‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺗﺎﻟﻴﻒ‪:‬‬

‫دﻛﺘﺮ ﺳﻴ‪‬ﺪ ﻋﻠﻲ اﻛﺒﺮ اﺣﻤﺪي‬

‫ﻋﻠﻲ ﺻﺎﻟﺤﻲ‬
 ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬

‫ﺻﻔﺤﻪ‬ ‫ﻋﻨﻮان‬

‫ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت و ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪2 .........................................................................................................................‬‬
‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ‪3......................................................................................................................‬‬
‫روﻧﺪ ﺗﺎرﻳﺨﻲ ﺣﺮﻛﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺳﻮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي داﻧﺶ ﻣﺪار‪5...................................‬‬
‫داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ ‪8..............................................................................................‬‬
‫روﺑﻂ داده‪،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ ‪12 ......................................................................................‬‬
‫رواﺑﻂ داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ از ﻧﻈﺮ ﺑﺎﺟﺎرﻳﺎ ‪7 ............................................................‬‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻛﻨﻨﺪه اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ ‪18 .....................................................................‬‬
‫اﻧﻮاع داﻧﺶ ‪21 ................................................................................................................‬‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ارﺳﻄﻮ ‪21 ...................................................................................................‬‬
‫داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ وداﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ ‪21 .......................................................................................‬‬
‫داﻧﺶ ﺷﺨﺼﻲ و داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪23 .................................................................................‬‬
‫اﻧﻮاع داﻧﺶ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻛﺎرﻛﺮد ‪24 .......................................................................................‬‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻣﻌﺮﻓﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ داﻧﺶ‪26 ............................................................................‬‬
‫داﻧﺶ رﺳﻤﻲ و داﻧﺶ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ‪26 ...............................................................................‬‬
‫داﻧﺶ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ و ﻧﺎﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ ‪28 ...............................................................................‬‬
‫داﻧﺶ اﻇﻬﺎري وداﻧﺶ روﻳﻪ اي ‪28 ...................................................................................‬‬
‫ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي راﻳﻞ ‪29 ..........................................................................................................‬‬
‫داﻧﺶ اﺻﻠﻲ و داﻧﺶ ﻓﺮﻋﻲ ‪29 ........................................................................................‬‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻣﻚ ﻟﻮپ‪29 ................................................................................................‬‬
‫وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي داﻧﺶ ‪32 .........................................................................................................‬‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ ‪34 .................................................................................................................‬‬
‫ﻣﻌﻤﺎري داﻧﺶ ‪35 ............................................................................................................‬‬
‫ﻣﺒﺎﻧﻲ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ داﻧﺶ ‪37 ...............................................................................................‬‬
 ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬

‫ﺻﻔﺤﻪ‬ ‫ﻋﻨﻮان‬

‫ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺶ ‪39 .............................................................................................................‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﻧﺶ ‪41 .........................................................................................................‬‬
‫اﻧﻮاع ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﻧﺶ ‪42 ................................................................................................‬‬
‫ﻓﻨﺎوري داﻧﺶ‪44..............................................................................................................‬‬
‫ﺧﻼﺻﻪ‪45........................................................................................................................‬‬
‫ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ‪46..............................................................................................‬‬
‫ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪48 .........................................................................................................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭼﻴﺴﺖ؟ ‪54 ............................................................................................‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪55 ...............................................................................................‬‬
‫ﺳﻴﺮ ﺗﻄﻮر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪60 ...........................................................................................‬‬
‫وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪62 .........................................................................................‬‬
‫اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪63 .................................................................................................‬‬
‫ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪64 ................................................................................................‬‬
‫اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪68 .................................................................................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داده ﻫﺎو ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت ‪71 ..................................................‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪73 ..........................................................................................‬‬
‫دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪74 .......................................................................................‬‬
‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪75 .............................................................................................‬‬
‫ﻧﺴﻞ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪79 ..........................................................................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ ‪84 .....................................................................‬‬
‫ﺷﺒﺎﻫﺖ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ ‪85 ...............................................‬‬
‫ﺗﻔﺎوت ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ ‪88 ................................................‬‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪90 ...............................................................................................‬‬
‫ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪91 ................................................................................................‬‬
 ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬

‫ﺻﻔﺤﻪ‬ ‫ﻋﻨﻮان‬

‫ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪96 ........................................................................................‬‬

‫ﺑﺮﻃﺮف ﻛﺮدن ﺑﺮﺧﻲ ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪98 ......................................................‬‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪101 .................................................................................................‬‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت راﻫﺒﺮدي ‪102 ...........................................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻧﻮآوري داﻧﺶ ‪104 ................................................................................‬‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻧﻮآوري ‪104 ...............................................................................‬‬
‫اﻫﻤﻴﺖ داﻧﺶ و ﺗﺎﺛﻴﺮ آن ﺑﺮ ﻧﻮآوري ‪105 ............................................................................‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺸﻜﻴﻞ دﻫﻨﺪه ﻧﻮآوري داﻧﺶ‪107 ...........................................................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ راﻫﺒﺮدي ﻧﻮآوري داﻧﺶ ‪108 ................................................................................‬‬
‫ﺧﻼﺻﻪ ‪109.......................................................................................................................‬‬
‫ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ‪110............................................................................. ...............‬‬
‫ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪﻟﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪112 ........................................................................................................................‬‬
‫دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﺪﻟﻬﺎ ‪112 .......................................................................................................‬‬
‫ﮔﺮوه ﺑﻨﺪي از ﻣﻨﻈﺮ ﻧﻮع داﻧﺶ)ﺿﻤﻨﻲ‪/‬آﺷﻜﺎر( ‪115 ..........................................................‬‬
‫ﮔﺮوه ﺑﻨﺪي داﻧﺶ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻓﺮاﻳﻨﺪ داﻧﺶ ‪117 ..................................................................‬‬
‫ﻣﺮور ﻛﻠﻲ ﺑﺮ ﻣﺪل ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪118 .....................................................................‬‬
‫ﻣﺪل ﻛﻠﻲ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻧﻈﺎم ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪118 ..............................................................‬‬
‫ﻣﺪل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻴﻠﺘﻮن ‪120 .......................................................................................‬‬
‫ﻣﺪل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻨﻴﺎدي در ﺳﺎزﻣﺎن ‪124 ......................................................................‬‬
‫ﻣﺪل راﻫﺒﺮدي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪126.....................................................................................‬‬
‫ﻣﺪل زﻧﺠﻴﺮه داﻧﺶ ‪128 .....................................................................................................‬‬
‫ﻣﺪل ﭼﻬﺎر ﺣﻠﻘﻪ اي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪132 ............................................................................‬‬
 ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬

‫ﺻﻔﺤﻪ‬ ‫ﻋﻨﻮان‬

‫ﻣﺪل ﭼﻨﺪ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻧﻈﺎم ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪133 ......................................................‬‬
‫ﻣﺪل ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت داﻧﺶ ‪135 ............................................................................................‬‬
‫ﻣﺪل ‪140 ............................................................................................................... SECI‬‬
‫ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺪﻟﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪146 ......................................................................................‬‬
‫ﻣﺪل ﻫﻴﺴﻴﻨﮓ ‪146 .............................................................................................................‬‬
‫ﻣﺪل ﻣﺎرك»م‪.‬ﻣﻚ‪.‬اﻟﺮوي( ‪147 ...........................................................................................‬‬
‫ﻣﺪل ﺑﻚ ﻣﻦ ‪148 ...............................................................................................................‬‬
‫ﻣﺪل ﻫﻔﺖ ﺳﻲ ‪149 ...........................................................................................................‬‬
‫ﻣﺪل ﺑﻜﻮوﻧﻴﺰ و وﻳﻠﻴﺎﻣﺰ ‪150 .............................................................................................‬‬
‫ﻣﺪل ﻧﻮﻧﺎﻛﻮ و ﺗﺎﻛﻮﭼﻲ ‪153 ...............................................................................................‬‬
‫ﻣﺪل ﭘﺎﻳﻪ ﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن داﻧﺶ‪160.............................................................................‬‬
 ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬

‫ﺻﻔﺤﻪ‬ ‫ﻋﻨﻮان‬

‫ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ‪163...........................................................................................................‬‬
‫ﺧﻼﺻﻪ ﻓﺼﻞ‪166..............................................................................................................‬‬
‫ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ‪167.............................................................................................‬‬
‫ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻦ آورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪169 .........................................................................................................................‬‬
‫ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ وﻳﮓ‪169........................................................................................‬‬
‫ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲ ر و زاك‪176.............................................................................‬‬
‫ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻚ اﻟﻮري‪180...............................................................................‬‬
‫ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻴﻮﻛﻮﻳﻨﺰ ووﻳﻠﻴﺎﻣﺰ‪184....................................................................‬‬
‫ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت داﻧﺶ ﺑﻴﺮﻛﻴﻦ ﺷﺎو و ﺷﻴﻬﺎﻧﺮ‪189...................................................................‬‬
‫ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ داﻟﻜﺮ‪193........................................................................................‬‬
‫ﺧﻠﻖ ‪195...........................................................................................................................‬‬
‫ذﺧﻴﺮه ﺳﺎزي و ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‪197.......................................................................................‬‬
‫ﺧﻄﺮات در ﻣﺴﻴﺮ اﺟﺮاي ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪205..........................................................‬‬
‫ﺧﻼﺻﻪ ‪208 ....................................................................................................................‬‬
‫ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ‪209......................................................................................‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪213 ........................................................................................................................‬‬
‫ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻧﻘﺶ ﻫﺎي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ‪213 ............................................................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ‪216 ........................................................................................................‬‬
‫وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ‪224 .............................................................................‬‬
‫‪227‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‪.................................................................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺘﻮا ‪223 ................................................................................................‬‬
 ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬

‫ﺻﻔﺤﻪ‬ ‫ﻋﻨﻮان‬

‫‪226‬‬ ‫ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي داﻧﺶ‪...............................................................................................‬‬

‫ﮔﺮوه اﻓﺰار‪237 .......................................................................................................‬‬
‫ﮔﺮوه ﻫﺎي ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺮ ﺧﻂ آن) ﻻﻳﻦ(‪239................................................................‬‬
‫ﭘﻮرﺗﺎﻟﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪240....................................................................................................‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺒﻜﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ)اس‪.‬ان‪.‬اي(‪242.............................................................‬‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‪244...................................................................................................‬‬
‫داﺳﺘﺎن ﮔﻮﻳﻲ و ﺣﻜﺎﻳﺎت‪245...........................................................................................‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﺑﻲ ﺳﻴﻢ ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‪245...........................................................................‬‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻮآوري و اﻳﺪه‪247.........................................................................‬‬
‫ﺧﻼﺻﻪ ‪250.....................................................................................................................‬‬
‫ﭘﺮﺳﺶ ‪251.....................................................................................................................‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪253 ........................................................................................................................‬‬
‫در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﺎر را ﺑﺎ ﻛﺪام ﻃﺮح آﻏﺎز ﻛﻨﻴﻢ؟‪253 ...........................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪254........................................................................‬‬
‫ﮔﺎم ﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪261...................................................................................‬‬
‫روﺷﻬﺎي ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪266..........................................................................‬‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ روش »ﻟﻮﭘﺰ«‪270.........................................................‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ آﻏﺎزﻳﻦ و ورود‪272...............................................................................................‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮ و آزﻣﺎﻳﺶ‪273.........................................................................................‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﺸﻒ و ﻫﺪاﻳﺖ راﻫﻨﻤﺎﻫﺎ‪275...............................................................................‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ‪279...........................................................................................‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺮﭘﺎﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪281.....................................................................................‬‬
‫ﻣﺪل ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻠﻮغ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‪281..............................................................‬‬
 ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬

‫ﺻﻔﺤﻪ‬ ‫ﻋﻨﻮان‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ و ﻋﻠﻞ ﻋﺪم ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ‪284.........................................................................................‬‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪284....................................................................................‬‬
‫ﻣﺪل ﺑﻬﺮه وري ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪284..........................................................‬‬
‫ﻣﺪل ﺑﻬﺮه وري ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪285......................................................................................‬‬
‫ﻣﺪل ﭘﺎﻳﻪ ﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن داﻧﺶ‪287...................................................................................‬‬
‫ﻧﻘﺶ اﻧﺴﺎن در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪289...................................................................................‬‬
‫ارﻛﺎن اﻧﺴﺎﻧﻲ و وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي اﻓﺮاد در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪293....................................‬‬
‫ﭼﻪ ﮔﺮوﻫﻲ ﻋﻬﺪه دار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﻨﺪ؟‪294............................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﻫﺎي داﻧﺶ‪296............................................................................................‬‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ﻻزم در ﺗﻴﻢ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪297..................................................................‬‬
‫ﺧﻼﺻﻪ ‪299.....................................................................................................................‬‬
‫ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ‪301.............................................................................................‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

 ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬

‫ﺻﻔﺤﻪ‬ ‫ﻋﻨﻮان‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪303 ........................................................................................................................‬‬

‫داراﻳﻲ ﻫﺎي ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس و داراﻳﻲ داﻧﺶ ‪303 ......................................................................‬‬
‫دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي داراﻳﻲ ﻫﺎي ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس ‪304 ..............................................................................‬‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﻳﻲ از ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ ‪308 ..............................................................‬‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﻳﻲ از ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي داراﻳﻲ ارﺗﺒﺎﻃﻲ‪309.........................................................‬‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﻳﻲ از ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎ ﺑﺮاي داراﻳﻲ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪309......................................................‬‬
‫اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي داﻧﺶ ‪312............................................................................................‬‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي‪315...........................................................................................‬‬
‫روﺷﻬﺎ و اﺑﺰارﻫﺎي اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي داﻧﺶ‪316..................................................................‬‬
‫روش »ﻛﺎرل– ارﻳﻚ ﺳﻴﻮﺑﻲ«‪317..............................................................................‬‬
‫روش »ﻟﻴﺒﻮوﻳﺘﺲ و راﻳﺖ« ‪319................................................................................‬‬
‫روش »ﺟﻮرج ﻫﺎرﻣﻮن« ‪322......................................................................................‬‬
‫ﻣﺪل اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ اﻧﺴﺎﻧﻲ »ﺷﺎﻧﻮن«‪323..............................................................‬‬
‫ﻣﺪل ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ اﻣﺘﻴﺎزات )ﻛﺎرت اﻣﺘﻴﺎزي(‪325................................................................‬‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ‪327............................................................................................‬‬
‫ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي داﻧﺶ اﺑﺰاري ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‪330..............................................................‬‬
‫ﻧﻘﺸﻪ داراﻳﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ داﻧﺶ ‪334.................................................................................‬‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺮت داﻧﺶ ‪336....................................................................................‬‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن ‪336..............................................................................‬‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﻧﺶ‪ :‬اﺻﻮل ﺑﻨﻴﺎدي‪337.................................................................‬‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪340...............................................................................‬‬
‫ﺧﻼﺻﻪ‪341............................................................................................................‬‬
‫ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ‪342.....................................................................................‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ ‪ :‬ﻣﻤﻴﺰي و ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

 ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬

‫ﺻﻔﺤﻪ‬ ‫ﻋﻨﻮان‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪343 ........................................................................................................................‬‬

‫ﻣﻤﻴﺰي داﻧﺶ ‪344 .............................................................................................................‬‬
‫ﻣﻤﻴﺰي ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ‪350 ...............................................................................................‬‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ‪354 .................................................................................‬‬
‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ‪355 .....................................................................................‬‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺣﻔﻆ ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ ‪361 .........................................................................................‬‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﺒﻞ از ﺗﻐﻴﻴﺮ آن‪363 .................................................................................‬‬
‫ﺷﻜﺴﺘﻦ ﻋﺎدات ﻗﺪﻳﻤﻲ و اﻳﺠﺎد ﻋﺎدات ﺟﺪﻳﺪ ‪364 ..........................................................‬‬
‫دﺷﻮارﻳﻬﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪364 ...........................................................................‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺣﺎﻣﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ‪366 ........................................................................‬‬
‫ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ ‪371 ............................................................................................‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ ‪ :‬ﻣﻮاﻧﻊ و ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪373 .........................................................................................................................‬‬

 ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬

‫ﺻﻔﺤﻪ‬ ‫ﻋﻨﻮان‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪373 .................................................................................................‬‬

‫ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪378 .......................................................................................‬‬
‫ﺑﺮﻃﺮف ﻛﺮدن ﺑﺮﺧﻲ ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪379 ......................................................‬‬
‫ﺧﻼﺻﻪ ﻓﺼﻞ ‪382 ............................................................................................................‬‬
‫ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ‪384...............................................................................................‬‬

‫ﻓﺼﻞ دﻫﻢ ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶ ﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪386.......................................................................................................................‬‬
‫اﻫﻤﻴﺖ و ﺿﺮورت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪387..........................................‬‬
‫اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪391....................................................‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻘﺎن و ﻣﺨﺎﻟﻔﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ‪392...........................................‬‬
‫ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪394...............................................‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ و اﺑﻌﺎد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪396..................................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻧﻮﻳﻦ‪399.....................................................................‬‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﺒﻞ از ﺗﻐﻴﻴﺮ ‪288 ....................................................................................‬‬
‫دﺷﻮارﻳﻬﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪288 ............................................................................‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﺣﺎﻣﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ‪288 .............................................................................‬‬
‫اﻫﻤﻴﺖ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮاي دوﻟﺖ‪401.............................................................‬‬
‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ‪403..................................................‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻬﻢ در ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ‪404...... ................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﺧﻮﺷﻪﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ‪411.....................................................................‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮﻧﺪه و دﮔﺮﮔﻮن ﻛﻨﻨﺪه داﻧﺶ در ﺧﻮﺷﻪﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ‪415.............................‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي‪418.....................................................................‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي‪419...................................................................................‬‬
 ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬

‫ﺻﻔﺤﻪ‬ ‫ﻋﻨﻮان‬

‫ﺟﺮﻳﺎﻧﻬﺎي داﻧﺶ در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪420...........................................‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي‪422.......................................................................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﺟﻮ آزاداﻧﺪﻳﺸﻲ‪426........................................................................‬‬
‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ ‪427.....................................................................................‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪430..............................................................................................................‬‬
‫ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪430......................................................................‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ‪432.................................................................................‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ردﻳﺎﺑﻲ ﻣﻌﻨﺎﻳﻲ‪433......................................................................................‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي اﺳﺘﺨﺮاج داﻧﺶ‪433.....................................................................................‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺤﻞ ﻳﺎﺑﻲ ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎ ‪433..........................................................................‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺗﺪوﻳﻦ و اﻧﺘﺸﺎر‪434......................................................................‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‪434..................................................................................‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎﻃﺎت زﻣﺎن وﻗﻮع‪434................................................................‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻛﺎري‪434............................................................................‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و روﻳﻜﺮد آي‪.‬ﺑﻲ‪.‬ام‪435.........................................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ‪437.................................................................................‬‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ‪438....................................................‬‬
‫اﺷﺘﺮاك و ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ ‪441.......................................................................................‬‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ‪441.....................................................................................................‬‬
‫وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ‪442..............................................................‬‬
‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ‪444..................................................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ‪445.....................................................................................‬‬
 ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬

‫ﺻﻔﺤﻪ‬ ‫ﻋﻨﻮان‬

‫ﻓﻨﺎوري ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ‪446.....................................................‬‬

‫ﻧﻘﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪446................................................................‬‬
‫ارﺗﻘﺎي داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ‪448....................................................................‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ‪449.........................................................................................‬‬
‫داﻧﺶ ﻛﺴﺐ ﺷﺪه ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ‪453...........................................................‬‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ‪456...........‬‬
‫ارزش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ‪456...............................................‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ و ارزش اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪459...................................‬‬
‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﻳﻚ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ‪463 ....................................................................................‬‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ در اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ‪466 ......................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪467 .............................................................................‬‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ‪469 ...................................................‬‬
‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪473 ............................................................‬‬
‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪475 ...............................................................‬‬
‫ﻓﻨ‪Ĥ‬وري ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ‪476 ....................................................‬‬
‫ﻧﻘﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪477 ...............................................................‬‬
‫ارﺗﻘﺎي داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ ‪479 ..................................................................‬‬
‫داﻧﺶ ﻛﺴﺐﺷﺪه ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ‪484 .............................................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ‪486.............................................................................‬‬
‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ از ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ‪488 .............................................................‬‬
‫ﻧﺸﺮ و ﺗﺎﻣﻴﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه در داﺧﻞ ‪492 ........................................................‬‬
‫ﺗﺮوﻳﺞ داﻧﺶ و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻓﻜﺮي ‪493 ....................................................................‬‬
‫ﺧﻼﺻﻪ ﻓﺼﻞ ﻳﺎزده ‪495 .........................................................................................‬‬
‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ ‪496 ....................................................................................‬‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ‪497 ..............................................................................................................‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ اول‬
‫ﻛﻠﻴﺎت و ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻫﺪفﻫﺎي رﻓﺘﺎري‪:‬‬
‫ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺑﻪ ﺗﻔﺎوتﻫﺎي داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ ﭘﻲ ﺑﺒﺮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬رواﺑﻂ داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ را از دﻳﺪﮔﺎه ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﻣﺨﺘﻠﻒ درك ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻔﻜﻴﻚﻛﻨﻨﺪة اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ را ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺑﻪ ﺷﺮح ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪيﻫﺎي داﻧﺶ ﺑﭙﺮدازﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .6‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي داﻧﺶ را ﺑﺪاﻧﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .7‬از ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ ﻛﺴﺐ اﻃﻼع ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻌﻤﺎري داﻧﺶ را ﺑﻔﻬﻤﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺑﺎ ﻣﺒﺎﻧﻲ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ داﻧﺶ آﺷﻨﺎ ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺑﺎ اﻧﻮاع ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﻧﺶ آﺷﻨﺎ ﻣﻲﺷﻮﺑﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 2‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫رﺷﺪ داﻧﺶ در زﻣﺎنﻫﺎي اﺧﻴﺮ ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺮﻳﻊ ﺑﻮده‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ در ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ‪ 80 ،‬درﺻﺪ‬
‫ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎي ﻓﻨﺎوري و داﻧﺶ و ﻧﻴﺰ ‪ 90‬درﺻﺪ ﺗﻤﺎم داﻧﺶﻫﺎ و اﻃﻼﻋﺎت ﻓﻨﻲ‪ ،‬در ﺟﻬﺎن ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ و ﻫﺮ ﭘﻨﺞ ﺳﺎل و ﻧﻴﻢ‪ ،‬ﺣﺠﻢ داﻧﺶ دو ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﻲﺷﻮد )اﻓﺮازه‪ .(1 :1386 ،‬اﻳﻦ در‬
‫ﺣﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﻤﺮ ﻣﺘﻮﺳﻂ آن‪ ،‬ﻛﻤﺘﺮ از ﭼﻬﺎر ﺳﺎل اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬اﻳﻦ ﺗﺤﻮل‬
‫ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻧﮕﺮش ﺟﺪﻳﺪي در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﺎ ﻧﺎم "ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪ " 1‬ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻣﺮوزه داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان »ﻣﻨﺒﻌﻲ« ارزﺷﻤﻨﺪ و اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻧﻴﺰ ﻳﻚ »داراﻳﻲ« ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‬
‫و اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ و اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺑﺪون ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﺻﺤﻴﺢ از اﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ ارزﺷﻤﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺮي ﺳﺨﺖ و ﺑﻌﻀﺎً ﻧﺎﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻧﮕﺮش‪ ،‬داﻧﺶ‬
‫ﻫﻤﭽﻮن ﻣﻨﺒﻌﻲ ارزﺷﻤﻨﺪ در ﻛﻨﺎر ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﺎر‪ ،‬زﻣﻴﻦ و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ )ﻛﻪ ﭘﻴﺶﺗﺮ در اﻗﺘﺼﺎد ﻣﻮرد‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻮد( ﺑﻪ ﻋﻨﻮان داراﻳﻲ ﭘﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎري‪ ،‬دﻳﮕﺮ ﺻﻨﻌﺖ‪،‬‬
‫ﻣﺤﻮر ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺤﻮر‪ ،‬داﻧﺶ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن‪ ،‬داﻧﺸﮕﺮان ‪) 2‬ﻳﺎ داﻧﺶﻛﺎران‪ ،‬داﻧﺸﻮران(‬
‫ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﺸﻐﻮﻟﻨﺪ‪   .‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ داﻧﺶ در دﻧﻴﺎي اﻣﺮوز‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ ﻗﺒﻞ از ورود ﺑﻪ ﺑﺤﺚ اﺻﻠﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ آن ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬از اﻳﻦرو در ﻓﺼﻞ ﺣﺎﺿﺮ ﻛﻠﻴﺎت و‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺗﻔﺼﻴﻞ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪1 .Knowledge Management‬‬

‫‪2 .Knowledge Workers‬‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪3 /‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ‬
‫در ﺳﺎل ‪ ،1979‬ﺣﺴﺎﺑﺪار ﺳﻮﺋﺪي ﺑﻪ ﻧﺎم ﻛﺎرل ارﻳﻚ ﺳﻴﻮﺑﻲ ‪ 1‬ﻛﻪ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از‬
‫ﺑﻨﻴﺎﻧﮕﺬاران ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﭘﺮﺳﺸﻲ ﺑﺰرگ روﺑﺮو ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬دﻓﺎﺗﺮ‬
‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري )ارزش دﻓﺘﺮي( ﻳﻜﻲ از ﺷﻌﺒﻪﻫﺎي ﻣﻌﺮوف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ او در آﻧﺠﺎ ﻛﺎر‬
‫ﻣﻲﻛﺮد‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﻛﺮون ارزش ﻧﺸﺎن ﻣﻲداد‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ارزش واﻗﻌﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ‬
‫ﺑﻴﺶ از از اﻳﻨﻬﺎ ﺑﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﻫﻨﮕﺎم‪ ،‬وي ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ ﻣﺎﻟﻲ ﺷﺮﻛﺖ او‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ‬
‫ارزش داراﻳﻲ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ آن را– ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﭼﻨﺪ ﻣﻴﺰ و ﻣﺎﺷﻴﻦ ﺗﺤﺮﻳﺮ ﺑﻮد‪ -‬ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ و‬
‫ارزش واﻗﻌﻲ ﺳﺎزﻣﺎن واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن و ﭼﻴﺰي را ﻛﻪ ﺟﻤﻊ ﻛﺎرﻣﻨﺪان‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻓﻜﺮ و ﻣﻐﺰ ﺟﻤﻌﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدادﻧﺪ‪ ،‬واﺑﺴﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺳﻴﻮﺑﻲ و دﻳﮕﺮان‪ ،‬اﻳﻦ ﻳﺎﻓﺘﻪ را ﺑﺎ ﻧﺎم »داراﻳﻲ ﻓﻜﺮي« و »داراﻳﻲ ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس« ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺮد و‬
‫آن را در ﻛﻨﺎر داراﻳﻲﻫﺎي ﻣﻠﻤﻮس ﻗﺮار داد‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد ﻧﻮﺷﺘﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺳﻤﻴﻨﺎرﻫﺎ و‬
‫ﻧﻈﺎﻳﺮ آن در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ رﺷﺪ ﻛﺮد و ﻣﻮﺿﻮع ﺑﻪ ﻃﻮر ﺟﺪي در دﺳﺘﻮر ﻛﺎر داﻧﺸﻤﻨﺪان ﻋﻠﻢ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺰرگ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫ﺟﺪول‪ 1‬ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺣﺮﻛﺖﻫﺎ و وﻗﺎﻳﻊ ﻣﻬﻢ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻧﺸﺎن‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ)اﻓﺮازه‪.(4 :1386 ،‬‬

‫‪1. Karl-Erik Sievby‬‬

 ‫‪ / 4‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫ﺟﺪول‪ .1‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺗﻼشﻫﺎ در راﺳﺘﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫روﻳﺪاد‬ ‫ﻃﺮح ﻛﻨﻨﺪه‬ ‫ﺳﺎل‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد‬ ‫ﺳﻴﻮﺑﻲ‪ /‬ﻛﻮﻧﺮاد‬ ‫‪1986‬‬
‫اﺑﺪاع ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬ ‫ﻛﺎرل وﻳﮓ‬ ‫‪1986‬‬
‫ﺷﺮوع ﺗﻼشﻫﺎي دروﻧﻲ ﺑﺮاي اداره رﺳﻤﻲ داﻧﺶ‬ ‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﺸﺎور ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﺰرگ‬ ‫‪1989‬‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻧﺨﺴﺘﻴﻦﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در‬ ‫ارزش واﺗﺮﻫﺎوس‬ ‫‪1989‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺠﺎرياش‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻣﻘﺎﻻت ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه در ﻣﻮرد‬ ‫ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ ﺗﺠﺎري ﻫﺎروارد )ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ و ﺗﺎﻛﻮﭼﻲ(‬ ‫‪1991‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫اﻫﻤﻴﺖ ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي‬ ‫ﺗﺎم اﺳﺘﻮارت‬ ‫‪1991‬‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻛﺘﺎبﻫﺎي ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه در ﻣﻮرد‬ ‫ﻛﺎرل وﻳﮓ‬ ‫‪1993‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )اﺳﺎس ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ(‬
‫ﻣﻨﺒﻊ داﻧﺶ‬ ‫ﭘﻴﺘﺮ دراﻛﺮ‬ ‫‪1994‬‬
‫ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬ ‫ﺷﺒﻜﻪ ارﺗﺒﺎﻃﻲ داﻧﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫‪1994‬‬
‫ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت داﻧﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﺑﻪ‬ ‫ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺰرگ ﻣﺸﺎوره‬ ‫‪1994‬‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮد‬
‫داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻨﺒﻊ ﺑﻲﭘﺎﻳﺎن‬ ‫اﺳﺘﻨﻔﻮرد ﭘﺎل روﻣﺮ‬ ‫‪1995‬‬
‫ﻛﺘﺎب ﺷﺮﻛﺖ داﻧﺶآﻓﺮﻳﻦ‬ ‫ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ و ﺗﺎﻛﻮﭼﻲ‬ ‫‪1995‬‬
‫ﻛﺘﺎب ﺳﺮﭼﺸﻤﻪﻫﺎي داﻧﺶ‬ ‫دروﺗﻲ ﻟﺌﻮﻧﺎرد ﺑﺎرﺗﻮن‬ ‫‪1995‬‬
‫اﻧﻔﺠﺎر ﭘﺮ ﺳﺮ و ﺻﺪاي اﻟﺤﺎقﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‬ ‫اﺗﻮاع ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ و ﻣﺸﺎﻏﻞ‬ ‫‪1996‬‬

‫ﻫﻢ زﻣﺎن ﺑﺎ رﺷﺪ اﻳﺪة داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻨﺒﻊ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻗﺮن ‪ ،21‬داﻧﺶ ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﻳﻚ‬
‫ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻬﻢ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮو‪ ،‬ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﺟﺪي ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬از اﻳﻦرو‬
‫ﭼﻨﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از داﻧﺸﻤﻨﺪان ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺗﻼشﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺮاي‬
‫ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ ﻛﺮدن اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن از راه اﻳﺠﺎد ﺑﺎب ﺟﺪﻳﺪي در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎ‬
‫ﻋﻨﻮان »ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ« آﻏﺎز ﻛﺮدهاﻧﺪ‪.‬‬

‫‪1 . The intangible balance sheet‬‬

‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪5 /‬‬

‫روﻧﺪ ﺗﺎرﻳﺨﻲ ﺣﺮﻛﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﻮي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي داﻧﺶﻣﺪار‬

‫‪1‬‬
‫در ﺑﺮرﺳﻲ روﻧﺪ ﺗﺎرﻳﺨﻲ ﺣﺮﻛﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﻮي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي داﻧﺶﻣﺪار‪ ،‬ﭘﻴﺘﺮ دراﻛﺮ‬
‫ﻧﺤﻮه ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ را ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬

‫ﭘﻴﺶ از آﻏﺎز ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻛﺸﺎورزان‪ ،‬ﺑﺰرگﺗﺮﻳﻦ ﮔﺮوه ﻛﺎرﮔﺮان ﻫﺮ ﻛﺸﻮر ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻲ‬
‫ﺣﺘﻲ ﭘﻴﺶ از آن ﻧﻴﺰ‪ ،‬ﻟﺰوم اداره ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎرﮔﺮان »ﻳﻘﻪ آﺑﻲ ‪ « 2‬اﺣﺴﺎس‬
‫ﻣﻲﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻣﺰرﻋﻪداران ﺷﺮوع ﺑﻪ ﺗﺮك ﻣﺰرﻋﻪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎ ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬آﻧﺎن در‬
‫ﺳﺎل ‪ ،1900‬ﺟﺰء ﻧﻴﺮوي ﻋﻤﺪه اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺷﺪﻧﺪ و ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺮ ﺗﻌﺪادﺷﺎن‬
‫اﻓﺰوده ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ ﺗﺎ اواﺧﺮ دﻫﻪ ‪ ،1950‬ﻳﻘﻪ آﺑﻲﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺰرگﺗﺮﻳﻦ ﺟﻮاﻣﻊ و‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدادﻧﺪ‪.‬‬

‫در دﻫﻪﻫﺎي آﺧﺮ ﻗﺮن ‪ ،20‬ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ﺻﻨﻌﺘﻲ اﻓﻮل ﻛﺮد و اﻳﻦ ﺑﺎر‪ ،‬ﻛﺎر ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ داﻧﺶ و‬
‫داﻧﺶﮔﺮان اﻫﻤﻴﺖ وﻳﮋهاي ﻳﺎﻓﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي دراﻛﺮ‪ ،‬ﭘﺮوﻓﺴﻮر وﻳﻚ )‪ (1999‬ﺟﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ در اﻳﻦ ﭼﺮﺧﺶ‬
‫ﻋﻈﻴﻢ را‪ ،‬ﺣﻮل ﻣﺤﻮرﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ زﻳﺮ ﻣﻄﺮح ﻛﺮده اﺳﺖ)ﻫﺎﺷﻤﻴﺎن‪ ،‬اﻓﺮازه‬
‫‪:(1382‬‬

‫• اﻗﺘﺼﺎد ﻛﺸﺎورزي‪ .‬ﺑﺸﺮاوﻟﻴﻪ ﻛﻪ در اﺑﺘﺪا ﺑﺎ ﺷﻜﺎر ارﺗﺰاق ﻣﻲﻛﺮد‪ ،‬ﻛﺸﺎورزي را ﻛﺸﻒ‬

‫ﻛﺮد و ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻗﺘﺼﺎدي ﺟﻮاﻣﻊ آن زﻣﺎن ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺖ و ﭘﺲ از‬
‫آن ﺑﻮد ﻛﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎ ﻛﺎﺷﺖ و ﺑﺮداﺷﺖ داﻧﻪﻫﺎ و ﻧﻴﺰ ﭘﺮورش دام و ﻃﻴﻮر آﻏﺎز ﺷﺪ‪.‬‬

‫‪1. Peter Drucker‬‬

‫‪ .2‬ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺻﻒ ﻳﻌﻨﻲ ﻧﻴﺮوﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ارﺗﺒﺎط دارﻧﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 6‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﻫﻨﻮز ﺑﺸﺮ ﺑﻪ داﻧﺶ ﭼﻨﺪاﻧﻲ دﺳﺖ ﻧﻴﺎﻓﺘﻪ و ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ در آن‪ ،‬ﮔﺴﺘﺮش‬
‫ﻣﺰرﻋﻪﻫﺎ و ﺗﻌﺪاد ﺑﻴﺸﺘﺮ دام و ﻃﻴﻮر و ﻧﻴﺰ ﻣﻬﺎرتﻫﺎﻳﻲ در ﻛﺎﺷﺖ و ﺑﺮداﺷﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫ﺑﻮد‪.‬‬

‫• اﻗﺘﺼﺎد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻃﺒﻴﻌﻲ‪ .‬در اﻳﻦ دوره ﺑﺸﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻃﺒﻴﻌﻲ را ﻛﺸﻒ و اﺳﺘﺨﺮاج ﻛﺮد‪ .‬در اﻳﻦ‬
‫ﻣﻴﺎن‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﻣﺮدم‪ ،‬ﺗﻼش ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ ﻛﺎﻻﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﻓﺮوش و آوردن آﻧﻬﺎ‬
‫ﺑﻪ ﺑﺎزار ﺑﻮد‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ آن‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎي ﻛﻮﭼﻜﻲ از ﺻﻨﻌﺘﮕﺮان ﻫﻤﭽﻮن ﺑﻨﺎﻫﺎ‪ ،‬آﻫﻨﮕﺮان‪،‬‬
‫ﺧﻴﺎﻃﺎن و ﻧﻈﺎﻳﺮ آن اراﻳﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن را آﻏﺎز ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻛﻢﻛﻢ ﺑﺸﺮ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ‬
‫داﻧﺶ را ﺗﺸﺨﻴﺺ داد و اﺗﺤﺎدﻳﻪﻫﺎ و ﺗﺠﻤﻌﺎت ﻛﻮﭼﻜﻲ از ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬

‫• اﻧﻘﻼب ﺻﻨﻌﺘﻲ‪ .‬در ﺧﻼل ﻗﺮن ‪ 18‬و ‪ ،19‬ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﻓﺮوش و ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت در ﺣﺠﻢ زﻳﺎد ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻓﺰاﻳﻨﺪهاي‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و ﻣﻜﺎﻧﻴﺰه و‬
‫ﻣﺰﻳﺖ ﺑﺎزار ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي اﻓﺮاد ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﺑﺮاي اراﻳﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﺎﻻﺗﺮي ﻻزم ﺑﻮد‪ .‬در اﻳﻦ دوره‪ ،‬داﻧﺶ ﻗﺎﺑﻞ‬
‫دﺳﺘﺮﺳﻲ و اﻫﻤﻴﺖ آن روﺷﻦ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ ،‬و ﻟﻴﻜﻦ اﻳﻦ اﻣﺮ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ در ﻣﻴﺎن ﺑﺮﺧﻲ از‬
‫ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﻣﻄﺮح ﺑﻮد‪.‬‬

‫• اﻧﻘﻼب ﻣﺤﺼﻮل‪ .‬در ﻧﻴﻤﻪ اول ﻗﺮن‪ ،20‬ﺗﻮﺟﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع دﻳﮕﺮي ﺟﻠﺐ‬
‫ﺷﺪ‪ .‬ﭘﺲ از ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺎ ﺗﻨﻮع ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﻗﻴﻤﺖ ﻛﻤﺘﺮ‪ ،‬ﺿﺮورت اراﻳﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻬﺘﺮ‬
‫ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻓﺰاﻳﻨﺪهاي ﻣﻄﺮح ﺷﺪ‪ .‬در اﻳﻦ زﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ‪ ،‬اراﻳﻪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻛﺎرﺑﺮد و ﻗﻴﻤﺖ ﺑﺎ ﺑﺎزار ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﻴﺸﺘﺮي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪،‬‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻋﺼﺮ ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬داﻧﺶ ﻓﺮدي ﮔﺴﺘﺮش ﻳﺎﻓﺖ و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮل در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻄﺮح ﺷﺪ‪.‬‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪7 /‬‬

‫• اﻧﻘﻼب اﻃﻼﻋﺎت‪ .‬در ﻧﻴﻤﻪ دوم ﻗﺮن ‪ ،20‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ ﭼﻮن ﺑﻬﻴﻨﻪﺳﺎزي‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻣﺰﻳﺖ ﺑﺎزار و اراﻳﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻛﺎرﺑﺮديﺗﺮ ﺑﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻄﺮح ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﭘﺪﻳﺪ آﻣﺪن ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﺟﻤﻊآوري ﮔﺴﺘﺮدهﺗﺮ اﻃﻼﻋﺎت و ﺗﺒﺎدل آن ﺑﻴﻦ‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ و ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﺑﻴﺶ از ﭘﻴﺶ اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ‬
‫ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺟﺎﻣﻊ ‪ 1‬و ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎم ‪ ، 2‬ﻛﻨﺘﺮلﻫﺎي ﺧﻮدﻛﺎر و ﻏﻴﺮه‪ ،‬ﻋﻤﻼً ﻣﺸﺎﻫﺪه‬
‫ﻣﻲﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﺑﺎ ﭘﺪﻳﺪ آﻣﺪن ﻛﺎرتﻫﺎي اﻋﺘﺒﺎري‪ ،‬ﺷﻜﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺗﺠﺎري و‬
‫ﺗﺒﺎدﻻت ﻣﺎﻟﻲ و ﻧﻘﺶ ﻣﺮدم از ﻛﺎرﻫﺎي ﻳﺪي ﺑﻪ ﻛﺎرﻫﺎي ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﻓﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎ‬
‫وﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬ﻫﻨﻮز ﻛﺎرﻫﺎي ﻛﺎﻣﻼً ﻓﻜﺮي و داﻧﺸﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺧﻮد را ﻧﻴﺎﻓﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬

‫• اﻧﻘﻼب داﻧﺶ‪ .‬در ﻳﻜﻲ دو دﻫﻪ اﺧﻴﺮ داﻧﺸﻤﻨﺪان اذﻋﺎن داﺷﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﺳﺎس رﻗﺎﺑﺖ در‬
‫ﺣﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻮده و ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﻴﺰان ﺗﺄﻛﻴﺪ و ﺗﻮﺟﻪ آﻧﺎن ﺑﺮ داﻧﺶ ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ را ﺑﺮ آن داﺷﺖ ﺗﺎ داﻧﺶ را در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺧﻮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺮده آن را ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬
‫ﺗﺄﻛﻴﺪ و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪،‬ﻛﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﺣﺎﻣﻼن اﺻﻠﻲ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ وﻳﮋه در زﻣﻴﻨﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻛﻪ ﺟﺮﻳﺎن داﻧﺶ در داﺧﻞ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن را ﺷﻜﻞ ﻣﻲداد‪ ،‬ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ وﻳﮋهاي ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬

‫)‪1. Total Quality Management (TQM‬‬

‫‪2. Just in time‬‬
 ‫‪ / 8‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ‬

‫ﭘﻴﺶ از آﻧﻜﻪ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ ﺗﻔﺎوتﻫﺎي ﺑﻴﻦ داده‪،‬‬
‫اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ زﻋﻢ ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﺗﻔﺎوتﻫﺎي ﺑﻴﻦ داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و‬
‫داﻧﺶ ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎر ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮﻧﺪ)داﻟﻜﺮ‪:(2005،7 ،‬‬
‫‪ .1‬داده‪ :‬دادهﻫﺎ ﻛﻪ اوﻟﻴﻦ ﺳﻄﺢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ارﻗﺎم‪،‬‬
‫اﻋﺪاد‪ ،‬ﻧﻤﻮدارﻫﺎ و ﻧﻈﺎﻳﺮ اﻳﻦﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺧﻮدي ﺧﻮد ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻌﻨﻲ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در واﻗﻊ ﻣﻲﺗﻮان‬
‫ﮔﻔﺖ ﻛﻪ دادهﻫﺎ‪ ،‬رﺷﺘﻪ واﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ و ﻣﺠﺮد در ﻣﻮرد روﻳﺪادﻫﺎ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ)‪.(Barney,١٩٩١:١٠٠‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً دادهﻫﺎ را در ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻓﻨﺎوري ذﺧﻴﺮه ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ دادهﻫﺎ‬
‫ﺗﻮﺳﻂ واﺣﺪﻫﺎﻳﻲ ﻧﻈﻴﺮ واﺣﺪ ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺣﺴﺎﺑﺪاري و ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﺰرﻳﻖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻫﻤﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ اﻧﻮاع دادهﻫﺎ اﺣﺘﻴﺎج دارﻧﺪ‪ .‬ﻧﮕﻬﺪاري ﺳﻮاﺑﻖ و ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻘﻄﻪ‬
‫ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ داده ﺑﻪﺷﻤﺎر ﻣﻲرود و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺆﺛﺮ دادهﻫﺎ در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻧﻬﺎ ﻧﻘﺶ ﺑﺴﺰاﻳﻲ‬
‫دارد‪.‬‬
‫ﺑﻌﻀﻲ از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ اﺷﺘﺒﺎه ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ دادهﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دادهﻫﺎي ﻛﻤﺘﺮ از‬
‫ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻄﻠﻮبﺗﺮي ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﻬﺘﺮي را اﺗﺨﺎذ‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪9 /‬‬

‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﻪ دو دﻟﻴﻞ ﻧﺎدرﺳﺖ اﺳﺖ‪ :‬اول اﻳﻨﻜﻪ دادهﻫﺎي زﻳﺎد‪ ،‬ﻛﺎر ﺗﺸﺨﻴﺺ‬
‫دادهﻫﺎي ﻻزم و درك آﻧﻬﺎ را دﺷﻮار ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬دﻳﮕﺮ آن ﻛﻪ دادهﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻗﺪ ﻣﻌﻨﻲ ﻗﺎﺑﻞ‬
‫اﺳﺘﻔﺎدهاﻧﺪ؛ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺨﺸﻲ از واﻗﻌﻴﺖ را ﻧﺸﺎن داده و از ﻫﺮ ﻧﻮع ﻗﻀﺎوت‪ ،‬ﺗﻔﺴﻴﺮ و‬
‫ﻣﺒﻨﺎي ﻗﺎﺑﻞ اﺗﻜﺎء ﺑﺮاي اﻗﺪام ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺗﻬﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬از اﻳﻦو دادهﻫﺎ را ﻣﻲﺗﻮان ﻣﻮاد ﺧﺎم‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﻪﺷﻤﺎر آورد؛ ﭼﺮا ﻛﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻋﻤﻞ ﻻزم را ﺗﺠﻮﻳﺰ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬دادهﻫﺎ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ رﺑﻂ‪ ،‬ﺑﻲرﺑﻄﻲ و اﻫﻤﻴﺖ ﺧﻮد ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‬
‫و ﻣﺨﺼﻮﺻﺎً ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺰرگ اﻫﻤﻴﺖ زﻳﺎدي دارﻧﺪ)داوﻧﭙﻮرت و ﭘﺮوﺳﺎك‪.(24 :1381 ،‬‬
‫‪ .2‬اﻃﻼﻋﺎت‪ :‬دوﻣﻴﻦ ﺳﻄﺢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻄﺢ‪،‬‬
‫دادهﻫﺎي ﻛﻤ‪‬ﻲ ﺧﻼﺻﻪ ﺷﺪه را در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻛﻪ ﮔﺮوهﺑﻨﺪي‪ ،‬ذﺧﻴﺮه‪ ،‬ﭘﺎﻻﻳﺶ و‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﺪهاﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻌﻨﻲدار ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻄﺢ از دادهﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ داﻧﺶ‬
‫ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ آﻏﺎز ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ‬
‫ﻛﺎرﮔﻴﺮد ﺗﺎ ﻛﺎري ﺑﻴﺶ از ﭘﺮدازش ﻣﺮاوده ﻓﺮدي اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺗﺸﻜﻴﻞ اﻋﺪاد‬
‫و ارﻗﺎم‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎت و ﮔﺰارهﻫﺎي اﻧﺒﺎﺷﺘﻪ ﺷﺪه را ﺑﻪ ﺧﻮد ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻣﻌﻨﺎﻳﻲ را اراﺋﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺰرﮔﺘﺮ از آن ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ از دادهﻫﺎي ﺧﺎم ﻣﻜﺸﻮف ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫‪ .3‬داﻧﺶ‪ .‬داﻧﺶ را ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮد و راﺑﻄﻪاش ﺑﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺴﻴﺎر‬
‫ﭘﻴﭽﻴﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ داﻧﺶ ﭘﻴﻮﻧﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﻴﻦ اﻃﻼﻋﺎت و ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي‬
‫ﻧﻴﺮوي ﺑﺎﻟﻘﻮه آن ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ ،‬در ﺿﻤﻦ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻧﺰدﻳﻚﺗﺮ از اﻃﻼﻋﺎت و دادهﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ از داﻧﺶ ﺑﺎ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﻤﺨﻮاﻧﻲ دارد‪ .‬ﭼﻮن داﻧﺶ ﻣﻌﻨﺎﻫﺎي ﺿﻤﻨﻲ ﺑﺴﻴﺎر دارد‬
‫ﺑﻌﻀﻲ اﺻﻄﻼح ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ را ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ‪ ،‬ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻋﻤﻞ ﻛﺮدن ﺑﻪ ﻧﺤﻮ‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺶ و ﻛﺎراﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ داﻧﺶ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ زﻳﺮﺑﻨﺎي ﻋﻤﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﻣﺤﺪود‬
 ‫‪ / 10‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫اﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪان ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬از دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ داﻧﺶ را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ داﻧـﺶ‬
‫را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻛﺎرﻛﺮد آن ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮده و ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ آﻧﺮا ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺷﻜﻞﮔﻴـﺮي‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ ﺑﺎ دﻳﺪﮔﺎهﻫـﺎي دﻳﮕـﺮ‪ ،‬داﻧـﺶ را ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻛـﺮدهاﻧـﺪ‪ .‬ﻛـﺎرل‬
‫اﺳﻮﻳﺒﻲ ‪ ، 1‬ﻳﻜﻲ از ﻣﺸﺎوران ﻋﻤﺪه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﻳﻦ اﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪان را ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨـﺪي ﻛـﺮده‬
‫اﺳﺖ )رادﻳﻨﮓ‪:(16 ،1383 ،‬‬
‫• داﻧﺶﭘﮋوﻫﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﺳﻮﻳﺒﻲ آﻧﻬﺎ را ﺟﻤﻌﻴﺖ داﻧﺶ‪-‬ﺷﻲء ﻣﻲﻧﺎﻣﺪ؛ اﻳﻦﻫﺎ داﻧـﺶ‬
‫را ﺑﺮﺣﺴﺐ ﻧﻈﺮﻳﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﮔـﺮوه ﺑـﺮ اﻳـﻦ ﺑﺎورﻧـﺪ ﻛـﻪ داﻧـﺶ‬
‫اﻃﻼﻋﺎتﻣﺪار اﺳﺖ و از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫• ﮔﺮوه دوم ﻛﻪ اﺳﻮﻳﺒﻲ آﻧﻬﺎ را ﮔﺮوه داﻧﺶ– ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﻲﻧﺎﻣﺪ‪ ،‬داﻧﺶ را ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﻓﻠﺴﻔﻪ‪،‬‬
‫رواﻧﺸﻨﺎﺳﻲ و ﺟﺎﻣﻌﻪﺷﻨﺎﺳﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ دو ﮔﺮوه ﺑﺎ ﻫﻢ ﻫﻤﭙﻮﺷﻲ ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم داﻧﺶ از ﻧﻘﺎط ﺷـﺮوع ﻣﺘﻔـﺎوت ﻧﺰدﻳـﻚ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ و اﺻـﻼﺣﺎت ﻣﺘﻔـﺎوﺗﻲ را در‬

‫‪١- Karl Sveiby‬‬

‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪11 /‬‬

‫داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫‪ o‬داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬داﻧﺶ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ و روﻳﻪﻫﺎ‬
‫‪ o‬ﻓﻠﺴﻔﻪ‪ ،‬روانﺷﻨﺎﺳﻲ‪ ،‬و ﺟﺎﻣﻌﻪﺷﻨﺎﺳﻲ‬
‫‪ o‬ﻛﺎرآﻣﻮزي‪ ،‬آﻣﻮزش و ﻳﺎدﮔﻴﺮ‬
‫)ﻣﺄﺧﺬ‪ :‬اﻧﺘﻈﺎري‪(26 :1385 ،‬‬
‫‪.‬‬
‫داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻃﻼﻋﺎت‬
‫‪ o‬داداهﻫﺎ و اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺎﺧﺘﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ و ﻏﻴﺮﺳﺎﺧﺘﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ‬
‫‪ o‬ﻧﻈﺮﻳﻪ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫‪ o‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﺷﻜﻞ‪ .1,1‬دو ﺑﺨﺶ ﻣﺘﻔﺎوت داﻧﺶ‬

‫اوﻟﻴﻦ ﮔﺮوه‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﮔﺮوه داﻧﺶ‪ -‬ﺷﻲء‪ ،‬ﻛﻪ ﺟﻬﺖﮔﻴـﺮي داده‪ /‬اﻃﻼﻋـﺎت ﻣﺘﺨﺼـﺼﺎن‬
‫ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت را ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬داﻧﺶ را ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻫﺪف اﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ درك‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬وﻟﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﺗﺠﺎري‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﻮرد ﻣﻼﺣﻈـﻪ ﻗـﺮار‬
‫دﻫﻨﺪ و آن را ﻣﻮﺟﻮدﻳﺘﻲ ﺗﻠﻘﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ در ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﺠـﺎري ﺗﺠـﺴﻢ‬
‫ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬در اداﻣﻪ ﭼﻨﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ از داﻧﺶ‪ ،‬اراﺋﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬
‫• ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ )‪ (1994‬داﻧﺶ را ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﻣﻌﺮﻓﺖﺷﻨﺎﺳﻲ ﺳﻨﺘﻲ‪" ،‬اﻋﺘﻘﺎد ﺻـﺎدق ﺗﺄﻳﻴـﺪ ﺷـﺪه"‬
‫ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺳﻨﺘﻲ ﺑﺮ"ﺻﺎدق ﺑﻮدن"‪ ،‬ﺑﻪﻋﻨـﻮان ﻣﺸﺨـﺼﺔ ﺿـﺮوري داﻧـﺶ‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ دارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻣﺮوز ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ داﻧﺶ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻳﻚ "اﻋﺘﻘﺎد" ﺷﺨﺼﻲ ﻣﺪﻧﻈﺮ اﺳﺖ و ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺑﺮ اﻫﻤﻴﺖ "ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺷﺪن" داﻧﺶ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺷﻮد‪.‬‬
‫• ارﻧﺴﺖ اﻧﺪ‪ .‬ﻳﺎﻧﮓ‪ ،‬داﻧﺶ را ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛـﺮده اﺳـﺖ‪" :‬آﻧﭽـﻪ اﻓـﺮاد ﺟﻬـﺖ اﻧﺠـﺎم‬
‫ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺧﻮﻳﺶ ﺑﺪان ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ")ﺟﻬﺎﻧﺪﻳﺪه ﻛﺎﻇﻢ ﭘﻮر‪.(101 :1381 ،‬‬
‫• داﻧﺶ ﻣﺨﻠﻮﻃﻲ از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت‪ ،‬ارزشﻫﺎ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﺟـﻮد و ﻧﮕـﺮشﻫـﺎي ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳـﻲ‬
‫ﻧﻈﺎمﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ارزﺷﻴﺎﺑﻲ و ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت و اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺪﻳـﺪ‬
‫ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 12‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫• داﻧﺶ‪ ،‬درك‪ ،‬آﮔﺎﻫﻲ ﻳﺎ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺧﻼل ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻳﺎ ﺗﺠﺮﺑـﻪ‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺟﻬﺎن ﺑﻴﺮوﻧﻲ در ﻓﺮد اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد)ﻳﻤﻴﻦ ﻓﻴﺮوز‪.(99 :1382 ،‬‬
‫• داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻪﺗﻨﻬﺎ در ﻣﺪارك و ذﺧـﺎﻳﺮ داﻧـﺶ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ در روﻳـﻪﻫـﺎي ﻛـﺎري‪،‬‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻋﻤﺎل و ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎ ﻣﺠـﺴﻢ ﻣـﻲﺷـﻮد )ﺟﻌﻔـﺮي ﻣﻘـﺪم‪ .(1382 ،‬اﻳـﻦ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ از اول ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ داﻧﺶ‪ ،‬ﺳﺎده و روﺷﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻣﺨﻠﻮﻃﻲ از ﭼﻨﺪ ﻋﺎﻣـﻞ‬
‫ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﻴ‪‬ﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺳﺎﺧﺖﻫﺎي ﻣﻊ ي ﻧﻲ دارد و در ﻧﻬﺎﻳﺖ اﻳﻨﻜـﻪ‬
‫اﺑﻬﺎ م ي و ﺷﻬﻮدي اﺳﺖ و ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻋﻠﺖ ﺑﻪ راﺣﺘـﻲ ﻧﻤـﻲﺗـﻮان آن را در ﻗﺎﻟـﺐ ﻛﻠﻤـﺎت‬
‫ﮔﻨﺠﺎﻧﺪ و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﻌﺮﻳﻔﻲ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻋﺮﺿـﻪ ﻛـﺮد‪ .‬داﻧـﺶ در ﺧـﻮد ﻣـﺮدم وﺟـﻮد دارد و‬
‫ﺑﺨﺸﻲ از ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻧﺪاﻧﺴﺘﻪﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در ﻧﻬﺎﻳﺖ داﻧﺶ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮ اﺳﺎس ﭼﻬﺎر دﻳﺪﮔﺎه راﻳﺞ در ﻣﻮرد داﻧﺶ ﻣﻄﺎﺑﻖ زﻳـﺮ ﺑﻴـﺎن‬
‫ﻛﺮد‪:‬‬
‫• داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻔﻜﺮ ﻋﻤﻴﻖ و ﻳﺎ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﺟﻬﺎن ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬
‫• اﮔﺮ دﻳﮕﺮان را در داﻧﺶ ﺧﻮد ﺳﻬﻴﻢ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬از داﻧﺶ ﻣﺎ ﻛﺎﺳﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫• داﻧﺶ را ﻣﻲﺗﻮان ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﻧﺤﻮه ﺧﻠﻖ آن ﻳﺎ ﻛﺎرﺑﺮد آن‪ ،‬ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻳـﻚ ﻣﺎﻫﻴـﺖ ﻳـﺎ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮد‪.‬‬
‫• ﻋﻠﻢ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺷﻜﻞ داﻧﺶ اﺳﺖ و اﻧﻮاع دﻳﮕﺮ داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻠﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑـﻪوﺟـﻮد‬
‫ﻣﻲآﻳﻨﺪ ﻳﺎ ﺧﻠﻖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ )‪.(Jashapara, 2004‬‬

‫رواﺑﻂ داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ‬

‫‪ .1‬رواﺑﻂ داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ از ﻧﻈﺮ ﺑﺎﺟﺎرﻳﺎ‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪13 /‬‬

‫رواﺑﻂ ﻣﻴﺎن داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺒﻲ و ﻣﻄﻠﻖ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻓﺮاد و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪه داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و ﻳﺎ داﻧﺶ ﺑﻮدن اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮاﻧﻲ ﻧﻈﻴﺮ‬
‫داوﻧﭙﻮرت و ﭘﺮوﺳﺎك‪ ،‬اﺳﺘﻴﻮﻫﺎﻟﺲ و ﻛﺎرل وﻳﮓ ﻣﺘﻔﻖاﻟﻘﻮلاﻧﺪ ﻛﻪ ﺳﻄﺢ ﺗﻜﺎﻣﻞ داﻧﺶ از‬
‫اﻃﻼﻋﺎت و دادهﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻮده و در ﺑﺮ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻫﺮ دوي آﻧﻬﺎﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺳﻄﺢ ﺗﻜﺎﻣﻞ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت از داده ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻮده و در ﺑﺮ ﮔﻴﺮﻧﺪه آن ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ)‪ .(Wiig, 2002: 6‬وﺟﻮد‬
‫داده ﺑﺮاي ﺷﻜﻞﮔﻴﺮي اﻃﻼﻋﺎت و وﺟﻮد اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد داﻧﺶ ﺿﺮوري اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .1,2‬رواﺑﻂ داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ)‪(Bajaria, 2000: 563‬‬

‫اﻓﺮادي ﻛﻪ در زﻣﻴﻨﻪاي ﺧﺎص‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻋﻤﻴﻖ در اﺧﺘﻴﺎر دارﻧﺪ‪ ،‬از ﺳﻄﺢ داﻧﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮي‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ در آن زﻣﻴﻨﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻢ ﺑﻪ داده و ﻫﻢ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت و ﻫﻢ ﺑﻪ داﻧﺶ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻧﺪ‪ .‬ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮي ﺑﻪ ﻧﺎم‬
‫ﺳﻮﻛﻨﺎﻧﺎن ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ وﺟﻮد ﻧﻴﺎز ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ‪ ،‬داﻧﺶ از‬
‫ﺟﺎﻳﮕﺎﻫﻲ واﻻﺗﺮ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ؛ زﻳﺮا داﻧﺶ ﻧﺰدﻳﻚﺗﺮﻳﻦ ﻻﻳﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪ / 14‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .1,3‬ﺗﻌﺎﻣﻞ داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬داﻧﺶ و ﺗﺼﻤﻴﻢ )‪(Sooknonam, 2001: 7‬‬

‫‪ .2‬رواﺑﻂ داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ از ﻧﻈﺮ ﻛﻼرك و راﻟﻮ‬

‫ﻛﻼرك و راﻟﻮ در ﻳﻚ ﻧﻤﻮدار ﺗﻔﺼﻴﻠﻲﺗﺮ )ﺷﻜﻞ‪ (1,4‬رواﺑﻂ داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬داﻧﺶ)آﺷﻜﺎر‬

‫و ﻧﻬﻔﺘﻪ(‪ ،‬ﺑﻴﻨﺶ و ﺧﺮد را ﺑﻪ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﮔﺬاﺷﺘﻪاﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .1,4‬رواﺑﻂ داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻴﻨﺶ و ﺧﺮد )‪(Clarke & Rollo, 2001: 15‬‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪15 /‬‬

‫ﻧﻜﺘﻪ ﺟﺎﻟﺐ ﺗﻮﺟﻪ در اﻳﻦ ﺷﻜﻞ‪ ،‬ذﻛﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام از ﻋﻮاﻣﻞ ﻳﺎد ﺷﺪه را‬
‫ﺷﻜﻞ ﻣﻲدﻫﺪ و ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ ﭘﺮدازش دادهﻫﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﻜﻞﮔﻴﺮي اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﺗﻌﺒﻴﺮ و‬
‫ﺗﻔﺴﻴﺮ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ ﺷﻜﻞﮔﻴﺮي داﻧﺶ آﺷﻜﺎر و ﺗﻔﻜﺮ ﺑﺮ روي داﻧﺶ آﺷﻜﺎر‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ‬
‫ﺷﻜﻞﮔﻴﺮي داﻧﺶ ﻧﻬﻔﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ از ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﻣﺜﻞ ﭘﻴﺘﺮ ﺳﻨﮕﻪ‪ ،‬داﻧﺶ را در‬
‫داﻧﺶ ﻧﻬﻔﺘﻪ و داﻧﺶ آﺷﻜﺎر را در اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻴﻨﺶ و ﺧﺮد در اﻳﻦ ﺷﻜﻞ‬
‫اﺷﺎره ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﻇﺮﻓﻴﺖ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس آن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺪاوم و ﺳﺮﻳﻊ از داﻧﺶ‬
‫اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﻮد ﻛﻪ رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻄﻠﻖ ﻧﺒﻮده و ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺒﻲ‬
‫ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻧﺖﻫﺎي ﻣﻮﺳﻴﻘﻲ ﺑﺮاي ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﺳﻴﻘﻲ آﺷﻨﺎ ﻧﻴﺴﺖ ﺻﺮﻓﺎً‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از دادهﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﻣﻌﻨﻲ و ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮاي ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻮﺳﻴﻘﻲ آﺷﻨﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﻣﻌﺎﻧﻲ ﺧﺎﺻﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و‬
‫ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاي ﻛﺴﻲ ﻛﻪ اﻧﻬﺎ را ﺗﺪوﻳﻦ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﺘﮕﺮ داﻧﺶ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺑﻮد‪ .‬زﻳﺮا ﻣﻬﺎرت و ﺗﺠﺮﺑﻪ او را ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ)‪.(Alavi, 2000: 116‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان دﻳﮕﺮي ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻫﺮم ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ داﻧﺶ ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از‬
‫اﻳﻦ ﻫﺮمﻫﺎي ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺒﻲ ﺷﺎﻣﻞ دادهﻫﺎي اﺳﺖ ﻛﻪ در آن دادهﻫﺎي ﻣﺮاودهاي ﺧﺎم‬
‫و ﺿﻤﻨﻲ در ﺳﻄﺢ ﭘﺎﻳﻴﻦ و ﻓﺮزاﻧﮕﻲ‪ ،‬در رأس آن اﺳﺖ)رادﻳﻨﮓ‪.(1383 ،‬‬
 ‫‪ / 16‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫ﻓﺮاداﻧﺶ‬

‫ﻓﺮااﻃﻼﻋﺎت‬

‫ﻓﺮاداده‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .1,5‬ﻫﺮم ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ داﻧﺶ )رادﻳﻨﮓ‪(1383 ،‬‬

‫دادهﻫﺎي ﻣﺮاودهاي در ﭘﺎﻳﮕﺎه دادهﻫﺎ و ﺳﺎﻳﺮ اﻧﺒﺎرﻫﺎي دادهﻫﺎ ذﺧﻴﺮه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﺑﻪ ﻃﺮق‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲروﻧﺪ‪ .‬دادهﻫﺎي ﺿﻤﻨﻲ را ﺑﻪ ﺟﺰ در ذﻫﻦ اﻓﺮاد‪ ،‬ﻧﻤﻲﺗﻮان در ﺟﺎﻳﻲ‬
‫ذﺧﻴﺮه ﻛﺮد‪ .‬ﻫﻤﻪ ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﺎورﻧﺪ ﻛﻪ دادهﻫﺎي اﻳﻦ ﺳﻄﺢ‪ ،‬داﻧﺶ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ و ﺣﺘﻲ اﻃﻼﻋﺎت ﻫﻢ‬
‫ﺗﻠﻘﻲ ﻧﻤﻴﺸﻮﻧﺪ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ اﻳﻦ دادهﻫﺎ‪ ،‬اﺻﻼً اﻃﻼﻋﺎت زﻳﺎدي را اراﺋﻪ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﻓﻘﻂ‬
‫ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﺮاوده و ﺗﻌﺎﻣﻞ را ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬در ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ اﻳﻦ دادهﻫﺎ‬
‫ﺗﻜﻪﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﻳﻚ ﻣﻌﻤﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻪ ﺑﻌﺪي دادهﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬دادهﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻣﻨﻌﻜﺲﻛﻨﻨﺪة ﺗﻌﺎﻣﻼت و‬
‫ﻣﺒﺎدﻻت ﻛﺎﻣﻞ و واﺣﺪ ﻣﻨﺴﺠﻤﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﺟﺰء ﻧﺎﭼﻴﺰ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﺷﺎره‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺟﺰء ﻧﻴﺰ در ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي دادهﻫﺎ‪ ،‬ذﺧﻴﺮه و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻋﻨﺼﺮ‪ ،‬ﻓﻘﻂ‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪17 /‬‬

‫ﺟﺰء ﻛﻮﭼﻜﻲ از داده ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮد و ﻧﺤﻮه ارﺗﺒﺎط آن ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ دادهﻫﺎ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻴﺴﺖ و ﻧﻤﻲﺗﻮان آﻧﻬﺎ را ﺑﻪﻋﻨﻮان اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻌﻨﻲدار در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫در ﺳﻄﺢ اﻃﻼﻋﺎتِ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴـﺮات ﻋﻤـﺪهاي ﺻـﻮرت ﻣـﻲﮔﻴـﺮد‪ .‬اﻳـﻦ ﺳـﻄﺢ‪،‬‬
‫دادهﻫﺎي ﻛﻤ‪‬ﻲ و ﺧﻼﺻﻪ ﺷﺪهاي را در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻛـﻪ ﮔـﺮوه ﺑﻨـﺪي‪ ،‬ذﺧﻴـﺮه‪ ،‬ﭘـﺎﻻﻳﺶ و‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ دادهﻫﺎ ﻫﻢ داﻧﺶ را ﻧﺸﺎن ﻧﻤـﻲدﻫﻨـﺪ‪ ،‬وﻟـﻲ ﺗـﺎ ﺣـﺪي آﻏـﺎز‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲروﻧﺪ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﻴـﺮد ﺗـﺎ ﻛـﺎري‬
‫ﺑﻴﺶ از ﭘﺮدازش ﻣﺮاوده ﻓﺮدي اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﻨـﺪ و‬
‫ﺷﺮوع ﺑﻪ اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻛﻨﻨﺪ و اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ را ﺑﺮ اﺳﺎس اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ از اﻳﻦ دادهﻫﺎ ﺑﻪدﺳـﺖ‬
‫آوردهاﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫در اداﻣﻪ ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻮي ﺑﺎﻻ در ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ داﻧﺶ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻣﻸ ﺧﻼﺻﻪ ﺷﺪهاي ﻛﻪ‬
‫ﺑﺴﻴﺎري آن را ﻫﻮش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣـﻲﻧﺎﻣﻨـﺪ‪ ،‬در ﺳـﻄﺤﻲ ﺑـﺎﻻﺗﺮ از دادهﻫـﺎي ﺧﻼﺻـﻪ ﺷـﺪه‬
‫)اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ( ﻗﺮار دارد‪ .‬ﻫﻮش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﭘﺮدازش ﻛﺎﻣﻞ دادهﻫﺎ و اﻃﻼﻋـﺎت‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ دادهﻫﺎ و اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﻃﻮر وﺳﻴﻊ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬ﭘـﺎﻻﻳﺶ‪ ،‬ﮔـﺰﻳﻨﺶ و ﺗﺤﻠﻴـﻞ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺧﻼﺻﻪﺳﺎزي ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ )اﻧﺒﺎﺷﺖ( اﻃﻼﻋﺎت اوﻟﻴﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻫﻮش ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻴﻨﺶﻫﺎي ﺣﺎﺻﻞ از اﻃﻼﻋﺎت و‬
‫دادهﻫﺎﻳﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ روشﻫـﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ و در ﺷـﺮاﻳﻂ ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن ﻣـﺆﺛﺮ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬داﻧﺶ ﻛﻮﺗﺎه‪ ،‬اﺻﻞ ﻣﻄﻠﺐ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﻃﻼﻋﺎت را در ﻣﻘﺎدﻳﺮي وﺳﻴﻊ ﻣـﺼﺮف‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺼﺮف ﻣﻘﺎدﻳﺮ ﻛﻮﭼﻚ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ اﺳﺖ)رادﻳﻨﮓ‪.(1383 ،‬‬
‫ﻳﻜﻲ از ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻋﻤﺪة ﻣﺘﺮﺗﺐ ﺑﺮ داﻧﺶ‪ ،‬اﻧﺘﺰاع اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ از اﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪان‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬آن را »ﺳﺮﻛﻮب ﺟﺰﺋﻴﺎت« ﻣﻲﻧﺎﻣﻨﺪ‪ .‬داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪن ﺟﻤﻊآوري‬
 ‫‪ / 18‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫و ﺧﻮاﻧﺪن اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ اﻓﺰاﻳﺶ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت‪ .‬داﻧﺶِ ﻛﺎرآﻣﺪ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‬
‫ﺗﺎ اﻃﻼﻋﺎت و دادهﻫﺎي ﻧﺎﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺣﺬف ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬داﻧﺶ ﻧﻮﻋﺎً ﭘﻴﭽﻴﺪه اﺳﺖ و ﻫﺪف داﻧﺶ‬
‫ﻛﺸﻒ ﻋﻠﺖ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬داﻧﺶ‪ ،‬ﺻﻮرت اﻗﻼم واﻗﻌﻴﺖﻫﺎ ﻳﺎ اﻧﺒﺎﺷﺖ‬
‫دادهﻫﺎ و ﻳﺎ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻧﻴﺴﺖ و ﺑﻴﺸﺘﺮ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ درك اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﺟﺴﺘﺠﻮﻛﻨﻨﺪة داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻧﻴﺎز دارد ﻳﺎ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ را ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺪاﻧﺪ‪.‬‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻛﺎرآﻣﺪ و ﻛﺎرا ﺳﺎﺧﺘﻪ و ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫در ﻧﻬﺎﻳﺖ در رأس ﻫﺮم داﻧﺶ‪ ،‬ﻓﺮزاﻧﮕﻲ ﻗﺮار دارد‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻈﺮﻳﻪﭘﺮدازاﻧﻲ ﻛـﻪ ﻫـﺮم‬
‫داﻧﺶ را ﺗﺎ اﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ دﻧﺒﺎل ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻓﺮزاﻧﮕﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻧﺘﺰاﻋﻲﺗﺮﻳﻦ و ﺑﻲزﻣﺎنﺗﺮﻳﻦ داﻧﺶ‬
‫ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻲ از ﻧﻈﺮﻳﻪﭘﺮدازان‪ ،‬ﻓﺮزاﻧﮕﻲ‪ ،‬داﻧﺸﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺟﺬب ﺷﺪه و ﻛﺎﻣﻸ‬
‫ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺿﻤﻨﻲ در آﻣﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪﻃﻮري ﻛﻪ ﺧﻮد را ﺗﻘﺮﻳﺒـﺎً در ﻫـﺮ ﻋﻤـﻞ و ﺗـﺼﻤﻴﻤﻲ‬
‫ﻣﺘﺠﻠﻲ ﻣﻲﺳﺎزد)رادﻳﻨﮓ‪.(1383 ،‬‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻔﻜﻴﻚﻛﻨﻨﺪة اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ‬

‫ﭼﻨﺎن ﻛﻪ از ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻣﺬﻛﻮر اﺳﺘﻨﺒﺎط ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اراﺋـﻪ ﺗﻌﺮﻳﻔـﻲ روﺷـﻦ از ﺗﻔـﺎوت ﺑـﻴﻦ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺮا ﻫﺮ دوي آﻧﻬﺎ ﻓﺮاﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑـﻪﺟـﺎي ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ‬
‫ﺑﻜﺎر ﻣﻲروﻧﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ‪ ،‬اﻏﻠﺐ ﺑﺮداﺷﺖﻫﺎﻳﻲ ﻣﺘﻔﺎوت درﺑﺎره اﻳﻦ ﻛـﻪ آﻳـﺎ ﻳـﻚ ﺗﻜـﻪ‬
‫ﺧﺎص از اﻃﻼﻋﺎت ﺛﺒﺖ ﺷﺪه ﻋﻤﻼً داﻧﺶ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﻳﺎ ﻧﻪ وﺟﻮد دارد‪ .‬داﻧﺶ ﺛﺒﺖ ﺷﺪه‬
‫ﻳﻘﻴﻨﺎً ﺣﺎوي اﻃﻼﻋﺎت زﻳﺎدي اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ ﺧـﻂ دﻗﻴـﻖ ﺑـﻴﻦ داﻧـﺶ و اﻃﻼﻋـﺎت روﺷـﻦ‬
‫ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻟﻴﻜﻦ ﭼﻨﺪﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ اﻳﻦ دو را از ﻫـﻢ ﺟـﺪا ﻣـﻲﻛﻨـﺪ )رادﻳﻨـﮓ‪،‬‬
‫‪:(1383‬‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪19 /‬‬

‫داﻧﺶ‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫دادهﻫﺎ‬ ‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت‬

‫• ﻛﺎﻣﻼً اﻧﺘﺰاﻋﻲ‬ ‫• ﻇﺮاﻓﺖ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺷﺪه و‬ ‫• ﺳﻄﺢ ﭘﺎﻳﻴﻦ از ﻇﺮاﻓﺖ‬ ‫ﺳﻄﺢ‬
‫• ﺣﺬف ﻇﺮﻓﻴﺖ‬ ‫اﻧﺒﺎﺷﺘﻪ‬ ‫• ﻇﺮﻓﻴﺖ اﻧﺪك‬ ‫ﻇﺮاﻓﺖ‬
‫زﻣﻴﻨﻪ ﮔﺴﺘﺮده‬ ‫• ﺗﻤﺎم زﻣﻴﻨﻪ‬ ‫• ﺑﺪون زﻣﻴﻨﻪ‬ ‫زﻣﻴﻨﻪ‬
‫• ﻓﺮاﺗﺮ از داﻣﻨﻪ اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫• داﻣﻨﻪ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ زﻣﻴﻨﻪ ﺧﺎص‬ ‫• داﻣﻨﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎرﻳﻚ‬
‫داﻣﻨﻪ‬
‫ﮔﺴﺘﺮش دارد‬
‫• ﺑﺪون زﻣﺎن‬ ‫• ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻣﺤﺪود‬ ‫• ﺑﻪﻫﻨﮕﺎم ﻧﺒﻮدن‬ ‫ﺑﻪﻫﻨﮕﺎم‬
‫ﺑﻮدن‬
‫ﺷﻜﻞ‪ .1,6‬ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ )رادﻳﻨﮓ‪(40 :1383 ،‬‬
‫‪ .1‬ﺳﻄﺢ ﻇﺮاﻓﺖ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت ﻧﻮﻋﺎً ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻳﺎ ﻫـﺪفﻫـﺎي ﺧـﺎص‬
‫اﺷﺎره دارد‪ .‬در اﻳﻦ ﺻﻮرت در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﺳﻄﺤﻲ از ﻇﺮاﻓﺖ و دﻗﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ آن را ﺑـﺮاي‬
‫ﻛﺎر ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬وراي ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻳﺎ ﻛﺎر ﺧﺎص‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﺗـﺎ زﻣـﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﺑـﻪ‬
‫داﻧﺶ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻧﺸﻮد‪ ،‬ﻛﻢ ارزش ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت در ﺧـﺼﻮص ﻣﺤـﺼﻮل‬
‫"اﻟﻒ" ﭼﻴﺰﻫﺎي زﻳﺎدي در ﺧﺼﻮص ﻣﺤﺼﻮل "ب" آﺷﻜﺎر ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ )وﻟﻲ داﻧـﺶ‪ ،‬ﻛـﺎﻣﻼً‬
‫اﻧﺘﺰاﻋﻲ اﺳﺖ و ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻇﺮاﻓﺖ ﺧﺎص را از ﺑﻴﻦ ﺑﺒﺮد(‪.‬‬
‫‪ .2‬زﻣﻴﻨﻪ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه دادهﻫﺎ در زﻣﻴﻨﻪ اﺳـﺖ‪ .‬زﻣﻴﻨـﻪ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻣﺤـﺼﻮل‪،‬‬
‫ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ﻳﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﺎﺷﺪ و ﺷﻜﻞ اوﻟﻴﻪ دادهﻫﺎ را ﺗـﺎ ﺳـﻄﺢ اﻃﻼﻋـﺎت ارﺗﻘـﺎء‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬زﻣﻴﻨﻪ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﻔﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻌﻨﺎداري را در ﺧﺼﻮص ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﻲ و ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ دادهﻫﺎ اﺳﺘﺨﺮاج ﻣـﻲ‪-‬‬
‫ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﻪ داده ﻣﻔﻴﺪ واﻗﻊ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ در درﺟﻪ اول در زﻣﻴﻨﻪاي ﻗﺮار ﮔﻴﺮد و ﮔﺮوه‪-‬‬
 ‫‪ / 20‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫‪ .3‬داﻣﻨﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺤـﺪود ﺑـﻪ زﻣﻴﻨـﻪاي اﺳـﺖ ﻛـﻪ در آن اﻳﺠـﺎد ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻓﺮوش ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان در ﺧﺼﻮص ﻓﺮوش ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ اراﺋـﻪ ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ .‬داﻧـﺶ در اﻳـﻦ‬
‫زﻣﻴﻨﻪ‪ ،‬ﻓﺮاﺗﺮ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ و در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻛﺎرﺑﺮد دارد‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ اﻃﻼﻋـﺎت‬
‫در ﺧﺼﻮص ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻣﻌﺮض ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺗﺤﻮل ﻗﺮار ﮔﻴﺮد ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧـﺪ رواﺑـﻂ را‬
‫ﻛﺸﻒ ﻛﻨﺪ و آن را ﺑﻪ داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺶ از زﻣﻴﻨﻪ ﺑﻼﻓﺼﻞ اﻃﻼﻋﺎت ﻣـﺸﺘﺮي اﺳـﺖ ﺗﺒـﺪﻳﻞ‬
‫ﻛﻨﺪ)ﻣﺜﻼً ﭼﻪ ﻛﺴﻲ؟ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي را در ﭼﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﺧﺮﻳﺪ؟(‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ‪ ،‬داﻣﻨﻪ ﻋﻤﻠـﻲ ﻛـﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ اﻃﻼﻋﺎت اﺗﺨﺎذ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠـﻲ ﻣﺤـﺪود ﺑـﻪ زﻣﻴﻨـﻪ اﻃﻼﻋـﺎت ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬در ﻋﻴﻦﺣﺎل‪ ،‬داﻧﺶ را در ﺳﻄﺢ و ﻃﻴﻒ وﺳﻴﻊﺗﺮي از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫـﺎ ﺑـﻪ ﻛـﺎر ﻣـﻲ‪-‬‬
‫ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺑﻪﻫﻨﮕﺎم ﺑﻮدن‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮ زﻣﺎن ﻣﺒﺘﻨﻲ اﺳﺖ و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺪاوم در ﺣـﺎل ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﺠﺮد اﻳﻨﻜﻪ داده ﺟﺪﻳﺪ اﺧﺬ ﺷﻮد‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ و ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﺷـﻮد‪.‬‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻓﺮوش ﻣﺎه ﻣﺎرس ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد ﺑﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﻓﺮوش آورﻳﻞ ﺗﻔﺎوت دارد؛ زﻳـﺮا‬
‫دادهﻫﺎي ﺷﺎﻟﻮدهاي آﻧﻬﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﻴﺪا ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬داﻧﺶ‪ ،‬در ﻋﻮض‪ ،‬ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻤﺘﺮي‬
‫دارد‪ .‬داﻧﺸﻲ ﻛﻪ از اﻃﻼﻋﺎت دﻳﺮوز و اﻣﺮوز ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي درك اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻓﺮدا ﺑﻪ ﻛﺎر رود‪.‬‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪21 /‬‬

‫اﻧﻮاع داﻧﺶ‬
‫داﻧﺶ از دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ در اداﻣـﻪ ﺑـﻪ ﺑﺮﺧـﻲ از آﻧﻬـﺎ‬
‫اﺷﺎره ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ارﺳﻄﻮ‬
‫ارﺳﻄﻮ‪ ،‬اﻧﻮاع داﻧﺶ را ﺑﺮﺣﺴﺐ ﻣﻘﺎﺻﺪﺷﺎن ﺑﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮده اﺳﺖ)اﻧﺘﻈﺎري‪،‬‬
‫‪:(1385‬‬
‫• داﻧﺶ ﻧﻈﺮي ﻛﻪ ﻏﺎﻳﺖ آن ﻓﻬﻢ و ﺗﺒﻴﻴﻦ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﭘﺪﻳﺪهﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫• داﻧﺶ ﺳﺎﺧﺖ‪ ،‬داﻧﺴﺘﻦ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎﺧﺘﻦ و ﺗﻮﻟﻴﺪ اﺷﻴﺎء و ﭘﺪﻳﺪهﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫• و داﻧﺶ ﻛﺎرﻛﺮدي ﻛﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻧﺤﻮه اﺳﺘﻔﺎده و ﻛﺎرﻛﺮدن ﺑﺎ ﭘﺪﻳﺪهﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .2‬داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ و داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ‬
‫‪2‬‬
‫ﭘﻮﻻﻧﻲ ‪ (1966) 1‬داﻧﺶ ﺑﺸﺮي را ﺑﻪ دو دﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﻛﺮده اﺳﺖ‪ :‬داﻧﺶ ﺻـﺮﻳﺢ‬
‫و داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ‪ . 3‬داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ ﻳﺎ داﻧﺶ ﻛُﺪﮔﺬاري ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﻴﺎنﻛﻨﻨﺪه داﻧـﺸﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ در‬
‫ﻗﺎﻟﺐ زﺑﺎن ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ و رﺳﻤﻲ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺘﻘﺎل اﺳﺖ‪ .‬از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ‪ ،‬داﻧﺶ ﺿـﻤﻨﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬
‫داراي وﻳﮋﮔﻲ ﻓﺮدي ﺑﻮده و اﻳﻦ اﻣﺮ‪ ،‬ﻗﺎﻋﺪهﻣﻨﺪ ﻛﺮدن و اﻧﺘﻘﺎل آن را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬از‬
‫ﻧﻈﺮ ﭘﻮﻻﻧﻲ‪ ،‬داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ در ﻣﻌﺮﻓﺖ ﺟﺎﻣﻊ ذﻫﻦ و ﺟﺴﻢ ﺑﺸﺮ ﺟـﺎي دارد‪ .‬در ﺣـﺎﻟﻲ ﻛـﻪ‬
‫داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ذﺧﺎﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬آرﺷﻴﻮﻫﺎ‪ ،‬و ﭘﺎﻳﮕﺎﻫﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ذﺧﻴﺮه ﺷﺪه‬
‫و ﺑﺮ اﺳﺎس ﻳﻚ ﻣﺒﻨﺎي ﻣﺘﻮاﻟﻲ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﻮد‪ .‬داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ ﻳﻚ داﻧﺶ ﮔـﺴﺘﺮده اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪﺳﺎدﮔﻲ ﺷﻜﻞدﻫﻲ ﺷﻮد‪ .‬داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻳـﺎ‬

‫‪١- Polanyi‬‬
‫‪٢- Explicit Knowledge‬‬
‫‪٣- Tacit Knowledge‬‬
 ‫‪ / 22‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫ﻓﺮد از ﻗﺒﻞ ﻣﻲداﻧﺪ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺴﺒﺘﺎً ﺑﺴﺎدﮔﻲ ﺑﺎ آن ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗـﺮار ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﺮاي ﻣﺜـﺎل اﻳـﻦ‬
‫ﻣﻄﻠﺐ ﻛﻪ اﮔﺮ ﻳﻚ ﻓﺮد ﺑﺪون ﭼﺘﺮ در ﺑﺎران ﺑﻴﺮون رود‪ ،‬ﺧﻴﺲ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻳﻚ داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ داﻧﺸﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﻳﻚ ﻓﺮد ﻧﮕﻬﺪاري ﻣﻲﺷـﻮد و ﻧﺘﻴﺠـﻪ‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺧﻮد اوﺳﺖ‪ .‬دارﻧﺪه ﭼﻨﻴﻦ داﻧﺸﻲ‪ ،‬در آن زﻣﻴﻨﻪ ﻳﻚ "ﺧﺒﺮه" اﺳﺖ‪ .‬اﻏﻠﺐ اوﻗـﺎت‪،‬‬
‫اﻳﻦ داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﻠﻤﺎت‪ ،‬ﺑﻪﻃﻮر ﺷﻔﺎﻫﻲ ﻳﺎ دﻳﮕﺮ ﻓﺮاﻳﻨـﺪﻫﺎي ﻏﻴـﺮرﺳـﻤﻲ ﺑـﻪ دﻳﮕـﺮان‬
‫اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ)اﻧﺘﻈﺎري‪.(1385 ،‬‬
‫داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ ﻳﺎ آﺷﻜﺎر‪ ،‬داﻧﺸﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ وﺿﻮح ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻳﺎ ﻓﺮﻣﻮﻟﻪ ﻣﻲﺷﻮد و از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﺑﺘﺪاي ﻋﺼﺮ اﻃﻼﻋﺎت‪،‬‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ از اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎ اﺗﻮﻣﺎﺳﻴﻮن ﻛﺮدن و ذﺧﻴﺮه و ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻮد از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﭘﺮدازش ﻣﺮاودهاي‪ ،‬ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ دادهﻫﺎ و اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﺧﻮد را ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬راﺿﻲ و ﺧﺸﻨﻮد ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬
‫داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ اﺻﻄﻼح ﻓﺮاﮔﻴﺮي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑـﺎ وﻳﮋﮔـﻲﻫـﺎي زﻳـﺮ ﺷـﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪:‬‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻓﺮﻋﻲ ﻳﻚ ﮔﻔﺘﮕﻮ‪ ،‬ﺑﺼﻴﺮتﻫﺎ و ادراكﻫـﺎي ﻣـﺸﻬﻮدي ﻛـﻪ از ﻃﺮﻳـﻖ ﺗﺠﺮﺑـﻪ‬
‫ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﺣﺴﺎس ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ اﻓـﺮاد در ﮔـﺮوهﻫـﺎي ﻋﻤـﻞﮔـﺮا‬
‫اﺳﺖ‪ .‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ داﻧﺶ آﺷﻜﺎر و رﻣﺰﮔﺬاريﺷﺪه ﺗﻨﻬﺎ در ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑـﻪ رﺳـﺎﻟﺖ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻘﺸﻲ ﻋﻤﺪه اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻫﻤﻴﺖ داﻧـﺶ ﺿـﻤﻨﻲ در ﻧﻘـﺶ ﺑﺮﺟـﺴﺘﻪ آن در زﻣﻴﻨـﻪ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت و رﻓﺘﺎرﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ‪.‬‬
‫داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ از ﻣﺪلﻫﺎي ذﻫﻨﻲ‪ ،‬ﺑﺎورﻫﺎ و اﻋﺘﻘﺎدات ﻫﺮ ﻓﺮد ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ آن ﭼﻨﺎن‬
‫در ذﻫﻦ وي ﺟﺎي ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺪﻳﻬﻲ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ‪ ،‬رﻳﺸﻪ در درون اﻓﺮاد‬
‫دارد و ﺑﻴﺎن آن در ﻗﺎﻟﺐ ﻛﻠﻤﺎت دﺷﻮار اﺳﺖ‪ ،‬از داﻧﺸﻲ ﻛﻪ رﻳﺸﻪ در ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪23 /‬‬

‫دارد‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﻧﻴﺰ ﻳﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﻛﺜﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﺑﻪ ﻧﺪرت‬
‫ﻣﺒﺎدﻟﻪ ﻳﺎ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﻓﺮد ﺻﺎﺣﺐِ اﻳﻦ داﻧﺶ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫را ﺗﺮك ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻧﻮع داﻧﺶ ﻧﻴﺰ از ﺑﻴﻦ ﻣﻲرود و ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ داﻧﺶ‬
‫ﺿﻤﻨﻲ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﻣﺤﺴﻮب ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ‪ ،‬ﻛﻤﻴﺎب‪ ،‬ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﺪ و ارزﺷﻤﻨﺪ اﺳﺖ )اﻟﺒﺘﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺒﺮد اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد(‪.‬‬
‫داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺷﺪن‪ ،‬ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان داﻧﺶ آﺷﻜﺎر در اﺧﺘﻴﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد و دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ آن اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﮔﺮدد)‪.(Nonaka, 1994‬‬
‫‪ .3‬داﻧﺶ ﺷﺨﺼﻲ و داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫داﻧﺶ ﺷﺨﺼﻲ و داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ از ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺟﺪا ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺷـﻤﺎري از ﻣﺤﻘﻘـﺎن ﻫﻤﺎﻧﻨـﺪ‬
‫»وﻳﻚ« )‪ (1978‬و »ﺳﺎﻳﻤﻮن« )‪ (1976‬ﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺎورﻧﺪ ﻛﻪ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴـﺖﻫـﺎي ﻳـﺎدﮔﻴﺮي‬
‫ﻧﺪارﻧﺪ و در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻓﺮاد ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﺎد ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺤﻘﻘـﺎن‬
‫ﻧﻈﻴﺮ »اﺳﺘﺎرﺑﻮك« )‪» ،(1983‬ﻧﻠﺴﻮن« و »وﻳﻨﺘﺮ« )‪ (1982‬ﺑﺮ اﻳﻦ ﻋﻘﻴﺪهاﻧﺪ ﻛـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺴﺘﻨﺪات و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي روزﻣﺮه‪ ،‬داﻧﺶ ﺧﻮد را ﻛﺴﺐ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ در ﺳﻮاﺑﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺧﺎﺻﻲ ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ .‬روﺷﻲ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ آن داﻧﺶ ﻣﺴﺘﻨﺪات و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي روزﻣﺮه ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎ‬
‫ﻫﻢ ﻣﻨﺴﺠﻢ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ و داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﺧﻠﻖ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﺳﻮاﺑﻖ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬در اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﻨﺼﺮي ﻣﻮاﺟﻪﺷﻮﻧﺪه ﺑﺎ ﻣـﺲ أ ﻟـﻪ و ﺣـﻞ‪-‬‬
‫ﻛﻨﻨﺪه آن در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﭘﻴﺶرو ﺧﻠﻖ ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪،‬‬
‫داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ؛ و داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ اﻓﺮاد ﺑﻪﻃﻮر ﻓﺮدي ﺧﻠﻖ ﻣﻲﺷـﻮد‪ ،‬داﻧـﺶ ﻓـﺮدي‬
‫ﻧﺎم دارد‪ .‬ﻣﺴﻠﻤﺎً داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻛﻞ در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻠـﻖ ﻣـﻲ‪-‬‬
‫ﺷﻮد‪ ،‬ﭼﻴﺰي ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻣﺠﻤﻮع داﻧﺶ ﺗﻚﺗﻚ اﻓﺮاد اﺳﺖ)ﺧﻴﺮاﻧﺪﻳﺶ و اﻓﺸﺎرﻧﮋاد‪.(1383 ،‬‬
 ‫‪ / 24‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻣﻮﺟﻮد در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﻘﺪار زﻳﺎدي از ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ وﻇﺎﻳﻒ و ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ آن‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد‪ .‬ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ اﺷﺎره ﺷﺪ داﻧﺶ ﺷﺨﺼﻲ و داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ از ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬ﻫﻨﻮز ﺑﻪ ﻫﻢ واﺑﺴﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬اﻧﺪازه ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻫﺮ ﻓﺮد ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺑـﻪ ﻓـﺮ ه ﻧـﮓ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ واﺑﺴﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه از اﻳﻦ ج ه ت ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﻨﻮﻧﻲ‪ ،‬اﻓﺮاد‬
‫در درون ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﺧﺬ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺳـﺮﻳﻊ دارﻧـﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﺑﻪﺟﺎي اﺳﺘﻔﺎده از ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘﺮرات ﺑﻪﻋﻨﻮان ﺷﻜﻞ ﻫﺪاﻳﺖ ﺷﺪه ﺳﻠـﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺒـﻲ ﺣـﻞ‬
‫ﻣﺴﺎﺋﻞ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ ارا ئ ه راهﺣﻞﻫﺎﻳﻲ در ﺟﻬﺖ ﺣـﻞ ﻛـﺎراي ﻣـﺴﺎﺋﻞ و ﻣـﺸﻜﻼت‬
‫ﺗﺠﺎري ﻫﺴﺘﻨﺪ)اﻧﺘﻈﺎري‪.(1385 ،‬‬
‫‪ .4‬اﻧﻮاع داﻧﺶ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻛﺎرﻛﺮد‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺗﻘـﺴﻴﻢﺑﻨـﺪي ﻓـﻮق‪ ،‬داﻧـﺶ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺑـﺮ اﺳـﺎس ﻛﺎرﻛﺮدﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ دارد‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺷﻮد‪ .‬داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎرﻛﺮد ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ ‪ 1‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﻪ ﺑﻴﺎن ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﻳـﻚ‬
‫ﭘﺪﻳﺪه ﺑﭙﺮدازد‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎرﻛﺮد ﻓﺮاﻳﻨﺪي ‪ 2‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ اﻧﺠـﺎم واﻗﻌـﻪاي را‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎرﻛﺮد ﻋﻠﺖ‪-‬ﻣﻌﻠﻮﻟﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﭼﺮاﻳﻲ وﻗـﻮع‬
‫ﻳﻚ ﭘﺪﻳﺪه را ﺗﺒﻴﻴﻦ ﺳﺎزد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺗﻮﺳﻂ ﻛﻮﺋﻴﻦ و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ در ﻣﻮرد داﻧﺶ ﺣﺮﻓـﻪاي ﻳـﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن‬
‫ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﺸﺎن داﻧﺶ ﺣﺮﻓﻪاي در ﻳﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن را‪ ،‬ﺑـﻪ ﺗﺮﺗﻴـﺐ اﻫﻤﻴـﺖ در‬
‫ﭼﻬﺎر ﺳﻄﺢ ﻛﺎرﻛﺮدي ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮدهاﻧﺪ)ﺟﻌﻔﺮي و ﻛﻼﻧﺘﺮ‪:(26 :1382 ،‬‬

‫‪١- Declarative‬‬
‫‪٢- Procedural‬‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪25 /‬‬

‫• داﻧﺶ درك ﻳﺎ داﻧﺴﺘﻦ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫـﺎ )‪ :(Know-What‬از ﻃﺮﻳـﻖ آﻣـﻮزش رﺳـﻤﻲ ﺑـﻪ‬

‫دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻄﺢ از داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺿﺮوري اﺳـﺖ‪ ،‬ﻟـﻴﻜﻦ ﺑـﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ‬
‫ﺗﺠﺎري ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫• ﻣﻬﺎرت ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ ﻳﺎ داﻧﺴﺘﻦ ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲﻫـﺎ )‪ :(Know-How‬ﻳﻌﻨـﻲ ﺗﺒـﺪﻳﻞ آﻣﻮﺧﺘـﻪاي‬
‫ﻛﺘﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﺟﺮاي اﺛﺮﺑﺨﺶ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي اﺻﻮل ﻋﻠﻤﻲ ﻳﻚ رﺷﺘﻪ در دﻧﻴﺎي ﭘﻴﭽﻴـﺪة‬
‫واﻗﻌﻲ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻄﺢ از داﻧﺶ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ارزش اﻓﺰوده زﻳﺎدي ﺑﻪدﻧﺒﺎل ﻣﻲآورد‪.‬‬
‫• ﻓﻬﻢ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ﻳﺎ داﻧﺴﺘﻦ ﭼﺮاﻫﺎ )‪ :(Know-Why‬ﻳﻌﻨـﻲ داﻧـﺶ ﻋﻤﻴـﻖ از ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ و‬
‫رواﺑﻂ ﻋﻠﺖ– ﻣﻌﻠﻮﻟﻲ ﻳﻚ رﺷﺘﻪ ﻋﻠﻤﻲ‪ .‬اﻳﻦ داﻧﺶ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺣﺮﻓﻪاي اﺟـﺎزه ﻣـﻲدﻫـﺪ ﺗـﺎ از‬
‫ﺳﻄﺢ اﺟﺮاي وﻇﺎﻳﻒ ﻓﺮاﺗﺮ روﻧﺪ و ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ وﺳﻴﻊﺗﺮ و ﭘﻴﭽﻴﺪهﺗﺮ ﺑﭙﺮدازﻧـﺪ و ارزﺷـﻲ‬
‫ﻓﻮقاﻟﻌﺎده را ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺧﻮداﻧﮕﻴﺨﺘﻪ ﻳﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭼﺮاﻫﺎ )‪ :(Care-Why‬ﺷﺎﻣﻞ اﻧﮕﻴـﺰه‪ ،‬اﺷـﺘﻴﺎق و ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬
‫ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﮔﺮوهﻫﺎي داراي اﻳﻦ ﺧﺼﻮﺻﻴﺖ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻬﺘﺮي از ﮔﺮوهﻫـﺎي ﺑـﺎ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺮده و ﺑﺪون اﻳﻦ ﺧﺼﻮﺻﻴﺖ‪ ،‬داﻧﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﺪون اﻳـﻦ‬
‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺖ‪ ،‬داﻧﺶ ﺣﺮﻓﻪاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دﭼﺎر رﺧﻮت ﺷـﻮد و از ﺗﻐﻴﻴـﺮ و ﺑﻬﺒـﻮد در‬
‫ﺟﻬﺖ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ اﻟﺰاﻣﺎت ﻣﺤﻴﻂ ﭘﻴﺮاﻣﻮﻧﻲ ﺑﺎز ﺑﻤﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻛﻮﺋﻴﻦ اﻇﻬﺎر ﻣﻲدارد ﻛﻪ ﺳﻪ ﺳﻄﺢ اول داﻧﺶ ﺣﺮﻓﻪاي‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺳﻴﺴﺘﻢﻫـﺎي ﺳـﺎزﻣﺎن‪،‬‬
‫ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي داده ﻳﺎ ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷـﺪ؛ اﻣـﺎ ﺳـﻄﺢ ﭼﻬـﺎرم ﻣـﺮﺗﺒﻂ ﺑـﺎ ﻓﺮﻫﻨـﮓ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬وي ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻧﺸﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻛﺜﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﺗﻤﺮﻛـﺰ آﻣﻮزﺷـﻲ ﺧـﻮد را‬
‫روي ﺳﻄﺢ اول ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ و ﻛﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 26‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫‪ .5‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﻣﻌﺮﻓﺖﺷﻨﺎﺧﺘﻲ داﻧﺶ‬

‫ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺤﻘﻘﺎن ﻋﻠﻮم اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ اراﺋﻪ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪيﻫﺎي دﻳﮕﺮي ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ‬
‫ﺑﺮ ﻣﻌﺮﻓﺖﺷﻨﺎﺳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮون ‪ 1‬از اﻓﺮاد ﭘﺮﻛﺎر در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺄﻟﻴﻔﺎت ﻣﺘﻌﺪدي‬
‫را درﺑﺎره ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺣﺮﻓﻪاي و ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬از ﻧﻈﺮ وي داﻧﺶ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﭼﻬﺎر‬
‫ﻧﻮع ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮد‪:‬‬
‫• داﻧﺶ ﺗﺠﺮﺑﻲ ﻛﻪ از ﺗﻤﺎس و ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ ﭘﺪﻳﺪهﻫﺎ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫• داﻧﺶ ﺗﻮﺻﻴﻒﻛﻨﻨﺪه ﻛﻪ ﺑﺮآﻣﺪه از داﻧﺶ ﻗﺒﻠﻲ اﺳﺖ و ﭘﺪﻳﺪهﻫﺎ را از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺼﺎوﻳﺮ‪،‬‬
‫ﺷﻌﺮ‪ ،‬داﺳﺘﺎن‪ ،‬ﻣﻮﺳﻴﻘﻲ‪ ،‬رﻗﺺ و ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻳﻨﻬﺎ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• داﻧﺶ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎددﻫﻨﺪه ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ آن را دارد ﺗﺎ ﭘﺪﻳﺪهﻫﺎ را ﺑﺎ ﮔﺰارهﻫﺎﻳﻲ اﺧﺒﺎري ﺑﻴﺎن‬
‫ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• و داﻧﺶ ﻛﺎرﻛﺮدي ﻛﻪ داﻧﺴﺘﻦ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻧﺠﺎم دادن ﻋﻤﻞ اﺳﺖ و در ﻗﺎﻟﺐ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و‬
‫ﺻﻼﺣﻴﺖﻫﺎ ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ)ﺟﻌﻔﺮي و ﻛﻼﻧﺘﺮ‪.(1382 ،‬‬
‫‪ .6‬داﻧﺶ رﺳﻤﻲ و داﻧﺶ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ‬
‫داﻧﺸﻤﻨﺪاﻧﻲ ﻫﻤﭽﻮن ﻟﻴﻠﺰ و ﺷﻮوﻧﻚ )‪ ،(1992‬ﺗﻴﻨﻲ و ﺷﻮاﺗﺰ )‪ ،(1999‬ﻛﻮﻧﻠﻴﻦ )‪،(2001‬‬
‫ﮔﺎرد )‪ ،(2001‬آدﻟﺮ )‪ ،(2001‬ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ رﺳﻤﻲ و ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ را‬
‫ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي اﻳﻦ ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان درﺑﺎره ﺗﻔﺎوت داﻧﺶ رﺳﻤﻲ و ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫را ﻣﻲﺗﻮان در ﻣﻮارد زﻳﺮ ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺮد)اﻟﻮاﻧﻲ‪:(1382 ،‬‬

‫‪١- Heron‬‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪27 /‬‬

‫• ﻣﺎﻫﻴﺖ و ﻣﺤﺘﻮاي اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ :‬داﻧﺶ رﺳﻤﻲ ﻣﺒﺘﻲ ﺑﺮ ﺟﻤﻼت ﺑﺎﻳﺪي و‬
‫اﻟﺰاﻣﺎت ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ اﺳﺖ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲﻛﻪ داﻧﺶ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﻔﺮوﺿﺎت‪ ،‬اﺳﺘﻨﺒﺎطﻫﺎ‪،‬‬
‫اﺳﺘﺪﻻلﻫﺎ‪ ،‬اﻳﺪهﻫﺎ‪ ،‬دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎ و ﻋﻘﻼﻧﻴﺖ ﻧﻬﻔﺘﻪ در ﭘﺲ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• روش ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﻨﻈﻴﻢ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ :‬داﻧﺶ رﺳﻤﻲ‪ ،‬ﺑﺮاﺳﺎس ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘﺮرات‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺷﺮح وﻇﺎﻳﻒ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﻳﺎ دﺳﺘﻮر ﻣﺎﻓﻮق ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ داﻧﺶ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ‪ ،‬ﺑﺮاﺳﺎس‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎي ﻋﻤﻴﻖ ﺑﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ‪-‬‬
‫ﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﻣﻮرد ﭘﮋوﻫﺶ و ﺳﺎﻳﺮ روشﻫﺎي ﺛﺒﺖ و ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫• ﻫﺪف‪ :‬ﻫﺪف از ﺧﻠﻖ داﻧﺶ رﺳﻤﻲ‪ ،‬ﺛﺒﺖ و ﻧﮕﻬﺪاري اﻃﻼﻋﺎت ﺿﺮوري ﺑﺮاي‬
‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي آﺗﻲ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﺪف از اﻳﺠﺎد داﻧﺶ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ‪ ،‬ﺛﺒﺖ و ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﺗﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺗﺮوﻳﺞ آن در ﺳﺎزﻣﺎن و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﺷﻜﻞ و ﺳﺎﺧﺘﺎر‪ :‬داﻧﺶ رﺳﻤﻲ در ﻗﺎﻟﺐ ﮔﺰارش‪ ،‬دﺳﺘﻮر ﺟﻠﺴﻪ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و آﻳﻴﻦﻧﺎﻣﻪ‬
‫اراﺋﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ داﻧﺶ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي داﻧﺶﻣﺤﻮر‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻣﺴﺌﻠﻪﻣﺤﻮر‪ ،‬ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﻮرت ﺟﻠﺴﺎت و ﻧﺎﻣﻪﻫﺎي اداري و ﺳﺎﻳﺮ اﻟﮕﻮﻫﺎي‬
‫ﻣﺴﺌﻠﻪﻣﺤﻮر ﻳﺎ ﻣﻮردﻣﺤﻮر اراﺋﻪ ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫• ﺿﺮورت و اﻫﻤﻴﺖ‪ :‬اﻏﻠﺐ ﻣﻮارد ﺗﺪاوم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺟﺎري ﺳﺎزﻣﺎن در ﮔﺮو ﺗﻬﻴﻪ و‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ داﻧﺶ رﺳﻤﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺿﺮورت داﻧﺶ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ در ﺣﻔﻆ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ و اﻧﺘﺸﺎر داﻧﺶ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و اﺳﺘﻔﺎده از آن ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺰﻳﺘﻲ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪ / 28‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫• داﻣﻨﻪ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن از داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ :‬داﻣﻨﻪ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن داﻧﺶ رﺳﻤﻲ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺘﺎً‬

‫ﻣﺤﺪود اﺳﺖ اﻣﺎ ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن و در ﻣﻮاردي ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ از داﻧﺶ‬
‫ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .7‬داﻧﺶ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ و ﻧﺎﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ‬
‫• داﻧﺶ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ‪ .‬داﻧﺶ اﺳﺘﺨﺮاج ﺷﺪه از دادهﻫﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ ﻛﻪ‬
‫ﺑﻪﺧﻮدي ﺧﻮد ﺳﺎﺧﺘﺎر ي اﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻨﺎﺑﻊ دادهﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي‬
‫دادهاي‪ ،‬ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي داﻧﺶ‪ ،‬اﻧﺒﺎرﻫﺎي دادهﻫﺎ و ﺑﺎزارﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﺠﺎري دادهﻫﺎ‪.‬‬
‫• داﻧﺶ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻧﻴﺎﻓﺘﻪ‪ .‬داﻧﺶ ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻧﻴﺎﻓﺘﻪ ﻫﻤﭽﻮن اﺳﻨﺎد ﻣﺘﻮﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻤﺎﻳﻪﻫﺎي‬
‫ﮔﺮاﻓﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻧﻤﺎﻳﻪاي ﺳﻤﻌﻲ‪ -‬ﺑﺼﺮي‪ ،‬ﭘﺴﺖﻫﺎي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻛﻠﻴﻪ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .8‬داﻧﺶ اﻇﻬﺎري و داﻧﺶ روﻳﻪاي‬
‫اﻧﺪرﺳﻮن ‪ (1983) 1‬داﻧﺶ را ﺑﻪ دو ﻧﻮع "داﻧـﺶ اﻇﻬـﺎري ‪) " 2‬داﻧـﺶ واﻗﻌـﻲ ‪ ( 3‬ﻛـﻪ‬
‫ﺑﻪﺻﻮرت ﻳﻚ ﻗﻀﻴﻪ ﺑﻴﺎن ﻣﻲﺷﻮد و"داﻧﺶ روﻳـﻪاي ‪) " 4‬داﻧـﺶ روشﺷـﻨﺎﺧﺘﻲ ‪ ( 5‬ﻛـﻪ در‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻓﺮاﮔﻴﺮي دوﭼﺮﺧﻪ ﺳﻮاري ﻳﺎ ﻧﻮاﺧﺘﻦ ﭘﻴﺎﻧﻮ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷـﻮد‪،‬‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﻛﺮده اﺳﺖ )‪. ( Nonaka, 1994, 18‬‬

‫‪١- J. R. Anderson‬‬
‫‪٢- Declarative Knowledge‬‬
‫‪٣- Actual Knowledge‬‬
‫‪٤- Procedural Knowledge‬‬
‫‪٥- Methodological Knowledge‬‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪29 /‬‬

‫‪ .9‬ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي راﻳﻞ‬
‫راﻳﻞ ‪ ،( 1949 ) 1‬داﻧﺶ را ﺑﻪ دو ﻧﻮع داﻧﺶِ داﻧﺴﺘﻦ در ﻣﻮرد "ﺑﻮدن ‪ " 2‬ﻳـﻚ ﭼﻴـﺰ‪ ،‬و‬
‫داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ آن ﭼﻴﺰ "ﭼﮕﻮﻧﻪ ‪ " 3‬ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻛﺮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .10‬داﻧﺶ اﺻﻠﻲ و داﻧﺶ ﻓﺮﻋﻲ‬
‫داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﻣﺮﻛﺰﻳﺖ آن ﺑـﺮاي ﺳـﺎزﻣﺎن و ﻗﺎﺑﻠﻴـﺖ ﭘـﺬﻳﺮش آن‬
‫ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻪ دو ﮔﺮوه ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ :‬داﻧﺶ اﺻﻠﻲ ‪ ، 4‬از ﺳﺎزهﻫﺎﻳﻲ ﺑﻪدﺳﺖ ﻣـﻲآﻳـﺪ‬
‫ﻛﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻛﻠﻲ را ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪﻃﻮر ﮔﺴﺘﺮدهاي اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬داﻧـﺶ‬
‫ﻓﺮﻋﻲ ‪ ، 5‬ﺑﺎ اراﺋﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻓﺮﻋﻲ از داﻧﺶ اﺻﻠﻲ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻧﻴﺎزي ﺑﻪ درك و اﺟﻤـﺎع‬
‫ﮔﺴﺘﺮده ﻧﺪارد )ﺗﺎوﻧﻠﻲ‪.(1380 ،‬‬
‫‪ .11‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﻣﻚ ﻟﻮپ‬
‫ﻣﻚ ﻟﻮپ‪ ،‬داﻧﺶ را ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬
‫• داﻧﺶ ﻋﻤﻠﻲ‪ :‬اﻳﻦ داﻧﺶ ﻛﻪ در ﻛﺎر‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت و اﻗﺪاﻣﺎت اﻓﺮاد ﻣﺆﺛﺮ اﺳﺖ‪ ،‬داﻧﺶ‬
‫ﺣﺮﻓﻪاي‪ ،‬ﺗﺠﺎري‪ ،‬ﻛﺎري‪ ،‬ﻳﺎ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻧﻴﺰ ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫• داﻧﺶ ﻓﻜﺮي‪ :‬داﻧﺶ ﻓﻜﺮي‪ ،‬ﻛﻨﺠﻜﺎوي ﻓﻜﺮي اﻓﺮاد را ﺑﺮﻃﺮف ﻣﻲﺳﺎزد و ﺑﺎ درك‬
‫ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻮﺟﻮد و ارزشﻫﺎي ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬

‫‪١- Ryle‬‬
‫‪٢- Exist‬‬
‫‪٣- How‬‬
‫‪٤- Core Knowledge‬‬
‫‪٥- Periphered Knowledge‬‬
 ‫‪ / 30‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫• داﻧﺶ ﺳﺮﮔﺮﻣﻲ و ﮔﻔﺘﮕﻮي ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ‪ :‬اﻳﻦ ﻧﻮع داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ داﻧﺶ ﻓﻜﺮي اﺳﺖ و‬
‫ﻛﻨﺠﻜﺎويﻫﺎي ﻏﻴﺮﻣﻄﻠﻮب اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻔﺮﻳﺤﺎت‪ ،‬ﺷﺎﻳﻌﺎت ﻣﺤﻠﻲ و ﻏﻴﺮه را ﺑﺮآورده‬
‫ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬
‫• داﻧﺶ ﻣﻌﻨﻮي‪ :‬ﺑﻪ داﻧﺶ ﻣﺬﻫﺒﻲ اﻧﺴﺎن در ﻣﻮرد ﺧﺪا و ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﺳﻌﺎدت و رﺳﺘﮕﺎري‬
‫ﻣﺮﺑﻮط اﺳﺖ‪.‬‬
‫• داﻧﺶ ﻧﺎﺧﻮاﺳﺘﻪ‪ :‬ﺧﺎرج از ﺗﻤﺎﻳﻼت ﻓﺮد اﺳﺖ و ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﺗﺼﺎدﻓﻲ و ﺑﺪون‬
‫ﻫﺪف ﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪيﻫﺎي دﻳﮕﺮي ﻧﻴﺰ در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬از ﺟﻤﻠﻪ‪ ،‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي‬
‫راﺑﻜﺮاس و ﻟﻮﻳﺪ ﺑﺮد ‪ 1‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻨﺞ ﻧﻮع داﻧﺶ را در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪:‬‬
‫• ﻧﻮع اول داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ و آﺷﻜﺎري ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺠﺎرب روزﻣﺮه در ﻫﺮ ﺷﻐﻠﻲ ﺑﻪ‬
‫دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ و در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻮاﻗﻊ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻌﺎﻣﻼت اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﺎ دﻳﮕﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺷﺎﻋﻪ ﻣﻲ‪-‬‬
‫ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫• ﻧﻮع دوم داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ و آﺷﻜﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ در ﮔﺮوهﻫﺎي ﻛﺎر اﺷﺎﻋﻪ‬
‫ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫• ﻧﻮع ﺳﻮم‪ ،‬اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از داﻧﺶ آﺷﻜﺎري ﻛﻪ ﺑﺮاي دﺳﺘﺮسﭘﺬﻳﺮي‬
‫ﻧﻈﻢﻳﺎﻓﺘﻪ و ﻣﺴﺘﻨﺪﺷﺪه‪ ،‬ﺑﺮاي ﺧﻠﻖ ﻣﺨﺎزن داﻧﺶ ‪ 2‬ﺑﻬﺮه ﺑﺒﺮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺨﺎزن‪ ،‬اﻏﻠﺐ‪،‬‬
‫اﻧﺒﺎرﻫﺎي داده ﻳﺎ ﻣﺮاﻛﺰ داده ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪١- Rob Cross & Lioyd Baird‬‬

‫‪٢- Knowledge Repositories‬‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪31 /‬‬

‫• ﻧﻮع ﭼﻬﺎرم‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﻲﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻣﻘﺪار زﻳﺎدي داﻧﺶ را در ﺧﻮد‬
‫ﺟﺎي دادهاﻧﺪ‪،‬‬
‫• ﻧﻮع آﺧﺮ‪ ،‬داﻧﺶ ﺟﺎي ﮔﺮﻓﺘﻪ در ﺗﻮﻟﻴﺪات و ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ اﺳﺖ)ﺗﺎوﻧﻠﻲ‪:1380 ،‬‬
‫‪.(106‬‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺗﻘﺴﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬
‫• داﻧﺶ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫• داﻧﺶ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰه‬
‫• داﻧﺶ ﻣﺴﺘﻨﺪ‬
‫• و داﻧﺶ ﺧﻮدﻛﺎر )ﻋﺒﺪاﻟﻜﺮﻳﻤﻲ‪.(1382 ،‬‬
‫اﺳﻮﻳﺒﻲ ﺑﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي دﻳﮕﺮي از داﻧﺶ ﻛﻪ ﺑﺮ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ درك داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ اﺷﺎره ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬
‫• داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان آن را در ﻗﺎﻟﺐ ﻛﻠﻤﺎت ﺑﻴﺎن ﻛﺮد‪ .‬وﻗﺘﻲ داﻧﺶ‬
‫ﺿﻤﻨﻲ از ﻃﺮﻳﻖ زﺑﺎن آﺷﻜﺎر ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺟﻬﺖ ﺗﺄﻣ‪‬ﻞ و ﺗﻔﻜﺮ آن را ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ ﺧﻮد ﻗﺮار داد‪.‬‬
‫• ﺑﺎ ﺑﻴﺎن داﻧﺶ در ﻗﺎﻟﺐ زﺑﺎن و ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬داﻧﺶ را ﻣﻲﺗﻮان ﺗﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻧﻘﺪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺮد و‬
‫ﺑﻪ ﻃﺮق دﻳﮕﺮ آن را اﻓﺰاﻳﺶ داد‪.‬‬
‫• داﻧﺶ اﺑﺰاري اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺮدم ﺑﺎ آن داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ را ﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲآورﻧﺪ)رادﻳﻨﮓ‪.(1383 ،‬‬
 ‫‪ / 32‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي داﻧﺶ‬
‫اِﺳﭙِﻚ و ﻫﻮگ ‪ ،(1995) 1‬ﺑﺎ داﻧﺶ ﺑﻪﻋﻨﻮان اﺷﻴﺎﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﺮدهاﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ را ﺑﻪ ﺧﻮد ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻣﺸﺎﺑﻪ روش ﺷﻲﮔﺮا اﺳﺖ ﻛﻪ در آن‬
‫ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﻛﺎرﻛﺮدن ﺑﺎ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺻﻔﺎت ﻳﺎ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺗﻲ‬
‫ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﺴﺒﺖ داده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻣﻲﺗﻮان اﻧﻮاع داﻧﺶ را ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﭼﻨﻴﻦ‬
‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺗﻲ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮد)ﺟﻌﻔﺮي و ﻛﻼﻧﺘﺮ ‪: (1382 ،‬‬
‫• ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪ .‬اﺷﺎره ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ دارد ﻛﻪ داﻧﺶ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﻳﻚ از‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺧﺼﻮﺻﻴﺖ ﺑﻪ داﻧﺶ ﻧﺴﺒﺖ داده‬
‫ﺷﻮد‪.‬‬
‫• ﺣﻮزه ‪ .‬ﺧﺼﻮﺻﻴﺖ ﺣﻮزه اﺷﺎره ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع داﻧﺶ دارد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﺣﻮزه ﭘﺰﺷﻜﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﻪﺷﻨﺎﺳﻲ ﻳﺎ اﻣﺜﺎﻟﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﺷﻜﻞ ‪ .‬اﻳﻦ ﺧﺼﻮﺻﻴﺖ اﺷﺎره ﺑﻪ ﺷﻜﻞ اراﺋﻪ داﻧﺶ دارد و ﻣﺜﻼَ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎﻏﺬي‪،‬‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻳﺎ ذﻫﻨﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﻧﻮع‪ .‬اﺷﺎره ﺑﻪ ﻧﻮع داﻧﺶ دارد و ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻘﺎدﻳﺮي ﭼﻮن روﻳﻪ‪ ،‬اﺻﻮل راﻫﻨﻤﺎ‪ ،‬ﮔﺰارش‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ‪ ،‬ﮔﺰارش ﺷﻜﺴﺖ‪ ،‬دﺳﺘﻨﺎﻣﻪ و اﻣﺜﺎﻟﻬﻢ را اﺧﺘﻴﺎر ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﻣﺤﺼﻮل‪ /‬ﺧﺪﻣﺖ‪ .‬در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮاﻗﻊ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫و ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺧﺼﻮﺻﻴﺖ داﻧﺶ ذﻛﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫‪١- Spek and Hoog‬‬

‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪33 /‬‬

‫• زﻣﺎن و ﻣﻜﺎن‪ .‬اﻳﻦ ﺧﺼﻮﺻﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ داﻧﺶﻫﺎﻳﻲ ﺗﻌﻠﻖ ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ذﻫﻨﻲ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ زﻣﺎن و ﻣﻜﺎن دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻜﻤﻴﻞ اﻳﻦ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﺑﺮاي داﻧﺶﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ذﺧﻴﺮه‪ ،‬ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ‬
‫و ﺗﻮزﻳﻊ آﻧﻬﺎ ﭘﺮداﺧﺖ‪.‬‬
‫وان ﻛﺮوخ‪ ،‬ﺑﺮاي داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭼﻬﺎر وﻳﮋﮔﻲ ﺑﻲﻧﻈﻴﺮ ﺑﻮدن‪ ،‬ﻧﺎدر و ﻛﻤﻴﺎب ﺑﻮدن‪،‬‬
‫ارزﺷﻤﻨﺪ ﺑﻮدن‪ ،‬و ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺑﻮدن را ﻗﺎﺋﻞ اﺳﺖ)ﻳﻤﻴﻦ ﻓﻴﺮوز‪.(100 :1382 ،‬‬
‫ﺑﺪﻟﻴﻞ اﻫﻤﻴﺘﻲ ﻛﻪ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ دارد‪ ،‬ﻣﻨﺒﻌﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ داﻧﺶ‪ ،‬ﻋﻨﺼﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮاي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺣﺴﺎب آﻳﺪ ﻣﻄﺎﻟﻖ زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬
‫• ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻘﻠﻴﺪ‪ :‬ﻫﺮ ﻓﺮدي در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺗﻔﺴﻴﺮ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮد از اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬در‬
‫داﻧﺶ ﺳﻬﻢ دارد‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ‪ ،‬داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬روي ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت‬
‫و ﺗﺨﺼﺺ ﺟﻤﻌﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻨﺎء ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬ﻫﻴﭻ دو ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﮔﺮوﻫﻲ ﻳﺎﻓﺖ‬
‫ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻃﺮز ﻓﻜﺮ ﻳﺎ ﻛﺎرﻛﺮدﺷﺎن ﻳﻜﺴﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﻛﻤﻴﺎب‪ :‬از آن ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﻪ داﻧﺶ و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻓﻌﻠﻲ و‬
‫ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺷﺮﻛﺖ واﺑﺴﺘﻪ اﺳﺖ و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي داﻧﺶ ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻨﺎء ﻧﻬﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻤﻴﺎب‬
‫ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫• ارزﺷﻤﻨﺪ‪ :‬داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎ ﻳﺎ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻲﺷﻮد و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ را ﻗﺎدر ﻣﻲﺳﺎزد ﺗﺎ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎﻗﻲ ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ و ﺑﻪ ﺣﻴﺎتﺷﺎن اداﻣﻪ‬
‫دﻫﻨﺪ‪ .‬ﭘﻴﺸﺘﺎز ﺑﻮدن در دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖ‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ ارزﺷﻤﻨﺪي دﺳﺖ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 34‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫• ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ‪ :‬ﺳﻴﻨﺮژي )ﻫﻢاﻓﺰاﻳﻲ( ﮔﺮوهﻫﺎي ﻣﻌﻴﻦ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﻛﭙﻲﺑﺮداري ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﮔﺮوه‪ ،‬ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﮕﺮ ﻧﻮﻋﻲ ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ‬
‫ﻧﻤﻲﺑﺎﺷﺪ)اﻣﻴﺮﺧﺎﻧﻲ‪.(1384،‬‬
‫ﭼﻨﺎن ﻛﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد داﻧﺶ داراي وﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪه‬
‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺧﺎص و ﻣﻨﺤﺼﺮﺑﻪﻓﺮد آن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دادهﻫﺎ و اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ‪ .‬از ﺟﻤﻠﻪ اﻳﻦ‬
‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺗﻌﻠﻖ داﻧﺶ ﺑﻪ اﻓﺮاد اﺷﺎره ﻛﺮد‪ .‬داﻧﺶ در ذﻫﻦ اﻓﺮاد ﺧﻠﻖ ﻣﻲﺷﻮد‪،‬‬
‫در اذﻫﺎنﺷﺎن ﭘﺮورش ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ و ﻧﻴﺎزﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻓﺮد ﺑﺎ آن‬
‫روﺑﺮوﺳﺖ‪ ،‬آن داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺷﺪه و ﻳﺎ در زﻣﻴﻨﻪاي ﺧﺎص ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار‬
‫ﮔﻴﺮد‪ .‬در زﺑﺮ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ از وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي داﻧﺶ اﺷﺎره ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫• ﻣﻨﺤﺼﺮﺑﻪ اﻓﺮاد اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﺑﻪ ارزاﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮزﻳﻊ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﺑﺎ ﺑﻪاﺷﺘﺮاكﮔﺬاري اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫• در ﺷﺒﻜﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﻧﺘﻘﺎل دارد‪.‬‬
‫• ﺗﻮﺳﻂ ﻫﺮ ﻓﺮدي ﻗﺎﺑﻞ اﻳﺠﺎد اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﻣﻨﺒﻊ ﻧﺎﻣﺤﺪودي اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از دو ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻋﻤﺪه ﺗﻌﻠﻖ دارﻧﺪ‪ :‬داﻧﺶ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ‪ ،‬و داﻧﺶ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﻧﻴﺎﻓﺘﻪ‪.‬‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪35 /‬‬

‫‪ .1‬داﻧﺶ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ‪ .‬داﻧﺶ اﺳﺘﺨﺮاج ﺷﺪه از دادهﻫﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮدي ﺧﻮد ﺳﺎﺧﺘﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻨﺎﺑﻊ دادهﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي‬
‫دادهاي‪ ،‬ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي داﻧﺶ‪ ،‬اﻧﺒﺎرﻫﺎي دادهﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﺠﺎري دادهﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬داﻧﺶ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻧﻴﺎﻓﺘﻪ‪ .‬داﻧﺶ ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻧﻴﺎﻓﺘﻪاي ﻫﻤﭽﻮن اﺳﻨﺎد ﻣﺘﻮﻧﻲ‪،‬‬
‫ﻧﻤﺎﻳﻪﻫﺎي ﮔﺮاﻓﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻧﻤﺎﻳﻪﻫﺎي ﺳﻤﻌﻲ‪ -‬ﺑﺼﺮي‪ ،‬ﭘﺴﺖﻫﺎي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬اﻛﺜﺮ ﺳﺎﻳﺖﻫﺎي‬
‫اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ و ﻛﻠﻴﻪ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﻴﺰان داﻧﺶ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻧﻴﺎﻓﺘﻪ‪ ،‬ﺧﻴﻠﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ از داﻧﺶ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺪف اﺻﻠﻲ اﺑﺘﻜﺎرات‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎري را ﻫﻢ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ وﺳﻴﻊ از داﻧﺶ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﻧﻴﺎﻓﺘﻪ و ﻫﻢ ﺑﺮاي داﻧﺶ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ ﻋﺎري از دﻗﺖ‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﺎﻳﺪ)رادﻳﻨﮓ‪.(1383 ،‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ داهﻫﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ وﺳﻴﻊ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﺧﻮراك ﺧﺒﺮي‬
‫از ﺳﺮوﻳﺲﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن‪ ،‬ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎي ﺳﻨﺪﻳﻜﺎﻳﻲ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ از‬
‫ﻋﺮﺿﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﺷﺮﻛﺎء ﻋﺎﻳﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬و اﻃﻼﻋﺎت ﺣﺎﺻﻞ از ﺳﺎﻳﺖﻫﺎي راﻳﺎﻧﻪاي‬
‫دﺳﺘﺮﺳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻣﻮاد ﺧﺎم را در اﻧﺪازهﻫﺎي ﭼﺸﻢﮔﻴﺮ ﻛﻪ ﺷﻜﻞ اوﻟﻴﻪ‬
‫داﻧﺶ ﻏﻴﺮﺳﺎﺧﺘﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲآورد؛ اﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦﻫﺎ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻌﻤﺎري داﻧﺶ‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان‪ ،‬ﻧﻈﻴﺮ ﻣﺎﻟﻬﻮﺗﺮا ﻣﻌﻤﺎريﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ را ﻛﻪ ﻛﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﻣﻌﻤﺎري ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﻣﻮرد ﺷﺮح و ﺑﺴﻂ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ )رادﻳﻨﮓ‪،1383 ،‬‬
‫‪ .(103‬از ﻧﻈﺮ اﻳﻦ دﺳﺘﻪ از ﻧﻈﺮﻳﻪﭘﺮدازان‪ ،‬ﻣﻌﻤﺎريﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن وﺟﻮد دارﻧﺪ‬
 ‫‪ / 36‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫• ﻣﻌﻤﺎري ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي راﻫﺒﺮدي‪ .‬ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﻠﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫ﺑﺮاي دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن و ﺗﺤﻘﻖ ﺑﻴﻨﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﭘﻴﺶ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫• ﻣﻌﻤﺎري ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪ .‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﺑﻨﻴﺎدي را ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ راﻫﺒﺮدﻫﺎي‬
‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻻزم دارد‪ ،‬ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﺑﺼﻴﺮت و رﺳﺎﻟﺖ ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﺷﺪهاﻧﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻌﻤﺎري ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﺷﺎﻣﻞ اﻫﺪاف و آرﻣﺎنﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺎزار‪ ،‬و ذﻳﻨﻔﻊ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻋﻢ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻗﺎﻧﻮﻧﮕﺬاران ﻣﺎﻟﻴﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و‬
‫ﺻﺎﺣﺒﺎن ﺳﻬﺎم ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﻣﻌﻤﺎري اﻃﻼﻋﺎت‪ .‬ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻي ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﺷﻜﻞ راﻫﺒﺮد ﻓﻨﺎوري‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬ﻣﻌﻤﺎري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﺮدن از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪،‬‬
‫اﻫﺪاف و ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ و ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮاي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﺮوﻧﺪه ﻛﺎرﺑﺮدي ﺳﺎزﻣﺎن در درﺟﻪ اول ﺑﺮﺣﺴﺐ واژهﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﻛﻪ‬
‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر را ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ و ﺧﺎص آن ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲﺳﺎزد‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻃﺮح ﻛﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻲ ﻓﻨﺎوري‬
‫اﻃﻼﻋﺎت در ﻣﺴﻴﺮ اﻳﻦ ﺗﻼشﻫﺎ ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫• ﻣﻌﻤﺎري داﻧﺶ‪ .‬ﻣﻜﺎن و ﻧﺤﻮه ﻛﺴﺐ و اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻤﺎري داﻧﺶ ﻫﻢ در ﺑﺮ ﮔﻴﺮﻧﺪه داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ و ﻫﻢ داﻧﺶ ﻣﺸﺨﺺ و ﻣﻠﻤﻮس ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻤﺎري داﻧﺶ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﻢ از ﻣﻌﻤﺎري ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺳﺎزﻣﺎن و ﻫﻢ‬
‫از ﻣﻌﻤﺎري اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ آن و اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎد ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻣﻲﭘﺮدازد‪.‬‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪37 /‬‬

‫• ﻣﻌﻤﺎري دادهﻫﺎ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻌﻤﺎري ﺑﻪ ﻣﻮازات ﺟﺰءﺟﺰء ﺷﺪن روزاﻓﺰون ﺧﻮد‪ ،‬اﻳﻦ اﻣﺮ را‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ دادهﻫﺎ ﺟﻤﻊآوري‪ ،‬ﭘﺮدازش‪ ،‬ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي و ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻲﺷﻮد‬
‫ﺗﺎ در ﺧﺪﻣﺖ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي ﻣﻌﻤﺎري ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر و اﻃﻼﻋﺎت ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ‬
‫ﻣﺎﻟﻬﻮﺗﺮا اﺷﺎره ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻌﻤﺎري‪" ،‬ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺣﺎل و آﻳﻨﺪه ﺑﺮاي ﺟﻤﻊآوري‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻣﺠﺪد‪ ،‬اﻟﻘﺎء‪ ،‬و اﻧﺘﻘﺎل دادهﻫﺎ را درون و ﺑﻴﺮون ﻣﺮزﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن" ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻣﺒﺎﻧﻲ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ داﻧﺶ‬
‫زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺳﺎز و ﻛﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن از ﻃﺮﻳﻖ آن داﻧﺶ را ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺮده‬
‫و اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ داﻧﺶ ﺧﻮد را از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻦ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪﻃﻮري ﻛﻪ اﻋﻀﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ از آن داﻧﺶ ﺑﻪﻃﻮر ﻛﺎﻣﻼً اﺛﺮﺑﺨﺶ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ داﻧﺶ ﻛﺎﻣﻞﺗﺮ ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس ﺑﻮده‪ ،‬ﺷﻜﻞ ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮد ﻣﻲﮔﻴﺮد و ﺑﻪ ﺷﻴﻮهاي ﺧﻼق ﺑﻜﺎر ﻣﻲرود‪ .‬اﻳﻦ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي‬
‫ﺿﺮوري داﻧﺶ ﺑﺎ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻛﺎراﻳﻲ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬از ﻓﻨﺎوري اﻋﻢ از ﺳﺨﺖاﻓﺰارﻫﺎ و‬
‫ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎ ﻫﺮ ﻗﺪر ﻛﺎرآﻣﺪﺗﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه و ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ اﻧﺠﺎم‬
‫ﭘﺬﻳﺮد‪ .‬ﻫﺪف اﺻﻠﻲ اﻳﻦ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ‪ ،‬ﭼﻴﺰي ﺟﺰ ﺟﺮﻳﺎن دادن داﻧﺶ در رگﻫﺎي‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﻧﺶ ﻫﻤﺎن ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري ﺳﺎزﻣﺎناﻧﺪ ﻛﻪ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي درون ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻮده و ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺧﺘﻢ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري‪ ،‬ﺑﺪﻧﺒﺎل ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎﺧﺘﻦ اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎناﻧﺪ ﺗﺎ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺑﺘﻮاﻧﺪ اﻫﺪاف و دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎﻳﺶ را ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺨﺸﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ در ﺷﻜﻞ‪ 1‬ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪،‬‬

‫‪١ Knowledge Infrastructures‬‬

 ‫‪ / 38‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫ﻣﺒﺎﻧﻲ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ داﻧﺶ ﺷﺎﻣﻞ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻨﺎوري و ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ)زاﻫﺪي و اﻧﺘﻈﺎري‪.(1386 ،‬‬

‫زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪ .3‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﻧﺶ‬ ‫‪ .2‬ﻓﻨﺎوري داﻧﺶ‬ ‫‪ .1‬ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ‬ ‫ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ‪ ،‬ﺷﺒﻜﻪﻫﺎ و ﻏﻴﺮه‬ ‫درك ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ‪:‬‬
‫داﻧﺶ ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬ ‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ‪،‬‬ ‫ﺧﻠﻖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و‬ ‫ﭘﺎﻳﮕﺎﻫﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻧﺮم‪-‬‬ ‫ﺗﺮوﻳﺞ داﻧﺶ‬
‫ﻓﺮوش‪ ،‬رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻲ‬ ‫اﻓﺰار ‪KM‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .1,7‬ﻣﺒﺎﻧﻲ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ داﻧﺶ) زاﻫﺪي و اﻧﺘﻈﺎري‪(85 :1386 ،‬‬

‫ﻳﻚ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﻗﻮي داﻧﺶ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻗﻮي اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺎﻣﻞ از داﻧﺶ ﻣﻲﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﻴﺎن‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮ اﻓﺮاد و ﺗﻌﺎﻣﻼت آﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ دارد‪ .‬ﺧﻠﻖ و ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺣﺎﺻﻞ ﺗﻌﺎﻣﻼت اﻧﺴﺎنﻫﺎ در ﺣﻴﻦﻛﺎر اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ اﻓﺮاد را ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ارﺗﺒﺎط ﺷﺎﻣﻞ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و‬
‫ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻻزم ﺑﺮاي اﻓﺮاد اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻪ ﺻﺮﻓﺎً ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد اﻋﺘﻤﺎد و اﺳﺘﻔﺎده از اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺪﻧﺒﺎل آن‪ ،‬ﺑﺮاي ﺳﻬﻴﻢ ﺷﺪن در ﻣﻨﺒﻊ ﺟﻬﺎﻧﻲ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ اﻓﺮاد‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪39 /‬‬

‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﻮده و در ﻣﻮرد درﺧﻮاﺳﺖ و‬
‫درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻤﻚ و اﻧﺘﺸﺎر ﺗﺠﺎربﺷﺎن راﺣﺖ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﻪ آﻧﺎن اﻳﻦ اﺣﺴﺎس را‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺧﻮد را ﻫﻤﻮاره در ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﻬﻴﻢ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ)زاﻫﺪي و‬
‫اﻧﺘﻈﺎري‪.(1386 ،‬‬
‫‪ .1‬ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺶ‬
‫در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻣﻲ اﻓﺮاد در ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ‬
‫درﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﻓﺮاد اﻳﻦ ﺳﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻛﺎﻣﻼً ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺗﻠﻘﻲ ﻛﺮده و اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺴﺎﻋﺪت ﺑﺎ داﻧﺶ اﺳﺖ ﻛﻪ در واﻗﻊ ﻫﺪف ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﭼﻨﻴﻦ‬
‫ﻓﻀﺎﻳﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در ادﺑﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺸﺨﺼﻲ را از ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ﺑﺪﺳﺖ آورد‪.‬‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در راﺳﺘﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎﻳﻲ را از‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮ اﺳﺎس آﻧﻬﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ﻳﻚ دﻳﺪ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺪﺳﺖ آورد‪ .‬ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺑﺎ ﺑﻴﺎن‬
‫ارزشﻫﺎ و ﺑﺎورﻫﺎي ﻻزم درﺟﻬﺖ اﻧﺠﺎم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﺸﺮﻳﺢ آن‬
‫ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬در ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﻠﻤﻲ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ادﺑﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﻳﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺘﺮادف ﺑﺎ "ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ" ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ)اﻧﺘﻈﺎري‪.(1385 ،‬‬
‫اﮔﺮ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺑﻴﺎن ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎي ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان اوﻟﻴﻦ ﻣﺸﺨﺼﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ داراي ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺴﺎﻋﺪت ﺑﺎ داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ را اﻋﺘﻤﺎد داﻧﺴﺖ‪ .‬اﮔﺮ اﻓﺮاد ﺑﻪ‬
‫ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﻋﺘﻤﺎد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﻳﻘﻴﻨﺎً ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي‬
‫داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ در آن ﺷﺮﻳﻚ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻋﻤﻞ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪ .‬در ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻛﻪ ﺗﺮس ﺷﺎﻳﻊ‬
 ‫‪ / 40‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫اﺳﺖ و اﻓﺮاد را ﺑﺮاي ﻫﺮ ﭼﻴﺰ و ﻫﺮ ﺷﻜﺴﺘﻲ ﻗﺮﺑﺎﻧﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺎﻧﺲ ﻛﻤﻚ ﮔﺮﻓﺘﻦ از‬
‫درسﻫﺎي ﻓﺮاﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﻳﺎ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ و ﻳﺎدﮔﺮﻓﺘﻪﻫﺎي ﺣﺎﺻﻞ از ﺗﺠﺎرب ﺧﻮب‪،‬‬
‫ﺿﻌﻴﻒ اﺳﺖ‪ .‬در واﻗﻊ اﻋﺘﻤﺎد‪ ،‬آﻣﺎدﮔﻲ ﺑﺮاي درﺧﻮاﺳﺖ ﻛﻤﻚ اﺳﺖ‪ .‬از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ اﻳﻦ‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ از اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﺴﺖﺷﺎن اﻋﺘﺮاف ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻛﻤﻚ‬
‫دارﻧﺪ و درﺧﻮاﺳﺖ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﺸﺎﻧﻪ واﻗﻌﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺴﺎﻋﺪت ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺎداشﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻓﺮاد‬
‫داده ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺴﻬﻴﻢ و اﻳﺠﺎد داﻧﺶ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ در‬
‫ﺣﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ و ﻧﮕﻬﺪاﺷﺘﻦ داﻧﺶ ﻛﻠﻴﺪي‬
‫در ﻧﺰد ﺧﻮد هﺑﻄﻮر ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﭘﺎداش داده ﻣﻲﺷﻮد)‪.(Ellis, 2003‬‬
‫اﻓﺘﺨﺎر ‪ ،(2003) 1‬ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻣﻮﻓﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ‬
‫"ﻓﻀﺎي دوﺳﺘﺎﻧﻪ داﻧﺶ ‪ "2‬اﺳﺖ‪ .‬او ﻓﻀﺎي دوﺳﺘﺎﻧﻪ داﻧﺶ را از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰاﻧﻨﺪهﻫﺎ‪ ،‬و اﻋﺘﻤﺎد‪ ،‬ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻨﻴﻦ ﻓﻀﺎﻳﻲ را در ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﻛﺮد‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ‬
‫راه ﺳﺎده و ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد اﻳﻦ ﭼﻨﻴﻦ ﻓﻀﺎﻳﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬اﻣﺎ اﻟﻴﺲ )‪ (2003‬ﺑﺮ اﺳﺎس‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺧﻮد راهﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر‪ ،‬اراﺋﻪ ﻛﺮده اﺳﺖ‪:‬‬
‫• ﺟﻠﺐ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﺎن ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻲ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪.‬‬
‫• ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻴﻦ رﻓﺘﺎرﻫﺎي داﻧﺶ در ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫• اﻟﮕﻮ ﻗﺮار دادن ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در آن ﺻﻨﻌﺖ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭘﻴﺸﮕﺎماﻧﺪ‪.‬‬

‫‪١- Zuhair Iftikhar‬‬

‫‪٢- Knowledge Friendly Atmosphere‬‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪41 /‬‬

‫• ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮو در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﻛﺎري دﻳﮕﺮ‪.‬‬

‫• واﺣﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ را در ﻫﻴﺄت ﻣﺪﻳﺮه ﻗﺮار داده ﺗﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ را در زﻣﻴﻨﻪ اراﺋﻪ ﭘﺎداش‬
‫ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اراﺋﻪ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺑﻴﺎنﻛﻨﻨﺪه ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻪﺗﻨﻬﺎ اﻓﺮاد‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ را در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻋﻤﻠﻲ ﻏﻴﺮﻃﺒﻴﻌﻲ ﻧﻤﻲداﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ در ﺗﻼﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي آن در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ‬
‫ﭘﻴﺸﮕﺎم ﺑﻮده و از ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻧﻮآوري در ﻋﺮﺻﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﻃﻠﻴﻌﻪدار ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻳِﺸﺎ ﺳﻴﻮان )‪ ،(2000‬ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ را ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻋﻘﺎﻳﺪ و ﺗﺠﺎرب ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑﺎ داﻧﺶ ﻣﻲداﻧﺪ ﻛﻪ در ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮك اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ ﺗﻌﺮﻳﻔﻲ روﺷﻦ از‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ اراﺋﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ زﻳﺮ را ﻣﻲﺗﻮا ن ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار داد‪" :‬ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ﺑﻴﺎنﻛﻨﻨﺪه‬
‫ارزشﻫﺎ و ﺑﺎورﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد‪،‬‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻞ و ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ"‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺑﻴﺎنﺷﺪه در اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﺳﻪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﺻﻠﻲاي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻛﺜﺮ اﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪان ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻣﻮرد آﻧﻬﺎ‬
‫اﺗﻔﺎق ﻧﻈﺮ دارﻧﺪ)اﻧﺘﻈﺎري‪.(1385 ،‬‬
‫‪ .2‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﻧﺶ‬
‫ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭼﻪ ﺗﺠﺎري و ﭼﻪ ﻏﻴﺮﺗﺠﺎري‪ ،‬داراي اﻫﺪاﻓﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺗﻼش ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ‬
‫آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻬﻢ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ اﻫﺪاف ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻪ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻬﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﺻﻠﻲ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬در ﺗﻼش ﺑﺮاي ﺑﺪﺳﺖ آوردن اﻳﻦ اﻫﺪاف از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي‬
‫ﻛﺎري اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري در ﻣﻔﻬﻮم اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻤﺎم آﻧﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي درون ﻳﻚ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي را ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺧﻮاﻫﺪ داد و اﻳﻨﻜﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺪﻧﺒﺎل اﻳﺠﺎد‬
 ‫‪ / 42‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف و دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎﻳﺸﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺷﺒﻴﻪاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻚ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻜﺎﻧﻴﺰﻣﻲ را اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺿﺮوري داﻧﺶ ﺑﺎ ﺣﺪاﻛﺜﺮ‬
‫ﻛﺎراﻳﻲ اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺤﺘﻮاي اﻳﻦ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت داﻧﺶ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﺪف اﺻﻠﻲ آن‬
‫ﺟﺮﻳﺎن دادن داﻧﺶ در رگﻫﺎي ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ‪ ،‬ﻳﻚ‬
‫زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ را از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻗﺴﻤﺖ داﻧﺶ در ﻫﺮ ﺑﺨﺸﻲ‪،‬‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻏﻠﺐ‪ ،‬ﺟﺰ داﻧﺸﻲ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﻳﻚ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ در ﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺳﻄﻮح ﺣﻘﻮق‪ ،‬روﻧﺪﻫﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺨﺶ‬
‫داﻧﺸﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري ﺳﺎزﻣﺎن اﮔﺮﭼﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن دﻳﮕﺮ ﻣﺘﻔﺎوت‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ وﺟﻮد دارد‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﻧﻮﻋﻲ از داﻧﺶ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ‬
‫ﺧﺎص ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ و ﻧﻘﺶ اﺻﻠﻲ را در ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ آن ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﺣﻔﻆ ﻣﺰﻳﺖ‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ و آن‪ ،‬داﻧﺸﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻏﻨﻲﺳﺎزي و ﺗﻐﺬﻳﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎ‬
‫ارزش ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن در واﻗﻊ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه و وﻇﺎﻳﻒ‬
‫ﺧﻮد ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺪام ﻳﻚ‬
‫از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﻧﺶ ﺑﺮاي وﻇﺎﻳﻒش ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻛﺮدن اﻫﺪافش ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺑﻮد )اﻧﺘﻈﺎري‪.(1385 ،‬‬

‫اﻧﻮاع ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﻧﺶ‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﻧﺶ را ﻣﻲﺗﻮان در ﻏﺎﻟﺐ دو ﮔﺮوه ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻫﺴﺘﻪاي‪-‬ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ و‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﺧﻠﻲ‪ -‬ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﮔﺮوه در ﻗﺎﻟﺐ ﺟﺪول زﻳﺮ ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﻛﺮد‪:‬‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪43 /‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻫﺴﺘﻪاي‬

‫آﻣﻮزش ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫ﻓﺮوش‪ ،‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ‪،‬‬
‫داﺧﻠﻲ‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي از ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺷﺪه‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻃﺮﺣﺮﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ زﻣﺎن‬ ‫ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺟﻠﺐ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ‪،‬‬ ‫ﻫﻮش ﻛﺎري‪ ،‬ﺟﺴﺘﺠﻮي ﺑﺎزار‪ ،‬رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻲ‬ ‫ﺧﺎرﺟﻲ‬
‫رواﺑﻂ ﺳﻬﺎﻣﺪاران‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .1,8‬اﻧﻮاع ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ )‪(Sivan, 2000, 13‬‬

‫• ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻫﺴﺘﻪاي داﺧﻠﻲ ‪ . 2‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً ﺑﺎ اﻫﺪاف‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂاﻧﺪ‪ ،‬و ﺳﺎزﻣﺎن در درون ﺧﻮد اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ؛ و ﺑﻪ ﭘﺮﺳﻨﻞ‪ ،‬واﺣﺪ و‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺳﺎزﻣﺎن واﺑﺴﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻓﺮوش‪ ،‬ﺑﺎزار ﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻃﺮحرﻳﺰي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪.‬‬

‫• ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻫﺴﺘﻪاي ﺧﺎرﺟﻲ ‪ . 3‬ﻧﻮع دﻳﮕﺮي از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻫﺴﺘﻪاي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ‬

‫ﺧﺎرج ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن دﺧﺎﻟﺖ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ اﺟﺰاي داﻧﺸﻲ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‪ ،‬اﺳﺎﺳﺎً ﻣﺘﻜﻲ ﺑﺮ ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﺎزار ‪ 4‬و رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫• ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ داﺧﻠﻲ ‪ . 5‬ﻣﻜﻤﻞ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻫﺴﺘﻪاي ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه‬

‫ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن داراي اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ‪ ،‬ﺑﻪﻃﻮر اﺧﺺ ﺧﻮدﺷﺎن‬

‫‪1 . Time Distribution‬‬

‫‪٢- Internal Core Processes‬‬
‫‪٣- External Core Processes‬‬
‫‪٤- Market Research‬‬
‫‪٥- Internal Supporting Processes‬‬
 ‫‪ / 44‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺗﺤﻘﻖ ﻧﻤﻲﺑﺨﺸﻨﺪ اﻣﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻫﺴﺘﻪاي را ﻗﺎدر ﺑﻪ اﻧﺠﺎم اﻳﻦ‬
‫ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ داﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در درون ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫رخ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ آﻣﻮزش ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫• ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ ﺧﺎرﺟﻲ ‪ . 1‬ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ ﺧﺎرﺟﻲ را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر از اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺘﻘﺎلدﻫﻨﺪه داﻧﺸﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﮔﺴﺘﺮده در ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﻓﺮاﻳﻨﺪ در ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺣﻴﺎت ﺳﺎزﻣﺎن از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﻛﺮدن‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻫﺴﺘﻪاي ﺳﻬﻴﻢاﻧﺪ؛ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺟﻠﺐ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬و رواﺑﻂ ﺳﻬﺎﻣﺪاران‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻓﻨﺎوري داﻧﺶ‬
‫ﻓﻨﺎوري داﻧﺶ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻳﻚ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ داﻧﺶ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﻛﻠﻴﻪ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺒﻜﻪﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺳﺨﺖاﻓﺰارﻫﺎ‪ ،‬ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎ و ﺳﺎﻳﺮ اﺑﺰار و ادوات ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻓﻨﺎوري ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‪،‬‬
‫ﻛﻠﻴﻪ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﻓﻨﺎوري ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن در راﺳﺘﺎي ﺟﺬب‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻓﻨﺎوري داﻧﺶ را ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻳﻚ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻟﺰوﻣﺎً‬
‫ﺑﺮاي ﺷﺮوع ﺑﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻓﻨﺎوري ﺟﺪﻳﺪي ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻣﻲﺗﻮان ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ را ﺑﺎ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﺟﻠﺴﺎت‪ ،‬ﻣﻜﺎﻟﻤﺎت‪ ،‬و ﻗﻠﻢ و ﻛﺎﻏﺬ اﻧﺠﺎم داد‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﻗﺼﺪ ﺑﺮ آن ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﺒﺎدل‬
‫داﻧﺶ از ﻓﺎﺻﻠﻪﻫﺎي دور و ﺑﺎ دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد؛ آﻧﮕﺎه ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺑﻮد‪ .‬اﮔﺮ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻧﻴﻤﻲ از ادارهﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ دﺳﺘﺮﺳﻲ داﺷﺘﻪ‬

‫‪١- External Supporting Processes‬‬

‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪45 /‬‬

‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬دﻳﮕﺮ ﺟﺎﻳﮕﺎﻫﻲ ﺑﺮاي راهاﻧﺪازي اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻓﻨﺎوريﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ اداره ﻛﺮدن داﻧﺶ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎي‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﻲ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ )ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺗﺎقﻫﺎي ﻣﺠﺎزي ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺑﺮاي ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت آنﻻﻳﻦ ‪ ،(1‬اﺑﺰارﻫﺎي‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺑﺮﮔﺰاري ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎي وﻳﺪﺋﻮﻳﻲ(‪ ،‬و اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎوريﻫﺎي‬
‫ﺳﺎده دﻳﮕﺮ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎي ﺗﻠﻔﻨﻲ و ﺟﻠﺴﺎت اﺷﺎره ﻛﺮد‪ .‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻮﻓﻖ از ﻓﻨﺎوري‪ ،‬اﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ رﻓﺘﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد)اﻧﺘﻈﺎري‪.(1385 ،‬‬
‫اﮔﺮﭼﻪ دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن داﻧﺶﻣﺪار ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﻴﻜﻦ ﻓﻨﺎوري ﻣﺎﻧﻊ آن ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن از ﻗﺒﻞ ﺑﺴﻴﺎري از ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را در ﺧﻮد دارد ﺗﺎ ﺟﻤﻊآوري‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ و‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﻲ‪ ،‬ﺳﻬﻴﻢ ﺷﺪن در اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ را در ﺑﺮﺧﻲ ﺳﻄﻮح آﻏﺎز ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺧﺮﻳﺪ‬
‫و ﻧﺼﺐ ﻓﻨﺎوري ﻓﺮاوان آﺳﺎنﺗﺮﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﻛﺎر اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺎر ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ‪،‬‬
‫ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ و ﻃﺮز ﻛﺎر ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺘﻮان رﺷﺪ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﻣﻨﺎﺳﺐ داراﻳﻲﻫﺎي‬
‫داﻧﺶ را از ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻮرد ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻗﺮار‬
‫داد)رادﻳﻨﮓ‪.(1383 ،‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬
‫ﭼﻨﺎن ﻛﻪ ذﻛﺮ ﺷﺪ رﺷﺪ داﻧﺶ در ﻃﻲ دﻫﻪﻫﺎي اﺧﻴﺮ ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺮﻳﻊ ﺑﻮده‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮري ﻛﻪ‬
‫ﺑﺴﻴﺎري ﻛﻔﻪ داﻧﺶ در ﻃﻲ ﻗﺮن اﺧﻴﺮ را ﺳﻨﮕﻴﻦﺗﺮ از ﻛﻔﺔ داﻧﺶ در ﻃﻲ ﻃﻮل ﺗﺎرﻳﺦ ﺗﺎ ﻳﻚ‬

‫‪1 .On-Line‬‬
 ‫‪ / 46‬ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﻛﻠﻴﺎت‬

‫ﺻﺪ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ .‬از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﺳﺮﻋﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮات داﻧﺶ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻻﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت‬
‫دﻳﮕﺮ ﻋﻤﺮ ﻣﺘﻮﺳﻂ داﻧﺶ ﻛﻤﺘﺮ از ﭼﻬﺎر ﺳﺎل اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺤﺚ و ﺑﺮرﺳﻲ در ﺧﺼﻮص‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه در ﻗﺎﻟﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬در ﺻﺪد ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻳﻦ ﺳﻮال اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺎﺳﺎً داﻧﺶ‬
‫ﭼﻴﺴﺖ؟ و آﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮان داﻧﺶ را ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ داده و اﻃﻼﻋﺎت در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ؟ در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ‪،‬‬
‫ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﺆاﻻت ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻴﺎن ﺷﺪ ﻛﻪ داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و‬
‫داﻧﺶ داراي وﺟﻮه ﺷﺒﺎﻫﺖ و ﺗﻔﺎوتﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ درك آﻧﻬﺎ ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪ .‬زﻳﺮا‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي را اداره ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬دادهﻫﺎ اوﻟﻴﻦ ﺳﻄﺢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ و رﺷﺘﻪاي از واﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ و ﻣﺠﺮد ﺑﻮده ﻛﻪ ﺑﻪ ﺧﻮدي ﺧﻮد‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻌﻨﻲ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻋﻠﻲرﻏﻢ اﻳﻦ ﻣﻮارد‪ ،‬وﺟﻮد ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي ﻣﻨﺴﺠﻢ و ﻣﺮﺗﺒﻂ از دادهﻫﺎ‬
‫ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺿﺮوري اﺳﺖ؛ زﻳﺮا ﻣﺒﻨﺎ و اﺳﺎس اﻃﻼﻋﺎت را دادهﻫﺎ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از ﺟﻤﻠﻪ ذﺧﻴﺮه ﻛﺮدن‪ ،‬ﮔﺮوهﺑﻨﺪي‪ ،‬ﭘﺎﻻﻳﺶ وﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬ﻧﻘﺶ‬
‫ﻣﻬﻤﻲ در ﻣﻌﻨﻲدار ﺷﺪن دادهﻫﺎ و ﺗﺒﺪﻳﻞ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺖ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از‬
‫ﻓﻨ‪Ĥ‬وريﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎت ﻧﻮﻳﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ را در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ اﻳﻔﺎد ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت‬
‫از دادهﻫﺎ در ﻣﻮاردي ﭼﻮن ﺳﻄﺢ ﻇﺮاﻓﺖ‪ ،‬زﻣﻴﻨﻪ‪ ،‬داﻣﻨﻪ و ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺑﻮدن ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻔﻜﻴﻚ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ در ﺣﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻣﻔﻬﻮم داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم دادهﻫﺎ و اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ و اﻳﻦ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﺑﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ داﻧﺶ ﺑﺮ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬زﻳﺮا داﻧﺶ‬
‫ﻣﺎﻫﻴﺘﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ داﺷﺘﻪ و اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻧﻘﺶ را در ﺗﻮﻟﻴﺪ آن اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ اول‬

‫‪ .1‬آﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ؟ ﭼﺮا؟‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪47 /‬‬

‫‪ .2‬ﭼﺮا ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺘﺪوﻟﻮژي ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ؟‬

‫‪ .3‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﭼﺮا ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ از ﻫﻤﻪ داﻧﺶ ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ؟ ﺷﻤﺎ ﺑﺮاي ﺣﻞ اﻳﻦ‬
‫ﻣﻌﻀﻞ ﭼﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎداﺗﻲ دارﻳﺪ؟‬
‫‪ .4‬داﻧﺶ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ؟ ﭼﻪ ﺗﻔﺎوﺗﻲ ﺑﺎ دادهﻫﺎ و اﻃﻼﻋﺎت دارد؟‬
‫‪ .5‬رواﺑﻂ ﻣﻴﺎن داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ را ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ؟‬
‫‪ .6‬آﻳﺎ رواﺑﻂ ﻣﻴﺎن داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ اﺳﺖ؟ ﭼﺮا؟‬
‫‪ .7‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﭼﺮا داﻧﺶ ﻧﺰدﻳﻚﺗﺮﻳﻦ ﻻﻳﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي اﺳﺖ؟‬
 ‫ﻓﺼﻞ دوم‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻫﺪفﻫﺎي رﻓﺘﺎري‪:‬‬
‫ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺑﺎ ﺻﻔﺖﻫﺎي ﺷﺎﺧﺺ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوره ﺻﻨﻌﺘﻲ و داﻧﺸﻲ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را درك ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬دﻳﺪﮔﺎه ﻣﻮﺟﻮد در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺳﻴﺮ ﺗﻄّﻮر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﺪاﻧﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺑﺎ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺑﺎ اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺑﺎ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دادهﻫﺎ‪ ،‬و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت را درك ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺑﺎ ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺑﻪ ﻣﺮور دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﭙﺮدازﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .11‬ﺑﺎ ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .12‬ﻧﺴﻞﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .13‬ﺗﻔﺎوتﻫﺎ و ﺷﺒﺎﻫﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ را درك ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .14‬ﺑﺎ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .15‬ﺑﺎ ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .16‬ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺷﻨﺎ ﺧﺘﻪ و راهﻫﺎي ﺑﺮﻃﺮف ﻛﺮدن آﻧﻬﺎ را ﺑﺪاﻧﻴﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 48‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫داﻧﺶ )داﻧﺴﺘﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﺠﺮﺑﻪ( ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ ﻛﻠﻴﺪي در ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻧﺴﺎن ﻫﺮﭼﻪ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺪاﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬دﻳﮕﺮ دوراﻧﻲ ﻛﻪ در آن ﻓﻘﻂ ﭘﻮل‪ ،‬زﻣﻴﻦ و ﻧﻴﺮوي‬
‫ﺑﺎزو‪ ،‬ﺑﻪﻋﻨﻮان ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺮ آﻣﺪه اﺳﺖ‪ .‬در دﻧﻴﺎي اﻣﺮوز‪ ،‬داﻧﺶ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ‬
‫ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد؛ ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻟﺬا در ﻋﺼﺮ داﻧﺎﻳﻲ ﻛﻪ در آن داﻧﺶ ﺑﺴﺎن ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ روﻳﻜﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﺘﻔﺎوت ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺣﻔﻆ و ﻧﮕﻬﺪاري ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﭘﺮورش ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻳﺎدﮔﻴﺮي آﻧﺎن‬
‫ﻧﻘﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪهاي در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ و ﻛﺴﺐ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن دارد‪ .‬ﻟﺬا ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭘﻮل‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺨﺸﻲ از ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ)اﻧﺘﻈﺎري‪.(1385 ،‬‬
‫دورﻧﻤﺎي ﺗﺎرﻳﺨﻲ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻣﺮوزي‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ اﺷﺎره دارد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﻳﻚ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻗﺪﻳﻤﻲ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬داﻧﺎﻳﻲ ﺷﺎﻣﻞ داﻧﺴﺘﻦ و دﻻﻳﻞ داﻧﺴﺘﻦ ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ‬
‫ﻓﻼﺳﻔﻪ ﻏﺮﺑﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺪون ﺷﺎﻳﺪ ﻫﺰار ﺳﺎل ﻗﺒﻞ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻓﻼﺳﻔﺔ‬
‫ﺷﺮﻗﻲ ﻳﻚ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻫﻢاﻧﺪازه در ﺗﺪوﻳﻦ داﻧﺎﻳﻲ داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬اﮔﺮﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﺄﻛﻴﺪ آﻧﻬﺎ ﺑﺮ‬
‫درﻳﺎﻓﺖ ﻫﺪاﻳﺖﻫﺎي روﺣﺎﻧﻲ و زﻧﺪﮔﻲ ﻣﺬﻫﺒﻲ ﺑﻮد و ﺑﺴﻴﺎري از اﻳﻦ ﺗﻼشﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ‬
‫ﺑﺪﺳﺖ آوردن درﻳﺎﻓﺖﻫﺎي ﻣﺠﺮد و ﻓﺮﺿﻲ از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ داﻧﺎﻳﻲ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‬
‫ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﮔﺸﺖ)اﻧﺘﻈﺎري‪ .(1385 ،‬ﺣﺘﻲ ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ از اﻳﻦ ﻫﻢ ﻓﺮاﺗﺮ رﻓﺘﻪاﻧﺪ و ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ‬
‫ﻛﻪ ﺗﻼشﻫﺎ و ﻧﻴﺮوﻫﺎي اﻧﺴﺎنﻫﺎي اوﻟﻴﻪ در ﻣﺤﻴﻂ ﻧﺎآﺷﻨﺎي زﻧﺪﮔﻲ ﺧﻮد ﺑﺮاي ﻓﻬﻢ رواﺑﻂ‬
‫و ﺑﻘﺎ‪ ،‬ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤﻠﻲ از ﺟﺴﺘﺠﻮي داﻧﺎﻳﻲ و ﻫﺪاﻳﺖ آن داﻧﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﺳﻮد ﺧﻮد اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪49 /‬‬

‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺮ داﻧﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻋﻤﺪه اﻏﻠﺐ ﺑﺮ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد‪.‬‬
‫اﻳﻨﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻘﺶ اﺻﻠﻲ اﻧﺴﺎن در ﺳﻄﺢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺎﻳﻲ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﮔﺮدد؛ ﭼﺮا ﻛﻪ اﻳﻦ‬
‫واﻗﻌﻴﺖ آﺷﻜﺎر ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺳﻄﺤﻲ از رﻓﺘﺎر اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﺮاي رﻗﺎﺑﺖ ﻋﺎﻟﻲ و‬
‫ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﺿﺮوري اﺳﺖ و اﻳﻦ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﻦ ﺷﻨﺎﺧﺖ‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰش‪ ،‬رﺿﺎﻳﺖ ﻓﺮدي‪ ،‬اﺣﺴﺎس اﻣﻨﻴﺖ‬
‫و ﺧﻴﻠﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ دﻳﮕﺮ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺑﺎ ﻓﺸﺎر اﻗﺘﺼﺎدي اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺟﻨﺒﻪ ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺎﻳﻲ رﻓﺘﺎر اﺛﺮﺑﺨﺶ اﻓﺮاد‬
‫اﺳﺖ)ﺻﻴﻒ و ﻛﺮﻣﻲ‪ .(20 :1383 ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ و راﻫﻮار‬
‫از داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي آن در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف و رﺳﺎﻟﺖ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺪف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺗﻜﺮار اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت و اﺗﺨﺎذ ﺗﻤﺎﻣﻲ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﺮ اﺳﺎس داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ)‪.(Milton, 2002: 1‬‬
‫در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺎﻳﻲ اﻣﺮوز ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد داراي ﻗﺪرت ﻓﻜﺮ ﻛﺮدن و‬
‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﺸﻮﻧﺪ و اﻓﺮاد ﺑﻴﺸﺘﺮ داراي وﻇﺎﻳﻒ ﻋﻘﻼﺋﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬
‫ﻳﺪي‪ .‬ﺑﺮاي آﻧﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ را‬
‫ﻛﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي در آﻧﻬﺎ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار داد‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن آزادﻳﻬﺎي ﻓﻜﺮي‬
‫داد ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ در ﻣﻮرد ﻛﺎر ﺧﻮد اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮ ﻛﻨﻨﺪ)اﻧﺘﻈﺎري‪.(1385 ،‬‬
‫درﻳﺎﻓﺖﻫﺎ در ﻣﻮرد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺎﻳﻲ ﺑﺼﻮرت ﺷﺎﻧﺴﻲ اﺗﻔﺎق ﻧﻴﺎﻓﺘﺎده اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺮ اﺛﺮ‬
‫ﻛﺎر و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻃﻮﻻﻧﻲ از دﻫﻪ ‪ 1980‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻃﺮف ﺷـﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘـﻪ اﺳـﺖ)ﺻـﻴﻒ و ﻛﺮﻣـﻲ‪،‬‬
‫‪ .(21 :1383‬در دﺳﺘﻪﺑﻨﺪياي ﻛﻪ از ﺳﻮي ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر اراﺋﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬دﻫـﻪ‬
‫‪ ،1980‬دﻫﻪ ﺟﻨﺒﺶ ﻛﻴﻔﻴﺖ )ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮاي دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﻬﺘﺮ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬
 ‫‪ / 50‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺑﺎﻳﺪ از ﻗﺪرت ﻓﻜﺮي ﺧﻮد ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ(؛ دﻫﻪ ‪ ،1990‬دﻫﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﺠﺪد )اﺳـﺘﻔﺎده‬
‫از ﻓﻨﺎوري ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر و ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎ(؛ و دﻫـﻪ ‪ ،2000‬دﻫـﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻟﻘﺐ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ)ﺟﻌﻔﺮي و ﻛﻼﻧﺘﺮ‪.(24 ،1382 ،‬‬
‫ﺟﺮي اَش ‪ ،(2000) 1‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻂ اﻣﺮوز و اﻧﺘﻘﺎل ﺑـﻪ دﻧﻴـﺎي داﻧـﺶ‪،‬‬
‫ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺸﺨﺼﺎت و ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت اﻳﻦ اﻧﺘﻘﺎل در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻴﺎن ﻛﺮده اﺳـﺖ‪.‬‬
‫در ذﻳﻞ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻲ از اﻳﻦ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت اﺷﺎره ﺷﺪه اﺳﺖ)اﻧﺘﻈﺎري‪:(1385 ،‬‬
‫• ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در زﻣﻴﻨﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺑﺮاي داﻧﺶ ﻛﺎرﻛﻨﺎنﺷﺎن ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ در رﻗﺎﺑﺖاﻧﺪ‪.‬‬
‫• ذﻫﻦ ﺑﺸﺮ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ دادهﻫﺎ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ را ﺑﻪ ﺧﺮد ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• داﻧﺶ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺸﻒ ﻳﺎ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه و ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ذﻫﻦ اﻧﺴﺎن ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺷـﺪه‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫• اﺳﻨﺎد و ﻣﺪارك‪ ،‬ﺑﻪﻋﻨﻮان داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎي ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﺒﻨـﺎي داﻧـﺶ ﺳـﺎزﻣﺎن‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل اﻓﺮاد‪ ،‬اﻛﺜﺮﻳﺖ ﮔﺴﺘﺮدهاي از داﻧﺶ را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ و ﻣﻨـﺎﺑﻊ اﺻـﻠﻲ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﻲ داﻧﺶ ﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزي ﺷﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﻛﺎرﮔﺮ داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ را ﭘﺮدازش ﻛﺮده و آن را ﺑﻪ ارزش واﻗﻌﻲ ﺗﺒـﺪﻳﻞ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﻛﺎرﺑﺮان داﻧﺶ )ﻧﻪ ﻛﺎرﮔﺮان داﻧﺶ(‪ ،‬ارزش اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻛﺎرﮔﺮان داﻧـﺶ‪،‬‬
‫اﺷﺘﺒﺎه ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫• ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬دﻳﺪﮔﺎه ﺟﺪﻳﺪي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ارزش ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ اﻳﺠﺎد‬

‫‪١- Jerry Ash‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪51 /‬‬

‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﭘﻮﻳﺎﻳﻲﻫﺎي ﻣﺤﻴﻂ اﻣﺮوز‪ ،‬اﻧﺘﻘﺎل از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﺘﺮل و ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ را ﺑـﻪ رﻫﺒـﺮي ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ اﻳﺠﺎب ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ادارهﻛﺮدن ﻛﺎر داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺒﻨﺎي داﻧﺶ آن‪ ،‬از ﻃﺮﻳﻖ رﻫﺒﺮي در‬
‫ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﻣﻼً ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﺑﺮاي ﻛﺸﻒ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ داﻧﺶ‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺎز ﺑﺮاي ﺗـﺸﻮﻳﻖ ﺗـﺴﻬﻴﻢ داﻧـﺶ و ﻳـﻚ‬
‫زﻣﻴﻨﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﻤﻜﺎري داﻧﺶ ﻻزم اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻄﻮر اﺧﺺ در ﻣﻮرد ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬در ﮔﺬار از دوره ﺻـﻨﻌﺘﻲ ﺑـﻪ‬
‫دوره داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻴﺎن ﻛﺮد‪ ،‬در ﺟﺪول آﻣﺪه اﺳﺖ‪ .‬در ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻮي ﻋﺼﺮ داﻧـﺶ‪ ،‬و‬
‫ﮔﺬار از دوره ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﻪ دوره داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎري از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ زﻧـﺪﮔﻲ ﻧﻴـﺰ در ﺣـﺎل‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻧﻴﺰ از اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﺴﺘﺜﻨﻲ ﻧﺒﻮده و دﭼﺎر ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﺴﻴﺎري ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫داﻧﺸﻤﻨﺪان ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬زﻳﺮﺑﻨﺎ‪ ،‬ﺷﻜﻞ و راﻫﻜﺎرﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد و‬
‫ﺗﻔﺎوتﻫﺎي زﻳﺎدي در ﺗﻤﺎم ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ در دورهﻫـﺎي ﺻـﻨﻌﺘﻲ و داﻧـﺸﻲ ﻣـﺸﺎﻫﺪه‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬در ﺷﻜﻞ زﻳﺮ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺷﺎﺧﺺ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوره ﺻﻨﻌﺘﻲ و داﻧﺸﻲ آورده‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ)ﺑﺮوﻣﻨﺪ‪.(1383 ،‬‬
 ‫‪ / 52‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫دوره ﺻﻨﻌﺘﻲ‬ ‫دوره داﻧﺸﻲ‬

‫ﻣﺮز آﺷﻔﺘﮕﻲ‪ ،‬اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺴﺘﻤﺮ‬ ‫ﻧﻈﻢ و ﺛﺒﺎت‬
‫ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي داﻧﺸﻲ ﻳﺎ اﻧﺠﻤﻦﻫﺎي داﻧﺸﻲ‬ ‫دﻳﻮاﻧﺴﺎﻻراﻧﻪ ﻳﺎ ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺒﻲ‬
‫درﻫﻢ ﺗﻨﻴﺪﮔﻲ‬ ‫ﻣﺮزﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ ﭘﻴﭽﻴﺪه‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﻮازي ﻳﺎ ﻫﻤﺰﻣﺎن‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺘﻮاﻟﻲ‬
‫ﺧﻮدﺳﺎﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر از ﭘﻴﺶ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻞ‪ ،‬و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‬ ‫ﻓﺮﻣﺎن و ﻛﻨﺘﺮل‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﭼﻨﺪ وﺟﻬﻲ‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻋﻤﻮدي‬
‫ﮔﻔﺘﻤﺎن داﻧﺶآﻓﺮﻳﻦ‬ ‫آﻣﻮزش و ﺑﺤﺚ‬
‫ارزش ﻧﻮآﻓﺮﻳﻦ‬ ‫ارزش اﻓﺰوده‬
‫اﻋﺘﻤﺎد‬ ‫ﺳﻮء ﻇﻦ‬
‫ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه‬
‫ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮ‬ ‫ﺧﻄﺮﮔﺮﻳﺰ‬
‫ﻏﻴﺮﺧﻄﻲ‬ ‫ﺧﻄﻲ‬
‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎي داﻧﺸﻲ‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻓﺮدي‬
‫ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎري‬ ‫ﻣﺸﺎﻏﻞ و وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي ﺷﻐﻠﻲ‬
‫اﺑﺪاع‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت و ﭘﻴﺮوي‬
‫ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ‬ ‫ﻣﺸﻜﻼت‬
‫ﻣﻌﻨﺎ داﺷﺘﻦ‬ ‫رﺿﺎﻳﺖ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .2,1‬ﺻﻔﺖﻫﺎي ﺷﺎﺧﺺ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوره ﺻﻨﻌﺘﻲ و داﻧﺸﻲ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوره ﺻﻨﻌﺘﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ دﻳﻮاﻧﺴﺎﻻراﻧﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻮروﻛﺮاﺳﻲ ﺣﺎﻛﻢ و ﺑﻪ ﺗﺒﻊ‬

