SÜRDÜRÜLEBİLİR

İŞLETME
UYG U L A M A L A R I

Sürdürülebilirlikte
İlerleme
Kaydetmek
Sadece doğru ürün
yetmez; tüketici
davranışlarını da
değiştirmeniz
gerekebilir.
YA Z A R L A R

Goutam Frédéric
Challagalla Dalsace F OTO Ğ R A F Ç I 
IMD’de profesör IMD’de profesör TONY CENICOLA
 SÜRDÜRÜLEBİLİR
İŞLETME
UYG U L A M A L A R I
Neredeyse her gün bir şirket yeni bir sürdürülebilirlik
taahhüdü ilan ediyor ya da insanlara ve gezegene nasıl yardım
ettiği konusunda bir reklam kampanyası başlatıyor.
Bu inisiyatiflerin pek çoğu köklü ya da komşu pazarlardaki
ürün ve operasyonları iyileştirmeye ya da daha çeşitli bir
ürün yelpazesiyle yeni pazarlara açılarak sürdürülebilirlik
getirileri elde etmeye odaklanıyor. Bu da çoğu yöneticinin
aşina olduğu o klasik “nerede oynamalı/nasıl kazanmalı”
stratejisinin bir çeşidi. Sürdürülebilirlik alanında yeni bir
cephe olarak markaların süreklilik gösteren bir etki elde
etmek için müşterilerle aktif işbirliği yapması yaklaşımını
benimseyen yönetici sayısıysa az.
Bu makalede iki boyutu, yani pazarları ve müşteri
katılımını birlikte dikkate alan sürdürülebilirlik stratejileri
oluşturmak amacıyla uygulamaya dönük bir çerçeve tarif
ediyoruz. Değeri 16 milyar dolar olan ambalajlı tüketim
malları devi Reckitt ile yapılan görüşmeler sonucunda
geliştirilen bu model, köklü şirketlerin sürdürülebilirlik
çabalarında büyüme sağlayabilecekleri dört kilit yöntem
ortaya koyuyor. Gübreleme ile marka mevcut pazarında kalı-
yor ama ürün ya da hizmete bir sürdürülebilirlik “takviyesi”
ekliyor. Fideleme ile marka mevcut tekliflerin ya da ilişkili
yeni tekliflerin sürdürülebilirlik getirilerini komşu pazarlara
doğru genişleterek yeni müşteri ihtiyaçlarına cevap veriyor.
Aşılama ile müşterilerin ürün ya da hizmeti kullanma
şekilleri değiştirilerek tüketici markanın mevcut sürdürüle-
bilirlik stratejisine dahil ediliyor. Ve melezleme ile şirketler
marka için yeni pazarlarda kökten bir yeniden konumlanma
sağlamak için yeni bir sürdürülebilirlik hedefi benimserken,
müşterilerden de değişmelerini istiyor. Bu stratejilerin her
biri birbirinden farklı gereksinimlere sahip ve Ar-Ge veya
pazarlama iletişiminden tedarik zinciri operasyonları ve
ortaklıklarına, işletmenin tüm birimlerinde ve ötesinde
dalgalanma etkileri yaratabilecek nitelikte. Bu zorlu bir
yolculuk fakat sağlık ve hijyen markaları portföyünde Lysol,
Air Wick ve Finish’in yer aldığı Reckitt ya da Schneider
Electric ve Mahindra Group gibi markaların yöneticilerinin
fark ettiği gibi, sürdürülebilirlik getirileri ve işletme perfor-
mansı açısından alınacak karşılık buna değecektir.
MÜŞTERİNİN SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK ROLÜ
Bu dört stratejinin ayrıntılarına geçmeden önce müşterile-
rin sürdürülebilirliğin iticisi olmalarının başlıca iki yoluna
bakalım. Pek çok marka için müşterinin rolü sadece ürünü
satın almaktır. Şirketler sürdürülebilirlik hedeflerine ürün-
lerinin, operasyonlarının ve tedarik zincirlerinin çevresel
ve toplumsal performansını artırarak ulaşırlar. Kaynaklarını
temiz imalat süreçleri kullanmak, Adil Ticaret sertifikalı
tedarikçilerden mal almak ve benzeri uygulamalara aktarır-
lar ve sürdürülebilirliğin getirisi müşteri ürünü satın almaya
karar verdiğinde gerçekleşir. Biz buna satın alma yoluyla
sürdürülebilirlik diyoruz.
