Machine Translated by Google

JURNAL GLOBAL RISET BISNIS ÿ VOLUME 6 ÿ NOMOR 2 ÿ 2012

DAMPAK KEPUTUSAN KEUANGAN DAN

STRATEGI USAHA KECIL
DAYA SAING
Alejandra López Salazar, Universidad de Guanajuato
Ricardo Contreras Soto, Universidad de Guanajuato
Masjid Rafael Espinosa, Universidad de Guanajuato

ABSTRAK

Makalah ini mengkaji keputusan keuangan yang dibuat oleh perusahaan, strategi yang diikuti organisasi, keselarasan antara
kedua variabel tersebut, dan hubungan keputusan keuangan dengan tingkat daya saing. Dua ratus dua kesaksian pengusaha
di wilayah Celaya dianalisis. Hasil menunjukkan bahwa sebagian besar usaha mikro dan kecil membuat keputusan pendanaan
dengan cara tertentu, menerapkan strategi intensif, juga umur panjang pasar mereka rendah dan tingkat penjualan mereka
teratur, menyiratkan bahwa perusahaan Meksiko kurang daya saing, yang menghambat perkembangan dan ekspansi
mereka. . Penekanan yang diberikan perusahaan pada keputusan keuangan tertentu tidak selalu sesuai untuk jenis strategi
bisnis yang diterapkan. Demikian pula, perusahaan yang secara efisien mengelola aset dan kewajiban jangka pendek mereka
lebih kompetitif, sebagaimana dievaluasi oleh umur panjang mereka di pasar.

JEL: M10; G30

KATA KUNCI: Usaha kecil, daya saing, strategi, keputusan keuangan

PERKENALAN

T
Pengaruh keputusan keuangan terhadap daya saing bisnis merupakan topik yang belum peneliti miliki
dipelajari secara mendalam. Terlepas dari pentingnya dan kebutuhan untuk menyesuaikan strategi keuangan dengan
karakteristik organisasi, hanya sedikit penelitian yang berfokus pada analisis pengambilan keputusan dan dampaknya
terhadap daya saing perusahaan kecil. Lingkungan keuangan bisnis merupakan faktor utama keberhasilan organisasi,
terutama usaha kecil yang dipaksa oleh keterbatasan keuangan untuk menjadi sangat efisien dalam mengalokasikan sumber
daya mereka yang langka untuk memastikan kelangsungan hidup dan menghasilkan keuntungan.

Pentingnya keputusan keuangan dalam bisnis terbukti, karena banyak faktor yang berkontribusi terhadap kegagalan dapat
dikelola dengan baik dengan strategi dan keputusan keuangan yang mendorong pertumbuhan dan tujuan organisasi. Menurut
sejumlah penelitian (Ibarra, 1995; Van Auken dan Howard, 1993) penyebab utama kegagalan bisnis adalah kurangnya
perencanaan keuangan, terbatasnya akses pendanaan, kurangnya modal, pertumbuhan yang tidak direncanakan, proyeksi
strategis dan keuangan yang rendah, proyeksi keuangan yang berlebihan. investasi aset tetap dan salah urus modal. Banyak
dari penyebab kegagalan ini merupakan tantangan yang dapat berhasil dikelola dengan strategi keuangan yang dikembangkan
dan diterapkan oleh organisasi. Namun, studi tentang keputusan keuangan telah lama terbatas pada perusahaan besar, yang
penelitian ekstensifnya telah dipublikasikan. Salah satu ciri utama bisnis kecil adalah mereka tidak memiliki informasi
keuangan yang berguna untuk membuat keputusan. Informasi yang dihasilkan digunakan untuk membayar pajak tetapi tidak
mencerminkan keadaan organisasi yang sebenarnya. Selain itu, usaha kecil tidak memiliki personel khusus dengan keahlian
untuk perencanaan, administrasi dan pengambilan keputusan keuangan, dan pemilik harus membuat keputusan tanpa dasar
yang kuat. Karena pemilik usaha kecil berkonsentrasi terutama pada memperoleh sumber daya untuk biaya operasional, sulit
untuk mengembangkan rencana keuangan: tidak ada pengetahuan tentang bagaimana menerapkannya, masalah sehari-hari
membuat pengambilan keputusan pengusaha kewalahan dan urgensinya adalah memecahkan masalah dasar untuk
menghasilkan pendapatan. Namun, ini tidak berarti bahwa keputusan keuangan tidak harus didasarkan pada perencanaan
keuangan. Masalah usaha kecil sangat jelas di Meksiko. Enam puluh lima

93

Salinan elektronik tersedia di: http://ssrn.com/abstract=1945906 Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1945906
Machine Translated by Google

A. López S. dkk | GJBR ÿ Vol. 6 ÿ No. 2 ÿ 2012

persen bisnis kecil tutup dalam waktu kurang dari dua tahun, sementara dua puluh lima persen bertahan selama
periode ini dengan kemungkinan berkembang yang sangat rendah. Meskipun usaha kecil tidak hanya berjuang di
bidang keuangan, itu merupakan masalah sentral yang mempengaruhi perkembangan mereka.

Makalah penelitian ini bertujuan untuk berkontribusi pada pengetahuan yang ada di bidang manajemen usaha kecil
dan menengah (UKM) melalui studi keputusan keuangan, strategi dan dampaknya terhadap pengembangan UKM.
Tujuannya adalah: 1) untuk memahami dan menganalisis keputusan keuangan utama yang dibuat oleh UKM; 2)
untuk mengetahui hubungan keputusan keuangan dengan tingkat daya saing UKM; dan 3) menganalisis keselarasan
antara strategi UKM dan keputusan keuangan. Dokumen ini disusun dalam empat bagian. Yang pertama adalah
analisis literatur tentang daya saing bisnis dan keputusan keuangan. Bagian kedua menjelaskan metodologi yang
digunakan dalam penelitian, menentukan variabel yang digunakan. Hasilnya disajikan pada bagian ketiga dan
keempat menarik kesimpulan secara keseluruhan.

