Açıköğretim Sistemi ile ilgili merak ettiğiniz her şey AOSDESTEK Sisteminde. AOSDESTEK Sistemine aosdestek.anadolu.edu.tr adresinden ulaşabilirsiniz.

YÖNETİMDE GÜNCEL YAKLAŞIMLAR

2022 BAHAR ARA - A
A
1. Aşağıdakilerden hangisi Senge’nin Beş 5. Chris Argyris’in Olgunlaşma Kuramına göre
Disiplin’inden biri değildir? aşağıdakilerden hangisi olgun insanın
özelliklerinden biridir?
A) Sistem düşüncesi
B) Kişisel ustalık A) Astlık durumunu kabullenmiş olması

i
C) Paylaşılan vizyonun oluşturulması B) Derin ilgili olması

m
D) Uygulamayı yönlendiren kurallar C) Sınırlı davranış göstermesi
D) Kendi duyarlılığından yoksun olması

te
E) Zihni modeller
E) Bağımlı olması

na ılı Sis
ra tim etim
6. Aşağıdakilerden hangisi McGregor’un X
2. Fayol’un aşağıdaki yönetim ilkelerinden teorisine ait varsayımlardan biridir?
hangisi "yetki dağıtımında titiz davranarak
israfa yer vermeden, tüm çabaları genel A) İnsan kendini kontrol ederek ve yöneterek
amaçlara yönlendirecek merkezî bir işletme amaçlarına katkı sağlar.

i A re ğr
Sı Y
yönetimin oluşturulmasını" ifade eder? B) İnsan tipik olarak tembel değildir. Çalışmak

vı
A) Merkezcilik gerekli koşullar sağlandığında zevk hâline
em Ö ıkö getirilebilir.
B) Hiyerarşi
C) Çalışmak bir insan için dinlenmek kadar
C) Yetki ve sorumluluk doğaldır.
İnisiyatif
ön 22 Aç

D) D) Gerekli koşullar sağlandığında insan sürekli

E) Disiplin öğrenmek ve sorumluluk almak ister.
E) İnsana iş yaptırmak ancak onu zorlamak,
ğ
sıkı bir kontrol ve cezalandırma ile
r D 20 esi

mümkündür.
ha 1 - sit

3. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel öğrenme

Ba 2 er

düzeylerinden biridir?
7. Yönetim Süreci Yaklaşımına göre
A) Bireysel olarak öğrenme aşağıdakilerden hangisi yönetim
20 niv

B) Ekip olarak öğrenme faaliyetlerinden biridir?

C) Yöneticilerden öğrenme A) Sermaye tedariki
Tek döngülü öğrenme
Ü

D) B) Alım satım işleri

E) Örgüt dışı kaynaklardan öğrenme C) Planlama
u

D) Üretim ve nakliye işleri

Bilanço düzenleme
ol

E)
ad

4. Bir bütün olarak kabul edilen sistemi meydana

An

getiren çeşitli parçalar o sistemin ------- olarak 8. I. Emek yoğun olması

tanımlanmaktadır. II. Pazara yakın olması
III. Üretim yönetiminde esneklik olması
Yukarıdaki cümlede boş bırakılan yeri
aşağıdakilerden hangisi doğru şekilde Yukarıdakilerden hangileri hizmet
tamamlar? işletmelerinin özellikleri arasında yer alır?

A) negatif entropisi A) Yalnız I

B) entropisi B) Yalnız III
C) alt sistemleri C) I ve II
D) kapalı sistemleri D) II ve III
E) açık sistemleri E) I, II ve III

1 Hangi amaçla olursa olsun, testlerin tamamının veya bir kısmının

Anadolu Üniversitesi tarafından hazırlanmış olan bu testlerin her hakkı saklıdır.
Anadolu Üniversitesi'nin yazılı izni olmadan kopya edilmesi, fotoğraflarının çekilmesi, herhangi bir yolla çoğaltılması ya da kullanılması yasaktır.
Bu yasağa uymayanlar gerekli cezai sorumluluğu ve testlerin hazırlanmasındaki mali külfeti peşinen kabullenmiş sayılır.
 Açıköğretim Sistemi ile ilgili merak ettiğiniz her şey AOSDESTEK Sisteminde. AOSDESTEK Sistemine aosdestek.anadolu.edu.tr adresinden ulaşabilirsiniz.

2022 BAHAR ARA - A

A
9. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel öğrenmeyi 13. McKinsey Consulting Şirketinin 7S Değişim
geliştiren faktörlerden biri değildir? Modeli’ne göre, aşağıdakilerden hangisi Soft
olarak adlandırılan S’lerden biri değildir?
A) Teknoloji
B) Yasal düzenlemeler A) Liderlik tipi

i
C) Örgüt üyeleri tarafından paylaşılan ve B) Strateji

m
benimsenen bir vizyon C) Personel
D) Örgütün kültürü D) Paylaşılan değerler

te
E) Örgüte esneklik sağlayacak bir strateji E) Yetenekler
belirlenmesi

na ılı Sis
ra tim etim
10. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel öğrenmeyi
engelleyen faktörlerden biri değildir?
14. Aşağıdakilerden hangisi yeniliğin

i A re ğr
müşterilere yararlarından biridir?

Sı Y
A) Teknolojik gelişmeler

vı
B) Olaylara takılıp kalma alışkanlığı A) Artan çalışan bağlılığı
em Ö ıkö
C) Tecrübeyle öğrenme B) Artan müşteri mutluluğu
D) Katı örgüt yapısı C) Artan kâr marjı
Düşmanı dışarıda arama zihniyeti Sürdürülebilirlik
ön 22 Aç

E) D)
E) Artan olumlu medya desteği
ğ
r D 20 esi

11. Sastry’nin Simülasyon Modeline göre,

ha 1 - sit

aşağıdakilerden hangisi organizasyonların

değişim sürecindeki başarısızlığına neden
Ba 2 er

olan faktörlerden biri değildir?

15. Aşağıdakilerden hangisi değişimin içsel
Değişim için seçilen yeni stratejik uyumun nedenlerinden biridir?
20 niv

A)
çevrenin gerekleri ile bağdaşmaması
A) Teknolojik gelişmeler
B) Organizasyonun uyum ve performans
algısına ters düşen hataların varlığı B) Ekonomik gelişmeler
Ü

C) Stratejik uyuma ilişkin algıların C) Hukuk normları

güncellemesinde yavaş davranılması D) Performans durumu
u

D) Stratejik uyuma yeterli ölçüde duyarlı E) Sosyal eğilimler

ol

olunmaması
E) Organizasyonda değişim için aciliyet
ad

duygusunun tesis edilmesi

An

16. Artımsal yenilikler ile ilgili aşağıdaki

12. Aşağıdakilerden hangisi "inovasyon" ifadelerden hangisi yanlıştır?
kelimesi ile eş anlamlıdır?
A) Teknolojik ilerleme sağlarlar.
A) Tasarım B) Ürün ve süreç iyileştirmelerinde sürekli
B) Ar-Ge yapılırlar.
C) Yenilik C) Daha az risk içerirler.
D) Teknoloji D) Nadir olarak gerçekleşirler.
E) İcat E) Güvenli ve düşük maliyetlidir.

2 Hangi amaçla olursa olsun, testlerin tamamının veya bir kısmının

Anadolu Üniversitesi tarafından hazırlanmış olan bu testlerin her hakkı saklıdır.
Anadolu Üniversitesi'nin yazılı izni olmadan kopya edilmesi, fotoğraflarının çekilmesi, herhangi bir yolla çoğaltılması ya da kullanılması yasaktır.
Bu yasağa uymayanlar gerekli cezai sorumluluğu ve testlerin hazırlanmasındaki mali külfeti peşinen kabullenmiş sayılır.
 Açıköğretim Sistemi ile ilgili merak ettiğiniz her şey AOSDESTEK Sisteminde. AOSDESTEK Sistemine aosdestek.anadolu.edu.tr adresinden ulaşabilirsiniz.

2022 BAHAR ARA - A

A
17. Aşağıdakilerden hangisi yeniden tasarlanan 20. Yenilik sürecinin ilk aşaması aşağıdakilerden
bir ürünün pazara girişi için sağlanması hangisidir?
gereken koşullardan biri değildir?
A) Yeniliğin geliştirilmesi
A) Ürünün en son teknoloji ürünlerini kullanıyor B) Fikirleri oluşturma işlemi
olması

i
C) Kavramsallaştırma

m
B) Üründe farklılaşmalar yapılarak özel D) Yeniliğin uygulanması
pazarlara girilebilmesi

te
E) Yenilik için problemin belirlenmesi
C) Daha önce pazarda bulunan rakip işletmeler
tarafından ürünün pazar paylaşımının

na ılı Sis
olması
D) Ürünün yeni fonksiyonlar taşıması
E) İşletmenin daha önce pazarla bağlantısı ve
pazarı elinde tutuyor olması

ra tim etim
i A re ğr
Sı Y
vı
em Ö ıkö
ön 22 Aç
ğ
18. Aşağıdaki değişim yönetimi boyutlarından
r D 20 esi

hangisi, "organizasyonel amaçlara

ulaşılmasına destek olamayan birtakım
değerlerin değiştirilmesi" olarak açıklanır?
ha 1 - sit

A) Kültürel değişim
B) Çalışma koşullarında değişim
Ba 2 er

C) Teknolojik değişim
D) Organizasyonel yapıda değişim
20 niv

E) Süreç ve yöntemlerde değişim

Ü
u
ol
ad
An

19. Genelde sorumluluğu dağıtmayı ve insanları

güçlendirmeyi kapsayan değişim direncini
azaltma tekniği aşağıdakilerden hangisidir?

A) Katılım ve ilgi
B) Müzakere
C) Eğitim ve iletişim
D) Manipülasyon ve kooptasyon
E) Kolaylaştırma ve destek sağlama

3 Hangi amaçla olursa olsun, testlerin tamamının veya bir kısmının

Anadolu Üniversitesi tarafından hazırlanmış olan bu testlerin her hakkı saklıdır.
Anadolu Üniversitesi'nin yazılı izni olmadan kopya edilmesi, fotoğraflarının çekilmesi, herhangi bir yolla çoğaltılması ya da kullanılması yasaktır.
Bu yasağa uymayanlar gerekli cezai sorumluluğu ve testlerin hazırlanmasındaki mali külfeti peşinen kabullenmiş sayılır.
 Açıköğretim Sistemi ile ilgili merak ettiğiniz her şey AOSDESTEK Sisteminde. AOSDESTEK Sistemine aosdestek.anadolu.edu.tr adresinden ulaşabilirsiniz.

2022 BAHAR ARA - A

YÖNETİMDE GÜNCEL YAKLAŞIMLAR

i
m
A Grubu Cevap Anahtarı

te
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
D A D C B E C C B A E C B B D D A A E E

na ılı Sis
ra tim etim
i A re ğr
Sı Y
vı
em Ö ıkö
ön 22 Aç
ğ
r D 20 esi
ha 1 - sit
Ba 2 er
20 niv
Ü
u
ol
ad
An

4 Hangi amaçla olursa olsun, testlerin tamamının veya bir kısmının

Anadolu Üniversitesi tarafından hazırlanmış olan bu testlerin her hakkı saklıdır.
Anadolu Üniversitesi'nin yazılı izni olmadan kopya edilmesi, fotoğraflarının çekilmesi, herhangi bir yolla çoğaltılması ya da kullanılması yasaktır.
Bu yasağa uymayanlar gerekli cezai sorumluluğu ve testlerin hazırlanmasındaki mali külfeti peşinen kabullenmiş sayılır.
 Açıköğretim Sistemi ile ilgili merak ettiğiniz her şey AOSDESTEK Sisteminde. AOSDESTEK Sistemine aosdestek.anadolu.edu.tr adresinden ulaşabilirsiniz.

YÖNETİMDE GÜNCEL YAKLAŞIMLAR

2022 BAHAR ARA - B
B
1. I. Emek yoğun olması 5. Chris Argyris’in Olgunlaşma Kuramına göre
II. Pazara yakın olması aşağıdakilerden hangisi olgun insanın
III. Üretim yönetiminde esneklik olması özelliklerinden biridir?

Yukarıdakilerden hangileri hizmet A) Sınırlı davranış göstermesi

işletmelerinin özellikleri arasında yer alır?

i
B) Kendi duyarlılığından yoksun olması

m
C) Astlık durumunu kabullenmiş olması
A) Yalnız I
D) Bağımlı olması

te
B) Yalnız III
E) Derin ilgili olması
C) I ve II

na ılı Sis
D) II ve III
E) I, II ve III

ra tim etim
6. Aşağıdakilerden hangisi McGregor’un X
teorisine ait varsayımlardan biridir?

A) İnsan tipik olarak tembel değildir. Çalışmak

gerekli koşullar sağlandığında zevk hâline

i A re ğr
Sı Y
2. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel öğrenmeyi getirilebilir.

vı
geliştiren faktörlerden biri değildir? B) Çalışmak bir insan için dinlenmek kadar
em Ö ıkö doğaldır.
A) Örgütün kültürü
C) İnsan kendini kontrol ederek ve yöneterek
B) Örgüte esneklik sağlayacak bir strateji işletme amaçlarına katkı sağlar.
belirlenmesi
ön 22 Aç

D) Gerekli koşullar sağlandığında insan sürekli

C) Örgüt üyeleri tarafından paylaşılan ve öğrenmek ve sorumluluk almak ister.
benimsenen bir vizyon E) İnsana iş yaptırmak ancak onu zorlamak,
ğ
D) Teknoloji sıkı bir kontrol ve cezalandırma ile
r D 20 esi

E) Yasal düzenlemeler mümkündür.

ha 1 - sit
Ba 2 er

7. Aşağıdakilerden hangisi Senge’nin Beş

Disiplin’inden biri değildir?
20 niv

3. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel öğrenme

düzeylerinden biridir? A) Sistem düşüncesi
B) Uygulamayı yönlendiren kurallar
Bireysel olarak öğrenme
Ü

A)
C) Paylaşılan vizyonun oluşturulması
B) Ekip olarak öğrenme
D) Kişisel ustalık
C) Yöneticilerden öğrenme
u

E) Zihni modeller
D) Tek döngülü öğrenme
ol

E) Örgüt dışı kaynaklardan öğrenme

ad

8. Bir bütün olarak kabul edilen sistemi meydana

An

getiren çeşitli parçalar o sistemin ------- olarak

tanımlanmaktadır.

4. Yönetim Süreci Yaklaşımına göre Yukarıdaki cümlede boş bırakılan yeri

aşağıdakilerden hangisi yönetim aşağıdakilerden hangisi doğru şekilde
faaliyetlerinden biridir? tamamlar?

A) Sermaye tedariki A) entropisi

B) Alım satım işleri B) negatif entropisi
C) Bilanço düzenleme C) alt sistemleri
D) Planlama D) açık sistemleri
E) Üretim ve nakliye işleri E) kapalı sistemleri

1 Hangi amaçla olursa olsun, testlerin tamamının veya bir kısmının

Anadolu Üniversitesi tarafından hazırlanmış olan bu testlerin her hakkı saklıdır.
Anadolu Üniversitesi'nin yazılı izni olmadan kopya edilmesi, fotoğraflarının çekilmesi, herhangi bir yolla çoğaltılması ya da kullanılması yasaktır.
Bu yasağa uymayanlar gerekli cezai sorumluluğu ve testlerin hazırlanmasındaki mali külfeti peşinen kabullenmiş sayılır.
 Açıköğretim Sistemi ile ilgili merak ettiğiniz her şey AOSDESTEK Sisteminde. AOSDESTEK Sistemine aosdestek.anadolu.edu.tr adresinden ulaşabilirsiniz.

2022 BAHAR ARA - B

B
9. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel öğrenmeyi 14. Sastry’nin Simülasyon Modeline göre,
engelleyen faktörlerden biri değildir? aşağıdakilerden hangisi organizasyonların
değişim sürecindeki başarısızlığına neden
A) Tecrübeyle öğrenme olan faktörlerden biri değildir?
B) Teknolojik gelişmeler
A) Değişim için seçilen yeni stratejik uyumun

i
C) Katı örgüt yapısı

m
çevrenin gerekleri ile bağdaşmaması
D) Düşmanı dışarıda arama zihniyeti
B) Organizasyonun uyum ve performans

te
E) Olaylara takılıp kalma alışkanlığı algısına ters düşen hataların varlığı
C) Stratejik uyuma ilişkin algıların

na ılı Sis
güncellemesinde yavaş davranılması
D) Stratejik uyuma yeterli ölçüde duyarlı
10. Fayol’un aşağıdaki yönetim ilkelerinden olunmaması
hangisi "yetki dağıtımında titiz davranarak E) Organizasyonda değişim için aciliyet

ra tim etim
israfa yer vermeden, tüm çabaları genel duygusunun tesis edilmesi
amaçlara yönlendirecek merkezî bir
yönetimin oluşturulmasını" ifade eder?

A) Disiplin

i A re ğr
Sı Y
B) İnisiyatif

vı
C) Yetki ve sorumluluk
em Ö ıkö 15. Artımsal yenilikler ile ilgili aşağıdaki
D) Merkezcilik
ifadelerden hangisi yanlıştır?
E) Hiyerarşi
A) Daha az risk içerirler.
ön 22 Aç

B) Ürün ve süreç iyileştirmelerinde sürekli

yapılırlar.
ğ
11. Aşağıdakilerden hangisi yeniliğin C) Nadir olarak gerçekleşirler.
r D 20 esi

müşterilere yararlarından biridir? D) Teknolojik ilerleme sağlarlar.

A) Artan müşteri mutluluğu E) Güvenli ve düşük maliyetlidir.
ha 1 - sit

B) Artan olumlu medya desteği

C) Artan çalışan bağlılığı
Sürdürülebilirlik
Ba 2 er

D)
E) Artan kâr marjı
20 niv

16. Aşağıdaki değişim yönetimi boyutlarından

hangisi, "organizasyonel amaçlara
ulaşılmasına destek olamayan birtakım
Ü

12. Yenilik sürecinin ilk aşaması aşağıdakilerden değerlerin değiştirilmesi" olarak açıklanır?
hangisidir?
A) Organizasyonel yapıda değişim
u

A) Yenilik için problemin belirlenmesi B) Kültürel değişim

ol

B) Fikirleri oluşturma işlemi C) Çalışma koşullarında değişim

C) Kavramsallaştırma D) Süreç ve yöntemlerde değişim
ad

D) Yeniliğin geliştirilmesi E) Teknolojik değişim

E) Yeniliğin uygulanması
An

13. McKinsey Consulting Şirketinin 7S Değişim

Modeli’ne göre, aşağıdakilerden hangisi Soft 17. Aşağıdakilerden hangisi "inovasyon"
olarak adlandırılan S’lerden biri değildir? kelimesi ile eş anlamlıdır?

A) Liderlik tipi A) Teknoloji

B) Strateji B) İcat
C) Personel C) Yenilik
D) Paylaşılan değerler D) Ar-Ge
E) Yetenekler E) Tasarım

2 Hangi amaçla olursa olsun, testlerin tamamının veya bir kısmının

Anadolu Üniversitesi tarafından hazırlanmış olan bu testlerin her hakkı saklıdır.
Anadolu Üniversitesi'nin yazılı izni olmadan kopya edilmesi, fotoğraflarının çekilmesi, herhangi bir yolla çoğaltılması ya da kullanılması yasaktır.
Bu yasağa uymayanlar gerekli cezai sorumluluğu ve testlerin hazırlanmasındaki mali külfeti peşinen kabullenmiş sayılır.
 Açıköğretim Sistemi ile ilgili merak ettiğiniz her şey AOSDESTEK Sisteminde. AOSDESTEK Sistemine aosdestek.anadolu.edu.tr adresinden ulaşabilirsiniz.

2022 BAHAR ARA - B

B
18. Aşağıdakilerden hangisi yeniden tasarlanan 20. Aşağıdakilerden hangisi değişimin içsel
bir ürünün pazara girişi için sağlanması nedenlerinden biridir?
gereken koşullardan biri değildir?
A) Performans durumu
A) Ürünün yeni fonksiyonlar taşıması B) Ekonomik gelişmeler

i
B) Daha önce pazarda bulunan rakip işletmeler C) Sosyal eğilimler

m
tarafından ürünün pazar paylaşımının D) Hukuk normları
olması

te
E) Teknolojik gelişmeler
C) Üründe farklılaşmalar yapılarak özel
pazarlara girilebilmesi

na ılı Sis
D) Ürünün en son teknoloji ürünlerini kullanıyor
olması
E) İşletmenin daha önce pazarla bağlantısı ve
pazarı elinde tutuyor olması

ra tim etim
i A re ğr
Sı Y
vı
em Ö ıkö
ön 22 Aç
ğ
r D 20 esi
ha 1 - sit
Ba 2 er
20 niv
Ü
u
ol
ad
An

19. Genelde sorumluluğu dağıtmayı ve insanları

güçlendirmeyi kapsayan değişim direncini
azaltma tekniği aşağıdakilerden hangisidir?

A) Kolaylaştırma ve destek sağlama

B) Katılım ve ilgi
C) Manipülasyon ve kooptasyon
D) Eğitim ve iletişim
E) Müzakere

3 Hangi amaçla olursa olsun, testlerin tamamının veya bir kısmının

Anadolu Üniversitesi tarafından hazırlanmış olan bu testlerin her hakkı saklıdır.
Anadolu Üniversitesi'nin yazılı izni olmadan kopya edilmesi, fotoğraflarının çekilmesi, herhangi bir yolla çoğaltılması ya da kullanılması yasaktır.
Bu yasağa uymayanlar gerekli cezai sorumluluğu ve testlerin hazırlanmasındaki mali külfeti peşinen kabullenmiş sayılır.
 Açıköğretim Sistemi ile ilgili merak ettiğiniz her şey AOSDESTEK Sisteminde. AOSDESTEK Sistemine aosdestek.anadolu.edu.tr adresinden ulaşabilirsiniz.

2022 BAHAR ARA - B

YÖNETİMDE GÜNCEL YAKLAŞIMLAR

i
m
B Grubu Cevap Anahtarı

te
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
C E D D E E B C B D A A B E C B C D A A

na ılı Sis
ra tim etim
i A re ğr
Sı Y
vı
em Ö ıkö
ön 22 Aç
ğ
r D 20 esi
ha 1 - sit
Ba 2 er
20 niv
Ü
u
ol
ad
An

4 Hangi amaçla olursa olsun, testlerin tamamının veya bir kısmının

Anadolu Üniversitesi tarafından hazırlanmış olan bu testlerin her hakkı saklıdır.
Anadolu Üniversitesi'nin yazılı izni olmadan kopya edilmesi, fotoğraflarının çekilmesi, herhangi bir yolla çoğaltılması ya da kullanılması yasaktır.
Bu yasağa uymayanlar gerekli cezai sorumluluğu ve testlerin hazırlanmasındaki mali külfeti peşinen kabullenmiş sayılır.
 AÖF Kitapları Öğrenci Kullanım Kılavuzu

Öğrenme çıktıları
Bölüm içinde hangi bilgi, beceri ve yeterlikleri
kazanacağınızı ifade eder.

Tanım
Bölüm içinde geçen
önemli kavramların
Bölüm Özeti tanımları verilir.
Bölümün kısa özetini gösterir.

Dikkat
Konuya ilişkin önemli
Sözlük uyarıları gösterir.
Bölüm içinde geçen önemli
kavramlardan oluşan sözlük
ünite sonunda paylaşılır.

Karekod
Bölüm içinde verilen
Neler Öğrendik ve Yanıt Anahtarı
karekodlar, mobil
Bölüm içeriğine ilişkin 10 adet
cihazlarınız aracılığıyla
çoktan seçmeli soru ve cevapları
sizi ek kaynaklara,
paylaşılır.
videolara veya web
adreslerine ulaştırır.

Öğrenme Çıktısı Tablosu

Araştır/İlişkilendir/Anlat-Paylaş
İlgili konuların altında cevaplayacağınız soruları, okuyabileceğiniz
ek kaynakları ve konuyla ilgili yapabileceğiniz ekstra etkinlikleri gösterir.
Yaşamla İlişkilendir
Bölümün içeriğine uygun paylaşılan yaşama dair gerçek kesitler
veya örnekleri gösterir.
Araştırmalarla İlişkilendir
Bölüm içeriği ile ilişkili araştırmaların ve bilimsel çalışmaları gösterir.
 Yönetimde Güncel
Yaklaşımlar

Editör

Doç.Dr. Kürşad Emrah YILDIRIM

Yazarlar

BÖLÜM 1 Doç.Dr. Kürşad Emrah YILDIRIM

BÖLÜM 2, 3, 7 Dr.Öğr.Üyesi Aslı GEYLAN

BÖLÜM 4 Dr.Öğr.Üyesi Ali YILDIRIM

BÖLÜM 5 Dr.Öğr.Üyesi Zahid ÇÖĞENLİ

BÖLÜM 6 Doç.Dr. Zafer AYKANAT

BÖLÜM 8 Doç.Dr. Tayfun YILDIZ

 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 4215
AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 2991

Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.

“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.

Copyright © 2021 by Anadolu University

All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.

Öğretim Tasarımcısı
Öğr.Gör.Dr. Orkun Şen

Grafik Tasarım ve Kapak Düzeni

Prof.Dr. Halit Turgay Ünalan

Dil ve Yazım Danışmanı

Emine Koyuncu
Hatice Köken

Ölçme Değerlendirme Sorumlusu

Sevcan Tunçbilek Kaya

Grafiker
Gülşah Karabulut

Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Arzu Ercanlar
Dilek Özbek
Nihal Sürücü
Yasin Narin
Yasin Özkır
Gül Kaya
Burak Arslan
Beyhan Demircioğlu

YÖNETİMDE GÜNCEL YAKLAŞIMLAR

E-ISBN
978-975-06-4191-6

Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

ESKİŞEHİR, Eylül 2021
3036-0-0-0-2302-V01
 İçindekiler
Geçmişten
BÖLÜM 1
Günümüze Yönetim
Giriş ................................................................. 3
Yönetim Kavramı ........................................... 3
Klasik Yönetim Yaklaşımları ......................... 6
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı .................. 7
Yönetim Süreci Yaklaşımı ..................... 8
Bürokrasi Yaklaşımı .............................. 10
Klasik Yönetim Yaklaşımına Katkıda
Bulunan Diğer Düşünürler ................... 12
Klasik Yönetim Yaklaşımına Yapılan
Eleştiriler ................................................ 14
Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımları ................. 14
Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımını
Destekleyen Araştırmalar ..................... 15
Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımına Ait
Temel Görüşler ...................................... 18
Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımına
Getirilen Eleştiriler ................................ 21
Modern Yönetim Yaklaşımları ...................... 22
Sistem Yaklaşımı .................................... 22
Durumsallık Yaklaşımı .......................... 23
BÖLÜM 2 Öğrenen Örgütler
Giriş ................................................................. 31
Örgütsel Öğrenme Kavramı ......................... 31
Öğrenme Kavramı  ................................ 31
Örgütsel Öğrenme Kavramı ve
Özellikleri ............................................... 32
Örgütsel Öğrenmenin Önemi .............. 34
Örgütsel Öğrenmeyi Geliştiren
Faktörler ................................................ 34
Örgütsel Öğrenmeyi Engelleyen
Faktörler ................................................ 37
Örgütsel Öğrenme Süreci ............................. 38
Bilgiyi Edinmek ..................................... 39
Bilginin Yayılması .................................. 39
Bilginin Yorumlanması ......................... 39
Bilginin Saklanması ve Yeniden
Değerlendirilmesi  ................................. 39
Örgütsel Öğrenme Düzeyleri ....................... 40
Tek Döngülü Öğrenme ......................... 40
Çift Döngülü Öğrenme  ........................ 40
İkincil Öğrenme ..................................... 41
Örgütsel Öğrenme Yaklaşımları ................... 42
Argris’in Örgütsel Öğrenme Yaklaşımı .... 42
Huber’in Örgütsel Öğrenme Yaklaşımı ... 42
Senge’nin Örgütsel Öğrenme
Disiplinleri  ............................................. 43
Sağlık Kurumlarında Örgütsel Öğrenme ..... 44
iii
 BÖLÜM 3 Yenilik Yönetimi
Giriş ................................................................. 57
Yenilik Kavramı ve İlgili Kavramlar .............. 57
Yenilik Tanımı ........................................ 57
Yeniliğin Özellikleri ............................... 58
Yeniliğin Amaçları ................................. 59
Yeniliğin Önemi ..................................... 59
Yenilik ile Karıştırılan Kavramlar ......... 60
Yenilik Çeşitleri............................................... 62
Etki Derecesine Göre Yenilikler ........... 62
Kullanım Alanlarına Göre Yenilikler .... 64
Teknolojik Yoğunluğuna Göre
Yenilikler ................................................ 65
Diğer Yenilikler ...................................... 66
Yenilik Yönetimi ............................................. 67
Örgütsel Yenilik Kavramı ..................... 67
Yenilik ve Örgütsel Kültür İlişkisi ......... 68
Yenilikçi Örgüt Kültürü ........................ 68
Yenilik Süreci ......................................... 69
Yenilik Kaynakları ................................. 70
Yenilik Stratejileri .................................. 73
Sağlık Kurumlarında Yenilik  ........................ 77
Sağlık İnovasyonu ................................. 78
iv
BÖLÜM 4 Değişim Yönetimi
Giriş ................................................................. 89
Değişim Yönetimi .......................................... 89
Değişimin Nedenleri ...................................... 91
Değişimin Dışsal Nedenleri .................. 92
Değişimin İçsel Nedenleri ..................... 92
Değişim Yönetiminin Boyutları .................... 93
Teknolojik Değişim ............................... 94
Organizasyonel Yapıda Değişim .......... 94
Kültürel Değişim ................................... 94
İnsan Kaynaklarında Değişim .............. 94
Süreç ve Yöntemlerde Değişim ............ 94
Çalışma Koşullarında Değişim .............. 94
Değişime Karşı Direnç Gösterme ................. 95
Değişime Direncin Bireysel
Kaynaklı Nedenleri ................................ 95
Değişime Direncin Örgütsel
Kaynaklı Nedenleri ................................ 95
Değişim Direncini Azaltma
Teknikleri ............................................... 96
Değişim Yönetimi Yaklaşımları .................... 97
Kurt Lewin’in Üç Aşamalı Değişim
Modeli .................................................... 97
Greenwood ve Hinnings’in
Değişim Modeli ..................................... 98
Sastry’nin Simülasyon Modeli .............. 98
Kotter’ın Örgütsel Dönüşümün
Sekiz Aşamalı Modeli ............................ 98
Andersen Consulting Şirketinin
Örgütsel Değişim Modeli ..................... 99
Galpin’in Değişim Yönetimi Süreç
Modeli .................................................... 99
Mckinsey Consulting Şirketinin 7S
Değişim Modeli ..................................... 100
Gustafson, Alemi ve Cats-Baril’in
Örgütsel ve Bireysel Değişim Modeli ...... 101
Van De Ven ve Poole’a Göre
Değişimin Dört Temel Motoru ............ 101
 BÖLÜM 5 Stres Yönetimi
Giriş ................................................................. 111
Stres ................................................................ 111
Stresin Belirtileri ................................... 112
Stres Kaynakları ............................................. 114
Bireysel Stres Kaynakları  ..................... 114
Çevresel Stres Kaynakları ..................... 115
Bireysel Stres Yönetimi ................................. 115
Kişisel Stres Faktörleri .......................... 116
Stresle Başa Çıkmayı Zorlaştıran
Kişilik Özellikleri .................................... 116
Strese Neden Olan Kişisel Tutum ve
Davranışlar ..................................................... 117
Bireysel Stres Yönetimi Yolları  .................... 118
Kendi Yaşama Tarzının Yönetimi ......... 118
Derin Gevşeme ve Dinlenme Teknikleri... 119
Meditasyon ............................................ 119
Biyolojik Geri Besleme  ......................... 119
Beslenme ve Gıda Rejimi  ..................... 119
Fiziksel Egzersizler  ............................... 119
Örgütsel Stres Yönetimi ................................ 120
Örgütsel Stres Kaynakları ..................... 120
Fiziksel Çevre Koşulları ......................... 121
Yapılan İşin Özellikleri..........................   121
Kariyer Gelişimi  .................................... 122
Örgüt İçi İlişkiler .................................... 122
Örgütsel Stres Yönetim Yolları ..................... 123
Çalışan Katılımı ile Yönetim  ................ 123
Rollerin Belirlenmesi ............................. 124
Zamanın Verimli Yönetilmesi .............. 124
Sosyal Yaşamın Desteklenmesi ............ 125
Eğitim ..................................................... 125
BÖLÜM 6 Kümelenme
Giriş ................................................................. 133
Kümelenme Kavramının Tanımlanması ...... 133
Kümelenmenin Gelişimi ................................ 136
Küme Çeşitleri ................................................ 138
Kümelenmenin Yaşam Döngüsü .................. 140
Kümelenme Aktörleri .................................... 141
Hükûmet ................................................ 141
Araştırma Toplulukları .......................... 142
İşletmeler ............................................... 142
Finans Kurumları ................................... 142
İş Birliği İçindeki Kurumlar ................... 142
Kümelenmede Elmas Modeli ........................ 143
Faktör Koşulları ..................................... 144
Talep Koşulları ....................................... 144
Firma Stratejisi, Yapısı ve Rekabet......   145
İlgili ve Destekleyici Endüstriler .......... 145
Şans ve Hükûmet .................................. 146
Kümelenme Örnekleri ................................... 146
Napa Vadisi Şarap Kümelenmesi ......... 147
Londra Finans Kümelenmesi ................ 147
İtalyan Ayakkabı Kümelenmesi ........... 147
Bursa Tekstil Kümelenmesi .................. 147
OSTİM Havacılık ve Savunma
Kümelenmesi ......................................... 147
v
 BÖLÜM 7 Kriz Yönetimi
Giriş  ................................................................ 161
Kriz ve Kriz Yönetimi ..................................... 161
Krizin Tanımı ......................................... 161
Krizin Özellikleri .................................... 162
Kriz Yönetimi Kavramı .......................... 163
Kriz Yönetiminin Özellikleri ................. 163
Krizin Nedenleri ............................................. 164
İşletme Dışı Çevresel Faktörler ............ 164
İşletme İçi Yapısal Faktörler ................. 166
Kriz Oluşum ve Yönetim Süreçleri ............... 168
Kriz Öncesi Dönem ............................... 168
Kriz Dönemi ........................................... 170
Kriz Sonrası Dönem .............................. 172
Kriz Yönetimi Yaklaşımları ............................ 173
Krizden Kaçınma Yaklaşımı .................. 173
Krizi Çözme Yaklaşımı ........................... 174
Sağlık İşletmelerinde Kriz Yönetimi ............. 175
Afet Yönetimi ........................................ 175
Hizmet Hatalarının Yönetimi .............. 176
vi
BÖLÜM 8 Yetenek Yönetimi
Giriş ................................................................. 189
Yetenek ve İlişkili Olduğu Kavramlar .......... 190
Potansiyel (Güç)  ................................... 191
Tutku ...................................................... 191
Alfa Beceri Zekâsı .................................. 191
Erdem Zekâsı ......................................... 191
Yetenek Yönetimi ve İşletmeler İçin Önemi..... 193
Yetenek Yönetim Sürecinde İşlerin ve
Çalışanların Sınıflandırılması ........................ 197
İşlerin Sınıflandırılması  ........................ 197
Çalışanların Sınıflandırılması ................ 198
Yetenek Yönetiminde İnsan
Kaynaklarının Rolü ........................................ 199
Potansiyel Adayları Çekme/Cezbetme..... 201
Yeteneği Seçme ve Yerleştirme ............ 201
Yeteneği Eğitme ve Geliştirme ............ 201
Mentorluk/Koçluk Etme ....................... 202
Yeteneği Elde Tutma ............................ 202
Önsöz

Sevgili öğrenciler,
Her örgüt bir amaca ulaşmak için kurulur. Bu Siz değerli öğrencilerimize katkı sağlayacağına
amaca ulaşmak için ihtiyaç duyduğu çeşitli inandığımız kitabın oluşturulmasında emeği
kaynaklar vardır. Mevcut kaynakların doğru geçen çok değerli akademisyen arkadaşlarıma,
kullanımı ile örgüt istenen amaçlara ulaşır ve Anadolu Üniversitesi ve Açıköğretim Fakültesi
başarılı olur. Değişen ve gelişen küresel ko- yönetimine, kitabın hazırlanması için değer-
şullar, artan rekabet, müşteri beklentilerinde li zamanlarını harcayan üniversitemizin ilgili
yaşanan değişiklikler, insan hakları gibi husus- birimlerine ve onların çalışanlarına teşekkür-
ların etkisi ile yönetim sürecinde değişimler lerimi sunuyor, kitabımızın siz değerli öğren-
yaşanmış, güncel sorunlar ile başa çıkabilmek cilerimize ve araştırmacılara katkı sağlamasını
adına birçok yeni yönetim yaklaşımı gelişti- temenni ediyorum.
rilmiştir. Geliştirilen bu yönetim yaklaşımla-
rı zamana, şartlara ve örgütsel yapılara göre
çeşitlendirilerek kullanılabileceği gibi tek bir
yönetim yaklaşımı ile süreç devam ettirilebilir.
Editör
Örgütlerin yaşam süresini belirleyen ve ama-
Doç.Dr. Kürşad Emrah YILDIRIM
cına ulaşmasını sağlayan yeni yönetim yakla-
şımlarının hepsinde amaç; başarı elde etmek,
rekabet avantajı sağlamak ve bunları yaparken
etkinlik, verimlilik, karlılık gibi kavramları göz
önüne alarak hareket etmek olmuştur. Günü-
müzde yönetim biliminde ve uygulamalarında
birbirini tamamlayan veya birbirinden bağım-
sız nitelikte farklı birçok yönetim tekniğinin
varlığı bilinmektedir. Bahsedilen bu yaklaşım-
lardan önemli olduğu kabul edilen ve güncel-
liğini halen koruyan yönetim yaklaşımlarının
bazıları kitabımızın temel konusu olmuştur.

vii
 Bölüm 1
Geçmişten Günümüze Yönetim
öğrenme çıktıları

1 2
Klasik Yönetim Yaklaşımları
Yönetim Kavramı 2 Klasik yönetim yaklaşımının özelliklerini ve
1 Yönetim kavramını tanımlayabilme ilgili kuramları açıklayabilme

3 4
Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımları Modern Yönetim Yaklaşımları
3 Neo-klasik yönetim yaklaşımının 4 Modern yönetim yaklaşımının özelliklerini
özelliklerini ve ilgili kuramları açıklayabilme ve ilgili kuramları açıklayabilme

Anahtar Sözcükler: • Yönetim • Yönetimin Tarihsel Gelişimi • Yönetim Kuramları

• Klasik Yönetim Yaklaşımları • Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımları • Modern Yönetim Yaklaşımları

2

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
GİRİŞ
Sosyal bir varlık olan insanın sosyalleşmesindeki
en önemli neden gerçekleştirilmesi zor olan amaçla-
rın başarılmasıdır. Zorunlu ihtiyaçlarını karşılayan
insanoğlu, daha büyük amaçlar edinmiş ve bunları
başarmak için çalışmıştır. İnsanoğlunun bu büyük
amaçları giderek daha ulaşılmaz amaçlara dönüş-
müş ve bunları başarmanın tek başına mümkün
olmayacağını anlaması ile birlikte diğer insanlar ile
iş birliği yapma ihtiyacı ortaya çıkmıştır. İnsanların
bir araya gelerek oluşturdukları örgütlerin oluşması
ile yapılması gereken faaliyetlerin sayısı artmış bu
karmaşa yönetim gerekliliğini ortaya çıkarmıştır.
İnsan ve amaç kavramının var olduğu her yer-
de var olan yönetim, insanlık tarihi kadar eski bir
olgu olarak kabul edilmektedir. Yönetim kavramı-
nı yaşantımızda bazen bir bilim dalı bazen bir ders
bazen ise bir meslek olarak görmek mümkündür.
İnsanoğlu yöneten veya yönetilen pozisyonu ile ya-
şamın her alanında yönetim kavramı ile iç içedir.
Yönetim: Tek başına yapılması zor olan
hedeflerin bir araya gelerek gerçekleştiril-
mesini sağlamak için başkaları ile birlikte
hareket etme, onları etkileyerek belirlenen
amaçları gerçekleştirme faaliyetidir.
Yönetimin bilim olarak kabul edilmesi ve yeni
teknikler ile çeşitlendirilmesinin altında örgütlere
fayda sağlama isteği yatmaktadır. Dünyadaki de-
ğişim ve gelişim insanların olduğu kadar yönetim
biliminin de yakından ilgilendiği ve ayak uydur-
ma zorunluluğu hissettiği bir süreçtir. Bu değişim
teknolojik, ekonomik, politik veya daha başka şe-
killerde olabilmektedir. Ne şekilde olursa olsun de-
ğişimler, yönetim biliminde yeni bazı yaklaşımların
ortaya çıkmasına sebep olmaktadır. Özellikle ör-
gütler arasındaki rekabet, beklentilerdeki artış, et-
kinlik ve verimlilik gibi kavramlara verilen önemin
artması ve çevresel değişkenler, yönetim bilimcileri
bu kavramları kontrol edebilecek yeni yönetim an-
layışları geliştirmeye yönlendirmiştir.
Değişim ve gelişimin takip edilmesi konusu
sadece özel sektör işletmelerine hitaben dile geti-
rilen bir söylemmiş gibi algı oluşturulmuş olsa da
aslında kamu yönetiminin de bu değişim ve gelişi-
me ayak uydurma zorunluluğu vardır. Her ülkede
1
kamu yöneticileri vatandaşlarının daha iyi şartlarda
daha yüksek standartlarda yaşamasını amaçlamak-
tadır. Bu durum, kamu yöneticileri arasında reka-
beti geliştirmektedir. Artan rekabet ve meydana ge-
len değişimler her ülkenin vatandaşları tarafından
kolayca takip edilebilmektedir. Böylece vatandaşın
beklentisi artmakta ve kamu yöneticileri yenilik
yapmaya zorlanmaktadır. Örgütlerin başarısı ya da
başarısızlığı yönetimin başarısı ya da başarısızlığı
olarak kabul edildiği, ya da bu durumun tam tersi,
düşünüldüğünde kamu yöneticilerinin yönetim fa-
aliyetinin yürütülmesinde daha dikkatli davranma-
sı zorunluluğunun toplumu ilgilendiren bir konu
olarak ortaya çıktığı görülmektedir.
Hem özel sektör hem de kamu sektöründe ba-
şarı için ihtiyaç duyulan temel unsurlardan olan
yönetim kavramı 1800’lü yıllarda önemli bir bi-
limsel alan hâline gelmiştir. Bu bölümde bilim ola-
rak yönetimin ön plana çıktığı yıllara ait yönetim
yaklaşımları ve çalışmalar üzerinde durulmuştur.
Kronolojik sıra ile anlatılan bu yaklaşımlar “kla-
sik”, “neo-klasik” ve “modern” olarak üç grupta
incelenmiştir.
YÖNETİM KAVRAMI
Sosyal bir varlık olan insan, yaşamı boyunca
birtakım amaçları gerçekleştirmek için çeşitli faa-
liyetler gerçekleştirir. Bu faaliyetler bazen belirle-
nen amaçları gerçekleştirmek için yeterli olabilir-
ken bazen yeterli olmaz. Bu durumda belirlenen
bu amaçların gerçekleştirilmesi diğer insanlar ile
birlikte hareket etmeyi gerektirir. Amaçların ger-
çekleştirilmesi için insanların bir araya gelmesi ve
bunun sonucunda ortaya çıkan örgütlerin yönlen-
dirilmesi “yönetim” kavramının ortaya çıkmasına
neden olmuştur. İnsanoğlunun varoluşu ile birlikte
başlayan yönetim faaliyetleri günümüzde birçok
kuram ile çeşitlenmiş ve gelişimini sürdüren dina-
mik bir sistem olmuştur. Genel tanımı ile bir ama-
ca ulaşmak için mevcut tüm unsurları yönlendirme
faaliyeti olarak tanımlanan yönetim, insanların yal-
nız olarak yapamadıkları ve başarmakta zorluk çek-
tikleri konularda bir araya gelerek başarı elde etme
ihtiyacının sonucunda ortaya çıkmıştır.
Yönetim kavramı genel bir tanımlama ile önce-
den belirlenmiş olan amaçları gerçekleştirebilmek
için birden fazla insanın bir araya gelerek oluştur-
duğu iş birliği (Parlak, 2016, s. 2) temelli oluştu-
rulan örgütün koordinasyonunu sağlamak için
3
1
harcanan çabalardan oluşan bir süreçtir (Şimşek
& Çelik, 2011, s. 3). Bu süreçte otorite kurularak
başkalarına iş yaptırmak, onların davranışlarını et-
kilemek ve istenilen sonuçları elde edebilmek için
onları yönlendirmek gerekmektedir. Yönetim, reka-
bette avantajlı olmak amacıyla, dış çevre ve riskleri
gözetip, insan kaynakları ve diğer tüm faktörleri
planlama, koordinasyonunu sağlama, yönlendirme
ve denetleme fonksiyonlarını teori, yaklaşım, bilim
ve sanat ile gerçekleştirme yeteneğidir (Akdemir,
2018, s. 33). İnsanların iş birliği içerisinde faali-
yet yürütebilmesini sağlamak ve bu iş birliği sonu-
cunda gerçekleştirilmek istenen amaçlara ulaşmak
olarak tanımlanan yönetim başkaları aracılığıyla iş
yapabilme sanatıdır (Genç, 2007, s. 22).
Yönetim tanımları incelendiğinde (Miles, 2012, s. 8);
• Yöneticilerin örgüte ait vizyon, misyon,
stratejiler ve amaçları gerçekleştirirken izle-
diği bir süreç,
• Yöneticiler tarafından kullanılan ve içeri-
sinde çeşitli yöntemleri barındıran bir bilgi
sistemi,
• Örgütsel amaçları gerçekleştirmek için baş-
kalarının faaliyetlerine rehberlik eden ve
onları yönlendiren bireyler şeklinde üçlü
bir tanımlamanın olduğu görülmektedir.
Vizyon: Geleceğe yönelik bir gaye, bir
amaç, bir ideal, bir mefkûre, bir öngörü ve
geniş görüşlülüğü ifade eder. Gelecekteki
genel görünümü ifade eden vizyon aynı
zamanda arzuları, ülküleri ve rüyaları da
kapsayan gerçekleştirilmesi için çaba sarf
edilen bir tutkudur.
Misyon: Örgüt için var olma sebebidir.
Misyon, örgütün ne için var olduğunu
anlatır. “Örgütünüz olmasa dünyada ne
eksik kalır?” sorusunun cevabıdır. Teme-
linde vizyon vardır ve ikisi birlikte strate-
jik amaçların oluşmasını sağlar.
Yönetimin özünde örgüte ait kaynakların etkili
kullanımı mevcuttur. Bir örgüte ait beşerî kaynak,
finansal kaynak, fiziksel kaynak ve bilgi kaynakla-
rının kullanımı ile örgütün belirlediği hedeflerin
gerçekleştirilebilmesi yönetimin temel görevidir.
4
Geçmişten Günümüze Yönetim
Bir süreç olarak değerlendirildiğinde yönetim
sürecinin özelliklerini şöyle sıralamak mümkündür
(Efil, 2010, s. 32-33);
• Bu süreç önceden belirlenen amaçların ger-
çekleştirilmesi ile ilgilidir,
• Sosyal bir süreçtir ve bir grup ile gerçekleş-
tirilebilir,
• Beşerî bir niteliğe sahiptir,
• İş birliği gerektiren bir süreçtir,
• Koordinasyona ihtiyaç duyar,
• Sürecin işleyişinde emir komuta zinciri ge-
reklidir.
Yönetim süreci birtakım fonksiyonlardan oluş-
maktadır. Bu fonksiyonlar; planlama, örgütleme,
yöneltme, koordinasyon, denetim fonksiyonlarıdır.
Yönetici eğitimi de yönetim fonksiyonları arasına
eklenebilir.
Yönetim ile ilgili yapılan birçok tanım olmakla
beraber özetle yönetim, “başkaları aracılığıyla veya
başkaları ile birlikte belirlenen amaçlara ulaşmak
için iş yapmaktır” şeklinde tanımlanmaktadır.
Tüm tanımlar incelendiğinde yönetimin bazı te-
mel özelliklerinin olduğu çıkarımı yapılabilir. Bu
temel özelliklerini şu şekilde özetleyebiliriz (Par-
lak, 2016);
• Yönetim, birden fazla kişinin yer aldığı bir
grup içinde söz konusu olmaktadır.
• Bir süreç olarak yönetim, planlama, örgüt-
leme, gerekli kaynakları sağlama ve düzenle-
me, yönlendirme, koordinasyon ve denetim
gibi faaliyet ya da ögelerden meydana gelir.
• Yönetim, biçimsel örgütlerde hiyerarşik bir
düzen içinde meydana gelir.
• Yönetim, düzenli faaliyetlerden meydana
gelen bir olgudur.
• Yönetim faaliyetleri, belirli bir amacın veya
amaçların gerçekleştirilmesine yöneltir.
Yönetim kavramı özel yönetim ve kamu yöne-
timi olmak üzere iki alanda uygulanan bir süreçtir.
Özel yönetim ile kamu yönetiminin benzerlikleri
olduğu kadar farklılıkları da mevcuttur. Yönetim
fonksiyonları temelinde benzerlik gösteren bu iki
yönetim bugün daha fazla iç içe girmiş ve ortak fa-
aliyetler ve hizmetler yürütür hâle gelmiştir. Hangi
alanda olursa olsun yönetimin fonksiyonları olan
planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve
denetim sürecin olmazsa olmaz unsurlarıdır.
 1
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Yönetimin ilk fonksiyonu olan planlama, ula-
şılmak istenen amaçların belirlenmesi, bu amaç-
lara ulaşmak için izlenecek olan politikaların sap-
tanması, bunların gerçekleştirilmesinde izlenecek
işlemleri ifade eden stratejilerin netleştirilmesidir.
Yönetimin diğer bir fonksiyonu olan örgütleme,
bir önceki aşamada belirlenmiş olan planları uy-
gulamak için gerekli faaliyetleri sınıflandırarak
yönetim üniteleri oluşturmak ve oluşturulan üni-
telerdeki personelin görev, yetki ve sorumlulukla-
rını tanımlamaktır. Yine bu çalışanlar arasındaki
ilişkileri düzenleme de bu fonksiyonun temel fa-
aliyetlerindendir. Bu fonksiyon sayesinde yetki
ve sorumluluklar belirlendiği için çatışmaların
önüne geçilebilecek ve kaynakların gerektiği gibi
düzenlenmesi sağlanabilecektir. Kaynakların ih-
tiyaç duyulan şekilde sağlanması ve düzenlemesi
ise yönetimin üçüncü fonksiyonu olan bütçele-
me aşamasıdır. Bu fonksiyon içerisinde belirlenen
planların ve gerçekleştirilecek faaliyetlerin yürü-
tülmesi, amaçların gerçekleştirilmesi için ihtiyaç
duyulan personel, sermaye, tesisler ve diğer mal-
zeme gibi unsurların kullanılmaya hazır biçimde
bir araya toplaması aşamasıdır. Bir diğer fonksi-
yon olan yönlendirme, belirlenmiş amaçları ger-
çekleştirmek için eldeki kaynakların sevk ve idare
edilmesini ifade etmektedir. Özellikle planlama
fonksiyonu ile ilgilidir. Ancak yönlendirme, daha
stratejik bir fonksiyondur. Yönlendirme, yönetim
sürecinde dümeni kontrol etmek, belirlenen ro-
taya uygun olarak pozisyon alınmasını sağlamak
demektir. Yönetimin bir başka fonksiyonu ise
koordinasyondur. Bu fonksiyon örgütlerdeki iş
bölümü, büyüme ve işleyişin karmaşık bir nitelik
göstermesinin ortaya çıkardığı sorunların çözümü
için kullanılır. Koordinasyon, yönetsel yapı için-
deki çeşitli eylemlerin bütünleştirilmesi çabasıdır.
Yönetimde koordinasyon fonksiyonunun üç temel
unsuru mevcuttur. Bunlar; uyumlaştırma, iş bir-
liğini sağlama ve özendirme ya da teşviktir. Yöne-
timin son fonksiyonu olan denetim ise belirlenen
amaçların etkili ve verimli bir şekilde gerçekleşip
gerçekleşmediğinin, belirlenen usul ve esaslara
uyulup uyulmadığının kontrol edilmesidir. Dene-
tim yetkisi olan kişi ve makamlar tarafından süre-
cin değerlendirilmesidir (Parlak, 2016).
Tarihin her döneminde ve tarihteki her toplu-
lukta yönetim ile ilgili birtakım izler var olmakla
birlikte yönetimin bir bilim olarak tanınması ol-
dukça yeni bir gelişmedir. Bilimsel yönetimden
önceki dönem, insanların birlikte çalışmaya baş-
lamasından itibaren söz konusu olmuş ve 1900’lü
yılların başlangıcına kadar devam etmiştir (Efil,
2010). Sanatların en eskisi bilimlerin en yenisi
olan yönetim sürekli değişim ve gelişim göstermiş-
tir. Bu değişimler beraberinde birçok yaklaşımı ge-
tirmiş ve hepsi yönetim bilimine önemli katkılar
sağlamıştır. Bu yaklaşımları klasik, neo-klasik ve
modern yaklaşımlar olarak temelde üç grupta ince-
lemek mümkündür.

Öğrenme Çıktısı
1 Yönetim kavramını tanımlayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

En küçük örgüt olan aileden

Yönetim kavramı ile ilgili
en büyük örgüt olan devlete Yönetim fonksiyonlarının
yapılmış diğer tanımlar ne-
kadar aklınıza gelen yöne- neler olduğunu anlatın.
lerdir?
tim faaliyetlerini tartışın.

5
1
KLASİK YÖNETİM YAKLAŞIMLARI
İnsanoğlunun iş birliği ihtiyacı ile birlikte orta-
ya çıkan yönetimin bilimsel anlamda ilk ortaya çı-
kışı “Klasik Yönetim Yaklaşımı” ile olmuştur. Sana-
yi Devrimi kol gücüne dayalı üretim anlayışı yerine
makine gücüne dayalı üretim anlayışını getirmiştir.
Makineleşme ise hızlı büyümeyi, işletme etkinliği-
ni ve verimliliğini arttırmaya yönelik bilimsel ça-
lışmaların ortaya çıkmasına sebep olmuştur (Genç,
2007). Üretimde makinelerin yoğunlaşması üretim
sistemlerini de değiştirmiş ve bunun sonucu ola-
rak örgüt yapısı, örgüt büyüklüğü, hiyerarşik dü-
zen gibi unsurlar da değişikliğe uğramıştır. Ayrıca
bilimsel düşüncelerin gelişimi ile birlikte denetim
alanı, kalite, iş bölümü, stok kontrolü gibi yeni
kavramlar yönetim literatürüne kazandırılmıştır.
Klasik yönetimin temelini iki fikir oluşturur;
ilki alışılagelen işlerin yapılmasında insan unsu-
runun makinelerle daha etkili kullanılabilmesi,
ikincisi ise uygun organizasyon yapısının oluştu-
rulmasıdır. Bu iki fikrin temelinde etkinliğin ve
verimliliğin artırılabilmesi ve bunun yapılabilme-
si için uygulanması gereken ilkeler vardır. Klasik
yönetim, işletmenin içinde bulunduğu şartları
dikkate almadan her işletmeyi aynı kabul ederek
birtakım ilkeler belirlemiştir (Koçel, 2007). Or-
ganizasyonların bu ilkeleri uygulaması hâlinde
mutlak suretle başarılı olacağı fikri klasik yönetim
yaklaşımının temel düşüncesidir.
Klasik yönetim yaklaşımı insana ve örgüte özgü
varsayımlar geliştirmiştir. Bu varsayımlar şunlardır
(Şimşek, 2010);
İnsana ilişkin varsayımlar;
1. İnsanlar hemen her zaman rasyonel davra-
nırlar. İnsanlar için önemli olan ekonomik
çıkarlarıdır.
2. Her insan doğuştan tembeldir ve çalışmayı
sevmez. Bu nedenle sıkı bir kontrol sistemi
yoksa verimlilik artırılamaz.
3. İnsanların ekonomik çıkarlarını ön planda
tutmasının sonucu olarak onları teşvik et-
mek için maddi çıkarlarını gözetmek gerekir.
4. Ortalama bir insan yöneltilmeden ve bir
kontrol mekanizması olmadan diğer çalı-
şanlarla uyumlu bir hâlde çalışamaz.
5. İş gören için iş güvenliği büyük önem taşır.
6
Geçmişten Günümüze Yönetim
Örgüte ilişkin varsayımlar;
1. Örgüt verimliliğinin artırılması teknik bir
sorundur ve kıt kaynakların ekonomik kul-
lanılmasına bağlıdır.
2. Örgütte yapılan işler tam anlamıyla belirle-
nirse, işçiler daha üretken çalışabilir ve böy-
lece örgüt verimliliği yükselir.
3. Gelecekle ilgili bilgiler edinmek ve bu bil-
gilerle örgütsel eylemlere uygun planlama
yapmak gerekir.
4. Yönetim, örgüt üyelerinin insan ilişkin değil
örgüte ilişkin problemleriyle ilgilenmelidir.
5. Bireysel verimliliği artırmak örgütsel verim-
liliği artıracağı için her işçinin belli bir işte
uzmanlaşması sağlanmalıdır.
6. Örgütün karar ve otorite mekanizması en
üst kademe yöneticisinde toplanmalıdır. Bu
yönetici gerekli görürse kısmi yetki devri
yapabilmelidir.
7. Yönetim fonksiyonları, insan ve çevre un-
surunu dikkate almadan her koşulda geçerli
bilimsel prensiplere uygun olarak yerine ge-
tirilmelidir.
Klasik yönetim, belirlediği bu varsayımlardan
hareketle birtakım ilkeler de geliştirmiştir. Klasik
yönetim yaklaşımının temel ilkeleri şunlardır;
1. Örgütsel Amaç Birliği İlkesi: Bir örgütün
asıl amacı belirlenmeli, daha sonra bölüm-
lerin ve mevkilerin amaçları belirlenerek
örgüt amacının alt amaçları oluşturulmalı-
dır (Daft, 1993). Tüm birimler asıl amacın
gerçekleşmesi için çalışmalı ve amaç birliği
sağlanmalıdır.
2. Bölümlere Ayırma, İş Birliği ve Uzmanlaş-
ma İlkesi: Uzmanlaşma ancak bir işin daha
küçük parçalara ayrılıp sürekli yapılması ile
mümkündür. Böylece kimin hangi işi daha
iyi yapabildiği belirlenir ve verimlilik artırı-
labilir. Belirlenen işlere göre bölümler oluş-
turulur. Bölümler birbirinden bağımsız değil
bağımlı ve ortak çalışmalıdır. Her organizas-
yonda iş birliği ve uzmanlaşma zorunludur.
3. Kontrol Alanı ve Hiyerarşik Yapı İlkesi:
Her yöneticinin kontrol alanı sınırlıdır. Bu
sınırlar çerçevesinde yöneticilere kontrol
edebileceği sayıda personel verilmelidir.
 1
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Örgütteki görev sorumluluk ve yetkiler ları konusunda öneriler geliştirmeleri ve çalışmalar

belirlenmeli hiyerarşik bir düzen içerisinde yapmaları için önerilerde bulunulmuştur (Dessler
uygulanmalıdır (Genç, 2007). G. , 1986). Taylor, Amerikan ekonomisinin savaş
4. Emir ve Komuta Birliği İlkesi: Örgüt içe- öncesi aşırı büyümesine karşılık kullanılan üre-
risinde her çalışanın tek bir amirden emir tim tekniklerinin bilimsel olmadığını fark etmiş
almasıdır. Çalışan iki üstten hangisinin em- ve bu konuda araştırmalar yapmaya başlamıştır
rini yerine getireceğini bilmelidir. (Herbert, 1981). Çalıştığı yerlerde yapmış oldu-
ğu gözlem ve araştırmalarını “İşletmelerin Bilimsel
5. Yetki ve Sorumluluk Denkliği İlkesi: Bir
Yönetimi” isimli kitapta toplayan Taylor eserinde,
yöneticinin kullandığı yetkiler ile taşıdığı
işten kaytarmayı ve bunun sebep olduğu üretim
sorumluluklar birbirine denk olmalıdır. So-
kısıtlanması ile yönetimin işlevlerinin belirlenme-
rumluluk taşımayan yetki, yetkiye dayanma-
sini bilimsel yöntemlerle anlatmıştır. Bu kitapta
yan sorumluluk olmamalıdır (Genç, 2007).
“bir işi en iyi nasıl yapılır” ve “üretimde israf ve
6. Yetki Devri İlkesi: Organizasyon içinde kayıplar azaltılarak verimlilik nasıl artırılır” soru-
gerekli durumlarda yetkinin alt birimlere larının cevapları aranmıştır.
ve kademelere devredilebilmesi ve yöneti-
18.yüzyılda Sanayi Devrimi ile birlikte fabrika-
cilerin bu yolla daha fazla zaman elde ede-
larda yaşanan gelişmeler ve makinelerin kullanıl-
rek astlara olgunlaşma imkânı tanımasıdır
maya başlanması ile verimlilik artırılmış sermaye
(Robbins, 1989).
ihtiyacı artmıştır. Yaşanan gelişmeler beraberinde
Klasik Yönetim Yaklaşımları incelendiğinde te- birtakım sorunları beraberinde getirmiştir. Bu so-
mel olarak üç ortak kavram dikkati çekmektedir. runlardan en önemlisi bir arada çalışan işçilerin ko-
Bunların ilki örgütte düzen ve istikrarın sağlanma- ordinasyon eksikliği olmuş ve yönetim ihtiyacı baş
sı, ikincisi, teknik bilgi ve beceriye sahip otorite- göstermiştir (Alpugan & vd., 1995).
nin varlığı ve üçüncüsü diğer iki unsur neticesinde
ulaşılmak istenen örgütsel verimlilik ve etkinliktir.
Klasik yönetimi oluşturan bütün yaklaşımların
temelinde etkinlik vardır. Bu yaklaşımlar en iyi
organizasyon yapısının nasıl oluşturulabileceğini
araştıran ve her yer ve tür örgüt için evrensel kabul
edilen yaklaşımlardır. Klasik Yönetim Yaklaşım-
larının en temel ortak yanlarından birisi de insan
unsurunu ikinci plana atmış ve diğer unsurlar üze-
rinde durmuş olmalarıdır (Şimşek, 2010).
Klasik yönetim teorisi adı altında başlıca üç
yaklaşım bulunmaktadır. Bu üç yaklaşımın ilki
öncülüğünü Frederick Taylor’un yaptığı Bilimsel
Resim 1.1 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Yönetim Yaklaşımı, ikincisi öncülüğünü Henry
Fayol’un yaptığı Yönetim Süreci Yaklaşımı ve
üçüncüsü ise öncülüğünü Max Weber’in yaptığı Çalışanların, çalışma esnasında gereksiz zaman
Bürokrasi Yaklaşımıdır. harcadığını düşünen Taylor’a göre iki çeşit kaytar-
ma söz konusudur. Bunlardan ilki insanların doğa-
ları gereği çok çalışmak istememelerinden kaynak-
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı lanan doğal kaytarma, ikincisi ise bireysel olmayan
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı denilince akla ge- diğer birey ve gruplarla olan ilişkinin gereği olan
len ilk isim olan Frederick Winslow Taylor’un fi- sistematik kaytarmadır (Şahin, 2011). Taylor, iş ile
kirleri büyük ölçüde 1886 yılında Henry Towne yönetimin birbirine karıştığını ve yönetimin iş ya-
tarafından Amerikan Makine Mühendisleri Oda- pan değil iş yaptıran olması gerektiğini, yöntem ve
sına sunulan “Bir Ekonomist Olarak Mühendis” standartlar belirleyerek çalışanları teşvik etmekle ve
isimli çalışmadan esinlenerek oluşmuştur. Söz ko- üretimi artırmakla görevli olduklarını savunmuştur
nusu çalışmada mühendislere yönetim uygulama- (Can, 2005).

7
1
Taylor organizasyonlardaki en büyük eksiklikle-
ri şöyle sıralamıştır (Şahin, 2011);
1. Verimsiz bir çalışma ortamının olması
2. İşletmelerin kârı işçilerin ise kendi çıkarları-
nı düşünüyor olması
3. İşçilerin işleri bildikleri gibi yapmaları ve
standartlaşmanın olmaması
4. İşe alım süreçlerinde yeteneğin ve işe uy-
gunluğun dikkate alınmaması
5. Yöneticilere ait işlerinin bir kısmının işçiler
tarafından yapılıyor olması.
Bu eksiklerin giderilebilmesi için yapılması ge-
rekenler ise şunlardır (Can, 2005);
1. Yönetimde bilimsel yöntemlerin kullanılması
ve gelişiminin sağlanması, zaman ve hareket
etütlerinin geliştirilerek verimliliğin artırılması
2. İşe alım sürecinde, yine bilimsel yöntemler-
le işe en uygun işçinin alınması
3. İşçileri iş birliğine yönelterek, onlara eğitim
verip kendini geliştirme imkânları sunabil-
me ve prim ve ikramiye ile hem etki hem
verimliliğin artırılması
4. İşçiler ve yönetimin işlerinin kesin çizgilerle
belirlenerek aralarındaki ilişkiyi geliştirme
ve iş birliğinin sağlanması
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, verimliliğin artırıl-
ması amacı ile standart iş yönetimleri geliştirmiş, işle-
ri basite indirgeyerek uzmanlaşmayı artırmış, planla-
mayı işçinin işi olmaktan kurtarıp yönetime vermiştir
(Baransel, 1979). Yine zaman etüdü, hareket etüdü,
iş ekonomisi, parça başı-teşvikli ücret sistemi, iş stan-
dartları, sistematik seçim ve eğitim gibi çalışmaların
yaygınlaşmasını sağlamıştır (Koçel, 2007).
Çalışanların daha yüksek ücret elde etmek is-
tediklerini ve işçilerin bundan ancak fiziki güçle-
rinin yetersiz kaldığı durumlarda mahrum olaca-
ğını varsayan Taylor, işgörenlerin bu sisteme karşı
olmayacaklarını düşünmüştür (Harrison, 1978).
Bu yaklaşım insan unsurunu, çalışma gücünü et-
kileyen değişkenler açısından ele almıştır. Çalışma
gücünü etkileyen bu değişkenler, kapasite, zaman
ve dayanıklılıktır (Peter Schoderbek, 1975). Doğru
bir yönetim için uzmanların kullanılması, iş stan-
dartlarını belirleyen planlamanın rutin işlerden
ayrı tutulması gerekmektedir. Planlama için kulla-
nılan kişiler sadece planlamaya odaklanmalı, işlerin
yürütülmesi için kullanılmamalıdır (Taylor, 1997).
8
Geçmişten Günümüze Yönetim
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı yönetim bilimine
iki yönden katkıda bulunmuştur. Bunlardan ilki
standartlaşma ve iş tasarımı, ikincisi ise fonksiyo-
nel formenlik (ustabaşılık)tir (Efil, 2010). Ancak
fonksiyonel ustabaşı kavramı daha sonra yönetim
süreci yaklaşımının emir ve komuta birliği ilkesi-
ne ters düştüğü için uygulama alanı bulamamıştır
(Koçel, 2007).
Yönetim Süreci Yaklaşımı
1916 yılında Henri Fayol tarafından yayımla-
nan “Sanayi ve Genel Faaliyetlerde Yönetim” kitabı
Yönetim Süreci Yaklaşımının başlangıcı kabul edi-
lir. Kitap, yöneticilerin uygulaması gereken yöne-
tim faaliyetlerini incelemiş ve bu faaliyetleri kendi
içinde işlev, ilke ve kurallara ayırmıştır. Fayol in-
celemelerinde örgütlerin psikososyal yönünü in-
celemiştir (Eren, 2003). Organizasyonu bir bütün
olarak ele alan ve iyi bir organizasyon dizaynı ve
yönetim ilkelerini araştıran Yönetim Süreci Yakla-
şımı, ekonomik etkinlik ve rasyonellik fikrini esas
aldığı için Bilimsel Yönetim Yaklaşımının tamam-
layıcısı sayılmıştır (Koçel, 2007).
Fayol’a göre tüm örgütlere uygulanabilecek ve
yönetimi daha başarılı ve verimli hâle getirecek
bir yönetim bilimi sistemi geliştirilmelidir (Aydın,
2010). Yönetimin evrenselliğine vurgu yapan Fa-
yol, ticari, siyasi, dinî, endüstriyel tüm kuruluşla-
rın sahip oldukları yönetim tarzları ile iş görme ve
verimlilik düzeyleri arasında paralellik olduğunu
savunur (Demet & Gürel, 2009).
İşletmenin faaliyetlerini gruplara ayıran Yö-
netim Süreci Yaklaşımı bu gruplamayı şu şekilde
yapmaktadır;
1. Teknik faaliyetler (Üretim ve nakliye işleri
gibi)
2. Ticari faaliyetler (Alım ve satım işleri gibi)
3. Finansal faaliyetler (Sermaye tedariki ve yö-
netimi gibi)
4. Muhasebe faaliyetleri (Kayıt ve istatistik ha-
zırlama, fiyat ve maliyet belirleme, bilanço
düzenleme gibi)
5. Güvenlik faaliyetleri (İşyeri ve iş görenlerin
korunması gibi)
6. Yönetim faaliyetleri (Planlama, örgütleme,
kontrol işleri gibi)
 1
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Fayol’a göre bir işletmede yürütülen bu altı faaliyetin beşi herkes tarafından yapılabilir ancak yönetim
faaliyeti bundan istisnadır. Bu nedenle Fayol’un incelemelerinin odağını bu faaliyetlerden yönetim faaliyeti
oluşturmuştur. Yönetim faaliyetlerini bir süreç olarak ele alan düşünür bu süreci beş önemli işleve ayırmış-
tır; planlama, organizasyon, emir-komuta (yürütme), koordinasyon ve kontrol. Eğitim ve yetiştirme de bu
sürece dâhil edilebilmektedir. Yani yönetim, planlama ile başlayan ve kontrol ile sona eren ve yine planlama
ile devam eden bir süreçtir (Koçel, 2007).

Planlama

Kontrol Organizasyon

Koordinasyon Yürütme

Şekil 1.1 Yönetim Süreci

Fayol bir işletmede karşılaşılabilecek faaliyet ve fonksiyon çeşitlerinin yanı sıra yönetimin ilkelerini
de belirlemiştir. Yönetime ilişkin 14 ilke belirleyen Fayol, bu ilkelerin esnek ve ihtiyaçlara uygun olması
gerektiğini belirtmiştir. Günümüzde de hâlen kullanılan ve yapısal ilkeler, süreç ilkeleri ve sonuçsal ilkeler
olarak sınıflandırılan bu ilkeler şunlardır (Genç, 2007);

Tablo 1.1 Fayol’un Yönetim İlkeleri

Yapısal İlkeler Süreç İlkeleri Sonuçsal İlkeler

İş bölümü ve uzmanlaşma Kumanda birliği Düzen

Yetki ve sorumluluk Disiplin Personelin devamlılığı

Yönetim birliği Adil muamele İnisiyatif
Hiyerarşi Maaş ve ücretler Birlik - beraberlik
Genel çıkarların özel çıkarlara
Merkezcilik
üstünlüğü

Yapısal İlkeler:
1. İş bölümü ve Uzmanlaşma: Astlar arasında bilgi, yetenek ve tecrübelerine göre bir iş bölümü ya-
parak uzmanlaşmayı sağlamayı ifade eder (Eren, 2003). İş küçültülerek uzmanlaşma sağlanır ve iş
gören bir işin sadece küçük bir kısmından sorumlu olduğu için pratiklik kazanır (Şimşek, 2010).
2. Yetki ve Sorumluluk: Astlara yaptıkları işlerde kullandıkları maddi ve beşerî kaynakları kullanma
yetkisi ve sorumluluğu vermeyi ifade eder (Eren, 2003). Resmî yöneticinin statüsünden kaynaklanan
bir yetkinin yanı sıra kişiliğinden, deneyiminden, uzmanlığından ve motivasyonundan kaynaklanan
bir yetkisi vardır. İkinci yetki türü astların davranışlarını etkileyen yetkidir (Şimşek, 2010).
3. Yönetim Birliği: Örgütteki her birimin yaptığı faaliyetlerin ve hizmet edeceği genel amaçların
oluşturduğu yönetim birliğini ortaya koymayı ifade eder (Eren, 2003).

9
1
4. Hiyerarşi: Emir-komuta ilkesi ile ilişki içe-
risinde olan bu ilke, iş ve mevkilerin hiye-
rarşik bir düzen içerisinde örgütlenmesini
ve kimin kimden emir alacağını bilmesini
ifade eder (Koçel, 2007).
5. Merkezcilik: Yetki dağıtımında titiz davra-
narak israfa yer vermeden, tüm çabaları ge-
nel amaçlara yönlendirecek merkezî bir yö-
netimin oluşturulmasını ifade eder (Eren,
2003). Örgütteki otoritenin tek merkezde
toplanmasıdır. Başarı için gerekli olan bu
ilke tabii bir şart olarak görülür.
Süreç İlkeleri:
1. Kumanda Birliği: Astların tek bir amirden
emir alması ve sadece ona karşı sorumlu ol-
masını ifade eder. Bu ilke, yetki çatışmasını
ve disiplinin bozulmasını engeller (Şimşek,
2010).
2. Disiplin: İş görenlerin, kurumların yönet-
sel düzenine ve iş hayatının kurallarına uy-
gun davranmalarına disiplin denir (Güney,
2004). Disiplinin oluşturulması kadar de-
vam ettirilmesi de önemlidir.
3. Adil Muamele: Yönetimin iş görenlere,
herhangi bir ayrım yapmadan eşit mesafede
bulunmasıdır. Objektif yaklaşımlar yöneti-
me olan güveni artırır.
4. Maaş ve Ücretler: Çalışanlar emeklerinin
karşılığını almalıdır. Eşit işe eşit ücret ve eşit
neticeye eşit ödül verilmelidir (Genç, 2007).
5. Genel Çıkarların Özel Çıkarlara Üstün-
lüğü: Her örgütte hem örgütü oluşturanla-
rın hem de örgütün bir amacı vardır (Genç,
2007). Örgütte menfaatler çatışmamalı ve
amaç birliği yapılarak öncelikle örgütün
amaçlarının gerçekleştirilmesi sağlanmalıdır.
Sonuçsal İlkeler:
1. Düzen: Örgütteki ekonomik ve beşerî araç-
lardan etkin ve verimli bir şekilde faydala-
nabilmek için onları doğru yerde bulundur-
maktır (Eren, 2003).
2. Personelin Devamlılığı: Hem işe giriş hem
de işe alıştırma süreci çok önemlidir. Çalışa-
nın işe alışma sürecindeki olumsuz davranış
ve tutumlar neticesinde yeni işe girmiş iş gö-
renin işten ayrılmasına sebep olur dolayısıyla
personel devir hızı artar. Sonuç olarak işlet-
me verimliliği düşer (Alpugan & vd., 1995).
10
Geçmişten Günümüze Yönetim
3. İnisiyatif: Girişimcilik ilkesi olarak da bili-
nen bu ilke, çalışanlara inisiyatif kullanma
yetkisi vermeyi ve bu sayede iş göreni daha
iyi tanıma ve yetiştirme imkânı sağlamayı
hedefler (Şimşek, 2010).
4. Birlik-beraberlik: Fayol birliği, çıkarla-
rın uyumlaştırılmasına yönelik bir eylem
birliği olarak tanımlamıştır. Birlik olgusu
ancak komuta birliğinin ve güçlü bir ileti-
şim ağının oluşturulması ile mümkündür
(Şimşek, 2010).
Günümüzde de hâlen kullanılmaya devam
eden bu ilkeler örgütlerin verimliliğini artırmak
amacıyla oluşturulmuştur. Fayol’un bu ilkeleri in-
san davranışlarına ve psikolojisine ters düşen kla-
sik yönetim anlayışının temellerini oluşturmuş-
tur. Çünkü Fayol, çalışanların tembel olduğunu
ve sürekli işten kaçmanın yöntemlerini aradığını,
onlara katı bir disiplin ve ceza sistemi uygulan-
ması gerektiğini öne sürer. Düşünür, insanların
sorumluluktan kaçtığını ve yönetilmeyi tercih et-
tiklerini, sorumluluk almayı seven cesur kişilerin
toplumda az sayıda olduğunu ve bu kişilerin yö-
netim kadrolarında yer almasının şart olduğunu
söyler. Yönetim Süreci Yaklaşımında insan sadece
üretim yapan bir araç gibi değerlendirilmiştir. Bu
nedenle ne insan mutluluğuna ne de yönetim et-
kinliğine bir katkısı olmadığı için başarılı olama-
mıştır (Eren, 2003).
Bürokrasi Yaklaşımı
Klasik yaklaşımların üçüncüsü olan Bürokrasi
Yaklaşımı Max Weber tarafından geliştirilmiştir.
Bürokrasinin günümüzde kullanılan mecazi an-
lamı olan ‘’devlet işlerinde kırtasiye işlerini öne
sürerek işlemleri zorlaştırma’’ (Türk Dil Kurumu)
anlamının aksine bürokrasiyi ideal bir yönetim
biçimi ve organizasyon yapısı olarak ele almış-
tır. Bürokrasi yaklaşımı da diğer Klasik Yönetim
Yaklaşımları gibi insan unsuru dışındaki unsurları
incelemiştir.
Sanayileşen ve modernleşen bir dünyada eski
örgüt yapıları yetersiz kalmakta, bunların yerini
gerek kamu kesiminde ve gerekse özel kesimde bü-
rokrasi denen büyük çaplı örgüt yapısı almaktadır.
Bürokrasilerde, iş bölümü, merkezî otorite, rasyo-
nel personel yönetimi, kayıt ve dosyalama sistemi
mevcuttur. Bu sistemlerin tamamı belirlenmiş ku-
ral ve düzenlemelere göre yönetilir (Can, 2005).
 1
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Weber, bürokrasi yaklaşımını ‘’ideal tip’’ yaklaşım olarak tanımlamış ve her zaman her yerde geçerli
ilkelerden oluşan akla dayalı bir yapı olduğunu savunmuştur. ‘’İdeal tip’’ kavramı ile olan değil olması
gereken kastedilmektedir (Alpugan & vd., 1995).
Weber’e göre bürokrasi, devletin hukuk kurallarını akla uygun şekilde uygulayabildiği yapıdır. Bürok-
rasi akıl ürünüdür ve akla uygundur. İnsanlar bürokrasinin yaptıklarını akla uygun olduğu için kabul eder-
ler. Bürokrasiye boyun eğmek akla boyun eğmektir.
Bu bilgiler ışığında Weber bürokrasi konusunda iki
sorunun cevabını aramıştır. Bunların birincisi ‘’iyi
işleyen bir bürokrasi yapısı nasıl kurulabilir’’, ikincisi
ise ‘’bürokrasi nasıl iş yapmalı ve iş yaparken nelere
özen göstermelidir’’ sorularıdır (Şahin, 2011).
Düşünüre göre, bürokratik örgüt yetkinin ortaya
çıkışını temsil eder. Bu sebeple Weber yönetsel yetki
konusu üzerinde durmuş ve yetkinin kaynaklarını
araştırmıştır. Yetkiyi, geleneksel, karizmatik ve yasal-
meşru yetki olarak üç grupta toplayan Weber, bü-
rokrasiyi meşru yetkiye dayanan bir örgüt tipi olarak
tanımlamıştır (Demet & Gürel, 2009). Resim 1.2 Bürokrasi Yaklaşımı
Yönetsel yetkilerden ilki olan geleneksel yetki, babadan oğula geçen, kişisel ve doğuştan var olan yet-
kidir. Yönetim gücü bir ailenin elindedir. Bu aile soylu kabul edilir ve bulunduğu toplumu yönetir. Gele-
neksel yetkiye verilebilecek en güzel örnek krallıklardır. İkinci yetki karizmatik yetkidir. Karizmatik yetki,
kahramanlık, kutsallık gibi kişisel becerilere dayalı yetkidir. Bu yetki türünde kişi kendisine inanan ki-
şilerden bir astlar grubu oluşturur ve kendisini karizmatik yapan becerisini kaybetmediği sürece yetkisi
devam eder. Diğer tip yetki ise yasal-meşru yetkidir. Demokratik ve yasal düzenlemelerin mevcut olduğu
toplumlarda görülür. Yöneticiler de mevcut düzenlemelere ve yasalara uymak zorundadır. Yönetimdekiler
yani yetkiyi elinde bulunduranlar seçimle iş başına gelir. Bu yetki türünde yetki kullanımı yasal düzenle-
meleri uygulayan kurum ve araçlar yardımıyla olur. Yine yetki kullanımının sınırları ve şekli de yasalarda
belirtilmiştir (Eren, 2003).

Tablo 1.2 Weber’in Üç Yetki Tipi

Yetki Türü Yetkinin Özellikleri Örnek
• Krallar
• Kişisel
• İmparatorlar
Geleneksel Yetki • Doğuştan kazanılan
• Kabile reisleri
• Babadan oğula geçen
• Dinî önderler
• Kişisel
• Mustafa Kemal Atatürk
• Doğuştan var olan bir yeteneğe bağlı
Karizmatik Yetki • Adolf Hitler
• Sahip olunan yetenek kaybedilmediği
• Churchill
sürece devam eden
• Kişisel değil
• Doğuştan kazanılmayan • Devlet başkanları
Yasal-Meşru Yetki
• Kuralların yasallığı ilkesine dayanan • Yöneticiler-Bürokratlar
• Yetki sahibinin seçimle iş başına geldiği
Kaynak: Atıgan, 2011.

11
1
Weber’e göre bürokratik organizasyonun taşı-
ması gereken ayırt edici birtakım özellikleri vardır.
Bu özellikler şunlardır;
1. Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan bir iş
bölümü mevcut olmalıdır (Koçel, 2007).
2. Açık ve seçik şekilde belirlenmiş bir hiye-
rarşik yapı mevcut olmalı ve her kademe bir
üst kademe tarafından denetlenebilmelidir
(Şimşek, 2010).
3. Örgütte birtakım ilke ve yöntemler, soyut
kurallar var olmalıdır. Bu kurallar her ka-
demede işlerin nasıl ve kim tarafından ya-
pılacağını ayrıntılı biçimde anlatmalıdır.
Mevcut kurallar sadece koordinasyon için
değil aynı zamanda istikrar içinde gereklidir
(Şimşek, 2010).
4. Şekil ve resmiyete bağlı kalınmalı, her per-
sonel sadece bulunduğu kademenin ilkeleri
doğrultusunda, herhangi bir kızgınlık veya
aşırı istek göstermeden, duygusal bir bağ ge-
liştirmeden davranmalıdır (Luthans, 2010).
5. Personel seçimi ve terfi sistemi teknik yete-
nek esasına dayanmalıdır. İşe alınacak veya
terfi edilecek personel işin gerektirdiği be-
ceriye sahip olmalı, alım ve terfi sınavları
bu beceri düzeyini ölçebilmeli ve bu sisteme
dışarıdan kesinlikle müdahale olmamalıdır
(Koçel, 2007).
6. Organizasyon birimleri yasal-meşru yetki
ile birbirine bağlanmalıdır. Personel ne ge-
leneksel yetki ne de karizmatik yetki kulla-
namaz. Organizasyon üyelerinin kullandığı
yetki kaynağını bulundukları mevkiden alır
ve her çalışan bu yetkiyi kabul etmiş sayılır
(Şimşek, 2010).
7. İş ve iş gören birbirinden ayırt edilmelidir.
İş gören örgütteki konumunu kendi kişisel
işlerini yürütebilmek ve çıkar elde edebil-
mek için kullanamaz (Şimşek, 2010).
8. Örgütteki her şey kanuni olmalı, kurallara
uygun yürütülmelidir.
9. Örgüte dış müdahaleler önlenmeli, örgütsel
özgürlük artırılmalıdır (Şimşek, 2010).
10. Çalışanlar gerektiği kadar ücret almalı ve
örgüte bağlılıklarının artırılabilmesi için iş
güvenliği ve terfi konusunda tatminkâr dü-
zenlemeler yapılmalıdır. Gerektiğinde ödül-
lendirilmelidir (Şimşek, 2010).
12
Geçmişten Günümüze Yönetim
Bürokrasi, büyüyen her örgütte rastlanabilen
bir durumdur. Weber’den önce sadece kamu kesi-
minde bürokrasinin var olduğuna inanılmaktaydı.
Ancak Weber’in çalışmaları sonucu endüstriyel,
dinî ve sendikal örgütlerin de zamanla bürokratik-
leştikleri ve saf bürokrasinin diğer örgüt biçimleri-
ne göre güvenilirlik, süreklilik ve disiplin açısından
daha üstün olduğu anlaşılmıştır (Akat, 1984).
Bürokrasi modeli, bir yönetim için akılcı ve
güçlü bir örgüt yapısı kurulması, iş görenlerin sa-
dece kendi işlerini yaparak uzmanlaşması, kişisel
arzu, hırs ve bireysel amaç ve ihtiyaçlardan arınmış
bir yönetim sistemi kurulması, yöneticilerin de-
mokratik yollarla ve yetenek ve tecrübelerine göre
görev başına gelmeleri gibi örgüte yararlı birtakım
kurallar içermekte ve bu anlamda bilimsel ve ideal
bir nitelik taşımaktadır. Bürokrasi yönetiminde de
diğer klasik yaklaşımlarda olduğu gibi örgüt, çev-
resinden soyutlanmış, kapalı bir sistem olarak ele
alınmıştır. Asıl amacın etkin ve verimli olmak ol-
duğu, bütün kuralların bu amacı gerçekleştirmek
için oluşturulduğu öne sürülmektedir. Bürokratik
yaklaşımda örgüt yapısal ve işlevsel özellikleri ile
mekanik bir nitelik arz etmektedir. Çevreyi istik-
rarlı ve dengeli kabul eden yaklaşım, çevresel de-
ğişikliklerin meydana getireceği riski göz ardı et-
mektedir. Yine örgüt içi çevrenin sosyal ve beşerî
yönleri yok sayılarak çalışanların birer insan olduk-
larının unutulması, örgütsel amaçlara odaklanıla-
rak kişisel amaçların göz ardı edilmesi bu görüşün
başarı şansını azaltmıştır (Eren, 2003).
Klasik Yönetim Yaklaşımına Katkıda
Bulunan Diğer Düşünürler
Yukarıda anlatılan bilim adamları dışında Kla-
sik Yönetim Bilimine katkı sağlayan birçok bilim
adamı olmuştur. Bu bilim adamları Frank ve Lil-
lian Gilberth, Henry L. Gantt, James Mooney ve
Alan Reiley, Luther Guilick ve Lyndall Urwick,
Graicunas, Carl Barth, R. C. Davis, Harrington
Emerson gibi isimlerden oluşmaktadır.
Frank ve Lillian Gilberth
Frank ve Lillian çifti bilimsel işletmeciliğin
önemli savunucularındandır. Frank bir tuğlacı çıra-
ğı olarak işe başladığı yıllarda işi öğrenmek için iki
usta tuğlacı ile çalışmış ve tuğla ustalarını izlerken
ustaların gereksiz bazı hareketler yaptığını fark et-

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
miştir (Özalp & vd., 2004). Bu durumu düzeltmek
ve işe belli standartlar getirmek için hareket etütleri
kullanmayı düşünmüştür. Ayrıca işin çeşidine göre
birtakım iskeleler oluşturarak işi daha kolay bir hîle
getirmeyi amaçlamıştır. Oluşturduğu yaklaşım ile
işçilerin aynı sürede daha fazla enerji harcamadan
ördükleri tuğla sayısında yaklaşık üç kat daha faz-
la verim elde ettiğini belirlemiştir. Daha sonra eşi
Lillian ile bu yöntemler üzerinde çalışmaya devam
etmiştir. Lillian, bilimsel işletmecilikle ilgili çalış-
malarda analiz ve sentez yapılmasının zorunlu ol-
duğunu savunmuş ve bilimsel işletmeciliğin insan
faktörü üzerindeki etkilerini araştırmıştır. Taylor’un
çalışmalarını yakından takip eden çift, onun en bü-
yük destekçilerinden olmuştur (Eren, 2003).
Henry L. Gantt
Gantt çizelgesi olarak bilinen ve günümüzde
halen kullanılan şemaları hakkındaki fikirleri ve
ödeme sistemleri üzerine yaptığı çalışmaları ile yö-
netime katkıda bulunmuştur (Fleet, 1988). Gantt,
Taylor’un savunduğu ‘’özendirici sistem’’ üzerin-
de durmuş, ‘’ayrıcalıklı oran sistemi’’ nin teşvik
özelliğinin az olduğunu düşünerek yeni bir sistem
üzerinde çalışmıştır (Genç, 2007). Gannt’ın şema-
larında planlama, zamanlama ve kontrol grafikleri
yer alırken, savunduğu ücret teşvik sisteminde iş-
çiler verilen zaman limitinde istenilen standartla-
ra ulaşırsa ek ödeme yapılması ve işçiyi yetiştiren
ustanın da işçiyi istenen standarda getirdiği için
ödüllendirilmesi prensibi ile hareket edilmiştir.
Daha sonraki yıllarda iş ve işletmeciliğin sosyal so-
rumluluklarına zaman ayıran düşünür, toplumun
gereksinimlerine hizmet ile kâr arasında bir den-
ge kurulması gerektiğini aksi takdirde, çalışılan iş
kolunun ciddi bunalımlarla karşılaşacağı konusun-
daki endişelerini dile getirmiştir. Böylece bilimsel
yönetim ile insan ilişkileri yaklaşımı arasında bir
köprü kurmuştur (Eren, 2003).
James Mooney ve Alan Reiley
Biri tarihçi diğeri yönetici olan düşünürlerin, eş
güdümün örgüt için ilk ve en önemli ilke olduğu-
nu vurgulaması klasik yönetime katkı sağlamıştır
(Şahin, 2011). Organizasyonda hiyerarşi oluştu-
rulmasının ve faaliyetlerin bu hiyerarşik düzen içe-
risinde yatay ya da dikey olarak sürdürülmesinin
koordinasyon için olduğu düşüncesini savunmuş-
lardır. Düşünürlerin üzerinde durduğu bir diğer
1
konu ise kurmay hizmetlerin niteliğinin açıklığa
kavuşturulması ve kumanda işlevinden farkının or-
taya konulması olmuştur. Buna göre kurmaylar, fi-
kir üzerinde odaklaşıp, danışma ve bilgi verme işle-
vini yerine getirirken, kumanda yöneticileri insana
odaklanmakta ve iş yaptırmaktadır (Eren, 2003).
Luther Guilick ve Lyndall Urwick
Günümüzde hâlen kullanılan ve “POSD-
CORB” kısaltması ile bilinen, yönetimin temel iş-
lev ve görevlerini ifade eden, planlama (planning),
örgütleme (organizing), personel yönetimi (staf-
fing), yürütme (directing), koordinasyon (coordi-
nating), raporlama (reporting) ve bütçeleme (bud-
geting) kavramlarını yönetime kazandırmışlardır.
Guilick, organizasyonlarda iş bölümü üzerinde
durmuş ve insanlar arasında kapasite farkı oldu-
ğunu bu farklılıklara göre kişinin kapasitesine en
uygun işte uzmanlaşması gerektiğini savunmuştur.
Urwick ise yönetim sürecini oluşturan fonksiyonla-
rın neden, süreç ve etki ilişkilerini ortaya koymuş-
tur (Eren, 2003).
Diğer Düşünürler
Klasik yönetime, organizasyonlarda bölümler
ve kısımlar arası ilişkiler ve bu ilişkilerden kaynak-
lanan sorunları inceleyerek katkıda bulunan Grai-
cunas, yöneticinin kontrol alanının dar veya geniş
olmasına etki eden nedenlerin başında ast sayısı-
nın aritmetik artışı karşısında insan ilişkilerindeki
artışın geometrik olmasını göstermiştir. Matema-
tikçi olan düşünür, ast sayısı artışları ile bir yöneti-
ciye sorunlar yükleyen ilişki artışı arasındaki bağ-
lılığı formülize etmiştir (Eren, 2003). Taylor’un
ilkelerine bağlı olan ve onları geliştirmek için çaba
sarf eden Carl Barth, bilimsel yönetimi ‘’slide rule’’
denilen bir ölçü aletiyle ve kullandığı bazı formül-
lerle güçlendirmeye çalışmıştır (Genç, 2007). R.
C. Davis ise, yönetim felsefesi üzerinde çalışmış
ve başarının yönetim felsefesinin tutarlılığına ve
yönetim ilkelerine uygunluğuna bağlı olduğunu
savunmuştur (Eren, 2003). Organizasyonlardaki
verim düşüklüğü ve üretim artıkları konusunda
çalışan ve bunun sebep olduğu olumsuz gelişme-
leri araştıran Harrington Emerson ise verimlilik
ilkeleri geliştirerek zincir ve kurmay örgütlenme
şekillerini ve orta yönetici ile kurmay ilişkilerini
ele almıştır (Genç, 2007).
13
1
Geçmişten Günümüze Yönetim

Klasik Yönetim Yaklaşımına Yapılan Eleştiriler

Klasik Yönetim Yaklaşımları, örgüt yapılarında insana önem vermediği, ikinci plana attığı ve insan istek-
lerini göz ardı ettiği için eleştirilere maruz kalmıştır. Bu anlayışın örgütü bir makineye dönüştürerek mekanik
bir sistem oluşturduğu, insanı da bu makinenin bir parçası haline getirdiği savunulmuştur (Genç, 2007). Eleş-
tirmenlere göre Klasik Yönetim Yaklaşımlarının, insanı bencil ve çıkarlarını en üst düzeye çıkarmaya çalışan
bir unsur olarak görmesi doğru değildir. Bir diğer eleştiri konusu ise bu yaklaşımlarda formel örgüt yapısının
dikkate alınması ve informel örgüt yapısının önemsenmemesi olmuştur. Örgüt yapısı tahlil edilirken insanın
belirlenen örgütsel yapıya uyacağı varsayılmıştır. İnsan unsurunun sadece ekonomik değil bireysel bazı ihtiyaç-
larının da var olduğu ileri sürülmüştür (Efil, 2010).
Başka bir eleştiride bireylerin bu yaklaşımlara göre inisiyatif kullanma durumlarının söz konusu olma-
masıdır. Çalışanlar amirlerine tamamen bağlıdır ve kendi yeteneklerini, bu sebeple ortaya koyma imkânları
yoktur. Klasik yaklaşımların örgütü kapalı bir sistem olarak görmesi, ilkelerini ise evrensel kabul etmesi be-
raberinde birtakım eleştirileri getirmiştir. Bu eleştiriler oluşturulan ilkelerin, ortamın değişikliğe uğraması
sebebiyle evrensel olamayacağı yönündedir. Örgüte ait dış çevrenin dikkate alınması gerekir. Eleştirilerden
bir diğeri ise, yönetimin karşılaştığı güçlüklerin sadece örgüt yapısı ile alakalı olmadığı, bireyler arası ilişki
ve çatışmaların da buna sebep olabileceği gerçeğinin dikkate alınmamış olmasıdır (Efil, 2010).

Öğrenme Çıktısı
2 Klasik yönetim yaklaşımının özelliklerini ve ilgili kuramları açıklayabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Klasik yönetim yaklaşımı- Klasik yönetim yaklaşımının

Klasik yönetim yaklaşımının
nın yönetim bilimi için yönetim bilimine kazandır-
neden eleştirildiğini anlatın.
önemi nedir? dığı kavramlar nelerdir?

NEO-KLASİK YÖNETİM nın nasıl davrandığını ve bu davranışların sebebini

YAKLAŞIMLARI
1929 yılında Dünya Ekonomik Krizi’nin etki-
si ve işletmelerde yaşanan çeşitli organizasyon so-
runlarının çoğalması ile Klasik teorinin eksiklikleri
hissedilmeye başlanmıştır. Hawthorne Araştırmala-
rının sonuçlarının da açıklanması ile birlikte orga-
nizasyonların incelenmesinde yeni bir akım geliş-
miştir (Koçel, 2007). İşletmelerde bilimsel yönetim
ile ilgili boşlukları gideren ve örgüt unsuruna farklı
bir bakış açısı getiren bu yaklaşım hızla gelişerek,
İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra yönetim düşünce-
sinde bir okul ve yönetim uygulamalarında ise bir
akım halini almıştır (Alpugan & vd., 1995).
Neo-Klasik Organizasyon Teorisi olarak isim-
lendirilen bu yeni yönetim akımı, Klasik Teorinin
eksik bıraktığı insan unsurunu inceleme konusu
yapmıştır. Bu yaklaşımın en önemli katkısı insa-
açıklamaya çalışmak olmuştur (Koçel, 2007). Neo-
Klasik Teoriye göre örgüt çeşitli ihtiyaçlara sahip
bireylerin bir araya gelmesi sonucunda oluşmuş bir
yapıdır ve yöneticiler beşerî ve sosyal bir örgüt oluş-
turmak zorundadır (Efil, 2010).
Beşerî (insan) ilişkiler yaklaşımı olarak da bilinen
neo-klasik yönetim yaklaşımı, motivasyon, liderlik,
grup davranışı, kişiler arası ilişkiler, iletişim gibi mik-
ro konular ile başlamış, ardından biçimsel ve biçim-
sel olmayan örgüt, sosyal ve teknik sistemler arasında
etkileşim, birey ve örgüt bütünleşmesi gibi makro
konuları inceleyerek olgunlaşmıştır. Klasik teorinin
rasyonellik, düzen, etkinlik gibi temel kavramları-
na karşılık, neo-klasik yaklaşım insan unsurunun
özellikleri, motivasyon, örgütsel davranış, yönetime
katılma, iş tatmini gibi kavramları kullanarak ve ge-
liştirerek insan unsurunu öne çıkaran bir yönetim
anlayışı başlatmıştır (Genç, 2007).

14

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
İnsan ilişkileri yaklaşımına göre yönetim, örgü-
tün verimliliğini artırabilmek için çalışanlarının,
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde yer alan psi-
kolojik ihtiyaçları, güvenlik ihtiyacı ve diğer ihti-
yaçlarını karşılayarak onları motive etmelidir. Bu
teoriye göre yapılan iş miktarının ölçümünde fiziki
kapasite değil sosyal kapasite kullanılmalıdır. Mo-
tivasyon sadece ekonomik ödüllerle değil ekono-
mik olmayan ödüllerle de sağlanabilir. Çalışanlar,
yönetimin uygulama ve ödüllendirilmelerine karşı
bireysel değil bir grup üyesi olarak tepki gösterirler
(Aydın, 2010).
Beşerîilişkiler yaklaşımı, önemli ölçüde ant-
ropoloji, sosyoloji, psikoloji ve bunların alt dal-
ları olan sosyal psikoloji, endüstri sosyolojisi, en-
düstri psikolojisi, örgütsel psikoloji disiplinlerine
dayanmaktadır. Bu nedenle neo-klasik yaklaşım
disiplinler arası bir niteliğe sahiptir. Beşerîilişkiler
yaklaşımı psikolojiden, sosyolojiden ve sosyal psi-
kolojiden alınan birtakım varsayımlara dayanır. Bu
varsayımlar şunlardır (Alpugan & vd., 1995);
1. Psikolojiden alınan varsayımlar:
1. İnsanlar çeşitli şekillerde güdülenir ve hare-
kete geçirilirler.
2. İnsanlar her zaman rasyonel davranmazlar.
3. İnsanlar birbirine bağımlıdır ve bireysel
davranışların çoğu iş yerindeki sosyal koşul-
larla açıklanabilir.
4. Yöneticiler, insan ilişkileri konusunda iyi
bir eğitime sahip olmalıdır.
2. Sosyolojiden alınan varsayımlar:
1. İş yerindeki ortam, sadece yönetim tarafın-
dan değil aynı zamanda grup üyelerince de
etkilenir. Aynı şekilde grup üyeleri de iş ye-
rindeki ortamdan etkilenir.
2. İş yerinde biçimsel olmayan örgütler vardır.
Bunlar biçimsel örgütü etkiler ve biçimsel
örgütten etkilenir.
3. İş gereği üstlenilen roller, işin bünyesinde
mevcut olan kişisel ve sosyal işlevler nedeniy-
le iş tanımlarında belirlenenden daha zordur.
4. Örgüt, birbirini sürekli ve karşılıklı olarak
etkileyen parçalardan oluşan sosyal bir sis-
tem olarak tasarlanmalıdır.
3. Sosyal psikolojiden alınan varsayımlar:
1. İnsanlar kendi amaçlarına, örgüt amaçları
açısından bakmaya istekli olmadıkları için
insanları etkilemek gerekir.
1
2. Örgütteki iletişim araçları, örgütün işleyi-
şini sağlayan önemli bilgileri taşıdığı gibi
çalışanların duygu ve düşüncelerini de taşır.
3. Kararlara katılma mekanizması, çalışanlar-
da moral ve verimlilik üzerine olumlu etki-
lerde bulunur.
4. Sağlam kararlar ve iş birliği için takım
hâlinde ve ortak hareket edilmelidir.
Bu varsayımlardan hareketle neo-klasik yaklaşı-
ma katkı sağlayan düşünürler iş görenin görmezden
gelinen psikolojik ve sosyal yönü üzerinde çeşitli
araştırmalar yapmışlardır. Çalışanlara ait ihtiyaçla-
rın, duyguların, tutumların, değerlerin ve isteklerin
son derece önemli olduğunu (Rao, Pande, 2010, s:
27), hatta bireyler ve oluşturdukları gruplar arasın-
da yaşanan çatışmaların tuhaf karşılanmaması ve
bunların doğal olduğu vurgulanmıştır (Topaloğlu,
2011: 256).
Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımını
Destekleyen Araştırmalar
Çeşitli bilim adamları Neo-Klasik Yönetim
yaklaşımını destekleyen araştırmalar yapmıştır. Bu
araştırmaların en önemlilerinden bahsetmek fayda-
lı olacaktır.
Hawthorne Araştırmaları
Hawthorne Araştırmaları, Harvard Üniversi-
tesinden Elton Mayo önderliğinde bir grup bilim
adamının Western Elektrik Şirketinin Cicero’daki
fabrikasında, 1924 yılında başladıkları ancak so-
nuçlarını 1930’lu yıllarda alabildikleri, davranışsal
yaklaşımın başlangıcı kabul edilen önemli bir araş-
tırmadır (Koçel, 2007). Bu araştırmalar klasik teo-
rinin uygulaması olarak başlamış ancak elde edilen
sonuçlar yeni bir yaklaşım doğurmuştur. Çalışma-
larda ışıklandırma, ısıtma, yorgunluk ve fiziksel
yerleşim düzeninin çalışanlar üzerindeki etkileri
araştırılmıştır (Harrison, 1978).
Hawthorne araştırmaları toplamda altı çalışma-
nın birleşiminden oluşur. Bu çalışmaların ilkinde
ışıklandırma deneyleri yapılmış ve bu sayede ışık
düzeyindeki artış veya azalışın verimlilik üzerin-
deki etkileri gözlemlenmiştir. İkinci çalışma “Röle
Montaj Odası Deneyi” olarak isimlendirilmiştir
ve fiziksel yorgunluğun verimlilik üzerine etkisini
araştırmıştır. Bu deneyde çalışma saatleri azaltılmış,
mola saatleri artırılmıştır. Aynı zamanda araç ve ge-
15
1
Geçmişten Günümüze Yönetim

reçlerde yapılan değişikliklerin etkileri saptanmıştır.
Üçüncü çalışma “İkinci Röle Montaj Deneyi”dir.
Daha önce yapılan röle montaj deneyinde üzerin-
de durulmayan teşvikli ücret sisteminin üretimde
sağladığı artış araştırılmıştır. Dördüncü çalışma,
“Mika Yarma Test Odası Deneyi”dir. Bu çalışmada
molalardaki artışların ve haftalık çalışma süresinin
artırılmasının verimlilik üzerindeki etkisi incelen-
miştir. Araştırmaya ait beşinci çalışma, deneyler-
den elde edilen şaşırtıcı sonuçlar ve bu sonuçların
nelerden kaynaklanabileceğini belirlemek amacıyla
yapılmıştır. Bu çalışmada işçilere mülakat progra-
mı uygulanmıştır. Araştırmaya ait son çalışma “Seri
Bağlama Gözlem Odası Deneyi”dir. Sosyal grup-
ların oluşması ve grup üyelerinin davranış analizi-
nin yapılabilmesi için hazırlanan çalışmanın sonu-
cunda özel bir mülakat programına yer verilmiştir
(Eren, 2003).
Araştırma neticesinde, ışıklandırma ile verimli-
lik arasında bir ilişkinin söz konusu olmadığı, ve-
rilen molaların uzunluğu ve çalışma saatleri ile iş
görenlerin etkinliği arasında anlamlı bir ilişkinin
bulunmadığı ve nihayet beşerî bir konunun beşerî
olmayan unsurlarla açıklanmaya çalışılmasının
yanlış olacağı kabul edilmiştir. Sorunun temelinde
insan ve insanlar arası ilişkiler yatıyorken bu araş-
tırmalar sorunun fiziksel koşullardan kaynaklandı-
ğını kabul etmiştir (Şahin, 2011).
Araştırma sonucunda anlaşılır ve açıklanabilir
sonuçlar elde edilemediği için araştırmacılar bu
kez başarısızlığın insan ilişkilerinden kaynaklanıp
kaynaklanmadığını araştırmışlar ve çalışma hayatı
ile ilgili biçimsel olmayan ilişkilerin bireylerin dav-
ranışları üzerinde önemli bir etkisi olduğu sonucu-
na ulaşmışlardır (Efil, 2010). İşçilerin verimliliğini
sosyal faktörlerin etkilediği ve organizasyonun bir
sosyal sistem olduğu kabul edilmiştir. İnsan unsu-
runun sosyal sistemin en önemli unsuru olduğu
ortaya konulmuştur (Davis, 1981). Bireyin örgüt
içindeki davranışı, kişilerin algıları ve herhangi bir
grubun üyesi olup olamamalarına bağlı olarak de-
ğişebilir (Edgar Huse, 1977). Kişilerin inançları,
amaçları, alışkanlıkları, gelenekleri oluşturdukları
grupları etkiler ve grubun özelliklerini belirler. Bu
sonuçlar ışığında organizasyonlarda insan faktörü
araştırma konusu hâline gelmiş ve yöneticiler, ki-
şiler arası ilişkilerden oluşan sosyal bir sistemi yö-
nettikleri, kendilerinin de bu sistemin bir parçası
olduğu fikrini kabul etmişlerdir (Koçel, 2007).
Hawthorne araştırmalarının sonuçlarını şu şe-
kilde sıralamak mümkündür (Özalp & vd., 2004)

Tablo 1.3 Hawthorne Araştırmalarının Sonuçları

Hawthorne Araştırmalarının Birey İle İlgili Sonuçları Hawthorne Araştırmalarının Örgüt İle İlgili Sonuçları
• Klasik yaklaşımların akılcı ekonomik insan • Örgütler aralarında karşılıklı bağların var olduğu
modelinin geçerli olmadığı ortaya çıkmıştır. sosyal bir sistemdir.
• Gruba dahil olan üyeler ihtiyaçlarını grup • Örgütlerin temel işlevleri mal ve hizmet üretmek
aracılığıyla giderirler. ile çalışanların tatminini sağlamak olmalıdır.
• Çalışanların değişikliklere karşı her zaman • Örgütler sosyal bir sistem olduğu kadar duyguların
mantıksal tepki vermeleri mümkün değildir. hakim olduğu bir sistemdir.

Hawthorne araştırmaları neticesinde kişiler arası ilişkinin yönetim için dikkate alınması gereken bir
konu olduğu anlaşılmış ve “sosyal insan” kavramı üzerinde çalışmalar hızlanmıştır (Çetin, Mutlu, 2010:
69). Yönetimin başarısının sosyal insana ait unsurlar dikkate alınmadan Hawthorne araştırmalarının
önemli sonuçlarından olmuştur.

Kurt Lewin’in Önderlik Araştırması ve Güç Analizi

Lewin’in yaptığı önderlik araştırmasına göre organizasyonda sürükleyici ve engelleyici olmak üzere bir-
birine zıt iki güç mevcuttur. Sürükleyici güçler üst yönetimin alt yönetim üzerindeki etkileridir. Engelleyici
güçler ise işletmenin daha verimli çalışmasını sınırlayan faktörlerdir. Örgütte ödüllendirmeye ve takdire
dayalı bir motivasyon sistemi, yetki devri, katılımcı yönetim gibi faktörler mevcut olursa organizasyonun
gelişimini sınırlayan engelleyici faktörler ortadan kalkar. Kısaca bu araştırma organizasyon kültürü ve ya-
pısının çalışanlar üzerindeki etkilerini ortaya koymaktadır (Genç, 2007).