Bazı markalar içinse sürdürülebilirliğin getirisi müşteri-
lerin bazı önemli kullanım davranışlarını benimsemelerine
bağlıdır: bulaşık makinesini normal yerine “ekonomik”
programda çalıştırmak ya da kahve makinesinin alüminyum
kapsüllerini geri dönüşüme atmak gibi. Marka getiri elde ede-
bilmek için müşterilerini satın alma sonrasındaki davranış-
larını değiştirmeye ikna etmek zorundadır. Buna ise katılım
yoluyla sürdürülebilirlik diyoruz. Müşterilerin alışkanlıkları-
nın değiştirilmesini gerektiren stratejiler daha zordur fakat
Açılış görseli: The New York Times/Redux
en yüksek sürdürülebilirlik getirisini bunlar sunabilir.
DÖRT STRATEJİ
Her strateji her marka için uygun ya da uygulanabilir olma-
yacaktır. Marka için en yüksek sürdürülebilirlik etkisini
ve kazancı sağlayacak stratejiyi seçmek için her birinin
 Teklifin sağladığı sürdürülebilirlik getirisi müşteriler açısından kullanışlılık,
fiyat ve performans gibi diğer etmenler kadar önem taşımalıdır.

gereklerini ve zorluklarını kavramak önemlidir. Şirketler bu
konuyu kafalarında netleştirmek için bu dört stratejiyi, yatay
eksende pazarların, dikey eksende müşteri katılımının bulun-
duğu 2x2’lik bir tablonun hücreleri olarak hayal edebilirler.
(Bkz. “Sürdürülebilirlik için Dört Marka Stratejisi” kutucuğu.)
Gübreleme. Bu stratejide marka mevcut pazarında kalır
ve ürün ya da hizmete bir sürdürülebilirlik getirisi ekler.
Müşterinin rolü sadece satın almaktır. Markalar ancak en
yüksek kazancı üründe ya da tedarik zincirinde değişiklik-
lerle elde edebiliyorlarsa bu stratejiyi seçmelidir. Markanın
müşterilere verdiği ana mesaj şudur: “Sürdürülebilirlik
konusunda sorumluluk alıyoruz ve sizin tek yapmanız
gereken ürünlerimizi satın almak.” Gübreleme stratejisi en
çok köklü markalar tarafından kullanılır. Ayrıca uyarlaması
ya da genişletmesi en kolay stratejidir. Reckitt, Air Wick oda
parfümü markasına sürdürülebilirlik getirisi eklemek için bu
stratejiyi kullandı. Gezegen dostu yeni Botanica serisi doğal
ve etik içeriklerle üretiliyor ve ambalajında geri dönüştürül-
müş malzeme kullanılıyor (Açıklama: Yazarlardan Challa-
galla Reckitt için ücretli danışman olarak çalışmıştır.)
Şirketler gübreleme stratejilerinin ticari fırsatçılık temelli
olmamasına özen göstermelidir. Herhangi bir anlamlı
çevresel ya da toplumsal fayda sağlanmadığı halde bir ürüne
sürdürülebilirlik iddiası yapıştırmak zor değildir. Çok da
yaygın olan bu uygulama geri tepebilir ve sıklıkla müşteri-
leri öfkelendirir. Markalar ortaya attıkları sürdürülebilirlik
iddialarının gerçek ve markanın mirasıyla tutarlı olduğunu
göstererek müşterilerden olumsuz tepki almaktan kaçına-
bilirler. 2018 yılında bira üreticisi Carlsberg yeni bir ambalaj
sistemi kullanmaya başladı. Bu sistemde, bira kutularını
yaban hayatına tehdit oluşturduğu ve okyanus kirliliğine
ciddi katkı yaptığı herkesçe bilinen plastik altılı paket halka-
larının yerine yeni geliştirilmiş bir tutkal bir arada tutuyor.
