MANAGEMENT PROIECTE

INTRODUCERE

Lucrarea Managementul Afacerilor prin Proiecte îşi conturează esenţa selectiv, asupra
principalelor componente ale managementului organizaţiei moderne, în condiţiile economiei de piaţă
şi abordată din perspectiva sistematică, atât ştiinţifică cât şi metodologică.
Industria SPA s-a dezvoltat cu rapiditate începând cu anul 1910 şi este în continuă
evoluţie.Dorinţa de a merge la o baie publică pentru curăţare, pentru eliminarea durerilor şi pentru
petrecerea timpului liber datează din perioada antică. Rezervate iniţial oamenilor înstăriţi, aceste băi
publice au devenit ulterior destinaţii pentru populaţia obişnuită.
Motivul care m-a determinat să abordez problematica managementului afacerilor prin proiecte
este procesul de globalizare care impune adoptarea unui context concurenţial de nivel înalt.
Desfiinţarea graniţelor implică şi responsabilităţi pe lângă drepturi, oportunităţi, este imperativ să ne
menţinem în cursă spre atingerea succesului prin depăşirea tuturor obstacolelor, inclusiv a limitelor
culturale, economice, politice, sociale, tehnologice. Pentru a putea face faţă într-un mediu competitiv
trebuie să învaţam să ne asumam riscurile inovării, schimbării, să renunţăm la tradiţionalism.La nivel
internaţional companiile şi-au creat departamente speciale de dezvoltare a serviciilor noi folosind
managementul proiectelor de tip inovativ. Orice activitate modernă întrepinsă de organizaţii va fi
privită sub forma unui proiect, a cărei principală caracteristică este noutatea, iar angajatii vor trebui să
se adapteze acestui nou mod de abordare a managementului. Această abordare se impune într-un
sistem concurenţial, unde primul care oferă ceea ce clientul îşi doreşte va triumfa şi va supravieţui.
Lucrarea de faţă îşi propune să prezinte conceptul managementului afacerilor prin proiecte
prin evidenţierea principalelor elemente constitutive şi elaborarea unui proiect care să ofere soluţia
dezvoltării unui serviciu nou complet. Primul capitol – Managementul Proiectelor – prezintă
caracteristicile principale ale managementului proiectelor făcând recurs la lucrări de specialitate şi la
descrierea componentelor care dau sens managementului proiectelor: proiectul şi managerul de
proiect. Al doilea capitol – Managementul programelor şi proiectelor ca strategie de succes în afaceri
– defineşte strategia de succes a managerilor recunoscuţi şi apreciaţi. Sunt prezentate principalele
metode de efectuare a proiectelor. Al treilea capitol – Managementul Afacerilor prin Proiecte –
prezintă caracteristicile unui bun manager de proiect. Studiul de caz – elaborează un proiect care
oferă soluţia dezvoltării unui Salon SPA, ESPA (Estetica Stil SPA).
 Era informaţională aparţine consumatorului care spune, după cum bine semnalează Leste
Wunderman “Iată ceea ce vreau. Eşti amabil să îl faci pentru mine” 1, iar pentru a fi prompt într-un
mediu concurenţial şi a supravieţui, organizaţiile au găsit soluţia în proiecte performante care necesită
un management performant. În acest fel nu se mai pot produce surogate, ele nu se vor vinde, ci
trebuiesc satisfăcute dorinţele clientului, care ştie exact ce vrea şi ce aşteaptă să primească.
Managementul proiectelor este o metodologie prin care se atinge un obiectiv folosindu-se toate
resursele disponibile, care sunt limitate, pentru eficientizarea costurilor şi timpului2.
De fapt managementul proiectului constă în ”organizarea activităţiilor implicate în proiecte
anterior definite”3, pentru atingerea obiectivelor proiectelor, şi anume satisfacerea finanţatorului,
transformarea ideilor în noi realizări, care să ofere garanţia aducerii de profit după ce serviciul nou
implementat prin proiect va fi diseminat publicului ţintă al companiei finanţatoare şi al partenerilor
acesteia.
Acest lucru implică gestionarea resurselor într-o formă planificată, organizată şi controlată şi
găsirea echilibrului între cost, timp şi performanţă, definită prin calitate.
Importanţa managementului proiectelor constă în capacitatea de previziune pentru a indentifica ceea
ce este posibil să se întâmple, de prevenire pentru a putea evita eşuarea proiectelor şi cel mai
important după previziune şi prevenire, de inventariere a evenimentelor nedorite care nu pot fi
eliminate şi de elaborare a unui plan de acoperire a riscurilor.
I.1 Proiect – definitie, caracterizare
Un proiect este un concept simplu pentru a carui definiţie se pot scrie numeroase pagini. În
esenţă, un proiect este o misiune cu un punct final cunoscut ce reprezintă obiectivul clar definit într-o
perioadă de timp planificată şi cu un cost planificat, putem da ca exemplu de proiect: construirea unei
case are ca punct final terminarea casei sau proiectul tipice unei întreprinderii: proiectele de
organizare – introducerea unei structurii de distributie ; proiecte de iniţiere în muncă şi de calificare
pentru angajaţi; executarea de comenzi pentru client; proiectele IT- introducerea unor sisteme noi
software.
Noţiunea de proiect este asociată misiunilor viitoare care reprezinta un anumit grad de
complexitate ce fac parte din planul proiectului denumit şi pecetea “unicităţii” ce vrea să atingă
obiectivele clar formulate . Putem considera că după analizarea anumitor criterii hotărâtoare, cele mai
multe trebui să fie îndeplinite în mare masură, se stabilieşte dacă un plan ce nu necesită o organizaţie
propie motiv pentru care este alcătuit din activitaţi pe orizontală, poate sa fie realizat ca proiect.

