Örgütsel Davranış

9. Bölüm – Liderlik Teorileri I

Davranışsal ve Durumsal Teoriler
 Liderlik

• Lider; belli bir durum, zaman ve koşullar altında bir

grup üzerinde; insanların örgütsel hedeflere ulaşmak
için gönüllü olarak çabalamasını teşvik eden, ortak
hedeflere ulaşmada yardımcı olan, tecrübelerini
aktaran, izleyenlerinin, uygulanan liderlik türünden
hoşnut olmalarını sağlayan kişi, liderlik ise, amaçları
gerçekleştirmek için grup aktivitelerini etkileme
sürecidir
• Bütün liderlik tanımlarında ortaya çıkan ortak olarak
belirtilmeye çalışılan amaç, lider, izleyenler ve
ortam olmak üzere dört temel öğe vardır:
• Amaç: Grup bireylerinin bir araya gelmesine neden
olan hedefler, ilgi ve ihtiyaçlardan oluşan öğedir.

• Lider: Grubu oluşturan öğeleri etkileyebilen örgüt

öğesidir.
• İzleyenler (Üye): Liderin yaptığı etkiyi kabullenen
kişilerdir.

• Ortam: Üyelerin yeterliliği, ilişkilerin düzeyi,

hedeflerin gerçeklenirliliği güdülenme ve motivasyon
düzeyi gibi faktörlerden oluşan temel öğedir
• Yani liderlik süreci, lider, izleyiciler ve koşullar
arasındaki ilişkilerden oluşan karmaşık bir süreçtir.
Davranışsal Liderlik Yaklaşımları

• Bu teorinin ana fikri, liderleri başarılı ve etkin yapan

hususun, liderin özelliklerinden çok, liderin liderlik
yaparken gösterdiği davranışlar olduğudur.
• Davranışa odaklanmış olan bu kuram, etkili ve etkisiz
lider ayrımına gitmektedir.
• Bu kuram, özellikler kuramının aksine, davranışlar
üzerine yoğunlaştığı için, davranışlar öğrenilebilir ve
bireyler eğitilebilir, dolayısıyla, daha iyi liderlik
yapmaları sağlanabilir
 Ohio State Üniversitesi Liderlik
Çalışmaları

• Bu çalışmanın amacı liderin nasıl tanımlandığını tespit

etmek olmuştur. Daha sonra bu tanımlar faktör
analizine tabi tutulmuş ve liderlik sürecini ve lideri
açıklayan faktörler belirlenmeye çalışılmıştır. Bunu
gerçekleştirebilmek için Lider Davranışı Tanımlama
Soru Karnesi (Questionnaire) başlıklı ve liderlerin
davranışını esas alan bir araç kullanılmıştır.
• Liderlerin sergiledikleri davranışları gösteren dokuz
kategoriden oluşan 1800 tanım oluşturulmuş ve
uygulanan faktör analizinden sonra liderlerin
davranışını insan ilişkilerine dönüklük veya anlayış
gösterme (Consideration) ve göreve dönüklük veya
yapıyı harekete geçirme (Initiating Structure)
biçiminde iki bağımsız değişkenin önemli rol
oynadıkları belirlenmiştir.
• Kişiyi dikkate alma liderin izleyicileri üzerinde
güven ve saygı yaratması, onlarla dostluk ve
arkadaşlık geliştirmesi yönündeki davranışlarını ifade
etmektedir
• İnisiyatif (veya işe ağırlık verme) faktörü ise,
liderin, gerçekleştirilmek istenen Amaçla ilgili işin
zamanında tamamlanması için amaç belirleme, grup
üyelerini organize etme, iletişim sistemini belirleme, iş
ile ilgili süreleri (deadlines) belirleme ve bu
doğrultuda talimatlar verme yönündeki, davranışını
ifade etmektir.
• Ohio State çalışmalarının esas bulguları şunlardır:

• —Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personel

devir hızı (employee turnover) ve devamsızlığı azalmaktadır,
• —Liderin inisiyatifi esas alan davranışları arttıkça grup
üyelerinin performansı artmaktadır
• Ohio Üniversitesi’nin yaptığı araştırmalar sonucunda,
eğer lider işgören merkezli, katılımcı ise, işgörenlerin
şikâyetleri ve işgücü devri oranlarının en düşük, iş
tatminin en yüzeyde olduğu ortaya çıkmıştır.
• Eğer lider iş merkezli, yapıyı harekete geçiren
(initiating structure) bir liderse, aynı konularda daha
başarısız bulunmuştur.
 OHIO STATE ÜNIVERSITESI ÇALIŞMASI

Kişiyi Dikkate Alan Tarz İşe Ağırlık Veren Tarz

Dostça Davranma Planlama

Astlara Danışma Koordine Etme

Astlara İtibar Etme Yönetme

Astlarla İletişim Kurma Problem Çözme

Destek Verme Astların Rollerini Belirleme

Astların İsteklerini Temsil Etme Yetersiz İşi Eleştirme

Astlara Baskı Uygulama

 Michigan Üniversitesi Liderlik
Çalışmaları

• Davranış kuramına uygun olarak yapılan bir başka

çalışma da 1947 yılında University of Michigan’da
Rensis Likert 'in yönetiminde yapılan bir seri
çalışmadır. Bu araştırmalar, etkili ve etkili olamayan
liderler arasındaki davranış farklarını bulmayı
amaçlamıştır.
• Ohio State araştırmasındaki gibi, kişiye yönelik ve işe
yönelik olmak üzere iki farklı liderlik tarzı
bulmuşlardır.

• —Kişiye yönelik davranış (employee-centered

style)
• —İşe yönelik davranış (job-centered style)
• Bu çalışmaya göre işe yönelik lider, grup üyelerinin
(izleyicilerin) önceden belirlenen ilke ve yöntemlere
göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden,
büyük ölçüde cezalandırma ve mevkie dayanan resmi
(formal) otoritesini kullanan bir davranış gösterir.
• Buna karşılık kişiye yönelik lider, yetki devrini esas
alan, grup üyelerinin tatminini artıracak çalışma
koşullarının geliştirilmesine çalışan ve izleyicilerin
kişisel gelişme ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir
davranış gösterir.
 Blake ve Mouton'un Yönetim Tarzı
Matriksi (Managerial Grid) Modeli

• Blake ve Mouton’un oluşturduğu bu üç boyutlu

modelde, kişiler arası ilişkilere yönelik olma (concern
for relationships) ve üretime yönelik olma (concern
for production) diye tanımlanan iki eksen
bulunmaktadır. Ayrıca her boyut da bu faktörlerle
ilgili dereceleri gösteren 9 bölüme ayrılmıştır.
• Blake ve Mouton’un modelinde gösterilen liderlik
tipleri için Yatay eksen üretime yönelik olma, dikey
eksen kişiler arası ilişkilere yönelik olma baz alınarak
her iki eksende 1’den 9’a kadar puanlar verilmiştir.
Sözgelimi, (1,1) değerinde, üretime ve ilişkilere
yönelik olma düzeyi düşüktür. Bu tarz liderin amacı,
kendini sorunlardan uzak tutmaktır.
• (1,9) değerinde ise liderin, ilişkilere yönelik olma
boyutu yüksek iken üretime yönelik olma boyutu
düşüktür. Bu tarz liderin amacı astları arasında
yardımlaşmayı kuvvetlendiren güvenli bir ortam
yaratmaktır.
• (9,1) değerinde liderin, üretime yönelik olma düzeyi
yüksek iken ilişkilere yönelik olma düzeyi düşüktür.
Bu tarz liderin amacı, işletmenin hedeflerini
gerçekleştirmektir.
• Bu mantıkta ilerlersek, (5,5) değeri hem çalışanların
ihtiyaçları hem de işletmenin hedefleri arasında orta
yol bulma çabası içindeki liderleri ifade eder. (9,9)
değeri ise, hem üretime hem de ilişkilere yönelik olma
düzeylerini en etkin kılmaya yöneliktir.
• Çizelgede belirtildiği üzere 5 tip liderlik
belirlemektedirler:
• Cılız (Etkisiz) lider (1,1),
• şehir kulübü liderliği (1,9),
• orta yolcu lider (5,5),
• göreve dönük lider (9,1) ve
• takım liderliği (9,9).
 McGregor' un X ve Y Teorileri

