Lomo elaborar un proyecto 17.° edicion, ampliada y revisada COLECCION POLITICA, SERVICIOS Y TRABAJO SOCIAL__* sequiere hacer ———® Naturaleza del proyecto —_* sequiere hacer ———® Origen y fundamentacin Recursos humanos Recursos materiales Recursos financierosFrente a cualquier gqué hacer? que enfrentemos, las respuestas a estas diez cuestiones nos proporcionan los da- tos e informacion minima, para poder tomar una serie de decisiones que permitan introducir organizacion, racionali- dad, compatibilidad y coherencia a la accién... Estas pre- guntas, y sus respectivas respuestas, nos pueden ayudar a considerar y descartar propuestas con el fin de hacer dise- fos que, al menos de forma preliminar, tengan algunas po- sibilidades de realizacin y no sean “castillos en el aire”. Ser capaces de dar tespuestas adecuadas a estas pregun- tas no significa que sepamos planificar, o elaborar proyec- tos. Simplemente lo planteamos como un modo para ir or- ganizandonos mentalmente de cara a la realizacién de deter- minadas actividades. Es, como dijimos, una sistematizacién del sentido comin... Pero ahora damos un paso mas. Hare- mos una breve explicacién de las cualidades que ayudan a la eficacia operativa. Cualidades que ayudan para desarrollar la efi- ciencia y eficacia operativa No se trata de conocimientos, sino de cualidades, de al- guna manera innatas, pero en mayor medida adquiridas por- que se pueden cultivar y desarrollar a lo largo de toda la vi- da. He aqui algunas que nos parecen de mayor incidencia Para saber programar y actuar con eficacia y eficiencia. + Sensitividad para percibir y tratar los problemas, conductas, comportamientos, actitudes, conflictos, necesi- dades y aspiraciones de los diferentes actores sociales impli-primera vista la practica de+ Fluencia: es una cualidad estrechamente ligada a la an- terior, pero es algo mas que adaptarse a las circunstancias. La capacidad de fluencia es la capacidad de convertir ies problemas y los riesgos en nuevas oportunidades. Se trata de aprovechar los nuevos emergentes o nuevas situaciones que, si bien inesperadas, pueden ser utilizadas para lograr los objetivos propuestos, aun cuando haya que seguir cami- nos no previstos. Para esto se necesitan ideas originales ante nuevas circunstancias, o bien la capacidad para capitalizar nuevas situaciones. » Sinergia: es la forma de potenciar un programa me- diante la organizaci6n, articulacién y coordinacién de las di- ferentes acciones y/o actividades, a fin de que cada una de ellas refuerce la accién y potencialidades de las otras. ¢ Capacidad de anilisis, para saber distinguir y sepa- rar las partes de un problema y hacer una apreciacién siste- matica y critica, dividiendo un problema en sus partes, rela- cionando todas y cada una de ellas entre si y con la totalidad de la que forman parte. * Capacidad de sintesis, 0 sea, de integrar los elemen- tos o partes que constituyen una totalidad. Se trata de com- prender las partes que configuran una realidad, y la totalidad como algo més que la suma de las partes. Cada situacién-problema que se afronta tiene en su espe- Cificidad algo de inédito. Nunca es simple copia o repeticién de otra situacién. De ello se desprende que, para resolver problemas y para una accion racional, mas que mucha ex: periencia (que también es util), se necesita capacidad cay va; ideas nuevas para responder a las nuevas situaciones. ‘ ta capacidad es la que permite, en cada caso, encontrar eoe Denominacién del Proyecto Esto se hace indicando, de una manera sintética y me- diante un titulo, aquello que 4 Sania que se quiere hacer (creacién de un centro social, de un servicio de ayuda a domicilio, de un ta- ller de artesania, etc,). Su objeto es identificar el proyecto e indicar el marco instit ucional desde el cual se realizara, de forma muy breve. Ademés, en la denominacién se ha de hacer referencia a la institucion, agencia u organismo responsable de la ejecu- cin del proyecto. Y en aquellos casos en los que el que eje- cuta no es el mismo que el que patrocina, habria que indicar también el organismo patrocinante. Si formara parte de un programa mas amplio (conjunto de proyectos integrados), sera necesario hacer referencia a éste. Digamos