Kamu Personeli Rejiminden İnsan Kaynaklari Yönetimine Geçiş: Bingöl Belediyesi Örneği

T.C.
UFUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
İNSAN KAYNAKLARI PROGRAMI
KAMU PERSONELİ REJİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİMİNE GEÇİŞ: BİNGÖL BELEDİYESİ ÖRNEĞİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
AHMET ÖZGAN
TEZ DANIŞMANI
PROF. DR. NİYAZİ ERDOĞAN
ANKARA
2021
T.C.
UFUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
İNSAN KAYNAKLARI PROGRAMI
KAMU PERSONELİ REJİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİMİNE GEÇİŞ: BİNGÖL BELEDİYESİ ÖRNEĞİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
AHMET ÖZGAN
TEZ DANIŞMANI
PROF. DR. NİYAZİ ERDOĞAN
ANKARA
2021
BİLDİRİM
Hazırladığım tezin tamamen kendi çalışmam olduğunu ve her alıntıya kaynak

gösterdiğimi taahhüt eder, tezimin kâğıt ve elektronik kopyalarının Ufuk Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü arşivlerinde aşağıda belirttiğim koşullarda saklanmasına izin
verdiğimi onaylıyorum:
• Tezimin tamamı her yerden erişime açılabilir.
07.06.2021
Ahmet ÖZGAN
i
TEŞEKKÜR
Yorum, öneri ve yönlendirmeleriyle bu çalışmayı hazırlamamda emeği olan ve her

koşulda beni anlayışla karşılayıp destek olan tez danışmanım Sayın Prof. Dr. Niyazi
ERDOĞAN’a,
Çalışmam esnasında kaynakları toparlamama yardımcı olan ve önerilerinden

yararlandığım değerli arkadaşım Dr. Sevil ZENGİN’e,
Ankete katılan ve uygulamamda yardımcı olan Bingöl Belediyesi çalışanlarına ve bu

çalışmamda bana yardımcı olan başta Bingöl Belediye Başkanı Erdal ARIKAN’a ve
İnsan Kaynakları ve Eğitim Müdürü Hasan Lütfi YOLCU’ya
Her zaman yanımda olan aileme ve beni destekleyen sevgili eşim Ayşegül ÖZGAN’a
Teşekkürlerimi sunarım…
ii
ÖZET
ÖZGAN, Ahmet. Kamu Personeli Rejiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş:

Bingöl Belediyesi Örneği, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 2021.
Bu çalışmanın amacı; kamu personel yönetiminden, insan kaynakları yönetimine geçişte

yaşanan değişiklikler ve bu değişikliklerin çalışanlar üzerinde yaratmış olduğu etkiyi
belirlemektir. Bu amaç doğrultusunda Bingöl Belediyesi çalışanlarına uygulanmak
üzere bir anket düzenlenmiş ve Bingöl Belediyesi’nin 94 çalışanına uygulanmıştır.
Anket sonuçlarının analizi bilgisayar ortamında, SPSS programı kullanılarak analiz
edilmiştir. İnsan kaynakları yönetimine geçişin belediye personeli üzerindeki etkisini
değişkenlere bağlı olarak analiz edebilmek için ki-kare analizi yapılmıştır. Bu bağlamda
birtakım demografik değişkenlerin, personelin belediyedeki değişime olan tepkisiyle
bağlantılı olup olmadığı incelenmiştir. Bununla birlikte katılımcıların değişkenlere bağlı
olarak verdikleri cevapların oranları da ki-kare test sonuçlarıyla birlikte
değerlendirilmiştir. Araştırma sonucunda; Bingöl Belediyesi’nde personel yönetiminden
insan kaynaklarına geçişte yaşanan Değişikliklere belediye personelinin tepkileri
ölçülmüştür. Yapılan bu değişiklikte insan kaynakları yönetimine geçişten belediye
personelinin büyük oranda memnun olduğu ve değişiklikleri fark ettiği görülmüştür. Bu
bağlamda, çalışmanın 3. bölümünde de açıklanacağı üzere yapılan SPSS analizinde
katılımcıların bazı demografik değişkenlerinin anket sonucuna verdikleri yanıtı
etkilediği görülmüştür.
Anahtar Sözcükler: Personel Yönetimi, İnsan Kaynakları Yönetimi, Bingöl Belediyesi
iii
ABSTRACT
ÖZGAN, Ahmet. Transition From the Personnel Management to Human Resources

Management: The Sample of Bingöl Municipiality, Post Gradute Thesis, Ankara, 2021.
This construction purpose: In the transition from public administration management to

human resources management, it is to determine the continuing clothing and the impact
this printer has on the printer. For this purpose, a survey has been prepared to be applied
to Bingöl Municipality employees and applied to Bingöl Municipality's employees.
In order to analyze this, the questionnaire was applied to 94 employees of Bingöl

Municipality. Analysis of the survey results was programmed in the computer
environment, SPSS program. A chi-square analysis has been conducted to analyze the
transition to human resources management depending on the responsibilities turned into
municipal officials. In this context, it was analyzed whether certain demographic
variables are individually related to the changing response with their response. In
addition, the answers given by the participants depending on the variables were
analyzed together with the chi-square test results. About the research, In Bingöl
Municipality, rotary transformations in the transition from personal management to
human resources were measured. With this change, it has been observed that the
municipality personnel are mostly satisfied with the transition to human resources
management and the change has been made. In this context, it was observed that some
demographic variables of the SPSS participants, which will be carried out as explained
in section 3, affect their response to the results of the questionnaire.
Keywords: Personnel Management, Human Resources Management, Bingöl

Municipality
iv
İÇİNDEKİLER
Sayfa No:
BİLDİRİM ........................................................................................................................ i
TEŞEKKÜR .................................................................................................................... ii
ÖZET...............................................................................................................................iii
ABSTRACT .................................................................................................................... iv
İÇİNDEKİLER ............................................................................................................... v
KISALTMALAR DİZİNİ ...........................................................................................viii
TABLOLAR DİZİNİ ..................................................................................................... ix
ŞEKİLLER DİZİNİ ....................................................................................................... xi
GİRİŞ ............................................................................................................................... 1
1.BÖLÜM......................................................................................................................... 5
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ........................................................................... 5
1.1. İnsan Kaynakları Yönetimi .................................................................................... 7
1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Ortaya Çıkış Nedenleri ......................................... 9
1.3. İnsan Kaynakları Yönetiminin Rolü ve Önemi .................................................... 12
1.4. İKY’nin İşletmeler ve Çalışanlar Açısından Önemi ............................................ 13
1.5. İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri ........................................................... 14
1.6. İnsan Kaynakları Yönetiminin Fonksiyonları ...................................................... 17
1.7. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Arasındaki Farklar ................ 24
2. BÖLÜM...................................................................................................................... 27
YÖNETİŞİM KAVRAMI GENEL ÇERÇEVESİ ..................................................... 27
2.1. Kavramsal Açıdan Yönetişim............................................................................... 27
2.2. Yönetişim Kavramının Ortaya Çıkma Nedenleri ................................................. 31
2.3. Yönetişim Kavramının Tarihsel Gelişimi ............................................................ 34
2.3.1. Sarbanes-Oxley Antlaşması ........................................................................... 36
2.3.2 Enron ve Worldcom Skandalı ......................................................................... 37
v
2.3.3. Türkiye’deki Düzenlemeler ........................................................................... 38
2.4. Yönetişimin Temel Özellikleri ............................................................................. 39
2.5. Yönetişimin Temel İlkeleri................................................................................... 42
2.5.1. Katılımcılık .................................................................................................... 43
2.5.2. Hukukun Üstünlüğü ....................................................................................... 44
2.5.3. Şeffaflık ......................................................................................................... 45
2.5.4. Hesap Verebilirlik .......................................................................................... 46
2.6. Yönetişimin Küresel ve Ulusal Aktörleri ............................................................. 48
2.6.1. Uluslararası Kuruluşlar .................................................................................. 50
2.6.2. Devlet ............................................................................................................. 51
2.6.3. Sivil Toplum Kuruluşları ............................................................................... 53
2.6.4. Özel Sektör .................................................................................................... 55
2.6.5. Uluslararası Para Fonu (IMF) ve Yönetişim ................................................. 57
2.6.6. Avrupa Birliği ve Yönetişim.......................................................................... 57
2.6.7. OECD ve Yönetişim ...................................................................................... 58
2.6.8. Dünya Bankası ve Yönetişim ........................................................................ 58
2.7. Yönetişimin Türleri .............................................................................................. 59
2.7.1. Kurumsal Yönetişim ...................................................................................... 59
2.7.2. Kamu Yönetişimi ........................................................................................... 60
2.7.3. İşletmeci Yönetişim ....................................................................................... 60
2.7.4. İyi Yönetişim ................................................................................................. 61
2.7.5. Kamu Yönetiminde Personel Rejiminden Yönetişimde İnsan Kaynaklarına 61
3. BÖLÜM...................................................................................................................... 64
PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE

GEÇİŞTE “BİNGÖL BELEDİYESİ ÖRNEĞİ” ....................................................... 64
3.1. Araştırmanın Amacı ............................................................................................. 64
3.2. Araştırmanın Kapsamı Evreni ve Örneklem ........................................................ 64
3.3. Araştırmanın Yöntemi .......................................................................................... 64
vi
3.4. Hipotezler ............................................................................................................. 65
3.5. Bulgular ve Değerlendirmeler .............................................................................. 66
3.5.1. İnsan Kayakları Yönetiminde Personel Alımına Bakış ve Yaş Değişkeni

İlişkisi ............................................................................................................. 66
3.5.2 İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Alımına Bakış ve Toplam Çalışma

Süresi İlişkisi .................................................................................................. 68
3.5.3. İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Alımına Bakış ve Eğitim Düzeyi

Değişkeni İlişkisi. ........................................................................................... 69
3.5.4 İnsan Kaynakları Yönetiminde Maaş Yeterliliği ve Zamanında Ödemeye

Bakış ve Yaş Değişkeni İlişkisi. ..................................................................... 71
3.5.5. İnsan Kaynakları Yönetiminde Maaş Yeterliliği ve Zamanında Ödemeye

Bakış ve Toplam Çalışma Süresi Değişkeni İlişkisi....................................... 72
3.5.6. İnsan Kaynakları Yönetiminde Maaş Yeterliliği ve Zamanında Ödemeye

Bakış ve Eğitim Düzeyi Değişkeni İlişkisi . ................................................... 74
3.5.7. İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Eğitiminin Yeterliliğine Bakış ve

Yaş Değişkeni İlişkisi ..................................................................................... 76
3.5.8. İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Eğitim Yeterliliğine Bakış ve

Toplam Çalışma Düzeyi Değişkeni İlişkisi .................................................... 78
3.5.9. İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Eğitim Yeterliliğine Bakış ve Eğitim

Düzeyi Değişkeni İlişkisi .............................................................................. 79
3.6. Geçerlilik Testi ..................................................................................................... 81
3.7. Güvenilirlik Testi ................................................................................................. 81
4. BÖLÜM...................................................................................................................... 83
SONUÇ VE ÖNERİLER .............................................................................................. 83
KAYNAKLAR .............................................................................................................. 89
EKLER ........................................................................................................................... 97
EK-1. Anket Formu ..................................................................................................... 97
ÖZGEÇMİŞ ................................................................................................................. 110
vii
KISALTMALAR DİZİNİ
İK : İnsan Kaynakları
İKY : İnsan Kaynakları Yönetimi
PY : Personel Yönetimi
GKY : Geleneksel Kamu Yönetimi
STK : Sivil Toplum Kuruluşları
DB : Dünya Bankası
BM : Birleşmiş Milletler
OECD : Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü
IMF : Uluslararası Para Fonu
viii
TABLOLAR DİZİNİ
Sayfa No:
Tablo 1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Ortaya Çıkmasında Kilit Olaylar .................... 10
Tablo 2. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Arasındaki Farklılıklar ..... 25
Tablo 3. İnsan kaynakları yönetiminde personel işe alımına bakış ve yaş değişkeni
çaprazlaması ................................................................................................... 67
Tablo 4. İnsan kaynakları yönetiminde personel işe alıma bakış ve yaş değişkeni
arasındaki ki- kare anlamlılık değeri .............................................................. 67
Tablo 5. İnsan kaynakları yönetiminde personel işe alımına bakış ve toplam çalışma
süresi değişkeni ilişkisi ................................................................................... 68
Tablo 6. İnsan kaynakları yönetiminde personel alımına bakış ve toplam çalışma

süresi arasındaki ki kare anlamlılık değeri ..................................................... 69
Tablo 7. İnsan Kaynakları yönetiminde personel işe alımına bakış ve eğitim düzeyi
ilişkisi ............................................................................................................. 70
Tablo 8. İnsan kaynakları yönetiminde personel işe alımına bakış ve eğitim düzeyi
ilişkisinin ki-kare anlamlılık değeri ................................................................ 70
Tablo 9. İnsan Kaynakları yönetiminde maaş yeterliliği ve zamanında ödemeye

bakış ve yaş değişkeni arasındaki ilişki .......................................................... 71
Tablo 10. İnsan kaynakları yönetiminde maaş yeterliliği ve zamanında ödemeye

bakış ve yaş değişkeni ilişkisinin ki- kare anlamlılık değeri .......................... 72

bakışla toplam çalışma süresi değişkeni ilişkisi ............................................. 73

bakış ve toplam çalışma süresinin ki- kare anlamlılık değeri ......................... 74

bakış ve eğitim düzeyi arasındaki ilişki .......................................................... 75
Tablo 14. İnsan kaynakları yönetiminde maaş yeterliliği ve zamanında ödenmesine

bakış ve eğitim düzeyinin ki- kare anlamlılık değeri ..................................... 76
Tablo 15. İnsan kaynakları yönetiminde personel eğitim yeterliliğine bakış ve yaş
değişkeni arasındaki çaprazlama .................................................................... 76
Tablo 16. İnsan kaynakları yönetiminde personel eğitim yeterliliğine bakış ve yaş
değişkeni ilişkisinin ki- kare anlamlılık değeri............................................... 77
Tablo 17. İnsan kaynakları yönetiminde personel eğitiminin yeterliliğine bakış ve

toplam çalışma süresi değişkeniyle arasındaki çaprazlama ............................ 78
ix
toplam çalışma süresi değişkeniyle arasındaki ki-kare anlamlılık değeri ...... 79

eğitim düzeyi çaprazlama ilişkisi ................................................................... 80

eğitim düzeyi değişkeni arasındaki ilişkinin ki-kare anlamlılık değeri .......... 81
Tablo 21. KMO and Bartlett’s Geçerlilik Değeri ........................................................... 81
Tablo 22. Cronbach’s Alpha Güvenilirlik Değeri .......................................................... 82
x
ŞEKİLLER DİZİNİ
Sayfa No:
Şekil 1. Yönetişimin Ögeleri ......................................................................................... 42
xi
GİRİŞ
Yönetişim, devlet ve toplum ilişkilerinde özel sektör, sivil toplum ve kamu

kuruluşlarının karşılıklı olan etkileşimine, ortaklığına ve iş birliğine dayanmakta olan
yeni yönetim şeklidir.
Farklı bir deyişle yönetişim, kamu yönetimini siyasal ve devlet faaliyet alanı ile
sınırlandırmayarak sivil toplum ve özel sektör kuruluşları gibi devlet ve siyaset dışı
kurumları da yönetimin vazgeçilmeyecek etmenleri olarak kabul görmektedir. Çok
aktörlü yönetim anlayışı da böylelikle meydana çıkmaktadır. Toplumdaki tüm
aktörler, yönetişimin hakimiyetinde olduğu bir kamu yönetimi anlayışında iş birliği
yapılacak olan “ortaklar” olarak nitelendirilmektedir.
Yönetişim bu kapsamda, çeşitli aktörlerin kamu yönetiminde karşılıklı etkileşimini

mümkün hale getiren modern ve yeni bir yönetim süreci olmaktadır. Yönetmek ve
yönetişim kavramları birbirleriyle benzerlik gösterseler dahi aralarında temel anlamda
farklılıklar vardır.
Şöyle açıklanabilir ki yönetim kavramı, hiyerarşik ve bürokratik olarak nitelendirilen

bir anlayışı ön plana çıkarmaktadır. Yönetim süreçlerine hükümet dışındaki aktörlerin
de dahil olabildiği karşılıklı etkileşimi ise yönetişim kavramı olarak
tanımlayabilmekteyiz.
Bu kapsamda yönetişim; yönetimin tekelleşmesinden ve merkezileşmesinden daha

çok katılımcı olmasını ve yayılmasını hedef almaktadır. Kolektif hareketi ve iletişimi
ön plana çıkarırken, yönetileni ve yöneteni birbirine yaklaştırmaktadır.
Yönetişim kavramını ortaya çıkartan esas neden, temsili demokrasinin, günümüzdeki

gelişen demokrasi anlayışına ve bilgi toplumunun ihtiyaçlarına yeterli gelemiyor
olmasıdır.
Yönetişim kavramı günümüzde, politikanın gittikçe komplike bir duruma gelmesi,

farklı aktörlerin arasında oluşan karşılıklı bağımlılıkların çoğalması, bilgi toplumunun
çoğalan gereksinimleri, politika oluşturma süreçlerine vatandaşların dahil edilmek
1
isteniyor olması, devletlerden daha çok hesap verebilirlik ve şeffaflık isteniyor olması
ve benzeri gerekçelerle gittikçe güç kazanmıştır.
Böylelikle grupların veya bireylerin yönetime dâhil olması yalnızca yöneticileri

seçmek olarak değil, aynı zamanda yöneticilerin kararlarını, tutumlarını ve yönetim
şekillerini etkilemek şeklinde görülmeye başlanmıştır.
Bu bağlamda yönetişim modelinin hâkim olduğu bir kamu yönetimi anlayışında gaye,
vatandaşların atanmış veya seçilmiş kamu yöneticilerinin uygulamalarını
denetleyebilmelerini, izleyebilmelerini ve gerektiği vakitte bu uygulamalara dahil
olabilmelerini sağlamaktır.
Bir tarafın öteki tarafı yönettiği ilişkiden, ön planda olan durumun karşılıklı etkileşim
olduğu ilişkilerin tamamına doğru olan dönüşüm ‘’Yönetişim’’ kavramını ifade
etmektedir. Yönetişim böylelikle; toplumların, uygulamalarını yönetmek gayesiyle
kullandıkları ekonomik, yönetsel ve politik iradeyi oluşturmaktadır. Vatandaşların,
toplulukların ve grupların; ortak karar alma ve faaliyete geçirmede, çıkarlarını açıkça
söylemede, çatışma noktalarının çözümünde ve sorumluluklarını karşılamada
kullandıkları süreç, kurum ve mekanizmaları kapsamaktadır. Yönetişim bu bağlamda,
toplumsal aktörlerin arasındaki ve toplumsal aktörler ile kamu yönetiminin arasındaki
karşılıklı iletişimin niteliğine işaret etmekte ve ‘‘birlikte yönetim’’ manasını
içermektedir.
Karar niteliğimizi ve bundan dolayı yaşam kaynaklarının daha aktif kullanımının ve

yaşam niteliğimizi artırmanın esas yöntemi iyi yönetişimdir.
Çalışmanın temel önermesi, yönetişim modelinin, insan kaynakları yönetiminde de

temel kuramsal ve pratik altyapısının görünür olduğudur. Çalışmanın odaklandığı
kurum Bingöl Belediyesi’dir. İlk olarak bu teklifi sınamak amacıyla izlenen çözümleme
planında, yönetişim modelinin ne olduğu meydana çıkartılarak, yönetişimin örgüt
yapısına ve çalışanlarıyla alakalı süreçler ele alınacaktır. Daha sonra, Bingöl Belediyesi
örneğinde, geliştirilecek kavramsal çerçevenin yardımıyla birlikte tahlil edilecektir.
1980’li yıllar dünyada olduğu kadar Türkiye’de de önemli dönüşümlerin olduğu yıllara
işaret etmektedir. Küreselleşme paradigması ve neo-liberal ideolojilerin baskın
2
ideolojiler olarak yaygınlaşmaya başlaması yaşanan dönüşümlerin en önemlisinin
yönetim yazınında ve dolayısıyla uygulamasında görülmesine sebebiyet vermiştir.
Geleneksel yönetim anlayışının katı, bürokratik, hiyerarşik ve dikey örgütlenme tarzı
yerini esnek, işletmeci, katılımcı ve yatay örgütlenme tarzına bırakmıştır. Alanyazında
ise dönüşümün kuramsal temeli Yönetişim kavramında görünür olmuştur. İlk defa bu
kavram Amerika’da hisseleri borsada işlem görmüş şirketlerde; paydaşların haklarını
korumak amacıyla şirketlerde saydamlık, hesap verebilirlik, açıklık anlamını taşıyan bir
terim olarak kullanıldı. Sonralarda ise 1989 senesindeki Dünya Bankası’nın Gelişme
Raporu bölümünde ‘‘iyi yönetişim’’ tanımı ile benzer şekilde ele alındı. Yönetişim
kuramı; bir tarafın diğerlerini yönetmesinden daha çok ön planda karşılıklı olan
etkileşimin olduğu bir ilişkiler bütününü temsil etmekte ve “birlikte yönetmek”
manasına gelmektedir.
Katılımcı, sorumlu, paylaşımcı, şeffaf, tutarlı, adil ve hesap verebilir bir yaklaşım ile
karşılıklı etkileşime dayalı bir yönetim uygulamasını vurgulamak amacıyla
kullanılmaktadır.
Günümüzde özel sektördeki birçok kurum ve kuruluşun, klasik yönetim faaliyetlerinden

ziyade yönetişim uygulamalarına yöneldiği görülmektedir. Bu çalışmanın amacı,
yönetişim uygulamalarının insan kaynakları yönetimini geleneksel yaklaşımdan
yönetişim yaklaşımına taşıyan bir araç olarak incelenecek olmasıdır.
Bu gayenin doğrultusunda çalışma üç kısım olarak ele alınmıştır. Birinci kısım ‘‘İnsan
Kaynakları Yönetimi’’ başlığını taşımaktadır. Bu kısımda; İnsan Kaynakları
Yönetiminin açıklaması yapılarak, İnsan Kaynakları Yönetiminin meydana çıkış
sebepleri ve önemi belirtilmiş daha sonra İnsan Kaynakları Yönetiminin fonksiyonları
ve özellikleri anlatılmıştır. Sonrasında Personel Yönetimi ve İnsan Kaynakları Yönetimi
arasındaki farklılıklara yer verilmiştir.
İkinci bölüm “Yönetişim Kavramı Genel Çerçevesi” başlığını taşımaktadır. Burada

Yönetişim kavramsal açıdan ele alınarak, Yönetişim kavramının ortaya çıkış nedeni ve
tarihsel gelişimi anlatılmıştır. Yönetişimin ana özellikleri, küresel ve ulusal aktörlerine
ve temel ilkelere yer verilerek yönetişim çeşitleri ayrıntılı bir biçimde açıklanmıştır.
3
Çalışmanın üçüncü kısmında ise “Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine
Geçiş; Bingöl Belediyesi Örneği” başlığında olarak, Bingöl Belediyesi çalışanları
üzerinde bu hususla alakalı hazırlanmış olan anket uygulanmıştır. Anket sonuçları SPSS
İstatiksel Paket programında analiz edilerek sonuçlar grafikler ve tablolar şeklinde
sunulmuştur.
Söz konusu tez çalışmasın temel amacı Türkiye’de insan kaynakları yönetimini
yönetişim temelli bir yaklaşımla analiz etmektir. Bununla birlikte yönetimin özü olarak
kabul edilen (Fişek, 2011: 25) iş bölümü, otorite ve hiyerarşi kavramlarının
yönetişimdeki dönüşümü/değişimi de incelenecektir.
Bir tarafın öteki tarafı yönettiği ilişkiden, ön planda olan durumun karşılıklı etkileşim
olduğu ilişkilerin tamamına doğru olan dönüşüm ‘’Yönetişim’’ kavramını ifade
etmektedir. Yönetişim, toplumların uygulamalarını yönetmek sebebiyle kullandığı
ekonomik, yönetsel ve politik iradedir. Vatandaşların, toplulukların ve grupların; ortak
karar alma ve faaliyete geçirmede, çıkarlarını açıkça söylemede, çatışma noktalarının
çözümünde ve sorumluluklarını karşılamada kullandıkları süreç, kurum ve
mekanizmaları kapsamaktadır. Yönetişim bu bağlamda, toplumsal aktörlerin arasındaki
ve toplumsal aktörler ile kamu yönetiminin arasındaki karşılıklı iletişimin niteliğine
işaret etmektedir. İyi yönetişim; özel sektör seviyesinde, kamu seviyesinde, STK’lar
seviyesinde ve kişisel seviyede olmakla beraber toplumsal hayatta dört seviyede
gerçekleşebilmektedir. İyi yönetişim, özel sektör seviyesinde iç içe geçmiş olan iki
kanaldan gerçekleşebilir. Öte yandan kurumsal yönetişim uygular. Kendi yönetim
yapılarında hesap verebilirliği, etkinliği, katılımcı yönetim tarzını, şeffaflığı ve
verimliliği hayata geçirir. Öte yandan da toplumsal projelere kaynak ayırarak, çalışan ve
yöneticilerin vakitlerinin belirli bir kısmını bu projelere, sivil toplum kuruluşlarının
faaliyetlerine ayırmaya teşvik eder.
Söz konusu tez çalışması, işletme bilimi alanında önemli bir kavram çerçevesini
oluşturmaya çalışacaktır. Özellikle yönetişim kavramının çalışmanın odağında olması
ve bu kavramın yönetimde ve özelde insan kaynakları ile tanımlanmaya çalışılması ve
konumlandırılması literatür açısından katkı sağlaması planlanmaktadır. Ayrıca,
uygulama bölümünde Bingöl Belediyesi bünyesinde gerçekleştirilecek olan birebir
görüşmeler tez çalışmasının güvenilirliğini artıracağı gibi işletme bilimi alanyazınına da
katkı sağlayacaktır.
4
1.BÖLÜM
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
2008 tarihinde Orhan Şevki Yiğitbaş kamu personel yönetiminden, insan

kaynakları yönetimine geçişte yaşanan farklılaşmalar ve bu farklılaşmaların
personellerin üzerindeki etkiyi belirlemek gayesiyle bir çalışma yapmıştır. Bu gaye
ışığında Çanakkale Belediyesi personellerine uygulanmak içim bir anket düzenleyerek
126 Çanakkale Belediye çalışanına bu anketi uygulamıştır. SPSS 15 paket programını
kullanarak anket sonuçlarının çözümlenmesini gerçekleştirmiştir. İnsan kaynakları
yönetimine geçişin personel üzerindeki etkilerinin incelenmesinde frekans ve yüzde
tanımlayıcı istatistiklerini kullanmıştır. Belediye personellerinin demografik
özelliklerine göre mevzubahis etkilerin değişiklik gösterme hali varyans ve t-testi
analizi yöntemlerini kullanarak sınamıştır. Araştırma neticesinde; Çanakkale
Belediyesi’nde personel yönetiminden insan kaynaklarına geçişte yaşanmakta olan
farklılaşmaların personeller tarafından esas manasıyla algılanamadığı ve farklılaşmanın
olumlu taraflarının yeni anlaşılmaya başlandığı neticelerine ulaşmıştır.
2010 senesinde yaptığı çalışmada Mehmet Eroğlu, şimdiki zaman ihtiyaçlarına

