedničkog trofeja, dodeljuje i nagrada za borilački duh, koji dobija hrvač
koji se najžešće borio na petnaestodnevnom turniru, iako njegov odnos pobjeda i poraza ne mora
biti naročito impresivan.
Menadžer, po definiciji, mora biti zainteresovan za rezultate i to nije sporno. Ipak, ako ispitamo
ponašanje uspješnih menadžera u uspješnim kompanijama, često ćemo primijeniti kako su ti
menadžeri orijentisani na proces. Podrška i stimulacija radnika usmjerene su na poboljšanje
procesa, dok kontrola vodi ishodu i rezultatu. LEAN koncept naglašava ulogu menadžera u
pružanju podrške i stimulaciji napora zaposlenih, koji su okrenuti poboljšanju procesa. Važno je
napomenuti da menadžer mora razviti procesno orijentisane kriterijume.Procesni kriterijumi
zahtevaju dugoročnu perspektivu, pošto usmjereni na napore zaposlenih i često iziskuju
promjene ponašanja.Rezultatski kriterijumi su neposredniji i kratkoročniji.Oni ne daju dobre
rezultate dugoročno, zato što motivacija putem „štapa i kanapa“ neće doprinijeti proizvodnom
sistemu i humanističkom načinu rada. Ono što je menadžment Toyote primijetio jeste da su
radnici te kompanije njena najveća prednost u odnosu na konkurenciju. .
F
A B C D

Napori ka poboljšanju
Učinak

8
 Podrška i stimulacija Kontrola štapom i kanapom

P kriterijum R kriterijum

Slika br.1 Procesno orijentisani kriterijum (P) nasuprot kriterijuma orijentisanih na rezultate (R)

Reultati LEAN-a kao koncepta i procesno orijentisanog razmišljanja menadžmenta je:

- bolja i nenametljiva disciplina
- bolje upravljanje vremenom
- bolja komunikacija i uvažavanje na relaciji menadžer-zaposleni
- razvoj vještina zaposlenih
- učestvovanje i angažovanje radnika u novim projektima
- povećanje morala i pozitivna atmosfera u kompaniji
Ovakvi rezultati imaju za posljedicu konkurentnost kompanije na tržištu i samim tim veći profit,
koji se jednim dijelom mora ulagati u razvoj kompanije, a drugim nagraditi uspješan rad
zaposlenih u kompaniji.
2.2. Osnovni principi LEAN-A

LEAN koncept u proizvodnim sistemima se bazira na projektovanju proizvodnih procesa

rada koji su primenljivi, fleksibilni, dosljedni i održivi u prostoru i vremenu. Radna snaga je
predvidiva i preduzetnička. LEAN stvara proizvodni sistem zasnovan na stvarnim potrebama
kupaca i kontinuiranim unapređenjem u svim procesima rada. Time se razvija i osposobljava
radna snaga za korišćenje LEAN alata i metoda neophodnih za ostvarivanje funkcija cilja
proizvodnog sistema. Za ovo su potrebni ljudi koji mogu promijeniti svoje ponašanje i koji imaju
sposobnost, vještinu, znanje i volju. Za implementaciju LEAN koncepta u proizvodnim
sistemima treba da se posjeduje sposobnost i volja, te se prednjači u (1) načinu ponašanja LEAN
ponašanje i (2) načinu mišljenja-LEAN mišljenje.
Osnovni preduslovi za stvaranje ambijenta LEAN koncepta su:
- LEAN ponašanje menadžerske strukture
- LEAN mišljenje menadžerske strukture i drugih zaposlenih
Izgradnja LEAN koncepta u proizvodnim sistemima zavisi od opreme dijeljenja top

9
menadžmenta. Ukoliko on nije rasčistio sa dilemama u borbi sa procesima rada koji ne daju
vrijednost proizvodu, onda nije poželjno da polazi na ovaj put. LEAN proizvodne sisteme mogu
da stvore samo LEAN lideri. LEAN mišljenje, u stvari, generiše suštinu LEAN prilaza unutar pet
ključnih principa i prikazuje kako koncept produktivnosti i uspješnosti može biti proširen iznad
mogućnosti masovne proizvodnje kod bilo koje organizacije i u bilo kojoj zemlji.
Gubici se lako pamte i objašnjavaju, nisu stalni, a neosjetno i lako se stvaraju i stiču. Zato se
njima mora upravljati u svim organizacijama, pa čak i onima koje dobro posluju.
LEAN mišljenje se može opisati kao sposobnost ljudi da dolaze do efektivnih i efikasnih rješenja
koja obezbeđuju dobit organizaciji, te zadovoljstvo radnika i potrošača.
Ono pruža mogućnost da se odrede vrijednosti, da se pažljivo poredaju aktivnosti koje stvaraju
vrijednost, da se njima upravlja neprekidno i da se svakodnevno izvode sve ekonomičnije i
efikasnije.
Pet ključnih principa LEAN koncepta su:
1. Define VALUE-definisanje vrednosti proizvoda
2. Identify the VALUE STREAM-utvrđivanje vrijednosti tokova
3. Create VALUE FLOW-kreiranje vrijednosti tokova
4. Establish PULL-uvođenje principa „vučenja“
5. Seek PERFECTION-težnja ka savršenstvu
Mnoge kompanije današnjice uključuju ove principe, ali obično u pojedinim, a rjeđe u svim
funkcijama. Ovih pet principa vode ka razumijevanju LEAN prilaza u preduzećima, njihova
zajednička primjena u svim funkcijama proizvodnog sistema može značajno poboljšati
efikasnost istog.

2.3. ALATI LEAN KONCEPTA

10
 Kao što je više puta naglašeno, LEAN proizvodnja se zasniva na konstantnom traženju i
otklanjanju gubitaka. Vrijednost se definiše iz kupčevog aspekta. Zbog toga, sve metode i
tehnike u LEAN proizvodnji imaju za cilj konstantno uklanjanje guitaka. Vrijednost se definiše
iz kupčevog aspekta. Kada su utvrđeni glavni izvori i uzročnici gubitaka u funkcionisanju
proizvodnih sistema, preduzimaju se mjere za njihovo ozdravljenje i poboljšanje uslova
poslovanja uz pomoć Kaizen aktivnosti koje sadrže skup utvrđenih metoda i alata u postupku
oblikovanja LEAN koncepta. Njihovom planiranju, organizovanju i upravljanju prilazi se sa
velikim oprezom. Pri tom planiranje vrše glavni menadžeri, a praćenje i i regulisanje prema
planu izvršavaju menadžeri na nižim nivoima organizacije preduzeća, pa do izvršilaca.

3.0. KAIZEN – KONTINUIRANO POBOLJŠANJE

Kaizen je japanska filozofija koja se fokusira na kontinuirano poboljšanje ne samo u
privredi već i u realnom životu.. Ako primijenimo Kaizen filozofiju na radno mjesto, onda
možemo vidjeti i da Kaizen aktivnosti mogu konstantno da poboljšaju sve radne aspekte, od
nivoa proizvodnje do menadžerskog nivoa, i od generalnog menadžera do radnika na liniji
proizvodnje. Unapređenjem standardizovanih aktivnosti i procesa, Kaizen ima za cilj da
eliminiše otpad. Kaizen metodologija obuhvata omogućavanje i praćenje promjena a zatim i
prilagođavanje. Reč potiče od japanske reči “kai” što znači promena i “zen” što znači uvidjeti ili
steći mudrost. Smisao Kaizen-a je: promjena na bolje ili kontinuirano unapređivanje.
Cilj Kaizen-a je da eliminiše štetne aktivnosti u toku vrijednosti. Kaizen se obično
indentifikuje sa unapređenjem proizvodnje, ali se on može primijeniti i na prodaju i na
usluživanje.
Kaizen su dnevne aktivnosti, cilj koji dolazi posle jednostavnog poboljšanja produktivnosti.
To je proces koji, kada se uradi pravilno, humanizuje radno mjesto, eliminiše preterano težak
rad, i uči ljude kako da obavljaju eksperimente na svojim djelima koristeći naučne metode i kako
da nauče da obilježe i eliminišu škart u procesu poslovanja. Filozofija se može definisati kao
vraćanje misaonog toka u automatizovano proizvodno okruženje, koje dominira ponavljanjem
zadataka koji tradicionalno zahtevaju malo mentalnog učešća zaposlenih.
Element za Kaizen može biti pojedinac, sistem predloga, male grupe ili velike grupe.
Obično su u pitanju lokalna poboljšanja u okviru radne stanice ili lokalne regije, ili uključuje
male grupe koje poboljšavaju svoje radno okruženje produktivnosti. Kaizen na široko ukršta

