Buatlah makalah tentang pengerjaan dan penyelesaian suatu proyek

Strukturnya terdiri dari:

Judul
Kata pengantar
Abstrak
Daftar isi
Pendahuluan
Penyelesaian proyek
Penutup/kesimpulan
Di dalamnya juga dimuat: bagaimana penyelesaiannya menurut anda
Cantumkan juga, proyek yang anda kerjakan masuk ke dalam tipe proyek apa (A, B, C, atau
D)
 Improvement of planning and time control in the project management of a
metalworking industry-case study

Jose Silva, Paulo Avila, Leonel Patricio, Leonel Patricio, Jose Carlos Sa, Luis Pinto Ferreira,
Joao Bastos, Helio Castro

Due to the competitiveness in the job shop nature of the metalworking industry, project
management plays an important role in improving performance, efficiently and effectively
managing its performance. Many of the generic problems observed in project management in
metalworking industries were in the domain of document management, communication,
multiple projects simultaneously, organizational structure, and poorly time estimation of
project activities. The aim of this study was to improve the planning and time control in the
project management of a metalworking industry in order to reduce the delivery delays. Using
the existing data, an analysis of the project management process was carried out with the
view to optimize the production system. In order to meet the established objectives, some of
the project management tools were used, such as the Ishikawa diagram, PERT (Three points
estimating times), Monte Carlo simulation, as well as the involvement of people in the
estimation and sequencing of activities, and holding weekly meetings to ensure the alignment
of professionals. After the implementation of the actions proposed for the production process,
there were gains of 50% and 38% in the average of deviation of times for two different
projects of the case study and the Monte Carlo gave the best approximation.

1. Introduction
The project approach has long been a model for managing businesses in the various existing
and its importance has been growing. Perhaps the best indicator of this growth is the rapid
expansion of the project management institute. In the metalworking industry of job shop
nature, the characteristics of each activity are unique and with unpredictable factors, such as
activity durations, special project requirements, and sometimes its uncertainty regarding the
manufacturing process. Given the above, together with the growing competitiveness in the
job shop metalworking industry, project management plays an important role in the efficient
and effective management of its performance.
Project that are over budget, delivered late, and fall short of user’s expectation have been a
common problem area related to the accuracy of estimation for years. Even in highly
predictive, mature project environments like those recommended by PMI and Software
Engineering Institute (SEI), estimating is a serious challenge and estimates are frequently
wrong. The estimation of time and its control is one of the most critical problems in project
management and it has been the subject of several studies in order to reduce the delays and
cost that may occur, such as the work.
This work focuses on the theme of improving planning and time control in project
management in a metalworking industry with the aim of reducing deviations between planned
durations and those actually verified, in order to reduce delays in delivery times, more
specifically, not exceeding five days delay.
2. Literature Review
Over time, several methodologies and tools have been created for project management, due to
the demands of existing and constantly evolving markets. Some of the most important
methodologies that the majority of the industry has used are: Project Management Body of
Knowledge; ISO 21502:2020-Project, program and portfolio management-Guidance on
project management; and Scrum.
The PMBOK is a set of best practices in project management, brought together by expert in
the field, and organized by PMI. It is considered the most complete document on project
management and is organized into ten areas of knowledge (integration, scope, schedule, cost,
quality, resource, communication, risk, procurement, and stakeholder) which are handled
within five macro processes (initiating, planning, executing, monitoring and controlling, and
closing). The ISO 21502:2020 has its origins in the PMBOK and does not present significant
differences, so we excuse ourselves from further details. Scrum is a lightweight framework
that helps people, teams and organizations generate value through adaptive solution for
complex problems. Scrum is founded on empiricism and lean thinking. Empiricism asserts
that knowledge comes from experience and making decisions based on what is observed.
Scrum is built upon by the collective intelligence of the people using it, rather than provide
people with detailed instructions. The use od Scrum methodology as expanded for different
areas of its initial purpose, software development, and now it is considered an agile
methodology for project management. Each of the methodologies presents concerns in terms
of planning and time control and even define some methods to do so.

In terms of time planning, two aspects can be considered:

1st the aspect of planning a project’s network of activities
2nd the aspect of the duration of the activities of a project and its total duration. For the first
strand, the PERT (Program Evaluation and Review Techniques) and the CPM (Critical Path
Method) they are the best-known methods, based on the construction of a graph, or network,
and represent a set of activities necessary to complete the project. The main difference
between the two is that PERT uses times of a probabilistic nature while CPM is deterministic
in nature and the application of both is clearly known in different areas of engineering in non-
repetitive and more complex productions. For the second approach can be considered the
methods: expert judgment, analogous estimating, parametric estimating, three-point, bottom-
up estimating, and simulation where it is included the Monte Carlo (MC) technique.
In recent literature, several studies focused on improving the project duration forecasting
accuracy using historical data or Monte Carlo simulation. The potential of using MC
simulation to predict project execution is well known. The MC simulation has good
capabilities for project management solutions, and enough margins to be extended in terms of
simulation model evolution and offer good results in data generation, in order to assist the
project manager. One of the main features of MC simulation is its ability to consider the
entire spectrum of possible outcomes, which can become one of its main weaknesses, as it
can hide important and specific results due to the overlap of information in metrics or result
graphs global. All project information, such as schedule, task duration and costs, conditional
and probabilistic events, time, cost risk and constraints, can be simulated with the MC
simulation method.
3. Presentation of the system and its problem
A schematic description of the production process and quality control it is illustrated in figure
1, for the metalworking company addressed in this work. The global production process is
similar for many metalworking industries, starting with the cut of materials, then are
produced the components using mainly mechanic processes, and finally the product is
assembled, normally trough welding and bolting processes. In term of layout, we are in the
presence of a job shop production system until components fabrication and after, for the
assembly activities, in the project layout. Considering that each product is tailored according
to the client specifications, the production system type is the project system, and its
management follows the principles of the project management.