TINJAUAN LITERATUR

Daya Saing Bisnis

Meskipun tidak hanya ada satu konseptualisasi daya saing, beberapa pendekatan mengacu pada banyak faktor
yang dengan satu atau lain cara mempengaruhi posisi kompetitif perusahaan dan/atau seluruh sektor produksi.
Menurut World Competitiveness Report ada tiga tingkat daya saing: a) Enterprise Competitiveness, yang didefinisikan
sebagai “kemampuan merancang, memproduksi dan memasarkan barang dan jasa yang lebih menarik daripada
paket manfaat pesaing” (Chauca, 2003: 30); b) Daya Saing Sektor, yang berarti bahwa suatu sektor menawarkan
pengembalian investasi yang tinggi dan dalam tahap pertumbuhan yang kuat; dan, c) Daya Saing Nasional,
didefinisikan sebagai kemampuan suatu negara untuk menyediakan lingkungan ekonomi, politik, sosial dan tenaga
kerja yang mendukung pengembangan organisasi.

Menurut Porter (1987), daya saing merupakan dasar dari kemakmuran nasional, yang ditentukan oleh konteks
makroekonomi, politik, hukum dan sosial, serta konteks mikroekonomi, yaitu strategi yang diterapkan oleh masing-
masing organisasi. Daya saing perusahaan memiliki implikasi penting, positif atau negatif, bagi sektor dan negara.
“Keberhasilan atau kegagalan suatu perusahaan berdampak pada hasil seluruh industri; pada gilirannya, kinerja
perusahaan menentukan daya saing daerah dan negara dengan mempengaruhi variabel seperti tingkat lapangan
kerja, tingkat pertumbuhan ekonomi, dan akhirnya, tingkat pertumbuhan ekonomi. tingkat kesejahteraan
masyarakat” (Arroyo dan Berumen, 2003: p. 13).

Namun, meskipun tantangan daya saing terletak pada sektor korporasi, dimana perusahaan harus membangun
teknologi, pemasaran, manajemen dan sumber daya manusia, serta kemampuan finansial, keterlibatan pemerintah
juga penting untuk pengembangan daya saing bisnis.
Kebijakan pemerintah dan dukungan kelembagaan membantu mengembangkan daya saing perusahaan dengan
menciptakan lingkungan ekonomi makro yang stabil, menetapkan strategi ekspor yang kuat, mendorong
pengembangan klaster industri dan menyediakan infrastruktur yang efisien, di antara kontribusi lainnya.

Mengenai daya saing perusahaan, Anda (1996) berpendapat bahwa kemampuan untuk bertahan dalam lingkungan
merupakan sinyal bahwa organisasi itu kompetitif; dengan kata lain, perusahaan memiliki kemampuan untuk
bersaing di pasar. Untuk tujuan ini, perusahaan harus mengembangkan berbagai fungsi dalam kegiatan operasional
dan strategisnya dengan kualitas dan efisiensi agar dapat bersaing. Dalam pengertian ini, Porter (1987) berpendapat
bahwa strategi bersaing yang dihasilkan oleh organisasi adalah yang menentukan daya saing bisnis, dan bahwa
pilihan strategi ini didasarkan pada struktur sektor bisnis tempat organisasi bersaing dan pada posisi relatif yang
dimiliki organisasi dalam sektor tersebut. Ini berarti bahwa strategi

94

Salinan elektronik tersedia di: http://ssrn.com/abstract=1945906 Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1945906
Machine Translated by Google

JURNAL GLOBAL RISET BISNIS ÿ VOLUME 6 ÿ NOMOR 2 ÿ 2012

diterapkan oleh suatu organisasi akan menentukan daya saingnya, dan mereka harus dipilih dengan hati-hati untuk memberi
organisasi keunggulan kompetitif.

Keputusan Keuangan

Salah satu bidang yang kurang mendapat perhatian dalam penetapan strategi, terutama dalam kajian usaha mikro, kecil dan
menengah, adalah keputusan keuangan, meskipun merupakan penentu daya saing bisnis. Analisis dan perencanaan keuangan,
yang mewakili fitur dasar yang mendukung strategi organisasi, namun hampir tidak ada dalam usaha mikro dan kecil, yang
memaksakan kendala pada jenis keputusan keuangan yang dapat diambil pelaku bisnis. Strategi keuangan merupakan jalan
untuk mencapai dan mempertahankan bisnis daya saing dan memposisikan perusahaan sebagai organisasi kelas dunia.
Strategi keuangan adalah tujuan, pola atau alternatif yang dirancang untuk meningkatkan dan mengoptimalkan pengelolaan
keuangan untuk mencapai hasil perusahaan (López, 2006).

Strategi keuangan terdiri dari tiga jenis keputusan yang saling terkait: keputusan investasi, pendanaan dan modal kerja (Ross,
Westerfield & Jordan, 2000). Keputusan investasi berkaitan dengan alokasi modal untuk melakukan peluang investasi yang
bernilai (bring value) bagi perusahaan, dengan mempertimbangkan besarnya, peluang dan risiko dari arus kas masa depan
dari investasi tersebut. Keputusan pendanaan menyangkut campuran spesifik dari utang jangka panjang dan modal yang
digunakan perusahaan untuk membiayai operasinya, yaitu struktur modal yang optimal. Keputusan modal kerja mencakup
pengelolaan aset dan kewajiban jangka pendek dengan cara memastikan kecukupan sumber daya untuk operasi perusahaan.
Dengan asumsi tujuan perusahaan adalah untuk memaksimalkan keuntungan, penting bagi bisnis untuk mencari kombinasi
optimal dari tiga jenis keputusan keuangan. Mallette (2006) berpendapat bahwa strategi keuangan organisasi sangat penting
bagi perusahaan sehingga harus dievaluasi dan disesuaikan. sesering strategi operasional.