• X Kuramı;
• Ortalama bir insan çalışmayı sevmez ve işten mümkün
olduğunca kaçmaya çalışır.
• Ortalama bir insan sorumluluk yüklenmek istemez, fazla
istekli değildir ve güvenceyi her şeye tercih eder.
• Bundan ötürü insanları çalıştırmak için onları zorlamalı,
yakından kontrol etmeli ve amaçları gerçekleştirmeleri için
cezalandırmalıdır.
• Y Kuramı;
• Kişi için iş, oyun ve dinlenme kadar doğaldır.
• Kişi doğuştan tembel değildir, onu bu hale getiren
tecrübeleridir.
• Kişi belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol
ederek çalışır.
• Her insanın potansiyeli vardır. Uygun şartlar altında kişi
bunları geliştirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi
öğrenir.
 Likert 'in Sistem 4 Modeli

• Sistem 1 (otoriter lider) adını verdiği sınıflandırma,

tamamen otoriter liderlik biçimini kapsar.
• Sistem 2 (babacan lider) de yöneticiler astlarına
işlerini nasıl yapacakları konusunda biraz esneklik
tanımaktadır. Ancak bu esnekliğin önceden
belirlenmiş sınırları vardır. Bu lider tipi, esas olarak
ototratik olup, liderliğinde uzaktan denetim söz
konusudur.
• Sistem 3 (astlara danışan lider) de yöneticiler, örgüt
ve grup amaçları konusunda, görevleri nasıl yerine
getireceklerine karar vermiş olan astlarla karşılıklı
konuşarak tartışırlar.
• Sistem 4 (katılımcı lider)’de ise, bütün grup üyelerinin
görüşü, son karardan önce dikkate alınır. Liderde
kendi çalışmalarını kendileri denetleyen ve
değerlendiren astlar arasında açık iletişim vardır.
Liderlik SİSTEM–1 SİSTEM–2 SİSTEM–3 SİSTEM–4

(otoriter lider) (babacan lider) (astlara danışan lider) (katılımcı lider)

Astlara Olan Astlara güvenmez. Hizmetçi ile efendisi Kısmen güvenir fakat Bütün konularda
Güven arasındakine benzer bir kararlarla ilgili kontrole tam güvenir.
güven anlayışı vardır. sahip olmak ister.

Astların Astlar iş ile ilgili konuları Astlar kendilerini fazla serbest Astlar kendilerini oldukça Astlar kendilerini

Algıladığı tartışmak konusunda hissetmezler. serbest hissederler. tamamıyla serbest

Serbestlik kendilerini hiç serbest hissederler.

hissetmezler.

Üstün Astlarla İş ile ilgili sorunların Bazen astların fikrini sorar. Genel olarak astların Daima astların
olan iletişim çözümünde astların fikrini alır ve onları fikrini alır ve
fikrini nadiren alır. kullanmaya çalışır. onları kullanır.
• SİSTEM–1: İstismarcı-otokrat lider tipi tüm gücünü
kendisinde toplayan, karar verme olgusunu kendi
başına gerçekleştiren tiptir. Bunlara göre iyi ast
kendisine söyleneni yapandır.

• SİSTEM–2: Yardımsever-otokrat lider tipi kısmen

de olsa araştırma iş doyumu sağlar.
• SİSTEM–3: Lider yetkiyi dağıtma eğilimindedir.
Kararlar otokrat önderde olduğu gibi bir merkezden
verilmez, astların katılımı ile alınır.