Yeni ambalajın kullanımına tam kapasite geçildiğinde plastik
atık miktarını yılda bin tondan fazla azaltması bekleniyor.
Fideleme. Bu strateji, bir markanın mevcut ya da bunlarla
ilişkili yeni tekliflerinin sürdürülebilirlik getirilerini komşu
pazarlara doğru genişletmesi durumunda gerçekleşir. Fide-
lemenin en uygun olduğu şirketler daha geniş bir müşteri
ihtiyaçları yelpazesine odaklanarak en yüksek sürdürülebi-
lirlik getirisini elde edebilecek olanlardır. Burada müşterilere
verilen temel mesaj şudur: “Kapsamımızı genişleterek yeni
sürdürülebilirlik getirileri sunacağız; size düşense bu pazara
bizimle birlikte geçiş yapmanız.”
Pandeminin başında Reckitt’in Lysol markasının ekibi,
ürünün yüzey dezenfektanı olarak tüketici pazarındaki
geleneksel konumlanmasının ötesinde bir düşünme fırsatı
gördü. Ekip marka amacını bir temizlik ürününden bir sağlık
ve esenlik teklifine dönüştürdü. Lysol yeni “insanları hasta-
lıktan koruma” amacı doğrultusunda kurumsal müşterilere
mendil ve enfeksiyon kontrol tavsiyeleri satmaya odaklandı
ki bu da Lysol markasının pandemiyi çok ciddiye aldığı
konusunda müşterileri ikna etme gücüne dayanıyordu.
Yeni bir oyun alanına girmek için sürdürülebilirliği kulla-
nan bir marka müşterilerine yeni teklifle karşılaştıklarında
omuz silkmek yerine bu teklifi benimsemek isteyecekleri
kadar değerli bir getiri sağlamalıdır. Söz konusu sürdürü-
lebilirlik getirisi müşteriler açısından kullanışlılık, fiyat ve
performans gibi diğer etmenler kadar önemli olmalıdır.
Küresel enerji teknolojisi şirketi Schneider Electric,
odağını röle ve şalter gibi geleneksel elektrik dağıtım ürünle-
rinden yeni enerji verimliliği hizmetleri pazarına kaydırarak

ÖZET L E

ALIŞILMIŞ YAKLAŞIM YENİ BİR CEPHE STRATEJİLER

Bugün çoğu sürdürülebilirlik inisiyatifi köklü ya da
komşu pazarlardaki ürün ve operasyonların sürdü-
rülebilirliğini artırmaya ya da daha geniş bir ürün
yelpazesiyle yeni pazarlara girerek sürdürülebilirlik
getirileri sağlamaya odaklanıyor.
Yöneticiler, markanın sürekli
etki elde etmek için müşte-
rilerle aktif işbirliği yaptığı,
sürdürülebilirliğe giden yeni
bir yol kullanmalı.
Bu makale iki boyutu (hem pazarları hem de müşteri
katılımını) birlikte ele alan sürdürülebilirlik stratejileri
oluşturmak için uygulamaya dönük bir çerçeve tarif
ediyor. Bu model köklü şirketlerin sürdürülebilirlik çaba-
larında büyüme sağlayabilecekleri dört temel yöntem
ortaya koyuyor.
The New York Times/Redux
ESER HAKKINDA
Fotoğrafçı Tony Cenicola 2020’de New York City’de yürürlüğe giren
plastik torba yasağı öncesinde, 2011 yılında Tokyo’dan New York’a taşınan
ve bu tarihten itibaren 200’den fazla plastik torba biriktirmiş olan
grafik tasarımcı Sho Shibuya tarafından toplanmış torbaları fotoğrafladı.
