‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬

‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫دکتر مهدی صانعی‬
‫گاهنامه مدیر‬
 ‫به نام خداوند جان و خرد‬
‫کزین برتر اندیشه بر نگذرد‪.‬‬
 ‫گاهنامه الکترونیکی "مدیر"‬
‫نویسنده‪ :‬دکتر مهدی صانعی‬

‫شناسنامه‬

‫شماره ‪ ،3‬دی ماه ‪1400‬‬

‫مخاطبان‪ :‬مدیران‪ ،‬کارشناسان‪،‬‬
‫کارآفرینان و صاحبان اصناف‪.‬‬
 ‫مقدمه‪:‬‬

‫در این گزارش‪ 22 ،‬سوگیری و خطای شناختی در کمین مدیران به زبان س اده‬
‫توضیح داده شده است‪ .‬این سوگیری ها بگونه ای کامال" ناخودآگاه م دیران را‬
‫در قضاوت ها و تصمیم گیری ها به خطا رهنم ون ش ده و س بت اتخ ا ت دابیر‬
‫م ی ش وند‪.‬‬ ‫نادرس ت از س وی آن ان در قب ال مس اوع و موض ومات مخت‬
‫تنها راه مقاب ه و پیشگیری از این خطاها‪ ،‬آگاهی نسبت به آنهاست‪ .‬لذا‪ ،‬مطالع ه‬
‫این گزارش به ک یه مدیران سطوح مخت سازمانها و ش رکت ه ا توص یه م ی‬
‫گردد‪.‬‬
‫سوگیری شناختی (‪ ،)Cognitive bias‬الگویی است که در قضاوت و استدالل‬
‫انحراف ایجاد کرده که به موجت آن‪ ،‬نتیجهگیریهایی که در مورد سایر افراد و‬
‫موقعیتها انجام میگیرد‪ ،‬ممکن است به شک ی غیرمنطقی صورت گیرند‪ .‬افراد‪،‬‬
‫"واقعیت اجتمامی هنی" شان را از طریق مشاهده ورودیها شکع میدهند‪.‬‬
‫شکعگیری "واقعیت اجتمامی" یک فرد‪ ،‬رفتار وی در جامعه را دیکته میکند و نه‬
‫ورودیهای مینی او؛ بنابراین‪ ،‬سوگیری شناختی‪ ،‬در نهایت ممکن است به تحری‬
‫ادراکی‪ ،‬قضاوت نادرست‪ ،‬تفسیر غیرمنطقی یا آنچه که بهطور گسترده‪ ،‬بیخردی‬
‫نامیده میشود‪ ،‬منجر شود(ویکی پدیا)‪ .‬در این گزارش سعی شده است مهمترین‬
‫سوگیری های شناختی که می توانند موجت شکع گیری قضاوت و تصمیمات‬
‫نادرست در مدیران شوند به اختصار معرفی و تشریح شوند‪.‬‬
 1

‫دوامنگری‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪1‬‬

‫نومی سوگیری شناختی است که هن فقط‬

‫نمونههای زنده و موفق را در نظر میگی رد‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫و در نتیجه در داوری موقعیت خطا میکند‪.‬‬

‫دوامنگری یکی از آف ات تح یعه ای ک الن‬
‫مالی است‪ ،‬زیرا گاهی اوق ات ب ه باوره ای‬
‫بسیار خوشبینانهای میانجام د‪ .‬ب ه من وان‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫نمونه گاهی اوقات در تح یع مم کرد م الی‬

‫موفق اقتصاد یک کشور در ط ول ده س ال‪،‬‬
‫دوامنگری بامث میش ود تح ی عگر‪ ،‬تم ام‬
‫ش رکتهایی را ک ه دیگ ر نیس تند از‬
‫محاسبات حذف کند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪1‬‬

‫از دیگر پیامدهای دوامنگری ب اور غ ط ی‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫است مبنی بر اینکه موفقیت ی ک ش خص‬

‫یا گروه حتماً وابسته به ویژگیهای خاصی‬
‫بوده که آن فرد ی ا گ روه داش ته و نق‬
‫بخت و اقبال در آن ص فر در نظ ر گرفت ه‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫میشود‪ ،‬در حالیکه شانس در هر موفقیتی‬

‫نقشی ولو ک م دارد‪ .‬ای ن پن دار غ ط ک ه‬
‫برای موفقیت بای د فق ط ب ه اف راد موف ق‬
‫نگریست ناشی از دوامنگری است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 3‬از ‪1‬‬

‫وقت ی شکس ت از چش م پنه ان میش ود‪،‬‬

‫تفاوت میان شکست و موفقیت نی ز از نظ ر‬
‫دور میماند‪ .‬در تح ی ع اطالم ات و دادهه ا‬
‫بای د هم ه نمون هها را در نظ ر گرف ت‪ ،‬چ ه‬
‫آنانی ک ه موف ق ش دند و دوام آوردن د چ ه‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫آنانی که به هر دلی ی شکست خوردند چ را‬

‫که “مردگان حکایت نمیکنند‪!”.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 2

‫همپوشانیگرایی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪2‬‬

‫همپوشانیگرایی نومی س وگیری ش ناختی‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫است که امضای جمع تمای ع دارن د بیش تر‬

‫درباره موضوماتی که برای هم ه آشناس ت‬
‫گفتگو کنند و کمتر برای موض وماتی وق ت‬
‫صرف کنند که برخ ی امض ا از آن آگ اهی‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫ندارن د‪ .‬ب ه زب ان س اده‪ ،‬همپوش انیگرایی‬

‫گ رای ب ه ص حبت درب اره اطالم ات‬
‫مشترک جمع است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪2‬‬

‫همپوش انیگرایی میتوان د پیام دهای‬

‫زیانباری در تصمیمگیریهای گروهی داشته‬
‫باشد‪ .‬وقتی امضای جمع اطالماتی را که بقی ه‬
‫ندارن د ب ه اش تراک نمیگذارن د‪ ،‬نمیت وان‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫انتظار داشت تصمیمات ک امالً آگاهان ه اخ ذ‬

‫شوند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 3‬از ‪2‬‬

‫بگذاری د ب ا ی ک مف ال فرض ی قض یه را‬

‫روشن کنم‪ .‬شاهرخ و دوس تان تص میم‬
‫میگیرند پس از اتمام کار برون د س ینما‪.‬‬
‫مومدش ک ه ف را میرس د ق رار میش ود‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫جمع تصمیم بگیرد چه فی می تماشا کنند‪.‬‬

‫همه خستهاند و هر چ ه تص میمگیری ب ه‬
‫درازا بینجامد زمان نیز از دست میرود‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 4‬از ‪2‬‬

‫یک ی فی م ی را پیش نهاد میکن د و بیش تر‬

‫جمع موافق ت خودش ان را ام الم میکنن د‪.‬‬
‫شاهرخ ق بال آن ف ی م را دی ده اس ت و ب ه‬
‫نظرش فی م بدردنخوری است‪ .‬برخیها در‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫ای ن مرح ه نظرش ان را آش کارا ام الم‬