1
Kotler, Ph., „Management Marketing”, Bucureşti ed. Teora, 1997, p. 22
2
John M.Nicolas“ Projet Management for Business and Engineering”, Printed in the United States of
America – 2004,pp321
3
Paul Marinescu “Management de Proiect. Teorie şi aplicaţii”, ed. Universităţii din Bucureşti, 2007, p. 12
2
 Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală se justifică numai atunci când se
derulează proiecte de dimensiuni reduse, în general în “organizaţii mici şi mijlocii, care nu pot susţine
un management al proiectelor costisitor pe termen lung”1.
I.2 Management de Proiect: definiţie, caracterizare
Tendinţa principală a managementului modern este trecerea de la abordarea descriptiv-
explicativă la ceea metodologic –aplicativă materializată în folosirea metodelor, tehnicilor,
procedurilor şi a regurilor manageriale în vederea rezolvării sarciniilor de conducere din cadrul unei
organizaţii. În management metoda reprezinta modul în care se acţionează asupra factorilor umani,
materiali şi financiari pentru obţinerea, atingerea obiectivelor formulate de catre conducere-manager
prin intermediul combinaţiei de principii, reguli, tehnici, procedee şi intrumente care duc în final din
punct de vedere funcţional la executarea urmatoarelor funcţii de: previzionare, organizare,
coordonare, antrenare şi control-evaluare.
Managementul de proiect este un sistem de management cu o durată de utilizare limitată
conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe cu caracter inovaţional cu participarea unor
specialişti cu pregatire diversă constituiţi temporar într-o formă cu structura organizatorică formală
în funcţie de varianta organizatorica MP se pot distinge trei tipuri de management de proiect :
 MP - cu responsabilitate individuală caracterizat prin atribuirea întregii responsabilităţi pentru
realizarea proiectului unei singure persone adică conducătorului acestuia aflat în subordinea
directă a managerului general ; realizarea proiectului se face cu ajutorul specialiştilor din cadrul
organizaţiei dar din diferite departamente (avantaje-cost redus; dezavantaje-dubla subordonare);
 MP - cu stat major caracterizat prin funcţionarea unei echipe dedicată aflată în subordinea directă
a conducatorului de proiect, echipa formată atat din interiorul şi din exteriorul firmei (avantaje -
suprasolicitarea specialiştilor; dezavantaje - costuri suplimentare);
 MP - mixt ; îmbină cele 2 variante mai sus menţionate cu avantajele şi dezanvantajele respective
caracterizat prin existenţa conducatorului de proiect şi a echipei acestuia implicate în realizarea
proiectului; forma acesta este ceea mai des folosită.
I.3. Ciclu de viata al proiectului
„Un proiect este un pas în necunoscut, pândit de riscuri şi incertitudine” 2, un proces
nerepetitiv care realizează un serviciu nou în cadrul unor organizaţii.
Proiectul se prezinta ca o sucesiune de activitati strâns legate între ele realizate de resurse umane,
material şi financiare care duc spre atingerea obiectivului propus. Fiecare activitate este alcatuită din

1
Mariana Mocanu, Carmen Schuster “Managementul proiectelor Ed. AIIIA”, Bucureşti, ed. All Beck
Colecţia Afaceri, 2004, p.45
2
Deniss Lock, „Project Management Sixth Edition”, Gower Publishing 1996, Bucureşti, ed. Codecs 2000,
p. 11
3
macrofaze ce corespund unei serii de momente de referinţă în general unei succesiuni cronologice
alcătuind astfel ciclul de viaţă al proiectului .
Se vorbeşte de ciclul de viată al proiectului pentru a indica succesiunea de etape comune prin care
se trece pas cu pas în desfăşurarea acestuia dintre acestea amintim cele 5 etape generale prin care
trece ciclul de viaţă al proietului:
 Specificarea detaliată a scopului proiectului;
 Planificarea proiectului şi stabilirea felului în care va fi realizat;
 Îndeplinirea proiectului şi obţinerea de rezultate potrivit planului;
 Verificarea obţinerii rezultatelor corespunzatoare;
 Încheierea proiectului.
Autorii care s-au ocupat de MP astazi propun ciclul de viată al proiectelor cu etape similare
între ele chiar dacă fiecare dintre ei propun cicluri de viaţă de la 3 până la 8 etape, în concluzie
trebuie ţinut cont de faptul că proiectele există şi important este că etapele acestuia să poată fi
adaptate în funcţie de schimbările survenite, caracteristicile, criticile, ambientul cultural, acest lucru
făcând apel la abilităţile managerului de proiect de adaptare şi readaptare. Aceste schimbari - adaptări
pot crea în interiorul ciclului de viaţă mai multe etape de planificare – executare – control ce se pot
realiza de mai multe ori în desfăşurarea macro-fazelor şi care pot avea caracter de ciclicitate, acest
caracter de ciclicitate nu ar trebui în schimb să ne facă să înţelegem că proiectul este repetitiv în ciclul
său de viaţa ci dinpotrivă ciclul de viată devine progresiv în activităţile proiectului.
Ciclul elementar de viată al proiectului începe cu prima fază de definire – formularea
propunerilor, estimările şi are loc testarea din punct de vedere al fezabilităţii sfârsind cu încheierea
proiectului, exitând în cursul acestor faze, zonele de suprapunere între ele indicand trecerea de la una
la cealaltă – încheierea primei faze înseamnă începerea celei de a doua - nu este abrută datorită
faptului că multe din activităţile de planificare se regasesc în faza de organizare.
Cele 5 faze ale proiectului enumerate mai sus, pot fi denumite macro: Definirea –Planificarea
– Organizarea – Excecuţia – Încheierea fiecare dintre ele fiind alcătuite din cele mai importante
sarcini de urmat şi anume:

4
 DEFINIREA PLAN ORGANIZARE EXECUŢIE ÎNCHIEIERE
Analiza Identificarea Organizarea Emiterea
cerinţelor sarcinilor echipei oridnelor de
schimbare
Studiul de Planificarea succesiuni sarinilor Analiza situaţiei proiectului.
fezabilitate Întocmirea documentului
Specificaţiile Identificarea Instalarea produsului la client
funcţionale activităţilor critice
Dezvoltarea de Recuperarea Stabilirea Raportul Semnarea de
scenarii personalului instrumentelor proiectului primire
de control
Analiza cost – Estimarea timp şi Revizuiri asupra Audit post
benefeciu costuri bugetului şi implementare
calendarelor
Fixarea Determinarea Mentenanţa
obiectivelor necesarului de
personal
Compararea Planificarea valorii Repartizarea Optmizarea Evaluarea valorii
alternativelor lucrărilor valorii

Managerul de proiect este persoana responsabilă pentru realizarea, monitorizarea şi

implementarea unui proiect, în virtutea căruia are atribuţiile de a previziona o structură de proiect
într-o manieră realistă şi pragmatică, de a efectua un management al riscurilor eficient şi cel mai
important, trebuie să fie flexibil şi să poată conduce o echipă către un proiect de success, deci să fie
adaptabil la nou.1
Există mai multe clasificări legate de ciclul de viaţă al unui proiect care pot face delimitarea
între etapele şi fazele unui proiect. Etapele sunt cele de definire , de planificare, de organizare, de
execuţie şi de încheiere, iar fazele sunt etapele prezentate detaliat, Rodney Turner evidenţiază
principalele etape ale proiectului:
 Propunere, iniţiere şi fezabilitate. Este imaginată viziunea. Este descrisă şi se stabileşte dacă
merită să fie materializată. Se identifică mai multe căi posibile de materializare, iar avantajele
relative ale acestor căi sunt comparate atât între ele, cât şi cu valoarea adusă de materializarea
viziunii. Una dintre opţiuni este aleasă pentru analiză detaliată (în ipoteza că beneficiile acoperă
costurile);

1
Constantin Opran, Sergiu Stan “Managementul Proiectelor”, Bucureşti, ed.Comunicare.ro, 2008, pp. 67-69
5
 Definire, evaluare şi planificare sterategică. Este elaborat un plan strategic al proiectului. Este
descris produsul final al proiectului şi se identifică produsele intermediare sau jaloanele din
realizarea lui. Se determină un grad mai mare de acurateţe, costul proiectului şi valoarea
produsului final, stabilindu-se astfel dacă proiectul merită să fie realizat. În situaţia favorabilă se
caută finanţarea necesară;
 Implementare şi control. Lucrările din cadrul proiectului sunt definite mai detaliat. (Proiectarea
tehnică de detaliu şi planificarea nu pot fi făcute decât după ce s-a obţinut finanţarea). Se
demarează lucrările. Evoluţia este monitorizată, iar daca performanţa se abate de la plan, se iau
măsuri corective;
 Finalizare şi încheiere, testare, punere în funcţiune şi predare la beneficiar. Produsul
proiectului este testat, pentru a se verifica dacă îndeplineşte cerinţele de performanţă, dacă este
pus în funcţiune şi predat operatorilor care urmează să-l exploateze, împreună cu procedurile de
operare şi întreţinere. Bucla finală de control asigură obţinerea beneficiului preconizat. Se
desfiinţează echipa de proiect şi se susţin discuţiile de bilanţ.
Pe masură ce proiectul avansează, este posibil ca obiectivele să fie perfecţionate, structura
definită putând suferi schimbări, reorganizându-se. Realizarea efectivă a proiectului “se va face prin
descompunerea lui în activităţi după metoda Work Break-down Structure” (WBS). Activităţile (Work
Elements) se grupează în mulţimi logice – Pachete de lucru (Work Package) cu subdiviziunea
fiecăruia in Activităţi1. .
I.4. Monitorizarea Proiectului
Monitorizarea constă în colectarea, înregistrarea şi raportarea informaîiilor privitoare la toate
aspectele legate de modul în care evoluează proiectul pe care managerul de proiect şi comitetul
organizaţiei le consideră utile de ştiut. Monitorizarea este o conduită necesară pentru controlul
proiectului, toate sistemele efeiciente de control trebuie să includă o stare spre care tinde planul
curent şi măsurători ale stării reale de care trebuie să se ţină seamă înainte de a lua măsuri pentru
efectuarea de schimbari .
Instrumenutul tradiţional folosit în monitorizarea proiectului pentru măsurarea poziţiei curente
a unui proiect este raportul periodic scris care se alcatuie zilnic – saptămânal – lunar – semetrial -
anual care sa evidenţieze costurile, starea orelor de munca depuse, evoluţia elementelor din structura
de alocare a muncii. Pentru a putea fi folosite imediat rapoartele trebuie prezenatate într-o formă care
să respecte structura de alocare, trebuie se existe cineva care să se ocupe cu colecţionarea
informaţiilor a datelor relevante şi punerea lor cap la cap sarcina care să fie atribuită responsabilului
de control al proiectului.
I.5. Managementul Riscului.

