BAB 5 MSDM

BAB 5
PENGINTEGRASIAN
A. Pentingnya Pengintegrasian
Masalah pengintegrasian adalah menyatuhkan keinginan karyawan dan kepentingan
perusahaan, agar tercipta kerja sama yang serasi saling menguntungkan. Jadi the nature of man
dan the nature of organization perlu mendapat perhatian yang sungguh-sungguh. Agar
pengertian pengintegrasian :nenjadi jelas, penulis mencoba mendefiniskannya sebagai berikut.

Pengintegrasian adalah kegiatan manyatukanpadukan karyawan dan kepentingan

perusahaan, agar tercipta kerja sama yang memberikan kepuasan.

Usaha untuk pengintegrasian dilakukan melalui hubungan antarmanusia (human ration),

motivasi, kepemimpinan, kesepakatan kerja sama (KKB), dan Collective Bargaining.

Jadi, pengintegrasian adalah hal yang sangat penting dan merupakan salah satu kunci
untuk mencapai hasil yang baik bagi perusahaan maupun terhadap karyawan sehingga
memberikan kepuasan kepada semua pihak. Karyawan dapat memenuhi kebutuhannya dan
perusahaan memperoleh laba.

Tujuan pengintegrasian adalah memanfaatkan karyawan agar mereka bersedia bekerja

keras dan berpartisipasi aktif dalam menunjang tecapainnya tujuan perusahaan serta
terpenuhinya kebutuhan karyawan.

Prinsip pengintegrasian adalah menciptakan kerja yang baik dan saling menguntungkan

Metode-metode pengintegrasian yang kita kenal sebagai berikut.

1. Hubungan Antarmanusia (Hunan Relations)

2. Motivasi (Motivation)

3. Kepemimpinan (Leadership)

4. Kesepakatan Kerja Bersama (KKB)

5. Collective Bargainig.

1
 BAB 5 MSDM

B. Hubungan Antarmanusia
Hubugan antara manusia ( Human Relation) adalah hubungan kemanusiaan yang
harmonis, terciptannya atas kesadaran dan kesediaan melebur keinginan individu demi
terpadunya kepentingan bersama. Tujuannya adalah menghasilkan intergrasi yang cukup kukuh,
mendorong kerja sama yang produktif dan kreatif untuk mencapai sasaran bersama. Manajer
kecakapan dan keterampilan tentang komunikasi, psikologi, sosiologi, antropologi, dan etologi,
sehingga dia memahami serta dapat mengatasi masalah-masalah dalam hubungan kemanusiaan.

Hubungan antarmanusia (human relation) akan tercipta seta terpelihara dengan baik, jika
ada kesediaan melebur sebagian keinginan individu demi tercapainya kepentingan bersama yang
didasarkan atas saling pengertian, harga-menghargai, hormat-menghortmati. tolenrasi,
menghargai pengorbanan, dan peranan yang diberikan setiap individu anggota
kelompok/karyawan. Manajer dalam menciptakan hubungan antarmanusia (human relation)
hendaknya memahami masalah kepribadian dan perilaku” dari setiap individu bawahannya.

Kepribadian

Kepribadian adalah serangkaian ciri yang relatif tetap dan sebagian besar dibentuk oleh
faktor keturunan, sosial, kebudayaan, dan lingkungan. Serangkumam variabel ini menentukan
persamaan dan perbedaan dalam perilaku seseorang individu.

Kekuatan-kekuatan utama yang mempengaruhi kepribadian seseorang adalah kekuatan

keturunan, kekuatan kebudayaan, kekuatan hubungan dan kelas sosial atau pendidikan, dan

2
 BAB 5 MSDM
kekuatan lain dari keanggotaan kelompok. Kekuatan-kekuatan utama yang mempengaruhi
kepribadian digambarkan pada konsep Gambar 5.1

Manajer akan dapat memahami perilaku dan kemampuan seseorang karyawan untuk
melebur keinginan dan kepentingan dan kepentingannya demi tujuan bersama setelah
mengetahui kepribadian orang tersebut. Karena sebenarnya kepribadian seseorang karyawan
berhubungan erat dengan persepsi, sikap, belajar, dan motivasinya.

Teori Kepribadian

Teori kepribadian yang kita kenal antara lain sebagai berikut.

a. Teori Sifat (Traitist Theories)

Sifat atau ciri merupakan bagian yang membentuk kepribadian, petunjuk jalan
bagi tindakan dan merupakan sumber keunikan individu. Sifat/ciri cenderung dapat
diduga sebagai pengarah perilaku individu berbuat dengan cara yang konsisten dan khas.
Selanjutnya, ciri itu menghasilkan perilaku yang konsisten karena merupakan hal yang
tetap dan jangkauannya umum serta luas. Kelemahan teori sifat ini misalnya sifat
pendiam, periang, menyendiri dan ramah-tamah belum pasti menunjukkan kepribadian
individu yang sama pada setiap situası, karena perilaku individu masih dipengaruhi oleh
lingkungan.

b. Teori Psikodinamis (Psychodinamic Theories)

Teori psikodinamis dikemukakan oleh Freud. Freud menerangkan perbedaan

individual dalam kepribadian dengan mengemukakan bahwa orang menghadapi
perangsangnya yang utama secara berbeda-beda. Perbedaan kepribadian ini terletak pada
Id ( bagian ketidaksadaran ) dan Superego yang diperlunak oleh Ego.

Id adalah sebagai bagian yang primitif dan tidak sadar dari kepribadian, gudang
dari perangsang pokok. Id bekerja secara tidak rasional dan secara impulsif, tanpa
mempertimbangkan apakah yang diinginkan itu mungkin atau dapat diterima dari segi
moral.

Super ego adalah gudang dari nilai individu, termasuk sikap moral yang dibentuk
oleh masyarakat. Super ego sesuai dengan hati nurani (conscience). Superego sering
berentangan dengan Id. Id ingin mengerjakan apa yang dirasa baik, sedangkan Superego
cenderung mengerjakan apa yang benar.

Ego mewakili gambaran seseorang mengenai kenyataan fisik dan sosial,

gambaran mengenai apa yang akan menimbulkan sesuatu dan hal-hal apakah yang
mungkin terjadi dalam dunia yang dialaminya.
3
 BAB 5 MSDM
Teori ini menyatakan bahwa kehidupan waktu kecil mempunyai pengaruh yang
besar terhadap perilaku orang setelah menjadi dewasa. Teori ini menjadi daya pendorong
untuk meneliti perkembangan anak, bagaimana mengembalikan orang pada jalan yang
tepat menuju berfungsinya kepribadian yang efektif.

c. Teori Humanistis (humanistic Theorics)

Pendekatan humanistis terhadap pemahaman kepribadian memberi tekanan pada

Perkembangan dan pertujudan diri individu. Teori ini menekankan pentingnya cara
mempersiapkan dunia mereka dan kekuatan yang mempengaruhinya.

Carl Rogers melakukan pendekatan humanistis atau berpusat pada orang (people
centered). Carl Rogers menasihati agar mendengarkan apa yang dikatakan orang
mengenai dirinya sendiri.

Menurut teori humanistis perangsang yang paling dasar dari organisasi manusia
tertuju pada perwujudan diri (self actualization), usaha keras yang terus menerus untuk
mewujudkan potensi yang melekat pada dirinya sendiri.