In order to quantify the problem addressed in this work for the metalworking company, a
study was carried out, over a period of one year, to quantify the delay in the delivery of
projects, it was observed that there was an average delay in the delivery of projects greater
than five days, that is, greater than the company’s objective (less than or equal to 5 days). It
was found that 20% of projects were completed on the contractual delivery date, 15% below
5 days, 65% above 5 days as it shows in table 1. Cumulatively, according to an analysis of
the historic durations for the process activities, for similar projects under study, it was
confirmed that there are also significant deviations between the planed duration and the real
duration verified for each activity of the production process. It was confirmed that there was
an average of 64% for its durations’ deviations

4. Case Study
4.1 Problem Analysis
To help better understand the problem that puts a risk the completion of projects within the
deadlines, the Ishikawa diagram was used and later the contributions of each root cause to the
problem were identified. The results of interpreting the cause and effect diagram in
identifying the problem’s causes are summarized in the table 2

4.2 Improvements Plan

Based on table 2, it was decided to attack the first two root causes and define their resoective
improvement proposals, as it shown in table 3.
The two options that are presented in table 3 for estimating time will be applied to two
production projects, which we will discuss in 4.3, so that it is possible to evaluate which of
the methods presented will bring the best results.

4.3 improvement implementation

In this case study, two projects were considered for the implementation of the improvement
plan: Project 1-tubular construction heat exchanger with 4000 mm of length and 356 mm of
external diameter; Project 2- Condenser of tubular construction 4270 mm of length and 356
mm of external diameter. The expected durations found, applying the usual method by the
company (analogy), for the two projects were 61 days for project 1 and 45 days for project 2,
distributed by the work centers associated with their manufacturing processes.
For the first improvement proposal. The estimation of the activities duration using the 3-point
method were determined together with the professionals in a meeting, thus obtaining the
optimistic duration (to), normal duration (tm) and pessimistic duration (tp) for each activity.
At the same time, the expected durations (te) of the tasks were compared with the historical
data to help the estimates, trying to avoid their inflation. Monte Carlo was also used estimate
according to the PERT methodology, but while estimating the activities it was realized that it
would be important to consider this method. However, we made official the initially planned
methodology (PERT), but the monitoring of projects for clients was the PERT methodology
and internally, for future comparison, the planning by the Monte Carlo method was used.
For the second improvement proposal. Two multidisciplinary teams of professionals were
formed to control the projects, with elements from the various work centers, such as technical
drawing, cutting, component manufacturing, assembly, finishing and quality. During the
weekly meetings, two questions were asked to the work teams “what can we change in the
way we work to improve practices and processes?” and “What is our biggest problem in
getting the job done?”. These two questions had to be answered in an open and direct way.
The objective was to eliminate everything that is “hindering” the good practices of the
processes and to facilitate the teams’ work.
It was considered in our case study three methodologies for project duration, analogy, PERT
(3 points) and Monte Carlo. The tables 4 and 5 presents the 3 values for the project 1 and 2,
respectively. The probability that the project will finish within the duration of the critical
(project duration) is 50%.

As shown in the Table 4, the probability of the project 1 ending with a maximum duration of
5 days is 99,0% with the PERT methodology and 92,7% with Monte Carlo. For the project 2,
the Table 5 gives 99,6% and 94,1%. With these high values of probability, can be sad that the
methods used (PERT and Monte Carlo) provide confidence to complete the project within the
expected delay (5 days).
5. Results Analysis
After the conclusion of the projects 1 and 2, the necessary data were obtained to analysis the
difference between the activities’ duration in the work centers in relation to the planed times.
Two deviations were calculated for both projects and are presented in the Table 6 and Table 7
in percentage. The deviations calculated in the column historic was obtained through the
difference between the real duration and the planned duration using the analogy method; and
the deviations calculated in the column real was obtained through the difference between the
real duration and the planned duration using the PERT (3 points)

In short, in project 1, the averages of the deviations of work centers durations for historical
and for real were 72% and 22% respectively, as can be seen in figure 2.

In short, in project 2, the averages of the deviations of work centers durations for historical
and for real were 63% and 25% respectively, as can be seen in figure 3.

Based on the averages obtained in project 1 (72% and 22%) and in project 2 (63% and 25%),
it can be concluded that, there was an improvement (difference between historical and
accomplished) of 50% and 38% in project 1 and 2 respectively. Can be sad also that both
project were completed within the planned margin not exceeding the five margin days.

In the table 7 are presented the times duration for both projects attending the historical times,
the real duration, and the estimations by PERT-3 points estimation, and the Monte Carlo
simulation. Analysing the data of the table 7 twi main conclusion can be collected: 1 st project
1 and 2 were concluded within the expected margins (five days of delay) for booth estimation
times techniques: 2nd Monte Carlo presented better estimation than PERT-3 points.