klasik personel yönetiminin yanıt vermediğini, bu yüzden son senelerde klasik personel
yönetiminin içerik ve biçim değiştirerek, insan kaynakları yönetimine dönüşmek
mecburiyetinde kalmış olduğu ifade edilmektedir. İnsan kaynakları yönetimi ve
personel yönetimi arasındaki çeşitliliklere çalışmasında değinerek, hedeflerin
gerçekleştirilmesi ve bu anlamdaki işlerin yapılması için lüzumlu olan ideal kadronun
mühim oluşunu vurgulamıştır. Neticede, belediyelerin kendilerinden beklenmekte olan
görevleri verimli ve etkin bir şekilde yerine getirmelerinin çalıştırdıkları insan
kaynağının kalitesine bağlı olduğu, bu sebeple de belediyelerin insan kaynakları
yönetimi konusunda önem vermesinin gerekli olduğunu belirtmektedir.
Yeliz Özkan sene 2012’de yaptığı çalışmasında belediyelerde insan kaynakları

yönetiminin uygulama şekillerini ele alarak insan kaynakları yönetimi konusunun
stratejik anlamda önemi olduğunu vurgulamıştır. Kadıköy Belediyesi örneğine
bakıldığında bu çalışmanın esas gayesinin yaşanan farklılaşmanın ve gelişimin olduğu
anlaşılmaktadır. Sözü geçen çalışmada insan kaynakları yönetiminin Kadıköy
Belediyesi’nde uygulanış şekilleri anket bulguları ve veriler ile gösterilmiştir. Böylece
5
insan kaynakları faaliyetlerinde belediyelerin aksamış olan taraflara önem verilerek
çözüm fikirleri sunulmaya uğraşılmıştır. Bu Araştırmaya Kadıköy Belediyesi’nin farklı
alanlarından toplam olarak 100 personel katılmıştır. İKY işlevlerinden en mühim olanı
insan kaynağının eğitimi ve geliştirilmesidir. Kariyer yönetimi İKY uygulamasında
oldukça önemlidir. İKY’nin temel ilkelerinden bir tanesi; Örgütte çalışan bireylerin
çalışma hayatına ve örgütün tamamını alakadar eden hususlara katılımıdır. Performans
değerleme sistemleri İKY’de önemli bir araçtır. Yapılmış olan çalışma neticesinde İKY
sistemi belediyelerde 2005 senesinden itibaren uygulanmaya başlamış fakat tam
manasıyla özümsenmediği anlaşılmıştır. Farklılıkların aniden gerçekleşmediği ve bu
sürecin kamuda daha yavaş bir şekilde işlediği neticesine ulaşmıştır. Kadıköy
Belediyesi bu değişim için çalışmalarını sürdürmektedir. Hızla değişmekte ve
gelişmekte olan günümüze bakıldığında örgütlerin başarılarının sebebi olarak İKY
politikalarını uyguluyor olmalarını gösterebilmekteyiz.
Ufuk Öke 2016 senesinde yaptığı çalışmasında kamu personel yönetiminden,

insan kaynakları yönetimine geçiş konusunda yaşanmakta olan farklılıklar ve bu
farklılıkların çalışanlar üzerinde yarattığı etkiyi belirlemeyi hedeflemiştir. Mersin
Belediyesi’nin çalışanlarına bu hedef ışığında uygulanmak üzere bir anket düzenlenerek
252 Mersin Belediyesi çalışanına uygulamıştır. SPSS 22 paket programı kullanılması ile
anket neticeleri çözümlenmiştir. Araştırma neticesinde; Mersin Belediyesi’nde personel
yönetiminden insan kaynaklarına geçişte yaşanmış olan değişimlerin çalışanlar
tarafından esas manası ile anlaşılmadığı ve değişikliğin olumlu tarafların yeniden
algılanmaya başlandığı neticelerine ulaşılmıştır.
2004 senesinde Sonay Bayramoğlu tarafından gerçekleştirilmiş olan doktora

tezi çalışmasına bakıldığında ise hızlı bir şekilde yaygınlaşarak kabul edilen, toplum,
devlet ve iktidar ilişkileri konusunu tamamen farklılaştıran yönetişim şeklini konu
edinmektedir. Her yönetim seviyesinde yönetişimin demokrasiyi yerleştirdiği
biçimindeki fikrin sorgulanması hakkında çalışmıştır. Türkiye sözü geçen bu çalışmanın
odaklandığı ülkedir. Bu çalışmanın esas önermesi, yönetişim şeklinin, farklı
mekanizmalar ile ilk olarak işçi grubu olmak ile birlikte emekçi sınıfı ve kategorileri
bölüşüm ilişkisini etkileyecek güçlerden dışlayıp sermaye sınıfının egemenliğine
toplumların geleceğini mutlak anlamda teslim etmekte olan bir siyasal iktidar şeklidir.
Çalışma yönetişim şeklinin öncülük etmiş olduğu devleti tekrar yapılandıran reformların
siyasal alanı ne yönde farklılaştırdığı hususuna eğilmektedir. Yönetişim şeklini, onu
6
oluşturmuş olan faktörlere ayırarak, her bir faktör için hem ayrıntılı hem de betimleyici
çalışma şekli özümsenmiştir. Birinci el metinlere bu çalışmada ağırlık verilmiştir.
Siyasal iktidar çözümlenmesi hususunda ölçek probleminin ne oranda tayin edici bir
duruşa sahip olduğunu göstermek bu çalışmada amaçlanmıştır. İnceleme, büyük ölçüde,
uluslararası kuruluşların belgeleri üzerinden gerçekleşmiştir. Bu yönetişim şeklinde
çözümlemenin odağı, siyasal iktidarın niteliği nedir sorusu olmuştur. Yönetişim şeklinin
ögeleri, siyasal iktidarın iki çözümleme seviyesindeki (alan ve ölçek) esas iki eğilim ile
(yoğunlaşma ve merkezileşme) bu çalışmada tekrar kavramsallaştırılmıştır. Siyasetin
vesayetinden ekonomiyi kurtarmak şeklindeki çalışmalar, bağımsız düzenleyici
kurumların hızlıca gelişmesiyle neticelenmiştir. Çalışmasında yazar, bağımsız
düzenleyici kurumların sahip oldukları yetki ve statüleri ile yeni bir iktidar aygıtı
şeklinde meydana çıktığına değinmektedir. Çalışmanın esas iddiasının özeti: Yönetişim
teorisi ve uygulamaları, farklı mekanizmalar ile egemen grup dışındaki bütün emekçileri
dışlayarak toplumların geleceğini sermaye sınıfının egemenliğine teslim etmiş olan
siyasal bir iktidar şeklidir.
1.1. İnsan Kaynakları Yönetimi
İnsan kaynakları (İK) kavramı personel yönetiminin değişen rolü ve niteliği

için kullanılmaktadır. Personel yönetimi anlayışının var olan sorunların çözümü için
yetersiz kalması, personel yönetiminin rolü ve niteliğinin değişmesini zorunlu hale
getirmiştir (Uyargil vd., 2015, s.3). Başlangıçta düşünülen insan kaynakları yönetimi
(İKY), davranış bilimlerinden ve stratejik yönetim, insan sermayesi yönetimi ve
endüstriyel ilişkiler alanından alınan bir dizi teorinin desteklediği bir felsefe içeren bir
kavramsal çerçeveye sahipti (Armstrong, 2017). Myers ve Harbison gibi endüstri ve
iktisat alanında çalışmalar sürdüren uzmanlar 1950’li yıllarda “insan kaynağı”
kavramını kullanmaya başlamışlardır (Özkaplan ve Selamoğlu, 2005, s.3).
Personel yönetimiyle kıyaslandığında daha geniş bir bakış açısına sahip olan ve
insanı merkeze alan sistem yaklaşımının bir neticesi olarak kuruluştaki insan
kaynağından tam manasıyla fayda elde etmeyi belirten ‘‘insan kaynakları yönetimi’’
kullanılmaya başlamıştır (Akyüz, 2001, s.55).
Amerika’da 1960 senesinde ‘‘Human Resources Management’’ dergisi insan

kaynağının işletmedeki önemine ve varlığına dikkat çekmek amacıyla yayın yaşamına
7
başlamıştır (Demirkaya, 2006, s.6). 1980’lerde İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY)
kavramı ise insanların nasıl yönetilmesinin gerektiği hususunda bir felsefe olarak
görülmüştür (Armstrong, 2017). İKY, dünya genelinde birçok sayıda kuruluşta
özümsenmiş olmasına karşın İKY teriminin kabul görmüş bir tanımı yoktur. İKY ile
alakalı yapılan tanımlar şu şekildedir: İnsan kaynakları yönetimi, insanların nasıl
istihdam edildiği ve yönetildiği ile alakalıdır. Örgütlerin ve insanların tutumları ile
alakalı birçok teori tarafından desteklenen, kişilerin iş yerinde ele alınmasının
yöntemleri hususunda bir felsefe olarak kabul görmektedir. Örgütsel uygulamanın
insanlar tarafından ilerletilmesinde fayda sağlar. Benzer zamanda ahlaki değerler ile
ilişkili olarak kişilerin tutumunun nasıl olması gerektiği ile alakalı olmalıdır
(Artmstrong, 2017). İKY, örgütlerde çalışan insanların gelişme, istihdam ve refahıyla
ilgili planlı, fonksiyonel ve stratejik bir tutum olarak tanımlanabilir (Armstrong, 2017).
İnsan kaynakları, insanların beceri, bilgi, fiziksel ve duygusal sağlığı, ağ ve enerjilerini
entelektüel kabiliyetlerini, motivasyonlarını ve karakterlerini içerir (Boxall, 2007, s.13).
Firmanın istihdam ilişkilerinin yönetim ile alakalı olan tüm uygulamalarıdır (Boxall ve
Purcell, 2003, s.1). İKY, gelecekte de girişimlerin sürmesini sağlayacak biçimde iş
görevlerini yerine getirmek amacıyla bir istihdam değişimi kapsamında otoriter olarak
koordine edilmiş, bir kişinin girişimine fayda sağlayan bilgi, çaba, kararlı davranışlar ve
kabiliyetlerin yönetsel kullanımıdır (Watson, 2010, s.919). İKY, organizasyonun insan
kaynakları ve çalışanları arasında olan ilişkinin yönünü ve akışını etkileyen bütün
yönetsel kararları ve eylemleri içerir (Beer vd., 1984). İKY, örgütsel bütünlüğü, örgüt
kültürünü, çalışma esnekliğini, çalışan bağlılığını ve iş yaşam kalitesini en üst düzeye
çıkarmak amacıyla oluşturulmuş kuralları ve politikayı içermektedir (Guest, 1987).
İşletme için gereken kaliteli işgücünün oluşması, motive edilmesi,

geliştirilmesi ve elde tutulması için gerçekleştirilmesi gereken bütün etkinlik ve
faaliyetlerin yönetilmesidir (Barutçugil, 2004, s.32) Mevcut insan kaynağının çevre,
birey ve örgüte yarar sağlayacak biçimde, çevre ve işletme için lüzumlu yasalar
çerçevesinde yönetilmesini sağlayan çalışma ve uygulamaların bütünüdür (Uyargil vd.,
2015, s.3). İKY’nin bu tanımlar dahilinde bir tanımını yaparsak; işletmenin ulaşmayı
hedeflediği hedef ve amaçların doğrultusunda, istihdam ettiği insan kaynağının
geliştirilmesi, elde tutulması ve motivasyonu ile alakalı her çeşit uygulamanın
yönetimidir.
8
1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Ortaya Çıkış Nedenleri
1930’lu senelerde büyük birliklerin meydana çıkışı, iş ilişkileri açısından daha

çok uzmanlığa gerek duyulması ve İkinci Dünya Savaşı gibi farklı gelişmeler karşısında
personel yönetimi yetersiz kalmıştır. Yaşanan bu gelişmeler neticesinde İKY ismi
verilen yeni bir düşünce meydana çıkmıştır. Bilimsel yönetimin en mühim araştırmacısı
olan Taylor ‘‘çalışan kişilerin başarımları değerlendirilerek daha iyi nasıl
yapacaklarını’’ belirlemek amacıyla türlü gözlem ve araştırmalar yapmıştır. Taylor’un
yapmış olduğu çalışmalar İKY’nin ilerlemesine fayda sağlamıştır. 1930’lu seneler
içerisinde Elton Mayo ve arkadaşlarının Western Electric Şirketi’nin Hawthorne
tesislerinde yaptıkları çalışma, insan faktörünün işletmenin öteki kaynaklarından farklı
değerlendirilmesi gerektiği fikrini getirmiş ve İKY’ye yeni boyutlar getirmiştir
(Özdemir, 2010). ‘‘İnsanın iş hayatında ki önemini keşfederek, insan faktörü dikkate
alındığında verimlilik artışı sağlanacağını’’ Elton Mayo çalışmasında ortaya koymuştur.
Hawthorne etkisi olarak bilinmekte olan bu çalışma ile çalışan insanların ihtiyaç ve
beklentileri önemsendiğinde performansın yükseleceği ve çalışan katılımının artacağı
fikri de desteklenmiştir. İKY’nin gelişimine, 1940-1950’li senelerde çalışanların
haklarıyla ilgili yasalar ve istihdam yasalarının çıkarılması da fayda sağlamıştır
(Kaufman, 2007).
1960-1970’li senelerde daha mühim duruma gelmiş olan davranış bilimleri

İKY’nin ilerlemesine fayda sağlamıştır. ABD’ de 1960’lı senelerde insan kaynakları
tutumu, bilimsel bir disiplin durumuna gelmeye uğraşırken, örgütsel davranış kavramı
ile beraber anılmaya başlamıştır (Üsdiken ve Wasti, 2002, s.4; Barutçugil, 2004, s.41).
Bu süreçte çalışan kişilerin motivasyonunun artmasının verimliliğe olan etkisini
inceleyen davranış bilimleri alanı ile yakinen ilgilenilmeye başlanmıştır (Barutçugil,
2004, s.41). Uzun senelere dek işletmenin ana işlevlerinden biri olarak görülen Personel
Yönetimi 1980’li senelerde yerini İKY’ye bırakmış, 1980’li senelerden itibaren
İKY’nin ilerlemesinde mühim farklılıklar olmuştur (Sabuncuoğlu, 2008, s.7; Üsdiken
ve Wasti, 2002, s.5). PY’den İKY’ye doğru evirilmiş olan süreçte, çalışanlar bir maliyet
unsuru olmaktan çıkıp, işletmelerin rekabet avantajı oluşturan kıymetli bir kaynak
haline gelmiştir. Bundan dolayı, PY’nin artık “insan kaynakları yönetimi” tutumuna
dönüştüğü görülmektedir. Bunun dışında öteki bir farklılık ise, PY’nin, çalışan kayıtları
tutma, bordrolama gibi destek faaliyeti olmak dışında “stratejik” bir mana kazanarak,
İKY kavramına doğru evirilmesidir (Üsdiken ve Wasti, 2002, s.5). İKY’nin 1990’lı
9
senelerde işletme stratejileri ile entegrasyonunu hedefleyen “Stratejik İnsan Kaynakları”
kavramı alan yazında görülmeye başlanmıştır (Bayraktaroğlu, 2008, s.4).
Bunlar dışında İKY’nin meydana çıkmasında etkisi olan öteki unsur şunlardır
(Yıldırım, 1997):
- Ürün piyasalarının uluslararasılaşması.
- Japon firmalarından dolayı rekabetin artması.
- Sendikaların zayıflaması.
- Devletin emek piyasalarında elini çekmesi.
- Hizmet sektörü ve beyaz yakalı istihdamının gelişmesi.
- Siyası alanda yeni liberal fikrin etkisi.
İKY’nin meydana çıkmasında ve ilerlemesinde bu gelişmelerin yanında

teknoloji, örgüt kültürü, ekonomi, devlet düzenlemeleri, teknoloji bilgi sistemler, örgüt
kültürü gibi faktörler de mühim rol oynamıştır (Werther ve Davis, 1994, s.3-4).
Tablo 1.
İnsan Kaynakları Yönetiminin Ortaya Çıkmasında Kilit Olaylar
YIL YAŞANAN OLAYLAR

Philadelphia Ayakkabı imalatçılarının üyeleri, işverenlerine karşı gizlice grev
1806
faaliyetinde bulunmaktan suçlandı.
Massachusetts Yüksek Mahkemesi’nin aldığı karara göre sendikalara üye olmak yasal
1842
kabul edildi.
Pennsylvania’da çocuk işçi çalıştırma yasası kabul edildi ve asgari çalışma yaşını 12
1848
olarak belirlendi.
1875 Amerikan Express’in çalışanlar için emeklilik planlaması başlatıldı.
1886 Amerikan İşgücü Federasyonu’nu kuruldu.
1911 F.W Taylor’un Bilimsel Yönetim İlkeleri adlı kitabı basıldı.
1917 Birinci Dünya Savaşı’ndaki seçim teknikleri ordudaki işe alım çalışanlara uygulandı.
Amerikan Telefon ve Telgrafı işletmesinde, personel ilişkileri başkan yardımcısı
1923
pozisyonu oluşturuldu.
10
Demiryolları Çalışmaları Yasası demiryolu endüstrisinde sendika-yönetim ilişkileri dair
1926
kuralları belirlenmesi.
1935 Kongrenin, Ulusal İş İlişkileri Yasası ve Sosyal Güvenlik Yasası’nın kabul etmesi.
Adil Çalışma Standartları Yasası’nın yürürlüğe girdi. Devlet kurumlarında personel
1938
birimlerinin kurulmasını zorunlu hale getirildi
1939 Hawthorne araştırmalarını açıklayan yönetim ve çalışma kitabı yayımlandı.
II. Dünya Savaşı ile insan kaynaklarında açıkları ortaya çıkmaya başladı ve aniden çok
1941
sayıda çalışanın eğitimine ihtiyaç duyuldu.
1947 Çalışanları korumak için Çalışma-Yönetim İlişkileri yasasının kabul edildi.
Amerikan Çalışma Federasyonu Endüstriyel Kuruluşlar Kongresi ile birleşerek AFL-
1955
CIO’yu oluşturdu.
Diğer iş kanunu değişikliklerine ilave olarak Çalışan-Yönetim Raporlama ve
1959 Bilgilendirme Yasası’nın sendika üyelerine sendika ile ilişkilerinde kullanacakları bir
“Haklar Bildirgesi” sunuldu.
Kadınlara benzer şekilde erkek çalışanlara aynı ücretin ödenmesini sağlayan Eşit Ücret
1963
Yasası’nın Kongre’de kabul edildi.
İstihdam ırk, renk, din, cinsiyet ya da ulusal kökene dayalı ayrımcılığı yasaklayan Sivil
1964
Haklar Yasası Kongre tarafından kabul edildi.
1967 İstihdamda Yaş Ayrımcılığı Yasası Kongre tarafından kabul edildi.
1970 Mesleki Güvenlik ve Sağlık Yasası Kongre tarafından kabul edildi.
1964 Medeni Hakları Yasasını iyileştirmek ve güçlendirmek için Eşit İstihdam Fırsatı
1972
Yasası kongrede kabul edildi.
1973 Özürlü çalışanlara yardım etmek için Rehabilitasyon Yasası kabul edildi.
Kongrede emeklilik planlarının yeniden düzenlemek için Çalışan Emeklilik Gelir
Güvenliği Yasası kabul edildi. Kongre, Vietnam dönemi gazileri için federal
1974
müteahitlerin olumlu eylemde bulunmalarını gerektiren Vietnam Era Gazileri Yeniden
Uyum Yasası’nı onayladı.
Amerikan Personel Yöneticileri Topluluğu’nun, personel uzmanları için bir akreditasyon
1976
programı başlattı.
Hamile ayrımcılığı yasası ile hamile kadınlara karşı ayrımcılık yasaklandı. Federal
düzeyde finanse edilen eğitim programlarının oluşturulmasını sağlayan Kapsamlı Eğitim
1978
ve Yetiştirme Yasası kabul edildi Çalışan- Yönetim İş birliği Yasası çalışan-yönetim
komitelerini devlet desteği yoluyla işbirliğini iyileştirmekle yetkilendirildi.
Mesleki Eğitim Ortaklık Yasası’nın Kapsamlı Eğitim ve Öğretim Yasası’nın yerini
1983 alarak endüstrinin artan eğitim ihtiyaçları ile ilgili olarak daha fazla danışmanlık
sağlandı.
1984 Emeklilik Eşitliği Yasası ile boşanmış eşlerin emeklilik ödemeleri güvence altına alındı.
11
1982 öncesinden beri ABD’de yaşayanlar için af düzenlemelerini getiren Göç Reform ve
Kontrol Yasası tüm işverenlere tüm çalışanların kimliklerini ve çalışma izinlerini kontrol
etmekle sorumlu tutuldu.. Kapsamlı Ombita Bütçe Uzlaştırma Yasası, istihdamda veya
1986 bağımlılık statüsünde belirtilen değişikliklerin ardından faydaların genişletilmesi zorunlu
kılındı. Vergi Reformu ile emeklilik reformlarında ertelenen emekli yıllıkları ve
emeklilik hakları koşulları değiştirildi. Yaş Ayrımcılığı Yasası’nda yapılan değişiklikle
70 yaşında zorunlu emeklilik kaldırıldı.
Çalışanların Poligraftan Koruma Hareketi ile işverenlerin istihdam öncesi ya da istihdam

süresi boyunca yalan makinesi kullanmaları sınırlandırıldı. İşveren İçin İşçi Uyumu ve
1988 yeniden Eğitim Bildirimi Yasası ile 100 veya daha fazla çalışanı olan işverenlerin,
işyerlerini kapatmaları veya toplu işten çıkarmalarda 60 gün önceden haber vermeleri
gerektiği kabul edildi.
Engelli Amerikalılar Yasası (ADA) ile engellilerin istihdamına ilişkin ayrımcılık ortadan
kaldırıldı. Yaşlı işçilerin Yararına Koruma Yasası ile çalışanların hakları bakımından yaş
ayrımcılığı yasaklandı. Uyuşturucusuz İşyeri Yasası ile uyuşturucu içermeyen bir işyeri
1990 açma, açılan işyerine uygun politikaları geliştirmek ve yayınlamak için 25.000 ABD
doları veya daha fazla bedelde federal hükümetlerle sözleşme yapma şartı getirildi.
Temiz Hava Kanunu ile Çevresel Koruma Ajansının ağır hava kirliliği olan bölgelerdeki
işverenlerin çalışmak için götürülen işçi sayısının azaltılması sağlandı.
Aile ve Tıbbi İzin Yasası ile 50 ya da daha fazla çalışana sahip işyerlerindeki çalışanların
bir çocuğunun doğumu ve yeni doğmuş bir çocuğa doğumdan sonraki bir yıl içinde
bakım yapılması; çalışanın eşi, çocuğu veya ciddi sağlık durumunda olan ebeveyni
1993 bakımı; çalışanın işinin temel işlevlerini yerine getirememesi ve ciddi sağlık
durumlarından dolayı 12 ay içinde 12 hafta izin verilmesi kabul edildi. Omnibus Bütçe
Uzlaştırma Yasası ile kamuya açık şirketler, belirli koşullar altında, çalışanların telafi
edileceğini öne sürdükleri kesintileri yılda 7 milyon dolarla sınırlandırıldı.
Kaynak: Werther ve Davis, 1994
1.3. İnsan Kaynakları Yönetiminin Rolü ve Önemi
Sahip olunan girdilerin arasında en mühim olanı, işletmeler yönünden

bakıldığında, insan girdisidir. Zira insan işletme için lüzumlu olan bütün kaynakları
planlamakta, tedarik etmekte ve yönetmektedir. Son senelerde işletmelerin geleneksel
yönetim teknikleri uygulamaktan vazgeçtikleri, ilerlemelere uyum sağlayarak daha
modern yönetim ve üretim tekniklerine doğru bir geçiş yaşadıkları anlaşılmaktadır. Bu
nokta doğrultusunda işletmeler yönünden insan bir maliyet faktörü olmaktan çıkmış,
yaratıcı, üretken, nitelikli bir varlık durumuna gelmiştir (Sabuncuoğlu, 2013, s.3).
12
İKY’nin, Günümüzde örgütün başarısında mühim bir rolü ve yeri olduğu herkes
tarafından bilinmekte olan bir doğrudur. Rekabet avantajının baş aktörü son senelerde
işletmelerde insan kaynağıdır. İKY’nin önemi bu bağlamda zaman geçtikçe artmaktadır.
İşletmenin, amaç ve hedeflerini gerçekleştirmesi, başarılı olması ve uzun zaman ayakta
kalması insan kaynağına bağlı ise, insan kaynağının iyi yönetilmesi de oldukça önem
taşımaktadır. İşletmelerin, çalışanlarını elde tutmak ve müşterilerine hizmet etmek ve
yüksek kar elde etmek amacıyla İKY’den aktif bir biçimde faydalanmaları şarttır. İKY
ve faaliyetleri, işletme verimliliğin ve performansının artmasını öte yandan da insan
kaynağının elde tutulmasını sağlayan kilit bir roldedir. İKY işletme için, çalışanların
aktif bir şekilde, desteklenmesi, elde tutulması, yönetilmesi ve motive edilmesi
yönünden stratejik bir önem taşımaktadır. Benzer zamanda İKY işletmenin hedeflerine
ve gayelerine ulaşmada, rakipleri ile rekabet etme hususunda firmaya yarar sağlar.
Bütün bunların yanında işletmedeki çalışanların gereksinimlerini karşılayarak onları
motive etmekte ve çalışanların bağlılığını artırmış olmaktadır (Bilgin vd., 2010).
1.4. İKY’nin İşletmeler ve Çalışanlar Açısından Önemi
İnsan kaynakları yönetiminin çalışanlar ve işletme yönünden birden çok yararı

bulunmaktadır. Bahsedilen yararlar aşağıda açıklanmıştır (Kumar, 2010, s.7-8). İyi bir
İKY ve uygulamaları, organizasyona nitelikli ve en iyi işgücünün elde tutulmasında ve
çekilmesinde yardımcı olur. Son teknolojilerden faydalanmak gayesiyle işletmeye
uygun tercihi önemlidir. Fakat İKY işlevlerini tatmin edici bir biçimde yerine getirirse
uygun kişiler yeni işlere uygun bir biçimde yerleştirilebilir. İşletmelerde işgücü kaybı,
ülkelerdeki yetersiz ve kötü yönetim sebebiyle artmıştır. Geleceğin zorluklarını
karşılamak amacıyla insan kaynakları gelişimi esastır. Çalışan kişilerin örgütsel
amaçlarının başarılmasında azami faydada bulanabilmesi için doğru örgüt kültürü
yaratılmalıdır. İKY, bu gayeyle etkin yönetim, takım ruhunu ve takım çalışması teşvik
eder. Yükselme potansiyeline sahip çalışanlara şahane büyüme imkânları sunar. Benzer
zamanda insanlara bağlılıkla ve özenle çalışmaya teşvik eder.
Bütün bu sebepler İKY’nin çalışan ve işletme için oldukça fazla önem