• SİSTEM–4: Demokrat lider tipi güçten kaçınır. Bu

tür liderin yönetimindeki grup üyelerinin kendi
kendini eğitmesi söz konusudur. Önderin görevi
grubun dış temasını sağlamak ve koordinasyon
çalışmalarını gerçekleştirmek olarak görülebilir.
Tannenbaum ve Schmidt' in Liderlik
Doğrusu Kuramı

• Tannenbaum ve Schmidt liderliği, otoriter liderlik-

demokratik liderlik olarak aynı doğru üzerinde iki ayrı
uca yerleştirmişler ve bu iki uç (kutup) arasında yedi
durum için yedi liderlik özelliği sıralamışlardır
• 1-Birinci durumda, lider kararları alır ve astlara
bildirir.
• 2-İkinci durum, liderin kararını astlara ikna ederek
alması şeklinde belirir.
• 3-Üçüncü durumda, lider fikirlerini astlara bildirir ve
tepkilerini bekler.
• 4-Dördüncü durum, liderin değiştirilebilecek geçici
bir karar alması halinde ortaya çıkar.
• 5-Beşinci durumda, lider sorunu ortaya koyar, astların
görüşlerini alır ve kararı açıklar.
• 6-Altıncı durum, liderin sorun ya da konu ile ilgili
sınırları tanımlaması ve grubun kararını beklemesi
şeklinde açıklanabilir.
• 7-Yedinci liderlik durumunda, lider kendisi tarafından
belirlenmiş sınırlar içinde grup üyelerinin etkinliğine
izin verir.
 Durumsal Liderlik Yaklaşımları

• Durumsallık kuramları liderlik biçiminin, özel bir

durumun gereklerine göre biçimlenmesi ve
çeşitlenmesi gerektiğini bu nedenle tek bir yaklaşımın
bütün koşullar için geçerli olmayacağını belirtir
• Liderin nasıl davranacağı üzerinde etkili olan dört
değişken ise;
• a) Liderin kişisel karakteristikleri
• b) İzleyenlerin kişisel karakteristikleri
• c) Grubun karakteristikleri
• d) Örgütün yapısal karakteristikleri olarak
belirlenebilir
Fred Fiedler' in Etkin Liderlik
Modeli

• Kuram liderlik biçimleri ile durumun istekleri

arasında eşleştirme yapılması ve uyumun sağlanması
durumunda grup etkinliğinin artacağını
varsaymaktadır. Liderlerin davranışlarının etkinliğini
belirleyen üç önemli durumsal değişken vardır.
Bunlar:
• —Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler (leader-
member relations),
• —Başarılacak işin niteliği (task structure)
• —Liderin mevkie dayanan otoritesinin derecesi
(position power).
• Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler: Bu
değişken liderin izleyiciler tarafından sevilip
tutulduğunu, lidere olan güven ve bağlılıklarını ifade
etmektedir. Liderin karizmatik kişiliğinin de etkili
olabileceği bu ilişkiler, liderin izleyicileri etkileme
derecesini belirleyecektir.

• İYİ  ZAYIF gibi gösterilebilir.

• Başarılacak işin niteliği: Bu değişken, grubun
başarmaya çalıştığı işin yapılması ile ilgili olarak
önceden belirlenmiş belirli yol ve yöntemlerin
bulunup bulunmaması ile ilgilidir. Bazı işler son
derece kesin yöntemlere bağlanmıştır. Bazıları ise
tamamen işi yapacak olanların kararına kalmıştır.
• Birinci gruptaki işler “yapılanmış-planlanmış”
(structured) nitelikteki işler olup liderlik için olumlu
bir ortam oluşturacaktır. İkinci gruptakiler ise
“yapılanmamış-planlanamayan” (unstructured)
nitelikteki işler olup liderlik için olumsuz bir ortam
oluşturacaktır. Yukarıdaki iki durumsal faktörü bir
arada ele alırsak şöyle bir durum ortaya çıkacaktır.
Lider-İzleyiciler
İlişkisi İYİ ZAYIF