bunu doğru şekilde uyguladı. Schneider, 2000’lerin başında
şirketler için karbon salınımlarını azaltmanın maliyetleri
azaltmak kadar önemli hale geldiğini fark etti. Yeni bir
sürdürülebilirlik amacı benimseme ve B2B müşterileri
için tamamen yeni bir değer türü sunma fırsatı gördü. İki
getiriden de yararlanmak için tek yapmaları gereken Sch-
neider’dan entegre donanım ve yazılım çözümleri (örneğin,
binanın boş olduğu zamanlarda sıcaklığı otomatik olarak
düşüren akıllı termostatlar) satın almaktı. Bu yeni stratejiyle
Schneider’ın satışları 15 yıl içinde iki katın üzerinde arttı ve
hisse fiyatları dörde katlandı. Örneğin Walmart, karbon salı-
nımlarını 2030 yılına kadar 1 milyar ton azaltmayı amaçlayan
Gigaton projesini yönetmesi için Schneider’la anlaşırken,
STMicroelectronics 2027’ye kadar karbon nötrlüğe ulaşma-
sına yardımcı olması için Schneider’dan destek aldı.
Yeni ürün kategorilerine açılarak oyun alanlarını değiş-
tiren şirketler üstün sürdürülebilirlik getirileriyle önlerine
sıçrayabilecek rakipler için tetikte olmalıdır. Örneğin, gele-
neksel petrol şirketleri karbon salınımını yüzde 50’ye kadar
azaltabilen benzinle karıştırılabilir etanol bazlı biyoyakıtlara
ciddi yatırım yaptılar. Fakat Finlandiyalı petrol rafinerisi
Neste benzinle karıştırılması gerekmeyen ve salınımı yüzde
90’a kadar azaltabilen yenilenebilir yakıtlar geliştirerek bu
rakiplerin önüne sıçradı.
Aşılama. Bu stratejiyi kullanan markalar mevcut ürün
kategorileri ya da pazarları içerisinde bir sürdürülebilirlik
başlığını öne çıkarır ve müşterileri bu konuya eğilmek için
davranışlarını değiştirmeye teşvik eder. Bu stratejinin en
uygun olduğu şirketler mevcut oyun alanlarında rekabet
avantajı bulunan ve ek sürdürülebilirlik getirilerinin müş-
terilerin elinde olduğu şirketlerdir. Markanın onlara verdiği
mesaj şudur: “Bu işte beraberiz ve anlamlı ilerleme kaydet-
mek için sizin yardımınıza ihtiyacımız var.”
Nike, toplumsal cinsiyet eşitliğini sürdürülebilirlik gün-
deminin kilit bileşenlerinden biri yapmaya uzun zamandır
adanmışlık göstererek bir aşılama stratejisi izliyor. On dört
yaşına gelen kız çocukları spor faaliyetlerini erkek çocuklara
göre iki kat daha fazla bırakıyor. Markanın Made to Play ini-
siyatifi yerel ortaklarla işbirliği yaparak kız çocuklarının spor
olanaklarına erişimini artırmak, kadın antrenörlerin istihdamı
ve yetiştirilmesi üzerine çalışıyor. Fakat bir Forbes yazarının
gözlemlediği gibi, “Kadın sporcuların güçlendirilmesi için
sadece yaratıcı pazarlama yetmez... Ürün de gerekir.” Nike,
SÜRDÜRÜLEBİLİR
İŞLETME
U YG U L A M A L A R I
kız çocukları ve kadınlar için yenilikçi spor malzemeleri geliş-
tirmek için yüklü yatırımlar yapıyor ve 1990’larda cirosunun
yüzde 10’unu oluşturan bu ürünler bugün yaklaşık yüzde
25’ini oluşturarak önemli bir gelir akışı yaratıyor.
Aşılama stratejisinin başarısı genellikle kültürel norm
ya da mirasa dayanan alışkanlık haline gelmiş müşteri
davranışlarını değiştirmekte yatar ki bu da müşterilerin
baskı altında hissettiklerinde direnç gösterme eğiliminde
oldukları bir beklentidir. Müşterilerin bir şirketin sürdürüle-
bilirlik gündemine katılım sağlamasını sağlamanın en etkili
yollarından biri davranış değişikliği taleplerini müşterilerin
değişmedikleri takdirde neler kaybedecekleri bakımından
ifade etmektir. Bu yöntem kayıptan kaçınma adı verilen
psikolojik bir olguya dayalıdır. Araştırmalar insanların belli
bir miktar kazanç elde etmektense aynı miktarda kayıptan
kaçınmayı tercih ettiklerini gösteriyor.