1
Constantin Opran, Sergiu Stan “Managementul Proiectelor”, Bucureşti, ed.Comunicare.ro, 2008, p. 62
6
 Managementul riscului completează şi este o parte a altor instrumente ale managementului de
proiect cum ar fi cerinţe, programe, buget, managementul configuraţiei, controlarea schimbării şi
performantă. Cu aceste instrumente, managerii ştiu şi stabilesc riscurile pentru a le reduce sau să
planifice consecinţele.1
“Analiza riscului constă în compararea alternativelor cu rezultate certe, cu alternative ale căror
rezultate nu prezintă siguranţă”.2
Managementul riscului se defineşte drept totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este
gestionată incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor
descrise în cadrul proiectului. Cuvântul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece
numai o abordare extrem de riguroasă şi constantă la toate nivelurile de desfăşurare ale proiectului,
poate conduce la un control eficient asupra activităţilor proiectului şi la reducerea factorior de risc.
Mangeme3ntul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singulară a unui capitol
component al managementului global al unui proiect, datorită complexităţii sale situându-se în
categoria selectă a ştiinţelor de graniţă ce necesită în general coroborarea de informaţii din mai multe
domenii: economic, tehnic, juridic, statistic şi psihologic. “Riscul este măsura probabilităţii şi a
consecinţelor de a nu atinge un obiect al proiectului. El are întotdeauna asociat un cost”4, sistemele de
management ale riscului sunt proiectate să realizeze mai mult decât identificarea riscului. Ele trebuie
să cuantifice riscul şi să estimeze impactul asupra proiectului în cazul apariţiei evenimentului.
Managerul de proiect va decide daca acest risc este acceptabil sau nu şi că trebuie verificată cauza
riscului şi astfel se poate reduce riscul unui eşec. Numai o abordare extrem de riguroasă şi constantă
la toate nivelurile de desfăşurare a proiectului, poate conduce la un control eficient asupra
activităţiilor proiectului şi la reducerea factorilor de risc.
„Când lumea a fost creată nimeni nu şi-a amintit să introducă siguranţa”5

I.6. Schimbare adaptabilă

Definirea schimbării.
1
John M.Nicolas“ Projet Management for Business and Engineering”, Printed in the United States of
America – 2004,pp323
2
Ion Dijmărescu “Managementul Proiectelor”, Bucuresti, ed.România Liberă, 1997, p. 95.
3
Deniss Lock, „Project Management Sixth Edition”, Gower Publishing 1996, Bucureşti, ed Codecs, 2000,
p. 24
4
Mariana Mocanu, Carmen Schuster “Managementul proiectelor ed. aIIIa”, Bucureşti, ed. All Beck
Colecţia Afaceri, 2004, p. 115
5
John M.Nicolas“ Projet Management for Business and Engineering”, Printed in the United States of
America – 2004,pp306

7
 Schimbarea managementului poate fi definită ca adaptarea managementului unei societăţi,
organizaţii sau proiect la schimbările intervenite în structura socio - economică a respectivei structuri.
Factorii care generează schimbarea:
Modificările economice, sociale, politice şi climatice produse în structura mediul ambiant global fac
ca atitudinea acestuia faţă de societăţi şi organizaţii să se realizeze prin intermediul unor oportunităţi
ce se cer valorificate şi restricţii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer atenuate sau eliminate.
Factorii principali care generează schimbarea managementului în cadrul unei societăţi sau organizaţii
sunt următorii:
- dezvoltarea cunoştinţelor;
- progresul tehnic şi economic,
- apariţia de noi valori,
- globalizarea sistemului economic
Valorificarea acestor factori este posibilă prin elaborarea şi aplicarea de strategii manageriale
utilizând managementul prin proiectele societăţii sau organizaţiei care să anticipeze schimbarea şi să
asigure raporturi optime între adaptarea la mediul ambiant şi eficacitatea organizaţională.