que el objetivo principal de la denominacién es el de caracterizar, en pocas palabras, lo que quiere hacerse en el proyecto e indicar el organismo ejecutor y patrocinan- te del mismo. No hay que confundir el titulo del proyecto con el enun- ciado de un problema (por ejemplo: “Falta de participacién de los jovenes”), ni considerar el titulo como equivalente a la solucién del problema (por ejemplo: “Proyecto de desarrollo integral de los jévenes”). Estos son errores bastante frecuen- tes y que es necesario evitar para poder seguir desarrollan- do adecuadamente el disefio de! proyecto. Una mala deno- Minacion nos puede conducir a una formulacién imprecisa © muy amplia de objetivos, falta de concrecién de las activi- dades, etc.Para explicar la naturaleza de un proyecto —conjunto de al ss 2 ee datos que hacen a la esencia del mismo— es necesario de sarrollar una serie de cuestiones que sirvan para describir y justificar el proyecto. Las que indicamos a continuaci6n, pueden ayudar a esta tarea: La denominaci6n identifica al proyec- to, pero esto, obviamente, es insufi- ciente para tener una idea completa acerca de qué se trata el Proyecto. En este punto, hay que realizar una des- cripcion mas amplia del Proyecto, definiendo y caracterizan- do la idea central de lo que se pretende realizar. En bastan- tes casos, esta caracterizacion 0 descripcion hay que hacer- la, contextualizando el Proyecto dentro del Programa (ei so de que forme parte de un Programa). De lo que se trata es de ampliar en sus aspectos esencia- les la inf , ‘ormacion que Proporciona la denominacién. Ahora bien, la descripcién no convi tensa, ya que a lo largo del M Ca-d tase a be Fundamen fa- En la fundamentacién del proyecto hay ba que Presentar los criterios (argumenta- Pra. clon logica) y las razones que justifican zon de S€F Y otigen la realizacién del mismo. del proyecto) Es muy importante destacar, para te- nerlo en cuenta a la hora de elaborar esta parte del proyec- to, que en la fundamentacién deben cumplirse dos requisitos para que sea completa y correcta: * hay que explicar la prioridad y urgencia del pro- blema para el que se busca solucién; ¢ hay que justificar por qué este proyecto que se formula es la propuesta de solucién mas ade- cuada 0 viable para resolver ese problema. De ordinario, estos dos aspectos complementarios pero distintos suelen confundirse. Muchas veces se justifica el pro- yecto pero no se fundamenta adecuadamente en base a un diagnéstico de situacién. Otras veces se aportan datos acer- ca del problema que se pretende resolver con el proyecto, pero se olvida incluir una evaluaci6n que justifique por qué el proyecto es lo mejor que se puede hacer en esa situacion. Para evitar estos y otros problemas, puede ayudar tener como referencia los siguientes puntos o cuestiones a explici- tar en la fundamentacion del proyecto: + Cual es la naturaleza y urgencia del problema que se pretende resolver. Las razones que pueden dar lugar a un proyecto suelen ser muy variadas: hay una nece- sidad y no existe un servicio para satisfacerla, el servicio existente es insuficiente, se quiere mejorar la calidad de la —Cuando se trate de un proyec to que so Baal. labora dentro de una instituci6n para BOF sor presentado en el seno de la misma cucion) gste punto se puede obviar ° reducir bastante, ya que la informacién pert r todos. Sin embargo, cuando ¢| a organizacion o instituci6n que cialmente de la ejecucién, pero eventual aprobacién por otra el proyecto, conviene dedicar nente seria conocida po! proyecto se formula en un serA responsable total o par éste ser presentado para su entidad ajena a la que formula especial atencion a este punto. SerA necesario indicar la naturaleza de la organizacion, su mandato, situacion juridica y administrativa, instalaciones y servicios, estructura organica y procedimientos administrati- vos, personal, etc. También es conveniente en este punto in- cluir aspectos directamente relacionados con el proyecto, como por ejemplo: politicas y prioridades de la organiza- cién, relaciones con otras instituciones, etc. En los casos de proyectos que se presentan a otras insti- tuciones o agencias exteriores para su financiacién, puede ser mas