Reckitt’in, tüketim örüntüleri değişmediği takdirde
2030 gibi yakın bir gelecekte ciddi su sıkıntılarıyla karşı
karşıya olan Türkiye’de, müşterilerle diyaloğunun yönünü
değiştirmek için bulaşık deterjanı markası Finish’in amacını
güçlendirmesi (Yarının Suyu projesi) bu stratejinin bir örne-
ğiydi. Marka, Türkiye’deki hanelerin yarısında bulaşıkların
makineye yerleştirilmeden önce sudan geçirildiğini, yani çok
ciddi bir su israfı yaşandığını fark etti. Müşterilere bulaşıkları
doğrudan makineye koyar ve özellikle bu amaç için tasarla-
nan Finish Quantum deterjanı kullanırlarsa her yıkamada
57 litreye kadar su tasarruf edebileceklerini göstermek için
“sudan geçirmeyi bırak” kampanyasını geliştirdi. Buna
paralel olarak müşterileri eğiterek belki de şimdikinin yarısı
kadar su ile idare etmek zorunda kalabilecek olan gelecek
neslin karşı karşıya olduğu koşulları düşünmeye davet
etmek amacıyla basın kuruluşları, bulaşık makinesi üretici-
leri ve Devlet Su İşleri Genel Müdürlüğü ile işbirliği yaptı. Bu
kampanyalar marka farkındalığını artırdı ve ürünün pazar
payı kayıplarını tersine çevirirken bulaşık makinelerinde su
kullanımını yüzde 20 oranında azalttı.
Müşterilerin markanın sürdürülebilirlik gündemine
katılımını sağlamanın bir diğer etkili yolu ise bunu en kolay
seçenek haline getirmektir. Örneğin Nespresso, İsviçre’de
kullanılmış kahve kapsülleri için posta şirketi aracılığıyla
ücretsiz ambalaj ve evden teslimat hizmeti sunuyor.
Fransa’da ise perakende zinciri Leclerc müşterilerin plastik
torbalardan vazgeçmesini kolaylaştırmak için “yeniden
Four Brand Strategies
for Sustainability Sürdürülebilirlik için
Legacy companies can nurture growth in their sustainability efforts by focusing Dört Marka Stratejisi
on two key dimensions: markets and customer engagement.
Köklü şirketler sürdürülebilirlik çabalarında büyümeyi desteklemek için
iki temel boyuta odaklanabilirler: pazarlar ve müşteri katılımı.
Sustainability via
SÜRDÜRÜLEBİLİR Müşteri katılımı yoluyla
İŞLETME customer participation
sürdürülebilirlik
UYG U L A M A L A R I

Grafting Hybridizing
Aşılama Melezleme
kullanılabilir, geri dönüştürülebilir
Incorporate customers Adopt ve ömür boyu yenisiyle
a new
Müşterilerin ürün ya da Markanın yeni pazarlarda
into current sustainability purpose to
değiştirilebilecek”
sustainability strategyjüt torbalardrive sunuyor.
a major(Müşteri alışkan-
hizmeti kullanma şeklini tamamen yeniden konumlanması
değiştirerek onları için yeni bir sürdürülebilirlik
lıklarının
by changing sürdürülebilirlik
how they hedefleri
repositioning doğrultusunda
of the nasıl
mevcut sürdürülebilirlik amacı benimserken aynı zamanda
değiştirilebileceği
use the product or konusunda branddaha
in newfazla bilgi için bkz. “Yeşil
markets
stratejisine dahil etmek müşterilerden de değişmelerini
service while asking customers
Tüketiciyi Yakalamak,” HBR Türkiye, to changeTemmuz
too 2019.) istemek
Existing Aşılama yaklaşımından yararlanmayı düşünenNew şir-
market Mevcut Yeni
ketlerin müşteri katılımına dayalı her strateji içinmarket gerekli pazar pazar
olan “algılanan
Fertilizing adillik” hususuna özellikle dikkat etmesi
Transplanting
Gübreleme Fideleme
gerekiyor. Müşteriler
Stay in existing market markanın Serve sürdürülebilirlik
new customer günde- Mevcut pazarda kalmak Mevcut ya da bunlarla ilişkili
but addyükünü
minin a sustainability needs by extending
onların omuzlarına yıkarken thekendisinin
ama ürün ya da hizmete bir yeni tekliflerin sürdürülebilirlik
“nutrient” to the sustainability benefits of
öylece baktığını
product düşünürlerse
or service buna
current direnirler.