‫آن اﻳﺠﺎد ﻓﻀﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘﺮرات ﺧﺸﻚ و ﺳﺨﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﺧﺸﻚ و‬
‫ﻏﻴﺮﻣﻨﻌﻄﻒ ﺑﻮدن‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺴﺘﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ در دوره داﻧﺸﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‬
‫ﻣﻨﻌﻄﻒاﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺮزﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻫﻢ ﺗﻨﻴﺪه ﺷﺪه اﺳﺖ و ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪53 /‬‬

‫را ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﻟﺰاﻣﻲ ﻛﺮده اﺳﺖ و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ‪،‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺧﻮد را ﺑﺮاي ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬ﺳﺎﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي‬
‫دوره ﺻﻨﻌﺘﻲ‪ ،‬ﺗﻮان روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ را ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﺮ ﻧﻮع ﺗﻐﻴﻴﺮي‬
‫ﻣﻘﺎوم ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ از ﭘﻴﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪة ﺧﻮد را ﻛﻮﭼﻚﺗﺮﻳﻦ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮي دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻓﻀﺎي ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻓﻀﺎي ﻋﺎري از اﻋﺘﻤﺎد و ارﺗﺒﺎط ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ اﺳﺖ‪،‬‬
‫آﻧﭽﻪ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻓﺮد ﻣﻲرﺳﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪون‬
‫ﭼﻮن و ﭼﺮا اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﻫﻴﭻﮔﻮﻧﻪ دﺧﻞ و ﺗﺼﺮﻓﻲ در ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت و اﻧﻄﺒﺎق آن ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ و‬
‫ﻣﺸﻜﻼت و ﺷﺮاﻳﻂ ﺟﺎﻳﺰ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺗﺤﻮل‪ ،‬ﺧﻄﺮ ﺑﺰرﮔﻲ ﻣﺤﺴﻮب ﺷﺪه و‬
‫اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن آﻧﭽﻪ را ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻃﺒﻖ ﺷﺮح ﺷﻐﻞ و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺷﻐﻠﻲ‪ ،‬از‬
‫ﭘﻴﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه اﺳﺖ و ﻛﺴﻲ ﺣﻖ ﻧﺪارد وراي آن ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﺎ وﻗﺘﻲ ﻣﺸﻜﻠﻲ ﭘﻴﺶ‬
‫ﻧﻴﺎﻣﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﺰوﻣﻲ ﺑﻪ اﻗﺪام ﻣﻀﺎﻋﻒ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺗﻼش‪ ،‬ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد و اﻳﺠﺎد‬
‫ﺷﺮاﻳﻄﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ رﺿﺎﻳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺷﻮد و ﺣﺪاﻗﻞ ﺳﻄﺢ رﺿﺎﻳﺖ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫ﻛﻔﺎﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوره داﻧﺸﻲ‪ ،‬ﻓﻀﺎي ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻓﻀﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﮔﻔﺘﻤﺎنﻫﺎي اﻓﺮاد در ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﺒﺎدل اﻃﻼﻋﺎت و‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ را ﺑﺮاي ﺗﻤﺎﻣﻲ اﻓﺮاد در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻬﻴ‪‬ﺎ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺑﺪﻧﺒﺎل ﺗﺮﻗﻲ و ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﺴﺘﺎﻳﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺮگ ﺳﺎزﻣﺎن‪ .‬ﭘﻴﺸﮕﺎﻣﻲ در ﻋﺮﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪،‬‬
‫ﻣﺴﺘﻠﺰم ﮔﺎم ﻧﻬﺎدن ﺑﺮ ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي از وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﺳﺖ و‬
‫ﻧﻮآوري و اﺑﺪاﻋﺎت‪ ،‬ﻣﺸﺎرﻛﺖ در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي و ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺑﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻌﻨﻲ‬
 ‫‪ / 54‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪ .‬در ﻫﺮ ﻟﺤﻈﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ دﻳﺪي ﺑﺎز ﺑﺪﻧﺒﺎل ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﺑﻮد و ﺣﺪ اﻛﺜﺮ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري را‬
‫از آﻧﻬﺎ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫از ﻧﻈﺮ اَﻣﻴﻦ و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ )‪ (2001‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺮ ﺑﻬﺒﻮد ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺎري ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﻛﻪ داﻧﺶ و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاﺣﺘﻲ ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻳﻦ ﻣﻘﺼﻮد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻨـﺎوري و‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ را ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار داد‪ .‬رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻨﺎن ﻫﻤﺮاﺳﺘﺎ ﺷـﻮﻧﺪ ﻛـﻪ اﻃﻼﻋـﺎت و‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ادﻏﺎم ﺷﺪه و ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺐ و در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮﺳﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺑﻬﺮهوري ﺑﻴﺸﺘﺮ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ )ﺷﻜﻞ(‪ .‬اول از ﻫﻤﻪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ اﻓﺮاد را ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣـﺮﺗﺒﻂ ﻛﻨـﺪ‪ ،‬و‬
‫اﻳﻦ ارﺗﺒﺎط ﺷﺎﻣﻞ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﺗﺸﻮﻳﻖﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻓﺮاد ﻧﻴﺎز اﺳﺖ ﺗﺎ ﻧﻪﺗﻨﻬﺎ ﺑـﻪ ﻫـﻢ‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﻛﻨﻨﺪ و از اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﺗﺠـﺎرب و اﻃﻼﻋـﺎتﺷـﺎن را ﺑـﻪ‬
‫ﭘﺎﻳﮕﺎه اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬دوم اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬اﻓﺮاد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳـﺪ‬
‫ﻗﺎدر ﺑﻪ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﺑﻮده و ﺑﺮاﺣﺘﻲ ﻛﻤﻚ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻛﺮده و درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪ و‬
‫ﺳﭙﺲ آن ﺗﺠﺎرب را ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑـﻪ اﻓـﺮاد اﻳـﻦ اﺣـﺴﺎس را ﻣـﻲدﻫـﺪ ﻛـﻪ آﻧﻬـﺎ‬
‫ﻫﻤﻪروزه در ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﺷـﺮﻳﻜﻨﺪ‪ .‬اﻓـﺰاﻳﺶ ﺑﻬـﺮهوري‪ ،‬ﺗـﺴﺮﻳﻊ در ﻳـﺎدﮔﻴﺮي‪،‬‬
‫اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﻬﺘﺮ و ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻧـﻮآوري و اﻳﺠـﺎد‬
‫اﻧﮕﻴﺰه ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن)اﻧﺘﻈﺎري‪.(1385 ،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪55 /‬‬

‫ارﺗﺒﺎط‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻬﺮه وري‬ ‫•‬ ‫اﻓــﺮاد ﺑــﻪ ﻛــﺴﺐ و‬ ‫اﻓﺮاد ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت‬

‫ﺗﺤﻘـــــــﻖ‬ ‫ﺗﺴﺮﻳﻊ در ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬ ‫•‬ ‫ﻛﺎر‬
‫اﻫﺪاف ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﻬﺘﺮ و‬ ‫•‬
‫و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬ ‫ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﺮاي رﺷﺪ‬ ‫•‬ ‫اﻓﺮاد ﺑﺎ ﮔﺮوﻫﻬﺎ‬ ‫اﻓﺮاد ﺑﺎ اﻓﺮاد‬
‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻧﻮآوري‬ ‫•‬
‫ا ا اﮕ‬
‫ﻫﻤﻜﺎري‬
‫ﺷﻜﻞ‪ .2,2‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺣﻴﺎﺗﻲ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ)اﻧﺘﻈﺎري‪(41 :1385 ،‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ و ﻫﻴﭻ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺸﺨﺼﻲ ﻛـﻪ ﺑـﻪﻃـﻮر ﺟﻬـﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻮرد ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻌﻤﻮل در ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻳﻦ اﺳـﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ داﻧﺶ ﺑﻪ اﻧﺪازهاي وﺳﻴﻊ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻫﺮ ﭼﻴﺰي ﻛﻪ اﺟﺎزه درك ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ را‬
‫ﺑﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻓﺮد ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﺮد اﺛﺮﺑﺨﺶ در اﻳﻦ ﺟﻬﺎن ﺑﺪان ﻧﻴﺎز دارد‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻧﺎﻣﻴــﺪه ﺷــﻮد‪ .‬ﺳــﺨﺘﻲ اراﺋــﻪ ﺗﻌﺮﻳــﻒ ﻣــﺸﺨﺺ از ﻣــﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧــﺶ ﻣﻮﺟــﺐ ﺷــﺪه ﺗــﺎ‬
‫ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺠﺎرب ﺧﻮد و دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮﻧﻲ را ﺑﻴـﺎن‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬از اﻳﻦرو ﻳﻚ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺟﻬﺎﻧﺸﻤﻮل ﻛﻪ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﺑـﺮ ﺳـﺮ آن ﺗﻮاﻓـﻖ ﻧﻈـﺮ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬داون ﭘـﻮرت )‪ ،(1998‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧـﺶ را ﺑﻌﻨـﻮان‬
‫‪1‬‬
‫ﺟﻤﻊآوري‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ و اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺎرا از ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬اودل و ﮔﺮي ﺳﻮن‬

‫‪١- O'dell and Grayson‬‬

 ‫‪ / 56‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫)‪ ،(1998‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﺷﻮد ﺗـﺎ‬
‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد ﻛﻪ داﻧﺶ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺐ در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣـﻲرﺳـﺪ و آن اﻓـﺮاد آن‬
‫داﻧﺶ را ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻛﺮده و از اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاي اﺻـﻼح ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﺳـﺎزﻣﺎن اﺳـﺘﻔﺎده ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ؛‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬از ﻧﻈﺮ ﺑﺖ ‪ ،(2001) 1‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﺗﺄﻳﻴﺪ‪ ،‬اراﺋﻪ و ﺗﻮزﻳـﻊ‬
‫و ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻮن ﻓﻮر ‪ ،(2003) 2‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑـﻪﻋﻨـﻮان ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪاي از‬
‫روﻳﻪﻫﺎ‪ ،‬زﻳﺮﺳﺎﺧﺖﻫﺎ و اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﻲداﻧﺪ ﻛﻪ در ﺟﻬـﺖ ﺧﻠـﻖ‪ ،‬ﺗـﺴﻬﻴﻢ و‬
‫ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي اﻃﻼﻋـﺎت و داﻧـﺶ در درون و ﺑﻴـﺮون ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻃﺮاﺣـﻲ ﺷـﺪهاﻧـﺪ‪ .‬اَﻣـﻴﻦ و‬
‫ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ )‪ (2001‬ﻧﻴﺰ ﺗﻌﺮﻳﻔﻲ ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﻮن ﻓﻮر اراﺋﻪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪" :‬ﻓﺮاﻳﻨـﺪﻫﺎ و‬
‫ﻓﻨﺎوريﻫﺎ ﺑﺮاي ﺟﺬب‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ ﺟﻤﻌﻲ ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﻬﻴﻨﻪ‬
‫در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ‪ ." 3‬در اﻳﻨﺠﺎ‪ ،‬زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺑﻪﻣﻌﻨﻲ زﻣﺎن ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮاي ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي در‬
‫ﻣﻮرد ﻳﻚ ﻋﻤﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﻣﺎدي ﺑﺮ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳـﻦ ﺗﻌﺮﻳـﻒ؛‬
‫ﺷﻮﻻم ﺑﺮﮔﺮ ‪ 4‬ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﭼﻨﻴﻦ ﺑﻴﺎن ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪" :‬ﻫﺮآﻧﭽـﻪ را ﻛـﻪ در‬
‫ﺟﺎﻳﻲ ﻳﺎد ﻣﻲﮔﻴﺮﻳﺪ‪ ،‬در ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﺑﻜﺎر ﺑﺮﻳﺪ‪ ".‬ﺗﺤﻘﻖ اﻳﻦ ﻣﻘﺼﻮد‪ ،‬ﻣﺘﻜﻲ ﺑﻪ ادﻏﺎم ﻓﻨـﺎوري‪،‬‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ذﻫﻨﻲ اﻓﺮاد و ﺳـﭙﺲ ﺗﺒـﺪﻳﻞ اﻳـﻦ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﺑـﻪ ﻳـﻚ ﻋﻤـﻞ ﻣـﺆﺛﺮ و‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ)اﻧﺘﻈﺎري‪.(1385 ،‬‬
‫اﺑﺘﺪاﻳﻲﺗﺮﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از‪ :‬ﻳﺎﻓﺘﻦ راﻫﻲ ﺟﻬﺖ ﺧﻠﻖ‪،‬‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺷﻜﺎر و ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ)ﻋﺒﺪاﻟﻜﺮﻳﻤﻲ‪ .(38 ،1382 ،‬از‬

‫‪١- Bhatt‬‬
‫‪٢- Bounfour‬‬
‫‪٣- Real Time‬‬
‫‪٤- Scholumberger‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪57 /‬‬

‫ﻃﺮف دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ ﺑﻬﺮهوري و ﻛﻴﻔﻴﺖ آﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﮔﺴﺘﺮده ﻛﺴﺐ‪،‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬اﻧﺘﻘﺎل و اﺳﺘﻔﺎده از اﻃﻼﻋﺎت در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲداﻧﺪ‪ .‬ﺑﺖ )‪ (2002‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ را ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻣﻮر ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ داﻧﺶ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﺿﺒﻂ‪ ،‬اﻧﺘﻘﺎل و اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ‬
‫ﻣﻲداﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ وي‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺷﺎﻣﻞ ﻃﻴﻔﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎري و‬
‫آزﻣﺎﻳﺶ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ اﺗﺤﺎد ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻛﺎري و اﺟﺮاﻳﻲ اﺳﺖ‪ .‬از ﻧﻈﺮ روﺑﺮت‬
‫ﻟﻮﻛﺎن‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از اﺳﺘﻔﺎده از اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ واﻗﻌﻴﺖ‬
‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر؛ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻮده ﻛﻪ ﻫﺪف آن اﻳﺠﺎد ﻣﺤﻴﻄﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫و زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻲ ﻓﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮان در اﻳﻦ ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬داﻧﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺮد‪ ،‬ﺑﻪ آن دﺳﺘﺮﺳﻲ داﺷﺖ و‬
‫دﻳﮕﺮان را در آن ﺳﻬﻴﻢ ﺳﺎﺧﺖ )ﻏﻨﻲزاده‪.(1385،‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دادهﻫﺎ اﺷﺘﺒﺎه ﮔﺮﻓـﺖ‪ .‬ﺗﻔـﺎوت ﻋﻤﻴﻘـﻲ ﺑـﻴﻦ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داده )ﻛﻪ ﻣﺨﺘﺺ ﺑﻪ ﻓﻨﺎوري و ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ( و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )ﻛﻪ ﺑﺮ اﻓـﺮاد و‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻼت و ﻫﻤﻜﺎريﺷﺎن ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ( وﺟﻮد دارد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑـﻴﻦ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧـﺶ و‬
‫دادهﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮﻃﺮف ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در زﻣﻴﻨﻪ ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺟﺎﻣﻊ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧـﺶ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻛﺮده و ﺑﻪ آن ﻧﻴﺰ ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟـﻪاي در راﺳـﺘﺎي‬
‫اﻳﺠﺎد ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎﻳﻲ در ﺣﺎل اﻧﺠﺎم اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﺴﻴﺎري ﻣﺎﻧﺪه اﺳﺖ ﺗﺎ اﻳـﻦ ﻛـﺎر‬
‫ﺑﻪﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد)‪.(Amin et al., 2001, 49‬‬
‫داﻧﺶ ﺑﺮﺧﻼف دﻳﮕﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻧﺎﻣﺘﻨﺎﻫﻲ اﺳﺖ و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻴﺸﺘﺮ‪ ،‬ﺣﺠﻢ آن اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‬
‫و در ذﻫﻦ اﻓﺮاد ﺟﺎي دارد‪ .‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮ روي اﻓﺮاد اﺳﺖ و ﺑﺮ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد‪ .‬ﺗﻼش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در آﺷﻜـــﺎر ﻛﺮدن ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﺿﻤﻨﻲ و‬
‫ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس و ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮدن آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﺑﻘﺎي ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺰﻳﺘﻲ در ﻋﺮﺻﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪ / 58‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺮ روي ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺿﻤﻨﻲ و ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‪،‬‬
‫• ﻫﺪاﻳﺖ دﻳﺪ ﻣﺎ ﺑﻪ ﺳﻮي ﻣﺸﻜﻼت ﻣﻮﺟﻮد و ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﻓﻬﻢ دﻗﻴﻖ از واﻗﻌﻴﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫• ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺷﺮاﻳﻂ و ﻟﻮازم ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‪،‬‬
‫• ﺗﻮﺳﻌﻪ دادن ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‪،‬‬
‫• ﺳﺎزﻛﺎري ﺑﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻛﺮدن ﻣﺴﺎﻳﻞ و ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ‪،‬‬
‫• ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ رﻣﺰﮔﺬاري ﺑﻪوﺳﻴﻠﻪ زﺑﺎن ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﺎ ﺑﺘﻮان آن را ﺑﺮاي ﻫﺮ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻻزم‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان اﻳﻦ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ را ﺑﺪﻫﺪ ﺗﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ را‬
‫ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ و ﻋﻘﺎﻳﺪ ﻋﻤﻠﻲ را ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا ﺷﺪن ﻫﺴﺘﻨﺪ را ﺗﺤﺮﻳﻚ ﻛﻨﻨﺪ) رﻣﻀﺎﻧﻲ‪.(1383 ،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻣﻮر ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ داﻧﺶ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﺿﺒﻂ‪ ،‬اﻧﺘﻘﺎل و اﺳﺘﻔﺎده‬
‫از داﻧﺶ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ .‬داﻧﺶ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان داراﻳﻲ ﻛﻠﻴﺪي در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻄﺮح ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬وي ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬
‫اﻋﺘﻘﺎد دارد ﻛﻪ از ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﻨﺤﺼﺮﺑﻪﻓﺮد و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪،‬‬
‫ﻣﻨﺒﻌﻲ از اﻧﺮژي ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﭘﻴﺶ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺮد )ﻏﻨﻲزاده‪.(1385 ،‬‬
‫در ﻳﻚ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺧﻮب‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻋﺒﺎرت از ﺗﻠﻔﻴﻘﻲ از ﻛﺴﺐ و ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي داﻧﺶ‬
‫آﺷﻜﺎر‪ ،‬ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻓﻜﺮي اﺳﺖ)داﻟﻜﺮ‪ .(4 :2005‬داﻟﻜﺮ ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﻲ ﺑﻴﺶ‬
‫از ﺻﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه درﺑﺎره ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﻪ دﻳﺪﮔﺎه آﻧﻬﺎ را ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺮده‬
‫اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪59 /‬‬

‫‪ .1‬دﻳﺪﮔﺎه ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﺗﺠﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ دو ﺟﻨﺒﻪ اﺻﻠﻲ دارد‪.‬‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﺼﺮ داﻧﺶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺟﺰء آﺷﻜﺎر ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻛﻪ در‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﺧﻂﻣﺸﻲ‪ ،‬و روﻳﻪ در ﻫﻤﻪ ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻳﺠﺎد‬
‫راﺑﻄﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻴﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻓﻜﺮي و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺜﺒﺖ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر)ﺑﺎرﻛﻠﮓ و ﻣﻮراي‬
‫‪ .(1997‬از ﻫﻤﻴﻦ دﻳﺪﮔﺎه‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻳﻚ روﻳﻜﺮد ﺗﻠﻔﻴﻘﻲ و ﻫﻤﻜﺎراﻧﻪ ﺑﺮاي ﺧﻠﻖ‪،‬‬
‫ﻛﺴﺐ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﻲ و اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻓﻜﺮي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ)ﮔﺮي‪،‬‬
‫‪.(1996‬‬
‫‪ .2‬دﻳﺪﮔﺎه ﻋﻠﻢ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ ﻳﺎ ﻋﻠﻢ داﻧﺶ‪ :‬داﻧﺶ– ﺑﻴﻨﺶﻫﺎ‪ ،‬ادراﻛﺎت‪ ،‬و داﻧﺶ ﻓﻨﻲ ﻛﺎرﺑﺮدي‪-‬‬
‫ﻣﻨﺒﻌﻲ اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺎ اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﺑﻪﻃﻮر ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬در ﻃﻮل زﻣﺎن‪،‬‬
‫داﻧﺶ ﻣﻬﻢ ﺑﻪ اﺷﻜﺎل دﻳﮕﺮ‪-‬ﻣﺜﻞ ﻛﺘﺐ‪ ،‬ﻓﻨﺎوري‪ ،‬روﻳﻪﻫﺎ‪ ،‬و ﺳﻨﻦ‪ -‬در درون ﻫﻤﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‬
‫و ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻲ در ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﻜﻞﻫﺎ ﺑﻪ اﻧﺒﺎﺷﺖ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻨﺠﺮ و‬
‫وﻗﺘﻲ ﺑﻪﻃﻮر ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬داﻧﺶ ﻳﻜﻲ از‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ اﺻﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ رﻓﺘﺎر ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺷﺨﺼﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ را ﻣﻤﻜﻦ‬
‫ﻣﻲﺳﺎزد)وﻳﮓ‪.(1993 ،‬‬
‫‪ .3‬دﻳﺪﮔﺎه ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪ /‬ﻓﻨﺎوري‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس آن اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ‬
‫داﻧﺶ ﻗﺎﺑﻞ ﻛﺎرﺑﺮد ﺗﺒﺪﻳﻞ و ﺑﺎ ﺗﻼش اﻧﺪك ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺮاي اﻓﺮادي ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ آن را ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮﻧﺪ)اﻳﻨﻔﻮرﻣﻴﺸﻦ وﻳﻚ‪.(2003 ،‬‬
‫ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻴﺎن رﺷﺘﻪاي دارد)داﻟﻜﺮ‪ .(7 :2005 ،‬از ﺟﻤﻠﻪ اﻳﻦ‬
‫رﺷﺘﻪﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫• ﻋﻠﻢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪،‬‬
 ‫‪ / 60‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• ﻋﻠﻢ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ‪،‬‬
‫• زﺑﺎنﺷﻨﺎﺳﻲ و زﺑﺎن ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗﻲ‪،‬‬
‫• ﻓﻨﺎوريﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ از ﻗﺒﻴﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت و‬
‫اﺳﻨﺎد‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻋﻤﻠﻜﺮد اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬و ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﭘﺎﻳﮕﺎه داده‪،‬‬
‫• ﻋﻠﻢ اﻃﻼﻋﺎت و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪،‬‬
‫• ﻧﻮﺷﺘﺎر ﻓﻨﻲ‪،‬‬
‫• ﻣﺮدمﺷﻨﺎﺳﻲ و ﺟﺎﻣﻌﻪﺷﻨﺎﺳﻲ‪،‬‬
‫• آﻣﻮزش و ﺗﻮﺳﻌﻪ‪،‬‬
‫• داﺳﺘﺎنﺳﺮاﻳﻲ و ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﻲ‪،‬‬
‫• ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎراﻧﻪ‪ /‬ﺟﻤﻌﻲ از ﻗﺒﻴﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﻤﻜﺎراﻧﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ راﻳﺎﻧﻪ و ﮔﺮوهاﻓﺰار‪،‬‬
‫و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖﻫﺎ‪ ،‬اﻛﺴﺘﺮاﻧﺖﻫﺎ‪ ،‬ﭘﻮرﺗﺎلﻫﺎ‪ ،‬وﺳﺎﻳﺮ ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﺷﺒﻜﻪ‪.‬‬

‫ﺳﻴﺮﺗﻄﻮر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﺑﺤﺚ داﻧﺶ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﺎزهاي ﻧﻴﺴﺖ و ﺣﺘﻲ در ادﺑﻴﺎت ﻛﺸﻮر ﺧﻮدﻣﺎن‬
‫ﺷﻮاﻫﺪ ﺧﻮﺑﻲ از اﻳﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ در دﺳﺖ دارﻳﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺤﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﻮﻳﻦ‬
‫آن‪ ،‬از دﻫﻪ ‪ 90‬ﻣﻴﻼدي ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ و از آن زﻣﺎن ﺗﺎﻛﻨﻮن ﻳﻜﻲ از ﻣﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻮده و ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎﻧﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭘﻴﺘﺮ ﺳﻨﮕﻪ‪ ،‬ﭘﻴﺘﺮ دراﻛﺮ‪ ،‬آﻟﻮﻳﻦ و ﻫﺎﻳﺪي‬
‫ﺗﺎﻓﻠﺮ‪ ،‬ﻧﻮﻧﺎﻛﺎو ﺗﺎﻛﻴﻮﭼﻲ ﺑﺮ اﻫﻤﻴﺖ ﺗﻮﺟﻪ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ داﻧﺶ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻛﺮدهاﻧﺪ )ﻏﻨﻲزاده‪،‬‬
‫‪.(1385‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪61 /‬‬

‫اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر ﭘﻴﺘﺮ دراﻛﺮ)‪ (1964‬اﺻﻄﻼح »ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺸﻲ« را اﺑﺪاع ﻛﺮد‪ .‬ﭘﻴﺘﺮ ﺳﻨﮕﻪ در ﺳﺎل‬
‫‪ 1990‬اﺻﻄﻼح ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎدﮔﻴﺮﻧﺪه را ﻣﻄﺮح ﻛﺮد؛ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ از ﺗﺠﺎرب ﮔﺬﺷﺘﻪ ذﺧﻴﺮه‬
‫ﺷﺪه در ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻳﺎد ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻟﺌﻮﻧﺎرد‪-‬ﺑﺎرﺗﻮن )‪ (1995‬ﻣﻮرد ﭼﺎﭘﺎرال‬
‫اﺳﺘﻴﻞ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ داﺳﺘﺎن ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ و‬
‫ﺗﺎﻛﭽﻲ)‪ (1995‬ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺧﻠﻖ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده و ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮد‬
‫و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻨﻴﻦ داﻧﺸﻲ ﺑﻪ ﺗﻮزﻳﻊ ﻧﻮآوري ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻤﺎري از ﻣﺤﻘﻘﺎن ﺑﺎ درك اﻫﻤﻴﺖ ﺳﻨﺠﺶ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻓﻜﺮي‪ ،‬ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ روزاﻓﺰون‬
‫داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ داراﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭘﻲ ﺑﺮدﻧﺪ)اﺳﻮﻳﺒﺎي‪1996 ،‬؛ ﻛﺎﭘﻼن و‬
‫ﻧﻮرﺗﻦ‪10 :1996 ،‬؛ ادوﻳﻨﺴﻮن و ﻣﺎﻟﻦ‪.(1997 ،‬‬
‫ﻧﻘﺎط زﻣﺎﻧﻲ در ﻣﺴﻴﺮ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻓﻨﺎوري ﻣﺪرن‪ ،‬دﻳﺪﮔﺎه دﻳﮕﺮي را درﺑﺎره ﺗﺎرﻳﺨﭽﺔ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬آﻏﺎز ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺷﺪن در ﺳﺎل ‪ ،1800‬ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﺣﻤﻞ و‬
‫ﻧﻘﻞ در ﺳﺎل ‪ ،1850‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت در ﺳﺎل ‪ ،1900‬راﻳﺎﻧﻪاي ﺷﺪن در دﻫﺔ ‪ ،1950‬دﻧﻴﺎي‬
‫ﻣﺠﺎزي ﺷﺪن در اواﻳﻞ دﻫﻪ ‪ ،1980‬و ﺗﻼشﻫﺎي اﺧﻴﺮ در ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲﺳﺎزي در‬
‫ﺳﺎل ‪)2000‬دﻳﻠﻮﻳﺖ‪ ،‬ﺗﻮﭼﻲ‪ ،‬و ﺗﻮﻣﺎﺗﺴﻮ‪.(1999 ،‬‬
 ‫‪ / 62‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺷﺨﺼﻲ ﻛﺮدن‬ ‫‪2000‬‬

‫ﻣﺠﺎزي ﺷﺪن‬ ‫‪1980‬‬

‫راﻳﺎﻧﻪاي ﺷﺪن‬ ‫‪1950‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫‪1900‬‬

‫ﻓﻨﺎوري ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ‬ ‫‪1850‬‬

‫ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺷﺪن‬ ‫‪1800‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .2,3‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )داﻟﻜﺮ‪(14 :2005 ،‬‬

‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ روز ﺑﻪ داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺸﺮ اﻋﺘﺒﺎر ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪.‬‬
‫• ﻫﻮش ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﺳﺎزﻣﺎن را در ﺟﻬﺖ اﻧﻄﺒﺎق ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ و ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺟﻮد ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬
‫• زﻣﻴﻨﺔ ﻧﻮآوري ﭘﺎﻳﺪار و ﺧﻼّﻗﻴﺖ ﺑﺨﺸﻲ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫• ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﺴﺎﺋﻞ روز و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﺋﻲ آنﻫﺎ ﺑﺎ راهﺣﻞﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻗﺎدر‬
‫ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬
‫• ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از روشﻫﺎي ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﺑﻪ رﻓﻊ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت و اﺻﻼح اﻧﺤﺮاﻓﺎت ﻣﻲﭘﺮدازد‪.‬‬
‫• ﺟﻮ‪ ‬آزاداﻧﺪﻳﺸﻲ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و ﻫﺪاﻳﺖ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ را ﺧﻠﻖ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫• ﺟﻨﺒﺶ ﻧﺮماﻓﺰاري ﺟﻬﺎﻧﻲ را ﮔﺴﺘﺮش ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫• درك ﻫﺪفﻫﺎي آرﻣﺎﻧﻲ و ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت را در ﻣﺤﻴﻂ آزادي اﻓﻜﺎر ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪63 /‬‬

‫• ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﺟﻮ‪ ‬آزاداﻧﺪﻳﺸﻲ و ﺷﻜﻞﮔﻴﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از ﻓﺴﺎد و ﺗﺒﺎﻫﻲ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي‬

‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﻣﺤﻴﻂ رﺷﺪ ﭘﺮدازش اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ را ﺳﺮﻋﺖ ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪.‬‬
‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻠﻤﻲ و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ را ﻣﻴﺴ‪‬ﺮ ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬
‫• ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪ ،‬ﺗﻌﺎوﻧﻲ و ﺧﺼﻮﺻﻲ را ﺑﺎ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﺳﺎزﮔﺎرﺗﺮ‪ ،‬ﭘﻮﻳﺎﺗﺮ و‬
‫ﻣﺘﻌﺎﻣﻞﺗﺮ ﺑﺎر ﻣﻲآورد‪  .‬‬

‫اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از دﻳﺪﮔﺎه داوﻧﭙﻮرت و ﭘﺮوﺳﺎك ) ‪ (1998‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪ .1‬داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﺸﺄت ﮔﺮﻓﺘﻪ از اﻓﺮاد اﺳﺖ و در اﻓﻜﺎر اﻓﺮاد ﺟﺎي دارد‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻋﺘﻤﺎد اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻓﻨﺎوري‪ ،‬رﻓﺘﺎرﻫﺎي داﻧﺸﻲ ﺟﺪﻳﺪ را اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﺳﺎزد )ﻣﻨﻈﻮر از رﻓﺘﺎرﻫـﺎي داﻧـﺸﻲ‪،‬‬
‫رﻓﺘﺎرﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ و ﻏﻨﻲﺳﺎزي داﻧﺶ(‬
‫‪ .4‬ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺸﻮﻳﻖ و ﭘﺎداش داده ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ )ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ( ﺿﺮوري اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .6‬داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺎﻫﻴﺘﻲ ﺧﻠﻖ ﺷﻮﻧﺪه دارد و ﺗﺸﻮﻳﻖ اﻓﺮاد ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺷـﻴﻮهاي‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه ﮔﺴﺘﺮش ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي آزﻣﺎﻳﺸﻲ آﻏﺎز ﺷﻮد)داوﻧﭙﻮرت و ﭘﺮوﺳـﺎك‪،‬‬
‫‪. (54 :1379‬‬
‫‪.‬‬
 ‫‪ / 64‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻳﻜﻲ از ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﺳﻪ ﻧﻮع ﻣﻜﺘﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬او‬
‫ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻣﻜﺘﺐ دﻳﺪﮔﺎه ﺧﺎﺻﻲ را دﻧﺒﺎل ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻫﻴﭻ ﻣﺪرﻛﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻛﻪ‬
‫ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﻳﻜﻲ از دﻳﮕﺮي ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻪ ﻣﻜﺘﺐ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﻣﻜﺘﺐ اﻗﺘﺼﺎدي ‪،1‬‬
‫ﻣﻜﺘﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪ 2‬و ﻣﻜﺘﺐ راﻫﺒﺮدي ‪. 3‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻜﺘﺐ اﻗﺘﺼﺎدي‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻜﺘﺐ ﺑﺮ درآﻣﺪ ﺗﻤﺮﻛﺰ دارد و ﻫﺪف آن ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از‬
‫داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺸﻲ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪﻋﺒﺎرت واﺿﺢﺗﺮ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻜﺘﺐ ﺑﻪﻃﻮر ﺻﺮﻳﺢ ﺑﻪ ﺣﻔﻆ و‬
‫ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺸﻲ ﻳﺎ ﻓﻜﺮي ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻮﻟﻴﺪ درآﻣﺪ ﻣﻲﭘﺮدازد‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻣﻜﺘﺐ ﺑﻪ داﻧﺶ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﻳﻚ داراﻳﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺸﻲ ﻳﺎ ﻓﻜﺮي ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫ﺣﻖ اﻧﺤﺼﺎري اﺧﺘﺮاﻋﺎت‪ ،‬ﻋﻼﺋﻢ ﺗﺠﺎري‪ ،‬ﺣﻖ اﻧﺤﺼﺎري ﺑﻬﺮهﺑﺮداري و داﻧﺶ ﻓﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻜﺘﺐ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از داﻧﺶ ﺗﻮﺟﻪ دارد ﺗﺎ ﺧﻠﻖ آن‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻜﺘﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻜﺘﺐ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻳﺎ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي رواﺑﻂ را‬
‫ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻳﺎ ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي داﻧﺶ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﻜﺘﺐ از ﮔﺮوهﻫﺎي‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺗﺠﺮﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﺘﺸﻜﻞ از اﻓﺮاد درون ﻳﺎ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮكاﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻫﺪف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻃﺮاﺣﻲ و ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد اﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﺻﻮرت راﻳﮕﺎن و‬

‫‪1 .Economic School‬‬

‫‪2 .Organizational School‬‬
‫‪3 .Strategic School‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪65 /‬‬

‫ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺗﺠﺎرب ﺧﻮد را ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ)وارد و ﭘﻴﺎرد‪ .(2002 ،‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺤﻴﻂﻫﺎ را ﺧﻠﻖ وﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪﻋﺒﺎرت روﺷﻦﺗﺮ‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎي ﺗﺴﻬﻴﻢ‬
‫ﺗﺠﺎرب ﻣﺘﺸﻜﻞ از اﻓﺮادي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ در ﻛﻨﺎر ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﺧﻠﻖ و ﺗﺒﺎدل‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬و در ﻃﻲ آن ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي اﻋﻀﺎي ﺧﻮد ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ ﺑﺎ‬
‫ﺗﻴﻢﻫﺎي ﭘﺮوژه ﻛﻪ اﻋﻀﺎيﺷﺎن ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺘﻔﺎوتاﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻜﺘﺐ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻜﺘﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺑﻌﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫در ﻧﻈﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ‪ ،‬در اﻳﻦ ﻣﻜﺘﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺟﻮﻫﺮه اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﺷﺮﻛﺖ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﻜﺘﺐ اﺳﺘﺮاﺗﺰﻳﻚ ﺑﺮ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ دارد ﻛﻪ ﻫﺪف‬
‫در آن ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺑﻬﺮهﺑﺮداري و ﺧﻠﻖ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي داﻧﺸﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻃﺮﻓﺪاران ﻣﻜﺘﺐ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﭘﻴﺮوز ﻧﺒﺮد رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ اﮔﺮ داراي‬
‫داﻧﺶ ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﺒﺎي ﺧﻮد ﺑﺎﺷﺪ)اﻳﻨﻜﭙﻦ‪1449 :1998 ،‬؛ زاك‪:1999 ،‬‬
‫‪(125‬؛ ﺑﻪ وﻳﮋه ﻣﻬﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‪ ،‬داﻧﺶ ﺗﺠﺎري ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺪف اﻳﻦ ﻣﻜﺘﺐ‬
‫ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺆﺛﺮ اﺳﺖ)دﻣﺎرﺳﺖ‪ .(374 :1997 ،‬از اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺎﺳﺎً‬
‫از ﺷﺮﻛﺖ و داﻧﺶ آن ﻧﺎﺷﻲ ﻣﻲﺷﻮد)ﻛﺎﺗﺮ‪ .(133 :2001 ،‬ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ ﻳﻚ‬
‫ﻣﻨﺒﻊ ﺧﻮب ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ ﺗﺎﺑﻊ اﺛﺮات ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲﻫﺎي ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﻘﻴﺎس و‬
‫ﻗﻠﻤﺮو اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ داراي داﻧﺶ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از اﻳﻦ داﻧﺶ در ﺑﺴﻴﺎري از ﺣﻮزهﻫﺎي ﻛﺎري ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻧﺎﭼﻴﺰ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻛﻨﺪ)ﮔﺮان‪1997 ،‬؛ ‪.(450‬‬
‫ﻳﻜﻲ از اوﻟﻴﻦ ﻳﺎدداﺷﺖﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ درﺑﺎره داﻧﺶ ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻪ دﻫﻪ ‪ 1980‬ﺑﺮ‬
‫ﻣﻲﮔﺮدد؛ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ آﻟﻔﺮد ﻣﺎرﺷﺎل در ﻛﺘﺎب ﺧﻮد ﺑﺎ ﻋﻨﻮان اﺻﻮل ﻋﻠﻢ اﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬داﻧﺶ را ﺑﺎ‬
 ‫‪ / 66‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﺮد‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﻜﺘﺐ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻳﻚ‬
‫روﻳﻜﺮد ﻣﻬﻢ ﺑﺮاي ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ در اواﺧﺮ دﻫﻪ ‪ 1990‬ﺷﺪ‪ ،‬زﻣﺎﻧﻲﻛﻪ ﭼﻨﺪﻳﻦ‬
‫ﻣﻘﺎﻟﻪ درﺑﺎره ﺗﺌﻮري ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ ﺷﺮﻛﺖ )ﮔﺮاﻧﺖ‪454 :1997 ،‬؛ ﻧﺎﻧﻮﻛﺎ‪ ،‬رﻳﻜﻮ و آﻛﻴﺎ‪،‬‬
‫‪ ،(20 :2000‬داﻧﺶ ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ در ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺷﺮﻛﺖ )زاك‪ ،(125 :1999 ،‬و رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫ﺷﺪن ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ )راﻳﺰﻧﺒﺮﮔﺮ‪ .(94: 1998 ،‬ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻮد را ﺑﺮ‬
‫اﺳﺎس داﻧﺶ ﻗﺮار دﻫﺪ ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺸﻲ ارزﺷﻤﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن‪ ،‬ﻛﻤﻴﺎب‪ ،‬ﺛﺎﺑﺖ‪ ،‬ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻘﻠﻴﺪ ﻧﺒﺎﺷﺪ)زاﭘﺎن‪.(510 :1996 ،‬‬
‫از اﻳﻦ ﻣﻜﺘﺐ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺗﺠﺮﺑﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪاي در ادﺑﻴﺎت ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت زﻳﺎدي را‬
‫ﻣﻲﺗﻮان ﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ داﻧﺶ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺑﺮ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ)ﻣﺎﻛﻮوك‪ -‬ﺑﺮﻧﺴﻴﻚ و‬
‫زاﺑﻜﺎر‪ ،(25 ،2001 ،‬رﺷﺪ ﻓﺮوش)ﻫﺎل‪ ،(41 :1991 ،‬ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار)ﻣﺎﻛﻮوك و ﺑﺮﻧﺴﻴﻚ‪،‬‬
‫‪ ،(313 :2001‬ﺳﻮدآوري و ارزش اﻓﺰوده ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ)ﻛﺎﺗﺮ و‬
‫ﻧﻴﺴﻜﺎ‪ .(2372 :2003 ،‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻴﻜﺎﻟﻴﺰﻳﻦ)‪ (1996‬ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺮ ﺗﺄﺛﻴﺮ داﻧﺶ ﻓﻨﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ راﺑﻄﻪ ﺑﻴﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪ )ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻧﻮﻋﻲ از داﻧﺶ( و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﺳﻂ ﭘﻴﺮﺳﻲ‪،‬‬
‫ﻛﺎﻟﻜﺎ و ﻛﺎﺗﺴﻜﻴﺲ)‪ (378 :1998‬اﺛﺮ ﻣﺜﺒﺖ ﺗﺠﺮﺑﻪ را ﺑﺮ ﺑﺎزدﻫﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري‪ ،‬ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار‬
‫و رﺷﺪ ﻓﺮوش ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﭘﺎﻛﻮ )‪ (1385 :2002‬ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ در ﻣﻴﺎن اﻧﻮاع‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ داﻧﺶ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ را داﻧﺶ ﺗﻴﻤﻲ و داﻧﺶ ﻓﻨﻲ‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت دﻳﮕﺮ ﺳﻌﻲ در ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي اﻧﻮاع داﻧﺶ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ درﺟﻪ اﻫﻤﻴﺖﺷﺎن ﺑﺮاي‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﺪن و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت راﻳﻨﺰﺑﺮگ )‪ (94 :1998‬ﻧﺸﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪67 /‬‬

‫ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ‪ 96‬درﺻﺪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ داﻧﺶ درﺑﺎره ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن را ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ در ﻧﻈﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻧﻮاع دﻳﮕﺮ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺻﻮرت زﻳﺮ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ :‬داﻧﺶ ﻓﻨﻲ )‪ 87‬درﺻﺪ(‪،‬‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي اﻓﺮاد )‪ 86‬درﺻﺪ(‪ ،‬داﻧﺶ درﺑﺎره ﻣﺤﺼﻮﻻت )‪ 85‬درﺻﺪ(‪ ،‬داﻧﺶ درﺑﺎره ﺑﺎزار‬
‫)‪ 83‬درﺻﺪ(‪ ،‬و داﻧﺶ درﺑﺎره رﻗﺒﺎ )‪ 81‬درﺻﺪ(‪ .‬ﻫﻤﺎن ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻣﺜﺒﺖ‬
‫داﻧﺶ را ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬در ﺣﺪود ‪ 83‬درﺻﺪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﺎورﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﺮﺗﺮ‪ ،‬واﻛﻨﺶﻫﺎي ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد ﻧﻮآوري و‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻛﺎراﻳﻲ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﻲ ﻛﻪ در ﺗﺄﺛﻴﺮ داﻧﺶ در رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﺪن و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻤﺮﻛﺰ‬
‫دارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﻲ ﻧﻴﺰ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ را ﻣﻲﺗﻮان‬
‫ﺑﻪ ﺳﻪ ﮔﺮوه ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮد‪ :‬ﺗﺄﻛﻴﺪ اوﻟﻴﻦ ﮔﺮوه ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮدﻫﺎي ﻓﺮاﻳﻨﺪ و ﻓﻨﺎوري اﺳﺖ )دﻣﺎرﺳﺖ‪ .(374 :1997 ،‬ﮔﺮوه دﻳﮕﺮ ﻣﻘﺎﻻت‬
‫ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه از اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﭘﻴﺸﻲ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﺑﺎور دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﺑﻬﺒﻮد‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﺑﻪ وﻳﮋه ﺑﻬﺒﻮد ﺳﻮدآوري )ﻛﺎﭘﻞ و ﺑﻮون‪(23-15 :1995 ،‬‬
‫ﺑﻬﺮهوري )داﻳﺮ و ﻧﻮﺑﻲ اوﻛﺎ‪ ،(367-345 :2000 ،‬ارزش اﻓﺰوده ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن )ﻛﺎﺗﺮ‬
‫و ﻧﻴﺴﻜﺎ‪ (2392-2372 :2003 ،‬و ﺟﺮﻳﺎﻧﺎت ﻧﻘﺪي ﭘﻴﻮﻧﺪ دارد )دﻣﺎرﺳﺖ‪.(374 :1997 ،‬‬
‫ﺳﺮاﻧﺠﺎم در ﮔﺮوه ﺳﻮم‪ ،‬ﺑﻌﻀﻲ از ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎور دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺰاﻳﺎي ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﻮﻓﻖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻠﻜﻪ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﺰﻳﺖ‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ )ﺳﻮﺑﺮاﻣﺎﻧﻴﺎم و وﻧﻜﺎﺗﺮاﻣﻦ‪ (1998 ،‬ﻛﻪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ‬
‫ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻘﻠﻴﺪ ﺷﻮد‪.‬‬
 ‫‪ / 68‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫داوﻧﭙﻮرت‪ ،‬ده اﺻﻞ را ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﺑﻪﻋﻨﻮان اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اراﺋﻪ داده‬
‫اﺳﺖ)‪:(Davenport, 1997: 149‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري اﺳﺖ‪ .‬داﻧﺶ ﻳﻚ داراﻳﻲ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ آن‬
‫ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در داراﻳﻲﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺨﺶ زﻳﺎدي از‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري اﺳﺖ؛ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺛﺮﺑﺨﺶ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﭘﻴﻮﻧﺪ اﻧﺴﺎن و ﻓﻨﺎوري اﺳﺖ‪ .‬اﻧﺴﺎن و راﻳﺎﻧﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺧﺎص ﺧﻮد را دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬راﻳﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻃﻼﻋﺎت را ﺳﺮﻳﻊ ﭘﺮدازش‬
‫ﻛﻨﻨﺪ اﻣﺎ ﻗﺪرت آﻧﻬﺎ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ دادهﻫﺎ و اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ داﻧﺶ در ذﻫﻦ اﻧﺴﺎن اﺳﺖ‬
‫و ﻓﻘﻂ در آﻧﺠﺎ ﭘﺮدازش ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ داﻧﺶ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داده و اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ‬
‫دو در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺛﺮﺑﺨﺶ داﻧﺶ‬
‫ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ راهﺣﻞﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن و داﻧﺶ را ﺑﺎ ﻫﻢ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﺰﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮ ﻛﺴﻲ ﭘﻮﺷﻴﺪه ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ ﻗﺪرت اﺳﺖ و ﻟﺬا‬
‫ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺟﺎي ﺗﻌﺠﺐ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺲ ﻛﻪ داﻧﺶ را ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺮده ﻛﻪ ﻛﺎر ﺳﻴﺎﺳﻲ اﻧﺠﺎم داده‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ داﻧﺶ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻗﺪرت‪ ،‬ﭘﻮل و ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎي ﻓﺸﺎر‪ ،‬ﺗﻮﻃﺌﻪ و دﺳﻴﺴﻪ و ﺗﻌﺎﻣﻼت ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫داوﻧﭙﻮرت ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ اﮔﺮ در روﻧﺪ و ﺣﻮل و ﺣﻮش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺷﺎﻫﺪ ﻇﻬﻮر‬
‫ﭘﺪﻳﺪهﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻧﺒﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﺎ ارزش رخ ﻧﺪاده‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪69 /‬‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ از ﻣﺪﻳﺮان ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ را ﻧﻜﻮﻫﺶ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮان داﻧﺸﻲ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺗﻴﺰﺑﻴﻦ و ﺳﻴﺎﺳﺖﻣﺪار ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي در ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان داﻧﺶ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻘﺼﻮد داوﻧﭙﻮرت از ﻣﺪﻳﺮان داﻧﺶ‬
‫ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ داﻧﺶﻫﺎي ﻧﻬﻔﺘﻪ را درﻳﺎﻓﺘﻪ و ﺑﺮاي آن ارزش و اﻋﺘﺒﺎر ﻗﺎﺋﻞ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ و اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع در ﺑﺨﺶ دوﻟﺖ ﻣﻬﻢﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ادرهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺧﻮﺑﻲ‬
‫ﺑﺮاي داﻧﺶ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ از ﺗﺮﺳﻴﻢ داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺮﺳﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺗﺮﺳﻴﻢ‬
‫ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي ذﻫﻨﻲ اﻓﺮاد ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺪام از ﻣﺎ ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﺧﻮد ﻋﻤﻞ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻧﻘﺸﻪﻫﺎ و ﻣﺪلﻫﺎي ذﻫﻨﻲ اﻓﺮاد در واﻗﻊ ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﻪ ﻓﻴﻠﺘﺮﻫﺎي ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ ﭼﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ‪ ،‬ذاﺗﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﮔﺮ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻨﺒﻊ ﺑﺎ ارزﺷﻲ اﺳﺖ و ﻗﺪرت را ﺑﻪ‬
‫ﻫﻤﺮاه ﺧﻮد ﻣﻲآورد‪ ،‬ﭼﺮا ﺑﺎﻳﺪ آن را ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻧﻤﻮد؟ ﻣﺪﻳﺮان داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﻓﺮض ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‬
‫اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺑﻪﻃﻮر ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﮔﺮاﻳﺶ دارﻧﺪ ﻛﻪ داﻧﺶ ﺧﻮد را اﻧﺪوﺧﺘﻪ و ذﺧﻴﺮه ﻛﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫ﻣﻮﻓﻖﺗﺮ از آﻧﻬﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺼﻮري را ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ وارد ﺷﺪن دﻳﮕﺮان‬
‫ﺑﻪ داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب آورﻳﻢ‪ .‬ﻣﮕﺮ آﻧﻜﻪ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ اﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﻻزم اﻳﺠﺎد ﺷﺪه و ﺷﺪﻳﺪاً ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎرداﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻬﺒﻮد ﻛﺎر داﻧﺸﻲ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻳﻦ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ دﺧﺎﻟﺖﻫﺎي از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻛﻤﺘﺮ ﺷﻮد‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﻳﺪ آزادي ﻋﻤﻞ و اﺳﺘﻘﻼل ﻻزم‬
‫را در ﻛﺎر ﺧﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ داﻧﺶﻫﺎي ﺧﻮد را در راﺳﺘﺎي ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ و‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 70‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ .8‬دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﺷﺮوع ﻛﺎر اﺳﺖ‪ .‬دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ آن ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ .‬داﻧﺶ را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ و در ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ وارد ﻛﺮد ﺑﻪﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﻳﻦ‬
‫اﻣﺮ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎي ﻻزم را در اﻓﺮاد اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫‪(9‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻫﻴﭻﮔﺎه ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن ﻧﻤﻲرﺳﺪ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮان داﻧﺶ ﺗﺼﻮر ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ‬
‫آﻧﻬﺎ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪاﻧﺪ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﺧﻮد ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻛﺎر ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن رﺳﻴﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﻴﭻ وﻗﺖ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮد ﻛﻪ ﭼﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﭘﺎﻳﺎن دادن ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﺎﻓﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻤﺎنﻃﻮري ﻛﻪ در ﻣﻮرد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﻴﺰ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﭼﻨﻴﻦ ﻛﺎري ﻛﺮد‪ ،‬زﻳﺮا‬
‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي داﻧﺸﻲ ﻣﺎ ﻫﻤﻮاره ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻳﻚ ﻗﺮارداد داﻧﺸﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ داﻧﺶ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﻬﻤﻲ اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﺧﺎﺻﻲ ﺑﻪ آن ﺑﺸﻮد‪ .‬آﻳﺎ ﺗﻤﺎم داﻧﺸﻲ ﻛﻪ در ذﻫﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﻬﻔﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﺳﺖ‪ ،‬آﻳﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﺎﻟﻚ ﺗﻤﺎم داﻧﺶ ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬درﺻﺪ ﻛﻤﺘﺮي از‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ ﭘﺎﺳﺦ دادهاﻧﺪ‪ ،‬در ﻗﺮاردادﻫﺎي داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻣﻮارد روﺷﻦ‬
‫ﺷﻮد‪.‬‬
‫اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺣﺎﻛﻲ از آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺧﻮد ﺑﻪ ﺧﻮد در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‬
‫ﺷﻜﻞ ﻧﻤﻲﮔﻴﺮد و زﻣﻴﻨﻪ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ را ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺖ وﻇﻴﻔﻪ اﺟﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﺪﻳﺮان و ﻳﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد ﺗﻔﻮﻳﺾ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﺠﺎرب ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻮدهاﻧﺪ ﻛﻪ ﺳﻄﺢ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮد را در اﻳﻦ اﻣﺮ درﮔﻴﺮر ﻛﺮدهاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪71 /‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دادهﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دادهﻫﺎ اﺷﺘﺒﺎه ﻛﺮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دادهﻫﺎ ﺑﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ و‬
‫ﻓﻨﺎوري ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ‪ ،‬درﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ارﻛﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﻓﺮاد و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺟﻤﻌﻲ آﻧﺎن‬
‫ﺑﺮاي ﺗﺸﺮﻳﻚ ﻣﺴﺎﻋﻲ ﺳﺮﻳﻊ و اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ)‪ .(Amin et al., 2001‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﺴﻠﻢ‬
‫اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺪون ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دادهﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﭘﻴﻮﻧﺪ دادن‬
‫ﻓﺎﺻﻠﻪ اﻳﻦ دو‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ‬
‫اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﭼﺎرهاي ﺟﺰ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري و ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ﻧﺪارد‪.‬‬

‫ﻓﻨﺎور‬ ‫ﭘﻞ داﻧﺶ‬ ‫اﻓﺮاد‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫دادهﻫﺎ‬ ‫داﻧﺶ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬ ‫ﻫﻤﻜﺎري‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .2,4‬ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دادهﻫﺎ)‪(Amin et al., 2001, 49‬‬

‫ﺑﺪون آﻧﻜﻪ اﻓﺮاد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ داﻧﺶ ﺗﻌﻬﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻓﻌﻠﻲ داﻧﺶ را‬
‫ﺑﭙﺬﻳﺮﻧﺪ‪ ،‬زﻳﺮ ﺳﺎﺧﺖ داﻧﺶ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺪون داﺷﺘﻦ ﻳﻚ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ‬
‫ﻓﻨﺎوري ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي داﻧﺶ ﻗﻮي ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪ .‬و ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫داراي زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮاي ﻋﻤﻞ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﺎرﺑﺮد ﻛﺎﻣﻞ داﻧﺶ را ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺗﻨﻬﺎ‬
‫ﺑﺎ وﺟﻮد ﻛﺎرﺑﺮان ﻣﺎﻫﺮ داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺰﻳﺖ ﻛﺎﻣﻞ ﺧﺪﻣﺎت داﻧﺶ را ﺑﻪﻃﻮر اﺛﺮﺑﺨﺶ درك‬
 ‫‪ / 72‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﻳﻦ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﭘﻠﻲ ﻣﻴﺎن‬
‫اﻓﺮاد‪ ،‬ﻓﻨﺎوري و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‪ ،‬اﻣﻜﺎن ﭘﻴﻮﻧﺪ و ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دادهﻫﺎ را‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮﻳﻚ از اﻳﻦ ﻣﺒﺎﻧﻲ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻘﺸﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ در‬
‫زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ داﻧﺶ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در اﻳﻦ ﻣﻴﺎن‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬ﻧﻘﺶ اﺻﻠﻲﺗﺮ و اﺳﺎﺳﻲﺗﺮي را‬
‫ﺑﺎزي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺑﺴﻴﺎري ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﺎﻧﻊ در ﺟﻬﺖ‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ اﺳﺖ)زاﻫﺪي و اﻧﺘﻈﺎري‪ .(1386 ،‬از اﻳﻦ‬
‫روﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﮕﺮشﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎورﻫﺎ و ارزشﻫﺎي اﻓﺮاد اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﺮف آﺧﺮ را ﻣﻲزﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺎﻧﻊ‬
‫آنﻗﺪر ﺳﺨﺖ و ﻣﻘﺎوم اﺳﺖ ﻛﻪ "اﺳﺘﻴﻮ اﻟﻴﺲ ‪ " 1‬از آن ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻧﺎﺑﻮدﮔﺮ واﻗﻌﻲ ﻧﺎم ﻣﻲﺑﺮد‪.‬‬
‫در ﻛﻨﺎر درك ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دادهﻫﺎ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﺮز ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻴﺰ ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺮزﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ را ﻣﻲﺗﻮان از ﻫﻢ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻧﻤﻮد‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺟﻨﺒﺔ ﻋﻤﻮﻣﻲ داﺷﺘﻪ و آﮔﺎﻫﻲ ﭘﻴﺪا‬
‫ﻛﺮدن درﺑﺎرة ﻧﺸﺎﻧﻲ ﭼﻴﺰي ﻳﺎ آدرس ﻓﺮدي ﻳﺎ ﺟﺎﺋﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﺣﺎل آنﻛﻪ داﻧﺶ ﻋﺒﺎرت‬
‫اﺳﺖ از درك و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻮﺿﻮع داﻧﺴﺘﻨﻲﻫﺎ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در اﺛﺮ ﺑﺮرﺳﻲ و ﺗﺠﺮﺑﻪ‬
‫ﺗﺤﺼﻴﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﻗﻠﻤﺮو داﻧﺶ وﺳﻴﻊ و ﻧﺎﻣﺤﺪود ﺑﻮده‪ ،‬رﺷﺘﻪﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ را در ﺑﺮ‬
‫ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬از اﻳﻦرو داﻧﺶ ﻋﻤﻮﻣﻲ‪ ،‬ﺗﺨﺼﺼﻲ و ﺣﺮﻓﻪاي را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﺟﻨﺒﺔ ﻋﻤﻮﻣﻲ دارد‪ ،‬اﻣﺎ داﻧﺶ ﺟﻨﺒﺔ ﻋﻠﻤﻲ دارد‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت‬
‫در ﺳﻄﺢ ﻛﺎرﺑﺮدي و ﻣﻮﻗﺖ ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ داﻧﺶ ﺟﻨﺒﻪ ﺟﺎوداﻧﻲ دارد)ﻛﺮﻣﻲﭘﻮر و‬
‫داودي‪.(1385 ،‬‬

‫‪١ Steve Ellis‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪73 /‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻣﻲﺗﻮان در ﺳﻪ ﻣﻘﻮﻟﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﻮد )ﻛﺮﻣﻲﭘﻮر و داودي‪،‬‬
‫‪.(1385‬‬
‫‪ .1‬ﻧﻈﺮﻳﻪاي ﻛﻪ داﻧﺶ را رﺷﺘﻪاي ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻲآورد ﻛﻪ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ‬
‫ﺳﻮي ﻫﺪﻓﻲ در ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻮده از ﻃﺮﻳﻖ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺳﻬﻴﻢ ﺷﺪن اﻧﺴﺎن در‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻳﻦ و آﻣﻮﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﻋﻮاﻣﻞ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﻔﺴﻴﺮﻫﺎي داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ و ﺿﻤﻨﻲ در ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺑﻌﺪي ﻗﺮار‬
‫ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﮔﺎم ﺳﻮم در اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺘﻮي از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي و ﺑﻪ‬
‫ﻛﺎرﮔﻴﺮي آن در ﺟﻬﺖ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺎرك ﻛﻮﺋﻴﻨﮓ در‬
‫ﺳﺎل ‪ 2002‬اﻇﻬﺎر ﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻧﻈﺮﻳﻪ دﻳﻮﻳﺪ اﺳﻨﻮدن ﻛﻪ ﻫﻤﺎن ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮ روي ﺗﻮزﻳﻊ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن در زﻣﺎن ﻣﻌﻴﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪﭘﺮداز از آن ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان زﻣﻴﻨﻪ و ﺣﻜﺎﻳﺖ ﻳﺎد ﻛﺮده و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺘﻮا در ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ درك ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﭘﺪﻳﺪهﻫﺎي ﻧﻈﺎم ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫وﺳﻴﻠﺔ اﻋﻤﺎل آزاد اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﺤﺪود ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﻈﻢ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﻴﻨﺶﻫﺎ و‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﻣﺤﺪود ﻧﻤﻮده در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﻨﺶﻫﺎ و‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮيﻫﺎ از ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻧﻈﻢ ﻏﺎﺋﻲ و ﭘﻴﭽﻴﺪه زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي اﻳﺠﺎد اﻳﻦ ﺑﻴﻨﺶﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ را‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ ﺧﻮاﻫﺪ آورد‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺳﻮم‪ ،‬ﺟﻨﺒﺔ ﻋﺮﺿﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﻚ اﻟﻮري در ﺳﺎل ‪ 1999‬آن را‬
‫در ﺷﻮراي اﺋﺘﻼف ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻣﻄﺮح ﻧﻤﻮده‪ ،‬اﻧﺘﻈﺎم و اﻧﺴﺠﺎم داﻧﺶ را در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻳﺠﺎد‬
 ‫‪ / 74‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫اﻟﻒ ‪ .‬دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ‪ ،‬رﻣﺰﮔﺬاري و ﻣﺸﺎرﻛﺖ ارزﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ در داﻧﺶ‬

‫ب ‪ .‬ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺮدﻣﻲ ﻛﻪ درﺳﺖ و در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ آنﻫﺎ را ﺑﻪ ﻛﺎر‬
‫ﺑﻨﺪﻧﺪ‪.‬‬
‫دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫در ادﺑﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬دو دﻳﺪﮔﺎه وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ ﺧﺎص ﺟﺎﻳﮕﺎه‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را در ﻋﺮﺻﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﺪف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
‫اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎ ﻣﺘﻔﺎوت ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ در زﻳﺮ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ آﻧﻬﺎ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫در دﻳﺪﮔﺎه اول‪ ،‬داﻧﺶ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲﻛﻪ در دﻳﺪﮔﺎه دوم‪،‬‬
‫داﻧﺶ اﺑﺰاري اﺳﺖ ﺑﺮاي ﻛﻤﻚ ﺑﻪ اﻓﺮاد در اﻳﺠﺎد و ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ)ﺣﺴﻴﻨﻲ‪.(1385 ،‬‬
‫دﻳﺪﮔﺎه اول‪ :‬داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‪ .‬ﻫﺪف از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد‬
‫رﺳﺎﻧﺪن اﻃﻼﻋﺎت درﺳﺖ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻻزم‪ ،‬در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﺑﺎ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫دﻳﺪﮔﺎه دوم‪ :‬داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار‪ .‬ﻫﺪف از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻛﻤﻚ‬
‫ﺑﻪ اﻓﺮاد در اﻳﺠﺎد و ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻦ داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﻤﻚ ﺑﻪ اﻓﺮاد در ﻋﻤﻞ ﻛﺮدن ﺑﺮ اﺳﺎس‬
‫داﻧﺶ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرآﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺸﻲ ﺑﻬﺒﻮد‬
‫ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪75 /‬‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﻨﻴﻢ؟ از ﻃﺮﻳﻖ ﺷﻨﺎﺧﺖ وﻇﺎﻳﻒ داﻧﺶ ﺑﺮ ﺣﻠﻘﻪ اﺟﺮاﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﻣﺪل ﺳﺎزﻣﺎن )ﺷﻨﺎﺧﺖ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺧﻸﻫﺎي آن‪ ،‬ﺻﺎﺣﺒﺎن آن و‪ (...‬ﻃﺮاﺣﻲ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ داﻧﺶ و ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‪.‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮم ﺗﺎزهاي ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧـﺶ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺣﺎﺻـﻞ ﻛـﺎر‬
‫ﺗﻤﺪن ﻫﺎي ﻗﺪﻳﻤﻲ ﺑﻮده اﺳﺖ ﺗﺎ ﻧـﻮآوريﻫـﺎي اﺧﻴـﺮ‪ .‬ﻛـﺴﺐ و ﻛﺎرﻫـﺎي ﺳـﺎزﻣﺎن ﻳﺎﻓﺘـﺔ‬
‫ﻗﺪﻳﻤﻲ‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ دﻧﺒﺎل ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻮدهاﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﺟﺎزه ﻣﻲداد ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن‪ ،‬ﺑـﻪ‬
‫ﺷﻜﻞ ﻛﺎرآﻣﺪﺗﺮي ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﺪﻣﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺳﻮدﻫﺎ را ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪاي از‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن وﻓﺎدار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و در ﺻﺤﻨﺔ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎﻗﻲ ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ)ﺑﺮﮔﺮن‪.(2003 ،‬‬
‫ﻧﺰدﻳــﻚ ﺑــﻪ ‪ 15000‬ﺳــﺎل ﭘــﻴﺶ‪ ،‬اﻳــﻦ ﻣﺰﻳــﺖﻫــﺎ در داﻧــﺶ ﺑﺮﮔﺰﻳــﺪة ﺑﺎزرﮔﺎﻧــﺎن‪،‬‬
‫ﺻﻨﻌﺖﮔﺮان‪ ،‬ﭘﺰﺷﻜﺎن و ﻣﺪﻳﺮان دوﻟﺘﻲ ﺑﺮاي ﻣﺮاﺟﻌﺎت ﺑﻌﺪي ﺛﺒﺖ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ‪5000‬‬
‫ﺳﺎل ﻗﺒﻞ‪ ،‬در ﺑﻴﻦاﻟﻨﻬﺮﻳﻦ ﻣﺮدم ﻫﺰاران ﻟـﻮح ر‪‬ﺳـﻲ را ﻛـﻪ ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ ﺛﺒـﺖ ﻗﺮاردادﻫـﺎي‬
‫ﺣﻘﻮﻗﻲ‪ ،‬ﺑﺮآورد ﻣﺎﻟﻴﺎتﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻴﺰان ﻓﺮوش و ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺑﻮدﻧـﺪ از دﺳـﺖ دادﻧـﺪ‪ .‬راهﺣـﻞ اﻳـﻦ‬
‫ﻣﺴﺄﻟﻪ‪ ،‬ﺷﺮوع ﺑﻪ ﻛﺎر ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻣﺆﺳﺴﻪ اﺧﺘﺼﺎﺻﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻳﻌﻨﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻣﺮﻛﺰ ﺷﻬﺮ ﻗﺮار داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻟـﻮحﻫـﺎ‪ ،‬ﺗﻮﺳـﻂ ﻣـﺪﻳﺮان‬
‫ﺣﺮﻓﻪاي داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺖ و ﻧﮕﻬﺪاري ﻣﻲﺷﺪ )ﺑﺮﮔﺮن‪ .(2003 ،‬وﻳـﮓ )‪ (1997‬و ﭘﺮوﺳـﺎك‬
‫)‪ (2001‬ادﻋﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ رﻳﺸﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻪ ‪ 3000‬ﺳﺎل ﻗﺒﻞ از ﻣـﻴﻼد ﻣـﺴﻴﺢ ﺑـﺎز‬
‫ﻣﻲﮔﺮدد‪ ،‬اﮔﺮﭼﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺗﺤﺖ اﻳﻦ ﻋﻨﻮان ﻧﺒﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪ / 76‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺑﺎ اﺧﺘﺮاع ﺣﺮوف ﭼﺎﭘﻲ ﻣﺘﺤﺮك و ﻣﺎﺷﻴﻦ ﭼﺎپ در ﺑﻴﺶ از ‪ 500‬ﺳﺎل ﭘﻴﺶ‪ ،‬ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﺮاي‬
‫ﻋﻤﻮم ﻣﺮدم در ﻏﺮب ﺑﻬﺒﻮد ﭘﻴﺪا ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺎ ورود ﺑﻪ دورة رﻧﺴﺎﻧﺲ و ﻋﺼﺮ ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي و ﻓﻜﺮي‪ ،‬ﻧﻮع آﻣﻮزش و ﭼﺎپ ﻧﻮﺷﺘﻪﻫﺎ از زﺑﺎن ﻻﺗﻴﻦ ﺑﻪ زﺑﺎن راﻳﺞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮد‪.‬‬
‫در دﻧﻴﺎي ﺗﺠﺎرت‪ ،‬ﻣﻬﺎرت و ﺗﺨﺼﺺ ﺑﺴﻴﺎري از ﺣﺮﻓﻪﻫﺎي ﺑﺎ دوام‪ ،‬از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎرآﻣﻮزي‬
‫ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﺷﺪ و ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت ﺑﻪ وﺳﻴﻠﺔ ﻛﺘﺎبﻫﺎ و ﺷﻜﻞﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺣﺎﻓﻈﺔ ﺟﻤﻌﻲ ﺗﻜﻤﻴﻞ‬
‫ﻣﻲﺷﺪ‪ .‬ﺗﺠﺎرت ﺟﺪﻳﺪ در اﻗﺘﺼﺎد ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ و ﻓﺮاﺻﻨﻌﺘﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬ﻋﻤﺪﺗﺎً ﺑﺎزﻣﺎﻧﺪهاي از اﻳﻦ‬
‫ﺷﻜﻞ ﺳﻨﺘﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬
‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري و ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﮔﻮاﻫﻴﻨﺎﻣﻪﻫﺎ و ﻣﺪارك داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ از‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻳﺎ اﺗﺤﺎدﻳﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﺑﺮﭼﺴﺐﻫﺎي ﺧﻮد ﺳﺎﺧﺘﻪاي ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﺪﻳﺮان و‬
‫اﻓﺮاد ﺣﺮﻓﻪاي ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮد ﺗﺎ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از ﭘﺴﺖﻫﺎي از ﻗﺒﻞ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه‪ ،‬در‬
‫ﺷﺒﻜﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ واﺟﺪ ﺻﻼﺣﻴﺖ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺶﻣﺪار ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﻄﻮح‬
‫ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‪ ،‬ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﻠﻲ ﺑﻬﺘﺮي از ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر در ذﻫﻦ داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ درﺳﺘﻲ ﺑﺮاي ﺗﻘﺴﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻣﻄﻠﻮب در اﺧﺘﻴﺎر ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل‬
‫ﺗﻜﺮار اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت در ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ وﺟﻮد داﺷﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺮوري ﺑﺮ روﻧﺪ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺣﺎﻛﻲ از آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬در‬
‫ﺳﺮاﺳﺮ دورهﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻜﻞﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺣﻀﻮر داﺷﺘﻪ‪ ،‬از ﺗﺼﺎوﻳﺮ ﺣﻚ ﺷﺪه در ﻟﻮحﻫﺎي‬
‫رﺳﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ اﻧﻮاع ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻓﻨﻲ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ ﻛﻪ اﻣﺮوزه اﻧﺴﺎن ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از آﻧﻬﺎ‪،‬‬
‫اﻳﺠﺎد ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺶﻣﺪار و ﺗﺤﻘﻖ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﭼﻬﺎر ﺣﻠﻘﻪ ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬ﺗﺒﺎدل‪ ،‬و ﺑﻪ‬
‫ﻛﺎر ﺑﺴﺘﻦ داﻧﺶ آن را ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ)ﺑﺮﮔﺮن‪.(2003 ،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪77 /‬‬

‫در دوره ﻣﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﻪﭘﺮدازان ﺑﺴﻴﺎري در راﺳﺘﺎي ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ درﮔﻴﺮ ﺑﻮدهاﻧـﺪ‬
‫ﻛﻪ از آن ﻣﻴﺎن ﻣﻲﺗﻮان ﻧﻈﺮﻳﻪﭘﺮدازان ﺑﺰرﮔﻲ ﻫﻤﭽﻮن ﭘﻴﺘﺮ دراﻛﺮ‪ ،‬ﭘـﺎول اﺳـﺘﺮاوس ﻣـﻦ و‬
‫ﭘﻴﺘﺮ ﺳﻨﮕﻪ از آﻣﺮﻳﻜﺎ را ﻧﺎم ﺑﺮد‪ .‬دراﻛﺮ و اﺳﺘﺮاوس ﻣـﻦ ﺑﻴـﺸﺘﺮ در زﻣﻴﻨـﻪ اﻫﻤﻴـﺖ ارﺗﻘـﺎء‬
‫اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ ﺳﺎده ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬و ﺳـﻨﮕﻪ ﺑـﺎ ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﺑـﺮ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮﻧﺪه اﺑﻌﺎد ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻮﺟﻮد آوردهاﻧﺪ‪ .‬ﺗﻌﺪاد دﻳﮕﺮي از داﻧـﺸﻤﻨﺪان‬
‫واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﺠﻠّﻪ ﻫﺎروارد ﺣﻘﺎﻳﻖ دﻳﮕﺮي از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را آﺷﻜﺎر ﻧﻤﻮدﻧﺪ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﻴﺖ‬
‫داﻧﺸﻤﻨﺪ ﻣﻌﺮوف ﻟﺌﻮﻧﺎرد ﺑﺎرﺗﻮن ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻣﻮرد ﻛﺎوي ﻗﺎﺑﻞ ﺗـﻮﺟﻬﻲ را از ﺷـﺮﻛﺖ اﺳـﺘﻴﻞ‬
‫ﭼﺎﭘﺎرل اراﺋﻪ دﻫﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ راﻫﺒﺮدﻫﺎي ﻣﺆﺛﺮي را در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧـﺶ ﺗـﺎ اواﺳـﻂ‬
‫دﻫﻪ ‪ 1970‬ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ و ﺗﺤﻘﻴﻖﻫﺎي ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺷﺪه و ﻣﺴﺘﻨﺪات ﺧﻮد را ﺑـﺎ ﻋﻨـﺎوﻳﻦ »ﺑﻬـﺎر‬
‫زﻳﺒﺎ از داﻧﺶ« و »ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻧﻮآوري« در ﻣﺠﻠﻪﻫـﺎروارد ﺑـﻪ ﭼـﺎپ رﺳـﺎﻧﻴﺪ ) ﻳـﺎرﻳﮕﺮ‬
‫روش‪.( 1382 ،‬‬
‫در ﺳﺎل ‪ 1998‬در ﺳﻮﺋﺪ اﺻﻄﻼﺣﺎت ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ داﻧﺶ و داراﺋﻲﻫﺎي ﻏﻴﺮﻣﻠﻤﻮس ﺗﻮﺳﻂ‬
‫ﺳﻮﻳﺒﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﺳﻜﺎﻧﺪﻳﺎ‪ ،‬ارﻧﺴﺖ و ﻳﻮﻧﮓ ﺑﺮ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﭘﺎﻳﺪار داﻧﺶ‬
‫ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻛﺮدﻧﺪ؛ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻛﻪ اﺧﺘﺮاﻋﺎت‪ ،‬ﻋﻘﺎﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي‪ ،‬ﺣﻘﻮق اﻧﺤﺼﺎري‬
‫و ‪ ...‬ﺟﺰﺋﻲ از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻫﻮﺷﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻧﻴﺰ اﺻﻄﻼح ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫رﺳﻤﻲ در ﻓﺮﻫﻨﮓ واژﮔﺎن در ﺳﺎل ‪ 1989‬ﺛﺒﺖ ﺷﺪ‪ .‬ﻣﺠﻠﻪ اﻳﻨﻔﻮرﻣﻴﺸﻦ وﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ را اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ داﻧﺸﻲ‬
‫ﻛﺎرﺑﺮدي ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮﻧﺪ؛ ﺑﻪ ﻃﻮري ﻛﻪ اﻳﻦ داﻧﺶ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ در اﺧﺘﻴﺎر دﻳﮕﺮان ﻗﺮار ﮔﻴﺮد و‬
‫ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻘﺎﻟﻪﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺑﺘﺪا در ﻧﺸﺮﻳﺎﺗﻲ ﻫﻤﭽﻮن‬
‫ارﮔﺎﻧﻴﺰﻳﺸﻨﺎل‪ ،‬اﺳﻠﻮآن ﻣﻨﻴﺠﻤﻨﺖ‪ ،‬ﻫﺎروارد ﺑﻴﺰﻳﻨﺲ‪ ،‬ﺳﺎﻳﻨﺲ و دﻳﮕﺮ ﻧﺸﺮﻳﻪﻫﺎي ﻣﻌﺘﺒﺮ‬
 ‫‪ / 78‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﭼﺎپ رﺳﻴﺪﻧﺪ‪ .‬اوﻟﻴﻦ ﻛﺘﺎب درﺑﺎره ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎل‬
‫‪ 1990‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻣﻲﺗﻮان از ﻛﺘﺎب ﺳﻨﮕﻪ ﺑﻪ ﻧﺎم »ﭘﻨﺞ اﺻﻞ« و ﻳﺎ ﻛﺘﺎب‬
‫ﺳﺎﻛﺎاﻳﻲ ﺑﺎ ﻋﻨﻮان »اﻧﻘﻼب ارزش داﻧﺶ« ﻧﺎم ﺑﺮد‪ .‬ﻧﻮﻧﺎﻛﻮ ﻛﻪ در ﺳﺎل ‪ 1995‬ﻛﺘﺎب ﺷﺮﻛﺖ‬
‫داﻧﺶآﻓﺮﻳﻦ را ﻧﻮﺷﺖ ﺑﺮاي اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر اﺻﻄﻼح ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮد ) ﺑﻴﺮاﻧﻮﻧﺪ و‬
‫اﻣﻴﺮي‪.( 1387 ،‬‬
‫ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮان ﮔﻔﺖ وﺳﻴﻊﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎر ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﺎ اﻣﺮوز در ﺳﺎل‬
‫‪ 1995‬ﺗﻮﺳﻂ اﻳﻜﻮﺟﻴﺮو ﻧﻮﻧﺎﻛﻮ‪ ،‬ﻫﻴﺮوﺗﺎﻛﺎﺗﺎﻛﻲﺷﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻧﺎم »ﭼﮕﻮﻧﻪ‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ژاﭘﻨﻲ ﻧﻮآوري و ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ را ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻲآورﻧﺪ؟« ﺻﻮرت ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‬
‫) ﺑﻴﺮاﻧﻮﻧﺪ و اﻣﻴﺮي‪ .( 1387 ،‬ﻛﻮﺗﺎه ﺳﺨﻦ اﻳﻦ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻘﻮﻟﻪ ﺟﺪﻳﺪي‬
‫ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در واﻗﻊ از ﺻﺪﻫﺎ ﺳﺎل ﭘﻴﺶ ﻣﺎﻟﻜﺎن ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻓﺎﻣﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺗﺠﺎرت ﺣﺮﻓﻪاي ﺧﻮد را‬
‫ﺑﻪﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ و دﻗﻴﻖ ﺑﻪ ﻓﺮزﻧﺪان و ﺷﺎﮔﺮدان ﺧﻮد اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻲدادﻧﺪ‪ .‬ﭘﺲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫وﺟﻮد داﺷﺘﻪ اﺳﺖ اﻣﺎ ﺗﺎ ﺳﺎل ‪ 1990‬ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻋﺎﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺤﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را‬
‫ﺷﺮوع ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺎم ﻣﻮﺳﻮم ﻧﺒﻮد‪ .‬ﺑﻪﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻛﻪ زﻳﺮﺑﻨﺎﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﺻﻨﻌﺘﻲ از‬
‫ﺣﺎﻟﺖ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻓﻜﺮي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺣﺎﻟﺖ‬
‫ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﺮد‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻴﺰ ﻧﺎﮔﺰﻳﺮ از ﺑﺮرﺳﻲ داﻧﺶ زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻲ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﺷﺎن و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از آن ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬درﺳﺖ در ﻫﻤﻴﻦ زﻣﺎن اﻓﺰاﻳﺶ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي اﻣﻜﺎن‬
‫ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي‪ ،‬ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي و اﺳﺘﻔﺎده از آن را ﺑﻪﮔﻮﻧﻪاي آﺳﺎنﺗﺮ و ارزانﺗﺮ از ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻓﺮاﻫﻢ‬
‫ﻛﺮد )ﻣﺤﻤﺪي‪.(1379 ،‬‬
‫ﺑﺎ ﮔﺬر از اﻧﻘﻼب ﺻﻨﻌﺘﻲ و ورود ﺑﻪ ﻫﺰاره ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬دﻳﮕﺮ ﻣﻮﺗﻮر ﻣﺤﺮك رﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ و ﻧﻴﺮوياﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﺤﺪود ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ رﺷﺪ ﻫﻤﻪﺟﺎﻧﺒﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪79 /‬‬

‫ﺑﻨﮕﺎهﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي در ﻋﺼﺮ ﺣﺎﺿﺮ‪ ،‬داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ﺑﻪ زﻣﺎن ﺣﺎﺿﺮ ﻳﺎ آﻳﻨﺪه‬
‫ﻧﺰدﻳﻚ"ﻋﺼﺮ داﻧﺶ" اﻃﻼق ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ و ﺑﺎداﻧﺶ آن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺧﻠﻖ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﻮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﻨﺎورﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ و‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاي دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﺎﻳﺪار ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ داﻧﺶ و ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي ﻧﻮآوراﻧﻪ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬اﻳﻦ‬
‫اﻣﻜﺎن را ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪوﺟﻮد آورد ﺗﺎ در ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ راهﺣﻞﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻧﻴﺎز‬
‫دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺧﻮد ﺗﻜﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺎ رﺷﺪ در ﻣﺴﻴﺮ ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن را ﻳﺎري رﺳﺎﻧﻨﺪ ‪.‬‬
‫ﻧﺴﻞﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫در ﻋﺮﺻﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬دورهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ وﺟﻮد دارد ﻛـﻪ ﻫـﺮ ﻳـﻚ ﺟﻬـﺖ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻛﺮدن داﻧﺶ‪ ،‬داراي وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ دورهﻫﺎ ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﻋﻨـﻮان ﻧـﺴﻞﻫـﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در زﻳﺮ ﺗﻮﺿﻴﺢ داده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ اﺻﻠﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻓﻨﺎوريﻣﺪار ﻳﺎ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫در ﻧﺴﻞ اول ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻧﻴﺰ روﺑﺮو ﻧﺸﺪ‪ ،‬اﻧﺴﺎن ﻧﻘﺶ ﭼﻨﺪان ﻣﻬﻤ‪‬ﻲ در ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺨﺼﻮﺻﺎً ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺧﻠﻖ و ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ ﻧﺪاﺷﺖ‪ .‬ﻣﻄﺎﺑﻖ اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه‪،‬‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﺎﻳﺪارِ آن در ﻳﻚ ﺑﺎزار ﺧﺎص ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮ ﻫﻤﻴﻦ‬
‫اﺳﺎس‪ ،‬دو ﻧﻮع داراﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻏﻴﺮاﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ وﺟﻮد دارد‪ .‬داراﻳﻲﻫﺎي‬
‫ﻏﻴﺮاﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﺎﻳﺪار‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ از‬
‫داراﻳﻲﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻧﺎﺷﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻳﻚ داراﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﻛﻪ ﭼﻬﺎر ﺷﺮط ﻛﻤﻴﺎب‪،‬‬
‫ارزﺷﻤﻨﺪ‪ ،‬ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺗﻘﻠﻴﺪ و ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺑﻮدن را دارد‪ ،‬ﻣﻨﺒﻌﻲ ارزﺷﻤﻨﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن اﺟﺎزة اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺑﺎزار ﻳﺎ ﺧﻨﺜﻲ ﻛﺮدن ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ را‬
 ‫‪ / 80‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺗﻌﺪاد ﺑﺴﻴﺎر اﻧﺪﻛﻲ از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻨﺒﻌﻲ را در اﺧﺘﻴﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬آن ﻣﻨﺒﻊ‬
‫ﻛﻤﻴﺎب و ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻘﻠﻴﺪ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻣﺪت زﻣﺎن ﻃﻮﻻﻧﻲ ﺣﻔﻆ ﺷﻮد‪،‬‬
‫ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ رﻗﺒﺎ از آن ﻛﭙﻲﺑﺮداري ﻛﻨﻨﺪ ﻳﺎ ﺑﻪ آن دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬ﺳﺮاﻧﺠﺎم اﮔﺮ ﻣﻨﺒﻌﻲ ﻫﻴﭻ‬
‫ﮔﻮﻧﻪ ﻣﻌﺎدل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺗﻤﺎﻣﻲ‬
‫داراﻳﻲﻫﺎي ﻣﺸﻬﻮد‪ ،‬ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺗﻘﻠﻴﺪ ﻳﺎ دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺤﺴﻮب‬
‫ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ داراﻳﻲﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬داراﻳﻲﻫﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ)راهﭼﻤﻨﻲ‪.(1382 ،‬‬

‫‪ .2‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻧﺴﺎنﻣﺪار‬

‫در ﻧﺴﻞ دوم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﭼﺎﻟﺶِ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖِ اﻓﺮاد ﻣﻄﺮح ﺷﺪ ﻛﻪ در آن ﺿﻤﻦ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ ﺑﻪ وﻳﮋه ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬اﻧﺴﺎن ﻧﻘﺶ اﺻﻠﻲ را در ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻋﻬﺪهدار ﺷﺪ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ‪ ،‬ﭘﺲ از ﺷﻜﺴﺖ روﻳﻜﺮد ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻣﺪار در‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺤﻘﻘّﺎن ﭘﻲ ﺑﺮدﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ اﻧﺴﺎﻧﻲ و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﻣﻬﻢﺗﺮ از ﻫﻤﻪ‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﻧﻘﺶ اﻧﺴﺎن در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﻓﺎﻳﻖ آﻣﺪن ﺑﺮ‬
‫ﺿﻌﻒﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻣﺪار‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﭼﻨﺪي در ﻧﺴﻞ دوم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﻣﻄﺮح ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻲ از آﻧﻬﺎ اﺷﺎره ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي اول اﺗﺨﺎذ روﻳﻜﺮد اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ– ﻓﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﺒﺎرت ﺑﻮد از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي ﭘﻴﭽﻴﺪه‬
‫و ﻣﺮﻛﺐ از زﻳﺮ ﺳﺎﺧﺖﻫﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬داﻧﺶ و‬
‫اﻧﺴﺎن‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر از زﻳﺮ ﺳﺎﺧﺖﻫﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫)ﺳﺨﺖاﻓﺰار و ﻧﺮماﻓﺰار( اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻧﻮع ﻛﺪﮔﺬاري اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ و ﻣﺒﺎدﻟﻪ داﻧﺶ را‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪81 /‬‬

‫اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎ‪ ،‬ارزشﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮك‪ ،‬اﺧﻼق و ﺷﻴﻮهﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن وﺟﻮد دارد و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﺎم دارد‪ .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎ داﻧﺶ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ در آن‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ارزش زﻳﺎدي ﻗﺎﺋﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺗﻤﺎﻳﻞﺷﺎن ﺑﻪ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺜﺒﺖ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻧﻮع ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺ و ﺧﻼﻗﻴﺖ‪ ،‬از ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻬﻢﺗﺮ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﻓﺮادي ﻛﻪ از اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪ ،‬از اﻣﺘﻴﺎزﻫﺎي ﻓﺮاﺗﺮ از ﭘﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪ .‬از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎ داﻧﺶ‪ ،‬اﻫﻤﻴﺘّﻲ ﺑﺮاي داﻧﺶ ﻗﺎﻳﻞ ﻧﻴﺴﺖ و‬
‫ﭘﺎداﺷﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ آن اﺧﺘﺼﺎص ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد و ﺑﺮاي ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ‬
‫ﻣﻨﺤﺼﺮﺑﻪﻓﺮد اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎ داﻧﺶ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻘﻠﻴﺪ‪ ،‬ﻛﭙﻲﺑﺮداري ﻳﺎ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ ﻧﻴﺴﺖ‬
‫و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻳﻚ داراﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد )راهﭼﻤﻨﻲ‪.(1382 ،‬‬
‫در روﻳﻜﺮد اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ– ﻓﻨﻲ‪ ،‬ﻣﻘﺼﻮد از اﻧﺴﺎن‪ ،‬ﻫﻤﻪ ذيﻧﻔﻌﺎن دروﻧﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪِ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻣﺎﻟﻜﺎن‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻋﺮﺿﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﻗﺎﻧﻮنﮔﺬاران ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل‪،‬‬
‫ﻧﻘﺶ ﻛﺎرﻛﻨﺎن از ﻫﻤﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮ اﺳﺖ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻣﻨﺒﻊ اﺻﻠﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻋﻘﻼﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻋﻘﻼﻧﻲ‪ ،‬ﻳﻚ داراﻳﻲ ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻋﻴﻦﺣﺎل ﻛﻤﻴﺎب‪،‬‬
‫ارزﺷﻤﻨﺪ‪ ،‬ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ و ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺗﻘﻠﻴﺪ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻋﻘﻼﻧﻲ‪،‬‬
‫داراﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ اﻳﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺑﻪ داﻧﺶ‬
‫آﺷﻜﺎر ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و آن را ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ آﻣﺎده ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ دروﻧﻲﺳﺎزي‪ ،‬داﻧﺶ آﺷﻜﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺑﻪ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﻓﺮدي ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و از‬
‫آن ﺑﺮاي ﺧﻠﻖ داﻧﺶِ ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﺧﻮدي ﺧﻮد‪ ،‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ از ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ دﻳﮕﺮ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 82‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺑﻬﺮهوري آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﻴﭽﻴﺪهاي ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ :‬اﻧﮕﻴﺰش‪ ،‬ﭘﺎداش‪ ،‬ﺳﻄﺢ‬
‫ﻣﻬﺎرت‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬ﺳﻼﻣﺘﻲ و ﺣﺘﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﺎﻃﻔﻲ‪ .‬اﻣﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻗﺎﻟﺐ ﺗﻴﻢﻫﺎ ﻳﺎ‬
‫واﺣﺪﻫﺎي ﻛﺎري دور ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬وﻳﮋﮔﻲ داراﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﭘﻴﺪا‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ)راهﭼﻤﻨﻲ‪.(1382 ،‬‬
‫ﺗﻴﻢﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﺳﻴﻨﺮژي )ﻫﻢاﻓﺰاﻳﻲ( ﻧﺎﺷﻲ از آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻨﺠﺮ‬
‫ﺑﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻳﻚ داراﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ‪ .‬از آﻧﺠﺎﻳﻲ‬
‫ﻛﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﺳﺎزد‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻳﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻳﻚ داراﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪﻋﺒﺎرت‬
‫دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺑﻪدﻟﻴﻞ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪواﺳﻄﻪ ﻫﻤﻜﺎري و ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺧﻮد‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺎن و ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫دﻫﻨﺪﮔﺎن ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻋﻘﻼﻧﻲ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺣﻜﻢ داراﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در‬
‫ﻣﺠﻤﻮع‪ ،‬روﻳﻜﺮد ﻓﻨﻲ– اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﺧﻮد‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﺎﻳﺪار ﻧﺎﻳﻞ ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .3‬ﮔﺬار از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻓﻨﺎوريﻣﺪار ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻧﺴﺎنﻣﺪار‬
‫ﺑﺮاي ﮔﺬار از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻣﺪار ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻧﺴﺎنﻣﺪار‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان از‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎي ﻋﻤﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬اﺻﻄﻼح ﮔﺮوهﻫﺎي ﻋﻤﻞ‪ ،‬اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر ﺗﻮﺳﻂ ﻟﻴﻮ و وﻧﮕﺮ ‪ 1‬در‬
‫ﺳﺎل ‪ 1991‬وﺿﻊ ﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﻳﺎ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫رﺳﻤﻲ ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﮔﺮوه ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﮔﺮوﻫﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﻛﺎري ﻳﺎ‬
‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﺎص ﺗﻌﻬﺪ دارﻧﺪ‪ .‬از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎي ﻋﻤﻞ‬

‫‪١ - Lave Wenger‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪83 /‬‬

‫ﻣﻜﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ آﻧﻬﺎ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻠﻖ و ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫اﺷﺘﺮاكﮔﺬاري داﻧﺶ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻً از ﻃﺮﻳﻖ اﺑﺰاري ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻗﺼﻪﮔﻮﻳﻲ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎي ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي ﻓﺮدي و ﺟﻤﻌﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‬
‫داﻧﺶ ﮔﺮوﻫﻲ‪ ،‬ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﺗﻌﺎﻣﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﮔﺮوه ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮد و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻣﺪل‬
‫ﮔﺮوه ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺎ اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ ﺑﺮ ﻳﻜﻲ از ﻣﻮاﻧﻊ اﺷﺘﺮاكﮔﺬاري داﻧﺶ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﺎ آن روﺑﺮو ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﻏﻠﺒﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬وﻗﺘﻲ از‬
‫اﻓﺮاد ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ را ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل ﺑﻪ ﭘﺎﻳﮕﺎه دادهﻫﺎ ﻣﻜﺘﻮب ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬اﻇﻬﺎر‬
‫ﺑﻲﻋﻼﻗﮕﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﻫﻤﻴﻦ درﺧﻮاﺳﺖ از ﺳﻮي ﻳﻚ ﻫﻤﻜﺎر ﻣﻄﺮح ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎ اﺷﺘﻴﺎق‬
‫اﻗﺪام ﺑﻪ اﺷﺘﺮاكﮔﺬاري اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ)راهﭼﻤﻨﻲ‪.(1382 ،‬‬
‫دو دﻟﻴﻞ اﺻﻠﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎراﻳﻲ ﮔﺮوهﻫﺎي ﻋﻤﻞ ذﻛﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ :‬دﻟﻴﻞ اول آن اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﺷﻜﻞﮔﻴﺮي اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ اﻋﺘﻤﺎد‪ ،‬ﻣﺒﺎدﻟﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬دﻟﻴﻞ دﻳﮕﺮ آن ﻛﻪ‬
‫داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ در ﻻﺑﻪﻻي ﻗﺼﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ و ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ‬
‫ﺟﺪا از ﺻﺎﺣﺒﺎنﺷﺎن وﺟﻮد ﺧﺎرﺟﻲ ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﭘﺮاﻛﻨﺪهاي‬
‫از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻜﺎﻟﻤﻪ ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻣﻜﺎﻟﻤﺎت اﻧﺘﺸﺎر ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﻛﻤﻚ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺑﺮاي اﺷﺘﺮاك‬
‫ﮔﺬاري و دروﻧﻲﺳﺎزي داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ‪ ،‬آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﺟﺎزه دﻫﻴﻢ درﺑﺎره ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت‬
‫ﺧﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻧﻘﺶ اﻓﺮاد ﺣﺮﻓﻪاي ﺟﺬب ﻳﺎ ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻓﺮاﻫﻢ آوردن‬
‫ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴﺪ و اﻧﺘﺸﺎر داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر‪ ،‬از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزي ﺗﻌﺎﻣﻼت‬
‫ﮔﺮوﻫﻲ‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢ آوردن ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﺑﺮاي ﻣﺒﺎدﻟﻪ آزاد اﻳﺪهﻫﺎ و اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬اﺧﺘﺼﺎص زﻣﺎن و‬
‫ﻣﻜﺎن ﺑﺮاي ﻗﺼﻪﮔﻮﻳﻲ و ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﻔﻜﺮ ﺧﻼّق اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ )راهﭼﻤﻨﻲ‪.(1382 ،‬‬
 ‫‪ / 84‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ‬

‫ﭼﺎﻟﺶ ﻧﺎﺷﻲ از رﻗﺎﺑﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﻓﺸﺎر ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎ و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ ‪ ، 1‬ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﮔﺴﺘﺮده در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰار ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺎﻫﻴﺖ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي وﻳﮋه ﺑﺎزارﻫﺎ ﻣﻮرد ﭘﺬﻳﺮش ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬در ﻃﻲ دﻫﻪ ‪ ،1990‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي ﺑﻴﺸﺘﺮ و رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﺎﻧﺪن در‬
‫ﺑﺎزارﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﺠﺪد ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻛﻮﭼﻚﺳﺎزي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫روي آوردﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﺮ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﺠﺪد و ﻛﻮﭼﻚﺳﺎزي ﺑﻪﺟﺎي آﻧﻜﻪ ﺑﻪﻋﻨﻮان‬
‫ﭼﺎﻟﺸﻲ در ﺑﺮاﺑﺮ روﻳﻜﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ ﻣﻄﺮح ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﭘﻴﺎﻣﺪي ﺟﺰ از دﺳﺖ رﻓﺘﻦ‬
‫داﻧﺶ و ﺗﺨﺼﺺ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﺑﺮ ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮ اﺳﺎس دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان‪،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻮع ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺗﻼش ﺑﺮاي ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮل در آوردن‬
‫ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎي ﻣﻌﻨﻮي و ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد و ﺗﺠﺎرب و ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺮوزه ﺑﺮﺧﻲ از‬
‫ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﺎورﻧﺪ ﻛﻪ روﻳﻜﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺣﺎل ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار اﻧﺪازهﮔﻴﺮي و ﺳﻨﺠﺶ در روﻳﻜﺮد ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫اﺳﺖ) ‪.( Adamson,2005,p.987‬‬
‫ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ اﺳﺖ‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮ‬
‫ﻣﺒﻨﺎي ﻣﻔﻬﻮم ﻛﺎﻳﺰن ﻛﻪ در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﺣﺼﻮل‬

‫)‪1. Total Quality Management (TQM‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪85 /‬‬

‫ﭘﻴﺶﮔﻴﺮي از ﺧﻄﺎ و اﺷﺘﺒﺎه ﭘﻴﺶ از وﻗﻮع آﻧﻬﺎ ‪ ‬‬ ‫•‬

‫اﻫﻤﻴﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ در ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت و ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ‪ ‬‬ ‫•‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ‪ ‬‬ ‫•‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻫﻤﮕﺎﻧﻲ در ﺑﻬﺒﻮد ﻛﻴﻔﻴﺖ ‪ ‬‬ ‫•‬
‫در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﻪ ﺻــــﻮرت ﻓﺮاﻳﻨﺪي ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺑﻬﺒﻮد‬ ‫•‬
‫دارد) ‪  ( Perry,2004,p.227‬‬
‫ﺑﺎ ﮔﺬر از اﻗﺘﺼﺎد ﺳﻨﺘﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺑﻪ اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ‪ ،‬داﻧﺶ ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از‬
‫داراﻳﻲﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آن اﻣﺮي ﺿﺮوري ﺑﻪ ﻧﻈﺮ‬
‫ﻣﻲرﺳﺪ) ‪.( Roelof,1999,p.90‬‬
‫ﺷﺒﺎﻫﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ‬
‫‪ .1‬ﺟﻬﺖﮔﻴﺮي ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﺎرﻫﺎ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ‪ ،‬ﺗﻌﺎﻟﻲ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎ دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ذيﻧﻔﻌﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎع را ﺧﺸﻨﻮد‬
‫ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ از راﻫﺒﺮد ﻳﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺣﻤﺎﻳﺖ و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨﺪ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺣﻤﺎﻳﺖ از راﻫﺒﺮد ﺧﺸﻨﻮد ﻛﺮدن ذيﻧﻔﻌﺎن(‬
‫و ﺗﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺧﺸﻨﻮد ﻛﺮدن ذيﻧﻔﻌﺎن ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻓﺮاد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ داﻧﺴﺘﻦ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮد‪،‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻧﺠﺎم آن و ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﺎزﺧﻮرد از ﻋﻤﻠﻜﺮد اﺳﺖ ﺗﺎ اﻓﺮاد ﺑﺮاي ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ‬
 ‫‪ / 86‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ .3‬ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ‪ ،‬ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ ﻓﺮﺻﺘﻲ را ﺑﺮاي اﻓﺮاد ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ‬
‫از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎر ﻛﺮدن ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬اﻓﺮادي ﻛﻪ داراي ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ‬
‫اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎي ﻓﺮدي ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺪرت از ﻛﺎرﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ دﻳﮕﺮان ﻣﻄﻠﻊ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺗﺤﺖ اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﻚرو ‪ ، 1‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻧﺎزﻟﻲ ﻛﻪ ﺧﻮد ﻫﻢ‬
‫ﻣﺴﺒﺐ آن ﺑﻮدهاﻧﺪ‪ ،‬آﮔﺎه ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺣﺎل آﻧﻜﻪ در ﺻﻮرﺗﻲﻛﻪ اﻓﺮاد در ﻗﺎﻟﺐ دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ‬
‫ﻫﺪفﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮك در ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﺑﻬﺒﻮد در ﻛﻴﻔﻴﺖ در وراي دﻳﻮارﻫﺎي‬
‫ﺑﻠﻨﺪي ﻛﻪ واﺣﺪﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﺳﺎزﻣﺎن را از ﻫﻢ ﺟﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬آﺳﺎنﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬در‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ت أ ﻛﻴﺪ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻓﺮدي‪ ،‬ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬زﻳﺮا اﻓﺮاد ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﺗﺮس از دﺳﺖ دادن ﻗﺪرت و ﺟﺎﻳﮕﺎﻫﻲ ﻛﻪ‬

‫‪1 . Solo-workers‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪87 /‬‬

‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ ،‬آﻧﻬﺎ ﺗﻤﺎﻳﻠﻲ از ﺧﻮد ﺑﺮاي ﺻﺮف زﻣﺎن و ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﺿﺮوري ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﻧﺸﺎن ﻧﺪﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ ﺑﻴﺎن ﻛﺮد ﻛﻪ‬
‫ت أ ﻛﻴﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺮ ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ ﺑﻪ ﺟﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻓﺮدي ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻃﺮحﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ﻻزم و ﺿﺮوري اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .4‬رﻫﺒﺮي در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ‪ ،‬رﻫﺒﺮان ﺑﺎ اﻳﺠﺎد اﺗﺤﺎد و اﻧﮕﻴﺰش در اﻓﺮاد از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن و ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺳﻤﺖ و ﺳﻮي ﺷﻔﺎف و ﻣﺸﺨﺼﻲ را ﺑﺮاي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و آن را ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻫﻢ‪ ،‬رﻫﺒﺮان‬
‫از ﻃﺮﻳﻖ ﮔﺸﻮدن ﺑﺎب ﻣﺬاﻛﺮه در ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻴﺮاﻣﻮن اﻫﻤﻴﺖ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﻛﺎرﺑﺮد‬
‫ﻋﻤﻮﻣﻲ آن‪ ،‬ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ ﻻزم را ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺑﺨﺸﻨﺪ‪ .‬اﻓﺰون ﺑﺮ اﻳﻦﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎزﮔﺸﺖ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻃﺮحﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ آﻧﻲ ﻧﻴﺴﺖ و ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺻﺮف زﻣﺎن ﺑﺴﻴﺎر و ﺟﻠﺐ‬
‫ﺣﻤﺎﻳﺖ و ﺗﻌﻬﺪ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ اﺳﺖ‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬رﻫﺒﺮي ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي اﻳﺠﺎد ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺮاي اﻓﺮاد‬
‫اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ و اﻳﺠﺎد اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﺸﻮﻳﻖ ﭘﺬﻳﺮش‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ در اﻓﺮاد اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺧﺸﻨﻮد ﻛﺮدن ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ‪ ،‬ﻣﻘﺼﻮد از ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن دروﻧﻲ‬
‫و ﺑﻴﺮوﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان‪ ،‬ﺑﺮ زﻧﺠﻴﺮه ﻣﺸﺘﺮي‪ -‬ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه و ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﻳﺠﺎد‬
‫رواﺑﻂ دروﻧﻲ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ارزشاﻓﺰوده ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﺧﺸﻨﻮد ﻛﺮدن ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬
‫ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺧﺸﻨﻮد ﻛﺮدن ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺑﻮدن در آن ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
 ‫‪ / 88‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ .6‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺑﺤﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ‪ ،‬ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫ﺟﺎﻣﻊ در ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت‪ ،‬ﻣﺴﺘﻠﺰم‪ ،‬اﻳﺠﺎد‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻛﻪ‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻔﺮوﺿﺎت و ﺑﺎورﻫﺎي ﺑﻨﻴﺎدﻳﻦ ﻛﻪ در ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺸﺘﺮك‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ در ذﻫﻦ اﻓﺮاد ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﺷﻮد‪ .‬در ﻏﻴﺮ اﻳﻦﺻﻮرت ﺷﺎﻫﺪ آﺛﺎر ﮔﺬرا و ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت‬
‫آن ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺑﻮد‪ .‬در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻫﻢ اﻳﺠﺎد ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ از اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻛﻪ داﺷﺘﻦ ﻧﮕﺮش ﻣﺜﺒﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ داﻧﺶ و ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﻫﺮاس‬
‫از ﺗﺴﻬﻴﻢ آن ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﺗﺮس از دﺳﺖ دادن ﻗﺪرت‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ارزشﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺑﺎورﻫﺎ‪ ،‬ادراﻛﺎت و ﺷﻴﻮه اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن اﻓﺮاد ﮔﻨﺠﺎﻧﺪه ﺣﻚ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﻔﺎوتﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ‬
‫‪ .1‬ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ را ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻫﺪف‬
‫ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻳﺎ ﭘﺮوژه در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ﺧﺎﺗﻤﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ‬
‫ﻳﻚ ﻧﮕﺮش ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ و ﻓﺮاﻳﻨﺪي اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﺮ ﻗﺪر ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد ﻳﺎﺑﺪ‪،‬‬
‫رﻗﺒﺎي آن ﻧﻴﺰ در دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮدي ﭘﻴﺸﺮوي ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻫﻢ روز ﺑﻪ‬
‫روز در ﺣﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺎل آﻧﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻴﺶ از اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺗﺄﻛﻴﺪ‬
‫ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮ ﻧﻮآوري ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪89 /‬‬

‫‪ .2‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺣﻘﻴﻘﺖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ‪ ،‬آﮔﺎﻫﻲ داﺷﺘﻦ از ﺳﻄﺢ ﻋﻤﻠﻜﺮد‬
‫ﻓﻌﻠﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ در دﺳﺘﺮس ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﻛﺴﺐ آﮔﺎﻫﻲ از ﺳﻄﺢ ﻋﻤﻠﻜﺮد‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﮔﺎم در ﺟﻬﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺑﻬﺒﻮد اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ از‬
‫ﻛﺠﺎ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ آﻏﺎز ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻗﺎدر ﺑﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﺰان ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ و ﺑﻬﺒﻮدي ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه در‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﺧﻮد ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺑﻮد‪ .‬اراﺋﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺻﺤﻴﺢ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﺣﺴﺎﺳﺎت‪ ،‬از‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت ﺿﺮوري در ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺑﺮاي ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف آن و ﺟﻠﺐ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ در راﺑﻄﻪ‬
‫ﺑﺎ ﻃﺮحﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭼﻨﺪان ﺑﺮ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي‬
‫ﺣﻘﺎﻳﻖ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ ) ‪.( Hsu & Shen,٢٠٠٥, p.٣٥٨‬‬
‫‪ .3‬ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ‪ ،‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻳﻌﻨﻲ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ‬
‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﺤﺚ ﺑﻬﺒﻮد ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن در ﻳﻚ ﻣﺴﻴﺮ ﻣﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ آﻏﺎز و اﻧﺠﺎﻣﻲ ﻧﺪارد‪ .‬ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن روز ﺑﻪ روز و ﻟﺤﻈﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻟﺤﻈﻪ در ﺣﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ و ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﺎرهاي ﻣﮕﺮ ﺑﻬﺒﻮد و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت و‬
 ‫‪ / 90‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ در دﻧﻴﺎي اﻣﺮوز‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ در ﺣﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ‪ ،‬در ﻣﻮاردي اﻧﺠﺎم ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﭘﻴﺮاﻣﻮن اﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر روﺷﻦ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ذﻫﻦ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﺧﺎﻟﻲ از ﻓﺎﻳﺪه ﻧﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ .1‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺎﺳﺎً ﺑﺮ ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ‬
‫دارﻧﺪ )ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ از ﻃﺮﻳﻖ دروس آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬اﺑﺪاع‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ و درﻳﺎﻓﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﺻﺤﻴﺢ ﻳﺎ داﻧﺶ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺐ و در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ و‬
‫ﻏﻴﺮه(‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ .2‬ﻛﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت داﻧﺶﻣﺤﻮر‪ :‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﻌﺪي ﺑﻪ ﺧﻠﻖ ﻛﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪ‬
‫و ﺑﻪﻃﻮر روزاﻓﺰون داﻧﺶﻣﺤﻮر اﺳﺖ )ﺑﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ارﺗﻘﺎي ﺧﻼﻗﻴﺖ و اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ و‬
‫ﻛﺎراﻳﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ(‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ .3‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﺑﺪاﻋﻲ ﺗﺠﺎرت‪ :‬ﺗﻮﺟﻪ دﺳﺖﻛﻢ ﺑﻪ ﻣﺘﻮن و اﺧﻴﺮاً ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﺗﺠﺎرت ﺟﻬﺖ داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪91 /‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ .4‬اﻳﺠﺎد ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﺣﻴﺎﺗﻲ داﻧﺶ و ﭘﻴﻮﺳﺘﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻛﺎر ﺑﺎ ﻧﻈﺎمﻫﺎي داﻧﺶ‪:‬‬
‫ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻳﺠﺎد و ارﺗﻘﺎي ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي داﻧﺶ و ﭘﻴﻮﻧﺪ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي داﻧﺶ و ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻛﺎراﺳﺖ‪ .‬ﺗﻤﺎم ﺳﻄﻮح ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ در‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي داﻧﺶ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ‪،‬‬
‫ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ‪ ،‬ﺣﻔﻆ و ﻧﮕﻬﺪاري‪ ،‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺷﻮﻧﺪ )ﺑﺮوﻣﻨﺪ‪.(48 ،1383 ،‬‬
‫ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫دﻧﻬﺎم ﮔﺮي ‪ ، 1‬در ﻳﻚ ﮔﺮدﻫﻤﺎﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺰاﻳﺎي ﻋﻤـﺪه ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧـﺶ را‬
‫اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪" :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧـﺶ دﻳـﺪﮔﺎهﻫـﺎ‪ ،‬رﻫﻴﺎﻓـﺖﻫـﺎ و ﺑـﺼﻴﺮت‬
‫ﻗﺮاردادن ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاريﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ در داده و اﻃﻼﻋﺎت را در ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﻮارد اﺳﺘﻔﺎده ﻛـﻪ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ آن ﻣﻲرود ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲآورد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻛﺠﺎﻳﻲ‪ ،‬ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ‬
‫و زﻣﺎن ﺳﺎﺧﺖ‪ ،‬اﻳﺠﺎد‪ ،‬اﻧﺒﺎﺷﺖ و ﻋﻠﺖ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ را ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻠﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺧﻮد از ﺟﻤﻠـﻪ آﻣـﻮزش‪ ،‬ﻛـﺎرآﻣﻮزي و ﺗﺠﺮﺑـﻪ ﺿـﻤﻦ‬
‫ﺧﺪﻣﺖ را ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ را در ﺑﺴﻴﺎري از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در ﺑﺮدارد ﺗﻮﺿـﻴﺢ دﻫـﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻨﺪرت ﺑﻪ ﻛﻤﻴ‪‬ﺖ در ﻣﻲآﻳﺪ ﻳﺎ دﻧﺒﺎل ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﻴﭻﮔﻮﻧﻪ ﭘﺎﺳﺨﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦﮔﻮﻧـﻪ‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ ﻓﻌ‪‬ﺎل و ﺑﻪﻫﻨﮕﺎمﺳﺎزي‪ ،‬داﻧﺶ ارزش ﺧﻮد را از‬
‫دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ"‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺰاﻳﺎي ﺷﺎﻳﺎن اﻫﻤﻴﺘﻲ در ﺑﺮ دارد؛ ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ‪ ،‬اﺳﺘﻨﺎد ﺑﻪ آﻧﻬﺎ‬
‫ﻳﺎ ﺑﻪ ﻛﻤﻴ‪‬ﺖ درآوردن ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ آﻧﻬﺎ ﻣﺎﻳﻪ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ و ﻣﺸﻜﻞ اﺳـﺖ‪ .‬ارزش ﻳـﻚ اﻳـﺪه ﻧـﻮآور‬
‫ﭼﻴﺴﺖ؟ اﺻﻞ و ﻣﻨﺸﺄ اﻳﺪه ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮد؟ ﻣﺰاﻳـﺎي ﻳـﺎﻓﺘﻦ راهﺣـﻞ زودﺗـﺮ ﻳـﻚ‬
‫ﻣﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ راهﺣﻞ دﻳﺮﺗﺮ آن ﭼﻴﺴﺖ؟ اﮔﺮ راهﺣﻞ ﻗﺒـﻞ از اﻳﻨﻜـﻪ ﻣـﺸﻜﻞ رخ‬

‫‪١- Denham Grey‬‬

 ‫‪ / 92‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪.‬‬
‫دﺳﺖاﻧﺪرﻛﺎران ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧـﺶ‪ ،‬ﻣﺰاﻳـﺎي ﺑـﺴﻴﺎري را ﺑـﺮاي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧـﺶ ﺑﻴـﺎن‬
‫ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ازﺟﻤﻠﻪ ﺗﺴﺮﻳﻊ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﺠﺎرت و ﻛﺎر‪ ،‬ﻛﺴﺐ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﺎﻳـﺪار از ﻃﺮﻳـﻖ‬
‫ﻧﻮآوري‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺳﺎزﮔﺎري ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات‪ ،‬ﺗﺪاوم )در اﺧﺘﻴﺎر ﮔـﺮﻓﺘﻦ داﻧـﺶ‪ ،‬ﺑﺨـﺼﻮص‬
‫داﻧــﺶ ﺿــﻤﻨﻲ ﻛﺎرﻛﻨــﺎن و در دﺳــﺘﺮس ﻗــﺮار دادن آن ﺑــﺮاي ﻛﺎرﻛﻨــﺎن(‪ ،‬ﺣﻔــﻆ و رﺷــﺪ‬
‫داراﻳﻲﻫﺎي ﻓﻜﺮي‪ .‬ﺟﺪول زﻳﺮ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ از ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﻧﺶ‬ ‫ﻣﺰاﻳﺎ‬
‫• ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻃﺮز ﻛﺎرﻫﺎ‬
‫• ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي داﻧﺶ ﺣﻞ و ﻗﻄﻌﻴﺖ ﺑﺨﺸﻲ ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻞ‬ ‫ﻛﺎراﻳﻲﻫﺎ و ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲﻫﺎ‬
‫• ﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزي ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫دادهﻛﺎوي‬ ‫•‬
‫ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫•‬ ‫ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‬
‫داﻧﺶ رﻗﺎﺑﺘﻲ و ﺑﺎزار‬ ‫•‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺑﺨﺸﻲ ﺑﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬ ‫•‬
‫ﻫﻤﻜﺎري‬ ‫•‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﻧﻮآوري‬
‫ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫•‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪93 /‬‬

‫داﻧﺶ رﻗﺎﺑﺘﻲ و ﺑﺎزار‬ ‫•‬

‫در اﺧﺘﻴﺎر ﮔﺮﻓﺘﻦ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ‬ ‫•‬
‫ﻫﻤﻜﺎري و ﮔﺮوهاﻓﺰار‬ ‫•‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺑﺨﺸﻲ ﺑﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬ ‫•‬
‫ﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎر‬ ‫•‬
‫ﺷﻜﻞ‪ .2,5‬ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ)رادﻳﻨﮓ‪(44 ،1383 ،‬‬

‫دﻧﻬﺎم ﮔﺮي ‪ ، 1‬ﻫﺸﺖ ﻣﺰﻳﺖ ﺧﺎص ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﭼﻨﻴﻦ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از اﻓﺖ داﻧﺶ ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن را ﻗﺎدر ﻣﻲﺳﺎزد ﺗﺎ ﺗﺨﺼﺺ ﻓﻨﻲ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﺧﻮد را‬
‫ﺣﻔﻆ ﻛﺮده‪ ،‬اﻓﺖ داﻧﺶ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻛﻪ از ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﮕﻲ‪ ،‬ﻛﻮﭼﻚﺳﺎزي‪ ،‬ﻳﺎ اﺧﺮاج ﻛﺎرﻛﻨﺎن و‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺎﺧﺖ ﺣﺎﻓﻈﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﺎﺷﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺑﻬﺒﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪ .‬ﻧﻮع و ﻛﻴﻔﻴﺖ داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎي اﺛﺮﺑﺨﺶ‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ و دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ آن داﻧﺶ را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت‬
‫ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ و ﺑﻬﺘﺮي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪  .‬‬
‫‪ .3‬اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي و اﻧﻄﺒﺎقﭘﺬﻳﺮي ‪ .‬ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ درك ﺑﻬﺘﺮي از ﻛﺎر ﺧﻮد ﺑﻪ‬
‫ﻋﻤﻞ آورده‪ ،‬راهﺣﻞﻫﺎي ﻧﻮآور ﻣﻄﺮح ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻛﻤﺘﺮ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ و ﻛﻤﺘﺮ‬
‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣﺪاﺧﻼت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﭼﻨﺪ‬
‫وﻇﻴﻔﻪاي ﻓﻌﺎل ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬و ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ روﺣﻴﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮد‪  .‬‬
‫‪ .4‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ را ﻗﺎدر ﻣﻲﺳﺎزد ﺗﺎ ﻛﺎﻣﻼً ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎ و ﺑﺎزار و رﻗﺎﺑﺖ‬
‫را درك ﻛﺮده‪ ،‬ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺷﻜﺎفﻫﺎ و ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪  .‬‬
‫‪ .5‬ﺗﻮﺳﻌﻪ داراﻳﻲ ‪ .‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را در ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﺑﺮاي ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ‬
‫ﻣﻌﻨﻮي ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪ .‬در ﻏﻴﺮ اﻳﻦﺻﻮرت‪ ،‬ﺛﺒﺖ اﺧﺘﺮاﻋﺎت‪ ،‬ﻋﻼﺋﻢ ﺗﺠﺎري‪ ،‬اﺟﺎزهﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪،‬‬

‫‪1 .Denham Grey‬‬

 ‫‪ / 94‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ ‬‬
‫‪ .6‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﺤﺼﻮل‪ .‬ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ داﻧﺶ را در ﺧﺪﻣﺖ و ﻓﺮ آ وردهﻫﺎ‬
‫ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮد‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬ارزش دركﺷﺪه ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﻴﺰان و ﻛﻴﻔﻴﺖ داﻧﺶ در‬
‫ﻣﺤﺼﻮل اﻓﺰاﻳﺶ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ )ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻧﺮماﻓﺰاري و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت داراي ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﻧﺮماﻓﺰاري از اﻳﻦ ﻧﻤﻮﻧﻪاﻧﺪ(‪  .‬‬
‫‪ .7‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮي‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن را ﻗﺎدر ﻣﻲﺳﺎزد ﺗﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ و ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي را‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ‪ .‬داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺎﻋﺚ ﺳﺮﻋﺖ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﺌﻮاﻻت‪ ،‬ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎ و ﺷﻜﺎﻳﺖﻫﺎي‬
‫ﻣﺸﺘﺮي ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﻀﻤﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﺳﺎزﮔﺎري و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﻬﺘﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬راهﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت ﻋﺎدي ﺑﺴﺎدﮔﻲ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮﺳﻲ اﺳﺖ‪  .‬‬
‫‪ .8‬ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬارﻳﻬﺎ در ﺑﺨﺶ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ .‬از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﺳﻬﻴﻢ‬
‫ﺷﺪن در درسﻫﺎي ﻳﺎدﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﺳﻨﺎد‪ ،‬و ﺑﺮرﺳﻲ و ﺣﻞ اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﺎت‪ ،‬و در‬
‫اﺧﺘﻴﺎر ﮔﺮﻓﺘﻦ و اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻬﻲ در اﺳﺘﺨﺪام و‬
‫ﻛﺎرآﻣﻮزي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻛﻨﻨﺪ‪  .‬‬
‫ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را در ﻏﺎﻟﺐ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﻤ‪‬ﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺷﺮح ﺷﻜﻞ‬
‫زﻳﺮ اراﺋﻪ ﻛﺮد)ﺑﺮﮔﺮن‪:(232 :2003 ،‬‬
‫ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﻴﻔﻲ‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﻤ‪‬ﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺛﺮﺑﺨﺶ اﻳﺪهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫•‬ ‫ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ در ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‬ ‫•‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﺗﺮك ﺧﺪﻣﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫•‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﺮخ ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫•‬
‫درك ﺑﻬﺘﺮ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫•‬ ‫ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺷﺮﻛﺖ‬ ‫•‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ وﻓﺎداري ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫•‬ ‫ﺑﻬﺒﻮد ﺣﺎﺷﻴﻪ ﺳﻮد‬ ‫•‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪95 /‬‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫•‬ ‫ﺑﻬﺒﻮد ارزشزاﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫•‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫•‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﺮخ ﺣﻔﻆ ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫•‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻮآوري‬ ‫•‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار‬ ‫•‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزي ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺶﻣﺪار‬ ‫•‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺧﺮﻳﺪ ﺗﻜﺮاري‬ ‫•‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻬﺮهوري ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺶﻣﺪار‬ ‫•‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ارزش ﺳﻬﺎم ﺷﺮﻛﺖ‬ ‫•‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ رﺿﺎﻳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺶﻣﺪار‬ ‫•‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻓﺮوش‬ ‫•‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﺮخ ﻧﮕﻬﺪاري ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫•‬
‫ﻛﺴﺐ رﻫﺒﺮي ﺑﺎزار‬ ‫•‬
‫اﻳﺠﺎد ﺛﺒﺎت روﻳﻪ در رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫•‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ رﺿﺎﻳﺖ ﺳﻬﺎﻣﺪاران‬ ‫•‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻣﺜﺒﺖ‬ ‫•‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ‬ ‫•‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .2,6‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﻤ‪‬ﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﺣﺎﺻﻞ از ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ) ﺑﺮﮔﺮن‪(232 ،2003 ،‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎي ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي اﺑﺘﻜﺎرﻋﻤﻞﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬از ﺳﻄﺢ ﻓﻨﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﺳﻄﺢ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺑﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ و ﺑﻬﺮهوري ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺆﺛﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬از دﻳﮕﺮ ﻣﺰاﻳﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﭘﺎﺳﺦ رﻗﺎﺑﺘﻲ‪ ،‬ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و ﻫﺪر رﻓﺘﻦ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ذﻫﻨﻲ‪ ،‬ﺟﻬﺖﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﺗﺤﻘﻖ ﻧﻴﺎز ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪن‪ ،‬اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺷﻐﻠﻲ و‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺷﺎره ﻛﺮد)اﻧﺘﻈﺎري‪.(1385 ،‬‬
‫• ﺑﻬﺒﻮد ﭘﺎﺳﺦ رﻗﺎﺑﺘﻲ‪ .‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﺎزار و‬
‫زﻣﺎن ﺳﺮﻳﻊ اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺑﺎزار‪.‬‬
‫• ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و ﻫﺪررﻓﺘﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ذﻫﻨﻲ‪ .‬ﺟﺬب داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ اﻳﻦ اﺟﺎزه را ﺑﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﺗﺎ آن داﻧﺶ را ﺑﻜﺎر ﺑﺒﺮد ﺗﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ را ﺑﺮاي ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي آﺗﻲ ﺣﻔﻆ ﻛﻨﺪ و‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي آﻣﻮزش ﻣﺠﺪد ﻛﺎرﻛﻨﺎن و اﻳﺠﺎد ﻣﺠﺪد ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن در زﻣﻴﻨﻪ داﻧﺸﻲ ﻛﻪ از ﺑﻴﻦ رﻓﺘﻪ‬
 ‫‪ / 96‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫اﺳﺖ را از ﻣﻴﺎن ﺑﺮدارد‪.‬‬

‫• ﺗﺤﻘﻖ ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪن‪ .‬ﻋﻤﻠﻴﺎتﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ ﭘﺮاﻛﻨﺪهاﻧﺪ‪ ،‬ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي‬
‫ﺧﺎﺻﻲ را در زﻣﻴﻨﻪ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ داراي ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ روﺣﻴﻪ "آﻧﻬﺎ و ﻣﺎ" ﺧﺎﺗﻤﻪ داده و‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﭘﺮاﻛﻨﺪه را ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫• اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺷﻐﻠﻲ‪ .‬ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﻳﻚ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ را‬
‫از ﺑﻴﻦ ﺑﺮده و ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ را در ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻓﺰاﻳﺶ داده و در ﻧﺘﻴﺠﻪ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺷﻐﻠﻲ‬
‫را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫• اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‪ .‬اﺑﺰارﻫﺎ‪ ،‬اﻟﮕﻮﻫﺎ و ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ ﻫﻤﻜﺎري ﺷﻜﻞ داده و اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫• ﺟﻬﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‪ ،‬ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻧﻮآوري را ارﺗﻘﺎء داده‬
‫و درﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮ ﺟﻬﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪.‬‬

‫ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﭘﻴﺘﺮ ﺳﻨﺞ دو ﺳﺌﻮال را ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﻴﺎن ﻣﻲدارد ﻛﻪ اﻳﻦ دو ﺳﺌﻮال از ﭼﺎﻟﺶ‬
‫ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰﺗﺮﻳﻦ ﺳﺆالﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮان در دو دﻫﻪ آﻳﻨﺪه ﻗﻠﻤﺪاد ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ)ﺟﻌﻔﺮي و ﻛﻼﻧﺘﺮ‪،‬‬
‫‪:(27 ،1382‬‬
‫• اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ داﻧﺶ را ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؟‬
‫• اﻳﻦ داﻧﺶ ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﺑﻴﻦ ﺳﺎﻳﺮﻳﻨﻲ ﻛﻪ ﻧﻘﺸﻲ در ﺗﻮﻟﻴﺪ آن ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣﻲﺷﻮد؟‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪97 /‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻦ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ را ﻣﻲدﻫﺪ ﺗﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺟﻤﻊآوري داﻧﺶ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺧﻮد را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﺸﺮ را ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ ﻛﺎراﻳﻲ و‬
‫ﺑﻠﻮغ‪ ،‬از ﻃﺮﻳﻖ ﺟﻤﻊآوري اﻓﻜﺎر و ﺗﺠﺎرب ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﭘ‪‬ﺮ داﻧﺶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي‬
‫ﻣﺸﺎوره‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻪ ﻓﺮوش داﻧﺶ‬
‫ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺑﺮاي ﭘﻲ ﺑﺮدن ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ در اﻳﺠﺎد‪،‬‬
‫اﻧﺘﺸﺎر و ﺑﻜﺎر ﺑﺮدن داﻧﺶ وﺟﻮد دارد‪ .‬دﻣﺎرﺳﺖ )‪ (1997‬ﺷﺶ ﭘﺮﺳﺶ ﻛﻠﻴﺪي را ﻣﻄﺮح‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻣﺆﺛﺮ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﺎﮔﺰﻳﺮ از ﭘﺎﺳﺦ دادن ﺑﻪ‬
‫آﻧﻬﺎﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺑﻪ )آذري‪:(1380 ،‬‬
‫• ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬ﻛﺮدارﻫﺎ و ﺑﺎورﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮان ﭘﻴﺮاﻣﻮن ارزش‪ ،‬ﻣﻘﺼﻮد و ﻧﻘﺶ داﻧﺶ‪،‬‬
‫• اﻳﺠﺎد‪ ،‬اﻧﺘﺸﺎر و ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ در درون ﺷﺮﻛﺖ‪،‬‬
‫• ﻧﻮع ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي راﻫﺒﺮدي و ﺗﺠﺎري ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺆﺛﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫• ﻣﻴﺰان ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻧﻈﺎمﻫﺎي داﻧﺶ در ﺷﺮﻛﺖ‪،‬‬
‫• اﻳﻨﻜﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛﻨﺪ‪،‬‬
‫• ﻧﻘﺶ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪.‬‬
‫ﻳﻚ ﻣﺸﻜﻞ ﻋﻤﺪه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان اﻓﺮاد درون ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﺠﺎب‪،‬‬
‫ﻣﺠﺒﻮر‪ ،‬ﻳﺎ ﻫﺪاﻳﺖ ﺑﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺮد ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ دﻳﮕﺮي آﻧﺎن را ﺑﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر‬
‫واداﺷﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ‪ ،‬ﻣﺴﺌﻠﻪاي ﻋﻤﺪه در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ و ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي رﻫﺒﺮي ﺟﺪي را‬
 ‫‪ / 98‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﺪﻳﺮارﺷﺪ داﻧﺶ ‪ 1‬ﭘﻴﺶ ﻣﻲآورد‪ .‬آﻣﻮﺧﺘﻦ و ﺗﺴﻬﻴﻢ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺆﺛﺮ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ در درون ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬ﺗﻌﻬﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ و‬
‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻓﻨﻲ اﺳﺖ )آذري‪ .( 1380،‬از ﺑﻴﻦ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺿﺮورتﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر اﻧﺠﺎم ﻣﻮﻓﻖ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﺗﺴﻬﻴﻞ در اﻣﺮ ﻣﺸﺎرﻛﺖ‪ ،‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ ،‬و اﻳﺠﺎد داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ داراي اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎري اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از اﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪان ﺑﻪ ﻣﻄﻠﺐ را ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ در راﺳﺘﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از ﻣﺸﻜﻞﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ و ﻣﻮاﻧﻊ ﭘﻴﺶرو و از‬
‫ﭼﺎﻟﺸﻲﺗﺮﻳﻦ ﻣﺒﺎﺣﺚ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻃﺮف ﻛﺮدن ﺑﺮﺧﻲ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻨﺞ ﻣﻬﺎرت ﻋﻤﺪه را ﻛﺴﺐ ﻛﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫از ﺟﻤﻠﻪ‪ :‬ﻗﺪرت ﺣﻞ ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ ﻣﺴﺎﻳﻞ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻛﺴﺐ ﺗﺠﺮﺑﻪ از ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ دﻳﮕﺮان‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﻛﺎرﮔﻴﺮي ﺗﺠﺎرب ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﻓﻌﻠﻲ‪ ،‬اﻟﮕﻮﺑﺮداري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﻮﻓﻖ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ اﻧﺘﻘﺎل‬
‫ﻣﺆﺛﺮ داﻧﺶ در ﺗﻤﺎم ﺳﻄﻮح‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﺴﺐ ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪي ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﺗﺎ ﺣﺪودي دﺷﻮار اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ اﻳﻦ ﭘﻨﺞ ﻣﻬﺎرت ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺳﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ‪ ،‬ﺟﺬب داﻧﺶ از‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﺷﺎره ﻛﺮد‪ .‬اﻣﺮوزه اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻳﻞ را ﺗﺤﺖ‬
‫ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﺣﻞ ﺧﻼق ﻣﺴﺄﻟﻪ و ارزﻳﺎﺑﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮﻧﺪه‪ ،‬ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﺮازﻳﺎﺑﻲ از‬
‫ﺟﻤﻠﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﺮان زﻳﺎد ﻣﻮرد ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﻗﺮار ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ و‬

‫)‪١- Chief Knowledge Officer (CIO‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪99 /‬‬

‫از ﺟﻤﻠﻪ‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪ ﻣﺪﻳﺮان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺖ )ﻏﻨﻲزاده‪.(1385 ،‬‬
‫ﻋﺎﻣﻞ اﻧﺴﺎن در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻘﺸﻲ ﻣﻬﻢ و اﺳﺎﺳﻲ دارد‪ ،‬ﺳﻬﻢ آﻣﻮزش ﻋﺎﻣﻞ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ در اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻴﺰان اﺳﺖ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان آﻣﻮزش ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ را در‬
‫راﺳﺘﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻮﻣﻲﻛﺸﻮر ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﺮد؟ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺘﻌﺪد داﺧﻠﻲ را ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس ﻛﺮدن ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﺎرﺟﻲ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻮاره ﺑﺎ‬
‫ﻳﻚ روﻧﺪ آﻣﻮزش ﻫﻤﺮاه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ روﻧﺪي در ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﻗﺎدر‬
‫ﻣﻲﺳﺎزد‪ ،‬داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺮاي دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ آن‬
‫ﺑﻜﻮﺷﻨﺪ‪ .‬روﻧﺪ آﻣﻮزش در اﻳﻦ ﻋﺮﺻﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺘﻨﻮع اﺳﺖ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮاردي ﻫﻤﭽﻮن‬
‫اﻳﺠﺎد ﻧﻈﺎم واﺣﺪ ﺑﺮ اداره ﺳﺎﻳﺖﻫﺎي اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ و ارزﺷﻴﺎﺑﻲ و ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎﻧﻚﻫﺎي‬
‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻮارد ﺧﺎص و ﺗﺨﺼﺼﻲ را ﺷﺎﻣﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﻫﺪف از ﭼﻨﻴﻦ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺘﻘﺎل ﻣﺴﺆوﻟﻴﺖ ﺑﻪ ﺗﻚﺗﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺳﺎزﻣﺎن در ﻋﺮﺻﻪ ﺗﻼش ﺑﺮاي‬
‫ﺑﺮآوردن ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻓﺮدي ﺑﻪ داﻧﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺖ در زﻣﻴﻨﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي‬
‫ﻓﺮدي ﺑﻪ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ در روﻧﺪ آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻪ از ﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪،‬‬
‫ﺑﺎزﺗﺎب ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺑﻴﻦ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﻘﻮﻟﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻤﻲ ﻫﻤﭽﻮن ﺑﺎﻻ ﺑﺮدن‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬زﻳﺮا از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻧﻘﺎط‬
‫ﺿﻌﻒ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﭘﻲ ﺑﺮد و ﺑﺎ اﺟﺮاي ﻳﻚ راﻫﺒﺮد ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻳﻦ‬
‫ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒﻫﺎ را ﭘﻮﺷﺎﻧﺪ‪ .‬از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﺗﻮان‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ داﺧﻠﻲ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ و ﻧﻴﺰ ﺻﺎﺣﺒﺎن داﻧﺶ را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و از آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي روﻧﺪ‬
 ‫‪ / 100‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﻛﺮد‪ .‬روﻧﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ارﺗﺒﺎط‬
‫ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮕﻲ ﺑﺎ ﻧﻴﺎز ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ داﻧﺶ ﺻﻮرت ﭘﺬﻳﺮد )ﻏﻨﻲزاده‪.(1385،‬‬
‫ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺗﺤﻘﻖ رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻠﻲ داﻧﺎﻳﻲ ﭼﻴﺴﺖ و ﺗﺄﺛﻴﺮ آن ﺑﺮ اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟ در دﻫﻪﻫﺎي اﺧﻴﺮ ﺑﺤﺚ ﻣﺴﺘﻤﺮي در ﻣﻮرد داﻧﺶ و‬
‫ﻓﻨﺎوري در رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي وﺟﻮد داﺷﺘﻪ اﺳﺖ؛ اﻳﻦ ﺑﺤﺚﻫﺎ ﺑﺮ اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﻮد ﻛﻪ‬
‫آﻳﺎ داﻧﺶ و ﻓﻨﺎوري در رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ﻧﻘﺸﻲ دارد؟ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ‬
‫ﭘﺮﺳﺶ ﺟﻮاب ﻣﺜﺒﺖ دادهاﻧﺪ‪ ،‬در اﻳﻦ ﺑﺤﺚ ﭘﻴﺮوز ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬داﻧﺶ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان داراﻳﻲ‬
‫ﻛﻠﻴﺪي در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻄﺮح ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه رﺷﺪ‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﻗﺘﺼﺎد ﻛﻼﺳﻴﻚ ﺑﻪ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان آﻧﭽﻪ راه ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺧﻮد‬
‫را ﺧﺎرج از ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﻗﺘﺼﺎدي دارد‪ ،‬ﻧﮕﺮﻳﺴﺘﻪ ﻣﻲﺷﺪ و رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺑﺎ ازدﻳﺎد‬
‫ﺟﻤﻌﻴﺖ )ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر( و ﮔﺴﺘﺮش ﻓﻨﺎوري ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﺪ و ﺑﻪ ﻧﺪرت ﺑﻪ ﻧﻘﺸﻲ‬
‫ﻛﻪ داﻧﺶ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲﺷﺪ‪ .‬ﻧﻈﺎم اﻗﺘﺼﺎدي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺟﺪﻳﺪي را آﻏﺎز ﻛﺮده‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ از آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ‪ ،‬ﻳﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺮﻳﻊ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺼﻪ اﺻﻠﻲ‬
‫اﻳﻦ اﻗﺘﺼﺎد اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺠﺎرب ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﻋﺮﺻﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺣﺘﻲ ﺗﺠﺎرﺑﻲ ﻛﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ رﻧﮓ ﻛﻬﻨﮕﻲ ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ‪ ،‬اﻧﺘﺸﺎر‬
‫و ﮔﺴﺘﺮش داﺧﻠﻲ اﻳﻦ داﻧﺶ ﺑﻪ ﭼﺮﺧﻪ واﻗﻌﻲ اﻳﺠﺎد داﻧﺶ روي آورﻧﺪ و ﻓﺮاﺗﺮ از آن‪،‬‬
‫ﺳﺎز و ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ ﺣﻔﻆ‪ ،‬ﭘﺮدازش و ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ داﻧﺶ را در ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد و ﺗﻘﻮﻳﺖ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ )ﻏﻨﻲ زاده‪.(1385،‬‬
‫در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار داد ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﻓﻨﺎوري را ﻧﺒﺎﻳﺪ در ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﭘﻴﺶروي‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﭘﻴﺸﺮﻓﺖﻫﺎي ﻓﻨﺎوري ارﺗﺒﺎﻃﺎت دﻟﻴﻞ ﻋﻤﺪه‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪101 /‬‬

‫ﺟﺪﻳﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﭘﺪﻳﺪ آﻣﺪ ﻛﻪ اﻛﻨﻮن ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ را ﻣﻲﺗﻮان از ﻃﺮﻳﻖ اﺑﺰار اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬
‫در اﺧﺘﻴﺎر دﻳﮕﺮان ﻗﺮار داد‪ .‬روﻧﺪ رو ﺑﻪ رﺷﺪ ﺷﺒﻜﻪ ﺳﺎزي‪ ،‬ﺑﻪ ﻇﻬﻮر ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎﻳﻲ ارﺗﺒﺎﻃﻲ‬
‫ﻣﻨﺠﺮ ﺷﺪ ﻛﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮان آﻧﻬﺎ را در ﻗﺎﻟﺐ ﻣﺪلﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ در ﺷﻴﻮهﻫﺎي اﺳﺘﻔﺎده از ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي داﻧﺶ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻧﻘﻼﺑﻲ ﺑﻪ راهاﻧﺪاﺧﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﭘﻴﻮﻧﺪ اﻳﻦ ﻓﻨﺎوريﻫﺎ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ‬
‫ﻓﺮد و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻣﻨﺒﻌﻲ از اﻧﺮژي ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﭘﻴﺶ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺑﺮد‪.‬‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﺎرﺑﺮد و اﺳﺘﻔﺎده ﻓﺮاوان دارد‪ .‬ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎ و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ از آن اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺨﺸﻲ از ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺷﺮح‬
‫زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬
‫• ﭘﺮوژه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻓﻦآوري اﻃﻼﻋﺎت‬
‫• اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد از داﻧﺶ‬
‫• ﺟﺴﺘﺠﻮي اﺳﻨﺎد‬
‫• ﻣﻮاﻧﻊ اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ‬
‫• ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ داﻧﺶ‬
‫• اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ ﻣﺎﺑﻴﻦ اﻓﺮاد‬
‫• ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ داﻧﺶ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬
 ‫‪ / 102‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• اﺛﺮات ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ روي ﺗﺠﺎرت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬

‫• رواﻳﺖﮔﻮﻳﻲ و رواﻳﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫• اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ در ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ﺑﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت راﻫﺒﺮدي‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ داراي ﻣﺎﻫﻴﺖ ﭘﻮﻳﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﻢاﻓﺰاﻳﻲ ﻣﻮﺟﻮد‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺧﻼل ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻪ وﻗﻮع ﺑﭙﻴﻮﻧﺪد‪ .‬اﻳﻦ ﻫﻢاﻓﺰاﻳﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در‬
‫ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺠﺒﻮر ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﭘﺎﻳﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ دﻗﺖ ﺑﺮاي‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻳﻚ ﻣﺸﻜﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮارﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي را ﻣﻌﻴﻦ‬
‫ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬و آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﻠﻲ درآورد و اﻳﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻧﺎﺷﻲ از ﻧﻴﺎز‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت ﭘﻴﭽﻴﺪهاي ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ زاﺋﻴﺪه اﻫﺪاف ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ اﺳﺖ‪ .‬در ﻳﻚ‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي اﻛﺘﺸﺎف ﺗﻌﺎﻣﻠﻲِ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از اﻫﺪاف ﺑﺎ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺑﻪ ﻗﺪر ﻛﺎﻓﻲ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ )ﻛﺎرﻧﻴﺮو‪،‬‬
‫‪.(1383‬‬
‫ﻳﻚ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ درك ﻋﻤﻴﻖﺗﺮي از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‬
‫ﮔﺮدد‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﻣﺪﻳﺮان ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﻮد را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﻃﻼﻋﺎت ﻧﺎﻗﺺ و‬
‫ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﻳﻲ از ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ‪ ،‬ﻓﺮﻣﻮلﺑﻨﺪي ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا آﻧﻬﺎ از ﺗﻤﺎم ﻣﺰاﻳﺎي ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪103 /‬‬

‫در ﻫﻨﮕﺎم اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ را ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﻚ ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ رﺳﻤﻴﺖ ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت در ﺗﻤﺎم ﻗﺴﻤﺖﻫﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮدي‬
‫اﺣﺴﺎس ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه‪ ،‬ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻣﺤﻴﻄﻲ آﻳﻨﺪه و ارزﻳﺎﺑﻲ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ و‬
‫ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در آن ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻧﻤﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ از‬
‫ﺑﺮﺗﺮيﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ ،‬و ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان‬
‫ﻣﺠﺒﻮرﻧﺪ ﻛﻪ زﻣﻴﻨﻪ رو ﺑﻪ رﺷﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را درك ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و ﺑﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ‬
‫داﻧﺶ و اﺳﺘﻔﺎده رﻗﺎﺑﺘﻲ آﻧﻬﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﺪرن ﺑﺎ آن روﺑﺮو‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ داﻧﺶ ﭘﺮاﻛﻨﺪه ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ آﻧﻬﺎ را ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي‬
‫ﻣﺠﺎزي ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺨﺰن ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪي از داﻧﺶ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻌﻀﻲ از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ از ﻧﻈﺎمﻫﺎﻳﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻘﺼﻮد آﻧﻬﺎ ﺣﺼﻮل ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت‬

‫ﺿﺮوري‪ ،‬و ذﺧﻴﺮه آﻧﻬﺎ در ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎ‪ ،‬و اﺟﺎزه دادن ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از آﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﻘﺶ ارﺗﻘﺎ ﺑﺨﺸﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت آﻳﻨﺪه درﺑﺎره ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻗﺖ‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي را‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ‬
‫ﺗﻼش ﻣﺘﺪاول ﺑﺮاي ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﺪ‬
‫)ﻛﺎرﻧﻴﺮو‪.(1383 ،‬‬
 ‫‪ / 104‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻧﻮآوري داﻧﺶ‬

‫از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻧﻮآوري ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻬﻢ و ﻛﻠﻴﺪي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﺤﺴﻮب‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺮوزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻴﺰ در راﺳﺘﺎ ﺑﺎ آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از وﻇﺎﻳﻒ و‬
‫ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ اﻣﺮوزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻧﻮآوري دو ﺣﻮزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰي ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻳﻜﻲ از دﻏﺪﻏﻪﻫﺎي ﻋﻤﺪه و‬
‫اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺆﺛﺮ داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺶ ﺑﻪ‬
‫اﻳﺠﺎد‪ ،‬ﺗﺤﻜﻴﻢ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻧﻮآوري ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻧﻮآوري‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﻦ ﺑﻨﮕﺎهﻫﺎ در ﻣﻘﻴﺎس ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻳﺎ ﻋﺪم‬
‫ﺗﻔﻜﻴﻚ ﺣﻮزهﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻮآوري ﻣﻮﺿﻮع ﭼﻨﺪان اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و‬
‫ﻣﻬﻤﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻧﻴﺎﻳﺪ‪ .‬در ﻋﻮض‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮع اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻣﻬﻢ ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻮآوري اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮد را ارﺗﻘﺎء‬
‫ﺑﺒﺨﺸﻨﺪ‪ .‬در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎ ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮ ﻧﻮآوري ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاي ارﺗﻘﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎن از‬
‫ﺧﻮد ﻣﻲﭘﺮﺳﻴﺪﻧﺪ‪ :‬ﻧﻮآوري ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ارﺗﻘﺎ ﺑﺒﺨﺸﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ‬
‫ﻛﻪ اﻣﺮوزه ﺑﺎ ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮ ﻧﻮآوري داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻨﺒﻊ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ از ﺧﻮد ﻣﻲﭘﺮﺳﻨﺪ‪:‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻮﺳﻞ ﺑﻪ ﻧﻮآوري داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺎ را ﻗﺎدر ﻣﻲﺳﺎزد ﻛﻪ در دﻧﻴﺎي ﭘﺮ ﺗﻼﻃﻢ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬
‫ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﻧﺎﺋﻞ ﺷﻮﻳﻢ؟)ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ‪.(1384 ،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪105 /‬‬

‫اﻫﻤﻴﺖ داﻧﺶ و ﺗﺄﺛﻴﺮ آن ﺑﺮ ﻧﻮآوري‬

‫ﮔﺬار ﺑﻪ اﻧﻘﻼب داﻧﺶ‪ :‬در اﻗﺘﺼﺎد ﻧﻮﻳﻦ‪ ،‬داﻧﺶ ﻣﻨﺒﻊ اﺻﻠﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻗﺘﺼﺎدي و ﺻﻨﻌﺘﻲ اﺳﺖ‬
‫و ﺳﺎﻳﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﻨﺘﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ زﻣﻴﻦ‪ ،‬ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ در ﻣﺮﺗﺒﻪ ﺑﻌﺪي اﻫﻤﻴﺖ ﻗﺮار‬
‫دارﻧﺪ‪ .‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﻨﺘﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ از ﻧﻈﺮ ﻣﻘﻴﺎس و داﻣﻨﻪ ﺑﺎ ﻣﺤﺪودﻳﺖ روﺑﺮو ﺑﻮده و اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ﻧﻬﺎﻳﻲ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺑﺎزده ﻧﺰوﻟﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻣﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﻗﺎﻧﻮن اﻗﺘﺼﺎدي دﻳﮕﺮي‬
‫ﺑﺮ ﺑﺎزده داﻧﺶ ﺣﻜﻢﻓﺮﻣﺎﺳﺖ‪ .‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺑﻴﺸﺘﺮ در داﻧﺶ ﻳﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﺑﺎزدﻫﻲ‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺮي ﺧﺘﻢ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻧﮕﺮش ﺳﻨﺘﻲ ﺑﻪ ﻧﻮآوري از ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ داراﻳﻲﻫﺎي ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ و‬
‫ﻣﻠﻤﻮس ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺟﺬب‪ ،‬ﻫﻤﺎﻧﻨﺪﺳﺎزي و ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻧﻮآوري در داﻧﺶ‬
‫ﻣﺒﺪل ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻄﻲ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﺎﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي ارﺗﻘﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان رﺷﺘﻪ ﻧﻮآوري اﻫﻤﻴﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ رﺳﻤﻴﺖ‬
‫ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﺑﻬﺎم ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻴﻦ ارزش داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ را ﻧﺎﭼﺎر ﺳﺎﺧﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﻠﻴﺎردﻫﺎ دﻻر در ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﺎﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﻴﻦ‬
‫ﻣﺨﺎرج ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﮔﺬار از ﻋﺼﺮ اﻃﻼﻋﺎت و‬
‫ورود ﺑﻪ ﻋﺼﺮ داﻧﺶ ﻧﺴﺒﺖ داد‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺗﻮﺟﻪ روزاﻓﺰون ﺑﻪ ﻧﻮآوري داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫اﻫﺮم اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﺎزهاي ﻧﻴﺴﺖ)ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ‪.(1384 ،‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ در اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ ﻣﻮﻓﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ در ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي‬

‫ﺣﺎﺻﻞ از داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺶ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻓﺎﺗﺤﺎن ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ‬
‫ﺑﻮد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﻋﻬﺪه اﻳﻦ ﻣﻬﻢ ﺑﺮ ﻧﻴﺎﻳﻨﺪ ﺑﺎزﻧﺪﮔﺎن ﺻﻨﻌﺖ ﺗﻠﻘﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاي‬
‫اﻳﻦ ﻛﺎر ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﺠﺒﻮرﻧﺪ اﻧﻮاع داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺶ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﻧﺤﻮه اﺟﺮاي ﻣﺆﺛﺮ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻴﺎﻣﻮزﻧﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 106‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ اﺛﺮﮔﺬاري در ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و اﻓﺮاد ﻣﻮﺟﺐ اﻳﺠﺎد ارزش ﺑﺮاي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬دادهﻫﺎ و داراﻳﻲﻫﺎي ﻓﻜﺮي را‬
‫ﺑﻪ ارزشﻫﺎي دﻳﺮﭘﺎ و ﻣﺎﻧﺪﮔﺎر ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻧﻴﺎز ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﻮآوري‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻮآوري ﻫﻤﺮاه و ﻫﻤﮕﺎم ﺑﻮده اﺳﺖ)ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ‪،‬‬
‫‪.(1384‬‬

‫ﺗﺎﻛﻨﻮن دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻬﻢ و ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻲ از دﺳﺘﺎوردﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺧﻮدرو ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻣﻮﺗﻮر آن ﻗﺎدر اﺳﺖ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻗﻄﻌﺎت و اﺟﺰاي ﻣﻬﻢ ﻣﻮﺗﻮر را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﺮده و از ﻧﻴﺎز ﺑﻪ‬
‫ﺳﺮوﻳﺲ و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن اﻓﺰاﻳﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﻮﺗﻮر آﮔﺎﻫﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬دﺳﺘﺎورد دﻳﮕﺮ داﻧﺶ‬
‫در زﻣﻴﻨﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪي از ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪه‬
‫ﻧﻴﻤﻪﻫﺎديﻫﺎي داراي ﻓﻨﺎوري ﺑﺎﻻ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺷﺪه اﺳﺖ ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲﻫﺎي ﻫﻨﮕﻔﺘﻲ‬
‫در زﻣﻴﻨﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در داراﻳﻲﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮد‪ .‬در زﻣﻴﻨﻪ اﻓﺮاد‪ ،‬داﻧﺶ‬
‫ﺗﺨﺼﺼﻲ اﻓﺮاد ﻣﺠﺮب در ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺗﺠﺎري )ﻣﺬاﻛﺮات ﭼﻨﺪ ﻣﻴﻠﻴﺎرد دﻻري( ﻗﺎدر اﺳﺖ‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ ﻋﺪمﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ)ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ‪،‬‬
‫‪.(1384‬‬

‫از ﺗﺄﺛﻴﺮات ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﮔﺴﺘﺮش اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‪ ،‬ﮔﺬرﮔﺎهﻫﺎي اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ ‪ ، 1‬ﭼﺖ ﻳﺎ ﮔﻔﺘﮕﻮي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‪ ،‬و‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﺟﺴﺘﺠﻮ و ﮔﺮدآوري دادهﻫﺎ و ﻏﻴﺮه اﺳﺖ‪ .‬ﻋﻠﻲرﻏﻢ وﺟﻮد ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫‪1 . WEB PORTAL‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪107 /‬‬

‫زﻣﻴﻨﻪ ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ‬

‫رﻳﺴﻚﻫﺎ و ﻣﺨﺎﻃﺮاﺗﻲ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺮا ﻣﺸﻜﻼت و ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﺳﺘﻘﺮار آن‬
‫ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻨﺠﺮ ﻧﺸﻮد‪ .‬ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﺑﺎﻻ ﺑﺪان اﺷﺎره‬
‫ﺷﺪ‪ ،‬دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺣﻴﻄﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ‪ :‬ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﺣﻖ اﺧﺘﺮاع ﻳﺎ اﻋﻄﺎي اﻣﺘﻴﺎز ﻓﻨﺎوري )ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي(‪ ،‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ روﻳﻪﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻳﺎ‬
‫روشﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ )ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎري( اﻓﺮاد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﻴﺮوي ﻣﺘﺨﺼﺺ )ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ(‬
‫)ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ‪.(1384 ،‬‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺸﻜﻴﻞدﻫﻨﺪه ﻧﻮآوري داﻧﺶ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻣﺮوزي ﺑﻲوﻗﻔﻪ ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺧﻮد را از رﻗﺒﺎيﺷﺎن ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻛﺴﺐ‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻻزم ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺗﻤﺎﻳﺰ‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮد ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺶ ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺻﺪ‬
‫ﻧﻮآوري اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﺻﺪد ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي‬
‫ﺧﺎص ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﺧﺎص و ﻛﻤﻴﺎب‪ ،‬ﺧﻼﻗﻴﺖ و اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫زﻧﺠﻴﺮه ﻋﺮﺿﻪ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رواﺑﻂ ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ را ﺑﻴﺎزﻣﺎﻳﻨﺪ)ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ‪،‬‬
‫‪.(1384‬‬

‫اﻣﺮوزه ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺳﺨﺖ ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﻴﺸﮕﺎﻣﺎن ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫داﻧﺶ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه و از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺰد ﺗﻼش و ﻛﻮﺷﺶ ﺧﻮد را ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻬﻢ از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻧﻮآوري اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪ .‬اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر ﭘﻴﺘﺮ دراﻛﺮ ﺑﻮد ﻛﻪ‬
‫از اﺻﻄﻼح ﻛﺎرﮔﺮ داﻧﺶ ‪ 1‬اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬در واﻗﻊ ﺗﺎ ﻫﻤﻴﻦ اواﺧﺮ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان و‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺖﮔﺰاران ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ درﻳﺎﻓﺘﻨﺪ ﻧﻮآوري ﻣﻮﻓﻖ ﻧﻮآوري داﻧﺶ ﻣﺪار اﺳﺖ‪ .‬آﻣﻴﺪون‬

‫‪1 . knowledge worker‬‬

 ‫‪ / 108‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻧﻮآوري داﻧﺶ را ﺑﺪﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ :‬اﻳﺠﺎد‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﺗﺒﺪﻳﻞ و ﻛﺎرﺑﺮد اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪ‬
‫در ﻗﺎﻟﺐ ﻛﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﻓﺮوش ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬اﻋﺘﺒﺎر اﻗﺘﺼﺎد ﻳﻚ‬
‫ﻣﻠﺖ و ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ و ﺗﺮﻗﻲ ﻳﻚ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻧﻮآوري داﻧﺶ دو ﻋﻨﺼﺮ ﻛﻠﻴﺪي دارد‪ :‬اول‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي و دوم اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫)ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ‪.(1384 ،‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ راﻫﺒﺮدي ﻧﻮآوري داﻧﺶ‬

‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ذﻫﻨﻲ داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و اﻟﺰاﻣﺎت ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﻳﺠﺎب ﻣﻲﻛﻨﺪ‬
‫ﻛﻪ روﻳﻜﺮد ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻮآوري داﻧﺶ اﻳﺠﺎد ﮔﺮدد‪ .‬ﺗﻔﻜﺮات راﻳﺞ اﻣﺮوزي‪،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻧﻮآوري داﻧﺶ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮاي ﺣﻤﺎﻳﺖ از‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻗﻠﻤﺪاد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮاي دﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺳﺮﻳﻊ روﻳﻜﺮدﻫﺎ ﻳﺎ ﻧﮕﺮشﻫﺎيﺷﺎن ﺟﻬﺖ ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ در‬
‫ﺣﻴﻄﻪ ﻧﻮآوري ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻣﻮﺿﻮعﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺮا ﻇﻬﻮر ﻧﻮآوري داﻧﺶ ﻫﺮﮔﺰ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻧﺸﺪه و ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ و‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎزارﻫﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺶ و‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻮآوري وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﻓﺮد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﻌﺠﺐ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت اﻧﺪﻛﻲ در‬
‫زﻣﻴﻨﻪ ﻧﻮآوري داﻧﺶ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻛﻪ اﺻﻮل‬
‫داﻧﺶﻣﺪار ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺤﻮر و راﻫﻨﻤﺎي ﻋﻤﻞ ﻧﻮآوري داﻧﺶ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻳﻚ ﺷﺎﻟﻮده ﺗﺴﻬﻴﻢ‬
‫داﻧﺶ ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻗﺪاﻣﺎت داﻧﺶﻣﺪار ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﻘﺮار آن ﺑﻪ‬
‫دادهﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‪ ،‬اﺷﺘﺮاك ﻣﺴﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺗﺠﺎرب و واﻛﻨﺶﻫﺎي ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﺗﻮﺳﻂ‬
‫اﻓﺮاد ﻣﺴﺘﻌﺪ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد)ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ‪.(1384 ،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪109 /‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ ﻓﺼﻞ‬
‫در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺗﻔﺼﻴﻞ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬در ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺎن ﺷﺪ‬
‫ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻳﻚ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻗﺪﻳﻤﻲ ﺑﻮده اﺳﺖ و اﻧﺴﺎنﻫﺎ در ﻃﻮل ﺗﺎرﻳﺦ در ﺻﺪد‬
‫آﮔﺎﻫﻲ و داﻧﺎﻳﻲ ﺑﻮدهاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬در اﺧﺘﻴﺎر ﮔﺮﻓﺘﻦ ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‬
‫و ﭘﺮدازش اﻃﻼﻋﺎت ﺟﻬﺖ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﭘﺲ از آن ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻲﺷﻮد و ﺑﻪ‬
‫ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‪ ،‬در دﺳﺘﺮس دﻳﮕﺮان ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد ﺗﺎ ﺑﺮاي ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻮده و اﻧﺴﺎن‬
‫ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻧﻘﺶ را در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آن اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﻮد ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﻓﻨﺎوري‬
‫اﻃﻼﻋﺎت را در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻧﻘﺶ ﻓﻨ‪Ĥ‬وري اﻃﻼﻋﺎت‬
‫در ﻣﻮاردي ﻫﻤﭽﻮن ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي و ﺗﺴﻬﻴﻞ در ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﺠﺎد ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎ و‬
‫ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺻﺮﻓﺎً ﻣﻲﺗﻮان از ﻃﺮﻳﻖ اﺟﺮاي اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت دﻳﮕﺮي ﺑﻮد ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ‬
‫ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ اﻳﻦ اﺻﻮل ‪ ،‬ﻗﻮاﻋﺪي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ راﻫﻨﻤﺎي ﻋﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮاي اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﺑﻪﺷﻤﺎر ﻣﻲروﻧﺪ‪ .‬اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ آن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮدي ﺧﻮد در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﭘﺎ ﻧﻤﻲﮔﻴﺮد و ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ وﻗﺖ وﻳﮋهاي اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ‬
‫ﻓﺼﻞ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﺌﻮريﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻪ آﺛﺎر‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻈﻴﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ‪،‬‬
‫ﻧﻮآوري و ﻧﻈﺎﻳﺮ آن اﺷﺎره ﺷﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 110‬ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ دوم‬

‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ؟ آﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺻﺮﻓﺎً در‬
‫ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻓﻨﺎوري اﺳﺖ؟ ﭼﺮا؟‬
‫‪ .2‬اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟ آﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮان اﺻﻮل دﻳﮕﺮي ﺑﻪ اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫اﺿﺎﻓﻪ ﻧﻤﻮد؟‬
‫‪ .3‬در ﻣﻮرد اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺤﺚ ﻛﻨﻴﺪ؟‬
‫‪ .4‬دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ؟‬
‫‪ .5‬ﺳﻴﺮ ﺗﻄّﻮر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ؟‬
‫‪ .6‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﺪاﻣﻨﺪ ﻧﺎم ﺑﺮده و ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺨﺘﺼﺮ ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ؟‬
‫‪ .7‬اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬
‫‪ .8‬ﻣﻜﺎﺗﺐ‪ ،‬دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎ و ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬
‫‪ .9‬ﺗﻔﺎوتﻫﺎ و ﺷﺒﺎﻫﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ را ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ؟‬
‫‪ .10‬ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و راهﻫﺎي ﺑﺮﻃﺮف ﻛﺮدن آﻧﻬﺎ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪111 /‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‬
‫ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻫﺪفﻫﺎي رﻓﺘﺎري‪:‬‬
‫ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺑﺎ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﻣﺪلﻫﺎي داﻧﺶ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﮔﺮوهﺑﻨﺪي داﻧﺶ از ﻣﻨﻈﺮ ﻧﻮع داﻧﺶ )ﺿﻤﻨﻲ‪ /‬آﺷﻜﺎر( را ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺷﻨﺎﺧﺖ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﮔﺮوهﺑﻨﺪي داﻧﺶ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﻧﺶ را ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺷﻨﺎﺧﺖ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺑﺎ ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ آﺷﻨﺎ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 112‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫در راﺳﺘﺎي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺑﺮرﺳﻲ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪان ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ اراﺋﻪ و‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ در ﻋﺮﺻﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از اﻳﻦ ﻣﺪلﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﻃﻮر ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﻠﻖ ﻳﺎ اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ را ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻗﺮار‬
‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار داده و‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ داﻧﺶ در آن ﮔﻨﺠﺎﻧﻴﺪه ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل ﺗﺎﻛﻨﻮن ﻣﺪل‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﻣﻮرد ﺗﻮاﻓﻖ ﻫﻤﮕﺎن ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻮﺟﻮد ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ ﺿﻤﻦ‬
‫آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻣﺪلﻫﺎي اراﻳﻪ ﺷﺪه در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ‪ ،‬ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﻣﻮرد و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد‬
‫ﻧﻈﺮ‪ ،‬از آﻧﻬﺎ ﺑﻬﺮه ﺟﺴﺖ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻓﻮق‪ ،‬ﻧﺨﺴﺖ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪيﻫﺎي اراﻳﻪ ﺷﺪه در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ‬
‫ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺳﭙﺲ ﺑﺮاي ﻓﺮاﻫﻢ آوردن زﻣﻴﻨﻪ آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ‬
‫ﺑﺎ ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮدن اﻣﻜﺎن ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ و ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻴﻦ آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺿﻤﻦ ﻣﻌﺮﻓﻲ‬
‫ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻣﺪل‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ دو ﻣﺪل ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻛﺎﻣﻞ ﻛﻪ از دو دﻳﺪ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را‬
‫ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﻛﺎرﺑﺮد ﺑﻴﺸﺘﺮي دارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﺐ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﭘﺎﻳﺎن ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﻣﺪلﻫﺎ‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﻣﺪلﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎري راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه ﻛﻪ داراي ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي‬
‫ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﻣﺪلﻫﺎ ﺑﻪ دو ﮔﻮﻧﻪ اﺳﺖ‪ :‬ﻳﻜﻲ از ﻧﻈﺮ دﻳﺪﮔﺎﻫﻲ ﻛﻪ زﻣﻴﻨﻪﺳﺎز‬
‫ﻣﺪلﻫﺎﺳﺖ و دﻳﮕﺮي ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺮاﺣﻞ ﻓﺮاﻳﻨﺪي ﻣﺪلﻫﺎي اراﻳﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪113 /‬‬

‫ﺑﺨﺶ‪ ،‬دو ﻧﻮع از ﮔﺮوهﺑﻨﺪيﻫﺎي دﻳﺪﮔﺎﻫﻲ و ﻳﻚ ﻧﻮع از ﮔﺮوهﺑﻨﺪي ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‬

‫ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .1‬ردهﺑﻨﺪي ﻣﺪلﻫﺎ‬
‫ﻛﺎﻛﺎﺑﺎدﺳﻪ ‪ 1‬و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ ﺑﺎ ﻣﺮور ردهﺑﻨﺪيﻫﺎي داﻧﺶ در ﻣﻘﺎﻟﻪاي ﺑﺎ ﻧﺎم »ﻣﺮور ادﺑﻴﺎت‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪ ،« 2‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را در ﭼﻬﺎر ﮔﺮوه ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ اراﺋﻪ‬
‫ﻛﺮدهاﻧﺪ)ﻛﺎﻛﺎﺑﺎدﺳﻪ‪:(75 :2003 ،‬‬
‫• ﻣﺪلﻫﺎي ﺷﺒﻜﻪاي ‪ : 3‬در اﻳﻦ ﻧﻮع از ﻣﺪلﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ روي ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﻛﺴﺐ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و‬
‫اﻧﺘﻘﺎل ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺒﺎدل اﻃﻼﻋﺎت اﻓﻘﻲ اﺳﺖ‪ .‬داﻧﺶﻫﺎي ﻣﻬﻢ در ﺷﺒﻜﻪاي ﻣﺘﺸﻜﻞ از اﻓﺮاد‬
‫ﻛﻪ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ اﺑﺰار ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﻲﭘﻴﻮﻧﺪﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ و آﮔﺎﻫﻲ از اﻳﻦ ﺑﻴﻨﺶﻫﺎ و‬
‫اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﺧﺎرج از ﮔﺮوهﻫﺎ و ﺗﻴﻢﻫﺎي رﺳﻤﻲ‪ ،‬ﻋﺎﻣﻠﻲ ﻛﻠﻴﺪي ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲرود‪ .‬در اﻳﻦ‬
‫ﻧﮕﺮش‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﻦ رواﺑﻂ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﻗﺎﺋﻞ ﺑﻮدن رواﺑﻂ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫ﻛﺎر و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﺻﻠﻲ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﻣﺪلﻫﺎي ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ ‪ : 4‬داﻧﺶ ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ داراﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ دﻗﻴﻖ‪،‬‬
‫ﺑﻴﺎن‪ ،‬ذﺧﻴﺮه‪ ،‬اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻧﮕﻬﺪاري و اﻧﺘﺸﺎر ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪه دارد‪ .‬اﻳﺠﺎد ارزش از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺘﻮاﻟﻲ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روشﻫﺎي ﺣﺎﺻﻞ و ﻧﻴﺰ ﭘﺮﻫﻴﺰ از ﺧﻄﺎﻫﺎي ﻧﺎآﺷﻜﺎر رﻳﺸﻪﻳﺎﺑﻲ ﺷﺪه‬
‫و ﻛﺘﺒﻲ و ﻧﻴﺰ ﺑﻬﺮه ﺑﺮدن از درسﻫﺎي آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻧﮕﺮش ﺑﺮ‬

‫‪1. Cacabadse‬‬
‫‪2. Reviewing the literature of knowledge management‬‬
‫‪3 .Network Models‬‬
‫‪4 .Cognitive Models‬‬
 ‫‪ / 114‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫روي اﺳﺘﻔﺎده دوﺑﺎره‪ ،‬ﺗﻜﺜﻴﺮ‪ ،‬اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺳﺎزي و ﺣﺬف روشﻫﺎي ﻗﺪﻳﻤﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرآﻳﻲ ﺧﻮد‬
‫را از دﺳﺖ دادهاﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫• ﻣﺪلﻫﺎي اﻧﺠﻤﻨﻲ‪ /‬ارﺗﺒﺎﻃﻲ ‪ : 1‬در اﻳﻦ ﻣﺪلﻫﺎ درﺑﺎره وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﮔﺮوهﻫﺎي ﻛﺎري ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫داراي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﭼﻮن‪ ،‬ﺧﻮدﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬ﻓﺮاﮔﻴﺮي ﻣﺴﺘﻤﺮ و ﺗﺒﺎدﻻت ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺑﺤﺚ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬داﻧﺶ در ﺗﻔﻜﺮي اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ در ﻳﻚ اﻧﺠﻤﻦ ﮔﺮدش ﻣﻲﻛﻨﺪ؛ ﺟﺎﻳﻲ‬
‫ﻛﻪ زﺑﺎن ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ وﺟﻮد دارد‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد اﺟﺎزه ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از ﻣﻜﺎﺷﻔﻪﻫﺎ را ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺖ آراﻳﻪﻫﺎي ﻧﻬﻔﺘﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﻮد و ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻬﻢ و‬
‫راهﺣﻞﻫﺎي ﻛﺎري ﻣﺘﻮاﻟﻲ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﺑﻴﺎن داﺳﺘﺎنﻫﺎي ﻛﺎري ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫• ﻣﺪلﻫﺎي ﻓﻠﺴﻔﻲ ‪ : 2‬در اﻳﻦ ﻣﺪلﻫﺎ ﺑﺎزارﻫﺎ و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﮔﻔﺘﮕﻮي دو ﻃﺮﻓﻪ‬
‫در ﻳﻚ زﻣﻴﻨﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﭘﺮﺳﺶ در ﻣﻮرد ﻓﺮﺿﻴﺎت و ﻛﻨﺪوﻛﺎو ﻣﺪاوم درﺑﺎره رﻓﺘﺎر رﻗﺒﺎ‪،‬‬
‫ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه‪ ،‬ﺷﺨﺼﻲﺳﺎزي را ﻣﻘﺪم ﺑﺮ ﻛﺪﻛﺮدن ﻣﻲداﻧﺪ و‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻛﻤﻲ را ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﺤﺮكﻫﺎي ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ اﺻﻠﻲ ﺑﺮاي‬
‫اﻳﻦ ﻛﺎر‪ ،‬ﺣﻔﻆ ارﺗﺒﺎط آزاد )ﺗﺒﺎدلﻧﻈﺮ(‪ ،‬ﺗﺸﻮﻳﻖ‪ ،‬اﻧﻌﻜﺎس ﻧﻈﺮات‪ ،‬ﻛﻨﻜﺎش ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ و‬
‫اﺛﺒﺎت ﻋﻘﻴﺪه و ﻧﻈﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﺪلﻫﺎي‬
‫ﺷﺒﻜﻪ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻔﻲ و اﻧﺠﻤﻨﻲ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪل ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ‪ ،‬ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ و ﻣﺤﺮكﻫﺎي اﺻﻠﻲ در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ؛ ارﺗﺒﺎﻃﺎت و رواﺑﻂ‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد‪،‬‬

‫‪1 . Community Models‬‬

‫‪2 .Philosophy Models‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪115 /‬‬

‫ﻫﻤﺪﻟﻲ‪ ،‬اﻧﺠﻤﻦ‪ ،‬ﮔﻔﺘﮕﻮي دو ﺟﺎﻧﺒﻪ ﻋﻤﻴﻖ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﺮاي دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﮔﻔﺘﮕﻮ و‬

‫ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺛﺒﺎت ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺮوهﺑﻨﺪي از ﻣﻨﻈﺮ ﻧﻮع داﻧﺶ )ﺿﻤﻨﻲ‪ /‬آﺷﻜﺎر(‬
‫ﭼﻨﺎن ﻛﻪ ذﻛﺮ ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ داﻧﺶ را ﺑﻪ دو دﺳﺘﻪ؛ آﺷﻜﺎر و ﺿﻤﻨﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪:‬‬
‫داﻧﺶ آﺷﻜﺎر ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻣﻮرد ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬اﻣﺎ داﻧﺶ‬
‫ﺿﻤﻨﻲ‪ ،‬در روﺣﻴﻪ‪ ،‬روان و درك اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬از اﻳﻦرو‪ ،‬ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ و‬
‫ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي آن داراي دﺷﻮاريﻫﺎي ﺧﺎص ﺧﻮد اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ و ﻧﻘﺶ ﻫﺮ ﻳﻚ‬
‫از اﻳﻦ دو ﻧﻮع داﻧﺶ‪ ،‬ﻋﺪهاي از اﻳﻦ ﻣﻨﻈﺮ‪ ،‬روشﻫﺎي ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﭼﻬﺎر دﺳﺘﻪ‪ :‬دﻳﻨﺎﻣﻴﻚ‪ ،‬اﻧﺴﺎنﻣﺤﻮر‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻣﺤﻮر و ﻣﻨﻔﻌﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي‪ ،‬ﺳﻄﺢ داﻧﺶ آﺷﻜﺎر‪ ،‬ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ درﺟﻪ ﻛﺪﮔﺬاري و ﻧﮕﻬﺪاري اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻳﻚ ﻓﺮد و ﺳﻄﺢ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﺗﻘﺴﻴﻢ داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ ﻧﺤﻮه رواﺑﻂ‬
‫ﻣﻴﺎن اﻓﺮاد ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬در ﺷﻜﻞ زﻳﺮ ﺟﺎﻳﮕﺎه اﻳﻦ روشﻫﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻮع و ﺳﻄﺢ داﻧﺶ‬
‫ﺿﻤﻨﻲ و آﺷﻜﺎر‪ ،‬ﻧﻤﺎﻳﺶ داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫زﻳﺎد‬
‫ﻧﻈﺎمﻣﺤﻮر‬ ‫ﭘﻮﻳﺎ‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ‬
‫ﺳـــــﻄﺢ‬
‫آﺷﻜﺎري‬
‫ﻣﻨﻔﻌﻞ‬ ‫اﻧﺴﺎنﻣﺤﻮر‬
‫ﻛﻢ‬