practico adjuntar toda esta informacion (que suele ser amplia) en un dossier aparte del proyecto. Todo ello, con el fin de no abultar innecesariamente el documento que contenga el proyecto. En definitiva, lo que se persi it hy Persigue en este punto es infor- mar clara y profundamente acerca de la institucién, organi- a © agencia que sera la responsable fundamental de la eis ae qoeee del proyecto. Haciendo referencia mento y/o program: i llegar a formar parte e| Proyecto otis ooa ; di Finglidad del Conviene aclarar antes de explicar este eto. 2 iter tr hs oon ester Rice : inalidades dltimas. a as veces los Proyectos son tan pe- quenos y concretos que no es necesario formular este tipo de fines. Sin embargo, cuando se trata de proyectos que se insertan dentro de programas o planes mas amplios y tendentes a lograr el desarrollo de algunas Areas 0 sectores generales, conviene aclarar cudles son esos fines Ultimos que justifican la existencia del proyecto. Dicho en otras palabras: cuando un proyecto forma parte de un programa mas amplio, los objetivos de este tiltimo constitu- yen la finalidad de los proyectos que lo integran. Esta finalidad del proyecto presupone que la realizacion de los objetivos es un factor que contribuye al fin ultimo, pe- ro no necesariamente es el tinico. Existe a veces la tenden- cia a exagerar la finalidad de un proyecto, o bien a expre- sarla en términos vagos y abstractos. Por otra parte, los ob- jetivos de un solo proyecto, aunque éste sea realizado con éxito, no pueden contribuir de manera exclusiva al logro de las finalidades, que suelen depender de un gran ntmero de factores y proyectos. Por todo ello, y para evitar este tipo de problemas, debe- mos considerar que, para formular finalidades de un proyec- to, es necesario que: * éstas justifiquen debidamente el proyecto y sus objetivos, * sea posible verificar cuantitativa o cualitativa- mente su marcha, * se constituya preferiblemente un unico fin 0 va- ya acompariado de otros fines compatibles.? 2 idem,4 Pero, insistimos, de ordinario no suele ser necesario form, ¥ ctos. » ostas oe lar finalidades a nivel de proyectos, ya que estas con frecuer r a is Z ’ cia son expresadas a nivel de programa o planes mas gener, les. : Explicitar los objetivos es responder a |, (pate pregunta para qué se hace. Es decir, trata de indicar el destino del proyeciy 0 los efectos que se pretenden alcanzar con su realizacién. Conforman el elemento fundamental, ya que expresan los logros definidos que se busca alcanzar. Antes de seguir avanzando en este punto, quiza conven- ga realizar una distincion entre lo que es la finalidad del pro- yecto (impacto) y lo que es el objetivo o los objetivos del pro- yecto (efectos). Un ejemplo nos puede ayudar: si decimos “disminuir el analfabetismo en la region X” estamos indican- do una finalidad, o dicho en otros términos, precisando el impacto que puede tener el proyecto. Si formulamos en cambio “reforzar el servicio de educacién de adultos en la re- gién X” estamos sefialando un objetivo. En este ejemplo concreto, se puede reforzar un servicio de educacién de adultos, lo que contribuira a disminuir el analfabetismo en la regién, si se dan determinadas condiciones 0 supuestos. Pe- ro que disminuya el analfabetismo en la region no depende exclusivamente del reforzamiento del servicio (sino de éste y otros efectos mas, que pueden ser ajenos al proyecto). Por ello es importante distinguir lo que seran efectos del proyec- to (objetivos que se espera alcanzar) y lo que sera el posible impacto del mismo (es decir, a qué fin contribuira el proyec- to si se desarrolla con éxito). ier) NingGn proyecto adquiere su significado pleno si no se produce una clara definicién y explicitacién de los objetivosa alcanzar. La buena formulacién del objetivo principal y de Jos objetivos especificos (si ello fuere necesario), es garantia (no absoluta, por supuesto) de elaborar un buen proyecto, ya que en torno al o a los objetivos, se da coherencia al conjun- to de actividades que componen el proyecto, costos, estra- tegias, tiempos, etc, Como ya se ha mencionado, a veces conviene hacer una distincion entre el objetivo principal o general, y los objeti- vos especificos o