offerings or Finish Türk sürdürülebilirlik “takviyesi” getirilerini komşu pazarlara
yapmak genişleterek yeni müşteri
tüketicilerle işbirliğini desteklemekrelated new için
onesbir
intoSTK ve bir yerel
ihtiyaçlarına cevap vermek
yönetimle birlikte önemli biradjacent markets
sulak alan koruma bölgesi
olan Kuyucuk Gölü’nün yeniden canlandırılması ve Türkiye
Sınai Kalkınma Bankası ile birlikte
Sustainability via ülkenin su kaynaklarının
purchase Satın alma yoluyla
izlenmesini sağlayan bir su endeksi oluşturulması gibi çeşitli sürdürülebilirlik
su koruma projeleri başlattı.
Melezleme. Bu strateji markanın eşzamanlı ve birbirine
bağlı iki değişiklik ile baştan yaratılmasını gerektirir: Yeni giysilerin ömrünü uzatmak için İngiliz sürdürülebilir çamaşır
bir sürdürülebilirlik amacı ile yeni bir pazara açılmak ve yıkama hizmeti Oxwash ile işbirliğine giderek pekiştirdi. Daha
müşterilerden davranışlarını değiştirmelerini isterken yakın bir geçmişte ise kullanılmış giysilerin Vanish ile yıkan-
markayı tamamen yeniden konumlandırmak. Verilen mesaj dıklarında daha yeni göründükleri ve daha uzun dayandıkları
şudur: “Gelin bu sektörü daha sürdürülebilir hale getirmek vaadine dayanarak, müşterilerin döngüsel modayı benimse-
için kuralları, rolleri ve alışkanlıkları birlikte değiştirelim.” melerini desteklemek için British Fashion Council ile işbirliği
Bu yapılabilecek en cüretkar değişikliktir ve genellikle yeni yaptı. Bu Vanish’in sürdürülebilirlik stratejisinde köklü bir
bir rekabet şekli gerektirir. Melezleme stratejisi büyümesi dönüşüm olduğunu göstermekle birlikte müşteri davranışla-
yavaşlayan ya da duran veya müşteri, çevre ve toplum rında çok ciddi değişiklikler gerektiriyor. Programın etkisini
sorunlarının çözümüne aşırı dar bir yaklaşımı olan şirketler ölçmek yıllar alacak ama ilk sonuçlar umut verici.
için iyi bir seçenektir. Değeri 19 milyar dolar olan Mahindra Group da benzer
Reckitt, çamaşır deterjanı takviyesi ve leke çıkarıcı ürünü şekilde, erişimini ve sürdürülebilirlik etkisini artırmak
Vanish için başlangıçta tedarik zincirinin karbon etkisini için melezleme stratejisini benimsedi. Tarım ekipmanları
azaltmaya odaklanan bir gübreleme stratejisi benimsedi. alanında lider olan Mahindra’nın Agri birimi stratejisini
Fakat giyim sektörünün yüksek çevresel ve toplumsal mali- dönüştürmeye, “şampiyon çiftçiler ülkesi” yaratma vaa-
yetleri düşünüldüğünde sürdürülebilirlik çabalarının yeterli diyle sürdürülebilirliği odağına koymaya karar verdi. Ekim
olmadığını fark etti. Giysilerin yeniden kullanıma sokulma ve 2020’de, faaliyetlerinde zorlanan çiftçilerin aldıkları verim
duyarlı bir şekilde bertaraf edilme niyetiyle satıldığı “döngü- ve elde ettikleri geliri ciddi ölçüde artırmak amacıyla bir
sel moda” adı verilen yeni bir oyun alanına kararlı bir geçiş “hizmet olarak tarım” teklifi olan Krish-e’yi piyasaya sürdü.
