1.

Наведіть приклади відомих міжнародних компаній, діяльність яких

організована на основі «тягнучих систем», зокрема – концепції логістичного
управл іння «точно в строк» (“just-in-time”).

Приклади відомих міжнародних компаній, які використовують концепцію

логістичного управління "точно в строк" ("just-in-time") включають:
Toyota: Toyota була однією з піонерів в застосуванні концепції "точно в
строк" у виробництві автомобілів. Вони максимально зменшили запаси
виробничих матеріалів та комплектуючих деталей, ретельно плануючи
поставки таким чином, щоб мати необхідні компоненти саме в потрібний
момент
Dell: Dell використовує концепцію "точно в строк" у виробництві
комп'ютерів. Вони приймають замовлення від клієнтів та виготовляють
комп'ютери саме в той момент, коли замовлення отримано. Це дозволяє їм
зменшити запаси готової продукції та зберегти витрати на складське
утримання.
Zara: Zara, відомий бренд одягу, також використовує концепцію "точно в
строк". Вони мають швидкі терміни пошиву та постачання одягу, що дозволяє
їм оперативно реагувати на зміни в попиті та модних тенденціях.

2. Унаслідок пандемії та викликаних її наслідками збоїв в глобальних

ланцюгах постачання з’явилась низка публікацій, що критикують концепцію
організації виробництва «точно в строк» як таку, що (при її впровадженні)
ставить компанії в більш ризиковане положення в умовах економічної
турбулентності. Чи ви погоджуєтесь з таким поглядом? Чому?

Є певні аргументи, які критикують концепцію "точно в строк" в умовах

економічної турбулентності:
Збої в постачанні: Якщо виникають проблеми в ланцюгу постачання, такі як
перебої в поставках або надзвичайні обставини (наприклад, пандемія),
компанії, які оперують на основі "точно в строк", можуть бути більш
схильними до збоїв у виробництві, оскільки вони покладаються на свої
поставки та запаси на мінімальному рівні.
Зростання витрат: У випадку економічної турбуленції, компанії, які
оперують на основі "точно в строк", можуть стикатися зі збільшенням витрат.
Наприклад, коли виникають перебої в поставках або зміни валютних курсів,
це може призвести до підвищення вартості сировини та комплектуючих
матеріалів. Компанії, які мають мінімальні запаси, можуть зазнати
фінансового впливу через необхідність швидко реагувати на такі зміни.

На мою думку, пандемія COVID-19 принесла серйозні зміни і виклики для

глобальних ланцюгів постачання. Обмеження виробництва, припинення
перевезень та інші фактори призвели до порушень у постачанні і перерв у
ланцюгах постачання. У цьому контексті з'явилися деякі критики концепції
"точно в строк".
Аргументи проти "точно в строк" умовно вимагають, щоб компанії мали
більші запаси на випадок непередбачуваних подій. Зазначається, що це
допомогло б забезпечити стійкість постачання навіть у випадку збоїв або змін
у ситуації економічної турбулентності. Такі запаси могли б виступити як
амортизатори в умовах нестабільності.
Однак, важливо враховувати, що зберігання запасів також вимагає
фінансових витрат, простору для зберігання та управління запасами. Великі
запаси можуть призвести до зайвих витрат і зниження прибутків компаній.

Отже, оцінка ризиків і вибір оптимальної стратегії управління запасами

залежить від конкретних умов і вимог кожної компанії:
Деякі компанії можуть вважати, що збільшення запасів є необхідним кроком
для забезпечення надійного постачання і зменшення ризиків, особливо в
умовах нестабільності та непередбачуваних змін.
Інші компанії можуть віддавати перевагу більш гнучким і ефективним
системам управління запасами, що дозволяють швидко реагувати на зміни
попиту та забезпечувати оптимальний рівень запасів.

Критики концепції "точно в строк" наголошують на необхідності збереження

більших запасів, які можуть виступати як захист від негативних змін у
ланцюгах постачання та непередбачуваних подій. Вони вважають, що
максимально знижувати запаси може бути ризиковано в умовах, коли
глобальні ланцюги постачання піддаються значним турбулентностям і
змінам.
Наступна критика полягає у тому, що "точно в строк" не завжди дозволяє
забезпечити гнучкість у виробництві та постачанні. За цією концепцією
компанії прагнуть досягти мінімальних запасів, але це може обмежити їх
здатність швидко реагувати на зміни в попиті, ринкові умови або
непередбачувані події. У випадку кризи або зміни ситуації на ринку, така
стратегія може бути менш ефективною.

Однак, варто зазначити, що "точно в строк" також має свої переваги.

Вона дозволяє компаніям зменшити витрати на утримання запасів,
оптимізувати виробництво і постачання, а таr само знизити ризик застаріння
товарів або непродажу запасів. Це особливо важливо в галузях, де продукти
швидко застарівають або підлягають модифікації.

Отже, погляд на концепцію "точно в строк" як ризиковану або неризиковану в

умовах економічної турбулентності залежить від багатьох факторів, таких як
галузь, тип продукції, ринкові умови, конкуренція та внутрішні можливості
компанії. Немає універсального рішення, і кожна компанія повинна
оцінювати свої потреби, ризики та можливості, щоб прийняти найбільш
доцільне рішення щодо управління запасами у своїй ланцюгу постачання.

3. Як ще можна мінімізувати ризики збоїв в ланцюгах постачання в умовах

невизначеності, окрім шляхом нарощення запасів?

Існують інші способи мінімізувати ризики збоїв у ланцюгах постачання в

умовах невизначеності, окрім нарощування запасів. Деякі з них включають:
 Диверсифікація постачальників: Компанії можуть розглянути
можливість працювати з різними постачальниками для ключових
компонентів. Це дозволяє зменшити ризик залежності від одного
постачальника і забезпечити більшу гнучкість у виробничому процесі.
 Аналіз та прогнозування попиту: Використання аналітики та
передбачування попиту може допомогти уникнути нестачі або
перевантаження в ланцюгах постачання. Це дозволяє компаніям
планувати поставки та виробництво на основі прогнозів, забезпечуючи
оптимальний баланс між запасами та попитом.
 Розширення географічного охоплення: Компанії можуть розглянути
можливість розміщення своїх постачальників та виробничих
підрозділів у різних регіонах або країнах. Це допомагає розподілити
ризики, оскільки проблеми в одному регіоні можуть бути компенсовані
іншими джерелами постачання або виробництва.
 Резервування критичних ресурсів: Компанії можуть створити
резервні запаси критичних ресурсів або компонентів, які можуть стати
обмеженими або складнодоступними в умовах невизначеності. Це
дозволяє забезпечити продовження виробництва навіть у разі затримок
або проблем з поставками.
 Вдосконалення комунікаційних каналів: Ефективна комунікація між
всіма ланками ланцюга постачання є ключовою для швидкого
реагування на зміни та ризики. Вдосконалення комунікаційних каналів,
використання цифрових інструментів та спільних платформ сприяє
покращенню обміну інформацією та координації між учасниками
ланцюга постачання.
 Співпраця зі стейкхолдерами: Компанії можуть підтримувати тісні
стосунки зі своїми стейкхолдерами, такими як клієнти, постачальники,
логістичні партнери та інші учасники ланцюга постачання. Це дозволяє
вчасно отримувати інформацію про зміни в потребах та умовах ринку,
спільно розробляти рішення та діяти як єдиний організм у реагуванні
на невизначеність.