NHÓM 7

Mục lục

I. Về cuốn sách The Goal: ..................................................................................................... 1

1. Tổng quan ..................................................................................................................... 1
2. Nhân vật ........................................................................................................................ 2
3. Bài học .......................................................................................................................... 2
II. Bốn bước đầu tiên trong cải tiến theo TOC: ...................................................................... 3
1. Bước 1: Xác định điểm giới hạn .................................................................................... 3
1.1. Lý thuyết ................................................................................................................. 3
1.2. Cách thức và ví dụ .................................................................................................. 3
2. Bước 2: Khai thác (xử lý) điểm giới hạn ........................................................................ 4
2.1. Lý thuyết ................................................................................................................. 4
2.2. Cách thức và ví dụ .................................................................................................. 5
3. Bước 3: Xác lập sự phụ thuộc ....................................................................................... 6
3.1. Lý thuyết ................................................................................................................. 6
3.2. Cách thức và ví dụ .................................................................................................. 6
4. Bước 4: Nâng cấp điểm giới hạn ................................................................................... 7
4.1. Lý thuyết ................................................................................................................. 7
4.2. Cách thức và ví dụ .................................................................................................. 7

I. Về cuốn sách The Goal:

1. Tổng quan
Alex, một nhà quản lý có học thức và có năng lực tại UniCo, rất vui mừng được chuyển về
quê hương Bearington cùng gia đình. Nhưng khoảnh khắc hạnh phúc của anh ấy nhanh
chóng tan biến khi anh ấy nhận ra rằng nhà máy của mình đang gặp khó khăn và thậm chí
có thể bị đóng cửa!
Các lô hàng luôn bị trễ và tồn đọng sản xuất ngày càng nhiều, nhưng bằng cách nào đó
hàng tồn kho cũng tiếp tục tăng vọt. Nhóm tự hỏi tại sao dường như họ không thể giao hàng
đúng hạn với chất lượng tốt với chi phí hợp lý. Alex quyết tâm làm bất cứ điều gì cần thiết
để cứu nhà máy sản xuất… Trong khi đó, vợ anh, Julie, phải vật lộn để thích nghi với cuộc
sống đơn điệu ở thị trấn nhỏ. Thời gian làm việc dài của Alex tại văn phòng khiến mối quan
hệ của họ thêm căng thẳng khi mọi thứ ngày càng trở nên tồi tệ.
Có ba tháng để xoay chuyển tình thế của nhà máy, Alex có cơ hội tình cờ gặp giáo sư Vật lý
cũ của mình, Jonah, người thách thức tư duy của anh và đưa ra một loạt manh mối về cách
cứu bộ phận.
Jonah đảm nhận các chủ đề phức tạp như "năng suất" và định nghĩa chúng bằng các thuật
ngữ đơn giản. Ví dụ: " Mọi hành động đưa công ty đến gần mục tiêu hơn đều có hiệu quả.
Mọi hành động không đưa công ty đến gần mục tiêu hơn đều không hiệu quả ." Nhưng mục
tiêu là gì?

1
 NHÓM 7

Lần theo manh mối của Jonah, Alex huy động nhóm của mình tại nhà máy để tìm cách cải
thiện quy trình sản xuất và bằng cách nào đó vận chuyển lượng đơn đặt hàng tồn đọng
khổng lồ đúng hạn. Trên đường đi, họ khám phá ra tầm quan trọng của những hạn chế và
học cách quản lý chúng để đạt được sự tăng trưởng và lợi nhuận.
Alex cuối cùng nhận ra rằng mục tiêu không phải là mua hàng hiệu quả về chi phí, sử dụng
đúng thành viên trong nhóm, công nghệ mới nhất, sản xuất sản phẩm chất lượng, chiếm thị
phần, sự hài lòng của khách hàng, v.v. mà là kiếm được nhiều tiền hơn.

