Tevmen I.ZH

Tevékenységmenedzsment I.
ZH jegyzet Treiber Martin
Tevékenységmenedzsment irányadó kérdések az első zárthelyi

dolgozathoz
!
1. A TEVÉKENYSÉGMENEDZSMENT TÁRGYA
1. Mutassa be a vállalat értékteremtő folyamatának és a vállalati logisztikai
rendszernek a felépítését! Mi a kapcsolat a két koncepció között?
Az értékteremtő folyamat erőforrások beszerzése, kezelése és felhasználása abból a célból, hogy a
fogyasztónak, illetve vevőnek értéket állítsunk elő. (Chikán, 1999)
!Az értékteremtő folyamatok a vállalat erőforrásainak fogyasztói értékké konvertálását valósítják meg
(Chikán, 2004: 331. old.). Ebben az alapvető fontosságú konvertálási folyamatban két kiemelt
részfolyamatnak van meghatározó jelentősége, a termelésnek és a logisztikának.
!A termelés nem más, mint az a tevékenység-csoport, mely biztosítja, hogy a rendelkezésre álló
erőforrások egy részének felhasználásával más erőforrásokon tartós változásokat végrehajtva új
javakat hozzunk létre. (Chikán, 2003: 369. old.)
!A logisztikát pedig olyan tevékenységek rendszereként értelmezzük, mely biztosítja, hogy az üzleti
folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges termékek a megfelelő helyen és időpontban, a
szükségleteknek megfelelő mennyiségben és választékban álljanak rendelkezésre. (Chikán, 2003: 336.
old.
!!
!
Beszállító
!!
vállalat
!!
! !!
Konkrét vevőkiszolgálási ciklusok az
Beszerzés
egyes logisztikai alrendszerekben
!
A vállalat logisztikai rendszere
!
!
Termelés
ellátása
!
!
Értékesítés
Külső vevő
30 / 1
Tevékenységmenedzsment I. ZH jegyzet Treiber Martin
A vállalat könyvünkben tárgyalt értékteremtő folyamata
Vevőkiszolgálási folyamat
Termelési folyamat
Rendelésfeldolgozás Raktározás Szállítás VEVŐ
Készletezés
"
2. Mit nevezünk logisztikai vevőkiszolgálási folyamatnak? Milyen eltérések vannak a

folyamatban rendelésre gyártás, illetve készletre gyártás esetén?
A logisztika konkrét megvalósulási, kivitelezési folyamatát vevőkiszolgálási folyamatnak nevezünk.
1.3. ÁBRA. A logisztikai rendszer egy konkrét vevőkiszolgálási folyamatának menete

!
Rendelés fogadása Vevőspecifikus
Kiszállítás Vevői igény
és feldolgozása raktári folyamatok
Készletezés
Rendelés feladása
Információáramlás
" Áruáramlás
!A termelés kapcsán említettük a vállalat által választható két működési stratégiát, a rendelésre, illetve
készletre gyártást. Ez a két stratégia sem csak az értékesítés szempontjából fontos, hiszen a logisztikai
rendszer másik két eleménél, a termelés ellátásában, illetve a beszerzésben is megjelennek választható
alternatívákként. A termelés ellátásának hagyományos felfogásában a termék előállítási folyamatai
elkülönülnek egymástól, és közöttük készlet halmozódik fel annak érdekében, hogy a termelés folyamatossága
biztosított legyen. Beszerzésnél ez a logika azt jelenti, hogy a termelési folyamat működéséhez szükséges
külső inputokat készletre szerzik be és abból zajlik az ellátás. Ezt, az ellátás biztonságát és folyamatosságát
hangsúlyozó működési logikát szokás nyomásos (push) rendszernek is nevezni. Ezzel szemben azt a
működési logikát, amely a termelési és logisztikai rendszer valamennyi konkrét tevékenységének mozgásba
lendítését a konkrét megrendelői igényhez (ismert vevői megrendelés, ebből származtatott termelési és
beszerzési utasítás) köti, s ezzel a működés folyamatossága helyett a konkrét vevői igényekhez való
alkalmazkodást helyezi a középpontba, húzásos (pull) rendszernek nevezzük. E húzásos működési logika
tükröződik például a just in time termelésben és beszerzésben is (Vörösmarty, 1999).
!
3. Mit nevezünk ellátási láncnak? Hogyan épül fel, és milyen módon (milyen
tevékenységrendszerrel) kapcsolódhatnak hozzá a logisztikai szolgáltatók?
Az ellátási lánc értékteremtő – termelési és logisztikai – folyamatok együttműködő szervezeteken
(vállalatokon) átívelő sorozata, amely vevői igények kielégítésére alkalmas terméket, illetve szolgáltatást
hoz létre. (Chikán, 1999)
A logisztikai szolgáltató vállalat olyan külső szolgáltató, amely a megbízó vállalat logisztikai
folyamatát, illetve annak egyes részfolyamatait átvállalja, végzi. (Némon és tsai, 2005).
!!
30 / 2
1.7. ÁBRA. Az ellátási lánc alapvető felépítése és főbb szereplői

!
Logisztikai
szolgáltató
Végső Közvetlen
beszállító Központi Közvetlen
beszállító
vállalat vevő
Logisztikai
szolgáltató
"
!A logisztikai szolgáltatók által átvállalt, végzett logisztikai szolgáltatás gazdagodott, amely két irányban is
végbemehet. Bővül egyrészt a logisztika konkrét megvalósulási, kivitelezési folyamatán – azaz a
vevőkiszolgálási folyamaton – belül azoknak a részfolyamatoknak a köre, amelyet a logisztikai szolgáltató
végez. A logisztikai szolgáltató hagyományosan végzi például a szállítási folyamat bonyolítását, azaz biztosítja
adott terméknek a gyártótól a megrendelő telephelyére történő eljuttatását. Ez a klasszikus logisztikai
szolgáltatás jellemzően tartalmazza az árueljuttatás folyamatához kapcsolódó dokumentumok, okmányok
kezelését és szükség esetén a vámügyintézést is.
Ez a szolgáltatáscsomag azonban további folyamatokkal, tevékenységekkel egészülhet ki. A logisztikai
szolgáltatók által kínált szolgáltatáscsomagnak ma már számos esetben része a raktározási folyamat kezelése,
illetve ún. értéknövelő szolgáltatások átvállalása. Ezek az értéknövelő szolgáltatások is igen sokrétűek
lehetnek, tartalmazhatják például az áru átcsomagolását, címkézését, de akár bizonyos késleltetett gyártási
tevékenységeket, például egyszerűbb összeszerelést is.
Fontos tendencia az is, hogy logisztikai szolgáltató vállalat magára vállalja a bonyolítás mellett a kezelt
áruval való gazdálkodás – például készletgazdálkodás – feladatait is. Azokat a logisztikai szolgáltató
vállalatokat, melyek megrendelőjük ellátási láncának egyes szakaszait, illetve a teljes ellátási lánc
menedzselését ily módon vállalják, szokás 3PL (third-party logistics providers), illetve 4PL (fourth-party
logistics providers) szolgáltatónak nevezni (Schary – Skjott-Larsen, 2001).
!
!
2. A VÁLLALATI FOLYAMATOK ÉS FEJLESZTÉSÜK ALAPJAI.
SPECIÁLIS FOLYAMATÁBRÁZOLÁSI TECHNIKÁ
1. Mit nevezünk folyamatnak? Milyen kiemelt elemei vannak a folyamat
definíciójának? Mutassa be a vállalati transzformációs folyamat felbontásának
jellemző módjait, a fő vállalati folyamat típusokat és röviden jellemezze őket!
A folyamatot olyan összetett tevékenységrendszerként értelmezzük, amely erőforrások (inputok)
felhasználásával a folyamat megrendelője számára értéket képviselő outputot állít elő.
!E meghatározás három kiemelt eleme, hogy
1) a folyamatot a létrehozott érték mentén határozhatjuk meg;
2) a folyamat az érték létrehozása érdekében erőforrásokat használ fel;
3) a folyamatok összetett rendszerek, melyek tovább bonthatók építőelemeikre.
!A komplex vállalati transzformációs folyamat felbontásának jellemző módjai a következők (Tenner –
DeToro, 1998 alapján):
1. folyamatok felbontása a végzett munka fajtája alapján,
2. a szervezeti határhoz való viszony alapján,
3. a folyamatok összetettsége szerint,
4. a folyamatok jelentősége szerint.
!
30 / 3
1. A folyamatok felbontása történhet a végzett munka fajtája szerint. Watson (1992 alapján) e logika
szerint nyolc olyan vállalati folyamattípust különböztet meg, melyeket a legtöbb szervezet alkalmaz üzleti
tevékenysége során:
!
Tervezés és üzleti fejlesztés
Irányítás
Kutatás - fejlesztés
Marketing és értékesítés
Elosztás, disztribúció
Termelés
Beszerzés
Szerviz
Támogatás
!Ezek a folyamattípusok erősen kötődnek a szervezeti felépítés egységeihez, hiszen például a tervezés,
üzleti fejlesztés és az irányítás a felsővezetőhöz, míg a kutatás-fejlesztés, marketing és értékesítés, termelés,
beszerzés a hagyományos funkcionális szervezeti egységekhez tartozik. Ez a felosztás a gyakorlatban igen
elterjedt, de funkcionális megközelítése miatt alapvetően nem segíti annak felismerését, hogy a folyamatok
jellemzően az egyes szervezeti határokon túlnyúlva mennek végbe.
!2. A folyamatok felbontásának és tipizálásának a fenti problémára választ adó módja, amikor a vállalati
folyamatokat a szervezeti határokhoz való viszony alapján különítjük el. Ezek szerint beszélhetünk
funkcionális és keresztfunkcionális folyamatokról.
!Azokat a folyamatokat, amelyek teljes egészükben adott funkción belül mennek végbe, funkcionális
folyamatoknak, míg az azokon átívelő folyamatokat keresztfunkcionális folyamatoknak nevezzük.
!A logisztikai folyamatok jól rámutatnak az említett két folyamatfelbontási logika közötti különbségre. A
raktározási, vagy éppen a kiszállítási folyamatok a hagyományos szervezeti felfogás szerint, attól függően,
hogy milyen termékre vonatkoznak – alapanyagra, félkésztermékre, vagy végtermékre – a termelési, illetve az
értékesítési szervezeti egység folyamatai közé tartoznak. Amennyiben ezeket a folyamatokat a vevői érték
létrehozása szempontjából nézzük, azok erőteljesen egymásra épülnek és egységes, az egyes említett
szervezeti kereteket átszelő átfogó, keresztfunkcionális folyamatot alkotnak.
!3. A folyamatokat a folyamatok összetettsége alapján is felbonthatjuk és tipizálhatjuk. Legösszetettebb
folyamattípus a vállalat teljes folyamategyüttesét jelentő ún. vállalati komplex transzformációs folyamat. Ez a
transzformációs folyamat értéket teremtő üzleti folyamatokra bontható. Ezek az üzleti folyamatok tovább
részletezhetők főfolyamatokra, melyek önmagukban is több részfolyamatból tevődnek össze. A
részfolyamatok tevékenységekre, azok pedig konkrét műveletekre bonthatók. A 2.1. ábra jól szemlélteti e
folyamattípusok egymásra épülését, a folyamathierarchiát.
!4. Végül a folyamatokat felbonthatjuk, tipizálhatjuk jelentőségük szerint. A folyamatok jelentőségük
szerint két nagy csoportba bonthatók, az ún. mag- (vagy alapvető) folyamatok és a támogató folyamatok
csoportjába. Azokat a vállalati folyamatokat nevezzük alapvető, vagy magfolyamatoknak, amelyek
közvetlenül és erőteljesen befolyásolják a vevői érték létrejöttét, ezért a vállalati siker szempontjából
kulcsfontosságúak, stratégiai jelentőségük megkérdőjelezhetetlen. Általában jellemző továbbá ezekre a
folyamatokra, hogy önmagukban is összetett, komplex folyamatrendszerek. Gyakran jellemző rájuk az is,
hogy az egyes funkcionális folyamatokon átívelnek, tehát keresztfunkcionális jellegűek.
!
!
!
!
!
!
30 / 4
2. Részletesen mutassa be a folyamatok felbontását és tipizálását a folyamatok

összetettsége szerint! (+ előzőnél 3. pont)
2.1. ÁBRA. A vállalat komplex folyamatrendszerének felbontása azok összetettsége szerint
Vállalati transzformációs folyamat
Üzleti Beszállító Vevő

folyamatok
Folya-
matok
Rész-
folyamatok
Tevékeny-
ségek
Műveletek
"
A vállalat értékteremtő folyamata segítségével jól illusztrálható ez a belső felépítés. A vállalati értékteremtő
folyamat a már említett okok miatt az átfogó vállalati transzformációs folyamatnak egyik kiemelt üzleti
folyamata. Az értékteremtő folyamat értelmezésünkben két alapvető főfolyamatra – termelési és
vevőkiszolgálási folyamatra – bontható. A vevőkiszolgálási főfolyamat részfolyamatokra, például a
rendelésfelvétel és feldolgozás, a szállítás, a raktározás részfolyamataira bontható fel. Ezek a részfolyamatok
természetesen további tevékenységekre bonthatók. Például a raktározás konkrét tevékenységei közé tartozik
az áruátvétel, az áru betárolása, majd a komissiózás (vevőspecifikus árukiszedés/árukigyűjtés). Ezek további
konkrét műveletekre bonthatók. A komissiózás konkrét műveletei közé tartozik például a kiszedési jegyzék
összeállítása, a vevői igénynek megfelelő árumennyiség levétele a tárolópolcról, összegyűjtése, csomagolása.
!
3. Mutassa be a klasszikus folyamatábrázolás típusait!
A folyamatok értelmezését és ábrázolását segíti egy egységes jelrendszer. E jelrendszer számos elemet
tartalmaz, melyek közül a legfontosabbakat a 2.2. ábra foglalja össze. Fontos az egyes, néha nagyon komplex
folyamatok kezdő és végpontját jelölni, illetve az ábrázolás során külön kezelt lapok kapcsolódási pontjait
egyértelműen feltüntetni (a két illeszkedő folyamatábra-részt kis körben például betűjelzéssel). A folyamatot
alkotó egyes tevékenységeket téglalapokkal jelöljük, de egységes jelrendszer alakult ki a dokumentumok,
illetve a készletezési pontok, valamint a folyamatokat támogató adatbázisok ábrázolására is. Az értékáramlás
folyamatát nyíllal, az információáramlást szaggatott nyíllal jelöljük1.