Menurut teori humanitis perangsang yang paling dasar dari organisasi manusia
tertuju pada perwujudan diri (self actualization), usaha keras yang terus-menerus untuk
mewujudkan potensi yang melekat pada dirinya. Orang yang melakukan perwujudan diri
adalah orang yang berpusat pada persoalan (problem centered), demokratis, sangat
kreatif, mampu mengadakan hubungan interpersonal yang mendalam, memuaskan, dan
dapat segera menerima orang lain sebagaimana adanya.

Kesimpulan teori-teori kepribadian sebagai berikut:

4
 BAB 5 MSDM
1. Teori sifat (trait theory) memberikan daftar yang menguraikan sifat-sifat individu.

2. Teori psikodinamis menyatupadukan ciri-ciri orang dan menjelaskan sifat dinamis dari
perkembangan kepribadian.

3. Teori humanitis menekankan orangnya dan pentingnya perwujudan diri bagi kepribadian.

Tiap-tiap pendekatan teoritis berusaha menerangkan sifat khas dari individu yang
mempengaruhi pola perilakunya.

C. Pengertian dan Teori-Teori Motivasi

1. Pengertian Motivasi
Motivasi berasal dari kata Latin moveree yang berarti dorongan atau menggerakkan.
Motivasi (motivation) dalam manajemen hanya ditujukan pada sumber daya manusia umumnya
dan bawahan khususnya. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan
potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan
tujuan yang telah ditentukan.

Pentingnya motivasi karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan
mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang
optimal. Motivasi semakin penting karena manajer membagikan pekerjaan pada bawahannya
untuk dikerjakan dengan baik dan terintegrasi kepada tujuan yang diinginkan.

Perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan mampu, cakap, dan terampil, tetapi yang
terpenting mereka mau bekerja giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang maksimal.
Kemampuan dan kecakapan karyawan tidak ada artinya bagi perusahaan jika mereka tidak mau
bekerja giat. Memotivasi karyawan ini sangat sulit, di antaranya karena hal berikut :

1. Apakah yang mendorong seseorang bergairah bekerja?

2. Mengapa ada orang yang bekerja keras untuk mencapai prestasi kerja yang tinggi,
sedangkan orang lain walaupun dia nampu, cakap, dan terampil, prestasi kerjanya rendah
saja?

3. Alat molivasi apa yang harus diberikan supaya karyawan bersedia bekerja keras?

Untuk memotivasi karyawan, manajer harus mengetahui motif dan motivasi yang
diinginkan karyawan. Orang mau bekerja adalah untuk dapat memenuhi kebutuhan, baik
kebutuhan yang disadari (conscious needs) maupun kebutuhan yang tidak disadari (unconscious
needs), berbentuk materi alau nonmateri, kebutuhan fisik maupun rohani seseorang. Setiap motif
mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai (penulis).
5
 BAB 5 MSDM
Perbedaan pengertian keinginan (want) dan kebutuhan (needs) adalah keinginan (want)
dari setiap orang berbeda karena dipengaruhi oleh selera, latar belakang, dan lingkungannya,
sedangkan kebutuhan (nccds) semua orang adalah sama.

Misalnya, semua orang butuh makan (needs), tetapi jenis makanan yang diinginkannya
(want) tidak selalu sama tergantung pada selera masing-masing individu. Hal inilah yang
menyulitkan manajer untuk memberikan alat motivasi yang tepat bagi setiap individu
bawahannya.

Manajer dalam memotivasi karyawan hanya berdasarkan atas perkiraan-perkiraan saja

dan berpedoman kepada kebutuhan-kebutuhan manusia saja.

Keterangan:

1. Perangsang berbentuk materiil atau nonmateriil yang tercipta oleh internal (keinginan)
maupun eksternal yang dilakukan oleh manajer.

2. Rangsangan yang menciptakan keinginan (want) dan mempengaruhi perilaku seseorang

(individu).

3. Keinginan menjadi daya penggerak dan kemauan bekerja seseorang (individu),

4. Kemauan bekerja menghasilkan pemenuhan kebutuhan dan kepuasan seseorang.

5. Kebutuhan dan kepuasan mendorong menciptakan perangsang selanjutnya dan

seterusnya, jadi merupakan siklus.

Problem motivasi semakin rumit dan berkembang, karena kemajuan peradaban dan ilmu
pengetahuan. Elton Mayo (1880-1949) melakukan penclitian yang disebut “Hawthorne Studies"
yaitu meneliti masalah manusia dan perilakunya tentang kemauan bekerjanya. Penelitian ini
menciptakan suatu teori yang disebut Human Science Theory, yang isinya adalah:

1. Masalah manusia hanya dapat diselesaikan secara manusiawi apabila menggunakan

informasi dan alat-alat kemanusian pula.
6
 BAB 5 MSDM
2. Moral kerja atau semangat kerja besar peranan yang pengaruhnya terhadap produktivitas
para pekerja. Moral adalah suatu keadaan yang berhubungan erat sekali dengan kondisi
mental seseorang.

3. Perlakuan yang baik/wajar terhadap para karyawan lebih besar pengaruhnya terhadap
produktivitas daripada tingkat upah yang besar, walaupun upah juga merupakan hal
penting.

2. Tujuan Motivasi

Tujuan motivasi antara lain sebagai berikut.

1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.

2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

3. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan.

4. Meningkatkan kedisiplinan karyawan.

5. Mengefektifkan pengadaan karyawan.

6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.

7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas, dan partisipasi karyawan.

8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.

9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.

10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

3. Asas-Asas Motivasi

Asas-asas motifasi ini mencakup asas mengikutsertakan, komunikasi, pengakuan,

wewenang yang dedelegasikan, dan perhatian timbal balik.

a. Asas Mengikutsertakan

Asas mengikutsertakan maksudnya mengajak bawahan untuk ikut berpartisipasi

dan memberikan kesempatan kepada mereka mengajukan ide-ide, rekomendasi dalam
proses tercapainya tujuan perusahaan sehingga moral dan gairah kerjanya akan
meningkat. pengambilan keputusan. Dengan cara ini, bawahan merasa ikut bertanggung

7
 BAB 5 MSDM
jawab atas tercapinya tujuan perusahaan sehingga moral dan gairah kerjanya akan
meningkat.

b. Asas Komunikasi

Asas komunikasi maksudnya menginformasikan secara jelas tentang tujuan yang

ingin dicapai, cara mengerjakannya, dan kendala yang dihadapi. Dengan asas
komunikasi, motivasi kerja bawahan akan meningkat. Sebab semakin banyak seseorang
mengetahui suatu soal, semakin besar pula minat dan perhatiannya terhadap hal tersebut.
Jika seorang pemimpin secara nyata berikhtiar untuk senantiasa memberikan informasi
kepada bawahannya, ia akan berkata, “Saya rasa Saudara orang penting. Saya hendak
memastikan bahwa Saudara mengetahui apa yang sedang terjadi”. Dengan cara ini,
bawahan akan merasa dihargai dan akan lebih giat bekerja.

c. Asas Pengakuan

Asas pengakuan maksudnya memberikan penghargaan dan pengakuan yang tepat

serta wajar kepada bawahan atas prestasi kerja yang dicapainya. Bawahan akan bekerja
keras dan semakin rajin, jika mereka terus-menerus mendapat pengakuan dan kepuasan
dari usaha-usahanya.