2. Nhân vật
• Alex Rogo: giám đốc nhà máy sản xuất (nhân vật chính)
• Jonah: Giáo sư đại học của Alex, người đưa ra lời khuyên và manh mối quan trọng
• Julie Rogo: Vợ của Alex Rogo
• Bill Peach: phó chủ tịch bộ phận
• Fran: Thư ký của Alex
• Lou: kế toán trưởng
• Stacey: người quản lý hàng tồn kho của nhà máy
• Bob Donovan: giám đốc sản xuất
• Ralph Nakamura: Giám đốc xử lý dữ liệu
• Herbie: một cậu bé hướng đạo sinh tượng trưng một cách ẩn dụ cho nút cổ chai
trong nhà máy
• Dave: con trai của Alex
• Sharon: Con gái của Alex

3. Bài học
Ban đầu, suy nghĩ của Alex bị bóp méo bởi các số liệu kế toán quản trị thông
thường. Điều này khiến anh ta lãng phí thời gian và năng lượng để “cải thiện hiệu quả” mặc
dù nó không ảnh hưởng đến lợi nhuận của bộ phận. Jonah giúp Alex điều chỉnh tổ chức của
mình theo Mục tiêu bằng cách phân biệt giữa ba phép đo hoạt động:
• Thông lượng: tốc độ mà hệ thống tạo ra tiền thông qua doanh số bán hàng trừ chi
phí biến đổi. Điều này tương ứng với giá trị gia tăng của hệ thống.
• Tồn kho: “tất cả số tiền mà hệ thống đã đầu tư vào việc mua những thứ mà nó dự
định bán,” Điều này sau đó đã được mở rộng để bao gồm tất cả các khoản đầu tư
như nhà máy, tài sản, thiết bị, v.v.
• Chi phí vận hành: “tất cả số tiền mà hệ thống chi tiêu để biến hàng tồn kho thành
thông lượng.” Những chi phí cố định như tiền thuê nhà và tiền lương phát sinh cho
dù thông lượng tăng hay giảm.
Được trang bị những định nghĩa này, Alex có cơ sở vững chắc để phân tích xem các quyết
định của anh ấy có đang giúp nhà máy hướng tới Mục tiêu hay không (để kiếm tiền, được
đặc trưng bởi việc tăng sản lượng và/hoặc giảm hàng tồn kho và chi phí vận hành). Giữa ba
phép đo hoạt động này, việc tăng Thông lượng tác động đến lợi nhuận nhiều hơn là giảm
Hàng tồn kho hoặc Chi phí vận hành.

2
 NHÓM 7

Hoạt động chậm nhất luôn xác định tốc độ tối đa mà sản phẩm có thể được sản xuất và do
đó cũng là tốc độ mà thông lượng có thể được thực hiện. Máy chậm nhất này được gọi là
Nút cổ chai hoặc điểm giới hạn. Mất một giờ sản xuất trên nút cổ chai này có xu hướng
rất tốn kém.

Bài học quan trọng dành cho người quản lý: Cách thúc đẩy cải tiến liên tục
1) Hành vi thúc đẩy các phép đo: bất kỳ sai lệch nào trong các phép đo đều gây ra một loạt
các xu hướng phá hoại. Bạn có trách nhiệm xác định Mục tiêu của tổ chức mình. Đảm bảo
rằng số liệu của bạn hoàn toàn phù hợp với Mục tiêu này.
2) Tìm kiếm câu trả lời: Hãy tích cực tìm kiếm kiến thức của bạn. Câu trả lời đã có sẵn, bạn
chỉ cần khám phá chúng. Đôi khi câu trả lời có thể được tìm thấy ở những nơi không chắc
chắn, chẳng hạn như Jonah, một giáo sư vật lý già.
3) Làm việc theo nhóm: Các nhóm rất quan trọng để thúc đẩy sự thay đổi và cải tiến. Càng
nhiều người đứng đầu trong công việc càng tốt. Mọi người có những ý kiến và quan điểm
khác nhau; người khác có thể nghĩ khác với bạn từng nghĩ.
4) Không bao giờ bỏ cuộc: Luôn có cơ hội phục hồi miễn là tổ chức của bạn vẫn đang hoạt
động. Đừng ngại thách thức hiện trạng. Trận chiến không thua cho đến khi bạn bỏ cuộc và
ngừng cố gắng.
5) Làm việc thông minh hơn chứ không phải chăm chỉ hơn: Thông thường, những nỗ lực lớn
nhất của chúng ta đều không hiệu quả và đôi khi còn phản tác dụng. Nhưng bằng cách tập
trung vào đúng lĩnh vực, chúng ta có thể đạt được kết quả đột phá.
6) Cải thiện toàn bộ hệ thống, không chỉ các bộ phận riêng lẻ: Phối hợp hiệu quả giữa Vận
hành và Tiếp thị/Bán hàng là rất quan trọng để đạt được Mục tiêu, không chỉ tối ưu hóa một
liên kết đơn lẻ trong chuỗi giá trị .