6. Conclusions
The aim of this study was to improve the planning and time control in the project
management of a metalworking industry in order to reduce the delivery delays. Using the
existing data, an analysis of the project management process was carried out with the view to
optimize the production system. Using the Ishikawa diagram, it were identified and
prioritized the major root causes for the delivery delays and it was decided to concentrate the
improvement effort in the first two: 1) Badly estimated times of activities; and 2) the poor
control of the dates and times of activities.
In order to meet the established objectives, a case study was defined for 2 different
metalworking projects. For mitigate the cause 1) it was applied PERT (three points estimating
times) and the Monte Carlo simulation to plan the times duration for the project activities. For
mitigate the cause 2) essentially, it was implemented weekly meetings to perform the project
control. After the implementation of the actions proposed, the results showed that were gains
of 50% and 38% in the average of deviations of times for the two different projects of the
case study and also were concluded within the expected margins. Comparing the results
between PERT (three points estimating times) and the Monte Carlo, this last one gave the
best approximation for the competition times. It can be concluded that, compared to the
previous method of estimating the durations of activities throughout the project, they were
more assertive and the performance of activities in the work centers more fluid, because it
was possible to give a faster response to their needs and thus the projects were delivered on
the scheduled date (contractual).
 Peningkatan perencanaan dan kontrol waktu dalam manajemen proyek studi kasus
industri pengerjaan logam

Jose Silva, Paulo Avila, Leonel Patricio, Leonel Patricio, Jose Carlos Sa, Luis Pinto Ferreira,
Joao Bastos, Helio Castro

Karena daya saing dalam sifat job shop industri pengerjaan logam, manajemen proyek
memainkan peran penting dalam meningkatkan kinerja, mengelola kinerjanya secara efisien
dan efektif. Banyak masalah umum yang diamati dalam manajemen proyek di industri
pengerjaan logam berada dalam domain manajemen dokumen, komunikasi, beberapa proyek
secara bersamaan, struktur organisasi, dan estimasi waktu yang buruk dari aktivitas proyek.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk meningkatkan perencanaan dan pengendalian waktu
dalam manajemen proyek industri pengerjaan logam untuk mengurangi keterlambatan
pengiriman. Dengan menggunakan data yang ada, dilakukan analisis proses manajemen
proyek dengan tujuan untuk mengoptimalkan sistem produksi. Untuk memenuhi tujuan yang
telah ditetapkan, beberapa alat manajemen proyek digunakan, seperti diagram Ishikawa,
PERT (Tiga titik memperkirakan waktu), simulasi Monte Carlo, serta keterlibatan orang
dalam estimasi dan urutan kegiatan, dan mengadakan pertemuan mingguan untuk
memastikan keselarasan para profesional. Setelah penerapan tindakan yang diusulkan untuk
proses produksi, ada keuntungan 50% dan 38% dalam rata-rata penyimpangan waktu untuk
dua proyek studi kasus yang berbeda dan Monte Carlo memberikan perkiraan terbaik.

1. Perkenalan
Pendekatan proyek telah lama menjadi model untuk mengelola bisnis di berbagai yang ada
dan kepentingannya telah berkembang. Mungkin indikator terbaik dari pertumbuhan ini
adalah ekspansi yang cepat dari lembaga manajemen proyek. Dalam industri pengerjaan
logam yang bersifat job shop, karakteristik setiap aktivitas adalah unik dan dengan faktor-
faktor yang tidak dapat diprediksi, seperti durasi aktivitas, persyaratan proyek khusus, dan
terkadang ketidakpastiannya terkait proses manufaktur. Mengingat hal di atas, bersama
dengan meningkatnya daya saing di industri pengerjaan logam job shop, manajemen proyek
memainkan peran penting dalam pengelolaan kinerjanya yang efisien dan efektif.
Proyek yang melebihi anggaran, terlambat dikirim, dan tidak sesuai dengan harapan
pengguna telah menjadi masalah umum yang terkait dengan keakuratan estimasi selama
bertahun-tahun. Bahkan dalam lingkungan proyek yang sangat prediktif dan matang seperti
yang direkomendasikan oleh PMI dan Software Engineering Institute (SEI), memperkirakan
merupakan tantangan serius dan perkiraan sering salah. Estimasi waktu dan pengendaliannya
merupakan salah satu masalah yang paling kritis dalam manajemen proyek dan telah menjadi
subyek beberapa penelitian untuk mengurangi penundaan dan biaya yang mungkin terjadi,
seperti pekerjaan.
Karya ini berfokus pada tema peningkatan perencanaan dan pengendalian waktu dalam
manajemen proyek di industri pengerjaan logam dengan tujuan mengurangi penyimpangan
antara durasi yang direncanakan dan yang benar-benar diverifikasi, untuk mengurangi
keterlambatan waktu pengiriman, lebih khusus, keterlambatan tidak lebih dari lima hari. .