yaptı ve müşterilerden katılım talep etti. Reckitt’in pazar- Krish-e frezeler, püskürtücüler ve biçerdöverler kiralıyor
lama, sürdürülebilirlik ve kurumsal işler baş sorumlusu Fab- ve saha operasyonlarında kolaylaştırıcılık gibi danışmanlık
rice Beaulieu’ye göre en önemli kısım giysilerin “daha uzun ve hassas tarım hizmetleri ile dijital hizmetler sunuyor.
yaşamasını” mümkün kılarak atık miktarının azaltılmasına Mahindra yeni ürününün yanında çiftçileri uzun yıllardır
katkıda bulunmaktı. Vanish orijinal marka vaadi olan daha kullandıkları yaklaşımları terk etmeye ve ekin yetiştirmenin
nazikçe temizlenen giysilerin daha uzun dayanacağı iddiasını yepyeni yollarını öğrenmeye ikna etmek için de çalışıyor.
STRATEJİ GELİŞTİRME
Tablomuzdaki dört marka stratejisinin her biri ya mevcut bir
pazarda daha büyük bir cüzdan payı elde ederek (gübreleme
ve aşılama) ya da komşu pazarlara girerek veya yenilerini
yaratarak (fideleme ve melezleme) bir sürdürülebilirlik amacı
aracılığıyla şirketleri için değer yaratıyor. Yöneticiler marka-
nın mevcut sürdürülebilirlik amacı ve stratejisini yakından
incelemekle başlayıp, dört adımlı bir tekrarlamalı süreç kulla-
narak hangi stratejinin en uygunu olduğunu belirleyebilirler.
Mevcut yaklaşımınızı inceleyin. Markanızın mevcut sürdü-
rülebilirlik stratejisini tespit ederek başlayın. Kendinize şu
soruları sorun:
• Markanın mevcut oyun alanındaki rekabet konumu
güçlü mü?
• Mevcut sürdürülebilirlik stratejisi müşterilerde yankı
buluyor mu? Sürdürülebilirlik markanın ticari performan-
sına daha fazla katkı sunabilir mi?
• Sürdürülebilirlik daha fazla inovasyon ve büyüme için
bir platform görevi görebilir mi?
Cevaplarınız ya mevcut stratejinizi güçlendirmeye ya
da başka bir hücreye geçmek için fırsatları tespit etmenize
yardımcı olacaktır.
Tarım sektörüne bakalım. Bu sorular dikkatle incelendi-
ğinde tarım sektörünün inovasyona hazır olduğu görülüyor.
Dünyanın dört bir yanında çiftçiler geçinmekte zorlanıyor
ve güvenilir markalar ekin yetiştirme döngüsü boyunca çift-
çilerin sürdürülebilirlik performansını artırmalarına yardım
olmak için güçlü bir konumda.
Müşterinin yolculuğunun haritasını çıkarın. Ardından
müşterilerin bir hedefe ulaşmak için ürününüzü nasıl kullan-
dıklarını haritalandırın ya da Clayton Christensen’ın deyişiyle
kendinize, “Müşteriler sizin ürününüzü hangi iş yapması için
işe alıyor?” diye sorun. Teklifinizin büyük ihtimalle bu işe
başvuran pek çok adaydan biri olduğunu unutmayın. Müşte-
rinin yolculuğunun haritasını çıkarırken markanızın ötesine
bakın ve farklı müşterilerin aynı işi görmek için farklı marka-
ları ve hatta farklı ürün kategorilerini aradığını akılda tutun.
