Week 4 - Week 5 Lecture 3 - Topic 3 - Management Responsibilities

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简介
管理
学习成果
在本章中，
您将学习：
定义什么是组织。
描述组织中的经理和三个管理层级。
将管理描述为一个过程。
解释沟通在组织中的重要性，
并描述对有效沟通至关
重要的过程。
解释效率和效率之间的区别
有效性及其对组织绩效的重要性。
企业管理：
马来西亚视角（第二版） © Oxford Fajar Sdn.有限公司 (008974‑T), 2015 版权所有
6– 3
学习成果（续）
描述管理者需要的技能以及他们如何
根据管理级别不同。
解释管理者在组织中的角色。
描述五种类型的组织结构。
解释四种主要的激励理论，
以及如何将每种理论应用到组织环境
中。
企业管理：
6– 4
组织
‧组织是为实现共同目标而共同工作的人员的系统化安排。
‧有两种类型的组织：
–以利润为导向
‧ 营利性企业是指其主要目标是为其创始人、
领导者和员工赚
取收入和利润的公司。
–以非营利为导向‧ 非营
利企业是一个主要侧重于为社区提供慈善利益的组织。
企业管理：
6– 5
组织
企业管理：
6–6
的核心要素
组织
‧共有三个核心要素
组织：
– 组织目标
‑ 人们
‑ 结构
企业管理：
6–7
组织中的管理者
‧经理是负责
协调、
指导和监督其他组织成员的工作，
以实现组织目标。
‧经理的成功在很大程度上取决于他/她通过其他人完成工作的能
力。
企业管理：
6–8
管理层级
‧组织中有三个管理层级：
–顶级
–中级
–一级
企业管理：
6–9
管理级别（续）
高层管理人员‧设定目
标并为组织提供战略方向。
‧负责组织的整体管理。 ‧总裁、
高级副总裁、
首席
执行官
执行官（CEO）、
首席运营官（COO）
和董事总经理。
企业管理：
6–10
中层管理人员‧负责执行
高层管理人员设定的目标。
‧作为高层管理人员之间的纽带
和一线管理者。
‧系主任、
人力资源经理、营销经理和教务长。
企业管理：
6–11
一级经理‧与运营员工
进行最密切的互动和合作。 ‧负责指导和监督组织在
运营层面的
实际日常工作。 ‧主管、
护士长、领导和船员或
团队
企业管理：
6–12
决策的八个步骤
制作过程
1.确定问题2.确定决策标准3.为
标准分配权重4.开发备选方案5.分析备
选方案6.选择备选方案7.实施备选方案8.评估
决策有效性
企业管理：
6–13
制作过程
‧第 1 步：
确定问题
– 一个问题可以被视为之间的区别
真实和理想的情况。
– 这意味着要通过
团队，
因为他们应该知道它的目的是什么，
并且清楚地了解它目前
与明显问题的关系。
企业管理：
6– 14
制作过程
‧第 1 步：
确定问题（续）
– 例如，
Maria 是销售经理，
她会
想拥有一台新笔记本电脑，因为她目前的笔记本电脑
无法正常工作，无法按时完成她的工作。
接受为旧笔记本电脑添加内存效率不高的事实，这
是该组织购买而非租赁的安排。
企业管理：
6– 15
制作过程
‧第 2 步：
确定决策标准
– 对产品至关重要的那些因素或属性
组织决定选择。
– 组织应帮助评估选项或
他们正在挑选的替代品。
企业管理：
6– 16
制作过程
‧第 2 步：
确定决策标准（续）
– 例如，
一旦 Maria 发现问题，
她必须通过考虑内存和存储能力、
显示质量、
电池
寿命、
保修协议和携带重量等几个问题来确定解决问题的决策标准在给
出她的最终结果之前，
她决定中的相关标准
事项。
企业管理：
6– 17
制作过程
‧第 3 步：
为标准分配权重
– 例如，采购标准加权
Maria笔记本电脑外壳如下图所示：
标准重量
内存和存储 12
电池寿命 9
承载重量 7
保修单 4个
显示质量 3个
企业管理：
6– 18
制作过程
‧第 4 步：
开发备选方案
– 这一步需要决策者列出
可以解决各组织面临的问题的可行方案。
– 在此进程中，
经理或领导者应扮演创新者的角色，
此
时只记录选择，不评估。
– 例如，
Maria 认为七台笔记本电脑是她问题的潜在
决定。
企业管理：
6– 19
制作过程
‧第 4 步：
开发替代方案（续）
笔记本电脑内存和存储电池寿命承载重量保修显示质量
惠普 ProBook 10 3个 10 8个 5个
联想理想垫 18 5个 7 10 10
苹果电脑 8个 7 7 8个 7
东芝卫星 7 8个 7 8个 7