11
odjeljenja u preduzećima, generiše ukupno upravljanje kvalitetom i oslobađa ljudski rad kroz
poboljšanje produktivnosti korišćenjem mašine i računarske snage.
Postoji nekoliko različitih Kaizen aktivnosti, svi u osnovi imaju isti cilj (eliminisanje
gubitaka), ali se razlikuju po učesnicama, mjestu odvijanja i dužini:
1. Kontinuirano unapređenje - unapređenje u malom, kontinuirani koraci koji mogu biti
smješteni u kontekstu brojnih taktičkih inicijativa. Malobrojna dnevna unapređenja
sprovedena u svakom poslu i svakoj poslovnoj funkciji na kraju počinju akumulirati u
vrlo velike dobitke.
2. Gemba Kaizen - gemba se sa japanskog jezika prevodi kao pravo mjesto. U
proizvodnom preduzeću gemba označava sam proizvodni pogon. Gemba Kaizen je
zapravo Kaizen aktivnosti koja se odvija u proizvodnji.
3. Sistem Kaizen - je Kaizen koji se odnosi na radikalno unapređenje procesa kako bi se
eliminisali gubici koji ne dodaju vrijednost proizvodu.
4. Kaizen događaj - je planirana aktivnost gde tim pokušava da unaprijedi neki aspekt svog
preduzeća. Prije same aktivnosti potrebno je izolovati problem, odrediti tim i vođu tima,
odrediti cilj unapređenja, mjere koje će se koristiti i vrijeme trajanja. Kaizen događaj ima
za cilj brzo otkrivanje korijenskog uzroka problema i brziu fokusiranu implementaciju
rješenja.
5. Kaizen blic - je planirani Kaizen događaj koji traje 3-5 dana. Osnovni cilj je brzina
unapređenja.
Kaizen je metoda kontinuiranog unapređenja koju moraju svi praktikovati u preduzeću. Poka
Yoke, jidoka, Smed, uravnoteženje procesa proizvodnje itd. Su zapravo produkti Kaizen
aktivnosti. Svaki Poka Yoke uređaj nastaje sprovođenjem Kaizen aktivnosti, tj. rešavanjem
korijena nekog problema u proizvodnji. Kaizen mora biti pažljivo pripremljen, efikasno vođen i
implementiran ako se žele uspješni rezultati. Ako se aktivnosti ne sprovedu po standardnom
odgovarajućem redoslijedu, dolazi do konfuzije i loših rezultata. Vrijeme Kaizen događaja se
može podijeliti u tri velike cjeline. 40% vremena bi trebalo potrošiti na pripremu (izolacija
problema, upotreba statističkih aktivnosti), 40% na samo pronalaženje rješenja i 20 % vremena
na implementaciju rješenja.
Principi Kaizena su:
- glavna prednost preduzeća su njeni radnici

12
 - unapređenje procesa će se prije desiti ako se unapređuje po malo nego sve
odjednom
- unapređenja treba implementirati čim se ukaže mogućnost za to
- preporuke za unapređenje moraju biti bazirane na kvalitativnim i statističkim
metodama procesa.
Iz ovih principa se lako može napraviti procedura koju je potrebno poštovati svaki put kada
se kaizen aktivnost sprovode. Kaizen aktivnost se bazira na Demingovom krugu kvaliteta
(PDCA) sa četiri osnovne aktivnosti koje treba sprovesti : planiranje (plan), sprovođenje (do),
provera (check), djelovanje (act).
1. Planiraj - kreiranje plan promjena i indentifikujte specifične stvari koje želite da
promijenite. Definišite korake koji se moraju preduzeti i pretpostavite rezultate tih
promjena.
2. Učini - izvršite plan u probnom okruženju. Testirajte promjenu na malom uzorku, ili na
umanjenoj skali, da možete ispitati rezultat predložene promjene.
3. Provjeri - ispitajte rezultate testa. Uvjerite se da ste unaprijedili proces. Tek ako ste se
uvjerili u profitabilnost promjene, primijenite je na poslovanje, ako ne, probajte ponovo
sa nekom drugom promjenom.
4. Djeluj – primijenite promjene na širem uzorku (celokupnom poslovanju). Uvedite
promjenu u vaše standardne operativne procedure.
Tokom nekoliko dana projektni tim prolazi kroz kompletni PDCA ciklus ciljajući
specifičnu oblast poslovanja ili konkurentnu aktivnost na koju se fokusira. Tim traži štetne
aktivnosti u toku vrijednosti poslovanja i eliminiše ih. Predmet unapređenja može biti bilo šta:
kvalitet proizvoda, interna ili eksterna komunikacija, organizacija poslovanja, prodaja,
usluživanje, itd. Projektni tim obično radi u vrijeme radnog vremena jer je izuzetno važno da se
kaizen doživi kao bilo koji drugi uobičajeni proces rada, da postane radna aktivnost koja se
sprovodi redovno po unapred definisanom rasporedu. Potrebno je i neophodno da Kaizen
postane dio života vaše kompanije.

13
 Slika br.12 PDCA ciklus
Ciklus Kaizen aktivnosti se mogu definisati kao:
- standardizovati operacije
- mjeriti standardizovane operacije (pronaći vrijeme ciklusa i količine zaliha u
procesu)
- baždariti mjere prema zahtjevima
- inovacije da ispune uslove i povećaju produktivnost
- standerdizovati nove, poboljšane operacije
- nastavak ciklusa beskonačnosti.
Tim koji sprovodi Kaizen mora biti pravilno odabran. Tim treba da sačinjavaju radnici koji
su upoznati sa procesom gde je problem izolovan. Tim je potrebno edukovati o statističkim i
kvantitativnim metodama koje će biti korišćene za opisivanje problema, i metodama koje će se
koristiti za rešavanje problema.
Postoje četiri vrste Kaizena koje se mogu implementirati kroz PDCA aktivnosti:
1. Quick Kaizen
2. Standard Kaizen
3. Major Kaizen
4. Advanced Kaizen
- Quick Kaizen – Brzi Kaizen
Brzi Kaizen je alat, veoma koristan za brza poboljšanja, doprinosi razvoju ideja i predloga,
širi know-how i implementira rešenja. Brzi Kaizen se koristi kada je problem skoro potpuno
definisan i podaci u vezi toga problema su dostupni. Brzi Kaizen je alat radnika na liniji koji
problem sami uočavaju i mogu relativno brzo i lako da ga riješe bez ičije pomoći ili uz pomoć
tehnologa. Brzi Kaizen se najčešće iz tih razloga i popunjava rukom od strane radnika.

14
 - Standard Kaizen
Logika i način rešavanja standard Kaizena-a je veoma slična QK. Glavna i osnovna razlika
je u tome što QK uobičajno rade operateri na linijama sa veoma malom kontrolom, dok SK se
razvija i radi od strane tehničkog lica.
- Major Kaizen – Glavni Kaizen
Glavni Kaizen je alat teške kategorije za poboljšanja koja zahtevaju velike timove i duže
vremenske periode (kompleksni problemi). Aktivnosti tima su praćena i vizuelno na tabli za svih
7 koraka procesa: tabla mora pokazivati uključenost i predanost ljudi, profesionalizam u
obnavljanju ktivnosti i način kako da se problem razume i od strane ostalih zaposlenih koji nisu
učestvovali. Vođa projekta (nosilac) mora pratiti progres projekta i pravilno implementiranje
rješenja i širenje stečenog know-how ostalim radnicima.

- Advanced Kaizen – Napredni Kaizen

Napredni Kaizen je alat kojim rukovodi u principu menadžment kompanije i koji ga
sprovodi od početka do kraja. AK zahteva formiranje multidisciplinarnog tima ljudi koji će svoje
glavne aktivnosti preodrediti rešavanju postavljenog problema.
Ali najčešće, znanja koja posjeduju članovi tog tima nisu dovoljna za rješavanje problema
pa je neophodno angažovati specijaliste ili stručnjake van kompanije kako bi problem mogao biti
na najbolji način riješen. Stoga AK zahteva fokusiranje na širokom spektru procesa i stoga je
dugotrajan i intezivan. Pravilnim odabirom i pravilnom primenom AK kompanija najčešće
ostvaruje enormne uštede.
Primenjujući Kaizen alate moramno da:
- počnemo od činjenica
- implementiramo privremena rešenja kako bi zaštitili korisnike
- nađemo korijen uzroka problema
- provjerimo da li je rešenje koje smo pronašli možemo primijeniti samo danas ili
će to rešenje moći da se primijeni uvijek
- standardizujemo i proširimo poboljšanja na cijelu fabriku.
Ustaljeni alati i tehnike koji se koriste u LEAN konceptu koji sadrži Kaizen su: 5S, Just In Time,
SMED i drugi. Ti alati i tehnike služe za smanjivanje gubitaka (Muda)

15
Jedna od karakteristika današnjih svjetskih privrednih tokova je širenje tržišta, pa, dakle,
otvaranje većine zemlja uticajima koje diktiraju razvijene privrede i savremene tehnologije.
Ovakvo otvaranje ima kao važnu posljedicu pojačanu konkurenciju. U takvoj situaciji, kao
neophodan uslov uspešnog poslovanja nameće se stalno modifikovanje postojećih proizvoda i
osvajanje novih, savršenijih.Orijentacija na česte izmjene proizvodnog programa, međutim,
zahtijeva bitne promjene u organizaciji proizvodnje i poslovanja uopšte.