‫ﻛﻢ‬ ‫زﻳﺎد‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﺳﻄﺢ ﻧﺎآﺷﻜﺎر‬
‫ﺷﻜﻞ‪ .3,1‬ارﺗﺒﺎط ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻧﻮع داﻧﺶ )‪(Choi & Lee, 2003‬‬
 ‫‪ / 116‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫روش ﻣﻨﻔﻌﻞ‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از اﻳﻦ روش اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻛﻤﻲ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ دارﻧﺪ و ﺑﻪ ﺻﻮرت روﺷﻲ ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ اداره ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ از داﻧﺶ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬از اﻳﻦرو‪ ،‬اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻓﻮق در ﻃﻮل ﻣﺪت‬
‫زﻣﺎن ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫روش ﻧﻈﺎمﻣﺤﻮر‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از روش ﻧﺎم ﺑﺮده اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮ‬
‫ﻛﺪﮔﺬاري و اﺳﺘﻔﺎده دوﺑﺎره از داﻧﺶ )آﺷﻜﺎر( دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮﭘﺬﻳﺮي ﺧﻮد را‬
‫از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت اﻓﺰاﻳﺶ و در ﻣﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲﻫﺎي دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت و‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از آن را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬در اﻳﻦ روش‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻧﺪك ﺗﺒﺎدل اﻃﻼﻋﺎت و‬
‫ﺟﻮاب ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮﺗﺮ اﺳﺖ و ﻣﻌﻤﻮﻻً داﻧﺶ آﺷﻜﺎر ﺑﻬﺘﺮ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮد‬
‫و ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮان از اﺳﺘﻔﺎده دوﺑﺎره اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺪﮔﺬاري ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮي از داﻧﺶ‬
‫دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ اﺳﺘﺎﻧﺪارد و ﮔﺮوﻫﻲ اﻳﻦ روش‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ را ﺑﺎﻻ ﺑﺮده‪ ،‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ داﺷﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﮔﺴﺘﺮده را در ﻣﻴﺎن اﻋﻀﺎي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫روش اﻧﺴﺎن ﻣﺤﻮر‪ :‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ روش اﻧﺴﺎن ﻣﺤﻮر‪ ،‬ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ داﻧﺶﻫﺎي ﺿﻤﻨﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ روش‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت از راه ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ﻓﺮدي ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻲﺷﻮد و اﻓﺮاد‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ‪ ،‬روشﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮي را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ روش ﻣﺰﺑﻮر در ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن‬
‫اﻋﻀﺎي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎ ارزش اﺳﺖ‪.‬‬
‫روش ﭘﻮﻳﺎ‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از روش دﻳﻨﺎﻣﻴﻚ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬از ﻫﺮ دو ﻧﻮع داﻧﺶ‬
‫ﺿﻤﻨﻲ و آﺷﻜﺎر‪ ،‬ﺑﻬﺮه ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺤﻮ‪ ،‬ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ و اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار‬
‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪117 /‬‬

‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺮ روي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ روشﻫﺎي ﻧﺎمﺑﺮده را ﺑﻪ ﻛﺎر‬

‫ﺑﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ روش دﻳﻨﺎﻣﻴﻚ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﻳﮕﺮ روشﻫﺎ‪ ،‬ﻛﺎرآﻣﺪي ﺑﻴﺸﺘﺮي‬
‫دارد‪ ،‬زﻳﺮا ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﻧﻮع از داﻧﺶ )ﺿﻤﻨﻲ و آﺷﻜﺎر( ﺗﻮﺟﻪ دارد‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻜﺎت ﺑﺎﻻ و از ﻧﮕﺎﻫﻲ دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﭼﻨﻴﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ روشﻫﺎي ﻣﻄﺮح‬
‫در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﺳﻪ ﮔﺮوه زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬
‫• روشﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ رﻣﺰﮔﺬاري‪ :‬اﺳﺘﻔﺎده دوﺑﺎره از داﻧﺶﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺒﺎدل ﻣﺴﺘﻨﺪات داﻧﺶ ﺑﺮ‬
‫ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت و ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪.‬‬
‫• روشﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻓﺮد‪ :‬ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻛﺎر ﻓﺮدي‪ -‬ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ ﺑﻴﻦ ﻓﺮدي و در ﻧﺘﻴﺠﻪ‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫• روشﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻧﻤﻮدن‪ :‬ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺗﺒﺎدل و ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎدﻫﻲ دوﺑﺎره و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮان ﭼﻨﻴﻦ ﺟﻤﻊﺑﻨﺪي ﻛﺮد ﻛﻪ در اﺻﻞ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺮ ﺳﻪ روش در ﻛﻨﺎر ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ‬
‫ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺎ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺑﻬﺘﺮي ﺑﻪ دﺳﺖ آﻳﺪ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ ﺗﺎﻛﻨﻮن ﺑﺴﻴﺎري از‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ روشﻫﺎ را ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﺑﺮداﺷﺖﺷﺎن از‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮد ﻣﺤﻮر ﻗﺮار دادهاﻧﺪ‪ ،‬ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻪاﻧﺪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را در ﺳﺎزﻣﺎنﺷﺎن ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮﻋﻜﺲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از‬
‫اﻳﻦ ﺳﻪ روش را ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻮﻓﻘﻲ را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﺗﺠﺮﺑﻪ‬
‫ﻛﺮدهاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺮوهﺑﻨﺪي داﻧﺶ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﻧﺶ‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت و ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت اﻳﺠﺎد داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﺎﻛﻨﻮن ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ‬
 ‫‪ / 118‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺑﺮاي ﺑﺮرﺳﻲ آﻧﻬﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﻨﻬﺎن در‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﻧﺶ را ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ‪ ،‬ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎ ﺟﻤﻊ ﺗﻤﺎم ﻣﺮاﺣﻞ و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه در‬
‫ﻫﺮ ﻣﺪل داﻧﺴﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺷﺒﺎﻫﺖ ﻣﺤﺘﻮاﻳﻲﺷﺎن‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮان آﻧﻬﺎ را ﭼﻨﻴﻦ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي‬
‫ﻛﺮد‪:‬‬
‫• ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺒﺪﻳﻞ‪ /‬ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ‪ /‬آﺷﻜﺎر در ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ )ﻓﺮد‪ ،‬ﮔﺮوه و ﺳﺎزﻣﺎن(‪.‬‬
‫• ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺮاﺣﻞ اﻧﺠﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از ﻗﺒﻴﻞ ﻛﺸﻒ‪ ،‬ﻛﺴﺐ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﻏﻴﺮه‪.‬‬
‫در ﻫﺮ ﮔﺮوه‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺪلﻫﺎي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي ﻓﺮاﻳﻨﺪ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﺻﻮرت اﻳﺴﺘﺎ )ﺑﺪون ﭘﺪﻳﺪ آوردن‬
‫ﺳﻴﻜﻞ داﻧﺶ( و ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ را در ﻳﻚ ﺳﻴﻜﻞ ﭘﻮﻳﺎ )ﻛﻪ اﺟﺰاي آن ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭘﻴﺎﭘﻲ ﺣﺮﻛﺖ‬
‫داﺷﺘﻪ و ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ در ﺗﻌﺎﻣﻞاﻧﺪ( ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار دادهاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺮور ﻛﻠﻲ ﺑﺮ ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫در اداﻣﻪ ﺑﻪ ﻣﺮور ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺪل ﻛﻠﻲ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫اﻳﻦ ﻣﺪل ﻧﻤﺎي ﮔﺴﺘﺮدهاي از ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اراﺋﻪ و ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪه واﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﺎﻻي‬
‫اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻧﻈﺎمﻫﺎ ﺑﺮ ﺗﻌﺎﻣﻼت ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻣﺪل ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺑﻪوﺳﻴﻠﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ‬
‫ﺑﻪ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎرﺑﺮان داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻧﻈﺎم ﻣﻲاﻓﺰاﻳﻨﺪ و در ﻣﻘﺎﺑﻞ‪،‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻘﻮﻳﺖ داﻧﺶ ﺧﻮد‪ ،‬از اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﻣﻨﺘﻔﻊ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ‪ ،‬ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺰﺑﻮر ﺑﺎ در‬
‫اﺧﺘﻴﺎر ﮔﺬاردن اﻣﻜﺎن دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻬﻢ را ﺑﺮاي ﻛﺎرﺑﺮان ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﻧﻴﺰ ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﻮد‪ .‬دﻳﮕﺮ ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬از ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي ﻣﻬﻢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪119 /‬‬

‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻈﺎمﻫﺎي از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت و اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ وارد ﻧﻈﺎم‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﺗﺎ از ﺻﺤﺖ‪ ،‬اﻣﻨﻴﺖ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ دﺳﺘﺮﺳﻲ آﻧﻬﺎ‬
‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﻟﺬا آﺧﺮﻳﻦ ﺧﺮوﺟﻲ و ﻛﺎرﺑﺮد ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﺎراﻣﺪ و اﺛﺮﺑﺨﺶ از ﮔﺮوه داﻧﺶ ‪ 1‬اﺳﺖ )‪ .(Debowski, 2006‬اﻳﻦ ﮔﺮوه داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻛﺎرﺑﺮان ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻧﻈﺎم و اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎي ﻛﻠﻲ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن‪ .‬ﻣﻬﻢﺗﺮ از ﻫﺮﭼﻴﺰ‬
‫اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻓﺮاد‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮕﻲ‬
‫ﺑﻴﻦ آﻧﻬﺎ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﻜﻞ زﻳﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻛﻠﻲ ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .3,2‬ﻣﺪل ﺳﺎﺧﺘﺎري ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ .2‬ﻣﺪل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻴﻠﺘﻮن‬

‫‪١ Knowledge Community‬‬

 ‫‪ / 120‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﺪل ﻣﻴﻠﺘﻮن ‪ 1‬ﺑﺮ اﺳﺎس دو ﻧﮕﺮش ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ :‬ﺑﺮﻗﺮاري‬
‫ارﺗﺒﺎط ‪ 2‬و ﺟﻤﻊﻛﺮدن ‪ .3‬اﻳﻦ دو ﻧﮕﺮش‪ ،‬ﻣﻜﻤﻞ ﻫﻢ ﺑﻮده و ارزش آﻧﻬﺎ در ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﻣﺘﻌﺎدل و ﻣﻮازي‬
‫آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﺳﺖ)اﻧﺘﻈﺎري‪.(1385 ،‬‬
‫ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط‪ :‬ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط‪ ،‬ﺑﻪﻣﻌﻨﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛﺮدن اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ و اﻳﺠﺎد‬
‫ﺷﺒﻜﻪﻫﺎﻳﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن و ﺑﺎ دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪﻃﻮري ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ داﻧﺶ ﺧﻮد را‬
‫ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻏﻠﺐ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎ "ﮔﺮوهﻫﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮد ‪ " 4‬ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻳﻚ رﺳﺎﻧﻪ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪواﺳﻄﻪ آن‪ ،‬اﻓﺮاد ﻛﻪ ﺑﺎ ﺷﺒﻜﻪ ﻳﺎ ﻣﺒﺤﺜﻲ روﺑﺮو ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ آن ﻗﻀﻴﻪ‬
‫را ﺑﺎ اﻳﻦ ﮔﺮوه در ﻣﻴﺎن ﮔﺬاﺷﺘﻪ و ﭘﺎﺳﺦ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ‬
‫ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ را ﺑﻪﺻﻮرت رودرو ﻣﻼﻗﺎت ﻛﺮده و درﺑﺎره ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻌﻤﻮل ﺑﺤﺚ ﻛﺮده و در‬
‫راﺑﻄﻪ ﺑﺎ راهﺣﻞﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ در ﻣﻮرد آن ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻚ "ﻣﺸﺎور ﻫﻤﻜﺎر ‪ ،" 5‬ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم دﻳﮕﺮي ﺑﺮاي ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰمﻫﺎ‪ ،‬ﺟﻠﺴﺎت ﻛﺎري و ﻛﺎرﮔﺎهﻫﺎي ‪ 6‬ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ و ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺷﺪهاي ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ اﻓﺮاد از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ واﺣﺪﻫﺎ و ﺑﺨﺶﻫﺎ ﻳﺎ دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ دﻋﻮت ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ‬
‫ﺗﺠﺎرب‪ ،‬دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎ و داﻧﺶﺷﺎن را ﺑﻪ آن ﺗﻴﻤﻲ ﻛﻪ درﺧﻮاﺳﺖ ﻛﻤﻚ ﻛﺮده اﺳﺖ اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Milton‬‬
‫‪٢- Connecting‬‬
‫‪٣- Collecting‬‬
‫‪٤- Communities of Practice‬‬
‫‪٥- Peer Assist‬‬
‫‪٦ . Workshop‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪121 /‬‬

‫ﺟﻤﻊﻛﺮدن‪ :‬ﺟﻤﻊﻛﺮدن‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺟﺬب راﻫﻮار داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻃﻮل ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‬
‫و ﻋﻤﻠﻴﺎتﻫﺎ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه و ﺑﺮاي ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﻣﺠﺪد آﺗﻲ ذﺧﻴﺮه ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺟﻤﻊآوري‬
‫داﻧﺶ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻣﺒﻨﺎي داﻧﺶ ﺑﺎ ارزش ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را‬
‫ﭘﻮﺷﺶ داده و ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎزدﻫﻲ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﺟﻤﻊآوري داﻧﺶ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺳﺖ‪ .‬اﻓﺮادي ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺟﻠﺴﺎت ﺟﻤﻊآوري داﻧﺶ را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻛﺮده و‬
‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه را ﺛﺒﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫"ﻣﺮور ﺑﻌﺪ از ﻋﻤﻞ ‪ ،" 1‬وﺳﻴﻠﻪاي ﺑﺮاي ﺟﻤﻊآوري داﻧﺶ در ﻃﻮل ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻳﻦ اﺑﺰار‪ ،‬ﻳﻚ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﺤﺪود‪ ،‬ﺑﺮاي ﺗﻴﻢ و ﺑﻪوﺳﻴﻠﻪ ﺗﻴﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻤﺘﺮ از ﻧﻴﻢ‬
‫ﺳﺎﻋﺖ ﻳﺎ ﻳﻚ ﺳﺎﻋﺖ ﻃﻮل ﻣﻲﻛﺸﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ اﺑﺰار را ﺑﻄﻮر ﻣﻨﻈﻢ ﺣﻔﻆ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ‬
‫ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ در ﺣﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﻤﮕﺎم ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي راﻫﻮار ﺗﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻛﻤﻚ ﻣﻲ‪-‬‬
‫ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻳﺎد ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬اﺻﻼﺣﺎﺗﻲ در ﻃﻮل ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪.‬‬
‫"ﺑﺎزﻧﮕﺮي ‪ ،" 2‬ﻳﻚ روﻳﺪاد ﺟﻤﻊآوري داﻧﺶ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻧﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه ﺻﻮرت‬
‫ﻣﻲﮔﻴﺮد و ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎري از اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬و راﻫﻲ ﺳﺮﻳﻊ‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ داﻧﺶ‪ ،‬ﻗﺒﻞ از آﻧﻜﻪ ﭘﺮوژه ﻛﺎﻣﻼً ﺗﻤﺎم ﺷﻮد ﻳﺎ ﺗﻴﻢ‪ ،‬درﮔﻴﺮ ﻳﻚ ﭘﺮوژه‬
‫دﻳﮕﺮﺷﻮد‪" .‬ﺑﺎزﻧﮕﺮي"‪ ،‬ﻳﻚ ﺟﻠﺴﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ و ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ از ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻋﺖ ﺗﺎ‬
‫ﭼﻨﺪ روز ﻃﻮل ﻣﻲﻛﺸﺪ‪.‬‬

‫)‪١- After Action Review (AAR‬‬

‫‪٢- Retrospect‬‬
 ‫‪ / 122‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻳﺎدﮔﻴﺮﻳﻲ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰمﻫﺎي ﺑﺎﻻ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد )ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي داﻧﺶ(‪ ،‬در‬

‫ﻳﻚ "ﺑﺎﻧﻚ داﻧﺶ ‪ ،" 1‬ﻛﻪ ﻣﺴﻠﻤﺎً ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻮﺳﻂ اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي از ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺳﺎده‬
‫ﭘﺮوﻧﺪهﺳﺎزي ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰمﻫﺎي ﭘﻴﭽﻴﺪهﺗﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﻮد‪ ،‬ذﺧﻴﺮه ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﻣﺪل ﻣﻴﻠﺘﻮن ﻛﻪ در ﺷﻜﻞ‪ 3,3‬ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ داﻧﺶ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در‬
‫ﻗﺎﻟﺐ دورهﻫﺎي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ دورهﻫﺎي ﭘﺮوژه ﻳﺎ دورهﻫﺎي ﻃﺮحرﻳﺰي و‬
‫ﺑﺎزﻧﮕﺮي‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﻮد )‪.(Milton, 2002, 2‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .3,3‬ﻣﺪل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ)‪(Milton, ٢٠٠٢, ٢‬‬

‫• ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي داﻧﺶ‪ .‬ﻳﻚ داﻧﺶ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد‪ ،‬ﻛﺴﺐ و ذﺧﻴﺮه‬

‫‪١- Knowledge Banks‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪123 /‬‬

‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي داﻧﺶ‪ ،‬اﻏﻠﺐ ﺷﺎﻣﻞ ﻗﻮاﻧﻴﻨﻲ در ﭘﺲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎداﺗﻲ در‬
‫ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ آﻳﻨﺪه ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﻟﻴﺴﺘﻲ از اﻓﺮاد ﺑﺎ ﺗﺠﺎرب ﻣﺮﺗﺒﻂ‪ ،‬داﺳﺘﺎن‪-‬‬
‫ﻫﺎﻳﻲ از ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬اﺳﻨﺎد و ﻣﺪارك ﺑﺎ ارزش و ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﭘﺲ از ﻋﻤﻞ‪ .‬در آﻏﺎز ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻳﺎ ﺑﺨﺸﻲ از ﻳﻚ ﻛﺎر‪ ،‬داﻧﺶ‪ ،‬در دﺳﺘﺮس‬
‫ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد ﺗﺎ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﺎر را ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﺒﻨﺎي ﻛﺎﻣﻞ داﻧﺶ ﺷﺮوع‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻗﺒﻞ از ﺷﺮوع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪ ،‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻳﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺸﺎور ﻫﻤﻜﺎر ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪  .‬‬
‫• ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﻌﺪ از ﻋﻤﻞ‪ .‬ﺑﻌﺪ از ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ‪ ،‬ﻳﺎ در اﻧﺘﻬﺎي ﻳﻚ دوره ﭘﺮوژه‪ ،‬داﻧﺶ‬
‫از ﺗﻤﺎم اﻓﺮادي ﻛﻪ در ﻛﺎر ﺷﺮﻛﺖ داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬ﺟﻤﻊآوري ﺷﺪه و ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده در آﻳﻨﺪه‪،‬‬
‫ﻣﺮﺗﺐ ﻣﻲﺷﻮد‪" .‬ﺑﺎزﻧﮕﺮي" ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﻌﺪ از ﻋﻤﻞ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪  .‬‬
‫• ﮔﺮوهﻫﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ .‬ﺷﺒﻜﻪﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‪ ،‬در ﺑﻴﻦ ﻣﺠﺮﻳﺎن‪،‬‬
‫ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ در اﻧﺠﺎم ﺑﻬﺘﺮ وﻇﺎﻳﻒ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺠﺮﻳﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺣﺮﻓﻪايﻫﺎﻳﻲ در درون ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻳﺎ در ﭼﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﻨﺪ؛ ﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺒﺘﺪﻳﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‬
‫ﻛﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ را ﺷﻜﻞ دادهاﻧﺪ ﻛﻪ اﺻﻼً ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻛﺎر ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻋﻀﺎي اﻳﻦ اﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬ﻳﻚ‬
‫ﺣﺲ ﻣﺸﺘﺮك را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﺪف ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻛﺮده و ﻋﻼﻗﻪ دارﻧﺪ ﺗﺎ ﺗﺠﺎرب و داﻧﺶ ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑﻪ ﻛﺎر را ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻋﺘﻤﺎد و وﻓﺎداري‪ ،‬ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻧﻴﺰ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ارزش ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ را ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎرانﺷﺎن‪ ،‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪  .‬‬
‫• ﻧﻘﺶﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ "ﺻﻮرت" در دوره ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻛﺴﺐ و‬
‫ﻛﺎر در ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺑﺎﻻ ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ را ﺑﻌﻬﺪه ﺑﮕﻴﺮد ﺗﺎ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻜﺎر‬
 ‫‪ / 124‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬و داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‪ ،‬ﺟﺬب و ﻣﺮﺗﺐ ﺷﺪه‪ ،‬ﺗﺄﻳﻴﺪ ﮔﺮدﻳﺪه و ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻣﺠﺪد ذﺧﻴﺮه ﻣﻲﺷﻮد‪  .‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺪل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻨﻴﺎدي ‪ 1‬در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫آﺷﻜﺎر اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺤﺘﻮاي اﺻﻠﻲ ﻫﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺤﺘﻮاي آن ﻳﻌﻨﻲ داﻧﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪل ذﻳﻞ‪ ،‬ﻣﺮاﺣﻞ اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻳﻦ ﻣﺤﺘﻮاي اﺻﻠﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻧﺸﺎن‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺪل ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﻴﺎن ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻨﻴﺎدي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﭘﺮدازد‪ ،‬اﻳﻦ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ را در ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺻﻠﻲ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﺷﻜﻞ دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪،‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اول اﻳﻦ ﻣﺪل‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و آﺷﻜﺎرﺳﺎزي ﺣﻮزه داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫دوم‪ ،‬ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫﺎي داﻧﺶ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه و در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر داﻧﺶ ﺑﻨﻴﺎدي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫اراﺋﻪ ﻣﻲﺷﻮد)‪.(Debowski, 2006‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .3,4‬اﻳﺠﺎد ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي داﻧﺶ اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن)‪(١٧١: ٢٠٠٦, Debowski‬‬

‫‪١ Core Knolwedge‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪125 /‬‬

‫• ﻣﺮﺣﻠﻪ اول‪ :‬ﻗﻠﻤﺮو داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه‪ ،‬اﻧﻮاع آن ﻧﻴﺰ ﻛﺸﻒ‬
‫ﮔﺮدﻳﺪه و ﺷﻴﻮه ﻛﺎرﺑﺮد آن داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺳﻪ‬
‫ﺟﻨﺒﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ آزﻣﻮن ﻣﻲﮔﺮدﻧﺪ‪ :‬ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻗﻠﻤﺮو داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎي داﻧﺸﻲ‪ .‬اﺑﺘﺪا ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﺑﻪ‬
‫وﺳﻴﻠﻪ داﻧﺶ ﺻﺤﻴﺢ و ﺟﺎﻣﻊ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬داﺷﺘﻦ آﮔﺎﻫﻲ از‬
‫رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد و ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺒﻨﺎي ﻣﻬﻤﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺣﻮزه داﻧﺶ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ‪ ،‬داﻧﺶ در ﻗﺎﻟﺐ واژﻫﺎي ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻛﺎري ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺳﭙﺲ‪ ،‬ﺑﺎ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از آﮔﺎﻫﻲ از ﺣﻮزه داﻧﺶ ﺑﻨﻴﺎدي ﻣﻄﻠﻮب ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻧﻴﺮوﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن در ﺟﻬﺖ ﺗﺴﻬﻴﻢ و اﻳﺠﺎد آن داﻧﺶ ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻣﻲﺷﻮد)‪ .(Debowski, ٢٠٠٦‬در‬
‫واﻗﻊ اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻣﺎﻫﻴﺖ و ﺣﻮزه داﻧﺶ ﺑﻨﻴﺎدي ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺟﺬب و‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺷﻮﻧﺪ ﻣﻲﭘﺮدازد‪.‬‬
‫• ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم‪ :‬ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻃﻮل ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻗﺒﻞ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬در ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم‬
‫ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺳﻴﺎﺳﺖ و ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﺑﺘﺪا ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫﺎي داﻧﺶ ﺑﻨﻴﺎدي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺤﺪوده داﻧﺸﻲ را ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن را ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨﺪ ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺪون اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻨﻴﺎدي ﺳﺎزﻣﺎن ﺿﻌﻴﻒ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺧﻄﻮط‬
‫راﻫﻨﻤﺎي واﺿﺢ و روﺷﻦ ﻛﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ داﻧﺶ ﺑﻨﻴﺎدي ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ در‬
‫ﺳﺮاﺳﺮﺳﻴﺴﺘﻢ داﻧﺶ ﺑﻨﻴﺎدي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻛﺎرﺑﺮان ﻣﻔﻴﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺧﻄﻮط راﻫﻨﻤﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻫﻤﻜﺎري ﻛﺎرﺑﺮان‪ ،‬ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺧﻠﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫﺎ در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ روﻧﺪي ﻣﻨﻈﻢ و ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ‬
 ‫‪ / 126‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اراﺋﻪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ ﻣﻨﻌﻄﻒ ﺑﻮده ﺗﺎ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ ﻛﻪ در‬
‫ﺟﻬﺖﮔﻴﺮيﻫﺎ و اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﺮاﺳﺘﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم‪ :‬ﺑﻌﺪ از ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي داﻧﺶ ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي داﻧﺶ ﺑﻨﻴﺎدي‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و ﻣﺴﻴﺮﻳﺎﺑﻲ‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻨﻴﺎدي ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻧﻘﺸﻪﻫﺎﻳﻲ‬
‫در ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ از داﻧﺶ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي و ﻧﺎمﮔﺬاري داﻧﺶ ﻛﻤﻚ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺴﻴﺮﻳﺎﺑﻲ داﻧﺶ‪ ،‬ﮔﺎم اﺻﻠﻲ در ﺟﻬﺖ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ و ﺿﻤﻨﻲ داﻧﺶ و‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛﺮدن آﻧﻬﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺘﺤﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺸﺎﺑﻪ‪ ،‬اﻳﺠﺎد اﻧﺒﺎر و ﻣﺤﻠﻲ‬
‫ﺑﺮاي ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺟﻤﻊآوري ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺮﺗﺒﻂ در ﻳﻚ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ واﺣﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﺟﺴﺘﺠﻮ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺑﺮاي داﻧﺶ ﺑﺪﺳﺖ آﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﺪل راﻫﺒﺮدي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫اﻳﻦ ﻣﺪل ﺑﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد ﻛﻪ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑﺮ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻛﻠﻲ داﻧﺶ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺪل ﻣﺒﺘﻨﻲ اﺳﺖ ﺑﺮ ﭼﻬﺎر ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻲ‪ :‬ﻧﻔﻮذ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺒﺎﻧﻲ داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ارﺗﻘﺎ و ﺑﺎزﻧﮕﺮي داﻧﺶ )‪.(Debowski, 2006; 23‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪127 /‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .3,5‬اﻳﺠﺎد ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺶ‬

‫• ﺗﺎﺛﻴﺮات داﻧﺶ‪ -‬در ﻣﺪل ﺑﺎﻻ ﻣﺒﺎﺣﺜﻲ ﻛﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﺮرﺳﻲ ﺗﺎﺛﻴﺮات داﻧﺶ‪ ،‬داﻧﺶ از ﻧﻈﺮ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻋﻢ از‬
‫داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در آن اﻋﻤﺎل ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﻮرد ﻣﺪاﻗﻪ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ‪ ،‬داﻧﺶ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻨﺪه ﻣﺒﺎﺣﺜﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن اﺻﻮل ﻛﻠﻴﺪي و‬
‫ﺷﻴﻮهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از آن ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮﻳﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺷﻮد ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﻛﺸﻒ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ اﻣﺮي ﻣﺴﺘﻠﺰم رﻫﺒﺮي ﻣﻮﺛﺮ‬
‫داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﺠﺎد و ﺣﻔﻆ و ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ در واﻗﻊ ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺸﻬﺎي ارزﺷﻲ و ﺑﺎوري‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺮوﻛﺎر دارد‪.‬‬
‫• ﻣﺒﺎﻧﻲ داﻧﺶ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺛﺮﺑﺨﺶ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺮ ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻗﻮي‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﺎري و ﺑﺮ‬
‫ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ و ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي ﻛﺎﻣﻼ ﻫﻤﺮاﺳﺘﺎ ﻣﺒﺘﻨﻲ اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ‬
‫ﺑﺪﻧﺒﺎل ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و اﻳﺠﺎد ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ و ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻳﻲ ﮔﺸﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻌﻘﻮل ﺑﺎ اﻳﺠﺎد‪،‬‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﻣﺆﺛﺮ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻨﺎﺳﺐ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺷﻴﻮهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻓﺮاد را ﺑﻪ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ‬
‫از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و‬
‫ﭘﺮورش ارزشﻫﺎي ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨﻨﺪه در ﺑﻴﻦ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺗﺤﺖ ﻟﻮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎﻳﻲ ﻣﻲﭘﺮدازد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺶ داﻧﺶ را ﻣﻬﻴﺎ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي داﻧﺶ‪ .‬ﺷﻴﻮهاي ﻛﻪ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي‪ ،‬ﺣﻤﺎﻳﺖ‪ ،‬و ﭘﺮورش داده‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬از ﻣﺒﺎﺣﺚ اﺻﻠﻲ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺑﺨﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﺠﺎد ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ‬
 ‫‪ / 128‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺮاي داﻧﺶ ﺑﻨﻴﺎدي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﻳﺠﺎد و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺨﺎزن داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ اﺛﺮﺑﺨﺶ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﺸﻒ ﺷﻴﻮهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﺑﺮان داﻧﺶ را ﺑﻪ ادﻏﺎم داﻧﺶ ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬
‫ﺑﻨﻴﺎدي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻛﺎرﺑﺮان داﻧﺶ در ﮔﺮوهﻫﺎي داﻧﺸﻲ ﻣﻲﭘﺮدازد از ﺟﻤﻠﻪ‬
‫ﻣﺒﺎﺣﺜﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫• ارﺗﻘﺎي داﻧﺶ و ﺑﺎزﻧﮕﺮي‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺒﺤﺚ ﺟﺪﻳﺪي در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﻢ از ﻧﻈﺮ ﻣﻠﻲ و ﻫﻢ از ﻧﻈﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ دارد‪ .‬ﺑﺮرﺳﻲ و‬
‫ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺷﻴﻮهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺘﻮاﻧﺪ روﻧﺪ رو ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺧﻮد را در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺣﻔﻆ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻧﻈﺎرت ﻫﻤﻴﺸﮕﻲ ﺑﻮده و ﺑﻪ ﻃﻮر داﺋﻢ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ در آن ﺑﻜﺎر‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد اﻧﻄﺒﺎق داده ﺷﻮد‪ .‬در راﺳﺘﺎي ﺑﻌﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﻋﻮاﻣﻠﻲ اﺛﺮﮔﺬار ﺑﺮ ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﻳﭙﻴﺸﺮﻓﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻴﺰ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻧﺎدﻳﺪه اﻧﮕﺎﺷﺘﻪ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻣﺪل زﻧﺠﻴﺮه داﻧﺶ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﻜﻞ اﻟﮕﻮﻳﻲ از ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﺸﺎن داده ﻣﻲﺷﻮد‬
‫)‪ .(Johnson, 1991‬ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻳﻚ ﻧﻴﺎز )ﻳﺎ ﻓﺮﺻﺖ(‬
‫داﻧﺶ آﻏﺎز ﺷﺪه و وﻗﺘﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻴﺎز ﺑﺮﻃﺮف ﺷﺪ ﭘﺎﻳﺎن ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻳﺎ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮﻳﻚ از اﻳﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫دﻳﮕﺮ را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬در ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ زﻳﺮ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪129 /‬‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎي ﭘﺮدازﺷﮕﺮان ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ را‬

‫ﺑﭙﺬﻳﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻧﻴﺎز داﻧﺶ را ﺑﺮﻃﺮف ﻛﺮده ﻳﺎ ﻓﺮﺻﺖ‬
‫داﻧﺸﻲ ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه را ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﭘﺮدازﺷﮕﺮان داﻧﺶ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻧﺴﺎن‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎع‪،‬‬
‫ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ‪ ،‬و ﻳﺎ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از اﻳﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻟﮕﻮﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ در ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ از‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﻲ ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺑﻪ‬
‫ﻳﻚ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ‪ 1‬ﺑﺮﺳﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻓﺮﻋﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬
‫اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ را ﺣﺬف ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪل زﻧﺠﻴﺮه داﻧﺶ‪ ،‬از ﻳﻚ ﻫﺴﺘﻲﺷﻨﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ‪ 30‬ﻓﻌﺎل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺑﻮﺟﻮد آﻣﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻫﺴﺘﻲﺷﻨﺎﺳﻲ‪ ،‬ﭘﻨﺞ ﻃﺒﻘﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اوﻟﻴﻪ را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬
‫ﻛﺴﺐ داﻧﺶ‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﺟﺬب و دروﻧﻲﺳﺎزي‪ ،‬و اﻧﺘﺸﺎر‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اوﻟﻴﻪ‪،‬‬
‫داﻧﺶ را در ﻳﻚ ﻣﺮﺣﻠﻪ و ﭼﻬﺎر ﻃﺒﻘﻪ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺛﺎﻧﻮﻳﻪ ﻛﻪ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را‬
‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻲآورﻧﺪ‪ :‬اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬و رﻫﺒﺮي(‬
‫)‪ .(Holsapple & Jones, 2005‬ﺷﻜﻞ‪ ،5‬اﻳﻦ ﻣﺪل را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮ ﻃﺒﻖ اﻳﻦ ﻣﺪل‪ ،‬ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ در ‪ 9‬ﻃﺒﻘﻪ‪ ،‬ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﺗﺒﻠﻮر‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﻴﺎنﻛﻨﻨﺪه ﺗﻐﻴﻴﺮات در وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ ﺑﻮده و ﺗﺒﻠﻮر‪،‬‬
‫ﺑﻴﺎنﻛﻨﻨﺪه ﻇﻬﻮر و ﺟﻠﻮهﮔﺮي داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در دﻧﻴﺎي واﻗﻌﻲ اﺳﺖ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت‪،‬‬
‫ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ(‪.‬‬
‫ﺷﻴﻮهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺄﺛﻴﺮ ﮔﺬارد‪ .‬ﺑﻪ ﺑﻴﺎن دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺑﻬﺮهوري‪ ،‬ﭼﺎﻻﻛﻲ‪ ،‬ﻧﻮآوري‪ ،‬و اﻋﺘﺒﺎر‪ ،‬ﭼﻬﺎر‬

‫‪١ Orchestration‬‬
 ‫‪ / 130‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺟﻨﺒﻪ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام از آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ از ﻃﺮﻳﻖ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻫﺮﻳﻚ از ‪ 9‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻴﺎنﺷﺪه‪ ،‬ﻣﻨﺘﻔﻊ ﺳﺎزﻧﺪ)‪.(Holsapple & Jones, 2005‬‬
‫ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﺷﻜﻞ دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺪل زﻧﺠﻴﺮه داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ و‬
‫ﻣﺤﻴﻂ ﭘﻴﺮاﻣﻮن ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﺗﺒﻠﻮر ﺳﺎزﻣﺎن و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺮ ﺗﻮان رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .3,6‬ﻣﺪل زﻧﺠﻴﺮه داﻧﺶ)‪(Holsapple & Singh, 2000‬‬

‫• ﻛﺴﺐ داﻧﺶ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر از ﻛﺴﺐ داﻧﺶ در اﻳﻦ ﻣﺪل‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻳﻚ ﭘﺮدازﺷﮕﺮ در ﺑﺪﺳﺖ‬
‫آوردن داﻧﺶ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﺎرﺟﻲ و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐﺳﺎزي آن ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده زﻳﺮﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎي دﻳﮕﺮ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫• اﻧﺘﺨﺎب داﻧﺶ‪ .‬اﻧﺘﺨﺎب داﻧﺶ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ اﻧﺘﺨﺎب داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز از ﻣﻨﺎﺑﻊ داﺧﻠﻲ و‬
‫ﻣﺘﻨﺎﺳﺐﺳﺎزي آن ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده زﻳﺮﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪131 /‬‬

‫• ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ‪ .‬ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺑﻮﺟﻮد آوردن داﻧﺶ از داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺸﻒ )ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻳﺎ ﺑﻴﻨﺶ( ﻳﺎ از ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﺨﺮاج )روﻳﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻨﻄﻖ(‬
‫ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫• ﺟﺬب داﻧﺶ‪ .‬ﺟﺬب داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮ ﻣﻲﮔﺮدد ﻛﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺸﻲ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن را از ﻃﺮﻳﻖ ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي و ﺗﻮزﻳﻊ داﺧﻠﻲ داﻧﺶ ﻛﺴﺐﺷﺪه‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎبﺷﺪه‪ ،‬ﻳﺎ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪﺷﺪه ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫• اﻧﺘﺸﺎر داﻧﺶ‪ .‬اﻧﺘﺸﺎر داﻧﺶ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ وارد ﻛﺮدن داﻧﺶ در ﺧﺮوﺟﻲﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي‬
‫ورود ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺧﺮوﺟﻲﻫﺎ ﺻﺮﻓﺎً ﺧﺮوﺟﻲﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﻛﺎﻻ و ﺧﺪﻣﺎت‬
‫ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺧﻮد داﻧﺶ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫• اﻧﺪازهﮔﻴﺮي داﻧﺶ‪ .‬اﻧﺪازهﮔﻴﺮي داﻧﺶ‪ ،‬ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺛﺎﻧﻮﻳﻪ ﻳﺎ ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ ارزشﻫﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ و ﭘﺮدازﺷﮕﺮان و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ‬
‫ﺻﻒآراﻳﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ در ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﭘﺮدازد‪.‬‬
‫• ﻛﻨﺘﺮل داﻧﺶ‪ .‬ﻛﻨﺘﺮل داﻧﺶ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮ ﻣﻲﮔﺮدد ﻛﻪ از وﺟﻮد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻻزم داﻧﺶ‬
‫از ﻧﻈﺮ ﻛﻴﻔﻲ و ﻛﻤﻲ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﺻﻮﻻً دو ﻧﻮع از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮل داﻧﺶ‬
‫وﺟﻮد دارد‪ :‬ﺑﻴﻤﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ ،‬و ﺣﻤﺎﻳﺖ‪.‬‬
‫• ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ داﻧﺶ‪ .‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ واﺑﺴﺘﮕﻲﻫﺎي ﺑﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺪﻧﺒﺎل ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻦ اﻣﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ داﻧﺶ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ و در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫• رﻫﺒﺮي داﻧﺶ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر از رﻫﺒﺮي داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻮﺟﻮدآوردن ﺷﺮاﻳﻄﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﺠﺎد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ را ﺗﺴﻬﻴﻞ و ﺗﺴﺮﻳﻊ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻧﻮاع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ درﮔﻴﺮ در رﻫﺒﺮي داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪،‬‬
 ‫‪ / 132‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫وﺿﻌﻴﺖ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر را ﺑﺮاي اﺑﺘﻜﺎر ﻋﻤﻞﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻤﺮاﺳﺘﺎ ﻛﺮده‪ ،‬ﺧﻄﻮر راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﺑﺮاي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻮﺟﻮد آورده‪ ،‬ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻨﺴﺠﻢ و ﺧﻼق ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺧﻠﻖ ﻛﺮده‪،‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻛﺮده‪ ،‬و داﻧﺶ را ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ‪Holsapple ) ‬‬
‫‪  .(& Jones, ٢٠٠٩‬‬

‫‪ .6‬ﻣﺪل ﭼﻬﺎر ﺣﻠﻘﻪاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﺑﻌﺎد ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﻪ در ﻛﻨﺎر ﻫﻢ آﻣـﺪه اﻧـﺪ‪ ،‬ﺟﺎﺷـﺎﭘﺎرا‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ را در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ ﭼﺮﺧﻪ ﭼﻬﺎر ﺣﻠﻘـﻪاي اﻳـﻦ ﮔﻮﻧـﻪ ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ :‬ﻓﺮاﻳﻨـﺪﻫﺎي‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻛﻪ ﺗﻮأم ﺑﺎ ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ )اﻋﻢ از ﺿﻤﻨﻲ و آﺷﻜﺎر ﻛـﻪ‬
‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﺎﺳﺐ از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﻣﺤﻴﻂ ﻓﺮﻫﻨﮕـﻲ ﻣﺤﻘـﻖ اﺳـﺖ(‪ ،‬و ﺑـﻪ ﻛـﺎر ﺑـﺴﺘﻦ آن‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺳﺒﺐ ارﺗﻘﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻋﻘﻼﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﻜﺮد آن ﻣﻲﺷﻮد)ﺟﺎﺷﺎﭘﺎرا‪،‬‬
‫‪ .(12 :2004‬ﺷﻜﻞ زﻳﺮ اﻳﻦ ﻣﺪل را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪133 /‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .3,7‬ﻣﺪل ﭼﻬﺎر ﺣﻠﻘﻪاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ) ‪( www.tdan.com/km‬‬

‫‪ .7‬ﻣﺪل ﭼﻨﺪ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫داﻧﺶﺳﺎزي و‬
‫ﺖ ذﺧﻴﺮه‬ ‫ﺷﺎﻣﻞﻳﺮﻳ‬
‫ﺧﻠﻖ‪،‬‬ ‫ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪ‬
‫ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬اﻧﺘﻘﺎل‪ ،‬و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬ﻣﺪل ﭼﻨﺪ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻛﺪام ﻳﻚ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﺸﻮﻧﺪ‪ .‬ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ اول در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺪلﻫﺎي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اراﺋﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ در اﻳﻦ ﻣﺪل‪ ،‬اﻧﺘﻘﺎل و ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻧﻴﺰ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻧﺘﻘﺎل از اﻳﻦ ﺟﻬﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫در ﺑﻴﻦ اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﻪ آن داﻧﺶ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ ،‬اﻧﺘﺸﺎر ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬و ﺗﻜﺎﻣﻞ از اﻳﻦ ﺟﻬﺖ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ روز ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﻴﺮد ) ‪Vizcaino, et al.,‬‬
‫‪.(2009‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .3,8‬ﭼﺮﺧﻪ ﭘﻨﺞ ﻣﺮﺣﻠﻪاي زﻧﺪﮔﻲ داﻧﺶ)‪(351, 2009, Vizcaino et al.‬‬

‫• اﻛﺘﺴﺎب داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از اﺟﺰاي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻌﻤﺎري ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪ / 134‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ ‬‬
‫• ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي و رﺳﻤﻲﺳﺎزي داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺮﺣﻠﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎردﻫﻲ‪ ،‬اراﺋﻪ و ﻛﺪﮔﺬاري داﻧﺶ ﺗﻤﺮﻛﺰ دارد را ﺑﺎ ﻫﺪف ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻛﺎرﺑﺮد‬
‫آن ﮔﺮوهﺑﻨﺪي ﻣﻲﻛﻨﺪ) ‪  .( Davenport & Prusak, 1998‬‬
‫• اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﻣﺮاﺣﻞ اﺻﻠﻲ در ﺑﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ‪،‬‬
‫زﻳﺮا داﻧﺶ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻔﻴﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬اﺻﻠﻲﺗﺮﻳﻦ دﺷﻤﻦ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ‪ ،‬اﺑﻬﺎم اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻌﻤﻮﻻً از اﻳﻦ اﻣﺮ ﺷﻜﺎﻳﺖ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ در‬
‫راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ ﻣﺸﺎوره داده ﻧﻤﻲﺷﻮد و ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﻣﺰاﻳﺎي داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در‬
‫اﺧﺘﻴﺎر دارد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ اﻣﻜﺎن ﺟﺴﺘﺠﻮي اﻃﻼﻋﺎت را‬
‫ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﻨﺪ و ﺣﺘﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻫﺪف ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮان ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم‬
‫وﻇﺎﻳﻒﺷﺎن ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ درسﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﻗﺒﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪  .‬‬
‫• اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺑﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﻮرد آن اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‬
‫ﺿﻤﻨﻲ و ﺻﺮﻳﺢ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻮﺳﻴﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻜﺎﻧﻴﺰمﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي‬
‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ اﻓﺮاد درﺑﺎره داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪي ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪،‬‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪  .‬‬
‫• ﺗﻜﺎﻣﻞ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺮﺣﻠﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮل ﻧﻈﺎرت داﻧﺶ اﺳﺖ ﺗﺎ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد‬
‫ﻛﻪ داﻧﺶ ﻫﺮ روز در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ روز ﺷﺪه و ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪  .‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪135 /‬‬

‫‪ .8‬ﻣﺪل ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت داﻧﺶ‬

‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاي ﺗﻔﻜﺮ درﻣﻮرد ﺳﺎﺧﺘﺎر داﻧﺶ‪ ،‬درك ﺳﻴﻜﻞ زﻧﺪﮔﻲ آن اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ‬
‫ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ آن داﻧﺶ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ ﮔﺸﺘﻪ و ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ اﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪان‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺘﻌﺪد و ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ را در اﻳﻦ ﺑﺎره ﺑﻴﺎن ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در اﻳﻨﺠﺎ ﺳﻴﻜﻞ ﺳﻪ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪاي داﻧﺶ ﻧﺸﺎن داده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .3,9‬ﭼﺮﺧﻪ زﻧﺪﮔﻲ داﻧﺶ‬

‫• ﺧﻠﻖ داﻧﺶ‪ .‬ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﻣﻌﻤﻮﻻً در ﻗﺎﻟﺐ ﻓﺮاﻳﻨﺪي ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دﻳﺪه‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ‪ ،‬آرزوي ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﺗﻲ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺧﺎص اﺳﺖ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻼش ﺑﺴﻴﺎري در زﻣﻴﻨﻪ اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﺗﺎ اﻳﻦ آزادي را ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫ﺑﻪ وﺟﻮد ﺑﻴﺎورد ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻧﻴﺰ از ﺧﻠﻖ‬
 ‫‪ / 136‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺑﺰارﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎري‬
‫و ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛﺮدن اﻓﺮادي ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫ﻋﻼﻗﻪاي ﻣﺸﺘﺮك در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻳﻚ اﻳﺪه در ﺣﺎل ﭘﻴﺪاﻳﺶ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻧﺠﻤﻦﻫﺎي ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺮاي ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻳﺪهﻫﺎ و ﻧﻈﺮات اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ )‪.(Benbya, ٢٠٠٨‬‬
‫• ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﻛﻪ در ﺟﺪول زﻳﺮ دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻧﮕﺮشﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي ﺑﺮاي‬
‫ﺟﻤﻊآوري داﻧﺶ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ ﺗﻌﺪاد ﻧﮕﺮش ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ‬
‫زﻣﺎن زﻳﺎدي را ﺻﺮف ﻛﺪﮔﺬاري داﻧﺶ ﻛﺮده و آن را در دﺳﺘﺮس ﻛﺎرﻛﻨﺎن دﻳﮕﺮ ﻗﺮار‬
‫دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺻﺤﻴﺢ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﺷﺪه ﻳﺎ ارزﺷﮕﺬاري ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ‬
‫روي آن ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺣﺠﻢ ﺑﺎﻻﻳﻲ از اﻃﻼﻋﺎت و اﺳﻨﺎد و ﻣﺪارك در‬
‫ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ زﻣﺎن ﻣﺼﺮف آﻧﻬﺎ ﮔﺬﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬در واﻗﻊ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ‬
‫در ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻜﺴﺮي دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎ و ارزﺷﻤﻨﺪ و ﻗﺎﺑﻞ‬
‫دﺳﺘﺮس را ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﻧﻴﺰ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺘﻘﺎل ﺑﺎﺷﺪ‪  .‬‬
‫ﻧﺘﺎﻳﺞ‬ ‫ﻧﻮع‬ ‫ﻧﻤﻮﻧﻪ‬ ‫دﺳﺘﻪ‬
‫• ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ‬
‫• ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‬ ‫• آزاد )ﻏﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ(‬ ‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻣﺘﻔﺎوت ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫• ﻧﻴﻤﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ‬
‫• روش روﻳﺪادﻫﺎي ﻣﻬﻢ‬
‫• روﻳﻪﻫﺎي ﺣﺎﺻﻞ و ﻣﻨﻄﻖ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‬ ‫• ﻣﺸﺎﺑﻪﺳﺎزي و‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳﺴﻲ‬
‫• ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﻣﺴﺎﺋﻞ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‬ ‫• اﻧﺘﻘﺎدﮔﺮي‬ ‫اﻧﺘﻘﺎد‬
‫ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪137 /‬‬

‫• روﻳﻪﻫﺎي ﺣﺎﺻﻞ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻼت‬

‫ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‬ ‫• اﻳﻔﺎ ﻛﺮدن ﻧﻘﺶ‬ ‫اﻳﻔﺎي ﻧﻘﺶ‬
‫ﭘﻴﺶرو در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﻘﺶﻫﺎ‬
‫• روﻳﻪﻫﺎي ﺣﺎﺻﻞ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‬ ‫ﻣﺸﺎﺑﻪﺳﺎزي‬ ‫•‬ ‫ﻣﺸﺎﺑﻪﺳﺎزي‬
‫• روﻳﻪﻫﺎي ﺣﺎﺻﻞ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﺸﺎﻫﺪه‬ ‫•‬ ‫ﻣﺸﺎﻫﺪه‬
‫• اﻫﺪاف و اﻫﺪاف ﻓﺮﻋﻲ‪،‬‬ ‫ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻫﺪف‬ ‫•‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‬ ‫اﻫﺪاف ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﮔﺮوهﺑﻨﺪي اﻫﺪاف‬ ‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺣﻮزه‬ ‫•‬
‫• ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺪارك ﻣﻮﺟﻮد‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻً‬ ‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﻣﺘﻔﺎوت ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬ﺗﻌﺎﻣﻼت‬ ‫• ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺳﻨﺎد‬
‫ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‬ ‫اﺳﻨﺎد‬
‫ﺑﺎ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و‬ ‫• ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ و‬ ‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫‪-‬‬
‫ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‬ ‫اﻳﻤﻴﻞ‬ ‫ﺷﺒﻜﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺷﻜﻞ‪ .3,10‬ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت‬

‫ﺑﺎ ارزشﺗﺮﻳﻦ ﻧﻮع اﻧﺘﻘﺎل ﻳﺎ ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻌﺎﻣﻞ دو ﺳﻮﻳﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﻫﻨﮕـﺎم ﺻـﺤﺒﺖ و‬
‫ﺟﻠﺴﺎت ﻓﺮدي و ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎران اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪ .‬ﺷﻜﻞ‪ 3,8‬اﺑﺰارﻫﺎي اﻧﺘﻘـﺎل داﻧـﺶ را‬
‫ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﻣﻴﺰان اﺷﺘﺮاكﮔﺬاري داﻧﺶ رﺗﺒﻪﺑﻨﺪي ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬
‫درﺟﻪ ﺑﺎﻻ‬ ‫ﭼﻬﺮه ﺑﻪ ﭼﻬﺮه‬
‫ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ وﻳﺪوﻳﻲ‬
‫ﺗﻠﻔﻦ‬
‫ﮔﻔﺘﮕﻮي ﻧﻮﺷﺘﺎري)ﭼﺖ(‬
‫اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ‪/‬اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ‬
‫درﺟﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ‬ ‫ﭘﺎﻳﮕﺎه اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ اﺳﻨﺎد‬
‫ﺷﻜﻞ‪ .3,11‬اﺑﺰارﻫﺎي اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﻣﻴﺰان اﺷﺘﺮاكﮔﺬاري)ﺟﺎﺷﺎﭘﺎرا‪(6 :2004 ،‬‬

‫ﺑﺮﺧﻲ روشﻫﺎي ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ را ﻣﻲﺗﻮان در زﻳﺮ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻛﺮد )ﺑﺮﮔﺮن‪: (2003 ،‬‬
‫‪ .1‬ﻓﺮﺳﺘﺎدن ﻳﺎ ﻗﺮار دادن داﻧﺶ در ﻣﺤﻠﻲ ﺧﺎص‪ .‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﺑﺮاي‬
‫ﻣﺼﺮفﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ و ﺑﺎﻟﻘﻮه و در ﻗﺎﻟﺐ ﺗﻜﻪﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﻳﺎ اﺳﻨﺎد ﻃﻮﻻﻧﻲ ﻣﻴﺴﺮ‬
 ‫‪ / 138‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫اﺳﺖ‪ ،‬و ﻫﺮ اﻧﺪازه ﺳﺎزﻣﺎن از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮﺗﺮي‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در اﻳﻦ راﺑﻄﻪ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻦ داﻧﺶ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ در دﺳﺘﺮس ﮔﺬاﺷﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ ﺟﻬﺖ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﺗﻚﺗﻚ اﻓﺮاد اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ اﺳﻨﺎد در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻣﺤﻞ‬
‫ﻧﮕﻬﺪاري اﺳﻨﺎد داﻧﺸﻲ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ .‬در اﻳﻦ روش ﻛﻪ اﻧﺘﻘﺎل ﺗﻮﺳﻂ ﻓﺮد ﺑﻪ اﺳﻨﺎد ﻧﻴﺰ‬
‫ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻛﻪ از داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرت وﻳﮋهاي در ﺣﻮزه ﺷﻐﻠﻲ‬
‫ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﭘﺎﻳﮕﺎه ﻳﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ داﻧﺶ ﺟﻤﻌﻲ در‬
‫ﻗﺎﻟﺐ اﺳﻨﺎد ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ در ﻫﺮ زﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در دﺳﺘﺮس دﻳﮕﺮِ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ راﻫﺒﺮد ﻣﺴﺘﻠﺰم دو ﭼﻴﺰ اﺳﺖ‪ :‬اول اﻳﺠﺎد ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﺑﺮاي ﺟﻤﻊآوري و‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ ﻣﺪون و دوم در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﭘﺎداش ﺑﺮاي ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ در ﺗﺠﻬﻴﺰ ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ‬
‫از ﻧﻈﺮ ﻣﺤﺘﻮاﻳﻲ‪ ،‬ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﺑﻪ ﺻﻮرت رو در رو‪ .‬اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﺑﻪ ﺻﻮرت رودررو‪ ،‬ﻫﻢ اﺷﺎره ﺑﻪ اﻧﺘﻘﺎل‬
‫رودررو داﻧﺶ در درون ﮔﺮوه ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ دارد و ﻫﻢ ﺑﻪ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي آﻣﻮزش ﺿﻤﻦ ﺧﺪﻣﺖ‬
‫ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد‪ .‬اوﻟﻲ ﺳﻄﺤﻲ را ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﺗﻠﻮﻳﺤﻲ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺗﺼﺮﻳﺢ ﻧﻤﻮدن آن ﺗﻮﺳﻂ ﺧﻮد ﻓﺮد اﻧﺘﻘﺎلدﻫﻨﺪه ﺑﻪوﺟﻮد ﻣﻲآورد و دوﻣﻲ اﺑﺰار و‬
‫ﺑﺴﺘﺮﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﺑﻪ ﻳﻚ روش ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲآورد‪.‬‬
‫زﻣﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺣﺬف ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت از ﻳﻚ‬
‫ﻧﻘﻄﻪ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪاي دﻳﮕﺮ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﺷﻮد‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﻬﻢ در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺣﻠﻘﻪ ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ‬
‫در ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﻏﻠﺐ ﻣﻮارد‪ ،‬ﻫﺮ ﻗﺪر زﻣﺎن اﻧﺘﻘﺎل ﻛﻮﺗﺎهﺗﺮ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﺳﺘﻔﺎده و ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺴﺘﻦ داﻧﺶ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﺷﺪه اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻣﻜﺎﻧﻴﺰمﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪139 /‬‬

‫‪ .3‬ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ اﻳﻦ ﺣﻘﻴﻘﺖ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺎرﺑﺮان‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري‪ ،‬و ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻛﺮده و ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻧﻘﺶﻫﺎ و ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺪاوم‬
‫را ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار داده و ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺤﻴﻂ را ﺑﺮ آن ﻧﺎدﻳﺪه ﻧﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬از دﻳﮕﺮ ﻧﻜﺎﺗﻲ ﻛﻪ در‬
‫ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار داد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮاﻗﻊ داﻧﺸﻲ ﻛﻪ در‬
‫دﺳﺘﺮس ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺖ‪ ،‬داﻧﺸﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻻزم ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﭘﻴﺶرو ﻧﻴﺴﺖ و‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺮاﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺗﺄﻛﻴﺪ داﺷﺖ ﻛﻪ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ داﻧﺶ ﺑﻪ اﻧﺪازهاي ﻣﻬﻴﺎ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﻛﻪ زﻣﻴﻨﻪ را ﺑﺮاي ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ داﻧﺶ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﻨﺸﺎء ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت داﻧﺶ‪ .‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ داﻧﺶ‪ ،‬داﻧﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه‪ ،‬ﻣﺸﻮق ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي در ﺟﻮ آزاد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﭼﺮﺧﺔ ﺣﻴﺎت داﻧﺶ ﻗﺪرت‬
‫ﺳﺎزﻣﺎندﻫﻲ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻋﻄﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺶ در ﻋﻤﻞ ﺗﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺮز داﻧﺶ ﺑﺪون ﻓﻀﺎي ﺑﺎز و آزادي اﻧﺪﻳﺸﻪ از ﻧﻔﺮﻫﺎ ﺗﺠﺎوز ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﭼﻪ‬
‫رﺳﺪ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت ﺳﺎدهﺗﺮ داﻧﺶ در ﻣﺤﺪودهاي زﻧﺪاﻧﻲ ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖ‬
‫رﻛﻮد و اﻳﺴﺘﺎ در ﻣﻲآﻳﺪ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آن ﻧﻴﺰ در ﺧﻼء ﺷﻜﻞ ﻧﻤﻲﮔﻴﺮد )ﻛﺮﻣﻲﭘﻮر و داودي‪،‬‬
‫‪.(1385‬‬
 ‫‪ / 140‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﭼﺮﺧﺔ ﺣﻴﺎت داﻧﺶ ﻳﻚ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ادراﻛﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ دﻗﺖ ﻣﺪﻳﺮان داﻧﺶ را در ﭼﺮﺧﺔ‬
‫زﻧﺪﮔﻲ داﻧﺶ ﺗﻮﺳﻌﻪ داده‪ ،‬ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ درك ﺣﻴﺎت داﻧﺶ‪ ،‬ﭼﺮﺧﺔ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را درك‬
‫و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم و ﻧﻘﺶ ﭘﺮدازش داﻧﺶ و داﻧﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻲ ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪،‬‬
‫ﭼﺮﺧﺔ زﻧﺪﮔﻲ داﻧﺶ از ﭼﺮﺧﺔ ﻳﺎدﮔﻴﺮي داﻧﺶ ﻧﺎﺷﻲ ﺷﺪه و ﺑﻪ آن ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻲدﻫﺪ‪،‬‬
‫ﭼﺮﺧﻪﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎن و ﺣﻴﺎت داﻧﺶ ﻫﺮ دو ﭘﺎﻳﻪ ﭘﺮدازش داﻧﺶ ﺑﻮده و زﻣﻴﻨﻪ آﻧﻬﺎ‬
‫در رواﻧﺸﻨﺎﺳﻲ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮاه ﻓﺮدي و ﺧﻮاه ﺟﻤﻌﻲ ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ آﻟﺘﺮﻧﺎﺗﻴﻮ از‬
‫ﻣﺒﺎﻧﻲ داﻧﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﺮآﻳﻨﺪ و رﺷﺘﺔ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﭼﺮﺧﺔ‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ را از ﻫﻢ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻧﻤﻮده‪ ،‬ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻛﺸﻒ و اﻧﺘﺨﺎب را ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم‪ ،‬ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻈﺎرت و ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮان را در ﭘﻲ دارد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺪل ‪SECI‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺣﻠﺰوﻧﻲ ﻣﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ و ﺗﺼﺮﻳﺤﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻌﺎﻣﻼت‬
‫اﻳﻦ دو ﻧﻮع داﻧﺶ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗﺮﻛﻴﺐ اﻳﻦ دو ﮔﺮوه درك ﭼﻬﺎر‬
‫اﻟﮕﻮي ﺗﺒﺪﻳﻞ داﻧﺶ را ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬در اداﻣﻪ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﭼﻬﺎرﻣﺮﺣﻠﻪ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ داﻧﺶ را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻬﺎر ﺷﻴﻮه ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي‬
‫ﻣﺘﻌﺎﻟﻲ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺪل ‪ SECI‬ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﻃﺮح ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﺪ و اﻳﺪة‬
‫ﺧﻮدﺗﻌﺎﻟﻲ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﺎﻣﻼ اﻧﺘﺰاﻋﻲ و ﻣﺠﺮد ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ)زارﻋﻲ‪.(1387،‬‬

‫‪ .1‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﺮدن‪ ،‬ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻛﺮدن‪ ،‬ﺗﺮﻛﻴﺐ و دروﻧﻲ ﻛﺮدن‬

‫)‪(Socialization, Externalization, Combination, Internalization‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪141 /‬‬

‫ﺑﻪ‪ :‬داﻧﺶ ﻧﻬﻔﺘﻪ‬ ‫ﺑﻪ‪ :‬داﻧﺶ آﺷﻜﺎر‬

‫دروﻧﻲﺳﺎزي‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﺐ‬ ‫از‪ :‬داﻧﺶ آﺷﻜﺎر‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﺮدن‬ ‫ﺑﺮوﻧﻲﺳﺎزي‬ ‫از‪ :‬داﻧﺶ ﻧﻬﻔﺘﻪ‬
‫ﺷﻜﻞ‪ .3,12‬ﻣﺪل ‪ : SECI‬ﺗﻌﺎﻣﻞ داﻧﺶ ﻧﻬﻔﺘﻪ و ﺻﺮﻳﺢ‬
‫‪ .1‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﺮدن ‪ . 1‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﺮدن ﺑﺎ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻦ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ در ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد ﺳﺮ و‬
‫ﻛﺎر دارد‪ .‬اﺻﻄﻼح اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﺮدن ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﺑﻪ واﺳﻄﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬
‫ﻣﺸﺘﺮك ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﻮدن و در ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ زﻧﺪﮔﻲ ﻛﺮدن اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻧﻪ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎي ﻣﻜﺘﻮب ﻳﺎ ﺷﻔﺎﻫﻲ‪ .‬ﺳﺎلﻫﺎي ﻃﻮﻻﻧﻲ ﻛﺎرآﻣﻮزي ﺑﻪ ﻧﻮآﻣﻮز اﺟﺎزه‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ ﺗﺎ ﻃﺮﻳﻘﻪﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﻓﻜﺮ ﻛﺮدن و اﺣﺴﺎس ﻛﺮدن را درك ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ در ﻳﻚ‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﺎص داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﺗﻨﻬﺎ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ‬
‫ﻓﺮد اﻳﻦ آﻣﺎدﮔﻲ را در ﺧﻮدش اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ ﻛﻪ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ را ﻓﺮا ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ‬
‫ﺧﻮدﺗﻌﺎﻟﻲ ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻦ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ اﻓﺮاد اﺳﺖ‪ .‬در ﻋﻤﻞ‪،‬‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﺮدن ﻛﺴﺐ داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺠﺎورت ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻓﺮاﮔﻴﺮي داﻧﺶ ﺑﻪ‬
‫ﻃﻮر زﻳﺎد از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﻳﺠﺎد و ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬راه‬
‫دﻳﮕﺮ ﻓﺮاﮔﻴﺮي داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ رﻓﺘﻦ در داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت در ﻣﺤﻞ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر‬
‫در داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ اﺳﺖ و آﺧﺮﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮﺳﻲ در آﻧﺠﺎ‬
‫ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻧﺘﺸﺎر داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﻳﻚ ﺧﺼﻮﺻﻴﺖ دﻳﮕﺮ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﺮدن اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫اﻧﺘﻘﺎل ﻧﻈﺮات ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎران و زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﻮﺟﺐ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻦ داﻧﺶ‬
‫اﻓﺮاد و اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻣﻜﺎن ﻳﺎ ﻓﻀﺎي ﻣﺸﺘﺮك ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫‪١ . Socialization‬‬
 ‫‪ / 142‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ .2‬ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻛﺮدن ‪ . 1‬ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻛﺮدن ﺑﻴﺎن داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ و اﻧﺘﻘﺎل آن ﺑﻪ ﺷﻜﻞﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ درك‬
‫ﺑﺮاي دﻳﮕﺮان اﺳﺖ ‪ .‬ﺑﻪ اﺻﻄﻼح اﻓﺮاد ﻣﺮزﻫﺎي دروﻧﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺧﻮد را ﮔﺴﺘﺮش‬
‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ ‪ .‬در ﺣﻴﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻛﺮدن‪ ،‬ﻓﺮد ﺧﻮد را درﮔﻴﺮ ﮔﺮوه ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ ﻋﻀﻮ‬
‫ﮔﺮوه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻧﻈﺮات و ﺗﻔﻜﺮات اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﻛﻴﺐ و ﺑﻪ ﻧﻈﺮات و ﻋﻘﺎﻳﺪ ﮔﺮوه‬
‫ﻣﻲﭘﻴﻮﻧﺪد‪ ،‬اﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﺧﻮدﺗﻌﺎﻟﻲ ﻛﻠﻴﺪي در ادﻏﺎم ﻧﻈﺮات ﮔﺮوه و ﺗﺒﺪﻳﻞ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﺑﻪ‬
‫داﻧﺶ ﺗﺼﺮﻳﺤﻲ اﺳﺖ‪ .‬در ﻋﻤﻞ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻛﺮدن ﺑﻪ دو ﻃﺮﻳﻖ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد)زارﻋﻲ‪.(1387 ،‬‬
‫‪ o‬روﺷﻦ و ﺷﻔﺎف ﻛﺮدن ‪  ‬داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ )ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﺒﺪﻳﻞ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ ﺗﺼﺮﻳﺤﻲ‬
‫اﺳﺖ( ﺑﺎ ﻓﻨﻮﻧﻲ ﺳﺮ و ﻛﺎر دارد ﻛﻪ ‪  ‬ﺑﻴﺎن ﻧﻈﺮات و ﻳﺎ ﺗﺼﻮرات ﻓﺮد ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻟﻐﺎت و‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ و زﺑﺎن ﺗﻤﺜﻴﻞ )از ﻗﺒﻴﻞ اﺳﺘﻌﺎرهﻫﺎ ‪  ‬و ﻗﻴﺎسﻫﺎ و‪ (...‬ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪  .‬‬
‫‪ o‬ﻋﺎﻣﻞ دوم ﺑﺎ اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ‪  ‬ﻳﺎ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﺑﻪ ﺷﻜﻞﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺳﻬﻮﻟﺖ ﻗﺎﺑﻞ درك ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺳﺮ و ﻛﺎر دارد‪ .‬ﻻزﻣﺔ اﻳﻦ ‪  ‬ﻋﺎﻣﻞ اﺳﺘﺪﻻلﻫﺎي ﻣﺆﺛﺮ ﻗﻴﺎﺳﻲ و‬
‫اﺳﺘﻘﺮاﻳﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪  .‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺮﻛﻴﺐ ‪ . 2‬ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺒﺪﻳﻞ داﻧﺶ ﺗﺼﺮﻳﺤﻲ ﺑﻪ ﺷﻜﻞﻫﺎي ﭘﻴﭽﻴﺪهﺗﺮي از اﻳﻦ ﻧﻮع‬
‫داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺒﺎﺣﺚ اﺻﻠﻲ در ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻓﺮآ ﻳﻨﺪﻫﺎي ارﺗﺒﺎط‪ ،‬اﺷﺎﻋﻪ و ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻛﺮدن داﻧﺶ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬در ﻋﻤﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺑﻪ ﺳﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﺳﺘﻮار اﺳﺖ)زارﻋﻲ‪: (1387 ،‬‬
‫‪ o‬ﮔﺮﻓﺘﻦ و ادﻏﺎم ﻛﺮدن ‪  ‬داﻧﺶ ﺗﺼﺮﻳﺤﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺎﻣﻞ ﮔﺮدآوري‬
‫داﻧﺶ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺷﺪه ﻣﺎﻧﻨﺪ دادهﻫﺎي ‪  ‬ﻋﻤﻮﻣﻲ از داﺧﻞ ﻳﺎ ﺑﻴﺮون ﺳﺎزﻣﺎن و ﺳﭙﺲ ﺗﺮﻛﻴﺐ اﻳﻦ‬
‫دادهﻫﺎ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪١ . Externalization‬‬
‫‪٢ . Combination‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪143 /‬‬

‫‪ o‬اﻧﺘﺸﺎر داﻧﺶ ‪  ‬ﺗﺼﺮﻳﺤﻲ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﻧﺘﻘﺎل اﻳﻦ ﺷﻜﻞ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻪ‬
‫وﺳﻴﻠﺔ اراﺋﻪﻫﺎ و ‪  ‬ﺟﻠﺴﺎت اﺳﺖ ‪ .‬در اﻳﻦ ﺟﺎ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺨﺶ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ o‬وﻳﺮاﻳﺶ ﻳﺎ ‪  ‬ﻓﺮآﻳﻨﺪي ﻛﺮدن داﻧﺶ ﺗﺼﺮﻳﺤﻲ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﺳﺘﻔﺎده از آن را ﺑﺎﻻ ﻣﻲﺑﺮد ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫اﺳﻨﺎد و ‪  ‬ﻣﺪارﻛﻲ از ﻗﺒﻴﻞ ﻃﺮحﻫﺎ‪ ،‬ﮔﺰارﺷﺎت و اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎزار‪.‬‬
‫‪ .4‬دروﻧﻲ ﻛﺮدن ‪ . 1‬دروﻧﻲﺳﺎزي داﻧﺶ در واﻗﻊ ﺗﺒﺪﻳﻞ داﻧﺶ ﺗﺼﺮﻳﺤﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬در دروﻧﻲﺳﺎزي ﻻزم اﺳﺖ ﻓﺮد داﻧﺶ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺧﻮد را درون داﻧﺶ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﺪ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺧﻮدش را در ﻳﻚ ﻛﻞ ﮔﺴﺘﺮدهﺗﺮ در ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﻧﺠﺎم دادن‪ ،‬آﻣﻮزش دﻳﺪن و ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻛﺮدن ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻗﻠﻤﺮو داﻧﺶ‬
‫ﮔﺮوه و ﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎن دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در ﻋﻤﻞ دروﻧﻲﺳﺎزي ﺑﺮ دو ﺑﻌﺪ ﺗﻜﻴﻪ دارد‬
‫ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ‪:‬‬
‫‪ o‬داﻧﺶ ﺗﺼﺮﻳﺤﻲ در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ و ﻋﻤﻞ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ‪  ‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ دروﻧﻲﺳﺎزي‬
‫داﻧﺶ ﻋﻤﻠﻲ ﻛﺮدن ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ و روشﻫﺎ در ﻣﻮرد راﻫﺒﺮدﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻮآوري و ﺗﺮﻗﻲ و‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺰرگ ‪  ‬ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺟﺪﻳﺪ در‬
‫درك ﺧﻮد ﺳﺎزﻣﺎنﺷﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻛﻞ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده ‪  ‬از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت و ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﺎﻣﻠﻲ ﺑﺮاي ﺷﺮوع ﻳﺎدﮔﻴﺮي و اﻧﺠﺎم‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮان ‪  ‬ﺑﻪ داﻧﺶ ﺗﺼﺮﻳﺤﻲ ﺷﻜﻞ ﺑﺨﺸﻴﺪ‪ .‬در ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﺪﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ و‬
‫روشﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﻣﺠﺎزي را ﻣﻲﺗﻮان ﻳﺎد ﮔﺮﻓﺖ‪  .‬‬

‫‪١ . Internalization‬‬
 ‫‪ / 144‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ ﻣﺪل ‪ SECI‬ﻳﻚ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ را ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ در آن داﻧﺶ‬
‫ﺿﻤﻨﻲ و ﺗﺼﺮﻳﺤﻲ در ﺣﺎل ﻣﺒﺎدﻟﻪ و اﻧﺘﻘﺎل ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻓﻀﺎي ﻣﺸﺘﺮك ﻳﻚ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺘﻌﺎري‬
‫را ﺑﺮاي ﻣﺪل ‪ SECI‬و ﺗﺒﺪﻳﻞ ﭘﻮﻳﺎي داﻧﺶ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ ‪ .‬در درون اﻳﻦ ﻓﻀﺎي ﻣﺸﺘﺮك‬
‫زﻣﺎن واﻗﻌﻲ ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻮدﺗﻌﺎﻟﻲ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ و ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﭼﻬﺎر ﻧﻮع ﻓﻀﺎي ﻣﺸﺮك‪ .‬ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻞة ﻣﺪل ‪ ‬‬
‫‪SECI ‬ﭼﻬﺎر ﻧﻮع ﻣﻜﺎن وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻫﺮ ﻃﺒﻘﻪ ﻳﻚ ﻣﻜﺎن ﺧﺎص ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻫﺮ ﭼﻬﺎر ﺷﻴﻮه‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ ‪  ‬ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻜﺎنﻫﺎ ﺟﺎﻳﮕﺎهﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺸﺨﺺ ﭼﺮﺧﺔ ﺣﻠﺰوﻧﻲ‬
‫داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ‪  ‬ﻣﻜﺎن ﻳﻚ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺒﺪﻳﻞ وﻳﮋهاي را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﺪﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ را ‪  ‬ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ)زارﻋﻲ‪  .(1387 ،‬‬
‫• ﻣﻜﺎن ﺷﺮوع‪ .‬آن ﻓﻀﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد اﺣﺴﺎﺳﺎت‪ ،‬ﻋﻮاﻃﻒ‪   ،‬ﺗﺠﺎرب و اﻟﮕﻮﻫﺎي ذﻫﻨﻲ‬
‫ﺧﻮد را ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﻣﻲﮔﺬراﻧﺪ‪ .‬ﻣﻜﺎن ﺷﺮوع‪ ،‬ﻣﻜﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﺮﺧﺔ ‪  ‬ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ ﺷﺮوع‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﺮدن‪   ،‬اﻧﺘﺨﺎب اﻓﺮاد ‪  ‬ﺑﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ درﺳﺘﻲ از داﻧﺶ و‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ‪ .‬از ‪  ‬ﻃﺮﻳﻖ اﻟﮕﻮﻫﺎي ذﻫﻨﻲ‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ذﻫﻨﻲ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ و ﻋﺒﺎرات راﻳﺞ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ‪  ‬دو ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺑﺎ ﻫﻢ‬
‫اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪ .‬ﻓﺮد از اﻟﮕﻮﻫﺎي ذﻫﻨﻲ اﻓﺮاد دﻳﮕﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده و ‪  ‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻟﮕﻮﻫﺎي ذﻫﻨﻲ‬
‫ﺧﻮد را ﻣﻨﺘﻘﻞ و ﻣﻮرد ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪  .‬‬
‫• ﻣﻜﺎن اﺛﺮﮔﺬاري ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ‪ ،‬ﻣﻜﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ‪ ،‬داﻧﺶ ﺗﺼﺮﻳﺤﻲ را ﺑﻮﺟﻮد‬
‫ﻣﻲآورد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ‪  ‬اﻳﻦ ﻣﻜﺎن ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻛﺮدن را ﻇﺎﻫﺮ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻛﻠﻴﺪي ﺑﺮاي‬
‫ﭼﻧﻴﻦ ﺗﺒﺪﻳﻞﻫﺎﻳﻲ ‪  ‬اﺳﺖ و اﺳﺘﻔﺎده ﻓﺮاوان از اﺳﺘﻌﺎرهﻫﺎ ﻳﻜﻰ از ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ اﺳﺖ‪ .‬اﻫﻤﻴﺖ ‪  ‬ﻣﻴﺰان ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻧﺘﻘﺎل دادن و اراده ﺑﻪ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪145 /‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻣﺸﻬﻮد اﺳﺖ‪ .‬ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻜﺎن‬ ‫‪  ‬ﻫﻮﻧﺪا و ﺗﺮي‪.‬ام‬
‫اﺛﺮﮔﺬاري ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺑﺮاي ﮔﺮد ﻫﻢ آوردن ﺑﺎزﺗﺎب ‪  ‬اﻓﺮاد در ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﻣﻜﺎن ﺳﺎﻳﺒﺮﻳﻚ ‪ ، ٢‬ﻣﻜﺎﻧﻰ اﺳﺖ از رواﺑﻂ ‪  ‬و ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ در ﻳﻚ ﻓﻀﺎي ﻣﺠﺎزى ﺑﻪ‬
‫ﺟﺎى زﻣﺎن و ﻓﻀﺎى واﻗﻌﻰ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻜﺎن ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪  ‬ﺗﺮﻛﻴﺐ را ﻇﺎﻫﺮ ﻣﻰﺳﺎزد‪ .‬ﺗﺮﻛﻴﺐ داﻧﺶ‬
‫ﺗﺼﺮﻳﺤﻲ ﺟﺪﻳﺪ داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪   ،‬داﻧﺶ ﺗﺼﺮﻳﺤﻲ را در ﺳﺮاﺳﺮ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮاﮔﻴﺮ ﻣﻲﺳﺎزد و ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي پ ﻳﻮﺳﺘﻪ ‪ ، 3‬اﺑﺰارﻫﺎي‬
‫ﮔﺮوﻫﻲ‪ ،‬اﺳﻨﺎد‪ ،‬ﻣﺪارك و ﭘﺎﻳﮕﺎه دادهﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ از دﻫﺔ ﻗﺒﻞ ‪  ‬رﺷﺪ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺒﺪﻳﻞ را ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪  .‬‬
‫• ﻣﻜﺎن ﺗﻤﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪  ‬دروﻧﻲﺳﺎزي را آﺷﻜﺎر و ﺗﺒﺪﻳﻞ داﻧﺶ ﺗﺼﺮﻳﺤﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ‬
‫را آﺳﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬آﻣﻮزش ‪  ‬ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﺔ ﻣﺸﺎوران و ﻫﻤﻜﺎران ارﺷﺪ ﺗﻤﺮﻳﻦﻫﺎي‬
‫ﻣﺪاوﻣﻲ را در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻛﻪ ﺑﺮ ‪  ‬اﻟﮕﻮﻫﺎي ﺧﺎص ﺗﻜﻴﻪ دارد و ﺑﻪ ﺟﺎي آﻣﻮزش ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ‬
‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎ ﭼﻨﻴﻦ اﻟﮕﻮﻫﺎﻳﻲ ﻛﺎر ‪  ‬ﻣﻲﻛﻨﺪ ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ دروﻧﻲﻛﺮدن داﻧﺶ ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫ﻣﺪاوم ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ داﻧﺶ رﺳﻤﻲ )ﺗﺼﺮﻳﺤﻰ( در ‪  ‬ﻋﻤﻞ واﻗﻌﻲ و ﻳﺎ ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﻴﺪا‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬آﮔﺎﻫﻲ از وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ‪  ‬ﻣﻜﺎنﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ ﻓﺮاﻫﻢ آورد‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ داﻧﺶ ﻓﺮاﮔﻴﺮ ‪  ‬ﺷﺪه در داﺧﻞ ﻫﺮ ﻣﻜﺎن ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك‬
‫ﮔﺬاﺷﺘﻪ‪ ،‬داﻧﺶ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺷﻜﻞ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻓﻀﺎي ‪  ‬ﻣﺸﺘﺮك ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺤﻞ‬
‫ﺟﻤﻊآوري و اﻧﺒﺎﺷﺖ ﻣﻮاد ﻳﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﻴﺴﺖ؛ ﺑﻠﻜﻪ ﺗﺎ اﻧﺪازهاي ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ ﺧﻠﻖ‬

‫‪1 .3M‬‬
‫‪2. Ciberic‬‬
‫‪3. On-line‬‬
 ‫‪ / 146‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ ‬‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ دوﺑﺎرة آن ﺑﻪ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ‪  ‬را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪  .‬‬
‫ﭼﻄﻮر ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻓﻀﺎي ﻣﺸﺘﺮك را اﻳﺠﺎد و از اﻧﺘﻘﺎل اﻳﻦ ﻓﻀﺎي ﻣﺸﺘﺮك در‬
‫داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻨﺪ؟ ﻓﻀﺎي ﻣﺸﺘﺮك ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻳﺠﺎد ﺷﻮد‪ .‬ﻧﻮع داﻧﺶ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ و در ﺣﺎل ﮔﺮدآوري ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ و‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪.‬‬

‫‪ .9‬ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫در اداﻣﻪ اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﺗﻌﺪاد دﻳﮕﺮي از ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .9,1‬ﻣﺪل ﻫﻲﺳﻴﮓ‬
‫ﻣﺪل ﻫﻲﺳﻴﮓ ‪ 1‬از ﭼﻬﺎر ﻓﺮاﻳﻨﺪ زﻳﺮ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬
‫• ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻦ‪ :‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ارﺗﺒﺎط ﺑﺮ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ‪،‬‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‪ ،‬اﻳﺠﺎد و ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻳﺪهﻫﺎ و ﺳﺎﺧﺘﻦ ارﺗﺒﺎطﻫﺎي ﻣﺘﻘﺎﻃﻊ ﺑﺎ دﻳﮕﺮ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت‪ ،‬از اﻫﻤﻴﺖ ﻛﻠﻴﺪي ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ذﺧﻴﺮه ﻛﻦ‪ :‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان دوﻣﻴﻦ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ آن‪،‬‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ذﺧﻴﺮه ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎﻓﺘﻪاي ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﺟﺴﺘﺠﻮي ﺳﺮﻳﻊ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪان دﻳﮕﺮ و ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻣﺆﺛﺮ داﻧﺶ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬در‬
‫اﻳﻦ ﺳﺎﻣﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺶﻫﺎي ﻻزم ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده ﻫﻤﮕﺎن ذﺧﻴﺮه ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪1. Heisick‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪147 /‬‬

‫• ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻛﻦ‪ :‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﻚ روح ﺟﻤﻌﻲ ﻛﻪ در آن اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻫﻤﻜﺎران‬
‫در ﺟﻬﺖ دﻧﺒﺎل ﻛﺮدن اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮك‪ ،‬اﺣﺴﺎس ﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ودر‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎيﺷﺎن ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ واﺑﺴﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺒﺮ‪ :‬ﭼﻬﺎرﻣﻴﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪ ،‬از اﻳﻦ اﻳﺪه آﻏﺎز ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﺠﺎد داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻮﺳﻂ‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد ﻋﻴﻨﻲ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻴﺴﺮ اﺳﺖ؛ اﻳﻦ ﻋﻨﺼﺮ‪ ،‬داﻳﺮه ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺮﻛﺰي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﺘﺤﺪ را ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .9,2‬ﻣﺪل ﻣﺎرك ‪: 1‬‬

‫وي ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎري دﻳﮕﺮاﻋﻀﺎي ﻛﻨﺮﺳﻴﻮم ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )‪ (2002‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻧﻮع‬
‫از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻓﻜﺮي ﺑﺎ ﻧﺎم »دوره ﻋﻤﺮ داﻧﺶ« ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮده ﻛﻪ در آن‪ ،‬ﻋﻼوه‬
‫ﺑﺮ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ و ﻧﺎﻛﻮﭼﻲ )‪ (1995‬ﺑﺮﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ دﻳﮕﺮي ﻧﻴﺰ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬
‫»داﻧﺶ ﺗﻨﻬﺎ ﭘﺲ از اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪ‪ ،‬وﺟﻮد دارد و ﺑﻌﺪ از آن ﻣﻲﺗﻮان آن را ﻣﻬﺎر‪،‬‬
‫ﻛﺪﮔﺬاري ﻳﺎ ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻧﻤﻮد«‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪» ،‬ﻣﻚ اﻟﺮوي« ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻳﺠﺎد داﻧﺶ را ﺑﻪ دو ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫ﺑﺰرگ ﻳﻌﻨﻲ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ و ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻛﺮدن داﻧﺶ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬
‫• ﺗﻮﻟﻴﺪداﻧﺶ‪ :‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﮔﺮوﻫﻲ‪،‬‬
‫ﻛﺴﺐ داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت و ارزﻳﺎﺑﻲ داﻧﺶ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﮔﻴﺮد؛ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺘﺮادف ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪  .‬‬
‫• اﻧﺴﺠﺎم داﻧﺶ‪ :‬از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮﺧﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻛﻪ ﭘﺨﺶ و ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ را ﺗﺠﻮﻳﺰ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻤﻞ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ از ﻗﺒﻴﻞ ﭘﺨﺶ داﻧﺶ )از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﻏﻴﺮه(‪،‬‬

‫‪1. Mark‬‬
 ‫‪ / 148‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻚ اﻟﺮوي ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ دو ﻣﻮﺿﻮع »ﻋﺮﺿﻪ« و »ﺗﻘﺎﺿﺎ« ﻧﻴﺰ ﺗﻮﺟﻪ دارد‪:‬‬

‫• ﺳﻤﺖ ﻋﺮﺿﻪ‪ :‬ﻋﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺸﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻫﺮ ﺻﻮرت ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ ﻋﺮﺿﻪ‬
‫داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎران ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫• ﺳﻤﺖ ﺗﻘﺎﺿﺎ‪ :‬ﺑﺮ روي ﻋﺮﺿﻪ داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻪ ﻋﺪهاي از ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﺪه و‬
‫ﺳﻌﻲ در اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ آﻧﺎن ﺟﻬﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ دارد‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺟﻬﺖ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮد‪.‬‬

‫‪ .9,3‬ﻣﺪل ﺑﻚﻣﻦ‬

‫ﺑﻚﻣﻦ ‪ (1999) 1‬ﻫﺸﺖ ﻣﺮﺣﻠﻪ زﻳﺮ را ﺑﺮاي ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد داده اﺳﺖ‪:‬‬
‫• ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮدن‪ :‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺻﻼﺣﻴﺖﻫﺎي دروﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻨﺒﻊ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﻗﻠﻤﺮو داﻧﺶ؛‬
‫• ﺗﺴﺨﻴﺮ ﻛﺮدن‪ :‬رﺳﻤﻲ ﻛﺮدن داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد؛‬
‫• اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮدن‪ :‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ارﺗﺒﺎط داﻧﺶ‪ ،‬ارزش و دﻗﺖ‪ ،‬رﻓﻊ داﻧﺶﻫﺎي ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎر؛‬
‫• ذﺧﻴﺮه ﻛﺮدن‪ :‬ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﻳﻜﻲ ﺷﺪه در ﻣﺨﺰن داﻧﺶ ﺑﺎ اﻧﻮاع اﻟﮕﻮﻫﺎي داﻧﺶ؛‬
‫• ﭘﺨﺶ ﻛﺮدن‪ :‬ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻮدﻛﺎر ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻋﻼﻗﻪ و ﻛﺎر‬
‫و ﺗﺸﺮﻳﻚ ﻣﺴﺎﻋﻲ داﻧﺶ در ﻣﻴﺎن ﮔﺮوهﻫﺎ؛‬
‫• ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮدن‪ :‬ﺑﺎز ﻳﺎﻓﺘﻦ و اﺳﺘﻔﺎده داﻧﺶ در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ‪ ،‬ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ‪ ،‬ﺧﻮدﻛﺎر‬
‫ﻛﺮدن و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﺎر و ﻣﺪدﻛﺎري ﺷﻐﻞ و آﻣﻮزش؛‬

‫‪1. Backman‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪149 /‬‬

‫• اﻳﺠﺎد ﻛﺮدن‪ :‬ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ در ﺣﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺮدن ﻛﺎر و ﻓﻜﺮ ﺧﻼق؛‬
‫• ﺗﺠﺎرت ﻛﺮدن‪ :‬ﻓﺮوش و ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﻋﺮﺿﻪ ﻛﺮدن داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺑﺎزار در ﻗﺎﻟﺐ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت‪  .‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .9,4‬ﻣﺪل ﻫﻔﺖ ﺳﻲ‬
‫اﻳﻦ ﻣﺪل ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻫﻔﺖ واژه ﻛﻪ ﺣﺮف اول آﻧﻬﺎ »‪ «C‬اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻨﺎ ﺷﺪه و از اﻳﻦرو‪ ،‬ﻣﺪل‬
‫»ﻫﻔﺖ ﺳﻲ« ﻧﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﺟﺰاي اﻳﻦ ﻣﺪل ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺷﺮح ﻫﺮ ﻳﻚ در ﺷﻜﻞ ﺷﻤﺎره‬
‫زﻳﺮ‪ ،‬ﻧﻤﺎﻳﺶ داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺧﻠﻖ‪-‬اﻳﺠﺎد )‪(Create‬‬ ‫در دام اﻧﺪاﺧﺘﻦ‪ ،‬ﻣﻘﻴﺪ ﻛﺮدن )‪(Capture‬‬ ‫ﺑﺴﻂ‪-‬ﺗﺴﻬﻴﻢ )‪(Contribute‬‬
‫اﻳﺠﺎد و ﺗﻔﺎﻫﻢ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ ﻛﺎر و ﻫﻤﻜﺎران‪،‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﻬﺘﺮ و ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻧﻤﻮدن آﻧﻬﺎ‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻢ اﻳﺪهﻫﺎي ﺧﻮد ﺑﺮاي ﻛﻤﻚ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬ ‫ﺑﻪ دﻳﮕﺮان‬

‫ﻫﻤﻜﺎري )‪(Collaborate‬‬
‫ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ در ﺳﻄﺢ ﻋﻤﻮﻣﻲ‬

‫ﺻﺮف ﻛﺮدن )‪(Consume‬‬

‫اﺳﺘﻔﺎده ﺗﻤﺎﻣﻲ داﻧﺶ ﺟﻤﻌﻲ ﺑﺮاي آﻧﭽﻪ‬
‫ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ‬

‫ﻣﺒﺎدﻟﻪ‪-‬ارﺗﺒﺎط )‪(Communicate‬‬
‫ﻛﻤﻚ ﺑﻪ دﺑﮕﺮان ﺑﺎي ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ داﻧﺶ و‬
‫ﻓﺎﻳﺪه داﻧﺶ ﺧﺎرﺟﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻛﻪ‬
‫ارزش ﻓﺮاﮔﻴﺮي دارد‬

‫ﻓﺮﻫﻨﮓ )‪(Culture‬‬
‫ﺑﺴﻂ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ در ﺗﻤﺎﻣﻲ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .13,3‬ﻣﺪل ‪  7c‬‬

‫‪1. 7C‬‬
 ‫‪ / 150‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪1‬‬
‫‪ .9,5‬ﻣﺪل ﺑﻜﻮوﻳﺘﺰ و وﻳﻠﻴﺎﻣﺰ‬
‫اﺟﺰاي ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اراﻳﻪ ﺷﺪه از ﺳﻮي ﺑﻜﻮوﻳﺘﺰ و وﻳﻠﻴﺎﻣﺰ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﻫﻔـﺖ ﻋﺎﻣـﻞ؛‬
‫»ﻳﺎﻓﺘﻦ«‪» ،‬ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي«‪» ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ«‪» ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ«‪» ،‬اﻳﺠﺎد«‪» ،‬ﻧﮕﻬﺪاري« و »ﺣﺬف« اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳـﺪ‬
‫ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در اداﻣﻪ راﺟﻊ ﺑﻪ ﻫﺮ‬
‫ﻳﻚ از آﻧﻬﺎ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎﺗﻲ ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ داده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻳﺎﻓﺘﻦ‪ :‬ﻧﻜﺎت اﺳﺎﺳﻲ ﻛﻪ در ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت درﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗـﺮار‬
‫ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪ .1,1‬آﻳﺎ ﻫﻤﻜﺎران ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺧﻮد را دﻗﻴﻖ ﻓﺮﻣﻮﻟﻪ ﻛﻨﻨﺪ؟‬
‫‪ .2,1‬آﻳﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺣﺎﻣﻼن داﻧﺶ ﻣﺸﺨﺺاﻧﺪ؟‬
‫‪ .3,1‬آﻳﺎ اﺑﺰار ﻛﻤﻲ و ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬از ﺟﺴﺘﺠﻮي اﻃﻼﻋﺎت ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؟‬
‫‪ .4,1‬آﻳﺎ ﺷﺎﻟﻮده ﺳﺎﺧﺘﺎر داﻧﺸﻲ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﺑﻮده و ﺧﻮب ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﺪهاﻧﺪ؟‬
‫‪ .2‬ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي‪ :‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮان ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ و ﻣﺸﺘﺮيﮔﺮاﻳﺎﻧﻪ‪ ،‬راهﺣﻞﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳـﺐ‬
‫را ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ از ﻃﺮﻳﻖ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد راهﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶﻫـﺎي‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻮه اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻧﻜﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻳﻦ ﻣﻮﺿـﻮع ﻣـﻮرد ﺗﻮﺟـﻪ ﻗـﺮار ﮔﻴـﺮد‪،‬‬
‫ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪ .2,1‬ﺟﺮﻳﺎن آزاد اﻳﺪهﻫﺎ در داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن‪،‬‬
‫‪ .2,2‬ﻫﻤﻜﺎري ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮓ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫‪ .2,3‬اﻳﺠﺎد ﻣﻜﺎنﻫﺎي )ﻣﺠﺎزي‪ /‬ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ( آزاد ﺑـﺮاي ﺗﺒـﺎدل داﻧـﺶ و ﺑـﺮوز ﺧﻼﻗﻴـﺖ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن‪.‬‬

‫‪1. Bacovitz and Wiliamz‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪151 /‬‬

‫‪ .3‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ :‬ﺑﺮرﺳﻲ در ﺧﺼﻮص ﻳﺎﻓﺘﻦ دﻻﻳﻞ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﺮوژهﻫﺎي اﻧﺠـﺎم‬
‫ﺷﺪه ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻟﺤﺎظ ﻛﺮدن ﻧﺘﺎﻳﺞ آن در ﭘﺮوژهﻫﺎي آﺗﻲ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم اﺛﺮﺑﺨﺶ آﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻮاردي ﻛﻪ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪ .3,1‬اﻳﺠﺎد اﻳﻦ ﺗﻔﻜﺮ ﻛﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده اﺛﺮﺑﺨﺶ در ﻋﻤﻞ ﻣﻨﺠﺮﺷﻮد‬
‫‪ .3,2‬در ﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺟﻤﻊآوري ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت و آﻣﻮﺧﺘﻪﻫﺎ ﺑﻪ رﺳﻤﻴﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺴﻬﻴﻢ‪ :‬در اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎران‪ ،‬داﻧﺶﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﻪ دﻳﮕﺮان اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻲدﻫﻨـﺪ و اﻳـﻦ‬
‫اﻣﺮ‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ ﮔﺴﺘﺮش ﭘﺎﻳﻪﻫﺎي داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ‪ ،‬ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻪ زﻣﺎن و ﺑﺴﺘﺮﺳﺎزي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻴﺎز دارد‪،‬‬
‫ﭼﺮا ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ )ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن( در ﺑﺮﺧـﻲ از ﻫﻤﻜـﺎران‪ ،‬اﺣـﺴﺎس‬
‫ﺧﻄﺮ را ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰد‪.‬‬
‫ﻧﻜﺎت اﺳﺎﺳﻲ در ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪ .4,1‬ﻫﻤﻜﺎران ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ و ﻣﺎﻳﻞ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ داﻧﺶ ﺧﻮد را اراﻳﻪ دﻫﻨﺪ؛‬
‫‪ .4,2‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ و ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ از ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‪ ،‬ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ؛‬
‫‪ .4,3‬در ﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ رﺳﻤﻴﺖ ﻳﺎﻓﺘﻪ و از آن ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .5‬ارزﻳﺎﺑﻲ‪ :‬در اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺶﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد و ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻓﻌﻠﻲ و آﺗﻲ داﻧـﺶ ارزﻳـﺎﺑﻲ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳـﻦ ﻛـﺎر ﻻزم اﺳـﺖ‪ ،‬ﻣﻴـﺰان رﺷـﺪ ﭘﺎﻳـﻪﻫـﺎي داﻧـﺶ و ﻧﻴـﺰ دﺳـﺘﺎوردﻫﺎي‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ آن‪ ،‬اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ اﻣﻜﺎن اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﭘﺎﻳﻪﻫﺎي داﻧﺶ را ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫• ﺗﺄﺛﻴﺮ داﻧﺶ ﺑﺮ ﻛﺎراﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ رﺳﻤﻴﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮد و در ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪،‬‬
 ‫‪ / 152‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• اﻧﻮاع ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ و ﻧﻜﺎت اﺳﺎﺳﻲ در اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ارزش داراﻳﻲﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫اﻳﺠﺎد ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ .6‬اﻳﺠﺎد‪ /‬ﻧﮕﻬﺪاري‪ :‬ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺶﻫﺎي ﻣﻬﻢ و اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ در اﻳـﻦ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﺗﻮﺳـﻌﻪ ﻳﺎﺑﻨـﺪ و‬
‫داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺸﻲ‪ ،‬ﻧﻴﺰ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد و ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻋﻮاﻣﻞ زﻳﺮ ﻓﺮاﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬

‫• اﻳﺠﺎد ﺑﺴﺘﺮ و اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ و ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‪،‬‬
‫• ‪-‬رواﺑﻂ ﻣﻴﺎن ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﻃﺮاﺣﻲ و اﻳﺠﺎد ﺷﻮد ﺗﺎ ﻫﺪف ﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﺤﻘﻖ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫• ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﭘﻲ ﺑﺒﺮد ﻛﻪ اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ‪ ،‬ارزﺷﻤﻨﺪ اﺳﺖ و ﺑﺎﻳﺪ از آن‬
‫ﻧﮕﻬﺪاري ﺷﺪه‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ داده ﺷﻮد‬
‫• ﻧﺮمﻫﺎ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ‪ ،‬دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬از ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن و ﻧﻴﺰ ﻣﺎﺑﻴﻦ ﻫﻤﻜﺎران ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﺣﺬف‪ :‬در اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ داﻧﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ از ﻧﻈـﺮ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻛـﺎرﺑﺮد دﻳﮕـﺮ‪ ،‬ﺑـﻲﻣﻌﻨـﻲ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ از ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﺬف ﻳﺎ در ﺟﺎﻳﻲ دﻳﮕﺮ اﻧﺒﺎر ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ زﻳﺮ اﻧﺠـﺎم‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬
‫• داﻧﺶﻫﺎي اﺑﻄﺎل ﺷﺪه اﻧﺒﺎر ﻧﺸﻮﻧﺪ؛‬
‫• داﻧﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻲارزﺷﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ در آﻳﻨﺪه اﺣﺘﻤﺎل اﺳﺘﻔﺎدﻫﺎ از آﻧﻬﺎ وﺟﻮد‬
‫دارد‪ ،‬ﺑﻪ ﺻﻮرت دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي‪ ،‬ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪153 /‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .9,5‬ﻣﺪل ﻧﻮﻧﺎﻛﻮ و ﺗﺎﻛﻮﭼﻲ‬
‫ﻣﺤﻘﻘﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ژاﭘﻨﻲ »ﻧﻮﻧﺎﻛﻮ« و »ﺗﺎﻛﻮﭼﻲ« ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﺴﻴﺎري ﺑﺮ ﻣﺒﺎﺣـﺚ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧـﺶ‬
‫داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﻣﻔﻬﻮم »داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن« و »داﻧﺶ آﺷﻜﺎر« ﺗﻮﺳﻂ»ﻧﻮﻧﺎﻛﻮ« ﺑﺮاي ﻃﺮحرﻳـﺰي ﻧﻈﺮﻳـﻪ‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑـﻪ ﻫﻤﮕﺮاﻳـﻲ ﺑـﻴﻦ‬
‫ﺷﻜﻞﻫﺎي ﭘﻨﻬﺎن و آﺷﻜﺎر داﻧﺶ‪ ،‬آﻧﺎن ﻣﺪﻟﻲ را ﭘﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻛﺮدهاﻧﺪ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻧـﺎم ﺧﻮدﺷـﺎن‬
‫ﻣﻌﺮوف ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻣﺪل ﺑﺮ ﺧﻼف ﻣﺪلﻫﺎي ﭘﻴﺸﻴﻦ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺧﻮد را ﺑﺮ دو ﻧﻮع داﻧﺶ»آﺷـﻜﺎر« و »ﭘﻨﻬـﺎن«‬
‫ﻣﺒﺬول داﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﺤﻮه ﺗﺒﺪﻳﻞ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ و ﻧﻴﺰ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻳﺠﺎد آن در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺳـﻄﻮح‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ )ﺳﻄﺢ‪ :‬ﻓﺮدي‪ ،‬ﮔﺮوﻫﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ( ﺗﻮﺟﻪ دارد‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺪل ﭘﻮﻳﺎ‪ ،‬ﻧﺤﻮه اﺳـﺘﻔﺎده‬
‫و ﺗﺒﺪﻳﻞ اﻳﻦ دو داﻧﺶ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در اﻳـﻦ زﻣﻴﻨـﻪ‪ ،‬ﺑـﻪ ﺻـﻮرت ﺣﺮﻛـﺖ‬
‫ﻣﺎرﭘﻴﭽﻲ )ﺣﻠﺰوﻧﻲ( ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺷﻜﻞ ‪ ....‬ﻓﺮاﻳﻨﺪي ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻓﺮض ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫آﺷﻜﺎرﺳﺎزي‬

‫داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن‬ ‫داﻧﺶ آﺷﻜﺎر‬

‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﻓﺮد‬ ‫ﻓﺮد‬ ‫ﺗﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﻛﺮدن‬ ‫ﻛﺮدن‬
‫داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن‬ ‫داﻧﺶ آﺷﻜﺎر‬
‫ﺟﻤﻌﻲ‬ ‫ﺟﻤﻊ‬

‫دروﻧﻲ ﻛﺮدن‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .14,3‬ﻣﺪل ﺣﻠﺰوﻧﻲ داﻧﺶ ﻧﻮﻧﺎﻛﻮ و ﺗﺎﻛﻮﭼﻲ )‪(Nonaka, Takuchi, 1995‬‬

‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﺗﻔﻜﺮ ﻣﺬﻛﻮر‪ ،‬ﻓﺮض ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻨﻬـﺎ اﻓـﺮاد‪ ،‬ﺑـﻪ وﺟـﻮد آورﻧـﺪه داﻧـﺶ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮي ﺑﺎﺷـﺪ‬

‫‪1. Nonoka & Takeuchi‬‬

 ‫‪ / 154‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻛﻪ در آن‪ ،‬داﻧﺶ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ اﻓﺮاد‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﺪهاي‪ ،‬ﺗﻘﻮﻳﺖ و ﻫـﺪاﻳﺖ‬
‫ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﻣﺪل ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ و ﺗﺎﻛﻮﭼﻲ‪ ،‬ﻣﺮاﺣﻞ زﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل )ﺗﺒﺪﻳﻞ( اﻳﻦ دو ﻧﻮع از داﻧـﺶ‪،‬‬
‫در ﺳﻄﻮح ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻧﻤﻮدن )ﭘﻨﻬﺎن ﺑﻪ ﭘﻨﻬﺎن(‪ :‬اﻧﺘﻘﺎ ل داﻧﺶ ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﻳﻚ ﻓﺮد ﺑﻪ ﻓﺮد دﻳﮕﺮ‪) ،‬ﻧﺤـﻮه‬
‫رﻓﻊ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪ -‬ﻃﺮاﺣﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻏﻴﺮﻣﻌﻤﻮل(‪ .‬ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻣـﺆﺛﺮ اﻳـﻦ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳـﺪ‬
‫ﻣﻴﺎن اﻓﺮاد‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣـﺸﺘﺮك و ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻲ ﻛـﺎر ﮔﺮوﻫـﻲ اﻳﺠـﺎد ﺷـﻮد)‪/ Davenport, 1998‬‬

‫‪ (Prusak‬ﻛﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﻫﻤﻜﺎري ﻣﻴﺴ‪‬ﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻧﺸﺴﺖ ﮔﺮوﻫﻲ‬

‫ﻛﻪ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت را ﺗﻮﺿﻴﺢ داده‪ ،‬درﺑﺎره آن ﺑﺤﺚ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬ﻓﻌـﺎﻟﻴﺘﻲ اﺳـﺖ ﻋـﺎدي ﻛـﻪ درآن‬
‫اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ رخ دﻫﺪ)‪.(Marwick, 2001‬‬

‫‪ .2‬ﺧﺎرﺟﻲ ﻛﺮدن )ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺳﺎزي( ) ﻧﻬﺎن ﺑﻪ آﺷـﻜﺎر(‪ :‬ﺗﺒـﺪﻳﻞ داﻧـﺶ ﻧﺎﻣـﺸﻬﻮد ﺑـﻪ داﻧـﺶ‬
‫ﻣﺸﻬﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎ ﻟﺖ‪ ،‬ﻓﺮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‪ ،‬داﻧﺶ ﺧﻮد را در ﻗﺎﻟﺐ ﻣﻄﺎﻟـﺐ ﻣـﻨﻈﻢ ) ﺳـﻤﻴﻨﺎر‪-‬‬
‫ﻛﺎرﮔﺎه آﻣﻮزﺷﻲ ( ﺑﻪ دﻳﮕﺮان اراﺋﻪ دﻫﺪ‪ .‬ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎي ﻣﻴﺎن اﻋﻀﺎي ﻳﻚ ﮔﺮوه‪ ،‬در ﭘﺎﺳﺦ ﺑـﻪ‬
‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ ﻳﺎ ﺑﺮداﺷﺖ از رﺧﺪادﻫﺎ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ اﻳـﻦ ﻧـﻮع از‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ در آﻧﻬﺎ رخ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﭘﻴﻮﻧﺪ و اﺗﺼﺎل ﺑﺮﻗﺮار ﻛﺮدن )آﺷﻜﺎرﺑﻪ آﺷﻜﺎر(‪ :‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺣﺮﻛﺖ‪ ،‬از داﻧﺶ آﺷﻜﺎر‬
‫ﻓﺮدي‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﻤﺖ داﻧﺶ آﺷﻜﺎر ﮔﺮوﻫﻲ و ذﺧﻴﺮﻫﺴﺎزي آن ﺻﻮرت ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬اﻣﻜﺎن ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ از ﻃﺮﻳﻖ ﮔـﺮوه ﻓـﺮاﻫﻢ ﺷـﺪه‪ ،‬ﺑـﻪ دﻧﺒـﺎل آن‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬دروﻧﻲﺳﺎزي )آﺷﻜﺎر ﺑﻪ ﻧﻬﺎن(‪ :‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬داﻧﺶ آﺷﻜﺎر ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه در ﺳـﺎزﻣﺎن‪،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪155 /‬‬

‫ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﮔﺬراﻧﺪن اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺮاي اﻓﺮاد‪ ،‬آﻓﺮﻳﻨﺶ داﻧﺶ ﺿـﻤﻨﻲ ﺟﺪﻳـﺪ‬
‫ﺷﺨﺼﻲ را ﻧﻴﺰ در ﭘﻲ دارد)ﻛﺴﺐ داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن ﺟﺪﻳﺪ از داﻧﺶ آﺷﻜﺎر ﻣﻮﺟﻮد(‪.‬‬
‫ﮔﺬراﻧﺪن ﻣﺮاﺣﻞ ﭼﻬﺎرﮔﺎﻧﻪ ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭘﻴﺎﭘﻲ و ﺣﺮﻛـﺖ ﺣﻠﺰوﻧـﻲ ﺷـﻜﻞ‪ ،‬اداﻣـﻪ‬
‫ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ‪ ،‬ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪاي‪ ،‬ﻛﺎﻣﻞ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﺮﺣﻠـﻪ ﭘـﻴﺶ از ﺧـﻮد ﺑﺎﺷـﺪ و ﺿـﻤﻦ‬
‫ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﺷﺪن داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺧﻠﻖ داﻧﺶﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻧﻴﺰ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻻزم ﺑﻪ ﻳﺎدآوري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺮﻳﻚ از دو ﻧﻮع داﻧﺶ ﻳـﺎد ﺷـﺪه در ﺳـﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﺷﻮد و ﻧﻴﺰ ﻧﺤﻮه ﺗﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده و ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺑﻪ دﻳﮕﺮي‪ ،‬ﻣـﻮرد ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ و اﺳـﺘﻔﺎده‬
‫ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ دو داﻧﺶ‪ ،‬ﻫﺮ ﻛﺪام ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻨـﺸﺎء اﻳﺠـﺎد دﻳﮕـﺮي ﺑﺎﺷـﺪ و در ﺳـﻄﻮح‬
‫ﻓﺮدي‪ /‬ﮔﺮوﻫﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﺴ‪‬ﺮي و ﮔﺴﺘﺮش ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ دﻳﮕﺮ آن اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ اﻓﺮاد در اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬آﻣـﻮزش‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﻴﺰ رخ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬زﻳﺮا در اﻳﻦ ﻣﺸﺎرﻛﺖ‪ ،‬داﻧﺶ اﻓﺮاد ﺑﺎ دﻳﮕﺮان؛ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬارده‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺗﻮﺿﻴﺢ داده ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺮاي دﻳﮕﺮان ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس ﻣﻲﺷـﻮد و ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ ﺧﻠـﻖ و‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ رخ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬در ﺟﺪول زﻳﺮ ﻣﺜﺎلﻫﺎﻳﻲ در راﺑﻄـﻪ‬
‫ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻜﻞﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن داﻧﺶ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ آورده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﻬﺎد ﺑﻪ آﺷﻜﺎر )ﺑﻴﺮوﻧﻲﺳﺎزي(‬ ‫ﻧﻬﺎن ﺑﻪ ﻧﻬﺎن )اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﺮدن(‬

‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮔﻔﺘﮕﻮي درون ﮔﺮوه‪ ،‬ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ‬ ‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﺸﺒﺖﻫﺎ و ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت ﻳﻚ ﮔﺮوه‬
‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ‬

‫آﺷﻜﺎر ﺑﻪ آﺷﻜﺎر )ﺗﺮﻛﻴﺐ(‬ ‫آﺷﻜﺎر ﺑﻪ ﻧﻬﺎن )دروﻧﻲﺳﺎزي(‬

‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ارﺳﺎل ﮔﺰارش از ﻃﺮﻳﺚ ﭘﺴﺖ‬ ‫ﻣﺎﻧﻨﺪ آﻣﻮﺧﺘﻦ از ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻮاﻧﺪن‪ /‬ﺷﺒﻴﺪن‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬ ‫ﮔﺰارش‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .15,3‬ﺗﺒﺪﻳﻞ داﻧﺶ ﺑﻴﻦ ﺷﻜﻞﻫﺎي ﻧﻬﺎن و آﺷﻜﺎر آن‬

 ‫‪ / 156‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ در اﻧﺰوا رخ ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ در ﺗﺮﻛﻴﺒﺎت ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬
‫و در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﻛﺎري ﻣﺎ ﺑﻴﻦ اﻓﺮادي ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﻳﻜـﺪﮔﻴﺮ ﻣـﺸﻐﻮل ﺑـﻪ ﻛﺎرﻧـﺪ‪ ،‬ﻳـﻪ وﻗـﻮع‬
‫ﻣﻲﭘﻴﻮﻧﺪد‪ .‬ﻣﺜﻼً ﺧﻠﻖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ اﻓﺮاد و داﻧﺶ آﺷـﻜﺎر و ﭘﻨﻬـﺎن اﺳـﺖ‪ ،‬ﺑـﻪ‬
‫واﺳﻄﻪ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻓﺮد ﺑﺎ دﻳﮕﺮان‪ ،‬داﻧﺶ ﻧﻬﺎن‪ ،‬ﺑﺮونﺳﺎزي ﺷﺪه ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔـﺬارده ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻓﺮاد در اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ از راه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺎ ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﺑﻴـﻨﺶ و ﺗﺠﺮﺑـﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮد ﻳﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎرﻛﻨﺎن دﻳﮕﺮ‪ ،‬داﻧﺶ را ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﻣﻨﺘﺸﺮ و دروﻧﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ) ‪Nonaka/‬‬

‫‪.(Konno, 1998‬‬

‫از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﻳﻦ ﻣﺪل ﻣﻬﻢاﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻻزم اﺳﺖ آﻧﻬﺎ را در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار داده و ﺑﺎ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﺗﺪاﺑﻴﺮ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰيﻫﺎي ﻻزم و‬
‫ﻧﻴﺰ ﺑﺎ ﻋﻨﺎﻳـﺖ ﺑـﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣـﻮرد ﻧﻈـﺮ‪ ،‬ﺗـﻮازن ﺑـﻴﻦ اﻳـﻦ ﻓﺮاﻳﻨـﺪﻫﺎ را ﺑﺮﻗـﺮار‬
‫ﻛﺮد)‪.(Hansen/Tierney,1999‬‬

‫‪ .9,6‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨﺎوري در ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻣﺪل ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ و ﺗﺎﻛﻮﭼﻲ‬

‫در اﻳﻦ ﺑﺨﺶ از ﻧﻮﺷﺘﺎر‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ آﺷﻨﺎﻳﻲ ﻛﺴﺐ ﺷﺪه ﺑﺎ ﻣﺪل ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ ﺗﺎﻛﻮﭼﻲ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃـﺮح‬
‫ﻣﻮﺿــﻮﻋﺎﺗﻲ ﻣــﺮﺗﺒﻂ ﺑــﺎ ﻓﻨــﺎوري اﻃﻼﻋــﺎت در زﻣﻴﻨــﻪ داﻧــﺶﻫــﺎي ﺿــﻤﻨﻲ و آﺷــﻜﺎر در‬
‫ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻣﺪل ﻣﺬﻛﻮر ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺷﻜﻞ زﻳﺮ ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪ از ﻓﻨﺎوريﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‬
‫و ارﺗﺒﺎﻃﻲ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻞ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻫﻤﮕﺮاﻳﻲ داﻧﺶﻫـﺎي ﻳـﺎد ﺷـﺪه در‬
‫ﺟﺪول ‪ ...‬ﻛﺎرﺑﺮد دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻬﺎد ﺑﻪ آﺷﻜﺎر‬ ‫ﻧﻬﺎن ﺑﻪ ﻧﻬﺎن‬

‫ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ‬ ‫ﻧﺸﺒﺖﻫﺎي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪157 /‬‬

‫ﺗﻔﺴﻴﺮ‬ ‫ﻫﻤﻜﺎري ﻫﻢزﻣﺎن )ﮔﭗ زدن(‬

‫آﺷﻜﺎر ﺑﻪ آﺷﻜﺎر‬ ‫آﺷﻜﺎر ﺑﻪ ﻧﻬﺎن‬

‫ﺟﺴﺘﺠﻮي ﻣﺘﻦ‬ ‫ﺗﺼﻮﻳﺮﺳﺎزي‪ ،‬اراﺋﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺻﻮﺗﻲ‪-‬ﺗﺼﻮﻳﺮي‬

‫ﺑﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺟﺴﺘﺠﻮ‬
‫دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي اﺳﻨﺎد‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .15,3‬ﻣﺜﺎلﻫﺎﻳﻲ از ﻓﻨﺎوري ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻧﺘﻘﺎل و ﺗﺒﺪﻳﻞ داﻧﺶ را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻳﺎ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨﺪ‬

‫در اداﻣﻪ در ﻣﻮرد اﻳﻦ ﻓﻨﺎوريﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت اﺟﻤﺎﻟﻲ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎﺗﻲ اراﺋﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪:‬‬

‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨﺎوري در ﻓﺮاﻳﻨﺪ داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن ﺑﻪ ﭘﻨﻬﺎن‪ :‬ﻣﻌﻤﻮﻟﻲﺗﺮﻳﻦ راﻫـﻲ ﻛـﻪ داﻧـﺶ ﭘﻨﻬـﺎن‪،‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاره ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬از ﻣﻼﻗـﺎتﻫـﺎي رودرو و ﺗﺠـﺎرب ﻣـﺸﺘﺮك و‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻣﺮوزه ﺣﺠﻢ و ﺗﻌﺪاد ﻣﻼﻗﺎتﻫﺎ و دﻳﮕﺮ ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد از ﻃﺮﻳـﻖ اﺑﺰارﻫـﺎي ﻫـﻢ‬
‫زﻣﺎن‪) ،‬ﮔﺮوه اﻓﺰار( ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬در ﺣﺎل ﮔﺴﺘﺮش اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ‬
‫ﻣﻼﻗﺎتﻫﺎي ﻋﺎدي اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻳﺎ در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد ﺑﺮاي ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ آﻧﻬﺎ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﮔ ـﺮوه اﻓﺰارﻫــﺎ‪ ،‬ﻣﺤــﻴﻂ و ﻓــﻀﺎﻳﻲ ﻣﺠــﺎزي را ﺑــﻪ ﻓــﺮاﻫﻢ ﻣــﻲآورﻧــﺪ ﻛــﻪ در درون آن‪،‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ‪ ،‬اﻧـﻮاع ﺧﺎﺻـﻲ از ﺗﺠﺮﺑﻴـﺎت را ﺑـﻪ اﺷـﺘﺮاك ﺑﮕﺬارﻧـﺪ‪ .‬ﻧـﻮع‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺗﺮي از ﮔﺮوه اﻓﺰارﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻼﻗﺎتﻫﺎي ﻫﻢ زﻣﺎن‪ ،‬زﻣﺎن واﻗﻌﻲ ﺑﺮاي ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷـﺘﻦ‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪ و داﻧﺶ را ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 158‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻼﻗﺎتﻫﺎي ﻫﻢزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ وﻳﺪﺋﻮﻳﻲ و ﻧﻮﺷﺘﺎري‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﻫﻢ زﻣـﺎن و‬

‫ﮔﭗ زدن و ﮔﭗ ﻧﻮﺷﺘﺎري ﺑﺎﺷﻨﺪ)‪.(Erickson/ Kellogg, 2000‬‬

‫در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ‪ ،‬ﻣﻼﻗﺎتﻫﺎي ﻫﻢزﻣﺎن‪ ،‬ﭘﻴﺶ از آﻧﻜﻪ ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ ﻣﻼﻗﺎتﻫـﺎي رودرو ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪه ﺳﺎﻣﺎﻧﻪﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎري ﺟﺎري و ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎي ﺗﻠﻔﻨﻲ اﺳﺖ‪ .‬از اﻳﻦرو‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈـﺮ‬
‫ﻣــﻲرﺳــﺪ‪ ،‬اﻳــﻦ اﺑــﺰار ﺑــﺮاي ﺗﺒــﺎدل داﻧــﺶ آﺷــﻜﺎر‪ ،‬ﻣﻨﺎﺳــﺐﺗــﺮ از داﻧــﺶ ﭘﻨﻬــﺎن‬
‫ﺑﺎﺷﺪ)‪.(Marwick,2001‬‬

‫ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از اﺑﺰار ﺗﺒﺎدل اﻳﻦ ﻧﻮع داﻧﺶ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﺎﻣﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻜﺎن ﻣﺘﺨﺼـﺼﺎن اﺳـﺖ‪.‬‬
‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻫﺪف ﻓﺮد ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن ﺷﺨﺼﻲ ﺑﺎ ﻋﻼﺋﻖ ﻣـﺸﺘﺮك ﻧﺒﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﻫـﺪف‪ ،‬درﻳﺎﻓـﺖ‬
‫راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ از ﻳﻚ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در اﻳﻦ ﺻﻮرت‪ ،‬ﺳﺎﻣﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻜﺎن ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫اراﺋﻪ ﻧﺎم اﻓﺮادي ﻛﻪ در زﻣﻴﻨﻪ ﺧﺎﺻﻲ اﻃﻼﻋـﺎت دارﻧـﺪ‪ ،‬ﻣـﻮرد اﺳـﺘﻔﺎده ﻗـﺮار ﻣـﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ؛‬
‫ﺳﺎدهﺗﺮﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﭼﻨﻴﻦ ﺳﺎﻣﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻣﻮﺗﻮرﻫﺎي ﺟﺴﺘﺠﻮ ﺑﺮاي ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻓﺮاد اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻔﻴﺪ‬
‫واﻗﻊ ﺷﺪن اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد‪ ،‬ﻧﻮع‪ ،‬ﺑﻪ روز ﺑـﻮدن و ﻣـﻼكﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺑـﺮاي ﭘﻴـﺪا ﻧﻤـﻮدن‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺺ در اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﻮارد ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪.‬‬

‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨﺎوري در ﻓﺮاﻳﻨﺪ داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن ﺑﻪ آﺷﻜﺎر‪ :‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﻴـﺎت »ﻧﻮﻧﺎﻛـﺎ« ﺗﺒـﺪﻳﻞ‬
‫داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن ﺑﻪ آﺷﻜﺎر )ﺑﻴﺮوﻧﻲﺳﺎزي(‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ اﻳﺠـﺎد ﻗﺎﻟـﺐ ﻓﻜـﺮي ﻣـﺸﺘﺮك و ﺑﺮرﺳـﻲ و‬
‫ﻣﻮﺷﻜﺎﻓﻲ از راه ﻣﻜﺎﻟﻤﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎﻣﺎﻧﻪﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎري و دﻳﮕﺮ ﮔﺮوه اﻓﺰارﻫـﺎ‪ ،‬اﻳـﻦ ﻧـﻮع از‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻼت اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﺗﺎ ﺣﺪي ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ)‪.(Nunmakr/Dennis, 1999‬‬

‫دﻳﮕﺮ اﺑﺰاري ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋـﺎت و ارﺗﺒﺎﻃـﺎت در اﻳـﻦ زﻣﻴﻨـﻪ ﻣـﻮرد‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫• ﺑﺎﻧﻚﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻫﻢزﻣﺎن اﺑﺰار ﺑﺎﻟﻘﻮه دﻳﮕﺮي ﺑﺮاي ﺟﺬب داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ ‪ ‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪159 /‬‬

‫ﮔﺮوهﻫﺎي ﺧﺒﺮي و دﻳﮕﺮ ﻣﺤﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬ﺑﺮ ﺧﻼف ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت ﮔﺮوﻫﻲ ﻣﺮﺳـﻮم‪ ،‬ﻣﻌﻤـﻮﻻً‬
‫ﺑﺮ روي ﻫﻤﻪ ﺑﺎزﻧﺪ و ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ را در ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‪ ،‬ﻃـﺮح‬
‫و ﭘﺎﺳﺦ داده ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ؛‬

‫ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺸﻜﻼت ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺷـﺪه در ﮔـﺮوهﻫـﺎي ﺧﺒـﺮي اﻳﻨﺘﺮﻧـﺖ‪ ،‬ﻫﻤﭽـﻮن ﺣﻘـﻪﺑـﺎزي‪،‬‬

‫ﺳﻮءاﺳﺘﻔﺎده ﺷﺨﺼﻲ و ارﺳﺎل ﭘﻴﺎمﻫﺎي ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط درون ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﺳﺖ)‪.(Foulge,1991‬‬

‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨﺎوري در ﻓﺮاﻳﻨﺪ داﻧﺶ آﺷﻜﺎر ﺑﻪ آﺷﻜﺎر‪ :‬ﻓﻨﺎوري زﻣﻴﻨﻪ ﺗﺒﺪﻳﻞ داﻧﺶ آﺷﻜﺎر ﺑـﻪ‬
‫آﺷﻜﺎر اﻓﺮاد‪ ،‬ﻧﻘﺶ واﺿﺢﺗـﺮ و ﺑﻴـﺸﺘﺮي ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ دﻳﮕـﺮ ﻣـﻮارد دارد‪ .‬در اﻳـﻦ راﺳـﺘﺎ‪،‬‬
‫ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﻓﻨﺎوري ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺟﺴﺘﺠﻮي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫـﺎي داﻧـﺶ آﺷـﻜﺎر‪ ،‬ﺑـﻪ ﺧـﻮﺑﻲ‬
‫ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻫﻨﻮز ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﺮاي ﺗﻘﻮﻳﺖ اﻳﺠﺎد داﻧﺶ؛ ﻳﻌﻨـﻲ ﻏﻨـﻲﺳـﺎزي‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺟﻤﻊآوري ﺷﺪه ﺑﻪ ﻫﺮ ﺷﻜﻞ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺑﺎزآراﻳﻲ آن ﺑـﻪ ﺷـﻜﻠﻲ ﻛـﻪ ﻣﻔﻴـﺪﺗﺮ ﺑﺎﺷـﺪ‪،‬‬
‫وﺟﻮد دارد)‪ .(Marwick,2001‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن‪ ،‬ادراك و ﺗﻔﺴﻴﺮ ﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺒﺪﻳﻞ آن ﺑﻪ‬
‫داﻧﺶ آﺷﻜﺎر و ﻛـﺴﺐ و ﺗـﺴﺨﻴﺮ آن در ﺷـﻜﻞﻫـﺎي داﻳﻤـﻲ ﻫﻤﭽـﻮن ﮔـﺰارش‪ ،‬ﭘـﺴﺖ‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻳﺎ ﺻـﻔﺤﻪ وب‪ ،‬ﻣﻮﺟـﺐ در دﺳـﺘﺮس ﻗـﺮار ﮔـﺮﻓﺘﻦ آن در ﺗﻤـﺎﻣﻲ ﺳـﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻓﻨﺎوري در ﺗﺴﺨﻴﺮ و ﻛﺴﺐ داﻧﺶ‪ ،‬از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﺠﺎد اﺳﻨﺎد اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬
‫دﺧﻴﻞ ﺑﻮده و ﺑﻪ راﺣﺘﻲ از ﻃﺮﻳﻖ وب‪ ،‬ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻳﺎ ﺳﺎﻣﺎﻧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳـﻨﺎد‪ ،‬ﻗﺎﺑـﻞ‬
‫اﺷﺘﺮاك اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺴﺐ داﻧﺶ ﺑﻪ اﻳـﻦ ﺷـﻜﻞ‪ ،‬آن را در دﺳـﺘﺮس ﻣﺨﺎﻃﺒـﺎن ﺑﻴـﺸﺘﺮي ﻗـﺮار‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬از اﻳﻦرو‪ ،‬ﮔﺴﺘﺮش و ﺗﺴﺨﻴﺮ آن‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﺪف ﺑﺴﻴﺎري از ﻃﺮحﻫﺎي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧـﺶ‬
‫ﺗﺒﺪﺑﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﭘﻴﺎﻣﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﺴﺨﻴﺮ داﻧﺶ‪ ،‬آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻓﻨﺎوري‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰه اﻓﺮاد را ﺗﻘﻮﻳﺖ‬
‫ﻛﺮد‪) .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ ،‬اﻓﺮاد اﻧﮕﻴﺰه اﺳﺘﻔﺎده از اﺑﺰار ﻣﻮﺟﻮد ﺑـﺮاي ﺗـﺴﺨﻴﺮ داﻧـﺶ را ﻧﺪاﺷـﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ(‪ .‬در اﻳﻦ ﺑﺎره‪ ،‬ﻓﻨﺎوري ﺑﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻮاﻧﻊ و اﻳﺠﺎد اﺳﻨﺎد اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ و در اﺧﺘﻴﺎر ﻗـﺮار‬
 ‫‪ / 160‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫دادن اﺑﺰار ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﺴﺘﺠﻮ‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎ را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣـﻲ ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ ﺑـﺎ ﺑﻜـﺎرﮔﻴﺮي ﻋﻠـﻢ‬
‫ردهﺑﻨﺪي و ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي اﺳﻨﺎد‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان داﻣﻨﻪاي از داﻧـﺶ را ﺑـﻪ ﺻـﻮرت ﻧﻘـﺸﻪ داﻧـﺶ ﻳـﺎ‬
‫ردهﺑﻨﺪي‪ ،‬رﻣﺰﮔﺬاري ﻛﺮده در اﺧﺘﻴﺎر ﻛﺎرﺑﺮان ﻗﺮار داد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﻛﻤﻚ ﺑﺰرﮔـﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬
‫ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﻛﻨﺪ)‪.(Yang /Liu, 1999‬‬

‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨﺎوري ﻓﺮاﻳﻨﺪ داﻧﺶ آﺷﻜﺎر ﺑﻪ ﭘﻨﻬﺎن‪ :‬ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋـﺎت ﺑـﻪ ﻛـﺎرﺑﺮان در اﻳﺠـﺎد‬
‫داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﻧﻴﺰ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺟﺬب داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن‪ ،‬ﭘﻴﺶ ﻧﻴﺎز ﻻزم ﺑـﺮاي‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻧﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﺎﻣﺎﻧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺑﺎزﺧﻮاﻧﻲ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬اﺳـﺘﻔﺎده‬
‫و ﻓﻬﻢ آن را ﻧﻴﺰ آﺳﺎن ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺳﺎﻣﺎﻧﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﺳـﻨﺎد و‬
‫ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي‪ ،‬ﻓﺮادادهﻫﺎﻳﻲ را اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎن ﻛﺎوش و ﭘﻴﻤﺎﻳﺶ ﺳﺮﻳﻊ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﺟﻮد‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﺣﺘﻤﺎﻻ" روﻧﺪ آﻳﻨﺪه ﺑﻪ اﻳﻦ ﺻﻮرت اﺳﺖ ﻛﻪ زﻳﺮﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي اﻃﻼﻋـﺎت اﻳـﻦﮔﻮﻧـﻪ‬
‫ﻓﻨﺎوري را ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺣﺎﻟﺖﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن اﺳﺘﻔﺎده از اﻃﻼﻋﺎت ﻫﻤﭽﻮن؛ ﺟـﺴﺘﺠﻮ‪،‬‬
‫ﻛﺎوش‪ ،‬ﻳﺎﻓﺘﻦ واﺑﺴﺘﮕﻲﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻋﻤﺎل ﻛﺮده‪ ،‬ﺳـﭙﺲ اﻃﻼﻋـﺎت را از راه ﺳـﺎده ﻛـﺮدن و‬
‫اﻳﺠﺎد داﻧﺶ‪ ،‬ارزﺷﻤﻨﺪﺗﺮ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ)‪.(Marwick.2000‬‬

‫‪ .9,7‬ﻣﺪل ﭘﺎﻳﻪﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن داﻧﺶ‬

‫اﻳﻦ ﻣﺪل ﺗﻮﺳﻂ ﭘﺮوﺑﺴﺖ‪ ،‬روب و رﻣﻬﺎردت )‪ (2002‬ﺑﻪ ﻧﺎم ﻣﺪل ﭘﺎﻳﻪﻫﺎي )ﺳﻨﮓ ﺑﻨـﺎي(‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﺎمﮔﺬاري ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺘﺮ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ‪ ،‬ﺑـﺎ ﺗﻮﺟـﻪ‬
‫ﺑﻪ ﺟﻨﺒﻪ ﻛﺎرﺑﺮديﺗﺮ اﻳﻦ ﻣﺪل‪ ،‬آن را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪل ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻛﺎﻣﻠﻲ )ﻛـﻪ ﻧﻜـﺎت ﻣﺜﺒـﺖ ﻫﻤـﻪ‬
‫ﻣﺪلﻫﺎ را ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد( ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪161 /‬‬

‫ﻃﺮاﺣﺎن ﻣﺪل ﻳﺎد ﺷﺪه‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺳـﻴﻜﻞ دﻳﻨـﺎﻣﻴﻜﻲ ﻣـﻲﺑﻴﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ در‬
‫ﭼﺮﺧﺶ داﺋﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻳﻦ ﻣﺪل‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﻫﺸﺖ ﺟﺰء ﻣﺘﺸﻜﻞ از دو ﺳﻴﻜﻞ؛ دروﻧـﻲ و‬
‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﭼﺮﺧﻪ دروﻧﻲ‪ :‬ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﺑﻠﻮكﻫﺎي ﻛﺸﻒ )ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ(‪ ،‬ﻛﺴﺐ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮد‬
‫)ﺑﻬﺮهﺑﺮداري( و ﻧﮕﻬﺪاري از داﻧﺶ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫• ﭼﺮﺧﻪ ﺑﻴﺮوﻧﻲ‪ :‬ﺷﺎﻣﻞ ﺑﻠﻮكﻫﺎي اﻫﺪاف داﻧﺶ و ارزﻳﺎﺑﻲ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳـﻴﻜﻞ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻛﺎﻣﻞ ﻛﻨﻨﺪه اﻳﻦ دو ﺳﻴﻜﻞ‪ ،‬ﺑﺎزﺧﻮر اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻜﻞ‪ ،...‬اﺟﺰاي ﻣﺪل ﻣﺬﻛﻮر را ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺪفﻫﺎي داﻧﺸﻲ‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻲ‬

‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪ‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻢ‬

‫ﻛﺴﺐ‬ ‫ﻧﮕﻬﺪاري‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .3,16‬ﻣﺪل ﭘﺎﻳﻪﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )‪(Probst/ Raub/ Romhard, 2002‬‬

‫ﻧﺤﻮه ﻋﻤﻠﻜﺮد ﭘﺎﻳﻪﻫﺎي اﻳﻦ ﻣﺪل ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬

 ‫‪ / 162‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ .1‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺪفﻫﺎي داﻧﺶ‪ :‬ﻫﺪفﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ از ﻫﺪفﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻧﺸﺄت ﮔﺮﻓﺘﻪ و در دو ﺳﻄﺢ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫• ﺳﻄﺢ راﻫﺒﺮدي‪ :‬ﺗﺒﺪﻳﻞ و ﻧﮕﻬﺪاري ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻳﺠﺎد‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ و ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﻻزم در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد‪  .‬‬
‫• ﺳﻄﺢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‪ :‬ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺳﻄﺢ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺤﻮه ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده‪،‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮد و ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻻزم ﺑﺮاي دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ در‬
‫زﻣﺎن ﻣﻌﻴﻦ‪ ،‬ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﻮد و ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺟﺮا در‪ ‬آﻳﺪ‪  .‬‬
‫‪ .2‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داﻧﺶ‪ :‬ﻳﺎ ﻃﺮح اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻛﻪ »آﻳﺎ ﻣﻲداﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣﻲداﻧﻴﻢ؟« ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم اﻳﻦ‬
‫وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﺸﻒ داﻧﺶ را آﻏﺎز ﻛﺮد‪  .‬‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ‪ ‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻧﺎآﺷﻨﺎ ﺑﻮدن ﺑﺎ داﻧﺶ ﺧﻮد‪ ،‬در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ و ﻫﺪفﮔﺬاريﻫﺎ‬
‫دﭼﺎر ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﻧﺎﮔﻔﺘﻪ ﻧﻤﺎﻧﺪ ﻛﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ درون و ﺑﻴﺮون ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﻫﻤﺮاه ﻫﻢ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻛﺴﺐ داﻧﺶ‪ :‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬داﻧﺶﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ از ﺑﺎزار داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﻧﻈﻴﺮ داﻧﺶﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط‬
‫ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎران‪ ،‬رﻗﺒﺎ و ‪ . . .‬از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪه در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﺸﻒ ﺑﻪ دﺳﺖ آورد و‬
‫از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪه در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﺸﻒ‪ ،‬ﻛﺴﺐ ﮔﺮدد و ﻧﻴﺰ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻮدن آﻧﻜﻪ ﭼﻪ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎﻳﻲ را ﻣﻲﺗﻮان از ﺧﺎرج ﺧﺮﻳﺪاري‪ /‬ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮد و ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار داد‪ ،‬ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار‬
‫ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪163 /‬‬

‫‪ .4‬ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ‪ :‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻪ ﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺶ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن را ﮔﺴﺘﺮش داد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ‬

‫اﻣﺮ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬اﻳﺪهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ‪ . . .‬و ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ از اﻳﻦ دﺳﺖ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‪ :‬ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻫﻤﭽﻮن ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاري داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد و اﻧﺘﻘﺎل آن ﺑﻪ‬

‫ﻣﺤﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮﺳﻲ و‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺎﺷﺪ و ﻧﻴﺰ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ از ﺳﻄﺢ ﻓﺮدي ﺑﻪ ﺳﻄﺢ داﻧﺶ ﮔﺮوﻫﻲ و ﺳﺮاﻧﺠﺎم‬
‫ﺳﻄﺢ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﻮاردي اﺳﺖ ﻛﻪ در دﺳﺘﻮر ﻛﺎر اﻳﻦ ﺑﺨﺶ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻗﺮار‬
‫ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫‪ .6‬اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ‪ :‬اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻔﻴﺪ از داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻳﻦ ﻗﺴﻤﺖ اﺳﺖ‪.‬‬

‫در اﻳﻦ ﺑﺨﺶ‪ ،‬ﻣﻮاﻧﻌﻲ ﺑﺮ ﺳﺮ راه اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻔﻴﺪ از داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و رﻓﻊ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ از آن ﺑﺘﻮان ﺑﻪ ﻃﻮر ﻋﻤﻠﻲ در اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت و ﻣﺤﺼﻮﻻت )داﻧﺶ( اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪.‬‬

‫ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ‪ :‬ذﺧﻴﺮه و ﻧﮕﻬﺪاري و روزآﻣﺪ ﻛﺮدن داﻧﺶ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﻣﺮﺑﻮط ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬اﻳـﻦ‬
‫روش‪ ،‬از ﻧﺎﺑﻮدي داﻧﺶ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻛﺮده ﺑﻪ آن اﺟﺎزه اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﻴﺮد را ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ‬
‫اﻟﺒﺘﻪ در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺎزوﻛﺎرﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮاي ﺑﻪ روز ﻛﺮدن ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻳﺠﺎد ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .7‬ارزﻳﺎﺑﻲ داﻧﺶ‪ :‬ﻧﺤﻮه رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪفﻫﺎي ﻣﻌﻴﻦ و اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﺘﺎﻳﺞ آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺎزﺧﻮر‪،‬‬

‫ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻳﺎ اﺻﻼح ﻫﺪف‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﻣﺮﺑﻮط اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﻧﮕﺎه ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻌﻀﺎً ﻛﻴﻔﻲ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ ،‬آﻧﻬﺎ را ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﻤﻲ و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه دراﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ‪ ،‬ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﻗﺮار داد‪  .‬‬
 ‫‪ / 164‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫در ﺟﺪول زﻳﺮ ﻓﻬﺮﺳﺖ اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻣﺮاﺣﻞ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن اﻳﻦ ﻣﺪل اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬آﻣﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﺑﺰار‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﻧﺶﻫﺎ‪ ،‬آرﻣﺎنﻫﺎي داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻫﺪفﻫﺎي داﻧﺶ‬ ‫ﻫﺪفﻫﺎي داﻧﺶ‬
‫‪1‬‬
‫ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي داﻧﺶ واﺳﻄﻪﻫﺎي )دﻻلﻫﺎ( اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‪ ،‬آﺷﻜﺎرﺳﺎزي دروﻧﻲ داﻧﺶ‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داﻧﺶ‬
‫در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫وﻳﺰﻳﺘﻮرﻫﺎ ‪) ‬واﺳﻄﻪﻫﺎ(‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻋﺮﺿﻪ داﻧﺶ‪ ،‬ﺧﺮﻳﺪ ﻣﺸﺎوره‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﺴﺨﻪ‬
‫ﻛﺴﺐ داﻧﺶ‬
‫ﺑﺮداري‬
‫‪3‬‬
‫وﺻﻞ ﻛﻨﻨﺪهﻫﺎي ‪ 2‬داﻧﺶ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ ،‬ﺳﻤﺖﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﺳﻮي ﻣﺮاﻛﺰ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬‬ ‫ﻓﻨﻮن ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺟﻤﻌﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻀﺎﺳﺎزي‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‬
‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ و ﭼﻴﻨﺶ ﻛﺎرﺑﺮدي اﺳﻨﺎد‪ ،‬آﻣﻮزش در ﻋﻤﻞ ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دادهﻫﺎ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ‬
‫‪7‬‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي از رﺧﺪادﻫﺎ ‪ ،‬ﺣﺎﻓﻈﻪ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬ ‫ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ‬
‫‪8‬‬
‫ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ داراﻳﻲ ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس ‪ ،‬ارزﺷﻴﺎﺑﻲ‪ /‬اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﭼﻨﺪ ﺑﻌﺪي داﻧﺶ‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻲ داﻧﺶ‬
‫ﺷﻜﻞ‪ .17,3‬اﺑﺰار اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮاﻳﻨﺪ داﻧﺶ )‪(Romhard, ١٩٩٨‬‬

‫از ﻣﻄﺎﻟﺐ اراﺋﻪ ﺷﺪه راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﺑﻌﺎد ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ از ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺣﺎل ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻛﻤﻚ اﻳﻦ ﺷﻨﺎﺧﺖ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را از ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻫﺪف ﺗﺎ ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻛﺮد‪.‬‬

‫‪1. Knowledge Broker‬‬

‫‪2. Links‬‬
‫‪3. Competence center‬‬
‫‪4. Space management‬‬
‫‪5. Action Training‬‬
‫‪6. Data Managing‬‬
‫‪7. Lessons Learned‬‬
‫‪8. Balanced Sources‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪165 /‬‬

‫در ﭘﺎﻳﺎن و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺟﻤﻊﺑﻨﺪي ﻣﻄﺎﻟﺐ اﻳﻦ ﺑﺨﺶ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬در ﭼﺎرﭼﻮب اﻧﺴﺎن‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﻓﻨﺎوري‪ ،‬در ﻗﺎﻟﺐ ﺷﻜﻞ زﻳﺮ اراﺋﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﺑﻪ ‪:‬‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ و ﺣﻮزه ﻛﺎر‬
‫ﻓﻨﻲ و اﺑﺰاري‬ ‫اﻧﺴﺎن‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫اﺳﺘﺨﺮاج اﻃﻼﻋﺎت ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري ﻣﻬﻢ‬ ‫درك ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داﻧﺶ ‪: 1‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﭘﻮﻳﺸﻲ ‪، 2‬‬ ‫ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ از‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺣﺲﮔﺮﻫﺎي‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﻪ داﻧﺶﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫‪3‬‬
‫اﻧﺒﺎرهﻫﺎي داده‬ ‫ﻧﻘﺶﻫﺎ و وﻃﺎﻳﻒ ﻣﺤﻮﻟﻪ‬ ‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ و دروﻧﻲ ﻋﻮاﻣﻞ‬ ‫ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري را‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ ،‬ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﺑﺮاي‬ ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ و ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴﻢ؟‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ‪ ‬‬
‫ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي از ﺳﻴﺴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻛﺎري‬ ‫آﻣﺎدﮔﻲ ﺑﺮاي ﻧﻮآوري‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ ‪: 4‬‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‬ ‫اﺑﺰارﺳﺎزي اﻳﺪهﻫﺎ و‬ ‫ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻧﻮآوري داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﭘﻼتﻓﺮمﻫﺎي ﻣﺠﺎزي ﺑﺮاي اﻳﺪهﻫﺎ و‬ ‫ﺧﻼﻗﻴﺖ اﺳﺘﻔﺎده از‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‬ ‫ﻣﻮرد ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻗﺮار‬
‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﻣﺸﺎرﻛﺖ‬ ‫اﺑﺮﻣﺘﻦﻫﺎ‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮد؟‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﺷﺒﻜﻪاي‬
‫اﺗﺼﺎﻻت)ارﺟﺎﻋﺎت(‬
‫آدرسدﻫﻲ داﻧﺶ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي زﻳﺮﺑﻨﺎي ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫اﻳﺠﺎد ﻓﻀﺎي اﻋﺘﻤﺎد و‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ‬ ‫اﺷﺎﻋﻪ داﻧﺶ ‪: 7‬‬
‫رﺳﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎ‬ ‫ﻓﺮﻫﻨﮓ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞﻫﺎ‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺗﺒﺎدل و‬
‫‪8‬‬
‫ﺗﻠﻔﻦ‪ ،‬دورﻧﮕﺎر‪ ،‬ﺷﺒﻜﻪ داﺧﻠﻲ‪ ،‬اﺑﺰار ﮔﺮوﻫﻲ‪،‬‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻢ‬ ‫ﻛﺎراﻳﻲ‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ را ﺑﻪ‬
‫‪9‬‬
‫ﭘﺴﺖ‪ ،‬ﺻﺪا اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬ ‫اﻳﺠﺎد اﺑﺰار ﺑﺮاي ﺗﺒﺎدل‬ ‫اراﺋﻪ ﮔﺰارش‬ ‫ﺻﻮرت ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ‬
‫داﻧﺶ‬ ‫اﻳﺠﺎد ﻣﻜﺎنﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ‬ ‫اﻧﺠﺎم داد؟‬
‫آﻣﺎدﮔﻲ ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل‬ ‫داﻧﺶ‬
‫داﻧﺶ ﻧﺎآﺷﻜﺎر‬
‫اﻧﺘﺨﺎب‬ ‫ﻗﻮام ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻛﺎري‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﻨﺎد‬ ‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪﺳﺎزي ‪: 1‬‬
‫ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك‬ ‫ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان داﻧﺶ را‬

‫‪1. Identification‬‬
‫‪2. Scanning Tools‬‬
‫‪3. Datawarchouse‬‬
‫‪4. Genertion‬‬
‫‪5. Hypertext‬‬
‫‪6. Platform‬‬
‫‪7. Diffusion‬‬
‫‪8. sharing cultur‬‬
‫‪9. Tel.fax.e-mail Groupware‬‬
 ‫‪ / 166‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺑﻪروز ﻛﺮدن‬ ‫آﻣﺎدﮔﻲ و اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي‬ ‫ذﺧﻴﺮه ﻛﺮدن ﻣﺴﺘﻤﺮ و‬ ‫در ﺳﺎزﻣﺎن دروﻧﻲ‪،‬‬
‫ﭘﺎﻻﻳﺶ‪ -‬اﺻﻼح‬ ‫ﺑﺮاي ﭼﻴﺰﻫﺎي ﻧﻮ‬ ‫ﺑﻪروز‬ ‫آﺷﻜﺎر ﻧﻤﻮد؟‬
‫ﺗﻬﻴﻪ‪ -‬اﻳﺠﺎد ﺳﺨﺖاﻓﺰار‪ -‬ﻧﺮماﻓﺰار ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي داﻧﺶ‬ ‫ﺷﺮح ﻛﺎري‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ‬ ‫ﺻﻮرتﺑﻨﺪي داﻧﺶ ﻓﻨﻲ‬
‫ﻣﺸﺎوره‬
‫اﻳﺠﺎد ﺣﻮزهﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﻮرد‬ ‫ادراك ﻣﻮاﻧﻊ ﻓﺮدي و‬ ‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ آﻣﻮزﺷﻲ ﺑﺎﻟﻘﻮه در‬ ‫اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﺑﻪ ﻛﺴﺐ و‬
‫ﻛﺎرﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎري‬ ‫ﻣﺤﻞ ﻛﺎر‬ ‫ﻛﺎر ‪: 3‬‬
‫آزﻣﺎﻳﺸﮕﺎه آﻣﻮزش‬ ‫اﻧﺘﻘﺎل‬ ‫اﻳﺠﺎد ﺣﻠﻘﻪ ﺑﻴﻦ رﻓﺘﺎر و‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان از داﻧﺶ‬
‫ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي‬ ‫ﺗﺤﻤﻞ ﺧﻄﺎ‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ آن ﺑﺎزﺧﻮر‬ ‫اﻛﺘﺴﺎﺑﻲ در ﻛﺎر‪ ،‬ﺑﻬﺮه‬
‫ﻣﺤﺮكﻫﺎي اﻳﺠﺎد و‬ ‫ﺟﺴﺖ؟‬
‫ﻧﮕﻬﺪاري و ﺗﺒﺪﻳﻞ‬ ‫و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان از آن‬
‫ﻧﻮآوري‬ ‫ﭼﻴﺰي آﻣﻮﺧﺖ؟‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .18,3‬ﺣﻮزه ﻫﺎي ﻛﺎر و ﺳﻄﻮح ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )‪  (Pawlowsky, ٢٠٠٠‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺧﻼﺻﻪ ﻓﺼﻞ‬

‫ﺑﺎ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪن ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬در ذﻫﻦ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪان اﻳﻦ ﺳﺆال‬
‫ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣﺪلﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن وﺟﻮد دارد؟ و اﻳﻦ‬
‫ﻣﺪلﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﭼﻪ ﻣﻔﺮوﺿﺎﺗﻲ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ؟‬
‫ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﮕﺮش و روﻳﻜﺮدي ﻛﻪ ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺗﺨﺎذ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻌﻀﻲ از اﻳﻦ ﻣﺪلﻫﺎ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ‬
‫ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﺪف ﻣﺪلﻫﺎي اراﺋﻪ ﺷﺪه ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﺑﻪ‬
‫ﻛﺎرﮔﻴﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺳﻨﺠﻴﺪه و آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ و ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ را ﺑﺮاي ﺧﻠﻖ‬

‫‪1. Integration‬‬
‫‪2. Profile‬‬
‫‪3. Action‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪167 /‬‬

‫داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ و ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي آن در اﺧﺘﻴﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ روﻳﻜﺮدي ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ‬
‫ﻗﺮار دﻫﻨﺪ؛ ﭼﺮا ﻛﻪ ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﺟﺰﺋﻲﻧﮕﺮي‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت‬
‫ﻋﺪﻳﺪهاي روﺑﺮو ﺧﻮاﻫﺪ ﺳﺎﺧﺖ‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ در ﻣﺪلﻫﺎي اراﺋﻪ ﺷﺪه ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ وﻳﮋه ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻣﻼت ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد در اﻳﺠﺎد و اﻓﺰاﻳﺶ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در‬
‫ﻗﺎﻟﺐ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ داﻧﺶ ﻧﻬﻔﺘﻪ و داﻧﺶ آﺷﻜﺎر ﺗﺠﻠﻲ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‬

‫‪ .1‬در ﻣﻮرد اﻫﻤﻴﺖ ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺤﺚ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺪل ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از ﭼﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎﻳﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ؟‬
‫‪ .3‬ﻣﻨﻈﻮر از ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭼﻴﺴﺖ؟ ﭼﻪ ﺗﻔﺎوﺗﻲ ﺑﺎ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﻓﺮدي دارد؟‬
‫‪ .4‬ﻣﻔﻬﻮم درﮔﺎﻫﺎي داﻧﺶ را ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ و ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ؟‬
‫‪ .5‬در ﻣﻮرد ﺿﺮورت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺤﺚ ﻛﻨﻴﺪ؟‬
‫‪ .6‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻳﻚ ﻣﺪل ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اراﺋﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‬
‫ﭼﺮﺧﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻫﺪفﻫﺎي رﻓﺘﺎري‪:‬‬
‫ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺎ ﻣﻮارد و ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت زﻳﺮ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از دﻳﺪﮔﺎه وﻳﮓ‬
‫‪ .2‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ازدﻳﺪﮔﺎه ﻣﻲ ﻳﺮ وزاك‬
‫‪ .3‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از دﻳﺪﮔﺎه ﻣﻚ اﻟﻮري‬
‫‪ .4‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از دﻳﺪﮔﺎه ﺑﻴﻮﻛﻮﻳﺘﺰ ووﻳﻠﻴﺎﻣﺰ‬
‫‪ .5‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از دﻳﺪﮔﺎه ﺑﻴﺮﻛﻴﻦ ﺷﺎو و ﺷﻴﻬﺎن‬
‫‪ .6‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از دﻳﺪﮔﺎه داﻟﻜﺮ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪169 /‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻣﺮاﺣﻞ اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﻪ ﻋﻤﺪﺗﺎً ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺴﺐ‪ ،‬ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﻛﺪﮔﺬاري‪،‬‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬و ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ درون و ﺑﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﺳﺖ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر‪ ،‬ﺷﺶ روﻳﻜﺮد ﻋﻤﺪه ﺑﻪ ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﻪ وﻳﮓ)‪ ،(1993‬ﻣﻲﻳﺮ و زاك‬
‫)‪ ،(59-43 :1996‬ﻣﻚ اﻟﻮري)‪ ،(1999‬ﺑﻴﻮﻛﻮﻳﺘﺰ و وﻳﻠﻴﺎﻣﺰ)‪ ،(2000‬ﺑﻴﺮﻛﻴﻦ ﺷﺎو و ﺷﻲﻫﺎن‬
‫)‪ ،(83-75 :2002‬داﻟﻜﺮ )‪ (2005‬ﻣﻄﺮح ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬داﻟﻜﺮ ﺗﻼش ﺧﻮﺑﻲ‬
‫ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ و ﺗﻠﻔﻴﻖ ﻣﺪلﻫﺎي اراﺋﻪ ﺷﺪه ﺑﺮاي ﭼﺮﺧﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ و‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﻧﺠﺎم داده اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ وﻳﮓ‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ وﻳﮓ)‪ (1993‬ﺳﻪ ﺷﺮط دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫• داﺷﺘﻦ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر)ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ /‬ﺧﺪﻣﺎت( و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪  ،‬‬
‫• ﻣﻨﺎﺑﻊ )ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‪ ،‬ﺗﺠﻬﻴﺰات(‪  ،‬‬
‫• ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻋﻤﻞ‪  .‬‬
‫ﺷﺮط ﺳﻮم ﺑﺮ ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد‪ .‬داﻧﺶ ﻧﻴﺮوي اﺻﻠﻲ در اﻳﺠﺎد ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ‬
‫ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺑﻬﺒﻮد داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲداﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺎري را ﭼﮕﻮﻧﻪ‬
‫اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻘﻴﺪه وﻳﮓ ﻫﺪف اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ »ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺧﻠﻖ‪ ،‬ذﺧﻴﺮه‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺧﻠﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﻋﻤﻞ‬
‫ﻛﻨﺪ«‪ .‬اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﺧﻮد ﺑﺎ ﺗﺨﺼﺺ ﺑﻴﺸﺘﺮ‬
‫ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺶ ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻ را ﺑﻪ دﺳﺖ آورﻳﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ آن‬
 ‫‪ / 170‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫را ﺑﻪ روشﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﻴﺮﻳﻢ‪ .‬ﻛﺎر ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ »ﻋﺒﺎرت از ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ‬
‫داﻧﺶ در دﺳﺘﺮس اﺳﺖ«‪ .‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ وﻳﮓ ﺷﻴﻮه ﺧﻠﻖ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ‬
‫ﺗﻮﺳﻂ اﻓﺮاد ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﭼﻬﺎر ﮔﺎم اﺻﻠﻲ آن‪ ،‬ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ در‬
‫ﺷﻜﻞ‪ 1‬ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺧﻠﻖ داﻧﺶ‪،‬‬

‫‪ .2‬ﺣﻔﻆ داﻧﺶ‬

‫‪ .3‬ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‬

‫‪ .4‬ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ‪.‬‬

‫اﻳﻦ ﭼﺮﺧﻪ داﻣﻨﻪاي از ﻳﺎدﮔﻴﺮي از ﻫﻤﻪ ﻧﻮع ﻣﻨﺎﺑﻊ را در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ :‬ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺷﺨﺼﻲ‪،‬‬
‫آﻣﻮزش ﺷﻐﻠﻲ ﻳﺎ آﻣﻮزش رﺳﻤﻲ‪ ،‬ﻫﻢردﻳﻔﺎن‪ ،‬و آﮔﺎﻫﻲ از ﻫﻤﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪،‬‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ داﻧﺶ را ﻳﺎ در درون ذﻫﻦ ﺧﻮد ﻳﺎ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﻠﻤﻮس از ﻗﺒﻴﻞ ﻛﺘﺐ ﻳﺎ ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي‬
‫داده ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ روشﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ و‬
‫ﻫﺪف ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده ﺷﻮد‪ .‬ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ اﺷﺎره دارد ﻛﻪ‬
‫داﻣﻨﻪ آن از ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﺎزار ﺗﺎ ﮔﺮوهﻫﺎي ﻧﻤﻮﻧﻪ‪ ،‬ﭘﻴﻤﺎﻳﺶﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﻲ‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي‬
‫دادهﻛﺎوي اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﭘﻨﺞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ را در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪:‬‬
‫‪.1‬ﻛﺴﺐ داﻧﺶ‬
‫‪ .2‬ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ داﻧﺶ‬
‫‪ .3‬ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر‪ /‬ﺗﺮﻛﻴﺐ داﻧﺶ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪171 /‬‬

‫‪ .4‬رﻣﺰﮔﺬاري و ﻣﺪلﺳﺎزي داﻧﺶ‬

‫‪ .5‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ داﻧﺶ‬

‫ﺧﻠﻖ‬ ‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي از ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺷﺨـﺼﻲ‪ ،‬آﻣـﻮزش رﺳـﻤﻲ و آﻣـﻮزش ﺷـﻐﻠﻲ‪ ،‬ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬

‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ‪ ،‬رﺳﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻛﺘﺐ‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎران‬

‫ﺣﻔﻆ‬ ‫در اذﻫﺎن اﻓﺮاد‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﻠﻤﻮس )ﻣﺜﻞ ﻛﺘﺐ(‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ‪ ،‬ﭘﺎﻳﮕﺎه داده(‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎي اﻓﺮاد‪ ،‬ﻃﻮﻓـﺎن‬

‫ﺗﺴﻬﻴﻢ‬
‫ﻣﻐﺰي‬

‫ﻛﺎرﺑﺮد‬ ‫در ﺑﺎﻓﺖ ﻛﺎري‪ ،‬در رﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري‬

‫ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﻧﻮآوريﻫﺎي اﻓﺮاد ﺑﻪ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻬﺒﻮد روشﻫﺎي ﻛﺎر‪ ،‬آزﻣﺎﻳﺶﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ ﻣﻨﻄﻘﻲ درﺑﺎره داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬و‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻓﺮاد ﺟﺪﻳﺪ اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ داﻧﺶ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از ﻃﺮﻳﻖ واردات داﻧﺶ‬
‫)ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬داﻧﺶ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺣﺎﺻﻞ از ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن و دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎي ﻛﺎري‪،‬‬
‫درﮔﻴﺮي در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺗﺠﺎري ﻣﺸﺘﺮك ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ﻳﺎ اﻧﺘﻘﺎل اﻓﺮاد ﺑﻴﻦ‬
‫واﺣﺪﻫﺎ(‪ ،‬و ﺳﺮ اﻧﺠﺎم از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺸﺎﻫﺪه دﻧﻴﺎي واﻗﻌﻲ )ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﺑﺎزدﻳﺪ از‬
‫ﻣﺤﻞ‪ ،‬ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﭘﺲ از ﺷﺮوع ﺗﻐﻴﻴﺮ( ﺧﻠﻖ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ داﻧﺶ ﻣﺘﺸﻜﻞ اﺳﺖ از ‪:‬‬
 ‫‪ / 172‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• اﺳﺘﺨﺮاج داﻧﺶ ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻛﺴﺐ ﺷﺪه )ﻣﺜﻞ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ روﻧﻮﺷﺖﻫﺎ و‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت‪ ،‬ﮔﻮش ﻛﺮدن ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﻮﺿﻴﺢ‪ ،‬و اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺑﺮاي ﺑﺮرﺳﻲ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ(‬
‫• ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺮدن ﻣﻄﺎﻟﺐ اﺳﺘﺨﺮاج ﺷﺪه )ﻣﺜﻞ ﻣﺪلﺳﺎزي ﻳﺎ ﻧﻈﺮﻳﻪﭘﺮدازي(‬
‫• ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﮕﻮﻫﺎي اﺳﺘﺨﺮاج ﺷﺪه )ﻣﺜﻞ ﺗﺤﻠﻴﻞ روﻧﺪ(‬
‫• ﺗﻮﺿﻴﺢ رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﺟﺰاي داﻧﺶ )ﻣﺜﻞ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ رواﺑﻂ(‬
‫• ﺗﺄﻳﻴﺪ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ اﺳﺘﺨﺮاج ﺷﺪه ﺑﺎ ﻣﻌﺎﻧﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺻﻠﻲ ﺗﻄﺎﺑﻖ دارد )ﻣﺜﻞ اﻃﻤﻴﻨﺎن از‬
‫اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻌﺎﻧﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺮدن‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﺮدن و ﻏﻴﺮه ﻣﺨﺪوش ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﺪ(‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻳﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎردﻫﻲ ﻣﺠﺪد داﻧﺶ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻌﻤﻴﻢ ﻣﻮاد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﺪه ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ‬
‫ﺑﻪ اﺻﻮل وﺳﻴﻊﺗﺮ‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ ﻓﺮﺿﻴﺎت ﺑﺮاي ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺸﺎﻫﺪات‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﺳﺎزﮔﺎري ﺑﻴﻦ‬
‫داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ و ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬و ﺑﻪ روزآوري ﻣﺨﺰن داﻧﺶ ﺑﺎ ورود داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻛﺪﮔﺬاري و ﻣﺪلﺳﺎزي داﻧﺶ ﺷﺎﻣﻞ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻧﻤﺎﻳﺶ دادن داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد در ذﻫﻦ‬
‫ﻣﺎ )ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻣﺪلﻫﺎي ذﻫﻨﻲ( ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﻠﻔﻴﻖ داﻧﺶ در درون ﻳﻚ ﻣﺪل ﻣﻨﺴﺠﻢ‪،‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزي داﻧﺶ در ﻛﺘﺐ و راﻫﻨﻤﺎﻫﺎ‪ ،‬و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ رﻣﺰﮔﺬاري آن ﺑﻪ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر اﻧﺘﻘﺎل آن ﺑﻪ ﻣﺨﺰن داﻧﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺳﺮاﻧﺠﺎم‪ ،‬داﻧﺶ ﺑﺮاي ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﺧﺎص و ﻃﺒﻖ ﻳﻚ ﭼﺎرﭼﻮب ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻌﻴﻦ )از‬
‫ﻗﺒﻴﻞ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و ﺣﻮزهﻫﺎ( ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻴﺰ ﻛﻤﻚ ﻳﺎ‬
‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺳﺆاﻻت ﻣﺘﻮاﺗﺮ روي اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺷﺮﻛﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از‬
‫ﻓﻨﻮن ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻮﺟﻮدي داﻧﺶ و ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي آن اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻓﻬﺮﺳﺖ‬
‫واژﮔﺎن ﻛﻠﻴﺪي ﻳﺎ ﺣﻮزهﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻣﻮﺿﻮع داﻧﺶ‪ ،‬و راﻫﻨﻤﺎي ﺗﺮﺟﻤﻪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪173 /‬‬

‫ﺣﻔﻆ داﻧﺶ ﺷﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺳﭙﺮدن‪ ،‬اﻧﺒﺎﺷﺖ و ﮔﻨﺠﺎﻧﻴﺪن داﻧﺶ در ﻣﺨﺎزن و آرﺷﻴﻮ ﻛﺮدن‬
‫آن ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺳﭙﺮدن داﻧﺶ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮد داﻧﺶ )داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻓﺮد‬
‫ﺧﺎص درك و ﻓﻬﻢ ﻧﻤﻮده( را ذﺧﻴﺮه ﻛﺮده ﻳﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺳﭙﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﻧﺒﺎﺷﺖ داﻧﺶ در ﻳﻚ‬
‫ﻣﺨﺰن ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ راﻳﺎﻧﻪ اﻳﺠﺎد و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ داﻧﺶ‬
‫رﻣﺰﮔﺬاري ﺷﺪه اﺳﺖ و اﻣﻜﺎن ذﺧﻴﺮه ﺷﺪن در ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را دارد‪ .‬ﺟﺎي دادن داﻧﺶ‬
‫ﻋﺒﺎرت از ﺗﻀﻤﻴﻦ اﻳﻨﻜﻪ داﻧﺶ ﺑﺨﺸﻲ از روﻳﻪﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر اﺳﺖ )ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﺿﺎﻓﻪ‬
‫ﻛﺮدن ﺑﻪ راﻫﻨﻤﺎي روﻳﻪﻫﺎ ﻳﺎ دورهﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ(‪.‬‬
‫ﺳﺮ اﻧﺠﺎم‪ ،‬آرﺷﻴﻮ ﻛﺮدن داﻧﺶ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺧﻠﻖ ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻋﻠﻤﻲ و ﻣﻨﺴﻮخ ﻛﺮدن‬
‫داﻧﺶ ﻛﻬﻨﻪ ﺷﺪه ﻳﺎ ﻧﺎﻣﺮﺗﺒﻂ از ﻣﺨﺰن ﻓﻌﺎل داﻧﺶ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎﻳﻲ از داﻧﺶ‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬داراﻳﻲ ﻓﻜﺮي‪ ،‬ﺣﻖ اﻧﺤﺼﺎري اﺧﺘﺮاﻋﺎت‪ ،‬داﻧﺶ ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺷﺪه ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﮔﺰارشﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻻت ﻓﻨﻲ‪ ،‬ﻳﺎ داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن ﻛﻪ در اذﻫﺎن اﻓﺮاد ﻣﻮﺟﻮد‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺳﺘﺨﺮاج و وارد ﭘﺎﻳﮕﺎه ﻳﺎ ﻣﺨﺰن داﻧﺶ ﺷﻮد )ﻣﺜﻞ ﻧﻜﺎت راﻫﻨﻤﺎ‪،‬‬
‫ﺗﺮﻓﻨﺪﻫﺎي ﺗﺠﺎري‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻣﻮردي‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻧﻤﺎﻳﺸﻲ اراﺋﻪ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن‪،‬‬
‫ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﺎري(‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ‪ ،‬داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺸﻲ ارزﺷﻤﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻣﺨﺎزن ﻳﺎ‬
‫در ذﻫﻦ اﻓﺮاد ﻣﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﺮاي ﻣﺮاﺟﻌﻪ و اﺳﺘﻔﺎده در آﻳﻨﺪه ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻦ داﻧﺶ ﺷﺎﻣﻞ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬ﺗﺠﻤﻴﻊ ‪ ،‬و دﺳﺘﺮﺳﻲ و ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ داﻧﺶ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ داﻧﺶ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻢﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺷﺒﻜﻪ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ »ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﭼﻪ ﻣﻲداﻧﺪ« ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ‬
 ‫‪ / 174‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺳﻮاﺑﻖ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻣﺨﺰن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻞ دﺳﺘﺮﺳﻲ و ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ ﺑﻌﺪي ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﮔﺮوهﻫﺎي ﻧﻤﻮﻧﻪ اﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﺟﻤﺎع در اﻳﻦ ﺑﺎره ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎدر ﺑﻪ‬
‫ﻣﺸﺎوره ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺑﺎ داﻧﺶ درﺑﺎره ﻣﺴﺎﺋﻞ دﺷﻮار‪ ،‬ﻛﺴﺐ ﻧﻈﺮ از ﻛﺎرﺷﻨﺎس ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺤﺚ‬
‫درﺑﺎره ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪ دﺷﻮار ﺑﺎ ﻳﻚ ﻫﻤﻜﺎر ﻫﻢردﻳﻒ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﻼوه داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ از ﻣﺨﺰن داﻧﺶ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮﺳﻲ و ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ)ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر درﻳﺎﻓﺖ ﻣﺸﻮرت درﺑﺎره‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻳﺎ ﺧﻮاﻧﺪن ﻳﻚ داﻧﺶ ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺷﺪه ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﺗﺨﺎذ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ‪(.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ داﻧﺶ را ﺑﻪ روشﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻲ ﻛﻪ داﻧﺶ‬
‫ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز درﺑﺎره ﺣﻞ ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺧﺎص را ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ اﻓﺮاد دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻪ‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ در اﻳﻦ ﺑﺎره دارﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت از ﻣﺨﺰن داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻳﺎ از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن ﻛﺎرﺷﻨﺎس ﻣﺮﺗﺒﻂ در ﻣﻴﺎن ﺷﺒﻜﻪ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﻌﻴﻦ ﺷﺪه در ﺳﺎزﻣﺎن و‬
‫ﺗﻤﺎس ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ آن ﻓﺮد ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ اﻳﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت را ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛﺮده‪ ،‬از ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺸﻲ ﻣﺠﺮبﺗﺮ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻛﻪ رواﻳﻲ ﻣﺤﺘﻮاي‬
‫ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه را ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫و ﺳﺮ اﻧﺠﺎم ‪ ،‬روشﻫﺎي ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬
‫• اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﻣﺴﺘﻨﺪﺷﺪه ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺟﺎري‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت اﺳﺘﺎﻧﺪارد‪ ،‬اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت اﺳﺘﺎﻧﺪارد‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﺷﺒﻜﻪ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ در ﻳﻚ ﺣﻮزه ﻣﺸﺨﺺ داراي داﻧﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪175 /‬‬

‫• اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺿﻌﻴﺖﻫﺎي اﺳﺘﺜﻨﺎﻳﻲ ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ و ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه آن ﭼﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫• اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﺑﺮاي ﺗﻮﺻﻴﻒ و ﻗﻠﻤﺮو ﻣﺴﺌﻠﻪ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺴﺌﻠﻪ و ﻧﺸﺎن‬
‫دادن اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ آن را ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫• اﻧﺘﺨﺎب داﻧﺶ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮل وﺿﻌﻴﺖ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﺮدي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ او‬
‫ﻣﺸﻮرت ﻛﻨﻴﺪ ﻳﺎ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻣﺴﺄﻟﻪ را در ﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ‪.‬‬
‫• ﻣﺸﺎﻫﺪه و ﺗﺸﺮﻳﺢ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﺧﺎص‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ اﻟﮕﻮﻫﺎي‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ ﺳﺎﺑﻘﻪ‪ ،‬و ﺟﻤﻊآوري و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫اﻧﺠﺎم ﻛﺎر‪.‬‬
‫• ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻗﻀﺎوت درﺑﺎره اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻦ‬
‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻪ ﻃﻮر درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻳﺎ ﺑﺎ ﻛﻤﻚ ﺑﻴﺮوﻧﻲ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪.‬‬
‫• ﺗﺮﻛﻴﺐ راﻫﻜﺎرﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎ و‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬
‫• ارزﺷﻴﺎﺑﻲ راﻫﻜﺎرﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺨﺎﻃﺮات و‬
‫ﻣﺰاﻳﺎي ﻫﺮ ﻳﻚ از روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬
‫• اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي درﺑﺎره ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي‬
‫ﻣﺜﺎل‪ ،‬رﺗﺒﻪ ﺑﻨﺪي راﻫﻜﺎرﻫﺎ‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب راﻫﻜﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬و اﻧﺠﺎم ﻳﻚ ارزﻳﺎﺑﻲ واﻗﻊﮔﺮاﻳﺎﻧﻪ‪.‬‬
‫• اﺟﺮاي راﻫﻜﺎرﻫﺎي ﻣﻨﺘﺨﺐ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﻛﺎر و ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ﺑﻪ ﺗﻴﻢ ﺑﺮاي‬
‫ﭘﻴﺸﺒﺮد اﻣﻮر‪.‬‬
 ‫‪ / 176‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ 2‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي در ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ وﻳﮓ را ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ‬
‫ﻣﺰﻳﺖ ﻋﻤﺪه روﻳﻜﺮد وﻳﮓ ﺑﻪ ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺷﺮح واﺿﺢ و ﻛﺎﻣﻞ در اﻳﻦ‬
‫ﺧﺼﻮص اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻳﺠﺎد ارزش ﺑﺮاي اﻓﺮاد‪،‬‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺧﻠﻖ‬ ‫ﺣﻔﻆ‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻢ‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮد‬

‫• ﻛﺴﺐ‬ ‫• ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺳﭙﺮدن‬ ‫• ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‬ ‫• اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ‬

‫• ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‬ ‫• اﻧﺒﺎﺷﺖ در ﻣﺨﺎزن‬ ‫• ﺗﺠﻤﻴﻊ‬ ‫• ﭘﻴﻤﺎﻳﺶ‪ ،‬ﺗﻮﺻﻴﻒ‬
‫• ﺳﺎﺧﺘﺎردﻫﻲ ﻣﺠﺪد‬ ‫• ﻛﻨﺠﺎﻧﻴﺪن در ﻣﺨﺎزن‬ ‫• ﺳﺎﺧﺘﺎر دﻫﻲ ﻣﺠﺪد‬ ‫• اﻧﺘﺨﺎب‬
‫• ﺗﺮﻛﻴﺐ‬ ‫• آرﺷﻴﻮ ﻛﺮدن‬ ‫• ﺗﺮﻛﻴﺐ‬ ‫• ﻣﺸﺎﻫﺪه‪ ،‬ﺗﺠﺰﻳﻪ و‬
‫• ﻛﺪﮔﺬاري‬ ‫• دﺳﺘﺮﺳﻲ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﺗﺮﻛﻴﺐ‬
‫• ﻣﺪلﺳﺎزي‬ ‫• ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ‬ ‫• ارزﺷﻴﺎﺑﻲ‪،‬‬
‫• ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‪ ،‬اﺟﺮا‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :2‬ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )وﻳﮓ‪(1993 ،‬‬

‫ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﻳﺮ و زاك‬

‫ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻪﻳﺮ و زاك ‪ (1996) 1‬ﺣﺎﺻﻞ ﻛﺎر روي ﻃﺮاﺣﻲ و ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ اﺳﺖ )ﻣﻪﻳﺮ و زاك ‪ .(43 :1996‬درسﻫﺎي آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه از ﭼﺮﺧﻪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺸﻲ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده‬
‫ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از اﻃﻼﻋﺎت ﻓﺮوﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ .‬اﻳﻦ دو‬

‫‪1. Meyer and Zack‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪177 /‬‬

‫ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ و داﻧﺶ درﺑﺎره ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺣﻮزه‬

‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻓﻜﺮي ﺗﻌﻤﻴﻢ داده ﺷﻮد‪ .‬آﻧﻬﺎ اﻇﻬﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺑﻪ‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ ﻣﺨﺰﻧﻲ از ﻣﺤﺘﻮا و ﺳﺎﺧﺘﺎر اﻃﻼﻋﺎﺗﻲاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺤﺘﻮاي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺷﺎﻣﻞ دادهﻫﺎي‬
‫ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﺨﺰن ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﺟﺰاي ﺳﺎزﻧﺪه ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻃﻼﻋﺎﺗﻲاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺤﺘﻮا ﺑﺮاي ﻫﺮ‬
‫ﻧﻮع ﻛﺴﺐ وﻛﺎر ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺧﺎص اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺑﺎﻧﻚﻫﺎ ﻣﺤﺘﻮاي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ‬
‫ﺣﺴﺎبﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ و ﺗﺠﺎري دارﻧﺪ؛ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺑﻴﻤﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ درﺑﺎره ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ و‬
‫دﻋﺎوي دارﻧﺪ؛ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي داروﺳﺎزي‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﺰرﮔﻲ از داﻧﺶ ﻋﻠﻤﻲ و ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ در‬
‫ﻣﻮرد ﻫﺮ ﻣﺤﺼﻮل در ﺣﺎل ﻃﺮاﺣﻲ ﻳﺎ در ﺣﺎل ﻓﺮوش را ﺟﻤﻊآوري ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ‬
‫ﻣﺤﺘﻮا‪ ،‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻬﻢ دﻳﮕﺮي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﺳﺎﺧﺘﺎر و روﻳﻜﺮد‬
‫ﻛﻠﻲ ﺑﻪ ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي‪ ،‬ﭘﺎﻻﻳﺶ و ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺤﺘﻮا‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﺎر اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﺨﺰن ﺷﺎﻣﻞ ﻃﺮحﻫﺎﻳﻲ‬
‫ﺑﺮاي ﻋﻨﻮانﺑﻨﺪي‪ ،‬ﺷﺎﺧﺺﮔﺬاري‪ ،‬و ارﺟﺎع اﻗﻼم اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫از دﻳﺪﮔﺎه ﻣﻪﻳﺮ و زاك ﻣﺮاﺣﻞ ﭼﺮﺧﻪ داﻧﺶ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﻛﺴﺐ‪ ،‬ﭘﺎﻻﻳﺶ‪ ،‬ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي‪/‬‬
‫ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ‪ ،‬و ﻧﻤﺎﻳﺶ‪ /‬ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ )ﺷﻜﻞ‪ .(3‬آﻧﻬﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﭼﺮﺧﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫»ﭘﺎﻻﻳﺸﮕﺎه داﻧﺶ« ﻧﮕﺎه ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺴﺐ دادهﻫﺎ ﻳﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ از ﻗﺒﻴﻞ ﻗﻠﻤﺮو ‪ ،‬وﺳﻌﺖ‪ ،‬ﻋﻤﻖ‪ ،‬اﻋﺘﺒﺎر‪ ،‬دﻗﺖ‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﻣﻮﻗﻊ ﺑﻮدن‪ ،‬رﺑﻂ داﺷﺘﻦ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬و ﺟﺎﻣﻌﻴﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮاد ﺧﺎم )داده ﻳﺎ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫اوﻟﻴﻪ( اﺷﺎره دارد‪ .‬اﺻﻞ راﻫﻨﻤﺎ‪ ،‬اﻳﻦ ﺿﺮباﻟﻤﺜﻞ ﻣﻌﺮوف اﺳﺖ ﻛﻪ »ﻫﺮ ﭼﻪ ﻛﺎﺷﺖ ﻛﻨﻴﺪ‬
‫ﻫﻤﺎن را درو ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻛﺮد«؛ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ دادهﻫﺎ ﻳﺎ اﻃﻼﻋﺎت اوﻟﻴﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ؛ در اﻳﻦ ﺻﻮرت‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻓﻜﺮي ﻧﺎﻣﺮﻏﻮب ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 178‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• ﻣﺨﺰن‬ ‫‪ ‬‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫• ﻣﺤﺘﻮا‬ ‫‪ ‬‬
‫ﻣﺤﺘﻮا‬ ‫•‬
‫• ﺳﺎﺧﺘﺎر ‪ ‬‬ ‫اﻟﮕﻮي ﺑﺴﺘﻪﺑﻨﺪي ‪ ‬‬ ‫•‬
‫ﻛﺎرﺑﺮان‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ‪ ‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻞ ‪ ‬‬ ‫•‬

‫ﻛﺴﺐ‬ ‫ﭘﺎﻻﻳﺶ‬ ‫ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي‪ /‬ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﺶ‪ /‬ﻛﺎرﺑﺮد‬

‫ﺗﻤﺎسﻫﺎ و ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎ‬ ‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﺗﻔﺴﻴﺮ‬

‫و ﮔﺰارشدﻫﻲ‬

‫وﻳﺮاﻳﺶ و ﻓﺮﻣﺖدﻫﻲ‬

‫ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﺠﺪد ﺑﻪ ﺻﻮرت‬ ‫واﺣﺪﻫﺎي داﻧﺶ‬ ‫ﺷﺒﻜﻪ ﺑﺮ ﺧﻂ‬ ‫ﮔﺰﻳﻨﺶ‬

‫واﺣﺪﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺎﺧﺺﮔﺬاري‬ ‫ﺷﺎﺧﺺﮔﺬاري ﺷﺪه‬ ‫)آنﻻﻳﻦ( و‬ ‫ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ‬
‫و ﭘﻴﻮﻧﺪ داﺗﺶ‬ ‫و ﭘﻴﻮﻧﺪ داده ﺷﺪه‬ ‫وﺳﺎﻳﻞ ﮔﺮوﻫﻲ‬ ‫واﺣﺪﻫﺎي‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :3‬دﻳﺪﮔﺎه ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )ﻣﻪﻳﺮ و زاك‪(43 :1996 ،‬‬

‫ﭘﺎﻻﻳﺶ‪ ،‬ﻣﻨﺒﻊ اوﻟﻴﻪ ارزشاﻓﺰاﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ )ﻣﺜﻞ اﻧﺘﻘﺎل از‬
‫ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻄﻲ دﻳﮕﺮ( ﻳﺎ ﻣﻨﻄﻘﻲ )ﺳﺎﺧﺘﺎردﻫﻲ ﻣﺠﺪد‪ ،‬ﻋﻨﻮانﺑﻨﺪي ﻣﺠﺪد‪،‬‬
‫ﺷﺎﺧﺺﮔﺬاري و ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪﺳﺎزي( اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬ﭘﺎﻻﻳﺶ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ ﭘﺎكﺳﺎزي)ﻣﺜﻞ اﺻﻼح‬
‫ﻣﺤﺘﻮا ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻨﺎﺑﻊ و اﻓﺮاد ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺮﺗﺒﻂ( ﻳﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺳﺎزي )ﻣﺜﻞ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪179 /‬‬

‫ﭘﻴﺮوي از ﻗﻮاﻋﺪ ﻳﻚ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻮﻓﻖ ﻳﺎ درسﻫﺎي آﻣﻮﺧﺘﻪﺷﺪه در درون ﺳﺎزﻣﺎن( اﺷﺎره‬

‫دارد‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎي آﻣﺎري ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ روي ﻣﺤﺘﻮا ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻧﺠﺎم ﻳﻚ‬
‫ﻓﺮاﺗﺤﻠﻴﻞ )ﺧﻼﺻﻪاي از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت و اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت داﻧﺸﻲ( اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ از ﭼﺮﺧﺔ ﻣﻪﻳﺮ و زاك از ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻠﻖ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت داﻧﺸﻲ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده و از ﻃﺮﻳﻖ ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي ﻣﺤﺘﻮا ﺑﻪ ﻃﻮر اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮﺗﺮ‬
‫ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده آﻳﻨﺪه‪ ،‬ارزشاﻓﺰاﻳﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي‪ /‬ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ ﭘﻠﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻛﺴﺐ و ﭘﺎﻻﻳﺶ و ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻮزﻳﻊ و ﻛﺎرﺑﺮد اﻳﺠﺎد‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ )ﭘﻮﺷﻪﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﭼﺎپ‬
‫ﺷﺪه( ﻳﺎ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ )ﭘﺎﻳﮕﺎه داده‪ ،‬ﻧﺮماﻓﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ( اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﺷﺮح ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ )ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺎﻛﺲ‪ ،‬ﭼﺎپ‪ ،‬ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ(‬
‫ﻣﺤﺼﻮل اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻛﺎﻧﺎل ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺑﻠﻜﻪ‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ زﻣﺎنﺑﻨﺪي‪ ،‬ﺗﻜﺮار‪ ،‬ﺷﻜﻞ‪ ،‬زﺑﺎن و ﻏﻴﺮه را در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻳﺎ ﻛﺎرﺑﺮد اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﮔﺎمﻫﺎي ﻗﺒﻞ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ :‬آﻳﺎ ﻛﺎرﺑﺮ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ ﻣﺤﺘﻮا را دارد؟ در ﻏﻴﺮ اﻳﻦﺻﻮرت‪ ،‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮاي‬
‫ﺗﺤﻮﻳﻞ ارزش ﺑﻪ ﻓﺮد و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺎﺗﻮان اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪ / 180‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻚ اﻟﻮري‬

‫ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت داﻧﺶ ﻣﻚ اﻟﻮري ‪ (1999) 1‬ﺷﺎﻣﻞ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ داﻧﺶ‬
‫ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﺣﻠﻘﻪﻫﺎي ﺑﺎزﺧﻮرد ﺑﻪ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﺎورﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎ‪ ،‬و ﻣﺤﻴﻂ‬
‫ﭘﺮدازش ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﻲﺷﻮد)ﺷﻜﻞ‪.(4‬‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ﭘﺮدازش داﻧﺶ‬

‫ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ‬ ‫داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ داﻧﺶ‬

‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي دو ﺣﻠﻘﻪاي‬ ‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬ ‫ﺑﺎورﻫﺎ و ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎ‬

‫ﺗﻚ ﺣﻠﻘﻪاي‬
‫ﻣﺤﻴﻂ ﭘﺮدازش ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬ ‫ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﻮزﻳﻊ ﺷﺪه‬
‫ﺑﺎورﻫﺎ‬
‫و ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎ‬
‫ﺷﻜﻞ‪ :4‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﺻﻠﻲ در ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )ﻣﻚ اﻟﻮري‪(1999 ،‬‬

‫ﻣﻚ اﻟﻮري ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺻﻮرت ذﻫﻨﻲ در اذﻫﺎن اﻓﺮاد و‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎ و ﻫﻢ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻴﻨﻲ در ﻗﺎﻟﺐﻫﺎي آﺷﻜﺎر ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﺠﻤﻮع‪ ،‬آﻧﻬﺎ ﭘﺎﻳﮕﺎه‬
‫داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﻮزﻳﻊ ﺷﺪه ﺷﺮﻛﺖ را ﺷﻜﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬داﻧﺶ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده در ﻣﺤﻴﻂ‬
‫ﭘﺮدازش ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎ اﻧﺘﻈﺎرات ﺗﻄﺎﺑﻖ دارﻧﺪ ﻳﺎ ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻄﺎﺑﻖ‪ ،‬داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده دوﺑﺎره آن ﻣﻨﺘﻬﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ‬
‫ﻛﻪ ﻋﺪم ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﻪ اﺻﻼح رﻓﺘﺎر ﭘﺮدازش ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر از ﻃﺮﻳﻖ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺗﻚ ﺣﻠﻘﻪاي‬
‫ﻣﻨﺘﻬﻲ ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬

‫‪1. McEvily‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪181 /‬‬

‫ﻧﺎﻛﺎﻣﻲﻫﺎي ﭘﻴﺎﭘﻲ ﻧﺎﺷﻲ از ﻋﺪم ﺗﻄﺎﺑﻖﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻚ و ﺗﺮدﻳﺪ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺣﺬف داﻧﺶ‬

‫ﻣﻮﺟﻮد ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺧﻮد‪ ،‬ﭘﺮدازش داﻧﺶ ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ داﻧﺶ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ را‪ ،‬اﻳﻦ ﺑﺎر از ﻃﺮﻳﻖ ﻳﺎدﮔﻴﺮي دو ﺣﻠﻘﻪاي‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺮﻳﺎن ﺧﻮاﻫﺪ اﻧﺪاﺧﺖ)آرﺟﺮﻳﺲ و‬
‫اﺳﻜﻮن‪.(1978 ،‬‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﻴﺎن ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﺗﻼش ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﺗﺒﻴﻴﻦ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺷﻜﺎف داﻧﺶ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﻪ داﻧﺶ‪ ،‬ﭘﺎﺳﺨﻲ ﺑﻪ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎي ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺷﺪه از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت و ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻓﺮدي و ﮔﺮوﻫﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎي داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺑﻴﺎﻧﻪ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻮرد آزﻣﻮن و ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﻗﺮرار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎي داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎي داﻧﺶ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺷﺪه‪ ،‬رد ﺷﺪه و‬
‫ﺑﻼﺗﻜﻠﻴﻒ ﻣﺸﺨﺺ و ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ در ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﻮزﻳﻊ ﺷﺪه ﺛﺒﺖ و‬
‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ و در ﭘﺮدازش ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺗﺠﺮﺑﻪ‬
‫ﺣﺎﺻﻞ از ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ در ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮﺟﺐ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎ و ﺑﺎورﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪي‬
‫ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را دوﺑﺎره ﺑﻪ ﺟﺮﻳﺎن ﻣﻲاﻧﺪازد‪.‬‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ )ﺷﻜﻞ‪ (5‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻓﺮدي و ﮔﺮوﻫﻲ‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ داﻧﺶ ﻛﺪ ﺷﺪه‪ ،‬و ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ داﻧﺶ‪.‬‬

‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻓﺮدي و ﮔﺮوﻫﻲ‬

‫ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ داﻧﺶ‬ ‫ارزﺷﻴﺎﺑﻲ‬

‫ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ‬ ‫ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ داﻧﺶ‬
‫ﻛﺪ ﺷﺪه‬ ‫ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ داﻧﺶ‬

‫ﻛﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت‬
 ‫‪ / 182‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :5‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ در ﭼﺮﺣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )ﻣﻚ اﻟﻮري‪(1999 ،‬‬

‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻓﺮدي و ﮔﺮوﻫﻲ اوﻟﻴﻦ ﮔﺎم در ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬داﻧﺶ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻌﺘﺒﺮ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻋﺘﺒﺎر ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ داﻧﺶ ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺪﮔﺬاري در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫ﭘﺬﻳﺮش و ﻛﺪﮔﺬاري ﻧﻮآورﻳﻬﺎي ﻓﺮدي و ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ روﻳﻪ رﺳﻤﻲ ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺴﺐ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن از ﻃﺮﻳﻖ آن آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﺼﺎدﻓﻲ‪،‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎي داﻧﺶ ﻳﺎ اﻃﻼﻋﺎت دﻳﮕﺮان‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآورد‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﻘﺶ اﺳﺎﺳﻲ در ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎي داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺑﻴﺎﻧﻪ داﻧﺶ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ آن ﺻﺤﺖ و ارزش ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎي داﻧﺶ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺿﻤﻨﻲ اﺷﺎره ﺑﻪ اﻳﻦ دارد ﻛﻪ ارزش اﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎ از‬
‫ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎي داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد در ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻜﻞ‪ 6‬ﺑﺮﺧﻲ از اﺟﺰاي‬
‫اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ از ﭼﺮﺧﻪ داﻧﺶ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬

‫اﻃﻼﻋﺎت درﺑﺎره‪:‬‬
‫• ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ داﻧﺶ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺷﺪه‬
‫• ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ داﻧﺶ رد ﺷﺪه‬
‫• ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ داﻧﺶ ﺑﻼﺗﻜﻠﻴﻒ ‪ ‬‬

‫ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ‬ ‫داﻧﺶ‬

‫ﺗﺪوﻳﻦ داﻧﺶ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺷﺪه‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ داﻧﺶ رد ﺷﺪه‬

‫ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ داﻧﺶ ﺑﻼﺗﻜﻠﻴﻒ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :6‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ داﻧﺶ در ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )ﻣﻚ اﻟﻮري‪(1999 ،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪183 /‬‬

‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ داﻧﺶ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن از ﻃﺮﻳﻖ آن ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎي داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ را ﺑﻪ‬
‫ﻣﺤﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲاش ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎي ﻗﺪﻳﻤﻲ داﻧﺶ را ﻛﻨﺎر ﻣﻲﮔﺬارد‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﻫﻤﻪ ﻧﻮع اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ از ﺟﻤﻠﻪ آﻣﻮزش‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‪ ،‬و ﺳﺎﻳﺮ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻲﮔﺮدد ﻛﻪ ﻳﺎ ﻣﻮﺟﺐ درك داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻗﺒﻠﻲ در ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫داﻧﺸﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﻳﺎ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ را ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ)ﺷﻜﻞ‪.(7‬‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ‬ ‫داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﺻﻮﺗﻲ و ﺗﺼﻮﻳﺮي‬

‫ﺟﺴﺘﺠﻮ‬
‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ داﻧﺶ‬
‫ﺗﺪرﻳﺲ‬

‫ﺗﺴﻬﻴﻢ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :7‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ داﻧﺶ در ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )ﻣﻚ اوﻟﻮري‪(1999 ،‬‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﭼﺮﺧﻪ ﻣﻚ اﻟﻮري ﺗﻮﺻﻴﻒ روﺷﻦ ﺷﻴﻮه ارزﺷﻴﺎﺑﻲ داﻧﺶ و‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ درﺑﺎره ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﻳﺎ ﻋﺪم ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ آن در درون ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﻋﺘﺒﺎرﻳﺎﺑﻲ داﻧﺶ ﮔﺎﻣﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر واﺿﺢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻣﺴﺘﻨﺪات ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬
‫ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭼﻴﺰي ﺑﻴﺶ از ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺴﺘﻨﺪات ﻳﺎ‬
‫داﻧﺶ ذﺧﻴﺮه ﺷﺪه ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‪ .‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داﻧﺶ‬
‫ارزﺷﻤﻨﺪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن و ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﺶ ﺗﻤﺮﻛﺰ دارد‪.‬‬
 ‫‪ / 184‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻴﻮﻛﻮﻳﺘﺰ و وﻳﻠﻴﺎﻣﺰ‬

‫ﺑﻴﻮﻛﻮﻳﺘﺰ و وﻳﻠﻴﺎﻣﺰ)‪ (2000‬ﺷﺮح ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﺎرﭼﻮب ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫ﻛﻠﻲ ﺷﺎﻣﻞ »اﻳﺠﺎد‪ ،‬ﺣﻔﻆ و ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺸﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ارزش اﻓﺰوده‬
‫اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﭼﺎرﭼﻮب در ﺷﻜﻞ ‪ 8‬ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﭼﺎرﭼﻮب‪ ،‬داﻧﺶ‬
‫ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺨﺎزن‪ ،‬رواﺑﻂ‪ ،‬ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬زﻳﺮﺳﺎﺧﺘﺎر ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎي ﻣﻬﺎرت‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬داﻧﺶ ﻓﻨﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺎﺳﺦﮔﻮﻳﻲ ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻛﺴﺐ‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻲ‬

‫داﻧﺶ‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد‬ ‫اﻳﺠﺎد‪ /‬ﺣﻔﻆ‬

‫ﻳﺎ‪ :‬ﻋﺪم ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري‬

‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬ ‫ﻛﻤﻚ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :8‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )ﺑﻴﻮ ﻛﻮﻳﺘﺰ و وﻳﻠﻴﺎﻣﺰ‪(2000 ،‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ»ﻛﺴﺐ‪ ،‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﻛﻤﻚ« ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻲاﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﻳﺎ‬
‫ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎي ﺑﺎزار ﻣﺤﻮر ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده روزاﻧﻪ داﻧﺶ ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺦ‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺮاﺣﻞ »ارزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬اﻳﺠﺎد‪ /‬ﺣﻔﻆ‪ ،‬ﻳﺎ ﻋﺪم ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري«‬
‫راﻫﺒﺮديﺗﺮﻧﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﻼن اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﺑﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي‬
‫ﺑﻠﻨﺪﻣﺪتﺗﺮ اﻧﻄﺒﺎق ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي ﺑﺎ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪيﻫﺎي راﻫﺒﺮدي ﺗﻤﺮﻛﺰ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪185 /‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اول‪ ،‬ﻛﺴﺐ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺟﺴﺘﺠﻮي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﺗﺨﺎذ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت‪ ،‬ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻳﺎ ﻧﻮآوري ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﭼﺎﻟﺶ اﻣﺮوز ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻓﺮاوان ﻧﻴﺴﺖ‪،‬‬
‫ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻛﺴﺐ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻓﻨﺎوري در زﻣﻴﻨﻪ ﻓﺮاﻫﻢ‬
‫ﻛﺮدن اﻣﻜﺎن دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻗﻠﻤﺮو وﺳﻴﻌﻲ از اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖﻫﺎي ﺑﺰرﮔﻲ ﻧﺎﺋﻞ آﻣﺪه‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ازﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪» ،‬ﻛﺴﺐ ﻛﺮدن«‬
‫ﻣﺤﺘﻮاﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺤﺘﻮاي آﺷﻜﺎر ﺳﻨﺘﻲ )ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻣﺴﺘﻨﺪات ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻳﺎ‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ( ﺑﻠﻜﻪ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺷﺎﻣﻞ داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻲﺷﻮد؛ اﻳﻦ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﺑﺮان‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ از ﻣﺤﺘﻮا اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻣﺤﺘﻮا‬
‫)ﻛﺎرﻛﻨﺎن( ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن ارزﺷﻤﻨﺪ در اذﻫﺎن آﻧﻬﺎ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺤﺘﻮاي داﻧﺶ‪ ،‬ﺣﻔﻆ دﻗﺖ‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﻫﻨﮕﺎم ﺑﻮدن و ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻮدن‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺮح ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻛﺎرﺑﺮان‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﻲ‪/‬‬
‫ﺟﻬﺖدﻫﻲ‪ /‬ﻓﻴﻠﺘﺮ ﻛﺮدن ﻣﺤﺘﻮاي ﺣﺠﻴﻢ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﭘﺎﺳﺦ دادن ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻛﺎرﺑﺮان‪ ،‬و‬
‫ﻛﻤﻚ ﺑﻪ آﻣﻮزش ﻛﺎرﺑﺮان ﺑﺎ ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﻣﺨﺰن داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ)ﺳﻮاد اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ(‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮد اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﻪ روشﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ و‬
‫ﺟﺎﻟﺐ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻧﻮآوري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺗﻤﺮﻛﺰ اﺑﺘﺪا ﺑﺮ اﻓﺮاد و ﺳﭙﺲ ﺑﺮ‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻧﻮآوري ﺑﻪ ﻋﻨﻮان دﻟﻴﻞ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻓﻜﺮي ﺗﺎ اﻧﺪازهاي‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺤﺪود ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﭼﺮﺧﻪ‪ ،‬درﺑﺎره ﺷﻤﺎري از‬
‫ﻓﻨﻮن اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻔﻜﺮ ﺑﺪون ﻣﺮز ﻳﺎ ﻓﻨﻮن ارﺗﻘﺎي ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺑﺤﺚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ رﺳﻤﻲ ﻳﺎدﮔﻴﺮي از ﺗﺠﺎرب ﺑﻪ ﻋﻨﻮان وﺳﻴﻠﻪ اﻳﺠﺎد ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫اﺷﺎره دارد‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﻳﻚ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ از‬
 ‫‪ / 186‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﻫﺎ )ﺗﺠﺎرب ﻣﻮﻓﻖ( و ﻫﻢ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲﻫﺎ )درسﻫﺎي آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه( ﻣﻤﻜﻦ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﻴﻦ ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﺧﻠﻖ ارزش ﺳﺨﺖﺗﺮ از ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﻴﻦ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﺑﺮد اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﻛﻪ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻧﺘﻘﺎﻟﻲ ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﺑﺮد و ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻳﺪهﻫﺎي‬
‫ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻬﻢ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻗﻮي اﻳﺠﺎد ﺷﻮد‪ .‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي دﻗﻴﻘﺎً ﭘﺲ از »ﻛﺴﺐ« و »ﻛﺎرﺑﺮد« ﻣﺤﺘﻮا‬
‫ﺿﺮوري اﺳﺖ؛ در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت‪ ،‬ﻣﺤﺘﻮا ﻓﻘﻂ در ﺟﺎﻳﻲ ذﺧﻴﺮه ﻣﻲﺷﻮد و ﺗﻔﺎوﺗﻲ در‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ در ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﻤﻚ ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در اﻧﺘﻘﺎل آﻣﻮﺧﺘﻪﻫﺎﻳﺸﺎن ﺑﻪ ﭘﺎﻳﮕﺎه‬
‫داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮك )ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﺨﺰن داﻧﺶ( ﻣﺮﺑﻮط اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺪﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫داﻧﺶ ﻓﺮدي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن آﺷﻜﺎر و ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس ﺷﻮد‪ .‬ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ‬
‫ﭼﺮﺧﻪ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻫﻮﻳﺞﻫﺎ )ﻣﺸﻮقﻫﺎ( و ﭼﻤﺎقﻫﺎ )ﺗﻨﺒﻴﻪﻫﺎ( را ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده واﻗﻊ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫در ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺛﺎﺑﺖ ﻛﺮده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺪون ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﻨﮕﻴﻦ‬
‫ﭘﺎداش در ازاي ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻳﺎ ﺗﻨﺒﻴﻪ اﻣﺘﻨﺎعﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‬
‫اﻳﻦ اﻗﺪام ﺑﺎﻳﺪ »ﺗﻔﻬﻴﻢ ﺷﻮد«‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ ﻣﺰاﻳﺎي ﺣﺎﺻﻞ از آن ﻫﻢ ﺑﺮاي اﻓﺮاد و ﻫﻢ‬
‫ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺎﻣﻼً درك ﺷﻮد‪ .‬ﻋﺎﻣﻞ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي ﻣﻮﻓﻖ ﻛﺎرﮔﺰاران‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ )ﻳﻌﻨﻲ ﺣﺮﻓﻪايﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺟﻤﻊآوري‪ ،‬دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﻣﺠﺪد‪ ،‬و‬
‫ارﺗﻘﺎي ﺣﻮزهﻫﺎي ارزﺷﻤﻨﺪ داﻧﺶ در ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارﻧﺪ(‪ .‬ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬
‫ﺧﻮب )ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮب ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ( ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺣﻔﻆ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪187 /‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﮔﺮوﻫﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﺑﻪ ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي اﺷﺎره دارد و ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن داﻧﺶ راﻫﺒﺮدياش‬
‫را ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﻧﻘﺸﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي ﻣﻮﺟﻮد را در ﺑﺮاﺑﺮ ﻧﻴﺎزﻫﺎي داﻧﺸﻲ آﻳﻨﺪهاش ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎﻳﻲ را اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪ ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ آن در ﺣﺎل‬
‫ارﺗﻘﺎﺳﺖ و از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬارياش در ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي ﺑﺎزدﻫﻲ ﻛﺴﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺑﺎﻳﺪ در زﻣﻴﻨﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮﺳﻌﻪ داده ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺤﺚ ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ اﺷﻜﺎل ﺟﺪﻳﺪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ از ﻗﺒﻴﻞ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ )ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ(‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﺸﺘﺮي‬
‫)راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي(‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ )ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي داﻧﺶ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪،‬‬
‫زﻳﺮﺳﺎﺧﺘﺎر ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ارزشﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎ‪ ،‬و ﻓﺮﻫﻨﮓ( و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي )راﺑﻄﻪ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮي و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ( ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ داراﻳﻲﻫﺎي‬
‫داﻧﺸﻲ را در ﺑﺮ ﮔﻴﺮد و ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ و ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ارزﺷﻤﻨﺪ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ﺗﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ ﻛﻪ ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ را‬
‫ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻳﺠﺎد و ﺣﻔﻆ در ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي آﻳﻨﺪه‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮﺟﺐ ﻣﺎﻧﺪﮔﺎري و رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﺪن آن ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎﻳﺪ داراي رﺷﺪ و ﺣﻔﻆ‬
‫داﻧﺶ ﺗﺨﺼﻴﺺ داده و ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﻲ ﻫﺪاﻳﺖ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ و ﺗﻘﻮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در ﺳﻄﺢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻋﺪم ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﻴﺎز ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻪ ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ از دﺳﺖ رﻓﺘﻪ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﺳﻄﺢ‬
 ‫‪ / 188‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ ﻛﻢ درﺑﺎره داﻧﺶ »ﻣﻨﺎﺳﺐ« ﺻﺪﻣﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﺟﺪيﺗﺮي )ﻛﺎﻫﺶ رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫ﺷﺪن و درﻧﻬﺎﻳﺖ ﻛﺎرآﻣﺪي ﺳﺎزﻣﺎن( اﻳﺠﺎد ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ در اﻳﻦ ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻋﺪم ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺒﺎﻳﺪ‬
‫داراﻳﻲﻫﺎي )ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻳﺎ ﻓﻜﺮي( را ﻛﻪ دﻳﮕﺮ ارزشآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﺣﻔﻆ ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﻴﺖ‪،‬‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از داﻧﺶﻫﺎ اﮔﺮ ﺑﻪ ﺑﻴﺮون از ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﺘﻘﻞ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ارزﺷﻤﻨﺪﺗﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮيﺷﺎن را ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫ﺣﻔﻆ آن و اﻳﻨﻜﻪ آﻳﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد اﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ در ﺟﺎي دﻳﮕﺮي ﺻﺮف ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻗﺪام ﺷﺎﻣﻞ درك دﻟﻴﻞ‪ ،‬زﻣﺎن‪ ،‬ﻣﻜﺎن و ﺷﻴﻮه ﻋﺪم ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در ﺑﺨﺶﻫﺎﻳﻲ‬
‫از ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ از ﻟﺤﺎظ ﺣﻔﻆ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ و ﻛﺎرآﻣﺪي ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﻏﻴﺮﺿﺮورياﻧﺪ‪.‬‬
‫از ﺟﻤﻠﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺳﻨﺘﻲ درﺑﺎره ﻋﺪم ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در داﻧﺶ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬اﺧﺬ ﺣﻖ‬
‫اﺧﺘﺮاﻋﺎت‪ ،‬ﺗﻌﻄﻴﻠﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ‪ ،‬ﭘﻴﻤﺎنﺳﭙﺎري ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺗﻤﻪ دادن ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﻲ و‬
‫ﻳﺎﺧﺪﻣﺎت ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ارﺗﻘﺎي ﻓﻨﺎوريﻫﺎ‪ ،‬و اﻋﻼم ﭘﺎﻳﺎن ﺷﺮاﻛﺖﻫﺎ‪ ،‬اﺗﺤﺎدﻫﺎ‪ ،‬ﻳﺎ ﻗﺮاردادﻫﺎ‪ .‬ﺑﺎ‬
‫وﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮاي ﻋﺪم ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در داﻧﺶ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻳﻚ ﻛﺎر ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫راﻫﺒﺮدي اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻴﻮﻛﻮﻳﺘﺰ و وﻳﻠﻴﺎﻣﺰ دو ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﺟﺪﻳﺪ را ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي از ﻣﺤﺘﻮاي داﻧﺶ و ﺗﺼﻤﻴﻢ درﺑﺎره اﻳﻨﻜﻪ آﻳﺎ داﻧﺶ ﺣﻔﻆ ﺷﻮد ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ روي آن‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري اﻧﺠﺎم ﻧﺸﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺪل‪ ،‬روﻳﻜﺮد ﺟﺎﻣﻌﻲ را ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﻢ داﻧﺶ آﺷﻜﺎر‬
‫و ﻫﻢ داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪189 /‬‬

‫ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت داﻧﺶ ﺑﻴﺮﻛﻴﻦ ﺷﺎو و ﺷﻴﻬﺎن‬

‫ﺑﻴﺮﻛﻴﻦ ﺷﺎو و ﺷﻴﻬﺎن‪ ،‬ﺿﻤﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻟﻪ ﺧﻮد درﺑﺎره اﻗﺪاﻣﺎت ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺑﺰرگ در‬
‫زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺪﻟﻲ ﺑﺮاي ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺣﻴﺎت ﻳﻚ ﻓﻜﺮ ﻳﺎ اﻧﺪﻳﺸﻪ در ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي‬
‫ﺗﺠﺎري ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺪل ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﭼﻴﺰي ﻧﺴﺒﺘﺎً ﺗﻴﺮه و ﺗﺎر‬
‫)اﻏﻠﺐ در ذﻫﻦ ﻳﻚ ﻓﺮد( اﺳﺖ و ﺑﻪ ﻣﺤﺾ آن ﻛﻪ ﻣﻮرد آزﻣﻮن ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺷﻜﻞ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‬
‫و از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي در ﭼﻨﺪ ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻎ ﻣﻲﺷﻮد و ﭘﺲ از آﻧﻜﻪ ﺑﻪ ﻣﺨﺎﻃﺒﺎن اﻧﺘﺸﺎر‬
‫ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﺴﺘﺮده ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﺨﺼﺺ و ﻣﻬﺎرت‬
‫راﻳﺞ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬آن دﺳﺘﻪ از ﻣﺪﻳﺮان ﻋﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﭘﻮﻳﺎﻳﻲﻫﺎي ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت داﻧﺶ را در ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﺧﻮد ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻌﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﺷﺎن ﺑﻪ ﭼﻪ ﻧﻮع داﻧﺸﻲ ﻧﻴﺎز دارد و‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﻃﻮر اﺛﺮﺑﺨﺶ اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﺪ و ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫و ﺑﻬﺒﻮد دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺧﻠﻖ‬ ‫آﻣﺎدهﺳﺎزي‬ ‫اﻧﺘﺸﺎر‬

‫ﺗﺠﺎريﺳﺎزي‬

‫درﺻــﺪ اﻓــﺮاد ﻳــﺎ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫داﻧﺶ ﻣﻮرد ﺑﺤـﺚ‬
‫دﺳﺘﺮﺳﻲ دارﻧﺪ‬

‫زﻣﺎن‬
 ‫‪ / 190‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :9‬ﻧﻤﻮدار ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت داﻧﺶ )ﺑﻴﺮ ﻛﻴﻦ ﺷﺎو و ﺷﻴﻬﺎن‪(75 ،2000 ،‬‬
‫ﻃﺒﻖ ﻣﺪل ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت داﻧﺶ‪ ،‬داﻧﺶ در ﻃﻮل ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻃﻲ ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬
‫ﺧﻠﻖ‪ ،‬آﻣﺎدهﺳﺎزي‪ ،‬اﻧﺘﺸﺎر‪ ،‬و ﺗﺠﺎريﺳﺎزي‪ .‬در ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎر دﺳﺘﻪ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺮ‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ :‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺑﺮاي ﺑﺴﻴﺞ ﻓﻜﺮ و ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻓﻨﺎوري‬
‫اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و رواﺑﻂ ﺑﺎ اﺷﺨﺎص ﺑﻴﺮوﻧﻲ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻳﺠﺎد ﻓﻜﺮ‪ .‬ﺟﻮﻫﺮه ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻳﺠﺎد ﻓﻜﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﻛﺲ اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻳﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‬
‫داﻧﺶ در ﺣﺎل ﺷﻜﻞﮔﻴﺮي را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ ﻧﻤﻲﺷﻨﺎﺳﺪ‪ ،‬ﺣﺘﻲ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺻﺎﺣﺐ‬
‫اﻧﺪﻳﺸﻪاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻳﺠﺎد ﻓﻜﺮ‪ ،‬آﺷﻔﺘﻪ اﺳﺖ و ﺑﻪ روشﻫﺎي رﺳﻤﻲ ﻳﺎ ﭼﺎرﭼﻮب‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﺧﺸﻚ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﭘﺎﺳﺦ ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﺸﻮﻳﻖ اﻳﺠﺎد ﻓﻜﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺤﻴﻄﻲ را‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻼﻗﻴﺖ و آزﻣﻮن اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎ را ﻣﻤﻜﻦ ﺳﺎزد‪ ،‬ﺿﻤﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻗﺪري ﺳﺎﺧﺘﺎر و‬
‫اﻧﻀﺒﺎط ﻧﻴﺰ ﻓﺮاﻫﻢ آورد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮاي ﺳﺎﺧﺘﻦ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻓﺮﺻﺖ‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺮاي ﻛﺪﮔﺬاري و ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي داﻧﺶ ﻃﺮاﺣﻲ و‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺮ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻓﺮاد ﺧﺒﺮه را اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﺳﺒﻚ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﻜﻴﺒﺎﻳﻲ را ﻧﻴﺰ در اوﻟﻮﻳﺖ‬
‫ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﻓﻜﺮﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ اﻓﺮاد ﺑﻴﺮون از‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ آﻣﺎدهﺳﺎزي‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺧﻠﻖ ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﻧﺎﻣﻌﻠﻮﻣﻲ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‬
‫ﻳﺎ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺟﻠﺐ ﺗﻮﺟﻪ اﻓﺮاد ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﺮﺧﻲ‪ ،‬ﺑﺎ ﺷﻜﻠﻲ روﺷﻦﺗﺮ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ آﻣﺎدهﺳﺎزي‬
‫راه ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺑﺨﺶ از ﭼﺮﺧﻪ‪ ،‬اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻣﺸﺨﺺﺗﺮ و ارزش آن از ﻃﺮﻳﻖ آزﻣﺎﻳﺶ و‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻋﺘﺒﺎر ﺑﻪ ﻃﻮر ﮔﺴﺘﺮدهﺗﺮ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ درﮔﻴﺮي اﻳﺠﺎد ﻳﻚ اﻧﺪﻳﺸﻪاﻧﺪ‪،‬‬
‫ﻛﺪﮔﺬاري داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﺧﻮد را آﻏﺎز ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻳﻚ داﻧﺸﻤﻨﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪191 /‬‬

‫ﻣﻘﺎﻟﻪاي ﻋﻠﻤﻲ ﺑﻨﻮﻳﺴﺪ و ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎي ﺧﻮد را در آن ﺷﺮح دﻫﺪ‪ .‬وﻳﮋﮔﻲ ﻣﺮﺣﻠﻪ آﻣﺎدهﺳﺎزي‬
‫اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺻﺎﺣﺐ اﻧﺪﻳﺸﻪ‪ ،‬داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺨﺸﻲ از ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﻮرد وﺛﻮق‬
‫آﻧﻬﺎ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﺪ در ﻣﻴﺎن ﻣﻲﮔﺬارد‪ .‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﮔﺮوهﻫﺎي ﺗﺠﺮﺑﻪ اﺑﺰاري اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﺮاي‬
‫اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ در ﻣﺮﺣﻠﻪ آﻣﺎدهﺳﺎزي اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺧﺎص ﻳﺎ‬
‫ﺣﻮزه ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﭘﺎﻳﮕﺎه اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ از ﻧﺸﺎﻧﻲﻫﺎي اﻧﻮاع ﻛﺴﺐ و‬
‫ﻛﺎر و دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﻻت از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ از ﺟﻤﻠﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺘﺨﺼﺺ و ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ در اﻳﻦ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺮﻗﺮاري رواﺑﻂ ﻗﻮي ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻛﻠﻴﺪي و ﺳﺎﻳﺮ ﺷﺮﻛﺎء و‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻢﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎري از ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮك‪،‬‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ از ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖاﻧﺪ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻧﺘﺸﺎر‪ :‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺟﻬﺖ اﻧﺘﺸﺎر ﻓﻜﺮ ﻳﺎ ﻓﻨﺎوري ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨﺪ و‬
‫واﻗﻌﻴﺖ را ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد ﻛﻪ ﺧﻮاه ﻧﺎﺧﻮاه داﻧﺶ درز ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺗﻘﻠﻴﺪ از آن اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را ﺑﻪ ﻋﻤﺪ ﺗﺒﻠﻴﻎ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﻪ ﻃﻴﻒ ﮔﺴﺘﺮدهاي از ﻣﺸﺘﺮﻳﻦ‬
‫ﻣﻲﻓﺮوﺷﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ از ﭼﺮﺧﻪ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﺑﺴﺘﻪﺑﻨﺪي و اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺳﺎزي داﻧﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي داﻧﺶ اﻣﻜﺎن دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺳﺮﻳﻊ ﺑﻪ داﻧﺶ ﺑﺮاي ﻛﺎرﺑﺮان ﻓﺮاﻫﻢ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻧﺘﺸﺎر داﻧﺶ ﺑﻪ اﻓﺮادي ﻧﻴﺎز اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎر ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي را ﺧﻮب ﺑﺪاﻧﻨﺪ و‬
‫ارزش ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ ﺷﺮﻛﺖ را ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ رﻗﺒﺎ را ﺑﻪ دﻗﺖ زﻳﺮ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ از داﻧﺸﻲ ﻛﻪ آﻧﺎن‬
‫ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 192‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﺠﺎريﺳﺎزي‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ اﻧﺘﺸﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺴﻴﺎزي از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﺎورﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﺾ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪن داﻧﺶ ﺑﻪ ﻃﻮر ﮔﺴﺘﺮده‪،‬‬
‫دﻳﮕﺮ درﺑﺎره آن ﻧﻤﻲﺗﻮان ﻛﺎري اﻧﺠﺎم داد‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻃﺮف زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي‬
‫ﺟﺎﻟﺐﺗﺮ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﺣﻘﻴﻘﺖ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ارزش ازداﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪن ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮل رﺳﻴﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﻓﺮاواﻧﻲ وﺟﻮد دارد‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻳﻲ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎزﻧﺪ ﻛﻪ روشﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺗﺠﺎريﺳﺎزي داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد را ﺗﺸﻮﻳﻖ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﺷﺮﻛﺖ »دروﻧﺖ« اﻣﺘﻴﺎز اﺧﺘﺮاع ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﻤﻮﻣﻲ را ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺗﻌﺒﻴﺮ‪ ،‬ﺗﻔﺴﻴﺮ و‬
‫ﺑﺴﺘﻪﺑﻨﺪي ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭘﺎﻳﮕﺎه اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺳﻬﻞ و آﺳﺎن ﺑﻪ‬
‫ﻓﺮوش ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻠﻨﺪي »ﭘﻴﻨﮓ روﻛﻨﺪ« ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت اراﺋﻪ‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ از ﻓﺮوش ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﺴﻴﺎر‪ ،‬ﺳﻮدآوري‬
‫را اﻳﺠﺎد ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺎﺳﺎً ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و ﺗﻔﺎﻫﻢﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺑﺮاي‬
‫اﻳﺠﺎد ﺳﻴﺴﺘﻢ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﺠﺎد ارزش از داﻧﺶ ﺗﺠﺎري ﺷﺪه ﺑﻪ روز ﺑﻮدن را اﻟﺰاﻣﻲ ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖ دروﻧﺖ ﺑﻪ ﻃﻮر ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﭘﺎﻳﮕﺎه ﺣﻖ ﺛﺒﺖ اﺧﺘﺮاﻋﺎت ﺧﻮد را ﺑﻪ روز ﻣﻲﻛﻨﺪ و‬
‫ﺷﺮﻛﺖ »روﻛﻴﺪ« آﺧﺮﻳﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآورد‪ .‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﺠﺎريﺳﺎزي ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻧﺘﺸﺎر‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﻮن ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي داﻧﺸﻲ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ رو ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﺷﻐﻠﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ آن ﻧﻴﺰ رو ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬روﻳﻜﺮد ﻣﺘﺪاول ﺑﺮاي‬
‫ﺣﻞ اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ از ﺑﻌﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻗﺮاردادي اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﮔﺴﺘﺮده وﺟﻮد دارد از ﻃﺮﻳﻖ اﺛﺮﮔﺬاري ﺑﺮ ﻧﺤﻮه ﺑﻪ‬
‫ﻛﺎرﮔﻴﺮي آن ﺗﻮﻟﻴﺪ ارزش ﻛﻨﻨﺪ؛ ﺷﺮﻛﺖ »آروپ« ﺑﺮاي ﭘﻞ ﻣﻌﻠﻖ ﻫﺰاره ﺟﺪﻳﺪ ﻛﻪ روي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪193 /‬‬

‫رودﺧﺎﻧﻪ ﺗﺎﻳﻤﺰ ﻟﻨﺪن ﻛﺸﻴﺪه ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬راهﺣﻠﻲ اراﺋﻪ داد و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﺧﻮد ﺑﻪ‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﭘﻞﺳﺎزي ﻛﻤﻚ ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻤﻞ ﻣﻮﺟﺐ ارﺗﻘﺎي ﻧﺎم اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﭘﻴﺸﺮو در ﻓﻨﺎوري ﺷﺪ‪ .‬روﻳﻜﺮد دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن در ﺑﺨﺶﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻫﻨﻮز در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﺠﺎري ﺷﺪن ﻗﺮارﻧﺪارد؛ ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬در اﻣﺮﻳﻜﺎ اﺳﺘﻔﺎده از‬
‫ﻣﻮاد ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﭘﻠﻴﻤﺮ در ﺻﻨﻌﺖ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺧﻮب ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ در اﻧﮕﻠﻴﺲ ﭼﻨﻴﻦ‬
‫ﻧﻴﺴﺖ و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ آﺷﻜﺎر ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﻲ اﻧﮕﻠﻴﺲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫از آن ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ داﻧﺶ ﺗﺠﺎري ﺷﺪه در ﻳﻚ ﻛﺸﻮر‬
‫را ﺑﮕﻴﺮد و ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﺑﺒﺮد‪ ،‬ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪي را ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآورد‪.‬‬

‫ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ داﻟﻜﺮ‬

‫داﻟﻜﺮ)‪ (43 :2005‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ‪ ،‬روﻳﻜﺮدي ﺗﻠﻔﻴﻘﻲ ﺑﻪ‬
‫ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ دارد‪(1 :‬ﻛﺴﺐ‪ ،‬ﻳﺎ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ‬
‫‪(2‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ ‪(3‬درك و ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ در زﻣﺎن اﻧﺘﻘﺎل از ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﺴﺐ‪ /‬ﺧﻠﻖ‬
‫داﻧﺶ ﺑﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺤﺘﻮاي داﻧﺶ ارزﻳﺎﺑﻲ و ﺳﭙﺲ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر درك و‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد ﺑﻪ ﻣﺘﻦ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺟﺪول‪ :1‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺷﺶ ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )داﻟﻜﺮ‪2005 ،‬؛ ﺑﻴﺮﻛﻴﻦ ﺷﺎ و ﺷﻴﻬﺎن‪(2002 ،‬‬
‫ﺑﻴﺮﻛﻴﻦ ﺷﺎو‬
‫داﻟﻜﺮ‬ ‫ﺑﻴﻮﻛﻮﺑﺘﺰ و وﻳﻠﻴﺎﻣﺰ‬ ‫ﻣﻚ اﻟﻮري‬ ‫ﻣﻪﻳﺮ و زاك‬ ‫وﻳﮓ‬
‫و ﺷﻴﻬﺎن‬
‫)‪(2005‬‬ ‫)‪(2000‬‬ ‫)‪(1999‬‬ ‫)‪(1996‬‬ ‫)‪(1993‬‬
‫)‪(2002‬‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻓﺮدي و‬
‫ﺧﻠﻖ‪ /‬ﻛﺴﺐ‬ ‫ﺧﻠﻖ‬ ‫ﻛﺴﺐ‬ ‫ﻛﺴﺐ‬ ‫ﺧﻠﻖ‬
‫ﮔﺮوﻫﻲ‬
‫اﻋﺘﺒﺎرﻳﺎﺑﻲ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ‬
‫ﺧﻠﻖ‪ /‬ﻛﺴﺐ‬ ‫آﻣﺎدهﺳﺎزي‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮد‬ ‫ﭘﺎﻻﻳﺶ‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦ‬
‫داﻧﺶ‬
‫ﺧﻠﻖ‪ /‬ﻛﺴﺐ‬ ‫اﻧﺘﺸﺎر‬ ‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬ ‫ﻛﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي‪/‬‬ ‫ﺗﺪوﻳﻦ‬
 ‫‪ / 194‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﺧﻠﻖ‪ /‬ﻛﺴﺐ و‬
‫ﺗﺠﺎريﺳﺎزي‬ ‫ﻛﻤﻚ‬ ‫اﻋﺘﺒﺎرﻳﺎﺑﻲ داﻧﺶ‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ‬ ‫ﺗﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﻣﺘﻨﻲﺳﺎزي‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ و‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﺶ‪/‬‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ‬ ‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ داﻧﺶ‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ‬
‫دﺳﺘﺮﺳﻲ‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮد‬
‫درك‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮد و‬ ‫اﻳﺠﺎد‪ /‬ﺣﻔﻆ‬ ‫ﻛﺎرﺑﺪ ﺗﺤﻘﻖ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﻪروزآوري‬ ‫ﻋﺪم ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري‬ ‫ارزش‬

‫ﭘﺲ از آن‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ اول ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻪ روزآوري ﻣﺤﺘﻮاي داﻧﺶ ﺑﺎزﺧﻮرد‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ)ﺷﻜﻞ‪.(10‬‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ‬

‫ﻛﺴﺐ و ﻳﺎ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ‬

‫ﺑﻪ روزرﺳﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﺘﻨﻲﺳﺎز‬

‫درك و ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :10‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻜﭙﺎرﭼﻪ )داﻟﻜﺮ‪(44 :2005 ،‬‬

‫ﻛﺴﺐ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺳﭙﺲ ﻛﺪﮔﺬاري داﻧﺶ دروﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن )ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻗﺒﻼً ﻣﻮرد‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮارﻧﮕﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ( و ﻳﺎ داﻧﺶ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻣﻮﺟﻮد آن اﺷﺎره دارد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻲ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫داﻧﺶ ﻓﻨﻲ و ﻧﻮآوريﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﻗﺒﻠﻲ در درون ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﻣﻬﻢ ﺑﻌﺪي‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ داﻧﺶ ﻛﺴﺐ و ﻳﺎ ﺧﻠﻖ ﺷﺪه ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻫﺪاف‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬آﻳﺎ ﻣﺤﺘﻮاي داﻧﺶ ﻣﻌﺘﺒﺮ اﺳﺖ؟ آﻳﺎ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ؟ ﻳﻌﻨﻲ‪ ،‬آﻳﺎ ﻣﺤﺘﻮا‬
‫ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ارزﺷﻤﻨﺪ اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻣﻮﺟﻮدي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي آن اﺿﺎﻓﻪ‬
‫ﺷﻮد؟ ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺤﺘﻮاي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﻗﺪر ﻛﺎﻓﻲ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ارزﺷﻤﻨﺪ ﺗﺸﺨﻴﺺ داده‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪195 /‬‬

‫ﺷﺪ ﮔﺎم ﺑﻌﺪي ﻣﺘﻨﻲ ﺳﺎزي آن اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺘﻨﻲﺳﺎزي ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ارزﺷﻤﻨﺪ ﺗﺸﺨﻴﺺ داده‬
‫ﺷﺪ‪ .‬ﮔﺎم ﺑﻌﺪي ﻣﺘﻨﻲﺳﺎزي آن اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺘﻨﻲﺳﺎزي ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺤﺘﻮا‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺑﻬﺘﺮ آن ﺑﺎ ﻧﻴﺎز ﻛﺎرﺑﺮان ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺷﺎره دارد از ﺟﻤﻠﻪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﺤﺘﻮا ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺮاي ﻛﺎرﺑﺮ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻳﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﻳﻚ ﺧﻼﺻﻪ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ وي ﻣﺘﻨﻲﺳﺎزي اﻏﻠﺐ وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺷﻮد ﻣﻮﻓﻖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﭼﺮﺧﻪ‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر‬
‫ﻛﻪ در ﺟﺪول‪ 1‬ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬اﻛﺜﺮ ﮔﺎمﻫﺎي ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ در ﭼﺮﺧﻪﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﺳﭙﺲ ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ ﻛﺎرﺑﺮان ﻣﺤﺘﻮا را درك ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ از آن اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺟﺮا ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻛﺎرﺑﺮان ﻣﻔﻴﺪ ﺑﻮدن ﻣﺤﺘﻮا را ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و‬
‫وﻗﺘﻲ ﻛﻬﻨﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻋﻼﻣﺖ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ داﻧﺶ دﻳﮕﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻛﺎرﺑﺮد ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬
‫ﻛﺎرﺑﺮان ﻗﻠﻤﺮو ﻣﺤﺘﻮا و اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﺠﺎرب ﻣﻮﻓﻖ و درسﻫﺎي آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ‬
‫ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ را ﺑﺮرﺳﻲ و ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻏﻠﺐ درﺑﺎره ﻣﺤﺘﻮاي ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ اراﺋﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﻜﺮار ﭼﺮﺧﻪ ﺑﻌﺪي ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫در اداﻣﻪ ﻣﺮاﺣﻞ اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺧﻠﻖ‪ ،‬ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي و ﺗﺴﻬﻴﻢ‪ ،‬و ﻛﺎرﺑﺮد‬
‫داﻧﺶ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻔﺼﻴﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫• ﺧﻠﻖ داﻧﺶ‪ .‬ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﺪل ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ و ﻫﻤﻜﺎران )‪ (2000‬ﭼﻬﺎر روش ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﺮدن‪ ،‬ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻛﺮدن‪ ،‬دروﻧﻲ ﻛﺮدن‪ ،‬و ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﺮدن‪ .‬ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس‪،‬‬
‫آﻧﻬﺎ ﭼﻬﺎر ﻧﻮع ﻣﻜﺎن ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ‬
‫از‪(1 :‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ‪(2‬ﺗﻌﺎﻣﻞ ‪(3‬ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﮕﻬﺪاري‪(4 ،‬ﻋﻤﻞ‪ .‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻪ روش اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﺮدن ﺧﻠﻖ‬
 ‫‪ / 196‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫داﻧﺶ را در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد ﺑﻪ ﻣﻜﺎﻧﻲ اﺷﺎره دارد ﻛﻪ در آن اﻓﺮاد ﺗﺠﺎرب ﺧﻮد را ﻋﻤﻮﻣﺎً از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﭼﻬﺮه ﺑﻪ ﭼﻬﺮه ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻛﻪ روش ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻛﺮدن ﺧﻠﻖ داﻧﺶ را‬
‫در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻜﺎﻧﻲ اﺷﺎره دارد ﻛﻪ در آن داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن ﺑﻪ داﻧﺶ آﺷﻜﺎر ﺗﺒﺪﻳﻞ و ﺑﻴﻦ‬
‫اﻓﺮاد از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﮔﻔﺘﮕﻮ و ﻫﻤﻜﺎري ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﮕﻬﺪاري‪ ،‬ﻛﻪ روش‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ را در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻜﺎﻧﻲ ﻣﺠﺎزي اﺷﺎره دارد‪ .‬ﺳﺮ اﻧﺠﺎم‪ ،‬ﻋﻤﻞ‪،‬‬
‫ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺒﺪﻳﻞ داﻧﺶ آﺷﻜﺎر ﺑﻪ داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺮاﻳﻨﺪ دروﻧﻲ ﻛﺮدن اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﺧﻠﻖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﻧﺮماﻓﺰار اﻳﺪهﭘﺮدازي‪ ،‬آﻳﺪﻳﺎ ﻓﻴﺸﺮ و‬
‫ﻏﻴﺮه وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻦ ﻳﻚ ﻓﺮد ﻳﺎ ﮔﺮوه ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻳﺪهﻫﺎ و‬
‫راﻫﻜﺎرﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ وارد ﺑﺎزار ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ آﺷﻜﺎر ﻳﺎ ﭘﻨﻬﺎن ﺑﻮدن داﻧﺶ و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ دروﻧﻲ ﻳﺎ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺑﻮدن ﻣﻨﺒﻊ‬
‫آن )ﺟﺪول‪ (2‬ﺑﻪ دو ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺴﺐ ﺷﻮد‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻛﺴﺐ داﻧﺶ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل از ﻃﺮﻳﻖ ﺧﺮﻳﺪ داﻧﺶ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن‪ ،‬ﻳﺎ ﺣﻖ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از ﮔﻮاﻫﻴﻨﺎﻣﻪﻫﺎ‬
‫‪ .2‬ﺧﻠﻖ داﻧﺶ در درون ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺳﻤﻲ‪،‬‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ﺣﺎﺻﻞ از ﺗﺠﺎرب و ﻏﻴﺮه‬
‫اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮاي ﻋﻤﻠﻜﺮد آﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﮔﻔﺘﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ‬
‫ﺑﺤﺚﻫﺎي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪه داﻧﺶاﻧﺪ و ﺑﺮ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ آن ﺑﻪ درﺟﺎت‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺗﺄﺛﻴﺮﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺬاﺷﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪197 /‬‬

‫ﺟﺪول‪ :2‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﺳﺎزوﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )ﺑﻜﺖ‪ ،‬واﻳﻦ راﻳﺖ و ﺑﺎﻧﺲ‪،2000 ،‬‬
‫‪(606-601‬‬
‫روش ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫ﻣﻨﺒﻊ ﺗﺎﻣﻴﻦ‬ ‫ﻣﺎﻫﻴﺖ داﻧﺶ‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ‪ ،‬ﻧﻈﺎﻣﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ و ﻏﻴﺮه‬ ‫دروﻧﻲ‬
‫آﺷﻜﺎر‬
‫اﻟﮕﻮ ﺑﺮداري‪ ،‬ﮔﻮاﻫﻴﻨﺎﻣﻪ ﺣﻖ ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﺎزار و ﻏﻴﺮه‬ ‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي از ﺗﺠﺎرب‬ ‫دروﻧﻲ‬ ‫ﺧﻠﻖ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻛﺎرﺷﻨﺎس‪ ،‬ﻣﺸﺎور‬ ‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬ ‫ﭘﻨﻬﺎن‬
‫درﺳﻬﺎي آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺳﺎزي‪ ،‬ﻧﻈﺎﻣﻬﺎي ﺧﺒﺮه ﻣﻨﻔﻌﻞ‬ ‫دروﻧﻲ‬ ‫آﺷﻜﺎر‬ ‫ذﺧﻴﺮه‬
‫ﺣﻖ ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري ‪ ،‬اﻣﻨﻴﺖ‬ ‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬ ‫ﺳﺎزي و‬
‫ﺗﺠﺎرب ﺑﺮﺗﺮ‪ ،‬ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎي ﺗﺨﺼﺺ‪ ،‬آﻣﻮزش ﺑﻴﻦ وﻇﻴﻔﻪ اي‬ ‫دروﻧﻲ‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻢ‬
‫ﻧﮕﻬﺪاﺷﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬اﻟﺰاﻣﺎت ﻗﺮاردادي ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬ ‫ﭘﻨﻬﺎن‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﺒﺮه ﻓﻌﺎﻟﻲ‬ ‫دروﻧﻲ‬ ‫آﺷﻜﺎر‬

‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ‪ ،‬ﻓﺮوش ﮔﻮاﻫﻴﻨﺎﻣﻪ ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري‬ ‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬
‫ﻣﺸﺎوره داﺧﻠﻲ‪ ،‬اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫دروﻧﻲ‬ ‫ﭘﻨﻬﺎن‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮد‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺎوره ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬ ‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬

‫• ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي و ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ داﻧﺶ ﺑﺮاي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻬﺮهﺑﺮداري‪ ،‬ﺣﻔﻆ و ﻧﮕﻬﺪاري ﺷﻮد‪ .‬ﻃﺒﻖ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺗﺠﺮﺑﻲ ﻋﻠﻮي و‬
 ‫‪ / 198‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻟﻴﺪﻧﺮ)‪ (136-107 :2001‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ داﻧﺶ ﺧﻠﻖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻳﺎد ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪،‬‬
‫آن را ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻴﺰ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ )ﻳﻌﻨﻲ‪ ،‬داﻧﺶ ﻛﺴﺐ ﺷﺪه را ردﻳﺎﺑﻲ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ‬
‫ﻧﻤﻲﺳﭙﺎرﻧﺪ(‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ )ﻛﻪ ﺑﻪ ﺣﺎﻓﻈﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺷﺎره دارﻧﺪ( ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲروﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد در اﺳﻨﺎد‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ذﺧﻴﺮه ﺷﺪه در ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي داده‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬داﻧﺶ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﺪ ﺷﺪه در ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺧﺒﺮه‪ ،‬روﻳﻪﻫﺎ و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﺴﺘﻨﺪ و داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن ﻛﺴﺐ ﺷﺪه از ﻃﺮﻳﻖ اﻓﺮاد و ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي رواﺑﻂ اﻓﺮاد را در ﺑﺮ‬
‫ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي و ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ از ﻗﺒﻴﻞ زﺑﺎنﻫﺎي ﺳﺆال و ﺗﺤﻘﻴﻖ‪،‬‬
‫ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي داده ﭼﻨﺪ رﺳﺎﻧﻪاي‪ ،‬و ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺎﻳﮕﺎه داده ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اﺑﺰارﻫﺎي‬
‫ﻣﺆﺛﺮي در اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ ﺳﺮﻋﺖ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﺣﺎﻓﻈﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را اﻓﺰاش ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد‪ .‬وﺳﺎﻳﻞ ﮔﺮوﻫﻲ ﻳﺎ ﮔﺮوه اﻓﺰارﻫﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ را ﻗﺎدر‬
‫ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺑﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ و ﻏﻴﺮﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻨﺪ‬
‫و اﻳﻦ ﺣﺎﻓﻈﻪ را در ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ زﻣﺎن و ﻣﻜﺎن ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ در اﻓﺰاﻳﺶ و ﮔﺴﺘﺮش ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻳﻔﺎ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﺸﺎورهاي‪ ،‬ﺣﺎﻓﻈﻪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻌﻨﺎﻳﻲ را از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﺠﺎد ﻣﺨﺎزن‬
‫ﮔﺴﺘﺮده داﻧﺶ درﺑﺎره ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﭘﺮوژهﻫﺎ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺖ و ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺧﻠﻖ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﮔﺮوور و‬
‫داوﻧﭙﻮرت )‪ (21-5 :2001‬ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻏﺮﺑﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺳﻴﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از‬
‫اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮك اﻛﺜﺮ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﻧﻮﻋﻲ ﻣﺨﺰن داﻧﺶ ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﻣﺨﺰن ﻣﺸﺘﺮك ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﻟﻮﺗﻮس ﻧﻮﺗﺰ‪ ،‬اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪199 /‬‬

‫ﺷﺒﻜﻪ‪ ،‬و اﻛﺴﭽﻨﺞ ﻣﺎﻳﻜﺮوﺳﺎﻓﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺨﺎزن ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺣﺎوي ﻧﻮع ﺧﺎﺻﻲ از اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاي‬
‫ﻳﻚ واﺣﺪ ﻳﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻧﺪ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ‪:‬‬
‫‪ o‬اﻃﻼﻋﺎت »ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻮﻓﻖ«‪ ،‬در زﻣﻴﻨﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬
‫‪ o‬اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ درﺑﺎره ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ ،‬ﺑﺎزارﻫﺎ‪ ،‬و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬
‫‪ o‬درسﻫﺎي آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه از ﭘﺮوژهﻫﺎ‪ ،‬ﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫‪ o‬اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ در ﻣﻮرد اﺟﺮاي ﺳﺒﺴﺘﻢﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‬
‫‪ o‬ﻫﻮش رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫‪ o‬ﺗﺠﺎرب و ﻳﺎدﮔﻴﺮيﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻳﻚ روﻳﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺟﺪﻳﺪ‬

‫ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده واﻗﻊ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت درﺑﺎره ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‪ ،‬روﻳﻪﻫﺎ‪ ،‬ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻗﻀﻴﻪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬و ﺣﻖ اﻧﺤﺼﺎري ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ذﺧﻴﺮه ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ در ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪ :‬ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد‪ ،‬از اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫آﺷﻜﺎر‪ ،‬از اﻓﺮاد ﺑﻪ ﮔﺮوهﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ‪ ،‬در ﻣﻴﺎن ﮔﺮوهﻫﺎ‪ ،‬و از ﮔﺮوه ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪،‬‬
‫ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﺑﻪ ﻣﻜﺎنﻫﺎي ﻣﻮرد‬
‫ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﺟﺮﻳﺎنﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﺳﻮﻳﭙﺎي )‪ (358-344 :2001‬ﻧﻪ ﺣﺎﻟﺖ اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ را‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫‪ .1‬اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع اﻧﺘﻘﺎل ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺳﺆال اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ‬
 ‫‪ / 200‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ اﻧﺘﻘﺎل ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻬﺒﻮد دﻫﻴﻢ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫ﻓﻜﺮي ﺑﺮ اﻋﺘﻤﺎدﺳﺎزي‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺗﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻃﺮحﻫﺎي ﺗﻮﺟﻴﻬﻲ و ﭼﺮﺧﺶ ﺷﻐﻠﻲ‬
‫ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ از اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻴﺮوﻧﻲ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع اﻧﺘﻘﺎل ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺑﻪ دﻧﻴﺎي ﺑﻴﺮون ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﺆال اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻳﻦ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬و ﺳﺎﻳﺮ ذيﻧﻔﻌﺎن را ﺑﻬﺒﻮد‬
‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي ﺑﺮ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻛﻤﻚ‬
‫ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي درﺑﺎره ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ ،‬ﺑﺮﮔﺰاري ﺳﻤﻴﻨﺎرﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮل و‬
‫آﻣﻮزش ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ از ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺑﻪ اﻓﺮاد‪ .‬اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ زﻣﺎﻧﻲ اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن از‬
‫ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻳﺎد ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺳﺆال اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﺳﺎﻳﺮ ذيﻧﻔﻌﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺑﻬﺒﻮد‬
‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي ﺑﺮ ﺧﻠﻖ و ﺣﻔﻆ رواﺑﻂ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮب ﺑﻴﻦ‬
‫اﻓﺮاد درون و ﺑﻴﺮون ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ از ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر دروﻧﻲ‪ .‬اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎري اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺆال اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺗﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻓﺮدي ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎ و اﻟﮕﻮﻫﺎ را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻛﺮد‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي ﺑﺮ اﺑﺰارﻫﺎ‪ ،‬اﻟﮕﻮﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد ﺑﻪ ﻃﻮري ﻛﻪ‬
‫ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ و ﻛﺎرا ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪201 /‬‬

‫‪ .5‬اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ از ﺳﺎﺧﺘﺎر دروﻧﻲ ﺑﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻓﺮدي‪ .‬اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺣﺎﻟﺖ ﻗﺒﻠﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﺮ زﻣﺎن ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد ﺑﺎﻳﺪ در دﺳﺘﺮس ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد ﺑﻪ‬
‫ﻧﺤﻮي ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻇﺮﻓﻴﺖﺷﺎن را ﺑﺮاي ﻋﻤﻞ ﺑﻬﺒﻮد دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺳﺆال اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ اﻓﺮاد را از ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎ و اﻟﮕﻮﻫﺎ ﺑﻬﺒﻮد‬
‫داد‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي ﺑﺮ ﺑﻬﺒﻮد ﺗﻌﺎﻣﻞ اﻧﺴﺎن )راﻳﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻋﻤﻠﻲ‪ ،‬ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزيﻫﺎ و ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ(‬
‫ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﺑﻪ درون ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻴﺮوﻧﻲ‪ .‬اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ درﺑﺎره‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺳﺆال اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻳﻦ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﮔﻔﺘﻤﺎن را در ﻣﻴﺎن ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﺳﺎﻳﺮ ذيﻧﻔﻌﺎن اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﻢ‬
‫ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي ﺑﺮ‬
‫ﺷﺮاﻛﺖﻫﺎ و اﺗﺤﺎدﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬و اﻧﺠﺎم‬
‫ﻫﻤﺎﻳﺶﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ از ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر دروﻧﻲ‪ .‬اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ درﺑﺎره داﻧﺸﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از دﻧﻴﺎي ﺑﻴﺮون ﺧﻮد ﻛﺴﺐ ﻛﻨﺪ و اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ‬
‫ﻋﻤﻞ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﺳﺆال اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﺗﺄﻣﻴﻦ‬
‫ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﺳﺎﻳﺮ ذيﻧﻔﻌﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺳﺎزﻣﺎن را‬
‫ﺑﻬﺒﻮد دﻫﺪ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي ﺑﺮ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﺮاﻛﺰ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺑﺮاي ﭘﻴﮕﻴﺮي‬
‫ﺷﻜﺎﻳﺎت ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ﺷﻜﻞ دادن اﺗﺤﺎدﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي اﻳﺪهﭘﺮدازي ﺑﺮاي ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ و‬
‫اﺗﺤﺎدﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪ / 202‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ .8‬اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ از ﺳﺎﺧﺘﺎر دروﻧﻲ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر دروﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‪ .‬اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻋﻜﺲ ﺣﺎﻟﺖ ﻗﺒﻞ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺆال اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬و ﺳﺎﻳﺮ ذيﻧﻔﻌﺎن را ﺑﻬﺒﻮد دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي ﺑﺮ اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻛﺮدن ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎ‪ ،‬و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ در‬
‫ﺟﻬﺖ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬اﻛﺴﺘﺮاﻧﺖﻫﺎ‪ ،‬ردﻳﺎﺑﻲ ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬و ﻣﻴﺰﻫﺎي ﻛﻤﻚ و‬
‫ﺗﺠﺎرت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ در درون ﺳﺎﺧﺘﺎردروﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﺎر دروﻧﻲ رﻛﻦ اﺳﺎﺳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺆال اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻃﻮر اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي ﺑﺮ ﻛﺎرا‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻦ ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي داده‪ ،‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت و ﺑﻬﺒﻮد ﻃﺮاﺣﻲ اداره‬
‫ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫دﻳﻜﺴﻮن)‪ (2000‬ﭘﻨﺞ ﺳﺎزوﻛﺎر ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از اﻧﺘﻘﺎل‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺒﻲ‪ ،‬آﺷﻜﺎر‪ ،‬ﭘﻨﻬﺎن‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ‪ .‬ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ وي ﺑﺮاي ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻳﻦ‬
‫ﺳﺎزوﻛﺎرﻫﺎي اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮد ﺷﺎﻣﻞ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻛﺎر‪ ،‬و ﻧﻮع داﻧﺶ‬
‫ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺘﻘﺎل اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻧﺘﻘﺎل ﺗﺮﺗﻴﺒﻲ زﻣﺎﻧﻲ رخ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﮔﺮوه ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺸﻲ ﻛﺎر ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ را ﻳﻚ‬
‫ﺑﺎر دﻳﮕﺮ ﺑﺎ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ ﺧﻮد اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻛﺎر‪ ،‬ﺗﻜﺮاري و ﻏﻴﺮﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬و ﻧﻮع داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻫﻢ آﺷﻜﺎر و ﻫﻢ ﭘﻨﻬﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻧﺘﻘﺎل‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺒﻲ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮدي ﻛﻪ ﻫﺮ ﻓﺮد ﺑﻪ دﺳﺖ آورده اﺳﺖ در‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪203 /‬‬

‫درون ﻳﻚ ﮔﺮوه ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮري ﻛﻪ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﻛﻞ ﮔﺮوه ﻣﻌﻨﻲ و‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻧﺘﻘﺎل آﺷﻜﺎر زﻣﺎﻧﻲ رخ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﮔﺮوﻫﻲ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺸﻲ ﻫﻤﺎن ﻛﺎري را اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﮔﺮوﻫﻲ ﻗﺒﻼً ﺑﺎ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ ﮔﺮوﻫﻲ دﻳﮕﺮ اﻧﺠﺎم داده اﺳﺖ‪ .‬داﻧﺶ ﮔﺮوه‬
‫دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻃﻮر آﺷﻜﺎر ﺑﻪ ﺻﻮرت واژﮔﺎن و اﻋﺪاد ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬و ﺑﻪ ﺷﻜﻞ داده‪ ،‬ﻓﺮﻣﻮل‬
‫ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺼﺎت‪ ،‬راﻫﻨﻤﺎ و ﻣﺎﻧﻨﺪ آن ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻛﺎر ﮔﺮوه‪ ،‬ﺗﻜﺮاري و‬
‫ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻧﺘﻘﺎل ﭘﻨﻬﺎن زﻣﺎﻧﻲ اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ ﻛﻪ ﮔﺮوﻫﻲ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺸﻲ ﻛﺎر ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ را ﺑﺎ ﺑﻪ‬
‫ﻛﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ ﮔﺮوﻫﻲ دﻳﮕﺮ‪ ،‬در ﺑﺎﻓﺘﻲ دﻳﮕﺮ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬داﻧﺶ ﮔﺮوه دﻳﮕﺮ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻛﺎر ﮔﺮوه‪ ،‬ﺗﻜﺮاري و‬
‫ﻏﻴﺮﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺎزوﻛﺎر ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ »اﻧﺘﻘﺎل ﻧﺰدﻳﻚ« ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﺗﺸﺎﺑﻪ ﺑﻴﻦ ﮔﺮوه ﻣﻨﺒﻊ و ﮔﺮوه درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه‪.‬‬
‫اﻧﺘﻘﺎل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ زﻣﺎﻧﻲ رخ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﮔﺮوه‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻛﺎري ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺪرت اﺗﻘﺎق‬
‫ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪ ،‬ﻳﻚ ﭘﺮوژه اﺳﺘﺜﻨﺎﻳﻲ‪ ،‬را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﻣﻲﮔﻴﺮد و ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ از ﺗﺠﺮﺑﻪ دﻳﮕﺮان در درون‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻪ ﻛﺎر ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ را اﻧﺠﺎم دادهاﻧﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺳﺎزوﻛﺎر‪ ،‬اﻏﻠﺐ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان‬
‫ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺸﺎرﻛﺖ دارﻧﺪ و ﻧﻮع داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎر را ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪ .‬ﻧﻮع داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﻘﻞ ﻣﻲﺷﻮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻫﻢ ﭘﻨﻬﺎن و ﻫﻢ آﺷﻜﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻧﺘﻘﺎل ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ زﻣﺎﻧﻲ رخ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ داﻧﺶ ﻋﻤﻮﻣﻲ و آﺷﻜﺎر از ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ‬
‫درون ﻳﺎ ﺑﻴﺮون ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﻛﺮدن ﮔﺮوه ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ روشﻫﺎ‬
‫و داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ داﻧﺶ وﻗﺘﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﺮوه در ﺣﺎل اﻧﺠﺎم‬
 ‫‪ / 204‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻛﺎري اﺳﺘﺜﻨﺎﻳﻲ و ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻓﻨﻲ ﻏﻴﺮﻣﻌﻤﻮل ﻓﺮاﺳﻮي ﻗﻠﻤﺮو داﻧﺶ‬
‫ﺧﻮد ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻً داﻧﺸﻲ ﻛﻪ درﺧﻮاﺳﺖ ﻣﻲﺷﻮد در ﻳﻚ راﻫﻨﻤﺎ ﻳﺎ در‬
‫ﻣﺪارك اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻳﺎﻓﺖ ﻧﻤﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل ﺗﺮﺗﻴﺒﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه‪ ،‬ﺟﻠﺴﺎت و‬
‫ارﺗﺒﺎطﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل آﺷﻜﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺮوه ﻗﺒﻠﻲ را ﺑﺎ‬
‫ﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزي ﻛﺎر ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل ﭘﻨﻬﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻤﺎسﻫﺎﻳﻲ را‬
‫ﺑﻴﻦ دو ﮔﺮوه ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺶ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و‬
‫ﺷﻜﺎفﻫﺎي داﻧﺶ را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ داﻧﺶ ﺧﻮد را ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﻪ وﺟﻮد آورد‪.‬‬
‫• ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ‪ .‬از دﻳﺪﮔﺎه داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ اﺳﺖ ﺗﺎ ﺧﻮد داﻧﺶ‪.‬‬
‫ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم اﺳﺘﻔﺎده از روشﻫﺎي ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از داﻧﺶ ﺑﻪ‬
‫ﻗﺪر ﻛﺎﻓﻲ ﺧﻼق ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ و ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ را از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻛﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫روزآوري و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺟﻬﺖﮔﻴﺮيﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎري‬
‫از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﺣﺎل آﺳﺎنﺳﺎزي دﺳﺘﺮﺳﻲ و ﻧﮕﻬﺪاري ﺟﻬﺖﮔﻴﺮﻳﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮد‬
‫)ﻣﺎﻧﻨﺪ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎ‪ ،‬ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ و اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ( از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬واﺣﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ دﺳﺘﺮﺳﻲ داﻧﺶ واﺣﺪﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﻛﻪ ﺗﺠﺎرب‬
‫ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ را ﻛﺴﺐ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﺳﺮﻳﻊﺗﺮي ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﺪاد‬
‫ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ داﺧﻠﻲ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺰان ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮﺟﻮد‪،‬‬
‫ﻓﻨﺎوريﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎت اﻣﻜﺎن ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ را در ﻫﺮ زﻣﺎن و ﻣﻜﺎﻧﻲ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪205 /‬‬

‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺮﻋﺖ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ و ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ را از ﻃﺮﻳﻖ‬

‫رﻣﺰﮔﺬاري و ﺧﻮدﻛﺎرﺳﺎزي روﻳﻪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ‪ .‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺧﻮدﻛﺎرﺳﺎزي‬
‫ﻣﺜﺎلﻫﺎﻳﻲ از ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ را‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ و اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺎراﺗﺮ از روﻳﻪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را از ﻃﺮﻳﻖ ﺛﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ و‬
‫ﺧﻮدﻛﺎر ﻣﺴﺘﻨﺪات ﻛﺎري‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻣﻘﺮرات‪ ،‬و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬ﻧﻈﺎمﻫﺎي‬
‫ﺧﺒﺮه اﺑﺰارﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﻛﺴﺐ و ﺗﻘﻮﻳﺖ روﻳﻪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﻫﺮ‬
‫ﺻﻮرت‪ ،‬داﻧﺶ ﺧﻠﻖ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻃﻮر دروﻧﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﻚ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻳﻚ ﺧﺪﻣﺖ‪ ،‬ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﺷﻮد‪ ،‬ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺑﻴﺮوﻧﻲ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺣﻖ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از ﮔﻮاﻫﻴﻨﺎﻣﻪﻫﺎ ﻳﺎ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮدن ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺎورهاي ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار‬
‫ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﺧﻄﺮات در ﻣﺴﻴﺮ اﺟﺮاي ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ اﺟﺮاي ﺑﺴﻴﺎري دﻳﮕﺮ از ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ‪ ،‬اﺑﺘﻜﺎرﻋﻤـﻞﻫـﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻴﺰ در ﻣﺴﻴﺮ اﺟﺮا و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي‪ ،‬ﺑﺎ ﺧﻄﺮاﺗﻲ روﺑﺮو ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑـﻲﺗﻮﺟـﻪاي‬
‫ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺧﻄﺮﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﻣﻤﻜـﻦ‬
‫اﺳﺖ ﭘﻴﺶ روي ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي اﺑﺘﻜﺎر ﻋﻤﻞﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨـﺪ از )رادﻳﻨـﮓ‪،‬‬
‫‪:(2003‬‬
‫• ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻓﻨﻲ‪ .‬داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺸﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﻮرتﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و‬
‫از ﻃﺮﻳﻖ ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و در دﺳﺘﺮس ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺗﻼش در‬
 ‫‪ / 206‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺟﻬﺖ ﺧﻠﻖ و اﻳﺠﺎد ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎي ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺑﻴﻦ ﺣﻠﻘﻪﻫﺎي ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻳﺎ‬
‫ﺟﻤﻊآوري آن داراﻳﻲﻫﺎ در ﻳﻚ ﻧﻈﺎم ﻣﺮﻛﺰي واﺣﺪ‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﭘﺮﭼﺎﻟﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• اﺑﻬﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ردة ﺑﺎﻻ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﻫﻤﻮاره اﺻﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺗﺄﻳﻴﺪ و‬
‫ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻟﻔﻈﻲ ﻣﻔﻬﻮم ﺳﺎزﻣﺎن داﻧﺶﻣﺪار را ﻣﻮرد ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻨﺎﻓﻊ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﮔﺮ ﺑﺎ دﻗﺖ اراﻳﻪ ﺷﻮد ﺑﺴﻴﺎر ﺟﺬاب ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬وﻟﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﻤﻴﺸﻪ‬
‫ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد را ﺑﺎ داﻧﺶ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺳﺎزد‪ .‬در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي‬
‫ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺒﻲ ﻛﻪ در آن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﻫﻤﻮاره ﻣﻨﺒﻊ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻫﻤﻪ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻮده‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻳﻚ ﻋﻤﻞ اﻧﻘﻼﺑﻲ ﺑﻪﺷﻤﺎر ﻣﻲرود و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻄﺮآﻓﺮﻳﻦ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺻﻮرﺗﻲ‪ ،‬ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻣﺘﺰﻟﺰل و در ﻧﻬﺎﻳﺖ دﭼﺎر رﻛﻮد‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫• ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻴﺎﻧﻲ‪ .‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزي ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺑﺪون اﺳﺘﺜﻨﺎء ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻴﺎﻧﻲ را‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻗﺮار دادن داﻧﺶ در دﺳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و دادن اﻗﺘﺪار ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺟﻬﺖ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي و اﻗﺪام ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺑﺮ اﺳﺎس آن داﻧﺶ و ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﺷﻬﺮت‪،‬‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﭘﺎداش‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻲ ﻛﻼﺳﻴﻚ ﺧﻴﻠﻲ ﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي‬
‫اﻳﻦ اﻣﺮ ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻛﻪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻲ را ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان واﺳﻄﻪ و ﺗﺼﻔﻴﻪﻛﻨﻨﺪه اﻃﻼﻋﺎت دﭼﺎر ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻣﻨﻮال ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﻧﻴﺰ ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻲ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺧﻂ ﻣﻘﺪم ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮان داراي اﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬ﻣﺘﺰﻟﺰل‬
‫ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﻫﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﻧﻘﻼب ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮد و ﻣﺪﻳﺮان‬
‫ﻣﻴﺎﻧﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ ﺻﻮرت دﻫﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﻼشﻫﺎ را ﺑﻪ وﻳﮋه در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ‬
‫ﭘﺎداشﻫﺎ‪ ،‬ﺧﻨﺜﻲ ﺳﺎزد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪207 /‬‬

‫• ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻫﻢ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺧﻴﻠﻲ از ﺧﻮد‬
‫اﺷﺘﻴﺎق ﻧﺸﺎن ﻧﺪﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﺷﻮد و ﺧﻄﺮ روشﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ و‬
‫اﻧﻮاع ﺟﺪﻳﺪي از ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دﻟﺴﺮد ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻴﺰ‬
‫رﻫﻴﺎﻓﺖ رﻓﺎﻗﺘﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ ﻛﻪ در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﻛﺎري اﻣﺮوزه ﻃﺒﻴﻌﻲ‬
‫ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻛﺎر‬
‫زﻳﺎد ﺑﺮاي ﺧﻮد‪ ،‬ﺑﺎ ﺑﺎزده ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ اﻧﺪك ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻼشﻫﺎي ﻣﺘﺮﺗﺐ ﺑﺪان ﺗﻠﻘﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﻣﺒﻬﻢ ﺑﻮدن داﻧﺶ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در دادهﻫﺎ و اﻃﻼﻋﺎت ﻏﺮق ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻲ داﻧﺶ‬
‫ﺣﻘﻴﻘﻲ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ و آﺳﺎﻧﻲ ﻇﺎﻫﺮ و ﻧﻤﺎﻳﺎن ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ دﻗّﺖ داراﻳﻲﻫﺎي‬
‫داﻧﺸﻲ ﺧﻮد را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺣﺪاﻗﻞ در اﺑﺘﺪا ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﭼﻴﺰﻫﺎي زﻳﺎدي ﭘﻴﺪا ﻧﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫آﻧﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﭘﻲ ﺑﺒﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﻫﺮﮔﺰ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﺎرآﻣﺪ ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻧﺸﺪهاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺎرآﻣﻮزي و آﻣﻮزش ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﺎﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي‪،‬‬
‫ﺣﺘﻲ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﻢ و در ﺷﻜﻞ ﺟﺎري ﺧﻮد‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺤﺪودي‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺟﺎﻳﻲ داراي داﻧﺶ ﭘﺮ ارزش ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در اﺑﺘﺪا‬
‫ﭼﻨﻴﻦ ﭼﻴﺰي ﻣﺸﻬﻮد ﻧﮕﺮدد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺸﻲ ﺧﻮد ﺑﺎﺷﺪ و اﻳﻦ اﺑﻬﺎم ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰه اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ذﻫﻨﻴﺖ ﻛﻮﺗﻪﻧﮕﺮاﻧﻪ‪ .‬ﻋﺪم ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺮاي ﺑﺎزﮔﺸﺖ و ﺑﺎزده آن‬
‫در آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﺟﺮﻳﺎن راﻳﺞ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ دﻳﺪﮔﺎﻫﻲ ﻃﻮﻻﻧﻲ‬
‫ﻣﺪت در ﺟﻬﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻛﻮﺗﻪﻧﮕﺮاﻧﻪ ﻣﻲرﺳﺪ‪ .‬ﻣﻴﻮهﻫﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ ﻛﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي‬
‫ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت را ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ در دﺳﺘﺮس ﻗﺮار ﻧﻤﻲﮔﻴﺮد ﭼﻪ ﺑﺮﺳﺪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﻣﺪت آن ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺑﻨﺸﻴﻨﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 208‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• ﻧﺒﻮد روﺣﻴﻪ ﻫﻤﻜﺎري ﻣﺸﺘﺮك‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﺧﻼل دﻫﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ‬

‫ﻛﻮﭼﻚﺳﺎزي‪ ،‬ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ از ﺧﺎرج ﺳﺎزﻣﺎن و ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر‪ ،‬ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ‬
‫ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ و ﻋﻬﺪ و ﻣﻴﺜﺎق ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﺑﻴﻦ آﻧﻬﺎ و ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﻛﺎﻫﺶ داده‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻣﻴﺰاﻧﻲ از ﻫﻤﻜﺎري و ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎري ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان آﻧﻬﺎ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ از ﺧﻮد‬
‫دﻓﺎع ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬
‫در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻣﺮاﺣﻞ اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺴﺐ‪ ،‬ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﻛﺪﮔﺬاري‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ‪،‬‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮد و اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد داﻧﺶ درون و ﺑﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺗﺸﺮح ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻘﻴﺪه‬
‫وﻳﮓ ﻫﺪف اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪» ،‬ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺧﻠﻖ‪ ،‬اﻧﺒﺎﺷﺖ‪ ،‬اﺳﺘﻘﺮار و اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﺑﺎ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻳﺠﺎد ﺷﺮﻛﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ «.‬ﭼﺮﺧﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ وﻳﮓ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮد ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ داﻧﺶ اﻳﺠﺎد و ﺗﻮﺳﻂ اﻓﺮاد ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﻪ‬
‫ﻛﺎرﺑﺮده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﻪﻳﺮ و زاك ﺑﺎ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺨﺰن داﻧﺶ‪ ،‬آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﺒﺎرتاﻧﺪ از ﻛﺴﺐ‪ ،‬ﭘﺎﻻﻳﺶ‪،‬‬
‫ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي‪ /‬ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ‪ ،‬و ﻧﻤﺎﻳﺶ‪ /‬ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ‪ .‬ﭼﺮﺧﺔ ﺣﻴﺎت داﻧﺶ‬
‫ﻣﻚاﻟﻮري ﺷﺎﻣﻞ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ و ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ داﻧﺶ‪ ،‬ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از‬
‫ﺣﻠﻘﻪﻫﺎي ﺑﺎزﺧﻮرد ﺑﻪ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﺎورﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎ‪ ،‬و ﻣﺤﻴﻂ ﭘﺮدازش ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻴﻮﻛﻮﻳﻨﺰ و وﻳﻠﻴﺎﻣﺰ ﺷﺮح ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﺎرﭼﻮب ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺷﺎﻣﻞ‬
‫»اﻳﺠﺎد‪ ،‬ﺣﻔﻆ و ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺸﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ارزش اﻓﺰوده اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪«.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪209 /‬‬

‫در ﻣﺪل ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت داﻧﺶ ﺷﺎو و ﺷﻲﻫﺎن ﺑﺤﺚ ﺷﺪ ﻛﻪ ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت داﻧﺶ ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺧﻠﻖ‪ ،‬آﻣﺎدهﺳﺎزي‪ ،‬اﻧﺘﺸﺎر و ﺗﺠﺎريﺳﺎزي اﺳﺖ‪ .‬داﻟﻜﺮ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‬
‫روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ‪ ،‬روﻳﻜﺮدي ﺗﻠﻔﻴﻘﻲ ﺑﻪ ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲدﻫﺪ‬
‫ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﺴﺐ و ﻳﺎ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ‪ ،‬و درك و ﻛﺎرﺑﺮد‬
‫داﻧﺶ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ‬

‫‪ .1‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻧﺎم ﺑﺮده و ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از دﻳﺪﮔﺎه وﻳﮓ داراي ﭼﻪ اﺟﺰاﻳﻲ اﺳﺖ آن را ﺗﻮﺻﻴﺢ دﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ازدﻳﺪﮔﺎه ﻣﻲ ﻳﺮ وزاك را ﺑﺎ ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از دﻳﺪﮔﺎه‬
‫ﻣﻚ اﻟﻮري ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از دﻳﺪﮔﺎه ﺑﻴﻮﻛﻮﻳﺘﺰ ووﻳﻠﻴﺎﻣﺰ را ﺑﺎ ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از‬
‫دﻳﺪﮔﺎه ﺑﻴﺮﻛﻴﻦ ﺷﺎو و ﺷﻴﻬﺎن ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از دﻳﺪﮔﺎه داﻟﻜﺮ را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ‬
‫ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻫﺪفﻫﺎي رﻓﺘﺎري‪:‬‬
‫ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺑﺎ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻧﻘﺶﻫﺎي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬وﻳﺰﮔﻲﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺑﺎ ﻗﻠﻤﺮوﻫﺎي ﺳﻪﮔﺎﻧﻪاي ﻛﻪ ﮔﺮوه ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻗﺮار‬
‫دﻫﺪ‪ ،‬آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ‬
‫‪ .5‬ﺑﺎ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي داﻧﺶ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺑﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺒﻜﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺑﺎ روشﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻳﺎدﮔﻴﺮي آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺗﺮﻛﻴﺐ اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺧﻮﻫﻴﺪ ﺷﻨﺎﺧﺖ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻮارد ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﺪه در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺘﻮا‪ ،‬وﺳﺎﺋﻞ ﮔﺮوﻫﻲ‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎي ﺗﺠﺮﺑﻪ آنﻻﻳﻦ‪ ،‬ﭘﻮرﺗﺎلﻫﺎي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻮآوري و اﻳﺪه‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﺑﻲﺳﻴﻢ‬
‫ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‪ ،‬و داﺳﺘﺎنﻫﺎ و ﺣﻜﺎﻳﺎت‪ ،‬ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮﻳﻦ ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﻣﻮرد‬
‫ﻧﻴﺎز در ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي زﻣﺎن و ﻣﻜﺎن ﻫﻤﻜﺎري اﻓﺮاد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪213 /‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫ﻧﻈﺎمﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻫﺮ روزه ﺗﻜﺎﻣﻞ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻧﻘﺶﻫﺎيﺷﺎن را ﺟﻬﺖ‬
‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻧﻴﺰ از ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﺑﺮاي ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ‬
‫ﻧﻈﺎمﻫﺎﻳﻲ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺤﻮر ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬آﺷﻜﺎر اﺳﺖ اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ‬
‫ﻃﻮر اﺛﺮﺑﺨﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ اﻓﺮاد ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻧﻈﺎمﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫اﻧﺴﺎن‪-‬ﻣﺤﻮر ﺑﻮده و ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺧﺎص اﻓﺮاد را ﻧﻴﺰ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﻔﺎوت اﺻﻠﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻧﻘﺸﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد اﻳﻔﺎء ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮ‬
‫زﻳﺮﺳﺎﺧﺖﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ دارد؛ درﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮ اﻓﺮاد و ﻧﻘﺶ آﻧﺎن‬
‫در ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد‪.‬‬

‫ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻧﻘﺶﻫﺎي ﻓﻨ‪Ĥ‬وري اﻃﻼﻋﺎت‬

‫ﮔﺮاﻳﺶ ﻓﻨ‪Ĥ‬وري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ‬
‫ﺑﺎﻻي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ از ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﻲ ﻧﻴﺰ اﺣﺴﺎس ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺸﻬﻮد‬
‫اﺳﺖ‪ .‬در اﺑﺘﺪا‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﻓﻨ‪Ĥ‬وري اﻃﻼﻋﺎت ﻋﻨﻮان ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮدازش داده ‪ 1‬ﺑﻪ ﺧﻮد دادﻧﺪ‪.‬‬
‫آﻧﺎن ﻣﺴﺌﻮل ﺑﻪ راه اﻧﺪازي اوﻟﻴﻦ ﻧﻈﺎمﻫﺎﻳﻲ ﺑﻮدﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻌﺎﻣﻼت و داد و ﺳﺘﺪﻫﺎ را ﭘﺮدازش‬
‫ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﺮوندادﻫﺎي اﻳﻦ ﻧﻈﺎمﻫﺎ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﺰارش‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻪ ﻋﺎدت ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻨﻬﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﻏﺮﻳﺰه داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢ‬
‫ﺷﺪن اﻳﻦ دادهﻫﺎ ﻳﻚ دﺳﺘﺎورد ﻋﻈﻴﻢ ﺑﺮاي داﻧﺶ ﺷﺮﻛﺖ و ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﺪ‪.‬‬

‫‪1. Data processing‬‬

 ‫‪ / 214‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫در آن زﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دادهﻫﺎ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﻨ‪Ĥ‬وري اﻃﻼﻋﺎت دادهﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺴﺨﻴﺮ‪ ،‬ذﺧﻴﺮه و ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻲﻛﺮد‪ .‬ﻓﻘﻂ‬
‫ﺗﻼش اﻧﺪﻛﻲ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲآﻣﺪ ﺗﺎ آن را ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﺑﺮﺗﺮ داﻧﺶ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ وﺟﻮد‪،‬‬
‫ﻧﻘﺶ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻛﻨﻨﺪه دادهﻫﺎ و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن‪ ،‬داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﺜﺒﻴﺖ ﮔﺮدﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻣﻮازات اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺮدازش دادهﻫﺎ ﺷﺮوع ﺑﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ دادهﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‬
‫ﺧﻼﺻﻪﺳﺎزي ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ آن ﺑﻪ ﻃﺮق و اﺷﻜﺎل ﻣﺘﻨﻮع ﻳﺎ ﺑﺮرﺳﻲ ﮔﺰارش و‬
‫ﺳﻔﺎرشﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺮﻛﺖ ﻛﺮد‪ ،‬ارزش دادهﻫﺎ در ﺳﻄﺢ ﺑﺮﺗﺮ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻣﻄﺮح ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬ﺑﺨﺶ ﭘﺮدازش دادهﻫﺎ و ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮدازش دادهﻫﺎ ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﻧﻈﺎمﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪ 1‬و ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻈﺎم اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﻴﺪا ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ارزش ﺑﺮﺗﺮ داﻧﺶ ﺣﺎﺻﻞ‬
‫)اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺟﺎي دادهﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ و داد و ﺳﺘﺪي ﺧﺎم( ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻧﻈﺎمﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را اﻏﻠﺐ ﺗﺎ ﺳﻄﺢ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮ اﺟﺮاﻳﻲ ﺑﺎ ﻋﻨﻮان ﻣﻌﺎون‬
‫رﺋﻴﺲ در ﻧﻈﺎمﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ارﺗﻘﺎء ﺑﺨﺸﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﮔﺮوه ﻧﻈﺎمﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ درﮔﻴﺮ‬
‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر داﻧﺶ ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬در آن زﻣﺎن ﺗﻴﻢ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ درﮔﻴﺮ ﭘﺮدازش دادهﻫﺎ ﺑﻮد‪،‬‬
‫ﺑﻠﻜﻪ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ دادهﻫﺎ و ﻣﺘﺤﻮلﺳﺎزي آﻧﻬﺎ ﺗﺎ ﺳﻄﺢ اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﺑﺨﺸﻴﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺣﻔﻆ ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ و زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﭘﺮدازش داد و ﺳﺘﺪﻫﺎ‪ ،‬در‬
‫ﺳﺎﺧﺖ و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ از ﻧﻈﺎمﻫﺎي راﻳﺎﻧﻪ‬

‫)‪1. Management Ivformation System (MIS‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪215 /‬‬

‫ﺷﺨﺼﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي دادهاي و ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘﻪاي ﻣﺤﻠﻲ را در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻧﻴﺰ‬

‫ﻓﻌﺎل ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻣﻘﺪار و ﻛﻴﻔﻴﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺎزﻣﺎن در ﻃﻮل ﺳﺎلﻫﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬ﺗﻼشﻫﺎﻳﻲ ﭼﻮن‬
‫ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي دادهﻫﺎ‪ ،‬ﭘﺮدازش ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ راﻳﺎﻧﻪاي وﺻﻞ‪ -‬ﺧﻂ ‪ 1‬و دادهﻛﺎوي ارزش و ﺣﺪ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت در دﺳﺘﺮس ﻣﺪﻳﺮان را از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﺳﺎﺧﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‬
‫ﻧﻘﺶ ﻓﺰاﻳﻨﺪهاي ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻃﻼﻋﺎت در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ اﻳﻔﺎ ﻛﺮد و‬
‫ﻧﻘﺶ اﺻﻠﻲ ﻓﻨ‪Ĥ‬وري اﻃﻼﻋﺎت در ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ دﭼﺎر ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﺪ و اﻳﻦ ﺑﺎر ﺑﻪ‬
‫ﻛﺎرﺷﻨﺎس ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت ‪ 2‬ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻋﻨﻮان ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﺣﺴﺎس و ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻋﻨﺼﺮ اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ را در‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﺪرن و ﻧﻘﺶ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﻨﺼﺮ ﻓﺮاﻫﻢ‬
‫آورﻧﺪه ﻳﺎ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺑﺨﺶ اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻘﻮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ وﺻﻞ‪-‬ﺧﻂ و دادهﻛﺎوي‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺗﺤﺖ ﻫﺪاﻳﺖ ﭘﺮورش دﻫﻨﺪة ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﻛﺎرﺷﻨﺎس ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﻫﻮش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪ‪ .‬ﺧﺮﻳﺪاران ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﻋﻨﻮان‬
‫ﻫﻮش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺑﺮاي ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﻫﻢﭼﻮن ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي‬
‫دادهاي و ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻧﻈﻴﺮ ﻣﻮﺗﻮرﻫﺎي ﭘﺮدازش وﺻﻞ‪-‬ﺧﻂ ﭼﻨﺪ ﺑﻌﺪي اﺗﺨﺎذ‬
‫ﻛﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫آﺧﺮﻳﻦ ﺗﺤﻮل در ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻳﻦ اﻣﻮر اﺧﻴﺮاً رخ داده و ﻣﻮﺟﺐ ﻇﻬﻮر ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﻛﺎرﺷﻨﺎس ارﺷﺪ داﻧﺶ ‪ 3‬ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻋﻨﻮان ﻛﺎرﺷﻨﺎس ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ‬

‫‪1. OLAP‬‬
‫)‪2. Chief Information Officer (CIO‬‬
‫)‪3. Chief Knowledge Officer (CKO‬‬
 ‫‪ / 216‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺷﻜﻠﻲ ﮔﺴﺘﺮده ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل واﻗﻊ ﺷﺪه‪ ،‬وﻟﻲ ﻋﻨﻮان ﻛﺎرﺷﻨﺎس ارﺷﺪ داﻧﺶ در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد‪،‬‬
‫ﺣﺪاﻗﻞ در ﺷﻜﻞ اﺳﻤﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺠﺮي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﻋﻨﻮان ﻛﺎرﺷﻨﺎس ارﺷﺪ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﺑﺮﺧﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﻞ را ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻛﺎرﺷﻨﺎس‬
‫ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲداﻧﻨﺪ در ﻣﻮارد دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻛﺎرﺷﻨﺎس ارﺷﺪ داﻧﺶ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ اﺟﺮاﻳﻲ دﻳﮕﺮ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﻞ اﺟﺮاﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﺘﺮاز ﻛﺎرﺷﻨﺎس ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﺷﻤﺎر‬
‫ﻣﻲرود‪ .‬روﻧﺪ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻛﺎرﺷﻨﺎس ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت در ﺷﻜﻞ‪ 5,1‬ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ)اَﻟﻦ‬
‫رادﻳﻨﮓ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻟﻄﻴﻔﻲ‪.(87 :1386 ،‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .5,1‬ﮔﺴﺘﺮه ﻧﻘﺶﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ‬

‫ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪاي ﻣﻴﺎن ﻣﺸﺎوران‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﻪﭘﺮدازان و دﺳﺖاﻧﺪرﻛﺎران درﺑﺎره اﻳﻨﻜﻪ‬
‫ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﻛﺎرآﻣﺪﺗﺮﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﺷﺪ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎري‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪217 /‬‬

‫ﺑﺮ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺗﻮاﻓﻖ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻫﻤﺎن ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎ ﻋﻨﻮان‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﺳﺘﺪﻻل اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻘﺎم داﻧﺸﻲ ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﺎ درﻛﻲ ﻋﻤﻴﻖ از داﻧﺶ و‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻧﻴﺎز دارد‪ ،‬ﻧﻪ ﺻﺮﻓﺎً ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻓﻨﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم اﺧﺘﻼط ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي‬
‫ﻫﺮ از ﮔﺎﻫﻲ ﭼﻨﺪ اﺻﻄﻼح داﻧﺸﻲ ﻗﺎدر ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﺎ ﻇﻬﻮر ﻣﻘﺎم ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت رخ داد‪ .‬ﺣﺘﻲ در آن زﻣﺎن ﻃﺮﻓﺪاران‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺤﺾ اﺳﺘﺪﻻل ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﺠﺎري‪-‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و دادهﻫﺎ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻮع ﻓﻨﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫واﻻﺗﺮﻳﻦ ﺷﺨﺺ ﻓﻨ‪Ĥ‬وري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ‪ .‬ﺣﺘﻲ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ‬
‫ﺟﺎي زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﻓﻨﻲ‪ ،‬زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ–ﺗﺠﺎري داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻓﻨﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺗﺠﺎرتﮔﺮا‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺴﺌﻮل‬
‫ﺳﺎﺧﺖ‪ ،‬اﺟﺮا و ﺣﻔﻆ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﻓﻨﻲ‪ ،‬راﻳﺰن اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨ‪Ĥ‬وري اﻃﻼﻋﺎت در ﺟﻬﺖ ﺑﺴﻂ‬
‫راﻫﺒﺮد ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮاي ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت در ﻣﻨﺎﻓﻊ‬
‫راﻫﺒﺮدي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎﻳﺪ در ﺿﻤﻦ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻗﺎﺑﻞ‬
‫اﻋﺘﻤﺎد و ﻛﺎرآﻣﺪ را اداره ﻛﻨﺪ و ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ ﻗﺒﻼً ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﻣﺪﻳﺮان دادهﭘﺮدازي و‬
‫ﻧﻈﺎمﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻮد‪ ،‬اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪.‬‬
‫اﻏﻠﺐ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮي ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺪﻳﺮ دادهﭘﺮدازي ﺑﺎ ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﻼن ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎي‬
‫ﭘﻴﭽﻴﺪهﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻋﻠﻲرﻏﻢ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻋﻀﻮ ﻛﻠﻴﺪي اﺟﺮاﻳﻲ‬
‫در ﭼﺮﺧﻪ داﺧﻠﻲ ﺗﻠﻘﻲ ﺷﻮد‪ ،‬وﻟﻲ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻳﻚ اﺳﺘﺜﻨﺎء اﺳﺖ ﺗﺎ ﻗﺎﻋﺪه‪.‬‬
 ‫‪ / 218‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪1‬‬
‫ﻳﻜﻲ از ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﺑﻪ ﻧﺎم ﺟﺮي اَش‪ ،‬ﻣﺸﺎور ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در اﺗﺤﺎدﻳﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻨﻲ‬
‫)راﺳﻜﻴﻦ ‪ ،‬ﻓﻠﻮرﻳﺪا( ﻣﺸﻜﻞ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت را در ﺧﻼل ﮔﺬر از ﭘﺮدازش داده در‬
‫ﻳﻚ ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ وﺻﻞ–ﺧﻂ در ﻣﺠﻤﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻳﻦ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬
‫»ﻣﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺎ ﺳﻄﺢ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت ارﺗﻘﺎء ﭘﻴﺪا ﻛﺮده و اﻧﺘﻈﺎر‬
‫ﻣﻲرﻓﺖ ﻛﻪ رﻫﺒﺮي آﻧﺠﺎ را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﻪ آﭘﺎرﺗﻤﺎن روﺳﺎء دﻋﻮت ﺷﺪﻧﺪ و ﻧﻪ‬
‫ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻧﻈﺎمﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ داده ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي‬
‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻋﻤﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ ﺑﻪ آﻧﺎن واﮔﺬار ﮔﺮدﻳﺪ؛ وﻟﻲ ﺑﺴﻴﺎري از ﻓﻨﺎوران در ﻓﻨﺎوري‬
‫اﻃﻼﻋﺎت آﻣﻮزش دﻳﺪﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻪ در ﻣﺤﺘﻮاي اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬و ﻟﺬا در زﻣﻴﻨﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻧﻘﺶ ﻳﺎ‬
‫ﺗﺮﻣﻴﻢ ﺷﻜﺎف ﻓﻨﺎوري و ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮب ﻣﺠﻬﺰ ﻧﺸﺪﻧﺪ‪ .‬ﻧﻘﺶ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ و ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫اﺟﺮاﻳﻲ ﺑﺎ ﺧﺒﺮ ﻋﺪم ﺗﺤﻘﻖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻓﻨ‪Ĥ‬وري رو ﺑﻪ رﺷﺪ ﻧﻬﺎد‪«.‬‬
‫آن ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ در ﺧﻼل روزﻫﺎي ﻋﺼﺮ ﻓﻨﺎوري ﻳﻚ ﻫﻨﺠﺎر ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲرﻓﺖ‪ .‬وﻟﻲ اﻣﺮوز‪،‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ وارد ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﺑﺪان ﻋﺼﺮ داﻧﺶ اﻃﻼق ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ )ﺑﺮﺧﻲ‬
‫دﻳﮕﺮ آن را اداﻣﻪ و ﺗﺪاوم ﻋﺼﺮ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲداﻧﻨﺪ(‪ .‬اَش اداﻣﻪ ﻣﻲدﻫﺪ در ﻋﺼﺮ داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن در ﺟﺴﺘﺠﻮي »رﻫﺒﺮي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ارزش را از اﻧﺒﺎرﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻴﺮون‬
‫ﺑﻜﺸﺪ‪ ،‬رﻫﺒﺮي ﻛﻪ اﻛﻨﻮن ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪«.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﺗﺠﺎرت ﻣﺘﻨﻮع زﻳﺮ را ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻴﺎورد‪:‬‬
‫• ﻓﺮاﺳﺖ و ﺗﻴﺰﻫﻮﺷﻲ ﺗﺠﺎري– ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪ ‬‬
‫• ﺗﻬﻮر ‪ ‬‬

‫‪1. Associated Professional Services‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪219 /‬‬

‫• رﻫﺒﺮي ‪ ‬‬
‫• ﺗﺠﺮﺑﻪ ﭼﻨﺪﻧﻘﺸﻲ ‪ ‬‬
‫• ﺑﻴﻨﺶ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮداﻧﺶ ‪ ‬‬
‫• اﺗﺌﻼف و ﻫﻢرأيﺳﺎزي ‪ ‬‬
‫• ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ )ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ( ‪ ‬‬
‫ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﺻﺤﺒﺖ از آن ﻧﺸﺪه وﻟﻲ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﺷﺪه‪ ،‬اﻟﺰاﻣﺎت ﺗﺠﺮﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻘﺸﻲ و ﺑﻴﻨﺶ‬
‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻻزﻣﻪ داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرت ﻓﻨﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﺎرﺷﻨﺎس ﻋﺼﺮ داﻧﺶ ﺑﺪون‬
‫داﺷﺘﻦ ﻣﻬﺎرت ﻓﻨﻲ در اراﺋﻪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻨﺎﻓﻊ داﻧﺶ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫داﺷﺖ)اَﻟﻦ رادﻳﻨﮓ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻟﻄﻴﻔﻲ‪.(90 :1386 ،‬‬
‫ﺟﺪول‪ .5,1‬ﺗﺸﺎﺑﻪ ﺑﻲﺷﻤﺎر ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ‬
‫ﺗﻴﺰ ﻫﻮﺷﻲ ﺗﺠﺎري‪-‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫‪o‬‬ ‫ﺗﻴﺰ ﻫﻮﺷﻲ ﺗﺠﺎري‪-‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫‪o‬‬
‫دﻳﺪﮔﺎه ﺗﻮأم ﺑﺎ ﺗﻬ‪‬ﻮر‬ ‫‪o‬‬ ‫دﻳﺪﮔﺎه ﺗﻮأم ﺑﺎ ﺗﻬ‪‬ﻮر‬ ‫‪o‬‬
‫رﻫﺒﺮي‬ ‫‪o‬‬ ‫رﻫﺒﺮي‬ ‫‪o‬‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ﭼﻨﺪ ﻧﻘﺸﻲ‬ ‫‪o‬‬ ‫ﺗﺨﺼﺺ ﭼﻨﺪ ﻧﻘﺸﻲ‬ ‫‪o‬‬
‫اﺋﺘﻼفﺳﺎزي‬ ‫‪o‬‬ ‫اﺋﺘﻼفﺳﺎزي‬ ‫‪o‬‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ‬ ‫‪o‬‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ‬ ‫‪o‬‬
‫ﻣﻬﺎرت ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻓﻨﺎوري‬ ‫‪o‬‬ ‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ ،‬آﻣﻮزش‪ ،‬ﻛﺎرآﻣﻮزي و ﺗﺠﺮﺑﻪ‬ ‫‪o‬‬

‫در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل اَش و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺸﺎوران اﺻﺮار دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﻟﺰاﻣﺎت ﻓﻨﻲ را ﻛﻢ اﻫﻤﻴﺖ‬
‫ﺟﻠﻮه ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪» :‬راﻫﺒﺮدﻫﺎي اوﻟﻴﻪ ﺑﺮاي ﭘﺮﻛﺮدن اﻳﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻋﻤﻮﻣﺎً از ﻫﻤﺎن‬
 ‫‪ / 220‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺷﻴﻮهاي ﭘﻴﺮوي ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻧﺎاﻣﻴﺪي ﮔﺴﺘﺮده در ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﺷﺪ‪ ،‬آﻧﭽﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد اﻳﻦ ﺑﻮد‪ :‬ﻓﻨﺎوري ﺑﺮاي ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﺳﺎزﻣﺎن«‪.‬‬
‫اَش اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ اﺳﺘﺪﻻل ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﻓﻨﺎوران ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ داﻧﺶ اﻳﻦ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﻓﺎﻗﺪ ﻋﻼﻗﻪ‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﺗﺠﺎرﺑﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻴﻨﺶ‪ ،‬رﻫﺒﺮي و ﺗﺨﺼﺺ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را‪ ،‬ﻛﻪ از اﺳﺘﻠﺰاﻣﺎت ﺣﻴﺎﺗﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﺑﻪﺷﻤﺎر ﻣﻲرود‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢ‬
‫آورﻧﺪ‪» .‬ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻓﻨﺎوري ﺟﻬﺖ ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﻓﻨﺎوري ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺪم ﺑﻠﻨﺪي در‬
‫ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮدارﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﻬﺎرﺗﻲ را ﺑﺮآورده ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬رﻫﺒﺮان‬
‫ﻣﺠﺮب ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر )در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل( ﭘﺮش ﻛﻮﺗﺎهﺗﺮي ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻓﻨﺎوري دارﻧﺪ«‪.‬‬
‫در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ اﺳﺘﺪﻻل از ﺣﻴﺚ ﻧﻈﺮي روا ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲآﻳﺪ و اَش ﻧﻴﺰ ادﻋﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺎ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪﺳﺎزيﻫﺎ اﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ اﺛﺒﺎت ﺷﺪه‪ ،‬ﻟﻴﻜﻦ در ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺨﺶ اﺛﺒﺎت‬
‫ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﻪ ﻓﻨﺎور ﻧﻴﺰ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﺻﺮﻓﺎً از ﻟﺤﺎظ‬
‫اﺳﺘﺪﻻل‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ در ﺷﺮوع ﻋﺼﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﻧﺎاﻣﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﻮدهاﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﺮﺧﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﻏﻴﺮﻓﻨﺎور ﻫﻢ ﻫﻤﻴﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺑﻮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ‬
‫ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﺷﺌﻲﻣﺤﻮر‪ ،‬و ﻋﻨﺼﺮﻣﺤﻮر ﺗﻮزﻳﻌﻲ‪ ،‬ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲﻫﺎي ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗﻲ‬
‫ﻣﺸﺘﺮي‪ /‬ﺧﺪﻣﺎترﺳﺎن ‪ ، 1‬ﻇﻬﻮر ﺳﺮﻳﻊ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ و وب و ﻣﻮاردي ﻧﻈﻴﺮ آن‪ ،‬از ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻏﻴﺮﻓﻨﺎور دوري ﺟﺴﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬آﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ داﻧﺶ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻣﺪار‪ ،‬ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي‬
‫ﻓﻨﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻪ ﻫﺪفﻫﺎي داﻧﺶ و ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي واﻗﻌﻲ را ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮآورده ﺳﺎزﻧﺪ؟‬

‫‪1. Customer/ Server‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪221 /‬‬

‫ﻫﻨﻮز ﻫﻢ اَش ﻳﻚ ﻣﻮرد ﻗﻮيﺗﺮ را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ و آن اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ »راﻫﺒﺮد‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﻛﻪ ﻋﻤﺪﺗﺎً ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﺧﻴﻠﻲ‬
‫زﻳﺎد ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮد؛ زﻳﺮا ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ داﻧﺶ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻤﺎﻣﺎً در ﻧﻈﺎمﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﺟﺎي ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺶ )اﻛﻨﻮن ‪ 80‬درﺻﺪ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر را در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ(‬
‫ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﮕﺮ ﺑﺨﺶ وﺳﻴﻌﻲ از اﻧﺒﺎر اﻃﻼﻋﺎت ﻏﻴﺮ وﺻﻞ–ﺧﻂ ‪ 1‬ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ را در ذﻫﻦ و‬
‫ﻣﻐﺰ ﺧﻮد و در ﺑﺨﺶﻫﺎي ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ اﻃﻼﻋﺎت در درون ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻴﭽﻴﺪه ذﺧﻴﺮه‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻳﻚ ﺗﻤﺎﻳﺰ آﺷﻜﺎري اﺳﺖ ﺑﻴﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﻛﺴﺐ و‬
‫ﻛﺎرﻣﺪار و ﺳﺮﮔﺬﺷﺖ ﻗﺒﻠﻲ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﻓﻨﺎورﻣﺤﻮر«‪.‬‬
‫ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت و ﺳﺎزﻣﺎن در ﺷﻜﻞ ﻛﻠﻲ آن در ﺟﺪول‪5,2‬‬
‫ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ)اَﻟﻦ رادﻳﻨﮓ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻟﻄﻴﻔﻲ‪.(92 :1386 ،‬‬
‫ﺟﺪول‪ .5,2‬ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﻓﻨﺎورﻣﺤﻮر در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﻋﺎم‬
‫ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ‬
‫ﻧﻈﺎمﻫﺎي داﻧﺶ‬ ‫‪o‬‬ ‫داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ‬ ‫‪o‬‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ داده و داﻧﺶ اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫‪o‬‬ ‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬ ‫‪o‬‬
‫اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‬ ‫‪o‬‬ ‫ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺶ‬ ‫‪o‬‬
‫ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي داﻧﺶ‬ ‫‪o‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد داﻧﺶ‬ ‫‪o‬‬
‫اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻧﺘﺎﻳﺞ داﻧﺶ‬ ‫‪o‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داراﻳﻲ داﻧﺶ‬ ‫‪o‬‬

‫اﻳﻦ ﮔﺰارش ﻳﻚ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﻌﺘﺒﺮ اراﺋﻪ ﻣﻲدﻫﺪ‪ :‬ﻇﺎﻫﺮ ﺳﺎﺧﺘﻦ داﻧﺶ‪ ،‬در اﺧﺘﻴﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻦ آن ﺑﻪ‬
‫ﻃﻮري ﻛﻪ ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ آن را ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪ ،‬و اﻧﺘﻘﺎل ﺗﻤﺎم ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﺳﺨﺖ‬

‫‪1. Off-line‬‬
 ‫‪ / 222‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫آن ﺑﻪ ﻫﺮ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ‪ ،‬ﭼﻪ ﻓﻨﺎور و ﭼﻪ ﻏﻴﺮﻓﻨﺎور‪ .‬راهﺣﻞﻫﺎ در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه رواﺑﻂ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫اَش ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﺎور اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ داﻧﺶ ﻏﻴﺮﻓﻨﺎور‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻳﻦ ﻫﺪف را‬
‫ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺨﺸﻨﺪ‪» .‬ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ در ﻫﻢداﺳﺘﺎن ﻛﺮدن اﻓﺮادي ﻛﻪ ﻫﻤﻜﺎري آﻧﻬﺎ ﺟﻬﺖ‬
‫اﻳﺠﺎد ﺗﻴﻢﻫﺎ و اﺗﺌﻼفﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﻨﺶ و راﻫﺒﺮدﻫﺎيﺷﺎن ﺑﻪ ﺑﺎرور ﺷﺪن و ﺑﻪ ﺛﻤﺮ رﺳﻴﺪن‬
‫ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻬﺎرت ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآورد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ در اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰه و اﻟﻬﺎمﺑﺨﺸﻲ‬
‫ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻣﻮاﻧﻊ ﻋﻤﺪه ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬دﻳﻮانﺳﺎﻻري‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻲ و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻏﻠﺒﻪ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ‬
‫ﺗﺎ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﺗﺤﻘﻖ ﻧﺎﻳﺎﻓﺘﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﻣﺤﻘﻖ ﺳﺎزﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻬﺎرت ﻛﺴﺐ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪«.‬‬
‫وﻟﻲ اﻋﺘﻤﺎد اَش ﺑﻪ اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﻮدن ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﻏﻴﺮﻓﻨﺎور در ﻋﻤﻞ ﺑﻪ اﺛﺒﺎت ﻧﺮﺳﻴﺪه‬
‫اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻨﺘﻈﺮ رﻫﺒﺮي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺟﻬﺖ‬
‫ﭘﺮﻛﺮدن ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻃﻼﻋﺎتﻣﺪار اﻧﺘﻈﺎر‬
‫ﻣﻲرود از آﻏﺎز ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً ﺑﻴﻨﺶ وﺳﻴﻊﺗﺮ را ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻣﻲﺑﺨﺸﻨﺪ‪ .‬در ﻫﺮ‬
‫ﺻﻮرت‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ در ﺻﺪد ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﻳﻚ اﻧﻔﺠﺎر ﺑﺰرگ‬
‫ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ؛ زﻳﺮا اﻳﻦ اﻣﺮ ﻛﺎري ﺑﺴﻴﺎر ﮔﺴﺘﺮده و ﻣﺘﻨﻮع اﺳﺖ و ﺑﺎﻳﺪ در ﻃﻮل زﻣﺎن ﺻﻮرت‬
‫ﭘﺬﻳﺮد‪.‬‬
‫ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﺸﻜﻼت ﭘﺮ ﻛﺮدن ﺟﺎي ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻲ واﺟﺪ ﺷﺮاﻳﻂ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻛﻪ ﻓﻘﻂ اﺧﻴﺮاً ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻃﻼﻋﺎت را ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‬
‫دﻗﻴﻘﺎً ﺑﺎ رﻳﺰهﻛﺎريﻫﺎ و ﻇﺮاﻓﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ‪،‬‬
‫ﻣﺸﺎوران ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﮔﺰارش ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎدﮔﻴﺮﻧﺪه ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪223 /‬‬

‫ﮔﻮﻧﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮان آن را ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻋﺎدي واﮔﺬار ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻲ ﻧﺎﻣﺰدﻫﺎي ﻣﺤﺘﻤﻠﻲ ﺑﺮاي ﭘﺮ ﻛﺮدن ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﻪ ﻣﻮازات رﺷﺪ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺮ ﺣﺴﺐ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻛﺎرن ﻛﺎرﻳﻠﻮ‬
‫ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪ ،‬ﺣﺪاﻗﻞ ﻳﻚ داﻧﺸﮕﺎه ﺑﻪ ﭘﺮﻛﺮدن اﻳﻦ ﺷﻜﺎف ﻛﻤﻚ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬داﻧﺸﻜﺪه ﻧﻈﺎمﻫﺎ‬
‫و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت ‪ 2‬داﻧﺸﮕﺎه ﻛﺎﻟﻴﻔﺮﻧﻴﺎ در ﺑﺮﻛﻠﻲ ﻳﻚ دوره ﻓﻮق ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﺟﻬﺖ آﻣﻮزش‬
‫داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن در ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﻳﺎ ﺳﺎﻳﺮﺗﺨﺼﺺﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط داﻳﺮ‬
‫ﻧﻤﻮده اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ ﺑﺎ ﮔﻨﺠﺎﻧﻴﺪن ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬دﺳﺖﻛﺎري‪ ،‬ﺗﺼﻔﻴﻪ و اراﺋﻪ‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎ‪ ،‬ﭼﻴﺰي ﺑﻴﺶ از ﺻﺮف ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت را در ‪ ‬ﺑﺮ ‪ ‬ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ) ‪Carillo, ١٩٩٧:‬‬

‫‪.(١٣٧‬‬

‫ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﮔﻔﺘﻪ ﻛﺎرﻳﻠﻮ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ از دﻳﺪﮔﺎه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ داﻧﺸﻜﺪه ﻧﻈﺎمﻫﺎ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎﻳﻲ را ﺟﻬﺖ ﻣﻔﻴﺪﺗﺮﻛﺮدن ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬در‬
‫درﺟﻪ اول ﺑﺎ اﻳﺠﺎد داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺤﻠﻲ ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﮔﺮوه ﻛﺎري در ‪ ‬‬
‫دﺳﺘﺮس ﻫﺮ ﻓﺮد در ﺷﺮﻛﺖ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ‪ ،‬ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫ﻣﻌﻤﻮل ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي دادهاي را ﺑﺮاي ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺒﻊ ارزﺷﻤﻨﺪي‬
‫از داﻧﺶ را اراﺋﻪ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ داﻧﺶ‪ ،‬در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ در دﺳﺘﺮس ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﻴﻢ‬
‫ﭘﺮوژه را ﮔﺮدﻫﻢ ﻣﻲآورﻧﺪ ﻗﺮار ﻧﺪارد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از داوﻃﻠﺒﺎﻧﻲ ﻛﻪ داراي‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﺑﺎارزﺷﻲ ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎ اﻃﻼع ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻫﻢ ﻛﺎرﻣﻨﺪ و ﻫﻢ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ‬
‫ﺧﺎﻃﺮ اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻦ داﻧﺶ در دﺳﺘﺮس آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻣﺘﻀﺮر ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ‬

‫‪1. Karen Carillo‬‬

‫)‪2. School of Information Management and System (SIMS‬‬
 ‫‪ / 224‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزوﻛﺎرﻫﺎ در ﺟﺎي ﺧﻮد ﻗﺮار دارﻧﺪ ﺗﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ داﻧﺸﻲ در‬
‫دﺳﺘﺮس آﻧﻬﺎﺳﺖ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ آن دﺳﺘﺮﺳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫از دﻳﺪﮔﺎه داﻧﺸﻜﺪه ﻧﻈﺎمﻫﺎ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ آن‪ ،‬ﻣﺸﺎوران ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﺧﺎرﺟﻲ را اراﺋﻪ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻧﻴﺰ اﺳﺘﻔﺎده از ﻋﻨﻮان ﻣﻌﻤﺎري داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺑﻪ ﺟﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬اﻣﺘﻴﺎز اﻳﻦ ﻋﻨﻮان اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﻧﻴﺮوي اﺻﻠﻲ ﻛﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬ﻃﺮاﺣﻲ و ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺑﺨﺸﻲ اﺳﺖ؛ وﻟﻲ اﻳﻦ ﻋﻨﻮان ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫وﺳﻴﻊ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ‬

‫ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان آن‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ارزﺷﻤﻨﺪ‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ﺟﻤﻊآوري آن ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬آﺳﺎنﺳﺎزي دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ‪ ،‬و ﺗﺤﺮﻳﻚ و ﺗﻬﻴﺞ ﻛﺎرﺑﺮد‬
‫داﻧﺶ و اﻳﺠﺎد داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ‬
‫ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از)اَﻟﻦ رادﻳﻨﮓ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻟﻄﻴﻔﻲ‪:(94 :1386 ،‬‬
‫• ﺑﻴﻨﺶ‪ .‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ اﻳﺠﺎد درك ﻣﻮارد اﺻﻠﻲ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺗﻼش ﭘﺮداﺧﺘﻦ‬
‫ﺑﻪ آن اﺳﺖ و درك روﺷﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ و راﻫﺒﺮدي ﻃﻮﻻﻧﻲ ﻣﺪت ﺷﺮﻛﺖ‪.‬‬
‫• ﻋﻤﻖ ﻓﻨﺎوري‪ .‬درك ﻓﻨﺎوري در دﺳﺘﺮس و ﻣﻬﻢﺗﺮ از ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻳﻦ‬
‫ﻓﻨﺎوريﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺧﺪﻣﺖ اﻳﺠﺎد و ﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزي اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﻛﺎر رود‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﻣﺠﺎري‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺗﺒﺎدل را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺣﻴﺎت اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺎري‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪225 /‬‬

‫• ﺑﻴﻨﺶﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ .‬درك اﻳﺠﺎد زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻛﻪ ﺳﻬﻴﻢ ﺷﺪن در‬
‫اﻃﻼﻋﺎت را آﺳﺎن ﻣﻲﺳﺎزد‪ ،‬ﺑﺨﺼﻮص در ﺗﺒﺪﻳﻞ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ داﻧﺶ‬
‫ﺻﺮﻳﺢ ﻛﻪ ﺑﺘﻮان آن را در ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﮔﺬاﺷﺖ‪.‬‬
‫• ﻣﻬﺎرتﻫﺎي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺟﺎري و‬
‫اﺑﺘﺪاﻳﻲ اﻳﺠﺎد داﻧﺶ و ﻣﻘﻴﺎسﺑﻨﺪي آن‪ ،‬ﻓﺮد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫)ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﻌﻨﻮي( را ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاريﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ داﻧﺶ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺳﺎزد‪.‬‬
‫• آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ داﻧﺶ‪ .‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺴﺌﻮل آﺳﺎنﺳﺎزي ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺟﺎري ﺳﻬﻴﻢ ﺷﺪن در‬
‫داﻧﺶ و ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺣﻴﺎت داﻧﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ درك ﺗﻮازن ﺑﻴﻦ ﺗﻘﻮﻳﺖ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ ﺑﺮاي ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺑﻬﻴﻨﻪﺳﺎزي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻛﺎراﻳﻲ و ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻏﻴﺮدﻗﻴﻖ‬
‫ﺑﺮاي آﺳﺎنﺳﺎزي ﺗﻔﻜﺮ ﻧﻮآوراﻧﻪ و ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﺧﻮدآﮔﺎﻫﻲ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪ .‬درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه درﻛﻲ از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي‬
‫اﻳﺠﺎد داﻧﺶ اﺳﺖ؛ ﺑﺨﺼﻮص اﻳﻨﻜﻪ ﻓﺮد ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺑﺨﺸﻲ ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺧﻮد‬
‫ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﻳﺎ ﮔﺮوه ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ )ﺑﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رده ﺑﺎﻻ( ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﮔﻔﺘﮕﻮ را آﺳﺎن ﺳﺎزد‪.‬‬
‫ﺷﺨﺺ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ را در ﺧﺼﻮص ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﺻﻠﻲ درك ﻛﻨﺪ‬
‫و ﻣﺎﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن )از اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ( راﺑﻄﻪ ﺑﺮﻗﺮارر ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ اﻳﻦﻫﺎ‬
‫ﻣﻮاد ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻳﺠﺎد داﻧﺶ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬آزاداﻧﺪﻳﺸﻲ و ﺗﻤﺎﻳﻞ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎي‬
‫راﻫﺒﺮدي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رده ﺑﺎﻻ و ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺳﻄﺢ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺴﻴﺎر‬
‫ﺿﺮوري اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪ / 226‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﻲ‪ .‬درك ﻋﻤﻴﻖ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ و ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﻲ‬

‫ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻣﻬﺎر ﻋﻮاﻣﻞ ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﻲ ذﻳﺮﺑﻂ ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮد ﭼﻨﻴﻦ ﻓﻨﺎوريﻫﺎ در‬
‫ﺳﻄﺢ ﮔﺮوه و زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺎﻟﻬﻮﺗﺮا ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﺎور اﺳﺖ ﻛﻪ داوﻃﻠﺐ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ آﻣﻴﺰهاي از ﺳﻪ ﻧﻮع‬
‫ﻣﻬﺎرت ﭘﺎﻳﻪ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ :‬ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪ ،‬ﻓﻨﺎوري و ﻣﺮدم‪ /‬ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ .‬داوﻃﻠﺐ ﻣﺰﺑﻮر ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر و ﻓﻨﺎوري ﺟﺎري ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن و ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬
‫از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺘﺮﺗﺐ ﺑﻪ ﻣﺮدﻣﻲ ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻢ روزاﻓﺰوﻧﻲ در ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﻳﺠﺎد داﻧﺶ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎزي ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬درك ﻋﻤﻴﻘﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮد ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞﮔﺮ ﻓﻨﺎوري و ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪ در ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻓﻨﺎوري و ﻛﺴﺐ ﻛﺎر و درﺟﻪ ﺗﺤﺼﻴﻠﻲ ﺑﺎﻻ )ﻓﻮقﻟﻴﺴﺎﻧﺲ در‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ ﻳﺎ ﻣﻌﺎدل آن( ﺗﺮﺟﻴﺢ دارد‪ .‬داوﻃﻠﺒﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻳﺎ ﺗﻮان‬
‫درك ﺗﻔﺎوتﻫﺎي ﻣﻴﺎن داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﺸﺎور ﺑﺨﺼﻮص‬
‫ﺑﺮاي ﻛﺴﻲ ﻛﻪ درﮔﻴﺮ ﻧﻘﺶﻫﺎي راﺑﻂ ﻣﺸﺎور ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻄﻠﻮب ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از‬
‫دﺳﺖاﻧﺪرﻛﺎران ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ داﺷﺘﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺮﺑﻲﮔﺮي ﺑﻪ ﻋﻠﺖ اﻳﻨﻜﻪ راﺑﻄﻪ ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮕﻲ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻳﺎدﮔﻴﺮي وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﻤﻚ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎ اﻳﻦ اﻟﺰاﻣﺎت‪ ،‬ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺛﺮﺑﺨﺶﺗﺮﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﺑﺎﺷﺪ؟ ﺑﺮ ﺣﺴﺐ‬
‫ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺎﻟﻬﻮﺗﺮا‪ ،‬ﻫﺮ ﻳﻚ از دو زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻓﻨﺎوري ﻳﺎ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪،‬‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻓﻘﻂ اﻓﺮاد ﻧﺎدري ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در ﺳﻪ ﻗﻠﻤﺮو ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﺮدم‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪227 /‬‬

‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻗﻮي ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ داوﻃﻠﺒﻲ ﺑﻴﺎﺑﺪ ﻛﻪ در دو ﻣﻌﻴﺎر از اﻳﻦ ﺳﻪ ﻣﻌﻴﺎر‬
‫ﻗﻮي ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻮش ﺷﺎﻧﺲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در ﺻﻮرت ﻋﺪم وﺟﻮد‪ ،‬ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺷﻐﻞ ﻳﻚ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻨﻮاندار اﺳﺖ‬
‫ﻳﺎ ﻧﻪ‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت )ﻣﺪﻳﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ( ﭘﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬زﻳﺮا اﻳﻦ ﺷﻐﻞ از ﻗﺒﻞ ﺑﺴﻴﺎري از دادهﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ‪،‬‬
‫زﻳﺮﺳﺎﺧﺖﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﺳﺎزوﻛﺎر دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت را در ﻛﻨﺘﺮل دارد‪ .‬ﻳﻚ ﻓﻨﺎور‬
‫ﺑﺎ ﺣﺲ ﺗﺠﺎري در اﻳﻦ ﺷﻐﻞ ﻳﻚ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﺑﺪ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫ﻓﺮدي ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ را ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد‪ ،‬اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﺗﻼشﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ او‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ رﻫﺒﺮي ﻗﻮي و ﺳﺎزﮔﺎر و ﻣﻨﺴﺠﻤﻲ از ﺧﻮد اراﺋﻪ دﻫﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ اﺟﺮاﻳﻲ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﻳﻲ را ﺑﺮاي ﺗﻘﺒﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﻣﻲﮔﻤﺎرﻧﺪ‪ ،‬ﺷﺎﻧﺲ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ دارﻧﺪ‪ .‬ﻓﻘﻂ وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ روﺷﻦ و ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﻣﺪﻳﺮ اﺟﺮاﻳﻲ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ آن ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ و ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز اﻳﻦ ﺷﻐﻞ را ﺑﺪان ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ آن‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫اﺟﺮاﻳﻲ رده ﺑﺎﻻ اﻳﻦ اﻗﺘﺪار ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ را دارد ﺗﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺨﺸﻴﺪه و ﭘﺬﻳﺮش‬
‫آن را در ﻛﻠﻴﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎ و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻘﺶ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ‬
‫آن را ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﻲ او ﭼﻴﺴﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺳﻮژه ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت‬
‫ﮔﺴﺘﺮده وﺻﻞ–ﺧﻂ در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺠﺎﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺮﻳﺴﺘﻮﻓﺮ ﮔﻮﭘﺎل و‬
 ‫‪ / 228‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺟﻮزف ﮔﺎﮔﻨﻮن ‪ 1‬در ﮔﺰارش دوﻟﺘﻲ ﺧﻮد ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان اﻃﻼﻋﺎت داﻧﺶ و ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار دادهاﻧﺪ)‪.(Gopal and Gagnon, ١٩٩٧‬‬
‫از دﻳﺪﮔﺎه ﻓﻨ‪Ĥ‬وري اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﮔﻮﭘﺎل و ﮔﺎﮔﻨﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ‬
‫ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪» .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻳﻚ ﻗﻠﻤﺮو ﺟﺪﻳﺪ اﻣﻴﺪﺑﺨﺶ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ در آن ﻣﺪﻳﺮان‬
‫اﺟﺮاﻳﻲ ﻧﻈﺎمﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮي را در ﻧﻘﺶﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺧﻮد‬
‫ﻣﺠﺪداً ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻘﺶﻫﺎي ﻛﻪ در ﻃﻮل ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻮاﻣﻞ )ﻣﺘﻌﺪد(‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻓﻨﺎوري ﻛﺎﻫﺶ ﭘﻴﺪا ﻛﺮده اﺳﺖ«‪.‬‬
‫در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل‪  ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺿﺮورﺗﺎً ﺑﻪ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‪  ،‬ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻼﻣﻨﺎزع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را‬
‫اﻋﻄﺎء ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﻛﻨﺘﺮل ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮ دادهﻫﺎ و زﻳﺮﺳﺎﺧﺖﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﻲ ﻛﺎﻓﻲ‬
‫ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺟﻬﺖ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻧﻘﺶ آن در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﮔﻮﭘﺎل و ﮔﺎﮔﻨﻮن ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﮔﺮوه ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﻪ ﻗﻠﻤﺮو ﻣﺸﺨﺺ و ‪ ‬واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻫﻢ را‬
‫ﻣﻮرد ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪:‬‬
‫• داﻧﺶ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي‪،‬‬
‫• اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻣﻮاد ﺧﺎم داﻧﺶ‪،‬‬
‫• ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺠﺪﻳﺪ و ﺑﻬﻨﮕﺎمﺳﺎزي داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻗﺒﻞ از ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻘﺶ ﺧﺎص ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ راﻫﺒﺮد داﻧﺶ ﺧﻮد‬
‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر در ﺷﻜﻞ ﻛﻠﻲ را ﺷﺮوع ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ راﻫﺒﺮد داﻧﺶ ﺳﻪ ﺳﺆال را ﻣﻮرد‬
‫ﺧﻄﺎب ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ)اَﻟﻦ رادﻳﻨﮓ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻟﻄﻴﻔﻲ‪:(98 :1386 ،‬‬

‫‪1. Gopal and Gagnon‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪229 /‬‬

‫‪ .1‬ﭼﻪ ﻣﻘﻮﻟﻪﻫﺎﻳﻲ از داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز اﺳﺖ ﺗﺎ راﻫﺒﺮد ﻛﻠﻲ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺳﺎزﻣﺎن را‬
‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨﺪ؟ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺑﺮرﺳﻲ ﺟﺎﻣﻊ زﻧﺠﻴﺮه ارزﺷﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﻣﻌﻴﻦ‬
‫ﺷﻮد ﻛﺪام ﺑﺨﺶﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﻴﺶ از ﻫﻤﻪ ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺣﺴﺎس و ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ و‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻳﻚ ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺸﻲ ﺑﻬﺒﻮد ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺣﻴﺎﺗﻲ‬
‫ارزش اﺿﺎﻓﻪ ﻛﻨﺪ‪  .‬‬
‫‪ .2‬وﺿﻌﻴﺖ ﺟﺎري داﻧﺶ ﺷﺮﻛﺖ ﭼﻴﺴﺖ؟ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در‬
‫ﺷﻜﻞ ﺟﺎري داﻧﺶ را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ؛ درك ﻧﻘﺸﻲ ﻛﻪ داﻧﺶ در راﻫﺒﺮد ﻛﻠﻲ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬
‫ﺑﺎزي ﻣﻲﻛﻨﺪ؛ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺤﻞ داﻧﺶ ﻣﻬﻤﻲ ﻛﻪ ﻫﻨﻮز ﺟﻤﻊآوري ﻧﺸﺪه؛ و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻜﺎف‬
‫داﻧﺸﻲ‪ ،‬ﻛﻪ اﺟﺰاي ﻣﻬﻢ دادهﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﻤﻲﺗﻮان آﻧﻬﺎ را در اﻧﺪرون ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎﻓﺖ‪  .‬‬
‫‪ .3‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺷﻜﺎف داﻧﺸﻲ را ﭘﺮ ﻛﺮد؟ اﻳﻦ اﻣﺮ در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻃﺮق ﺗﺤﻮل و‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ ﺟﺎري ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻳﻚ ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ و ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر‬
‫ﭼﺎﻟﺶ اﺻﻠﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﺟﺪﻳﺪ داﻧﺶ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪  .‬‬
‫ﮔﻮﭘﺎل و ﮔﺎﮔﻨﻮن ﺧﺎﻃﺮ ﻧﺸﺎن ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻗﻠﻤﺮو اﺧﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻗﻠﻤﺮوﻳﻲ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﻛﻪ رﻫﺒﺮان ﻧﻈﺎمﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎت در آن ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪» :‬ﺑﻪ ﻋﻠﺖ اﻳﻨﻜﻪ ﭘﺮ‬
‫ﻛﺮدن ﺷﻜﺎف در درﺟﻪ اول ﺑﺎ ارﺗﺒﺎط دادن اﻓﺮاد داﻧﺸﻤﻨﺪ از داﺧﻞ و ﺧﺎرج ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻴ‪‬ﺴﺮ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬رﻫﺒﺮان ﻧﻈﺎمﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺗﺄﻣﻞ در ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﺷﺒﻜﻪاي ﻣﺴﺘﻘﺮ ﺧﻮد‬
‫و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻘﺶﻫﺎي ﭼﻨﺪ وﻇﻴﻔﻪاي ﻣﺘﺪاول ﺑﻪ آﻧﻬﺎ دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻣﻨﺤﺼﺮﺑﻪﻓﺮد در‬
‫ﺧﺼﻮص راهﺣﻞﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪«.‬‬
‫ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از ﻗﻠﻤﺮوﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻛﻪ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت‪،‬‬
‫ﺣﻴﺎﺗﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻮاد ﺧﺎﻣﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از آن داﻧﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت از ﻗﺒﻞ‬
 ‫‪ / 230‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺮاج و ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي دادهﻫﺎي ﻻزم را از ﻫﺰاران ﻣﻨﺒﻊ ﺧﺎرﺟﻲ و‬

‫داﺧﻠﻲ درك ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ دادهﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ درﺳﺖ ﺧﻮد ﺗﺴﺨﻴﺮ و ذﺧﻴﺮه ﺷﺪﻧﺪ‬
‫ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﺳﻬﻴﻢ ﺷﺪن‪ ،‬ﺑﻬﻨﮕﺎمﺳﺎزي و ﻛﺎرﺑﺮدي ﻛﺮدن در ﻗﻠﻤﺮوﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻗﺮار داد‪.‬‬
‫ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي اﺛﺮﺑﺨﺶ اداره ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﮔﻮﭘﺎل و ﮔﺎﮔﻨﻮن ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان‬
‫ﻧﻈﺎمﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎت ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ روي ﭘﻨﺞ وﻇﻴﻔﻪ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪ)اَﻟﻦ رادﻳﻨﮓ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﻪ‬
‫ﻟﻄﻴﻔﻲ‪:(99 :1386 ،‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺪف‪ .‬راﻫﺒﺮد ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر و ﺗﺠﺎرت ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻜﺎنﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺷﺮوع ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫اﻫﻤﻴﺖ اﻃﻼﻋﺎت در ﻋﻤﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪  ،‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‪ .‬ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﻋﺎم‬
‫را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪  .‬‬
‫‪ .3‬ﺳﺎﺧﺖ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖﻫﺎ‪ .‬ﻧﻈﺎمﻫﺎي راﻳﺎﻧﻪ و ﻓﻨﺎوري ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ و ﮔﺮانﺗﺮﻳﻦ‬
‫ﺑﺨﺶ اﻳﻦ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ در ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲروﻧﺪ‪ .‬زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﻛﺎﻣﻞ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﺑﺎﻳﺪ در ﺑﺮ ﮔﻴﺮﻧﺪه اﺳﻨﺎد‪ ،‬ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬و ﺳﺎﻳﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻏﻴﺮﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﺸﻜﻞ از اﻓﺮاد‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ و ﻓﻨﺎوري ﺑﺎﺷﺪ‪  .‬‬
‫‪ .4‬اﻧﮕﻴﺰش اﻓﺮاد و ﭘﺎداشدﻫﻲ ﺑﻪ آﻧﺎن‪ .‬ﺳﻬﻴﻢ ﺷﺪن در اﻃﻼﻋﺎت در ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻃﺒﻴﻌﻲ رخ ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﺟﺎﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﻈﺎم ﭘﺮداﺧﺖ‪ ،‬ﺗﺮﻓﻴﻊ و اﻣﻨﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﺑﺮاي‬
‫ﺣﻤﺎﻳﺖ از اﺣﺘﻜﺎر اﻃﻼﻋﺎت ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻃﻴﻒ وﺳﻴﻌﻲ از ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎت‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ اﺷﺘﻴﺎق ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ در اﻃﻼﻋﺎت ﺳﻬﻴﻢ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬و ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪231 /‬‬

‫آن را داراﻳﻲﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮد ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪ .‬روﻧﺪ ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﺎ ﺷﺪت ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﺧﺼﻮص‬
‫داﻧﺶ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪  .‬‬
‫‪ .5‬اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻧﺘﺎﻳﺞ‪ .‬اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ارزش ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻫﻤﻮاره ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ‬
‫ﻣﺸﻜﻞ وﻗﺘﻲ ﭼﻨﺪ ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻋﺎم ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﮔﻮﭘﺎل و‬
‫ﮔﺎﮔﻨﻮن ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ روﻳﺪادﻫﺎي ﻣﻬﻢ را ﺑﺮاي ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻨﺪ و ﺳﺎزوﻛﺎرﻫﺎي ﺑﺎزﺧﻮر را ﺑﻪ آن ﭘﻴﻮﺳﺖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺘﻲ‬
‫ﺷﻮاﻫﺪ را ﻫﻢ ﻛﻪ ﻣﺘﺮﺗﺐ ﺑﺮ ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف اﺳﺖ ﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزي ﻛﻨﺪ‪  .‬‬
‫ﻣﺸﻜﻞﺗﺮﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺮاي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺳﻮﻣﻴﻦ‬
‫ﻗﻠﻤﺮو داﻧﺶ ﺑﺮاي ﺗﺴﻠﻂ ﺑﺮ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي روﺷﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ از ﻃﺮﻳﻖ آن داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺸﻲ ﺧﻮد را اﻧﺘﻘﺎل و اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ‬
‫داراﻳﻲﻫﺎ در ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻧﺸﻮد‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻔﻌﻲ از آﻧﻬﺎ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻧﻤﻲآورد و‬
‫ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ آﻧﻬﺎ را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي و رﺷﺪ داراﻳﻲﻫﺎي ﻓﻜﺮي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻓﺮاد از ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻳﺎد‬
‫ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺘﺎﻳﺞ آن را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و آن درس را دروﻧﻲ‬
‫ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻧﻴﺰ از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺧﻮد درس ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ ﮔﻮﭘﺎل و‬
‫ﮔﺎﮔﻨﻮن اﻇﻬﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؛ وﻟﻲ در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ دور از دﺳﺘﺮس اﺳﺖ و‬
‫ﺑﻼواﺳﻄﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﺪانﻫﺎ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﻗﻮل ﮔﻮﭘﺎل و ﮔﺎﮔﻨﻮن ﻓﻨﺎوري‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺑﺨﺸﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬آزﻣﺎﻳﺶﮔﺮي ﻣﺪاوم‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺧﻄﺮاﺗﻲ در ﺑﺮ دارد‪ .‬وﻟﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻄﺮات آزﻣﺎﻳﺶﮔﺮي را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎﺧﺖ ﺳﺮﻳﻊ ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎي اول و‬
 ‫‪ / 232‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫آزﻣﻮن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﺮد‪ .‬ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﺗﺨﺼﺺ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻓﻨﻲ‬
‫را ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺶ ﺳﻬﻴﻢ ﺷﺪه‪ ،‬ﻣﺪلﻫﺎي ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺷﺪه را ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪﺳﺎزي و آزﻣﻮن در‬
‫ﺣﻮزهﻫﺎي ﻛﺎري در اﺧﺘﻴﺎر آﻧﻬﺎ ﻗﺮار دﻫﺪ‪  .‬‬
‫‪ .2‬ﺳﻨﺠﺶ دﻗﻴﻖ‪ .‬ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻛﻨﺘﺮل ﮔﺴﺘﺮده ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت‪ ،‬ﺳﻨﺠﺶ و ﻣﻌﻴﺎرزﻧﻲ را دارد‪.‬‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺣﻮزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد و‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﻨﺠﺶ و روشﻫﺎي آن ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺶ ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺷﻮد‪  .‬‬
‫‪ .3‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﮔﺴﺘﺮده‪ .‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت از ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺣﻴﺎﺗﻲ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲرود‪ .‬ﺑﺪون‬
‫آن‪ ،‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي در ﺳﻄﺢ اﻓﺮاد ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬و ﻫﺮ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ از اﻳﻦ ﻛﻪ ﺑﻪ داراﻳﻲ‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺘﻮاﻧﺪ از آن ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪ ﺷﻮد ﺑﺎز ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ‪ .‬ﭼﻮن ﻣﺪﻳﺮان ﻓﻨﺎوري‬
‫اﻃﻼﻋﺎت در اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﮔﺴﺘﺮده ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺧﺒﺮه ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﺗﻨﻬﺎ آﻧﻬﺎ واﺟﺪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ اﮔﺮ ﻧﺘﻮاﻧﻨﺪ آن را آﺳﺎن ﺳﺎزﻧﺪ‪ ،‬اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت را‬
‫ﻣﻮرد ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪  .‬‬
‫‪ .4‬ﺟﺎﻣﻌﻪﭘﺬﻳﺮي‪ .‬ﭘﺮورش ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﺳﻬﻴﻢ ﺷﺪن در اﻃﻼﻋﺎت را‬
‫ﭘﺎداش دﻫﺪ و ارزش ﻗﺎﺋﻞ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻢ در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻫﻢ در ﺳﻄﺢ ﻓﺮدي ﺑﻪ اﺟﺮا‬
‫ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﻓﺮﻫﻨﮓ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪ ،‬وﻟﻲ ﻳﻜﻲ از‬
‫ﺑﺎ ارزشﺗﺮﻳﻦ ﻣﻮارد اﺛﺮات ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﮔﺮوه اﻓﺰار ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﻨﺎد ﻟﻮﺗﻮس ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﮔﺮوه اﻓﺰار‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﺷﺒﻪ ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ را ﻛﻪ ﺳﺮﺷﺎر از رﻗﺎﺑﺖ داﺧﻠﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﻨﺪ‪،‬‬
‫وﻟﻲ ﻫﻤﻜﺎري ﺗﻮأم ﺑﺎ ﻫﻤﺪﻟﻲ را ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮرد ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮﺑﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻛﻤﻚ ﺑﻪ اﺷﺎﻋﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﺪ؛ از ﭘﺴﺖ‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﻣﺠﺎﻣﻊ ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت وﺻﻞ–ﺧﻂ‪ ،‬ﺗﺎ ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎي وﻳﺪﺋﻮﻳﻲ‪  .‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪233 /‬‬

‫ﺑﻪ ﻋﻠﺖ اﻳﻨﻜﻪ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻧﻘﺶ ﻛﻠﻴﺪي را در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎزي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻧﻮﻋﺎً ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاي رﻫﺒﺮي و ﻫﺪاﻳﺖ ﻧﺰدﻳﻚ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺴﺌﻮﻻن ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻲ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬اﻳﻦ‬
‫ﻣﻌﻨﻲ در ﺑﺮ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﺧﻴﺮهﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻘﺶ اوﻟﻴﻪ رﻫﺒﺮي را در ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫ﻗﻠﻤﺮوﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﮔﻴﺮﻧﺪ و ﺑﻪ روﺷﻨﻲ‪ ،‬ارزش ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت را‬
‫ﺑﻪ اﺛﺒﺎت ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮔﻮﭘﺎل و ﮔﺎﮔﻨﻮن اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ را ﺑﺎ ﻳﻚ ﻫﺸﺪار ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪» :‬ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻲ ﻧﻈﺎمﻫﺎي‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻓﻘﻂ وﻗﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻮﻓﻖ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ دﻳﺪﮔﺎﻫﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ آزاد اﻧﺪﻳﺸﻲ در ﭘﻴﺶ‬
‫ﮔﻴﺮﻧﺪ؛ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ ﺗﻘﻮﻳﺖ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ و ﻓﻨﺎوري‬
‫اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از ﺑﺴﻴﺎر اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در درك ﻣﺰاﻳﺎي‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺳﻨﺠﻴﺪه ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ‪ «.‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﻓﺮﺻﺘﻲ ﺟﻬﺖ آزﻣﻮن ﻓﻨﺎوري ﺟﺪﻳﺪ ﻧﺰدﻳﻚ ﺷﻮد‪ ،‬ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت و ﻫﺮ ﻧﻮع‬
‫اﺑﺘﻜﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻮاﺟﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺘﻮا‬
‫اﻣﺮوزه ﺗﻌﺪاد ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺘﻮا ‪ 1‬را ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺛﺒﺖ ﺗﺠﺎرب‬
‫ﻣﻮﻓﻖ‪ ،‬درسﻫﺎي آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬داﻧﺶ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬داﻧﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬و داﻧﺶ روشﻫﺎ راهاﻧﺪازي ﻛﺮدهاﻧﺪ رو ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻴﻢﻫﺎي ﻣﺤﺘﻮا‪،‬‬

‫‪1. Contenet Management‬‬

 ‫‪ / 234‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي داﻧﺶ و ﻣﺘﻨﻲ ﻛﺮدن ﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎر ‪ 1‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد ﻣﺤﺘﻮا را ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫ﻣﺆﺛﺮ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺘﻮا ﺷﺎﻣﻞ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي اﻛﺘﺸﺎف ﺑﺪون ﻣﺮز ‪ ، 2‬اﻟﮕﻮﻫﺎي‬
‫ﺗﺄﻟﻴﻒ ‪ ، 3‬ﺣﻔﻆ اﻧﺴﺠﺎم ﺻﻔﺤﺎت و ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎي ﺷﺒﻜﻪ‪ ،‬ﺑﺎزﻧﮕﺮي دورهاي‪ ،‬آرﺷﻴﻮ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل‬
‫ﻧﺴﺨﻪ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻗﻮاﻋﺪ‪ ،‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻤﻴﺰﻫﺎ‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻣﺠﺎز و اﺻﻼﺣﺎت اﺟﺮاﻳﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻗﺒﻞ ازﻫﺮ ﭼﻴﺰ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺣﻮزهﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي داﻧﺶ دروﻧﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻤﻴﺰي داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺒﺎدرت ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻃﺒﻖ ﻧﻈﺮ ﻛﻼرﻫﺎرت‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻓﺎﻛﺘﻴﻮا ‪ ، 4‬داﻣﻨﻪ اﻳﻦ‬
‫ﺣﻮزهﻫﺎ از داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي ﺗﺎ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر در ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ اﻛﺴﻨﭽﺮ ‪ 5‬ﻛﻪ‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻟﻮﺗﻮس‪-‬ﻧﻮﺗﺰ‪-‬ﺑﻴﺴﺪ ‪ 6‬را در ﺳﺎل ‪ 1992‬اﺟﺮا ﻛﺮد‪ .‬در ﺳﺎلﻫﺎي‬
‫اﺧﻴﺮ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺮاﻛﻢ‪ ،‬دوﺑﺎرهﻛﺎري و ﻣﺎزاد اﻃﻼﻋﺎت روﺑﺮو ﺷﺪ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ‪،‬‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻛﺴﭽﻨﺞ ﻧﺎﻟﺞ ‪ 7‬داراي ﻳﻚ ﻣﻌﻤﺎري و ﻃﺮاﺣﻲ اﺳﺘﺎﻧﺪارد اﺳﺖ و ‪ 70‬ﻫﺰار ﺣﺮﻓﻪاي‬
‫ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻢ اﻃﻼﻋﺎت درﺑﺎره روشﺷﻨﺎﺳﻲﻫﺎي ﭘﺮوژه‪ ،‬ﭼﺮﺧﻪﻫﺎي ﻓﺮوش‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي‬
‫ﺟﺎري و ﺳﺎﻳﺮ ﻳﺎدﮔﻴﺮيﻫﺎي ﻣﺮاﺟﻌﺎن ﺑﻪ آن دﺳﺘﺮﺳﻲ دارﻧﺪ ﺑﻴﺶ از ‪ 3600‬ﭘﺎﻳﮕﺎه داده‬
‫وﺟﻮد دارد و ‪ 250‬ﻣﺪﻳﺮ داﻧﺶ ﻣﺴﺌﻮل ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻣﺤﺘﻮا و اﻧﺘﺨﺎب ﺗﺠﺎرب ﻣﻮﻓﻖاﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬

‫‪1. Work flow contextualization‬‬

‫‪2. Seamless Exploration‬‬
‫‪3. Authoring templates‬‬
‫‪4. Clare Hart, CEO of Factiva‬‬
‫‪5 .Accenture‬‬
‫‪6 .Lotus-Notes-Based‬‬
‫‪7 .Xchange Knowledge‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪235 /‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﺠﺎرب در درون ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺒﻜﻪ ﺗﺮﻛﻴﺐ و در دﺳﺘﺮس ﮔﺮداﻧﻨﺪه ﻫﺎي ﺧﺒﺮه‬
‫و ﻣﺮاﺟﻊ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻧﻴﺰ ﻗﺮار داده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﻼوه‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭼﻮرون ‪ 2‬ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺗﺠﺎرب ﻣﻮﻓﻖ‪ ،‬اﻟﮕﻮﺑﺮداري‬
‫داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﺷﺒﻜﻪﺳﺎزي‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺟﺪﻳﺪ و ﻧﺮماﻓﺰار ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻛﺎر‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮارد از ﻃﺮﻳﻖ ﻧﻘﺸﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺠﺎرب ﻣﻮﻓﻖ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺎﻣﻊ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ‪ ، 3‬ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ‬
‫ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ ،‬و اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻟﻴﻨﻚ اﻃﻼﻋﺎت ﺟﻬﺎﻧﻲ ‪ 4‬ﺑﻪ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻃﺒﻖ ﻧﻈﺮ راﻳﺎن اﺳﻜﻴﺎﻧﺪري‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪس ارﺷﺪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ در اﻳﻨﺘﺮوون ‪ ، 5‬ﻳﻚ ﭘﻠﺖ ﻓﺮم ﺧﻮب‬
‫ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ اﻧﻮاع‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ و اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻣﺤﺘﻮا را ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺘﻮا ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﭘﺮوژه و راﻫﻨﻤﺎﻫﺎي ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺤﺘﻮا ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ ﻳﺎ ﻏﻴﺮﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ ﺷﻮد؛ ﺑﺨﺸﻲ از آن در ﻃﻲ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي داﻧﺸﻲ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم )از ﺟﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻃﻮﻓﺎن ﻓﻜﺮي آنﻻﻳﻦ( اﻳﺠﺎد و ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺤﺘﻮاي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ وﻳﺪﺋﻮﻫﺎ‪ ،‬ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬وب ﺳﺎﻳﺖﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ و آراﻳﻪﻫﺎي‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻃﺒﻖ ﻧﻈﺮ اﺳﻜﻴﺎﻧﺪري ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ‪ 60‬ﺗﺎ ‪ 70‬درﺻﺪ ﻣﺤﺘﻮاي‬
‫ﭘﻮرﺗﺎل‪ ،‬ﻏﻴﺮﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺤﺘﻮا را ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﭘﺮوﺗﺎل داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در‬
‫دﺳﺘﺮس اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﻌﺪادي از ﻛﺎرﺑﺮان ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪ :‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬آﻣﻮزش‪،‬‬

‫‪1. Expert directories‬‬

‫‪2 .Chevron‬‬
‫‪3. Process master program‬‬
‫‪4. Global information link intranet‬‬
‫‪5 .Interwoven‬‬
 ‫‪ / 236‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ﻓﺮوش‪ ،‬و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺣﻔﻆ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻴﻢ وﻳﺮاﻳﺶ ﺟﻬﺎﻧﻲ ‪ 1‬در زﻳﻤﻨﺲ از ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﻨﺘﺮل‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺪارك و اﺳﻨﺎد و ﺗﻬﻴﻪ ﺧﻼﺻﻪﻫﺎي ﻣﻜﺘﻮب ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت داﻧﺶ در‬
‫زﻳﻤﻨﺲ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﺗﺠﺎرب ﻣﻮﻓﻖ‪ ،‬ﻧﻮآوريﻫﺎ‪ ،‬درسﻫﺎي آﻣﻮﺧﺘﻪ‪ ،‬و روشﻫﺎ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬
‫ﻣﺤﺘﻮا در ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﺗﺄﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺤﺘﻮاي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺤﺘﻮاي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺳﺎزﮔﺎر‪ ،‬ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ‪،‬‬
‫اﻳﻤﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ و ﺑﺎ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻃﺒﻖ ﻧﻈﺮ دﻳﻮﻳﺪ اﺳﻨﻮدن »ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ داﻧﺶ ﻓﻘﻂ ﭼﻴﺰي ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺟﺮﻳﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎرور ﺷﻮد و اﻳﻦ ﻣﺴﺘﻠﺰم درك اﻛﻮﻟﻮژي‬
‫ﭘﻴﭽﻴﺪه داﻧﺶ اﺳﺖ)ﻗﻠﻴﭻﻟﻲ‪.(117 :1388 ،‬‬

‫ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي داﻧﺶ‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﺧﻮدﻛﺎر ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي راﻳﺎﻧﻪاي ﻧﻴﺰ ﺑﻪ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي داﻧﺶ ‪ 2‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﻫﺪاف و اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺷﻮد‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬
‫ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي داﻧﺶ ﺳﻪ ﻧﻮع اﺳﺖ‪ :‬اﺳﺘﻔﺎده از اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي از ﻗﺒﻞ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‪،‬‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ اﻧﺠﺎم ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻮدﻛﺎر و ﭘﻮﻳﺎ‪ ،‬و اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ‬
‫ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻣﺪاﺧﻼت اﻧﺴﺎﻧﻲ‪» .‬ﺑﻠﻮﻛﺮاس ﺑﻠﻮ ﺷﻴﻠﺪ ﻓﻠﻮرﻳﺪا ‪ « 3‬از اﺑﺰارﻫﺎي ﻧﺮماﻓﺰاري ﺑﺮاي‬

‫‪1. Global editing team‬‬

‫‪2. Knowledge taxonomies‬‬
‫‪3 .Blue Cross Blue Shield Florida‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪237 /‬‬

‫ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺧﻮدﻛﺎر )ﻳﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ واژﮔﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﻣﺴﺘﻨﺪات ﻣﺸﺨﺺ(‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ اﺑﺰار ﺧﻮدﻛﺎر ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪاي زﻣﺎن اﻧﺠﺎم‬
‫ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬ﺿﺮوري اﺳﺖ اﻓﺮاد ﻧﺘﺎﻳﺞ را ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺆﺛﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد و آزﻣﻮن ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪيﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ اﺑﻌﺎد ﻋﻤﻖ‪ ،‬وﺳﻌﺖ‬
‫و ﺟﺰﻳﻴﺎت ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده واﻗﻊ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺣﻔﻆ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ درك آن‬
‫ﺑﺮاي ﻛﺎرﺑﺮان ﺑﺎﻳﺪ آﺳﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﮔﺮوه اﻓﺰار‬
‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﻄﻠﻮب ﮔﺮوه اﻓﺰارﻫﺎ ‪ 1‬در ﺑﺎﻓﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﺑﺮﻗﺮاري ﭘﻴﻮﻧﺪ‪،‬‬
‫ﻧﻘﺸﻪﻛﺸﻲ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﻲ‪ ،‬ﺧﻠﻖ ﮔﺮوﻫﻲ اﺳﻨﺎد‪ ،‬درﺟﻪﺑﻨﺪي‪ ،‬اﻃﻼﻋﻴﻪ‪ ،‬و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫دﺳﺘﺮﺳﻲ‪.‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖ رﻳﻮ ﺗﻴﻨﺘﻮ ‪) 2‬ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻃﺒﻴﻌﻲ( ‪ 30‬ﮔﺮوه ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺗﺠﺮﺑﻪ )ﺳﻲ‪ .‬او‪ .‬ﭘﻲ ‪ ( 3‬را‬
‫ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺗﺸﻜﻴﻞ داده ﻛﻪ ‪ 11‬ﮔﺮوه ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس اﺳﺖ‬
‫و در ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ از ﻗﺒﻴﻞ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬اﻳﻤﻨﻲ زﻳﺮزﻣﻴﻨﻲ‪ ،‬و ﻋﻤﻠﻴﺎت دراگ ﻻﻳﻦ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ در ﻓﻮرﻳﻪ ‪ 2002‬ﻫﻤﺎﻳﺶ رﻳﻮﺗﻴﻨﺘﻮ ﻛﻼﺑﻮررﻳﺘﻴﻮ ‪ 4‬را ﺑﺮﮔﺰار و‬
‫ﻳﻚ وﺳﻴﻠﻪ ﺗﻴﻤﻲ ‪ 5‬ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﺑﻪ ﻋﻮض دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺷﺒﻜﻪ‬
‫اﺑﺪاع ﻛﺮد‪.‬‬

‫‪1 .Group Ware‬‬

‫‪2 .Rio Tinto‬‬
‫)‪3. Communities of practice (COP‬‬
‫‪4 .Rio Tinto Collaborative‬‬
‫‪5. Team ware‬‬
 ‫‪ / 238‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫در ﺳﺎل ‪ 1994‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي ﺷﺮﻛﺖ آي‪ .‬ﺑﻲ‪.‬ام اﺟﺮا ﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﭼﺎرﭼﻮب‬
‫در ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‪ ،‬ﭘﺮﺳﻨﻞ‪ ،‬ارزشﻫﺎ‪ ،‬و ﻓﻨﺎوري ﺷﺮﻛﺖ ﮔﻨﺠﺎﻧﻴﺪه ﺷﺪ‪ .‬اﺑﺰارﻫﺎي‬
‫ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬آي‪.‬ﺳﻲ‪.‬ام اﺳﺖ وب ‪) 1‬زﻳﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ(‪،‬‬
‫ﻧﺎﻟﺞ ﻛﺎﻓﻲ ‪) 2‬ﺑﺮاي ﻫﻤﻜﺎري(‪ ،‬و ﻛﻮﻛﭙﻴﺖ ﻧﺎﻟﺞ ‪) 3‬ﺑﺮاي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر و اﻛﺘﺸﺎف‬
‫داﻧﺶ(‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖ زﻳﻤﻨﺲ ﻣﺪﻳﻜﺎل ﺳﻮﻟﻮﺷﻦ ‪ 4‬ﻳﻚ ﭘﻮرﺗﺎل اﻳﻨﺘﺮاﻧﺘﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اوﭘﻦ ﺗﻜﺴﺘﺮ ﻟﻴﻮﻟﻴﻨﻚ‬
‫دارد ﻛﻪ از ﻫﻤﻜﺎري‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺷﺒﻜﻪ ‪ 6‬و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﻨﺎد ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻚ ﻛﻴﻨﺰي‪ ،‬ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن از اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد ﺗﺠﺎرب ﻛﺪﺷﺪه دﻳﮕﺮان ﮔﺮﻳﺰان‬
‫و ﺑﻪدﻧﺒﺎل راهﺣﻞﻫﺎي ﻣﻨﺤﺼﺮﺑﻪﻓﺮدﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﻮض ﺟﺴﺘﺠﻮي اﻃﻼﻋﺎت در ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي‬
‫داده اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﺑﺎ ﺗﻔﻜﺮ ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺨﺸﻲ از واﺣﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲاﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي در ﻛﻨﺎر ﻫﻢ‬
‫ﻗﺮار دادن اﻓﺮاد ﺑﺮاي ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﺨﺼﺺ دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻋﻠﻤﻲ از ﺟﻤﻠﻪ‬
‫داﻧﺸﮕﺎه ﺟﻮرج واﺷﻨﮕﺘﻦ ﻣﺜﻞ اﻧﺘﻮﭘﻴﺎ ﻛﻮاﻧﺘﻢ ﺳﻮﻟﻮﺷﻦ ‪ 7‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻳﺠﺎد ﭘﻠﺖ ﻓﺮمﻫﺎي‬
‫ﻣﺤﺘﻮا و ﻫﻤﻜﺎري ﺑﻴﻦ داﻧﺸﻜﺪه و داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن‪ ،‬از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﺠﺎد ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﺮاي‬
‫ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ)ﻗﻠﻴﭻﻟﻲ‪.(119 :1388 ،‬‬

‫‪1 .The ICM Asset Web‬‬

‫‪2 .Knowledge Cafe‬‬
‫‪3 .Cockpit Knowledge‬‬
‫‪4 .Siemens Medical Solution‬‬
‫‪5 .Open Texts Live Link‬‬
‫‪6 .Share net‬‬
‫‪7. Entopia Quantum Solution‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪239 /‬‬

‫ﮔﺮوهﻫﺎي ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺮ ﺧﻂ )آن ﻻﻳﻦ(‬

‫وراد و ﭘﻴﺎرد)‪ (2002‬ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﮔﺮوهﻫﺎي ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺮﺧﻂ )آنﻻﻳﻦ ‪ ( 1‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫»ﺧﻠﻖ و ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي اﻋﻀﺎي ﺧﻮد ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآﻳﻨﺪ«‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬
‫داﻧﭙﻮرت و ﭘﺮوﺳﺎك )‪ (2003‬ﺑﺤﺚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﮔﺮوه ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺗﺠﺮﺑﻪ »ﮔﺮوﻫﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻً‬
‫ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ و ﺧﻮد ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎﻓﺘﻪ از اﻓﺮاد اﺳﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ را ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و‬
‫ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻣﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬ﻣﺴﺎﺋﻞ و ﻋﻼﺋﻖ ﻣﺸﺘﺮك در ﻣﻮرد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺧﺎص ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻪ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ«‪ .‬ﻛﻠﻴﻨﺰ)‪ (2003‬ﺗﺼﺮﻳﺢ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻋﻀﺎي اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﺪرت از ﻟﺤﺎظ ﻣﻴﺰان‬
‫داﻧﺶ ﻳﻜﺴﺎناﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﮔﺮوهﻫﺎي ﺗﺠﺮﺑﻪ درﮔﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ داﻧﺶاﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎ وﺟﻮد‬
‫اﻳﻦ ﻣﺎﻫﻴﺖ اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﺤﻘﻘﺎن ﮔﺮوهﻫﺎي ﺗﺠﺮﺑﻪ را ﺑﻪ‬
‫دو ﻧﻮع ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ :‬ﮔﺮوه ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ‪ 2‬ﻛﻪ در آن ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮﺧﻲ از اﻓﺮاد آﻣﺎدﮔﻲ‬
‫دارﻧﺪ داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ اﻋﻀﺎي ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫از ﻧﻈﺮ ﻧﻮع )داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن ﻳﺎ داﻧﺶ آﺷﻜﺎر ﻳﺎ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از ﻫﺮ دو( ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬وﻳﮋﮔﻲ‬
‫ﻣﺸﺘﺮك ﮔﺮوهﻫﺎي ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮﺧﻲ از اﻋﻀﺎ )ﻳﺎ ﻫﻤﻪ( در ﻃﻲ‬
‫‪3‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﮔﺮوه از دﻳﮕﺮان داﻧﺶ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآورﻧﺪ‪ .‬ﻧﻮع دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﮔﺮوه ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﺶ آﺷﻜﺎرا ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ را اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻤﻲدﻫﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺤﻴﻄﻲ را ﻓﺮاﻫﻢ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ در آن اﻓﺮاد داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫‪1. Online communities of practice‬‬

‫‪2. Knowledge-sharing community‬‬
‫‪3. Knowledge-nurturing community‬‬
 ‫‪ / 240‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﮔﺮوهﻫﺎي ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺮﺧﻂ )آنﻻﻳﻦ( ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار‬
‫ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮاي ﺗﺒﺎدل وﺣﻔﻆ داﻧﺶ روﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ اﺳﺖ‪ .‬اي‪ .‬ﭘﻲ‪ .‬ﻛﻴﻮ‪ .‬ﺳﻲ‪ 1 .‬ﮔﺮوهﻫﺎي ﺗﺠﺮﺑﻪ‬
‫را ﺑﻪ ﭼﻬﺎردﺳﺘﻪ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ :‬ﻛﻤﻚ ﻛﺮدن )ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺑﻴﻨﺶﻫﺎي ﻫﻢردﻳﻔﺎن‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﻚ‬
‫ﻛﻠﻮﭘﺰ داﻳﻤﻠﺮ ﻛﺮاﻳﺴﻠﺮ ‪ ،( 2‬ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪ )ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺗﺠﺎرب ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺷﺪه ﻛﺎرﺑﺮ‪،‬‬
‫ﻣﺜﻞ ﺷﻮﻻﻣﺒﺮﮔﺮاﻳﻦ ﺗﺎچ ‪ ( 3‬ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ)ﭘﻴﻮﻧﺪ اﻋﻀﺎ ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﺳﻲ‪ .‬ﺟﻲ‪ .‬اي‪ .‬واي ‪ ( 4‬و‬
‫ﻧﻮآوري )ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻳﺪه در ﺑﻴﻦ ﻣﺮزﻫﺎ ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل زﻳﻤﻨﺲ ﺷﺮﻧﺖ ‪.( 5‬‬

‫ﭘﻮرﺗﺎلﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﻃﺒﻖ ﻧﻈﺮ اﺳﺘﻴﻮن ان‪ .‬ﺟﻲ ‪ . 6‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﻮرﺗﺎلﻫﺎي ﻛﺴﺐ وﻛﺎر ﻣﻨﻄﻘﻪ آﺳﻴﺎي ﺟﻨﻮب ﺷﺮﻗﻲ‬
‫آي‪ .‬ﺑﻲ‪ .‬ام‪ .‬ﭘﻮرﺗﺎلﻫﺎ ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪة »ﭼﻬﺮه« ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻮده‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﻠﻖ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري ﺑﺮ‬
‫اﺳﺎس ﻧﻴﺎز ﺗﻚ ﺗﻚ اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﭘﻮرﺗﺎل ﺧﻮب ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﻛﺎﻧﺎل ﺗﺤﻮﻳﻞ درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻫﺮ زﻣﺎن و ﻣﻜﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻮرﺗﺎلﻫﺎي داﻧﺶ ﻧﻘﻄﻪ ﺗﻌﺎﻣﻞ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﺮاي ﻫﻤﻜﺎري )ﺗﻘﻮﻳﻢ‪ ،‬ﻓﺮدﻳﺎﺑﻲ(‪ ،‬اﺟﺮا‪،‬‬
‫)ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر( و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت )داراﻳﻲﻫﺎي دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺗﺠﺴﻢ ﺑﺨﺸﻲ ﺑﻪ‬
‫دادهﻫﺎ( ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﭘﻮرﺗﺎلﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪ 7‬ﻣﺨﺎﻃﺒﺎن ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ دارﻧﺪ‪ :‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺷﺮﻛﺎء و‬