‫میکنند‪ .‬شاهرخ ترجیح میده د ب ه خ اطر‬
‫جمع چیزی نگوید‪ .‬دلیع این امر گیرافتادن‬
‫در دام همپوشانیگرایی است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 5‬از ‪2‬‬

‫همپوشانیگرایی زمانی که قرار اس ت جم ع‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫درباره موض ومی قض اوت کن د و ب ه تواف ق‬

‫نه ایی برس د ش دت میگی رد‪ .‬ی ک دلی ع‬
‫میتواند محدودیت زمان باشد‪ .‬فرد ت رجیح‬
‫میدهد ساز مخال نزند ت ا قض یه س ریعتر‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫جمع ش ود‪ .‬ب رمکس اگ ر تمرک ز جم ع ب ر‬

‫رسیدن به بهترین تصمیم ممکن و محدویت‬
‫زمانی کمتر باشد‪ ،‬هر کس راحتتر نظ رش‬
‫را بیان میکند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 6‬از ‪2‬‬

‫تصمیمگیری جمع ی دش واریهای خ ا‬

‫خود را دارد‪ .‬دلیع ممده دیگری که بام ث‬
‫همپوشانیگرایی میشود اض طرا ناش ی‬
‫از بیان نظر متفاوت در جمع اس ت‪ .‬بیش تر‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫افراد از اینکه مخال جمع ش ناخته ش وند‬

‫بیزارن د‪ .‬ب ه م الوه ح رف زدن در جم ع‬
‫مدهای را سراسیمه میکند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 7‬از ‪2‬‬

‫امضای یک جمع به شهرتش ان در می ان‬

‫دیگران اهمیت میدهند و دوس ت ندارن د‬
‫به آبروش ان لطم های وارد ش ود‪ .‬وانگه ی‬
‫آنها گمان میکنن د ب ا بی ان نظ ر مخ ال‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫ممک ن اس ت پیون دهای ماطفیش ان ب ا‬

‫دیگران در خط ر ق رار بگی رد‪ .‬در نتیج ه‬
‫اطالماتشان را گزینشی با دیگ ر امض ای‬
‫جمع در میان میگذارند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 3

‫ادراک گزینشی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 1‬از ‪3‬‬

‫نومی سوگیری شناختی است که ه ن ه ر‬

‫آنچه را درست میپندارد دریافت میکند و‬
‫هر چه را مخال پندارد نادیده میگیرد‪ .‬در‬
‫ای ن فراین د ف رد اطالم ات را گزینش ی‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫دریافت میکند‪ .‬به زبان ساده فرد تصویر را‬

‫آن طور که دوست دارد میبیند نه آن گونه‬
‫که واقعاً هست‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪3‬‬

‫مع م ی را در نظ ر بگیری د ک ه ب ین‬

‫شاگردان استفنا قاوع میشود‪ .‬وی ممک ن‬
‫اس ت ب ه راحت ی از خط ای دان آم وز‬
‫محبوب چشمپوشی کند در حالی که اگ ر‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫همان خطا از دان آموز دیگ ری س ر زن د‬

‫واکن نشان دهد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 4‬از ‪3‬‬

‫یا برمکس پیشرفت دان آموزی را که ب ه‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫او مالقه ندارد نادی ده بگی رد در ح الی ک ه‬

‫ب رای کوچ کترین پیش رفت دان آم وز‬
‫محب وب پ اداش در نظ ر گی رد‪ .‬یک ی از‬
‫مهمترین دالیع ادراک گزینشی ای ن اس ت‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫که افراد هر روز با دادههای بس یار زی ادی‬

‫مواجه میش وند و در نتیج ه نمیتوانن د ب ه‬
‫همه آنان توجه یکسانی نشان دهن د؛ ه ن‬
‫انتخا میکند ک ه ب ه چ ه چی زی واک ن‬
‫نشان دهد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 4

‫خوشه‌انگاری‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 1‬از ‪4‬‬

‫نومی سوگیری شناختی است که هن تمایع‬

‫دارد رد و نش ان ی ک ارتب ای را در می ان‬
‫اجزای یک مجمومه پیدا کند در حالی که آن‬
‫اجزا تصادفی گ رد ه م آمدهان د؛ م فالً وقت ی‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫شخص به ابرها یا به رگههای شاخه درخت ان‬

‫نگ اه میکن د‪ ،‬در آنه ا ش کعهای معن ادار‬
‫میبیند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪4‬‬

‫ت امس گی وویا‪ ،‬اس تاد روانشناس ی‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫دانشگاه کُرنع‪ ،‬یکی از پژوهشگرانی اس ت‬

‫که درباره خوشهانگاری تحقیق ات مفص ی‬
‫انجام داده است‪ .‬بر طبق تحقیقات وی این‬
‫وهم ناش ی از نی از انس ان ب ه دوراندیش ی‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫است و در حقیقت با این ک ار میکوش د در‬

‫مجموم های از دادهه ای غی ر م رتبط‪،‬‬
‫ارتباطی معنادار بیابد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 3‬از ‪4‬‬

‫کش ارتبای یعنی پی بینیپذیری باالتر‪.‬‬

‫ق درت پی بین ی ب االتر یعن ی تقوی ت‬
‫ماقبتاندیشی‪ .‬همه اینها بامث میشود تا‬
‫در بیارتب اطی ارتب ای ببین د و دچ ار‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫خوشهانگاری ش ود و الگوه ایی را میبین د‬

‫که در واقع وجود ندارند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 4‬از ‪4‬‬

‫مغ ز پ ی از ه ر چی ز موج ودات و اش یا را ب ه‬

‫صورت طرحهای ک ی درک میکن د و س س ب ه‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫جزییات توجه میکند‪ ،‬مفالً از هیبت چیزی که از‬

‫دور میبین د س ریعا درک میکن د ی ک س‬
‫آنجاست‪ .‬ادراک اینچنینی بسیار مفید است ام ا‬
‫هم ین ن ور ادراک بام ث میش ود طرحه ایی را‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫ببینیم که وجود ندارند‪ .‬ای ن قض یه حت ی درب اره‬

‫درک شنیداری انسان ص اد اس ت‪ .‬م فالً انس ان‬
‫وقت ی ب ه س ر و ص دای بخ اری ی ا ک ولر گ وش‬
‫میدهد گاهی اوقات گمان کند صداهایی معنادار‬
‫میشنود‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 5‬از ‪4‬‬

‫یکی دیگر از نمونههای خوشهانگاری مفهومی‬

‫اس ت ک ه ب ه “مغالط ه دس ت گ رم” مش هور‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫است‪ .‬در این مغالطه برخی تصور میکنند ک ه‬

‫مفالً وقتی یک ب ازیکن بس کتبال پرت اب ب ه‬
‫گع تب دیع میش ود‪ ،‬اص طالحا دس ت گ رم‬
‫میشود و احتمال اینکه پرتا بعدیاش گ ع‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫ش ود اف زای مییاب د‪ .‬پژوه ه ا نش ان‬