bildirdiğini ortaya koymaktadır. İKY’nin işletmedeki görevi ise, organizasyonun
çalışanlarıyla alakalı konularda öncelik almak, rehberlik, hizmet ve desteği sağlamaktır.
İKY’nin öteki görevleri ise, insan kaynağının geliştirilmesi, motivasyonunun
sağlanması ve istihdam edilmesi, öte yandan da işgücü ile yönetim arasındaki ilişkileri
13
kapsayan İK stratejilerinin, uygulamalarının ve politikalarının sürdürülmesini ve
gerçekleştirilmesi sağlar. İKY var olan işgücü kapasitelerinden işletmenin en iyi
seviyede faydalanması ve işletmenin başarısına yardımı olan işgücünün başarımlarını
gerçekleştirmelerini sağlayarak, çalışma hayat niteliğini yükselttikten sonra çalışanların
memnuniyetini sağlayan bir alan yaratmada mühim bir rol üstlenir. İKY’nin
işletmedeki görevi gittikçe artarak, işletmeye iş odaklı ve devamlı rekabet avantajı elde
edilmesine yönelik yardım sağlamaktadır (Armstrong, 2009, s.82).
1.5. İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri
İnsan kaynaklarının özellikleri farklı yazarlar tarafından aşağıdaki biçimde

belirtilmektedir (Barutçugil, 2004, s.43; Kumar, 2010, s.-4; Durai, 2010, s.2):
İKY’nin çalışanları bir arada tutabilmesi ve firmadaki etkinliği, etkili bir

kurum kültürü oluşturmaya ve bu kültürü çalışmalara yerleştirmeye bağlıdır.
İKY, çalışan kişilerin özelliklerine ve insani değerlerine karşı hassas olmalıdır.
İKY, işletmedeki başarıyı sağlamak ve sürdürmek için, verimlilik, kalite

katılımlı bir yönetim, müşteri hizmetlerinin etkinliği ve bunun yanında kabiliyetli, takım
çalışmasına eğilimli, esnek rollere sahip çalışanlara odaklanır.
İKY işletmenin rekabet kazanımını ve varlığını devam ettirmesi için,

piyasadaki rakiplere odaklanarak, fırsatları değerlendirmek ve tehditlere yanıt vermek
vaziyetindedir.
İKY, insan ile ilişkin olan çeşitli faaliyetler ile ilgilenir. İKY’nin çalışma
sahası; İnsan kaynağının işe alınması, eğitimi, yerleştirilmesi, motivasyonu, kariyeri ve
performans değerlemesi gibi bütün faaliyetler
İKY, çalışanların hem grup hem de birey üyesi olarak hedeflerine ulaşmaları,
personellerin, duygusal, sosyal ve davranışsal yönleriyle alakalıdır. İşletmelerin ve
çalışanların gayelerine ulaşmalarını sağlama sürecidir.
14
İKY, organizasyondaki bütün seviyedeki ve kategorideki faaliyetleri kapsar.
Memurlar, İşçiler, yöneticiler, denetçiler ve öteki personeller olmakla beraber örgüt ve
örgüt dışı çalışanlar buna dâhildir.
İKY devamlı ve bitmeyen bir süreçtir. Her gün sadece bir saat ve her haftada
bir gün uygulanmaz. İKY, insan ilişkileri ve günlük operasyonları yönetme hususunda
devamlı farkındalık ve uyanıklılık gerektirir.
İKY, bir işletmedeki bütün çalışanların, her seviyedeki yöneticilerin ve bütün

fonksiyonel departmanların mesuliyetindedir. İnsan kaynağı yöneticileri mal satmazlar
ve üretmezler fakat personel hususlarında departmanlarına önerilerde bulunarak
organizasyonların büyümesine ve başarı sağlamasına faydada bulunmaktadırlar.
İnsan kaynaklarının yönetilmesi, insanların doğası gereği dinamik yapısı

sebebiyle oldukça zor bir iştir. İKY bütün çalışanların önceden belirlenmiş olan
amaçlara ulaşması için garanti altına alınan bir iletişim oluşturmayı hedeflemektedir.
İKY, çalışanlarının potansiyelinin geliştirmek ve ilerletmeyi amaçlar yani

gelişime odaklıdır. Bunu sağlamak amacıyla çalışanlara, iş doyumu, iş güvenliği,
maksimum memnuniyet, yüksek maaş, motivasyon ve statü sağlamak zorundadır.
İnsan kaynakları kıymetlidir. Bu sebeple işletme için ciddi görevleri yerine

getiren, yüksek nitelikli hizmet sağlayacak çalışanlar temin etmek İKY’nin görevidir.
Rekabetçi bir çevrede pazarın büyümesi ve hayatta kalması için oldukça

mühim olan pazarlama stratejisi ve ürün yeniliği yalnızca yaratıcı ve iyi bir işgücüne
sahip olunduğunda mümkündür. İKY ender olarak rastlanan bir yaratıcı işgücünü
bulmak ile görevlidir.
İKY, etkili performans gösteren bir rakibin çalışanındaki kriterleri kendi

firmasında uygulamak amacıyla organizasyondaki hangi çalışanlardan hangi faydanın
nasıl sağlandığını bulması gerekmektedir. Bunu yapabilmek adına gerekli sistemleri
yönetmelidir ve düzenlemelidir.
15
Kaliteli insan kaynağının ikamesi kolay değildir. Bu sebeple firmadaki
çalışanlar iyi eğitilmiş ve yüksek motivasyona sahip olduklarında, öğrenir, yeteneklerini
geliştirir ve müşterilere özen gösterirler. İKY’de çalışanları elde tutmak için onları
maksimum seviyede memnun ederek, elde tutmak zorundadır.
İnsanlara benzer şekilde davranılamaz çünkü insanlar psikolojik ve fiziksel

yönden birbirine benzemezler ve değişiklik gösterirler. İKY’de yüksek verimliliği
sağlamak için çalışanlara bireysel alaka gösterilmesi gerekir.
İKY, çeşitlilik içeren uygulamaları içerir.
İKY, stratejiktir ve entegrasyona önem vermektedir.
İnsanın varlık (insan sermayesi) olarak nitelendirilmesi gerektiği fikrini dayalı

ve bağlılık odaklıdır.
Yönetim tarafından yönlendirilen bir faaliyettir.
İKY, iş değerlerine odaklanmanın yanında toplumsal ve ahlaki değerlere de

odaklanmalıdır.
İKY’nin esas gayesi, çalışan kişilerin organizasyona; etik, stratejik ve sosyal

açıdan mesuliyet sahibi oldukları işleri ile firmaya olan faydasını arttırmaktır. Bu amaç
genel anlamda İKY’nin faaliyetlerini ve çalışmalarını yönlendirir. İKY, insan
kaynakları ile alakalı uğraşlarını tanımlar ve insan kaynakları uzmanlarının bu uğraşlara
nasıl katıldığını gösterir. Basit anlamda İKY, İK departmanlarını organizasyonun
stratejilerini takip ettikleri çalışanları ve yöneticileri desteklemek amacıyla çalışır.
Bununla beraber birden çok departmanın çalışmalarına öncülük etmek ve öteki kısımları
yöneten, yöneticileri desteklemeye uğraşır (Werther ve Davis, 1994, s.8).
İKY’nin öteki amaçları ise şu şekildedir (Werther ve Davis, 1994, s.8; Kumar,
2010, s.5; Boxall, 2007, s.58-67):
Organizasyonel Amacı: İKY yalnız yürütülen bir faaliyet değildir.
16
İKY, örgütsel etkinliğe fayda sağlamak ve işletmeyi hedeflerine ulaştırmak
amacıyla yöneticilere yardım sağlamak için çalışır. Öteki bir söyleyişle, İKY işletmede
bir yönden destek ve danışma birimi olarak çalışmaktadır.
Fonksiyonel Amacı: İKY’nin organizasyonun gereksinimlerine uygun bir

düzeyde fayda sağlaması gerekmektedir. Aksi takdirde kaynaklar boşa kullanılır ve
verimsizlik meydana gelir.
Sosyal Amaçlar: Toplumun gereksinimleri ve hayat şartları göz önünde

bulundurularak gereksinimlere en uygun biçimde yanıt vermelidir. Toplumun isteklerini
karşılarken, işletmenin kaynaklarını toplumun faydasına olacak biçimde, etik kurallara
uygun şekilde kullanmalıdır.
Kişisel Amaçlar: Çalışanlarına şahsi amaçlarına ulaşmalarına katkı sağlaması,

çalışanların motivasyonunu ve performansını artıracak, çalışanların işletmeye faydası
daha çok olacaktır. Aksi takdirde çalışanların memnuniyeti ve performansı azalabilir,
işletmeden ayrılmayı isteyebilirler.
Ekonomik Amacı: Maliyet etkinliği ve esneklik, uzun süren atiklik İKY’nin

ekonomik gayelerindendir. İnsan kaynakları yönetimi bütün bu hedefleri
gerçekleştirebilmek sebebiyle kaliteli insan kaynağının işletmeye çekilmesi, bu
kaynağın elde tutulması ve geliştirilmesini yerine getirmelidir. Yalnızca o zaman insan
kaynağını işletme için verimli bir biçimde kullanabilir ve geliştirebilir.
1.6. İnsan Kaynakları Yönetiminin Fonksiyonları
İnsan kaynakları yönetiminin fonksiyonları ayrı ayrı incelenmelidir çünkü her

biri bir işletmenin bir ürün veya hizmet ortaya çıkarıp sunabilmesi için en temel
yapıtaşlarındandır.
İş Analizi ve İş Tasarımı: Yüksek nitelikli performans elde etmek amacıyla

örgütlerin iş ihtiyaçlarını ve kişileri eşleştirmesi ve anlaması gerekir. İşletmelerde,
çalışanların yaptıkları işlerle alakalı çeşitli özellik ve ayrıntıları belirlemek gayesiyle iş
analizine gereksinim duyulmaktadır. İş analizinin özü, iş içeriği ile ilişkin olan bilgilerin
toplanması, sistematik metotların uygulanmasıdır (Armstrong, 2009, s.179). İş analizi
17
neticesinde bir işin kalitesi, gerekleri, kim tarafından ve nasıl, hangi vakitte yapılması
gerektiği belirlenmiş olur. İş analiziyle alakalı veri ve bilgilerin toplanmasında,
işletmelerin hedeflerine ve yapılacak işin yapısına göre farklı metotlar kullanılır.
Bunlar; çalışanları gözleme ve onlarla iş hususunda görüşme, iş ile alakalı belge ve veri
toplama gibi metotlardır. İş analizi için toplanan bu bilgiler düzenlenerek iş tanımları ve
gerekleri ismi altında farklı işletme uygulamalarında kullanılır.
İnsan Kaynakları Planlaması: Bugün ve gelecekteki işgücü ihtiyaçlarını

karşılamak amacıyla gereksinim duyulan işgücü niteliğinin ve sayının belirlenmesidir
(Armstrong, 2010, s.486). İnsan kaynakları planlamasında (İKP), işletmenin hedef ve
amaçlarına ulaşmasını sağlayacak nitelik ve sayıda işgücünün, istenen zamanda
gerçekleştirilmesi hedeflenir. İKP işletme için durağan olmayan ve devamlılık isteyen
bir süreçtir. İnsan kaynakları planlaması işletmenin aldığı yönetim kararları ve
rakiplerinin gerçekleştirdiği uygulamalardan etkilenir.
İKP, çalışanların seçim ve teminin uygun bir biçimde yapılması, işletmenin

amaç ve stratejileri ile uyumlu olarak yürütülmesi yönünden mühim bir unsurdur
(Uyargil vd., 2015, s.89). İKP çalışan temininde lüzumsuz bir fazlalığa ve eksikliğe yol
açmadan, işletmenin amaçlarını en uygun biçimde gerçekleştirmesine katkıda bulunmak
için çalışır (Uyargil vd., 2015, s.9).
İnsan Kaynakları Temin ve Seçim: İşletmeyi başarısızlığa ve başarıya götüren

unsur şüphesiz ki insan kaynağıdır. Bu sebeple İKY için en güç olan konu işgören
seçme ve bulma unsurunun yerine getirilmesidir. İKY için mühim olan işgören seçme
ve bulma değil “doğru işe doğru insan” prensibiyle hareket ederek, işletme için en
avantajlı ve karlı işgücünü istihdam edebilmektir. İşletmeler yönünden “doğru işe doğru
insan” prensibiyle hareket edilmeme durumunda, işgören iş veya işgören ile işgören
arasında uyum sağlanamama sebebiyle verimlilik azalır, çatışma ortamı meydana çıkar,
işgören devir oranı artar, işten çıkarmalar başlar. Bunların neticesinde işverenler ve
işgören önemli zararlar görebilmektedir.
İşveren yönünden; işletmeler için tekrar işgören gereksinimi oluşacak, işgören

bulmadan kaynaklı maliyet yükselmeleri (yeni iş ilanı, görüşme ve diğer seçim
aşamaları-prosedürleri, yeni eleman hatalarının maliyetleri vb.) yaşanacaktır
(Sabuncuoğlu, 2013, s.79). İşgören yönünden ise; işten çıkarılan işgörenler psikolojik
18
ve ekonomik bir yıkıma uğrayabilir. Niteliklerinin üstünde ya da altında olan bir işten
ayrılmaları neticesinde, moralsizlik, işsizlik ve motivasyon düşüklüğü vb. hislerine
kapılabilirler. Bunlardan dolayı işgören seçim ve temini gereken önemi vermeyen
işletmeler hem işgören hem de işveren yönünden olumsuz hususlarla karşı karşıya
kalacaklardır. İşgören temininde çeşitli kaynaklar vardır bunlar; iç kaynaklar
(yükselme/terfi, iç transfer) ve dış kaynaklardır (duyuru, cv, doğrudan başvuru, iş
kurumu, aracılar, istihdam büroları, internet vb.). İşgören seçiminde ise hedef, adayların
görevlerini ne kadar başarıyla gerçekleştirebileceklerini öngörerek adayların
uygunluğunu değerlendirmektir. Seçimde, başvuru yapan kişilerin deneyimleri,
nitelikleri, yetenekleri, eğitimi ve bu özelliklerinin kişinin karakterine ne kadar uygun
olduğuna karar vermeyi içerir (Armstrong, 2010, s.192). İş için uygun görülen işgörene
çeşitli psikoteknik testler (kişilik testleri ve alan testi, zekâ testi, yaratıcılık testi)
uygulanır. Uygulanan testlerden başarı ile geçmiş olan aday işe kabul edilir.
İnsan Kaynaklarında Eğitim ve Geliştirme: Sosyal kültürel, ekonomik

alanlarda yaşanılan değişime uyum sağlamanın en uygun yolu planlanmış ve sürekli bir
eğitimdir. İşlemeler, adayların mevcut nitelikleri hususunda kararlar almalarına karşın,
çalışanların beceri, yetenek ve bilgilerini derinleştirme ya da genişletme yollarını sağlar.
Bunu yapmak için, kuruluşlar çalışanların eğitimlerini ve geliştirmesini sağlarlar.
Eğitim, bir araya getirilen çalışanların mevcut beceri, bilgi ve tutumlarını
geliştirmelerini sağlamak amacıyla gerçekleştirilen planlı bir uğraştır. İşletmelerde
eğitim faaliyetleri ile çalışanlardan istenilen verimliliği ve performansı elde etmek
gayesiyle, onların mevcut yetenek ve becerilerinde yaratıcı ve yapıcı gelişmeler elde
edilmeye çalışılır (Sabuncuoğlu, 2013, s.124). Bir kuruluş, kuruluşun yatırım yapmak
istediği birkaç çalışana veya bütün çalışanlarının eğitimine yatırım yapma düşüncesine
sahip olabilir. Birtakım kuruluşlar, bilhassa büyük olanlar, çevrimiçi eğitim programları
ve sınıf oturumları da dâhil olmakla beraber geniş kapsamlı örgün eğitim programlarına
sahip olabilirler. Bazı kuruluşlar ise, çalışanların gereksinimleri belirlendiğinde
geliştirme programlarına ve dış eğitim katılmalarını teşvik etmek için daha kolay daha
esnek bir tutum tercih edebilir. İş görenlerin bilgilerinin ve niteliklerinin geliştirilmesi;
küresel ve teknolojik çeşitliliklere göre iş yapış biçimlerini ve işgören kabiliyetlerini
modern şartlara uygun biçimde geliştirilmesi manasını taşımaktadır (Sabuncuoğlu,
2013, s.127). Geliştirme çalışanların mevcut işlerini yapmalarından çok, gelecekteki
işler için hazırlanmalarını veya her ikisini birden gerçekleştirmelerini içerir. İşletmelerin
19
geliştirme hususundaki amacı, çalışanın yaptığı iş ile şirketin örgütlenmesine ve
gelişimine daha çok fayda sağlayacağı fikriyle hareket ederek, işini daha özenli
yapmasıdır (Palmer ve Winters, 1993, s.120). İKY’de eğitim ve geliştirme çeşitli
evrelerden oluşmaktadır. Bunlar; ilk olarak işletme içi eğitim gereksinimlerinin
saptanması, saptanan gereksinimler kapsamında eğitim alacak bireylerin eğitimi hangi
gayeyle alacağının saptanması, bu hedefler doğrultusunda eğitim planının
oluşturulması, eğitimin gerçekleştirilmesi, eğitimin olumsuz veya olumlu fayda sağlama
halinin değerlendirilmesi ve eğitimin yönetimi evreleridir (Werther ve Davis, 1993;
Sabuncuoğlu, 2013, s.127; Kaufman, 2007, s.330). Eğitimin esas gayesi, bütün
çalışanların iş yerindeki görevlerini yerine getirmek için lüzumlu yeterliliklere sahip
olmalarını sağlamak için gerekli olan bütün imkânları ve programları sağlamaktır.
Organizasyonel seviyede eğitimin hedefi, örgütsel strateji ve alakalı temel yetkinlikler
çerçevesinde eğitim öncelikleri oluşturmaktadır. Bireysel seviyede eğitimin hedefi,
kişilerin gelişimlerini gözden geçirirken kariyer hedeflerini örgütsel gereksinimlerle
eşleştirmektir (Kaufman, 2007). Eğitimin ekonomik gayeleri; standardizasyon sağlama,
zamandan tasarruf iş kazaları, üretim ve kalite artışı, maliyetleri düşürme, ıskartaların
azaltılması, personel devir hızı ve devamsızlık oranının düşmesi. Eğitimin insancıl ve
sosyal gayeleri ise şunlardır; gerekli ve yerinde eğitim programlarının artışı ile çalışan
performansının, özgüven ve motivasyon duygusunun artması, üretimde verim artışı ve
buna bağlı olarak ücret ve primlerin artması, işletme içindeki iş birliği, takım çalışması
ve yaratıcılığın artması, bütün bunlara bağlı olarak da işletmenin piyasadaki değerinin
ve prestijinin artmasını sağlama (Sabuncuoğlu, 2013, s.128-129).
Kariyer Yönetimi: Kariyer hususu hem çalıştıkları organizasyonda başarılı

olabilmek amacıyla emek sarf eden bireyler hem de çalışanların kariyer yönetimi
hususunda onlara yardım eden işletmeler yönünden oldukça mühimdir. Kariyer
çalışanların beceri, bilgi ve nitelikleri doğrultusunda, hayatı boyunca sahip olduğu ve
yönettiği iş tecrübeleridir (Chiristoper, 1994, s.27). Kariyer yönetimi, çalışanların
mevcut konumu, işletme içinde gerçekleştirdiği faaliyetlere ve işlerle alakalı davranış ve
tutumunun yer aldığı bir süreçtir (Aytaç, 1997, s.20). Kariyer planlaması ise çalışanların
iş hayatı boyunca edindiği bilgileri ve kazandığı yetenekleri, gelecekteki kariyer
hayatında kullanmasıdır. Kariyer planlama sayesinde kişiler, kariyer hayatları süresince
elde ettikleri ya da edebilecekleri imkân ve fırsatları nasıl kullanacaklarını ve bundan
daha çok fırsatlar karşısında nasıl uygun kararlar alacağını öğrenir (Sabuncuoğlu, 2013,
20
s.169). Organizasyonlar yönünden kariyer amacı çalışanlara kariyer planlarını
gerçekleştirmek için kariyer fırsatları sunmak ve zaten var olan kariyer fırsatlarını
geliştirmektir (Sabuncuoğlu, 2013, s.174). Kariyer yönetimi çalışanların ilerlemesine ve
gelişimine fırsat sağlamasının yanında onları elde tutmada mühim bir İK unsurudur. İş
görenler kısa zamanda uzun yol alabilecekleri, yeteneklerini geliştirip kendilerini farklı
biçimlerde tatmin edecek imkânlar isterler. Kariyer imkânlarının çeşitli ve fazla olduğu
işletmeler işgörenlerin isteklerini karşılar iken, işgörenleri de o işletmeye çekmede etkili
olacaktır. Bu sebeplerden dolayı günümüzdeki ve bunda sonraki işletmeler kariyer
yönetimine ne kadar çok yatırım yaparsa o kadar faydalı olacaktır. Kariyer yönetimine
yatırım yapan işletmelerde, rekabet ve performans verimliliği ve çalışan bağlılığı
avantajı artacaktır.
Performans Yönetimi: Küresel rekabetçi dünyada, şirketler yüksek

performansa gereksinim duyarlar. İşletmelerde en mühim unsurlardan bir tanesi
performans değerlemedir. Yöneticiler veya işverenler işgörenlerin yapmakla sorumlu
oldukları işlerdeki verimlilik ve başarı düzeylerini takip etmek isterler. İş görenlerde
yaptıkları işler karşısında adaletli bir biçimde değerlendirilmek isterler. Bu hususta
işletmelerde performans değerleme olarak karşımıza çıkmaktadır. Performans
değerlemesi, çalışan memnuniyeti ve hesap verilebilirlik kavramları ile alakalıdır. Bazı
zamanlar performans değerlemesinin, performans yönetimi ile benzer olduğu varsayılır.
Ancak aralarında mühim bir farklılık vardır. Performans değerlemesi, gelecekteki
gelişim gereksinimlerini saptamak yerine geriye doğru bakmak, neyin doğru
gitmediğine odaklanma eğilimdedir (Armstrong, 2006, s.500). Performans değerlemesi,
bir çalışanın geçiş ve mevcut performansını, performans standartlarına göre
değerlendirmek demektir. Performans yönetimi, takımların ve kişilerin performansını
ölçen, değerlendiren ve kuruluşun amaçları ile uyumlu hale getiren, bunun neticesinde
örgütsel performansı iyileştiren, geleceğe odaklanan devamlı ve geniş kapsamlı bir
yönetim sürecidir (Dessler, 2013, s.284-285; Armstrong, 2006, s.500). Performans
yönetiminin genel hedefi yüksek performans sağlamaktır (Armstrong, 2006, s.496-497).
Öteki amaçları ise; işletme gayelerinin kişisel amaçlara dönüştürülmesi, çalışanların
başarılarının değerlendirilmesi ve ödüllendirilmesi, işletmedeki çalışanların yaptıkları
işlere dair amaçlarına ulaşmaları için gereken performans koşullarının belirlenmesidir
(Uyargil vd., 2015, s.215). Performans yönetimi, esnek ve devamlı bir süreçtir,
yöneticileri ve yönettikleri kişilerin ortak olduğu bir paydada lüzumlu neticeleri elde
21
etmek için beraber nasıl çalışabileceklerini belirtir. Performans yönetimi geriye dönük
performans değerlendirmesinden daha çok, gelecekteki performans iyileştirmesine ve
planlamasına odaklanır.
İş Değerleme: İş değerleme iş analizi ile başlayıp ve ücretleme çalışması ile

son bulan bir süreçtir (Werther ve Davis, 1994, s.415). İş analizi işletme içindekileri
birbiri ile karşılaştırarak göreli değerlerini saptama sürecidir (Armstrong, 2011, s.756).
İş değerlemede mühim olan zor işle basit işleri uygun şekilde belirlemek ve ücret
sisteminde eşitlik prensibine uygun hareket edilmesini gerçekleştirmeye katkı
sağlamaktır. İş değerlemesi bir ücret düzenine temel oluşturacak teknik olarak
görülmektedir. İş değerlemesinin işletmeye sağlamış olduğu faydalar ve hedefler
şunlardır (Sabuncuoğlu, 2013, s.228-230):
İşveren ve işgören arasındaki çatışmanın mühim olan kaynağı ücret sisteminin

adaletli rasyonel ve dengeli bir biçimde gerçekleşmesine fayda sağlamak.
İş değerlemesinin ortaya koyduğu bilgilerden “işe göre işçi alma” politikasının

yanında, başka bir işe atanma ve yükselme hususunda da geniş ölçüde faydalanabilir
Adaletli bir ücret düzenin oluşmasına katkı sağlayacağı için iş değerlemesi

çalışanların motivasyon düzeylerini olumlu anlamda etkiler.
İşin gereklerinin doğru belirlenmesi halinde işgörenlerin yeterliliği daha

rasyonel olarak belirlenebilir ve eğitim gereksinim planları yapılabilir.
Ücret Yönetimi: İşletmelerde çalışanların mevcut işlerle alakalı gösterdiği

performansa göre aldıkları ücret, onların işletmeye olan bağlılığını etkilerken,
motivasyon seviyelerini arttıracak ve performans verimliliğindeki artışlar ile işletmeye
sağladıkları faydalar da artacaktır, bu sebeple ücret işletme yönünden mühim bir İKY
unsurudur (Barutçugil, 2004, s.44). İşletmelerde çalışanların harcadığı bedensel ve
zihinsel çabanın karşılığına ücret adı verilmektedir. Ücret, işletmeler için maliyet
arttırıcı bir faktör olarak görülse de ücret benzer zamanda verimliliği artıran bir
unsurdur. Ücret arttıkça, işgörenin performans verimliliği artar, işgörenin performansı
arttıkça aldığı ücret artar. Ücret yönetimi, çalışanların göstermiş oldukları performansa
göre, şahsi gereksinimlerini karşılayabilecek ücret düzeninin oluşturulması ve
22
yönetilmesidir (Sabuncuoğlu, 2013, s.244). Ücretlendirme, çalışanların mevcut çabasına
karşılık olarak yeterli ve lüzumlu düzeyde ücret ödenmesini amaçlamaktadır. Bunların
yanında ücret yönetiminin esas gayelerinden birisi de işletmedeki var olan çalışanları
elde tutmak ve nitelikli çalışanları işletmeye çekmektir (Eren, Erdil ve Zehir, 2000,
s.101; İliç ve Keçecioğlu, 2008). Çalışanlar yönünden ücretin önemi; ekonomik açıdan
bir gelir kaynağıdır, kişilerin özel ve esas bütün gereksinimlerini sağlaması için mühim
bir araçtır. Öte yandan ücret kişilerin hizmet ettiği kurumdaki ve yaşamındaki statüsünü
belirlemekte olan faktörlerden bir tanesidir (Benligiray, 2013, s.166). İşverenler
yönünden ücretin önemi ise; işletme için önemli bir maliyet faktörü olmasıdır. Bu
sebeple maaş ve ücret düzeyleri belirlenirken, çalışanların performans seviyelerine
bakılmalı ve maliyetleri iyi bir biçimde yöneterek, işletmeyi zarara uğratmayacak
biçimde ücret yönetimi sağlanmalıdır (Benligiray, 2013, s.107; Eren, Erdil ve Zehir,
2000, s.103).
Endüstri ilişkileri: İKY’nin meydana çıkmasında ve gelişmesinde mühim bir

rol oynamıştır. Modern toplumların endüstri ilişkilerinde işveren ve çalışanların arası
ilişkiler endüstrileşmenin ortaya çıktığı ilk zamanlara göre değişiklik göstermektedir.
Fordist- Taylorist bir tutumunun hüküm sürdüğü zamanlarda işveren ve işçi arasındaki
ilişkilerde, işveren işçilerin problemlerini çözmede ve daha çok ücret, eğitim, sağlık gibi
hususlarda işçilere yardımcı olmaktaydı. Endüstrileşmeyle birlikte gelişen ve değişen
şartlar sonrasında yöneticiler çeşitli düzenlemeler ile “personel bölümü” oluşturarak
problemleri çözme uğraşlarında bulunmuşlardı. II. Dünya Savaşı’ndan sonra yaşanmış
olan gelişmeler ile PY’nin esas anlamda bir meslek olarak kabul görmesi hız kazanmış
ve PY’nin görevleri değişmeye başlamıştır. Böylelikle PY’den İKY’ye geçiş
başlamıştır. Bir İKY unsuru olarak endüstri ilişkileri, yönetim-sendika ilişkileri, çalışan
ya da istihdam ilişkileri, çalışan katılımı, toplu pazarlık, toplu sözleşme ve çalışanlarla
iletişim vb. hususlar hakkında meydana gelebilecek problemler ile alakalı faaliyetleri
içermektedir (Armstrong, 2011, s.878; Werther ve Davis, 1993; Durai, 2010, s.460).
İKY işletmede performans ve verimliliği arttırmak için insana daha çok önem
verilmesini gerekli görmektedir. Bu da çalışma şartlarının ve ücretin tekrar
belirlenmesini gündeme getirmektedir. Endüstri ilişkileri, ücret ve çalışma şartlarının
sendikaların da içinde bulunduğu, toplu pazarlık gibi üçlü ve ikili mekanizmalarla
belirlenmesi gerektiğini öne sürerken İKY işletmede verimliliği arttırmanın yöntemi
23
olarak sendikaların devre dışı kaldığı ve işletme ile çalışanlar arasında direkt ilişkilerin
kurulabildiği, kişisel ilişkileri ön plana çıkarmaktadır (Kağnıcıoğlu, 2001, s.22-24).
İKY fonksiyonları işletmelerin büyüklüğüne, hedef ve amaçlarına göre

değişiklik gösterebilir. Günümüz şartlarının getirdiği teknoloji küreselleşme gibi
rekabeti artıran faktörler ile beraber bu unsurlar yetersiz kalmıştır. İKY’nin bundan
sonraki süreçte var olan gelişimini SİKY olarak sürdürmesi gerekmektedir.
1.7. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Arasındaki Farklar
İKY ile PY kavramlarının daha iyi anlaşılması için aradaki farklılıkları şu

şekilde sıralayabiliriz (Durai, 2010, s.11-12):
• İKY proaktiftir. Sadece şuandaki organizasyonel koşulları dikkate almaz.