16

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Bu araştırmada Lewin, önderlikleri sınıflandırmış
ve liderliklerin insan ilişkilerini ve insan davranışla-
rını etkilediğini savunmuştur. Lewin’e göre üç çeşit
önder tipi vardır. Bunlardan ilki astlarına otoriter
davranan, iş ve görevleri kendisi belirleyen ve yaptı-
ran yöneticidir. Araştırmada bu yöneticiyi çalışanla-
rın bir kısmı dinlemiş ve dediklerini yerine getirmiş,
bir kısmı da emirleri beğenmemiş ve itiraz ederek
nedenlerini sormuştur. Bu grubun verimliliği yüksek
olmasına karşın üretilen ürünlerin kalitesi çok düşük
olmuştur. İkinci tip önder ise çalışanları serbest bı-
rakarak isteyenin istediği işi istediği gibi yapmasına
müsaade etmiştir. Buna rağmen çalışanlar araştırma
boyunca işleri nasıl yapacakları hakkında sürekli yö-
neticilerinden bilgi istemiş ve tam bağımsız çalışama-
mışlardır. Bu grupta bireysellik mevcut olup iş bir-
liği yapılamamıştır. Bu sebeple hem verimlilik hem
kalite çok düşüktür. Üçüncü tür önder ise katılımcı
bir yönetim anlayışı izlemiştir. Çalışanlara yol göster-
mekle kalmamış onların fikirlerini almış ve iş birliği
sağlamayı başarmıştır. Çalışanlar araştırma boyunca
birbirleriyle sıkı bağlar kurmuşlardır. Sonuçta bu
grubun verimliliği birinci grup (otoriter lider) kadar
olmasa da istenilen düzeyde olmuş ancak kalite çok
üst düzeye taşınmıştır (Eren, 2003). Çalışma sonu-
cunda insan ilişkilerinin ve iş birliğinin yoğunlaşma-
sının verimliliği olumlu etkilediği kabul edilmiştir.
Ayrıca katılımcı yönetimin önemi anlaşılmıştır.
Yankee City Araştırmaları
Teknik değişim ve modernizasyon yapılmadan
önce işçilerin hem fabrikada hem de sosyal hayatta
prestij ve statülerini belirleyen unsur ayakkabı ima-
latındaki bilgi ve becerileri olmuştur. Bu durum
işletme sahipleri için de geçerli kabul edilmiştir.
Zamanla çalışanların yerini makineler almaya baş-
layınca sosyal hayatta ve işletme içerisinde önemli
statüye sahip işçiler kendilerine bu statüyü kazan-
dıran bilgi ve becerilerini kullanamaz olmuşlardır.
Fabrika sahipleri de değişen şartlara ayak uydura-
bilmek amacıyla sermaye artırımına ve başka şehir-
lerden ortaklar bulmaya yönelmişlerdir. Bu durum
yönetimin otonomisini kaybetmesine, personel ile
yönetimin ilişkilerinin bozulmasına, çalışanların
işletmeye karşı güvenini kaybetmesine, sendikalı
işçiler arasında dayanışmaya ve neticede grevlerin
ortaya çıkmasına neden olmuştur (Şimşek, 2010).
W. L. Warner tarafından teknolojik değişim ve
yeniliklerin insanlar ve ilişkileri üzerindeki etkilerini
araştırmak amacıyla yapılmış önemli bir araştırma
1
olan Yankee City araştırmalarının sonucu olarak
modernleşme ve yeniliklere ayak uydurma sürecinde
yapılacak değişikliklerin insan davranışları ve tutum-
ları üzerinde etkili olduğunu, özellikle çalışanların
statüsünü, sosyal hayattaki itibarını etkileyebilecek
değişikliklerin dikkatli ve planlı bir şekilde yapılması
gerektiğini ortaya koymuştur (Eren, 2003).
Harwood İmalat İşletmeleri
Araştırması
Harwood imalat işletmesi, pijama üretimi ya-
pan ve sıkça model değişimi yaptığı için işçileri açı-
sından işe geç gelme, devamsızlık ve işten ayrılma
gibi olumsuzluklar yaşayan bir işletmedir. İşletme
için model değişikliği kaçınılmaz olduğu düşü-
nüldüğünde işçiler üzerindeki bu olumsuz etkileri
azaltacak yöntemleri bulabilmek için birtakım de-
ney ve araştırmalar yapılmasına karar verilmiştir.
Öncelikle çalışanlar arasında üç ayrı grup oluştu-
rulmuş ve bu üç gruba üç ayrı yöntem uygulan-
mıştır. İlk grup kontrol grubu olmuş ve eski üretim
yöntemi bu grup için uygulanmaya devam etmiştir.
Bu grupta yeni pijama modelleri ustabaşı tarafın-
dan çalışanlara açıklanmış, kesim ve dikim biçim-
leri anlatılarak yeni modele geçiş gerçekleşmiştir.
İkinci grupta, işçilerin seçtiği bir komite oluşturul-
muş ve bu komite pijama modelindeki değişiklik-
lerin uygulanması ile görevlendirilmiştir. Komite,
üretim miktarı ile ilgili standartları ve parça başına
ücretleri yönetimle görüşerek belirlemek ile görev-
lendirilmiştir. Yani kısmen yönetime katılım söz
konusu olmuştur. Komite, işçilerle yönetim arasın-
da bir köprü rolünü üstlenmiştir. Üçüncü ve son
grupta ise komite oluşturulmamış ve değişikliklerle
ilgili kararlara, modellerin üretilmesi ve uygulama-
lara işçilerin karar vermeleri sağlanmıştır. İşçiler bu
konuda tam yetkili olup yönetime tam katılım söz
konusu olmuştur (Eren, 2003).
Deneylerin sonucunda, birinci grupta model
değişikliği sonucu üretim düşmüş ve eski seviyeye
çıkamamıştır. İkinci grupta, model değişikliğinin
başlangıcında üretim düşüş eğilimi göstermiş ancak
birkaç hafta sonunda eski düzeyine tekrar ulaşmıştır.
İşçiler yeni duruma kolay alışmış ve ücret düzeyleri
artmıştır. İşe geç kalma, devamsızlık, işten ayrılma
gibi olumsuz şikayetler zamanla azalarak sona er-
miştir. Üçüncü grupta ise değişiklikle beraber üre-
tim kısmen düşmüştür. Ancak bu düşüş sadece bir-
kaç gün sürmüş ve tekrar eski seviyesine ulaşmıştır.
17
1
İkinci hafta sonunda işçi gelirlerinde %30’lara varan
yükselmeler gerçekleştiren üretim artışları başlamış-
tır. İşçi şikâyetleri ortadan kalkmış, işçiler daha mut-
lu hâle gelmiş ve işlerine, işletmeye ve yönetime karşı
tutumları olumlu yönde değişmiştir (Genç, 2007).
Araştırma sonuçları, işçilerin planlamaya ve yöneti-
me katıldıkları ölçüde değişimi bir tehdit olarak gör-
mediklerini ispat etmiştir (Şahin, 2011).
Tavistock Enstitüsü Araştırmaları
Tavistock İnsan İlişkileri Enstitüsü tarafından,
kömür ocaklarında çalışan işçilerin araç, gereç ve
üretim yöntemlerinde meydana gelen değişiklikler-
den nasıl etkilendiklerini anlamak amacıyla yapılan
bir araştırmadır. Çalışmada, daha önce ayrı çalışan
ve rekabet içinde olan küçük gruplar birleştirilmiş ve
bu birleşme sonucu daha önceki statüsünü, arkada-
şını, rolünü kaybeden ve bu nedenle etkinliği azalan
kimseler mutsuzlaşma eğilimi göstermiştir. Çalıştık-
ları gruba, işe ve yöneticilere olan sevgi ve ilgileri de
azalmıştır. İşçiler hem daha önce anlaşamadıkları ki-
şilerle çalışmak zorunda kalmış hem de önceki yapı-
daki daha kolay karar verebilme imkânları ellerinden
alınıp makinelere bağlı olarak bütün hâlinde üretim-
de bulunma yöntemi ile monotonluğa, psikolojik
yorgunluğa ve duygusal tatminsizliğe düşmüşlerdir.
Bu da iş verimliliği ve örgütsel etkinliği olumsuz
yönde etkilemiştir (Eren, 2003).
Sonuç olarak, zevkler ve duygusal ilişkiler üze-
rine kurulan ve biçimsel olmayan bir iş grubunun
oluşturulmasına engel olacak teknolojik gelişmeler
ve yöntem değişikliklerinin yönetsel açıdan pek
çok psikolojik sorunu beraberinde getirdiği anla-
şılmıştır. Tavistock araştırmaları, örgütsel açıdan
etkin ve verimli olan, psikolojik ve duygusal açıdan
mutlu olan iş gruplarında değişikliklerin meydana
getirdiği olumsuz gelişmeleri göstermesi açısından
önemli bir çalışmadır (Genç, 2007).
Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımına Ait
Temel Görüşler
Neo-klasik yönetim yaklaşımını destekleyen
araştırmalar sonucunda örgütlerde insan unsuru
üzerinde yoğunlaşan ilgi ile beraber insanın nasıl
davrandığı, insanlar arasındaki motivasyon farklı-
lıkları, grupların özellikleri, yönetici davranışları
gibi konular önem kazanmış ve bu kavramlar te-
melinde çeşitli modeller geliştirilmiştir.
18
Geçmişten Günümüze Yönetim
Douglas McGregor’un X ve Y Teorisi
McGregor 1957 yılında yayımlanan kitabında,
organizasyondaki yöneticilerin davranışlarını X te-
orisi ve Y teorisi şeklinde sınıflandıran ve yönetici
davranışlarının, yöneticilerin diğer insanları nasıl
algıladıklarına ve onları nasıl gördüklerine bağlı
olduğunu savunmuştur. Teorilerindeki özellikleri
taşıyan insan davranışlarını ise şöyle sıralamıştır
(Koçel, 2007);
X teorisinin varsayımlarına göre;
• Tipik olarak insan çalışmayı sevmez ve
mümkün olduğu kadar işten kaçar.
• İnsan, sorumluluk almaktan kaçınır, işe
karşı isteksizdir ve onun için güvenlik her
şeyden üstündür.
• İnsana iş yaptırmak ancak onu zorlamak, sıkı
bir kontrol ve cezalandırma ile mümkündür.
Y teorisinin varsayımlarına göre;
• Çalışmak bir insan için dinlenmek kadar
doğaldır.
• İnsan tipik olarak tembel değildir. Çalışmak
gerekli koşullar sağlandığında zevk hâline ge-
tirilebilir. Bazı insanların tembel davranması
geçmişteki davranışlarının bir neticesidir.
• Gerekli koşullar sağlandığında insan sürekli
öğrenmek ve sorumluluk almak ister.
• İnsan kendini kontrol ederek ve yöneterek
işletme amaçlarına katkı sağlar.
X teorisi Klasik Yaklaşımın bir yansıması ola-
rak insan unsurunu pasif kabul ederken, Y teorisi
insanı ve psikolojik özelliklerini önemseyen insan
ilişkileri yaklaşımının bir yansıması olmuştur. X te-
orisi insanı pasif, bencil ve tutucu kabul etmiştir.
İnsanın çalışmak için yönlendirilmesi, özendiril-
mesi ve sıkı bir disiplin içinde kontrol edilmesi ge-
rektiğini savunmuştur. Y teorisi ise belirli bir yöne-
tim stratejisi ve davranış modeli oluşturarak insanı
dinamik, öğrenmeye açık ve ileriye dönük olarak
tanımlamıştır. Çalışanların verimsizliğinin sorum-
lusu olarak yönetimi görmüştür (Genç, 2007).
McGregor’un X ve Y kuramları yönetici dav-
ranışlarını tanımlamak için de kullanılabilir. Buna
göre X kuramını benimseyen yönetici müdahaleci
ve otoriter, Y kuramını benimseyen yönetici ise
katılımcı ve demokratik kabul edilir (Rowe & vd.,
1989).
 1
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Homans’ın İnsan Grubu Yaklaşımı
George V. Homans, iş grupları arasında var
olan ve biçimsel olmayan güçlü bağlılığın sebeple-
rini araştırmış ve sosyal bir model geliştirmiştir. Bu
yaklaşım, örgütlerin psikolojik bir etkileşimli bir
sistemi olduğunu kabul etmiş ve biçimsel olmayan
güçlü iş gruplarının da örgüte zararlı olmadığını sa-
vunmuştur (Genç, 2007).
Homans’ın modelinde üç temel öge yer almış-
tır. Bunlar faaliyetler, ilişkiler ve duygular olarak
sıralanmıştır. Birbirinden farklı olan bu kavramlar,
örgüt içerisinde birbirleriyle etkileşim ve sıkı bir
ilişki içerisinde kabul edilmiştir. Grubun biçim-
sel olmayan güçlü yapısının sebebi de bu ilişkiler
olarak açıklanmıştır. Bu üç öge arasındaki etkile-
şim bir denge oluşuncaya kadar devam etmekte ve
bu süreçte grup üyeleri birbirine benzeme eğilimi
göstermektedirler. Örgüt denge pozisyonuna gel-
diğinde bu bireyler karşılaştıkları olaylarda nasıl
davranılacağına ilişkin çeşitli normlar ve değerler
geliştirirler. Grup içi bağlılık arttıkça grup üyeleri
gruptan kopmak istemeyecek ve grup çekici bir hâl
alacaktır (Eren, 2003).
Chris Argyris’in Olgunlaşma Kuramı
Argyris’e göre insanlar zamanla olgun olmayan
insan özelliklerinden olgun insan özelliklerine doğ-
ru değişim gösterirler. Düşünüre göre bu özellikler
iki uçtur ve insan bu iki uç arasında bir yerdedir.
Argyris olgun olmayan insan ve olgun olan insanın
özelliklerini şöyle sıralar (Koçel, 2007);

Tablo 1.4 Argyris’in Olgun ve Olgun Olmayan İnsan Özellikleri

Olgun olmayan insanın özellikleri Olgun insanın özellikleri
Pasif Aktif
Bağımlı Bağımsız
Sınırlı davranış gösteren Değişik davranışlar gösterebilen
Yüzeysel ilgili Derin ilgili
Dar bakış açısına sahip Geniş bakış açısına sahip
Astlık durumunu kabullenmiş Üstlük durumunu kabullenmiş
Kendi duyarlılığından yoksun Kendine duyarlı olan

Klasik organizasyon, bağımlı, pasif ve astlık durumunu kabullenen bir yapıda olduğu için bireylerin
olgun olmaya doğru gelişimini engeller. Sonuç olarak çalışanlar potansiyellerini ortaya koyamaz ve ken-
dilerini geliştiremezler. Yöneticiler astlarını sorumluluk almaları için desteklemeli, gelişimleri için uygun
ortamları hazırlamalıdır (Dessler G. , 1979).

Rensis Likert’in Yönetim Sistemleri Yaklaşımı

Likert, insan ve sermaye kaynaklarının uygun yönetimi için örgütsel değişim programları geliştir-
miştir. Likert’e göre sermaye kayıpları birtakım yollarla geri kazanılabilirken, insan kaynaklarındaki
kayıpların telafisi kolay olmamaktadır. Yani örgütlerin en önemli kaynağı insandır ve yönetimi zordur
(Eren, 2003). Likert, etkin olan organizasyonlarla etkin olmayan organizasyonların birbirinden ayrıl-
masını sağlayan davranışsal ve yapısal faktörlerin belirlenmesi için yaptığı araştırmalarda, yöneticilerin
davranışlarını gruplandırmanın mümkün olduğunu göstermiştir. Bu davranışları Sistem 1 (istismarcı
otokratik), Sistem 2 (yardımsever otokratik), Sistem 3 (katılımcı) ve Sistem 4 (demokratik) olarak sınıf-
landırmıştır (Koçel, 2007).

19
1
Geçmişten Günümüze Yönetim

Tablo 1.5 Likert’in Sistem 1 - Sistem 4 Yaklaşımı

• Yöneticiler astlara güvenmez.
• Çalışanların karar verme sürecine katılma olanağı çok azdır.
• Astlar tehdit, korku ve ceza sistemi ile çalıştırılmaktadır.
Sistem 1
• Ast ve üst arası ilişkiler sınırlı, korku ve güvensizlik doludur.
• Kontrol üst düzey yönetimde olduğu için biçimsel örgütlere karşı geliştirilen biçimsel
olmayan örgütlere de rastlanır.
• Yönetimin astlara güveni bir beyin hizmetkârına karşı gösterilen güven duygusu kadar vardır.
• Kararların çoğu ve örgütsel amaçlar yüksek yönetim düzeyinde belirlenirken bazı kararlar
sınırlamalar dâhilinde alt yönetim kademelerinde verilir.
Sistem 2 • Çalışanları güdülemede hem ödül hem ceza sistemi kullanılır.
• Ast ve üst ilişkilerini üstler bir hediye olarak kabul ederken astlar korku ve temkinli olma
sebebi kabul ederler.
• Biçimsel olmayan örgüt mevcut olup biçimsel örgüt amaçlarına karşı değildir.
• Yönetimin astlara güveni vardır ancak tam değildir.
• Önemli kararlar yüksek yönetim tarafından verilir.
• Astların özel teknik konularda karar verme yetkisi vardır.
• Haberleşme aşağıdan yukarıya ve tersi şeklinde işlemektedir.
Sistem 3
• Ödüller, astların sorunlarıyla ilgilenme ve nadiren ceza güdülemede kullanılır.
• Önemli kontrol faaliyetleri alt kademelere verilerek sorumluluk duygusu kazandırılır.
• Biçimsel olmayan örgüt biçimsel örgütün amaçlarını benimser ve kısmen bazı konulara
karşı gelir.
• Yönetimin astlara güveni tamdır.
• Karar verme dengeli bir şekilde tüm örgüte dağıtılmıştır.
• Haberleşme sadece yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya değil aynı zamanda yanlara
doğru da işlemektedir.
• Astlara, ödülleri artırma, amaçları saptama, yönetim geliştirme, faaliyetleri değerlendirme
Sistem 4
imkânları verilmiştir ve tam bir güdüleme olanağı sağlanmıştır.
• Yüksek derecede güven ve arkadaşlık ilişkisi üst kademeden alt kademeye kadar
yaygınlaşmıştır.
• Astlara kontrol sürecinde geniş yetki ve sorumluluk verilmiştir.
• Biçimsel ve biçimsel olmayan örgütler aynı amaç için iş birliği yapmıştır.
Kaynak: Eren, 2003.

Likert’in örgüt yapısı ile ilgili geliştirdiği bir diğer kavram ‘’ortak eleman’’ kavramıdır. Ortak eleman
organizasyon yapısının, kişiler arası ilişkiler yerine gruplar arası ilişkiler olarak ele alınmasını öngörür
(Luthans, 2010). Ortak eleman örgüt içerisinde bir gruba üye olduğu hâlde diğer bir gruba da üye
olan ve bu iki grup arasında bağlayıcı rol oynayan elemandır. Organizasyonda her alt grup bir ortak
eleman aracılığıyla bir üst gruba bağlıdır. Bu tür bir bağlılık organizasyonda haberleşme, iş birliği ve
amaç birliğinin gelişmesine yardımcı olur. Likert’e göre yöneticiler birbirine ortak elemanlar aracılığıyla
bağlanmış etkin çalışma grupları geliştirmelidir ve bu şekilde gruplardan oluşan bir çalışma düzeni oluş-
turmalıdır (Koçel, 2007).

20
 1
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Merkezcil Olmayan Yönetim ve Karar rağmen bireyin yetenekleri doğrultusunda ve nis-

Alma Yaklaşımı
Karar alma yaklaşımı, örgütte alınacak karar-
ların sağlıklı olmasını amaçlar. Geçerli kararların
alınabilmesi için bilimsel bir süreç gereklidir. Bu
konuda en önemli görüşler Herbert A. Simon’a
aittir. Simon karar alma sürecini şu şekilde sınıflan-
dırmıştır (Efil, 2010);
1. Karar verme fırsatının bulunması,
2. Karar almaya neden problemin formüle
edilmesi ve buna göre davranışların geliş-
tirilmesi,
3. Davranış biçimleri arasından seçim yapılması.
Simon’un karar alma sürecinde yapılması gere-
kenler ise şöyle sıralanmıştır (Özalp, 1985);
1. Amaçlar net olarak belirlenir
2. Amaçlara ulaşmada kullanılacak seçenekler
belirlenir
3. Seçenekler mukayese edilir ve her seçeneğin
artı ve eksileri belirlenir
4. Seçenekler arasında en faydalı olan belirle-
nir ve seçilir.
Karar alma yaklaşımında iki tür karar vardır.
İlki üretime ilişkin kararlar, ikincisi ise katılıma
ilişkin kararlardır. Üretime ilişkin kararlar, örgü-
tün amaçlarıyla bireyin tutumu arasındaki ilişki-
nin derecesini temsil eder. Katılıma ilişkin karar
ise bireyin eylemini kolaylaştırır. Karar alma çeşitli
etkenlere bağlı olarak değişiklik gösterir. Her şeye
petinde örgütle ilgili kararlara katılımını sağlamak
ve motivasyonunu artırmak örgüt verimliliğini ar-
tırır (Efil, 2010).
Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımına
Getirilen Eleştiriler
Bu yaklaşımın en önemli eksiği formel olmayan
ve küçük gruplar üzerinde gereğinden fazla yoğun-
laşması ve formel grupları göz ardı etmesi olmuştur
(Oakland, 1993). Yine kararlara katılma mekaniz-
masının gerçek dışı uygulanması, demokrasi var-
mış gibi bir ortam meydana getirmesi, sendikalara
karşı olması ve örgütün gerçeklerini sınırlı şekilde
açıklaması eleştirilere sebep olan diğer konuları
oluşturmuştur (Daft, 1993).
Bu yaklaşımlarda işçinin bireysel amaçları ile
örgütün amaçları arasındaki çelişki görülememiştir.
Yaklaşımlara göre para ve manevi unsurlar çalışanı
daha fazla çalışması için isteklendirebilir. Maddi ve
manevi olarak tatmin olmuş çalışanların olduğu bir
örgütte uyuşmazlıkların olmayacağı fikri esas alın-
mıştır (Şimşek, 2010).
Organizasyon ve çevresel faktörlerin etkileşimi
dikkate alınmamıştır. Bu sebeple bu yaklaşımlar
kapalı sistem olarak kabul edilmiştir. Bu teori orga-
nizasyonun sorunlarını duygu sorunu olarak kabul
edip, insanın rasyonel davranmadığı görüşünü sü-
rekli olarak işlemiş ve bu yönde de eleştiri almıştır
(Efil, 2010).

Öğrenme Çıktısı
3 Neo-klasik yönetim yaklaşımının özelliklerini ve ilgili kuramları açıklayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Neo-klasik yönetim yakla- Neo-klasik yönetim yaklaşı- Neo-klasik yönetim yakla-

şımının yönetim bilimi için mı ile klasik yaklaşımlarının şımının temelini oluşturan
önemi nedir? farklılıkları nelerdir? araştırmaları anlatın.

21
1
MODERN YÖNETİM
YAKLAŞIMLARI
Önceki bölümlerde anlatılan Klasik ve Neo-
Klasik Yönetim Yaklaşımlarına yönelik eleştiriler
yönetim bilimcileri ve yöneticileri yeni yönetim
teknikleri bulmaya ve geliştirmeye yöneltmiştir.
İkinci Dünya Savaşı sonrasında Neo-Klasik Yö-
netim Yaklaşımına eleştirilerin artması Modern
Yönetim Yaklaşımlarının ortaya çıkmasına sebep
olmuştur. Modern yönetim yaklaşımları örgütü bir
sistem olarak ele alan yaklaşımlardır. Modern yö-
netim yaklaşımlarının temelini Sistem Yaklaşımı ve
Durumsallık Yaklaşımı oluşturur.
Sistem Yaklaşımı
Sistem yaklaşımı, bir biyolog olan Von
Bertalanffy’nin başlattığı Genel Sistem Teorisinin de-
vamı olarak tanımlanmıştır. Bu teori bir bilimsel di-
siplin değil, olaylar ve durumlar ile ilgili inceleme ya-
pılmasına yardımcı olan bir düşünce tarzı, yaklaşım
veya bakış açısı olarak kabul edilmiştir (Koçel, 2007).
Sistem yaklaşımının temelinde örgütü bir sis-
tem olarak kabul etmek vardır. Sistem kavramı
fizik biliminden alınmış ve yönetim bilimine uyar-
lanmaya çalışılmış bir kavramdır. Sistem, birçok alt
birim ve alt sistemden oluşan bir bütündür. Bu alt
birim ve sistemlerin hem birbirleriyle hem de dış
çevre ile ilişkileri mevcuttur. Sistemin özünde sis-
temi oluşturan alt birim ve sistemlerin kendilerine
özgü işleyişlerinin var olmasına rağmen etkinlik-
lerinin birbirlerine bağlı olması esası oluşturmak-
tadır (Şimşek, 2010). Alt sistem ve birimlerden
birinin etkin olamaması durumu, diğer birimler
etkin olsa bile, sistemin etkinliğini olumsuz olarak
etkilemektedir. Bu sebeple sistem yaklaşımı sistemi
bir bütün olarak alt sistem ve birimleri birbirinden
ayırmadan incelemektedir.
Sistem yaklaşımı, sistemin önemli parçalarını
belirlemek, bu parçaların birbirleriyle olan etkile-
şimlerini ve uyumu sağlayan unsurları tespit etmek
ve sistemin amaçlarını ortaya koymak amacındadır
(Koçel, 2007). Sistemin amacının belirlenmesi bu
amacın alt birimlere veya alt sistemlere yansıtılabil-
mesi ve bu birim ve sistemlerin bu amaç doğrultu-
sunda faaliyet gösterebilmesi için büyük önem ta-
şımaktadır. Yine sistem yaklaşımının amaçlarından
olan alt birim ve alt sistemler arasındaki uyumun
sağlanması sistemin etkinliğini sağlayabilmek için
büyük önem taşımaktadır.
22
Geçmişten Günümüze Yönetim
Yönetimde sistem yaklaşımını benimsemenin
yararları şöyle sıralanabilir (Koçel, 2007);
• Klasik Yönetim Yaklaşımının kabul ettiği
katılık ve kapalılık aşılarak örgütte esneklik
ve genişlik sağlanmaktadır.
• Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımına ait bul-
guların daha etkin uygulanmasına olanak
tanımaktadır.
• Yönetici, sadece örgüt içine odaklanmak ye-
rine kendisine ait sistemin diğer alt sistem-
lerle olan ilişkilerine ve dış çevreye önem
vermeye yönelmektedir.
• Alt sistem yöneticileri sistemlerine ait amaç-
ları kendini oluşturan sistemin amaçları ile
ilişkilendirmekte, sistem yöneticileri ise alt
sistemlerin amaçları ile uyumlu organizas-
yon yapısı geliştirmektedir.
• Alt sistemlerin sisteme yaptıkları katkı be-
lirlenebilmektedir.
• Yöneticilerin odağı alt sistemlerin iç dina-
miğinden alt sistemler arası ilişkilere kay-
maktadır.
• Sisteme etki eden dış çevrenin bu etkilerine
olan farkındalık artmaktadır.
Sistem yaklaşımının gerçek anlamda anlaşılabil-
mesi için bu yaklaşımla ilgili alt sistem, açık ve ka-
palı sistem, entropi ve negatif entropi, geribildirim
gibi kavramların tanımlanması gerekmektedir.
Alt Sistem; bir bütün olarak kabul edilen sis-
temi meydana getiren çeşitli parçalar o sistemin
alt sistemleri olarak tanımlanmaktadır. Sistem fa-
aliyetlerini kendisini oluşturan alt sistemlerin ger-
çekleştirdiği eylemler ile gerçekleştirmektedir (Efil,
2010). Bir işletme sistem olarak kabul edildiğinde
bu sisteme ait alt sistemler, üretim, pazarlama, yö-
netim, insan kaynakları, muhasebe, finans gibi iş-
letme fonksiyonlarından oluşur. İşletme ise faaliyet
gösterdiği sektörün ve genel olarak ekonominin bir
alt sistemini oluşturmaktadır (Saruhan, 2013).
Açık ve Kapalı Sistem; Her örgüt kapalı ya da
açık sistem özellikleri gösterir. Bilgi, ham madde ve
enerjisini dış kaynaklardan alabilen sistemlere açık
sistemler alamayan sistemlere ise kapalı sistemler
denir. Kapalı sistemler dışardan beslenemedikleri
için zamanla bozulur ve sona ererler (Rifkin, 1992).
Kapalı sistem, kendisi dışında başka bir sistemle
ilişkisi olmayan ve dolayısıyla çevresi ile etkileşimi
olmayan sistemlerdir. Bu sistemler yaşamını kendi

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
başına sürdürmeyi deneyen, dışardan kaynak temin
etmeyen sistemler olduğu için varlığını fazla devam
ettirememe durumu olarak tanımlanan entropi ile
karşı karşıya kalabilirler (Williams, 2009). Açık sis-
temler dışardan aldıkları girdileri sistemin amacına
uygun olarak kullanmakta ve çıktı elde etmektedir
(İzmirlioğlu, 1975). Açık sistemlerin ortaya çıkar-
dığı bu çıktılar başka açık sistemler için girdi ola-
rak kullanılmaktadır. Açık sistemlerin en önemli
özellikleri geribildirim ile kendileri için bir kontrol
mekanizması oluşturmaları ve dış çevreden olumlu
veya olumsuz etkilenmeleridir (Tortop, 2012). Açık
sistemler bulunduğu çevre ile ilişkisi olan diğer sis-
temleri etkileyen ve onlardan etkilenen sistemlerdir.
Bu sistemler çevresi ile ilişkiler kurar onlardan bes-
lenir ve onları besler. Dış kaynaklardan yararlanır.
Dolayısıyla negatif entropi sağlayarak yaşam süre-
sini uzatabilir (Daft, 2000). Bu nedenlerle kapalı
sistemler çevresinden habersiz kendi içinde değişi-
me kapalı olarak kısır bir döngü ile süreç işletirken
açık sistemler çevre ile etkileşim içerisinde süreci
tamamlar. Böylece değişimi yakından takip eder ve
ayak uydurabilir. Sistem yaklaşımı kapalı sistemi
anlayışını benimseyen Klasik ve Neo-Klasik Yöne-
tim Yaklaşımlarına tepki olarak ortaya çıkmıştır ve
bu sebeple açık sistemleri esas almaktadır.
Entropi ve Negatif Entropi; Entropi, bir sis-
temin dışarıdan girdi alamaz hâle gelmesi, denge-
sinin bozulması, çökmesi ve yok olmaya başlama-
sıdır. Açık sistemler dışa açık olmaları sebebi ile
kapalı sistemlere oranla daha uzun zamanda ent-
ropi ile karşı karşıya kalırlar (Rifkin, 1992). Her
işletmenin yaşayabileceği bir süreç olan entropi
açık sistemlerde durdurulabilir ve hatta etkilerini
negatif duruma getirebilir. Açık sistemlerin dışarı-
dan aldığı kaynaklar aracılığı ile sistem içerisindeki
dengesizlik ve çökme eğilimlerini çürütmesi negatif
entropi olarak tanımlanmaktadır (Genç, 2007). Bu
sayede sistem yol olmaktan kurtulur ve faaliyetle-
rini devam ettirebilir. Bir işletme entropi ile karşı
karşıya kalmamak için öngörü geliştirerek işlet-
mede personel güçlendirmeye, yeni teknolojileri
kullanmaya, yeni ürün ve hizmetler üretmeye ve
dışarıdan aldığı bu girdiler ile geleceği şekillendir-
meye çalışıyor ise negatif entropi eğilimi içerisinde
olduğunu söylemek mümkündür (Efil, 2010).
Geribildirim; bir bireyin kendisine değer ka-
tan sonuçlara ulaşabilmek için bilinçli olarak doğ-
ru ve uygun davranışlar geliştirme faaliyeti olarak
tanımlanmaktadır (Ashford, 1986). Bir işletmenin
1
kendisine değer katacak sonuçlara ulaşmak için
geliştirdiği faaliyetler, çevreden aldığı girdileri çık-
tıya dönüştürmesi sürecinde etkili olmakta ve ge-
ribildirim bu sürecin düzenli ve devamlı olmasına
katkı sağlamaktadır (Efil, 2010). Bu sayede sistem
faaliyetleri değerlendirilip düzenlenebilir. Geri
bildirimler olumlu ve olumsuz şeklinde sınıflan-
dırılabilir. Olumlu geri bildirim sistemin amaçla-
nan hedeflere ulaşma yolunda faaliyet gösterdiği-
ni, belirlenen standartlara ne derece yaklaştığını,
olumsuz geri bildirim ise belirlenen amaçlardan ne
derece sapıldığını göstererek varsa hataların düzel-
tilmesini sağlamaktadır (Şimşek, 2010). Olumsuz
geri bildirim, sistemin dengesinin sabitlenmesi
gerektiğini gösterir. Geri bildirimler, işletmenin
kendisini gözden geçirmesi ve varsa eksikliklerin
giderilmesini sağlayan bir kontrol mekanizmasıdır
(Eren, 2003).
Durumsallık Yaklaşımı
Durumsallık yaklaşımı, modern kuramcılara
göre açık sistem yaklaşımı ile eş anlamlı kabul edil-
miş ve sistem yaklaşımının tamamlayıcısı olarak
görülmüştür. Bazı yazarlar ise bu yaklaşımı koşul-
sallık ya da koşula bağımlılık şeklinde tanımlayarak
farklılığını savunmuştur. Bu yaklaşımın temelinde
her zaman her yerde kabul edilebilecek bir örgüt
yapısının bulunmayacağı ve örgütün tüm unsurla-
rının koşullara göre farklılık göstereceği savunul-
maktadır (Can, 2005).
Durumsallık yaklaşımı, sistem yaklaşımı gibi
örgütü bir sistem olarak ele almakta ve örgütün
hem iç hem de dış çevresi ile olan ilişkisini incele-
mektedir. Klasik ve Neo-Klasik Yönetim anlayışla-
rının savunduğu “en verimli örgüt yapısı” kavramı-
nı kabul etmeyen bu yaklaşım, “tek ve en iyi örgüt
yapısı yoktur” anlayışını benimsemektedir. Yakla-
şıma göre örgüt, yapacağı analizler ile kendisine
en uygun yapıyı ve yönetim tarzını belirlemelidir.
Çünkü her örgütün amacı, kültürü, faaliyet gös-
terdiği sektörü yani iç çevre ve dış çevre unsurları
birbirinden farklıdır (Saruhan, 2013).
Yaklaşımın dikkatle incelenmesi gerektiğini sa-
vunduğu kavramlar çevre ve teknoloji kavramlarıdır.
Bu iki kavram iyi analiz edilirse organizasyon yapısı
ve süreçlerin gerektiği gibi şekillendirilmesi müm-
kün olmaktadır (Genç, 2007). Bir işletmenin çevresi
organizasyonun dışında kalan tüm unsurlar olarak
tanımlanabilmektedir. Çevre koşulları işletmenin
23
1
Geçmişten Günümüze Yönetim

etkinliği üzerinde etki oluşturmaktadır. Örgütün
amaçlarını gerçekleştirmek için kullandığı teknolo-
jiler ise örgütteki tüm unsurları etkilemektedir. Bu
unsurların başında kişiler, gruplar, örgüt içi ilişkiler
ve yönetim teknikleri gelmektedir (Koçel, 2007).
Örgüt ile ilişkisi olduğu düşünülen çevre ve
teknoloji kavramları ile örgütün arasındaki ilişki-
yi belirlemek amacıyla yapılan çalışmalara bakmak
faydalı olacaktır. Bu çalışmaların ilki Burns ve Stal-
ker tarafından yapılan araştırmadır. Bu çalışmada
20 işletmede çevresel faktörlerin işletme yönetimi-
ni nasıl etkilediğini araştıran bilim adamları fark-
lı çevresel koşullara sahip bu örgütlerin yönetim
sistemlerini iki temel grupta toplamışlardır. Bu
yönetim sistemlerini mekanik ve organik yönetim
sistemleri olarak belirlemişler, mekanik yönetim
yapılarının klasik yönetim sisteminin özelliklerine
uygun ve istikrarlı işletmeler için geçerli olduğunu
savunmuşlardır (Eren, 2003). Organik yapıya sa-
hip yönetimlerin ise esnek, uyumlu, bilgi alışverişi
ve yatay haberleşmeye önem veren işletmeler oldu-
ğu öne sürülmüştür (Tortop, 2012).
Diğer bir çalışma Lawrence ve Lorsch tarafından
yapılmıştır. Bu çalışmada, tüm ortamlarda geçer-
li bir organizasyon yapısının var olmadığını, en iyi
yönetim yapısının çevresel şartlar ile belirlediğini,
çalışılan çevrenin yapısı ile organizasyon yapılarının
paralellik gösterdiğini ve karmaşık çevrelerde koor-
dinasyonun zorlaştığını tespit etmişlerdir (Parlak,
2013). Çevresel etkileri belirlemeye yönelik bir diğer
araştırma Emery ve Trist’in Tovistock Enstitüsünde
gerçekleştirdiği araştırmadır. Bu araştırmada araştır-
macılar çevreyi dört sınıfa ayırmışlar ve bunları dur-
gun ve dağınık çevre, durgun ve yoğunlaşmış çevre,
dengesiz ve tepki gösterici çevre ve çalkantılı çevre
olarak isimlendirmişlerdir. Bu araştırmada yapılan
çevre sınıflandırması ile Burns ve Stalker’in yaptığı
araştırmadaki örgüt şekillerinin birbirlerini karşıla-
dığı öne sürülmüştür. Durgun ve dağınık çevre ile
durgun ve yoğunlaşmış çevrenin mekanik örgütlerin
çevrelerine, dengesiz ve tepki gösterici çevre ile çal-
kantılı çevrenin ise organik örgüt çevrelerine karşılık
geldiği savunulmuştur (Tortop, 2012).
Örgüt ile teknoloji arasındaki ilişkiyi incelemeye
yönelik araştırmalarda ise göze çarpan ilk araştırma
Woodward’ın araştırmasıdır. Bu araştırma teknoloji-
nin örgüte etkisini inceleyen ilk çalışmadır. Bu çalış-
mada örgüt yapısını teknolojik koşullar ile bağdaş-
tıran bir durumsallık ortaya çıkmıştır. Araştırmada,
birim üretimi, kitle üretimi ve süreç üretimi olmak
üzere üç farklı üretim şekli ve teknolojisi tespit edil-
miştir. Woodward, araştırmasında Burns ve Stalker’in
mekanik ve organik örgüt yapılarından faydalanmış-
tır. Birim teknolojisi kullanan örgüt performansını
organik örgüt yapısında, kitle üretim teknolojisini
kullanan örgüt verimlilik düzeyini mekanik örgüt
yapısında ve süreç üretim teknolojilerini kullanan
örgüt yine performansını organik örgüt yapısında
maksimize etmektedir (Saruhan, 2013). Bu alanda
yapılan bir diğer çalışma Aston Grubu araştırmala-
rıdır. Aston grubuna göre bir örgüte ait yapı bu ör-
gütün amaçları, kullandığı teknoloji, kaynak ve çevre
gibi unsurlar ile etkileşim hâlindedir. Aston grubu
araştırmalarının sonuçları Woodward’ın araştırma
sonuçlarını güçlendirmiş yani teknoloji kullanan ör-
gütlerin mekanik örgütler olduğu fikri bir kez daha
desteklenmiştir. Bu araştırmada teknoloji ile örgüt
yapısı arasındaki ilişkiye ek olarak örgüt büyüklüğü
ile örgüt yapısı arasında da önemli ilişkiler olduğu
belirlenmiştir. Büyük organizasyonlarda birimler
arasındaki teknolojik farklılıklar üzerinde durmanın
gereklilikleri üzerinde durulmuştur (Koçel, 2007).

Öğrenme Çıktısı
4 Modern yönetim yaklaşımının özelliklerini ve ilgili kuramları açıklayabilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Modern yönetim yaklaşı- Entropi ve negatif entropi

Sistem yaklaşımının yöne-
mı ile neo-klasik yönetim kavramlarının ne olduğunu
tim bilimine sağladığı katkı
yaklaşımlarının farklılıkları ve hangi sistemler için ge-
nedir?
nelerdir? çerli olduğunu anlatın.

24
 1
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

1 Yönetim kavramını
tanımlayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Yönetim Kavramı

Tek başına yapılması zor olan hedeflerin bir araya gelerek gerçekleştirilmesini sağlamak için başkaları ile
birlikte hareket etme, onları etkileyerek belirlenen amaçları gerçekleştirme faaliyetidir.

Klasik yönetim yaklaşımının

2 özelliklerini ve ilgili kuramları
açıklayabilme

Klasik Yönetim Yaklaşımları

Klasik yönetimin temelini iki fikir oluşturur; ilki alışılagelen işlerin yapılmasında insan unsurunun makinelerle
daha etkili kullanılabilmesi, ikincisi ise uygun organizasyon yapısının oluşturulmasıdır. Bu iki fikrin temelinde
etkinliğin ve verimliliğin artırılabilmesi ve bunun yapılabilmesi için uygulanması gereken ilkeler vardır.

Neo-klasik yönetim
3 yaklaşımının özelliklerini ve
ilgili kuramları açıklayabilme

Neo-Klasik Yönetim
Yaklaşımları

İnsan ilişkileri yaklaşımına göre yönetim, örgütün verimliliğini artırabilmek için çalışanlarının, Maslow’un
ihtiyaçlar hiyerarşisinde yer alan psikolojik ihtiyaçları, güvenlik ihtiyacı ve diğer ihtiyaçlarını karşılayarak onları
motive etmelidir. Bu teoriye göre yapılan iş miktarının ölçümünde fiziki kapasite değil sosyal kapasite kullanıl-
malıdır. Motivasyon sadece ekonomik ödüllerle değil ekonomik olmayan ödüllerle de sağlanabilir.

Modern yönetim yaklaşımının

4 özelliklerini ve ilgili kuramları
açıklayabilme

Modern Yönetim Yaklaşımları

İkinci Dünya Savaşı sonrasında Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımına eleştirilerin artması Modern Yönetim Yak-
laşımlarının ortaya çıkmasına sebep olmuştur. Modern yönetim yaklaşımları örgütü bir sistem olarak ele alan
yaklaşımlardır. Modern yönetim yaklaşımlarının temelini Sistem Yaklaşımı ve Durumsallık Yaklaşımı oluşturur.

25
 1
1 Vizyon kavramı ile ilgili aşağıdaki ifadelerden
hangisi doğrudur?
neler öğrendik?
A. Tek başına yapılması zor olan hedeflerin bir
araya gelerek gerçekleştirilmesi için başkaları ile
birlikte hareket etme faaliyetidir.
B. Yöneticiler tarafından kullanılan ve içerisinde çe-
şitli yöntemleri barındıran bir bilgi sistemidir.
C. Örgütün var olma sebebidir.
D. Geleceğe yönelik bir gayedir.
E. İş birliği gerektiren bir süreçtir.
2 Aşağıdakilerden hangisi Klasik Yönetim Yak-
laşımının örgüte ilişkin varsayımlarından birisidir?
A. İş gören için iş güvenliği büyük önem taşır.
B. Örgütte yapılan işler tam anlamıyla belirlenirse,
işçiler daha üretken çalışabilir ve böylece örgüt
verimliliği yükselir.
C. Örgütteki her şey kanuni olmalı, kurallara uy-
gun yürütülmelidir.
D. Örgüte dış müdahaleler önlenmeli, örgütsel öz-
gürlük artırılmalıdır.
E. Ortalama bir insan yönetilmeden ve bir kontrol
mekanizması olmadan diğer çalışanlarla uyum-
lu bir hâlde çalışamaz.
3 Aşağıdaki ifadelerden hangisi Klasik Yönetim
Yaklaşımının ilkelerinden olan “örgütsel amaç bir-
liği” ilkesini açıklar?
A. Her yöneticinin kontrol alanı sınırlıdır. Bu sı-
nırlar çerçevesinde yöneticilere kontrol edebi-
leceği sayıda personel verilmelidir. Örgütteki
görev sorumluluk ve yetkiler belirlenmeli hiye-
rarşik bir düzen içerisinde uygulanmalıdır.
B. Örgüt içerisinde her çalışanın tek bir amirden
emir almasıdır. Çalışan iki üstten hangisinin
emrini yerine getireceğini bilmelidir.
C. Bir örgütün asıl amacı belirlenmeli, daha sonra
bölümlerin ve mevkilerin amaçları belirlenerek
örgüt amacının alt amaçları oluşturulmalıdır.
Tüm birimler asıl amacın gerçekleşmesi için ça-
lışmalı ve amaç birliği sağlanmalıdır.
D. Bir yöneticinin kullandığı yetkiler ile taşıdığı
sorumluluklar birbirine denk olmalıdır. So-
rumluluk taşımayan yetki, yetkiye dayanmayan
sorumluluk olmamalıdır.
E. Organizasyon içinde gerekli durumlarda yetki-
nin alt birimlere ve kademelere devredilebilmesi
ve yöneticilerin bu yolla daha fazla zaman elde
ederek astlara olgunlaşma imkânı tanımasıdır.
26
Geçmişten Günümüze Yönetim
4 Aşağıdakilerden hangisi Neo- Klasik Yönetim
Yaklaşımı çatısı altında yer alır?
A. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
B. Yönetim Süreci Yaklaşımı
C. Bürokrasi Yaklaşımı
D. Durumsallık Yaklaşımı
E. İnsan Grubu Yaklaşımı
5 Aşağıdakilerden hangisi Fayol’un belirlediği
yönetim ilkelerinin bir parçası olan süreç ilkelerin-
den birisidir?
A. İş bölümü ve uzmanlaşma
B. Yetki ve sorumluluk
C. Kumanda birliği
D. Personelin devamlılığı
E. İnisiyatif
6 Weber’in yetki sınıflandırmasına göre aşağı-
dakilerden hangisi yasal-meşru yetkiye örnek ola-
rak verilebilir?
A. Krallar
B. İmparatorlar
C. Devlet başkanları
D. Kabile reisleri
E. Dinî önderler
7 Beşerî ilişkiler yaklaşımı psikolojiden, sosyo-
lojiden ve sosyal psikolojiden alınan birtakım varsa-
yımlara dayanır. Bu yaklaşımın sosyal psikolojiden
aldığı varsayımlardan biri aşağıdakilerden hangisidir?
A. Örgütteki iletişim araçları, örgütün işleyişini
sağlayan önemli bilgileri taşıdığı gibi çalışanla-
rın duygu ve düşüncelerini de taşır.
B. İnsanlar çeşitli şekillerde güdülenir ve harekete
geçirilirler.
C. Yöneticiler, insan ilişkileri konusunda iyi bir
eğitime sahip olmalıdır.
D. Örgüt, birbirini sürekli ve karşılıklı olarak etki-
leyen parçalardan oluşan sosyal bir sistem ola-
rak tasarlanmalıdır.
E. İş yerinde biçimsel olmayan örgütler vardır,
bunlar biçimsel örgütü etkiler ve biçimsel ör-
gütten etkilenir.
 1
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

8 Aşağıdakilerden hangisi McGregor’un X teo- 10 “Bir sistemin dışarıdan girdi alamaz hâle gel-
risinin varsayımlarındandır? mesi, dengesinin bozulması, çökmesi ve yok ol-

neler öğrendik?
A. Çalışmak bir insan için dinlenmek kadar doğaldır. maya başlamasıdır.” ifadesi aşağıdaki kavramların
B. İnsan tipik olarak tembel değildir. Çalışmak hangisini tanımlar?
gerekli koşullar sağlandığında zevk hâline ge- A. Açık sistem
tirilebilir. Bazı insanların tembel davranması B. Kapalı sistem
geçmişteki davranışlarının bir neticesidir. C. Entropi
C. Gerekli koşullar sağlandığında insan sürekli öğ- D. Negatif entropi
renmek ve sorumluluk almak ister.
E. Geribildirim
D. İnsan kendini kontrol ederek ve yöneterek işlet-
me amaçlarına katkı sağlar.
E. İnsan, sorumluluk almaktan kaçınır, işe karşı
isteksizdir ve onun için güvenlik her şeyden üs-
tündür.

9 Chris Argyris’in Olgunlaşma Kuramına göre

aşağıdaki özelliklerden hangisi olgun insanın özel-
liklerinden birisidir?
A. Pasif olması
B. Bağımsız olması
C. Sınırlı davranış göstermesi
D. Yüzeysel ilgili olması
E. Dar bakış açısına sahip olması

27
 1
Geçmişten Günümüze Yönetim

1. D Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Kavramı” ko- 6. C Yanıtınız yanlış ise “Bürokrasi Yaklaşımı” ko-
nusunu yeniden gözden geçiriniz. nusunu yeniden gözden geçiriniz.
neler öğrendik yanıt anahtarı

Yanıtınız yanlış ise “Neo-Klasik Yönetim

2. B Yanıtınız yanlış ise “Klasik Yönetim Yakla- 7. A
Yaklaşımları” konusunu yeniden gözden ge-
şımları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
çiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Neo-Klasik Yönetim

3. C Yanıtınız yanlış ise “Klasik Yönetim Yakla- 8. E
Yaklaşımına Ait Temel Görüşler” konusunu
şımları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Neo-Klasik Yönetim Yanıtınız yanlış ise “Neo-Klasik Yönetim
4. E 9. B
Yaklaşımları” konusunu yeniden gözden ge- Yaklaşımına Ait Temel Görüşler” konusunu
çiriniz. yeniden gözden geçiriniz.

5. C Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Süreci Yaklaşı- 10. C Yanıtınız yanlış ise “Sistem Yaklaşımı” konu-
mı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. sunu yeniden gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
1 Anahtarı

Yönetim kavramının literatürde birçok tanımı mevcuttur. Örneğin Yönetim

bilimciler genel olarak yönetimi başkaları aracılığıyla iş yapmak ve belirlenen
amaçlar ulaşmak olarak tanımlamaktadırlar. Dolayısıyla onlara göre yönetim
bir grup faaliyetidir ve sosyal ilişkileri gerektirir. Siyaset bilimciler yönetimi
Araştır 1 devlet yönetimi ve iktidar örgütlenmesi şeklinde değerlendirir. Dolayısıyla
yönetim emir-komuta, hükmetme ve otoriteyi ifade eder. İktisatçılar ise yöne-
tim, emek ve sermaye gibi bir üretim faktörüdür. Sosyologlar ise yönetimi bir
sınıf ve statü olarak değerlendirirler. Kitabımızda yaptığımız tanımlar dışında
yapılmış tanımları öğrenebilirsiniz.

Klasik yönetim yaklaşımı yaptığı zaman ve hareket etütleri, iş bölümü ve uz-

Araştır 2 manlaşmaya verdiği önem, faaliyetlerin standartlaştırılması çalışmaları, emir-
komuta birliği ilkesine yaptığı katkı, formel örgütlenme tanımlaması gibi kat-
kılar sağladığı için yönetim bilimi için önem arz etmektedir.

Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımı örgütlerin nasıl davranması gerektiğini değil

mevcut davranışlarını anlamaya yönelik faaliyetlere dolayısıyla insan unsuru-
Araştır 3 na önem veren bir yaklaşım olduğu için yönetim biliminde insan unsurunun
değerini ortaya koymaktadır. İnformel örgütlenmenin önemine değinmiş bu
yönüyle de yönetim bilimine katkılar sağlamıştır.

Sistem yaklaşımı çevresel koşulların hem iç hem de dış çevre unsurları ile
Araştır 4 birlikte değerlendirilmesini, örgütün bütün bir sistem olarak ele alınmasını,
çevresel değişimlere uyum sağlamanın önemini ve örgüt içinde sinerji oluştu-
rulmasını sağladığı için yönetim bilimi için önemlidir.

28

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Kaynakça
Akat, İ. (1984). İşletme Yönetimi. İzmir: Üçel
Yayıncılık.
Alpugan, O. vd. (1995). İşletme Ekonomisi ve Yönetimi.
İstanbul: Beta Yayım Dağıtım.
Ashford, S. J. (1986). Feedback-Seeking In Individual
Adaptation: A Resource Perspective. The Academy
of Management Journal, Vol: 29, No:3(465 - 487).
Atıgan, F. (2011). Yönetim ve Organizasyon. Ankara:
Nobel Yayınları.
Aydın, A. H. (2010). Yönetim Bilimi. Ankara: Seçkin
Yayıncılık.
Baransel, A. (1979). Çağdaş Yönetim Düşüncesinin
Evrimi Cilt 1. İstanbul: İstanbul Üniversitesi
Yayın No: 2684.
Can, H. (2005). Organizasyon ve Yönetim. Ankara:
Siyasal Kitabevi.
Charrington, D. J. (1994). Organization Allyn and
Baron Psb. USA.
Daft, R. (1993). Management. USA: The Dryden Press.
Davis, K. (1981). Human Behavior at Work,
Organizational Behavior. NY: McGraw Hill.
Demet, G. ve Gürel, E. (2009). Yönetim ve
Organizasyon. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Dessler, G. (1979). Management Fundamentals: A
Framework. PH: Reston Pub. Co.
Dessler, G. (1986). Organization Theory:Integrating
Structure and Theory. New Jersey: Prentice-Hall Inc.
Edgar Huse, J. B. (1977). Behavior in Organizations:
A Systems Approach to Managing. Addison: Wesley
Pub. Co.
Efil, İ. (2010). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon.
Bursa: Dora Yayıncılık.
Eren, E. (2003). Yönetim ve Organizasyon. İstanbul:
Beta Yayıncılık.
Fleet, V. (1988). Contemporary Management. Boston:
Houghton Mifflin Company.
Genç, N. (2007). Yönetim ve Organizasyon - Çağdaş
Sistemler ve Yaklaşımlar. İstanbul: Seçkin Yayıncılık.
Güney, S. (2004). Açıklamalı Yönetim-Organizasyon
ve Örgütsel Davranış Terimleri Sözlüğü. Ankara:
Siyasal Kitabevi.
İnternet Kaynakları
Türk Dil Kurumu. (2011). Türk Dil Kurumu - Büyük Türkçe Sözlük. tdkterim.gov.tr/bts/. Erişim tarihi:
24.11.2011.
1
Harrison, F. (1978). Management and Organizations.
Boston: Houghton Mifflin Co.
Herbert, T. (1981). Dimensions of Organizational
Behavior. New York: Macmilan Pub. Co.
İzmirlioğlu, A. (1975). Kalkınma İdaresi Modeller:
Açık Sistem Yaklaşımı. Ankara: Devlet Planlama
Teşkilatı Yayınları.
Koçel, T. (1982). İşletme Yöneticiliği: Yönetici
Geliştirme, Organizasyon ve Davranış. İstanbul:
İşletme Fakültesi Yayını.
Koçel, T. (2007). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Arıkan
Basım Yayın ve Dağıtım Ltd. Şti.
Luthans, F. (2010). Organizational Behavior.
Nebraska: McGraw Hill.
Oakland, J. (1993). Total Quality Management. USA:
Butterworth Heinemann.
Özalp, İ. vd. (2004). Yönetim Organizasyon. Eskişehir:
Anadolu Üniversitesi Yayınları Yayın No: 1457.
Özalp, İ. (1985). İşletmelerde Yönetim: Fonksiyonlar ve
Organizasyon. Eskişehir: Bayteş A.Ş. Yayınları.
Parlak, B. (2013). Yönetim Bilimi ve Çağdaş Yönetim
Teknikleri. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş.
Peter Schoderbek, A. K. (1975). Management Systems:
Conceptual Considerations. Business Publications.
Rifkin, J. vd. (1992). Entropi Dünyaya Yeni Bir Bakış.
İstanbul: Ağaç Yayıncılık.
Robbins, S. (1989). Organizational Behavior. USA:
Prentice Hall.
Rowe, A. J. vd. (1989). Strategic Management and
Business Policy: A Methodological Approach. NY:
McGraw Hill.
Saruhan, Ş. C. (2013). Çağdaş Yönetim Bilimi.
İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş.
Şahin, Y. (2011). Yönetim Bilimi ve Türk Kamu
Yönetimi. Trabzon: Murathan Yayınevi.
Şimşek, Ş. (2010). Yönetim Ve Organizasyon. Konya:
Eğitim Kitabevi.
Taylor, F. W. (1997). Bilimsel Yönetimin İlkeleri.
Çeviren: H.Bahadır Akın. Konya: Çizgi Kitabevi
Yayınları.
Tortop, N. İ. A. Y. (2012). Yönetim Bilimi. Ankara:
Nobel Yayınları.
29
 Bölüm 2
Öğrenen Örgütler

1 2
öğrenme çıktıları

Örgütsel Öğrenme Kavramı Örgütsel Öğrenme Süreci

1 Örgütsel öğrenmeyi açıklayabilme 2 Örgütsel öğrenme sürecini ifade edebilme

3 4
Örgütsel Öğrenme Düzeyleri Örgütsel Öğrenme Yaklaşımları
3 Örgütsel öğrenmenin düzeylerini 4 Örgütsel öğrenme yaklaşımlarını
kavrayabilme açıklayabilme

5
Sağlık Kurumlarında Örgütsel Öğrenme 
5 Sağlık kurumlarında örgütsel öğrenmenin
önemini kavrayabilme

Anahtar Sözcükler: • Öğrenme • Bilgi • Örgütsel Öğrenme • İşletme • Enformasyon

30

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
GİRİŞ
Örgütlerin öğrenme ihtiyacı çevrelerinde mey-
dana gelen hızlı ve sürekli değişim sebebiyle gide-
rek artmaktadır. İşletmeler çoğunlukla kâr amacı
gütmekle beraber kâr amacı gütmeseler de varlık-
larının devamını sağlamak zorundadırlar. İşletme-
ler bir çevre içinde var olurlar ve farklı paydaşları
vardır. Faaliyetleri ile bu paydaşları doğrudan veya
dolaylı olarak etkiler ve paydaşların faaliyetlerinden
doğrudan veya dolaylı olarak etkilenirler. Dolayı-
sıyla faaliyette bulundukları çevrede, iş kolunda,
sektörde ve hitap ettikleri paydaş grubunda tek ve
bağımsız değillerdir. Faaliyetlerini çevrelerine göre
tasarlamak varlıklarını devam ettirebilmeleri için
oldukça gereklidir. Tarih boyunca insanoğlu yerle-
şik hayata geçtiğinden beri tarım toplumu ve En-
düstri Devrimi’nden sonra da sanayi toplumunu
yaşamıştır. Günümüzde ise bilgiye entegre bir bilgi
toplumu ile karşı karşıyayız. Teknolojinin bu kadar
hızla gelişmesinde bilginin yayılımını bir o kadar
arttırmıştır. Dolayısıyla hayatta kalmak isteyen iş-
letmeler bilgiyi doğru şekilde özümsemek zorunda-
dır. Bu da bizi yeniden örgütsel öğrenme konusuna
getirmektedir.
Bu ünitede örgütsel öğrenme konusunu her
boyutuyla kavramaya çalışacağız. Öğrenme kavra-
mının ne olduğu ve nasıl olduğunu öğrendikten
sonra örgütsel öğrenme kavramını, sürecini ve dü-
zeylerini anlatacağız. Farklı araştırmacılar tarafın-
dan örgütsel öğrenme üzerine yapılan çalışmaları
ve örgütsel öğrenme yaklaşımlarını açıklamaya ça-
lışacağız. Son olarak sağlık kurumlarında örgütsel
öğrenme konusuna değineceğiz.
ÖRGÜTSEL ÖĞRENME KAVRAMI
Ünitemize öncelikle örgütsel öğrenme kavra-
mını detaylı olarak açıklamakla başlayacağız. Bu
kavramın detaylarıyla açıklanması ve anlaşılması
daha sonra kavramsal karışıklıklara engel olacak ve
konuyu daha iyi anlamamızı sağlayacaktır. bu ne-
denle öncelikle örgütsel öğrenme kavramının da te-
melini oluşturan öğrenme kavramına yer verilecek
daha sonra örgütsel öğrenme kavramı ve özellikleri
açıklanacaktır. Daha sonra da örgütsel öğrenmenin
önemi, örgütsel öğrenmeyi hangi faktörlerin geliş-
tirdiği ve engellediğine yer verilecektir.
2
Öğrenme Kavramı
Pazar koşullarının sürekli değiştiği, yeni tekno-
lojilerin çok kısa aralıklarla ortaya çıktığı, ürünle-
rin çok kısa sürede demode hâle geldiği, rakiplerin
hızla çoğaldığı bir ortamda, işletmelerin başarılı
olabilmesi, yeni bilgi yaratıp tüm işletmeye yayma-
sı, kısa sürede bunu uygulayıp yeni ürünler geliş-
tirmesi ile mümkündür (Koçel, 2010). Değişimin
örgütlerce kavranması, öğrenilmesi ve bunun sonu-
cunda da değişime ayak uydurulması zorunluluğu
bizi öğrenme kavramına götürmektedir. Öğrenme,
bireyin davranışlarındaki bir değişmedir. Değişim
bireyin çevresiyle kurduğu ilişkilerle gerçekleşmek-
tedir (Hanris ve DeSimone, 1994: 54). Öğrenme
bireyin çevresiyle etkileşimi sonucu oluşur. Sonuç
olarak bir değişimi gerekli kılar (Özkalp ve Kırel,
2005: 156).
Bilgi ve öğrenme için yaygın olarak kabul gören
iki tanım vardır. Bunlar açık ve örtük bilgilerdir.
Açık bilgiler formel bir dil içinde kodlanabilen ve
aktarılabilen bilgilerdir. Bu tür bilgiler kitaplardan,
teknik tanımlamalardan edinilebilir. Örtük bilgiler
ise bunun tersi olarak, kodlanması veya iletişimi
zor olan bilgilerdir. Bireylerin aklında derinlerde
yer alan yalnızca faaliyetler, bağlantılar ve farklı
bağlamlarda ortaya çıkabilen bilgi türüdür. Bu tür
bilgi gözlemler, pratikler ve taklitler sonucu edinilir
(Polanyi, 1966).
Öğrenme: Organizmanın çevreye
uyum sağlama ve arzu edilen duruma
erişebilmesi için yaşamı boyunca devam
eden bir bilgi edinme sürecidir.
Öğrenme olayı genel olarak üç kademede ger-
çekleşir. Bunlar bireysel düzeyde öğrenme, grup
düzeyinde öğrenme ve organizasyon düzeyinde öğ-
renmedir.
• Bireysel düzeyde öğrenme: örgütlere bilgi
bireyler tarafından iletilir. Örgütlerin de bi-
reylerden oluştuğunu düşünürsek örgütsel
öğrenme açısından oldukça önemli bir role
sahiptir. Dolayısıyla örgütsel öğrenmenin
gerçekleşebilmesi için kilit rol bireye düşer.
31
2
Önce birey öğrenmelidir ki ardından grup-
lar ve örgütler öğrenebilsin. Kişi çevresin-
den yeni veya daha önce var olan birikmiş
bilgileri toplayarak kendi sezgileri ve bilişsel
süreçlerini kullanıp bunları yorumlayarak
birtakım sonuçlara ulaşır. Bu ulaştığı so-
nuçlar neticesinde davranışlarını değiştirir.
Bu sürece bireysel düzeyde öğrenme denir.
Dolayısıyla bireysel öğrenme vasıtasıyla
örgütün içindeki tüm çalışanlar örgütün
sürekli değişmesine aracı olur. Dolayısıyla
örgüt içindeki bireylerin öğrenme yeteneği
ve arzusu çok önemlidir. Öğrenme gerçek-
te bireysel olarak gerçekleşmekte olsa da
öğrenilenler büyük ölçüde örgütteki diğer
üyelerin bildiklerine veya örgütteki mevcut
bilgiye dayanacaktır. Dolayısıyla özetle bi-
reysel öğrenme temel olarak sosyal bir ol-
gudur. Bireysel öğrenmeden sonra da grup
düzeyinde öğrenme gerçekleşir.
• Grup düzeyinde öğrenme: Örgütler gü-
nümüz iş dünyasında teknolojinin ve reka-
bet hızının da etkisiyle giderek daha kar-
maşık problemlerle yüz yüze gelmektedir.
Bu problemlerle yüzleştikçe de grup veya
takım hâlinde öğrenme konusundaki yete-
neklerini de daha fazla geliştirme ihtiyacı
hissetmektedirler. Örgütteki bireylerin bir
araya gelip oluşturduğu grupların başarısı
örgütsel başarıya ulaşmak için anahtardır.
Burada anlatılmak istenen kişisel düzeyde
“öğrenilmiş olan” kişilerin, öğrendiklerini
örgütteki sosyal ortamların da yardımıyla
grup içinde paylaşımları, yaptıkları bu pay-
laşımları grup düzeyinde yorumlamaları ve
grup genelinde bir anlayışa ulaşmalarıdır.
Burada önemli olan kişilerin iletişim sü-
recini doğru kullanmalarıdır. Organizas-
yonların tanımına baktığımızda gözümüze
ilk çarpan şey organizasyonların gruplar-
dan oluştuğu ve bunun yanında belirli bir
amacı veya amaçları gerçekleştirmek üzere
faaliyetlerde bulunduğudur. Dolayısıy-
la grupların bir araya gelmesi ve amaçları
başarmak için hareket etmesiyle organi-
zasyonlar oluşur. Gruplarında bireylerden
oluştuğunu biliyoruz. Öyleyse bireylerin
kurdukları iletişim, öğrenme düzeyleri, bil-
giyi paylaşma dereceleri, grubun dinamik
özellikleri sayesinde gruplar amaçlarına
32
Öğrenen Örgütler
ulaşır. Bu dinamik özellikler sayesinde öğ-
renme örgütün tamamına yayılır.
dikkat
Grup düzeyinde öğrenme gerçekleşirken baş-
kaları ile iletişim kurmak arzusu (motivasyon),
bu iletişimin dayandığı “ortak dil”, farklılıkların
yaratabileceği “çatışmalar”ı çözme isteği gibi
faktörler grup düzeyindeki öğrenmeyi etkileye-
cektir (Koçel, 2011).
• Organizasyon düzeyinde öğrenme: grup
düzeyinde öğrenmenin ardından organi-
zasyon (örgüt) düzeyinde öğrenme gelir.
Bu düzeyde öğrenme, bireyler aracılığıyla
öğrenen grupların sahip olduğu anlayış ve
değerlerin, örgütün tamamında var olan
davranış kalıplarına, usullere, iş yapış şe-
killerine, prosedürlere ve örgüt içerisinde
isteyen herkesin rahatlıkla ulaşabileceği veri
tabanına dönüşmesiyle gerçekleşir. Orga-
nizasyonlar içinde çalışanların organizas-
yonun tüm hayatı boyunca orada kalması
mümkün değildir. Çalışanlar da belirli
sebepten yer değiştirebilir, işten çıkabilir,
emekli olabilir. Yani geçicidir. Bu döngüye
rağmen eğer organizasyon öğrenmişse bil-
giler kişiyle beraber gitmez, organizasyon-
da kalır. Organizasyonda gerçekleşen her
bir değişim tıpkı insanların davranışlarında
yaşanan değişimler gibi organizasyonların
öğrenmesinin bir sonucudur (Koçel, 2011).
Örgütsel Öğrenme Kavramı ve
Özellikleri
Örgütlerin öğrenme sürecinin bireylerle baş-
ladığını anlatmıştık. Bireylerle başlayan bu süreç
içerisinde bilginin üretilmesi, yorumlanması, ey-
lemlerin gerçekleşmesi vardır (Yurdakul, 2008).
İşletmelerin başarılı olması öğrenmeyi etkili yapıp
yapmadığına bağlıdır. Öğrenmenin temelinde de
işletme için yararlı çıktılar elde etme yatar. Dolayı-
sıyla çalışanların etraflarındaki bilgileri fark etme-
leri, işlerine yarayabileceğini düşündükleri bilgileri
edinmeleri, işletmelerin amaçlarına uygun şekilde
dönüştürmeleri ve kullanmaları gerekir. Bu şekilde

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
işletme için yararlı çıktılar elde etme yatar. Dolayı-
sıyla çalışanların etraflarındaki bilgileri fark etme-
leri, işlerine yarayabileceğini düşündükleri bilgileri
edinmeleri, işletmelerin amaçlarına uygun şekilde
dönüştürmeleri ve kullanmaları gerekir. Bu şekilde
çalışanların becerileri gelişir ve buna bağlı olarak da
örgütsel verimlilik artar.
Örgütsel öğrenme ile ilgili yapılan çalışmalarda
birçok tanıma rastlamak mümkündür. Her bir ta-
nım aslında örgütsel öğrenmenin bir ya da birkaç
özelliğine değinmektedir. Bu tanımları aşağıda sı-
ralayalım:
Örgütsel öğrenme,
• örgütün daha etkili faaliyet gösterebilmesi,
sürekli olarak değişmesi, gelişmesidir (Sen-
ge, 1997).
• bilgideki değişim; söz konusu bilgiye ekle-
melerde bulunma, dönüştürme ya da eksilt-
medir.
• örgütün, tecrübelerine dayanarak per-
formansını geliştirme kapasitesi veya
süreçleridir (Dibella vd. 1996).
• hataların belirlenmesi ve düzeltilmesi süre-
cidir (Argyris ve Schön, 1996).
• uzun vadede bilgiyi tutma, bilgi oluşumu-
nu destekleme ve sürekli dönüşümü gerçek-
leştirme (Aydınlı, 2005).
Tüm bu tanımlarda örgütsel öğrenmenin ör-
güt çapında bir çaba, bir sistem ve süreç olduğunu
rahatlıkla görebiliriz. Bir diğer görmemiz gereken
nokta ise öğrenmenin bir süreç olduğu ve son bul-
madığıdır. Var olan bilgiyi dönüştürme, yenileme,
güzelleme, eskisiyle değiştirme, düzeltme çabası
daimi bir döngü içerisinde devam etmektedir. Tüm
bu süreçlerin sonucunda ise örgütsel öğrenme ger-
çekleşmektedir.
dikkat
Örgütsel öğrenme yoluyla elde edilen bilgiler ve
kazanılan deneyimler hemen uygulanabileceği
gibi ileride kullanılmak üzere örgütün hafızasın-
da da saklı tutulabilir.
2
Öğrenen örgütlerin tanımlarından sonra bir de
özelliklerinin neler olduğuna bakalım (Adıgüzel ve
Özgür, 2011);
• Öğrenme örgütün bütününde yaşanır. Ör-
güt sanki tek bir beyinmiş gibi düşünülür.
• Öğrenen organizasyonlarda aktif bir sinerji
vardır ve takım ruhu her yere yansır.
• Bilginin nasıl öğrenildiğinin değerlendiril-
diği gibi, ne öğrenildiği değlerlendirilir.
• Örgüt işi en iyi yapan kimse ondan öğrenir.
Öğrenme süreci süreklidir.
• Öğrenen örgütlerde her üye öğrenmenin
örgüt açısından ne kadar önemli olduğunu
kavramıştır.
• Örgüt içerisinde yaratıcılık desteklenir ve
önemlidir.
• Örgütün çalışanlarının tamamı örgüt için-
deki bilgiye kolaylıkla erişebilirler.
• Örgüt kültürü hem bireysel hem de grup
düzeyinde öğrenmeyi destekler.
• Yaşanan her türlü değişim, değişiklik, fırsat-
lar ve hatalar öğrenmek için bir fırsat olarak
görülür.
• Öğrenen örgütler değişen koşullara hızla
adapte olabilirler.
• Sürekli gelişme bilinci tüm örgüt üyelerini
etkiler.
• Bilgi etkin bir şekilde kullanılabilir ve yöne-
tilebilir.
Örgütsel öğrenmenin bireysel öğrenmeden
başlayarak örgütsel öğrenme düzeyine geldiğini
söylemiştik. Şekil 2.1’de de bu köprüyü görebili-
riz. Köprüde üç faktör dikkat çekmekte. Bunlar
şeffaflık, iletişim ve entegrasyondur. Bu üç yapı taşı
bireysel öğrenmeyle kollektif öğrenme arasındaki
bağı kurar. Bu bağ öncelikle iletişimle kurulur. İle-
tişim, kişiler arası bilgi akışını sağlar ve iletişimin
kuvveti kişileri arasında kurulan sağlam ilişkilerle
belirlenir. Kurulan bu iletişimin sonucu çalışanla-
rın öğrendiklerini örgüt ile paylaşarak bilgiyi yay-
ması şeffaflıktır. Son olarak bilgilerin birleştirilmesi
ve bir örgüt hafızası kurulması da entegrasyon ile
olur.
33
2
BİREYSEL ÖĞRENME
UNSURLARI KÖPRÜ
Kişisel deneyimler
Zihinsel çerçeve değişimi
İletişim
Deneme-yanılma sonucu
Şeffaflık
oluşan davranış
Entegrasyon
değişiklikleri
Bireysel düşünce ve fikirler
Şekil 2.1 Bireysel ve örgütsel öğrenme arasındaki köprü
Kaynak: Probst ve Büchel, 1997; Aktaran: Şimşek ve Çelik, 2008.
Örgütsel Öğrenmenin Önemi
Artan rekabetle başarılı şekilde başa çıkmak için
bilgiye önemli derecede ihtiyaç duyulmaktadır.
Mevcut iş çevresinde farklı rakiplerle beraber fark-
lı paydaş grupları ve farklı çevresel güçlerin olması
bunu zorlaştırmaktadır. İşletmenin yaşamını etkili
ve verimli olarak sürdürebilmesi, iş çevresindeki de-
ğişkenleri izlemek ve ona uygun tepkisel davranışlar
geliştirmekle mümkün olur (Ülgen ve Mirze, 2004:
252). Bu, toplanacak bilginin kalitesine ve işlenme-
sine bağlıdır. Bilgiler öncelikle işletmenin ihtiyaçla-
rına bağlı olarak işletme tarafından toplanır. Daha
sonra işletmeler topladıkları bilgiyi kullanılabilir
hâle dönüştürmektedir. Bu nedenle dört üretim
faktörü olan doğal kaynaklar, sermaye, emek ve gi-
rişimcinin yanında günümüzde bilgi beşinci üretim
faktörü olarak ayrıca değerlendirilmektedir. Ayrıca
diğer üretim faktörlerinin aksine bilgi paylaştıkça ve
kullandıkça çoğalan bir üretim faktörüdür (Kutlu,
2004: 299).
İnsanlık tarihinin geçirdiği aşamalardan ilki do-
ğaya ve tarıma dayalı ilkel toplumdur. Tohumun
toprakla buluşmasının ardından tarım toplumuna
geçilmiştir. Daha sonra buharlı makinenin icadı ile
bu sistem üretimde kullanılmış ve sanayi toplumu-
na geçilmiştir. Sanayi toplumundan sonra bilginin
bir kaynak olarak görülmeye başlanması ve bilişim
teknolojilerinde yaşanan gelişmelerle beraber bilgi
topluma geçilmiştir. Bilgi toplumuyla beraber bil-
gi ön plana çıkmış, eğitim önem kazanmış, iletişim
teknolojilerine dayalı faaliyetler ön olana çıkmıştır.
Bu da toplumların ekonomik, kültürel, siyasal ve
sosyal açıdan sanayi toplumdan öteye geçmesine
imkan vermiştir (Drucker, 2006). Dolayısıyla gü-
nümüzde, bilgi toplumunun içinde faaliyet göster-
mek ve rekabetle başa çıkmak zorunda olan işlet-
meler kendileri için hayati öneme sahip olan tüm
bilgileri doğru şekilde bünyelerine çekmeli, kendi-
34
Öğrenen Örgütler
BİREYSEL ÖĞRENME
UNSURLARI
Toplu deneyimler
Bilgi ve değer temelleri
Norm koruyucu talimatlar
Norm ve değerlerin kollektif
olarak yeniden ele alınması
ve geliştirilmesi
leri için işleyip yorumlamalı, anlamlandırmalı ve
kendilerine en faydalı olacak şekilde kullanmalıdır.
Örgütsel Öğrenmeyi Geliştiren
Faktörler
Örgüt içerisinde bilginin yayılma sürecinin bi-
reyler aracılığıyla başladığını söylemiştik. Birey-
lerden gruplara, gruplardan örgüte aktarılan bu
öğrenme sürecinde öğrenmeyi ve örgüt çapında
yayılmasını bazı faktörler kolaylaştırır. Bunlar ara-
sında örgüt üyeleri tarafından paylaşılan ve benim-
senen vizyon, örgütün kültürü, örgüte esneklik sağ-
layacak bir strateji belirlenmesi, örgütün faaliyette
bulunduğu çevre faktörleri, örgütün yapısı, tekno-
loji yer alır (Mert, 2018). Şimdi bunları ayrıntılı
olarak açıklayalım:
Paylaşılan Vizyon
Vizyon örgütlerin gelecekte nerede olmak iste-
diklerini anlatan bir bildirgedir. Bu ifadeyi yazmak
işletmenin geleceğe dair birtakım hedefleri oldu-
ğunu gösterir ve bu hedeflerin paydaşlarla paylaşıl-
masını sağlar. Vizyon ifadesinin örgüt çalışanları ile
paylaşılması ve çalışanların bu ifadeyi benimsemesi
onlara motivasyon sağlar. Örgütlerin vizyonlarının
olması yanında çalışanların da kendi kişisel vizyon-
ları olması oldukça önemlidir. Kişisel vizyon ve ör-
gütün misyonu birleşerek öğrenme sürecine girmeyi
kolaylaştırır.
Vizyon: Bahsedilen kurumun/firmanın/
topluluğun gelecekteki hedefleri hakkında
bilgi verir. “Amacımız nedir, nerelere gel-
mek istiyoruz?” gibi soruları yanıtlar.

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Kültür
Bireyler çevrelerinde olan koşullara zamanla
uyum gösterirler. Bu uyum farklı kültürel ortamlar
için de geçerlidir. Yani birey zamanla içinde yaşadı-
ğı kültürü öğrenir. Daha sonra da kendinden sonra
gelenlere aktarır. Bireylerin paylaştığı bu ortak de-
ğerler ve kültür de ortak toplumsal bir yaşam biçi-
mi sağlar (Özkalp, 2014). Örgüt kültürü örgütün
üyelerini bir arada tutan inanç ve değerleri yansıtır.
Örgüt kültürü örgüt üyelerinin örgütün var olması
süreci içerisinde ayakta kalmaları için bütünleşme-
lerini sağlar. Örgüt dış çevresine ve rekabete uyum
sağlamaya çalışırken de çeşitli sorunlarla karşı kar-
şıya kalır. İşte bu süreçte sorunlara çözüm geliştir-
me sürecinde grup üyelerinin paylaştığı değerler,
inançlar kısaca örgüt kültürü büyük önem taşır.
Kültür: Bir toplumu ve örgütleri şe-
killendiren temel değerler, varsayımlar
ve yaklaşımlardır.
Strateji
Strateji sayesinde örgütler çevrelerini analiz eder
ve anlarlar. Böylece çevreye uyumlanmak için ve
hedeflerini gerçekleştirmek için atacakları adımları
planlarlar. Dolayısıyla örgütlerin stratejisi örgütlerin
öğrenme kapasitesini belirleyen faktörler arasında
yer alır. İşletmeler belirledikleri stratejiler doğrultu-
sunda kaynaklarını dağıtır, planlarını yapar, atılacak
adımları belirler ve kültürünü bu yapıya uydurmak
için çabalar. İşletmelerin bu stratejik durumu yöne-
ticilerinin bakış açılarına, olayları yorumlama şekil-
lerine ve değerlendirmelerine göre şekil alır.
dikkat
Strateji kelimesi Türkçe sözlüklerde, 1990 yıl-
lara kadar “sürme, gönderme, götürme ve sev-
kulceyş” olarak tanımlanmıştır. Sonraki yıllarda
farklı alanlarda kullanımları daha detaylı olarak
açıklanmıştır. Bunlar:
a. İsim olarak, “önceden belirlenen bir ama-
ca ulaşmak için tutulan yol” (TDK, 1988:
1408),
2
b. Askeri alanda, “bir amaca ulaşmak için as-
keri kuvvetlerin uygun bir biçimde kullanma
sanat ve bilimi, sevkulceyş” (TDK, 2005:
1811),
c. İşletme ve siyaset alanında, “iş ve politikada
bir şeyin başarılması için yapılan uzun vadeli
plan” (HarperCollins Dictionary, 2015),
d. “Bir ulusun veya uluslar topluluğunun, barış
ve savaşta benimsenen politikalara en fazla
desteği vermek amacıyla politik, ekonomik,
psikolojik ve askeri güçleri bir arada kullan-
ma bilimi ve sanatı” (Püsküllüoğlu, 1994:
965) olarak tanımlanmıştır. Sonraları bu ta-
nım bazı uzmanlar tarafından “yüksek strate-
ji” olarak adlandırılmıştır (Aktaran Yılmaz,
2016).
İşletmeler çevrelerine uyum sağlamaya çalışır.
Bunu koşullara uyum sağlayarak yaparlar. Bunu
yapmalarının nedeni de temelde hayatta kalmak ve
faaliyetlerini başarılı bir şekilde sürdürmektir. Fakat
işletmelerin tek yaptığı çevrelerine uyum sağlamak
değildir. Bunun yanında bazı fırsatları değerlendi-
rebilmek ve birtakım kaynaklardan etkili bir şekilde
yararlanabilmek için çevrelerini etkilemeye çalışır-
lar. Bu amaçla çevreyi etkilemeye çalışanlar arasın-
da daha yaratıcı ve yenilikçi, çevreyi daha etkin bir
şekilde analiz eden, yaşanan değişimleri öngörmek
için çabalayan işletmeler muhakkak ki daha başa-
rılı olurlar. Sonuç olarak işletmelerin belirlediği
stratejiler işletmenin sahip olduğu kaynaklar, bilgi
ve deneyimlerle dış çevresinde yaşanan değişimler
arasındaki ilişkinin bir sonucudur. İşletmeler bu
ilişkiyi anlamlı kılabilmek adına yenilikleri ve de-
ğişimleri takip edip uyumlanmaya, çevreyi doğru
şekilde analiz etmeye gayret gösterirler ve böylece
stratejik değerleri olan sonuçlara ulaşabilirler. Tüm
bunların başarıyla gerçekleşmesinin ardında yatan
en önemli etken de örgütsel öğrenmedir.
Çevresel Faktörler
Çevre koşullarının da öğrenme eylemi üzerinde
önemli etkileri vardır. Çevre koşullarının durağan
ya da değişken ve ya yalın ya da karmaşık olma-
sı o çevrede bulunan bireyin dolayısıyla da örgü-
tün öğrenme şeklini ve bilginin hafızada yer etme
düzeyini etkileyecektir. Durağan çevrede öğrenme
etkinliğini azaltırken; dinamik çevre ise öğrenme
etkinliğini arttırır. Dinamik çevrede çevresel fak-
törler zaman içinde durağan çevreye göre hızla de-
35
2
Öğrenen Örgütler

ğişir. Dolayısıyla örgütler bu çevrede faaliyette bulunmak zorundalarsa çevrenin değişen şartlarını sıkı bir
şekilde takip etmelidirler. Örneğin teknoloji yoğun işletmeler hızlı değişen teknolojiyi sıkı bir şekilde takip
edip hem üretimde kullandıkları teknolojileri hem de eğer ürettikleri ürünün (bu ürün örneğin cep tele-
fonu gibi teknolojik bir ürünse) teknolojisini güncellemek zorunda kalırlar. Değişen bu teknolojiye ayak
uydurmazlarsa müşteriler daha teknolojik ürünler varken bu ürünü almayı tercih etmeyeceklerdir. İşte çev-
reyi takip etmek ve hızlı bir şekilde ayak uydurmak da ancak güçlü bir örgütsel öğrenme ile mümkün olur.

Çevre; bir kişi ya da topluluğu etkileyen fiziksel ve sosyal şartların toplamıdır. İşletmenin
çevresi (iş çevresi) ise, işletmeleri ve onların faaliyetlerini etkileyen işletme dışı her türlü
şartların toplamından oluşmaktadır.

dikkat
İşletmelerin çevreleri işletmeyi etkileyebilme düzeylerine göre ikiye ayrılır. Bunlardan ilki işlet-
menin faaliyetlerini dolaylı olarak etkileyen ve işletmenin faaliyetlerinden dolaylı olarak etki-
lenen uzak çevredir. Uzak çevre içerisinde, politik (siyasal) çevre, yasal çevre, ekonomik çevre,
sosyokültürel çevre, demografik çevre, teknolojik çevre ve uluslararası çevre bulunur. İkincisi ise
işletenin faaliyetlerini doğrudan etkileyen ve işletme faaliyetlerinden doğrudan etkilenen yakın
çevredir. İşletmenin yakın çevresi ise işletme müşterilerinin gücü, rakiplerin tehdidi, rakipler
arasındaki rekabetin derecesi, pazarın gelişim hızı ve pazarın yapısı gibi faktörlerden oluşur.

Organizasyon Yapısı
Örgütsel öğrenmeyi etkileyen bir diğer faktör ise organizasyon yapısıdır. Burada iki tür organizasyon
yapısından bahsetmek yerinde olacaktır. Mekanik ve organik organizasyon yapısı. Mekanik organizasyon
yapısı temel olarak esnek bir yapısı olmayan, daha geleneksel niteliklere sahip, ast üst ilişkilerinin kesin
sınırlarla belli olduğu, kurallara sıkı bir bağlılığı olan, ilişkilerin hiyerarşik olduğu, formal, esnek olmayan
iş akış şekilleri ve iletişimin benimsendiği yapılardır. Organik organizasyon yapısı ise açık iletişim kanalları
olan, esnek, çevreye adaptasyonu daha fazla, fikir birliğine ve beraberliğe önem veren, kontrol sistemlerinin
esnek olduğu, merkezileşmiş yetkiden uzak bir yapıya sahip, kuralların informal olduğu yapılardır. Bu iki
organizasyon yapısının özelliklerini de aşağıdaki Tablo 2.1’de detaylı olarak inceleyebiliriz.
Tablo 2.1 Mekanik ve Organik Örgütlerin Özellikleri

Mekanik Organizasyon Yapısı Organik Organizasyon Yapısı

Düşük karmaşıklık (düşük uzmanlaşma) Yüksek karmaşıklık (yüksek uzmanlaşma)
Yüksek merkezileşme (merkezi karar alma) Düşük merkezileşme (ademi-merkezi karar alma)
Yüksek resmîleşme Düşük resmileşme
Yüksek tabakalaşma Düşük tabakalaşma
Düşük düzeyde yeniliklere uyum Yüksek düzeyde yeniliklere uyum
Eğitimsel sonuçlarda yüksek üretim Eğitimsel sonuçlarda düşük üretim
Yüksek verimlilik Düşük verimlilik
Düşük iş doyumu Yüksek iş doyumu

Kaynak: Lunenburg ve Ornstein, 2013; Aktaran: Yıldırım, 2014.

36

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Dolayısıyla çalışanların katı kural ve prose-
dürlerle kendilerini kısıtlamadığı, karar verme
süreçlerinin esnek ve fikir birliğine dayalı olduğu,
çalışanlarını korkmadan düşünmeye ve üretmeye
yönelten yapılar olan organik organizasyon yapı-
ları örgütsel öğrenmeyi destekler ve geliştirir.
Teknoloji
Eskiye göre iletişim teknolojilerinin hem biz-
ler hem örgütler için çok değiştiğini ve iletişi-
min de bir o kadar kolaylaştığını görebiliyoruz.
Özellikle internetin tüm dünyada yaygınlaşması
ve işletmelerin enformasyon teknolojilerinde kul-
lanması iş yapış şekillerini de değiştirmiştir. Buna
bağlı olarak öğrenme ve bilgi paylaşımı ortamları
da başkalaşmıştır. Teknolojinin bu kadar yaygın
kullanılması sonucu iletişim de artmıştır. Bilgi-
nin paylaşımı ve bu paylaşımın etkisiyle yeni bilgi
üretimi de artmıştır. Fakat bilgi paylaşımının bu
kadar kolay ve hızlı olması işletmeye farklı kül-
fetler doğurmaktadır. Örneğin, müşteriler tara-
fından yaşanan herhangi bir olumsuzluk sosyal
medya araçları kullanılarak hızlıca diğer kulla-
nıcılara yayılmakta ve işletme itibarını (bazen
doğru olmayan iddialar ile) sarsmaktadır. Başka
bir açıdan baktığımızda işletmelerin kullandığı
teknolojiler öğrenmeye önemli katkılar sağlar.
Öğrenmede kullanılan enformasyon teknolojileri
iletimi hızlandırır ve kolaylaştırır. Ayrıca bilginin
yayılmasından yaşanabilecek sorunları azaltır.
Yani bilginini bir yerden başka bir yere taşınması
kolaylaşır. Çalışanların ulaşmak istedikleri bilgile-
re anında ulaşabilmesi veya bilgiyi aktarmak iste-
diği anda aktarabilmesi de bilginin paylaşılmasını
kolaylaştırır. Bilginin bu şekilde kolayca yayılması
ve paylaşılması çalışanlara ofis dışından çalışabil-
me imkânı da vermiştir. Uzaktan çalışma ve es-
nek çalışma yöntemleri sıkça kullanılır olmuştur.
Uzaktan ve esnek çalışmayla ilgili gelişim günü-
müzde tüm dünyayı etkileyen Covid-19 salgınıyla
beraber oldukça artmıştır. Bir çok şirket uzaktan
çalışmaya geçmek zorunda kalmış ve bu aşamada
bilginin paylaşılmasında kullanılan enformasyon
teknolojilerinin değeri anlaşılmıştır.
2
dikkat
Veri ve enformasyon arasında fark vardır. Veri,
özetleme, düzeltme, hesaplama, sınıflandırma
ve içerik işlemleri aracılığıyla değer eklenme-
siyle enformasyona dönüştürülmektedir. Veri,
yorumsuz ve içeriksiz şekiller ve/veya olgular-
dır. Bu tanımlar doğrultusunda veriyi, tek ba-
şına anlam ifade etmeyen veya kullanılamayan,
bununla birlikte enformasyona ve bilgiye temel
oluşturan ilişkilendirilmeye, gruplandırılmaya,
yorumlanmaya, anlamlandırılmaya ve analiz
edilmeye gereksinim duyulan ham bilgi şeklinde
tanımlayabiliriz (Yılmaz, 2009).
Örgütsel Öğrenmeyi Engelleyen
Faktörler
Bazı örgütlerin diğerlerinden daha iyi öğrenme-
si bir tesadüf değildir. Yukarı da örgütsel öğrenme-
yi kolaylaştıracak faktörleri ayrıntılı olarak anlattık.
Fakat bazı faktörler de örgütlerin öğrenmesine en-
gel olacak ya da öğrenmeyi olumsuz olarak etkile-
yecektir. Şimdi bunları görelim:
Pozisyon ve Kişisel Kimlik Anlayışı: işletme-
lerde bazı çalışanlar işlerine öylesine odaklanmışlar-
dır ki, işiyle kendi kimliklerini özdeşleştirirler. Bu
da zamanla çalışanın bir kimlik problemi yaşaması-
na neden olur. Bu durumda çalışanlar kendilerini,
yalnızca günlük yaptıkları işlere odaklı olarak tarif
eder. Bunun yanında kendilerine öğretilen işlerden
başka yeni bir iş yapmazlar. Bu da çalışanların örgü-
tün ana amacını göz ardı edip sadece kendi günlük
işlerine odaklanmasına neden olur. Bu da çalışanın
kendi değerini fark etmemesi, aldığı iş pozisyonu
önemsiz görmesine ve sorumluluk duygusunun
azalmasına neden olur.
Düşmanı Dışarıda Arama Zihniyeti: insanlar
genellikle başarısızlıklarını başka durumlara ve kişi-
lere atfetme eğilimindedirler. Örgütlerde de durum
aynıdır. İşleri çalışanın istediği gibi gitmediğinde
bu durumu başka bir departmana, örgüt dışından
birine yükleyebilirler. Bunun altında da temel ola-
rak sorumluluktan kaçma vardır.
37
2
Öğrenen Örgütler

Olaylara Takılıp Kalma Alışkanlığı: yaşanan
olayların etkisiyle örgüt içinde birtakım kaygılar
yaşanabilir. Çalışanlarda oluşan bu kaygılar o ko-
nuya takılıp kalmaya neden olur. Bu da gelişim ve
yenilenme için iyi değildir. Kişilerin düşünme be-
cerilerinde kısa süreli olaylar ağır basıyorsa o örgüt-
te üretici öğrenmeyi sürdürmek mümkün olmaz.
Yavaş Değişimlerin Önemsenmemesi: örgü-
lerde her değişim ani ve çok hızlı olmayabilir. Yavaş
seyreden, ağır ilerleyen kademeli süreçler çalışanlar
tarafından ani değişimler kadar çok fark edilmez.
Önemli olan bu ağır değişimleri de fark etmektir.
Tecrübeyle Öğrenme: bireysel olarak da örgüt-
sel olarak da tecrübeyle öğrenme aslında en sağlam
öğrenme şeklidir fakat örgütlerde genellikle bu bi-
linmesine rağmen hiçbir zaman alınan ok önemli
kararların sonucu doğrudan yaşanmaz. Örgütlerde
alınan kritik kararların sonuçlarına çok uzun yıllar
maruz kalınabilir ve bu kararlar bütün işleyişi ya da
bütün sistemi etkileyebilir. Örneğin örgüt için alı-
nan stratejik kararların uygulanması yıllarca örgütü
etkiler. Genellikle bu tür kararlar da sınama- yanıl-
ma ile öğrenmeye imkan vermezler.
Yöneticilerle İlgili Sorunlar: yönetici takımla-
rı örgütler için karmaşık olan sorunlar için çözüm
üretmeye çalışan, uzmanlık alanları farklı olan yö-
neticilerin bir araya gelerek oluşturduğu takımlar-
dır. Bu takımların karar alırken kendi içlerinde de
tutarlılık göstermesi gerekir. Bu takımlarda yaşa-
nan iletişimsizlik, gerçek sorunu göz ardı etme, bil-
ginin üretilmesine engel olma, takım üyelerinden
birini suçlama, çatışma, geçmişe takılıp kalma gibi
sorunlar hem alınan kararın sağlığına hem de örgüt
kültürüne olumsuz etki yapar.
Geçmişin Başarılarına Sığınma Alışkanlığı:
örgütlerde geçmişte kazanılan başarılarda kullanı-
lan yollar her zaman işe yarayacakmış gibi bir inanç
oluşabilir. Fakat başarıyı elde etmek veya sorun
çözmek her zaman aynı yolu kullanarak olacak bir
şey değildir. Çünkü geçmişin şartları ile günümüz
şartları hiçbir şekilde aynı olmayacaktır.
Katı Örgüt Yapısı: örgüt yapısının esnek, ya-
ratıcılığa açık, değişimi kucaklayan bir yapıda ol-
maması öğrenmeyi güçleştirir. Örgüt kültürünün
esnek olması çalışanların da kendilerini öğrenme ve
öğrendiklerini kullanabilme açısından rahat hisset-
melerini sağlayacaktır.
Örgütlerde Değişime Olan Direnç: örgütler-
de çalışanlar yeniyi kabul etmekte zorlanabilir ve
buna direnç gösterebilir. İnsanoğlu doğası gereği
her zaman yeniliğe ve ani değişimlere mesafelidir.
Bu özellikler örgütlere de yansır. Çalışanlar değişim
nedeniyle örgüt içindeki pozisyonlarını kaybet-
mekten korkabilirler veya önemlerinin azalacağını
düşünebilirler ve bu nedenle direnç gösterebilirler.

Öğrenme Çıktısı
1 Örgütsel öğrenmeyi açıklayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Organizasyon adı verilen,

Kendi hayatınızda yeni Teknolojiyi kullanarak öğ-
yapısı, şekli ve özellikleri
şeyleri nasıl öğrendiğinizi renmeyi nasıl yapıyorsunuz,
çok değişiklik gösterebilen
tartışın. paylaşın.
yapılar nasıl öğrenir?

ÖRGÜTSEL ÖĞRENME SÜRECİ

Örgütsel öğrenme süreci dinamik bir süreçtir. Yukarıda öğrenmenin kademelerini detaylı olarak açık-
lamıştır. Hatırlamak gerekirse örgütsel öğrenme süreci birey seviyesinden grup seviyesine, grup seviyesin-
den de örgütsel seviyeye doğru hareket ediyordu. Bu süreç döngüseldir. Yani tek bir kere olmaz. Örgütsel

38

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
öğrenme süreci bilginin edimiyle başlar, bilginin
yayılmasıyla devam eder. Bunu bilginin yorumlan-
ması ve anlamlandırılması ve son olarak depola-
narak bilgiye tekrar erişim ile son bulur. Şimdi bu
aşamalara tek tek ve daha detaylı olarak bakalım.
Bilgiyi Edinmek
Öğrenme temel olarak bir bilginin edinilmesiy-
le başlar. Kişi, varlığını fark ettiği bilginin ulaşmayı
hedeflediği davranış için gerekli olduğunu düşün-
düğünde o bilgiyi edinir. Bu da öğrenmenin başa-
rılı olması için temel faktördür. Örgütün sahip ol-
duğu bilginin var olan koşullar için yetersiz kaldığı
düşünüldüğünde yeni bilgi edinme arayışına girilir.
Bilginin Yayılması
Bilginin edinilmesinin ardından bilginin yayıl-
ması aşaması gelir. Tek başına edinilen bilgi aslında
hiçbir işe yaramayacaktır. Bu bilgi ne zamanki ör-
güt içinde doğru ve hızlı bir şekilde yayılır o zaman
örgütsel öğrenme süreci devam ediyor demektir.
Bu nedenle bu aşama farklı kaynaklardan elde edi-
len bilginin değişimin gerçekleştiği aşamadır. Bu
sürecin etkin bir şekilde yapılması öğrenme süre-
cinin verimliliğini arttırır. Her kişi ve bölüm bilgi-
ye ulaşamazsa herkes için öğrenme fırsatı ortadan
kalkmış olacaktır. Bu da etkin bir örgütsel öğren-
me gerçekleşmesini engeller. Örgüt içinde bilginin
aktarılması enformasyon teknolojileri aracılığıyla
olur. Bilginin kişilerin elinde olmasından ziyade
örgüt içerisinde tüm örgütçe paylaşılması fikirleri
daha etkili kılar. Öğrenmenin kişi ya da grup ba-
zında kalmaması için edinilen bilgilerin mümkün
olan en hızlı ve etkin şekilde örgütle paylaşılması
ve örgüt çağında yayılması gerekir. Bilginin örgüte
yayılması da toplantılarla, sosyal etkinliklerle, mail
yoluyla, sözle, verilen eğitimlerle, düzenlenen tur-
larla vb. şekillerde yapılabilir.
2
Bilginin Yorumlanması
Süreç bilginin yayılmasıyla tamamlanmaz. Bu
bilginin örgüt üyeleri tarafından çözümlenmesi
ve anlamlandırılması da önemlidir. Çözümlenen
bilgiye kurallı bilgi denir. Yani bilgiyi sadece elde
etmek önemli değildir. Bu bilginin faydalı olması
için kişiler tarafından anlaşılması, yorumlanması
ve çözülmesi de gerekir (Yazıcı, 2001). Daha faz-
la öğrenme yorumlamaların çeşitlenmesi ile ortaya
çıkmaktadır. Bunun nedeni, bazı gelişmeler orga-
nizasyonun potansiyel davranış derecesini değiştir-
mektedir. Örneğin; tüm örgüt üyelerine yayılan ve
örgüt üyeleri tarafından benimsenen bir bilgi örgüt
içindeki birlikteliği geliştirecektir. Ayrıca diğer bi-
rimlerden sağlanan farklı yorumlamaların niteliği-
nin birimler tarafından daha iyi anlaşılması daha
fazla öğrenme sağlamaktadır.
Bilginin Saklanması ve Yeniden
Değerlendirilmesi
Bilginin yorumlanması aşamasından sonra sak-
lanması ve yeniden değerlendirilmesi gelir. Yeniden
değerlendirme, bilgiyi daha sonra yeniden kullana-
bilmek için bir biçime sokmak demektir. Bu aşa-
mada bilgiye yeniden erişebilmek için haritasının
çıkarılması gerekir. Çalışanların bilgiyi saklaması ve
gerektiğinde yeniden kullanması için veri tabanları,
belge yönetim sistemleri, veri ambarları ve içerik
yönetim sistemleri gibi sistemler kullanılır. Örgüt-
sel hafıza da örgütsel öğrenme üzerinde etkili olan
faktörlerden biridir. Örgütsel hafıza, deneyimler,
olaylar, hikayeler, kavramlar, resimler vb. detay-
lardan oluşan verilerin daha sonra da kullanılmaz
üzere depolandığı yerdir.
Örgütsel hafıza: Örgütün geçmişe dair depoladı-
ğı ve gerektiğinde bugünkü kararları ile ilişkilen-
direbildiği enformasyondur.
39
2
Öğrenen Örgütler

Öğrenme Çıktısı
2 Örgütsel öğrenme sürecini ifade edebilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Bazı bilgilerin hafızanızda

Örgütlerin öğrenme süre-
ci ne ile başlar ve nasıl son
bulur?
Örgütün hafızası nasıl olu-
diğerlerine göre daha kalıcı
şur, kendi hafızanızdan yola
olmasının sebepleri neler-
çıkarak ilişkilendirin.
dir, paylaşın.

ÖRGÜTSEL ÖĞRENME DÜZEYLERİ

Öğrenme, bireyleri de örgütlerinde davranışlarında meydana gelen değişimlerdir. Bu değişim, davranış
ve bilgiyi farklı boyutlarda etkiler. Bu nedenle öğrenme sürecini de tek bir kalıpla açıklamak doğru olmaz.
Literatürde öğrenme düzeyleriyle ilgili farklı sınıflandırmalar yapılır fakat bunlardan en çok kullanılanları
tek döngülü, çift döngülü ve ikincil öğrenmedir. Şimdi bu kavramları daha detaylı olarak inceleyelim.

Tek Döngülü Öğrenme

Tek döngülü öğrenme, örgüt içerisindeki uyumsuzlukların ve yanlışlıkların mevcut politika ve değer-
lerde değişiklik yapmadan bulunması ve düzeltilmesidir. Bu öğrenme düzeyinde çalışanlar ortaya çıkan
problemi tanımlar ve bunu gidebilecek stratejilerin neler olduğunu tespit eder ve uygularlar. Yani örgüt bir
davranış değişikliğinde bulunur ancak bunu çevresine uyum sağlayarak yapar. Tek döngülü öğrenmenin
amacı, örgütün çalışanlarını çevresine uyum sağlayacak şekilde geliştirmesidir. Bu öğrenme düzeylerinde
çalışanlar hataları bulurlar ve düzeltirler. Bunu da örgütün çevresindeki değişimlere uyum sağlayarak ya-
parlar. Tek döngülü öğrenme düzeyinde düşünme ya da sorgulamaya fazla yer yoktur. Yalnızca mevcut
sorunun çözümüne odaklanılır, geliştirilen anlayış üzerinde çok fazla durulmaz (Mert, 2018).
Şekil 2.2’de görüldüğü gibi tek döngülü öğrenmede üyeler hataları tespit edip düzeltici adımlar atarak
çevrelerine uyum sağlarlar fakat yine de halihazırdaki örgüt normlarını korurlar. Bu öğrenme türünde mev-
cut problemi çözmek önemlidir ama süreç içinde bu problemi üreten davranışlar veya anlayış incelenmez.

Uyum
Norm
Eylemler dışındakiler ve Uyumsuzluk
hatalar

Şekil 2.2 Tek döngülü öğrenme

Kaynak: Argyris, 1999.

Çift Döngülü Öğrenme

Geçmiş tecrübelerinize bakarsanız çözdüğünüzü zannettiğiniz bazı problemlerin tekrar gün yüzüne
çıktığını rahatlıkla hatırlayabilirsiniz. Bu durumlarda problemlerin kökünden çözülmediğini, geçici çö-
zümlerle geçiştirildiğini tahmin etmek zor değildir. Yani böyle durumlarda soruna neden olan ana nedenler

40
 2
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

aranıp çözülmemiş, geçici çözümler üretilmiştir. Problemin çözümünün ne olduğu üzerine kafa yormadan
önce problem üzerine düşünmek önemlidir. Problem nedir, gerçekten var mıdır gibi sorular bu konuda
yardımcı olur. Çift döngülü öğrenme, mevcut süreçleri izlemeye odaklanmaz. Örgütün bilgi tabanını,
rutinlerini, uzmanlıklarını değiştirmekle ilgilidir. Böylece o an ortaya çıkan sorunu çözmenin yanında o
soruna neden olan faktörler de detaylıca incelenmiş olur (Şimşek ve Çelik, 2008). Aşağıdaki Şekil 2.3’te
çift döngülü öğrenmeyi görüyoruz.

Uyum
Uygulamayı Norm
yönlendiren Eylemler dışındakiler ve Uyumsuzluk
kural ve değerler hatalar

Şekil 2.3 Çift döngülü öğrenme

Kaynak: Argyris, 1999.

İkincil Öğrenme
İkincil öğrenmenin temel amacı örgütte öğrenme becerisinin gelişmesidir. İkincil öğrenmenin konusu
örgütün kuralları ve değerleridir. Şekil 2.4’te görüldüğü gibi ikincil öğrenmenin gerçekleşmesi için örgüt-
lerin tek ve çift döngülü öğrenmeyi anlayıp öğrenmeleri gerekir.

Çevre
Uyum
Uygulamayı Norm
yönlendiren Eylemler dışındakiler ve Uyumsuzluk
kural ve değerler hatalar

Şekil 2.4 Öğrenmeyi öğrenme döngüsü

Kaynak: Argyris, 1999.

Örgüt içerisinde bireyler genellikle değişime direnç

gösterirler. Bireyler, takımlar ve örgütler genellikle hata-
dikkat larının farkında olmazlar ve değişimden korkarlar. Çün-
Bir örgüt ikincil öğrenme yaptığı zaman üyeleri
kü yaşanan deneyimler genellikle değişimin kişi ya da
örgütsel öğrenmenin veya öğrenme başarısızlığı-
gruplar için karmaşa ve belirsizlik getirdiğini göstermiş-
nın önceki örnekleri üzerine düşünür ve onları
tir. İşte bu noktada ikincil öğrenme büyük önem taşır.
sorgular. Öğrenmeyi neyin kolaylaştırdığını veya
Örgüt içinde değişime direnç kadar engellenebilirse ve
engellediğini keşfederler, yeni öğrenme strateji-
ne kadar çok birey ve takım bu değişimi içselleştirebilir-
leri kurarlar, bu stratejileri üretirler, ürettiklerini
se o ölçüde ikincil öğrenme gerçekleşmiş demektir (Şim-
değerlendirir ve genelleştirirler. Sonuçlar bireyin
şek ve Çelik, 2008).
düşüncelerinde ve haritalarında kodlanır ve ör-
gütsel öğrenme davranışlarına yansıtılır.

41
2
Öğrenen Örgütler

Öğrenme Çıktısı
3 Örgütsel öğrenmenin düzeylerini kavrayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Kendi hayatınızda hatalar-

Bir işletmeniz olsaydı han-
dan ders çıkarma şeklinizi
Çift döngülü öğrenmenin gi öğrenme düzeyinin daha
düşünerek ikincil öğrenme
önemini anlatın. çok yapılmasını isterdiniz,
ile olan benzerliklerini keş-
anlatın.
fedin.

ÖRGÜTSEL ÖĞRENME Huber’in Örgütsel Öğrenme Yaklaşımı

YAKLAŞIMLARI
Ünitemizde üç temel örgütsel öğrenme yaklaşı-
mına değineceğiz. Bunlardan ilki birçok kaynakta
sıkça atıf verilen Argris’in örgütsel öğrenme yakla-
şımı, diğeri Huber’in örgütsel öğrenme yaklaşımı
ve sonuncusu ise Senge’nin öğrenme disiplinleridir.
Şimdi bu konuları daha detaylı olarak açıklayalım.
Argris’in Örgütsel Öğrenme Yaklaşımı
Örgütsel öğrenme konusunda araştırmalar yapan
ilk araştırmacılar Argris ve Schon (1978) olmuştur.
Yazarlara göre örgütsel öğrenme “hataların belirlenip
ortaya çıkarılması ve düzeltilmesi sürecidir. Biz bu
öğrenme yaklaşımını yukarıda öğrenme düzeylerini
anlatırken ayrıntılı olarak açıklamıştık. Bu neden-
le burada kısaca tekrar üzerinden geçmek yeterli
olacaktır. Yazarlar yaptıkları çalışmalarda öğrenme
döngülerini tek döngülü ve çift döngülü olarak ayır-
mışlardır. Bir üst başlıkta da bu iki öğrenme şeklini
detaylı olarak açıklamıştık. Dolayısıyla tekrar yer
vermemekle birlikte birkaç noktaya değineceğiz.
Tek döngülü öğrenme varolan sistemi bozmadan
sürdürme eğilimi gösterirken çift döngülü öğrenme-
nin örgütsel öğrenmenin üretken ve yaratıcı tarafını
oluşturduğunu unutmamak gerekir. Bu öğrenme
örgütün yapı ve normlarına daha derinden bakar ve
bunların geçerliğini test eder (Doğan, 2010).
George Huber örgütsel öğrenmeyi “bilginin
edinimi, paylaşımı, yorumlanması, yeniden kul-
lanmak ve değerlendirmek üzere örgütsel hafızada
saklanması” olarak tanımlamıştır.” Özetle Huber’e
göre örgütsel öğrenme bir bilgi işleme sürecidir.
Huber’in modeli dört aşamadan oluşur. Bunlar: (1)
bilginin edinimi; (2) Bilginin dağıtımı; (3) Bilginin
yorumlanması ve anlamlandırılması; (4) Bilginin
saklanması ve yeniden değerlendirilmesidir.
Bir örgütte bilgi edinimi hem iç kaynaklardan
hem de dış kaynaklardan yararlanılarak edinilebi-
lir. Bilgi kaynakları arasında raporlar, rakip ince-
lemeleri, performans raporları gibi remi kaynaklar
ve gazeteler, sektör dergileri, televizyon gibi resmi
olmayan kaynaklar da var olabilir. Elde edilen bil-
ginin paylaşılma sürecine ise bilgi dağıtımı denir.
Örgüt kültürü bilginin paylaşımını desteklerse
o zaman örgütsel öğrenme süreci sağlıkla yürür.
Üçüncü adım olan bilginin yorumlanması ve an-
lamlandırılması süreci çalışanların inançlarından,
zihinsel modellerden, örgütün anlamlandırma bi-
çiminden, bilginin ulaşma şeklinden etkilenir. Son
adım ise bilginin saklanmasıdır. Bu adımda bilgi
örgüt için daha sonra kullanılmak üzere saklanır.
Saklanan bilgiler gelecekte karar verme süreçlerin-
de etkilidir bu nedenle örgütsel hafıza gelişime açık
olmalıdır (Avcı, 2008).