苹果电脑 8个 3个 6个 10 8个
空气
戴尔灵感 10 7 8个 6个 7
惠普馆 4个 10 4个 8个 10
企业管理：
6– 20
制作过程
‧第 5 步：
分析备选方案– 选择最佳
的其他选项或在第 5 步中产生最高聚合度的选
项。
– 例如，
Maria 会选择 Dell Inspiron，
因为它比每个选项都
“得分更高”。
企业管理：
6– 21
制作过程
‧第 6 步和第 7 步：
选择和实施备选方案
– 个人或个人团体应积极做出选择，
将其传递给受影
响的人并让他们对此负责。
– 有了这个，
意识到如果个人
必须始终执行一个选择，
他们一定会帮助它而不是简
单地指导他们。
企业管理：
6– 22
制作过程
‧第 8 步：
评估决策有效性查看问题是否得到解决。
– 如果问题仍然存在，
经理需要调查结果如何。
企业管理：
6– 23
管理过程
‧管理是通过计划、组织、
领导和控制组织
的资源，高效和有效地追求组织目标的过
程和活动。
管理流程
企业管理：
6– 24
管理功能
规划‧规
划涉及设置适当和清晰的
目的和目标，
并制定适当的策略来实现它们。
企业管理：
6– 25
管理功能
规划（续） ‧需要
很好地实施战略以实现目标。 ‧如果没有适当的战略
来支持他们的伟大目标，
组织可
能会面临失败。
‧因此，
即使在较短的时间内，
良好的计划也会引导组织
中的全体员工为实现特定目标而行动。
企业管理：
6– 26
管理功能（续）
组织‧组织
是安排和安排的过程
协调组织资源，
特别是人力资源，
以执行组织计划。
鉴定与分工
对职位和部门进行分组
职责分配
建立报告关系
企业管理：
6– 27
领导‧领
导是激励下属和激励他人实现组织目标的过程。
‧管理者必须准备好回答几个问题：
–这些组织在多大程度上致力于实施推动公司发展的计划？
–他们计划如何通过公司传达该计划？
–人手够吗？
企业管理：
6– 28
控制‧控制是
确保性能按计划进行并在需要时采取必要的纠正措施/更改的
过程。
‧这是为了查看组织在实现目标方面的重点目标的进展
情况。
企业管理：
6– 29
控制（续）
建立衡量绩采取
性能是不
效的标准和方法纠正措施并
衡量绩效否符合标准？重新评估标准
是的
没做什么
企业管理：
6– 30
有效沟通
作为管理工具
沟通过程
企业管理：
6– 31
效率和有效性
效力
‧组织实现其目标的程度。 ‧它是关于做正确的事情，
通常是
在数量和质量方面。 ‧有效性正在寻找一种改善结果的方法，也许
是通过做一些非常
不同的事情。
‧您可能会改变整个工作方法。
效率‧资源
用于实现目标的程度。 ‧是关于正确地做事。
企业管理：
6– 32
效率和有效性
一家年产值 200 万美元但只有 5 名员工的企业，其效率
要低于一家年产值 300 万美元但只有 3 名员工的企业。
如果两者都有利可图，
你更愿意拥有哪个？
企业管理：
6– 33
之间的关系
效率、
效力
和性能
企业管理：
6– 34
管理技能
技术技能‧理解和展
示的能力
专业领域的知识和熟练程度。
‧客户服务代表可能需要
与客户管理和电话系统相关的技术技能。 ‧教师可
能需要与教学技术和软
件应用相关的技术技能，范围从学生行为监控到评
分。
企业管理：
6– 35
管理技能
人际交往能力
‧与他人互动和良好合作的能力
人们。
‧这包括良好的沟通、
同理心、
肢体语言的理解、
成长心态、
自我意识
企业管理：
6– 36
管理技能
概念技能‧从广泛
的角度分析性地思考情况的能力。 ‧包括创造性
思维能力、多任务
处理。 ‧概念技能对于设置是必要的
目标、
引入新产品以及为组织内的改进做出业
务决策。
企业管理：
6– 37
管理技能
不同的管理级别
企业管理：
6– 38
管理角色
人际角色‧人际角色主要关
注与他人的关系。
人际角色下的三种角色是傀儡、
联络人和领导者。
信息角色
‧管理者获取信息并且必须沟通
组织内外人员的信息。
三种信息角色是监测者、传播者和发言人。
决策角色‧决策角
色要求管理者规划战略和利用资源。决策角色有四种类型：
企业家、
干扰处理者、资源分配者和谈判者。
企业管理：
6– 39
管理角色（续）
企业管理：
6– 40
管理角色（续）
企业管理：
6– 41
组织结构
‧组织结构是组织的正式框架，
任务和工作据此进
行划分、分组和协调。
企业管理：
6– 42
功能结构
‧在职能结构中，
工作活动根据职能进行分组。
企业管理：
6– 43
产品结构
‧产品结构将生产和销售特定产品/服务所需的所有活动和功