II.1. Fezabilitatea proiectului

Un proiect se naşte din dorinţa de noutate sau schimbare, scopul putând fi realizarea unui
produs nou sau serviciu, având la bază idea de la care se pleacă, ce trebuie definită şi verificată .
Naşterea ideii are loc în timpul unui briefing preliminarîintre client – conducerea organizaţiei prin
expunerea dorinţelor şi exigenţelor sale obţinându-se la sfârşitul acestui briefing documentul ce va
prezenta soluţiile la problemele expuse. Pe baza acestui document managerul de proiect va trebui sa
evalueze şi să dezvolte în viitor idea de bază expusă în funcţie de cerinţele participanţilor, acest
document purtând denumirea de “propunerea de proiect”1. Această propunere de proiect trebuie să
conţină, în funcţie de conducerea careia i se prezintă (interna sau externa) anumite capitole cum sunt:
 dacă trebuie prezentat conducerii interne va trebui să conţină: referinţele briefing-ului primit în
timpul expunerii ideii; titlul şi codul de proiect; obiectivul sau scopul acestuia cu avantajele şi
dezavantajele aşteptate; responsabilitatea conducerii organizatorice ale acestuia; condiţiile
contractuale; locul de desfăşurare a acestuia; grupul de muncă şi resursele implicate; data de
începere previzionată şi durata pentru desfaşurare a proiectului;
 dacă trebuie prezentat conducerii externe va trebui sa contină: titlul şi codul proiectului; premiza,
cauza şi problema de rezolvat, avantajele dorite; obiectivele; descrierea metodei ce va fi folosită;

1
John M.Nicolas“ Projet Management for Business and Engineering”, Printed in the United States of
America – 2004,pp321

8
 responsabilul; data de începere previzionată; nivelul de calitate cerută; resursele materiale etc;
technicile necesare şi know-how-ul de referinţă.
Pe baza acestor propuneri de proiect, conducerea împreună cu managerul de proiect vor fi
implicate într-un grup de muncă ce va avea la bază un brainstoring creativ care va contribui la
realizarea unui studiu de fezabilitate pentru determinarea dorinţei de realizare a acestuia sau dacă
există măcar o cale satisfăcătoare de realizare a acestuia, dar nu se specifica “cum” se va putea atinge
obiectivul.
Evaluarea fezabilitatii unui scenariu propus (propunere idée) necesită înţelegerea tuturor
factorilor sociali, tehnologici, ecologici, economici şi politici implicaţi, se observă că aspectele
financiare şi tehnice aşa numite aspecte hard nu sunt decât o parte a problemei de analizat; ceilalti
factori fiind numiti soft, fiind supuşi analizei informaţiei – modalitatea SSA (soft systemanalysis).
Este utilă identificarea acelor aspecte ale orcărei propuneri de proiect care nu intră în categoria
cercetărilor operaţionale normale legate de funcţionare, constructive şi de operare.
Implicarea riscurilor în managementul proiectelor presupune o analiză tridimensională prin
“evaluarea apriorică a riscurilor”1.
La sfârşitul unei prime etape (propunere ide-studiu de fezabilitate) se stabileşte dacă planul
este realist şi nu concurează cu măsuri deja existente astefel încât decizia prealabilă conduce fie la
respingerea planului-ideii respective la amânarea lui pentru un alt moment, fie la acceptarea planului
în cadrul organizaţiei .Dacă idea proiectului devine proiect ea va capata o caracteristică clară, un
nume, după caz un număr şi un conducător de proiect ale cărui sarcini vor fi : atingerea obiectivului şi
atenţionarea cât se poate de timpurie asupra riscurilor care pun în pericol îndeplinirea misiunii
nepurtând răspunderea pentru utilitatea proiectelui. Conducerea sau cel ce comandă acceptarea
proiectului va examina planul proiectului din punct de vedere al uitlităţii şi al cheltuielilor inclusive al
volumului de muncă şi apoi va decide dacă proiectul va fi realizat - putem evidenţia triunghiul
echilateral de susţinere între iniţiatorul proiectului, comitetul de conducere şi conducătorul
proiectului: tehnica/costuri = obiectivele proiectului = costuri-termen.
II.2. Organizarea proiectului.
Managerii de proiect şi oamenii de afaceri trebuie să înveţe cum să definească organizarea
proiectului, cum să definească produsul final şi avantajele lui explicite, cum să articuleze rezultatele
aşteptate şi perspectiva afacerii, cum să definească scopul proiectului şi să clasifice tipul acestuia şi
cum să stabilească strategia corectă. 2 Modalitatea de organizare a proiectelor poate fi facută cu
ajutorul mai multor posibilităţi şi anume - un proiect poate fi executat în întregime în cadrul unei
singure organizaţii - un grup de persoane poate fi desemnat să execute proiectul în numele întregii
1
Constantin Opran, Sergiu Stan “Managementul Proiectelor”, Bucureşti, ed.Comunicare.ro, 2008, p. 17
2
Dragan Z. Milosevic, Russ J. Martinelli, James M. Wanddell “ Program Management for Improved
Bussiness Results”, printed in the United States of America , 2007 pp.71
9
organizaţii - o organizaţie externă poate să participe la proiect întocmind o estimare a acestuia care
stă la baza dosarului ca apoi să particpe la licitaţia proiectului şi dacă acesta se câştigă, devine partea
executivă a proiectului – contractare - întreaga activitate a unui proiect poate fi pusă sub licitaţie ca
apoi să fie încredinţată celui ce a castigat licitaţia - contractorul care la rândul lui poate deviza
proiectul –subcontract – pentru proiectele la care se licitează întraga activitate sau părţi din ea
organizarea care comandă lucrările trebuie să specifice în detalui activităţile ce vor fi desfăşurate.
Căile de organizare şi realizare a proiectele sunt numeroase dar dintre cele mai obişnuite le
enumeram pe urmatoarele 6 - stucturi de organizare ale proiectului:
1. Structura funcţională
Întreprinderile funcţionale sunt organizaţii clasice cu compartimente separate sau colective de
muncă, fiecare din ele având membri cu funcţii similare. Exemplele includ compartimentul de creaţie
inginerească sau chiar mai multe grupuri specializate în activităţi inginereşti. În structura funcţională,
mai degrabă directorii şi ierarhia managerială sunt cei care coordonează activităţile decât directorul
de proiect. Dacă totuşi există un director de proiect, el este investit cu foarte puţină autoritate şi
trebuie să se bazeze pe folosirea structurii ierarhice deja existente, precum şi pe calităţile profesionale
ale celor cu care lucrează pentru a putea realiza obiectivele proiectului.
2. Structura funcţională matrice
Structura colectivului de proiect, care prevede în mod formal desemnarea unui director de
proiect cu autoritate limitată, este o încrucişare între managementul funcţional şi managementul
structurii matrice, de aceea ne putem referi la această structură ca la „matricea funcţională”. Această
definiţie îi include pe „coordonatorul orientat către grăbirea realizării proiectului” şi „coordonatorul
de proiect”. Directorul de proiect în mod formal există, dar răspunderea lui se reduce numai la
planificarea şi programarea activităţilor, el neavând responsabilitatea realizării efective a proiectului
în lucru.
3. Structura matrice echilibrată
Structura matrice echilibrată vine din echilibrul de putere între directorul răspunzător de
resursele unităţii şi directorul de proiect. Esenţa acestei matrici echilibrate este că directorul de
proiect există în mod formal, dar trebuie să împartă autoritatea cu directorul compartimentelor
funcţionale ale întreprinderii pe baze aproximativ egale.
4. Structura matrice de proiect
Structura matrice de proiect permite directorului de proiect să aibă un rol mai puternic,
asemenea unui preşedinte de firmă asupra propriilor proiecte; chiar şi aşa, specialiştii repartizaţi
pentru realizarea proiectului aparţin în continuare compartimentelor funcţionale ale întreprinderii din
care vin, iar nu directorului de proiect. Aceşti specialişti sunt disponibili să lucreze la diverse
proiecte, dar nu pot fi scoşi definitiv din compartimentele lor pentru a lucra numai la un anumit