‫‪1 .APQC‬‬
‫‪2 .Daimler Chrysler Tech Clubs‬‬
‫‪3 .Schlumberger in Touch‬‬
‫‪4 .C.G.E.Y.‬‬
‫‪5 .Siemens Share Net‬‬
‫‪6 .Steven NG‬‬
‫‪7 .Enterprise Portals‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪241 /‬‬

‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ .‬ﭘﻮرﺗﺎل‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ داﻣﻨﻪ وﺳﻴﻌﻲ از درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺤﺘﻮا‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و‬

‫اﻓﺮاد را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻃﺒﻖ ﻧﻈﺮ اﺳﺘﻴﻮن ان‪ .‬ﺟﻲ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن آي‪ .‬ﺑﻲ‪ .‬ام اﻣﺮوزه ﭘﺮﺗﺎل ن‬
‫)دﺑﻠﻴﻮﺗﺮي( را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻌﺘﺒﺮﺗﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻣﻔﻴﺪﺗﺮﻳﻦ و ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ ،‬دو‪-‬‬
‫ﺳﻮم ﻛﺎرﻛﻨﺎن آي‪.‬ﺑﻲ‪.‬ام ﺑﺎور دارﻧﺪ ﻛﻪ ﭘﻮرﺗﺎل اﻛﻨﻮن ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎيﺷﺎن ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ‬
‫و در زﻣﺎن ارزﺷﻤﻨﺪﺷﺎن ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻧﮕﻬﺪاري ﭘﻮرﺗﺎل ﻳﻚ روش‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺘﻮاﺳﺖ‪ ،‬و دﺳﻚﺗﺎپ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎرﺑﺮان ﻧﻬﺎﻳﻲ‬
‫ﺧﻠﻖ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﭘﻮرﺗﺎﻟﻬﺎي داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭘﻠﺖ ﻓﺮمﻫﺎي ﻣﻔﻴﺪي ﺑﺮاي ﺑﺮﻗﺮاري ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﻴﻦ‬
‫ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻧﺪ‪ .‬ﭘﻮرﺗﺎلﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺣﺴﺎس وﺣﺪت در ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﺑﺮان‬
‫اﻳﺠﺎد و اﻣﻜﺎن دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ و ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎﻧﻲ را ﻛﻪ داراي داﻧﺶ اﻧﺪ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﺟﺪول‪ 5,3‬دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﺑﺮﺧﻲ از ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ درﺑﺎره ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪيﻫﺎ و‬
‫اﻫﺪاف ﭘﻮرﺗﺎلﻫﺎي داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻼﺻﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ)ﻗﻠﻴﭻﻟﻲ‪.(120 :1388 ،‬‬
‫ﺟﺪول‪ .5,3‬اﻫﺪاف و ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﭘﻮرﺗﺎل داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫اﻫﺪاف‬ ‫ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎ‬ ‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن‬
‫‪ .1‬ﺑﻬﺒﻮد ارﺗﺒﺎﻃﺎت )ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ‪ ،‬ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ( ‪ ‬‬
‫‪ .2‬اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ‪ ‬‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻞ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻛﺪﮔﺬاري‬
‫‪ .3‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد از داﻧﺶ ‪ ‬‬ ‫ﺗﺮا و ﮔﻮردن‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ‪ ،‬ﺣﻤﺎﻳﺖ‬
‫‪ .4‬ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻫﻤﻜﺎري ‪ ‬‬ ‫)‪(2003‬‬
‫از ﮔﺮوهﻫﺎي ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺟﺪﻳﺪ‪،‬‬
‫‪ .5‬ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ ‪ ‬‬
‫ﺑﻬﺒﻮد رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬
‫‪ .6‬ﺑﻬﺒﻮد رواﺑﻂ ‪ ‬‬

‫‪ .1‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﭘﻴﺮاﻣﻮن ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري ‪ ‬‬

‫ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ‪،‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ‪ ‬‬
‫درك ﺟﻤﻌﻲ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي‬ ‫‪ .3‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ آﻳﻨﺪه ‪ ‬‬ ‫ﻛﻮﻟﻴﻨﺰ )‪(2003‬‬
‫آﻣﻮزش‪،‬داﻧﺸﮕﺮان ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ‪ ،‬ﺣﻤﺎﻳﺖﮔﺮي‬ ‫‪ .4‬ﺣﻤﺎﻳﺖ از اﻫﺪاف ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ‪ ‬‬
‫‪ .5‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻮآوري ‪ ‬‬
‫‪ .6‬ﺣﻔﻆ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻨﺪه داﻧﺶ‬
 ‫‪ / 242‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ .1‬ﻫﺪفﮔﺬاري درﺑﺎره ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ /‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ‬

‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺟﻬﺖ ﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎر داﻧﺶ‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﻲ‬
‫ﺷﺨﺼﻲ‪ ،‬ردﻳﺎﺑﻲ درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎي داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎي اﻋﺘﺒﺎرﻳﺎﺑﻲ داﻧﺶ‪ ،‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ‬
‫ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﺟﺪا از ﻫﻢ‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ و داﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻃﺮﺣﻲﻫﺎي ﺗﺸﻮﻳﻘﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪ ‬‬
‫‪ .2‬ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮدن اﻃﻼﻋﺎت درﺑﺎره اﻋﺘﺒﺎر داﻧﺶ ‪ ‬‬
‫ﻓﺎﻳﺮﺳﺘﻮن‬
‫‪ .3‬ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮدن ﻓﺮااﻃﻼﻋﺎت ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ‪ ‬‬
‫)‪(2003‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻤﺎﻳﺰ داﻧﺶ از اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺤﺾ ‪ ‬‬
‫‪ .5‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ از اﻃﻼﻋﺎت ‪ ‬‬
‫‪ .6‬ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻛﺎرﺑﺮان ‪ ‬‬

‫ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ واﻗﻌﻲ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرف‬
‫ﺟﺴﺘﺠﻮي اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ و‬
‫ﻏﻴﺮﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮدن ﻓﺮاداده ﺑﺮاي‬
‫ﻣﺤﺘﻮا و ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻜﺎنﻳﺎﺑﻲ ﺗﺨﺼﺺ‬
‫‪ .1‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ‪ ‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ اﺳﺘﻔﺎده آﺳﺎن ‪ ‬‬
‫ﺳﻮﻟﻴﻮان )‪(2003‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎ ‪ ‬‬
‫‪ .4‬اﻳﺠﺎد ﻣﺪلﻫﺎي اﻣﻨﻴﺘﻲ ﻗﻮي‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺒﻜﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ )اس‪.‬ان‪.‬اي ‪( 1‬‬

‫در ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﺒﻜﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰار ﻣﺆﺛﺮي ﺑﺮاي‬
‫ﻧﻘﺸﻪﻛﺸﻲ ﺟﺮﻳﺎنﻫﺎي داﻧﺶ و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻜﺎفﻫﺎي آن در ﺣﺎل اﻓﺰاﻳﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اس‪.‬ان‪.‬اي‪ .‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺟﺮﻳﺎنﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد و ﺑﻬﺒﻮد ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ داﻧﺶ ﭘﺲ‬
‫از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻣﺜﻞ ادﻏﺎم و ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده واﻗﻊ ﺷﻮد‪ .‬روشﻫﺎي ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻛﻴﻔﻲ )ﻣﺜﻞ ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﻲ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن( ﻳﺎ ﻛﻤﻲ )ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺮاودات از ﺟﻤﻠﻪ ﭘﺴﺖ‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﻳﺎ ﺗﻤﺎسﻫﺎي ﺗﻠﻔﻨﻲ و ﻳﺎ ﻣﺼﻨﻮﻋﺎت اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﺜﻞ اﺳﻨﺎد و ﻣﺪارك( ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ اس‪.‬ان‪.‬اي ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﺠﺪد ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻧﻘﺶ‪ ،‬و ﺑﻬﺒﻮد‬
‫ﻫﻤﻜﺎري ﺑﻴﻦ ﺟﺴﺘﺠﻮﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن داﻧﺶ‪ .‬ﻃﺒﻖ ﻧﻈﺮ »راب ﻛﺮاس« ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه‬

‫)‪1 .Social network analysis & designe (S.N.A.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪243 /‬‬

‫ﻛﺘﺎب ﻗﺪرت ﭘﻨﻬﺎن ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎ در ﻣﺤﻴﻂﻛﺎر داﻧﺸﻲ ﻗﺮن‬
‫ﺑﻴﺴﺖ و ﻳﻜﻢ در ﺣﺎل اﻓﺰاﻳﺶ اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ در درون اﻳﻦ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎ اﻓﺮاد ﻣﺸﻐﻮل ﻫﺴﺘﻨﺪ‪،‬‬
‫ﻛﺎرﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬و داﻧﺶ ﺟﺮﻳﺎن دارد‪ .‬ﻧﻘﺶﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬اﻓﺮاد ﻣﺮﻛﺰي‪ ،‬اﻓﺮاد ﺟﺎﻧﺒﻲ‪ ،‬ﻣﺮزﮔﺴﺘﺮان و ﻛﺎرﮔﺰاران داﻧﺶ‪ ،‬اس‪.‬ان‪.‬اي ﻣﻮﻓﻖ‪،‬‬
‫ﺑﻪ داﻧﺶ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎران‪ ،‬ﻓﺮاواﻧﻲ و ﺷﺪت ﺗﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬و ﻣﻴﺰان اﻋﺘﻤﺎد ﺑﺴﺘﮕﻲ‬
‫دارد‪ .‬اس‪.‬اي‪.‬ان ﺑﺮاي رﻫﺒﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﻮمﺷﻨﺎﺳﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ راﺑﻄﻪاي‪ ،‬و‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺒﻜﻪ ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎﻳﻲ دارد‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﺒﻜﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﺆاﻻت‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از ﻗﺒﻴﻞ ﺗﻜﺮار ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ و ﻧﻘﺸﻪﻛﺸﻲ داﻧﺶ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪ .‬در ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬اس‪.‬ان‪.‬اي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﻴﺮﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد و اﻧﺮژي ﻣﻮرد‬
‫اﺳﺘﻔﺎده واﻗﻊ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻧﻘﺸﻪ ﻧﻤﻮداري‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل اس‪.‬ان‪.‬اي ﺑﺮاي اﻓﺮاد ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ؛ و‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮمﺳﺎزي اﻟﮕﻮﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻋﻤﻴﻖﺗﺮ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻛﻤﻲ‬
‫اس‪.‬ان‪.‬اي ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﻣﻴﺰان ﺟﺪاﻳﻲ ﺑﻴﻦ ﮔﺮهﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﻳﺎ از ﻳﻚ ﮔﺮه‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰﻳﺖ‬
‫ﺷﺒﻜﻪ‪ ،‬و ﺗﺮاﻛﻢ ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎ‪ .‬اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻣﺘﻌﺎرف ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﺧﻮﺷﻪﻫﺎ )ﮔﺮوهﻫﺎي ﻓﺸﺮده(‪ ،‬ﭘﻴﻮﻧﺪ‬
‫دﻫﻨﺪﮔﺎن )اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﺴﻴﺎري از اﻓﺮاد دﻳﮕﺮ ﭘﻴﻮﻧﺪ دارﻧﺪ(‪ ،‬ﻣﺮزﮔﺴﺘﺮان )اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﺎ‬
‫ﺑﺨﺶﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻴﻮﻧﺪ دارﻧﺪ(‪ ،‬ﻛﺎرﮔﺰاران اﻃﻼﻋﺎت )اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﺎ ﺧﻮﺷﻪﻫﺎ‬
‫ﭘﻴﻮﻧﺪ دارﻧﺪ(‪ .‬ﺗﻌﺪاد ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎ و ﻗﻮت ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻋﻀﻮﻳﺖ ﮔﺮوه و ﻗﻮت ﺗﻌﻠﻘﺎت را در اﻳﻦ‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ داﻧﺸﻲ )ﺑﺮاي‬
‫ﻣﺜﺎل ﺗﻴﻢﺳﺎزي ﺑﻬﺘﺮ(‪ ،‬ﻣﺴﺎﺋﻞ ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﻲ )ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺑﺎزﺗﺮ ﮔﻔﺘﮕﻮ( ﻳﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ )ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻜﺮار ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﺎ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن( ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده واﻗﻊ ﺷﻮد‪.‬‬
 ‫‪ / 244‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‬
‫ﻳﻜﻲ از ﺗﺤﻮﻻت اﺧﻴﺮ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻫﻤﮕﺮاﻳﻲ روزاﻓﺰون ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ‪ 1‬اﺳﺖ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﻫﺪاف‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﻳﻚ ﻫﺪف ﺑﺰرﮔﺘﺮ )اﻳﺠﺎد ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎدﮔﻴﺮﻧﺪه( ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ‬
‫ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻳﺎدﮔﻴﺮي دو رﺷﺘﻪ ﻣﻜﻤﻞاﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از اﻳﺠﺎد ﻳﻚ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻮآور و ﭼﺎﺑﻚ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﮔﺮوهﻫﺎي ﺗﺠﺮﺑﻪ )ﺳﻲ‪.‬‬
‫اُ‪ .‬ﭘﻲ( ادﻏﺎم ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎدر ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ را ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻫﺪاف ﻛﺴﺐ و‬
‫ﻛﺎر ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﺪارك ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ و ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂاﻧﺪ‪ -‬ﻣﺪﻳﺮان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺣﻴﻦ‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﻳﺎدﮔﻴﺮي در ﺣﻴﻦ ﻛﺎر ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ زﻳﻤﻨﺲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ را در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻳﻤﻨﺲ ﻟﺮﻧﻴﻨﮓ واﻟﻲ )اس‪ .‬ال‪ .‬وي ‪ ( 2‬در ﺳﺎل ‪ 2000‬ﺗﻠﻔﻴﻖ ﻛﺮد‪.‬‬
‫دورهﻫﺎي ﺑﺮﺧﻂ )آن ﻻﻳﻦ( ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻫﻮرﻳﺰن ﻻﻳﻮ ﺑﺮﮔﺰار ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻳﻚ روزﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎ‬
‫ﻧﺎم اس‪.‬ال‪.‬وي ﮔﺎزت ‪ 3‬اﺧﺒﺎر ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬و ﺷﺎﺧﺺ داﻧﺶ و ﻳﺎدﮔﻴﺮي ‪ 4‬ﻣﺮﺑﻮط‬
‫را ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪1. E-learning‬‬
‫)‪2. Siemens Learning Valley (SLV‬‬
‫‪3. SLV Gazette‬‬
‫‪4. Knowledge and learning index‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪245 /‬‬

‫داﻧﺸﮕﺎه ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪ 1‬و واﺣﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺎﻧﻚ ﻣﻮﻧﺘﺮال ‪ 2‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺸﺘﺮك »ﻛﺎﻓﻪ‬
‫داﻧﺶ ‪ « 3‬را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﻠﻲ ﺑﻴﻦ آﻣﻮزش ﻛﻼﺳﻲ و اﺑﺰارﻫﺎي ﺣﻴﻦ ﻛﺎر و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺷﺒﻜﻪ ﻓﻜﺮ )آﻳﺪﻳﺎﻧﺖ ‪ ( 4‬را ﺑﺮاي ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﻃﻮﻓﺎن ﻓﻜﺮي درﺑﺎره‬
‫ﺑﺎﻧﻜﺪاري راهاﻧﺪازي ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ آزﻣﺎﻳﺸﮕﺎهﻫﺎي ﺑﺎﻛﻤﻦ‪ ،‬ﻛﻪ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﭘﻴﺸﺮو اﺳﺖ‪ ،‬در ﺳﺎل ‪ 1996‬ﻣﺮﻛﺰ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﺮﺧﻂ ﺧﻮد را راهاﻧﺪازي ﻛﺮد‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫داﺳﺘﺎنﮔﻮﻳﻲ و ﺣﻜﺎﻳﺎت‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﻪ اوﻟﻮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ در ﺳﺮاﺳﺮ دﻧﻴﺎ‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻃﺒﻖ ﻧﻈﺮ »ﺳﺖ ﻛﺎﻫﻦ« رﺋﻴﺲ ﮔﺮوه ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﻣﺸﺎور ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬
‫داﺧﻠﻲ ﺑﺎﻧﻚ ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ ،‬داﺳﺘﺎنﮔﻮﻳﻲ‪ ،‬روش ﻣﺆﺛﺮي ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫داﺳﺘﺎنﮔﻮﻳﻲ ﺷﺨﺼﻲ‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎعﺳﺎز اﺳﺖ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺣﻴﺎت ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬
‫ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ روش‪ ،‬ﻣﺎ را دوﺑﺎره ﺑﻪ زﻧﺪﮔﻲ و ﻫﺪف ﻋﻤﻴﻖﺗﺮﻣﺎن ﺑﺮ ﻣﻲﮔﺮداﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در‬
‫ﻧﺎﺳﺎ داﺳﺘﺎنﮔﻮﻳﻲ ﺑﺮاي ارﺗﻘﺎي ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‪ ،‬از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎرﮔﺎهﻫﺎي اﻧﺘﻘﺎل ﺑﻴﻨﺶ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺗﺠﺎرب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎ اﺟﺮاي ﻣﺆﺳﺴﻪ ﻋﻠﻤﻲ رﻫﺒﺮي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﻮرد‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬داﺳﺘﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﭼﺎرﭼﻮب ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻢ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻣﻌﺎﻧﻲ و‬
‫داﻧﺶاﻧﺪ‪.‬‬

‫‪1. Corporate university‬‬

‫‪2. Bank of Montreal‬‬
‫‪3. Knowledge Cafe‬‬
‫‪4. Idea Net‬‬
‫‪5. Storytelling & narratives‬‬
 ‫‪ / 246‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫اﺑﺰارﻫﺎي ﺑﻲﺳﻴﻢ ‪ 1‬ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‬

‫در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ راﻳﺎﻧﻪﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ و اﻳﺴﺘﮕﺎهﻫﺎي ﻛﺎري‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺸﻲ را ﺑﻪ ﻣﻴﺰﻫﺎيﺷﺎن‬
‫ﮔﺮه زدهاﻧﺪ‪ ،‬ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﺑﻲﺳﻴﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﭘﺎﺳﺦ ﻛﺎﻣﻠﻲ ﺑﺮاي »ﺑﻪ ﺗﺤﺮك درآوردن« ﻧﻴﺮوي‬
‫ﻛﺎر از ﻃﺮﻳﻖ اﺟﺎزه ﻛﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ در ﻫﺮ ﺟﺎ و ﻫﺮ زﻣﺎن و ﺑﻪ ﻫﺮ ﻃﺮﻳﻘﻲ‬
‫ﻛﻪ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬داﻧﺶ در ﻫﺮ ﺟﺎ و ﻫﺮ زﻣﺎن و ﺑﻪ ﻫﺮ وﺳﻴﻠﻪ در ﻋﺼﺮ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺎﺗﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ارﺗﺒﺎط ﺑﻲﺳﻴﻢ در ﺳﻄﺢ ال‪ .‬اي‪ .‬ان ‪ 2‬ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ در ﺻﻮرت ﺗﻤﺎﻳﻞ‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﺑﻴﺮون از ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪» .‬ﮔﻴﺠﻲ واﻧﮓ ‪ « 3‬ﻣﻌﺎون ارﺷﺪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت و اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺷﺮﻛﺖ آي‪ .‬دي‪ .‬ﺳﻲ ‪ ، 4‬ﻋﻘﻴﺪه دارد‪» :‬ﻣﺎ اﻛﻨﻮن ﺷﺎﻫﺪ ﻇﻬﻮر اﻗﺘﺼﺎد‬
‫ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻳﺎ ﻣﺘﺼﻞ ‪ ، 5‬اﻗﺘﺼﺎد ﻓﺮاﺳﻮي زﻣﺎن و ﻣﻜﺎن‪ ،‬ﻓﺮاﺳﻮي ﻣﺮزﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺷﺨﺼﻲ‪،‬‬
‫ﻫﺴﺘﻴﻢ«‪ .‬وﺟﻪ ﻣﺸﺨﺼﻪ اﻳﻦ اﻗﺘﺼﺎد ﻓﺮاﮔﻴﺮي و ﺗﺤﺮك ‪ 6‬اﺳﺖ‪ .‬ﺻﺪﻫﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣﻮﺑﺎﻳﻠﻲ در‬
‫زﻳﻤﻨﺲ ﻣﺪﻳﻜﺎل ﺳﻮﻟﻮﺷﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮ ﻗﺮار ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪ داﻧﺶ ﻓﻨﻲ ﻣﻮرد‬
‫ﻧﻴﺎز از ﻃﺮﻳﻖ اﺑﺰار ﺑﻲﺳﻴﻢ ﻣﺪ ﺗﻮ ﮔﻮ ‪ 7‬روي ﻛﺎﻣﭙﻚ آﻳﭙﻜﺰ ‪ 8‬دﺳﺘﺮﺳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻮاﭘﻴﻤﺎﻳﻲ ﺑﻮﺋﻴﻨﮓ در ﺣﺎل ﺳﻔﺮ از ﻟﭗﺗﺎبﻫﺎ و دﺑﻴﻠﻮ ال‪ .‬اي‪ .‬اس‬

‫‪1. Wireless tools‬‬

‫‪2. LAN‬‬
‫‪3. Gigi Wang‬‬
‫‪4. IDC‬‬
‫‪5. Continuous economy‬‬
‫‪6. Ubiquity & mobility‬‬
‫‪7. Med 2 Go‬‬
‫‪8. Compad Ipaqs‬‬
‫‪9. Laptops and WLAS‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪247 /‬‬

‫ﺑﺮاي دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻪ ﻣﺴﺘﻨﺪات ﭼﻨﺪ رﺳﺎﻧﻪاي ﭘﻴﭽﻴﺪه اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻜﻨﺴﻴﻦﻫﺎي‬
‫ﺣﻮزهﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ در ﺷﺮﻛﺖ ﺟﻲ‪ .‬ام ‪ 1‬از راﻳﺎﻧﻪﻫﺎي ﺻﻮﺗﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺣﻤﻞ ﺑﺮاي ﺛﺒﺖ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎيﺷﺎن‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﻮﺻﻴﻒ و ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ وﺳﻴﻌﻲ از اﺑﺰارﻫﺎي ﺑﻲﺳﻴﻢ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺘﻘﺎل در ﻣﺤﺪوده ﺷﺒﻜﻪ ﺣﻮزه ﻣﺤﻠﻲ‪ ،‬ﺷﺒﻜﻪ‬
‫ﺣﻮزه وﺳﻴﻊ‪ ،‬و ﺷﺒﻜﻪ ﺣﻮزه ﺷﺨﺼﻲ در ﺣﺎل ﻇﻬﻮرﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺑﻬﺮهوري‬
‫ﺟﺮﻳﺎنﻫﺎي ﻛﺎر و اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻘﻞ و اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ)ﻗﻠﻴﭻﻟﻲ‪.(125 :1388 ،‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻮآوري و اﻳﺪه‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻳﺪه آنﻻﻳﻦ در ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻣﺜﻞ ﺑﺮﻳﺴﺘﻞ ﻣﺎﻳﺰر اﺳﻜﻮﻳﺐ‪ ،‬ﻛﺎﺑﺮدي–‬
‫ﺷﻮﭘﺰ و ﻣﻮﺗﺲ اﭘﻠﺰ ‪ 3‬راهاﻧﺪازي ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺎﻧﺎل ﻧﻮآوري‪ ،‬ارﺗﻘﺎي ﺑﺎزار اﻳﺪهﻫﺎ ﻳﺎ‬
‫»ﻣﺮﻛﺰ اﻳﺪه« از ﺟﻤﻠﻪ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﺧﻼﻗﺎﻧﻪاي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺘﺎزان ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از آﻧﻬﺎ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻧﻮآوري از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻬﺒﻮد دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻮآوريﻫﺎي ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﺧﻠﻖ ﺷﺮاﻳﻂ‬
‫»ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺪه ‪ « 4‬ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻚ اﻟﻮري‪ ،‬ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه ﻛﺘﺎب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ روح ﻧﻮآوري ﻧﻪ ﻓﻘﻂ در ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ در‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪ ،‬ﻣﺪلﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ دﻣﻴﺪه ﺷﻮد‪ .‬ﻃﺒﻖ ﻧﻈﺮ‬

‫‪1. GM‬‬
‫‪2. Innovation & idea management system‬‬
‫‪3. Bristol-Myers Squibb, Cadbury-Schweppes & Motts Apples‬‬
‫‪4. Orchestrated serendipity‬‬
 ‫‪ / 248‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫داﺳﻮن‪ ،‬ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي زﻧﺪه ‪ ، 1‬اﻓﺰاﻳﺶ ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﻓﻨﺎوريﻫﺎ‪ ،‬و ﻓﻴﻠﺘﺮﻳﻨﮓ‬
‫ﻣﺸﺘﺮك‪-‬در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ -‬ﺑﻪ ﻇﻬﻮر »ذﻫﻦ ﺟﻬﺎﻧﻲ« ﻣﻨﺘﺞ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬او ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﻮﺻﻴﻪ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ رﻫﺒﺮان ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز در ﻋﺼﺮ ﺷﺒﻜﻪ زﻧﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺑﺮﻗﺮاري رواﺑﻂ ﻗﻮي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ‬
‫داﻧﺶ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﻤﻜﺎري و ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ را ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺐ اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻓﻨﻲ و ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪيﻫﺎي‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﻠﻔﻴﻖ و ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻳﻜﻲ از ﻣﺤﻮرﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ‬
‫ﺷﻤﺎر ﻣﻲرود‪.‬‬
‫در ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﻛﺎري ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر روزاﻓﺰوﻧﻲ از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ‪ ،‬و ﭘﻠﺖﻓﺮمﻫﺎي‬
‫ﺑﻲﺳﻴﻢ اﺷﺒﺎع ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﻣﻬﻤﻲ در ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺧﻠﻖ‪،‬‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻒ‪ ،‬ﺟﻤﻊآوري‪ ،‬ﭘﺮدازش‪ ،‬ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي‪ ،‬ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ و ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻛﺜﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ از ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از اﺑﺰارﻫﺎي آنﻻﻳﻦ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي داﻧﺸﻲ ﺳﻨﺘﻲ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؛ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از ﻣﺴﺘﻨﺪات دﻳﺠﻴﺘﺎل و ﺑﺮوﺷﻮرﻫﺎي ﭼﺎﭘﻲ ﻳﺎ‬
‫ﻣﺪل ﺗﻠﻔﻴﻘﻲ ﺣﻤﺎﻳﺖﮔﺮي ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻣﺮﺑﻴﮕﺮي و ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﺑﻪ وﻳﮋه‬
‫ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻣﺼﺪاق دارد ﻛﻪ داراي ﺷﻌﺐ ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﻧﻘﺎط ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒاﻧﺪ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎري درﻧﻘﺎط زﻣﺎﻧﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬ﻫﻤﺎنﻃﻮر‬

‫‪1. Living networks‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪249 /‬‬

‫ﻛﻪ در ﺟﺪول‪ 5,4‬ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ زﻣﺎن ﻫﻤﻜﺎري و ﻣﻜﺎن داﻧﺸﮕﺮان ﺑﺎﻳﺪ از‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد)راﺋﻮ‪. .(2005 ،‬‬
‫ﺟﺪول‪ .5,4‬ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي زﻣﺎن و ﻣﻜﺎن ﻫﻤﻜﺎري اﻓﺮاد‬
‫زﻣﺎن ﻣﺘﻔﺎوت‬ ‫زﻣﺎن ﻣﺸﺎﺑﻪ‬
‫زﻳﺮﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺸﺘﺮك )ﻣﺜﻞ اﻳﺴﺘﮕﺎهﻫﺎي‬ ‫ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﻲ ﻓﻮري‪ ،‬ارارﺋﻪ ﻧﻤﺎﻳﺸﻲ ﻣﺘﻮن‬ ‫ﻣﻜﺎن ﻣﺸﺎﺑﻪ‬
‫ﻛﺎري(‬
‫ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬ﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎري(‬ ‫ﭼﺖ ﻛﺮدن‪ ،‬ارﺳﺎل ﭘﻴﺎم ﻛﻮﺗﺎه‪ ،‬ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ‬ ‫ﻣﻜﺎن ﻣﺘﻔﺎوت‬
‫وﻳﺪﺋﻮﻳﻲ‬

‫داﻣﻨﻪاي از اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﻪ در ﺟﺪول‪ 5,5‬ﺧﻼﺻﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬در ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده واﻗﻊ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﭘﻮرﺗﺎلﻫﺎ از ﺟﻤﻠﻪ‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﻔﻴﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶاﻧﺪ)راﺋﻮ‪.(2005 ،‬‬
‫ﺟﺪول‪ .5,5‬ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي زﻣﺎن و ﻣﻜﺎن ﻫﻤﻜﺎري اﻓﺮاد‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي‬
‫ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن‬ ‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﺎوري‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫‪Business, Objects, Skillsoft,‬‬ ‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪ ،‬اﻛﺘﺸﺎف داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﺧﻠﻖ داﻧﺶ‬
‫‪Orbital‬‬ ‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬
‫‪Interwoven, Outonomy‬‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺮت ﻣﺤﺘﻮا‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﻨﺎد‪،‬‬
‫ﻣﻜﺎن ﻣﺘﻔﺎوت‬
‫ﮔﺮوهﺑﻨﺪي‪ ،‬ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺮدن‪ ،‬ردهﺑﻨﺪي‬
‫‪Google, Ask, Jeevves,‬‬ ‫ﺟﺴﺘﺠﻮ‪ ،‬ﺗﺠﺴﻢ ﺑﺨﺸﻴﺪن‬
‫ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ داﻧﺶ‬
‫‪Inktomi, Inxight‬‬
‫‪Eroom, Introspect, People‬‬ ‫ﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎري‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎري‪ ،‬ﻣﻴﺰ ﻛﻤﻚ‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ‬
‫‪Link‬‬
‫‪Plumtree, Ask me‬‬ ‫ﭘﻮرﺗﺎل داﻧﺶ‪ ،‬ﻋﺎﻣﻼن‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ‬
‫‪IBM‬‬ ‫ﮔﺮوهﻫﺎي ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ آنﻻﻳﻦ‪ ،‬اﻋﺘﺒﺎرﺳﺎزي‬ ‫اﻋﺘﺒﺎرﺳﺎزي داﻧﺶ‬
 ‫‪ / 250‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻛﻤﻚ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ‪ /‬دررﺟﻪﺑﻨﺪي‪ /‬رﺗﻴﻪﺑﻨﺪي‪/‬‬

‫اﻣﺘﻴﺎزدﻫﻲ‬
‫‪Tacit‬‬ ‫ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻳﻠﻮﭘﻴﺞﻫﺎ ﻳﺎ ﺻﻔﺤﺎت زرد‬ ‫ردﻳﺎﺑﻲ داﻧﺶ‬
‫)درﺑﺎره‬
‫ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن(‬
‫‪Ask me‬‬ ‫ﻣﻜﺎنﻳﺎب ﺗﺨﺼﺼﻲ‪ ،‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ‪،‬‬ ‫ﺷﺨﺼﻲ ﻛﺮدن‬
‫ﻫﻤﻜﺎري‬ ‫داﻧﺶ‬
‫‪Hummingbirdm Open text,‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫‪Verity, IBM‬‬ ‫ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ‬

‫روش دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﻧﺶ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺪل »ﻣﺎرﭘﻴﭻ داﻧﺶ« ﻧﻮﻧﺎﻛﺎﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ )داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن و آﺷﻜﺎر( را از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﺗﻌﺎﻣﻼت‬
‫ﭼﻬﺎر ﻧﻮع ﻓﺮآﻳﻨﺪ‪ :‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﺮدن‪ ،‬ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻛﺮدن‪ ،‬دروﻧﻲ ﻛﺮدن و ﺗﺮﻛﻴﺐ دﻧﺒﺎل ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭼﻨﺎن ﻛﻪ ﺟﺪول‪ 5,6‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﭼﻬﺎر ﻧﻮع‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ داﻧﺶ‪ ،‬از اﺑﺰارﻫﺎي واﻗﻌﻴﺖ ﻣﺠﺎزي ‪) 1‬ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﭘﻨﻬﺎن( و ﮔﺮوهﺑﻨﺪي ﻣﺤﺘﻮا‬
‫)ﺑﺮاي ﭘﺮدازش داﻧﺶ آﺷﻜﺎر( ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ )ﺑﺮاي ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻛﺮدن داﻧﺶ‬
‫ﭘﻨﻬﺎن( و ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ )ﺑﺮاي دروﻧﻲ ﻛﺮدن داﻧﺶ آﺷﻜﺎر( در ﺗﻐﻴﻴﺮﻧﺪ)ﻧﻮﻧﺎﻛﻮ و‬
‫ﻧﻴﺸﻴﮕﻮﭼﻲ‪.(2001 ،‬‬
‫ﺟﺪول‪ .5,6‬اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت در ﻣﺪل ﻣﺎرﭘﻴﭻ داﻧﺶ‬
‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻛﺮدن )ﭘﻨﻬﺎن ← آﺷﻜﺎر(‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﺮدن )ﭘﻨﻬﺎن ← ﭘﻨﻬﺎن(‬
‫‪2‬‬
‫ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ﭘﻲ ﺗﻮ ﭘﻲ ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺧﺒﺮه‪،‬‬ ‫دورﺑﻴﻦﻫﺎي ﺷﺒﻜﻪ‪ ،‬ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ وﻳﺪﺋﻮﻳﻲ‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎي‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎي ﺗﺠﺮﺑﻪ آنﻻﻳﻦ‬ ‫واﻗﻌﻴﺖ ﻣﺠﺎزي‬

‫‪1. Virtual reality‬‬

‫‪2. P2P networks‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪251 /‬‬

‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻛﺮدن )آﺷﻜﺎر ← آﺷﻜﺎر(‬ ‫دروﻧﻲ ﻛﺮدن )آﺷﻜﺎر ← ﭘﻨﻬﺎن(‬

‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺮدن‪ ،‬ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي‪ ،‬ﮔﺮوهﺑﻨﺪي‬ ‫ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي داﻧﺶ‪ ،‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬ﺗﺠﺴﻢﺑﺨﺸﻲ‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬
‫در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻬﻤﻲ از ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ ﻛﻪ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎ دﺳﺖاﻧﺪرﻛﺎران ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ ﺟﻬﺎن )اروﭘﺎ‪ ،‬اﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬آﺳﻴﺎ‪،‬‬
‫و اﺳﺘﺮاﻟﻴﺎ( اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺸﺎورهاي در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮔﺰارشﻫﺎي‬
‫ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎ و ﻛﺎرﮔﺎهﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﻲ در ﻃﻲ ﺳﺎﻟﻬﺎي ‪ 2002‬و ‪2003‬‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺘﻮا‪ ،‬ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي داﻧﺶ‪،‬‬
‫وﺳﺎﻳﻞ ﮔﺮوﻫﻲ‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎي ﺗﺠﺮﺑﻪ آنﻻﻳﻦ‪ ،‬ﭘﻮرﺗﺎلﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪،‬‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻮآوري و اﻳﺪه‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎي ﺑﻲﺳﻴﻢ ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‪ ،‬و داﺳﺘﺎنﮔﻮﻳﻲ و‬
‫ﺣﻜﺎﻳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻓﻨﻲ و‬
‫ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪيﻫﺎي داﻧﺶ‪ ،‬ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﻠﻔﻴﻖ و ﺑﻪ‬
‫ﻛﺎرﺑﺮده ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻳﻜﻲ از ﻣﺤﻮرﻫﺎي اﺻﻠﻲ روﻳﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪﺷﻤﺎر ﻣﻲروﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده‬
‫واﻗﻊ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‬

‫‪ .1‬ﻣﺰاﻳﺎي ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬
‫‪ .2‬دﻻﻳﻞ ﺑﻴﺎن ﺷﺪن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت در ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫‪ .3‬ﮔﺴﺘﺮه ﻧﻘﺶﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 252‬ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ .4‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﺗﺠﺎرب ﻻزم ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ داﻧﺶ را ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت و ﺳﺎزﻣﺎن را در ﺷﻜﻞ ﻛﻠﻲ آن ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .6‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ داﻧﺶ را ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻫﺪاف و ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﭘﻮرﺗﺎل داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاي ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‬
‫ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻫﺪفﻫﺎي رﻓﺘﺎري‪:‬‬
‫ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت زﻳﺮ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫‪ .2‬ارﺗﺒﺎط ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻣﺤﻮر ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫‪ .3‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫‪ .4‬ﺗﺮﺳﻴﻢ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز داﻧﺶ‬
‫‪ .5‬ﮔﺎمﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫‪ .6‬روشﻫﺎي ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫‪ .7‬ﻣﺪل ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻠﻮغ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫‪ .8‬ﻣﻮاﻧﻊ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﻓﺮدي و ﺟﻤﻌﻲ در در ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و‬
‫اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪،‬‬
‫‪ .9‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫‪ .10‬ارﻛﺎن اﻧﺴﺎﻧﻲ و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي اﻓﺮاد در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫‪ .11‬ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژهﻫﺎي داﻧﺶ‬
‫‪ .12‬ﺗﺨﺼﺺ ﻻزم در ﺗﻴﻢ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪253 /‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮان ﺑﻪ درﺳﺘﻲ ادﻋﺎ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ رﻛﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﺟﺮا و ﭘﻴﺎده‬
‫ﺳﺎزي آن در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ دﻳﮕﺮ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻫﻤﮕﻲ ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﻣﻘﺪﻣﻪاي ﺟﻬﺖ ﺑﺴﺘﺮﺳﺎزي و اﺳﺘﻔﺎده از آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﻋﻤﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ‬
‫ﺷﻤﺎر ﻣﻲروﻧﺪ‪ .‬از اﻳﻦرو در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﺟﺮا و ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ .1‬در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﺎر را ﺑﺎ ﻛﺪام ﻃﺮح آﻏﺎز ﻛﻨﻴﻢ؟‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻼش ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺟﺎي ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬از ﻓﻨﻮن و ﻃﺮحﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫اﻫﺮمﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي راهاﻧﺪازي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻨﻮع ﻃﺮحﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ ﻣﺸﺘﺮﻛﺎت ﻣﻴﺎن اﻳﻦ ﻃﺮحﻫﺎ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻛﺎرﮔﻴﺮي ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از ﻃﺮحﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﺑﻴﺶ از ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻃﺮﺣﻲ ﺧﺎص‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮي دارد؛ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ‪ ،‬ﺑﻪ ﺻﻮرت اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ ﻋﻤﻞ ﻛﺮدن‪ .‬ﻣﻮارد‬
‫ﻣﺸﺘﺮك در ﻃﺮحﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﺎﻛﻨﻮن ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻮﻓﻖ اﺟﺮا ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از )داوﻧﭙﻮرت‪،‬‬
‫ﭘﻮرﺳﺎك‪:(1999 ،‬‬
‫• داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻮﺿﻮع و ﻣﻨﺒﻌﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ از ﺳﻮي ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد‪،‬‬
‫• ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ ﻫﺪف ﻫﺎﻳﻲ ﻣﺸﺨﺺ داﺷﺘﻨﺪ‪،‬‬
‫• ﺑﺮاي راﻫﺒﺮي ﻫﺮ ﻃﺮح ﻓﺮدي ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻨﺼﻮب ﺷﺪه ﺑﻮد‪،‬‬
‫• ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﺎﻟﻲ ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﻮد و‬
‫• ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻳﻦ ﻃﺮح ﻫﺎ ‪ ،‬از ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺻﻮرت ﺑﻨﺪي و ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺧﺎص و‬
‫ﻫﺪف ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﻮده اﻧﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 254‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﺗﻤﺎﻣﻲ اﻳﻦ ﻃﺮح ﻫﺎ‪ ،‬ﺳﻪ ﻫﺪف ﻛﻠﻲ زﻳﺮ دﻧﺒﺎل ﻣﻲ ﺷﻮد‪:‬‬
‫• ﺗﻼش ﺑﺮاي ارﺗﻘﺎي ﻓﺮﻫﻨﮓ و ﺟﻮ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‪،‬‬
‫• ﺗﻼش ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻣﺨﺎزن داﻧﺶ و‬
‫• ﺗﻼش ﺑﺮاي دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ‪ ،‬آﻧﭽﻪ در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﺮاي ﮔﺰﻳﻨﺶ روﻳﻜﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻫﻤﻴﺖ دارد‪،‬‬
‫ﻳﺎﻓﺘﻦ روﺷﻲ ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻴﺶ از‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي درﺑﺎره ﻣﺒﻨﺎي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺧﻮد‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮﻳﺶ را‬
‫ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ‪ .‬آﻧﭽﻪ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺴﻠﻢ اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻ" ﺑﻪ ﺟﺎي ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮﻳﻚ ﻣﻘﻮﻟﻪ ‪ ،‬ﭘﻴﮕﻴﺮي ﭼﻨﺪ ﻣﻘﻮﻟﻪ در ﭼﻨﺪ ﺟﺒﻬﻪ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪-‬‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﻓﻨﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﺎرﺳﺎزﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺸﮕﺮا‪ ،‬زﻳﺮﺑﻨﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ‪ ،‬در ﺻﺪر ﻫﻤﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﻛﻨﻨﺪه ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺳﻪ ﺷﺮط در آن ﺣﻜﻢ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ را در ﻣﻘﻴﺎﺳﻲ ﻛﻮﭼﻚ آﻏﺎز ﻛﻨﺪ و ﻫﺪف ﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﺮ ﻛﺎراﻳﻲ و ﻛﺎرﺳﺎزي ﻳﻚ‬
‫اﻗﺪام ﻳﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ داﻧﺶ ﻣﺤﻮر ﻣﺤﺪود ﻗﺮار دﻫﺪ‪.‬‬
‫دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ‪ ،‬ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻃﺮح ﻫﺎﻳﻲ ﻧﻈﻴﺮ اﻳﺠﺎد ﺟﻮ و ﻓﻀﺎي داﻧﺸﻲ‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢ آورﻧﺪه‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ ﻻزم ﺑﺮاي ﭘﺎﮔﻴﺮي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي داﻧﺶ ﻣﺤﻮر‪ ،‬در ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻌﺪي اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫در ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﺨﺴﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﻧﺶ و ﻧﻴﺰ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آن و اﻧﺘﺨﺎب ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ درﺑﺎره اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪،‬‬
‫آﻏﺎز ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻪ دﻳﮕﺮ ﺳﺨﻦ آﻧﻜﻪ ‪ ،‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ اﻗﺪام ﺑﻨﻴﺎدي در ﺷﺮوع ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ‪ ،‬اﻳﺠﺎد‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪255 /‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .1,2‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺰﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻤﻲ از ﺗﻌﺎرﻳﻔﻲ ﻛﻪ در‬
‫ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اراﺋﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﻫﻤﻮاره ﻣﻮرد ﺗﺄﻛﻴﺪ‬
‫ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻧﻤﻲآﻳﺪ‪ ،‬ﻣﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ در آن‬
‫ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﻪ دﺳﺖ آﻳﺪ‪ .‬از اﻳﻦرو ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ ﻣﻴﺰان ارﺗﺒﺎط‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﺮﺳﺸﻲ ﺗﺠﺮﺑﻲ‪ ،‬ﻣﻄﺮح و دﻧﺒﺎل ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻓﺮﻣﻮﻟﻪ ﻛﺮدن اﺳﺘﺮاﺗﮋي و اﺟﺮاي آن ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺑﺮﺧﻲ از ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖ‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮد‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻮآور ﺷﻮد ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﻋﺪم اﻧﺠﺎم‬
‫آن اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻤﻜﻦ ﻧﻤﻲﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل اﮔﺮ ﺷﺮرﻛﺘﻲ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﺘﺮ از داﻧﺶ‪ ،‬از‬
‫روشﻫﺎ و ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮي اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﺒﺎ ﺑﻪ ﺑﻬﺮهوري ﺑﺎﻻﺗﺮي‬
‫دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ‪.‬‬
‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺟﺮاي ﺑﻬﺘﺮ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻬﻢ‪ ،‬وﻟﻲ ﻣﺸﺘﺮك را در ﺳﺮاﺳﺮ‬
‫ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻤﻜﻦ ﺳﺎزد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ‬
‫رروشﻫﺎي ﻓﻌﺎلﺗﺮ و ﻧﻮآورﺗﺮ در اﻳﺠﺎد داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي‬
‫داﻧﺶ ﺿﻌﻴﻒﺗﺮ‪ ،‬ﺳﻮدآوري ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻪ دﺳﺖ آوردهاﻧﺪ) ‪Bierly & Chakrebarti,‬‬
‫‪.(1999‬‬
‫• ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺰﻳﺖ را ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ اﻓﺰودن داﻧﺶ ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺮاي ﻓﺮوش ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ دﺳﺖ آورﻧﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ اﺳﺘﺪﻻل و ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ‬
 ‫‪ / 256‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﺎص در ﻳﻚ وبﺳﺎﻳﺖ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮع‬

‫ﺧﺎص دﻳﮕﺮ‪.‬‬
‫• ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاي اﺟﺮاي ﺧﻮب ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻏﻴﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪،‬‬
‫ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ را ﺗﻮﺳﻂ اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ دﺳﺖ آورﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از اﺻﻮل ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺮت داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺜﻼً ﺳﻴﺎﺳﺖ اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ‪ 1‬در ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻈﻴﺮ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‪ ،‬اﻣﻮر ﻣﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫ﺗﺮوﻳﺞ ﻣﺆﺛﺮ داﻧﺶ درﺑﺎره ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻳﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ و ﻧﻈﺎﻳﺮ آن در‬
‫اﻳﺠﺎد ﻣﺰﻳﺖ ﻣﺆﺛﺮﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﻧﻴﺰ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﻲﺗﻮان در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖ‬
‫دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‪.‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﻳﻦ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺗﺴﻠﻂ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ‪ ،‬در ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ‬
‫ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻲ و ﻣﺸﺎوران ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد و ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬در اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻧﻘﺸﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ ﺗﺒﺪﻳﻞ داﻧﺶ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺰﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻄﻠﻮب اﻳﺠﺎد ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﻻزم اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ دو‬
‫ﮔﺮوه در اﻋﻤﺎل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )در ﺳﻄﺢ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ( ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻫﻤﺴﻮ و‬
‫ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮓ‪ ،‬ﺗﻌﺎﻣﻞ و ﻫﻤﻜﺎري داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ)‪.(Davenport 1999‬‬
‫‪ .2,2‬ارﺗﺒﺎط ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻣﺤﻮر ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪1. Best practice‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪257 /‬‬

‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ‪ 1‬و ﻣﺤﻮر ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ ﺗﺎ اﻧﺪازه ﺑﺴﻴﺎري ﺑﻪ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن و‬

‫اﻓﺮادش ﻣﺮﺑﻮط اﺳﺖ)‪.(Prahalad , Hamel 1990‬‬
‫داوﻧﭙﻮرت )‪ ،(1999‬ﻣﺤﻮر ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭼﻴﺰي ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﻲداﻧﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ آن را ﺑﺨﻮﺑﻲ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ؛ ﻳﻌﻨﻲ داﻧﺶ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر‪ ،‬ﻳﻚ ﺟﻨﺒﻪ‬
‫ﻛﻠﻴﺪي ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ اﺳﺖ‪ .‬او ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﻓﺮد ﻣﻲداﻧﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ آن را‬
‫ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﺎور اﺳﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ‪ ،‬ﺟﺰء ﻣﻬﻤﻲ از‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎﺳﺖ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي ﻓﺮدي ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺟﻤﻊ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻧﮕﺎه ﺑﺮاي ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ داﻧﺶ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﻣﻬﻢ و ﻻزم اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺮا داﻧﺶ اﻓﻜﺎر‬
‫اﻓﺮاد داﻧﺎ )داﻧﺶﻛﺎر( ﻧﺸﺄت ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺑﻜﺎر ﻣﻲرود‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﻳﺪ ﺣﻮل ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ اﻓﺮاد داﻧﺶﻛﺎر و ﺧﺒﺮه ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺎ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺣﺎﺻﻞ از اﻳﻦ ﺑﺤﺚ‪ ،‬ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط و ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺷﺮﻛﺖ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان را ﺑﻪ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﭘﺎﺳﺦ و اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي‪ ،‬ﻧﻈﻴﺮ ﻣﻮارد‬
‫زﻳﺮ وادار ﻣﻲﺳﺎزد‪:‬‬
‫• ﻛﺪام ﻳﻚ از اﻧﻮاع داﻧﺶ؛ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﻳﺎ ﺻﺮﻳﺢ ﺑﺮاي اداره ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ اﻫﻤﻴﺖﺗﺮ‬
‫اﺳﺖ؟‬
‫• ﭼﻪ ﻣﺤﺪودهاي از داﻧﺶ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ اﻫﻤﻴﺖﺗﺮ اﺳﺖ؛ داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬داﻧﺶ رﻗﻴﺐ‪،‬‬
‫داﻧﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬داﻧﺶ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﻳﺎ اﻧﻮاع دﻳﮕﺮي از آن؟‬
‫• در ﭼﻪ ﺟﻨﺒﻪاي از ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ اﺳﺖ؟ ﻣﺜﻼ" آﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ در‬
‫اﻳﺠﺎد داﻧﺶ ﺧﻮب اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ در ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮدن و اﺳﺘﻔﺎده از آن ﺿﻌﻴﻒ ؟‬

‫‪1. Strategic capabilities‬‬

 ‫‪ / 258‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• آﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺶ ﺧﻮد را در زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﺧﺎص ﺷﻐﻠﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ ﻳﺎ در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي‬
‫ﺧﺎص ﺧﺮﻳﺪاري؟‬
‫• ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻪ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎﻳﻲ از داﻧﺶ ﺧﻮد را اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻛﻨﺪ؟‬
‫• ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ داﻧﺶ ﺧﻮد ﻛﺴﺐ درآﻣﺪ ﻛﻨﺪ؟‬
‫ﻣﺴﻠﻤﺎً ﻫﻴﭻ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﺷﻜﻞ ﻫﺎي داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺻﻮرت اﻳﺪه آل اداره‬
‫ﻛﻨﺪ‪ .‬از اﻳﻦ رو‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ درﺑﺎره اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﺤﺪوده ﻫﺎي داﻧﺶ دﻗﺖ ﻛﺎﻓﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫و در اﺟﺮاي ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﮔﺎم ﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘﻲ و ﺷﺪﻧﻲ ﺑﺮدارد‪ .‬ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ اﻳﻦ‬
‫اﻣﺮ ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ در ﺳﻄﻮح ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﺑﺮاي داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﻬﻢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫رﻳﺰي ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ اﻧﺠﺎم داده‪ ،‬آن را ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺟﺮا درآورد‪.‬‬

‫‪ .3,2‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺨﺸﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻠﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻮده‪ ،‬ﺑﺎ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺪف ﻫﺎ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺗﻨﺎﺳﺐ و ﻫﻤﺨﻮاﻧﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮاردادن ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺿﻌﻒ ﻫﺎ و ﻗﻮتﻫﺎي ‪ 1‬ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ‬
‫داﻧﺶ ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﮔﺎمﻫﺎي ﻻزم ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ اﺳﺖ) ‪Wiig‬‬
‫‪:(1999‬‬
‫• ﺗﺮﺳﻴﻢ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪،‬‬
‫• درك »اﻟﮕﻮي ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻣﺸﺘﺮي« ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ و ﻫﺪف ﻫﺎي ﻛﻠﻲ ﺷﺮﻛﺖ و دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎ‬

‫‪1. SWOT‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪259 /‬‬

‫اﻳﺠﺎد ﻳﻚ اﻟﮕﻮي ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ وﻳﮋه ﻣﺸﺘﺮي از ﻧﮕﺎه داﻧﺶ؛‬

‫• ﺗﻌﻴﻴﻦ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺣﻤﺎﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﺮﻛﺖ و ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ‪،‬‬
‫• اﻳﺠﺎد ﻗﺎﺑﻠﺖ ﻫﺎي ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﻗﻮي‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﺖ ﻫﺎي‬
‫ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت وﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎن‪،‬‬
‫• درك ارزش ﻛﻠﻲ ﻣﻬﻢ ﺗﺮﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و ﻗﺪم ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫ﺑﺨﺸﻲ از ﻃﺮح رﻳﺰي ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز داﻧﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه اﻧﺪ‪،‬‬
‫• ﻃﺮح رﻳﺰي اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺪف ﻫﺎي واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ داﻧﺶ ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و‬
‫زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮاي ﻧﺸﺎن دادن ﺗﻬﺪﻳﺪات ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ‪ ،‬ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻗﻮت‪،‬‬
‫• ﻃﺮاﺣﻲ و ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﺮدن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻄﻠﻮب را درﺑﺮ ﮔﻴﺮد و‬
‫• ﮔﺴﺘﺮش ﻃﺮح ﻫﺎي ﻛﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻫﻤﭽﻮن ‪ :‬ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي ﻛﻠﻲ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻫﺎ ‪،‬‬
‫زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﻫﺎ ‪ ،‬ﻃﺮح رﻳﺰي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﺎ دﻳﮕﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن و ﻧﻈﺎﻳﺮ آن‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﺑﺮﺗﺮي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ‪ ، 1‬ﻧﻮآوري ﻣﺤﺼﻮل ‪ 2‬ﻳﺎ‬
‫ﺻﻤﻴﻤﻴﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي ‪ 3‬ﻳﺎ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از اﻳﻦ ﻣﻮارد ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺻﻤﻴﻤﻴﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي‪ :‬اﺳﺎﺳﺎ" ﺑﺮ ﺟﺰﻳﻴﺎت و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﺸﺘﺮي ﺑﻨﺎ ﺷﺪه اﻧﺪ‪.‬‬
‫• اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻧﻮآوري ﻣﺤﺼﻮل‪ :‬در ﻫﺴﺘﻪ ﺧﻮد‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي و داﻧﺶ‬

‫‪1. Operational excellence‬‬

‫‪2. Product innovation‬‬
‫‪3. Customer intimacy‬‬
 ‫‪ / 260‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﺤﺼﻮل ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻗﻮي ﺑﺮ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﺤﺼﻮل دارﻧﺪ‪.‬‬

‫• اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺑﺮﺗﺮي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‪ :‬ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ و ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه‪،‬‬
‫ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ .4,2‬ﺗﺮﺳﻴﻢ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز داﻧﺶ‬

‫در ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﺮﺳﻴﻢ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز داﻧﺶ ‪ 1‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري‬
‫ﻣﻮﺛﺮ و ﻳﻜﻲ از ﮔﺎم ﻫﺎي ﻻزم از ﺟﻬﺖ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺷﻤﺎر‬
‫ﻣﻲ رود‪.‬‬
‫اﻳﻦ اﻣﺮ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ‬
‫دﻳﺪي ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ و ﻣﻌﻤﻮﻻ" ﻻزم اﺳﺖ اﻳﻦ ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺮﻳﻊ و در ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫ﭼﻨﺪ ﻫﻔﺘﻪ اي و ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪ ﺑﺎ ﺗﻴﻤﻲ ﺳﻪ ﺗﺎ ﭘﻨﺞ ﻧﻔﺮه اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬در ﺻﻮرت ﻧﻴﺎز ‪،‬‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﭘﺲ از ﻛﺴﺐ داﻧﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻓﺰودن اﻃﻼﻋﺎت اﺿﺎﻓﻲ و‬
‫ﮔﺴﺘﺮش ﺑﻴﺸﺘﺮ آن‪ ،‬اﻳﻦ ﻋﻤﻞ ﺗﻜﺮار ﺷﻮد)‪.(Wiig 1999‬‬
‫ﻫﺪف اﺻﻠﻲ از اﻳﻦ ﻛﺎر ‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢ آوردن زﻣﻴﻨﻪ درك ﺻﺤﻴﺢ و ﻻزم از وﺿﻌﻴﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮاي ﺗﻨﻈﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻨﺪي ﭘﺮوژه ﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﺷﻨﺎﺧﺘﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ و ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ي وﻳﮋه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ اﻳﻦ دﻳﺪ‬
‫ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻌﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﺮﺳﻴﻢ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز داﻧﺶ‬
‫ﺟﻬﺖ ﺑﺎزرﺳﻲ و ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮدن ﺑﺎزﺧﻮر ﺑﺮاي ﻧﻈﺎرت ﻋﺎﻟﻴﻪ ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻻزم اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد اﻳﻦ دورﻧﻤﺎ ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮان اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد ﭼﺸﻤﮕﻴﺮي از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬

‫‪1. Knowledge Landscape Mapping‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪261 /‬‬

‫ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از آﻧﻬﺎ داراي ﻃﺒﻴﻌﺖ داﻧﺶ ﻛﻠﻴﺪي ﻋﻤﻠﻜﺮد‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻌﻤﻮل ﭼﺸﻢاﻧﺪاز داﻧﺶ ﺷﺮح ﻣﺨﺘﺼﺮي از داراﻳﻲﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺻﻠﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ داﻧﺶ را اراﺋﻪ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬وﺿﻌﻴﺖ آﻧﻬﺎ را ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺑﺎزارﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد و رﻗﺎﺑﺖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻫﺎ ي ﻛﻠﻲ در داﺧﻞ و ﺧﺎرج ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﺷﺮح ﻣﻲ‬
‫دﻫﺪ‪.‬‬
‫ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز داﻧﺶ ﻣﻌﻤﻮﻻ" ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﮔﺰارﺷﻲ ﻣﺨﺘﺼﺮ در ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد و‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر اﻳﻦ ﮔﺰارش ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﺷﺮح ﻛﻮﺗﺎﻫﻲ از وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي داﻧﺶ و ﻧﻤﺎﻳﺶ ﺷﺮاﻳﻂ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ و ﻓﺸﺎرﻫﺎي ﺑﺎزار اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر اﻏﻠﺐ ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﺗﻬﺪﻳﺪات‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﻧﻘﺎط‬
‫ﺿﻌﻒ و ﻗﻮت ﭼﺸﻤﮕﻴﺮي ﺗﻨﻈﻴﻢ و ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‬
‫ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ .3‬ﮔﺎمﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫در اﻳﻦ ﻗﺴﻤﺖ‪ ،‬ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎﺧﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻻزم اﺳﺖ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ و ﺟﺎﻣﻊاﻧﺪ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻟﺰوم اﻧﺠﺎم ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‬
‫ﺑﺮاي اﺟﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻻزم ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮاردي از آﻧﻬﺎ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ‪ ،‬ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺑﻴﺸﺘﺮي دارد را در دﺳﺘﻮر ﻛﺎر ﻗﺮرارر داد‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﺷﺎﻧﺰده ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ /‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺑﺮاي ﻣﻌﺮﻓﻲ و ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺗﻌﺪاد ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ از اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ در‬
‫ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب و ﺑﻪ ﻃﻮر ﺗﻜﺮاري ﺑﺎ دورهاي دﻧﺒﺎل ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از)‪:(Wiig, 1999‬‬
 ‫‪ / 262‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ .1‬ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﭘﺬﻳﺮش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﺴﺐ ﭘﺬﻳﺮش و‬
‫ﺗﻌﻬﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻧﻴﺰ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﭘﻴﺎﭘﻲ او از ﻃﺮح ‪ ،‬داراي اﻫﻤﻴﺖ ﻓﺮاواﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﺑﻪ‬
‫دﺳﺖ آوردن اﻳﻦ ﺗﻌﻬﺪ و ﺣﻤﺎﻳﺖ ‪ ،‬ﮔﺮوه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ‪ ،‬ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﺤﻜﻤﻲ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻃﺮحﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ اﻫﺪاف ‪ ،‬اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي ﺣﻘﻴﻘﻲ ﺣﺎل و آﻳﻨﺪه‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻤﺎﻳﺶ اﻳﻦ ارﺗﺒﺎط ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از راه ﻫﺎﻳﻲ ﭼﻮن ﺑﻴﺎن ﺷﺮاﻳﻂ ﻓﺸﺎرﻫﺎ و رﻗﺎﺑﺖ در ﺑﺎزار ‪،‬‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن در اﻳﻦ راﺑﻄﻪ‬
‫ﺑﺮآورده ﺷﻮد و ﺳﺮاﻧﺠﺎم اﻳﻨﻜﻪ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در‬
‫اﻳﻦ راﺳﺘﺎ ‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﻣﺜﺒﺘﻲ اﻳﻔﺎ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ‪ ،‬اﻳﻦ ﺑﻴﻨﺶ و ﺑﺎور را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ‬
‫دﺳﺖ آورﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﻄﻘﻲ از آﻧﺎن ﺧﻮاﺳﺖ ﺗﺎ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ اﻗﺪام ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺗﺮﺳﻴﻢ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز داﻧﺶ‪ .‬ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻃﺒﻴﻌﺖ و ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ داراﻳﻲ ﻫﺎي داﻧﺶ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ و ﺷﺮاﻳﻂ از دﻳﺪ رﻫﺒﺮي ﺷﺮﻛﺖ و ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻫﺎ و ﻓﺸﺎرﻫﺎي ﺑﺎزار و ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﻧﺶ‪ .‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻳﺎ واﺣﺪ ﻛﺎر و ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻫﺪف ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻮرد‬
‫اﻧﺘﻈﺎر‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻳﺠﺎد و ﺗﻌﺮﻳﻒ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و اﺑﺘﻜﺎرات ﺑﺎﻟﻘﻮه واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ داﻧﺶ‪ .‬ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﺑﺮاي‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ درآﻣﺪ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪ‪،‬‬
‫ﺗﺮﻣﻴﻢ ﺗﻨﮕﻨﺎﻫﺎي داﻧﺸﻲ و دﻳﮕﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ داﻧﺶ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﺣﻤﺎﻳﺖ از‬
‫ﺑﺨﺶ ﻣﺮﺑﻮط و ﺗﻨﻈﻴﻢ اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ و ﺑﺎزﺳﺎزي ﺗﺎﺛﻴﺮات و ﺳﻮد ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر‬
‫از آﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪263 /‬‬

‫‪ .5‬ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻧﺘﻈﺎرات از ﺳﻮد ﺑﺮاي اﺑﺘﻜﺎرات ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ .‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻧﺘﻈﺎرات ﺑﺮاي‬
‫اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻨﺪي‪ ،‬ﻫﺪاﻳﺖ ‪ ،‬اﺟﺮا وﻧﺸﺎن دادن ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺗﻼش ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ .‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎ ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﻧﺘﻈﺎرات ﺑﺮاي ﺳﻮد ﺧﺎﻟﺺ‪ ،‬اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت و ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮدن‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي داﻧﺶ‪ .‬ﺷﻨﺎﺧﺘﻦ داﻧﺶ ﻻزم ﺑﺮاي اراﺋﻪ ﻛﺎر ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ در‬
‫ﺳﻤﺖﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻳﺎ ﭘﻴﭽﻴﺪه‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن داﻧﺶ ﻛﻠﻴﺪي‪ .‬ﻛﺴﺐ داﻧﺶ ﻻزم ﺑﺮاي ﻛﺎرﻫﺎ و ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺣﺴﺎس و‬
‫ﻣﻬﻢ از درون و ﺑﻴﺮون ﺳﺎزﻣﺎن‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻳﺠﺎد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺟﺎﻣﻊ اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‪ .‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻛﺮدن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ‪،‬‬
‫اﻳﺠﺎد ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻳﺎ ﻣﺒﺎدﻟﻪ داﻧﺶ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻫﻤﭽﻮن ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻧﻈﺮي و‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﺑﺮاي ﺷﺎﻏﻼن‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻧﺘﻘﺎل‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ و ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي داراﻳﻲ ﻫﺎي داﻧﺶ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن دادن و اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‬
‫ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﻪ ﺷﺎﻏﻼن و ﺷﻜﻞ دادن دوﺑﺎره ‪ ،‬ﮔﺴﺘﺮش و ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري از داﻧﺶ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻮﺛﺮ از ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ داﻧﺶ در ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻫﺎي روزاﻧﻪ و ﺟﺎري‪.‬‬
‫‪ .11‬اﻳﺠﺎد و ﺑﻪ روز درآوردن زﻳﺮ ﺳﺎﺧﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ .‬اﻳﺠﺎد و ﻧﮕﻬﺪاري زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ‬
‫ﻫﺎي ﻟﺰم ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪.‬‬
‫‪ .12‬اداره داراﻳﻲ ﻫﺎي داﻧﺶ‪ .‬اﻳﺠﺎد‪ ،‬ﺗﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺖ و ﺳﺎزﻣﺎن دادن داراﻳﻲ ﻫﺎي داﻧﺶ‬
‫ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ اوﻟﻮﻳﺖ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي داﻧﺶ‪.‬‬
‫‪ .13‬اﻳﺠﺎد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺗﺸﻮﻳﻘﻲ‪ .‬دادن اﻧﮕﻴﺰه ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺮاي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻛﺮدن؛‬
‫اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎﻳﻲ ﭼﻮن‪ ،‬ﻧﻮآورﺑﻮدن‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻼش ﺑﺮاي ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن داﻧﺶ) ﻣﺜﻞ‬
 ‫‪ / 264‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫دروس ﻓﺮاﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه( ﻳﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ درﺧﻮاﺳﺖ ﻫﺎي اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ وﺿﻌﻴﺖ‬
‫ﻫﺎي ﻧﺎآﺷﻨﺎ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ و ﻏﻴﺮه‪.‬‬
‫‪ .14‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺮاﺳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن‪ .‬ﺷﻨﺎﺧﺖ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻳﺎري ﻛﺮدن آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺳﺎﺧﺘﻦ‪،‬‬
‫ﻫﻤﻜﺎري و ﺗﺸﺮﻳﻚ ﻣﺴﺎﻋﻲ و اﻳﺠﺎد ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﺑﺎارزش‪.‬‬
‫‪ .15‬ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ داﻧﺶ‪ .‬ﻫﻤﭽﻮن اراﺋﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﺑﺮاي‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﮕﻮي ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻔﻪ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪،‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ‪ ،‬ﺣﻖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ‪ ،‬ﮔﺮدش ﻛﺎر و ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻋﻤﻠﻜﺮد‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ‪.‬‬
‫‪ .16‬ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ .‬اراﺋﻪ ﺑﺎزﺧﻮر در ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ و اﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪.‬‬
‫ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر‪ ،‬در ﺷﻜﻞ‪ 6,1‬ارﺗﺒﺎط ﻛﻠﻲ ﺑﻴﻦ اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ آورده و ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﺻﻠﻲ در‬
‫آن ﺑﺮﭼﺴﺐ ﮔﺬاري ﺷﺪه اﻧﺪ‪ .‬ﻧﻘﻄﻪ آﻏﺎزﻳﻦ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ‪ ،‬ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ و‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ از اﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﺑﻪ ﺑﻌﺪ ‪ ،‬ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﻣﻮرد اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻫﺮ ﻣﻮرد‬
‫از اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺣﺬف ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪265 /‬‬

‫ﻋﺰم‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫اﻣﻜﺎﻧﺎت ﻛﻠﻲ‬ ‫‪ 9‬اﺧﺘﻴﺎر‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬ ‫‪.9‬ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫دﻳﺪﮔﺎه‬
‫اﻋﺘﻘﺎد داﺷﺘﻦ‬ ‫‪ 9‬ﺗﺸﻮﻳﻖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫‪ 9‬ﻣﺸﺎرﻛﺖ‬
‫‪2‬‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت ﺿﺮﺑﺘﻲ‬ ‫ﺗﺮﺳﻴﻢ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز‬ ‫ﺑﺪﻳﻞﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه‬
‫داﻧﺶ‬
‫‪SWOT‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻫﺪفﻫﺎي ﺧﺎص‬ ‫‪3‬‬ ‫اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎي‬ ‫‪4‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي‬
‫داﻧﺶ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪5‬‬

‫ﻫﺪفﻫﺎي ﺧﺎص ﺷﺮﻛﺖ‬

‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬رﻳﺴﻚ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﻧﺶ‬
‫‪6‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎي‬
‫ﻫﺪفﻫﺎي ﺧﺎص‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬ ‫‪7‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖ‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎي‬
‫ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎي‬ ‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬ ‫ﻛﻠﻴﺪي داﻧﺶ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ‬ ‫داﻧﺶ‬
‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي‬
‫‪13‬‬ ‫اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﺑﻨﺎ ﻛﺮدن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫اﻳﺠﺎد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي‬ ‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي‬ ‫ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن‬
‫ﺗﺸﻮﻳﻘﻲ‬ ‫اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‬ ‫داﻧﺶ‬ ‫داﻧﺶ ﻛﻠﻴﺪي‬
‫ﺗﻔﻀﺴﻠﻲ‬

‫‪14‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬

‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻛﺮدن‬ ‫اﻳﺠﺎد و ﺑﻪ روز در‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫اﻧﺘﻘﺎل‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ و ﺑﻪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي‬ ‫آوردن زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ‬ ‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ‪KM‬‬ ‫ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻦ داﻧﺶ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫وﺳﺎﻳﻞ اﻧﺘﻘﺎل‬
‫‪16‬‬ ‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻲ‬
‫‪15‬‬
‫ﻧﻈﺎرت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ‬ ‫داﻧﺶ‬

‫‪12‬‬
‫اداره ﻛﺮدن‬ ‫اﺳﺘﻤﺮار‬
‫داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺶ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي داﻧﺶ‬
 ‫‪ / 266‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .6,1‬ﮔﺎمﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻻزم ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ .4‬روشﻫﺎي ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺗﺎﻛﻨﻮن روشﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﺑﺮاي آﻣﺎده ﺳﺎزي و ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن و اﻳﺠﺎد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻄﺮح ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ از دﻳﺪﮔﺎه ﻛﻼن و‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از دﻳﺪﮔﺎه ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮع را ﻣﻄﺮح ﻛﺮده اﻧﺪ ﻛﻪ اﻟﺒﺘﻪ آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﺪل ﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮان را در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻳﺎري ﻣﻲ‬
‫دﻫﺪ‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ ﻣﺸﺘﺮك در ﺗﻤﺎﻣﻲ روش ﻫﺎ‪ ،‬آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ‬
‫داﻧﺸﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ‪ ،‬ﭼﻨﺪ ﺣﺎﻟﺖ ﻳﺎ ﻣﺮﺣﻠﻪ را ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار داده اﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ اﺑﺘﺪاﻳﻲ ﻳﺎ آﻏﺎزﻳﻦ ﺗﺎ ﻳﻚ وﺿﻌﻴﺖ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در اداﻣﻪ‪ ،‬ﺳﻪ ﻧﻤﻮﻧﻪ از اﻳﻦ روش ﻫﺎ و ﻣﺪل ﻫﺎ در ﺳﻄﺢ ﻛﻼن و ﺧﺮد ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ .1,4‬ﻣﺪل ﻣﺮﺣﻠﻪ اي ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬روش »ﻛﻴﻢ و ﻟﻲ«‬

‫اﻳﻦ روش از ﺳﻮي ﻛﻴﻢ و ﻫﻤﻜﺎرش ﻟﻲ ‪ 1‬در ﺳﻄﺢ ﻛﻼن اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي‬
‫ﻣﺪل ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را‬

‫‪1. Young Kim and Jang –Hwan Lee‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪267 /‬‬

‫ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ )ﻫﺎﺷﻤﻴﺎن‪ ،‬اﻓﺮازه ‪.(1382‬‬

‫در ﻣﺪل ﻳﺎدﺷﺪه‪ ،‬ﺑﺮاي ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪ ،‬ﭼﻬﺎرﻣﺮﺣﻠﻪ‪ :‬آﻏﺎزﻳﻦ ) ﻧﻮآوري (‪ ،‬ﺗﻜﺜﻴﺮ‪،‬‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ ﺳﺎزي و ﻧﻴﺰ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺷﺒﻜﻪ ﺷﺪن داﻧﺶ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻲ در ﭘﻲ و‬
‫ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ رخ ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬
‫• ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﻮآوري )آﻏﺎزﻳﻦ(‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﻫﻤﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و‬
‫ﺿﺮورت آن در ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﺸﺨﺺ و ﺧﻮد را ﺑﺮاي ﺗﻼش ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در زﻣﻴﻨﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ آﻣﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ ،‬ﻣﻬﻢ ﺗﺮﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪،‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ آﻣﺎده ﺳﺎزي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ درآن اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪ ،‬اﻣﺮي‬
‫ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ و ﺳﺮﻳﻊ ﻧﻴﺴﺖ ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ دوره زﻣﺎﻧﻲ ﻃﻮﻻﻧﻲ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﺎﻓﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ و ﺗﻼش ﻫﺎي ﮔﺴﺘﺮده ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬ﻟﺬا ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﺮح ﻫﺎي‬
‫ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻧﺪ و‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮان ﮔﻔﺖ‪ ،‬ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﺑﻮدﺟﻪ ﻻزم از ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﮔﺎم ﻫﺎي ﺿﺮوري در‬
‫اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﺟﻤﻊ آوري اﻃﻼﻋﺎت ﻻزم ﻳﺎ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ‪،‬‬
‫اﻟﮕﻮﺑﺮداري از دﻳﮕﺮ ﻣﻮﺳﺴﺎت ﻣﻮﻓﻖ ‪ ،‬ﻣﻔﻴﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫• ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﻜﺜﻴﺮ‪ :‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻜﻞ‬
‫ﻣﻲﮔﻴﺮد و زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ؛ ﻳﻌﻨﻲ ﻫﺪفﮔﺬاري‪،‬‬
‫ﻛﺸﻒ‪ ،‬ﻛﺴﺐ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ‪ ،‬ﻧﮕﻬﺪاري و اﺳﺘﻔﺎده از آن ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ در ﺣﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻴﺶ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ‪ ،‬ﺑﺴﺘﺮﺳﺎزي ﻻزم ﺑﺮاي اﺟﺮاي اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺻﻮرت ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪ o‬ﺳﻴﺴﺘﻢ رﻫﺒﺮي ﻣﺸﺎورهاي‬
‫‪ o‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﺎداش و ارﺗﻘﺎ ﺑﺮراي اﻧﮕﻴﺰش و‬
 ‫‪ / 268‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ o‬اﺳﺘﻘﺮارر ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي آﻣﻮزش‬

‫در اﻳﻦ ﻣﻘﻄﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮع و ﻧﻴﺰ ﺗﻴﻤﻲ ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺮاي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﻮد؛ ﻳﻌﻨﻲ داﻧﺶ ﺟﻤﻊ و ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻞ‪ ،‬ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ و ﻧﮕﻬﺪاري ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ از ﻓﻨﺎوري‬
‫اﻃﻼﻋﺎت و ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﭘﺎﻳﮕﺎه داده و روشﻫﺎي اﻳﺠﺎد ﻣﺨﺎزن داﻧﺶ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﻜﺜﻴﺮ‪ :‬در اﻳﻦ ﻣﻘﻄﻊ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﺷﺪه و ﺑﻪ ﺻﻮرت‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي رروزاﻧﻪ در رﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ‪ ،‬ﻫﻤﻪ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي داﻧﺸﻲ آﺷﻨﺎ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﻣﻴﺰان اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺧﻮد ﻣﻲرﺳﺪ‪ .‬در‬
‫اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﻠﻴﺪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻣﺠﺘﻤﻊ و ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﻛﺮدن داﻧﺶﻫﺎي ﮔﺴﺘﺮده و ﻣﺘﻨﻮع‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ از آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻫﺮﻣﻲ ﺑﺮراي ﺗﻮﻟﻴﺪات و ﺧﺪﻣﺎت و‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻫﻨﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﻫﻤﺴﻮﺳﺎزي داﻧﺶﻫﺎي‬
‫ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﻛﻪ ﻧﺰد اﻓﺮاد در ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮزﻳﻊ ﺷﺪه و ﻧﻴﺰ ﻣﺠﺘﻤﻊﺳﺎزي آﻧﻬﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ‬
‫اﻳﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﻣﻮرد ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل ﻗﺮار داد‬
‫و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ را در ﺟﻬﺖ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﺮد‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ‬
‫داﻧﺶ و ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ و ﺗﺠﻤﻊ آن ﺗﻮﺳﻂ ﺗﻚﻧﻚ اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬وﻟﻲ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺿﺮورت ﮔﺮوهﻫﺎي ﻣﺘﺨﺼﺺ و ﻣﺴﺌﻮل داﻧﺶ ﺑﺮاي اﻳﻦ اﻣﻮر را ﻧﺎدﻳﺪه‬
‫ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ آﻧﻬﺎ ﻛﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺻﻮرت اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﻏﻨﻲ‬
‫ﺗﺮ ﺷﺪه ارزش ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻫﺎي داﻧﺸﻲ ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار‬
‫ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫• ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺷﺒﻜﻪ ﺷﺪن‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪،‬‬
‫ﻳﻚ ﻣﺠﺘﻤﻊ ﺳﺎزي ﺧﺎرﺟﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ در آن داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ در داﺧﻞ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪269 /‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﻧﻈﻴﺮ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮﻻن ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي‬
‫ﭘﮋوﻫﺸﻲ و داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺷﺒﻜﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻋﺮﺻﻪ ﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ‪ ،‬داﻧﺶ ﺑﻪ دﺳﺖ آورده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻴﺰان و ﺷﺪت‬
‫رﻗﺎﺑﺖ او ﺷﺪﻳﺪﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ‪ ،‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲ‬
‫دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻨﻮع ﻣﺒﺎﺣﺜﻲ ﻛﻪ درﮔﻴﺮ آن ﻫﺴﺘﻨﺪ را ﻛﻢ ﻛﺮده ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺘﻮاﻧﺪ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻣﻄﺮح ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﺟﺪول‪ ،6,1‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه اﻫﺪاف و‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت ﻻزم از ﻣﻨﻈﺮ ﻣﺪل ﻣﺬﻛﻮر در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﻌﻜﺲ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺟﺪول‪ .6,1‬ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از دﻳﺪﮔﺎه »ﻛﻴﻢ و ﻟﻲ«‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫اﻫﺪاف‬
‫روﻳﺪاد‬
‫• ﮔﺴﺘﺮش و درك ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫• ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫آﻣﺎدهﺳﺎزي ﺑﺮاي ﺗﻼشﻫﺎﻳﻲ‬
‫• ﺳﺎﺧﺖ و ﺗﺴﻬﻴﻢ دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎ و اﻫﺪاف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬ ‫ﻧﻮآوري‬
‫در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫• ﻃﺮحرﻳﺰي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﻣﺪﻳﺮرﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫• اﻟﮕﻮﺑﺮداري و ﻫﺪاﻳﺖ اﻟﮕﻮﻫﺎ‬
‫• ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اوﻟﻴﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫• ﺳﺎﺧﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﺎداش‬
‫• ﮔﺴﺘﺮش ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫زﻳﺮﺳﺎزي و ﻓﻌﺎلﺳﺎزي‬
‫• ﺷﻨﺎﺧﺖ اﻧﻮاع داﻧﺶ و ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي آن‬ ‫ﺗﻜﺜﻴﺮ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي داﻧﺶ‬
‫• ﺳﺎﺧﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ زﻳﺮرﺑﻨﺎي‬
‫داﻧﺸﻲ‬
‫• ﻫﺪاﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻓﻌﺎل ﻛﺮدن اﻗﺪاﻣﺎت ﻻزم‬
‫• ارزﻳﺎﺑﻲ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ داﻧﺶ‬
‫• در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﻏﻴﻴﺮات ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊﺳﺎزي و ﻓﻌﺎلﺳﺎزي‬
‫• ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬ ‫ﻣﺠﺘﻤﻊ ﺷﺪن‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي داﻧﺶ‬
‫• ﻧﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﺣﻮزهﻫﺎي داﻧﺶ داﺧﻠﻲ‬
‫• ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺗﻼش و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫• ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ داﺧﻠﻲ و‬ ‫ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺷﺒﻜﻪ ﺷﺪن‬
 ‫‪ / 270‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺧﺎرﺟﻲ‬ ‫داﻧﺶ ﺑﺎ ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫• ﺳﺎﺧﺖ داﻧﺶ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺑﺎ دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و اﻓﺮاد‬
‫• ﺗﺴﻬﻴﻢ دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮرﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ دﻳﮕﺮ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺸﺎﺑﻪ‬
‫• ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ‬
‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﺧﺎرج آن‬

‫‪ .2,4‬ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ آن‪ ،‬روش »ﻟﻮﭘﺰ«‬
‫ﻟﻮﭘﺰ و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ در ﻣﺮﻛﺰ ﺑﻬﺮه وري و ﻛﻴﻔﻴﺖ آﻣﺮﻳﻜﺎ ‪ 1‬ﺑﺎ اﻧﺘﺸﺎر ﻣﻘﺎﻟﻪ اي‪ ،‬ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي آن را ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ آن‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮده اﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺪل ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺮرﺳﻲ ﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي روش ﺑﻬﺒﻮد‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ‪ 2‬در ﺑﻴﺶ از دوﻳﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ‪ ،‬ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي و‬
‫اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻛﺮده اﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺘﻜﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺪل ﺑﺮاي ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي در ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ‪ ،‬از ﻣﻨﺤﻨﻲ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي داﻧﺶ ﺑﻞ )زﻧﮕﻮﻟﻪاي ‪ ( 3‬ﻛﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ ﻛﺴﺐ‬
‫و ﻛﺎر ‪ 4‬ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ )ﺷﻜﻞ‪.(6,2‬‬
‫در ﻣﺮاﺣﻞ اوﻟﻴﻪ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪ ،‬اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي رﺳﻤﻲ ﺑﻪ ﻧﺪرت رخ ﻣﻲ‬
‫دﻫﺪ و ﻧﻴﺎزي ﻫﻢ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻮع اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﮔﺴﺘﺮش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﺣﺮﻛﺖ‬
‫ﺑﻪ ﺳﻮي ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم و ﺳﻮم‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬

‫)‪1. American Productivity & Quality Center (APQC‬‬

‫‪2. Benchmarking‬‬
‫‪3. Knowledge management measurement bell curve‬‬
‫‪4. Business case‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪271 /‬‬

‫ﺑﺎ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﺷﺪن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ و‬
‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ آن ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫در ﻫﻤﻪ ﻣﺮاﺣﻞ‪ ،‬اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﺑﺮﺣﺴﺐ ﻣﻮرد‪ ،‬در ﺳﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﻛﻠﻲ زﻳﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد‪:‬‬
‫• داﺳﺘﺎﻧﻲ– ﻧﻘﻠﻲ ‪) 1‬ﻣﺎﻧﻨﺪ داﺳﺘﺎن ﻣﻨﺎزﻋﺎت ‪ ، 2‬ﺣﻜﺎﻳﺖ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﻫﺎ ‪ 3‬و ﻧﻈﺎﻳﺮ آن(‪،‬‬
‫• ﻛﻤﻲ ‪) 4‬رﺷﺪ ‪( 5‬‬
‫• ﻛﻴﻔﻲ ‪) 6‬ﻣﻮارد ﻛﻴﻔﻲ ﻣﻬﻢ(‪.‬‬
‫دراداﻣﻪ ﺑﻪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﺮاﺣﻞ ﻳﺎد ﺷﺪه ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫‪1. Anecdotal‬‬
‫‪2. War stories‬‬
‫‪3. Success stories‬‬
‫‪4. Quantitative‬‬
‫‪5. Growth‬‬
‫‪6. Qualitative‬‬
 ‫‪ / 272‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ .1‬ورود‬ ‫‪ .2‬ﺟﺴﺘﺠﻮ و‬ ‫‪ .3‬ﻛﺸﻒ و‬ ‫‪ .4‬ﻧﻮﺳﻌﻪ و‬ ‫‪ .5‬اﺳﺘﻘﺮار و‬

‫آزﻣﺎﻳﺶ‬ ‫ﻫﺪاﻳﺖ‬ ‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ‬ ‫ﺑﺮﭘﺎي‬

‫ﺿﺮورت‪/‬‬
‫اﻫﻤﻴﺖ‬

‫زﻣﺎن‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .6,2‬ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و اﻧﺪازهﮔﻴﺮي آن ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺑﻞ‬

‫ﻣﻨﺒﻊ‪Lopez. et al.2001 :‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﺨﺴﺖ؛ ﻣﺮﺣﻠﻪ آﻏﺎزﻳﻦ و ورود ‪: 1‬‬

‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ ﺟﺪﻳﺪ اﻧﺮژي و ﻋﻼﻗﻪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﺤﺮكﻫﺎي ﺗﺸﻮﻳﻘﻲ‬
‫وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ ﺑﻴﺎﻳﺪ ﻛﻪ ﺳﺒﺐ ﻇﻬﻮر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ‬
‫وﺳﻴﻠﻪ اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ‪ ،‬اﻓﺮاد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﺟﻤﻊآوري‪ ،‬اﻧﺘﻘﺎل و اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‪،‬‬
‫ﺗﺸﻮﻳﻖ و ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻛﺎر اﺻﻠﻲ در اﻳﻦ ﻣﻘﻄﻊ‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﻣﺤﺮكﻫﺎ و ﻣﺸﻮقﻫﺎي‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي اﻓﺮاد اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﮔﺴﺘﺮده داﻧﺶ در ﺳﻄﺢ ﻓﺮدي و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪،‬‬
‫ﺗﻬﻴﻴﺞ و آﻣﺎده ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻬﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از ﻟﺤﺎظ ﻧﻈﺮي ﺗﻮﺳﻂ‬
‫اﻋﻀﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮد و ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬اﻓﺮاد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺎرﺳﺎز ﺑﻮدن اﺛﺮات اﻳﻦ‬

‫‪1. Enter and Advocate‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪273 /‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﻪ دﺳﺖ آورﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﺰرگﺗﺮﻳﻦ ﻣﺸﻜﻼت ‪ 1‬ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻧﻈﻴﺮ ﻣﻮارد زﻳﺮ‬
‫اﺳﺖ‪:‬‬
‫• ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن ﺗﻼشﻫﺎي ﻏﻴﺮﺿﺮوري ‪، 2‬‬
‫• ﻛﺸﻒ ﻣﺤﺪودهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ داﻧﺶ در آﻧﻬﺎ از ﺑﻴﻦ ﻣﻲرود و‬
‫• آﺷﻜﺎرﺳﺎزي ﻧﻴﺎز داﺷﺘﻦ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻮﻓﻖ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را‬
‫ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺑﺮ ﻃﺮف ﻛﺮدن ﺷﻚ و ﺗﺮدﻳﺪﻫﺎ در اﺟﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺆﺛﺮ واﻗﻊ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ وﻳﮋه آﻧﻜﻪ ﻧﻤﺎﻳﺶ وﺿﻌﻴﺖ رﻗﺒﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ اﺛﺮ‬
‫ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﭼﺸﻤﮕﻴﺮي را در ﺑﻬﺮهوري و ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬
‫داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﻔﺎﺳﻴﺮ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﭼﻨﻴﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﺰﺑﻮر‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮاي آﺷﻨﺎﻳﻲ اﻓﺮاد‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ و ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ‬
‫اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم؛ ﺟﺴﺘﺠﻮ و آزﻣﺎﻳﺶ‬
‫در ﺻﻮرت اﺟﺮاي ﻣﻮﻓﻖ آن‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻌﺮﻳﻔﻲ ﻛﺎرﺑﺮدي از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد‬
‫ﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ از ﺣﺮﻛﺖ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ آﻏﺎز ﻛﺮده ﺗﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ‬
‫و دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻛﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻴﺶ رﻓﺖ‪ .‬ﮔﺴﺘﺮش ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ داﻧﺶﻣﺤﻮر ﻣﻮﻓﻖ‬

‫‪1. Pain‬‬
‫‪2. Redundant efforts‬‬
‫‪3. Explore and Experiment‬‬
 ‫‪ / 274‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺴﺮﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﺟﻠﺐ اﻋﺘﻤﺎد از راه اﻳﺠﺎد ﺗﺼﻮﻳﺮي ﻣﻮﻓﻖ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫ﭼﺮا ﻛﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ‪ ،‬ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺎﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ از اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺗﻴﻢ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪي در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﺑﺎ ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻮي ﭘﺎﻳﺎن اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺑﺮ ﻋﻘﺎﻳﺪ ﺧﺎص ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و اﺻﻮل آن‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﺛﺒﺎت ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺷﻮد‪.‬‬
‫آﻧﭽﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻮاردي ﻫﻤﭽﻮن‪ :‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻬﺮهوري‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ﻓﺮوش‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﺮﺑﺎر و‪ ...‬اﺳﺖ )اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ‪ ،‬اﻳﻦ اﻧﺪازهﻫﺎ و ﻣﻘﺎدﻳﺮ‬
‫ﻣﺎﻟﻲ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﻧﻪ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ( و ﺑﺎﻳﺪ ﺻﺮﻓﺎ ﺑﺮ‬
‫اﻧﺪازهﮔﻴﺮيﻫﺎي ﻣﻌﻨﻲدار ﺧﺎﺻﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن آﻣﺎدﮔﻲ ﻻزم ﺟﻬﺖ ورود ﺑﻪ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻌﺪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻻزماﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﺪ‪ .‬در اداﻣﻪ ﺟﻬﺖ روﺷﻦﺗﺮ ﻧﻤﻮدن اﻳﻦ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع‪ ،‬ﭼﻨﺪ ﻣﺜﺎل ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم اراﺋﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬
‫اﻟﻒ( اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ‪ : 1‬ﻛﻪ در آن‪ ،‬ﻣﻴﺰان رﺷﺪ و ارﺗﻘﺎي ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲﻫﺎ و ﺣﻤﺎﻳﺖﻫﺎي‬
‫ﻣﺎﻟﻲ و اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻴﺰان در ﺟﻠﺐ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪،‬‬
‫اﻧﺪازه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻧﺪازهﮔﻴﺮي اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﺑﺮﺧﻲ اﻧﺪازهﮔﻴﺮيﻫﺎي ﻛﻤ‪‬ﻲ ﺑﻴﺎن‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ‪:‬‬
‫• ﺗﻌﺪاد ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺟﺬب ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﺪهاﻧﺪ‪،‬‬
‫• ﭼﻨﺪﺑﺎر از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن ﺷﺮﻛﺖ در اراﺋﻪ ﻣﻄﻠﺐ‪ ،‬وﻗﺖ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه و ﭼﻪ‬
‫ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ از اﻳﻦ ﻛﺎر‪ ،‬ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه اﺳﺖ؟‬
‫• ﻣﻴﺰان )ﻣﺒﻠﻎ( ﺟﺬب ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﭼﻘﺪر اﺳﺖ؟‬

‫‪1. Measure for progress‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪275 /‬‬

‫• اﻧﺪازهﮔﻴﺮيﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪه وﺿﻌﻴﺖ و ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻼً ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ‬
‫ﻫﻴﭻ ﭘﻮﻟﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺬب ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﭼﻨﻴﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز‬
‫ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪.‬‬
‫ب( اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻓﺎﺻﻠﻪ ‪ : 1‬ﺑﻪﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻲ از ﻛﺎرﻫﺎي اوﻟﻴﻪ در ﻣﺮاﺣﻞ ﻳﻚ و دو‪ ،‬ﺑﺎ‬
‫ﺑﺮآوردﻫﺎﻳﻲ از ﻣﻴﺰان و ارزش ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد در ﺳﺎزﻣﺎن و ﻧﻴﺰ ﻣﻴﺰان ﻣﻮرد‬
‫ﻧﻴﺎز ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮآوردي از ﻓﺎﺻﻠﻪ وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد و ﻣﻄﻠﻮب ﺑﻪ دﺳﺖ آورد ﻛﻪ اﻳﻦ‬
‫اﻣﺮ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺣﺮﻛﺖﻫﺎي آﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ج( اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺗﻘﺎﺑﻠﻲ ﺑﺎ روش ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ‪ : 2‬اﻟﮕﻮﺑﺮداري از دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‪،‬‬
‫اﺑﺰاري ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮاي ﺟﻠﺐ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﺻﻮﻻً اﻧﺪازهﮔﻴﺮي اﻳﻨﻜﻪ ﺷﻤﺎ در‬
‫ارﺗﻘﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﻳﮕﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن در ﭼﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎﻫﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪاﻳﺪ‪،‬‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ و ﻧﻴﺰ آﻧﻜﻪ ﭼﻪ ﺗﻌﺪاد از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﻣﺴﻴﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺷﻤﺎ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﮔﺰارشﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻛﺎرﻣﻨﺪان و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ آﻧﻬﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در‬
‫ﺗﺒﻠﻴﻎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺆﺛﺮ واﻗﻊ ﺷﻮد‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺟﻤﻊآوري و اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ در دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻮرد‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ از اﻳﻦ اﻣﺮ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﮔﺮ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺳﻄﺢ ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮي از دﻳﮕﺮ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻪ آن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر در ﻧﻈﺮ ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫‪1. Measure the Gap‬‬

‫‪2. Measure against a benchmark‬‬
 ‫‪ / 276‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫د( اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﻴﺰان آﻣﺎدﮔﻲ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺷﺮﻛﺖ ‪ : 1‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﻣﻬﻢ‪ ،‬ﭘﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﻲﺗﻮان‪ ،‬اﻓﺮاد و ﮔﺮوهﻫﺎﻳﻲ را ﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻴﺰان‬
‫ﺗﺒﺎدل اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎري و اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ رﺷﺪ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬
‫ﻣﻲﺗﻮان ﻋﻠﻞ رﺷﺪ اﻳﻦ دﺳﺘﻪ از اﻓﺮاد را در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ آورد و ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮد ﻛﻪ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان‪ ،‬اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ را ﺑﻪ دﻳﮕﺮ ﮔﺮوهﻫﺎ ﻧﻴﺰ اﻧﺘﻘﺎل داد‪.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم؛ ﻛﺸﻒ و ﻫﺪاﻳﺖ راﻫﻨﻤﺎﻫﺎ ‪: 2‬‬

‫ﻫﺪف از اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ ﺷﻮاﻫﺪي از ارزش ﺗﺠﺎري ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ راﻫﻨﻤﺎﻳﺎن‬
‫و درس ﮔﺮﻓﺘﻦ از آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﺑﻬﺘﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻣﻘﻴﺎﺳﻲ ﮔﺴﺘﺮدهﺗﺮ و‬
‫وﺳﻴﻊﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬آﻏﺎز رﺳﻤﻲ ﺷﺪن ﭼﻬﺎرﭼﻮب ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻋﻤﻠﻲ و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﺎﻟﻲ و ﺣﻤﺎﻳﺖ‬
‫از آﻧﺎن ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻣﻨﺎﺑﻊ داﺧﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮد و ﻳﻚ‬
‫ﻫﻤﮕﺮاﻳﻲ ﺑﻴﻦ ﺳﻪ روش اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )ﺣﻜﺎﻳﺘﻲ‪ ،‬ﻛﻤ‪‬ﻲ و ﻛﻴﻔﻲ( ﺑﻪ وﺟﻮد‬
‫ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻴﺰان دﻗﺖ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ‬
‫ﻛﻠﻴﺪي در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﻪ وﺟﻮد آﻳﺪ ﻛﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ارزش ﺗﺠﺎري‬
‫ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻦ ﭘﺮوژه اﺳﺖ و ﻧﻴﺰ ﺳﺎز و ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي درس ﮔﺮﻓﺘﻦ از راﻫﻨﻤﺎﻫﺎ‬
‫وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ‪ ،‬داﺷﺘﻦ ﻳﻚ ﻣﺒﻨﺎي ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺷﺪه و از ﭘﻴﺶ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه‪،‬‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﺤﺪودهﻫﺎﻳﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪﻋﻼوه‪ ،‬در ﺣﻴﻦ‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ روﻧﺪ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺑﺮاي اﺟﺰاي‬

‫‪1. Measure your cultural readiness‬‬

‫‪2. Discover and conduct pilots‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪277 /‬‬

‫ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﮔﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫اﻧﺪازهﮔﻴﺮيﻫﺎ ﺷﺎﻣﻞ اﺑﻌﺎد ﻓﺮاﻳﻨﺪي‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬ﻣﺤﺘﻮاﻳﻲ‪ ،‬ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت و اﺑﻌﺎد اﻓﺮاد‬
‫درﮔﻴﺮ در ﻛﺎر اﺳﺖ‪.‬‬
‫در اداﻣﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪ از ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم‪ ،‬اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺷﻮﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ‬
‫اراﺋﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻒ( اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ارزش ﺗﺠﺎري ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ‪ :‬در اﻳﻦ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ اﻫﺪاف ﺗﺠﺎري‬
‫ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﺸﻴﺪه ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﻟﺰوﻣﻲ ﺑﻪ ﺳﺨﺖﮔﻴﺮي در اﻳﻦ ﻛﺎر ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬آﻧﭽﻪ در اﻳﻨﺠﺎ‬
‫رخ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﺗﻌﻤﻴﻢ ﻧﺘﺎﻳﺞ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺣﻜﺎﻳﺘﻲ و ﺗﺸﺮﻳﺤﻲ ﺑﻪ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻛﻤ‪‬ﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ب( اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﻴﺰان ﺣﻔﻆ و ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ‪ :‬ﺑﺎﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺰان اﻃﻼﻋﺎت ﮔﺴﺘﺮده ﺷﺪه در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﻧﺪازه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﺗﻨﻬﺎ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺻﺮف‪ ،‬ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ‬
‫دادهﻫﺎي ﻛﻤ‪‬ﻲ ﭼﻚ ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ از درﺳﺘﻲ و ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻮدنﺷﺎن‪ ،‬اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺑﺮ ﺧﻼف ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﻴﺶ‪ ،‬دادهﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد ﻣﺮاﺟﻌﺎت ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺖ ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪،‬‬
‫ﺑﻠﻜﻪ در ﻫﺮ ﻣﺮاﺟﻌﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺴﺎﺋﻞ زﻳﺮ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪:‬‬
‫• ﻣﻴﺰان ﺻﺮف وﻗﺖ در ﻫﺮ ﺑﺎر ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺖ؛ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد ﻛﻪ آﻳﺎ ﺑﺎ ﻫﺮ ﺑﺎر‬
‫ورود ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺖ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﺤﺘﻮاي آن ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﻳﺎ ﺧﻴﺮ؟ ﭼﻪ ﺑﺨﺸﻲ از اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﺧﻮاﻧﺪه ﻣﻲﺷﻮد و‪...‬؟‬
‫• آﻳﺎ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه ﺗﻜﺮاري ﻫﻢ وﺟﻮد دارد؟ ﻫﺪف از اﻳﻦ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‪ ،‬آن اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺗﻜﺮاري‪ ،‬دو ﻣﻮﺿﻮع را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻨﺪ؛ آﻳﺎ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ در ﺳﺎﻳﺖ وﺟﻮد‬
‫دارد ﻛﻪ ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده دوﺑﺎره داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ آﻧﺎن اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺖ اﺿﺎﻓﻪ ﻣﻲﺷﻮد را ارزﺷﻤﻨﺪ ﻣﻲداﻧﻨﺪ؟‬

‫‪1. Measure the business value‬‬

 ‫‪ / 278‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• ﺑﺎزدﻳﺪ از ﺳﺎﻳﺖ ﻫﺮﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﻳﻚ ﺑﺎر اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد؟‬

‫• ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻣﺸﺘﺮي داﻳﻢ را از اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻮردي ﺗﺸﺨﻴﺺ داد؟ )ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﻓﺮدي ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺑﺎر از ﻳﻚ ﺳﺎﻳﺖ ﺑﺎزدﻳﺪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﭘﺲ از رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‪،‬‬
‫دﻳﮕﺮ از آن ﺳﺎﻳﺖ ﺑﺎزدﻳﺪ ﻧﻜﻨﺪ(‪. ...‬‬
‫ج( اﻧﺪازهﮔﻴﺮي اﺛﺮات ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ‪ : 1‬ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي اﺛﺮات ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺳﻪ روش ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬
‫• ﻧﻘﻞ داﺳﺘﺎنﻫﺎ‪ :‬آﻳﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮات رﻓﺘﺎري ﻳﻚ داﺳﺘﺎن ﻳﺎ درس ﻳﺎد ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺘﻮان ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً آن را اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻛﺮد؟‬
‫• ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻛﺎراﻳﻲ ‪ : 2‬وﺳﻴﻠﻪاي دﻳﮕﺮ ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي اﺛﺮات ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ و ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺎزﻧﮕﺮي‬
‫ﻛﺎراﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻨﺎ ﺑﺮآن اﻓﺮاد ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺳﻪ ﻣﻌﻴﺎر زﻳﺮ‪ ،‬ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي و اﻣﺘﻴﺎزدﻫﻲ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬آﻳﺎ آﻧﺎن داﻧﺶ ﺧﻮﻳﺶ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺑﺎز و ﺑﻪ راﺣﺘﻲ در اﺧﺘﻴﺎر دﻳﮕﺮان ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ؟‬
‫‪ .2‬آﻳﺎ دﻳﮕﺮان داﻧﺶ آﻧﺎن را ارزﺷﻤﻨﺪ ﻣﻲداﻧﻨﺪ و از آن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؟ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻪ دﺳﺖ‬
‫آﻣﺪه ار داﻧﺶ آﻧﺎن ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫‪ .3‬آﻳﺎ آﻧﺎن از داﻧﺶ دﻳﮕﺮان اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و آن را ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﻛﺎرﺧﻮد‪ ،‬ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ؟‬
‫• ﺳﻴﺴﺘﻢ ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﭘﺎداش ﻓﺮدي و ﮔﺮوﻫﻲ ‪ : 3‬وﺟﻮد ﺳﻴﺴﺘﻢ ارزﺷﻴﺎﺑﻲ و ﭘﺎداشدﻫﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮﺑﻲ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان اﻧﺪازهﮔﻴﺮيﻫﺎي ﻛﻤ‪‬ﻲ را ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزد‪.‬‬

‫‪1. Measure the cultural impact‬‬

‫‪2. Performance review‬‬
‫‪3. Regognition and rewards‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪279 /‬‬

‫د( اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﻴﺰان اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه از آن‪ :‬ﺑﺮاي اﻃﻤﻴﻨﺎن‬
‫از اﻳﻨﻜﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺆﺛﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﻪ اﻳﻦ‬
‫ﺻﻮرت ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﻮد‪:‬‬
‫• آﻳﺎ ﻳﻚ ﻣﺘﺪﻟﻮژي رﺳﻤﻲ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ؟‬
‫• آﻳﺎ ﻳﻚ زﻣﺎنﺑﻨﺪي ﻣﻨﺎﺳﺐ وﺟﻮد دارد؟‬
‫• آﻳﺎ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺻﻮرت روﺷﻦ‪ ،‬ﺑﻴﺎن و اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺷﺪهاﻧﺪ؟‬
‫• ﻧﺤﻮه اﻧﺪازهﮔﻴﺮيﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ )ﻛﻤ‪‬ﻲ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻲ ﻳﺎ ﺣﻜﺎﻳﺘﻲ(؟‬

‫‪1‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم؛ ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ‬
‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم ﻣﻲرﺳﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ اﻧﺪازهاي ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ و‬
‫ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺷﻤﺎر رود‪ .‬اﮔﺮ‬
‫ﻧﻴﺎز ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﺑﺨﺶﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ از اﻧﺪازه ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻛﻪ ﺷﻮاﻫﺪي‬
‫ﻣﻀﺎف ﺑﺮ ارزش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﺮوژه داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﺤﺪودهﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻣﺠﻤﻮع‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬آﻳﺎ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺆﺛﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ؟ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرتﻫﺎي‬
‫زﻳﺮ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬
‫• ﺗﺨﺼﺺ )ﻣﻬﺎرت( ‪ : 2‬آﻳﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﺑﺎداﻧﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﻛﻼس ﺟﻬﺎﻧﻲ ‪ 1‬رﺳﻴﺪهاﻧﺪ‬
‫ﻳﺎ در ﺣﺪ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﺎﻗﻲ ﻣﺎﻧﺪه اﻧﺪ؟‬

‫‪1. Expand and support‬‬

‫‪2. Proficiency‬‬
 ‫‪ / 280‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• ﮔﺴﺘﺮش ‪ : 2‬آﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ اﺟﺮا ﺷﺪه اﺳﺖ؟ آﻳﺎ ﭘﺮوژه داﻧﺶ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﻪ درﺳﺘﻲ ﻓﻬﻤﻴﺪه ﺷﺪه اﺳﺖ؟‬
‫• ﻛﺪﮔﺬاري ‪ : 3‬آﻳﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻋﻠﺖ ﻛﻪ ﻛﺪﮔﺬاري‪ ،‬ﮔﺮان و ﭘﺮﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ آن را‬
‫ﻣﺤﺪود ﻛﻨﺪ؟‬
‫• ﻣﻴﺰان آزادي در ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻧﻮآوري ‪ : 4‬آﻳﺎ ﻣﻌﺮﻓﻲ داﻧﺶ در ﻗﺎﻟﺐ ﻋﺒﺎرات و ﺟﻤﻼﺗﻲ‬
‫)ﺑﻌﻀﺎً ﻋﻤﻠﻲ( ﺻﻮرت ﻣﻲ ﭘﺬﻳﺮد ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﻛﺲ ﻣﺘﻮﺟﻪ آن ﻧﻤﻲﺷﻮد؟ آﻳﺎ ﭘﺮوژه‪،‬‬
‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ را اﻳﺠﺎد ﻛﺮده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ رﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ؟‬
‫ﻫﺮ ﭼﻨﺪ اﻏﻠﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺷﺮﻛﺖ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم ﺗﺜﺒﻴﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬وﻟﻴﻜﻦ‬
‫ﻣﻬﻢ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺸﺎن داده ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﻛﺎرﺑﺮد دارد و در آﻳﻨﺪه ﻧﻴﺰ‬
‫ﻣﻔﻴﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺑﺮاي ﺑﺮآورد ﻧﺮخ ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ‪ 5‬ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي‬
‫ﻣﻮﺟﻮد )ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺎرﻣﻨﺪان‪ ،‬ﻣﻼﻗﺎتﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻼت و ‪ ( . . .‬را ﺟﻤﻊ زده‪ ،‬ﺳﭙﺲ ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻧﻤﻮد ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣﻴﺰان ﺗﻼش ﺗﻮﺳﻂ ﺧﺒﺮﮔﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮ روي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﻧﺠﺎم و‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﭘﻲ آن‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮم ﺳﺎﺧﺖ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣﻴﺰان از اﻳﻦ ﺗﻼشﻫﺎ در ﺳﺎزﻣﺎن ذﺧﻴﺮه ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫روش دﻳﮕﺮ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﺮخ ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‪ ،‬رﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻳﻚ ﮔﺮوه‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ راهﺣﻠﻲ ﺧﺎص و ﺗﻼش ﺧﻼق ﺑﺮاي ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺧﻮد ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬

‫‪1. World calss‬‬

‫‪2. Diffusion‬‬
‫‪3. Codification‬‬
‫‪4. Openness for combination and innovation‬‬
‫‪5. ROI‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪281 /‬‬

‫ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺗﺎ ﭼﻪ ﻣﻴﺰان در زﻣﺎن و ﺷﺮاﻳﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ و ‪ . . .‬ذﺧﻴﺮه ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫روش دﻳﮕﺮ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﺮخ ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‪ ،‬رﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻳﻚ ﮔﺮوه‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ راهﺣﻠﻲ ﺧﺎص و ﺗﻼش ﺧﻼق ﺑﺮاي ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺧﻮد ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺗﺎ ﭼﻪ ﻣﻴﺰان در زﻣﺎن و ﺷﺮاﻳﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ و ‪ . . .‬ﺗﺄﺛﻴﺮ داﺷﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﻧﻈﺎرت ‪ 1‬و ﻛﻨﺘﺮل ﻫﻤﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻳﻚ راه‪ ،‬اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮآوردﻫﺎﻳﻲ از‬
‫رﺷﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ اﻳﻦ ﺑﺮآوردﻫﺎ‪ ،‬ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪة آن ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﻫﻨﻮز ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺼﺎدﻗﻲ و ﭘﺮاﻛﻨﺪه دارﻧﺪ ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻻزم ﺑﻪ ﻳﺎدآوري اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺪازهﮔﻴﺮيﻫﺎ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم ﺑﺮاي ﺗﺜﺒﻴﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲروﻧﺪ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻨﺠﻢ؛ ﺑﺮﭘﺎﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻣﻲﺗﻮان ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻨﺠﻢ را اداﻣﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮي ﻣﻨﻄﻘﻲ آن‬
‫داﻧﺴﺖ‪ ،‬وﻟﻲ اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ در ﺳﻪ ﻣﻮرد اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺎ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪:‬‬
‫• ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻨﺠﻢ رخ ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﻣﮕﺮ آﻧﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﺎﻣﻼً در ﻣﺪل ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺴﺘﻘﺮ ﺷﻮد‪،‬‬
‫• ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬

‫‪1. Monitoring‬‬
‫‪2. Institutionalize knowledge management‬‬
 ‫‪ / 282‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ و ﻟﻴﺎﻗﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺑﺨﺸﻲ از ارزﻳﺎﺑﻲ‬

‫ﻛﺎراﻳﻲ رﺳﻤﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫اﺷﺘﺮاك و اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺨﺸﻲ از ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﺪ‪،‬‬
‫ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ و ﻣﻬﺎرت ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد اﻧﺪﻛﻲ از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ‬
‫اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻲرﺳﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻧﺪازهﮔﻴﺮيﻫﺎي ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻨﺠﻢ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم ﺑﺮاي ﺗﺜﺒﻴﺖ ارزش اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪،‬‬
‫ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده آﻧﻬﺎ در ﻛﻨﺘﺮل ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ و ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻨﺎ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺪل ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻠﻮغ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫دراﻳﻦ ﻣﺪل‪ ،‬ﭘﻨﺞ ﮔﺎم ﺗﺎ رﺳﻴﺪن ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮد‪،‬‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﻛﻪ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﺧﻮد‪ ،‬ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻓﻌﻠﻲاش را ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻧﻤﻮده‪ ،‬ﺳﭙﺲ ﺑﺎ اﻧﺠﺎم اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻌﺪي را ﺗﺎ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮﺑﻲ ﺑﮕﺬراﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از)‪:(Frost & Langen, 2001‬‬
‫‪ .1‬آﻏﺎز ‪ : 1‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻏﻴﺮﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ و اﺗﻔﺎﻗﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد و‬
‫ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﺪرن و روﺷﻨﻲ از اﻳﻦ ﭘﺪﻳﺪه در ﺳﺎزﻣﺎن وﺟﻮد ﻧﺪارد‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﻜﺮار ‪ : 1‬ﻛﻢﻛﻢ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﭘﺎﻳﻠﻮﺗﻲ و اﻧﺠﺎم ﻣﻮاردي ﺧﺎص و ﻣﺤﺪود ﺑﺎ ﻧﺎم »ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ« در ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد ‪.‬‬

‫‪1. Initial‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪283 /‬‬

‫‪ .3‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮدن ‪ : 2‬ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﺳﺘﺎﻧﺪاردي ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ آﻧﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻮﺛﺮ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ‬
‫‪ .4‬اداره ﻛﺮدن ‪ : 3‬در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم ‪ ،‬اﻣﻜﺎن ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ در ﭘﻬﻨﻪ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺷﺪن‬
‫و ﮔﺴﺘﺮش آن درﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲﺷﻮد‬
‫‪ .5‬ﺑﻬﻴﻨﻪﺳﺎزي ‪ : 4‬در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻨﺠﻢ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ و ﺧﻮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﮔﺴﺘﺮش ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪ‪ ،‬ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫در ﺷﻜﻞ‪ 6,3‬ﮔﺎمﻫﺎي اﺳﺘﻘﺮار داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺷﺮح ﻛﻮﺗﺎﻫﻲ از ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪،‬‬
‫ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ و‬

‫ﺧﻮدﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﮔﺴﺘﺮش ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻬﻴﻨﻪﺳﺎز‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ در ﭘﻬﻨﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﮕﺴﺘﺮده‬

‫و ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫‪1. Repeated‬‬
‫‪2. Defined‬‬ ‫اداره‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﻪ دﺳﺖ‬
‫‪3. Managed‬‬ ‫ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ آﻧﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده از‬
‫‪4. Optimizing‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺆﺛﺮ‬
‫اﺳﺘﻘﺮار ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮدن‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎي ﭘﺎﻳﻠﻮﺗﻲ و اﻧﺠﺎم ﻣﻮارد‬
‫ﻣﻮردي ﺑﻪ ﻧﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻧﻜﺮار‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺻﻮرت‬

‫ﻏﻴﺮﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ و اﺗﻔﺎﻗﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد و‬
‫ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﺪون و روﺷﻨﻲ از اﻳﻦ ﭘﺪﻳﺪه‬
‫آﻏﺎز‬ ‫در ﺳﺎزﻣﺎن وﺟﻮد ﻧﺪارد‪.‬‬
 ‫‪ / 284‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .6,3‬ﻣﺪل ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻠﻮغ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ و ﻋﻠﻞ ﻋﺪم ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ‬

‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﻮاﻧﻊ و ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻋﻠﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﻓﺮدي و ﺟﻤﻌﻲ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬در ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ داراي اﻫﻤﻴﺖ وﻳﮋهاي اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻳﻜﻲ از راهﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻨﺎﺧﺖ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت دﻳﮕﺮ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ وﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه از ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻣﻴﺪاﻧﻲ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ در ﻓﺼﻮل آﺗﻲ ﺑﻪ ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻞ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪،‬‬
‫در اﻳﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از اﻃﻼﻟﺔ ﻛﻼم از ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ آن ﺧﻮدداري ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪285 /‬‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮕﻲ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ دارﻧﺪ و ﺗﺎﻛﻨﻮن ﻧﻴﺰ ﺑﺴﻴﺎري‬
‫از ﻃﺮحﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﺑﻲﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﻪ ﻋﺎﻣﻞ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ روﺑﺮو‬
‫ﺷﺪهاﻧﺪ)‪ (Probst, et al, 2002/ Derenport et al, 1998‬از اﻳﻦرو ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺮاي‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ ﻃﺮحﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻘﺶ و ﺟﺎﻳﮕﺎه اﻧﺴﺎن ﺗﻮﺟﻪ وﻳﮋهاي‬
‫ﺷﻮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺑﺨﺶ از ﻧﻮﺷﺘﺎر‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻘﺶ و اﻫﻤﻴﺖ وﻳﮋهاي ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ اﻧﺴﺎن در ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﺧﺘﺼﺎص ﻳﺎﻓﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺪل ﺑﻬﺮهوري ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺑﺮاي آﻏﺎز ﺑﺤﺚ‪ ،‬ﻧﺨﺴﺖ ﻻزم اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﮕﺮﺷﻲ ﺟﺎﻣﻊ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ارﺗﺒﺎط ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻳﺠﺎد ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﺎﻳﺶ اﻳﻦ ارﺗﺒﺎط‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﺪل ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﺑﺎ ﻧﺎم »ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ‬
‫ﺑﻬﺮهوري ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ« ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﺷﻮد )ﺷﻜﻞ‪ .(6,4‬اﻳﻦ‬
‫ﻣﺪل از ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪﺳﺎزي و ﺗﺮﻛﻴﺐ دو ﻣﺪل ﺑﺎ ﻧﺎمﻫﺎي؛ ﻣﺪل ﺑﻬﺮهوري ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﺪل‬
‫ﭘﺎﻳﻪﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن داﻧﺶ)‪ (Probst, et al, 2002‬اﻳﺠﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در اداﻣﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﺮﻓﻲ‬
‫اﺟﻤﺎﻟﻲ اﺟﺰاي ﻣﺪل ﻧﺎمﺑﺮده ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ) ‪Afrazeh.2003/Afrazehm et al.,‬‬
‫‪.(2003‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ‬

‫ﺣﻮزه ﺧﻮاﺳﺘﻦ‬

‫ﺣﻮزه‬ ‫ﺣﻮزه‬ ‫ﺣﻮزه‬ ‫ﺣﻮزه‬ ‫ﺣﻮزه‬ ‫ﺣﻮزه‬ ‫ﺣﻮزه‬ ‫ﺣﻮزه‬ ‫ﺣﻮزه‬

‫ﻫﺪف‬ ‫ﻛﺸﻒ‬ ‫ﻛﺴﺐ‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻢ‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮد‬ ‫ﻧﮕﻬﺪاري‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻲ‬ ‫ﺑﺎزﺧﻮر‬

‫ﺣﻮزه ﺗﻮاﻧﺴﺘﻦ‬

‫ﺣﻮزه اﻣﻜﺎن‬
 ‫‪ / 286‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .6,4‬ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﺑﻬﺮهوري ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﺪل ﺑﻬﺮهوري ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ ﺑﻬﺮهوري ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻒ( ﺧﻮاﺳﺘﻦ ‪ ، 1‬ب( ﺗﻮاﻧﺴﺘﻦ ‪ ، 2‬ج( اﻣﻜﺎن داﺷﺘﻦ‬
‫اﻳﻦ ﺳﻪ ﻋﺎﻣﻞ ﻫﻤﻪ ﻣﻮارد و وﺳﺎﻳﻞ ﻻزم ﺑﻴﺮوﻧﻲ و دروﻧﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺑﻬﺮهوري ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫در ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪:‬‬

‫‪1. Will‬‬
‫‪2. Can‬‬
‫‪3. May‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪287 /‬‬

‫‪ .1‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻻزم دروﻧﻲ‪ .‬ﺷﺎﻣﻞ ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﻮاﺳﺘﻦ و ﺗﻮاﻧﺴﺘﻦ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﻲ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن دارﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻴﺮوﻧﻲ‪ :‬ﺷﺎﻣﻞ ﻋﻮاﻣﻞ اﻣﻜﺎن داﺷﺘﻦ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﻲ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫و ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ اﻓﺮاد دارد‪.‬‬
‫ﻧﻘﺶ ﺧﻮاﺳﺘﻦ از دو ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮ؛ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻦ و اﻣﻜﺎن داﺷﺘﻦ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ و ﻣﻲﺗﻮان‬
‫ﮔﻔﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻮاﻣﻞ ﺷﺘﺎبدﻫﻨﺪه ﺑﺮ دو ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮ‪ ،‬اﺛﺮ‬
‫ﻣﻲﮔﺬارد)‪ .(Zimmermann, 2001‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻛﻠﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﻪ ﮔﺎﻧﻪ ﻓﻮق ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ‬
‫اﺳﺖ)‪:(Afrazeh, 2001‬‬
‫اﻟﻒ( ﺧﻮاﺳﺘﻦ‪ .‬اﻧﺮژي ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰه و درﺧﻮاﺳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‬
‫ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻳﺎ ﻋﺪم اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺧﻮاﺳﺘﻦ‪ ،‬ﺗﺎﺑﻌﻲ از ﺳﻴﺴﺘﻢ ارزﺷﻲ و ﻧﺮمﻫﺎي ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﻓﺮد و ﻧﻴﺰ ﺳﻴﺴﺘﻢ ارزﺷﻴﺎﺑﻲ و‬
‫ﭘﺎداشدﻫﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﻫﺮ ﻓﺮد ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﻳﻦ دو ﻣﻮﺿﻮع‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻛﻪ‬
‫ﻛﺎري را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ ﻳﺎ ﻧﺪﻫﺪ‪.‬‬
‫ب( ﺗﻮاﻧﺴﺘﻦ‪ .‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻧﺮژي اﻳﺠﺎد ﺷﺪه از ﺧﻮاﺳﺘﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺻﺤﻴﺢ‬
‫ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬داﻧﺶ ﺗﺨﺼﺼﻲ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ‪،‬‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﺟﺴﻤﻲ و روﺣﻲ ﻓﺮد‪ ،‬ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪.‬‬
‫ج(اﻣﻜﺎن داﺷﺘﻦ‪ .‬ﺑﺴﺘﺮﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻻزم را ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از اﻧﺮژي اﻳﺠﺎد ﺷﺪه‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢ‬
‫ﻣﻲآورد‪ .‬اﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺧﺘﻴﺎرات و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ‪،‬‬
‫اﺑﺰار ﻛﺎر‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻗﻮاﻧﻴﻦ‪ ،‬روشﻫﺎ و ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ از اﻳﻦ دﺳﺖ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪ / 288‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻫﺮ ﭼﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺎمﺑﺮده ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﺳﺎزﻣﺎن وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻬﺮهوري‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎي رﻓﺘﺎري ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻳﻜﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ﻧﺎمﺑﺮده ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ و ﺑﻬﺮهوري ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت‬
‫ﻣﺤﺪود ﺑﺮوز ﻧﻤﻮده ﻳﺎ ﺳﺮﻳﻌﺎً ﻧﺰول ﻣﻲﻛﻨﺪ)‪.(Regberg & Zimmermann, 2001‬‬

‫ﻣﺪل ﭘﺎﻳﻪﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن داﻧﺶ‬

‫اﻳﻦ ﻣﺪل ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ آن‪ ،‬ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده در ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﻓﻮق اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﺪل در ﻓﺼﻞ ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت ﻻزم اراﺋﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﻟﺬا در اﻳﻨﺠﺎ ﺑﺮاي ﻳﺎدآوري دوﺑﺎره‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻧﺎم اﺟﺰاي آن‬
‫اﺷﺎره ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﻫﺪف‪ ،‬ﻛﺸﻒ‪ ،‬ﻛﺴﺐ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ‪،‬‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد‪ ،‬ﻧﮕﻬﺪاري‪ ،‬اﻧﺪازهﮔﻴﺮي و ﺑﺎزﺧﻮرد‪.‬‬
‫در ﻣﺪل ﺑﻬﺮهوري ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺳﻄﺮﻫﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ ﺑﻬﺮهوري‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﺳﺘﻮنﻫﺎ‪ ،‬در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه اﺟﺰاي ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﺧﺎﻧﻪ از‬
‫ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ‪ ،‬ﻣﺤﻞ ﺗﻼﻗﻲ ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ از ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﻳﻜﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ‬
‫ﺑﻬﺮهوري ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي آﻧﻜﻪ در ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ از ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ )ﻫﺮ ﺧﺎﻧﻪ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ(‪ ،‬وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻜﺎت و‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ و رﻋﺎﻳﺖ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﺟﺰاي اﻳﻦ‬
‫ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﺑﺮ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ دارﻧﺪ و ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭘﻮﻳﺎ و ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪289 /‬‬

‫ﻧﻜﺘﻪاي ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ وﺟﻮد دارد‪،‬‬
‫اﻳﺠﺎد ﻳﺎ ﺑﺮوز رﻓﺘﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ )ﺑﻬﺮهور( در اﻧﺴﺎن در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ را‬
‫ﻣﻲﺗﻮان ﻧﻮﻋﻲ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﻠﻴﺪي ﺑﻪ ﻧﺎم »ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ رﻓﺘﺎري« ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲآورد‪ .‬ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ‬
‫رﻓﺘﺎري اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬از راه ﺑﺮﻗﺮاري ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻴﻦ ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ؛ داﻧﺶ‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰش و ﺳﺎﺧﺘﺎر‪،‬‬
‫ﺑﺮوز ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ)‪ .(North, 2002‬اﻳﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﺑﺎ ﺳﻪ ﻋﻮاﻣﻞ اﺻﻠﻲ‬
‫ﺑﻬﺮهوري ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ از دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻪ ﺻﻮرت زﻳﺮ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﻛﺮد‪:‬‬
‫• داﻧﺶ‪ :‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻋﻤﻠﻲ‪ ،‬ﻗﻀﺎوت در اﻳﻦ ﻣﻮرد ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺎري ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد و‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬ﭼﻪ ﻛﺎري را ﻣﻲﺗﻮان اﻧﺠﺎم داد )ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻦ(‪،‬‬
‫• اﻧﮕﻴﺰش‪ :‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﺮدي ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﺤﻘﻖ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ در ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫ﻧﺨﺴﺖ‪ ،‬ﻣﺸﺮوط ﺑﻪ داﺷﺘﻦ اﻧﮕﻴﺰه اﺳﺖ )ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﺧﻮاﺳﺘﻦ(‪،‬‬
‫• ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ‪ :‬ﺑﺮاي ﻫﻤﻜﺎران‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲآورد ﻛﻪ داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺑﻜﺎر‬
‫ﮔﻴﺮﻧﺪ ﻳﺎ اﻣﻜﺎن ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي آن را ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﻨﺪ )ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ اﻣﻜﺎن داﺷﺘﻦ(‪،‬‬
‫از آﻧﭽﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ ﻣﻲﺗﻮان ﭼﻨﻴﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﻧﺴﺎن‪ ،‬ﺑﺨﻮاه ﺑﺘﻮاﻧﺪ و اﻣﻜﺎن‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻓﻌﺎل ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﭼﻨﻴﻦ ادﻋﺎ ﻛﺮد ﻛﻪ‬
‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎي رﻓﺘﺎري ﺑﺎﻟﻘﻮه او در ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه و ﺑﻪ ﻓﻌﻠﻴﺖ در آﻣﺪه‬
‫اﺳﺖ)‪.(Afrazeh et al., 2003‬‬
‫ﻧﻘﺶ اﻧﺴﺎن در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻬﻤﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪،‬‬
‫ﻧﻘﺶ)ﻫﺎﻳﻲ( اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن در اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻘﺶﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻋﺮﺿﻪﻛﻨﻨﺪه )ﻓﺮوﺷﻨﺪه( داﻧﺶ ‪.2‬ﮔﻴﺮﻧﺪه داﻧﺶ)ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ و ﺧﺮﻳﺪار داﻧﺶ( ‪ .3‬واﺳﻄﻪ ﻳﺎ‬
‫ﻛﺎرﮔﺰار داﻧﺶ )‪.(Afrazeh et al., 2003‬‬
 ‫‪ / 290‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺿﻤﻦ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻫﺮ ﻧﻘﺶ‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ را‬
‫ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻓﺮاﻫﻢ آورد ﺗﺎ اﻓﺮاد در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﻣﻮرد‪ ،‬در اﻧﺠﺎم ﻧﻘﺶﻫﺎي ﺧﻮد‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﻣﺆﺛﺮ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺎزوﻛﺎر و ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻣﺆﺛﺮي ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻫﻤﻜﺎري‬
‫ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪ ،‬در ﻛﺠﺎ‪ ،‬ﭼﻪ ﻧﻮع داﻧﺸﻲ وﺟﻮد دارد و ﻣﺒﺎدﻟﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﭘﺪﻳﺪه را اﺻﻄﻼﺣﺎً ﺑﺎزار‬
‫داﻧﺶ ﻣﻲﻧﺎﻣﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان در آن‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﺒﺎدل و داد و ﺳﺘﺪ داﻧﺶ ﭘﺮداﺧﺖ‪.‬‬
‫در »ﺑﺎزار داﻧﺶ ‪ « 1‬ﻧﻴﺰ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺑﺎزارﻫﺎي ﻛﺎﻻ و ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺧﺮﻳﺪاران و ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎﻧﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫دارﻧﺪ ﻛﻪ در ﺣﺎل ﺗﻌﺎﻣﻞ داﻳﻤﻲ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎزار داﻧﺶ‪ ،‬دﻻﻻﻧﻲ ﻧﻴﺰ‬
‫دارد ﺗﺎ ﺧﺮﻳﺪاران و ﻋﺮﺿﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن را ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ آﮔﺎﻫﻲ‬
‫ﺑﺮ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﺑﺎزارداﻧﺶ‪ ،‬از ﻧﺮمﻫﺎي )اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدي و ﺳﻴﺎﺳﻲ( ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ آن و ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ دﻳﮕﺮ آن ﻧﻴﺰ ﺷﻨﺎﺧﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ)داوﻧﭙﻮرت و ﭘﻮرﺳﺎك‪.(1999 ،‬‬
‫اﺟﺰاي ﺗﺸﻜﻴﻞ دﻫﻨﺪه ﺑﺎزارداﻧﺶ در ﺷﻜﻞ‪ 6,5‬آﻣﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺧﺮﺑﺪار‬

‫ﻧﺮمﻫﺎي‬ ‫آﮔﺎﻫﻲ از‬

‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﻛﺎرﮔﺰار‬ ‫ﺑﺎزار و ﺑﻴﻨﺶ‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي‬ ‫اﻧﺴﺎن‬
‫ﺳﻴﺎﺳﻲ‬

‫ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪه‬
‫ﺷﻜﻞ‪ .6,5‬اﺟﺰاي اﺻﻠﻲ ﺑﺎزار داﻧﺶ‬

‫‪1. Knowledge Marketplace‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪291 /‬‬

‫• ﺧﺮﻳﺪار ‪ : 1‬ﺧﺮﻳﺪاران ﻳﺎ ﺟﺴﺘﺠﻮﮔﺮان داﻧﺶ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺑﺼﻴﺮتﻫﺎ‪ ،‬داوريﻫﺎ و درك‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ و داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﻓﺮوﺷﻨﺪ ‪ : 2‬ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬اﻓﺮاد ﺑﺎ ﺳﺎﺑﻘﻪاي در ﺑﺎزارداﺧﻠﻲ‪ -‬ﺧﺎرﺟﻲ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ دﺳﺖ ﻛﻢ در ﻳﻚ زﻣﻴﻨﻪ ﻛﺎري‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺ وﻳﮋهاي دارﻧﺪ‪.‬‬
‫• ﻛﺎرﮔﺰاران ﻳﺎ دﻻﻻن داﻧﺶ ‪ : 3‬دﻻﻻن داﻧﺶ ﻛﻪ واﺳﻄﻪ ﻳﺎ ﻛﺎرﮔﺰار داﻧﺶ ‪ 4‬ﻧﻴﺰ ﻧﺎﻣﻴﺪه‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻴﻦ ﺧﺮﻳﺪاران و ﻋﺮﺿﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن داﻧﺶ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﻣﻮاﻗﻌﻲ ﻛﻪ ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬داﻧﺸﻜﺎران ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺧﺖ اﺑﺰار‪ ،‬ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ داﻧﺶ ﻳﺎ زﺑﺎن‬
‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ داﻧﺸﻜﺎران وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻤﻚ ﮔﺮﻓﺘﻦ از ﻣﻴﺎﻧﺠﻲﻫﺎي داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻌﻀﺎً‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎرﮔﺸﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫در ﺷﻜﻞ‪ 6,6‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻧﻘﺶﻫﺎي واﺳﻄﻪ داﻧﺶ در ﺑﺎزار داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻤﺎﻳﺶ داده اﺳﺖ) ‪Pidot‬‬
‫‪.(& Scheube, ٢٠٠٠‬‬

‫ﺗﺮﺟﻤﻪ ﭘﺮﺳﺶ‪ /‬ﭘﺎﺳﺦ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‬

‫داﻧﺶ ﺑﺎ ارزش ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﻴﻦ داﻧﺶ‬
‫آﺷﻜﺎر دو ﻃﺮف‬
‫‪1. Buyer‬‬
‫‪2. Seller‬‬ ‫ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ‬ ‫واﺳﻄﻪ‬ ‫ﻋﺮﺿﻪﻛﻨﻨﺪ‬
‫داﻧﺶ ‪3. Brocker‬‬ ‫ﻛﺎرﮔﺰار‬ ‫داﻧﺶ‬
‫‪4. Stewart‬‬ ‫داﻧﺶ‬

‫ﺑﻪ روزآوري‬
‫ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﺮدن‬
‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﺸﺘﺮي‪ /‬ﻋﺮﺿﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻜﺎنﻫﺎ‬
 ‫‪ / 292‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .6,6‬ﻧﻘﺶ ﻛﺎرﮔﺰاران در ﺑﺎزار داﻧﺶ‬

‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ‪ ،‬ﻫﺮ ﻓﺮد در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ‪ ،‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﻧﻮع ﻛﺎرش‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻘﺸﻲ ﻛﻪ‬
‫ﺑﻪ وي واﮔﺬار ﺷﺪه اﺳﺖ را ﺑﺨﻮاﻫﺪ و اﻣﻜﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ اﻳﻔﺎ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬از اﻳﻦرو‪ ،‬ﻧﻘﺶ‬
‫واﮔﺬار ﺷﺪه ﺑﻪ او ﺑﺎﻳﺪ‪:‬‬
‫• ﺑﺮاي او ﺟﺎﻟﺐ ﺑﺎﺷﺪ )ﺧﻮاﺳﺖ(‪،‬‬
‫• ﺑﻪ ﻋﻨﻮان وﻇﻴﻔﻪ ﺑﺮاي او ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ )اﻣﻜﺎن(‪،‬‬
‫• او ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ اﻧﺠﺎم آن را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ )ﺗﻮان(‪،‬‬
‫• زﻣﻴﻨﻪﻫﺎ و اﻣﻜﺎﻧﺎت اﺟﺮاي ان ﻧﻘﺶ ﺑﺮاﻳﺶ ﻓﺮاﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ )اﻣﻜﺎن(‪،‬‬
‫• اﻳﻔﺎي آن ﻧﻘﺶ در ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﺟﺒﺮان ﺧﺪﻣﺖ او ﺗﺄﺛﻴﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ )ﺧﻮاﺳﺖ‪/‬‬
‫اﻣﻜﺎن( ﺗﺎ ﻓﺮد از ﻋﻬﺪه اﺟﺮاي آن ﻧﻘﺶ )ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻳﺎ ﻛﺎرﮔﺰار داﻧﺶ ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮ آﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪293 /‬‬

‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺟﻤﻊﺑﻨﺪي ﻣﻄﺎﻟﺐ اﻳﻦ ﺑﺨﺶ‪ ،‬ﺷﻜﻞ‪ 6,7‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻜﺎت ﻳﺎد ﺷﺪه‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ و‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻲ ﻻزم و ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎن )ﺑﺎزار داﻧﺶ( را ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ) ‪Afrazeh et al.,‬‬
‫‪.(2003‬‬

‫ﺑﺎزﺧﻮر‬
‫ﭘﺮﺳﺶ‬ ‫ﻫﺪف‬

‫ﭘﻴﺎم‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي‬

‫داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ‬

‫ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎ‪ ،‬اﺑﺰار‪ ،‬وﺳﺎﻳﻞ و‬

‫ﺳﺆال ﺷﻮﻧﺪه‬ ‫درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه‬
‫زﻳﺮﺳﺎﺧﺖﻫﺎ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬
‫ﻓﺮوﺷﻨﺪه‬ ‫ﺧﺮﻳﺪار‬

‫ﺷﻔﺎف و‬ ‫واﺳﻄﻪ‬ ‫درك‬

‫آﺷﻜﺎرﺳﺎزي‬ ‫ﻛﺎرﮔﺰار‬ ‫و ﭘﺬﻳﺮش‬

‫اﻣﻜﺎن‬ ‫ﺧﻮاﺳﺖ‬ ‫ﺗﻮان‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .6,7‬ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم داﺧﻠﻲ ﺑﺎزار داﻧﺶ و ﻧﻘﺶ اﻓﺮاد در آن ﺑﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﺧﻮاﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻮان و اﻣﻜﺎن‬

‫ارﻛﺎن اﻧﺴﺎﻧﻲ و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي اﻓﺮاد در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻨﺤﺼﺮاً ﺑﻪ ﮔﺮوﻫﻲ ﻛﻮﭼﻚ ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﺑﺰرﮔﺮ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺘﺎدي‬
‫ﺳﭙﺮده ﺷﻮد‪ ،‬ﻗﻄﻌﺎً ﻣﻮﻓﻖ و ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺨﺶ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻖﺗﺮﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪،‬‬
 ‫‪ / 294‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫آﻧﻬﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﺑﺨﺸﻲ از وﻇﺎﻳﻒ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﺮده‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ اﻧﺠﺎم وﻇﻴﻔﻪ ﺗﻤﺎم وﻗﺖ‬
‫ﺗﻌﺪادي از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺘﺎدي‪ ،‬ﺑﻪ ﭘﺪﻳﺪهاي ﻓﺮاﮔﻴﺮ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﺴﻂ و ﮔﺴﺘﺮش ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬در‬
‫اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ‪ ،‬ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن و ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﻋﻤﺪهاي در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ دارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و ﻧﮕﺮشﻫﺎي ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻏﻴﺮ از‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺣﻘﻮق ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ دارد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮان ﺗﺠﺎري‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻃﺮح و ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺣﺘﻲ ﻣﻨﺸﻲﻫﺎ‪ ،‬از‬
‫ﺟﻤﻠﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ارﻛﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲآﻳﻨﺪ ﻛﻪ در ﻛﺎرﻫﺎي روزاﻧﻪ‬
‫ﺧﻮد ﺑﻪ ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﺟﺴﺘﺠﻮ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ اﺣﺘﻴﺎج دارﻧﺪ‪ .‬از اﻳﻦرو‪ ،‬ﻻزم‬
‫اﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﺨﺸﻲ از وﻇﺎﻳﻒ ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬
‫ﻓﺮﺻﺖ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﻞ‪ ،‬ﻣﻬﺎرت‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻣﻮارد ﻣﻬﻤﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم اﻣﻮر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﻻزماﻧﺪ‪.‬‬

‫ﭼﻪ ﮔﺮوﻫﻲ ﻋﻬﺪهدار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﻨﺪ؟‬

‫ﻳﻜﻲ از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻬﻢ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﻳﻦ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻪ ﮔﺮوﻫﻲ از اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻘﺶ اﺻﻠﻲ را‬
‫اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر از ﺳﻪ روش زﻳﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد)‪:(Cicie, 2000‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪295 /‬‬

‫• روش ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ‪ : 1‬در اﻳﻦ روش‪ ،‬ﺑﺮ روي اﻓﺮاد‪ ،‬ﺑﻴﺶ از ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺄﻛﻴﺪ‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ در آن‪ ،‬ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮ اﻓﺮاد ﺧﻮد ﺟﻮش‪ ،‬ﺧﻮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ و ‪. . .‬‬
‫اﺳﺖ‪ .‬آﻧﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻮﺗﻮر ﺣﺮﻛﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺷﺎﻳﺪ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ روش در ﻣﺮﺣﻠﻪ آﻏﺎزﻳﻦ و اوﻟﻴﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• روش ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ‪ : 2‬اﻳﻦ روش ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ از ﻣﺪل »ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻼﺳﻴﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ«‪،‬‬
‫ﭘﻴﺮوي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع از ﺗﺸﻜﻴﻼت‪ ،‬ﺣﺎﻟﺖ ﻫﺮﻣﻲ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻗﻠﻪ اﻳﻦ ﻫﺮم ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮد و از آﻧﺠﺎ ﺑﻪ ﻣﺠﺮي ﻧﻬﺎﻳﻲ؛ ﻳﻌﻨﻲ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه دﻳﺪﮔﺎه ﻧﻬﺎﻳﻲ و ﺳﺎزﻧﺪه ﻃﺮحﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﻃﺮحﻫﺎ و‬
‫ﻓﺮاﻣﻴﻦ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺒﻲ ﺑﺮاي اﻓﺮاد دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲرود‪.‬‬
‫ﻧﺤﻮه ﻛﺎر ﺑﻪ اﻳﻦ ﺻﻮرت اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺨﺴﺖ‪ ،‬روﺳﺎي ﻣﻴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﺮاﻣﻴﻦ را ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و آﻧﻬﺎ را‬
‫ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻔﺮات ﺑﻌﺪي آﻣﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ‬
‫ﻣﺪل ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲﺷﺎن ﺑﻪ اﻳﻦ ﺻﻮرت‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻣﺮور ﻛﻪ زﻣﻴﻨﻪ و آﻣﺎدﮔﻲﻫﺎي ﻻزم ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺗﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺨﺖ و ﺷﺒﻜﻪاي ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ آن ﺣﺎﻟﺖ‪ ،‬روش ﺧﻮد‬
‫را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻳﻦ روش ﺑﺮاي ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻋﻤﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﻛﻪ‬
‫ﻻزﻣﻪ ﺷﺮوع ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺆﺛﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫‪1. Top-down‬‬
‫‪2. Bottom-up‬‬
 ‫‪ / 296‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• روش وﺳﻂ‪ -‬ﺑﺎﻻ‪ -‬ﭘﺎﻳﻴﻦ ‪ : 1‬اﻳﻦ روش در ﺳﺎل ‪ 1995‬از ﺳﻮي »ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ« و »ﺗﺎﻛﻮﭼﻲ«‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪ؛ روش ﻧﺎمﺑﺮده ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از دو روش ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ و ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻳﻦ روش‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻣﺰﻳﺖ را ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد داﻧﺶ ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲ دارد‪» .‬ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ« و »ﺗﺎﻛﻮﭼﻲ« ﺑﺮ‬
‫اﻳﺠﺎد داﻧﺶ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮﻫﺎي ﻣﻴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫رﻫﺒﺮان ﮔﺮوه ﻳﺎ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻛﺎري ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ از راه اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻨﺎﺳﺐ‪،‬‬
‫ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن را درﮔﻴﺮ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻦ روشﻫﺎ آن اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺣﺎﻟﺖ اﻳﺪهآل‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺶ را در ﻛﻠﻴﻪ ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫)ﭘﺎﻳﻴﻦ‪ ،‬ﺑﺎﻻ‪ ،‬وﺳﻂ( ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺷﺒﻜﻪاي ﺟﺮﻳﺎن داد و آن را ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺎ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع و ﺗﻤﺮﻛﺰ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﺮ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي‪ ،‬ﻳﺎدآور ﻣﻲﺷﻮﻳﻢ ﻛﻪ در ﺷﺮوع‬
‫ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻋﻨﺎﻳﺖ ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﻼش را ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﺣﻤﺎﻳﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي اﻓﺮاد ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ و ﺧﻮدﺟﻮش و ﭘﻴﻮﻧﺪزدن ﺳﻄﻮح‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻧﺠﺎم داد ﺗﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ را دراﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ‬
‫آورﻳﻢ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژهﻫﺎي داﻧﺶ‬
‫ﻧﺎﻣﺰدﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬در زﻣﻴﻨﻪ اﻧﺠﺎم‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت و اﺟﺮاي ﻃﺮحﻫﺎي ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﺠﺪد ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ رﻓﺘﺎر‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻮدهاﻧﺪ‪ .‬ﻓﺮد ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺧﻠﻖ‬
‫و ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ و اﺳﺘﻔﺎده از آن‪ ،‬داراي ﺳﺎﺑﻘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪1. Middle-up-down‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪297 /‬‬

‫ﺑﺴﻴﺎري از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻫﺪاﻳﺖ اﻣﻮر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺧﻮد‪ ،‬ﺑﻪ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ داﻧﺶ ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬در ﺑﺮﺧﻲ از اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺳﻤﺖﻫﺎﻳﻲ‬
‫ﭼﻮن »ﻣﺴﺌﻮﻻن ارﺷﺪ آﻣﻮزش« اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﺗﺮوﻳﺞ ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻤﺖﻫﺎ‪ ،‬ﭘﺴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ در ﺳﻄﺢ روﺳﺎي ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‪،‬‬
‫رﻳﺎﺳﺖ دواﻳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن و رﻫﺒﺮي واﺣﺪﻫﺎي ﺗﺠﺎري و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ)داوﻧﭙﻮرت و ﭘﻮرﺳﺎك‪.(1999 ،‬‬
‫دﻳﮕﺮ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪» :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داراﻳﻲ ﻓﻜﺮي«‪» ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ«‪» ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي«‪» ،‬رﻳﺎﺳﺖ دﻓﺘﺮ داﻧﺶ«‪.‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺪون ﺣﻀﻮر ﻓﺮدي ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮل اﻳﻦ‬
‫اﻣﻮر ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫در ﺷﻜﻞ‪ 6,8‬ﻟﻴﺴﺖ ﻧﺎم اﻓﺮاد و ﮔﺮوهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻛﻪ در ﺳﺎﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻘﺶ‬
‫دارﻧﺪ‪ ،‬آﻣﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﺬا ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﻦ اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲﻫﺎي ﻻزم را ﺑﺮﻗﺮار‬
‫ﻛﻨﺪ)‪.(Habermann, 2001‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪،‬‬
‫آﻣﻮزش‪ /‬ﺗﻮﺳﻌﻪ‪،‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ داراﻳﻲ‬
‫ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬آﻣﻮزش‬ ‫داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺨﺶ‪ /‬ﻛﻠﻲ‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫داﻧﺶ‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ دﺧﻴﻞ‬

‫در ﺗﺸﻜﻴﻼت‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻓﻨﺎوري‬ ‫ﺧﺒﺮﮔﺎن‪ ،‬داﻧﺸﻜﺎران‪،‬‬
‫اﻃﻼﻋﺎت و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‬ ‫ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدداﻧﺎن‪،‬‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي داﻧﺶ‬ ‫ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻋﻠﻮ ﻃﺒﻴﻌﻲ‪،‬‬
‫اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﻲ و ‪...‬‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي داﻧﺶ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .6,8‬ﻋﻮاﻣﻞ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻻزم در ﺗﺸﻜﻴﻼت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

 ‫‪ / 298‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺗﺨﺼﺺ ﻻزم در ﺗﻴﻢ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺑﺮاي اﺟﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬داﺷﺘﻦ ﺗﻴﻢ ﻛﺎري ﻣﻨﺴﺠﻢ و ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻣﻬﻢ اﺳﺖ و ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﻛﻪ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ داﻧﺶ‪ ،‬از ﻫﻤﻪ ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ داراي ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و‬
‫ﺗﺠﺎرب ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛﺎر ﺧﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﺗﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﻛﺎﻣﻼً درﻳﺎﺑﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬ﭼﻪ ﻛﺎري ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ و ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺟﺮا‬
‫ﺷﺪه و ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺑﺮاي اﺳﺘﻘﺮار ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻴﻒ‬
‫وﺳﻴﻌﻲ از زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ و ﭼﻨﺪ ﻧﻈﻤﻪ ‪ 1‬ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﺬا ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ﻳﺎ اﻓﺮاد ﺣﺮﻓﻪاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪ 2‬ﻧﻴﺎز اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ آن را در ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ﮔﺮدﻫﻢ آورد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در اﻳﻦ ﮔﺮوه‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺎﻧﺰده زﻣﻴﻨﻪ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻛﻠﻲ‪ ،‬وﺟﻮد‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻮارد ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ اﺳﺖ)‪:(Wiig, 1999‬‬
‫• ﻣﻬﺎرت در زﻣﻴﻨﻪ ﺻﻨﻌﺖ و ﺑﺎزار ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫• ﻣﻬﺎرت در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬
‫• ﻣﻬﺎرت در اﻃﻼﻋﺎت و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎ‬
‫• ﻣﻬﺎرت در ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺟﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و اﻫﻤﻴﺖﻫﺎ‬
‫• روشﻫﺎي ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ‬
‫• ﺧﻠﻖ داﻧﺶ و ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬
‫• ﻣﺪلﺳﺎزي و ﻛﺴﺐ داﻧﺶ‬

‫‪1. Multidisciplinary‬‬
‫)‪2. Knowledge management professionals (KMP‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪299 /‬‬

‫• روشﻫﺎي ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ داﻧﺶ‬

‫• ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬وﻇﻴﻔﻪ و ﻣﺪلﺳﺎزي‬
‫• ﺳﺒﻚﻫﺎي ﻛﺎري داﻧﺸﻜﺎرارن و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي آﻧﺎن‬
‫• روشﻫﺎي اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‬
‫• ﻋﻮاﻣﻞ و ﺗﺄﺛﻴﺮات ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫• ﻃﺮاﺣﻲ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫• ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎ و ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫• ﻫﺪف و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺠﺎور ﺷﻐﻠﻲ‬
‫• ﻣﻬﺎرت در ﻫﺪفﻫﺎ‪ ،‬ﺟﻬﺖ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﻣﻲﺗﻮان‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺﻫﺎي ﻻزم ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را در ﺳﻄﻮح ﻛﻠﻲ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ‪ ،‬ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻲ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﻛﺮد‪.‬‬
‫• درك اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ :‬ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺤﺮكﻫﺎ‪ ،‬زﻳﺮﺳﺎﺧﺖﻫﺎ و‬
‫ﻏﻴﺮه‬
‫• اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪلﻫﺎي داﻧﺶ‪ :‬ﺑﺮاي ﻳﺎﻓﺘﻦ آﻧﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻓﺮاد و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي داﻧﺶ ﺑﺎ‬
‫ﻛﺸﻒ‪ ،‬اﻳﺠﺎد‪ ،‬ﺣﻔﻆ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ ‪ . . .‬و ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﻮدن‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت و اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎ در اﻳﻦ راﺑﻄﻪ‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﻛﺎر ﺑﺎ ﺧﻮد داﻧﺶ‪ :‬ﻛﺴﺐ ﻛﺮدن‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن دادن‪ ،‬ﺑﻪ رﻣﺰ درآوردن‪ ،‬ﮔﺴﺘﺮش داﻧﺶ‬
‫ﺷﺨﺼﻲ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﺮاي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي از راه ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ در اراﺋﻪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻳﺎ ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي دﻳﮕﺮ در ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﭼﻮن درك رﻗﺒﺎ و‬
‫ﺑﺎزار‪ ،‬درك اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﺷﺪﻧﻲ و ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﻣﻄﻠﻮب اﺳﺖ‪ ،‬درك در دﺳﺘﺮس ﺑﻮدن‬
 ‫‪ / 300‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬درك ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬درك ﻓﻮاﻳﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬
‫ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ‪ ،‬درك ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬درك ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻴﻨﺶ ﻣﻨﺎﺳﺐ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺎ‬
‫از اﻳﻦ راه‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد و ﭘﺬﻳﺮش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺟﻠﺐ ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﻪ اﺟﺮاي ﻋﻤﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬در ﮔﺮو ﺗﺮﻛﻴﺐ و ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪﺳﺎزي ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪،‬‬
‫ﻓﻨﻲ و اﻗﺘﺼﺎدي اﺳﺖ و اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ در ﻫﻤﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ در ﻫﺮ ﻃﺮح ﻣﻨﻔﺮد دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ ﺣﻀﻮر ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬آﻣﻮزش‪،‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاي آﻏﺎز ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺳﻄﺢ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﺑﺪ و ﻛﺎر در ﻫﻤﻪ ﻃﺒﻘﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻧﻜﺎت اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺻﻮرت زﻳﺮ ﺟﻤﻊﺑﻨﺪي ﻛﺮد‪:‬‬
‫• ﻛﺎر را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ داﻧﺶ داراي ارزش ﺑﺎﻻ آﻏﺎز ﻛﺮد‪،‬‬
‫• ﻧﺨﺴﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﻃﺮح آزﻣﺎﻳﺸﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ را آﻏﺎز ﻛﺮد‪،‬‬
‫• ﺑﺎﻳﺪ در ﭼﻨﺪ ﺟﺒﻬﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻛﺮد )اﻧﺴﺎن‪ -‬ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن(‪،‬‬
‫• ﻧﺒﺎﻳﺪ ﭼﺎرهﺟﻮﻳﻲ ﺑﺮاي ﻣﺸﻜﻼت را آﻧﻘﺪر ﺑﻪ ﺗﺄﺧﻴﺮ اﻧﺪاﺧﺖ ﻛﻪ ﻛﺎر از ﻛﺎر ﺑﮕﺬرد‪،‬‬
‫• ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﺑﺎﻳﺪ از اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻤﻚ ﮔﺮﻓﺖ‪،‬‬
‫• ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻓﺮاد ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ و ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻛﻤﻚ ﮔﺮﻓﺘﻦ‪ ،‬اﻣﺮي ﻻزم اﺳﺖ‪،‬‬
‫• ﺳﺎﻣﺎﻧﻪﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد زﻳﺮﺑﻨﺎي ﻓﻨﺎوري ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ و‬
‫ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﺮاﻛﺰ داﻧﺶ )اﺷﺨﺎص‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎ و ﺷﺒﻜﻪﻫﺎ( ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪301 /‬‬

‫• ﺑﺨﺶ ﻣﺎﻟﻲ و ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ درك ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ارزﺷﻴﺎﺑﻲ داﻧﺶ و ﺗﻼش‬

‫ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آن ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺳﻴﺴﺘﻢ ارزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺟﺒﺮان ﺧﺪﻣﺖ و ﭘﺎداش‬
‫در ﺳﻄﺢ ﻓﺮد‪ ،‬ﮔﺮوه و ﺳﺎزﻣﺎن و ﺳﻴﺴﺘﻢ آﻣﻮزﺷﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻧﻴﺰ ﻓﺮاﻫﻢ آوردن اﻣﻜﺎﻧﺎت و‬
‫اﺑﺰار ﻻزم‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺻﻮرت اﺛﺮﺑﺨﺶ‬
‫ﻛﺴﺐ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺗﻮﺳﻌﻪ داده و ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﻣﺮي ﺿﺮوري‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ ﺷﺮط ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ؛ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ آﻏﺎز ﻛﺎر اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ اﺗﻤﺎم ﻛﺎر ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ‪ ،‬آﻧﭽﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ ،‬اﺳﺘﻤﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﭘﻬﻨﻪ زﻣﺎن اﺳﺖ و اﻳﻦ اﻣﺮ‪،‬‬
‫ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ و داﻧﺶﻫﺎي ﺧﺎص‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻈﻴﺮ؛ آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داراﻳﻲﻫﺎي‬
‫ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس و ﻧﻴﺰ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ و ﻣﻬﻢﺗﺮ از ﻫﻤﻪ‪،‬‬
‫اﻧﻄﺒﺎق آن ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ و ﭼﻴﻨﺶ ﻣﻨﺎﺳﺐ از اﻧﺴﺎن‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر و‬
‫ﻓﻨﺎوري‪ ،‬اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ‬

‫‪ .1‬ﺷﺮوع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﭼﻪ ﻃﺮﺣﻲ آﻏﺎز ﻣﻲﺷﻮد؟‬
‫‪ .2‬ﻛﺎرﺑﺮد و ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫‪ .3‬ارﺗﺒﺎط ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻣﺤﻮد ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟‬
‫‪ .4‬ﮔﺎمﻫﺎي اﺻﻠﻲ اﺟﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻧﺎم ﺑﺮده و ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 302‬ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ .5‬روشﻫﺎي ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻧﺎم ﺑﺮده و ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪R‬‬

‫‪ .6‬ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬ ‫‪R‬‬

‫‪ .7‬ﻧﻘﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪R‬‬

‫‪ .8‬ﻧﻘﺶ اﻧﺴﺎن در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪R‬‬

‫‪ .9‬ارﻛﺎن اﻧﺴﺎﻧﻲ و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي اﻓﺮاد در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺮت داﻧﺶ را ﺗﺸﺮرﻳﺢ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪R‬‬

‫‪ .10‬ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژهﻫﺎي داﻧﺶ در اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫‪R‬‬

‫‪ .11‬ﺗﺨﺼﺺﻫﺎي ﻻزم در ﺗﻴﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫‪R‬‬

 ‫ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻫﺪفﻫﺎي رﻓﺘﺎري‪:‬‬
‫ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت زﻳﺮ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ ‪:‬‬
‫• داراﻳﻲﻫﺎي ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس و داراﻳﻲ داﻧﺶ‬
‫• دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي داراﻳﻲﻫﺎي ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس‬
‫• اﻧﺪازهﮔﻴﺮي داﻧﺶ‬
‫• ﻣﺮاﺣﻞ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‬
‫• روشﻫﺎ و اﺑﺰارﻫﺎي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي داﻧﺶ‬
‫• ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي داﻧﺶ اﺑﺰاري ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‬
‫• ارزﻳﺎﺑﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫• ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﻧﺶ‪ :‬اﺻﻮل ﺑﻨﻴﺎدي‬
‫• ارزﻳﺎﺑﻲ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪303 /‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ و ارﺗﻘﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻻزم اﺳﺖ اﺑﺘﺪا ﺑﺮاي ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﺷﺎﺧﺺﻫﺎﻳﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﻮد‪ .‬در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻟﻲ ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﺰان‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي در ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬در ﺳﻄﺢ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن اراﺋﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﭘﺲ از اﻳﻨﻜﻪ‬
‫ﻣﺪل ﻣﺰﺑﻮر ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﺳﻄﺢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻦ د ﺑﺎﻳﺪ ارﺗﺒﺎط‬
‫ﺑﻴﻦ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪﻋﻤﻞ آﻣﺪه و ﻧﻴﺰ ﺳﻄﻮح ﺑﻠﻮغ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﻗﺮار ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺮت داﻧﺶ‪ ،‬در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع‬
‫ﭘﺮردﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد؛ اﻣﺎ اﺑﺘﺪا دو ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ؛ ﻳﻌﻨﻲ داراﻳﻲﻫﺎي ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس و‬
‫اﻧﺪازهﮔﻴﺮي آن‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد؛ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻛﻪ ﻧﺨﺴﺖ‪،‬‬
‫اﺑﻌﺎد ﻣﺨﺘﻠﻒ داراﻳﻲﻫﺎي ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس از ﻧﮕﺎهﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬و‬
‫ﺳﭙﺲ ﺑﻪ ﻟﺰوم‪ ،‬اﻫﺪاف‪ ،‬ﻣﺮاﺣﻞ‪ ،‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ‪ ،‬روشﻫﺎ و اﺑﺰارﻫﺎي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد؛ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺮت داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫‪ .1‬داراﻳﻲﻫﺎي ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس و داراﻳﻲ داﻧﺶ‬
‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ راﺟﻊ ﺑﻪ داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد در ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻮﺿﻮع داراﻳﻲ‬
‫ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن ‪ 1‬اﺳﺖ‪ .‬داراﻳﻲ داﻧﺸﻲ ﭼﻨﺎن ﻛﻪ در ﻓﺮﻣﻮل زﻳﺮ ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬در اﺻﻞ ﻣﺎ ﺑﻪاﻟﺘﻔﺎوت ارزش ﺑﺎزاري ﻣﺆﺳﺴﻪ از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي دﻓﺘﺮي ﻳﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﺎدي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ)‪.(Trauner & Lucko, 2000‬‬
‫)ارزش دﻓﺘﺮي(‪) -‬ارزش ﺑﺎزاري( = )ارزش ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ داﻧﺸﻲ(‬
‫ﻓﺮﻣﻮل‪ .1‬ﻓﺮﻣﻮل ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ارزش ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ داﻧﺸﻲ‬

‫‪1. Knowledge-base assets‬‬

 ‫‪ / 304‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ارزش ﺑﺎزاري ﻳﻚ ﻣﺆﺳﺴﻪ در ﺑﺎزار‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖ ﺧﺮﻳﺪ آن ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬در‬
‫ﺑﺎزار ﺳﻬﺎم‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺮ ﺳﻬﻢ در ﺗﻌﺪاد ﺳﻬﺎم آن ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ارزش ﺑﺎزاري ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ارزش دﻓﺘﺮي‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﻧﻮاع داراﻳﻲﻫﺎي ﻣﺎدي )ﻧﻈﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن‪،‬‬
‫ﺗﺠﻬﻴﺰات و‪ (...‬ﺛﺒﺖ ﺷﺪه در دﻓﺘﺮ اﺳﻨﺎد ﺣﺴﺎﺑﺪاري و ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﻔﺎوت‬
‫اﻳﻦ دو داراﻳﻲ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻴﺰان داﻧﺶ و اﺳﺘﻔﺎده از آن و اﻳﺠﺎد ارزش در ﺳﺎزﻣﺎن از اﻳﻦ ﻧﻮع‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬داراﻳﻲ داﻧﺶ در دﻓﺘﺮﻫﺎي ﺑﻴﻼن ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻤﺎﻳﺶ داده ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫آﻣﺎرﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬داراﻳﻲ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﺳﻪ ﺑﺮاﺑﺮ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﺎدي ﺛﺒﺖ ﺷﺪه در دﻓﺎﺗﺮ ﺣﺴﺎﺑﺪاري آﻧﻬﺎﺳﺖ)‪ .(seivby, 1998‬از‬
‫اﻳﻦرو‪ ،‬اﻧﺪازهﮔﻴﺮي و ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺷﻴﻮهﻫﺎي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‪ ،‬ﻻزم و‬
‫ﺿﺮوري ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ‪.‬‬

‫داراﻳﻲ داﻧﺶ‬
‫ارزش ﺑﺎزاري ﻳﻚ‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻏﻴﺮﻣﻠﻤﻮس‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن )ارزش‬
‫ﺳﻬﺎم و ‪(...‬‬
‫ارزش دﻓﺘﺮي‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻣﺎدي‬
‫)ﻣﻠﻤﻮس(‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .1‬داراﻳﻲ داﻧﺶ و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻣﻠﻤﻮس ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن)‪(Picot, Scheubel 2000‬‬

‫‪ .1,1‬دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي داراﻳﻲﻫﺎي ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺸﻲ )ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس( را در ﺳﻪ ﮔﺮوه؛ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪305 /‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﻲ و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﻜﻞ‪ ،2‬اﺟﺰاي داراﻳﻲﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ‬
‫ﻫﻤﺮاه اﺟﺰاي داراﻳﻲ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻤﺎﻳﺶ داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ارزش ﻏﻴﺮﻓﻴﺰﻳﻜﻲ‬ ‫داراﻳﻲ‬

‫ارزش‬ ‫ﻏﻴﺮﻣﻠﻤﻮس‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﺎزاري‬
‫ﻣﺆﺳﺴﻪ‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ارﺗﺒﺎﻃﻲ‬
‫ارزش ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫داراﻳﻲ‬
‫ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ارزش ﻣﺎدي‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .2‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي اﻧﺴﺎن)‪(Lucko, 2001‬‬

‫در ﺷﻜﻞ‪ 2‬ﻧﻴﺰ ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪ از ﻣﺼﺎدﻳﻖ اﺟﺰاي ﺳﻪﮔﺎﻧﻪ داراﻳﻲﻫﺎي ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس آورده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺳﺮﻣﺎﺑﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪:‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎران ﺑﺮاي‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻔﻴﺪ ﻣﻮﺟﻮد رروشﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﻫﺎي آﺗﻲ ﻣﺆﺳﺴﻪ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻣﺪلﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺮﺗﻴﻨﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻗﻮاﻋﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪،‬‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ‪ ،‬ارزشﻫﺎ‬
‫و ‪ ...‬اﻓﺮاد‬ ‫اﺑﺰار و ‪...‬‬

‫ﺳﺮﻣﺎﺑﻪ ارﺗﺒﺎﻃﻲ‪:‬‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪،‬‬
‫ﺳﺮﻣﺎﺑﻪﮔﺬاران و دﻳﮕﺮ ﮔﺮوهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ‬
‫در آﻳﻨﺪه در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻘﺶ‬
‫ﺑﺎزي ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪.‬‬
 ‫‪ / 306‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .3‬اﺟﺰاي داراﻳﻲ داﻧﺶ و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي آن)‪(sveiby, 1998‬‬

‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﺟﺪول‪ ،1‬ﺑﺮﺧﻲ از وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﮔﺮوهﺑﻨﺪي ﻓﻮق و ﻧﻴﺰ ﭘﺎرهاي از ﻣﻮارد اﺳﺘﻔﺎده‬
‫از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس‪ ،‬ﻣﻨﻌﻜﺲ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺟﺪول‪ .1‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻮارد اﺳﺘﻔﺎده و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﮔﺮوهﺑﻨﺪي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس‬

‫داراﻳﻲ‬
‫داراﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫داراﻳﻲ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫داراﻳﻲ ارﺗﺒﺎﻃﻲ‬
‫ﻣﻮرد‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي داﺧﻠﻲ‪،‬‬ ‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎران‪،‬‬ ‫ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه و‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺣﺴﺎس و ﻣﻬﻢ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻋﻤﻠﻴﺎت‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ و ﻛﺎراﻳﻲ‬ ‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ و ﻛﺎراﻳﻲ‬ ‫اﻋﺘﻤﺎد و رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي داﻧﺶ‬
‫ﺑﻬﻴﻨﻪﺳﺎزي ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي‬
‫ﺑﻬﻴﻨﻪﺳﺎزي ﻛﺎراﻳﻲ‬ ‫ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪن رواﺑﻂ ﺑﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦ‬
‫داﺧﻠﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و‬ ‫ﻫﺪف‬
‫ﻫﻤﻜﺎران‬ ‫ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫واﻛﻨﺶ ﺳﺮﻳﻊ و ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺗﻠﻔﺎت ﺑﻪ‬ ‫ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از دوﺑﺎرهﻛﺎري‬ ‫ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد‬
‫ﺧﺎﻃﺮ اﺳﺘﻬﻼك‬ ‫و ﺧﻄﺎﻫﺎ‬ ‫ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن‪ ،‬ارﺗﻘﺎي‬
‫ررﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮي‬

‫در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ‪ ،‬ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻴﻤﻪ و ﻣﺎﻟﻲ ﺳﻮﺋﺪي ﺑﻪ ﻧﺎم »اﺳﻜﺎﻧﺪﻳﺎ«‪ ،‬دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﺑﺎﻻ را ﺑﻪ‬
‫ﻧﻮﻋﻲ دﻳﮕﺮي‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺮح ﻣﻮارد ﻣﻨﺪرج در ﺷﻜﻞ‪ ،4‬ﮔﺮوهﺑﻨﺪي ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ‬
‫اﻳﻦ ﮔﺮوهﺑﻨﺪي‪ ،‬ﻣﺒﻨﺎي ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪307 /‬‬

‫ارزش ﺑﺎزاري‬
‫)‪(Market value‬‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﺎﻟﻲ‬
‫)‪Financial capital‬‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي‬
‫)‪Intellectual capital‬‬

‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬

‫)‪Customer capital‬‬ ‫)‪Organizational capital‬‬ ‫)‪Human capital‬‬

‫ﻣﺸﺘﺮي ﭘﺎﻳﻪ‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‬ ‫ارزش ﭘﺎﻳﻪ‬

‫)‪(Customer Base‬‬ ‫)‪Process capital‬‬ ‫)‪(Base value‬‬

‫ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫ﻓﺮﻫﻨﮓ‬ ‫ارزش ارﺗﺒﺎﻃﻲ‬

‫)‬
‫‪Customer relationship‬‬ ‫)‪(Culture‬‬ ‫)‪(Relatinship value‬‬

‫ﺗﻮان ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻧﻮآوري‬ ‫ارزش ﺑﺎﻟﻘﻮه‬

‫)‪(Customer potentia‬‬ ‫)‪(Innovvation capital‬‬ ‫)‪(Potential value‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .4‬دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي اﺟﺰاي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي )‪(Scandia, 1998‬‬

‫در اداﻣﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪ از ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻋﻤﺪه در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻣﻮارد ﻳﺎد ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ اراﺋﻪ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬
‫ﻣﺸﺘﺮي‪ :‬ازدﻳﺎد ﻓﺮوش‪ ،‬ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن آوازه ﻣﺜﺒﺖ‪ ،‬ازدﻳﺎد ﻓﺮوش ﺑﻪ ﻫﺮ ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ﺗﻜﺮار‬
‫ﻗﺮارداد‪ ،‬ﻓﺮوش ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﺻﻠﻲ‪.‬‬
 ‫‪ / 308‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن‪ :‬ارزشآﻓﺮﻳﻨﻲ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ارزشآﻓﺮﻳﻨﻲ ﺑﺮاي ﺑﺨﺶ‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﻜﺎران‪ :‬ﺗﺠﺮﺑﻪﻛﺎري‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺗﺤﺼﻴﻼت‪ ،‬ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎي‬
‫ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه در ﺳﺎل‪ ،‬ارزشاﻓﺰوده ﺑﻪ ازاي ﻫﺮ ﻛﺎرﺷﻨﺎس‪ ،‬ﻋﻤﺮ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻛﺎري و ﺳﻨﻲ‬
‫ﻫﻤﻜﺎران‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ دﻳﮕﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﻳﺎ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي و ﻣﻬﻢ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اﻳﻦ ﺳﻪ ﻧﻮع داراﻳﻲ در‬
‫زﻳﺮ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺷﺪهاﻧﺪ)‪:(Trauner & Lucko 2001‬‬
‫‪ .1‬ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎي از ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫• ﭼﺮﺧﺶ ﻛﺎرﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن؛‬
‫• ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ )اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲ‪ /‬ﻣﻤﻴﺰي( ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن؛‬
‫• وﺿﻌﻴﺖ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ؛‬
‫• ﺗﻨﺎﺳﺐ زﻣﺎن و اﻧﺠﺎم ﻗﺮاردادﻫﺎ؛‬
‫• اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي و اﻳﺠﺎد آوازه ﻣﺜﺒﺖ؛‬
‫• ﺧﺪﻣﺎت دﻓﺘﺮي و ﮔﺎراﻧﺘﻲ ﺑﺮاي ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ اﻣﻮر؛‬
‫• ﻧﻮآوري در اراﻳﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺷﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫از ﻧﮕﺎه ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻋﺪم ﻓﺮﺳﻮدﮔﻲ و دوام ﻣﺤﺼﻮﻻت؛‬
‫• ﻫﺪاﻳﺖ و ﻛﻨﺘﺮل رﻳﺴﻚ؛‬
‫• ﻣﻴﺰان اﻳﺠﺎد ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ در ﺳﺎل و اﺳﺘﻔﺎده اﺛﺮﺑﺨﺶ از داﻧﺶ؛‬
‫• اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ارﺗﺒﺎﻃﺎت و اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﺸﺨﺺ؛‬
‫• ﺳﺮرﺳﻴﺪ ﻣﻌﻴﻦ ﻛﺎرﻫﺎ )ﻣﺪت اراﻳﻪ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﺤﺼﻮل(؛‬
‫• زﻣﺎن ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻛﺎرﻫﺎ؛‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪309 /‬‬

‫• زﻣﺎن ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ؛‬

‫• ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﺮﺿﻪﻛﻨﻨﺪه داﻧﺶ ﻓﻨﻲ ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؛‬
‫• ﺣﻤﺎﻳﺖﻫﺎي ﻣﺸﺎورهاي از ﺧﺒﺮﮔﺎن در روز؛‬
‫• ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ )ﻧﺴﺒﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺻﻒ و ﺳﺘﺎد(‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎﻳﻲ از ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي داراﻳﻲ ارﺗﺒﺎﻃﻲ‬
‫• اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺸﺘﺮي )ﻣﻴﺰان ﻣﺘﻮﺳﻂ ارﺗﺒﺎط ﻣﺸﺘﺮي(؛‬
‫• رﺿﺎﻳﺖ ﻫﻤﻜﺎران )ﻣﺎﻧﺪﮔﺎري ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﺳﺎل(؛‬
‫• ﻇﻬﻮر ﺗﻴﻢ‪ /‬وﻓﺎداري ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن؛‬
‫• رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮي؛‬
‫• ﺗﻌﺪاد ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺟﺪﻳﺪ‪ /‬ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن؛‬
‫• ﺗﻌﺪاد ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن از دﺳﺖ داده ﺷﺪه‪ /‬رﻫﺎ ﺷﺪه؛‬
‫• ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻲ ﻣﺸﺘﺮي؛‬
‫• ﺷﻜﺎﻳﺖ از ﻛﻤﺒﻮد داﻧﺶ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن؛‬
‫• وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن )ﺗﻌﺪاد‪ ،‬ﺳﻦ‪ ،‬ﺷﻐﻞ و‪(...‬‬
‫‪ .3‬ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎﻳﻲ از ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ ﺑﺮاي داراﻳﻲ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫• داﻧﺶ ﻓﻨﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن؛‬
‫• ﺗﺨﺼﺺﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد‪ /‬ﻣﻘﺪار ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮري آن؛‬
‫• ﺳﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن؛‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ آﻣﻮزش؛‬
‫• ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﻴﺰان ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه اﻓﺮاد ﻛﻪ در ﻃﻮل ﺳﺎل ﺑﺮ اﺛﺮ رﻓﻊ ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ‬
‫ﻛﻪ در ﺣﻴﻦ ﻛﺎر ﺑﺮاﻳﺸﺎن ﺑﺮوز ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ؛‬
 ‫‪ / 310‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• ﺗﺠﺮﺑﻪ ﭘﺮوژهاي؛‬
‫• اﻧﮕﻴﺰه ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ /‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن؛‬
‫• ﺗﻌﺪاد ﻫﻤﻜﺎران ﺟﺪﻳﺪ‪ /‬ﺟﺪا ﺷﺪﮔﺎن؛‬
‫در ﺷﻜﻞ‪ 5‬ارﺗﺒﺎط ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﺎ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ و داراﻳﻲﻫﺎي ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس ﺑﺮاي‬
‫اراﺋﻪ ﺷِﻤﺎي ﻛﻠﻲ از ﻣﻮﺿﻮع‪ ،‬ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ)‪.(Lucko and Trauner, 2001‬‬

‫• ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎن ارزش ﻛﻤـﻲ‬

‫دارﻧﺪ‬
‫ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي و‬
‫• آ ﻣﻮزش ﻫﻤﻜﺎران‬
‫ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه‬
‫• ﺗﺠﺮﺑﻪ ﭘﺮوژهاي‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎراﻳﻲ‬ ‫• ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ رﻫﺒﺮي داﻧﺸﻜﺎران‬
‫ﻫﻤﻜﺎران‬ ‫• ﺗﻌــﺪاد ﻣﺘﻮﺳــﻂ ﺗﺠﺮﺑﻴــﺎﺗﻲ ﻛــﻪ ﺗﻮﺳــﻂ‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎراﻳﻲ‬
‫ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳــﺎن در ﻃــﻮل ﻛﺎرﻫﺎﻳــﺸﺎن ﻛــﺴﺐ‬ ‫ﻫﻤﻜﺎران‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ آﻣﻮزشﻫﺎ‬ ‫• ﻣﻴﺰان ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫـﺎي اﺳﺎﺳـﻲ اﻳﺠـﺎد ﺷـﺪه‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ آﻣﻮزشﻫﺎ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ در ﺳﺎل‬
‫• ﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫• اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ارﺗﺒﺎﻃﻲ و ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻣﻮﺛﺮ از داﻧﺶ‬
‫• اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻌﻴﻦ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر داﺧﻠﻲ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر داﺧﻠﻲ‬ ‫• ﺳﺮرﺳﻴﺪ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻛﺎرﻫﺎ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫• ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﻢﭘﻴﻤﺎﻧﺎن‬
‫• ﺑﺮﺧﻮرداري از ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺸﺎوران ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻋﺮﺿﻪ‬
‫• ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﺑﻬﺒﻮد از ﺳﻮي ﻫﻤﻜﺎران‬ ‫ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫• ﻋﺎﻳﺪي از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ‬
‫• زﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .5‬ارﺗﺒﺎط ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﺎ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ و داراﻳﻲﻫﺎي ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس‬