Geleceğe dair öngörülerde bulunur ve bu öngörülere uygun davranışlar,
uygulamalar geliştirir. PY reaktiftir. Olaylara dair önceden öngörüde
bulunmaz, huzurlu bir işgören ve işveren ilişkileri ortamının oluşması onun
için yeterlidir.
• İKY kaynak merkezli, yönetsel yönlere daha çok odaklanan, çalışan

sorumluluklarını ait olan kişilere dağıtılan bir yaklaşımdır. PY daha çok
çalışanların işe alımına, ücretlemesine, eğitimine ve mevcut işgücü azaltmaya
odaklanan bir yaklaşımdır.
• İKY işletmenin isteklerine göre yenilenebilen sözleşmeleri ön planda tutar.

Yönetim çalışanları motive etme sorumluluğunu üstlenir, takım çalışmasına
dayalı performansı ön planda tutar. PY işgören ile işveren arasındaki toplu
pazarlık ve iş sözleşmelerine ilişkin kurallara, süreçlere sıkı sıkıya bağlı
kalınması gerektiği ön planda tutar.
• İKY daha iyi performans, iş tatmini ve motivasyon oluşturur ilkesine dayanır.

PY iş tatmini ve motivasyon daha iyi performansın kaynağıdır ilkesine
dayanır.
• İKY çalışanlarının sürekli olarak yeteneklerini geliştirmenin yollarım arar.
24
Beceri oluşturma ve geliştirme İKY’nin temel niteliği olarak görülür. PY
düzenli, statükoya dayalı idari bir fonksiyonudur. İş değerlemeye başlı bir
ödüllendirme sistemi vardır.
• İKY çalışma gruplarını, yaratıcılık ve meydan okuyucu işler için motive

etmeyi vurgular. Yönetimi çalışanları motive etme sorumluluğun üstlenir ve
birlikteliğe dayalı performansı sürekli destekler. PY, çalışanların
performansını sürekli olarak iyileştirmek için iş basitleştirme ve rotasyon gibi
geleneksel yöntemlerle parasal ödülleri vurgular.
Tablo 2. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Arasındaki Farklılıklar
BOYUT PERSONEL YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İnsanın Konumu Maliyet unsurudur İnsan işletme için bir kaynaktır.
Kurallar Kuralların açık bir şekilde Kuralları tanımlamanın ötesinde

tanımlanması önemlidir. Kurallar katı çalışanı motive etme araçları kullanılır.
ve baskıcıdır.
Yönetim Tarzı Kuralcı ve yaptırımcı İşbirliğine dayalı ve çalışan katılımlı
Davranışların Normlar, uygulamalar Değerler, misyonlar

Dayanağı
Yönetsel Görev İzleme odaklıdır. Var olan sorumluluk Geliştirme odaklıdır. Çalışan bilgi ve
ve görevlere odaklanır. becerilerini yenileme odaklıdır.
Anahtar İlişkiler İşgücü yönetimi Takım Çalışması, Çalışan Katılımı
Kararın Hızı Yavaş Hızlı
Yönetimin Rolü İşlemci Dönüşümcü
İletişim Dolaylı, formel ilişkiler Doğrudan, informel ilişkiler
Değerli Yönetim Müzakere Kolaylaştırma

Becerisi
Seçim Ayrı, marjinal görev Bütünleştirilmiş anahtar görev
Ücret İş değerleme (sabit) Performansa göre
Koşullar Ayrı bir şekilde müzakere edilir. Uyumlaştırma
İnsanın Konumu Maliyet unsurudur İnsan işletme için bir kaynaktır.
25
Kurallar Kuralların açık bir şekilde Kuralları tanımlamanın ötesinde
tanımlanması önemlidir. Kurallar katı çalışanı motive etme araçları kullanılır.
Yönetim Tarzı ve baskıcıdır.
Kuralcı ve yaptırımcı İşbirliğine dayalı ve çalışan katılımlı
Davranışların Normlar, uygulamalar Değerler, misyonlar

Dayanağı
Yönetsel Görev İzleme odaklıdır. Var olan sorumluluk Geliştirme odaklıdır. Çalışan bilgi ve
ve görevlere odaklanır. becerilerini yenileme odaklıdır.
Anahtar İlişkiler İşgücü yönetimi Takım Çalışması, Çalışan Katılımı
Kararın Hızı Yavaş Hızlı
Yönetimin Rolü İşlemci Dönüşümcü
İletişim Dolaylı, formel ilişkiler Doğrudan, informel ilişkiler
Değerli Yönetim Müzakere Kolaylaştırma

Becerisi
Seçim Ayrı, marjinal görev Bütünleştirilmiş anahtar görev
Ücret İş değerleme (sabit) Performansa göre
Koşullar Ayrı bir şekilde müzakere edilir. Uyumlaştırma
Kaynak: Durai, 2010
26
2. BÖLÜM
YÖNETİŞİM KAVRAMI GENEL ÇERÇEVESİ
2.1. Kavramsal Açıdan Yönetişim
Yönetişim kavramı son dönemde devlet yönetiminde, siyaset biliminde,

kalkınma konulu tüm organizasyonlarda adından söz ettiren, kendisine önemli
sorumluluklar yüklenen bir kavramdır. Çok aktörlülük anlamına gelen bu kavram,
demokrasiyle birlikte anılan bir sürü kavramı da beraberinde getirmektedir. STK’lar,
yerel demokrasi, hükümet dışı örgütler, sürdürülebilir kalkınma, çevre hakkı, insan
hakları gibi çeşitlendirebileceğimiz bir sürü kavram bugün yönetişimle birlikte ortaya
çıkmış kavramlar gibi algılanmaktadır. Çünkü yönetişim, çok kavramlı, çok aktörlü bir
yapıdır (Yıldırım, 2004, s.193-194).
Yönetişim, çok aktörlülüğe dayanan, bizzat kendisi yapmaktan çok etrafındaki

paydaşları yapabilir kılan, herkes tarafından kabul edilen koşullara ve bildirgelere
uygun performans ölçütlerini ortaya koyan, yerinden yönetimi merkezine koyup,
demokrasinin gelişmesini yerel demokrasiyle ilişkilendiren, devlete bizzat müdahale
rolü değil de katalizör (düzenleme rolü) görevi yükleyen bir düzendir (DPT, 2007, s.5).
Bu sistem tüm sorumluluğun devlette olmasını reddedip, sorumluluk dengesini

sivil topluma doğru kaydıran, birlikte yönetimle beraber yönlendirme sürecine katılan,
kamunun sahip olduğu tekel gücünün adil ve eşit bir şekilde yayılmasına fırsat veren,
insan haklarına saygılı ve insan haklarının ön planda tutulduğu devlet ve paydaşlar
arasında kurulan sorumluluk paylaştırma sistemi olarak tanımlanabilir (Tekeli, 2012,
s.226-227).
Yönetişimin temeli “birliktelik, birlikte yönetme ve katılımcılığa” dayanır

Bütün aktörlerin karar alma sürecine eşit biçimde katıldığı “çok aktörlü bir yönetim”
modelidir. Bu kavram ilk kez 1989 senesinde DB tarafından yayımlanan bir raporda,
sonralarda ise bazı OECD raporlarında yer almıştır (Zabçı, 2002, s.159-160).
DB, yönetişim kavramını ülkelerin iktisadi ve beşerî kaynaklarının idaresinde

gücün kullanım şekli olarak betimlemiştir. Karar alma mekanizmalarına katılım ve
27
alman kararlardaki söz hakkı yüzdesinin eşit olarak paydaşlarca yönetişim paylaşılması,
gücün eşit şekilde kullanılması olarak nitelendirilmektedir (Görün, 2006, s.159-184).
Yönetişim, devlet, piyasa ve STK’lar arasındaki ilişkileri yeniden formüle eden sihirli
bir kavramdır. Yönetişim kavramı DB raporlarında “Good Governance” yani “İyi
Yönetişim” olarak geçmektedir (Gündoğan, 2002, s.23).
DB, devlette etkinliğin ve verimliliğin ön planda tutulması, serbest piyasanın

oluşmasının sağlanıp tam rekabet piyasasına destek verilmesini yönetişimin özellikleri
olarak belirlemiştir. Ayrıca kamunun piyasaya müdahale etmeyip, mal ve hizmet
üretiminde bulunmaması, özel sektörün büyümesine ve gelişmesine yönelik bir sistemin
ortaya çıkarılması, kamuda bürokrasinin olabildiğince azaltılması gerekmektedir.
Bürokraside kırtasiyecilikle mücadele edip, vatandaşın müşteri olarak kabul edilmesi,
memurlar arasında girişimciliğin ve yaratıcılığın gelişmesine fırsat verilmesi, devletin
üretici değil bilhassa düzenleyici olması, bu yüzden üretimle ilgili tüm bölümlerin
özelleştirilmesi, hantallaşan yapının, gizli işsizliğin önüne geçilmesi için kamuda
personel reformu yapılıp, çalışan sayısının ciddi oranda azaltılması kaçınılmazdır
(Bozlağan, 2002, s.56-72).
Merkeziyetçilik yerine hizmetin yerinden vatandaşa sunulması demek olan

yerelleşmenin sağlanması, yerel demokrasinin olmazsa olmazı âdem-i merkeziyetçi
yönetim şeklinin tercih edilmesi, kamu-özel sektör-STK üçlüsünü karar alma
mekanizmasında kullanıp, özellikle hükümet dışı örgütlenmelerin (STK) her türlü
kararda görüş, öneri, fikir sunmasının önünün açılması gerekmektedir (Ayman, 2003,
s.115). Böylelikle tepeden inmeci anlayış bir kenara bırakılacak, idare sürekli
şikâyetlerle uğraşmayacak, ağır ve haksız eleştirilerin önü kesilecektir. Çok aktörlü
karar alma mekanizması anlamına gelen yönetişim kavramının en önemli özelliği
paydaşların katılımıyla alman kararların, dışarıda ve sosyal platformlarda
savunulmasıdır (Worldbank, 1992).
Yönetişim, vatandaşların ve STK’ların kendi haklarını korumalarını,

kanunlarla kişilere verilen temel hak ve özgürlüklerin kullanılmasını, bilinçli bir
vatandaş gibi davranmalarını, diğer kurumlar ve kişilerle olan fikir ayrılıklarını
görmelerini sağlayan, demokratik, katılımcı ve çok paydaşlı faaliyet ve kurumlar
bütünüdür. Sadece fikir benzerliklerinin değil, fikir ayrılıklarının da görüşülüp
28
konuşulduğu, demokratik bir ortamda tartışılıp paydaş çoğunluğuyla karar alınması,
yönetişim kavramının en önemli farklılığıdır (Ergun, 2004, s.334-335).
Burada altını çizmemiz gereken en önemli husus kamuda belli bir alanda
düzenleme yapılacağı ve politika oluşturulacağı zaman tek elden karar verilmeyecek,
vatandaşların, yerel aktörlerin, özel sektör ve STK’ların da katılımları sağlanarak
birlikte katılımcı yönetim anlayışıyla hareket edilecektir (Çukurçayır vd., 2010, s.42).
Böylece hatada veya başarısızlıkta herkesin payı olacaktır.
Yönetişim kavramının tam anlamıyla gerçekleşmesi, tam katılımcı

demokrasinin de gerçekleşmesi demektir. Çünkü herkesin yönetime katılıp, karar alma
faaliyetlerinde aktif rol alması, kendi geleceklerini kendilerinin tayin etmesi anlamına
gelen demokrasi kavramı, bu özelliğiyle yönetişimin temel kavramı olan katılımcılıkla
bire bir örtüşmektedir (Yaylı ve Pustu, 2008, s.137).
Yönetişim kavramının beklenenin aksine hızlı bir eğilim şeklinde

yükselmesinde, bu kavramın kimler tarafından ortaya atıldığının da önemi vardır.
İktisadi ve siyasi yönden dünyaya yön veren büyük organizasyonların, yönetişim
kavramını konferanslarında ve toplantılarında sürekli dikte etmeleri sayesinde bu
kavram herkes tarafından benimsenen sihirli bir kavram haline gelmiştir. 1990’larda
DB, IMF, BMKP gibi dünyaya yön veren uluslararası kuruluşlar (Göymen, 2000, s.3-
13), tüm faaliyet raporlarında katılımcılık, çok paydaşlılık, sürdürülebilir kalkınma,
demokrasi gibi kavramları devletlerin gelişmişlik ölçütlerinde kullanmaya
başlamışlardır (Bayramoğlu, 2014, s.28).
DB’nin 1989 yılında yayınladığı bir raporunda, yönetişim kavramının temel

özellikleri belirtilmiş ve bugünkü manada kullanılan yönetişim kavramına birebir atıfta
bulunulmuştur. Bu raporda yer alan yönetişim modeli, kavramın en aktif yönüyle ilk
defa kullanımını kabul etmektedir. Önümüzdeki yıllarda DB yalnızca kavramın
özelliklerini ve sınırlarım belirleyip raporlamakla yetinmemiş, kavramı geliştirerek, tüm
siyasi platformlarda ve toplantılarda, yönetişimin nasıl uygulanacağı, uygulamada
karşılaşılan sorunlar ve çözüm önerileriyle ilgili ciddi çalışmalarda bulunmuştur
(Bayramoğlu, 2014, s.40-41).
29
DB’nin yönetişimle alakalı siyasi uygulama projesi, yönetişimi diğer
kavramlardan farklı kılarak, sadece teorik bir kavram olmaktan çıkarmış; yönetişimin
hayata geçirilerek, pratikte de karşılık bulmasına neden olmuştur. Peki, DB bu kavrama
neden bu kadar ilgi göstermiştir? DB yapmış olduğu konferanslarda ve devletlerin
gelişmişlik düzeyleriyle ilgili tuttuğu raporlarda gelişmekte olan ülkelerin neden geri
kaldıklarını, kalkınma modellerindeki yanlışlarını ortaya koyarken, kalkınmayla
yönetişim kavramı arasındaki doğru orantıyı da gözler önüne sermiştir (Koçak, 2009, s.
727-733). Kurulan bu nedensellik bağına göre kalkınma ancak iyi yönetişimle
sağlanabilecektir. Kalkınma modelleri kurulurken paydaşları ve tüm aktörleri sürece
dâhil ederek demokratik bir model benimsenirse, sonucunda kalkınma da sağlanmış
olacaktır (Çarkçı, 2008, s.59). Üçüncü dünya ülkelerinin içinde bulunduğu buhran,
bürokratik düzen, kırtasiyecilik, adam kayırmacılık ve anti demokratik uygulamalar,
kalkınmanın önündeki en büyük etkenlerdir. Bu sayılanlar da yönetişim krizinin
aşılmasıyla nihayete kavuşacak, devletler de kalkınma konusunda ciddi bir mesafe kat
etmiş olacaklardır (Bayramoğlu, 2014, s.34).
Rhodes (1997, s.53)’a göre yönetişim, karşılıklı etkileşim, paydaşların

birbirlerine olan mecburiliği ve tahammülü, kıt kaynakların birlikte yönetimi ve
kaynakların değişimi, tekelci, katı, GKY anlayışından devletin sadece paydaş olarak
katılım sağladığı, ciddi manada demokrasinin ve bağımsızlığın ön planda tutulduğu,
herhangi bir zorlama olmadan, kendiliğinden biraya gelip kararlar alabilen, paydaşlar
arası bir ilişkiler bütünüdür.
20. yüzyılda etkisi altında kalan bürokrasinin egemen olduğu yönetim anlayışı,
21 yüzyılda yerini yönetişim anlayışına bırakmıştır. Yönetişim kavramı, ortaya çıktığı
döneme kadar olan yönetim anlayışlarını etkilemiş; yerelleşmeyi, tek elden yönetim
(üniter) yerine bölgelere ayrılıp yönetmeyi, gizlilik yerine şeffaflığı, yoğun bir şekilde
kararlara katılımı, katı bürokrasi yerine hukukun üstünlüğü anlayışını yerleştirip
(Göymen, 2010, s.132-133), temelinde şeffaflık ve hesap verebilirliği ön planda tutarak,
yönetim alanında ciddi yeniliklere yol açmıştır (Özer, 2005, s.63).
Yönetişim, aktörler arası karşılıklı ve yoğun ilişkiler ağını içeren karmaşık bir
yapıdır (Mülkiyeler Birliği Vakfı, 2001, s.849-862). Devleti, özel sektörü, hükümet dışı
örgütleri ve STK’ları içine alan bir yapı olarak düşünüldüğünde çok karışık ilişkiler ağı
olarak tanımlayabileceğimiz yönetişim kavramı, ortak bir konsensüsün sağlanmasını
30
gerektirir. Karar alma süreçlerine sadece devletin merkezi yönetimi ve yerel yönetimi
değil bunlara ek olarak, STK’lar, özel sektör temsilcileri, kâr amacı gütmeyen
kuruluşlar (demekler, vakıflar) da katılarak paydaş sayısının maksimum seviyeye
ulaşması sağlanır. Böylece tüm aktörlerin katılımıyla geniş bir yönetişim ağı meydana
gelerek tam anlamıyla demokratik katılımın sağlanması hedeflenir (Gaudin, 1998, s.47-
55). Bu da yönetişim kavramının ulaşmak istediği asıl hedeftir.
Yönetişim kavramının parolası ‘kürek çeken değil dümen tutan devlet’tir.

Devlet katalizördür. Dümeni tutar, düzenler ve yönlendirir. Kararı tüm paydaşlar tam
demokratik bir ortamda ortaklaşa verirler ve sonuçlarına hep beraber katılırlar (Osbome
ve Gaebler, 1992, s.1).
Buraya kadar yaptığımız açıklamaların hepsinde yönetişim kavramının

katılımcılık, ortaklaşa karar alma, birlikte yönetme, yerelleşme ve demokratiklik
özellikleri üzerinde durulmuştur. Her ne kadar yönetişim kavramı bu söylemler üzerinde
büyüyüp gelişse de asıl amaç sürdürülebilir kalkınmayla beraber gelişmekte olan
ülkelerin ekonomik sistemlerinin gelişmesidir.
2.2. Yönetişim Kavramının Ortaya Çıkma Nedenleri
Doğrudan demokrasi tarihte ilk defa eski Yunan şehir devletlerinde

uygulanmıştır. Demokrasi; toplumun kendi kendini yönetmesi ya da halkın egemenliği
anlamına gelmektedir. Demokrasi, kamu siyasetiyle alakalı önemli sorunlara ilişkin,
esas belirleyici kararları, halkın negatif ve pozitif şekilde aldığı ve almaya yetkili
olduğu siyasal düzendir. Demokrasi, bu süreç içerisinde özellikle Avrupa’da ekonomik,
toplumsal ve kültürel alanlarda yaşanan değişim sonucu gelişmiş ve feodal düzenin
burjuvazi lehinde tasfiyesiyle merkezi krallıklara karşı güç kazanmıştır.
Bu kapsamda değerlendirildiğinde “Rönesans ve Reform hareketleri,

Aydınlanma Çağı, Milliyetçilik, kentleşme, Sekülerizasyon, Pozitivizm, Liberalizm,
keşifler gibi tarihi toplumsal dönüşümler, demokrasinin gelişimi yönünden oldukça
mühimdir (Bayhan, 2002, s.1-13).
Değişimi büyük ölçüde zorunlu kılan hareketlerden biri olan küreselleşmenin

hız kazanması beraberinde demokrasi hareketlerinin de yayılmasına ortam hazırlayarak,
31
demokrasinin tüm Dünya’da kabul görmüş tek meşru yönetim sistemi olarak ifade
edilmesine imkân tanımıştır (Çin, 2014, s.37).
Temsil kavramı; kurumun, topluluğun ya da sosyal bir grubun sözcülüğünün

yapılması, onlar adına çıkarlarının korunması şeklinde ifade edilmektedir. Temsili
sistem ise, temelinin ulusal egemenlik olduğu, vatandaşların kendilerini temsil edecek
kişilere vekâlet vermeleriyle oluşan iktidarı örgütleme şekli olarak ifade edilmektedir.
Temsili demokrasinin iki mühim prensibi vardır. Bunlardan bir tanesi; temsil ve seçimin
kusursuz işlemesi için toplumda var olan insanların siyasal iktidarın belirlenmesine
katılmaları lüzumsuzluğudur. Bu şekilde bireyler oy kullanarak kaynakların
paylaşımındaki yerini daha iyi bir noktaya taşıyabilecektir.
Son zamanlarda (özellikle 20. yüzyılın son çeyreğinden bu yana) çağdaş

dünyamız krizlerle beraber anılır olmuştur. Ulus devletin ekonomik, siyasal ve kültürel
krizi ile beraber temsil krizi, meşruiyet krizi, birikim krizi, motivasyon krizi, yurttaşlık
krizi toplum bilimlerinde bir kriz söyleminin yerleşmesine sebebiyet vermiştir.
Küreselleşmenin hızlı bir şekilde meydana gelmesiyle birlikte sosyo-ekonomik ve
kültürel alanlar başta olmak üzere birçok alanda çok önemli değişimler yaşanmaktadır.
Bu hızlı süreçle birlikte yaşanan dönüşümler ve farklılıklar neticesinde dünya yeni bir
topluma doğru hızlı bir şekilde evrilmektedir. Bu farklılık sürecinden temsili sistem de
eskimeden payını almaktadır (Koç, 2009, s.45).
Temsili demokrasinin sahip olduğu kurumsallaşmış siyasal gücünü kim

tarafından kullanılacağının seçimle belirlenmesi, siyasal gücü elinde bulunduranların
mevcut gücü vatandaşlardan kopuk bir şekilde kullanmasının oluşturduğu olumsuz
neticeler, temsil prensibini büyük oranda yıpratmakta ve yurttaşlar üzerinde sisteme
karşı güvensizlik duygusunu oluşturmaktadır (Tekeli, 1999, s.245).
Günümüze baktığımızda temsili demokrasinin ortaya çıkardığı bazı