Dia juga mengatakan bahwa evaluasi strategi keuangan harus konsisten dengan operasi, kebutuhan, dan kekhususan bisnis.
Uraian praktik keuangan yang dilakukan oleh pelaku bisnis merupakan isu yang mendapat perhatian lebih. Valencia dkk. (2006)
menerbitkan studi tentang praktik keuangan di perusahaan Meksiko dengan mempertimbangkan karakteristik organisasi.
Mereka menemukan bahwa sebagian besar perusahaan menetapkan rasio leverage yang optimal, menggunakan teknik
evaluasi investasi, memiliki manajemen tradisional berdasarkan anggaran dan Pengembalian Investasi (ROI), tidak
menggunakan teknik seperti EVA atau BSC, dan menerapkan rasio keuangan sebagai teknik untuk menganalisis. profitabilitas.

Jog dan Srivastava (1994) melakukan studi yang mengamati proses pengambilan keputusan keuangan yang diikuti oleh
perusahaan Kanada, serta teknik yang mereka gunakan untuk membuat keputusan tentang anggaran modal, biaya dan sumber
pembiayaan, dan dividen. Hasilnya menunjukkan bahwa keputusan investasi terkait erat dengan peluang pendanaan, dan
metode yang digunakan untuk anggaran modal adalah tingkat pengembalian internal dan nilai sekarang bersih. Mereka juga
menemukan bahwa sebagian besar perusahaan Kanada menentukan rasio utang dan ekuitas yang optimal. Sehubungan
dengan keputusan dividen, pendapatan sekarang dan masa depan merupakan faktor yang paling relevan yang dipertimbangkan
perusahaan ketika memutuskan kebijakan dividen.

Kelompok studi lain menganalisis penggunaan teknik analisis keuangan tertentu oleh perusahaan. Lazaridis (2002) dan
Pohlman et. Al. (1988) menyelidiki cara perusahaan menghasilkan informasi untuk menghitung arus kas, menemukan sejumlah
besar perusahaan menggunakan metode subyektif untuk meramalkan arus kas dan hanya beberapa perusahaan yang
mengadopsi teknik canggih. Kamath (1997) mempelajari keputusan pendanaan jangka panjang di perusahaan besar dan
menemukan bahwa sebagian besar perusahaan tidak mempertahankan tujuan dalam struktur hutang dan ekuitas mereka,
lebih memilih hirarki keuangan. Mereka juga menunjukkan bahwa masalah utama dalam keputusan pembiayaan adalah yang
berkaitan dengan menjaga fleksibilitas keuangan dan memastikan kelangsungan hidup dalam jangka panjang. Zopounidis dan
Doumpos (2002) meneliti teknik yang disebut "Bantuan Keputusan Multi-kriteria" (MCDA) yang membantu pengambilan
keputusan keuangan, dengan mengevaluasi aspek-aspek seperti kinerja perusahaan, investasi, masalah keuangan dan kredit;
penulis menunjukkan keuntungan dari teknik ini dalam pengambilan keputusan keuangan.

95

Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1945906

Machine Translated by Google

A. López S. dkk | GJBR ÿ Vol. 6 ÿ No. 2 ÿ 2012

Demikian pula, ada penelitian yang berfokus pada analisis keputusan keuangan dan dampaknya dalam menciptakan
nilai bagi investor. Escalera dan Herrera (2006) mempelajari hubungan antara pengambilan keputusan keuangan
dan penciptaan nilai ekonomi di perusahaan Meksiko. Mereka menemukan bahwa perusahaan yang menggunakan
pembiayaan pemasok lebih cenderung menciptakan nilai ekonomi selama mereka tidak memiliki masalah penagihan,
dan bahwa keputusan investasi harus memperhitungkan persediaan. Namun, studi mereka didasarkan pada persepsi
pemilik usaha kecil tentang pentingnya keputusan, mengesampingkan studi variabel seperti kinerja bisnis dan daya
saing saat menjalankan strategi keuangan.

Jelaslah bahwa sebagian besar penelitian berfokus pada analisis teknik yang digunakan untuk membuat keputusan
keuangan daripada keputusan itu sendiri dan dampaknya terhadap daya saing. Hal ini menunjukkan bahwa penelitian
keuangan perusahaan belum memperhitungkan keputusan keuangan usaha kecil. Demikian juga, para peneliti
belum memusatkan perhatian mereka pada studi tentang strategi penyelarasan organisasi dan keputusan keuangan,
untuk menentukan konsistensi pengambilan keputusan pengusaha tentang manajemen modal dan tujuan strategis
yang harus diikuti untuk bersaing di pasar.

DATA DAN METODOLOGI

Untuk mengembangkan penelitian ini, sampel acak dari 202 perusahaan digunakan. Teknik penelitian yang
digunakan adalah wawancara personal untuk mendapatkan informasi yang berkualitas, mendalam, dan detail.
Kuesioner yang sebagian besar didasarkan pada 30 pertanyaan digunakan sebagai alat penelitian. Analisis
didasarkan pada tiga pertanyaan utama: Tentang keuangan perusahaan Anda, masalah apa yang Anda hadapi,
bagaimana Anda menyelesaikannya dan masalah apa yang belum terselesaikan? Apa saja strategi yang telah Anda
terapkan? Sehubungan dengan penjualan, masalah apa yang Anda hadapi, bagaimana Anda menyelesaikannya
dan masalah apa yang belum terselesaikan? Selain itu, informasi tentang umur dan ukuran perusahaan juga
digunakan. Program statistik SPSS 16.0 digunakan untuk analisis informasi. Tiga hipotesis memandu pekerjaan
penelitian. Hipotesis pertama berkaitan dengan keputusan keuangan utama yang diambil pemilik bisnis untuk
mempelajari manajemen modal yang mendasari operasi mereka. Keputusan keuangan utama mungkin diharapkan
untuk fokus pada keputusan pembiayaan dan modal kerja, karena UKM Meksiko dicirikan oleh kurangnya modal
untuk mendukung operasi perusahaan sehari-hari. Oleh karena itu, hipotesis pertama berlaku:

H1: Keputusan keuangan utama UKM adalah tentang pembiayaan dan modal kerja.