U današnjim industrijskim pogonima još uvijek dominira tzv. Fiksna automatizacija tj.
visokoautomatizovane proizvodne linije namijenjene velikoserijskoj proizvodnji. Mašine i
organizacija proizvodnje su specijalno projektovani za fabrikovanje određenog proizvoda.
Rentabilnost ovakve proizvodnje počiva upravo na velikim serijama i relativno dugoj aktuelnosti
tog proizvoda. Uslovi zaoštrene konkurencije, međutim, bitno su skratili vrijeme aktuelnosti
istog proizvoda. Da bi mu se aktuelnost očuvala, neophodno ga je često inovirati u skladu sa
novim tehnološkim dostignućima i važećim modnim tokovima. Treba, takođe, uočiti da je
drastično skraćeno i vrijeme potrebno da se ideja o nekom potpuno novom proizvodu realizuje.
U opisanoj situaciji velikoserijska proizvodnja postaje sve ređe isplativa i postavljaju se zahtjevi
za srednjim i malim serijama. Međutim, danas je maloserijska ili pojedinačna proizvodnja
orijentisana na upotrebu univerzalnih alatnih mašina uz veliko učešće ljudskog rada. Otuda se
veliki napori ulažu da se organizuju takvi proizvodni sistemi koji bi i pri malim serijama (i čak
pojedinačnoj proizvodnji) postigli ekonomičnost svojstvenu velikoserijskoj proizvodnji. To je
prilično složen problem budući da je izračunato da proizvodnja jednog elementa na univerzalnim
mašinama, što uključuje i ljudski rad, može biti čak do 100 puta skuplja nego njegova
proizvodnja na modernoj proizvodnoj liniji fiksne automatizacije. Tako se došlo do pojma
fleksibilne automatizacije (engl. flexible automation) koja omogućava česte izmjene
proizvodnog programa tj. proizvodnju različitih proizvoda bez menjanja opreme koja u
proizvodnji učestvuje. Fleksibilni proizvodi sistemi trebalo bi, zahvaljujući svojoj organizaciji i
upotrebi savremene tehnologije, da postignu visoku produktivnost pri malim serijama i
pojedinačnoj proizvodnji.

16
4.0. FLEKSIBILNI PROIZVODNI SISTEMI
Razdvojimo na početku dva pojma: kratkoročna fleksibilnost i dugoročna fleksibilnost (engl.
short-time, long-time flexibility). Oni označavaju različite stepene fleksibilnosti proizvodnog
sistema. U principu, što je veća raznovrsnost proizvodnih zadataka koje sistem može izvršiti, to
je njegova fleksibilnost veća. Na nižem stepenu fleksibilnosti moguće su samo izmjene u
postojećem proizvodnom programu i to samo one izmjene u kojima se unaprijed vodilo računa.
To nazivamo kratkoročnom fleksibilnošću. Dugoročna fleksibilnost podrazumijeva da su
moguće veće i nepredviđene promjene u proizvodnom programu. Pri velikim promjenama sistem
se eventualno dopunjava (nekim mašinama) bez promjene .
Da bismo kompletirali sliku o integrisanju proizvodno-poslovnog kompleksa na osnovu
korišćenja računara, istaknimo da se u marketingu danas masovno koriste računari, da su
kompletni informacioni sistemi omogućili odgovarajući protok i dostupnost informacija u
preduzećima, pa čak i da se u donošenju odluka rukovodstvo preduzeća često oslanja na različite
ekspertne sisteme.
4.1. HARDVERSKI ELEMENTI FMS I CIM

Cr 1. Upravljački i informacioni sistemi

17
 Cr.2 Numerički upravljane alatne mašine

Numerički (računarski) upravljana alatna mašina (engl. computer- numeri-cally controlled

machine - CNC machine) donekle je slična robotu. Ona poseduje pogonske sisteme koji
pomijeraju alat duž određenih osa ostvarujući tako zadato kretanje alata u odnosu na radni
predmet. Pomijeranje duž svake ose obavlja poseban servosistem. Na ovaj način mogu se
obavljati različiti obradni postupci (bušenje, struganje, rezanje, glodanje, brušenje, poliranje,
itd.). U skladu sa željenom obradom koristi se odgovarajući alat (burgije, strugarski noževi,
glodala, itd.). Primer CNC alatne mašine sa pet osa pomeranja (x, y, z, Θ,φ,) prikazan je na slici
3

18
 Cr.3 CNC alatna mašina

Čitav niz CNC alatnih mašina opšte namjene ili, pak, uže specijalizovanih mašina učestvuje u
formiranju FMC i FMS. Ono što karakteriše primjenu ovih mašina je potreba da duže vrijeme
rade bez intervencije čoveka, dakle autonomno. Ovakav zahtjev prvo podrazumijeva pouzdan
rad. Zato se, pri projektovanju ovih mašina, vodi mnogo računa o kvalitetu materijala, a tamo
gde se ukaže potreba koriste se i savremeni kompozitni materijali (npr.za klizne staze). Osim
toga,neophodno je uspostaviti efikasan sistem nadzora nad radom mašine. Pri tome mislimo kako
na kontrolu izvršenih radnih operacija tako i na kontrolu drugih parametara radnog režima (npr.
kontrola zagrevanja itd.).
Korišćenje neke alatne mašine u FMC i FMS podrazumijeva i fleksibilnost same mašine u smislu
mogućnosti obrade različitih radnih komada kao i vršenja različitih obrada na jednom radnom
komadu, što je uslovilo upotrebu većeg broja alata, tako da savremeni obradni centri raspolažu
sopstvenim spremištem (magazinom) kapaciteta i do 100 alata. Zamjena alata obavlja se
automatski. U tu svrhu koriste se namenski ili univerzalni manipulacioni uređaji. Nekada su to
prosti manipulatori koji su sastavni deo mašine i mogu vršiti samo funkciju zamjene alata.
Međutim, isplativiji je univerzalniji manipulacioni uređaj koji se može koristiti i za zamenu alata
i za zamenu radnog predmeta u mašini. Pri tome, može se pokazati potreba za različitim

19
hvataljkama kada se rukuje alatom i kada se rukuje radnim predmetom.

Cr.4 CNC mašine u proizvodnom pogonu proizvoda od aluminijuma

U slučajevima kada postoji potreba za većim kapacitetom magazina alata, ipak se ne uvećavaju
sopstveni (lokalni) magazini već se uvodi sistem za njihovu dopunu tj. ponovno punjenje, te
stoga, lokalni magazini mogu biti manji, a dopuna se vrši iz jednog centralnog. Jedna od
mogućnosti koja se koristi je zamjena cijelog lokalnog magazina novim, i to onim koji sadrži
alate potrebne za obradu konkretnog proizvoda. Svakako da u ovom slučaju cio lokalni magazin
mora biti prenosiv. Druga mogućnost je zamjena (ili dopuna) alata u fiksnom lokalnom
magazinu. U tom slučaju određeni pokretni sistem (npr. automatska transportna kolica) dovozi
nove alate, a manipulacioni uređaj ih prebacuje u lokalni magazin. Najpogodnije je koristiti
mobilni manipulacioni robot koji vrši punjenje magazina onim redom kojim transportni sistem
vrši dopremanje alata. Na cr 5 predstavljena su transportna kolica sa robotskom rukom u zadatku
dopremanja i zamjene alata u magazinu.