olumsuzluklar göze çarpmaktadır. Var olan olumsuzluklardan birisi kamu kurumlarının
sahip olduğu meşrutiyette zayıflama ve demokrasiye olan inançta azaltma meydana
getirmesidir. Bu hale paralel olarak bireysel kurtuluş için ahlaki ve yasadışı olmayan
tercihlerin arttığıdır. Bu bağlamda mevcut seviyede demokrasinin yaşadığı kriz, vekâlet
aracılığıyla temsilin vatandaşların hasretlerini dışa vuramamasından kaynaklanıyor.
Öteki açıdan çağın sosyal, ekonomik, kültürel ve siyasal mekanizmalarıyla kurumları
32
doğrudan demokrasiyi uygulamak için yeterli değildir. Bu halden insanlığın halen
doğrudan demokrasiyi gerçekleştirebilecek düzeyde olmadığı manası çıkarılmaktadır.
Mevzu bahis temsili demokrasinin eksikliklerine ilave olarak demokrasi olgusunun
gelişmesiyle temsili demokrasinin de pratik hayatta şahsından beklenen yararı
veremediği ve birden çok olumsuzluğu barındırdığı anlaşılmıştır. Temsili demokrasi
örneğinde kendilerine vekâlet verilen vekiller demokrasi doğrultusunda yurttaşların
taleplerine uygun karar vermemiş ve kamuoyunun yansıtıcısı olarak rol almamışlardır.
Temsil krizinin öteki sebebi, geleneksel olarak hükümeti denetleme ve yasama yetkisine
sahip olan parlamentonun, bu süreçte görevini yerine getirememesi ve giderek
fonksiyonsuzlaşması ya da yurttaşları yeterli seviyede temsil edemediği için bu işlevine
yurttaşların itibar edilmemesidir. Temsili krizine sebep olan diğer unsursa halk
tarafından seçilen temsilcilerin seçildikten sonra hiçbir mekanizma ile denetlenememesi
veya geri çağırma mekanizması tarafından görevden uzaklaştırılamamasıdır. Halk
tarafından seçilen temsilciler halktan tarafından aldıkları oyu yalnızca meşruiyetin aracı
olarak görmekte ve halka karşı bir mesuliyet hissi ile hareket edebilmektedirler. Bu hal
demokrasi faaliyetini bir ritüele dönüştürmüştür. Seçmenlere hiçbir biçimde politika
belirleme hakkı sunulmamakta, seçim sonuçları ise devletin sosyal ve ekonomik
politikalarını belirleme noktasında büyük oranda etkili olamamaktadır. Bu sebeplerden
ötürü; temsili demokrasi, her konuda karar almak için seçimlerin fiili olarak
yapılamaması problemini çözmüşse de kamuoyunun alınan kararlarda birebir etkili
olmasındaki vekillerin politikanın iç dinamikleri nedeniyle sebep oldukları sapmaların
önüne geçememiştir (Köprülü, 2019). Temsili demokrasinin bu açmazları sebebiyle
yönetişim kavramı, temsili sistemden doğrudan temsilciliğe geçişi basitleştirecek
mekanizmalardan birisi olacağı tahmin edilebilir. Yönetişim, bu bağlamda etkili bir araç
olarak karşımıza çıkmaktadır. Yönetişimin mühim olan prensiplerinden bir tanesi olan
katılım prensibi, temsili demokrasinin eksik olan tarafını tamamlayıcı bir etkiye
sahiptir. Halk katılımını temel alan yönetişim bu bağlamda yurttaşlara politika belirleme
hususunda geniş bir fırsat sağlar. Tüm bu gelişmelerden sonra giderek artmakta olan
nüfusa sahip şehirlerde pratikte ideal demokrasinin faaliyete geçme noktasında imkânı
olmayan bir izlenimin var olduğu kabul görülse de mevcut halde en iyi amaca ulaşmak
için yeni bir kavram olarak meydana çıkan katılımcı demokrasi, temsili demokrasinin
boşluklarını ortadan kaldırmak amacıyla çok tartışılmış ancak sonraki süreçte popüler
duruma gelmiştir. Katılımcı demokrasi yönetimde söz sahibi olma hususunda bazı
kolaylıklar sağlamaktadır. Temsili demokrasiye ilave olarak halk tarafından oluşturulan
33
örgütler, lobiler gibi aracı kurumlarla kişilerin düşüncelerini doğrudan açıklamasını
sağlamaktadır. Katılımcı demokrasi sayesinde yurttaşlar, her zaman projeler üretme,
düşüncelerini dile getirme, toplumsal problemlere çözüm üretme ve bu çözümleri
paylaşma olanağı bulmaktadırlar (Köprülü, 2019). Özetlemek gerekirse katılımcı
demokrasi ulus devletlerde doğrudan demokrasi ile temsili demokrasinin arasında, ideal
bir demokrasiye ulaşma fikriyle geliştirilmiş bir ara örnek olarak görülebilmektedir.
Katılımcı demokrasi ve akabinde getirdiği karar ve etkileşim süreçleri, yönetimde
şeffaflık hesap verebilirlik, katılımcılık ilkeleriyle birlikte kamu yönetimi yapısının
yeniden şekillenmesini büyük oranda etkilemektedir.
2.3. Yönetişim Kavramının Tarihsel Gelişimi
Yönetişim kavramı ilk ortaya çıktığında net bir tanımı olmamakla birlikte
kavrama ilişkin birçok uluslararası kurumlar tarafından farklı tanımlar yapılmıştır.
Yabancı anlamı governance olan ve Türkçeye “yönetişim” olarak çevrilen teriminin
kökeni ve ortaya çıkışıyla ilgili birçok farklı düşünceler mevcuttur. Kavramın ilk olarak
“government” kelimesiyle eşanlamlı olduğu; 18. yüzyıla kadar geriye gidebileceği,
kökenlerin sivil topluma dayalı aydınlanma yönetimi ruhunda bulunabileceği; Eski
Yunan kelimeleriyle de ilişkili olarak ele alınabileceği; yönetişim kavramının kökeni ile
ilgili düşüncelerden birkaçıdır. Yönetişim kavram olarak eskiye dayanmasına karşılık
günümüzde siyaset ve diğer alanlarda kullanılması son yıllarda artmıştır. (Güler, 2003,
s.93).
Dünya Bankası tarafından yönetişimin yeni bir terim olarak ilk kez, 1989
senesinde Afrika üzerine hazırlanan ‘Sub-Saharan Africa: From Crisis to Sustainable
Growth’ isimli raporda Afrika’da yaşanmakta olan kalkınma problemleri sebebiyle
“governance krizi” şeklinde belirlenmesinde kullanılmıştır (Yüksel, 2000, s.148). Yeni
kavram olan yönetişim, toplum ile devlet arasındaki ilişkinin tekrar ele alınıp
düşünülmesini, toplum-devlet arasındaki anlaşmazlığı ve uyumsuzluğu kaldırmayı ve
toplum ile devlet arasında güçlü bir birliğin olmasını savunmaktaydı. Tüm bunlara
bakıldığında aslında yönetişim, toplum ile devlet arasındaki ilişkilerin sağlam ve iyi
zemin üzerine kurulması amacıyla bir model önermiştir. Önerilmiş olan bu model,
yönetime katılım prensibinin de üstünde bir gaye olacak biçimde beraber yönetme
fikrini öngörüyordu. Devletin yalnız başına sahip olduğu iktidarını paylaşma amacında
olan yönetişim, devlet dışında var olan özel sektöre ve kurumlara kapı aralamaktadır.
34
Bunun neticesinde yönetişim kavramı, iktidar gücünün sınırlandırılması ve devletin
dışındaki kesimlerin rolüyle alakalı yeni ve farklı bir bakış açısını gündeme getiriyordu
(Göküş, 2010, s.208). Dünya Bankası tarafından 1989 senesinde yayınlamış olan rapor,
1994 senesinde genişletilerek tekrar ele alınmıştır. 1992 senesinde ‘‘Gelişme ve
Yönetişim’ adındaki rapora atfen hazırlanmış olan raporda ilk olarak kredi verilenler
olmakla beraber gelişmekte olan ülkelerde büyük oranda bir yönetsel reform
mecburiyetinden bahsedilmiştir. Dünya Bankası “Değişen Devlet Sektörünün Yeniden
Ele Alınması” isminde 1997 senesinde yönetişim kavramı hakkında yeni bir rapor ele
almıştır. 1994 raporunda yer alan düşünce ve savların tam tersi bir çıkışla devletin
olmadığı bir piyasa mekanizmasının çok fazla zarara uğrayacağı söylenmiş ve devlet-
vatandaş arasındaki işlevsel, yönlendirici bir kamu örgütlenmesinin oluşturulması
gerektiği vurgulanmıştır. Genel anlamıyla bu rapor incelendiğinde yönetişime geçiş için
somut bir basamağı oluşturmaktadır. Bu rapora ilave olarak 1996 senesinde yapılan
Habitat II zirvesinde sahiplenme, aktif katılımcılık, açıklık, şeffaflık, yapabilir kılma ve
yönetişim gibi yeni kavramların hayata geçmesi amacıyla devlet mekanizmasının
yanında var olacak çok aktörlü bir yönetişim öngörülmüştür. 1997 senesinde ise
Birleşmiş Milletler aracılığı ile yönetişim kavramı çerçevesinde 21. yüzyılın katılımcı
devlet modelini netleştirmişlerdir (Çukurçayır ve Sipahi, 2003, s.44). Yeni yönetim
anlayışı olarak meydana çıkan yönetişim terimi net bir biçimde devlet merkezli
yönetimin yerine toplum merkezli yönetimi esas almakta ve geleneksel yönetim
anlayışından uzak bir yönetimi öngörmektedir. Yönetişim, sivil toplum ve kamu-özel iş
birliğinde şekillenmekte olup ideolojik esasları aynıdır. Yönetişim katılımın mekânsal
niteliklerine göre yerel, küresel ve ulusal alan olmakla birlikte üç tanedir. Kısaca iyi
yönetişimin uygulanma noktasında mühim bir unsur vardır. Yerel birimlerde yaşayan
halka kendilerini ilgilendiren hususlarda karar alma süreçlerine katılabilecekleri ortamın
varlığı, merkezi yönetimden buna imkân sağlayıcı görev ve yetkilerinin yerele
aktarılması manasında yerinden yönetimin ademi merkeziyetin sağlanmasıdır
(Karaman, 2000, s.37-53). Yönetişimin bu bağlamda gayesi yönetsel ve siyasal bölgeler
arasında işlevsel ve yapısal olarak mühim farklılıkları lüzumsuzluğunu vurgulamak ve
daha katılımcı, çoğulcu bir demokrasinin uygulanabilmesi için lüzumlu olan bazı
yönetim düzenlemelerinin yapılması için hedefler koymaktır (Kalfa ve Atalay, 2008,
s.229-240). Bu gayeyle, kişileri sivil toplum kuruluşlarını, iş dünyasını yönetimle
birleştirmek, politika belirleme süreçlerinden uygulanmasına kadar toplumun mühim bir
aktör olarak bu süreçlere katılımını sağlamak, demokratik değerleri daha sağlam hale
35
getirmek, yönetime karşı duyulmakta olan ve gittikçe artan güvensizlik hissini azaltmak
yönetişimin esas hedeflerini oluşturmaktadır (Abdioğlu, 2007, s.93). Yönetişim üç
kapsamda değerlendirilebilir. Bu kapsamlar; Yönetimsel, sistemsel ve siyasaldır.
Yönetimsel kapsamda yönetişim, kamu hizmetlerinin şeffaflığı ve niteliği sağlaması
amacıyla olumlu yönde bir değişim potansiyeli ortaya çıkarmaktır (Göymen, 2000, s.6-
7). Sistemsel kapsamda yönetişim, siyasal iktidarın klâsik yapısını ve kurumsallığını
açıklayan hükümetten daha geniş bir kavram şeklinde tanımlanmaktadır. Siyasal
kapsamda yönetişim ise, siyasal iktidarın demokratik yönetimini ve meşrutiyetini ifade
eder benzer zamanda yurttaşların seçim dışında da yönetime katılımını ifade eder.
Yönetişim terimi ilk kez ortaya çıktığından bu zamana dek siyaset biliminden
uluslararası ilişkilere, ekonomiden sosyolojiye birden çok disiplinle etkileşim
durumunda bulunmuş ve bu disiplinleri etkilemiştir. Kavram bu şekilde çeşitli
disiplinlerden gelen tutumlar ile de zenginleşmiştir. Yönetişim kavramı, oldukça çeşitli
alanlarda kendisine yer bulmasına karşın yine de bu kavramın manası muğlaktır.
Kavramın yaygın bir biçimde kullanılmasının ve farklı alanlarda kabul edilmesinin
sebeplerinden birisi de manasının muğlak olmasıdır. Yönetişim kavramının neleri
içermediğini ya da neleri içerdiğini açık bir biçimde ortaya koymak çok zordur. Kavram
sosyal bilim disiplinleri gibi gündelik siyaset alanı içinde de yaygın bir şekilde
kullanılmıştır. İdare veya yönetim sözcükleri yerini yönetişime bırakmış gibi bir
haldedir (Koç, 2008, s.220).
2.3.1. Sarbanes-Oxley Antlaşması
2001 senesi ve 2001 senesi sonrasında ABD sermaye piyasaları, büyük

firmaların iflaslarına sahne oluşturmuştur. Global Crossing, Enron, Worldcom ve birçok
bunun gibi şirkette muhasebe yolsuzlukları meydana çıkmıştır. Mevzubahis şirketlerin
iflas edişi, piyasaları oldukça sarsarak hisse senetlerinde (%99 oranda) yaşanmış olan
düşüşler yatırımcıların zarara uğramasına sebep olmuştur. Bu büyük yankı uyandıran
olayların akabinde borsalarda hisseleri işlem gören işletmelerin ve mevzubahis
işletmelerin hesaplarını denetleyen bağımsız denetim işletmelerin de güveni oldukça
sarsılmıştır.
ABD Senatosu “Sarbanes-Oxley Act” ismi verilen kanunu 25 Temmuz 2002

tarihinde kabul etmiştir. “Sarbanes-Oxley Act” adı verilen kanunun oluşturulma gayesi
36
halka açık olan işletmelerde finansal raporların, bağımsız denetçilerin ve muhasebe
hizmetlerinin şeffaflığının sağlanarak kalitesinin arttırılmasıdır.
Yankı uyandıran ilk olay ise hatırlanacağı gibi Enron adlı şirkette meydana
gelmiştir. Bunu Adelphia Communications, AOL Time Warner, Worldcom, Global
Crossing, Tyco, Rite Aid, Qwest, Imclone ve Xerox işletmelerinin hesaplarında
meydana çıkan muhasebe sorunları izlemiş (Cunnigham. 2002:7-9); yankı uyandıran bu
sorunların son halkasını ise France Telecom ve Vivendi Universal oluşturmuştur
(Aysan, 2002).
2.3.2 Enron ve Worldcom Skandalı
Enron adlı şirket enerji alanında çalışmakta olan ve 2000 senesinde dünyada
bulunan ilk 500 şirketin arasında 5’inci sıradaydı (Fortune, 2001). 2000 senesindeki
geliri 100 milyar doları aşmış olan Enron (Enron Corp. 2001), 2001 senesinin Ekim
ayında zararı açıklayarak yine 2001 senesinin Kasım ayında gelirlerini düzelterek Aralık
ayının başlarında iflasını istemiştir. 2001 senesinin 9 Ekim tarihinde Enron için,
Goldman Sachs’ın yayımlamış olduğu raporda ‘’Still the best of the best’’ başlığının
kullanılmış olması bu iflasın beklenmedik bir anda gerçekleştiğini bize anlatmaktadır.
Enron’un iflasındaki en önemli etken ise, bazı kanun dışı ya da kanuni olarak uygulanan
muhasebe işlemleri sonucunda, Enron dışında kurulmuş Özel Amaçlı Kuruluşlar (SPE)
yoluyla risklerin ve zararların gizlenmesi ve Şirket’in olduğundan daha karlı
gösterilmesi olmuştur. Ayrıyeten, muhasebe dokümanlarının bazılarının ortadan
kaldırılmış oluşu Şirket’te ahlaki bir problemin yaşanmakta olduğunun göstergesidir
(Ribstein. 2002:6-13). Şirket yöneticileri, büyük oranda prim, hisse senedi ya da maaş
seçenekleri aracılığıyla şahsi servetlerini artırmak amacıyla ahlak veya kanun dışı
tutumlara girmişlerdir (Cunnigham. 2002:7-17; Akyüz. 2002:7-13).
Dikkat çekmekte olan diğer hususlardan bir tanesi de halka açık işletmeleri
yatırımcıların adına izlemek ya da denetlemekle sorumlu olan bağımsız denetim
firmalarının vazifelerini üstlenmeyerek bu vaziyet karşısında kamu kurumlarının çare
bulamayışıdır. Danışmanlık ayrıyeten bağımsız denetim şirketleri açısından mühim bir
gelir kaynağı durumuna gelmiştir (Akyüz. 2002). Örnek olarak Enron şirketi,
Andersen’e 2000 tarihinde bağımsız denetim için 25 milyon ABD Doları ödeme
yaparken , yine aynı sene 27 milyon ABD Dolar danışmanlık için ödeme yapmıştır.
37
Bunların yanı sıra , Andersen 2000 senesinde, Enron'un Özel Amaçlı Kuruluşları’na
(SPE) verdiği danışmanlık hizmeti sebebiyle 5,7 milyon ABD Doları kazanmıştır
(Özyürek. 2002).
Öteki taraftan, Enron olayının akabinde Worldcom firmasının da birtakım

muhasebe problemlerinin olduğu meydana çıkmıştır. Enron şirketinde de olduğu gibi
Worldcom’un mali denetimini Andersen’in yürütmektedir. Andersen, Worldcom
muhasebe yetkililerinin mühim bilgileri vermeyerek kendi denetçilerine danışmadığı
şeklinde savunma da bulunsa da bu vaziyet, Enron sorunundaki rolü sebebiyle batma
seviyesine gelmiş olan danışmanlık firması için yeni darbe olacağı anlaşılmaktadır.
Worldcom’dan yapılmış olan açıklamada, firmanın Andersen’den 2001 ila 2002
senesiyle alakalı raporlarının denetimi için vazgeçerek KPMG şirketi ile anlaşma
yaptığı ve bu şirketin yapacağı denetimin neticesinde firmanın esas mali durumunu
gösteren raporların hazırlanacağı belirtilmiştir (Gordon. 2003:10-19).
İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi Öğretim Üyesi Prof. Dr. İzzettin Önder,
Worldcom ve Enron skandallarının benzer tarafları olduğunu ifade etmektedir (2002).
Yaşanılan bu olaylara ender rastlanmadığını, bu olayların düzenin “laçkalığını”
gösterdiğini belirtmektedir: ‘‘Yaşanan bu iki skandal en varlıklı ülkede ve en iyi
denetimin yapıldığı düşünülen oldukça kapsamlı kurumlarda gerçekleşti. Kar diye
milyarlar dağıtılırken Andersen ve denetçileri uyanmamış. Gücü ele aldıktan sonra
şeffaflık şeklinde nitelendirebileceğimiz bir şey kalmıyor.”
Net bir şekilde anlaşıldığı üzere, bu olaylar ABD mali piyasalarında ciddi bir
biçimde güven krizi yaratmıştır. Bu durumda gereksinim duyulan reformlar 2002
Temmuz tarihinde yürürlüğe girmiş olan Oxley Kanunu aracılığıyla yapılmıştır. Halka
açık kuruluşlarda Denetim Komitesinin bulunma mecburiyeti bu kanun ile getirilmiştir.
Bu komite ile alakalı yapılan düzenlemeler aşağıda özetlenmiştir.
2.3.3. Türkiye’deki Düzenlemeler
Sermaye Piyasası Kurulu, "Sarbanes-Oxley Act" düzenlemelerine benzer

kuralları SPK'nın Seri X No: 19 sayılı Tebliğ ile düzenlemiştir. Seri:X No:16 sayılı
Tebliğ’de değişiklik yapan, 02.11.2002 tarihli Tebliğ, sermaye piyasalarında yaşanan
gelişmelere Türk sermaye piyasalarının ne kadar hızlı intibak ettiğinin bir göstergesidir.
38
Mevzubahis tebliğ ile bağımsız denetim işletmeleri, bu kuruluşlarda çalışan
personeller ve istihdam edilen denetim elemanlarının, SPK mevzuatında bağımsız
denetim hizmeti vermiş oldukları şirketlere, bedelsiz ya da bedelli olarak; muhasebe,
işletmecilik, finansal bilgi sistemi kurma ve geliştirme, finans, defter tutma ve bunların
uygulamaları ile alakalı işlerde müşavirlik yapma, rapor hazırlama ve belge düzenleme,
aktüerya hizmetleri verme, tahkim ve bilirkişilik yapma, iç denetim destek hizmetleri
verme, başka danışmanlık hizmetlerini veremeyeceklerinin hükmü getirilmiştir.
Bağımsız denetim firmaları, aynı halka açık şirketi en fazla beş hesap dönemi için
denetleyebilme hakkına sahiptir. Bağımsız denetim şirketinin en az 2 hesap döneminin
geçmesi yeniden aynı müşteri ile devamlı ve özel denetim sözleşmesi imzalayabilmesi
için mecburidir.
ABD piyasalarında yaşanmakta olan olumsuz sonuçlanan gelişmelerin yeniden

yaşanmaması ve etkilerinin en aza indirilmesi gayesiyle Sarbanes-Oxley Kanunu
düzenlemeleri 2002 senesinde yapılmıştır. Türkiye’de de benzer biçimde Seri:X, No:16
sayılı Sermaye Piyasasında Bağımsız Denetim Hakkında Tebliğ’de değişiklik yapan
Kurulumuzun Seri:X No:19 sayılı Tebliği ile Sarbanes-Oxley Kanunu’nda bağımsız
denetime ilişkin yapılan düzenlemeleri çağrıştıran değişiklikler yapılmıştır.
2.4. Yönetişimin Temel Özellikleri
Tarihsel gelişim sürecinden günümüze kadar incelendiğinde yönetişim

kavramının çok hızlı bir şekilde literatürümüze yerleştiği ve tüm kuramların aktif bir
şekilde yönetişime başvurdukları, kavramın neredeyse tüm dünya genelinde yaygın
olarak benimsendiği kanıtlanmıştır. Vatandaşların iktisadi, sosyal ve kültürel anlamda
refah seviyesinin artırılması, devletin ekonomik ve toplumsal seviyenin geliştirilmesi
için politikalar ve gelişim planlan oluşturulurken yönetişimden yararlandıktan,
kaynakların etkili ve verimli bir şekilde kullanılmasını temin etmek için (Kersbergen ve
Waarden, 2004, s.143-151) çokça yönetişim ilkelerine yönelip, uygulamada yönetişimin
başvurulması gereken örf ve âdet kuralları gibi yerleştiği gözlemlenmektedir.
Uygulamada idarelerin ne kadar yönetişimi uyguladıkları, aktörlerin sürece katılımı,
karar alma süreçleri, öneri ve tekliflerin ne kadarının dikkate alınıp, kararlan etkilediği
yönetişimin demokratikliğini ve kalitesini ortaya koymaktadır (Özer, 2006, s.65).
39
Yönetişim kavramının temel özellikleri ile ilgili literatürde birçok yazar
tarafından yapılan çalışma ile karşılaşmaktayız.
Bovaird ve Löffler’e göre yönetişim yaklaşımının temel özellikleri şunlardır

(Öztoprak, 2011, s.29):
i. Yönetişim, geleneksel yönetim anlayışının sebep olduğu hantallık, bürokrasi

ve kırtasiyecilik gibi olumsuzluklarla karmaşık ve çözülemeyen bir yapıya
bürünen ve çözüm bekleyen problemlere, tüm paydaş ve aktörleri sürece dâhil
ederek (STK, özel sektör, sosyal medya), ortaklaşa bir çözüm bulunmasını
önerir. Ulaşılmak istenen çözüme zor kullanarak veya dikte ederek değil tam
bir fikir birliği ve uzlaşı kültürü içinde daha etkin ve verimli bir şekilde
ulaşılabileceğini savunur (Aktan, 2008, s.11-17).
ii. Yönetişim kavramı sadece yürürlükte olan yazılı mer’i mevzuat hükümlerine
göre değil toplumda yerleşmiş ananeler ve yazısız kuralları da kapsar.
Yönetişim, kanun, genelge, yönetmeliklerden yararlanılan alanların dışında
bir toplumda geçmişten beri süre gelen alışkanlıklar, deyimler, atasözleri gibi
yazılı olmayan kaynaklara da yoğun bir şekilde başvurur. Genelde yerelde
ortaya çıkan problemler büyüklerin devreye girmesi, tarafları bir araya getirip
uzlaşmayı sağlamalarıyla çözülebilir. İşte yönetişim kavramı da tüm aktörleri
bir araya getirerek informel şekilde konsensüsü sağlayabilir. Sadece yazılı
kuralları uygulayarak her işin üstesinden gelinemez. Taraflar ve paydaşlarla
bir araya gelinerek ortak konsensüsün belli şartlar çerçevesinde mutabakat
metnine dönüşebilmesi yönetişim kavramının en belirgin özelliğidir (Yüksel,
2000, s.145-159). Toplumlarda kangren olmuş, yasal yollarla çözüme
kavuşturulamayan birçok sorun yazılı olmayan kurallar, örf ve adetlerle
çözüme kavuşturulabilir. Bu yüzden yönetişim kavramı sorunun
çözülebilmesi noktasında işine geldiği gibi davranmaktan çekinmez. Sorunun
çözümü noktasında yazılı kurallara ihtiyaç varsa yazılı kurallar, örf ve adetler
kullanılmasına ihtiyaç varsa yazılı kurallara ihtiyaç duyulmadan, yazısız
kaynaklara başvurulur. Müzakerenin nasıl sağlandığının bir önemi olmayıp,
önemli olan sonuçta müzakere sağlanmasıdır. Sorunun içeriğine göre şekil
alan yönetişim biçimi yeri geldiğinde çok sert biçimde, yeri geldiğinde de çok
yumuşak şekilde uygulanır.
40
iii. Yönetişim kavramının özellikleri arasında duruma göre şekil alma da yer alır.
Tek bir doğru olmamakla birlikte şartlara göre değişen bir yapı vardır. Yeni
Kamu İşletmeciliğinin olmazsa olmazı işletme anlayışı, yönetişim anlayışında
her durumda doğru bir uygulama alanı olarak kabul edilmemektedir.
Yönetişim kavramının belki de en belirgin özelliği içinde bulunulan duruma
göre şekil alınmasıdır. Yönetim türleri arasında en iyi yönetim şudur
diyebileceğimiz “onebestway” en iyi tek yol bulunmayıp şartlara ve içinde
bulunulan duruma göre değişen yönetim şekilleri vardır. Yeri geldiğinde
klasik yönetim duruma göre en iyi yönetimken, yeri geldiğinde yeni kamu
işletmeciliği en iyi yönetim türüdür. Bu tamamen içinde bulunulan duruma
göre değişir. Belirli bir zaman diliminde bürokratik yönetim şartlara göre
işlevsel olabilirken, değişen şartlar nispetinde tamamen bürokratik yönetim
dışı bir yönetimin de işlevsel olma ihtimali bulunmaktadır. Hangi yönetim
biçiminin kullanılacağını belirleyen yegâne ölçüt, içinde bulunulan durum ve
şartlardır (HABITAT II, 1999).
iv. Yönetişim kavramı yalnızca işletmeler, kurumlar ve yönetim biçimleriyle

alakalı değerlendirmeleri göz önünde bulundurmayıp, yönetimle alakalı şunu
yaparsak şöyle sonuçlar elde ederiz gibi çıktılar ve formüller yerine toplumsal
düzeyde erdemli, ahlaklı insan olma özellikleriyle de ilgilenir. Kişilerin
sosyal hayatlarında bu tür kavramlar yerleşirse toplumsal olarak erdemlilik
gibi yüce bir değer etrafında toplanılabilir. Böylece toplumsal ilişkilerde
dürüst ve erdemli kararlar alınarak, mutabakat kolay bir şekilde sağlanmış
olur (T.C. Maliye Bakanlığı, 2003, s.18-33).
v. Yönetişim kavramında paydaşlar arasındaki ilişkiler bir noktadan sonra karar

alma aşamasında üstünlük çekişmesine dönüşür. Bu çekişme tam manasıyla
incelendiğinde yönetişim kavramı nihayetinde siyasetle ilişkilendirilir.
Toplum içerisinde siyasi çekişmeler neticesinde elde edilen yönetimler, o
toplumun değerlerinin birer yansımaları olup bu sürece dışarıdan herhangi bir
uzman yönetici atanması doğru değildir. Yereldeki kişilerin bu süreci
yönetmesi daha doğru olacaktır (Soyupek, 2018, s.291-308).
Yönetişim kavramının en önemli özelliği tüm aktörlerin birbirine bağlı olup

etkileşim içinde oldukları gerçeğidir. Her aktör ancak birbiriyle anlam kazanır.
41
Toplumsal bir sözleşme gibi, yönetişim uzlaşma kültürüne dayanır. Tüm aktörler ortak
bir payda altında uzlaşarak karar alırlar. Kamu, özel sektör, STK’lar, vatandaşlar ve
medya bu oluşumun en önemli aktörleridir (Fidan, 2011, s.7). Ancak devletin yönetişim
uygulamalarında bazı durumlarda kanun yapma yetkisinden dolayı avantaja sahip
olduğu söylenebilir. Bu da onu eşitler arasında birinci konuma getirmektedir.
Yönetişimle beraber saydamlık, hesap verilebilirlik ve katılımcılık prensipleri

korunmakta, bu prensipler sayesinde, sosyal, politik ve ekonomik öncelikler üzerinde
bir uzlaşma oluşmaktadır. Bütün aktörler yoğun bir biçimde karar alma sürecine
katılmaktadır (TODAİE, 1998, s.274).
2.5. Yönetişimin Temel İlkeleri
Yönetişim katılımcı, düşünce birliğine bağlı, hassas, saydam, hesap verebilir,

adil ve kapsayıcı, etkili ve verimli, tüzenin avantajının bulunduğu, çalışanlarına
yönetişimin garantisini veren, usulsüzlük uygulamalarından temizlenmiş, şeffaf bir
yönetim anlayışını belirtmektedir.
Yönetişimin temel ilkeleri aşağıda yer alan Şekil l’de gösterilmiştir.
Katılımcılık
Hesap
Saydamlık
Verebilirlik
Tarafsız ve Uzlaşıya
Kapsayıcı YÖNETİŞİM Dayalı
Hukukun
Duyarlı
Üstünlüğü
Etkin ve
Etkili
Şekil 1. Yönetişimin Ögeleri