2. Tinjauan Pustaka
Seiring waktu, beberapa metodologi dan alat telah dibuat untuk manajemen proyek, karena
tuntutan pasar yang ada dan terus berkembang. Beberapa metodologi terpenting yang telah
digunakan sebagian besar industri adalah: Badan Pengetahuan Manajemen Proyek; ISO
21502:2020-Proyek, program dan manajemen portofolio-Panduan manajemen proyek; dan
Scrum.
PMBOK adalah seperangkat praktik terbaik dalam manajemen proyek, yang dibawakan oleh
para ahli di bidangnya, dan diselenggarakan oleh PMI. Ini dianggap sebagai dokumen paling
lengkap tentang manajemen proyek dan diatur ke dalam sepuluh bidang pengetahuan
(integrasi, ruang lingkup, jadwal, biaya, kualitas, sumber daya, komunikasi, risiko,
pengadaan, dan pemangku kepentingan) yang ditangani dalam lima proses makro (memulai,
perencanaan, pelaksanaan, pemantauan dan pengendalian, dan penutupan). ISO 21502:2020
berasal dari PMBOK dan tidak menunjukkan perbedaan yang signifikan, jadi kami mohon
maaf untuk detail lebih lanjut.
Scrum adalah kerangka kerja ringan yang membantu orang, tim, dan organisasi menghasilkan
nilai melalui solusi adaptif untuk masalah kompleks. Scrum didasarkan pada empirisme dan
pemikiran ramping. Empirisme menegaskan bahwa pengetahuan berasal dari pengalaman dan
pengambilan keputusan berdasarkan apa yang diamati. Scrum dibangun berdasarkan
kecerdasan kolektif dari orang-orang yang menggunakannya, daripada memberikan instruksi
rinci kepada orang-orang. Penggunaan metodologi Scrum sebagaimana diperluas untuk
berbagai bidang tujuan awalnya, pengembangan perangkat lunak, dan sekarang dianggap
sebagai metodologi tangkas untuk manajemen proyek. Masing-masing metodologi
menyajikan perhatian dalam hal perencanaan dan pengendalian waktu dan bahkan
mendefinisikan beberapa metode untuk melakukannya.

Dalam hal perencanaan waktu, dua aspek dapat dipertimbangkan:

1 aspek perencanaan jaringan kegiatan proyek
2 aspek durasi kegiatan proyek dan durasi totalnya. Untuk untai pertama, PERT (Teknik
Evaluasi dan Tinjauan Program) dan CPM (Metode Jalur Kritis) adalah metode yang paling
terkenal, berdasarkan konstruksi grafik, atau jaringan, dan mewakili serangkaian aktivitas
yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Perbedaan utama antara keduanya adalah
bahwa PERT menggunakan waktu yang bersifat probabilistik sedangkan CPM bersifat
deterministik dan penerapan keduanya diketahui dengan jelas di berbagai bidang teknik
dalam produksi yang tidak berulang dan lebih kompleks. Untuk pendekatan kedua dapat
dipertimbangkan metode: expert judgement, analogous estimating, parametric estimating,
three-point, bottom-up estimating, dan simulasi yang termasuk dalam teknik Monte Carlo
(MC).
Dalam literatur terbaru, beberapa studi berfokus pada peningkatan akurasi peramalan durasi
proyek menggunakan data historis atau simulasi Monte Carlo. Potensi menggunakan simulasi
MC untuk memprediksi pelaksanaan proyek sudah diketahui. Simulasi MC memiliki
kemampuan yang baik untuk solusi manajemen proyek, dan margin yang cukup untuk
diperpanjang dalam hal evolusi model simulasi dan menawarkan hasil yang baik dalam
pembuatan data, untuk membantu manajer proyek. Salah satu fitur utama dari simulasi MC
adalah kemampuannya untuk mempertimbangkan seluruh spektrum kemungkinan hasil, yang
dapat menjadi salah satu kelemahan utamanya, karena dapat menyembunyikan hasil penting
dan spesifik karena tumpang tindih informasi dalam metrik atau grafik hasil global. Semua
informasi proyek, seperti jadwal, durasi tugas dan biaya, kejadian bersyarat dan probabilistik,
waktu, risiko dan kendala biaya, dapat disimulasikan dengan metode simulasi MC.

3. Presentasi sistem dan masalahnya

Gambaran skematis dari proses produksi dan kontrol kualitas diilustrasikan pada gambar 1,
untuk perusahaan pengerjaan logam yang dibahas dalam pekerjaan ini. Proses produksi
global serupa untuk banyak industri pengerjaan logam, dimulai dengan pemotongan bahan,
kemudian diproduksi komponen menggunakan proses mekanik, dan akhirnya produk dirakit,
biasanya melalui proses pengelasan dan perbautan. Dalam hal tata letak, kami berada dalam
sistem produksi job shop hingga fabrikasi komponen dan setelah, untuk kegiatan perakitan,
dalam tata letak proyek. Mengingat setiap produk disesuaikan dengan spesifikasi klien, jenis
sistem produksi adalah sistem proyek, dan pengelolaannya mengikuti prinsip-prinsip
manajemen proyek.

Untuk mengukur masalah yang dibahas dalam pekerjaan ini untuk perusahaan pengerjaan
logam, sebuah studi dilakukan, selama periode satu tahun, untuk mengukur keterlambatan
pengiriman proyek, diamati bahwa ada keterlambatan rata-rata dalam pengiriman. proyek
lebih dari lima hari, yaitu lebih besar dari tujuan perusahaan (kurang dari atau sama dengan 5
hari). Ditemukan bahwa 20% proyek diselesaikan pada tanggal pengiriman kontrak, 15% di
bawah 5 hari, 65% di atas 5 hari seperti yang ditunjukkan pada tabel 1. Secara kumulatif,
menurut analisis durasi historis untuk aktivitas proses, untuk proyek serupa yang sedang
dipelajari, dipastikan bahwa ada juga penyimpangan yang signifikan antara durasi yang
direncanakan dan durasi sebenarnya yang diverifikasi untuk setiap aktivitas proses produksi.
Dipastikan bahwa ada rata-rata 64% untuk penyimpangan durasinya
Table 1 -Project Completed between study dates
Total of projects Projects finished on Project finished up Projects finished
(one year duration) time to 5 days late with more than 5
days late
60% 20% 15% 65%