42

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Senge’nin Örgütsel Öğrenme
Disiplinleri
Senge, öğrenme gerçekleştiğinde sonucunda
davranış değişikliği de olmasını bekler. Senge’ye
göre bir bilgiyi edinmek onun öğrenildiği anlamına
gelmez. Bir bilgi gerçekten öğrenildiğinde sonun-
da bir davranış değişikliği gerçekleşmesi beklenir.
Örneğin bisiklete binmek, araba sürmek bir kerede
yapılmaz. Arabayı sürmenin prensibini öğrenmek
onu sürebileceğimiz anlamına gelmez.
Senge “Beşinci Disiplin” adlı çalışmasında ör-
gütlerin öğrenen örgüt olabilmeleri için atlamaları
gereken beş adımdan bahsetmiştir. Senge burada
disiplinden kastettiği örgütlerin hâkim olması ge-
reken teknikler ve teorilerdir. Yazar bir ceza aracı ya
da zorla dayatılan birtakım yöntemlerden bahset-
mez. Buradaki en önemli nokta bu beş disiplinin
örgütsel değil kişisel birer disiplin olmasıdır. Şim-
di bu disiplinleri tek tek açıklayalım (Senge 2004,
Aktaran: Öge, 2006).
Kişisel
Ustalık
Sistem Paylaşılan
Düşüncesi Vizyon
Senge’nin
beş
disiplini
Zihni Paylaşılan
Modeller Vizyon
Şekil 2.5 Senge’nin Beş Disiplini
Kişisel Ustalık
Örgütsel öğrenme sürecini anlatırken de açıkla-
dığımız gibi örgütler bireyler aracılığı ile öğrenirler;
bireyler edindikleri bilgileri gruplara oradan da ör-
gütlere aktarırlar. Bunun sonucunda örgütsel öğ-
renme gerçekleşir. Dolayısıyla örgütlerin öğrenme
kapasiteleri bireylerin öğrenme kapasitelerinden
büyük olamaz. Kişisel ustalık da kişinin öğrenme
dağarcığına ve ufkuna devamlı olarak yeni bilgiler
katması, bilgilerini derinleştirmesi, sabrını geliştir-
mesi ve gerçekleri daha da tarafsız olarak görmesi-
2
dir. Öğrenen örgütlerin temeli de kişiler olduğuna
göre kişisel ustalık da öğrenen örgütlerin temelini
oluşturur. Kişisel ustalığı yüksek olan bireyler iste-
kileri amaca ulaşmak için yeteneklerini sürekli ola-
rak geliştiren bireylerdir. Bu kişilerdeki sürekli öğ-
renme gayreti öğrenen örgütlerin de ruhuna yansır.
Zihnî Modeller
Zihni modellerin kişilerin nasıl eyleme geçtikle-
rini belirler. Senge zihni modelleri “Senge; kişilerin
dünyayı anlayışını ve kavrayışını etkileyen, zihinle-
rinde iyice yer etmiş, kökleşmiş, varsayımlar, genel-
lemeler, hatta resimler ve imgeler” olarak tanımlar.
Kişiler çoğu zaman sahip oldukları zihinsel mo-
dellerin farkına varmazlar. Bu disiplin ise kişilerin
bu kalıplardan kurtulmalarını sağlar. Bu nedenle
kişilerin bu zihni modelleri yönetme becerileri ör-
gütlere de yansır. Bahsedilen bu beceriler iki gruba
ayrılır. İlki düşünme becerileridir. Düşünme bece-
rileri, kişinin kurduğu zihni modeller yüzünden
eylemlerinin nasıl etkilediğini farkına varmasını
sağlar. İkincisi olan sorgulama becerileri ise kişinin
çatışmalar başta olmak üzere diğer kişilere nasıl
davranacağını belirler.
Örgüt üyelerinin kendi zihni modellerini fark
etmeleri ve bu modelleri paylaşmaları öğrenmeyi
yavaşlatan ya da engel olan bariyerin azalmasını
sağlayacaktır. Bu da örgüt içinde var olan öğrenme
atmosferini güçlendirir ve hem birey bazlı hem de
grup bazlı öğrenme hızlanır.
Paylaşılan Vizyonun Oluşturulması
Örgütte paylaşılan bir vizyon olması örgütün
tüm üyeleri tarafından paylaşılan ve benimsenen
bir amacı olduğunu gösterir. Vizyon olmadan ör-
gütün belirli bir olgunluğa ve büyüklüğe ulaşması
zordur. Paylaşılmış bir vizyon aynı zamanda örgü-
tün öğrenmesi için gerekli olan enerjiyi yaratmayı
da sağlar. Fakat bunun için vizyonun doğru ve et-
kin bir şekilde paylaşılması ve benimsenmesi gere-
kir. Eğer vizyon gerçekten örgüt üyelerine bir gör-
me gücü sağlarda çalışanlar zorla değil inandıkları
için ve kendileri istedikleri için öğrenirler.
Takım Hâlinde Öğrenme
Öğrenme düzeylerinde gruplar/ takımlar ara-
cılığıyla öğrenmeden bahsetmiştik. Bu nedenle
burada kısaca beş disiplinin bir ögesi olarak takım
43
2
Öğrenen Örgütler

hâlinde öğrenmeye değineceğiz. Takım çalışmaları-
nın yaygın olduğu örgütlerde takım halinde öğren-
me öğrenen örgüte giden yolda çok büyük önem
taşır. Günümüz örgütlerinde yaşanılan sorunların
bireysel çözümle hallolamayacağı kadar büyüktür.
Bu nedenle karmaşık bu sistemlerde sorunların çö-
zümü için kollektif bir zekaya ihtiyaç vardır. Yani
örgütlerin öğrenmesi de yine takımların/grupların
öğrenmesine bağlıdır. Takım halinde öğrenmenin
üç boyutu vardır (Küçükoğlu, 2005. Aktaran: Öge,
2006):
Takımların yarattığı sinerji bireysel çözümler-
den çok daha etkilidir. Bu nedenle yaşanan karma-
şık problemlerde içgörüsel bir düşünme biçimine
ihtiyaç duyulur.Takımlarda gelişen ortak bir anlayış
ve güven vardır. Dolayısıyla takımların her bir üye-
si diğer üyelerle ortak bir bilinç içinde eylemlerini
gerçekleştirir ve birbirlerine güvenirler. Örgütte yer
alan öğrenen bir takım diğer takımları da etkiler.
Öğrenen bir takım diğerlerini de sürekli gelişmeleri
ve öğrenmeleri için destekler.
Sistem Düşüncesi
Sistem düşüncesi olayları ve olaylar arasında ku-
rulan ilişkiyi bütünsel olarak görebilme becerisidir.
Bireyler içinde bulundukları karmaşık durumları
bütüncül bir bakış açısıyla görebildiklerinde, neden
sonuç ilişkilerini doğru kurabildiklerinde genel ya-
pıyı daha kolay çözerler. Sistem düşüncesi de buna
imkân verir. Senge’ye göre sistem düşüncesi beşinci
disiplindir. Bütün disiplinleri birbirleriyle bütün-
leştiren ve sonuç olarak bir bütününü oluşmasına
neden olan son disiplindir. Sonuç olarak sistem dü-
şüncesi örgütün, farklılaşmış parçalardan oluştuğu-
nu fakat bu parçaların birbirine bağlı olduğunu ve
bu parçaların birbirini güçlendiren sinerjik etkiyle
tüm parçaların toplamından çok daha güçlü ve bü-
yük olduğunu gösterir.

Öğrenme Çıktısı
4 Örgütsel öğrenme yaklaşımlarını açıklayabilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Senge’nin beş disiplininden

Senge’nin beş disiplin yak-
laşımını anlatın.
hangisine kendi hayatınızda
en çok önem veriyorsunuz,
Kişisel ustalığınızı kullandı-
paylaşın. Kendi hayatınız-
ğınız bir alan var mı? Pay-
da hatalardan ders çıkarma
laşın.
şeklinizi düşünerek ikincil
öğrenme ile olan benzerlik-
lerini keşfedin.

SAĞLIK KURUMLARINDA ÖRGÜTSEL ÖĞRENME

Ünitemizin son başlığı olan buraya kadar örgütsel öğrenme konusunda kapsamlı bir bilgiye sahip
olduk. Örgütsel öğrenme konusunu anlatırken öğrenen kurumlar olarak işletmelerden bahsettik. “İşlet-
meler” derken buna kâr amacı güden ve gütmeyen tüm işletmeleri dahil ettik çünkü bizler için burada
önemli olan varlıklarını devam ettirmek isteyen tüm işletmelerdi (örgütlerdi). İşletmelerin belirli bir çevre
içerisinde hareket ettiğini ve çevreden etkilendiklerini ve tabiki bu çevreyi etkilediklerinden bahsetmiştik.
Dolayısıyla bireyler aracılığıyla başlayan bu öğrenme hâli bireylerin de çevrelerinden edindikleri bilgiler ile
başlamaktadır. Şimdi burada işletmeler olarak sağlık kurumlarını alıp sağlık kurumları nezdinde örgütsel
öğrenme konusunu genel olarak değerlendirmeye çalışalım.

44

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Hizmet: Hizmet, insanların ya da insan
gruplarının, ihtiyaçlarını gidermek amacıyla
belirli bir fiyattan satışa sunulan, elle tutula-
mayan, koklanamayan, kolay heba olabilen,
standartlaştırılamayan, yarar ve doyum oluş-
turan soyut faaliyetler bütünüdür.
Sağlık işletmelerinin de birer hizmet işletmesi
olduğunu biliyoruz. Dolayısıyla önce hizmet işlet-
melerinin niteliğinden bahsedelim (Sayım ve Ay-
dın, 2011).
• Verilen hizmet genellikle ölçülemez. Bu ne-
denle dinamik bir özelliğe sahiptir.
• Hizmet saklanamaz veya stoklanamaz. Hiz-
metin tekrarını almak mümkündür ancak
aynı hizmeti saklamak ve daha sonra kul-
lanmak mümkün değildir.
• Hizmetin sunumu gerçekleşmeden kalitesi-
ni değerlendirmek mümkün değildir.
• Hizmetin yaşam süresi olmaz. Hizmet su-
nulduğu anda tüketilmelidir.
• Hizmet bir nesne değil sergilenen bir per-
formanstır.
• Hizmetin sunumunda insan unsuru önem-
lidir. Çoğu hizmetin kalitesi onu sunanın
uzmanlığıyla doğrudan ilişkilidir.
• Hizmet talebe göre verilir.
Yukarıdaki maddeler yanında bir de hizmet
işletmelerinin özelliklerini de şöyle özetleyebiliriz
(Sayım ve Aydın, 2011):
Üretim Yönetiminde Esneklik Yoktur: Hiz-
met stoklanamadığı ve saklanamadığı için üretim
yönetiminde esneklik sağlanamaz. Örneğin bir otel
kısa vadede otelindeki oda sayısını arttıramaz ya da
odaları satamadığında odaların kapısını kapayarak
maliyetinden kaçamaz. Bu durum hizmet işletme-
lerine özel bir durumdur ve ciddi bir sorundur.
Emek Yoğundur: Hizmet işletmeleri emek yo-
ğun çalıştıkları için ürettikleri hizmet için genel-
likle çok fazla donanıma ihtiyaç duymazlar. Bu
nedenle iş akışını takip etmek ve üretim kontrolü
yapmak zordur.
Kaliteyi ve Miktarı Ölçme İmkânı Sınırlıdır:
Hizmet işletmelerinde kaliteyi ve üretim miktarı-
nı denetlemek oldukça zordur. Hizmeti kontrol
2
etmek için müşteriye sunulduğu an denetlemek
gerekir. Fakat bu yöntem de sağlıklı olmayabilir.
Çünkü bir müşteriye verilen hizmetin o müşteride
yarattığı tatmin başka bir müşteriye verildiğinde
aynı tatmini yaratmayabilir. Dolayısıyla hizmetin
kalitesini ölçecek standartları belirlemek zordur.
Pazara Yakındır: Hizmet işletmelerinde üreti-
len hizmet anında tüketilmek zorunda olduğu için
bu işletmeler pazara yakın olmak zorundadır. Bu
özellik de hizmet işletmelerinin konumlanma ko-
nusunda kısıtlı kalmasına neden olur. Fakat müşte-
riye ve dolayısıyla rakiplere yakın olmak bazı artılar
da kazandırabilir. Ayrıca bunların yanında bazı hiz-
met işletmeleri acenteler, komisyoncular gibi aracı
kurumlar kullanarak bu özelliği esnetebilir.
Hizmet sektörünün önemi bir üyesi olan sağ-
lık hizmeti de bazı özellikleri ile hizmet sektörü
özelliklerine ilave özellikler sergilemektedir. Sağlık
kurumları bünyesinde birçok meslekten çalışanı
barındırması nedeniyle multidisipliner bir yapı-
sı vardır. Söz konusu olanın insan sağlığı olması
nedeniyle de oldukça önemlidir. Bu özellikleri ne-
deniyle de diğer kurumların hizmetlerinden ayrıl-
maktadır.
Sağlık hizmetleri, sağlığı korumak ve
geliştirmek; hastalıkların oluşumunu ön-
lemek; hastalananlara olanakların elverdi-
ği en erken dönemde tanı koyarak tedavi
etmek; sakatlıkları önlemek; sakatlanan-
lara tıbbi ve sosyal esenlendirici hizmet
sunmak ve insanların nitelikli, mutlu ve
uzun bir yaşam sürmesini sağlamak için
sunulan hizmetlerin tümüdür.
Sağlık hizmetlerinin kendine has bazı özellik-
lerini de şöyle özetleyelim:
• Sağlık hizmetlerinin arzı pahalıdır. Birçok
teknolojik aleti bünyesinde barındırması ve
üst düzey teknoloji kullanma zorunluluğu
sebebiyle sağlık hizmetlerinin arzı birçok
hizmete göre pahalı olmaktadır.
• Sağlık hizmetlerinin talebi tüketici tara-
fından belirlenemez. Tüketici yani hasta
ne zaman nerede sağlık hizmetine ihtiyacı
olacağını bilemez. Dolayısıyla talebi planla-
45
2
Öğrenen Örgütler

ması ya da belirlemesi her zaman mümkün
değildir. Dolayısıyla sağlık hizmetleri ke-
sintisiz yani süreklidir ve her türlü tedbirin
alınmasını gerektirir.
• Sağlık hizmetlerinin ikamesi yoktur. Sağlık
hizmetinin yerine başka bir hizmeti ya da
ürünü koymak mümkün değildir.
• Sağlık hizmetleri dışsal hizmetlerdir. Yani
sağlık hizmetlerine ulaşanlar da ulaşmayan-
lar da o hizmetten yararlanırlar. Örneğin,
bir kişinin aşı olması diğer kişileri de o has-
talığın bulaşmasından korur.
Günümüzde her ne kadar hekim merkez-
li yaklaşımdan, hasta ve özerklik merkezli etik
yaklaşımlara doğru bir bakış açısı kayması yaşansa
da bilgi asimetrisinin en yoğun şekilde yaşandığı
hizmetlerin belki de en önemlisi sağlık hizmet-
leridir. Bilgi, teknoloji ve emek yoğun bu hiz-
metleri yürüten sağlık çalışanlarının öğrenmeye,
değişime ve yeniliklere açık kimseler olması başarı
için kaçınılmazdır. Değişime uyum ve değişimi
yönetebilmek için her örgütte olduğu gibi hasta-
ne işletmeleri için bir de örgütsel öğrenme zorun-
luluk olmasının yanı sıra hastane işletmelerinin
temel faaliyetleri olan insana kaybettiği sağlığını
etkin bir şekilde tekrar kazandırmak misyonuna
ulaşabilmeleri için etkili bir araçtır (Aydoğan vd.
2011).
Günümüzde sağlık hizmeti veren kurumlar,
tıbbi teknoloji ve fiziksel imkânlar için sarf ettik-
leri gayret ve ekonomik kaynaklara ilave olarak
çalıştırdıkları insan gücüne, hasta-sağlık personeli
iletişimi, risk alma, deneyim, katılımcı karar ver-
me ve dış çevre etkileşimi gibi alt boyutları olan
örgütsel öğrenme kapasitesini geliştiren faktörlere
işlerlik kazandırması gerekmektedir. Ayrıca yapıla-
cak eğitim ve düzenlemelerle, hizmetten yararlanan
kişiler ve ailelerinin memnuniyetlerine büyük katkı
sağlayabileceklerdir (Aydoğan vd., 2011). Dolayı-
sıyla özellikle sağlık işletmeleri için öğrenen örgüt
olmak sağlık kurumlarının kendine özgü tüm bu
özellikleri sebebiyle oldukça önemlidir.

Yaşamla İlişkilendir

KURUMUNUZ SOSYAL OLARAK ZEKİ Mİ?

Sosyal zekâdan bahsediyorum. Sağ beyinlerin revaçta olduğu bir yüzyıla girdiğimizin farkında ol-
mak, bence kurumların en büyük ihtiyacı.
Peki, nedir bu kurumsal sosyal zeka?
Sosyal açıdan zeki bir firmada ne vardır, ne yoktur?
Ortak değer ve inançlar: Şirketinizde tabelalara astığınız değerleri İK ve birkaç yöneticiyle birlikte
mi belirlediniz? Yoksa tüm çalışanlarınızı işin içine katarak, içten dışa mı belirlediniz?
Zira değer, içten dışa bir unsurdur, dıştan içe değil. Kurumsal değerinizi “aile” olarak belirlemenize
rağmen;
Yöneticileriniz gecenin bir yarısı çalışanlara mail atıp yanıt bekliyorsa,
Çalışanlar mesaiye kalmaktan çocuklarının yüzünü bile göremiyorsa,
“Aile” değerini aşılamak adına piknikler düzenlemeniz komik olacaktır.
Ortak değer ve inançlara sahip olan bir şirkette; ortak vizyon ve misyon ve psikolojik bir kontrat
vardır.
İlişki yönetimi: Sağlıklı bir ilişki, güven zemini üzerine kurulur. Çalışanlarınız, birbirlerine ve
yöneticilerine güven duymuyorsa, birinin bildiğini diğeri bilmiyor ve dedikodu alıp başını gitmişse; o
kurumda ilişki yönetimden bahsetmek mümkün olmaz.

46
 2
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Sosyal zekası yüksek firmalar:

• Çalışanın ilgi alanlarına, tutkularına hedef ve hayallerine ilgi duyar.
• Çalışanların beceri ve yetenekleri hakkında bilgi sahibidir.
• Çalışanların kimlik, inanç ve değerlerine, farklı düşüncelerine ve her şeyden önce emeğine saygı
duyarlar.
Pozitif iletişim ve geribildirim
“Eleştiriye açık olmalıyız” kalıbının arkasına saklanıp sarf edilen ve karşımızdakinde hiçbir farkın-
dalık yaratmayan yergi dolu sözlerin performansa olumsuz etkisi kanıtlayan birçok çalışma var. Bir hata
olduğunda çözüme odaklanmak yerine kurumda suçlu aranıyorsa, maymunu herkes birbirine atıyorsa,
iletişim tarzınızı gözden geçirin. Yöneticilerinizin sadece “Harika iş çıkardın” demek yerine, “ Bu işi ya-
parken gösterdiğin dikkat ve problem çözme becerin bize zaman kazandırdı” tarzında bir geri bildirim
stratejisini benimsemesi gerekir.
Sosyal zekâsı yüksek firmalar çalışanların güçlü yönlerine odaklanır. Çalışanlarda farkındalık yarata-
cak bir iletişim üslubuyla geri bildirim verirler. Bunu yaparken de beden dili ve ses tonunun öneminin
farkındadırlar. Böylece gelişir ve geliştirirler.
Duyguları anlama ve yönetme
“İş hayatında duyguları bir kenara bırakmalıyız” safsatası birçok kurumun yetenekleri kaybetmesi-
nin en önemli nedenidir. İnsan duygularıyla yaşar. Kişi “Ben duygusalım” dediğinde soruyorum: Hangi
duygunun duygusalı?
Çalışanlarınızın duygularını ifade etmesine ve bu duyguları tanımlamasına yardım edin. Duygusal
zekâsı düşük bir kurumun ne çalışanıyla ne de müşterisiyle ilişkisi sağlıklı olur. Tutundurmadaki en
önemli faktör, mutluluktur. Önemli olan; hangi duygunun işe yaradığı, hangisinin yaramadığını bile-
cek bir beceriye sahip olmak ve tüm çalışanların bunu anlayabilmesini sağlamak.
Özetle, sosyal açıdan zeki bir firmada insanlara “Neden burada çalışıyorsun?” diye sorduğunuzda
size öyle bir tutkuyla anlatırlar ki; hayran kalır ve ona şunu sorarsınız: Ben de size katılabilir miyim?

Kaynak: Harvard Business Review, Başak Tecer, 02.05.2014, https://hbrturkiye.com/blog/kurumunuz-

sosyal-olarak-zeki-mi

Öğrenme Çıktısı
5 Sağlık kurumlarında örgütsel öğrenmenin önemini kavrayabilme

Araştır 5 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Sağlık işletmelerinde yaptı-

Sağlık işletmelerinde örgüt-
sel öğrenme neden önemli-
dir anlatın.
Günümüzde hizmet veren
ğınız gözlemlere dayanarak
sağlık kurumları için bilgi
anlık bilgiye en çok nerede
neden önemlidir? Açıklayın.
ihtiyaç duyulduğunu anlatın.

47
 2
Öğrenen Örgütler

1 Örgütsel öğrenmeyi
açıklayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Örgütsel Öğrenme Kavramı

Örgütsel öğrenme konusu araştırmacılar tarafından geniş olarak araştırılan bir konu olma özelliğini günümüzde
de korumaktadır. Özellikle bilginin son derece önemli olduğu bu bilgi çağında teknolojinin de yardımıyla bilginin
çok hızlı yayılımı, değişmesi ve birikmesi söz konusudur. İşletmeler de içine bulundukları çevrede hayatta kalabil-
mek için ve rekabetle başa çıkmak için çevrelerinden öğrenmek ve stratejilerini bu değişkenlere göre güncellemek
durumundadır. Örgütsel öğrenme ile ilgili birçok tanım yapılmıştır. Genel olarak örgütsel öğrenme bir örgütün
daha etkili faaliyet gösterebilmesi, performansını arttırabilmesi, rekabetle başa çıkabilmesi için hatalarından ders
alma, çevresinden bilgi edinme, elde ettiği bilgilere eklemeler yapma, bu bilgileri kendi için dönüştürme ya da
eksiltme sürecidir. Aslında bu tanım içinde birçok özelliği de bir arada bulundurmaktadır. Öğrenme sürecinde
bilginin fark edilmesi, edinilmesi ve dönüştürüldükten sonra işletme için kullanılmasından bahsediyoruz.

2 Örgütsel öğrenme sürecini

ifade edebilme

Örgütsel Öğrenme Süreci

Örgütsel öğrenme süreci dört adımdan oluşmaktadır. Bu adımlar bilgiyi edinmek, bilginin yayılması, bilginin
yorumlanması, bilginin saklanması ve yeniden değerlendirilmesidir. Örgütsel öğrenme süreci bilgi edinimiyle
başlar. Dolayısıyla başarılı bir örgütsel öğrenme sürecinden bahsedebilmek için öncelikle öğrenilecek konuyla
ilgili doğruyu bilgiye ulaşmak gerekir. İkinci adım bilginin yayılmasıdır. Çevreden edinilen bilgi örgüt içinde
doğru ve hızlı bir şekilde yayılmasıdır. Örgüt içinde bilgi birkaç kişinin elinde bulunmamalı örgüt geneline mal
edilmelidir. Bu süreci bilginin yorumlanması takip eder. Yayılan bilginin örgüt tarafından çözümlenmesi ve
anlamlandırılması sürecidir. Bilgili elde etmek tek başına bir anlam ifade etmez. Bu bilginin örgüt tarafından
anlamlı hâle gelmesi, yorumlanması ve çözümlenmesi gereklidir. Son adım ise bu bilginin saklanması ve gerekli
hâllerde bilgiye tekrar erişim için depolanması vardır.

48
 2
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

3 Örgütsel öğrenmenin
düzeylerini kavrayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Örgütsel Öğrenme Düzeyleri

Örgütsel öğrenme düzeylerinin her biri bilgi ve davranışı değişik boyutlarda etkiler. Bunlar tek döngülü öğren-
me, çift döngülü öğrenme ve ikincil öğrenmedir. Tek döngülü öğrenme örgüt içerisinde gündeme gelen prob-
lemlerin veya yanlışların düzeltilmesine odaklanır. Tek döngülü öğrenmenin amacı çevreye uyum sağlamak ve
davranışları bu uyuma göre düzenlemektir. Davranışların neden olduğu, nasıl olduğu ve sebeple ortaya çıktığı
ile ilgilenilmez. Tek döngülü öğrenme bu konu ile ilgili herhangi bir sorgulamaya ya da davranış değişikliğine
teşvik etmez. Bunun yanında çift döngülü öğrenme dediğimiz öğrenme düzeyi bu yüzeysel sorun çözme dav-
ranışının tam aksine örgütün süreçlerini ve politikalarını inceleyerek soruna kökten çözüm bulur. Çift döngülü
öğrenme, örgütün bilgi tabanını, uzmanlıklarını ve rutinlerini değiştirmekle ilgilidir. Burada problem sadece
çözülmekle kalmaz aynı anda ona neden olan faktörler de derinlemesine incelenir. Örgütler tek ve çift döngü-
lü öğrenmeyi öğrendiğinde de ikincil döngülü öğrenmeden bahsedebiliriz. Bir örgüt, ikincil öğrenme yaptığı
zaman üyeleri, örgütsel öğrenmenin veya öğrenme başarısızlığının önceki örnekleri üzerinde düşünür ve onları
sorgular. Öğrenmeyi neyin kolaylaştırdığını veya engellediğini keşfederler, yeni öğrenme stratejileri kurarlar, bu
stratejileri üretirler, ürettiklerini değerlendirir ve genelleştirirler.

Örgütsel öğrenme
4 yaklaşımlarını
açıklayabilme

Örgütsel Öğrenme Yaklaşımları

Örgütsel öğrenme konusunda önemli çalışmaları olan Argris ve Schon örgütsel öğrenme sürecini hataların ortaya
çıkarılması ve bunlardan ders alma süreci olarak tanımlamışlardır ve öğrenmeyi tek döngülü ve çift döngülü olarak
ayırmışlardır. Huber ise örgütsel öğrenmeyi bilginin edinimi, paylaşımı, yorumlanması, yeniden kullanmak ve
değerlendirmek üzere örgütsel hafızada saklanması olarak açıklamıştır. Senge ise “Beşinci Disiplin” adlı eserinde
örgütlerin iyi birer öğrenen örgüt olmaları için beş disipline uymaları gerektiğinden bahsetmiştir. Bu disiplinler
bir ceza değil benimsenmesi gereken ilkeler olarak algılanmalıdır. Bu beş disiplini kişisel ustalık, paylaşılan vizyon,
takım hâlinde öğrenme, zihnîmodeller, sistem düşüncesidir. Bu beş disiplin bireysel disiplinlerdir.

Sağlık kurumlarında
5 örgütsel öğrenmenin
önemini kavrayabilme

Sağlık Kurumlarında Örgütsel

Öğrenme 

Sağlık işletmeleri birer hizmet işletmesidir. Hizmet üretildiği anda tüketilmesi, emek yoğun olması, kalite ve
miktarını ölçme konusunda sınırlı imkânlara sahip olması, pazara yakın olmak zorunda olması gibi temel özel-
likleri ile üretim işletmelerinden ayrılır. Sağlık hizmeti veren kurumlar da hizmet sektörünün en önemli parça-
larından biridir. Sağlık hizmetlerinde çok farklı mesleklerden ve farklı profillerden onca çalışan istihdam edilir
ve bilgi dengesizliğinin yaşandığı önemli bir sektördür. Bu sektör aynı zamanda hem bilgi hem teknoloji hem de
emek yoğun bir sektördür. Aynı zamanda konunun insan sağlığı olması nedeniyle de hataların telafi edilmeme
riski oldukça önemlidir. Bu nedenle bilginin örgüt içinde hızlı ve etkin yayılımı son derece önemlidir.

49
 2
Öğrenen Örgütler

1 Bir organizmanın çevreye uyum sağlama ve 5 Örgütte bilgi öğrenme sürecinde herkesin
arzu edilen duruma erişebilmesi için yaşamı bo- bilgiye erişimini sağlayacak şekilde bilgiyi bir biçi-
neler öğrendik?

yunca devam eden bir bilgi edinme sürecine ne ad me sokma faaliyetine ne ad verilir?
verilir?
A. Bilgiyi yorumlamak
A. Öğrenme B. Bilginin yeniden değerlendirilmesi
B. Anlama C. Bilgiyi edinmek
C. Değerlendirme D. Bilginin yayılması
D. Özetleme E. Bilgiyi yorumlamak
E. Değişim
6 Örgüt içerisindeki uyumsuzlukların ve yan-
2 • Örgütün bütününde, örgüt sanki tek bir lışlıkların mevcut politika ve değerlerde değişiklik
beyinmiş gibi meydana gelir. yapmadan bulunması ve düzeltilmesidir. Bu öğ-
renme düzeyinde örgüt üyeleri, çevrelerinde mey-
• Takım ruhu hakimdir ve sinerji yaratılır.
dana gelen problemleri tanımlar, bunları giderebil-
• İşi en iyi yapanlardan ve tecrübelerden mek için gerekli stratejileri geliştirir ve uygularlar.
öğrenme durumu hakimdir. Örgütteki bireyler; hataları bulup düzelterek, çev-
relerindeki değişimlere uyum gösterirler. Mevcut
• Çevresine karşı uyanık ve esnektir.
örgüt normlarını bu süreç boyunca korurlar.
Yukarıda ifadeler aşağıdaki örgüt türlerinden han-
Yukarıdaki ifadeler aşağıdaki öğrenme düzeylerin-
gisine aittir?
den hangisini açıklar?
A. Düşünen örgütler
A. Çift döngülü öğrenme
B. Anlayan örgütler
B. İkincil öğrenme
C. Kurumsal örgütler
C. Tek döngülü öğrenme
D. Öğrenen örgütler
D. Anlayarak öğrenme
E. Stratejik örgütler
E. Ezberleyerek öğrenme

3 Aşağıdakilerden hangisi örgütsel öğrenmeyi 7 Örgütün değerlerini ve politikalarını incele-

geliştiren faktörlerden biri değildir? mek ve sorgulamak suretiyle hataların düzeltilme-
A. Paylaşılan vizyon sidir. Mevcut süreçleri izlemeye değil örgüt kültü-
B. Kültür rünün politikalarının, amaçlarının, stratejilerinin
ve yapısının düzeltilmesine odaklanılır.
C. Strateji
D. Organizasyon yapısı Yukarıdaki ifadeler aşağıdaki öğrenme düzeylerin-
E. İnsan kaynakları politikaları den hangisini açıklar?
A. Çift döngülü öğrenme
4 Örgütsel öğrenme süreci aşağıdakilerden B. İkincil öğrenme
hangisi ile başlar? C. Tek döngülü öğrenme
D. Anlayarak öğrenme
A. Bilgiyi edinmek
E. Ezberleyerek öğrenme
B. Planlama
C. Bilgiyi yorumlamak
D. Bilgiyi depolamak
E. Öğrenmek

50
 2
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

8 Aşağıdakilerden hangisi Senge’nin örgütsel 10 Aşağıdakilerden hangisi sağlık hizmetlerine

öğrenme disiplinlerinden biri değildir? özgü ifadelerden biri değildir?

neler öğrendik?
A. Kişisel ustalık A. Arzı pahalıdır.
B. Zihnîmodeller B. Talebi tüketici tarafından belirlenemez.
C. Paylaşılan vizyon C. İkamesi yoktur.
D. Liderlik modeli D. Dışsal hizmetlerdir.
E. Takım hâlinde öğrenme E. Depolanabilir.

9 Kişilerin dünyayı anlayışını ve kavrayışını

etkileyen, zihinlerinde iyice yer etmiş, kökleşmiş,
varsayımlar, genellemeler, resimler ve imgelere ne
ad verilir?
A. Zihnî modeller
B. Vizyon
C. Misyon
D. Sorgulama
E. Öğrenme

51
 2
Öğrenen Örgütler

1. A Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Öğrenme Kav- 6. C Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Öğrenme Dü-
ramı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. zeyleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
neler öğrendik yanıt anahtarı

2. D Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Öğrenme Kav- 7. A Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Öğrenme Dü-
ramı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. zeyleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Öğrenme

3. E Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Öğrenme Kav- 8. D
Yaklaşımları” konusunu yeniden gözden
ramı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Öğrenme

4. A Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Öğrenme Süre- 9. A
Yaklaşımları” konusunu yeniden gözden
ci” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Kurumlarında

5. B Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Öğrenme Süre- 10. E
Örgütsel Öğrenme” konusunu yeniden göz-
ci” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
den geçiriniz.

Araştır Yanıt
2 Anahtarı

Organizasyonlar yaşayan varlıklardır. Yani hepsi açık sistemdir. Dolayısıyla dı-

şarıyla irtibat hâlindedir. Dışarıya belli çıktılar verir ve dışarıdan girdiler alır.
Bilgi de bunlardan biridir. Organizasyonlar çevrelerinden öğrenirler. Büyük-
lükleri, hangi çevrede faaliyet gösterdikleri, kaç üyeye sahip oldukları, hangi
Araştır 1 endüstri kolunda faaliyet gösterdikleri fark etmez. Hayatta kalabilmeleri, var-
lıklarını sürdürebilmeleri, rekabet edebilmeleri için çevreleriyle ilgili bilgileri
toplamak, değerlendirmek, dönüştürmek ve öğrenmek zorundadırlar. Bunu
da ancak örgütün üyesi olan çalışanlar vasıtasıyla yapabilirler. Bireyler öğrenip
öğrendikleri bilgiyi örgüt içine getirirler.

Aslında örgütlerin de öğrenme süreci bireylerinki ile benzerlik gösterir ve tek

bir kerelik değildir. Yani döngü hâlinde sürer. Öğrenme önce bilginin eksik
olduğunun fark edilmesiyle başlar. Bu farkındalık bilgiyi edinmekle devam
eder. Bilgi edinildikten sonra örgüt içinde yayılması aşaması gelir. Edinilen
Araştır 2 bilgi örgüt içinde hızlı ve doğru bir şekilde yayılmalıdır. Yayılan bilginin çö-
zümlendirilmesi ve anlamlandırılması da bilginin yorumlanması aşamasında
gerçekleşir. Son olarak işletmede bilginin saklanması ve yeniden değerlendiril-
mesi aşaması gelir. İhtiyaç hâlinde bilgiye yeniden erişmek önemlidir.

52
 2
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Araştır Yanıt
2 Anahtarı

Çift döngülü öğrenme tek döngülü öğrenmeye göre daha kökten ve yapısal
değişiklikler gerektirir. Tek döngülü öğrenmede problemleri kökünden çöz-
mek için derin ve detaylı çabalara yer verilmez. Bu noktada önemli olan sade-
ce var olan problemi çözmektir. Fakat çift döngülü öğrenme probleme neyin
Araştır 3 sebep olduğuyla da ilgilenir. Çift döngülü öğrenme, örgütün bilgi tabanını,
uzmanlıklarını ve rutinlerini değiştirmekle ilgilidir. Böylelikle sadece günde-
me gelen problem çözülmekle kalmaz aynı zamanda ona neden olan faktörler
de detaylı incelenir.

Kişisel ustalık örgütün manevi temelini oluşturur. Örgütler bireyler aracılığıy-

la öğrendikleri için bu nokta önemlidir. Bu disiplin kişisel ufkumuza sürekli
olarak açıklık kazandırma ve onu derinleştirme, enerjilerimizi odaklaştırma,
sabrımızı geliştirme ve gerçekliği objektif olarak görme disiplinidir. Zihnî mo-
deller kişilerin dünyayı anlayışını ve kavrayışını etkileyen, zihinlerinde iyice
yer etmiş, kökleşmiş, varsayımlar, genellemeler, hatta resimler ve imgelerdir.
Araştır 4
Paylaşılan vizyon, tüm örgüt üyelerinin aynı vizyon altında birleşmeleri ve “ne
yaratmak istiyoruz?” sorusuna verdikleri cevaptır. Örgütün karşılaşacağı prob-
lemlerin çözümünde takım çalışmasının etkin rol oynayacağı görüşü, takım
çalışmasının tüm örgütlerde yaygınlaşmasını sağlamıştır. Sistem düşüncesi,
olayları ve olaylar arasındaki ilişkileri bir bütün olarak görme becerisidir, olay
bazlı düşünüşten olayları daha büyük bir sistemin davranışları olarak gören
düşünüş biçimine geçmedir.

Sağlık işletmeleri hem hizmet işletmeleri olması nedeniyle özellikle insan sağ-
lığıyla ilgili olması sebebiyle diğer hizmet veren işletmelerden ayrılır ve ol-
dukça önemlidir. Birçok teknolojik aleti, bilgiyi ve farklı meslek gruplarından
çalışanları da bünyesinde barındırması nedeniyle bilginin doğru edinimi, hızlı
yayılımı ve kullanılması çok önemlidir. Sağlık hizmeti veren kurumlar insan
sağlığıyla ilgili geri dönülemez uygulamalar yaparlar. Bu nedenle imkânları
Araştır 5 tam ve eksiksiz kullanmak çok önemlidir. Özellikle hasta ve sağlık personeli
arasındaki iletişim, önemli durumlarda hızlı karar verme, deneyimi kullanma,
deneyimlerden öğrenme ve öğrendiğini tekrar uygulama, dış paydaşlarla olan
etkileşim, hasta deneyimi, sağlık personelinin davranışları, sağlık kurumu içe-
risindeki teknik ekibin başarısı, tüm personelin yönetimi açısından örgütsel
öğrenme oldukça önemlidir.

53
2
Öğrenen Örgütler

Kaynakça
Adıgüzel, O. ve Öztürk, U. C. (2011). Örgütsel Düzlemde Hayatboyu ve Ortaklaşa Öğrenme: Öğrenen
Organizasyonlara Bakış ve Bir Uygulama. e-Journal of New World Sciences Academy, 6 (2), 292-308.
Argyris, C. (1999). On Organizational Learning. Cornwall, Wesley.
Argyris, C. ve Schön, D. A. (1996). Organizational learning II: Theory, method, and practice. London, Addison-
Wesley.
Avcı, N. (2008). Konaklama İşletmelerinde Örgütsel Öğrenme, İş Tutumları ve Örgütsel Sapma Arasındaki İlişkinin
Analizi. Yayımlanmamış doktora tezi. DEÜ, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Aydınlı, H. İ. (2005). Örgütsel öğrenme ve oryantasyonları. Bilgi Dergisi, 7 (1).
Aydoğan, E. Orhan, F., Naldöken, Ü., Beylik, U. ve Aksay, K. (2011). Sağlık kurumlarında örgütsel öğrenme
kapasitesi: bir kamu hastanesi örneği. Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 12. 191-213.
Covin, J. G. ve Slevin, D. P. (1990). New Venture Strategic Posture, Structure, and Performance: An Industry
Life Cycle Analysis. Journal of Business Venturing, 5, 123-135.
Dibella, A. J., Nevis, E. C. ve Gould, J. M. (1996). Understanding Organizational Learning Capability. Journal
of Management Studies, 33(3), 361-379.
DiBella, A. ve Nevis, E. C. (1998). How organizations Learn? San Francisco: Jossey-Bass.
Doğan, K. (2010). Örgütsel Öğrenme ve Kriz Yönetimi Arasındaki İlişkilerıin İncelenmesi. Yayınlanmamış Yüksek
Lisans Tezi, Kadir Has Üniversitesi. Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Drucker, P. F. (2006). Klasik Drucker. Ankara: Bahçeşehir Üniversitesi Yayınları.
Gödek, S. (2001). Bürokratik Örgütün, Öğrenen Organizasyona Dönüşüm Sürecinde Liderliğin Rolü. AKÜ SBE,
Afyon
Hanris, D. M. ve DeSimone, R. L. (1994). Human Resource Development. Forth Worth, TX: Harcourt Brace.
Kaçmaz, R. (2015). Eğitim kurumlarında stratejik insan kaynakları yönetimi uygulamaları ile örgütsel öğrenme
arasındaki ilişki üzerine bir araştırma. Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Yayımlanmamış
Doktora Tezi.
Koçel, T. (2010). İşletme Yöneticiliği. (12. Baskı), İstanbul: Beta yayın.
Mert, G. (2018). Örgütsel Öğrenme. Artıkel Yayıncılık: İSTANBUL
Miles, M. P., Covin, J. G. ve Heeley, M. B. (2000). The relationship between environmental dynamism and
small firm structure, strategy and performance. Journal of Marketing Theory and Practice, 63-74
Miles, R. E. ve Snow, C.C. (1978). Organizational Strategy, Structure, and Process. NewYork: McGraw-Hill.
Öge, H. S. (2006). Örgütsel Öğrenmenin Öncülü Olarak Örgütsel Zeka: Teori ve Bir Uygulama. Yayımlanmamış
Yüksek Lisans Tezi. Selçuk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü. Konya.
Özkalp, E. (2014). Davranış Bilimleri. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.
Özkalp, E. ve Kırel, Ç. (2005). Örgütsel Davranış. Eskişehir: Etam AŞ.
Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. London: Routledge and Kegan Paul.
Sayım, F. ve Aydın, V. (2011). Hizmet Sektörü Özellikleri ve Sistematik Olmayan Risklerin Sektör Menkul
Kıymetleri İle Etkileşimine Dair Teorik Bir Çalışma. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 29,
245-262.
Senge, P. (2001). Beşinci Disiplin. Çevirenler, Çev. Ayşegül İldeniz, Ahmet Doğuhan, Yapı Kredi Yayınları
İstanbul.

54
 2
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Senge, P. M. (1993). Beşinci Disiplin. (2. Baskı) (Çev: A. İldeniz ve A. Doğukan), İstanbul: Yapı Kredi Yayınları
Şimşek, M. Ş. ve Çelik A. (2008). Çağdaş Yönetim ve Örgütsel Başarım. Eğitim Kitabevi Yayınları. Konya
Şimşek, M. Ş. ve Çelik, A. (2014). Yönetim ve Organizasyon. Eğitim Yayınevi, Konya.
Tan, F. Z. (2014). Öğrenme, Örgütlerde Öğrenme, Öğrenen Organizasyonlar Terıimlerinin Tanımı ve
Kavramsal Ayırım. Business & Management Studies: An International Journal, 2 (2), 188-217.
Ülgen, H. ve Mirze, S. K. (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim. (3.Baskı) İstanbul: Literatür Yayıncılık.
Yazıcı, S. (2001). Ögrenen Organizasyonlar. İstanbul: Alfa Basım Yay.
Yıldırım, K. (2014). Mekanik-Organik Örgütsel Yapı Değişkenleri Perspektifiyle 6528 Sayılı Kanunun
Okulların Örgütsel Yapısında Yaratabileceği Değişimin İncelenmesi. Educational Administration: Theory
and Practice. 20 (3), 359-391.
Yılmaz, A. İ. (2016). Bir Rekabet Stratejisi Olarak Farklılaşma: Otel İşletmeleri Üzerine Bir Uygulama.
Yayınlanmış Yüksek Lisans Tezi. Adnan Menderes Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Yurdakul, N. B. (2008). Farklılaşma Çağında Kurumsal Başarıyı Yakalamak. Nobel Yayın Dağıtım, Ankara,
113-139.

55
 Bölüm 3
Yenilik Yönetimi
öğrenme çıktıları

1 2
Yenilik Kavramı ve İlgili Kavramlar
1 Yenilik kavramını ve özelliklerini Yenilik Çeşitleri
açıklayabilme 2 Yenilik çeşitlerini tanımlayabilme

3 4
Yenilik Yönetimi
3 Yenilik kaynaklarını ve stratejilerini Sağlık Kurumlarında Yenilik
açıklayabilme 4 Sağlık inovasyonunu açıklayabilme

Anahtar Sözcükler: • Yenilik • İnovasyon • Yenilik Yönetimi • Yenilikçi Örgüt Kültürü • Sağlık İnovasyonu

56

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
GİRİŞ
Çağımızda her gün bir yenilikle karşılaşıyoruz.
Kullandığımız ürünlerin ömürleri oldukça kısa
hatta kullandığımız ürünleri bozulmadan, ömrü-
nü tamamlamadan hâlâ ihtiyacımızı karşılarken
imkân buluyorsak yenisiyle değiştirebiliyoruz.
Bunu yapıyor olmamızın tek sebebi yenilik (ino-
vasyon)tir. Hızla gelişen teknoloji ürünlerinde hızla
değişmesine, modasının geçmesine veya teknoloji-
sinin eskiyerek yerine yenisinin gelmesine neden
oluyor. Biz kullanıcılar da bu yenilik sürecine ayak
uydurmak durumunda kalıyoruz. Ürünler dışında
aldığımız hizmetlerin de çapı ve niteliği her geçen
gün değişiyor, başkalaşıyor. Ürün/hizmet aldığımız
veya çalıştığımız işletmelerde de iş yapma şekilleri,
ürünlerin üretim süreçleri teknolojiye hızla ayak
uyduruyor, başkalaşıyor. Özetle biz tüketiciler, çalı-
şanlar, işletmeler, yöneticiler, toplum, devlet, sağlık
kurumları vb. için tabiri yerindeyse dünya eskiden
döndüğünden daha hızlı dönüyor. Saydığımız tüm
bu paydaşlar ve gruplar da bu hıza ayak uydurmak
zorunda kalıyor. Özellikle işletmeler küreselleşme-
nin de hem olumlu hem olumsuz etkisiyle ken-
dilerini yenilik yapmak zorunda buluyorlar. Kü-
reselleşme ile dünya üzerindeki iletişim ve ulaşım
imkânlarının artması, teknolojinin yardımıyla ar-
tık sınırların ortadan kalkması ve Dünyanın sınır-
ları olmayan, ortak beğeni ve ihtiyaçların olduğu
bir “köy” hâline gelmesi işletmeleri bu hıza ayak
uydurmak zorunda bırakıyor. İşte bahsettiğimiz bu
hızlı dönüşüme yenilik (inovasyon) diyoruz.
Bu ünitede yenilik kavramını tüm ayrıntılarıyla
inceleyeceğiz. Öncelikle yenilik kavramına, özellik-
lerine, amaçlarına ve önemine değineceğiz. Daha
sonra yenilik ile karıştırılan kavramlara bakacağız.
Bu kavramlar yenilik ile karıştırılan kavramlardır,
biz farklarını ortaya koyarak neden yerine kullanıl-
maması gerektiğini açıklayacağız. İkinci ana başlıkta
yenilik çeşitlerine yer vereceğiz. Daha sonra yenilik
yönetimi konusunda örgütsel yenilik kavramı, yeni-
liğin kültürle ilişkisi, yenilik süreci ve yenilik strateji-
lerine yer vereceğiz. Son olarak sağlık kurumlarında
yenilik kavramını inceleyip önemine değineceğiz.
YENİLİK KAVRAMI VE İLGİLİ
KAVRAMLAR
Bu bölümde öncelikle bazı kavramlara yer ve-
receğiz. Tanımları kavramak öncelikle kavramları
birbirine karıştırmamızı engelleyecektir. Bu kap-
3
samda yenilik tanımının yanında yenilikle sıkça
karıştırılan kavramlara ve tanımlarına yer verile-
cektir. Bunun yanında yenilik kavramını daha iyi
aktarabilmek için yeniliğin özelliklerine, önemine
ve amaçlarına değinilecektir.
Yenilik Tanımı
Köken olarak latince ‘innovatus’tan türediği
ve toplumsal, kültürel ve idari alanlardaki yeni
yönetimlerin kullanılması anlamına geldiği bili-
nen İngilizce “innovation” sözcüğünün karşılığı
olarak Türkçede; “yenilik”, “yenilikçilik” ve “ye-
nileşim” gibi kavramlar kullanılmaktadır. İngiliz-
cedeki innovation kelimesini tam karşılamadığı
düşünülerek dilimizde bazen yenilik kavramını
“inovasyon” olarak adlandıran kavramlar da bu-
lunmaktadır. Dolayısıyla yenilik ve inovasyon
kavramının çoğu zaman eş anlamlı olarak kulla-
nıldığını söyleyebiliriz. Biz bu ünitede “yenilik”
olarak kullanacağız. Literatürde yeniliğin birçok
farklı tanımı yapılmıştır. Şimdi onları görelim ve
daha sonra bu tanımlardan yola çıkarak yeniliğin
özelliklerinden bahsedelim.
Yeniliğin farklı yapılmış tanımlarından bazı-
ları şöyledir (Sami, 2003; Barutçugil, 1981; Eren,
1982; Uzkurt, 2006; Elçi 2006; Kul, 2010; Ata-
kan, 2017):
• Yenilik, şeyin ilk kez tanıtılması, bir ürünün
ilk defa ortaya çıkması ve keşfedilmesidir.
• Yenilik, yeni ve yararlı bir ürünün yaratılma-
sı ve pazara sunulmasına ilişkin bir süreçtir.
• Yeni fikirler ürünler veya hizmetleri tasarla-
ma, keşfetme ve yürürlüğe koyma sürecidir.
• Bir kişi veya birim tarafından yeni olarak
algılanan fikir, uygulama ve nesnedir.
• Rakiplere göre daha fazla rekabetçi avantaj
elde etmek veya yenilikçi olabilmek için
ürünün tasarlanmasında, pazarlanmasında
veya üretim sürecinde farklılık yaratmak
üzere yeni yaklaşımlara önayak olmaktır.
• Bir fikri yeni veya geliştirilmiş bir ürün ya
da hizmete veyahut üretim ya da pazarlama
ve dağıtım yöntemine dönüştürmek, onu
pazarlanabilir hâle getirmek ya da yeni bir
toplumsal hizmet biçimine getirmek olarak
tanımlanır.
• Yeni bir şeyler yaratmak ve onu başarılı bir
şekilde pazarda uygulamaya koymaktır.
57
3
• Bilginin ekonomik ve toplumsal faydaya
dönüştürülmesidir.
• Yeni fikirlerin uygulanmasıdır.
• Son olarak ve özetle yenilik bir fikir veya
bir akım ile bir ürün ya da hizmetin ya da
bir düşüncenin bilime dayalı ve teknolojik
gelişmeler yardımıyla keşfedilerek üretilme-
si ya da var olan bir fikir, ürün ya da hiz-
metin geliştirilmesi ve sonrasında da buna
ticari bir boyut kazandırılarak kazanç ve kâr
sağlar duruma getirilmesidir.
Yenilik, yeni bir düşüncenin doğuşundan
gerçekleşmesine kadar devam eden dina-
mik bir öğrenme sürecidir.
Bu tanımların her biri ve daha fazlası yeniliğe
başka bir açıdan bakmıştır fakat hepsini genel ola-
rak değerlendirdiğimizde yenilik kavramının ortak
özellikleri ortaya çıkar. Şimdi yeniliğin özelliklerini
görelim.
Yeniliğin Özellikleri
Yukarıda vermiş olduğumuz tanımlarla birlikte
konuyla ilgili yapılan birçok çalışma da dikkate alı-
narak yenilik kavramının temel özellikleri belirlen-
miştir. Bu özelliklerin bir kısmı örgütsel bir kısmı
toplumsal iken önemli bir kısmı da hem örgütsel
hem toplumsal olarak sınıflandırılabilir. Toplumsal
yönüyle bakıldığında yenilikler önemli ölçüde top-
lumun istek ve ihtiyaçlarının daha iyi karşılanması
ve daha rahat ve daha uzun bir hayat sürmesinin
sağlanması amacıyla yapılmaktadır. Bu toplumsal
yönüyle yenilikler, bireylerin yaşam kalitelerinin
artmasında ve daha konforlu bir yaşam sürmesinde
önemli etkiye sahiptir. Yeniliğin örgütsel özellikleri
ise yeniliğin tek bir defaya mahsus olmadığını, yeni
olan şeylerin geliştirilmesi, üretilmesi, benimsen-
mesi ve yayılmasından oluşan bir süreç olduğunu
ve tek aşamalı olmadığını bizlere anlatır. Yenilik
bazı özelliklere sahiptir (Yılmaz, 2015):
Yenilik, hedeflenen nitelikteki çıktıların or-
taya konulması için bu konuda gereksinim du-
yulan düzeydeki birtakım girdilerin kombine
edilmesini gerektirir: Yenilik sırasında yeni bir
şey yaratılır. Yeniliğin ortaya çıkarılması için belirli
58
Yenilik Yönetimi
kritik girdilerin hazır olması gerekir ve sözü edi-
len girdilerin hepsinin yapısı arzu edilen çıktı ve
sonuçlara bağlı olarak farklılaşır.
Yeniliğin girdileri somut (dokunulabilen) ve
soyut (dokunulamayan) özellikler taşır: Yenilik
faaliyetlerinde hem dokunulur hem de dokunu-
lamaz nitelikteki çeşitli girdiler kullanılır. Doku-
nulur girdiler fiziksel nitelikte somut ve maliyeti
olan girdilerdir. Dokunulamaz girdiler fiziksel bir
niteliğe sahip değildir. Fakat bu girdilerin de bir
maliyeti olabilir. Dokunulamaz aktifler çoğunlukla
ekonomi literatüründe “bilgi aktifleri” olarak, işlet-
me yönetimi literatüründe ise entelektüel aktifler
olarak isimlendirilir. Girdilerin, gelecekte faydaları
olacaksa aktif oldukları düşünülür.
Yeniliğin anahtar girdisi bilgidir. Yenilik, ya-
ratıcı faaliyetlerde bilginin kullanılmasını ifade
eder: Yenilik mevcut durumda, kaynaklar, araçlar,
teknolojiler, araçlar ve pazarlar ile ihtiyaçlar bilin-
meden gerçekleştirilmez. Yenilik süreci için bil-
ginin taşıdığı büyük önem bakımından yenilikçi
organizasyonlar, araştırmaya ve bilginin elde edil-
mesine (entelektüel mülkiyet vb.) önemli miktarda
kaynak tahsisi yapmaya hazırdır.
Yenilik, ekonomik değer yaratma amaçlı fa-
aliyetlerden oluşur: Yenilik kavramının temelin-
de, yeniliği yapan için ekonomik değeri olan bir
şeyi yaratmak- yani yenilikçiye ekonomik getiriler
sağlaması, müşteriler için faydalar sağlayan bir şeyi
ortaya koyması- vardır. Ticarileştirme, müşterinin
yeniliğinin faydalarını sağlamasıyla söz konusu
olan mekanizma ile yenilikçi getiri sağlar. Bundan
dolayı yenilikçi süreç için oldukça önemlidir.
Yenilik süreci karmaşık bir süreçtir: Yenilik
ne ölçülebilir unsurlara kolayca indirgenemeyen
(Araştırma ve Geliştirmeye harcanan para, alınan
patentlerin değeri ve sayısı gibi) bir süreçtir ne de
doğrusal bir nitelik gösterir. Bunun yerine, çoğu
kez tekrarlı – başlangıçtaki faaliyetlerin çıktılarının
daha sonraki süreçler için kullanıldığı – bir süreç
olarak karşımıza çıkar.
Yenilik beraberinde riskleri de getirir: Kul-
lanılan girdi kombinasyonları çoğu kez arzu edilen
yeniliği ve hasılayı ortaya koymada yetersiz kalır.
Yenilik sürecinin başarılı olmaması olasılığı her za-
man mevcuttur.
Yenilikte çıktılar tahmin edilemez: Yeniliğin
girdilerini tanımlamak kolaydır. Bunlar her zaman
kaynaklardan ve aktiflerden oluşur. Bununla be-
 3
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

raber çıktıların özellikle süreç tamamlanmadan önce tanımlanması zordur. Çıktılar, doğal olarak kazara
değerli keşifler yapılması bakımından, gelişen fırsatlara cevap teşkil ettiğinden, yeniliğin kendisi riskli,
karmaşık ve doğrusal bir nitelik taşımadığından tanımlanması zordur.
Yeniliğin anahtar çıktısı bilgidir: Ne olursa olsun yeniliğin çıktıları ilgili zamandaki firmanın bilgi-
lerini bir araya getirebilir. Her dokunulur ve dokunulmaz çıktı (ürün ve süreçler gibi) firmanın kullandığı
kaynaklar, teknolojiler, odaklandığı pazarlar ve tüketicilerine ilişkin bilgisini yansıtır.

Yeniliğin Amaçları
Yenilik yaparken işletmelerin istediği bazı amaçlara ulaşmaktır. Bu amaçlar işletmeden işletmeye fark-
lılık gösterir fakat özetle bütün işletmelerin en temel amacı rakiplerinin önüne geçecek sonuçlar elde
edebilme fikridir. Bu açıdan bakıldığında işletmelerin rekabetçi avantajı ellerinde tutmaları pazarda lider
konuma gelmelerini ve hayal ettiği amaçlarına daha hızlı ulaşmalarını sağlar. Şekil 3.1’de yeniliğin farklı
açılardan işletmeye sağladığı yararlar görülmektedir. Bu yararlar rekabeti sağlama, insanlara sağladığı ya-
rarlar, müşteriye sağladığı yararlar ve son olarak işletmeye sağladığı yararlar olarak gruplandırılmaktadır
(Doğancılı, 2018):

Rekabete Katkıları
- Eşsiz rekabetçi sunumlar
ve rekabet üstünlüğü,
-Pazara rekabetçi girişleri
engeller
İşletmeye Yararları
Müşteriye yararları - Sürdürülebilir büyüme aracı
- Müşteri ve son - Artan müşteri itibarı
İnsanlara Yararları
kullanıcıların ihtiyaç ve - Artan kar marjı ve gelir
- Artan iş fırsatları
talepleri daha iyi karşılanır - Çalışanların elde
- Artan ortak, çalışan ve
- Artan müşteri sadakat ve tutulmasında artış
son kullanıcı tatmini
bağımlılığı - Artan olumlu medya desteği
-Enerjik, yaratıcı ve istekli
-Artan müşteri mutluluğu
bir çalışma ortamı

Şekil 3.1 Yeniliğin Gücü

Kaynak: Davis ve Moe: 1997 ;Aktaran: Doğancılı, 2018.

Şekil 3.1’e göre, yenlik işletmelere sağladığı yararların yanında hem insanlara hem de müşterilere de
birtakım avantajlar sağlamaktadır. İnsana sağladığı yararlara bakacak olursak artan iş fırsatlarını, çalışanlar
için enerjik bir çalışma ortamının sağlanmasını görürken; müşteriye sağladığı yararlarda müşterilerin istek
ve ihtiyaçlarının layığıyla karşılanması, müşterilerin mutluluğunun artması buna bağlı olarak da yine müş-
terilerin işletmeye duyduğu sadakat ve bağlılığında artması olduğunu görürüz (Doğancılı, 2018).

Yeniliğin Önemi
Yapılan araştırmaların çoğu büyümenin devamlı olmasındaki en önemli şartın yenilikçilik olduğunu
söyler. Gelişmiş ülkelerin yapılarına bakıldığında ekonomik büyümelerinin sürdürülebilir olmasının ve sa-
hip oldukları istihdam oranlarının ardında yatan itici gücün yenilikçilik olduğunu söylemek mümkündür.
1995 yılında Avrupa Birliği de yayınladığı bir belge ile yenilikçiliği bir politika haline getirmiştir. Bunu

59
3
takip eden yıllarda Oslo Kılavuzunda yenilikçilik
stratejilerinin yer aldığını görüyoruz. Bu kılavuz-
da toplam on maddeden oluşan yenilikçilik stra-
tejileri yer almaktadır. Türkiye’ye baktığımızda ise
TÜBİTAK tarafından yenilik strateji ve politika-
larının geliştirilmesi ülkemiz için önemli bir adım
olmuştur. Bu adımla beraber yenilikçilik var olan
tüm sektörlerimiz için önemli dinamiklerimizden
biri haline gelmiştir ve bunu anlamak, tanımak ve
gerçekleştirilmesi için adımlar atmak kaçınılmaz
olmuştur. Bir ülkenin refah gücü ve standartları-
nın yükselmesinin şartı rekabet gücünün yüksel-
mesinden geçer. Rekabet gücünü arttırmanın şartı
ise üretkenliği arttırmaktır. Üretkenliği arttıran en
önemli faktör ise yenilikçiliktir. Dolayısıyla yeni-
likçilik ülkelerin ekonomik büyümesinin, yaşam
kalitesini arttırmasının, istihdam oranlarını arttır-
masının kilit noktasıdır (Aksay, 2011). Yenilikler
ülke ekonomisine katkı yapar. Bu katkılar ekono-
mi için önemli bir itici güç oluşturur. Bu bağlamda
yenilikçilik (Uzkurt, 2008: 9-10);
• Sürdürülebilir ekonomik büyümenin,
• Sosyal kalkınma ve refah düzeyi ile rekabet
gücünün temel dinamiğini oluşturmaktadır.
Ülke düzeyinde yeniliğin önemi böyle iken ye-
niliğin önemine daha mikro baktığımızda da ben-
zer bir tablo görünmektedir. Ekonomilerin motor-
ları olan işletmelerin hem var olan çetin rekabet
ortamında yaşamlarını sürdürülebilir kılmaları
hem de müşterilerini değişen dünya ve teknoloji
sebebiyle isteklerini tatmin edebilmeleri ancak ye-
nilikle mümkün kılınabilir. Bunun yanında yeni
girişimlerin tutunabilmesi ve büyüyebilmesi içinde
yenilikçi ürünler, fikirler, hizmetler üretebilmeleri
gerekiyor. Özetle, günümüz ekonomilerinde yeni-
lik iş dünyasında sağlanacak başarının temel taşı
halini almıştır. Müşterilere uzun yıllar satılan aynı
ürün ve hizmetler artık kabul edilemez olmuştur.
Bu nedenle işletmeler en başta faaliyet gösterdikleri
pazarı doğru analiz etmeli; çalışanların çevresin-
den edindiği bilgiyi de kendi bilgileriyle bir araya
getirerek yeni mal ve hizmetler yaratabilmelidir.
Yeniliğin ekonomik anlamda önemi de iki şekilde
karşımıza çıkar (Yılmaz, 2015):
1. Yenilik, insanların isteklerini, arzularını ve
ihtiyaçlarını tam olarak karşılar ve böylece
bütünüyle yeni imkânlar sunarken pazarda
da yeni değer kaynakları ortaya çıkarır.
60
Yenilik Yönetimi
2. Yenilik insanların ihtiyaç duydukları şeyleri
karşılama anlamında beklendiğinden çok
daha fazla etkinlik sağlar.
Yukarıda saydığımız iki biçimde de yenilik yap-
mak işletmeler için koydukları sermayeye oranla
ekonomik çıktı tutarını artırarak yenilikçilik odaklı
bir ekonominin değer yaratma yeteneğini daha çok
arttırır. Artan bu verimlilik de ücretlerde artışa ve
dolayısıyla daha yüksek refaha neden olur.
Yenilik ile Karıştırılan Kavramlar
Yeniliğin tanımı, amaçları ve önemini açıkla-
dıktan sonra şimdi de yenilikle sıkça karıştırılan
kavramları inceleyelim. Bu kavramlar zaman za-
man birbirlerinin yerine de kullanıldığı gibi aslında
oldukça farklı anlamlar taşımaktadır.
Teknoloji
Ticari bir değer elde etmek için ortaya konan
bilimsel uygulamalara teknoloji dedir. Bir başka de-
yişle teknoloji üretim faaliyetinde bulunurken işlet-
melerin kullandığı yol ve yöntemler veya insnaların
çevrelerini değiştirmek üzere kullandığı tekniklerdir
(Sarıhan, 1998). Teknoloji deninde akla ilk işletme-
lerin kullandıkları donanımlar, teçhizatlar, makine-
ler gelir. Fakat bunlar bu kavramın küçük bir kısmı-
nı temsil eder. Teknoloji aslında çalışanların geçmiş
edindenikleri tecrübeleri, sahip oldukları fikirler
ve düşüncelerden gelen toplam bilgiyi; bu bilginin
değer yaratmak için çeşitli süreçlerde kullanılması-
nı kapsar. Yani insanın üretmek üzere başvurduğu
temel kaynaklardan biridir. Üretim sürecinde bahse-
dilen bu kaynak etkili ve verimli kullanılabilirse çık-
tılar o kadar üstün nitelikli olur. Kullanılan teknolo-
jinin yoğunluğuna bağlı olarak üretimin miktarını
ve kalitesini yükseltmek, tasarımlarını daha iyi yap-
mak, müşterilerin ihtiyaçlarını daha iyi karşılayacak
ürünler geliştirmek mümkün olur. Yenilik çalışmala-
rında teknolojinin yoğun kullanılması yapılan tüm
yenilik çalışmalarını bu rekabete ayak uydurmaya
zorlar (Gokcek, 2007).
Yaratıcılık
Yenilikçilik, örgüte yarar getirecek şekilde yara-
tıcı fikirlerin uygulamaya konması iken yaratıcılık
yeni fikirleri benzersiz yollarla birleştirme için ya-
rarlı çağrışımlar yapabilme yeteneğidir. Yaratıcılı-
ğın temelini yeni fikirleri ortaya koymak oluştu-

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
rur. Fakat yenilik bu oraya konan fikirleri harekete
geçirmektir.başka bir ifade ile “yaratıcılık varolan
bilgiler arasında ilişki kurabilmenin yanı sıra yeni
ilişkiler oluşturabilme, yeni deneyimler, yeni fikir-
ler ve yeni ürünler ortaya koyabilme becerisi”dir.
Yatatıcı düşünme beraberinde çizginin dışında ve
analitik düşünme, bunun yanında da sentez yapa-
bilme özelliklerini getirir. Bu özellikler ise işletme-
ler için faaliyet gösterdikleri rekabet ortamlarında
önemli bir avantaj sağlar.
Yaratıcılık yenilikçiliğin bireysel koşulu olarak
kabul edilecek olursa, örgütlerin yenilik faaliyetleri
için yaratıcı bir örgütsel ortamın olması önemli-
dir. Bir işletmenin yaratıcılığını geliştirmesi onun
değişken çevre koşullarına daha hızlı ayak uydura-
bilmesini sağlar. Bu da işletmeye mücadele etmek
zorunda olduğu yoğun rekabet ortamlarında güç
verir. İşletmelerin yaratıcı düşünceye yer açmaları-
nın yolu kültürlerini buna göre şekillendirmektir.
Yaratıcı örgüt kültürüne sahip olan işletmeler yeni-
lik konunda da başarılı olur. Örgütlerde yaratıcılı-
ğı artıracak dört genel özellik vardır. Bunları şöyle
özetleyebiliriz (Uzkurt, 2008):
• Çalışanları yeni fikirler üretebilmeleri için
cesaretlendirme,
• Verilen eğitimlerle çalışanların yaratıcılıkla-
rını geliştirme,
• İşe alımda adayların yaratıcılık özellikleri
olup olmadığını gözlemleme
• Örgüt yapısının ve örgüt kültünün yaratıcı-
lığı destekleyecek hale getirilmesi.
İcat
İcat; bir ürün, süreç veya hizmet için yeni fikrin
yaratılması olarak tanımlanabilir. Geçmişe bakıldı-
ğında önemli icatların mucitlerinin çoğunluğunun
ya bağımsız işletmelerde ya da küçük işletmelerde
görev yaptığını görürüz. Bağımsız kişiler tarafından
keşfedilen önemli icatların çoğunda dikkat çekici
olan nokta bağımsız çalışanlar tarafından benzer
zamanlarda bulunmasıdır. İcatların çoğunun daha
önceden ilan edilmiş veya patent başvurusunda
bulunulmuş fakat uygulamaya konmamış olması
dikkat çeker. Bunun en önemli nedeni zamanlama
hatası ya da mucidinin icadı ile ilgili çevresini ikna
edememesidir (Gökcek, 2007).
Yenilik yapmanın ön koşulu bir şeyleri icat et-
mektir. İcat kavramı teknolojiye yakın bir kavram-
3
dır. İki kavramında ardında halihazırdaki durumu,
iş yapış şeklini, ürünü ya da hizmeti ortadan kaldı-
rıp farklı bir şekilde yapmak vardır. Burada değinil-
mesi gereken bir diğer önemli nokta ise bir icadın
yeniliğe dönüşebilmesi için onun ticarileştirilmesi
gerekliliğidir. Yani, icat edilen her şey yenilik ola-
rak adlandırılamaz. Bir ekonomik değerinin olma-
sı, uygulanabilirliğinin olması ve pratiğe dökülmesi
gerekir (Acaray, 2007).
Ar-Ge
Araştırma, “bilinmeyen bir teknoloji, ürün ya
da bilgiyi ortaya çıkarmak ve mümkün olan du-
rumlarda bunları uygulamaya yöneltmek” anla-
mında iken geliştirme ise, “mevcut teknoloji ya da
bilgiyi yeni ürünler veya üretim teknikleri ile ilgili
uyarlamalara doğru yönlendirme ve mevcudu kul-
lanma süreci”dir. Araştırma geliştirme (Ar-Ge) de-
yince akıllara üretim ve üretimde kullanılan tekno-
lojiler gelir. Fakat sadece bu Ar-Ge’yi tanımlamak
için yeterli değildir. Örgüt yapısının değişen çev-
reye uyum sağlaması için değiştirilip dönüştürül-
mesi; müşteri istek ve ihtiyaçlarında meydana gelen
her türlü değişime cevap verebilmek için işletme
hizmetlerinde ortaya konan değişimler; hizmet
tasarımlarının farklılaşması da Ar-Ge’ye dahildir
(Aygen, 2006).
Ar-Ge, yeni bilgiler elde etmek ya da mevcut
bilgileri ortaya çıkarmak amacıyla yapılan ve bil-
ginin sistematik olarak toplanmasını, analizini
ve yorumunu gerektiren bir çalışmadır. Ar-Ge’ye
bütüncül bir bakış açısıyla baktığımızda “yeni
teknoloji yaratmak suretiyle maliyetlerde azalma,
standartlarda iyileşme sağlayarak yeni ürün üretil-
mesi veya var olan ürünlerin geliştirilmesini hedef-
leyen faaliyetler” olarak tanımlanabilir. Başka bir
tanıma göre ise Ar-Ge “bilim ve teknolojinin ge-
lişmesini sağlayacak yeni bilgileri elde etmek veya
mevcut bilgilerle yeni malzeme, ürün ve araçlar
üretmek, yazılım üretimi dâhil olmak üzere yeni
sistem, süreç ve hizmetler oluşturmak veya mev-
cut olanları geliştirmek amacı ile yapılan düzenli
çalışmalardır”. Yenilikçilik sürdürülebilir bir faali-
yettir. Dolayısıyla işletmenin yararına olan herşey,
değişen çevre koşulları, rekabet, rakiplerin hamle-
leri sürekli olarak değerlendirilmeli de devamlı ola-
rak yenilikçilik yapılmalıdır. Yapılan her yenilik de
bir sonraki yeniliğin öncülüdür. Dolayısıyla bu fa-
aliyet süreklidir. Bu açıdan baktığımızda Ar-Ge de
61
3
Yenilik Yönetimi

işletmelerin yenilik faaliyetleri için bir yardımcıdır.
Farklı bir açıdan baktığımızda yenilikler de Ar-Ge
çalışmalarının bir sonucu olarak üretilir.
Girişimcilik
Türk Dil Kurumuna göre girişim, “bir işe
girişme, teşebbüs” olarak açıklanmıştır. İşletme ala-
nında girişim, “ekonomik bir çıktı doğurabilecek
bir işe girişme” şeklinde açıklanabilir. Yenilikçilik
ve girişimcilik genellikle birbirine çok yakın kav-
ramlar olarak değerlendirilir hatta bazen de karıştı-
rılır. Fakat bu kavramlar birbirinden farklıdır. Giri-
şimcilik bir piyasaya var olan veya yeni bir ürünün
girmesidir. Yenilikçilik ise üretilen ve ticarileştirilen
yeni ürün, hizmet veya fikirleri ifade eder. Yenilik-
çilik için mutlaka yeni bir işe başlamak gerekmez.
Hali hazırda var olan bir pazara yeni ürün veya yeni
bir hizmet sunmayı ifade eder. Bu bağlamda giri-
şimcilik bireylerin çevrelerindeki fırsatları değer-
lendirerek ve risk alarak değer ürettiği bir süreçtir
(Karabey ve Bingöl, 2010: 11). Girişimcilik için en
önemli ve temek faktör insandır. Bunun yanında
iki tane de dinamiği vardır. Bunlar da yaratıcılık ve
yenilikçiliktir (Aksay, 2011).
Tasarım
Tasarım genellikle uygulamalı sanatlar görsel
sanatlar, mühendislik, mimari ve diğer yaratıcı işler
çerçevesinde ele alınan bir faaliyettir. Hem bir isim
hem de bir fiil (tasarlamak) olarak kullanılmakta-
dır. Tasarlamak, yeni bir obje (makine, bina, ürün
vb.) bir plan yaratma ve geliştirme sürecine işaret
eder. Tasarım ise son plan veya taslak (bir çizim,
modelleme vb.) ya da plan veya taslağın sonucu
(üretilen bir obje) için kullanılır. Özetle tasarım,
bir ürünün tümü veya bir parçası veya üzerindeki
süslemenin, çizgi, şekil, biçim, renk, doku, malze-
me veya esneklik gibi insan duyuları ile algılanan
çeşitli unsur veya özelliklerinin oluşturduğu bütü-
nü ifade eder.

Öğrenme Çıktısı
1 Yenilik kavramını ve özelliklerini açıklayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Son zamanlarda çıkan ye-

Elektrikli arabalar ile ben- Evinizde kullandığınız ve
nilikçi ürünlerden iki tane-
zinli arabalar arasındaki far- yaşamınızı kolaylaştıran
sini ve ne işe yaradıklarını
kı inceleyin. ürünler nelerdir paylaşın.
araştırın.

YENİLİK ÇEŞİTLERİ
Yenilik kavramını, önemini, özelliklerini ve yenilikle karıştırılan diğer kavramları gördük. Yenilik tek
bir şekilde yapılmaz. Etki ettiği alanlara göre, yapılış şekillerine göre, ne ile yapıldığına göre yeniliğin adı
de değişir. Aşağıda farklı yenilik çeşitlerini göreceğiz. Yeniliğin farklı farklı gruplandırılması söz konusu ol-
makla birlikte biz bu ünitede yeniliği temel olarak üçe ayırıyoruz. Etki derecesine göre yenilikler, kullanım
alanına göre yenilikler ve diğer yenilikler. Şimdi bunları daha detaylı şekilde açıklayalım.

Etki Derecesine Göre Yenilikler

Bıraktıkları etki derecesine göre yenilikleri radikal ve artımsal olarak ikiye ayırıyoruz. Bazı kaynak-
larda radikal yeniliklere “köklü” artımsal yeniliklere ise “kademeli” dendiğini de görmek mümkündür.
Etki derecesi ile kastedilen ise yenilikten etkilenme boyutudur. Radikal yenilikler yıkıcıdır, öncesinde var

62

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
olan ürün, hizmet, iş yapış şekli vb. bir şeyi büyük
derece değiştirir. Artımsal yenilikler ise daha yavaş
ve var olan ürün/hizmet üzerine farklı bir şey ek-
lenerek yapılan yeniliklerdir. Şimdi bu iki yenilik
türünü daha detaylı inceleyelim.
Radikal Yenilikler
Radikal yenilik piyasaya daha önce var olma-
mış yani yeni bir ürün ya da hizmetin sunulması;
yepyeni bir teknolojinin geliştirilmesi, farklı bir iş
yapış şeklinin, yönetiminin veya sürecinin ortaya
konmasıdır. Adından da fark edilebileceği gibi ra-
dikal yenilikler bambaşka, eskiden oldukça farklı
bir farklılaşmayı gerektirir. Bu farklılaşmanın ya da
yeniliğin devrim niteliğinde olması gerekir. Radi-
kal yenilik genellikle ani değişimlere ihtiyaç olan
durumlarda ortaya çıkar. Bu tür yenilikle genelde
işletmelerin yeni bir pazara girmesinde gerçekleşen,
yeni pazarlar oluşturan ve yeni iş yapış şekilleri do-
ğuran yeniliklerdir. Bu yenilikler oluştukları alanda
önemli bir büyüme dalgası yaratır. Bu özelliği ne-
deniyle devrim niteliğinde bir değişime yol açar ve
var olan modelden oldukça farklı bir model ortaya
çıkarırlar.
Bir sonraki başlıkta anlatacağımız artımsal
yeniliğin aksine burada yaşanan değişiklik küçük
küçük değil oldukça büyük bir değişikliktir. Ar-ge
sürecinin ardından ortaya konan ürün ve hizmetin
devrim niteliğinde olması söz konusudur. Yani pi-
yasaya sürülen ürün veya hizmet varolanları silip
süpürecek ve onların yerine geçecektir. (Coşkun,
2013, s. 43). Cep telefonlarının piyasaya çıkışını
radikal yeniliklere örnek verebiliriz. Teknolojinin
gelişmesiyle kablosuz cep telefonlarının çıkması
yeni bir devir açmıştır. İnsanlar bu iletişim cihazını
ceplerinde taşıyarak ankesörlü veya kablolu telefo-
na ihtiyaç duymadan haberleşir hâle gelmiştir. Bu
da telefon için yepyeni bir kullanım alanı ve yönte-
mini doğurmuştur..
Artımsal Yenilikler
Adım adım yapılan bir dizi geliştirme,
iyileştirme veya yeniden yapılandırma faaliyetlerini
içeren çalışmaların bir sonucu olarak ortaya çıkan
yenilikçilik türüdür. Artımsal inovasyon; küçük
değişimleri kapsar. Bu değişimler müşteri istek ve
ihtiyaçlarını karşılamak ya da işletmenin herhangi
bir sürecinin verimliliğini arttırmak olabilir. Artım-
sal yenilikler genel olarak yapılan radikal yenilikler
3
üzerinde bazı iyileştirmeler, değişiklikler ve ekle-
meler yaparak meydana getirilir. Bu yönüyle artım-
sal yenilikler, radikal yeniliklerin zaman içerisinde
daha çok gelişmesine ve olgunlaşmasına dolayısıyla
da daha fazla katma değere dönüştürülmesine ne-
den olur.
Radikal ve artımsal yenilikler arasındaki farkı
da tek bir tabloda daha iyi anlayabilmek için top-
larsak aşağıdaki başlıkları sıralamış oluruz (Acaray,
2007; Atakan, 2017):
• Artımsal ürün ve süreç iyileştirmelerinde
sürekli yapılırken, radikal yenilikler başlıca
ürün ve süreç buluşlarıdır.
• Artımsal yenilik endüstride işletmenin re-
kabet konumunu korumasını sağlarken,
radikal yenilik bir endüstriyi değiştirir ya da
bir endüstri meydana getirir.
• Artımsal yenilikler nispeten olağan
gelişmeler iken, radikal yenilikler ise nadir
olarak gerçekleşirler.
• Artımsal yenilikler endüstrideki mev-
cut işletmelerin iş görme yeteneklerinin
geliştirilmesini sağlarken, radikal yenilikler
genellikle küçük girişimci işletmeler tara-
fından gerçekleştirilir ve endüstriye girme-
leri için fırsatlar sunar.
• Artımsal yenilikler organizasyonunu bölüm-
lerinde etkili iken, radikal yenilikler ise orga-
nizasyonun bütününde dönüşüm sağlarlar.
• Artımsal yenilik teknolojik ilerleme sağlar-
ken, radikal yenilik ise büyük teknolojik
yenilik ortaya koyar.
• Artımsal yenilikte normal yönetim
süreçleri ve yapısı söz konusu iken, radikal
yenilikte yeni yönetim ve yapı yaratılması
söz konusudur.
• Artımsal yenilikler daha az risk içerir; radi-
kal yenilikler ise oldukça risklidir.
• Artımsal yenilikler güvenli ve düşük mali-
yetlidir.
• Radikal yenilikler yüksek maliyetli ve
çoğunlukla yüksek oranda risklidir.
• Radikal yenilik olarak cep telefonunun or-
taya çıkışını vermiştik. Cep telefonlarına
eklenen her bir özelliği (ön kamera, navi-
gasyon vb.) artımsal yeniliğe örnek olarak
verebiliriz.
63
3
Kullanım Alanlarına Göre Yenilikler
Kullanım alanlarına göre yenilikleri ise üçe
ayırıyoruz. Bunlar ürün ve hizmet yeniliği, süreç
yeniliği ve pazarlama yeniliğidir. Bu üç yeniliğin
kullanım alanlarına göre sınıflanmasının nedeni
yeniliğin uygulama alanın farklı olmasıdır. Örne-
ğin; buzdolabı üreten bir firmanın buzdolabının
buz üretme kısmını dolabın dışına entegre etmesi
bir ürün yeniliği sayılırken internetten satış yapar-
ken 360 derece buzdolabının görsel olarak incele-
me imkânı sağlamak bir pazarlama yeniliği olarak
sayılabilir. Bu üç tür yeniliği şimdi daha ayrıntılı
olarak açıklayalım.
Ürün ve Hizmet Yeniliği
Ürün yeniliği, mevcut durumda bulunan özel-
likler veya hedeflenen kullanıma uygun fonksi-
yonlar gözetilerek, iyileştirilmiş mal veya hizmetin
piyasaya sunulmasıdır. Ticari açıdan bakıldığında
ürün inovasyonlarını çekici kılan tüketicilerin onu
alması için inandırılabileceği yeni bir ürün olma-
sıdır. Ürün inovasyonu dediğimizde sadece tüke-
ticinin satın aldığı ürünleri düşünmeyelim. Ürün
inovasyonuna makine ve ekipman gibi sektörel
ürünler de dahildir. Hizmet yeniliği ise ürün yeni-
liğinden kimi noktalarda ayrılır. Yeni veya önemli
ölçüde değiştirilmiş bir hizmet yaklaşımı, hizmetin
sunum ve dağıtım sistemindeki yenilik veya farklı-
lık, hizmetin sunulmasında yeni teknolojilerin kul-
lanılması, hizmet yeniliğini doğurur. Hizmet yeni-
liğinde de önceden yapılmayanı yaparak yeni bir
hizmeti sunmak şart değildir. Sunulmakta olan hiz-
metleri müşterilere çok daha cazip gelecek şekilde
değiştirmek ve farklılaştırmak da hizmet yeniliği
yapmak anlamına gelir.
Ürün yeniliği denince aklımıza hem küçük
değişimler hem de radikal değişimler gelmelidir.
Ürün yeniliğinde yenilik düzeyleri farklılık göste-
rebilir. Bu ayrımı daha net anlayabilmek için litera-
türde yaygın olarak kullanılan sınıflandırma aşağı-
daki gibidir (Güleş ve Bülbül, 2003):
• Dünya için yeni ürün (%10): bu tür yeni
ürünleri küçük oranda ortaya çıkarır. Dün-
ya için yeni ürün yeni pazarlarda ilk kez
ortaya atılan yeniliklerdir. Yoğun bir geliş-
tirme çabası sonucu elde edilirler ve dünya
için yepyeni olma özelliği taşırlar. Müşteri-
lere yeni çözümler sunarlar ve yepyeni bir
pazar meydana getirirler.
64
Yenilik Yönetimi
• İşletme için yeni ürün(%20): bu tür ürün-
ler mevcut olan pazarlara sürülür fakat onu
üreten işletme için yeni olma özelliği taşır.
Bu tür yenilikler için işletmede varolanın
dışında yeni bir üretim hattı kurulur. Bu sa-
yede işletme de yeni bir pazara girmiş olur.
• Mevcut ürün hattında yeni ürün (%26):
bu tür ürünler işletme için yenidir fakat işlet-
menin varolan üretim hattında üretilebilir.
• Mevcut ürünlerin geliştirme ve
iyileştirilmesiyle elde edilen yeni ürün
(%26): İşletmenin zaten ürettiği mevcut
ürünlerinde yaptığı iyileştirmeler sonucu
üretilen ürün yenilikleridir. Bu iyileştirmeler
mevcut ürün hattındaki modası geçmiş bir
ürünün yeniden tasarlanmış bir ürünle ika-
me edilmesini de içermektedir.
• Mevcut ürünün yeniden konumlandı-
rılması (%7): İşletmenin mevcut ürünü-
nün daha önce var olmadığı yeni pazarlara
sunulmasıdır.
• Mevcut ürünün maliyeti düşürülerek
elde edilen yeni ürün (%11): Bunlar işlet-
menin ürettiği ürünlerin daha düşük ma-
liyetle üretilesini kapsar. Yani daha düşük
maliyetle aynı performansın sunulması söz
konusudur. İşletme için oldukça anlamlı
yeniliklerdir.
İşletmeler yenilikçilik sürecini istedikleri gibi
başarıyla gerçekleştirmek istiyorlarsa edindikleri
bilgileri doğru kullanmalı ve bunun yanında çevre-
den gelen değişiklikleri de ciddiye almalıdırlar. Bu
anlamda bilgi işletmelerin tüm üretim süreçlerinde
yaratıcılığı destekleyen bir şekilde kullanılmalıdır.
Yani işletmenin mevcut bilgisi çevreden edinilen
yeni bilgilerle sürekli olarak harmanlanmalı ve
büyümelidir. Ancak bu şartlar altında işletme elde
ettiği dış bilgilerden doğru ve geç kalmadan yarar-
lanmış olur (Aygen, 2006).
Hizmet kavramına baktığımızda fiziki ürünle-
rin tam tersi özelliklere sahip olduğunu görürüz.
Hizmet üretildiği anda tüketilen, elle tutup gözle
görülmeyen, insan ihtiyaçlarının giderilmesi için
üretilen faaliyetlerin genel adıdır. Bunun yanında
ürünlerin aksine hizmetin bir mülkiyeti yoktur.
Bu da hizmeti üründen ayıran temel özelliklerden
biridir. İşletmeler ürün ve hizmeti bir arada suna-
bilecekleri gibi ayrı ayrı da sunabilirler. Örneğin
restoranlar ürünü ve hizmeti bir arada sunan iş-

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
letmelere örnek olarak verilebilirken hastanelerin
sadece hizmet sunduğunu söyleyebiliriz. Örneğin,
bir mobilya işletmesi ürettiği mobilyalar ile müşte-
riye bir ürün sunar. Mobilyaları müşterinin evine
götürüp monte ettiğinde müşteriye bir de hizmet
sunmuş olur. Bu bağlamda işletmelerin sunduğu
hizmetlerin müşterilerin ilgilerine, istek ve ihti-
yaçlarına göre şekillendirilmesi ve yenilenmesini
hizmet inovasyonu olarak adlandırabiliriz. Hiz-
metin yapılış şeklinde gerçekleşen farklılıklar veya
değişim; hizmetin sunumunda veya hizmetin ulaş-
tırılmadığında gerçekleşen yenilikler ve farklılıklar
hizmet inovasyonunu ifade eder
Süreç Yeniliği
Süreç, girdilerin çıktıya dönüştürülemesinde ya-
rarlanılan faaliyetlere verilen addır. Buna bağlı ola-
rak süreç yeniliği ise işletmenin iş süreçlerinde mey-
dana gelen değişimler, performansı arttırmak adına
kullanılan yeni yöntemler şeklinde ifade edilebilir.
Süreç yeniliği işletmenin müşterilerine sundukla-
rı katma değeri arttırmayı hedefler. Bunu ürettiği
ürün ve hizmetin üretim yollarını ya da sunumunu
farklılaştırarak, maliyetlerinde bir düşüş sağlayarak
vb. şekillerde yapabilir. Özetle süreç yeniliği, işlet-
menin herhangi bir şey üretme veya sunma yeti-
sinin yenilenmesi, değiştirilmesi ve iyileştirilmesi;
pazara sunulan seçenek sayısının arttırılması veya
bunun kalitesinin ve hızının arttırılması anlamına
gelir. Bakıldığında süreç yeniliği işletmelerde tek
başına gerçekleştirilen yenilikler gibi görülebilir.
Aslında diğer yenilik türleriyle de sürdürülebilir bir
ilişkisi vardır. Diğer yenilik türleriyle birlikte veya
bağlantılı olarak yapılabilir. Süreç yeniliğinin diğer
yenilik türlerini etkilemesinin ve önemli olmasının
en önemli nedeni ise müşteri istek ve ihtiyaçların-
daki hızlı değişim ve bilginini piyasadaki hızlı dö-
nüşümüdür. Bu açıdan bakıldığında süreç yeniliği,
işletmelerin süreçlerine bakışını ortaya koyar; yeni
yöntem ve araçların kullanılmasıyla da süreçlerin
iyileştirilmesini hedefler (Güleş ve Bülbül, 2003).
Pazarlama Yeniliği
Pazarlama yeniliği, mal ve hizmetlerin ka-
bul edilebilirliğini artırmak veya yeni pazarla-
ra girebilmek amacıyla, ürün tasarımında, ürün
yerleştirmede, ürün promosyonunda, fiyatlamada
veya satış ve dağıtımında önemli değişikliklerle pa-
zarlamaya yeni ve farklı bir yön verilmesidir. Paza-
3
ra sunulmak üzere geliştirilen ürün ve hizmetlere
olan talebin artırılması için daha çok müşteriye
veya daha fazla tüketecek kitlelere erişilmesi gerek-
mektedir. Bunu başarabilmek için firmanın daha
önce kullanmadığı yeni bir pazarlama kavramı
veya stratejisi, firma tarafından geliştirilebileceği
gibi diğer organizasyonlardan da alınarak uygu-
lanabilir. Pazarlama yeniliği; keşfetme, geliştirme
ve dağıtım aşamalarından oluşan üç adımda
gerçekleştirilebilir. Keşfetme aşaması, hedef kit-
lenin beklentilerinin iyi bir şekilde belirlenmesi
ve onlara neler sunulabileceğinin tespit edilme-
sidir. Geliştirme aşamasında, önceki adımda bu-
lunan beklentileri karşılayacak, sorunları çözecek
alternatifler üretilmelidir. Dağıtım aşamasında
ise geliştirilen ürünün müşterilere nasıl ve hangi
kanallarla ulaştırılacağı ve devamlılığın nasıl sağ-
lanacağı gibi sorulara cevap verebilecek bir sistem
oluşturulması gerekmektedir (Gürsoy, 2014).
Teknolojik Yoğunluğuna Göre
Yenilikler
Yenilik türlerinden teknolojik yoğunluğuna
göre yenilikleri iki bölüme ayırıyoruz. Bunlar tek-
nolojik yenilikler ve teknolojik olmayan yenilik-
lerdir. Bu yenilikler genellikle birbirlerini tamam-
layan yenilikler olma özelliği gösterirler. Şimdi bu
yenilik türlerine daha yakından bakalım:
Teknolojik Yenilikler ve Teknolojik
Olmayan Yenilikler
Yeniliklerin teknolojik ve teknolojik olmayan
yenilikler olarak gruplandırılmasında temel faktör
teknolojik girdinin yoğunluğudur. Bu açıdan ba-
kıldığında bir yeniliğin teknolojik yenilik olarak
adlandırılabilmesi için o yeniliğin mevcut bir tek-
nolojinin kullanımıyla gerçekleşmesi ya da tekno-
lojik bir gelişmeyle ortaya çıkması gerekir. Ürün-
lerin ve hizmetlerin depolanmasında, sunumunda,
çalışanların iş yapış şekillerinde teknolojinin fazlaca
hatta hiç kullanılmadığı durumlarda da buna tek-
nolojik olmayan yenilikler diyebiliriz. Teknolojik
yenilikler genellikle bir ürün ya da hizmetin tasa-
rımında, üretim şeklinde veya sunumunda kendini
gösterirken teknolojik olmayan yenilikleri üretil-
miş olan bir hizmet ya da ürünün müşteriye su-
nulmasında, işletmenin farklı pazarlar bulmasında,
farklı bir müşteri ilişkileri yönetimi bulunduğunda
veya ödeme şekillerinde yapılan birtakım değişik-
65
3
lerle görürüz. Ürünlerin ve hizmetlerin müşterilere
pazarlanmasıyla ilgili olan bu yenilikler de tekno-
lojik olmayan yenilikler kapsamında değerlendiri-
lir. Pazarlama yeniliklerine ek olarak işletme içinde
personelin ücretlendirilmesine, ürünlerin yönetil-
mesinde, örgütlenme biçiminde ve çalışanların iş
yapış şekillerinde gerçekleşen örgütsel yenilikleri de
teknolojik olmayan yenilikler çerçevesinde değer-
lendirmek mümkündür.
Teknolojik ve teknolojik olmayan yenilikler
çoğu zaman birbirini tamamlayan yeniliklerdir.
Çünkü teknolojiden faydalanılarak geliştirilmiş
yeni bir ürünün pazarda başarılı olabilmesi, o
ürün için pazara sunuluş ve pazardaki tüketicileri
etkileme sürecini kapsayan pazarlama iletişimi ça-
lışmalarındaki yeniliklerle mümkün olabilecektir.
Benzer şekilde teknolojik yeniliklerin etkinliği,
bu yenilikleri tasarlayacak ve üretecek personelin
motivasyonu ve iş yapış yöntemlerine göre deği-
şecektir. Dolayısıyla teknolojik ve teknolojik ol-
mayan yenilikler tek başlarına değil eşgüdümlü
olarak gerçekleştirildikgerçekleştiğinde işletme
için verimlilik, kârlılık, etkinlik ve dolayısıyla da
rekabet üstünlüğü gibi sonuçları beraberinde ge-
tirecektir (Uzkurt, 2007).
Diğer Yenilikler
Diğer yenilikler yukarıda bahsedilen kategoriler
dışında kalan yeniliklerdir. Burada başlık sayısını
arttırmak da mümkündür ancak diğer yenilikler
için iki yenilik türünü temel olarak açıklamak ye-
terli olacaktır. Bunlar toplumsal yenilikler ve eko-
yeniliklerdir.
Toplumsal Yenilik
Toplumsal yenilik, toplumun belirli bir kısmını
veya çoğunluğunu ilgilendiren faaliyetlerin geliş-
tirilerek toplum yararına yönelik olarak uygulan-
masını ifade eder. Bu tür faaliyetlerin geliştirilmesi
bazen tamamen yeni bir şeyin ortaya çıkarılması
şekilde olabileceği gibi bazen de mevcut faaliyetler-
de yapılacak farklılık ve değişimlerle de mümkün
olabilecektir. Toplumsal yenilik, diğer yenilik tür-
leriyle iç içe düşünülmelidir. Ürün, hizmet, süreç
yeniliği olmadan, örgütsel yenilik ve pazarlama ye-
niliği yapılmadan sosyal sistemin gelişmesi müm-
kün olmamaktadır. Diğer yeniliklerin toplumsal
koşulları iyileştirebilmesi için toplumsal yenilikle-
re ihtiyaç büyüktür (Elçi, 2006:15). Bu bağlamda
66
Yenilik Yönetimi
toplumsal yenilik bazen toplumsal faydayı sağla-
yacak veya arttıracak şekilde bir ürün, hizmet şek-
linde ortaya çıkabileceği gibi bazen de bu ürün ve
hizmetlerin üretim ve sunulma süreci olarak kendi-
ni gösterecektir. Bu çerçevede toplumsal yenilik bir
yandan mevcut ürün, hizmet ve süreçlerde değişim
ve iyileştirmeler olarak yapılırken öbür yandan da
tamamen yeni bir ürün, hizmet ve süreç yeniliği
olarak yapılabilecektir. Bu açıdan bakıldığında
e-devlet projesi kapsamında vatandaşların bürokra-
tik işlemlerini internet vasıtasıyla yapabilmelerine
imkân sağlayan yenilik toplumsal yeniliğin iyi bir
örneğidir.
Toplumsal yenilik istihdam yaratmak, bölgesel
gelişmişliği sağlamak, çevreye odaklanmak, eği-
tim ve kamu hizmetlerini geliştirme, yerel yöne-
timlerin daha kaliteli hizmet vermesini sağlamak
gibi toplumu ilgilendiren konuları kapsadığından
sanki yalnızca devletin göreviymiş gibi algılansa
da özel işletmelerinde bu alandaki yeniliklere des-
tek vermesi oldukça önemlidir. Çünkü toplumsal
yenilikler toplumun ve bireylerin refahını arttırır,
sosyal ve kültürel yaşam olanaklarını geliştirir.
Bu da işletmelere istedikleri niteliklerde işgü-
cü sağlanması açısından önemlidir. Dolayısıyla
toplumsal yenilik sonucunda toplumu oluşturan
bütün kişi ve kurumlar bundan olumlu etkilene-
cektir. Ayrıca özel kuruluşların toplumla işbirliği
yaparak toplumsal yenilik faaliyetlerini yürütme
çabaları toplumun bireyleriyle bu kuruluşların
yakınlaşmasına ve iletişimine katkı sağlayacaktır
(Uzkurt, 2007).
Eko-Yenilik
Gelişmiş ülkelerde bulunan işletmeler başta
olmak üzere bir çok işletme artık çevrelerine kar-
şı duydukları sorumluluğun rekabet ortamında
oldukça önemli olduğunun bilincine varmıştır.
Buna çevresel sürdürülebilirlik denir. Bu anlayış
temel olarak işletmelerin kullandığı kaynakların-
da ekonomik olmasını ve çevreye verdiği kirliliğin
azaltılmasını hedefler. Kyoto protokolüyle birlikte
işletmeler ürün geliştirme süreçlerini daha çevreye
duyarlı halde yapacak şekilde stratejilerini belir-
ler ve faaliyetlerinde daha çevreye duyarlı adımlar
atar hale gelmişlerdir. Bu protokolle birlikte “yeşil
rekabet” bilincinin oturtulması, çevresel sürdürü-
lebilirlik ve işletme harcamalarının dengelenmesi
amaçlanmıştır.
 3
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

• Yeni fikirler, davranışlar, ürün ve süreç

internet
Kyoto Protokolü ile ilgili detaylı bilgiye http://
www.mfa.gov.tr/kyoto-protokolu.tr.mfa adre-
sinden erişebilirsiniz.
• Eko-Yenilik, işletmeler yada kâr ama-
Eco-Yenilik için yapılan çalışmalarda, “yeşil”
yenilik yada sürdürülebilir yenilik gelişiminin Ar-
Ge faaliyetleri, üretim süreçleri, yeni ürün ve hiz-
metlerin geliştirilebilmesi ile mümkün olabileceği
sonucu ortaya çıkmıştır. Eko-Yenilik;
geliştirme, bunları işletmeye uyarlayarak
uygulama, Çevresel sorumluluk anlayışına
katkıda bulunma ya da ekolojik sürdürü-
lebilir hedefleri tayin etme şeklinde ifade
edilebilir.
cı taşımayan organizasyonlar tarafından
geliştirilmeli ve pazarda ticaret yapabilmek
için teknolojik, örgütsel, sosyal alanlarda
doğal olmayı geliştirmenin önemini vurgu-
layabilmelidir (Aygen, 2006).

Öğrenme Çıktısı
2 Yenilik çeşitlerini tanımlayabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Radikal yeniliklerin özel-
liklerini inceleyerek bir
tane örnek verin ve neden
radikal yenilik olduğunu
açıklayın.
Zaman içerisinde hizmet
işletmelerinin verdiği hiz-
metlerde yaşanan değişim-
leri eskiyle karşılaştırarak
nedenlerini anlatın.
Görme engelliler için ge-
liştirilmiş sesli ve haritalı
bir bastonun kullanıcılara
faydasının ne olabileceğini
paylaşın.

YENİLİK YÖNETİMİ
Yenilik yönetimi özetle yaratıcı fikirlerin uygulanma sürecini ifade eder. İşletme içerisinde değişimi ve
yeniden yapılanmayı sağlayan bir disiplindir. İşletmelerin değişen çevre şartlarını sürekli olarak takip et-
mek zorunda olması ve devamlı olarak buna ayak uydurmak durumda olması nedeniyle işletmeler devamlı
olarak karşılarına çıkan fırsatları araştırırlar ve değerlendirirler. Bunun yanında pazardaki büyümeyi ve
karlılığı sağlamak, rekabetçi avantaj elde etmek için de yaratıcı fikirlere ihtiyaç vardır. Bu fikirlerin işletme
içinde desteklenmesi, çalışanlar tarafından ortaya konması ve uygulanması gerekir. Bu da yenilik yönetimi
sayesinde olur. Özetle yaratıcı fikirlerin varlığı işletme için yeterli değildir. Bu fikirlerin uygulamaya ko-
nup ticarileştirilebilir hale gelmesi gerekir. Yenilik yönetimi de işte bunu hedefler. Şimdi yenilik yönetimi
konusunu daha detaylı inceleyelim.