Kaynak: M. Ali. (2015). Governance and Good Governance: A Conceptual Perspective, The Dialogue
Journal, 10(l), s.65-77.
42
2.5.1. Katılımcılık
Yönetişim kavramının en belirgin özelliklerinden biri olan katılımcılık,

bireylerin kendilerini ve toplumu ilgilendiren konularda demokratik bir şekilde oy
kullanarak veya görüş bildirerek karar alma aşamalarını açıklama ve kararlan uygulama
noktasında gerekli denetimlerin yapılarak katılımın seviyesini ortaya koyma sürecidir
(Şayian, 2002, s.1-22).
Yerel demokrasinin gelişme gösterdiği topluluklarda katılımcılık, adalet, eşit

derecede söz sahibi olma, temel hak ve özgürlüklere saygı, mutabakat sağlama gibi
kavramlar etrafında toplumlara gerekli katkılan yaparak tüm aktörlerin eşit derecede
yönetime ve kararlara katılımım sağlayarak, idarelerin meşruiyet problemlerine çözüm
bulmaktadır (Yıldırım, 2004, s.216).
Yönetişim kavramının en önemli ilkesi aktörlerin tüm kararlara eşit şekilde

katılmalarıdır.
Vatandaşların kamuyla birlikte hareket edip, ortaklaşa bir yönetim

sergilemeleri onların katılımda sağladıkları aktifliğin bir göstergesidir. Aktif katılımla
birlikte vatandaşlar demokrasinin gelişmesi noktasında aktörler arası mutabakatı
sağlayıp, yönetimde etkin bir şekilde söz sahibi olmaktadırlar. Paydaşlar kararlara aktif
katılımla birlikte, etkin bir şekilde yerel demokrasinin gelişmesine katkı
sağlamaktadırlar (Aktan ve Çoban, 2010).
Karar alma mekanizmalarının katılımcılık bağlamında yönetişimi geliştirmeleri

için öncelikle şeffaf bir yönetim tarzı belirlemeleri, toplantıları ve görüşülecek konulan
uygun vasıtalarla paydaşlara duyurmaları, alınan kararlan medya aracılığıyla tüm
katılımcılara ilan etmeleri gerekmektedir. Alınan kararların uygulama neticeleri,
vatandaşların hayatlarına etkileri geri bildirimlerle sık sık kontrol edilmelidir.
Katılımcılıkla birlikte devlete ait olan çoğu yetki, yetki devri yapılarak tüm paydaşlara
eşit biçimde aktarılmış olmaktadır. Özel sektör, medya, sivil toplum kuruluşları,
hükümet dışı organizasyonlar aktif katılımla birlikte sık sık devletle bir araya gelmekte,
bürokratik çoğu işlemde baş aktör olmaktadırlar (HABITATII, 1999).
43
Yönetişimin asıl ögesi olan katılımcılıkta, merkezi idare ve yerel idare
kuruluşlarından ayrı sivil toplum teşkilatları, hususi girişimciler ve kar hedefi
düşünmeyen kuruluşları dahil eden geniş bir aktörler çeşitliliğinin varlığı ve bunların
idari sisteme dahil edilebilmesi söz konusu olmaktadır. Yönetişim kavramı, topluluğu
yönlendirmek ve yönetmek konusunda hissedar katılımlarımı arttırarak mesuliyet
dengesinin, devletten sivil topluma doğru yöneldiğini git gide göstermektedir.
Yönetişim, diğer türlü söyleyişle, devlet idaresini yasama ve yürütme etkinliklerini
birlik olmaktan çıkarmış, sadece yasama ve yürütme arasındaki faaliyetlerle devlet
üzerinde bir sınırlandırma yapmamakta, diğer hissedarların da eşit önemde katılımla,
idarede söz yetkisi olduklarını, bu aktörlerin, yönetimin en önemli parçaları olduklarını
kabul etmektedir. Burada aktörler ile bir yönetimin olduğu söz konusudur (Eryılmaz,
2013, s.60).
Yönetişim nosyonu, her alanda katılım ögesini öngördüğünden katılım eşittir

yönetişim diyebiliriz.
2.5.2. Hukukun Üstünlüğü
Temel hak ve hürriyetlerin toplumlarda kabul görmesi, bir ülkeyi hukuk devleti
olarak saymamızın yegâne ölçütüdür. Ülkelerin asıl görevi de temel hak ve özgürlükleri
somutlaştırarak sağlam bir yasal zemine kavuşturmaktır. Avrupa Birliği ve Avrupa
Konseyine üyeliğin ön şartı temel hak ve özgürlüklerin hukuk sisteminde kabul edilip,
hukukun üstünlüğünün ülke yönetim sisteminde yaygınlaşmış olmasıdır (Çağlar, 2001,
s.78).
Zemininde katılımcı ve vatandaşla istişareli bir sistemin yer alması durumunda

devletin toplumsal yaşamda, demokratik, sosyal, katılımcı ve hukukun üstünlüğü
kavramlarını yaygınlaştırması kolaydır. Katılımcı, şeffaf, yerel ve demokratik bir devlet
yönetiminin tesis edilmesinin ön şartı hukuk devleti olma zorunluluğudur. Devletin bile
her istediğini yapamayıp anayasa ve kanunlarla çizilen sınırlar çerçevesinde belli bir
anayasaya bağlılığı, hukukun kişilere göre değişmeyip, hukuk kavramının en küçük
bireyden en yaşlı bireye kadar hakkaniyet ölçüsünde sunulması bir sistemin hukuki olup
olmamasının ölçütüdür. Hukukun üstünlüğü ilkesinin yerleştiği toplumlar, yönetsel
anlamda eşitliğin ve yönetişim kavramının başarıyla uygulandığı toplumlardır (Ökçesiz,
1997, s.398).
44
Yönetişim, vatandaşlara sunulan hizmetlerin eşit bir zeminde, taraf tutmadan,
yapılan işlemlerin kişilere göre değişmemesini temel alan kanuni bir düzenlemeyi
zorunlu kılmaktadır. Temel hak ve özgürlüklerin kabul edilip, toplumun bütün
bireylerinin haklarının savunulması ve korunması kültürünün devletlerin sistemlerine
yerleşip keyfiliğin önlenmesi, yönetişimin hareket alanını genişletir. Bağımsız
mahkemeler ve hâkimler, temel hak ve özgürlükler konusunda kanuna uygun şekilde
işlem yapan emniyet ve jandarma gücü de bir ülkede hukukun üstünlüğünün ve
tarafsızlığının bir göstergesidir (Yıldırım, 2004, s.219-220).
2.5.3. Şeffaflık
Şeffaflık, yönetişimde katılımcılıktan sonra üzerinde en çok durulan kavramdır.

Şeffaflık neticesinde, yönetimler içerisinde denetim ve hesap verilebilirlik ilkeleri
yaygınlaşmaktadır. Bürokrasi kavramının alt üst ettiği ve devlete duyulan güvenin
yeniden tesis edilmesi için alınan kararların ve yapılan iş ve işlemlerin şeffaf bir yapı
çerçevesinde vatandaşa yansıtılması gerekmektedir. Katılımcılıkla birlikte çoğalan
yönetimlerdeki aktör sayısı kamu yönetiminde tüm kararların şeffaf bir şekilde alınarak,
kolektif bir yönetim anlayışının varlığını zorunlu kılmaktadır (Yıldırım, 2004, s.223).
Günümüzde yanlış kararların alınmasının önüne geçilmesi, şeffaf ve saydam

bir mekanizma varlığıyla da ilgilidir. Devlet idaresinde saydamlık, yurttaşların devlet
yönetimi ile ilgili yeterli bilgi edinebilme ve ulaşabilme haklarının yasal ve anayasal
normlarla garanti altına alınabilmesidir. İdeal olan bir devlette bu boyut saydam devlet
veya açık devlet olarak isimlendirilmektedir. (Ökçesiz, s.1995: 22).
Yönetişimde olması gereken saydamlık, verimliliği azaltan, güvenirliği

düşüren ve devlet yönetiminin eşitlik ögesini yok eden yolsuzluk ve rüşvet engelinin de
eş zamanlı panzehri yetkisindedir (Yıldırım, 2004, s.222).
Son dönemlerde e-devlet uygulamaları ile birlikte yönetişim için gerekli olan
şeffaflık ilkesi ciddi biçimde sağlanmıştır. Herkese açık, kolaylıkla ulaşılabilecek bir
sistem, daha demokratik, yolsuzluk ve rüşvetin daha az olduğu bir sistemdir.
45
2.5.4. Hesap Verebilirlik
Yönetişimin temel ögelerinden biri de hesap verebilmektir. İdari kuruluşlarının

yanı sıra sivil toplum kuruluşları ve özel sektörün de ilgi kuramlara ve halka karşı hesap
verebilir olmasını içermektedir.
Genellikle kuruluşların hesap verebilirliklerinin çerçevesini, karar ve

işlemlerinden etkilenecek ilgililer belirlemektedir. Karar verme ve iş yapma aşamasında
hesap verebilirlik, örgütün hem iç hem de dış müşterilerine karşı aynı düzeyde
korunmalıdır. Hesap verebilirlik, şeffaflık ve hukuk kuralları olmaksızın
uygulanabilecek bir ilke değildir (Yıldırım, 2004, s.222).
Görüldüğü üzere yönetişimin tüm ilkeleri, birbirleriyle sıkı bir ilişki içerisinde
olup biri eksik olursa sistem yürüyemez hale gelmektedir.
Otoritelerin kamuya karşı verdiği sorumluluğu eş zamanda meşrutiyetin

sağlamlığını oluşturmaktadır. Hesap verebilirliğin oluşması, kamu politikalarında
belirlenen karar süreciyle ilgili sonuç, çıktı ve prosedürlerin halkın incelemesine ve
bilgisine, imkân sağlayan süreç ile gerçekleşmektedir. Yönetişim nosyonunda
sorumluluk bakımından dikkatler devletten çok vatandaşlara çekilmektedir.
Üçüncü sektör adıyla anılan sivil toplum örgütleri, kar amacı gütmeyen
kuruluşlar, gönüllü kuruluşlar ve diğer toplumsal örgütlenmeler sorumluluk açısından
oldukça önem kazanmaktadır. Sorumluluklar dahil olduğunda belirgin bir paylaşım
olmamasından ötürü sorumlulukların özel, kamu ya da sivil sektörler arasında
paylaşımının net olmaması nedeniyle yaşanan olumsuzluklardan yönetişimin sorumlu
tutulması ise önemli bir açmazdır (Yıldırım, 2004, s.233).
Yönetişimi bir ülkenin ekonomik ve toplumsal kaynaklarının yönetilmesinde

gücün kullanılış biçimi şeklinde ifade eden DB, bu nosyonla devlet, sivil toplum ve
toplum arasındaki bağları yeniden formül etmektedir. İyi yönetişim çerçevesinde DB,
piyasa ve rekabetin desteklenmesi ve özel teşebbüse uygun ortam yaratılması için devlet
bünyesinde girişimciliğin geliştirilmesi, kamu sektörünün verimliliğinin sağlanması,
kamu çalışanlarının azaltılarak kamu hizmetlerinde reforma gidilmesi, kamu
kuruluşlarının özelleştirilmesi, bütçenin kontrol edilmesi, idarenin âdem-i
46
merkezileşmesi ve hükümet dışı örgütlenmelerin (STK) daha fazla kullanılması
yönündeki isteklerini açık bir şekilde ortaya koymaktadır. Hukuk devleti olmak için
sahip olunması gereken önemli nitelik yönetilenler karşısında yöneticilerin sorumlu
olmasıdır (Aliefendioğlu, 2001, s.33).
Fakat yönetişimde bu düşünceden ayrı şekilde, yönetimde açıklık ve katılım,

kamuya karşı sorumluluk (hesap verilebilirlik) meşruiyetin sağlanması, iyi yönetişimin
temel bileşenlerini oluşturmaktadır. Gerçekleşebilmesi ise, yetki devrinin sağlanmasına
ve sivil toplumun geliştirilmesine bağlanmaktadır (Worldbank, 1992).
Bilgi edinme hakkı karşısında bilgi verme sorumluluğu, idareyi saydamlık ve

netlikle yöneltmekte, hem de çalışmalarını hukuki boyutta yürütmesi için zorlamaktadır.
Bunun nedeni ise, gerçekleştirilen işlemlere ilişkin hukuki gerekçe ve dayanağın, bilgi
edinme hakkının tüketildiği durumda tatminkârlık sağlayacak şekilde açıklanma
zorunluluğudur. Yer alan bu zorunluluk saydam yönetim anlayışının aynı olmayan
görünümü olan “hesap verebilirliğin” de sağlanması konusunda fayda sağlayacaktır
(Sözen ve Algan, 2009, s.32).
Bilgi edinme hakkının, uygulamada Türk kamu idaresi işleyişinde saydamlık

ve hesap verebilirlik ögelerine aşırı katkılarının olabileceği bellidir. En bütün ve kabul
edilen şekli ile hesap verebilirlik, bir kişinin faaliyetleri ve eylemi sonucunda bir
otoriteye karşı sorumlu olmasıdır (Mülgan, 2000, s.555). Hesap verebilirliğin mühim bir
işlevi de kamusal güçlerin yanlış kullanımının ve suiistimalinin önlenerek kaynaklarının
tüzeye ve kamu faydasına uygun biçimde kullanılmasını sağlamaktır (Ateş, 2011,
s.181).
Kamu yöneticilerinin, memurların yaptığı her işte er ya da geç hesap vereceğini

bilmesi hem yapılan işin kalitesi bakımından hem de haksızlığın önlenmesi bakımından
çok önemlidir. Yönetişim sayesinde özellikle devlet kurumlarında çalışanlar atacakları
adımları bir kez daha düşünmektedirler. Çünkü etkin bir katılım, yapılan bir yanlışın
daha çabuk ortaya çıkmasını sağlar. Hesap verebilir bir sistemin de daha fazla katılımla
gerçekleşeceği aşikârdır.
47
2.6. Yönetişimin Küresel ve Ulusal Aktörleri
Yönetişim kavramından bahsederken sürekli olarak paydaş ve aktör kavramı

üzerinde durulmaktadır. Katılımcılığın ve yerel demokrasinin sağlanabilmesi, aktörlerin
aktif bir biçimde kararlarda yer almasıyla alakalıdır.
Farklı çalışma alanlarında söz sahibi olan, normal şartlarda birbirleriyle bir
araya gelemeyen veya birbirleriyle anlaşamayan, çatışan bir sürü yönetişim aktörü,
katılımcılık faaliyetleri kapsamında bir arada çalışıp ortak kararlar alabilmektedirler.
Toplumun tüm kesimini ilgilendiren konularda kararlar alınması, bu kararlar alınırken
çeşitli faaliyet alanlarında aktif rol alan sivil toplum kuruluşları, ekonomik ve politik
aktörler ve özel sektör, yönetişimin aktörleri olarak, tüm kararlara katılımı sağlarlar. Bu
aktörler katılımcılık, yerel demokrasi, paydaşların etkinliği, hukukun üstünlüğü,
şeffaflık ve hesap verilebilirlik ilkeleri kapsamında tüm yetkileri ortaklaşa kullanmayı
taahhüt etmektedirler (Tekeli, 2012, s.52-53).
Yönetişim faaliyeti, uluslararası, ulusal ve yerel yönetimlerdeki tüm aktörlerle

etkileşim içerisinde kararlara katılımı ve otokontrolü sağlamayı amaçlamaktadır. DB,
OECD, BM gibi tüm dünya genelinde söz hakkına sahip, herkesin kararlarım takip
ettiği kuruluşlar yönetişimi kendi konferanslarında ve raporlarında ortaya çıkarıp
kalkınmayı ve yerelleşmeyi sağlamayı amaçlamışlardır.
Yönetişimin ortaya çıkmasını sağlayan kuruluşlar yukarıda saydığımız

uluslararası kuruluşlardır. Dolayısıyla yönetişimin aktörlerinden en önemlisi belki de
uluslararası kuruluşlardır. Uluslararası kuruluşlar çevre konularına olan
hassasiyetlerinden dolayı, üçüncü dünya ülkelerine uygulama eylem planlan hazırlarken
bu ülkelerin kalkınmalarını da sağlayacak sistemler kurmayı amaçlamışlardır. Gerekli
çalışmalar yapılırken tüm dünya ülkelerinin kullanacağı, günümüze de ışık tutan
katılımcılık anlayışıyla gelişen yönetişim anlayışı yaygınlaşmıştır (Bayramoğlu, 2014,
s.39).
Devlet, özel sektör ve sivil toplum kuruluşlarının tamamını katılımcılık

kapsamında içine alan yönetişim kavramı, tüm bu paydaşları ortak bir paydada
buluşturarak, karmaşık ilişkiler ağı ve anlaşılmayan bir sistemi, iş yapabilir ve anlaşılır
ilişkiler bütünü haline getirir. Çok paydaşlı ve aktörlü ilişkiler ağma sahip olan
48
yönetişim kavramı, karşılıklı etkileşimlerin ürünü olarak karşımıza çıkmaktadır
(Toksöz, 2008, s.19). Yönetişimin çok geniş katılımlı bir aktörler yelpazesi
bulunmaktadır. Kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluştan, özel sektör temsilcileri,
kamu ve yerel yönetimler, ulusal ve uluslararası kuruluşların hepsi yüksek katılımcılık
anlayışıyla sürece katılmaktadırlar (Eryılmaz, 2013, s.28).
Katılımcılık anlayışının yaygınlaşması için karar alma mekanizmalarına

katılım sağlanmalı, yönetime katılmayan hiçbir paydaş kalmamalıdır. Uluslararası
kuruluşlar, devlet, özel sektör, sivil toplum kuruluştan, hükümet dışı organizasyonlar
yönetişimin baş aktörleridir. Bu aktörler kararların alınması sürecindeki etkilerini
uygulanmasında da gösterirler. Böylece paydaşlar birbirlerine hesap sorabilmektedir
(Metin, 2011, s.193). Bu aktörler gün geçtikçe çoğalmakta, yeni kurumlar piyasaya
çıktıkça yönetişim faaliyetine eklenmektedirler. Kamu kurumu niteliğindeki meslek
kuruluşları, sendikalar, muhtarlar dahil herkes bu sisteme entegre olmuştur.
Sürdürülebilir kalkınma modeli katılımcılıkla birlikte GKY’yi eleştirerek

bürokrasi kavramını ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır. Çünkü bürokrasi tüm sistemi
hantallaştırmış, aşın büyüyen kamu personel sistemi, piyasanın devlet eliyle
işletilmesine neden olmuştur. Yönetişim kavramı bu sistemi eleştirerek piyasaların
bağımsız olmasını, devletin katalizör konumda olmasını hedeflemektedir. Devlet serbest
piyasanın gelişmesinin önündeki engelleri ortadan kaldırmakla yükümlüdür.
Yönetişim sisteminin öngördüğü temel sistem kurul tipi örgütlenmelerdir.

Kurul tipi bağımsız düzenleyici ve denetleyici örgütler merkezi yönetim de dâhil tüm
idarelere yol göstericidir. Ülkemizde bankacılık alanında faaliyet gösteren Bankacılık
Düzenleme ve Denetleme Üst Kurulu bağımsız piyasa koşullarının oluşması için
yönetişim uygulamalarına örnektir. Kurul tipi örgütlenmelere daha birçok örnek
verilebilir. Tüm bu kurullar ve faaliyetler yönetişimin katılımcılık ilkesi doğrultusunda
ortaya çıkmış olan yapılardır (Ulusoy, 1999, s.4).
1992 yılında Rio de Janeiro’da yapılan ve “Yeryüzü Zirvesi” olarak

isimlendirilen Birleşmiş Milletler Çevre ve Kalkınma Konferansı “Sürdürülebilir
Gelişme” konulu Gündem 21 planı içeriğinde katılımcılık konusunu ön plana çıkararak,
yönetişimin yerel ve küresel aktörlerini saymıştır. DB, BM, OECD gibi küresel
aktörlerle, yerel standartlarda sayıları devamlı artan aktörler tarafından beraber yönetme
49
faaliyeti uygulanmaktadır. Yönetişimin asıl aktörlerini, uluslararası kuruluşları, sivil
toplum kuruluşları, devlet ve özel sektör olarak ele alabiliriz.
2.6.1. Uluslararası Kuruluşlar
DB, OECD, BM ve diğer uluslararası kuruluşlar yönetişim kavramının ortaya

çıkmasını sağlayan ve yerele ulaşması için uygulama alanları oluşturan önemli
aktörlerdendir (Sobacı, 2007, s.219-235). Yönetişim kavramının ortaya çıkarılıp tüm
dünya geneline yayılmasına ve yerelde hangi argümanlar ve paydaşlarla
gerçekleştirileceğine uluslararası kuruluşların çok büyük katkıları olmuştur. “Söyleyene
değil, söyletene bak” sözünden hareketle uluslararası kuruluşların bu kavramı her
platformda öne çıkarması, tüm dünya ülkelerinin bu kavrama önem vermesine sebep
olmuştur.
Sürdürülebilir kalkınma, yerel demokrasi ve katılımcılığın yönetişimin zemini

olduğunu söyleyen Gündem 21 planı, Birleşmiş Milletler Çevre ve Kalkınma
Konferansında uluslararası kuruluşlar tarafından dikte edilmiş, yerelde tüm devletler bu
planı uygulamak için çalışmalar başlatmışlardır. Özellikle gelişmekte olan ülkeler ve
üçüncü dünya ülkelerinin kalkınmalarına yönelik öneriler sunan uluslararası kuruluşlar,
yönetişim kavramım bu ülkelere benimsetmek için belli başlı şartlar ortaya
koyabilmektedir. Bu ülkeler uluslararası kuruluşlardan ekonomik, sosyal, kültürel bir
yardım talep ettiklerinde yönetişim faaliyetlerine katkı sağlayıp sağlamadıkları, eğer
sağlıyorsa yardımcı olunması, sağlamıyorsa şartlan uygun hale getirmesi için süre
verilmesi gibi uygulamalarla karşı karşıya kalmaktadırlar.
Yönetişimin uygulanabilir bir zeminde hayata geçirilmesi ve katılımcılık

anlayışının yaygınlaşması için kent konseyleri gibi yerelde demokrasinin gelişmesine
katkı sağlayacak birçok yenilik, uluslararası kuruluşlarca öneri, görüş, tavsiye
niteliğinde karşı ülkeye sunulmaktadır. Ancak ekonomik destek, mali yardım gibi
uygulamalarda uluslararası kuruluşlar, ülkelere yardımlarının karşılığı olarak bazı
dayatmalarda bulunabilmektedirler.
Yönetişimin uluslararası aktörleri, aktörler arasında en güçlü konumdadır.

Çünkü bir tarafta DB, BM, OECD gibi uluslararası yapılar olduğunda alman her karar,
tavsiye niteliğinde olsa bile tüm dünya genelinde saygı görmektedir. Bu kuruluşların
50
aldıktan kararlar yakından takip edilmekte özellikle uluslararası kuruluşlarla işi olan,
çıkarı olan ülkeler, uluslararası devletlerin ağzından çıkan her kelimeyi
gerçekleştirmeye çalışmaktadır. Bu durumda yönetişim faaliyetleri içerisinde
uluslararası kuruluşlar güçlü ve sözü dinlenir bir aktördür.
DB, BM, OECD, Uluslararası Para Fonu, Dünya Ticaret Örgütü, Avrupa
Birliği, Uluslararası Çalışma Örgütü, Uluslararası Ticaret Odası (ICC) gibi kurumlar
uluslararası yönetişim aktörlerine örnek olarak verilebilir. Tüm bu kuruluşlar kendi
faaliyet alanında yön verici konumda olup yönetişim kavramında da kendi alanlarında
güçlü birer aktördür (Bayramoğlu, 2014, s.39).
Uluslararası aktörler arasında özellikle DB aktif bir konumda yer almaktadır.