II. Bốn bước đầu tiên trong cải tiến theo TOC:
1. Bước 1: Xác định điểm giới hạn
1.1. Lý thuyết
- Điểm giới hạn là điểm yếu nhất của hệ thống.
- Năng suất của hệ thống chính là năng suất tại điểm giới hạn
- ĐIểm giới hạn được xác định bằng nhiều cách khác nhau:
+ Lượng tồn kho tại trước vị trí làm việc.
+ Năng lực sản xuất mỗi công đoạn.
+ Tốc độ sản xuất công đoạn.

1.2. Cách thức và ví dụ

- Xác định nút cổ chai của hệ thống:
Giáo sư Jonah tiết lộ Lý thuyết về các ràng buộc: "Một nút cổ chai là bất kỳ tài nguyên nào
có công suất bằng hoặc nhỏ hơn nhu cầu đặt lên nó. Không có cổ chai là bất kỳ tài nguyên
nào có công suất lớn hơn nhu cầu đặt vào nó." Jonah cẩn thận giải thích rằng Alex KHÔNG
được cố gắng cân bằng giữa công suất và nhu cầu, mà thay vào đó, hãy cân bằng dòng
sản phẩm đi qua nhà máy.

3
 NHÓM 7

Alex và nhóm của anh ấy bắt đầu tìm ra nút cổ chai và tập trung vào bộ phận xử lý nhiệt và
máy NCX-10…: “Suy cho cùng, không khó khăn gì mấy cũng xác định được lò luyện nhiệt
và NCX-10 chính là các nút cổ chai của nhà máy.”

Jonah cuối cùng đã đích thân đến thăm nhà máy. Anh ấy giải thích với Alex rằng mọi nhà
máy đều phải có nút cổ chai (!) và rằng một hệ thống chỉ có thể tăng sản lượng bằng cách
tăng công suất tại các hoạt động của nút cổ chai. Nhưng Alex bối rối. Anh ta phải làm gì để
tăng công suất của nhà máy? Lý tưởng nhất là anh ấy muốn mua thêm một chiếc máy,
nhưng họ không có thời gian cũng như ngân sách cho việc đó. Jonah suy nghĩ rằng nhiều
máy hơn để thực hiện các hoạt động thắt cổ chai có thể hữu ích, nhưng chẳng phải họ đã
quên việc làm cho máy hiện có hoạt động hiệu quả hơn sao?
Chi phí bao nhiêu khi các máy thắt cổ chai (NCX-10 và xử lý nhiệt) ngừng hoạt động? Lou
báo giá 32 đô la một giờ cho cái trước và 21 đô la một giờ cho cái sau. Và nó có giá bao
nhiêu khi toàn bộ nhà máy ngừng hoạt động? Khoảng 1,6 triệu USD. Có bao nhiêu giờ làm
việc mỗi tháng? Khoảng 585. Sau đó, Jonah tiết lộ rằng khi nút cổ chai giảm chỉ trong một
giờ, chi phí cơ hội thực sự giống như 2.735 đô la. Đó là bởi vì mỗi phút ngừng hoạt động tại
nút cổ chai sẽ chuyển thành thông lượng bị mất cho toàn bộ nhà máy!