4.2. ROBOTI U FMS

20
 Cr. 5 FMC sa nekoliko CNC mašina
Već u polaznom razmatranju FMS uočena je važna uloga robotskih sistema. Naime, FMC se, po
pravilu, sastoji od nekoliko CNC alatnih mašina grupisanih oko robota koji ih opslužuje. Tako,
robot zamenjuje radnika i omogućava da cio sistem očuva u priličnoj mjeri onu fleksibilnost koju
obezbeđuje ljudska radna snaga.
- prenos radnog materijala i opsluživanje mašina
- procesne operacije
- poslove montaže
- kontrolu proizvoda (inspekcija).
Upotrebu robota za prijenos radnih predmeta sa jedne pokretne trake na drugu, za paktiranje i za
pakovanje objasnio sam dosta detaljno. Slično je i sa procesnim operacijama. Primjena robota u
sistemima inspekcije i kontroli proizvoda uopšte posvećeni su. Zato ćemo ovde nešto više reći o
opsluživanju mašina i poslovima montaže.
Opsluživanje mašina. Različiti manipulacioni uređaji koriste se za obavljanje nekoliko ključnih
operacija opsluživanja mašina. U najmasovnijoj upotrebi su prostiji uređaji koji obavljaju
zamjenu alata u mašini. Oni su sastavni dio mašine i nemaju univerzalnost u smislu neke druge
primjene.Upotreba manipulacionih robota za zadatke zamjene alata može biti opravdana jedino
ako se isti robot koristi i za rukovanje radnim predmetima tj. stavljanje predmeta u mašinu i
vađenje iz nje. Ovakvi roboti, po pravilu, su prilično složeni i skupi. Zato se mora postaviti
pitanje njihove isplativosti. Radi se o tome da je vrijeme obrade u mašini često prilično dugo, bar
u odnosu na vrijeme potrebno za punjenje i pražnjenje mašine. Tako, robot bi dosta vremena bio

21
neaktivan što bi bilo neekonomično. Jedno rešenje ovog problema nalazi se u korišćenju istog
robota za opslužavanje više mašina. Dopunski problem koji se javlja pri rukovanju različitim
predmetima je pitanje fleksibilnosti hvataljke tj. njenog prilagođavanja pojedinim predmetima.
Svakako, najpogodnije bi bilo upotrebiti tzv. univerzalne hvataljke međutim, ovakvi uređaji su
još pretežno laboratorijiski eksperimentalni tipovi. Zato se koriste i drugačiji pristupi, na primjer
različiti sistemi za brzu zamjenu hvataljke. U jednom primjeru koristi se spremište u kome su
različite hvataljke postavljene tako da budu pristupačne za ruku robota. Na vrhu ruke robota
nalazi se magnetna ploča koja se prislanja na odgovarajuću ploču (osnovu) željene hvataljke,
čime se ova vezuje za ruku

Cr. 6 Laktasti robot opslužuje mašinu

Roboti koji opslužuju alatne mašine najčešće su laktastog ili portalnog tipa. Laktasti robot postavlja se uz
mašinu, i radne predmete unosi spreda (cr.6 ). Portalni roboti opslužuju mašinu odozgo (sl. 7.).
Fleksibilni proizvodni sistemi osim ćelija za obradu, zavarivanje, kontrolu itd., sadrže i ćelije u kojima se
obavljaju poslovi montaže. Budući da se zahtijeva automatizovanost, a istovremeno i fleksibilnost ovih
ćelija, montažni procesi su nužno robotizovani. Roboti pri takvim poslovima pružaju velike mogućnosti u
smislu fleksibilnosti, odnosno montaže različitih proizvoda. Možemo reći da roboti pri tome ne
postavljaju nikakva apriorna ograničenja. Naime, oni, u principu, mogu obavljati montažu bilo čega, kao i
čovek. Ograničenja, međutim, ipak postoje i nisu mala. Ona potiču od tehnološke nesavršenosti robotskog
sistema. Nesavršenost se pojavljuje i u hardveru sistema (mehanička konstrukcija, motori i prenosni
sistemi, hvataljke, senzori, mikroprocesor) i u softveru (upravljački programi). Ograničenja su tolika da se

22
poslovi montaže smatraju najsloženijim poslovima za robotizaciju Ipak, brz razvoj tehnologije
omogućava širenje primene robota u ovoj oblasti.

Cr. 7 Portalni robot opslužuje mašinu

4.3. TRANSPORTNI SISTEMI U FMS

Različiti transportni sistemi koriste se u FMS da bi se ostvario automatizovan i fleksibilan promet radnog
materijala između pojedinih FMC kao i dopremanja alata obradnim centrima. Razmotrićemo nekoliko
čestih tipova transportnih sistema.
Pokretna traka. Prvu grupu čine različiti transportni sistemi koje ćemo zvati zajedničkim imenom
pokretna traka. U pitanju su konvejeri koji pomeraju palete ili pojedinačne radne predmete duž
transportne linije.
Prvi od ovih linijskih transportnih sistema sastoji se od vučnog lanca koji je postavljen ispod plafona i
koji nosi specijalne palete sa radnim predmetima (engl. overhead convevor). Kada paleta stigne do
željene FMC, lanac se zaustavlja i paleta predaje ćeliji.
Drugi pristup zasniva se na upotrebi valjaka (engl. roller convevor system) koji se obrću i tako guraju
palete ili pojedinačne predmete duž transportne linije( cr. 8 )
Treći sistem koristi čelični pokretni kaiš na kome se "voze" palete ili pojedinačni predmeti.
Pokretna traka može, u principu, raditi na tri načina. Prvi način je tzv. kontinualni transport. U ovom
slučaju traka dakle u pokretu (engl. in-motion processing). Ovaj postupak koristi se, na primjer, u
automobilskoj industriji pri tačkastom zavarivanju karoserija. Slično se dešava i u procesu
montaže automobila. Različitim transportnim linijama dopremaju se pojedini, već kompletirani,

23
podsklopovi (npr. motor, točkovi, vetrobranska stakla, branici, itd.), a na glavnoj montažnoj
traci, u pokretu se vrši njihovo montiranje na završni proizvod-automobil.se neprekidno kreće
konstantnom brzinom. Roboti uzimaju radne predmete sa trake kada oni dođu na određeno mjesto pored
obradne ćelije. Nakon izvršene obrade, robot vraća radni predmet na traku. Međutim, još jedna
mogućnost se koristi kod kontinualnog transporta. To je obavljanje različitih procesnih, montažnih ili
kontrolnih operacija na predmetu koji ostaje na traci,

Cr.8 Transportna linija sa valjcima

Drugi način rada pokretne trake je tzv. sinhroni transport. Objasnimo ovo na primjeru
montažnog procesa. Montažne ćelije postavljaju se duž trake, na jednakim rastojanjima jedna od
druge i to onim redosljedom kojim se vrši montaža. U svakoj ćeliji se montira po nekoliko
elemenata tako da se nakon poslednje ćelije dobije gotov proizvod. Traka se kreće sa prekidima,
a na njoj se nalaze proizvodi takođe na jednakim rastojanjima. Tako, u svaku ćeliju
jednovremeno ulazi po jedan proizvod ali u različitim fazama montaže. Tada se traka zaustavlja i
montaža se obavlja jednovremeno u svim ćelijama.
Zajednička karakteristika opisana dva načina rada pokretne trake je ta da se svi radni predmeti na
njoj kreću na isti način. To je otuda što se transport organizuje u obliku jednog konvejera koji
opslužuje sve ćelije. Moguća je, međutim,i drugačija organizacija: transport između pojedinih
ćelija izvodi se nezavisno. Ovakav sistem je, svakako, složeniji ali pruža neke prednosti, npr. u
slučajevima kada se vrijeme radnog ciklusa u pojedinim ćelijama dosta razlikuje.
Spomenimo ovde još jedan transportni sistem koji možemo svrstati u kategoriju pokretne trake
ali takođe i u kategoriju vodenih transportnih kolica. U pitanju su kolica koja su vučena lancem

24
postavljenim ispod poda (engl. towline system). S obzirom na to da kolica nemaju sopstveni
pogon smatramo ih sličnim pokretnoj traci.
Automatski vođena vozila. U ovu kategoriju transportnih sistema svrstavamo različite vrste
kolica sa sopstvenim pogonom. Sa stanovišta fleksibilnosti, odnosno mogućnosti različitih
kretanja, ova vozila se mogu značajno razlikovati.
Najčešći način vođenja transportnih kolica je posredstvom žice ukopane u pod (engl. wire-
guided cart). Žica u podu određuje putanju i kolica se kreću prateći je. Ovaj sistem očigledno ne
pruža velike mogućnosti sa stanovišta fleksibilnosti, ali je relativno jednostavan.
Znatno fleksibilniji ali i značajno složeniji sistem (danas još uglavnom eksperimentalni)
predstavljaju transportna kolica koja se slobodno kreću koristeći sopstveni sistem navigacije.
Takav sistem raspolaže kartom svog radnog područja i uređajima kojima provjerava svoj trenutni
položaj. Takvi navigacijski uređaji moraju se oslanjati na neke referentne tačke u prostoru. To je
moguće realizovati, na primjer, tako što će optički senzori, okrenuti nagore, vršiti navigaciju
posmatranjem fabričkog osvetljenja.
Bez obzira na navigacioni sistem i način realizacije referentnih tačaka, ovakva kolica moraju
imati i senzorske uređaje kojima ispituju okolinu oko sebe radi izbegavanja onih prepreka koje
na karti nisu ucrtane (npr. druga transportna kolica).
Tokom svog kretanja kolica stalno komuniciraju sa glavnim računarom. Obavještavaju ga o
stanju izvršenja postavljenog zadatka i primaju nove zadatke. Razmotrimo sledeću situaciju.
Novi zadatak određen je zahtevom da kolica u glavnom skladištu preuzmu radne predmete i
dopreme ih do određene FMC. Tada je neophodno riješiti problem planiranja kretanja od
trenutnog položaja do skladišta i dalje do zadate FMC. Ovo podrazumijeva da upravljački sistem
ima mogućnost rješavanja problema tj. poseduje elemente veštačke inteligencije .