30 / 5
2.2. ÁBRA. A folyamatok ábrázolásánál általánosan elterjedt jelek

!!
!! Kezdő és A
Következő
folyamat / lap
végpont !!
!! Dokumentum
Feladat !!
!! !
Készlet
!! Nem
Döntés
Igen
!! Anyagáramlás
!! Adatállomány Információáramlás
!!
A vállalatnál adott, meglévő folyamatok ábrázolásának két alapvető típusa alakult ki:
1. A fő folyamatelemek feltérképezésére és ábrázolására koncentráló technikák. Típusai, a
blokkdiagram és az ún. felülről lefelé haladó ábrázolási technika.
2. A folyamatok részletes ábrázolását célzó technika, a folyamattérkép.
Ezek a folyamatábrázolási technikák egymásra épülnek abban az értelemben, hogy a blokkdiagram
(illetve a felülről lefelé haladó ábrázolási technika) felől a folyamattérkép felé haladva egyre részletesebb
betekintést tesznek lehetővé a vállalati folyamatokba. A blokkdiagram tehát a folyamat főbb összetevőit az
egyes részletek nélkül ábrázolja (2.3. ábra).
2.3. ÁBRA: Speciális telefonközpont létrehozásának áttekintő blokkdiagramja
Fő folyamatok !!
!!
Szolgáltatás Műszaki
Beren-
dezések Termék- Munkaerő Rendszer Stb.
!!
igénylése feltételek vizsgálata
Tőke-
ajánlás alkalmazása
igénylése
tervezése
!!
allokáció
!!
!Ugyanezt a célt szolgálja az ún. felülről lefelé haladó folyamatábrázolás. A felső részén a főbb
összetevőket soroljuk fel, s ezek alá kerülnek a hozzá tartozó részletek. Ez az ábrázolás használja a korábban
már említett decimális számozási rendszert (2.4. ábra)
2.4. ÁBRA. A felülről lefelé haladó folyamatábrázolás
1.ELADÁS 2.RENDELÉS 3.KISZÁLLÍTÁS Stb.

FELDOLGOZÁSA
1.1.Termékspecifikációk rögzítése 2.1. A rendelés pontosságának 3.1. Rendelés felvétele

1.2. Rendelés megírása ellenőrzése 3.2. Komissiózási feladat kiállítása
1.3. Vevő aláírása 2.2. Javítás 3.3. Kiszedés
1.4. Rendelés feladása 2.3. Rendelés továbbítása raktárba 3.4. Csomagolás
1.5. … 2.4. …. 3.5….
30 / 6
A folyamattérkép a blokkdiagramban feltérképezett főbb folyamatelemek részletesebb feltárására,

ábrázolására alkalmas. Ennél az ábrázolási technikánál a standard jeleket és nyilakat felhasználva, lépésről
lépésre, balról jobbra, a lépések időbeni és logikai sorrendjét követve jelöljük a folyamat menetét. Két
elterjedt variációja, amikor az egyes tevékenységek és kapcsolataik mellett az ábra feltűnteti a folyamat
egyéb kitűntetett jellemzőit, (1) az egyes feladatok funkcionális felelősét, vagy (2) az adott folyamatelem
átfutási idejét. Ezeket a kiegészített folyamattérképeket szokás funkcionális, illetve időosztásos
folyamattérképnek nevezni.
2.5. ÁBRA. Példa a funkcionális folyamattérképre
"
!
4. Mit nevezünk folyamatfejlesztésnek? Részletesen mutassa be a radikális és az
inkrementális folyamatfejlesztés jellemzőit!
A folyamatfejlesztés célja a folyamat teljesítményének növelése. Két alapvető, egymástól eltérő, de
egymást kiegészítő folyamatfejlesztési stratégia ismert: a radikális és az inkrementális folyamatfejlesztés.
2.2. TÁBLÁZAT. A radikális és az inkrementális folyamatfejlesztés összehasonlítása
Szempont Radikális változás Inkrementális változás

A változás alapvető A vállalat teljesítményének A vállalat teljesítményének
célja fejlesztése az átfogó üzleti fejlesztése a szervezeti
folyamatok, s ebből adódóan folyamathierarchia alsóbb
szervezeti alrendszerek, szintű elemeinek
struktúrák új továbbfejlesztésével
konfigurációinak
létrehozásával
A változás terjedelme Számos, vagy az összes Egy vagy néhány lényeges
lényeges szervezeti jellemző szervezeti jellemző változik
változik
30 / 7
A változás mértéke A szervezeti jellemzők A megváltozó szervezeti

nagymértékű változása jellemzők kismértékű
(> 30%) módosulása (< 30%)
A változás hatóköre A szervezet egészét Adott szervezeti egységre
érintő változások korlátozódó változások
A változás szintje A szervezet minden A szervezet egy vagy néhány
hierarchikus szintjén ható hierarchikus szintjét érintő
változások változások
A változás módja Nagyobb, látványos Lépésről lépésre bekövetkező,
„ugrások” révén bekövetkező kevésbé látványos változások
változások
A változás sebessége A változások viszonylag Viszonylag lassan

gyorsan következnek be bekövetkező változások
Ösztönző Technológiai áttörés, új Know-how és tudás

találmányok, új elméletek
E r ő f e s z í t é s Technológia Ember
irányultsága
Tőkeigényesség Nagy Kisebb
A változás irányítása A felsővezetés irányítja Az alsóbb szintű vezetők
vagy a felsővezetés irányítja
!
5. Mi a benchmarking? Milyen fajtái vannak? Miért nem tekinthető önálló
folyamatfejlesztési típusnak?
Egyes szerzők a folyamatfejlesztés speciális típusának tekintik a benchmarking folyamatát. A benchmarking
nem más, mint „bevált gyakorlatok felkutatása és megvalósítása” (Camp, 1998: 32. old.). Ebben az
értelemben természetesen a benchmarking is jellemzően folyamatfejlesztéshez vezet, hiszen e bevált
gyakorlatok bevezetése adott vállalatnál a vállalati teljesítmény növelését célozza és jellemzően az adott
folyamatok átalakításával jár együtt. Ugyanakkor véleményünk szerint a benchmarking nem tekinthető önálló
folyamatfejlesztési típusnak, hiszen az a vizsgált és adaptált folyamat(ok) típusától függően vagy
inkrementális, vagy radikális folyamatfejlesztéshez vezet.
Tenner és DeToro (1998) megkülönbözteti a kompetitív benchmarking és a folyamat-benchmarking
fogalmait. A kompetitív benchmarking alapvetően a versenytársak eredményének vizsgálatára fókuszál,
míg a folyamat-benchmarking azokat az eszközöket, megoldásokat keresi, amelyekkel a versenytársak a
jobb eredményt elérték. A kompetitív benchmarking tehát a fejlesztés során elért teljesítményszint vizsgálatát
célozza. Arra keresi a választ, hogy mi az adott folyamat teljesítménye a versenytársak esetében? Mi az a
norma, a teljesítmény elvárt célértéke, amelyet a mi működésünknek is biztosítani kell ahhoz, hogy
vállalatunk versenyben maradjon? A folyamat-benchmarking viszont a kiemelkedő teljesítményt létrehozó
konkrét megoldásokat, a folyamatok fejlesztésének konkrét irányait és módszereit kutatja más vállalatok
gyakorlatának elemzésével. Alapkérdései a következők: Mit tesznek másként, nálunk jobban más vállalatok?
Hogyan, a folyamatok milyen konkrét átalakítása révén érhető el magasabb teljesítmény?
!A benchmarking módszertanát tovább lehet bontani aszerint is, hogy a nagyobb teljesítményhez vezető
konkrét megoldások vizsgálatát hol végzi el a vállalat. Belső benchmarkingról beszélünk abban az esetben,
ha a vállalat saját vállalatának szervezeti egységét, annak gyakorlatát vizsgálja, elemzi és az ott tapasztalt
legjobb gyakorlat adaptálására törekszik. Versenytárs-benchmarkingról beszélünk abban az esetben, ha a
vizsgálat tárgya a versenytárs működése, folyamatai. Végül általános benchmarkingról beszélünk, ha az
30 / 8
adott vállalat a fejlesztendő működési terület más iparágaknál található legjobb gyakorlatát vizsgálja,
elemzi saját folyamatainak, illetve teljesítményének fejlesztése
!
6. Mutassa be a projektmenedzsment ábrázolási technikákat, azok előnyeit és
hátrányait!
A továbbiakban a Gantt diagramot, a függőségi diagramot és a PERT diagramot mutatjuk be.
Kisebb lélegzetű, nem túl bonyolult projektekre, illetve folyamatokra használható a Gantt diagram. A
Gantt diagram lényege, hogy a projekt során végrehajtandó tevékenységek összefüggéseit egy időtengelyen
ábrázolja. Segítségével meghatározható az egyes tevékenységek kezdési és befejezési ideje és a teljes projekt
átfutási ideje. A Gantt diagram nagy hátránya, hogy a projekt változásai nehezen nyomon követhetőek rajta,
mindig új rajzot kell készíteni, és egyik-másik művelet többire gyakorolt hatása nem egyértelműen
meghatározható.
Az egyes feladatok kezdési idejét és végrehajtásának időtartamát a besötétített fektetett oszlopok
mutatják.
!
2M.1. ÁBRA. Gantt diagram
A feladat
B feladat
C feladat
D feladat
E feladat
F feladat
!
0 5 10 15 20 25
!
Összetettebb projektekre, a tevékenységek közötti összefüggések megragadására célszerűbb függőségi
diagramot (függőségi hálót) alkalmazni. A függőségi diagramon mindössze kétféle szimbólum jelenik meg: a
kör, ami az egyes tevékenységek, elvégzendő műveletek jelölésére szolgál, és a nyíl, ami tevékenységek
közötti összefüggéseket mutatja. Amennyiben ismerjük az egyes tevékenységek időszükségletét, akkor a
függőségi diagram segítségével az egyes tevékenységek legkorábbi és legkésőbbi kezdési (early start, ES;
late start, LS) és befejezési ideje (early finish, EF; late finish, LF) mellett a teljes projekt átfutási ideje is
meghatározható, és az esetleges változások hatásainak feltárása is viszonylag egyszerű. Függőségi diagramra
mutat példát a 2M2. ábra.
Végrehajtási idő: körben a vessző után. D tevékenységet leghamarabb B és C befejezését követően lehet
elkezdeni, erre utal a két bemenő nyíl. A teljes projektet leghamarabb 26 nap alatt lehet befejezni. Ha ebből
az időpontból indulunk el visszafelé, akkor az is meghatározható, hogy az egyes feladatokat legkésőbb mikor
kell befejezni, hogy az egész projekt végrehajtási ideje változatlan maradjon.
2M2. ÁBRA. Függőségi diagram
3 7
B, 4
8 12 !!
ES=0 EF=3 7 13 18 26 !!
A, 3 D, 6 I, 8
LS=0 LF=3 12 18 18 26 !!
!!
ES=0 EF=3
LS=0 LF=3
3 6 6 11 11 18
C, 3 E, 5 G, 7
3 6 6 11 11 18 !!
6
!
309/ 9 11 16
F, 3 H, 5
10 13 13 18
Végezetül érdemes megemlíteni a PERT diagramot (2M.3. ábra). A PERT diagramon a nyilak rendeltetése
kettős: mutatják a tevékenységeket és azok kapcsolatait egyaránt. Ha időt akarunk ábrázolni, akkor ezt a
nyilak hosszával könnyen megtehetjük. A PERT diagramon a körök egy tevékenység végét (beérkező nyíl) és
egy új tevékenység kezdetét (kimenő nyíl) egyaránt jelentik, azaz időpontok, mérföldkövek jelölésére
szolgálnak. A körökben rendszerint számok állnak, így egy tevékenységet két számmal – a tevékenységet
jelző nyíl kezdő- és végpontjával – lehet azonosítani. A PERT diagramon esetenként ún. virtuális
tevékenységek is megjelennek. A virtuális tevékenységek olyan nem valós események, amelyek nem
használnak erőforrásokat, csupán az események közötti függőségi kapcsolatok jelölésére szolgálnak.
2M.3. ÁBRA. PERT diagram
B(4)
A(3) C(3) D(7) !