Durumlar

İşin Niteliği Planlanmış Planlanamayan Planlanmış Planlanamayan

Durumlar 1 3 2 4
• Yukarıdaki dört durumdan (1) liderlik için en olumlu
ortamın bulunduğu (4) ise en olumsuz ortamın
bulunduğu durumu ifade etmektedir.
• Fiedler modelinin üçüncü değişkeni olan liderin
mevkie dayanan otoritesinin -liderin ödüllendirme,
cezalandırma, işe son verme terfi ettirme vs.
konularında sahip olduğu yetkinin- derecesini ifade
etmektedir. Belirli bir organizasyonda çalışan liderin
bu tür yetkileri “fazla” veya “az” olabilir.
Yol-Amaç Teorisi (Path-Goal Theory
of Leadership)
• Bu teoriye göre bir insanın davranışlarını etkileyen iki
faktör vardır.

• —Kişinin belirli davranışların belirli sonuçlara

ulaştıracağı konusundaki inancı (bekleyiş), ve
• —Bu sonuçlara kişinin verdiği değer (valens).
Bekleyiş teorisinin liderlik açısından anlamı şudur:
• Liderin izleyicilerin bekleyişini etkileme derecesi (yol)
ve Liderin izleyicilerin valens’ ini etkileme derecesi
(amaç).

• Kısacası liderin en önemli işi, izleyiciler için önemli

sayılacak amaçlar belirlemek ve izleyicilerin bu
amaçları gerçekleştirecekleri yolu bulmalarına yardım
etmektir.
• Böylece bu yaklaşımda, beklenti kuramına gönderme
yapılarak, “çabanın performansa yol açtığı (beklenti)
ve bunun da değerli ödüllere götürdüğü (araçsallık)
yollar olarak gelişmesi gerektiği” görüşü olarak
vurgulanmaktadır.
• Amaç-yol teorisi, esas itibariyle, liderin gösterdiği
davranışın astların motivasyonu, tatmini ve performansları
üzerindeki etkisini açıklamaya çalışmaktadır. Bu teoriye
göre lider daha önce söz ettiğimiz gibi dört liderlik
davranışının birini gösterebilir. Bunlar:
• Otoriter liderlik
• Destekleyici liderlik (supportive)
• Katılımcı liderlik
• Başarıya yönelik liderlik
• Örneğin, insanın kendi geleceğini kendi kararlarının
belirleneceğine inananlar (internals), katılımcı bir
liderlik tarzından; insanın geleceğinin kişinin kontrolü
dışındaki faktörler tarafından belirleneceğine
inananlar (externals) ise büyük ölçüde otoriter liderlik
tarzından daha fazla tatmin duyacaklardır.
• Aynı şekilde başarmak istedikleri işin gerektirdiği
nitelikleri kendilerinde gören (algılayan) izleyiciler,
liderin göstereceği otoriter ve yol gösterici davranışı
(coaching) daha az benimseyeceklerdir.
• kuramı tamamlayan iki tip çevresel faktör olan
astların kişisel özellikleri ve astların içinde
bulundukları iş ortamı da alınan sonuçları birebir
etkilemektedir.
• Astların liderin davranışlarını kabul edebilmelerini ve
iş tatmini sağlayan üç tip kişisel özellik vardır : (1)
Yetenek, (2) kontrol ve (3) istekler/güdüler. İş
ortamını belirleyen üç faktörse: (1) Astların görevleri,
(2) Örgütün otorite sistemi ve (3) İş grubudur.
DURUM LİDERLİK TARZI SONUÇ