‫از دﻳﺪﮔﺎﻫﻲ دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ داﻧﺸﻲ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ دو ﮔﺮوه ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎري )ﺳﺎزﻣﺎن‪/‬‬
‫ﻣﺸﺘﺮي( و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده درﺳﺖ از اﻳﻦ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪311 /‬‬

‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﺎدرﺳﺖ از آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺷﻮد را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮده ﺗﺎ ﺑﺪﻳﻦ‬
‫وﺳﻴﻠﻪ‪ ،‬اﻣﻜﺎن ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺑﺮوز آﻧﻬﺎ ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﺮاي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻧﺎمﺑﺮده ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬در‬
‫ﺟﺪولﻫﺎي‪ 2‬و ‪ 3‬ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ)‪.(Picot & Scheube, 2000‬‬

‫ﺟﺪول‪ .2‬ﺗﻬﺪﻳﺪات در ﺧﺼﻮص ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﻬﺪﻳﺪات‬ ‫ﻧﻮع ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫داﻧﺶ ﻻزم در اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎي اﻣﺮوز ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﻪ داﻧﺶ ﻻزم‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﻪ در ﺧﺼﻮص ﻧﺤﻮه اﻧﺠﺎم ﻛﺎر‬
‫ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻓﺮردا ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺗﺨﺼﺺ‬
‫روشﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﻛﺎر ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي روشﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺎر ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ‬ ‫آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻣﻠﺰوﻣﺎت و اﺑﺰار ﻛﺎر‬
‫ارزش ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ روشﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﻛﺎر‬
‫ﻓﻀﺎي ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﻛﺎرر‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ ﻋﺪم اﺳﺘﻔﺎده‪ /‬ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ در ﮔﺮوه ﻳﺎ‬
‫ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ‬
‫ﻛﺴﺐ داﻧﺶ ﺑﻴﺮون ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن‪-‬ﺟﻮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﺮك ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮﺳﻂ اﻓﺮاد‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ اﺧﺘﻼل در ﺷﺒﻜﻪ ﻛﺎري ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻮردﻫﺎي ﻓﺮدي‬
‫آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺑﺎزار‬
‫آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺑﺎزار و ﻫﺪفﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻫﺪفﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫ﺟﺪول‪ .3‬ﺗﻬﺪﻳﺪات در ﺧﺼﻮص ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎري‬

‫ﺗﻬﺪﻳﺪات‬ ‫ﻧﻮع ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫داﺷﺘﻦ ﻣﺸﺘﺮي در زﻣﺎن ﺣﺎل ﻣﻮﺟﺐ ﻓﺮاﻣﻮﺷﻲ آﻳﻨﺪه و ﺑﻲﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﻪ‬
‫ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي‬
‫ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي آﺗﻲ او ﻳﺎ وﺿﻊ ﺧﻮب ﻓﻌﻠﻲ ﺑﺎﻋﺚ از ﻳﺎد ﺑﺮدن ﻣﺸﺘﺮي ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﻨﺪات ﻛﺎري‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﻣﺴﺘﻨﺪات ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻋﺪم ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻳﺎ ﻗﺪﻳﻤﻲ ﺷﺪن آﻧﻬﺎ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻛﺎر‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ رﻗﺎﺑﺖ و ﻛﺎراﻳﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﭘﻴﺸﻴﻦ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﻣﺮرﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬
‫را زﻳﺮﺳﺆال ﻣﻲﺑﺮد‪.‬‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت‬

‫ﺑﻲﺗﻮﺟﻬﻲ و اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻜﺮدن از اﻳﻦ ﻧﻮع اﻣﺘﻴﺎزات ﻳﺎ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﺑﻬﺎ دادن‬ ‫ﺛﺒﺖ اﺧﺘﺮاﻋﺎت و اﻣﺘﻴﺎزات‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻮارد‬
 ‫‪ / 312‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺑﻪ دﻳﮕﺮ ﺳﺨﻦ آﻧﻜﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺶ را ﺑﻪ‬
‫ﻓﻌﻠﻴﺖ در آورد و ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺑﻪ روزآوري و ﻧﻴﺰ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻫﺪفﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن و ﺷﺮاﻳﻂ‬
‫ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻄﻠﻮب ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار داد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻻزﻣﻪ اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر‪ ،‬آﮔﺎﻫﻲ‬
‫از وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ و اﻳﻦ اﻣﺮ ﻧﻴﺰ ﺗﻨﻬﺎ از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﺠﺎد ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ و اﺳﺘﻔﺎده‬
‫از روشﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻣﻴﺴﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻲ؛ اﻳﺠﺎد‪ /‬داﺷﺘﻦ ﻧﻈﺎم‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻧﺪازهﮔﻴﺮي داﻧﺶ‬
‫ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي آن اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ در ﻫﺮ‬
‫اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻧﺨﺴﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺪف ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺑﻪ وﺟﻮد‬
‫ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺪاﻧﻴﻢ‪ ،‬ﭼﻪ ﻛﺎري ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ و ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ)‪.(Fathai, Afrazeh 2005‬‬
‫اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺻﺮف‪ ،‬ﻛﺎر ﺑﻴﻬﻮدهاي اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺪفﻣﻨﺪ‪ ،‬ﺟﻬﺖدار و ﻧﻴﺰ‬
‫دﻗﻴﻖ و ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬از اﻳﻦرو‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر‪ ،‬ﻧﺨﺴﺖ اﻫﺪاف را ﻛﺎﻣﻼً ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻛﺮد؛ اﻫﺪاﻓﻲ ﻛﻪ ﺿﺮورﺗﺎً ﺗﻚ ﻣﻨﻈﻮره ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﭼﻨﺪﻣﻨﻈﻮره ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺑﺘﻮان آﻧﻬﺎ را از ﻫﻢ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻛﺮد‪.‬‬
‫اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺳﻨﺠﺶ اﻃﻼﻋﺎت ﮔﺬﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺗﻀﻤﻴﻨﻲ‬
‫ﺑﺮاي آﻳﻨﺪه ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬وﻟﻲ اﻳﻦ ﺳﻨﺠﺶﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻦ ﻫﺪف‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻨﺪ‬
‫ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﺑﺎ ﻫﺪف ﻓﺎﺻﺒﻪ دارﻳﻢ و اﻛﻨﻮن ﺑﺎﻳﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻌﻤﻮل اﻧﺪازهﮔﻴﺮي در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﺎ اﻫﺪاف زﻳﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪313 /‬‬

‫• ﺑﺮﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در ﭘﺮوژه داﻧﺸﻲ‪،‬‬

‫• رﻓﻊ ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺸﺎرﻛﺖ و ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ‪،‬‬
‫• ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﺟﻤﻊاوري و اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪،‬‬
‫• ﺳﻨﺠﺶ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﺣﺴﺎس ﻣﺮدم از ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ‪،‬‬
‫• ﺳﻨﺠﺶ ﻣﻴﺰان ﻛﺎرآﻣﺪي ﻛﻮﺷﺶﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪،‬‬
‫• ﺳﻨﺠﺶ ﻣﻴﺰان ﻛﺴﺐ اﻫﺪاف و اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻻزم‪،‬‬
‫• ﺳﻨﺠﺶ ﻛﺎراﻳﻲ ﺷﻴﻮهﻫﺎي اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه‪،‬‬
‫• ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺎﺳﺘﻲﻫﺎي روشﻫﺎي ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده ﺷﺪه‪،‬‬
‫• ارزﻳﺎﺑﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻓﻜﺮي و ﻏﻴﺮﻣﺎدي‬
‫• ﺗﺪاوم ﺳﻼﻣﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ از ﺟﻤﻠﻪ ﻫﺪفﻫﺎي دﻳﮕﺮ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي داراﻳﻲ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﻮاررد زﻳﺮ‬
‫اﺷﺎره ﻧﻤﻮد‪:‬‬
‫• ﺗﺨﻤﻴﻨﻲ روﺷﻦ از داﻧﺶ ﻫﻤﻜﺎرران و ﻧﻤﺎﻳﺶ آن‪،‬‬
‫• ﺑﻬﻴﻨﻪﺳﺎزي ﭘﺎﻳﻪﻫﺎي داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪،‬‬
‫• ﺛﺒﺖ و ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﺎﻳﻪﻫﺎي داﻧﺶ و ﻧﻴﺰ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻫﺪفﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‪،‬‬
‫• ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺆوﺛﺮ آﻣﻮزش‪،‬‬
‫• ﺑﻬﻴﻨﻪﺳﺎزي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪،‬‬
‫• ﺑﺮآورد ارزش ﺳﺎزﻣﺎن‪،‬‬
‫• اراﻳﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮي ﺑﻬﺘﺮ از ﺳﺎزﻣﺎن‪.‬‬
 ‫‪ / 314‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫در ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در آن اﻧﺪازهﮔﻴﺮي از ﻋﻤﻠﻜﺮد اﻓﺮاد ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻧﺨﺴﺖ ﺑﺎﻳﺪ‬

‫اﻓﺮاد در اﻳﻦ راﺑﻄﻪ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬آﻧﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺪف از اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‪ ،‬آﺷﻜﺎر ﺷﺪن‬
‫ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻫﺪف‪ ،‬ارﺗﻘﺎ و ﻳﺎري رﺳﺎﻧﻴﺪن ﺑﻪ آﻧﻬﺎ در ﺟﻬﺖ ﺷﻨﺎﺧﺖ‬
‫ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻗﻮتﺷﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺣﺎﺻﻞ ﻫﺮ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‪،‬‬
‫دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ‪.‬‬
‫در ﻫﺮ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻧﻜﺎﺗﻲ ﭼﻮن ﻣﻮارد زﻳﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮد‪:‬‬
‫• اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺑﺎﻳﺪ اﻗﺘﺼﺎدي و اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه از آن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪاي ﻛﻪ‬
‫ﺑﺮاي ﺟﻤﻊآوري آن ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪ ،‬ارزﺷﻤﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ؛‬
‫• ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ را اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ و ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫﺎي ﺿﺮوري‪،‬‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ؛‬
‫• ﺑﺮاي ﻫﺮﺳﻴﺴﺘﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﺮﺗﺒﻂ و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ آن را اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﻢ؛‬
‫• ﺣﻘﺎﻳﻖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻛﺎﻣﻼً ﻣﻠﻤﻮس‪ ،‬ﺟﺴﺘﺠﻮ و ﺑﻴﺎن ﺷﻮﻧﺪ و ﻧﺒﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﺑﻨﺎ ﺑﺮ‬
‫ذﻫﻨﻴﺎت و ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻏﻴﺮﻋﻴﻨﻲ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﻢ‪،‬‬
‫• اﻳﻨﻜﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي دﻗﻴﻖ‪ ،‬ﺑﺴﺘﺮي ﺑﺮاي اراﻳﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻓﺮاﻫﻢ آورﻳﻢ‪،‬‬
‫• ﺳﺮاﻧﺠﺎم ارزﻳﺎﺑﻲ داراﻳﻲ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻓﺎﺻﻠﻪ ارزش دﻓﺘﺮي و ارزش‬
‫ﺑﺎزاري آن اﻧﺠﺎم ﻣﻲﮔﻴﺮد)‪.(Trauner & Luck 2001‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻧﺘﺎﻳﺞ و ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر از اﻧﺪازهﮔﻴﺮي داراﻳﻲ داﻧﺶ‪ ،‬ﻋﺒﺎرتاﻧﺪ از‪:‬‬
‫• اﺳﺘﻘﺮار و ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻦ ﻫﺪفﻣﻨﺪﺗﺮ ﻫﻤﻜﺎران‪،‬‬
‫• ارﺗﻘﺎي رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ارﺗﻘﺎي اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺸﺘﺮي و ازدﻳﺎد ﻓﺮوش‪،‬‬
‫• ارﺗﻘﺎي ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬زﻳﺎد ﺷﺪن ﺗﻘﺎﺿﺎ و ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ‪،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪315 /‬‬

‫• اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻫﺪاﻳﺖ و ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬ارزش داﻧﺶ و از ﻃﺮﻳﻖ آن ارزش ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺻﻮرت‬

‫واﻗﻌﻲ‪،‬‬
‫• ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻫﺪاﻳﺖ و ﻛﻨﺘﺮل )ﺑﻬﻴﻨﻪﺳﺎزي( ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢﺳﺎز رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬رواﺑﻂ‬
‫ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻛﺎراﻳﻲ ﻫﻤﻜﺎران‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت‪،‬‬
‫• اﺳﺘﺨﺮاج ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‪،‬‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ داﻧﺸﻲ‪ ،‬ﻧﻴﺰ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از‪:‬‬
‫• ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ )ﺑﻴﻼن( داﻧﺶ ﺑﺎ ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ ﻋﺎدي ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪،‬‬
‫• داﻧﺶ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت آﺷﻜﺎر ﺛﺒﺖ ﺷﻮد‪،‬‬
‫• ﻫﻤﻮاره ﻧﻤﻲﺗﻮان ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻬﺒﻮد ﻳﺎﻓﺘﻪ را ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً ﺑﻪ داﻧﺶ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺳﺎﺧﺖ‪،‬‬
‫ﺷﻔﺎفﺳﺎزي زﻳﺎد داﻧﺶ در آن‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺮوز ﻣﺸﻜﻼت از ﺳﻮي ﻫﻤﻜﺎران ﻣﻲﺷﻮد‬
‫)ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪-‬رﻓﺘﺎر ﺳﻴﺎﺳﻲ( و‬
‫• ﺧﻮداﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻫﺪف ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫‪ .1,2‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‬
‫ﺑﺮاي آﻏﺎز اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ از اﻟﮕﻮرﻳﺘﻤﻲ ﻛﻪ داراي ﺗﻮاﻟﻲ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭘﻴﺮوي ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬در اﻳﻦ ﻗﺴﻤﺖ‪ ،‬ﻧﺨﺴﺖ ﺑﻪ ﻣﺮاﺣﻞ ﻛﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺑﺎﻳﺪ در اﻟﮕﻮرﻳﺘﻢ اﻧﺘﺨﺎﺑﻲ وﺟﻮد‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪:‬‬
‫• ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن اﻫﺪاف‪،‬‬
‫• ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن اﻓﺮادي ﻛﻪ در اﻣﺮ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺻﻼﺣﻴﺖ دارﻧﺪ و ﺑﺎﻳﺪ آن را اﻧﺠﺎم‬
‫دﻫﻨﺪ‪،‬‬
‫• ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻤﻴﺖﻫﺎي ﻣﻮرد ﺳﻨﺠﺶ‪،‬‬
‫• ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺟﻤﻊآوري ﺷﻮﻧﺪ و ﻧﺤﻮه ﺟﻤﻊآوري آﻧﻬﺎ‪،‬‬
 ‫‪ / 316‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﻧﺤﻮه آﺷﻜﺎرﺳﺎزي اﻧﺪازهﻫﺎ و ﻛﻤﻴﺖﻫﺎي ﻣﻮرد ﺳﻨﺠﺶ‬

‫• ارزﻳﺎﺑﻲ ﮔﺮوه ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي و آزﻣﻮن روشﻫﺎي ﻛﺎري آﻧﺎن‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺨﺴﺖ‪ ،‬ﺳﻪ ﮔﺎم ﺑﻪ ﺷﺮح ﻣﻨﺪرج در ﺷﻜﻞ‪ 6‬ﺑﺮداﺷﺖ‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﺣﺴﺎس و ﻣﻬﻢ‬

‫‪2‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ‬

‫دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﻣﻮارد ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪:‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ارﺗﺒﺎﻃﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .6‬ﺳﻪﮔﺎم آﻏﺎزﻳﻦ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‬

‫‪ .2,2‬روشﻫﺎ و اﺑﺰارﻫﺎي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي داﻧﺶ‬

‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻮدن ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و از ﺳﻮﻳﻲ ﻧﺎﻣﺤﺴﻮس ﺑﻮدن ﻇﺎﻫﺮي‬
‫ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس‪ ،‬ﺗﺎﻛﻨﻮن ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻧﻮع از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ روشﻫﺎي‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺷﺪهاي ﻫﻤﭽﻮن اﻧﺪازهﮔﻴﺮي داراﻳﻲﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ اﻳﺠﺎد ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬روشﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ‬
‫ﺗﺎﻛﻨﻮن در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ اﻳﺠﺎد ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬در دو ﮔﺮوه اﺻﻠﻲ ﺑﺎ ﻧﺎمﻫﺎي »روشﻫﺎي اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﻲ‪/‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪317 /‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﻛﺴﺐ ﺷﺪه از ﺗﺤﻠﻴﻞ« و »روشﻫﺎي ﺟﻤﻊﺑﻨﺪي‪ /‬اﺳﺘﻘﺮاء ﻛﻞ از ﺟﺰء ﻣﻨﺘﺞ از‬
‫ﺟﻤﻊﺑﻨﺪي« دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﺎ روشﻫﺎي ﺟﻤﻊﺑﻨﺪي ﻳﺎ رﺳﻴﺪن از ﺟﺰء ﺑﻪ ﻛﻞ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻔﺎوت ﻗﻴﻤﺖ‬
‫دﻓﺘﺮي و ﻗﻴﻤﺖ ﻳﻚ ﻣﺆﺳﺴﻪ در ﺑﺎزار اﻧﺠﺎم ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﺗﻔﺎوت ﻣﻮﺟﻮد را ﺑﻪ‬
‫ﺣﺴﺎب داراﻳﻲ ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس ﻳﺎ ﻓﻜﺮي ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ روش‪ ،‬ارﺗﺒﺎط و ﺑﺰرﮔﻲ‬
‫وﻧﺤﻮه ﭼﻴﻨﺶ ﻫﺪفﻫﺎي اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از روشﻫﺎي‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ و اﺳﺘﻨﻨﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬ﺗﻼش ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ اﺟﺰاي داراﻳﻲﻫﺎي ﻏﻴﺮﻣﺎدي‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﻫﺪفﻣﻨﺪ از آﻧﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪ .‬از اﻳﻦرو‪ ،‬ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻧﻤﺎﻳﺶ اﺟﺰاي اﻳﻦ ﻧﻮع‬
‫داراﻳﻲ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي ﻣﺆﺛﺮ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ )ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺷﺎﺧﺺ( دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻞ‪ ،‬روشﻫﺎي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي اراﻳﻪ ﺷﺪه در ﺧﺼﻮص داراﻳﻲﻫﺎي ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس و داﻧﺶ‬
‫را ﻣﻲﺗﻮان در دو ﮔﺮوه ﮔﻨﺠﺎﻧﺪ‪ :‬ﮔﺮوه ﻧﺨﺴﺖ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺮﺧﻲ اﻓﺮاد اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﺷﺎﺧﺺﻫﺎﻳﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻮدهاﻧﺪ و ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ از ﭘﻴﺸﻨﻬﺎددﻫﻨﺪﮔﺎن ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه‬
‫ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط‪ /‬ﻧﺤﻮه ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ آﻧﻬﺎ را در ﻗﺎﻟﺐ ﻓﺮﻣﻮلﻫﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار‬
‫دادهاﻧﺪ‪.‬‬
‫در اداﻣﻪ‪ ،‬ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻧﻤﻮﻧﻪ از روشﻫﺎ و ﻧﻴﺰ اﺑﺰار اﻧﺪازهﮔﻴﺮي آن ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .1,2,2‬روش »ﻛﺎرل– ارﻳﻚ ﺳﻴﻮﺑﻲ«‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از ﻧﻈﺮﻳﺎت »ﺳﻴﻮﺑﻲ« ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از ﭘﻴﺸﮕﺎﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ و ﺑﺮ روي ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫داراﻳﻲﻫﺎي ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎري اﻧﺠﺎم داده‪ ،‬در آﻏﺎز اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺣﺎل در اﻳﻦ ﻗﺴﻤﺖ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﻪ دﻳﮕﺮي از وي در ﻫﻤﻴﻦ زﻣﻴﻨﻪ را ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫»ﺳﻴﻮﺑﻴﻢ ﺑﺎ ﻫﺪف ﺗﻮﺳﻌﻪ داراﻳﻲﻫﺎي ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس‪ ،‬ﺳﻪ ﺷﺎﺧﺺ اﺻﻠﻲ از داراﻳﻲﻫﺎ را ﺑﻪ ﺷﺮح‬
 ‫‪ / 318‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫زﻳﺮ‪ ،‬ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار داده اﺳﺖ‪:‬‬

‫اﻟﻒ( ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻴﺮوﻧﻲ ‪، 1‬‬
‫ب( ﺳﺎﺧﺘﺎر دروﻧﻲ ‪، 2‬‬
‫ج( ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ اﻧﺴﺎﻧﻲ ‪، 3‬‬
‫وي ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺳﻪ ﻣﻘﻴﺎس ﺑﺮاي داراﻳﻲﻫﺎي ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس در ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻧﺎمﺑﺮده‬
‫ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ)‪:(Liebowitz, wright 1999‬‬
‫رﺷﺪ‪ /‬ﺑﺎزﺳﺎزي ‪ 4‬اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ‪ 5‬و ﭘﺎﻳﺪاري ‪ . 6‬اﻳﻦ ﻣﻮارد ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﺼﺎدﻳﻖ ﻫﺮ ﮔﺮوه‪،‬‬
‫در ﺟﺪول‪ 4‬ﻧﻤﺎﻳﺶ داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺟﺪول‪ .4‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻘﻴﺎسﻫﺎ و ﻣﺼﺎدﻳﻖ رﺷﺪ داراﻳﻲﻫﺎي ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس از ﻧﮕﺎه »ﺳﻴﻮﺑﻲ«‬
‫ﻣﻘﻴﺎس‬
‫ﺷﺎﺧﺺ‬
‫ﭘﺎﻳﺪاري‬ ‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ‬ ‫رﺷﺪ‪ /‬ﺑﺎزﺳﺎزي‬
‫• ﻧﺴﺒﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺰرگ‬ ‫• ﺷﺎﺧﺺ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫• ﺳﻮددﻫﻲ ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﻫﺮ‬
‫• ﺳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬ ‫• ﻓﺮوش ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﻫﺮ ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫• ﻧﺴﺒﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن وﻓﺎدار‬ ‫• ﺷﺎﺧﺺ ﺳﻮد‪ /‬زﻳﺎن‬ ‫• رﺷﺪ ارﮔﺎﻧﻴﻚ‬ ‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬
‫• ﺗﻮاﻟﻲ ﺗﻜﺮار ﺳﻔﺎرشﻫﺎ‬ ‫• ﺗﻌﺎﻟﻲ دﻳﺪ ﻣﺸﺘﺮي‬
‫• ﻃﻮل ﻋﻤﺮ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫• ﻧﺴﺒﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ‬ ‫• ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در ﻓﻨﺎوري‬
‫• ﮔﺮدش ﻛﺎر ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺲ از‬ ‫• ﺷﺎﺧﺺ ارزش‪ /‬روش‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﻓﺮوش و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ‬ ‫• ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬
‫دروﻧﻲ‬
‫• ﻧﺴﺒﺖ ﺗﺎزهﻛﺎرﻫﺎ‬
‫• ارﺷﺪﻳﺖ‬

‫‪1. External structure‬‬

‫‪2. Internal structure‬‬
‫‪3. Competence of people‬‬
‫‪4. Indicators of growth/ renewal‬‬
‫‪5. Indicators of efficiency‬‬
‫‪6. Indicators of stability‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪319 /‬‬

‫• ﮔﺮدش ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن‬ ‫• اﻫﻤﻴﺖ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن‬ ‫• ﺗﻌﺪاد ﺳﺎلﻫﺎي ﺗﺨﺼﺺ‬

‫• ﭘﺮداﺧﺖ ﻧﺴﺒﻲ‬ ‫• ارزش اﻓﺰوده ﺑﻪ ازاي ﻫﺮ‬
‫• ارﺷﺪﻳﺖ‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬
‫• ارزش اﻓﺰوده ﺑﻪ ازاي ﻫﺮ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬
‫• ﺳﻮد ﺑﻪ ازاي ﻫﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬
‫• ﺳﻮد ﺑﻪ ازاي ﻫﺮ ﻣﺘﺨﺼﺺ‬
‫• ﺳﻄﺢ ﺗﺤﺼﻴﻼت‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ آﻣﻮزش و‬
‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ‬
‫ﺗﺤﺼﻴﻼت ﻋﻼﻣﺖ ﺗﺠﺎري‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫• ﮔﺮدش ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ رﻗﺎﺑﺖ‬
‫• ارﺗﻘﺎي رﻗﺎﺑﺖ در ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬

‫اﺳﺘﻔﺎده از روش »ﺳﻴﻮﺑﻲ« در ﻣﻮرد ﻛﻞ ارزش داراﻳﻲ داﻧﺘﺶ )ﻛﻪ در ﺗﻤﻠﻚ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫اﺳﺖ( ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي در ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ داراﻳﻲ داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮد‬
‫ﻛﻤﺘﺮي دارد)‪.(Liebowitz & Wright, 1999‬‬
‫‪ .2,2,2‬روش »ﻟﻴﺒﻮوﻳﺘﺲ و راﻳﺖ«‬
‫»ﻟﻴﺒﻮوﻳﺘﺲ و راﻳﺖ« ﻟﻴﺴﺘﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ رﺷﺪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮده و‬
‫آﻧﻬﺎ را در ﻓﺮﻣﻮﻟﻲ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار دادﻧﺪ‪ .‬آﻧﺎن ﻋﻮاﻣﻠﻲ را ﻛﻪ در رﺷﺪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪:‬‬
‫• آﻣﻮزش رﺳﻤﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪،‬‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‪،‬‬
‫• ﺗﺤﺼﻴﻼت رﺳﻤﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن )ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل درﺟﻪ ﺗﺤﺼﻴﻼت آﻧﺎن(‪،‬‬
‫• اﻧﮕﻴﺰش )ﻋﺎﻳﺪات‪ ،‬ﺟﺒﺮانﺳﺎزيﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺴﺎﻓﺮت‪ ،‬زﻣﺎن ﺗﺤﺼﻴﻼت و‪،(...‬‬
‫• ارﺷﺎد و آﻣﻮزش ﺣﻴﻦ ﻛﺎر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪،‬‬
‫• ﻣﻬﺎرت ﺗﺤﻘﻴﻖ‪،‬‬
‫• ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻗﻮه اﺑﺘﻜﺎر‪،‬‬
‫• ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ و ﺧﻮدﺟﻮﺷﻲ‪،‬‬
‫• رﻗﺎﺑﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ‪،‬‬
 ‫‪ / 320‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• ﻧﻴﻤﻪ ﻋﻤﺮ اﻃﻼﻋﺎت در ﺻﻨﻌﺖ‪،‬‬

‫• ﻋﺮﺿﻪ و ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻣﺤﺼﻮل‪،‬‬
‫• ﻣﻴﺰان ﺣﺎﻓﻈﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن )ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﻛﻪ ‪ 20‬درﺻﺪ از آﻧﭽﻪ ﻣﻲﺷﻨﻮﻳﻢ‪،‬‬
‫‪ 40‬درﺻﺪ از آﻧﭽﻪ ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﻢ و ﻣﻲﺷﻨﻮﻳﻢ و ‪ ٪75‬از آﻧﭽﻪ ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﻢ و ﻣﻲﺷﻨﻮﻳﻢ و ﺑﻪ آن‬
‫ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬در ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ(‪،‬‬
‫• روش اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ )ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬آﻣﻮزش ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺟﺪاول اﻃﻼﻋﺎت ﻳﺎ اﻣﻜﺎﻧﺎت‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻲ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن رﺳﻤﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ(‪،‬‬
‫• روش اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ )ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺸﻲﻫﺎ و دﺳﺘﻴﺎران‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ وﻗﺎﻳﻊ ﺟﺎري ﺷﺮﻛﺖ و ﺷﺎﻳﻌﺎت(‪،‬‬
‫• اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰش و ﻣﺤﺮك )ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺗﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬واﮔﺬاري ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ و اﺧﺘﻴﺎر‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ‪ ،‬ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن(‪،‬‬
‫• ﻣﺤﻴﻂ داﺧﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن )ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي ﻣﻌﻘﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻏﻴﺮه(‬
‫• دورﻧﻤﺎي ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت )دو ﺗﺎ ﭼﻬﺎرﺳﺎل( و ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت )ﭘﻨﺞ ﺳﺎل ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ( از دﻳﺪﮔﺎه‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺧﺼﻮص رﺷﺪ و ﺑﻘﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‪.‬‬
‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺬﻛﻮر در ﺟﻬﺖ ﻣﺜﺒﺖ رﺷﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﻴﺰ در ﺣﺎل‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬در ﺟﺪول‪ 5‬ﻣﻮارد ﻳﺎد ﺷﺪه در ﻗﺎﻟﺐ ﭘﻨﺞ ﮔﺮوه؛ آﻣﻮزش و ﺗﺤﺼﻴﻞ‪،‬‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎ‪ ،‬ﺟﻮ داﺧﻠﻲ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﺸﺎرﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ و ﺗﺄﺛﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ و ﺷﺮاﻳﻂ‬
‫روﺣﻲ و رواﻧﻲ‪ ،‬ﮔﻨﺠﺎﻧﺪه و ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺼﺎدﻳﻖ آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺟﺪول‪ .5‬ﻋﻮاﻣﻞ و ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﺼﺎدﻳﻖ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪321 /‬‬

‫• ﻛﺎرآﻣﻮزي رﺳﻤﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬

‫• آﻣﻮزش رﺳﻤﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫‪1‬‬
‫آﻣﻮزش و ﺗﺤﺼﻴﻞ‬
‫• آﻣﻮزش ﺣﻴﻦ ﺧﺪﻣﺖ‬
‫• ﻣﻬﺎرت ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫• ﻣﻬﺎرت ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ‬ ‫‪2‬‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎ‬
‫• ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺑﺎدآوري و ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺳﭙﺎري‬
‫• رﻗﺎﺑﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ‬
‫• ﺗﻴﻤﻪ ﻋﻤﺮ اﻃﻼﻋﺎت در ﺻﻨﻌﺖ‬ ‫‪3‬‬
‫ﻓﺸﺎرﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ و ﺗﺄﺛﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ‬
‫• ﻋﺮﺿﻪ و ﺗﻘﺎﺿﺎي رﺷﺘﻪ ﻛﺎري‬
‫اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت و ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‬ ‫•‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ‪ 5‬در ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫•‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي رﺳﻤﻲ اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‬ ‫•‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‬ ‫•‬ ‫‪4‬‬
‫ﺟﻮ داﺧﻠﻲ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﺼﺮفﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫•‬
‫ﻣﺤﻴﻂ و ﻓﻀﺎي ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ‬ ‫•‬
‫ﺟﻮ داﺧﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫•‬
‫‪7‬‬
‫• اﺧﻼق ﻛﺎري‬
‫‪8‬‬
‫• ﺧﻼﻗﻴﺖ و اﺑﺘﻜﺎر‬ ‫‪6‬‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ روﺣﻲ و رواﻧﻲ‬
‫‪9‬‬
‫• اﻧﮕﻴﺰش و ﻣﺤﺮكﻫﺎ‬

‫‪1. Training & Education‬‬

‫‪2. Skills‬‬
‫‪3. Outside pressures and environmental impacts‬‬
‫‪4. Internal & organizational culture‬‬
‫)‪5. Research and development (R&D‬‬
‫‪6. Psychological impacts‬‬
‫‪7. Moral‬‬
‫‪8. Creativity and ingenuity‬‬
‫‪9. Motivation and stimulations‬‬
 ‫‪ / 322‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻃﺮاﺣﺎن اﻳﻦ روش‪ ،‬رواﺑﻂ و ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲﻫﺎي ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ رﺷﺪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ ‪ 1‬را در ﻗﺎﻟﺐ‬
‫ﻓﺮﻣﻮل زﻳﺮ ﻧﻤﺎﻳﺶ دادهاﻧﺪ‪.‬‬

‫‪HCG = T & D + S + OP & EI + I & OC + PI‬‬

‫ﻓﺮﻣﻮل‪ .2‬ﻓﺮﻣﻮل ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ رواﺑﻂ و ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲﻫﺎي ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ رﺷﺪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از ﺗﺄﺛﻴﺮات اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺮ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻋﺒﺎرتاﻧﺪ از‪:‬‬
‫• اﮔﺮ آﻣﻮزش و ﺗﺤﺼﻴﻼت رﺷﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ؛‬
‫• اﮔﺮ آﻣﻮزش و ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻧﻘﺼﺎن ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎ ﻋﻤﻮﻣﺎً ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻳﻌﻨﻲ آﻣﻮزش ﺑﺮ‬
‫ﻣﻬﺎرت ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ دارد؛‬
‫• ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺷﺮاﻳﻂ داﺧﻠﻲ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر و اﺳﺘﺮس ﺑﺎﺷﺪ ‪ ،‬آﻧﮕﺎه ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫روﺣﻲ و رواﻧﻲ ‪ 2‬ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻨﻔﻲ و اﮔﺮ ﺟﻮ داﺧﻠﻲ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺣﺎﻟﺖ‬
‫ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ روﺣﻲ و رواﻧﻲ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي‪ ،‬ﻣﺜﺒﺖ ﻋﻤﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﺟﻮ‬
‫داﺧﻠﻲ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﻲ ﺑﺮ ﻋﻮاﻣﻞ روﺣﻲ دارﻧﺪ؛‬
‫• ﻫﺮﮔﺎه ﺟﻮ داﺧﻠﻲ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺜﺒﺖ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه‬
‫و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن‪ ،‬آﻣﺎدﮔﻲ و ﭘﺬﻳﺮش ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻣﻲﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ و ﻫﺰﻳﻨﻪ در زﻣﻴﻨﻪ آﻣﻮزش‬
‫و ﺗﺤﺼﻴﻼت ﺑﺮاي ارﺗﻘﺎي ﻣﻬﺎرتﻫﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ و ﻓﻀﺎي ﻣﻄﻠﻮب داﺧﻠﻲ‪،‬‬
‫اﻣﻜﺎن اﻳﺠﺎد ﻇﺮﻓﻴﺖ آﻣﻮزش ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن‪ ،‬ارﺗﻘﺎي ﻣﻬﺎرتﻫﺎ را در ﭘﻲ دارد؛‬
‫• اﮔﺮ ﻓﺸﺎرﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ و ﺗﺄﺛﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪،‬‬

‫‪1. HCG‬‬
‫‪2. PI‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪323 /‬‬

‫ﻣﻘﻴﺪ ﺑﻪ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﻮﻧﺪ )ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﻨﺪ(‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ روﺣﻲ و‬
‫رواﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ وﻳﮋهاي ﻣﺒﺬول داﺷﺖ ﺗﺎ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻣﺜﺒﺖ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .3,2,2‬روش »ﺟﻮرج ﻫﺎرﻣﻮن«‬
‫»ﺟﻮرج ﻫﺎرﻣﻮن«‪ ،‬روش ﻛﻤ‪‬ﻲ را ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ارزش اﻃﻼﻋﺎت در ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻪ در‬
‫راﺑﻄﻪ ﺑﺎ داﻧﺶ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺮح ﻓﺮﻣﻮل زﻳﺮ ﻣﻄﺮح ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫) ‪Iy=(At-An ) – (Ll-Ln )-( Ig +If +Ir +Id +Il +Is + Iu‬‬

‫ﻓﺮﻣﻮل‪ .3‬روش ﻛﻤ‪‬ﻲ را ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ارزش اﻃﻼﻋﺎت در ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫﺎي ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده در اﻳﻦ ﻓﺮﻣﻮل ﻋﺒﺎرتاﻧﺪ از‪:‬‬
‫‪ :Iy‬ارزش اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‪،‬‬
‫‪ :At‬داراﻳﻲ ﻣﺸﺘﻖ ﺷﺪه از اﻃﻼﻋﺎت در زﻣﺎن ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن آﻧﻬﺎ‪،‬‬
‫‪ :An‬داراﻳﻲ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ دﺳﺖ ﻧﻤﻲآﻣﺪ‪،‬‬
‫‪ :Lt‬ﺿﺮﻳﺐ اﻃﻤﻴﻨﺎن اﻃﻼﻋﺎت در زﻣﺎن ﻛﺴﺐ‪،‬‬
‫‪ :Ln‬ﺿﺮﻳﺐ اﻃﻤﻴﻨﺎن اﮔﺮ ﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ دﺳﺖ ﻧﻤﻲآﻳﺪ‪،‬‬
‫‪ :Ig‬ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻳﺠﺎد اﻃﻼﻋﺎت‪،‬‬
‫‪ :If‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ اﻃﻼﻋﺎت‪،‬‬
‫‪ :Ir‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ دوﺑﺎره اﻃﻼﻋﺎت‪،‬‬
‫‪ :Id‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﺴﺨﻪﺑﺮداري اﻃﻼﻋﺎت‪،‬‬
‫‪ :It‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ارﺳﺎل و اﻧﺘﻘﺎل اﻃﻼﻋﺎت‪،‬‬
‫‪ :Is‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﮕﻬﺪاري اﻃﻼﻋﺎت‪،‬‬
‫‪ :Iu‬ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺘﻔﺎده از اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺎزﻳﺎﻓﺖ‪.‬‬
 ‫‪ / 324‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ .4,2,2‬ﻣﺪل اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ اﻧﺴﺎﻧﻲ »ﺷﺎﻧﻮن«‬

‫ﻳﻜﻲ از روشﻫﺎي ﻛﻤ‪‬ﻲ ﺑﺮاي ﺳﻨﺠﺶ ﻣﻴﺰان ارزش اﻃﻼﻋﺎت رد و ﺑﺪل ﺷﺪه ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد و‬
‫ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ )ﻛﺎراﻳﻲ( اﻧﺴﺎن‪ ،‬ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻓﺮﻣﻮل زﻳﺮ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻂ »ﺷﺎﻧﻮن« و ﻫﻤﻜﺎر وي اراﻳﻪ ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ)‪.(Kreft, 2001‬‬
‫‪N‬‬
‫∑‪I = H = −‬‬ ‫‪P ldp‬‬
‫‪i‬‬ ‫‪i‬‬
‫‪i −1‬‬

‫ﻓﺮﻣﻮل‪ .4‬ﻓﺮﻣﻮل ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻴﺰان ارزش اﻃﻼﻋﺎت رد و ﺑﺪل ﺷﺪه ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد و ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ )ﻛﺎراﻳﻲ( اﻧﺴﺎن‬
‫در اﻳﻦ ﻓﺮﻣﻮل‪ ،‬ﺳﻌﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ‪ ،‬ﺑﻴﻦ ارزش اﻃﻼﻋﺎت )داﻧﺶ( ﺑﺎ دارﻧﺪة آن‬
‫ﻳﻌﻨﻲ اﻧﺴﺎن‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﺮد‪ .‬در اﻳﻦ ﻓﺮﻣﻮل‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل وﻗﻮع ‪ i‬رﺧﺪاد از ‪ N‬واﻗﻌﻪ ﺑﺎ ‪Pi‬‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ ارزش اﻃﻼﻋﺎت ‪ Pi‬ﺧﻴﻠﻲ ﻛﻮﭼﻚ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻟﮕﺎرﻳﺘﻢ آن زﻳﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪،‬‬
‫وﻗﺎﻳﻌﻲ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺤﺘﻤﻞ ﺑﻮده و زﻳﺎد اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎ ارزﺷﻲ اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﺟﺎي در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﺣﺘﻤﺎل ‪ Pi‬ﻟﮕﺎرﻳﺘﻢ ﺑﺎﻳﻨﺮي آن‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ‪ ldpi‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫در ﺳﺎل ‪» ،2001‬ﻛﺮﻓﺖ« ﺑﺮاي ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻛﺎراﻳﻲ داﻧﺶ اﻧﺴﺎن ﺑﺎ ﻣﻴﺰان درﻳﺎﻓﺘﻲ‬
‫)ﻫﺰﻳﻨﻪاي( ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از آن ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺑﺮاي آن ﻓﺮد ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ و ارزش ﭘﻮﻟﻲ آن را ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﺟﺪول‪ 6‬اﻳﺠﺎد و رواﺑﻂ رﻳﺎﺿﻲ را ﻛﻪ در‬
‫اداﻣﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﺷﺎره ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫ﺟﺪول‪ .6‬ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ و ارزش ﭘﻮﻟﻲ آن‬
‫‪a1‬‬ ‫‪a2‬‬ ‫‪...‬‬ ‫‪aj‬‬ ‫ﻛﺎراﻳﻲ‪ /‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪...‬‬ ‫‪z‬‬ ‫واﺣﺪ ﭘﻮل‬

‫‪ ، J‬ﻣﻘﺪار ﭘﻮﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻓﺮد درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ در ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﺟﺪول‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺮﻣﻮل‪ ،3‬ﻣﻴﺰان ﺟﺮﻳﺎﻧﻲ از ﭘﻮﻟﻲ را‬
‫ﻛﻪ ﻫﺮ ﻓﺮد در اﺛﺒﺎت ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﺧﻮد ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآورد‪ ،‬ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪325 /‬‬

‫‪F‬‬ ‫‪hb‬‬
‫‪= ω u + ... + ω n + n + ... + ω u + m‬‬
‫ﻓﺮﻣﻮل‪ .5‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎ و ارزش ﭘﻮﻟﻲ آن‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﻣﻮل‪ 6‬ﻛﻪ از ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻓﺮﻣﻮلﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ )ﻛﺎراﻳﻲ داﻧﺶ( ﺑﺎﻟﻘﻮه اﻧﺴﺎﻧﻲ )‪ (Hhb‬را ﺑﺮاي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ داﻧﺸﻲ ﺧﺎص‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫∑‪= −‬‬
‫‪ω‬‬ ‫‪j‬‬ ‫‪ω‬‬ ‫‪j‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪hb‬‬
‫‪ld‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪l‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪l‬‬

‫ﻓﺮﻣﻮل‪ .6‬ﻓﺮﻣﻮل ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﺑﺎﻟﻘﻮه اﻧﺴﺎﻧﻲ‬

‫در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮع ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞﻫﺎي ﺗﻤﺎﻣﻲ اﻓﺮاد را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻳﻜﺠﺎ در ﻳﻚ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬از ﻓﺮﻣﻮل‪ 7‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫∑ ∑‪H = −‬‬
‫‪ω‬‬ ‫‪ij‬‬
‫‪ld‬‬
‫‪ω‬‬ ‫‪i, j‬‬

‫‪i‬‬ ‫‪j‬‬ ‫‪f‬‬ ‫‪l‬‬

‫‪F‬‬ ‫‪l‬‬

‫ﻓﺮﻣﻮل‪ .7‬ﻓﺮﻣﻮل ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﺠﻤﻮع ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞﻫﺎي اﻓﺮاد‬

‫در اﻳﻦ ﻓﺮﻣﻮل‪ «j» ،‬ﺗﻌﺪاد ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﻫﺮ ﻓﺮد و »‪ «i‬ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .5,2,2‬ﻣﺪل ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ اﻣﺘﻴﺎزات )ﻛﺎرت اﻣﺘﻴﺎزي(‬

‫در ﺳﺎل ‪ ،1992‬ﻛﺎرت اﻣﺘﻴﺎزي ﻣﺘﻮازن ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﭘﺮوﻓﺴﻮر »روﺑﺮت ﻛﺎﭘﻼن« ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰار‬
‫ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎن اﺑﺪاع ﺷﺪ و در ﺳﺎل ‪ ،1996‬ﺗﻮﺳﻂ وي و ﻫﻤﻜﺎرش »ﻧﻮرﺗﻮن«‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺖ و ﺗﺎﻛﻨﻮن در ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺰرگ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ و‬
‫اﻣﺮوزه ﻧﻴﺰ از اﻳﻦ روش در ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
 ‫‪ / 326‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫اﻳﻦ روش ﺑﺮ ﻣﺤﻮر ﭼﻬﺎر ﺷﺎﺧﺺ اﺻﻠﻲ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ زﻳﺮ ﺑﻨﺎ ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ)‪:(Brander, 2001‬‬
‫• ﻣﻨﻈﺮ ﻣﺸﺘﺮي‬
‫• ﻣﻨﻈﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫• ﻣﻨﻈﺮ ﻣﺎﻟﻲ و‬
‫• ﻣﻨﻈﺮ ﻳﺎدﮔﻴﺮي و رﺷﺪ )آﻣﻮزش و ﺗﻮﺳﻌﻪ(‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﻨﻈﺮهﻫﺎي ﻣﺬﻛﻮر‪ ،‬اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻧﺪازهﻫﺎ و ﻫﺪفﻫﺎي‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ و ﻧﺤﻮه اﻧﺠﺎم اﻗﺪاﻣﺎت ﻻزم‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ در‬
‫ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ اﻳﻦ روش‪ ،‬ﺧﻮد ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺨﺼﻮص و ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي‬
‫ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻫﺪفﻫﺎ و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي آن ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮده‪ ،‬ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار‬
‫دﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ روش در ﺷﻜﻞﻫﺎي‪ 7‬از دو زاوﻳﻪ‪ ،‬ﻧﻤﺎﻳﺶ داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‬
‫)ﺷﺎﺧﺺ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي(‪:‬‬
‫• ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده آﺳﺎن ﺑﺮاي‬
‫ﻛﺎرﺑﺮان‬
‫• زﻣﺎن ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫• زﻣﺎن واﻛﻨﺶ ﺑﻪ ﺷﻜﺎﻳﺎت ﻳﺎ‬
‫ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬
‫• اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﻧﻮآوري‬
‫• زﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ‬
‫)ﺷﺎﺧﺺ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي(‪:‬‬
‫• ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ )ﺧﻄﺎﻫﺎ(‬
‫• ﺷﺎﺧﺖ ﻫﻤﻜﺎران‬ ‫ﻣﺸﺘﺮي‬
‫• ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺧﻄﺎﻛﺎري‬ ‫)ﺷﺎﺧﺺ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي(‪:‬‬
‫• رﺿﺎﻳﺖ ﻫﻤﻜﺎران‬ ‫• رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮي‬
‫• ﻧﻮآوريﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫• ﻧﺮخ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﺸﺘﺮي‬
‫اﻳﺠﺎد ﺷﺪهاﻧﺪ‬ ‫ﭘﺮوژه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫• ﻧﺮخ ﻣﺎﻧﺪﮔﺎري ﻫﻤﻜﺎران‬
‫• ﻫﺪفﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬ ‫داﻧﺶ‬ ‫• ﺗﻌﺪاد ﺷﻜﺎﻳﺎت ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ‬
‫• ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺸﺎورهاي‬ ‫دﻟﻴﻞ ﻣﺸﺎوره ﻏﻠﻂ )ﻛﻤﺒﻮد‬
‫• ﺟﻮ آﻣﻮزﺷﻲ‪-‬ﺗﺨﺼﺼﻲ‬ ‫ﺗﺨﺼﺺ و ‪(...‬‬
‫• ﻣﻴﺰان اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ‬ ‫• ﭘﺬﻳﺮش از ﺳﻮي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬
‫• ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ رﻫﺒﺮي داﻧﺶﻛﺎري‬ ‫• ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻼق‬
‫• ﭘﻮﻳﺶﻫﺎي داﻳﻤﻲ‬
‫ﻣﺎﻟﻲ‬
‫• ﻣﺪت زﻣﺎن آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻛﺎر‬
‫)ﺷﺎﺧﺺ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي(‪:‬‬
‫• ﺑﻮر س‬
‫• ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫• ﮔﺮدش ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ‬
‫• درآﻣﺪ ﻓﺮوش ﺑﻪ ازاي ﻫﺮ‬
‫ﻫﻤﻜﺎر‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪327 /‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .7‬ﺑﺮﺧﻲ از ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ داراﻳﻲﻫﺎي ﻓﻜﺮي ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي روش ﻛﺎرت اﻣﺘﻴﺎزي) ‪North,‬‬
‫‪(Probst & Romhard, 1998‬‬

‫‪ .6,2,2‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ‪ ،‬اﺑﺰار دﻳﮕﺮي در اﻧﺪازهﮔﻴﺮي داﻧﺶ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻓﺮمﻫﺎﻳﻲ‬

‫ﻃﺮاﺣﻲ و اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد)‪ .(Lucko & Trauner, 2001‬ﻧﺤﻮه اﻳﺠﺎد اﻳﻦ ﻓﺮمﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﺮح‬
‫زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬
‫• ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻫﺪف اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‪ ،‬از ﻣﻴﺎن ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺮوه ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ را‬
‫ﺑﺮﮔﺰﻳﺪ؛‬
‫• ﻣﻘﻴﺎسﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ را ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي آﻧﻬﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻮد ‪ 1‬؛‬

‫‪ .1‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻣﻲﺗﻮان ﻣﻘﺪار آن را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﻼﻣﻲ )ﻛﻢ اﺛﺮ ﺗﺎ ﭘﺮ اﺛﺮ ﻳﺎ ﻧﺎآﮔﺎﻫﻲ ﺗﺎ داﻧﺶ ﻛﺎﻣﻞ( ﻳﺎ ﺑﻪ ﺻـﻮرت‬
‫ﻋﺪدي )درﺟﻪ‪ /‬ﻧﻮع اول‪ ،‬دوم و ‪ (...‬ﻳﺎ درﺻﺪ‪ ،‬ﻧﺸﺎن داد‪.‬‬
 ‫‪ / 328‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• ﻣﻮاردي ﻧﻈﻴﺮ ﻣﻴﺰان‪ ،‬ﺑﺮﺣﺴﺐ ﻧﻮع داﻧﺶ )آﺷﻜﺎر‪ /‬ﻧﺎآﺷﻜﺎر(‪ ،‬ﻣﻴﺰان روزآﻣﺪي و دﻳﮕﺮ‬
‫ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در اﻳﻦ ﺑﺎره‪ ،‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ روﺷﻦ ﺷﺪن آن دارد؛‬
‫• ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﺷﻮﻧﺪه )ارزﻳﺎﺑﻲﺷﻮﻧﺪه(‪ ،‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻛﻨﻨﺪه )ارزﻳﺎﺑﻲﻛﻨﻨﺪه(‪ ،‬ﺗﺎرﻳﺦ و‪...‬‬
‫ذﻛﺮ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﻮاردي ﻛﻪ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻛﺮدن و‬
‫آﺷﻨﺎﻳﻲ اﻓﺮاد دﺧﻴﻞ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮع‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ و ﻣﻘﻴﺎسﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ روزآوري‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻓﺮمﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ ﻓﺮمﻫﺎي گ و ﻧﺎﮔﻮن و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺣﻮزه ﻛﺎري اﻓﺮاد و ﻧﻈﺎﻳﺮ آن‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪاي از اﻳﻦ ﻧﻮع اﺑﺰار در ﺟﺪول‪ 7‬ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ و ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻪ ش د ‪،‬‬
‫ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﻣﻮرد و ﻧﻴﺎز‪ ،‬ﻣﻮاردي ﺑﻪ آن اﺿﺎﻓﻪ ﻳﺎ ﻛﻢ ﻛﺮد‪.‬‬

‫ﺟﺪول‪ .7‬ﻧﻤﻮﻧﻪاي از ﻳﻚ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي داﻧﺶ‬

‫ﻓﺮم ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ‪................‬‬
‫ﺗﺎرﻳﺦ ‪...................‬‬ ‫ﻧﺎم‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت‬ ‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻛﻨﻨﺪه ‪............‬‬
‫روزآﻣﺪي‬ ‫ﻣﻴﺰان در اﺧﺘﻴﺎر ﺑﻮدن‬ ‫ﻣﻴﺰان ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻪ درﺻﺪ‬ ‫ﺣﻮزه داﻧﺶ‬
‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ‬ ‫داﻧﺶ‬ ‫داﻧﺶ‬
‫روزآﻣﺪ‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪100‬‬
‫ﺗﻜﻤﻴﻞ‬ ‫ﻧﺎآﺷﻜﺎر‬ ‫آﺷﻜﺎر‬
‫داﻧﺶ ﻋﻤﻮﻣﻲ‬
‫ﻗﺴﻤﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺗﻤﺎس‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ‬
‫داﻧﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫داﻧﺶ در ﺧﺼﻮص‬
‫ﻧﺤﻮه اﻧﺠﺎم ﻛﺎر‬
‫داﻧﺶ ﺧﺎص‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻓﺮدي‬
‫آﻣﻮزشﻫﺎ‪ /‬ﻧﺤﺼﻴﻼت‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪329 /‬‬

‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎي‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي روﺷﻤﻨﺪ‬
‫داﻧﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫‪ .7,2,2‬ﻣﺪل ﺑﺎﻟﻨﺪﮔﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﺪل ﺑﺎﻟﻨﺪﮔﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪ ، 1‬روﺷﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن از ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي دﻳﮕﺮي ﺑﺮاي‬
‫اﻧﺪازهﮔﻴﺮي و ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ و ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫در ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از دﻳﺪ اﻳﻦ ﻣﺪل‪ ،‬ﺑﺮ ﺳﻪ ﺷﺎﺧﺺ اﺻﻠﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫داﻧﺶ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺟﺎﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﺳﺘﻮار اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي‬
‫ﻫﺮ ﻳﻚ از آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻘﻴﺎسﻫﺎﻳﻲ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺷﻜﻞ‪ 9‬در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫)‪1. Knowledge management maturity model (KMMM‬‬

 ‫ﻫﺪفﻫﺎي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ داﻧﺶ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﺗﻘﺶﻫﺎي‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻤﻜﺎري و‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ‬

‫زﻳﺮﺑﻨﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ‬ ‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎران‬

‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﻤﻜﺎري‬
‫ﻓﺮمﻫﺎ و ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي‬ ‫ﺟﻤﻌﻲ‬
‫داﻧﺶ‬
‫رﻫﺒﺮي ﺣﻤﺎﻳﺖ‬
‫‪ / 330‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .10‬روش اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﺪل ﺑﺎﻟﻨﺪﮔﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي آن‬

‫‪ .9,2,2‬ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي داﻧﺶ اﺑﺰاري ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‬

‫ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي داﻧﺶ از اﺟﺰاي اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪﺷﻤﺎر ﻣﻲروﻧﺪ و اﺑﺰاري ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي‬
‫اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻓﻬﺮﺳﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي ﮔﺮاﻓﻴﻜﻲ از‬
‫ﺣﺎﻣﻼن داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻜﺎنﻫﺎي داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر داﻧﺶ ﻳﺎ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن )ﻛﺎرﺑﺮان(‬
‫داﻧﺶاﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ آﻧﻬﺎ داﻧﺶﻛﺎران‪ ،‬ﻣﺤﻞ اﺳﺘﻘﺮار داﻧﺶ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر داﻧﺶ و ﻛﺎرﺑﺮد آن را‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻘﺸﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻃﻼﻋﺎت آﺷﻜﺎر‪ ،‬ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﻧﻤﺎﻳﺶ داده ﺷﻮﻧﺪ و ﺗﻮﺳﻂ اﻳﻦ ﻧﻘﺸﻪﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﺟﺰاي‬
‫ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻛﺎر و ﺗﻠﻔﻴﻖ )ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪﺳﺎزي( و ﻧﻤﺎﻳﺶ و ﻣﺠﺎزيﺳﺎزي ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪،‬‬
‫اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻧﻘﺸﻪﻫﺎ در ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻫﺪفﻫﺎي داﻧﺸﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻬﻴﻪ و ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻧﻘﺸﻪ داﻧﺶ‪ ،‬ﺣﺎﻓﻈﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻨﺎ ﻧﻬﺎده ﻣﻲﺷﻮد)‪.(Conllin, 1996‬‬
‫ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي داﻧﺶ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‪ ،‬اﻣﻜﺎن ﻧﻤﺎﻳﺶ ﺳﺎﺧﺘﺎر‪،‬‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﺣﻮزه داﻧﺶﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺳﺎزﻣﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲآورﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻤﻞ‪ ،‬از ﻳﻚ ﺳﻮ‪،‬‬
‫ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ داﻧﺶ را در ﺳﺎزﻣﺎن و در ﺷﺮاﻳﻂ ﺣﻮزهﻫﺎي ﻛﺎري ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻛﻪ در آن‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه‪ ،‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ و از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻧﻴﺰ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از آن ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ و داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺆﺛﺮ و ﻻزماﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻳﻦ‬
‫ﻧﻘﺸﻪﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد و ﻣﺪلﺳﺎزي داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪331 /‬‬

‫ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي داﻧﺶ‪ ،‬اﻣﻜﺎﻧﺎت زﻳﺮ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲآورد‪:‬‬
‫• ﺷﻔﺎفﺳﺎزي ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﺟﺮﻳﺎن داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن)اﻓﺮازه‪،(1383 ،‬‬
‫• ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داﻧﺶﻛﺎران‪ ،‬ﻣﺤﻞﻫﺎي اﺳﺘﻘﺮار داﻧﺶ و ﺟﺮﻳﺎنﻫﺎي داﻧﺸﻲ ﻣﻮﺟﻮد‪،‬‬
‫• ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺿﻌﻒﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‪،‬‬
‫• ﻧﻤﺎﻳﺶ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺑﺎﻟﻘﻮه‪،‬‬
‫• ﻓﺮاﻫﻢ آوردن اﻣﻜﺎن ﭼﻴﻨﺶ و اﺳﺘﻘﺮار داﻧﺶﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ در ﻛﻨﺎر داﻧﺶﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد‪،‬‬
‫• ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط وﻇﺎﻳﻒ ﺑﻴﻦ ﻣﻜﺎنﻫﺎي اﺳﺘﻘﺮار داﻧﺶ و داﻧﺶﻛﺎران‪،‬‬
‫• ﻃﺮحرﻳﺰي ﻣﺤﻞﻫﺎي ﻻزم ﺑﺮاي ﮔﺴﺘﺮش داﻧﺶ‪،‬‬
‫• اﻧﻄﺒﺎق و ﺟﻔﺖ و ﺟﻮر ﻛﺮدن ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﺎ داﻧﺶﻛﺎران‪،‬‬
‫ﺳﺮاﻧﺠﺎم اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻧﻘﺸﻪ ﻫﺎي داﻧﺶ‪ ،‬ﭘﺎﺳﺦ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي زﻳﺮ را ﭘﻴﺪا‬
‫ﻛﺮد)‪:(Nohr, 2001‬‬
‫ﭼﻪ ﭼﻴﺰي را ﺑﺎﻳﺪ ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ؟ ← ﺷﻜﺎفﻫﺎ و ﺿﻌﻒﻫﺎي داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن را آﺷﻜﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ‬
‫و ﻋﺎﻣﻠﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ ﻳﺎ اﻗﺪام ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي؛‬
‫ﭼﻪ ﭼﻴﺰي را ﻳﺎد ﮔﺮﻓﺘﻪاﻳﻢ؟ ← ﻧﺤﻮه ﭘﻴﺸﺮوي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي را‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ←.‬اﻧﻄﺒﺎق و ﺟﻔﺖ و ﺟﻮر ﻛﺮدن ﻓﺮد ﺑﺎ وﻇﻴﻔﻪ‪ ← .‬ﭘﻴﻮﻧﺪ داﻧﺶﻛﺎر ﺑﺎ‬
‫وﻇﺎﻳﻒ و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ← ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪،‬‬
‫ﻓﺮد ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﻣﺸﺨﺺ و ﭘﻴﻮﻧﺪ او ﺑﺎ ﻛﺎر ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ واﺑﺴﺘﮕﻲ و ارﺗﺒﺎﻃﺎت ← ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺷﻔﺎفﺳﺎزي ﺷﺒﻜﻪﻫﺎ و راهﻫﺎي ارﺗﺒﺎط و‬
‫واﺑﺴﺘﮕﻲﻫﺎي آﻧﺎن ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ‬
‫و ﺳﺆاﻻﺗﻲ ﻧﻈﺎﻳﺮ اﻳﻦ‪.‬‬
 ‫‪ / 332‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻧﻜﺎت ﻋﻤﺪهاي ﻛﻪ در اﻳﺠﺎد ﻧﻘﺸﻪ داﻧﺶ داراي اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻋﺒﺎرتاﻧﺪ از‪:‬‬
‫• ﻛﺴﺐ و ﺟﻤﻊآوري ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﻌﻨﻲدار و ﻣﻬﻢ داﻧﺶ‪،‬‬
‫• ﺟﺪاﺳﺎزي ﺣﺎﻣﻼن داﻧﺶ )داﻧﺶﻛﺎران( و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺤﻞﻫﺎي اﺳﺘﻘﺮار داﻧﺶ‪،‬‬
‫• ﻛﺪﮔﺬاري ﻣﺤﻞﻫﺎ و اﻓﺮاد‪،‬‬
‫• اﺳﺘﻘﺮار ﻣﻮارد ﻛﺪﮔﺬاري ﺷﺪه در ﺳﻴﺴﺘﻢ راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺷﺪهاﻧﺪ و‬
‫• ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰمﻫﺎي ﻛﺎرآﻣﺪي ﻛﻪ ﻋﺪمﺗﻤﺮﻛﺰ را اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﺷﻜﻞ‪ 10‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻳﺠﺎد ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي داﻧﺶ‪ ،‬آورده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‬ ‫اﺳﺘﺨﺮاج داﻧﺶ‬ ‫اﺳﺘﺨﺮاج داﻧﺶ‬ ‫اﻳﺠﺎد ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﺎط‬

‫ﺣﻮزهﻫﺎي داﻧﺶ‬ ‫ﻓﺮدي‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬دروﻧﻲ‬ ‫داﻧﺶ‬ ‫ﺿﻌﻒ و ﻗﻮت‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .10‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻳﺠﺎد ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي داﻧﺶ‬

‫ﺷﺮح ﻣﺮاﺣﻞ ﻳﺎد ﺷﺪه در ﺷﻜﻞ ﻣﺬﻛﻮر ﺑﻪ ﻗﺮار زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬
‫اﻟﻒ‪ .‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺣﻮزهﻫﺎي داﻧﺶ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي )ﻫﺪفﻫﺎ( اﺻﻠﻲ ﻣﺆﺳﺴﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﭘﺎﻳﻪﻫﺎي داﻧﺶ‪ ،‬داﻧﺶﻫﺎي ﺧﺎص‪ ،‬داﻧﺶﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي و ‪. . .‬‬
‫ب‪ .‬اﺳﺘﺨﺮاج )ﺗﻌﻴﻴﻦ( داﻧﺶ ﻫﻤﻜﺎران‪،‬‬
‫• ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻮدن داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد‪،‬‬
‫• ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﺰان داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد و روزآﻣﺪي آن‪،‬‬
‫ج‪ .‬اﺳﺘﺨﺮاج داﻧﺶ در ﺳﻄﺢ ﻣﺆﺳﺴﻪ و ﺧﺎرج آن؛‬
‫• ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻴﻢﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺠﻮزﻫﺎ و ﺣﻖ اﻣﺘﻴﺎزات و اﺧﺘﺮاﻋﺎت و ‪....‬‬
‫د‪ .‬اﻳﺠﺎد ﻧﻘﺸﻪ ﻫﺎي داﻧﺶ؛‬
‫• ﻧﻤﺎﻳﺶ ﮔﺮاﻓﻴﻜﻲ دادهﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪333 /‬‬

‫ه‪ .‬ارزﻳﺎﺑﻲ وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد؛‬

‫• در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ آﻧﭽﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻓﺎﺻﻠﻪﻫﺎ و اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻳﺎﺑﺪ‪،‬‬
‫ﻧﺤﻮه اﺟﺮاي ﻣﻮارد ﻓﻮق‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺻﻠﻲ زﻳﺮ ﻓﺮﻣﻮﻟﻪ ﺷﻮد‪:‬‬
‫• ﺻﻮرت ﺑﺮداري و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻮﺟﻮدي‪،‬‬
‫• ﻣﺪلﺳﺎزي ﻛﺮدن‪،‬‬
‫• ﺗﻜﻨﻴﻜﻲ ﻛﺮدن‪،‬‬
‫• راهاﻧﺪازي‪،‬‬
‫در ﺷﻜﻞ‪ ،11‬اﻗﺪاﻣﺎت ﻻزم ﺑﺮاي ﮔﺬر از ﻫﺮ ﻛﺪام از اﻳﻦ ﻣﺮاﺣﻞ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد و ﺗﺤﻠﻴﻞ آن‪ /‬اﻧﺪازهﮔﻴﺮي )ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻮﺟﻮدي(‬

‫• درك و ﺟﻤﻊآوري ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻗﻮي و ﻣﻬﻢ داﻧﺶ‬

‫• ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داﻧﺘﺶﻛﺎري ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ‬
‫• ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داﻧﺶﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﻣﺮﺗﺒﻂ‬

‫ﻣﺪلﺳﺎزي‬

‫• ﻛﺪﮔﺬاري‬
‫• ﻧﻘﺸﻪﻛﺸﻲ‬
‫• ﻣﺠﺎزي ﻧﻤﻮدن‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻜﻲ ﻛﺮدن‬

‫• ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪﺳﺎزي )ﺗﻜﻨﻴﻜﻲ( ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري‬

‫• اﺳﺘﻔﺎده از ﻗﻮاﻋﺪ راﻫﻨﻤﺎ‬
‫• اﺗﺼﺎل اﺟﺰاي ارﺗﺒﺎﻃﻲ‬

‫راهاﻧﺪازي‬

‫• ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﻣﺴﺌﻮل‬

‫• ﺑﺮوز ﻧﮕﻬﺪاري وﺿﻌﻴﺖ‬
‫• ارزﻳﺎﺑﻲ‬
 ‫‪ / 334‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .11‬اﻗﺪاﻣﺎت ﻻزم ﺑﺮراي ﻧﻘﺸﻪ ﻧﻤﻮدن داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن )اﻓﺮازه‪(1383 ،‬‬
‫ﭼﻨﺎن ﻛﻪ از ﻣﻄﺎﻟﺐ اراﻳﻪ ﺷﺪه در ﻣﻮرد ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮان اﺳﺘﻨﺒﺎط ﻛﺮد‪ ،‬ﻧﻘﺸﻪ داﻧﺶ‬
‫و اﻧﺪازهﮔﻴﺮي آن‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮓ و ﻣﺸﺘﺮﻛﺎت ﺑﺴﻴﺎري ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ‬
‫وﻗﺘﻲ ﻧﻘﺸﻪاي ﻣﻲﺳﺎزﻳﻢ‪ ،‬در اﺻﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه در ﺣﻮزهﻫﺎي ﻛﺎري‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ را اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻛﺮده ﺳﭙﺲ آن را در ﺟﺎي )رده( ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﻧﻘﺸﻪ‪ ،‬ﻧﻤﺎﻳﺶ دﻫﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻋﻼﻳﻢ ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي رﻧﮓﻫﺎ و ﻧﻤﺎدﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن در ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻴﺰان داﻧﺶ )ﻓﺮد‪ /‬ﺑﺨﺶ‪ /‬ﺳﺎزﻣﺎن( ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻧﻮع آن )ﺷﺎﺧﺺ( و ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ از اﻳﻦ‬
‫ﻗﺒﻴﻞ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﺮاﻓﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻴﻢ‪.‬‬
‫در ﭘﺎﻳﺎن اﻳﻦ ﺑﺨﺶ‪ ،‬ﻧﻤﻮﻧﻪاي از ﻧﻘﺸﻪ داﻧﺶ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﺤﺚ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻧﻴﺰ ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ‪،‬‬
‫اراﻳﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .10,2,2‬ﻧﻘﺸﻪ داراﻳﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ داﻧﺶ‬
‫ﭼﻨﺎن ﻛﻪ در ﺷﻜﻞ‪ 12‬ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﻧﻘﺸﻪ‪ ،‬ﻣﻴﺰان داﻧﺶ اﻓﺮاد ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن در‬
‫ﺣﻮزهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻛﺎري ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي )ﻣﻤﻴﺰي(‪ ،‬داﻧﺶ آﻧﺎن ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه‬
‫اﺳﺖ را ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺷﻜﻞ‪:‬‬
‫• در ﻫﺮ ﺳﻄﺮ‪ ،‬داﻧﺶ)ﻫﺎي( داﻧﺶﻛﺎران ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺷﻮد؛‬
‫• در ﻫﺮ ﺳﺘﻮن‪ ،‬ﻧﻮع داﻧﺶ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺷﻮد؛‬
‫• ﺑﺎ ﻋﻼﻳﻢ ﻗﺮاردادي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻣﻴﺰان ﻛﻤﻴﺖ و ﻛﻴﻔﻴﺖ داﻧﺶ ﻓﺮد در ﮔﺮوه ﻣﻮردﻧﻈﺮ‪،‬‬

‫‪1. Knowledge assets map knowledge topograghy‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪335 /‬‬

‫ﻧﻤﺎﻳﺶ داده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺳﻪ ﻧﻮع ردهﺑﻨﺪي )ﺗﺎزهﻛﺎر‪ ،‬ﻛﺎرﺷﻨﺎس‪ ،‬ﺧﺒﺮه(‬
‫ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻋﻼﻳﻢ ﺑﻪ ﻛﺎر رﻓﺘﻪ در ﺷﻜﻞ‪ 12‬ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺧﺒﺮه‬ ‫ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ‬ ‫ﺗﺎزهﻛﺎر‬

‫ﺗﺨﺼﺼﻲ‬

‫ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬

‫ﻫﻤﻜﺎر‪1‬‬
‫ﻫﻤﻜﺎر‪2‬‬

‫‪...‬‬ ‫‪...‬‬ ‫‪...‬‬ ‫‪...‬‬ ‫‪...‬‬

‫ﻫﻤﻜﺎر ‪n‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .12‬ﻣﺜﺎﻟﻲ از ﻧﻘﺸﻪ داراﻳﻲ داﻧﺶ در ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺸﺎورهاي‬

 ‫‪ / 336‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ .3‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺮت داﻧﺶ‬

‫‪ .3‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ذﻳﻞ در ﻗﺎﻟﺐ ﺗﻌﺪادي ﺳﺌﻮال اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬اﺑﺰاري اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‬
‫ﺗﺎ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد را از ﻧﻈﺮ ﻣﻴﺰان ﺗﻤﺮﻛﺰ داﻧﺶ‪ ،‬رﺗﺒﻪﺑﻨﺪي ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫در ﻛﻨﺎر ﺟﻤﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ اﻧﻄﺒﺎق دارﻧﺪ ﻋﻼﻣﺖ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺑﮕﺬارﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد و ﻛﺪﮔﺬاري داﻧﺶ را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎ و ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺶ ﺑﻄﻮر ﻣﻨﻈﻢ در ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺧﺮوﺟﻲﻫﺎ و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي‪ ،‬ﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزي ﺷﺪه‪ ،‬ﮔﺰارش داده ﺷﺪه و ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻫﻮش ﻛﺎري در ﺳﺎزﻣﺎن ارزش دارد‪.‬‬
‫اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﺑﻌﻨﻮان ﻓﺮﺻﺘﻲ ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ ،‬ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻨﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ در ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫اﻧﺘﻈﺎرات درﺑﺎره ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‪ ،‬در ﺟﻠﺴﺎت ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻴﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎ و ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎي داﻧﺸﻲﺷﺎن اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﭘﺸﻴﺒﺎﻧﻲ ﻓﻨﻲ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ را ﻣﻬﻴﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﻛﺪﮔﺬاري اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺴﻬﻮﻟﺖ ﺑﻪ ﻣﺨﺎزن داﻧﺶ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﻤﺎﻣﻲ ذﻳﻨﻔﻌﺎن‪ ،‬در ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ درﮔﻴﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ آن ﭼﻴﺰي ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻨﻔﻊ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ آن ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﻓﺮديﺷﺎن اﺳﺖ‪.‬‬
‫واﺣﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻫﻮش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎري ﭘﺮداﺧﺘﻪ و آن را ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮاد‪ ،‬وﺟﻮد ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻌﻨﻮان ﺑﺨﺸﻲ از ﻛﺎر اﺻﻠﻲ ﺧﻮد ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﺧﻼﻗﻴﺖ‪ ،‬ﻧﻮآوري و ﺗﻔﻜﺮات ﺟﺎﻧﺒﻲ ارزش ﻣﻲﮔﺬارد‪.‬‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن در دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ دﻳﮕﺮان در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻛﻤﻚ و راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ آزاد ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻛﻠﻴﺪي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺴﻬﻮﻟﺖ ﻗﺎﺑﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺗﻤﺎس ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻮ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺟﻮ اﻋﺘﻤﺎد‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎري و اﺳﺘﻮاري در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺸﻜﻼت اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪...............‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪337 /‬‬

‫ﺷﻴﻮه رﺗﺒﻪﺑﻨﺪي‪:‬‬
‫‪ 0‬ﺗﺎ ‪ 5‬ﺗﺄﻳﻴﺪ‪ :‬اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن داراي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﻤﻲ ﺑﻮده و اﺣﺘﻤﺎﻻً داراي ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻘﺎوﻣﺖ و ﻓﺮدﮔﺮاﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎﻧﻊ‬
‫ﺗﺒﺎدل ﻫﻮش ﻛﺎري ﺑﻴﻦ ﺑﺨﺸﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ داﻧﺶ ﺑﻪ دﻳﺪ ﻗﺪرت ﺑﺮاي اﻓﺮاد و ﻧﻪ ﺑﻪ دﻳﺪ ﻳﻚ‬
‫ﻛﺎﻻي ﺧﻮب ﻧﮕﺮﻳﺴﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎدي در ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ ﺑﺎﻻي ﻛﺎرﻛﻨﺎن وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫‪ 6‬ﺗﺎ ‪ 10‬ﺗﺄﻳﻴﺪ‪ :‬اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺣﺎل اﻳﺠﺎد ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳﺖ اﺑﺘﻜﺎرﻋﻤﻠﻬﺎي ﭼﻨﺪي در ﺳﺎزﻣﺎن در ﺣﺎل‬
‫اﻳﺠﺎد ﺑﻮده و اﻓﺮاد ﻣﺘﻌﻬﺪي وﺟﻮد دارد ﻛﻪ در ﺣﺎل اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ 11‬ﺗﺎ ‪ 15‬ﺗﺄﻳﻴﺪ‪ :‬اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ آﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺣﺎل ﻛﺎر ﺑﺮ روي ﺑﺨﺸﻬﺎﻳﻲ از‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺎ ﻓﻀﺎي ﻫﻤﻜﺎري و اﺗﺤﺎد در ﺑﻴﻦ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻛﺎري اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ آﺷﻜﺎر اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺑﺨﻮﺑﻲ در ﻣﺴﻴﺮي ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺼﻮرت ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺖ اﻟﮕﻮ درآﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل وﺟﻮد دارد ﻛﻪ اﻳﻦ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺰو ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد دوﺳﺖ دارﻧﺪ ﻛﻪ در آن ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ و ﻳﺎ ﻗﺼﺪ دارﻧﺪ ﻛﻪ در آن اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ 16‬ﺗﺎ ‪ 18‬ﺗﺄﻳﻴﺪ‪ :‬ﺑﻪ ﺳﺨﺘﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬اﮔﺮ ﻫﻢ ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺴﻠﻤﺄ ﭼﻨﻴﻦ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ اﻟﮕﻮ ﻫﺴﺘﻨﺪ و آﺷﻜﺎر اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﺴﺘﻤﺮ و ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺎﻳﻪ اﻟﻬﺎم دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺄﺧﺬ‪(Debowski, 2006, 39) :‬‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﻧﺶ‪ :‬اﺻﻮل ﺑﻨﻴﺎدي‬

‫ﻫﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻄﻮر ﻣﻨﻈﻢ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و ﻛﺎرﺑﺮدي ﺑﺮاي ﻧﻈﺎرت و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻃﺮف ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬‬
‫در ﺑﺴﻴﺎري از ﺗﻐﻴﻴﺮات‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻧﻈﺎرت ﺑﻌﺪ از اﺟﺮاﻳﻲ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﺷﻮد و ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻣﺒﺬول ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ .‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﺳﺎزﻧﺪه ‪ 1‬ﺑﺎ‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﻞ ﺷﻮﻧﺪ و ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺪام اﺑﺘﻜﺎرﻋﻤﻞ ﺑﺎﻳﺪ از ﻣﻴﺎن ﺑﺮداﺷﺘﻪ ﺷﻮد‬
‫ﻳﺎ اداﻣﻪ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪ ،‬در ﻃﻮل ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪاي اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺗﻠﺨﻴﺼﻲ ‪ 2‬ﺑﺮ اﺳﺎس‬

‫‪1 Formative Evaluation‬‬

‫‪2 Summative Evaluation‬‬
 ‫‪ / 338‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از ﻛﻞ ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎ ﻫﺪف ﺣﺴﺎﺑﮕﺮي و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ‬

‫اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي اﺛﺮﺑﺨﺶ داﻧﺶ‪ ،‬ﻃﻴﻔﻲ از ﻣﻜﺎﻧﻴﺰﻣﻬﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻛﺎﻣﻼً از‬
‫ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﻣﺎﻧﻊ ﻳﺎ ﻣﺒﺤﺜﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﻞ ﺷﻮد ﻣﻄﻠﻊ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ از ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‪-‬‬
‫آﻣﻴﺰ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺟﺮا ﻧﻴﺰ ﻣﺪارﻛﻲ را ﺑﺮاي ﻣﺸﺎﻫﺪه اﻓﺮادي ﻛﻪ در راه اﺟﺮاي ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‪-‬‬
‫ﮔﺬاري ﻛﺮدهاﻧﺪ ﻣﻬﻴﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﻜﻞ از رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺮاي اداﻣﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬارﻳﻬﺎ ﺑﺴﻴﺎر‬
‫ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ارزﺷﻴﺎﺑﻲ‪:‬‬
‫• ﺑﺎزﺧﻮردي ﺻﺤﻴﺢ و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪيﺷﺪهاي ﺑﺮاي اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺟﺎري داﻧﺶ اراﺋﻪ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪  ،‬‬
‫• اﺳﻨﺎد ﻻزم در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﻧﺶ را ﺟﻤﻊآوري ﻣﻲﻛﻨﺪ‪  ،‬‬
‫• ﻣﺒﺎﺣﺜﻲ را ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻃﺮف ﺷﻮﻧﺪ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪  ،‬‬
‫• ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﭘﺬﻳﺮي ﺑﺮاي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬارﻳﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را اﻳﺠﺎد‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪  .‬‬
‫در ﻫﻨﮕﺎم ارزﺷﻴﺎﺑﻲ در ﺣﻴﻦ ﻋﻤﻞ‪ ،‬رﻋﺎﻳﺖ دو اﺻﻞ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ :‬اول اﻳﻨﻜﻪ ارزﺷﻴﺎﺑﻲ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺪفﻣﺪار ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬در ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﮔﻨﺠﺎﻧﺪه ﺷﻮﻧﺪ درﺳﺖ‬
‫ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻫﺮ ارزﺷﻴﺎﺑﻲاي ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺪﻓﻲ واﺿﺢ و روﺷﻦ داﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ درﮔﻴﺮ در ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﻮده‪ ،‬و ﺑﻄﻮر واﺿﺢ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‬
‫ﺷﺪه و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻜﺎر ﻣﻲروﻧﺪ‪ .‬اﺻﻞ دوم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎﻣﻞ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ارزﺷﻴﺎﺑﻲ در ﺟﺴﺘﺠﻮي دادهﻫﺎ و ﺑﺎزﺧﻮردﻫﺎ ﻓﻌﺎل ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪339 /‬‬

‫ﻛﻪ ارزﺷﻴﺎﺑﻲﻫﺎ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺰارش ﺷﻮﻧﺪ و ﻛﻠﻴﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي ﻻزم ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫اﻋﻤﺎل ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ ذﻳﻞ ﻧﮕﺮﺷﻲ ﻛﻠﻲ از ﻣﺒﺎﺣﺜﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ درﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺎزﻧﮕﺮي و ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار‬
‫ﮔﻴﺮن را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ دﻗﺖ ﺗﻤﺎم از ﺗﺠﺰﻳﻪ و‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎي دﻗﻴﻖ آﻏﺎز ﺷﻮد ﺗﺎ ﻛﺎﻣﻼً اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد ﻛﻪ آن ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﺮاي‬
‫ﻛﺎرﺑﺮان داﻧﺶ ﻣﺮﺗﺒﻂ و ﺻﺤﻴﺢ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ اﻧﺪازهﮔﻴﺮيﻫﺎ و ﺷﻴﻮهﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫در آﻏﺎز ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﺑﺴﻴﺎر داراي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاﻧﺪ ﺗﺎ اﻣﻜﺎن ﺑﺎزﻧﮕﺮي و ﻧﻈﺎرت در ﻃﻮل‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ را اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎزﺧﻮردﻫﺎي ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد‪ .‬ﻧﮕﺮﺷﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ و دادهﻫﺎي ﺟﻤﻊآوريﺷﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﮔﺰارش داده ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ در ﺻﻮرت ﻟﺰوم‬
‫ﺟﻬﺖ ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ در ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺴﻴﺎر ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ ﺑﻮده‬
‫و ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺒﺎﺣﺚ و ﻣﺴﺎﺋﻞ ﭘﻴﺶرو ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺮﻳﻌﺎً ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺑﺮﻃﺮف ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻪ‬
‫اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ را در اﻧﺘﻈﺎر ﻳﻚ دوره ارزﻳﺎﺑﻲ رﺳﻤﻲ رﻫﺎ ﻛﺮد‪ .‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻛﻪ‪ ،‬ﻳﻚ ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫رﺳﻤﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ )‪.(Debowski, 2006‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ در ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﻮارد ذﻳﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ‪:‬‬
‫• ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﺎﻳﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﻮد؟ ‪ ‬‬
‫• ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺷﻮد؟ ‪ ‬‬
‫• ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎﻳﺪ در ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﺪ؟ ‪ ‬‬
‫• ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد؟ ‪ ‬‬
‫• ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻜﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ رﻓﺖ؟ ‪ ‬‬
‫• ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﭼﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺻﻮرت ﭘﺬﻳﺮد؟ ‪ ‬‬
 ‫‪ / 340‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ دادهﻫﺎ‬

‫ﻛﺎرﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ؟‬

‫‪ ‬‬
‫اﺑﺘﻜﺎرﻋﻤﻞﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ :‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻧﺘﺎﻳﺞ و ﺗﺄﺛﻴﺮات‬

‫ﺣﻮزه ارزﻳﺎﺑﻲ‪ /‬اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻄﻠﻮب‬

‫ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ‪ /‬ﺷﻴﻮهﻫﺎي ارزﺷﻴﺎﺑﻲ‬

‫آﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﻔﺎوﺗﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ؟‬

‫ﭘﻴﺶآزﻣﻮن‪ /‬ﺗﻌﺎﻣﻼت‪ /‬ﭘﺲآزﻣﻮن‬

‫ﺑﺎزﺧﻮرد ذﻳﻨﻔﻌﺎن‬

‫ﻧﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﮔﺰاردشدﻫﻲ‬

‫ﺑﺎزﻧﮕﺮي و ﺗﻄﺒﻴﻖ‬

‫ﺷﻜﻞ – ارزﺷﻴﺎﺑﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﻧﺶ)‪(Debowski, 2006, 275‬‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻫﻨﻮز ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺗﻤﺎم ﻋﻴﺎر و ﻛﺎﻣﻠﻲ در ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺑﺮاي ﺳﻨﺠﺶ ﻣﻴﺰان ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬اﻣﺎ در ﻋﻤﻞ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ و روشﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ وﺟﻮد دارد‪ .‬در ﻛﻨﺎر ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎﻳﻲ ﭼﻮن ﺗﻌﺪاد اﺧﺘﺮاﻋﺎت‪ ،‬ﻋﻼﺋﻢ ﺗﺠﺎري‪ ،‬ﺣﻖ ﺛﺒﺖ‬
‫و اﺳﺮار ﺗﺠﺎري ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي دﻳﮕﺮي از ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ ﻧﻴﺰ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬رﺿﺎﻳﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪341 /‬‬

‫‪) ( CSF‬ﺷﻴﺦ زاده‪.(1385 ،‬‬

‫روشﻫﺎي ﻣﻌﻤﻮل و ﺳﻨﺘﻲ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد را داراﻳﻲ‬
‫ﺗﻠﻘﻲ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﺸﻬﻮد را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺪﻫﻜﺎر در ﺳﺘﻮن ﺑﺪﻫﻲ‬
‫ﺣﻘﻮق و دﺳﺘﻤﺰد ﭘﺮداﺧﺘﻲ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﺑﺖ ﻣﻬﺎرت وﺗﺠﺮﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻟﺤﺎظ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﺣﺎل‬
‫ﺣﺎﺿﺮ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺗﺪوﻳﻦ روﻳﻪﻫﺎي ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ارزش داراﻳﻲﻫﺎي ﻧﺎﻣﺤﺴﻮس‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن و ﻫﻤﻴﻦﻃﻮر اﻳﺠﺎد ﻣﺪلﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﺑﻪﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﻧﻮآوري و‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎي ﻣﺤﻮري را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺿﺮوري ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎر اﻧﺪازهﮔﻴﺮي داﻧﺶ‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي اﺻﻠﻲ و‬
‫ﻧﺤﻮه ﻣﺘﺮﻳﻚ ﻧﻤﻮدن آن ﺑﺎ ﻛﻤﻚ روشﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻣﻴﺰان ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ آن را‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻮد و در ارﺗﻘﺎي آن ﻛﻮﺷﻴﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ‪ ،‬ﺳﻌﻲ ﺑﺮآن ﺷﺪ ﺗﺎ اﻫﻢ اﻳﻦ ﻣﻮارد‬
‫ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 342‬ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ‬

‫‪ .1‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻧﮕﺮش ﻛﺎرت اﻣﺘﻴﺎز ﻣﺘﻮازن در ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭼﻪ ﻧﻘﺸﻲ‬
‫دارد؟ ‪ ‬‬
‫‪ .3‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ داﻧﺶ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟ ‪ ‬‬
‫‪ .4‬ﺧﻄﺮات در ﻣﺴﻴﺮ اﺟﺮاي ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪  .‬‬
‫‪ .5‬ﻧﺎﻛﺎﻣﻲﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻧﺎم ﺑﺒﺮﻳﺪ‪  .‬‬
‫‪ .6‬ارزﻳﺎﺑﻲ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ‪.‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‬
‫ﻣﻤﻴﺰي و ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫ﻫﺪفﻫﺎي رﻓﺘﺎري‪:‬‬
‫ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت زﻳﺮ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻤﻴﺰي داﻧﺶ‬
‫‪ .2‬ﻣﻤﻴﺰي ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬
‫‪ .3‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫‪ .4‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬
‫‪ .5‬ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺣﻔﻆ ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫‪ .6‬دﺷﻮارﻳﻬﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
 ‫‪ / 344‬ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﻣﻤﻴﺰي و ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫ﻣﻤﻴﺰي داﻧﺶ‬
‫ﻫﺪف اﺻﻠﻲ ﻣﻤﻴﺰي داﻧﺶ‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﻳﻚ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ از داﻧﺸﻲ ﺟﺎري ﺳﺎزﻣﺎن و داﻧﺶ‬
‫ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻤﻴﺰي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻲﭘﺮدازد ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را در ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري‪-‬‬
‫اش ﺑﻜﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ‪ ،‬ﻣﻤﻴﺰي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺗﺸﺮﻳﺢ اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻪ‬
‫داﻧﺸﻲ دراﺧﺘﻴﺎر دارد و ﭼﻪ ﻛﺴﻲ اﻳﻦ داﻧﺶ را دارا ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻳﻦ داﻧﺶ‬
‫در درون ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ )ﻳﺎ ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻴﺪا ﻧﻴﻢﻛﻨﺪ( ﻣﻲﭘﺮدازد‪ .‬ﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ در‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺑﺮﻃﺮف ﻛﺮدن ﻣﺸﻜﻼت ﭘﻴﺶ از راهاﻧﺪازي ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪاي ﺑﺮ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ )‪.(Benbya, 2008‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ ‪) SWOT‬ﻗﻮت‪ ،‬ﺿﻌﻒ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ‪ ،‬و ﺗﻬﺪﻳﺪ(‬
‫ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎي داﻧﺶ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻳﺸﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻣﺸﻜﻼت ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬ﭘﻴﺶﺷﺮﻃﻲ ﻻزم ﺑﺮاي ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ ﺟﺎﻣﻊ از ﺳﺎزﻣﺎن و ﺷﻴﻮه ﻛﺎر آن ﺷﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر و‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ آن ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬رواﺑﻂ داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ رﺳﻤﻲ و ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎ و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺻﺤﻴﺢ و ﻛﺎﻣﻞ از آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻴﻮه‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﺎﻣﻞ‬
‫ﺷﺪ‪ ،‬ﻫﺪف ﺑﻌﺪي‪ ،‬از ﺑﻴﻦ ﺑﺮدن ﺳﺮﻳﻊ و اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻫﺎي داﻧﺶ‪ ،‬ﭼﻪ داﺧﻠﻲ ﭼﻪ‬
‫ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻨﻜﻪ ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي در ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﻣﻤﻴﺰي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ وﺟﻮد دارد‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫ﺑﻄﻮر ﻛﻠﻲ ﻣﻤﻴﺰي داﻧﺶ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻴﺎزﻫﺎي داﻧﺸﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ اﻧﻮاع داﻧﺶ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪345 /‬‬

‫ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﺤﻞ داﻧﺶ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي و ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ‪ ،‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ آن‬
‫داﻧﺶ ﺑﺮاي آن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ‪ ،‬و ﮔﺮوهﻫﺎي ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺗﻜﻨﻴﻚ دﻳﮕﺮي ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﻲ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺟﺮﻳﺎن داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪،‬‬
‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﺒﻜﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ 1‬اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺠﺰﻳﻪ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﺑﺰاري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻮﺟﻮد در ﺟﺮﻳﺎن داﻧﺶ )اﻓﺮادي ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲ‪-‬‬
‫ﻛﻨﻨﺪ(‪ ،‬رواﺑﻂ آﻧﻬﺎ و ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺶ ﺑﻜﺎر ﻣﻲرود ﺗﺎ اﻣﻜﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺻﺤﻴﺢ ﻓﺮاﻫﻢ‬
‫آﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﺗﺼﻮﻳﺮي ﻛﺎﻣﻞ از اﻟﮕﻮﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ اراﺋﻪ ﻣﻲ‪-‬‬
‫ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ ﺗﺎ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ از ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻟﮕﻮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺟﺮﻳﺎن داﻧﺶ را‬
‫ﺗﺴﺮﻳﻊ ﻛﺮده ﻳﺎ ﻣﺎﻧﻊ از ﺟﺮﻳﺎن داﻧﺶ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺑﺪﺳﺖ آورﻧﺪ‪ .‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از اﻳﻦ ﺗﺠﺰﻳﻪ‬
‫و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻄﺎﺑﻖ ذﻳﻞ اﺳﺖ )‪:(Benbya, 2008‬‬
‫‪ .1‬ارزﻳﺎﺑﻲ وﺿﻌﻴﺖ ﺟﺎري ﺷﻴﻮهﻫﺎ و اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺎري‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪  ،‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﺮﻳﺎن داﻧﺶ‪  ،‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﺧﻮب ﻛﺎري ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪  .‬‬
‫ﻣﻤﻴﺰي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺎري ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﻮده ﻳﺎ ﻣﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺖ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻠﻲ از ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﺎرﺑﺮان ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎوﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬اﻳﻦ‬
‫ﻧﻮع ﻧﮕﺮش ﺑﻄﻮر ﮔﺴﺘﺮده در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ ،‬زﻳﺮا ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﻛﻠﻲ از‬
‫ﺟﺮﻳﺎﻧﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻌﻤﻮﻻً از ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺮوع‬

‫‪1‬‬
‫‪Social Network Analysis‬‬
 ‫‪ / 346‬ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﻣﻤﻴﺰي و ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫ﻛﺮده و ﻣﻤﻴﺰي داﻧﺶ را ﺑﺎ آن آﻏﺎز ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻠﻲ ﻧﻴﺰ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ‬
‫ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻤﻲ داﻧﺪ ﻣﻤﻴﺰي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را از ﻛﺠﺎ ﺷﺮوع ﻛﻨﺪ ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻧﻤﻲداﻧﺪ ﭼﻪ‬
‫وﻗﺖ ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﻴﻦ ﭼﻨﺪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛﺎري ﺗﻌﻤﻴﻢ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﻪ‬
‫ﻳﻚ اوﻟﻮﻳﺖﺑﻨﺪي ﺑﻴﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻔﻴﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﻠﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫داراي ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺻﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻴﺎزﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻤﻴﺰي اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬و ﻣﻤﻴﺰي داﻧﺶ‬
‫)‪.(Benbya, 2008‬‬
‫ﻣﻤﻴﺰي ﻧﻴﺎزﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻴﺎزﻫﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻃﻲ آن از ﻛﺎرﺑﺮان اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﺑﻄﻮر دﻗﻴﻖ ﭘﺮﺳﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻛﺪام ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت داﻧﺶ را ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﺷﺎن ﻧﻴﺎز‬
‫دارﻧﺪ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻦ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻳﻚ ﻟﻴﺴﺖ از ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻫﺮ ﻓﺮد ﻳﺎ واﺣﺪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ آن را ﻧﻴﺎز داﺷﺘﻪ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﻓﺮد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮﺳﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻤﻴﺰي اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻤﻴﺰي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻤﻴﺰي ﻧﻴﺎزﻫﺎ ﮔﺎم را ﻓﺮاﺗﺮ ﻗﺮار داده و ﻋﻼوه ﺑﺮ‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺧﺪﻣﺎت و ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺸﻲ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﺷﺎن ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ اﻳﻦ‬
‫اﻣﺮ ﻣﻲﭘﺮدازد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺧﺪﻣﺎت واﻗﻌﺎً ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻣﻤﻴﺰي‪ ،‬اﻫﺪاف‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ اﺻﻠﻲ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‪ ،‬وﻇﺎﻳﻒ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻫﺮ ﮔﺮوه‪ ،‬واﺣﺪﻫﺎي ﻛﺎري‪،‬‬
‫ﺑﺨﺶﻫﺎ‪ ،‬و ﻗﺴﻤﺘﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار داده و آﻧﻬﺎ را ﺑﺎ اﻫﺪاف ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻤﻴﺰي‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ را ﻛﻪ ﺑﺮاي ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻫﺮﻳﻚ از وﻇﺎﻳﻒ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻻزم اﺳﺖ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا اﻳﻦ اﻣﻜﺎن ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ را از وﻇﻴﻔﻪاي‬
‫ﻛﻪ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻫﺪف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ آن ﺧﺘﻢ ﻣﻲﺷﻮد را ردﻳﺎﺑﻲ و ﺳﻄﺤﻲ از‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي را در راﺳﺘﺎي آن ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻣﻲدﻫﺪ ﺗﺎ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪347 /‬‬

‫ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲﻛﻨﻨﺪه اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ و‬
‫ﺧﺪﻣﺎت را ﺑﺮ اﺳﺎس اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﺸﺎن ردهﺑﻨﺪي ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺬﺷﺘﻪ از اﻳﻦ‪ ،‬ﻣﻤﻴﺰي اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬اﻣﻜﺎن ردﻳﺎﺑﻲ داﻧﺶ را ﻫﻢ در درون و ﻫﻢ در ﺑﻴﻦ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻤﻴﺰي‪ ،‬ﻛﺎﻧﺎﻟﻬﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ رﺳﻤﻲ و ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ‬
‫ﻣﻮﺟﻮد را ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻜﺎر ﻣﻲروﻧﺪ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮده و ﻧﺎﻛﺎراﻣﺪيﻫﺎي‬
‫ﻣﻮﺟﻮد را روﺷﻦ ﻣﻲﺳﺎزد‪ ،‬ﻣﻤﻴﺰي اﻃﻼﻋﺎت ﺟﻨﺒﻪ ﻣﻬﻤﻲ از ﻣﻤﻴﺰي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻤﻴﺰي داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻫﺎي داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن داﻧﺶ و‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ آن ﺑﻜﺎر ﻣﻲرود‪ .‬اﮔﺮ ﻣﻤﻴﺰي اﻃﻼﻋﺎت ﻗﺒﻼً اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻴﺰي‬
‫داﻧﺶ ﻧﻴﺰ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﭘﺎﻳﮕﺎه اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻪ از ﭘﻴﺶ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﻜﺎن‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ اﻫﻤﻴﺖ و ارزش اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه اﺳﺖ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻛﺎر ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺪاﻧﺪ ﭼﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي داﻧﺸﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ آن ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﻧﻘﺸﻲ ﺣﻴﺎﺗﻲ در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن دارد را ﻧﻴﺰ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺠﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺮ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‬
‫ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ آن‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي داﻧﺶ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﻄﻮح‬
‫اﻫﻤﻴﺖ آﻧﻬﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻧﮕﺮﺷﻬﺎي راﻳﺞ در ﻣﻤﻴﺰي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻤﻴﺰي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻓﺮاﻧﻬﻮﻓﺮ‬
‫اﺳﺖ )‪ .(Mertins et al. 2003‬اﻳﻦ ﻣﻤﻴﺰي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻫﺪاف ذﻳﻞ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬آﺷﻜﺎرﺳﺎزي ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن ‪ ‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Fraunhofer Knowledge Management Audit‬‬
 ‫‪ / 348‬ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﻣﻤﻴﺰي و ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫‪ .2‬ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﺮاﻳﻂ‪ ،‬ﻣﻮاﻧﻊ و ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻛﻨﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪ ‬‬

‫‪ .3‬اﻓﺰاﻳﺶ دﻗﺖ و ﺗﻮﺟﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ‪ ‬‬
‫‪ .4‬ﻃﺮاﺣﻲ راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي آﺗﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪ ‬‬
‫‪ .5‬ﺟﻤﻊآوري دادهﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪  .‬‬
‫اﻳﻦ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ در ﭼﻨﺪ ﮔﺎم ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﮔﺎﻣﻬﺎ در ﺟﺪول ذﻳﻞ‬
‫آورده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ روش ﺑﺎ ﻳﻚ ﺗﻌﺮﻳﻒ از ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺎري‪ ،‬و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ دادهﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ‪،‬‬
‫ﺧﺮوﺟﻲﻫﺎ‪ ،‬وﻇﺎﻳﻒ اﻧﺠﺎمﺷﺪه‪ ،‬و ﺣﻮزه داﻧﺶ اﺻﻠﻲ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺳﺎزﻣﺎن در ﻳﻚ ﺳﻄﺢ‬
‫اﻧﺒﻮه آﻏﺎز ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺳﭙﺲ دارﻧﺪﮔﺎن اﻳﻦ داﻧﺶ اﺻﻠﻲ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ واﺣﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻘﺸﻬﺎ‪ ،‬و‬
‫اﻓﺮادي ﻛﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﺧﺎﺻﻲ را اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬اﺳﻨﺎد‪ ،‬ﭘﺎﻳﮕﺎه دادهﻫﺎ‪ ،‬ﻳﺎ دﻳﮕﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫داﻧﺶ ﻧﻴﺰ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻮﻳﮋه‪ ،‬ﻫﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ و ارﺗﺒﺎط آن ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺎ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي‪ :‬اﻳﻨﻜﻪ داﻧﺶ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد؟‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ‪ :‬داﻧﺶ از ﻛﺠﺎ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ؛ ذﺧﻴﺰهﺳﺎزي‪ :‬اﻳﻦ داﻧﺶ ﭼﮕﻮﻧﻪ ذﺧﻴﺮه‪-‬‬
‫ﺳﺎزي ﻣﻲﺷﻮد؛ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ :‬اﻳﻦ داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﺠﺎ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه اﺳﺖ؟( ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻲ‪-‬‬
‫ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎ ﺷﺮوع ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﺻﻠﻲ "ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ"‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و‬
‫ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﺣﻮزه داﻧﺶ اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬در ﮔﺎم دوم‪ ،‬دﻳﺪﮔﺎه‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮده و داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ ﭘﺮﺳﺸﻬﺎي ذﻳﻞ از دﻳﺪﮔﺎه "ﻋﺮﺿﻪ" ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ :‬ﭼﻪ ﻧﻮع داﻧﺸﻲ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮد؟ ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي‪ :‬اﻳﻦ داﻧﺶ ﭼﮕﻮﻧﻪ ذﺧﻴﺮه‬
‫ﻣﻲﺷﻮد؟ ﺗﻮزﻳﻊ‪ :‬اﻳﻦ داﻧﺶ ﻛﺠﺎ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻲﺷﻮد؟ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي‪ :‬اﻳﻦ داﻧﺶ ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ‬
‫ﭼﻪ ﻛﺴﻲ و در ﻛﺠﺎ ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد؟ اﻳﻦ ارزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد آﮔﺎﻫﻲ از ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪349 /‬‬

‫ﻧﺎآﮔﺎﻫﺎﻧﻪ داﻧﺸﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ در ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و وﻇﺎﻳﻒ روزﻣﺮه ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار‬
‫ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ دو دﻳﺪﮔﺎه‪ ،‬ﻣﻜﻤﻞ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﻧﺪ‪ .‬اوﻟﻴﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻧﻮع داﻧﺸﻲ‬
‫در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻮده و ﻛﺪام داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬درﺣﺎﻟﻴﻜﻪ‪ ،‬دﻳﺪﮔﺎه دوم ﺑﺮ‬
‫اﻳﻦ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ ﻛﻪ آن داﻧﺶ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي اﺻﻠﻲ )ﺗﻮﻟﻴﺪ‪،‬‬
‫ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ‪ ،‬و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي( و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻌﻴﺎر ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻴﺰان واﻗﻌﻲ ﺑﻮدن‪ ،‬ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻮدن‪ ،‬ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ‪ ،‬و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﻨﺒﻊ داﻧﺶ ﻣﻮرد‬
‫ارزﺷﻴﺎﺑﻲ و ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺷﻴﻮهاي ﻛﻪ داﻧﺶ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺎري ﻣﺸﺨﺼﻲ‬
‫ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻧﻴﺰ دﻗﻴﻘﺎً ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲﺷﻮد )‪.(Benbya, 2008‬‬
‫ﺟﺪول‪ .1‬ﻃﺮح روﻳﻪﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻣﻤﻴﺰي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬ ‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺳﻨﺎد و ﻣﺪارك ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‪،‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اوﻟﻴﻪ )آﻣﺎدهﺳﺎزي(‬
‫روﻳﻪﻫﺎ‪ ،‬و ﺳﺎﺧﺘﺎر )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺪل ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺮح ﺷﻐﻞ‪،‬‬
‫ﺷﺮح ﻣﺤﺼﻮل(‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﮔﺮوه ﻫﺪف )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﻞ ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﻳﻚ ﺑﺨﺶ‪،‬‬ ‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﮔﺮاﻳﻲ‬
‫ﻳﻚ واﺣﺪ( و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﻤﻴﺰي ﺑﺎ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻮﺟﻮدي‬
‫ﺟﻤﻊآوري دادهﻫﺎ‪ :‬ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﮔﺮوه‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻣﻨﺘﺨﺐ ﻫﺪف و ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎي رو در رو ﺑﺎ ﺻﺎﺣﺒﺎن‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‬
‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ دادهﻫﺎ؛ ﻣﺪﻟﺴﺎزي ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري‬ ‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ و ارزﺷﻴﺎﺑﻲ‬
‫ﺑﺮاي ﺗﺸﺮﻳﺢ روﻳﻪﻫﺎ‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﻧﻘﺸﻪ راه ﺑﻬﻤﺮاه‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ‬
‫ﻧﺘﺎﻳﺞ‪ ،‬ﮔﺰارش داده ﺷﺪه و اﻧﺪازهﮔﻴﺮﻳﻬﺎي‬ ‫ﺟﻠﺴﻪﻫﺎي ﺑﺎزﺧﻮرد‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي اوﻟﻮﻳﺖﺑﻨﺪي ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ )ﻃﺮح ﻋﻤﻞ و‬
‫راﻫﻨﻤﺎ(‬
 ‫‪ / 350‬ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﻣﻤﻴﺰي و ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫ﭘﺮوژهﻫﺎي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي در ﻧﻘﺸﻪ راه‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و‬ ‫ﺷﺮوع ﭘﺮوژه‬

‫واﻗﻌﮕﺮاﻳﺎﻧﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻧﺠﺎم ﻣﻤﻴﺰي داﻧﺶ و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﺳﺆاﻻﺗﻲ ﻛﻪ در ﭘﺎراﮔﺮاﻓﻬﺎي ﭘﻴﺸﻴﻦ‬

‫ﺑﻴﺎن ﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻴﺰي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻓﺮاﻧﻬﻮﻓﺮ‪ ،‬ﺑﺮ ﻳﻚ دﻳﺪﮔﺎه ﻛﻠﻲ ﻣﺘﻜﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫روش‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ از اﺳﻨﺎد ﻣﺮﺗﺒﻂ درﺑﺎره ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ آﻏﺎز ﺷﺪه و ﺑﺎ ﻳﻚ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻴﻔﻲ‬
‫ﻛﻪ در ﻃﻲ آن ذﻳﻨﻔﻌﺎن واﺣﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ آن ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺎري و ذﻳﻨﻔﻌﺎﻧﻲ از ﺳﻄﻮح‬
‫دﻳﮕﺮ ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎي دﻗﻴﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اداﻣﻪ‬
‫ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﺪف از اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺎري‬
‫اﻧﺘﺨﺎبﺷﺪه و ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻳﻨﻜﻪ داﻧﺶ ﭼﮕﻮﻧﻪ در اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮد )ﺗﻮﻟﻴﺪ‪،‬‬
‫ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي(‪ ،‬ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻧﺘﺎﻳﺞ‪ ،‬در ﺳﻄﺤﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺼﻮرت ﻛﻤﻲ‬
‫)ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺑﺮاي واﺣﺪﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻴﻢﻫﺎ‪ ،‬ﮔﺮوﻫﻬﺎي ﻫﺪف اﻧﺘﺨﺎبﺷﺪه و ﻳﺎ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن(‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﺪه و ﺑﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻴﻔﻲ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺷﺪه و در ﺳﻄﺢ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ اراﺋﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻤﻴﺰي ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﻮقدﻫﻨﺪه ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻮده ﻳﺎ ﻣﺎﻧﻊ‬
‫آن ﺷﻮد‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ارزﺷﻬﺎ و ﺑﺎورﻫﺎي اﺻﻠﻲ‪ ،‬ﻫﺪاﻳﺖﻛﻨﻨﺪه رﻓﺘﺎرﻫﺎ و ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي‬
‫اﻓﺮاد ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺗﻐﻴﻴﺮ آﻧﻬﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺨﺖ و زﻣﺎﻧﺒﺮ اﺳﺖ؛ ﻟﺬا‪ ،‬ﭼﺎﻟﺸﻲ ﺑﺰرگ را ﭘﻴﺶ‬
‫روي ﻣﺠﺮﻳﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻗﺮار داده اﺳﺖ‪ .‬از اﻳﻦرو در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ارزﺷﻬﺎ و‬
‫ﺑﺎورﻫﺎي ﺣﺎﻛﻢ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻊ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶاﻧﺪ‪ ،‬ﻛﺎر ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪351 /‬‬

‫ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺨﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﺪﻳﺮان را ﻣﻠﺰم ﻣﻲﺳﺎزد ﺗﺎ در ﻛﻨﺎر ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي‬
‫ﻓﻨﺎوري ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻼش ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﺎ ﺣﺪ‬
‫اﻣﻜﺎن ﻫﻤﺮاﺳﺘﺎ ﺑﺎ ارزﺷﻬﺎ و ﺑﺎورﻫﺎي ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻮده و درﺻﻮرت ﻟﺰوم‬
‫ارزﺷﻬﺎ و ﺑﺎورﻫﺎي ﻣﻤﺎﻧﻌﺖﻛﻨﻨﺪه ﺑﺮﻃﺮف ﺷﺪه و ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ اﻳﺠﺎد ﺷﻮد ﻛﻪ ﺗﺴﻬﻴﻞ‪-‬‬
‫ﻛﻨﻨﺪه و ﺳﻮقدﻫﻨﺪه ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﺷﺪ )زاﻫﺪي و اﻧﺘﻈﺎري‪،a‬‬
‫‪.(1386‬‬
‫ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺟﻬﺖ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﺳﻴﺴﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺣﻤﺎﻳﺖ‬
‫ارزﺷﻬﺎ و ﺑﺎورﻫﺎي ﺣﺎﻛﻢ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اوﻟﻴﻦ ﻗﺪم در ﺟﻬﺖ اﻧﺠﺎم دادن ﺗﻐﻴﻴﺮ در آن اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ‬
‫اﻳﻦ ﻛﺎر و ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻧﻈﺮي آن‪ ،‬در ﭘﻴﺸﻴﻨﻪ ﻋﻠﻤﻲ ﻣﻮﺿﻮع‪ ،‬ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻪ و‬
‫روش ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي آن از ﺳﻮي ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان اﻧﺪﻳﺸﺪه و ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ)‪ .(Cameron and Ouinn,2006‬ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ وﺿﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ در‬
‫ﺑﻌﺪ داﻧﺎﺋﻲ ﻣﻲﺗﻮان از ﻣﻤﻴﺰي داﻧﺶ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬ﻣﻤﻴﺰ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬اﺑﺰاري اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻬﻤﻲ را درﺑﺎره وﺿﻌﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اراﺋﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در‬
‫واﻗﻊ اﻳﻦ اﺑﺰار‪ ،‬ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺪﻧﺒﺎل اراﺋﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ وﺿﻌﻴﺖ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‪،‬‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﻣﺸﺨﺺﻛﺮدن ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ ﺑﻜﺎر رود ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ در ارزﺷﻬﺎ و ﺑﺎورﻫﺎي‬
‫ﺧﻮد اﻋﻤﺎل ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪﺳﻤﺖ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي اﺛﺮﺑﺨﺶﺗﺮ و ﻛﺎراﻣﺪﺗﺮ‬
‫داﻧﺶ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﺳﻪ ﻧﻮع ﻣﻤﻴﺰ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ آﻣﺪه اﺳﺖ‪ :‬اوﻟﻲ ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻪ‬
‫ﺳﻨﺠﺶ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﻣﻲﭘﺮدازد اﻣﺎ ﻣﻤﻴﺰ دوم ﭘﺎ را ﻓﺮاﺗﺮ ﮔﺬاﺷﺘﻪ و ﻋﻼوه ﺑﺮ‬
‫ﺳﻨﺠﺶ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻓﻌﻠﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬وﺿﻌﻴﺘﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ در آن ﺑﺎﺷﺪ را ﻧﻴﺰ ﺑﻴﺎن‬
 ‫‪ / 352‬ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﻣﻤﻴﺰي و ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻤﻴﺰ ﺳﻮم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﺳﻨﺠﺶ ﻣﻮاﻧﻊ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ دارد )زاﻫﺪي و‬
‫اﻧﺘﻈﺎري‪) 1386 ،‬ب((‪ .‬در ﺟﺪول ذﻳﻞ‪ ،‬ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ از اﺑﺰار اول آﻣﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻗﻮﺗﻬﺎ و ﺿﻌﻒﻫﺎي ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻮع دﻳﮕﺮ ﻣﻤﻴﺰي‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ درﺑﺎره ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺑﺮاي‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ و ﻫﻢ ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬دادهﻫﺎي‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮي را ﺟﻤﻊآوري ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻤﻴﺰي ﺑﺮ وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ در ﻃﻮل ﻳﻚ ﻃﻴﻒ ﺗﻤﺮﻛﺰ‬
‫دارد‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از آن ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺧﻮد را از ﻧﻈﺮ‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻲ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺟﻬﺖ و وﺿﻌﻴﺘﻲ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺖ ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﺑﺮود را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﻤﻴﺰي ﻛﻪ در ﺟﺪول ذﻳﻞ‬
‫آﻣﺪه اﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮان در ﺟﺴﺘﺠﻮي ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺮاي ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ زﻳﺮ ﺑﻮد )زاﻫﺪي و‬
‫اﻧﺘﻈﺎري‪)1386 ،‬ب((‪:‬‬
‫• ﭼﺮا داﻧﺶ ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮد و ﭼﺮا ﻧﻤﻲﺷﻮد؟‬
‫• ﭼﻪ ﻣﻮاﻧﻌﻲ ﺑﺮ ﺳﺮ راه ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ وﺟﻮد دارد؟‬
‫• ﭼﻪ داﻧﺸﻲ ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺑﻜﺎرﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد؟ ﭼﻪ وﻗﺖ و ﭼﺮا؟‬
‫• اﻧﮕﻴﺰاﻧﻨﺪهﻫﺎ و ﭘﺎداﺷﻬﺎ ﭼﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮي ﺑﺮ ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎري و‬
‫ﻛﺎرﮔﺮوﻫﻲ دارد؟‬
‫• ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎ و ﻗﻮاﻧﻴﻦ رﺳﻤﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻳﺎ ﻋﺪم ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﻛﺪاﻣﻬﺎ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ؟‬
‫• ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻗﺪرت و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‪ ،‬ﺑﺮ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد؟‬
‫• ﺳﻄﻮح ﻫﻤﻜﺎري‪ ،‬ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ و ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﻛﺪاﻣﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪353 /‬‬

‫ﺑﻌﺪ از اﻧﺠﺎم ﻣﻤﻴﺰي ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ داﻧﺶ‪ ،‬اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ آﺷﻜﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ را ارﺗﻘﺎ ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ ﻳﺎ ﻣﺎﻧﻊ آن ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي‬
‫ﻛﺴﺐ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻨﺎﺧﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺪام ﺳﻤﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﺮد؟‬

‫ﺟﺪول‪ .2‬ﻣﻤﻴﺰ ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‬

‫اﮔﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻳﻦ ﻣﺸﺨﺼﺎت را‬
‫ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻖﺑﻮدن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻤﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﺮد‬
‫دارد‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰﻧﺪ و ﻫﻤﻜﺎري ﺻﻮرت ﻣﻲ‪-‬‬
‫اﻓﺮاد ﻗﺪرت زﻳﺎدي ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻤﮕﻴﺮي ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫اﻓﺮاد ﻛﻨﺠﻜﺎو‪ ،‬ﺧﻮاﻫﺎن ﭘﺬﻳﺮش رﻳﺴﻚ‪ ،‬اﻧﺠﺎم‬
‫اﻓﺮاد اﻏﻠﺐ آﻧﭽﻪ را ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد اﻧﺠﺎم‬
‫اﺑﺘﻜﺎر ﻋﻤﻞ و ﻗﺎﻃﻌﻴﺖاﻧﺪ‪ .‬اﺧﺘﻴﺎر ﺑﻪﻫﻤﺮاه ﺧﻄﻮط‬
‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫راﻫﻨﻤﺎي واﺿﺢ وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫اﻳﺪهﻫﺎ و ﺧﺮدﻣﻨﺪي اﻏﻠﺐ از ﺑﺎﻻي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ‬
‫ﻫﻤﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در اراﺋﻪ اﻓﻜﺎر ﺳﻬﻴﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺟﺮﻳﺎن دارد‪.‬‬
‫اﻳﺪهﻫﺎي ﺧﻮب ﺟﺪي ﺗﻠﻘﻲ ﺷﺪه و اﻓﺮاد ﺑﺪﻧﺒﺎل‬ ‫اﻳﺪهﻫﺎي ﺧﻮب‪ ،‬ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﺑﻮروﻛﺮاﺳﻲ ﻧﺎدﻳﺪه اﻧﮕﺎﺷﺘﻪ‬
‫اﻧﺘﻘﺎل آﻧﻬﺎ ﺑﻪ دﻳﮕﺮاﻧﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﺪه‪ ،‬ﻣﻮرد اﺳﺘﻬﺰا ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮاد از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎﻧﺎﻟﻬﺎي رﺳﻤﻲ و ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ از‬
‫اﻓﺮاد از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﮔﺬرد ﺑﻲﺧﺒﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن رخ ﻣﻲدﻫﺪ آﮔﺎﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮاد در ﺗﺠﺴﺲ و ﭼﺎﻟﺶ‪ ،‬آزادﻧﺪ‪.‬‬ ‫اﻓﺮاد‪ ،‬ﻣﻔﺮوﺿﺎت را ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻧﻤﻲﻛﺸﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮاد و داﻧﺶﺷﺎن ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻗﺪرداﻧﻲ و‬ ‫ﻫﻴﭻ اﻧﮕﻴﺰاﻧﻨﺪه و ﭘﺎداﺷﻲ ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ وﺟﻮد‬
‫ﭘﺎداشدﻫﻲ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﺪارد و ﻳﺎ ﻛﻢ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻓﺮاد ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ ،‬دﻳﮕﺮان ﻫﻢ ﻣﻲ‪-‬‬
‫داﻧﻨﺪﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﭼﻪ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ارﺳﺎل و‬ ‫اﻓﺮاد ﻧﻤﻲداﻧﻨﺪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي را ﺑﻪ ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ ﺗﻮزﻳﻊ‬
‫درﻳﺎﻓﺖ داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻴﻦ آﻧﻬﺎ ﺻﻮرت ﻣﻲ‪-‬‬ ‫و ﻳﺎ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻳﻚ ﻋﻼﻗﻪ ﻣﺸﺘﺮك‪ ،‬اﻓﺮاد را ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﺮاي‬
‫ﻫﻨﺠﺎري ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺣﺎﻛﻢ اﺳﺖ‪ " :‬اوﺿﺎع را‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺴﺎﺋﻞ‪ ،‬ﺑﺮﻃﺮف ﻛﺮدن آﻧﻬﺎ و ﺣﺮﻛﺖ در‬
‫ﺑﻪ ﻣﺨﺎﻃﺮه ﻧﻴﺎﻧﺪاز" ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻬﺘﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ و ﻫﻤﻜﺎري ﺣﺎﻛﻢ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫" ﻓﺮدﮔﺮاﻳﻲ ﺷﺪﻳﺪ" ﺣﺎﻛﻢ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﺑﺎز ﺑﺴﻴﺎري وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﻪراﺣﺘﻲ‬
‫ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﻛﻤﻲ ﺣﺎﻛﻢ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﺷﻨﺎﺧﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻓﻀﺎﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎري در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﮔﻔﺘﮕﻮي ﻛﻤﻲ در راﻫﺮوﻫﺎ‪ ،‬درﻛﻨﺎر دﺳﺘﮕﺎﻫﻬﺎي‬
 ‫‪ / 354‬ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﻣﻤﻴﺰي و ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫وﺟﻮد دارد و ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﺴﻴﺎري ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﻣﻲ‪-‬‬ ‫ﻗﻬﻮهﺳﺎز و آﺑﺴﺮدﻛﻦﻫﺎ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺗﺴﻬﻴﻼت‬
‫ﮔﻴﺮد و ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ در راﻫﺮوﻫﺎ و در ﻛﻨﺎر ﻗﻬﻮه‪-‬‬ ‫ﻛﻤﻲ ﺑﺮاي اﻓﺮاد ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر اﻧﺠﺎم ﺻﺤﺒﺖﻫﺎي ﻏﻴﺮ‪-‬‬
‫ﺳﺎزﻫﺎ و آﺑﺴﺮدﻛﻦﻫﺎ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫رﺳﻤﻲ وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ ﺧﺸﻚ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ وﺟﻮد دارد و اﻓﺮاد‬
‫ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ ﻛﻢ و اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ وﺟﻮد‬
‫ﺗﻤﺎﻳﻠﻲ ﻧﺪارﻧﺪ ﻛﻪ ﻓﺮاﺗﺮ از ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ و ﻣﺮزﻫﺎ‬
‫دارد‪ .‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﻓﺮاﺗﺮ از ﻣﺮزﻫﺎ ﺟﺮﻳﺎن دارد‪.‬‬
‫ﺑﺮوﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺄﺧﺬ‪) Neuhauser, 2000, 221 :‬ﺑﻴﺎنﺷﺪه در زاﻫﺪي و اﻧﺘﻈﺎري‪) 89 ،1386 ،‬ب((‬

‫ﮔﻮﻧﻪ دﻳﮕﺮي از ﻣﻤﻴﺰي ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬آن ﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ داوﻧﭙﻮرت و ﭘﺮوﺳﺎك ﻣﻄﺮح ﻛﺮده‬
‫اﻧﺪ و در ﺟﺪول آﻣﺪه اﺳﺖ‪،‬ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮﺳﻨﺠﺶ ﻣﻮاﻧﻊ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ و راه ﺣﻞ ﻫﺎي‬
‫ﻣﻤﻜﻦ دارد )زاﻫﺪي و اﻧﺘﻈﺎري‪) 1386 ،‬ب((‪:‬‬

‫ﺟﺪول‪ .3‬ﻣﻮاﻧﻊ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‬

‫راه ﺣﻞ ﻫﺎ‬ ‫ﻣﻮاﻧﻊ‬
‫اﻳﺠﺎد راﺑﻄﻪ ﻧﺰدﻳﻚ‬ ‫ﺑﻲ اﻋﺘﻤﺎدي‬
‫آﻣﻮزش‪،‬ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ‪،‬ﮔﺮوﻫﻬﺎي ﻛﺎري‪،‬ﭼﺮﺧﺶ ﻛﺎري‬ ‫ذﻫﻨﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت‬
‫ﻧﻤﺎﻳﺸﮕﺎﻫﻬﺎ ﻳﺎ اﺗﺎق ﻫﺎي ﮔﻔﺘﮕﻮ‬ ‫ﻛﻤﺒﻮدوﻗﺖ و ﻣﺤﻞ ﻫﺎي ﺟﻠﺴﺎت‬
‫ارزﺷﻴﺎﺑﻲ و ﭘﺎداش دﻫﻲ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‬ ‫اﺣﺘﺮام وﭘﺎداش ﻓﺮدي ﺑﻪ داﻧﺸﮕﺮان‬
‫آﻣﻮزش ﺑﺮاي اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي‬ ‫ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﺤﺪود درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫ارزش دادن ﺑﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ داﻧﺶ ﺑﻴﺶ از ﻣﻨﺒﻊ ﺻﺪور آن‬ ‫اﻋﺘﻘﺎد ﺑﻪ اﻧﺤﺼﺎر داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﺪه ﺧﺎص‬
‫ﭘﺬﻳﺮش ﺧﻄﺎﻫﺎي ﺧﻼق‬ ‫ﻧﺎﺷﻜﻴﺒﺎﻳﻲ در ﺑﺮاﺑﺮ اﺷﺘﺒﺎه‬
‫ﻣﺎﺧﺬ‪:‬داوﻧﭙﻮرت و ﭘﺮوﺳﺎك‪) 149،1379،‬ﺑﻴﺎنﺷﺪه در زاﻫﺪي و اﻧﺘﻈﺎري‪) 90 ،1386 ،‬ب((‬

‫اﻳﻦ ﻣﻮاﻧﻊ ﻳﺎ اﺻﻄﻜﺎك ﻫﺎ ﻳﺎ از ﺳﺮﻋﺖ اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﻣﻲ ﻛﺎﻫﻨﺪ وﻳﺎ ﺑﻄﻮر ﻛﻠﻲ ﻣﺎﻧﻊ‬
‫از اﻧﺘﻘﺎل آن ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬از اﻳﻦ رو ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﭘﻲ اﻳﺠﺎد و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬
‫ﺑﺮاي ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮي از داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺳﻨﺠﺶ و ﻣﻤﻴﺰي اﺑﻌﺎد ﻣﻄﺮح در ﺟﺪول زﻣﻴﻨﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪355 /‬‬

‫ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ داﻧﺶ ﺑﺎ ﺳﻬﻮﻟﺖ در واﺣﺪ ﻫﺎ و ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد و ﮔﺮوهﻫﺎ‬
‫ﻣﻨﺘﻘﻞ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺷﻨﺎﺧﺖ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺷﺎﺧﺺﻫﺎﻳﻲ دارد ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ از آﻧﻬﺎ ﺑﻌﻨﻮان ﻣﻌﻴﺎري ﺑﺮاي ﺳﻨﺠﺶ ﺟﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮده و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻛﻢ ﻳﺎ زﻳﺎد‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬
‫در ادﺑﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻫﺮ اﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪي ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﭘﮋوﻫﺸﻲ و دﻳﺪﮔﺎه‬
‫ﺧﻮد‪ ،‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ را ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار داده و ﺑﺮ آن اﺳﺎس اﺑﺰاري را ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﺮده‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻫﺎوسﭼﺎﻳﻠﺪ و ﻫﻤﻜﺎران )‪ (2001‬در ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﻳﺴﺔ ﺷﺮﻛﺖ‪-‬‬
‫ﻫﺎي ﻣﻮﻓﻖ و ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭘﺮداﺧﺘﻨﺪ؛ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﺠﺎرب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﺤﺖ ﺑﺮرﺳﻲ را در ﭼﻬﺎر ﻣﺤﻮر‪ :‬اﻟﻒ( اﻳﺠﺎد زﻣﻴﻨﻪ ﻣﻄﻠﻮب )اﺷﺘﻴﺎق( ﺑﺮاي‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ب( ﺧﻠﻖ داﻧﺶ‪ ،‬ج( ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ‪ ،‬د( ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ؛ و ﻫﺮ ﻛﺪام از ﻣﺤﻮرﻫﺎ را‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻣﻮرد‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﻳﺠﺎد زﻣﻴﻨﻪ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ را ﺑﺎ »اﻳﺠﺎد اﺷﺘﻴﺎق در ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل و ﻧﻮآوري ﻓﺮاﻳﻨﺪ« ﻣﻮرد‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار دادهاﻧﺪ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﻣﻴﺎن‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ اﺑﺰارﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻴﺰان آﻣﺎدﮔﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮده و ﺑﺮﺧﻲ ﺑﺮ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻌﺪ از اﺟﺮا‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﺮدهاﻧﺪ )زاﻫﺪي و اﻧﺘﻈﺎري )اﻟﻒ(‪ .(1386 ،‬ﻧﻤﻮﻧﻪ دﻳﮕﺮي از اﺑﺰارﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ اﻓﺘﺨﺎر‬
 ‫‪ / 356‬ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﻣﻤﻴﺰي و ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫و ﻫﻤﻜﺎران )‪ (2003‬ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺠﺎي ﺳﻨﺠﺶ ﻣﻴﺰان آﻣﺎدﮔﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻳﺎ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﺘﺎﻳﺞ و ﺳﺘﺎدهﻫﺎي آن‪ ،‬ﺑﺪﻧﺒﺎل ﺳﻨﺠﺶ وﺿﻌﻴﺖ و ﺷﺮاﻳﻂ‬
‫ﺟﺎري در اﻧﺠﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﺑﺰار ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ﭼﻬﺎر ﻋﺎﻣﻞ را ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺤﻮريﺗﺮﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺧﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﻣﺒﻨﺎ ﻗﺮار دادهاﺳﺖ‪ :‬ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻓﻨﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬وﺟﻮد اﺳﺘﺮاﺗﮋي و‬
‫ﻫﺪف ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ و ﻓﻨﺎوري‪ .‬ﺑﺎ ﻣﺮور دﻗﻴﻖﺗﺮ ﻣﺤﺘﻮاي‬
‫ﻧﻈﺮات اﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪان‪ ،‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ذﻳﻞ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاي ﺳﻨﺠﺶ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺑﻜﺎر ﺑﺮد )زاﻫﺪي و اﻧﺘﻈﺎري )اﻟﻒ(‪.(1386 ،‬‬
‫ﺑﺎورﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ ‪ -‬اﻓﺮاد ﺑﻪﻋﻨﻮان اوﻟﻴﻦ ﻋﻨﺼﺮ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ‪ ،‬داراي‬
‫دﻳﺪﮔﺎﻫﻬﺎ‪ ،‬ارزﺷﻬﺎ و ﺑﺎورﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ اﻳﻦ ارزﺷﻬﺎ و ﺑﺎورﻫﺎ ﻫﻤﺮاﺳﺘﺎ ﺑﺎ ارزﺷﻤﻨﺪي‬
‫ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪراﺣﺘﻲ ﺑﻪ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ رﺳﻴﺪ‪ .‬در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫داﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬اﻓﺮاد داراي ﻧﮕﺮش ﻣﺜﺒﺖ ﻳﺎ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﺑﻮده و از ﻟﺤﺎظ ﻓﻜﺮي‪،‬‬
‫روﺷﻦ و ﻛﻨﺠﻜﺎو ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در ﻣﻮرد "ﺑﺎورﻫﺎي ﻓﺮدي" ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﺮ‬
‫اﺳﺎس ﺑﺮداﺷﺖ و ادراك ﺧﻮد از دﻧﻴﺎي ﭘﻴﺮاﻣﻮن رﻓﺘﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؛ ﻟﺬا ﺑﺎورﻫﺎي آﻧﻬﺎ ﻧﻪﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ‬
‫ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﺑﻠﻜﻪ در دو ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ دﻳﮕﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻴﺰ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ .‬اﻣﺎ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در‬
‫اﻳﻦ ﭘﮋوﻫﺶ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ ﺗﺎ اﻳﻦ ﺳﺎزه ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد؛ اﻳﻦ ﺑﻮد‬
‫ﻛﻪ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ از ذﻫﻦ اﻓﺮاد آﻏﺎز ﻣﻲﺷﻮد و "ﻓﺮد" ﺑﻌﻨﻮان اوﻟﻴﻦ ﻋﺎﻣﻞ و ﻣﺤﻮر اﺻﻠﻲ در‬
‫ﺧﻠﻖ داﻧﺶ‪ (Nonaka, 1994) ،‬ﻣﺒﻨﺎي اﺻﻠﻲ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﻳﻦ‬
‫درﺣﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻣﻮرد ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ‪ ،‬داﻧﺸﻲ ﻛﻪ از ﭘﻴﺶ ﺧﻠﻖ ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ ﺗﻮزﻳﻊ و ﻳﺎ اﺳﺘﻔﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬و اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ و ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪357 /‬‬

‫ﻣﺮﺗﺒﻂ‪ ،‬ﺗﻘﻮﻳﺖ و اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦﺗﺮﺗﻴﺐ اﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﺘﺮي در ﺧﻠﻖ داﻧﺶ‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دو ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ دﻳﮕﺮ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ )زاﻫﺪي و اﻧﺘﻈﺎري )اﻟﻒ(‪.(1386 ،‬‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﺎداش و اﻧﮕﻴﺰش ‪ -‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻧﮕﻴﺰاﻧﻨﺪهﻫﺎ و ﭘﺎداشﻫﺎ ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر اﻳﺠﺎد رﻓﺘﺎر‬
‫ﻣﻄﻠﻮب‪ ،‬ﺳﺎﻟﻬﺎﺳﺖ ﻛﻪ در ﻋﻠﻮم رﻓﺘﺎري ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻴﺰ ﻫﺮ ﻳﻚ‬
‫از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﻣﻮاﺟﻪ ﺑﺎ ﭘﺎداش و اﻧﮕﻴﺰاﻧﻨﺪهﻫﺎ‪ ،‬اﻣﻜﺎن ﺗﻜﺮار ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬از اﻳﻦرو در‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰاﻧﻨﺪهﻫﺎ از اﺟﺰاي ﺿﺮوري در ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ ﺑﻮده‬
‫و ارزش اﻓﺮاد ﺑﺠﺎي آﻧﻜﻪ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ارزﻳﺎﺑﻲ و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ آن‬
‫ﭘﺎداش داده ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﺪه و ﭘﺎداﺷﻬﺎ ﺑﺮ‬
‫اﺳﺎس آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﻛﻪ ﭘﺎداﺷﻬﺎ ﺻﺮﻓﺎً ﭘﺎداﺷﻬﺎي ﻣﺎدي ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ؛ و‬
‫اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎ ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﭘﺎداﺷﻬﺎي ﺧﺎرﺟﻲ و ﻣﺎدي ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫اﻧﮕﻴﺰه ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻓﺮد ﻛﺎﻣﻼً دروﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ )‪.(Hall, 2001‬‬
‫ﻓﻀﺎي ﺑﺎز ) ‪ -( Openness‬در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ﺣﺎﻛﻢ اﺳﺖ‪ ،‬اﻓﺮاد در‬
‫ﺑﻴﺎن ﻋﻘﺎﻳﺪ ﺧﻮد و اﻳﺪهﻫﺎي ﻧﻮ اﺣﺴﺎس آزادي ﻛﺮده و در اﻳﻦ راﺑﻄﻪ‪ ،‬ﺗﺮس و ﺗﻬﺪﻳﺪي در‬
‫ﻣﻮرد اﻣﻨﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬در ﻣﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ اﻓﺮاد از اراﺋﻪ اﻳﺪهﻫﺎ و ﺗﻔﻜﺮات‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﻫﺮاس دارﻧﺪ‪ ،‬ﻓﻀﺎي ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮاي ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﻣﻬﻴ‪‬ﺎ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫داﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻓﻀﺎﻳﻲ را اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ در آن اﻓﺮاد آزادﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﻛﺘﺸﺎف ﭘﺮداﺧﺘﻪ و ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻴﺰ‬
‫ﺑﻪ اﻗﺪاﻣﺎت داﻧﺶآﻓﺮﻳﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد ﺑﻬﺎ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ) ‪Milton, 2002; Tapscott,‬‬
‫‪ .(2003; Bhatt, 2001‬ﺗَﭗاِﺳﻜﺎت )‪ (2003‬در زﻣﻴﻨﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻣﺒﺤﺜﻲ را ﺑﻪﻋﻨﻮان‬
 ‫‪ / 358‬ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﻣﻤﻴﺰي و ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫"آزادي داﻧﺶ ‪ " 1‬ﻳﺎ "آزادﺳﺎزي داﻧﺶ" ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ او ﭼﻴﺰي ﺑﻴﺶ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬و آن‪ ،‬آزادﺳﺎزي اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺮّي ﮔﺬﺷﺘﻪ در ﺑﻴﻦ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﻮﺳﻂ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﺎﺧﺺ آزادي داﻧﺶ ﺑﻴﺎنﻛﻨﻨﺪه ﻣﻴﺰان ﻋﺪم ﻣﺤﺪودﺑﻮدن ذﻫﻦ‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ داﻧﺶ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ و واﺣﺪ اداري ﺧﻮد ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن واﺣﺪﻫﺎ و‬
‫ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ ﺗﺎ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ درﺑﺎره ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪات ﺳﺎزﻣﺎن و‬
‫وﻇﺎﻳﻒ ﺳﺎﻳﺮ واﺣﺪﻫﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬آﮔﺎﻫﻲ از داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت دﻳﮕﺮان ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ‬
‫اﻓﺮاد آن داﻧﺶ را ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺠﺎرب‪ ،‬ﺑﺎورﻫﺎي ﺧﻮد‪ ،‬و در ﺳﻄﺢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ آن روﺑﺮو ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺷﻜﻞدﻫﻲ ﻣﺠﺪد ﻛﺮده و داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪي ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻋﺘﻤﺎد‪ -‬اﻧﺠﺎم و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬ﺑﻄﻮر ﻓﺰاﻳﻨﺪهاي ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ اﻓﺮاد و‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم وﻇﻴﻔﻪ ﺧﻄﻴﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬ﺑﺪون ﻧﻈﺎرت ﻣﺴﺘﻤﺮ و ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ دارد‪ .‬اﻋﺘﻤﺎد‪،‬‬
‫ﻛﺎﻧﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ آن ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ؛ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺧﻴﺮﺧﻮاﻫﻲ ﻳﺎ‬
‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺑﺎﺷﺪ )‪ .(Nichani, 2004‬ﺷﺎﺧﺺ اﻋﺘﻤﺎد‪ ،‬ﺑﻴﺎنﻛﻨﻨﺪه اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺑﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎن و‬
‫اﻓﺮاد اﺳﺖ‪ .‬ﺳﻄﺢ اﻋﺘﻤﺎدي ﻛﻪ در ﻣﻴﺎن ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬واﺣﺪﻫﺎي ﻓﺮﻋﻲ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﺗﺎ‬
‫ﺣﺪ زﻳﺎدي ﺑﺮ ﻣﻴﺰان داﻧﺸﻲ ﻛﻪ در ﻣﻴﺎن اﻓﺮاد‪ ،‬ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد و ﭘﺎﻳﮕﺎه دادهﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬آرﺷﻴﻮ‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و دﻳﮕﺮ رﻛﻮردﻫﺎ ﺟﺮﻳﺎن دارد ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار اﺳﺖ‪ .‬ﻓﻀﺎﻳﻲ ﻛﻪ در آن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ‬
‫ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﻋﺘﻤﺎد ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﻣﻮﻓﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺨﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺮاي‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ اﺑﺘﻜﺎرﻋﻤﻞﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﺟﻮي از اﻋﺘﻤﺎد در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺎﺷﺪ )زاﻫﺪي و اﻧﺘﻈﺎري )اﻟﻒ(‪.(1386 ،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Knowledge Liberation‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪359 /‬‬

‫ﺗﻌﺎﻣﻼت اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ -‬داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻌﺎﻣﻼت رو در رو ﻣﻨﺘﻘﻞ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺗﻌﺎﻣﻼت اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻓﺮاد را ﻋﻼﻗﻤﻨﺪﺗﺮ ﺑﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﺷﻨﺎﺧﺖ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻫﻤﻜﺎراﻧﺸﺎن ﻣﻲ‪-‬‬
‫داﻧﻨﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻓﻀﺎﻳﻲ را ﺑﺮاي ﺗﻌﺎﻣﻼت اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺜﺒﺘﻲ ﺑﺮ‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ دارد‪ ،‬ﺑﻄﻮرﻳﻜﻪ اﻳﻦ ﺗﻌﺎﻣﻼت ﺑﺎﻋﺚ ﺑﻮﺟﻮدآﻣﺪن ارﺗﺒﺎط و اﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﺷﺪه و ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﻣﻲﮔﺮدد )‪ .(Iftikhar et al.,; Nichani, 2004‬در‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻳﺎدﮔﻴﺮﻧﺪه‪ ،‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻛﺎﻣﻞ و ﺑﺎز ﺣﺎﻛﻢ اﺳﺖ و اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺮﻳﻊ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ و ﭘﺨﺶ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﺗﺒﺎدل زﻳﺎد ﺑﻮده و از‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻗﺪرت ﺷﺨﺼﻲ ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﻧﻔﻮذ در دﻳﮕﺮان اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻲﺷﻮد )زاﻟﻲ‪،‬‬
‫‪ .(134 ،1383‬در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺷﺪه و ﮔﺴﺘﺮش ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ ) ‪McDermott‬‬
‫‪ .(and O'Dell, 2001‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎﻳﻲ اﻓﺮاد ﻛﺴﺐ آﮔﺎﻫﻲ و ﻛﻤﻚ ﻛﺮده و‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ و اﺳﺘﻔﺎده از اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ را ﻓﺮا ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﻋﻀﺎي اﻳﻦ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎ‬
‫ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﻋﺘﻤﺎد دارﻧﺪ و ﺧﻮد را ﻣﻘﻴﺪ ﺑﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ و دﻳﺪﮔﺎﻫﻬﺎﻳﺸﺎن ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﻣﻲ‪-‬‬
‫داﻧﻨﺪ )‪McDermott, 1999‬؛ ‪.(Hauschild et al., 2001‬‬
‫ﺗﻌﻬﺪ‪ -‬ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺸﺨﺼﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬از ﻋﻮاﻣﻞ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬
‫ﻛﺎرﺑﺮدي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ )‪ .(Prez Lopez et al.2004‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺳﻄﺢ‬
‫ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺗﻌﻬﺪ در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻌﻬﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻳﻚ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ ﺳﻮقدﻫﻨﺪه ﻳﺎ ﻣﻤﺎﻧﻌﺖﻛﻨﻨﺪه ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ اﻓﺮاد ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻪ واﺣﺪ اداري ﺧﻮدﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﮔﺮﭼﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﺎ‬
‫ﻫﻤﻜﺎران در واﺣﺪ اداري ﺧﻮدﺑﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ اﻣﺎ اﮔﺮ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻌﻬﺪي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬
 ‫‪ / 360‬ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﻣﻤﻴﺰي و ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﺎن واﺣﺪ اداري‪ ،‬ﻣﺤﺪود ﻣﻲﮔﺮدد‬
‫)زاﻫﺪي و اﻧﺘﻈﺎري )اﻟﻒ(‪.(1386 ،‬‬
‫ﻗﺪرت‪ -‬در ﺑﺴﻴﺎري ﻣﻮارد اﻳﻦ ﺑﺎور در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ اﺣﺘﻜﺎر داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﻗﺪرت اﺳﺖ و ﻟﺬا ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻗﺪرت ﻓﺮد و ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﺶ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗﺎ وﻗﺘﻲ‬
‫ﻛﻪ اﻳﻦ ﺑﺎور در ﺳﺎزﻣﺎن وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﻪﺳﺨﺘﻲ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻳﺎ اﺻﻼً‬
‫ﺻﻮرت ﻧﻤﻲﮔﻴﺮد )‪ .(Hauschild et al., 2001‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻋﻤﻞ ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ ﻗﺪرت‬
‫ﻓﺮد ﺑﺎ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﻣﻀﺎﻋﻒ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﻌﻨﻮان از دﺳﺖ دادن ﻗﺪرت‬
‫دﻳﺪه ﺷﻮد‪ ،‬ﺧﻮد ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ اﻓﺮاد در ﺗﻼش ﺑﺮاي ﻧﮕﻬﺪاري ﭘﺎﻳﮕﺎه ﻗﺪرت ﺷﺨﺼﻲ و‬
‫ﻛﺎراﻳﻲ ﺧﻮﻳﺶ‪ ،‬داﻧﺴﺘﻪﻫﺎي ﺧﻮد را ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻧﻜﺮده و ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻧﺴﺎزﻧﺪ )آذري‪.(47 ،1380 ،‬‬
‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﺎور داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ؛ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻗﺪرت ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬آن ﭼﻴﺰي ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ آن ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲداﻧﻨﺪ؛ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان‬
‫ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ )زاﻫﺪي و اﻧﺘﻈﺎري )اﻟﻒ(‪.(1386 ،‬‬
‫آزادي ﻋﻤﻞ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﻨﺘﺮل‪ -‬ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻌﻨﻮان ﻳﻚ ﻣﺎﻧﻊ در ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي‬
‫داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﻛﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻛﻠﻲ در ﻣﻮرد اﻳﺠﺎد و ﭘﺬﻳﺮش ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ‬
‫و روﻳﻪﻫﺎ ﺣﺎﻛﻢ اﺳﺖ؛ ﺑﺪﻟﻴﻞ اﻳﻨﻜﻪ ﻗﺪرت اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت و اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻣﺘﺮﻛﺰ اﺳﺖ؛‬
‫وﺟﻮد ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ ﺳﻨﺘﻲ‪ ،‬ﺧﻮد ﻣﺎﻧﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺷﻮد ) ‪ .(1383Ellis,‬در ﭼﻨﻴﻦ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ اﻓﺮاد در ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ در اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ‪ ،‬آزادي ﻋﻤﻞ ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬و ﻣﺪﻳﺮان و‬
‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺑﺮ ﻧﻈﺎرت ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻛﻨﺘﺮل ﺗﺄﻛﻴﺪ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ‪ -‬ﻣﺴﻠﻤﺎً ﻫﻴﭽﮕﻮﻧﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺸﺨﺺ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي را ﻧﻤﻲﺗﻮان‬
‫ﺑﺪون ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ و ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ‪ ،‬در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻄﻮر ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم رﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪361 /‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ اﺻﻠﻲ ﻣﻮﺛﺮ در ﺷﻜﻞﮔﻴﺮي ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ‪-‬‬
‫ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻘﺶ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ را در ﺷﻜﻞﮔﻴﺮي‪ ،‬ﺗﻘﻮﻳﺖ و ﺗﺪاوم ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺑﺎزي ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در زﻣﻴﻨﻪ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻴﺰ‪ ،‬ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ ﺑﺴﻴﺎر‬
‫ﻻزم و ﺿﺮوري ﺑﻨﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ )رادﻳﻨﮓ‪ .(1383 ،‬درﻣﻮت و اودل )‪ (2001‬ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﺑﻪ‪-‬‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ از ﻣﺪﻳﺮان و اﻓﺮاد ﻣﺘﻨﻔﺬ ﺧﻮاﺳﺖ ﺗﺎ دﻳﮕﺮان را ﺑﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‪-‬‬
‫ﺷﺎن ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﺮده و ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ]در ﺻﻮرت ﻟﺰوم[ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ‪،‬‬
‫ﻫﻤﻜﺎران و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﻄﻮر ﻓﻌﺎل درﮔﻴﺮ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ‬
‫داﻧﺶ را ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﺮده و ﺣﺘﻲ اﺟﺒﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻛﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺧﻮد ﺑﻴﺎنﻛﻨﻨﺪه ﻣﻴﺰان ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ از‬
‫درﮔﻴﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ اﺳﺖ )زاﻫﺪي و اﻧﺘﻈﺎري )اﻟﻒ(‪ .(1386 ،‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﺑﻴﺎنﺷﺪه‬
‫را ﻣﻲﺗﻮان در ﺟﺪول ذﻳﻞ دﻳﺪ‪:‬‬
‫ﺟﺪول‪ .4‬ﺳﺎزهﻫﺎي ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬
‫ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ‬ ‫اﺑﻌﺎد‬
‫ﺑﺎورﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﺎداش و اﻧﮕﻴﺰش‬ ‫ﺧﻠﻖ داﻧﺶ‬
‫ﻓﻀﺎي ﺑﺎز‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﺎداش و اﻧﮕﻴﺰش‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫اﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻼت اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‬
‫ﺗﻌﻬﺪ‬
‫ﻗﺪرت‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﺎداش و اﻧﮕﻴﺰش‬ ‫ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ‬
‫آزادي ﻋﻤﻞ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﻨﺘﺮل‬
‫ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ‬
 ‫‪ / 362‬ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﻣﻤﻴﺰي و ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫ﺗﻌﻬﺪ‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺣﻔﻆ ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻌﻨﻮان ﻧﻈﺎم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬داراي ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺷﺨﺼﻴﺖ‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻣﺴﻠﻤﺎً ﺑﺪون آﻧﻜﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﺪﻧﺒﺎل ﻓﺮﻫﻨﮓ آن‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺸﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ آن‪ ،‬ﺑﻪ او ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻣﻲدﻫﺪ و ﺑﺪون ﻓﺮﻫﻨﮓ‪،‬‬
‫ﻣﺎﻫﻴﺘﻲ ﻧﺪارد و ﺧﻮد ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ ﺟﺪاي از ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻤﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬از آﻧﺠﺎﻛﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺛﺮي ﺑﻪ ﺳﺰا و ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ ﺑﺮ رﻓﺘﺎر ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﮕﺬارد‪ ،‬ﻟﺬا ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ آن‬
‫ﺷﺮﻛﺖ در ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺟﻬﺖﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﺶ را ﻧﻴﺰ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻋﻴﺐ‬
‫ﻗﻮي و رﻳﺸﻪدار ﺑﻮدن ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﺗﻀﺎد ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‪،‬‬
‫ﻣﺎﻧﻊ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آن ﺷﺮﻛﺖ در ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ‪ ،‬اﻫﺪاف‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﺧﻮد ﻣﻲ‪-‬‬
‫ﺷﻮد‪ .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻً در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ زﻳﺮا اﺻﻮﻻً و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻧﺤﻮة ﺷﻜﻞﮔﻴﺮي و ﻓﻠﺴﻔﻪ ﭘﻴﺪاﻳﺸﺶ‪ ،‬ﺑﺮ رواﺑﻂ و اﻟﮕﻮﻫﺎي ﭘﺎﻳﺪار و ﺑﺎﺛﺒﺎت ﻣﺒﺘﻨﻲ و‬
‫اﺳﺘﻮار اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻤﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻛﺪام ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﻬﻴﻨﻪ آن ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﻨﺪ و ﻣﻮﺟﺐ‬
‫ﺗﻘﻮﻳﺖ آﻧﻬﺎ ﺑﺸﻮد‪ .‬در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺟﺪﻳﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ‬
‫ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﺑﺮاي اﻋﻤﺎل ﻳﻚ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺎﺳﻲ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﻳﺪ ﻛﻞ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ داد و ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻛﺮد )ﻫﺎﻧﮕﺮ و وﻳﻠﻦ‪.(245 ،1381 ،‬‬
‫ﺑﺎ ﺷﻜﻞﮔﻴﺮي ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺘﻌﺪدي در ﺧﻠﻖ ﻓﺮﻫﻨﮓ آن ﺳﺎزﻣﺎن دﺧﻴﻠﻨﺪ‪:‬‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﻨﻴﺎﻧﮕﺬاران‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان و ذﻳﻨﻔﻌﺎن‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺪﻳﺮان و ﻳﺎ ورود اﻓﺮاد ﺟﺪﻳﺪ از ﺧﺎرج‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪363 /‬‬

‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬ﻗﺒﻞ از ﺗﻐﻴﻴﺮ آن‬

‫ﻣﺴﻠﻤﺎً‪ ،‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ و اﻳﺠﺎد ارزﺷﻬﺎ و ﺑﺎورﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻬﻢ‬
‫اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺣﺎﻛﻢ ﻓﻌﻠﻲ را ﻛﺎﻣﻼً ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻨﺎﺧﺖ‪ .‬زﻳﺮا ﺑﺪون ﺷﻨﺎﺧﺖ‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻓﻌﻠﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮان آﻧﭽﻪ را ﻛﻪ ﺑﻌﻨﻮان ﺑﺎورﻫﺎ و ارزﺷﻬﺎي اﻓﺮاد ه ﺳﺖ را ﺗﻐﻴﻴﺮ داد‪ .‬ﺑﻪ‪-‬‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬در ذﻳﻞ ﺳﺌﻮاﻻﺗﻲ آورده ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻤﻚ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد‪ ،‬ﭼﻪ ﻧﻮع ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن وﺟﻮد دارد ) ‪Neuhauser,‬‬
‫‪:(2000, 20‬‬
‫‪ .١‬ﻛﻠﻤﺎت و واژهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﺸﺮﻳﺢ ارزﺷﻬﺎي ﻫﺴﺘﻪاي در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻜﺎر ﻣﻲروﻧﺪ ﭼﻪ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ؟‬
‫‪ .٢‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ داﺳﺘﺎﻧﻬﺎﻳﻲ درﺑﺎره ﺳﺎزﻣﺎن در ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ داﺳﺘﺎﻧﻬﺎ ﺷﺎﻣﻞ‬
‫داﺳﺘﺎﻧﻬﺎي ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎﻧﻪ‪ ،‬داﺳﺘﺎﻧﻬﺎي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ و داﺳﺘﺎﻧﻬﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ واﻛﻨﺶﻫﺎي ﻧﺴﺒﺖ‬
‫ﺑﻪ ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫• اﻳﻦ داﺳﺘﺎﻧﻬﺎ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي را درﺑﺎره ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؟‬
‫• آﻳﺎ اﻳﻦ ﭘﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎي ارزﺷﻬﺎي ﻫﺴﺘﻪاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻨﺎﺳﺐ دارﻧﺪ؟‬
 ‫‪ / 364‬ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﻣﻤﻴﺰي و ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫• آﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در داﺳﺘﺎﻧﻬﺎ و ﺟﻮد دارد‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت اداري ارزﺷﻬﺎي‬

‫ﻫﺴﺘﻪاي ﻛﻪ در ﺳﺌﻮال ‪ 1‬ﻣﻄﺮح ﺷﺪ ﻫﻤﺨﻮاﻧﻲ دارد؟‬
‫‪ .٣‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ داﺳﺘﺎﻧﻬﺎﻳﻲ درﺑﺎره ﻣﻮﻗﻌﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اﺣﺴﺎس ﻧﻘﺺ و اﺷﺘﺒﺎه ﻣﻲﻛﻨﺪ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪ‪.‬‬
‫• ﺷﺮﻛﺖ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻳﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ را ﺣﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ؟‬
‫آﻳﺎ اﻓﺮاد ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد وﺿﻌﻴﺖ‪ ،‬ﺳﺨﺖ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻳﺎ آﻳـﺎ آﻧﻬـﺎ ﺗـﻼش ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ ﺗـﺎ اﻳـﻦ‬
‫ﻧﻘﺼﺎﻧﻬﺎ را ﻧﺎدﻳﺪه اﻧﮕﺎرﻧﺪ و ﭼﺸﻢﭘﻮﺷﻲ ﻛﻨﻨﺪ؟‬
‫ﺷﻜﺴﺘﻦ ﻋﺎدات ﻗﺪﻳﻤﻲ و اﻳﺠﺎد ﻋﺎدات ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺷﻜﺴﺘﻦ ﻋﺎدات ﻗﺪﻳﻤﻲ و اﻳﺠﺎد ﻋﺎدات ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي آﻧﻜﻪ ﻋﺎدات ﺟﺪﻳﺪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ دوم ﻓﺮد ﺷﻮد ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻜﺮار اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫رﻓﺘﺎر ﮔﺮوﻫﻲ ﺗﻜﺮار زﻳﺎدﺗﺮي ﻻزم اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺮا ﺑﺎﻳﺪ اﻓﺮاد زﻳﺎدي را ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﻳﻜﻲ از‬
‫راﻫﻬﺎي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺗﻐﻴﻴﺮات اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﻴﻠﻲ راﺣﺖ ﻓﻘﻂ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺑﻮد‪ .‬ﻫﻴﭻ ﻛﺎري‬
‫اﻧﺠﺎم ﻧﺸﻮد و ﻓﻘﻂ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺑﻮد‪ .‬و در ﻧﻬﺎﻳﺖ‪ ،‬ﻣﺤﺮكﻫﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻋﻼﻳﻖ را از‬
‫ﺑﻴﻦ ﺑﺒﺮد‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ ﻛﻪ از ﺑﻴﻦ رﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﺑﺮاي ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن در ورود ﺑﻪ ﻋﺮﺻﻪ‬
‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر دﻧﻴﺎي اﻣﺮوز ﺿﺮوري ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺎﺳﻲ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺨﺮّﺑﻲ ﺑﺮ‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﺑﻘﺎ در ﺑﺎزارش ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺬاﺷﺖ‪.‬‬
‫ﻳﻜﻲ از وﻇﺎﻳﻒ اﺻﻠﻲ رﻫﺒﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬ﺗﺸﻮﻳﻖ و دادن ﭘﺎداش ﺑﻪ اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻓﺮدي اﺳﺖ ﻛﻪ رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺮاي ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺟﺪﻳﺪ را اراﺋﻪ ﻣﻲ‪-‬‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺑﺮاي ﻳﻚ رﻫﺒﺮ در ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺟﺰﺋﻴﺎت‬
‫درﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺳﻄﻮح ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑﻪ رﻫﺒﺮ ﻧﮕﺎه ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ‬
‫رﻫﺒﺮان ﺑﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰ )ﭼﮕﻮﻧﻪ( ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮده و ﭼﻪ ﭼﻴﺰ را )و ﭼﮕﻮﻧﻪ( ﻧﺎدﻳﺪه ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪365 /‬‬

‫دﺷﻮارﻳﻬﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻨﻘﻠﺐ ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ؛ ﻟﺬا ﻧﻜﺘﻪ اول در ﻣﻮرد ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻫﺴﺘﻪاي ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬ﻣﻔﺮوﺿﺎت ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل و ارزﺷﻬﺎي ﻫﺴﺘﻪاي‪،‬‬
‫ﻛﺎﻣﻼً ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ و ﺑﺮاي اﻓﺮادي ﻛﻪ در ﺟﺮﻳﺎن اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ ،‬ﺷﻜﻨﻨﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻً اﻳﻦ اﻧﺘﻘﺎل ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻛﻼن در ﺳﻄﺢ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﺑﺨﺼﻮص در ﻃﺒﻘﻪ رﻫﺒﺮي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻮارد‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ راه اﺛﺮﺑﺨﺶ در اﻧﺠﺎم ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺎﺳﻲ در ارزﺷﻬﺎي‬
‫ﻫﺴﺘﻪاي‪ ،‬ﻣﺨﺼﻮﺻﺎٌ اﮔﺮ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺮﻳﻊ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ؛ آوردن رﻫﺒﺮي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ ارزﺷﻬﺎ و‬
‫ﻋﻘﺎﻳﺪ ﻫﺴﺘﻪاي ﻧﻮ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻲﺗﻮان اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر را ﺑﻬﻤﺮاه ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺳﺎدهﺗﺮ‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻛﻪ آن اﺳﺘﺮاﺗﮋي را در ﻋﻤﻞ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ داد ) ‪Neuhauser et al.,‬‬
‫‪.(2000, 15‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪ دوم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ دو ﻋﻨﺼﺮ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬ﺳﺎدهﺗﺮ ﻣﻲ‪-‬‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﻼش و ﻛﻮﺷﺶ ﺧﻮد را ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ‪ .‬اﻓﺮاد ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن‪ ،‬روﻳﻪﻫﺎي‬
‫ﺗﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ﺳﻄﻮح ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‪ ،‬ﭘﺎداشﻫﺎ ﻳﺎ ﻗﻮاﻧﻴﻦ را دوﺳﺖ ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﻫﻴﭻ ﮔﺮوﻫﻲ در‬
‫ﻫﻴﭻ ﺟﺎي دﻧﻴﺎ دﻳﺪه ﻧﺸﺪه ﻛﻪ ﺑﺎ ﺧﻮﺷﺤﺎﻟﻲ و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺮﻳﻊ ﻓﺮﻫﻨﮓ زﻧﺪﮔﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻏﻠﺐ‬
‫اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺷﻴﻮه ﺧﻮدﺷﺎن در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻧﺸﺎن داده و از آن ﺷﻜﺎﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻮﻣﻴﻦ ﻧﻜﺘﻪ‪ ،‬در ﻣﻮرد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺨﺖ ﻛﺎر ﻛﺮدهاﻧﺪ ﺗﺎ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن و ﺑﺨﺼﻮص ارزﺷﻬﺎي ﻫﺴﺘﻪاي را ﻓﻬﻤﻴﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‪،‬‬
 ‫‪ / 366‬ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﻣﻤﻴﺰي و ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﺣﺎﻣﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫داﻧﺶ ﺑﻌﻨﻮان ﻣﻨﺒﻊ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد و دﻳﮕﺮ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﺪون ﻫﻴﭻ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﻧﮕﺮش ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺑﻪ اﻣﻴﺪ ﺗﺒﻌﻴﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮات آﻳﻨﺪه از روﻧﺪﻫﺎي ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﺸﺴﺖ‪ .‬ﻣﻲ‪-‬‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪﻣﺪﺗﻲ را ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﺮد ﺗﺎ ﺑﺎ ﻛﻤﻚ داﻧﺶ ﻧﻪﺗﻨﻬﺎ در ﻓﻜﺮ ﺣﻔﻆ‬
‫وﺿﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻲ ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ در ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻧﻮآوري ﭘﻴﺸﮕﺎم ﺷﺪه و آﻣﺎده ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ واﻛﻨﺶ‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات آﺗﻲ ﺑﻮد‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﻣﻨﺴﻮخ ﺷﺪهاﻧﺪ و‬
‫دﻳﮕﺮ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺮﻳﻊ اﻣﺮوزي و رﺷﺪ روز اﻓﺰون داﻧﺶ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‬
‫ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻓﺮدا را ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻛﺮده و آﻣﺎده ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪" .‬ﭘﺎﻣﻼ ﻫﺎﻟﻮوي ‪ ،(2000) "1‬ﻣﺠﺮي و ﺳﺨﻨﺮان در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻫﻔﺖ‬

‫‪١‬‬
‫‪‐ Pamela‬‬ ‫‪Holloway‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪367 /‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﺮاي ﺗﺮﻏﻴﺐ اﻓﺮاد ﺑﻤﻨﻈﻮر آﺷﻜﺎر ﺳﺎزي و ﺗﺴﻬﻴﻢ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ )اﻧﺘﻈﺎري‪:(1385 ،‬‬
‫‪ .1‬ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻧﺸﺎن داده ﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ داﻧﺶ از ﻧﻈﺮ ﻓﺮدي ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺳﻮد ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫درﺳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ ﺑﺎ ﻗﺪرت ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺖ اﻣﺎ ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ ارزش و ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻤﺮاً ﺗﺎزه ﺷﺪه و ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬داﻧﺸﻲ ﻛﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻲارزش اﺳﺖ‪.‬‬
‫داﻧﺶ ﻋﻤﺮ ﻛﻮﺗﺎﻫﻲ دارد‪ ،‬و اﮔﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﺸﻮد‪ ،‬ﺳﺮﻳﻌﺎً ارزش ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﺪ داد‪.‬‬
‫آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار داد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺮﻳﻊ اﺳﺖ؛ ﺑﻄﻮري ﻛﻪ آﻧﭽﻪ‬
‫اﻣﺮوز ﺑﺎ ارزش اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻓﺮدا ﺑﻲارزش ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي اﻓﺮاد ﻣﺜﺎلﻫﺎﻳﻲ را ﺑﻴﺎن‬
‫ﻛﺮد ﻛﻪ در آن ﻧﺸﺎن داده ﺷﻮد‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ دﻳﮕﺮان ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻋﻤﻠﻜﺮد آﻧﺎن‬
‫را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﺪ و اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ ،‬داﻧﺶ آﻧﻬﺎ را ﺑﺎارزشﺗﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪  .‬‬
‫اﮔﺮ ﻓﺮد ﻳﻚ اﻳﺪه را ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﺎ ﻳﻚ ﺷﻴﻮه اﻧﺠﺎم ﻛﺎر را ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻴﻦ ﻛﻪ‬
‫آن اﻳﺪه را ﺑﻪ ﺗﺤﺮﻳﺮ در ﻣﻲآورد‪ ،‬ﺧﻮد ﺑﺎﻋﺚ ﺑﻬﺒﻮد آن اﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬او ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ در آوردن‬
‫آن‪ ،‬دﻳﮕﺮان را ﻗﺎدر ﻣﻲﺳﺎزد ﺑﻪ آن دﺳﺘﺮﺳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳﺪه دﻳﮕﺮي ﺑﻪ آن اﺿﺎﻓﻪ ﻛﺮده‬
‫و آن اﻳﺪه ﻫﺮﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺻﻼح ﺷﻮد‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ آن ﻓﺮد ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ و ﻳﻚ اﻳﺪه ﺑﻬﺘﺮ ﻛﻪ ﻣﻲ‪-‬‬
‫ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻄﻮر اﺛﺮﺑﺨﺶ اﺳﺘﻔﺎده ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺑﻜﺎرﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪  .‬‬
‫‪ .2‬اﺻﻼح ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻗﺪرداﻧﻲ و ﭘﺎداش‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﭘﺎداش ﻫﻨﻮز ﺑﻪ داﻧﺶ و‬
‫ﺗﻼش ﻓﺮدي ﭘﺎداش ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺪﻧﺒﺎل آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ را اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ ﺗﺎ‬
‫ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺠﺪد داﻧﺶ را ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺒﺎدل اﻳﺪهﻫﺎ و ﻧﻈﺮﻫﺎ ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد‬
‫و ﻫﻤﻜﺎري آﻧﺎن در ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﻲداﻧﻨﺪ را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﺮد‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ راه ﺑﺮاي‬
‫ﭘﺎداشدﻫﻲ ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع‪ ،‬ﺑﻪ اﻫﺪاف و‬
 ‫‪ / 368‬ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﻣﻤﻴﺰي و ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻛﺎري ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ در ﻛﺠﺎ ﻗﺮار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ اﻓﺮاد دﺧﻴﻞ در اﻳﻦ اﻣﺮ و ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮﻣﻲاﻧﮕﻴﺰد ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪.‬‬
‫ﺑﺮﺧﻲ اﻓﺮاد ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﭘﻮل‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ داﻧﺶ‪ ،‬و ﺑﺮﺧﻲ ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﻗﺪرت‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ‬
‫آزادي و اﻣﺜﺎﻟﻬﻢ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺧﻮب ﻗﺪرداﻧﻲ و ﭘﺎداش‪ ،‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻲ‪-‬‬
‫دﻫﻨﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬و اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ از‬
‫اﻳﻦرو ﺑﺨﻮﺑﻲ از ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي اﻳﻦ ﺣﻘﻴﻘﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪  .‬‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راﻫﻬﺎ ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ارزش داﻧﺶ و اﻓﺰاﻳﺶ اﺣﺘﻤﺎل اﻳﻨﻜﻪ آن داﻧﺶ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛﺮدن آن داﻧﺶ ﺑﺎ‬
‫ﻓﺮد اﺻﻠﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﻣﻲﺗﻮان ﻧﺎم ﻓﺮد اراﺋﻪﻛﻨﻨﺪه آن داﻧﺶ را ﺑﺮ آن داﻧﺶ ﻗﺮار‬
‫داد‪" :‬راﻫﻨﻤﺎي آﻗﺎي اﻟﻒ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ"‪" ،‬ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي اراﺋﻪ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ آﻗﺎي ب"؛ و‬
‫ﻳﺎ اﮔﺮ ﺗﻤﺎﻳﻠﻲ ﺑﺮاي درج اﺳﻢ ﺷﺨﺺ ﺧﺎﺻﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان آن داﻧﺶ را ﺑﻪ ﻳﻚ‬
‫ﺗﻴﻢ ﻳﺎ ﮔﺮوه ﻧﺴﺒﺖ داد‪ .‬ﻫﻤﻴﻦ ﻛﺎر ﻛﻮﭼﻚ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮ زﻳﺎدي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻋﺘﺒﺎر ﻛﺎر را‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ داده‪ ،‬و ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮان ﻛﺴﻲ را ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ آﻧﻬﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ او ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﺮده‬
‫و اﺧﺘﻼفﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در اﺳﺘﻔﺎده از آن اﻃﻼﻋﺎت در ﺣﺎﻟﺖ واﻗﻊ وﺟﻮد دارد را اﺻﻼح ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﻪ اﻓﺮادي ﻛﻪ داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬اﺣﺴﺎس ارزش و ﻗﺪرداﻧﻲ‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ و از ﻃﺮﻓﻲ اﺣﺴﺎس ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ اﻓﺮاد را ﺣﻔﻆ ﻛﺮده و اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ ﻛﻪ‬
‫ﭘﺲ ‪" ‬ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎ اراﺋﻪ آن داﻧﺶ اﻋﺘﺒﺎر ﻛﺴﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ؟"را ﺣﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در اراﺋﻪ ﭘﺎداش‪،‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻛﻨﻨﺪه و ﻫﻢ ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه داﻧﺶ ﭘﺎداش داده ﺷﻮد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﺎ اراﺋﻪ‬
‫ﭘﺎداش‪ ،‬اﻓﺮاد را ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻤﺖ ﺳﻮق داد ﻛﻪ ﺻﺮﻓﺎً اراﺋﻪ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ ﻛﻔﺎﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‬
‫ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ در اراﺋﻪ ﭘﺎداشﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ارزش داﻧﺶ ﻳﺎ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮد ﻧﻴﺰ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪369 /‬‬

‫ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻳﻜﻲ از اﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺗﻲ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ رخ ﻣﻲدﻫﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ‪ ،‬اﻓﺮاد ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻤﺖ ﺳﻮق داده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﻳﺎ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻛﻔﺎﻳﺖ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺗﻮزﻳﻊ ﺻﺮف داﻧﺶ ﻳﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﭘﺮ ﺷﺪن ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ و‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ‪ ،‬ﻳﻚ ﭘﺎﻳﮕﺎه ﻣﻤﻠﻮ از اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﻫﻴﭻﻛﺲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ )ﻳﺎ ﻧﻤﻲﺧﻮاﻫﺪ( از آن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪  .‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ‪ ،‬اﻋﺘﺒﺎر داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮد را ﭘﺎﻻﻳﺶ ﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎ ﺗﺴﻬﻴﻢ ﺗﻨﻬﺎ در ﻣﻮرد داﻧﺸﻲ‬
‫ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد ﻛﻪ ﺑﺎ ارزش اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺴﺌﻠﻪاي ﻛﻪ اﻳﻨﺠﺎ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ‬
‫ارزش داﻧﺶ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ؟ در ﺟﻮاب ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺬاﺷﺖ ﺑﺎزار داﺧﻠﻲ‪،‬‬
‫ارزش داﻧﺶ را ﻣﺸﺨﺺ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻫﻴﭻﻛﺲ از ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻜﺮد ﻧﺒﺎﻳﺪ‬
‫ﭘﺎداﺷﻲ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﻣﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﻪ ﻛﺴﻲ ﻛﻪ از آن داﻧﺶ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده و ﻳﺎ آن‬
‫را ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ داده ﺷﻮد‪  .‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻌﺮﻓﻲ و ﺗﺮوﻳﺞ اﻟﮕﻮﻫﺎ‪ .‬در ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻓﺮادي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ زﻧﺪﮔﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﭼﻴﺰﻫﺎي‬
‫ﺟﺪﻳﺪي ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ و آﻧﭽﻪ را ﻛﻪ ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﺪف آﻧﺎن در زﻧﺪﮔﻲ‬
‫ﻫﻤﻴﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ اﻓﺮاد را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮد و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي آﻧﺎن را ارج ﻧﻬﺎد‪ ،‬ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﺷﺎن‬
‫را ارﺗﻘﺎ داده و آﻧﺎن را اﻟﮕﻮﻫﺎﻳﻲ ﻗﺮار داد ﺗﺎ دﻳﮕﺮان ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ آﻧﻬﺎ را ﺳﺮﻣﺸﻖ رﻓﺘﺎرﻫﺎﻳﺸﺎن‬
‫ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪  .‬‬
‫‪ .4‬اﻓﺮاد ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ رخ دادن اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‪ ،‬اﺷﺘﺒﺎه ‪-‬‬
‫ﻛﺮدن‪ ،‬اﺻﻼً ﻣﺠﺎز ﻧﺒﻮده و ﻳﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﻧﻴﺴﺖ‪" .‬ﻧﺪاﻧﺴﺘﻦ" ﻧﻴﺰ وﺿﻊ ﺑﻬﺘﺮي ﻧﺪارد‪ .‬‬
‫اﻓﺮاد ﺑﺎ اﻳﻦ ﻋﻘﻴﺪه ﺑﺎر ﻣﻲآﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺗﺼﻮر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﭼﻴﺰي ﺟﻮاب داﺷﺘﻪ‬
 ‫‪ / 370‬ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﻣﻤﻴﺰي و ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‬

‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﮕﺮش‪ ،‬ﻓﻀﺎي ﻛﻤﻲ را ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي و رﺷﺪ ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻲآورد و راه را ﺑﺮ‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﻣﻲﺑﻨﺪد‪  .‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ را ﺑﺎﻳﺪ ﻻزﻣﻪ ﺷﻐﻞ ﻛﺮد‪ .‬از ﻣﻴﺎن ﺗﻤﺎﻣﻲ دﻻﻳﻠﻲ ﻛﻪ اﻓﺮاد داﻧﺶ را ﺗﺴﻬﻴﻢ‬
‫ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ ﻧﺪاﺷﺘﻦ زﻣﺎن ﻛﺎﻓﻲ‪ ،‬راﻳﺠﺘﺮﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻓﺮاد آﻧﻘﺪر ﭘﺮﻣﺸﻐﻠﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻛﺎر اﺿﺎﻓﻲ دﻳﮕﺮ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺷﻠﻮغ ﻛﺎري ﻗﺒﻠﻲ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ را ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري و ﺿﺮورﻳﺎت ﺷﻐﻠﻲ‬
‫ادﻏﺎم ﻛﺮد‪ .‬ﻣﻲﺗﻮان از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺒﺪﻳﻞ اﻳﻦ وﻇﺎﻳﻒ ﺑﻪ ﺑﺨﺸﻲ رﺳﻤﻲ در ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎي ﺷﻐﻠﻲ‪،‬‬
‫و ﻗﺮار دادن آن در ﺷﺮح ﻣﺸﺎﻏﻞ و اﺳﺘﻔﺎده از آن در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺧﻠﻖ ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫واﻗﻌﻲ داﻧﺶ را آﻏﺎز ﻛﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي داﻧﺶ را‬
‫ﺑﻌﻨﻮان ﻛﺎرﻫﺎي ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ ﻋﺎدي ﻛﻪ در ﭘﺎﻳﺎن ﻳﻚ روز ﻛﺎري ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ اﻧﺠﺎم دادن آﻧﻬﺎ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺼﻮر ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺑﻪ اﻓﺮاد آﻣﻮزش داده ﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﻪ داﻧﺸﻲ ﺑﺎ ارزش ﺑﻮده و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻜﺎرﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﺷﻮد‪ .‬ﻳﻜﻲ از دﻻﻳﻠﻲ ﻛﻪ اﻓﺮاد داﻧﺶ را ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻤﻲداﻧﻨﺪ ﭼﻴﺰي ﺑﺮاي‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺨﺸﻲ از اﻳﺠﺎد ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ﺑﺪﻧﺒﺎل اﻳﺠﺎد اﻳﻦ اﻃﻤﻴﻨﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد‬
‫ارزش ﺑﻴﺎن داﻧﺶ را درك ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر آﻧﺎن ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎ‪ ،‬اﻫﺪاف ﻛﺎري و‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ در ﺳﺎزﻣﺎن و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ارزش داﻧﺶ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي آن را ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﻓﻨﺎوري در ﺧﺪﻣﺖ اﻓﺮاد اﺳﺖ ﻧﻪ ﺑﺮﻋﻜﺲ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻋﻈﻴﻤﻲ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻨﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻧﺠﺎم واﻗﻌﻲ‬
‫ﻛﺎرﻫﺎ ﻫﻤﺨﻮاﻧﻲ ﻧﺪارد‪ .‬ﻓﻨﺎوري ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﺗﻴﻎ دو ﻟﺒﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ آﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ‬
‫ﻣﻬﺎرت دارﻧﺪ را ﺑﻪ آﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ آن را ﻧﺪارﻧﺪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺳﺎﺧﺘﻪ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻳﺎﻓﺘﻦ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪371 /‬‬