‫دادهاند ارتبای مفبتی می ان نت ایپ پرتا ه ای‬
‫مک رر وج ود ن دارد‪ .‬خوش هانگاری در‬
‫ورزشهای دیگ ر نی ز ب ین طرف داران ش ایع‬
‫است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 6‬از ‪4‬‬

‫مفال این نور سوگیری ب ه مغالط ه قمارب از‬

‫نیز مشهور است‪ .‬مغالطه قمارباز باور غ طی‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫اس ت ک ه ب ر اس ا آن ف رد ب ه اش تباه‬
‫میپندارد احتمال یک پی آم د مس تقع در‬
‫یک س س ه اممال تصادفی به پی آم دهای‬
‫قب ی وابسته است‪ .‬بر این اس ا م فالً ی ک‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫تخته نردباز ممکن است بعد از اینکه دو بار‬

‫م یآورد ب ه غ ط تص ور کن د‬ ‫جف ت ش‬
‫احتمال آنکه در پرت ا بع دی ه م جف ت‬
‫ش بیاید افزای مییابد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 5

‫نتیجهنگری‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪5‬‬

‫نومی سوگیری شناختی است که هن وقتی‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫برای تصمیمگیری به قضاوت مینش یند ب ه‬

‫ج ای آنک ه ک ع فراین د تص میمگیری و‬
‫کیفیت را مد نظر قرار دهد فقط ب ه نت ایپ‬
‫تصمیم اهمیت میدهد‪ .‬گاهی اوق ات نت ایپ‬
‫یک تصمیم خو از آ درمیآید در حالی‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫که خود تصمیم لزوما خو نبوده؛ اگر پ ول‬

‫زیادی در ش ریبندی ب ردیم ب ه ای ن معن ا‬
‫نیست که خود شریبندی تص میمی ماقالن ه‬
‫بوده است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪5‬‬

‫نتیجهنگری بامث میشود فرد به وقایع‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫گذشته بیتوجه باقی بماند و وق ایعی را‬

‫که منجر به یک نتیجه میشوند نادی ده‬
‫بگی رد و در م و ب ر نتیج ه تاکی د‬
‫زیادی کن د‪ .‬ب رخالف پسنگ ری‪ ،‬ف رد‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫نتیجهنگر رویدادهای قب ی را تحری‬

‫نمیکن د ب ک ه ک ال آنه ا را فرام وش‬
‫میکند!‬

‫‪ghname_modir‬‬
 ‫‪6‬‬

‫پَسنگری‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪6‬‬

‫نومی سوگیری شناختی است که هن پ س از‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫این که چیزی اتف ا میافت د گم ان میکن د از‬

‫اول از آن خبر داشته است‪.‬‬
‫فردی که با پسنگری قضاوت میکند پ س از‬
‫این که رویدادی اتفا میافتد با گفتن جمالتی‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫شبیه “ته هنم از اول مطمئن بودم” یا “االن که‬

‫فکر م یکنم از اول میدانس تم چن ین خواه د‬
‫شد” القا میکند که آن رویداد قابع پی بین ی‬
‫بوده در ح الی ک ه در واقعی ت ش واهد ان دکی‬
‫برای پی بینی وجود داشته است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪6‬‬

‫پسنگری ممکن اس ت انح راف حافظ ه را در پ ی‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫داش ته باش د؛ زم انی ک ه ی ادآوری و ب ازخوانی‬

‫خاطرات به نتایپ نظری کا میانجامد‪.‬‬
‫پسنگری در ایام انتخابات خودش را خو نشان‬
‫میده د‪ .‬بع د از ای ن ک ه رای ص ندو ها ش مرده‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫میشود و نام پیروز بی رون میآی د‪ ،‬خی یه ا فک ر‬

‫میکنند که از ابت دا میدانس تند چ ه کس ی پی روز‬
‫میش ود در ح الی ک ه در واقعی ت پیش تر ه یا‬
‫حدسی نزده بودند؛ به مبارت دیگر معما چ و ح ع‬
‫گشت آسان شود‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 7

‫نوآوری‬
‫گرایی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪7‬‬

‫نومی سوگیری شناختی است که ف رد ب رای‬

‫فوای د ی ک محص ول جدی د ب ی از ان دازه‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫ارزش قاو ع میش ود‪ ،‬در ح الی ک ه ب ه‬

‫مح دویتهای هم ان محص ول اهمیت ی‬
‫نمیدهد‪ .‬تولیدکنندگان محصوالت دیجیتال‪،‬‬
‫نوآوریهای هر کاالی جدید را ب ی از ه ر‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫چیز تب یغ میکنند‪ .‬گرای به نوآوری بامث‬

‫میشود خریداران گمان کنن د اگ ر آخ رین‬
‫محصول آن شرکت را نخرند یا آخرین مدل‬
‫گوشی همراه را نداشته باشند‪ ،‬از بقیه جامعه‬
‫مقت میافتند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪7‬‬

‫در ای ن حال ت ه ن وزن زی ادی ب رای‬

‫نوآوریهای آن محصول قاو ع میش ود ام ا‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫در واقعی ت ممک ن اس ت چن د م دل ط ول‬

‫بکشد تا مجمور نوآوریهای ی ک ش رکت‬
‫به تغییرات ممده منج ر ش ود‪ .‬م فالً خی ی‬
‫اوقات مجمور امکانات یک گوشی همراه با‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫مدل بع دیاش تف اوت چن دانی ن دارد ام ا‬

‫ن وآوریگرایی مقاوم ت در براب ر خری د‬
‫آخ رین م دل را ک اه میده د‪ .‬ای ن‬
‫سوگیری مانع از توجه به محدویتهای ه ر‬
‫نوآوری است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 8

‫بردباختانگاری‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 1‬از ‪8‬‬

‫بردباختانگاری‪ ،‬نومی سوگیری ش ناختی‬

‫است که هن یک موقعیت را ی ک ب ازی‬
‫میپندارد که گویی در آن‪ ،‬برد یکی یعنی‬
‫باخ ت دیگ ری‪ .‬بردباختانگ اری ب ر‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫پی فرضی پنهان استوار است ک ه گ ویی‬

‫در رواب ط اجتم امی خوش ی و موفقی ت‬
‫مقدارش محدود است‪ ،‬موفقیت یکی یعنی‬
‫شکست دیگری و برمکس‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪8‬‬

‫این باور بامث میشود انسان به غ ط فکر کند‬

‫که حتی موفقیت اقتصادی یک نفر ب ه قیم ت‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫فقیرشدن فردی دیگر بهدست آمده است‪.‬‬

‫بردباختانگاری در شرایط متف اوتی خ ودش‬
‫را نشان میدهد‪ .‬بعن وان مف ال‪ ،‬تهمین ه فع ال‬
‫سیاسی است‪ .‬وی باور دارد ه ر کش وری ک ه‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫مرف هتر میش ود کش ور دیگ ری فقیرت ر‬

‫میشود‪ .‬یا اینکه‪ ،‬رضا گمان میکند دخت رش‬
‫هر چه بیشتر به شوهرش مشق ب ورزد یعن ی‬
‫خانوادهاش را کمتر دوست دارد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 9