4.4. KONTROLA PROIZVODA

Već sam govorio o fleksibilnim sistemima za merenje i kontrolu proizvoda, posebno vodeći
računa o upotrebi robota. Slični kontrolni sistemi nužni su u svakom FMS i to kako za kontrolu
međuproizvoda, dakle na izlazu svake ćelije, tako i za završnu kontrolu na izlazu FMS. Ova
automatizovana kontrola integrisana je u računarski sistem upravljanja proizvodnjom i pruža niz
pogodnosti:
- poboljšana tačnost mjerenja (kontrole),
- povećana brzina merenja,

25
- smanjeno vrijeme potrebno za pamćenje i obradu rezultata,
- mogućnost raznovrsnog prikazivanja rezultata,
- kompatibilnost tj. mogućnost uklapanja u sistem CIM.
Moguća su tri pristupa kontroli izvršene radne operacije na nekom predmetu. Prvi pristup je
kontrola u toku samog procesa (engl. in-process control). Tada pogodni senzorski sistemi vrše
mjerenja i kontrolu uporedo sa radom mašine, dakle kontroliše se upravo završeni dio posla.
Ukoliko kvalitet ne zadovoljava, signalizira se upravljačkom sistemu mašine da koriguje svoj
rad. Ovakva kontrola moguća je, na primjer, kod obrade cilindričnih dijelova struganjem,
brušenjem i sl.
Ako mjerenje zahtijeva više vremena, ili pak zahteva statičnost scene, onda se mašina nakon
završene delimične obrade zaustavlja i mjerni sistem obavlja kontrolu. Ako kvalitet ne
zadovoljava, operacija se ponavlja, a ako zadovoljava, onda mašina produžava obradni proces.
Ukoliko se zahtijeva složenija kontrola, tada se ona obavlja nakon završetka radne operacije i
vađenja predmeta iz mašine (engl. post-process control).
4.5. AUTOMATIZACIJA SKLADIŠTENJA

Efikasan rad FMS zahtijeva odgovarajući automatizovani sistem skladištenja. Ovo

podrazumijeva automatizovani dovoz i transport materijala u skladištu, kao i računarsko vođenje
evidencije skladišta.
Transport se najčešće zasniva na automatskim kolicima tipa viljuškara koja se upućuju tamo gde
treba uzeti ili ostaviti materijal. Identifikacija predmeta ili palete obično se vrši uz pomoć šifre.
U skladištu se proizvodi grupišu prema stepenu obrade (sirovina, delimično obrađeni komadi,
gotovi proizvodi, potrošni materijal, itd.).
Posebno visoko organizovano skladištenje neophodno je ukoliko proizvodni sistem posluje na
principu "tačno na vrijeme" (JIT). Tada centralni računar sistema CIM, na bazi kalendara
isporuke, planira zalihe i vrši "narudžbu" od proizvodnog podsistema.

5.0. CAD/CAM SISTEMI

Projektovanje uz pomoć računara3 bitan je činilac fleksibilne proizvodnje i automatizacije.
Najprostije rečeno, radi se o programskim sistemima koji obavljaju niz proračuna vezanih za
budući proizvod, pa su zato veoma korisne alatke za projektante. Po pravilu, ovi sistemi
uključuju i veoma razvijene programe za komunikaciju sa korisnikom u smislu prijema podataka

26
i prezentacije rezultata.
Ako se CAD sistemi uklope sa fleksibilnom proizvodnjom, u kojoj se računari koriste za
planiranje i vođenje procesa, dolazimo do pojma CAD/CAM sistema čija je osnovna
karakteristika veliko smanjenje vremena koje protekne od nastanka ideje za novi proizvod do
njene realizacije.

5.1. STRUKTURA SISTEMA CAD

Razmotrimo strukturu CAD sistema čija je opšta shema prikazana na cr.9 Centralno mjesto
zauzima baza podataka o proizvodu koji se projektuje. Polazne parametre zadaje projektant
posredstvom komunikacionih programa za unošenje podataka.

Cr. 9. Struktura sistema CAD

Programski modul za proračune (analizu) izračunava karakteristike proizvoda na osnovu zadatih

27
podataka. Izbor karakteristika koje treba izračunati vrši projektant i definiše ih kroz ulazne
podatke.
Modul za prezentaciju rezultata omogućava jednostavno i pregledno saopštavanje rezultata
proračuna. Moguće je rezultate saopštiti nakon završetka proračuna ili, pak, saopštavati ih
simultano sa proračunom (praćenje međurezultata).
Na osnovu dobijenih rezultata projektant odlučuje o izmjenama polaznih podataka i izmjene vrši
posredstvom odgovarajućih komunikacionih programa.
Razmotrimo detaljnije pojedine programske module u sistemu CAD

5.2. UNOŠENJE I IZMJENA PODATAKA

Unošenje podataka o proizvodu podrazumijeva popunjavanje datoteka koje formiraju bazu
podataka. Ovaj posao može se obaviti na različite, prostije i složenije,načine
Najprostiji ali i najnekomforniji način unošenja podataka je sukcesivno unošenje brojnih
vrijednosti korišćenjem linijskog ili nekog drugog standardnog editorskog programa. Kod ovog
pristupa korisnik pri unošenju podataka mora sam voditi računa o redoslijedu podataka kao i
formatu upisivanja, a sve to, pored velike mogućnosti greške, predstavlja i dugotrajan i zamoran
posao.
U ovakvim slučajevima izmjena podataka se takođe vrši editorskim programom, pri čemu
korisnik sam traži podatak koji treba mijenjati.
Savremeni sistemi CAD sadrže posebne programske module koji omogućavaju da se podaci
unose u vidu popunjavanja tabela u kojima je naznačen smisao svakog podatka. Ovakvi programi
imaju i mogućnost klasifikacije podataka. Naime, kada korisnik definiše proračun koji želi da
izvrši, računar će analizirati zadatak i zatim zahtijevati samo one podatke koji su za taj proračun
potrebni. Ukoliko korisnik naknadno želi neki drugi proračun, računar će tražiti dopunske
podatke.
Posebno koristan dio svakog savremenog modula za unošenje podataka je blok za davanje
objašnjenja, koji se može aktivirati na zahtjev korisnika. Takođe je važan i blok za preliminarnu
provjeru podataka. Na primjer, u zavisnosti od fizičkog značenja nekog podatka, mogu se
ocijeniti granice između kojih se njegova vrijednost nalazi (npr. ako se zadaje koeficijent
korisnog dejstva reduktora, onda po teoriji znamo da on mora biti između 0 i 1, a praktično ovaj
interval možemo još suziti). Računar, odmah nakon unošenja podatka, proverava da li je on