‫اﺳﺖ را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﺪ‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻓﻨﺎوري ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺎﻧﻊ اﻓﺮاد از ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺷﻮد‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي آن ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻮده ﻳﺎ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ زﻣﺎن و ﺗﻼش‬
‫زﻳﺎدي ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ وﻇﺎﻳﻒ دارد؛ ﻟﺬا ﺑﻴﺸﺘﺮ از آﻧﻜﻪ ﻳﻚ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﺎﻧﻊ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬از ﻓﻨﺎوري ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ و ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ در زﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻛﺮد ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﺧﻮد ﻳﻚ ﻣﺎﻧﻊ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻓﺮاﻣﻮش ﻛﺮد ﻛﻪ درﺳﺖ اﺳﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻣﻮرد اﻓﺮاد‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻓﻨﺎوري ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ اﻓﺮاد اﺳﺖ‬
‫)اﻧﺘﻈﺎري‪.(1385 ،‬‬

‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ‬

‫‪ .1‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﻤﻴﺰي داﻧﺶ را ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻤﻴﺰي ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫‪ .3‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬
‫‪ .5‬ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺣﻔﻆ ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارﻧﺪ؟‬
‫‪ .6‬دﺷﻮاريﻫﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﻧﺎم ﺑﺒﺮﻳﺪ؟‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ‬
‫ﻣﻮاﻧﻊ و ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻫﺪفﻫﺎي رﻓﺘﺎري‪:‬‬
‫ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت زﻳﺮ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪ ‬‬
‫‪ .2‬ﻋﻮاﻣﻞ اﻧﺴﺎﻧﻲ ‪ ‬‬
‫‪ .3‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪ ‬‬
‫‪ .4‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري‪  .‬‬
‫‪ .5‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ‪ ‬‬
‫‪ .6‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺷﻐﻠﻲ ‪ ‬‬
‫‪ .7‬ﻧﻈﺎم ﻫﺎي ﺣﻘﻮﻗﻲ و دﺳﺘﻤﺰد و ﺟﺒﺮان ﺧﺪﻣﺎت ‪ ‬‬
‫‪ .8‬ﻧﻈﺎم ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ‪ ‬‬
‫‪ .9‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ‪ ‬‬
‫‪ .10‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﻴﺎﺳﻲ ‪ ‬‬
‫‪ .11‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﻨﻲ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ ‪ ‬‬
‫‪ .12‬ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪ ‬‬
‫‪ .13‬ﺑﺮﻃﺮف ﻛﺮدن ﺑﺮﺧﻲ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪ ‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪373 /‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻓﺼﻮل ﻗﺒﻞ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ آﺛﺎر و ﻣﺰاﻳﺎي‬
‫ﺑﺴﻴﺎري را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارد‪ .‬اﻣﺎ روﺷﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻮرداري از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻮاﻧﻊ‬
‫ﻋﻤﺪهاي ﻧﻴﺰ در ﭘﻴﺶ روي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻗﺮار دارد‪ ،‬ﺗﺎ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻋﺰم ﺟﺪي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮاي ﺑﺮﻃﺮف ﻛﺮدن ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮ ﺳﺮ راه آن اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ داﻧﺶ را ﻣﻬﻢ ﻣﻲداﻧﻨﺪ و در ﻇﺎﻫﺮ ﺑﺮاي آن ارزش و اﻋﺘﺒﺎر زﻳﺎدي‬
‫ﻗﺎﺋﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻋﻤﻼً ﺑﺮاي ﺑﺮ ﻃﺮف ﻛﺮدن ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮ ﺳﺮ راه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫اﻗﺪاﻣﻲ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﺎور ﺷﻮد و ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ آن اﻋﺘﻘﺎد ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ و ﺗﻨﻬﺎ در اﻳﻦ ﺻﻮرت اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي رﻓﻊ ﻣﻮاﻧﻊ اﻗﺪام‬
‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪.‬‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ ﻋﻤﺪه ﺑﺮ ﺳﺮ راه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﭘﻨﺞ دﺳﺘﻪ اﺻﻠﻲ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﻴﺎﺳﻲ و ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﻨﻲ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫‪ .1‬ﻋﻮاﻣﻞ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬

‫ﻳﻜﻲ از ﻣﻮاﻧﻊ ﻋﻤﺪه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﺮ دﻟﻴﻠﻲ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ داﻧﺶ‬
‫ﺧﻮد را ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻛﻨﻨﺪ و از آن ﻣﻨﺤﺼﺮاً ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻳﻦ ﺗﺼﻮر ﻏﻠﻂ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﭼﻮن داﻧﺶ‪ ،‬ﻗﺪرت اﺳﺖ ﭘﺲ ﻧﺒﺎﻳﺪ‬
 ‫‪ / 374‬ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ‪ :‬ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫آن را از دﺳﺖ داد‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻣﻮاﻧﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻴﺶ از ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻮاﻧﻊ‬
‫دﻳﮕﺮ ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺮا داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺎﻫﻴﺘﻲ اﻧﺴﺎﻧﻲ و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ دارد و ﻓﻘﻂ در ﮔﺮو‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻞ و ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ رﺷﺪ ﻛﻨﺪ‪ .‬روﻳﻜﺮد ﻛﻼﺳﻴﻚ و ﺳﻨﺘﻲ ﺑﺮ اﻳﻦ اﻋﺘﻘﺎد‬
‫ﺑﻮد ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎ ﻧﻮﺷﺘﻦ ﻛﺘﺎبﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻻت و ﻧﻈﺎﻳﺮ اﻳﻦﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎﻋﺚ‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ داﻧﺶ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد را ﻣﻲﺗﻮان روﻳﻜﺮدي اﻳﺴﺘﺎ ﻧﺎﻣﻴﺪ‪ .‬در ﻣﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬روﻳﻜﺮد‬
‫ﭘﻮﻳﺎ ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﺎور اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﺎﻟﻲ داﻧﺶ در اﺛﺮ ﺗﻌﺎﻣﻞ و ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻘﺪور ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﻴﺰ از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﻬﻢ ﺑﺮ ﺳﺮ راه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻋﻤﺪه اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫‪ .1,2‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪي ﺑﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ از‬

‫ﺟﻤﻠﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺒﻲ و ﻏﻴﺮﻣﻨﻌﻄﻒ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﻣﺤﻤﻞ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ از اﻧﻌﻄﺎف و ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ ﻻزم ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻪ ﻣﺮزﻫﺎي‬
‫ﺗﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺑﺨﺸﻲ و ﺣﺘﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺤﺪود ﻧﺸﻮد و اﻣﻜﺎن ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮون از‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﻣﻘﺪور ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻲ ﺟﻨﺒﻪ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻌﺎﻣﻼت اﻳﻔﺎ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ارﺗﺒﺎﻃﻲ اﻣﻜﺎن دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ‬
‫داﻧﺶ ﮔﺮوهﻫﺎي ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪375 /‬‬

‫‪ .2,2‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ .‬ﻋﺪم اﻋﺘﻘﺎد و ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﮕﺮشﻫﺎي ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت و ﺟﺰﺋﻲ ﻧﮕﺮي و ﺳﺒﻚﻫﺎي ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ رﻫﺒﺮي ﻧﻴﺰ‬
‫ﻣﺎﻧﻊ اﺟﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ .2,3‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺷﻐﻠﻲ‪ .‬ﺷﺮح ﺷﻐﻞﻫﺎي ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺗﻜﺮاري و روﺗﻴﻦ‪ ،‬اﺑﻬﺎم و ﺗﻌﺎرض‬
‫در ﻧﻘﺶ ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫‪ .2,4‬ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﺣﻘﻮﻗﻲ و دﺳﺘﻤﺰد و ﺟﺒﺮان ﺧﺪﻣﺎت‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ﻧﻘﺶ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻤﻲ را در‬
‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻓﺮاد زﻣﺎﻧﻲ اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﻧﮕﻴﺰه ﻻزم را ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .2,5‬ﻧﻈﺎمﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ‪ .‬در ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎدﮔﻴﺮﻧﺪه‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي‬

‫آﻣﻮزﺷﻲ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻧﻘﺸﻲ ﺣﺴﺎس اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ‬
‫ﻣﻮاﻧﻊ ﻋﻤﺪهاي ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺪون وﺟﻮد ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻋﺘﻤﺎد ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ و ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻧﻜﻨﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶ روﺑﺮو ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺑﺮ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻧﻜﺎرﻧﺎﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺮ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ در ﺑﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻧﻈﺎم ارزﺷﻲ‪،‬‬
‫رﻓﺘﺎر اﻓﺮاد را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ در ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬ﻛﺴﺐ و ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫ﻳﻚ ارزش ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮد و ﻣﺮدم ﺑﻪ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ داﻧﺶ در ﻛﻨﺎر ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺎور داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻼش ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻧﻤﻮد‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺑﺴﻴﺎري از ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
 ‫‪ / 376‬ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ‪ :‬ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫اﻳﻨﻜﻪ »داﻧﺶ‪ ،‬ﻗﺪرت اﺳﺖ« اﻳﻦ ﻧﮕﺮش‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ اﺣﺘﻜﺎر داﻧﺶ ﺷﻮد‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫ﺗﺮوﻳﺞ ﺷﻮد ﻛﻪ »ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ ﻫﻢ ﻗﺪرت اﺳﺖ« ﺗﺎ ﻣﺮدم داﻧﺶ ﺧﻮد را در اﺧﺘﻴﺎر دﻳﮕﺮان‬
‫ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﻴﺎﺳﻲ‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ ﺳﻴﺎﺳﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﭼﺸﻢ ﮔﻴﺮﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺎور داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ داﻧﺶ‬
‫ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ ﻗﺪرت اﺳﺖ و ﺷﺨﺺ داراي ﻗﺪرت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻋﻤﺎل ﻧﻔﻮذ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻃﺒﻴﻌﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻋﺪهاي ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ اﻧﺤﺼﺎري ﺑﻪ داﻧﺶ ﺗﻼش ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﻘﺶ ﮔﺮوهﻫﺎي ﻓﺸﺎر ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﻣﻼﺣﻈﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺪام ازاﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺎﻧﻊ ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻨﺎﺳﺐ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ در اﻳﻦﺟﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻮزﻳﻊ ﮔﺴﺘﺮده داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ‬
‫اﺳﺖ ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﺟﺪي روﺑﺮو ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺛﺒﺎت ﻳﺎ ﻋﺪم ﺛﺒﺎت ﻓﻀﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻛﺸﻮر ﻧﻴﺰ‬
‫ﺑﻪ دﻟﻴﻞ اﺛﺮﮔﺬاري ﺑﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺧﻂﻣﺸﻲﮔﺬاري و ﺛﺒﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﺪ داد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ وﺟﻮد ﻓﻀﺎﻳﻲ ﺑﺎز ﻛﻪ در آن اﻓﺮاد‬
‫ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ اﻳﺪهﻫﺎي ﺧﻮد را اﻇﻬﺎر ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮ روﻧﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫اﺛﺮﮔﺬار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﻨﻲ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ‬

‫ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان در ﺗﻘﺴﻴﻢ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻪ دو ﻧﻮع داﻧﺶ ﻛﻠﻲ اﺷﺎره ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬داﻧﺶ ﻧﻬﻔﺘﻪ و داﻧﺶ‬
‫آﺷﻜﺎر‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻛﻪ ﻧﻮﻧﺎﻛﻮ ﻧﻴﺰ در ﻣﺪل ‪ SECI‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻛﺮده اﺳﺖ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺣﺎﺻﻞ‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻞ اﻳﻦ دو ﻧﻮع داﻧﺶ اﺳﺖ و اﻳﻦ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ و ﻣﺪاوم اﺳﺖ و زﻣﺎن ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ ﺑﺮاي آن‬
‫در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬داﻧﺶ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺣﻔﻆ و ﻧﮕﻬﺪاري‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪377 /‬‬

‫ﺷﻮﻧﺪ و اﻳﻦ در ﺣﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻓﺎﻗﺪ ﻣﺮاﻛﺰ و ﻣ‪Ĥ‬ﺧﺬ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي‬
‫ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺮاﻛﺰ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﺣﻘﻴﻘﺖ‪ ،‬ﻛﺎﻧﻮن ﺟﻤﻊآوري‪،‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و اﻧﺘﺸﺎر داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻳﻦ ﻣﺮاﻛﺰ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻳﺎ ﻣﺠﺎزي ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺪف از اﻳﺠﺎد اﻳﻦ ﻣﺮاﻛﺰ ﻫﺪاﻳﺖ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺳﻮي ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ در داﺧﻞ ﻳﺎ ﺧﺎرج ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮاﻛﺰ ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي داﻧﺶ ﺗﻬﻴﻪ‪ ،‬ﻧﮕﻬﺪاري و ﺑﻪﻫﻨﮕﺎم ﺳﺎزي ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻣﺮاﻛﺰ در اﺻﻞ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻘﺎط اﻧﺸﻌﺎب ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻣﻨﺒﻊ داﻧﺶ از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ آﻧﻬﺎ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻗﻴﻖﺗﺮ اﻳﻦ ﻣﺮاﻛﺰ‪ ،‬درﮔﺎهﻫﺎي داﻧﺶ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ و‬
‫ﻛﻠﻴﻪ ﺟﺮﻳﺎﻧﺎت داﻧﺶ از آﻧﻬﺎ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻗﻴﻖﺗﺮ اﻳﻦ ﻣﺮاﻛﺰ‪ ،‬درﮔﺎهﻫﺎي‬
‫داﻧﺶ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻛﻠﻴﻪ ﺟﺮﻳﺎﻧﺎت داﻧﺶ از آﻧﻬﺎ ﻋﺒﻮر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬وﺟﻮد اﻳﻦ ﻣﺮاﻛﺰ ﻋﻼوه ﺑﺮ‬
‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ و اﻧﺴﺠﺎم ﻣﺤﺘﻮاي داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن از ﺑﺴﻴﺎري از دوﺑﺎرهﻛﺎريﻫﺎ ﻣﺨﺼﻮﺻﺎً در‬
‫ﻛﺴﺐ داﻧﺶ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺮاﻛﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎدر ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ‪:‬‬
‫• ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪه اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• داﻧﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و ﻛﺪﮔﺬاري ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺎرآﻣﺪ‬
‫ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ آن دﺳﺘﺮﺳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ؛‬
‫• ﻣﺨﺎزن داﻧﺶ را ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﺪ؛‬
‫• ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﺪارك ﭼﺎﭘﻲ و دﻳﺠﻴﺘﺎل را ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﺪ و ﺑﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﮔﺮوهﻫﺎي ﻛﺎري ﺑﺎ‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻞ ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﻓﺮاد ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ آﺷﻜﺎر ﻛﻤﻚ ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت ﺑﺨﺶ ﻋﻤﺪهاي از داﻧﺶﻫﺎي اﻳﺠﺎد ﺷﺪه از ﺑﻴﻦ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ رﻓﺖ‪.‬‬
 ‫‪ / 378‬ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ‪ :‬ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﭘﻴﺘﺮ ﺳﻨﮕﻪ دو ﺳﺌﻮال را ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﻴﺎن ﻣﻲدارد ﻛﻪ اﻳﻦ دو ﺳﺌﻮال از ﭼﺎﻟﺶ‬
‫ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰﺗﺮﻳﻦ ﺳﻮاﻟﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮان در دو دﻫﻪ آﻳﻨﺪه ﻗﻠﻤﺪاد ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ )ﺟﻌﻔﺮي و ﻛﻼﻧﺘﺮ‪،‬‬
‫‪:(27 ،1382‬‬
‫• اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ داﻧﺶ را ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؟‬
‫• اﻳﻦ داﻧﺶ ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﺑﻴﻦ ﺳﺎﻳﺮﻳﻨﻲ ﻛﻪ ﻧﻘﺸﻲ در ﺗﻮﻟﻴﺪ آن ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺘﺸﺮ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد؟‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻦ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ را ﻣﻲدﻫﺪ ﺗﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺟﻤﻊآوري داﻧﺶ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺧﻮد را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﺸﺮ را ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ ﻛﺎراﻳﻲ و‬
‫ﺑﻠﻮغ‪ ،‬از ﻃﺮﻳﻖ ﺟﻤﻊآوري اﻓﻜﺎر و ﺗﺠﺎرب ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﭘ‪‬ﺮداﻧﺶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي‬
‫ﻣﺸﺎوره‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻪ ﻓﺮوش داﻧﺶ ﻣﻲ‪-‬‬
‫ﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺑﺮاي ﭘﻲ ﺑﺮدن ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ در اﻳﺠﺎد‪،‬‬
‫اﻧﺘﺸﺎر و ﺑﻜﺎر ﺑﺮدن داﻧﺶ وﺟﻮد دارد‪ .‬دﻣﺎرﺳﺖ )‪ (1997‬ﺷﺶ ﭘﺮﺳﺶ ﻛﻠﻴﺪي را ﻣﻄﺮح‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻣﻮﺛﺮ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﺎﮔﺰﻳﺮ از ﭘﺎﺳﺦ دادن ﺑﻪ‬
‫آﻧﻬﺎﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺑﻪ )آذري‪:(1380 ،‬‬
‫• ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬ﻛﺮدارﻫﺎ و ﺑﺎورﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮان ﭘﻴﺮاﻣﻮن ارزش‪ ،‬ﻣﻘﺼﻮد و ﻧﻘﺶ داﻧﺶ؛‬
‫• اﻳﺠﺎد‪ ،‬اﻧﺘﺸﺎر و ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ در درون ﺷﺮﻛﺖ؛‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪379 /‬‬

‫• ﻧﻮع ﻣﺰﻳﺘﻬﺎي راﻫﺒﺮدي و ﺗﺠﺎري ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﻮﺛﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫داﻧﺶ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؛‬
‫• ﻣﻴﺰان ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻧﻈﺎمﻫﺎي داﻧﺶ در ﺷﺮﻛﺖ؛‬
‫• اﻳﻨﻜﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛﻨﺪ؛‬
‫• ﻧﻘﺶ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪.‬‬

‫ﻳﻚ ﻣﺸﻜﻞ ﻋﻤﺪه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان اﻓﺮاد درون ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﺠﺎب‪،‬‬
‫ﻣﺠﺒﻮر‪ ،‬ﻳﺎ ﻫﺪاﻳﺖ ﺑﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺮد ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ دﻳﮕﺮي آﻧﺎن را ﺑﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر‬
‫واداﺷﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ‪ ،‬ﻣﺴﺌﻠﻪاي ﻋﻤﺪه در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ و ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي رﻫﺒﺮي ﺟﺪي را‬
‫ﺑﺮاي ﻳﻚ ‪ CIO‬ﻳﺎ ﻣﺄﻣﻮر ارﺷﺪ داﻧﺶ ‪ 1‬ﭘﻴﺶ ﻣﻲآورد‪ .‬آﻣﻮﺧﺘﻦ و ﺗﺴﻬﻴﻢ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﺛﺮ‬
‫ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ در درون ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬ﺗﻌﻬﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ارﺷﺪ و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻓﻨﻲ اﺳﺖ )آذري‪ .( 1380،‬از ﺑﻴﻦ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺿﺮورتﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣﻮﻓﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﺗﺴﻬﻴﻞ در اﻣﺮ ﻣﺸﺎرﻛﺖ‪ ،‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ ،‬و‬
‫اﻳﺠﺎد داﻧﺶ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ داراي اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎري اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از اﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪان ﺑﻪ ﻣﻄﻠﺐ را‬
‫ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ در راﺳﺘﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از ﻣﺸﻜﻞﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ و ﻣﻮاﻧﻊ‬
‫ﭘﻴﺶرو و از ﭼﺎﻟﺸﻲﺗﺮﻳﻦ ﻣﺒﺎﺣﺚ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻃﺮف ﻛﺮدن ﺑﺮﺧﻲ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ‪ 5‬ﻣﻬﺎرت ﻋﻤﺪه را ﻛﺴﺐ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬از‬
‫ﺟﻤﻠﻪ‪ :‬ﻗﺪرت ﺣﻞ ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ ﻣﺴﺎﻳﻞ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻛﺴﺐ ﺗﺠﺮﺑﻪ از ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ دﻳﮕﺮان‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي‬
‫ﺗﺠﺎرب ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﻓﻌﻠﻲ‪ ،‬اﻟﮕﻮﺑﺮداري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﻮﻓﻖ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ اﻧﺘﻘﺎل ﻣﺆﺛﺮ داﻧﺶ در‬

‫‪1‬‬
‫)‪- Chief Knowledge Officer (CIO‬‬
 ‫‪ / 380‬ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ‪ :‬ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﭘﻴﭽﻴﺪه و‬
‫ﺗﺎ ﺣﺪودي دﺷﻮار اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ اﻳﻦ ﭘﻨﺞ ﻣﻬﺎرت ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺳﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ‪ ،‬ﺟﺬب داﻧﺶ از‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﺷﺎره ﻛﺮد‪ .‬اﻣﺮوزه اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻳﻞ را ﺗﺤﺖ‬
‫ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﺣﻞ ﺧﻼق ﻣﺴﺄﻟﻪ و ارزﻳﺎﺑﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮﻧﺪه‪ ،‬ﻣﻄﺮح ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬ﺗﺮازﻳﺎﺑﻲ از‬
‫ﺟﻤﻠﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﺮان زﻳﺎد ﻣﻮرد ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﻗﺮار ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ و‬
‫ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎ زﻳﺎدي در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ وﺟﻮد دارد ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ از ﺟﻤﻠﻪ‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪ ﻣﺪﻳﺮان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺖ )ﻏﻨﻲزاده‪.(1385 ،‬‬

‫ﻋﺎﻣﻞ اﻧﺴﺎن در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻘﺸﻲ ﻣﻬﻢ و اﺳﺎﺳﻲ دارد‪ ،‬ﺳﻬﻢ آﻣﻮزش ﻋﺎﻣﻞ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ در اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻴﺰان اﺳﺖ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان آﻣﻮزش ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ را در‬
‫راﺳﺘﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻮﻣﻲﻛﺸﻮر ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﺮد؟ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺘﻌﺪد داﺧﻠﻲ را ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس ﻛﺮدن ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﺎرﺟﻲ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻮاره ﺑﺎ‬
‫ﻳﻚ روﻧﺪ آﻣﻮزش ﻫﻤﺮاه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ روﻧﺪي در ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﻗﺎدر‬
‫ﻣﻲﺳﺎزد داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺮاي دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ آن‬
‫ﺑﻜﻮﺷﻨﺪ‪ .‬روﻧﺪ آﻣﻮزش در اﻳﻦ ﻋﺮﺻﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺘﻨﻮع اﺳﺖ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮاردي ﻫﻤﭽﻮن‬
‫اﻳﺠﺎد ﻧﻈﺎم واﺣﺪ ﺑﺮ اداره ﺳﺎﻳﺖﻫﺎي اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ و ارزﺷﻴﺎﺑﻲ و ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎﻧﻚﻫﺎي‬
‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻮارد ﺧﺎص و ﺗﺨﺼﺼﻲ را ﺷﺎﻣﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﻫﺪف از ﭼﻨﻴﻦ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺘﻘﺎل ﻣﺴﺆوﻟﻴﺖ ﺑﻪ ﺗﻚ ﺗﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺳﺎزﻣﺎن در ﻋﺮﺻﻪ ﺗﻼش ﺑﺮاي‬
‫ﺑﺮآوردن ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻓﺮدي ﺑﻪ داﻧﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺖ در زﻣﻴﻨﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪381 /‬‬

‫ﻣﻲﮔﻴﺮد‪،‬‬
‫ﺑﺎزﺗﺎب ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺑﻴﻦ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﻘﻮﻟﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻤﻲ ﻫﻤﭽﻮن ﺑﺎﻻ ﺑﺮدن‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ زﻳﺮا از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻧﻘﺎط‬
‫ﺿﻌﻒ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﭘﻲﺑﺮد و ﺑﺎ اﺟﺮاي ﻳﻚ راﻫﺒﺮد ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻳﻦ‬
‫ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒﻫﺎ را ﭘﻮﺷﺎﻧﺪ‪ .‬از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﺗﻮان‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ داﺧﻠﻲ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ و ﻧﻴﺰ ﺻﺎﺣﺒﺎن داﻧﺶ را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و از آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي روﻧﺪ‬
‫آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﻛﺮد‪ .‬روﻧﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ارﺗﺒﺎط‬
‫ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮕﻲ ﺑﺎ ﻧﻴﺎز ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ داﻧﺶ ﺻﻮرت ﭘﺬﻳﺮد )ﻏﻨﻲزاده‪.(1385،‬‬

‫ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺗﺤﻘﻖ رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻠﻲ داﻧﺎﻳﻲ ﭼﻴﺴﺖ و ﺗﺄﺛﻴﺮ آن ﺑﺮ اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟ در دﻫﻪﻫﺎي اﺧﻴﺮ ﺑﺤﺚ ﻣﺴﺘﻤﺮي در ﻣﻮرد داﻧﺶ و‬
‫ﻓﻨﺎوري در رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي وﺟﻮد داﺷﺘﻪ اﺳﺖ؛ اﻳﻦ ﺑﺤﺚﻫﺎ ﺑﺮ اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﻮد ﻛﻪ‬
‫آﻳﺎ داﻧﺶ و ﻓﻨﺎوري در رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ﻧﻘﺸﻲ دارد؟ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ‬
‫ﭘﺮﺳﺶ ﺟﻮاب ﻣﺜﺒﺖ دادهاﻧﺪ‪ ،‬در اﻳﻦ ﺑﺤﺚ ﭘﻴﺮوز ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬داﻧﺶ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان داراﻳﻲ‬
‫ﻛﻠﻴﺪي در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻄﺮح ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه رﺷﺪ‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﻗﺘﺼﺎد ﻛﻼﺳﻴﻚ ﺑﻪ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان آﻧﭽﻪ راه ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺧﻮد‬
‫را ﺧﺎرج از ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﻗﺘﺼﺎدي دارد‪ ،‬ﻧﮕﺮﻳﺴﺘﻪ ﻣﻲﺷﺪ و رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺑﺎ ازدﻳﺎد‬
‫ﺟﻤﻌﻴﺖ )ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر( و ﮔﺴﺘﺮش ﻓﻨﺎوري ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﺪ و ﺑﻪ ﻧﺪرت ﺑﻪ ﻧﻘﺸﻲ‬
‫ﻛﻪ داﻧﺶ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲﺷﺪ‪ .‬ﻧﻈﺎم اﻗﺘﺼﺎدي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺟﺪﻳﺪي را آﻏﺎز ﻛﺮده‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ از آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ‪ ،‬ﻳﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺮﻳﻊ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺼﻪ اﺻﻠﻲ‬
‫اﻳﻦ اﻗﺘﺼﺎد اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺠﺎرب ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﻋﺮﺻﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺣﺘﻲ ﺗﺠﺎرﺑﻲ ﻛﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ رﻧﮓ ﻛﻬﻨﮕﻲ ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ‪ ،‬اﻧﺘﺸﺎر‬
 ‫‪ / 382‬ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ‪ :‬ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫واﻗﻌﻲ اﻳﺠﺎد داﻧﺶ روي آورﻧﺪ و ﻓﺮاﺗﺮ از آن‪،‬‬

‫ﺳﺎز و ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ ﺣﻔﻆ‪ ،‬ﭘﺮدازش و ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ داﻧﺶ را در ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد و ﺗﻘﻮﻳﺖ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ )ﻏﻨﻲ زاده‪.(1385،‬‬

‫در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار داد ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﻓﻨﺎوري را ﻧﺒﺎﻳﺪ در ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﭼﺎﻟﺸﻬﺎي ﭘﻴﺶ روي‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﭘﻴﺸﺮﻓﺖﻫﺎي ﻓﻨﺎوري ارﺗﺒﺎﻃﺎت دﻟﻴﻞ ﻋﻤﺪه‬
‫ﻣﻄﺮح ﺷﺪن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﮔﺴﺘﺮش آن در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﺳﺖ ﺷﻜﻞﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﭘﺪﻳﺪ آﻣﺪ ﻛﻪ اﻛﻨﻮن ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ را ﻣﻲﺗﻮان از ﻃﺮﻳﻖ اﺑﺰار اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬
‫در اﺧﺘﻴﺎر دﻳﮕﺮان ﻗﺮار داد‪ .‬روﻧﺪ رو ﺑﻪ رﺷﺪ ﺷﺒﻜﻪ ﺳﺎزي‪ ،‬ﺑﻪ ﻇﻬﻮر ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎﻳﻲ ارﺗﺒﺎﻃﻲ‬
‫ﻣﻨﺠﺮ ﺷﺪ ﻛﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮان آﻧﻬﺎ را در ﻗﺎﻟﺐ ﻣﺪلﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ در ﺷﻴﻮهﻫﺎي اﺳﺘﻔﺎده از ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي داﻧﺶ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻧﻘﻼﺑﻲ ﺑﻪ راهاﻧﺪاﺧﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﭘﻴﻮﻧﺪ اﻳﻦ ﻓﻨﺎوريﻫﺎ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ‬
‫ﻓﺮد و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻣﻨﺒﻌﻲ از اﻧﺮژي ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﭘﻴﺶ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺑﺮد‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ ﻓﺼﻞ‬
‫در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ در ﻣﻮرد ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن و ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي آن ﺑﺤﺚ‬
‫ﺷﺪ‪ .‬ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮ ﺳﺮ راه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﮔﻮﻳﺎي اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻴﺎزﻣﺪن ﻋﺰم ﺟﺪي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮاي ﺑﺮ ﻃﺮف ﻛﺮدن اﻳﻦ ﻣﻮاﻧﻊ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﺎور ﺷﻮد و ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ آن اﻋﺘﻘﺎد ﭘﻴﺪا‬
‫ﻛﻨﻨﺪ و ﺗﻨﻬﺎ در اﻳﻦ ﺻﻮرت اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي رﻓﻊ ﻣﻮاﻧﻊ اﻗﺪام ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪383 /‬‬

‫در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻗﺎﻟﺐ ﻣﻮاﻧﻊ ﭘﻨﺠﮕﺎﻧﺔ زﻳﺮ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪:‬‬
‫ﻣﻮاﻧﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻮاﻧﻊ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻮاﻧﻊ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬ﻣﻮاﻧﻊ ﺳﻴﺎﺳﻲ و ﻣﻮاﻧﻊ ﻓﻨﻲ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ‪.‬‬
‫ﻧﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام از اﻳﻦ ﻣﻮاﻧﻊ ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ ﺑﺮ ﻃﺮف ﻛﺮدن اﻳﻦ ﻣﻮاﻧﻊ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ اﺷﺎره ﺷﺪ ﻣﻮاﻧﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻳﻜﻲ از ﻣﻮاﻧﻊ ﻋﻤﺪه ﺑﺮاي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دﻧﺶ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲرود‪ .‬اﮔﺮ اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻫﺮ دﻟﻴﻠﻲ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ داﻧﺶ ﺧﻮد را در اﺧﺘﻴﺎر‬
‫دﻳﮕﺮان و ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار دﻫﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﺧﻄﺮ ﺟﺪي ﻣﻮاﺟﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‬
‫و اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻮدن ﻣﺎﻫﻴﺖ داﻧﺶ ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻣﻲ ﺷﻮد‬
‫‪.‬در اداﻣﻪ ‪ ،‬ﻣﻮاﻧﻊ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻗﺎﻟﺐ ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ و ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ‬
‫ﺷﻐﻞ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ و ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ ‪ .‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه اي در‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺪون وﺟﻮد ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻋﺘﻤﺎد از ﻛﺎراﻳﻲ ﻻزم ﺑﺮﺧﻮردار ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﻪ‬
‫دﻟﻴﻞ درﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻦ ﻧﻈﺎم ارزﺷﻬﺎ و ﺑﺎورﻫﺎي ﻫﺮ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮي ﺷﮕﺮف ﺑﺮ رﻓﺘﺎر‬
‫ﺧﻮاﻫﺪداﺷﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻮاﻧﻊ ﺳﻴﺎﺳﻲ ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت دﻳﮕﺮي ﺑﻮد ﻛﻪ در اداﻣﻪ ﻓﺼﻞ‪ ،‬ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار‬
‫ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ و ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻧﻈﻴﺮ اﻋﻤﺎل ﻧﻔﻮذ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺧﻂ ﻣﺸﻲ ﮔﺬاري‪،‬‬
‫ﮔﺮوﻫﻬﺎي ﻓﺸﺎر و ‪ . . .‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺛﺮ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﮕﺬارد زﻳﺮا داﻧﺶ در ارﺗﺒﺎط‬
‫ﺑﺎ ﻗﺪرت اﺳﺖ و دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻗﺪرت ﺑﺮاي ﺧﻂ ﻣﺸﻲ ﮔﺬاري ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ ‪ .‬ﻣﻮاﻧﻊ‬
‫ﻓﻨﻲ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ ﻧﻴﺰ ﺷﺮح داده ﺷﺪه اﻧﺪ ‪ .‬ﻓﻘﺪان زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي‬
‫ﺣﻔﻆ ﻧﮕﻬﺪاري اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻣﻮاﻧﻌﻲ ﺟﺪي ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و ﺑﺎﻋﺚ از‬
‫ﺑﻴﻦ رﻓﺘﻦ ﺑﺨﺸﻲ ﻋﻈﻴﻢ از اﻃﻼﻋﺎت و دوﺑﺎره ﻛﺎري در ﻛﺴﺐ و اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 384‬ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ‪ :‬ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ‬

‫‪ .1‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻊ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ؟ ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ اﻳﻦ‬
‫ﻣﻮاﻧﻊ ﭼﻪ راﻫﻜﺎرﻫﺎﻳﻲ را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ؟‬
‫‪ .2‬در ﻣﻮرد ﻣﻮاﻧﻊ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻣﺎﻧﻊ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﻠﻘﻲ ﺷﻮد؟‬
‫ﭼﺮا؟‬
‫‪ .3‬آﻳﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻣﺎﻧﻊ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﻠﻘﻲ ﺷﻮد؟ ﭼﺮا؟‬
‫‪ .4‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺣﺎﻣﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻤﻮد؟‬
‫‪ .5‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﻨﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ؟‬
‫‪ .6‬آﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﻪ ﻣﻮاﻧﻊ دﻳﮕﺮي در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺷﺎره ﻛﻨﻴﺪ؟‬
 ‫ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫ﻫﺪفﻫﺎي رﻓﺘﺎري‪:‬‬
‫ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت زﻳﺮ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺑﺎ اﻫﻤﻴﺖ و ﺿﺮورت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي دوﻟﺘﻲ آﺷﻨﺎ ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ را ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺷﻨﺎﺧﺖ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺑﺎ ﻧﻈﺮات ﻣﻮاﻓﻘﺎن و ﻣﺨﺎﻟﻔﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي دوﻟﺘﻲ آﺷﻨﺎ ﺧﻮاﻫﻴﺪ‬
‫ﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬از ﺗﻮان ﻻزم ﺑﺮاي ﻃﺮراﺣﻲ ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي دوﻟﺘﻲ‬
‫ﺑﺮﺧﻮردار ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻋﻨﺎﺻﺮ و اﺑﻌﺎد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي دوﻟﺘﻲ را درك ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻛﺮد‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻧﻮﻳﻦ و ارﺗﺒﺎط آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ آﺷﻨﺎ ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺑﺎ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ دآﺷﻨﺎ ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻬﻢ در ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ را ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺷﻨﺎﺧﺖ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺑﺎ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي داﻧﺶﻣﺪار ﺧﻮﺷﻪﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ آﺷﻨﺎ ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ درارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي آﺷﻨﺎ ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .11‬ﺟﺮﻳﺎنﻫﺎي داﻧﺶ در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ‪ CRM‬ﻓﺮا ﻣﻲﮔﻴﺮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .12‬ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﺟﻮ آزاداﻧﺪﻳﺸﻲ آﺷﻨﺎ ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .13‬ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ آﺷﻨﺎ ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .14‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ را ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺷﻨﺎﺧﺖ‪.‬‬
 ‫‪ / 386‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎ ﺣﺎﻛﻲ از آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ‬
‫ﻣﺘﻮﻟﺪ و رﺷﺪ ﻳﺎﻓﺘﻪ و در ﻣﻮرد ﭘﻴﺸﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻛﻤﺘﺮ ﺻﺤﺒﺖ‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎبﻫﺎ و ﻣﻘﺎﻟﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‬
‫ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ از ﺗﻌﺪاد ﻛﻤﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردار‬
‫ﺑﻮدهاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻧﮓ و ﭘﺎﻧﺪﻳﺎ )‪ (2003‬ﺑﺎ ﻣﺮور ﭘﻴﺸﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪ ،‬اﻇﻬﺎر‬
‫داﺷﺘﻪاﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع در ﻣﻮرد ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪ ،‬ﻧﻮﭘﺎ ﺑﻮده و در ﻣﺮاﺣﻞ اﺑﺘﺪاﻳﻲ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ وﻳﮋهاي ﺑﻪ آن ﺷﻮد)‪.( Cong & Pandy.2003:32‬‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻈﺎم و ﻛﺎرﻛﻨﺎن دوﻟﺘﻲ ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ رﻫﺒﺮان‬
‫اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﺑﺴﻴﺎري از ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت اﻣﻮر اداري ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺳﻨﺘﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ‬
‫اﻳﻦ ﻛﻪ دﻧﻴﺎي ﭘﻴﺮاﻣﻮن ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ در ﺣﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ و ﺑﻪ دﻟﻴﻞ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي‬
‫ﻧﻮﻳﻨﻲ ﻛﻪ از ﺟﻬﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ دﺳﺖ آورده‪ ،‬ﺑﺎ دﻧﻴﺎي دﻫﻪ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﺣﺪاﻗﻞ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪي را دارد‬
‫وﻟﻲ ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ و رﻫﺒﺮان آﻧﻬﺎ ﺗﺠﻠﻲ ﻳﺎﻓﺘﻪ و‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺷﻮد‪ -‬ﺗﻔﺎوت ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﻴﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﻴﻦ اﻣﺮ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺣﺎﺻﻞ‬
‫ﺷﺪه‪ ،‬ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ را ﻣﻮﺟﺐ ﺷﺪه اﺳﺖ)ﻛﻮﻳﺎﻣﺎن واﻟﻴﺎﺳﻦ‪.(8 :1370 ،‬‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﭘﻴﺘﺮ دراﻛﺮ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﺎﻳﺪار در آﻳﻨﺪه‪ ،‬داﻧﺶ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ‬
‫ﻣﻨﺒﻌﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﭼﻪ از آن اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﻮد‪ ،‬ﺧﻮد ﻧﻴﺰ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ‬
‫ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﻋﻈﻴﻢ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ‬
‫آﺳﺎن ﺑﻪ اﻋﺘﺒﺎرات دوﻟﺘﻲ‪ ،‬ﺑﺎ ﻛﻨﺪي ﻫﻤﺮاه ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﺟﻌﺒﻪ ﺳﻴﺎه ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺪﻳﺮان در‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪387 /‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ و ﻧﻈﺎرتﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻫﻢ از ﻃﺮﻳﻖ‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن ﻣﻨﺘﺨﺐ ﻣﺮدم و ﻫﺮم از ﻃﺮﻳﻖ رﺳﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﺜﻞ رادﻳﻮ و ﺗﻠﻮزﻳﻮن و‬
‫روزﻧﺎﻣﻪﻫﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ و اﺗﻼف‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﻮﺳﻂ اﻳﻦ ﺑﺨﺶ‪ ،‬ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﻣﺮدم را اﻓﺰاﻳﺶ داده اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺮوزه ﺑﺮاي ﺑﺴﻴﺎري از‬
‫ﻣﺮدم اﻳﻦ ﺳﺆال ﻣﻄﺮح اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﺮا ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺨﺶ ﻋﻤﻮﻣﻲ از ﻧﺎرﺳﺎﺋﻲﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد‬
‫در ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮد رﻧﺞ ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ در ﺣﺎﻟﻲﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ از‬
‫اﻳﻦ ﻧﺎرﺳﺎﺋﻲﻫﺎ ﻣﺼﻮن ﻫﺴﺘﻨﺪ)ﻛﻮﻳﺎﻣﺎن واﻟﻴﺎﺳﻦ‪.(8 :1370 ،‬‬

‫اﻫﻤﻴﺖ و ﺿﺮورت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﭼﻪ ﻛﺎرﺑﺮدي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟ آﻳﺎ ﻣﺎﻫﻴﺖ و‬
‫ﻧﻘﺶ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ ﻛﻪ در ﻣﻮرد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‬
‫ﺻﺤﺒﺖ ﺷﻮد؟ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻤﻜﺎري و ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻗﺘﺼﺎدي ‪ 1‬در ﮔﺰارﺷﻲ در ﺳﺎل ‪ 2003‬ﻣﻴﻼدي‪،‬‬
‫اﻫﻤﻴﺖ و ﺿﺮورت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار داده‬
‫اﺳﺖ‪ .‬از ﻧﻈﺮ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ذﻳﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪:‬‬
‫• ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪن داﻧﺶ ﺑﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎت ﺳﺎزﻣﺎن‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
‫اﻳﻨﻜﻪ ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺨﺶ دوﻟﺖ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي و ﺧﻂﻣﺸﻲﮔﺬاري اﺳﺖ‪،‬‬
‫اﻫﻤﻴﺖ داﻧﺶ در اﻳﻦ ﺧﺼﻮص‪ ،‬ﺳﻴﺮي ﺻﻌﻮدي ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ ) &‪Cong‬‬

‫‪1. OECD‬‬
 ‫‪ / 388‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫‪ .(Pandya,2003:30‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﮔﺮاﻳﺶﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ در ﺧﻂﻣﺸﻲﮔﺬاري‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده‬

‫ﺻﺮف از ﺷﻴﻮهﻫﺎي اﺛﺒﺎتﮔﺮاﻳﻲ )ﺗﺤﺼﻠّﻲ( در ﻛﺴﺐ داﻧﺶ را ﻣﻮرد اﻧﺘﻘﺎد ﻗﺮار دادهاﻧﺪ و‬
‫ﮔﺮاﻳﺶﻫﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﭘﺪﻳﺪارﺷﻨﺎﺧﺘﻲ و ﺗﺌﻮريﻫﺎي ﺑﻲﻧﻈﻤﻲ ﻣﺸﺎﻫﺪه‬
‫ﻣﻲﺷﻮد و ﻟﺬا ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ داﻧﺶ و ﻣﺨﺼﻮﺻﺎً داﻧﺶ ﻧﻬﻔﺘﻪ ﻛﻪ ذﻫﻨﻲ ﺑﻮده و ﺣﺎوي‬
‫ارزشﻫﺎ و ﺗﺠﺎرب و ﺑﺎورﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻫﻤﻴﺖ داﻧﺶ در ﮔﺮاﻳﺶﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ‬
‫ﺧﻂﻣﺸﻲﮔﺬاري ﺣﺎﺋﺰ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد)اﻟﻮاﻧﻲ و ﺷﺮﻳﻒ زاده ‪.(170 :1379‬‬
‫• اﻋﻤﺎل ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﺑﻪ ﺟﺎي ﺗﺼﺪيﮔﺮي‪ .‬ﻳﻜﻲ از اﻧﺘﻘﺎداﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﺨﺼﻮﺻﺎً در ﺳﺎلﻫﺎي اﺧﻴﺮ‬
‫ﻣﺘﻮﺟﻪ دوﻟﺖﻫﺎ ﺷﺪه اﺳﺖ در ﺧﺼﻮص اﻧﺪازه دوﻟﺖﻫﺎ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻨﺘﻘﺪان ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺰرﮔﻲ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ دوﻟﺖ و ﮔﺴﺘﺮش ﺑﻲروﻳﻪ ﺑﻮروﻛﺮاﺳﻲ اداري ﻣﺎﻧﻊ ﻛﺎراﻳﻲ و‬
‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺳﺮﻳﻊ در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ ﻛﻮﭼﻚﺳﺎزي در دوﻟﺖ و‬
‫ﺣﺮﻛﺖ از ﺗﺼﺪيﮔﺮي ﺑﻪ ﺳﻮي اﻋﻤﺎل ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ در دﺳﺘﻮر ﻛﺎر دوﻟﺖﻫﺎ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻋﻤﺎل ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ ﻛﻪ دوﻟﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﺣﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ)‪.(OECD.2003:5-10‬‬
‫• ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪن‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪن ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺸﻲ ﻣﻬﻢ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه و ﻳﺎ ﺑﺰودي ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﮔﺴﺘﺮش ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪن‪ ،‬رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ اراﺋﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﮔﺴﺘﺮش ﻳﺎﻓﺘﻪ‪ ،‬و ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻛﺴﺐ داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرت در ﻛﺴﺐ‬
‫و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي آن اﻫﻤﻴﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ)‪.(OECD.2003:12‬‬
‫ﻋﺼﺮ آﻳﻨﺪه ﻋﺼﺮ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد اﻣﺎ ﻧﻪ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﻠﻜﻪ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫در ﻗﺎﻟﺐ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎي ﻧﻮ‪ ،‬ﻋﺼﺮ آﻳﻨﺪه ﺗﻨﻬﺎ ﻋﺼﺮ ﻫﻮش ﻣﺼﻨﻮﻋﻲ و ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺘﺨﺼﺺ‬
‫ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﺑﻠﻜﻪ ﻋﺼﺮ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬در آﻳﻨﺪه‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪389 /‬‬

‫ﺷﺒﻜﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ داﻧﺶ و ﺑﺼﻴﺮت اﻧﺴﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻮش و ﻧﺒﻮغ آﻧﺎن‪ ،‬ﺧﻼﻗﻴﺖ و‬

‫ﻧﻮآوريﻫﺎﻳﺸﺎن ﺑﺎ ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﺑﻪ ﭘﻴﺶ ﺧﻮاﻫﻨﺪ راﻧﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ‬
‫دﻳﮕﺮ از ﻧﻤﻮدﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪن در درون ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﻛﻢرﻧﮓ ﺷﺪن ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺑﻴﻦ ﺑﺨﺶ ﻋﻤﻮﻣﻲ‬
‫و ﺧﺼﻮﺻﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد)اﻟﻮاﻧﻲ‪ 1380 ،‬ص ‪.(288‬‬
‫• ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ‪ .‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎي ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ در ﻋﺮﺻﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫روز ﺑﻪ روز ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮد و ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي آﻧﻬﺎ در ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎﻳﻲ ﻣﺜﻞ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ‬
‫ﻣﺠﺪد ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﺠﺎري ‪ ، 1‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ ‪ ، 2‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ راﻫﺒﺮدي ‪ 3‬و ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي‬
‫ﻣﺸﺎﺑﻪ دﻳﮕﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﻮﺟﻮد ﻣﻴﺎن ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ و‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ رو ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻬﺪ‪.(OECD.2003:13‬‬
‫• اﻓﺰاﻳﺶ داﻧﺶ ﺷﻬﺮوﻧﺪي‪ .‬ﺑﺮ ﺧﻼف ﺟﻮاﻣﻊ ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬درﺻﺪ ﺑﺎﻻﻳﻲ از ﺷﻬﺮوﻧﺪان را‬
‫اﻣﺮوزه اﻓﺮادي ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ داراي ﻣﻬﺎرت و آﻣﻮزشﻫﺎي ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ ﺑﺎ ارزش ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ در آﻣﺪهاﻧﺪ)‪.(OECD, 2003: 13‬‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﺷﻬﺮوﻧﺪﻣﺤﻮري ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از راﻫﺒﺮدﻫﺎي اﺻﻠﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻟﺒﺘﻪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ ﻧﻮﻳﻦ ‪ 4‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از راﻫﺒﺮدﻫﺎي‬
‫اﺻﻠﻲ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺳﺎزﻧﺪه و ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﺷﻬﺮوﻧﺪان ﺑﻪ وﺟﻮد آﻳﺪ و ﺷﻬﺮوﻧﺪان ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ‬

‫‪1. BPR‬‬
‫‪2. TQM‬‬
‫‪3. Strategic Management‬‬
‫‪4. NPM‬‬
 ‫‪ / 390‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫ﻣﺤﻴﻄﻲ و دﻳﮕﺮ ﺷﻬﺮوﻧﺪان ﻧﻴﺰ اﺣﺴﺎس ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻛﻨﻨﺪ و ﻫﻤﻴﻦ ﻃﻮر دوﻟﺖﻣﺮدان و‬
‫ﻛﺎرﮔﺰاران ﺑﻮروﻛﺮاﺳﻲ اﻳﻦ اﻟﺰام را درك ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﻧﺘﻈﺎرات و ﺧﻮاﺳﺖﻫﺎي‬
‫ﺷﻬﺮوﻧﺪان ﮔﻮش ﻓﺮا داده و ارﺿﺎي ﻧﻴﺎزﻫﺎ و اﻧﺘﻈﺎرات ﺷﻬﺮوﻧﺪان را اﻟﻮﻳﺖ ﻧﺨﺴﺖ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎت ﺧﻮد ﻗﺮار دﻫﻨﺪ )اﻟﻮاﻧﻲ ‪ ،1380‬ص ‪.(295‬‬
‫ﺷﻬﺮوﻧﺪان را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺎي ﺧﻂﻣﺸﻲﮔﺬاري دوﻟﺖ ﻣﺤﺴﻮب‬
‫ﻧﻤﻮد)‪ (Wiig,2000:18‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ آﻧﻜﻪ ﺷﻬﺮوﻧﺪان‪ ،‬واژة ﻋﺎﻣﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ و اﻳﻨﻜﻪ‬
‫ﻫﻤﻪ ﺷﻬﺮوﻧﺪان ﻗﺎدر ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ اﺛﺮﮔﺬار ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ دﺳﺘﻪاي از ﺷﻬﺮوﻧﺪان‬
‫ﻧﻈﻴﺮ داﻧﺸﮕﺎﻫﻴﺎن‪ ،‬ﻣﺤﻘﻘﺎن و ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان‪ ،‬روزﻧﺎﻣﻪﻧﮕﺎران و ﻧﻈﺎﻳﺮ آﻧﻬﺎ ﺗﻮان اﺛﺮﮔﺬاري‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي را دوﻟﺘﻲ دارﻧﺪ‪ .‬از اﻳﻦ دﺳﺘﻪ از ﺷﻬﺮوﻧﺪان ﺑﺎ ﻋﻨﻮان »ﺷﻬﺮوﻧﺪان‬
‫داﻧﺸﻲ« ﻧﺎم ﺑﺮده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ داﻧﺶ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮد اﻛﺘﻔﺎ ﻧﻤﻮده‬
‫و ﺗﻮﺟﻪ و ارزﺷﻲ ﺑﺮاي داﻧﺶ ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻗﺎﺋﻞ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺣﺎل آﻧﻜﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﻈﻴﻢ داﻧﺶ‬
‫در ﺑﻴﺮون از ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ)‪ .(Wiig,2000:15&Hales,2000:9‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ در‬
‫دﻧﻴﺎﻳﻲ ﻛﻪ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﺎﻳﺪار ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﻏﻨﻲ داﻧﺶ ﺿﺮوري ﺑﺎﺷﺪ)‪ .(Drucker,1999:82‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﻻزم را ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ ﺷﻬﺮوﻧﺪان ﻓﺮاﻫﻢ آورده و از آن‬
‫در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ و ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ)‪.(Knogh,1998:134‬‬
‫• از دﺳﺖ دادن ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪ .‬داﻧﺶ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻮع اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ و ﺑﺮ ﺧﻼف اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﻓﻨﺎوري واﺑﺴﺘﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺧﺮوج ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺗﺤﺼﻴﻞ‬
‫ﻛﺮده و ﺣﺮﻓﻪاي از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪ ،‬ﻋﻤﻼً ﺑﺨﺸﻲ از داﻧﺶ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن دوﻟﺘﻲ ﺳﺎلﻫﺎ‬
‫ﺑﺮاي آن ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬از ﻧﻈﺎم ﺧﺎرج ﻣﻲﺷﻮد و اﻳﻦ ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪391 /‬‬

‫اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از اﺗﻼف اﻳﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎ ﻛﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻣﻠﻲ ﻣﺤﺴﻮب‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‬
‫ﻣﺎ در دﻧﻴﺎﻳﻲ زﻧﺪﮔﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻧﻐﻴﻴﺮات ﺳﺮﻳﻊ ﺑﻪ ﺷﺪت ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬واژهﻫﺎﻳﻲ ﻣﺜﻞ‬
‫اﻗﺘﺼﺎد داﻧﺸﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي داﻧﺸﻲ و داﻧﺸﮕﺮان‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺎ روز ﺑﻪ روز ﻣﺄﻧﻮسﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺮﻳﻊ در ﻛﻨﺎر اﻳﺠﺎد ﭼﺎﻟﺶ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ را ﻧﻴﺰ در اﺧﺘﻴﺎر ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻗﺮار‬
‫دادهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت در ﻛﻨﺎر ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﺧﺎص ﺧﻮد ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ را‬
‫ﻧﻴﺰ در اﺧﺘﻴﺎر ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ )اﻋﻢ از ﺧﺼﻮﺻﻲ و دوﻟﺘﻲ( ﻗﺮار داده اﺳﺖ ) & ‪Cong‬‬
‫‪ .(Pandy,2003:25‬ﺑﺮرﺳﻲ ﺗﺎرﻳﺨﻲ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎﻳﻲ ﻣﺜﻞ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﺠﺎري‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﺮﻛﺖ ‪ 1‬و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ اﺑﺘﺪا در‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺑﺰرگ ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ‪ ،‬ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪه و رﺷﺪ ﻛﺮدهاﻧﺪ‬
‫)‪ .(Mcadam,2000:1125‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻴﺰ اﺳﺘﺜﻨﺎء ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺗﺠﺎرب ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺧﺼﻮﺻﻲ‪ ،‬اﻣﺘﺤﺎن ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﭘﺲ داده و ﺛﺎﺑﺖ ﻛﺮده‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﺪ زودﮔﺬر و ﻣﻮﻗﺖ ﻧﻴﺴﺖ)‪ .(Cong & Pandy,2003:26‬ﺷﻮاﻫﺪ ﺣﻜﺎﻳﺖ‬
‫از آن دارد ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻋﺠﻴﻦ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه‬
‫دوﻟﺖﻫﺎﻳﻲ ﻣﺜﻞ اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن‪ ،‬آﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬ﻓﻨﻼﻧﺪ و ﻣﺎﻟﺰي در ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﺧﻮد‪ ،‬واﺣﺪﻫﺎﻳﻲ را‬
‫ﺑﺮاي ﻫﺪاﻳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ وﺟﻮد آوردهاﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪1. ERM‬‬
 ‫‪ / 392‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫‪ .2‬ﺗﺪوﻳﻦ اﻫﺪاف و راﻫﺒﺮدﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ .3‬ﻃﺮاﺣﻲ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در درون ﺳﺎﺧﺘﺎر رﺳﻤﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫‪ .4‬ﺗﺪوﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫‪ .5‬ﻓﺮاﻫﻢ آوردن زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﻻزم ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫‪ .6‬ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﻻزم ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن )‪.(OECD,2003:4-8‬‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ آراء ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان در اﻳﻦ ﺧﺼﻮص ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺿﺮورت ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪ ،‬اﻧﻜﺎرﻧﺎﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺳﺆال اﺻﻠﻲ در اﻳﻨﺠﺎﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ آﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﻪ‬
‫ﻋﻤﺪﺗﺎً در ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ اﻳﺠﺎد ﺷﺪهاﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﺮاغ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮوﻧﺪ؟ آﻳﺎ ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎ و‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎ‪ ،‬اﺑﻌﺎد و ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ‬
‫اﺳﺖ؟‬
‫ﻣﻮاﻓﻘﺎن و ﻣﺨﺎﻟﻔﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‬
‫ﮔﺮﭼﻪ در ﺧﺼﻮص ﺿﺮورت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪ ،‬ﻣﺨﺎﻟﻔﺘﻲ ﺑﻪ ﭼﺸﻢ‬
‫ﻧﻤﻲﺧﻮرد‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻌﻀﻲ از ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان )ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺑﻮﻳﻦ‪ (2002 ،‬ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ‬
‫اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺧﺼﻮﺻﻲ آنﻗﺪر زﻳﺎد اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي‬
‫دوﻟﺘﻲ در ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ ﻣﺜﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺧﻂﻣﺸﻲﮔﺬاري و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت‬
‫اﺧﻼﻗﻲ از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻣﻲﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻴﭻ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺒﻨﺎي ﻛﺎر ﻗﺮار ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ و ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻣﺪل ﻫﺎي ﻣﻨﺤﺼﺮ‬
‫ﺑﻪ ﻓﺮد ﺑﺮاي ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ رﻓﺖ )‪.(Boyne,2003:97-122‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪393 /‬‬

‫دﺳﺘﻪ دوم )ﻣﻮاﻓﻘﺎن( را اﻓﺮادي ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ]ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻟﻴﻦ‪(Lane,2000:25) ،‬‬
‫ﻛﺎﻧﮓ و ﭘﺎﻧﺪﻳﺎ )‪ [(Cong & Pandya.200320-32‬ﻛﻪ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ ﺑﺎ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫دوﻟﺘﻲ ﺳﻨﺘﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺳﺮاغ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺆﺛﺮ رﻓﺖ زﻳﺮا ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ و ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﺗﺤﺼﻠﻲ ﻳﺎ اﺛﺒﺎتﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﺨﻮاﻧﻲ ﻧﺪارد‪ .‬در‬
‫روﻳﻜﺮد اﺛﺒﺎتﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﻪ داﻧﺶﻫﺎ از زواﻳﻪ »ﻋﻴﻨﻴﺖ« و ﻧﻪ »ذﻫﻨﻴﺖ« ﻧﮕﺮﻳﺴﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد و‬
‫ﻟﺬا ﻃﺒﻖ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﺨﺶ ﻋﻈﻴﻤﻲ از داﻧﺶ )داﻧﺶ ﻧﻬﻔﺘﻪ( ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻘﺎن از ارزشﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ ﻧﺎم ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪ ،‬ارزشﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻋﻤﺪﺗﺎً ﺑﺎ‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ ﻧﻮﻳﻦ ‪ 1‬ارﺗﺒﺎط ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻋﻤﺪه اﻳﻦ ارزشﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫• ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺑﺎ ﺷﻬﺮوﻧﺪان‪ :‬ﺗﺌﻮريﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‪ ،‬ﺗﺄﻛﻴﺪ زﻳﺎدي ﺑﺮ ارزش‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻫﻢ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺷﻬﺮوﻧﺪان دراﻣﻮر ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻫﻢ ﻣﺸﺎرﻛﺖ‬
‫اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ دارﻧﺪ‪ .‬اورﻳﻮن واﻳﺖ در اﺛﺮ اوﻟﻴﻪاش ﻳﻌﻨﻲ )ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫دﻳﺎﻟﺘﻴﻜﻲ( اﻫﻤﻴﺖ ﻧﻮﻋﻲ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻓﻌﺎل و ﻣﺪوام ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن و ﮔﺮوهﻫﺎي‬
‫ارﺑﺎبرﺟﻮع در اﺟﺮاي ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ و روﻳﻪﻫﺎ را ﺑﺮاي ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار دادن ﻫﻤﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬ﻣﻄﺮح‬
‫ﻛﺮده ﺑﻮد‪ .‬اﻓﺮادي ﻣﺜﻞ ﻓﺮدرﻳﻚ ﺗﻲﻳﺮ و ﻫﺮﻟﻦ ﻛﻠﻴﻮﻧﺪ از ﻛﺎﻫﺶ ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺧﺒﺮ دادهاﻧﺪ )دﻧﻬﺎرت‪.(184-183 :1380 ،‬‬
‫• ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ارزشﻫﺎي ذﻫﻨﻲ‪ .‬ﻧﮕﺮشﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ ﺗﺤﺖ ﺳﻴﻄﺮه ﻣﻜﺘﺐ‬
‫اﺛﺒﺎتﮔﺮاﻳﻲ‪ ،‬ﺳﻌﻲ در ﻛﻢ رﻧﮓ ﻛﺮدن و ﻧﻔﻲ ذﻫﻨﻴﺖ داﺷﺖ‪ .‬اﻣﺎ در ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫دوﻟﺘﻲ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ از ﻗﺒﻴﻞ ذﻫﻨﻴﺖ و ارزشﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪1. NPM‬‬
 ‫‪ / 394‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻛﻴﺮﮔﻬﺎرت در ﻣﻘﺎﻻت ﻣﻴﻨﻮﺑﺮوگ ﺗﻼش ﻛﺮد ﺗﺎ ﺗﺌﻮري ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ را‬
‫از ﻣﻨﻈﺮ اﮔﺰﻳﺴﺘﺎﻧﺴﻴﺎﻟﻴﺴﻢ و ﭘﺪﻳﺪارﺷﻨﺎﺳﻲ ﻣﻄﺮح ﻛﻨﺪ‪ .‬وي در اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻣﺘﺬﻛﺮ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ در ﻋﻠﻮم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺷﺎﻟﻮدهاي ﺑﺮاي ﻓﺎﺋﻖ آﻣﺪن ﺑﺮ دﻳﺪﮔﺎه‬
‫ﺳﻨﺘﻲ وﺑﺮي در ﺑﺎب ﺑﻮروﻛﺮاﺳﻲ ﻋﻘﻼﻳﻲ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﺪ)دﻧﻬﺎرت‪.(180 :1380 ،‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﺮ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮ روي ﺧﺎﺻﻴﺖ ﺑﻴﻦاﻻذﻫﺎﻧﻲ ﺑﻮدن داﻧﺶ‪ ،‬اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻲرود‬
‫ﻛﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻫﻤﺨﻮاﻧﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ ) & ‪Cong‬‬
‫‪.(Pandya.200320-29‬‬
‫• ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ و ﺷﻬﺮوﻧﺪان‪ .‬ﺑﺮﺧﻼف روﻳﻜﺮد ﺳﻨﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫اﺻﻠﻲ ﺧﻮد را ﺑﻪ رﺧﺪادﻫﺎي درون ﺑﻮروﻛﺮاﺳﻲ ﻣﻌﻄﻮف ﻣﻲداﺷﺖ ﮔﺮاﻳﺶﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ و‬
‫اﻓﻖﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ ﺧﺒﺮ از ﮔﺮاﻳﺶ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ را‬
‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﭘﺬﻳﺮي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﻪ ﺷﻬﺮوﻧﺪان در ﺳﺎﻳﻪ ﺗﻘﻮﻳﺖ‬
‫ﻧﻈﺎرتﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪه اﺳﺖ ﺗﺎ ﺷﻬﺮوﻧﺪان در ﻣﺤﻮر ﺑﺤﺚﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖﻫﺎ ﻗﺮار‬
‫ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ)اﻟﻮاﻧﻲ ‪ ،1380‬ص ‪.(290‬‬
‫• ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و اﻋﺘﻤﺎد ﻋﻤﻮﻣﻲ‪ .‬ﺗﺌﻮريﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ ﮔﺮاﻳﺶﻫﺎي‬
‫ﻓﺰاﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﺳﻮي ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﻪ رﻳﺸﻪ در اﻓﺰاﻳﺶ اﻋﺘﻤﺎد ﻋﻤﻮﻣﻲ دارد‪.‬‬
‫از ﺧﻮد ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﺷﺮاﻳﻂ اﺻﻠﻲ ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬وﺟﻮد اﻋﺘﻤﺎد‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﻓﺮاد ﺗﺎ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﻋﺘﻤﺎد ﻧﻜﻨﻨﺪ داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪ .‬اﮔﺮ‬
‫آﻧﻬﺎ اﺣﺴﺎس ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‪ ،‬ﻗﺪرت ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد از اراﺋﻪ داﻧﺶ‬
‫ﺧﻮد ﺑﻪ دﻳﮕﺮان‪ ،‬ﺧﻮدداري ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد)اﻟﻮاﻧﻲ ‪ ،1380‬ص ‪.(290‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪395 /‬‬

‫ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‬

‫ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎ و ﻣﺪلﻫﺎي زﻳﺎدي در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اراﺋﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﻫﺪف اﻳﻦ‬
‫ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎ ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در راﺳﺘﺎي درك ﺑﻬﺘﺮ داﻧﺶ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي آن در راﺳﺘﺎي‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي و ﺧﻂﻣﺸﻲﮔﺬاري ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻬﺒﻮد اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎترﺳﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎ ﺿﻤﻦ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﺑﻌﺎدي ﻣﻬﻢ از‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻛﺎﻣﻞ ﻧﺒﻮده و ﻫﻤﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮ را در ﺑﺮ ﻧﻤﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺸﻲ و ﻫﺎﻟﺲ اﭘﻞ )‪ (1999‬ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار داده و ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺳﻴﺪهاﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻨﺎ ﺑﻪ دﻻﻳﻞ‬
‫ذﻳﻞ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ از ﺟﺎﻣﻌﻴﺖ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮﺧﻮردار ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ) & ‪Cong‬‬
‫‪.(Pandya.200320-32‬‬
‫• ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﮔﺴﺘﺮدﮔﻲ ﺣﻮزه ﻛﺎري ﺑﺎﻳﺪ‬
‫از ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ و ﺟﺎﻣﻌﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﻪ »ذﻳﻨﻔﻌﺎن« و‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﺑﻪ »ﺳﻬﺎﻣﺪاران« واﺑﺴﺘﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ رﺿﺎﻳﺖ‬
‫ﺧﺎﻃﺮ در ﺳﻬﺎﻣﺪاران ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬از ﻃﺮﻓﻲ‪ ،‬ﻣﻼك ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي‬
‫ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ‪ ،‬ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ و ﺳﻮد اﺳﺖ وﻟﻲ اﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎر ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻼك ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ)‪.(Cong & Pandya.200320-32‬‬
‫• ﻣﺪلﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ و ﺗﺠﺎري ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي رﻗﺎﺑﺖ و‬
‫ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎزار اﺳﺘﻮارﻧﺪ در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ رﻗﺎﺑﺖ در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺒﻨﺎ و‬
‫ﻣﻌﻴﺎري ﺑﺮاي ﻣﺪلﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﻛﻴﻔﻴﺖ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮوﻟﻴﺖ‪ ،‬ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺷﻬﺮوﻧﺪان‪ ،‬ﻣﺒﻨﺎ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 396‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫• ﻫﺪف ﻏﺎﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺧﺼﻮﺻﻲ و ﺗﺠﺎري‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻮدآوري‬

‫اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ از دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ دروﻧﻲ ﻳﺎ ﺑﻴﺮوﻧﻲ در راﺳﺘﺎي ﺳﻮدآوري‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد و ﺑﻪﻋﺒﺎرﺗﻲ ﻫﺪف‪ ،‬دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺻﺎﺣﺒﺎن ﺳﻬﺎم اﺳﺖ اﻣﺎ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ از ﻛﺴﺐ داﻧﺶ در راﺳﺘﺎي دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ذيﻧﻔﻌﺎن اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻣﻲﺷﻮد)‪ .(Wiig, 2000:11‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻫﺪفﻫﺎ و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎي‬
‫ﺳﻨﮕﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪ ،‬اﻛﺘﻔﺎﻧﻤﻮدن ﺑﻪ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺟﻮابﮔﻮي ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع‬
‫داﻧﺸﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ‬
‫اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع دﻗﺖ وﻳﮋهاي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ و اﺑﻌﺎد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‬

‫ﻛﺎﻧﮓ و ﭘﺎﻧﺪﻳﺎ )‪ (2003‬اﺳﺘﺪﻻل ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ و اﺑﻌﺎد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ وﺟﻮد آﻧﻬﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫زﻳﺮ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﻨﺎﺻﺮ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي ﺑﺮاي ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‬
‫اراﺋﻪ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺮدم و و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ .‬اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ )ﺷﺎﻣﻞ ارزشﻫﺎ و رﻓﺘﺎرﻫﺎ(‬
‫ﺻﺤﻴﺢ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ و در ﻋﻴﻦﺣﺎل ﻣﺸﻜﻞﺗﺮﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻮع اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪،‬‬
‫واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺮدم ﺑﺮاي ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ‪ ،‬اوﻻً‪ :‬ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬دوﻣﺎً‪ :‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ‬
‫آن را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺳﻮﻣﺎً‪ :‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ دﻳﮕﺮان را ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ﺑﻪ ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺒﻲ ﺑﻮدن ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺿﻌﻴﻒ ﺑﻴﻦ اﺟﺰاي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪397 /‬‬

‫ﻣﻲرﺳﺪ اﻳﺠﺎد ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺑﺎ ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺘﻌﺪدي روﺑﺮو ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ‪ ،‬ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﺎﻳﺪ‪  :‬‬
‫‪ .1,1‬در ﺧﺼﻮص ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬آﮔﺎﻫﻲ ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي‬
‫دوﻟﺘﻲ ﺑﺎﻳﺪ از ﺗﻐﻴﻴﺮات و ﻣﺰاﻳﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺧﻮد ﺑﻴﺎورد‪ ،‬ﺑﺎ ﺧﺒﺮ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺿﻤﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ »داﻧﺶ ﻗﺪرت اﺳﺖ« ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫»ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ ﻫﻢ ﻗﺪرت اﺳﺖ«‪.‬‬
‫‪ .2,1‬اﻳﺠﺎد ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻋﺘﻤﺎد‪ .‬ﻣﺮدم وﻗﺘﻲ ﺑﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺧﻮد ﺗﻤﺎﻳﻞ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﻋﺘﻤﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﻣﻴﺰان اﻋﺘﻤﺎد ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻴﺰان ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﻫﻢ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺟﺮﻳﺎن اﻋﺘﻤﺎد ﺑﺎﻳﺪ از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ آﻏﺎز ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .3,1‬دادن ﭘﺎداشﻫﺎي رﺳﻤﻲ و ﻗﺪرداﻧﻲ از اﻓﺮاد‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن و اﻓﺮادي ﻛﻪ داﻧﺶ ﺧﻮد را در‬
‫اﺧﺘﻴﺎر دﻳﮕﺮان ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﻳﺎ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻣﻨﺎﺳﺐ آن را ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد‬
‫ﻗﺪرداﻧﻲ و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻗﺮار ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .4,1‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻢ داﻧﺶ‪ .‬ﺗﻴﻢﻫﺎي داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﻣﺤﻮري و اﺳﺎﺳﻲ در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻴﻢﻫﺎ ﺑﺎ ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط و ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻗﻮي‪ ،‬ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫ﺳﻨﺘﻲ را ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻲرﺳﺎﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻣﺘﺪﻟﻮژي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭘﻴﺸﻴﻨﻪ ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ذﻳﻞ را در‬
‫ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪:‬‬
‫‪ .1,2‬ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ .‬ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎ و ﺗﺨﺼﺺﻫﺎي اﻓﺮاد ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻗﺮار ﺑﮕﻴﺮد و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺷﻜﺎف ﻣﻴﺎن داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد و داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﮔﺮدد‪.‬‬
 ‫‪ / 398‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫‪ .2,2‬ﻛﺴﺐ داﻧﺶ‪ .‬داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺳﺎزﻣﺎن دوﻟﺘﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻢ از درون و ﻫﻢ از ﺑﻴﺮون‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ دﺳﺖ آﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .3,2‬اﻧﺘﺨﺎب‪ .‬ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ارزﻳﺎﺑﻲ و ﻓﻴﻠﺘﺮ ﻧﻤﻮدن داﻧﺶﻫﺎي ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﻪ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داﻧﺶ ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﺻﺤﻴﺢ و ﺣﺬف داﻧﺶﻫﺎي ﻏﻴﺮﺿﺮوري اﻧﺠﺎم ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫‪ .4,2‬ذﺧﻴﺮه‪ .‬داﻧﺶ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻗﺮار ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪،‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در دورهﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻳﻦ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ روز ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .5,2‬ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ‪ .‬داﻧﺶ ذﺧﻴﺮه ﺷﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻣﻨﺎﺳﺐ در دﺳﺘﺮس اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﻪ آن‬
‫ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ ،‬ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫‪ .6,2‬ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي‪ .‬اﺷﺎره ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده ازداﻧﺶ دراﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و وﻇﺎﻳﻒ دارد‪.‬‬
‫‪ .7,2‬ارزﻳﺎﺑﻲ و ﺳﻨﺠﺶ‪ .‬ﻣﻴﺰان ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ و ﺳﻨﺠﺶ ﻗﺮار‬
‫ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻓﻨﺎوري‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺣﻔﻆ و ﻧﮕﻬﺪاري ﺷﻮد‪ .‬ﻓﻨﺎوري ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي اﻧﺘﺨﺎب ﺷﻮد ﻛﻪ داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز اﻓﺮاد را در اﺧﺘﻴﺎر آﻧﻬﺎ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬ﺑﺮاي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺳﺮاغ ﻓﻨﺎوريﻫﺎﻳﻲ رﻓﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻗﺮاري‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ ﭘﻮﻳﺎ ﺑﺎ ﺷﻬﺮوﻧﺪان را اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﺳﺎزد)‪.(Cong & Pandya.٢٠٠٣٢٠-٣٢‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻛﺎرل وﻳﮓ)‪ (2000‬در ﻣﻘﺎﻟﻪاي ﺑﺎ ﻋﻨﻮان »ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫دوﻟﺘﻲ« ﻋﻨﺎﺻﺮ ذﻳﻞ را ﺑﺮاي ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮده‬
‫اﺳﺖ )‪.(Wiig,٢٠٠٠:١٥‬‬
‫‪ .1,3‬ﺑﻬﺒﻮد ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت دوﻟﺘﻲ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ارﺗﻘﺎي ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت دوﻟﺘﻲ را در‬
‫رأس ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺧﻮد ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ آﻧﻜﻪ ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﺑﺎ ﻋﺎﻣﻪ ﻣﺮدم و‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪399 /‬‬

‫ﻧﻪ ﻗﺸﺮ ﺧﺎﺻﻲ از آﻧﻬﺎ در ارﺗﺒﺎط اﺳﺖ‪ ،‬ارﺗﻘﺎي ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت اﻳﻦ ﺑﺨﺶ اﺛﺮي ﻋﻤﺪه ﺑﺮ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ زﻧﺪﮔﻲ ﻣﺮدم دارد‪  .‬‬
‫‪ .2,3‬آﻣﺎده ﻛﺮدن ﺷﺮﻛﺎي ﺧﻂﻣﺸﻲﮔﺬاري‪ .‬ﻛﺎرل وﻳﮓ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻬﺮوﻧﺪان ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ‬
‫ﺷﺮﻛﺎي ﺧﻂﻣﺸﻲﮔﺬاري ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬از ﻧﻈﺮ وﻳﮓ‪ ،‬ﻳﻚ ﺷﻬﺮوﻧﺪ داﻧﺎ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻨﺰﻟﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻳﻚ ﺧﻂﻣﺸﻲﮔﺬاري ﺧﻮب اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺧﺎﻃﺮ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻧﻴﺮوﻫﺎي داﻧﺸﻲ ﻣﺴﺘﻌﺪ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ در ﻣﻴﺎن ﺷﻬﺮوﻧﺪان را ﻧﻴﺰ‬
‫ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﺑﺪﻫﺪ)‪.(Wiig,٢٠٠٠:١٥‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻧﻮﻳﻦ‬

‫در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺗﺎﻛﻨﻮن ﺑﺨﺶ اﻋﻈﻢ ﺗﻮﺟﻬﺎت ﻣﻌﻄﻮف ﺑﻪ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺨﺎﻃﺮات و ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي‬
‫ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮاي ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ در زﻣﻴﻨﻪ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻋﺪهاي‬
‫ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ اﺳﺘﻔﺎده از آن در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ اﻓﺘﺎدهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰيﻫﺎﻳﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻧﻮﻳﻦ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را از ﺑﺨﺶ‬
‫ﺧﺼﻮﺻﻲ وارد ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﻫﺮ دو ﺑﺨﺶ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ ﺧﻮد را از‬
‫ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن و ﻧﻘﺎدان ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻧﻮﻳﻦ‬
‫ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻔﺎوتﻫﺎي ﺑﻴﻦ ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ و دوﻟﺘﻲ آﻧﻘﺪر زﻳﺎد و ﻓﺎﺣﺶ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﺗﺠﺎرب آﻧﻬﺎ ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺴﺮي ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ و ﺗﻔﺎوتﻫﺎي ﻓﺎﺣﺸﻲ در زﻣﻴﻨﻪ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ و روﻳﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﻴﻦ اﻳﻦ دو ﺑﺨﺶ‬
‫وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺣﺘﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﺘﻮان اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﻓﻖ ﺗﺼﺪﻳﻖ ﺷﺪهاي در‬
‫ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺴﺮي ﺑﻪ ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻳﻚ‬
 ‫‪ / 400‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻧﻮﻳﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از اﺑﺰارﻫﺎ و اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﻪ دوﻟﺖ اراﺋﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ‬
‫آن ﺑﻪ ﻫﺪاﻳﺖ ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﻣﻲﭘﺮدازد‪ .‬اﻳﺪه اﺻﻠﻲ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه در اﺳﺘﻔﺎده از ﻗﺮاردادﻫﺎي‬
‫ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ و واﮔﺬاري اﻣﻮر ﺑﻪ اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻧﻮﻳﻦ ﺑﺮاي اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر در اواﻳﻞ دﻫـــﻪ ‪ 1980‬در زﻣﺎن ﻧﺨﺴﺖوزﻳﺮي‬
‫ﻣﺎرﮔﺎرت ﺗﺎﭼﺮ در اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ و ﺳﭙﺲ ﺑﻪ ﻛﺸﻮرﻫﺎي اﺳﺘﺮاﻟﻴﺎ‪،‬‬
‫زﻻﻧﺪ ﻧﻮ‪ ،‬ﻓﻨﻼﻧﺪ‪ ،‬ﺳﻮﺋﺪ‪ ،‬ﻓﺮاﻧﺴﻪ و آﻟﻤﺎن ﺗﺴﺮي ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬در آﻣﺮﻳﻜﺎ ﻋﺒﺎرت ﺧﻠﻖ ﻣﺠﺪد‬
‫دوﻟﺖ ﺑﺎ ﻫﻤﻴﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻧﻮﻳﻦ ﻳﻚ ﺗﺌﻮري ﻛﻠﻲ در ﻣﻮرد‬
‫اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ دوﻟﺖ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎرﻫﺎ را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ و اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت را ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛﺮده و ﺑﻪ ﻣﺮدم اراﺋﻪ ﻛﻨﺪ‪ .‬ادﻋﺎي اﺻﻠﻲ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻛﻨﻮﻧﻲ داراي ﻳﻚ ﺳﺒﻚ ﻗﺪﻳﻤﻲ و ﻛﻬﻨﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻧﻮﻳﻦ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻧﻮﻳﻦ داراي دو ﺑﻌﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺨﺶ اول ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻳﻦ اﻳﺪه اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺑﻮروﻛﺮاﺳﻲ )دﻳﻮانﺳﺎﻻري‪ ،‬ﺗﺸﺮﻳﻔﺎت اداري( ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﻳﻦ راه اداره ﺣﻜﻮﻣﺖ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﺑﺨﺶ ﮔﻮﻳﺎي اﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺟﺎي ﻗﻮاﻧﻴﻦ دوﻟﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮان ﻣﻘﺎﻃﻌﻪﻛﺎري )واﮔﺬاري‬
‫اﻣﻮر ﺑﻪ اﻣﻮر ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ( را ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻛﺮد‪ .‬رﻫﺎﻳﻲ از اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ دوﻟﺖ از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺰاﻳﺪه‪ ،‬ﻣﻨﺎﻗﺼﻪ‪ ،‬اﺟﺎره و اﻣﺜﺎل آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰارﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ ﺣﻜﻮﻣﺖ ﻛﺮدن ﺑﺮاي‬
‫دوﻟﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ و اﻓﺰاﻳﺶ ﻛﺎراﻳﻲ‪ ،‬وﻳﮋﮔﻲ اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻧﻮﻳﻦ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻤﺎﻣﻲ اﻳﻦ ﻣﻮارد )و ﻳﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺨﺸﻲ از آﻧﻬﺎ( ﺑﺎ ﻣﺰاﻳﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اراﺋﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪401 /‬‬

‫اﻫﻤﻴﺖ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮاي دوﻟﺖ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ داراي ﻳﻚ اﻫﻤﻴﺖ ﻓﺰاﻳﻨﺪه ﺑﺮاي دوﻟﺖ ﺟﻬﺖ ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻣﺨﺎﻃﺮاﺗﻲ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ اﻗﺘﺼﺎد داﻧﺶﻣﺤﻮر اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺨﺎﻃﺮات در ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي زﻳﺮ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬داﻧﺶ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨـــﺪه ﺑﺮاي رﻗﺎﺑﺖﭘﺬﻳﺮي در ﺑﺨﺶ‬
‫دوﻟﺘﻲ ﺗﺒـــﺪﻳﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺧﺪﻣﺎترﺳﺎﻧﻲ و ﺳﻴﺎﺳﺖﮔﺬاري دو ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﺻﻠﻲ دوﻟﺖﻫﺎ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﻳﻚ اﻗﺘﺼﺎد داﻧـــﺶﻣﺤﻮر‪ ،‬دوﻟﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﺪت در ﻫﺮ دو زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎ رﻗــﺎﺑﺖ‬
‫ﺑﻴــــﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ و ﺣﺘﻲ ﻣﻠﻲ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل در ﺳﻄﺢ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي‬
‫ﻏﻴــــﺮدوﻟﺘﻲ و دوﻟﺖﻫﺎ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺎﺑﻪ اراﺋﻪ ﻣﻲدﻫﻨﺪ در‬
‫ﺣﺎل رﻗﺎﺑﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ ﺑﺮاي ﺟﺬب ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﺤﻘﻘﺎن و‬
‫ﺳــــﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاران در ﺣﺎل رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﻧﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺑﻪ‬
‫دﺳﺖ آوردن ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاريﻫﺎ‪ ،‬داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن و اﺳﺘﺎدان ﻫﺴﺘـــﻨﺪ‪ .‬در ﺳﻄﺢ ﻣﻠﻲ‬
‫ﻧﻴﺰ رﻗﺎﺑﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﻛﺎﻻﻫﺎ و ﺳﺮﻣﺎﻳــــﻪﻫﺎ آنﻗﺪر ﻛﻪ در‬
‫ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ داراي اﻫﻤﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻬﻢ ﺷﻤﺮده ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ اﻳﻦ داﻧﺶ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
 ‫‪ / 402‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺧﺼﻮﺻﻲ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺎﻻ و ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً در رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ ﻛﺎﻻ‬

‫و ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ اﺳﺖ‪ .‬آﻣﻮزش‪ ،‬داﻧﺶ‪ ،‬اﻣﻨﻴﺖ و ﻋﻠــــﻢ از ﺟﻤﻠﻪ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﻦ اﻳﻦ دو ﺑﺨﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﺑـــــﺮاي ﻣﺜﺎل آﻣﻮزش از راه دور و ﺑﻪ وﻳﮋه آﻣﻮزش از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺧﺼﻮﺻﻲ‪ ،‬اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت آﻣﻮزﺷﻲ ﺗﻮﺳﻂ دوﻟﺖ را ﺑﻪ‬
‫ﺷﺪت ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار داده اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺻﻮرت‬
‫ﻛﺎﻣﻼً دﻟﺨﻮاه و ﺳﻔﺎرﺷﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﺑﺮﻃﺮف ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه ﭼﻨﻴﻦ اﻧﺘﻈﺎري‬
‫را از ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﻧﻴﺰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﻪ ﺷﺪن ﻛﺎرﻣﻨﺪان دوﻟﺖ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻧﺘﻘﺎل‬
‫آﻧﻬﺎ ﺑﻴﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﭼﺎﻟﺶ ﺟﺪﻳﺪي ﺑﺮاي اﺑﻘﺎي داﻧﺶ و ﺣﻔﻆ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و‬
‫ﻣﺘﻌﺎﻗﺐ آن آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺟﺪﻳﺪ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﺮور زﻣﺎن ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻓﻌﻠﻲ دوﻟﺖ ﺗﺎ‬
‫ﭼﻨﺪﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﻪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻣﺸﻜﻞ اﺻﻠﻲ ﭘﻴﺶ روي ﺑﺴﻴﺎري‬
‫از دوﻟﺖﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ اﻳﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ اﺑﺘﻜﺎر ﻋﻤﻞ‪ ،‬داﻧﺶ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫ارﺷﺪ را ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻨﺪ زﻳﺮا در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﻋﻤﻮﻣﻲ دﭼﺎر ﻣﺸﻜﻞ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻛﺴﺐ داﻧﺶ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ارﺷﺪ و ﺳﭙﺲ اﻧﺘﻘﺎل آن ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ روزآﻣﺪ ﻛﺮدن آﻣﻮﺧﺘﻪﻫﺎ ﻃﻲ زﻣﺎن اﻣﺮي ﺑﺴﻴﺎر ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ )ﻧﻮروزﻳﺎن‪.(1384 ،‬‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ روزاﻓﺰون ﺷﻬﺮوﻧﺪان داﻧﺶﻣﺪار‪ ،‬دوﻟﺖ را ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ در رأس داﻧﺶﻫﺎي‬
‫اﻳﺠﺎد ﺷﺪه و ﺑﻪ روز ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ارزﺷﻤﻨﺪ‬
‫ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬داﻧﺶ ﻛﺎرﻛﻨﺎن آن اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺄﻛﻴﺪ و ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺘﺎب روزاﻓﺰون‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪403 /‬‬

‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ‬

‫ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺤﻘﻘﺎن‪ ،‬ﻣﺪلﻫﺎ و ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺑﺮاي درك ﻣﻔﻬﻮم و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬
‫ﭘﻴــــــﺎدهﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اراﺋﻪ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎي زﻳﺎدي ﺑﺮاي‬
‫ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻌﺪاد ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻤﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﻣﺠﺰا ﺑﺮاي دوﻟﺖ ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺑﺨﺶ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮدن‬
‫ﺧﻮد ﺑﺎ ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ را ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ و از اﻳﻦ ﺟﻬﺖ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎي وﻳﮋه ﻧﻴﺰ دارد‪.‬‬
‫ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮاي ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ دو ﺗﻔﺎوت ﻋﻤﺪه ﺑﺎ ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎي اراﺋﻪ‬
‫ﺷﺪه ﺑﺮاي ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ دارد‪ .‬اوﻻً ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﺑﻪ ذﻳﻨﻔﻌﺎن ‪ 1‬ﺗﻌﻠﻖ دارد‪ .‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻣﺘﻌﻠﻖ و واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺎ و ﺳﻬﺎﻣﺪاران ‪ 2‬اﺳﺖ‪ .‬روﻳﻜﺮد ذﻳﻨﻔﻌﺎن در‬
‫ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﻣﺴﺘﻠﺰم وﺟﻮد ﺑﺨﺶﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن و ﻣﺘﻌﺪد در ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺳﺖ و از اﻳﻦرو‪،‬‬
‫ﻛﺎر در ﻣﻮرد آن ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻣﻮاﺟـــﻪ اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ اﻳﻦ ذﻳﻨﻔﻌﺎن‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺷﻬﺮوﻧﺪان‪ ،‬ﺣﻜﻮﻣﺖﻫﺎي ﻣﺤﻠﻲ و اﻳﺎﻟﺘﻲ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺧﺼﻮﺻﻲ‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮان و‪...‬‬

‫‪1. Stakeholders‬‬
‫‪2. Shareholers‬‬
 ‫‪ / 404‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫دوﻣﻴﻦ وﺟﻪ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺧﺼﻮﺻﻲ و دوﻟﺘﻲ در‬
‫رﻗﺎﺑﺖﭘﺬﻳﺮي آﻧﻬﺎﺳﺖ‪ .‬ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻨﺎ ﺷﺪه و اﺻﻮﻻً رﻗﺎﺑﺖﭘﺬﻳﺮ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺎﻧﻨﺪ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ اﻃﻼﻋﺎت‪،‬‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و اﺳﺘﻔﺎده از آن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻳﻌﻨﻲ‬
‫رﻗﺎﺑﺖﭘﺬﻳﺮي‪ ،‬اﺳﺎس ﻛﺎر ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺧﺼﻮﺻﻲ ﺑﺮ ﻫﻮﺷﻴﺎري ﺟﻬﺖ ﻛﺴﺐ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫در ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﺳﺖ و در اﻳﻦ راه ﺳﻌﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻫﻤﻮاره ﺧﻮد را ﺑﺎ اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬
‫ﻧﻮﻳﻦ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ و ﻓﻠﺴﻔﻪﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭼﻨﻴﻦ روﻧﺪي در ﺑﺨﺶ‬
‫دوﻟﺘﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد و اﻧﮕﻴﺰه ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻧﺤﻮه اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت وﺟﻮد‬
‫ﻧﺪارد‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ اﻧﺤﺼﺎرات ﻣﻮﺟﻮد در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﺗﺎ ﺣﺪي در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪن‬
‫اﻃﻼﻋﺎت و اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﺑﺮان وﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭼﻨﻴﻦ‬
‫اﻣﺮي ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از داﻧﺶ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ دو دﻟﻴﻞ ﻋﻤﺪه ﺑﻪ ﺷﺪت ﺑﺮ روي اﺳﺘﺮاﺗﮋاي ﭘﻴــﺎدهﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﺄﺛﻴﺮ‬
‫ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺮ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﻚ ﭼﺎرﭼﻮب ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺮاي‬
‫ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻓﻬﻢ و اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺠﺎرب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺣﺴﺎس‬
‫ﻣﻲﺷﻮد)ﻧﻮروزﻳﺎن‪.(1384 ،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪405 /‬‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻬﻢ در ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ‬

‫اﻓﺮاد‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻓﻨﺎوري ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻲ ﻫﺮ ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر اﻳﺠﺎد روﺣﻴﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ و اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ‪ ،‬روي اﻓﺮاد و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﺄﻛﻴﺪ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﭘﻴﺪاﻛﺮدن‪ ،‬اﻳﺠﺎد‪ ،‬اﻛﺘﺴﺎب و ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﺮ روي ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﻳﺎ‬
‫روشﻫﺎ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد و ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ذﺧﻴﺮهﺳﺎزي داﻧﺶ و ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮدن آن ﺑﻪ‬
‫ﻫﻨﮕﺎم ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ )ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ اﻓﺮاد در واﻗﻊ و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﺑﺎﺷﻨﺪ( ﺑﺮ‬
‫روي ﻓﻨﺎوري ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻓﺮاد ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﺗﻤﺎﻳﻞ‬
‫اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ و اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ دارد‪ .‬اﻓﺮاد‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻓﻨﺎوري‬
‫ﻫﻤﻮاره ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺤﺮك و ﻳﺎ ﻳﻚ ﻣﺎﻧﻊ ﺑﺮاي ﺣﺮﻛﺖ داﻧﺶ ﻣﺤﺴﻮب‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﻣﻲﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻮاره ﻣﻮاﻧﻊ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺑﺮ ﻃﺮف ﻛﺮد و ﺑﻪ ﮔﺴﺘﺮش و ازدﻳﺎد‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﺮك ﭘﺮداﺧﺖ‪.‬‬
‫اﻓﺮاد‪ :‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺳﺎزﮔﺎري آن ﺟﻬﺖ ﭘﺬﻳﺮش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )ﻗﺮار دادن‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در راﺳﺘﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ( ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ و ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎر در‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در درﺟﻪ اول ﺑﻪ اﻧﮕﻴﺰه‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﻞ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ‬
‫اﻓﺮاد ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺑﻪ اﺷﺘﺮاكﮔﺬاري داﻧﺶ ﺧﻮد و اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ دﻳﮕﺮان واﺑﺴﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺎﻣﻼً ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺷﺪه و ﺟﺰﻳﺮهاي اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺣﺎﻛﻢ ﻣﺎﻧﻊ از اﻧﺘﻘﺎل اﻃﻼﻋﺎت از ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﺑﻪ ﺑﺨﺶ دﻳﮕﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗﺎ‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ذﻫﻨﻲ ﻣﺪﻳﺮان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﭼﻴﺰي ﺑﺎﺷﺪ و در‬
‫اﺧﺘﻴﺎر داﺷﺘﻦ و اﻧﺤﺼﺎر داﻧﺶ را ﻗﺪرت ﺗﻠﻘﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﺪرت ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ داﻧﺶ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻳﺎ ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻧﺘﻘﺎل ﭘﻴﺪا ﻛﺮده و ﺟﺮﻳﺎن ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 406‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫‪ .1‬آﮔﺎﻫﻲ اﻓﺮاد را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻓﻮاﻳﺪ و ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن و‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ از ﺗﻐﻴﻴﺮات و ﻣﺰاﻳﺎي ﺣﺎﺻﻞ از ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻃﻼع ﺣﺎﺻﻞ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ آﻧﻬﺎ ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﺎورﻧﺪ ﻛﻪ داﺷﺘﻦ داﻧﺶ و اﻧﺤﺼﺎر آن ﻗﺪرت ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ‬
‫درك ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﻳﻚ ﻗﺪرت ﻣﻀﺎﻋﻒ اﺳﺖ‪،‬‬
‫‪ .2‬ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻋﺘﻤﺎد اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻓﺮاد وﻗﺘﻲ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ و ﺑﻪ ﻫﻢ‬
‫اﻋﺘﻤﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ؛‬
‫‪ .3‬رﻫﺒﺮاﻧﻲ را ﭘﺮورش دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﻪ و ﻣﺪل‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ را ﺗﺮوﻳﺞ ﻛﻨﻨﺪ؛‬
‫‪ .4‬ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ اﻓﺮاد ﻓﻌﺎل در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ و ﺗﻘﺪﻳﺮ از آﻧﻬﺎ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻓﺮاد ﻧﻪ‬
‫ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻦ داﻧﺶ ﺧﻮد ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺷﻮﻧﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از‬
‫داﻧﺶ دﻳﮕﺮان ﻧﻴﺰ ﻣﻮرد ﺗﺸﻮﻳﻖ واﻗﻊ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻃﺮحﻫﺎي ارﺗﻘﺎ‬
‫ﺳﺎﻻﻧﻪ اﻓﺮاد‪ ،‬ﻃﻲ ﻣﺮاﺳﻢ رﺳﻤﻲ و ﻳﺎ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﺸﻮقﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮد‪ .‬ﺣﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮان‬
‫اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از اﻟﺰاﻣﺎت ﺷﻐﻠﻲ اﻓﺮاد ﻗﻠﻤﺪاد ﻛﺮد؛‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪407 /‬‬

‫‪ .5‬ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از راهﻫﺎ‪ ،‬اﻳﺠﺎد و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﮔﺮوهﻫﺎﻳﻲ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﺸﻖ ‪ 1‬اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﺸﻖ ﻣﺮاﻛﺰ داﻧﺶ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ﻋﺪهاي از اﻓﺮاد ﺑﺎ‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺎري ﻣﺸﺎﺑﻪ )ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ ﻋﻀﻮ ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﻛﺎري رﺳﻤﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ( ﺑﻪ ﺧﻠﻖ‪،‬‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ و اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﺸﻖ ﻳﻜﻲ از اﺑﺰارﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﺗﻬﻴﻪ و ﺑﻪ‬
‫اﺷﺘﺮاكﮔﺬاري داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺑﺨﺶ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮﺑﻲ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده و م ؤ ﺛﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺑﻬﺘﺮ اﻳﻦ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻻزم را ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﻓﺮاﻫﻢ آورﻧﺪ و ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻣﻲ اﻓﺮاد ﻓﺮﺻﺖ ﺣﻀﻮر ﺑﺪﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺮﭼﻨﺪ در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد‪ ،‬اﻓﺮاد ﺗــﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﺗﺎ داﻧﺶ را ﻓﻘﻂ در اﺟﺘﻤﺎع ﺧﻮد )ﻣﺜﻞ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن‪ ،‬داﻧﺸﻤﻨﺪان‪ ،‬ﻣﺤﻘﻘﺎن و‪ (...‬ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬارﻧﺪ و ﺗﻤﺎﻳﻠﻲ ﺑﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ‬
‫داﻧﺶ ﺑﺎ اﻓﺮاد ﺧﺎرج از اﺟﺘﻤﺎع ﺧﻮد ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻗﺖ ﻣﺮاﻗﺐ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻓﻨﺎوريﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي و ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﺑﻜﺎر ﺑﮕﻴﺮد داراي ﻧﻘﺶ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻤﻲ در ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ اﺑﺘﻜﺎرﻋﻤﻞﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ دارﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻓﻨﺎوريﻫﺎ ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪:‬‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪ :‬ﺑﺎﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ روشﺷﻨﺎﺳﻲﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻮارد زﻳﺮ را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‬
‫‪ .2‬ﺗﺴﺨﻴﺮ‬

‫)‪1. Communities of Practice (COPs‬‬

 ‫‪ / 408‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫‪ .3‬اﻧﺘﺨﺎب‬
‫‪ .4‬ذﺧﻴﺮه ﺳﺎزي‬
‫‪ .5‬ﺗﺴﻬﻴﻢ‬
‫‪ .6‬ﻛﺎرﺑﺮد‬
‫‪ .7‬ﺧﻠﻖ‬
‫ﻳﻚ راه ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در اﺧﺘﻴﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه و ﻛﺴﺐ ﮔﺮدد )داﻧﺸﻲ ﻛﻪ‬
‫در ذﻫﻦ اﻓﺮاد ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺳﺎزﻣﺎن وﺟﻮد دارد( اﻧﺠﺎم ﻣﻤﻴﺰي داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻛﻤﻚ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻳﻚ ﻣﻤﻴﺰي‪ ،‬اﻧﻮاع داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻗﻮت‪ ،‬ﺟﺮﻳﺎنﻫﺎي داﻧﺶ و …‬
‫ﻛﻪ ﺟﻬﺖ ﺗﻮﺳﻌﻪ و اﻳﺠﺎد ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﻧﺶ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬آﺷﻜﺎر‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻃﺮح ﭼﻨﺪ ﺳﺆال ﺳﺎده ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺣﻮزهﻫﺎي‬
‫ﻛﻠﻴﺪي داﻧﺶ را ﻛﻪ در ﺧﻄﺮ از دﺳﺖ رﻓﺘﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮان ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﻛﺮد ﻛﻪ ﭼﻪ داﻧﺸﻲ و از ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﺧﺬ ﮔﺮدد‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎﻳﻲ از اﻳﻦ ﺳﺆالﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫• ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﻪ ﺷﺪن و ﻳﺎ اﻧﺘﻘﺎل ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻃﻲ دو‪ ،‬ﺳﻪ ﺳﺎل آﻳﻨﺪه و ﻋﺪم وﺟﻮد‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻛﺪام ﺣﻮزه داﻧﺶ در ﺧﻄﺮ از دﺳﺖ رﻓﺘﻦ اﺳﺖ؟‬
‫• ﭼﻪ ﻛﺴﻲ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ داراي ﺗﺨﺼﺺ اﺳﺖ؟‬
‫• ﺷﻤﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺑﺨﺶ از ﺳﺎزﻣﺎن در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻪ اﻣﺘﻴﺎزي از‬
‫ﻳﻚ ﺗﺎ ده ﻣﻲدﻫﻴﺪ؟‬
‫در زﻣﻴﻨﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ واﻗﻊ ﺷﺪ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﻪ ﺗﺸﻮﻳﻖ و‬
‫ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﺮداﺧﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ در ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮان‬
‫در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ رﺳﻤﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺟﺎﻳﮕﺎﻫﻲ را ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪409 /‬‬

‫ﻓﻨﺎوري‪ :‬ﻓﻨﺎوري در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳــــﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده واﻗﻊ ﻣﻲﺷﻮد و‬
‫در ﻫﻤﻴﻦ راﺳﺘﺎ راهﺣﻞﻫﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ ﻓﺮاواﻧﻲ در ﺑﺎزار وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻣﺸﻜﻞ اﺻﻠﻲ در‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﻓﻨﺎوري ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ دﻗﺖ داﺷﺖ ﻛﻪ ﻓﻨﺎوري ﺻﺮﻓﺎً ﻳﻚ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﻃﻲ آن ﻣﻲﺗﻮان ارﺗﺒﺎط اﻓﺮاد ﺑﺎ اﻃﻼﻋﺎت و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ارﺗﺒﺎط اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را اﻳﺠﺎد‬
‫ﻛﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﻓﻨﺎوري ﺧﻮد ﻳﻚ راهﺣﻞ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در زﻣﻴﻨﻪ ﻓﻨﺎوري ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﻮﺟﻮد ﻣﻮارد زﻳﺮ‬
‫را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺳﺨﺖاﻓﺰار و ﻧﺮماﻓﺰار ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴﺪ و اﻃﻤﻴﻨﺎن‬
‫ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻓﻨﺎوري ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪيﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻳﻚ‬
‫زﻳﺮﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ ﺑﺴﺎزﻳﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 410‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫‪ .3‬ﻳﻚ ﺷﺒﻜﻪ داﺧﻠﻲ )اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ( ﺑﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎﻃﺎت و اﻳﺠﺎد ﻫﻤﻜﺎري ﮔﺴﺘﺮده‬
‫در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺴﻬﻴﻢ و ﺑﻪ اﺷﺘﺮاكﮔﺬاري داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻳﻚ ﭘﻮرﺗﺎل داﻧﺶ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺷﺒﻜﻪ داﺧﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑــﺮاي ﺗﻤﺎﻣﻲ‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺎﺷﺪ و اﻓﺮاد از ﻃﺮﻳﻖ آن ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﺧﻮد را ﺑﺪون‬
‫ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﭼﻬﺮه ﺑﻪ ﭼﻬﺮه ﺑﻪ ﻛﻤﻚ اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﻣﺜﻞ ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘـﺮوﻧﻴﻚ‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎي ﮔﻔـﺘﮕﻮ‪،‬‬
‫اﺗﺎقﻫﺎي ﮔﻔﺖ ﮔﻮ و ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎي ﺻﻮﺗﻲ و وﻳﺪﺋﻮﻳﻲ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .5‬داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد را ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ و اﺳﺘﺨﺮاج ﺑﻬﺘﺮ‪ ،‬آﻧﻬﺎ‬
‫را ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺳﺨﺖ اﻓﺰارﻫﺎي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ذﺧﻴﺮه ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .6‬دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺳﻔﺎرﺷﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻓﻨﺎوري ﻓﺸﺎر ﻳﺎ ﻛﺸﺶ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﺎﻳﻪ )ﭘﺮوﻓﺎﻳﻞ( ﺷﺨﺼﻲ اﻓﺮاد در ﺷﺒﻜﻪ داﺧﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‪،‬‬
‫ﺣﻮزه ﻋﻼﻗـــــﻪﻣﻨﺪي و ﺗﺨﺼﺺ آﻧﻬﺎ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮد و ﺳﭙﺲ در ﻣﻘﺎﻃﻊ زﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﺸﺨﺼﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﭘﻴﻐﺎمﻫﺎﻳﻲ ﺣﺎوي ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ در ﻣﻮرد ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺮﺗﺒﻂ و‬
‫ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪ ﻓﺮد‪ ،‬ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ارﺳﺎل ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﻓﻨــــﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ را در ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎزي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در واﻗﻊ‬
‫ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﭘﺎﻳﻪ اﺻﻠﻲ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨﺎوري‬
‫اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ‪ .‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺳـــــﻪ دﺳﺘﻪ ﻓﻨﺎوري ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎري و ذﺧﻴﺮه و ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ ﺳﻪ ﻓﻨﺎوري ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ارﺗﺒـــﺎﻃﺎت ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮان اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‬
‫دﺳﺖ ﭘﻴﺪا ﻛﺮده و ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ )ﺑﺨﺼﻮص ﺑﺎ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن( ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭘﺴﺖ‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‪ ،‬اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ و ﺳﺎﻳﺮ اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ وب و ﺣﺘﻲ ﻧﻤﺎﺑﺮ و ﺗﻠﻔﻦ ﺟﺰء‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪411 /‬‬

‫ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ذﺧﻴﺮه و ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاﺳﺎس اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺎﻳﮕﺎه داده‬
‫ﺑﺮاي ذﺧﻴﺮه و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺻـﺮﻳﺢ ﺑﻨﺎ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ذﺧﻴﺮه و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ‬
‫ﻧﻴﺰ اﺑﺰارﻫﺎي ﺧﺎص ﺧﻮد را ﻧﻴﺎز دارد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ رﺷﺘﻪ ﻋﻠﻤﻲ ﻫﻨﻮز دوران ﻃﻔﻮﻟﻴﺖ ﺧﻮد را ﺳﭙﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ )ﺑﻪ‬
‫وﻳﮋه در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ( از اﻳﻦ رو ﻫﻨﻮز ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺑﺴﻴﺎري در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫ﻫﺮﭼﻨﺪ دوﻟﺖﻫﺎ ﻛﻢﻛﻢ ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﭘﻲ ﺑﺮدهاﻧﺪ اﻣﺎ ﻫﻨﻮز راه‬
‫زﻳﺎدي ﺑﺮاي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻛﺮدن آن وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﺧﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ‬
‫وارد اﻳﻦ ﻣﻘﻮﻟﻪ ﺷﺪه و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭘﻴﺸﮕﻴﺮاﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ از اﻳﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ و ﻓﺮﺻﺖ‬
‫ﺣﺪاﻛﺜﺮ اﺳﺘﻔﺎده را ﺑﺒﺮد‪ .‬ﻣﺴﻠﻤﺎً ﺗﺎ ﭼﻨﺪﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﻣﻘﻮﻟﻪ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺟﺰء ﻻﻳﻨﻔﻚ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ‬
‫ﻣﻮﻓﻖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖﻫﺎي ﻻزم ﺑﺮاي ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي آن را ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮده و‬
‫ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﻨﺎﺳﺐ آن را ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻣﻲﺗﻮان از ﺗﺠﺎرب ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮو‬
‫ﻧﻴﺰ اﻟﮕﻮ ﮔﺮﻓﺖ )ﻧﻮروزﻳﺎن‪.(1384 ،‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﺧﻮﺷﻪﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ‬

 ‫‪ / 412‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫اﻗﺘﺼﺎد اﻣﺮوز ﺟﻬﺎن ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ ﺑﻨﻴﺎن ﻧﻬﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﭘﻴﺸﺮﻓﺖﻫﺎي‬
‫ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ و ارﺗﺒﺎﻃﺎت راه دور ﺑﻪ وﻗﻮع اﻧﻘﻼﺑﻲ در‬
‫ﻋﺮﺻﻪ اﻗﺘﺼﺎد اﻧﺠﺎﻣﻴﺪه ﻛﻪ ﻧﻮع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و روﻧﺪ ﺗﺠﺎرت را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي دﺳﺘﺨﻮش ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻛﺮده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺎ ﭘﻴﺶ از اﻳﻦ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺼﻮر ﻧﺒﻮد )ﻧﻮروزﻳﺎن‪.(1384 ،‬‬
‫ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي و ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻫﺮ دو از اﻧﻘﻼب ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ ﺳﻮد ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪ .‬اﻫﻤﻴﺖ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي درك ﺑﻬﺘﺮ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﻧﻴﺰ‬
‫ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻓﺮاﻳﻨﺪ آن‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي اﻳﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ دوره‪،‬‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺑﻬﺮهوري ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ و ﺗﺠﻬﻴﺰات واﺑﺴﺘﻪ ﻧﻴﺴﺖ؛ ﺑﻠﻜﻪ ﻫﺮﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت‪،‬‬
‫داﻧﺶ و ﺗﺨﺼﺺ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺎ درك اﻫﻤﻴﺖ داﻧﺶ‪ ،‬در ﺣﺎل‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﺑﻨﺪي ﻣﺠﺪد ﺧﻮد ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖاﻧﺪ‪ .‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزي ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺗﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻋﻤﻮدي ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر اﻓﻘﻲ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰزداﻳﻲ و ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﻧﻮآوري و ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ در‬
‫دﺳﺘﻮر ﻛﺎر اﻛﺜﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺰرگ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮدن ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﺑﻨﺪ و ﺑﺮاي‬
‫ﺧﻠﻖ داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺶﻣﺪار ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺎﻳﺪ از ﻓﻨﺎوري‬
‫اﻃﻼﻋﺎت و اﺑﺰارﻫﺎي ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﻏﻠﺐ اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و‬
‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي آن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻗﺘﺼﺎدي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﺧﻠﻲ‬
‫و ﺧﺎرﺟﻲ داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻨﺪ )ﻧﻮروزﻳﺎن‪.(1384 ،‬‬
‫دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي داﻧﺶﻣﺪار ﺧﻮﺷﻪﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪413 /‬‬

‫ﻳﻜﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻗﺘﺼﺎدي ﻛﻪ در ﺧﻼل ﺳﺎلﻫﺎي اﺧﻴﺮ ﺗﻮﺟﻪ زﻳﺎدي ﺑﻪ آن‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻮﺷﻪﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ اﺳﺖ‪ .‬در ﺧﻼل دﻫﻪ ‪ 1990‬ﻣﻴﻼدي‪ ،‬رﺷﺪ‬
‫ﺳﺮﻳﻊ ادﺑﻴﺎت ﻣﻮﺿﻮع ﺧﻮﺷﻪﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ‪ ،‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻗﻮي اي ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﺮد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ‬
‫رﺷﺪ ﺳﺮﻳﻊ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد اﺑﻬﺎﻣﺎﺗﻲ در ﺗﻌﺮﻳﻒ واژﮔﺎن و اﺻﻄﻼﺣﺎت واﺑﺴﺘﻪ ﻧﻴﺰ ﺷﺪ‪ .‬در‬
‫واﻗﻊ روﺷﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻧﻮع ﺗﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬رواﺑﻂ اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﺼﺎدﻓﻲ رخ‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ )ﻣﻨﻄﻖ ﺗﻌﺪاد زﻳﺎد ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و رﺧﺪادﻫﺎي ﺗﺼﺎدﻓﻲ(‪ ،‬وﻟﻲ ﻣﺰﻳﺖ اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻪ‬
‫وﺟﻮد آﻣﺪه اﻫﻤﻴﺘﻲ ﺧﺎص دارد‪ .‬ﺷﻬﺮﻫﺎي ﺑﺰرگ و ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺠﻤﻌﺎﺗﻲ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدﻫﺎي ﺷﻬﺮي‬
‫ﺷﺪه را اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؛ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻣﺰاﻳﺎي اﻗﺘﺼﺎدي از ﻋﻮاﻣﻞ ﻳﺎ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻧﺎﺷﻲ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻋﻀﻮ اﻳﻦ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺳﻮد ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ و ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ‬
‫در ﻣﻘﻴﺎس ﻣﻜﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮد )ﻧﻮروزﻳﺎن‪.(1384 ،‬‬
‫اﻳﺪه ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ در ﻣﻘﻴﺎس ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪاي ﻃﻮﻻﻧﻲ در اﻗﺘﺼﺎد‬
‫دارد ﻛﻪ ﺑﻪ اوﻟﻴﻦ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت آدام اﺳﻤﻴﺖ از ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺷﺪن ﻛﺎر و ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت ﻣﺎرﺷﺎل در‬
‫ﻣﻮرد آن ﺑﺮ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﻣﺎرﺷﺎل ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ دﻻﻳﻞ زﻳﺮ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ در ﻳﻚ‬
‫ﻣﻜﺎن ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ :‬اول اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ از ﻟﺤﺎظ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺺ و ﻣﺎﻫﺮ در ﻣﻀﻴﻘﻪ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ .‬دوم اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ وروديﻫﺎي ﺧﺎص‬
‫ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻓﻨﺎوري ﻳﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺸﺘﺮك اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﻮم‪،‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﻲﭘﻴﻮﻧﺪﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺟﺮﻳﺎن اﻃﻼﻋﺎت‬
‫و اﻳﺪهﻫﺎي ﻧﻮ را ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‪ ،‬داﻧﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻓﻨﻲ و ﺑﺎزار راﺣﺖﺗﺮ ﺗﺴﻬﻴﻢ و‬
‫ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﺑﻪ ﺧﻼﻗﻴﺖﻫﺎي ارزﺷﻤﻨﺪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ)ﻧﻮروزﻳﺎن‪.(1384 ،‬‬
 ‫‪ / 414‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫در ﻳﻚ ﺧﻮﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻤﻲ از ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﺻﺮﻓﻪﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺑﺎ‬
‫ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻋﻤﻮدي و اﻓﻘﻲ ﺑﺮ ﻗﺮار ﻣﻲﻛﻨﻨــﺪ و ﺿﻤﻦ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ در‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮارد‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎري ﺟﻤﻌﻲ و اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺸﺘﺮك ﺑﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪات و ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي‬
‫ﻣﺸﺘﺮك دارﻧﺪ‪ .‬ارﺗﺒﺎط دروﻧﻲ اﻳﻦ ﺑﻨﮕﺎهﻫﺎ و ﻧﻬﺎدﻫﺎ‪ ،‬ﻛـﺎﻫﺶدﻫﻨﺪه ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و ﺗﺴﻬﻴﻞ‬
‫ﻛﻨﻨﺪه ﺧﻠﻖ و ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻣﻮﺟﻮدي ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ از ﺗﻮﻟﻴﺪات‪ ،‬ﻓﻨﺎوري‪ ،‬داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و درك ﻧﻴﺎز‬
‫ﻣﺸــﺘﺮﻳﺎن ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻬﺘﺮ در ﺑﺎزار اﺳﺖ)ﻧﻮروزﻳﺎن‪.(1384 ،‬‬
‫در ﮔﺬﺷﺘﻪاي ﻧﻪ ﭼﻨﺪان دور‪ ،‬ﺧﻮﺷﻪﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ را ﺻﺮﻓﺎً ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺰاﻳﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻨﺘﺞ‬
‫از ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬وﻟﻲ اﻣﺮوزه روﻳﻜﺮدي ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻣﺘﻔﺎوت ﺷﻜﻞ‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﻮﺷﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﺎﻣﻠﻲ در ﻣﺰاﻳﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫ﻣﻲﻧﮕﺮد) ‪ .( Porter,1998‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻧﮕﺎه‪ ،‬ﻗﺪرت ﻳﻚ ﺧﻮﺷﻪ ﺑﻪ ﻳﻚﺳﺮي از ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ‬
‫ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ و ﺷﺮاﻳﻂ ﻧﻬﺎدهﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ و ﺷﺮاﻳﻂ‬
‫ﺗﻘﺎﺿﺎ‪ ،‬ﺻﻨﺎﻳﻊ واﺑﺴﺘﻪ و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎن‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ و ﻣﺸﻮقﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ دوﻟﺖ و ﻧﻈﺎﻳﺮ آن‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ‬
‫اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮ داﻧﺶﻣﺪار ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﻴﻮﻧﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮي دارد‪ ،‬وﻟﻲ ﻫﻨﻮز‬
‫ﻫﻢ روي ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﻗﺘﺼﺎدي ﺗﺄﻛﻴﺪ زﻳﺎدي ﻣﻲﺷﻮد )ﻧﻮروزﻳﺎن‪.(1384 ،‬‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮﻧﺪه و دﮔﺮﮔﻮن ﻛﻨﻨﺪه داﻧﺶ در ﺧﻮﺷﻪﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ‬

‫ﺑﺮﺧﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎم داﻧﺶ ﮔﺮاﻳﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده‪ ،‬ﻛﭙﻲﺑﺮداري و اﻗﺘﺒﺎس از داﻧﺶﻫﺎﻳﻲ‬
‫دارﻧﺪ ﻛﻪ در ﻧﻈﺎم ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺟﺎ اﻓﺘﺎدهاﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻛﺴﺐ‪ ،‬ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﭘﺮدازش و‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶﻫﺎي ﻧﻮ ﮔﺮاﻳﺶ دارﻧﺪ ﺗﺎ آﻧﻬﺎ را در ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺬﻛﻮر ﺑﻪ اﺟﺮا در‬
‫آورﻧﺪ) ‪ .( Lorenz, E. 1999‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮﻧﺪه داﻧﺶ ﺷﺎﻣﻞ ﻧﮕﻬﺪاري ﻳﺎ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪415 /‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﺮﻓﺘﻦ داﻧﺶ و دﮔﺮﮔﻮن ﻛﺮدن آن در دو ﺳﺮ ﻃﻴﻒ ﻳﻜﺴﺎﻧﻲ ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫ﺗﻤﺎﻳﺰ آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي داﻧﺶ ﺧﻮﺷﻪاي اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺷﺮﻛﺘﻲ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻓﻨﺎوري ﺟﺪﻳﺪ را ﭘﻴﺪا و اﻗﺘﺒﺎس ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ از درون ﺧﻮﺷﻪ‬
‫ﻛﭙﻲﺑﺮداري ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬درﺳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻃﻮر اﻧﻔﺮادي‬
‫ﻣﻘﺪاري ﻧﻮآوري ﺑﻪ ﺧﺮج دﻫﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻛﻞ ﺧﻮﺷﻪ ﻫﻴﭻﮔﻮﻧﻪ اﻧﺪوﺧﺘﻪ داﻧﺶ اﻓﺰوده ﻧﺸﺪه‬
‫ﻳﺎ اﻳﻦ اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﺎﭼﻴﺰ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻘﺪار زﻳﺎدي از ﻣﺒﺎدﻻت‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي و ﻛﭙﻲﺑﺮداري از داﻧﺶ‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻧﻈﺎم ﺧﻮﺷﻪاي درون ﻧﮕﺮ رخ دﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت‬
‫اﻧﻔﺮادي‪ ،‬ﭘﻮﻳﺎﻳﻲﻫﺎﻳﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه آورد‪ ،‬اﻣﺎ ﻛﻞ ﺧﻮﺷﻪ ﻫﻤﭽﻨﺎن از ﻟﺤﺎظ ﻓﻨﻲ اﻳﺴﺘﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺴﺘﺮه وﺳﻴﻌﻲ از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ اﻧﺪوﺧﺘﻪ‬
‫داﻧﺶ ﺧﻮد ﺑﻴﻔﺰاﻳﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﻧﮕﺎﻫﻲ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ روﻣﻴﻦ )‪ (1998‬درﺑﺎره ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﻨﻨﺪه‬
‫ﻛﺴﺐ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ اﻛﺜﺮ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺳﻪ ﺳﺎزوﻛﺎر ﻛﻠﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﻨﻴﻢ)ﻧﻮروزﻳﺎن‪.(1384 ،‬‬
‫ﻧﺨﺴﺖ آﻧﻜﻪ ﻣﻲﺗﻮان از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ در داﺧﻞ‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﺴﺐ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎ‬
‫ﭘﺮداﺧﺖ‪ .‬ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي ﻣﻌﻤﻮل‪ ،‬ﻛﺴﺐ داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬
‫ﺗﻌﻤﻴﺮات و ﻧﮕﻬﺪاري ﻳﺎ آﻣﺎده ﺳﺎزي ﻣﺠﺪد ﺗﺠﻬﻴﺰات‪ ،‬آزﻣﺎﻳﺶﻫﺎ و ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﻌﻜﻮس‬
 ‫‪ / 416‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫‪.‬‬
‫دوم آﻧﻜﻪ ﻣﻲﺗﻮان داﻧﺶ را از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻛﺴﺐ ﻛﺮد‪ ،‬ﺧﻮاه ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﻤﺎﺑﻴﺶ‬
‫ﻣﻨﻔﻌﻼﻧﻪ ﻳﻌﻨﻲ در ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ دﻧﻴﺎي ﺑﻴﺮون ﻳﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از‬
‫ﺗﻼشﻫﺎي ﭘﮋوﻫﺸﻲ آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ و ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ‪) .‬اﻟﺒﺘﻪ ﮔﺎﻫﻲ اﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ ﺑﻴﺮوﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ و ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺮاﻧﺠﺎم آﻧﻜﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺮﺑﻴﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﺳﻄﺢ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮان ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎ را‬
‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﺮد )از ﻃﺮﻳﻖ آﻣﻮزش رﺳﻤﻲ ﻳﺎ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﻳﺎ ﺑﺴﺎدﮔﻲ از ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﺨﺪام اﻓﺮادي‬
‫ﻛﻪ داﻧﺶ ﻣﻮردﻧﻈﺮ را دارﻧﺪ(‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي روشﻫﺎ و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪،‬‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻓﺮق ﺑﻴﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮﻧﺪه داﻧﺶ و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻋﻨﺎﺻﺮ دﮔﺮﮔﻮن ﻛﻨﻨﺪه داﻧﺶ در‬
‫ﻧﻈﺎم ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬در ﻳﻚ ﺳﻄﺢ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻓﻨﻲ درون ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ‬
‫ﻓﻘﻂ در اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و داﻧﺶﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺧﻼﺻﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺜﻼً ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﺎزه وارد‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬روالﻫﺎ و روﻳﻪﻫﺎ را ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﺗﺴﻬﻴﻢ‬
‫داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬ﺳﻄﻮح ﻣﻮﺟﻮد ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ را ﮔﺴﺘﺮش داد و ﻣﻘﻴﺎس ﺑﺰرﮔﻲ‬
‫از ﺗﻮﻟﻴﺪ را ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ ﻗﺮار داد‪ .‬اﻣﺎ در ﺳﻄﺤﻲ دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺗﻼش ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺮاي ﻓﺮاﮔﻴﺮي‬
‫از ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﺗﻌﻤﻴﺮات‪ ،‬ﻧﮕﻬﺪاري و آﻣﺎدهﺳﺎزي ﻣﺠﺪد ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي ﻧﻮآوري آﻧﻬﺎ را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﺪ‪ .‬درﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﻼشﻫﺎي ﻋﻤﻠﻲ ﺻﻮرت‬
‫ﮔﻴﺮد ﺗﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي اﻳﺠﺎد دﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻬﺎرت و داﻧﺶ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ‬
‫دو ﻧﻮع ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺗﺸﺮﻳﺤﻲ و ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ در ﻫﻤﻴﻦ ﭼﺎرﭼﻮب ﻳﺎ‬
‫ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ‪ ،‬ﮔﺎم ﻣﻬﻤﻲ ﺑﻪ ﺳﻮي ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻋﻤﻴﻖﺗﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي در‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪417 /‬‬

‫‪ .( M, Albu, M., 1999 Bell‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻧﻴﺰ در‬

‫ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎ اﻫﻤﻴﺖ دارد ﻛﻪ در ﮔﺬر زﻣﺎن اﻫﻤﻴﺖ ﻧﺴﺒﻲ ﺳﺎزوﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺳﻨﺘﻲ ﺧﻮﺷﻪﻫﺎ ﺑﺮاﺳﺎس ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﺑﻮد‪ ،‬وﻟﻲ در ﺣﺎل‬
‫ﺣﺎﺿﺮ داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻤﻲ در ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻳﻜﻲ از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي درك ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫ﺧﻮﺷﻪﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ‪» :‬ﺧﻮﺷﻪﻫﺎ ﺣﺠﻢ وﺳﻴﻌﻲ از ﻣﻬﺎرت‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت‪،‬‬
‫رواﺑﻂ و زﻳﺮﺳﺎﺧﺖﻫﺎ را در ﻳﻚ زﻣﻴﻨﻪ ﺧﺎص اراﺋﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ«) ‪ .( Porter, 2000‬در واﻗﻊ‪،‬‬
‫ﺧﻮﺷﻪﻫﺎ اﺑﺰاري ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲروﻧﺪ‪ .‬ﺧﻮﺷﻪﻫﺎي ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ‬
‫ﻣﺘﺸﻜﻞ از اﻓﺮاد‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ و ﻧﻬﺎدﻫﺎ و ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪي ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ و اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‬
‫ﻓﺮدي ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ زﻳﺎد اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻳﻚ ﺷﺒﻜﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي در ﻳﻚ ﻣﻜﺎن ﻣﺘﻤﺮﻛﺰﻧﺪ‪،‬‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺ و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺴﻴﺎر آﺳﺎنﺗﺮ اﺳﺖ)ﻧﻮروزﻳﺎن‪.(1384 ،‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داراﻳﻲﻫﺎي ﻣﺤﻠﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ‬
‫ﺧﻮﺷﻪ را ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻴﺰ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺣﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﮔﺎم‬
‫ﺟﻠﻮﺗﺮ ﻫﻢ ﺑﺮوﻧﺪ و ﺣﺘﻲ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﺧﻮﺷﻪ ﻧﻴﺰ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺧﻮﺷﻪ ﻣﻮﻓﻖ‬
‫ﺣﺘﻤﺎً ﺑﻪ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﺗﺴﻬﻴﻢ اﻃﻼﻋﺎت ﻧﻴﺎز دارﻳﻢ‪ .‬وﺟﻮد ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰﻣﻲ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﺑﻨﮕﺎهﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي و ﻧﻬﺎدﻫﺎي ﭘﺸﺘﻴﺒﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﺣﻴﺎﺗﻲ و ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎ اﻏﻠﺐ ﺑﺮاي ﺧﻠﻖ ﻳﻚ ﺷﺒﻜﻪ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮ ﻣﺤﻠﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﺒﻜﻪﻫﺎ‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪي و ﺻﻨﻌﺘﻲ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻧﻮﺳﺎزي و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻓﻨﻲ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‪،‬‬
‫آﻣﻮزش و ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﺤﺼﻮل و ‪ ...‬را ﻧﻴﺰ ﺑﺮﻋﻬﺪه دارﻧﺪ‪ .‬اﻳﺠﺎد ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎي ﻣﺤﻠﻲ‪،‬‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪاي از ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻮﻓﻖ ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪ / 418‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻤﻲ از اﻳﺠﺎد ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻗﺘﺼﺎدي اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺛﺒﺎت اﻗﺘﺼﺎدي ﻳﻚ ﻣﺤﻞ ﺧﺎص ﺧﻮاﻫﺪ اﻧﺠﺎﻣﻴﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ در اﻳﺠﺎد‬
‫ﺷﺒﻜﻪاي ﭘﻮﻳﺎ از ارﺗﺒﺎط ﻣﺤﻠﻲ‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ و ﻧﻬﺎدﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ‬
‫و ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﻨﺪه اﻃﻼﻋﺎت در ﺧﻮﺷﻪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ از ﻋﻬﺪه ﻛﺎر ﺧﻮد ﻛﻪ ﻫﻤﺎن ﺧﻠﻖ داﻧﺶ و‬
‫اﻧﺘﺸﺎر آن در ﺳﻄﺢ ﺧﻮﺷﻪ اﺳﺖ ﺑﺮآﻳﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ رﻏﺒﺖ ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﺑﻪ ﺗﺮك ﺧﻮﺷﻪ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫در ﺧﺎرج از آن ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ)ﻧﻮروزﻳﺎن‪.(1384 ،‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي‬

‫داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻛﻠﻴﺪي در اﻗﺘﺼﺎد ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﻤﺮده ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮاي‬
‫ﺣﻀﻮر ﻣﻮﻓﻖ در ﺑﺎزار ﭘﻮﻳﺎي اﻣﺮوزي ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺟﺰء ﻣﻬﻢ دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻧﺎم ﻣﺸﺘﺮي را ﻧﻴﺰ‬
‫ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار داد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲآورد ﻛﻪ‬
‫ﺑﺎ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﭘﺪﻳﺪار ﺷﺪه در ﺑﺎزار ﺑﻮده و ﻣﺰﻳﺖ‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻮد را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺑﻪدﺳﺖ آوردن‪،‬‬
‫اﺷﺘﺮاكﮔﺬاري و ﺑﺴﻂ داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و در راﺳﺘﺎي ﺑﻪ ﺳﻮد رﺳﺎﻧﻲ ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬
‫و ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ)ﻏﻼﻣﻴﺎن و ﻫﻤﻜﺎران‪.(1381 ،‬‬
‫در اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ اﻣﺮوز‪ ،‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ‪ ،‬ﺑﻪﻃﻮر ﻓﺰاﻳﻨﺪهاي در ﺗﺴﻬﻴﻞ روﻧﺪﻫﺎي‬
‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ در دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺑﺎزارﻫﺎي ﺧﺎص‪ .‬ﭘﺲ داﻧﺶ‬
‫و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺒﻨﺎي اوﻟﻴﻪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎي اﺻﻠﻲ و راﻫﺒﺮدي ﺑﺮاي‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺮﺗﺮ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در راﺳﺘﺎي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﺎﻳﺪار ﻧﻴﺰ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪419 /‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ‪ 1‬ﻛﻪ ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت از آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ارزش ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮيﻣﺤﻮري و ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮيﻣﺤﻮر ﻧﺎم ﺑﺮده ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺪت‬
‫زﻣﺎن ﻃﻮﻻﻧﻲ اﺻﻄﻼح ﻣﺘﺪاول ﺟﻬﺖ ﺑﻴﺎن ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط ﻳﻚ ﺑﻪ‬
‫ﻳﻚ ﻣﺪاوم و ﻫﻤﻴﺸﮕﻲ ﺑﺎ ﺗﻤﺎم ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬در ﻫﻤﻴﻦ راﺳﺘﺎ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻳﻚ ﻧﻜﺘﻪ‬
‫ﻣﻬﻢ اذﻋﺎن داﺷﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻖ ﺷﺪهاﻧﺪ ﺑﻪﺻﻮرت م ؤ ﺛﺮي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮد را‬
‫ﺟﺬب ﻛﺮده‪ ،‬ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻮردﻧﻈﺮ را ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺤﻮ اراﺋﻪ داده و ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬

‫‪1. CRM‬‬
 ‫‪ / 420‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫‪1‬‬
‫و ﺷﺮاﻳﻂ اﻗﺘﺼﺎدي ﻧﻮﻳﻦ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻗﻮيﺗﺮ‬
‫ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن از اﻫﻤﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردار ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻳﻚ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﺎري ﺑﺎ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ و اﻟﮕﻮﻫﺎي رﻓﺘﺎري‬
‫آﻧﻬﺎ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﭘﺎﻳﺪار و ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻫﺮ دو ﻃﺮف اﻳﺠﺎد ارزش اﻓﺰوده ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮﻗﺮار‬
‫ﺷﻮد‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﺒﺘﻲ ﺑﺮ ﭼﻬﺎر ﻫﺪف اﺟﺮاﻳﻲ‬
‫اﺳﺖ)ﻏﻼﻣﻴﺎن و ﻫﻤﻜﺎران‪:(1381 ،‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺑﻪ اوﻟﻴﻦ ﺧﺮﻳﺪ از ﺷﺮﻛﺖ‬
‫‪ .2‬ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻧﻲ ﻛﻪ اوﻟﻴﻦ ﺧﺮﻳﺪ را ﻛﺮدهاﻧﺪ ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪﻫﺎي ﺑﻌﺪي‬
‫‪ .3‬ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻮﻗﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن وﻓﺎدار‬
‫‪ .4‬اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﺑﺎﻻ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن وﻓﺎدار ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺒﻠﻎ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﺑﺪل ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﻛﻠﻴﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻓﻨﺎوريﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب‪ ،‬ﺗﺮﻏﻴﺐ‪ ،‬ﮔﺴﺘﺮش‪ ،‬ﺣﻔﻆ و ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﻣﺪﻳﺮان را ﻗﺎدر ﺧﻮاﻫﺪ ﺳﺎﺧﺖ ﺗﺎ از داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺮاي ﺑﺎﻻ‬
‫ﺑﺮدن ﻓﺮوش‪ ،‬اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت و ﺗﻮﺳﻌﻪ آن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ و ﺳﻮدآوري رواﺑﻂ ﻣﺴﺘﻤﺮ را‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺮﻳﺎﻧﻬﺎي داﻧﺶ در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬

‫‪1. E-Commerce‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪421 /‬‬

‫ﺑﺮاي ﻣﻠﻤﻮس ﺷﺪن ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ﺳﻪ ﻧﻮع ﺟﺮﻳﺎن داﻧﺶ را ﻣﻲﺗﻮان‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻧﻘﺸﻲ ﺣﻴﺎﺗﻲ در ﻓﻌﻞ و اﻧﻔﻌﺎل ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖ و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺎزي ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪:‬‬
‫داﻧﺶ ﺑﺮاي‪ ،‬از و درﺑﺎره ﻣﺸﺘﺮي)ﻏﻼﻣﻴﺎن و ﻫﻤﻜﺎران‪.(1381 ،‬‬
‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﺨﺴﺖ‪ ،‬ﺑﺮاي ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ از ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن در ﭼﺮﺧﻪ ﺧﺮﻳﺪﺷﺎن‪ ،‬ﻳﻚ ﺟﺮﻳﺎن داﻧﺶ‬
‫ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻛﻪ از ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮد )داﻧﺶ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي( ﭘﻴﺶ ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪.‬‬
‫داﻧﺶ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺷﺎﻣﻞ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ در ﻣﻮرد ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ ،‬ﺑﺎزارﻫﺎ و ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺑﻌﺪ داﻧﺶ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺮ روي درك ﻣﺸﺘﺮي از ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪.‬‬
‫در ﻫﻤﻴﻦ زﻣﺎن‪ ،‬داﻧﺶ از ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻲﺑﺎﻳﺪ در ﺟﻬﺖ ﺧﻠﻖ ﻧﻮآوري در ﺧﺪﻣﺎت و‬
‫ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻳﺪه و ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺮاي ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻫﻢ‬
‫ﭘﻴﻮﻧﺪ داده ﺷﻮد‪ .‬ﺗﺴﺨﻴﺮ ﻛﺮدن داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي و دﺧﻴﻞ ﻛﺮدن ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻧﻮآوري‬
‫از ﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن در ﻣﻮرد ﻣﺤﺼﻮﻻت‪،‬‬
‫ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﮔﺮاﻳﺶﻫﺎي ﺑﺎزار ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮدن ﻳﻚ ﺑﻬﺒﻮد ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ و ﻧﻮآوري ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪ .‬ﺟﻤﻊآوري و‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ داﻧﺶ درﺑﺎره ﻣﺸﺘﺮي ﻗﻄﻌﺎً ﻳﻜﻲ از ﻗﺪﻳﻤﻲﺗﺮﻳﻦ اﺷﻜﺎل ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮرت داﻧﺶ در‬
‫ﺣﻮزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ دادهﻫﺎي ﺧﺎم ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﻣﻌﺎﻣﻼت‬
‫ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬داﻧﺶ در ﻣﻮرد ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻛﻨﻮﻧﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي آﺗﻲ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط‪،‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﺮﻳﺪ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻣﺎﻟﻲ را ﻫﻢ در ﻧﻈﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬داﻧﺶ درﺑﺎره ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن در ﻓﺮآﻳﻨﺪ‬
‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ و ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺟﻤﻊآوري ﻣﻲﺷﻮد و در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻮرد ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي‬
 ‫‪ / 422‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫در ﻧﮕﺎه اول ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﻨﻬﺎ ﻧﺎم دﻳﮕﺮي ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط‬
‫ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮان داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي در ﺑﺮﺧﻲ ﺟﻮاﻧﺐ‬
‫ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻧﮕﺮﺷﻲ ﻣﺘﻔﺎوت از ﺷﻴﻮه راﻳﺞ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ)ﻏﻼﻣﻴﺎن و ﻫﻤﻜﺎران‪.(1381 ،‬‬

‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻣﺸﺨﺼﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان رواﺑﻂ ﻣﺸﺘﺮي ﭘﻴﺶ از ﻫﻤﻪ‬
‫ﺑﺮ داﻧﺶ از ﻣﺸﺘﺮي ﺗﻤﺮﻛﺰ دارﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺮ داﻧﺶ درﺑﺎره ﻣﺸﺘﺮي‪ .‬ﺑﻪ ﺑﻴﺎن دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي‬
‫ﺑﺎﻫﻮش درﻳﺎﻓﺘﻪاﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎنﺷﺎن آﮔﺎهﺗﺮ از ﻛﺎرﻣﻨﺪي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ داﻧﺶ را از ﻣﻴﺎن ﻓﻌﻞ و‬
‫اﻧﻔﻌﺎل ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﭘﺮس و ﺟﻮي داﻧﺶ در ﻣﻮرد ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن از ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪423 /‬‬

‫ﻧﻴﺰ رﻫﺎﻳﻲ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﭘﻴﮕﻴﺮي اﻫﺪاف‪ ،‬از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺳﻨﺘﻲ‪ ،‬ﻣﺘﻔﺎوت‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮرﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل راﻧﺪﻣﺎن و ﺑﺎزدﻫﻲ ﺳﻮد اﺳﺖ‬
‫)ﭘﺮﻫﻴﺰ از اﺧﺘﺮاع دوﺑﺎره ﭼﺮخ( ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي در راﺳﺘﺎي ﻧﻮآوري و ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي در ﺟﺴﺘﺠﻮي ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺎ‬
‫ﻫﻢ ﺳﺎزﻧﺪﮔﺎن ارزش ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻧﮕﻬﺪاﺷﺘﻦ و‬
‫ﭘﺮورش ﭘﺎﻳﮕﺎه ﻣﺸﺘﺮي ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺿﺮب اﻟﻤﺜﻞ ﻣﻌﺮوف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻛﻪ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ »ﺣﻔﻆ ﻛﺮدن ﻣﺸﺘﺮي‬
‫ارزانﺗﺮ از ﻳﺎﻓﺘﻦ آن اﺳﺖ« ﺑﻪ ﻳﺎد ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ در دورهاي ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت رﻗﺒﺎ ﻛﻪ‬
 ‫‪ / 424‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﺑﻴﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ و ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺟﺪا از ﻫﻢ را در ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ ارﺗﺒﺎط‬

‫ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي آﺳﺎنﺗﺮ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ و ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺟﺪا از ﻫﻢ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در‬
‫واﺣﺪﻫﺎي ﻛﺎري‪ ،‬ﺗﺠﺎري ﻳﺎ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺟﺮﻳﺎﻧﻲ از داﻧﺶ ﺣﻮل ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺸﺘﺮي را ﺑﻴﻦ ﮔﺮوهﻫﺎي ﻛﺎري آﺳﺎنﺗﺮ ﻣﻲﺳﺎزد و‬
‫ﺑﺪﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﺑﺎ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪﺳﺎزي داﻧﺶ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ و ﻛﺎراﻳﻲ در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ‬
‫آن ﻧﻘﺶ ﻋﻤﺪهاي دارد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭼﺸﻢاﻧﺪازي ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ زﻣﻴﻨﻪ‬
‫ﺗﺨﺼﺼﻲ از ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‪ ،‬ﻣﻜﺎﻧﻲ ﻛﻪ داﻧﺶ ﻛﺸﻒ ﺷﺪه ﻳﺎ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﺳﺘﻔﺎده از‬
‫آن ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﺷﻔﺎف ﻛﺮدن داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ در‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪﺳﺎزي داﻧﺶ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﺴﺰاﻳﻲ دارد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻣﻮاردي ﻛﻪ‬
‫ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﺳﺎزﻣﺎن از ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﮔﺮدش داﻧﺶ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر‬
‫ﻣﻔﻴﺪ واﻗﻊ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮري ﻛﻪ ﺑﺎ ﺛﺒﺖﻛﺮدن داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي و ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻦ آن از‬
‫ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ ﻣﺮﻛﺰي‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﭼﺸﻢﮔﻴﺮي ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﺳﺮﻋﺖ در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪425 /‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي‬

‫ﺳﺎزﻣﺎندﻫﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ داﻧﺶﻫﺎي ﭘﺎﻳﻪاي و زﻳﺮﻣﺠﻤﻮﻋﻪ در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﻪ‬
‫آﺳﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﻪ ارزش اﻓﺰودهاي ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و زﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ داﻧﺶ را‬
‫ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻴﺎز ﻣﺸﺘﺮي ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ارزش‬
‫داﻧﺶ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺷﺪه ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﭘﻲ ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ و از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬
‫ارزﺷﻤﻨﺪﺗﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺎﻣﻠﺘﺮي اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان وﺳﻴﻠﻪاي در‬
‫ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻲﭘﺮدازد )ﻏﻼﻣﻴﺎن و ﻫﻤﻜﺎران‪ .(1381 ،‬ﺑﺎ‬
‫ﻧﮕﺎﻫﻲ ﺑﻪ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻ ﻣﻲﺗﻮان ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﺎ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ﺧﻠﻖ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ارزش از داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻳﻚ ﺳﻄﺢ اﺳﺘﺮﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﺟﻮ آزاداﻧﺪﻳﺸﻲ‬

 ‫‪ / 426‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺖ و ﻳﻜﻢ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان از آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﺼﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﺎم ﺑﺮد‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖﻫﺎي‬
‫ﺑﻲﺷﻤﺎري ﻧﻈﻴﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آﻣﻮزش‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﺮﻓﻪاي‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻧﻈﺎﻳﺮ آن را در ﻣﻨﻈﺮ اﺑﻨﺎي ﺑﺸﺮ ﻗﺮار داده‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ ﻫﻤﮕﺎن از ﺧﺮد و ﻛﻼن در ﺟﺴﺘﺠﻮ و ﺗﻜﺎﭘﻮي داﻧﺶ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ آﻧﻬﺎ در‬
‫ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺣﺮﻓﻪﻫﺎي ﺧﻮﻳﺶ ﺑﻲﺗﺎﺑﻲ ﻧﻤﻮده‪ ،‬ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات از ﻃﺮﻳﻖ اﻛﺘﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﺧﻮدﺷﺎن را ﺑﺎ اﺑﺰار داﻧﺶ و ﻓﻨﺎوري ﺟﺪﻳﺪ ﻛﻪ ﻻزﻣﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ‬
‫و ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻣﺠﻬ‪‬ﺰ ﻧﻤﻮده ﺑﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ در ﻣﺤﻴﻄﻲ آزاد و ﺟﻮ‪‬ي‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖﺟﻮﻳﺎﻧﻪ از ﻣﺮزﻫﺎي اﻧﺪﻳﺸﺔ ﻓﺮدي ﻋﺒﻮر ﻧﻤﻮده‪ ،‬در ﺟﺎﻣﻌﻪاي آزاداﻧﺪﻳﺶ وارد‬
‫ﺷﺪه‪ ،‬از ﭘﺎﻻﻳﺶ ﻧﻈﺮﻫﺎ و ﻧﻘﺪﻫﺎي ﺗﺌﻮرﻳﻚ ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﺑﺎ اﺻﻼﺣﺎت ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ﻣﺘﺨﺼ‪‬ﺼﺎن‬
‫ﺑﺴﺘﺮ اداره داﻧﺶ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و ﻫﺪاﻳﺖ آن را آﻣﺎده ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ )ﻛﺮﻣﻲﭘﻮر و‬
‫داودي‪.(1385 ،‬‬
‫ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺪون ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺟﺰ اﻧﺒﺎر ﻛﺘﺎب‪ ،‬ﭼﻴﺰ دﻳﮕﺮي ﺑﻪ ذﻫﻦ ﻣﺘﺒﺎدر‬
‫ﻧﻤﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬داﻧﺶﻫﺎي ﭘﺮاﻛﻨﺪه و اﻃﻼﻋﺎت ﻧﺎﻣﻨﻈﻢ و ﻧﺎﻗﺺ در ﻣﺨﺰن ﻓﻜﺮ آدﻣﻴﺎن ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ‬
‫ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﺴﺎﺋﻞ زﻧﺪﮔﻲ و ﭘﻴﺪاﻳﺶ راه ﺣﻞﻫﺎ ﻛﻤﻜﻲ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ اذﻫﺎن را آﺷﻔﺘﻪ‬
‫و ﻣﻐﺸﻮش ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬ﻣﺼﺪاق ﺿﺮباﻟﻤﺜﻞ ﻣﻌﺮوف ﻓﺎرﺳﻲ‪» :‬ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻛﺎر ﺑﺮآﻳﺪ ﺑﻪ‬
‫ﺳﺨﻨﺪاﻧﻲ ﻧﻴﺴﺖ«‪ ،‬اﻫﻤﻴ‪‬ﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬در ﻋﺼﺮ ﺷﺘﺎﺑﺎن‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت و ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪ ، 1‬ﺑﺮﺧﻮرداري از داﻧﺶﻫﺎ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎ و‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﺋﻲ ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي و اﺳﺘﻔﺎدة ب ه‬

‫‪1. I.C.T‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺗﺶ‪427 /‬‬

‫ﻣﻮﻗﻊ و ﺑﺠﺎ از آنﻫﺎ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت ﻋﻠﻤﻲﺗﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﺋﻂ و ﻣﻜﺎﻧﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺣﻠّﺎل ﻣﺸﻜﻼت ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺖ و ﻳﻜﻢ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در‬
‫ﺟﻮ‪‬ي آزاداﻧﺪﻳﺶ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ داﻧﺶ ﺗﺌﻮري را ﺑﺪون ﻫﻴﭻ ﻣﺎﻧﻊ ﻓﻜﺮي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻤﻮده‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎي آزاد از ﻟﺤﺎظ داﺧﻠﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ اﻧﺘﻈﺎم ﺑﺨﺸﻴﺪه‪ ،‬آن را ﺑﺎ اﻋﻤﺎل ﻣﻬﺎرتﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻈﻴﺮ ﻃﺮاﺣﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬ادراﻛﻲ‪ ،‬اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻓﻨّﻲ در ﻋﻤﻞ ﭘﻴﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ‬
‫)ﻛﺮﻣﻲﭘﻮر و داودي‪.(1385 ،‬‬

‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ‬

‫‪ .1‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﭼﺮا ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻫﻨﻮز ﻧﻮﭘﺎﺳﺖ؟‬
‫‪ .2‬ﭼﺮا ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﻪ ﺳﻮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﮔﺮاﻳﺶ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ؟ ﻋﻼوه ﺑﺮ‬
‫دﻻﻳﻠﻲ ﻛﻪ در ﻛﺘﺎب ذﻛﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ دﻻﻳﻞ دﻳﮕﺮي ذﻛﺮ ﻛﻨﻴﺪ؟‬
‫‪ .3‬ﻧﻈﺮ ﻣﻮاﻓﻘﺎن و ﻣﺨﺎﻟﻔﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ و ﺑﺮرﺳﻲ‬
‫ﻗﺮار دﻫﻴﺪ؟‬
‫‪ .4‬ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺘﻲ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪي و ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﭼﻪ‬
‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﻳﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟ ﭼﺮا؟‬
‫‪ .5‬ﻋﻨﺎﺻﺮ و اﺑﻌﺎد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺻﻨﻌﺘﻲ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪي و ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ‬
‫ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟ ﻋﻨﺎﺻﺮ دﻳﮕﺮي را اﺿﺎﻓﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .6‬در ﻳﻚ ﺑﺤﺚ ﮔﺮوﻫﻲ‪ ،‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺧﻮد را ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪي و ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ دوﻟﺘﻲ اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ؟‬
 ‫‪ / 428‬ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ‬

‫‪ .7‬ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن دوﻟﺘﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ و آﻧﺮا ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ اﺑﻌﺎد و ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ و ﺗﺤﻠﻴﻞ و آﺳﻴﺐ ﺷﻨﺎﺳﻲ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﻪ ﭘﮋوﻫﺶ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ دﻳﮕﺮ‬
‫دوﺳﺘﺎﻧﺘﺎن ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ آﻳﺎ ﺑﻴﻦ ﺣﻜﻤﺮاﻧﻲ ﺧﻮب و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ارﺗﺒﺎﻃﻲ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟‬
‫‪ .9‬ﭼﻪ ﺗﻔﺎوﺗﻲ ﺑﻴﻦ ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ و دوﻟﺘﻲ در ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫وﺟﻮد دارد؟‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‬
‫ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻫﺪفﻫﺎي رﻓﺘﺎري‪:‬‬
‫ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺎ ﻣﻮارد زﻳﺮ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺑﺎ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫‪ .2‬اﺑﺰارﻫﺎي دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ ردﻳﺎﺑﻲ ﻣﻌﻨﺎﻳﻲ‬
‫‪ .3‬اﺑﺰارﻫﺎي اﺳﺘﺨﺮاج داﻧﺶ و ﻣﺤﻞﻳﺎﺑﻲ ﺗﺨﺼﺺﻫﺎ‬
‫‪ .4‬اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺗﺪوﻳﻦ و اﻧﺘﺸﺎر ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‬
‫‪ .5‬اﺑﺰارﻫﺎي ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎﻃﺎت زﻣﺎن وﻗﻮع و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري‬
‫‪ .6‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺷﺮﻛﺖ آي‪.‬ﺑﻲ‪.‬ام‬
‫‪ .7‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﺻﻠﻲ آن‬
‫‪ .8‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت آن‬
‫‪ .9‬ﻓﻨ‪Ĥ‬وري ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬
‫‪ .10‬ﻧﻘﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫‪ .11‬ارﺗﻘﺎي داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ‬
‫‪ .12‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫‪ .13‬ﻛﺎرﺑﺮد اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ‬
‫‪ .14‬ارزش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ‬
‫‪ .15‬ﺗﻌﺮﻳﻒ و ارزش اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫‪ .16‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬
 ‫‪ / 430‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫آﻣﻮزش و ﭘﮋوﻫﺶ دو ﻛﺎرﻛﺮد اﺻﻠﻲ داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﺻﺤﻴﺢ و اﺻﻮﻟﻲ از داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‪ .‬ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ‬
‫ﻓﻨ‪Ĥ‬وري اﻃﻼﻋﺎت و ارﺗﺒﺎﻃﺎت در ﭼﻨﺪ دﻫﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ اﺑﺰارﻫﺎ و ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﻓﻜﺮي ﻧﻮﻳﻨﻲ را‬
‫ﻓﺮاروي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن داﻧﺶﺷﻨﺎﺳﻲ و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻗﺮار داده و آﻧﺎن را در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻓﻜﺮي ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ‬
‫اﻛﻨﻮن از اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻗﺪم ﻓﺮاﺗﺮ ﻧﻬﺎده و ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ دﺳﺖ ﻳﺎزﻳﺪهاﻧﺪ‪.‬‬
‫آﻧﺎن ﺑﺎ ﮔﺎم ﻧﻬﺎدن ﺑﻪ ﻋﺮﺻﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮ داﻣﻨﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺧﻮد ﻧﻴﺰ اﻓﺰودﻧﺪ؛ ﺑﻪ‬
‫ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ آﻣﻮزﺷﻲ و ﭘﮋوﻫﺸﻲ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ اﻣﻮر اداري را ﻧﻴﺰ ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ‬
‫ﻗﺮار داده و ﺑﻪ ﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎرآﻣﺪﺗﺮ آﻧﻬﺎ ﻛﻤﻚ ﺳﺰاواري ﻧﻤﻮدهاﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺼﻞ از ﻛﺘﺎب ﺑﻪ ﻣﺮور‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ﭘﺮداﺧﺘﻪ؛ ﻧﻘﺶ و ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي‬
‫داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ را در اﻳﻦ ﻣﻴﺎن ﻣﺴﺠﻞ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬اﻣﺎ ﻗﺒﻞ از ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ آن ﻻزم اﺳﺖ ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫ﻛﻠﻲ‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎر ﻣﺮور ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻛﺎرﺑﺮدي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪﮔﻮﻧﻪاي ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺷﺎﻣﻞ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ‬
‫ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻓﺮد ﺑﻪ ﮔﺮوه ﺑﺎ ﻳﻚ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﻜﻞ ﻣﺪاوم‪ ،‬از اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ اﻧﻄﺒﺎقﺳﺎزي و ﻛﺸﻒ داﻧﺶ ﻣﻨﺘﻘﻞ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺷﻜﻞ‪ 11,1‬ﻧﻘﺶﻫﺎ و ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن و‬
‫ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي آﻧﻬﺎ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻓﻌﻠﻲ و ﺧﻠﻖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪431 /‬‬

‫ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ اﻓﺮاد و ﮔﺮوهﻫﺎ را از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻣﻮارد زﻳﺮ ذﻳﻞ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ)‪:(Balmisse et al. 2009‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .11,1‬ﭼﺎرﭼﻮب اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ ‪ : 1‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﮔﺮدآوري‪ ،‬داﻧﺶ را ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده آﻣﺎده‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮدآوري و ﺟﺬب داﻧﺶ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺧﻠﻖ و ﺗﻜﺜﻴﺮ اﻃﻼﻋﺎت در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي‬
‫ﻣﺸﺘﺮك اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي و اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد از داﻧﺶ را ﺑﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ارﺋﻪ اﺑﺰاري ﺑﺮاي‬
‫ﻛﺎرﺑﺮان اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻤﻨﻈﻮر ﻧﻮﺷﺘﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ راﺟﻊ ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي آن اﻃﻼﻋﺎت و‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻢ آن ﺑﺎ ﻛﺎرﺑﺮان آﺗﻲ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﺮد‪.‬‬

‫‪١ Management of Explicit Knowledge‬‬

 ‫‪ / 432‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻛﺸﻒ داﻧﺶ ‪ : 1‬ﻛﺸﻒ داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ آﺷﻜﺎرﺳﺎزي داﻧﺸﻲ اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺘﺨﺮاج ﻧﺸﺪه‬
‫ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻛﺸﻒ داﻧﺶ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ داﻧﺶ‪ ،‬ﮔﺴﺘﺮش داﻧﺶ‪ ،‬و ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي‬
‫و ﻣﺼﻮرﺳﺎزي ﺧﻮدﻛﺎر داﻧﺶ‪ ،‬و ﻣﺮﺗﺒﻂﺳﺎزي اﺳﻨﺎد و ﻣﺪارك اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺨﺼﺺ ‪ : 2‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺨﺼﺺ ﺷﺎﻣﻞ اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛﺮدن اﻓﺮاد‬
‫و ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮد ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ درﺳﺖ دارﻧﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﺑﻪ ﻃﻮر ﭘﻮﻳﺎ‪ ،‬ﺗﻤﺎس ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد‪ ،‬ﭘﻴﮕﻴﺮي و ارﺗﺒﺎﻃﺎت را ﺗﺴﻬﻴﻞ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎري ‪ . 3‬ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎري و ارﺗﺒﺎﻃﺎت از اﺑﺰارﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎري‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ‪ ،‬دﻳﺪي اﻳﺴﺘﺎ از ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺗﻌﺎﻣﻼت ﺗﻴﻤﻲ و‬
‫درسﻫﺎي ﻓﺮاﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻌﺪ از ﺗﺒﺎدﻻت اراﺋﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎري‪ ،‬ﭘﻮﻳﺎﺗﺮ‬
‫ﺑﻮده و ﻓﻌﺎﻻن زﻣﻴﻨﻪ داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻘﺶﺷﺎن‪ ،‬و وﻇﺎﻳﻒﺷﺎن را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در‬
‫ﻧﻬﺎﻳﺖ‪ ،‬زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﺗﺒﺎدﻻت داﻧﺶ را ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﺑﺮان ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻛﺮده و از اﻳﻦرو ﺟﺰء‬
‫زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﻣﻬﻢ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ‬
‫اﻳﻦ دﺳﺘﻪ از اﺑﺰارﻫﺎ‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ را ﻣﻬﻴﺎ ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ از‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺷﺎﺧﺺﮔﺬاري ﺷﺎﻣﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺗﺨﺼﺺﻫﺎ‬

‫‪١ Knowledge Discovery‬‬

‫‪٢ Expertise Management‬‬
‫‪٣ Collaboration Tools‬‬
‫)‪4 Tools to Access Knowledge (EKM‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪433 /‬‬

‫ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﺷﺮاﻳﻂ‪ ،‬زﻣﻴﻨﻪﻫﺎ و ﺷﺒﻜﻪﻫﺎ و ﭘﻮﻳﺎﻳﻲﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎري در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده‬

‫ﻣﻲﻛﻨﺪ)‪.(Balmisse et al. 2009‬‬
‫‪1‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ردﻳﺎﺑﻲ ﻣﻌﻨﺎﻳﻲ‬
‫ردﻳﺎﺑﻲ ﻣﻌﻨﺎﻳﻲ اﻃﻼﻋﺎت ﻧﻘﺶ ﺑﻨﻴﺎدي در ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و درك اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز از ﺑﻴﻦ‬
‫ﺣﺠﻢ ﺑﺎﻻي دادهﻫﺎ و اﻃﻼﻋﺎت در ﻣﺨﺎزن داﻧﺶ دارد‪ .‬اﺑﺰارﻫﺎي ردﻳﺎﺑﻲ ﻣﻌﻨﺎﻳﻲ‪ ،‬واﺳﻄﻪاي‬
‫ﺑﺮاي ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﺳﺮﻳﻊ اراﺋﻪ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﺑﺰارﻫﺎي‬
‫ﻫﺴﺘﻲﺷﻨﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻧﻴﺰ ﺑﺨﺸﻲ از اﻳﻦ دﺳﺘﻪ از اﺑﺰارﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ زﻳﺮا ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮان اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﮔﺮوهﻫﺎ و اﻟﮕﻮﻫﺎ ﻛﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﻣﺒﻨﺎي داﻧﺶ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ را ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي اﺳﺘﺨﺮاج داﻧﺶ‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي اﺳﺘﺨﺮاج داﻧﺶ‪ ،‬ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ و ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ را ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫اﺑﺰارﻫﺎ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻠﻤﺎت را از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻔﺴﻴﺮ رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ و اﺳﻨﺎد ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺮد ﺟﻮﻳﻨﺪه داﻧﺶ را ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ اﺳﻨﺎد و ﻣﺪارﻛﻲ را ﻛﻪ دﻗﻴﻘﺎً ﺑﺎ‬
‫آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﻲﺟﻮﻳﻨﺪ در ارﺗﺒﺎط اﺳﺖ را ﺑﻴﺎﺑﻨﺪ و ﺑﺪﻧﺒﺎل آن ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺨﻲ ﺻﺤﻴﺢﺗﺮ دﺳﺖ‬
‫ﻳﺎﺑﻨﺪ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺤﻞﻳﺎﺑﻲ ﺗﺨﺼﺺﻫﺎ‬
‫اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ اﻣﻜﺎن ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﺤﻞ دارﻧﺪه داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﻬﻴﺎ ﺳﺎﺧﺘﻪ و ﻫﻤﻜﺎري و‬
‫ﺗﺒﺎدل داﻧﺶ را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ ﮔﺎﻣﻲ ﻓﺮاﺗﺮ از ردﻳﺎﺑﻲ ﺻﺮف‬

‫)‪1 Tools for Semantic Mapping (KD1‬‬

‫)‪2 Tools for Knowledge Extraction (EM2‬‬
‫‪3. EM١‬‬
 ‫‪ / 434‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫دارﻧﺪﮔﺎن داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ و در واﻗﻊ ﻛﺎرﺑﺮان را ﺑﺮاي ﺟﺬب و‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از ﺗﻌﺎﻣﻼﺗﺸﺎن از ﻃﺮﻳﻖ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺳﺮﻳﻊ دارﻧﺪﮔﺎن داﻧﺶ و‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻞ در ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي آن داﻧﺶ ﻳﺎري ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺗﺪوﻳﻦ و اﻧﺘﺸﺎر‬
‫اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ اﻓﺮاد را در ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺮاي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﻨﺎد‪ ،‬و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻧﺘﺸﺎر ﻛﻞ‬
‫اﺳﻨﺎد ﻳﺎري ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﻨﺎد در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻼوه‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﻨﻌﻄﻒﺗﺮ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺑﺰارﻫﺎي اﻳﺠﺎد وﻳﻜﻲﻫﺎ و ﺑﻼگﻫﺎ ‪ 2‬ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‬
‫اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻴﻢﻫﺎ را ﻗﺎدر ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ ﺗﺎ ﻓﻀﺎﻫﺎي اﺧﺘﺼﺎص داده ﺷﺪه را ﻛﺎﻣﻼً ﺑﺮاي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ و اﻧﺘﺸﺎر‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﺗﻌﺎﻣﻼت و ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت زﻧﺪه‪ ،‬و ﺣﻔﻆ‬
‫ﻳﻚ ﻣﺨﺰن ﻣﻮاد ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻫﺮﻳﻚ از ﮔﺎﻣﻬﺎي ﺗﺒﺎدل ﻫﻤﻜﺎراﻧﻪ ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎﻃﺎت زﻣﺎن وﻗﻮع‬
‫اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ از ﻧﻈﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮدي ﺑﺎ دﺳﺘﻪ ﻗﺒﻠﻲ ﻫﻤﭙﻮﺷﺎﻧﻲ دارﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻄﻮر ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺮ ﺗﺒﺎدل‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت زﻧﺪه و ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺗﻤﺮﻛﺰ دارد‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري‬

‫‪1. COL1‬‬
‫‪2. Wikis and Blogs‬‬
‫‪3. COL2‬‬
‫‪4. COL3‬‬
‫‪5. EKM2‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪435 /‬‬

‫اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻛﺎرﺑﺮدي ﺑﺮاي ﭘﺮدازش ﻣﺪلﺳﺎزي و اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎر ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﺑﺰارﻫﺎي ﭘﺮدازش ﻣﺪلﺳﺎزي ﺑﺮ ﻃﺮاﺣﻲ و ﺑﻬﻴﻨﻪﺳﺎزي‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ دارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺎري را ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻧﻘﺶ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻛﻨﻨﺪهاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺟﺮﻳﺎن دادهﻫﺎ را در ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .11,2‬ﺧﻮﺷﻪﻫﺎي اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ)‪(Balmisse et al. 2009, 273‬‬

‫‪1‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و روﻳﻜﺮد آي‪ .‬ﺑﻲ‪ .‬ام‬
‫اﻣﺮوزه داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ آن‪ ،‬از ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزﻫﺎي ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﺎﻳﺪار‬
‫ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد و ﻣﺆﺳﺴﺎت ﭘﻴﺸﺮو در دﻧﻴﺎ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎي ﻣﻮﻓﻘﻲ را از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﻛﺴﺐ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬از اﻳﻦرو اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﺘﺮ دراﻛﺮ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﮔﺮداﮔﺮد‬

‫‪1. IBM‬‬
 ‫‪ / 436‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫روشﺷﻨﺎﺳﻲﻫﺎي‬
‫ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ و اﺛﺮﺑﺨﺶﺗﺮ داﻧﺶ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﺑﺎ ارزشﺗﺮﻳﻦ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻧﻮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ آي‪.‬ﺑﻲ‪.‬ام در زﻣﺮه ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺮخ ﺑﺎﻻﻳﻲ در ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ و ﺛﺒﺖ‬
‫اﺧﺘﺮاع داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ از ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﻛﺎر‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬آي‪.‬ﺑﻲ‪.‬ام ﺑﺎ ﺧﺮﻳﺪ ﻟﻮﺗﻮس ‪ 1‬و دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻧﻮﺗﺲ ‪ 2‬ﺿﻤﻦ‬
‫ت أ ﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﻣﺰاﻳﺎي ﻧﻮآوري‪ ،‬ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ و ﺑﻬﺮهوري ﻣﻮﺟﻮد در اﻳﻦ ﻓﻨﺎوري در‬
‫راﺳﺘﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎي ﻣﻮﻓﻘﻲ را در درون ﺧﻮد و از راه اﻧﺠﺎم ﻣﺸﺎورهﻫﺎي‬
‫ﻓﺮاوان در ﺳﺎﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ)ﻛﺮﻣﻲ و ﻣﺒﺼ‪‬ﺮي‪،‬‬
‫‪.(1387‬‬
‫در ﺑﺎزار ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺮﻳﻊ اﻣﺮوزي‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﮔﺮو ﻧﻬﺎدهﻫﺎي ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ﺳﻨﺘﻲ‪،‬‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ و زﻣﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻧﻮ‪ ،‬در ﻓﻜﺮ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر و داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺮوزه ﺑﻪ‬
‫ﺳﺨﺘﻲ ﻧﺸﺮﻳﻪاي را در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻓﻨﺎوري ﻳﺎ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﻲﻳﺎﺑﻴﻢ ﻛﻪ در آن ﺑﻪ داﻧﺶ و‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ آن اﺷﺎرهاي ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در آي‪.‬ﺑﻲ‪.‬ام ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎل‬
‫‪ 1994‬ﺑﺎز ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ ،‬ﻗﻄﻌﺎً اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﻓﻘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎﻣﻴﺎﺑﻲﻫﺎﻳﺶ‬
‫را در ﺧﻼل ﻫﻤﻜﺎريﻫﺎ و ﺗﺒﺎدﻻت داﻧﺶ در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﺠﺎرت داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺎ‬
‫ﺳﺎل ‪ 2005‬ﺑﺮاي ﺳﻴﺰدﻫﻤﻴﻦ ﺳﺎل ﭘﻲدرﭘﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﻌﺪاد ﺣﻖ اﻧﺤﺼﺎري اﺧﺘﺮاع ‪ 3‬را در‬
‫اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﻪ دﺳﺖ آورده اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻌﺪاد ﺣﻖ اﺧﺘﺮاع ﺛﺒﺖ‬

‫‪1. Lotus‬‬
‫‪2. Notes‬‬
‫‪3 . PATENT‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪437 /‬‬

‫آي‪.‬ﺑﻲ‪.‬ام در ﺳﺎل ‪ 2005‬ﺣﺪود ‪ 3000‬ﻋﺪد ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻗﻮي ﺑﻪ‬
‫آي‪.‬ﺑﻲ‪.‬ام ﻛﻤﻚ ﻛﺮد ﺗﺎ ﺟﺎﻳﺰه ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ‪ 1‬ﺳﺎل ‪ 2005‬را در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ دﺳﺖ آورد)ﻛﺮﻣﻲ و ﻣﺒﺼ‪‬ﺮي‪.(1387 ،‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ را اﻧﺘﺸﺎر دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻓﺮا ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ و در ﻋﻴﻦ‬
‫ﺣﺎل ﺑﺴﺎزﻳﻢ‪ .‬اﻣﺮوزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ داراﻳﻲ و ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﻣﺰﻳﺖ ﺑﺮاي ﺑﺴﻴﺎري از‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎ داﻧﺶ ﺗﻮﺟﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎي داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻣﻜﺎن ﺟﻤﻊآوري‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و اﻧﺘﺸﺎر داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻳﺎ ﻣﺠﺎزي ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻫﺪف از اﻳﺠﺎد اﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ‪ ،‬ﻧﮕﻬﺪاري و ﺑﻬﻨﮕﺎمﺳﺎزي‬
‫داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺮﻳﺎنﻫﺎي داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻛﻠﻴﻪ ﺟﺮﻳﺎنﻫﺎي داﻧﺸﻲ از آﻧﻬﺎ‬
‫ﻋﺒﻮر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺰﻳﺖ اﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎ‪ ،‬ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ و اﻧﺴﺠﺎم ﻣﺤﺘﻮاي داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن‪،‬‬
‫از ﺑﺴﻴﺎري دوﺑﺎره ﻛﺎري ﻫﺎ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎً در ﻛﺴﺐ داﻧﺶ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎﻧﻮن ﻫﺎ در‬
‫ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻫﺴﺘﻨﺪﻛﻪ داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز در ﻛﺠﺎ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬دﺳﺘﻪ‬
‫ﺑﻨﺪي داﻧﺶ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺴﻬﻴﻞ در دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻛﺎرآﻣﺪﺗﺮ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ از وﻇﺎﻳﻒ‬
‫ﻛﺎﻧﻮن ﻫﺎي داﻧﺶ ﻛﻪ ﻫﻤﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻳﺎ ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫)زارﻋﻲ‪.(1387 ،‬‬

‫‪1. KM World‬‬
 ‫‪ / 438‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻫﻤﻮاره در ﺟﺴﺘﺠﻮي روشﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﮔﺮدآوري‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬رده ﺑﻨﺪي و‬

‫ﺛﺒﺖ اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ دروﻧﻲ ﺧﻮد و ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻦ آن ﺑﺎ ﻛﺎرﺑﺮان ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از‬
‫ﻓﻨﻮن رﺳﻤﻲ و ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻮده اﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﻮان ﺑﺎﻟﻘﻮه اي در ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﺑﺮاي ﺗﺴﺨﻴﺮ‪ ،‬ﮔﺮدآوري‪،‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و اﺷﺎﻋﻪ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺟﻤﻌﻲ و داﻧﺶ ﻛﺘﺎﺑﺪاران و ﻛﻤﻚ ﺑﻪ آﻧﺎن در ﺑﻬﺮه وري و‬
‫ﻛﺎرآﻣﺪي ﺑﻴﺸﺘﺮ و اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮان ﻳﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬
‫از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ داﻧﺶ و ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي آن ﺑﻪ ﻃﻮر ﻧﺎﮔﺸﻮدﻧﻲ ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ و‬
‫ﻫﺪف ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺧﻮرده اﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﺎرآﻣﺪ ﺑﻪ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎﻳﻲ ﻧﻴﺎز دارد ﻛﻪ ﻓﻬﻢ ﻋﻤﻴﻘﻲ از ﻓﻜﺮ و داﻧﺶ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﺳﺘﻔﺎده در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺑﺰرﮔﺘﺮﺷﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻣﺪﻳﺮان ﺣﺎﻓﻈﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ و آﻧﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﻓﺮاﺗﺮ از وﻇﺎﻳﻒ ﺟﺘﺴﺘﺠﻮ‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﺳﻤﺖ اﻳﺠﺎد‬
‫و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﺮاﺗﺮ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن اداري ﺑﺎﺷﻨﺪ و داﻧﺸﻜﺎران واﻗﻌﻲ‬
‫ﺑﺸﻮﻧﺪ ﻛﻪ از داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان وﺟﻪ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻛﺎرﺷﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده و واﺟﺪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ و‬
‫داﻧﺶ در ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻ ﺷﻮﻧﺪ )زارﻋﻲ‪.(1387 ،‬‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻓﺮآﻳﻨﺪي ﺧﻄﻲ و اﻳﺴﺘﺎ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﺮ ﻋﻜﺲ ﻓﺮآﻳﻨﺪي ﭘﻮﻳﺎ و ﭼﺮﺧﻪ‬
‫اﻳﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻲ ﻧﻴﺎز دارد ﻛﻪ داﺋﻤﺎً ﺑﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺮو ﻛﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬داﻧﺶِ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫را ﻛﺴﺐ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻨﺪ و آن را ﺑﺮاي اﺻﻼح ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻃﻲ اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪي را ﺑﻪ دﺳﺖ آورده و داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ را در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر‬
‫ﻣﻲ ﺑﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪439 /‬‬