Örgütsel Yenilik Kavramı

Örgütsel bağlamda yenilik, örgütü ve örgüt üyelerini ilgilendiren yeni bir ürün, hizmet, üretim süreci,
üretim teknolojisi, üretim sistemi, yeni bir plan ve program olabilir. Bu bağlamda örgüt için yenilik, temin
edilen yeni bir ürün veya hizmetin örgüt içerisinde kullanılması, getirilen yeni bir sürecin, uygulamanın,
programın veya bir aygıtın benimsenmesi olarak düşünülebilir. Dolayısıyla örgütsel yenilik diğer yenilik
süreçlerini de kapsar. Örgütsel yeniliğin özelliklerini şöyle sıralayabiliriz (Aktaran: Uzkurt, 2007):

67
3
• Örgütsel yenilik örgüt içerisinde bir ürün, bir
süreç ya da bir yöntemle ilgili olabilir. Yeni
fikir tek başına bir yenilik olmaktan ziyade
yenilik için bir başlangıç noktası olabilir.
• Örgütsel yeniliğin örgütün tamamı, depart-
manları veya örgüt içerisindeki bir çalışma
grubu için yeni olması gerekir. Sadece bir
birey veya bireyler için yeni olması yeterli
değildir.
• Örgütsel yenilik rutin bir değişiklik olma-
malıdır. Örneğin emekliye ayrılan birisinin
yerine yeni birinin alınması örgütsel bir ye-
nilik olarak kabul edilemez.
• Örgütsel yenilik, örgütün tamamı veya bir
bölümü için ya da toplum için fayda sağlama-
lıdır. Aksi takdirde, örneğin bilinçli bir sabo-
taj örgütsel bir yenilik olarak kabul edilemez.
• Örgütsel yenilik, etkileri itibarıyla kamusal
olması gerekir. Yani etkilerinin örgütte çalı-
şanların büyük bir kısmı için geçerli olması
gerekir. Sadece örgütte çalışan bir kişiyi et-
kileyen bir değişim örgütsel yenilik olarak
kabul edilemez.
Yukarıda sıralanan özelliklere dikkat ettiğimiz-
de örgütsel yenilik ile ilgili bir takım ortak noktala-
rın olduğunu görüyoruz. Bunlar meydana gelen bir
örgütsel yeniliğin örgütün hepsini ya da bir bölü-
münü ilgilendirmesi gerektiği, yaratılan değişimin
örgütün çoğunluğu için faydalı bir değişim olması
gerektiği ve son olarak değişimin daha önce var ol-
mamış bir değişim olması gerektiğidir.
Örgütsel yenilikler işletme performansına
önemli katkı sağlayacaktır. Bu katkıları da şöyle
özetleyebiliriz (Uzkurt, 2007).
• Yönetim maliyetlerini düşürerek,
• İşlem maliyetlerini azaltarak,
• Çalışanların iş yeri memnuniyetini arttıra-
rak, ticari olmayan varlıklara erişimi sağla-
yarak,
• Araç ve gereç maliyetlerini düşürerek sağ-
layacaktır.
Yenilik ve Örgütsel Kültür İlişkisi
Örgüt kültürü, bireylerin tutum ve davranışları
üzerinde önemli bir etkiye sahip olduğundan, ör-
gütün yeniliklere karşı tutumunu belirlemede
önemli bir rol oynamaktadır. Buna paralel olarak,
örgüt kültürüne göre çalışanlar ve yönetim, fark-
68
Yenilik Yönetimi
lı tutum ve davranış göstereceklerdir. Buna göre;
yeniliğe karşı direnç veya destek, yapılan hata-
lara karşı hoşgörü veya tepki ile karşılaşılabilir.
Kültürel unsurların yenilik yönetimini destekle-
diği girişimlerde değişimlerin ve olası hataların
hoşgörülü şekilde karşılanması, yenilikçi faaliyet-
lerde elde edilecek faydanın maksimize edilmesine
katkı sağlayacaktır. Yenilikçi süreçte kimi hataların
başarılı ürünlere dönmesinin yanı sıra, firmanın
ve üst yönetimin hatalara ve yanlışlara hoşgörülü
davranması, risk alma ve yaratıcı davranışın ortaya
çıkmasında önemli bir rol oynar. Çünkü örgütte
hatalara karşı hoşgörü ortamı varsa; çalışanlar, kötü
sonuçları gizlemez ve hata yapmaya açık, karar
verme uygulamalarını örtbas etmeye çalışmazlar.
Böylece bireyler, faaliyetleri uygularken kendileri-
ni daha rahat hisseder, inisiyatif almayı ve rekabeti
artırmayı arzular, bu da fikirlerin çapraz döllen-
mesini güçlendirir. Şirketin kültüründe hoşgörüyü
şekillendiren temel değerler neticesinde, fikirle-
rin gücüne ve bireysel yeniliğe karşı sarsılmaz bir
inanç ortaya çıkabilmektedir. Eğer yönetim, iyi
niyetle yapılmış hataları kabul eder ve hatta tas-
vip ederse, örgütte girişimci davranış gelişir. Asıl
eğilim; çalışanın neden başarısız olduğunu değil
ne öğrendiğini sormak olmalıdır. Hatalardan ders
çıkarma ve başarılı olmayan fikirleri tolere et-
mek, başarısızlığı tecrübe ederek öğrenme olarak
görmek, şirketin yenilik kültürünün ayrılmaz bir
parçası olmalıdır.
Yenilikçi Örgüt Kültürü
Kültür örgüt içinde çalışanları birbirine bağla-
yan ve örgütün amaçlarına yönlendiren bir kav-
ramdır. Dolayısıyla örgütün hedeflediği amaçlara
ulaşabilmesinde çalışanlar üzerinde etkili olan
kültürün oldukça önemli bir yeri vardır. Kuvvetli
bir örgüt kültürü sayesinde de çalışanları örgütün
amaçlarına yöneltmek kolay olacaktır. Örgüt kül-
türünü benimseyen çalışanlar örgütün beklentileri
çerçevesinde yönlendirilebilir. Özellikle çalışanları-
nı yenilik konusunda cesaretlendiren, onları yeni-
likçi fikirlerini özgürce ve korkmadan ifade etme-
leri konusunda destekleyen bir kültürün kurulması
onların hem örgüt içerisinde hem de örgüt dışın-
da ilişkiler geliştirmesini sağlayacaktır. Örgütlerde
yeniliği teşvik eden ve yenilik sürecini sürekli hâle
getiren bir örgüt çevresinin oluşturulması, yeni-
likçi örgütsel kültürün etkili olabilmesi açısından
oldukça önemlidir

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Yenilikçi Örgütlerin Özellikleri
Yenilikçi örgütler kapsamında, fikirlerin
oluşumunu engelleyen iletişim engellerinin yıkıl-
ması, bürokrasi ve yetersiz yapıların sona erdiril-
mesi önemlidir. Yenilikçi örgütlerin birtakım temel
unsurları ve özellikleri bulunmaktadır. Öncelikle
yenilikçi örgütlerde, amaçların açık şekilde ifade
edilip, üst düzey yönetimin sorumluluğu altında
vizyon paylaşımı ve liderlik özelliklerinin yerine ge-
tirilmesi gerekmektedir. Bununla birlikte, öğrenme
ve yaratıcılığa imkân veren bir yapı, girişimci ruha
sahip bireylerin etkili iletişimi, katılımı ve takım
çalışması, eğitim ile desteklenen öğrenme yetenek-
leri, iç ve dış çevreden bilgi almayı destekleyen bir
sistemin var olması önem taşımaktadır. Örgütler;
faaliyetleri yönetme, ürün ve hizmet geliştirme
konusunda birçok çalışma grubu ile yakın ilişki
içindedir. Söz konusu grupların etkin olabilmesi
için, üyelerin birlikte çalışmalarına imkân sağlan-
malıdır. Bu konudaki birçok çalışma, grup içindeki
iletişim ve bilgi paylaşımının çalışma grupları için
başarıyı tetiklediğini ifade etmektedir. İyi dizayn
edilen gruplar, farklı üyelerin fikir ve yeteneklerin-
den avantaj sağlarken; aynı zamanda, dışsal olarak
bilginin paylaşımı yoluyla katkılar artırılabilmek-
tedir. Organizasyon literatüründe, farklı alt birim-
lerden insanlar arasındaki yoğun iletişim ve direkt
ilişki eksikliğinin, özellikle alt birimler arasında
bilgi paylaşımını sınırlandırdığına ilişkin çeşitli
çalışmalar söz konusudur. Bu bağlamda, organizas-
yon içinde bilgi temelli yaklaşımların benimsen-
mesi yolunda atılan en önemli adımlardan birisi
de daha iyi bilgi paylaşma ve sonuç olarak daha
iyi performans ortaya koyan matris tipi organizas-
yonlar veya çeşitli fonksiyonel alanlardan toplanan
çalışan gruplarıdır. Bu gruplar sayesinde, firmaların
yenilikçilik faaliyetlerinde örgütsel etkinlik büyük
ölçüde sağlanabilmektedir.
Örgütlerde yeniliğin belirleyici unsurları vardır.
Bunları şöyle açıklayabiliriz (Gürsoy, 2014):
• Örgütsel Tasarım: Yenilik sürecini başarılı
şekilde oluşturabilmek için, bütün orga-
nizasyon içinde yeniliğin kapsamlı şekilde
benimsenmesi gerekmektedir. Özellikle
radikal yeniliklerin benimsenmesinde, ör-
güt üyelerinin yeni yetenekler kullanmaları
veya mevcut yeteneklerini geliştirmeleri ge-
rektiğinden yeniliğe karşı direnç gelişebilir.
Bunu aşabilmek için, örgüt tasarımında uy-
gulanacak değişimler önemlidir. Firmalar,
3
yeni ürün ve hizmet sunumlarında en yük-
sek verimi elde edebilmek için; örgüt içinde
organik yapıyı destekleyen, çok fonksiyon-
lu ve birbiriyle iletişim hâlinde bir düzeni
oluşturulması gerekmektedir.
• Teknolojik Altyapı: Şirket içi teknolojinin
yenilikçi potansiyel ile desteklenebilmesi
için teknolojinin örgüt içinde yayılması,
kolaylaştırıcı bir etkiye sahiptir. Şirket içi
teknolojinin yayılması, sadece üst düzey
yöneticilerin ve teknik elemanların sorum-
luluğu değildir. Tüm çalışanlar bu iç tekno-
lojinin yayılmasını desteklediği takdirde,
bilgi gerçekten benimsenir ve şirketin reka-
bet avantajı yükselir.
• İnsan Kaynakları: Yenilik yönetimi içinde
dikkate alınan faktörlerden bir diğeri de
nitelikli iş gücünün doğru yer ve zaman-
da, uygun örgütsel çevre koşulları içinde,
amaç ve hedeflerin sistemik şekilde belir-
lendiği, karşılıklı ve açık iletişim kanalları
aracılığıyla yaratıcı fikirlerin kullanılması
sonucu maksimum verimin elde edilmesi-
dir. Örgüt içinde yenilikçiler, örgütleri için
uzun vadeli bir vizyona, kendi yaşam hedef-
lerine ve örgütte oynamaları gereken role
net bir şekilde haakimdir. Disiplinleri, de-
neme aşkı ve alışılmışın üstesinden gelme,
yaptıkları işe olan tutkuları; azim ve buluş
yeteneklerinin ötesinde, ilgilerinin yoğun-
lukları ile nitelendirilir. Bu kişileri örgüt
içinde bir araya getirmek ve birbirleri ile
ilişkilendirmek, yenilik sürecinin verimini
artıracaktır.
Yenilik Süreci
Yenilik yapmak bir süreç işidir. Türü farket-
meksizin yenilik sürecini beş temel adımda anla-
tabiliriz. yenilik için problemin belirlenmesi, fikir-
leri oluşturma işlemi, kavramsallaştırma, yeniliğin
geliştirilmesi ve son olarak yeniliğin uygulanması.
Şimdi bu aşamaları daha detaylı olarak görelim.
Yenilik İçin Problemin Belirlenmesi: yeni-
lik sürecinin başlangıcını problemin belirlenmesi
oluşturur. Çünkü değişime ihtiyaç olması için ya
da bir yeniliğe ihtiyaç duyulması için ortada bir
sorun olmalıdır. Bu aşamada öncelikle tüketici is-
tek ve talepleri araştırılır. Bunu yaparken işletme
içinde yenilik takımları oluşturulabilir. Bu takım-
69
3
lar müşterilerin kategorizasyonuna göre yenilik
tutumlarını belirler. Tespit ettikleri müşteri istek,
ihtiyaç ve beklentileri analiz edilir. Bu tür bilgile-
rin toplanmasında müşterilerden alınan geri bil-
dirimlerden ve müşteriyle yapılan görüşmelerden
mutlaka yararlanmalıdır. Bunun sonucunda işlet-
menin üretim ve hizmet süreçlerindeki hedefler
değiştirilir, genişletilir ya da tespit edilen müşteri
memnuniyetsizliği sonucuna göre güncellenecek-
tir (Aygen, 2006).
Fikirleri Oluşturma İşlemi: fikir oluşturma
işlemi yenilik sürecinin ikinci aşamasını oluşturur.
Bu aşamada temel amaç müşteri istek ve ihtiyaçla-
rını tatmin edecek çok sayıda fikir oluşturmak ve
bunları değerlendirmektir. Bu aşamanın düzgün
şekilde yerine getirilebilmesi için yani işletmenin
amacına uygun fikirlerin geliştirilebilmesi için ya-
pılmak istenen yenilikler hakkında yeterli bilgiye
sahip olmak gerekir. Bu bilgileri de işletme yapaca-
ğı iç ve dış analizlerle elde edebilir. Örneğin işlet-
menin temel amaçlarından biri müşteri odaklılıksa
toplayacağı bilgiler müşterilerin istek ve ihtiyaçla-
rını tatmin etmek odağında olacaktır. Bu bilginin
bir kez değil sürekli olarak toplanması gerektiği de
unutulmamalıdır. Çünkü istek ve ihtiyaçlar devam-
lı değişecektir. Fikir oluşturma süreci temel olarak
üç aşamada gerçekleşir. İlk aşamada problemi çöz-
mek için ortaya atılan fikirler incelenir, elenir ve
aralarından değerlendirmeye değer görülenler seçi-
lir. İkinci aşamada ise değerlendirmek için ayrılan
fikirler tartışılır ve fizibilite araştırmaları yapılır.
Uzun ve kısa vadede ne gibi önceliklerinin olduğu
belirlenir. Son aşamada ise seçilen bu fikirler kav-
ramsallaştırılır (Acaray, 2007).
Kavramsallaştırma: bu aşama fikirlerin kav-
ramsal bir şekle dönüşmesini ifade der. Kavramsal
fikirler önce kalite araştırmalarına tabi tutulur ve
şekillendirilir. İş analizleri yapılarak bu süreç ger-
çekleştirilir. Bu aşamada işletmenin pazar büyüklü-
ğü ve maliyetlere dikkat edilir.
Yeniliğin Geliştirilmesi: dördüncü aşama
olan yeniliğin geliştirilesi aşamasında kavramsal-
laştırılan fikirlerin değerlendirilmesi yapılır. Bu
değerlendirme yapılırken müşterilerden, çalışan-
lardan ve pazardan alınan geribildirimler dikka-
te alınır. Bu geribildirimlerin yanında fikirlerin
teknik, çevresel ve yasal olarak değerlendirmeleri
de yapılır. Yeniliğin geliştirmesi aşaması süre ola-
rak işletmeden işletmeye farklılık gösterir. Burada
işletmenin ne kadar gelişmiş olduğu, ayırabildiği
70
Yenilik Yönetimi
maddi kaynak vb. durumlar bu süreyi etkiler. İleri
teknoloji kullanan ve küresel olarak yenilik yapan
işletmelerde bu süre ortalama beş yıldır. Bu aşama-
da işletmelerde yalnızca Ar-Ge departmanın öncü
ve aktif rol alması süreci olumsuz olarak etkileyen
hataların başında yer alır. Çünkü işletmelerde ya-
pılan yenilik hiçbir zaman tek bir departmanın
sorumluluğunda veya öncülüğünde olmamalıdır.
Tüm departmanlar yani işletmenin tamamı sürece
eşit şekilde emek vermelidir.
Yeniliğin Uygulanması: tüm bu süreçlerden
geçtikten sonra son aşama da yeniliğin uygulan-
ması aşamasıdır. Bu aşamada yenilik çeşitli testlere
tabi tutularak kullanıma hazırlanır. Bu testler ka-
lite testleri, performans testleri, yeniliğin tüketici
beklentilerini karşılayıp karşılamadığına ilişkin
testlerdir. Sonuçlara göre yenilik pazar sürülür yani
ticarileştirilir. Bu sürecin devamlı olduğunu bir kez
daha hatırlatmakta fayda vardır. Pazara sürülen
bir yenilik pazar tarafından benimsedikten sonra
yenilik olma özelliğini kaybedecektir. Dolayısıyla
yenilik süreci farklı bir problemin tanımlanmasıyla
tekrar baştan başlayacaktır.
Yenilik Kaynakları
Yenilik için gerekli olan fikirlerin kaynağını ge-
nel tanımla pazar bilgisi ve teknoloji oluşturmakta-
dır. Bu bilgilerin hangi kaynaklardan elde edileceği
yenilik sürecinin başarısı ve etkinliği için oldukça
önemlidir. Bu bilgiler temelde yenilik sürecinin
başlangıcı ve gelişimi için gereklidir. Bu bilgilerin
hangi kaynaklar aracılığıyla elde edileceğinin bilin-
mesinin önemi üç grupta toplanabilir. Yenilik için
bilgi kaynaklarının bilinmesi;
• İşletmeye, yenilik için yapılacak araştırma-
lara kaynakların en doğru yolla tahsis etme
imkânı verir,
• Hangi bilgilerin yeni ürün ve hizmet oluş-
tururken önemli potansiyele sahip olduğu-
nun bilinmesini sağlar,
• İşletmeye, potansiyel rakiplerini tanıması
konusunda önemli ipuçları sunar.
Yeniliğin kaynakları genel olarak üç grupta
incelenebilir. Bunlar işletme dışındaki kurum,
kişi, örgüt ve ülkeleri kapsayan dışsal kaynaklar-
dır. İkinci olarak işletme içindeki fonksiyonları ve
çalışanları kapsayan içsel kaynaklardır. Üçüncüsü
ise belirli şartlara bağlı olarak ortaya çıkan şart-

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
ların getirdiği yeni fikir, durum ve teknolojileri
tanımlayan durumsal kaynaklardır. Şimdi tüm bu
kaynakları ve alt başlıklarını detaylı olarak görelim
(Uzkurt, 2017):
Dışsal Yenilik Kaynakları
İşletmenin yenilik kaynağı olarak faydalanabi-
lecekleri dışsal kaynakları; pazarlar, alıcılar, yenilik
toplulukları, rakipler ve tedarikçiler, strateji ortak-
lıkları, üniversite, kamu kurumları ve özel kuruluş-
lar ve diğer ülkelerin yenilik aktörleridir.
Pazarlar ve Müşteriler
İşletmeyi yeniliğe götüren ve yenilik sürecinde
yönlendiren en temel kaynaklardan biri pazarlar
ve pazardaki müşterilerdir. Pazardaki müşterilerin
ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılama ve yaşamların-
daki değişime uyum sağlayan ürünler üretme ihti-
yacı ürün ve hizmet yeniliklerini tetiklemektedir.
Bu kapsamda pazardaki müşterilerin ihtiyaçlarının
en iyi şekilde tanımlamak yeni ürünlerin pazarda-
ki başarı olasılığı artışında önem teşkil eder. Yeni
ürünün gelişim sürecindeki ilk kullanıcıların katı-
lımı, yeniliğin özümsenmesi konusunda müşteriyi
cesaretlendirecektir. Bununla birlikte bilgi toplama
konusunda işletmeye fayda sağlayacaktır.
Yenilik sürecine kullanıcıların, sadece yenilik-
ten yararlanan olarak değil aynı zamanda yenilikçi
olarak da katılmaları üretici ve kullanıcı arasındaki
sağlam ve dinamik iletişim ve iş birliğini kuvvet-
lendirecektir. İşletmenin yanı sıra bireysel kulla-
nıcıların da tamamının yenilik sürecine katılımı
beklenemez. Bu çerçevede yenilikçi ve yenilikten
yararını arttırma amacında olan kullanıcıların, ka-
tılıma daha istekli olduğu gözlemlenmiştir. Bu ka-
tılımcı veya lider katılımcıların işletme tarafından
tespit edilerek yenilikçi yeteneklerini kullanmaları-
nı sağlamak, pazardaki yeni ürün ve hizmetin ba-
şarısı için oldukça önemlidir. Lider kullanıcıların
yenilikleri kullanan diğer kullanıcılar arasında iki
önemli özelliği ile ön plana çıktıkları görülmek-
tedir. Birinci olarak pazardaki değişimlerin öncü-
leridirler ve onların deneyimlerini pazardaki çoğu
kullanıcı daha geç deneyimler. İkincisi ise lider
kullanıcılar, ihtiyaçlarını karşılamak için üretmiş
oldukları çözümlerden daha fazla fayda beklemek-
tedirler. Bu yönleriyle diğer kullanıcılardan daha
yenilikçidirler.
3
Pazardan ve müşterilerden yenilik sürecine fay-
da sağlayan bilginin elde edilmesi ve onun anlam-
landırılması pazardaki değişim ve yeniliğin takibi
ve değerlendirilmesiyle mümkün olacaktır. Bu
değişim ve yeniliğin gidişatının izlenmesi, işletme
içindeki pazarlama departmanının görevi olarak
yer alır. Aynı zamanda güncel pazarlama strateji-
lerinin de pazardaki ve teknolojideki değişim ve
gelişmelere göre kendini konumlandırdığı görül-
mektedir. Bu bağlamda standart pazarlama araç ve
tekniklerinin yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilip
ticarileştirilmesindeki başarıyı yükseltmek ama-
cıyla yeni ürün, hizmet ve pazarların (tüketici ve
örgütsel pazarlar) özelliklerinin iyi değerlendirile-
rek doğru tanımlanması gerekmektedir. Bununla
beraber yeni ürün ve hizmetlerin kullanımı ve satış
başarısının artırılması yönündeki çabalar da etkili
olarak yürütülmelidir.
Yenilik Toplulukları
Yenilik toplulukları, yenilikçi işletmelerin yeni-
lik kaynağıdır. Yeniliklerle alakalı güncel bilgileri
paylaşmak ve tartışmak için yüz yüze, elektronik
ortamda ya da diğer iletişim kanalları aracılığıyla
bir araya gelen, birbirleriyle ilişkili, bireylerden ya
da işletmelerden oluşan topluluk olarak tanımlana-
bilir. Yenilik gruplarının üyeleri üreticiler olabile-
ceği gibi kullanıcılar da olabilir. Bu grup üyelerinin
bazıları, sadece dinleyici ya da izleyici olarak ak-
tif olmayan rolde olabilirler. Bu toplulukların en
önemli özelliği yenilikçi kullanıcıların yeni fikir-
lerini diğer üyelerle özgürce paylaşım ve tartışma
istekleridir. Bazı durumlarda fikirlerin yaygınlaş-
tırılmasında yalnızca bu durum yetersiz kalabilir.
Bu noktada, yenilikçi işletmelerin topluluk üyeleri
tarafından geliştirilen yeni fikirleri, ürün ve hiz-
metlere dönüştürerek değerlendirmeleri ve bunları
yaygınlaştırmaları gerekmektedir. Bu da hem yeni-
likçi kullanıcıları tatmin edecek hem de işletmeye
yenilikler konusunda kaynak sağlayacak ve yeni-
liklerin başarı şansını arttırmada önemli avantajlar
sunacaktır.
Özellikle değişim için gerekli olan alt yapının
değişimine izin veren yazılım ürünleri ve enfor-
masyon ürünlerinin çoğunda kullanıcılar, yenilik
yaparken üreticiye ihtiyaç duymazlar. Bu türde-
ki ürünler için yenilikçi kullanıcılar ya da yenilik
toplulukları ihtiyaçları olan yenilikleri yapar ve
71
3
aralarında paylaşırlar. Ancak bu paylaşım ve yay-
gınlaştırma durumu fiziksel ürünler için geçerli
değildir. Çünkü fiziksel ürünlerdeki değişimlerin
yaygınlaştırılabilmesi için kullanıcılar tarafından
önerilen değişimlerin, işletme tarafından gerçek-
leştirilmesi ve dağıtımının sağlanması gerekir.
Yenilik toplumları ve yenilikçi kullanıcılar tara-
fından gerçekleştirilen bu yeniliklerden, üretici
işletmenin yaralanması için bu süreçteki rolü iyi
belirlenmelidir.
Rakipler ve Tedarikçiler
İşletmeler yenilik için ihtiyaç duyacakları yeni
fikir ya da teknolojik bilgiyi rakip işletmelerden
de tedarik edebilirler. İşletmeler aralarındaki bazı
anlaşmalar ile bilgi ve fikir paylaşımında bulu-
nabilirler. Rakiplerden alınan bilgiler vasıtasıyla
geliştirilen yeni ürün ve hizmet fikirleri, etkin
bir pazarlama stratejisiyle işletme için oldukça
verimli ve kârlı sonuçlar doğurabilir. Ayrıca teda-
rikçiler ve dağıtıcılar da yenilik için önemli ipuç-
ları verebilir. Örneğin, tedarikçilerin hammadde,
yarı mamul ve malzemelerde yaptığı değişiklik
ya da yenilikler, işletmenin üreteceği ürünün
özellikleriyle ilgili birtakım yeniliklere kaynak
oluşturabilir. Aynı şekilde ürünün dağıtıcıları da
ürünlerin ebatları ve şekilleri ile ilgili yeni fikirler
üreterek dağıtım sürecinin kolaylaşmasına katkı
sağlayabilirler.
Stratejik Ortaklıklar
Stratejik ortaklık iki ya da ikiden fazla işletme
arasında, tüm taraflar açısından faydalı olabilecek
bilgi ve kaynakların paylaşılmasını içeren bir kav-
ramdır (Vyas vd., 1995). Stratejik ortaklık ile iş-
letmeler amaçlarına daha verimli şekilde ulaşmayı
amaçlar. Bunun yanında var olan zayıf yönlerini
tespit ederek bu yönler için daha güçlü bir ortak-
tan destek alırlar. İşletmelerin stratejik ortaklık-
lardan destek almasının birçok nedeni vardır. Bu
nedenler:
• Ürün geliştirme, teknoloji, Ar-Ge faaliyet-
leri ve pazara giriş kısmında oluşabilecek
maliyetleri ve riskleri minimize etmek,
• Yeni ürün ve hizmet geliştirme sürecini kı-
saltmak,
72
Yenilik Yönetimi
• Bilgi paylaşımını sağlayarak yararlı bilgilere
daha az maliyetle ve kısa sürede ulaşmak,
• Üretimde ölçek ekonomisi yaratmak,
• Etkinliği müşteri ihtiyaçlarını karşılamada
kullanmak,
• Rekabette avantaj yakalamak ve
• Yeni ürün geliştirmede daha etkin rol almak.
İş birlikleri, artıları yanında bazı potansiyel
riskleri de beraberinde getirmektedir. Bunlardan
bazıları; gizli bilgilerin rakiplerin eline geçme
riski, kontrol ve işletme sahipliğinin kaybedilme
riski ve iş birliği içerisindeki işletmelerin amaç-
larının farkındalığı sebebiyle çatışma yaşanabil-
me riskidir. Dolayısıyla iş birliği yapan işletme-
ler hangi işletmeler ile iş birliği yapıldığı, neden
yapıldığı, iş birliğinin kapsamı ve süresi oldukça
önemlidir.
Üniversite, Kamu Kurumları ve Özel
Kuruluşlar
Üniversiteler ve yenilikle ilgili kamu kurum-
ları (TÜBİTAK, KOSGEB gibi) ile özel kurum
ve kuruluşlar da yeni fikir, düşünce ve icatların
en önemli kaynakları arasında sayılabilir. Üniver-
site veya araştırma kuruluşlarında yapılan akade-
mik araştırmalar ve çalışmalar sonucunda ortaya
çıkan yeni bilgi ve fikirler, yeni ürün ve hizmet
için işletmelere ilham kaynağı olabilir. Bu tür
kuruluşlarda sadece yeni fikir üretmeye yönelik
değil aynı zamanda uygulamalı araştırmalar da
yapılmaktadır. Özellikle mühendislik alanlarında
yeni makinelerin, yazılımların geliştirilmesinde
önemli icatlar da yapılmaktadır. Ancak üniversi-
te ya da diğer kurumlar tarafından üretilen yeni
fikir, düşünce, bilgi ve icatların işletmeler tara-
fından değerlendirilip ticarileştirilebilecek ürün
ve hizmete dönüştürülmesi için gerekli ilişkinin
kurulmasında önemli problemler yaşanmakta-
dır. Bunun nedeni genellikle sanayi ve üniversite
arasında iletişim eksikliğinden kaynaklanır. Bu
eksiklik aslında yenilik kaynaklarının etkin ve
verimli kullanılmasını da engellemektedir. Bu so-
runların çözümü için ise iki taraf arasındaki bağ-
ları güçlendirecek mekanizmaların sürece dahil
edilmesi ve devlet tarafından bu mekanizmaların
tesisi için hem yasal hem de finansal desteğin sağ-
lanması gerekmektedir.
 3
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Diğer Ülkelerin Yenilik Sistemi Aktörleri ortaya çıkarılmaktadır. Bu süreç bazen de bir de-
Günümüzde artık, her ulusal yenilik sistemi partman tarafından üretilen güncel yenilikler, di-
diğer ulusal yenilik sistemleri ile kaçınılmaz ola- ğer departmanlar tarafından geliştirilerek artımsal
rak ilişki içerisindedir. Bu ilişkiler bazen yenilikle yenilikleri ortaya çıkarmaktadır.
ilgilenen kurum ve kuruluşların ya da devletlerin
iş birlikleriyle bazen de iki ulusal yenilik sistemi Durumsal Kaynaklar
içerisinde yer alan işletmelerin iş birlikleri ile ku-
Durumsal kaynaklar yeniliğin belirli şartlar
rulmaktadır. Bazı ülkelerin diğer ülkelere nazaran
çerçevesinde gerekçekleşmesidir. Yani belirli şart-
kimi sektörlerde daha ileri düzeyde olduğu bili-
lar gerçekleştiğinde bu kaynaklar oluşur ve yeni-
nen bir gerçektir. Örneğin; İtalya’nın ayakkabı
liğe öncülük yapar. Bu kaynaklar beklenmeyen
ve giyim, Amerika’nın yazılım, film ve eğlence,
olaylar, yaratıcı yıkım ve işletmenin planlanmış
Japonya’nın ise elektronik sektöründe daha ileri-
faaliyetleridir. Bazen işletmenin hiç beklemediği
de olması gibi. Bu yüzden sektörel anlamda ileri
bir durumun ya da bir olayın oluşması yeni ürün
düzeyde olan ulusal yenilik sistemlerinin bu ko-
ve hizmetlerin üretilmesine kaynak oluşturabilir.
nudaki üstünlükleri diğer ulusal yenilik sistemleri
Bunun yanında teknolojide meydana gelen radi-
için de önemli yenilik kaynağı oluşturmaktadır.
kal bir değişim mevcut olan şekli yıkabilir. Son
Bu sistemlerin yeniliklerinden faydalanabilmek
olarak planlanmış işletme faaliyetleri yeni ürün
için ulusal sistemlerin işletmeler ya da yenilikçi
veya hizmet geliştirme sürecine önayak olabilir
kurum ve kuruluşları gibi aktörlerinin, yeni fikir
(Uzkurt, 2007).
ve icatlardan faydalanabilecek, bunları ticarileşti-
rebilecek yetenek ve kapasiteye sahip olmaları ile
mümkün olacaktır. Yenilik Stratejileri
Günümüzde küreselleşmenin işletmeler üze-
İçsel Yenilik Kaynakları rindeki etkisi tartışılmaz boyuttadır. Küreselleşme
ile beraber ürünlerin dolaşım hızı artmıştır, işlet-
Yeni fikirlerin doğuşuna öncülük eden kay-
melerin yapısında ve hayatta kalmak için kullan-
naklardan biri de fonksiyonlardır. Özellikle Ar-
dıkları rekabet stratejilerinde farklılıklar meydana
Ge fonksiyonu yeni fikir üretme ve yenilikleri
gelmiştir. Yenilik yapmak hızla değişen piyasada
geliştirmede öncü olsa da bu fikirler her zaman
müşterilerin tatmin düzeyinin giderek farklılaşma-
bu fonksiyondan kaynaklı olmayabilir. İşletmenin
sıyla işletmeler için çok önemli bir hâle gelmiştir.
pazarlama, üretim, finans gibi diğer tarafından
Dolayısıyla işletmeler için yenilik yaparak farklılık
da üretilebilir. Genelde işletme içerisinde bir fikir
yaratmak bir zorunluluk hâlini almıştır. Ünitemiz-
bir departman tarafından ortaya atılsa da bunun
de daha önce de işletmelerin değişen çevre koşulla-
yeni bir ürün, hizmet ve sürece dönüştürülmesin-
rına, müşteri istek ve ihtiyaçlarına ayak uydurması
de diğer fonksiyonların da katkısı olmaktadır. Bu
piyasada ayakta kalması için oldukça önemli oldu-
bağlamda yeni fikirlerin oluşumundan ticarileş-
ğuna değişmiştik. İşletmelerin değişen bu çevre ko-
tirme kısmına kadar yenilik için gerekli olan sü-
şullarına ayak uydurmanın en önemli yolu da kul-
recin yönetilmesinde departmanlar arası bilgi ve
landıkları yenilik stratejileridir. Bu stratejileri tek
yetkinlik paylaşımı kaçınılmazdır. Örneğin; yeni
başına kullanabilecekleri gibi birkaçını bir arada da
fikirler Ar-Ge tarafından geliştirilmek ile bunun
kullanabilirler.
bir ürüne dönüştürülmesinde üretim departma-
nının, fiyatlama, konumlandırma ve tutundurul- Şekil 3.2’ye baktığımızda işletmelerin yenilik
masında pazarlama departmanının sürece dahil stratejilerini seçerken dış çevresinin ve kaynakları-
olması kaçınılmazdır. Genelde yeni bir ürün ve nın etkisiyle seçtiğini görebiliriz. Bunun yanında
hizmet ile alakalı fikirler pazarlama departma- yenilik stratejilerini seçerken teknolojik yapıla-
nı tarafından üretilirken finansal yeniliklere ile rıyla rakiplerine uyum gösterebilecek ve rekabet
alakalı fikirler ise finans departmanı tarafından edebilecek şekilde yenilik stratejilerini seçmesi
önemlidir.

73
3
Yenilik Yönetimi

İşletmenin Dış Çevresi İşletmenin Kaynakları Yenilik stratejilerini sadece rekabetçi

avantaj elde etmek için kullanılan strate-
Ekonomik
Teknolojik
Sermaye (Finans) jiler olarak değerlendirmek yanlıştır. Bu
Teknolojik Alt Yapı stratejilerin temel olarak ve öncelikle işlet-
Sosyal
İnsangücü
Politik menin stratejileri ile uyumluluk gösterme-
si gerekir. Bununla beraber örgüt yönetici-
İşletmenin Stratejisi Rekabet Stratejisi lerinin yenilikle ilgili fikirleri, genel olarak
yeniliğe bakış açıları, iştmenin altyapısı,
çalışanların yeniliğe hazıroluşluluğu ve
eğitim durumları, örgüt kültürü gibi fak-
Ürün/Pazar Stratejisi
törler yenilik stratejinin belirlenmesinde
önemli rol oynar (Aygen, 2006). Şimdi iş-
Teknolojik Yenilik ve letmelerin kullandığı yenilik stratejilerini
Ar-Ge Statejisi
tek tek açıklayalım:

Yeni Ürünler, Hizmetler, Saldırgan Stratejiler

Hizmet Tasarımları ve Süreçler
Saldırgan strateji, yeni bir ürünü veya
yeni bir üretim sürecini rakip firmalardan
Şekil 3.2 İşletmenin Yenilik Stratejisi daha önce geliştirip pazara sunarak teknik
Kaynak: Sarıhan, 1998; Aktaran: Aygen, 2006. alanda ve pazarda önderliği ele geçirme
amacını taşır. Bu stratejiyi benimseyecek
bir işletme dünyada var olan bilim ve teknoloji gelişimlerini ve bunlardaki değişiklikleri yakından takip
etmeli ve güçlü bir Ar-Ge sistemi kurmalıdır. Böylece teknik olanak ve üstünlükler sağlayacaktır.
Önem verdikleri Ar-Ge faaliyetleri sayesinde şirketler geliştirmeyi planladıkları yeni ürünler konusun-
da gelişme kaydederler. Saldırgan stratejiyi merkezine koyan şirketler yeni geliştirdikleri ürünleri hızlı bir
şekilde kullanıcıların hizmetine sunmaktadır (Coşkun, 2013, s. 60). Bunu da yeniliklerin pazara yayılma
sürecini öne çekerek yaparlar. Saldırgan stratejiyi benimseyen firmaların yüksek getiri beklentisinde olma-
ları normaldir. Fakar yüksek getiri beklentisinin yanında yüksek risk ihtimali de söz konusudur. Bu riskleri
kısaca şöyle sıralayabiliriz:
• Çok yüksek Ar-Ge fonları gerektirir.
• Pazar bu yeni ürünü kabul etmekte zorlanabilir. Gereksinimler ürünü geliştirme sürecinde
değişebilir.
• Özellikle ürün piyasaya çıktıktan sonra fark edilen bir hata firmaya büyük sorunlar yaratır.
Saldırgan yenilik stratejisini izlemek işletmelerin önemli kayıplar yaşamasına neden olabilir. Bu strateji
pazarda ilk ve öncü olmayı sağlar fakat işletmeyi gerçekten sarsacak başarısızlıkları veya ciddi maliyet ka-
yıplarını da beraberinde getirmesi olasıdır. İşletme bu risklere hazır olmalıdır. Bu strateji genellikle yenilik
kapasitesi yüksek işletmelerin uygulamayı tercih ettiği bir stratejidir. Bu tür işletmeler genellikle pazarda
lider olmayı hedefler. Bunun yanında küçük işletmelerin de küçüklüğün verdiği esneklik ve hızlı hareket
edebilme gibi avantajları kullanarak niş pazara girme şansı vardır. Onlarda bu yollarla saldırgan stratejiyi
kullanarak avantaj elde edebilirler.

Savunmacı Stratejiler
Savunması stratejiler saldırgan stratejilerde olduğu gibi piyasaya tüm işletmelerden önce ve ilk gir-
menin taşıyacağı risklerden çekinen işletmeler tarafından tercih edilir. Bu stratejiyi benimseyen iş-
letmeler saldırgan strateji güderek pazara ilk defa giren işletmeleri izlerler. Bu işletmelerin katlandığı
riskleri ve yaşadıkları tehditleri incelerler. Bunları inceleme şansına sahip oldukları için tehditleri de-
ğerlendirmeyi bir fırsat olarak görürler. Bu tür işletmelerin de Ar-Ge faaliyetleri aktiftir. Fakat buradaki
önemli farklılık bu faaliyetlerini pazar liderinin karşılaştığı sorunları çözmek üzerine şekillendirirler.

74

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Pazar liderlerinin ürünlerini yakından inceleye-
rek, eksiklerini gidermeye veya farklılaştırmaya
yönelik çalışmalar yaparlar. Bu faaliyetler daha az
maliyetli ve risklidir. Savunmacı stratejiler pazara
ilk sunulan ürünün farklı şekilde geliştirilmesi,
maliyetini düşürülmesi, buna yeni özellikler veya
nitelikler eklenmesi şeklinde gerçekleşir. Böylece
işletme riskten kaçınır fakat öncü işletmelerin
yapmış olduğu yenilikleri de değerlendirmiş olur.
Piyasadaki ürünü yeniden tasarlar ve ardından
piyasaya sürer. Bir ürünün yeniden tasarlanıp pa-
zara girişi için aşağıdaki durumlar sağlanmalıdır
(Aygen, 2006):
• Ürünün yeni fonksiyonlar taşıması,
• Üründe farklılaşmalar yapılarak özel pazar-
lara girebilmesi,
• Mevcut ürün için yeni kullanım sahası
sağlanması,
• Daha önce pazarda bulunan rakip işletmeler
arasında ürünün pazar paylaşımının olması,
• İşletmenin daha önce pazarla bağlantısı ve
pazarı elinde tutuyor olması gerekir.
Taklitçi Stratejiler
Taklitçi stratejiyi izleyen işletmeler, teknolojile-
rinde “önder” işletmeleri izlerler. Bunun bir süresi
yoktur. İşletmeler izleme işini öncü işletmelerin
peşi sıra yapabileceği gibi uzun bir süre sonra da
yapabilir. Özellikle öncü özellikler teknolojik bir-
takım özellikler taşıyorsa bu teknolojinin “know
how”ının taklitçi stratejiyi kullanan işletme ta-
rafından satın alınması gerekir. Bu tür stratejiyi
benimseyen işletmeler için iletişim ve teknik bil-
ginin doğru kullanılması oldukça önemlidir. Bu
bilgiler teknolojinin transferiyle ilgili olabileceği
gibi, değişikliklere ilişkin bilginin sağlanması, ye-
niliğin nasıl taklit edileceğinin belirlenmesi veya
knowhow’ın satın alınıp alınmayacağına ilişkin
kararın verilmesi gibi bir çok konu içerir. Bu stra-
tejiyi genellikle Günay Asya’daki işletmelerin be-
nimsediği görüşmektedir.
Üretim tekniklerindeki yeniliklere ve pazar-
daki değişikliklere ilişkin bilgilerin elde edilmesi,
taklit edilecek yeniliğin belirlenmesi ve bu konuda
“know how” satın alınması veya alınmaması kara-
rı büyük önem taşır. Taklitçi yenilik politikalarını
daha çok Güney Asya ülkelerindeki firmaların izle-
dikleri görülmektedir.
3
Know-How; bir üründen ya da yöntem-
den en verimli ve kolay biçimde yararla-
nabilmek için elde edilen özel bilgi ya da
ticari sırların tümüdür. İşletmeler, elde
ettikleri bu özel bilgi ve tekniği, bir baş-
ka firmaya satabilir ya da kiralayabilirler.
Know-how, Türkçedeki “meslek sırrı” ifa-
desine yakın bir anlam içerir.
Taklitçi işletmeler Ar-Ge, patent, eğitim gibi
maliyetlere katlanmadan, düşük emek ve üretim
maliyetleriyle saldırgan ve savunmacı strateji uy-
gulayan firmalara göre çok daha düşük fiyatlarla
rekabet etmek istemektedirler. Bu tür işletmeler
genellikle yenilikçi işletmelerin çok fazla baskın
olmadığı, rekabetin çok yoğun yaşanmadığı pazar-
larda başarılı olabilmektedirler (Sönmez, 2016).
Taklitçi yenilik stratejilerini izleyen işletmeler pa-
zarın lider işletmelerine karşı rekabetçi konumla-
rını korumak için bazı avantajlardan faydalanma-
lıdır. Bunlar, kendisine ait piyasayı elde tutmaktan
başlayarak maliyet avantajı sağlamaya kadar uza-
nabilir. Örneğin, bir lastik fabrikası gibi büyük
ölçekte sentetik kauçuk kullanan işletme, kauçuğu
kendisi üretme kararı alabilir veya siyasi desteğe
sahip olmak ve gümrük koruması altında olmak
gibi avantajlara sahip ayrıcalıklı bir coğrafi bölgede
olabilir. Taklitçi işletme buna alternatif ve ek olarak
düşük emek, sabit tesis yatırımı, enerji temini ve
ham madde maliyetleri açısından da çeşitli avantaj-
lara faydalanabilir.
Bağımlı Stratejiler
Bağımlı stratejileri benimseyen işletmelerin
genellikle Ar-Ge anlamında veya ürün tasarımıyla
ilgili hiçbir faaliyeti yoktur. Bu işletmeler büyük
işletmelerin bir küçük atölyesi olarak düşünülebi-
lir. Yine de biçimsel olarak bakıldığında bağımsız-
lıklarını korurlar. Bunun ardında da bir gün üre-
timlerini geliştirme fikri yatar. Büyük işletmelerde
birçok açıdan kendilerine bağımlı işlemelerle iş
ilişkisi içerisinde olmayı tercih eder. Bu işletme-
lerle müşteri ilişkilerini sürdürür, riskini üzerlerine
almazlar ve ekonomik dalgalanmalardan etkilen-
mezler. Bağımlı işletmelerin büyük işletmelerle
pazarlık gücü zayıftır. Yine de bağımlı işletmeler
bazı yöresel üstünlüklere sahip olmaları nedeniyle,
75
3
Yenilik Yönetimi

genel maliyetlerinin düşül olması nedeniyle kâr elde edebilirler. Tüm bu nedenlerle bağımlı stratejiyi
benimseyen işletmelerin çokça olduğu görülmektedir. Bunun yanında bu işletmeler zanaat becerilerine
sahip olmaları nedeniyle yüksek talep görebilirler. Fakat geleneksel işlerdeki başarılarını teknoloji yoğun
işlerde devam ettirememeleri de belirtilmelidir. Teknolojik anlamda diğer işletmelerin ortaya koyduğu
yenilikler yüzünden zaman için de sektörden dışlanabilirler (Göral, 2012). Bağımlı işletmeler ürettikleri
ürünler üzerinde kendiliklerinden değişim yapmazlar. Ancak müşterilerden gelen talepler doğrultusunda
bu değişikliğe gidebilirler.

Geleneksel Stratejiler
Geleneksel stratejiler mesleki yeteneklere dayanan stratejilerdir. Burada değişikliğe ancak pazarın ya
da rekabetin zorlaması ile gidilir. Burada yapılan değişiklikler de genellikle moda olan ve tasarımda ya-
pılan değişikliklerdir. Bunun yanında bu tür işletmeler sahip olduğu zanaat becerileri yani geleneksel
yetenekler sayesinde genellikle pazarda çok yüksek taleplerle karşılaşırlar. Fakat geleneksel pazarlardaki
bu yüksek talep teknoloji yoğun pazarlarda görülmez. Bu nedenle geleneksel stratejiyi benimseyen işlet-
melerin teknolojik pazarlarda var olması oldukça zordur. Bu işletmeler Ar-Ge faaliyetlerine de gereken
önemi vermezler. Bu nedenle teknolojik değişimlerle baş etmeleri de oldukça zordur. Teknolojik olarak
yapılacak köklü değişimleri başaramayan bu işletmelerin piyasadaki moda değişimlere de ayak uydurarak
rekabet edebilmesi çok olası değildir. Bu nedenle bu tür işletmelerin piyasada elde ettiği başarılar da kısa
süreli başarılar olarak kalır.

Fırsatları İzleme Stratejileri

İşletmelerin yaşamlarını sürdürmek ve kar yapmak ve büyümek yönündeki çabaları onları bir veya daha
fazla strateji izlemeye yöneltebilir. Değişen koşullar karşısında işletmeler pek çok değişik olası karşılık ver-
mektedir ki bunlar fırsatçı stratejiler olarak tanımlanır. Fırsatçı stratejileri benimseyen işletmeler pazarda
daha önce akla gelmeyen bir boşluk yakaladığında, çok karmaşık tasarımlar gerektirmeyen durumlarda ve
pazarlarda önemli bir boşluk yakaladıklarında başarı elde ederler. Bu strateji de tıpkı askeri stratejilerde
olduğu gibi işletmeler rakiplerini sürekli izler ve zayıf yönlerini araştırır. Zayıf yönlerini analiz eder ve raki-
biyle aynı yeniliği kullanıp rakibine göre üstünlük sağlar ve pazardaki payını büyütür. Bu stratejiyi benim-
seyen işletmeler yüksek Ar-Ge faaliyetlerine katlanmak zorunda kalmaz. Piyasayı ve rakiplerini izleyerek
talep görme ihtimali olan bir ihtiyacı belirler ve oraya saldırır. Dolayısıyla çok düşük maliyetlerle başarı
elde etmesi söz konusu olabilir (Göral, 2012).

Öğrenme Çıktısı
3 Yenilik kaynaklarını ve stratejilerini açıklayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Saldırgan strateji benim-

Kullandığınız markaların Kullandığınız ürünlerin
sediğini düşündüğünüz
hangi yenilik stratejisini uy- etiketlerine bakarak nerede
küresel markalardan birini
guladığını düşünün. üretildiğini paylaşın.
araştırın.

76

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
SAĞLIK KURUMLARINDA YENİLİK
Yenilik konusu tüm işletmelerde olduğu gibi
sağlık sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde de
oldukça önemlidir. Hastaneler başta olmak üzere
tüm sağlık sektörü kurumları faaliyetlerini devam
ettirebilmek ve rekabet edebilmek için başta has-
taların olmak üzere çalışanlarının ve paydaşlarının
istek ve ihtiyaçlarına cevap vermek zorundadır. Bu
cevabı etkin bir şekilde verebilmek için ise yenili-
ği kullanmak zorunda olması kaçınılmazdır. Sağ-
lık kurumlarında inovasyon konusu hem sahadaki
çalışanlar hem de akademisyenler ve araştırmacılar
tarafından sıklıkla incelenir. Fakat sağlık kurum-
larının dinamik yapısı, paydaş sayısının fazlalığı,
yapılan işin insan canı gibi çok önemli bir konuy-
la ilgili olması ve çok değişkenli yapısı nedeniyle
birçok konu gibi yenilikçilik de uygulama anla-
mında zorlanılan konuların içinde yer almaktadır
(Uzuntarla vd. 2016). Sağlık sektörü denince akla
sadece hastanelerin gelmesi eksik olacaktır. Sağlık
sektörü içerisinde özel ve kamu hastaneleri elbette
vardır ama bunun yanında ilaç işletmeleri, medikal
firmalar, muayenehaneler, biyoteknoloji alanında
faaliyet gösteren işletmeler gibi alanı çok farklı olan
binlerce işletme yer alır. Günümüzde sağlık sektö-
rü içerisinde üretilen ürün ve hizmetlerin piyasa-
ya arzında meydana gelen yenilik; yaşam kalitesi,
doğuşta beklenen yaşam süresi, tanı ve tedavi se-
çenekleri, bunun yanında sağlık sisteminin etkin-
liğini ve maliyet etkililiğini arttırmayı amaçlamak-
tadır (Uğurluoğlu ve Payziner, 2011: 143). Sağlık
hizmetleri açısından bakıldığında hastanelerde su-
nulan sağlık hizmetleri bu alanın yine dar bir bö-
lümünü oluşturacaktır. Hastaneler birer örgüttür
ve sağlık hizmetleri bunun yalnızca bir bölümünü
oluşturur. Bu örgütler içerisinde sunulan tüm hiz-
metleri düşünmek gerekir. Bu çok bölümlü ve fark-
lı yapıların bir arada düşünülmesi zorunluluğu yine
birçok disiplini bir araya getirmeyi gerektirecektir
(Koyuncu, 2015).
Yenilik bir işletmenin gelişimine katkı sağ-
layacağı gibi müşterilerinin memnuniyetini dü-
şünmeyi de gerektirir. Hastaneler açısından bu
konuyu değerlendirdiğimizde verilen tedavi hiz-
metlerinin, tedavilerde kullanılan teknolojinin
yanı sıra hastanelerin müşterileri olan hastaları
yakından ilgilendiren bir başka konu da olduk-
ça önemli hale gelir. O da hastanelerde sunulan
3
otelcilik hizmetleridir. Bu hizmetlerin etkili ve
verimli olarak yerine getirilmesi hastalar üzerin-
de olumlu etkiler yaratır ve memnuniyetlerini
arttırır. Sağlık hizmetlerinde yapılacak en küçük
bir hatanın sonunun insan hayatı olması ihtima-
li vardır. Bu nedenle tüm sağlık kuruluşlarında
yapılacak yenilikler konusunda çok dikkatli ol-
mak gerekir. Bunun yanında tıpta yaşanan her
bir gelişmenin uygulamaya yansıması yani teşhis
ve tedavi de kullanılması çabalarının çoğu yeni-
liklerin sağlıklı şekilde uygulamaya konulmasına
bağlıdır.
Bunun yanında idari süreçlerde inovasyon ya-
pılabilmektedir. İdari süreçlerin içerisinde hasta
otelcilik hizmetlerini, hemşireliği, hastanenin ge-
nel yönetimini ve destek hizmetlerini sayabiliriz.
Günümüzde sağlık kuruluşlarının hatta devletle-
rin sağlıkta önemli yenilikler yaptığı görülmek-
tedir. Örneğin İngiltere’de gerçekleştirilen “sanal
hasta odası” toplum sağlık hizmetlerinin geliştiril-
mesinde kronik hastalıkları yönetmeye yönelik bir
strateji olarak düşünülmüştür. Sanal hasta odası
uzun dönemli ve benzer bakıma ihtiyacı olan has-
taların bir grup olarak hastane odası şekilde oluş-
turulmuş bir evde bakılması temeline dayanan bir
uygulamadır. Ülkemiz Sağlık Bakanlığı’nın 2015
yılında uygulamaya koyduğu “e-nabız” sistemi de
bir inovasyondur. Bu sistem, birey ve toplum sağ-
lığının korunması, iyileştirilmesi ve geliştirilmesi
için kişisel sağlık kayıtlarının gizlilik, güvenlik,
bütünlük ve mahremiyetinin korunarak kişilerin
kendi dijital sağlık kayıtlarına erişebilmesini sağla-
yan bir uygulamadır. Bu sistemle, bireylerin sağlık
durumları ile ilgili bilgi sahibi olması, bu bilgilere
göre sağlıkları ile ilgili kararlara katılmak suretiyle
kendi sağlık durumlarını yönetmelerinin sağlan-
ması, teşhis ve tedavi sürelerinin kısaltılarak ge-
reksiz tetkik tekrarlarının önlenmesi ve bu sayede
ekonomik çıkarların korunması ve ülke ekonomi-
sine katkı sağlanması amaçlanmıştır (T.C. Sağlık
Bakanlığı).
Ülkemizde de sağlık sektörü için önemli ye-
nilik fırsatları vardır. Ülkemiz konum itibariyle
doğu ile batı arasında bir köprü görevi görür. Bu
da örneğin sağlık turizmi için oldukça önemli-
dir. Batıda gittikçe yaşlanan, kalite ve verimlilik
konusunda yüksek standartları olan oldukça re-
kabetçi zor bir pazar ile güney ve doğuda genç
77
3
nüfusu yoğun, hızla gelişen bir orta sınıfa sahip
ancak teknolojik imkanları ve hizmet kalitesi he-
nüz gelişmemiş yine zor ve rekabetçi bir başka pa-
zar, Türkiye için ilginç ancak hızlı ve etkin tepki
vermeyi gerektiren ürün ve hizmet kombinasyon-
larına dair fırsatları da beraberinde getirmektedir.
Ayrıca ülkemize nüfusun yapısı ve yaygınlaşan
sağlık sigortalarıyla beraber, coğrafi avantajın da
beraberinde gelmesiyle önemli avantajlar sunar.
Bu açıdan bakıldığında Türkiye sağlık turizmine
öncelik verilmesi gereken bir ülkedir. Bu anlamda
sağlık turizmine ilişkin yenilikçi uygulamaların
hızlanması gerekir (Şengün, 2016).
Sağlık İnovasyonu
Sağlık İnovasyonu Kavramı, Dünya Sağlık Ör-
gütü Sağlık İnovasyonu Çalışma Grubu tarafından
“özellikle savunmasız grupların ihtiyaçlarına odak-
lanarak, insanların sağlığını geliştirmek amacıyla
sağlık politikalarında, sağlık sisteminde, sağlık ürün
ve hizmetlerinde, sağlık teknolojilerinde ve hizmet
sunum yöntemlerindeki yenilikler ve iyileştirmeler”
olarak tanımlanmaktadır. Tanımdan da anlaşılacağı
gibi, sağlık inovasyonu kavramı sadece ürün ya da
hizmetler ile ilgili olmayıp çok daha geniş bir alanı
kapsamaktadır. Başka bir tanıma göre sağlık ino-
vasyonu kavramı “kısa vadede teşhis, tanı, tedavi,
eğitim, erişim, önleme ve araştırmalarda, uzun
vadede ise hizmet kalitesi, güvenlik, sağlık çıktısı,
etkililik ve maliyetlerdeki iyileştirmeleri amaçlayan
yeni bir kavram, fikir, hizmet, süreç veya ürün”dür.
(Aslan vd., 2018).
Sağlık inovasyonu, “topluma en düşük
maliyetle sağlık hizmetinin ulaştırılması,
promosyon ve rehabilitasyon kalitesinin
arttırılmasını sağlayan süreç, eylem, pro-
sedür ve uygulamalar”dır.
Sağlık inovasyonu ürün/hizmet, süreç ya da yapı
olmak üzere üçe ayrılmaktadır. (Aslan vd., 2018).
Sağlıkta ürün ya da hizmet inovasyonu farklı ve
yeni bir ürünün geliştirilmesi ya da var olan üründe
78
Yenilik Yönetimi
ya da hizmete değişiklik, farklılık, yenilik ve sağlık
pazarına sunulması olarak tanımlanabilir. Yapısal
inovasyon ise genellikle işin yapısının iç ve dış un-
surlarını etkileyen ve yeni iş modelleri oluşturan
inovasyonlardır. Süreç inovasyonu ise ürün ya
da hizmetlerin üretim ya da sunum sürecinde-
ki iyileştirmelerdir. Sağlık hizmetini kullananlar
doğrudan bu süreç için ödeme yapmaz iken, hiz-
metin ya da ürünün sunumunda bu iyileştirmeler
gereklidir. Bu nedenle süreç inovasyonu ürün ya da
hizmetlerin sunumunda veya üretiminde bir ya da
birden fazla paydaşın (hastalar, sağlık kurumları,
devlet, finansörler, sağlık çalışanları vs.) faydasını
arttıcak şekilde değer yaratma olarak da ifade edile-
bilir (Aslan vd., 2018).
Sağlık İnovasyonu ile İlgili Örnekler
Pek çok sağlık uzmanı, sağlık sisteminin ino-
vasyon konusunda zirve noktasına geldiğine inan-
maktadır. Sağlık inovasyonu kapsamında örügtsel,
finansal, hizmet sunumu gibi yapısal ve süreçle
ilgili pek çok inovasyonun yanında özellikle son
5-10 yılda, elektronik sağlık kayıtlarından mo-
bil sağlık platformlarına kadar pek çok gelişme
kaydedilmiştir. Şimdi güncel bazı önemli sağlık
ürün/hizmet inovasyonu örneklerine değinelim
(Aktaran: Aslan vd., 2018):
Robotik Hemşire: Geliştirilen RIBA (Ro-
bot for Interactive Body Assistance) ve yazılımla
desteklenmiş HAL (Hybrid Assistive Limb) robot
bir insanı sandalyeden kaldırabilen ya da yatağa
düzgün bir şekilde yatırabilen ilk robottur. Robot,
insanı andıran güçlü kolları ve yüksek hassasiyette-
ki dokunma sensörlerinin yardımıyla hemşirelerin
hastaları yatağa taşırken ya da düşmüş bir hastayı
kaldırırken sıklıkla karşılaştıkları kazaların önüne
geçilmesini sağlamaktadır.
Da Vinci Cerrahi Sistemi: Bu sistem doktor-
ların daha çok ürolojik ve jinekolojik tedaviler-
de daha az invazif işlem yapmasını, operasyonun
başarı oranını artırmasını ve kanama oranının
azaltmasını sağlayan robot yardımlı ameliyat
olarak tanımlanmaktadır. Bir konsolda oturan
bir doktor, cerrahi alanı, büyütülmüş 3 boyutlu
görüntüleri ortaya çıkaran küçük bir kamera ile
 3
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

görebilir. Konsoldaki kontroller doktorun insan
ellerinin doğal titremesini ortadan kaldırarak, ro-
botik-elleri hassas bir şekilde hareket ettirmesini
sağlamaktadır.
Yatak Yarasını Önleyen Elektronik Şort: Has-
talar günlerce, haftalarca ya da aylarca hareketsiz
kaldıklarında, yetersiz kan dolaşımı ve derinin
basınca maruz kalmasından dolayı ağrılı açık ya-
ralar oluşmakta ve bu yaralar ölümcül olabilmek-
tedir. Her yıl yaklaşık 60.000 insan yatak yarası ve
bundan kaynaklanan enfeksiyonlardan dolayı ha-
yatını kaybetmektedir. Sean Dukelow tarafından
SMART projesi kapsamında geliştirilen elektrikli
şort ise 10 dakikada bir küçük elektrik yükü ilete-
rek hastanın kendi başına yürümesiyle aynı etkiyi
yaratmasını sağlamaktadır. Bu yöntem ile kaslar
aktif hâle getirilmekte, kan dolaşımını artmakta
ve yatak yarası etkili bir şekilde yok edilerek hayat
kurtarılmaktadır.
CyberKnife Stereotaktik Radyocerrahi Siste-
mi: Doktorlar tarafından, daha önce çalışılamayan
tümörler için kesiksiz cerrahiye olanak tanıyan
yüksek doğrulukta yüksek dozda radyasyon sağ-
lamak için kullanılmaktadır. Sağlıklı dokular-
da radyasyona maruz kalmayı en aza indirmekte
ve hekimlerin çeşitli yerlerde birden fazla tümör
üzerinde çalışmasına izin vermektedir. Hastalar
ameliyathanede 30 dakika ile bir buçuk saat ara-
sında kalmakta (bazı durumlarda beş seansa kadar
ihtiyaç duyulabilir) ve iyileşme süresi neredeyse
sıfıra inmektedir.
Hastane Bilgi Sistemi, Merkezî Hastane
Randevu Sistemi (MRHS) ve Aile Hekimliği
Bilgi Sistemi: Türkiye sağlıkta dönüşüm progra-
mı kapsamında hastanelerde bilgi işlem sistemleri
oluşturularak tüm faaliyetler kayıt altına alınma-
sı, Sağlık-Net Uygulaması ile sağlık kurumlarında
üretilen her türlü sağlık verisini, standartlara uy-
gun şekilde toplayıp raporlayarak bilgi üreten bir
sistem oluşturulması ve vatandaşların sağlık kayıt-
larının sağlık kurumları arasında paylaşımı sağlan-
ması, Merkezî Hastane Randevu Sistemi (MRHS)
ve Aile Hekimliği Bilgi Sistemi gibi yeni sistem-
leri oluşturulması enformasyon altyapısı açısından
önemli inovatif çalışmalardır.

Öğrenme Çıktısı
4 Sağlık inovasyonunu açıklayabilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Doğduğunuz yıllarda kul-

Türkiye’de sağlık inovasyo-
lanılan tıbbi cihazlarla gü-
nu kapsamında hangi ürün E-nabız sistemini araştıra-
nümüzde kullanılanları
ve hizmetler geliştirilmiştir? rak tecrübelerinizi paylaşın.
karşılaştırıp teknolojik geli-
Araştırınız.
şimini aktarın.

79
3
Yenilik Yönetimi

Yaşamla İlişkilendir

SAĞLIK HİZMET SUNUMUNDA İNOVASYON: SAĞLIKTA NEREDEN NEREYE

Bazı rakamsal verileri paylaşarak başlamak gerekirse, 2002 yılında 1556 hastanemiz varken bugün
itibari ile 1537 hastanemiz mevcut. Sağlıkta insan kaynaklarımız yapılan planlamalar çerçevesinde hızla
artmaktadır. Bu alandaki eksiklerimizi gidermek için çalışmaktayız. Sayısı artan sağlık eğitim kurumları
aracılığıyla bir taraftan sağlık insan gücü ihtiyacını karşılarken diğer taraftan Millî Eğitim Bakanlığı ve
Yükseköğretim Kurulu ile işbirliği yaparak sağlık eğitiminin kalitesini yükseltmeye çalışıyoruz. 1 milyo-
nu bulan sağlık personeli ile 80 milyonu aşkın insanımıza hızlı ve kaliteli sağlık hizmeti sunmaktayız.
Bu artış eğilimine rağmen hâlâ uluslararası kıyaslamalarda hekim sayısı açısından 1000 kişiye düşen
hekim sayılarımızda ciddi sıkıntılarımız var.
Sağlık Harcamasının GSYİH’ye oranına baktığımızda Kamu ve özel toplamında yüzde 4.5 oranında
olduğumuz görülmekte. Birçok ülkeyle kıyasladığımızda sağlık için ayırabildiğimiz kaynakların oldukça
sınırlı olduğunu bilmekteyiz. Gayrı Safi Yurtiçi Hasıla içindeki paya göre sağlık harcamalarımız gelişmiş
ülkelerin altında olmasına rağmen, en kapsamlı sağlık hizmeti sunan ülke konumundayız. Kamu Cari
Sağlık Harcamalarının GSYİH içindeki oranına baktığımızda Türkiye’nin yüzde 3,3 oranında olduğu
görülmekte. Türkiye dışında birçok ülkede bir taraftan sağlık harcaması artarken diğer taraftan sağlık
güvencesinin kapsamı daralmaktadır. Kişi Başı Toplam Sağlık Harcamasına baktığımızda Satın Alma
Gücü Paritesi 1.207 dolar olarak, Kişi Başı Kamu Cari Sağlık Harcaması ise 1.124 dolar olarak görün-
mekte. OECD sağlık verileri ve Avrupa Komisyonu Raporlarına göre memnuniyet değerleri ile harcama
verilerinin karşılaştırıldığı ülkeler içinde, Türkiye yaptığı sağlık harcamasına göre, sağlık hizmetlerinden
en üst seviyede memnuniyet elde eden ülkedir. Aslında inovasyon biraz da burada.
Cepten yapılan sağlık harcamalarının oranı dalgalanma gösterse de Genel Sağlık Sigortasının devre-
ye girmesi ve vatandaşlarımızın tamamına yakınının sağlık güvencesi altına alınması ile bu oran %16’lar
seviyesine kadar inmiştir. 2017’de cepten yapılan harcamanın biraz arttığını görmekteyiz. Temel sağlık
göstergelerine baktığımızda başka ülkelerin 30 yıl gibi bir sürede geldiği noktaya çok hızlı bir sürede
gelmişiz ve artık doğumda beklenen yaşam süresi 78’e çıkmıştır.
Sağlık hizmetlerini planlarken demografik değişimleri de göz önünde tutmamız gerekiyor. Nüfu-
sumuz 2025’te 86 milyonlara dayanacak. Bizim için en büyük tehditlerden biri de genç nüfusumuzun
azalması ve bu durum sağlıkta inovatif bakışı yeniden gözden geçirmemiz gerektiğini ortaya koyuyor.
Yaşam süresinin uzaması yaşlı nüfus oranını artırmaktadır. Doğumda beklenen yaşam süresi 2002’de
72,5 yıl iken günümüzde bu beklenti 78 yıla çıktı. Türkiye ekonomik olarak orta-üst gelir grubu bir
ülke olmasına rağmen doğumda beklenen yaşam süresi ile bu grup ülkelerin ortalamasının üstüne çık-
mıştır. Sağlık sisteminin gelişmişliğini gösteren en temel göstergelerden birisi bilindiği gibi anne ölüm
oranıdır. Gebelerimizin yakın takibi, özellikle riskli gebeliklerin yönetimi ve doğumların sağlık kuruluş-
larında yapılması ile annelerimizin ölüm oranını yüz binde 64’ten 14,6’ya indirdik.

Kaynak: Sağlık Hizmet Sunumunda İnovasyon- Sağlık Hizmet Sunumu Raporu, TUSAP Sağlık Plat-
formu (2018).

80
 3
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

1 Yenilik kavramını ve
özelliklerini açıklayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Yenilik Kavramı ve İlgili
Kavramlar

Yenilik yaratıcılık ile meydana gelen birtakım fikirlerin ticarileştirilmiş hâlidir. Yani yaratılan, icat edilen her şey
her fikir yenilik sayılmaz. Bir ürün, hizmet ya da sürecin yenilik sayılabilmesi için mutlaka onun ticarileştirilmiş
olması gerekir. Yeniliğin birçok tanımı yapılmıştır. Örneğin yenilik, yeni ve yararlı bir ürünün yaratılması ve
pazara sunulması ile ilgili bilginin kullanımını kapsayan bir süreçtir veya yeni fikirler, usuller, ürünler veya hiz-
metleri ekonomik bir biçimde üretme, kabullenme, yürürlüğe koyma sürecidir olarak tanımlanabilir. Yenilikle
karıştırılan birçok kavram vardır. Hepsi yeniliğe yakın olsa da yerine kullanılamayacak bir farkı vardır. Teknoloji
genellikle yeniliklerde ve sürecinde aktif olarak kullanılır. Teknolojinin yoğunluk derecesine göre ürünlerin ta-
sarımı daha iyi yapılabilmekte, üretim miktarı ve kalitesi yükseltilebilmekte ve insanlara daha iyi hizmet edecek
ürünler ortaya çıkabilmektedir. Yenilikçilik, yaratıcı fikirlerin örgüte yarar getirecek şekilde uygulamaya kon-
ması iken yaratıcılık yeni fikirleri benzersiz yollarla birleştirme için yararlı çağrışımlar yapabilme yeteneğidir. Bu
nedenle birbirine karıştırılır. Daha önce söylediğimiz gibi her yaratıcı icat yeniliğe dönüşmeyebilir. İcat ise bir
ürün, süreç veya hizmet için yeni fikrin yaratılmasıdır. İcadın yeniliğe dönüşebilmesi için ticarileşebilmesi ve
elde edilecek fayda ile verimin artması gerekmektedir. Ar-Ge, yeni bilgiler elde etmek ya da mevcut bilgileri or-
taya çıkarmak amacıyla yapılan ve bilginin sistematik olarak toplanmasını, analizini ve yorumunu gerektiren bir
çalışmadır. İşletmelerin Ar-Ge süreçlerinin sonucu olarak yenilikçi ürünler doğar. Tasarım ise genellikle uygu-
lamalı sanatlar görsel sanatlar, mühendislik, mimari ve diğer yaratıcı işler çerçevesinde ele alınan bir faaliyettir.

2 Yenilik çeşitlerini
tanımlayabilme

Yenilik Çeşitleri

Etki derecesine göre yenilikler, kullanım alanına göre yenilikler ve diğer yenilikler olmak üzere yenilikleri üç ana
başlığa ayırıyoruz. Etki derecesine göre yenilikler ise radikal yenilikler ve artımsal yenilikler olarak ikiye ayrılmak-
ta. Radikal yenilikler amamen yepyeni bir ürün veya hizmetin piyasaya sunulması, ya da yepyeni bir teknoloji
geliştirilmesi, iş yapış süreçlerinde bambaşka bir yönteme geçilmesi gibi keskin ve radikal bir farklılık demektir.
Bu yenilik türü gerçekleştirildiği sektörde oldukça önemli büyüme dalgaları meydana getirir. Adım adım yapılan,
bir dizi geliştirme, iyileştirme veya yeniden yapılandırma faaliyetlerini içeren çalışmaların bir sonucu olarak orta-
ya çıkan yeniliklere ise artımsal yenilikler diyoruz. Bu yenilikler genellikle radikal bir yenliğin üzerine yapılırlar.
Kullanım alanlarına göre yeniliklere baktığımızda ürün, hizmet ve süreç yeniliği olarak ayrıldığını görüyoruz.
Ürün yeniliği mevcut ürünlerden daha farklı ve iyileştirilmiş malların piyasaya sunulmasıdır. Hizmet ise elle tu-
tulup gözle görülmeme yönüyle üründen ayrılır. Süreç; hammadde, enerji, bilgi gibi benzeri verilerin girdi olarak
kabul edilmesi ve ürün yada hizmet şeklinde çıktılara dönüştürülmesi için yapılan faaliyetlerdir. Süreç yeniliği
tek başına yapılabilen ya da sürdürülebilen yenilik türü olmasına karşın diğer yenilik türleri ile de bağlantısını
sürdürmekte, aynı zamanda onlarla birlikte de ilişkilendirilmektedir. Pazarlama yeniliği, mal ve hizmetlerin kabul
edilebilirliğini artırmak veya yeni pazarlara girebilmek amacıyla, ürün tasarımında, ürün yerleştirmede, ürün
promosyonunda, fiyatlamada veya satış ve dağıtımında önemli değişikliklerle pazarlamaya yeni ve farklı bir yön
verilmesidir. Yenilik, yapılış sürecinde teknolojik girdinin yoğunluğuna bağlı olarak teknolojik ve teknolojik
olmayan yenilikler olmak üzere iki grupta incelenir. Teknolojik yenilikler, yeniliğin teknolojik bir gelişmeye veya
mevcut teknolojik kullanımına bağlı olarak gelişmesiyle ortaya çıkan yeniliklerdir. Teknolojik olmayan yenilikler
ise teknolojinin çok fazla hatta hiç kullanılmadığı, ürün ve hizmetlerin sunumunda, depolamada, personelin
yönetim ve çalışma biçimlerinde ortaya çıkan yeniliklerdir. Toplumun yararına yapılan yeniliklere ise toplumsal
yenilikler diyoruz. Son olarak çevreye duyarlı olarak yapılan yenilikler ise eko-yeniliklerdir.

81
 3
Yenilik Yönetimi

3 Yenilik kaynaklarını ve
stratejilerini açıklayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Yenilik Yönetimi

Dışsal yenilik kaynakları yenilik kaynakları içinde en çok faktöre sahip olan kaynaktır. Pazardaki müşterilerin
ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılama ve yaşamlarındaki değişime uyum sağlayan ürünler üretme ihtiyacı ürün
ve hizmet yeniliklerini tetiklemektedir. Bu kapsamda pazardaki müşterilerin ihtiyaçlarının en iyi şekilde ta-
nımlamak yeni ürünlerin pazardaki başarı olasılığı artışında önem teşkil eder. Yenilik toplulukları, yenilikçi
işletmelerin yenilik kaynağıdır. Yenilik toplulukları, yeniliklerle alakalı güncel bilgileri paylaşmak ve tartışmak
için yüz yüze, elektronik ortamda ya da diğer iletişim kanalları aracılığıyla bir araya gelen, birbirleriyle ilişkili,
bireylerden ya da işletmelerden oluşan topluluklardır. Bunun yanında İşletmeler aralarındaki bazı anlaşmalar ile
bilgi ve fikir paylaşımında bulunabilirler. Rakiplerden alınan bilgiler vasıtasıyla geliştirilen yeni ürün ve hizmet
fikirleri, etkin bir pazarlama stratejisiyle işletme için oldukça verimli ve kârlı sonuçlar doğurabilir. İki ya da daha
fazla işletme arasında kurulan stratejik ortaklıklar da işletmeye yeni bir kan sağlaması açısından yenilik kapı-
larını açacaktır. Benzer şekilde üniversiteler ve yenilikle ilgili kamu kurumları (TÜBİTAK, KOSGEB gibi) ile
özel kurum ve kuruluşlar da yeni fikir, düşünce ve icatların en önemli kaynakları arasında sayılabilir. İşletmenin
fonksiyonları da içsel yenilik kaynaklarını oluşturur. Bu fonksiyonlardan en çok Ar-Ge departmanı tarafından
yenilikler üretilmekle beraber bu süreci tek bir fonksiyona atfetmemek gerekir. Planlanmış işletme faaliyetleri,
beklenmeyen olaylar ve yaratıcı yıkım ise birer durumsal kaynak olarak son yenilik kaynağı içinde yer alır.

4 Sağlık inovasyonunu
açıklayabilme

Sağlık Kurumlarında Yenilik

Sağlık sektörü her açıdan içinde çok sayıda işletmeyi ve ürün ve hizmeti barındıran oldukça büyük ve önemli
bir sektördür. Sağlık sektöründe yapılacak yenilikler sadece cihaz yenilikleri değil verilen hizmetlerde, tedavi
sürelerinde, otelcilik hizmetlerinde vb. birçok alanda yapılacak yeniliklerdir. Sağlık hizmetlerinin sunumunda
yapılabilecek en ufak bir hatanın bile insan hayatını tehlikeye sokabileceği bilinmektedir. Bu durum ilk bakışta
sağlık kuruluşlarında inovasyon yapmanın daha zor olduğu algısını doğurabilmektedir ancak tıpta yaşanan
ilerlemelerin teşhis, tedavi ve rehabilitasyon süreçlerine entegre edilmesi çabaları beraberinde inovasyonu da
getirmektedir. Yine idari süreçlerde, hemşirelik, otelcilik ve destek hizmetleri gibi alanlarda da çeşitli uygulama
ve gelişmelerle beraber inovasyon yapılabilmektedir.

82
 3
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

1 Bir fikir veya bir akım ile bir ürün ya da hiz- 4 Adım adım yapılan, bir dizi geliştirme,
metin ya da bir düşüncenin bilime dayalı ve tek- iyileştirme veya yeniden yapılandırma faaliyetle-
nolojik gelişmeler yardımıyla keşfedilerek üretil-

neler öğrendik?
rini içeren çalışmaların bir sonucu olarak ortaya
mesi ya da var olan bir fikir, ürün ya da hizmetin çıkan inovasyona ne ad verilir?
geliştirilmesi ve sonrasında da buna ticari bir boyut
kazandırılarak kazanç ve kâr sağlar duruma getiril- A. Süreç B. Ürün
mesine ne ad verilir? C. Artımsal D. Radikal
E. Teknolojik
A. Strateji
B. Politika
C. Plan
5 Bu tür yenilikler küçük bir oranda da olsa
yeni ürünleri ortaya çıkarır. Yeni pazarlarda ilk or-
D. Yenilik taya atılan ve çıkarılan yenilikleri ifade eder. Yoğun
E. Kâr geliştirme çalışmaları sonucu elde edilen, gerçek
anlamda dünya için yeni ürünlerdir. Müşterilere
2 Yeni fikirleri benzersiz yollarla birleştirme tamamen yeni çözümler sunan bu tür ürün yeni-
için yararlı çağrışımlar yapabilme yeteneğine ne ad likleri yeni bir pazar meydana getirirler.
verilir?
Yukarıda ifade edilen ürün yeniliği çeşidi aşağıda-
A. Yenilik kilerden hangisidir?
B. Teknoloji A. Mevcut ürünlerin geliştirme ve iyileştirilmesiyle
C. İcat elde edilen yeni ürün
D. Ar-Ge B. Dünya için yeni ürün
E. Yaratıcılık C. İşletme için yeni ürün
D. Mevcut ürün hattında yeni ürün
3 • Tamamen yepyeni bir ürün veya hizmetin E. Mevcut ürünün maliyeti düşürülerek elde edi-
piyasaya sunulması len yeni ürün
• Yepyeni bir teknoloji geliştirilmesi
• İş yapış süreçlerinde bambaşka bir yönte-
6 Aşağıdakilerden hangisi yeniliğin belirleyici
me geçilmesi unsurlarından biri değildir?

• Devrim niteliğinde gelişme ve değişim A. Maliyet B. İnsan kaynakları

göstermesi C. Teknolojik altyapı D. Örgütsel tasarım
E. Süreç
Yukarıdaki özelliklerin görüldüğü yenilik türü aşa-
ğıdakilerden hangisidir?
7 Yenilik sürecinin ilk aşaması aşağıdakilerden
A. Radikal hangisidir?
B. Artımsal
A. Fikirleri oluşturma işlemi
C. Ürün
B. Yenilik için problemin belirlenmesi
D. Süreç
C. Planlama
E. Teknolojik
D. Kavramsallaştırma
E. Yeniliğin geliştirilmesi

83
3
Yenilik Yönetimi

8 Yeniliklerle alakalı güncel bilgileri paylaşmak 10 Sağlık Bakanlığı tarafından geliştirilmiş birey
ve tartışmak için yüz yüze, elektronik ortamda ya ve toplum sağlığının korunması, iyileştirilmesi ve
da diğer iletişim kanalları aracılığıyla bir araya ge- geliştirilmesi için kişisel sağlık kayıtlarının gizlilik,
neler öğrendik?

len, birbirleriyle ilişkili, bireylerden ya da işletme- güvenlik, bütünlük ve mahremiyetinin korunarak

lerden oluşan gruba ne ad verilir? kişilerin kendi dijital sağlık kayıtlarına erişebilme-
A. Strateji grupları sini sağlayan uygulamaya ne ad verilir?
B. Rakipler A. e-Devlet
C. Yenilik toplulukları B. Da Vinci Cerrahi Sistemi
D. Kalite çemberi C. Hastane Bilgi Sistemi
E. Yenilik konseyi D. e-Nabız
E. Aile Hekimliği Bilgi Sistemi
9 Özellikle savunmasız grupların ihtiyaçlarına
odaklanarak, insanların sağlığını geliştirmek ama-
cıyla sağlık politikalarında, sağlık sisteminde, sağ-
lık ürün ve hizmetlerinde, sağlık teknolojilerinde
ve hizmet sunum yöntemlerindeki yenilikler ve
iyileştirmeler olarak tanımlanan kavram aşağıdaki-
lerden hangisidir?
A. Ürün inovasyonu
B. Sağlık yönetimi
C. Süreç inovasyonu
D. Eko-inovasyon
E. Sağlık inovasyonu

84
 3
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Yanıtınız yanlış ise “Yenilik Kavramı ve İl-

1. D 6. A Yanıtınız yanlış ise “Yenilik Yönetimi” konu-
gili Kavramlar” konusunu yeniden gözden
sunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

neler öğrendik yanıt anahtarı

Yanıtınız yanlış ise “Yenilik Kavramı ve İl-
2. E 7. B Yanıtınız yanlış ise “Yenilik Yönetimi” konu-
gili Kavramlar” konusunu yeniden gözden
sunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

3. A Yanıtınız yanlış ise “Yenilik Çeşitleri” konu- 8. C Yanıtınız yanlış ise “Yenilik Yönetimi” konu-
sunu yeniden gözden geçiriniz. sunu yeniden gözden geçiriniz.

4. C Yanıtınız yanlış ise “Yenilik Çeşitleri” konu- 9. E Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Kurumlarında
sunu yeniden gözden geçiriniz. Yenilik” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

5. B Yanıtınız yanlış ise “Yenilik Çeşitleri” konu- 10. D Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Kurumlarında
sunu yeniden gözden geçiriniz. Yenilik” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
3 Anahtarı

Bir firma bisiklet sürücüleri için sürüşü daha konforlu hâle getirecek bir el-
diven geliştirmiş. Turn Signal Gloves adı verilen bu eldiven sürücüye sürüş
sırasında hangi yöne döneceğini eldivenin üzerindeki ışıklar sayesinde parlaya-
rak gösteriyor. Sürücü böylelikle yönüne bakmak için bisikletin gidonundan
Araştır 1 elinin çekmek zorunda kalmıyor. Bu da sürücüye güvenli bir sürüş imkânı
sağlıyor. Bir diğer yenilikçi ürün ise bağcıkları kendi kendine bağlanan ayak-
kabı. Bu sayede kullanıcısına zaman kazandırıyor, daha az çaba gerektiriyor v
ayrıca sakatlıkları en aza indiriyor. Bu ayakkabının adı Powerlace.

Radikal yenilikler isminden de anlaşılabileceği üzere ürün, hizmet veya sü-

reçlerde toptan değişime neden olan yeniliklerdir. Bu yeniliklerin ortaya çık-
masından sonra devrim niteliğinde gelişme ve değişim gösterme meydana
gelir. Buna verilecek örneklerden biri çevrim içi alışveriş siteleridir. Eskiden
bir ürünü almak için çarşıya, alışveriş merkezine veya herhangi bir mağazaya
Araştır 2 gitmemiz gerekiyordu. Fakat internet üzerinden yaptığımız alışverişin kapı-
mıza kadar gelmesi ile kökten bir değişiklik oldu. İstediğimiz zaman alışveri-
şimizi yapıp evimizden çıkmadan istediğimiz ürüne erişebiliyoruz. Bu yenilik
de sürecin kökten değişmesine, farklılaşmasına ve radikal bir farklılaşmaya yol
açması sebebiyle radikal bir yenilik olarak adlandırılabilir.

85
3
Yenilik Yönetimi

Araştır Yanıt
3 Anahtarı

Saldırgan strateji, yeni bir ürünü veya yeni bir üretim sürecini rakip firma-
lardan daha önce geliştirip pazara sunarak teknik alanda ve pazarda önderliği
ele geçirme amacını taşır. Saldırgan strateji benimseyen işletmelere bir örnek
Apple firmasıdır. Art arda geliştirdiği yenilikçi ürünlerle pazarın büyük bö-
Araştır 3 lümünü elinde tutmayı hedeflemektedir. Teknolojik gelişmeleri öncü olarak
takip edip ürünlerine ekleyerek kısa zamanda piyasaya sürerek öncü olmayı
hedeflemektedir. Bu nedenle de saldırgan strateji benimsediğini söylememiz
mümkündür.

Teletıp Sistemi: Teletıp Sistemi sayesinde hekimler hastalarının radyolojik

görüntülerine zaman ve mekândan bağımsız olarak ulaşabiliyor, rapor yazabi-
liyor, görüş bildirebilmektedir.
E-Triaj Sistemi: Her 100 kişiden 6’sının yanlış branşa başvurduğu dikkate
alındığında 2019 yılında devreye alınan E-Triaj Sistemi ile randevu alacak
Araştır 4 vatandaşlara elektronik ortamda hastalığı ile ilgili sorular yöneltmek suretiyle
doğru branşa yönlendirme ve hastanelere ihtiyaç dışı başvuruyu azaltarak aile
hekimliği uygulamasını güçlendirme imkânı vermektedir.
Entegre Kurumsal İşlem Merkezi: Vaka paylaşımı dahil her şeyin olduğu bir
portaldır. Bu sistemle e-devlet şifresi olan tüm sağlık profesyonelleri ve kamu,
özel tüm sağlık tesisleri Sağlık Bakanlığındaki her işlemi elektronik ortamda
yürütebilmektedir.

Kaynakça
Aksay, K. (2001). Yenilikçilik Kültürünün Örgütsel Yenilikçilik Üzerine Etkisi: Konya İlinde Faaliyet Gösteren Özel
Hastanelerde Bir Uygulama. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Yayımlanmamış doktora tezi.
Aslan, Ö. Boz, C. ve Cerit, M. (2018). Sağlık İnovasyonu Üzerine Kavramsal Bir Çerçeve ve Sağlıkta Dönüşüm
Programı. Social Sciences Studies Journal, 4 (15), 786-798.
Atakan, S. C. (2017). Yenilik Stratejilerinin Yenilik Performansı Üzerindeki Etkisi ve Bir Uygulama. Yayımlanmamış
Yüksek Lisans Tezi. İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı.
Aygen, S.(2006). İşletmelerde Yenilik Yönetimi Sürecinde Örgüt Yapılarında ve Hizmet Tasarımlarında Yaşanan
Dönüşünler: Bir Ampirik Araştırma. Yayınlanmamış Doktora Tezi. Konya: S.Ü. SBE.
Barutçugil, İ. S. (1981). Teknolojik Yenilik ve Araştırma ve Geliştirme Yönetimi. Bursa Üniversitesi, Basımevi.
Coşkun, S. (2013). Stratejik rekabet üstünlüğü sağlama aracı olarak inovasyon stratejileri-Kocaeli otel işletmeleri
üzerine bir araştırma. Yayımlanmamış yüksek lisans tezi, Düzce Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Deniz, S. ve Çimen, M. (2016). Sağlık Kuruluşlarında İnovasyon Aracı Olarak Altı Sigma, Uluslararası Sosyal
Araştırmalar Dergisi. 9 (42), 1469- 1474.
Doğancılı, O. S. (2018). İşletmelerde Yenilik Yönetimi: Dünyanin En Yenilikçi 50 Şirketi Üzerine Bir Araştirma,
Sosyal Bilimler Araştırmaları Dergisi. 13(2), 49-69.

86
 3
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü; Oslo Kılavuzu: Bilimsel ve Teknolojik Faaliyetlerin Ölçümü, y.y., t.y.,
s.49-50.
Eren, E. (1982). İşletmelerde Yenilik Politikası. İstanbul: Formül Matbaası.
Gökcek, O. (2007). Yenilik Yönetimi Süreci ve Yenilik Stratejileri: Otomotiv Sektöründe Bir Alan Çalışması.
Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Göral, M. (2012). Liderlik Tarzlarının Yenilik Stratejilerine Etkisinin Otel İşletmeleri Açısından Değerlendirilmesi.
Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Düzce Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Güleş, H. K. ve Bülbül, H. (2003). İşletmelerde Proaktif Bir Strateji Olarak Yenilikçilik: 500 Büyük Sanayi
İşletmesi Üzerine Bir Uygulama, DEÜ İşletme Fakültesi Dergisi, 4 (1).
Gürsoy, A. (2014). Yenilik Yönetiminde Yöneticilerin Duygusal Zeka Yeteneklerinin Rolü. Yayınlanmamış Doktora
Tezi. Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Karabey, C. N. ve Dursun, B. (2010). Girişimciliğin Başlangıcı Olarak Fırsat Tanımlama. İstanbul Üniversitesi
İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Dergisi: Yönetim, 21 (67).
Koyuncu, A. G. (2015). Hastanelerde Örgütsel Yenilik: Doktor ve Hemşireler İle Yapılan Bir Çalışma. HAK-İŞ
Uluslararası Emek ve Toplum Dergisi, 4 (9), 181-197.
Kul, B. (2010). Kalite ve inovasyon performansının belirlenmesinde toplam kalite yönetimi ve teknoloji / Ar-ge
yönetiminin entegrasyonu. Yayınlanmamış yüksek lisans tezi, Gebze İleri Teknoloji Enstitüsü Sosyal Bilimler
Enstitüsü.
Öğüt, A., Akgemci, T., Şahin, E., Kocabacak. (2007). İşletmelerde Düşünce Aşamasından Patent Aşamasına
Uzanan Süreçte Yenilik Stratejileri ve Buluş Yönetimi. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,
Konya.
Sarıhan, H. İ. (1998). Rekabette Başarının Yolu Teknoloji Yönetimi. Desnet Yayınları, İstanbul.
Sönmez, A. N. (2016). Yenilik Yönetimi Ve Yenilik Yönetimini Etkileyen Faktörlerin Yenilik Performansı Açısından
İncelenmesi: Yenilik Desteği Alan İşletmeler Üzerinde Bir Araştırma. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Şengün, H. (2016). Sağlık Hizmetleri Sunumunda İnovasyon. Haseki Eğitim ve Araştırma Hastanesi Haseki Tıp
Bülteni.
TUSAP Sağlık Platformu. (2018). Sağlık Hizmet Sunumunda İnovasyon-Sağlık Hizmet Sunumu Raporu.
İstanbul.
Uzkurt, C. (2017). Yenilik (İnovasyon) Yönetimi ve Yenilikçi Örgüt Kültürü. 2. Baskı, İstanbul; Beta Basım Yayım
Dağıtım.
Uzuntarla, Y. Ceyhan, S. ve Fırat, İ. (2016). Sağlık Kurumlarında Yenilikçilik: Bingol İli Örneği. Bingöl
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 6 (11), 189-201.
Yılmaz, H. (2015). Stratejik İnovasyon Yönetimi. Beta Yayın, İstanbul.

İnternet Kaynakları
saglik.gov.tr/TR/dosya/1- 95676/h/enabizgenelgee.pdf.

87
 Bölüm 4
Değişim Yönetimi

1 2
Değişim Yönetimi Değişimin Nedenleri
öğrenme çıktıları

1 Değişim yönetimini kavrayabilme ve 2 Organizasyonları değişime yönlendiren

değişimin amaçlarını ifade edebilme nedenleri ifade edebilme

3 4
Değişim Yönetiminin Boyutları Değişime Karşı Direnç Gösterme
3 Değişim yönetiminin boyutlarını 4 Değişime karşı direncin nedenlerini ve
açıklayabilme mücadele stratejilerini ifade edebilme

5
Değişim Yönetimi Yaklaşımları
5 Değişim yönetimine ilişkin yaklaşımları
açıklayabilme

Anahtar Sözcükler: • Değişim • Değişim Yönetimi • Değişim Yönetimi Boyutları • Direnç Gösterme

88

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
GİRİŞ
Tarihsel süreç incelendiğinde insanlar ve oluş-
turdukları yapıların, çeşitli nedenlerle her alanda
değişim yaşadıkları görülmektedir. Değişim, yaşa-
mın vazgeçilmez bir gerçeği olarak kabul edilmiş
ve bir yönetim anlayışı olarak değerlendirilmiştir.
Bu bağlamda değişim yönetimi, özellikle 1980’li
yıllardan itibaren küreselleşme ile birlikte dünya
genelinde teknoloji, ekonomi, siyaset ve yönetim
alanında yaşanan gelişmelerle daha çok gündeme
gelmiştir.
Yaşanan değişimlerin nedenleri herhangi bir
yapının etki alanı dışında olsa da değişim sonrası
ortaya çıkan sonuçlar, bireysel ve organizasyonel
düzeyde değişime yol açmaktadır. Dolayısıyla için-
de bulunulan çevreden koşullara, tercihlerden uy-
gulamalara, organizasyonlardan süreçlere kadar her
şey sürekli olarak değişmektedir. Teknolojik, eko-
nomik, toplumsal, siyasal ve kültürel hayatı etkile-
mekte olan değişimler, organizasyon yapıları ve yö-
netim anlayışlarını da değişime yönlendirmektedir.
Değişime her alanda şahit olan bireyler, yaşam-
larının bir bölümünü çeşitli organizasyonel yapılar-
da geçirmektedirler. Söz konusu organizasyonlar da
çevresel etkileşim ile değişime uyum sağlayarak ya-
şamlarını sürdürme, rekabet edebilme olanaklarını
artırma ve fırsatları değerlendirebilme mücadelesi
içerisindedirler.
Organizasyonlar, diğer canlılar gibi, etkileşimde
bulundukları çevreyle ilişkilerinde üstünlük sağ-
ladıkları oranda yaşamlarını devam ettirme kabi-
liyetine sahip olmaktadırlar. Üstünlük avantajını
elde edebilmek için de misyon ve vizyonları çer-
çevesinde, başta insan kaynakları alanında olmak
üzere bütün yeteneklerinde yeniliklere açık olma-
ları ve organizasyonun çevresinde meydana gelen
değişimleri çeşitli yol ve yöntemlerle daha önceden
tespit edebilmeleri gerekmektedir.
Günümüzde değişimin nasıl yönetileceği ve or-
ganizasyonun değişim yönetiminde nasıl başarılı
olacağı, değişimin gerekliliğinden daha önemli hâle
gelmiştir. Organizasyonel anlamda, organizasyo-
nun kısa sürede etkin ve verimli bir yönetimi ger-
çekleştirebilmesi için geçirdiği yenilikçi süreci ifade
eden değişim, önemsendiği ve planlı bir şekilde
uygulandığı takdirde organizasyonun yüksek per-
formans seviyesine ulaşmasına yardımcı olacaktır.
Faaliyetlerini performansı ve etkinliği artıracak
şekilde yönlendirebilen, değişim gayretlerini takım
4
çalışması ile sürdürerek çalışanlar arasında iş birliği
sağlayabilen, organizasyon enerjisini tüm sorunlara
dağıtmak yerine çözülerek sonuç alınabilecek bir-
kaç soruna odaklanabilen ve stratejik kararlar ve
yapısal düzenlemelerle değişimi destekleyebilen or-
ganizasyonlar değişim yönetiminde başarılı olarak
hedeflerine ulaşabilecektir.
Değişimin etkileri çok hızlıdır ve organizas-
yonun geleceğini olumlu ya da olumsuz şekilde
etkilemektedir. Değişimin çok hızlı ve sürekli ya-
şandığı, rekabetin gittikçe yoğunlaştığı günümüz
dünyasında, organizasyonlar varlıklarını sürekli
kılabilmek ve sürdürülebilir rekabet avantajı sağla-
yabilmek için kaynaklarını amaçlarını gerçekleştir-
me doğrultusunda dağıtmak, değişimi ve rekabeti
yönetmek durumundadır.
DEĞİŞİM YÖNETİMİ
Değişim yönetimi, değişimin gerekliliğini doğ-
ru tahmin ederek, uygun zaman ve kaynaklarla sis-
temler geliştirerek organizasyonda etkinlik verimli-
liğin artırılmasına yönelik sergilenen performanstır
(Tokat, 1998:105).
Değişim yönetimi, bir organizasyonda yöneti-
cinin daha önceden belirlenen stratejileri, politika
ve süreçleri uygulamayı amaçladığı ve bunların çalı-
şanlar tarafından doğru algılanması ve uygulanması
amacıyla bunlar arasındaki etkileşimi dengelemeye
yönelik faaliyetler toplamı (Çetin, 2008: 129) ola-
rak ifade edilmektedir. Değişime yönelik sergilene-
cek olan çabada en önemli uygulama, organizasyona
ait bütün sistemleri birbirleri ile bağlantılı konuma
getirerek bir denge sağlamaktır. Sağlanan denge
çerçevesinde bir sistemin değiştiğinde diğer sistemi
nasıl değiştirdiği ve bütün sistemi nasıl etkilediği
gözlemlenebilecektir (Duck, 1999: 63). Bu açıdan
bakıldığında değişim yönetiminin hassas dengeler
üzerine kurulu olduğunu söylemek mümkündür.
Değişim yönetimi, organizasyonu çevresiy-
le birlikte ilgilendirmektedir (Sağlam, 1979: 70)
Organizasyonun çevresinde meydana gelen de-
ğişmeler, organizasyonu farklı yollarla etkileyerek
dengesini bozabilir. Bu durumda organizasyon sür-
dürülebilirliğini sağlamak için çevrenin değişimine
ayak uydurarak değişimi gerçekleştirmek zorunda
kalabilir. Organizasyonun bu şekilde yaşayacağı her
bir değişimin diğer alanları da etkilemesiyle organi-
zasyonun bütününde değişim yaşanması sonucu ile
karşılaşılabilir (Yeniçeri, 2002: 102).
89
4
Strateji uygulayıcıları arasında var olan iletişimi
yönlendirmek, organizasyonda beklenen seviyede
bir değişim için ortam oluşturmak ve buna yönelik
faaliyetleri yönlendirmek, değişim yönetiminin or-
ganizasyon içinde üzerinde önemli durduğu alan-
lardır (Robbins vd., 2016: 202).
Değişimi yönetebilmek bir süreç faaliyetidir.
Dolayısıyla değişim yönetiminde sürekli elde edilen
bilgilerin organizasyonda benimsenmesi yönünde
faaliyetlerin gerçekleştirilmesi gerektirmektedir (To-
kat, 1998:105). Ancak değişim yönetimi bir süreç
olarak değerlendirildiğinde uygulamanın başlatıl-
ması için gerekli olan ilk şart organizasyonda buna
ilişkin bir ihtiyacın olduğunun kabul edilmesidir
(Genç, 2005: 303-304). Bir organizasyonda deği-
şim ihtiyaç olarak ortaya çıktığında şu sorulara ce-
vap aranması gerekmektedir (Hitt vd., 2009: 451):
• Yeterli denilebilecek değişim ne kadar ol-
malı?
• Değişim ne kadar hızlı olmalı?
• Sürekli değişim ihtiyacı ne kadardır?
• Değişimde kimler rol almalı?
• Değişimde rol alacaklar hangi rolleri üstlen-
melidir?
Değişim yönetiminde ihtiyacın hissedilmesini,
durum analizi ve değişime ilişkin kararların alın-
ması izlemektedir. Bununla birlikte her organizas-
yonun kendisine ait bir yapısı olduğu düşünüldü-
ğünde yapılan durum analizi sonucu değişim için
farklı stratejilerin uygulanması gerekebilecektir.
Dolayısıyla her bir organizasyon için genel kabul
görebilen bir değişim yaklaşımı ortaya koymak
mümkün değildir. Ancak organizasyon, sürdürü-
lebilirliğini sağlamak, kendisini yenileyebilmek,
değişim fırsatlarını değerlendirerek değişim politi-
kasını geliştirebilmek için birtakım genel stratejik
ilkelere ihtiyaç duymaktadır. Bunlar şu şekilde sıra-
lanabilir (Balcı, 2000: 44):
• Etkin bir değişim için yönetici ile birlikte
çalışanların da değişimi gerekli görmeleri,
tanımlayabilmeleri ve değişim uygulaması-
na katılımlarının sağlanması,
• Organizasyondaki değişimin, bazı stres ve
sınırlılıkların olduğu anda başlaması,
• Organizasyonda politika yapan organdan
değişime başlanılması,
• Emir-komutanın var olduğu organizasyon-
larda tüm düzeylerde değişimin başarılması,
90
Değişim Yönetimi
• Değişimin planlanmasında biçimsel olduğu
kadar biçimsel olmayan yapının da düşü-
nülmesidir.
Değişim, yönetsel açıdan değerlendirildiğinde
farklı organizasyonlarda çeşitli şekillerde ortaya
çıkmaktadır. Bir organizasyonda değişim ekono-
mik alanda gerçekleşirken, başka bir organizasyon-
da demografik ya da felsefi bir değişim meydana
gelebilmektedir. Yine bir organizasyon değişime
teknolojik alanda bir gereksinim olabilecekken, di-
ğer bir organizasyonda ise politika belirleme ya da
uygulama alanında bir gereksinim olabilmektedir.
Önceden tahmin edilmesi zor olan bu sürecin yö-
netilmesi de oldukça risklidir. Ancak değişime ihti-
yaç duyulmasına rağmen değişim için risk alınma-
ması organizasyonu daha karmaşık sorunlarla karşı
karşıya getirebilir (Drucker, 2000: 107).
Değişim yönetiminde organizasyonun başarıya
ulaşmasında dikkat etmesi gereken birtakım unsur-
lar bulunmaktadır. Onları şu şekilde sıralayabiliriz
(Düren, 2000: 236):
• İlk olarak değişime duyulan ihtiyaç mutla-
ka ortaya konulmalıdır.
• Değişime dair organizasyonun bütününde
paylaşılan bir vizyon ve buna uyumlu stra-
tejiler belirlenmelidir.
• Değişim yönetiminde katılımı sağlamak için
çalışanlar arasında birliktelik oluşturulmalıdır.
• Değişimden etkilenme düzeyi fazla olabile-
cek kişiler teşvik edilerek onlara değişimin
sürekliliğini sağlayacak roller verilmelidir.
• Katılımcı, güçlü iletişime sahip ve ikna ede-
bilen bir yönetim anlayışı benimsenmelidir.
• Değişim önderleri, organizasyon tarafından
sevilen ve hatta olabildiğince karizmatik
özelliklere sahip kişiler olmalıdır.
• Değişim yönetiminde uygulamalar organi-
zasyonda dengeyi ve uyumu en yumuşak
şekilde yönlendirebilen bir tarzda olmalıdır.
• Organizasyonda değişim ile birlikte sergi-
lenmesi beklenen davranışlar yaygınlaştırıl-
malıdır.
Değişen koşullara göre organizasyonun tasa-
rımlanması, geleceğe hazır duruma gelmesi, çalı-
şanlar arasında iletişimin güçlü kılınmak istenmesi
ve organizasyonda bir sinerji oluşturulması değişim
yönetiminin amaçları arasında sayılmaktadır. De-
ğişim yönetiminde temel amaç ise istenen etkinlik
 4
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

ve verimlilik düzeyine ulaşabilmek için organizas- • Çalışanların kendilerini güvende hissetme-

yonel bütünlük ve süreklilik ile gelişmenin sağlan-
masıdır (Şimşek, 1999: 239).
Değişim yönetiminde organizasyonun gelişimi-
ni sağlayabilmek için sistematik olarak ifade edilen
amaçlar şu şekilde sıralanmaktadır (Özer, 2019: 153):
• Programların uygulanabilirliğinde yüksek
başarının sağlanması,
• Liderliğin sorumluluk mekanizmalarına
bağlanması,
• Uygulamaları gerçekleştirirken doğru kişile-
rin ve doğru yetenekte olanların bulunması,
• Çalışanların değişimi anlamasının ve kabul
etmesinin sağlanması,
• Değişimin kilit noktalarının sürekli olarak
açığa çıkarabilme,
• Parçalanmış ve bölünmüş birimler yerine
bütünleşmiş organizasyon yapıların oluştu-
rulması,
lerinin ve geleceğe umutla bakmalarının
sağlanması,
• Organizasyonun yüksek bir performansa
ulaşmasını sağlamak,
• Performansın sürekliliğini sağlamak için
yeni yönetim tekniklerini uygulamak,
• Sürekli gelişme felsefesini kurumsallaştırmak.
Çevresel koşulların sürekli değiştiği bir çevrede
organizasyon başarıya ulaşmak için kendisi deği-
şime uyumlandırması ve değişim sonrası olumlu
çıktılara ulaşması gerekir. Değişim yönetiminin
başarılı bir şekilde uygulandığı yönetimlerde orga-
nizasyonun etkinlik ve verimliliğin artması, ortaya
çıkan yeni koşullara uyum sağlaması, organizasyon
üyelerinin işi tanımlama, iş tatmini ve motivasyon
düzeylerinde bir artışın olması beklenmektedir.

Öğrenme Çıktısı
1 Değişim yönetimini kavrayabilme ve değişimin amaçlarını ifade edebilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Değişim yönetimi organi- Değişim yönetiminin

Değişim yönetimi bütün or-
zasyonlarda hangi gerekçe- amaçlarını organizasyonun
ganizasyonlarda aynı anlamı
lerle ihtiyaç hâline gelmek- sürekliliğinin sağlanması
taşımakta mıdır? Araştırın.
tedir? Anlatın. açısından değerlendirin.

DEĞİŞİMİN NEDENLERİ
Bir organizasyonu değişime zorlayan nedenler oldukça güçlüdür. Dolayısıyla gücün karşısında değişim
bir zorunluluk hâline gelmektedir. Değişime zorlayan nedenler birbirlerini etkileyerek değişimi sürekli
hâle getirebilmektedir. Organizasyonlar da bu değişim çabası çerçevesinde sergiledikleri sürekli değişim
ve gelişim uygulamaları ile başarıya ulaşmak, rekabet avantajı sağlamak ve değişim ile gelmesi beklenen
fırsatlardan yararlanmaya odaklanmaktadırlar (Garvin, 1993: 83).
Bir organizasyonu değişime zorlayan nedenler, aynı zamanda organizasyonun gelecekteki başarısını
etkileyen önemli faktörleri de ortaya çıkarmaktadır. Organizasyonu değişime yönlendiren nedenlerin far-
kında olmak, organizasyonun değişim uygulamasına başlama zamanını ve gerekliliğini belirleyebilmesi
açısından fayda sağlamaktadır. Dolayısıyla değişimi gerekli kılan faktörlerin özümsenerek bunlara karşı
uygun tepkilerin verilmesi gerekmektedir.
Her bir organizasyon, yapısal anlamda farklılık arz edebileceği gibi onu değişime zorlayan nedenler de
farklılık gösterebilmektedir. Ancak genel olarak organizasyonları değişime zorlayan nedenler içsel ve dışsal
olmak üzere iki grupta incelenmektedir (Koçel, 2018: 688).

91
4
Değişimin Dışsal Nedenleri
Genel olarak organizasyonlar, girdi, çıktı, geri
bildirim ve çevreleri ile etkileşimde bulunan yapı-
lardır. Açık sistem özelliği taşıyan organizasyon-
ların dış çevreleri ile sürekli etkileşim içerisinde
olduğu bilinmektedir. Bununla birlikte özellikle
faaliyet gösterilen ortamların değişerek gelişmesi,
organizasyonların değişime karşı hazırlıklı olma-
larını sağlamaktır (Kreitner vd., 2002: 541). Dış
kaynaklı değişim nedenleri iş gücü piyasası, tek-
nolojik gelişmeler, ekonomik gelişmeler, sosyal
eğilimler, dünya siyaseti, hukuk normları olarak
sıralanmaktadır (Robbins ve Judge, 2017: 590;
Robbins vd., 2016: 201; Sabuncuoğlu ve Tüz,
2013: 255; Jones, 2017: 285).
İş Gücü Piyasası
Sosyal, kültürel ve demografik koşullar kapsa-
mında işgücü piyasasında yaşanan dalgalanmalar
ya da değişimler, piyasada varlığını devam ettirmek
isteyen organizasyonun değişim arayışı içerisine
girmesine neden olmaktadır. Bu nedenle gerçekle-
şecek olan değişimde, yönetim başarılı bir değişim
için organizasyonu iş gücü piyasasının gereksinim-
leri ile uyumlu hâle getirmesi gerekmektedir.
Teknolojik Gelişmeler
Organizasyonları değişime zorlayan dışsal fak-
törlerden teknolojide yaşanan gelişmeler, orga-
nizasyona yararlanıcı etkileşiminden ekonomik
düzeyin değişimine kadar bir dizi fırsatlar sun-
maktadır. Teknolojik gelişmeler, fırsatları değer-
lendirebilen organizasyonlara rekabet üstünlüğü
ile sorunlara daha hızlı bir şekilde çözüm sunma
olanağı sağlamaktadır.
Ekonomik Gelişmeler
Küresel anlamda değerlendirilen ekonomik ge-
lişmeler, bütün organizasyonları değişime yönlen-
diren bir neden olarak görülmektedir. Ekonomik
gelişmeler, iş yapma biçimleri, kültür ve yönetim
süreçleri alanında da değişimi gerekli kılan bir dış-
sal faktördür.
Sosyal Eğilimler
Bir organizasyondan ürün ya da hizmet alan
bireyler, kendilerini ifade edebilecekleri plat-
92
Değişim Yönetimi
formlarda bir araya geldiklerinde organizasyonun
stratejisinden sosyal yapısına kadar birçok alanda
değerlendirmelerle bilgi alışverişinde bulunabil-
mektedirler. Bu durum organizasyonları strateji,
iş görme biçimleri, çalışanlar ve sosyal işlevler gibi
konularda değişime zorlamaktadır.
Dünya Siyaseti
Küreselleşen dünyada ortaya çıkan sorunlara
çözüm arayışları ve bulunan çözümler, organizas-
yonları belirli konularda değişime zorlayan faktör-
leri de beraberinde getirmiştir. Örneğin toplumsal
ve çevresel sorunlara duyarlılığın önem kazanması
ile demokrasi ve insan hakları konusunda yaşanan
gelişmeler organizasyonların faaliyetlerinin yanın-
da yapılarında da değişimi gerekli kılmıştır.
Hukuk Normları
Bir ülkede yasalarda yapılan düzenlemeler,
organizasyonları söz konusu düzenlemelere göre
yapılanmaya ve iş görme yöntemlerinde değişime
zorlayan dışsal nedenlerdir. Bu değişimler organi-
zasyonlar tarafından maliyet artırıcı bir etken ola-
rak görülebilir ancak hem düzenin sağlanması hem
de ihtiyaçların karşılanması için zorunlu bir deği-
şim olarak kabul edilmesi gerekmektedir.
Değişimin İçsel Nedenleri
Organizasyonun içsel işlemlerinden ya da dışsal
değişimin etkilerinden kaynaklanan nedenlerdir.
İçsel nedenlerle gerçekleşen değişim, genellikle or-
ganizasyonun olağan bir parçası olarak değerlen-
dirilmektedir. Yapı ve işleyiş ile ilgili bir değişimi
gerekli kılan içsel nedenler birçok faktörü içerisin-
de barındırmakta ve bu faktörler her organizasyona
göre farklı şekillerde ortaya çıkmaktadır. Bir orga-
nizasyonu insan kaynakları konusunda yaşanan so-
runlar değişime zorlarken, başka bir organizasyon
büyüme isteği ile değişime ihtiyaç duyabilir. Do-
layısıyla her bir organizasyonu değişime zorlayan
içsel nedenler organizasyonun durum ve yapısına
göre farklılık göstermektedir. İlk olarak yapılması
gereken hangi alanda değişime ihtiyaç duyulduğu-
nun tespit edilmesidir.
Organizasyonları değişime zorlayan içsel ne-
denler aşağıda sıralanmaktadır (Robbins vd., 2016:
202; Serinkan ve Arat, 2013: 19):
 4
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Büyüme netimin yönetim anlayışının değişmesi anlaşılmalı-

Organizasyonda değişimi gerekli kılan en önemli
nedenlerden biri olarak görülen büyüme, organizas-
yonu görev, yetki, karar verme gibi sorumluluk alan-
larında yapısal bir değişikliğe yönlendiren içsel bir
nedendir. Organizasyonlar belirli bir büyüklüğe ka-
dar yönetilmektedir. Büyüklük sınırı aşıldığında artık
organizasyonda değişim zorunlu hâle gelmektedir.
dır. İlk durumda yeni bir yönetici organizasyonda
farklı stratejiler belirleyerek hedef ulaşmak için de-
ğişimi de beraberinde getirebilir. Diğeri ise yöneti-
cilerin bir eğitim ya da uzmanlık sonucu edindik-
leri bilgilerin etkisiyle kendilerinde meydana gelen
bir değişimdir. Organizasyon bu iki durumdan iç-
sel olarak etkilenerek değişime yönelmektedir.

Performans Durumu Çalışan Davranışları

Hizmet ya da mal üreten bir organizasyonda ger-
çekleşen sonuçların hedeflenen sonuçları karşılama-
dığı durumlarda performansın yeterli ölçüde olma-
dığı, dolayısıyla performansın düşük olduğu yorumu
yapılmaktadır. Bu durumda organizasyon beklenen
performansı sağlamak için maliyet veya denetim gibi
alanlarda değişim ihtiyacı duymaktadır.
Üst Yönetimin Değişmesi
Üst yönetimin değişimi ile başka bir vizyona
sahip yeni bir yöneticinin gelmesi ya da mevcut yö-
Belirli bir organizasyonda çalışan davranışları,
zamanla organizasyonun sahip olduğu kültürün
bir parçası hâline gelmektedir. Bu yapılarda de-
ğişimin önemli diğer bir içsel nedeni çalışan dav-
ranışları olmaktadır. Çalışanların iş tatminsizliği,
ücretler ve sosyal haklar gibi organizasyon ya da
kendileri ile ilgili sergilemiş oldukları davranışları
organizasyonun politika ve uygulamalarında deği-
şikliklere yol açabilir.

Öğrenme Çıktısı
2 Organizasyonları değişime yönlendiren nedenleri ifade edebilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Değişime zorlayan nedenler

birbirlerini etkileyerek deği-
Değişim yönetimi nedeni
şimi sürekli hâle getirebil-
Değişimin dışsal ve içsel ne- açısından işgücü piyasası ile
mektedir. Değişimin sürekli
denlerini anlatın. performans durumu arasın-
hâle gelmesinin organizas-
da bir ilişki var mıdır?
yona katkıları neler olabilir?
Araştırın.

DEĞİŞİM YÖNETİMİNİN BOYUTLARI

Değişim, organizasyonun yapısına, içinde bulunduğu duruma ve imkânlara göre belirli bir alana ağırlık
verilmesini gerektirebilir. Ancak organizasyonu değişime zorlayan bir neden diğer nedenleri de tetikle-
diği durumlarda değişimin farklı boyutlarda gerçekleşmesi beklenmektedir. Örneğin, teknoloji alanında
gerçekleşmesi planlanan bir değişimin organizasyonun personel yapısı üzerinde etkisi olabilmektedir. Bu
durumda teknolojik bir değişimin, insan kaynakları konusundaki bir değişimi de beraberinde getirmesi
beklenmektedir. Organizasyonlarda değişimin birçok farklı alanda gerçekleşmesinden dolayı değişim yö-
netiminin boyutları da farklılaşmaktadır.

93
4
Organizasyonlar genellikle değişimde teknoloji,
strateji, yapısal durum, işleyiş, personel ve kültü-
re odaklanmaktadırlar (Hitt vd., 2009: 458). Bu
bağlamda değişim yönetiminin boyutları şu şekilde
sıralanabilir:
Teknolojik Değişim
İnsanın çevresini değiştirmede kullanılan bilgi
ve tekniklerin bütünü kapsayan teknoloji, sürdürü-
lebilir yönetim için organizasyonların vazgeçeme-
yecekleri bir unsurdur. Teknoloji, iş yapma hızını
ve niteliğini artırmaktadır. Teknolojik değişim iş ve
organizasyonun yeni teknolojik gelişmelere uyum
sağlaması için yeniden yapılanmasını ifade etmek-
tedir (Yazıcı, 2001: 6). Bu çerçevede teknolojik
değişim, değişen ve gelişen şartlara uyum sağlama
noktasında organizasyonlara bir yöntem de sun-
maktadır. Teknolojik değişim, organizasyonlarda
kullanılan makine ve malzemelerin teknolojik dü-
zeyinin yükseltilmesiyle ve rasyonel olarak geliştiri-
len bir dizi yeni tekniklerin örgütlere uygulanma-
sıyla sağlanabilir (Sağlam, 1979: 70). Teknolojide
meydana gelen değişim rekabetin de artmasına
neden olmaktadır. Artan rekabet ortamında tek-
nolojik değişim, organizasyonlara rekabet üstün-
lüklerini koruma ya da artırma konusunda fırsatlar
sunmaktadır.
Organizasyonel Yapıda Değişim
Hedeflere ulaşmak için sergilenen faaliyetleri,
faaliyetler arası ilişkileri, organizasyonun şeması-
nı, bireylerin organizasyondaki pozisyonunu ve
sorumluluklarını yeniden düzenlemek ya da bü-
tünüyle değiştirmektedir. Bu değişimde yapının
tasarımı, organizasyonun sahip olduğu değer, stra-
teji ve kullanılan teknolojiye göre şekillenmektedir
(Özkara, 1999: 72).
Kültürel Değişim
Kültürel değişim, organizasyonel amaçlara ula-
şılmasına destek olamayan birtakım değerlerin
değiştirilmesi olarak açıklanmaktadır. Organizas-
yonun sahip olduğu kültür, değişimle uyumlaştırıl-
94
Değişim Yönetimi
madığı takdirde değişime karşı direnç gösterebilir.
Bu durumda kültür organizasyonda sorun hâline
gelmektedir ve dolayısıyla değiştirilmesi gerekmek-
tedir. Bununla birlikte kültür organizasyona yerleş-
tiğinde değiştirilmesi zordur ve zaman almaktadır.
İnsan Kaynaklarında Değişim
Bir organizasyonun amaçlara ulaşmak için ih-
tiyaç duyduğu ögelerden biri de insan kaynağıdır.
Değişen şartlara uyum sağlamak için bütün alan-
larda değişime gereksinim duyulabildiği gibi insan
kaynakları alanında da gelişim sağlamak için deği-
şime ihtiyaç bulunmaktadır. İnsan kaynaklarında
değişim çalışan davranışlarında, değer yargılarında
ve becerileri ile bu konuda organizasyonun yöne-
tim felsefesinde meydana gelmesi beklenen deği-
şimi ifade etmektedir. Organizasyon bu değişimi
insan kaynaklarının eğitimi, güçlendirilmesi ve
davranışların yönlendirilmesi ile sağlamaktadır.
Süreç ve Yöntemlerde Değişim
Bir organizasyonun bulunduğu çevre sürekli bir
değişim hâlinde olabilir. Bu çevrenin ihtiyaçlarını
karşılayabilmek için gerçekleşen faaliyetlerin nite-
liği, maliyeti, faaliyetlerin gerçekleşme şekli gibi
birçok unsurda gerekli düzenlemelerin yapılması
gerekebilir (Basım vd., 2009: 31). Bu alanlarda
gerçekleşecek değişimler, organizasyona sürekli iyi-
leşme yeteneği kazandırabilir.
Çalışma Koşullarında Değişim
Organizasyonun üyelerinden etkin ve verimli bir
yönetim için beklenen davranışların sergileyebilme-
leri, bir taraftan onların çalışma hayatı içerisindeki
şartlarına bağlıdır. Değişen koşullarda değişime ayak
uydurarak çalışanların başarıya ulaşmaları için fi-
ziki çalışma koşullarında da değişim gereklidir. Bu
bağlamda çalışma koşullarındaki değişim, orga-
nizasyonun iş süreçlerinde, yönetim biçiminde ve
organizasyonun üyelerinin her türlü fiziki çalışma
koşullarındaki değişimi ifade etmektedir.
 4
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Öğrenme Çıktısı
3 Değişim yönetiminin boyutlarını açıklayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Organizasyonun bir bölü-

münde gerçekleşen deği-
şim bazı durumlarda diğer
bölümlerinde de değişimi
beraberinde getirmektedir.
Bu durumun nedenlerini
araştırın.
Faaliyetlerin gerçekleştirilme
süreci ve yöntemlerinde mey-
Organizasyonlar değişimde
dana gelebilecek bir değişim
genellikle hangi unsurlara
organizasyonun sahip olduğu
odaklanmaktadırlar? Anlatın.
kültürde de bir değişikliği
meydana getirebilir mi?

DEĞİŞİME KARŞI DİRENÇ organizasyonda bir belirsizlik meydana gelmektedir.

GÖSTERME
Değişim bilineni bilinmeyenle değiştirdiğinden
çeşitli boyutlara sahip birçok faktörün etkisiyle di-
rençle karşılaşmaktadır. Bir organizasyonda değişi-
mi planlayan değişim önderinin değişime karşı di-
rençte birey ve organizasyon ekseninde etkili olan
faktörleri iyi anlayıp karşılaştığı sorunlara çözümler
sunabilmesi ve değişime ikna etmesi gerekmektedir.
Değişime karşı direnç birey ve organizasyon kay-
naklı olmak üzere iki grupta incelenmektedir (İl-
han, 2018: 131; Robbins vd., 2016: 206; Robbins
ve Judge, 2017: 593; Bateman ve Snell, 2016: 367).
Değişime Direncin Bireysel Kaynaklı
Nedenleri
Alışkanlık: Bireyler alışkanlıkları olan varlık-
lardır. Yaşamın karmaşıklığı ile mücadele etmek
için programlanmış tepkileri takip etmek bireyleri
alışılagelmiş bir hayat sürmeye itmektedir. Bir de-
ğişiklikle karşılaşıldığı zaman ise alışılan yöntem-
lerle olaylara yaklaşma durumu değişime karşı bir
direnç kaynağı hâline gelmektedir.
Güvenlik: Bir organizasyonda güvenlik ihtiya-
cı yüksek olan bireyler değişime daha çok direnç
göstermektedir. Çünkü değişim korkusu güvende
olma duygusunu tehdit etmektedir. Diğer taraftan
kazanılanın kaybedilmesi korkusu da güven duy-
gusunu tehdit edebilir.
Bilinmeyenin Korkusu: Bireyler, değişim süreci
sonrasında ne ile karşılaşacaklarını bilmediklerinde
Bilinmeyen durum bireylerde korku meydana getir-
mekte ve değişime karşı dirence yol açmaktadır.
Çıkar: Birey, değişimin organizasyonun amaç-
ları ve çıkarları ile bağdaşmadığı yönünde bir
inanca sahip ise değişime karşı direnç gösterebilir.
Ancak bu durum her şartta olumsuz değerlendiril-
memelidir. Örneğin, değişim ile birlikte yeni öne-
rilen iş yapma biçimine karşı kalitenin azalmasına
neden olacağını düşünen bir çalışan tarafından di-
renç gösterilebilir.
Değişime Direncin Örgütsel Kaynaklı
Nedenleri
Kültür: Bir organizasyonun sahip olduğu kül-
türündeki değerler ve normlar değişime karşı ge-
liştirilen direnç nedeni olarak görülebilir. Organi-
zasyonların genelde statükoyu koruyucu kültürlere
sahip olduğu düşünüldüğünde, organizasyonda iş
yapma biçiminden sahip olunan normlara kadar
kültürün birçok alanında değişim meydana geldiği
zaman söz konusu kültür bu değişime karşı direnç
gösterebilir.
Değişime Sınırlı Odaklanma: Organizasyon-
lar birbirine bağlı alt sistemlerden oluşmaktadır.
Değişim sürecinde alt sistemlerden biri diğerlerini
etkilemeden değiştirilemez. Bu durumda alt sis-
temler tarafından gerçekleştirilen değişim üst sis-
tem tarafından geçersiz hâle getirilebilir.
Grup Durağanlığı: Organizasyonlarda birey-
ler davranışlarını değiştirmek istediklerinde grup

95
4
normları ile karşılaşabilir. Bu normlar grupların
değişime karşı direnç göstermesine neden olabilir.
Uzmanlığa Tehdit: Bir organizasyonda meyda-
na gelecek değişim uzmanlaşmış kişileri ve grupları
tehdit edebilir. Örneğin karar verme yetkisinin de-
ğişimle yeniden dağılımı söz konusu olursa güç iliş-
kilerini tehdit ederek çatışmaya neden olabilir. Bu
durumda değişime karşı direnç kaçınılmaz olacaktır.
Değişim Direncini Azaltma Teknikleri
Değişim önderlerinin ya da yöneticilerin de-
ğişime karşı direncin azaltılmasında sergiledikleri
tutum ve davranışlar oldukça önemlidir. Bununla
birlikte değişim sürecinde değişime karşı olan di-
rencin kırılması için, değişimin yönlendirilerek or-
ganizasyondaki bireylerin değişime ikna edilmesi,
değişim için mücadele edilmesi ve iş birliği sağla-
narak belirli stratejiler geliştirilmesi gerekmektedir.
Bu stratejileri şu şekilde sıralamak mümkündür
(İlhan, 2018: 142; Robbins vd., 2016: 207; Rob-
bins ve Judge, 2017: 594; Bateman ve Snell, 2016:
370):
Eğitim ve İletişim: Eğitim ve iletişim strate-
jisi ile doğru olmayan bilgilendirmelerin önüne
geçmek mümkündür. Bunun yanında çalışanların
değişim çabalarının mantığını görmelerini sağla-
yarak, direncin azaltılmasına yardımcı olur. Doğ-
ru bilgiler ve güçlü iletişim kanalları ile değişim
konusunda sürekli bir araya gelerek beyin fırtınası
gerçekleştirilmesi organizasyonda değişime karşı
direnci azaltabilecek bir strateji olarak değerlendi-
rilmektedir.
Katılım ve İlgi: Değişim kararına katılarak uz-
manlığı alanında katkı yapacak bireylerin değişime
karşı direnç göstermeleri zordur. Dolayısıyla deği-
şimden etkilenen insanların değişimin tasarlanması
ve uygulanmasında yer alması değişime karşı diren-
cin önlenmesinde etkili bir stratejidir. Bunun ya-
96
Değişim Yönetimi
nında daha fazla zamanın harcanmasına yol açması
ve zayıf çözüm potansiyeli gibi dezavantajları da
bulunmaktadır.
Kolaylaştırma ve Destek Sağlama: Kolaylaş-
tırma, eğitim vermeyi ve değişimi uygulamayı, yeni
şartlar altında görevlerini gerçekleştirmeleri için in-
sanların ihtiyaç duydukları diğer kaynakları sağla-
mayı içermektedir. Bu aşama genelde sorumluluğu
dağıtmayı ve insanları güçlendirmeyi kapsamakta-
dır. Yönetim, çalışanlar için değişimi olabildiğince
kolay hâle getirmeli ve onların çabalarını destekle-
melidir.
Müzakere: Organizasyonun değişime karşı
direncini azaltarak değişimde başarıya ulaşabil-
mesi için çalışanların da onay ve desteğini almak
amacıyla yönetimin sorunu çalışanlarla müzakere
etmesi ve bir uzlaşmaya varma konusunda hem yö-
netim hem de çalışanların çaba göstermesidir.
Manipülasyon ve Kooptasyon: Bireylere bir
olayı değiştirerek ve olduğundan farklı kılarak
sunmayı ifade eden manipülasyon kavramı ile bi-
reylerin olayı olduğundan farklı algılamaları amaç-
lanmaktadır. Kooptasyon kavramı ise herhangi bir
konuya karşı direnç gösteren bireyleri, o konu ile il-
gili sorunların ve çözümlerin bir parçası hâline getir-
meyi ifade etmektedir. Değişime direnen bir bireye
önemli bir pozisyon teklif edilmesi ve sürece onun
da dahil edilmesi, tavsiyelerinin çözüm bulmaktan
çok desteğinin sağlanması için kullanılması ile deği-
şime karşı direncin kırılması beklenmektedir.
Açık ve Örtülü Baskı: Yöneticinin değişim
için iş birliği yapmaları amacıyla değişime karşı
direnenlere karşı kuvvet uygulamak durumunda
kalmasıdır. Çalışanları tayin etmekle tehdit etmek,
terfi kıdem kaybı ve olumsuz performans değerlen-
dirme gibi zorlayıcı davranışlar açık ve örtülü bas-
kıya örnek olarak gösterilebilir.
 4
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Öğrenme Çıktısı
4 Değişime karşı direncin nedenlerini ve mücadele stratejilerini ifade edebilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Değişime karşı direnç gös-

termek organizasyonlarda
bazı olumsuz sonuçlara ne-
Değişime direncini azaltma
den olabilmektedir. Farklı Kararlara katılımının deği-
tekniklerinden eğitimi çalı-
stratejilerle bu olumsuzluk- şime karşı direnci kırmada-
şanların organizasyon ileti-
lar giderilmeye çalışılmakta- ki rolünü anlatın.
şimi ile ilişkilendirin.
dır. Sizce değişime direncin
olumlu sonuçları da olabilir
mi? Araştırın.