28
unutar granica i ako nije, onda se korisniku signalizira greška. Na ovaj način otklanjaju se grube
greške ulaznih podataka.
Jedan od veoma komfornih načina unošenja podataka je korišćenjem grafičkog predstavljanja.
Korisnik može definisati predmet-proizvod tj. zadati njegove parametre u vidu crteža
(dvodimenzionalnih i trodimenzionalnih). Ovaj pristup je posebno pogodan ukoliko se realizuje
tzv. interaktivna grafika. Tada se izmjena podataka svodi na korekcije crteža. Pri tome, često
postoji mogućnost da se pojedini dijelovi slike uvećavaju ili da se predmet obrće u prostoru, a u
realnom vremenu dobij a odgovarajuća slika.
Izmjene podataka obično se rade nakon izvršenog proračuna. Naime, korisnik -projektant, u
zavisnosti od dobijenog rezultata, odlučiće koje parametre proizvoda treba mijenjati. Savremeniji
sistemi CAD omogućavaju praćenje toka proračuna, njegovo prekidanje i prelaz na režim
izmjene podataka u bilo kom trenutku. Očigledno, ovako realizovani programski sistemi
predstavljaju veoma korisnu alatku u procesu projektovanja jer omogućavaju da se niz
karakteristika budućeg proizvoda izračuna vrlo brzo. Dakle, moguće je vršiti niz izmjena,
analizirati njihov uticaj na rezultate i tako se približavati cilju - kvalitetnom proizvodu. Međutim,
naglasimo da sva logika projektovanja ipak ostaje u domenu korisnika.
U složenije sisteme CAD ugrađuje se i logika projektovanja. Tako, uz brojne vrijednosti
rezultata ili njihov grafički prikaz, korisniku se daju i komentari rezultata, na primjer,
preporučivanje podataka koje bi trebalo mijenjati. U prostijim slučajevima ovo se može izvesti
algoritamski, a u složenijim se formira odgovarajući ekspertni sistem.
5.3. PRORAČUN
Modul za proračun ili analizu obuhvata programe koji, polazeći od zadatih podataka,
izračunavaju određene karakteristike proizvoda. Ovakvi proračuni mogu biti prostiji ili složeniji.
Iznećemo nekoliko primjera. Za neki predmet čiji je oblik zadat moguće je izračunati površinu,
zapreminu, položaj težišta, odrediti glavne ose inercije i izračunati momente inercije. Ukoliko su
poznata i elastična svojstva materijala, tada se mogu zadati sile koje na predmet deluju i
izračunati naponi u pojedinim tačkama predmeta. Ako se izvrši proračun elastodinamike,
moguće je naći i grafički predstaviti odziv tj. elastične deformacije u funkciji vremena. Za
ovakve analize najčešće se koristi metoda konačnih elemenata
Ako se projektuje neki mehanizam, tada proračun podrazumeva i analizu kinematike i dinamike.
Na primjer, kinematička analiza mehanizma robota omogućava da se odredi radni prostor, tačke

29
singulariteta itd. Dinamička analiza koristi se za izbor pogonskih motora, izračunavanje
parametara sistema za prenos pogona, sintezu upravljanja, itd. Konačno, kod projektovanja bilo
kog sistema automatskog upravljanja proračun može obuhvatiti i simulaciju sistema.
Napravimo sada jedno uopštenje. Umjesto da vrši samo izračunavanje traženih geometrijskih,
kinematičkih ili dinamičkih karakteristika, modul za analizu može obuhvatiti i testiranje ovih
karakteristika. Time sistem CAD preuzima na sebe deo posla projektanta. Korisnik-projektant će
sada u interaktivnom radu mijenjati podatke dok ne dođe do zadovoljavajuće konfiguracije
proizvoda. Pri izmjenama podataka projektant vodi računa da one budu u skladu sa nekom
njegovom predstavom o optimalnosti proizvoda.

Cr.10 Primer optimizacije dimenzija.

Konačno, moguće je i optimizacionu proceduru ugraditi u modul za analizu. Tada je neophodno

precizno definisati kriterijum optimalnosti i ograničenja, a zatim izabrati odgovarajući algoritam
za optimizaciju. Na ovaj način, kod prostijih proizvoda sav posao projektovanja prelazi na
računar, dok kod složenijih ovi rezultati optimizacije predstavljaju samo međurezultate. Na slici
10. predstavljen je jedan primer, poklopac podvodnog rezervoara izrađen u obliku sferne kalote
sa orebrenjima. Ako poluprečnik sfere (R) smatramo fiksnim i zadatim, kao i poluprečnik kalote
(r je određeno dimenzijom otvora) i broj rebara, tada preostaje da se u procesu projektovanja
odredi debljina sfernog dijela (δ) i poprečne dimenzije rebara (a i b). Kao kriterijum optimalnosti
izabraćemo masu poklopca koju treba minimizirati (dakle funkcija m(δ, a, b)), a ograničenje je
definisano zahtevom da napon ni u jednoj tački ne prede dozvoljenu vrijednost (uslov σmax(δ, a,
b)< σd). Postupkom optimizacije dobićemo δ, a, b. Ove vrijednosti možemo smatrati kao krajnji
rezultat, ili pak, promijeniti broj rebara, pa postupak optimizacije ponoviti.

30
5.4. PRIKAZIVANJE REZULTATA PRORAČUNA
Ovo predstavlja važno pitanje sa stanovišta komfornosti i efikasnosti korišćenja sistema CAD.
Naglasićemo da se rezultati mogu prikazivati brojno (uključujući tabele), u vidu dijagrama i, konačno, u
obliku slika. U drugom i trećem slučaju važnu ulogu igra tzv. računarska grafika, o čemu ćemo reći nešto
više.
Za dobijanje slike koristi se nekoliko sistema. Prvi se zasniva na elektronskoj cijevi sa ekranom
pokrivenim fosforom i rešetkom pozadi. Kada elektronski snop pogodi neku tačku rešetke,
fosforni pokrivač na tom mjestu počinje da svijetli. Svaka pogođena tačka ostaje naelektrisana (i
svijetla) sve dok se cijela rešetka ne resetuje. Na ovaj način ekran sam predstavlja memoriju koja
pamti sliku. Ovakav sistem omogućava stabilnu sliku velike rezolucije (npr. 4096 x 4096), ali
samo u zelenoj boji i niskog intenziteta. Drugi sistem funkcioniše kao televizijski ekran.
Elektronski snop skanira zastor u vidu horizontalnih linija menjajući svoj intenzitet, čime se na
površini zastora formira slika. Svaka pogođena tačka zastora svijetli, ali samo kratko. Zato je
neophodno da se cijelo skaniranje ponavlja 50-60 puta u sekundi. Ovaj sistem omogućava
formiranje kolor-slike ali je rezolucija niža (npr. 1280 x 1024).
Kod trećeg sistema, slično kao kod prvog, elektronski snop ne vrši skaniranje ekrana, već pogađa
samo one tačke koje je potrebno. Za razliku od prvog sistema, ovaj put se ne koristi memorijski
ekran nego posebna spoljašnja memorija. Slika se dijeli u niz funkcionalnih cjelina koje se pamte
u vidu zasebnih vektora. Ovo pruža velike pogodnosti jer se promjena slike može izvršiti
promjenom pojedinih vektora, ne menjajući ostale, što bitno ubrzava cijeli postupak. Važna
primjena ovog sistema je kod tzv. kompjuterske animacije, odnosno simulacije i grafičkog
predstavljanja kretanja u realnom vremenu. Vektorski sistem grafičkog prikazivanja slike takođe
zahteva njeno obnavljanje 50-60 puta u sekundi.
Prvi pristup programskoj realizaciji slike zasniva se na korišćenju osnovnih sastojaka svake
slike: tačke, pravolinijskog odsečka i lučnog odsječka (kružnog, elipsoidnog ili nekog drugog).
Ovi elementi mogu se pozvati i prikazati u bilo kojoj kosoj ili ortogonalnoj projekciji.
Kombinacijom ovih elemenata formira se slika objekta u obliku mreže .

31
 Cr.11. Prikaz segmenta robota

Cr.12. Razlaganje složenog oblika na primitive

Drugi pristup poznat pod engleskim nazivom solid stejt (solid state) model koristi tzv.
primitive, odnosno osnovne prostorne oblike čijim kombinovanjem se mogu dobiti složeniji
oblici. Svaki od ovih elementarnih oblika može se na ekranu prikazati u željenoj kosoj projekciji.
Među primitive spadaju: kvadar, prizma, piramida, valjak, kupa, sfera, elipsoid, itd. U skupu

32
ovih primitiva definišu se operacije u smislu teorije skupova: unija (U), pre-sek (∩) i oduzimanje
(\). Na ovaj način, oblik koji želimo grafički predstaviti razlažemo do nivoa primitiva koji su
povezani pomenutim računskim operacijama. Na slici 12. prikazano je formiranje složenijeg
oblika kombinovanjem primitiva.
Kao neophodan rezultat svakog projekta pojavljuju se radionički tehnički crteži kojima se
definišu oblik predmeta, dimenzije, obrada površina, itd. Ukoliko je sistem CAD opremljen
programima koji omogućavaju automatsku izradu tehničkih crteža, tada je znatno ubrzana obrada
tehničke dokumentacije i eliminisana mogućnost grešaka.

5.5. PODSISTEM CAM

Računarska podrška u proizvodnji (CAM) podrazumijeva planiranje i vođenje proizvodnje u
jednom fleksibilno organizovanom sistemu. O ovoj problematici već je dosta govoreno, a i
naredni odeljci još će produbiti ovu materiju. Ovde ćemo precizirati da se radi o programiranju
CNC alatnih mašina, robota, transportnih sistema i drugih elemenata FMS kao i organizaciji i
programiranju viših nivoa upravljanja. Konačno, CAM podrazumeva i izvršavanje ovih
programa tj. upravljanje FMS u realnom vremenu.
Programiranje alatnih mašina može biti automatizovano. Na primjer, ekspertni sistem može, na
osnovu definisanog oblika predmeta, odrediti operacije koje strug treba da obavi, a takođe i da
izvrši simulaciju obrade. Kao izlaz, dobija se program za CNC mašinu tj. strug.