‫انگِ بیدرنگ‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪9‬‬

‫نومی سوگیری شناختی است که فرد در توض یح‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫و قض اوت رفت ار دیگ ران ب ر شخص یت و‬

‫ویژگیهای اتی بی از ان دازه تاکی د میکن د و‬
‫موامع محیطی و ش رایطی را ک ه آن ف رد در آن‬
‫بیدرن‬ ‫ق رار دارد نادی ده میگی رد‪ .‬ان‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫گرایشی اس ت ب ه ای ن ب اور ک ه امم ال و رفت ار‬

‫انس انها شخصیتش ان را بازت ا میده د و ب ه‬
‫قول معروف از کوزه هم ان ب رون ت راود ک ه در‬
‫در رانن دگی خی ی رخ‬ ‫بیدرن‬ ‫اوس ت‪ .‬ان‬
‫میدهد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪9‬‬

‫اگر کسی ناگهان ج وی ما ب یچد‪ ،‬اولین فکری که ممک ن‬

‫است به هن برسد این است ک ه “چق در موض ی”‪ .‬بعی د‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫است در وه ه نخس ت اینک ه ش اید آن رانن ده بای د ب ه‬

‫س رمت خ ودش را ب ه پ رواز بس یار مهم ی برس اند ب ه‬
‫هنمان خطور کند‪ .‬از آن طرف اگ ر م ا ناگه انی ج وی‬
‫کسی ب یچیم‪ ،‬تمایع داریم خودمان را قانع کنیم که چ اره‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫دیگری نداشتیم‪ .‬در ای ن حال ت ب ر م وقعیتی ک ه در آن‬

‫قرار داریم تمرکز میکنیم‪ ،‬مفال این که “دیرم ش ده” و از‬
‫اینکه رفت ار م ا ممک ن اس ت شخص یتمان را نش ان ده د‬
‫چشمپوشی میکنیم‪ .‬م ا معم وال در قض اوت ب ه دیگ ران‬
‫س خت میگی ریم در ح الی ک ه ب ر خودم ان راح ت‬
‫میگیریم‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 10

‫تاثیر قالب بندی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪10‬‬

‫افراد به هر انتخا واکن های مخت دارند‪.‬‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫اینکه هر انتخا در چه ق البی ب ه آن ان اراو ه‬

‫میش ود در واک ن آن ان م ر اس ت‪ .‬ت ا یر‬
‫قالتبن دی ب ر تص میمگیری‪ ،‬ه ن را دچ ار‬
‫سوگیری میکند‪ .‬قالتبندی حتی در پیگی ری‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫اه داف شخص ی مه م اس ت؛ اینک ه آی ا در‬

‫جستجوی نتایپ خ و هس تیم ی ا اجتن ا از‬
‫نتایپ بد؟ هر کدام از این قالتها برنامه اف راد‬
‫را دچار تغییر میکند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪10‬‬

‫فر کنید قصد خرید چند ق م ک اال را از‬

‫یک فروشگاه داری د‪ .‬ب ین ای ن دو گزین ه‬
‫کدام را احتماال انتخ ا میکنی د‪ :‬گوش ت‬
‫دارای ‪ 20‬درص د چرب ی ی ا گوش ت ‪80‬‬
‫درصد خالص؟ با اینک ه گزین هها یکس ان‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫است اما پژوه ها نشان میدهد احتم ال‬

‫اینکه بیش تر م ردم گزین ه ب ا قالتبن دی‬
‫مفبتتر را بخرند باالتر است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 11

‫فروپاشیانگاری‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪11‬‬

‫ن ومی س وگیری ش ناختی اس ت ک ه ه ن‬

‫گرای به گذشتهنگری مفب ت و آین دهنگری‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫منفی دارد و بر این باور است که ی ک جامع ه‬

‫ی ا نه اد رو ب ه زوال اس ت‪ .‬در نتیج ه ای ن‬
‫سوگیری شناختی فرد به غ ط تص ور میکن د‬
‫که قدیم گع و ب بع ب وده و در نتیج ه نگ اهی‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫فرا زده به گذشته در او ش کع میگی رد‪ .‬در‬

‫این فرایند هنی لحظات سخت و خاطرات بد‬
‫گذشته در هن کمرن و دشواریهای زمان‬
‫حال پر رن میشوند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪11‬‬

‫تحقیقات م وم شناختی نشان میدهن د ک ه‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫هرچ ه س ن انس ان ب االتر م یرود‪ ،‬ه ن‬

‫ترجیح میدهد خاطرات مفبت را ی ادآوری‬
‫کند تا منفی‪ .‬به مالوه مغز کمک م خ اطرات‬
‫مفبت را پررن میکند و خاطرات منف ی را‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫کمرن ‪ .‬در نتیجه وقتی پرش خاطره وجود‬

‫دارد خاطرات مفب ت گذش ته پررن ترن د‪،‬‬
‫لذا جای تعج ت ن دارد ک ه ام روز ب دتر از‬
‫دیروز به نظر برسد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 12

‫محافظهکاری‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪12‬‬

‫نومی سوگیری شناختی است که هن اطالمات‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫و ش واهد ق دیمی را ب ر اطالم اتی ک ه ت ازه ب ه‬

‫دست آورده ترجیح میدهد‪ .‬محافظ هکاری ب ه‬
‫من وان ی ک س وگیری ش ناختی ربط ی ب ه‬
‫محافظهکاری در مالم سیاست ندارد‪ .‬هر کس ی‬
‫در هر طی سیاسی ممک ن اس ت در بن د ای ن‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫خط ای معرفت ی گرفت ار ش ود‪ .‬در فراین د‬

‫تصمیمگیری و قضاوت وقتی پای محافظهکاری‬
‫در می ان باش د‪ ،‬ه ن وزن بیش تری ب رای‬
‫دادههایی که از پی داشته قاوع میش ود و ب ه‬
‫شواهد جدید اهمیتی نمیدهد‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪12‬‬

‫مفالً سالها طول کشید ت ا م ردم ب ذیرن د زم ین‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫گرد است‪ ،‬زیرا همچنان بر درک قب ی که زم ین‬

‫صاف است پافشاری میکردند‪.‬‬
‫آسانترین گزین ه پ ی روی ه ن ب رای رف ع‬
‫نگرانی چس بیدن ب ه باوره ای قب ی اس ت و در‬
‫نتیجه محافظ هکاری رخ میده د‪ .‬ب رمکس اگ ر‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫ف رد ت الش کن د ب ه آرام ی و از روی حوص ه‬

‫درب اره اطالم ات دری افتی فک ر کن د و کمک م‬
‫پیچیدگیش ان را درک کن د‪ ،‬رون د پ ردازش‬
‫اطالمات و واکن به آن از گزن د محافظ هکاری‬
‫در امان خواهد ماند‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 ‫‪13‬‬