0 1 2 3 6
!
TE=0 TE=3 TE=6 TE=7 TE=14
TL=0 TL=3 TL=6 TL=11 TL=18 !
E(5) 5 G(7) 8 I(9) 9
!
TE=11 TE=18 TE=27
F(4)
TL=11
H(5)
TL=18 TL=27 !
4 7
TE=11 TE=16
!
TL=13 TL=18
!
7. Mutassa be a szolgáltatási alaprajz technikáját!
A szolgáltatások egyik fő sajátossága a termeléshez viszonyítva, hogy a fogyasztó részt vesz a „termelési”
folyamatban. Erre a sajátosságra épül a szolgáltatási folyamatok folyamatábrázolási technikája az ún.
blueprint, vagy alaprajz (Kingman-Brundage, 1992). A szolgáltatási alaprajzban feltérképezésre kerülnek az
ügyfél és az ügyfél-kiszolgálási folyamatban részt vevő alkalmazottak tevékenységei egyaránt. További
specialitása ennek a technikának, hogy a szolgáltató tevékenységeit két dimenzióban taglalja. Egyrészt az
ábra megtartja a hagyományos folyamatábrázolási technikák megközelítését, amennyiben a folyamat egyes
tevékenységeit balról jobbra, azok időbeni sorrendjét követve tűnteti fel. Másrészt az ábra kiegészül a
folyamatot alkotó tevékenységek mélységi tagolásával, ahol a szervezet ügyfélkiszolgálásban részt vevő
alkalmazottak tevékenységeit azok egymáshoz való viszonya alapján ábrázolja. A folyamatban részt vevő
emberek – ügyfél, frontemberek, támogató alkalmazottak – közötti viszony és az ezekből adódó kapcsolatok
azonosítására a technika kitűntetett vonalak mentén tagolja a folyamatot. E kitűntetett vonalak a következők:
Kapcsolat vonala,
Láthatóság vonala,
Belső kapcsolat vonala,
Kivitelezés vonala
!2M.4. ÁBRA. A szolgáltatási alaprajz főbb vonalai
!
!!
! !!
!!
!
30 / 10
A kapcsolat vonala választja el az ügyfél és a szervezet alkalmazottai által végzett tevékenységeket. Egy
étteremben például a kapcsolat vonala fölött helyezkednek el a vendég tevékenységei, például leül, rendel,
eszik, fizet. E közben, rendeléskor és fizetéskor kapcsolatba kerül a pincérrel, aki a jelen példában a
frontember szerepét játssza. A kapcsolat vonala és a belső kapcsolat vonala között tűntetjük fel azokat a
tevékenységeket, amelyeket a szervezet frontembere, azaz az ügyféllel közvetlenül kapcsolatot tartó
alkalmazott végez. Folytatva példánkat, a pincér felveszi a rendelést, továbbítja azt az italos kollégának és a
szakácsnak, kiviszi az ételt/italt, elkészíti a számlát, átveszi a vendégtől a pénzt. E tevékenységek között
vannak olyanok, amelyeket az ügyfél lát és vannak olyanok, amelyeket nem. A kétféle tevékenység között
húzódik a láthatóság vonala. A láthatóság vonala és a kapcsolat vonala között mennek végbe azok az ügyfél-
kiszolgálási lépések, amelyeket a frontember a vevő jelenlétében végez, s ebből fakadóan azokat az ügyfél
látja, észleli, innen a vonal elnevezése. Ezek a front office tevékenységek. A láthatóság vonala és a belső
kapcsolat vonala között helyezkednek el az ügyféllel közvetlen kapcsolatban álló alkalmazott back office
tevékenységei, például a pincér továbbítja a rendelés, kiállítja a számlát. A belső kapcsolat vonala határolja el
az ügyfélkiszolgálást végző alkalmazottak és az őket támogató többi alkalmazott, például a szakács
tevékenységét. A belső kapcsolat vonala és a kivitelezés vonala közé helyezzük az ábrán azokat a
tevékenységeket, amelyeket közvetlenül még a konkrét ügyfél kiszolgálása generál, de azokat a szervezet
támogató funkciói és alkalmazottai végeznek. Végül a kivitelezés vonala alá azok a tevékenységek tartoznak,
amelyeket a vállalat valamelyik alkalmazottja az ügyfélkiszolgálás sikeres megvalósítása érdekében végez,
de az nem köthető egyetlen konkrét ügyfél kiszolgálásához (például étellap összeállítása). Ezeket általánosan
menedzsment tevékenységeknek nevezik.
 
8. Mutassa be az áramlási rajzot és az áramlási folyamatábrát!
Az eddig tárgyalt folyamatábrázolási eszközök jellemzően üzleti folyamatok, folyamatok, részfolyamatok
ábrázolására használatosak. A most tárgyalásra kerülő áramlási folyamatábra és az áramlási rajz a
legalsóbb, műveleti szinten ragadja meg a folyamatokat.
Az áramlási folyamatábra az anyag teljes útjának – beleértve a szállítás, anyagmozgatás,
minőségellenőrzés, várakozás lépéseit – leírására szolgál. Az áramlási folyamatábra a könnyebb átláthatóság
érdekében nemzetközileg elfogadott szimbólumokat használ.
mûvelet
!
szállítás, mozgás
várakozás, késedelem
minõségellenõrzés
# raktározás
Áramlási folyamatábra természetesen információ, anyag-, ember- és eszközáramlásra egyaránt készíthető.
Mivel más és más áramlik, ezért az ábrákat kellő körültekintéssel kell készíteni, nehogy ezek az áramlások a
leírás során összekeveredjenek.
!2M.7. ÁBRA. A fogyasztó és az étel áramlása egy gyorsétteremben
vendég étel
belépés összetevõk az
elkészítés helyéhez
sorbanállás
étel elkészítése
rendelésfeladás
várakozás a vásárlóra
várakozás az ételre
étel vásárlóhoz kerülése
étel átvétele és fizetés

étel asztalhoz szállítása
asztalhoz menetel
étel fogyasztása
étkezés
étel megrágása
és emésztése
tálcával a szemeteshez
tálca letakarítása
# távozás
30 / 11
A felsorolt, szimbólumokkal jelzett tevékenységek közül az egyetlen valóban értéknövelő fázis a művelet,
az összes többi csak szükséges, de nem nélkülözhetetlen összetevője a folyamatnak.
A nem értéknövelő tevékenységeket érdemes további két csoportra bontani. Vannak olyan nem
értéknövelő tevékenységek, amelyekre egyáltalán nincs szükség, ezért célul teljes kiküszöbölésüket érdemes
kitűzni (például a várakozás ilyen tevékenység). A másik csoportba azok a műveletek tartoznak, amelyek
teljes kiküszöbölése nem lehetséges, ezek esetében a minimálisra szorítás a cél (például a távolságok
csökkentése).
Az áramlási ábra segítségével könnyen áttekinthető, hogy mennyire hatékony a folyamat, hogyan
aránylanak egymáshoz az értéknövelő és az azokat támogató tevékenységek. Teljesen világossá válik, hogy
bármelyik lépés k2ktatása közvetlen előnnyel jár: kevesebb tevékenységet kell elvégezni, felügyelet alatt
tartani, márpedig a kevesebb tevékenységnek valószínűleg a költsége is alacsonyabb.
Az ábrán gyakran feltüntetik az egyes tevékenységek időszükségletét, szállítás esetén a távolságot, ami
további – a fejezet hátralevő részében említésre kerülő – elemzésekre ad lehetőséget.
!Sokszor hasznos eszköz lehet a folyamatelemzés során az áramlási rajz, ami a vizsgált létesítmény
alaprajzát és a létesítményen belüli anyagáramlásokat mutatja, nyilakkal jelezve a műveletek közötti
áramlásokat.
!Az áramlási rajz ábrázolása abban tér el az eddigi folyamatábrázolási módszerektől, hogy nem az egyes
tevékenységekre, azok belső felépítésére koncentrál, mint inkább az emberek (esetleg anyagok,
berendezések, szerszámok) közlekedésének útját mutatja a munkahely alaprajzán. Ez a diagram a munkahely
belső elrendezése és az ott folyó mozgások, áramlások közötti összefüggésekre mutat rá.
!
3. A VÁLLALATI FOLYAMATOK TELJESÍTMÉNYE ÉS
ÖSSZETEVŐI
1. Definiálja a vevői érték fogalmát és mutassa be felépítését!
A vevői érték az adott termék- és szolgáltatáscsomag észlelt hasznának és észlelt költségének a
különbsége (Anderson és társai, 2006).
!A vevői érték két meghatározó dimenziója tehát az észlelt haszon és az észlelt költség. A vevő által észlelt
haszon mértékét a szóban forgó termék- és szolgáltatáscsomag minősége, míg az észlelt költségeket
alapvetően az adott termék- és szolgáltatáscsomag ára és a hozzájutás költségei (tranzakciós költségek),
valamint a használata során felmerülő egyéb költségek (ún. életciklus költségek) határozzák meg 3.1. ábra).
3.1. ÁBRA. A vevői érték összetevői

!! Termék
!! tulajdonságai
! Szolgáltatás
! tulajdonságai
Észlelt haszon
! -
Vevői
érték
! Ár + tranzakció Észlelt költség
!! !
költségei
Életciklus
! költségei
!
!
!
30 / 12
2. Mutassa be a termékminőség felépítését és elemeit!

A vevő által észlelt magas termékminőséget a tervezett tartalom és az annak való megfelelés mértéke
egyaránt befolyásolja.
➔ konformitás-elmélet = a tervezett minőségi elvárásokat, standardokat milyen konkrét

színvonalon tudja biztosítani a folyamat
A vevő által észlelt magas termékminőséget tervezett tartalom, és az annak való megfelelés mértéke
egyaránt befolyásolja. Amennyiben a tervezési folyamatban a minőség konkrét tartalmát rosszul határozzák
meg, úgy a minőség a legmagasabb konformitás, azaz standardoknak való megfelelés mellett sem biztosíthat
magas vevői értéket. De az ellenkező eset sem teremt magas vevői értéket, hiszen bármennyire megfelel a
vevői elvárásoknak a termék- és szolgáltatáscsomag terve, konkrét specifikációi, ha a termelési és logisztikai
folyamatok nem képesek e tervben rögzített standardok létrehozására.
!Mint említettük, a termékminőséget alapvetően befolyásolja az, hogy mi annak tervezett tartalma. A
termékminőség kiemelt tartalmi elemei közé tartoznak a termék következő jellemzői (Garvin, 1988 alapján):
- a termék teljesítményjellemzői;
- a termék esztétikai megjelenése, design-ja;
- a termék megbízhatósága;
- a termék élettartama;
- a termék karbantarthatósága, és javíthatósága.
! A tervezett termékminőség e kérdéseiért – mint arra már korábban is utaltunk – elsősorban a
terméktervezés a felelős. A terméktervezés folyamatában kerülnek meghatározásra azok a paraméterek,
amelyek e minőség-dimenziókat konkrét tartalommal töltik fel. A termelési és az azt kísérő, illetve követő
logisztikai folyamatok már „csak” azt befolyásolják, hogy a tervezett minőségi elvárásokat, standardokat
milyen konkrét színvonalon tudja a folyamat biztosítani. Ez utóbbit szokás a termékminőség konformitás-
elemének is nevezni.
!
3. Hogyan oszthatjuk fel a vevőkiszolgálás minőségének tervezett tartalmi elemeit?
Ehhez hogyan kapcsolódik a logisztikai folyamatok kiszolgálási színvonala, és ezt
milyen mutatókon keresztül lehet mérni?
Emlékezzünk rá, hogy a vevőkiszolgálási folyamatot az 1. fejezetben, mint a logisztika konkrét
megvalósulási, kivitelezési folyamatát határoztuk meg. A vevő és az eladó (esetleg harmadik együttműködő
partner, például logisztikai szolgáltató) között végbemenő összetett folyamatról van szó, mely eredménye
olyan vevői értéknövekedés, amely a csere alapvető tárgyát képező termékre rakódik rá (Stock – Lambert,
2001).
Emlékezzünk arra, hogy ez a vevőkiszolgálási folyamat a logisztikai rendszer mindhárom alrendszerében,
tehát az értékesítés, a termelés ellátása és a beszerzés esetén is értelmezhető
3.3. ÁBRA. A vevőkiszolgálási folyamat építőkövei
Rendelés- Raktározás Szállítás