6.0. HIJERARHIJA UPAVLJANJA FLEKSIBILNIM PROIZVODNIM

SISTEMIMA
Računarsko upravljanje procesom fleksibilne proizvodnje deo je šireg sistema računarske
podrške u proizvodnji i poslovanju uopšte. Informaciono-upravljački sistem obezbeđuje
rukovodiocu ažurne informacije o svim elementima proizvodnje i poslovanja kao što su: trenutno
stanje zaliha, stanja proizvodnje, ispravnost opreme, kalendar isporuke naručiocima, potreba za
repromaterijalom i rezervnim dijelovima, finansijski podaci i sl. Na osnovu ovih podataka
rukovodilac proizvodnje ili, pak, odgovarajući ekspertni sistem planira rad proizvodnog sistema
tako da zadovolji određene prioritete, a istovremeno postigne maksimalno iskorišćenje mašina.
Ovo predstavlja najviši nivo upravljanja, a njegovi zahtevi se, u skladu sa hijerarhijskom

33
strukturom sistema upravljanja, spuštaju do pojedinih izvršnih jedinica kao što su CNC mašina,
robot, transportna kolica i sl.
Da bi se postigla fleksibilnost sistema, računarski upravljački sistem realizuje se distribuirano, po
funkcionalnim podsistemima. Međutim, izvršni programi se čuvaju na jednom mjestu i po
potrebi dostavljaju podsistemima. Na primjer, ako odgovarajući upravljački nivo donese odluku
da treba proizvesti određeni proizvod, tada se daje nalog transportnom sistemu i odabranim
proizvodnim ćelijama da pristupe izvršenju. Zajedno sa nalogom, ovim izvršnim podsistemima
dostavljaju se i programi za rad na konkretnom predmetu. CNC mašine dobijaju programe
obrade, robot program manipulacije itd.
Hijerarhijska struktura upravljanja FMS omogućava i modularnost softvera. Svaki modul
moguće je nezavisno programirati i testirati. Staviše, moguće je koristiti i ranije razrađene
algoritme upravljanja pojedinim jedinicama.
Objasnićemo sada hijerarhiju upravljanja FMS i CIM.
6.1. NAJNIŽI NIVO UPRAVLJANJA
Najniži nivo upravljanja predstavlja računarsko upravljanje pojedinim elementarnim jedinicama
proizvodnog sistema i izvršava se u realnom vremenu. Dakle, u pitanju je niz posebnih
kontrolera.
Upravljanje alatnim mašinama podrazumijeva kontroler koji, mada predstavlja najniži nivo
upravljanja FMS, ipak često ima svoju hijerarhijsku organizaciju. Kontroler prima zadatak, a
zatim servosistemski vodi alat duž osa pomeranja čime se izvršava obrada.
Upravljanje robotom je samo po sebi složen problem i kontroler je najčešće hijerarhijski
organizovan. Međutim, ovde robot posmatramo kao jedan elemenat (jedinicu) FMS i njegov
kontroler kao jedinstveni nivo upravljanja.
Vidjeli smo već da se roboti u FMS koriste na različitim poslovima, pa će se tako nalaziti u
funkcionalno različitim visim cjelinama. U proizvodnoj ćeliji obavljaće zadatke opsluživanja
mašina ili neposredno obradu. U ćelijama za montažu zauzimaju najvažniji položaj jer
neposredno izvršavaju zadatak montaže. U ćelijama za merenje i kontrolu proizvoda koriste se za
manipulaciju mernim uređajima (ako su proizvodi kabasti, a uređaji lagani), ili pak manipulaciju
radnim predmetima koji se stavljaju pred mjerne uređaje (ako su predmeti lagani ili merni
sistemi složeni). Konačno, u transportnom sistemu roboti se koriste za različita pomijeranja i
pakovanje proizvoda.

34
Tako, robot će, u zavisnosti od svoje namjene, dobijati zadatke od odgovarajućeg nadređenog
nivoa, a njegov kontroler će obezbediti izvršenje. Forma u kojoj će zadatak biti dat robotu zavisi
od savršenosti njegovog upravljačkog sistema.
Na najnižem nivou upravljanja nalazi se i upravljanje mjernim jedinicama, transportnim kolicima
i drugim elementarnim jedinicama FMS. Bitna odlika svih kontrolera na najnižem nivou je
njihova kompatibilnost tj. komunikacija sa svojim nadređenim nivoom.

6.2. SREDNJI NIVO UPRAVLJANJA

Srednji nivo upravljanja podrazumijeva upravljanje prvim širim cjelinama, a to su: proizvodna
ćelija, ćelija za montažu, ćelija za merenje i kontrolu, transportni sistem. Karakteristika
kontrolera na ovom nivou je ta da oni moraju voditi i koordinisati rad više elementarnih jedinica
od kojih se sastoji ćelija. U proizvodnoj ćeliji neophodno je obezbediti usklađen rad više alatnih
mašina i robota koji ih opslužuje. Otuda upravljački sistem mora voditi računa o:
stanju svake mašine u smislu zauzetosti (slobodna, zauzeta i do kada) i ispravnosti;
položaju svih radnih predmeta koji su unutar ćelije;
rezultatima kontrole, ukoliko je kontrola proizvoda uključena u ćeliju;
naredbama od strane višeg nivoa
Na osnovu ovih podataka planira se i kontroliše promet proizvoda unutar ćelije. Izveštaj višem
nivou obuhvata količinu i ispravnost obrađenih predmeta. Pored toga, viši nivo se obavještava i o
kvarovima nastalim na uređajima ćelije.
Srednji nivo upravljanja prima zadatak od višeg nivoa u vidu zahtjeva da se proizvede određeni
proizvod, odnosno izvrše određene obrade radnog predmeta. Kontroleri na srednjem nivou
(kontroleri pojedinih ćelija) mogu postavljeni zadatak rješavati manje ili više autonomno. U
slučaju centralizovane biblioteke programa, kontroler dobija odgovarajuće programe zajedno sa
zadatkom. U tom slučaju autonomnost ćelije je mala ali je olakšana izmjena postojećih programa
rada i uvođenje novih operacija. Naime, izmjenom programa u centralnoj biblioteci ili
dodavanjem novih utiče se na rad rad svih ćelija sistema.

35
 Cr. 13 Funkcije u preduzeću
Nekada se, međutim, pokazuje pogodnom veća autonomnost rada proizvodne ćelije. Tada se
pred njen kontroler postavljaju složeniji zahtjevi. Ulaz je definisan karakteristikama radnog
predmeta koji treba proizvesti, bez preciziranja redosleda radnih operacija. Kontroler ćelije,
imajući podatke o raspoloživoj opremi, sam određuje redosled operacija kojima će obezbijediti
tražene karakteristike proizvoda. Budući da se radi o problemski orijentisanom zadatku,
kontroler ćelije nužno će imati sopstvenu hijerarhijsku strukturu gde će se na najvišem nivou
nalaziti ekspertni sistem. Ekspertni sistem će, oslanjajući se na bazu znanja, definisati potrebne
radne operacije i njihov redoslijed.
Ekspertni sistem u kontroleru FMC pruža još neke mogućnosti. Radi se o tome da u literaturi
postoji niz različitih algoritama upravljanja robotima, od kojih je svaki prikladan za određenu
primjenu robota. Na primjer, u nekim poslovima moguće je koristiti upravljanje od tačke na bazi
PD regulatora, dok je u drugim primjenama potrebno pratiti kontinualnu putanju ili koristiti
povratnu spregu po silama. Ekspertni sistem omogućio bi izbor algoritma koji je najprikladniji za
trenutni zadatak. Zaključivanje bi se oslanjalo na bazu znanja u kojoj su definisana pravila izbora
algoritama upravljanja.
Uočićemo još jedan razlog za složenost upravljanja fleksibilnom ćelijom. Razmotrimo slučaj
ćelije koja sadrži više od jednog robota koji rade u istom radnom prostoru. Tada koordinacija
rada postaje znatno složenija jer je neophodno voditi računa o mogućem sudaru. Dva robota, kao
dva podsistema, ne mogu raditi nezavisno, već se moraju koristiti posebni algoritmi za njihovu
koordinaciju.
6.3. VIŠI NIVO UPRAVLJANJA
Viši nivo upravljanja vrši koordinaciju i kontrolu rada cijelog FMS i on, u zavisnosti od
organizacije proizvodnje, može biti završni nivo ili pak potčinjen takozvanom najvišem nivou
upravljanja. Ukoliko je proizvodnja organizovana u vidu jednog FMS (to može biti i cijela
automatizovana fabrika) tada viši nivo upravljanja, kao završni nivo, osim vođenja proizvodnje
uključuje i zadatke šireg poslovnog karaktera.
Na osnovu prispjelih i očekivanih narudžbi određenih proizvoda, kalendara isporuke i stanja
zaliha vrši se planiranje proizvodnje. Na bazi toga planiraju se zalihe sirovina što uključuje i
njihovu nabavku. Na ovom nivou sakupljaju se podaci o ispravnosti instalirane opreme u FMS,