Dalam memberikan pengakuan/pujian kepada bawahan hendaknya dijelaskan

bahwa dia patut mencrima penghargaan itu, karena prestasi kerja atau jasa-jasa yang
diberikannya. Pengakuan dan pujian harus diberikan dengan ikhlas di hadapan umum
supaya nilai pengakuan/pujian itu semakin besar.

d. Asas Wewenang yang Didelegasikan

Yang dimaksud asas wewenang yang didelegasikan adalah mendelegasikan

sebagai wewenang serta kebebasan karyawan untuk mengambil keputusan dan
berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas atasan atau manajer. Dalam pendelegasian
ini, manajer barus meyakinkan bawahan bahwa karyawan mampu dan mengatakan, "Ini
suatu pekerjaan. Saudara dapat mengambil keputusan sendiri bagaimana harus
melakukannya." Dengan tindakan ini manajer menyatakan secara jelas bahwa bawahan
itu cakap dan penting. Asas ini akan memotivasi moral/gairah bekerja bawahan sebingga
semakin tinggi dan antusias.

8
 BAB 5 MSDM
e. Asas Perhatian Timbal Balik

Asas perhatian timbal balik adalah memotivasi bawahan dengan mengemukakan

keinginan atau harapan perusahaan di samping berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan
yang diharapkan bawahan dari perusahaan.

Misalnya, manajer minta supaya karyawan meningkatkan prestasi kerjanya

sehingga perusahaan memperoleh Jaba yang lebih banyak. Apabila laba semakin banyak,
balas jasa mereka akan dinaikkan. Jadi ada perhatian timbal balik untuk memenuhi
keinginan semua pihak. Dengan asas motivasi ini diharapkan prestasi kerja karyawan
akan meningkat.

4. Model-Model Motivasi

Model motivasi berkembang dari teori klasik (tradisional) menjadi teori modern, sesuai
dengan perkembangan peradaban dan ilmu pengetahuan. Perbandingan antara dasar kefalsafahan
teori klasik (tradisional) dengan teori modern dibedakan dalam dua hal.

Pertama: Teori Klasik menitikberatkan pada analisis dan penguraian (specialisasi),

sedangkan teori modern penegasannya terletak pada keterpaduan dan perencanaan, serta
menyajikan seluruh pandangan yang dibutuhkan.

Kedua: teori klasik secara tidak langsung menyatakan unidimensi bahwa jika sesuatu
merupakan sebuah benda maka benda tersebut tidak dapat menjadi benda kedua, sedangkan teori
modern biasanya memanfaatkan suatu pandangan yang multidimensi. Misalnya motivasi bukan
saja untuk memenuhi kebutuhan fisik, tetapi juga harus memberi kepuasan rohani. Model-model
motivasi itu ada tiga, yaitu:

a. Model Tradisional

Model ini mengemukakan bahwa

untuk memotivasi bawahan agar
gairah kerjanya meningkat, perlu
diterapkan system insentif, yaitu
memberikan insentif (uang/barang)
kepada karyawan yang berprestasi
baik. Semakin banyak produksinya
semakin besar pula balas jasanya.
Jadi, motivasi bawahan hanya untuk
mendapatkan insentif (uang/barang)
saja.
9
 BAB 5 MSDM

b. Model Hubungan Manusia

Model ini mengemukakan bahwa

untuk memotivasi bawahan supaya
gairah kerjanya meningkat ialah
dengan mengakui kebutuhan sosial
mereka dan membuat mereka merasa
berguna dan penting. Sebagai
akibatnya, karyawan mendapatkan
beberapa kebabasan membuat
keputusan dan kreativitas dalam
pekerjaannya. Dengan
memperhatikan kebutuhan materiil
dan nonmateril karyawan, motivasi
kerjanya akan meningkat pula. Jadi
motivasi karyawan adalah untuk
mendapatkan materiil dan
nonmateriil (Jamak).

10
 BAB 5 MSDM

c. Model Sumber Daya Manusia

Model ini mengatakan bahwa karyawan

dimotivasi oleh banyak faktor, bukan hanya
uang/barang atau keinginan akan kepuasan,
tetapi juga kebutuhan akan pencapaian dan
pekerjaan yang berarti. Menurut model ini,
karyawan cenderung memperoleh kepuasan
dari prestasi yang baik. Karyawan bukanlah
berprestasi baik karena merasa puas,
melainkan karena termotivasi oleh rasa
tanggung jawab yang lebih luas untuk
membuat keputusan dalam melaksanakan
tugas-tugasnya.

Jadi menurut model sumber daya manusia, untuk memotivasi bawahan dilakukan dengan
memberikan tanggung jawab dan kesempatan yang luas bagi mereka untuk mengambil
keputusan/kebijaksanaan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Motivasi moral/gairah bekerja
seseorang akan meningkatkan, jika kepada mereka diberikan kepercayaan dan kesempatan untuk
membuktikan kemampuannya.

5. Metode Motivasi

Ada dua metode motivasi yaitu motivasi langsung dan motivasi tak langsung

a. Motivasi Langsung (Directing Motivation)

Motivasi langsung adalah motivasi (materiil & nonmateriil) yang diberikan secara
langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta
kepuasannya. Jadi sifatnya khusus, seperti pujian, penghargaan, tunjangan hari raya,
bonus, dan bintang jasa.

b. Motivasi Tak Langsung (Indirect Motivation)

Motivasi tak langsung adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas-
fasilitas yang mendukung serta menunjang galah kerja/kelancaran tugas sehingga para
11
 BAB 5 MSDM
karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya. Misalnya, kursi yang empuk,
mesin-mesin yang baik, ruang kerja yang terang dan nyaman, suasana pekerjaan yang serasi,
serta penempatan yang tepat. Motivasi tidak langsung besar pengaruhnya untuk merangsang
semangat kerja karyawan sehingga produktif.

6. Alat-Alat Motivasi

Alat-alat motivasi (daya perangsang) yang diberikan kepada bawahan dapat berupa
material incentive dan nonmaterial incentive. Material incentive adalah motivasi yang bersifat
materiil sebagai imbalan prestasi yang diberikan oleh karyawan. Yang termasuk material
incentive adalah yang berbentuk uang dan barang-barang.

Nonmaterial incentive adalah motivasi (daya perangsang) yang tidak berbentuk materi.
Yang termasuk nonmaterial adalah penempatan yang tepat, pekerjaan yang terjamin, piagam
penghargaan, bintang jasa, perlakuan yang wajar, dan sejenisnya.

7. Jenis-Jenis Motivasi

Ada dua jenis motivasi, yaitu motivasi positif dan motivasi negatif.

a. Motivasi Positif (Insentif Positif)

Motivasi positif maksudnya manajer memotivasi (merangsang) bawahan dengan

memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar. Dengan
motivasi positif, semangat kerja bawahan akan meningkat karena umumnya manusia
senang menerima yang baik-baik saja.

b. Motivasi Negatif (Insentif Negatif)

Motivasi negatif maksudnya manajer memotivasi bawahan dengan standar

mereka akan mendapat hukuman. Dengan memotivasi negatif ini semangat bekerja
bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat karena mereka takut dihukum,
tetapi untuk jangka waktu panjang dapat berakibat kurang baik.