2. Bước 2: Khai thác (xử lý) điểm giới hạn

2.1. Lý thuyết
- Mục tiêu: Thực hiện các cải tiến nhanh chóng đối với quá trình vận hành của điểm giới hạn
(điểm ràng buộc) bằng cách sử dụng các tài nguyên hiện có (tận dụng tối đa những gì hiện
có của hệ thống).
- Đầu tư mới, bổ sung nguồn lực nếu có thể.
- Xử lý điểm giới hạn:
+ Loại bỏ các công việc không thật sự cần làm, di chuyển sang máy/điểm vận hành khác.
+ Loại bỏ hoặc giảm thiểu các trở ngại, gián đoạn quá trình vận hành.
+ Đảm bảo các điều kiện để nút cổ chai hoạt động với tốc độ ổn định.
+ Cung cấp các công cụ và nguyên vật liệu chất lượng.
+ Sắp xếp công việc ở nút cổ chai theo ưu tiên mức độ quan trọng.
+ Luôn đảm bảo có công việc đầy đủ cho nhóm, các thành viên cùng nắm được thông tin
như nhau để cùng làm việc.

4
 NHÓM 7

2.2. Cách thức và ví dụ

Họ vạch ra một kế hoạch chi tiết để tận dụng tối đa các nút thắt cổ chai và phát hiện ra
rằng cần một cơ chế để thông báo cho người lao động về trình tự ưu tiên ở những điểm
không tắc nghẽn. Một hệ thống các thẻ màu đỏ và xanh lá cây được đưa vào để lập bản
đồ ưu tiên một cách trực quan: Màu đỏ cho các bộ phận thắt cổ chai (được xử lý trước)
và màu xanh lá cây cho các bộ phận không bị thắt cổ chai (được xử lý sau).

5
 NHÓM 7

3. Bước 3: Xác lập sự phụ thuộc

3.1. Lý thuyết
- Xác định các quy trình, các công đoạn hay công việc phụ thuộc vào năng lực/năng suất
của điểm tới hạn.
- Thông thường các sự phụ thuộc này nằm trước điểm tới hạn. Các quy trình sau điểm tới
hạn thường không phụ thuộc vào điểm tới hạn.
- Cần loại bỏ nâng cao năng suất cục bộ của các quy trình, các công đoạn hay các công
việc của các phụ thuộc vì năng suất chung của hệ thống – Không tăng năng suất điểm phụ
thuộc, tập trung cải thiện năng suất điểm tới hạn.
- Cố gắng duy trì lượng dự trữ/hàng hóa chưa đến thời điểm sản xuất ở mức độ nhỏ cho
phép để đảm bảo không gây chậm đơn hàng (Backlog)
- Cân bằng năng lực các quy trình trước điểm tới hạn.
- Tăng cường đào tạo nhân lực để có thể hỗ trợ công việc lẫn nhau (cross-skill training)

3.2. Cách thức và ví dụ

- Bố trí các sự phụ thuộc nằm trước điểm tới hạn. (Đảm bảo là mọi thứ răm rắp phối hợp
theo hoạt động của các điểm hạn chế này. Giống như hệ thống nhãn đỏ và nhãn xanh.)
Tỷ lệ dòng chảy sản xuất đã tăng lên đáng kể, do đó làm giảm hàng tồn kho. Nhưng bây giờ
năng suất của nút cổ chai đã được cải thiện, những nút cổ chai mới bắt đầu xuất hiện! Sau
khi nghiên cứu các vấn đề, Jonah giải thích rằng không có bất kỳ tắc nghẽn mới