DEĞİŞİM YÖNETİMİ YAKLAŞIMLARI

Organizasyonların değişime duydukları ihtiyacı giderebilmek için bazı değişkenler bulunmaktadır.
Organizasyona ait değişkenler yapı, teknoloji, görev, bireyler, müşteriler, diğer organizasyonlar ve yasal
düzenlemeler gibi birçok çevresel unsurlardan meydana gelmektedir. Değişim yönetimi, bu değişkenlerin
organizasyonun sahip olduğu amaç, politika ve strateji ekseninde yönlendirilmesini ifade etmektedir. Söz
konusu değişkenler ekseninde değişim yönetimi farklı yaklaşımlarla organizasyonda sergilenmektedir. Or-
ganizasyonların durumuna göre farklılık gösteren yaklaşımlar, organizasyon yöneticilerinin değişim süreç-
lerini yönetmelerinde yol gösterici bir rol üstlenmektedirler (Werkman, 2009: 664).

Kurt Lewin’in Üç Aşamalı Değişim Modeli

Değişimin mevcut durumdan başka bir duruma geçiş olarak görüldüğü bu modelde değişim için üç
aşamalı planlı bir sürecin geçirilmesiyle gerçekleşebilecek tek yol bulunmaktadır (Lewin, 1947: 151) . İlk
aşamada daha önceki davranışlardan vazgeçilerek yeni davranışların benimsenmesi neticesinde var olan
dengenin bozulduğu ve çözülmenin başladığı aşamadır. Çözülmenin tam olarak gerçekleşebilmesi için
eski davranışların terk edilmesi, değişimin gerekli olduğu konusunda ilgililerin inandırılması ve değişime
ikna edilmesi, değişim sonucunda şimdiki durumdan daha iyi olunabileceğinin belirtilmesi gerekmektedir
(Shein, 1996: 27; Kritsonis, 2004: 2).
İkinci aşama ise değişimin fiilen uygulandığı taşıma ya da değişme aşamasıdır. Değişme aşaması, orga-
nizasyonun hangi yöne doğru ilerlemesi gerektiğini belirten vizyon oluşturma ile başlamaktadır (Bateman
ve Snell, 2016: 369). Bu aşamada organizasyon değişime karşı direnç ile karşılaşabilir. Direncin kırılması
ve değişimin sağlanabilmesi için ortaya çıkabilecek engellerin öngörülmesi, dikkatle değerlendirilmesi ge-
rekmektedir (Burns, 2004: 986).
Değişim ile kazanılan edinimlerin devamlılığı için değişimin kısa süreli olmaması gerekmektedir.
Lewin’e göre bu durum yeniden donma adını verdiği üçüncü aşama ile gerçekleşmektedir. Yeniden donma
aşamasında yeni davranışlardan bir önceki davranışlara dönüş önlenmektedir.

97
4
Değişim Yönetimi

Mevcut Yeni Durumun

Çözülme Değişme Donma
Durum Sürekliliği

Şekil 4.1 Kurt Lewin’in Üç Aşamalı Değişim Modeli

Kaynak: Purser ve Petranker, 2005: 184.

Greenwood ve Hinnings’in Değişim Modeli

Değişim modelinde organizasyondaki değişimlerin hızlı gerçekleştirilen faaliyetler ile uzun bir süreç so-
nucunda meydana geldiği belirtilmektedir. Değişimin organizasyondaki güç bağımlılığı ilişkileri ile bireylerin
organizasyondaki performanslarına etkisinin üzerinde durulduğu bu modelde, kurumsal kavram ile orga-
nizasyonun kendisi, pazar kavramı ile de çevrenin etkisi belirtilmektedir. Organizasyonun yaşadığı değişim
süreci sonunda yeni bir pazar ve kurumsal kavram oluşmaktadır (Greenwood ve Hinnings, 1996: 1023).

Kavram Organizasyon içi Değişim Yeni Kavram

Pazar Güç
Kavramı Bağımlılığı

İlgi
Tatminsizlik

Kurumsal Değer Değişim Pazar ve

Kavram Bağlılık Kurumsal

Hareket
Kabiliyeti

Şekil 4.2 Greenwood ve Hinnings’in Örgütsel Değişim Modeli

Kaynak: Greenwood ve Hinnings, 1996: 1034

Sastry’nin Simülasyon Modeli

Değişimin odağına stratejik uyum, üst yönetim tarafından algılanan performans ve değişim baskısının
alındığı bu modelde dinamiklerinin incelenmesi için bir simülasyon geliştirilmiştir. Modele göre organi-
zasyonların dış çevre ile uyumlu stratejiler belirlemelidir. Uyum sorunu yaşayan organizasyonlar değişimde
başarısızlığa uğrayacaklardır. Bunun yanında Sastry organizasyonların değişim sürecindeki başarısızlığına
sebep olan diğer nedenleri şu şekilde sıralamaktadır (Sastry, 1997: 265):
• Değişim için seçilen yeni stratejik uyumun çevrenin gerekleri ile bağdaşmaması,
• Organizasyonun uyum ve performans algısına ters düşen hataların varlığı,
• Stratejik uyuma ilişkin algıların güncellemesinde yavaş davranılması,
• Stratejik uyuma yeterli ölçüde duyarlı olunmaması,
• Hızlı değişen çevrede organizasyonun değişimle ilgili denemeler yapmaması.

Kotter’ın Örgütsel Dönüşümün Sekiz Aşamalı Modeli

Sekiz aşamalı model ile Kotter, değişim ajanlarının organizasyonlarda değişimi başarılı bir şekilde uy-
gulayabilmeleri için basamaklı bir süreç ortaya koymuş ve basamak sıralarının takip edilmesi gerektiğini
vurgulamıştır (Kotter, 2012: 23).
98
 4
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

8. Yeni yaklaşımların
kurumsallaşması.

7. Kazanımları pekiştirmek ve
daha fazla değişim yapmak.

6. Kısa vâdeli kazançlar üretmek

ve değişimi hızlandırmak.

5. Eylemi güçlendirmek için vizyona

göre hareket etme yetkisi vermek.

4. Oluşturulan vizyon iletmek.

3. Değişimi yönlendirebilen bir

vizyon oluşturmak.

2. Değişime rehberlik edebilecek

güçlü birliktelik oluşturmak.

1. Organizasyonda değişim için

aciliyet duygusu tesis etmek.

Şekil 4.3 Kotter’in Örgütsel Dönüşüm Modeli

Kaynak: Kotter, 2012: 23.

Andersen Consulting Şirketinin Örgütsel Değişim Modeli

Organizasyona ait kültürün merkeze alındığı bu modelde değişimler kültür ekseninde meydana gel-
mektedir. Ayrıca değişim liderine de değinilen modelde, dış çevrenin organizasyon üzerindeki etkisinin za-
manla organizasyonun vizyon ve stratejisini etkileyeceği dolayısıyla bu alanda yaşanacak değişimin kültür
ile birlikte organizasyonda liderliği de etkileyeceği belirtilmektedir (Kulvisaechana, 2001: 7).

Yapı

Vizyon/ Rekabetçi
Dış Çevre Liderlik Kültür Süreç Çıktı
Strateji Çevre

İşgücü

Şekil 4.4 Andersen Consulting Şirketinin Örgütsel Değişim Modeli

Kaynak: Laud, 1994.

Galpin’in Değişim Yönetimi Süreç Modeli

Değişim modellerinin genelinde olduğu gibi Galpin’in dokuz aşamalı değişim modelinde de değişim
süreci organizasyonda değişimin bir ihtiyaç olduğunun kabul edilmesiyle başlamaktadır. Daha sonra sı-
rasıyla değişim vizyonunun oluşturulması ve yayılması, yayılan vizyon neticesinde ortaya çıkan durumun
analiz edilmesi, değişime yönelik önerilerin oluşturulması ve bunların detaylandırılması, değişime ilişkin
pilot test uygulamasının yapılması, gerçekleştirilen pilot uygulamasına ilişkin kullanım önerilerinin oluş-
turulması, varsa kullanım değişikliklerinin yapılması ve son olarak çıktıların ölçülmesi aşamaları gerçek-
leştirilmektedir (Galpin, 1996: 4).

99
4
Değişim Yönetimi

2. Değişim vizyonunun 3. Mevcut durumun

1. Değişim ihtiyacının
oluşturulması ve analiz edilmesi
kabul edilmesi
yayılması

4. Önerilerin 5. Önerilerin
6. Pilot test önerisi
oluşturulması detaylandırılması

7. Kullanım için 9. Değişikliklerin

8. Kullanım
önerilerin ölçülmesi ve
değişiklikleri
oluşturulması güçlendirilmesi

Şekil 4.5 Galpin’in Değişim Yönetimi Süreç Modeli

Kaynak: Galpin, 1996: 4.

McKinsey Consulting Şirketinin 7S Değişim Modeli

7S modeli ile organizasyonların değişimde “Hard” olarak nitelendirilen üç ve bunlarla birlikte “Soft”
olarak ifade edilen dört S’yi uyumlaştırması ve bütünleştirmesi amaçlanmaktadır. Hard olarak nitelendiri-
len S’ler “Strateji”yi, (Strategy), “Yapı”yı (Structure) ve “Sistemler”i (Systems); soft S’ler ise “Yetenekler”i
(Skill), “Paylaşılan değerler”i (Shared values), “Liderlik tipi”ni (Leadership style) ve “Personel”i (staff)
belirtmektedir (Kaplan, 2005: 41).

Yetenekler

Yapı Sistemler

Strateji

Paylaşılan
Liderlik
değerler ve
tipi
motivasyon

Personel

Şekil 4.6 7S Değişim Modeli

Kaynak: Schwering, 2003: 363.

100
 4
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Gustafson, Alemi ve Cats-Baril’in Örgütsel ve Bireysel Değişim Modeli

Organizasyon içinde çalışanların ele alınarak onların değişime desteklerinin önemli olduğunun vurgulan-
dığı modeldir. Başarılı bir değişim yönetimi uygulaması çalışanların desteğine bağlıdır. Yedi aşamalı bir süreç
olarak ifade edilen modelde çalışanların becerileri ve organizasyona sağladıkları faydalar değerlendirilerek,
organizasyona bağlılıkları ile birlikte değişim planlaması yapılmaktadır. Sürecin son aşamasında, değişim sü-
recine yönelik izleme ve geri bildirim gerçekleştirilerek değişim takip edilmektedir (Gustafson vd., 1992: 1).

Değişim gerilimi Sürekli kalite Sosyal destek Beceriler

gelişimi

İzleme ve Bağlılık ve değişim

Değişime başlama
geribildirim planlaması

Şekil 4.7 Örgütsel ve Bireysel Değişim Modeli.

Kaynak: Chen vd., 2006: 1305.

Van De Ven ve Poole’a Göre Değişimin Dört Temel Motoru

Değişimin yaşam döngüsünün, teleolojik, diyalektik ve tekâmül olarak dört teori ile açıklandığı bu
modelde Van de Ven ve Poole, birim ve mod yönünden hangi teorilerin uygulama alanı bulacağını belirt-
mişlerdir. Onlara göre yaşam döngüsü teorisinde değişim kaçınılmazdır. Değişimde hedeflenen noktaya
ulaşılmasını sağlayacak bir kod bulunmaktadır. Teleolojik teoriye göre ise gelişimin gerçekleşmesine yöne-
lik bir amaç formülasyonu ile amaçların yeniden değerlendirilmesini içeren tekrarlayan bir dizi bulunmak-
tadır. Diyalektik teori ile değişimde denge karşıtlıklar arasındaki mücadele ve çözümler sonucu oluşan yeni
durum ile sağlanabilir. Karşıt değerler, kuvvetler ya da olaylar, yeni oluşan durum ile karşılaşınca değişim
meydana gelmektedir. Tekâmül teorisine göre değişim, alternatifler arasından seçimin yapıldığı ve elde
edilenin korunmaya çalışıldığı, süreklilik arzeden döngünün oluşturulduğu bir süreç olarak değerlendiril-
mektedir. (Van De Ven ve Poole: 515-518).

101
4
Değişim Yönetimi

DİYALEKTİK
TEKÂMÜL

Tez
Kodlama Seçim Ekle Çatışma Sentez

Antitez

YAŞAM DÖNGÜSÜ TELEOLOJİ

Sonlandırma Tatminsizlik

Amaçları Araştırma/
Sonuç Alma Başlangıç
Gerçekleştirme Etkileşim

Amaçları
Gelişim
Tasarlama

Şekil 4.8 Van De Ven ve Poole’a Göre Değişimin Dört Temel Motoru
Kaynak: Poole ve Van de Ven, 2004: 376

Öğrenme Çıktısı
5 Değişim yönetimine ilişkin yaklaşımları açıklayabilme

Araştır 5 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Değişim için seçilen yeni

Değişim yönetiminde or-
Etkili bir değişim yönetimi stratejik uyumun çevrenin
ganizasyonun eski alışkan-
planlamasında nasıl bir yol gerekleri ile bağdaşmaması-
lıklarına dönmemesi nasıl
izlenilmelidir? Anlatın. nı değişimin seyri açısından
sağlanır? Araştırın.
değerlendirin.

102
 4
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Değişim yönetimini kavrayabilme

1 ve değişimin amaçlarını ifade
edebilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Değişim Yönetimi

Değişim yönetimi, bir organizasyonda yöneticinin daha önceden belirlenen stratejileri, politika ve süreçleri
uygulamayı amaçladığı ve bunların çalışanlar tarafından doğru algılanması ve uygulanması amacıyla bunlar
arasındaki etkileşimi dengelemeye yönelik faaliyetler toplamı olarak ifade edilmektedir. Değişime yönelik
sergilenecek olan çabada en önemli uygulama, organizasyona ait bütün sistemleri birbirleri ile bağlantılı
konuma getirerek bir denge sağlamaktır. Sağlanan denge çerçevesinde bir sistemin değiştiğinde diğer sistemi
nasıl değiştirdiği ve bütün sistemi nasıl etkilediği gözlemlenebilecektir. Bu açıdan bakıldığında değişim yö-
netiminin hassas dengeler üzerine kurulu olduğunu söylemek mümkündür.
Değişen koşullara göre organizasyonun tasarımlanması, geleceğe hazır duruma gelmesi, çalışanlar arasında
iletişimin güçlü kılınmak istenmesi ve organizasyonda bir sinerji oluşturulması değişim yönetiminin amaç-
ları arasında sayılmaktadır. Değişim yönetiminde temel amaç ise istenen etkinlik ve verimlilik düzeyine
ulaşabilmek için organizasyonel bütünlük ve süreklilik ile gelişmenin sağlanmasıdır.
Çevresel koşulların sürekli değiştiği bir çevrede organizasyon başarıya ulaşmak için kendisi değişime uyum-
landırması ve değişim sonrası olumlu çıktılara ulaşması gerekir. Değişim yönetiminin başarılı bir şekilde
uygulandığı yönetimlerde organizasyonun etkinlik ve verimliliğin artması, ortaya çıkan yeni koşullara uyum
sağlaması, organizasyon üyelerinin işi tanımlama, iş tatmini ve motivasyon düzeylerinde bir artışın olması
beklenmektedir.

Organizasyonları değişime
2 yönlendiren nedenleri ifade
edebilme

Değişimin Nedenleri

Bir organizasyonu değişime zorlayan nedenler, aynı zamanda organizasyonun gelecekteki başarısını etkileyen
önemli faktörleri de ortaya çıkarmaktadır. Organizasyonu değişime yönlendiren nedenlerin farkında olmak,
organizasyonun değişim uygulamasına başlama zamanını ve gerekliliğini belirleyebilmesi açısından fayda
sağlamaktadır. Dolayısıyla değişimi gerekli kılan faktörlerin özümsenerek bunlara karşı uygun tepkilerin
verilmesi gerekmektedir.
Her bir organizasyon, yapısal anlamda farklılık arz edebileceği gibi onu değişime zorlayan nedenler de fark-
lılık gösterebilmektedir. Ancak genel olarak organizasyonları değişime zorlayan nedenler içsel ve dışsal ol-
mak üzere iki grupta incelenmektedir. İçsel nedenler olarak büyüme, performans durumu, üst yönetimin
değişmesi ve çalışan davranışları sayılmaktadır. Dışsal nedenler ise iş gücü piyasası, teknolojik gelişmeler,
ekonomik gelişmeler, sosyal eğilimler, dünya siyaseti ve hukuk normları şeklinde sıralanmaktadır.

103
 4
Değişim Yönetimi

3 Değişim yönetiminin boyutlarını

açıklayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Değişim Yönetiminin Boyutları

Değişim, organizasyonun yapısına, içinde bulunduğu duruma ve imkânlara göre belirli bir alana ağırlık
verilmesini gerektirebilir. Ancak organizasyonu değişime zorlayan bir neden diğer nedenleri de tetiklediği
durumlarda değişimin farklı boyutlarda gerçekleşmesi beklenmektedir.
Organizasyonlar genellikle değişimde teknoloji, strateji, yapısal durum, işleyiş, personel ve kültüre odaklan-
maktadırlar. Bu bağlamda değişim yönetiminin boyutları teknolojik, organizasyonel yapı, kültürel, insan
kaynakları, süreç ve yöntemler ile çalışma koşullarıdır.

Değişime karşı direncin

4 nedenlerini ve mücadele
stratejilerini ifade edebilme

Değişime Karşı Direnç

Gösterme

Değişim bilineni bilinmeyenle değiştirdiğinden çeşitli boyutlara sahip birçok faktörün etkisiyle dirençle
karşılaşmaktadır. Bir organizasyonda değişimi planlayan değişim önderinin değişime karşı dirençte birey
ve organizasyon ekseninde etkili olan faktörleri iyi anlayıp karşılaştığı sorunlara çözümler sunabilmesi ve
değişime ikna etmesi gerekmektedir. Değişime karşı direnç birey ve organizasyon kaynaklı olmak üzere iki
grupta incelenmektedir. Birey kaynaklı direnç nedenleri, alışkanlık, güvenlik, bilinmeyenin korkusu ve çıkar
olarak ifade edilmektedir. Organizasyon kaynaklı direnç nedenleri ise kültür, değişime sınırlı odaklanma,
grup durağanlığı ve uzmanlığa tehdit şeklinde sıralanmaktadır. Değişime karşı direnç eğitim ve iletişim,
katılım ve ilgi, kolaylaştırma ve destek sağlama, müzakere, manipülasyon ve kooptasyon ile açık ve örtülü
baskı yöntemleri ile azaltılabilir.

5 Değişim yönetimine ilişkin

yaklaşımları açıklayabilme

Değişim Yönetimi Yaklaşımları

Organizasyonların değişime duydukları ihtiyacı giderebilmek için bazı değişkenler bulunmaktadır. Orga-
nizasyona ait değişkenler yapı, teknoloji, görev, bireyler, müşteriler, diğer organizasyonlar ve yasal düzen-
lemeler gibi birçok çevresel unsurlardan meydana gelmektedir. Söz konusu değişkenler ekseninde değişim
yönetimi farklı yaklaşımlarla organizasyonda sergilenmektedir. Organizasyonların durumuna göre farklılık
gösteren yaklaşımlar, organizasyon yöneticilerinin değişim süreçlerini yönetmelerinde yol gösterici bir rol
üstlenmektedirler. Kurt Lewin’in Üç Aşamalı Değişim Modeli, Greenwood ve Hinnings’in Değişim Modeli,
Sastry’nin Simülasyon Modeli, Kotter’ın Örgütsel Dönüşümün Sekiz Aşamalı Modeli, Andersen Consul-
ting Şirketinin Örgütsel Değişim Modeli, Galpin’in Değişim Yönetimi Süreç Modeli, McKinsey Consulting
Şirketinin 7S Değişim Modeli, Gustafson, Alemi ve Cats-Baril’in Örgütsel ve Bireysel Değişim Modeli ve
an De Ven ve Poole’a Göre Değişimin Dört Temel Motoru modeli, önemli değişim yönetimi yaklaşımları
olarak sayılmaktadır.

104
 4
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

1 Aşağıdakilerden hangisi organizasyonu deği- 6 Aşağıdakilerden hangisi değişime karşı diren-

şime yönlendiren dışsal nedenlerdendir? cin örgütsel kaynaklı nedenidir?

neler öğrendik?
A. Büyüme A. Alışkanlık
B. Performans durumu B. Çıkar
C. Üst yönetimin değişmesi C. Grup durağanlığı
D. Sosyal eğilimler D. Bilinmeyen korkusu
E. Çalışan davranışları E. Güvenlik

2 Aşağıdakilerden hangisi “değişim” aşamasın- 7 Organizasyonel amaçlara ulaşılmasına destek

da organizasyonu başarılı kılan unsurlardandır?
A. Değişim ile sergilenen davranışlar yaygınlaştı-
rılmalı
B. Çalışan katılımı dar kapsamda tutulmalı
C. Değişimden olumlu etkilenenlere daha az rol
verilmeli
D. Değişimde denge ve uyum katı bir şekilde olmalı
E. Değişimde müzakereler azaltılmalı
olamayan değerlerin değiştirilmesi olarak açık-
lanan değişim yönetimi boyutu aşağıdakilerden
hangisidir?
A. Organizasyonel yapıda değişim
B. Süreç ve yöntemlerde değişim
C. Kültürel değişim
D. Çalışma koşullarında değişim
E. İnsan kaynaklarında değişim

3 Aşağıdakilerden hangisi Kotter’in Örgütsel 8 Aşağıdakilerden hangisi değişime karşı diren-

Dönüşüm Modeli’nde ilk basamakta yer alır? cin bireysel kaynaklı nedenidir?
A. Kısa vadeli kazançlar üretilmesi A. Grup durağanlığı
B. Bir vizyon oluşturulması B. Değişime sınırlı odaklanma
C. Aciliyet duygusu tesis edilmesi C. Uzmanlığa tehdit
D. Güçlü birliktelik oluşturulması D. Kültür
E. Yeni yaklaşımların kurumsallaştırılması E. Güvenlik

4 Sastry’e göre aşağıdakilerden hangisi organi- 9 Aşağıdakilerden hangisi organizasyonu deği-

zasyonların değişim yönetiminde başarısızlık ne- şime yönlendiren içsel nedenlerdendir?
denlerinden birisidir? A. Dünya siyaseti
A. Stratejik uyumun çevrenin gerekleri ile bağdaşması B. Performans durumu
B. Stratejik uyumun güncellenmesinde hızlı dav- C. Sosyal eğilimler
ranılması D. Teknolojik gelişmeler
C. Stratejik uyuma duyarlı olunması E. İş gücü piyasası
D. Değişimle ilgili denemelerin yapılması
E. Performans algısına ters düşen hataların varlığı 10 McKinsey Consulting Şirketinin 7S Değişim
Modeli’ne göre aşağıdakilerden hangisi Hard ola-
5 Değişime direnç gösteren bireyleri konu ile il- rak adlandırılan S’dir?
gili sorunların ve çözümlerin bir parçası hâline getir- A. Yetenekler
meyi ifade eden kavram aşağıdakilerden hangisidir? B. Paylaşılan değerler
A. Eğitim C. Liderlik tipi
B. İletişim D. Yapı
C. Manipülasyon E. Personel
D. Kooptasyon
E. Katılım

105
 4
Değişim Yönetimi

Yanıtınız yanlış ise “Değişim Direncinin Ör-

1. D Yanıtınız yanlış ise “Değişimin Dışsal Ne- 6. C
gütsel Kaynaklı Nedenleri” konusunu yeni-
denleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
den gözden geçiriniz.
neler öğrendik yanıt anahtarı

Yanıtınız yanlış ise “Değişim Yönetiminin

2. A Yanıtınız yanlış ise “Değişim Yönetimi” ko- 7. C
Boyutları” konusunu yeniden gözden geçi-
nusunu yeniden gözden geçiriniz.
riniz.

Yanıtınız yanlış ise “Kotter’in Örgütsel Dö- Yanıtınız yanlış ise “Değişim Direncinin Bi-
3. C 8. E
nüşüm Modeli” konusunu yeniden gözden reysel Kaynaklı Nedenleri” konusunu yeni-
geçiriniz. den gözden geçiriniz.

4. E Yanıtınız yanlış ise “Sastry’nin Simülasyon 9. B Yanıtınız yanlış ise “Değişimin İçsel Neden-
Modeli” konusunu yeniden gözden geçiriniz. leri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Değişim Direncini Yanıtınız yanlış ise “McKinsey Consulting
5. D 10. D
Azaltma Teknikleri” konusunu yeniden göz- Şirketinin 7S Değişim Modeli” konusunu
den geçiriniz. yeniden gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
4 Anahtarı

Değişim, yönetsel açıdan değerlendirildiğinde farklı organizasyonlarda çeşitli

şekillerde ortaya çıkmaktadır. Bir organizasyonda değişim ekonomik alanda
gerçekleşirken, başka bir organizasyonda demografik ya da felsefi bir değişim
meydana gelebilmektedir. Yine bir organizasyon değişime teknolojik alanda
Araştır 1 bir gereksinim olabilecekken, diğer bir organizasyonda ise politika belirleme
ya da uygulama alanında bir gereksinim olabilmektedir. Önceden tahmin
edilmesi zor olan bu sürecin yönetilmesi de oldukça risklidir. Ancak değişime
ihtiyaç duyulmasına rağmen değişim için risk alınmaması organizasyonu daha
karmaşık sorunlarla karşı karşıya getirebilir.

Değişime zorlayan nedenler birbirlerini etkileyerek değişimi sürekli hâle ge-

tirebilmektedir. Organizasyonlar da bu değişim çabası çerçevesinde sergile-
Araştır 2 dikleri sürekli değişim ve gelişim uygulamaları ile başarıya ulaşmak, rekabet
avantajı sağlamak ve değişim ile gelmesi beklenen fırsatlardan yararlanmaya
odaklanmaktadırlar.

Değişim, organizasyonun yapısına, içinde bulunduğu duruma ve imkânlara

göre belirli bir alana ağırlık verilmesini gerektirebilir. Ancak organizasyonu de-
ğişime zorlayan bir neden diğer nedenleri de tetiklediği durumlarda değişimin
farklı boyutlarda gerçekleşmesi beklenmektedir. Herhangi bir organizasyon
bir sistem olarak düşünüldüğünde birbirine bağlı sistemlerden oluşmaktadır.
Araştır 3 Organizasyonun bir departmanında gerçekleşecek bir değişim, uyumun sağ-
lanması ve sürdürülebilirliğin oluşması için diğer departmanlarda da değişimi
beraberinde getirecektir. Örneğin teknoloji alanında gerçekleşmesi planlanan
bir değişimin organizasyonun personel yapısı üzerinde etkisi olabilmektedir.
Bu durumda teknolojik bir değişimin, insan kaynakları konusundaki bir de-
ğişimi de beraberinde getirmesi beklenmektedir.

106
 4
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Araştır Yanıt
4 Anahtarı

Çalışanların değişime karşı direnç göstermeleri ve organizasyonda bu yönde

sergiledikleri tutum ve davranışlar, değişimin yönetiminde başarısızlığa neden
Araştır 4 olabildiği gibi, bazı durumlarda direnme organizasyonda olumlu sonuçlar da
doğurabilir. Değişime karşı gösterilen direnme, organizasyonun üst yönetimi-
nin direnmeye karşı hazırlıklı, uyanık, katılımcı ve sistematik bir tutum içinde
davranmasını sağlayabilir.

Lewin’e göre bunu sağlamanın tek yolu 3 aşamalı değişim modelidir. İlk
aşamada daha önceki davranışlardan vazgeçilerek yeni davranışların benim-
senmesi neticesinde var olan dengenin bozulduğu ve çözülmenin başladığı
aşamadır. Çözülmenin tam olarak gerçekleşebilmesi için eski davranışların
terk edilmesi, değişimin gerekli olduğu konusunda ilgililerin inandırılması
ve değişime ikna edilmesi, değişim sonucunda şimdiki durumdan daha iyi
olunabileceğinin belirtilmesi gerekmektedir. İkinci aşama ise değişimin fiilen
Araştır 5 uygulandığı taşıma ya da değişme aşamasıdır. Değişme aşaması, organizas-
yonun hangi yöne doğru ilerlemesi gerektiğini belirten vizyon oluşturma ile
başlamaktadır. Bu aşamada organizasyon değişime karşı direnç ile karşılaşa-
bilir. Direncin kırılması ve değişimin sağlanabilmesi için ortaya çıkabilecek
engellerin öngörülmesi, dikkatle değerlendirilmesi gerekmektedir. Değişim
ile kazanılan edinimlerin devamlılığı için değişimin kısa süreli olmaması ge-
rekmektedir. Lewin’e göre bu durum yeniden donma adını verdiği üçüncü
aşama ile gerçekleşmektedir. Yeniden donma aşamasında yeni davranışlardan
bir önceki davranışlara dönüş önlenmektedir.

107
4
Kaynakça
Balcı, A. (2000). Örgütsel Gelişme: Kuram ve Uygulama.
2. Baskı, PegemA Yay., Ankara.
Basım, H. N., Sesen, H. ve Çetin, F. (2009). “Değişim
ve Örgütler”. Örgütlerde Değişim ve Öğrenme, Ed.
A. Kadir Varoğlu, H. N. Basım, Ankara, Siyasal
Kitabevi Yay., 2009, s.13-43.
Bateman, T. S. ve Snell S. A. (2016). Yönetim. (Senem
Besler ve Cihat Erbil), Nobel Yay., Ankara.
Burns, B. (2004). Kurt Lewin and the Planned
Approach to Change: A Re-appraisal. Journal of
Management Studies, 41(6), pp.977-1002.
Chen, C. K., Yu, C. H. ve Chang, H. C. (2006). ERA
Model: A Customer-Orientated Organizational
Change Model for the Public Service. Total
Quality Management & Business Excellence,
17(10), pp.1301-1322.
Çetin, C. (2008). Yöneticilerin Liderlik Stilleri:
Değişim Yönetimi ve Ekip Çalışması Arasındaki
İlişkilerin Çok Yönlü Olarak Değerlendirilmesi.
İstanbul Ticaret Odası Yay., İstanbul.
Drucker, P. F. (2000). 21. Yüzyıl İçin Yönetim
Tartışmaları. Çev. İrfan Bahçıvangil ve Gülenay
Gorbon, 2. Baskı, Epsilon Yay., İstanbul.
Duck, J. D. (1999). “Değişim Yönetimi”. Değişim,
Çev. Meral Tüzel, MESS Yay., İstanbul.
Düren, A. Z. (2000). 2000’li Yıllarda Yönetim. Alfa
Yay., İstanbul.
Galpin, T. J. (1996). The Human Side of Change: A
Practical Guide to Organization Redesign. Jossey-
Bass, San Francisco.
Garvin, D. A. (1993). Building a Learning
Organization. Harvard Business Review, Vol. 71,
No: 4, p.78-91.
Genç, N. (2005). Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş
Sistemler ve Yaklaşımlar. 2. Baskı, Seçkin
Yayıncılık, Ankara.
Greenwood, R. ve Hinnings, C. R. (1996).
Understanding Radical Organizational Change:
Bringing Together the Old and the New
Institutionalism. Academy of Management Review,
21(4): pp.1022-1054.
Gustafson, D. H., Alemi, F. ve Cats-Baril, W. L.
(1992). System to Support Health Policy Analysis:
Theory, Models, and Uses, Ann Arbor. Health
Administration Press, Michigan.
Hitt, M. A., Black, J. S. ve Porter L. M. (2009).
Management. Second Edition, Pearson Prentice
Hall, New Jersey.
108
Değişim Yönetimi
İlhan, A. (2018). “Örgütsel Davranış Odaklı Yönetsel
Yaklaşımlar”. içinde, Örgütsel Değişim ve Yönetimi,
(ed.) Enver Aydoğan, Gazi Kitabevi, Ankara.
Jones, G. (2017). Örgüt Kuramı, Örgüt Tasarımı ve
Örgütsel Değişim. (Çev. Asena Altın Gülova, Lale
Oral Ataç ve Deniz Dirik), Gazi Kitabevi, Ankara.
Kaplan, R. S. (2005). How the Balanced Scorecard
Complements the McKinsey 7-S Model. Strategy
and Leadership, 33(3), pp. 41-46.
Koçel, T. (2018). İşletme Yöneticiliği. Beta Yayınları,
İstanbul.
Kotter, J. P. (2012). Leading Change. Harvard Business
Review Press, Boston/Massachusetts.
Kreitner R., Kinicki, A. ve Buelens, M. (2002).
Organizational Behavior. 2nd European Edition,
McGraw Hill, London.
Kritsonis, A. (2004). Comparison of Change Theories.
International Journal of Scholarly Academic
Intellectual Diversity, 8(1), pp.1-7.
Kulvisaechana, S. (2001). The Role of Communication
Strategies in Change Management Process: A Case
Study of Consignia Brand and Business Status
Introduction. Master Thesis, The Judge Institute
of Management Studies University of Cambridge.
Lewin, L. (1947). Frontiers in Group Dynamics.
Human Relations, p.151; (http://hum.sagepub.
com/content/1/2/143.full.pdf+html).
Özer, M. A. (2019). 21. Yüzyılda Yönetim ve Yöneticiler.
4. Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara.
Özkara, B. (1999). Evrimci ve Devrimci Örgütsel
Değişim. Afyon Kocatepe Üniversitesi Yay., Afyon.
Purser R. E. ve Petranker J. (2005). Unfreezing
the Future: Exploring the Dynamic of Time
in Organizational Change. Journal of Applied
Behavioral Science, 41, p. 182-203.
Robbins S. P., DeCenzo, D. A. ve Coulter, M. (2016).
“Değişimi ve Yenilikçiliği Yönetme”. Yönetimin
Esasları, içinde Çev. Münevver Çetin, Ed. Adem
Öğüt, Nobel Yayınları, Ankara.
Robbins, S. P. ve Judge, T. A. (2017). “Örgütsel
Değişim ve Stres Yönetimi”. Örgütsel Davranış,
içinde Çev. Belgin Aydıntan, Ed. İnci Erdem,
Nobel Yay., Ankara.
Robert L. L. (1994). The Tortoise and the Hare: Cultural
Change and Corporate Strategy. Change Management
Handbook: a Road to Corporate Transformation,
Sikora & Berger (ed.) McGraw Hill.

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. V. (2013). Örgütsel
Davranış. Aktüel Yay., Ankara.
Sağlam, M. (1979). Örgütsel Değişme. TODAİE
Yayınları, No. 185, Ankara.
Sastry, M. A. (1997). Problems and Paradoxes in a
Model of Punctuated Organizational Change.
Administrative Science Quarterly, 42(2), pp.237-
275.
Schwering, R. E. (2003). Focusing Leadership
Through Force Field Analysis: New Variations
On A Venerable Planning Tool. Leadership and
Organization Development Journal, 24 (7), pp.
361-370.
Serinkan, C ve Arat, G. (2013). İşletmelerde Örgütsel
Değişim ve İç Girişimcilik. Beta Yay., İstanbul.
Shein, E. H. (1996). Kurt Lewin’s Change Theory in
the Field and in the Classroom: Notes towards
a Model of Managed Learning. Systems Practice,
9(1), pp.27–47.
4
Şimşek, M. Ş. (1999). Yönetim ve Organizasyon. 5.
Baskı, Nobel Yay., Ankara.
Tokat, B. (1998). Örgütlerde Değişim ve Değişimin
Yönetimi. Dumlupınar Üniversitesi Yayınları No:
6, Kütahya.
Van De Ven, A. H. ve Poole, M. S. (1995). Explaining
Development and Change in Organizations.
Academy of Management Review, 20(3), pp.510-540.
Werkman, R. A. (2009). Understanding Failure to
Change: A Pluralistic Approach and Five Patterns.
Leadership & Organizational Development Journal,
30(7), p. 664-684).
Yazıcı, E. (2001). Endüstri İlişkileri Sisteminde
Değişimi Üreten Temel Dinamikler. Gazi
Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, 3, ss. 1-12.
Yeniçeri, Ö. (2002). Örgütsel Değişimin Yönetimi.
Nobel Yay., Ankara.
109
 Bölüm 5
Stres Yönetimi

1 2
Stres
öğrenme çıktıları

1 Stres kavramını tanımlayabilme ve Stres Kaynakları

belirtilerini sıralayabilme 2 Stres kaynaklarını açıklayabilme

Strese Neden Olan Kişisel Tutum ve

3 4
Davranışlar
Bireysel Stres Yönetimi 4 Strese neden olan kişisel tutum ve
3 Bireysel stres yönetimini açıklayabilme davranışları ifade edebilme

5 6
Bireysel Stres Yönetimi Yolları Örgütsel Stres Yönetimi
5 Bireysel stres yönetim yollarını 6 Örgütsel stres yönetimini ve kaynaklarını
sıralayabilme açıklayabilme

7
Örgütsel Stres Yönetim Yolları
7 Örgütsel stres yönetim yollarını
sıralayabilme

Anahtar Sözcükler: • Stres • Stres Yönetimi • Örgütsel Stres • Bireysel Stres • Stres Kaynakları

110

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
GİRİŞ
Kitabımızın bu bölümünde iş ve günlük yaşan-
tımızı fazlasıyla etkileyen, birçok konuda olum-
suzluklara neden olduğunu düşündüğümüz stres
kavramından ve onun çeşitli özelliklerinden bah-
sedeceğiz. Bu bölüm tamamlandığında stres kav-
ramını, stresin belirtilerini, stresin etkilerini, strese
neden olan faktörleri, nasıl başa çıkmamız gerekti-
ğini ve stres yönetimini bütün yönleri ile ele almış
olacağız. Bu amaçla birlikte öncelikle stres kavra-
mını bilmemiz ve iyi bir şekilde tanımlamış olma-
mız gerekir.
Sanayi Devrimi, teknolojik gelişmeler, hayat
standartlarının değişmesi, bireylerin beklentilerin-
deki farklılaşmalar gibi birçok faktör yeni sorun ve
problemlerin ortaya çıkmasına neden olmuştur.
20. yüzyıldan sonra karşılaşılan ve insan hayatını
olumsuz yönde etkileyecek, bireyleri yalnızlaştıra-
cak, bireysel verimi düşüren ve bireylerin hayattan
zevk almamasına neden olabilecek etkenler bilim
insanları tarafından “stres” olarak tanımlanmıştır.
STRES
Teknolojik gelişmelerin hız kazanması ve çalış-
ma hayatındaki temponun artması, stres kavramı-
nın modern toplumun hastalığı olarak ifade edilme-
sine neden olmuştur. Günümüz şartlarında insanlar
günlük ve iş hayatlarında yoğun bir stres yüküyle
karşılaşmaktadır. Bireyin günlük veya dönemsel iyi
ve kötü tecrübelerinin oluşturduğu zihinsel deği-
şiklikler yaşaması stresten kaynaklanabilmektedir.
Bireyin günlük rutini içerisinde değişimlere neden
olan herhangi bir olay stres verici olabilmekte ve bu
durum bireyin sağlığında çeşitli etkiler gösterebil-
mektedir. Sosyal ilişkiler, anlaşmazlıklar, bireyler
arası çatışmalar kişide strese neden olarak yaşantı-
mızın diğer yönlerini olumsuz etkileyebilmektedir.
Stres köken olarak Latince “stringere” sözcü-
ğünden gelmektedir. 17. yüzyılda stres kavramı
felaket, bela, musibet, dert, keder, elem gibi farklı
anlamlarda karşımıza çıkmaktadır. 18. yüzyıldan
sonra ise stres kavramı güç, baskı, zorlanma gibi
anlamlarla nesnelere, bireye, vücuda ve ruhsal yapı-
ya yönelik olumsuz ortaya çıkaran bir etken olarak
kullanılmıştır (Güçlü, 2001: 1-2).
1914’te Walter Canon “olumsuz çevresel faktör-
lerden sonra bozulmuş olan fizyolojik iç dengeyi ve
ruhsal yapıyı yeniden kazanmak için stres önemli
5
bir uyarandır” demiştir. Canon stres karşısında or-
ganizmanın gösterdiği tehdit ve zorlanmalara karşı
verdiği tepkileri “savaş-kaç” veya “acil durum tep-
kisi” olarak tanımlamıştır (Baltaş, 1992: 23-24).
Stres kavramının araştırılmasında öncü bilim
insanlarının başında Selye gelmektedir. Selye’ye
göre stres bireyi etkileyen çevresel uyarıcı olarak
ifade edilmektedir. 1950 yılında yaptığı bir çalış-
madan sonra stres terimini, organizmanın içindeki
çevreye karşı aldığı bir durum olarak tanımlamıştır.
1956 yılında yaptığı çalışmalar neticesinde Selye
stres kavramını “vücuda yüklenilen herhangi bir
olumsuzluğa karşı, vücudun tepkisi” olarak tanım-
lamaktadır (Erdoğan, 1999: 269).
Cüceloğlu ise stresi, “bireyin fiziksel ve sosyal çev-
resindeki uyumsuz koşullar nedeniyle, bedensel ve
psikolojik sınırlarının ötesinde harcadığı gayrettir”
şeklinde tanımlamaktadır (Cüceloğlu, 1994: 321).
Stres, birey üzerinde davranış bozukluğu ve ikili
ilişkilerinde sorunlara neden olan bir problemdir.
Bireylerde stres durduk yere veya kendiliğinden
olan bir olay değildir. Stresin ortaya çıkması için bi-
reyin yaşadığı ortamda ve çevresinde oluşacak deği-
şimlerin kişiyi etkilemesi gerekmektedir. Her birey
ortamdaki değişimden etkilenir fakat bu değişimin
oluşturduğu etki kişiden kişiye göre farklılık göste-
rebilir. Yani değişim bir bireyde çok hızlı ve daha
olumsuz etki gösterirken bir başka bireyde daha
yavaş etki gösterebilir. Stres, insanın yaşantısında
meydana gelen birtakım değişimler ve farklılaşma-
lar ile ilgilidir. Stresin ortaya çıkması için yaşadığı
ortamdan ya da olaydan etkilenen bireyin tepki ola-
rak fizyolojik veya psikolojik dinamiklerinin hare-
kete geçmesi gereklidir (Pehlivan, 1995: 802).
Stres kavramı genel olarak zihnimize olumsuz
çağrılar yapmaktadır. Fakat derinlere inildiğinde
stresin her zaman kötü şeylere sebep olmadığını gör-
mek mümkündür. Yaşantımız boyunca elde etmek
istediğimiz ne varsa hep bir mücadelenin içindeyiz-
dir. İnsanın bu mücadelesinde onu güçlü kılan ise
yaşam enerjisidir. Bu enerji bireyin mücadelesinde
uyarıcı bir etkendir. Öte yandan kişilerin zorluklar
karşısında yaşadığı baskı ve olumsuzluklar stresin
olumsuz yönlerini işaret etmektedir. İnsanların he-
defe ulaşmak için verdiği mücadele sırasında içinde
ateşlediği fitil stres ise mücadelede karşılaştığı zor-
lukların sonucu yine stres olacaktır. Stresi tersine
çevirmek ve faydalı bir enerjiye dönüştürmek veya
çevirmemek bireyin kendi iradesindedir.
111
5
Stres Yönetimi

Bu aşamaya kadar stres hakkındaki bilgilerimiz
stresin hep olumsuz yönlerini göstermektedir. Fa-
kat stres her zaman birey üzerinde olumsuz etkilere
sebep olmaz. Bireylerde kabul edilebilir seviyedeki
stresörler (stres kaynakları) kişinin içindeki yaratıcı
ruhun ortaya çıkmasını sağlayabilir. Tutar’a (2007:
189-192) göre “Bireylerdeki normal düzeydeki
stres kişinin içindeki mevcut potansiyelini açığa
çıkarması için bir uyaran etki yaratır. Bireylerde
stresin asıl zararı aşırı veya düşük stres düzeyidir.
Düşük stres düzeyindeki birey yaratıcı gerilimden
uzaktır. Bireyin içindeki potansiyeli kullanabilme-
si için harekete geçirici bir etken mevcut değildir.
Bireyde aşırı stres hâli ise çok fazla telaşa, aşırı he-
yecana ve panik yaşamasına neden olarak yetenek-
lerini ortaya çıkaramamasına neden olur. Birey bu
durumda içindeki enerjiyi kullanamaz ve yetenek-
lerini sergileyemez”.
Stres sosyal bilimlerde ve tıp alanında sık araş-
tırılan son derece önemli bir konudur. Çalışma
hayatında stres yönetimi kavramını değerlendirdi-
ğimizde psikososyal riskleri ortaya koymak adına
son derece önemli olduğunu görmek mümkündür.
Stres bireylerde psikolojik ve fizyolojik sonuçlar ya-
ratmaktadır. Dolayısıyla çalışma ortamında sağlık-
lı ve güvenli bir ortam oluşturmaktan bahsetmek
istersek stresin çalışan üzerindeki etkilerini göz
önünde bulundurmak gerekecektir.
Stresin Belirtileri
Bireylerde stresin kendine özgü özel belirtileri
mevcuttur. Stres bireylerde endişe, gerginlik, aşırı
alkol tüketimi, sigara kullanımı, uyku bozukluğu,
yetersizlik duygusu, duygusal travma, sindirim sis-
temi bozuklukları ve yüksek tansiyon olarak belir-
tiler gösterebilir. Stres kısa süreli varlık gösterse bile
bireyde kalp atışlarındaki yükselme veya aşırı alkol
ve sigara kullanımı gibi kısa sürede ortaya çıkan so-
nuçların kalıcı olmasına sebebiyet verebilir. Koro-
ner kalp rahatsızlığı için yüksek bir risk taşıyan aşırı
gıda tüketimi ve nikotin tüketiminin artmasına da
sebep olabilmektedir. Bireylerde stresin belirtileri 4
farklı boyutta değerlendirilebilir.

Tablo 5.1 Stres Belirtileri

1. Baş ağrısı
2. Uyku düzensizliği
3. Kabız veya ishal
Fiziksel Belirtiler 4. Yüksek tansiyon
5. Aşırı terleme
6 .Yorgunluk ve enerji kaybı
7. Diş gıcırdatma
1. Kaygı ve endişe
2. Depresyon
3. Çabuk ağlama
Duygusal Belirtiler
4. Gerginlik
5. Öfke patlamaları
6. Saldırganlık
1. Konsantrasyon bozukluğu
2. Karar vermede güçlük
3. Düşük verim
Zihinsel Belirtiler
4. Zayıf hafıza
5. Hatalarda artış
6. Zihinsel karmaşa
1. İnsanlara karşı güvensizlik
2. Başkalarını suçlama
Sosyal Belirtiler 3. İnsanlarda hata arama
4. İnsanları rencide etmek
5. Küslük ve insanlarla konuşmama
Kaynak: Braham, 1998.

112
 5
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Bireyde olağan durumlar dışında yukarıdaki
belirtiler sık görülmeye başlanmış ise kişi stres al-
tında kalmış demektir. Kişinin stresi kontrol ede-
bilmesinin anahtar adımı stresin farkında olmaktır.
Kişinin kendi fiziksel, duygusal, zihinsel ve sosyal
yönlerinin farkında olması ve olağan dışı hareket-
lerinde stres yaratıcı durumla en iyi şekilde başa
çıkabilmesi gerekir.
Bireyin strese maruz kaldığını anlamak, dav-
ranışlarının izlenmesi ve analiz edilmesiyle müm-
kündür. Stres altında olan bireyler çevresindeki
insanlara karşı kötü davranmaya, ufak problemleri
büyük sorunlar hâline getirmeye, aşırı tepkiler ver-
meye, zevk alarak yaptıkları işleri daha az istekli
yapmaya, kendilerine yöneltilen sorulara kaçamak
cevap vermeye, karamsar tavır ve davranışlar gös-
termeye başlarlar. Bu belirtilerin yanında bireyde
fizyolojik olarak baş ağrısı, kalp çarpıntısı, titreme,
ciltte kızarıklıklar stresin bir diğer önemli belirtileri
arasında yer almaktadır.
Hans Selye (1956: 29-40) bireyin uzun süre
strese maruz kalması sonucu “adaptasyon hasta-
lıkları” oluşacağını ileri sürmüştür. Omurgalılar ve
diğer organizmalar arasında evrensel bir stres yanıtı
olarak kabul gören Genel Adaptasyon Sendromunu
(GAS) tanımlamıştır. Bireylerde organizma strese
karşı farklı aşamalarda farklı tepkiler vermektedir.
Bu aşamalar alarm, direnç ve tükenme aşamasıdır.
GAS üç aşamalı yapısı sayesinde vücudumuzun
uyarılabilirliğinin veya adaptasyon enerjisinin son-
lu olduğuna dair ipuçları sunmaktadır.
Alarm Aşaması: Otonom sinir sistemi bireyin
kalp atışı, tansiyon, solunum gibi vücudun temel
ihtiyaçlarının sürekli çalışmasını sağlayan bir sis-
temdir. Alarm aşaması bireyin otonom sinir siste-
miyle alakalıdır. Bu aşamada otonom sinir sistemi
daha aktif hâle gelerek kana bol miktarda adrenalin
ve gerekli biyokimyasal maddeleri salgılar. Otonom
sinir sisteminin aktif olmasıyla beraber vücut stre-
sörlere karşı mücadeleye hazır hâle gelir. Alarm aşa-
masında bireyin direnci azdır ve stresör yeterince
güçlü ise çeşitli zararlı etkilere yol açabilir.
Direnç Aşaması: Vücut stresöre sürekli maruz
kalmanın sonucunda adaptasyon yaşar ve direnç
göstermeye başlar. Alarm reaksiyonunun bedensel
işaretleri neredeyse ortadan kalkarak vücut biyo-
kimyasal maddeleri geri çeker. Bu aşamada bireyin
direnci normalin üzerinde seyreder.
Tükenme Aşaması: Direnç süresinin uzunlu-
ğuna bağlı olarak bireyde tükenmeler görülmeye
başlar. Vücudun aynı strese uzun süre maruz kal-
dıktan sonra adaptasyon enerjisi tükenerek alarm
reaksiyonunun işaretleri tekrar belirir. Ancak tü-
kenme aşamasında geri dönüş yoktur.

NORMAL LEVEL OF
RESISTANCE

A B C

Şekil 5.1 Genel Adaptasyon Sendromu

Kaynak: Selye, 1976.

A: Alarm Aşaması B: Direnç Aşaması C: Tükenme Aşaması

Bu aşamalar insan hayatına benzemektedir. İnsan hayatını çocukluk, yetişkinlik ve yaşlılık olarak 3
aşamada inceleyebiliriz.
Çocukluk: Karakteristik özellikleri düşüktür. Direnç ve her türlü uyarıcıya aşırı tepki verir.
Yetişkinlik: En sık karşılaşılan stresörlere karşı adaptasyon gerçekleşir ve bireyin direnci artar.
Yaşlılık: Geri dönüşü olmayan uyarılabilirliğin kaybolduğu ve nihai tükenmenin gerçekleşmeye başla-
dığı evredir. Ölümle sonuçlanır.

113
5
Stres Yönetimi

Öğrenme Çıktısı
1 Stres kavramını tanımlayabilme ve belirtilerini sıralayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Çevrenizde stres belirtileri Strese maruz kalmanın si-

Stresin belirtileri kaç grupta
gösteren kişiler olup olma- zin üzerinizdeki etkisini
toplanır? Nelerdir?
dığını gözlemleyin. düşünün.

STRES KAYNAKLARI
Çağımız şartlarında yöneticiler ve çalışanlar rekabet düzeyinin yüksek olduğu, değişken iş şartlarında
faaliyet göstermektedir. Bu da çalışanların iş yerlerinde ikili ilişkilerinde ve hiyerarşik ilişki içerisinde strese
maruz kalmalarına neden olmaktadır. İşlerini kendi istekleri doğrultusunda gerçekleştiremeyen ve başka-
larının yönlendirmelerine maruz kalan çalışanlar dış faktörlerden kaynaklı olarak ciddi stres ve gerilim
yaşamaktadır (Eren, 2001: 222-224).
Strese sebep olan etkenlerden kişilik özelliği açısından stres kaynaklarını incelediğimizde, bireylerin
hangi konuda daha duyarlı olacağı ve en çok etkilendikleri konuların neler olabileceği tahmin edilse de
stresi kontrol altına almak mümkün olmayabilir. Kişilik özelliklerinin, kalıtım, aile, kültür, öğrenme, mo-
tivasyon vb. gibi psikolojik ve sosyal kavramların her bireyde farklılık göstermesi çeşit açısından stres
kaynaklarını arttırmaktadır. Örgüt içinde karşımıza çıkan stres kaynakları ise bireyin aile yaşantısı, örgüt
içerisindeki çalışma ortamı veya örgüt dışında kalan çevresel faktörler tek başlarına strese sebep olan ve
stres etkenlerini meydana getiren faktörler içerisindedir. Strese neden olan etkenler arasında sınıflandırma
yapılırken birey ve zarar verici unsur arasındaki esas ilişkiyi göz önüne alarak bireyin kendisinden kaynaklı
sebepler, örgüt içinden veya dışından kaynaklanan sebepler olarak ayrım yapma fırsatı sunmaktadır (Kal-
dırımcı, 1983: 79-80).
Bireyler için birçok stres kaynağı saymak mümkündür. Genel olarak stres kaynaklarını gruplandıracak
olursak;
Tablo 5.2 Stres Kaynakları
STRES KAYNAKLARI

1. Bireyin kendisi ile ilgili stres 2. Bireyin yaşadığı genel çevre ile 3 Bireyin iş çevresinin
kaynakları ilgili stres kaynakları oluşturduğu stres kaynakları

Kaynak: Tutar, 2007.

Bireysel Stres Kaynakları

Strese neden olan faktörler bireylerin strese karşı geliştirdikleri duyarlılıkla doğrudan ilişkilidir. Birey-
lerdeki strese olan eğilim, fiziksel ve psikolojik dengelerin bozulmasına neden olarak sağlık sorunlarının
ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bilimsel araştırmalar neticesinde bilim insanları kişilikleri A tipi kişilik
ve B tipi kişilik olarak sınıflandırmaktadır (Eroğlu, 2013: 521).
Bireylerin sergiledikleri bazı tutum ve davranışlar da strese neden olabilmektedir. Bireyde var olan mü-
kemmeliyetçilik duygusu, acelecilik, çok çalışma isteği, yapamayacağından fazla işi yüklenmek, iş kaygısı,
başkalarını memnun etme duygusu gibi etkenler bireyde stresin oluşmasına neden olabilmektedir (Tutar,
2007: 219-222).

114
 5
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Kişilik stres açısından son derece önemlidir. Her stres kaynağının farklı kişilik tiplerinde farklı etkilere
yol açtığı bilinmektedir. Sadece kişiliğin değil stresöre (stres kaynağına) ne sıklıkla maruz kaldığınızın veya
aynı stres kaynağına farklı zamanlarda birden fazla kez maruz kalmanın bile birey üzerinde her seferinde
farklı sonuçlar oluşturacağını söylemek mümkündür. Stresin kişilik üzerinde değerlendirmesini yaparken
yer, zaman ve çevre faktörlerini de hesaba katmak gerekmektedir.

Çevresel Stres Kaynakları

Bireylerde strese neden olan çeşitli kaynaklar mevcuttur. Strese bağlı belirtilerin ana nedeninin fiziki
çevre olduğu kabul görmektedir. Çevresel stresler bireyin iş yaşantısı dışında kalan stres kaynaklarını oluş-
turmaktadır. Kişinin çevresel stres kaynaklarını başlıklar hâlinde ele alacak olursak (Yates, 1986: 70-75):
• Orta yaş bunalımı,
• Aile sorunları,
• Tekdüzelik,
• Ekonomik güçlükler,
• Siyasi belirsizlikler,
• Teknolojik değişimler olarak sıralamak mümkündür.
Öğrenme Çıktısı
2 Stres kaynaklarını açıklayabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Stres kaynaklarını sınıflan- Kişiliğinizin stres kaynakla- Sizi etkileyen stres kaynak-
dırın. rı ile ilişkisini tespit edin. larını düşünerek not alın.

BİREYSEL STRES YÖNETİMİ
Bireysel stres kaynakları incelendiğinde çalışan-
ların kişiliğinin de stres kaynağı olduğunu görme-
miz mümkündür. Bireyin kişiler arasındaki ilişki-
lere, çevresel değişimlere nasıl bir tepki gösterdiği
ve çevresini nasıl algıladığı belirli sınırlar içerisinde
bireyin kişiliğini yansıtmaktadır. Çalışanın cinsiye-
ti, otokratik yapıda olması, duygusal açıdan kolayca
incinmesi, olumsuzluklar karşısında gösterdiği di-
renç, başarı ihtiyacı ve duygusal olarak içe dönük
veya dışa dönük yapıda olması birey için stres kay-
nağı olabilmektedir (Güçlü, 2001: 98). Genel ola-
rak bireylerin, strese eğilimli oldukları düşünüldü-
ğünde aralarında farklılıklar ortaya çıkabilmektedir.
Bireylerin strese eğilimleri hakkında sınıflandırma
yapacak olursak A Tipi, B Tipi ve Karma Tip kişilik
olarak üç başlıktan söz edebiliriz.
A tipi kişilik özelliklerine sahip olan bireylerde;
hızlı yemek, acele konuşmak, asla bir şeye yetişmek
durumunda olmamak, aynı anda bir çok şeyi yap-
maya çalışmak, dostluk veya zevk verici şeyler için
çok az zaman ayırmak, çok yavaş insanlara karşı
sabırsızlık, zamanı boşa harcamaktan nefret etmek,
diğer insanlar konuşurken acele etmek ve sırada
beklemekten nefret etmek gibi davranışlar görül-
mektedir. Örgütlerde A tipi kişiliğe sahip olan bi-
reyler ödüllendirilmekte ve kendi yöneticilerinden
bu davranış tipini benimsemeleri beklenmektedir.
Bu yüzden örgütlerde bulunan bireyler, zihinsel ve
fiziksel sağlığını düşünmeden bu davranışları sergi-
lemektedir (Pehlivan, 1995: 74).
B tipi kişiliğe sahip olan bireyler, A tipi kişiliğe
sahip olan bireylerin tam tersi davranış sergilerler.
B tipi kişilikteki bireyler rahattırlar, zamanı sorun
etmezler ve sabırlıdırlar. Yaptıkları işten zevk alır-
lar, başarı konusunda çaba sarf etmezler, esnektirler,
katı kurallardan arınmışlardır, işlerinde rahat olma-
ları onlara suçluluk duygusu vermez, kolay kolay si-

115
5
Stres Yönetimi

nirlenmezler, tedirgin olmazlar, düzenli ve sakin çalışırlar. B tipi birey A tipi bireye göre kendine daha fazla
güvenir ve çevresine göre emin bir kişiliğe sahiptir (Pehlivan, 2000:75).
Karma Tipi bireyler ise; A ve B tipi bireylerin kişilik özelliklerinin her ikisini de karışık olarak taşıyabi-
lirler. Fakat önemli olan, kişinin hangi tip özelliklere daha yakın özellikler taşıdığı ve hangi tip özelliklere
göre davranış sergilediğidir. Amaç, çalışan bireylerin kendisine zarar vermeden iş ortamıyla ve çalıştığı
ortamda bulunan diğer bireylerle huzurlu bir şekilde çalışmasını sağlamaktır (Güçlü, 2001: 98, Pehlivan,
2000: 75).

Tablo 5.3 A ve B Tipi Kişilerin Belirgin Özellikleri

A Tipi Kişilik Özellikleri B Tipi Kişilik Özellikleri
Daima eylem hâlindedirler. Zamanla ilgileri pek yoktur.
Hızlı yürürler. Sabırlıdırlar.
Hızlı yerler. Övünmekten hoşlanmazlar.
Oyun oynamayı ve sporu kazanmak için değil de
Hızlı konuşurlar.
eğlenmek için yaparlar.
Sabırsızdırlar. Asla acele etmezler.
Bir anda iki şey yaparlar. İşi hemen bitirme baskısı altında değildirler.
Boş zamanları pek yoktur. İçleri rahat bir şekilde dinlenirler.
Sayılara karşı saplantılıdırlar. Yumuşak başlıdırlar.
Sayılarla başarıyı ölçmeye eğilimlidirler.
Agresiftirler.
Rekabetçidirler.
Sürekli zaman baskısı altındadırlar.
Kaynak: Luthans, 1995.

Kişisel Stres Faktörleri Stresle Başa Çıkmayı Zorlaştıran

Kişinin kendisi ile alakalı stres kaynaklarının bi-
yolojik ve fizyolojik durumu ve özellikleri ile ilgili
olduğunu söylemek mümkündür. Bunlar; fizyolojik
bozukluklar, çeşitli sistem bozuklukları, hormonal
ve salgı bezleri düzensizliğiyle birlikte ortaya çıkan
biyolojik stres kaynakları olurken kişilik özellikle-
rin strese yatkın olması, temel ihtiyaçların karşılan-
masında yaşanan sıkıntılar, yaşam şartlarının ağır
olması, refah düzeyinden dolayı kaynaklanan eko-
nomik yetersizlikler ise psikolojik stres kaynakları
olabilmektedir. Günümüzün postmodern yönetim
yaklaşımları bireyleri duygusal, zihinsel ve fiziksel
olarak ayrı ayrı ele almaktadır. Güncel yönetim an-
layışında kişinin tüm insani özellik ve davranışları-
nı birlikte ele almak gerekmektedir. Bu şekilde ele
alındığında insanlar kendi benliklerine daha çabuk
ulaşabilmektedirler. Çalışma ortamlarında yapılan
tasarımlarda, bireylerin zihinsel, fiziksel ve düşünsel
özellikleri göz önünde bulundurulmadığında, bu
ortamlar stres kaynağı hâline gelmektedir (Halil,
1998: 294).
Kişilik Özellikleri
İnsanların stresle başa çıkmaları için öncelikle
tutum ve davranışlarını değiştirmeleri gerekmekte-
dir. Bireyin yetenekleri ile belirli şartların gerektir-
dikleri arasındaki güç dengesini sabitlemek, kişisel
bütünlük açısından önemli bir yere sahiptir. Mey-
dana gelen olaylar ne şekilde oluşursa oluşsun, onlar
gerçek anlamlarını bireyin yaklaşım biçiminde bu-
lur. Dünyada “anlamı sadece kendisine bağlı” olarak
meydana gelen herhangi bir olay yoktur. Yapılan bir
araştırmaya göre aynı sel felaketine kapılmış 93 iş
adamının verdiği bilgilere göre yukarda bahsedilen-
ler açıkça saptanmıştır. Bu iş adamlarından bazıları
önceki durumlarına dönmeye çalışırken bazıları da
hiç mücadele etmeden felaketi kabullenmişlerdir.
Bulgular, bu tepkilerde görülen farklılığın zararın
büyüklüğünden ziyade olayın nasıl algılandığından
kaynaklandığını ortaya koymaktadır (Tutar, 2007:
216). Kalp-damar hastalığına yakalanmış bireyler-
de görülen ihtiras, acelecilik, rekabet, iş tutkunluğu
ve saldırganlık gibi davranışlar sergileyen “A Tipi”
olarak adlandırılan kişilik tipleri üzerine birçok

116
 5
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

araştırma yapılmıştır. Yöneticilerin çoğunlukla “A tipi” kişilik özelliklerine sahip olduğunu gösteren bu
araştırmalar da yöneticilerin % 60’ının “A tipi” kişilik özelliklerine sahip olduğu, % 12’sinin “B tipi” kişilik
özelliklerine sahip olduğu ve % 28’inin de Karma tipi kişilik özelliklerine sahip olduğu tespit edilmiştir.
Bununla birlikte “A tipi” kişiliğe sahip olanların yöneticilik vasfına kolayca yükselmelerine karşın, en başa-
rılı olan yöneticilerin “B tipi” kişiliğe sahip olanlardan oluştuğu saptanmıştır. Belirtilmesi gereken bir diğer
hususta, dünyada hiçbir insanın “A tipi” davranış şekillerinin hepsine sahip olmadığıdır. “B tipi” davranış
şekillerine sahip olan çoğu kişi, bazı “A tipi” davranış şekillerini de gösterebilmektedir. Bu iki davranışı
birbirinden ayıran temel nedenler ise sergilenen davranış şekillerinin sıklığı ve şiddetidir (Şimşek, 1999:
300; Baltaş ve Baltaş, 1999:147).

Öğrenme Çıktısı
3 Bireysel stres yönetimini açıklayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Hangi kişilik tipi özellikle- Stresle başa çıkmayı zor-

B tipi kişilik özellikleri ne-
rine sahip olduğunuzu be- laştıran kişilik özelliklerini
lerdir?
lirleyin. anlatın.

STRESE NEDEN OLAN KİŞİSEL
TUTUM VE DAVRANIŞLAR
Bireyler strese girdiklerinde genelde neden strese
girdiklerini ve stresin kaynaklarını merak ederler.
Stresin kaynağına erişebilen bireyler stresle daha
hızlı bir şekilde başa çıkabilirler. Stres bazen çevresel
sebeplerden dolayı meydana gelse de çoğu zaman
stresin sebepleri bireyin tutum ve davranışlarıyla
ilişkilidir. Strese neden olan kişisel tutum ve davra-
nışları aşağıdaki şekilde belirtebiliriz.
Dürtüler: Dürtüler bireylerin çalışma şekil-
lerini belirleyerek her şeye olumlu ya da olumsuz
yönde etki ederler. Zamanın kullanılması, çalışma
düzeni veya kişisel ilişkiler genelde dürtülerin etkisi
altındadır. Eğer birey stres altında değilse dürtüler
olumlu bir şekilde performanslarına etki sağlamak-
tadır fakat stres altında olduklarında bireyi gereksiz
davranışlara sürükleyebilirler.
Acelecilik: İnsanlarda acelecilik çoğu zaman
meşgul oldukları işi bir an önce bitirmeye yönlendi-
rir. Kısa sürede bitirilmesi gereken işlerde bu dürtü
oldukça faydalıdır. İnsanların enerjisi zamana karşı
yarıştıklarında en üst seviyeye çıkabilmektedir ve bu
tür enerjiler aşırı stres kaynağı değil yaratıcı bir ge-
rilimdir. Yine bireylerde zaman baskısı aceleciliğin
bütün yönlerini ortaya çıkarmakta ve bu durumda
yapılan işte hata oranını yükseltmektedir. Hatalara
sebep olan acelecilik de dolaylı yoldan verimliliği
olumsuz yönde etkilemektedir.
Çok çalışmak: Çok çalışma, bireyin bir işi başar-
ması için harcaması gereken zaman ve enerjisinden
çok daha fazlasını ortaya koymaya mecbur kılar.
Birey elinde bulunan bütün işlerle hevesle uğraşır
ve hiçbir işten kaçmaz. Ancak stres altındayken ge-
reğinden fazla sorumluluk yüklenir ve bu durumda
verilen işlerin üstesinden gelemezler.
Ulaşılması imkânsız standartlara yetişmeye
çalışmak: Bireylerin genelde meşgul oldukları işleri
gerekli zamandan daha hızlı ve kısa bir süre içerisin-
de bitirmek istedikleri durumlardır. Bu durumlarda
eldeki mevcut kaynaklar ve süreler sonuna kadar
kullanılmak istendiğinde bireylerde aşırı stres görüle-
bilmektedir. Örneğin; bireye verilen zaman, yapması
gereken çok fazla iş için yeterli değilse ve fazla mesai
yaparak işlerini yetiştirmeye çalışıyor ise bu durumlar
strese sebep olan nedenler arasında yer alabilir.
Yaşlanma: Bireylerin yaşlarının ilerlemesiyle
birlikte farklı yaş gruplarında fiziksel ve zihinsel de-
ğişiklikler görülebilmektedir ve bireyler yaşları iler-
ledikçe değişime ayak uydurmada zorluk çekmek-
tedirler. Bu durum da bireylerde strese neden olan
kaynaklar arasında yer almaktadır.

117
5
Stres Yönetimi

Güçlü olmak: Bu dürtü bireyin genel olarak kendini güçlü hissederek motivasyonunun artmasına kat-
kı sağlamaktadır. Birey stres altındayken, güçlülük dürtüsü bireysel olarak neye sebep olursa olsun kimse-
den yardım istemez ve bütün işlerini kendisi yapmaya çalışır ancak stres altında olmayan bireyler güçlülük
dürtüsüyle birlikte kişiyi zorlu süreçlerde çözüm için aranan kişi hâline getirir. İşlerin sürekli bu kişiler
etrafında dönmesi ve sürekli beklenti içinde olunması aslında bireyde zamanla strese yol açabilmektedir.
İşi kaybetme endişesi: Bireylerin gelecekleriyle ve meslekleriyle ilgili korku ve endişe duyması onlarda
strese sebep olmaktadır.
Mükemmeliyetçilik: Kişiyi belli standartlar eşliğinde en mükemmel olanı başarmaya sürükler. Birey
yaptığı işi en iyi kendisinin yaptığını ve başka kimsenin bu kadar iyi yapamayacağı düşüncesine kapılır.
Her zaman iyiyi yapamayan çalışanlar olumsuzluklarla karşılaştıklarında stresle karşılaşmaları çok muhte-
meldir.
Değişken şartlarda çalışmak: Yaptığı işte meydana gelen veya gelebilecek olan beklenmeyen durum-
ların kabul edilememesidir. Aynı zamanda ne iş yaptığı tam olarak belirlenmemiş veya gereğinden fazla
sorumluluk verilmiş bir iş ile uğraşması hâlinde motivasyon düşüklüğü yaşarlar ve verimsiz hâle gelebilirler.
İnsanları memnun etmek: Ortada herhangi bir arz talep olmaması hâlinde, insanların ihtiyaçlarını
tahmin etmek ve bu ihtiyaçları karşılamak için çaba sarf etmek bireyde stres kaynağı olabilmektedir.
Çok fazla iş yüklenmek: Belirli bir zaman aralığından birden fazla yapılması gereken işin bulunması ve
önceliklerine göre sıraya konulmasında eksikliklerin yaşanması bireylerde strese sebep olmaktadır.
Yukarıda bahsedilen stres faktörlerinin hepsi hayatımız boyunca karşılaşabileceğimiz birer etkenmiş
gibi görünebilir ve bizleri bu faktörlerin kolayca üstesinden gelinebileceği fikrine sürükleyebilir. Ancak ha-
yatta karşımıza çıkacak olan değişikliklere uyum sağlamanın ve uyum sağlamaya çalışmanın bile bireylerde
stres kaynağı olduğu düşünülmelidir (Tutar, 2007: 219-221; Kate, 1999: 22).

Öğrenme Çıktısı
4 Strese neden olan kişisel tutum ve davranışları ifade edebilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Mükemmeliyetçilik davra- Bu davranışların sizde strese

Strese neden olan davranışla-
nışının strese neden olması- neden olduğunu düşünüyor
rı çevrenizdekilerle paylaşın.
nın sebebi nedir? musunuz?

BİREYSEL STRES YÖNETİMİ imkânına sahip olabilmektedirler. Bu yöntem ayrıca

YOLLARI
Stres yönetimi, stres sebeplerinin niteliğiyle il-
gili bireyin bu konu hakkındaki yeteneklerine, be-
cerisine, karakterine ve bilgisine bağlıdır. Yapılan
araştırmalara göre stresle başa çıkmak için çok fazla
yöntemden bahsetmek mümkündür. Bu yöntemle-
rin en önemlilerinden bahsetmek faydalı olacaktır.
Kendi Yaşama Tarzının Yönetimi
Bireyler yaşam tarzlarını yönetmek için gün-
lük hayattaki düzensiz akışın en alt seviyeye çekme
bireyin kendi varlığının farkında olması için yapılan
düzenli etkinlikler olarak düşünülmektedir. Kendi
yaşamındaki temel ilkeler arasında ise genel olarak
stres ve gerilim kaynaklarından uzak durmak bulun-
maktadır. Bu aşamada yapılan eylemler arasında mü-
zik ve çeşitli güzel sanat dalları ile uğraşmak ve daha
fazla şiir dinlemek stresi önleyerek sağlığa olumlu
yönde fayda sağlamaktadır. Bunların yanında bireyin
kendini rahatsız eden durumlar karşısında öfkelen-
memeyi, sinirlenmemeyi ve sabırlı şekilde davranma-
yı sağlaması hâlinde stresi kontrol altına alabilmek-
tedir (Fulmer, 1983: 298; Eroğlu, 2013: 539-540).

118

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Derin Gevşeme ve Dinlenme
Teknikleri
Derin gevşeme olayı; vücudun sinirsel durumu
olmakla birlikte, zihinsel ve fiziksel olarak rahat-
laması için vücudun pasif bir hâle gelmesi duru-
mudur. Bu olay genelde bedeni kontrol altına al-
mak isteyen uğraşlar doğrultusunda oluşmaktadır.
Bedeni kontrol etmek için yapılması gereken en
önemli olay nefes kontrolünü sağlamaktır (Alb-
recht, 1988: 223). Derin nefes alırken göğüs kafe-
sinin genişlemesi ve diyafram kasının geri çekilmesi
esnasında zihnimizde var olan bütün düşünceleri
atmak gerekmektedir. Çok yönlü stres sebepleri
organizmada kasların ve vücudun gerginleşmesine
neden olmaktadır. Bu gerginlikleri üzerlerinden
atamayan bireyler günlük yaşantılarını rahat bir
şekilde devam ettiremezler. Günlük hayatımızda
rahat bir yaşam sürmek istiyorsak bazı dinlenme
ve gevşeme tekniklerini uygulamamız gerekmekte-
dir. Bu tekniklere güzel hayaller kurmak, günlük
sıkıntıları unutturan hobilerle uğraşmak, deliksiz
ve derin bir uyku çekmek ve dinlendirici müzikler
dinlemek derin gevşeme teknikleri arasında bulun-
maktadır (Eroğlu, 2013: 537-538).
Meditasyon
Zihinsel durumların gündelik hayattaki sıkıntı-
lardan, endişelerden ve çatışmalardan uzak kalarak
rahatlama uygulamasıdır. Derin düşünme yöntem-
lerinden olan meditasyonu her insan kendine göre
farklı şekilde belirleyebilir. Bu uygulamanın en
önemli faydaları ise, solunum hızını yavaşlatması,
kalp atışlarını yavaşlatması, kan basıncını düşür-
mesi ve oksijen tüketimini azaltarak kalp hastalık-
larını azaltmasıdır (Eroğlu, 2013).
Biyolojik Geri Besleme
Biyolojik geri besleme, insanların kendilerinde
olan stres belirtilerini öğrenmelerini ve kontrol al-
tına almalarını sağlamaktadır. Bu sistemle bireyler
stresin insan vücudunda meydana getirdiği fiziksel
değişimleri görebilmektedirler. Yapılan araştırmalar,
bireylerin vücutlarında yüksek ateşe rastlamaları
durumunda, eller veya parmaklarla derideki yüksek
ateşi kontrol edebildiğini savunmaktadır. Organiz-
madaki psikolojik ve fizyolojik stres belirtileri, biyo-
lojik geri besleme için önemli etkenlerdir. Bunların
yanı sıra stres ve gerilim etkenlerinden bazıları bi-
5
reylerde jest ve davranışsal belirtilere sebep olabi-
lirler. Örneğin, ellerin yumruk hâlinde tutulması,
anahtar veya para şıkırdatma, öfke ve sinirlilik hâli,
alnı ovma ve sık sık iç çekme gibi davranışlar bunlar
arasındadır (Cooper, 1987: 135-136).
Beslenme ve Gıda Rejimi
Bireyin sağlıklı bir şekilde yaşayarak hayatını
devam ettirmesi için en önemli faktörler arasında
düzenli beslenme gelmektedir. Sağlıklı beslenme-
yen kişilerde zayıflık olabileceği gibi aşırı yeme
sonucunda şişmanlık gibi durumlar da gözlenebil-
mektedir ve bu durumlarda bireyin sağlığında za-
rarlı sonuçları beraberinde getirmektedir. Bireyler
normal şartlarda 2000-2500 kaloriye ihtiyaç du-
yarken orta derecede çalışması hâlinde 2500-3000
kaloriye ihtiyaç duyarlar ve ağır işlerde çalışanlar ise
4000-4500 kaloriye ihtiyaç duymaktadırlar. Kişiler
düzenli beslenme kapsamında gerekli olan kalori
ihtiyaçlarını karbonhidrat, yağ, madenler, prote-
in, vitaminler ve su ile karşılamaktadırlar. Bunları
yeteri kadar karşılayamayan bireylerde çeşitli fizyo-
lojik ve biyolojik problemler görülecektir. Sonuç
olarak güçsüz kalmaları yüzünden işlerini yerine
getirememek, yorgunluk ve düzensizlik gibi prob-
lemlere neden olacaktır (Acar Baltaş, 1988: 203).
Fiziksel Egzersizler
Stresin insan vücudunda olumsuz etkilerini ve
baskılarını azaltan stres yönetim teknikleri arasında
yer alan önemli bir faktördür. Bisiklete binme, kül-
tür-fizik, ata binme, jimnastik ve yüzme gibi basit
bir şekilde yapılabilen hareketlerin bütünüdür. Ya-
pılan araştırmalar bu hareketlerin herhangi bir yarış
içinde olmadan eğlence amaçlı yapıldığında stresin
organizma üzerindeki etkilerini en alt seviyeye
düşürdüğünü savunmaktadır. Fiziki egzersizlerin
önemli faydalarından birisi de dolaşım sistemini
düzenli hâle getirmesi ve kasları güçlendirmesidir.
Ayrıca yüzme egzersizleri yüksek tansiyonu olan
kişilerin kan basıncını düşürerek bireylerde fayda
sağlamaktadır. Farklı egzersiz hareketlerinin kalp
hastalıklarını geciktirmekte ve hatta bazen önleye-
bilmekte olduğu bilinmektedir (Yates, 1986: 145).
119
5
Stres Yönetimi

Öğrenme Çıktısı
5 Bireysel stres yönetim yollarını sıralayabilme

Araştır 5 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Stres yaşadığınız anda nefes

Stresle başa çıkabilmek için Fiziksel egzersizlerin öne-
egzersizleri yaparak rahatla-
neler yapılmalıdır? mini ailenizle paylaşın.
maya çalışın.

ÖRGÜTSEL STRES YÖNETİMİ Teknolojinin gelişimi ve yanlış kullanımı, de-

İş hayatı yaşamımızın büyük bölümünü kapla-
yan ve önemli yer tutan bir olgu olarak karşımıza
çıkmaktadır. Teknolojinin endüstriyel alanda sağla-
dığı gelişmeler ile birlikte iş yoğunluğu beraberinde
stresli bir çalışma hayatının oluşması sürpriz olma-
maktadır. Zamanla iş yaşamımızdaki stres günlük
monoton yaşam hâline gelmekte ve bu da kişi üze-
rinde stresi daha fazla tetikleyen bir etken olarak
karşımıza çıkmaktadır. Çalışma sürecindeki stres
sebepleri olarak hiyerarşik yapının getirdiği zor-
luklar, yeni üretim yöntemleri ile artan siparişler,
müşteri memnuniyeti, iş kaybı ve monoton çalış-
ma düzeni örnek olarak gösterilebilir. İş hayatının
neredeyse bütün kavramlarının aslında stresi doğal
veya dolaylı yoldan tetiklediği göz önüne alındığın-
da stres ve iş yaşamını birbirinden ayrı değerlen-
dirmemek gerekmektedir (Özkalp ve Kırel, 2011:
379; Baron, 1986: 207).
İçinde bulunduğumuz yüzyılda çalışma yaşa-
mı gitgide zorlu bir hâl almakta, rekabet artmak-
ta ve yüksek tempoda çalışmaya dayanmaktadır.
Bu durumlar, stres faktörünü belirgin bir şekilde
karşımıza çıkararak evreni saran iş yaşamının en
büyük tehlikelerinden biri hâline getirmektedir. İş
yaşamında çalışan sağlığını etkileyen birçok etken
bulunmaktadır, bunlardan bazıları; iş kazaları, ye-
tersiz termal konfor şartları, gaz kaynaklı zehirlen-
me, kimyasallar, çalışma yaşamı kaynaklı meslek
hastalıkları vb. olarak sıralanabilir. Bu etkenlerin
her biri aynı zamanda çalışanlarda strese de yol aça-
bilmektedir. Örgütlerde stres sadece örgüt içinde
değil örgüt dışından da kaynaklı fiziksel etkenlerle
de oluşabilmektedir (Bacharach, Bauer ve Conley,
1986: 10-12).
ğişen yaşam şartları ve artan rekabetçi ortam top-
lumda bulunan stresli bireylerin artışına neden
olmaktadır. Bireylerin oluşturduğu örgütleri de
bu döngüden ayrı tutmak imkânsızdır. Bireyler ve
örgütler bu gelişim sürecinde ne kadar mücadele
etseler de bu döngünün içinde yer almaktan kur-
tulamamışlardır. Stresin önlenmesine yönelik ça-
lışmalar yapan bilim insanları bu bağlamda birçok
yöntem belirtmişlerdir. Bu yöntemler kişide oluşan
stresin kaynağına ve kişide oluşan etkiye göre fark-
lılık göstermektedir. Kimi bireyler yaşamlarında
bazı düzenlemeler yaparak stresle baş edebilirken,
bazı bireyler ise yakın çevresinden ve profesyonel
kişilerden yardım alarak stres ile başa çıkabilmekte-
dir. Örgütsel stresin önlenmesine yönelik de birçok
yöntem bulunmaktadır. Bunlardan bazılarına bu
bölüm içerisinde değinilecektir.
Örgütsel Stres Kaynakları
İş yeri kaynaklı stres farklı şekillerde ortaya çı-
kabilmektedir. Çalışma ortamında bulunan her-
hangi bir şey veya çalışma ortamındaki herhangi
bir etken stres kaynağı olabilmektedir. Aşağıdaki
şekilde belirtildiği üzere genel anlamda örgütsel
stres kaynaklarını altı başlık altında toplayabiliriz.
Örgütlerde bulunan stres kaynaklarını sadece bu
başlıklar olarak sınırlandırmak doğru olmaz. Örgü-
tün yapısı, çalışma koşulları ve üretim yöntemleri
gibi durumlar değerlendirilerek bu başlıklar farklı-
lık gösterebilir.

120

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
İŞ İLE İLGİLİ NEDENLER
ÖRGÜTÜN İÇ ÇEVRESİ BİREY
- Kişilik
- Algılama
ÖRGÜTÜN DIŞ ÇEVRESİ - Geçmiş tecrübeleri
ÖRGÜT İÇİ İLİŞKİLER
Şekil 5.2 Örgütsel Stres Kaynakları
Kaynak: Hellriegel, Slocum ve Woodman, 1986.
Fazla iş yükü ve zaman baskısı iş yerinde strese
neden olan başlıca etkenler olarak karşımıza çık-
maktadır. Bu bağlamda çalışanın çalışma perfor-
mansına ve verimlilik seviyesi üzerinde oluşturulan
baskıları iş yükü olarak adlandırabiliriz. Çalışanla-
rın bu duruma verdikleri tepkiler stresle başa çıkma
yollarında belirleyici olmaktadır. Hiyerarşik yapıla-
rın etkin olduğu örgütlerde resmiyetin fazla olması
ve ast-üst ilişkilerinin çalışanları bunalıma sokması
sebebiyle bu yapılar da bir stres kaynağı olarak kar-
şımıza çıkmaktadır. Sutherland ve Cooper’e göre
liderlik şekilleri örgütte önemli bir stres kaynağı
olabilir. Otoriter ve cezalandırıcı liderlik yöneti-
mi çalışanlarda gerilim, korku ve endişeye neden
olmaktadır. Bu duygular sebebiyle hiyerarşik ya-
pının doğrudan stres kaynağı ile ilişkili olduğunu
söylemek mümkündür (Weiner, 1982: 593; Genç,
2005: 270).
Fiziksel Çevre Koşulları
Çoğu insan günümüzde zamanlarının büyük
bölümünü çalışma alanlarında geçirmektedir. Bazı
günlerde çalışma alanlarında geçirilen zaman evde
geçirilen zamandan bile fazla olabilmektedir. Bu
sebeple çalışma alanlarının fiziksel konfor koşul-
ları büyük önem arz etmektedir. Termal konfor
şartlarına uygun bir çalışma ortamı örgütlerde ve-
rimli, performans düzeyi ve motivasyonu yüksek
çalışanların bulunmasını sağlamaktadır. Yetersiz
ve konforsuz fiziki çevre koşulları ise çalışanların
stres yaşamalarına neden olmaktadır (Zencirkıran
ve Keser, 2018: 132).
Yapılan araştırmalarda fiziksel çevre şartlarının
daha çok mavi yakalıların çalıştığı ortamlarda strese
neden olduğu belirtilmektedir. Bu nedenle fiziksel
çevre çoğunlukla mavi yakalılar için stres kaynağı
olarak adlandırılmaktadır. Özellikle böcek zehir-
5
ÖRGÜTÜN İÇİRDEKİ ROLÜ
KARİYER GELİŞİMİ
lenmeleri, kimyasallar, atıklar ve radyasyon çalı-
şanlar için tehlikeler oluşturmaktadır. Bu tehlikeler
kaynaklı olarak yılda ortalama 14 bin çalışan en-
düstriyel kazalar ve çalışma ortamı kaynaklı hasta-
lıklar nedeniyle hayatını kaybetmektedir (Gibson,
Incevich ve Donnelly, 1985: 293).
Örgütlerde fiziksel çevre koşulları denildiğinde
akla gelen bazı faktörler;
• Gürültü,
• Aydınlatma,
• Havalandırma,
• Sıcaklık,
• Nem,
• Basınç,
• Radyasyon olarak sıralanabilmektedir.
Örgütün fiziksel çevre şartlarının çalışanların
üzerine etkileri incelendiğinde özellikle aydınlat-
ma, havalandırma ve gürültünün çalışanların psi-
kolojik durumlarına olumsuz etkide bulunduğu ve
doğrudan stres kaynağı olduğu söylenebilir.
Yapılan İşin Özellikleri
Örgütlerde yapılan işin özellikleri stres kaynak-
larından en önemlileri olarak gösterilebilir. Çalı-
şanların yaptıkları işe göre stres düzeyleri değişiklik
gösterebilmektedir. Bazı yapılan işler yüksek stres
kaynağı barındırırken bazı işler ise daha düşük stres
kaynağı oluşturmaktadır. İnsanlarla iletişimin yo-
ğun olduğu işler stres düzeyi en yüksek işler olarak
karşımıza çıkmaktadır.
Yapılan işin monoton olması bir stres kaynağı
olabilmektedir. Çalışanların sürekli aynı işi yapma-
ları ve tekrara dayalı rutin işler, çalışanların kendi
beceri ve gelişimlerini kısıtlaması sebebiyle stres
kaynaklarından biri olarak karşımıza çıkmaktadır.
121
5
Bununla birlikte gelişim sağlayan çalışanların iş
yerlerindeki statüleri de stres kaynaklarından biri
olabilmektedir. Çalışanların yöneticilik kademeleri
arttıkça sorumlulukları da artmaktadır. Fazla so-
rumluluk yoğun iş yüküne ve doğal olarak da strese
neden olmaktadır. Bazı işlerde ise çalışma düzenleri
stres sebebi oluşturabilmektedir. Özellikle vardiyalı
çalışmalarda gece vardiyasında bulunan çalışanlar
düzensiz uyku, fiziksel ve psikolojik yorgunluk
gibi etkenlerle stres altında kalmaktadır. Sürekli
aynı vardiyada çalışmak veya sık vardiya değişik-
liği de yapılan işe göre stres sebebi olabilmektedir.
Çalışma ortamında bulunan tehlike ve riskler de
bireyler için stres sebebi olabilmektedir. Özellikle
maden, tersane ve inşaat gibi iş yerlerinde çalışan
bireylerin her an bir tehlike ve risk ile karşı karşıya
olmaları sebebiyle stres altında çalıştıkları bilinen
bir gerçektir (Zencirkıran ve Keser, 2018: 133-136;
Baltaş ve Baltaş, 1998: 83; Başaran, 1992: 228).
Yapılan işin şekli ve yapısı stres kaynağı barın-
dırması ile ilişkilendirilebilir. Genel anlamda yapı-
lan çalışmalarda işin özellikleri ile ilgili stres kay-
nakları aşağıdaki gibi gruplandırılabilmektedir:
• Fazla veya düşük iş yükü
• Vardiyalı çalışma sistemi
• İş yetiştirme (zaman) baskısı
• Rol belirsizliği ve rol çatışması
• Yapılan işten kaynaklı tehlike ve riskler
Her iş kolunun çalışma şeklinden kaynaklı ken-
dine özgü stres kaynakları olmaktadır. Yapılan araş-
tırmalarda bazı mesleklerin işin yapısından dolayı
daha fazla stresli olduğu belirtilmektedir. Bu mes-
lekler; sağlık çalışanları, madenciler, yöneticiler, it-
faiyeciler, pilotlar ve tekstil endüstrisinde çalışanlar
olarak sıralanabilmektedir (Baron, 1989: 288).
Kariyer Gelişimi
Örgüt içerisinde çalışanların kariyer gelişimle-
rini etkileyen yeterli olanaklara sahip olamamaları,
çalışanların kendilerini geliştirmelerinin engellen-
mesi veya terfi fırsatlarının olmaması ve işsizlik
gibi korkular strese neden olmaktadır. Çalışanların
belirli bir yaştan sonra fiziki güçlerinin azalması ve
kendilerini yenilememeleri sonucu bilgi birikimle-
rinin yetersiz olması işten çıkarılma korkusuna bü-
rünmelerine ve bunun sonucu olarak da stresli bir
çalışma yaşamına neden olmaktadır.
122
Stres Yönetimi
İşletmelerde çalışanların değerlendirmelerinin
adil bir şekilde yapılmaması, değerlendirmeye alı-
nan standartların uygunsuz olması, stres kaynağı
olarak örgütlerde karşımıza çıkmaktadır. Terfi ola-
nağının olmaması veya terfilerin subjektif değer-
lendirmeler ile yapılması, terfilerin hızlı ve yetersiz
olması, işletme içerisinde bilgilendirmelerin yeter-
siz olması gibi etkenler çalışanların kariyer gelişimi-
ni etkilemesi sebebiyle strese neden olabilmektedir.
Örgüt içerisinde hiyerarşik yapının ve ödül-ceza
sisteminin adil olmaması ve inandırıcılığını yitir-
mesi çalışanların kariyerleri için endişe etmesine ve
doğal olarak da stres altında çalışmalarına etki et-
mektedir (Çiftçi, 2007: 193; Kırel, 1991: 73).
İşletmelerde mavi yakalı olarak çalışan kadınlar
sürekli işten çıkarılma korkusu ile karşı karşıya kal-
maktadır. Bunun sebebi personel çıkarmayı düşü-
nen işverenlerin genellikle akıllarına ilk gelenlerin
kadın çalışanlar olmasıdır. Toplumumuzda, kadın-
ların ev işlerini düzenlemesi, erkeklerin de dışarı-
da çalışarak evin ihtiyaçlarını gideren kişi olması,
kadın ve erkek için maalesef çalışma tanımlaması-
nın kabul gören şeklidir. Kadınların iş yerlerinde
yaşadıkları bu korku toplumsal bazı nedenlere da-
yanmaktadır. Bu yüzden işten kolay çıkarılacağını
düşünen kadın çalışanlar her zaman işten çıkarılma
korkusu ve stresi altında çalışmalarını sürdürmek-
tedir (Özkalp ve Kırel, 2011: 387).
Örgüt İçi İlişkiler
Çalışanların örgüt içerisindeki ilişkilerinin
uyumu stres düzeylerini doğrudan etkilemekte-
dir. Olumsuz ilişkiler içerisinde bulunan çalışan-
lar stresli bir çalışma süreci geçirirken ilişkilerinde
daha olumlu ve uyumlu davranan çalışanlar stres
düzeyi daha az çalışma süreci geçirmektedirler. As-
lında çalışma sürecindeki her ilişki, her adım ve her
süreç stres oluşturabilmektedir. Çalışma sürecinde-
ki bazı olgular oluşan stresin düzeyini ve çalışana
etkisini belirlemektedir.
Örgütlerin belirlediği politikalar ve ast-üst
arasında kurulan ilişkiler de stres kaynağı olarak
karşımıza çıkabilmektedir. Çalışma koşulları, izin
süreleri, alınan ücretin tatmin etmemesi gibi örgüt
politikasını belirleyen etkenlerin çalışanların stresli
çalışmalarına sebep olduğu bilinmektedir. Hiyerar-
şik düzeydeki olumsuz ilişkiler ve kişisel çatışma-
lar da diğer çalışanların çalışmasını etkilemekte ve
stres düzeylerini artırmaktadır. İyi kurulmuş ilişki-
 5
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

ler kişisel amaçların yerine getirilmesinde ve örgüt politikasında belirlenen amaçların gerçekleşmesinde
büyük öneme sahip olduğu gibi aynı zamanda çalışanların memnuniyetsizlik düzeylerini ve streslerini
azaltmaktadır (Koçel, 1986: 170; Özkalp ve Kırel, 2011: 388).

Öğrenme Çıktısı
6 Örgütsel stres yönetimini ve kaynaklarını açıklayabilme

Araştır 6 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Çalıştığınız işletmede sosyal

Örgütsel stres kaynakları Yaptığınız işin özelliklerinin
ilişkilerin strese neden olup
nelerdir? Sıralayın. sizi nasıl etkilediğini anlatın.
olmadığını sorgulayın.

ÖRGÜTSEL STRES YÖNETİM • Zamanın verimli yönetilmesi

YOLLARI
İş yerlerinde bireylerin bulunduğu her alanda
stresin varlığından söz etmek mümkündür. Ancak
oluşan her stresin olumsuz yönde etkisi olduğu
anlamına gelmemektedir. Bazı stres kaynakları ça-
lışanlar üzerinde motive edici etkide de bulunabil-
mektedir. Olumlu etkide bulunan stresin kontrol
altına alınması ve olumsuz etkide bulunan stresin
yok edilmesi için örgütsel stres yönetimi, bir örgüt
felsefesi veya amacı olarak belirlenmelidir.
Stres yönetimi, stresin olumlu etkilerinin des-
teklenmesi ve olumsuz etkilerinin azaltılması veya
yok edilmesine yönelik çalışmalar olarak tanımlana-
bilir. Örgütsel stres yönetimi ise çalışanlarda ve ça-
lışma süreçlerinde ortaya çıkan stres ile ilgili ruhsal
ve davranışsal bozuklukları önlemek veya olabilecek
en az düzeye indirmek için yapılan çalışmalardır
(Gümüştekin ve Öztemiz, 2004: 65).
Çalışma yaşamının iki temel taşını oluşturan
işveren ve çalışan ilişkileri arasında memnuniyet,
çatışmasız çalışma alanı ve olumlu çalışma havası
örgütler açısından önem arz etmektedir. Bu neden-
le örgüt içerisinde oluşan stresi azaltmak için gerekli
önlemlerin alınması buna yönelik çalışmaların ya-
pılması büyük önem arz etmektedir (Zencirkıran ve
Keser, 2018: 146).
Örgütlerde oluşan stresin yönetimi ile ilgili izle-
necek yolları şu şekilde sıralayabiliriz:
• Çalışan katılımı ile yönetim
• Rollerin belirlenmesi
• Sosyal yaşamın desteklenmesi
• Eğitim
Çalışan Katılımı ile Yönetim
İşletmelerde işverenlerin, doğrudan veya temsil-
ciler aracılığıyla dolaylı olarak çalışanlarının fikirle-
rine başvurması, istek ve önerilerini dikkate alması
işletme yönetimi ve çalışanların psikolojik yapısı
anlamında önemli bir yer tutmaktadır. Bu sistem
ile amaç çalışanların verimlilik ve etkinlik düzeyle-
rini artırmak ve aynı zamanda çalışanların kendile-
rine değer verildiğinin hissettirilmesi sağlanarak öz
güvenlerini artırmaktır. Çalışanlar kendi fikirlerinin
alınması, çalışanların iş yerlerini benimsemesi ve sa-
hiplenmesi açısından da önemli yer tutmaktadır.
Çalışanların katılımı bazı yöntemler kullanılarak
belirlenmelidir. Bazı tecrübesiz ve katı görüşlü çalı-
şanların görüşlerinin alınması onlar üzerinde olum-
suz yönde etkide de bulunabilmektedir. Çalışanların
yetenekleri ve tecrübeleri doğrultusunda doğru nok-
talarda iyi analiz edilerek katılımlarının sağlanması
daha doğru bir yönetim anlayışı olacaktır.
Çalışanların katılımı ile yönetim “bırakın yap-
sınlar izleyelim” anlayışı ile bir yönetim kesinlikle
olmamalıdır. Böyle bir yönetim anlayışının oluşma-
sı örgütlerde disiplinsizliğe neden olabileceği için
başka sorunlara da yol açabilmektedir. Çalışanların
katılımının sağlanmasındaki temel amaç çalışanla-
rın iş yerlerinin bir parçası olduğunu hissettirmektir
ancak bunu yaparken de hiyerarşik yapının varlığı-

123
5
nın unutulmaması önem arz etmektedir. Çalışan-
ların katılımını destekleyen bir yönetici çalışanlar
üzerinde liderlik etkisi oluşturabileceği için, çalı-
şanları örgütlerin amaç ve stratejileri doğrultusun-
da da yönlendirebilecektir. Çalışanların katılımı iş
performanslarını artırdığı gibi işletme içerisinde
yaşanacak değişimlere direnci de azaltmaktadır.
Bunun sonucunda örgütler kendilerini yenileme ve
sistem değişikliği yapma konusunda zorluk çekme-
yeceklerdir. Çalışanların özgür ve değerli hissettik-
leri ortamda çalışmaları stresin en az düzeyde tutu-
lacağı örgütlerin oluşmasını sağlayacaktır (Özkalp
ve Kırel, 2004: 195).
Rollerin Belirlenmesi
İşletmelerde rol çatışmaları ve rol belirsizlikleri,
bireylerde strese neden olan kaynakların başında
gelmektedir. Yönetici kademesinde bulunan çalı-
şanlar, örgütlerde rollerin belirsizliğini ve bu be-
lirsizlikler sonucu oluşan rol çatışmalarını ortadan
kaldırarak bu durumdan kaynaklanan stresi azalta-
bilirler. Örgütlerde roller çalışanların anlayabilece-
ği şekilde açık ve anlaşılır bilgiler ile belirtilmelidir.
Örgüt içerisinde sağlam bir organizasyon yapısının
oluşturulmasında özellikle çalışma esnasında gö-
revleri belirten eğitimlerin gerçekleştirilmesi büyük
önem taşımaktadır. Görev tanımlarının anlaşılır ve
düzgün yapılması çalışanlardan alınacak geri dö-
nüşlerin çatışmaya dönüşmesini engelleyecektir.
Çatışmayı önleyici bu ve benzeri uygulamalar çalı-
şanların özelliklerine, işverenlerin ve işletmenin ya-
pısına göre değişiklik gösterebilmektedir (Atılgan
ve Dengizler, 2007: 67; Güçlü, 2001: 103).
Örgütsel stres yönetimi üzerine yapılan araş-
tırmalar, rol belirsizliklerinin ve rol çatışmalarının
çalışanlarda kayıtsızlık, tatminsizlik, öfkelenme,
sorumluluklarını başkalarının üzerine yıkmak gibi
bazı problemlere neden olduğunu göstermiştir. Rol
belirsizliklerinin oluşmasının çalışanlar üzerinde-
ki bir diğer olumsuz yönü ise çalışma sırasında işi
doğru yapmadıkları kaygısını taşımaları ve odak-
lanamamalarıdır. Rol belirsizliği bazı örgüt yapıla-
rında çalışanlar için yönetimden yeterince destek
almadıkları anlamına da gelebilmektedir.
Örgütlerde strese neden olacak bir diğer sebep
olan aşırı iş yükü sonucu oluşan gerilimin azaltıl-
ması da stresi yönetme adımlarında önemli yer tut-
maktadır. Çalışanlara kendi fiziksel yapıları, bilgi
birikimleri ve tecrübeleri doğrultusunda yapabi-
lecekleri düzeyde işler verilmelidir. Üstler, altında
bulunan çalışanlara görev dağılımı yaparken bu
124
Stres Yönetimi
parametrelere dikkat etmelidir. Örgütlerde yapılan
işlerin değerlendirmesi objektif bir şekilde yapıl-
malı ve görev dağılımlarında bu değerlendirmeler
mutlaka göz önüne alınmalıdır (Özkalp ve Kırel,
2011: 392-393).
Zamanın Verimli Yönetilmesi
Zaman baskısı çalışanların strese girmelerine
neden olan önemli faktörlerin başında gelmekte-
dir. Sipariş yetiştirilmesi ve yöneticilerin baskısı,
çalışanların zaman baskısı ile stres altında çalışma-
larına neden olmaktır. Zaman baskısından kaynak-
lanan stresin önlenmesi için çeşitli zaman yönetimi
teknikleri geliştirilmiştir. Zaman yönetimi teknik-
lerine öncülük eden Alan Lakein (1973) zamanın
verimli kullanılması adına bazı sistematik yöntem-
ler geliştirmiştir. Bunlardan ilki yapılacak işlerin
öncelik sırasının belirlenmesi ve işin gerçekleş-
mesinin ne kadar süreceğinin belirlenmesidir. Bu
yöntemde en önemli etken yapılacak işlerin yazıya
dökülmesidir. Bu şekilde yapılacak liste yapılacak
işler ile uzarken aynı zamanda yapılmış olan işler
ile kısalabilmektedir. Bu şekilde gerçekleştirilen za-
man yönetimi çalışanlar üzerinde stresin azalmasını
sağlamaktadır. Bu teknik üst düzey çalışanlara öne-
rilmektedir ancak istenildiği takdirde her kademe
çalışana uygulanabilen ve verimin artmasını da sağ-
layan bir yöntemdir (Albert, 1983: 248; Özkalp ve
Kırel, 2011: 393).
Yöneticiler üzerinde stresin yönetimi konusunda
yapılan çalışmalar çoğunlukla A tip kişilik özelliğine
sahip yöneticilerin daha fazla baskı altında kaldığını
göstermektedir. Bu alanda çalışma yapan bilim adam-
larının A tipi yöneticilere sundukları bazı öneriler ge-
nel kapsamda şu şekildedir (Şencan, 1986: 278).
• İş içerisi ve iş dışarısında yapılacakları ayrı
planlama
• Günün belirli saatlerini dinlenmeye ayırma
• Birim zamanda sadece tek iş üzerine yoğun-
laşma
• Boş zamanları ve tatil planlarını saate göre
ayarlama
• Başkalarının zamanını daraltmasına veya
kısıtlamasına izin vermeme
Bu tür tedbirler A tipi yöneticilerin üzerinde za-
mandan kaynaklı baskıların azalmasına neden olabil-
mektedir. Ancak çalışanların zaman sorununun farkı-
na varması ve bu sorunun kaynağını tespit edebilmeleri
tedbirlerin uygulanmasında önemli yer tutmaktadır.
 5
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Sosyal Yaşamın Desteklenmesi • Sosyal destek bireylerin çalışma ortamlarına

Stresi önlemede en önemli ve etkili yollarından
bir tanesi, yaşamın bütün alanlarında sosyal des-
teğe sahip olabilmektedir. İş yerlerinde veya sosyal
hayatın içerisinde bulunulan her çevrede, özveri
temelinde gerçekleştirilen arkadaşlıklar, kurulan
insani ilişkiler ve bu amaç doğrultusunda yönetici-
lere sunulacak tüm hizmetler bireye önemli ölçüde
sosyal destek sağlamış olacaktır. Böylece bireylerin
sosyal ihtiyaçlarının bazılarının başka bireyler ile
iletişimi sonucunda tatmin edilmiş olacaktır. İş ye-
rinde sağlanacak sosyal destek, iş yerlerinde oluşan
stres kaynaklarına karşı işverenler ile yardımlaşmak
ve onlara destek olmaktır (Kurt, 2010: 81). Sosyal
destek, işverene problemlerin çözüme kavuşması
konusunda uygulamalı olarak yardım eden veya
bilgi aktaran; saygı duyulduğu, sevildiği ve önem-
sendiği duygusunu hissettiren sosyal etkileşim veya
ilişkiler bütünüdür.
Diğer bir sosyal destek etkeni ile aile ve arkadaş
çevresidir. Ailesi ve sosyal çevresi ile daha fazla vakit
geçiren çalışanlar stresi daha çabuk atlatabilmekte
ve stresli çalışmaya karşı daha kolay çözümler bu-
labilmektedir. Sosyal gruplar özellikle kriz anında
çalışana sağlayacağı destekle çok önemli yer tut-
maktadır. Çalışanlar bu gruplarda gelen desteği
benimseyip sürdürebildikleri derecede stresle başa
çıkabilmektedir. Bu desteklerin sürdürülmesi çalı-
şanların kendilerini ve yeteneklerini keşfetmeleri-
ne, farklı yönlere yönelmelerine ve büyük başarılar
elde etmelerine de katkı sağlayabilmektedir (Şen-
can, 1986: 289).
Sosyal destekle birlikte işletmelerde ortaya çı-
kan stresi azaltabilmek mümkün olabilmektedir.
Sosyal desteğin etkilerinden aşağıdaki şekilde sıra-
layabiliriz:
• Sosyal destek çalışanların stresle başa çık-
malarını kolaylaştırır.
Öğrenme Çıktısı
7 Örgütsel stres yönetim yollarını sıralayabilme
uyumları üzerinde olumlu etkiye sahiptir.
• Sosyal destek bireyin rolü ile stres kaynağı
arasındaki ilişkiyi olumlu yönde değiştire-
bilmektedir.
• Sosyal etkileşim bireylerin olaylara bakış
açısının genişlemesine ve değişmesine katkı
sağlamaktadır.
Eğitim
Son yıllarda stres kavramı, özellikle iş yerlerin-
de önemsenen ve üzerinde durulan bir konu hâline
gelmiştir. Bu yüzden bu olgu üzerine birçok araş-
tırma yapılmış ve birçok çözüm yöntemi üretilmiş-
tir. Üretilen çözüm yöntemleri genel anlamda iki
başlık altında incelenmektedir. Birincisi “Stres kay-
naklarını ortadan kaldırmak” bir diğeri ise “Stres
kaynakları ve başa çıkma yolları konusunda eğitim
vermektir”.
Stres yönetimi eğitimi bireylerin stres ile başa
çıkmaları konusunda verilen eğitimdir. Bu eğitimin
içeriği bireylerin bulundukları grup ve yaptıkları işe
bağlı olarak kapsamlı bir şekilde belirlenmektedir.
Bu eğitimde bireylere stresin nedenleri ve sonuçları
hakkında detaylı bir bilgilendirme yapılır. Ayrıca
çalışanlara stresin onlarda oluşturacağı psikolojik
ve fizyolojik etkilerden de bahsedilmektedir ve bu-
nunla nasıl başa çıkacakları detaylı bir şekilde an-
latılmaktadır. Bunlar çoğu zaman rahatlama egzer-
sizleri ve sağlıklı beslenme olabilmektedir (Cooper
ve Smith, 1992: 63).
Stres yönetimi ve eğitimi çalışanların stres ile
başa çıkmalarında önemli yer tutmaktadır. Stres
yönetiminin başarılı olduğu iş yerleri, kurumsallaş-
ma yönünde olumlu ilerlemeler sağlayabilmekte ve
çalışanlarının verimliliğinin arttığı yapılan çalışma-
lar ile net bir şekilde gözlemlenmektedir.

Araştır 7 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Çalıştığınız yerde stres ile

Stres yönetimi açısından sos- Zamanınızı verimli kullana- başa çıkabilecek ne tür ör-
yal desteğin etkileri nelerdir? biliyor musunuz, hesaplayın. gütsel faaliyerde bulunma-
nız gerektiğini paylaşın.

125
5
Stres Yönetimi

Stres kavramını
1 tanımlayabilme ve
belirtilerini sıralayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Stres

Stres köken olarak Latince “stringere” sözcüğünden gelmektedir. 17. yüzyılda stres kavramı felaket, bela,
musibet, dert, keder, elem gibi farklı anlamlarda karşımıza çıkmaktadır. 18. yüzyıldan sonra ise stres kavra-
mı güç, baskı, zorlanma gibi anlamlarla nesnelere, bireye, vücuda ve ruhsal yapıya yönelik olumsuz ortaya
çıkaran bir etken olarak kullanılmıştır. Stresin belirtilerini Fiziksel, Duygusal, Zihinsel ve Sosyal olmak
üzere 4 grupta toplayabiliriz.