feldolgozás
Készletezés
#
A vevőkiszolgálás komplex folyamatának minőségénél is megkülönböztethetjük annak tervezett tartalmi
és a megvalósulás konkrét színvonalbeli dimenzióit. A vevőkiszolgálás minőségének tervezett tartalmi
elemei LaLonde és Zinszer (1976) alapján hagyományosan három részre oszthatók: a konkrét tranzakció
előtti, a tranzakció alatti és a tranzakciót követő elemekre:
!
30 / 13
1. A vevőkiszolgálás minőségének tranzakció előtti elemei közé olyan tényezők tartoznak, melyeket a
vevő, illetve a végső fogyasztó jellemzően közvetlenül nem érzékel, ugyanakkor jelentős hatást
gyakorolnak a már általuk is észlelt és ezért a vevői értéket közvetlenül is befolyásoló tényezőkre.
Ilyen tranzakció előtti elem például a vevőkiszolgálási politika alapelveit rögzítő szabályzat léte,
vagy a vevőkiszolgálás folyamatát támogató szervezeti struktúra kialakítása, de ide sorolják a
szerzők a vevőkiszolgálás folyamatában részt vevő alkalmazottak megfelelő motivációs
rendszerének kiépítését is.
2. A vevőkiszolgálás minőségének tranzakció alatti elemei azok a minőségdimenziók, amelyek
közvetlenül kísérik az adott tranzakciós folyamatot. Ide tartoznak például a rendelési kényelem, a
szállítási határidő, vagy annak megbízhatósága. E tranzakció alatti elemeket szokás a logisztikai
folyamatok kiszolgálási színvonalának is nevezni.
3. A vevőkiszolgálás tranzakciót követő elemei közé olyan vevőkiszolgálási lépések, illetve azok
teljesítménye tartozik, amelyek az eredeti üzleti tranzakciót, tehát adott termék-és
szolgáltatáscsomag cseréjét időben késleltetve követik. Ilyen például a garanciális javítások, a
termékek pótalkatrészekkel történő ellátása és ezek minősége.
!Mint az előbbiekben hangsúlyoztuk, a vevőkiszolgálás minőségének tartalmi elemei három nagy
csoportra oszthatók, melyek közül a konkrét üzleti tranzakciót kísérő, ún. tranzakció alatti elemek és azok
színvonala adja meg a logisztikai kiszolgálás – mint a vevői érték egyik kiemelkedő fontosságú elemének –
minőségét.
A logisztikai szolgáltatás minőségét közvetlenül meghatározza a szolgáltatás tervezett tartalma. Ezt a
tartalmat a logisztikai kiszolgálási színvonal mutatóin keresztül lehet megragadni. Főbb mutatók:
!A termék rendelkezésre állása: adott periódus (például egy hónap) alatt beérkező megrendelés mekkora
százaléka volt az ígért szállítási határidőn belül készletről kiszállítható.
Készlethiányos állapot gyakorisága: adott periódus alatt a beérkező megrendelések hány százalékánál volt
készlethiány, azaz az összes megrendeléshez viszonyítva mekkora arányban hiúsult meg a pontos
kiszállítás.
Rendelési tételnagyság: Mekkora a minimális rendelési mennyiség, amelyet a logisztikai szolgáltató kezelni
hajlandó.
Szállítási határidő hossza: a rendelés feladásától a rendelt áru kiszállításáig eltelt idő
Szállítási határidő megbízhatósága: Adott periódus megrendeléseinek hány százalékában sikerült az ígért
szállítási határidőt tartani.
Rugalmasság: adott periódusban a kért változtatások hány százalékának tett eleget a szolgáltató
Sérülések száma: mekkora volt adott periódusban a logisztikai szolgáltatás, például kiszállítás során
megsérült termékek aránya az össze kiszállított termék mennyiségéhez (vagy értékéhez) viszonyítva.
!
4. Mit jelent a szolgáltatásminőség koncepciója? Hogyan kapcsolódik ehhez a
kapcsolattarttás szolgáltatási színvonala?
A fizikai árueljuttatás kiszolgálási színvonalának és a kapcsolattartás szolgáltatási színvonalának
elkülönítése a szolgáltatásmenedzsment területén kidolgozásra került szolgáltatásminőség koncepciójából
vezethető le. E szerint a szolgáltatásminőség specialitása, hogy nem csak a szolgáltatás eredménye
befolyásolja a vevő minőségérzékelését (technikai minőség), de az is, hogy milyen volt maga a
szolgáltatásnyújtás folyamata (funkcionális minőség) (Veres, 1998).
Mint azt láthattuk, a fizikai árueljuttatás kiszolgálási színvonala a logisztikai szolgáltatás technikai
minőségét ragadja meg, a kapcsolattartás szolgáltatási színvonal-elemei pedig a szolgáltatásnyújtás
folyamatának a minőségét mutatja. A logisztikai szolgáltatás technikai minősége, a hagyományos logisztikai
kiszolgálási színvonal-elemek rendszerint jól számszerűsíthetők és mérhetők. A kiszolgálás funkcionális
dimenziójának mérése nehezebb, azt jellemzően a funkcionális minőség egyes elemeire vonatkozó vevői
elégedettségen keresztül ragadhatjuk meg.
A termékminőséghez hasonlóan a logisztikai kiszolgálási színvonal célértékeit, az elvárt színvonalat a
tervezési folyamatban rögzítik, s a konkrét megvalósítási folyamatokban derül ki, hogy a tervezett, elvárt
minőséget milyen konkrét szinten sikerül megvalósítani.
A vevőkiszolgálás összetett folyamatának minőségelemeinek mérése egyenként is fontos. Gyakran
előfordul azonban, hogy a vevőkiszolgálás teljes folyamatában létrehozott átfogó minőséget mérik. Ennek a
komplex minőségnek a mérésére alkalmas a vevői elégedettség mutatója. Fontosnak tartjuk, hogy a vevői
elégedettség átfogó mutatóját a vállalati működésben közvetlenül menedzselhető teljesítménymutatókká
bontsuk le.
30 / 14
!
5. Mutassa be a vállalat által létrehozott termék- és szolgáltatáscsomag létrehozásához
kapcsolódó fő költségtípusokat és azok jellemzőit! Koncentráljon az értékteremtő
folyamatok költségeire!
A vállalati értékteremtő folyamatok költségei közül kiemelkedő jelentősége van a termelési költségnek, illetve
a logisztikai költségek összetett csoportjának. A termelési költség egységnyi termék előállításának költsége
(alapanyag, gép és humán erőforrás költségei). A logisztikai költségek átfogóan a létrehozott termék (és/vagy
szolgáltatás) vevőhöz, megrendelőhöz történő eljuttatásának költségeit tartalmazzák. A logisztikai költségek
közé tartoznak a rendelésfelvétel költségei, a szállítási, a készlettartási és a raktározási költségek. A logisztikai
költségek közül a rendelésfelvétel és feldolgozás költségét a rendelés átvételének, rögzítésének,
továbbításának, illetve kezelésének költségeként értelmezzük. A szállítási költség a termék feladási ponttól a
megrendelőhöz, vevőhöz történő kiszállításának, eljuttatásának költsége. A készlettartás költsége magában
foglalja mindazokat a költségeket, amelyek a készlet tartása során merülnek fel. A raktározási költségek
közé soroljuk a raktár fenntartásának, működtetésének (például fűtés, világítás) költségeit, de a raktáron
belüli folyamatok megvalósításához kapcsolódó költségeket (raktári alkalmazottak bére) is.
! Az előzőekben említett költségek közül, a korábbiakhoz képest kissé más csoportosításban meg kell
említeni három költségtípust, amelyekben közös, hogy a vállalat értékteremtő folyamatának mindkét fő
építőkövéhez egyaránt kapcsolódnak. E költségek: a hiány költsége, az átállítás költsége és az információs
költségek. Az értékteremtő folyamat speciális költségének tekinthetjük a hiányköltséget, melyet jellemzően
az adott vevői igény kielégítéséhez szükséges termék, szolgáltatás hiányából fakadó elmaradt haszonnal
ragadhatunk meg. Az átállítás költsége a termelési és logisztikai folyamatokban használt eszközök egyik
termék, vagy ügyfél gyártásáról, vagy kiszolgálásáról a másikra történő átállításának költsége. Az átállítási
költség két fő részből tevődik össze. Egyrészt megragadható az átállítás ideje alatt felmerülő elmaradt
haszonnal, másrészt az átállításkor felmerült kiadásokkal. Mint említettük, a termelési és logisztikai
folyamatok költségei közé soroljuk a folyamatokat kísérő információ menedzsmentjével kapcsolatban
felmerülő információs költségeket.
!Az értékteremtő folyamatban felmerülő említett költségeket két nagy csoportba sorolhatjuk, a közvetlen
és az általános (vagy közvetett) költségek csoportjába (Schmalen, 2002). Elkülönítésük alapja, hogy az adott
költségtípus a vállalat számviteli rendszerében definiált költségviselőkhöz közvetlenül hozzárendelhető-e,
vagy sem. A közvetlen költségek a termék- és szolgáltatáscsomag előállításakor merülnek fel és az egyes
költségviselőkhöz (például a létrehozott termékhez, és/vagy szolgáltatáshoz ) közvetlenül hozzárendelhetők.
Az általános költségek közvetlenül nem, csak meghatározott felosztási kulcsok segítségével rendelhetők
hozzá az egyes költségviselőkhöz. A hagyományos költségelszámolás szerint a költségek felosztása
jellemzően mennyiségarányosan (például a termékek munkaerőtartalma, a gyártás volumene) történik. Ma
már viszont a vállalatok termék- és szolgáltatáscsomagjának előállítási költségeiben egyre jelentősebbé
válnak a terméket kísérő – köztük a logisztikai – szolgáltatásokkal kapcsolatos költségek. E költségeknél –
például rendelésfelvétel, raktározási költségek –az általános költségek hagyományos mennyiségarányos
felosztása félrevezető lehet, hiszen az nem tükrözi a tényleges erőforrás-felhasználás mértékét. Például: sok
kis rendelés komissiózása sokkal idő- és humán erőforrás igényesebb, mint kevés nagy megrendelésé. Az
általános költségek hagyományos, volumenarányos felosztását ma már számos vállalatban újragondolják és a
valóságot pontosabban tükröző okozati elv (például tevékenységek, tranzakciók, vevők) alapján osztják el.
!
6. Mi a teljes költség koncepció? Hozzon rá példákat is!
Általában a vállalati, ezen belül az értékteremtő folyamatok teljesítményének fontos eleme a termelési és
logisztikai költségek alakulása. E költségek csökkentése erőteljesen befolyásolhatja a vevői érték alakulását.
A termelési és logisztikai költségek között ugyanis ún. átváltások (trade-off) vannak, ezért a konkrét
menedzsment döntés hatására az érintett költségek egymással ellentétesen változhatnak. Míg a döntés az
egyik költségtípust csökkenti, a másikat növeli. Ezért fontos, hogy az értékteremtő folyamatok fejlesztését
mindig a teljes költségek figyelembe vételével hozzuk meg.
Ezt a menedzsment alapelvet – amely szerint a döntéseket a befolyásolt valamennyi költség
mérlegelésével kell meghozni – nevezzük teljes költség koncepciónak.
A teljes költség koncepció egyik alapesete például a disztribúciós logisztikai rendszerben a raktárak
számának meghatározása. A raktárak számának csökkentésével jellemzően csökkennek a raktározási, illetve
a készletezési költségek, de növekednek a szállítási költségek. A disztribúciós rendszer egésze szempontjából
30 / 15
optimális, azaz legalacsonyabb költséggel járó változat meghatározása csak a teljes költség koncepciójának
megfelelően, valamennyi érintett költség figyelembe vételével történhet.
!A gazdaságos rendelési mennyiség meghatározása szintén alapvető példája a logisztikai költségek közötti
átváltásnak. A rendelési mennyiség csökkentésével csökkenteni tudjuk ugyan a készlettartás költségeit, de
ezzel párhuzamosan emelkedni fognak a rendelési költségek. A két költségtípus közötti átváltás figyelembe
vétele nélkül nem tudunk optimális döntést hozni.
!További példája a teljes költség koncepciójának az optimális szállítási mód meghatározása, annak
eldöntése, hogy az árut közúton, vagy vasúton szállítsuk-e el megrendelőhöz. Természetesen ezt a döntést
számos más tényező – például az áru jellemzői és a vevői igények – is befolyásolják. A vasúti szállításról a
közúti szállításra történő áttérés a szállítási költségek növekedését vonja maga után. A lassú és sokszor nem
megbízható vasúti szállításról a gyorsabb, megbízhatóbb közúti szállításra történő átálláskor viszont
jelentősen csökkenhet a készlettartás költsége. E csökkenés oka két tényezőre vezethető vissza: részben az
úton lévő készletállomány csökkenése okozza, részben a rugalmas és megbízható működés révén
csökkennek az elvárt kiszolgálási szinthez tartozó biztonsági készletek.
A vállalat reálfolyamatainak – termelés és logisztika – teljesítménymutatói között megfigyelhető
átváltások megváltoztathatatlanságának tényét mára ugyanakkor sokan megkérdőjelezték. Számos vállalat
adja mindenből a legjobbat vevőinek. (Mérleghinta példája -> alátámasztást megemelve nem rontjuk egyiket,
miközben másikat javítjuk) =alátámasztási pont=korlátok)
7. Mutassa be a vállalat értékteremtő folyamatának eredmény-, illetve

folyamatmutatóit!
A folyamatok teljesítménymutatói vonatkozhatnak a folyamatok végeredményére (eredménymutatók),
illetve magának a folyamatnak a jellemzőire (folyamatmutatók).
Az eredménymutatók felölelik az értékteremtő folyamat teljesítményének bemutatásakor ismertetett

valamennyi tényezőt: a létrehozott termék- és szolgáltatáscsomag minőségének különböző mutatóitól
kezdve a létrehozáshoz szükséges költségekig.
A folyamatmutatóknál különválaszthatók a relatív és abszolút mutatók.
Abszolút folyamatmutatók:
• kapacitás = bármely gép, berendezés, létesítmény, személy, vagy ezekből álló komplex rendszer
teljesítőképessége, melyet megadhatunk statikus vagy dinamikus mértékegységben is
➔ statikus: befogadóképesség
➔ dinamikus: kibocsátóképesség
• átfutási idő = az az idő, amit egy termék/megrendelés/fogyasztó a vizsgált folyamatban tölt a