10
proiect decât prin negocieri cu directorii compartimentelor funcţionale. Munca pe care o desfăşoară
sub conducerea directorului de proiect nu este subiect de îndrumare şi control pentru directorii
compartimentelor în care aceşti specialişti îşi desfăşoară în mod curent activitatea.
5. Structura echipei de proiectare
Aşa numita „structură dedicată unic proiectului respectiv”, „echipă nouă de acţiune”, „echipa
tigru”, aceste trei forme organizaţionale ale colectivului de proiect nu sunt sub autoritatea nici unui
director al compartimentelor funcţionale. Chiar dacă membrii echipei de proiectare apelează la
directorii unor compartimente pentru date, expertize şi alte diverse forme de sprijin, echipa nu este
dedicată decât proiectului. Acesta este felul în care IBM, Apple Computer şi Data General din SUA
şi-au dezvoltat cele mai importante metode de lucru pe computer. Larson şi Gobeli au făcut o
statistică asupra a 1600 de salariaţi din institute de proiectare care au arătat că, în trei ramuri de
activitate (obţinerea unui nou produs, construcţii, noi servicii şi procese), cele trei structuri matrice
sunt mai des folosite decât forma funcţională pentru echipele de proiectare. În cadrul celor trei forme
matrice, cel mai des folosită este structura matrice de proiect. În privinţa eficacităţii structurilor, cei
chestionaţi au considerat că echipele de proiect şi colectivele cu structură matrice sunt eficace, în
timp ce alte forme sunt mai puţin eficace.
6. Stuctura echipei versus la visiune orizontală – persoanele rezultă incluse într-un context
neierarhizat şi care dă posibilitatea de relaţionare între persoane care aparţin unor funcţiuni
diferite care se gasesc strns legate între ele pentru atingerea unui obiectiv.
Cu această organizare se incearcă să se elimine rapoartele de ierarhie şi graniţele dintre unitati
- focalizarea fiind obţinerea obiectivului propus. Managerul de proiect comunică şi coordonează
direct cu toţi membrii structurii având o poziţie de servirie a funcţiunii. Rapoartele ierarhice sunt
reduse la minim şi există o puternică decentrare a responsabilităţii şi împărtăşirea de instrumente şi
obiective - caracterizat este munca de grup. Punctul forte a acestei organizaţii este agilitatea,
creativitatea , flexibilitatea şi rapiditatea comunicării.
Obiectivele se stabilesc ca ultim scop al proiectului. Ele exprimă scopul afacerii şi poziţia pe
termen lung care trebuie atinsă, când proiectul va fi complet.1