36
planira održavanje i nabavka rezervnih dijelova. Završni nivo uključuje i računarsku podršku u
neproizvodnim dijelovima poslovnog sistema. Radi se o razvojno-projektantskim, kadrovskim,
komercijalnim, knjigovodstvenim i drugim poslovima, jer raspolaganje ažurnim podacima iz
ovih domena bitno utiče na poslovanje cijelog sistema, a i neposredno na planiranje proizvodnje.
Na ovaj način završni nivo upravljanja obezbeđuje realizaciju sistema CIM.
S druge strane, viši nivo upravljanja mora, kada se definiše zahtjev za određenom proizvodnjom,
izvršiti raspodjelu posla na potčinjene FMC i kontrolisati njegovo izvršenje. Dakle, neophodno je
zadati određeni posao svakoj ćeliji, primati izveštaje od njih i tako ostvariti nadzor. Ukoliko se
ukaže potreba, viši nivo upravljanja interveniše radi otklanjanja uočenih poremećaja rada. Na
primjer, ako stigne izveštaj o neispravnosti nekog dijela opreme, neophodno je izvršiti
preraspodjelu posla, a zatim planirati opravku
Ovaj nivo ostvaruje i globalnu povratnu spregu cijelog sistema. Ukoliko završna kontrola u
sklopu FMS odbaci neki proizvod, odmah se daje nalog da se proizvede još jedan. Ako se ukaže
potreba (npr. uvećane količine škarta), vrši se dijagnosticiranje sa ciljem da se utvrde uzroci
poremećaja.
Iz prethodnog izlaganja zaključujemo da se radi o prilično raznorodnim poslovima koji se
obavljaju na višem nivou upravljanja, ukoliko je on i završni. Zato se može izvršiti njegovo
razdvajanje. Tada bi viši nivo zadržao funkciju kontrole i koordinacije rada potčinjenih FMC kao
i kratkoročno planiranje proizvodnje, zaliha sirovina, alata, rezervnih dijelova i sl. Završni nivo
upravljanja, koji tada nazivamo i najviši nivo, preuzima poslove dugoročnog planiranja i sve
poslove neproizvodnog karaktera. Razdvajanje višeg i završnog nivoa neophodno je i u
slučajevima kada se proizvodnja organizuje u vidu više zasebnih FMS.
Potrebno je na kraju naglasiti da na današnjem nivou razvoja fleksibilnih proizvodnih sistema
neki upravljački nivoi često nisu sasvim automatizovani. Na primjer, umjesto računara koji
samostalno planira proizvodnju i koordiniše rad ćelija, dakle automatskog upravljanja na višem
nivou, često tu ulogu ima čovek-operator. Međutim, danas uspješno radi niz FMS sa potpunom
automatizacijom na ovom nivou. Znatno veća uloga čovjeka je na završnom nivou upravljanja.
Tu je, zapravo, uloga čovjeka ključna i govorimo o računarskoj podršci razvoju novih proizvoda.
Razvoj proizvoda je jedan od najvažnijih procesa u svakom preduzeću. Proizvod je osnov
opstanka preduzeća, tj. razmenom proizvoda preduzeće obezbeđuje neophodna sredstva za
opstanak. Cilj svakog preduzeća je da razvije proizvod koji će najbolje zadovoljiti potrebe

37
kupaca i biti bolji od konkurencije. Prilikom razvoja prisutni su brojni rizici. Mnogi proizvodi ne
uspiju da prođu fazu lansiranja.
Neki od rizika su: top menadžment ne može da utiče da se loša ideja pretvori u proizvod,
proizvod nije dobro dizajniran, tržište nije prihvatilo proizvod, konkurencija je razvila proizvod
bolji od matičnog i mnogi drugi.
Uloga marketing u procesu razvoja je da smanji neizvesnost uspjeha novog proizvoda kod
kupaca. Marketing je u početku imao marginalnu ulogu u krajnjim fazama razvoja, međutim
danas obuhvata cjelokupan proces razvoja proizvoda i zauzima jedno od ključnih mjesta.

Cr.14. Inovativnost i osobine kvalitete

6.3.1 POTREBE,ŽELJE , ZAHTJEVI , VRIJEDNOSTI I ZADOVOLJSTVA

Ljudske potrebe predstavljaju tenziju ili nezadovoljstvo koje osoba želi da ublaži ili otkloni.
Potreba je nedostatak nečega što se smatra neophodnim i korisnim. Potrebe nisu plod ni
socijalnog ni tržišnog okruženja. Uloga marketinga je da otkrije koje to potrebe proizvod treba
da zadovolji kod kupaca!
Ustaljena je podjela na:
- Definisane potrebe – potrebe koj kupci osećaju i razumiju
- Nedefinisane potrebe – potrebe koje kupci osećaju a ne razumiju

Odziv samo na definisane potrebe bio bi poguban po proizvod, što dovodi do zaključka da se
dobrim razumijevanjem potreba može otkriti sasvim nov način zadovoljenja određenih potreba, a

38
samim tim i otvaranje novog tržišta.
Želje se definišu kao osećanje težnje, žudnje, poriva, apetita i dr. koje osoba doživljava kao
usmjerene prema nekom predmetu ili objektu. Želje zavise od socijalnog i tržišnog okruženja.
Želje se mogu upravljati marketing aktivnostima. Potrebe se moraju zadovoljiti, a želje mogu
imati alternative.
Potrebe se ispunajvaju zahtjevima i tražnjom potrošača za proizvodima i uslugama na tržištu,
čijom kupovinom bi ublažili ili otklonili tenziju i ostvarili željeni nivo blagostanja.
Da li će kupac kupiti naš proizvod, ili proizvod neke druge kompanije zavisi od toga ko će bolje
zadovoljiti njegove potrebe! Zadovoljenjem potreba kupca bolje od konkurencije stiče se
konkurentska prednost na tržištu!
Proces kupovine započinje kada kupac prepozna potrebu ili problem. Tada započinje prvo
pasivno a onda aktivno traženje informacija o proizvodima. Kada je prikupio dovoljno
informacija kupac pristupa procesu evaluacije alternativa, i upoređuje proizvode prema vrednosti
koju on ima za njega. Na kraju, donosi konačnu odluku o kupovini.
Kupac će dakle, kupiti proizvod koji za njega ima najveću procenjenu vrijednost. Vrijednost je
kupčeva procjena o kapacitetu proizvoda da zadovolji njegove potrebe. Kupac vrijednost
određuje kao razliku totalne vrijednosti za kupca i totalnih troškova za kupca.
Totalna vrijednost za kupca – skup dobiti koje kupac ima kupovinom proizvoda. Obuhvata
vrijednost proizvoda, vrijednost usluge, vrijednost osoblja, vrijednost imidža.
Totalni troškovi za kupca – skup troškova koje kupac treba da plati korišćenjem proizvoda.
Obuhvata utrošak novca, utrošak vremena, utrošak energije, psihički utrošak.

Zaključak

Iz svega navedenog o Japanskoj proizvodnoj filozofiji, i fleksibilnim proizvodnim

39
 sistemima može se uočiti da se radi o oblastima proizvodnih sistema a koje su zadatak ovog
maturskog rada koje su dosta kompaktibilne tj. pvezane. Prikazane su mnogobroje sheme i
slike. Svako uvođenje nove tehnologije iziskuje mnogo više ulaganja:
-uvođenjem visoko stručnih kadrova,
-velike finansijske potpore,
-uvođenje računarske opreme koja će se u odnosu na klasični proizvodni sistem dalekosežnije
isplatiti.Sve što je u proizvodnom sistemu rađeno klasičnom metodom svi ti nedostaci i
kašnjenje u proizvodnom procesu svi ti nedostaci u proizvodnom sistemu u poređenju sa
računarom podržanom procesu proizvodnje bez obzira na visoke troškove proizvodnje bit će
vremenom nadoknađeni.Japanska proizvodna filozofija predstavlja savremeni pristup i
metode u proizvodnim sistemima, tako da sam u ovom radu obrazložio osnovne elemente
Japanske proizvodne filozofije i fleksibilnih proizvodnih sistema.

40