folyamatba való belépés pillanatától kezdve a kilépés pillanatáig
Mind a kapacitás, mind az átfutási idő alakulása közvetlenül és erőteljesen hat a relatív folyamatmutatók
alakulására.
ciklusidő: két késztermék elkészülte közötti idő
Relatív folyamatmutatók:
• kihasználtság (input tény/input norma)
• hatékonyság (output tény/output norma)
• termelékenység (output tény/input tény)
30 / 16
8. Mutassa be, hogy miként járulhat hozzá a logisztika a vevői érték teremtéséhez
(teljes ktg konc.-nál?)
Általában a vállalati, ezen belül az értékteremtő folyamatok teljesítményének fontos eleme a termelési és
logisztikai költségek alakulása. E költségek csökkentése erőteljesen befolyásolhatja a vevői érték alakulását.
9. Mutassa be, hogy miként járulhat hozzá a termelés a vevői érték teremtéséhez!
(teljes ktg konc.-nál?)
!
!
4. A MEGVALÓSÍTÁS TERVEZÉSE
1. Mutassa be a válasz alapú és az előrejelzés alapú működés közötti eltérés lényegét,
és mondjon példákat arra, hogy hol helyezkedik el az egy vállalat értékteremtő
folyamatában!
A vállalatok értékteremtő folyamata, sőt az ellátási lánc is a végső fogyasztói igények kielégítésére
szerveződik. Logikus ezért, hogy a fogyasztói igény az, amely mozgásba lendíti a vállalat értékteremtő
folyamatát, annak egyes építőköveit. Az ellátási láncban részt vevő vállalatok értékteremtő folyamatainak
megvalósítása, kivitelezése szempontjából e fogyasztói igény két jellemzőjének van kitűntetett jelentősége:
egy adott termékből mikor, mekkora mennyiséget igényel a fogyasztó? Ezt azonban nem minden esetben
ismerik az ellátási lánc vállalatai.
Az 1. fejezetben már volt szó a termelő vállalatok két alapvető működési stratégiájáról, a készletre, illetve
a rendelésre gyártásról. Az ott bemutatott különbségtétel a termelési, előállítási folyamat mellett a logisztikai
folyamatok működésére, sőt a teljes ellátási láncra is értelmezhető. Ez az alapja az előrejelzés és a válasz
alapú működés megkülönböztetésének (Gelei, 2003).
!Válasz alapú működésről akkor beszélünk, ha az ellátási láncban együttműködő értékteremtő
folyamatokat a végső fogyasztói igények ismeretében valósítják meg.
!Előrejelzés alapú működésnél az értékteremtő folyamatok a konkrét igények ismeretének
hiányában mennek végbe.
!Adott ellátási láncban, illetve az ellátási lánc vállalatainak értékteremtő folyamataiban a válasz és
az előrejelzés alapú működési módot elválasztó pontot szétkapcsolási pontnak nevezzük. (4.1. ábra)
4.1. ÁBRA. A szétkapcsolási pont szerepe az értékteremtő folyamatokban
!! Előrejelzés alapú
Válasz alapú
!!
30 / 17
Szétkapcsolás
pontja
A szétkapcsolási pont megmutatja, hogy adott ellátási láncban melyek azok az értékteremtő folyamatok,
amelyek megvalósulását a konkrét, ismert fogyasztói igény indukálja, s melyek azok, ahol – a kereslet
ismeretének hiányában – a működés előrejelzések alapján történik. A két működési mód szétválása – mint azt
a 4.2. ábra is mutatja – az ellátási lánc értékteremtő folyamatainak különböző pontjain képzelhető el.
4.2. ÁBRA. A szétkapcsolási pont különböző elhelyezkedése az ellátási láncbaN
!! ALAPANYAG BESZÁLLÍTÓ GYÁRTÓ – ÖSSZESZERELŐ ÉRTÉKESÍTŐ VÉGSŐ FOGYASZTÓ
!!
!!
!!
Beszerzés konkrét
igény szerint
!!
!!
Gyártás konkrét
igény szerint
!!
Értékesítés konkrét
igény szerint
!!
! A két eltérő működési mód szétkapcsolásának helye
Nézzük az ellátási lánc egyik meghatározó szereplőjének – a végső fogyasztó által igényelt termék- és
szolgáltatáscsomag magját előállító – termelő vállalatnak az értékteremtő folyamatait! Az értékteremtő
folyamat a termelési és az azt megelőző (értékesítési logisztika), kísérő (termelési logisztika) és követő
(beszerzési logisztika) logisztikai folyamatokból áll. Tegyük fel, hogy egy vertikálisan erősen integrált
vállalatról van szó, amely értékteremtő folyamatainak döntő többségét maga, házon belül valósítja meg. Egy
ilyen vállalat értékteremtő folyamatát mutatja a 4.3. ábra. Az előzőekben tárgyalt szétkapcsolási pont
nemcsak az ellátási lánc, hanem a benne működő egyes vállalatok számára is determinálja, hogy az
értékteremtő folyamatok közül melyek valósulnak meg testre szabottan, a válasz alapú működés logikájának
megfelelően, s melyek azok, amelyek előrejelzés alapján mennek végbe. Nagyon gyakori eset, hogy a teljes
vállalati értékteremtő folyamat a konkrét fogyasztói igények ismerete nélkül valósul meg. Például a standard
fogyasztási cikkeknél, a tömegtermékeknél jellemzően nemcsak a gyártást, a gyártáshoz szükséges
beszerzéseket, de az értékesítési logisztika kivitelezését is az előrejelzések mozgatják. Más esetekben az
értékesítési logisztika vevőkiszolgálási, tehát konkrét megvalósítási folyamata és maga a gyártás is pontosan
ismert megrendelések alapján valósul meg, de a termékek legyártásához szükséges alapanyagok,
részegységek beszerzésére már előrejelzések alapján kerül sor. Ilyen működési logika jellemzi például az
egyedi tervezésű gépkocsikat előállító vállalatok értékteremtő folyamatát. Az is előfordulhat, hogy nemcsak
az értékesítési logisztika és a termelés megy végbe a válasz alapú működés logikájának megfelelően, tehát
konkrét rendelések alapján, de a beszerzési folyamatokat is a konkrét fogyasztói igények irányítják. Egy
nagy értékű, egyedi turbinákat, vagy szerelősorokat gyártó vállalatnál például ez a jellemző gyakorlat.
!
2. Mi indítja el a válasz alapú, és mi az előrejelzés alapú működés esetén az
értékteremtő folyamatokat? Hogyan, milyen módszerekkel lehet meghatározni
(tervezni) a várható fogyasztói igényt?
Válasz alapú működésnél az ismert fogyasztói igény, a konkrét megrendelés beérkezése indítja el az
értékteremtő folyamatot. Az előrejelzés alapú működésnél a konkrét fogyasztói igény az értékteremtő
folyamat megindításakor még nem ismert. A folyamatokat tehát a végső fogyasztó várható igényei alapján
indítják be. Ennek a várható fogyasztói igénynek – az egyes termékekből mikor mennyire lesz a
megrendelőnek szüksége – a meghatározása alapvetően kétféle, de egymással kapcsolatban álló módon
történhet:
1. a hagyományos kereslet-előrejelzés eszközeivel,
2. a szükségletek származtatásával, ún. erőforrás-tervezési rendszerek segítségével.
!
30 / 18
A hagyományos kereslet-előrejelzés olyan becslési folyamat, melynek célja a végső fogyasztónak

értékesítendő termékek mennyiségének és a vele kapcsolatos tevékenységek – például kiszállítás, gyártás,
beszerzés – időzítésének meghatározása. E becslési folyamat elvégzésére számos konkrét technika áll
rendelkezésre. A kvalitatív kereslet-előrejelzési technikák közül a Delphi-módszer, az életciklus–elemzés,
míg a kvantitatív módszerek közül a mozgó átlagolás és az exponenciális simítás a leggyakrabban használt
eszközök (részletesebben lásd Dolgos, 1999).
!A fogyasztói igény meghatározásának másik módszere a ma már számítógéppel támogatott erőforrás-
tervezési rendszerek által végzett szükségletszármaztatás. A szükségletek származtatásának kiindulópontja a
végső fogyasztó konkrét megrendelései, illetve amennyiben azok nem állnak rendelkezésre, a fogyasztói
kereslet előzőekben említett módszerekkel történő előrejelzése. A végső fogyasztó konkrét, vagy előre jelzett
keresletéből kiindulva ugyanakkor lehetőség van arra, hogy adott információkra építve és meghatározott
számítási metódust alkalmazva a vállalat értékteremtő folyamatának valamennyi alrendszere számára a
konkrét igényeket már ne külön-külön előre jelezzék, hanem azokat a végső fogyasztói igényből
származtassák.
!
3. Mutassa be az értékteremtő folyamatok tervezésének szintjeit és főbb
döntéstípusait! Hol helyezkedik el ebben a rendszerben a szükségletek tervezése?
Az értékteremtő folyamatok megvalósítását hosszú tervezési folyamat előzi meg.
A vállalatoknál fellelhető tervezési folyamatot mutatja be a 4.2. ábra. Az értékteremtő folyamat hosszú távú
döntései meghatározzák azokat az alapvető kereteket és feltételeket – például beszállítói hálózat, termelési
folyamatok, rendelkezésre álló kapacitás, disztribúciós struktúra –, amelyek között a vállalati folyamatok
végbemehetnek. A hosszú távú előrejelzések több évet fognak át, és demográfiai, társadalmi, növekedési stb.
szempontok alapján becslik a néhány év múlva várható keresletet. A várható tendenciák alapján hoznak
döntéseket a termelési és elosztási struktúra átalakításáról, valamint ezek alapján választják ki és fejlesztik a
beszállítókat. E döntések nemcsak hosszú távra szólnak, de végrehajtásuk is időigényes.
A termelési és az egyes logisztikai alrendszerek vevőkiszolgálási folyamatainak tényleges megvalósítását e

keretek között a közép és rövid távú tervezés határozza meg. Ezen a tervezési horizonton döntő szerepe van
az elosztási erőforrás-tervezésnek és az anyagszükséglet tervezésnek, hiszen segítségükkel származtathatjuk
a szükségleteket, határozzuk meg, hogy mikor, miből, mennyit kell a szállítótól rendelni, illetve az üzemnek
legyártani.
A közép távú, általában egy évre vonatkozó, de közeljövő feladatait már rendszerint heti bontásban
tartalmazó tervezést finomítja azután a rövid távú tervezés eszköztára. A rövid távú tervezési eszközök a
szükségletszármaztatási folyamatban mennyiségileg és az időben meghatározott feladatokat véglegesítik az
ütemezés segítségével. Például beosztják, hogy az egyes gépeken mikor, mit, milyen sorrendben kell
előállítani, illetve szállításra előkészíteni ahhoz, hogy az adott napon, vagy héten az erőforrás-tervezési
rendszerek által meghatározott termékmennyiséget le tudják gyártani, illetve ki tudják szállítani.
!4.4. ÁBRA. Az értékteremtő folyamatok tervezési szintjei és kapcsolatrendszerük
Beszerzési Termelés, Értékesítési
Termelési és logisztikai struktúra kialakítása

Hossz
• B e s z á l l í t ó k • Termelési folyamat • Disztribúciós struktúra

kiválasztása, kiválasztása,
Termel
! ési • Elosztás, Közép
Közép-
disztribúció távú
Anyagszükséglet tervezés tervezése értékes
rövidtáv
Beszerzési Termelési Disztribúciós Rövid távú

logisztika folyamat logisztika értékesítési
vevőkiszolgálás ütemezése, vevőkiszolgál terv
és
Anyagára Tervezési Tervezési

"
30 / 19
4. Mutassa be az elosztási erőforrás-tervezési rendszer (DRP) szükséges

információbázisát és a számítás módszerét!
Az elosztási erőforrás-tervezési rendszer mindig az elosztási lánc végpontján elhelyezkedő fogyasztói
keresletből indul ki. Amennyiben azok pontosan nem ismertek, itt is szükség van előrejelzésükre. A
szükségletszármaztatási folyamat a végső fogyasztói igényt ismertnek feltételezi, az elosztási rendszer többi
szereplőjének igényeit ebből kiindulva származtatja. A szükségletszármaztatás elvégzéséhez a következő
információkra van szükség:
!1.a forrás-célállomás háló felépítésére;
2. az egyes raktározási pontokon az adott termékből rendelkezésre álló készlet mennyiségére;
3. a vevőkiszolgálási ciklusok – azaz a forrás-célállomás háló szintjei között érvényes – átfutási időire.
! Egy tábla tartalmazza a bruttó szükségleteket, az adott tervezési időszak (periódus) zárókészletének
tervezett állományát, a bruttó igény és a rendelkezésre álló készlet különbségeként adódó nettó igényt. A
következő sor mutatja, hogy a számított nettó igény melyik periódus elejére kell, hogy beérkezzen. Az utolsó
sor a tényleges szükségletek időbeli ütemezését végzi el.
!
5. Mutassa be az anyagszükséglet tervezés (MRP I.) információigényét és számításának
algoritmusát!
Az anyagszükséglet-tervezés során szükséges információk a következők:
1. termelési vezérprogram: a független keresletű termék időben és mennyiségileg is rögzített

termelési terve;
2. a független keresletű termékbe, a végtermékbe beépülő alkatrészeket és anyagokat rendszerezve
bemutató anyagjegyzék, vagy gyártmányfa;
3. az alapanyagokból, részegységekből rendelkezésre álló készletnyilvántartás;
4. a gyártási és beszerzési átfutási idők.
!Mindkét esetben nettósítják a bruttó igényeket és elvégzik az időbeli ütemezést. Számítása hasonló a DRP-
hez, azonban itt figyelnünk kell a gyártmányfában megadott adatokra (mennyi épül be az adott alkatrészből).
A termék felépítésének tisztázása után nézzük a konkrét igény-meghatározási, szükségletszármaztatási
folyamatot:
1. Első dolgunk, hogy a termelési vezérprogramból az információkat a motor bruttó szükséglet sorában
feltüntessük, hiszen ez az a teljes igény, amelyet ki kell elégítenie a termelésnek.
2. Mielőtt a nettó szükségletet meghatározhatnánk, tisztán kell látnunk a már rendelkezésre álló
készleteket.
3. Így már minden információ megvan ahhoz, hogy az adott napi nettó termelési igényt meg tudjuk
határozni.
4. A nettó szükséglet meghatározása után a sorozatnagyság figyelembe vételével meghatározzuk, hogy
a nettó igény kielégítéséhez hány sorozatra, azaz összesen hány db termék gyártására kell kiadni
utasítást a végterméket összeszerelő üzemnek.
5. A korábbi lépésekben csak a kiadandó gyártási (vagy beszerzési) megbízás nagyságával
foglalkoztunk, időzítésével nem. Ebben a lépésben azonban figyelembe vesszük azt is, hogy egy-egy
folyamatlépés elvégzéséhez idő szükséges. Erre ad információt az átfutási idő.
6. A 6. heti készletadatok meghatározása: ha a ténylegesen feladott rendelési mennyiség nagyobb a
nettó igénynél, akkor az adott időperiódus végén újra készlet képződik. Negatív eltérés esetén hiány
keletkezik.
!Ezt elvégezzük minden szükséges alkatrészre, a készterméktől haladunk az alacsonyabb szintű összetevőkig.
!
6. Hasonlítsa össze az MRPI és a DRP működését! Mutassa be a közöttük levő
kapcsolatot! (+ az előzőekből)
Elosztási erőforrás-tervezési rendszer és anyagszükséglet tervezési rendszer. A két erőforrás-tervezési rendszer
nemcsak a szükségletszármaztatás algoritmusában – nettósítás és időbeli ütemezés – hasonló, de közöttük igen
szoros kapcsolat is fennáll. Mint azt bemutattuk, a DRP a külső megrendelésekből kiindulva határozza meg
30 / 20
végső soron a termelés időben és mennyiségi szempontból is ütemezett tervét, azaz az MRP I.
fogalomhasználatával a termelési vezérprogramot. A végső fogyasztói igényekből kiindulva az elosztási
erőforrás-tervezési rendszer a forrás – célállomás hálón keresztül nettósítja és ütemezi időben az értékesítési
logisztika számára az igényeket. Az így kapott időben és mennyiségileg rögzített termelési tervet pedig az
anyagjegyzék struktúrája, felépítése segítségével bontja le az alapanyagok, részegységek számára konkrét
szükségletekké az anyagszükséglet tervezési rendszer (4.10. ábra).
4.12. ÁBRA. A DRP és az MRP I. közötti összekötő kapocs a termelési vezérprogram