complementarios: ° El objetivo principal, llamado también obje- tivo general, es el propésito central del proyec- to. A veces viene dado por los objetivos gene- rales de un programa. * Los objetivos especificos, inmediatos o complementarios, son ulteriores especificacio- nes © pasos (en determinadas circunstancias, de caracter intermedio) que hay que dar para alcanzar o consolidar el objetivo general. En al- gunos casos puede tratarse de objetivos que se derivan del hecho de alcanzar el objetivo prin- cipal. De cualquier modo, hay que tener siem- pre presente que no es necesario formular ob- jetivos de este tipo en todos los Proyectos. La necesidad de su formulacién vendra dada por el grado de generalidad o abstraccién que tenga el objetivo general. No hay ‘que confundir —como ocurre con alguna frecuen- cia— los objetivos (que hacen referencia al fin deseado) y los medios para alcanzarlos. Asi por ejemplo cuando se dice “promover”, “coordina”, “realizar una investigacién”, etc,,ncia a medios; consecuentemente poh ct refere! se ests haciendo re finir objetivos no deben utilizarse para de Como acabamos de indicar, los objet vos expresan en términos simples ge nerales y vagos, los propositos que se bre desean alcanzar. Si todo quedase en dades que se cubriran) 4-9 se podria Ee alla oe fies i ciones y los meros slogans ee es mucho mas facil formula eee: ideales, abstractos y maravillosos, y encontrar gra- cias a ello seguidores entusiastas, que establecer Be: re cisos para resolver problemas concretos. Para que los obje- tivos adquieran un caracter operativo, hay que traducirlos en logros especificos, es decir, hay que indicar cuanto se quie- re lograr con la realizacion del proyecto, dentro de un plazo determinado y en un dmbito o espacio también delimitado. Conforme a lo indicado, las metas operacionalizan los ob- jetivos, estableciendo cuanto, cuando y dénde se realizaran éstos, de modo que las actividades y acciones correspon- dientes puedan ser claramente establecidas, permitiendo de- terminar el nivel y composici6n de los insumos, las activide- des que es preciso emprender y la modalidad de las opera- ciones para realizar dichas actividades, Se trata de identificar quiénes serdn los beneficiarios inmediatos (los directa- mente favorecidos por la consecucién de los objetivos y metas o efectos del Proyecto) y quiénes serdn los beneficia- tos, 0 sea, aquellos a quienes favorece- Proyecto. ea a tios finales 0 indirect ran los impactos delGeneralmente, se trata de dos tipos de destinatarios by See ce : p arios bas- tante diferenciados. Por ejemplo, si el objetivo es “reforzar un servicio de educacion de adultos”, los beneficiarios direc tos seran aquellos que constituyen el personal de dich vicio y que con el Proyecto se vera aumentado o Bee En cambio, los beneficiarios finales seran las personas ee fabetas a quienes beneficiara la mejora del servicio en termi- nos de impacto y no de efectos, como seria el primer caso. : Por lo que se refiere a los beneficiarios finales, el uso de terminos generales y vagos tales como “grupos carencia- dos”, “sectores desfavorecidos”, “campesinos pobres”, etc., no ayuda al disefio del proyecto y resulta a todas luces insu- ficiente, si bien este tipo de formulaciones pueden ser vali- das a nivel de declaracién politica. Para el buen disefio de un proyecto, es necesario identificar con precision los destina- tarios. Para ello, puede ser titil delimitar este “grupo-meta”, como a veces suele denominarse, investigando e indicando, por ejemplo: situacién general (descrita mediante indicadores de ingresos, de nutricion, o lo que fuese nece- sario); ocupacion (tambien haciendo uso de indicado- res concretos, por ejemplo: propietarios de me- nos de “x” hectareas, trabajadores sin tierra, asalariados temporales, familias con ingresos por debajo del salario minimo y ocupacion au- tonoma, etc.); acceso a los servicios (familias en inquilinato precario, agricultores sin acceso a créditos, Me viendas sin agua potable o electricidad, trabaja dores sin seguridad social, etc.). aealizables con los recuy * que sean realizable bles. Localizar un proyecto , on, determinar el emplazamiento © el 4, en donde se ubicara. Esta |o, liza