Astların özgüveni düşük Destekleyici Liderlik Tarzı Astların işi başarma

konusunda özgüvenleri
yükselir

Belirsiz durum Yönlendirici Liderlik Tarzı Ödüle giden yol

kesinleşir

İş için mücadele yok iken Başarı-Odaklı Liderlik Yüksek amaçlar

Tarzı belirler

Yanlış ödüllendirme Katılımcı Liderlik Tarzı Astların isteklerini ve

nasıl ödüllendirilmek
istediklerini belirler
Hershey-Blanchard'ın Astların
Olgunluğu (Yaşam Eğrisi yaklaşımı)
(Life Cycle Approach) Modeli

• Liderlik konusunda belirli bir davranış biçiminin

uygunluğunu etkileyen ana etmenin astların
“olgunluğu” olduğunu ileri süren model, olgunluk
kavramını iş görenlerin çalışma deneyimleri, yetenek
düzeyleri ve sorumluluk alma konusundaki
isteklilikleri anlamında kullanmaktadır.
• Bu modelde, olgun olmayan astlar için lider göreve dönük
ilişkilere daha çok önem verecek,

• Olgunluk yüksek düzeye ulaştığında ise, lider; yüksek ilişki,

düşük görev davranışı sergileyerek

• Olgunluk en üst düzeyde olduğunda ise, lider düşük ilişki

düşük görev davranışı sergileyerek işlerin yapılma sürecini
tamamı ile astlarına bırakarak “personel güçlendirme”
denilen kavramın gerçekleşmesini sağlayacaktır.
Hershey ve Blanchard, dört tip liderlik davranışı
belirlemiştir.
• Emreden (anlatıcı) Liderlik Biçimi: Liderlerin
astlarına her tür yol ve yöntemi ayrıntılı biçimde
anlattığı liderlik biçimidir. Hershey ve Blanchard
bunu, “yüksek görev, düşük ilişki” şeklinde ifade
etmişlerdir. Bu liderlik biçimi olgunluk düzeyi düşük
astlar için uygundur.
• İkna Edici (Satan) Liderlik Biçimi: Liderin
dikkatli bir biçimde astlarına, kararların nedenlerini,
tatmin olmalarını sağlamak amacıyla anlattığı liderlik
tarzıdır. “Yüksek görev, yüksek ilişki” şeklinde
adlandırılan liderlik biçimi, hevesli fakat işi bağımsız
olarak yerine getirecek kadar yetenekli olmayan astlar
için uygundur.
• Katılımcı Liderlik Biçimi: Liderin fikirleri paylaştığı
ve kararların biçimlenmesine astları etkin bir biçimde
kattığı liderlik biçimidir. “Yüksek ilişki, düşük görev”
olarak adlandırılan yaklaşım, yetenekli fakat hali
hazırda isteksiz astlar için uygundur.
• Temsil Edici (Yetki Göçeren) Liderlik Biçimi:
Lider astlarına karar alma ve uygulama konusunda
tam otorite verir. “Düşük görev, düşük ilişki” şeklinde
tanımlanan bu liderlik biçimi, sadece gerekli olgunluk
düzeyine ulaşmış astlar için uygundur.
• O1; Kişilerin bir şeyler yapmak için ne uzmanlıkları
ne de hevesleri var.
• O2; Kişilerin kabiliyetleri yok, ancak işi yapmak için
hevesleri var.
• O3; Kişilerin kabiliyetleri var, ancak liderlerin
istediğini yapmak istemiyorlar.
• O4; Kişilerin hem kabiliyetleri hem de isteneni yapma
arzuları var.
Reddin'in Üç Boyutlu Liderlik
Modeli
• Ohio liderlik modelinden etkilenen Reddin, liderlik
konusunda iki boyut üzerinde önce dört temel
yaklaşım saptamıştır. İlgili, kopuk (ilgisiz),
bütünleşmiş ve adamış olarak adlandırdığı bu iki
boyutlu dört ana tip liderliğe, daha sonra her zaman
ve her yerde bulunmayacakları gerekçesiyle üçüncü
bir boyut eklemiştir.
• Etkililik. Etkililik boyutuyla kastedilen, liderlik
görevinin başarılma derecesidir. Böylece, liderlik
modellerinin durum gerekliğine uygunluğunu
gösteren, dördü etkili, dördü etkisiz, sekiz liderlik
biçimi oluşturmuştur. Duruma uygunluk boyutuyla,
her bir bileşim etkili ve etkisiz sonuçlar
doğurmaktadır. Kısaca etkili lider, durumla uyumlu
olabilen liderdir ve etkililik derecesi, liderin
davranışından değil, durumdan kaynaklanmaktadır.
 DEMOKRASİ MERİTOKRASİ