!
célállomás háló
Forrás –
Termelési
vezérprogram
Anyagjegyzék
"
!Ezt a tervezési vezérprogramot bontja le aztán az anyagszükséglet tervezési rendszer a független keresletű
termék (azaz jellemzően a végtermék) valamennyi alapanyaga, részegysége esetében, meghatározva ezek
iránti konkrét igényeket. A DRP és az MRP I. a végső fogyasztói igényből kiindulva meghatározza a vállalat
értékteremtő folyamatának konkrét megvalósulása szempontjából fontos igényeket. Ezeket az igényeket a
rövid távú tervezés elsősorban a konkrét megrendelések ütemezésével és a megvalósítási folyamatok konkrét
szervezésével, irányításával véglegesíti, s ennek nyomán megtörténik a folyamatok konkrét kivitelezése.
!
11. A FOLYAMATOS FEJLESZTÉS
1. Mit nevezünk folyamatos fejlesztésnek? Milyen szintjei vannak? Milyen fejlesztési
ciklusok kapcsolódnak hozzá? Mutassa be röviden ezek lépéseit és térjen ki a
különbségeikre is!
• A folyamatos fejlesztés (continuous improvement) módszertanát Japánban fejlesztették ki, ezért japán
elnevezése után kaizenként is ismerik.
!A folyamatos fejlesztés olyan csoportmunkára épülő, sajátos eszköztárat használó fejlesztési
metódus, ami több és kisebb fokozatos fejlesztési lépésre épül. (Slack és társai, 2004: 652. old.,
módosítva)
!A termék rögzítésének változtatása a gépben az átállítási idő csökkentése érdekében, a kérdések
egyszerűsítése és számuk csökkentése egy szállodai foglalás során, a beadandó dolgozatok határidejének
módosítása egy egyetemi kurzuson a hallgatói leterheltség csökkentése érdekében mind a fokozatos
fejlesztés példái2. Bár nincs garancia arra, hogy a jobb teljesítmény irányába tett ilyen apró lépéseket további

lépések követik majd, a folyamatos fejlesztés egész filozófiája ennek elérését célozza. A folyamatos
fejlesztés nem csak önmagában a kis fejlesztések támogatásával foglalkozik. Egyben úgyis tekint e kis
fejlesztésekre – a nagyokkal ellentétben – mint amiket viszonylag fájdalommentesen, kevés pótlólagos
erőforrás bevonásával további kis lépések követhetik.
!A folyamatos fejlesztésben nem a fejlesztés mértéke a fontos, hanem a fejlesztés maga. Nem számít,
hogy az egymást követő lépések kicsik; ami számít, hogy minden hónapban (vagy héten, vagy negyedévben,
vagy bármilyen időszak alatt) legyen valami fejlesztés.
30 / 21
A fejlesztés tárgyát mindig az adott probléma nagysága, kiterjedése határolja be. Ezért a fejlesztés több
szinten is elképzelhető. Elképzelhető, hogy csak egy gép, egy raktári targonca, vagy egy munkaállomás
működésére koncentráljuk figyelmünket, gyűjtünk ötleteket. Nevezhetjük ezt ötletelő kaizennek is.
Magasabb szintje a fejlesztésnek a pont kaizen, amikor már egy teljes gyártósor vagy terület
teljesítményének növelésére törekszünk. Ilyen lehet például a 10. fejezetben bemutatott kiegyensúlyozás,
ahol a felhasznált technológián és az emberek képzettségén alapvetően nem kívánunk változtatni, csak a
munkamegosztás változik, és az ehhez szükséges eszközöket kell beszereznünk.
A legmagasabb szintet a rendszer kaizen képviseli, ami egy egész rendszer fejlesztését tűzi ki célul, és új
technológiába, új eszközökbe, új módszerekbe történő beruházáshoz, a rendszer áttervezéséhez vezet. Ez a
rendszer egy több funkción átívelő folyamat is lehet, ezért a fejlesztés időtartama és mértéke miatt már
sokszor átcsúszhat a radikális fejlesztés kategóriájába. A különböző szinteket nemcsak a fejlesztési
erőfeszítés mértéke, hanem a megoldáshoz szükséges befektetések nagysága is megkülönbözteti egymástól.
!A fejlesztési ciklus a folyamatos fejlesztés ismétlődő és ciklikus természetét foglalja össze.
!Sokféle fejlesztési ciklust használnak a gyakorlatban. Itt a továbbiakban csak két – általánosan elfogadott
– modellt mutatunk be röviden: a PDCA ciklust, amit néha feltalálójáról Deming ciklusnak is neveznek, és a
DMAIC ciklust, amit a hat szigma megközelítés tett népszerűvé.
!11.1. ÁBRA. A fejlesztési ciklusok lépései
!
PDCA DMAIC
Definiálás
Tervezés Megvalósítás
Nyomon
követés Mérés
Fenntartás Értékelés
Fejlesztés Elemzés
!11.3.1." A PDCA ciklus

!A PDCA ciklus modelljét a 11.1. ábra bal oldala mutatja. A ciklus a P (tervezés, plan) fázissal indul, ami a
jelenlegi módszer, vagy problématerület kivizsgálására irányul. Ebbe beletartozik az adatok gyűjtése és
elemzése, hogy akciótervet lehessen készíteni a teljesítmény javítása érdekében. Amikor a fejlesztési tervről
megállapodás születik, következhet a D (megvalósítás, do) fázis. Ez a megvalósítás fázisa, amikor a tervet a
gyakorlatban kipróbáljuk. Ez a fázis önmagában tartalmazhat egy mini PDCA ciklust, ahogy a megvalósítás
problémáira megoldást keresünk. Ezután jön a C (ellenőrzés, check) fázis, ahol az újonnan bevezetett
megoldást kiértékeljük, hogy lássuk, elértük-e az elvárt teljesítményjavulást. Végül következik az A
(cselekvés, act) fázis. Ebben a fázisban a változást konszolidáljuk, vagy standardizáljuk, ha sikeres volt, hogy
a magasabb teljesítményszint a jövőben is fenntartható legyen. Ha nem volt az, akkor a kísérletből formálisan
is levonjuk a tanulságokat, mielőtt egy új ciklusba fogunk.
!!
!!
!!
!
30 / 22
11.3.2. A DMAIC ciklus

!A DMAIC ciklus (11.1. ábra jobb oldala) bizonyos fokig intuitíven nyilvánvalóbb, mint a PDCA ciklus,
mivel „kísérletezőbb” megközelítést követ. A DMAIC ciklus a probléma, vagy problémák definiálásával
kezdődik (Define). Ebben a fázisban rendszerint megfogalmazódik a fejlesztés formális célja. A definiálást a
mérés fázisa követi (Measure). Ez, és általánosságban a hat szigma megközelítés fontos pont a ciklusban, ami
hangsúlyozza a konkrét adatok, bizonyítékok felhasználását a véleménnyel szemben. Ez a fázis magában
foglalja a probléma indoklását, hogy biztosak legyünk abban, hogy érdemes megoldani; az adatok használatát,
hogy pontosítsuk a problémát; és annak mérését, hogy pontosan mi történik. Amikor a méréseken túl vagyunk,
elemezhetjük az adatokat (Analyze). Az elemzés fázisára néha, mint a hipotézisek kialakításának lehetőségére
tekintenek, amelyekben a probléma gyökerét igyekeznek beazonosítani. Amint ez megtörténik, megkezdődhet
a munka, a folyamat fejlesztése (Improve). Ötleteket gyűjtenek a problémaforrás eltávolítására, tesztelik a
megoldásokat, a használhatónak ítélt megoldásokat bevezetik, formalizálják, és az eredményeket mérik. A
javított folyamatokat ezután nyomon követik és ellenőrzik (Check), hogy az elért teljesítményjavulást fenn
tudják tartani. Ezután a ciklus újraindul és definiálják a problémát, ami a további fejlődés útjában áll.
!Az utolsó, de legfontosabb pont mindkét ciklusban, amikor a ciklus újraindul: más problémára
fókuszálnak ugyanazon a folyamaton belül, vagy új folyamat problémáit kezdik boncolgatni. Ez csak akkor
működik, ha elfogadjuk, hogy a folyamatos fejlesztés filozófiájában ezek a ciklusok szó szerint soha nem
állnak le, a fejlesztés minden ember munkájának szerves részévé válik.
!
2. Sorolja fel a folyamatos fejlesztés klasszikus eszközeit és közülük részletesen
mutassa be a ……!
Fejlesztési technikák
• Adatgyűjtő lap
Az adatgyűjtő lap célja, hogy a megoldandó probléma eredetét, forrását feltárja. A részletek ismeretére
szükségünk van, ha orvosolni akarjuk a problémákat. A gyűjtő lapon a kategóriák száma ne haladja meg a
6-10-et. Érthetőnek kell lennie és átláthatónak (Sorrend: Cél, kategóriák, mód, formátum, adatgyűjtés,
adatgyűjtő lapok összegyűjtése)
• Pareto-diagram
A diagram célja, hogy a kevés kritikus témát elválassza a sok triviálistól. Fontosság szerint rendezi sorba a
probléma típusokat. Nem mindig a leggyakoribb probléma a legköltségesebb. A Pareto diagram kiválóan
használható a változások eredményeinek a mérésére. Célja elsősorban nem a tünetek feltárása, hanem a
tüneteket okozó tényezők kiderítése. A diagram szervesen épül az adatgyűjtő lapra.
• Hisztogram
Sok hasznos információ nyerhető ki belőle. A szóródás mértéke a folyamat megbízhatóságáról árulkodik.
Minél kisebb a terjedelem annál megbízhatóbb egy folyamat
• Szabályozókártya
A ~ megmutatja, hogy egy folyamat valóban úgy működik-e, ahogyan kell, vagy pont ellenkezőleg, netán
kicsúszott a kezünkből az irányítás. Ezt ált. statisztikai módszerekkel szokták meghatározni. (mintaátlag
mennyivel tér el az előre megadott átagtól )
• Szórásdiagram
A ~ gyors és egyszerű eszközül szolgál két adathalmaz közötti esetleges kapcsolatok feltárására. pl. munkába
tartó út hossza és hogy mikor ér be közötti kapcsolat. Ez nem ok-okozat vizsgálat, csupán meghatározzuk az
egyes ismérvek közötti kapcsolat szorosságát. Léteznek statisztikai tesztek a korreláció meghatározására.
• Ok-okozat diagram
Ez különösen hatékony módszer a problémák gyökereinek felkutatására. Széleskörűen használják a

fejlesztési programokban.
30 / 23
• Egyéb diagramok
pl vonaldiagram időbeli változásra, kördiagram %-os meghatározásra, radardiagram

• 5 Miért elemzés
A probléma megfogalmazásával kezdődik, és annak forrását kutatja a miért kérdéssel. Jól alkalmazható ok-
okozat diagram használata után.
• 5W2H
A lehetséges problémák megoldásában nyújt segítséget. WHY?WHO?WHERE?WHEN?WHAT?HOW?

HOWMUCH?
3. Vázolja fel a PDCA ciklus és a folyamatos fejlesztés módszerei közötti kapcsolatot!

Először meg kell keresni a beavatkozás helyét és módját (tervezés). Ehhez érdemes a pillanatnyilag
érvényes standardokhoz hasonlítani a vizsgált tényező teljesítményét, hogy lássuk, van-e hiányosság.
Problémára utalhatnak a szabályozókártya egyes értékei, illetve a hisztogram normális eloszláson kívül eső
pontjai. A Pareto diagrammal a legfontosabb problémát tudjuk kiválasztani. A probléma konkrét okainak
feltárásában segíthet az ok-okozat diagram, valamint a miért-miért elemzés, de a befolyásoló tényezők
kereséséhez a szórásdiagram, és a probléma lehetséges okait felvonultató Pareto diagram is segítségünkre
lehet. A probléma kellő körüljárását követhető a javítási lehetőségek feltárása. Ehhez kiváló eszköz az 5W2H
diagram, de az ötletelés különböző változatai és a kutatás-fejlesztési osztály is segítséget nyújthat. Ha már
tudjuk, hol és hogyan kell beavatkozni, akkor már csak annak módját és időzítését kell megtervezni.
A tervezés fázisát követi a végrehajtás. Ebben többnyire a dolgozók vesznek részt, hiszen a változások
elsősorban őket érintik. Meg kell tanulniuk a műveletek végrehajtásának új módját, amiben az oktatáson túl a
mérnökség és a karbantartás munkatársai is segítségükre lehetnek a probléma megoldás jellegétől függően.
Miután új módon végeztük el a szóban forgó folyamatot, mindenképpen meg kell vizsgálni, hogy
mennyiben támogatta ez eredményeinket. A probléma azonosításához használt módszerek kiválóan
alkalmazhatóak erre, hiszen a változtatás előtti és utáni eredmények többnyire magukért beszélnek.
Végül a kísérletet mindennapos gyakorlattá, rutinná kell tenni, hogy a régi probléma többet ne okozzon
gondot (cselekvés, standardizálás). Természetesen, ha az ellenőrzés fázisában nem tapasztaltunk elegendő
mértékű javulást, akkor újra visszatérhetünk az adott problémára.
!
Ciklus Lépés Eszközök
Tervezés Probléma azonosítása Összevetések standardokkal,
szabályozókártya, Pareto diagram,
hisztogram
Probléma okainak feltárása Ok-okozat diagram, miért-miért elemzés
Legfontosabb befolyásoló Pareto diagram, szórásdiagram

tényezők keresése
Javítási lehetőség keresése 5W2H, brainstorming, ötletpályázat, K+F
Javító intézkedések tervezése Tervezési eszközök
Végrehajtás Javító lépések megtétele Dolgozói projekt, oktatás, mérnökség,

karbantartás
Ellenőrzés Eredmények ellenőrzése, Pareto diagram, hisztogram,
értékelése szabályozókártya
Cselekvés Korrektív intézkedések, A céltól való eltérés esetén új ciklus,
standardizálás egyébként standardizálás
!A ciklus egyes fázisaiban tehát több fejlesztési technika is használható, és az egyes fejlesztési technikák
több fázisban is alkalmazhatóak. Mindig érdemes tehát a technikákat végignézni, és meghatározni, az adott
probléma megoldásának egyes fázisaiban melyik eszköz használata tűnik a legcélravezetőbbnek.
!
30 / 24
12. A FOLYAMATELEMZÉS ÉS –FEJLESZTÉS STATISZTIKAI