Mahindra’nın Agri birimi başlangıçta çiftçilere tarım
ekipmanı satmaya odaklanmıştı. Fakat bir şampiyon çiftçiler
ülkesi inşa etmek için çiftçilerin geçimlerini sağlama ve
sağlıklı ekin yetiştirme amaçları doğrultusunda tam olarak
ne yaptıklarını incelemesi gerekiyordu. Çiftçilerin hangi
ekinlerin ekileceğini ve hangi tohumların kullanılacağını
seçmekten ekim, yetiştirme ve hasada, süreçlerinin tama-
mını derinlemesine anlamaya çalıştı. Ayrıca çiftçilik süreci-
nin her adımında ürün ve hizmet sunan rakip şirketlerle ilgili
kapsamlı bir değerlendirme çalışması yaptı.
Paydaşların etkisini ölçün. Müşterinin yolculuğu net-
leştikten sonra müşterinin, rakiplerin ve kendinizin her
adımdaki sürdürülebilirlik etkilerini değerlendirin. Birleşmiş
Milletler’in 17 Sürdürülebilir Kalkınma Amacı’nı (SKA) yatay
eksene, müşteri yolculuğu faaliyetlerini ise dikey eksene
koyduğunuz bir tablo oluşturmak iyi olur. Ardından her
faaliyetin kalkınma amaçlarından her birine etkisini belir-
tebilirsiniz. Tarım faaliyetleri su yönetimi (amaç 6), toprak
erozyonu (12) ile gübre ve pestisitlerin aşırı kullanımı (12) gibi
birkaç SKA bakımından potansiyel olumsuz etkilere sahip.
Sonra her faaliyete dahil olan paydaşları tespit edin. Örne-
ğin çiftçiler pestisitleri yetiştirme sürecinin belli bir aşamasında
kullanırlar. Kimyasalları gereğinden fazla kullanıyor olabilirler
ama bunun sebebi ürünlerin kalitesiz olması olabilir. Öyleyse
bu faaliyetin olumsuz sürdürülebilirlik çıktılarına hem çiftçiler
hem de tedarikçiler katkıda bulunur. Mahindra için bu eğitim
çalışmaları, ekipman ve daha iyi, daha bilinçli pestisit kullanı-
mını bir araya getiren, hem sürdürülebilirliği hem de çiftçilerin
aldıkları verimi artıracak kârlı bir inisiyatif için alan açtı.
Stratejinizi seçin. Nerede oynayacağınızın, yani mevcut ya
da komşu bir pazarda mı kalacağınız yoksa yeni bir pazara mı
açılacağınızın kararı müşterilerin ihtiyaçları ve onların yolcu-
lukları boyunca gerçekleşecek sürdürülebilirlik getirilerine
dair analizlerinize dayalı olacaktır. Satın alma yoluyla sür-
dürülebilirlik ve katılım yoluyla sürdürülebilirlik arasındaki
tercih büyük ölçüde müşteriler yada diğer paydaşların sürdü-
rülebilirlik getirilerinin kilit iticisi olup olmadıkları ya da olup
olamayacakları konusundaki analizinize dayanacaktır.
Mahindra, Agri’ye bu gözlükle baktığımızda melez-
leme stratejisinin tüm bu koşulları sağladığını görüyoruz.
Mahindra, Krish-e ile yeni pazarlara ve yeni ürünlere açılmak
için eline geçen fırsatı değerlendirirken aynı zamanda çiftçi-
lerin çalışma biçimlerini dönüştürmelerine de yardımcı oldu.
Krish-e çiftçilerin aldıkları verimi yüzde 15’e varan oranlarda
artırdı, maliyetlerini yüzde 8 ila 12 oranında düşürdü ve
dönüm başına 20 dolara kadar kâr artışı sağladı.
M A R K A S Ü R D Ü RÜ L E B I L I R L I Ğ I stratejilerinin optimizasyonu
karmaşık ve zorlu bir yolculuktur. Fakat her markanın
konumunu ve gidişatını bu çerçeve içerisinde rasyonelleşti-
ren şirketler sürdürülebilir marka inisiyatiflerinin rekabetçi-
liğini ve ticari performansını artırırken çevresel, toplumsal
ve itibar bakımından da getiriler sunduğunu görecektir. 
GOUTAM CHALLAGALLA, IMD’de strateji ve pazarlama profesörüdür.
FRÉDÉRIC DALSACE, IMD’de strateji ve pazarlama profesörüdür.