Dalam praktek, kedua jenis motivasi di atas sering digunakan oleh senatu
perusahaan. Penggunaannya harus tepat dan seimbang supaya dapat meningkatkan
semangat kerja karyawan. Yang menjadi masalah ialah kapan motivasi positif atau
motivasi negatif dapat efektif merangsang gairah kerja karyawan. Motivasi positif efektif
untuk jangka panjang sedangkan motivasi negatif efektif untuk jangka pendek. Akan
tetapi, manajer harus konsisten dan adil dalam menerapkannya.

12
 BAB 5 MSDM
8. Proses Motivasi

a. Tujuan. Dalam proses motivasi perlu ditetapkan terlebih dahulu tujuan organisasi, baru
kemudian para karyawan dimotivasi ke arah tujuan itu.

b. Mengetahui Kepentingan. Hal yang penting dalam proses motivasi adalah mengetahui
keinginan karyawan dan tidak hanya melihat dari sudut kepentingan pimpinan atau
perusahaan saja.

c. Komunikasi efektif. Dalam proses motivas harus dilakukan komunikasi yang baik dengan
bawahan. Bawahan harus mengetahui apa yang akan diperolehnya dan syarat apa saja yang
harus dipenuhinya supaya insentif tersebut diperolehnya.

d. Integrasi Tujuan. Proses motivasi perlu untuk menyatukan tujuan organisasi dan tujuan
kepentingan karyawan. Tujuan organisasi adalah needscomplex yaitu untuk memperoleh laba
serta perluasan perusahaan, sedangkan tujuan individu karyawan ialah pemenuhan kebutuhan
dan kepuasan. Jadi, tujuan organisasi dan tujuan karyawan harus disatukan dan untuk itu
penting adanya penyesuaian motivasi.

e. Fasilitas. Manajer penting untuk memberikan bantuan fasilitas kepada organisasi dan
individu karyawan yang akan mendukung kelancaran pelaksanaan pekerjaan, seperti
memberikan bantuan kendaraan kepada salesman.

f. Team Work. Manajer harus membentuk team work yang terkoordinasi baik yang bisa
mencapai tujuan perusahaan. Team work penting karena dalam suatu perusahaan biasanya
terdapat banyak bagian.

13
 BAB 5 MSDM
9. Teori-Teori Motivasi

Teori-teori motivasi diklasifikasikan/dikelompokkan atas:

a. Teori Kepuasan (Content Theory) yang memusatkan pada apa-nya motivasi

b. Teori Motivasi Proses (Process Theory) yang memusatkan pada bagaimana-nya

motivasi.

c. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory) yang menitikberatkan pada cara di mana

perilaku dipelajari.

a. Teori Kepuasan

Teori kepuasan mendasarkan pendekatannya atas faktor-faktor kebutuhan dan

kepuasan individu yang menyebabkannya bertindak serta berperilaku dengan cara
tertentu. Teori ini memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri orang yang
menguatkan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan perilakunya. Teori ini
mencoba menjawab pertanyaan kebutuhan apa yang memuaskan seseorang dan apa yang
mendorong semangat kerja seseorang.

Hal yang memotivasi semangat kerja seseorang adalah untuk memenuhi

kebutuhan serta kepuasan baik materiil maupun nonmateriil yang diperolehnya sebagai
imbalan balas jasa dari jasa yang diberikannya kepada perusahaan. Apabila materiil dan
nonmateriil yang diterimanya semakin memuaskan, semangat kerja seseorang akan
semakin meningkat. Jadi, pada dasarnya teori ini mengemukakan bahwa seseorang akan
bertindak atau semangat bekerja untuk mendapat memenuhi yang diinginkan, semakin
giat orang itu bekerja. Contoh: mahasiswa X butuh nilai A, ini mendorongnya untuk
belajar lebih giat, dibanding dengan mahasiswa Y yang hanya ingin lulus dengan nilai C
saja.

Penganut-penganut teori motivasi kepuasan, antara lain adalah sebagai berikut.

1) Frederik Winslow Taylor dengan Teori Motivasi Klasik.

2) A. H. Maslow dengan Maslow's Need Hierarchy Theory (A Theory of Human

Motivastion)

3) Frederick Herzberg dengan Herzberg's Two Factor Theory (Teori Dua Faktor
Herzberg).

4) Dauglas Mc. Gregor dengan Teori X dan Teori Y.

14
 BAB 5 MSDM
5) Mc. Clelland dengan Mc. Cleland's Learned Needs Theory (Teori Kebutuhan
Dipelajari).

6) Teori Motivasi Claude S. George

1) Teori Motivasi Klasik

Freederik Winslow Taylor mengemukakan teori motivasi klasik atau teori motivasi
kebutuhan tunggal. Teori ini berpendapat bahwa manusia mau bekerja giat untuk dapat
memenuhi kebutuhan fisik/biologisnya, berbentuk uang/barang dari hasil pekerjaannya.

Konsep dasar teori ini adalah orang akan bekerja giat, bilamana ia mendapat imbalan
materi yang mempunyai kaitan dengan tugas-tugasnya. Manajer menentukan bagaimana
tugas dikerjakan dengan menggunakan sistem insentif untuk memotivasi para pekerja.
Semakin banyak mereka berproduksi, semakin besar penghasilan mereka.

Manajer mengetahui bahwa kemampuan pekerja tidak sepenuhnya dikerahkan untuk

melaksanakan pekerjaannya. Pekerja hanya dapat dimotivasi dengan memberikan imbalan
materi dan jika balas jasanya ditingkatkan maka dengan sendirinya gairah bekerjanya
meningkat.

2) Maslow's Need Hierarchy Theory

Maslow (1943) mengemukakan teori motivasi yang dinamakan Maslow's Need

Hierarchy Theory/A Theory of Human Motivation atau Teori Hierarki Kebutuhan dari
Maslow. Hierarki Kebutuhan dari Maslow ini diilhami oleh Human Science Theory dari
Elton Mayo.

Hierarki Kebutuhan mengikuti teori jamak yakni seseorang berperilaku bekerja,

karena adanya dorongan untuk memenuhi bermacam-macam kebutuhan. Maslow
berpendapat, kebutuhan yang diinginkan seseorang itu berjenjang. Artinya, jika
kebutuhan yang pertama telah terpenuhi, kebutuhan tingkat kedua akan muncul menjadi
yang utama. Selanjutnya jika kebutuhan tingkat tingkat kebutuhan kelima. kedua telah
terpenuhi, muncul kebutuhan tingkat ketiga dan seterusnya sampai tingkat kebutuhan
kelima.

Dasar Teori Hierarki kebutuhan:

a) Manusia adalah makhluk sosial yang keinginan la selalu menginginkan lebih banyak.
Keinginan ini terus menerus dan waya akan berhenti bila akhir hayatnya tiba.

b) Suatu kebutuhan yang telah cipuaskar tidak menjadi slat motivator bagi pelakunya,
hanya kebutuhan yang belum terpenuhi yang akan menjadi motivator

15
 BAB 5 MSDM
c) Kebutuhan manusia tersusun dalam suatu jenjang /hierarki, yakni:

(1) Physiological Needs (kebutuhan fisik dan biologis).