ESZKÖZEI
1. Mi a statisztikai folyamatszabályozás feladata? Mit nevezünk folyamatképességnek
és hogyan tudjuk kiszámolni? Milyen előnyökkel jár a folyamatképesség növelése?
A statisztikai folyamatszabályozás (statistical process control, SPC) a minőség aktív befolyásolására
törekszik, nemcsak a termék kibocsátását közvetlenül megelőző fázisban, hanem gyakorlatilag végig a termék
útja során.
!A statisztikai folyamatszabályozás a termékek és szolgáltatások minőségszabályozásával foglalkozik
azok előállítása során.
!Ha felmerül a gyanú, hogy probléma van a folyamatban, akkor azt megállítják (ha ez lehetséges és
szükséges), a problémát beazonosítják és orvosolják. Például, egy oktatási intézmény megkérdezi hallgatóit
az oktatás színvonaláról. Ha sok hallgató panaszkodik ugyanarra a kurzusra, vagy oktatóra, akkor a szervezet
vizsgálatot indít a panasz jogosságának kivizsgálására és a probléma mielőbbi elhárítására.
!
Minél több befolyásoló tényezőt vagyunk képesek ellenőrzésünk alatt tartani, annál nagyobb lesz
folyamataink képessége.
!A folyamatképesség a folyamatszórás elfogadhatóságának mértéke.
!Legegyszerűbb formájában a folyamatképesség (C ) értékét a tűrésmező és a folyamat természetes
p
ingadozásának (azaz a " ± 3 szórásnak) az aránya adja:

UTL − LTL
Cp =
" 6s ,
ahol
UTL = felső tűréshatár (upper tolerance limit)
LTL = alsó tűréshatár (lower tolerance limit)
s = a folyamat ingadozásának standard szórása
!Általánosságban, ha egy folyamat C értéke nagyobb, mint egy, akkor a folyamat „képes”, ha kisebb,
p
akkor nem „képes”, feltéve, hogy az eloszlás normális
!
2. Milyen szabályozókártyákat használnak tulajdonságvizsgálatra és változómérésre?
Vezesse le a szabályozókártya tűréshatárainak kialakítását tulajdonságvizsgálatra!
Milyen előnyei vannak a szabályozókártyák használatának a folyamatok
felügyeletében?
12.2.5. Szabályozókártyák tulajdonságvizsgálatra
A tulajdonságoknak két állapota lehet – például „jó” vagy „rossz” – így a statisztikát a rosszak arányában
határozzák meg (p) a mintában. Ez a statisztika binomiális eloszlást követ. A p-t használó szabályozó
kártyákat „p-kártyáknak” nevezik.
A szabályozási szintek kiszámításakor a sokaság középértéke (" p ) – a sérült, vagy rossz jószágok jókhoz
viszonyított aktuális, normális, vagy várható aránya – nem feltétlenül ismert. Például, ki tudja azoknak az
ingázóknak a tényleges számát, akik elégedetlenek az utazási idő hosszával? Ilyen esetekben a sokaság
középértéke a hibás jószágok arányának átlagából (" p ) becsülhető, m számú, n elemet tartalmazó mintából,
ahol az m-nek legalább 30-nak kell lennie, és n-nek legalább 100-nak:
p 1 + p 2 + p 3 + ... p m
p=
" m
30 / 25
A szórás a következő egyenlettel becsülhető:

p (1 − p )
" n
A felső és alsó szabályozási szintek rögzítése:
Felső szabályozási szint (upper control limit, UCL) = " " p + 3 szórás
Alsó szabályozási szint (lower control limit, LCL) = " " p – 3 szórás
Az alsó szabályozási szint természetesen nem lehet negatív, ezért ha ilyen érték jönne ki, akkor azt nullára
kell felkerekíteni.
12.2.6. Szabályozókártyák változókra
A kontrollváltozókra leggyakrabban használt szabályozókártya az " X − R kártya. Valójában ez két kártya

egyben. Az egyik kártya a mintaátlag, vagy középérték vizsgálatára használatos (" X ), a másik a minta
szóráséra, amit a terjedelemmel mérnek (R). A terjedelmet azért használják, mert egyszerűbben számolható,
mint a minta szórása.
A középérték kártya (" X ) (means chart) képes az ábrázolt folyamat átlagos outputjában történt változások
megragadására. A középérték ábrában megjelenő változások arra utalnak, hogy a folyamat eltolódik a
feltételezett folyamatátlagtól úgy, hogy közben a folyamatban lévő ingadozás szintje nem változik.
A terjedelem kártya (R) (range chart) a minták terjedelmét, azaz a mintákban szereplő legnagyobb és
legkisebb értékek különbségét mutatja. A minta terjedelmének nyomon követésével észrevehető, ha a minta
ingadozása, szórása megváltozik, még ha az átlag változatlan is marad.
A tulajdonságvizsgálatnál használt szabályozókártyákhoz hasonlóan a szabályozási szintek
kiszámításához a normál körülmények között működő folyamat (amikor nincsenek kiváltó okok) statisztikai
leírása használható. Az első feladat a nagy átlag vagy sokaság középérték (" X ) és az átlagos terjedelem (" R )
kiszámítása m számú minta mintánként n számú megfigyelésére.
!A középérték kártyán az alsó szabályozási szint lehet negatív (például a hőmérséklet, vagy a nyereség
lehet negatív), de a terjedelem kártyán nem, hiszen a legkisebb érték soha nem lehet nagyobb, mint a
legnagyobb. Ezért ha a számítások alapján a terjedelem kártyán negatív érték jönne ki, akkor annak szintjét
nullára kell felkerekíteni.
!A szabályozókártya megmutatja, hogy egy folyamat valóban úgy működik-e, ahogyan kell, vagy éppen
ellenkezőleg, kicsúszott az irányítás a kezünkből. Ha ez utóbbi eset áll fenn, akkor még van idő arra, hogy
lépéseket tegyünk, mielőtt valóban probléma merül fel.
!A szabályozókártyán a szabályozási szinteken kívül eső értékek arra utalnak, hogy a folyamat
kicsúszhatott a szabályozás alól, ezért a folyamatot érdemes vizsgálatnak alávetni. Ez azonban nem az
egyetlen felhasználási lehetősége a szabályozókártyáknak. Vannak olan alakzatok a kártyákon, amelyek már
a megszokottól eltérő folyamatviselkedésre utalnak, és ezért szintén kivizsgálást igényelnek.
!
3. Honnan kapta nevét a hat szigma módszer? Milyen teljesítménymutatókra épít?
Bármilyen üzleti folyamat esetében, a szigma érték egy olyan mérőszámot jelöl, amely azt fejezi ki, hogy a
vevők által támasztott követelményekkel szemben miként teljesít az adott folyamat. A szigma értéke a hiba
valószínűségének mértékét mutatja. Minél magasabb a szigma értéke annál jobb. 
A Six Sigma módszert alkalmazó folyamatok esetében kevesebb, mint 3,4 hibás vagy nem-megfelelő egység
jut (egy) millió egységre - vagyis úgy is mondhatjuk, hogy ezek a folyamatok 99,99966 %-ban
hibamentesek.
!A folyamatszabályozás ereje, és különösképpen a folyamatteljesítmény ingadozás csökkentésének fontossága
adta az alapot a hat szigmához. A hat szigma (six sigma) minőségi megközelítést először a Motorola
népszerűsítette.
!
30 / 26
A hat szigma megközelítés számos összetartozó mutatót használ a termelési folyamatok teljesítményének
megragadására. Ezek a következők:
• Hiba – amikor nem sikerül a vevő által elvárt teljesítményt elérni
• Hibás darab vagy jószág – minden minőségi hibás termék (csak a hibamentes output nem hibás; a
hibás egységben egy vagy több hiba is lehet).
• Hibalehetőség – a különböző hibalehetőségek száma, amelyek miatt a vevői igényeket nem sikerül
kielégíteni (az egyszerű termékeknek vagy szolgáltatásoknak kevesebb hibalehetősége van, a
bonyolultabbakban több százféle hiba előfordulhat.
• Hibás darabok aránya – azoknak az egységeknek az aránya, amelyekben egy vagy több hiba van.
• Folyamat kihozatal – a folyamat által gyártott hibamentes termékek aránya az összes gyártott
termékhez viszonyítva
• Egy darabra jutó hiba (defects per unit, DFU) – egy darabra jutó átlagos hibaszám (összes hiba
száma osztva az összes gyártott termékkel)
• Hibalehetőségre jutó hiba (defects per opportunity, DPO)– a hibák aránya osztva az összes
hibalehetőség számával (a hibák száma osztva (a legyártott jószágok száma " × egy jószágra jutó
hibalehetőségek száma)).
• Millió hibalehetőségre jutó hiba (defects per million opportunity, DPMO) – a folyamatban gyártott
hibák száma egy millió hibalehetőségre vetítve.
• Szigma mutató – a DPMO-ból származik; a folyamatingadozás szórásának száma, amelyek a vevő
által definiált határokon belül találhatók.
!
4. Mi az elfogadásos mintavétel célja? Milyen hibák merülhetnek fel alkalmazása
során? Hogyan kapcsolódik ehhez a működési jelleggörbe?
Az elfogadásos mintavétel célja annak eldöntése, hogy a minta alapján egy adott sorozatot
elfogadjunk, vagy elutasítsunk.
!Jó példa az eljárás alkalmazására a szállítótól érkező alkatrészek minőségellenőrzése, a késztermék
ellenőrzés, vagy amikor megírt vizsgasorokat ellenőriz egy belső ellenőr. Az elfogadásos mintavétel
rendszerint inkább tulajdonságvizsgálaton, mint változóvizsgálaton alapul. A rosszak jókhoz, a hibásak
elfogadhatókhoz viszonyított arányát használja.
A folyamatszabályozáshoz hasonlóan az elfogadásos mintavételben is fontos megérteni azokat a
kockázatokat, amelyek abból fakadnak, hogy egy szűk minta alapján hozunk döntést egy jóval nagyobb
sorozatról. A 12.3. táblázat az elfogadásos mintavétel kockázatait tartalmazza az első- és másodfajú hiba
formájában.
12.3. TÁBLÁZAT. Az elfogadásos mintavételben rejlő kockázatok
Az aktuális sorozat
Döntés Rendben van Nincs rendben
Sorozat elutasítása Elsőfajú hiba Jó döntés
Sorozat elfogadása Jó döntés Másodfajú hiba
!Az elfogadásos mintavétel során az elsőfajú hibát gyakran a termelő kockázatának nevezik, mivel
azt a kockázatot tartalmazza, hogy olyan sorozatot utasítunk el, ami valójában jó minőségű.
!A másodfajú hibát rendszerint a fogyasztó kockázatának hívják, mivel itt az a kockázat, hogy olyan
sorozatot fogadunk el, ami valójában rossz és így az a termék vagy szolgáltatás a fogyasztóhoz kerül.
!A szabályozókártyákkal ellentétben a szervezeteknek nem kell saját elfogadási terveket készíteniük. Ez a
terv a binomiális eloszlás alapján képes a jó és rossz sorozatok között különbséget tenni, ami a működési
jelleggörbével (operating characteristic curve, OC görbe) ábrázolható.
!A működési jelleggörbe egy mintavételes tervre, a hibaarányok változó szintje mellett mutatja egy
sorozat elfogadásának valószínűségét.
30 / 27
!Példa: az elfogadható hibaarány 0,4% és a mintavételi terv tökéletesen különíti el az elfogadható és

elfogadhatatlan sorozatokat. 100% annak valószínűsége, hogy elfogadunk egy olyan sorozatot, melynek
tényleges hibaaránya kisebb, mint 0.4%, és nincs esély arra, hogy bármikor elfogadjunk egy olyan sorozatot,
amelynek hibaaránya nagyobb, mint 0,4%. A gyakorlatban azonban sajnos nincs olyan mintavételi eljárás,
ami ilyen ideális görbét eredményezne. Csak egy tökéletesen dolgozó minőségellenőr teljes körű ellenőrzése
hozna ilyen eredményt. Bármilyen mintavétel esetén már számolni kell az első- és másodfajú hiba
létezésével. 250 jószágot véve a mintába (n = 250). A terv elutasítja a sorozatot, ha a mintába több mint egy
hiba előfordul (c = 1). A sorozat elfogadható, ha 0,4%-nál kevesebb hibát tartalmaz (1/250 = 0,004, azaz
0,4%).
Nem ismert azonban, hogy mennyi a ténylegesen hibás jószágok aránya a sorozatban, és mivel az eljárás
mintavételen alapul, mindig fennáll az esély, hogy egy jó sorozatot utasítunk el, mert a mintában található
hibák száma kettő vagy több, annak ellenére, hogy a teljes minta elfogadható (elsőfajú hiba). Annak is van
esélye, hogy elfogadunk egy sorozatot (mivel a mintában nincs, vagy csak egy hibás termék található), holott
a teljes sorozatban a hibás termékek aránya meghaladja a 0,4%-ot (másodfajú hiba). Ha a kockázatokat túl
nagynak ítéljük, akkor növelhetjük a minta méretét, ami a görbét az ideális görbe felé tolja. Ez azonban
megnöveli a sorozat minőségellenőrzésének idejét és költségét.
!
5. Mire szolgál az FMEA elemzés? Milyen lépésekből áll?
A hibamód- és hatáselemzés (failure mode and effect analysis, FMEA) célja olyan termék vagy
szolgáltatás jellemzők meghatározása, amelyek döntőek egyes hibafajtáknál. Az FMEA egy eszköz a
hibák meghatározására még azok megjelenése előtt.
!A hibamód- és hatáselemzés lényegében hét lépésből álló folyamat:
1. Határozzuk meg egy termék vagy szolgáltatás minden (alkat)részét.
2. Soroljuk fel az összes lehetséges módot, ahogyan az egyes (alkat)részek meghibásodhatnak
(hibamódok).
3. Határozzuk meg a hibák összes lehetséges hatását (állásidő, biztonság, javítási igény, hatás a
vevőkre).
4. Határozzuk meg a hibák lehetséges okait minden egyes hibamódra.
5. Becsüljük meg a hibák előfordulásának valószínűségét, a hibák hatásainak súlyosságát és a hibák
érzékelésének valószínűségét.
6. Számoljuk ki a kockázati prioritás értéket a három valószínűségi érték összeszorzásával.
7. Ösztönözzünk olyan javító intézkedéseket, amelyekkel a legnagyobb kockázati prioritás értékkel
(risk priority number, RPN) rendelkező hibamódok hibáinak előfordulása minimalizálható.
!
13. TQM ÉS ISO
1. Mutassa be a minőségmenedzsment fejlődési lépéseit! Milyen fő elvekre épül a TQM
és hogyan illeszkedik ebbe a fejlődésbe?
A TQM a minőséggel kapcsolatos gyakorlat fejlődésébe szervesen illeszkedő logikai kiterjesztés.
Eredetileg a minőséget végellenőrzéssel (inspection) érték el – még a vevőhöz érkezés előtt kiszűrve az
esetleges hibákat. A minőségszabályozás (quality control) koncepciója rendszerszerűbb megközelítést
fejlesztett ki, amikor nemcsak feltárta, hanem kezelte is a minőségi problémákat, döntően az elkülönült
minőségügyi osztály működése révén, és az ellenőrzést a termelési folyamat több pontjára kiterjesztve. A
minőségbiztosítás (quality assurance) kitágította a minőségi felelősséget nemcsak a közvetlen termelési
tevékenységekben részt vevő dolgozókra, hanem további vállalati funkciókat is bevonva. A nagyobb
felelősség révén jobban épített a közvetlen dolgozók hozzájárulására és intenzívebben használta a kifinomult
statisztikai minőségtechnikákat is. A TQM épít mindezekre, de saját jellegzetes témákat is kifejlesztett. E
témákkal foglalkozunk a továbbiakban, amikor leírjuk, miben különbözik a TQM a minőség hagyományos
megközelítéseitől.
!A TQM egy szervezet azon képességeinek kialakítása és működtetése, amelyek lehetővé teszik a
folyamatosan változó külső és belső igények kielégítését; vezetési filozófia, amely összefogja a
szervezeti potenciált a folyamatos fejlesztés irányába; egy minőségkultúra, amely különböző
eszközöket használ e kultúra kifejlesztésére és folyamatos fejlesztésére.
30 / 28
•
! A TQM a következőkre helyez különleges hangsúlyt:
- Elégítsük ki a vevők igényeit és elvárásait;
- Fedjük le a szervezet minden részét;
- Minden embert vonjunk be a szervezetben;
- Vizsgáljunk minden minőséggel kapcsolatos költséget, különösen a hibaköltségeket;
- Csináljunk mindent jól elsőre, például tervezzük be a minőséget, ahelyett, hogy ellenőrzéssel biztosítsuk;
- Dolgozzuk ki a minőséget és fejlesztést támogató rendszereket és eljárásokat;
- Dolgozzuk ki a fejlesztés folyamatos folyamatát.
!
2. Milyen minőségköltségeket ismer? Hogyan befolyásolják egymást ezek a költségek?
A minőségszabályozás költségei nem kicsik, legyen az minden egyén, vagy egy különálló minőségügyi
osztály felelőssége. Ezért szükséges a minőséggel kapcsolatos költségek és hasznok teljes körű vizsgálata .
A „minőség költségei” kifejezést általában átfogóan a minőség költségeire és a minőség javításából