4. Studi Kasus
4.1 Analisis Masalah
Untuk membantu lebih memahami masalah yang menempatkan risiko penyelesaian proyek
dalam tenggat waktu, diagram Ishikawa digunakan dan kemudian kontribusi dari setiap akar
penyebab masalah diidentifikasi. Hasil interpretasi diagram sebab akibat dalam
mengidentifikasi penyebab masalah dirangkum dalam tabel 2.
Table 2 -Root causes of the problem
Root Cause Contribution for the case study problem (%)
Time planning-Badly estimated times of 40%
activities
Time control-poor control of the dates and 23%
times of activities
Activity sequencing 17%
Lack of communication 8%
Planning was not consulted 6%
Poorly prepared project\inappropriate 3%
process methodologies
Unplanned resources and insufficient 2%
resources
Materials did not arrive on schedule 1%

4.2 Rencana Peningkatan

Berdasarkan tabel 2, diputuskan untuk menyerang dua akar penyebab pertama dan
menentukan proposal perbaikan respektif mereka, seperti yang ditunjukkan pada tabel 3.
Table 3-Improvement proposals
1-Time planning -Badly estimated times of - option a) forecasting task times using the
activities three-point PERT method with the
participating of those responsible for each
work center and thus achieving more
realistic durations for the duration of each
activity and for the total duration of the
project (critical path length.
 - opsi a) memperkirakan waktu tugas
menggunakan metode PERT tiga titik
dengan partisipasi mereka yang bertanggung
jawab untuk setiap pusat kerja dan dengan
demikian mencapai durasi yang lebih
realistis untuk durasi setiap aktivitas dan
untuk total durasi proyek (panjang jalur
kritis.

- option b) forecasting task times using

Monte Carlo simulation

- opsi b) memperkirakan waktu tugas

menggunakan simulasi Monte Carlo

2-Time control-poor control of the date - weekly meeting in production lasting

fifteen minutes or less to verify that human
resources are aligned with the goals to be
achieved, help with problems that may arise
during the work week and ensure the quality
of the project.
- Respect the precedence, as well as the
dates for the start of activities in order to
avoid waiting periods forthe components
between activities. It is intended that the
components are manufactured where their
completion is essential for the start of the
next assembly.
- Weekly reviews of the schedule and
preparation of work progress reports so that
the sequencing of activities is adjusted
according to the work performed, being able
to resolve possible obstacles in a more fluid
way and ensuring the delivery of the project
on the agreed delivery date.

- pertemuan mingguan dalam produksi yang

berlangsung lima belas menit atau kurang
untuk memverifikasi bahwa sumber daya
manusia selaras dengan tujuan yang ingin
dicapai, membantu mengatasi masalah yang
mungkin timbul selama minggu kerja dan
memastikan kualitas proyek.
- Hormati prioritas, serta tanggal dimulainya
kegiatan untuk menghindari masa tunggu
komponen antar kegiatan. Hal ini
dimaksudkan agar komponen diproduksi di
 mana penyelesaiannya sangat penting untuk
memulai perakitan berikutnya.
- Review mingguan terhadap jadwal dan
penyusunan laporan kemajuan pekerjaan
sehingga urutan kegiatan disesuaikan
dengan pekerjaan yang dilakukan, mampu
menyelesaikan kemungkinan hambatan
dengan cara yang lebih lancar dan
memastikan pengiriman proyek pada
tanggal pengiriman yang disepakati.

Dua opsi yang disajikan pada tabel 3 untuk memperkirakan waktu akan diterapkan pada dua
proyek produksi, yang akan kita bahas di 4.3, sehingga memungkinkan untuk mengevaluasi
metode mana yang disajikan yang akan memberikan hasil terbaik.

4.3 implementasi peningkatan

Dalam studi kasus ini, dua proyek dipertimbangkan untuk implementasi rencana
perbaikan: Proyek penukar panas konstruksi 1-tubular dengan panjang 4000 mm dan
diameter luar 356 mm; Proyek 2- Kondensor berbentuk tabung dengan panjang 4270 mm dan
diameter luar 356 mm. Durasi yang diharapkan ditemukan, menerapkan metode yang biasa
oleh perusahaan (analogi), untuk dua proyek adalah 61 hari untuk proyek 1 dan 45 hari untuk
proyek 2, didistribusikan oleh pusat kerja yang terkait dengan proses manufaktur mereka.
Untuk usulan perbaikan pertama. Estimasi durasi aktivitas dengan metode 3 poin
ditentukan bersama dengan para profesional dalam suatu pertemuan, sehingga diperoleh
durasi optimis (to), durasi normal (tm) dan durasi pesimis (tp) untuk setiap aktivitas. Pada
saat yang sama, durasi (te) tugas yang diharapkan dibandingkan dengan data historis untuk
membantu perkiraan, mencoba menghindari inflasi. Monte Carlo juga menggunakan
perkiraan menurut metodologi PERT, tetapi ketika memperkirakan kegiatan disadari bahwa
penting untuk mempertimbangkan metode ini. Namun, kami meresmikan metodologi yang
awalnya direncanakan (PERT), tetapi pemantauan proyek untuk klien adalah metodologi
PERT dan secara internal, untuk perbandingan di masa mendatang, digunakan perencanaan
dengan metode Monte Carlo.
Untuk usulan perbaikan kedua. Dua tim profesional multidisiplin dibentuk untuk
mengontrol proyek, dengan elemen dari berbagai pusat kerja, seperti gambar teknik,
pemotongan, pembuatan komponen, perakitan, penyelesaian akhir dan kualitas. Selama
pertemuan mingguan, dua pertanyaan diajukan kepada tim kerja “apa yang dapat kita ubah
dalam cara kita bekerja untuk meningkatkan praktik dan proses?” dan “Apa masalah terbesar
kita dalam menyelesaikan pekerjaan?”. Kedua pertanyaan ini harus dijawab secara terbuka
dan langsung. Tujuannya adalah untuk menghilangkan segala sesuatu yang "menghambat"
praktik proses yang baik dan untuk memfasilitasi kerja tim.
 Itu dianggap dalam studi kasus kami tiga metodologi untuk durasi proyek, analogi,
PERT (3 poin) dan Monte Carlo. Tabel 4 dan 5 menyajikan 3 nilai untuk proyek 1 dan 2,
masing-masing. Probabilitas bahwa proyek akan selesai dalam durasi kritis (durasi proyek)
adalah 50%.
Table 4-Time duration of project 1
Analogy method PERT (3 points) Monte Carlo
Project duration 61 49 53
[days]
Project duration 66 54 58
more than 5 days
late
Probability of It is not a 99,0% 92,7%
project ending up to probabilistic method
5 days late