‫تازگیانگاری‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪13‬‬

‫تازگیانگاری‪ ،‬نومی سوگیری شناختی اس ت‬

‫که طی آن هن وزن بیشتری برای اطالمات‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫تازه قاوع میشود تا دادههای قب ی‪ .‬باوری که‬

‫فرد بر اسا آن میپندارد آنچه به ت ازگی‬
‫متوجهاش شده پدیدهای متاخر و تازه اس ت‪.‬‬
‫تجرب ه تازگیانگ اری ب رای ه ر کس ی‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫آشناست‪ .‬گاهی اوقات وقتی ب رای نخس تین‬

‫بار با موضومی آشنا میشویم به غ ط گم ان‬
‫میکنیم آن موض ور ب رای بقی ه نی ز ت ازگی‬
‫دارد اما بعد میفهمیم ک ه س الیان زی ادی از‬
‫ممر آن موضور میگذرد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪13‬‬

‫فر کنید سالهای زیادی است که اخبار روز را دنبال‬

‫نمیکنی د ول ی از ام روز تص میم داری د اخب ار روز را‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫پیگیری کنید‪ .‬اینجاست ک ه ای ن س وگیری ش ناختی‬

‫میتواند نق بازی کن د‪ .‬ب ه ای ن معن ا ک ه بس یاری از‬
‫مفاهیمی را که شما برای اولین بار میش نوید‪ ،‬برایت ان‬
‫این تصور را ایجاد میکند که احتماال این مف اهیم ب رای‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫دیگران نیز جدید است و تازگی دارن د در حالیک ه آن‬

‫مفاهیم سالها وجود داشتهاند‪ .‬اینجاس ت ک ه ش ما در‬
‫دام تازگیانگ اری میافتی د‪ .‬تازگیانگ اری خ ود ب ه‬
‫پدیدهای میانجامد که از آن با منوان وه م تک رار ی اد‬
‫میشود‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 3‬از ‪13‬‬

‫تازگیانگاری ممکن اس ت بام ث ش ود موقعی ت‬

‫تاریخی در درک پدیدهها را دست کم بگیریم‪.‬‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫س ناریوی زی ر را در نظ ر بگیری د‪ .‬آرش رو یس‬

‫یک ش رکت خ دمات م الی اس ت‪ .‬خی ی اتف اقی‬
‫مط ب ی را درب اره پ رورش خالقی ت در کارکن ان‬
‫میخواند و از یک روش پیش نهادی آن خوش‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫میآید‪ .‬گمان میکند آن روش خی ی جدید است‪.‬‬

‫روز بع د کارکن ان را جم ع میکن د و از آن ان‬
‫میخواهد همان روش را ب همنوان وییف ه روزان ه‬
‫اجرا کنند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 4‬از ‪13‬‬

‫در اینجا آرش اس یر تازگیانگ اری میش ود و‬

‫ب ر اس ا آن تص میم میگی رد‪ .‬ب همالوه وی‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫نمیداند که ب هلحا ت اریخی آن روش در چ ه‬

‫موقعیتی و به چه م تی به کار رفته اس ت و آی ا‬
‫اساس ا ب ا ش رایط فع ی ش رکت وی ج ور‬
‫درمیآید یا خیر؟ اگر اطالماتی برای م ا جدی د‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫است به این معن ی نیس ت ک ه ب رای بقی ه ه م‬

‫تازگی دارد‪ .‬بهتر است پی از هر چیز درب اره‬
‫هرآنچه برایمان جدید است مطالعه کن یم ت ا‬
‫درک ی درس ت و ت اریخی از قض یه ب ه دس ت‬
‫آوریم‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 14

‫سوگیری بازماندگی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 1‬از ‪14‬‬

‫سوگیری بازماندگی ی ک خط ا در اس تدالل اس ت و‬

‫زمانی پی میآید که تنها بر روی افراد یا چیزهایی‬
‫که از یک فرآیند انتخا گذشتهاند‪ ،‬تمرکز کنی د و‬
‫آنهایی را که نتوانستند مبور کنن د‪ ،‬مم دتاً ب ه ای ن‬
‫خاطر که دیگر قابعمشاهده نیستند‪ ،‬نادیده بگیرید‪.‬‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫بهمنوان نمونه فردی ب ر اس ا تع داد مح دودی از‬

‫دان آموختگان ی ک دبیرس تان ک ه توانس تهاند در‬
‫دانشگاههای خو قبول شوند‪ ،‬نتیجه بگی رد ک ه آن‬
‫دبیرستان خدمات آموزشی برتری اراوه میدهد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪14‬‬

‫این ممکن است درست باشد ول ی ب دون در نظ ر‬

‫گرفتن وضعیت قبولی سایر دان آموختگ ان آن‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫دبیرستان نمیتوان چنین استداللی کرد‪.‬‬

‫این روزها کتا های رازهای موفقی ت ک ه در آن‬
‫به موامع موفقیت کارآفرین ان و ی ا س ازمانهای‬
‫برتر پرداختهاند‪ ،‬طرفداران زیادی دارند‪ .‬یکی از‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫این نمونهها کت ا از خ و ب ه م الی ‪Good to‬‬

‫‪ Great‬ا ر جیم ک الینز ‪ Jim Collins‬اس ت ک ه‬
‫یکی از پرفروشترین کتا ه ای منتشرش ده در‬
‫حوزه مدیریت هم هست‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 3‬از ‪14‬‬

‫او ی ازده ش رکت را از ب ین ‪ 1435‬ش رکت ک ه‬

‫توانس تهاند در چه ع س ال گذش ته در ب ازار س هام‪،‬‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫مم کرد بهتری از متوسط بازار نش ان دهن د انتخ ا‬

‫کرده و س س به دنبال ویژگیهای مشترکی گشته که‬
‫به باور او این شرکتها را موفق کرده است‪.‬‬
‫ام ا مش کع ای ن اس ت ک ه رویک رد گذش تهنگر‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫‪ ،Backward-Looking‬مطالعه ک الینز را در مع ر‬
‫س وگیری بازمان دگی ق رار میده د‪ .‬ک الینز بای د ب ا‬
‫فهرستی از شرکتها در ابت دای دوره زم انی مطالع ه‬
‫شرور میکرد و معیارهای پذیرفتنی را برای انتخ ا‬
‫یازده شرکت برتر انتخا میکرد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 4‬از ‪14‬‬

‫این معیارها باید به شکع مینی و بیطرفانه ب دون‬

‫در نظ ر گ رفتن اینک ه ای ن ش رکتها در ط ول‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫چهع سال بعد چطور ممع میکنند‪ ،‬اممال میشد‪.‬‬

‫این معن یدار نیس ت ک ه پ ساز ای ن ک ه ببینی د‬
‫کدامیک از شرکتها در ای ن م دت خ و مم ع‬
‫کردند‪ ،‬پی بینی کنی د ک دام ش رکتها در ای ن‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫مدت خ و مم ع خواهن د ک رد! ای ن پی بین ی‬

‫نیست‪ ،‬بیان تاریخ است‪.‬‬
‫وقتی شما با رویکرد گذشتهنگر‪ ،‬به هر گروهی از‬
‫شرکتها نگاه کنید‪ ،‬همیش ه ی ک س ری ویژگ ی‬
‫مشترک میتوانید پیدا کنید‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 5‬از ‪14‬‬