puede hacerse a un doble nivel acro-localizacién, esto es, la ubicacién geo. tie del proyecto dentro de! area: Tegidn, co. marca, ciudad, conjunto Tural, etc, * micro-localizacién, identificando dentro de un conjunto menor, como puede Ser un barrio ° manzana, el lugar 0 zona en donde se desarro- vecto, En uno Y otro nivel, la localizacién suele Presentarse en el documento a través de Mapas y otros complementos grafi- Cos, Icio que al ergard e} Centro de salud Bi em. ete,), cambio la cobertura espa- : Tea a la que Prestara servicios oe aoe comarca X 6 MOS YO Z yO. etc. La Servicios, Suele indi ag o perce ae ioe con de “Arse no s61q &n términos Geograficos, si-Determinacién de los plazos 09 calendario i de actividades (cuando ocurrira) Uno de los aspectos esenciales en la elaboracién de un proyecto es la determinacién de la duracién de cada una de las actividades. Este item o aspecto es lo que se denomina “calendarizacién del proyecto”. Este componente del proyecto, ademas, permite juzgar la factibilidad del proyecto, esto es, establecer si existe una dis- tribucion uniforme del trabajo, si los plazos son realistas, si se considera el tiempo suficiente para obtener los productos basicos que se necesitan como insumos para otras activida- des, si los limites de tiempo asignados a cada actividad (ma- ximo y minimo) son proporcionados entre si o hay desajus- tes graves, etc. Para realizar la calendarizacion del proyecto, existen dife- rentes técnicas graficas de apoyo a la programacién que permiten distribuir en el tiempo las distintas actividades y ha- cen posible una captacién rapida y global de la secuencia operativa. El mas simple y conocido es el diagrama de avan- ce, cronograma o diagrama Gantt, de facil comprensién y de gran utilidad para programar el conjunto de actividades (ver anexo 3). Sin embargo, el diagrama Gantt, por su mis- ma sencillez, implica una serie de limitaciones, de ahi que al- gunos utilicen la “red de pasos” 0 “red de actividades” PERT o CPM, que es de mas compleja confeccién. Para tratar de resolver las limitaciones del diagrama Gantt, pero evitar en cierto modo las excesivas porncliceones del PERT o CPM, (itil emplear —en los casos en que sea necesaria Ps de Eicon de red”— el método ABC (Analysis Bar Charting).* ee ; = En el anexo 3 presentamos una sintesis sobre el proceso que compor- ta su utilizacion.so PERT. (Program Evaluation is Revie, : ate i icularmente Util par; Te ak : un procedimiento partic iit Para |, Technique) e de proyectos. Ampliamente _utilizado en rizacién d y calendarizacio construccion de puentes, edific ios proyectos de ingenier! ( ectos sociales ha sido mucho me etc,), su aplicacién en proy aoe en la técnica de los grafos, ee en analizay una secuencia de tareas, representando a. ln las operaciones necesarias para alcanzar cada i \jetivo. oe un procedimiento muy apropiado cuando jay que rea izar varias tareas simultaneas, con tiempos bien determinados para algunas de ellas (camino critico) y con cierta holgura de tiempos en otras. Por ultimo, queremos indicar que el calendario definitivo del proyecto debe elaborarse una vez realizado el calendario financiero que explicamos en el punto siguiente. Ello es im- portante para asegurarse que el suministro de insumos en cada momento o fase del Proyecto es el adecuado en fun- cién de las actividades que comprende cada fase. Es decir, hay que asegurar que el calendario de actividades es el opti-peterminacion de los recursos necesarios sy con que se reallzard el proyecto, insumos) Todo proyecto requiere para su realizacion una serie de recursos (bienes, medios, servicios, ete,) para obtener el pro- gucto y lograr el objetivo inmediato. Cuando se elabora un proyecto suelen distinguirse cuatro tipos de recursos; huma- nos, materiales, tecnicos y financieros, que constituyen los insumos necesarios para su realizaci6n, A veces puede ser util rellenar un cuadro como el siguien- te, a fin de disponer de un listado mas o menos completo de los recursos que se requieren para cada una de las activida- des, De este modo, se asegura una mayor precision y adap- tacién de los recursos, a las acciones que conlleva la ejecu- cién del proyecto. Materiales | Técnicos Totales