2 Stres kaynaklarını
açıklayabilme

Stres Kaynakları

Strese neden olan birçok neden vardır. Bunlar; bireyin kendisi ile ilgili stres kaynakları, bireyin yaşadığı
genel çevre ile ilgili stres kaynakları ve bireyin iş çevresinin oluşturduğu stres kaynakları olarak sıralanabilir.

3 Bireysel stres yönetimini

açıklayabilme

Bireysel Stres Yönetimi

Genel olarak bireylerin, strese eğilimli oldukları düşünüldüğünde aralarında farklılıklar ortaya çıkabilmek-
tedir. Bireylerin strese eğilimleri hakkında sınıflandırma yapacak olursak A Tipi, B Tipi ve Karma Tip kişilik
olarak üç başlıktan söz edebiliriz.

Strese neden olan kişisel

4 tutum ve davranışları ifade
edebilme

Strese Neden Olan Kişisel

Tutum ve Davranışlar

Strese neden olan kişisel tutum ve davranışları; dürtüler, acelecilik, çok çalışmak, ulaşılması imkânsız stan-
dartlara yetişmeye çalışmak, yaşlanma, güçlü olmak, işi kaybetme endişesi, mükemmeliyetçilik, değişken
şartlarda çalışmak, insanları memnun etmek, çok fazla iş yüklenmek şeklinde sıralamak mümkündür.

126
 5
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

5 Bireysel stres yönetim

yollarını sıralayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Bireysel Stres Yönetimi Yolları

Stres yönetimi, stres sebeplerinin niteliğiyle ilgili bireyin bu konu hakkındaki yeteneklerine, becerisine,
karakterine ve bilgisine bağlıdır. Yapılan araştırmalara göre stresle başa çıkmak için çok fazla yöntemden
bahsetmek mümkündür. Bu yöntemlerin en önemlileri; kendi yaşam tarzının yönetimi, derin gevşeme ve
dinlenme teknikleri, meditasyon, biyolojik geri besleme, beslenme ve gıda rejimi, fiziksel egzersizler olarak
sıralanabilir.

Örgütsel stres yönetimini

6 ve kaynaklarını
açıklayabilme

Örgütsel Stres Yönetimi

Çalışma sürecindeki stres sebepleri olarak hiyerarşik yapının getirdiği zorluklar, yeni üretim yöntemleri
ile artan siparişler, müşteri memnuniyeti, iş kaybı ve monoton çalışma düzeni örnek olarak gösterilebilir.
İş hayatının neredeyse bütün kavramlarının aslında stresi doğal veya dolaylı yoldan tetiklediği göz önüne
alındığında stres ve iş yaşamını birbirinden ayrı değerlendirmemek gerekmektedir.

7 Örgütsel stres yönetim

yollarını sıralayabilme

Örgütsel Stres Yönetim Yolları

Bazı stres kaynakları çalışanlar üzerinde motive edici etkide de bulunabilmektedir. Olumlu etkide bulunan
stresin kontrol altına alınması ve olumsuz etkide bulunan stresin yok edilmesi için örgütsel stres yönetimi,
bir örgüt felsefesi veya amacı olarak belirlenmelidir. Örgütlerde oluşan stresin yönetimi ile ilgili izlenecek
yolları şu şekilde sıralayabiliriz:
• Çalışan katılımı ile yönetim
• Rollerin belirlenmesi
• Zamanın verimli yönetilmesi
• Sosyal yaşamın desteklenmesi
• Eğitim

127
5
Stres Yönetimi

1 “İnsan hayatını karartabilecek, bireyleri yal- 6 Aşağıdakilerden hangisi örgütlerde fiziksel

nızlaştıracak, bireysel verimi düşüren ve bireylerin çevre koşulları arasında yer almaz?
hayattan zevk almamasına neden olabilecek et-
neler öğrendik?

kenler” olarak tanımlanan kavram aşağıdakilerden A. Gürültü

hangisidir? B. Virüsler
C. Havalandırma
A. Eleştiri
D. Sıcaklık
B. Saldırı
E. Nem
C. Mobbing
D. Stres
E. Savunma
7 Aşağıdaki kişilik tiplerinden hangisi yürüme,
hızlı yeme hızlı konuşma, sabırsızlık, agresiflik gibi
özelliklere sahiptir?
2 Aşağıdakilerden hangisi bireylerde stresin be-
lirtileri arasında yer almaz? A. A tipi kişilik
B. B tipi kişilik
A. Fiziksel belirtiler
C. C tipi kişilik
B. Duygusal belirtiler
D. D tipi kişilik
C. Kimyasal belirtiler
E. E tipi kişilik
D. Zihinsel belirtiler
E. Sosyal belirtiler
8 “Çalışanın çalışma performansına ve verim-
lilik seviyesi üzerine oluşturulan baskı” olarak ta-
3 Aşağıdakilerden hangisi stresin duygusal be- nımlanan kavram aşağıdakilerden hangisidir?
lirtileri arasında yer almaz?
A. Stres
A. Kaygı ve endişe B. İş yükü
B. Çabuk ağlama C. Hiyerarşi
C. Gerginlik D. Liderlik
D. Nefes alıp vermede güçlükler E. Yöneticilik
E. Saldırganlık
9 Çalışanlarda gerilim, korku ve endişeye neden
4 Aşağıdakilerden hangisi stresin fiziksel belirti- olan liderlik anlayışı aşağıdakilerden hangisidir?
leri arasında yer almaz?
A. Sakin
A. Yüksek tansiyon B. Umursamaz
B. Diş gıcırdatma C. Otoriter ve cezalandırıcı
C. Yorgunluk ve enerji kaybı D. Uysal
D. Uyku düzensizliği E. Uyumlu
E. Konsantrasyon bozukluğu
10 Aşağıdakilerden hangisi örgütlerde oluşan
5 Aşağıdakilerden hangisi strese neden olan ki- stresi yönetmek için izlenmesi gereken yollardan
şisel tutum ve davranışlardan biri değildir? birisi değildir?
A. Ulaşılması imkânsız standartlara yetişmeye ça- A. Çalışanlarla birebir görüşmelerin yapılması
lışmak B. katılımı ile yönetim
B. Acelecilik C. Rollerin belirlenmesi
C. Fazla çalışmamak D. Zamanın verimli yönetilmesi
D. Yaşlanma E. Sosyal yaşamın desteklenmesi
E. Güçlü olmak

128
 5
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

1. D Yanıtınız yanlış ise “Stres” konusunu yeni- 6. B Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Stres Kaynakla-
den gözden geçiriniz. rı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

neler öğrendik yanıt anahtarı

2. C Yanıtınız yanlış ise “Stresin Belirtileri” konu-
sunu yeniden gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Stresle Başa Çıkmayı
7. A
Zorlaştıran Kişilik Özellikleri” konusunu ye-
niden gözden geçiriniz.

3. D Yanıtınız yanlış ise “Stresin Belirtileri” konu- 8. B Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Stres Kaynakla-
sunu yeniden gözden geçiriniz. rı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

4. E Yanıtınız yanlış ise “Stresin Belirtileri” konu- 9. C Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Stres Kaynakla-
sunu yeniden gözden geçiriniz. rı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Strese Neden Olan Ki-

5. C 10. A Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Stres Yönetim
şisel Tutum ve Davranışlar” konusunu yeni-
Yolları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
den gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
5 Anahtarı

Stresin belirtileri 4 grupta toplanır. Bunlar; Fiziksel Belirtiler, Duygusal Belir-

Araştır 1 tiler, Zihinsel Belirtiler ve Sosyal Belirtiler olarak gruplandırılır.

a. Bireyin kendisi ile ilgili stres kaynakları

Araştır 2 b. Bireyin yaşadığı genel çevre ile ilgili stres kaynakları
c. Bireyin iş çevresinin oluşturduğu stres kaynakları

Zamanla ilgileri pek yoktur, sabırlıdırlar, övünmekten hoşlanmazlar, oyun

oynamayı ve sporu kazanmak için değil de eğlenmek için yaparlar, asla acele
Araştır 3
etmezler, işi hemen bitirme baskısı altında değildirler, içleri rahat bir şekilde
dinlenirler ve yumuşak başlıdırlar.

Birey yaptığı işi en iyi kendisinin yaptığını ve başka kimsenin bu kadar iyi ya-
Araştır 4 pamayacağı düşüncesine kapılır. Her zaman iyiyi yapamayan çalışanlar olum-
suzluklarla karşılaştıklarında stresle karşılaşmaları çok muhtemeldir.

a. Bireyin kendini rahatsız eden durumlar karşısında öfkelenmemeyi, sinirlen-

memeyi ve sabırlı şekilde davranmayı sağlaması, b. Günlük sıkıntıları unut-
turan hobilerle uğraşmak, deliksiz ve derin bir uyku çekmek ve dinlendirici
Araştır 5 müzikler dinlemek, c. Meditasyon yapmak, d. İnsanların kendilerinde olan
stres belirtilerini öğrenmeleri, e. Kişiler düzenli beslenme kapsamında gerekli
olan kalori ihtiyaçlarını karbonhidrat, yağ, madenler, protein, vitaminler ve su
ile karşılamaktadırlar. e. Bisiklete binme, kültür-fizik, ata binme, jimnastik ve
yüzme gibi basit bir şekilde yapılabilen hareketler. Stresle başa çıkabilmek için
bu yöntemlerden faydalanabilirsiniz.

129
5
Stres Yönetimi

Araştır Yanıt
5 Anahtarı

İş ile ilgili nedenler: Örgütün iç çevresi, örgütün dış çevresi, bireyin örgüt
Araştır 6 içindeki rolü, kariyer gelişimi olanakları, örgüt içi ilişkiler

Stres açısından sosyal desteğin etkileri aşağıdaki şekildedir:

• Sosyal destek çalışanların stresle başa çıkmalarını kolaylaştırır.
• Sosyal destek bireylerin çalışma ortamlarına uyumları üzerinde olumlu et-
Araştır 7 kiye sahiptir.
• Sosyal destek bireyin rolü ile stres kaynağı arasındaki ilişkiyi olumlu yönde
değiştirebilmektedir.
• Sosyal etkileşim bireylerin olaylara bakış açısının genişlemesine ve değiş-
mesine katkı sağlamaktadır.

Kaynakça
Albrecht, K. (1983). Organization development: A total
systems approach to positive change in any business
organization. Prentice Hall.
Albrecht, K. (1988). Gerilim ve Yönetici Çeviri: Kemal
Tosun ve diğerleri. İstanbul: İşletme Fakültesi
İşletme İktisadi Enstitüsü.
Atılgan, T., ve Dengizler, I. (2007). Hazır Giyim
Sektöründe Örgütsel Stres Üzerine Bir Araştırma.
Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, 9 (2), 62 - 93.
Bacharach, S. B., Bauer, S. C. ve Conley, S. (1986).
Organizational analysis of stress: The case of
elementary and secondary schools.  Work and
Occupations, 13(1), 7-32.
Baltaş, A. ve Baltaş, Z. (1999). Stres ve Başa Çıkma
Yolları. İstanbul: Remzi Kitabevi.
Baltaş, A. ve Baltaş, Z. (1998). Stres ve Başa Çıkma
Yolları. İstanbul: Remzi Yayınları.
Baltaş, Z. ve Baltaş, A. (1992). Gençlik Çağı ve Stres.
Aile Yazıları.
Baron, R. A. (1986). Behavior In Organization. Allyn
And Bacon Inc., New York.
Baron, R. A. (1989). Personality and organizational
conflict: Effects of the Type A behavior pattern
and self-monitoring. Organizational Behavior and
Human Decision Processes, 44(2), 281-296.
Başaran, İ. E. (1992). Yönetimde İnsan İlişkileri Yönetsel
Davranış. Gül Yayınevi, Ankara.
Braham, B. J. (1998). Stres Yönetimi. Ateş Altında Sakin
Kalabilmek. (Çev.: Vedat G. Diker). İstanbul:
Hayat Yayınları.
Cooper, A. C. ve Smith, C. G. (1992). How
established firms respond to threatening
technologies.  Academy of Management
Perspectives, 6(2), 55-70.
Cooper, K. (1987). Sözsüz İletişim, Modern Yönetim
Dizisi. İstanbul: İlgi Yayıncılık.
Curley, S. P., Yates, J. F. ve Abrams, R. A.
(1986).  Belirsizlikten kaçınma psikolojik
kaynakları.  Örgütsel davranış ve insan karar
süreçleri, 38 (2), 230-256.
Cüceloğlu, D. (1994). İnsan ve Davranışı. Psikolojinin
Temel Kavramları. İstanbul: Remzi Kitabevi.
Çiftçi, B. (2007). “Performans Değerlemesi”.  İnsan
Kaynakları Yönetimi, (Ed. Uğur Dolgun), Ekin
Yayınları, Bursa, 167-199.
Erdoğan, İ. (1999). İşletme Yönetiminde Örgütsel
Davranış. Dönence Basım ve Yayın Hizmetleri,
İstanbul.
Eren, E. (2001). Örgütsel davranış ve yönetim
psikolojisi. (7. Baskı). İstanbul: Beta. Ss. 222-224.
Eroğlu, F. (2013). Davranış Bilimleri. İstanbul: Beta
Yayıncılık.

130
 5
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Fulmer, R. (1983). Practical Human Relations. Luthans, F. (1995). Organizational Behavior. İstanbul:
7. B., Literatür Yayınları.
Genç, N. (2005). Yönetim ve Organizasyon (Çağdaş
Sistemler ve Yaklaşımlar). 2.  Baskı, Seçkin Özkalp, E. ve Kırel, Ç. (2004). Örgütsel Davranış.
Yayıncılık, Ankara. Anadolu Üniversitesi. Yayınları, Eskişehir.
Gibson, I., Incevich, J. M. ve Donnelly, J. H. (1985). Özkalp, E., ve Kırel, Ç. (2011). Örgütsel Davranış.
Organization, Behavior Structure Process. Jakarta: Ekin Basın Yayın Dağıtım. Baskı, Bursa.
Erlangga.
Pehlivan, İ. (1995). Yönetimde Stres Kaynakları.
Güçlü, N. (2001). Stres yönetimi.  Gazi Üniversitesi Ankara: Pegem Yayınları.
Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, 21(1), 91-109.
Selye, H. (1956). The stress of life. McGraw-Hill Book
Gümüştekin, G. E. ve Öztemiz, A. B. (2004). Örgütsel Company, New York.
stres yönetimi ve uçucu personel üzerinde bir
Şencan, H. (1986). Yönetici Geriliminde Kişilik-
uygulama.  Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari
Başa Çıkma Süreçleri İlişkisi ve Metal Sanayinde
Bilimler Fakültesi Dergisi, (23).
Uygulamalı Bir Araştırma.  Basılmamış Doktora
Halil, C. (1998). Organizasyon ve Yönetim. İstanbul: Tezi. İstanbul Üni. İşletme Fakültesi. İstanbul.
Siyasal Yayınları.
Şimşek, Ş. (1999). Organizasyon ve Yönetim. Ankara:
Hellriegel, D., Slocum, J. W. ve Woodman, R. W. Nobel Yayın Dağıtım.
(1986). Organizational behavior. st.  Paul: West
Tutar, H. (2007). Kriz ve Stres Yönetimi. Ankara:
Publishing Co.
Seçkin Yayınları 2. Baskı.
İnayet, P. (2000). İş Yaşamında Stres. Ankara: Pegem
Tutar, H. (2007).  Kriz ve stres yönetimi. Seçkin
Yayınları, 1. Baskı.
Yayıncılık, Ankara, Ss. 320.
Kaldırımcı, N. (1983). Örgütsel Davranış Açısından
Weiner, J. S. (1982). The measurement of
Stres. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
human workload given at the University of
Fakültesi Dergisi, (5), s. 65-89.
Sussex, Brighton, Sussex, England, on 30
Kate, K. (1999). Stresle Başa Çıkma Çeviri: S. Aydın. March. Ergonomics, 25(11), 953-965.
İstanbul: Remzi Kitabevi.
Yates, J. (1986). Gerilim Altındaki Yönetici. Çeviri:
Kırel, Ç. (1991). Örgütlerde stres kaynaklarının çalışan Fatoş Dilber. New York : İlgi Yayıncılık.
kadınlar üzerindeki etkileri ve Eskişehir bölgesinde
Zencirkıran, M. ve Keser, A. (2018). Örgütsel
bir uygulama çalışması. Yayımlanmamış doktora
davranış, değerlemesi ve yönetimi.  Bursa: Dora
tezi. Anadolu Üniversitesi, Eskişehir.
Basım Yayın.
Koçel, T. (1986). Yönetimde stres yaratan faktörler. Stres
Yönetimi Semineri. Türkiye Sanayi Sevk ve İdare
Enstitüsü (TÜSSİDE), Kocaeli.
Kurt, İ. (2010). Rol Stres Kaynakları ve İş Tatmini
Arasındaki İlişkide Amirin Algılanan Sosyal
Desteğinin Etkisi.  Organizasyon ve Yönetim
Bilimleri Dergisi, 2(1), 79-87.

131
 Bölüm 6
Kümelenme

1 Kümelenme Kavramının Tanımlanması

1 Kümelenme kavramını tanımlayabilme
2 Kümelenmenin Gelişimi
2 Kümelenmenin gelişimini açıklayabilme
öğrenme çıktıları

3 Küme Çeşitleri
3 Küme çeşitlerini açıklayabilme
4 Kümelenmenin Yaşam Döngüsü
4 Kümenin yaşam döngüsünü açıklayabilme

5 Kümelenme Aktörleri
5 Kümenin aktörlerini tanımlayabilme
6 Kümelenmede Elmas Modeli
6 Kümelenmede elmas modeli açıklayabilme

7 Kümelenme Örnekleri
7 Kümelenme ile ilgili örnekleri açıklayabilme

Anahtar Sözcükler: • Küme • Kümelenme • İş Birliği • Rekabet • Yoğunlaşma • Elmas Model

132

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
GİRİŞ
Ekonomik kalkınma, ülke ekonomisinin birçok
alanındaki geniş tabanlı değişikliklerle ilişkilidir.
Ülkeler daha yüksek refah seviyelerine ulaştıkça
gözlenebilen sistematik değişiklikler uygulamakta-
dır. Ülkelerin ekonomileri geliştikçe, faaliyetlerin
mevcut endüstrilerdeki daha yüksek katma değerli
faaliyetlere, daha yüksek katma değerli endüstrilere
geçtiğini ve daha geniş bir endüstride başarılı bir
şekilde rekabet edebildikleri görülmektedir.
Kümeler, yerel endüstriler, bağlantılı ve ilgili
sektörlerdeki bölgesel ekonomik faaliyet çabaları-
nı açıklamaya çalışan önemli bir kavramsal araçtır.
Ülkedeki sektörlerin konumu, değer zincirleri ve
bölgesel uzmanlaşma modelleri arasındaki etkileşi-
mi anlamak için bir yol sağlamaktadır. Kümelenme
kavramı uzun zamandır iyi bilinmesine rağmen,
kümelerin tanımlanma ve ölçülme şeklindeki iler-
lemeler, son yıllarda gelişmiş ekonomilerdeki rolle-
rine yeni bakış açıları getirmiştir.
Dünya ve ulusal ekonomiler ile ilgili önemli
değişiklikler, teknoloji ve değişen iletişim tekno-
lojileri, kitlesel üretilen iş modelleri yerine daha
esnek bir üretim tarzını ortaya çıkardı. Üretim de
daha bölgesel bir yaklaşım benimsemeye başladı.
1990’lardan daha sonra yapılan çalışmalar küme-
lerin nasıl gelişebileceğine dair önemli bir örnek
sunmuş ve Marshall’ın fikirlerini genişletmiştir.
İngiliz iktisatçı Alfred Marshall’ın sektörlerin
coğrafi yoğunlaşmalarını ifade eden “sanayi bölge-
si” kavramı, Michael Porter ile birlikte uluslararası
rekabet stratejilerini konu alarak yeniden gündeme
getirilmiş ve yoğun bir ilgi görmüştür.
KÜMELENME KAVRAMININ
TANIMLANMASI
Kümelenme kavramına literatüre bugünkü an-
lamını yükleyen Amerikalı bilim insanı Michael
Porter’dır. Porter, 1990 yılında yayımlanan Ulus-
ların Rekabet Üstünlüğü (The Competitive Advan-
tage of Nations) adlı eserinde kümelenme (cluster)
kavramını açıklamıştır. Porter kümelenmeyi genel
olarak “aynı sektörde faaliyet gösteren, aralarında
işbirliği ve aynı zamanda rekabet olan işletmelerin
ve onlara mal/hizmet sunan tedarikçilerin, ilgili ku-
rumsal yapıların (üniversiteler, meslek kuruluşları, iş
koluyla ilgili standartları belirleyen ve kontrol eden
kurumlar, gibi) aynı coğrafi bölgede yoğunlaşmala-
6
rı” olarak ifade etmiştir (Porter, 1998). Farklı ya-
zarlar ekonomik coğrafya alanını farklı terimlerle
vurgulamışlardır; Dahmen “gelişme blokları” Per-
rox “büyüme kutupları” ve Czamanski ve Ablasilk
“küme” adını kullanmışlardır (Dursun, 2012).
İngilizcede kullanılan “cluster” kelimesi Türk-
çede “küme” ya da “kümelenme” olarak kullanıl-
maktadır. Küme ya da kümelenme terimlerinin
kullanılması araştırmacıların tercihleri doğrultu-
sunda belirlenmektedir. TDK çevrim içi sözlüğün-
de küme; “birbirine benzer veya aynı cinsten olan
şeylerin oluşturduğu bütün, takım, öbek, grup; kü-
melenme ise yığılma, biriktirme, toplanma, kümü-
lasyon” olarak karşılık bulmaktadır (TDK, 2020).
Kümelenme kavramının temeli Marshall’ın
“sanayi bölgesi” kavramına dayandırılmaktadır. Sa-
nayi bölgesi terimi, bilginin, öğrenme aracılığıyla
paylaşıldığı bir topluluk olarak tanımlamıştır. Ay-
rıca marshall’ın sanayi bölge kavramsallaştırması
girişimciyi rakipleriyle birleştiren ticari sosyal ve
teknik anlaşmalar bütünü olarak tanımlanabilir.
Marshall yazılarında “küme” terimini kullanma-
mıştır. Marshall, belirli bir bölgede faaliyette bu-
lunan işletmelerin neden birbirlerine yakın yer-
leşerek daha verimli olduklarıyla ilgili üç sebep
tanımlamıştır. Bunlar, “Marshall Dışsallıkları” veya
“Merkezî Üçlü” olarak da ifade edilen “İş Gücü
Havuzu, İhtisaslaşmış Tedarikçiler ve Bilginin yayıl-
masıdır”. İş gücü havuzu, iş gücü piyasasında “aynı
tip” işçilerin yoğunlaşmasıyla ilgilidir. İhtisaslaşmış
Tedarikçiler, bir endüstrinin özel girdi sağlayıcıla-
rını desteklediği fikrini içerir. Bilginin Yayılması
ise coğrafi yakınlığın bilginin yayılmasını kolay-
laştırdığını göstermektedir. Bilgi ve organizasyon
arasındaki endüstriyel ortamda yeni bilgilerin oluş-
turulması ve ilgili firmaların örgütsel gelişimi ara-
sında karşılıklı yarar sağlayan bir ilişkinin üretildiği
fikrini esas alır (Akoorie, 2011).
Küme faaliyetlerinin ilk oluştuğu ülke İtalya’dır.
1970 ve 1980’li yıllarda Üçüncü İtalya olarak bi-
linen bölgede yer alan kümeler; yatırım, istihdam,
katma değer ve verimlilik göstergeleriyle önemli bir
sanayi performans ortaya koymuşlardır. Kümelen-
meye uluslararası ilgi Arnaldo Bagnasco tarafından
1970’li yıllarda özellikle “Üçüncü İtalya” kavramı-
nın ortaya çıkması ile başlamıştır. Kuzey Bölgeleri
(İkinci İtalya) fakir, Kuzeybatı (Birinci İtalya) ise ge-
leneksel olarak zengin ama ciddi bir ekonomik kriz
içindedir. Üçüncü İtalya ise KOBİ’lere dayalı yerel
133
6
Kümelenme

gelişme gösteren bir bölgedir. KOBİ’lerin oluşturduğu birçok sektör kümelenme birlikte belirli bir bölgede
bir araya gelmiş, sektörler hızlı bir gelişim göstermiş, ihracat yapar duruma gelmiş ve yeni istihdam alanları
oluşturmuştur (Karayel, 2010).
Kavramın geçmişine ilişkin literatür, uygulama ve teorik kaynaklı tartışmalar giderek artmaktadır (Arı-
cıoğlu vd., 2018). Aşağıda yer alan Tablo 6.1’den de izlenebileceği gibi ortak bir tanım olmamakla birlikte
yazarların kendi bakış açıları ve çalışma alanı ile ilgili bir tanım bütünlüğü sağlamaya çalışılmaktadır.

Tablo 6.1 Kümelenme Tanımları

Yıl Yazar Kümelenme Tanımı
“Bölgesel bir küme, üye firmaların birbirlerine çok yakın olduğu endüstriyel
1996 Michael Enright
bir kümedir.”
Peter Swann ve “Kümeler tek bir coğrafyada kurulu bir sanayi içindeki firma grupları olarak
1996
Martha Prevezer tanımlanmaktadır.”
“İstihdam düzeyleri belirgin ya da belirgin olmasa da, coğrafi yakınlıktan
1997 Stuart Rosenfeld ve bağımlılıktan dolayı sinerji yaratabilecek firmaların yoğunlaşmasına
kümelenme denir.”

“Ekonomik kümeler sadece birbirleriyle ilgili ve birbirini destekleyen

1998 Edward J. Feser sanayiler ve kuruluşlar olmayıp, daha çok birbirleriyle ilişkileri ve birbirlerine
olan desteklerinden ötürü daha fazla rekabetçi olan kuruluşlardır.”

P. Swann, M. “Yenilikçi bir küme, genellikle bir tedarik zinciri vasıtasıyla ve aynı piyasa
1998 Prevezer koşullarında çalışan yüksek derecede iş birliği sağlayan çok sayıda birbirine
ve D. Stout bağlı endüstriyel ve/veya hizmet şirketi olarak tanımlanabilir.”

“Kümeler, birbirlerine katma değer katan, bir üretim zincirinde birbirine

T. Roelandt ve P.
1999 bağlı, güçlü ve bağımlı firmaların ve üreticilerin ağları (uzman tedarikçiler
Den Hertog
dahil) olarak karakterize edilebilirler.”
“Popüler bir terim olan küme, yerel veya bölgesel ağ boyutuyla yakından
Van den Berg, ilgilidir ... Çoğu tanım, kümelenme kavramını, üretim süreçlerinde
2001 Braun ve Van yer alan malların, hizmetlerin ve/veya bilginin değişimi yoluyla
Winden yakından ilişkilendirilen uzmanlaşmış örgütlerin lokalize ağları olarak
tanımlamaktadır.”
“Kümelenme kavramı genel anlamıyla daha açık bir şey öne sürmektedir:
Birbirleriyle benzer alanlarda çalışmakta olan firmaların, bir alanda önemli
2001 Crouchve Farrell
bir zorunluluğu olmamakla birlikte birbirlerine yakın konumda olma
eğilimidir.”
Kaynak: Ünal, 2019.

Bu açıdan kümelenmeyi tanımlamada hangi kavramlarla ilişkilendirildiğine bakılırsa (Arıcıoğlu vd.,

2018, Alsaç, 2010, Yiğit, 2014) aşağıda yer alan Şekil 6.1’e ve açıklamalarına bakmak yararlı olacaktır.

134

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Rekabet
İşbirliği
Paydaş
Firma
Kümelenme
Mekan/
Kavramı
Yer/Bölge
Şekil 6.1 Kümelenme Kavramını Tanımlamada Temel Olgular
Mekân/Yer/Bölge: Mekânsal konum, kümelen-
me için önemli bir belirleyicidir. Çünkü işletmelerin
mekânsal yakınlığı, onların üretim sürecinin belirli
aşamalarında uzmanlaşmasını teşvik etmektedir. Ge-
nelde işletmelerin kuruluş yeri piyasanın mekânsal
konumuna bağlıdır. Bölgesel rekabet edebilirlik stra-
tejisi mekânsal yakınlığa verilen önemi artırmıştır.
Buna göre, bir bölgedeki işletmelerin bazı sektörler-
de rekabet avantajı elde etme kapasiteleri, mekânsal
yakınlık açısından değerlendirildiğinde işletmelerin
yerleştiği iş çevresinde bulunan bilgi ve öğrenme
kapasitesi ile ilgilidir. İşletmeler kendilerini konum-
landırırken hammadde, kaynak, maliyet, tedarik,
ve dağıtım gibi temel konularda benzer ürün veya
hizmet sunan işletmelerle aynı bölgelere yoğunlaşa-
caklardır. Bu durum sektördeki işletmelerin iş birliği
yapmasına, sektörün genişlemesine ve nihai olarak
işletmenin ortaklıklara gitmesi gibi mekânsal yönü
de olan faaliyetleri geliştirmiştir.
Firma: Firma kavramı bir diğer önemli bir be-
lirleyicidir. Sektörün tanımlanması firmanın yete-
nekleri ve temel yetkinliği ile ilişkilidir. Örneğin
firmanın, uzmanlık alanı olarak otomotiv sektörü-
nü seçmiş olması kümenin sınırlarını belirsizleştirir-
ken, bir otomobilde kullanılan motor, şasi, elektro-
nik sistem, plastik aksam, iklimlendirme sistemi vb.
yan sanayi ürünleri gibi alanları seçmesi hem kü-
menin sınırını belirlemekte hem de değer zincirinin
oluşturulmasını daha sağlıklı hâle getirmektedir.
Paydaş: Paydaşlar, kümeden etkilenen veya kü-
meyi etkileyen kişi, grup veya kurumlardır. Paydaş
kavramı her ne kadar teknik açıklamalarla belir-
lenmiş olsa da kümenin değer zinciri içerisinde
takım arkadaşlığı anlamını taşır. Bu durum küme
6
Yoğunlaşma
İlişki Biçimi
Sosyal
Sermaye/
Güven
Yenilikçilik
örgütlenmesinin nasıl oluşacağı konusunda ışık tu-
tar. Nihayetinde bütün bu oluşum ve paylaşımlar
kümenin rekabetçiliği açısından her bir paydaşın
anlamını ortaya koyar.
İş Birliği: İş birliğini anlamada birçok değişken
ve parametre de dikkate alınmak zorundadır. Bun-
lar; riskleri en aza indirmek, yeni pazarlara girmek,
eksik yönlerini tamamlamak yeni bir şeyler öğren-
mek vb. nedenlerle iş birliği yapılmaktadır. Fark-
lı büyüklükteki şirketler, akademik araştırmalar,
kamu politikaları vb. unsurlar arasındaki sinerjile-
rin oluşturulması veya iş birliği yapılması kümelerin
ve ekosistemlerin ortaya çıkmasını sağlayacaktır.
Rekabet: Rekabet kavramı sahadaki oyuncular
ve paydaşların bu kavramdan ne anladığı ile yakın-
dan ilişkilidir. Rekabet sadece firmaları değil değer
zinciri içerisindeki tüm paydaşları kapsar, onlardan
destek alır ve onları etkiler. Çünkü rekabet küme-
lenme bağlamında birtakım oyuna işaret eder. Ay-
rıca rekabetçi sektörlerinin kümelenme eğilimi gös-
terdiği bilinmektedir.
Yoğunlaşma: Yoğunlaşma, yığın ile küme ara-
sındaki farklılığın belirlenmesidir. Belirli bir konu-
da beceri kazanmış işletmenin değer zincirinde yer
alan diğer paydaşlarla (kamu kurumları, ticaret bir-
likleri, meslek odaları ve üniversiteler gibi) birlikte
oluşturduğu coğrafi yoğunlaşma, “yığın” olarak ta-
nımlanmaktadır. Bu yığınlar arasından, işletmelerin
sürdürülebilir rekabet sağlamak amacıyla bilinçli
bir iş birliği yaratabilen gruplara ise küme denir.
Yoğunlaşmayı sağlayan güçler ise işgücü havuzu,
bilginin yayılması ve ihtisaslaşmış tedarikçileri içe-
ren Marshall’ın dışsallıklarıdır.
135
6
Kümelenme

İlişki Biçimi: Bu olgu birkaç boyutta ele alınmaktadır. İlişki biçimi ağ ilişkisi bağlamında incelenirse bir
endüstri kümesi, endüstri bölgesinden farklıdır. Çünkü küme geniş anlamda tanımlanmış bir endüstrinin tüm
değer zincirini içerir. Kümelenme bu anlamda hem yüksek katma değerli ürünlerin oluşumuna hem de istihda-
ma katkı sağlamının yanı sıra bölgenin diğer etkenlerini de kullanarak kalkınmayı ve gelişmeyi hedefler.
Sosyal Sermaye/Güven: Sosyal sermaye, bireylerin, işletmelerin veya kurumların arasında iş birliği
yoluyla fayda sağlama kapasitesi ve yeteneğidir. Kümede birlik ve bütünlük oluşturan temel öğe yasal
zorunluluk olmayıp, kümeyi oluşturan paydaşlar arasındaki güvendir. Güven, kümedeki paydaşların kriz
dönemlerinde birbirlerine yardımcı olmaları ve ortak fırsatlar yaratarak birbirlerinin cesaretlendirmesini
sağlar. Sosyal sermayenin /güvenin birleştiriciliği ve aslında kümelenmenin bu kavram üzerine oturtulması
inancıdır. Firmaların sektöre ait problemleri çözmeleri, değer zincirinin halkalarını oluşturmaları, etkile-
şim sayesinde bilgiyi yaymaları, yenilikleri beraber ortaya çıkarmaları ve yenilikleri devamlı takip etmeleri
ancak sosyal sermayeyi geliştirmeleriyle mümkün olabilir.
Yenilikçilik: Yenilikçilik ise rekabet ve iş birliğinin birlikteliğinden doğan kavramdır. Ar-Ge, süreç,
ürün vb. durumlarda ele alınan yenilikçilik, kümelenmenin gereklerinden ve çıktılarından birisi olarak
değerlendirilmektedir.

Öğrenme Çıktısı
1 Kümelenme kavramını tanımlayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Kümelenmenin tanımlan-
Kümelenmenin tarihsel
masındaki zorluk neden kay- Kümelerin ilk olarak
gelişimi ve kümelenme ta-
naklanmaktadır? Sizce küme- İtalya’da ortaya çıkması fakat
nımlanmasındaki temel ol-
lenmeyi tanımlayan olgular Amerika’da gelişim gösterme-
gular arasındaki bağlantıyı
yaşanan gelişmeler ışığında si ne ile ilişkilendirilebilir?
anlatın.
yeniden düzenlenebilir mi?

KÜMELENMENİN GELİŞİMİ
Kümelerin var olması kendiliğinden olsa da gelişerek rekabetçi ve değer üreten olgun kümeler hâline
gelmeleri için genellikle dışarıdan müdahale ve desteğe ihtiyaç duyulur. Tüm kümelenmelerin gelişimi
farklıdır fakat hepsinin gelişiminin kolaylaştırılmasında benzer araçlar kullanılır. Bir kümelenme gelişim
süreci birkaç çeşitli basamak içerir. Bütün kümelenmelerin kendine has şartlarının ve dinamiğinin olduğu
bilinmelidir. Bununla birlikte tüm çerçeve, yerel koşullara uymak zorundadır. Bir bakış açısına göre küme-
lerin gelişimi 4 aşamada incelenebilir.
İlk olarak küme ilişkilerine yardımcı olan ilgili sanayi grupları ve kapsam ekonomilerinin varlığıdır.
Bu nedenle, kümelenmeler, ölçek ekonomileri tarafından yönlendirilen, dinamizmin, tamamlayıcı olan
yeteneklerin ve faaliyetlerin birleşiminden ortaya çıkmaktadır. Teknolojiler, iş modelleri ve endüstriler
değiştikçe zamanla kümede faaliyet kolları da değişmektedir. İkincisi, küme gelişimi coğrafi yakınlık ile şe-
killenir. Kümeler yerel bağlantıların yoğunluğunu yansıtır. Yerel kümeler, belirli yerel koşullara ve ortaklara
erişim sağlayan benzersiz rekabet avantajlarının kaynağı olabilir. Üçüncüsü, ilgili faaliyetler arasındaki iş
birliği ve rekabetin etkileşimidir. Bu etkileşim ortak araştırma veya eğitim çabalarında iş birliği yoluyla ola-
bilir. Ancak rakip firmalar arasındaki yoğun rekabet, onları daha farklı stratejileri benimsemeye, üretken-
liği ve yeniliği artırmaya zorlayabilir. Dördüncüsü, kümelerde ortaya çıkabilecek dinamiklerin belirli bir
merkez tarafından yönlendirilmesidir. Mevcut faaliyetler ve birimler kümesi azsa olası bağlantıların sayısı

136
 6
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

da azdır. Birimlerin sayısı arttıkça, olası etkileşimler orantılı olarak daha fazla büyür. Bu, kümelerin belirli
bir boyutun ötesine geçtiğinde önemli ölçüde daha yüksek performans ve büyüme göstermeye başladığı S
şeklindeki bir büyümenin varlığına işaret eder (Ketels, 2017).

Düşüşe karşı yeniden

doğuş
Kenetlenme ve yoğunluk
zorlukları, ve Sosyal
Sermaye Fırsatları
Kümenin gücü
Evrimsel Güçler:
-Büyümet/Firma
Yatırımlar, Yapıcı Güçler:
-Yerel Rekabet, İş çevresini
Kümenin oluşmasını
-Pazar Dinamikleri iyileştirmeye yönelik
tetikleyen faktörler:
-Teknolojik Eğilimler bütünleşik faaliyetler
- Doğal kaynaklar,
Kümeyi güçlendirmek
konum
için hükümet
- Özgün iş çevre
politikaları
koşulları (birleşimi)
- Güven kaynağı
firmalar
Kritik Kitle-Etkileri:
- Mevcut (ilişkili)
Dinamiklerin
kümeler
oluşmasından
önce geçen uzun
dönemler
Durgunluk ve Yıkım:
Rekabet Üstünlüklerini Zaman
Üretememek

Şekil 6.2 Kümenin Gelişimi

Kaynak: Ketels, 2017.

Başka bir bakış açısına göre ise (Cluster Navigators Şirketi) küme gelişimi 8 basamak içermektedir
(Nordin, 2003: 61-62).
1. Yerel Ekonominin Analizi
Birinci basamak başlangıç hâlindeki ve daha gelişmiş kümelenmeleri belirlemek ve aktif gelişim
için ilk kümelenmeyi seçmektir.
2. İlk Kümelenme Stok Sayımı
İkinci basamak yerel ekonomide, kümelenmelerle ilgili bilgi toplamaktır.
3. Liderlik Takımını Kurma
Bu noktada dikkatli bir şekilde liderlik grubunda iş birliğini sağlamak için uygun insanlar seçilmelidir.
4. Kümelenme Görüşünü Geliştirme
Bu basamak, hazırdaki kümelenmenin geleceğini planlama ve vizyonunu belirlemektir.
5. Önemli Adımları Belirlemek
İstenilen geleceğe ulaşmak için anahtar basamaklara yoğunlaşmaktır.
6. Hazır Hareket Ajandası
Kısa vadeli projeleri vurgulamak önemlidir.
7. Kümelenmenin Kurumsallaştırılması
Bu basamak boyunca organizasyonu geleceğe taşıyacak gelişim süreci hazırlanır.
8. Güncellenen Stratejik Ajanda
Son basamak uzun vadeli ve önemli projeler konusunu içerir.

137
6
Kümelenme

Öğrenme Çıktısı
2 Kümelenmenin gelişimini açıklayabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Kümelerin oluşumunu te-

Kümelenmelerin gelişim
tikleyen faktörler ile küme- Kümenin gelişim aşamaları-
süreçlerindeki araçlar neden
nin gücü arasında nasıl bir nı anlatın.
aynı değildir?
ilişki vardır?

KÜME ÇEŞİTLERİ Endüstri Bölgesi: Firmaların daha çok birbir-

Kentsel alanların ve kümelerin belirli özellik- lerinin tedarikçisi olduğu kümedir. Üretim süreci
lerine dayanarak Şekil 6.3’te kümeler ve diğer üç içindeki sınırların kümenin çekirdeğini oluştur-
model arasındaki kavramsal farklılıkları vurgulayan duğu dar tanımlanmış sanayilerden oluşmaktadır.
bir tipoloji tanımlanmıştır. Ayrıca yukarıdaki temel Coğrafi olarak yoğunlaşan işletme gruplarının
olgulardan aşağıda yer alan Şekil 6.3’te kümelerin ekonomik, sosyal ve toplumsal ilişkilerin artırdığı
çeşitli özellikleri itibarıyla diğerlerinden farklılaştığı küme şeklidir.
görülmektedir. Kentsel Yığılmalar: Bölgesel olarak ekonomik
faaliyetlerin yoğunlaşması biçiminde ortaya çıkan
Bazı Alanlardaki Firmalar büyük ölçüde bölgesel bilim altyapısıyla ilişkili
olarak (araştırma laboratuvarları, üniversiteler vs.)
Ekonomik etkinlik yoğunlaşan ekonomik faaliyetlerdir. Başka bir ifa-
ve esneklik de ile ortak bir bölgesel konumu paylaşan ve böl-
genin bir metropol alanı, iş gücü piyasası veya baş-
ka bir işlevsel ekonomik birim olarak tanımlandığı
Kentsel Endüstri
Yığılmalar Bölgesi bir kümedir.
(2) (1) Kümeler: Bir ekonomide ilgili sektörlerin bir
yerde toplanmalarıdır. Bu sektörler arasında çok
önemli değerleri ve bilgileri paylaşan ve işletmeler
arasındaki rekabet ve iş birliğinin yaşandığı küme
Yenilikçi şeklidir.
Yığılmalar Kümeler Yenilikçi Yığılmalar: Araştırma ve geliştirme
(4) (3) potansiyelinin ve yüksek yenilik dinamiklerinin ol-
duğu kümelerdir. Burada sinerjik bir sürecin oluş-
İnovasyon tuğu, ekonomik ve teknolojik bağımlılıklardan olu-
şan karmaşık bir sistem içerisinde organizasyonlar
birbirine bağlıdır.
Şekil 6.3 Yoğunlaşma Tipleri
Tablo 6.2’den izlenebileceği gibi kümeler, kap-
Kaynak: Boja, 2011. samına, boyutuna, ilişkilere ve gelişme durumuna
göre her biri farklı özellikler altında çeşitlendirile-
Yukarıdaki Şekil 6.3’deki temaların ayrı ayrı ko- bilmektedir.
şullara değindiği dört temel yoğunlaşma durumu
söz konusudur (Timurçin, 2011; Brown, 2000):

138
 6
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Tablo 6.2 Kümelenme Çeşitleri

Kapsamına Göre Kümeler
YEREL KÜMELER “Bu iş kümeleri tüm bölgelerde yer alan ve yerel nüfusun ihtiyacını karşılamak için gerekli
ürün ve hizmetleri üreten iş kümeleridir. (örnek: bakkallar, ekmek fırınları)”
DIŞA DÖNÜK – “Bu iş kümeleri diğer bölge ve uluslarla rekabet eden ürün ve hizmet üretirler, ulusal veya
YENİLİKÇİ KÜMELER küresel çapta rekabet ederler (otomotiv veya tıbbi aletler iş kümeleri gibi) ve az sayıda
bölgede yoğunlaşma eğilimindedirler.”
Boyutlarına Göre Kümeler
YOĞUNLUK Yoğun Küme “Toplam satışları yüz milyonlarca ya da milyarlarca olan firmalardan
oluşur.”
Seyrek Küme “Az sayıda ya da daha az varlıklı şirketlerden oluşur.”
EN Geniş Küme “Yakından ilgili ve ürün çeşitliliği sağlayan birçok sanayinin içinde yer
aldığı kümeler.”
Dar Küme “Az sayıdaki sanayilerden ya da onların tedarik zincirlerinden oluşan
kümeler.”
DERİNLİK Derin Küme “Sadece bir sanayisi ya da bir dizi ilgili sanayileri içermekte olan bölgeleri
değil aynı zamanda hemen bütün tedarik zincirini de içinde barındıran
kümelerdir.”
Sığ Küme “Temelde bölge dışındaki girdi bileşken, teçhizat, teknoloji ve destek
hizmetlerine dayanan kümelerdir.”
İlişkilere Göre Kümeler
DİKEY KÜME “Tedarik zincirlerinde gözlenen, doğrudan alıcı –satıcı ilişkisinin yansıtıldığı tipik dikey
ilişkidir. Bu tarz ilişkiler ve tedarik zincirleri genellikle büyük şirketlerin etrafında gerçekleşir.”
YATAY KÜME “Ürünlerin tamamlayıcılık ya da ikame ilişkileri sayesinde ağ dışsallıkları ile yakın sektörlerin
tek bir sektörün işletmelerinin birbirlerine bağlanması ile oluşan işletme gruplarıdır.”
KOMPLEKS KÜME “İşletme gruplarının aynı anda hem yatay hem de dikey birbirleri ile bağlantılı ilişkilerinden
oluşurlar.”
KAPSAYICI KÜME “Kompleks kümelerin sanayi ve hizmetleri ile özel altyapı hem de önemli kamu ve toplumsal
aktörleri kapsadığı ilişkilerden oluşur.”
Gelişme Durumlarına Göre Kümeler
ÇALIŞAN (GÜÇLÜ) “Yerel bilgi, uzmanlık, personel ve kaynak yığınını, işletmelerin dış topluluklarla rekabette
KÜMELER avantaj olarak kullandıkları yığılma ekonomisi yaratırlar. Yerel rakipler, tedarikçiler, müşteriler
ve kurumlar arasındaki karşılıklı bağımlılıktan doğan bilgi olabilmektedir. Farklı sektörlerde
dinamik bir rekabet yeteneğinin yanında içe ve dışa dönük küme yapısı vardır.”
GİZLİ (KISMİ) “Kümelenmenin kazançlarından faydalanmak için yeterli ama aynı bölgede bulunmadan
KÜMELER dolayı gerçekte faydalanılabilecek gerekli etkileşim ve bilgi akışı düzeyini geliştirmemiş ilişkili
sanayilerdeki önemli işletmeler kitlesidir. Kısmi olarak veri ve mal transferi pozitif olmasına
rağmen istenilen düzeyde değildir. Bunun sebebi başta yerel şirketlerin bilgi yetersizliği,
şirket ve bireyler arası etkileşim yetersizliği, yeterli ortak gelecek vizyonu eksikliği ve ortak
çıkarları bulmak ve onlardan faydalanmak için şirketlerde güven eksikliği olabilir.”
POTANSİYEL “Başarılı kümelerin gelişimi için gerekli öğelerden bazılarına sahiptirler ancak bu öğeler
KÜMELER yığılma etkisinden yararlanmak için derinleştirilmeli ve genişletilmelidir. Gelişmiş ağ yapıları,
girişimcilerin rekabet yeteneği ve odağın diğer parçaları ile büyütülebilir”.
POLİTİK GÜDÜMLÜ “Devlet tarafından destek için seçilen ancak organik gelişme için önemli işletme ya da
KÜMELER şartların eksik olduğu kümelerdir.”

Kaynak: Yıldız, 2014.

139
6
Kümelenme

Öğrenme Çıktısı
3 Küme çeşitlerini açıklayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Farklı alanlardaki firmalar Küme çeşitlerini kapsamı-

Kümeleri diğer yoğunlaşma
ile bazı alanlardaki firmala- na, boyutuna, ilişkilere ve
tiplerinden ayıran önemli
rın yoğunlaşma özelliklerini gelişme durumuna göre
özellikler nelerdir?
ilişkilendirin. anlatın.

KÜMELENMENİN YAŞAM tasıyla büyümektedir. Aynı zamanda uzmanlaşma,

DÖNGÜSÜ
Çoğu iş sürecini temsil eden doğum, büyüme,
düşüş ve kaybolma gibi anları içeren yaşam döngü-
sü, küme modelleri için de mevcuttur. Kümelerin
yaşama döngüsü aşamaları şu şekilde incelenebilir
(Şahin, 2016, Arıç, 2011, Boja, 2011, Belussi ve
Caldari, 2009):
Küme Başlangıcı: Kümeler sadece bir gecede
ortaya çıkan veya kaybolan bir fenomen değildir.
Kümelenmeler, daha önce faaliyet gösteren bölge-
lerde, bir dizi şirketin gruplandırma ve iş birliği ya
da rekabet için ekonomik bağlantılar geliştirdiği
bölgelerde başlatılır. Kümelerin kendiliğinden var
olmasıda üretim faktörlerine ve pazara yakınlık,
bölgesel yakınlaşma gibi parametreler etkilidir. Ay-
rıca özellikle çeşitli imkânları dolayısıyla bir şehrin
varlığı küme başlangıcına zemin hazırlar. Hemen
hemen her sanayi bölgesi bir veya daha fazla büyük
şehre odaklanmıştır. Şehirlerde yoğunlaşan firmalar
şehri tamamen bir sanayi bölgesine dönüştürür. Bu
da belirli bir alanda yoğunlaşan firmaların bir dizi
avantaj elde etmelerini sağlar. Örneğin dünya ça-
pında tanınan Kaliforniya’daki ileri teknoloji şirket-
lerine ev sahipliği yapan Silikon Vadisi (San Fran-
cisco ve dünya film endüstrisinin başkenti hâline
gelen Hollywood (Los Angeles)’dun küme hâline
gelmesi gerektiğine hiç kimse karar vermemiştir. Bu
yoğunlaşmalar ve firmalar arasında iş birliği doğal
bir şekilde zamanla gelişmiş, sektöre özgü faaliyet-
lerde uzmanlaşmalar ortaya çıkmıştır.
Küme Gelişimi: İkinci aşama kümelerin geli-
şimini belirtir. Gelişim aşamasında kümeler yerel
tedarikçiler, ilgili ve destekleyici kurumların vası-
tedarikçi artışı ve araştırma geliştirme kurumları ile
bilgi artışı sağlanır. Coğrafi veya ekonomik alanla-
rın gelişimine ilişkin hükûmet politikaları, yabancı
yatırımcıları çekerek, altyapıyı sağlayarak ve eğitim
gibi diğer alanlarda önlemler alarak kümelenme
oluşumunu ve gelişimini etkilemektedir. Ayrıca
üniversiteler ön plana çıkarak diğer girişimcileri kü-
meye çekmekte ve ilgili sanayilerin de kümeye dahil
olmasını sağlamaktadır.
Küme Olgunlaşması: Olgunlaşma aşamasında
kümede aktörler belli bir kritik kütleye ulaşarak
diğer küme ve bölgelerle ilişkilerini arttırmıştır. Bu
aşamada ortak ve yeni girişimlerle yeni işletmelerin
kurulmasına olanak sağlanmaktadır.
Kümenin Gerilemesi veya Durgunluğu: Kü-
menin diğer aşaması ise gerileme ya da durgunluğu
dönemidir. Bu dönemde müşteri ihtiyaçlarının ta-
kip edilememesi, iletişim kanallarının kullanılama-
ması, yeni teknolojiye ayak uyduramaması vb. gibi
faktörler etkilidir. Bu aşamanın en temel özelliği ise
rekabet avantajının kaybedilmesidir. Böylece ilgili
ve destekleyici kuruluşlar da durgunlaşarak küme
yenilikçilik özelliğini kaybedecektir.
Kümenin Sonlanması: Kümenin sonlanması
aşaması ise küme içerisindeki işletmelerin belirli
bir dönemden sonra, kümelenmenin sağlamış ol-
duğu avantajlardan yararlanamamasıdır. Daha faz-
lası ise kümelenmeye yeni işletmelerin dâhil olmak
istememesidir. Mevcut kümelenmenin artık kendi
paydaşlarına da fayda sağlayamaz hâle geldiği bu
düzeye “kritik kütle” (critical mass) denilir. Kritik
kütle noktasından sonra kümelenmeden kopmalar
yaşanmaya başlanır ve küme sonlandırılır.

140
 6
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Kümelenmenin Yeniden İcadı ve İleriki

Gelişim: Bu aşama ile ilgili olarak olgunlaşma
aşamasından sonra, kümelenmenin yeni uygu- Kümelenmenin Yeniden İcadı
ve İleriki Gelişimi
lamaları bünyesinde faaliyete geçirebilmesiyle
mümkün olmaktadır. Söz konusu yenilikler; Küme Olgunlaşma
yeni firmaların giriş yapması, yeni teknoloji- Gelişimi
lerin kullanılması, yeni piyasa oluşturulması,
ürünlerin teslimatında yeni yöntemlerin geliş-
tirilmesi gibi farklı şekillerde gerçekleştirilebilir.
Bu yeniliklerin oluşumunda politika uygula- Küme
maları, Ar-Ge faaliyetleri veya büyük firmaların Küme Gerilemesi
Başlangıcı yada
kümelenmeye girişleri gibi faktörler etkili ola- Durgunluğu
bilmektedir. Böylelikle kümelenme olgunlaşma
aşamasından sonra gelen gerileme dönemine Kümenin
girmeyerek yaşam döngüsü sürecinde yer alan Sonlanması
ilk aşamalardan birine doğru yön değiştirir.
Şekil 6.4 Kümenin Yaşam Döngüsü
Kaynak: Boja, 2011: 41.

Öğrenme Çıktısı
4 Kümenin yaşam döngüsünü açıklayabilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Kümelerin yaşam döngüsü Küme yaşam döngüsü ile

Küme yaşam döngüsünü
farklı olarak nasıl incele- ürün yaşam döngüsü ara-
anlatın.
nebilir? sında bir ilişki var mıdır?

KÜMELENME AKTÖRLERİ
Kümelenmeden bahsedilebilmesi için değer zincirinde
yer alan işletmelerin varlığı yeterli değildir. Sektörü etkileyen
hükûmet politikaları, araştırma toplulukları, finans kurumla-
rı ve şirketler küme ekosisteminde yer almalıdır. Şekil 6.5’ten İşletmeler Hükümet
izlenebileceği gibi kümelenme aktörlerini açıklamak gerekirse
(Yıldız, 2015: 27-33);
İşbirliği
İçindeki
Hükûmet Kurumlar

Hükûmetin şeffaf bir siyaset ve ekonomi politikası yürütme-

Araştırma
si bölgenin veya ulusun fiziksel altyapı, eğitim, sağlık gibi girdi Toplulukları
Finans Kurumları
kapasitelerini geliştirmesi, doğal olarak devletin rolü kapsamın-
dadır. Hükûmet “küme kolaylaştırıcısı”dır. Çok sayıda paydaşın
bir küme etrafında toplanmasının alt yapısını oluşturur. Devle-
tin hedefi; yeni kümeler oluşturmaktan çok, mevcut kümelerin Şekil 6.5 Kümelenme Aktörleri
fiziksel altyapılarını geliştirmek olmalıdır. Bunun için gereksiz Kaynak: Sölvell vd., 2003: 18.

141
6
uygulamalar ve engeller kaldırılabilirse kümelerin
önü açılabilir, altyapısal beşerî ve idari kısıtlama-
lar kümeler lehine genişletilebilir. Hükûmet veya
kamu tarafından kümelenme girişimlerini etki-
leyebilecek üç ana politika olmalıdır. Bunlar; (1)
bölgesel veya KOBİ politikaları, (2) yatırımları
çekmek için politikalar ve (3) araştırma ve yenilik
politikalarıdır. Hükûmetin ve kamunun temel gö-
revi, bölgenin sosyal ve politik istikrarını sağlamak,
şirketlerin kamu yönetimine olan güvenini tesis et-
mek ve yatırımları haklı çıkarmak için ekonomik
bir ortam garanti etmektir.
Hükûmetlerin veya kamunun kümelenme poli-
tikalarından bazı örnekler şunlardır (National Re-
search Council, 2012):
• Kanada: Uluslararası kabul görmüş en az
10 teknoloji kümesi geliştirme hedefinin
bir parçası olarak Kanada 2008’den bu yana
beyin araştırmaları, optik ve teorik fizik gibi
alanlarda 17 Mükemmeliyet Merkezi ağı
kurmuştur.
• Singapur: Singapur, biyomedikal, dijital
medya ve mikroelektronik ve yeni mal-
zemeler dahil olmak üzere katma değeri
yüksek üretimdeki yenilik kümelerini ge-
nişletmek için milyarlarca dolarlık kapsamlı
stratejilere yatırım yapmaktadır.
• Fransa: Avrupa’nın mikroelektronik ve na-
noteknoloji şirketleri için önde gelen mer-
kezlerinden biri olarak hızla yükseliyor ve
Fransız hükûmetinin küresel rekabetçi ino-
vasyon kümeleri geliştirmek için girişimler
yapıyor.
• Tayvan: Tayvan’ın Endüstriyel Teknoloji
Araştırma Enstitüsü (ITRI) dizüstü bilgisa-
yarlarda, dijital ekranlarda ve yarı iletken-
lerde dünyanın en başarılı kümelerinin ku-
rulmasına yardımcı olmuştur. Artık ITRI
ve diğer devlet kurumları, katı hâl aydın-
latmasında üretici kümeleri geliştirmek için
endüstri ile çalışmaktadır.
• Hong Kong: 1997 Asya mali krizinden
sonra sanayi tabanını çeşitlendirmesi ge-
rektiğini fark eden Hong Kong hükûmeti,
teknoloji güçlerini ve dünya standartlarında
bir iş ortamı olarak itibarını artıran alanlar-
da inovasyon kümeleri geliştirmek için bir
girişim başlattı.
142
Kümelenme
Araştırma Toplulukları
Araştırma toplulukları olarak üniversiteler, çağın
ihtiyaçlarına ayak uydurmak için farklılaşmak zo-
rundadırlar. Birinci nesil üniversiteler sadece bilim
için çalışırken ikinci nesil üniversiteler makale ve ya-
yın üretmek için, üçüncü nesil üniversiteler ise bu
özelliklere ek olarak sanayi ve üniversite iş birliğini
sağlamak üzere daha farklı bir forma dönüşmektedir.
Firmalar ile iş birliğinin sağlandığı, endüstri ile iç
içe olduğu ve faydalı bilgi ve patentlerin ticari ürüne
dönüştürülebilme potansiyelinin var olduğu bir or-
tamda, üniversiteler artık sanayi ile uyum sağlamak
zorundadır. Küçük işletmeler büyük laboratuvarla-
ra sahip olamazlar. Ayrıca kalifiye bilim insanlarını
firmalarında istihdam etmeleri imkânsızdır. Ancak
üniversiteler, işletmeler adına bu AR-GE sürecini
üstlenebilirler. Öte yandan, üniversitelerde üretilen
bu bilgilerin ürüne dönüşmesi ve pazarlanması, iş-
letmeler tarafından sağlanabilir.
İşletmeler
İşletmeler hiç şüphesiz küme faaliyetlerinin
temelinde yer alan ve kümelenme politikalarının
merkezinde olan yapılardır. Küme içindeki işlet-
melerden beklenen kendi çıkarlarını gözetmele-
ridir. İşletmelerin kümeye katılma sebeplerinden
en önemlisi, ürün veya hizmetlerinin satışlarını ve
kârlılıklarını artırmak olmalıdır. Eğer bu sağlana-
mazsa küme içindeki rekabet dinamikleri ortaya çı-
kamayacaktır ve kümelenmenin en önemli faktörü
olan rekabetçilik ortadan kalkacaktır.
Finans Kurumları
Kümelenme oluşumlarında kritik öneme sahip
bir başka unsur da finansal aktörlerdir. Girişimcile-
re destek vermek için küme içerisinde mevcut olan
bankalar, kredi kuruluşları ve en önemlileri olan
melek yatırımcı ve risk sermayedarları gibi aktör-
lerdir. Özellikle start-up denilen girişimlere mali
destek sağlayan melek yatırımcı ve risk sermayedar-
ları gibi aktörler, bu yeni girişimleri büyütmek için
en cazip seçenekleri sunmaktadırlar.
İş Birliği İçindeki Kurumlar
İş birliği yapılacak kuruluşlar kümeyi doğrudan
veya dolaylı olarak etkileyen ticaret birlikleri, sa-
nayi odaları ve benzeri sivil toplum kuruluşlardır.
Özellikle meslek odaları ve sanayi odaları, küme-
lenmelerin başarıya ulaşması için önemli bir role
 6
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

sahiptir. Küme içindeki firmaların iş birliği yapması ya da iş birliğine özendirilmesi için, meslek odalarına
önemli roller düşmektedir. Kümelenmede başarı için kilit rol iş birliğinden geçmektedir. Ülkemizde küme-
lenme oluşumlarında ortak iş yapma ya da stratejik iş birliği gibi konularda, işletmelerin birbirlerine olan
güvenleri oldukça azdır Bu nedenle kümelerin uluslararası arenada başarılı olmalarının en önemli boyutu
olan iş birliğinin sağlanması gerekmektedir. Kümeler iş birliği ve bilgi paylaşımı sayesinde rekabetçi olabil-
mektedirler. Bu iş birliğini ise meslek odaları gibi iş birliği kuruluşları üstlenmelidirler.

Öğrenme Çıktısı
5 Kümenin aktörlerini tanımlayabilme

Araştır 5 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Kümelere destek veren küme Küme aktörleri arasındaki Küme aktörlerinin küme-
aktörleri içerisinde hükûmetin ilişki küme gelişimini nasıl nin rekabet gücüne katkısı-
rolü önemli midir? etkiler? nı anlatın.

KÜMELENMEDE ELMAS MODELİ

Michael Porter’ın Elmas Modeli belirli bir ulustaki belirli endüstrilerin uluslararası rekabet edebilir
olduğunu açıklamaya odaklanan elmas şeklindeki bir çerçevedir. Neden bazı ülkelerdeki bazı şirketler bir
inovasyon yeteneğine sahipken diğerleri inovasyon yeteneğine sahip değildir? Porter, herhangi bir şirketin
uluslararası arenada rekabet edebilme yeteneğinin temel olarak farklı ülkelerdeki belirli endüstrilerin sahip
olduğu birbiriyle ilişkili konum avantajları setine dayandığını savunmaktadır: Bunlar, “Faktör Koşulla-
rı, Talep Koşulları, Firma Stratejisi, Yapısı ve Rekabet ve İlgili ve Destekleyici Endüstrilerdir.” Bu koşullar
uygunsa yerel işletmeler sürekli olarak yenilik yapmak zorundadır. Yerelde yapılan rekabet sonucunda
ortaya çıkacak rekabet, uluslararası ölçekte ilerleyebilir. Bu dört ana bileşenin yanında yer alan iki bileşen
hükûmetin ve şansın rolü yer almaktadır. Ulusların rekabet avantajını belirten bileşenler Şekil 6.6’dan
izlenebileceği gibi şu şekilde açıklanabilir:

Firma
Stratejisi,
Yapısı ve
Rekabet

Yatırımları ve sürekli gelimeyi

destekleyen bir bölgesel ortam

Faktör Talep
Koşulları Koşulları

Firmalar için çok özelleşmiş Bilgili ve istekli

Yüksek kaliteli girdiler bölge müşterilerinin
- İnsan kaynakları İlgili ve varlığı
- Sermaye kaynakları Destekleyici
- Doğal kaynaklar Endüstriler
- Fiziksel, idari, bilgi ve teknolojik altyapı
Bölgesel tabanlı tedarikçilerin
ve firmaların ilişkili alanlarda varlığı

Şekil 6.6 Kümelenmede Elmas Modeli

Kaynak: Porter, 1990.
143
6
Faktör Koşulları
Klasik ekonomik teoriye göre rekabet avanta-
jı bir ülkenin ya da bir bölgenin rekabetçiliğinin
temel üretim faktörlerine bağlı olduğu teorisine
dayanır, bu koşulları; doğal kaynaklar, iklim, yer,
işgücü, kalifiye elemanlar, borç sermayesi, tekno-
lojik altyapı ve üniversite araştırma merkezlerinden
oluşmaktadır. Porter’a (1990) göre, bir ülkenin fak-
tör koşulları beş gruptur. Bunlar insan kaynakları,
fiziksel kaynaklar, bilgi kaynakları, sermaye kay-
nakları ve altyapıdır. Bunları açıklamak gerekirse;
• İnsan kaynakları; iş gücünün nicelik ve niteliği,
maliyetleri ve iş ahlakı ile ifade edilmektedir.
• Fiziksel kaynaklar; ülkedeki arazi, su, mine-
raller, iklim, hammadde, enerji gücü kay-
naklarının durumu, miktarı, maliyeti ve
kalitesi ile ifade edilmektedir.
• Bilgi kaynakları; ülkelerin mal ve hizmet-
lere ilişkin pazar, bilimsel ve teknik bilgisi,
araştırma ve istatistik enstitülerinin ve üni-
versitelerin varlığı ile ifade edilmektedir.
• Sermaye kaynakları ile finansal sermayenin
miktar ve maliyetleri ile doğrudan yabancı
yatırımlar tanımlanmaktadır.
• Altyapı; ulaşım, iletişim ve sağlık imkânları
ve benzeri unsurlar olmakla birlikte aynı za-
manda ülkeyi yatırım için cazip kılan nite-
liklerdir.
Ayrıca, bu faktörler ikiye ayrılır: temel ve geliş-
miş faktörler, genelleştirilmiş ve uzmanlaşmış fak-
törlerdir (Astarlıoğlu, 2012):
• Temel Faktörler: Doğal kaynaklar, iklim,
yer, vasıfsız ve yarı nitelikli iş gücü ve borç
sermayesidir.
• Gelişmiş Faktörler: Modern dijital veri
iletişim altyapısı, yüksek eğitimli personel,
gelişmiş disiplinlerdeki üniversite araştırma
merkezleridir.
• Genelleştirilmiş Faktörler: Otoyol siste-
mi, borç sermayesi arzı, üniversite eğitimli
çalışanlardan oluşan bir havuzdur.
• Uzmanlaşmış Faktörler: Nitelikli perso-
nel, belirli özelliklere sahip altyapı, belirli
alanlardaki bilgi tabanlarıdır.
Firmalar bu faktörleri göz önünde bulundura-
rak rekabete girerler. Genel anlamda faktöre dayalı
144
Kümelenme
şartlar oluşmadan endüstrinin gelişmesi beklene-
mez. Ancak bu temel teorinin tersi de gerçekleşebi-
lir. Faktöre dayalı şartlar oluşmadan gelişen endüst-
rilerden biri Hollanda’daki çiçekçilik endüstrisidir.
Hollanda dünya çiçekçilik ihracatının 2/3’ünü
gerçekleştirir. Ancak bu ülkede faktöre bağlı şartlar
mevcut değildir. Ülkede tarım alanı azlığı ve üretim
periyodunun kısıtlı olması ve hatta çiçekçilik için
optimal hava şartlarının oluşmaması göz önünde
bulundurulduğunda, bu üretimi temel ekonomik
teorilerle açıklamak güçleşmektedir. Bu ikilemin
cevabı rekabete dayalı avantajın yanında uzman-
laşılmış faktörlerin önemli olduğu gözlenmekte-
dir. Uzmanlaşılmış faktörler daha önceki jeneras-
yonlardan miras kalmaz ancak ülkeler tarafından
oluşturulabilir. Bu oluşum, eğitimle desteklenmiş
bazı özel yeteneklerin ortaya çıkması teknolojik ge-
lişme, uzmanlaşmış altyapı ve sektörel ihtiyaçlara
gösterilen önem ile açıklanabilir. Uzmanlığa dayalı
faktörler bir ülkenin rekabete dayalı avantajını art-
tırmakla beraber yaratıldığı ülkeye has olma ne-
deni ile rakipleri tarafından kullanılması ve başka
bölgelere uygulanması zorlaşmaktadır. Hollanda
örneğinde görüyoruz ki çiçekçiliğe yapılan araş-
tırma ve bu sektöre ait teknolojilerin geliştirilmesi
çiçek ömrünün uzatılması ve hasat tekniklerinin
geliştirilmesi uzmanlığa dayalı bir üretim faktörü
oluşturmuştur. Bunun yanında iyi organize olmuş
bir dağıtım altyapısı ve suni tarımcılığın gelişmiş
olması gibi faktörler de önem taşımaktadır. Gö-
rülüyor ki ülkelerin bulundukları fiziksel faktöre
dayalı üretim teknolojisi o ülkelerin üretimlerine
katkı sağlamayabilir (Nordin, 2003).
Talep Koşulları
Talep koşulları, üretilen mal ve/veya hizmete
olan talep değişkenlerini ifade etmektedir. Bunlar
nitelikli talep, ihracat ve yeni pazar olanakları ola-
rak tanımlanabilmektedir. Çünkü daha talepkâr iç
pazar, rekabet avantajı doğurmaktadır. Talep koşul-
ları iç pazardaki taleple ilişkilidir. Porter’a (1990)
göre, rekabet avantajı için iç pazardaki talep dış pa-
zardaki talebe göre çok daha önemlidir. İç rekabet,
şirketleri inovasyon ve gelişime zorlamaktadır. İç
rekabetin güçlü olduğu ülkelerde, şirketler rekabet
avantajlarını koruyabilmek için sürekli bir yenilik
arayışı içerisindedir. İç rekabet, aynı zamanda şir-
ketleri yurt dışına açılmaya zorlamakta, böylece

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
rekabet güçlerinin daha da pekişmesine katkı sağla-
yabilmektedir. Talep koşullarının üç temel özelliği
vardır. Bunlar; (1) Alıcı ihtiyaçlarının doğası (2) iç
talebin büyüklüğü (3) iç talebin uluslararasılaşma-
sıdır (Porter, 1990). Bunları açıklamak gerekirse
(Gürpınar ve Sandıkçı, 2008, Astarlıoğlu, 2012);
(1) Alıcı ihtiyaçlarının doğası; esas olarak ino-
vasyon baskısı ile yaratılan avantajdır. Örneğin,
talepkâr alıcılar, endüstrinin yenilik yapmaya itil-
mesinde önemli bir rol oynamaktadır. Yurt içindeki
alıcıların talebi yüksek standartların karşılanmasını
gerektiriyorsa bu işletmleri zorlayabilir. Bir ürüne
iç pazardaki talep, dışarıdaki pazarlardaki talepten
daha yüksek olduğu zamanlarda, bölgesel kuruluş-
lar bu ürüne daha çok önem verirler.
(2) İç talebin büyüklüğü; Yurt içi talebin büyük
olması ülke firmalarını büyük ölçekli faaliyetlere,
teknolojiyi geliştirmeye, değişmeye ve verimliliği
artırmaya yönelik alanlarda yatırım yapmaya teş-
vik eder. Ülkede bağımsız alıcı sayısı ve iç talepte-
ki büyüme oranı, inovasyonu teşvik edebildikleri
için önemlidir. Ayrıca, erken iç pazardaki talep,
diğer pazarlardaki alıcı ihtiyaçlarını önceden tah-
min ederek firmaların daha erken hareket etme-
lerine ve endüstride kurulmalarına yardımcı olur.
Son olarak iç talebin erken doygunluğu, firmaları,
süreçleri ve ürünleri geliştirmeye ve yükseltmeye
zorlamaktadır.
(3) İç talebin uluslararasılaşması; Porter (1990),
iç talep uluslararasılaşırsa bir ülkenin ürün ve hiz-
metlerini internet veya çok uluslu yerel alıcılar ara-
cılığıyla yurt dışına çekebileceğini belirtmektedir.
Ayrıca, iç ihtiyaçlar yabancı alıcılara aktarılır, iç ta-
lep dış ihtiyaçları etkiler ve ülke için avantaj yaratır.
Günümüz müşterisi bilinçli müşteridir. Firma-
ların müşterilerin ne almak istediklerini, beklenti-
lerini ve değişimlerini erken fark ederek buna ulus-
lararası rakiplerinden daha önce cevap verebilmesi
önemli bir fırsattır. Yerel alıcıların bilinçlilik düzeyi
arttıkça, onların taleplerine yeterince cevap verebi-
len bir firmanın uluslararası ortamda rekabet gücü
kazanma şansı da artacaktır. Örneğin Japon evleri-
nin küçük ve birbirlerine yakın olması dolayısıyla
büyük ve gürültü çalışan klima yerine daha hafif ve
sessiz çalışan klima sistemleri talep etmişlerdir. Bu
durum karşısında Japon klima üreticileri daha hafif
ve sessiz çalışan klima sistemleri üreterek müşteri
isteklerine cevap vermişlerdir. Bunun sonucunda
6
Japon klima sistemleri dünya piyasasında önemli
bir pazara sahiptir (Koç ve Özbozkurt, 2014).
Firma Stratejisi, Yapısı ve Rekabet
Tarihsel ve kültürel faktörler firmaların iş yap-
ma şekillerini etkiler. Böylece rekabete, piyasa ku-
rumlarına ve bölgesel rekabetin derecesine karşı
tavırlar da tarihsel ve kültürel faktörler tarafından
etkilenir. Ülkelere özgü koşullar; şirket kurulu-
mu, organizasyonu, idaresi ve iç rekabetin yapısı
üzerinde çok önemli etkilere sahiptir. Örneğin
İtalya’da uluslararası rekabet gücüne sahip şirket-
ler, daha ziyade küçük ve orta ölçekli aile şirketleri
şeklinde iken Almanya’da rekabet gücü yüksek fir-
malar, organizasyon ve idare bakımından daha katı
hiyerarşik kurallara dayanan yapıdadır. Aşırı reka-
betin olduğu bir bölgedeki şirketler yenilik yapma
ve sıkça gelişme baskısı hissederler. Uzun süreli
rekabet bir problem değil tam aksine kalkınmanın
bir sürücüsüdür. Bir bölgesinin rekabette ayakta
kalmasını geliştirecek stratejiler çok önemlidir ve
stratejik planın hem devlet hem de özel kişiler ta-
rafından desteklenmesi ana noktadır (Astarlıoğlu,
2012). Buradaki temel vurgu, firmaların strateji-
lerinin ve yapılarının büyük ölçüde ulusal çevreye
bağlı olması ve farklı ülkelerdeki iş sektörlerinde
firmaların her ülkede rekabet etme biçimlerini ve
sonuçta rekabet avantajlarını belirleyen sistematik
farklılıklar olmasıdır.
İlgili ve Destekleyici Endüstriler
İlgili ve destekleyici endüstrilerin varlığı, en-
düstriye önemli bir rekabetçi avantajı sağlar. İş-
letmeler müşteriler için değer yaratmak ve daha
rekabetçi olmak için genellikle diğer işletmelerle
ittifaklara veya ortaklıklara girerler. Özellikle te-
darikçiler, daha verimli ve daha kaliteli girdiler,
zamanında geri bildirim vb. yollarla inovasyonu
artırırlar. Yerli şirketlere küresel olarak rekabet ede-
bilmelerine yardımcı olan güçlü, ilgili ve destekle-
yici endüstriler oluşturmak genellikle yıllarca sıkı
çalışma ve yatırımlar gerektirebilir. Bununla birlik-
te, bu faktörler bir kez yerleştiğinde, tüm bölgeye
veya ülkeye yarar sağlamaktadır.
İlgili ve destekleyici endüstriler yakın iş birliği,
güçlü iletişim, karşılıklı bağlantıları olan birer öğre-
nen organizasyonlardır. Bu endüstriler kümelenme
145
6
Kümelenme

üyelerini genellikle düşük ücretle, özel nitelikli girişimler, tamamlayıcı parçalar ve hizmetlerle desteklerler.
Bu ise küme üyelerinin başarısını ve rekabetini önemli ölçüde desteklemektedir. Kümelenmeler elmasın
soyulmuş olan bir yüzünü gösterir. Fakat en iyi kümelenme elmasın tüm yüzlerinin birbirleriyle etkileş-
mesiyle elde edilir. Dört faktör arasındaki etkileşim firmaların verimliliğini etkileyecek, daha gelişmiş ve
kuvvetli olanlarda sonuç daha iyi olacaktır. Bundan dolayı elmas modeli bir kümelenmeye başarı için neyin
gerekli olacağını gösterebilir (Nordin, 2003).

Şans ve Hükûmet
Elmas modele iki ilave faktör olarak eklenen şans ve hükûmet uygulamalarıdır. Şans faktörü genellikle
terör,savaş, göç ve doğal afetler gibi dış olayların bir ülkeyi veya endüstriyi olumsuz etkileyebileceği veya
fayda sağlayabileceği olasılığı olarak tanımlanır. Bununla beraber, rastgele olaylar da içerir. Bu olaylar,
hükûmetin veya bireysel şirketlerin kontrolü dışındadır. Örneğin, ABD’ye yönelik 11 Eylül saldırıları so-
nucunda ortaya çıkan sınır güvenliği, Meksika ihracatçıları üzerinde büyük etkisi olan Meksika’dan gelen
ithalat trafik hacmini önemli ölçüde azaltmıştır. Şans eseri yaratılan süreksizlikler, bazıları için avantajlara
ve diğer şirketler için dezavantajlara yol açabilir. Bazı firmalar rekabetçi pozisyonlar kazanırken diğerleri
kaybedebilir. Bu faktörler değiştirilemese de en azından izlenmelidir, böylece değişen piyasa koşullarına
uyum sağlamak için gerekli kararlar alınabilir. Porter’e göre hükûmetler rekabetçi endüstriler yaratamazlar;
bunu sadece şirketler yapabilir. Daha ziyade hükûmetler şirketleri arzularını artırmaya ve daha da yüksek
bir rekabetçilik seviyesine geçmeye teşvik etmelidir. Bu altyapı, eğitim sistemi ve sağlık sektörü gibi özel
faktör koşulları için çeşitli kanunlar uygulayarak iç rekabeti teşvik etmelidir. Böylece hükûmet, elmas mo-
delde yer alan faktörlerin alt yapısını oluşturarak kümenin gelişimine katkı yapabilir.

Öğrenme Çıktısı
6 Kümelenmede elmas modeli açıklayabilme

Araştır 6 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Elmas model kümelenme İç talebin uluslarasılaşması- Ülkeler için bir rekabet

yaklaşımına nasıl bir ivme na ülkemizde hangi ürünler avantajı yaratmada elmas
kazandırmıştır? örnek verilebilir? modelinin önemini anlatın.

KÜMELENME ÖRNEKLERİ
Dünya genelinde kümelenme çalışmalarına bakıldığında kümeleme hemen hemen her ileri ekonomide
ve gittikçe gelişen ülkelerde bulunmaktadır. Kümelemeler Silikon Vadisi ve Tokyo gibi iyi tanınmış ileri
teknoloji bölgelerinde, İngiltere ve Japonya bıçak sanayii gibi yüksek düzeyde zanaatkârlık isteyen yerler-
de, Los Angeles, Hollywood ve Londra gibi yaratıcı olan bölgelerde kümelerden bahsedilebilir. Japonya,
Almanya ve İsveç otomobil sanayii ve Japonya, Kore ve ABD elektronik sanayii gibi büyük ölçekli sanayi
kümeleri ayrıca New York, Tokyo, Londra ve Hong Kong gibi yoğun bilgi işleri ve finansal merkezlerin
yer aldığı hizmet sektöründe yer alan kümeler de mevcuttur (Alüftekin vd. 2009). Türkiye’de ise yapılan
kümelenme çalışmalarının bazıları ise şöyledir; Kayseri mobilya, Sivas doğal taşlar, Samsun dış ticaret
işlemleri, Erzurum- Kars kış turizmi, Gaziantep makine halısı sayılabilir. Dünyadan ve Türkiye’den bazı
kümelenme örneklerini aşağıdaki gibi inceleyebiliriz.

146

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Napa Vadisi Şarap Kümelenmesi
Üzüm yetiştirme ve şarap üretim sektörü
Amerika’da kayda değer bir yoğunluğa sahiptir ve
bunlardan en bilineni her ne kadar çeşitli zaman-
larda Silikon Vadisi’nin gölgesinde kalsa da Napa
Vadisi’ndeki şarap kümelenmesidir. Şarap kümesi
680 işletme ve binlerce üzüm üreticisinden oluş-
maktadır. Ayrıca Kaliforniya Üniversitesi ve özel
komiteler kümeye destek vermektedirler. San Fran-
cisco Bay Area’da bulunan ve dünyaca ünlü şarabıy-
la tanınan Napa Vadisi, her yıl yaklaşık 5 milyon
turisti kendisine çekmektedir. Üzüm bağları, bu
bağlara yapılan turlar ve üzümlerin lezzeti üzerine
düzenlenen toplantılar, ülkede bir gelenek hâlinde
gelişen büyük bir endüstrinin temellerini oluştur-
maktadır. Şarap kümelenmesinin kendisi uzun bir
geçmişe sahip anlaşmalar ve bağlantılar düzenidir.
Kaliforniya’daki şarap endüstrisinin yükseliş öykü-
sü, yerel bir girişimin nasıl ülke çapında geliştiği-
nin ve endüstri hâline geldiğinin iyi bir örneğidir.
Şarap turizmine yükselen ilgi vadiye gelen turist
sayısını büyük ölçüde arttırmıştır. Ayrıca şarap tat-
ma ve seyahat turları bu sahadaki şarap tüketimini
hızlandırmıştır. Bu sayede şarap kümelenmesi, ba-
şarısına katkıda bulunmak için diğer endüstrilerle
bağlantılarını ve birlikteliklerini geliştirmiştir. Bu
kümelenme, Kaliforniya’daki tarım, restoran ve
şarap sahası turizminin kümelenmesindeki bağı da
güçlendirmektedir (Nordin, 2003).
Londra Finans Kümelenmesi
Kentsel yığılma ekonomisi anlayışı yaygınlaştık-
ça şehirler küme ya da başka yeni kümeler oluştur-
mak için ilgi görmektedir. Londra’nın bir merkez
şehir olarak yükselişini ve yükselişini açıklamanın
en önemli tek faktörü, çoğu AB’den olmak üzere
her iş seviyesinde yetenek çekme becerisidir. Şehrin
yaratıcı endüstrileri, finans ve iş hizmetleri, turizm
ve yükseköğrenim gibi güçlü yönleri vardır. Bunla-
rın her birinin kendine özgü fırsatları ve sorunları
vardır. Ancak Londra’da bu kümeler içerisinde bir-
çok işletmenin birbirleriyle iş birlikleri ve bağlantı-
ları mevcuttur. Birçok işletmenin genel merkezleri
Londra’dadır. Genel merkez yüksek ücretli işler,
vergi gelirleri, profesyonel ve ticari hizmetler ile
kümelerini beslemektedir (Rogers, 2019).
6
İtalyan Ayakkabı Kümelenmesi
İtalya, dünyada ayakkabı ihracatçıları arasın-
da dördündü sırada yer almaktadır. Bu sektörün
en önemli özelliği yüksek gelir gruplarına hitap
eden lüks ayakkabı ve moda yaratma üstünlüğü-
dür. Ayakkabı kullanımındaki derinin üretiminden
tasarımına kadar geçen süreçte birbirini destekler
nitelikte girişimci yapı, ham madde, tedarikçiler,
makine üreticileri, yan sanayi, kalıpçılar ve tasa-
rımcıların bir arada olduğu küme yapısı mevcut-
tur. Sektörde 8000’e yakın firma faaliyet göster-
mektedir. İtalya’nın ayakkabı sektörünün ileri bir
seviyede olmasının önemli bir nedeni yenilik, uz-
manlaşmış işgücü, teknoloji ve tasarımın bir bütün
oluşturmasıdır (Çakıroğlu Başar, 2013).
Bursa Tekstil Kümelenmesi
Bursa tekstil sektörü diğer tekstil sektörleri-
ne göre istihdam açısından en fazla imkâna sahip
sektör olarak dikkat çekmektedir. Buna ek olarak
il içindeki işletmelerin içerisinde oran olarak en
fazla paya sahip sektör, tekstil sektörüdür. Bursa’da
tekstil sektöründe faaliyet gösteren 8000 civarında
firma mevcuttur ve bu firmalarda yaklaşık olarak
200.000 kişi istihdam edilmektedir. Türkiye’de
kurulan 11 adet sentetik iplik fabrikasının 7’si
Bursa’da bulunmakta ve sentetik iplik kapasitesi iti-
barıyla şehir Türkiye toplam kapasitesinin % 75’ine
sahiptir. Günümüzde Bursa’nın tekstil sektöründe-
ki ihracatı 5 milyar dolara yakındır Bursa ağırlıklı
olarak tekstil sektörünün bir alt bileşeni olarak ele
alınan bebek ve çocuk giyim üretiminde gelişmiş
durumdadır. Türkiye genelinde bebek ve çocuk gi-
yim sektöründeki üretimin % 80’i Bursa’da gerçek-
leştirilmekte ve bu alanda yaklaşık olarak 50.000
kişi istihdam edilmektedir (Tiryaki, 2015).
OSTİM Havacılık ve Savunma
Kümelenmesi
Savunma ve havacılık sanayisinin yoğun ve ağ
yapılı tedarik sistemi beraberinde büyük merkezler
etrafında yığılmayı getirmiştir. Bu bölgelerde ana
yüklenicileri destekleyen alt yüklenicilerden oluşan
önemli sanayi kümeleri oluşmuştur. Türkiye’de sa-
vunma ve havacılık sanayisinin gelişiminde Ankara
öncü rol almaktadır. Ankara, Türkiye’de bulunan
147
6
Kümelenme

savunma ve havacılık sanayisi firmalarının yaklaşık %60-70’ine ev sahipliği yapmaktadır. Organize sanayi
bölgeleri, teknoparklar, üniversiteler, araştırma kuruluşları, ilgili kamu kurumları, sektörün Ankara’da yer
almasının önemli bir altyapısını oluşturmaktadır. Türkiye’nin ilk 500 firması içerisinde yer alan 11 savun-
ma ve havacılık sanayisi firmasının 6’sı Ankara’da yer almaktadır. Bu 6 firma, sektörün toplam cirosunun
%62’sini, ihracatının ise %71’ini oluşturmaktadır (Özelçi Eceral, 2017).

Öğrenme Çıktısı
7 Kümelenme ile ilgili örnekleri açıklayabilme

Araştır 7 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Bulunduğunuz bölgedeki Kümelenme faaliyetleri ve

Dünyada ve Türkiye’de kü-
kümelenme çalışmaları ülkelerin gelişme potansiyeli
melenme örneklerini anlatın.
var mıdır? arasında bir ilişki var mıdır?

148
 6
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

1 Kümelenme kavramını
tanımlayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Kümelenme Kavramının
Tanımlanması

Kümelenme kavramına literatüre bugünkü anlamını yükleyen Amerikalı bilim insanı Michael Porter’dır.
Porter, 1990 yılında yayımlanan Ulusların Rekabet Üstünlüğü (The Competitive Advantage of Nations)
adlı eserinde kümelenme (cluster) kavramını açıklamıştır. Porter kümelenmeyi genel olarak “aynı sektörde
faaliyet gösteren, aralarında işbirliği ve aynı zamanda rekabet olan işletmelerin ve onlara mal/hizmet sunan
tedarikçilerin, ilgili kurumsal yapıların (üniversiteler, meslek kuruluşları, iş koluyla ilgili standartları belirle-
yen ve kontrol eden kurumlar, gibi) aynı coğrafi bölgede yoğunlaşmaları” olarak ifade etmiştir (Porter, 1998).
İngilizcede kullanılan “cluster” kelimesi Türkçede “küme” ya da “kümelenme” olarak kullanılmaktadır.
Kümelenme kavramının temeli Marshall’ın “sanayi bölgesi” kavramına dayandırılmaktadır. Sanayi bölgesi
terimi, bilginin, öğrenme aracılığıyla paylaşıldığı bir topluluk olarak tanımlamıştır. Ayrıca marshall’ın sa-
nayi bölge kavramsallaştırması girişimciyi rakipleriyle birleştiren ticari sosyal ve teknik anlaşmalar bütünü
olarak tanımlanabilir. Marshall yazılarında “küme” terimini kullanmamıştır. Marshall, belirli bir bölgede
faaliyette bulunan işletmelerin neden birbirlerine yakın yerleşerek daha verimli olduklarıyla ilgili üç sebep
tanımlamıştır. Bunlar, “Marshall Dışsallıkları” veya “Merkezî Üçlü” olarak da ifade edilen “İş Gücü Havuzu,
İhtisaslaşmış Tedarikçiler ve Bilginin yayılmasıdır”.
Küme faaliyetlerinin ilk oluştuğu ülke İtalya’dır. 1970 ve 1980’li yıllarda Üçüncü İtalya olarak bilinen böl-
gede yer alan kümeler; yatırım, istihdam, katma değer ve verimlilik göstergeleriyle önemli bir sanayi per-
formans ortaya koymuşlardır. Kümelenmeye uluslararası ilgi Arnaldo Bagnasco tarafından 1970’li yıllarda
özellikle “Üçüncü İtalya” kavramının ortaya çıkması ile başlamıştır.

2 Kümelenmenin gelişimini
açıklayabilme

Kümelenmenin Gelişimi

Kümelerin var olması kendiliğinden olsa da gelişerek rekabetçi ve değer üreten olgun kümeler hâline gelme-
leri için genellikle dışarıdan müdahale ve desteğe ihtiyaç duyulur. Tüm kümelenmelerin gelişimi farklıdır fa-
kat hepsinin gelişiminin kolaylaştırılmasında benzer araçlar kullanılır. Bir kümelenme gelişim süreci birkaç
çeşitli basamak içerir. Bütün kümelenmelerin kendine has şartlarının ve dinamiğinin olduğu bilinmelidir.
Bununla birlikte tüm çerçeve, yerel koşullara uymak zorundadır. Bir bakış açısına göre kümelerin gelişimi
4 aşamada incelenebilir.
İlk olarak küme ilişkilerine yardımcı olan ilgili sanayi grupları ve kapsam ekonomilerinin varlığıdır. Bu
nedenle, kümelenmeler, ölçek ekonomileri tarafından yönlendirilen, dinamizmin, tamamlayıcı olan yete-
neklerin ve faaliyetlerin birleşiminden ortaya çıkmaktadır. Teknolojiler, iş modelleri ve endüstriler değiştik-
çe zamanla kümede faaliyet kolları da değişmektedir. İkincisi, küme gelişimi coğrafi yakınlık ile şekillenir.
Kümeler yerel bağlantıların yoğunluğunu yansıtır. Yerel kümeler, belirli yerel koşullara ve ortaklara erişim
sağlayan benzersiz rekabet avantajlarının kaynağı olabilir. Üçüncüsü, ilgili faaliyetler arasındaki iş birliği
ve rekabetin etkileşimidir. Bu etkileşim ortak araştırma veya eğitim çabalarında iş birliği yoluyla olabilir.
Ancak rakip firmalar arasındaki yoğun rekabet, onları daha farklı stratejileri benimsemeye, üretkenliği ve
yeniliği artırmaya zorlayabilir. Dördüncüsü, kümelerde ortaya çıkabilecek dinamiklerin belirli bir merkez
tarafından yönlendirilmesidir.

149
 6
Kümelenme

3 Küme çeşitlerini
açıklayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Küme Çeşitleri

Genel olarak kümelerin ayrı ayrı koşullara değindiği dört temel yoğunlaşma durumu söz konusudur. Bunlar:
Endüstri Bölgesi: Firmaların daha çok birbirlerinin tedarikçisi olduğu kümedir. Üretim süreci içindeki
sınırların kümenin çekirdeğini oluşturduğu dar tanımlanmış sanayilerden oluşmaktadır. Coğrafi olarak yo-
ğunlaşan işletme gruplarının ekonomik, sosyal ve toplumsal ilişkilerin artırdığı küme şeklidir.
Kentsel Yığılmalar: Bölgesel olarak ekonomik faaliyetlerin yoğunlaşması biçiminde ortaya çıkan büyük
ölçüde bölgesel bilim altyapısıyla ilişkili olarak (araştırma laboratuvarları, üniversiteler vs.) yoğunlaşan eko-
nomik faaliyetlerdir. Başka bir ifade ile ortak bir bölgesel konumu paylaşan ve bölgenin bir metropol alanı,
iş gücü piyasası veya başka bir işlevsel ekonomik birim olarak tanımlandığı bir kümedir.
Kümeler: Bir ekonomide ilgili sektörlerin bir yerde toplanmalarıdır. Bu sektörler arasında çok önemli de-
ğerleri ve bilgileri paylaşan ve işletmeler arasındaki rekabet ve iş birliğinin yaşandığı küme şeklidir.
Yenilikçi Yığılmalar: Araştırma ve geliştirme potansiyelinin ve yüksek yenilik dinamiklerinin olduğu kü-
melerdir. Burada sinerjik bir sürecin oluştuğu, ekonomik ve teknolojik bağımlılıklardan oluşan karmaşık bir
sistem içerisinde organizasyonlar birbirine bağlıdır.

4 Kümenin yaşam
döngüsünü açıklayabilme

Kümelenmenin Yaşam
Döngüsü

Çoğu iş sürecini temsil eden doğum, büyüme, düşüş ve kaybolma gibi anları içeren yaşam döngüsü, küme
modelleri için de mevcuttur. Kümelerin yaşama döngüsü aşamaları şu şekilde incelenebilir (Şahin, 2016,
Arıç, 2011, Boja, 2011, Belussi ve Caldari, 2009):
Küme Başlangıcı: Kümeler sadece bir gecede ortaya çıkan veya kaybolan bir fenomen değildir. Küme-
lenmeler, daha önce faaliyet gösteren bölgelerde, bir dizi şirketin gruplandırma ve iş birliği ya da rekabet
için ekonomik bağlantılar geliştirdiği bölgelerde başlatılır. Kümelerin kendiliğinden var olmasında üretim
faktörlerine ve pazara yakınlık, bölgesel yakınlaşma gibi faktörler etkilidir.
Küme Gelişimi: İkinci aşama kümelerin gelişimini ifade etmektedir. Gelişim aşamasında kümeler yerel
tedarikçiler, ilgili ve destekleyici kurumların vasıtasıyla büyümektedir. Aynı zamanda uzmanlaşma, tedarikçi
artışı ve araştırma geliştirme kurumları ile bilgi artışı sağlanır.
Küme Olgunlaşması: Olgunlaşma aşamasında kümede aktörler belli bir kritik kütleye ulaşarak diğer küme
ve bölgelerle ilişkilerini arttırmıştır. Bu aşamada ortak ve yeni girişimlerle yeni işletmelerin kurulmasına
olanak sağlanmaktadır.
Kümenin Gerilemesi veya Durgunluğu: Kümenin diğer aşaması ise gerileme ya da durgunluğu döne-
midir. Bu dönemde müşteri ihtiyaçlarının takip edilememesi, iletişim kanallarının kullanılamaması, yeni
teknolojiye ayak uyduramaması vb. gibi faktörler etkilidir.
Kümenin Sonlanması: Kümenin sonlanması aşaması ise küme içerisindeki işletmelerin belirli bir dönem-
den sonra, kümelenmenin sağlamış olduğu avantajlardan yararlanamamasıdır. Daha fazlası ise kümelenme-
ye yeni işletmelerin dâhil olmak istememesidir.
Kümelenmenin Yeniden İcadı ve İleriki Gelişim: Bu aşama ile ilgili olarak olgunlaşma aşamasından sonra,
kümelenmenin yeni uygulamaları bünyesinde faaliyete geçirebilmesiyle mümkün olmaktadır. Söz konusu
yenilikler; yeni firmaların giriş yapması, yeni teknolojilerin kullanılması, yeni piyasa oluşturulması, ürünle-
rin teslimatında yeni yöntemlerin geliştirilmesi gibi farklı şekillerde gerçekleştirilebilir.

150
 6
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

5 Kümenin aktörlerini
tanımlayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Kümelenme Aktörleri

Hükûmet: Hükûmetin şeffaf bir siyaset ve ekonomi politikası yürütmesi bölgenin veya ulusun fiziksel alt-
yapı, eğitim, sağlık gibi girdi kapasitelerini geliştirmesi, doğal olarak devletin rolü kapsamındadır. Hükûmet
“küme kolaylaştırıcısı” olarak bilinir. Çok sayıda paydaşın bir küme dâhilinde toplanmasının alt yapısını
oluşturur. Devletin hedefi; yeni kümeler oluşturmaktan çok, mevcut kümelerin fiziksel altyapılarını ge-
liştirmek olmalıdır. Bunun için gereksiz uygulamalar ve engeller kaldırılabilirse kümelerin önü açılabilir,
altyapısal beşerî ve idari kısıtlamalar kümeler lehine genişletilebilir. Hükûmet veya kamu tarafından küme-
lenme girişimlerini etkileyebilecek üç ana politika olmalıdır. Bunlar; (1) bölgesel veya KOBİ politikaları, (2)
yatırımları çekmek için politikalar ve (3) araştırma ve yenilik politikalarıdır.
Araştırma Toplulukları: Araştırma toplulukları olarak üniversiteler, çağın ihtiyaçlarına ayak uydurmak için
farklılaşmak zorundadırlar. Birinci nesil üniversiteler sadece bilim için çalışırken; ikinci nesil üniversiteler
makale ve yayın üretmek için, üçüncü nesil üniversiteler ise bu özelliklere ek olarak sanayi ve üniversite iş
birliğini sağlamak üzere daha farklı bir forma dönüşmektedir.
İşletmeler: İşletmeler hiç şüphesiz küme faaliyetlerinin temelinde yer alan ve kümelenme politikalarının
merkezinde olan yapılardır. Küme içindeki işletmelerden beklenen kendi çıkarlarını gözetmeleridir. İşlet-
melerin kümeye katılma sebepleri, öncelikle kümeye yarar sağlamak için değil, satışlarını ve kârlılıklarını
artırmak olmalıdır.
Finans Kurumları: Kümelenme oluşumlarında kritik öneme sahip bir başka unsur da finansal aktörlerdir.
Girişimcilere destek vermek için küme içerisinde mevcut olan bankalar, kredi kuruluşları ve en önemlileri
olan melek yatırımcı ve risk sermayedarları gibi aktörlerdir.
İş Birliği İçindeki Kurumlar: İş birliği yapılacak kuruluşlar kümeyi doğrudan veya dolaylı olarak etkile-
yen ticaret birlikleri, sanayi odaları ve benzeri sivil toplum kuruluşlardır. Özellikle meslek odaları ve sanayi
odaları, kümelenmelerin başarıya ulaşması için önemli bir role sahiptir. Küme içindeki firmaların iş birliği
yapması ya da iş birliğine özendirilmesi için, meslek odalarına önemli roller düşmektedir. Kümelenmede
başarı için kilit rol iş birliğinden geçmektedir.

151
 6
Kümelenme

6 Kümelenmede elmas
modeli açıklayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Kümelenmede Elmas Modeli

Faktör koşulları: Klasik ekonomik teoriye göre rekabet avantajı bir ülkenin ya da bir bölgenin rekabetçi-
liğinin temel üretim faktörlerine bağlı olduğu teorisine dayanır, bu koşulları; doğal kaynaklar, iklim, yer,
iş gücü, kalifiye elemanlar, borç sermayesi, teknolojik altyapı ve üniversite araştırma merkezlerinden oluş-
maktadır. Porter’a (1990) göre, bir ülkenin faktör koşulları beş gruptur. Bunlar insan kaynakları, fiziksel
kaynaklar, bilgi kaynakları, sermaye kaynakları ve altyapıdır.
Talep koşulları: Talep koşulları, üretilen mal ve/veya hizmete olan talep değişkenlerini ifade etmektedir.
Bunlar nitelikli talep, ihracat ve yeni pazar olanakları olarak tanımlanabilmektedir. Çünkü daha talepkâr iç
pazar, rekabet avantajı doğurmaktadır. Talep koşulları iç pazardaki taleple ilişkilidir. Porter’a (1990) göre,
rekabet avantajı için iç pazardaki talep dış pazardaki talebe göre çok daha önemlidir. İç rekabet, şirketleri
inovasyon ve gelişime zorlamaktadır. İç rekabetin güçlü olduğu ülkelerde, şirketler rekabet avantajlarını
koruyabilmek için sürekli bir yenilik arayışı içerisindedir. İç rekabet, aynı zamanda şirketleri yurt dışına
açılmaya zorlamakta, böylece rekabet güçlerinin daha da pekişmesine katkı sağlayabilmektedir. Talep koşul-
larının üç temel özelliği vardır. Bunlar; a-) Alıcı ihtiyaçlarının doğası b-) iç talebin büyüklüğü c) iç talebin
uluslararasılaşmasıdır (Porter, 1990).
Firma Stratejisi, Yapısı ve Rekabet: Tarihsel ve kültürel faktörler firmaların iş yapma şekillerini etkiler.
Böylece rekabete, piyasa kurumlarına ve bölgesel rekabetin derecesine karşı tavırlar da tarihsel ve kültürel
faktörler tarafından etkilenir. Ülkelere özgü koşullar; şirket kurulumu, organizasyonu, idaresi ve iç rekabetin
yapısı üzerinde çok önemli etkilere sahiptir. Örneğin İtalya’da uluslararası rekabet gücüne sahip şirketler,
daha ziyade küçük ve orta ölçekli aile şirketleri şeklinde iken Almanya’da rekabet gücü yüksek firmalar,
organizasyon ve idare bakımından daha katı hiyerarşik kurallara dayanan yapıdadır. Aşırı rekabetin olduğu
bölgedeki şirketler yenilik yapma ve sıkça gelişme baskısı hissederler.
İlgili ve Destekleyici Endüstriler: İlgili ve destekleyici endüstriler yakın iş birliği, güçlü iletişim, karşılıklı
bağlantıları olan birer öğrenen organizasyonlardır. Bu endüstriler kümelenme üyelerini genellikle düşük
ücretle, özel nitelikli girişimler, tamamlayıcı parçalar ve hizmetlerle desteklerler. Bu ise küme üyelerinin
başarısını ve rekabetini önemli ölçüde desteklemektedir. Kümelenmeler elmasın soyulmuş olan bir yüzünü
gösterir. Fakat en iyi kümelenme elmasın tüm yüzlerinin birbirleriyle etkileşmesiyle elde edilir. Dört faktör
arasındaki etkileşim firmaların verimliliğini etkileyecek, daha gelişmiş ve kuvvetli olanlarda sonuç daha
iyi olacaktır. Bundan dolayı elmas modeli bir kümelenmeye başarı için neyin gerekli olacağını gösterebilir
(Nordin, 2003).
Şans ve Hükûmet: Elmas modele iki ilave faktör olarak eklenen şans ve hükûmet uygulamalarıdır. Şans
faktörü genellikle terör,savaş, göç ve doğal afetler gibi dış olayların bir ülkeyi veya endüstriyi olumsuz
etkileyebileceği veya fayda sağlayabileceği olasılığı olarak tanımlanır. Bununla beraber, rastgele olaylar da
içerir. Bu olaylar, hükûmetin veya bireysel şirketlerin kontrolü dışındadır. Örneğin, ABD’ye yönelik 11
Eylül saldırıları sonucunda ortaya çıkan sınır güvenliği, Meksika ihracatçıları üzerinde büyük etkisi olan
Meksika’dan gelen ithalat trafik hacmini önemli ölçüde azaltmıştır. Şans eseri yaratılan süreksizlikler, ba-
zıları için avantajlara ve diğer şirketler için dezavantajlara yol açabilir. Bazı firmalar rekabetçi pozisyonlar
kazanırken diğerleri kaybedebilir. Bu faktörler değiştirilemese de en azından izlenmelidir, böylece değişen
piyasa koşullarına uyum sağlamak için gerekli kararlar alınabilir.

152
 6
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

7 Kümelenme ile ilgili

örnekleri açıklayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Kümelenme Örnekleri

Napa Vadisi Şarap Kümelenmesi: Üzüm yetiştirme ve şarap üretim sektörü Amerika’da kayda değer bir
yoğunluğa sahiptir ve bunlardan en bilineni her ne kadar çeşitli zamanlarda Silikon Vadisi’nin gölgesinde
kalsa da Napa Vadisi’ndeki şarap kümelenmesidir. Şarap kümesi 680 işletme ve binlerce üzüm üreticisinden
oluşmaktadır. Ayrıca Kaliforniya Üniversitesi ve özel komiteler kümeye destek vermektedirler. San Fran-
cisco Bay Area’da bulunan ve dünyaca ünlü şarabıyla tanınan Napa Vadisi, her yıl yaklaşık 5 milyon turisti
kendisine çekmektedir.
Londra Finans Kümelenmesi: Kentsel yığılma ekonomisi anlayışı yaygınlaştıkça şehirler küme ya da başka
yeni kümeler oluşturmak için ilgi görmektedir. Londra’nın bir merkez şehir olarak yükselişini ve yükselişini
açıklamanın en önemli tek faktörü, çoğu AB’den olmak üzere her iş seviyesinde yetenek çekme becerisidir.
Şehrin yaratıcı endüstrileri, finans ve iş hizmetleri, turizm ve yükseköğrenim gibi güçlü yönleri vardır.
İtalyan Ayakkabı Kümelenmesi: İtalya, dünyada ayakkabı ihracatçıları arasında dördüncü sırada yer al-
maktadır. Bu sektörün en önemli özelliği yüksek gelir gruplarına hitap eden lüks ayakkabı ve moda yaratma
üstünlüğüdür. Ayakkabı kullanımındaki derinin üretiminden tasarımına kadar geçen süreçte birbirini des-
tekler nitelikte girişimci yapı, ham madde, tedarikçiler, makine üreticileri, yan sanayi, kalıpçılar ve tasarım-
cıların bir arada olduğu küme yapısı mevcuttur.
Bursa Tekstil Kümelenmesi: Bursa tekstil sektörü diğer tekstil sektörlerine göre sektörü kayıtlı istihdam
açısından en fazla imkâna sahip sektör olarak dikkat çekmektedir. Buna ek olarak il içindeki işletmelerin
içerisinde oran olarak en fazla paya sahip sektör, tekstil sektörüdür. Bursa’da tekstil sektöründe faaliyet gös-
teren 8000 civarında firma mevcuttur ve bu firmalarda yaklaşık olarak 200.000 kişi istihdam edilmektedir.
OSTİM Havacılık ve Savunma Kümelenmesi: Savunma ve havacılık sanayisinin yoğun ve ağ yapılı te-
darik sistemi beraberinde büyük merkezler etrafında yığılmayı getirmiştir. Bu bölgelerde ana yüklenicileri
destekleyen alt yüklenicilerden oluşan önemli sanayi kümeleri oluşmuştur. Türkiye’de savunma ve havacılık
sanayisinin gelişiminde Ankara öncü rol almaktadır. Ankara, Türkiye’de bulunan savunma ve havacılık sa-
nayisi firmalarının yaklaşık %60-70’ine ev sahipliği yapmaktadır. Organize sanayi bölgeleri, teknoparklar,
üniversiteler, araştırma kuruluşları, ilgili kamu kurumları, sektörün Ankara’da yer almasının önemli bir
altyapısını oluşturmaktadır.

153
 6
Kümelenme

1 Aşağıdakilerden hangisi kümelenme kavramına 6 Aşağıdakilerden hangisi kümelenme aktörle-

bugünkü anlamını yükleyerek literatüre kazandırmıştır? rinden biri değildir?
neler öğrendik?

A. Henri Fayol A. Hükûmet

B. Michael Enright B. Finans kurumları
C. Michael Porter C. İşletmeler
D. Yardım kuruluşları
D. Arnaldo Bagnasco
E. Araştırma toplulukları
E. Alfred Marshall
7 Aşağıdakilerden hangisi kümelenme de “elmas
2 Aşağıdakilerden hangisi yoğunlaşma tiplerin- modeli” ile açıklanan faktörlerden birisi değildir?
den birisi değildir? A. Uluslararası koşullar
A. Kentsel yığılmalar B. Faktör koşulları
C. Talep koşulları
B. Kümeler
D. Firma stratejisi, yapısı ve rekabet
C. Ar-Ge merkezleri
E. İlgili ve destekleyici endüstriler
D. Endüstri bölgesi
E. Yenilikçi yığılmalar
8 Aşağıdakilerden hangisi kümelenmenin “yaşam
döngüsü” içerisindeki faktörlerinden birisi değildir?
3 Aşağıdakilerden hangisi kümelenmenin “geli- A. Kümenin başlangıcı
şim” aşamaları arasında yer almaz? B. Kümenin sonlanması
A. Sanayi gruplarının varlığı C. Kümenin olgunlaşması
B. Ürün yönetimi D. Kümenin sıçraması
C. Coğrafi yakınlık E. Kümenin gerilemesi veya durgunluğu
D. İş birliği ve rekabet 9 Japon evlerinde büyük ve sesli çalışan kli-
E. Belirli bir merkezin varlığı maların kullanılmasının uygun olmayacağından
hareketle Japon tüketicileri, üreticilerden daha ta-
sarruflu, küçük ve hafif klimalar istemişlerdir.
4 “Devlet tarafından destek için seçilen ancak
organik gelişme için önemli işletme ya da şartların Yukarıdaki ifade elmas modelinin hangi koşulu ile
eksik olduğu kümeler” aşağıdaki küme çeşitlerin- açıklanabilir?
den hangisini ifade eder? A. Talep koşulları
A. Gizli kümeler B. Faktör koşulları
C. Şans ve hükûmet
B. Çalışan kümeler
D. Firma stratejisi, yapısı ve rekabet
C. Potansiyel kümeler E. İlgili ve destekleyici endüstriler
D. Politik güdümlü kümeler
E. Kapsayıcı kümeler
10 I. İş gücü havuzu
II. İhtisaslaşmış tedarikçiler
5 Aşağıdakilerden hangisi kümelenme kavra- III. Bilginin yayılması
mını tanımlamada kullanılan temel olgular arasın-
da yer almaz? Yukarıdakilerden hangisi ya da hangileri “Marshall
dışsallıkları” arasında yer alır?
A. Paydaş A. Yalnız I
B. İş birliği B. I ve II
C. Rekabet C. I ve III
D. Mekân/yer/bölge D. II ve III
E. Sosyal devlet E. I, II ve III

154
 6
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Yanıtınız yanlış ise “Kümelenme Kavramı-

1. C 6. D Yanıtınız yanlış ise “Kümenin Aktörleri” ko-
nın Tanımlanması” konusunu yeniden göz-
nusunu yeniden gözden geçiriniz.
den geçiriniz.

neler öğrendik yanıt anahtarı

2. C Yanıtınız yanlış ise “Küme Çeşitleri” konu- 7. A Yanıtınız yanlış ise “Kümelenmede Elmas
sunu yeniden gözden geçiriniz. Modeli” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Kümelenmenin Ya-

3. B Yanıtınız yanlış ise “Kümelenmenin Gelişi- 8. D
şam Döngüsü” konusunu yeniden gözden
mi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

4. D Yanıtınız yanlış ise “Küme Çeşitleri” konu- 9. A Yanıtınız yanlış ise “Kümelenmede Elmas
sunu yeniden gözden geçiriniz. Modeli” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Kümelenme Kavramı- Yanıtınız yanlış ise “Kümelenme Kavramı-
5. E 10. E
nın Tanımlanması” konusunu yeniden göz- nın Tanımlanması” konusunu yeniden göz-
den geçiriniz. den geçiriniz.

Araştır Yanıt
6 Anahtarı

Çoğu tanım, kümelenme kavramını, üretim süreçlerinde yer alan malların,

hizmetlerin ve/veya bilginin değişimi yoluyla yakından ilişkilendirilen uzman-
laşmış örgütlerin lokalize ağları olarak tanımlamaktadır. Buradan hareketle
Araştır 1 kümelenme kavramı farklı sektörlerde farklı kavramlara değer vermiştir. Kü-
melenmeyi tanımlayan olgular yaşanan gelişmeler ışığında yeniden düzenle-
nebilir. Çünkü değişen çevre koşulları ve rekabet kümelenme kavramını ta-
nımlayan olguları yeniden düzenleyebilir.