6
 NHÓM 7

nào! Thay vào đó, thực tiễn hiện tại về việc ưu tiên các bộ phận không cổ-chai làm việc
trước trên các phần cổ-chai đã vô tình gây ra vấn đề. Một bộ phận khác, cần thiết cho
quá trình lắp ráp cuối cùng, không yêu cầu bất kỳ công việc nào đối với nút cổ chai. Do
đó, những bộ phận đó được sản xuất ở mức ưu tiên thấp nhất, dẫn đến tình trạng thiếu
hụt ở khâu lắp ráp cuối cùng. Giải pháp có thể là làm lại hệ thống gắn thẻ để tạo ra
nguồn cung cấp bằng nhau cho hai phần. Giờ đây, trọng tâm mở rộng bao gồm việc kết
hợp sản xuất các bộ phận cổ chai để đảm bảo có sẵn kịp thời các bộ phận con không
cổ chai. Nếu thành công, điều này cũng có thể làm giảm sự tích tụ của các bộ phận thắt
cổ chai trong kho WIP (bán thành phẩm) tại dây chuyền lắp ráp (trong khi chờ các bộ
phận phù hợp tương ứng của chúng từ các quy trình không thắt cổ chai)…

4. Bước 4: Nâng cấp điểm giới hạn

4.1. Lý thuyết
- Phân tích để tìm ra nguyên nhân cốt lõi của sự giới hạn năng lực: 4M (Man, Machine,
Material, Method)
Sử dụng dữ liệu thống kê để xác định nguyên nhân cốt lõi.
- Xác định các nguồn lớn gây tốn thời gian sản xuất.
Xây dựng tính ưu tiên cho các kế hoạch.
- Giảm thời gian thiết lập máy (Set up time down).
- Nâng cáp năng lực của điểm giới hạn:
+ Năng lực thiết bị:
Tận dụng tối đa thiết bị hiện có;
Chỉ mua sắm mới khi thực sự không còn giải pháp khác.
+ Năng lực nhà xưởng
+ Năng lực nhân công
+ Năng lực quản lý (phương pháp tổ chức sản xuất)

4.2. Cách thức và ví dụ

- Nâng cấp các nút cổ chai của hệ thống: “Đưa về cỗ máy Zmegma cũ kỹ, chuyển đổi trở lại
các chu trình cũ, ít “hiệu quả”…
Mặc dù nhà máy của Alex đã tiến bộ trong vài tháng qua, nhưng không có nhà máy nào
khác hoạt động tốt cả. Ban quản lý đang xem xét đóng cửa toàn bộ bộ phận. Khi Alex đối
mặt riêng với ông Peach, anh ấy được cho biết rằng nếu anh ấy có thể cải thiện thêm mười
lăm phần trăm nữa, anh ấy có thể được phép tiếp tục mở nhà máy của mình. Điều này có
vẻ khá khó khăn vì điều này sẽ đòi hỏi phải tạo thêm nhu cầu mới từ thị trường. Bất chấp
những nghi ngờ thầm kín của mình, Alex hứa sẽ đạt được nó.
John đã tìm thấy một khách hàng sẵn sàng mua 1.000 sản phẩm chỉ trong hai tuần. Trên
thực tế, đơn đặt hàng này cũng có thể dẫn đến nhiều công việc kinh doanh hơn trong tương
lai! Nhưng nhà máy có thể sản xuất nhiều như vậy, với các cam kết hiện tại của họ không?
Nhóm nhận ra rằng quy mô lô nhỏ hơn có thể giúp ích nhưng sẽ không giải quyết được
hoàn toàn vấn đề. Làm việc cùng nhau, họ tìm ra một cách mới lạ để phân bổ số lượng giao
hàng theo hợp đồng mới trong bốn tuần (250 sản phẩm mỗi tuần). Khách hàng thích đề xuất

7
 NHÓM 7

của họ và đã quyết định tăng quy mô của hợp đồng từ 1.000 phần lên 10.000 trong lần đặt
hàng tiếp theo!
=> Do đó, các lô nhỏ hơn trở thành yếu tố chính trong khả năng tăng doanh số bán hàng
của họ.

Lou tính toán mức tăng 17% theo phương pháp kế toán mới của anh ấy!! Nhưng người
quản lý năng suất của Hilton đã tính toán chỉ có mức tăng 12,8% khi áp dụng phương
pháp kế toán tiêu chuẩn.
=> Lou cố gắng chỉ ra những sai sót của mô hình kế toán cũ cho người kiểm soát bộ
phận, chứng minh rằng mức tăng trưởng thực tế của tháng đó là gần 20%