Table 5-Time duration of project 1

Analogy method PERT (3 points) Monte Carlo
Project duration 49 38 41
[days]
Project duration 54 43 46
more than 5 days
late
Probability of It is not a 99,0% 92,7%
project ending up to probabilistic method
5 days late

Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4, kemungkinan proyek 1 berakhir dengan durasi
maksimum 5 hari adalah 99,0% dengan metodologi PERT dan 92,7% dengan Monte Carlo.
Untuk proyek 2, Tabel 5 memberikan 99,6% dan 94,1%. Dengan nilai probabilitas yang
tinggi ini, dapat disayangkan bahwa metode yang digunakan (PERT dan Monte Carlo)
memberikan kepercayaan diri untuk menyelesaikan proyek dalam penundaan yang
diharapkan (5 hari).

5. Analisis Hasil
Setelah penyelesaian proyek 1 dan 2, data yang diperlukan diperoleh untuk menganalisis
perbedaan antara durasi kegiatan di pusat-pusat kerja dalam kaitannya dengan waktu yang
direncanakan. Dua penyimpangan dihitung untuk kedua proyek dan disajikan dalam Tabel 6
dan Tabel 7 dalam persentase. Penyimpangan yang dihitung pada kolom historikal diperoleh
melalui selisih antara durasi sebenarnya dan durasi yang direncanakan dengan menggunakan
metode analogi; dan simpangan yang dihitung pada kolom real diperoleh melalui selisih
antara durasi sebenarnya dan durasi yang direncanakan dengan menggunakan PERT (3 poin)
Table 6-Difference between the activities’ duration in the work centres in relation to the
planed times (project 1)
 Historic Real
Work center (% Deviation in hours) (% Deviation in hours)
Design/technique +74% +7%
Cutting and mechanical +71% +34%
polishing
Machining +77% +37%
Radial and Mills +84% +11%
Bending, welding, and +85% +17%
calendaring
Pumps/light fitting +87% +35%
Cupped bottoms, profiles, +82% +25%
heat treatments
Heavy boiler +71% +34%
X-ray +50% +4%
Pickling and painting +43% +19%

Singkatnya, dalam proyek 1, rata-rata penyimpangan durasi pusat kerja untuk historis dan
nyata masing-masing adalah 72% dan 22%, seperti dapat dilihat pada gambar 2.

Table 7-Difference between the activities’ duration in the work centers in relation to the
planed times (project 2)
Historic Real
Work center (% Deviation in hours) (% Deviation in hours)
Design/technique +71% +4%
Cutting and mechanical +76% +27%
polishing
Machining +82% +26%
Radial and Mills +85% +16%
Bending, welding, and +81% +33%
calendaring
Pumps/light fitting +85% +23%
Cupped bottoms, profiles, +0% -
heat treatments
Heavy boiler +50% +37%
 X-ray +50% +35%
Pickling and painting +50% +25%

Singkatnya, dalam proyek 2, rata-rata penyimpangan durasi pusat kerja untuk historis dan
nyata masing-masing adalah 63% dan 25%, seperti dapat dilihat pada gambar 3.

Berdasarkan rata-rata yang diperoleh pada proyek 1 (72% dan 22%) dan pada proyek 2 (63%
dan 25%), dapat disimpulkan bahwa terdapat peningkatan (selisih antara historis dan
tercapai) sebesar 50% dan 38% di proyek 1 dan 2 masing-masing. Bisa menyedihkan juga
bahwa kedua proyek selesai dalam margin yang direncanakan tidak melebihi lima hari
margin.
Pada tabel 7 disajikan durasi waktu untuk kedua proyek yang hadir pada waktu historis,
durasi sebenarnya, dan estimasi dengan estimasi poin PERT-3, dan simulasi Monte Carlo.
Menganalisis data dari tabel 7 dua kesimpulan utama dapat dikumpulkan: Proyek 1 1 dan 2
diselesaikan dalam margin yang diharapkan (keterlambatan lima hari) untuk teknik estimasi
waktu stan: Monte Carlo ke-2 menyajikan estimasi yang lebih baik daripada poin PERT-3.
Table 7-comparison between the historical work and the performed one
Project 1 Project 2
Historical (days) 61 49
Real (days) 52 41
PERT- 3 points estimation 49 38
(days)
Monte Carlo estimation 53 41
(days)