DB, 3.dünya ülkelerinde yönetişimi ön planda tutarak yoksulluğu, çevre problemlerini,
savaşları sonlandırıp yerine demokrasiyi getirip, kalkınmayı sağlamayı hedeflemektedir.
DB yapısal reformlarla birlikte yönetişim için uygun bir zemin hazırlayarak, hukukun
üstünlüğü, şeffaflık, hesap verebilirlik, eşitlik, katılımcılık, yerel demokrasi gibi ilkeler
üzerinde durmaktadır. Yönetişim kavramının ilkelerini belirleyen DB böylelikle
yönetişim kavramını göstermelik yapılar olmaktan çıkarıp kavramın içini doldurup
etkinliğin sağlanmasına ve yapısal reformlarla birlikte uygulamaya yönelik ciddi
yönetim faaliyetleri olarak kararlılığını göstermek istemiştir. Böylece tekelci, merkezci,
aşırı kurallara ve şekillere bağlı demokratik olmayan yapılar yerine, yönetişim
temelinde şekillenen daha katılımcı ve demokratik bir yönetim istendiği
vurgulanmaktadır (Zabçı, 2002, s.156).
2.6.2. Devlet
Yönetişim kavramında devlet diğer paydaşlarla eşit haklara sahip olan

aktörlerden biridir. GKY’deki etkin, merkeziyetçi, piyasaları elinde bulunduran devlet,
yönetişim kavramında bu etkisini kaybederek, demokratik, kararlara katılımı
önemseyen, düzenleyici rolü olan, katalizör özelliktedir. Devletin yönetişim aktörü
olarak en önemli özelliği kanun yapma yetkisidir. Kanun koyucu konumunda olein
devlet, yönetişimin gelişmesi için kolaylaştırıcı düzenlemelerde bulunmalıdır (Okçu,
2007: 309, s.310).
51
Kürek çeken değil, dümen tutan devlet anlayışı, yönetişimin en önemli
yaklaşımıdır. Devlet çoğu iş ve işlemlerde paydaşlarla beraber katılımcılığı artırmalıdır.
Devlet, piyasalar başta olmak üzere tüm alanlarda bizzat yapan ve müdahale eden değil;
yönlendiren ve koordine eden özellikte olmalıdır. Geleneksel devlet yapısından
tamamen farklı bir özellik taşıyan yönetişim sisteminde devlete bakış açısı ciddi manada
değişmektedir. Merkezi, her şeyi elinde bulunduran devlet yerine, diğer paydaşlarla
uyum içerisinde aynı haklara sahip, yönlendirici özelliği olan devlet anlayışına doğru
bir yöneliş olmuştur. Bu yaklaşım içerisinde aktörler arasında yeni bir ilişkiler ağı
kurulmakta, devlet, vatandaşlar, sivil toplum kuruluşları, özel sektör arasında güç ve
karar alma yöntemleri eşit şekilde paylaştırılmaktadır (Bayramoğlu, 2002, s.88).
Küreselleşmeyle birlikte değişen devlet algısı ve dünyanın küçük bir köy haline
gelmesi, aktörler arasında etkileşime neden olmuş, gücü tek elden yürüten, her şeyi
elinde bulunduran ulus devletler, bu etkileşimden zararlı çıkmıştır. Çünkü yönetişim
kavramıyla birlikte sınırlar ortadan kalkmış, her problem veya sorun medyayla birlikte
ülke sınırlan dışına çıkabilir hale gelmiştir. Dünyanın küçük bir köy haline gelmesi,
dünya vatandaşlığı kavramının yerleşmesi, küreselleşmenin boyutunun engellenemez
seviyede sınırlan aşması ulus devletlerin gücünü zayıflatmış, yönetişim kavramıyla
birlikte yönetim alanına giriş yapan yeni paydaşları ortaya çıkarmıştır. Katılımcılık
ilkesi çerçevesinde tüm paydaşlar eşit derecede kararlara katılım göstermektedir
(Ayman, 2003, s.108).
Ekonomik olarak da ulusal politikalar yerini, yönetişim kavramı çerçevesinde

uluslararası politikalara bırakmakta, küresel öncelikler düşünülmeye başlanmaktadır.
Ulus devletler yönetişimle birlikte etki alanlarını kaybedip güç paylaşımı yapmak
zorunda kalmışlardır. Diğer paydaşların da devlet kadar söz sahibi olduğu yönetişim
sisteminde katılımcılık ilkesi çerçevesinde aktörlerin hepsinin yönetimde ve kararlar
üzerinde etkisi vardır (Akbey ve Saraç, 2005, s.215-242).
Kamu, yönetişim kavramıyla birlikte ciddi anlamda güç kaybı yaşamıştır.

Yönetişimle birlikte paydaşlar arasında dağıtılan kararlara eşit katılım ilkesi, piyasalara
direkt müdahale etmeyip, piyasaların düzenleyici etkisi kamunun egemenliğinin
zayıflamasına neden olmuştur. Her ne kadar durum böyle olsa da kanun yapma yetkisini
elinde bulunduran devletin aktörler arasındaki otoritesinin devam etmekte olduğu
söylenebilir. Meşruiyetin kaynağı olan devletler, diğer paydaşlar karşısında kâğıt
52
üzerinde eşit görünseler de kanun yapma yetkisini ellerinde bulundurduklarından eşitler
arası birincil konumlan hala devam etmektedir (Hirst ve Thompson, 2007/1996, s.225).
Yönetişim kavramıyla birlikte devlet artık düzenleyici ve denetleyici bir

koordinatör görevi görmektedir. Kamunun bir işletme anlayışıyla rekabetçi
uygulamalarda bulunması, vatandaş kavramı yerine müşteri kavramının yerleşmesi,
katılımcılıkla beraber şeffaf ve hesap verilebilir bir sistemin ortaya çıkmasına neden
olmuştur. Yeni ilişkiler ağının kurulduğu bu sistemle sivil toplum kuruluştan, özel
sektör ve medya gibi kuruluşlarla daha fazla ilişki kurularak etkileşimin daha da
artırılması gerekmektedir. Ayrıca yeni paydaş sistemi, devleti eski yönetim tipi olan
baskıcı, katı, bürokratik işleyiş yerine yönetişimin temel ilkelerini benimseyen, daha
demokratik uygulamalarda bulunmaya zorlamaktadır (Okçu, 2007, s.9-310).
Devlet, iş birliğine açık bir kurum haline getirilerek yerel demokrasinin

sağlanıp tam katılımının paydaşlar arası sorunsuz bir şekilde yürütülmesi için katalizör
rolündedir. Devlet, gerekli çalışmaları yaparak düzenleyici ve denetleyici konumunu her
fırsatta demokratik ölçüde artıracak çabalarda bulunmalıdır.
2.6.3. Sivil Toplum Kuruluşları
STK’lar, yönetişimin temel ilkesi olan katılımcılık kapsamında önemli bir

aktördür. Ortak bir amaç gerçekleştirmek üzere bir araya gelen, belli hukuki çerçeveye
uygun olarak kurulmuş, toplumların fayda görmesi amacıyla çıkar amacı gütmeyen
kişilerden oluşan, belirli konularda özerkliğe sahip, kamu kuruluşları kadar katı
olmayan, özel sektör kadar da serbest olamayan, ikisinin arasında bir özellik sergileyen
yönetişimin en önemli aktörlerindendir (Yıldırım, 2004, s.204-205).
Yönetim kavramı her şeyin devletin tek elinde bulunduğu, devlet dışında karar
alma mekanizmalarına önem verilmeyen sistemken; yönetişim kavramı politik olmayan,
halkın hayatına doğrudan etki eden alanlarda faaliyet gösteren sivil toplum kuruluşlarını
da işin içine katarak, yönetimde söz sahibi etmiştir. Devlet, sivil toplum kuruluşlarım
aktif olarak kararlarına katmakta, onu bir aktör olarak muhatap alarak gerekli yönetsel
paylaşımlarda bulunmaktadır (Güzelsan, 2004, s.5).
53
Sivil toplum kuruluşları yönetişimin aktörü olarak çok önemli bir konumda
bulunmaktadır. Demokrasinin olmazsa olmazı konumunda olan sivil toplum kuruluşları
kendi içlerinde de faaliyet alanlarında da hep bağımsız olmalıdırlar. Yönetişim
kavramının ana ilkesi olan katılımcılık, sivil toplum kuruluşlarının alman kararlara aktif
katılımlarıyla daha anlamlı hale gelecektir.
Günümüzde hemen hemen her konuda ve alanda sivil toplum örgütlenmeleri

mevcuttur. Alınacak kararlara bu güçlü ve örgütlü yapıları dâhil etmek idarelerin
lehinedir. Çünkü bu kuruluşlarla birlikte ortak alman kararlar, karar alıcı mekanizmaları
haksız eleştirilerden koruyacaktır.
Yönetişimin sivil toplum yönünden bahsedilirken demekler, vakıflar,

sendikalar ve mesleki kuruluşların toplum nezdinde etkilerinden de bahsetmek gerekir.
Bu yapılar birbirleriyle etkileşim içerisinde olan güçlü bağlan olan kuruluşlardır. Bu
yapıları kararların içerisinde tutup ortak karar alınmasını sağlamak demokrasi açısından
çok olumlu bir gelişmedir. Ancak koordinatör konumunda olan devlet için bu ilişkileri
düzenlemek bir hayli zordur. Çünkü canlı birer mekanizma olan sivil toplum
kuruluşlarını oldukça karmaşık ilişkiler bütünü olan yönetişim sürecinde idare etmek ve
yönlendirmek oldukça zordur (Hirst ve Thompson, 2007, s.226).
Son dönemlerde sisteme dâhil olan sivil toplum kuruluşlarının, devlet

tarafından yapılan koordinatörlük ve yönlendirme faaliyetlerinde giderek aktif bir
duruma geldiği söylenebilir. Sivil toplum kuruluşları, devletin yönlendirme görevini
üzerlerine almaktadır. Vatandaşları ve diğer aktörleri alınacak kararlarda istedikleri gibi
etkileyip yönlendirmektedirler. Bu durum yönetişim kavramının haklı bir yansımasıdır.
Paydaşların yönetime katılımları her geçen gün artarak devam etmektedir (Tekeli, 2012,
s.621-631).
Ülkelerin demokratiklik aşamaları açısından da verimli bir gösterge olan sivil

toplum kuruluşlarının sayısı ne kadar çok ise ve kararlara katılım düzeyi de ne kadar
fazla ise o ülkede yönetişim nosyonu oluşmuş diyebiliriz.
Katılımcılık kavramı, yönetişimin temel ilkelerinden biri olduğu için, sivil

toplum kuruluşları hukukun üstünlüğü, şeffaflık ve hesap verilebilirlik yönüyle de
aktörleri karar alma süreçlerine zorunlu olarak dâhil etmektedirler.
54
Sivil toplum kuruluşları, yönetişim faaliyetleri kapsamında özellikle çevre
hukukunun korunması konusunda toplumun bilinçlenmesine yönelik ciddi faaliyetlerde
bulunmaktadır. Sivil toplum kuruluşlarının katıldığı yönetim faaliyetlerinde, kararların
demokratikliği konusunda inandırıcılık artmaktadır. Sivil toplum kuruluşları ara
nitelikte bir yapı özelliği gösterdiğinden (ne devlet ne özel sektör) özellikle devletler ile
uluslararası kuruluşlar arasında ortaya çıkan problemlerde arabulucu rol oynamaktadır.
Sivil toplum kuruluşları, yerel demokrasinin sağlanması ve katılımcılığın

yönetişim kavramı kapsamında kullanılabilmesi için yerel yönetimler üzerinde de etkisi
bulunan önemli bir aktördür. Nüfus sayısının fazla olduğu, kozmopolit yapılarda sivil
toplum örgütlerinin aktifliğiyle katılımcılık sağlanarak paydaşların yönetime katılmaları
kolaylıkla sağlanır. Sivil toplum kuruluşları, aktif siyasi katılımı da sağlayarak, tüm
kozmopolit yapılan ortak bir payda etrafında kolaylıkla toplayabilir. Yerel yönetimlerin
etkinliklerinin gün geçtikte arttığı bu sistemde sivil toplum kuruluştan siyasetle
ilişkilerini artırarak daha da görünür olmuşlardır (Kesgin, 2007, s.209-212).
2.6.4. Özel Sektör
Yönetişim aktörlerinden özel sektör, iktisadi alanda sorumluluğu bulunan ve

faaliyet alanlarının risk üzerine kurulu bulunduğu kuruluşlardır. Yönetişim, özel
sektörün ve sivil toplum örgütlerinin kararlara aktif katılımlarının sağlanarak kararların
alınması, yönetişim paydaşlarının birimleriyle olan etkileşimlerinin birer ürünüdür.
Yönetişim sistemine özel sektör, sivil toplum kuruluşları dâhil edilerek çok paydaşlı
aktörlerle yüksek katılım sağlanmak istenmektedir (Eryılmaz, 2013, s.28).
Yönetişimin kararlara katılma noktasında ekonomik kuruluşlar ayrı bir önem

taşımaktadırlar. Çok uluslu şirketler, kararların alınması noktasında önemli bir aktör
olarak karşımıza çıkmaktadır. Yönetişim modelinin incelenmesinde kamunun
etkinliğinin azaltılıp, özel sektör mantığının yerleştirilmesi yatmaktadır. Bu sistem
yerleştirilmeye çalışılırken kamu, özel sektör mantığını ancak bu paydaşlardan
öğrenebilmektedir. Yönetişim uygulama alanında özel sektör bağımsız düzenleyici
kuruluşlar aracılığıyla sisteme katılmaktadır. Şirket mantığının yerleştirilmeye
çalışıldığı, müşteri odaklılığın ön planda tutulduğu yönetişim yaklaşımında, sivil toplum
kuruluşlarından sonra en çok özel sektör üzerinde durulmaktadır (Gündoğan, 2002, s.2-
3).
55
Yerel yönetimlerin hareket alanları incelendiğinde alınan çoğu kararın özel
sektörle ilgili olduğu görülecektir. İmar alanlarının düzenlenmesi, şehrin imar edilmesi,
mal ve hizmet alınılan gibi konularda belediye meclislerini yönlendirecek özel sektör,
yerel yönetimlere görüş ve tavsiye niteliğinde kararlarla katılımcılığın sağlanarak kentin
geleceğine yön verebilmektedir.
Özel sektörün iktisadi yönden kentin gelişimine yön verecek düzeyde kararlara
katılımı, gönüllülük esasıyla sürdürülebilir kalkınmanın gerçekleşmesi için kararlar
alması, aktörleri bu çıkarlar doğrultusunda yönlendirmesi, yerel demokrasinin
yerleşmesi açısından çok önemlidir. Kentin gelişimi açısından, katılımcı yönetiminin
çok aktörlü yapılarla etkileşime girmesini amaçlayan yönetişim sadece tek taraflı
düşünülebilecek ve tek taraflı fayda sağlayacak bir yapı değildir. Özel sektörün aktif bir
şekilde bulunduğu bu sistem içerisinde kendi şirket durumları ve ekonomik çıkarları
doğrultusunda meclislerde kendi şirketlerini kar ettirecek düzenlemeleri de ilk elden
sunarak, doğrudan temsili demokrasiyi de gerçekleştirmektedirler (Okçu, 2005, s.258-
298).
Özel sektör kuruluşları, yönetişim faaliyetlerinde birer aktör olarak yer alırken
aynı zamanda kendi şirketlerinde de yönetişim modeli uygulama imkânına sahip
olabilirler. Şirket içinde de şirket dışında da uygulanacak bu model, kararlara katılım,
müşterileri bilgilendirme, şeffaflık, hesap verebilme, müşterilerle bilgileri paylaşabilme
gibi şirket yönetişimi olarak da kullanılabilmektedir.
İktisadi alanda önemli bir konumda bulunan bu aktörlerin kararlara katılım

göstermesi, kentin geleceği açısından iktisadi kurumların kamu üzerinde, kararlan
rasyonel alıp almadığının denetiminin yapılmasını sağlayacaktır. Bu durumda özel
sektör otokontrolü sağlamış olacak, neticede kurumsal ve toplumsal faydalan artmış
olacaktır (Gündoğan, 2002, s.2-3).
Üzerinde tüm paydaşlarca uzlaşı sağlandığı bir yönetişim anlayışı, özel

sektörün başarılı olduğu planlama, organizasyon, örgütlenme, rekabet ortamı
oluşturulması, müşteri odaklılık gibi kavranılan devlet yönetimine yerleştirmeyi
hedeflemektedir. Bu durumda kamunun hareket alanı genişleyerek yeni ortaklık türleri
ortaya çıkacak, kamu-özel sektör kaynaşmasını sağlayacak birtakım düzenlemeler
üzerine çalışmalar gerçekleştireceklerdir (Yüksel, 2000, s.149).
56
Gerek ulusal gerekse yerel nitelikte özel sektörün yönetişim modeliyle karar
alma mekanizmalarına bir aktör olarak katılması, yeni, güçlü, çok aktörlü ve yerel bir
güç olarak ortaya çıkmasıyla sonuçlanmıştır. Özel sektör, iktisadi ve politik anlamda
kararlara etki ederek, kentin yönetiminde kamu ve diğer paydaşlarla birlikte söz sahibi
olmaktadır.
2.6.5. Uluslararası Para Fonu (IMF) ve Yönetişim
Uluslararası Para Fonu da yönetişim kavramını DB ve OECD ile aynı biçimde

ele almaktadır. IMF, yönetişim terimini en fazla iyi yönetişim olarak kullanmaktadır.
Uluslararası Para Fonu kalkınmanın sağlanması ve yoksulluğun en aza indirilmesi için
yönetişimi gerekli bir faktör olarak görmektedir Kaliteli yönetişim sayesinde ekonomik
boyutta, kamu hesaplarında ve kamusal kaynak yönetiminde etkinlik, istikrar ve
saydamlığın oluşacağı, özel sektör çalışmalarının gerektirdiği verimli bir ortamın
oluşturulabileceği söylenmektedir. Ayrıca makroekonomik politikaların denetiminin ve
kontrolünün sağlanması ile başarılı yönetişim arasında da sağlam bir bağlantının
bulunduğu söz edilmektedir.
IMF, Dünya Bankasına eş değer olarak krediler aracılığıyla ülkelere yönetişim

anlayış ve ilkelerini yerleştirmek için çabalamaktadır. Bu nedenle IMF, yönetişimi
uygulama konusunda kabul eden ülkelerin mali, siyasi, kamusal harcamalar, vergi
politikaları ve vergi yönetiminin özel kesimin belirlemiş olduğu politikalar çerçevesinde
düzenlenmesi konusunda ısrarla üzerinde durmaktadır (Zabcı, 2002, s.153).
Yönetişim, kamu kurumu, özel sektör ve sivil toplum örgütleri iş birliği

kapsamında yönetime katılmayı hedef alan, ideolojik temelleri eş olan ancak katılımın
mekânsal boyutlarına göre ulusal, küresel alan ve yerel olarak üç bölümde etkisini belli
ederek gerçekleşmektedir. Yönetişim kavramının bu anlamda ortak hissedar olarak özel
sektör, sivil toplum örgütlerini ve kamuyu kapsamaktadır. Bu hissedarlar yönetişimin
yerel aktörleridir.
2.6.6. Avrupa Birliği ve Yönetişim
Yönetişim terimi, Avrupa Birliği Komisyonu tarafından hazırlanan Avrupa

Yönetişimi Beyaz Kitabında ifade edilmiştir. Bu ifadede yönetişim; katılımcı, açık,
57
hesap verebilir, etkili ve tutarlı kullanılma biçimine etki edene kural, süreç ve
davranışlar biçiminde ifade edilmiştir (AB Komisyonu, 2001, s.8).
Avrupa Birliği yönetişim kavramına büyük ölçüde siyasi olarak, katılımcılığı

benimseyen bir açıdan bakmaktadır. Bundan dolayı tanımda belirtilen tutarlılık, hesap
verebilirlik, saydamlık, görünürlük gibi ilkeler Avrupa Birliği’ndeki vatandaşların karar
alma sürecinde daha etkin olmaları için bir ön şart olarak öngörülmüştür (Özer, 2006,
s.77).
2.6.7. OECD ve Yönetişim
OECD’ye göre yönetişim, bir ülkenin hesaplı ve sosyal kaynaklarının

yönetiminde yetkili olunan güç ve yetkilerin kullanımını açıklamaktadır ve yönetişimi
evrensel ve geniş bir nosyon olarak ifade etmektedir. (Aktan, 2002).
OECD’nin yönetişim kavramına yaklaşımıyla Dünya Bankasının yaklaşımı

paraleldir. OECD tarafından yönetişim kamuda şirket yönetimi şeklinde (corporate
governance) yapılandırılması ve kalkınmanın sağlanmasında bir araç olarak ele
alınmıştır. OECD’ye göre şirketlerin entegrasyonu, ekonominin sağlığı ve
sürdürülebilirliği için merkezi konumdadır. Bunun yanında politika yapıcıların,
şirketlerin ve yatırımcıların finansal piyasalarda istikrarın, yatırımın ve ekonomik
büyümenin sağlanmasında iyi kurumsal yönetişimin daha fazla katkı sağladığının
farkında oldukları da söylenmektedir (Güler, 2003, s.106).
2.6.8. Dünya Bankası ve Yönetişim
Dünya Bankası’nın 1989 senesinde yayınlamış olduğu raporda Afrika’nın

ekonomik ve sosyal bir biçimde kalkınma sorunlarının başlangıcında yönetişim krizi
olduğu ortaya çıkmış ve yönetişim kavramı ilk kez iyi yönetişim (good governance)
olarak ifade edilmiştir. Hazırlanmış raporda yönetişim nosyonunda siyasal iktidarın,
ülkenin etkinliklerini yönetebilme sığası olarak bahsedilmektedir. Dünya Bankası
yönetişim nosyonu; İyi yönetişim, öngörülebilir ve net bir karar alma aşamalarını, işlem
ve eylemlerinden sorumlu bir hükümeti, profesyonel bir bürokratik yönetimi ve kamusal
sürece devamlı bir şekilde katılan toplumu içinde barındıran ve hukukun büyüklüğünü
hedef alan bir düzendir şeklinde açıklamıştır. Dünya Bankası tarafından iyi bir
58
yönetişimde bulunması gereken faktörler bulunmaktadır. Bunlardan birincisi, yasama,
yürütme ve yargı organlarının yürütülmesine ilişkin kurallar ve sınırlamalar
uygulanmasıdır. İkincisi, bütçe hazırlama doğrulama ve denetimine ilişkin kural ve
sınırlamalar, üçüncüsü ise, ombudsman, merkez bankası özerkliği, yargı bağımsızlığı,
muhasebe ve denetim standartlarıdır. Halkın sesi ve katılım mekanizmaları; Yurttaşların
kamusal hizmetlerle ilgili düşüncelerini belirlenmesi için sürekli aralıklarla anket
çalışmalarının yapılması ve sonucunun kamuyla paylaşılması, halkın siyasi karar alma
sürecinde etken olmasını sağlayacak mekanizmalar uygulanmaktadır. Rekabet; alternatif
görev sunumlarına ilişkin yöntemlere değinilmesi, devlet ile özel kesin arasındaki
belirsizliğin çözümünde sağlamlaştırma gibi yöntemlerin kullanılması, kamu hizmetleri
alanında özelleştirme ve deregülasyon çalışmalarının yapılması gibi uygulamalar iyi
yönetişimin kurulması açısından oldukça önem kazanmaktadır (Aktan, 2002).
2.7. Yönetişimin Türleri
Yönetişim nosyonu incelendiğinde etki gösterdiği ortama ve ilişki içerisinde

belirlendiği disiplinlere göre aynı olmayan kullanım biçimleri olduğu görülmektedir.
Yerel yönetişim örnekleri Kurumsal, Kamu, İşletmeci ve İyi yönetişim şeklinde
ayrılmaktadır (Yıldırım, 2014, s.81).
2.7.1. Kurumsal Yönetişim
Kurumsal yönetişim genellikle Batı Avrupa’nın endüstriyel, gelişmiş ve küçük

demokrasilerinde ortaya çıkmaktadır. Kurumsal yönetişim yerel yönetimleri, diğer örgüt
olarak yapılanmış çıkar grupların ve sosyal yapıdaki toplulukların kent politikaları
saptama ve bu oluşturulan politikaların faaliyet basamaklarına katılımının gerçekleştiği
düzen olarak tanımlar.
Kurumsal yönetişim, katılımcı yerel demokrasinin uygulama aşamasına

geçebilmesi ve işleyebilmesi için yerel çıkarların temsilinin gerçekleşmesi gerektiği
üzerine vurgu yapar. Modelin sahip olduğu özelliklerden biri olan katılımcılık
kurumların katılımını, siyasi süreçte bulunan üst derece kuruluş yöneticilerinin
katılımından daha fazla önemsemektedir. Modelin amacı ise; kentsel politikalar için
hizmet sunan kurumların menfaatlerini sağlama k0nusunda kaynakların etkin bir şekilde
dağılımını gerçekleştirmektir. Fakat kurumsal yönetişim sürecinde bulunmayan sosyal
59
gruplar ve seçmenlerin menfaatleri sıklıkla göz ardı edilebilmektedir (Palabıyık, 2004,
s.76).
2.7.2. Kamu Yönetişimi
Kamusal yönetişim kamu sektöründeki yönetişime denk olarak kullanılan bir

terimdir. Kamusal yönetişim; oluşturulan politika hedeflerinin etkinlik ve verimlilik
esasına dayalı bir biçimde uygulamaya geçirilmesini, bu hedeflerin herkes tarafından
bilinmesinin sağlanması ve paydaşlarına da fayda sağlamak amacıyla bunlarla ilgili
hesap vermeyi amaçlamış olan kamu idareleri ve kamu mekanizmaları tarafından tesis
edilen organlar eliyle yönetim, gözetim ve kontrol arasındaki bağlantının garanti altına
alınması olarak tanımlanmaktadır. Kamu yönetişimi; yerel, siyasal, ulusal, baskı, sosyal,
bölgesel gruplardan ve çıkar gruplardan, sosyal kuruluşlardan ticari ve özel
organizasyonlardan oluşan ağların yönetimi altında barındırmaktadır. Kamu Yönetişimi
üç çeşit yapının oluşumunda etkilidir. Birinci yapıda yönetim, zayıf ancak etkin,
verimli, tutumlu ve performans amaçlarına ulaşabilecek pozisyondadır. İkinci yapıda
yönetimde önde gelen eşitlik, yasallık, sosyal adalet ve vazifelerin uygun vaziyette
yerine getirilmesi yer almaktadır. Üçüncü yapıda ise güçlülük, sağlamlık hâkim değerler
öne çıkmaktadır. Kamu yönetişimim yapısında yönetim güçlü, uyumlu, kendinden
emin, güvenli ve güçlükler ile başa çıkma mücadelesinde olmak mecburiyetindedir. Bu
süreçte ne kadar çok başarılı olunursa kamu yönetişimi de o kadar çok başarılı olur
(Özer, 2006, s.78-79).
2.7.3. İşletmeci Yönetişim
Son zamanlarda işletmeci tutum yeni kamu işletmeciliği olarak anılmakta ve

yerel yönetim birimlerinin işletmeci yönetişim özelliklerinin katılımcı ve demokratik
kavramlarının önüne geçtiği süreçleri anlatmaktadır. Bu etapta ön plana çıkan talep,
etkinlik ve uzman yönetim hususları üzerinde durmaktadır. İşletmeci yönetişim, yeni
kamu yönetimi işletmeciliğinin “işletmeciler yönetsin” sloganını katılımda
özümsenmektedir. Yeni kamu işletmeciliği düşüncesi sözleşme yapma ve özelleştirme
metotlarıyla yerel yönetim mekanizmalarının ağırlıklı olarak etkin olacağı anlayışına
dayanan bu içerikte işletmeci kentsel yönetişimi temsil etmektedir. İşletmeci
yönetişimin temel katılımcıları, kamu sunucusu, kamu hizmeti üreticileri ve
organizasyonların yöneticileridir benzer zamanda tüketicilerde bu durumda önem teşkil
60
etmektedir. Kar amaçlayan kurumlar ile yapılan anlaşmalar, uzman yöneticilerin
istihdamı, hizmet sağlayıcılar arasında rekabetçi alanın oluşturulması ve seçilmiş
yetkililerin görevlerinin tekrar tanımlanması modelin başlıca araçlarıdır (Palabıyık,
2004, s.74).
2.7.4. İyi Yönetişim
İyi yönetişim şeffaf, idarenin tüm yurttaşların katılımını sağladığı, hukukun