(2) Safety and SecurityNeeds (kebutuhan keselamatan dan keamanan).

3) Affiliation or Acceptance Needs or Belongingness (kebutuhan sosial)

(4) Esteem or Status Needs (kebutuhan akan penghargaan atau prestise).

(5) Self Actrization (aktualisasi din).

(1) Physiological Needs

Physiological needs ynitu kebutuhan untuk mempertahankan hidup. Yang

termasuk ke dalam kebutuhan ini adalalı kebutuhan makan, minum, perumahan, udara,
dan sebagainya. Keinginan untuk memenuhi kebutuhan ini merangsang seseorang
berperilaku atau bekerja giat.

Contoh: seorang bayi akan menangis atau meronta apabila merasa haus atau lapar.
Jika semakin besar ia menyatakannya dalam bentuk gerak atau kata-kata. Yang menjadi
motif dari kelakuan tersebut adalah dorongan rasa lapar. Proses ini berlangsung terus
tanpa disadari dan berkembang menurut besar kecilnya jenis kepuasan yang diinginkan.

Dalam dunia perusahaan, industri, atau pemerintah, pemenuhan kebutuhan seperti

ini sudah seharusnya ada. Akan tetapi, Maslow memperingatkan bahwa kebutuhan ini
mempunyai kekuatan untuk memenuhi kebutuhan. Misalnya, tidak ada seorang pun yang
memikirkan kebutuhan akan udara Pemenuhan kebutuhan tersebut dianggap sudah
semestinya. Akan tetapi, apabila karena sesuatu hal tidak bisa mengambil napas, kita
akan berusaha memenuhi kebutuhan tersebut tanpa memperhatikan kebutuhan lainnya.

(2) Safety and Security Needs

Safety and security needs adalah kebutuhan akan kebebasan dari ancaman yakni
merasa aman dari ancaman kecelakaan dan keselamatan dalam melaksanakan pekerjaan.
Kebutuhan ini mengarah kepada dua bentuk.

Pertama: kebutuhan akan keamanan jiwa terutama jiwa di tempat pekerjaan pada
saat mengerjakan pekerjaan di waktu jam-jam kerja. Para pekerja membutuhkan alat
pelindung seperti masker bngi tukang las yang harus dipenuhi oleh manajer. Dalam arti
luas, setiap manusia membutuhkan keamanan dan keselamatan jiwanya di pun ia berada.

16
 BAB 5 MSDM
Kedua: kebutuhan akan keamanan harta di tempat pekerjaan pada waktu jam-jam
kerja, seperti motor yang disimpan jangan sampai hilang. Pentingnya memuaskan
kebutuhan-kebutuhan ini jelas terlihat pada organisasi modern. Organisasi selalu
mengutamakan keamanan dengan menggunakan alat-alat canggih atau pengawalan untuk
tempat pimpinan. Bentuk lain dari pemuasan kebutuhan adalah dengan memberikan
perlindungan asuransi (astek) kepada para karyawan.

(3) Affiliation or Acceptance Needs

Affiliation or acceptance needs adalah kebutuhan sosial, teman, afiliasi, interaksi,

dicintai dan mencintai, serta diterima dalam pergaulan kelompok pekerja dan masyarakat
lingkungannya. Pada dasarnya manusia normal tidak akan mau hidup menyendiri seorang
diri di tempat terpencil. Ia selalu membutuhkan kehidupan berkelompok.

Karena manusia adalah makhluk sosial, sudah jelas ia mempunyai kebutuhan-

kebutuhan sosial yang terdiri empat golongan.

Pertama: kebutuhan akan perasaan diterima orang lain di lingkungan tempat tinggal dan
bekerja (sense of belonging).

Kedua: kebutuhan akan perasaan dihormati karena setiap manusia merasa dirinya
penting (sense of importance). Serendah-rendahnya pendidikan dan kedudukan seseorang, ia
tetap merasa dirinya penting. Oleh karena penting, dalam memotivasi bawahan, pimpinan harus
dapat melakukan tindakan yang menimbulkan kesan bahwa tenaga kerja mereka diperlukan
dalam proses pencaian tujuan perusahaan.

Ketiga: kebutuhan akan kemajuan dan tidak gagal (sense of achievement). Setiap orang
senang akan kemajuan dan tidan tidak seorang pun yang menyenangi kegagalan. Kemajuan, baik
dalam bidang karier, harta, jabatan, dan sebagainya merupakan kebutuhan serta idaman setiap
orang.

Keempat: kebutuhan akan perasaan ikut serta (sense of participation). Setiap individu
anggota organisasi, dalam arti diberi kesempatan untuk memberikan saran-saran atau pendapat-
pendapatnya kepaeda pimpinan mereka.

(4) Esteem or Status Needs

Esteem or status needs adalah kebutuhan akan penghargaan diri dan pengakuan
serta penghargaan prestise dari karyawan dan masyarakat lingkungannya. Idealnya
prestise timbul karena adanya prestasi, tetapi tidak selamanya demikian. Akan tetapi,
perlu juga diperhatikan oleh pimpinan bahwa semakin tinggi kedudukan seseorang dalam
masyarakat atau posisi seseorang dalam organisasi, semaikin tinggi pula prestisenya.

17
 BAB 5 MSDM
Prestise dan status dimanifestasikan oleh banyak hal yang digunakan sebagai symbol
status itu.

Misalnya: dengan kursi meja yang istimewa, memakai dasi, untuk membedakan
seorang kepala dengan anak bualmnya, dan tempat parkir mobilnya tertentu.

(5) Self Actualization

Self actualization adalah kebutuhan akan aktualisasi diri dengan menggunakan

kemampuan, keterampilan, dan potensi optimal untuk mencapai prestasi kerja yang
sangat memuaskan/luar biasa. Kebutuhan seseorang untuk mencapai kebutuhannya
sepenuhnya dapat berbeda satu dengan lairnya. Pemenuhan kebutuhan dapat dilakukan
pimpinan perusahaan dengan menyelenggarakan pendidikan dan latihan.

Kebutuhan aktualisasi diri berbeda dengan kebutuhan lain dalam dua hal.

Pertama: kebutuhan aktualisasi diri tidak dipenuhi dari luar, pemenuhannya berdasarkan
keinginan atas usaha individu itu sendiri.

Kedua: aktualisasi diri berhubungan dengan pertumbuhan seorang individu. Kebutuhan

ini berlangsung terus terutama sejalan dengan meningkatkan jenjang karier seorang individu.

Maslow mengembangkan hierarki kebutuhan ini seperti konsep berikut.

3) Herzberg's Two Factors Motivation Theory

Frederick Herzberg (1950), seorang Profesor Ilmu Jiwa pada Universitas di

Cleveland, Ohio, mengemukakan Teori Motivasi Dua Faktor atau Herzberg's Two
Factors Motivation Theory atau sering juga disebut Teori Motivasi Kesehatan (Faktor
Higienis).

18
 BAB 5 MSDM
Menurut Herzberg, orang menginginkan dua macam faktor kebutuhan, yaitu:

Pertama: kebutuhan akan kesehatan atau kebutuhan akan pemeliharaan atau

maintenance factory, Maintenance factors (faktor pemeliharaan) berhubungan dengan hakikat
manusia yang ingin memperoleh ketenteraman dan kesehatan badaniah.