6. Kesimpulan
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk meningkatkan perencanaan dan pengendalian waktu
dalam manajemen proyek industri pengerjaan logam untuk mengurangi keterlambatan
pengiriman. Dengan menggunakan data yang ada, dilakukan analisis proses manajemen
proyek dengan tujuan untuk mengoptimalkan sistem produksi. Menggunakan diagram
Ishikawa, diidentifikasi dan diprioritaskan akar penyebab utama keterlambatan pengiriman
dan diputuskan untuk memusatkan upaya perbaikan pada dua yang pertama: 1) Perkiraan
waktu kegiatan yang buruk; dan 2) kontrol yang buruk terhadap tanggal dan waktu kegiatan.
Untuk memenuhi tujuan yang ditetapkan, studi kasus ditetapkan untuk 2 proyek pengerjaan
logam yang berbeda. Untuk mitigasi penyebab 1) diterapkan PERT (tiga titik perkiraan
waktu) dan simulasi Monte Carlo untuk merencanakan durasi waktu kegiatan proyek. Untuk
memitigasi penyebab 2) pada dasarnya dilaksanakan pertemuan mingguan untuk melakukan
pengendalian proyek. Setelah pelaksanaan tindakan yang diusulkan, hasilnya menunjukkan
bahwa ada keuntungan 50% dan 38% dalam rata-rata penyimpangan waktu untuk dua proyek
studi kasus yang berbeda dan juga disimpulkan dalam margin yang diharapkan.
Membandingkan hasil antara PERT (perkiraan waktu tiga poin) dan Monte Carlo, yang
terakhir ini memberikan perkiraan terbaik untuk waktu kompetisi. Dapat disimpulkan bahwa,
dibandingkan dengan metode sebelumnya untuk memperkirakan durasi kegiatan di seluruh
proyek, mereka lebih asertif dan kinerja kegiatan di pusat-pusat kerja lebih lancar, karena
dimungkinkan untuk memberikan respons yang lebih cepat terhadap kebutuhan dan
kebutuhan mereka. dengan demikian proyek disampaikan pada tanggal yang dijadwalkan
(kontrak).
In order to stay in business, most industries need to make continual investment in many small
and some large projects to improve efficiency, launch new products, satisfy new legislation,
keep ahead of the competition - whether to manufacture an existing product to a higher
specification or more cheaply, produce a new product, or to reduce emissions to enable
existing processes to continue to operate. Typically, this investment and commitment is
implemented as a 'project'. In order for the company to remain viable, every project should
therefore be managed so that it provides value for money, on time.

Here are a few generic suggestions for ensuring successful projects:

• Customer requirements are clearly understood and agreed. Firstly, determine who is the real
customer. For a process plant project it may be the plant manager, your boss, or is it the
operator who ultimately has to operate the valve you designed which cannot be reached?
Then finish the project to that customer's satisfaction.
• Scope of work, and resultant cost estimate and programme with critical dates are agreed
with both the customer and the project team. Agreement by all encourages commitment to
project targets.
• Risks and uncertainties are understood and accepted by all involved. Timely and
appropriate decisions can be made if risks are known.
• People, skills and resource requirements are defined, and are available at the appropriate
time. Any delays in involving people and resources can affect the project costs and
programme.
• Objectives, priorities and responsibilities are clearly defined for every member of the
project team. Members are more committed and efficient if they understand what and when is
required of them and others.
• Working relationships are managed in order to produce a committed project team. The
sooner a team is committed to a project and confident in its leader, the sooner it will work
effectively.
• The right people are informed of the right information at the right time. To be effective, all
members of the team need to be confident that they have all possible up-to-date information.
• Safety, quality, cost and progress are controlled through the life of the project, and any
changes to agreed scope, costs and programme are controlled effectively. An overspent or
late project is usually not deemed successful; the project manager has failed to manage the
project.

How does project management differ fromgeneral management?

Some people come into project management from production or general management, and
wonder how project management is different, if at all, from their previous role. Here are five
paragraphs which show how project management may be viewed as being different:
Managing strategically
Project time-scales and objectives are usually longer term than those in production or general
management, most of which require immediate action. For instance, breakdowns need
repairing today, production levels need to be increased next week, personnel reviews need to
be completed next month. Project managers have to think strategically about what are the
project objectives, when they need to be achieved, how they will be achieved, and then not be
distracted by minor issues. A manager in a production department is not usually a successful
project manager as, invariably, the day-to-day short-term production problems demand
attention, and the longer-term project needs are not anticipated until there are serious
problems.

What initiates a project?

Projects start for all sorts of reasons, but for operators in the process industry, there are three
main sources:
Opportunity
The possibility to seize the chance to make something cheaper, faster, better or larger than the
opposition. For example, the project may be to design and install a plant, ~tart manufacture of
a new product, or to change equipment to improve production costs of an existing product.
Problem
Something doesn't work in the way it should, so needs improvement. For example, problems
with final product handling equipment may result in upstream production plant having to be
run at low output or shut down while problems are resolved. The project could then be to
modify the final product handling process and equipment to remove the problem source, or
perhaps install a parallel process stream.
Threat
If something is not done, existing operation will be adversely affected. These protect~ may be
part of the company's environmental policy or required by legislatIon; for example, unless
effluent discharge levels are improved, relevant agencies might stop a manufacturing
operation.