Hipotesis kedua mempertimbangkan keputusan keuangan dan hubungannya dengan tingkat daya saing bisnis.
Dalam pengertian ini, UKM yang memiliki kemampuan untuk mendapatkan dana diharapkan menjadi yang paling
kompetitif karena mereka berhasil mengamankan modal yang diperlukan untuk operasi bisnis (jangka pendek) dan
melaksanakan proyek investasi.

H2: UKM yang membuat keputusan pendanaan memiliki daya saing yang lebih tinggi daripada bisnis yang hanya
membuat keputusan modal kerja dan/atau investasi.

Hipotesis ketiga mengacu pada keselarasan antara keputusan keuangan dan strategi bisnis yang diterapkan pelaku
bisnis. UKM mungkin diharapkan untuk membuat keputusan keuangan yang mendukung strategi bersaing; namun,
tingkat kematian UKM menunjukkan bahwa pengelolaan modal keuangan yang kurang baik adalah salah satu
penyebab utamanya.

H3: keputusan keuangan UKM dan strategi bisnis tidak selaras.

Keputusan keuangan, strategi, dan ukuran daya saing bisnis ditunjukkan pada tabel 1. Pernyataan dianalisis dan
ditafsirkan berdasarkan variabel-variabel ini.

96

Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1945906

Machine Translated by Google

JURNAL GLOBAL RISET BISNIS ÿ VOLUME 6 ÿ NOMOR 2 ÿ 2012

Tabel 1: Pengukuran

Variabel Klasifikasi Definisi Sub-Klasifikasi

Keuangan Keputusan Investasi Keputusan yang berfokus pada investasi aset untuk menghasilkan
Keputusan manfaat ekonomi yang memuaskan dalam jangka pendek atau panjang.
Keputusan Pendanaan Keputusan berfokus pada memperoleh sumber daya • Bank
untuk investasi atau untuk operasi organisasi. • Bank Tabungan
• Lainnya (kerabat,
teman)
Modal kerja Keputusan berfokus pada aset dan kewajiban jangka pendek
Keputusan seperti syarat dan ketentuan penjualan, pembayaran,
inventaris, uang tunai, dll.
Bisnis Integratif Strategi untuk melengkapi dan/atau memperoleh kontrol yang lebih
Strategi besar atas semua aktivitas yang berkaitan dengan rantai
Intensif pasokan perusahaan Strategi berfokus pada pencapaian posisi
produk yang lebih baik di pasar dan membuat pasar tumbuh.
Diversifikasi Strategi berfokus pada pengenalan produk atau lini produk
baru di pasar yang sama atau yang lain.
Yang lain Strategi aliansi dengan perusahaan lain; strategi likuidasi atau
strategi pengurangan yang berfokus terutama pada restrukturisasi
melalui strategi pengurangan biaya.
Daya saing Tingkat Penjualan Tingkat penjualan yang tinggi: perusahaan puas dengan jumlah
penjualan, jumlah pelanggan yang banyak, dan musim ramai atau
sepi tidak mempengaruhi penjualan.
Tingkat penjualan menengah: perusahaan cukup senang dengan
penjualan mereka karena mereka bergantung pada musim ramai.
Penjualan tidak terlalu konstan.
Tingkat penjualan rendah: perusahaan tidak puas dengan
penjualan karena rendah. Kurangnya pelanggan.
Usia perusahaan
• 1 sampai 10
• tahun 11 sampai
19 tahun • 20 tahun atau
lebih Tabel ini menunjukkan definisi dari tiga variabel utama yang kami analisis dalam penelitian kami.

HASIL EMPIRIS

Dari perusahaan yang termasuk dalam sampel, 91% kecil dan mikro, 8,4% sedang dan hanya 1% besar, membuat komposisi
sampel mirip dengan distribusi menurut ukuran perusahaan di tingkat nasional (Meksiko). Hipotesis pertama mempertimbangkan
keputusan keuangan utama perusahaan. 28,2% perusahaan membuat keputusan investasi, 33,7% memutuskan modal kerja
dan 38,7% membuat keputusan pendanaan. Hal ini menunjukkan bahwa hanya sedikit perusahaan yang membuat keputusan
investasi. Mereka lebih fokus pada keputusan modal kerja jangka pendek, di mana dinamika internal dan operasi organisasi
memerlukan analisis syarat dan ketentuan pembayaran, penagihan, volume inventaris, dan manajemen kas. Demikian pula,
hasil menunjukkan bahwa keputusan yang paling sering diambil dalam organisasi adalah tentang pendanaan, karena
perusahaan berkewajiban menganalisis jumlah, kondisi, dan sumber pendanaan yang tersedia untuk memenuhi kewajibannya,
umumnya jangka pendek.

Tabel 2 Frekuensi Keputusan Keuangan

Frekuensi Persen Persen Kumulatif

Sah Investasi 57 28.2 28.2

Pendanaan 77 38.1 66.3

Modal kerja 68 33.7 100.0

Total 202 100.0

Tabel ini menunjukkan frekuensi dari tiga jenis keputusan keuangan. Keputusan pendanaan adalah yang paling umum.