‫در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ دﺧﺎﻟﺖ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داﻧﺶ‪ ،‬اﻛﺘﺴﺎب داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮي از داﻧﺶ‪ ،‬اﺷﺘﺮاك‪ ،‬ﺗﺮوﻳﺞ و ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‬
‫در اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﻧﻬﺎدﻫﺎ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ اﺣﺴﻦ اﻳﻦ‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ را اﺟﺮا ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان زﻳﺮ ﺳﺎﺧﺖ و‬
‫ﺑﺴﺘﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ آﻳﻨﺪ و ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﻣﻮر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬ﮔﺮدآوري‪ ،‬ﺣﻔﻈﺖ و ﻧﮕﻬﺪاري‪،‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و اﺷﺎﻋﻪ داﻧﺶ ﺑﺸﺮ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اي ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﮔﺮدآوري‬
‫و ﺣﻔﺎﻇﺖ ﺑﭙﺮدازد اﻧﺒﺎري ﺑﻴﺶ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻟﺬا ﻫﺪف ﻏﺎﻳﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ اﺷﺎﻋﻪ داﻧﺶ‬
‫اﺳﺖ ﻛﺎ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻳﻜﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ اراﺋﻪ ﺷﺪه‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻘﺶ اﺻﻠﻲ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺤﻮ ﻣﻤﻜﻦ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬ادارهﻫﺎ‪ ،‬داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ و ﺳﺎﻳﺰ ﻣﺮاﻛﺰ ﻋﻠﻤﻲ و ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ اﻳﻔﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬در اداﻣﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻫﺮﻳﻚ از اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد )زارﻋﻲ‪.(1387 ،‬‬
‫اﻟﻒ‪.‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داﻧﺶ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺗﻮﺻﻴﻒ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﻴﻂ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ‬
‫ﺑﭙﺮدازد ﺳﭙﺲ ﺑﺮ اﺳﺎس آن ﺗﺼﻮﻳﺮي ﻛﻠﻲ از ﻧﻮع داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي‬
‫اﻃﻼع ﻳﺎﺑﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮي از اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﺟﻮد در دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ و ﺳﻄﺢ‬
‫ﺟﻬﺎن ﺑﺪﺳﺖ آورﻧﺪ و ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ آن ﭼﺮا ﻛﻪ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ ﺑﻴﺎﺑﻨﺪ و درﺿﻤﻦ‬
‫داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺟﻬﺖ ﭘﻴﺸﺒﺮد اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﺑﮕﺬارﻧﺪ ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻛﺘﺴﺎب داﻧﺶ‬
 ‫‪ / 440‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ و دﻳﮕﺮ ﻧﻬﺎدﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ ﻣﻬﻢ داﻧﺶ ﺧﻮد را از ﺑﻴﺮون ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ‬
‫آورﻧﺪ ‪.‬در زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ ﭼﻮن ﺑﺪﺳﺖ آ وردن اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ از رﻗﺒﺎ و ﺷﺮﻛﺎ در ﻛﺎرﻫﺎي‬
‫ﺟﻤﻌﻲ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻧﺤﻮه ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ارﺑﺎب رﺟﻮﻋﺎن ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن و‬
‫‪ ...‬و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﻣﻘﺎﻃﻊ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ داﻧﺸﻲ را ﻛﻪ ﺧﻮد ﻗﺎدر ﺑﻪ اﻛﺘﺴﺎب و ﺗﻮﺳﻌﻪ آن ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺮﺑﻮط ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪،‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻴﺰ ﺧﻮد ﻳﻜﻲ‬
‫از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﻛﺘﺴﺎب داﻧﺶ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﮔﺰﻳﻨﺶ‪ ،‬ذﺧﻴﺮه ﺳﺎزي و روزآﻣﺪﺳﺎزي ﻣﻨﻈﻢ داﻧﺶ ﻛﻪ داراي ارزش ﺑﺎﻟﻘﻮه اي‬
‫ﺑﺮاي آﻳﻨﺪه ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ دﻗﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻴﺰ از وﻇﺎﻳﻒ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ‬
‫و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ ﻛﻪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد ﻧﻴﺰ اﻗﺪام‬
‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺆﺛﺮدر زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺧﻮد واﺑﺴﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫د‪ .‬ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از داﻧﺶ‬
‫ﺗﻤﺎم ﺳﻌﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺑﺮاي آﻧﺴﺖ ﺗﺎ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ‬
‫داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻔﻴﺪي در ﺟﻬﺖ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آن ﺑﻜﺎر ﺑﺮده ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻘﻴﺪه ﻻﻳﻦ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اي ﻛﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي ﻏﻨﻲ و ﭘﻮﻳﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻨﺎﺳﺐ اراﺋﻪ ﻧﺪﻫﺪ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ آن ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده واﻗﻊ ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ وﻳﺎ اﮔﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﺑﺮﺧﻮرد ﺧﻮب ﺑﺎ‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﻨﺪه اراﺋﻪ ﺷﻮد وﻟﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪،‬ﻛ‪Ĥ‬راﻳﻲ ﻻزم را ﻧﺪارد‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‬
‫‪،‬ﺿﺮوري اﺳﺖ ﻛﻪ درﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﻧﻈﺮات ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ﻛﺮد‪ .‬از اﻳﻦ رو‪ ،‬اﻓﺰون ﺑﺮ ﺑﺮرﺳﻲ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﮕﺮش ﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪441 /‬‬

‫اﺷﺘﺮاك و ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ‬

‫ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻦ و ﮔﺴﺘﺮش دادن داﻧﺶ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻛﻨﻮن در درون‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ اﺟﺮا ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ داﻧﺶ ﺑﺎ ارزش ﺷﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﻮد اﻧﺘﻘﺎل‬
‫و اﺷﺘﺮاك ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻓﻌﺎل ﻳﺎ ﻣﻨﻔﻌﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬داﻧﺶ را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﺑﺰارﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )ﻧﻈﺎﻣﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ( در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻳﺎ ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ ﻳﺎ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺷﺨﺼﻲ اﻧﺘﻘﺎل داد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ‬
‫ﻗﺒﻞ از ﺑﻬﺮهﺑﺮداري در ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در درون ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬارده ﺷﻮد‪ .‬ﺗﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻓﻨﻮن و اﻓﺮاد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺛﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺮ ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻛﻨﺘﺮلﻫﺎ و ﻧﻘﺶﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎيِ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ و ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﻓﻨﺎوريﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻨﻮن و اﻓﺮاد را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‪،‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر اﻓﻘﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻘﻮﻳﺖ‪ ،‬و ﺳﻴﺎﺳﺖ درﻫﺎيِ ﺑﺎزِﺟﺮﻳﺎنِ داﻧﺶ را در ﻣﻴﺎن ﺑﺨﺶ ﻫﺎ و‬
‫اﻓﺮاد ﺳﺮﻋﺖ ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬ﺷﺒﻜﻪء داﺧﻠﻲ‪ ،‬ﺑﻮﻟﺘﻦ‪ ،‬و ﮔﺮوه‬
‫ﺧﺒﺮي ﺑﻪ ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﻬﺘﺮ داﻧﺶ در درون ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻤﻚ ﻛﺮده و ﺑﻪ واﺳﻄﻪ آﻧﻬﺎ اﻓﺮاد ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ‬
‫ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬آن را ﻣﻲ ﺗﻮان در ﻣﻜﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻧﺎم‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ و‪ ....‬ذﺧﻴﺮه و ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮد و در ﺻﻮرت ﻟﺰوم‬
‫ﺟﻬﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺎرﺑﺮان ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺖ‪.‬‬
 ‫‪ / 442‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻬﻤﻲ ﻛﻪ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺑﺤﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ اﻳﻦ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺗﻼش ﻫﺎ در ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﻮﺳﻌﻪ و‬
‫ﮔﺴﺘﺮش داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬زﻳﺮا ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ‪ ،‬داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ را ﺗﻘﻮﻳﺖ‪ ،‬ﮔﺴﺘﺮش و در ﺿﻤﻦ‬
‫ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ در ﺑﺮدارﻧﺪه ﻫﻤﻪ ﺗﻼش ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎﻳﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ دارد ﻛﻪ ﻫﻨﻮز درون ﺳﺎزﻣﺎن اراﺋﻪ ﻧﺸﺪه اﻧﺪ‬
‫و ﻳﺎ ﺣﺘﻲ در درون ﻳﺎ ﺑﻴﺮون آن وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬اﻳﺠﺎد داﻧﺶ ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در اﻳﺠﺎد‬
‫اﻳﺪهﻫﺎ و راهﺣﻞﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ و ﻣﻔﻴﺪ اﺷﺎره دارد )ﻣﺎراﻛﺎس‪ .(1999 ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ و‬
‫ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر داﻧﺶ ﻗﺒﻠﻲ و ﻛﻨﻮﻧﻲ ﺑﺎ روﺷﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﺧﻠﻖ واﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎ و ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬اﻳﺠﺎد داﻧﺶ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﻬﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن اﻧﮕﻴﺰه‪ ،‬ﺗﻠﻘﻴﻦ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬و‬
‫ﺷﺎﻧﺲ‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ )ﻟﻴﻦ و دﻳﮕﺮان‪ .(1996 ،‬ﻣﻌﻴﺎر ﺳﻨﺠﺶ داﻧﺶ ﻧﻮ‪ ،‬ﻧﻘﺶ‬
‫ﻣﺆﺛﺮ آن در ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺟﺎري و ﻧﻮآوري در ﺑﺎزار اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻪ اﻋﺘﻘﺎد ﺷﺎن ﻫﺎﻧﮓ‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﺑﻲ ﻫﻤﺘﺎي داﻧﺶ‪ ،‬در ﺗﻮﺳﻌﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﺗﺒﻊِ آن‪ ،‬ﻧﻴﺎز و ﺗﻮﺟﻪ‬
‫روز اﻓﺰون ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻄﻠﻮب ﻓﺮا روي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻧﻬﺎده اﺳﺖ‬
‫و دﻏﺪﻏﻪ اﺻﻠﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ در آﻳﻨﺪه اي ﻧﻪ ﭼﻨﺪان دور ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺑﻮد ﻛﻪ ﻻزﻣﺴﺖ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﭘﮋوﻫﺶ ﻛﺎرآﻣﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ و اﻳﺠﺎد ﻣﺒﺎﻧﻲ آن‪ ،‬ﺗﺒﺎدل و‬
‫اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ در ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺪاران و ﻛﺎرﺑﺮان‪ ،‬آﻣﻮزش ﻣﺪاوم ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺨﺸﻲ ﺑﻪ اﻣﺮ‬
‫ﭘﺮدازش و ﺗﺒﺪﻳﻞ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ و اﻧﺘﻘﺎل و اﺷﺎﻋﻪ ان ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻲ ﺷﻮد‪ ،‬در‬
‫واﻗﻊ ﻗﺮن ﺣﺎﺿﺮ زﻣﺎن روﻳﺎروﻳﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪443 /‬‬

‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬

‫ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻗﺘﺼﺎد داﻧﺶ ﺑﻴﺶ از ﺑﻴﺶ ﺑﺎ‬
‫اﻫﻤﻴﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺷﻴﻮه ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮﺗﺮيﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در زﻳﺮ‬
‫ﻣﻲآﻳﺪ‪ ،‬اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎ و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﻨﺘﻲ را ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ در ﻧﻈﺎم اﻗﺘﺼﺎد داﻧﺶ‪ ،‬اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎي اﻓﺮادي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺪرت درك‬
‫داﻧﺶ را دارﻧﺪ‪ .‬رﻗﺎﺑﺖ اﻓﺮاد ﺑﺎ اﺳﺘﻌﺪاد ﻣﻮﺿﻮع اﺻﻠﻲ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎزار در دوره اﻗﺘﺼﺎد داﻧﺶ‬
‫ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬در دوره اﻗﺘﺼﺎد داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ آﻣﻮزش ﺣﺮﻓﻪاي و آﻣﻮزش ﻣﺪاوم‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ داﻧﺶ ﻋﻠﻤﻲ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻛﺴﺐ و اﺑﺪاع داﻧﺶ اﻫﻤﻴﺖ ﻗﺎﺋﻞ‬
‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ آﻧﻬﺎ ﻛﺎﻣﻼً ﺑﻪ ارزش اﻧﺴﺎن ﻋﻼﻗﻪ و ﺗﻮﺟﻪ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﺧﺮد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ را در ذﻫﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان روﺷﻲ ﻣﻬﻢ در اﻓﺰاﻳﺶ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻛﺎر ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻬﺒﻮد ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ارزش ﺟﺎﻳﮕﺎه اﻧﺴﺎن اﻫﺪاف ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻫﺪف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺗﺮوﻳﺞ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﺟﺎﻣﻌﻪ اﻗﺘﺼﺎد داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺣﻜﻢ ﺷﺎﻟﻮدهاي‬
‫ﺑﺮاي ﮔﺮدآوري‪ ،‬ﭘﺮدازش‪ ،‬ذﺧﻴﺮه ﺳﺎزي‪ ،‬و ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت؛ ﻳﻚ ﺣﻠﻘﻪ ارﺗﺒﺎﻃﻲ‬
‫ﺿﺮوري در زﻧﺠﻴﺮه ﻧﻈﺎم ﻋﻠﻤﻲ و ﺣﻠﻘﻪ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻣﻬﻢ در ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه‬
‫دارﻧﺪ‪ .‬دوﻣﺎً‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﭘﮋوﻫﺶ ﻋﻠﻤﻲ ﻣﺸﺎرﻛﺖ دارﻧﺪ‪ .‬ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬
‫ﺑﺨﺸﻲ از ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﻮﻣﺎً‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﺷﺎﻋﻪ و ﺗﺒﺪﻳﻞ داﻧﺶ ﺗﻮﺟﻪ‬
 ‫‪ / 444‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﻠﻲ ﺑﺮاي ﮔﺮدش ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ در درون ﮔﺮوهﻫﺎي ﺳﻮدﻣﻨﺪ‬
‫اﻧﺠﺎم وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺮوﻳﺞ ارﺗﺒﺎط درون و ﺑﻴﻦ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻛﺎرﺑﺮ؛ ﺗﻘﻮﻳﺖ اﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ ﺷﺒﻜﻪاي داﻧﺶ و ﺑﻪ ﺣﺮﻛﺖ‬
‫درآوردن ﺟﺮﻳﺎن داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در دوره اﻗﺘﺼﺎد داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎﻳﻲ درﺑﺎره‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﺠﺎزي‪ ،‬ﺣﻔﺎﻇﺖ از ﺣﻘﻮق ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻣﻌﻨﻮي‬
‫در ﻋﺼﺮ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ و ﻏﻴﺮه ﺑﻪ اﺟﺮا درﺧﻮاﻫﻨﺪ آورد‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﻧﺤﻮ ﭘﺎﻳﻪاي ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ‬
‫داﻧﺶ در ﺣﺎل ﺑﻨﻴﺎﻧﮕﺬاري اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻓﻨ‪Ĥ‬وري اﻃﻼﻋﺎت اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﮔﺮدآوري داﻧﺶ ﻧﻘﻄﻪ ﺷﺮوع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺎرﺑﺮد ﻓﻨ‪Ĥ‬وريﻫﺎي‬
‫اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬داﻣﻨﻪ ﮔﺮدآوري داﻧﺶ را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﺳﺮﻋﺖ ﮔﺮدآوري داﻧﺶ را اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﮔﺮدآوري داﻧﺶ را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﺪرن ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات‬
‫ﻫﺮ روز داﻧﺶ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪ ،‬اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻬﻢ ﺗﻨﻬﺎ ﺗﻮﺳﻂ ذﻫﻦ ﺑﺸﺮ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮓ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺶ ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي راﻳﺎﻧﻪاي ﻣﻤﻜﻦ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻳﺠﺎد ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﺤﻘﻖ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﺮن‬
‫اﺳﺘﻮار اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺴﺐ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ از درون اﻧﺒﺎر داﻧﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﮔﺮدآوري و ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺮﺗﺮي ﻓﻨ‪Ĥ‬ورﻳﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎت در ﺣﻮزه ذﺧﻴﺮه داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ در ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﻤﻲ ﺑﻠﻜﻪ در‬
‫ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ذﺧﻴﺮه و اﻣﻨﻴﺖ داﻧﺶ را ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻓﻨ‪Ĥ‬وري اﻃﻼﻋﺎت در ﻛﺎرﺑﺮد و ﻣﺒﺎدﻟﻪ داﻧﺶ و ﺣﻮزهﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺿﺮوري اﺳﺖ و‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻨﺒﻌﻲ اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲرود‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪445 /‬‬

‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ روش ﻛﺎﻣﻼً ﺟﺪﻳﺪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﺴﻴﺎر‬
‫ﺑﻪ ﺗﺮك ﻧﻈﺎم ﻧﻈﺮي ﺧﻮد دارد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻘﻴﺪه ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎت زﻳﺮ را ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ‪:‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬اﺷﺎﻋﻪ و اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﻋﻼوه ﺑﺮ‬
‫ﻧﻈﺎم ﻫﺎي ﺷﺒﻜﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎري از ﻃﺮﻳﻖ ارﺗﺒﺎط ﻣﻮﺳﺴﺎت و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﺷﺎره دارد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ ﺳﻪ ﺟﻨﺒﻪ را در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻧﻈﺮي‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻓﻨﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻧﻈﺮي داﻧﺶ ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ و اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﻮزه ﻫﺎي ﭘﮋوﻫﺶ ﻧﻈﺮي و ﻋﻤﻠﻲ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺪاري و اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻌﻘﻴﺐ آﺧﺮﻳﻦ روﻧﺪﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ در ﻋﻠﻢ ﻛﺘﺎﺑﺪاري در‬
‫ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻓﻨﻲ اداره ﻧﻈﺎم ﻫﺎي ﺷﺒﻜﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺗﻮﺳﻂ‬
‫ﻣﻮﺳﺴﺎت و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ارﺗﺒﺎط ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻓﻨﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ ،‬اﺳﺖ در‬
‫ﺗﺤﻮل آﻧﻬﺎ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﺗﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻳﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎي رﻗﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ را ﺑﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻫﺎي ﻓﻨﻲ و ﺑﻬﺒﻮد و ﺗﺪارك اﻣﻜﺎﻧﺎت ﻓﻨﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ از‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ وادار ﻣﻲ ﺳﺎزد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي ﻣﻮﺛﺮ از‬
‫ﻧﻈﺎﻣﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﻌﻄﺎف در ﺷﺮاﻳﻂ ﻋﺼﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺳﺎزي ﺑﺨﺶ ﻫﺎي‬
‫ﻛﺎرﻛﺮدي و ﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪ / 446‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫اوﻻً در اﻳﻦ ﻧﻈﺎم‪ ،‬ﺑﻪ رﻫﺒﺮاﻧﻲ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارﻧﺪ‪ .‬دوﻣﺎً‪ ،‬آﻧﻬﺎ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﮔﺮوﻫﻬﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ رﻫﺒﺮي ﺟﺮﻳﺎن داﻧﺶ‬
‫ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﺗﻤﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ .‬ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻣﺘﺸﻜﻞ از اﻧﻮاع ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ و اﻳﺠﺎد ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ را از ﻳﻚ ﺳﻮ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺑﺨﺸﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰه ﺑﺮاي‬
‫ﻫﻤﻜﺎري ﻧﺰدﻳﻚ ﻫﻤﭽﻮن ﺣﻮزه ﻫﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻬﻴﻪ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻋﻼوه‬
‫ﺑﺮ ﻓﺮاﻫﻢ آوري ﺧﺪﻣﺎت از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺗﺎﺳﻴﺲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻓﻨ‪Ĥ‬وري ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬
‫ﻳﻜﻲ از اﻫﺪاف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﺒﺎدﻟﻪ داﻧﺶ در ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺧﻮدآﮔﺎﻫﻲ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎ‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ اﺷﺘﻴﺎق و ﻣﻬﺎرت ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي در‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬اﻳﺠﺎد داﻧﺶ ﻛﺎرﺑﺮدي ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺶ‪ ،‬ﺑﺎزﺳﺎزي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﭘﺮوراﻧﺪن‬
‫اﻧﺪﻳﺸﻪ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ‪ ،‬ﻳﻚ ﻃﺮح ﻣﻨﻄﻘﻲ از ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و‬
‫آﺋﻴﻦ ﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ و ﺗﺮوﻳﺞ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻼوه ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻧﻮﮔﺮا‬
‫ﺷﺪه ‪ ،‬ﺗﺎ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ و ﺳﺎزوﻛﺎر و ﻣﺤﺮك ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ‪،‬ﻣﺒﺎدﻟﻪ‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﻛﺎرﺑﺮد‬
‫داﻧﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﻘﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺑﻬﺒﻮد درك ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺪان ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺮاﻫﻢآوري داﻧﺶ‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ‪ ،‬و ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎن از ﺟﻬﺖ ﮔﺴﺘﺮش داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺳﻼح رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪447 /‬‬

‫‪ .(1‬ﺑﺨﺶ اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ (2‬ﺑﺨﺶ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﻛﻪ وﻇﻴﻔﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻧﻘﺶﺷﺎن در ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬داراﻳﻲ واﻗﻌﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاﺳﺎس اﺻﻮل ﺑﺎزار آزاد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﺮ‬
‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ در ﺑﺨﺸﻬﺎ و اﺻﻮل ﺧﻮد ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد‪ .‬ﭼﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ و‬
‫ارزﺷﻬﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﺳﺮ و ﻛﺎر دارد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي‬
‫آﻣﻮزﺷﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ‪ ،‬و اﺻﻮﻻً ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺧﻮد را‬
‫از ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﻔﺎده از ﻳﻚ رﻫﻴﺎﻓﺖ »داﻧﺶﻣﺪار« ﻣﺠﺪداً ﻃﺮاﺣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ‬
‫)ارزﺷﻬﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ( و اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﻗﺎدر ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﺒﻨﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎرآﻳﻲ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲِ‬
‫دﺳﺘﮕﺎﻫﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﺳﺎزﻧﺪ‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺑﺼﻮرت روزاﻓﺰون ﺳﻮدﻣﻨﺪﺗﺮ ﻣﻲﮔﺮدد‪ ،‬زﻳﺮا ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارزش‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ و‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ را ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 448‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫در ﺧﻼل دﻫﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬اﻳﻦ آﮔﺎﻫﻲ روزاﻓﺰون ﺣﺎﺻﻞ ﮔﺮدﻳﺪه ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫ﻣﻌﻨﻮي و اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﺧﻮد را ﻛﻪ در ﻗﻠﻤﺮو اﻃﻼﻋﺎت ﻗﺮار دارﻧﺪ ﺑﻪ درﺳﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ اﻳﻨﻜﻪ اﻓﺮاد و ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‪ ،‬ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺎرا‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮ‬
‫ﻃﺒﻖ ﺑﻌﻀﻲ از اﻇﻬﺎرﻧﻈﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻣﺘﺪوﻟﻮژي ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﺣﻔﻆ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از ﺗﻤﺎم اﻣﻜﺎﻧﺎت ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻋﻈﻴﻤﻲ از داﻧﺶ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي روزاﻧﻪ ﺧﻮد از آﻧﻬﺎ ﺳﻮد ﻣﻲﺟﻮﻳﺪ‪ .‬دﻳﺪﮔﺎه دﻳﮕﺮي وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ از ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از داﻧﺶ ﺑﻴﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ و اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ‪ ،‬ﭼﻮن ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ‪ 2‬و ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪ ، 3‬ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬ﺑﻌﻀﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻋﻼﻗﻪ زﻳﺎدي ﺑﻪ اﺟﺮاي ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻓﻨﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﺣﺘﻲ ﺷﺮوع ﺑﻪ‬
‫ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺣﺮﻓﻪ ﺧﻮد ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎز‬
‫ﺑﻪ اﻓﺰودن ﻋﻼﻗﻪ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ‬
‫ﭼﺸﻤﮕﻴﺮي ﺑﺮاي ﺗﺒﻴﻴﻦ راﺑﻄﻪ ﺑﻴﻦ ﻛﺎراﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ‪ ،‬و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻓﻨﻲ‬
‫ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ رواﺑﻂ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﮔﺮدد‪ ،‬زﻳﺮا ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺳﻌﻲ دارد ﻛﻪ ﻣﺪل ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎراﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻳﻚ‬
‫ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﺮاي ﻧﻘﺸﻬﺎي ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ و اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ در ﻣﺪل ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬اراﺋﻪ دﻫﺪ‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻌﻀﻲ از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮات و ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻧﻴﺰ اراﺋﻪ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺷﺪ )ﻛﺎرﻧﻴﺮو‪.(1383 ،‬‬
‫ارﺗﻘﺎي داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪449 /‬‬

‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان از آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎﻃﺎت آﻣﻮزﺷﻲ ﻳﺎ‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻣﺪﻟﻬﺎي ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ‪ ،‬و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﺑﺰارﻫﺎي‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺟﺪﻳﺪي در ﺣﺎل ﻇﻬﻮر ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﺑﻌﺎد ﻓﻨﻲ ﺑﺮ ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎي ﻓﻜﺮي اﻧﺴﺎن اراﺋﻪ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻤﻲ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﭘﺎﻳﺪار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اراﺋﻪ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺨﺸﻲ از داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﺮماﻓﺰاري ﺗﺠﺴﻢ‬
‫ﭘﻴﺪا ﻧﻤﻮده و ﺑﺮاي ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﻛﻪ در ﻗﺴﻤﺘﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار دارﻧﺪ‪،‬‬
‫دﺳﺘﺮسﭘﺬﻳﺮ ﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻳﺠﺎد ﭼﻨﻴﻦ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻣﺴﺘﻠﺰم آن اﺳﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ دﺳﺘﺮسﭘﺬﻳﺮ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ‬
‫درك و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻗﺎﺑﻞ ذﺧﻴﺮه ﺗﻮﺳﻂ اﻓﺮاد ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺳﺎﻟﻬﺎي ﮔﺬﺷﺘﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻬﺎي‬
‫ﻣﻬﻤﻲ در ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت رخ داده اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪي ﺑﺮاي ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬واﺳﻄﻪﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي‪ ،‬ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ذﺧﻴﺮه‪،‬‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ در رﻫﻴﺎﻓﺘﻬﺎي ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ داﻧﺶ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي و ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي‬
‫ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻳﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲﮔﺮدﻧﺪ ﻛﻤﻜﻬﺎي ﺳﻮدﻣﻨﺪي‬
‫ﻧﻤﻮدهاﻧﺪ‪ .‬ﻇﻬﻮر ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ اﻳﻦ رﻫﺎوردﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺪاد زﻳﺎد ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ و ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ اﻳﻦ اﺟﺎزه را داده ﻛﻪ‬
‫داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ را ﺑﻪ دﺳﺖ آورده و ﻳﺎ ﺣﻔﻆ ﻧﻤﻮده و آن را در راﺳﺘﺎي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻬﺎي‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺮﺗﺮ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار دﻫﻨﺪ )ﻛﺎرﻧﻴﺮو‪.(1383 ،‬‬
‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻳﻚ ﺷﺒﻜﻪ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي‪ ،‬ﺣﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ در ﻧﻘﺎط ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ ﻗﺮار‬
‫دارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ داراي اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮك ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺿﻤﻦ ﺗﺒﺎدل اﻓﻜﺎر‪ ،‬از ﺗﻼﺷﻬﺎي‬
‫ﻣﺒﺘﻜﺮاﻧﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺳﻮد ﺑﺮده و ﻳﺎ آﻧﻬﺎ را ﺑﺎ ﻫﻢ درآﻣﻴﺰﻧﺪ‪ ،‬و اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺪﻫﺎي‬
‫ﻣﻜﺎﻧﻲ و زﻣﺎﻧﻲ را ﺷﻜﺴﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺒﻜﻪ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي داﻧﺶ و ﻋﻮاﻣﻞ‬
 ‫‪ / 450‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت‬
‫اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﺎ رواج ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ و‬
‫ﻗﺪرت داﻧﺶ‪ ،‬اﻣﺮوزه‪ ،‬اﺳﺎﺳﺎً ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ داراﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ و ارﺗﺒﺎﻃﻲ ذاﺗﺎً ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢﻫﺎﻳﻲ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ )ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ( در اﻧﺘﻘﺎل‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻫﺴﺘﻨﺪ و اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﮔﺮدد ﻛﻪ راﻫﻬﺎي ﺑﻪدﺳﺖ آوردن داﻧﺶ ﻣﻤﻜﻦ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎدي در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺻﻨﻌﺘﻲ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪،‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺴﺌﻮل اﺗﻮﻣﺎﺳﻴﻮن وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي زﻳﺎدي از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺿﺮوري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي‬
‫ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ﺟﺎﻣﻊ‪ ،‬ﺑﺎﻧﻜﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ‪ ،‬و ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي آﻧﻬﺎ را ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﻓﻬﻢ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﺗﺠﺎري آﻧﻬﺎ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار دﻫﻴﻢ‪ .‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي اﺳﺎﺳﺎً در‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﻮدﻛﺎر‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ را ﺗﺤﺖ‬
‫ﻛﻨﺘﺮل دارﻧﺪ‪ .‬اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻣﻨﺪرج در اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي و ﻧﻈﺎرت‬
‫ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﺣﺼﻮل ﺑﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﻬﺘﺮ و ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در‬
‫ﺣﻘﻴﻘﺖ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﻃﻮر روزاﻓﺰون ﺑﺎ ﺗﻤﺎم اﻧﻮاع ﻣﺎﺷﻴﻦآﻻت ﺗﻮﻟﻴﺪي و ﺑﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي اداري از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﭘﺮدازش دادهﻫﺎ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ و ﺗﻤﺎم اﻳﻦ‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ﺑﺎ ﺗﺠﻬﻴﺰات اﻧﺘﻘﺎل دادهﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﻢ وﺻﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬در ﺣﻮزه‬
‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ‪ ،‬داﻧﺶ ﺑﻬﺘﺮي درﺧﺼﻮص ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ ﻣﺼﺮف‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪451 /‬‬

‫اﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﺎ اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶِ ﺻﺮﻳﺢ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ در زﻣﻴﻨﻪ‬
‫ﺑﺎﻓﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎي آن اﻳﻔﺎ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺆﺛﺮ از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاي‬
‫اﻧﺘﻘﺎل ﻳﺎ ﺣﺼﻮل داﻧﺶ اﻛﺘﺴﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻠﺰم وﺟﻮد ﻳﻚ اﺑﺰار ﺗﻔﺴﻴﺮي ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮﭼﻪ ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ از داﻧﺶ ﻣﺸﺎﺑﻪ و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺣﺮﻓﻪاي ﺑﺮﺧﻮردار ﮔﺮدﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻃﺮﻳﻖ‬
‫داﻧﺶ ﺑﺎ ﺳﻮدﻣﻨﺪي ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي رﺳﺎﻧﻪاي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻣﻨﺘﻘﻞ‬
 ‫‪ / 452‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫ﮔﺮاﻧﺪ و ﮔﻨﻲ داﻟﻲ در ﺳﺎل ‪ 1996‬و راس در ﻫﻤﺎن ﺳﺎل ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮدﻧﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﺼﺼﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﺒﺎي ﺧﻮد ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮان آن را‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ از داﻧﺶ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﻧﻤﺎﻳﺪ و از اﻣﻜﺎﻧﺎت‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ از رﻗﺒﺎي ﺧﻮد ﺳﻮد ﺟﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ آن ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد و در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫وﺿﻮح ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺘﻮان اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﻧﺶ و ﻋﻤﻠﻜﺮد را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛﺮد ﻛﻪ‬
‫اﺣﺘﻤﺎل اﻳﺠﺎد ارزش اﻓﺰوده وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻗﺎدرﻧﺪ ﻛﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬
‫ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي و آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك‬
‫ﺑﮕﺬارﻧﺪ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ را در ﺧﻼل اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺒﺮﻧﺪ‪ .‬داﻧﺶ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮوز ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ داﻧﺶ‬
‫اﺗﻔﺎﻗﻲ و روﺷﻦ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد )ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬رﻗﺒﺎ‪ ،‬و ﺗﺠﺰﻳﻪ و‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ(‪ ،‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﺪﻳﺮان را ﻗﺎدر ﻣﻲﺳﺎزد ﻛﻪ ﻓﺮﻣﻮﻟﻪﻛﺮدن اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ و‬
‫ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف را ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬از اواﻳﻞ دﻫﻪ ‪ ، 70‬ﺗﻌﺪاد روز اﻓﺰوﻧﻲ از‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت در زﻣﻴﻨﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﮔﺰارش ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺰارﺷﺎت ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ‬
‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ زﻣﻴﻨﻪ ﻣﻨﺴﺠﻢ و ﺛﺎﺑﺘﻲ ﺑﺮاي ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻃﺮح‬
‫ﻣﻄﻠﻮب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ از ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬
‫ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي وﻇﻴﻔﻪاي‪ ،‬اﻟﮕﻮﻫﺎي دﺳﺘﺮﺳﻲ‪ ،‬ﻧﻘﺸﻬﺎ و ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎ‪ ،‬و اﺟﺰاي آن‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪453 /‬‬

‫داﻧﺶ ﻛﺴﺐﺷﺪه ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ‬

‫در ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ از ﻧﻈﺮ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻮﺟﻮدﻳﺘﻬﺎﻳﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻗﺎدر ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﻌﻨﺎي ﻳﻚ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻌﻴﻦ را درك ﻛﻨﻨﺪ و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﺷﻨﺎس ﺑﺎﺷﻨﺪ‬
‫و ﺑﺮ ﻃﺒﻖ ﭘﺎرهاي از دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻠﻬﺎ و راﻫﻜﺎرﻫﺎ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎﻳﺮ ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﻮﺟﻮد اﺷﺎره‬
‫ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻄﻬﺎﻳﻲ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻋﻮاﻣﻞ وﺟﻮد دارﻧﺪ و در آﻧﻬﺎ ﻓﻌﻞ و اﻧﻔﻌﺎﻻت‬
‫ﻣﺘﻘﺎﺑﻠﻲ رخ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻚ ﻣﻘﺪار زﻳﺎدي از داﻧﺶ ﺗﺠﺎرب ﺣﺮﻓﻪاي و‬
‫ﻋﻘﺎﻳﺪي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در اﺧﺘﻴﺎر ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻳﻚ ﻣﺒﻨﺎﻳﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﻣﺆﺛﺮ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ در ﺧﻼل اﻳﻦ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎي ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﻌﻨﺎدار در ﻣﺤﻴﻄﻬﺎي ﭘﻮﻳﺎ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮاﺳﺎس ﺗﺒﺎدل ﭘﻴﺎم ﺻﻮرت‬
‫ﭘﺬﻳﺮﻧﺪ‪ ،‬زﻳﺮا دو ﻋﺎﻣﻞ »اﺧﺘﻼل« و »ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ« دﺧﺎﻟﺖ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ‬
 ‫‪ / 454‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان راهﺣﻞ اﻣﻴﺪوار ﻛﻨﻨﺪهاي در راﺳﺘﺎي ﻛﻤﻚ ﺑﻪ روزآﻣﺪ ﻛﺮدن‬
‫داﻧﺶِ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﻔﻬﻮم ﻋﺎﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻓﺮدي ﻗﺮار دارد‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻓﺮدي ﺑﺮاي ﻋﻤﻞﻛﺮدن ﺑﺮ ﻃﺒﻖ ﻗﻮاﻋﺪ‪ ،‬ﻋﻘﺎﻳﺪ‪ ،‬و‬
‫روﻳﻪﻫﺎي ﺣﺮﻓﻪاي در ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺷﺎﻣﻞ آﻣﻮزش‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ‪،‬‬
‫ارزﺷﻬﺎ‪ ،‬و ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ‬
‫و ﻣﻨﻈﻢ از ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﮔﺮدآوري داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ را ﺑﻪ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ در ﺗﻌﺪادي از رواﺑﻂ ﻣﺘﻨﻮع داﻧﺶ و اﻳﺠﺎد دورﻧﻤﺎﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ از ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‬
‫ﻣﺸﺎﺑﻪ رﻫﻨﻤﻮن ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬اﻳﻦ دورﻧﻤﺎﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﮔﺴﺘﺮش ﺗﻌﺪاد راهﺣﻠﻬﺎي ﻣﻤﻜﻨﻪ‬
‫ﻛﻤﻚ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﻧﻮﺑﻪ ﺧﻮد ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي را ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪.‬‬
‫داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﻄﻪاي آﻏﺎزﻳﻦ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﺗﻼﺷﻬﺎي ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺎ‬
‫زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ داﻧﺶ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻳﻚ‬
‫ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﮕﺎﻫﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﺘﻌﺪدي دﺳﺘﺮﺳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ درك ﻋﻤﻴﻖﺗﺮي‬
‫درﺑﺎره ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﻪ دﺳﺖ آورﻧﺪ و ﻗﺎدر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮي ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪455 /‬‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت در ﻣﻮرد ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه‬
‫ﺟﻮاﻣﻊ ﺗﺠﺎري را ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮ ﻃﺒﻖ اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه‪ ،‬ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫از ﻣﻌﻤﺎري ﻋﻮاﻣﻞ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﻨﺎﺧﺖ‪ .‬ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬و‬
‫ﻓﻌﻞ و اﻧﻔﻌﺎﻻت در ﺑﻴﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﻣﺘﻌﺪد‪ ،‬اﻣﻜﺎن درك ﺑﻬﺘﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را‬
‫ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎي ﻣﻌﻨﺎدار در ﻣﺤﻴﻄﻬﺎي ﭘﻮﻳﺎ‪ ،‬ﺻﺮﻓﺎً ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻣﺒﺎدﻟﻪ ﭘﻴﺎم ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺻﻮرت ﭘﺬﻳﺮد و اﻳﻦ ﻧﺎﺷﻲ از اﺧﺘﻼل و ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاي آﻧﻜﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻬﺘﺮي ﺑﻪ‬
‫دﺳﺖ آورﻳﻢ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻜﻞ ﺗﻌﺎوﻧﻲ ﺑﻪ ﺧﻮد ﮔﻴﺮد و ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ ﻣﻲﺗﻮان از ﻣﻌﻤﺎري ﻋﺎﻣﻞ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ‬
‫ﺑﺮاي ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻧﻘﺶ ﻫﺮ ﻋﺎﻣﻞ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻌﻤﺎري ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد و ﻫﺪف ﻋﻤﺪه ﻫﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻼش ﺑﺮاي ﺣﺼﻮل ﺑﻪ ﺳﻄﺢ‬
‫ﺑﻬﺘﺮي از داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲﻛﻪ اﺑﺘﻜﺎر و ﺧﻼﻗﻴﺖ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻧﻴﺰ اﻋﻤﺎل ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺗﻴﻤﻲ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﻼّق ﻓﺮدي ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ ،‬و از ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺤﻘﻘﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﺮﮔﺮم‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﺸﻜﻼت ﻓﺎﻗﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ زﻳﺎدي درﻳﺎﻓﺖ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ‬
‫ﺗﻴﻢﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﺆﺛﺮي از ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ را ﮔﺮد ﻫﻢ آورﻧﺪ‪ ،‬و ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ‬
‫از داﻧﺶ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ‪ ،‬و اراﺋﻪ راهﺣﻠﻬﺎ را در ﺧﺼﻮص ﻣﺸﻜﻼت و ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻏﻴﺮ‬
 ‫‪ / 456‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻛﺎرﺑﺮد اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ‬

‫اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪي ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ درﻳﺎﻓﺘﻪاﻧﺪ ﻛﻪ‬
‫اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎنﺷﺎن را ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺳﺎزد‪ .‬اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺒﺐ ارﺗﻘﺎي‬
‫ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﺪه‪ ،‬روﺣﻴﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺑﺎﻻ ﺑﺮده و رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و‬
‫اراﺋﻪدﻫﻨﺪﮔﺎن ﺧﺪﻣﺎت را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖﻫﺎ راهﻫﺎي ﻧﻮﻳﻨﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫و ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ دادهﻫﺎ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﺘﻮن ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺣﻘﻮﻗﻲ و‬
‫ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﺗﺠﺎري ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺣﻘﻮﻗﻲ و ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﺗﺠﺎري ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ)‪ .(Balcombe, 1999‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع‪ ،‬در اﻳﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﻧﺘﺎﻳﺞ‬
‫ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﻛﻪ ﻃﻲ آن ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرﺑﺮد اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ اﻓﺮﻳﻘﺎي ﺟﻨﻮﺑﻲ ﭘﺮداﺧﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻴﺎن ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﻻزم ﺑﻪ ذﻛﺮ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﻨﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﺼﺎدﻓﻲ اﻧﺘﺨﺎب و ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ و ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫ﻣﺤﻔﻮظ ﻣﺎﻧﺪن ﻧﺎمﺷﺎن از ﺣﺮوف اﻟﻔﺒﺎ »اﻟﻒ«‪» ،‬ب« و »ج« اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪457 /‬‬

‫ارزش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ‬

‫از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ اراﺋﻪ ﺷﺪه ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ از اﻳﻦ ﺗﻌﺎرﻳﻒ در ﻓﺼﻮل ﻗﺒﻞ‬
‫اراﺋﻪ ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬در ر اﺳﺘﺎي ﻫﺪف اﻳﻦ ﻗﺴﻤﺖ و ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﻌﺎرﻳﻒ اراﺋﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺸﺨﻴﺺ‪ ،‬اﺣﺎﻃﻪ‪ ،‬اﺷﺘﺮاك و ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از ﻫﺮ دو ﻧﻮع‬
‫داﻧﺶ ﻧﻬﺎن و ﻋﻴﺎن ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻌﻴﻴﻦ ارزش اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ در ﺳﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ‪ ،‬ﺿﺮوري اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﻨﺒﺎط آﻧﺎن از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﮔﺮدد‪ ،‬در ﺟﺪول‪ 11,1‬ﺗﻌﺎرﻳﻔﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺳﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫اراﺋﻪ دادهاﻧﺪ آﻣﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺟﺪول‪ :11,1‬ﺗﻌﺎرﻳﻔﻲ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اراﺋﻪ دادهاﻧﺪ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ »ج«‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ »ب«‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ »اﻟﻒ«‬
‫ﮔﺮدآوري‪ ،‬ذﺧﻴﺮه‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده و‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻞ‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺸﺨﻴﺺ‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ و‬
‫اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ‬ ‫اﺷﺘﺮاك و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮري داﻧﺶ‬ ‫ﮔﺮدآوري‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻣﻨﻈﻮر اﺧﺬ ﺗﺼﻤﻴﻤﺖ ﻛﺎرآﻣﺪ در‬ ‫ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫و اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ ﺑﺎ دﻳﮕﺮ اﻓﺮارد‬
‫ﺣﻮزه ﻛﺎريﺷﺎن‬

‫ﭼﻨﺎن ﻛﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺗﻌﺎرﻳﻒ اراﺋﻪ ﺷﺪه از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﻮﺳﻂ اﻳﻦ ﺳﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬
‫ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺗﻌﺎرﻳﻒ اراﺋﻪ ﺷﺪه در ﻣﺘﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﭘﺮ واﺿﺢ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻧﺎن درك‬
‫ﻛﺎﻣﻼً درﺳﺘﻲ از ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪.‬‬

‫از ﻧﻈﺮ آﻧﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﺘﻮن ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ارزش داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ داﻧﺶ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮري ﻛﻪ اﻓﺮاد و ﺧﻮد ﺳﺎزﻣﺎن را‬
‫ﻗﺎدر ﻣﻲﺳﺎزد ﺗﺎ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻛﺎرآﻣﺪ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﻮارﺗﺰواﻟﺪر )‪ (1999‬اﺷﺎره ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ارزﺷﻤﻨﺪ اﺳﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ از داﻧﺴﺘﻪﻫﺎي‬
 ‫‪ / 458‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﻮﺟﻮدﺷﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده و ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪﺗﺮ و ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و درآﻣﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻛﺴﺐ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ اﺣﺎﻃﻪ داﻧﺶ و ﺧﺮد و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺑﺎ ارزشاﻓﺰوده ﻛﺎرﻛﻨﺎن درون‬
‫ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن و ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ دوﺑﺎره آﻧﻬﺎ و ﻧﮕﻬﺪاري آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان داراﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﻲﭘﺮدازد)ﭘﺮز‪ .(1999 ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻛﻨﺘﺮل‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻗﺎدر ﺑﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي و اﻧﻄﺒﺎق ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺳﺎزد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪاوم ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﻓﺮاﻣﻮش ﺷﺪه را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻛﺮده و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﻃﻤﻴﻨﺎن‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﻨﻴﺎدي ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ رﺳﻴﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﺳﺘﻔﺎده و اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ ﺑﺎﻋﺚ ارﺗﻘﺎي ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻋﺘﻘﺎد‬
‫ﻣﻠﻬﻮﺗﺮا )‪ ،(2000‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ را ﻗﺎدر ﻣﻲﺳﺎزد ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎندﻫﻲ و دﺳﺘﺮﺳﻲ‬
‫ﭘﺬﻳﺮي ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻧﺎﻣﻠﻤﻮﺳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺪاران و ﻣﺪﻳﺮان در اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﻛﺎريﺷﺎن ﻛﻤﻚ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺷﺎﻧﻬﻮﻧﮓ)‪ (2000‬ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﺰرﻳﻖ‬
‫ﺧﻮﻧﻲ ﺟﺪﻳﺪ در ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﺗﺒﺎدل ﺑﺎز‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‪،‬‬
‫اﺷﺘﺮاك و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﻃﺮاﺣﻲ داﻧﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ دﻳﻠﻦ)‪ (1999‬اﻇﻬﺎر‬
‫ﻣﻲدارد ﻛﻪ ارزش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ ﻣﺮﻛﺰي‬
‫ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از ﻓﻨﺎوري ﺑﺮاي اﻓﺰودن ارزش ﺑﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﭘﺮدازش اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﺑﻪ ﺧﺼﻮص در ﻣﻮرد داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺻﺪق ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬داﻧﺶ ﻓﺮدي ﺑﻪ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه و ﺑﻪ ﻃﻮر ﮔﺴﺘﺮدهاي در ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺟﺎري ﮔﺸﺘﻪ و ﺑﻪ ﻃﻮر ﺻﺤﻴﺤﻲ ﺑﻪ‬
‫ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺧﺮوﺟﻲﻫﺎﻳﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ در ﺣﻮزه ﻣﻬﺎرتﻫﺎ‪ ،‬اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ‪ ،‬اﻓﻜﺎر و ﻧﻈﺮاتﺷﺎن ﺑﺎﺷﺪ وﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي در‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪459 /‬‬

‫ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬رﻗﺒﺎ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت را ﺑﻬﺒﻮد‬

‫ﺑﺨﺸﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮﻧﺪه ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫درون اﻳﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ رخ دﻫﺪ‪ ،‬ارزﺷﻤﻨﺪي ﺑﺴﻴﺎري ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد و ﻧﮕﻬﺪاري ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮاي ارﺗﺒﺎﻃﺎت داﺧﻠﻲ ﻧﻴﺰ ﺳﻮدﻣﻨﺪ اﺳﺖ؛‬
‫در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎرانﺷﺎن ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪ ،‬ﻫﻤﺰﻣﺎن از‬
‫ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﺮاي ﺑﺮآوردن ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺮاﺟﻌﺎن ﻳﺎد ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻧﻈﺮات ﺳﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ‬
‫ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ درﺑﺎره ارزش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬در ﺟﺪول‪ 11,2‬آورده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺟﺪول‪ :11,2‬اﺳﺘﺒﻨﺎط ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ از ارزش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ »ج«‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ »ب«‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ »اﻟﻒ«‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻓﺮﺻﺘﻲ ﺑﺮاي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬داﻧﺶ ﻧﻬﺎن را‬
‫اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ ﻣﻴﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺪاران اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ‬ ‫ﺑﻪ داﻧﺶ ﻋﻴﺎن ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﺮرده و‬
‫ﺷﺪه و اﻧﺠﺎم ﻛﺎر را ﺑﻬﺒﻮد‬ ‫داراﻳﻲﻫﺎي داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را‬ ‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ ررا درون‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺮده و اﺷﺎﻋﻪ دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ آﺳﺎنﺗﺮ ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬

‫ﭼﻨﺎن ﻛﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻫﺮ ﺳﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ آﮔﺎﻫﻲ درﺳﺘﻲ از اﻳﻨﻜﻪ ارزش‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ و ارزش اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺑﺮاي ﺗﺮﻏﻴﺐ اﻓﺮاد ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ در آﻧﺎن اﻧﮕﻴﺰه اﻳﺠﺎد ﻛﺮده و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻻزم آﻧﺎن را ﺗﺠﻬﻴﺰ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺎ ﻓﺮاﻫﻢ آوردن اﺑﺰارﻫﺎي ﺻﺤﻴﺢ و اراﺋﻪ راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ‬
‫ﻻزم‪ ،‬اﻓﺮاد ﻗﺎدر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد ﺗﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ را ﺑﻪ ﻛﺎرآﻣﺪﺗﺮﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﻣﻤﻜﻦ اﻧﺠﺎم‬
‫دﻫﻨﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از ﻣﻮﺛﺮﺗﺮﻳﻦ راهﻫﺎي اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت‬
‫در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻋﺼﺒﻲ و ﮔﺮدﺷﻲ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻛﺮده و از ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر و ﻧﻴﺰ ﺟﺮﻳﺎن اﻃﻼﻋﺎت ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ)ﻛﻴﻢ‪،‬‬
 ‫‪ / 460‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ .(2003‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه و ارزش آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻔﻲ ﻛﻪ ﭘﺎرﻛﺲ )‪ (2001‬از اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ اراﺋﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻨﻴﻦ اﺳﺖ‪ :‬ﻳﻚ ﺷﺒﻜﻪ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ‬
‫ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﺗﺒﺎدل دادهﻫﺎ و ﻓﻨﺎوريﻫﺎي اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ‪ .‬اﺳﺘﺎﻧﺴﻴﭻ‬
‫)‪ (2000‬اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺷﺒﻜﻪ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ﺧﺼﻮﺻﻲ درون ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻪ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮان ﻣﺸﺨﺼﻲ اﺟﺎزه دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻠﻜﻤﻮر )‪ (1997‬اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ را‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان وﺳﻴﻠﻪاي ﺑﺮاي ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از ﻓﻨﺎوريﻫﺎي اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ درون ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﺮور ﻫﻤﺰﻣﺎن ﻣﻨﺎﺑﻊ آﻣﻮزﺷﻲ درون اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ و‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه در ﺧﻮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺧﻼﺻﻪ ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻓﻮقاﻟﺬﻛﺮ‪ ،‬ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ اراﺋﺔ ﺗﻌﺮﻳﻒ زﻳﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ :‬اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺷﺒﻜﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫از ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ و ﻓﻨﺎوريﻫﺎي درون ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﻮد ﻣﻲﺟﻮﻳﺪ ﺗﺎ آﻧﺎن را ﺑﺮاي‬
‫اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن دﺳﺘﺮسﭘﺬﻳﺮ ﺳﺎزد‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ آن‪ ،‬ﭼﻨﻴﻦ داﻧﺸﻲ ﺑﻄﻮر‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ذﺧﻴﺮه ﺷﺪه و دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ آن اﻏﻠﺐ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ رﻣﺰ ﻋﺒﻮر ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖﻫﺎ ﺑﻪ روﺷﻬﺎي ﺑﺴﻴﺎري ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ را ﻣﻨﺘﻔﻊ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺰاﻳﺎي اﺻﻠﻲ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺷﺮح‬
‫زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬
‫• ﺳﺎزﮔﺎري‪ :‬داﻧﺶ ﻋﻴﺎن ﺑﻪ ﺻﻮرت واﺣﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﻌﺮض دﻳﺪ ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻗﺮار‬
‫داده ﺷﻮد‪ .‬ﻧﻴﺎزي ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻧﮕﺮان ﺗﻬﻴﻪ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻛﭙﻲ از اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺎرﻳﺦ ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﺗﻮزﻳﻊ‬
‫آن در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻫﻤﻴﺸﻪ و ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺷﺒﻜﻪ وﺻﻞ اﺳﺖ در دﺳﺘﺮس‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪461 /‬‬

‫• ﺗﻌﺎﻣﻞ‪ :‬ﭘﺪﻳﺪ آﻣﺪن اﺑﺰارﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ وب ﻧﻈﻴﺮ ﺟﺎوا و ﺷﺎك وﻳﻮ‪ ،‬داﻣﻨﻪ وبﺳﺎﻳﺖﻫﺎ را‬
‫ﮔﺴﺘﺮش داده اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻲﺗﻮان ﮔﺮوهﻫﺎي ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ‪ ،‬آزﻣﻮنﻫﺎي درك ﻣﻄﻠﺐ و دﻳﮕﺮ‬
‫روشﻫﺎي ارﺗﺒﺎط ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ را اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫• روزآﻣﺪي آﺳﺎن وﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ :‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ و ﺑﺎ ﺻﺮف‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻧﻪ ﭼﻨﺪان ﮔﺰاف اﻧﺘﺸﺎرات آنﻻﻳﻦ را روزآﻣﺪ ﻧﻤﻮد‪ .‬روزآﻣﺪ ﻛﺮدن را ﻣﻲﺗﻮان‬
‫ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻛﺮات اﻧﺠﺎم داد‪.‬‬
‫• ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻛﺎرﺑﺮﭘﺴﻨﺪ‪ :‬ﻳﻚ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻣﻌﻤﻮﻻً از ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺮور ﻣﻄﻠﺐ و‬
‫ﻛﻠﻴﻚ را ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎﻟﺶ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮي اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﻻزم ﺑﻪ ذﻛﺮ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻳﻚ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻛﺎري ﺳﻬﻞ و آﺳﺎن اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﺗﻤﺮﻛﺰ‪ :‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﺎﻳﮕﺎه اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﻛﺰي در ﺗﻤﺎم زﻣﺎنﻫﺎ و از‬
‫ﺗﻤﺎم ﻣﻜﺎنﻫﺎي ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ دﺳﺘﺮﺳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﺳﺎدﮔﻲ اﻳﺠﺎد و ﻧﮕﻬﺪاري‪ :‬ﻳﻚ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺣﺪاﻗﻞ داﻧﺶ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧﻮﻳﺴﻲ اﻳﺠﺎد‬
‫و ﺣﻔﻆ ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﻴﻦ ﻛﻪ ﺑﺪﻧﺔ اﺻﻠﻲ ﻗﺮار داده ﺷﺪ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﺸﺘﻴﺒﺎن واﺣﺪ ﺧﺎص ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ روزآﻣﺪﺗﺮﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت را از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﻫﻤﺮاﻫﻲ ﺑﺎ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ :‬ﻫﻢ ﭼﻨﺎﻧﻜﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺟﻮان ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻴﺸﺘﺮي وارد ﻛﺎر‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬در ﺟﺮﻳﺎن ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺟﺪﻳﺪ ﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻓﺰاﻳﻨﺪي ﻣﻬﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻋﺎدت ﻛﺮدن ﺑﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي از ﻃﺮﻳﻖ رﺳﺎﻧﻪﻫﺎي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻛﻤﺘﺮي ﺑﻪ‬
‫درﻳﺎﻓﺖ اﻃﻼﻋﺎت آﻣﻮزﺷﻲ ﭼﺎﭘﻲ ﻳﺎ اﺳﻼﻳﺪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از‬
‫اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي از ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 462‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• اﻧﻌﻄﺎف‪ :‬ﻳﻚ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺑﻪ ﻓﺮد اﻣﻜﺎن دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ و ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻛﺎرﺑﺮ از راه دور اﻣﻜﺎن دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ در دﺳﺘﺮس را از ﻣﺤﻞ‬
‫ﻛﺎر ﺧﻮدش اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫• ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻬﻴﻨﻪ‪ :‬اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ روشﻫﺎي اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت را ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪.‬‬
‫• ﺳﺮﻋﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪ :‬ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻲﻛﻪ ﺷﺒﻜﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬داﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ و ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ‬
‫دﺳﺘﺮس ﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬آﺳﺎﻧﻲ اﺳﺘﻔﺎده در اﻧﺘﺸﺎر اﻃﻼﻋﺎت و ﻧﻴﺰ اﻧﺘﺸﺎر ﻛﺎر ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ اﻓﺮاد ﺑﺎ‬
‫ﻗﺮار دادن آن در اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ و دﺳﺘﺮس ﭘﺬﻳﺮ ﺳﺎﺧﺘﻦ آن ﺑﺮاي دﻳﮕﺮان ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫• ﺑﻬﻨﮕﺎم ﺑﻮدن‪ :‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺗﺮاﻓﻴﻚ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ و روﻳﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت ﻓﻨﻲ ﺟﺪي‪ ،‬ﭘﻴﻐﺎمﻫﺎ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻮﻗﻊ ﺗﺤﻮﻳﻞ داده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫• درﺳﺘﻲ‪ :‬اﻃﻼﻋﺎت و دادهﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ اﻓﺮاد ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﺑﻴﻦ دو درﺧﻮاﺳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت و دادهﻫﺎ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﺑﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ دﺳﺘﺮﺳﻲ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻳﻜﺴﺎن‬
‫و درﺳﺖ ﺑﺎﻗﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫• ﺣﻔﻆ درﺧﺘﺎن‪ :‬اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﮔﺎﻣﻲ ﺑﻪ ﺳﻮي ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﺪون ﻛﺎﻏﺬ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﺎﻏﺬ ﻛﻤﺘﺮي ﻣﺼﺮف ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﻣﺆﺛﺮ و ﻛﺎرآﻣﺪ ﺑﻮدن‪ :‬اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ‪ ،‬ﺗﺠﺪﻳﺪﻧﻈﺮ و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫را ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ ﻛﻪ در ﻧﻮع ﺧﻮد ﺗﺠﺮﺑﻪاي ﮔﺮاﻧﺒﻬﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﺑﺎﻻ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ روﺷﻦ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﻣﻮرد‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻞ ارﺗﺒﺎﻃﺎت و اﺷﺘﺮاك‬
‫داﻧﺶ ﻣﻴﺎن ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪463 /‬‬

‫ﺑﺮ وب‪ ،‬ﺷﺒﻜﻪ ﻛﺎر ﭘﺎﻳﻪ ﻣﺘﻘﺎﻃﻊ ‪ 1‬اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﮔﺮوهﻫﺎي ﻛﺎري اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ‬
‫ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮ ﻗﺮار ﻛﺮده و ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك اﻃﻼﻋﺎت و ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ و ﭘﻴﮕﻴﺮي آﻧﻬﺎ‬
‫ﭘﺮداﺧﺘﻪ و ﭘﺮوژهﻫﺎي ﭘﻴﭽﻴﺪه را ﺑﻪ اﻧﺠﺎم رﺳﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻄﻠﻊﺗﺮ ﺷﺪه و‬
‫ﻗﺎدر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺗﻲ ﺑﻬﺘﺮ و ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ درﺣﻴﻄﻪ وﻇﺎﻳﻒﺷﺎن اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬
‫اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺣﺎوي راﻳﺞﺗﺮﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ در ﻗﺎﻟﺒﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ دﺳﺘﺮسﭘﺬﻳﺮي‪،‬‬
‫روزآﻣﺪﺳﺎزي‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﻛﺎوش آﻧﻬﺎ ﺑﺴﻴﺎر آﺳﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖﻫﺎ ﮔﺎﻣﻲ ﺑﺰرگ در ﮔﺬار‬
‫ﺑﻪ ﺳﻤﺖ اداره ﺑﺪون ﻛﺎﻏﺬ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺟﺎي ﺑﻮروﻛﺮاﺳﻲ ﻛﺎﻏﺬي ﺳﻨﺘﻲ‬
‫ﻛﻪ ﻛﻨﺪ اﺳﺖ و ﻧﮕﻬﺪارياش ﭘﺮﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﺻﻮرت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬
‫دﺳﺘﺮﺳﻲ داﺷﺘﻪ و آﻧﻬﺎ را ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﺳﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﺸﺎن دادﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ اﺑﺰار ﺑﺎ ارزش‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﺳﻨﺎد و ﻣﺪارك اﺻﻠﻲ ﺑﺎ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ در اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در‬
‫ﻣﻌﺮض دﻳﺪ ﻛﻠﻴﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ آن در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ »اﻟﻒ« اﺷﺎره ﺷﺪ ﻛﻪ‬
‫ارزش اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ در ﺗﺴﻬﻴﻞ ارﺗﺒﺎﻃﺎت درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻛﺎﻫﺶ ﻣﺼﺮف ﻛﺎﻏﺬ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ »ج« اﻫﻤﻴﺖ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ را در ﭘﻴﺶﺑﺮد اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻛﻤﻚ ﺑﻪ‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن در اﻧﺠﺎم ﺑﻬﻴﻨﻪ اﻣﻮر ذﻛﺮ ﻛﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ واﻗﻌﺎً ﻣﻔﻴﺪ واﻗﻊ ﺷﻮد‪،‬‬
‫ﻣﻨﺪرﺟﺎت آن ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺮﺗﺒﻂ‪ ،‬ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬اﻃﻼعدﻫﻨﺪه و روزآﻣﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﻳﻚ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ‬
‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﻳﻚ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻣﻮﺗﻮر ﻣﺤﺮﻛﻪ آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي‬
‫اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﻪ ﺣﺎل ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺪرﺟﺎت آن ﺑﺎﻳﺪ روزآﻣﺪ و در راﺳﺘﺎي‬

‫‪1. Cross- platform network‬‬

 ‫‪ / 464‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻋﻼﻳﻖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪" :‬ﻳﻜﻲ از ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت‬

‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻃﺮاﺣﻲ ﺳﺎﻳﺖ‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ را ﻣﻲﮔﻨﺠﺎﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺎﻳﻠﻨﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎنﺷﺎن‬
‫ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ ﻛﻪ ﺧﻮد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻔﻴﺪ ﻳﺎﻓﺘﻪاﻧﺪ")ﻛﻴﻢ‪ .(2002 ،‬ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ‬
‫ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن دارد و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن دﻳﮕﺮ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﮔﺮﭼﻪ‪ ،‬راﺑﻴﻨﺴﻮن )‪ (1999‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖﻫﺎ رﺳﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻲ ﻓﻮقاﻟﻌﺎده‬
‫ﺑﺮاي اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬دﺳﺖ ﻛﻢ ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻣﻜﺎنﻫﺎي ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ و ﺗﺎﺑﻠﻮﻫﺎي اﻋﻼﻧﺎت‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬او اﺿﺎﻓﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻗﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺗﺎزه‬
‫و روزآﻣﺪ ﺑﺎﺷﺪ و روي اﺷﺘﺮاك ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻮﺳﻴﻠﻴﻦ )‪ (1999‬ﻧﻴﺰ اﻇﻬﺎر ﻣﻲدارد ﻛﻪ روزآﻣﺪ ﺑﻮدن و ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺑﻮدن اﻃﻼﻋﺎت در‬
‫دﺳﺘﺮس در اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ اﻋﺘﻘﺎد ﺑﺮﺧﻲ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ذﻳﻞ ﺑﺎﻳﺪ در‬
‫اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ در دﺳﺘﺮس ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫• اﺧﺒﺎر‪ :‬ﻛﻠﻴﻪ ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪،‬‬
‫• راﻫﻨﻤﺎﻫﺎ‪ :‬ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از اﻃﻼﻋﺎت ﺗﻤﺎس ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪،‬‬
‫• ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎﻻﻧﻪ‪ :‬ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎﻻﻧﻪاي ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺮﻛﺰي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮده اﺳﺖ‪،‬‬
‫• ﮔﺰارشﻫﺎ‪ :‬ﮔﺰارش ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺟﻠﺴﺎت ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر و ﺳﻤﻴﻨﺎرﻫﺎ‪،‬‬
‫• ﺗﻮاﻓﻖ ﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪ :‬ﻣﺜﻼً ﺑﻴﻦ ﻣﺆﺳﺴﻪ و دﻻﻻن ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪،‬‬
‫• ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲﻫﺎ‪ :‬ﻧﮕﻬﺪاري اﻃﻼﻋﺎت ذﺧﻴﺮه و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﺪه ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ آﺳﺎن‪،‬‬
‫• ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ‪ :‬اﺻﻮل ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺳﺎزﮔﺎر ﺷﺪه ﻳﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺎزﻣﺎن‪،‬‬
‫• ﻗﺎﻟﺐﻫﺎي ﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪ :‬ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺮﻛﺰي ﻧﮕﻬﺪاري ﺷﺪه و ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺷﻮد‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻳﺎ ﭼﺎﭘﻲ ﻓﺮﺳﺘﺎده ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪465 /‬‬

‫• اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ :‬ﭘﻴﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻ را ﻣﻲﺗﻮان در اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ دﺳﺘﺮسﭘﺬﻳﺮ‬

‫ﺳﺎﺧﺖ‪،‬‬
‫• ﻣﻮاد آﻣﻮزﺷﻲ‪ :‬ﻣﻮاد آﻣﻮزﺷﻲ و ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬
‫واﻗﻌﻲ در دﺳﺘﺮس ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪،‬‬
‫• ﻣﺠﻼت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺠﻼﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت آﻧﻼﻳﻦ در دﺳﺘﺮس ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻳﺎ‬
‫در ﻳﻚ ﻓﺮﻣﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ذﺧﻴﺮه ﺷﺪهاﻧﺪ‪،‬‬
‫• ﻓﺮمﻫﺎ‪ :‬ﺷﺎﻣﻞ ﻓﺮمﻫﺎي درﺧﻮاﺳﺖ ﻛﺎر‪ ،‬ﻛﺎرآﻣﻮزي‪ ،‬ﺣﻀﻮر و ﻏﻴﺎب ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎ‪،‬‬
‫• ﻣﻜﺎنﻫﺎي ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ‪ :‬اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ارﺗﺒﺎط ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ را از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻧﻤﻮده و ﺑﻪ‬
‫ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﺑﺮان اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ در داﻧﺶ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺳﻬﻴﻢ ﺷﻮد‪.‬‬
‫• ﺗﺎﺑﻠﻮﻫﺎي اﻋﻼﻧﺎت‪ :‬ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ آﮔﺎﻫﻲ ﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺧﺒﺮﻫﺎ‪ ،‬اﺧﺒﺎر ﻛﻮﺗﺎه و‬
‫آﮔﻬﻲﻫﺎ را در ﺧﻮد ﺟﺎي ﻣﻲدﻫﺪ‪،‬‬
‫• ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪ :‬ﺷﺎﻣﻞ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻈﺮات و ﻧﻴﺰ ﻫﺮ ﻣﻄﻠﺐ ﺟﺎﻟﺐ دﻳﮕﺮي‬
‫ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺎﻳﻞ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺑﻪ اﻃﻼع دﻳﮕﺮان رﺳﺎﻧﺪه ﺷﻮد‪.‬‬
‫اﻗﺪام اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ذﻛﺮ ﺷﺪه ﺑﺎﻻ ﺑﺎﻳﺪ در اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﮔﻨﺠﺎﻧﺪه ﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﻪ آن ﻋﻤﻖ ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬ﻋﻼوه‬
‫ﺑﺮ آن‪ ،‬ﻣﻮارد ﻓﻮقاﻟﺬﻛﺮ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎ ارزش ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در‬
‫ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲﻫﺎ ذﺧﻴﺮه ﺷﺪه و در ﻣﻮاﻗﻊ ﻟﺰوم ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ ﺷﻮد‪ .‬دﺳﺘﺮﺳﻲﭘﺬﻳﺮي ﭼﻨﻴﻦ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ در زﻣﺎن ﺷﺪه و ﺑﻬﺮهوري را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ‪ .‬زﻳﺮ ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‬
‫ﺑﺮاي ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻓﺮمﻫﺎي ﻣﺮﺧﺼﻲ ﻻزم ﻧﻴﺴﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﺤﻞ ﻛﺎرﺷﺎن را ﺗﺮك ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ‬
‫ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻓﺮمﻫﺎ را از ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫﺎي ﺧﻮد در دﻓﺘﺮ ﻛﺎرﺷﺎن ﺑﺎرﮔﺬاري ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان اﻳﻦ اﻣﻜﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻈﺮات ﺧﻮد را ﺑﺎ دﻳﮕﺮ ﻫﻤﻜﺎرانﺷﺎن‬
‫در ﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 466‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺑﺮ اﺳﺎس آﻧﭽﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ذﻳﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي‬
‫داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬
‫• ﻣﻨﺪرﺟﺎت اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﺎ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﻣﺘﻮن ذﻛﺮ ﺷﺪه ﻫﻤﺨﻮاﻧﻲ‬
‫دارد؟‬
‫• ﻣﻨﺪرﺟﺎت اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖﻫﺎ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن آﻧﻬﺎ ارﺗﺒﺎط دارد؟‬
‫• روزآﻣﺪي ﻣﻨﺪرﺟﺎت اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟‬
‫ﺟﺪول ﺳﻪ ﻣﻨﺪرﺟﺎت اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ را ﺑﺎ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﻣﺘﻮن ذﻛﺮ‬
‫ﺷﺪه ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻛﺎرﺑﺮد اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ در اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬

‫ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻧﻮع ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻳﻚ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي اﻫﺪاف ﻣﺘﻔﺎوت و ﺑﻪ روشﻫﺎي‬
‫ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬وﻳﻨﺮ )‪ (1999‬اﺷﺎره ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻴﻦ‬
‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ از ارﺗﺒﺎﻃﺎت و اﻃﻼﻋﺎت ﺻﺤﻴﺢ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده ﺟﺎﻣﻌﻪ داﺧﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻣﻮرد‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻧﺎﻳﺖ)‪ (2002‬ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ارﺗﺒﺎﻃﺎت و اﺷﺎﻋﻪ اﻃﻼﻋﺎت در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺰاﻳﺎي‬
‫اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﺷﺎره ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ آن‪ ،‬ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ‬
‫اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺧﻮب ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻗﺎدر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ‬
‫داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺑﻪ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ وارد ﻛﻨﻨﺪ)اﺳﺘﻴﻮﻧﺲ‪ .(1996،‬ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻲ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺧﻮد ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﺗﺼﺎل ﺑﻪ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ را دارﻧﺪ و از اﺧﺘﻴﺎرات اﻧﺠﺎم ﭼﻨﻴﻦ ﻛﺎري ﻧﻴﺰ‬
‫ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺷﺒﻜﻪ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ دﺳﺘﺮﺳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ)ﻣﻴﺮز‪.(1999،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪467 /‬‬

‫ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در ﻣﻮرد ﺳﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬
‫»اﻟﻒ«‪» ،‬ب« و »ج« ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺻﺪ زﻳﺮ از اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪:‬‬
‫ﻛﻨﺎﺑﺨﺎﻧﻪ »اﻟﻒ«‪:‬‬
‫• ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت درﺑﺎره ﻗﺴﻤﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪،‬‬
‫• ﺑﺮاي اﺧﺬ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﺎﻳﻪاي ﻣﺜﻞ ﻳﻚ ﺳﻴﺎﻫﻪ ﺑﺮاي ﺗﻌﻄﻴﻼت آﺧﺮ ﻫﻔﺘﻪ‪ ،‬اﻋﻼن‬
‫ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎ‪ ،‬اﺧﺒﺎر ﻓﺮوش و ﻣﻨﺎﺑﻊ آﻣﻮزﺷﻲ‪،‬‬
‫• ﺑﺮاي دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﺑﺎﻧﻚﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ‪،‬‬
‫• ﺑﺮاي اﺧﺬ آﺧﺮﻳﻦ اﺧﺒﺎر درﺑﺎره ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪،‬‬
‫• ﺑﺮاي ﮔﺮﻓﺘﻦ دﺳﺘﻨﺎﻣﻪﻫﺎي ﻓﻬﺮﺳﺖﻧﻮﻳﺴﻲ و ردهﺑﻨﺪي‪،‬‬
‫• ﺑﺮاي ﺗﻮﺿﻴﺢ دادن ﺑﺮﺧﻲ ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ‪،‬‬
‫• ﺑﺮاي ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻓﺮمﻫﺎي درﺧﻮاﺳﺖ ﺣﻀﻮر در ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ‬
‫ﻛﻨﺎﺑﺨﺎﻧﻪ »ب«‪:‬‬
‫• اﺧﺬ اﻃﻼﻋﺎت روزﻣﺮه ﻣﺜﻞ روﻧﺪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻧﺠﺎم دادن وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻌﻴﻦ )ﻣﺜﻼً ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ‬
‫ﺛﺒﺖﻧﺎم داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن(‪،‬‬
‫• دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرتﺟﻠﺴﺎت و رﺋﻮس ﻣﻄﺎﻟﺐ ﮔﺮدﻫﻤﺎﻳﻲﻫﺎ‪،‬‬
‫• اﺧﺬ دﺳﺖﻧﺎﻣﻪﻫﺎ )ﻣﺜﻞ دﺳﺖﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻓﻬﺮﺳﺖﻧﻮﻳﺴﻲ(‪،‬‬
‫• ﮔﺮﻓﺘﻦ رﻣﺰ ﻋﺒﻮر ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪،‬‬
‫• اﺧﺬ ﮔﺰارشﻫﺎي ﺳﺎﻻﻧﻪ در ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ )ﻣﺜﻞ ﮔﺰارش ﻣﺎﻟﻲ(‪،‬‬
‫ﻛﻨﺎﺑﺨﺎﻧﻪ »ج«‪:‬‬
‫• دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ و ﻣﺠﻼت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪،‬‬
‫• دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﺧﻂﻣﺸﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪،‬‬
 ‫‪ / 468‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫از ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻣﺬﻛﻮر روﺷﻦ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖﻫﺎ در ﻫﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ‬
‫اﻧﻮاع اﻗﻼم اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﻮﺟﻮد در آﻧﻬﺎ دارد‪ .‬اﻳﻦ اﻗﻼم اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖﻫﺎ ﻣﺤﺪود ﺷﻮد و ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻲﺗﻮان ﻧﺘﻴﺠﻪ‬
‫ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ اﮔﺮ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﻳﻚ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑﺎ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﻣﺘﻮن ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﺷﺎره ﺷﺪه اﺳﺖ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺎﻗﺎﻧﻪﺗﺮ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ را اﻧﺘﺸﺎر دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻓﺮا ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ و درﻋﻴﻦ‬
‫ﺣﺎل ﺑﺴﺎزﻳﻢ اﻣﺮوزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ داراﻳﻲ و ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﻣﺰﻳﺖ ﺑﺮاي ﺑﺴﻴﺎري از‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎﻧﻮﻧﻬﺎ داﻧﺶ ﺗﻮﺟﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﻛﺎﻧﻮن ﻫﺎي داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻜﺎن ﺟﻤﻊ آوري‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و اﻧﺘﺸﺎر داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮن ﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ‬
‫ﻃﻮر ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻳﺎ ﻣﺠﺎزي ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻫﺪف از اﻳﺠﺎد اﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮن ﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ‪ ،‬ﻧﮕﻬﺪاري و ﺑﻬﻨﮕﺎم‬
‫ﺳﺎزي داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮن ﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺮﻳﺎن ﻫﺎي داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻛﻠﻴﻪ ﺟﺮﻳﺎن ﻫﺎي داﻧﺸﻲ از‬
‫آﻧﻬﺎ ﻋﺒﻮر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺰﻳﺖ اﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮن ﻫﺎ‪ ،‬ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ و اﻧﺴﺠﺎم ﻣﺤﺘﻮاي داﻧﺶ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬از ﺑﺴﻴﺎري دوﺑﺎره ﻛﺎري ﻫﺎ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎً در ﻛﺴﺐ داﻧﺶ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎﻧﻮن‬
‫ﻫﺎ در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻫﺴﺘﻨﺪﻛﻪ داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز در ﻛﺠﺎ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي داﻧﺶ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺴﻬﻴﻞ در دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻛﺎرآﻣﺪﺗﺮ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ از‬
‫وﻇﺎﻳﻒ ﻛﺎﻧﻮن ﻫﺎي داﻧﺶ ﻛﻪ ﻫﻤﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻳﺎ ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻣﻲ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ )زارﻋﻲ‪.(1387 ،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪469 /‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻫﻤﻮاره در ﺟﺴﺘﺠﻮي روش ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﮔﺮدآوري‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬رده ﺑﻨﺪي و‬
‫ﺛﺒﺖ اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ دروﻧﻲ ﺧﻮد و ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻦ آن ﺑﺎ ﻛﺎرﺑﺮان ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از‬
‫ﻓﻨﻮن رﺳﻤﻲ و ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻮده اﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﻮان ﺑﺎﻟﻘﻮه اي در ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﺑﺮاي ﺗﺴﺨﻴﺮ‪ ،‬ﮔﺮدآوري‪،‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و اﺷﺎﻋﻪ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺟﻤﻌﻲ و داﻧﺶ ﻛﺘﺎﺑﺪاران و ﻛﻤﻚ ﺑﻪ آﻧﺎن در ﺑﻬﺮه وري و‬
‫ﻛﺎرآﻣﺪي ﺑﻴﺸﺘﺮ و اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮان ﻳﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬
‫از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ داﻧﺶ و ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي آن ﺑﻪ ﻃﻮر ﻧﺎﮔﺸﻮدﻧﻲ ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ و‬
‫ﻫﺪف ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺧﻮرده اﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﺎرآﻣﺪ ﺑﻪ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎﻳﻲ ﻧﻴﺎز دارد ﻛﻪ ﻓﻬﻢ ﻋﻤﻴﻘﻲ از ﻓﻜﺮ و داﻧﺶ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﺳﺘﻔﺎده در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺑﺰرﮔﺘﺮﺷﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻣﺪﻳﺮان ﺣﺎﻓﻈﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ و آﻧﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﻓﺮاﺗﺮ از وﻇﺎﻳﻒ ﺟﺘﺴﺘﺠﻮ‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﺳﻤﺖ اﻳﺠﺎد‬
‫و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﺮاﺗﺮ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن اداري ﺑﺎﺷﻨﺪ و داﻧﺸﻜﺎران واﻗﻌﻲ‬
‫ﺑﺸﻮﻧﺪ ﻛﻪ از داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان وﺟﻪ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻛﺎرﺷﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده و واﺟﺪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ و‬
‫داﻧﺶ در ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻ ﺷﻮﻧﺪ )زارﻋﻲ‪.(1387 ،‬‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻓﺮآﻳﻨﺪي ﺧﻄﻲ و اﻳﺴﺘﺎ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﺮ ﻋﻜﺲ ﻓﺮآﻳﻨﺪي ﭘﻮﻳﺎ و ﭼﺮﺧﻪ‬
‫اﻳﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻲ ﻧﻴﺎز دارد ﻛﻪ داﺋﻤﺎً ﺑﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺮو ﻛﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬داﻧﺶِ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫را ﻛﺴﺐ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻨﺪ و آن را ﺑﺮاي اﺻﻼح ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻃﻲ اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪي را ﺑﻪ دﺳﺖ آورده و داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ را در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر‬
‫ﻣﻲ ﺑﺮﻧﺪ‪.‬‬
 ‫‪ / 470‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ دﺧﺎﻟﺖ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داﻧﺶ‪ ،‬اﻛﺘﺴﺎب داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ‪ ،‬ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮي از داﻧﺶ‪ ،‬اﺷﺘﺮاك‪ ،‬ﺗﺮوﻳﺞ و ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‬
‫در اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﻧﻬﺎدﻫﺎ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ اﺣﺴﻦ اﻳﻦ‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ را اﺟﺮا ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان زﻳﺮ ﺳﺎﺧﺖ و‬
‫ﺑﺴﺘﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ آﻳﻨﺪ و ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﻣﻮر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬ﮔﺮدآوري‪ ،‬ﺣﻔﻈﺖ و ﻧﮕﻬﺪاري‪،‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و اﺷﺎﻋﻪ داﻧﺶ ﺑﺸﺮ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اي ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﮔﺮدآوري‬
‫و ﺣﻔﺎﻇﺖ ﺑﭙﺮدازد اﻧﺒﺎري ﺑﻴﺶ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻟﺬا ﻫﺪف ﻏﺎﻳﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ اﺷﺎﻋﻪ داﻧﺶ‬
‫اﺳﺖ ﻛﺎ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻳﻜﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ اراﺋﻪ ﺷﺪه‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻘﺶ اﺻﻠﻲ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺤﻮ ﻣﻤﻜﻦ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ‪ ،‬اداره ﻫﺎ‪ ،‬داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺎ و ﺳﺎﻳﺰ ﻣﺮاﻛﺰ ﻋﻠﻤﻲ و ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ اﻳﻔﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬در اداﻣﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻫﺮﻳﻚ از اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد )زارﻋﻲ‪.(1387 ،‬‬
‫اﻟﻒ‪.‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داﻧﺶ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺗﻮﺻﻴﻒ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﻴﻂ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ‬
‫ﺑﭙﺮدازد ﺳﭙﺲ ﺑﺮ اﺳﺎس آن ﺗﺼﻮﻳﺮي ﻛﻠﻲ از ﻧﻮع داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي‬
‫اﻃﻼع ﻳﺎﺑﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮي از اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﺟﻮد در دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ و ﺳﻄﺢ‬
‫ﺟﻬﺎن ﺑﺪﺳﺖ آورﻧﺪ و ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ آن ﭼﺮا ﻛﻪ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ ﺑﻴﺎﺑﻨﺪ و درﺿﻤﻦ‬
‫داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺟﻬﺖ ﭘﻴﺸﺒﺮد اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﺑﮕﺬارﻧﺪ ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻛﺘﺴﺎب داﻧﺶ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪471 /‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ و دﻳﮕﺮ ﻧﻬﺎدﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ ﻣﻬﻢ داﻧﺶ ﺧﻮد را از ﺑﻴﺮون ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ‬
‫آورﻧﺪ ‪.‬در زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ ﭼﻮن ﺑﺪﺳﺖ آ وردن اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ از رﻗﺒﺎ و ﺷﺮﻛﺎ در ﻛﺎرﻫﺎي‬
‫ﺟﻤﻌﻲ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻧﺤﻮه ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ارﺑﺎب رﺟﻮﻋﺎن ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن و‬
‫‪ ...‬و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﻣﻘﺎﻃﻊ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ داﻧﺸﻲ را ﻛﻪ ﺧﻮد ﻗﺎدر ﺑﻪ اﻛﺘﺴﺎب و ﺗﻮﺳﻌﻪ آن ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺮﺑﻮط ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪،‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻴﺰ ﺧﻮد ﻳﻜﻲ‬
‫از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﻛﺘﺴﺎب داﻧﺶ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﮔﺰﻳﻨﺶ‪ ،‬ذﺧﻴﺮه ﺳﺎزي و روزآﻣﺪﺳﺎزي ﻣﻨﻈﻢ داﻧﺶ ﻛﻪ داراي ارزش ﺑﺎﻟﻘﻮه اي‬
‫ﺑﺮاي آﻳﻨﺪه ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ دﻗﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻴﺰ از وﻇﺎﻳﻒ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ‬
‫و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ ﻛﻪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد ﻧﻴﺰ اﻗﺪام‬
‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﻧﮕﻬﺪاري داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺆﺛﺮدر زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺧﻮد واﺑﺴﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫د‪ .‬ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮي از داﻧﺶ‬
‫ﺗﻤﺎم ﺳﻌﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺑﺮاي آﻧﺴﺖ ﺗﺎ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ‬
‫داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻔﻴﺪي در ﺟﻬﺖ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آن ﺑﻜﺎر ﺑﺮده ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻘﻴﺪه ﻻﻳﻦ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اي ﻛﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي ﻏﻨﻲ و ﭘﻮﻳﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻨﺎﺳﺐ اراﺋﻪ ﻧﺪﻫﺪ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ آن ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده واﻗﻊ ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ وﻳﺎ اﮔﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﺑﺮﺧﻮرد ﺧﻮب ﺑﺎ‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﻨﺪه اراﺋﻪ ﺷﻮد وﻟﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪،‬ﻛ‪Ĥ‬راﻳﻲ ﻻزم را ﻧﺪارد‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‬
‫‪،‬ﺿﺮوري اﺳﺖ ﻛﻪ درﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﻧﻈﺮات ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ﻛﺮد‪ .‬از اﻳﻦ رو‪ ،‬اﻓﺰون ﺑﺮ ﺑﺮرﺳﻲ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﮕﺮش ﻫﺎ‪،‬‬
 ‫‪ / 472‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫اﺷﺘﺮاك و ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ‬

‫ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻦ و ﮔﺴﺘﺮش دادن داﻧﺶ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻛﻨﻮن در درون‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ اﺟﺮا ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ داﻧﺶ ﺑﺎ ارزش ﺷﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﻮد اﻧﺘﻘﺎل‬
‫و اﺷﺘﺮاك ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻓﻌﺎل ﻳﺎ ﻣﻨﻔﻌﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬داﻧﺶ را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﺑﺰارﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ )ﻧﻈﺎﻣﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ( در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻳﺎ ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ ﻳﺎ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺷﺨﺼﻲ اﻧﺘﻘﺎل داد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ‬
‫ﻗﺒﻞ از ﺑﻬﺮهﺑﺮداري در ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در درون ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬارده ﺷﻮد‪ .‬ﺗﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻓﻨﻮن و اﻓﺮاد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺛﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺮ ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻛﻨﺘﺮلﻫﺎ و ﻧﻘﺶﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎيِ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ و ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﻓﻨﺎوريﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻨﻮن و اﻓﺮاد را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‪،‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر اﻓﻘﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻘﻮﻳﺖ‪ ،‬و ﺳﻴﺎﺳﺖ درﻫﺎيِ ﺑﺎزِﺟﺮﻳﺎنِ داﻧﺶ را در ﻣﻴﺎن ﺑﺨﺶ ﻫﺎ و‬
‫اﻓﺮاد ﺳﺮﻋﺖ ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬ﺷﺒﻜﻪء داﺧﻠﻲ‪ ،‬ﺑﻮﻟﺘﻦ‪ ،‬و ﮔﺮوه‬
‫ﺧﺒﺮي ﺑﻪ ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﻬﺘﺮ داﻧﺶ در درون ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻤﻚ ﻛﺮده و ﺑﻪ واﺳﻄﻪ آﻧﻬﺎ اﻓﺮاد ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ‬
‫ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬آن را ﻣﻲ ﺗﻮان در ﻣﻜﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻧﺎم‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ و‪ ....‬ذﺧﻴﺮه و ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮد و در ﺻﻮرت ﻟﺰوم‬
‫ﺟﻬﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺎرﺑﺮان ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪473 /‬‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻬﻤﻲ ﻛﻪ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺑﺤﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ اﻳﻦ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺗﻼش ﻫﺎ در ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﻮﺳﻌﻪ و‬
‫ﮔﺴﺘﺮش داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬زﻳﺮا ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ‪ ،‬داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ را ﺗﻘﻮﻳﺖ‪ ،‬ﮔﺴﺘﺮش و در ﺿﻤﻦ‬
‫ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ در ﺑﺮدارﻧﺪه ﻫﻤﻪ ﺗﻼش ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎﻳﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ دارد ﻛﻪ ﻫﻨﻮز درون ﺳﺎزﻣﺎن اراﺋﻪ ﻧﺸﺪه اﻧﺪ‬
‫و ﻳﺎ ﺣﺘﻲ در درون ﻳﺎ ﺑﻴﺮون آن وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬اﻳﺠﺎد داﻧﺶ ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در اﻳﺠﺎد‬
‫اﻳﺪهﻫﺎ و راهﺣﻞﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ و ﻣﻔﻴﺪ اﺷﺎره دارد )ﻣﺎراﻛﺎس‪ .(1999 ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ و‬
‫ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر داﻧﺶ ﻗﺒﻠﻲ و ﻛﻨﻮﻧﻲ ﺑﺎ روﺷﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﺧﻠﻖ واﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎ و ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬اﻳﺠﺎد داﻧﺶ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﻬﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن اﻧﮕﻴﺰه‪ ،‬ﺗﻠﻘﻴﻦ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬و‬
‫ﺷﺎﻧﺲ‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ )ﻟﻴﻦ و دﻳﮕﺮان‪ .(1996 ،‬ﻣﻌﻴﺎر ﺳﻨﺠﺶ داﻧﺶ ﻧﻮ‪ ،‬ﻧﻘﺶ‬
‫ﻣﺆﺛﺮ آن در ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺟﺎري و ﻧﻮآوري در ﺑﺎزار اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻪ اﻋﺘﻘﺎد ﺷﺎن ﻫﺎﻧﮓ‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﺑﻲ ﻫﻤﺘﺎي داﻧﺶ‪ ،‬در ﺗﻮﺳﻌﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﺗﺒﻊِ آن‪ ،‬ﻧﻴﺎز و ﺗﻮﺟﻪ‬
‫روز اﻓﺰون ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻄﻠﻮب ﻓﺮا روي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻧﻬﺎده اﺳﺖ‬
‫و دﻏﺪﻏﻪ اﺻﻠﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ در آﻳﻨﺪه اي ﻧﻪ ﭼﻨﺪان دور ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺑﻮد ﻛﻪ ﻻزﻣﺴﺖ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﭘﮋوﻫﺶ ﻛﺎرآﻣﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ و اﻳﺠﺎد ﻣﺒﺎﻧﻲ آن‪ ،‬ﺗﺒﺎدل و‬
‫اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ در ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺪاران و ﻛﺎرﺑﺮان‪ ،‬آﻣﻮزش ﻣﺪاوم ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺨﺸﻲ ﺑﻪ اﻣﺮ‬
‫ﭘﺮدازش و ﺗﺒﺪﻳﻞ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ و اﻧﺘﻘﺎل و اﺷﺎﻋﻪ ان ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻲ ﺷﻮد‪ ،‬در‬
‫واﻗﻊ ﻗﺮن ﺣﺎﺿﺮ زﻣﺎن روﻳﺎروﻳﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪ / 474‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬

‫ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻗﺘﺼﺎد داﻧﺶ ﺑﻴﺶ از ﺑﻴﺶ ﺑﺎ‬
‫اﻫﻤﻴﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺷﻴﻮه ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮﺗﺮيﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در زﻳﺮ‬
‫ﻣﻲآﻳﺪ‪ ،‬اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎ و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﻨﺘﻲ را ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ در ﻧﻈﺎم اﻗﺘﺼﺎد داﻧﺶ‪ ،‬اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎي اﻓﺮادي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺪرت درك‬
‫داﻧﺶ را دارﻧﺪ‪ .‬رﻗﺎﺑﺖ اﻓﺮاد ﺑﺎ اﺳﺘﻌﺪاد ﻣﻮﺿﻮع اﺻﻠﻲ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎزار در دوره اﻗﺘﺼﺎد داﻧﺶ‬
‫ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬در دوره اﻗﺘﺼﺎد داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ آﻣﻮزش ﺣﺮﻓﻪاي و آﻣﻮزش ﻣﺪاوم‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ داﻧﺶ ﻋﻠﻤﻲ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻛﺴﺐ و اﺑﺪاع داﻧﺶ اﻫﻤﻴﺖ ﻗﺎﺋﻞ‬
‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ آﻧﻬﺎ ﻛﺎﻣﻼً ﺑﻪ ارزش اﻧﺴﺎن ﻋﻼﻗﻪ و ﺗﻮﺟﻪ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﺧﺮد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ را در ذﻫﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان روﺷﻲ ﻣﻬﻢ در اﻓﺰاﻳﺶ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻛﺎر ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻬﺒﻮد ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ارزش ﺟﺎﻳﮕﺎه اﻧﺴﺎن اﻫﺪاف ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻫﺪف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺗﺮوﻳﺞ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﺟﺎﻣﻌﻪ اﻗﺘﺼﺎد داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺣﻜﻢ ﺷﺎﻟﻮدهاي‬
‫ﺑﺮاي ﮔﺮدآوري‪ ،‬ﭘﺮدازش‪ ،‬ذﺧﻴﺮه ﺳﺎزي‪ ،‬و ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت؛ ﻳﻚ ﺣﻠﻘﻪ ارﺗﺒﺎﻃﻲ‬
‫ﺿﺮوري در زﻧﺠﻴﺮه ﻧﻈﺎم ﻋﻠﻤﻲ و ﺣﻠﻘﻪ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻣﻬﻢ در ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه‬
‫دارﻧﺪ‪ .‬دوﻣﺎً‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﭘﮋوﻫﺶ ﻋﻠﻤﻲ ﻣﺸﺎرﻛﺖ دارﻧﺪ‪ .‬ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬
‫ﺑﺨﺸﻲ از ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﻮﻣﺎً‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﺷﺎﻋﻪ و ﺗﺒﺪﻳﻞ داﻧﺶ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪475 /‬‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﻠﻲ ﺑﺮاي ﮔﺮدش ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ در درون ﮔﺮوهﻫﺎي ﺳﻮدﻣﻨﺪ‬
‫اﻧﺠﺎم وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺮوﻳﺞ ارﺗﺒﺎط درون و ﺑﻴﻦ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻛﺎرﺑﺮ؛ ﺗﻘﻮﻳﺖ اﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ ﺷﺒﻜﻪاي داﻧﺶ و ﺑﻪ ﺣﺮﻛﺖ‬
‫درآوردن ﺟﺮﻳﺎن داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در دوره اﻗﺘﺼﺎد داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎﻳﻲ درﺑﺎره‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﺠﺎزي‪ ،‬ﺣﻔﺎﻇﺖ از ﺣﻘﻮق ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻣﻌﻨﻮي‬
‫در ﻋﺼﺮ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ و ﻏﻴﺮه ﺑﻪ اﺟﺮا درﺧﻮاﻫﻨﺪ آورد‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﻧﺤﻮ ﭘﺎﻳﻪاي ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ‬
‫داﻧﺶ در ﺣﺎل ﺑﻨﻴﺎﻧﮕﺬاري اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻓﻨ‪Ĥ‬وري اﻃﻼﻋﺎت اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﮔﺮدآوري داﻧﺶ ﻧﻘﻄﻪ ﺷﺮوع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺎرﺑﺮد ﻓﻨ‪Ĥ‬وريﻫﺎي‬
‫اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬داﻣﻨﻪ ﮔﺮدآوري داﻧﺶ را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﺳﺮﻋﺖ ﮔﺮدآوري داﻧﺶ را اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﮔﺮدآوري داﻧﺶ را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﺪرن ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات‬
‫ﻫﺮ روز داﻧﺶ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪ ،‬اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻬﻢ ﺗﻨﻬﺎ ﺗﻮﺳﻂ ذﻫﻦ ﺑﺸﺮ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮓ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺶ ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي راﻳﺎﻧﻪاي ﻣﻤﻜﻦ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻳﺠﺎد ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﺤﻘﻖ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﺮن‬
‫اﺳﺘﻮار اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺴﺐ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ از درون اﻧﺒﺎر داﻧﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﮔﺮدآوري و ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺮﺗﺮي ﻓﻨ‪Ĥ‬ورﻳﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎت در ﺣﻮزه ذﺧﻴﺮه داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ در ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﻤﻲ ﺑﻠﻜﻪ در‬
‫ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ذﺧﻴﺮه و اﻣﻨﻴﺖ داﻧﺶ را ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻓﻨ‪Ĥ‬وري اﻃﻼﻋﺎت در ﻛﺎرﺑﺮد و ﻣﺒﺎدﻟﻪ داﻧﺶ و ﺣﻮزهﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺿﺮوري اﺳﺖ و‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻨﺒﻌﻲ اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲرود‪.‬‬
‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬
 ‫‪ / 476‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ روش ﻛﺎﻣﻼً ﺟﺪﻳﺪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﻞ‬
‫ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻪ ﺗﺮك ﻧﻈﺎم ﻧﻈﺮي ﺧﻮد دارد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻘﻴﺪه ﻣﻦ ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎت زﻳﺮ را ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ‪:‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬اﺷﺎﻋﻪ و اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﻋﻼوه ﺑﺮ‬
‫ﻧﻈﺎم ﻫﺎي ﺷﺒﻜﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎري از ﻃﺮﻳﻖ ارﺗﺒﺎط ﻣﻮﺳﺴﺎت و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﺷﺎره دارد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﻧﺶ ﺳﻪ ﺟﻨﺒﻪ را در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻧﻈﺮي‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻓﻨﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻧﻈﺮي داﻧﺶ ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ و اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﻮزه ﻫﺎي ﭘﮋوﻫﺶ ﻧﻈﺮي و ﻋﻤﻠﻲ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺪاري و اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻌﻘﻴﺐ آﺧﺮﻳﻦ روﻧﺪﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ در ﻋﻠﻢ ﻛﺘﺎﺑﺪاري در‬
‫ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻓﻨﻲ اداره ﻧﻈﺎم ﻫﺎي ﺷﺒﻜﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺗﻮﺳﻂ‬
‫ﻣﻮﺳﺴﺎت و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ارﺗﺒﺎط ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻓﻨﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ ،‬اﺳﺖ در‬
‫ﺗﺤﻮل آﻧﻬﺎ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﺗﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻳﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎي رﻗﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ را ﺑﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻫﺎي ﻓﻨﻲ و ﺑﻬﺒﻮد و ﺗﺪارك اﻣﻜﺎﻧﺎت ﻓﻨﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ از‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ وادار ﻣﻲ ﺳﺎزد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي ﻣﻮﺛﺮ از‬
‫ﻧﻈﺎﻣﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﻌﻄﺎف در ﺷﺮاﻳﻂ ﻋﺼﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺳﺎزي ﺑﺨﺶ ﻫﺎي‬
‫ﻛﺎرﻛﺮدي و ﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اوﻻً در اﻳﻦ ﻧﻈﺎم‪ ،‬ﺑﻪ رﻫﺒﺮاﻧﻲ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪477 /‬‬

‫داﻧﺶ را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارﻧﺪ‪ .‬دوﻣﺎً‪ ،‬آﻧﻬﺎ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﮔﺮوﻫﻬﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ رﻫﺒﺮي ﺟﺮﻳﺎن داﻧﺶ‬
‫ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﺗﻤﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ .‬ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻣﺘﺸﻜﻞ از اﻧﻮاع ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ و اﻳﺠﺎد ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ را از ﻳﻚ ﺳﻮ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺑﺨﺸﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰه ﺑﺮاي‬
‫ﻫﻤﻜﺎري ﻧﺰدﻳﻚ ﻫﻤﭽﻮن ﺣﻮزه ﻫﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻬﻴﻪ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻋﻼوه‬
‫ﺑﺮ ﻓﺮاﻫﻢ آوري ﺧﺪﻣﺎت از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺗﺎﺳﻴﺲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻓﻨ‪Ĥ‬وري ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬
‫ﻳﻜﻲ از اﻫﺪاف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﺒﺎدﻟﻪ داﻧﺶ در ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺧﻮدآﮔﺎﻫﻲ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎ‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ اﺷﺘﻴﺎق و ﻣﻬﺎرت ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي در‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬اﻳﺠﺎد داﻧﺶ ﻛﺎرﺑﺮدي ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺶ‪ ،‬ﺑﺎزﺳﺎزي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﭘﺮوراﻧﺪن‬
‫اﻧﺪﻳﺸﻪ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ‪ ،‬ﻳﻚ ﻃﺮح ﻣﻨﻄﻘﻲ از ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و‬
‫آﺋﻴﻦ ﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ و ﺗﺮوﻳﺞ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻼوه ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻧﻮﮔﺮا‬
‫ﺷﺪه ‪ ،‬ﺗﺎ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ و ﺳﺎزوﻛﺎر و ﻣﺤﺮك ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ‪،‬ﻣﺒﺎدﻟﻪ‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﻛﺎرﺑﺮد‬
‫داﻧﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﻘﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺑﻬﺒﻮد درك ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺪان ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺮاﻫﻢآوري داﻧﺶ‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ‪ ،‬و ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎن از ﺟﻬﺖ ﮔﺴﺘﺮش داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺳﻼح رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ‪ ،‬رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ارزﺷﻬﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﺑﺮرﺳﻲ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا اﻳﻦ رواﺑﻂ اﺑﺰارﻫﺎي ﺿﺮوري ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
 ‫‪ / 478‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫‪ .(1‬ﺑﺨﺶ اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ (2‬ﺑﺨﺶ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﻛﻪ وﻇﻴﻔﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻧﻘﺶﺷﺎن در ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬داراﻳﻲ واﻗﻌﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاﺳﺎس اﺻﻮل ﺑﺎزار آزاد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﺮ‬
‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ در ﺑﺨﺸﻬﺎ و اﺻﻮل ﺧﻮد ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد‪ .‬ﭼﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ و‬
‫ارزﺷﻬﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﺳﺮ و ﻛﺎر دارد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي‬
‫آﻣﻮزﺷﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ‪ ،‬و اﺻﻮﻻً ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺧﻮد را‬
‫از ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﻔﺎده از ﻳﻚ رﻫﻴﺎﻓﺖ »داﻧﺶﻣﺪار« ﻣﺠﺪداً ﻃﺮاﺣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ‬
‫)ارزﺷﻬﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ( و اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﻗﺎدر ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﺒﻨﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎرآﻳﻲ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲِ‬
‫دﺳﺘﮕﺎﻫﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﺳﺎزﻧﺪ‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﺑﺼﻮرت روزاﻓﺰون ﺳﻮدﻣﻨﺪﺗﺮ ﻣﻲﮔﺮدد‪ ،‬زﻳﺮا ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارزش‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ و‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ را ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫در ﺧﻼل دﻫﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬اﻳﻦ آﮔﺎﻫﻲ روزاﻓﺰون ﺣﺎﺻﻞ ﮔﺮدﻳﺪه ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫ﻣﻌﻨﻮي و اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﺧﻮد را ﻛﻪ در ﻗﻠﻤﺮو اﻃﻼﻋﺎت ﻗﺮار دارﻧﺪ ﺑﻪ درﺳﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪479 /‬‬

‫‪ 2‬و ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪ ، 3‬ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬ﺑﻌﻀﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‪،‬‬

‫ﻋﻼﻗﻪ زﻳﺎدي ﺑﻪ اﺟﺮاي ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻓﻨﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﺣﺘﻲ ﺷﺮوع ﺑﻪ‬
‫ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺣﺮﻓﻪ ﺧﻮد ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎز‬
‫ﺑﻪ اﻓﺰودن ﻋﻼﻗﻪ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ‬
‫ﭼﺸﻤﮕﻴﺮي ﺑﺮاي ﺗﺒﻴﻴﻦ راﺑﻄﻪ ﺑﻴﻦ ﻛﺎراﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ‪ ،‬و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻓﻨﻲ‬
‫ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ رواﺑﻂ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﮔﺮدد‪ ،‬زﻳﺮا ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺳﻌﻲ دارد ﻛﻪ ﻣﺪل ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎراﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻳﻚ‬
‫ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﺮاي ﻧﻘﺸﻬﺎي ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ و اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ در ﻣﺪل ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ‪ ،‬اراﺋﻪ دﻫﺪ‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻌﻀﻲ از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮات و ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻧﻴﺰ اراﺋﻪ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺷﺪ )ﻛﺎرﻧﻴﺮو‪.(1383 ،‬‬
‫ارﺗﻘﺎي داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ اﺑﺰارﻫﺎي ﻓﻨﻲ‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان از آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎﻃﺎت آﻣﻮزﺷﻲ ﻳﺎ‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻣﺪﻟﻬﺎي ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ‪ ،‬و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﺑﺰارﻫﺎي‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺟﺪﻳﺪي در ﺣﺎل ﻇﻬﻮر ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﺑﻌﺎد ﻓﻨﻲ ﺑﺮ ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎي ﻓﻜﺮي اﻧﺴﺎن اراﺋﻪ‬
 ‫‪ / 480‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻳﻚ ﺷﺒﻜﻪ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي‪ ،‬ﺣﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ در ﻧﻘﺎط ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ ﻗﺮار‬
‫دارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ داراي اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮك ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺿﻤﻦ ﺗﺒﺎدل اﻓﻜﺎر‪ ،‬از ﺗﻼﺷﻬﺎي‬
‫ﻣﺒﺘﻜﺮاﻧﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺳﻮد ﺑﺮده و ﻳﺎ آﻧﻬﺎ را ﺑﺎ ﻫﻢ درآﻣﻴﺰﻧﺪ‪ ،‬و اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺪﻫﺎي‬
‫ﻣﻜﺎﻧﻲ و زﻣﺎﻧﻲ را ﺷﻜﺴﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺒﻜﻪ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي داﻧﺶ و ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ و ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻛﻤﻚ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ اﺷﺎﻋﻪ داده‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬و‬
‫داﻧﺶ ﻛﻤﻚ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬در ﻗﺴﻤﺖ ﺑﻌﺪي‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت و ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺖ از‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰار ﻓﻨﻲ ﻋﻤﺪه ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪481 /‬‬

‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت‬
‫اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﺎ رواج ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ و‬
‫ﻗﺪرت داﻧﺶ‪ ،‬اﻣﺮوزه‪ ،‬اﺳﺎﺳﺎً ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ داراﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ و ارﺗﺒﺎﻃﻲ ذاﺗﺎً ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢﻫﺎﻳﻲ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ )ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ( در اﻧﺘﻘﺎل‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻫﺴﺘﻨﺪ و اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﮔﺮدد ﻛﻪ راﻫﻬﺎي ﺑﻪدﺳﺖ آوردن داﻧﺶ ﻣﻤﻜﻦ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎدي در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺻﻨﻌﺘﻲ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪،‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺴﺌﻮل اﺗﻮﻣﺎﺳﻴﻮن وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي زﻳﺎدي از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺿﺮوري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي‬
‫ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ﺟﺎﻣﻊ‪ ،‬ﺑﺎﻧﻜﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ‪ ،‬و ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي آﻧﻬﺎ را ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﻓﻬﻢ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﺗﺠﺎري آﻧﻬﺎ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار دﻫﻴﻢ‪ .‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي اﺳﺎﺳﺎً در‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﻮدﻛﺎر‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ را ﺗﺤﺖ‬
‫ﻛﻨﺘﺮل دارﻧﺪ‪ .‬اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻣﻨﺪرج در اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي و ﻧﻈﺎرت‬
‫ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﺣﺼﻮل ﺑﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﻬﺘﺮ و ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در‬
‫ﺣﻘﻴﻘﺖ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﻃﻮر روزاﻓﺰون ﺑﺎ ﺗﻤﺎم اﻧﻮاع ﻣﺎﺷﻴﻦآﻻت ﺗﻮﻟﻴﺪي و ﺑﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي اداري از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﭘﺮدازش دادهﻫﺎ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ و ﺗﻤﺎم اﻳﻦ‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ﺑﺎ ﺗﺠﻬﻴﺰات اﻧﺘﻘﺎل دادهﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﻢ وﺻﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬در ﺣﻮزه‬
‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ‪ ،‬داﻧﺶ ﺑﻬﺘﺮي درﺧﺼﻮص ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ ﻣﺼﺮف‬
‫ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬و دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻠﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اراﺋﻪ‬
‫ﮔﺮدد‪ .‬ﺑﻪ وﻳﮋه‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻲ از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ از ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞﻫﺎي‬
‫ﮔﺴﺘﺮده ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬و اﻳﻦ ﻧﺎﺷﻲ از روﻳﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ﺑﻪ‬
 ‫‪ / 482‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫اﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﺎ اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶِ ﺻﺮﻳﺢ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ در زﻣﻴﻨﻪ‬
‫ﺑﺎﻓﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎي آن اﻳﻔﺎ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺆﺛﺮ از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاي‬
‫اﻧﺘﻘﺎل ﻳﺎ ﺣﺼﻮل داﻧﺶ اﻛﺘﺴﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻠﺰم وﺟﻮد ﻳﻚ اﺑﺰار ﺗﻔﺴﻴﺮي ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮﭼﻪ ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ از داﻧﺶ ﻣﺸﺎﺑﻪ و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺣﺮﻓﻪاي ﺑﺮﺧﻮردار ﮔﺮدﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻃﺮﻳﻖ‬
‫داﻧﺶ ﺑﺎ ﺳﻮدﻣﻨﺪي ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي رﺳﺎﻧﻪاي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻣﻨﺘﻘﻞ‬
‫ﮔﺮدد‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ اﺑﺰار ﺗﻔﺴﻴﺮي ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻧﺸﻮد و داﻧﺶ اﺻﻠﻲ ﺿﻤﻨﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ و ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎي ﺣﺮﻓﻪاي ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺤﻮي ﺗﻮﺳﻂ روﺷﻬﺎي ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ ﻫﻤﭽﻮن‬
‫ﻛﻨﻔﺮاﻧﺴﻬﺎي وﻳﺪﺋﻮﻳﻲ و ﻣﺬاﻛﺮات روي در روي ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲﮔﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪483 /‬‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫ﮔﺮاﻧﺪ و ﮔﻨﻲ داﻟﻲ در ﺳﺎل ‪ 1996‬و راس در ﻫﻤﺎن ﺳﺎل ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮدﻧﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﺼﺼﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﺒﺎي ﺧﻮد ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮان آن را‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ از داﻧﺶ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﻧﻤﺎﻳﺪ و از اﻣﻜﺎﻧﺎت‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ از رﻗﺒﺎي ﺧﻮد ﺳﻮد ﺟﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ آن ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد و در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫وﺿﻮح ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺘﻮان اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﻧﺶ و ﻋﻤﻠﻜﺮد را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛﺮد ﻛﻪ‬
‫اﺣﺘﻤﺎل اﻳﺠﺎد ارزش اﻓﺰوده وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻗﺎدرﻧﺪ ﻛﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬
‫ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي و آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك‬
‫ﺑﮕﺬارﻧﺪ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ را در ﺧﻼل اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺒﺮﻧﺪ‪ .‬داﻧﺶ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮوز ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ داﻧﺶ‬
‫اﺗﻔﺎﻗﻲ و روﺷﻦ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد )ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬رﻗﺒﺎ‪ ،‬و ﺗﺠﺰﻳﻪ و‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ(‪ ،‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﺪﻳﺮان را ﻗﺎدر ﻣﻲﺳﺎزد ﻛﻪ ﻓﺮﻣﻮﻟﻪﻛﺮدن اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ و‬
‫ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف را ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬از اواﻳﻞ دﻫﻪ ‪ ، 70‬ﺗﻌﺪاد روز اﻓﺰوﻧﻲ از‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت در زﻣﻴﻨﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﮔﺰارش ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺰارﺷﺎت ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ‬
‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ زﻣﻴﻨﻪ ﻣﻨﺴﺠﻢ و ﺛﺎﺑﺘﻲ ﺑﺮاي ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻃﺮح‬
‫ﻣﻄﻠﻮب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ از ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬
‫ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي وﻇﻴﻔﻪاي‪ ،‬اﻟﮕﻮﻫﺎي دﺳﺘﺮﺳﻲ‪ ،‬ﻧﻘﺸﻬﺎ و ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎ‪ ،‬و اﺟﺰاي آن‬
‫را ﺷﺎﻣﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺠﺒﻮرﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺧﻮد را در ﻣﺤﻴﻄﻬﺎي ﭘﻴﭽﻴﺪه‬
‫اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﭘﻴﭽﻴﺪه را در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺪﻳﻦ‬
‫ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻳﺎري ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
 ‫‪ / 484‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫داﻧﺶ ﻛﺴﺐﺷﺪه ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ‬

‫در ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ از ﻧﻈﺮ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻮﺟﻮدﻳﺘﻬﺎﻳﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻗﺎدر ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﻌﻨﺎي ﻳﻚ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻌﻴﻦ را درك ﻛﻨﻨﺪ و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﺷﻨﺎس ﺑﺎﺷﻨﺪ‬
‫و ﺑﺮ ﻃﺒﻖ ﭘﺎرهاي از دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻠﻬﺎ و راﻫﻜﺎرﻫﺎ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎﻳﺮ ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﻮﺟﻮد اﺷﺎره‬
‫ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻄﻬﺎﻳﻲ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻋﻮاﻣﻞ وﺟﻮد دارﻧﺪ و در آﻧﻬﺎ ﻓﻌﻞ و اﻧﻔﻌﺎﻻت‬
‫ﻣﺘﻘﺎﺑﻠﻲ رخ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻚ ﻣﻘﺪار زﻳﺎدي از داﻧﺶ ﺗﺠﺎرب ﺣﺮﻓﻪاي و‬
‫ﻋﻘﺎﻳﺪي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در اﺧﺘﻴﺎر ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻳﻚ ﻣﺒﻨﺎﻳﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﻣﺆﺛﺮ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ در ﺧﻼل اﻳﻦ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎي ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﻌﻨﺎدار در ﻣﺤﻴﻄﻬﺎي ﭘﻮﻳﺎ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮاﺳﺎس ﺗﺒﺎدل ﭘﻴﺎم ﺻﻮرت‬
‫ﭘﺬﻳﺮﻧﺪ‪ ،‬زﻳﺮا دو ﻋﺎﻣﻞ »اﺧﺘﻼل« و »ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ« دﺧﺎﻟﺖ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ‬
‫ﺑﻬﺘﺮ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺷﻜﻞ ﺗﻌﺎوﻧﻲ ﺑﻪ ﺧﻮد ﺑﮕﻴﺮد و ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪485 /‬‬

‫اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان راهﺣﻞ اﻣﻴﺪوار ﻛﻨﻨﺪهاي در راﺳﺘﺎي ﻛﻤﻚ ﺑﻪ روزآﻣﺪ ﻛﺮدن‬
‫داﻧﺶِ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﻔﻬﻮم ﻋﺎﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻓﺮدي ﻗﺮار دارد‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻓﺮدي ﺑﺮاي ﻋﻤﻞﻛﺮدن ﺑﺮ ﻃﺒﻖ ﻗﻮاﻋﺪ‪ ،‬ﻋﻘﺎﻳﺪ‪ ،‬و‬
‫روﻳﻪﻫﺎي ﺣﺮﻓﻪاي در ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺷﺎﻣﻞ آﻣﻮزش‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ‪،‬‬
‫ارزﺷﻬﺎ‪ ،‬و ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ‬
‫و ﻣﻨﻈﻢ از ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﮔﺮدآوري داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ را ﺑﻪ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ در ﺗﻌﺪادي از رواﺑﻂ ﻣﺘﻨﻮع داﻧﺶ و اﻳﺠﺎد دورﻧﻤﺎﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ از ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‬
‫ﻣﺸﺎﺑﻪ رﻫﻨﻤﻮن ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬اﻳﻦ دورﻧﻤﺎﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﮔﺴﺘﺮش ﺗﻌﺪاد راهﺣﻠﻬﺎي ﻣﻤﻜﻨﻪ‬
‫ﻛﻤﻚ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﻧﻮﺑﻪ ﺧﻮد ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي را ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪.‬‬
‫داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﻄﻪاي آﻏﺎزﻳﻦ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﺗﻼﺷﻬﺎي ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺎ‬
‫زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ داﻧﺶ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻳﻚ‬
‫ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﮕﺎﻫﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﺘﻌﺪدي دﺳﺘﺮﺳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ درك ﻋﻤﻴﻖﺗﺮي‬
‫درﺑﺎره ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﻪ دﺳﺖ آورﻧﺪ و ﻗﺎدر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮي ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻛﻤﻚ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد‪ ،‬ﺧﻮد ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻮرد‬
 ‫‪ / 486‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت در ﻣﻮرد ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه‬
‫ﺟﻮاﻣﻊ ﺗﺠﺎري را ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮ ﻃﺒﻖ اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه‪ ،‬ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫از ﻣﻌﻤﺎري ﻋﻮاﻣﻞ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﻨﺎﺧﺖ‪ .‬ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬و‬
‫ﻓﻌﻞ و اﻧﻔﻌﺎﻻت در ﺑﻴﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﻣﺘﻌﺪد‪ ،‬اﻣﻜﺎن درك ﺑﻬﺘﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را‬
‫ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎي ﻣﻌﻨﺎدار در ﻣﺤﻴﻄﻬﺎي ﭘﻮﻳﺎ‪ ،‬ﺻﺮﻓﺎً ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻣﺒﺎدﻟﻪ ﭘﻴﺎم ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺻﻮرت ﭘﺬﻳﺮد و اﻳﻦ ﻧﺎﺷﻲ از اﺧﺘﻼل و ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاي آﻧﻜﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻬﺘﺮي ﺑﻪ‬
‫دﺳﺖ آورﻳﻢ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻜﻞ ﺗﻌﺎوﻧﻲ ﺑﻪ ﺧﻮد ﮔﻴﺮد و ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ ﻣﻲﺗﻮان از ﻣﻌﻤﺎري ﻋﺎﻣﻞ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ‬
‫ﺑﺮاي ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻧﻘﺶ ﻫﺮ ﻋﺎﻣﻞ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻌﻤﺎري ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد و ﻫﺪف ﻋﻤﺪه ﻫﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻼش ﺑﺮاي ﺣﺼﻮل ﺑﻪ ﺳﻄﺢ‬
‫ﺑﻬﺘﺮي از داﻧﺶ از ﻃﺮﻳﻖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲﻛﻪ اﺑﺘﻜﺎر و ﺧﻼﻗﻴﺖ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻧﻴﺰ اﻋﻤﺎل ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺗﻴﻤﻲ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﻼّق ﻓﺮدي ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ ،‬و از ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺤﻘﻘﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﺮﮔﺮم‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﺸﻜﻼت ﻓﺎﻗﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ زﻳﺎدي درﻳﺎﻓﺖ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ‬
‫ﺗﻴﻢﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﺆﺛﺮي از ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ را ﮔﺮد ﻫﻢ آورﻧﺪ‪ ،‬و ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ‬
‫از داﻧﺶ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ‪ ،‬و اراﺋﻪ راهﺣﻠﻬﺎ را در ﺧﺼﻮص ﻣﺸﻜﻼت و ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻏﻴﺮ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪487 /‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ‬

‫داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ﻋﻤﺪهﺗﺮﻳﻦ ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﻮﻟﻴﺪ و اﺷﺎﻋﻪ داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﺠﺎد ﻧﻮآوريﻫﺎ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ‬
‫ﺧﻠﻖ داﻧﺶ از دﻳﺮﺑﺎز از ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎي ﻣﺆﺳﺴﺎت داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﺑﻪﺷﻤﺎر آﻣﺪه و در‬
‫اﻳﻦ راﺳﺘﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ اﻫﺘﻤﺎم ﺟﺎﻣﻌﻪ داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ در ارﺗﻘﺎء داﻧﺶ و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻓﻜﺮي‬
‫ﺑﺎ ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪي از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺑﻠﻜﻪ‬
‫ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻓﻜﺮي و ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺎ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﺻﺤﻴﺢ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﺳﺎزﻣﺎنﻳﺎﻓﺘﻪ ﻣﻮرد ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻴﺪاﻳﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﺗﻼﺷﻲ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻓﻜﺮي داﺧﻠﻲ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه در داﺧﻞ را در ﻛﻨﺎر ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﺎرﺟﻲ ﻣﻮرد‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮارداده؛ ﮔﺴﺘﺮه ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺧﻮد را از ﻣﺴﺎﺋﻞ آﻣﻮزﺷﻲ و ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﻓﺮاﺗﺮ ﺑﺮده و‬
‫ﺑﺮ ﺟﺮﻳﺎﻧﺎت اداري و اﻣﻮر اﺟﺮاﻳﻲ ﻧﻴﺰ ﺳﺎﻳﻪ اﻓﻜﻨﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻻزم ﺑﻪ ذﻛﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺆﺳﺴﺎت داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﻮﻟﻴﺪ و اﺷﺎﻋﻪ داﻧﺶ ﺑﻴﺶ از‬
‫ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن دﻳﮕﺮي ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ اﺟﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻨﻜﻪ داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ﺧﻮد‬
‫ﻣﺨﺎزن داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺎﻛﻨﻮن ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻓﻜﺮي و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﻠﻤﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه‬
‫ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﻣﺒﺬول ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦﺳﺎن ﻛﻪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﻣﺮوز ﻫﻴﭻﮔﻮﻧﻪ ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ‬
‫ﺑﺮ داﻧﺶ ﻏﻴﺮﻣﻜﺘﻮب– داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد در اذﻫﺎن‪ -‬ﺻﻮرت ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ و اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺪون ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﺷﺪه در داﺧﻞ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻧﺪرت ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻣﺠﺘﻤﻊ و ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺟﻤﻊآوري و در ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ‬
‫ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺿﻌﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺳﺒﺐ ﺷﺪه ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي‬
 ‫‪ / 488‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ارزﺷﻤﻨﺪ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮاي ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ و دور از دﺳﺘﺮس و ﺑﺴﻴﺎري از ﺧﻼءﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد‬
‫ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﻪ ﻗﻮت ﺧﻮد ﺑﺎﻗﻲ ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ‪ .‬از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ ﻋﺪم ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه در‬
‫داﺧﻞ و ﻓﻘﺪان ﻳﻚ روﻳﻜﺮد ﺗﺠﺎري‪ ،‬داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ را ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻣﺎدي ﻧﻴﺰ ﻣﺘﻀﺮر ﻧﻤﻮده و‬
‫ﺳﺒﺐ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺗﻮﺳﻂ ﻧﺎﺷﺮان ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻣﻨﺘﺸﺮ و در ﻗﺎﻟﺐ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ دوﺑﺎره ﺑﻪ ﺧﻮد داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ﻓﺮوﺧﺘﻪ ﺷﻮد‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ ﺗﺮدﻳﺪي ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﮔﺴﺘﺮش ﻓﻨ‪Ĥ‬ورﻳﻬﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ اﻃﻼﻋﺎت و ارﺗﺒﺎﻃﺎت از ﺟﻤﻠﻪ‬
‫اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ و اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ در ﺳﺎلﻫﺎي اﺧﻴﺮ ﻛﻤﻚ ﻓﺮاواﻧﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻬﻢ ﻧﻤﻮده و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺶ‪ ،‬ﻛﻠﻴﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ را در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺑﺨﺶﻫﺎ اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﺳﺎﺧﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﺠﺎد ﺗﺴﻬﻴﻼﺗﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﭘﺴﺖ اﻛﺘﺮوﻧﻴﻚ‪ ،‬وبﻻگ‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎي ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ و ﻓﻬﺮﺳﺖﻫﺎي ﭘﺴﺘﻲ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ ﺑﻪ اﻧﺘﻘﺎل ﻣﺆﺛﺮ اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ ﻛﻤﻚ ﺷﺎﻳﺎﻧﻲ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻧﻮآوريﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻮﻳﺪﺑﺨﺶ اﺷﺘﺮاك ﺑﻴﺸﺘﺮ داﻧﺶ و ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي ﺳﺰاوازﺗﺮ اﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ در‬
‫آﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻬﺮهوري‪ ،‬ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ و ﻧﻮآوري در داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻣﺬﻛﻮر ﺑﺮﺧﻲ از ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ را ﺑﺎزﮔﻮ‬
‫ﻧﻤﻮد‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ در اﻳﻦ ﻣﻴﺎن روﺷﻦ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ از ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‬

‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﺪف ﻏﺎﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺣﺬف ﻻﻳﻪﻫﺎي ﻣﻴﺎﻧﺠﻲ ﺑﻴﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن داﻧﺶ اﺳﺖ؛ ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان واﺳﻄﻪﻫﺎي ﺑﻴﻦ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ وﻛﺎرﺑﺮان ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺖ ﻧﺪارد‪ .‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ اﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﻓﺮم اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬
‫ﻗﺎﺑﻞدﺳﺘﺮس ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﻛﺎرﺑﺮان ﺑﺎ ﻛﺴﺐ ﺳﻮاد اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻻزم ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺗﺤﻤﻞ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪489 /‬‬

‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ و آﻣﻮزش از راه دور ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺗﺤﻮﻻت ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ در‬
‫ﺑﺨﺶ آﻣﻮزش اﺳﺖ از ﺛﻤﺮات و ﺗﺒﻌﺎت ﻧﺎﺷﻲ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ از ﺟﻤﻠﻪ‬
‫ﻧﻘﺶ ﺗﺎزه آﻧﻬﺎ در ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟﻮد و ﮔﺮاﻳﺶ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻛﺎرﺑﺮﻣﺤﻮر ﻧﻤﻮدن‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎط ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ ﺑﺎ ﻛﺎرﺑﺮان ﺳﻮد ﺟﺴﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻧﻤﻮدن‬
‫ﻣﺤﺘﻮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از آن در ﺧﺎرج از داﻧﺸﮕﺎه را ﻣﻘﺪور ﻧﻤﻮده و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي‬
‫ﻓﻨ‪Ĥ‬وري و ﻓﻨﻮن ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﻦ را در ﺣﻔﻆ و اﻳﺠﺎد ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ‬
‫داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن‪ ،‬اﺳﺎﺗﻴﺪ و ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺳﺎﺧﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬
‫در داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از اﺳﺎﺗﻴﺪ در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺰرﮔﺮاﻫﻲ از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬
‫ﻳﺎ اﻧﻴﺎري از ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺗﺴﻬﻴﻼت آﻣﻮزش روش ﺗﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬ﻃﺮز ﻧﮕﺎرش ﻣﻘﺎﻻت ﻋﻠﻤﻲ‪،‬‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻛﺘﺎﺑﻨﺎﻣﻪ ﻧﻮﻳﺴﻲ و ﻏﻴﺮه ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮان‪ ،‬ﺑﺮﮔﺰاري ﺗﻮرﻫﺎي ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬
‫ﺷﺎﻣﻞ آﻣﻮزش روش ﺟﺴﺘﺠﻮي اﻃﻼﻋﺎت در ﺻﻔﺤﻪ ﺧﺎﻧﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ و‬
‫ﺑﺎﻧﻚﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﻮﺟﻮد ﻳﺎ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺳﺮﻳﻊ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻛﺎﻫﺶ‬
 ‫‪ / 490‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫ﺧﺴﺘﮕﻲ اﻃﻼﻋﺎت ‪ 1‬و ﻧﻈﺎﻳﺮ آن اﺷﺎره ﻛﺮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﺮس از ﻓﻨ‪Ĥ‬وري و اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎي ﺳﻮاد اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ در اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن راهدور؛ ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﻲ از اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫در ارزﻳﺎﺑﻲ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﻨﺎﻳﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ؛ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت راﻳﺰﻧﻲ‬
‫ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺎ ﻛﻤﻚ ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ و ﻣﺘﺨﺼﺼﻴﻦ؛ رﻓﻊ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن‬
‫ﺑﺪون ارﺟﺎع دادن آﻧﺎن ﺑﻪ ﻗﺴﻤﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﻴﻦ ﻛﻠﻴﻪ واﺣﺪﻫﺎ؛ ارﺗﻘﺎء‬
‫ﻧﮕﺮش ﺟﺎﻣﻌﻪ از راه دور ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮارد دﻳﮕﺮ ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎﻳﻲ از‬
‫ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در آﻣﻮزش از راه دور اﺳﺖ)‪.(Hawkins, 1998‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻗﺎدر اﺳﺖ ﺑﺎ ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط ﻣﻨﺎﺳﺐ داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺮاﻛﺰ از‬
‫‪2‬‬
‫ﺟﻤﻠﻪ ﭘﮋوﻫﺸﻜﺪهﻫﺎ‪ ،‬داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺮاﻛﺰ ﺻﻨﻌﺘﻲ و ﺗﺠﺎري و ﻏﻴﺮه ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ارزش اﻓﺰوده‬
‫در ﺗﻤﺎﻣﻲ واﺣﺪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺷﻮد‪ .‬در ﺑﺨﺶ ﭘﮋوﻫﺶ ﺑﻪ اﺟﺮاي ﻣﻮﻓﻖ‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ ﺑﺰرگ؛ ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎي ﮔﺮوﻫﻲ و ﻃﺮحﻫﺎي ﻣﻴﺎن رﺷﺘﻪاي ﺑﻴﺎﻧﺠﺎﻣﺪ و‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ را ﻓﺰوﻧﻲ ﺑﺨﺸﺪ‪ .‬از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ اﻳﺠﺎد ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎي‬
‫ﺑﺎزار ﻛﺎر و ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﺟﺬب داﻧﺸﺠﻮ و ﺑﺮﻗﺮاري ﺗﺒﺎدﻻت ﻋﻠﻤﻲ و ﻓﻨﻲ از ﺟﻤﻠﻪ ﺗﺒﺎدل‬
‫اﺳﺘﺎد و داﻧﺸﺠﻮ از ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ رهآوردﻫﺎي اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺬﻛﻮر اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺑﺨﺶ‬
‫آﻣﻮزش ﻛﺎﻣﻼً ﺳﺎزﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳﺎﻳﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎ ﻧﻴﺰ اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻫﺮ ﻛﺪام در ﺣﻴﻄﻪ ﺧﻮد از‬
‫اﻳﻦ ﺟﺮﻳﺎﻧﺎت ﻣﻨﺘﻔﻊ ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﺗﺴﺮﻳﻊ در ﮔﺮدش اﻣﻮر دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻻزم ﺑﻪ ذﻛﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ و ﭘﮋوﻫﺸﻲ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي‬
‫داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻄﻠﻮبﺗﺮ اﻣﻮر اداري و ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻧﻴﺰ ﻛﻤﻚ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬در‬

‫‪1. Information fatigue‬‬

‫‪2. Added-value‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪491 /‬‬

‫ﺣﺎﻟﻲﻛﻪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺣﺎل ﺟﺎﻣﻌﻪ داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺷﻴﻮه‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻣﻌﺮﻓﻲ آن در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ و ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲﺷﺎن ﺗﻮﺟﻪ ﻧﺸﺎن‬
‫ﻧﺪادهاﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ و ﮔﺮدآوري اﻃﻼﻋﺎت اداري ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻤﻲ از ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ در داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ را ﺑﻪ ﺧﻮد اﺧﺘﺼﺎص دﻫﺪ‪ .‬ﺷﻜﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ در ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫اداري داﻧﺸﮕﺎه؛ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻓﻘﺪان ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺻﺤﻴﺢ در ﺑﺴﻴﺎري از‬
‫ﻣﻮارد ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ درﺳﺘﻲ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻮرداﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ‪،‬‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﻲﻃﺮﻓﺎﻧﻪ ﺑﺎ واﺣﺪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ داﻧﺸﮕﺎه‪ ،‬اﻋﻢ از داﻧﺸﻜﺪهﻫﺎ‪ ،‬اﺳﺎﺗﻴﺪ و‬
‫داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن‪ ،‬اﻣﻮر اداري‪ ،‬اﻣﺘﺤﺎﻧﺎت و ﻏﻴﺮه ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻘﺶ اﺳﺎﺳﻲ در اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﭘﺎﻳﮕﺎه‬
‫ﺟﺎﻣﻊ از اﻃﻼﻋﺎت ﻳﺎد ﺷﺪه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ و روز آﻣﺪ ﻧﻤﻮدن اﻳﻦ‬
‫ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪاي در ﺗﺴﻬﻴﻞ و ﺗﺤﻜﻴﻢ رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎ و ﺑﺨﺶﻫﺎي‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ داﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎي آﺗﻲ ﻛﻤﻚ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻮاردي از ﺧﻼﻗﻴﺖﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺪاران دراﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻛﻪ در ﻣﺘﻮن ﻣﺨﺘﻠﻒ؛ از ﺟﻤﻠﻪ در ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‬
‫ﻣﻮردي ﻫﺎل و ﺟﻮﻧﺰ از ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺪاران و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ آن اﺷﺎره‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬از اﻳﻦ ﻗﺮارﻧﺪ )‪:(Hall & Jones2000‬‬
‫• ﻃﺮاﺣﻲ ﺻﻔﺤﻪاي ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﺎﺳﺦ ﺳﺆاﻻت »ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ‪ « . . .‬ﺑﺮاي راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ اﻓﺮاد‬
‫ﺗﺎزه اﺳﺘﺨﺪام ﺷﺪه در ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳﻮاﻻﺗﻲ از ﻗﺒﻴﻞ‪» :‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﻛﺎرت اﻋﺘﺒﺎري‬
‫ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺳﻔﺎرش دﻫﻢ؟ ﻳﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑﺮاي ﺑﺎزﭘﺮداﺧﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺳﻔﺮم اﻗﺪام‬
‫ﻛﻨﻢ؟«‬
 ‫‪ / 492‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫• ﻃﺮاﺣﻲ ﺻﻔﺤﻪاي ﻛﻪ ﺣﺎوي ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﻪ ﻓﺮمﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ »ﻓﺮم‬
‫درﺧﻮاﺳﺖ ﻛﺘﺎب« و ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﻓﺮمﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ذﺧﻴﺮه‬
‫ﻣﺮﻛﺰي اﻳﻦ ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﺗﺪارك ﻓﻬﺮﺳﺖﻫﺎي ﭘﺴﺘﻲ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺑﺎ ﮔﺮوهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻬﺖ اﻳﺠﺎد ﺳﻬﻮﻟﺖ در‬
‫ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد ذﻳﺮﺑﻂ در داﺧﻞ ﻳﺎ ﺧﺎرج ازداﻧﺸﮕﺎه‪.‬‬
‫• ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻗﺪاﻣﺎت ﻓﻮق اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺛﺒﺖ ﻧﺎم ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ‪ 1‬و ﻋﺮﺿﻪ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ و ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﻠﻴﻪ رﺷﺘﻪﻫﺎي ﺗﺤﺼﻴﻠﻲ و واﺣﺪﻫﺎي‬
‫درﺳﻲ از ﺟﻤﻠﻪ ﺟﺬب داﻧﺸﺠﻮ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻮ ﺑﻪ ﻧﻮ ﺷﺪن رﺷﺘﻪﻫﺎ و واﺣﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻧﺪه آﻧﻬﺎ‬
‫ﻫﻤﮕﺎم ﺑﺎ ﺗﺤﻮﻻت روز؛ ﺗﻐﻴﻴﺮ در اﻫﺪاف آﻣﻮزﺷﻲ و ﺳﺮﻓﺼﻞﻫﺎي دروس و ﺑﺮرﺳﻲ‬
‫اﻧﻄﺒﺎق آن ﺑﺎ ﻣﻮارد ﻣﺸﺎﺑﻪ از ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺮاﻛﺰ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﺎﻳﮕﺎه و ارﺗﺒﺎط رﺷﺘﻪﻫﺎ و واﺣﺪﻫﺎي‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ و ﭘﺮورش اﻣﻜﺎن ﻫﻤﻜﺎريﻫﺎي ﻣﻴﺎن رﺷﺘﻪاي را ﻣﻲﺗﻮان در زﻣﺮه‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮ ﺷﻤﺮد ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﻓﻌﻠﻴﺖ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ آﻧﻬﺎ‬
‫ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻮﺷﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻼشﻫﺎﻳﻲ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ را ﻧﻴﺰ در ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪي از‬
‫اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ اﻃﻼﻋﺎت درﮔﺴﺘﺮش ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ و ﺳﺎﻳﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺧﻮد ذﻳﻨﻔﻊ ﺳﺎزد‪.‬‬

‫ﻧﺸﺮ و ﺗﺎﻣﻴﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه در داﺧﻞ‬

‫اﻧﺘﺸﺎر اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه در داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﮔﺎﻣﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﺎﺷﺮ و ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه داﻧﺶ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫‪1. On-line‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪493 /‬‬

‫داﻧﺶ ﻋﻬﺪهدار ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﻳﻚ آرﺷﻴﻮ ﭘﻴﺶ از اﻧﺘﺸﺎر از ﺗﻮﻟﻴﺪات‬
‫داﻧﺸﮕﺎه ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻧﺎﺷﺮ داﺧﻠﻲ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﻮده و ﺑﻪ ﺗﻮزﻳﻊ زودﻫﻨﮕﺎم ﺗﻮﻟﻴﺪات داﺧﻞ‪،‬‬
‫ﺣﺘﻲ ﭘﻴﺶ از اﻧﺘﺸﺎر رﺳﻤﻲ آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﻚ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬اﻳﺠﺎد ﺑﺎﻧﻚﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ از داﻧﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﺷﺪه در داﺧﻞ و ﻓﺮاﻫﻢ آوردن آرﺷﻴﻮ ﻳﺎ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﺎز از اﻳﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ را ﺑﻪ‬
‫ﻗﻠﺐ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻮزﻳﻊ داﻧﺶ ﺑﺴﻴﺎر ﻧﺰدﻳﻚ ﺳﺎﺧﺘﻪ و آﻧﺎن را در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮاي ﻳﻚ‬
‫ارﺗﺒﺎط ﺗﺎزه ﺑﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن داﻧﺶ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪات ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﻣﺪرﺳﺎن داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻨﺎﺑﻊ آﻣﻮزﺷﻲ ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﻬﻴﻪ و دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎاﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻛﺮدن ﻣﻨﺎﺑﻊ ﭼﺎﭘﻲ‬
‫و اﻳﻔﺎي وﻇﻴﻔﻪ ﺑﺮاي ﻣﻮاﻓﻘﺘﻨﺎﻣﻪﻫﺎي ﺣﻖ ﻣﺆﻟﻒ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺘﺎبﻫﺎ و ﻣﻘﺎﻻت؛ ﺑﻠﻜﻪ ﺣﺘﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺟﺰوات درﺳﻲ‬
‫ﻧﻴﺰ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻧﺘﺸﺎر اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ آﻣﻮزﺷﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ دﺳﺘﺮﺳﻲ آﺳﺎنﺗﺮ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻮارد را ﺑﻪ دﻧﺒﺎل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬
‫داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن را ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺘﻨﻮعﺗﺮ و اﻳﺠﺎد ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻓﻬﻢ ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬
‫درﺳﻲ ﻳﺎري رﺳﺎﻧﺪ‪ .‬ﺿﻤﻦ آﻧﻜﻪ ﻗﺎدر اﺳﺖ ﺑﺎ آﮔﺎﻫﻲ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﺪرﺳﺎن از ﺷﻴﻮهﻫﺎ و‬
‫ﻣﺤﺘﻮاي آﻣﻮزﺷﻲ دﻳﮕﺮان؛ اﻓﺰاﻳﺶ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ را ﺑﻪ دﻧﺒﺎل داﺷﺘﻪ و ﻧﻴﺰ‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي را ﺑﺮاي آﻧﺎن در ﺗﺒﻴﻴﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ درﺳﻲ در ﻛﻼسﻫﺎ ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺮوﻳﺞ داﻧﺶ و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻓﻜﺮي‬

‫ﺟﺎﻣﻌﻪ داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ را ﻋﻤﻮﻣﺎً ﺻﺎﺣﺒﺎن ﺧﺮد و ﻃﺎﻟﺒﺎن ﻋﻠﻢ ﺷﻜﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﮕﻲ داراي‬
‫درﺟﺎﺗﻲ از داﻧﺶ ﺑﻮده؛ ﺑﻪ رﺷﺪ آن ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪﻧﺪ‪ .‬ﺗﺪارك ﻳﻚ ﺑﺴﺘﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﺗﺪﺑﻴﺮ‬
 ‫‪ / 494‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫راﻫﻜﺎرﻫﺎي ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎري از اﻳﻦ اﻓﺮاد را ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺴﺐ داﻧﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎ اﻧﺘﻘﺎل‬
‫داﻧﺶ ﺧﻮد ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﻣﺼﻤﻢ ﺳﺎزد و اﺷﺘﺮاك ﺑﻴﺸﺘﺮ داﻧﺶ و ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪي ﺑﻬﺘﺮ از آن را ﺑﻪ‬
‫دﻧﺒﺎل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬دراﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪاﻧﺪ ﺑﺎ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﻓﻨﻮن و ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﮔﺎم ﺑﻠﻨﺪي ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﺑﺮدارﻧﺪ‪ .‬آﻧﺎن ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﺑﺎﻧﻚﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ از ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫داﻧﺶ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪاﻧﺪ ﺳﻄﺢ آﮔﺎﻫﻲ اﻓﺮاد در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ »ﭼﻪ ﻛﺴﻲ« »ﭼﻪ ﭼﻴﺰي«‬
‫ﻣﻲداﻧﺪ را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻨﺪ و ﺑﺎ اﺷﺎره ﺑﻪ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎ و ﻋﻼﺋﻖ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﻲ–‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ اﻓﺮاد در اﻳﻦ ﺑﺎﻧﻚ؛ راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ارزﻧﺪه در اﺧﺘﻴﺎر ﺟﻮﻳﻨﺪﮔﺎن داﻧﺶ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺸﻮﻳﻖ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺛﺒﺖ اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎي ﺧﻮد ﺣﺘﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﻤﻨﺎم ﻧﻴﺰ از دﻳﮕﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺪاران در ﻋﺮﺻﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﻼگ ﺗﺤﻘﻖ ﻳﺎﻓﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﻴﻮه در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮارد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻇﻬﻮر اﻧﺪﻳﺸﻪ اي ﻧﻮ و اﻳﺪهﻫﺎي‬
‫ﻛﺎﻣﻼً ﺑﺪﻳﻌﻲ ﺑﻴﺎﻧﺠﺎﻣﺪ ﻛﻪ درﻏﻴﺮ اﻳﻦﺻﻮرت ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﭼﻨﺪي از ﻗﺒﻴﻞ ﺗﺮس از دﺳﺖ دادن‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻲ‪ ،‬ﺗﺮس ﺳﻨﮕﻴﻦﺗﺮ ﺷﺪن ﺑﺎز ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‪ ،‬و ‪ . . .‬اﻟﻲ آﺧﺮ ﻫﺮﮔﺰ ﺑﺮوز ﻧﻤﻲﻳﺎﻓﺖ‬
‫و ﺑﺮاي ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻓﺮاﻣﻮﺷﻲ ﺳﭙﺮده ﻣﻲﺷﺪ ﻳﺎ آﻧﻜﻪ در ذﻫﻦ دارﻧﺪﮔﺎنﺷﺎن ﺑﺎﻗﻲ‬
‫ﻣﺎﻧﺪﻫﭗ‪ ،‬ﻣﻮﺟﺒﺎت آﺷﻔﺘﮕﻲ ذﻫﻨﻲ آﻧﺎن را ﻧﻴﺰ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲآورد‪.‬‬
‫ﺛﺒﺖ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ‪ 1‬و درس ﻫﺎي آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه و ﺗﺸﺮﻳﺢ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻧﺠﺎم اﻣﻮر‬
‫اﺟﺮاﻳﻲ از دﻳﮕﺮ ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺪﻳﺮان و‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻻن اﻣﻮر اداري و اﺟﺮاﻳﻲ را در آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻣﻮﻓﻖ در زﻣﻴﻨﻪ ﻛﺎريﺷﺎن‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪت ﻧﻤﻮده‪ ،‬آﻧﺎن را در اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎدﮔﻴﺮﻧﺪه و آﻣﻮﺧﺘﻦ از دﻳﮕﺮان ﻳﺎري‬

‫‪1. Best practices‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪495 /‬‬

‫رﺳﺎﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﺑﺴﻴﺎري از دوﺑﺎرهﻛﺎريﻫﺎ و ﺧﻄﺎﻫﺎي ﻛﺎري ﭘﻴﺸﮕﻴﺮي‬

‫ﻧﻤﻮده‪ ،‬داﻧﺶ ﺗﺠﺮﺑﻲ درازﻣﺪت و آﻣﻮﺧﺘﻪﻫﺎي ﺿﻤﻦ ﺧﺪﻣﺖ اﻓﺮاد ﺧﺒﺮه را ﺑﻪ راﺣﺘﻲ در‬
‫اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺒﺘﺪﻳﺎن ﻗﺮار دﻫﺪ و اﻓﺖ ﻧﺎﺷﻲ از ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﮕﻲ ﻳﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ آﻧﺎن را ﺗﺎ‬
‫ﺳﺮﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﺗﻘﻠﻴﻞ دﻫﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻲ ﺳﻤﻴﻨﺎرﻫﺎي داﺧﻠﻲ و ﮔﺮدﻫﻤﺎﻳﻲﻫﺎي ﻣﻨﻈﻢ از اﻗﺸﺎر ﻣﺨﺘﻠﻒ داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﻧﻴﺰ از‬
‫دﻳﮕﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺗﺮﺗﻴﺐ داده ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻃﺮح اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ را ﺑﺮاي داﻧﺸﮕﺎﻫﻴﺎن در اﻧﺪوﺧﺘﻦ داﻧﺶ‬
‫و اﺷﺎﻋﻪ آن ﻓﺮاﻫﻢ آورد و ﻓﺮﻫﻨﮓ اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ را در داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻌﺎﻟﻲ ﺑﺨﺸﺪ‪.‬‬
‫در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ از ﺟﻤﻠﻪ ﻋﻤﺪهﺗﺮﻳﻦ ﻣﻮاﻧﻊ در اﻳﺠﺎد ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ در‬
‫داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎﺳﺖ‪ .‬در ﻣﻴﺎن اﻗﺸﺎر ﻣﺨﺘﻠﻒ داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ اﻛﻨﻮن اﻳﻦ ﺑﺎور رﻳﺸﻪ دواﻧﻴﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫داﻧﺶ اﻓﺮاد ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ آﻧﻬﺎﺳﺖ و اﻧﺤﺼﺎر آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻣﺘﻴﺎزي ﺑﺮاي دارﻧﺪﮔﺎن‬
‫آن ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از اﻓﺮاد داﻧﺶ ﺧﻮدﺷﺎن را ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻣﻲﺑﻴﻨﻨﺪ و اﻧﮕﻴﺰهاي‬
‫ﺑﺮاي ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻦ آن در ﺧﻮد ﻧﻤﻲﻳﺎﺑﻨﺪ ﻳﺎ آنرا ﻧﻤﻲﭘﺴﻨﺪﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ دﻳﺪ ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ‬
‫ﺗﻼش در ﺗﺴﺨﻴﺮ و ﺑﺮﻣﻼء ﻛﺮدن داﻧﺶ ﻣﻨﺎﻓﻲ اﺧﻼق ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻧﺤﺼﺎرﻃﻠﺒﻲ و‬
‫اﺣﺴﺎس داﻧﺶ ﺑﺮﺗﺮي ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ در اﻓﺮاد ﺑﻠﻜﻪ در داﻧﺸﻜﺪهﻫﺎ و ادارات ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﻴﺰ در‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻣﺸﻬﻮد اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻋﻠﺖ اﻳﻦ ﻗﻀﻴﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻً اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﭘﺮﺳﻨﻞ داﻧﺸﮕﺎه ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻋﺘﻤﺎد ﻧﺪارﻧﺪ ﻳﺎ ﺷﺎﻳﺪ ﻫﻨﻮز ﺑﻪ درﺳﺘﻲ آن را درﻧﻴﺎﻓﺘﻪاﻧﺪ‬
‫و ﺗﺼﻮر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺻﺪد رﺑﻮدن داﻧﺶ آﻧﻬﺎ و ﺗﻬﻲ ﻛﺮدن اﻧﺪوﺧﺘﻪﻫﺎي‬
‫آﻧﻬﺎ در ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪ / 496‬ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‬

‫از اﻳﻦرو اﻳﺠﺎد ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺎرﻛﺖ و داﻧﺶ– ﺳﺨﺎوﺗﻲ از ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺑﻪ ﻣﻮازات ﻃﺮح و اﺟﺮاي ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در داﻧﺸﮕﺎه ﻣﻮرد ﻋﻨﺎﻳﺖ ﻗﺮار‬
‫ﮔﻴﺮد‪ .‬در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﺣﺪ ﺗﻔﺎﺻﻞ‬
‫ﺑﻴﻦ داﻧﺸﻜﺪهﻫﺎ و واﺣﺪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﻳﻚ داﻧﺸﮕﺎه را ﻛﻢرﻧﮓﺗﺮ ﻧﻤﺎﻳﺪ و اﻓﺮاد را ﺑﻪ‬
‫ﻋﻀﻮﻳﺖ در ﮔﺮوهﻫﺎي ﻫﻢ ﻋﻤﻞ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻪ اﻋﻤﺎل اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‬
‫ﻛﺎري ﺑﺴﻴﺎر دﺷﻮار و زﻣﺎنﺑﺮ اﺳﺖ و ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺟﺒﺮ و ﻓﺸﺎر اﻳﺠﺎد ﮔﺮدد؛ ﻟﻴﻜﻦ ﻫﺮ‬
‫ﮔﻮﻧﻪ ﺗﻼش ﺑﺮاي ﭘﻴﺎده ﻧﻤﻮدن آن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻮﻳﺪ ﺑﺨﺶ اﺷﺘﺮاك داﻧﺶ ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ در آﻳﻨﺪه‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬
‫از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻟﮕﻮﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي داﻧﺶ ﺑﺮﺷﻤﺮد‪،‬‬
‫اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻲرود ﻛﻪ ﺟﻮاﻣﻊ داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ روشﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي‬
‫ﺟﺪﻳﺘﺮ ﺑﻜﺎر ﺑﻨﺪﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬اﺷﺘﺮاك‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‪،‬‬
‫داﻧﺶ و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﻓﻜﺮي دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي ﺑﺎ ارزش ﺻﺮفﻧﻈﺮ از داﺧﻠﻲ ﻳﺎ‬
‫ﺧﺎرﺟﻲ و ﻋﻴﺎن ﻳﺎ ﻧﻬﺎن ﺑﻮدنﺷﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺸﻒ و ﺿﺒﻂ و روز آﻣﺪه ﺷﺪه؛ و ﺑﺎ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي‬
‫ازﺟﺪﻳﺪﺗﺮﻳﻦ ﻓﻨ‪Ĥ‬وريﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪاي در اﺧﺘﻴﺎر ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪان ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻃﺮحﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﮔﺮو ﺗﺸﺮﻳﻚ ﻣﺴﺎﻋﻲ اﻗﺸﺎر ﻣﺨﺘﻠﻒ داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ اﺳﺖ در اﻳﻦ راﺑﻄﻪ ﺳﻬﻢ ﺑﻪ ﺳﺰاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ در ﺷﻨﺎﺳﺎﻧﺪن‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و اراﺋﻪ دﺳﺘﺎوردﻫﺎي آن ﺑﻪ ﻋﻤﻮم ارج ﻧﻬﺎده ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪497 /‬‬

‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ‬

‫‪ .1‬اﻧﻮاع ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺮت داﻧﺶ را دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﻛﺮده‪ ،‬ﻳﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﺑﺰارﻫﺎي دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ را ﻧﺎم ﺑﺮده و ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﺑﺰارﻫﺎي ردﻳﺎﺑﻲ ﻣﻌﻨﺎﻳﻲ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟ ﻫﺮ ﻳﻚ از آﻧﻬﺎ ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ؟‬
‫‪ .5‬اﺑﺰارﻫﺎي اﺳﺘﺨﺮاج داﻧﺶ و ﻧﻴﺰ اﺑﺎرﻫﺎي ﻣﺤﻞﻳﺎﺑﻲ ﺗﺨﺼﺺﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺗﺎ ﭼﻪ ﻣﻘﺪار ﺑﺎ اﺑﺰارﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ آﺷﻨﺎ ﻫﺴﺘﻴﺪ؟‬
 ‫‪ / 309‬ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻓﺎرﺳﻲ‬

‫‪ .1‬اﺧﻮان‪ ،‬ﭘﻴﻤﺎن‪ ،‬و ﺟﻌﻔﺮي‪ ،‬ﻣﺼﻄﻔﻲ‪ .(1384) .‬ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‪ .‬ﺗﺪﺑﻴﺮ‪.84 ،‬‬
‫‪ .2‬ادب‪ ،‬ﺣﺴﻴﻦ‪ ،‬و ﺷﻔﻴﻊﺧﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ‪ .(1386) .‬ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﺳﺮآﻣﺪي ﺑﺎ اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ .‬ﺗﺪﺑﻴﺮ‪،182 .‬‬
‫‪.16-19‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺒﺮزي‪ ،‬ﺻﺪراﷲ‪ .(1384) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ .‬روزﻧﺎﻣﻪ ﻫﻤﺸﻬﺮي‪ .‬آدرس اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ‪:‬‬
‫‪http://www.linkestan.com/news/ARTICLEview.asp?key=641‬‬
‫‪ .4‬اﻣﻴﺮ ﺧﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻣﻴﺮﺣﺴﻴﻦ )‪ ،(1384‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ :‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ و ﺗﻮاﻧﺎﺳﺎزﻫﺎ‪ ،‬دوﻣﻴﻦ ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻘﺎﻻت‪ ،‬اﻧﺘﺸﺎرات ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺴﺘﺮش و ﻧﻮﺳﺎزي ﺻﻨﺎﻳﻊ اﻳﺮان‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻧﺘﻈﺎري‪ ،‬ﻋﻠﻲ‪ .(1385) .‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻋﺎﻟﻲ آﻣﻮزش و ﭘﮋوﻫﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬داﻧﺸﻜﺪه ﺻﺪا و ﺳﻴﻤﺎ‪ ،‬و داﻧﺸﻜﺪه ﺻﻨﻌﺖ ﻫﻮاﭘﻴﻤﺎﻳﻲ ﻛﺸﻮر‪ .‬ﭘﺎﻳﺎنﻧﺎﻣﻪ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ارﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻋﺎﻟﻲ آﻣﻮزش و ﭘﮋوﻫﺶ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬ﺗﻬﺮان‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻧﺪﻳﺸﻪﮔﺴﺘﺮ ﺳﺎﻳﭙﺎ‪ .(n.d.) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ .‬ﻣﺎﻫﻨﺎﻣﻪ اﻧﺪﻳﺸﻪﮔﺴﺘﺮ ﺳﺎﻳﭙﺎ‪ .‬آدرس اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ‪:‬‬
‫‪/http://www.andishehgostar.com‬‬
‫‪ .7‬آذري‪ ،‬ﻣﻬﺮداد‪ .(1380) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ؛ ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎ و ﭼﺎﻟﺸﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺪﺑﻴﺮ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،114‬ﻣﺮداد‪ ،‬ﺻﺺ ‪-49‬‬
‫‪.46‬‬
‫‪ .8‬ﺑﺮﮔﺮن‪ ،‬ﺑﺮاﻳﺎن‪ .(1385) .‬اﺻﻮل و ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﻪ دﻛﺘﺮ ﻣﺤﻤﺪ ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﻲ‪ .‬اﻧﺘﺸﺎرات‬
‫ﻣﺆﺳﺴﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت و آﻣﻮزش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺑﺮوﻣﻨﺪ‪ ،‬زﻫﺮا‪ .(1383) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،92-93‬ﺻﺺ ‪.42-48‬‬
‫‪ .10‬ﺑﻴﺮاﻧﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻋﻠﻲ‪ ،‬و اﻣﻴﺮي‪ ،‬ﺳﺎﺟﺪه‪ .(1382) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ .‬ارﺗﺒﺎط ﻋﻠﻤﻲ‪ .‬دوره دﻫﻢ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ﺳﻮم‪.‬‬
‫‪ .11‬ﺗﺎوﻧﻠﻲ‪ ،‬ﭼﺎرﻟﺰ ﺗﻲ‪ .(1380) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻣﻬﺪي ﺧﺎدﻣﻴﺎن‪،‬‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺪاري و اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬دوره ‪ ،4‬ﺷﻤﺎره ‪ ،3‬ﭘﺎﺋﻴﺰ‪ ،‬ﺻﺺ ‪.99-120‬‬
‫‪ .12‬ﺣﺴﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪﻋﻠﻲ‪ .(1385) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي آن در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﺮﺳﺘﺎري‪ .‬ﺑﻬﺪاﺷﺖ و‬
‫درﻣﺎن‪ .‬ﺷﻤﺎره ‪.599‬‬
 ‫‪ / 310‬ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫‪ .13‬ﺟﻌﻔﺮي‪ ،‬ﻣﺼﻄﻔﻲ و ﺳﻴﺪﻛﻴﺎﻧﻮش ﻛﻼﻧﺘﺮ‪ .(1382) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺗﺪﺑﻴﺮ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪،142‬‬
‫اﺳﻔﻨﺪ‪ ،‬ﺻﺺ ‪.24-29‬‬
‫‪ .14‬ﺟﻌﻔﺮيﻣﻘﺪم‪ ،‬ﺳﻌﻴﺪ‪ .(1382) .‬ﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزي ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮان از دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻬﺮان‪:‬‬
‫ﻣﻮﺳﺴﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت و آﻣﻮزش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ » واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ وزارت ﻧﻴﺮو«‪ .‬ﭼﺎپ اول‪.‬‬
‫‪ .15‬ﺟﻬﺎﻧﺪﻳﺪه ﻛﺎﻇﻢﭘﻮر‪ ،‬ﻣﻬﺮداد‪ .(1381) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﺪﺑﻴﺮ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،128‬ﺻﺺ ‪.100-101‬‬
‫‪ .16‬ﺧﻴﺮاﻧﺪﻳﺶ‪ ،‬ﻣﻬﺪي و اﻓﺸﺎرﻧﮋاد‪ ،‬ﻋﻠﻴﺮﺿﺎ‪ .(1383) .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي داﻧﺶ ﺷﺨﺼﻲ و‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﺪﺑﻴﺮ‪ ،‬ﺳﺎل ﭘﺎﻧﺰدﻫﻢ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،145‬ﺧﺮداد‪ ،‬ﺻﺺ ‪.20-26‬‬
‫‪ .17‬داوﻧﭙﻮرت‪ ،‬ﺗﺎﻣﺲ اچ‪ ،‬ﭘﺮوﺳﺎك ﻻرﻧﺲ‪ .(1379) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺣﺴﻴﻦ رﺣﻤﺎن ﺳﺮﺷﺖ‪،‬‬
‫ﺗﻬﺮان‪ :‬ﻧﺸﺮ ﺳﺎﭘﻜﻮ‬
‫‪ .18‬رادﻳﻨﮓ‪ ،‬آﻟﻦ‪ .(1383) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ .‬ﺗﺮﺟﻤﻪ دﻛﺘﺮ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻴﻦ ﻟﻄﻴﻔﻲ‪ .‬ﭼﺎپ اول‪ .‬ﺗﻬﺮان‪:‬‬
‫اﻧﺘﺸﺎرات ﺳﻤﺖ‪.‬‬
‫‪ .19‬راه ﭼﻤﻨﻲ‪ ،‬اﺣﻤﺪ‪ .(1382) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻧﺴﺎن ﻣﺪار‪ :‬ﻛﻠﻴﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﺎﻳﺪار ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ .‬اوﻟﻴﻦ‬
‫ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻘﺎﻻت‪ ،‬اﻧﺘﺸﺎرات ﻣﺆﺳﺴﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺑﻬﺮه وري و ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ .20‬رﻣﻀﺎﻧﻲ‪ ،‬اﺣﺴﺎن‪ .(1383) .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ .‬ﺗﺪﺑﻴﺮ‪.147 ،‬‬
‫‪ .21‬زارﻋﻲ‪ ،‬ﻋﺎﻃﻔﻪ‪ .(1387) .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ .‬ﻧﺸﺮﻳﻪ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻋﻠﻮم ﻛﺘﺎﺑﺪاري‪،‬‬
‫آرﺷﻴﻮ و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‪ .‬ﺳﺎل اول‪ ،‬ﺷﻤﺎرهي ﭘﻨﺠﻢ‪.‬‬
‫‪ .22‬زاﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪرﺿﺎ‪ .(1383) .‬ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻓﺮﻫﻨﮓ و ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺼﺒﺎح‪ ،‬ﺳﺎل ﻫﺸﺘﻢ‪،‬‬
‫ﺷﻤﺎره ‪ ،31‬ﺻﺺ ‪.113-137‬‬
‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪311 /‬‬

‫‪ .23‬زاﻫﺪي‪ ،‬ﺳﻴﺪ ﻣﺤﻤﺪ‪ & .‬اﻧﺘﻈﺎري‪ ،‬ﻋﻠﻲ‪) .‬اﻟﻒ(‪ .(1386) .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ داﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪-69 ،‬‬
‫‪.45‬‬
‫‪ .24‬زاﻫﺪي‪ ،‬ﺳﻴﺪ ﻣﺤﻤﺪ‪ & .‬اﻧﺘﻈﺎري‪ ،‬ﻋﻠﻲ‪) .‬ب(‪ .(1386) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ .‬ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ‪.81-100 ،9(34) .‬‬
‫‪ .25‬ﺳﻴﻤﺎر اﺻﻞ‪ ،‬ﻧﺴﺘﺮن‪ .(1386) .‬ﺷﺒﺎﻫﺘﻬﺎ و ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ‪ .‬ﺗﺪﺑﻴﺮ‪.‬‬
‫‪.180‬‬
‫‪ .26‬ﺷﻴﺦزاده‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ‪ .(1385) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎ و ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ‪ .‬ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدرو‪ .‬ﺷﻤﺎره ‪.94‬‬
‫‪ .27‬ﺻﻴﻒ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪﺣﺴﻦ و ﻣﻘﺪاد ﻛﺮﻣﻲ‪ .(1383) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺎﻳﻲ؛ روﻳﻜﺮدي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺗﺪﺑﻴﺮ‪،‬‬
‫ﺷﻤﺎره ‪ ،153‬ﺑﻬﻤﻦ‪ ،‬ﺻﺺ ‪.20-24‬‬
‫‪ .28‬ﻋﺒﺪاﻟﻜﺮﻳﻤﻲ‪ ،‬ﻣﻬﻮش‪ .(1382).‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ ،‬ﻓﻦ آوري و ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻧﻘﺶ آن در اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ﻛﺎراﻳﻲ و اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‪ ،‬ﭘﻴﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﻓﻖ‪ ،‬دي ﻣﺎه‪ ،‬ﺻﺺ ‪.34-49‬‬
‫‪ .29‬ﻋﻠﻲﭘﻮر ﻓﻼحﭘﺴﻨﺪ‪ ،‬اﻟﻬﺎم‪ .(1385) .‬ﭘﺎﻻﻳﺶ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ .‬ﺗﺪﺑﻴﺮ‪.173 .‬‬
‫‪ .30‬ﻏﻼﻣﻴﺎن‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪرﺿﺎ‪ ،‬و اﺑﺮاﻫﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺑﺎﺑﻚ‪ .(1381) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي‪ .‬ﺗﺪﺑﻴﺮ‪.178 ،‬‬
‫‪ .31‬ﻏﻨﻲزاده‪ ،‬ﻣﺤﻤﻮد‪ .(1385) .‬ﺗﺤﻘﻖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي داﻧﺶﻣﺤﻮر در ﮔﺮو اﺳﺘﻘﺮار دوﻟﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻧﺸﺮﻳﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪ .‬ﺷﻤﺎره ‪.237‬‬
‫‪ .32‬ﻛﺮﻣﻲ‪ ،‬ﻣﻬﺮان‪ ،‬ﻣﺒﺼ‪‬ﺮي‪ ،‬ﻋﻠﻲ‪ .(1387) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و اﺑﺰارﻫﺎي آن‪ :‬ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي‪ .‬ﺗﺪﺑﻴﺮ‪،‬‬
‫‪.193‬‬
‫‪ .33‬ﻛﺮﻣﻲﭘﻮر‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪرﺿﺎ‪ ،‬و داودي‪ ،‬رﺳﻮل‪ .(1385) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﺟﻮ آزاد اﻧﺪﻳﺸﻲ‪ .‬ﺧﺒﺮﮔﺰاري‬
‫ﻓﺎرس‪ .‬آدرس اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ‪http://www.farsnews.net/newstext.php?nn=8508010163:‬‬
 ‫‪ / 312‬ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫‪ .34‬ﻛﺮﻳﻤﻲ‪ ،‬ﻧﺪا‪ .(1385) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ :‬ﻧﻴﺎز ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي اﻣﺮوزي‪ .‬ﻣﺠﻠﻪ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﭘﮋوﻫﺸﮕﺎه‬
‫اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﺪارك ﻋﻠﻤﻲ اﻳﺮان‪.3(6) .‬‬
‫‪ .35‬ﻛﺎرﻧﻴﺮو‪ ،‬آﻟﺒﺮﺗﻮ‪ .(1383) .‬ﻧﻘﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ .‬ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻋﻠﻴﺮﺿﺎ ﮔﻨﺠﻲ‪ .‬ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ‬
‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‪ .‬دوره ‪ ،19‬ﺷﻤﺎره ‪3‬و‪.4‬‬
‫‪ .36‬ﻻﺟﻮردي‪ ،‬ﻣﻌﺼﻮﻣﻪ‪ .(1387) .‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و اﻫﻤﻴﺖ آن‪ .‬ﻫﻔﺘﻪ ﻧﺎﻣﻪ ﭘﻴﻚ ﺑﺮق‪ .‬آدرس‬
‫اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ‪http://news.tavanir.org.ir/press/press_detail.php?id=9917 :‬‬
‫‪ .37‬ﻣﺤﺒﻲ‪ ،‬رﺿﺎ‪ .(1387) .‬ﻃﺮح ﺟﺎﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ .‬ﻣﺸﺎوران ﺗﻮﺳﻌﻪ آﻳﻨﺪه‪ .‬آدرس اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ‪:‬‬
‫‪http://www.moshaveran.net/Products.aspx?id=40‬‬
‫‪ .38‬ﻣﺤﻤﺪﻟﻮ‪ ،‬ﻣﺴﻠﻢﻋﻠﻲ‪ .(1383) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ‪ .‬ﺗﺪﺑﻴﺮ‪ .‬ﺷﻤﺎره ‪.29-32 ،147‬‬
‫‪ .39‬ﻣﺤﻤﺪي‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ‪ ..(1379) .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﻤﺎ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﭼﻴﺴﺖ؟‪ ،‬ﺗﺪﺑﻴﺮ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪،107‬‬
‫آﺑﺎن‪ ،‬ﺻﺺ ‪.24-31‬‬
‫‪ .40‬ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ‪ ،‬ﺻﺎﺑﺮ‪ .(1384) .‬ﻧﻮآوري داﻧﺶ‪ .‬ﺗﺪﺑﻴﺮ‪.21-25 ،165 .‬‬
‫‪ .41‬ﻧﻌﻤﺘﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ‪ .(1384) .‬ﻧﻘﺶ و ﺗﺄﺛﻴﺮ رﻫﺒﺮان ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻛﻨﻮﻧﻲ‪ .‬ﻣﺠﻠﻪ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﭘﮋوﻫﺸﮕﺎه اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﺪارك ﻋﻠﻤﻲ اﻳﺮان‪ .‬ﺷﻤﺎره اول‪ ،‬دوره‬
‫ﭘﻨﺠﻢ‪.‬‬
‫‪ .42‬ﻧﻮروزﻳﺎن‪ ،‬ﻣﻴﺜﻢ‪ .(1384) .‬ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ‪ .‬ﺗﺪﺑﻴﺮ‪ .‬ﺷﻤﺎره ‪.24-29 .156‬‬
‫‪ .43‬اﻟﻮاﻧﻲ‪ ،‬ﺳﻴﺪﻣﻬﺪي‪ .(1374).‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ‪ .‬ﺗﻬﺮان‪ :‬ﻧﺸﺮ ﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ .44‬ﻫﺎﻧﮕﺮ‪ ،‬ﺟﻲ‪ .‬دﻳﻮﻳﺪ و ﺗﻮﻣﺎس ال‪ .‬وﻳﻠﻦ‪ .(1381) .‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ .‬ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻣﺤﻤﺪ اﻋﺮاﺑﻲ‬
‫و داود اﻳﺰدي‪ .‬ﺗﻬﺮان‪ :‬اﻧﺘﺸﺎرات دﻓﺘﺮ ﭘﮋوﻫﺸﻬﺎي ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪.‬‬
‫‪ .45‬ﻳﺎرﻳﮕﺮ روش‪ ،‬ﺣﺴﻦ‪ .(1382) .‬ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ‪ .‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ .‬ﺷﻤﺎره ‪.37-41 ،729‬‬
313 /‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ دوره‬،‫ ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻛﺘﺎب‬،‫ داﻧﺶ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‬.(1382) .‫ ﻣﻮﺳﻲ‬،‫ ﻳﻤﻴﻦ ﻓﻴﺮوز‬.46
.97-108 ‫ ﺻﺺ‬،‫ ﺑﻬﺎر‬،‫ ﺷﻤﺎره اول‬،‫ﭼﻬﺎردﻫﻢ‬

‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ‬

47. Amin, A., Bargach, S., Donegan, J. & Others. (2001) Building a
Knowledge-Sharing Culture, Oilfield Review, 13(1), 48-65.
48. Balmisse, G, Meingan, D, & Passerini, K. (2009). Selecting the Right
Knowledge Management Tools: software trends and key evaluation
criteria. Published in Jennex, M. E. (2009). Knowledge Management
Organizational Memory, and Transfer Behavior: Global Approaches
and Advancements. New York: Information Science Reference.
49. Benbya, H. (2008). Knowledge Management, Systems Implementation:
Lessons from the Silicon Valley. Oxford: Chandos Publishing.
50. Bhatt, G. D. (2001), Knowledge Management In Organisations:
Examining The Interaction Between Technologies, Technique And
People, Journal of Knowledge Management, 5(1), 68-75.
51. Bounfour, A. (2003). The Management of Intangibles, the Organisation’s
Most Valuable Assets, Roudlege, London.
52. Cameron K.S & Quinn R.E. (2006). Daignosing and Changing
Organizational Culture, Based on the Competing Values Framework,
New York: Addison-Wesley.
53. Cobos, R. Esquivel, J. & Xavier, A. (2002). IT Tools for Knowledge
Management: A Study of the Current Situation. Upgrade. 3(1).
 ‫ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬/ 314

54. Davenport, T. H. & Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How

Organizations Manage What the Know. Boston, Massachusetts,
Harvard Business School Press.
55. Debowski, Sh. (2006), Knowledge Management. Milton: John Wiley &
Sons.
56. Ellis, S. (2003). Cultivating a Knowledge Culture, Knowledge
Management Feature, 7(4).
57. Hall, H. (2001). Input-friendliness: Motivating Knowledge Sharing
Across Intranets. Journal of Information Science, 27(2), 139-146.
58. Hauschild, S., Litch, T. & Stein, S. (2001). Creating Knowledge Culture.
McKinsey Quarterly, 1, 74-81.
59. Holloway, P. (2000). Sharing Knowledge - and Other Unnatural Acts.
Curt Co Freedom Group, January, Retrieved from:
http://www.aboutpeople.com/
60. Holsapple, C. W., & Jones, K. G. (2004). Exploring Primary Activities of
the Knowledge Chain. Knowledge and Process Management. 11(3),
155-174.
61. Holsapple, C. W., & Jones, K. G. (2009). Knowledge Chain Activity
Classes: Impacts on Competitiveness and the Importance of
Technology Support. in Knowledge Management, Organizational
Memory, and Transfer Behavior, Global Approaches and
Advancements. New York and London: Information Science
Reference.
315 /‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

62. Holsapple, C. W., & Singh, M. (2000). The Knowledge Chain. In

Proceeding of the Annual Conference of the Southern Association on
Information Systems, Atlanta, Georgia.
63. Iftikhar, Z., Eriksson, I. V. & Dickson, G. W. (2003). Developing an
Instrument for Knowledge Management Project Evaluation. Electronic
Journal of Knowledge Management, 1(1), 55-62.
64. Jashapara, A. (2004). Knowledge Management: An Integrated Approach,
Harlow, Essex: Prentice Hall.
65. Jennex, M. E. (2009). Knowledge Management Organizational Memory,
and Transfer Behavior: Global Approaches and Advancements. New
York: Information Science Reference.
66. Johnson, L. E. (1991). Communication Support Systems: A Systematic
Approach to research. Unpublished doctoral dissertation, Carol M.
Gatton College of Business and Economics, University of Kentucky,
Lexington.
67. McDermott, R. & O'Dell, C. (2001). Overcoming Cultural Barriers to
Sharing Knowledge, Journal of Knowledge Management, 5(1), 76-85.
68. McDermott, Richard. 1999. “Why Information Technology Inspired, But
Cannot Deliver Knowledge Management”, California Management
Review, Vol. 41, No. 4. pp. 103-117.
69. Mentzas, G., Apostolou, D., Abecker, A. & Young, R. (2003).
Knowledge Asset Management: Beyond the Process-centred and
Product-centred Approaches. Journal of Intellectual Capital, 4(2).
70. Mertins, K., Heising, P., Finke, I., & Ulbrich, C. (2003). Concepts and
best Practices, 2nd Edition. Berline: Springer Verlag.
 ‫ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬/ 316

71. Milton, N. (2002). Knowledge Management (KM). Bound Guidance

Notes Series, (5), 1-4.
72. Neuhauser, P., Bender, R. & Stromberg, K. ( 2000) Culture.com, New
York: John Wiley.
73. Nichani, M. (2004). Understanding Organizational Culture for Knowledge
Sharing, Community Admin Team, September, Retrieved from:
http://community.flexiblelearning.net.au/GlobalPerspectives/content/art
icle_6193.htm
74. Nonaka, I.. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge
Creation, Organization Science. 5(1), 14-37.
75. O’Dell, C. & Grayson, J. C. (1998). If Only We Knew What We Know:
Identification and Transfer of Internal Best Practices, California
Management Review, 40(3), 74-154.
76. Oliver, A. L. & Montgomery, K. (2000). Creating a Hybrid
Organizational Form from Parental Blueprints: the Emergence and
evolution of Knowledge Firms. Human Relations, 53(1), 33-56.
77. Prez Lopez, S. & Montes Peon J. M. & Ordaz, C. J. V. (2004). Managing
Knowledge: The Link Between Culture and Organizational Learning.
Journal of Knowledge Management, 8(6), 93-104.
78. Sivan, Y. (2000). Tips for Building Knowledge Infrastructures, Note 8,
Knowledge Processes, WebNet Journal, October-December, 12-44.
79. Tapscott, D. (2003). Knowledge Culture, Intelligent Enterprise, 13, May.
Retrieved
from:http://www.intelligententerprise.com/030513/608change1_1.jhtml;j
sessionid=T00SEBIGTXBLIQSNDLRSKHSCJUNN2JVN
317 /‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

80. Vizcaino, A., Soto, J. P., Portillo, J, Piattini, M. (2009). Helping to

Develop Knowledge Management Systes by Using a ulti-Agent
Approach. From Jennex, M. E. (2009). Knowledge Management
Organizational Memory, and Transfer Behavior: Global Approaches
and Advancements. New York: Information Science Reference.
81.
82.Hall, H. and A.M Jones (2000).”Show off the corporate library”
International Journal of Information Management(20):