Kebutuhan kesehatan merupakan kebutuhar, yang berlangsung terus-menerus, karena

kebutuhan ini akan kembalai pada titik nol setelah dipenuhi. Misalnya: orang lapar akan makan,
kemudian lapar lagi, lalu makan, dan seterusnya.

Faktor-faktor pemeliharaan dapat menyebabkan timbulnya ketidakpuasan (dissatisfiers =

faktor higienis) dan tingkat absensi serta turnover karyawan akan meningkat. Faktor-faktor
pemeliharaan perlu mendapat perhatian yang wajar dari pimpinan, agar kepuasan dan kegairahan
bekerja bawahan dapat ditingkatkan.

Kedua: faktor pemeliharaan menyangkut kebutuhan psikologis seseorang. Kebutuhan ini

meliputi serangkaian kondisi intrinsik, kepuasan pekerjaan (Job content) yang apabila terdapat
dalam pekerjaan akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang dapat menghasilkan
prestasi pekerjaan yang baik.

Jika kondisi ini tidak ada, tidak akan menimbulkan rasa ketidakpuasan yang berlebihan.
Serangkaian faktor ini dinamakan satisfiers atau motivators yang meliputi:

1. Prestasi atau achievement,

2. Pengakuan atau recognition,

3. Pekerjaan itu sendiri atau the work it self,

4. Tanggung jawab atau responsibility,

5. Kemajuan atau advancement,

6. Pengembangan potensi individu aau the possibility of growth,

Rangkaian ini melukiskan hubungan seseorang dengan apa yang dikerjakannya (job
content) yakni kandungan pekerjaan pada tugasnya. Motivasi yang ideal yang dapat merangsang
usaha adalah peluang untuk melaksanakan tugas yang lebih membutuhkan keahlian dan peluang
untuk mengembangkan kemampuan.

Menurut Herzberg cara terbaik untuk memotivasi karyawan adalah dengan memasukkan
unsur tantangan dan kesempatan guna mencapai keberhasilan dalam pekerjaan mereka.
Penerapannya dengan pengayaan pekerjaan (job enrichment), yaitu suatu teknik untuk
memotivasi karyawan yang melibatkan upaya pembentukan kelompok-kelompok kerja natural,
19
 BAB 5 MSDM
pengkombinasjan tugas-tugas, pembinaan hubungan dengan klien, pembebanan vertikal, dan
pembukaan saluran balikan. Teknik ini bertujuan untuk memenuhi kebutuhan tingkat tinggi
karyawan. Pengayaan pekerjaan ini merupakan upaya menciptakan motivator seperti kesempatan
untuk berhasil dalam pekerjaan dengan membuat pekerjaan lebih menarik dan lebih menantang.

4) Teori X dan Teori Y. Mc. Gregor

Douglas Mc. Gregor adalah seorang psikolog sosial Amerika yang memimpin
suatu varietas proyek riset dalam hal motivasi dan tingkah laku umum dari para anggota
organisasi. Mc. Gregor adalah seorang guru besar manajemen pada lembaga teknik
Massachusetts (Massachusetts Institute of Technology), Mc. Gregor terkenal dengan teori
X dengan teori Y-nya, dalam bukunya The Human Side of Enterprise (Segi Manusiawi
Perusahaan). Teori ini didasarkan pada asumsi bahwa manusia secara jelas dan tegas
dapat dibedakan atas manusia penganut teori X (teori tradisional) dan manusia penganut
teori Y (teori demokratik).

Teori X

1. Rata-rata karyawan malas dan tidak suka bekerja.

2. Umumnya karyawan tidak berambisi mencapai prestasi yang optimal dan selalu
menghindarkan tanggung jawabnya dengan cara mengkambinghitamkan orang lain.

3. Karyawan lebih suka cibimbing, diperintah, dan diawasi dalam melaksanakan

pekerjaannya.

4. Karyawan lebih mementingkan diri sendiri dan tidak mempedulikan tujuan

organisasi.

Tipe kepemimpinan teori X adalah otoriter sedangkan gaya kepemimpinannya

berorientasi pada prestasi kerja.

Teori Y

1. Rata-rata karyawan rajin dan menganggap seseungguhnya bekerja sama wajarnya

dengan bermain-main dan istirahat. Pekerjaan tidak perlu dihindari dan dipaksakan,
bahkan banyak karyawan tidak betah dan merasa kesal jika tidak bekerja.

2. Lazimnya karyawan dapat memikul tanggung jawab dan berambisi untuk maju
dengan selalu berusaha mendapatkan metode kerja yang terbaik. mencapai prestasi
kerja yang optimal.

20
 BAB 5 MSDM
Mereka kreatif dan inovatif mengembangkan dirinya untuk memecahkan persoalan
dalam menyelesaikan tugas-tugas yang dibebankan pada pundaknya. Jadi, mereka
selalu berusaha mendapatkan metode kerja yang baik.

3. Karyawan selalu berusaha mencapai sasaran organisasi dan mengembangkan dirinya

untuk mencapai sasaran itu. Organisasi seharusnya memungkinkan karyawan
mewujudkan potensinya sendiri dengan memberikan sumbangan pada tercapainya
untuk mencapai sasaran sasaran perusahaan.

b. Teori Motivasi Proses

Teori motivasi proses pada dasarnya berusaha menjawab pertanyaan

berbagaimana menguatkan, mengarahkan, memelihara, dan menghentikan perilaku
individu agar setiap individu bekerja sesuni dengan keinginan manajer. Apabila
diperhatikan secara mendalam, teori ini merupakan proses sebab dan akibat bagaimana
seseorang bekerja serta hasil apa yang akan diperolehnya. Jika bekerja baik saat ini,
hasilnya akan diperoleh baik untuk hari esok. Jadi, hasil yang akan dicapai tercermin
pada bagaimana proses kegiatan yang dilakukan seseorang.

Karena ego manusia yang selalu menginginkan hasil yang baik-baik saja, daya
penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang terkandung dari harapan yang
akan diperolehnya pada masa depan. Inilah sebabnya teori ini disebut teori harapan
(expectancy theory). Apabila harapan dapat menjadi kenyataan, karyawan akan
cenderung meningkatkan gairah kerjanya. Sebaliknya, jika harapan tidak tercapai,
karyawan akan menjadi malas.

Yang termasuk ke dalam teori motivasi proses adalah:

1) Teori harapan (expectancy theory),

2) Teori keadilan (equaty theory), dan

3) Teori pengukuhan (reinforcement theory).

Hukuman ada dua jenis, yaitu sebagai berikut.

1. Hukuman dengan penghilangan (removal) terjadi apabila suatu pengukuhan positif

dihilangkan secara bersyarat (misalnya kelambatan seseorang menyebabkan kehilangan
sejumlah uang dari upahnya).

2. Hukuman dengan penerapan (application), terjadi apabila suatu pengukuhan negative

diterapkan secara bersyarat (misalnya ditegur oleh ntasan, karena menjalankan tugas
21
 BAB 5 MSDM
dengan jelek).