Sumber pembiayaan terbanyak adalah kerabat atau teman, sebesar 18,3%; 8,9% meminjam dari bank tabungan karena
persyaratan yang tidak terlalu ketat dan bunga yang rendah; hanya 4% dari organisasi yang meminta

97

Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1945906

Machine Translated by Google

A. López S. dkk | GJBR ÿ Vol. 6 ÿ No. 2 ÿ 2012

pembiayaan dari bank karena persyaratan yang lebih ketat, suku bunga yang tinggi dan kadang-kadang karena kebijakan bank yang
tidak menganggap sebagian besar UKM layak kredit. Hipotesis kedua menguji hubungan antara keputusan keuangan dan tingkat daya
saing bisnis. Tingkat daya saing organisasi ditentukan berdasarkan penjualan dan kemampuan bisnis untuk bertahan di pasar. 29,2%
perusahaan memiliki tingkat penjualan yang rendah, 42,6% memiliki tingkat penjualan sedang dan 28,2% memiliki tingkat penjualan yang
tinggi (lihat Tabel 3).

Tabel 3 Distribusi Tingkat Penjualan Berdasarkan Persentase

Persen Persen Kumulatif

Sah Tinggi 28,2 57,4

Sedang 42,6 100,0
Rendah 29,2 29,2
Total 100,0

Tabel ini menunjukkan frekuensi relatif dari tingkat penjualan yang mengukur daya saing organisasi.

Karena penjualan dihasilkan dalam lingkungan yang bervariasi, beberapa pemilik bisnis menyebutkan bahwa tingkat penjualan menengah
mereka disebabkan oleh musim produk mereka, karena penjualan memuncak pada musim tertentu, tetapi turun drastis pada musim
lainnya. Pemilik bisnis lain dengan penjualan rendah berpendapat bahwa situasi ini disebabkan oleh tingkat inflasi yang tinggi, yang
menyebabkan kenaikan harga mentah dan biaya penjualan, sehingga menurunkan tingkat konsumsi; yang lain menyalahkan organisasi
yang buruk dari keuangan pribadi mereka dan kurangnya pelanggan. Perusahaan dengan tingkat penjualan yang baik menilai bahwa
perencanaan dan manajemen yang baik, menawarkan penjualan secara kredit, berinvestasi pada produk baru, mengurangi biaya,
membeli secara tunai untuk mendapatkan harga yang lebih baik dan ketersediaan produk merupakan elemen kunci untuk meningkatkan
penjualan.

Adapun hubungan antara keputusan keuangan dan tingkat daya saing yang diukur dengan penjualan (Tabel 4), dari perusahaan-
perusahaan yang dianggap kompetitif (tingkat penjualan yang baik), 35% membuat keputusan tentang pembiayaan, 33% tentang modal
kerja dan 32% tentang investasi. Hasilnya menunjukkan bahwa tingkat daya saing organisasi tidak terkait dengan jenis keputusan
keuangan tertentu; namun, dapat dikatakan bahwa perusahaan yang paling kompetitif menekankan pada keputusan pendanaan.

Tabel 4: Hubungan Antara Keputusan Keuangan dan Tingkat Penjualan (Daya Saing)

Keputusan Keuangan/ Penjualan

Total
Penjualan

Tinggi Rendah Sedang

Keuangan Investasi Menghitung
18 18 21 57
Keputusan
% dalam Penjualan 30,5% 31,6% 24,4% 28,2%

% dari Jumlah 8,9% 8,9% 10,4% 28,2%

Pendanaan Menghitung
22 20 35 77

% dalam Penjualan 37,3% 35,1% 40,7% 38,1%

% dari Jumlah 10,9% 9,9% 17,3% 38,1%

Modal kerja Menghitung

19 19 30 68

% dalam Penjualan 32,2% 33,3% 34,9% 33,7%

% dari Jumlah 9,4% 9,4% 14,9% 33,7%

Total Menghitung
59 57 86 202

% dalam Penjualan 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

% dari Jumlah 29,2% 28,2% 42,6% 100,0%

Tabel ini menunjukkan hubungan antara keputusan keuangan dan daya saing organisasi yang diukur dengan tingkat penjualan. Tidak ada hubungan yang signifikan antara variabel-variabel
tersebut.

98

Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1945906

Machine Translated by Google

JURNAL GLOBAL RISET BISNIS ÿ VOLUME 6 ÿ NOMOR 2 ÿ 2012

Jika kita menganggap keberhasilan perusahaan bertahan di pasar sebagai variabel daya saing, hasilnya berbeda. Pada
awalnya, penting untuk diketahui bahwa 46,5% perusahaan telah berada di pasar antara satu dan sepuluh tahun, 21,3%
antara 11 dan 19 tahun, dan 32% lebih dari dua puluh tahun. Tabel 5 menunjukkan bahwa perusahaan yang paling
lama- hidup (paling kompetitif), 44,6% fokus pada keputusan modal kerja, 33,8% pada keputusan pendanaan dan 21,5%
pada keputusan investasi. Jika kami mengevaluasi perusahaan yang bertahan antara 11 dan 19 tahun di pasar, data
menunjukkan bahwa 42 persen telah mengambil keputusan pendanaan, 39,5% modal kerja, dan 18,6% keputusan
investasi. Dalam hal ini, organisasi yang berfokus pada keputusan investasi adalah organisasi yang memiliki tahun
paling sedikit di pasar (61,4%), sedangkan organisasi yang berfokus pada keputusan modal kerja adalah organisasi
yang telah berhasil bersaing selama lebih dari 20 tahun. Ini mungkin menyiratkan bahwa pengelolaan modal kerja yang
efisien adalah salah satu keputusan penting untuk kelangsungan hidup organisasi karena berkaitan dengan aset dan
kewajiban jangka pendek, yang menjadi kesulitan keuangan utama yang dihadapi organisasi.