Ana Yaklaşım Etkisiz Yaklaşım Etkili Yaklaşım

Kopuk (1) Terk eden (İlgisiz) (5) Bürokrat (9)

İlgili (2) Görev yönelimli (6) Geliştirici (10)

Birleştirici (3) Uzlaştırıcı (7) Yürütücü (11)

Adamış (4) Otoriter (8) Babacan (12)

Vroom, Jago ve Yetton'un Normatif
Liderlik (Lider-Katılma) (Karar
Verme) Modeli

• Bu yaklaşım da amaç-yol yaklaşımında olduğu gibi

liderlik biçiminin liderin organizasyon içerisindeki
yerine bağlı olduğunu, bu nedenle de farklı liderlik
türlerinin ortaya çıkacağını ileri sürmüştür.
• Fakat Vroam-Yettan-Jago modeli daha ziyade
belirlenen durumlar için, lider ile astların ortak
katılımlarından veya ilişkisinden ortaya çıkan lider
davranışlarının üzerinde durmuştur. Astlar tarafından
kabul edilen kararların daha iyi sonuçlar verdiğini
açıklamak bu modelin amaçları arasındadır.
• Karar ağacı modeli ile etkin liderliğin, dolayısıyla
astların karara uygun katılım noktalarının analizinin
yapılması bu modelin vardığı son aşamadır. Bu
yaklaşım özel bir lider tipinden söz etmeyip, belirli
şartlar altında ve kararın farklı aşamalarında astlarının
karara katılmasını sağlayan liderlerin varlığından söz
etmekte ve de lider, durumlara uyabilmek için liderlik
tarzlarını değiştirecek esnekliğe sahip olmalıdır
demektedir
• Vroom-Yetton-Jago modelinde, 5 alternatif liderlik
şekli ve 7 durumsallık modeli gösterilmektedir.
Model, belirli durumlarda uygun olabilecek 5 davranış
olduğunu varsayar. (A I) Otokratik I, (A II) Otokratik
II, Danışan I (C I) ve Danışan II (C II) ve Grup II
(G II) dir.
• Al Liderin kendisi mümkün olan bilgilerin ışığında
problemi çözer ya da karar verir.
• All Lider gerekli her türlü bilgiyi astlarından aldıktan sonra
kendisi problemi çözer ya da karar verir
• Cl Lider astlarına problem hakkında bireysel olarak
danışır, fikirlerini alır ve karar verir
• Cll Lider problemi astlarıyla grup ortamında tartışır ve
fikirlerini alarak kendisi karar verir
• Gll Lider problemi astlarıyla grup ortamında tartışır ve
grubun fikir birliği ile çözüme varılır.
• Bu sorular A’dan G’ye sıralandırılmış ve şekilde de
gösterilmeye çalışılmıştır.
• A. Kaliteye ihtiyaç var mı / Değişim?
• B. Kaliteli bir karar almak için yeterli bilgiye sahip
miyim?
• C. Problem yapısallaştırılmış mı?
• D. Kararların uygulanması astlar tarafından kabul
edilecek mi/ast katılımına gerek var mı?
• E. Kararları kendim almamın mantıksal nedenlerini
astlarım kabul edecekler mi?
• F. Bu problemi çözmede belirlenecek örgütsel
amaçları astlar paylaşacaklar mı?
• G. Alınan kararları uygulamada astlar arasında
çatışma var mı?
8. Bölüm Bitmiştir