‫برای مفال در لیست باال همه شرکتها در اس م‬

‫خود ح رف ‪ i‬ی ا ‪ r‬را دارا هس تند‪ .‬آی ا میت وان‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫گفت وجود ای ن دو ح رف در اس م ش رکتها‬

‫بامث موفقیت آنان ش ده اس ت؟ البت ه ک ه ن ه!‬
‫پ س از انتش ار کت ا ‪ ،‬ب ا مطالع ه س هام ای ن‬
‫ش رکتها ب ین س الهای ‪ 2001‬ت ا ‪2012‬‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫ت ا از ‪ 11‬ش رکت ب اال‪،‬‬ ‫مش خص ش د ش‬

‫مم کرد مالی پایینتر از متوسط ب ازار داش تند‪.‬‬
‫ای ن نش ان میده د چ را رویک رد گذش تهنگر‬
‫بهطور سامانمند غ ط است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 6‬از ‪14‬‬

‫برای نتیجهگیری نیاز دارید تا ب ه هم ه نمون هها‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫توج ه کنی د حت ی نمون ههایی ک ه بالفاص ه‬

‫نمیتوانید آنها را مش اهده کنی د‪ .‬ی ادگیری از‬
‫شکس تها هم واره فرآین د س ادهای نیس ت‪.‬‬
‫ی ادگیری نیازمن د مش اهده و بررس ی دقی ق و‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫فراتر رفتن از فرضیات سطحی است‪ .‬وقتی تنه ا‬

‫به نمونههای موفق نگاه میکنید ممک ن اس ت از‬
‫رفتارها و اشتباهات مه کی که نمونههای ناموفق‬
‫به آن دچار شدند‪ ،‬غف ت کنید‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 15

‫اثر شتر مرغ‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪15‬‬

‫افس انهای ق دیمی ح اکی از آن اس ت ک ه‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫هرگ اه ش ترمر از چی زی بترس د‪ ،‬س ر‬

‫خوی را زیر شن فرو میبرد بدین گونه‬
‫ب هگمان خ ود از ش ر دش من در ام ان‬
‫اس ت‪ .‬ا ر ش تر م ر ن ومی س وگیری‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫شناختی است که هن مایع است از برخی‬

‫مساوع داوما چشمپوش ی کن د و اص طالحا‬
‫خودش را قایم کند‪ .‬در ای ن گون ه مواق ع‬
‫فرد ترجیح میدهد س رش را مف ع کب ک‬
‫زیر برف پنهان کند!‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪15‬‬

‫فردی که تحت تا یر ا ر شترمر رفت ار میکن د‬

‫ترجیح میدهد از هر شرایطی ک ه ممک ن اس ت‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫کم ی ن اراحتی پ ی بیای د دوری گزین د‪ .‬ای ن‬

‫خط ای ش ناختی س بت میش ود ف رد اطالم ات‬
‫ضروری فراوانی را از دست بده د زی را ت رجیح‬
‫میدهد با آن اطالمات ک اری نداش ته باش د‪ .‬در‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫نتیج ه ه م خ ود ف رد دچ ار خط ای بنی ادی در‬

‫قض اوتهای میش ود ه م امتم اد دیگ ران را‬
‫بهتدریپ از دست میدهد‪ ،‬زی را در جاه ایی ک ه‬
‫الزم اس ت ی ا حض ور ن دارد ی ا واکنش ی نش ان‬
‫نمیدهد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 3‬از ‪15‬‬

‫ا ر شترمر خود را در موقعیته ای س خت‬

‫بهخوبی نشان میدهد‪ .‬افراد تحت ت ا یر ای ن‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫خطای شناختی آنچه را باید ببینند نمیبینن د‬

‫و کاری را که باید انجام نمیدهن د‪ .‬در ی اهر‬
‫مسئ ه گم میشود اما هیاگاه حع نمیشود‪ .‬با‬
‫قایمشدن هم کاری س ر و س امان نمیگی رد‪.‬‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫ا ر شترمر خی ی اوقات در میان افرادی ک ه‬

‫انسانهای واقعا خ وبی هس تند بیش تر نم ود‬
‫پیدا میکند‪ ،‬زیرا آنان دوست دارند هیاکس‬
‫از دستشان ناراحت نشود‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 4‬از ‪15‬‬

‫آنان همواره به غ ط گمان میکنند چون کاری‬

‫نکردیم و حرفی ن زدیم پ س ه یاکس از م ا‬
‫چیزی به دل نگرفت ه در حالیک ه ب ا س کوت‪،‬‬
‫پنهانشدن و واکن نشانندادن ممکن اس ت‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫حتی بیشتر به دیگران آسیت بزنند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 5‬از ‪15‬‬

‫در زمان تصمیمگیری با پرسیدن چند س ال ساده‬

‫میتوان ا ر شترمر را تشخیص داد‪ .‬آیا مالوه بر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫آنچه میدانم اطالم ات بیش تری ه م هس ت ک ه‬

‫میتوانم بهدست آورم؟ آیا آن اطالم ات را دنب ال‬
‫میکنم ی ا از آنه ا چش م میپوش م؟ در ص ورت‬
‫چشمپوش ی چ را آن اطالم ات اض افی را نادی ده‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫میگیرم؟ اگر در پاسخ به هر کدام از این س االت‬

‫فرد به این نتیجه برسد که دلیع اص ی ای ن اس ت‬
‫که حوص ه س ر و ک هزدن ب ا اطالم ات جدی د را‬
‫ن دارد‪ ،‬ب ه احتم ال قری ت ب ه یق ین گرفت ار ا ر‬
‫شترمر شده است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 16

‫پشتیبانی از انتخاب‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪16‬‬

‫نومی سوگیری شناختی است که هن تمای ع دارد‬

‫به گزینهای که انتخ ا ک رده ویژگیه ای مفبت ی‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫نسبت دهد‪ .‬برای نمونه افراد معموال" پس از اینکه‬

‫چیزی را میخرند احسا مفبتی دارند حت ی اگ ر‬
‫آنچه را که خریدهاند نواقصی داشته باش د‪ .‬از ای ن‬
‫رو پش تیبانی از انتخ ا را “مقالنیس ازی پ س از‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫خرید” ه م نامیدهان د‪ .‬یک ی از راهه ای مب ارزه ب ا‬

‫پش تیبانی از انتخ ا ای ن اس ت ک ه درب اره‬
‫انتخا هایمان خو بیندیشیم و سعی کنیم دالیع‬
‫اولیه انتخا را دقیق به خاطر داشته باشیم‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪16‬‬

‫همه انسانها مدام در حال انتخا و تصمیمگیری‬

‫هستند و هر تصمیمی انسان را ب ه پ ی میب رد‪.‬‬
‫در مین حال‪ ،‬از ه یا تص میمی نبای د کورکوران ه‬
‫دفار کرد یا پنداشت که آن تصمیم در هر حالتی‬
‫بهترین تصمیم بوده اس ت‪ .‬ج ان اس توارت می ع‪،‬‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫فی سوف برجسته قرن نوزده‪ ،‬بر این باور بود ک ه‬