Tabel 5: Hubungan Antara Keputusan Keuangan dan Umur Perusahaan (Daya Saing)

Keputusan Keuangan Umur Perusahaan (dalam Tahun)

1-10 11-19 Lebih dari 20 Total

Keputusan Investasi Menghitung
35 8 14 57
% dalam FinanDecis 61,4% 14,0% 24,6% 100,0%

% dalam FirmAge 37,2% 18,6% 21,5% 28,2%

% dari Jumlah 17,3% 4,0% 6,9% 28,2%

Pendanaan Menghitung
37 18 22 77
% dalam FinanDecis 48,1% 23,4% 28,6% 100,0%

% dalam FirmAge 39,4% 41,9% 33,8% 38,1%

% dari Jumlah 18,3% 8,9% 10,9% 38,1%

Modal kerja Menghitung

22 17 29 68

% dalam FinanDecis 32,4% 25,0% 42,6% 100,0%

% dalam FirmAge 23,4% 39,5% 44,6% 33,7%

% dari Jumlah 10,9% 8,4% 14,4% 33,7%
Total Menghitung
94 43 65 202
% dalam FinanDecis 46,5% 21,3% 32,2% 100,0%

% dalam FirmAge 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

% dari Jumlah 46,5% 21,3% 32,2% 100,0%

Tabel ini menunjukkan hubungan antara keputusan keuangan dan daya saing organisasi yang diukur dengan umur perusahaan. Hasilnya menunjukkan bahwa perusahaan yang
berfokus pada keputusan modal kerja telah berhasil bertahan lebih lama di pasar.

Hipotesis ketiga menganggap hubungan antara keputusan keuangan dan strategi bisnis.
Berdasarkan tabel 6, strategi intensif yang berhubungan dengan pengembangan produk dan pasar adalah yang paling
umum digunakan di sebagian besar perusahaan (52,5%); pengusaha ingin membuat produk mereka dikenal melalui
iklan, dan memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan untuk memperluas pasar mereka (banyak pemilik bisnis
memilih strategi intensif karena mereka tidak memerlukan banyak modal untuk menyebarkannya).

19,8% perusahaan menggunakan strategi integratif, yang berfokus pada pengembangan rantai pasokan yang tepat
untuk mencapai kendali yang lebih besar atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Ini melibatkan menghubungi
pemasok yang lebih besar, mengembangkan hubungan yang lebih baik dalam rantai pasokan dan menghubungi pembeli
grosir untuk penentuan posisi produk, di antara taktik lainnya.

Strategi diversifikasi hanya diterapkan pada 13,9% sampel, demikian pula strategi likuidasi, reduksi atau kemitraan.
Keengganan untuk menerapkan strategi tersebut dapat disebabkan oleh rendahnya kapasitas ekonomi untuk
memperkenalkan produk baru, apakah terkait dengan produk saat ini atau tidak, serta risiko yang terlibat dalam
memperkenalkannya.

99

Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1945906

Machine Translated by Google

A. López S. dkk | GJBR ÿ Vol. 6 ÿ No. 2 ÿ 2012

Tabel 6: Frekuensi Jenis Strategi

Frekuensi Persen Persen Kumulatif

Sah Integratif 40 19,8 19,8

Intensif 106 52,5 72,3
Diversifikasi 28 13,9 86,1
Yang lain 28 13,9 100,0
Total 202 100,0

Tabel ini menunjukkan frekuensi jenis strategi. Strategi intensif adalah yang paling umum.

Tabel 7: Hubungan antara Keputusan Keuangan dan Jenis Strategi

Strategi

Integratif Diversifikasi Intensif Lainnya Total

Keuangan Hitungan Investasi 11 31 6 9 57

Keputusan
% dalam FinanDecis 19,3% 54,4% 10,5% 15,8% 100,0% 32,1%

% dalam % Strategi 27,5% 29,2% 21,4% 28,2%

dari Total 5,4% 15,3% 3,0% 4,5% 28,2%

Pendanaan Menghitung 13 40 13 11 77

% dalam FinanDecis 16,9% 51,9% 16,9% 14,3% 100,0% 39,3%

% dalam Strategi 32,5% 37,7% 46,4% 38,1% 5,4% 38,1%

% dari Jumlah 6,4% 19,8% 6,4%

Modal Menghitung 16 35 9 8 68
kerja % dalam FinanDecis 23,5% 51,5% 13,2% 11,8% 100,0% 28,6%

% dalam Strategi 40,0% 33,0% 32,1% 33,7% 4,0% 33,7%

% dari Jumlah 7,9% 17,3% 4,5%
Total Menghitung 40 106 28 28 202

% dalam FinanDecis 19,8% 52,5% 13,9% 13,9% 100,0% 100,0%

% dalam Strategi 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 13,9% 100,0%

% dari Jumlah 19,8% 52,5% 13,9%

Tabel ini menunjukkan hubungan antara keputusan keuangan dan jenis strategi yang diterapkan oleh perusahaan.

Ketika hubungan antara jenis strategi dan keputusan keuangan dianalisis (tabel 7), hasilnya menunjukkan
bahwa dari jumlah total perusahaan yang menerapkan strategi integratif, 27,5% membuat keputusan investasi,
32,5% keputusan pendanaan dan 40% keputusan modal kerja. Diharapkan perusahaan yang ingin mencapai
integrasi yang lebih besar dengan distributor atau pemasok harus merencanakan dan mengelola investasi
yang dibutuhkan untuk melakukan tindakan integrasi seperti membeli peralatan transportasi atau mesin untuk
memproduksi bahan mentah. Namun, hasil menunjukkan bahwa sebagian besar perusahaan tidak
merencanakan investasi mereka dan berfokus terutama pada keputusan modal kerja.