(Lawson et al., 1999)

Untuk bertahan dalam bisnis, sebagian besar industri perlu melakukan investasi terus-
menerus di banyak proyek kecil dan beberapa proyek besar untuk meningkatkan efisiensi,
meluncurkan produk baru, memenuhi undang-undang baru, tetap terdepan dalam persaingan -
apakah akan memproduksi produk yang ada dengan spesifikasi yang lebih tinggi atau lebih
murah, menghasilkan produk baru, atau mengurangi emisi agar proses yang ada dapat terus
beroperasi. Biasanya, investasi dan komitmen ini diimplementasikan sebagai 'proyek'. Agar
perusahaan tetap layak, setiap proyek harus dikelola sehingga memberikan nilai uang, tepat
waktu.

Berikut adalah beberapa saran umum untuk memastikan proyek yang sukses:
• Persyaratan pelanggan dipahami dan disetujui dengan jelas. Pertama, tentukan siapa
pelanggan sebenarnya. Untuk proyek pabrik proses, mungkin manajer pabrik, bos Anda, atau
operator yang pada akhirnya harus mengoperasikan katup yang Anda rancang yang tidak
dapat dijangkau? Kemudian selesaikan proyek untuk kepuasan pelanggan itu.
• Lingkup pekerjaan, dan perkiraan biaya yang dihasilkan serta program dengan tanggal kritis
disepakati dengan pelanggan dan tim proyek. Kesepakatan oleh semua mendorong komitmen
untuk target proyek.
• Risiko dan ketidakpastian dipahami dan diterima oleh semua yang terlibat. Keputusan yang
tepat waktu dan tepat dapat dibuat jika risiko diketahui.
• Orang, keterampilan, dan persyaratan sumber daya ditentukan, dan tersedia pada waktu
yang tepat. Setiap keterlambatan dalam melibatkan orang dan sumber daya dapat
mempengaruhi biaya dan program proyek.
• Tujuan, prioritas dan tanggung jawab didefinisikan dengan jelas untuk setiap anggota tim
proyek. Anggota lebih berkomitmen dan efisien jika mereka memahami apa dan kapan
dibutuhkan dari mereka dan orang lain.
• Hubungan kerja dikelola untuk menghasilkan tim proyek yang berkomitmen. Semakin cepat
sebuah tim berkomitmen pada sebuah proyek dan percaya diri pada pemimpinnya, semakin
cepat tim itu akan bekerja secara efektif.
• Orang yang tepat diberitahu tentang informasi yang tepat pada waktu yang tepat. Agar
efektif, semua anggota tim harus yakin bahwa mereka memiliki semua kemungkinan
informasi terkini.
• Keselamatan, kualitas, biaya dan kemajuan dikendalikan selama umur proyek, dan setiap
perubahan pada ruang lingkup, biaya dan program yang disepakati dikendalikan secara
efektif. Proyek yang terlalu mahal atau terlambat biasanya tidak dianggap berhasil; manajer
proyek telah gagal untuk mengelola proyek.
Bagaimana manajemen proyek berbeda dari manajemen umum?
Beberapa orang datang ke manajemen proyek dari produksi atau manajemen umum, dan
bertanya-tanya bagaimana manajemen proyek berbeda, jika sama sekali, dari peran mereka
sebelumnya. Berikut adalah lima paragraf yang menunjukkan bagaimana manajemen proyek
dapat dipandang berbeda:

Mengelola secara strategis

Skala waktu dan tujuan proyek biasanya berjangka lebih panjang daripada yang ada di
produksi atau manajemen umum, yang sebagian besar memerlukan tindakan segera.
Misalnya, kerusakan perlu diperbaiki hari ini, tingkat produksi perlu ditingkatkan minggu
depan, tinjauan personel harus diselesaikan bulan depan. Manajer proyek harus berpikir
secara strategis tentang apa tujuan proyek, kapan harus dicapai, bagaimana tujuan itu akan
dicapai, dan tidak terganggu oleh masalah kecil. Seorang manajer di departemen produksi
biasanya bukan manajer proyek yang sukses karena, selalu, masalah produksi jangka pendek
sehari-hari menuntut perhatian, dan kebutuhan proyek jangka panjang tidak diantisipasi
sampai ada masalah serius.

Apa yang memulai sebuah proyek?

Proyek dimulai karena berbagai alasan, tetapi bagi operator di industri proses, ada tiga
sumber utama:
Peluang
Kemungkinan untuk merebut kesempatan untuk membuat sesuatu yang lebih murah, lebih
cepat, lebih baik atau lebih besar dari oposisi. Sebagai contoh, proyek mungkin merancang
dan memasang pabrik, memulai pembuatan produk baru, atau mengubah peralatan untuk
meningkatkan biaya produksi produk yang sudah ada.
Masalah
Sesuatu tidak bekerja sebagaimana mestinya, jadi perlu perbaikan. Misalnya, masalah dengan
peralatan penanganan produk akhir dapat mengakibatkan pabrik produksi hulu harus
dijalankan pada output rendah atau dimatikan saat masalah diselesaikan. Proyek kemudian
dapat memodifikasi proses penanganan produk akhir dan peralatan untuk menghilangkan
sumber masalah, atau mungkin memasang aliran proses paralel.
Ancaman
Jika sesuatu tidak dilakukan, operasi yang ada akan terpengaruh. Perlindungan ini dapat
menjadi bagian dari kebijakan lingkungan perusahaan atau diwajibkan oleh undang-undang;
misalnya, kecuali tingkat pembuangan efluen ditingkatkan, instansi terkait mungkin
menghentikan operasi manufaktur.
(Lawson et al., 1999)