‫ریش ه نیم ی از خطاه ای مه ک انس انی در‬
‫خودداری از نقد پس از تصمیمگیری است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 17

‫نقطه کور تعصب‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪17‬‬

‫یک سوگیری شناختی است که فرد تعص ت را‬

‫در قضاوتهای دیگران تش خیص میده د ام ا‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫در قضاوتهای خودش نه‪ .‬یهور و ب روز نقط ه‬

‫کور تعص ت در اف راد متف اوت اس ت‪ .‬ب ه نظ ر‬
‫میرس د نقط ه ک ور تعص ت‪ ،‬ب ه من وان ی ک‬
‫ویژگی فردی پایدار‪ ،‬قاب ع ان دازهگیری اس ت‪.‬‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫تحقیقات نش ان میدهن د داش تن چن ین نقط ه‬

‫کوری به هنر تصمیمگیری ربطی ندارد؛ تقریب ا‬
‫هم ه میپندارن د کمت ر از دیگ ران جانبدارن د‪،‬‬
‫ف ار از اینک ه آی ا خ ود تص میمات خ وبی‬
‫میگیرند یا خیر‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪17‬‬

‫این قضیه خودش را در شبکههای اجتم امی نی ز‬

‫نش ان میده د‪ .‬اغ ت در ش بکههای اجتم امی‬
‫نظراتی م یبینیم ک ه دیگ ران را م دام م تهم ب ه‬
‫جانتداری و تعصت میکنن د ی ا سیاس تمدارانی‬
‫ک ه روزنام هنگاران را ب ه هم ین بهان ه س رزن‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫میکنند در حالی که هم ین اف راد در ای ن خی ال‬

‫باط ن د ک ه خ ود منص و معتدلن د‪ .‬نقط ه ک ور‬
‫تعص ت نتیج ه م دم توج ه اس ت و م دم توج ه‬
‫خطایی شناختی است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 18

‫اثر چشم و هم چشمی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪18‬‬

‫ا ر چش م و همچش می ن ومی س وگیری‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫شناختی است که طی آن‪ ،‬فرد مم ی را فقط به‬

‫این دلیع انجام میدهد که دیگران نیز دارن د‬
‫همان کار را میکنند‪ .‬در ای ن حال ت ف رد ب ه‬
‫باورهای خود توجه چن دانی ن دارد و پ س از‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫اینکه مم ی را انجام داد ب ه باوره ای خ وی‬

‫رجور میکند‪ .‬اگر ممع با باورهای مطابقت‬
‫داش ت ارزش زی ادی ب رای ب اور خ ود قاو ع‬
‫میشود‪ ،‬اگر تناقض داشت‪ ،‬باورش را نادی ده‬
‫میگیرد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪18‬‬

‫تمایع به پیروی از اممال و افکار دیگ ران ناش ی‬

‫از گرای افراد به همنوایی است‪ .‬گاهی اوق ات‬
‫هم به این م ت است که تنها منبع اطالمات فرد‪،‬‬
‫دیگرانند‪ .‬هر دو دلیع اما شاهدی ب ر تمای ع ب ه‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫همرنگی با جمامت است‪.‬‬

‫این س وگیری ت ا یری گس ترده ب ر پدی دههای‬
‫جمعی میگذارد‪ .‬رأی دادن یکی از اموری اس ت‬
‫که ا ر چش م و همچش می خی ی خ و در آن‬
‫پیداست‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 3‬از ‪18‬‬

‫تحقیقات نشان میده د بس یاری از م ردم‬

‫تمایع دارند به فرد یا حزبی رای دهند ک ه‬
‫گمان میکنند احتمال پیروزیاش باالس ت‬
‫ب ه ای ن امی د ک ه ج زو “برن دهها” ق رار‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫بگیرن د‪ .‬در نظرس نجیهای سیاس ی‬

‫اجتم امی نی ز اف راد در ا ر چش م و‬
‫همچشمی مقایدشان را به مقیده اکفری ت‬
‫تغییر میدهند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 19

‫راه حل دم دست‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪19‬‬

‫راه حع دم دست یک میانبر هنی است ک ه در‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫ارزی ابی مف اهیم ی ا تص میمها و ب ر آن چ ه ک ه‬

‫سریعا" به خاطر آورده میشود تکیه میکند‪ .‬راه‬
‫ح ع دم دس ت یعن ی اگ ر مف الی ب ه ی اد آورده‬
‫میشود پس حتماً مهم بوده یا ح داقع مهمت ر از‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫نمونههایی بوده که به راحتی به خاطر نمیآین د‪.‬‬

‫تحت تا یر راه حع دم دست‪ ،‬افراد تمایع دارن د‬
‫اطالمات تازهتر را اسا قض اوت ق رار دهن د و‬
‫در نتیجه هن به سمت آنها سوگیری میکند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪19‬‬

‫مفال" هن احتمال وقور هر رویداد را بر اسا‬

‫در دستر بودن اطالمات مربوی به آن واقعه‬
‫در حافظه حد میزند‪.‬‬
‫یکی از آشکارترین مفالهای راه حع دم دست‪،‬‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫تا یری است که نمونههای حیّ و حاضر بر هن‬

‫دارد‪ .‬م فالً پ س از دی دن ی ک ف ی م ق وی ب ا‬
‫موضور فاجعه هستهای فرد ممکن است متقامد‬
‫شود ک ه احتم ال وق ور ی ک جن ی ا حاد ه‬
‫هستهای خی ی باالست‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 3‬از ‪19‬‬

‫تکی ه ب ر اخب ار و اطالم اتی ک ه در دس تر‬

‫هستند به جای توجه به آمار و حق ایق احتم ال‬
‫چنین س وگیری ش ناختی را ب اال میب رد‪ .‬م فالً‬
‫فردی که پیگیر اخبار است ممکن است گم ان‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫کند که تروریسم بزرگترین تهدید برای جان‬

‫افراد در جهان است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 20

‫جهتگیری‬
‫تاییدی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪20‬‬

‫در این سوگیری‪ ،‬افراد بالفاص ه ب ه اطالم ات و‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫دانش ی تمای ع پی دا میکنن د ک ه پی فر ه ا‪،‬‬

‫دریافته ا و باورهایش ان را تایی د میکن د‪ .‬ب ه‬
‫زبان ساده‪ ،‬جهتگیری تاییدی یعنی تمایع ما به‬
‫پذیرش باورهایی خا ‪ .‬هنگامی ک ه ب اوری در‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫ما شکع میگیرد تنها اطالماتی را میپذیریم ک ه‬

‫باورهای پیش ین م ا را تایی د میکن د و در م ین‬
‫حال اطالم اتی را ک ه درب اره باورهایم ان ش بهه‬
‫ایج اد میکن د ی ا ک ال" نادی ده میگی ریم ی ا از‬
‫اسا رد میکنیم‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪20‬‬