Mengenai strategi intensif, hasilnya menunjukkan bahwa 29,2% membuat keputusan investasi, 37,7%
pendanaan dan 33% keputusan modal kerja. Ketika sebuah organisasi menerapkan strategi untuk mencapai
penetrasi pasar yang lebih besar, peningkatan produk atau pengembangan pasar baru, ia perlu berfokus
terutama pada pendanaan dan keputusan investasi, dan kemudian pada modal kerja. Hasilnya menunjukkan
keseimbangan dalam keputusan keuangan. Untuk menerapkan strategi diversifikasi, analisis keputusan
investasi (21,4%) dan pendanaan (46,4%) yang lebih besar akan diharapkan. Namun, data menunjukkan
bahwa hampir 33% perusahaan berfokus pada keputusan modal kerja. Dalam pengertian ini, kita dapat
mengatakan bahwa tidak ada keselarasan antara strategi bisnis dan keputusan keuangan; ini berarti keputusan
keuangan tidak mendukung implementasi strategi. Berdasarkan hasil penyelidikan ini, model berikut diusulkan untuk keuangan

100

Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1945906

Machine Translated by Google

JURNAL GLOBAL RISET BISNIS ÿ VOLUME 6 ÿ NOMOR 2 ÿ 2012

dan pengambilan keputusan strategis. Model tersebut menunjukkan bahwa penting untuk menganalisis dan memecahkan masalah
yang berkaitan dengan modal kerja, yang merupakan dasar pengembangan usaha. Setelah perusahaan menghasilkan proposal
korektif untuk meningkatkan solvabilitas keuangan jangka pendek, perusahaan berada dalam posisi untuk membuat keputusan
terkait investasi dan pembiayaan, tergantung pada strategi yang telah ditetapkan sebagai bagian dari perencanaan strategisnya.

Gambar 1: Model Pengambilan Keputusan- Strategi Bisnis dan Keputusan Keuangan

Analisis solvabilitas
keuangan
jangka pendek • Meningkatkan di dalam

pengeluaran
• Ketentuan kredit
• Akun yang tidak dapat ditagih
biaya
• Kebijakan Dividen
• Tingkat penjualan
• Kebijakan Persediaan
Keuangan Implementasi dari C
• Analisis akun piutang
Keputusan tindakan HAI
korektif terkait dengan M
modal kerja B P
AS e
S T
SAYA SAYA

N T
e SAYA

S V
S e
N
Investasi Keputusan Pendanaan e
Keputusan
S
S

Bisnis
Strategi Intensif
Definisi Diversifikasi
Strategi Strategi

Integratif
Strategi

Gambar tersebut menunjukkan model pengambilan keputusan dimana keputusan keuangan dan strategi bisnis harus diselaraskan untuk mendapatkan daya saing
bisnis

KESIMPULAN

Saat ini lingkungan bisnis yang kompleks dan dinamis membutuhkan kemampuan adaptasi yang lebih besar jika bisnis ingin
kompetitif. Peran bisnis yang semakin penting adalah manajemen sumber daya keuangan karena kebutuhan untuk menggunakan
sumber daya yang dimiliki perusahaan secara lebih efisien. Dalam pengertian ini, ada tiga kategori keputusan mendasar yang
harus dianggap perlu oleh organisasi mana pun, apa pun ukurannya: keputusan modal kerja, keputusan investasi, dan keputusan
pendanaan. Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk memeriksa keputusan keuangan dan strategi bisnis yang diterapkan
oleh organisasi Meksiko, serta hubungannya dengan daya saing. Peneliti mewawancarai 202 pelaku bisnis yang menyandikan
informasi berdasarkan analisis wacana dan definisi variabel.

Hasil menunjukkan bahwa sebagian besar usaha mikro dan kecil membuat keputusan pendanaan dan menerapkan strategi
intensif (pengembangan produk dan pasar); kemampuan mereka untuk bertahan di pasar rendah dan penjualan rendah

101

Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1945906

Machine Translated by Google

A. López S. dkk | GJBR ÿ Vol. 6 ÿ No. 2 ÿ 2012

di tingkat menengah, menyiratkan bahwa perusahaan Meksiko tidak memiliki tingkat daya saing yang tinggi, yang
menghambat perkembangan dan ekspansi mereka di semua tingkatan. Kami menemukan bahwa perusahaan
yang secara efisien mengelola aset dan liabilitas jangka pendek mereka lebih kompetitif (keberhasilan perusahaan
dalam bertahan di pasar sebagai variabel daya saing). Selain itu, hasil menunjukkan tidak adanya keselarasan
antara strategi bisnis dan keputusan keuangan; ini berarti keputusan keuangan tidak mendukung implementasi
strategi. Untuk meningkatkan daya saing bisnis, pemilik bisnis perlu mengadopsi manajemen strategis di mana
tujuan diusulkan dan tindakan diterapkan. Jika tidak ada tujuan dari awal, akan menjadi sangat sulit untuk
merumuskan strategi bersaing, terlepas dari ukuran perusahaan.
Demikian pula, pemilik bisnis harus mengetahui dan menganalisis keputusan keuangan yang mempengaruhi
perkembangan organisasi untuk mendapatkan keselarasan antara tujuan organisasi dan keputusan keuangan
sehingga meningkatkan pertumbuhan perusahaan. Ada beragam faktor di mana pemilik usaha kecil memiliki
kemampuan untuk mengurangi dan mencegah efek negatif dari kesulitan keuangan.