Sifat imbalan atau hukuman dan bagaimana kedua hal itu dilaksanakan sangat
mempengaruhi perilaku karyawan. Manajer periu sekali mengatur waktu secara tepat
dalam penggunaan imbalan dan hukuman dalam organisasi. Pengaturan waktu yang tepat
dari perolehan ini dinamakan penjadwalan pengukuhan (reinforcement scheduling).
Dalam jadwal yang paling sederhana, tanggapan itu dikukuhkan pada setiap waktu
terjadinya tanggapan. Jika pengukuhan diberikan hanya sesudah beberapa kejadian dari
suntu tanggapan dan tidak sesudah setiap tanggapan maka digunakan jadwal pengukuhan
sewaktu-waktu (intermitten reinforcement). Jadwal pengukuhan malar (terus-menerus)
dan sewaktu-waktu akan menghasilkan prestasi yang sangat berbeda.

Pertama, selama perkembangan awal dari suatu tanggapan manajer lebih baik
menggunakan pengukuhan malar (terus-menerus) karena akan mempercepat adaptasi
penampilan awal.

Kedua, jika manajer berusaha mendukung suatu tanggapan (misalnya prestasi

yang baik), jadwal pengukuhan sewaktu-waktu akan lebih efektif. memproduksi tiap-tiap
unit atau setiap hari disambut dengan hangat oleh manajer.

Contoh: pengukuhan yang relatif malar adalah mendapatkan pujian sesudah

seseorang memproduksi tiap-tiap unit atau setiap hari disambut dengan hangat oleh
manajer.

Pengukuhan sewaktu-waktu adalah menyiapkan laporan bagi atasan atau

mencalonkan diri bagi posisi yang lebih baik.

22
 BAB 5 MSDM
D. Pemimpin dan Teori Kepeniimpinan
Kepemimpinan leadership) yang ditetapkan oleh seorang manajer dalam organisasi dapat
menciptakan integrasi yang serasi dan mendorong gairah kerja karyawan untuk mencapai sasaran
yang maksimal. Kepemimpinan adalah kata benda dari pemimpin (leader).

Pemimpin (leader = head) adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan

kepemimpinannya, mengarahkan bawahan untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dalam
mencapai tujuan organisasi.

Leader adalah seseorang pemimpin yang mempunyai sifat-sifat kepemimpinan dan

kewibawaan (personality authority). Falsafah kepemimpinannya bahwa pemimpin adalah untuk
bawahan dan milik bawahan.

Pelaksanaan kepemimpinannya cenderung menumbuhkan kepercayaan, partisipasi,

loyalitas, dan internal motivasi para bawahan dengan cara persuasif. Hal ini semua akan
diperoleh karena kecakapan, kemampuan, dan perilakunya.

Head adalah seorang pemimpin yang dalam melaksanakan kepemimpinannya hanya atas
kekuasaan (power) yang dimilikinya. Falsafah kepemimpinannya bahwa bawahan adalah untuk
pemimpin. Pemimpin menganggap dirinya paling berkuasa, paling cakap, sedangkan bawahan
dianggap hanya pelaksana keputusan-keputusannya saja. kepemimpinannya dengan memberikan
instruksi/perintah-perintah, ancaman hukuman, dan pengawasan yang ketat.

Kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar

mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi. (penulis)

Kalau kita perhatikan dan sebagai bahan perbandingan, maka cara/gaya/tipe/style

kepemimpinan yang dikemukakan cieh para penulis mannjemen disajikan tidak persis sama,
tetapi makna dan hakikatnya bertujuan untuk mendorong gairah kerja, kepuasan kerja, dan
produktivitas kerja karyawan yang tinggi, agar dapat mencapai tujuan organisasi yang maksimal.
Style kepemimpinan yang dikemukakan oleh para ahli manajemen adalah seperti Tabel 5.1.

23
 BAB 5 MSDM

1) Kepemimpinan Otoriter

Kepemimpinan Otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang, sebagian besar

mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalau pimpinan itu menganut sistem sentralisasi
wewenang. Pengambilan keputusan dan kebijaksanaan hanya ditetapkan sendiri oleh
pemimpin, bawahan tidak diikutsertakan untuk memberikan saran, ide, dan pertimbangan
dalam proses pengambilan keputusan.

Falsafah pemimpin ialah "bawahan adalah untuk pimpinan/atasan". Bawahan

hanya bertugas sebagai pelaksana keputusan yang telah ditetapkkan pimpinan. Pemimpin
menganggap dirinya orang yang paling berkuasa, paling pintar, dan paling cakap.
Pengarahan bawahan dilakukan dengan memberikan instruksi/perintah, ancaman
hukuman, serta pengawasan dilakukan secara ketat.

Orientasi kepemimpinannya difokuskan hanya untuk peningkatan produktivitas

kerja karyawan dengan kurang memperhatikan perasaan dan kesejahteraan bawanan.
Pimpinan menganut sistem manajemen tertutup (closed management) kurang
menginformasikan keadaan perusahaan pada bawahannya. Pengkaderan kurang dapat
perhatiannya.
24
 BAB 5 MSDM
2) Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpinan Partisipatif adalah apabila dalam kepemimpinannya dilakukan

dengan cara persuasif, menciptakan kerja sama yang serasi, menumbuhkan loyalitas, dan
partisipasi Para bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan agar merasa ikut memiliki
perusahaan.

Falsafah pemimpin ialah “pimpinan (dia) adalah untuk bawahan”. Bawahan harus
berpartisipasi memberikan saran, ide, dan pertimbangan-pertimbangan dalam proses
pengambilan keputusan. Keputusan tetap dilakukan pimpinan dengan
mempertimbangkan Saran atau ide yang diberikun bawahannya. Pemimpin menganut
sistem manajemen terbuka (open mangement) dan desentralisasi wewenang.

Pemimpin dengan gaya partisipatif akan mendorong kemampuan bawahan

mengambil keputusan. Dengan demikian, pimpinan akan selalu membina bawahan untuk
menerima tanggung jawab yang lebih besar.

3) Kepemimpinan Delegatif

Kepemimpinan Delegatif apabila seorang pemimpin mendelegasikan wewenang

kepada bawahan dengan agak lengkap. Dengan demikian, bawahan dapat mengambil
keputusan dan kebijaksanaan dengan bebas atau leluasa dalam melaksanakan
pekerjaannya. Pemimpin tidak peduli cara bawahan mengambil keputusan dan
mengerjakannya, sepenuhnya diserahkan kepada bawahan. Pada prisnsipnya pemimpin
bersikap, menyerahkan, dan mengatakan kepada bawahan, "Inilah pekerjaan yang harus
Saudara kerjakan, saya tidak peduli, terserah Saudara bagaimana mengerjakannya asal
pekerjaan tersebut bisa diselesaikan dengan baik." Di sini pimpinan menyerahkan
tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan kepada bawahan dalam arti pimpinan
menginginkan agar para bawahan bisa mengendalikan diri mereka sendiri dalam
menyelesaikan pekerjaan tersebut. Pimpinan tidak akan membuat peraturan-peraturan
tentang pelaksanaan pekerjaan-pekerjaan itu dan hanya sedikit melakukan kontak dengan
bawahannya. Dalam hal ini, bawahan dituntut memiliki kematangan dalam pekerjaan
(kemampuan) dan kemalangan psikologis (kemauan). Kematangan pekerjaan dikaitkan
dengan kemampuan untuk melakukan sesuatu yang berdasarkan pengetahuan dan
keterampilan. Kemalangan psikologis dikaitkan dengan kemauan atau motivasi untuk
melakukan sesuatu yang crat kaitannya dengan rasa yakin dan keterikatan.