II.3.Planificarea termenelor limită

Durata proiectului este perioada dintre începerea primei activităţi din pachetul de sarcini al
proiectului şi terminarea ultimei activităţi din pachetul de sarcini. Pentru obţinerea unui rezultat optim
al proiectului gradul de detaliere al pachetului de sarcini depinde de conducatorul de proiect care
decide până la ce nivel va face detalierea. Pentru a nu se face o coordonare aleatorie a pachetelor de
sarcini şi a termenelor limită (o fază a proiectului ce trebuie să se încheie cu un termen definit sau
1
Dragan Z.Milosevic, Aaron J.Shenhar, Dov Devir and Hans Thamhain“Linking Project Management to
Business Strategy”, Publisher Project Management Institute, 2007pp.67
11
comunicat de cel finanţează proiectul – borna standard - sau încheierea şirului de procese - borne
specifice) este chibzuit ca proiectul să fie fragmentat în faze. Un proces trebuie împarţit în mai multe
pachete de sarcini ori de câte ori este necesar din punct de vedere etnic şi al domeniului sau când
depedenţa logică de pachete de sarcini general strcturată conduce spre un drum critic. Odata cu
planificarea fazelor proiectului alcatuite de pachetele de sarcini se începe planificarea duratei
activităţilor din pachetele deja planificate iar durata unei activităţi poate fi exprimata in 2 moduri:
1. Numărul de zile lucrătoare de la data ţnceperii şi până la sfârşitul activităţii - durata
calendaristică;
2. Numărul efectiv de zile necesare pentru realizarea activităţii ajutătoare ne sunt graficele Gantt.-
durata efectivă de muncă.
„Când contractorul finanţează proiectul din fondurile sale proprii, apare un cost de finanţare
virtual echivalent cu dobânda sau dividentele pe care aceste fonduri le-ar fi putut aduce dacă banii ar
fi fost investiţi în altă parte. Cea mai mare parte a finanţelor este investită în activitatea curentă”.1
Durata este una din cele 3 variabile în jurul căreia se roteşte formula de planificare fiind
expres corelată de cantitatea şi resursa care trebuie inclusă, de aceea planificarea duratei se poate face
în strnsă legătură cu resursele ce vor fi implicate. Ideal este ca această planificare a duratei să se facă
după anumite principii indiferent dacă este vorba de un singur proiect în gestiune sau mai multe
proiecte şi anume: prefigurarea tipului de activitate si câte resurse se gandeşte a fi implicate; durata ar
trebui estimată în timpul muncii unei echipe foarte bine pregatită din punctul de vedere al
cunoştinţelor astfel încât să se obţină un rezultat optim; la definirea tipului de activitate este necesar a
se cunoaşte caracteristilcele acestora astfel încât să fie implicate tehnici – premisele de specialitate.
Planficarea duratei unei activităţi poate cunoaşte anumite ”piedici” în funcţie de cum s-a
gândit planificarea – cât de curând posibil (ASAP) - atunci când programarea se face în baza datei
începerii proiectului activităţile sunt legate între ele prin terminarea uneia şi începerea alteiea; o alta
piedică este cât de târziu posibil (ALAP) - atunci când programarea se face în baza datei ultime a
proiectului; activităţile sunt strâns legate între ele prin începerea uneia în momentul terminării cel mai
târziu posibil astfel încât să se respecte timpii. În afară de ASAP şi ALAP care în realitate nu sunt
adevarate piedici se poate vorbi de fapt de piedici rigide cum ar fi stabilirea cu exactitate şi fără
echivoc data în care trebuie să înceapă sau să se termine o activitate; piedici medii - cum ar fi data de
începere este coordonată de alt aspect putând chiar bloca sau amâna începerea activităţii dând un
nivel de recalculare al acestuia.

II.4. Planificarea resurselor

1
. Deniss Lock, „Project Management Sixth Edition”, Gower Publishing 1996, Bucure şti, ed Codecs, 2000,
p. 20
12
 Resursele de proiecte sunt forţa de munca şi mijloacele de productie necesare îndeplinirii unei
sarcini - activităţii respective resursele umane şi resursele materiale financiare pentru o anumită
perioadă sau un anumit moment. Resursele în general au potenţial mare de implicare în cadrul muncii
exprimata în procente - definite şi în unitatea de muncă disponibilă a resursei în plus de acestea sunt
distribuite pe activităţile în curs dându-le fiecăruia o unitate de distribuire sau mai exact un procent de
utilizare a acelei resurse. Pentru a se calcula procentul de utilizare a resurselor se ţine seama de
volumul de muncă al activităţii - volumul complex al proietului; planului de execuţie - cine trebuie să
facă - ce trebuie să facă – când trebuie să facă. În calculul volumului de muncă pentru fiecare
activitate trebuie să ţină seama de cele patru variabile: durata activităţii - volumul orelor lucrătoare
zilnică - resursele implicate - activitatea.
Formula de calcul :
Resursele sunt considerate sub forma procentelor de unitate distribuţie pentru activităţi:
Activitatea = Durata x Ore de muncă zilnică x procent Unitate necesar
Sau A = D x hlg x U
Unde A-actvitatea; hlg- ore de munca zilnice ; U-unitatile de resurse distribuite
Resursa principală a unui proiect este resursa umană – forţa de muncă - şi pentru o planificare
corectă trebuie înţeles dacă resursa respectivă este inclusă complet sau parţial în proiect iar apoi care
sunt caracteristicele fişei postului ale acestuia. Trebuie avut în vedere faptul că o resursă umană chiar
dacă este implicată 100% în proiect nu are o disponobilitate totală şi 70% datorită faptului că există
perioadele de concediu, instruirea, posibile îmbolnăvirii, absenţe ceea ce inseamna că pentru un
calculul resurselor se pleacă de la disponibilitatea acesteia reală şi se trece la timpul productiv pentru
a se ajunge la orele de execuţie.
Planificarea resurselor umane poate fi împărţita în două mari categorii- actvitatea cu durata
fixă şi activitatea cu muncă fixă. Activitatea cu durata fixă este caracterizată prin faptul ca nu este
sensibilă în mod direct cu cantitatea de resurse implicate – dacă se creştei numărul de resurse umane
nu înseamnă că are loc reducerea timpului – duratei activităţii propriu-zise. Activitatea cu volum de
munca fix este caractetizată printr-o durată sensibilă în mod direct de volumul de resurse implicate -
dacă se creşte numărul de resurse, se ajunge la reducerea volumului de muncă şi respectiv la timpul
de sfârşit al activităţii – variabila care rămâne constantă este volumul de activitate - indiferent de
numărul de zile sau de resurse folosite rămâne acelaşi volum de muncă de realizat:

Modificarea Unităţii distribuite

Activităţi cu volum fix Volumul de muncă rămâne constant Durata se schimbă

Activităţi cu durată fixă Volumul de muncă se schimbă Durata rămâne constantă

13
 Dupa ce resursa umană a fost planificată în funcţie de pachetul de sarcini sau de volumul de
muncă, după ce a fost decisă formula de calcul trebuie ţinut cont de capacitatea la care poate fi
folosită acea resursă în cadrul diferitelor activităţi, implicarea contemporană în mai multe proiecte -
ajutătoare este diagrama lui Gantt care dă posibilitatea de a filtra în ceea ce priveşte utilitatea şi
eficeinţa unei resurse umane astfel încât să se poată aprecia dacă are loc o supraîncarcare de activităţi
sau o subîncărcare. Practic, comparând disponibilitatea cu capacitatea necesar se înţelege imediat
dacă apare fenomenul de supra sau subîncărcare. Pentru ca optimul sa fie prezent în planificarea
resurselor umane ideal este ca supraîncarcarea sa fie rezolvată prin una din cele 4 căi: creşterea
capacităţii , prelungirea perioadei de soluţionare, acordarea de prioritate a activităţilor şi
restructurarea planului privind fluxul de activităţi sau în ultimă instanţă, înştiinţarea depăşirii bornelor
kilometrice - mergând pe premiza că se va recupera mai târziu posibilitatea utilă sau non utilă .În
general programele software Project Management sunt foarte utile în asemenea cazuri rezolvând şi
oferind soluţia căutată.

II.5. Managementul calităţii

Calitatea este ansamblul caracteristicilor unei entităţi (produs sau serviciu) referitoare la
măsura în care aceasta este capabilă să satisfacă nevoile explicite şi implicite ale beneficiarului1.
Managementul calităţii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea faptului că
proiectul va satisface necesităţile pentru care a fost întreprins. Managementul calităţii proiectului
include atât procesul (managementul proiectului) cât şi produsul (obiectivul), deoarece eşecul în
realizarea cerinţelor de performanţă în ambele domenii poate avea consecinţe negative pentru toţi
stakeholderii.
În tabelul următor se face o paralelă între managementul tradiţional al calităţi şi
managementul calităţii totale.2

Comparaţie între Managementul tradiţional al calităţii şi Managementul calităţii totale

Managementul tradiţional al Managementul calităţii totale
calităţii
Calitate - produsele sunt conforme cu - produsele sunt conforme cu nevoile
specificaţia; consumatorilor;
- se pune accent pe controlul final - se pune accent pe controlul calităţii procesului
1
Constantin Opran, Sergiu Stan “Managementul Proiectelor”, Bucureşti, ed.Comunicare.ro, 2008, pp.308
2
Constantin Opran, Sergiu Stan “Managementul Proiectelor”, Bucureşti, ed.Comunicare.ro, 2008, pp.324
14
 de producţie
Clienţi - înţelegerea parţială a nevoilor - proces sistematic de căutare, înţelegere şi
clienţilor satisfacere a necesităţilor clienţilor
Defecte - se admite un anumit procent de - nu se admit erori (zero defecte în fabricaţie,
defecte, pierderi, retuşuri zero probleme în exploatare)
Inovaţii - revoluţii tehnologice - perfecţionare graduală şi continuă a fiecărei
(automatizare) activităţi
Rezolvarea - nesistematizat, la nivel - în mod participativ, disciplinat; decizii pe baza
problemelor administrativ sau al specialiştilor unor informaţii precise

Sistemul de management al calităţii totale vizează toate aspectele activităţii firmei şi

desemnează calitatea ca element strategic. Strategia managementului calităţii totale se concretizează
în efortul integrat al tuturor nivelurilor companiei pentru a creşte satisfacţia clientului, prin realizarea
practică a îmbunătăţirilor continue. În condiţiile sistemului managementului calităţii totale fiecare
este clientul celuilalt.

15