Kümelerin ortaya çıkışı kendiliğinden var olsa da gelişerek rekabetçi ve değer

üreten olgun kümeler hâline gelmeleri için genellikle dışarıdan müdahale ve
desteğe ihtiyaç duyulur. Tüm kümelenmelerin gelişimi farklıdır fakat hepsi-
Araştır 2 nin gelişiminin kolaylaştırılmasında benzer araçlar kullanılır. Bütün kümelen-
melerin kendine has şartlarının ve dinamiğinin olduğu bilinmelidir. Bununla
birlikte tüm çerçeve, yerel koşullara uymak zorundadır.

Belirli bir konuda beceri kazanmış işletmenin değer zincirinde yer alan diğer
paydaşlarla (kamu kurumları, ticaret birlikleri, meslek odaları, üniversiteler
gibi) birlikte oluşturduğu coğrafi yoğunlaşma, “yığın” olarak tanımlanmakta-
Araştır 3 dır. Bu yığınlar arasından, işletmelerin sürdürülebilir rekabet sağlamak ama-
cıyla bilinçli bir iş birliği yaratabilen gruplara ise küme denir. Rekabet anlayışı,
yenilikçilik ve iş birliği kümeyi diğerlerinden ayıran en önemli özelliklerdir.

155
6
Kümelenme

Araştır Yanıt
6 Anahtarı

Küme gelişimi üç aşamada incelenebilir. Bunlardan ilki, ön küme aşamasıdır.

Ön küme aşaması, değişik aktörlerin belli bir coğrafyada konumlanmasıdır.
Rekabetçi çalışmalara ilişkin çok az ilişki mevcuttur. İşletmeler coğrafi alan
üzerinde vurgu yapmamaktadır. İkincisi, yükselme evresidir. Bu evrede, yı-
ğın içerisindeki bazı aktörler bağlantı kurmaya başlamaktadır. Son aşama ise
Araştır 4 küme yayılma evresidir. Bu evrede ise resmî veya gayriresmî iş birliği sağlayan
kurumlar kümelenme sürecinde daha aktif bir rol oynamaya başlamakta ve
işletme kurmalar, ortak girişimler ve yayılmalar yoluyla yeni işletme oluşumu-
nun içsel dinamiği kümenin belirleyici niteliği hâline gelmektedir. Bir küme-
nin gelişim süreci, birçok aktörün kararına göre gerçekleşen zamana bağlı bir
oluşumdur ve böyle durumlarda koordinasyon, kümenin daha yüksek refah
ile ilişkili evrimsel bir yola erişmesini sağlayabilir (Erkut, 2011: 27).

Hükûmetlerin veya kamunun kümelenme politikalarından bazı örnekler şun-

lardır (National Research Council 2012): Kanada: Uluslararası kabul görmüş en
az 10 teknoloji kümesi geliştirme hedefinin bir parçası olarak Kanada 2008’den
bu yana beyin araştırmaları, optik ve teorik fizik gibi alanlarda 17 Mükemme-
liyet Merkezi ağı kurmuştur. Singapur: Singapur, biyomedikal, dijital medya
ve mikroelektronik ve yeni malzemeler dahil olmak üzere katma değeri yüksek
üretimdeki yenilik kümelerini genişletmek için milyarlarca dolarlık kapsamlı
stratejilere yatırım yapmaktadır. Fransa: Avrupa’nın mikroelektronik ve nano-
Araştır 5 teknoloji şirketleri için önde gelen merkezlerinden biri olarak hızla yükseliyor
ve Fransız hükûmetinin küresel rekabetçi inovasyon kümeleri geliştirmek gi-
rişimler yapıyor. Tayvan: Tayvan’ın Endüstriyel Teknoloji Araştırma Enstitüsü
(ITRI) dizüstü bilgisayarlarda, dijital ekranlarda ve yarı iletkenlerde dünyanın
en başarılı kümelerinin kurulmasına yardımcı olmuştur. Artık ITRI ve diğer
devlet kurumları, katı hâl aydınlatmasında üretici kümeleri geliştirmek için en-
düstri ile çalışmaktadır. Hong Kong: 1997 Asya mali krizinden sonra sanayi
tabanını çeşitlendirmesi gerektiğini fark eden Hong Kong hükûmeti, teknoloji
güçlerini ve dünya standartlarında bir iş ortamı olarak itibarını artıran alanlarda
inovasyon kümeleri geliştirmek için bir girişim başlattı.

Neden bazı ülkelerdeki bazı şirketler bir inovasyon yeteneğine sahipken di-
ğerleri inovasyon yeteneğine sahip değildir? Porter, herhangi bir şirketin ulus-
lararası arenada rekabet edebilme yeteneğinin temel olarak farklı ülkelerdeki
belirli endüstrilerin sahip olduğu birbiriyle ilişkili konum avantajları setine
Araştır 6 dayandığını savunmaktadır. Bu yöntemi geliştirirken Michael Porter çeşitli
ülkelerdeki başarılı iş kümelenmelerini ve rekabet avantajı yaratılmış endüst-
rilerdeki dinamik süreçleri analiz etmiştir. Rekabet işletme bazında irdelen-
diğinde, bir işletmenin rekabet gücünün sektöründeki diğer işletmelerin ve
değer zincirindeki diğer aktörlerin performansıyla ilgili olduğu görülmektedir.

Türkiye’de ise yapılan kümelenme çalışmalarının bazıları ise şöyledir: Kayseri

mobilya, Sivas doğal taşlar, Samsun dış ticaret işlemleri, Erzurum- Kars kış
Araştır 7 turizmi, Gaziantep makine halısı, İzmir organik gıda, Sultanahmet bölgesi
turizm sektörü, Adıyaman tekstil ve hazır giyim, İnegöl mobilya sektörü,
Marmara otomotiv, Şanlıurfa organik tarım, Mardin gıda ürünleri gibi küme-
lenme çalışmaları gösterilebilir.

156

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Kaynakça
Akoorie, M. E. M. (2011). A Challenge To Marshallian
Orthodoxy On İndustrial Clustering. Journal of
Management History, 17 (4), 451-470.
Alsaç F. (2010). Bölgesel Gelişme Aracı Olarak
Kümelenme Yaklaşımı ve Türkiye İçin Kümelenme
Destek Modeli Önerisi. Planlama Uzmanlığı Tezi.
T.C. Başbakanlık Devlet Planlama Teşkilatı
Müsteşarlığı Bölgesel Gelişme ve Yapısal Uyum
Genel Müdürlüğü, Ankara.
Alüftekin, N., Yüksel Ö., Taş, A., Çakar G. ve Bayraktar
F. (2009). Küresel Krizden Çıkışta Kümelenme
Modeli: Tekstil ve Hazır Giyim Sektörü Örneği.
ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi, 5(10) 1-19.
Arıcıoğlu, M. A., Yiğitol, B. ve Yılmaz, A. (2018).
Kümelenmenin Anlamı: Akademik Bakış
Açılarının Çözümlenmesi Üzerine Bir Deneme.
Kastamonu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, 20 (4), 5-25.
Arıç, K. H. (2011). Ulusal ve Uluslararası Rekabetin
Geliştirilmesinde Kümelenme Politikası: Kayseri
Mobilya Sektöründe Bir Uygulama. Yayımlanmamış
Doktora Tezi. T.C. Erciyes Üniversitesi/Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Kayseri.
Astarlıoğlu, M. (2012). Moderating Effect of Porter’s
Diamond Framework Between Firm Strategies
and Export Performance: A Conceptual Model.
EUL Journal of Social Sciences (III:II) LAÜ Sosyal
Bilimler Dergisi, Aralık, 35-64.
Belussı, F. ve Caldarı, K. (2009). At The Origin Of
The İndustrial District: Alfred Marshall And
The Cambridge School. Cambridge Journal of
Economics 33, 335-355.
Boja, C. (2011). Clusters Models, Factors and
Characteristics. International Journal of Economic
Practices and Theories, 1(1), 34-43.
Brown, R. (2000). Cluster Dynamics in Theory and
Practice with Application to Scotland. (Regional
and Industrial Policy Research Paper Number 38),
European Policies Research Centre University of
Strathclyde Glasgow, United Kingdom.
Çakıroğlu Başar, A. G. (2013). Türk Ayakkabı
Firmalarının Rekabet Stratejilerinde Tasarımın
Rolü. Yayınlanmamış Doktora Tezi, T.C. İstanbul
Teknik Üniversitesi/Fen Bilimleri Enstitüsü,
İstanbul.
Dursun, Ç. (2012). Sanayileşme Politikası Olarak
Kümelenme, Savunma Sanayii Gündemi.
Savunma Sanayii Müsteşarlığı, 2(19), 61-68.
6
Erkut F. Ç. (2011). Kümelenme ve Aydın İlindeki
Kümelenme Potansiyeli Olan Alanlar. Adnan Menderes
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Aydın.
Gürpınar, K. ve Sandıkçı, M. (2008). Uluslararası
Rekabetçilik Analizinde Michael E. Porter’ın
Elmas Modeli Yaklaşımı: Türkiye’deki Bazı
Endüstrilerdeki Uygulanabilirliğinin ve
Sonuçlarının Araştırılması. SÜ İİBF Sosyal ve
Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 8(15), 105-125.
Karayel, S. (2010). Yenilikçi Bir Örgütlenme Modeli
Olarak “Kümelenme” İle İşletme Performansı
İlişkisi: Ayakkabıcılık Sektöründe Bir Araştırma.
Yayımlanmamış Doktora Tezi, T.C. Selçuk
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.
Ketels, C. (2017). Cluster Mapping as a Tool
for Development, Institute for Strategy and
Competitiveness. Harvard Business School.
Koç, M. ve Özbozkurt, O. B. (2014). Ulusların
Rekabet Üstünlüğü ve Elmas Modeli Üzerine
Bir Değerlendirme. İşletme ve İktisat Çalışmaları
Dergisi, 2 (3), 85-91.
Natıonal Research Council. (2012). Rising to
the Challenge: U.S. Innovation Policy for
the Global Economy. Washington, DC: The
National Academies Press. https://doi.
org/10.17226/13386.
Nordin, S. (2003). Tourism Clustering, and innovation
(Paths to Economic Growth and Development).
European tourism Research İnstitute, Mid-
Sweden University, Östenburg Sweden.
Özelçi Eceral, T. (2017). Türk Savunma ve Havacılık
Sanayisinin Küresel, Ulusal ve Yerel Dinamikleri:
Ankara Örneği. Gazi Akademik Bakış Dergisi,
11(21), 87-106.
Porter, M. E. (1990). The Competitive Advantage
Of Nations. Harvard Business Review, From the
March-April. 71-91.
Porter, M. E. (1998). Clusters and the New Economics
of Competition. Harvard Business Review, From
the November-December, 77-90.
Sölvell, Ö., Goran L. ve Christian, K. (2003). The
Cluster Initiative Greenbook. First Edition, Print:
Bromma Tryck AB, Stockholm.
Şahin, Ş. (2011). Kümelenmenin Kobi’lerin İhracat
Performansına Etkisi: Kuyumcukent Örneği.
Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, T.C. İstanbul
Ticaret Üniversitesi Dış Ticaret Enstitüsü,
İstanbul.
157
6
Kümelenme

Timurçin, D. (2011). Kümelenme Kavramı ve Yıldız, E. (2014). İstihdam Boyutuyla Kümelenme

KOBİ’lerde Rekabet Gücüne Etkisi. Çankaya
University Journal of Humanities and Social
Sciences, 8/1, 21-56.
Tiryaki M. E. (2015). Kümelenme Yaklaşımı
Çerçevesinde Mekânsal Yoğunlaşma-Rekabet
İlişkisi: İstanbul Merter Tekstil Merkezi Örneği.
Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, T.C. İstanbul
Teknik Üniversitesi/Fen Bilimleri Enstitüsü,
İstanbul.
Ünal, B. (2019). Kümelenmeye Yönelik Türkiye’de
Uygulanan Devlet Destekleri: Sivas İli İçin Örnek
Bir Kümelenme Modeli Önerisi. Yayımlanmamış
Yüksek Lisans Tezi, Sivas Cumhuriyet Üniversitesi/
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sivas.
Yaklaşımı ve Türkiye İş Kurumu Etkileşimi. T.C.
Çalışma Ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı Türkiye İş
Kurumu Genel Müdürlüğü, Ankara.
Yıldız, T. (2015). Teknokentlerde Kümelenmenin
Yenilik Üzerine Etkisi: Türkiye’deki Teknokentler
Üzerine Bir Uygulama. Yayımlanmamış Doktora
Tezi, Atatürk Üniversitesi/Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Erzurum.
Yiğit, S. (2014). Kümelenme Teorisi: Kavramsal Bir
Çerçeve. Eskişehir Osmangazi Üniversitesi İİBF
Dergisi, 107-128.

İnternet Kaynakları
Rogers, B. (2019). Why do businesses continue to cluster in London? citymetric.com/business/why-do-
businesses-continue-cluster-london-4635.

158
 Bölüm 7
Kriz Yönetimi

1 2
Kriz ve Kriz Yönetimi
öğrenme çıktıları

1 Örgütsel krizin ve kriz yönetiminin tanımı Krizin Nedenleri

ve özelliklerini açıklayabilme 2 Örgütsel krizin nedenlerini ifade edebilme

3 Kriz Oluşum ve Yönetim Süreçleri

3 Kriz yönetim süreçlerini tanımlayabilme
4 Kriz Yönetimi Yaklaşımları
4 Kriz yönetim yaklaşımlarını açıklayabilme

5
Sağlık İşletmelerinde Kriz Yönetimi
5 Sağlık işletmelerinde kriz yönetiminin
önemini ifade edebilme

Anahtar Sözcükler: • Kriz • Kriz Yönetimi • Kriz Yönetim Süreçleri • Kriz Yönetimi Yaklaşımları • Kriz Nedenleri

160

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
GİRİŞ
Kriz kelimesini duyunca bir çoğumuzda olum-
suz bir dizi duygu ve düşünce oluşmaktadır. Fakat
temel olarak kelime anlamına baktığımızda aslında
karar anlamına geldiğini görüyoruz. Bu nedenle
krizin birçok disiplin tarafından incelenmesini do-
ğal karşılamalıyız. Tıp biliminden sosyal bilimlere
kadar incelenen kriz kavramı hem doğal sistemler
hem yapay oldukça büyük önem taşımaktadır. Ör-
neğin doğal sistemler olarak insan vücudu yaşam
boyu farklı krizler yaşayabilir. Yaşanan kazalar ya da
kalp krizi buna örnektir. Sistemin ayakta kalabil-
mesi ve yaşamına devam etmesi için gerekli dış mü-
dahaleler yapılır ve sistem kendini onarmaya çalışır.
Onarmayı başaran sistemler hayatına devam eder.
Sosyal bilimlerde de aynı örneği işletmeler için ve-
rebiliriz. İşletmeler kurulurlar ve yaşarlar. Yaşamları
boyunca da farklı farklı birçok krizle karşı karşıya
gelebilirler. Bu krizler işletmeler için bir fırsat ka-
pısı da açabileceği gibi yaşamlarını sona erdiren bir
darbe de olabilir. Bu iki uç arasındaki denge kri-
zin türüne, erken fark edilmesine ve etkin çözüm
yolları kullanılmasına bağlıdır. Biz de bu ünitede
sizlere temel olarak krizin ne olduğunu, işletmeleri
olumlu ve olumsuz nasıl etkilediğini, nasıl ve ne-
den ortaya çıktığını, krizin sürecini, kriz yönetimi-
nin nasıl yapılacağını açıklamaya çalışacağız.
KRİZ VE KRİZ YÖNETİMİ
Ünitemize öncelikle krizin tanımını vererek baş-
layacağız. Krizin ne olduğunu ve ne tür özelliklere
sahip olduğunu bilmeden kriz yönetiminin nasıl ya-
pılacağını anlamak da mümkün olmaz. Bu nedenle
bu bölümde öncelikle krizin tanımı detaylı olarak
yapılacak daha sonra da krizin özelliklerine değini-
lecektir. Ardından kriz yönetiminin ne olduğunu ve
kriz yönetiminin özelliklerini açıklayacağız.
Krizin Tanımı
“Kriz” terimi, Yunanca “krinein” kelimesinden
gelir. Ayrıca, kriz kelimesi Yunanca’da ‘karar’ anla-
mına gelir. Kriz kelimesi ve eleştiri kavramı, “yargı-
lamak, ayırmak, karar vermek” anlamına gelen Yu-
nanca “krino” kelimesinden türemiştir. İngilizce’de
‘crisis’ kelimesi Latince’den geçer. TDK’ya göre,
“bir ülkede veya ülkeler arasında, bir toplum veya
organizasyonun yaşamında yaşanan zor dönem,
depresyon, depresyon”, “bir şeyin çok kıt olduğu
7
durum”, “ani ve bir şey için aşırı arzu” ve “ekono-
mik anlamda depresyon”. olarak tanımlanır (Boz-
toprak, 2016).
Kriz kavramının işletme biliminin yanında araş-
tırma konusu olduğu bir çok alan vardır. Örneğin
tıp alanında kalp krizi insanın yaşamını tehdit ede-
cek bir olayın insanın yaşam merkezlerinden birini
etkilemesi olarak tanımlar. Psikolojiye bakıldığında
kriz kişinin sahip olduğu sorunları çözme yetisinin
kaybı olarak değerlendirirken siyaset alanında karar
birimlerinin meydana gelen sorunları çözemez hale
gelmesi olarak tanımlanır. Tüm bu tanımlamaların
değindiği bir ortak nokta vardır. O da kişinin veya
kurumun yaşamına büyük ölçüde tehdit edecek
yada sonlandıracak bir durumun ortaya çıkması
ve sistemin dengesini alt üst etmesi; çözümünün
ise sıradan çözüm yollarıyla gerçekleşmeyeceğidir
(Uyan, 2016).
dikkat
Tıp biliminde kriz; ağırlıklı acı veren şiddetli bir
nöbet hâli ya da fonksiyonların bozulmasına se-
bep olan hastalık durumu olarak tanımlanmak-
tadır (Webster Dictionary, 1982: 267).
Araştırmacılar tarafından kriz ile ilgili farklı bir-
çok tanımlama yapıldığı görülmektedir. Bazı araş-
tırmacılara göre kriz, işletmelerin yaşamını tehdit
eden ve kötü olarak anılan istenmeyen bir durum-
dur. Bazı araştırmacılara göre ise krizin varlığı fark-
lı fırsatlara kapı açabilir. Örneğin Hermann krizi;
“organizasyonun yüksek öncelikli hedeflerini tehdit
eden, krizi önlemek için zamanın kısıtlı olduğu,
ortaya çıktığında karar vericileri hayrete düşüren,
bu nedenle yüksek oranlarda stres yaratan bir du-
rum” olarak tanımlamıştır. Başka bir tanıma göre
ise kriz, önceden fark edilmeyen veya beklenmeyen,
ani karar almayı gerektiren işletmenin bütününü
tehdit eden bir gerilim durumudur (Seçilmiş ve
Sarı, 2010). Stres, endişe, kaos, panik gibi kavram-
lar da krizle ilişkilidir. Bu kavramların kriz ortaya
çıktığında gün yüzüne çıkması doğaldır. Fakat iş-
letmede her panik, stres, çatışma vb durumu krizle
karıştırmamak gerekir. “Kriz, örgütün değer, amaç
ve kaynaklarını tehdit ederek, tüm örgütü varlığı-
nı sürdürememe tehlikesi ile karşı karşıya bırakan,
belirsizlik ve zaman baskısı nedeniyle örgüt üyeleri
arasında gerilim yaratan, gerekli önlemlerin zama-
161
7
Kriz Yönetimi

nında alınmasıyla ortadan kaldırılabilecek veya etkileri en aza indirilebilecek, sınırlı zamanı kapsayan plansız
bir değişim sürecidir” (Ataman, 2001).
Krizlerin yaşanmasını engellemek mümkün değildir fakat kriz ortaya çıktığında kriz sürecinin doğru
yönetilmesi işletmelerin elindedir. Üstelik doğru yönetilen bir krizin sonucu ortaya işletme açısından bir
takım fırsatların çıkması da söz konusudur. Bu nedenle
krizler göz ardı edilmemeli, kaçılmamalı ve doğru yönetil-
melidir. Tanımlara baktığımızda krizin beklenmeyen veya
sezilmeyen bir zamanda ortaya çıkabileceğini söylüyoruz. dikkat
Dolayısıyla belirsizlik krizin en önemli özelliklerinden bi- Kriz; yıkımla sonuçlanan bir dönüşüm ve
ridir. İşte bu oluşan bu belirsizlik altında karar alabilmek değişim olarak isimlendirilebileceği gibi devam
önemlidir. Bu durumlarda esnek davranabilen ve kararla- eden ileri durumda ve gelişmekte olan bir evreye
rını hızlı alabilen işletmekler genellikle süreçten başarıyla geçiş biçiminde iki farklı anlamda da ifade edi-
çıkarlar (Ateş, 2006). lebilmektedir.

Krizin Özellikleri
Tüm kurum ve kuruluşlarda ortaya çıkacak krizlerin çok farklı nedenleri olabilir. Temel olarak ortaya
çıkan krizleri işletme dışı faktörler ve işletme içi faktörler olarak ayırıyoruz. Bu nedenleri bir sonraki başlıkta
detaylı olarak açıklayacağız. Hangi nedenle ortaya çıkarsa çıksın krizin temel özelliklerini şöyle sıralayabiliriz
(Aktaran: Topaloğlu, 2019):
• Kriz işletmelerin varlığını tehdit eder.
• Kriz anında işletmenin tehditleri öngörememesi muhtemeldir.
• Kriz döneminde zaman baskısı yaşanır.
• Kriz döneminde beklenmedik ve ani değişiklikler söz konusudur.
• Kriz döneminde örgütün tüm yöneticileri ve sahipleri gerilim yaşar.
• Kriz döneminde işletmede panik vardır.
• Kriz döneminde işletmede kontrol güçlüğü yaşanır.
• İşletmenin tüm yapısı ve kaynakları tehdit edilir (Baran, 2002).
Bunun yanında yaşanan gerilimin kriz olarak adlandırılabilmesi için bir takım özelliklere sahip olması
gerekir. Bu özellikler aşağıdaki gibidir:
• Krizi öngörülemez.
• Bazen işletmenin kriz önleme mekanizmaları yetersiz kalır.
• Krizler işletmenin varlığını tehdit eder.
• Krizler ortaya çıktığında zaman ve kaynaklar yetersiz kalır.
• Krize acil olarak müdahale etmek gerekir.
• Kriz karar karar vericiler üzerinde gerilim yaratır (Asunakutlu vd., 2003).
Krizlerin genellikle talebin ve kârlılığın düşmesi, maliyetlerin yükselmesi, rutin işleyişin bölünmesi,
hatalı kararların verilmesi, personelin işten çıkarılması, yatırımların iptal edilmesi, stres ve örgütün ka-
panması gibi pek çok olumsuz etkileri yanında, bazı olumlu sonuçları da bulunmaktadır. Bu olumlu ve
olumsuz etkileri, Tablo 7.1’deki gibi sıralamak mümkündür (Aktaran: Çiftçi, 2015):

162

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Tablo 7.1 Krizin Olumlu ve Olumsuz Etkileri
KRİZİN OLUMLU ETKİLERİ
• Kâr elde etme düşüncesi ön plana çıkar.
• Yeni rekabet avantajları için fırsatlar doğar.
• Yeni pazarlar bulma çalışmaları artar.
• Dış çevreyle iletişim artar.
• Öz kaynaklar önemli duruma gelir.
• Müşterinin önemi anlaşılır.
• Geleneksel yönetim tekniklerinden kurtulma fırsatı doğar.
• Maliyetlerde tasarrufun önemi ortaya çıkar.
• Çalışanların işletmelerine ve işlerine verdikleri önem artar.
• Ar - Ge çalışmalarına ağırlık verilir.
• Eğitim etkinlikleri artar.
• Yeni stratejileri uygulama fırsatı doğar.
• Yönetici-işgören arasında yakınlaşma sağlanır.
• Yarım kalan projelerin tamamlanmasına katkıda bulunur.
• Kalitenin önemi anlaşılır.
• Ekip çalışması güçlenir.
• Stratejik açıdan örgütün zayıf yönleri görülür.
• İşletmenin rekabet gücü test edilebilir.
• Kriz deneyimi kazanılır.
Kaynak: Özdemir, L., 2014.
Kriz Yönetimi Kavramı
Kriz ortaya çıkmadan önce bazı belirtilerle kendini
hissettirir. Bu belirtiler daha çok örgütle ilgili örgütün
üst ve alt sistemlerinde meydana gelen aksaklıklardır.
Yönetim, krizin belirtilerini öngörebildiği ölçüde ba-
şarılı olacaktır. Bu nedenle işletmeler, krizin etkilerini
önleyen veya etkilerini azaltan sistematik faaliyetler
bütünü olan kriz yönetimini günümüz koşullarında
kriz belirtilerinin başlangıcından itibaren uygulama-
lıdır (Karakaya, 2004). Kriz yönetimi ise kriz olarak
adlandırılan durumu ortadan kaldırmak üzere uygu-
lanan faaliyetler bütünüdür. Bu faaliyetler içerisinde
krizin yönetilmesinden sorumlu bir ekibin oluşturul-
ması, krizle ilgili alınacak kararların kararlaştırılması ve
sonuçlara göre yeni kararlar alınması yer alır.
Kriz Yönetiminin Özellikleri
Yukarıda yaptığımız tanımlardan sonra kriz yöne-
timinin özelliklerini de sırlayalım. Kriz yönetiminin
özünde karar verme vardır. Özellikle kriz anında yö-
neticilerin ellerinden geldiğince hızlı bir şekilde karar
vermeleri gerekir. Bu kararlar o an işletmeyi krizden
kurtarabilir veya tam tersi daha kötü de etkileyebilir.
7
KRİZİN OLUMSUZ ETKİLERİ
• Satışlar düşer, kârlar azalır.
• Alınan kararlar bilgi yetersizliği nedeniyle yeterli olmaz.
• Pazar kaybı yaşanır.
• Çevreye uyum yeteneği zayıflar.
• Kapasite kullanım oranı düşer.
• Müşteri memnuniyeti azalır.
• Yönetim merkezîleşir ve denetim artar.
• Finansal sorunlar artar.
• Çalışanlarda savunmacı/çekimser tutumlar ortaya çıkar.
• Yaratıcılık ölür, yenilik azalır.
• Motivasyon düşer ve iş tatmini azalır.
• Örgütsel amaç ve değerlerde, zoraki değişimler yaşanır.
• Örgüt içi gerilim ve çatışmalar artar.
• Yatırımlar yarım kalır.
• Üretim kalitesinde düşüş ve hatalarda artış görülür.
• Çalışanların verimliliği azalır.
• Personel devir hızı artar.
• Örgütün itibarı ve imajı zedelenir.
• Örgüt yapısı yetersiz kalır.
• Güven duygusu azalır, kaygı düzeyi yükselir.
• Yönetsel programlar aksar.
• Otorite boşluğu doğar.
Bu nedenle bu kadarlar isabetli olmalıdır. Kriz anın-
da var olan olası tehditleri her açısıyla değerlendir-
mek ve aynı zamanda fırsatları da gözlemek gerekir.
Yöneticilerin bu anlamda kısa sürede isabetli karar
alması önemlidir. Kriz yönetimi ünitenin ilerleyen
sayfalarında detaylı olarak anlatılacaktır fakat burada
safhaları olduğunu söylemek gerekir. İşletmeler orta-
ya çıkan her krize hazırlıklı olamazlar. Bu nedenle ilk
aşamada krizin yolladığı sinyallerin vaktinde ve doğ-
ru alınması yer alır. Sonra krize hazırlık ve krizden
korunma aşaması gelir. Bu aşamaları işletme başarılı
şekilde geçerse krizi denetim altına almış olur. Daha
sonra da işletmenin eski durumuna dönme yani nor-
mal duruma geçiş aşaması gelir.
İşletmelerin doğacak krizleri her zaman tahmin
edemeyecekleri ve hazırlıklı olamayacaklarını söyle-
miştik. Fakat kriz yönetimi esas olarak bir hazırlığı
geliştirir. Bazı krizler kontrol edilemez etkenlerden
doğar bazıları da kontrol edilebilir etkenlerden. İşte
krizin kontrol edilebilir bir etkenden doğması du-
rumunda hazırlık aşamasıyla kriz önlenebilir. Eğer
kriz kontrol edilemeyen bir durumdan kaynakla-
nıyorsa da o zaman gerekli tedbirlerin alınması ile
ilgili bir takım çalışmalar yapılabilir.
163
7
Kriz Yönetimi

Öğrenme Çıktısı
1 Örgütsel krizin ve kriz yönetiminin tanımı ve özelliklerini açıklayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

COVID-19 salgınının en Dünyada “en iyi kriz yöne-

Krizlerin olumlu ve olum-
kötü etkilediği ve en iyi et- timi” sayılabilecek örnekleri
suz etkileri bir arada oluşa-
kilediği işletme türleri han- araştırın ve birbirinizle pay-
bilir mi? Araştırın.
gileri olabilir? laşın.

KRİZİN NEDENLERİ Doğal Faktörler

Günümüzde işletmeler oldukça belirsiz or-
tamlarda faaliyet göstermektedir. Değişen şartlar,
radikal olarak gerçekleşen yenilikler, hızlı değişen
teknoloji, küreselleşme ile birlikte müşteri istek ve
ihtiyaçlarının çok hızlı değişmesi, ülkeler arasın-
daki sınırların ortadan kalkması, kuvvetli iletişim
imkanları sayesinde dünyanın her bir tarafındaki
olaylara ve bilgiye kolay erişim, sosyo-kültürel fak-
törlerdeki farklılaşmalar gibi nedenlerde işletmele-
rin faaliyet gösterdikleri çevreler de çok hızlı değiş-
mektedir. Dolayısıyla işletmeler bu kadar değişken
bir çevrede faaliyet gösterirken önlerine çıkan teh-
ditleri ve fırsatları iyi analiz etmelidir. İşletmelerin
başarısı, rekabette ayakta kalabilmesi buna bağlıdır.
İşletmenin karşısına çıkan tehditler gibi fırsatlarda
bir krizle sonuçlanabilir. Bu nedenle gerçekçi ve
doğru analiz yapmak işletmeler için hayati dere-
cede önemlidir. Krizin nedenleri de temel olarak
ikiye ayrılır. Bunlar işletme dışı çevresel faktörler ve
işletme içi çevresel faktörlerdir.
İşletme Dışı Çevresel Faktörler
İşletmeleri krize sürükleyen faktörlerin başında
işletmenin dışındaki etkenlerden kaynaklanan fak-
törleri söyleyebiliriz. İşletme dışı çevresel faktörler
isminden de anlaşılacağı gibi işletmenin kendinden
kaynaklanmayan ve işletmenin kontrol edemediği
kaynaklardan doğan faktörlerdir. İşletme dışı çevre-
sel faktörler arasında Doğal faktörler, politik ve yasal
faktörler, ekonomik faktörler, teknolojik faktörler
ve sosyokültürel faktörler yer almaktadır (Balaban,
2019). Şimdi bu faktörleri daha detaylı görelim.
Doğal faktörlerin en yıkıcı olanları doğal afet-
lerdir. Bu tür afetler aniden gelişir. Dolayısıyla
öncesinde fark etmek pek mümkün değildir. Yan-
gınları, su baskınlarını, depremleri ve kuraklıkları
işletmeler açısından kriz oluşturabilecek türlerin
başında sayabiliriz. Bu tür krizlerin far edilmesi
mümkün olmadığı için kontrol edilmesi de müm-
kün değildir. Doğal faktörlerden kaynaklı krizler
genellikle toplumsal, ekonomik ve doğal yaşamı da
etkiler ve uzun süreli olarak etkileri sürer (Toprak,
2018). Doğal faktörlerin önceden büyük ihtimal-
le kestirilemeyeceğini söyledik. Fakat toplumlar ve
işletmeler elleri kolları bağlı beklemek yerine bu
faktörlerin yol açacağı hasarları en aza indirmek
için çalışmalar sürdürebilirler. Örneğin fırtınaları
günümüzde kullanılan teknoloji ile yerine ve hı-
zına kadar öngörmek mümkündür. Bu öngörüler
ışığında gerekli önlemler de alınabilir. Ülkemiz için
en büyük riski ise depremler oluşturur. Deprem-
lerde doğal afetler arasında çok büyük tahribatlara
yol açan bir afetlerden biridir. Ülkemiz için bunun
unutulmaması ve koruyucu önlemlerin buna göre
alınması daha sonra yaşanacak kayıpları en aza in-
dirmek için oldukça önemlidir.
Politik ve Yasal Faktörler
İşletmelerin çevrelerinde yaşanan tüm politik ve
yasal faktörlerdeki değişiklikler işletmenin faaliyetle-
rini doğrudan etkiler. Örneğin vergilendirmede yapı-
lan değişiklikleri, cari kurlar, ülkenin dış ticaret poli-
tikaları, gümrük verilerinde farklılaşma, döviz kuru
farkı, siyasette yaşanan değişimler, toplumsal olaylar

164

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
vb. her türlü faktör işletmelerde ani krizlere yol açabi-
lir. Değişen mevzuata ve hukuk kurallarına işletme-
lerin hızla ayak uydurması gerekir. Ayak uyduramaz-
larsa krizle karşı karşıya kalmaları kaçınılmazdır.
Yasama organının cari kur, dış alım ve dış sa-
tım rejimleri, vergi kanunları vb. ekonomik kül-
türel ve toplumsal olgularla ilgili olarak yapacağı
tertipler ile siyasal dengesizlikler ve çekişmeler,
koalisyon hükûmetleri genel, sektöre veya işletme
temelinde krize neden olabilmektedir. Mevzuat
değişimlerine işletmeler ayak uydurmak zorun-
dadırlar. Hukuk kurallarına uygun değişiklikleri
hızla gerçekleştiremeyen örgütlerin kriz durumu
ile karşılaşmaları ise kaçınılmaz bir durumdur.
(Özden, 2009).
Ekonomik Faktörler
Tüm işletmeler ekonomik sistemin altında var
olur. Dolayısıyla ekonomik faktörlerdeki değişim-
ler işletmeleri mutlaka etkiler. Ekonomik çevrede
yaşanan değişim ve dalgalanmalar veya yaşanan bir
istikrarsızlık işletmelerin faaliyetlerini doğrudan ve
oldukça sert bir şekilde etkiler. Ekonomik faktörle-
rin içesinde, işletmenin faaliyet gösterdiği ülkenin
ekonomik yapısı, işletmenin sektörünün genel ya-
pısı ve değişkenliği, çalışanların surumu, rekabetin
özellikleri gibi faktörler yer alır. Tüm bu ve bunun
gibi faktörlerde yaşanacak her bir değişme işletme-
yi etkileyecektir ve eğer kontrol altına alınmazsa ya
da hızlı cevap verilmezse bir krize yol açabilecektir.
İşletmenin faaliyette bulunduğu toplumda yaşanan
ekonomik gelişmeler o devletin siyasal ve politik
yapısıyla paraleldir. Dolayısıyla tüm bu yapılarda
meydana gelen değişiklikleri yakından takip et-
mek işletmeler için önemlidir. Özellikle ekono-
mik çevrelerinde yaşanan değişimleri farketmeyen
veya takip etmeyen işletmeler krizle yüzleşmeye
mahkumdur. Ekonomik faktörler açısından krize
neden olabilecek faktörlerin başında ülkelerin dış
ödeme açıkları, mali sistemin yetersiz olması, kur-
larda yaşanan dalgalanlamalar, siyasi çalkantıların
ekonomiye yansıması gibi belirsizlikler gelir.
Teknolojik Faktörler
Günümüzde teknoloji hızla gelişmekte ve de-
ğişmektedir. Bu alanda yaşanan her türlü değişim
de işletmeleri etkiler. Örneğin işletmelerin üretim
tekniklerinde yaşanan hızlı bir değişim ya da ye-
nilik işletmenin amaçlarını ve iş yapış şekillerini
7
etkiler. Piyasada yaşanan bu değişimlere hızlı şekil-
de ayak uydurmak işletme için gereklidir. Yaşanan
bu gelişmelere işletmeler uyum gösteremezse krizle
karşılaşabilirler. Pazarda gelişen teknoloji ile yaratı-
lan yeni bir ürün ya da hizmet işletmenin halihazır-
da ürettiği ürün ya da hizmetin yerini alabilir. Bu
da işletme için bir kriz demektir. Bunun yanında
iş yaşamında yaşanan her türlü teknolojik gelişim
işletme çalışanların bilgi ve becerilerini de yetersiz
kılabilir. Bu da çalışanlar ve işletmeler için sürekli
öğrenim ihtiyacını doğurur. Bu ihtiyaç için de iş-
letmeler çalışanlarına kendilerini geliştirip yeni bil-
giler öğrenebilecekleri ortamlar sağlamalıdır. Eğer
bu sağlanmazsa çalışan mutsuz olur, motivasyonu
kaybolur ve teknolojiye karşı bir direniş oluşturur
(Toprak, 2018). Teknolojik faktörlerin krize neden
olmasının bir diğer sebebi ise çalışanların değişime
karşı gösterdikleri dirençtir. İnsanlar doğaları gereği
yeniye, değişik olana, farklı olana direnç gösterirler.
Bunun ardında öğrenmek için yeterince becerikli
hissetmemek, öğrenme sürecinin zor gelmesi gibi
kişisel faktörler yatabileceği gibi yaptığı işi kaybet-
me, pozisyonunu kaybetme, başaramama korkusu
gibi örgütsel faktörler de yatabilir. Bu nedenle iş-
letmelerin çalışanların bu kaygılarını gidermeleri
ve değişime açık olmalarını sağlamaları gerekir. Bu
bağlamda işletmelerin teknolojiyi takip etmeleri
varlıklarını devam ettirebilmeleri açısından olduk-
ça önemlidir.
Sosyokültürel Faktörler
Sosyo kültürel faktörler işletmenin çevresindeki
kişilerle ilgili faktörlerdir. Kişilerin fikirleri, davra-
nışlarındaki yaşanan değişimler, etnik kökenleri,
değerleri, dini inanışları, aldıkları eğitimler gibi
unsurlar sosyo kültürel faktörler arasında değerlen-
dirilir. İşletmelerin ürettikleri ürün ve hizmetlerin
tercihi kişilerin istek ve ihtiyaçlarıyla örtüşmesine
bağlıdır. Bu seçimde de bölgesel farklılaşmalar,
nüfus yapısı, eğitim düzeyi, ahlak yapısı, okuma-
yazma oranı, dil gibi faktörler önemli rol oynar.
Sosyokültürel faktörlerin krize yol açmasının nede-
ni işletmelerin bu faktörleri doğru okuyamaması,
ürün ve hizmetlerini buna göre şekillendireme-
mesidir. Bu faktörlerde yaşanan değişimleri fark
etmeyen işletmeler krizle karşılaşabilirler (Balaban,
2018). Bu faktörlerin doğru kontrol edilmemesi
krizlere yol açabilirken yakından takip edilmesi ve
işletmenin bu değişimlere hızlı cevap vermesi de
tam tersi işletmeye ciddi fırsatlar sağlayabilir.
165
7
Rekabet Faktörü
Rekabet, işletmelerin kriz yaşamalarına neden
olan önemli bir diğer faktördür. Rekabetin niteliği
de günümüzde geçmişe göre oldukça farklılaşmış-
tır. Geçmiş zamanlarda işletmeler sadece faaliyette
bulundukları ya da üretim yaptıkları topraklarda
rekabet ederlerdi. Fakat günümüzde küreselleşme
beraber ticaretin tüm dünyaya yayılması rekabetin
küresel platforma taşınmasına neden oldu. Dola-
yısıyla dünyanın herhangi bir yerinde ortaya çı-
kabilecek önemli bir kriz dünyanın herhangi bir
yerindeki işletmeyi de etkileyebilecek hale geldi.
İşletmenin ürettikleri mal ve hizmetler dışında
yeni veya farklı yatırım alanlarına yönelmesi, geli-
şecekleri alanlardaki rekabetin yapısı, piyasaya giriş
engellerinin bulunması, yeni girilecek piyasalarda
düşük kaliteli ve uygun maliyetli ikame ürünlerin
bulunması gibi nedenler işletmeleri krize sürükle-
yebilir. Tüm bu beklenmedik durumla işletmelerin
uzun vadeli stratejik planlarını bozabilmekte ve iş-
letmeyi beklenmedik durumların içine sürükleye-
bilmektedir.
İşletme İçi Yapısal Faktörler
İşletme dışı çevresel faktörlerin yanında krize
neden olan ve krizin kaynağı olarak işletme içinden
gelecek faktörler de bulunmaktadır. Bu faktörler
işletme dışı faktörlerden farklı olarak işletmenin
yöneticileriyle, çalışanlarıyla, işletmenin iklimiyle,
yapısıyla ilgili olabilir. İşletme içi yapısal faktörler
işletme dışı faktörlere göre genellikle daha hızlı fark
edilebilir ve daha kolay kontrol edilebilirdir. Bun-
ların başında tepe yönetim ile ilgili sorunlar gel-
mektedir. Ayrıca işletmenin hayat safhası, örgütsel
yapı, finansal sorunlar, ürün yaşam süreci ve örgüt
kültürü ile ilgili sorunları da işletme içi yapısal fak-
törler arasında sıralayabiliriz.
Tepe Yönetim ile İlgili Sorunlar
İşletmelerin ortaya çıkan bir krizi doğru yönet-
memesinin ya da engel olamamasının baş nedenle-
rinden biri tepe yöneticilerin davranışlarıdır. Tepe
yönetimin vizyonu ve sezgileri yetersizse, gerçek
problemin ne olduğu kavranamamışsa ve sorunu
çözmek için daha önce başvurulan yolları dene-
meye çalışışmışsa kriz yönetilemeyebilir. Bunun
166
Kriz Yönetimi
yanında tepe yönetim kriz anında çevre koşullarını
doğru değerlendiremeyip değişikliklere ayak uydu-
ramayabilir. Ayrıca tepe yönetimin sinyalleri gelen
olayın kriz olup olmadığını doğru değerlendirmesi
gerekir. Sinyalleri doğru değerlendiremeyip ya da
fark edemeyip çok ciddi sorunlarla karşılaşılabilir.
(Tüz, 2001). Bu işin temelinde doğru karar ver-
mek vardır. Tepe yönetimden de beklenen budur.
Olası bir kriz durumunda vaktinde karar vereme-
mek ya da ne yapacağını bilemediği için çekimser
kalmak işletmeyi sonuçları çok ciddi sorunların
içine sürükler. Bu nedenle böyle durumlarda “en
kötü karar, karasızlıktan iyidir”sözünü hatırlamak
gerekir. Böyle durumlarda anında karar verilmesi
kriz sürecinde atılması gereken en önemli adımdır
(Koçel, 1998). Aşağıda yönetim kaynaklı yaşanan
bir kriz örneği verilmiş ve krizin etkileri anlatılma-
ya çalışılmıştır (Aktaran: Çiftçi, 2015).
Enron Krizi: Amerika Birleşik Devletleri’nin
yedinci büyük şirketi konumunda olan ve ekono-
minin simgelerinden biri olarak tanıtılan Enron’un
çöküşünün aniden meydana gelmesi, büyük ölçüde
beklenmeyen bir gelişme olarak nitelendirilmiştir.
Kuruluşundan 2001 yılına kadar olan yaklaşık
16 yıllık dönem (1985-2001) zarfında, aktifleri-
ni 10 milyar dolardan 63.4 milyar dolara çıkaran
Enron’un yükselişi gibi çöküşü de çok hızlı yaşanmış
ve ABD’de kaydedilen en büyük şirket iflası olarak
tarihe geçmiştir. Enron olayının ABD ekonomisine
maliyeti 64 milyar dolar olarak tahmin edilmiş ve
bu büyük olayın ABD millî gelirini, izleyen iki yıl-
lık süreçte %0.67 azalttığı hesaplanmıştır. Üretim
kaybı 35 milyar dolar olmuş, ABD’de 4.500,
dünyada 85.000 kişi işsiz kalmıştır.
Enron’un çöküşünde temel olarak üç önemli
husus ön plana çıkmıştır. Bu hususlar şunlardır:
• Şirketin yoğun olarak kullandığı Özel Amaçlı
Varlıkların muhasebeleştirilmesindeki hata
ve hileler
• Şirketin şarta bağlı yükümlülüklerin
değerlemesindeki ve muhasebeleştirilmesindeki
hatalar
• Şirketin faaliyetinin son yıllarında yoğun
olarak kullandığı türev araçlar ile enerji satış
sözleşmelerinin makul değerlerinin tespi-
tinde ve muhasebeleştirilmesinde yapılan
hatalar
 7
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

İşletmenin Hayat Safhası

Bir işletmenin hayat safhası toplam beş aşamadan oluşur. Bu aşamalar doğuş, gelişme, olgunlaşma, geri-
leme ve son olarak çöküştür. İşletmenin birden ve fazla büyümesi güç dengesinde, alınan sorumluluklarda,
kontrol mekanizmalarında dengesizlere yol açarak örgütü krize sürükleyebilir. Bunun yanında işletmenin
pazarın ihtiyacından fazla büyümesi de ciddi bir sorun teşkil eder. İşletmeler içinde bulundukları hayat safha-
larının farkında olmalı ve kararlarını buna göre almalıdır. Yapılan farklı hamleler işletmeyi krize sürükleyebilir
(Atabay, 2019).

Örgütsel Yapı
Örgütsel yapı işletme içinde çalışanların rollerinin, ast üst ilişkilerinin, yetki ve sorumluluklarının belir-
lendiği, işletme içindeki insan kaynağının ilgilendiği bir yoldur. İşletmelerin sahip olduğu yapılar faaliyet
gösterdikleri piyasaya göre şekillenebilir. Rekabetin kuvvetli olduğu, değişimin çok hızlı yaşandığı, tekno-
lojiyle doğrudan ilişki sektörlerde faaliyet gösteren işletmeler esnek bir yapı benimseyebilir. Bunun yanında
daha sakin, teknolojik olmayan ürünler üreten, daha az rekabetçi piyasalarda faaliyet gösteren işletmelerin
ise sert bir yapı benimsemesi olasıdır. Örgütsel yapı da krize neden olan faktörlerden biridir. Örgütsel
yapıdan kaynaklı krize neden olan unsurlar arasında işletmenin çevresinde yaşanan değişimlere uyum sağ-
layamayacak kadar sert bir yapısının olması, karar almada ve alınan bu kararları uygulamada yavaş kalmak,
yönetimin aşırı merkezci bir yapıya sahip olması, misyon eksikliği, yenilik ve yaratıcılık destekleme konu-
sunda yetersiz kalmak, departmanlar arası yaşanan çatışmalar, çalışan devir hızının çok olması, çalışanların
mutsuz ve memnuniyetsiz olması yer alır. Tüm bunlar da krize neden olabilir.

Finansal Sorunlar
Örgütlerin ham madde, iş gücü ve finansman kaynaklarının temininde karşılaşabilecekleri güçlükler
de örgütlerde krize neden olabilmektedir. Örgütün üretimde kullandığı ham maddeleri bulamaması, ham
madde maliyetlerinde önemli artışlar yaşanması ya da bir hammedenin yurt dışından getirilmek zorunda
olunması nedeniyle yaşanan sorunlar, kullanılan enerji kaynağında dar boğazın yaşanması gibi sorunlar
örgütü güç durumda bırakarak krize neden olabilmektedir. Bu nedenle işletmeler finansal kaynaklarını
doğru kontrol etmeli ve çıkacak olası sorunlar için kaynak ayırmayı ihmal etmemelidir.

Örgüt Kültürü ile İlgili Sorunlar

Her işletmenin kendine ait ve özgü bir kimliği vardır. Bu kimlikler işletmenin kültürünü belirler. İşlet-
menin örgüt kültürü çalışanlar üzerinde oldukça önemli etkilere sahiptir. Çalışanlar örgüt kültürü sayesin-
de örgüte bağlı, yeniliğe açık, verimli, adanmış ve motivasyonu yüksek bireyler haline gelebilirler. Bunun
sonucu olarak de etkin ve verimli bir örgüt oraya çıkar. Özetle güçlü bir örgüt kültürünün oluşturulması
yine o örgüte çalışanları vasıtasıyla rekabetçi avantaj olarak dönecektir. Fakat bunun tam tersi de düşü-
nülebilir. Bir örgüt kültürü çalışanlarını olumsuz yönde etkilerse işletmenin olası bir krizden çıkması da
kolay olmaz. Krize hazır bir örgütün kültüründe kriz akılcı bir mantıkla değerlendirilir. (Balaban, 2018).
Eğer bir işletmede çalışanların inandıkları güçlü ortak değer ve inançlar varsa, örgüt içerisinde çalı-
şanların neden olduğu başarılar sık sık dile getiriliyor ve ödüllendiriliyorsa, çalışanın amaçları ile örgütün
amaçları bütünleştirici bir yapıya birleşebiliyorsa, örgüt içinde ortak bir sorumluluk anlayışı varsa ve son
olarak çalışanların kariyer planlamalarına destek olunuyorsa böyle örgütlerde çalışanlar mutlu ve örgütleri-
ne bağlı olacaklardır. Bunun yanında olası bir krize karşı hep birlikte mücadele edilecek ve kriz başarılı bir
şekilde yönetilecektir (Tutar, 2007).

167
7
Kriz Yönetimi

Öğrenme Çıktısı
2 Örgütsel krizin nedenlerini ifade edebilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Örgütsel krize sebep ola- İşletme dışı kriz nedenlerin- Kriz nedenlerinin işletme
bilecek iç ve dış etmenler den bazıları işletme içi kriz içi olması, işletme dışı ol-
nelerdir, neye göre ayrıştırıl- nedenlerinden bazılarınınn masına göre krizin etkilerini
maktadır? oluşmasını sağlayabilir mi? değiştirir mi? Tartışın.

KRİZ OLUŞUM VE YÖNETİM örgüt dışına henüz yansımamaktadır. Yöneticilere

SÜREÇLERİ
Çoğu kriz aniden meydana gelmez. Kriz baş-
langıcında sinyallerin alınabilmesi ve belirtilerin
denetlenebilmesi genellikle mümkün olmaktadır.
Dolayısıyla krizi bir süreç olarak değerlendirmek ve
kriz öncesi, kriz sırası ve kriz sonrası dönem olmak
üzere üç ana dönemde değerlendirmek gerekir. Her
dönemin gerektirdiği yönetim süreci ve stratejiler
birbirinden farklı olmakla birlikte genel itibarıy-
la değerlendirildiğinde özellikle yönetim ekibinin
olası krizleri odağına alarak oluşturacağı bir yöne-
tim sistemine ihtiyaç duyulmaktadır. Kriz yönetim
süreci; içinde bulunulan duruma ve geleceğe yöne-
lik olası sorun ve tehlike etmenlerinin belirlenme-
sini, bunlara uygun reaksiyon ve hareketlerin tespit
edilmesini, krizle başa çıkabilecek önlemlerin alı-
narak bunların uygulanmasını ve neticelerin değer-
lendirilmesini kapsayan bir süreçtir (Avgan, 2010).
Kriz Öncesi Dönem
Krizler bir anda ortaya çıkmayan, son aşamaya
gelmeden önce giderek gelişen ve bu süreçte birçok
sinyal veren çok aşamalı bir olgudur. Uyarı evresi
olarak da tanımlanan bu evrede söz konusu sinyal-
lerin örgüt içerisinde fark edilmesi, krizin önlene-
bilmesi açısından da önemli bir erken teşhis fırsatı
olarak görülmelidir (Avgan, 2010). Bir örgüt içeri-
sinde ekip üyelerinden biri kritik bir durum tespit
ettiğinde bunu genellikle yöneticilerinin dikkatine
sunar. İşte bu hareket kriz öncesi uyarı olarak ad-
landırılmaktadır. Bu noktada sözü edilen “kritik
durum” sadece işletme içerisinde bilinmekte ve
kritik bir durumdan bahsedildiğinde yönetimin işi
bu durumu analiz ederek ciddi ve etkili bir krize
dönme potansiyelini tespit etmektir. Eğer yönetim
konunun krize dönüşebilecek ciddiyette olmadığı-
na inanırsa herhangi bir aksiyon almayacaktır an-
cak diğer taraftan bunun ciddi bir problem oldu-
ğuna inanırsa işte bu durumda önlem almak adına
adımlar atabilecektir (Devlin, 2007).
Kriz öncesi dönemde gerçekleştirilebilecek üç
önemli uygulama bulunmaktadır. Bunlar; kriz
uyarı sinyallerini alabilecek bir yapının kurulması,
krize hazırlık ve koruma uygulamalarının gerçek-
leştirilmesi ve kriz ekibinin oluşturulmasıdır. Gelin
şimdi bu uygulamaların detaylarını inceleyelim.
Kriz Uyarı Sinyalleri
Krizlerin nihai hâlini almadan önceki aşamalarda
birçok sinyali örgüt içerisinde verdiği bilinmektedir.
Önceki başlıkta da açıklandığı üzere, işletme yöneti-
minin bu sinyalleri alabilmedeki en büyük yardımcısı
ekip üyeleridir. Kriz öncesi dönemde yönetimin geliş-
mekte olan süreçleri doğru şekilde izlemesi önemlidir.
Bu aşama, yönetimin kriz öncesinde gerekli adımları
atabilmesi adına önemli fırsatların yer aldığı bir za-
mandır. Doğru yönetilmeyen bir kriz öncesi, dönem
sonrasında kendisini krize dönüştürecektir. Kriz ön-
cesi dönemde gerekli adımların atılamaması üç temel
sebepten kaynaklanabilmektedir (Devlin, 2007):
• Küçümseme: Yöneticilerin mevcut durum-
daki belirtilerin gelecekte daha büyük bir
krize dönüşme olasılığına yönelik sinyalleri
küçümsemesinden kaynaklanabilecektir.

168

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
• Büyükseme: Yöneticilerin mevcut durumu
değil ancak kriz öncesi aldıkları önlemleri
ve kriz öncesi dönemdeki becerilerini oldu-
ğundan daha fazla olarak değerlendirmesi
aldıkları önlemlerin ya da atılan adımların
sürecin krize dönüşmesini engelleyememe-
sine yol açabilmektedir.
• Farkında olmama: Organizasyon içerisin-
deki insan kaynağının yönetimle iletişim
kurmaktan çekinmesi gibi nedenlerle üst
yönetimin kriz öncesi uyarıları alamadığı
durumlarda kriz öncesi süreçte herhangi bir
adım atılamamakta ve yönetim ekibi doğru-
dan kriz süreciyle karşı karşıya kalmaktadır.
• Bilerek uyarıları görmezden gelme: Yöne-
tim, gelen uyarıları dikkate almama eğili-
minde de olabilir. Bu durumda krizin kay-
nağı yönetimdekilerin yasa dışı veya etik
olmayan davranış ve kararları olabilecektir.
Kriz öncesi süreçte gelen uyarı sinyallerini doğru
yorumlayabilmek çok önemlidir. Bu dönemde gelen
sinyallerin doğrudan krize işaret etmesini bekleme-
mek gerekmektedir. Çoğu zaman birbiri ile ilişkisiz
ufak sorunlar gibi görülebilen sinyaller tıpkı ağır bir
hastalığın erken teşhisinde olduğu gibi bütünleşik
şekilde düşünülerek değerlendirilmelidir.
Krize Hazırlık ve Koruma
Krize hazırlık, oluşabilecek hasarın kapsamını
zayıflatabilmek adına planlanan önleyici faaliyet-
leri ve krizle başa çıkmada daha etkin ölçümlerin
tanımlanmasını ifade etmektedir. Krize hazırlık sü-
recinin temel hedefi, tespit edilen olası krizlerden
krizin gelişiminin anlaşılabileceği ölçümler yap-
mak, detaylı tarama ve değerlendirmeler gerçekleş-
tirmektir (Glaesser, 2006).
Krize hazırlık sürecinde örgüt içerisinde krizle-
rin şiddetini arttıran aksaklıkları ve başarısızlıkları
önleyecek bir kapasite geliştirilmesi gerektirmekte-
dir. Krize hazırlık sürecinde kaynak oluşturulabil-
mesi adına beş unsura ihtiyaç duyulmaktadır (Ko-
voor-Misra, 2019):
• Dönüştürücü yetkinliklere sahip liderlere
sahip olmak: Dönüştürücü zihin yapısına
sahip liderlere sahip olmak özellikle zor za-
manlarda ekibi pozitif adımlara sevk edebil-
mek açısından önemlidir.
7
• Dönüştürücü yetkinliklere sahip ekip üye-
lerine sahip olmak: Tıpkı liderlerde olduğu
gibi ekip içerisinde de dönüştürücü yetkin-
liklere sahip üyelerin yer alması kriz sırasın-
da ve kriz sonrasında rehabilitasyon süreci-
ni kısaltacak örgütün mevcut yeni duruma
adaptasyonunu kolaylaştıracaktır.
• Dönüştürücü örgüt kültürü, kimliği ve ka-
rakterine sahip olmak: Değişimi destekle-
yen mükemmeliyetçilik, sosyal sorumluluk,
inovasyon ve sürekli öğrenme gibi değerlere
sahip örgütler, sahip oldukları bu kültürel
yapıyı kriz yönetiminde başarılı şekilde kul-
lanabilmektedir.
• Pozitif paydaş ilişkilerine sahip olmak: Hem
iç hem de dış paydaşlarla kurulan güçlü iliş-
kiler; bilgi, kaynaklar ve destek açısından
bir ağ sağlanmasına imkan tanıyacaktır.
Kriz öncesi kurulacak bir sosyal ağ işletme-
nin kriz anında ihtiyaç duyduğu kaynaklara
erişimini hızlandıracaktır.
• Uyarlanabilir bir kriz altyapısına sahip olmak:
Kriz ekipleri, planları, süreçleri ve teknoloji-
leri gibi kriz öncesinde geliştirilen altyapılara
sahip olmak olası krizlerin yol açabileceği risk-
leri azaltmaya destek olacaktır.
Kriz Ekibinin Oluşturulması
Kriz dönemi için hazırlıklı bir kriz yönetim ta-
kımının oluşturulması gerekmektedir. Oluşturulan
bu kriz ekibi, belirli dönemler itibarıyla toplana-
rak hem örgüt içi hem de örgüt dışından gelen
kriz uyarı sinyallerini değerlendirmelidir. Aynı za-
manda bu ekip olası kriz durumunda işletmenin
tüm birimleriyle iletişim içerisinde olarak koordi-
nasyonu sağlamak ve süreci yönetmekle sorumlu
olacaktır. Ekip aynı zamanda olası krizlere yönelik
planları hazırlama görevini de üstlenecektir (Murat
ve Mısırlı, 2005). Kriz ekibi oluşturulurken örgü-
tün farklı departmanlarından ve farklı yetkinliklere
sahip kişilerin bir araya getirilmesi, mümkün ol-
duğunca fazla perspektiften konuların değerlen-
dirilerek stratejilerin oluşturulabilmesi açısından
önemlidir. Bu çerçevede kriz ekibi içerisinde riskli
kararlar almaktan çekinmeyecek, bilgi odaklı ha-
reket edebilecek ve sadece örgüt içerisinden değil
gerekirse örgüt dışından güçlü iletişim kanalları
kurabilecek üyelere ihtiyaç vardır (Akdağ, 2005).
169
7
Kriz ekibinin oluşturulmasının temel amacı, ör-
güt içi iletişim sürecini etkin kılmak, değişen koşul-
lar çerçevesinde dinamik kararlar alabilmek ve kriz
sürecinin gerektirdiği iş birliği ve koordinasyonu
sağlayabilmektir (Arslan, 2009). Kriz ekibi oluştu-
rulurken bir çekirdek ekip oluşturularak krizin türü
ve özellikleri fark etmeksizin bu ekibin temel olarak
korunması ve sonrasında kriz türüne ve özelliklerine
bağlı olarak bu çekirdek ekibe gerekli bilgi birikimi
ve uzmanlıklara sahip ekip üyelerinin ilave edilmesi
gerekmektedir. Dolayısıyla bir kriz türünden bağım-
sız çekirdek ekip bir de krizin türü ve özellikleriyle
ilişkili olarak çekirdek ekibe ilave edilecek esnek ekip
kurulmalıdır (Frandsen ve Johansen, 2016).
Kriz Dönemi
Kriz dönemi, krizin ortaya çıktığı aşamadır.
Kriz öncesi süreçte gelen sinyaller ve yine krize ha-
zırlık ve planlama aşamalarında gereken adımlar
atılmamışsa işletme daha büyük etkiye sahip bir
krizle karşı karşıya kalacaktır. Bu dönemde işletme
geleneksel süreçlerinden uzaklaşarak karar ve süreç-
lerde merkezîleşme gibi alternatif yönetim uygula-
malarının hayata geçirildiği bir safhaya girecektir.
Yine özellikle üst yönetimin iletişim, analiz ve yö-
netim becerileri de bu dönemde ön plana çıkacak
ve içinde bulunulan kriz döneminin nasıl geçirile-
ceğine, ne kadar hasara yol açacağına ve kriz sonrası
normalleşme sürecinin ne kadar uzayacağına dair
en kritik değişken olacaktır (Sezgin, 2003).
Kriz dönemi içerisinde yönetimin izleyebileceği
üç temel süreç bulunmaktadır. Bunlar; krizi kont-
rol altına alma, kriz yönetimi ve iletişim ve denge
durumuna dönüş süreçleridir. Gelin şimdi bu üç
sürece yakından bakalım.
Krizi Kontrol Altına Alma
Bu aşamada kriz artık ortaya çıkmış ve hazırlık
aşaması geçilmiştir. Krizi kontrol altına alabilmek
için geliştirilen önleme ve hazırlık mekanizmaları
faaliyete geçirilmeli ve özellikle yönetim ekibinin
kriz öncesi hazırlıklarını uygulamaya koyarak et-
kin bir iletişim süreci gerçekleştirmesi gerekmek-
tedir. Krizi kontrol altına almak ancak yönetilebilir
krizler için söz konusudur (Atabay, 2019). Bu dö-
nemde yönetici aynı zamanda, örgütte iş birliğinin
yeniden sağlanması gibi zor ve önemli bir role sa-
hiptir. Bu durumun ortaya çıkmasında işletmenin
170
Kriz Yönetimi
olağan şartlarından uzaklaşmış olması temel sebep-
tir. Dolayısıyla yöneticilerin farklı düşünmesi, ka-
rar alması ve mümkün olduğunca esnek davranma-
sı gerekmektedir (Aygan, 2010). Yöneticilerin bu
süreç içerisinde yapabileceği uygulamalar şu şekilde
sıralanabilir (Kovoor-Misra, 2019):
• Krizin hızlıca tanımlanması: Bu adımda yö-
netimin krizi kontrol altına alabilmek için
boyutlarını anlamaya yönelik bazı sorular
sorması gerekmektedir. Mevcut kriz insan
sağlığını veya çevreyi tehdit ediyor mu? Or-
ganizasyonel marka algısına zarar verebilir
mi? Kültürel değerlerin ya da yasaların ihlali
söz konusu mu? İşletme operasyonlarını ve/
veya paydaş ilişkilerini etkiler mi?
• Krizin doğru tanımlanması: Ekip üyeleri-
nin, özellikle de kriz ekibinin varsayımları-
nın doğruluğunun yönetim tarafından test
edilmesi gerekmektedir.
• İletişimin kontrol altına alınarak yönetimin
gerçekleştirilmesi: Krizi kontrol altına ala-
bilmek için yönetimin sorumlu şekilde ile-
tişim kurması ve rolünün durumu kontrol
altına almak olduğunun bilincinde olarak
sakin kalması gerekmektedir. Yine bu sü-
reçte örgütün temel amacının zararı mini-
mize ederek krizin kontrol altına alınması
olduğunun örgüte de yönetim tarafından
aşılanması gerekmektedir.
Kriz Yönetimi ve İletişim
Kriz yönetimi, olası kriz durumlarına karşı be-
lirtilerini algılama konusunda gerekli duyarlılıkları
göstererek örgütün krize düşmesini engelleme veya
aniden ortaya çıkan kriz durumlarında örgütü en
az maliyet ve kayıpla, kriz durumundan kurtarma
sürecidir. (Sumer ve Pernsteiner, 2009).
Kriz yönetimi, mevcut krizlere karşı önlemler
alarak bunların ortadan kaldırılması veya etkileri-
nin azaltılmasının yanı sıra, olası krizlere karşı ha-
zırlıkların ve korunmanın gerçekleştirilmesi hatta
kriz sonrası öğrenme ve rehabilitasyon gibi faaliyet-
leri de kapsamaktadır. Kriz yönetiminin esası; krizi
önceden fark edebilen, türünü belirleyebilen, kri-
ze karşı uygun tedbirler alabilen, kendini en hızlı
biçimde toparlayabilen ve bu süreçten yeni şeyler
öğrenmeyi başarabilen organizasyonlar ortaya çı-
karmaktadır (Uyan, 2018).

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Kriz yönetiminde, krizin neden olduğu yoğun
belirsizlik ve rekabet ortamında hayatta kalma ça-
basını belirleyen en etkili unsurlardan birisi olan,
uygun stratejilerin seçimi ve uygulanması stratejik
öneme sahiptir (Karakaya, 2004). Kriz yöneti-
minin özelliklerini şöyle sıralayabiliriz (Sumer ve
Pernsteiner, 2009):
• Kriz yönetimi birden çok safhadan oluşan
karmaşık bir süreçtir.
• Örgütün krize karşı hazırlıklı olmasını sağlar.
• Kriz yönetiminin ilkeleri stratejik yöneti-
min ilkeleriyle benzerdir.
• Yönetimin özel bir türüdür.
• Örgütün varlığını sürdürmesini tehlikeye
sokabilecek veya olanaksız hâle getirebile-
cek nitelikteki olaylarla ilgilidir.
• Krizin en az kayıp ve zararla atlatılmasını
sağlar.
• Örgüte birtakım ek maliyetler yükler.
Krizlerin sonuçları, karar veren insanların
performansına bağlıdır. Ekip ne kadar iyi hazır-
lanmışsa krizlerin idaresi de o kadar iyi olacaktır.
Dolayısıyla bir kriz yönetim ekibi oluşturulması,
sürecin yönetimini de kolaylaştıracaktır. Benzer şe-
kilde kriz ekibinin yanı sıra bir kriz iletişim listesi
de oluşturulmalıdır. Bu liste, sadece örgüt içerisin-
Yaşamla İlişkilendir
ÇİKOLATA ÜRETİCİSİ CADBURY’NİN
SALMONELLA BAKTERİSİ KRİZİ
2006 yılında dünyanın en büyük çikolata ve
şekerleme ürünleri üreticilerinden biri olan İngil-
tere merkezli Cadbury, yedi ürününde insanlarda
tifo, paratifo ve gıda zehirlenmesine yol açabilen
Salmonella bakterisinin tespit edildiğini açıkla-
mıştır. Şirketten gelen açıklama, Birleşik Krallık
Sağlık Koruma Ajansı’nın gerçekleştirdiği labora-
tuvar testlerini açıklaması sonrasında gerçekleşti-
rilmiştir. Bakterinin ürünlere çikolata hattında yer
alan bir borudaki sızıntı sonrası bulaştığı anlaşıl-
mış ve şirket tarafından İngiltere’deki resmi otori-
te olan Gıda Standartları Ajansına bu durumun
bilgilendirmesi ancak altı ay sonra yapılabilmiştir.
Şirketin piyasadaki bakteri bulaşma ihtimali olan
7
den kişileri değil, tedarikçilerden müşterilere kadar
kriz sürecinde iletişim içerisinde kalınması gereken
tüm kesimleri içermelidir (Augustine, 2015). Kriz
döneminde iletişim süreci, mesajların gönderilme-
si, alınması ve anlaşılmasını kapsamaktadır. Etkin
bir iletişim, bilgi paylaşımını problem çözümünü
ve kriz sürecinde ilişkiler kurulmasını sağlayacaktır.
Etkin iletişim salt kriz sırasında değil, kriz sonrası
toparlanma ve büyüme döneminde de önemli bir
ihtiyaçtır. Bu çerçevede hem örgütteki yöneticiler
hem de diğer kritik bireyler pozitif bir direnç hem
de örgüt içi ve dışında davranış değişikliğine imkân
tanımaktadır. Kriz yönetimi ve iletişim sürecinin
önemli aşamalarından biri de öğrenmedir. Öğ-
renme, ufak başarısızlıkların krizlere dönüşmesini
önleyecek yeni bilgi ve yeteneklerin elde edilmesi
sürecidir. Öğrenme, doğrudan bireysel deneyimler
sonucunda gerçekleşebileceği gibi bireylerin diğer-
lerinin davranışlarını gözlemlemesi sonucunda da
gerçekleşebilecektir (Kovoor-Misra, 2019).
Kriz yönetimi, bir örgütün işletme içi veya
işletme dışı kaynaklı kriz belirtilerini öngör-
me ve kriz oluşumunu önleme, krizin orta-
ya çıkması durumunda ise uygun strateji ve
süreçleri hayata geçirerek krizi en az hasarla
atlatarak sonuçlarından öğrenme sürecidir.
çikolatalarını toplatması yönündeki resmi ku-
rumların çağrılarını dikkate almaması sonucunda
Gıda Standartları Ajansı tarafından şirketin 1 mil-
yon adet çikolatası toplatılmıştır. Bu krizin şirkete
sadece 2006 yılındaki maliyeti 20 milyon Poundu
geçmiştir. Olayın duyulması sonrasında şirketin
çikolata satışları %14 gerilemiştir.
İngiltere Sağlık Koruma Ajansı, şirketin
bakteri bulaşan çikolataları nedeniyle 37 kişinin
sağlık sorunları yaşadığını açıklamıştır. Şirket ise
6 aylık gecikmeyi, işletme içerisinde bu tip kriz
durumlarında uygulanmak üzere hazırlanan pro-
tokolü izledikleri ve sonuç olarak insan sağlığı-
na bir zarar geleceğini öngöremedikleri şeklinde
açıklamaya çalışmıştır. Olay sonrası Cadburry
üretim ve kalite kontrol süreçlerini değiştirmiş
171
7
ve seviyesi fark etmeksizin bakteri bulaşan tüm
ürünlerin fabrikadan çıkmadan imhasına karar
vermiştir. Ayrıca markaya olan güvenin yeniden
sağlanabilmesi için de 5 milyon Pound bütçe ay-
rılmasına karar vermiştir. Şirkete olaylar netice-
sinde 6 adet dava açılmış ve bu davalardan birin-
den 1 milyon Pound tazminat kararı verilmiştir.
Cadburry, sağlık yetkililerinin açıklamaları-
na göre krizi üç hatalı karar sebebiyle yöneteme-
miştir. Bunlar;
• Fabrikadaki sızıntıya sebep olan boru hattının za-
manında tespit edilerek tamir edilememiş olması.
Denge Durumuna Dönüş
Krizin kontrol altına alınması ya da atlatılması
sonrasında örgütün hızla normalleşmesi gerekmek-
tedir. Ancak kriz dönemi içerisinde örgüt içerisinde
çeşitli zararlar oluşabilmektedir. Bu zararlar birey-
ler arası ilişkiler ve örgüt kültürünün bozulmaya
uğraması şeklinde olabileceği gibi sistemler arası
kopukluklar şeklinde de olabilir (Atabay, 2019).
Bu aşamada organizasyonun işletme operasyonla-
rını normal şekilde sürdürmesine imkân verecek
süreç ve işlemlerin başlatılması gerekir. Denge
durumuna dönüşle birlikte iyileştirme çalışmaları
kısa, orta ve uzun vadede planlanmalı ve yol harita-
ları çıkarılmalıdır (Soysal, Karasoy ve Alıcı, 2009).
Bu süreç ve işlemlerde yöneticilerin krizden çıkışa
yönelik olarak üzerinde durmaları gereken faaliyet-
lerin neler olduğu, iyileştirme stratejisinin perfor-
mansının değerlendirilmesi için ne tür ölçümlerin
kullanılacağı ve bu aşamanın sonucunda örgütte
iletişimi ne şekilde sağlayacakları konularının ta-
sarlanması gerekmektedir (Avgan, 2010).
Kriz Sonrası Dönem
Kriz yönetim süreci içerisindeki son aşama olan
kriz sonrası dönem içerisinde krizin çözümlenerek
kriz sonrası döneme ilişkin yeniden yapılanma aşa-
masında kritik nokta çevikliktir. İşletmenin bu aşa-
mada çevik biçimde hareket etmesi, kriz süreci bo-
yunca alınan karar ve uygulamaların isabetliliğinin
değerlendirilmesi ve geleceğe yönelik planlamaları
yaparak doğru stratejileri tespit etmesi gerekir. Bu
sayede işletme, gelecek krizleri çok daha etkin ve
başarılı şekilde yönetebilecektir. Bu aşamada artık
krizin işletme için oluşturduğu riskler ortadan kalk-
172
Kriz Yönetimi
• Cadburry’nin 2003 yılında değiştirdiği kendi
gıda güvenliği standartlarında çikolata ürün-
lerinde insan sağlığına zarar vermeyecek Sal-
monella bakterisi seviyesini hatalı tespit etmiş
olması. Dolayısıyla şirket tarafından çikolata-
larda bu bakterinin tespit edilmesine rağmen
herhangi bir adım atılmamış olması.
• Salmonella bakterisinin bulaştığını bilmesine rağ-
men şirketin bu çikolata ürünlerini İngiltere’de
satış noktalarına sevk etmeye devam etmesi.
Kaynak: https://www.theguardian.com/busi-
ness/2006/aug/03/food.foodanddrink
mış ve kısa, orta ve uzun vadeli planlama için ihtiyaç
duyulan sakinliğe kavuşulmuştur (Akseki, 2019).
Bu süreçte, örgütün reaktif ve dönüştürücü olma-
yan bir yaklaşımla işleri eski düzenine döndürmesi
gerekmektedir. Süreçte yöneticilerin hızlıca işletme
operasyonlarını eski hâline döndürecek adımları kısa
vadede atması, uzun vadede ise krizden etkilenen çalı-
şanlar ve diğer paydaşlara toparlanma ve kriz yaraları-
nı sarma fırsatı sağlayacak politikaları izlemesi gerekir.
Ayrıca kriz dönemi, örgütün güçlü ve zayıf yönlerini
anlayarak krizden doğan yeni kapasite ve içgörüleri
keşfetmek için önemli bir fırsat olarak görülmelidir.
Dolayısıyla kriz sonrasında yapılacak değişiklikler
örgütü ve iletişimleri güçlendirerek öğrenilenlerin
kurumsallaştırılarak tüm örgüte yayılmasını sağlaya-
cak özelliklere sahip olmalıdır (Kovoor-Misra, 2019).
Kriz sonrası dönemde iki temel faaliyetin yerine geti-
rilmesi gerekir. Bunlar; kriz sonrası durum analizi ve
kriz sonrası yönetim planlamasıdır.
Kriz Sonrası Durum Analizi
Durum analizi, kriz sonrasında işletilmesi gere-
ken süreçlerin başında gelmektedir. Bu süreçte iki
konuda tespitlerin yapılması gerekmektedir. Bunlar;
kriz sonrası faaliyet ölçeğini belirlemek ve kriz son-
rası durum doğrultusunda yeni amaç belirlemektir.
Kriz sonrası faaliyet ölçeğini belirlemek için, önce-
likle işletmenin içinde bulunduğu durumu analiz
etmelidir. Maliyet yapısı, finansal yapı ve kârlılık
düzeyi ortaya konmalıdır. Bu durum çerçevesinde
işletmenin yeni faaliyet ölçeği belirlenmelidir. Bu öl-
çekler, varlığın korunması, küçülme, büyüme, faali-
yet alanı değişikliği, ortaklık yapısının değiştirilmesi
gibi yol ve yöntemlerden oluşabilecektir.
 7
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Diğer taraftan faaliyet ölçeğinin tespit edilmesi
sonrasında işletmenin bu ölçeğe uygun olarak yeni
amacının tespit edilmesi gerekmektedir. Amaçların
sonuca yönelik tespit edilmesi ve özellikle başlan-
gıç aşamasında mümkün olduğunca sade tutulması
gerekmektedir. İlerleyen dönemlerde tespit edilen
amaçların detaylandırılarak kademeli olarak uygu-
lama adımlarının tespiti gerekmektedir (Ofluoğlu
ve Mısırlı, 2001). Kriz sonrası durum analizi ile
performansı ve etkinliği değerlendirilecek bir diğer
oluşum ise kriz öncesinde kurgulanan ve kriz süre-
cinde aktif görev üstlenen kriz ekibidir.
Durum analizi çerçevesinde kriz ekibinin örgü-
tün krizi yönetmek için gösterdiği çabaların ve kul-
landığı kaynakların koordinasyonunda başarılı olup
olmadığı ve işletme içi ve dışı paydaşların tepkilerini
nasıl yönettiği de değerlendirilecek ve gerekli görül-
mesi hâlinde kriz ekibinin yapılandırılmasına yönelik
kararlar alınabilecektir (Frandsen ve Johansen, 2016).
Kriz Sonrası Yönetim Yapısının
Planlanması
Kriz sonrası aşama, aynı zamanda kriz öncesi
aşama özelliği taşımaktadır. Bunun nedeni, her kriz
dönemi bitiminin ardından yeni bir kriz olasılığı
barındırmasıdır. Kriz döneminde eğer yapılanma
merkezi ise bu yapının yerine yerinden yönetim ya-
pısına geçilmeli ve daha önce kriz ekibi çalışmaları
çerçevesinde izlenen karar alma sürecine yeniden
örgütün katılımı sağlanmalıdır. Bu süreçte denetim
yoğunluğu azaltılarak örgütün ihtiyaç duyduğu es-
neklik yeniden kazandırılmalıdır. Kriz sonrası yö-
netim yapısına geçişte şu adımları gerçekleştirmek
önemlidir (Yavuz, 2018);
• Dönüşümü planlı şekilde gerçekleştirmek
• Dönüşüm sonrası eğitim yatırımı yaparak
ekibi hazır tutmak
• Kriz sürecinde oluşturulan kriz dönemi ile-
tişim, ekip ve diğer süreçlerin etkinliğini
analiz ederek gelecek krizler için bu yapıları
güncel tutmak
Kriz sonrası dönemde yönetim yapısının plan-
laması gelecekte bu tip krizlerin yeniden yaşanma-
masını sağlayacak uygulama, strateji ve politikaları
içerecek şekilde yapılmalıdır. Oluşturulacak yöne-
tim planlaması, işletmenin yaşadığı krizden öğren-
diklerini tabana yayacak şekilde kurum kültürüne
katkı sunmalıdır.

Öğrenme Çıktısı
3 Kriz yönetim süreçlerini tanımlayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Aynı krize maruz kalan iki Daha önce içinden geçti-

Sağlık sektörünü ilgilendi-
kurumun kriz yönetim uy- ğiniz bir kriz sürecinin yö-
ren bir krizi ve krizin yöne-
gulamaları arasındaki farkı netimi için neler yaptınız
tim sürecini araştırın.
inceleyin. paylaşın.

KRİZ YÖNETİMİ YAKLAŞIMLARI

Kriz yönetimi; muhtemel bir kriz durumuna istinaden kriz sinyallerinin yakalanması ve değerlendiril-
mesi ile işletmenin krizi asgari kayıpla atlatabilmesi amacıyla gerekli tedbirlerin alınması ve uygulanması
faaliyetlerinden oluşmaktadır (Haşit, 2000).

Krizden Kaçınma Yaklaşımı

Krizden kaçma yaklaşımı krizi öngörmeyle ilişkilidir. Bütün krizler meydana gelmeden önce, krizin
oluşma ihtimalini gösteren erken uyarı sinyalleri göndermektedirler. Eğer bu uyarı sinyalleri alınır ve muh-
temel sorunların giderilmesi yönünde etkili bir şekilde hareket edilirse, çoğu kriz oluşmadan önce önle-

173
7
nebilmektedir (Öztürk, 2010). Potansiyel bir krizi
kontrol etmenin en düşük maliyetli ve en kolay yo-
ludur (Sezgin, 2003).
Krizden kaçınma yaklaşımı çerçevesinde atıla-
bilecek en önemli adım, krizi öngörme becerimizi
de arttıracak bir unsur olarak kriz denetimi gerçek-
leştirmektir. Kriz denetimi, 5 temel adımdan oluş-
maktadır (Augustine, 2015):
• Kriz planlamasının stratejik planlama-
nın bir parçası hâline getirilmesi: Kriz
denetimi, stratejik planlama sürecine dahil
edilmelidir.
• Bir araya gelerek fikirlerin paylaşılması:
Ekiplerin bir araya gelerek iletişimini güç-
lendirmesi ve durumun doğru analizi için
farklı birimlerin birlikte çalışması krizler
hakkındaki bakış açılarının da çeşitlenme-
sine imkân tanıyacaktır.
• GZFT analizinin yapılması: Güçlü yanlar,
zayıf yanlar, fırsatlar ve tehditlerin tespiti,
kritik bir stratejik planlama aracıdır. Kriz-
ler çoğu zaman kurum içi zayıf yönlerin
veya dış tehditlerin sonucu olarak ortaya
çıkmaktadır. İç zayıflıklar arasında iş akış-
larındaki eksiklikler, kritik konumda ve yeri
doldurulması güç insan kaynağı veya da-
ğınık altyapı gibi durumlar sayılabilir. Dış
tehditler açısından ise rekabet, sektördeki
inovatif ürün veya hizmet çalışmaları gibi
hususlar krize yol açabilecektir.
• Dört temel kriz alanına odaklanılmalı-
dır: Odaklanılması gereken kriz alanları;
sağlık ve çevre kaynaklı olası felaketler, tek-
nolojik arızalar, ekonomik ve piyasa kay-
naklı güç dengeleri ve ilişkilerdir.
• Kriz listesinin daraltılması: Kriz denetimi-
nin başlangıcında yöneticilerin “yanlış gide-
bilecek en kötü şeyler neler?” ve “meydana
gelebilecek en olası krizler neler?” sorularına
yanıt araması gerekmektedir. Kriz riski listesi
ne kadar sınırlanırsa o krizlerden kaçınmaya
yönelik gerçekleştirilecek eylemler ve atılacak
adımlar da o kadar isabetli olacaktır.
Krizden kaçınma yaklaşımının en temel faydası,
işletmenin belirsiz bir kriz sürecine girerek ana fa-
aliyet odağından sapmasını önlemek ve dolayısıyla
işletme kaynaklarını sadece işletme faaliyetleri için
kullanmayı sağlamaktır. Her ne kadar krizden ka-
çınmak için uygulanan strateji ve politikaların da
174
Kriz Yönetimi
işletmenin kaynak verimliliğine etkisi olsa da özel-
likle çeşitli krizler açısından ortaya çıkabilecek za-
rarın yüksek olduğu sektör veya faaliyet alanlarında
krizden kaçınma adına atılacak praktif adım ve ön-
lemler işletmenin uzun vadeli sürdürülebilirliğine
olumlu katkı sunacaktır.
Krizi Çözme Yaklaşımı
Her ne kadar kriz istenmeyen bir durum olsa
da değişme ve gelişme için yönetime baskı yapıl-
ması işletmenin zayıf yanlarının ortaya çıkma-
sı yönüyle de olumlu fonksiyonlara sahiptir. Bu
olumlu fonksiyonlardan hareketle yönetim krizi
işletme için faydalı hâle getirebilir (Aksu, 2010:
65). Krizi çözme yaklaşımının başarısı hem krizi
önceden görmeye hem de sorunların çözümü için
erken zamanda harekete geçmeye bağlıdır. Bunun
için daha önce bahsedildiği üzere kriz sinyallerini
alacak planlar geliştirmeli ve erken uyarı sistemle-
ri oluşturulmalıdır. Kriz anında ise durum doğru
olarak algılanmalı ve doğru tanımlanmalıdır. Krize
gerçekçi bir şekilde ve soğukkanlılıkla yaklaşılmalı-
dır (Özden, 2009: 54).
Krizi çözme yaklaşımı, ideal kriz yönetimi yak-
laşımı olarak değerlendirilmektedir. Bu yaklaşımda
amaç krizin örgüte katkı sağlayacak şekilde başarıya
dönüştürülmesidir. Bu amacın gerçekleştirilebilmesi
için yönetimin ileri görüşlülüğü ve işletmenin daha
önce de belirtilen olası krizlere hazırlıklılık seviyesi
kritik öneme sahiptir (Yavuz, 2018). Krizi henüz
başındayken çözmeyi amaç edinen bu yaklaşımın
uygulanabilmesi adına işletme içerisinde kriz önce-
sinde şu adımların atılmış olması gerekmektedir:
• Erken uyarı sisteminin kurulması
• Örgüt içi iletişimin güçlendirilmesi
• Yönetim kademelerinde ileri görüşlü ve yet-
kin kişilerin yer alması
• Kriz yönetim politikalarının kriz öncesinde
oluşturulması
Kriz çözme yaklaşımının başarıyla uygulanabil-
mesi, işletmenin kriz öncesinden çok daha güçlü
refleksler ve zayıf yönlerinden arınmış olarak faali-
yetlerini sürdürmesini sağlayacaktır. Bu kapsamda
yukarıda da belirtildiği üzere işletmenin krizlere
hazırlıklı olması, alet çantasını kriz öncesinde güç-
lendirerek krizle yüzleşmesi başarının ana koşulla-
rıdır. Krizin fırsata çevrilebilmesi için şu şartların
dikkate alınması gerekir (Atabay, 2019):
 7
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

• Rekabet stratejileri doğru tespit edilmelidir.

• Güçlü ve zayıf yönler objektif biçimde değerlendirilmelidir.
• İşletme içi kaynak verimliliğine önem verilmelidir.
• Çalışanların kriz yönetim motivasyonu yüksek tutulmalıdır.

Öğrenme Çıktısı
4 Kriz yönetim yaklaşımlarını açıklayabilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

2010 yılında Meksika

Krizden kaçınma yaklaşımı
Körfezi’nde BP’ye ait ke-
izleyen bir işletmenin kriz
Krizi çözme yaklaşımını şif platformundaki petrol
yönetim sürecinde krizi
uygulayan bir örnek vakayı sızıntısı krizini araştırarak
çözme yaklaşımı izlese nele-
araştırın. öğrendikleriniz çerçevesin-
rin farklı olabileceğini karşı-
de kriz yönetim yaklaşımını
laştırarak aktarın.
paylaşın.

SAĞLIK İŞLETMELERİNDE KRİZ
YÖNETİMİ
Bu bölüme kadar kriz ve kriz yönetimini genel
anlamıyla tüm hatlarıyla açıklamaya gayret ettik.
Krizin tanımına, özelliklerine ve nedenlerine bak-
tığımızda krizin beklenmeyen zamanlarda tüm ku-
rum ve kuruluşların başına gelebileceğini söyleme-
miz mümkündür. Şüphesiz ki sağlık sektöründe de
krizle karşılaşmak ve bu krizin hızlı şekilde çözümü-
nü sağlamak son derece önemlidir. Kriz yönetimi
yaparken yaşanan krizin türüne göre tepe yöneti-
min öncülüğünde adımlar atıldığını söylemiştik.
Afete yönelik yaşanan krizlerde de erken müdahale-
nin son derece önemli olduğunu söylemek gerekir.
Fakat bunun kadar önemli bir diğer nokta da sağlık
işletmelerinin afetler için uyguladıkları sağlık hiz-
metleridir. Sağlık hizmetleri afet anları başta olmak
üzere yaşanan her türlü toplumsal krizde toplumun
tamamı tarafından ulaşılması beklenen bir hizmet-
tir. Hangi koşulda olursa olsun sağlık ekipleri ve
özellikle hemşirelerin bu kriz anlarında görevleri
başında hazır olmaları, sağlık ekiplerinin sistema-
tik ve düzenli çalışabilmeleri açısından önem arz
etmektedir (Salur ve Vatan, 2010: 33). Sağlık sek-
törü de diğer işletmeler gibi finansal kriz, politik ve
teknolojik değişimler gibi etmenlerden etkilenmek-
tedir. Fakat bazı durumlar, diğer işletmeleri hiç veya
çok az etkilerken sağlık işletmelerinde büyük kriz-
lere sebep olabilmektedir. Bu etmenler doğal afet ve
hizmet hataları gibi iki başlıkta toplanabilir.
Afet Yönetimi
Afet tanım olarak “insanlar için fiziksel, ekono-
mik, sosyal ve çevresel kayıplar doğuran, normal
yaşamı ve insan faaliyetlerini durdurarak veya ke-
sintiye uğratarak toplulukları etkileyen, etkilenen
topluluğun yerel imkân ve kaynaklarını kullana-
rak baş edemeyeceği doğal, teknolojik veya insan
kökenli olaydır” (MEB, 2011). Afet yönetimi ise
afetlerin önlenmesi ve zararlarının azaltılabilmesi
amacıyla, afet öncesi, afet sırası ve afet sonrasında
yapılması gereken çalışmaların yönlendirilmesi,
koordine edilmesi ve uygulanabilmesi için toplu-
mun tüm kurum ve kuruluşlarıyla kaynaklarının
bu amaç, doğrultusunda yönetilmesidir. Bununla
birlikte, “afet yönetimi” ile eş anlamlı olarak kul-
lanılan “acil durum yönetimi”, her türlü tehlikeye
karşı hazır olma, zarar azaltma, müdahale etme ve
iyileştirme amacıyla mevcut kaynakları organize
eden, analiz, planlama, karar alma ve değerlendirme
süreçlerini kapsamaktadır.

175
7
Afet yönetiminin temel amacı, afete uğrayan insan
ve canlıları kurtarmak ve en kısa sürede normal yaşam
koşullarını sağlamaktır. Kapsamlı bir afet yönetiminin
amaçlarını şu şekilde sayabiliriz (Işık vd., 2012):
• Afet öncesinde toplumun en az zarar ve fi-
ziksel kayıplarla kurtulabilmesi için gerekli
teknik, idari ve yasal önlemleri olay olma-
dan önce almak,
• Önlem alınamadığı durumlarda ise en
iyi müdahale çalışmalarının yapılmasını
sağlamak,
• Zarar azaltma çalışmalarını kalkınmanın
her aşamasına dâhil etmek,
• Toplumun her kesiminin en az zararla kurtula-
bilmesi için gerekli bilgi ve eğitimi vermektir.
Özetlemek gerekirse yukarıda açıkladığımız
ve birbirine yakın tanımlardan da anlaşılacağı
gibi “afet yönetimi”, süreklilik arz eden dinamik
bir yönetimdir. Sağlık alanından kurtarmaya,
eğitimden imara birçok alanı ilgilendiren ve birçok
örgüt ile kurumun kendini içinde bulduğu bir ya-
pıya sahiptir (Uzunçıbuk, 2005).
Hizmet Hatalarının Yönetimi
Hizmet hataları tanımının altına, tedavi hatala-
rı, ürün hata ve sabotajları, sağlık işletmelerinde ya-
şanan yangın ve kazalar gibi etmenler dahil olmak-
tadır. Örneğin sağlık sektöründe “hizmet hataları”
kapsamında sağlık hizmeti sunan bir profesyonelin
uygun ve etik olmayan bir davranışta bulunması,
mesleki uygulamalarda yetersiz ve ihmalkâr dav-
ranması sonucu hastanın zarar görmesi, tamam-
lanmayan hizmet ve hasta beklentilerinin karşılan-
maması gibi tanımlamalar yapmak mümkündür.
Bunun yanı sıra, “tıbbi hatalar” olarak yapılacak bir
gruplandırmada ise, aşağıdaki kriz tipleri ile karşı-
laşmak mümkündür (Özgen, 2012: 17):
• İnsana bağlı hatalar; yorgunluk, yetersiz
eğitim, yeterli özeni göstermeme, önlem
almama dikkatsizlik, iletişim yetersizliği,
zamansızlık, yanlış karar, mantık hatası vb.
• Kurumsal faktörlere bağlı hatalar; iş yeri yapısı,
politikalar, idari/finansal yapı, liderlik, geri bil-
dirim, konularda yetersizlik, personelin yanlış
dağıtımı, yetersiz otomasyon, yetersiz cihazlar,
eksik cihazlar, karar verme destek eksikliği vb.
176
Kriz Yönetimi
• İşleme bağlı hatalar (yanlış işlemi yapma)
• İhmale bağlı hatalar (doğru işlemi yapmama)
• Uygulamaya bağlı hatalar (doğru işlemi
yanlış yapma)
Tüm bu durumlar beklenmedik şekilde ger-
çekleşmekte ve hastanelerde krizlere yol açabil-
mektedir. Hastanelerde sağlık tanımı kapsamın-
daki hizmetler, doğrudan müşteri konumundaki
hastalar tarafından talep edilebileceği gibi, onlar
adına örgütlü diğer işletme ve/veya sosyal ve ulusal
kurumlar tarafından da (sigorta şirketi, ülkemize
özgü olarak SSK, Emekli Sandığı veya Bağ Kur
vb.) talep edilebilir. Tüm bu durumlarda müşteri
ve/veya müşteriyi finanse eden örgüt açısından sağ-
lık hukukunun en gelişmiş olduğu ülkelerde kalite
uygunsuzlukları (içerisinde maliyet/fayda analizi-
nin olduğu bir kalite düzeyi ya da optimal kalite)
bir hastane açısından oldukça sistematik bir “risk
yönetimi”ni gerekli kılmaktadır.
Bu bağlamda, risk yönetimi, “Herhangi bir has-
tanenin kalite uygunsuzluğu durumunda müşteri
ve/veya müşteri temsilcileri tarafından kalitesizliğin
telafi edilmesi için talep edilecek maddi ve manevi
olmayan (medya da olumsuz imaj oluşması gibi)
giderlerin en aza indirgenmesine yönelik sistematik
ve sürekli faaliyetleri içeren bir süreç olarak” tanım-
lanabilir (Şahin Ümit, Ünlüoğlu İlhami, 2009).
Hastaneleri risk yönetimi bağlamında doğru-
dan etkileyebilecek olağandışı durumların iki grup-
ta ele alınması mümkündür. Birinci grup, risk yö-
netiminin direkt alanına giren; hastane içi yangın,
sabotaj, deprem, su basması vb. sorunları kapsar.
Bu tür felaketlerin sağlık kuruluşlarını etkilemesi,
sadece bu tesislerin hasar görmesi veya kaybedilme-
si boyutunda değil, aynı zamanda felaketin kişiye
ve çevreye yönelik koruyucu ve tedavi edici sağlık
hizmetlerinin sunumunu aksatması boyutundan
da önem kazanmaktadır (Ergüder, 2001: 39). Bu
nedenle, etkin bir kriz yönetimi açısından, hastane-
ler için özellikle kuruluş aşamasında dikkat edilme-
si gereken bazı noktalar vurgulanmaktadır:
• Yeri jeolojik olarak uygun mu? Depreme da-
yanıklılık için zemin etüdleri yapılmış mı?
• Kat sayısı deprem ve yangın vb. durumlarda
ani boşaltmalar için uygun mu?
• Sığınak yapılmış mı?
 7
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

• Gerektiğinde iç mekân kapasitesinin üstünde fonksiyon görebilecek gibi planlanmış mı? Yani, ola-
ğandışı durumlarda talep artışını ne ölçüde karşılayabilir?
• Ulaşım olanakları her koşulda uygun mu? (Yolların trafikte kapanmaması, çevre yollarına yakınlık,
helikopterlerin inebilmesine uygun alan vb.)
• Kendi kendine yeterli enerji ve su kaynağı var mı? (AMATO, 1995: 8-16)
İkinci grupta ise hastane açısından risk yönetiminin doğrudan alanına girmeyen uçak ya da büyük tra-
fik kazaları, salgın hastalık, toplu zehirlenme vb. sorunlar sonucu oluşan talep artışının karşılanması gibi
durumlar yer alır. Bu gibi durumlar, afet yönetimi başlığı altında düzenlenerek hastaneler tarafından olası
bir afet sonucu talep artışına hazırlıklı olma yaklaşımı ile yönetilmektedir.

Öğrenme Çıktısı
5 Sağlık işletmelerinde kriz yönetiminin önemini ifade edebilme

Araştır 5 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Personel dikkatsizliği nor-

Sağlık işletmeleri için nor- Doğal afetler sonucu artan mal işletmeler için kriz ya-
malden fazla risk teşkil eden talep sağlık işletmeleri için ratmazken sağlık işletmeleri
kriz çeşitleri nelerdir? bir kriz faktörü müdür? için yaratır mı? Bu krizin
önemi nedir? Tartışın.

177
 7
Kriz Yönetimi

Örgütsel krizin ve kriz

1 yönetiminin tanımı ve
özelliklerini açıklayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Kriz ve Kriz Yönetimi

Kriz kavramı, pek çok bilim dalı tarafından kullanılıyor olsa da işletmeler açısından kullanımı “örgütün değer,
amaç ve kaynaklarını tehdit ederek, tüm örgütü varlığını sürdürememe tehlikesi ile karşı karşıya bırakan, be-
lirsizlik ve zaman baskısı nedeniyle örgüt üyeleri arasında gerilim yaratan, gerekli önlemlerin zamanında alın-
masıyla ortadan kaldırılabilecek veya etkileri en aza indirilebilecek, sınırlı zamanı kapsayan plansız bir değişim
süreci” anlamına gelmektedir. Krizler, tüm kurumlarda farklı sebeplerden dolayı çıkabilse de incelenirken işlet-
me dışı ve işletme içi krizler olarak ikiye ayrılmaktadır. Krizlerin genellikle talebin ve kârlılığın düşmesi, mali-
yetlerin yükselmesi, rutin işleyişin bölünmesi, hatalı kararların verilmesi, personelin işten çıkarılması, yatırım-
ların iptal edilmesi, stres ve örgütün kapanması gibi pek çok olumsuz etkileri yanında, bazı olumlu sonuçları
da bulunmaktadır. Bu olumlu sonuçlar arasında öz kaynakların önemli duruma gelmesi, müşteri öneminin
anlaşılması ve maliyetlerde tasarrufa gidilmesi gibi etkiler sıralanabilir. Kriz ortaya çıkmadan önce birtakım
belirtilerle kendini hissettirir. Bu belirtilerin doğru algılanması ve gerekli adımların atılması, yani kriz yönetimi
“olası kriz durumuna karşılık, kriz sinyallerinin yakalanarak değerlendirilmesi ve örgütün kriz durumunu en
az kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanma süreci.” şeklinde tanımlanabilmektedir.

2 Örgütsel krizin nedenlerini

ifade edebilme

Krizin Nedenleri

Krizlerin nedenleri ile ilgili yapılan araştırmalar incelendiğinde; krizlerin nedenlerinin işletme dışı çevresel
faktörler ve işletme içi yapısal sorunlar olarak iki gruba ayrıldığı görülmektedir. Dış etkenlerden kaynaklanan
nedenler işletmelerin krize girmesindeki en önemli faktördür. İşletmeler çevrelerindeki etkenlere açık yapıları
sebebiyle her zaman farklılaşabilecek değişken bir ortam içinde bulunurlar. Kriz durumu ortamın belirsiz ol-
masından ve karmaşadan beslenir. Dış çevre faktörleri işletmenin kontrolü dışındaki faktörlerdir ve örgütlerin
bunların üzerinde bir egemenliği bulunmamaktadır. İşletme dışı çevresel faktörler arasında doğal faktörler, po-
litik ve yasal faktörler, ekonomik faktörler, teknolojik faktörler ve sosyokültürel faktörler yer almaktadır. Krize
sebebiyet verebilecek, işletmenin iç faktörlerinden en önemlileri önderlerin krizi görememeleri ya da örgütü
krizden kurtarma yönünde kabiliyetsiz olmalarıdır. Önderlerin yetersizliğine sebep olan unsurlar arasında ön-
derin tahmin etme ve sezgi becerisinin zayıf olması, hızlı çevre değişimlerine ayak uyduramama, dış çevredeki
değişimler hakkında bilgi toplama yetersizliği gibi unsurlar sayılabilmektedir.

178
 7
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

3 Kriz yönetim süreçlerini

tanımlayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Kriz Oluşum ve Yönetim
Süreçleri

Krizler birden ortaya çıkmayan, öncesinde birçok sinyalle gelişini belli eden süreçlerdir. Krizlerin doğru şekilde
yönetilebilmesi için kriz oluşum süreçlerini ve bu süreçler içerisinde işletmelerin atabileceği adımları tanımla-
mak önemlidir. Genel itibarıyla kriz yönetim süreçleri kriz öncesi dönem, kriz dönemi ve kriz sonrası dönem
olmak üzere üçe ayrılmaktadır. Kriz öncesi dönemde işletmelerin temel amacı krizleri öngörmek ve mümkünse
ortaya çıkmadan önlemeyi başarmaktır. Bu süreçte krizlerin tespit edilebilmesi adına erken uyarı sinyalleri-
nin tespit edilebilmesi gerekir. Erken uyarı sinyallerinin tespit edilebilmesi için örgüt içerisinde açık iletişim
politikalarının izlenmesi, erken belirtilerin küçümsenmemesi ve üst yönetimin henüz zararsız seviyedeki bu
sinyallerin bir krizi haber verdiğini anlayabilecek öngörü ve tecrübeye sahip olması gerekmektedir. Yine kriz
öncesi süreç içerisindeyken işletmenin ve örgütün olası krizlere karşı hazırlıklarını yapması ve önleyici tedbir-
leri alması gerekir. Bu aşamada atılması gereken adımlardan biri de krizin ortaya çıkması durumunda iletişim,
koordinasyon ve karar almadan sorumlu olacak kriz ekibinin oluşturulmasıdır. Kriz dönemine gelindiğinde ise
artık kriz yaşanmaktadır ve bu aşamaya uygun adımların atılması gerekir. Bu aşamada yönetimin krizi kontrol
altına almaya yönelik stratejiler hayata geçirmesi, kriz süresince iletişim stratejisini doğru kurgulayarak hem iş-
letme içi hem de işletme dışı paydaşları bilgilendirmesi ve krizi kontrol altına alarak yeniden denge durumuna
dönülebilmesi için kısa, orta ve uzun vadeli kararlar alması gerekir. Bu noktada asıl amaç, işletmenin kriz önce-
si faaliyetlerine hızla geri dönüşünü sağlayabilmektir. Kriz sonrası dönemde ise durum analizi gerçekleştirilerek
kriz süresince izlenen yol ve yöntemlerin etkinliğinin yanı sıra krizin yol açtığı hasar ya da aksaklıklara yönelik
durum değerlendirmesi gerçekleştirilir. Bu değerlendirmeler ışığında kriz sonrası yönetim yapısı planlanarak
krizden çıkarılan dersler neticesinde işletmenin operasyonlarını eski hâline döndürmek ve gelecekte bu tip
krizlerin yaşanmasını önleyecek tedbirlerin hayata geçirilmesi amaçlanır.

4 Kriz yönetim yaklaşımlarını

açıklayabilme

Kriz Yönetimi Yaklaşımları

Kriz yönetimi, kriz öncesinden krizin yaşandığı ana ve sonrasına kadar izlenen bütüncül yaklaşımlardır. Bu aşa-
mada işletme yönetimleri temel itibarıyla iki farklı kriz yönetim yaklaşımı izleyebilecektir. Bu yaklaşımlar; kriz-
den kaçınma yaklaşımı ve krizi çözme yaklaşımıdır. Krizden kaçınma yaklaşımı, örgütün mümkün olan tüm
erken uyarı sinyallerini değerlendirerek krizlerin oluşmasını önlemek üzerine kurguladığı yaklaşımlardır. Bu
çerçevede işletme daimi olarak olası krizlere karşı tetiktedir ve yönetim yapısı içerisinde sürekli olarak analizler
ve değerlendirmelerle olası krizlere karşı korumacı bir yol izler. Bu sayede işletmenin operasyonlarına olumsuz
etkiler doğurabilecek krizlerin ortaya çıkması önlenerek işletmenin ana faaliyetlerine odaklanması sağlanabile-
cektir. İkinci yaklaşım ise krizi çözme yaklaşımıdır. Bu yaklaşımda işletme, krizle karşı karşıya kaldığında doğ-
rudan çözüm odaklı strateji ve politikalar izleyerek krizle yüzleşmeyi ve kriz sürecini fırsata çevirmeyi amaçlar.
Krizler sayesinde işletmeler güçlü ve zayıf yönlerini daha iyi anlama ve tespit edilen zayıf yönlerini giderecek
adımlar atarak kriz öncesinden çok daha güçlü bir şekilde krizden çıkma imkânına sahip olurlar. Ancak bu
yaklaşımın uygulanabilmesi için işletmenin özellikle yönetim kademesinin krizin gerektirdiği yönetim tecrübe
ve yetkinliklerine sahip olması, işletmenin iletişim strateji ve uygulamalarının bu yaklaşımı desteklemesi ve
işletmenin kriz öncesinde çeşitli hazırlıkları yapmış olması gerekmektedir.

179
 7
Kriz Yönetimi

Sağlık işletmelerinde kriz

5 yönetiminin önemini ifade
edebilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Sağlık İşletmelerinde Kriz

Yönetimi

Sağlık sektörü de diğer işletmeler gibi finansal kriz, politik ve teknolojik değişimler gibi etmenlerden etkilen-
mektedir. Fakat bazı durumlar, diğer işletmeleri hiç veya çok az etkilerken sağlık işletmelerinde büyük krizlere
sebep olabilmektedir. Bu etmenler doğal afet ve hizmet hataları gibi iki başlıkta toplanabilir. Afet; insanlar için
fiziksel, ekonomik, sosyal ve çevresel kayıplar doğuran, normal yaşamı ve insan faaliyetlerini durdurarak veya
kesintiye uğratarak toplulukları etkileyen, etkilenen topluluğun yerel imkân ve kaynaklarını kullanarak baş
edemeyeceği doğal, teknolojik veya insan kökenli olaydır. Afet yönetimi ise afetlerin önlenmesi ve zararlarının
azaltılabilmesi amacıyla, afet öncesi, afet sırası ve afet sonrasında yapılması gereken çalışmaların yönlendiril-
mesi, koordine edilmesi ve uygulanabilmesi için toplumun tüm kurum ve kuruluşlarıyla kaynaklarının bu
amaç, doğrultusunda yönetilmesidir. Bunun yanında hastanelerde sıkça rastlanabilen hizmet hataları da has-
taneler için kriz faktörü olmaktadır. Sağlık sektöründe “hizmet hataları” kapsamında sağlık hizmeti sunan bir
profesyonelin uygun ve etik olmayan bir davranışta bulunması, mesleki uygulamalarda yetersiz ve ihmalkâr
davranması sonucu hastanın zarar görmesi, tamamlanmayan hizmet ve hasta beklentilerinin karşılanmaması
gibi tanımlamalar yapmak mümkündür. Bu bağlamda, risk yönetimi, “Herhangi bir hastanenin kalite uygun-
suzluğu durumunda müşteri ve / veya müşteri temsilcileri tarafından kalitesizliğin telafi edilmesi için talep
edilecek maddi ve manevi olmayan (medya da olumsuz imaj oluşması gibi) giderlerin en aza indirgenmesine
yönelik sistematik ve sürekli faaliyetleri içeren bir süreç olarak” tanımlanabilir.

180

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
1 Aşağıdakilerden hangisi Ataman’ın yaptığı
“kriz” tanımlamasında yer alan bir özellik değildir?
A. Örgütün değer, amaç ve kaynaklarını tehdit etmesi
B. Örgütü neticede kriz öncesinde olduğundan
daha iyi bir noktaya taşıması
C. Belirsizlik ve zaman baskısı nedeniyle örgüt
üyeleri arasında gerilim yaratması
D. Gerekli önlemlerin alınması ile ortadan kaldırı-
labilmesi
E. Sınırlı zamanı kapsayan plansız bir değişim sü-
reci olması
2 Aşağıdakilerden hangisi işletmenin faaliyetle-
rini etkileyecek, krize neden olabilecek işletme içi
yapısal sorunlardan biridir?
A. Doğal afetler
B. Politik ve yasal değişimler
C. Ekonomik değişimler
D. Teknolojik gelişmeler
E. İşletmenin örgütsel yapısında meydana gelebi-
lecek değişimler
3 “Olası kriz durumuna karşılık, kriz sinyalleri-
nin yakalanarak değerlendirilmesi ve örgütün kriz
durumunu en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli
önlemlerin alınması ve uygulanma süreci” aşağıda-
ki kavramlardan hangisini ifade eder?
A. Stratejik planlama
B. Müşteri kitlesi segmentasyonu
C. Kriz yönetimi
D. Örgütsel planlama
E. Çok kanallı strateji
4 Aşağıdakilerden hangisi krizlerin yarattığı
belirsizliğe proaktif şekilde yaklaşmak için gereken
özelliklerden birisidir?
A. Esnek ve hızlı karar alabilme
B. Bürokrasinin güçlendirilmesi
C. Kuralları ve kaideleri takip edebilme
D. Değişim gösteren konunun detaylı şekilde ra-
porlaştırılarak üst yönetime sunulması
E. Aksiyon almadan önce geniş bir pazar araştır-
ması yapılması
7
5 Aşağıdakilerden hangisi işletmelerde krize se-
bep olan dış faktörlerden birisi değildir?
neler öğrendik?
A. İşletmenin depo veya yönetim binasının bir
depremde büyük oranda hasar görmesi
B. İşletmenin faaliyetlerinin yasal kararlar ile dur-
durulması veya zorlaştırılması
C. Örgüt liderinin tahmin ve sezgi becerisinin za-
yıf olması
D. İşletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin yerine
geçecek daha teknolojik bir ürünün piyasaya
sürülmesi
E. İşletmenin bulunduğu toplumda meydana ge-
len ani değişimlerin işletmeyi etkilemesi
6 Ekip üyelerinin karşılaştıkları kritik durum-
ları üst yönetime aktarmaları kriz yönetim süreçle-
rinden hangisine girer?
A. Kriz uyarı sinyalleri
B. Krize hazırlık ve koruma
C. Kriz ekibinin oluşturulması
D. Krizi kontrol altına alma
E. Denge durumuna dönüş
7 “Oluşabilecek hasarın kapsamını zayıflatmak
adına planlanan önleyici faaliyetleri” ifade eden
kavram aşağıdakilerden hangisidir?
A. Krizin planlanması
B. Krize hazırlık
C. Krizin söndürülmesi
D. Kriz ekibinin yönetimi
E. Krizin önlenmesi
8 İşletme yönetimi tarafından gerçekleştirilme-
si gereken uygulamalardan biri olan krizin doğru
tanımlanması aşağıdaki aşamalardan hangisinde
gerçekleşir?
A. Kriz yönetimi ve iletişim
B. Denge durumuna dönüş
C. Krizi kontrol altına alma
D. Kriz ekibinin oluşturulması
E. Krize hazırlık ve koruma
181
7
Kriz Yönetimi

9 Aşağıdakilerden hangisi kriz denetimi adım- 10 Aşağıdakilerden hangisi kriz çözme yaklaşı-
larından biri değildir? mı çerçevesinde atılması gereken adımlardan biri
neler öğrendik?