4) Kepemimpinan situasional

Model kepemimpinan situasional dikembangkan oleh Paul Hersey dan Kenneth

H. Blanchard di Pusat Studi Kepemimpinan pada akhir tahun 1960. Sampai tahun 1982,
Hersey & Blanchard bekerja sama secara kontinu menyempurnakan kepemimpinan
25
 BAB 5 MSDM
situasional. Setelah itu Blancard dan rekannya di Blanchard Training and Development
(BTD) mulai memodifikasi model kepemimpinan situasional. Model yang dikembangkan
Hersey dan Blanchard ini pada awalnya memang mengacu pada pendekatan teori
situasional yang menekankan perilaku pemimpin dan merupakan model praktis yang
dapat digunakan manajer, tenaga pemasaran, guru, atau orangtua untuk membuat
keputusan dari waktu ke waktu secara efektif dalam rangka mempengaruhi orang lain.

Fokus pendekatan situasional terhadap kepemimpinan terletak pada perilaku yang

diobservasi atau perilaku nyata yang terlihat, bukan pada kemampuan atau potensi
kepemimpinan yang dibawa sejak lahir. Penekanan pendekatan situasional adalah pada
perilaku pemimpin dan anggota/pengikut dalam kelompok dan situasi yang variatif.

Menurut kepemimp situasional, tidak ada satu cara yang terbaik untuk
mempengaruhi orang lain. Gaya kepemimpinan mana yang harus digunakan terhadap
individu atau kelompok tergantung pada tingkat kesiapan orang yang akan dipengaruhi.

Perilaku tugas didefinisikan sebagai perilaku pemimpin yang menjelaskan tugas-

tugas dan tanggung jawab individu atau kelompok. Perilaku hubungan didefinisikan
sebagai perilaku pemimpin yang melakukan komunikasi dua arnh atau banyak dalam
situasi yang mempengaruhi efektivitas pemimpin adalah: pemimpin, pengikut, rekan di
posisi kunci, organisasi, tuntutan jabatan, dan waktu pengambilan keputusan.

Gaya pengambilan keputusan:

a. Gaya Otoratif, diterapkan pada situasi ketika manajer memiliki pengalaman dan
informasi untuk menghasilkan kor:klusi, sementara pengikut tidak memiliki kemampuan,
kesediaan, dan keyakinan untuk memecahkan masalah (RI). Jadi, manajer harus membuat
keputusan tanpa bantuan pengikut. Gaya ini mempersyaratkan perilaku direktif dan pada
situasi ketika hanya pemimpin yang memiliki informasi atau keahlian.

b. Gaya Konsultatif, adalah strategi yang tepat apabila manajer mengenali bahwa
pengikut juga mempunyai beberapa pengalaman atau pengetahuan tentang masalah dan
bersedia memecahkan masalah meskipun belum mampu (R2). Dalam situasi ini Strategi
yang terbaik adalah memperoleh masukan mereka, sebelum membuat keputusan final

Dengan cara ini ada dua keuntungan atau hasil yang segera didapat, yaitu kerja sama
berbagi pengetahuan sehingga neningkatkan keakuratan keputusan dan pemimpin
memberi motivasi dan membantu pengikut mengidentifikasi tujuan kelompok secara
lebih jelas.

c. Gaya Fasilitatif, merupakan upaya kooperatif yang manajer dan pengikut bekerja sama
mencapai keputusan bersama. Dalam hal ini, pemimpin secara efektif memiliki komitmen

26
 BAB 5 MSDM
terhadap diri sendiri untuk berbagi dalam proses pengambilan keputusan.

Gaya ini merupakan cara yang sempurna manakala terhadapan dengan pengikut yang
mampu, tetapi belum yakin akan dirinya (R3).

d. Gaya Delegatif, digunakan terhadap pengikut yang memiliki tingkat kesiapan (R4)
yang memiliki pengalaman dan informasi yang diperlukan untuk keputusan atau
rekomendasi yang layak.

Tidak ada gaya kepemimpinan yang mutlak baik/buruk yang penting asal tujuan
tercapai dengan baik. Hal ini disebabkan karena kepemimpinan dipengaruhi oleh faktor-
faktor; tujuan, pengikut (bawahan), organisasi, karakter pimpinan, dan situasi yang ada.

E. Perjanjian Kerja Bersama dan Collective Bargaining

 Perjanjian Kerja Bersama (PKB)

Perjanjian Kerja Bersama (PKB) berperan penting dalam menciptakan

pengintegrasian, membina kerja sama, dan menghindarkan terjadinya konflik dalam
perusahaan. Dengan PKB ini diharapkan permasalahan yang dihadapi karyawan dengan
perusahaan dapat diatasi dengan baik.

Misalnya: kenaikan gaji/upah, tunjangan hari raya, pemecatan buruh, dan lain-lain.

Menurut UU No.13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan Pasal 116 Ayat 1

disebutkan bahwa Perjajian Kerja Bersama adalah perjanjian yang dibuat oleh serikat
pekerja/serikat buruh atau beberapa serikat pekerja/serikat buruh yang telah tercatat pada
instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan dengan pengusaha atau
beberapa pengusaha. PKB dilaksanakan secara musyawarah.

Problem PKB ialah seringkali pimpinan serikat karyawan, bukannya

memperjuangkan kebutuhan karyawan, tetapi diperalat oleh pimpinan perusahaan untuk
menekan kepentingan karyawan. Pada hakikatnya PKB lebih banyak memberikan
dampak positif daripada efek negatif dalam menciptakan integrasi di perusahaan. Jadi,
PKB sejalan dengan hubungan industrial Pancasila yang menekankan pada musyawarah
dan mufakat untuk menetapkan keputusan.

 Collective Bargaining

27
 BAB 5 MSDM
Collective Bargaining adalah adanya perundingan antara pimpinan perusahaan
dengan pimpinan serikat buruh (karyawan) dalam menetapkan keputusan-keputusan yang
menyangkut kepentingan perusahaan dan kebutuhan buruh. Hal ini dilakukan agar
tercipta integrasi yang 'harmonis dan usaha-usaha untuk menghindari terjadinya konflik
dalam perusahaan.

Collective bargaining didasarkan atas perundingan yang berarti adu kekuatan,

siapa yang mempunyai posisi kuat maka dialah yang banyak menentukan keputusan.
Sedangkan PKB didasarkan atas musyawarah dan mufakat dalam menetapkan keputusan-
keputusan, bukan adu kekuatan/posisi.

Collective bargaining dapat diibaratkan seperti demokrasi Barat, sedangkan KKB

seperti demokrasi Parcasila. Dalam Hubungan Industrial diterapkan PKB dan dianjurkan
agar bunuh diberi kesempatan untuk ikut memiliki perusahaan dengan membeli saham.

Untuk menciptakan dan membina integrasi yang baik dalam perusahaan dapat
diusahakan dengan human relations, motivasi, kepemimpinan, perjanjian kerja bersama
(PKB), dan collective bargaining melalui peranan komunikasi dua arah.

28