‫این نور مواجهه ب ا باورهایم ان ممک ن اس ت‬

‫همچون مخدری مم ع کن د و م ا را در براب ر‬
‫واقعیتهای اطرافمان کرخت سازد‪ .‬اینگون ه‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫اس ت ک ه ممک ن اس ت دریاف ت م ا بخ‬

‫بزرگی از واقعیت بیرون از ه ن را م نعکس‬
‫نکند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 21

‫لنگر انداختن‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 1‬از ‪21‬‬

‫لنگر انداختن نومی سوگیری شناختی اس ت ک ه‬

‫طی آن هن در فرایند تصمیمگیری به نخستین‬
‫اطالماتی ک ه ب ه دس ت م یآورد تکی ه میکن د‪.‬‬
‫هن روی اطالمات اولیه ی ا قس متی از آن گی ر‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫میافتد و زحم ت جس تجوی بیش تر را ب ه خ ود‬

‫نمیدهد‪ .‬هن همیشه برای اولین اطالم اتی ک ه‬
‫به دست میآورد ارزش خاصی قاوع است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪21‬‬

‫معموال" وقت ی ه ن لنگ رش را در قس مت‬

‫خاص ی از اطالم ات میان دازد‪ ،‬جان تدار‬
‫میشود‪ .‬ج وگیری از لنگ ر ان داختن آس ان‬
‫است‪ .‬در مواجهه با هر موضومی‪ ،‬هر ان دازه‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫اطالمات ممیقتر و توج ه دقی قتری داش ته‬

‫باشیم‪ ،‬کمتر احتم ال دارد در دام لنگره ای‬
‫هن بیفتیم‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 22

‫سوگیری اطالعات‬
‫منفی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 1‬از ‪22‬‬

‫فر کنید داری د ی ک گزین ه را ب رای تص میم‬

‫گیری نهایی بررسی م ی کنی د‪ .‬ای ن گزین ه م ی‬
‫تواند فردی برای ازدواج باشد‪ ،‬یک خان ه ب رای‬
‫خرید باشد یا یک طرح برای سرمایه گذاری ی ا‬
‫یک شریک برای مقد قرارداد‪ .‬در مورد ویژگ ی‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫های آن گزینه (کاندی دای ازدواج‪ ،‬خان ه‪ ،‬ط رح‪،‬‬

‫شریک) موضومات مفبت و منفی متعددی گفت ه‬
‫می شود‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪22‬‬

‫از جم ه البه الی نک ات مفبت ی ک ه مط رح م ی‬

‫شود موضومی منفی نیز مطرح می شود‪ .‬ه ن‬
‫ش ما ب ه ص ورت معم ولی دارد اطالم ات را‬
‫دریافت و پردازش می کند و ب ه ه ر ک دام از‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫ویژگی های مفبت وزن منطقی م ی ده د و رد‬

‫می شود اما زمانی که به ویژگی منفی‪/‬خبر ب د‬
‫رس ید ب ه ی ک ب اره‪ ،‬ه ن ش ما‪ ،‬پ ردازش‬
‫جدیدی را در دستور کار قرار می دهد!‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 3‬از ‪22‬‬

‫اگ ر ب ه م ا مق داری اطالم ات مفب ت و مق داری‬

‫اطالمات منفی برسد وزن بیش تری ب ه اطالم ات‬
‫منفی خواهیم داد و به آن دقت بیشتری خ واهیم‬
‫ک رد! ق درت اخب ار منف ی رو نبای د دس ت ک م‬
‫بگیریم‪ .‬تحقیقات نشان می دهد ما از کنار اخب ار‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫خو به راحتی م ی گ ذریم ول ی خب ر منف ی رو‬

‫مدام مرور می کنیم و بسیار بیشتر از اون چه ک ه‬
‫ارزش داره‪ ،‬روش تاکید می کنیم‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 4‬از ‪22‬‬

‫این همه ماجرا نیست‪ .‬مالوه بر دادن اهمیت‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫بیش تر ب ه اخب ار منف ی‪ ،‬وقت ی اخب ار منف ی‬

‫احتم الی رو م ی ش نویم احتم ال حقیق ت‬
‫داشتن آن را بیشتر از اخبار مفبت تصور می‬
‫کنیم!‬
‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫این ویژگی بامث می شود که ما بس یاری از‬

‫فرص ت ه ای زن دگی و کس ت وک اری و‬
‫سرمایه گذاری را از دست ب دهیم چ را ک ه‬
‫نکات منفی احتمالی با ض ریت دو و احتم ال‬
‫صد در صد بررسی می کنیم‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 ‫عنوان کارگاه‪:‬‬

‫خطاهای شناختی در تصمیم گیری‬

‫در این کارگاه که ویژه مدیران سطوح مخت برگ زار م ی ش ود ه ر‬
‫یک از سوگیری های شناختی از ابعاد مخت م ورد تجزی ه و تح ی ع‬
‫قرار گرفته‪ ،‬مصادیق آن در مح یط ک ار شناس ایی ش ده و روش ه ای‬
‫پیشگیری از آنها آموزش داده می شود‪.‬‬

‫‪09122945096‬‬ ‫ارتباط‪:‬‬
 ‫به‌باشگاه‌‬
‫مدیران‌و‌رهبران‌‬
‫آینده‌خوش‌‬
‫آمدید!‬

‫‪http://gahnamemodir.ir‬‬
‫با آریا تَلِنت استعدادهای خود و فرزندان‬
‫تان را بشناسید‪ ،‬تغییر کنید و بر شانس‬
‫خود برای کسب موفقیت بیفزایید‪.‬‬

‫‪https://aryatalent.ir/?by=14‬‬
 Meh50pd !‫ درصدی‬50 ‫کد تخفی‬

https://aryatalent.ir/?by=14
 Meh50pd !‫ درصدی‬50 ‫کد تخفی‬

https://aryatalent.ir/?by=14
 Meh50pd !‫ درصدی‬50 ‫کد تخفی‬

https://aryatalent.ir/?by=14
 Meh50pd !‫ درصدی‬50 ‫کد تخفی‬

https://aryatalent.ir/?by=14

‫‪mehdisaneiphd@yahoo.com‬‬
‫‪@gahname_modir‬‬
‫‪@mehdisaneiphd‬‬
‫‪@gahname_modir‬‬
‫‪09122945096‬‬
‫‪gahnamemodir.ir‬‬
‫درباره نویسنده‪:‬‬
‫‪ ‬مهدی صانعی‬
‫‪ ‬دکتری در مدیریت دولتی – مدیریت منابع انسانی‬
‫‪ ‬مضو هیات م می دانشگاه‬
‫‪ ‬مشاور حوزه مدیریت منابع انسانی و برنامه ریزی به‬
‫مدت ‪ 18‬سال‬
‫رفتار سازمانی و مدیریت‬ ‫‪ ‬مع ّم دوره های مخت‬
‫منابع انسانی در سازمانها و شرکت ها‬
‫کتت و مقاالت مخت‬ ‫‪ ‬مول‬