A. Kriz planlamasını stratejik planlamanın bir par- değildir?

çası hâline getirmek A. Erken uyarı sisteminin kurulması
B. Bir araya gelerek fikirleri paylaşmak B. Kriz stratejilerinin uygulamaya konması
C. GZFT analizi yapmak C. Örgüt içi iletişimin güçlendirilmesi
D. Kriz listesini daraltmak D. Kriz yönetim politikalarının kriz öncesinde
E. Krizi çözecek adımlar atmak oluşturulması
E. Yönetim kademelerinde ileri görüşlü ve yetkin
kişilerin yer alması

182
 7
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

1. B Yanıtınız yanlış ise “Kriz ve Kriz Yönetimi” 6. A Yanıtınız yanlış ise “Kriz Oluşum ve Yönetim
konusunu yeniden gözden geçiriniz. Süreçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

neler öğrendik yanıt anahtarı

2. E Yanıtınız yanlış ise “Krizin Nedenleri” konu- 7. B Yanıtınız yanlış ise “Kriz Oluşum ve Yönetim
sunu yeniden gözden geçiriniz. Süreçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

3. C Yanıtınız yanlış ise “Kriz ve Kriz Yönetimi” 8. C Yanıtınız yanlış ise “Kriz Oluşum ve Yönetim
konusunu yeniden gözden geçiriniz. Süreçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

4. A Yanıtınız yanlış ise “Kriz ve Kriz Yönetimi” 9. E Yanıtınız yanlış ise “Kriz Yönetim Yaklaşım-
konusunu yeniden gözden geçiriniz. ları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

5. C Yanıtınız yanlış ise “Krizin Nedenleri” konu- 10. B Yanıtınız yanlış ise “Kriz Yönetim Yaklaşım-
sunu yeniden gözden geçiriniz. ları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
7 Anahtarı

Araştırmacılar tarafından kriz kavramı ile ilgili çok çeşitli tanımlamalar yapıl-
dığı görülmektedir. Bazı araştırmacılar krizi, aniden ortaya çıkan ve örgütün
varlığını tehdit eden kötü bir durum olarak açıklarken bazı araştırmacılar ise
krizin organizasyonlar için iyi bir fırsat olabileceğini belirtmişlerdir. Krizlerin
Araştır 1 genellikle talebin ve kârlılığın düşmesi, maliyetlerin yükselmesi, rutin işleyişin
bölünmesi, hatalı kararların verilmesi, personelin işten çıkarılması, yatırımla-
rın iptal edilmesi, stres ve örgütün kapanması gibi pek çok olumsuz etkileri
yanında, bazı olumlu sonuçları da bulunmaktadır. Bu pozitif ve negatif sonuç-
ların neler olduğunu ve hangi kriz yönetimi yaklaşımları ile pozitif sonuçlara
ulaşılabileceğini araştırın.

Birer açık sistem olarak örgütlerin çevresi sürekli ve hızlı bir şekilde değiş-
mektedir. Olayların çok yönlülüğü doğal olarak belirsizlik ortamını ve buna
bağlı olarak geleceği tahmin güçlüğünü beraberinde getirmektedir. Çevredeki
belirsizlik ve değişiklikler, işletmeleri sürekli olarak beklenmedik tehdit veya
fırsatlarla karşı karşıya bırakmaktadır. Örgütlerin başarısı ve yaşamlarını sür-
dürmeleri büyük ölçüde çevrenin yarattığı tehditleri ve fırsatları zamanında
Araştır 2
görüp değerlendirmelerine bağlıdır. İster tehdit ister fırsat olsun, organizas-
yonları krize sevk edebilmektedir. Krizlerin nedenleri ile ilgili yapılan araş-
tırmalar incelendiğinde; krizlerin nedenlerinin işletme dışı çevresel faktörler
ve işletme içi yapısal sorunlar olarak iki gruba ayrıldığı görülmektedir. Bu
faktörlerin neler olduğunu ve hangi işletme türü için en riskli faktörün hangisi
olduğunu araştırın.

183
7
Kriz Yönetimi

Araştır Yanıt
7 Anahtarı

Kuş gribi, insanlarda grip etkeni olarak gözlenen influenza virüslerinden A

tipinin neden olduğu, evcil ve yabani kanatlılar ile memeli hayvanların çoğun-
da solunum ve sindirim sistemine ait belirtiler gösteren, ölümle sonuçlanan
çok bulaşıcı bir hastalıktır. 2015 yılında kuş gribinin Türkiye’de görülmesiyle
birlikte tavukçuluk sektöründe faaliyet gösteren işletmeler büyük bir krizle
Araştır 3 karşı karşıya kalmış, yurt dışı satışlar tamamen durmuş ve üretim ciddi an-
lamda sekteye uğramıştır. Banvit de kanatlı sektöründeki bu krizden etkilenen
ve yürüttüğü kriz yönetim süreciyle bu krizi en az zararla atlatmaya çalışan
firmalardan biri olmuştur. Firma, bu süreçte sürekli olarak kamuoyu ile ileti-
şim içerisinde kalmış, üretim süreçlerindeki önlem ve hassasiyeti vurgulamış
ve kurduğu izlenebilirlik sistemiyle tüketicilerin tüm üretim sürecini takip
etmesini sağlamıştır.

Koronavirüs salgınının tüm dünyayı etkilemesinin ardından dünya genelinde

insanların sosyal mesafe kuralları çerçevesinde yaşamlarını sürdürmek zorun-
da kalması geleneksel tarz ofislerde faaliyet gösteren birçok işletme açısından
Araştır 4 çözülmesi güç bir kriz olarak deneyimlenirken virüsün yayılmasından çok
önce iş süreçlerini sadeleştirerek esnek çalışma modelini uygulayan özellikle
teknoloji yatırımlarını krizden çok önce yaparak altyapısını güçlendirmiş olan
şirketler bu krizi çözme yaklaşımı çerçevesinde başarıyla yönetmiş ve eskisin-
den çok daha güçlü şekilde çıkmıştır.

Doğada, yerleşim yerlerinin dışında meydana gelen, can ve mal kaybı-

na yol açmayan deprem, sel, çığ ve benzeri doğal olaylar kriz örneği olarak
değerlendirilmez. Diğer bir söylemle, her afet kriz değildir. Bir deprem şiddetli
olabilir fakat yerleşime açılmamış yerlerde veya 1989 San Francisco depremin-
de olduğu gibi zararın minimal düzeyde gerçekleşmesi için gerekli önlemlerin
Araştır 5 alındığı yerleşim yerlerinde meydana geldiğinde bir krize dönüşmeyebilir.
Afetlerin tahrip gücü, meydana geldikleri bölgenin, yerleşim yeri olmasına,
nüfus yoğunluğuna ve binaların dayanıklılığına göre değişmektedir. Afetin
kriz kapsamında değerlendirilebilmesi için “insanların yaşadığı yerleşim yerle-
rinde meydana gelmesi, can ve/veya mal kayıplarına yol açması” gerekmekte-
dir. Bu gibi durumlarda hastane ve diğer sağlık işletmelerine artan talep, bu tip
işletmeler için beklenmedik bir kriz ortamı yaratabilmektedir.

184

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Kaynakça
Akdağ, M. (2005). Halkla ilişkiler ve kriz
yönetimi.  Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi, (14), 1-20.
Akseki, S. (2019). Sosyal Medyada Kriz Yönetimi:
Kurumsal Markalara İlişkin Değerlendirme.
Doktora Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü.
Aksu, M. (2010). Kriz Yönetimi. Kum Saati Yayınları,
İstanbul.
Amato, Z. (1995). Sağlık Kuruluşlarında Olağanüstü
Durumlarda Hazırlık 1. Ulusal Sağlık
Kuruluşları ve Hastane Yönetimi Sempozyumu-
Bildiriler. Muammer Doğan ve Ömer
Harmancıoğlu (Ed.), Dokuz Eylül Üniversitesi
Rektörlük Matbaası, İzmir, 8-16.
Atabay, B. (2019). Sağlık Kurumlarında Kriz Yönetimi
ve Örnek Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi,
Kırklareli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Ataman, G. (2001). İşletme Yönetimi Temel Kavramlar
ve Yeni Yaklaşımlar. Türkmen Kitabevi, İstanbul.
Arslan, A. (2009). Kriz Yönetiminde
Liderlik.  Akademik Bakış, Uluslararası Hakemli
Sosyal Bilimler E-Dergisi, 179-190.
Ateş, M. (2006). Kriz yönetimi ve rekabet stratejileri;
Türk Hava Yollarında bir uygulama. Yüksek
Lisans Tezi, Cumhuriyet Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Üretim Yönetimi ve Pazarlama Bilim
Dalı, Sivas.
Avgan, S. (2010). Kriz Yönetimi ve Türkiye’de
Krizlerin Tarihsel Gelişimi: Bursa’daki İşletmelerde
Kriz Yönetimi Üzerine Bir Araştırma. Yüksek
Lisans Tezi, Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü.
Coşkun, C. A. ve Şen, H. (2001). Ekonomik Kriz:
Nedenler ve Çözüm Önerileri. Yeni Türkiye,
Ekonomik Kriz Özel Sayısı, Sayı: 42, Cilt: II, s. 1-2.
Devlin, E. S. (2007). Crisis Management Planning and
Execution. CRC Press.
Frandsen, F. ve Johansen, W. (2016). Organizational
crisis communication: A multivocal approach. Sage.
Genç, N. (2004). Yönetim Organizasyon-Çağdaş
Sistemler ve Yaklaşımlar. Seçkin Yayıncılık 3. Baskı,
Ankara, 2004, s. 338.
Glaesser, D. (2006). Crisis Management in The Tourism
Industry. Routledge.
7
Gürkan, H. (2000). İşletmelerde Kriz Yönetimi ve
Türkiye’nin Büyük Sanayi İşletmeleri Üzerinde
Yapılan Araştırma Çalışması. Anadolu Üniversitesi
Yayınları, Yayın No:1177, Eskişehir, 2000.
Karakaya, A. (2004). Stratejik Yönetim Sisteminin
Kriz Yönetimine Katkısı Üzerine Bir
Araştırma. Teknoloji, 7(2), 225-233.
Koçel, T. (1998). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta
Yayınları.
Kovoor-Misra, S. (2019). Crisis management: Resilience
and change. SAGE Publications
Murat, G. ve Mısırlı, K. (2005). Küçük ve Orta
Ölçekli İşletmelerde Kriz Yönetimi: Çaycuma
Örneği.  Uluslararası Yönetim İktisat ve İşletme
Dergisi, 1(1), 1-19.
Norman, R. A. (2015). Kriz Yönetimi: Her Gün
Karşılaştığınız Sorunlara Uzman Çözümler.
Harvard
Business School Press Cep Yönderi Dizisi, Çev: Melis
İnan, Optimist Yayım Dağıtım, İstanbul.
Ofluoğlu, G. ve Mısırlı, K. (2001). İşletme ve Kriz
Yönetimi. Kamu-İş Dergisi, 6(2), 1-27.
Özden, K. (2009). İşletme ve Örgütlerde Toplam Kriz
Yönetimi. İstanbul: Beta Yayınları.
Seçilmiş, C. ve Sarı, Y. (2010). Kriz Dönemlerinde
Konaklama İşletmelerinin Kriz Yönetimi
Uygulamaları Üzerine Bir Araştırma, Süleyman
Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt.15, Sayı.1.s.502.
Sezgin, F. (2003). Kriz Yönetimi.  Kırgızistan Türkiye
Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi,  8(1),
181-195.
Soysal, A., Karasoy, H. A. ve Alıcı, S. (2009).
KOBİ’lerde Kriz Yönetimi: K. Maraş’ta Tekstil
Sektöründeki KOBİ’lerde Bir Uygulama.  Selçuk
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (21),
431-446.
Şahin Ü. ve Ünlüoğlu, İ. (2009). Hastane
İşletmeciliğinde Risk Yönetimi.
Toker, E. (2001). Marmara Depremi ve Sağlık
Sektörüne Etkisi. Afetlerde Sağlık
Hizmetleri Yönetimi Kurs Notları, Editörler: Serdar
Esin vd., 24-28 Ekim 2000, Yalova,
(Ankara: Sağlık Bakanlığı Genel Koordinatörlüğü),
39-42.
185
7
Kriz Yönetimi

Tutar, H. (2007). Kriz ve Stres Yönetimi. Seçkin Uyan, Ö. (2018). Küresel Krizin Dış Ticaret Sermaye
Yayıncılık 2. Baskı, Ankara. Şirketlerinin İşletme Performansına Etkisi: Dinamik
Panel Veri Analizi. Doktora Tezi, İstanbul Gelişim
Tüz, M. (2001). Kriz ve İşletme Yönetimi. İstanbul:
Üniversitesi Sos. Bil Enstitüsü.
Alfa Yayınları.
Yavuz, M. (2018). Örgütlerde Kriz Yönetimi ve
Uyan, Ö. (2016). İşletmelerde Kriz Yönetimi
Liderliğin Önemi. Yüksek Lisans Tezi, Ufuk
Çalışmaları ve İşletmelerin Kriz Öncesi, Kriz Anı ve
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Kriz Sonrası Yaptıkları Uygulamalara Yönelik Alan
Araştırması. Internatıonal Conference On
Eurasian Economies. Kaposvár – Hungary.

İnternet Kaynakları
Boztoprak, H. Kriz Yönetimi Kavramlar ve Açıklamalar. Eğitim Merkezi, Hastane Yönetimi Sertifika Programı
sunumu, İzmir, http://kisi.deu.edu.tr//ozge.
http://danismend.com/kategori/altkategori/kriz-
ozgen/....Sağlık Sektöründe Pazarlama İlkeleri.
yonetimi-1/, s.2,
pdf. Erişim: 23 Kasım 2012.
Özgen, Ö. (2012). Sağlık Sektöründe Pazarlama
İlkeleri. Dokuz Eylül Üniversitesi, Sürekli

186
 Bölüm 8
Yetenek Yönetimi
Yetenek Yönetimi ve İşletmeler İçin

1 2
Yetenek ve İlişkili Olduğu Kavramlar Önemi
öğrenme çıktıları

1 Yetenek ve yetenek ile ilişkili kavramları 2 Yetenek Yönetimi ve işletmelere sağladığı

tanımlayabilme faydaları açıklayabilme

Yetenek Yönetiminde İnsan

Kaynaklarının Rolü
4 Potansiyel adayları çekme/cezbetme,
Yetenek Yönetim Sürecinde İşlerin ve

3 4
Çalışanların Sınıflandırılması
3 İşleri sınıflandırma ölçütleri, A, B ve C tipi
çalışanlar ve özelliklerini açıklayabilme
seçme ve yerleştirme, eğitme ve
geliştirme, mentorluk/koçluk etme
ve yeteneği elde tutma kavramlarını
açıklayabilme

Anahtar Sözcükler: • Yetenek • Yönetim • Yetenek Yönetimi • İnsan Kaynakları Yönetimi

• Stratejik Yönetim • Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi • Rekabet

188

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
GİRİŞ
Dijitalleşen dünyada iş yapış şekilleri de baştan
sona değişmiş ve hiper rekabet ortamında örgütle-
rin yaşamlarını sürekli hâle getirebilmeleri, kalifiye
insan kaynağını elinde tutmaları ile doğru oran-
tılı bir hâle gelmiştir. 1990’ların sonlarında orta-
ya çıkan ‘yetenek yönetimi’ kavramı, işletmelerin
amaçlarına ulaşmalarında ve rekabet avantajı sağla-
malarında önemli bir role sahiptir. Yeteneğin elde
edilmesi, işletmeler arasındaki rekabeti artırmakta,
dolayısıyla yetenekli çalışanlara sahip olmak için
çeşitli stratejilerin uygulanması her geçen gün daha
önemli bir olgu hâline gelmektedir.
Mevcut global rekabet ortamında eskiden birer
maliyet olarak görülen çalışanlar artık işletmeler için
birer kaynak hâline dönüşmüştür. Bu kaynak ar-
tık işletmelerin en değerli kaynağı olarak sermaye,
makine ve ekipmanın ötesine geçmiştir. Yetenekli
insan kaynağını elde tutmak ve şirket amaçlarını
gerçekleştirmek için motive etmek çağımızın bir
gerekliliği hâline gelmiştir. Ancak bu durum için
çalışanları elde tutmak yerine, yetenek yönetimi fel-
sefesi ile onları motive etmek gerekmektedir. Piyasa
değerleri trilyon dolarları aşan günümüz teknoloji
şirketleri en değerli kaynak olarak gördükleri ‘yete-
nekli çalışanlar’ını hem elde tutmak hem de onla-
ra cezbedici ortamlar sunmak için büyük bir yarış
içerisindedirler. Bu yetenekli çalışanlar kendilerini
geliştirebilecek ve yeteneklerini daha da üst seviyele-
re çıkarabilecek şirketlere yönelmektedirler. Her yıl
özellikle ABD’deki saygın işletme ve ekonomi der-
gileri tarafından düzenlenen “çalışanlar tarafından
en beğenilen şirketler” sıralaması, bir nevi yetenek
avcısı şirketlerin de sıralamasını vermektedir. İşlet-
melerin en önemli odaklarından biri hâline gelen
yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesi ve işletme-
de tutularak örgütsel bağlılıklarının sağlanmasında,
şirketteki insan kaynakları departmanlarının eğitim
ve kariyer geliştirme olanaklarının varlığı ve liderle-
rin çalışanlarına koçluk yapabilmesi önemli noktalar
olarak değerlendirilmektedir. Yapılan araştırmalar
göstermektedir ki günümüzde üst düzey yöneticile-
rin zamanlarının %20 ve %50’sini yetenek yönetimi
üzerine ayırmaktadırlar (Collings ve Mellahi, 2009:
304; Vaiman vd 2012: 925).
Tüm bu bilgiler ışığında yetenek kavramı, işlet-
menin faaliyetlerinin öncüsü ve taşıyıcısı, yetenek
yönetimi ise doğru zamanda doğru kişinin doğru
yerde olmasını sağlamak olarak tanımlanabilir.
8
Yetenek yönetimi günümüzde özellikle kurumsal
firmalar için daha fazla kullanılan bir yönetim an-
layışı olarak görünse de her ölçekte işletmede uy-
gulanabilir bir yapıdadır (Aksakal ve Dağdeviren,
2015: 249).
Rakiplerin hareketlerini ön görerek strate-
ji geliştiren işletmeler global ölçekte en yetenekli
çalışanlara sahip olmayı arzulamaktadırlar. Ancak
bu yetenekli çalışanları işletmeye çekebilmek için
uygun bir kurumsal kültürün ve örgüt ikliminin
varlığı gerekmektedir. Globalleşme ve dijitalleşme-
nin bir sonucu olarak işletmeler artık dünyanın her
yerinden insan kaynağı sağlama politikaları geliş-
tirmektedirler. 1990’ların sonlarına doğru işletme-
ler klasik insan kaynakları yönetimi anlayışından,
stratejik insan kaynakları yönetim anlayışına doğru
evrilmiş ve yetenek yönetimi konusunu bir organi-
zasyonel süreç olarak görmeye başlamışlardır. Tüm
örgütün benimsediği ve özellikle üst yönetim ta-
rafından desteklenen yetenek yönetim süreçlerinin
başarıya ulaştığının görülmesi diğer işletmelerin
de bu konuya eğilmelerine sebep olmuştur. Doğ-
ru şekilde planlanmış bir yetenek yönetim süreci,
çağımızın en değerli ve taklit edilmesi zor olan
kaynağı olan insan kaynağının, rekabet açısından
doğru okunmasına ve örgütsel bağlılığı yüksek ça-
lışanların işletmenin amaçlarını yerine getirmedeki
başarısına imkân tanımaktadır.
İşletmelerin başarı sağlamasında anahtar role
sahip çalışanların işe alımı, eğitilmesi, geliştirilme-
si ve yeteneklerinden uygun bir şekilde yararlanıl-
ması sürecini kapsayan yetenek yönetimi kavramı
bugün insan kaynakları yönetiminde temel başarı
faktörü hâline gelmiştir (Doğan ve Demiral, 2008:
145). Yetenek yönetim sürecini doğru bir şekilde
yönetebilen işletmeler bu çalışanları cezbetme ve
işletmede kalıcı hâle getirme konusunda oldukça
başarılıdır. Çalışanları sadece ücret ve sosyal haklar
dışında kendilerini geliştirme olanaklarının tanın-
ması ile örgüte bağlılıklarının ve sadakatlerinin art-
ması da sağlanmaktadır. Yetenek yönetimi en kısa
tanımlamasıyla, sürekli ve tutarlı bir şekilde yüksek
performans gösteren kişilerin, işe alınması, gelişti-
rilmesi ve elde tutulmasıdır.
Yetenek: Doğuştan gelen, belli alanlardaki
üst düzey kabiliyet ve beceri geliştirmeyi
içeren, öğrenme ve öğrendiklerini etkili
sergileme gücü olarak tanımlanabilir
189
8
Yetenek Yönetimi

YETENEK VE İLİŞKİLİ OLDUĞU KAVRAMLAR

Webster sözlüğündeki tanımına göre “Yetenek” terimi, eski toplumlarda ağırlık veya değerin bir ölçüsü
olarak kullanılmıştır. O zamandan beri, Yaratıcı’nın bir kişiye verdiği kreatif ve sanatsal özellikler, beceri,
yetenekler, servet, zenginlik, bereket, tutum, eğilim, güçler ve hediyeler, zihinsel matematik, genel zekâ
veya zihinsel güçle bağlantılı veya bir sanatta yetenekli olan tüm özellikler bu tanımın içerisine dahil edil-
miştir (Joubert, 2007: 6). Ancak günümüzdeki manası ile özel, genellikle atletik, yaratıcı veya sanatsal bir
kabiliyet olarak tanımlanmaktadır (https://www.merriam-webster.com/).
Yetenek kavramı Türk Dil Kurumu Sözlüğü’nde ise dört ana özellik ile tanımlanmaktadır (www.tdk.gov.tr);
• Bir kimsenin bir şeyi anlama veya yapabilme niteliği, kabiliyet, istidat,
• Bir duruma uyma konusunda organizmada bulunan ve doğuştan gelen güç, kapasite,
• Kişinin kalıtıma dayanan ve öğrenmesini çerçeveleyen sınır,
• Dışarıdan gelen etkiyi alabilme gücü şeklinde ifade edilmektedir.
“Yetenek” kelimesi, bir beceri ya da yetenek ya da birinin aklı, başarısı ya da ilgisine atıfta bulunurken,
bir ifade olarak ve hatta bir grup insanın yeteneğine atıfta bulunurken ayrım gözetmeden kullanılmaktadır.
“Yetenek” kelimesi aile, eğitim, iş dünyası ve ekonomik ortamlardaki çeşitli uygulamalarda sıklıkla kullanıl-
maktadır. Çocuğun merakını, bir sanatçının imza ifadesini veya renk paletini, bir sporcunun kas gücünü
veya hızını veya bir grup parlak insanın kolektif yeteneklerini ve başarılarını açıklamak için sıklıkla kullanılır.
“Yetenek” kelimesi geleneksel kullanımda doğuştan sahip olunan özel bir armağandan (special gift) bahset-
mek için kullanılmaktadır. Günümüz iş yaşamında ise yetenek insanların sahip oldukları tüm değişik nitelikle-
rini kapsamaktadır. Temelde yetenek, bir kişinin sahip olduğu ve işe aktardığı tüm deneyimlerinin, bilgisinin,
becerilerinin ve davranışlarının toplamı anlamını taşımaktadır. Diğer yandan yetenek, örgütlerin iş hedeflerine
ulaşmak için elde etmek, elde tutmak ve geliştirmek istediği insan kaynaklarını tanımlamak için kullanılan
kapsayıcı bir kavramdır (Boz, 2016: 5). Bir grup McKinsey danışmanı 1997’de “Yetenek Savaşı” ifadesini ilk
kez kullandığında, yetenek yönetimi konusu, pratisyen ve akademik çevrenin de ilgisini çekmiştir (Michels vd,
2001: 46). Bu ilginin sonucunda özellikle büyük şirketlerin insan kaynakları departmanları stratejik bir rekabet
avantajı için yetenek yönetiminin önemini kavramaya başla-
mıştır. Özellikle küreselleşmenin getirdiği aşırı rekabet ortamı,
Yetenek yönetimi; herhangi bir organi-
işgörenlerin global ölçekte rahatça iş bulabilme imkânları, ile-
zasyon için basit bir temel fayda sağlayan,
tişim ve teknolojik gelişmelerin artması, yetenekli çalışanlara
bağlantılı İnsan Kaynakları süreçlerinin
başka işletmeler tarafından yapılan cazip teklifler gibi nedenler
karmaşık bir koleksiyonudur.
yetenek yönetim sürecini zorunlu hâle getirmeye başlamıştır.

Başarı Kabiliyet
(Triumph) (Ability)

Liderlik Yetenek Pratiklik

(Leadership) (Talent) (Easiness)

Yaratıcılık Zaman
(Newfangled) (Time)

Şekil 8.1 Yeteneği Oluşturan Temel Özellikler

Kaynak: Doğan ve Demiral, 2008: 151.

190

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Doğan ve Demiral’a göre yetenek İngilizce baş
harflerinden oluşan altı kavram ile açıklanmakta-
dır. Bunlar; Başarı, Liderlik, Yaratıcılık, Kabiliyet,
Pratiklik ve Zamandır. Dries ise (2013) yeteneğin
tanımlanmasında altı farklı bakış açısına işaret
etmiştir. Bunlar şu şekilde ele alınmıştır (Dries,
2013: 273-276; Boz, 2016: 6-7):
• İnsan kaynakları yönetimi bakış açısına
göre insan sermayesi olarak görülmektedir.
• Endüstriyel/Örgütsel psikoloji bakış açısın-
dan bireysel farklılık olarak görülmektedir.
• Eğitim psikolojisi bakış açısından üstün ye-
teneklilik olarak görülmektedir.
• Meslek/Çalışma psikolojisi bakış açısından
kimlik olarak görülmektedir.
• Pozitif psikoloji bakış açısından güç olarak
görülmektedir.
• Sosyal psikoloji açısından yetenekli bireyin
algısı olarak görülmektedir.
Yetenek kavramı ve boyutları hakkında fark-
lı çalışmalara rastlamak mümkündür. Mc Kinsey,
Joubert birbirinden farklı dört boyuttan bahset-
mektedirler. Mc Kinsey araştırmacıları tarafından
ortaya atılan yetenek savaşının ise dört ana karak-
teristiği bulunmaktadır (Kaya, 2019: 63):
• En iyi yetenekleri elde tutmak adına verilen
zorlu mücadele
• En üst düzey yeteneklerin istihdamı için
şirketler arasında yapılan rekabet
• Hem büyük hem de küçük işletmelerin ka-
tılımı ile pazardaki aktör sayısında meydana
gelen artış
• Beklenmedik ve öngörülemeyen etkiler
Bir başka araştırmacı Joubert ise yetenek kav-
ramı ile ilişkili olarak dört temel faktör olduğunu
savunmaktadır. Bu kategoriler potansiyel, tutku,
alfa beceri zekâsı ve erdem zekâsıdır (Joubert,
2007: 7-9).
Potansiyel (Güç)
Tanınan ilk yetenek unsuru güçtür. Potansiyel,
bir kişinin sonuçları veya etkileri elde etme, bir şey-
leri gerçekleştirme ve başkalarında düşünce ve hissi
etkileme gücü, etkisi ve yeteneğidir. Potansiyel, bir
yarışma, değişim ve gelişim ortamında insanların
kişiyle olan temaslarında yaşadıkları kişisel güç ve
etkidir. Potansiyel, kişinin zihinsel ve fiziksel güçle-
8
rin, görünür iç enerji ve coşku, aura, çekicilik, gü-
ven, statü, boy, karizma, hırs, irade, yetki kullanma,
bağlılık ve azim kombinasyonlarından oluşan bir
bütündür. Bireylerin sivrilen yetileri yetenek olarak
etiketlenebilirken, potansiyel olarak görülen yani
gizli kalan becerilerinin de farkına varabilmiş olma-
sı dikkate değerdir. Özellikle kendini tanımanın bu
konuda payının büyük olduğu düşünülmektedir.
Ayrıca bilinmektedir ki kendini tanımak, mevcut
ilgi alanlarının ve yapabilirliklerinin farkına varmış
olmayla başlamaktadır (Karatoprak, 2020: 4).
Tutku
Yeteneğin ikinci unsuru tutkudur. Gerçek ilgi
(ya da tutku), kişinin en tatmin edici duygusal
zirve deneyimlerine dayanan bir süreçtir. Bu ifade
kendini sanattan girişimciliğe, spordan liderliğe,
bilimsel yeniliğe, mimariye vb. birçok potansiyel
yoldan gösterir. Bireyin hayatı boyunca ruhunu
derinden cezbeder ve ona ilham verir.
Alfa Beceri Zekâsı
Yeteneğin üçüncü unsuru bir dizi beceri zekâsını
içerir. Bir kişinin bir yarışma ortamında rekabet et-
mek, fethetmek ve hayatta kalmak için doğal, bi-
rinci dereceden zihinsel ve fiziksel öğrenme ve per-
formans yetenekleri oldukları için onlara alfa beceri
zekâları denebilir. Alfa beceri zekâları doğal atletik,
soyut / analitik, aktive edici, farkındalık ve sanatsal
/ yaratıcı beceriler olarak ifade edilir. Büyük başarı-
lar, bu zekâlardan bir veya daha fazlası derin ustalık
geliştiren kişilerde görülmektedir.
Erdem Zekâsı
Yeteneğin dördüncü unsuru erdem zekâsıdır.
“Erdem” bir kişinin ahlaki mükemmellik, karakte-
rin bütünlüğü ve davranışların dürüstlüğü anlamı-
na gelir. Erdem zekâları, bir kişinin yarışma, deği-
şim ve dönüşüm ortamında duygusal olarak tatmin
edici, ilham verici ve yapıcı ilişkiler ve iş birliğini
sürdürmek için gerekli olan öğrenilmiş, doğuştan
gelen değerler, normlar, standartlar ve hassasiyet-
lerdir. Basiret, tavır, tutumluluk, iffet, alçakgö-
nüllülük, samimiyet, ılımlılık ve temizlik erdem
zekâsının örnekleridir.
191
8
Yetenek Yönetimi

Yalçın’ın yaptığı çalışmada (2019) ise ye-

Tutku tenek kavramı çalışma yaşamı açısından dört
boyut ile ifade edilmektedir. Bunlar yetenek,
yetkinlik, beceri ve yeterliliktir. Görüldüğü
üzere yetenek tanımı ve onu oluşturan boyut-
lar hakkında hâlen daha bir fikir birliğinden
Potansiyel söz etmek mümkün değildir. Sürekli bir de-
(Güç) ğişimin içinde olduğumuz dünyada yetenek
Alfa kavramı ve boyutları ile daha farklı özellikler
Erdem
Beceri
Zekası
Zekası ortaya çıkmaya devam edecektir.

Şekil 8.2 Yeteneğin Anatomisi

Kaynak: Joubert, 2007: 9.

Tablo 8.1 Literatüre Dayalı Çalışma Yaşamına Özgü Kavram Tanımları

Çalışma Yaşamına Özgü Kavramlar Tanım
Değişmekte olan çalışma koşullarında kişi/lerin sahip olması
gereken hem ulusal hem de uluslararası iş gücü piyasasında
insan kaynakları alanının gerektirdiği şartlarda organizasyonların
Yetenek
vizyon ve misyonuna hizmet edebilecek düzeyde niteliklere sahip
olabilmek için potansiyellerin açığa çıkarılarak ve geliştirilerek
sergilenmesini sağlayan dinamik bir olgudur.
İlgili iş/görev için kişiden beklenen beşerî, teknik ve sosyal
özelliklerdir. Yetenek ve beceriyi birbirinden ayıran en önemli etken,
Beceri becerilerin öğrenerek kazanılabileceği ve kişiler arası aktarılabileceği
yönündeyken yetenek söz konusu olduğunda sahip olunan
niteliklerin doğuştan geldiğine dair bir izlenim söz konusudur.
Organizasyon beklentilerini karşılayabilmeyi sağlayan kişinin ayırt
Yetkinlik
edici nitelikleri ve kişisel özellikleri bütünüdür.
İlgili iş için kişinin yeteneğinin, sahip olduğu bilgi, beceri ve
Yeterlilik
yetkinliklerin göstergesidir.
Kaynak: Yalçın, 2019: 6.
Öğrenme Çıktısı
1 Yetenek ve yetenek ile ilişkili kavramları tanımlayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Yeteneğin açıklanmasında Yeteneklerinizi geliştirmek Son zamanlarda işletmeler-

en çok kullanılan kavramlar için ne tür faaliyetlerde bu- de yeteneklere verilen değe-
sizce nelerdir? lunmanız gerektiğini tartışın. rin neden artığını anlatın.

192
 8
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

YETENEK YÖNETİMİ VE İŞLETMELER İÇİN ÖNEMİ

Dinamik bir rekabet çevresinde ayakta kalmanın yolu olarak yeteneklerin yönetimi insan kaynakları
departmanlarının da dönüşümüne sebep olmuştur. Bu dönüşüm ile birlikte şirketlerin en önemli kaynağı-
nın yetenekli çalışanların yönetilmesi olduğu daha net bir şekilde anlaşılmıştır (Collings ve Mellahi, 2009:
304).
Örgütlerin stratejik bir rekabet avantajı kazanması için iyi bir yetenek havuzu oluşturmaları ve bu
havuzu yönetebilecek farklılaşmış bir insan kaynakları yönetim mimarisi oluşturmaları dijitalleşen dünya
için bir gereklilik hâlini almıştır (Lewis ve Heckman, 2006: 139). Lewis ve Heckman’ın çalışmasından
bugüne geçen dönemde yetenek yönetimi alanının kavramsal ve düşünsel gelişiminde belirli ölçüde bir yol
kat edilmiştir. Alanın gelişmesi konusunda önemli gelişmeler olmasına karşın, alanda hâlâ cevaplanmayı
bekleyen çok sayıda soru vardır (Boz, 2016: 4).
Bu konuda yapılan çalışmalar göstermiştir ki insan kaynakları departmanları ilk yıllarda bu sürece hiç
de hazır değillerdir. Yetenek yönetimi konusunun faydaları daha sonraki yıllarda bu işi başaran şirketlerin
performasını ve kârlılıklarını artırmaya başladıklarında daha iyi anlaşılmıştır. Ayrıca 40 global şirkette ya-
pılan bir araştırma da şirketlerin yeni ve stratejik pozisyonlara gerekli olan çalışanları bu görevlere adapte
etmekte zorlandıklarını ortaya koymaktadır (Collings ve Mellahi, 2009: 305).
Yetenek yönetimi konusu, insan kaynakları (İK) akademisyenlerinin yanı sıra profesyoneller gibi çok
çeşitli paydaşların da ilgisini çekmektedir. Amerikalı yönetim danışmanlık firması Boston Consulting
Group’un (2007) yaptığı çalışma da CEO’ların yetenek yönetimi konusunu sadece İK departmanlarına
bırakılmayacak kadar stratejik bir iş olduğu konusunda hem fikir olduklarını göstermektedir.
Yetenek yönetimi organizasyonların sürekli büyümesini ve pazarda rekabet edebilmesini sağlayan bir
anlayıştır. Yetenekli çalışanlara sahip olmak ve bu çalışanlardan en iyi şekilde yararlanmak; organizasyon-
larda yenilikçi olma, değer sağlama, rekabet ortamında fark ortaya koyma ve üstün performans sergileme-
nin temel kaynağı olarak kabul edilmektedir (Bayraktar, 2019: 42).
Bazı araştırmacılar yetenek yönetimini öncelikli olarak insan kaynakları perspektifinden görürken, di-
ğerleri bunu aslında yetenekli bir zihniyet olarak örgütsel başarının anahtarı olarak görmektedir (Cappelli,
2008: 77). Diğerleri, yetenek yönetiminin iş stratejisine ve kurumsal kültüre uyumunu yetenek yöneti-
minin temel bir özelliği olarak görüyor (Vaiman vd., 2012: 926). Yetenek yönetimi konusunda yapılan
çalışmalar göstermektedir ki bu konu biraz daha Anglo-Sakson bir şekilde algılanmış ve tüm dünyada
yeteri kadar yankı uyandıramamıştır. Bunun sebebi ise yetenek yönetiminin bir süreç olarak pratikte nasıl
yönetileceği ile karşılaşılan sorunlardır.

Tablo 8.2 Yetenek Yönetimi Öncesi ve Sonrası Değişen Paradigmalar

Eski Paradigma Yeni Paradigma
Çalışanlar işletmelere ihtiyaç duymaktadır. İşletmeler çalışanlara ihtiyaç duymaktadır.
Makineler, sermaye ve coğrafik bölgeler rekabet
Yetenekli çalışanlar rekabet avantajı oluşturmaktadır.
avantajı oluşturmaktadır.
Yetenekli çalışanlar bazı değerler üretirler. Yetenekli çalışanlar büyük değerler üretirler.
İş kıtlığı vardır. Yetenek kıtlığı vardır.
Çalışanlar her an başka bir firmaya geçebilmektedir
Sadık çalışanlar ve iş güvencesi mevcuttur.
ve çalışanların örgütsel bağlılıkları kısa dönemlidir.
Çalışanlar kendilerine önerilen standart iş
Çalışanlar artık daha fazlasını istemektedirler.
sözleşmelerini kabul etmektedir.
Kaynak: Kaya, 2019.

193
8
Yetenek Yönetimi

Yetenek sözcüğü ve yetenek yönetimi kavramı daha önce de bahsedildiği gibi oldukça bulanıktır ve fark-
lı kişiler tarafından farklı içerikte tanımlanmaktadır. Farklı olan cevaba göre “yetenek”, çalışanı doğrudan
ana değer zincirine bağlayacak yollardan biridir. Yetenek, kişiyi esas alan cevapların bazılarında pozisyonla,
bazılarında yetkinlikle eşleşmiştir. Pozisyonlara yapılan vurguda “kilit pozisyon” kavramı kullanılmıştır.
Kişiyi esas alan insan odaklı tanıma göre “yetenek”, bir organizasyonun mevcut ve gelecek performansına
önemli bir katkı yapacak kapasiteye sahip kişidir. Nitelik esaslı tanıma göre “yetenek”, üretkenlik doğura-
cak şekilde insan doğasındaki uygulamaya dönük tekrarlanabilen düşünme, duygu ve davranış kalıbıdır.
Bu anlayışa göre yetenek doğuştan gelir ve insanın içindedir (Polat, 2011: 30).
Yetenek yönetimi kavramı ya da süreci; “personel yönetimi”, “yetenek stratejisi”, “veraset yönetimi” ve
“insan kaynakları planlaması” gibi kavramların dijital çağa uyarlanması ile ortaya çıkmıştır. Yetenek yöne-
tim süreci ile örgütler doğru işte doğru çalışanı istihdam etmekte ve çalışanların kişisel kariyer imkânlarının
açık olduğu ve liderlik pozisyonlarının teşvik edildiği sistematik bir süreçtir. Bu süreç doğrultusunda yete-
neklerin doğru şekilde yönetilmesi sağlanabilmektedir (Aykanat, 2019: 4).

Tablo 8.3 Yetenek Yönetimini Tanımlamada Farklı Bakış Açıları

Destekleyen Yazar/Yazarlar
Heinen ve O’Neill (2004)
Byham (2001)
Jackson ve Schuler (1990)
Kesler (2002)
Buckingham ve Vosburgh
(2001)
Walker ve Larocco (2002)
Gandossy ve Kao (2004)
Tucker vd. (2005)
Kaynak: Boz, 2016.
Yetenek Yönetimine Bakış Açıklama
- Yetenek yönetimi tipik insan kaynakları
İnsan Kaynakları
bölümü uygulamalarının (işe alma,
seçme, geliştirme, kariyer/yedekleme
=
yönetimi) bir araya getirilmesidir.
- İnsan kaynaklarının yerini yetenek
Yetenek Yönetimi
yönetimi almaktadır.
- Yetenek yönetimi örgüt içerisindeki
işlere işgörenlerin uygun akışını
düzenlemek için tasarlanmış bir settir.
- İnsan kaynakları planlaması ile
Yetenek Havuzu Anlayışı bağlantılıdır.
- İçsel iş gücü planlaması ve yedekleme
planlamasıyla benzerlik taşır.
- Doğru iş, doğru yerde, doğru işgören
anlayışı hâkimdir.
1) Yeteneği performans düzeylerine göre
yönetmek
- Yetenek yönetimi özel pozisyonlara ve
sınırlara odaklanmaz.
2) Yeteneği insancıl ve demografik
algılarla, farklılaştırmadan yönetmek
- Her bireyi yönetmek kritiktir çünkü
Jenerik Yetenek Yönetimi demografik özellikler ve iş eğilimleri
yeteneği daha kritik hâle getirir.
- Her düzeyde yöneticilerin iş birliği ve
iletişimi önemlidir.
- Başarılı iş sonuçları elde etmek
için yetenek ile örgütlerin gelişim
gereksinimlerini ve liderlerini
uyumlandırmak gerekir.

194
 8
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

İşletmeler için ilk işe alımlarda dahi çalışanların dışarıdan temini pahalı bir süreç olduğundan, bu du-
rum kilit pozisyonlar için daha da önemli hâle gelmektedir. Bu durumda özellikle yüksek pozisyonlar için
içsel işe alım uygulamaları, dışsal işe alım uygulamalarına nazaran işletmelerin lehine olacaktır. İşletmenin
insan kaynakları sermayesi, işletmenin ayakta kalması ve refahı için hayati önem taşımaktadır (Boz, 2016:
16). İşletmeler açısından taklidi zor ve rekabette öne çıkmak için önemli kaynaklardan biri olan insan
kaynağı bilgi ekonomisine geçiş ile daha da değerli hâle gelmiştir. Sermaye, teknoloji ya da makine gibi
kaynakların temin edilmesi çağımızda daha kolaydır. Ancak artık kıt ve değerli olan, taklit edilmesi zor
olan kaynak olarak insan kaynakları zirvedeki yerini almıştır (Doğan ve Demiral, 2008:151; Atlı, 2012:
106-107). İşletmeleri başarıya ulaştıracak yegane kaynak artık yetenekli insan kaynağıdır. Bu kaynağı elde
etme ve elde tutma ise başlı başına bir yönetim sürecini gerektirmektedir. Bu yönetim süreci için belirle-
yici olan temel kriter, üretilen değerin özgünlüğü, taklit veya kopya edilemez oluşudur. Bunu sağlayacak
olan ise farklı nitelik ve yeteneğe sahip işgörenlerin yenilikçi ve yaratıcı projeler üretebilme kapasitesidir
(Alayoğlu, 2010: 77).
1997 yılında Mc Kinsey yönetim danışmanlık firmasının hazırladığı rapor ise bu yeteneklerin elde
tutulması için artık bir savaşın verilmesi gerekliliğini ortaya koymaktadır (Michels vd., 2001: 17). Günü-
müzün teknoloji devi ve piyasa değerleri trilyon dolarları bulan Silikon Vadisi şirketleri sürekli bir “yetenek
avı” sürecindedirler. Üst düzey yöneticiler için organizasyonda yeteneğin etkin bir şekilde yönetilmesi
stratejik bir öncelik hâline gelmiştir. Mc Kinsey’in daha sonraki yıllarda yaptığı çalışmalarda da birçok
CEO’nun en önemli gündemlerinin yetenekleri elde tutma olduğu görülmektedir. 2008 yılında McKinsey
Company’nin farklı sektörler ve coğrafi bölgeler üzerinde faaliyet gösteren uluslararası işletmeler üzerinde
yaptığı araştırmaya göre uluslararası bazda tutarlı bir yetenek değerlendirme sürecine sahip olan ve yetenek
yönetimini etkin bir biçimde uygulayan işletmelerin finansal performansının diğer işletmelere göre daha
yüksek olduğu ve çalışan başına elde edilen kâr seviyesinin de daha yüksek olduğu gözlemlenmiştir (Baha-
dınlı, 2013: 39).

Farklılaştırılmış İK Mimarisi Çıktılar

Örgütsel İş Gücü
Piyasası
(İç Kaynaklar)
İş Tatmini

Örgütsel
Yetenek Merkezi Bağlılık Firma
Havuzu Konumlar Performansı
Ekstra Rol
Davranışı

Dış İşgücü
Piyasası

Şekil 8.3 Stratejik Yetenek Yönetimi

Kaynak: Collings ve Mellahi, 2009.

Yetenek yönetim sürecinin doğru bir şekilde uygulanması ile işletmeler piyasadaki en iyi çalışanları
istihdam etme fırsatına kavuşacaktır. Yetenekli çalışanlar ise bu durumdan daha fazla motive olup yete-
neklerinin değerlendirilmesi ile örgüte daha fazla bağlanacaklardır. Bu durum hiç şüphesiz çalışanların
performanslarını ve örgütün verimli ve kârlılığını da doğru oranda etkileyecektir. Aynı şekilde yetenekle-
rinin doğru değerlendirildiğini gören çalışanlar daha şeffaf bir yönetim tarzı içerisinde kendilerine uygun
alanlarda istihdam edileceklerdir (Bayraktar, 2019: 43).

195
8
Yetenek Yönetimi

Verimli bir yetenek yönetimi sürecinin işlet-
meler açısından iki ana fayda sağladığı söylenebilir
(Alayoğlu, 2010: 77):
• İlk olarak örgütün kendisi için gerekli olan
yetenekleri cezbetme ve elde tutmada başa-
rılı olmasını sağlar. Bu durum hiç şüphesiz
sürdürülebilir bir rekabet avantajı için çok
önemlidir. Aynı zamanda işletmelerin daha
çevik hâle gelmeleri ve sürekli değişen müş-
teri talep ve isteklerine göre hızlı cevap ver-
meleri sağlanabilir.
• Yetenekli ve üstün nitelikli çalışanların ör-
güte bağlılıklarını ve sadakatlerini artırır.
Yetenekli çalışanların işletmeye bağlılıkları
sayesinde örgütsel amaçları gerçekleştirmek
daha kolay hâle gelir. Örgütün amaçlarını
benimseyen ve bu yönde hareket eden çalı-
şanlar işletmenin stratejisine, vizyonuna ve
misyonuna da olumlu katkılar sunar.
Günümüzde, işletmelerin karmaşık küresel
ekonomide başarılı olmak için; çevredeki değişim-
leri iyi kavramış, rekabetçi iş ortamını iyi bilen,
yetenekli çalışanları istihdam etmeleri bir zorunlu-
luk hâline gelmiştir. Yetenek yönetimi, dünyadaki
insan kaynakları yönetiminin en önemli ve en acil
konularının başında yer almaktadır. Birçok büyük
organizasyonlarda en sık görülen sorunlardan biri
“yetenek yönetim” sorunudur. Yaşlanan iş gücü
ile yetenek yönetimi her gün işletmeler için daha
önemli bir hâle gelmektedir. İK uzmanları, dışarı-
dan istihdam edilecek yeni çalışanların işletmeler-
deki büyük kariyerlerde başarılı olmaya hazır olana
kadar kuruluş içindeki bireyler arasında yeni ye-
teneklerin geliştirilmesi gerektiğine inanmaktadır.
Aynı zamanda, yeteneklerin işe alınması, gelişti-
rilmesi ve korunması ihtiyacını anlayan kurumlar,
Öğrenme Çıktısı
2 Yetenek yönetimi ve işletmelere sağladığı faydaları açıklayabilme
yeteneklerin en iyi sonuçları elde etmek için kritik
kaynaklar olduğunu ve bu yeteneklerin gerekli ol-
duğunu kavramışlardır (Shafieian, 2014: 2). Tabii
ki organizasyonlar yeteneklerini yapılarına ve örgüt
kültürlerine göre yönetmelidir. Yetenek yönetim
süreci uygulamanın işletmelere genel faydaları aşa-
ğıdaki şekilde özetlenebilir (O’Callaghan, 2008: 5;
Lyria vd, 2017: 57; Boz, 2016: 17 ):
• İşe alım maliyetlerinin azaltılması
• Etkili bilgi yönetimi ve aktarımı
• İş stratejisinin gerçekleştirilmesi
• Modern hizmet ve ürünlerin teslimi
• Rekabet avantajı yaratmak
• Daha yüksek kârlılık
• Rakiplere karşı rekabet avantajı
• Yetenek belirleme ve geliştirme
• Kuruluşların gelecekte liderlik rolleri oyna-
yabilen çalışanları belirleme
• Yüksek liderlik yeteneğine sahip yetenek
havuzlarının geliştirilmesi
• Piyasanın en iyileriyle çalışma olanağı
• İşgörenlerin motivasyon ve bağlılığında artış
• İşgörenlerin performansında artış
• İçeriden terfilerde daha yüksek bir oran ve
buna bağlı memnuniyet
• Stratejik pozisyonların yedeklenerek pozis-
yon boşalması durumunda belirsizliğin or-
tadan kalkması
• Üst pozisyonlara çıkacak kişilerin başarı
oranlarında artış
• İşten ayrılmaların azalması
• İşletme dışındaki yetenekli işgörenler için
cazip bir şirket olmak

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Yetenek yönetiminin işlet-

Yetenek yönetim sürecinin
işletmeler için ne gibi fay-
daları vardır?
Yetenek yönetimi öncesi ve
meler için stratejik önemi
sonrası paradigmaları açık-
hakkında düşüncelerinizi
layın.
paylaşın.

196
 8
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

YETENEK YÖNETİM SÜRECİNDE İŞLERİN VE ÇALIŞANLARIN

SINIFLANDIRILMASI
Örgütlerde yeteneklerin bir havuzda toplanması sürecinde, yetenekleri etkin bir şekilde cezbetme ve ör-
gütte tutma stratejisi olmalıdır. Yetenek yönetimi; aday toplama, işe alım, geliştirme ve ödüllendirme süre-
ci olarak bir bütünden oluşur (Aykanat, 2019: 8; Polat, 2011: 31-35; Doğan ve Demiral, 2008: 152-154).
Yetenek yönetiminde ilk önce işlerin sınıflandırılması ve buna uygun olarak yetenek havuzlarından çalı-
şanların istihdam edilmesi gerekmektedir. Yetenek yönetimi ile ilgili olarak en çok sorumluluğa sahip olan
İnsan Kaynakları (İK) departmanları ilk önce yetenek gerektiren ya da gerektirmeyen işleri sınıflandırma-
lıdır. Bu sınıflandırma örgütler için hangi çalışanların stratejik bir değere sahip olduğu hangi çalışanların
ise dışarıdan outsourcing (dış kaynak kullanımı) ile temin edilebileceğinin belirlenmesi sürecidir. İşlerin
sınıflandırılmasında Mc Kinsey’in danışmanlık firmasının 2. Dünya Savaşı’nda İngiliz Kraliyet Hava Kuv-
vetleri pilotlarını baz alarak hazırladığı üç boyut en çok kullanılan yöntemdir. İkinci Dünya Savaşı döne-
minde İngiliz Kraliyet Hava Kuvvetleri teknik ve personel olarak Alman Hava Kuvvetleri karşısında zayıf
durumdadır. Ancak ellerindeki 900 pilot ve teçhizatı stratejik özelliklerini baz alarak A, B ve C sınıfı işlere
ayırmışlardır. Burada kullanılan yetenek yönetimi süreci ile hangi işlerin diğerlerine göre daha çok yetenek
barındırması ve stratejik özelliklerinin belirlenmesi sayesinde İngiliz Kraliyet Hava Kuvvetleri Almanlara
karşı üstün gelmiş ve savaşın kazanılmasında önemli bir rol oynamıştır (Michels vd, 2001: 125).

İşlerin Sınıflandırılması
Başarılı bir yetenek yönetimi uygulamasının ön koşullarından birisi amacına uygun bir şekilde ve doğru
bilimsel yöntemlerle işletmedeki çalışanların ve işlerin sınıflandırılmasıdır. Yetenek yönetimi programında
tüm çalışanların yetenek yönetimine dahil edilmesini esas alan yaklaşım yerine yüksek değer üreten özel
yetenekli çalışanları esas alan veya stratejik pozisyonların tespiti ve sonrasında o pozisyonların uygun ye-
tenekli çalışanlarca doldurulması yaklaşımını esas alan bir işletmede, yetenek yönetimi uygulamalarının
hayata geçirilmesi için, öncelikle o işletmedeki çalışanların ve/veya işlerin sınıflandırılması gerekmektedir
(Kaya, 2019: 69). İşletmeler yetenekli işgörenlerini belirlerken başlıca dört performans değerlendirme
yaklaşımından yararlanırlar. Bunlar; nitelik temelli, davranış temelli, bilgi-beceri temelli ve sonuç odaklı
performans sistemleridir (Altuğ, 2019: 50).
Yetenek yönetimi açısından belirlenen işler Lewis ve Heckman (2006) tarafından geliştirilen dörtlü bir
matrisle aşağıdaki şekilde gösterilmiştir. Bu işlerin örgüte sağladığı katma değer ve ilgili pozisyondaki çalı-
şanın ikamesi ya da değiştirilebilmesi bu dörtlü matristeki sınıflandırma ile elde edilir (Lewis ve Hackman,
2006: 144-145).

Tablo 8.4 İşlerin Sınıflandırılması

İşin Katma Değeri
Değiştirilme Zorluğu/Kolaylığı
Düşük Yüksek
Değiştirilmesi zor
Değiştirilmesi zor
Düşük katma değerli
Zor Yüksek katma değerli (4)
(1)
(Sermayeye katın)
(Bilgiyle donatın)
Değiştirilmesi kolay Değiştirilmesi kolay
Kolay Düşük katma değerli (2) Yüksek katma değerli (3)
(Otomasyona geçin) (Farklılaştırın)
Kaynak: Lewis ve Hackman, 2006; Alayoğlu, 2010.

197
8
“Değiştirilmesi zor” sütunu iş gücü piyasasını
ilgilendiren bir boyut iken “katma değer” boyutu
daha çok işletmenin müşterilerini ilgilendiren bir
faktör olarak ön plana çıkmaktadır. Şeklin alt kıs-
mında yer alan pozisyonların otomatikleştirilmesi
kolayca ikame edilmelerinin ya da değiştirilmeleri-
nin sağlanabildiği yetenek havuzlarını işaret etmek-
tedir. Bu süreçteki çalışanlara verilen eğitim sürele-
ri de az bir zaman gerektirdiğinden işletmeler için
benzersiz bir değer sağlamazlar. Yani taklit edilme-
leri kolaydır ve stratejik önemleri azdır. Ancak mat-
risin üst tarafındaki yetenek havuzlarının ikamesi
zor ve bu yüzden değiştirilmeleri zordur. Buradaki
yetenekler kendi alanlarında uzmanlaşmış becerile-
re sahiptirler. Sağ en üst köşedeki yetenek havuzu
ise işletmenin en değerli yetenek havuzudur ve iş-
letmenin sermayesine eklenmesi beklenen kısımdır.
Ancak işler daha koordinasyonlu ve bilgi bakı-
mından zengin hâle getirilirse, düşük değerli, de-
ğiştirilmesi zor yetenek daha yüksek değer sağlaya-
bilir (Aykanat, 2019: 6).
1. Bu matrisin daha detaylı bir şekilde kate-
gorize edilmiş hâli ise aşağıdaki şekildedir
(Alayoğlu, 2010:80):
2. Matrisin sol alt köşesinde, düşük katma
değere sahip ve işletme açısından yeri kolay
doldurulabilecek çalışanlar görülmektedir.
Örgütlerde her zaman bu türden çalışan-
lara ihtiyaç duyulur ancak örgütün başarısı
doğrudan bu çalışanlara dayanmaz. Bu tür
işler için örgütler, imkânları doğrultusunda
otomasyon sistemlerinden faydalanabilirler.
3. Matrisin sol üst tarafında ise kalifiye üretim
departmanı çalışanları, deneyimli yönetici
asistanları ya da kalite güvencesi, iç dene-
tim, kurum içi iletişim gibi büro görevleri-
ni yerine getirenler ile karmaşık bir işin bir
bölümünü öğrenmiş olan ancak bulunduğu
pozisyonda işini iyi yapan çalışanlar yer al-
maktadır. Nitelikleri itibarıyla düşük katma
değer üreten bir konumda da olsa uzmanlık
ve deneyim gerektiren bu görevleri yapan
çalışanların yerlerinin doldurulması zordur.
Dolayısıyla, işin işleyişi açısından önemli
olan bu çalışan grubu örgütlerde tutulmalı
ancak bilgi ve yeteneklerini artırmaları des-
teklenmelidir.
4. Sağ alt kısımda yer alan çalışanlar ise müş-
terilerin yüksek değer atfettiği işleri yapan
198
Yetenek Yönetimi
çalışanlardır. Ancak bu çalışanların işletme-
ler tarafından yerlerinin doldurulmaları ko-
laydır. Dolayısıyla, bu gruptaki çalışanların
ya becerileri geliştirilmeli, farklılaştırılmalı
ya da örgütler bu konuda outsourcing (dış
kaynaklardan) faydalanmalıdırlar.
5. Sağ üst köşede ise “yıldızlar”; diğer bir ifadey-
le “yetenekler” görülmektedir. Bu çalışanlar
işletmeler için sahip oldukları mevcut yete-
nekleri itibarıyla - birey olarak - yeri hemen
hemen doldurulamaz konumda bulunan sü-
per çalışanlardır. Bu yetenekli çalışanlar, iş-
letmelerin rekabet üstünlüğü kazanması için
taklit edilmesi güç ve nadir olan insan kayna-
ğını ifade etmektedirler. Özellikle yeni ürün
ve hizmet geliştirme sürecinde bu yetenekler
kritik bir öneme sahiptir.
Çalışanların Sınıflandırılması
Özellikle teknoloji tabanlı firmalar için en
önemli rekabet avantajı kaynağını bu çalışanlar
oluşturmaktadır. Bu çalışanlara yapılacak olan
yatırımlar işletmenin geleceği için çok önemlidir.
Matrisin diğer üç kısmında yer alan çalışanların
ikame edilmesi göreceli olarak işletmeler için daha
kolaydır. Mc Kinsey’in 2. Dünya Savaşı’nda İngiliz
Hava Kuvvetleri pilotlarını baz alarak yaptığı ça-
lışmaya göre yukarıdaki matrise benzer 3 ana grup
belirlenmiştir (Michels vd., 2001: 126; Lewis ve
Heckman, 2006: 141).
A tipi çalışanlar; olağanüstü performans stan-
dardının sembolüdürler. Bu kişiler sürekli olarak
sonuç alan, bunun yanında diğer çalışanlara ilham
veren ve onları motive eden yeteneklerdir. Tüm
işletmedeki çalışanların en iyi % 10-20’lik kısmı-
nı oluştururlar. En yetenekli grubu oluşturan “A”
tipi çalışanlara ciddi yatırım yapılması gereklidir. A
tipi çalışanlar bir nevi işletmenin geleceğini tem-
sil etmektedirler. Bu çalışanların yeteneklerinin ve
kabiliyetlerinin geliştirilmesi işletmeler için sürdü-
rülebilir rekabet avantajı kazanmanın anahtarıdır.
B tipi çalışanlar ise ortalama %60-70’lik kısma
denk gelir ve işletmeye katkıları önemlidir. B tipi
çalışanlar A tipi çalışanlar kadar üstün yeteneklere
sahip olmasalar da örgütün işleyişi için çok önem-
lidirler. Ayrıca B tipi çalışanların yeteneklerinin ge-
liştirilmesi için onlara uygun programların olması
işletmelerin iş yapış şekillerine oldukça olumlu kat-
kılar sağlar.
 8
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

C tipi çalışanlar ise %10-20’lik kısma denk gelir ve işletme için kritik öneme sahip olmayan kişiler-
dir. C tipi çalışanlar işletmelerde ikamesi kolay olan ya da dış kaynaklardan faydalanarak temin edilmesi
mümkün çalışanlardır. B tipi çalışanlara nazaran yeni bir kişiyi işe almak bu pozisyonlarda daha kolaydır.
Aşağıdaki şekilde bu üç tip çalışan ile ilgili kıyaslama detaylı bir şekilde verilmiştir.

Tablo 8.5 Yetenek Yönetiminde İşlerin Sınıflandırılması

İşleri Sınıflandırma A Sınıfı Pozisyonlar
Kriterleri (Stratejik İşler)
Direkt stratejik etkiye
sahiptir. Bu çalışanlar
Yetki Seviyesi yüksek performans
gösterirler.
Bağımsız karar verirler.
Önemli derecede gelir
Değer Yaratma
yaratır veya maliyeti
Şekli
azaltır.
Yüksek maliyete yol
İşteki Hatanın Olası
açabilir fakat gelir kaybı
Sonuçları
daha önemlidir.
Önemli eğitim maliyetleri
Yanlış İnsan
ve kaçan gelir fırsatları
İstihdamının
daha önemlidir.
Olası Sonuçları
Kaynak: Polat, 2011: 31.
B Sınıfı Pozisyonlar
C Sınıfı Pozisyonlar
(Destek İşler)
Risk azaltıcı özellikleri
vardır. Belirli süreçler
takip edilerek karar
verme.
Değer yaratan
birimleri destekler.
Yüksek maliyete yol
açabilir ve değeri
azaltır.
Göreceli olarak
kolaylıkla pozisyon
doldurularak çare
bulunur.
İşletme faaliyetlerinin
yürütümünde gerekli
olsalar bile çok az stratejik
etkiye sahiptirler.
İnisiyatif düşüktür.
Ekonomik etkisi düşüktür.
Maliyetli olması gerekli
değildir.
Yeni kişinin bulunması
B sınıfı işlerden daha
kolaydır.

Öğrenme Çıktısı
3 İşleri sınıflandırma ölçütleri, A, B ve C tipi çalışanlar ve özelliklerini açıklayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Yetenek yönetim sürecinin

işleri ve çalışanlarını sınıf-
landırmanın amaçları ne-
lerdir?
İşletmeler için en değerli
A, B ve C tipi çalışanların
yeteneklerin özelliklerini sı-
farklılıklarını açıklayın.
ralayın.

YETENEK YÖNETİMİNDE İNSAN KAYNAKLARININ ROLÜ

Çağın getirdiği toplumsal ve ekonomik değişimler ile örgütler geçmiştekinden daha nitelikli personel-
lere ihtiyaç duymaktadırlar. Bilişim ya da dijital çağ olarak adlandırılan bu süreç aynı zamanda örgütler
için “insan kaynakları çağı” olarak adlandırılmaktadır. Bu bağlamda, 1980’li yılların başından itibaren
insan kaynakları yönetimi ve strateji kavramları birlikte ele alınmaya başlanması sonucunda “stratejik insan
kaynakları” kavramı ortaya çıkmıştır. Stratejik insan kaynakları yönetimi, bir organizasyonun amaçlarına
ulaşabilmesi için tasarlanan planlı bir insan kaynakları uygulamaları modeli şeklinde adlandırılabilir (Bay-
raktar, 2019: 4).

199
8
İnsan kaynakları yönetimi olarak adlandırılan
süreçten önce 1980’li yıllara kadar olan dönemde
daha çok çalışanlara yönelik olarak teknik ve me-
kanik süreçlerin yürütüldüğü personel yönetimi
süreci öne çıkmaktadır. Bu klasik süreçte çalışan-
ların seçimi, ücret politikaları ve değerlendirmeleri
gibi yöneticilere yük olabilecek kısımlar personel
departmanları tarafından üstlenilmektedir. Perso-
nel yönetimi işlev olarak kendi alanı içinde kalmış
ve işletme stratejilerinin nasıl yönlendirileceği ko-
nularına dair kararların alınmasına neredeyse hiç
katılmayarak sınırlı rolünün gereklerini yerine ge-
tirmiştir (Uyargil vd., 2008: 1-2).
İşletmelerin sürdürülebilir rekabet avantajı ka-
zanmasında daha önce de belirtildiği gibi en önem-
li kaynak günümüzde “yetenekli” insan kaynağıdır.
Bu kaynağın yönetilmesi ise stratejik bir bakış açı-
sını gerektirmektedir. Bu yüzden özellikle 1980’le-
rin sonlarında doğru klasik “insan kaynakları”
departmanlarının yerlerini “stratejik insan kaynak-
ları” departmanları almaya başlamıştır. Rakiplerin
sürekli olarak kalifiye personelleri istihdam etme
arzularına karşı stratejik bir bakış açısının gerekli-
liği ile işletmeler de insan kaynakları yaklaşımına
farklı bakmaya başlamışlardır. Bu süreç literatürde
bu yüzden stratejik insan kaynakları olarak adlan-
dırılmıştır. Değişen çevre koşullarına adaptasyon
ve örgütsel amaçların gerçekleşmesi için örgüt içe-
risindeki insan kaynağının da bu duruma uyarlan-
ması gerekmektedir. İnsan kaynaklarının stratejik
bir bakış açısı ile alınması sonucunda artık İK de-
partmanları sadece bir departman olmaktan öte, iş-
letmenin misyon ve vizyonuna katkı yapan bir de-
ğere dönüşmüştür. Örgüt ile bütünleşen bir yapıda
örgütün sürdürülebilir rekabet avantajı kazanması
için İK departmanları da dönüşmek zorunda kal-
mıştır. Bu dönüşümde ise “yeteneklerin yönetilme-
si” konusu stratejik insan kaynakları departman-
ları için en önemli gündem maddelerinden birisi
hâline gelmiştir.
Stratejik insan kaynakları yönetimi ile yaklaşık
olarak aynı dönemde tartışılmaya başlanan başka
bir yaklaşım ise yetkinliğe dayalı insan kaynakla-
rı yönetimidir. Yetkinliğe dayalı insan kaynakları
yönetimine özellikle bireysel farklılıklar, liderlik
araştırmaları ve çoklu zekâ anlayışı gibi alanlarda
yapılan araştırmalar sonucunda ulaşılan gelişmeler
zemin hazırlamıştır. İnsanların nitelikleri itibarıyla
birbirlerinden farklı olduklarını, söz konusu farklı-
lıkların işletme ortamında zenginlik ve yaratıcılığın
200
Yetenek Yönetimi
kaynağı olduğunu savunan yetkinliğe dayalı insan
kaynakları yönetimi yaklaşımı, işletmede içerisinde
farklılıkları ortaya çıkararak daha barışçıl ve tatmin
edici bir örgütsel ortam oluşturularak işgörenlerin
etkili ve verimli olabilecekleri pozisyonlarda çalıştı-
rılmasını mümkün kılan, bununla birlikte kazan-
kazan mantığına uygun bir anlayışı temsil eder
(Boz, 2016: 24). İnsan kaynaklarının etkin yöne-
timi, uluslararası ticarette başarı veya başarısızlığın
ana belirleyicisi olarak giderek daha fazla kabul
görmektedir. Bu bağlamda, küresel rekabetin yo-
ğunlaşmasını yansıtan çok uluslu işletmelerin ba-
şarısını sağlamada ve uluslararası öğrenme ve yeni-
likçiliğe daha fazla ihtiyaç duyulduğunu gösteren,
küresel olarak yetkin yönetim yeteneğinin oynadığı
kritik rolün giderek artan bir önemi vardır (Vai-
man vd, 202: 929).
Yetenek yönetimi ile insan kaynakları depart-
manlarının görev ve sorumlulukları çok fazla iç içe
geçmiştir. İK, işleri kontrol eden ve yetenek yöne-
timi sürecinin bir nevi sahibi olarak görev üstlen-
melidir (Bahadınlı, 2013:49). Yetenek yönetimi
ile ilgili insan kaynaklarının en önemli sorumlu-
luklarından biri, nitelikli adayların organizasyona
çekilebilmesi ile ilgili rekabette başarılı olmaktır.
Bu konudaki başarı tamamen insan kaynakları bö-
lümünün performansına bağlı olacaktır (Bayraktar,
2019: 54).
Yetenekli bireyleri işletmeye çekebilme konusun-
da gerçekleştirilebilecek insan kaynakları bölümü
faaliyetleri şu şekilde özetlenebilir (Boz, 2016: 27):
• Yetenekli işgören ihtiyacının ortaya çıkma-
sını beklemeden, önceden hazırlıklı olacak
biçimde her an başvurulacak bir yetenek
havuzu oluşturulmalıdır.
• İşgören bulma ve seçme süreçlerinde işlet-
melerin beklentileri kadar işgören adayları-
nın beklentileri ve memnuniyetleri de göz
önünde tutulmalıdır.
• İşletmelerin işe alma süreçlerini oluşturan
adımlar mümkün olduğunca birbirinden
kopuk olmamalı ve bu adımların üzerinde
uzmanlaşılmalıdır.
Yetenek yönetiminde insan kaynaklarının ana
rolleri genel kabul edilmiş literatüre göre; Potansi-
yel Adayları Çekme/Cezbetme, Yeteneği Seçme ve
Yerleştirme, Yeteneği Eğitme ve Geliştirme, Men-
torluk/Koçluk Etme ve Yeteneği Elde Tutma aşa-
malarından oluşur.

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Potansiyel Adayları Çekme/Cezbetme
Bir firmanın öncelikli olarak kendisi için kim-
lerin potansiyel çalışan olduğunu belirlemesi ge-
rekmektedir. Bu kararı belirleyecek olan ana unsur
firmanın çalışan yetiştirme yaklaşımıdır. Birinci
yaklaşım, giriş seviyesinde eleman almak ve firma
içinde kişiyi yetiştirmektir. İkinci yaklaşım ise ye-
tişmiş iş gücünü işe almaktır. Birinci yaklaşım fir-
ma içi iş gücü pazarı anlayışına, ikinci yaklaşım ise
firma dışı iş gücü pazarı anlayışına dayanır (Polat,
2011: 32). Yetenekli kişileri kazanmak ve onlardan
en üst düzey performansta yararlanabilmek rekabet
açısından üstünlükler sunmaktadır. Aynı zamanda
yenilikçi, değer yaratan ve etkin performans göste-
rebilmedeki temelleri de sağlar.
Yeteneklerin cezbedilmesi aşaması da sürecin
başlangıcını ifade eder. Firmalar, hedefleri doğ-
rultusunda ihtiyaç duyulan pozisyon için mevcut
adayları etkilemeye çalışmaktadır. Çalışanları ara-
sına dahil edilmek istenen adaya verilmek istenen
mesaj, iyi bir seçim yapmış olacağı ve o firmanın
çalışılabilecek en iyi iş yerlerinden biri olduğudur.
Bunun için de kurumsal imajın etkisinin büyük
olduğu düşünülmektedir (Karatoprak, 2020: 12).
Yetenekli çalışanları kendisine çeken işletmele-
rin çekiciliği kimi zaman ücret ve yan ödemeler gibi
maddi getirilerden, kimi zaman ise daha psikolojik
faktörlerden oluşmaktadır. Gözden kaçırılmama-
sı gereken bir diğer husus ise işletmelerin mevcut
İKY performansının da işletme çekiciliğinin oluş-
masında önemli bir rol oynadığı gerçeğidir. Çünkü
hâlihazırda mevcut işletme çalışanlarının işletme
hakkındaki iyi ya da kötü izlenimleri işletme imajı-
nı oluşturan birkaç faktörden birisidir.
Yetenekli çalışanları işletmeye çekebilmek için
yüksek ve aynı zamanda eşit ve adaletli bir ücret
politikası, iyi bir kariyer planlaması, eğitim fırsat-
ları, şeffaf ve adaletli bir terfi imkânı gibi haklar
ve örgütün kurumsal imajı gibi faktörler ön plana
çıkmaktadır (Stumpf, 2010: 95).
Yeteneği Seçme ve Yerleştirme
Yetenek seçmede iki ana yaklaşım vardır. Yete-
neği seçme ve yerleştirme aşamasında, örgütler ih-
tiyaç duydukları yetenekli çalışanları, becerilerine
göre en uygun zaman ve pozisyona göre değerlen-
dirmek için iç ve dış yetenek havuzlarından fayda-
lanma yollarına giderler. Yetenek havuzu sistemine
dayanan yetenek yönetimi için birinci yaklaşım
daha uygun gözükmekte ve uygulanmaktadır.
8
Ancak yetenekleri ve becerilerini doğru şekilde
algılayan insan kaynakları departmanları doğru bir
şekilde yetenekleri seçebilir ve istihdam edilmesi-
ni sağlayabilirler. A, B ya da C tipi bir pozisyona
seçilecek yeteneklerin şeffaf ve adil bir ortamdan
geçirilerek işe yerleştirilmeleri gerekmektedir. Ay-
rıca yeteneklerin seçimi konusunda insan kaynak-
ları departmanının belirli politikalarının olması
gerekmektedir. Yukarıda da bahsedildiği gibi bu
yetenekler iç kaynaklardan mı elde edilmeli yoksa
dış yetenek havuzlarından mı faydalanılmalıdır? Bu
iki sürecin de avantaj ve dezavantajları mevcuttur.
Örgüt kültürünü ve felsefesini bilen çalışanla-
rın seçilmesi ve içeriden bir istihdamın sağlanması
örgüt için önemli bir kazanımdır. Aynı zamanda
daha az maliyetli olması (Kaya, 2019: 79), örgüt
içerisinde şeffaf ve adaletli bir yapının olduğunun
gösterilmesi gibi avantajları mevcuttur. Ancak bu
işletmeye dışarıdan sağlanabilecek yeni bilgi ve
kaynakların gelmesinin önünde de bir engel olabi-
lir. Bu, iç kaynakların kullanım sürecidir.
Buna karşın dış kaynaklardaki yetenek havuzla-
rının kullanılmasının da bazı avantaj ve dezavantaj-
ları mevcuttur. Avantajlarına bakılırsa, yeni bilgi ve
değerlerin işletme içine transfer edilmesi, işletmeye
yeni kazandırılacak üretim, satış ya da pazarlama
süreçleri, farklı bir bakış açısının kazandırılması vb.
Ancak bu süreç, işletme içi dengelerin bozulmama-
sı için çok iyi yönetilmelidir. Yoksa yukarıda bah-
sedilen dezavantajlar örgütün geleceği için sorunlar
teşkil edebilir.
Yeteneği Eğitme ve Geliştirme
Yetenek yönetiminde seçim sürecinden sonra
gelen ve önemli bir süreç yeteneği geliştirme aşama-
sıdır. Günümüzde şiddeti artan rekabet işletmelerin
kendilerini sürekli yenilemelerini gerektirmektedir.
Dolayısıyla işletmeler sahip oldukları yetenekleri
sürekli geliştirmek, bilgilerini sürekli güncellemek
durumundadırlar (Altuğ, 2019: 72). Alanında yetiş-
miş, teknik beceri sahibi bireylerin yaptıkları işleri
değiştirerek işletmelerinde ve içinde yaşadıkları top-
lumda daha çok verimli olmalarını sağlayabilecek
birer değişim elemanı olarak eğitilmesi geliştirmenin
temel bir amacıdır. Geliştirme faaliyeti sayesinde,
işgörenlerin yetenekleri ile işletmenin gelecekteki
gereksinimlerinin karşılanması için gayret gösterilir
(Boz, 2016: 56). Yeteneklerin cezbedilmesi ve işlet-
meye çekilmesindeki en önemli faktörlerden birisi
201
8
de yeteneklerin kariyerlerini geliştirebilecekleri bir
eğitim ortamının ve kültürünün varlığıdır. Global
anlamda dünyanın en büyük otomotiv şirketlerin-
den Toyota, yeteneklerin eğitimi ve geliştirilmesi ko-
nusunda oldukça başarılı bir şirkettir. Aynı zamanda
çalışanlarını liderlik etmeleri konusunda cesaretlen-
dirmektedir (Liker, 2004: 219). Bu aşamada işlet-
meler, yetenekli çalışanlarına gelişimlerini arttıran iş
fırsatları, kişisel gelişim planları ve eğitimler sunarak
onları daha profesyonel yapmaya çalışmalıdırlar. Ye-
teneklerin eğitimi ve geliştirilmesi bir örgüt politi-
kası olarak en tepeden en alt basamağa kadar tüm
yöneticiler tarafından benimsenmeli ve açık bir poli-
tika hâline getirilmelidir. Aksi takdirde yeteneklerin
global anlamda başka işletmelere geçmeleri işten bile
sayılmayacaktır.
Çalışanların eğitimi işletmeler için birçok
önemli fayda sağlar. Hakkıyla uygulanması duru-
munda; bu eğitimler aşağıdaki faydaları sağlarlar
(Altuğ, 2019: 77):
• Günümüzde giderek daha fazla işletme için
en önemli varlık kalemi hâline gelen insan
kaynağının değerini arttırır.
• Boşluk doğması durumunda bu pozisyonu
dolduracak çalışanın hazır olmasını sağlar.
• İşletmeyi ve iş kolunu yakından tanıyan ve
işletmenin büyüme sürecinde sorumluluk
üstlenebilecek insanları bir araya toplar.
• Çalışanın işe bağlanmasına katkı yapar.
Mentorluk/Koçluk Etme
Yeteneklerin gelişme aşamasında üzerlerine en
çok sorumluluk yüklenen kişiler İK yöneticileri
ve diğer üst düzey yöneticilerdir. Bu yüzden yete-
neklerin çalışmalarının yakından takibi, istek ve
beklentilerinin karşılanması, onlara yön gösterme
ve mentorluk etme süreci yöneticilere düşen görev
ve sorumluluklardandır. Mentorluk etme en genel
tanımı ile “çalışanların yöneticileri ile birebir çalı-
şarak, performansını ve zorluklara karşı yetkinlik-
lerinin artırılması için uygulanan bir süreç olarak,
geri bildirimlerin olduğu ve etkili bir iletişime bağ-
lı bir yöntem” olarak adlandırılabilir (Gregory ve
Levy, 2010: 110). Yeteneklerin bireysel gelişimle-
rinin sağlanabilmesi için yöneticilerin onlara amir
ya da denetleyici gibi bir yaklaşım yerine daha çok
“yol gösterici” olduğu süreçler mentorluk süreçleri
olarak adlandırılır. Bu süreçte yeteneklerin gelişimi
202
Yetenek Yönetimi
için çok daha hızlı ve etkin bir performans elde et-
mek mümkün olur. Yeteneklerle birebir ilgilenen
üst düzey yöneticiler tecrübelerini hızlı bir şekilde
aktarabilmekte bu da çalışanların kariyer gelişimle-
ri ve örgütsel bağlılıkları için önem kazanmaktadır.
Bugün birçok büyük firma, ellerinde tuttukları ye-
tenekleri geliştirme ve eğitmek için gereken ciddi
bütçeler ayırmaktadırlar. Örneğin, ABD’li tekno-
loji devi IBM yetenekli çalışanların bilgi ve uzman-
lığını geliştirmek için yılda 700 milyon dolardan
fazla harcama yapmaktadır (Stahl vd., 2007: 14).
İşletmelerde etkili ve verimli biçimde gerçekleştiri-
len koçluk uygulamaları, yetenek yönetimi sürecin-
de hem çalışanlara hem de örgüte önemli kazanım-
lar sağlamaktadır. Yaygın biçimde gerçekleştirilen
etkili koçluk örgütün yenilikleri daha çabuk öğ-
renmesine ve böylelikle değişimlere kolay uyum
sağlamasına olanak verecektir. Etkili koçluk desteği
gören yetenekler, sonraki süreçte iyi bir koç adayı
olacak ve işletme içinde artan koç sayısı koçluk uy-
gulamalarının yayılmasına ortam oluşturabilecektir
(Boz, 2016: 58).
Yeteneği Elde Tutma
Yeteneklerin cezbedilip işletmeye alınması, se-
çilmesi, yerleştirilmesi, mentorluk edilmesi kadar
önemli bir kısım da bu yeteneklerin elde tutulması
aşamasıdır. Bu aşama bu sürecin en önemli aşama-
sıdır. Yeteneklerin örgütte kalıcı olması o örgütün
rekabet avantajı sağlamada en önemli argümanları-
nın başında gelmektedir. Çalışanların örgütsel bağ-
lılığının sağlanamadığı durumlarda yeteneklerin
örgütte tutulması imkânsız hâle gelmektedir. Yete-
nekler eğer kendi gelişim imkânlarının kısıtlandığı,
şeffaf bir atama ve terfi imkânın olmadığı, projeleri
için gerekli bütçeleri alamadıkları ortamlarda çalış-
mak istemeyecekler ve örgütten ayrılacaklardır. Ye-
tenekli çalışanları sürekli dışarıda teşvik eden başka
işletmeler mevcuttur. Özellikle ABD’de Silikon Va-
disi’ndeki teknoloji şirketlerinin yetenek savaşları
buna en iyi örneklerdendir. Yüksek transfer bedel-
leri ile dünya devi teknoloji şirketleri birbirlerinden
sürekli yetenek transferleri yapmaktadırlar. Bu ka-
dar yüksek ücret ve imkânların sağlandığı şirketler-
de bile bu denli yetenek devir hızları, şirketlerin bu
konuya daha fazla eğilmelerini gerektirmektedir.
Yeteneklerin şirketten ayrılmaları aynı zamanda
kurumsal hafızanın da yok olması ve şirketin geliş-
tirdiği yeni ürün ve hizmetlerin de başka şirketlere
transfer edilmesine sebep olmaktadır.
 8
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Yetenekler ile yöneticilerin iyi ilişkiler kurduğu, iyi bir ek ücret sisteminin var olduğu (Capelli, 2008:
4), kariyer gelişim sürecinin ve eğitim imkânlarının fazla olduğu, iş yaşam dengesinin olduğu (Bettinger
ve Brown, 2009: 2), yeteneklerin işletmeler için ne denli önemli olduklarının bilindiği, etkili iletişim ka-
nallarının açık olduğu, iş arkadaşları ile iletişimlerinin iyi olduğu, örgütsel iklimin gelişime açık olduğu
örgütlerde kalmayı tercih ederler.
Öğrenme Çıktısı
4 Potansiyel adayları çekme/cezbetme, seçme ve yerleştirme, eğitme ve geliştirme,
mentorluk/koçluk etme ve yeteneği elde tutma kavramlarını açıklayabilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Yetenekli çalışanları işlet- Yeteneklerin işletmede uzun

Mentorluk ve koçluk etme-
meye çekmek ve elde tut- yıllar kalması için nasıl bir
nin yetenek yönetimi süreci
mak için neler yapılabilir örgüt iklimi olmalıdır, ta-
için önemi nedir?
açıklayın. nımlayın.

203
 8
Yetenek Yönetimi

Yetenek ve yetenek
1 ile ilişkili kavramları
tanımlayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Yetenek ve İlişkili Olduğu

Kavramlar

“Yetenek” kelimesi, bir beceri ya da yetenek ya da birinin aklı, başarısı ya da ilgisine atıfta bulunurken, bir ifade
olarak ve hatta bir grup insanın yeteneğine atıfta bulunurken ayrım gözetmeden kullanılmaktadır. “Yetenek”
kelimesi aile, eğitim, iş dünyası ve ekonomik ortamlardaki çeşitli uygulamalarda sıklıkla kullanılmaktadır. Ço-
cuğun merakını, bir sanatçının imza ifadesini veya renk paletini, bir sporcunun kas gücünü veya hızını veya bir
grup parlak insanın kolektif yeteneklerini ve başarılarını açıklamak için sıklıkla kullanılır.
“Yetenek” kelimesi geleneksel kullanımda doğuştan sahip olunan özel bir armağandan (special gift) bahsetmek
için kullanılmaktadır. Günümüz iş yaşamında ise yetenek insanların sahip oldukları tüm değişik niteliklerini
kapsamaktadır. Temelde yetenek, bir kişinin sahip olduğu ve işe aktardığı tüm deneyimlerinin, bilgisinin, bece-
rilerinin ve davranışlarının toplamı anlamını taşımaktadır.
Doğan ve Demiral’a göre yetenek İngilizce baş harflerinden oluşan altı kavram ile açıklanmaktadır. Bunlar;
Başarı, Liderlik, Yaratıcılık, Kabiliyet, Pratiklik ve Zamandır.
Yetenek: Değişmekte olan çalışma koşullarında kişi/lerin sahip olması gereken hem ulusal hem de uluslararası iş
gücü piyasasında insan kaynakları alanının gerektirdiği şartlarda organizasyonların vizyon ve misyonuna hizmet
edebilecek düzeyde niteliklere sahip olabilmek için potansiyellerin açığa çıkarılarak ve geliştirilerek sergilenme-
sini sağlayan dinamik bir olgudur.
Beceri: İlgili iş/görev için kişiden beklenen beşerî, teknik ve sosyal özelliklerdir. Yetenek ve beceriyi birbirinden
ayıran en önemli etken, becerilerin öğrenerek kazanılabileceği ve kişiler arası aktarılabileceği yönündeyken,
yetenek söz konusu olduğunda sahip olunan niteliklerin doğuştan geldiğine dair bir izlenim söz konusudur.
Yetkinlik: Organizasyon beklentilerini karşılayabilmeyi sağlayan kişinin ayırt edici nitelikleri ve kişisel özellik-
lerinin bütünüdür.
Yeterlilik: İlgili iş için kişinin yeteneğinin, sahip olduğu bilgi, beceri ve yetkinliklerin göstergesidir.

204
 8
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Yetenek Yönetimi ve
2 işletmelere sağladığı
faydaları açıklayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Yetenek Yönetimi ve İşletmeler
İçin Önemi

Dinamik bir rekabet çevresinde ayakta kalmanın yolu olarak yeteneklerin yönetimi insan kaynakları depart-
manlarının da dönüşümüne sebep olmuştur. Bu dönüşüm ile birlikte şirketlerin en önemli kaynağının yetenekli
çalışanların yönetilmesi olduğu daha net bir şekilde anlaşılmıştır. Örgütlerin stratejik bir rekabet avantajı ka-
zanması için iyi bir yetenek havuzu oluşturmaları ve bu havuzu yönetebilecek farklılaşmış bir insan kaynakları
yönetim mimarisi oluşturmaları dijitalleşen dünya için bir gereklilik hâlini almıştır. Alanın gelişmesi konusunda
önemli gelişmeler olmasına karşın, alanda hâlâ cevaplanmayı bekleyen çok sayıda soru vardır. Yetenek yöne-
timi, organizasyonların sürekli büyümesini ve pazarda rekabet edebilmesini sağlayan bir anlayıştır. Yetenekli
çalışanlara sahip olmak ve bu çalışanlardan en iyi şekilde yararlanmak; organizasyonlarda yenilikçi olma, değer
sağlama, rekabet ortamında fark ortaya koyma ve üstün performans sergilemenin temel kaynağı olarak kabul
edilmektedir.
1997 yılında Mc Kinsey yönetim danışmanlık firmasının hazırladığı rapor ise bu yeteneklerin elde tutulması
için artık bir savaşın verilmesi gerekliliğini ortaya koymaktadır. Günümüzün teknoloji devi ve piyasa değerleri
trilyon dolarları bulan Silikon Vadisi şirketleri sürekli bir “yetenek avı” sürecindedirler. Üst düzey yöneticiler
için organizasyonda yeteneğin etkin bir şekilde yönetilmesi stratejik bir öncelik hâline gelmiştir. Mc Kinsey’in
daha sonraki yıllarda yaptığı çalışmalarda da birçok CEO’nun en önemli gündemlerinin yetenekleri elde tutma
olduğu görülmektedir. Verimli bir yetenek yönetimi sürecinin işletmeler açısından iki ana fayda sağladığı söyle-
nebilir. İlk olarak örgütün kendisi için gerekli olan yetenekleri cezbetme ve elde tutmada başarılı olmasını sağlar.
Bu durum hiç şüphesiz sürdürülebilir bir rekabet avantajı için çok önemlidir. Aynı zamanda işletmelerin daha
çevik hâle gelmeleri ve sürekli değişen müşteri talep ve isteklerine göre hızlı cevap vermeleri sağlanabilir. Yete-
nekli ve üstün nitelikli çalışanların örgüte bağlılıklarını ve sadakatlerini artırır. Yetenekli çalışanların işletmeye
bağlılıkları sayesinde örgütsel amaçları gerçekleştirmek daha kolay hâle gelir. Örgütün amaçlarını benimseyen
ve bu yönde hareket eden çalışanlar işletmenin stratejisine, vizyonuna ve misyonuna da olumlu katkılar sunarlar.

205
 8
Yetenek Yönetimi

İşleri sınıflandırma ölçütleri,

3 A, B ve C tipi çalışanlar ve
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

özelliklerini açıklayabilme

Yetenek Yönetim Sürecinde

İşlerin ve Çalışanların
Sınıflandırılması

Yetenek yönetiminde ilk önce işlerin sınıflandırılması ve buna uygun olarak yetenek havuzlarından çalışanla-
rın istihdam edilmesi gerekmektedir. Yetenek yönetimi ile ilgili olarak en çok sorumluluğa sahip olan İnsan
Kaynakları (İK) departmanları ilk önce yetenek gerektiren ya da gerektirmeyen işleri sınıflandırmalıdır. Bu
sınıflandırma örgütler için hangi çalışanların stratejik bir değere sahip olduğu, hangi çalışanların ise dışarıdan
outsourcing (dış kaynak kullanımı) ile temin edilebileceğinin belirlenmesi sürecidir. İşlerin sınıflandırılmasın-
da Mc Kinsey’in danışmanlık firmasının 2. Dünya Savaşı’nda İngiliz Kraliyet Hava Kuvvetleri pilotlarını baz
alarak hazırladığı üç boyut en çok kullanılan yöntemdir. İkinci Dünya Savaşı döneminde İngiliz Kraliyet Hava
Kuvvetleri teknik ve personel olarak Alman Hava Kuvvetleri karşısında zayıf durumdadır. Ancak ellerindeki
900 pilot ve teçhizatı stratejik özelliklerini baz alarak A, B ve C sınıfı işlere ayırmışlardır. Burada kullanılan ye-
tenek yönetimi süreci ile hangi işlerin diğerlerine göre daha çok yetenek barındırması ve stratejik özelliklerinin
belirlenmesi sayesinde İngiliz Kraliyet Hava Kuvvetleri Almanlara karşı üstün gelmiş ve savaşın kazanılmasında
önemli bir rol oynamıştır. Başarılı bir yetenek yönetimi uygulamasının ön koşullarından birisi amacına uygun
bir şekilde ve doğru bilimsel yöntemlerle işletmedeki çalışanların ve işlerin sınıflandırılmasıdır. Yetenek yöne-
timi programında tüm çalışanların yetenek yönetimine dahil edilmesini esas alan yaklaşım yerine yüksek değer
üreten özel yetenekli çalışanları esas alan veya stratejik pozisyonların tespiti ve sonrasında o pozisyonların uygun
yetenekli çalışanlarca doldurulması yaklaşımını esas alan bir işletmede, yetenek yönetimi uygulamalarının haya-
ta geçirilmesi için, öncelikle o işletmedeki çalışanların ve/veya işlerin sınıflandırılması gerekmektedir. İşletmeler
yetenekli işgörenlerini belirlerken başlıca dört performans değerlendirme yaklaşımından yararlanırlar. Bunlar;
nitelik temelli, davranış temelli, bilgi-beceri temelli ve sonuç odaklı performans sistemleridir. Çalışanların sınıf-
landırılması ise A, B ve C tipi çalışanlar olarak şu şekildedir:
A tipi çalışanlar; olağanüstü performans standardının sembolüdürler. Bu kişiler sürekli olarak sonuç alan, bu-
nun yanında diğer çalışanlara ilham veren ve onları motive eden yeteneklerdir. Tüm işletmedeki çalışanların en
iyi % 10-20’lik kısmını oluştururlar. En yetenekli grubu oluşturan “A” tipi çalışanlara ciddi yatırım yapılması
gereklidir. A tipi çalışanlar bir nevi işletmenin geleceğini temsil etmektedirler. Bu çalışanların yeteneklerinin ve
kabiliyetlerinin geliştirilmesi işletmeler için sürdürülebilir rekabet avantajı kazanmanın anahtarıdır.
B tipi çalışanlar ise ortalama %60-70’lik kısma denk gelir ve işletmeye katkıları önemlidir. B tipi çalışanlar A
tipi çalışanlar kadar üstün yeteneklere sahip olmasalar da örgütün işleyişi için çok önemlidirler. Ayrıca B tipi
çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesi için onlara uygun programların olması işletmelerin iş yapış şekillerine
oldukça olumlu katkılar sağlar.
C tipi çalışanlar ise %10-20’lik kısma denk gelir ve işletme için kritik öneme sahip olmayan kişilerdir. C tipi
çalışanlar işletmelerde ikamesi kolay olan ya da dış kaynaklardan faydalanarak temin edilmesi mümkün çalışan-
lardır. B tipi çalışanlara nazaran yeni bir kişiyi işe almak bu pozisyonlarda daha kolaydır. Aşağıdaki şekilde bu
üç tip çalışan ile ilgili kıyaslama detaylı bir şekilde verilmiştir.

206
 8
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Potansiyel adayları çekme/cezbetme, seçme ve

4 yerleştirme, eğitme ve geliştirme, mentorluk/koçluk etme
ve yeteneği elde tutma kavramlarını açıklayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Yetenek Yönetiminde İnsan
Kaynaklarının Rolü

Çağın getirdiği toplumsal ve ekonomik değişimler ile örgütler geçmiştekinden daha nitelikli personellere ih-
tiyaç duymaktadırlar. Bilişim ya da dijital çağ olarak adlandırılan bu süreç aynı zamanda örgütler için “insan
kaynakları çağı” olarak adlandırılmaktadır. Bu bağlamda, 1980’li yılların başından itibaren insan kaynakları
yönetimi ve strateji kavramları birlikte ele alınmaya başlanması sonucunda “stratejik insan kaynakları” kavramı
ortaya çıkmıştır. Stratejik insan kaynakları yönetimi, bir organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için tasarlanan
planlı bir insan kaynakları uygulamaları modeli şeklinde adlandırılabilir. Yetenek yönetimi ile insan kaynakları
departmanlarının görev ve sorumlulukları çok fazla iç içe geçmiştir. İK, işleri kontrol eden ve yetenek yönetimi
sürecinin bir nevi sahibi olarak görev üstlenmelidir. Yetenek yönetimi ile ilgili insan kaynaklarının en önemli
sorumluluklarından biri, nitelikli adayların organizasyona çekilebilmesi ile ilgili rekabette başarılı olmaktır. Bu
konudaki başarı tamamen insan kaynakları bölümünün performansına bağlı olacaktır.
Yetenekli bireyleri işletmeye çekebilme konusunda gerçekleştirilebilecek insan kaynakları bölümü faaliyetleri şu
şekilde özetlenebilir:
Yetenekli işgören ihtiyacının ortaya çıkmasını beklemeden, önceden hazırlıklı olacak biçimde her an başvurula-
cak bir yetenek havuzu oluşturulmalıdır.
İşgören bulma ve seçme süreçlerinde işletmelerin beklentileri kadar işgören adaylarının beklentileri ve memnu-
niyetleri de göz önünde tutulmalıdır.
İşletmelerin işe alma süreçlerini oluşturan adımlar mümkün olduğunca birbirinden kopuk olmamalı ve bu
adımların üzerinde uzmanlaşılmalıdır.
Yetenek yönetiminde insan kaynaklarının ana rolleri genel kabul edilmiş literatüre göre; Potansiyel Adayları
Çekme/Cezbetme, Yeteneği Seçme ve Yerleştirme, Yeteneği Eğitme ve Geliştirme, Mentorluk/Koçluk Etme ve
Yeteneği Elde Tutma aşamalarından oluşur.

207
 8
1 İşletmedeki departmanlardan hangisi “yete-
nek yönetim sürecinden” birinci derecede sorumlu
departmandır?
neler öğrendik?
A. Ar-Ge B. Üretim
C. Muhasebe D. Halkla ilişkiler
E. İnsan kaynakları
2 Aşağıdakilerden hangisi yetenek yönetimi sü-
recinin ortaya çıkmasına neden olan faktörlerden
biri değildir?
A. Globalleşme
B. Rekabetin artması
C. Çalışanların maliyetlerinin artması
D. Küresel çalışan hareketliliği
E. İletişim ve teknolojideki gelişmeler
3 Aşağıdaki ifadelerden hangisi yetenek yöneti-
mi sonrası değişen paradigmalardan biridir?
A. Çalışanlar işletmelere ihtiyaç duymaktadır.
B. Makineler, sermaye ve coğrafik bölgeler rekabet
avantajı oluşturmaktadır.
C. Yetenekli çalışanlar bazı değerler üretirler.
D. Yetenek kıtlığı vardır.
E. İş kıtlığı vardır.
4 Aşağıdakilerden hangisi “A” sınıfı işlerin ge-
nel özellikleri arasında yer almaz?
A. Yüksek maliyete yol açabilir fakat işletme için
ciro kaybı daha önemlidir.
B. Ekonomik etkileri düşüktür.
C. Bağımsız karar verme esastır.
D. Önemli derecede gelir yaratır veya maliyeti
azaltır.
E. Önemli eğitim maliyetleri ve kaçan gelir fırsat-
ları daha önemlidir.
5 Aşağıdakilerden hangisi yetenek yönetimi ile
ilgili kavramlardan biri değildir?
A. Başarı B. Liderlik
C. Yaratıcılık D. Zaman
E. Süreç
208
Yetenek Yönetimi
6 Aşağıdakilerden hangisi yetenek yönetiminin
işletmeye sağladığı faydalardan biri değildir?
A. Departmanlar arası uyum sağlaması
B. İşe alım maliyetlerinin azaltılması
C. Rekabet avantajı sağlaması
D. Daha yüksek kârlılık getirmesi
E. Etkili bilgi yönetimi ve aktarımı
7 “Olağanüstü performans standardının sem-
bolü olan, sürekli olarak sonuç alan, bunun yanın-
da diğer çalışanlara ilham veren ve onları motive
eden yetenekler” olarak ifade edilen kişiler aşağıda-
ki yetenek gruplarından hangisine girmektedir?
A. A tipi B. B tipi
C. C tipi D. D tipi
E. E tipi
8 Aşağıdakilerden hangisi yetenek yönetim süre-
cinde insan kaynaklarının rollerinden biri değildir?
A. Potansiyel adayları çekme
B. Yeteneği seçme ve yerleştirme
C. Yeteneği denetleme
D. Mentorluk etme
E. Yeteneği elde tutma
9 Aşağıdakilerden hangisi yetenek yönetim süre-
cinde insan kaynaklarının rollerinden olan yeteneği
eğitme ve geliştirmenin faydaları arasında yer almaz?
A. İnsan kaynağının değerini artırma
B. Boş pozisyonlara uygun çalışanları hazır etme
C. İşin kalitesini yükseltme
D. Performansların düşmesine sebep olma
E. Çalışanın işe bağlanmasını sağlama
10 İşlerin sınıflandırma ölçütleri bağlamında
“C” tipi pozisyonlar için aşağıdakilerden hangisi
söylenemez?
A. İnisiyatif alma potansiyelleri düşüktür.
B. İşletme içerisinde bağımsız kararlar verebilirler.
C. İşletmeye ekonomik etkisi düşüktür.
D. İşletme için ikameleri hâlinde maliyeti az olan
çalışanlardır.
E. Yerlerine dış kaynaklardan yeni birinin bulun-
ması kolaydır.
 8
Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Yanıtınız yanlış ise “Yetenek ve İlişkili Ol- Yanıtınız yanlış ise “Yetenek Yönetimi ve
1. E 6. A
duğu Kavramlar” konusunu yeniden gözden İşletmeler İçin Önemi” konusunu yeniden
geçiriniz. gözden geçiriniz.

neler öğrendik yanıt anahtarı

Yanıtınız yanlış ise “Yetenek ve İlişkili Ol- Yanıtınız yanlış ise “Yetenek Yönetim Süre-
2. C 7. A
duğu Kavramlar” konusunu yeniden gözden cinde İşlerin ve Çalışanların Sınıflandırılma-
geçiriniz. sı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Yetenek Yönetimi ve Yanıtınız yanlış ise “Yetenek Yönetiminde İn-
3. D 8. C
İşletmeler İçin Önemi” konusunu yeniden san Kaynaklarının Rolü” konusunu yeniden
gözden geçiriniz. gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Yetenek Yönetim Süre- Yanıtınız yanlış ise “Yetenek Yönetiminde İn-
4. B 9. D
cinde İşlerin ve Çalışanların Sınıflandırılma- san Kaynaklarının Rolü” konusunu yeniden
sı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Yetenek Yönetimi ve Yanıtınız yanlış ise “Yetenek Yönetiminde İn-
5. E 10. B
İşletmeler İçin Önemi” konusunu yeniden san Kaynaklarının Rolü” konusunu yeniden
gözden geçiriniz. gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
8 Anahtarı

“Yetenek” kelimesi, bir beceri ya da yetenek ya da birinin aklı, başarısı ya da

ilgisine atıfta bulunurken, bir ifade olarak ve hatta bir grup insanın yeteneği-
ne atıfta bulunurken ayrım gözetmeden kullanılmaktadır. “Yetenek” kelimesi
aile, eğitim, iş dünyası ve ekonomik ortamlardaki çeşitli uygulamalarda sık-
lıkla kullanılmaktadır. Çocuğun merakını, bir sanatçının imza ifadesini veya
renk paletini, bir sporcunun kas gücünü veya hızını veya bir grup parlak insa-
nın kolektif yeteneklerini ve başarılarını açıklamak için sıklıkla kullanılır. “Ye-
Araştır 1 tenek” kelimesi geleneksel kullanımda doğuştan sahip olunan özel bir arma-
ğandan (special gift) bahsetmek için kullanılmaktadır. Günümüz iş yaşamında
ise yetenek insanların sahip oldukları tüm değişik niteliklerini kapsamaktadır.
Temelde yetenek, bir kişinin sahip olduğu ve işe aktardığı tüm deneyimleri-
nin, bilgisinin, becerilerinin ve davranışlarının toplamı anlamını taşımakta-
dır. Yetenek İngilizce baş harflerinden oluşan altı kavram ile açıklanmaktadır.
Bunlar; Başarı, Liderlik, Yaratıcılık, Kabiliyet, Pratiklik ve Zamandır.

Verimli bir yetenek yönetimi sürecinin işletmeler açısından iki ana fayda
sağladığı söylenebilir. İlk olarak örgütün kendisi için gerekli olan yetenekleri
cezbetme ve elde tutmada başarılı olmasını sağlar. Bu durum hiç şüphesiz sür-
dürülebilir bir rekabet avantajı için çok önemlidir. Aynı zamanda işletmelerin
daha çevik hâle gelmeleri ve sürekli değişen müşteri talep ve isteklerine göre
hızlı cevap vermeleri sağlanabilir. İkincisi yetenekli ve üstün nitelikli çalışan-
ların örgüte bağlılıklarını ve sadakatlerini artırır. Yetenekli çalışanların işlet-
Araştır 2 meye bağlılıkları sayesinde örgütsel amaçları gerçekleştirmek daha kolay hâle
gelir. Örgütün amaçlarını benimseyen ve bu yönde hareket eden çalışanlar
işletmenin stratejisine, vizyonuna ve misyonuna da olumlu katkılar sunarlar.
Ayrıca; işe alım maliyetlerinin azaltılması, etkili bilgi yönetimi ve aktarımı, iş
stratejisinin gerçekleştirilmesi, modern hizmet ve ürünlerin teslimi, rekabet
avantajı yaratmak, daha yüksek kârlılık, rakiplere karşı rekabet avantajı, yete-
nek belirleme ve geliştirme, kuruluşların gelecekte liderlik rolleri oynayabilen
çalışanları belirleme, yüksek liderlik yeteneğine sahip yetenek havuzlarının
geliştirilmesi, piyasanın en iyileriyle çalışma olanağı vb. faydaları da vardır.

209
8
Yetenek Yönetimi

Araştır Yanıt
8 Anahtarı

Yetenek yönetiminde ilk önce işlerin sınıflandırılması ve buna uygun olarak

yetenek havuzlarından çalışanların iştiham edilmesi gerekmektedir. Yetenek
yönetimi ile ilgili olarak en çok sorumluluğa sahip olan İnsan Kaynakları (İK)
departmanları ilk önce yetenek gerektiren ya da gerektirmeyen işleri sınıflan-
dırmalıdır. Bu sınıflandırma örgütler için hangi çalışanların stratejik bir değe-
re sahip olduğu hangi çalışanların ise dışarıdan outsourcing (dış kaynak kul-
lanımı) ile temin edilebileceğinin belirlenmesi sürecidir. Başarılı bir yetenek
Araştır 3 yönetimi uygulamasının ön koşullarından birisi amacına uygun bir şekilde
ve doğru bilimsel yöntemlerle işletmedeki çalışanların ve işlerin sınıflandırıl-
masıdır. Yetenek yönetimi programında tüm çalışanların yetenek yönetimine
dahil edilmesini esas alan yaklaşım yerine yüksek değer üreten özel yetenekli
çalışanları esas alan veya stratejik pozisyonların tespiti ve sonrasında o pozis-
yonların uygun yetenekli çalışanlarca doldurulması yaklaşımını esas alan bir
işletmede, yetenek yönetimi uygulamalarının hayata geçirilmesi için, önce-
likle o işletmedeki çalışanların ve/veya işlerin sınıflandırılması gerekmektedir.

Yeteneklerin gelişme aşamasında üzerlerine en çok sorumluluk yüklenen ki-

şiler İK yöneticileri ve diğer üst düzey yöneticilerdir. Bu yüzden yeteneklerin
çalışmalarının yakından takibi, istek ve beklentilerinin karşılanması, onlara
yön gösterme ve mentorluk etme süreci yöneticilere düşen görev ve sorumlu-
luklardandır. Mentorluk etme en genel tanımı ile “çalışanların yöneticileri ile
birebir çalışarak, performansını ve zorluklara karşı yetkinliklerinin artırılması
için uygulanan bir süreç olarak, geri bildirimlerin olduğu ve etkili bir ileti-
şime bağlı süreç” olarak adlandırılabilir. Yeteneklerin bireysel gelişimlerinin
Araştır 4 sağlanabilmesi için yöneticilerin onlara amir ya da denetleyici gibi bir yakla-
şım yerine daha çok “yol gösterici” olduğu süreçler mentorluk süreçleri olarak
adlandırılır. Bu süreçte yeteneklerin gelişimi için çok daha hızlı ve etkin bir
performans elde etmek mümkün olur. Yeteneklerle birebir ilgilenen üst dü-
zey yöneticiler tecrübelerini hızlı bir şekilde aktarabilmekte bu da çalışanların
kariyer gelişimleri ve örgütsel bağlılıkları için önem kazanmaktadır. Bugün
birçok büyük firma, ellerinde tuttukları yetenekleri geliştirme ve eğitmek için
gereken ciddi bütçeler ayırmaktadırlar.

Kaynakça
Aksakal, E. ve Dağdeviren, M. (2015). Yetenek
Yönetimi Temelli Personel Atama Modeli ve
Çözüm Önerisi. Gazi Üniversitesi Mühendislik
Mimarlık Fakültesi Dergisi, 30 (2).
Alayoğlu, N. (2010). İnsan kaynakları yönetiminde
yeni dönem: yetenek yönetimi. Gazi Üniversitesi
Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, (1),
68-97.
Atlı, D. (2012). İnsan Kaynakları Yönetiminin Yeni
Vizyonu: Yetenek Yönetimi. Crea Yayıncılık,
İstanbul.
Aykanat, Z. (2019). Çağdaş Yönetim Teknikleri. Ed:
Mukaddes Yeşilkaya, Atatürk Üniversitesi AÖF
Yayınları, Erzurum.
Bettinger, J. ve Brown S. L. (2009). The Talent Vacuum
Keeping Your Best Talent in a Downturn. AACE
International Transactions, ss. 1- 11.
Bahadınlı, H. S. (2013). İşletmelerde Yetenek Yönetimi
Uygulamalarının Çalışanların İş Tatmini ve Örgüte
Bağlılıkları Üzerindeki Etkisi (İlaç, Tekstil ve
Otomotiv Sektörlerinde Araştırma). Yayınlanmamış
Doktora Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, İstanbul.

210

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar
Boston Consulting Group. (2007). The future of HR:
Key challenges through 2015. Dusseldorf: Boston
Consulting Group.
Boz, H. (2016). Yöneticilerin Yetenek Yönetimi
Yetkinliklerinin İşten Ayrılma Niyeti İle İlişkisinde
Duygusal Bağlılık, Çalışmaya Tutkunluk Ve İş
Tatmininin Aracılık Etkisi: Bankacılık Sektöründe
Bir Araştırma. Yayınlanmamış Doktora Tezi,
Akdeniz Üniversitesi SBE, Antalya.
Cappelli, P. (2008). Talent on Demand: Managing
Talent in an Age of Uncertainty. Harvard Business
Press, Boston, MA.
Collings, D. G. ve Mellahi, K. (2009). Strategic talent
management: A review and research agenda. Human
resource management review, 19(4), 304-313.
Doğan, S. ve Demiral, Ö. (2008). İnsan Kaynakları
Yönetiminde Çalışanların Kendilerine Doğru
Yolculuk Yöntemi: Yetenek Yönetimi. Çukurova
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt
17, Sayı 3, s.145-166.
Gregory J. B. ve Levy P. E. (2010). Employee Coaching
Relationships: Enhancing Construct Clarity and
Measurement. An International Journal of Theory,
Research and Practice, 3(2): 109-123.
Joubert, D. (2007). Talent Management: Deliberate
Practice for Success. Knowres Publishing,
Randburg, Republic of South Africa.
Karatoprak, İ. (2020). Firmalarin Yönetim ve İnsan
Kaynakları Birimlerinin Yetenek Yönetimi Algısı.
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Pamukkale
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Denizli.
Kaya, A. (2019). Sürdürülebilir Rekabet Avantajı ve
Stratejik Yetenek Yönetiminin İlişkisinde Örgütsel
Bağlılığın Aracılık Rolü. Yayınlanmamış Doktora
Tezi, Ankara Üniversitesi SBE, Ankara.
Lewis, R. E. ve Heckman, R. J. (2006). Talent
management: A critical review. Human Resource
Management Review, 16, 139–154.
İnternet Kaynakları
merriam-webster.com
sozluk.gov.tr
8
Liker, J. K. (2004). The Toyota way: 14 management
principles from the world’s greatest manufacturer.
New York: McGraw-Hill.
Lyria, R., Namusonge, P. ve Karanja, D. (2017).
The effect of talent retention on organizational
performance of firms listed in the Nairobi
Securities Exchange. Journal Of Human Resource
And Leadership, 1(3), 56 - 68.
Michaels, E., Handfield-Jones, H. ve Axelrod, B.
(2001). The war for talent. Boston: Harvard
Business School Press.
O’Callaghan, A. (2008). Talent Management Review.
Fasset, Johannesburg.
Polat, S. (2011). Yetenek yönetimi. Ankara: Ankara
Sanayi Odası Yayınları.
Shafieian, G. (2014). Defining talent management
components. Advanced Computational Techniques
in Electromagnetics, 1-7.
Stumpf, S. A. (2010). Talent Management At The Adv
Corporatıon. Journal of the International Academy
for Case Studies, 16(5), 89-99.
Uyargil, C., Özçelik, A. O., Adal, Z., Sadullah, Ö.,
Ataay, İ. D., Dündar, G., Acar, A. C. ve Tüzüner,
L. (2008). İnsan Kaynakları Yönetimi. Beta Basım
Yayım Dağıtım, İstanbul.
Vaiman, V., Scullion, H. ve Collings, D. (2012). Talent
management decision making. Management
Decision, 50 (5), 925-941.
Wu, Stahl, G. K., Björkman, I., Farndale, E., Morris,
S. S., Paauwe, J., Stiles, P., Trevor, J. ve Wright,
P. M. (2007). Global Talent Management: How
Leading Multinationals Build and Sustain Their
Talent Pipeline.
Yalçın, M. (2019). Yetenek Yönetimi Algısının
X Ve Y Kuşaklarının İş Tatminlerine Etkisi.
Yayınlanmamış Doktora Tezi, Ege Üniversitesi
SBE, İzmir.
211