származó hasznokra egyaránt alkalmazzák.
!Kategóriák:
!Megelőzési költség elsősorban akkor merül fel, amikor a problémákat és hibákat próbáljuk megelőzni.
Például:
- Potenciális problémák meghatározása és a folyamat egyensúlyba hozása, hogy a hiba ne fordulhasson elő;
- A termék-, szolgáltatás- és folyamattervek készítése és fejlesztése a minőségi problémák csökkentése
érdekében;
- A személyzet képzése és fejlesztése, hogy feladatukat a legjobban tudják ellátni;
- Statisztikai folyamatszabályozás a (SPC).
A feltárási (ellenőrzési vagy értékelési) költségek a minőségszabályozással kapcsolatos olyan
költségek, amelyek a problémák és hibák kiszűrésével kapcsolatban keletkeznek a termékek és
szolgáltatások előállítása során, és után. Néhány példa:
- Statisztikai elfogadási mintatervek felállítása;
- Az inputok, folyamatok és outputok minőségellenőrzéséhez szükséges idő és energia,
- A folyamatminőségi és tesztadatok megszerzése;
- Minőségi hibák kivizsgálása és minőségi jelentések készítése;
- Vásárlói lekérdezések és minőségi auditok lefolytatása.
A belső hibaköltségek olyan hibákkal kapcsolatosak, amelyekkel még a vizsgált szervezeti egységen
belül foglalkoznak. Lássunk erre is néhány példát:
- A selejtes termékek és szolgáltatások költsége;
- Anyagok és alkatrészek újramegmunkálása;
- Az elvesztegetett termelési idő, amíg a hibával foglalkozunk;
- Koncentráció hiánya, ami a hibajavítással töltött időből fakad, ahelyett, hogy fejlesztettünk volna.
A külső hibaköltségek olyan hibákkal kapcsolatosak, amelyek már elhagyták a vizsgált szervezeti
egységet és a vevőhöz értek. Ilyenek a következők:
- Vásárlói goodwill elvesztése, ami a jövőbeli üzleteket érinti;
- Megkárosított vevők, akik időt kötnek le;
- Pereskedés (vagy fizetés annak elkerülésére);
- Garanciális és jótállási költségek;
- A túlzott kapacitások biztosításából származó vállalati költségek (túl sok kávé kerül az eladott
kávésdobozba, vagy túl sok információt adunk a vevőnek).
A hagyományos minőségmenedzsment szerint a megelőzési és feltárási költségek növekedésével a
hibaköltségek csökkennek. Azt is feltételezték, hogy a minőséggel kapcsolatos erőfeszítéseknek mindig van
egy optimális szintje, ami minimalizálja a minőség összköltségét. Azzal érveltek, hogy lennie kell egy olyan
pontnak, amin túl már csökken a hozadék, azaz a minőség javításába fektetett költségek meghaladják a
javulásból származó hasznokat. A minőségi erőfeszítések növekedésével a kapcsolódó költségek is
arányosan nőnek. Ugyanakkor a hibaköltségek, és a hibás termékek száma csökken.
!
30 / 29
 
3. Mutassa be a minőségköltségek hagyományos és TQM megközelítése közötti
különbségeket!
!A TQM több fontos ponton megkérdőjelezi a minőségköltség modell érvényességét:
1. A kompromisszumos pozícióból következik, hogy a hiba és a rossz minőség elfogadható, hiszen az
optimum pontban még lesznek hibák. A TQM az egész elfogadható minőségi szint koncepciót
vitatja. Vajon miért kellene bármely műveletnek beletörődnie, hogy szükségszerű a hiba? – érvel.
Néhány helyen el tudják fogadni a nulla hiba normáját (még ha nem is sikerül azt mindig elérni).
Hiszen senki nem tudja elfogadni, hogy a pilóták az esetek egy részében összetörik gépeiket, vagy
hogy a nővérek időnként leejtik a csecsemőket.
2. A koncepció feltételezi, hogy a költségek ismertek és mérhetőek. A pontos minőségköltségek
meghatározása, a megelőzés, feltárás és hibaköltség kategóriák reális adatokkal való feltöltése nem
egyszerű feladat.
3. A hagyományos modellben a hibaköltségek nagyon alulbecsültek. A gyakorlatban számontartják a
hibás termékek újramegmunkálásának költségeit, a vevők újrakiszolgálását, a selejtes anyagok és
alkatrészek költségét, a goodwill elvesztését, sőt a jótállás költségeit is, ha a hiba eljut a vevőhöz.
Mindezek fontosak, de az egyik legfontosabb költség mégis a hibákkal kapcsolatos leállás. A
minőség hiányából fakadó valós költségnek tartalmaznia kell azt az időt is, amit a vezetők az
újramegmunkálásra és helyreigazításra vesztegetnek el. Még fontosabb, hogy figyelembe kellene
vennie a koncentrációhiányt és a bizalom romlását a műveleti részek között. Ha ezeket is
beleszámoljuk, akkor világossá válik, hogy a hibaköltségek jóval magasabbak, mint azt
hagyományosan gondolták.
4. Ezekből már következik, hogy a megelőzési költség, ami a nulla hibához vezet, feltétlenül magas. A
TQM megközelítés azzal, hogy hangsúlyozza mindenkinek a minőség fontosságát, a minőséget
mindenki munkájának szerves részévé teszi. A hagyományos feltevések szerint a jobb minőséget
elsősorban több minőségellenőr alkalmazásával lehet elérni, azaz a minőségi erőfeszítések
megkétszerezése a befektetések megduplázását is jelenti. A TQM szívében viszont az áll, hogy
mindannyian felelősek vagyunk saját minőségünkért, és képesek vagyunk a dolgokat jól csinálni.
Felmerülnek persze bizonyos költségek – képzés, mérések, bármi, ami segít a hibák megelőzésében
– de nem olyan meredeken nőnek ezek a költségek, ahogyan az optimális minőség elmélet állítja.
5. Az optimális minőségi szint koncepció, a kompromisszum elfogadásával, keveset tesz azért, hogy a
vezetőket és dolgozókat a minőség javítására ösztönözze.
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
Források:
• Gelei A. – Demeter K. – Jenei I. – Nagy J. (2008): Tevékenységmenedzsment, Aula Kiadó, Budapest
• http://www.sixsigma.hu/six-sigma-meghatarozasa
• “Tevmen jegyzet teljes” nevű dokumentum
30 / 30

Tevmen I.ZH

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tevmen I.ZH

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Tevékenységmenedzsment I.

ZH jegyzet Treiber Martin

Tevékenységmenedzsment irányadó kérdések az első zárthelyi

A vállalat könyvünkben tárgyalt értékteremtő folyamata

2. Mit nevezünk logisztikai vevőkiszolgálási folyamatnak? Milyen eltérések vannak a

1.3. ÁBRA. A logisztikai rendszer egy konkrét vevőkiszolgálási folyamatának menete

1.7. ÁBRA. Az ellátási lánc alapvető felépítése és főbb szereplői

2. Részletesen mutassa be a folyamatok felbontását és tipizálását a folyamatok

Vállalati transzformációs folyamat

Üzleti Beszállító Vevő

2.2. ÁBRA. A folyamatok ábrázolásánál általánosan elterjedt jelek

2.3. ÁBRA: Speciális telefonközpont létrehozásának áttekintő blokkdiagramja

2.4. ÁBRA. A felülről lefelé haladó folyamatábrázolás

1.ELADÁS 2.RENDELÉS 3.KISZÁLLÍTÁS Stb.

1.1.Termékspecifikációk rögzítése 2.1. A rendelés pontosságának 3.1. Rendelés felvétele

A folyamattérkép a blokkdiagramban feltérképezett főbb folyamatelemek részletesebb feltárására,

2.5. ÁBRA. Példa a funkcionális folyamattérképre

2.2. TÁBLÁZAT. A radikális és az inkrementális folyamatfejlesztés összehasonlítása

Szempont Radikális változás Inkrementális változás

A változás mértéke A szervezeti jellemzők A megváltozó szervezeti

A változás sebessége A változások viszonylag Viszonylag lassan

Ösztönző Technológiai áttörés, új Know-how és tudás

2M2. ÁBRA. Függőségi diagram

2M.3. ÁBRA. PERT diagram

A(3) C(3) D(7) !

étel átvétele és fizetés

3.1. ÁBRA. A vevői érték összetevői

2. Mutassa be a termékminőség felépítését és elemeit!

➔ konformitás-elmélet = a tervezett minőségi elvárásokat, standardokat milyen konkrét

3.3. ÁBRA. A vevőkiszolgálási folyamat építőkövei

Rendelés- Raktározás Szállítás

7. Mutassa be a vállalat értékteremtő folyamatának eredmény-, illetve

Az eredménymutatók felölelik az értékteremtő folyamat teljesítményének bemutatásakor ismertetett

A folyamatmutatóknál különválaszthatók a relatív és abszolút mutatók.

• átfutási idő = az az idő, amit egy termék/megrendelés/fogyasztó a vizsgált folyamatban tölt a

ciklusidő: két késztermék elkészülte közötti idő

4.1. ÁBRA. A szétkapcsolási pont szerepe az értékteremtő folyamatokban

4.2. ÁBRA. A szétkapcsolási pont különböző elhelyezkedése az ellátási láncbaN

!! ALAPANYAG BESZÁLLÍTÓ GYÁRTÓ – ÖSSZESZERELŐ ÉRTÉKESÍTŐ VÉGSŐ FOGYASZTÓ

A hagyományos kereslet-előrejelzés olyan becslési folyamat, melynek célja a végső fogyasztónak

A termelési és az egyes logisztikai alrendszerek vevőkiszolgálási folyamatainak tényleges megvalósítását e

Termelési és logisztikai struktúra kialakítása

• B e s z á l l í t ó k • Termelési folyamat • Disztribúciós struktúra

Beszerzési Termelési Disztribúciós Rövid távú

Anyagára Tervezési Tervezési

4. Mutassa be az elosztási erőforrás-tervezési rendszer (DRP) szükséges

1. termelési vezérprogram: a független keresletű termék időben és mennyiségileg is rögzített

4.12. ÁBRA. A DRP és az MRP I. közötti összekötő kapocs a termelési vezérprogram

!11.3.1." A PDCA ciklus

11.3.2. A DMAIC ciklus

Ez különösen hatékony módszer a problémák gyökereinek felkutatására. Széleskörűen használják a

pl vonaldiagram időbeli változásra, kördiagram %-os meghatározásra, radardiagram

A lehetséges problémák megoldásában nyújt segítséget. WHY?WHO?WHERE?WHEN?WHAT?HOW?

3. Vázolja fel a PDCA ciklus és a folyamatos fejlesztés módszerei közötti kapcsolatot!

Legfontosabb befolyásoló Pareto diagram, szórásdiagram

Javító intézkedések tervezése Tervezési eszközök

Végrehajtás Javító lépések megtétele Dolgozói projekt, oktatás, mérnökség,

12. A FOLYAMATELEMZÉS ÉS –FEJLESZTÉS STATISZTIKAI

ingadozásának (azaz a " ± 3 szórásnak) az aránya adja:

12.2.5. Szabályozókártyák tulajdonságvizsgálatra

A szórás a következő egyenlettel becsülhető:

12.2.6. Szabályozókártyák változókra

A kontrollváltozókra leggyakrabban használt szabályozókártya az " X − R kártya. Valójában ez két kártya