能集中在一个单位/部门下。
企业管理：
6– 44
地理结构
‧在地理结构中，
单位根据位置或地理区域划分。
企业管理：
6– 45
客户结构
‧在客户结构中，
单位根据组织拥有的客户类型划分。
企业管理：
6– 46
矩阵结构
‧矩阵结构是一种二维报告结构，
它同时按职能和项目
对人员和资源进行分组。
企业管理：
6– 47
激励员工
‧动机是能够激发人们最佳潜能的驱动力。
‧积极性高的人总是比缺乏积极性的人努力工作。
企业管理：
6– 48
动力不足的原因
‧重复工作（无聊） ‧缺乏
表扬‧个人感到
被忽视‧奖励结构不佳‧在组织
内晋升或晋升的机会很少
企业管理：
6– 49
激励方式
雇员
‧多样化和有趣的工作也许提供出差的机会‧帮助他
们感受到团队的一部
分给他们一个
对其他团队成员的归属感和忠诚度
‧尊重良好的工作与生活平衡例如提供
灵活工作的机会‧要求反馈，无论
是当面还是通过员工调查，关于员工对自己角色的看法、
他们获得的支持以及对业务的改进
企业管理：
6– 50
需求层次理论
‧根据马斯洛的说法，有五类需求
人们寻求满足：
❖生理需要食物、
住所、
衣服和水等人类最基本的需要（人类生存的生理需求）。
❖安全需求这些
是安全和保障的基本需求。（恐惧的自由、
财务安全、
健康和福
祉）
企业管理：
6– 51
需求层次理论
❖归属感需求
▪归属感，指的是人类对情感的需求
人际关系、从属关系、
联系和成为群体的一部分。
▪归属感需求的例子包括友谊、
亲密关系、
信任和接受、
接
受和给予感情以及爱。
企业管理：
6– 52
需求层次理论（续）
❖尊重需要与自我
感觉良好和得到他人认可的
愿望有关。
❖自我实现的需要与心理发展
和成长以实现个人全部
潜能的愿望有
关。
需求层次理论
企业管理：
6– 53
X理论和Y理论
‧ X 理论是一种消极观点，认为员工天生懒惰，
工作上相对缺
乏野心。 ‧ X 理论的管理者往往对他们的员工持悲观
态度，
并认为他们天生没有动力并且不喜欢工作。
‧这种管理方式假定员工： – 不喜欢他们的工作。
– 逃避责任，
需要不断的指导。
– 必须受到控制、
强迫和威胁才能交付工作。
– 每一步都需要有人监督。
– 没有工作动力或野心，
因此需要
为实现目标而受到奖励的诱惑。
企业管理：
6– 54
X理论和Y理论
‧ Y 理论是一种积极的观点，
它假定员工雄心勃勃、
自
我激励并愿意承担更大的责任。 ‧它们用于⿎励
公开交流
而不是控制员工。
‧ Y 理论组织还经常为员工提供晋升机会。
企业管理：
6– 55
X理论和Y理论
‧这种管理方式假定工人
是：
– 乐于主动工作。
– 更多地参与决策。
– 自我激励去完成他们的任务。
– 享受对自己工作的所有权。
– 寻求并承担责任，
几乎不需要指导。
– 将工作视为充实且具有挑战性。
企业管理：
6– 56
激励‑保健理论
激励因素‧与工作本
身的性质相关的因素（例如自主权、责任、
个人成长、
欣赏和
认可）。 ‧激励因素是工作满意度的来源。
卫生因素‧与工作
环境相关的因素（例如工资、
工作保障、
有效监督等）。
‧卫生因素是工作不满意的来源。 ‧满足卫生需求不会
导致不满意，
但不一定会使员工满意。
企业管理：
6– 57
激励‑保健理论（续）
赫茨伯格的动机
卫生理论
企业管理：
6– 58
期望理论
期望‧对付出
一定努力的期望程度
会导致一定的性能。
‧与您的水平相关的一些最常见因素
期望值包括： – 自我效
能：对自己成功执行能力的信念会影响您的积极性水平。
– 目标难度：目标的难度级别可能会影响您对工作的预期
结果。
– 控制：您对自己的表现的控制程度会影响您所做的努力。
企业管理：
6– 59
期望理论
工具性‧个人相信
绩效的程度
将导致达到预期的结果。 ‧要使奖励对某人
未来的工作贡献产生积极影响，通常应遵循以下一些基本准则：
– 清楚地传达团队成员预期获得的奖励。
– 团队成员可以相信他们的经理或主管会为他们的努力给予
适当的奖励。
– 团队成员对奖励有明确的期望。
企业管理：
6– 60
期望理论
价
‧作为努力结果的吸引力
和性能。
‧这通常取决于您的个人需求、
目标、
价值观和动机来源。
‧例如，如果您希望成为团队中表现最好的人之一，
您可能会非常重视实现该目标，即使其他人并不
希望您达到这种水平的表现。
企业管理：
6–61
期望理论（续）
弗鲁姆的期望理论
企业管理：
6– 62
谢谢
企业管理：
6– 63

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