Pelaku bisnis harus memiliki dukungan keuangan yang cukup untuk mempertahankan operasi organisasi sekaligus
mencapai titik impas; sebaliknya, potensi pengembangan menurun karena kekurangan modal. Tidak peduli
berapapun ukuran organisasinya, pemilik harus mulai menghasilkan informasi akuntansi keuangan untuk memenuhi
persyaratan pembiayaan bank. Ketika bisnis memiliki informasi keuangan, mereka juga dapat menganalisis
kebutuhan investasi (mempertimbangkan hasil biaya) untuk menentukan struktur modal yang optimal, menetapkan
kebijakan dividen, dan menentukan strategi pendanaan. Penting juga untuk menerapkan teknik manajemen kas
dan menetapkan kebijakan kredit dan kebijakan persediaan melalui analisis siklus operasi organisasi. Dengan
tindakan ini, pemilik dapat memperoleh keberhasilan yang lebih besar dalam mengatasi kesulitan keuangan;
namun, mereka harus menyadari bahwa ada eksternalitas seperti kondisi ekonomi makro, suku bunga, lingkungan
internasional, kelemahan pasar internal, kenaikan harga, inflasi, nilai tukar, antara lain, yang dapat mempengaruhi
kinerja bisnis.

Studi tentang UKM Meksiko menghadirkan kesulitan terutama ketika kita berbicara tentang keuangan karena para
pebisnis tidak memiliki atau ingin menawarkan informasi keuangan, bahkan untuk tujuan akademis. Dalam hal ini,
informasi tingkat penjualan sebagai variabel untuk mengukur daya saing memiliki keterbatasan karena didasarkan
pada persepsi pelaku bisnis terhadap penjualan mereka. Penelitian selanjutnya perlu menganalisis hubungan
antara strategi bisnis dan keputusan keuangan dalam industri tertentu, sedemikian rupa cara desain model
pengambilan keputusan mempertimbangkan karakteristik dan masalah khusus mereka, serta eksternalitas mereka,
sebagai faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi.

REFERENSI

Anda, C. (1996) Administración y Calidad. Meksiko: Ed. Limusa.

Arroyo, J. & Berumen, S. (2003) Kompetisi. Implikasi bagi perusahaan dan daerah. Guadalajara: Universidad de
Guadalajara.

Chauca, P. (2003) Persaingan mikro, kecil dan mediana perusahaan manufaktur lebih banyak.
Mexico City: Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo.

Escalera, M. & Herrera, G. (2006) “Las Decisiones Financieras y su Relación con el Valor Económico
Agregado”, Kongres Tahunan X ACACIA.

Ibarra V. (1995) Dasar bisnis dunia: una guía para pengusaha. Meksiko: Ed.
Limusa.

Jog, V. & Srivastava, A. (1994) “Pengambilan keputusan keuangan perusahaan di Kanada”, Revue Canadienne
des Sciences de l'Administration, vol. 11(2), hal. 156-176.

102

Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1945906

Machine Translated by Google

JURNAL GLOBAL RISET BISNIS ÿ VOLUME 6 ÿ NOMOR 2 ÿ 2012

Kamath, R. (1997) "Keputusan Pembiayaan Jangka Panjang: Pandangan dan Praktek Manajer Keuangan
Perusahaan NYSE", Tinjauan Keuangan, vol. 32(2), hal. 331-356.

Lazaridis, I. (2002) "Estimasi arus kas dan praktik peramalan perusahaan besar di Siprus: Temuan survei",
Jurnal Manajemen & Analisis Keuangan, vol. 15(2), hal. 62-68.

López Moreno, I. (2006) Introducción a las Finanzas. Diakses 10 Oktober 2006, dari http://www.universidadabierta.edu.mx/
Biblio/L/Lopez%20Isaac-Finanzas.htm

Mallette, F. (2006) “Kerangka untuk Mengembangkan Strategi Keuangan Anda”, Tinjauan Keuangan Perusahaan,
vol. 10 (5), hal. 11-20.

Pohlman, R., Santiago, E. & Markel, F. (1988) "Praktek estimasi arus kas perusahaan besar", Manajemen
Keuangan, vol. 17(2), hal.71-79.

Porter, M (1987) Ventaja Kompetitif. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. Meksiko: Ed.
CECSA.

Ross, S., Westerfield, R. & Jordan, B. (2000) Fundamentos de Finanzas Corporativas, Mexico: Ed. Bukit Mc
Graw.

Valencia, H., Nava, N., Dubcovsky, G. & Gómez, J. (2006) “Prácticas Financieras en las Empresas de México”,
Kongres Tahunan X ACACIA.

Van Auken, P. & Howard, E. (1993) "Sebuah studi analitik faktor penyebab yang dirasakan kegagalan usaha
kecil", Jurnal Manajemen Usaha Kecil, vol. 31(4), hal. 23-31.

Zopounidis, C. y Doumpos, M. (2002) “Bantuan Keputusan Multi-Kriteria dalam Pengambilan Keputusan

Keuangan: Metodologi dan Tinjauan Pustaka”, Jurnal Analisis Keputusan Multikriteria, vol. 11 (4-5), hlm. 167-
186.

BIOGRAFI

Alejandra Lopez Salazar adalah profesor Bisnis di Universitas Guanajuato. Dia telah menerbitkan buku, serta
artikel di jurnal nasional dan internasional. Dia dapat dihubungi di Universitas Guanajuato, Kampus Celaya-
Salvatierra, México. Email: alejandra_lopezsalazar@yahoo.com.mx

Ricardo Contreras Soto adalah profesor Bisnis di Universitas Guanajuato. Dia telah menerbitkan lebih dari 15
buku, serta artikel di jurnal nasional dan internasional. Dia dapat dihubungi di Universitas Guanajuato, Kampus
Celaya-Salvatierra, México. Email: riconsoto@hotmail.com

Rafael Espinosa Mosqueda adalah profesor Bisnis di Universitas Guanajuato. Dia telah menerbitkan buku, serta
artikel. Dia dapat dihubungi di Universitas Guanajuato, Kampus Celaya Salvatierra, México. Email:
asesorneg@yahoo.com.mx

103

Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1945906