üstünlüğü ilkesine inanan, toplumun denetim aşaması dâhil diğer aşamalarda da tam ve
bağımsız katılımının sağlandığı, vatandaş memnuniyetini ve kamu kurumlarına verdiği
hizmet niteliği en üst seviyeye çıkarmayı amaçladığı yönetim düzeninin bütünü olarak
tanımlanabilir. Bu tarafıyla yönetişim toplumda güven sağlayan ve toplumun desteğini
alan sorumlu ve etkin bir devletin oluşturulması şeklinde algılanabilir. İyi yönetişim
tüm bunlara ilave olarak kamunun alakalı olduğu konular hakkında, iktidarın nasıl
kullanılması gerektiği, siyasal kararların neden ve nasıl alınması ve yurttaşların düşünce
ve fikirlerini kabul ettirebilmeleri için nasıl hareket etmeleri gerektiğiyle alakalı olan
kurum, gelenek ve süreçlerinde de bütünleştirerek duyarlı ve sorumlu biçimde güç
kullanımı manasında da kullanılmaktadır. Bu örnek içerisinde uzlaşma ve diyalog yer
almaktadır. Öncelikle, halk kendi hür iradesiyle uzlaşmaya dayalı biçimde kendilerini
temsil edecek kişileri seçebilmeli (siyasal katılım ve temsil), bu temsilcilere yönetme
hakkını vermeli (temsili vekâlet), halk yöneticiler ile yakinen bir diyalog halinde
bulunarak kamusal karar alma süreçlerine katılabilmeli (yönetime katılma) ve
yöneticilerin elinde bulundurdukları yetki ve güçlerini kötüye kullanmamaları için
onları kontrol (denetim) edebilmelidir. Gerçek demokrasi, iyi yönetişim ve ideal devlet
için bu kilit kavramların işlerliği ve varlığı lüzumludur. (Aktan, 2002)
2.7.5. Kamu Yönetiminde Personel Rejiminden Yönetişimde İnsan

Kaynaklarına
1990’lı yıllar liberal demokratik değerlerin devlet geleneğinde uygulama

bulduğu bir dönemi işaretlemektedir. Kamu yönetimi ya da devlet yönetiminde yaşanan
bu dönüşüme paralel olarak Gulick ve Urwick’in teorileştirdiği POSDCORB bütün
parçalarıyla dönüşüme uğramıştır. Kuramsal alt yapısını yönetişimin belirlediği bu
dönüşümde, kamu yönetimi personel rejiminde de daha esnek ve performansa dayalı bir
sistem olan “insan kaynakları” yönetimine geçiş başlamıştır. İnsan kaynakları yönetimi,
61
işletmelerin ve dolayısıyla özel sektörün görünmeyen ancak sürdürülebilirlik ve
şirketlerin geleceğinin tayin edilmesinde kilit roldedir. 21. yy. özelinde bakıldığında ise
insan faktörü, işletmelerin kalitesini ve pazar payını artırabileceği gibi aynı zamanda
müşteri taleplerini de belirleyebilmektedir. İnsan kaynakları yönetimine belki de en
önemli katkı sağlayan ülke Japonya’dır. Japon üretim felsefesi ve insan kaynakları
yönetimi, günümüz rekabetçi ve küresel piyasalarda belirleyici olmaktadır. Bu ifade
Made in Japan: Bir Japon Mucizesi Sony isimli kitapta şu şekilde somutlaşmıştır
(aktaran Coşkun ve Akcan, 2018: 68):
“En iyi Japon şirketlerinin başarılarının arkasında gizli bir unsur veya
formül bulunmamaktadır. Hiçbir devlet politikası, plan veya teori bir işi
başarıya götürmez; bunu yalnızca insanlar başarabilir. Bir Japon
yöneticinin en mühim rolü elemanlarıyla sağlıklı ilişkiler kurmak, şirkette
aile ilişkilerine eş ilişkiler kurmak, yönetici ile astlarının aynı kaderi
paylaştığını hissettirmektir. Japonya’da başarılı sağlayan şirketler,
Amerikalıların işçi, yönetim ve hisse sahipleri dedikleri tüm elemanlar
arasında bir kader birliği kurabilmiş olanlardır. Bu kolay yönetim
düzeninin dünyanın hiçbir yerinde uygulandığını görmedim, ancak
sistemin yürüdüğünü biz Japonlar olabildiğince kanıtladık. Geleneklere
çok bağlı veya ürkek oldukları için başkaları aynı düzeni uygulayamazlar.
İnsanlara verilen önem gerçek ve bazen de çok net olmalıdır ve bu da
oldukça riskli bir iştir. Ama uzun vadede (ve bu noktayı önemle
vurgulamak isterim) ne kadar başarılı, zeki, iyi veya usta olursanız olun,
işinizin geleceğin çalıştığınız kişilerin elindedir. Kulağa dramatik gelebilir
fakat işinizin kaderi işe aldığınız en genç elemana bağlıdır.”
Yukarıdaki paragraf incelendiğinde, işletmelerin başarı sağlamasındaki en

önemli etken insan kaynaklarının yönetiminde bulunmaktadır. Özel sektördeki insan
kaynaklar yönetimine bakış açısı kamu yönetimi üzerinden de okunabilir. Devlet
geleneği ya da kamu yönetiminde insan kaynakları yönetiminin karşılığı kamu personel
rejimi ya da diğer adıyla memuriyet (Fransız kamu yönetiminde) sistemidir. Kıta
Avrupası devlet geleneğinde kariyerci bir personel yönetimi öngörülürken Anglo
Sakson ülkelerde özellikle ABD kadrocu bir kamu personel sistemi mevcuttur. ABD
kadrocu memuriyet felsefesi, temelde esneklik ve performansa dayalıdır. 2008 finansal
krizi ile Kıta Avrupası’nda devlet sistemi ve dolayısıyla devlet memuru rejimi de gerek
62
yasal düzenlemelerle gerekse de anayasal düzenlemelerle performans sistemine doğru
evrilmeye başlamıştır (Martin ve Gollan, 2012: 3295). İnsan Kaynakları Yönetimi,
yönetişimin bütün kurumsal ilkeleriyle uygulamaya geçmiştir. Örgütsel strateji ve
demokrasi ile özdeşleşen insan kaynakları yönetimi (Konzelman ve diğerleri, 2006:
544), devlet yönetiminde politika çalışmalarını da başlatmıştır.
63
3. BÖLÜM
PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİMİNE GEÇİŞTE “BİNGÖL BELEDİYESİ ÖRNEĞİ”
3.1. Araştırmanın Amacı
Konusu “Kamu Personeli Rejiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş:

Bingöl Belediyesi Örneği” olan bu tezde Bingöl Belediyesi örneğini somutlaştırmak
için hazırlanan anket 94 belediye personeline uygulanmıştır. Yapılan anketin hazırlanma
amacı bu değişimden belediye personelinin nasıl etkilendiğini ve bu değişimi ne oranda
fark ettiğini analiz edebilmektir. Bu analizi yaparken ayrıca katılımcıların demografik
değişkenleriyle cevapları arasında bir bağlantı olup olmadığının belirlenmesi
amaçlanmıştır.
3.2. Araştırmanın Kapsamı Evreni ve Örneklem
Bu araştırma Bingöl ili özelinde yapıldığından araştırmanın kapsamı Bingöl

Belediyesi’dir. Çalışma Bingöl Belediyesi kapsamında yapıldığından evrenini tüm
belediye personelleri oluşturmaktadır. Araştırma evreninde 192 belediye personeli
bulunmaktadır. Tüm personelle anket yapılamayacağından bir örneklem grubu
seçilmiştir. Araştırmanın evreni Bingöl belediye personelleri olmakla birlikte
araştırmanın örneklemi anket yapılan 94 belediye personelidir.
3.3. Araştırmanın Yöntemi
Bu çalışmada nitel araştırma yöntemlerinden olan birebir görüşme yöntemi

kullanılmıştır çünkü derinlemesine araştırma yapabilmek ve sosyal gerçekliği ortaya
çıkarabilmek için en uygun yöntemlerden biri görüşmedir.
Belediye personeline anket uygulayarak örneklendirilen bu çalışmada, anket

sonuçlarının analiz edilebilmesi için SPSS programından yararlanılmıştır. Analizde,
verilen cevapların değişkenlerle bağlantılı olup olmadığını tespit etmek için ki-kare
yöntemi kullanılmıştır.
64
Ki-kare testi, deneysel olarak elde edilen sonuçları, bazı hipotezlerde teorik
olarak beklenenlerle karşılaştırmanın yararlı bir yöntemini temsil eder. Dolayısıyla ki-
kare, gözlemlenen ve beklenen frekansların gerçek sapmalarının bir ölçüsüdür.
3.4. Hipotezler
Hipotez1: Belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten sonra, belediye

personelinin işe alım süreciyle ilgili görüşlerle katılımcıların yaş değişkeni arasında
ilişki vardır.
Hipotez 2: Belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten sonra, belediye

personelinin işe alım süreciyle ilgili görüşlerle katılımcıların toplam çalışma süresi
değişkeni arasında ilişki vardır.
Hipotez 3: Belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten sonra, belediye

personelinin işe alım süreciyle ilgili görüşlerle katılımcıların eğitim düzeyi değişkeni
arasında ilişki vardır.
Hipotez 4: Belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten sonra, personel

maaşlarının yeterliliği ve zamanında ödenmesiyle ilgili görüşlerin katılımcıların yaş
değişkeniyle arasında ilişki vardır.

maaşlarının yeterliliği ve zamanında ödenmesiyle ilgili görüşlerin katılımcıların toplam
çalışma süresi değişkeniyle arasında ilişki vardır.

maaşlarının yeterliliği ve zamanında ödenmesiyle ilgili görüşlerin katılımcıların eğitim
düzeyi değişkeniyle arasında ilişki vardır.

eğitiminin yeterliliğiyle ilgili görüşlerin katılımcıların yaş değişkeniyle arasında ilişki
vardır.
65
eğitiminin yeterliliğiyle ilgili görüşlerin katılımcıların toplam çalışma süresi
değişkeniyle arasında ilişki vardır.

eğitiminin yeterliliğiyle ilgili görüşlerin katılımcıların eğitim düzeyi değişkeniyle
arasında ilişki vardır.
3.5. Bulgular ve Değerlendirmeler
Bu bölümde belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten sonra belediye

personelinin bu yönetim şekli hakkındaki görüşlerine ve bu görüşlerin demografik
değişkenlerle ilişkisi analiz edilmiştir.
3.5.1. İnsan Kayakları Yönetiminde Personel Alımına Bakış ve Yaş

Değişkeni İlişkisi
Bu bölümde belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten sonra, belediye

personelinin işe alım süreciyle ilgili görüşler ve katılımcıların yaş değişkeni arasındaki
ilişki incelenmiştir.
Tablo 3’e göre katılımcıların “Belediyenin insan kaynakları yönetimine

geçtikten sonra, belediye personelinin işe alım sürecinde nasıl bir gelişme yaşandı?”
sorusuna 30 yaş altı katılımcıların %5,30’unun “kısmen iyileşti”, 31-40 yaş arası
katılımcıların %14,90’ının “kısmen iyileşti”, 41-50 yaş arası katılımcıların %13,8’inin
“kısmen iyileşti” ve 50 yaş üzeri katılımcıların %5,2’sinin de “kısmen iyileşti” cevabını
verdiği tespit edilmiştir.
66
Tablo 3.
İnsan kaynakları yönetiminde personel işe alımına bakış ve yaş değişkeni
çaprazlaması
Soru 16 Toplam
Oldukça Kısmen Oldukça Kısmen Değişmedi Fikrim Yok
İyileşti İyileşti Kötüleşti Kötüleşti
Yaş 30'dan az Sayı 0 5 0 2 2 1 10
% 0,00% 5,30% 0,00% 2,10% 2,10% 1,10% 10,60%
31-40 Sayı 10 14 4 0 13 6 47
arası
% 10,60% 14,90% 4,30% 0,00% 13,80% 6,40% 50,00%
41-50 Sayı 6 13 0 0 6 2 27
arası
% 6,40% 13,80% 0,00% 0,00% 6,40% 2,10% 28,70%
50'den Sayı 3 5 0 0 2 0 10
fazla
% 3,20% 5,30% 0,00% 0,00% 2,10% 0,00% 10,60%
Toplam Sayı 19 37 4 2 23 9 94
% 20,20% 39,40% 4,30% 2,10% 24,50% 9,60% 100,00%
Tablo 4.
İnsan kaynakları yönetiminde personel işe alıma bakış ve yaş değişkeni arasındaki
ki- kare anlamlılık değeri
Chi-Square Tests
Value df Asymptotic Significance
(2-sided)
Pearson Chi-Square 27,581a 15 0,024
Likelihood Ratio 24,192 15 0,062
Linear-by-Linear 3,232 1 0,072
Association
McNemar-Bowker . . .b
Test
N of Valid Cases 94
Yapılan chi-square testinde hipotez 1’in anlamlılık değeri 0,024 olarak tespit
edilmiştir. Bu değer 0,005’ten küçük olduğu için belediyenin insan kaynakları
yönetimine geçtikten sonra, belediye personelinin işe alım süreciyle ilgili görüşlerle
katılımcıların yaş değişkeni arasında ilişki olduğu analiz edilmiştir.
67
3.5.2 İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Alımına Bakış ve Toplam
Çalışma Süresi İlişkisi
Çalışmanın bu bölümünde belediyenin insan kaynaklarına geçtikten sonra,

belediye personelinin işe alım süreciyle ilgili görüşleri ve toplam çalışma süresi
değişkeni arasındaki ilişki incelenmiştir.
Bu bölümde belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten sonra, belediye

personelinin işe alım süreciyle ilgili görüşleri ve toplam çalışma süresi değişkeni
arasındaki ilişki incelenmiştir.
Tablo 5.
İnsan kaynakları yönetiminde personel işe alımına bakış ve toplam çalışma süresi
değişkeni ilişkisi
Soru 16 Toplam
Oldukça Kısmen Oldukça Kısmen Değişmedi Fikrim
İyileşti İyileşti Kötüleşti Kötüleşti Yok
Toplam 1 Sayı 1 3 0 1 0 0 5
Çalışma yıldan
Süresi az
% 1,10% 3,20% 0,00% 1,10% 0,00% 0,00% 5,30%
1-5 yıl Sayı 3 5 4 1 4 1 18
% 3,20% 5,30% 4,30% 1,10% 4,30% 1,10% 19,10%
6-10 Sayı 7 8 0 0 6 3 24
yıl
% 7,40% 8,50% 0,00% 0,00% 6,40% 3,20% 25,50%
11-15 Sayı 3 10 0 0 9 4 26
yıl
% 3,20% 10,60% 0,00% 0,00% 9,60% 4,30% 27,70%
16-20 Sayı 3 5 0 0 2 0 10
yıl
% 3,20% 5,30% 0,00% 0,00% 2,10% 0,00% 10,60%
21-25 Sayı 2 1 0 0 1 1 5
yıl
arası
% 2,10% 1,10% 0,00% 0,00% 1,10% 1,10% 5,30%
26-30 Sayı 0 4 0 0 1 0 5
yıl
arası
% 0,00% 4,30% 0,00% 0,00% 1,10% 0,00% 5,30%
30 Sayı 0 1 0 0 0 0 1
yıldan
fazla
% 0,00% 1,10% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1,10%
Toplam Sayı 19 37 4 2 23 9 94
% 20,20% 39,40% 4,30% 2,10% 24,50% 9,60% 100,00
%
Tablo 5’e göre, toplam çalışma süresi 1 yıldan az olan katılımcılar

“Belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten sonra, belediye personelinin işe
alım süreciyle ilgili nasıl bir gelişme yaşandı?” sorusuna %3,20’si “kısmen iyileşti”, 1-5
68
yıl olan katılımcıların %5,30’u “kısmen iyileşti”, 6-10 yıl olan katılımcıların %8,50’si
“kısmen iyileşti”, 11-15 yıl olan katılımcıların %10,6’sı “kısmen iyileşti”, 16-20 yıl
olan katılımcıların %5,30’u “kısmen iyileşti”, 21-25 yıl olan katılımcıların %2,10’unun
“oldukça iyileşti”, 26-30 yıl olan katılımcıların %4,30 “kısmen iyileşti” ve 30 yıldan
fazla olan katılımcıların da %1,10’unun “kısmen iyileşti” cevabını verdiği tespit
edilmiştir.
Tablo 6.
İnsan kaynakları yönetiminde personel alımına bakış ve toplam çalışma süresi
arasındaki ki kare anlamlılık değeri
Chi-Square Tests
Value df Asymptotic
Significance (2-sided)
Association
McNemar-Bowker Test . . .b
N of Valid Cases 94
Yapılan chi-square testinde hipotez 2’nin anlamlılık değeri 0,152 olarak tespit
edilmiştir. Bu değer 0,05’ten küçük olduğundan, belediyenin insan kaynakları
katılımcıların toplam çalışma süresi değişkeni arasında ilişki olduğu tespit edilmiştir.
3.5.3. İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Alımına Bakış ve Eğitim

Düzeyi Değişkeni İlişkisi.
Çalışmanın bu bölümünde belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten

sonra, belediye personelinin işe alım süreciyle ilgili görüşleri ve bu görüşlerin
katılımcıların eğitim düzeyi arasındaki ilişki incelenmiştir.
69
Tablo 7.
İnsan Kaynakları yönetiminde personel işe alımına bakış ve eğitim düzeyi ilişkisi
Soru 16 Toplam
Oldukça Kısmen Oldukça Kısmen Değişmedi Fikrim
İyileşti İyileşti Kötüleşti Kötüleşti Yok
Eğitim İlköğretim Sayı 2 7 0 0 2 1 12
Düzeyi
% 2,10% 7,40% 0,00% 0,00% 2,10% 1,10% 12,80%
Lise Sayı 8 9 0 0 1 1 19
% 8,50% 9,60% 0,00% 0,00% 1,10% 1,10% 20,20%
Yüksekoku Sayı 4 12 1 0 6 5 28
l/Ön Lisans
% 4,30% 12,80% 1,10% 0,00% 6,40% 5,30% 29,80%
Üniversite Sayı 3 7 0 2 10 1 23
% 3,20% 7,40% 0,00% 2,10% 10,60% 1,10% 24,50%
Lisansüstü Sayı 2 2 3 0 4 1 12
% 2,10% 2,10% 3,20% 0,00% 4,30% 1,10% 12,80%
Toplam Sayı 19 37 4 2 23 9 94
% 20,20% 39,40% 4,30% 2,10% 24,50% 9,60% 100,00%
Tablo 7’ye göre “Belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten sonra,

belediye personelinin işe alım süreciyle ilgili nasıl bir gelişme yaşandı?” sorusuna
eğitim düzeyi ilköğretim olan katılımcıların %7,4’ünün “kısmen iyileşti”, lise olan
katılımcıların %9,6’sının “kısmen iyileşti”, yüksekokul/ön lisans olan katılımcıların
%12,8 “kısmen iyileşti”, üniversite olan katılımcıların %10,60 “değişmedi”, lisansüstü
olan katılımcıların %4,3’ünün “değişmedi” cevabını verdiği tespit edilmiştir.
Tablo 8.
İnsan kaynakları yönetiminde personel işe alımına bakış ve eğitim düzeyi
ilişkisinin ki-kare anlamlılık değeri
Chi-Square Tests
Value df Asymptotic
Association
McNemar-Bowker Test .b
N of Valid Cases 94
70
Yapılan chi-square testinde hipotez 3’ün anlamlılık değeri 0,005 olarak tespit
edilmiştir. Bu değer 0,05’in altında olduğundan, belediyenin insan kaynakları
katılımcıların eğitim düzeyi değişkeni arasında ilişki olduğu tespit edilmiştir.
3.5.4 İnsan Kaynakları Yönetiminde Maaş Yeterliliği ve Zamanında

Ödemeye Bakış ve Yaş Değişkeni İlişkisi.
Bu bölümde belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten sonra, personel

maaşlarının yeterliliği ve zamanında ödemesiyle ilgili görüşler ve bu görüşlerle
katılımcıların yaş değişkenleri arasındaki ilişki incelenmiştir.
Tablo 9.
İnsan Kaynakları yönetiminde maaş yeterliliği ve zamanında ödemeye bakış ve yaş
değişkeni arasındaki ilişki
Soru 27 Toplam
Oldukça Kısmen Oldukça Kısmen Değişme
İyileşti İyileşti Kötüleşti Kötüleşt di
i
Yaş 30'dan Sayı 7 0 2 0 1 10
az
% 7,40% 0,00% 2,10% 0,00% 1,10% 10,60%
31-40 Sayı 8 10 15 8 6 47
arası
% 8,50% 10,60% 16,00% 8,50% 6,40% 50,00%
41-50 Sayı 9 7 3 3 5 27
arası
% 9,60% 7,40% 3,20% 3,20% 5,30% 28,70%
50'den Sayı 6 1 0 2 1 10
fazla
% 6,40% 1,10% 0,00% 2,10% 1,10% 10,60%
Toplam Sayı 30 18 20 13 13 94
% 31,90% 19,10% 21,30% 13,80% 13,80% 100,00%
Chi-square sonuçlarıyla hazırlanan şekil Tablo 9’a göre yaşı 30’dan az olan
katılımcıların %7,40’ı “Belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten sonra,
personel maaşlarının yeterliliği ve zamanında ödenmesiyle ilgili nasıl bir gelişme
yaşandı?” sorusuna “oldukça iyileşti”, 31-40 arası olan katılımcılar %16 oranında
71
“oldukça kötüleşti”, 41-50 arası olan katılımcılar %9,6 “oldukça iyileşti”, 50’den fazla
olan katılımcıların %6,40 oranında “oldukça iyileşti” yanıtını verdiği tespit edilmiştir.
Tablo 10.
İnsan kaynakları yönetiminde maaş yeterliliği ve zamanında ödemeye bakış ve yaş
değişkeni ilişkisinin ki- kare anlamlılık değeri
Chi-Square Tests
Value df Asymptotic
Association
N of Valid Cases 94
Yapılan chi-square testinde hipotez 4’ün anlamlılık değeri 0,035 olarak tespit
edilmiştir. Bu değer 0,05’in altında olduğundan, belediyenin insan kaynakları
yönetimine geçtikten sonra, personel maaşlarının yeterliliği ve zamanında ödenmesiyle
ilgili görüşlerin katılımcıların yaş değişkeniyle arasında ilişki olduğu tespit edilmiştir.
3.5.5. İnsan Kaynakları Yönetiminde Maaş Yeterliliği ve Zamanında

Ödemeye Bakış ve Toplam Çalışma Süresi Değişkeni İlişkisi
Bu bölümde belediyenin insan kayakları yönetimine geçtikten sonra, personel

maaşlarının yetersizliği ve zamanında ödenmesiyle ilgili görüşler ve bu görüşlerle
katılımcıların toplam çalışma süresi arasındaki ilişki analiz edilmiştir.
72
Tablo 11.
İnsan kaynakları yönetiminde maaş yeterliliği ve zamanında ödemeye bakışla
toplam çalışma süresi değişkeni ilişkisi
Soru 27 Toplam
Oldukça Kısmen Oldukça Kısmen Değişme
İyileşti İyileşti Kötüleşti Kötüleşt di
i
Toplam 1 yıldan Sayı 4 1 0 0 0 5
Çalışma az
Süresi
% 4,30% 1,10% 0,00% 0,00% 0,00% 5,30%
1-5 yıl Sayı 5 3 4 3 3 18
% 5,30% 3,20% 4,30% 3,20% 3,20% 19,10%
6-10 yıl Sayı 6 5 6 4 3 24
% 6,40% 5,30% 6,40% 4,30% 3,20% 25,50%
Kas.15 Sayı 6 5 6 6 3 26
% 6,40% 5,30% 6,40% 6,40% 3,20% 27,70%
16-20 yıl Sayı 3 1 4 0 2 10
% 3,20% 1,10% 4,30% 0,00% 2,10% 10,60%
21-25 yıl Sayı 2 2 0 0 1 5
arası
% 2,10% 2,10% 0,00% 0,00% 1,10% 5,30%
26-30 yıl Sayı 3 1 0 0 1 5
arası
% 3,20% 1,10% 0,00% 0,00% 1,10% 5,30%
30 yıldan Sayı 1 0 0 0 0 1
fazla
% 1,10% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1,10%
Toplam Count 30 18 20 13 13 94
% of 31,90% 19,10% 21,30% 13,80% 13,80% 100,00
Total %
Tablo 11’e göre toplam çalışma süresi 1 yıldan az olan katılımcıların

“Belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten sonra, personel maaşlarının
yeterliliği ve zamanında ödenmesiyle ilgili nasıl bir gelişme yaşandı?” sorusuna %4,3
“oldukça iyileşti”, 1-5 yıl olan katılımcıların %5,3 “oldukça iyileşti”, 6-10 yıl olan
katılımcıların %6,40 oranında “oldukça iyileşti” “oldukça kötüleşti” ve “kısmen
kötüleşti”, 11-15 yıl olan katılımcıların %6,40 oranında “oldukça iyileşti” “oldukça
kötüleşti” ve “kısmen kötüleşti” 16-20 yıl olan katılımcıların %4,30 oranında “oldukça
73
kötüleşti”, 21-25 yıl olan katılımcıların %2,10 oranında “oldukça iyileşti” ve aynı
oranda “kısmen iyileşti, 26-30 yıl olan katılımcıların %3,20 oranında “oldukça iyileşti”
ve 30 yıldan fazla olan katılımcıların da %1,10 oranında “oldukça iyileşti” cevabını
Tablo 12.
İnsan kaynakları yönetiminde maaş yeterliliği ve zamanında ödemeye bakış ve
toplam çalışma süresinin ki- kare anlamlılık değeri
Chi-Square Tests
Value df Asymptotic
Association
McNemar-Bowker Test b
N of Valid Cases 94
edilmiştir. Bu değer 0,05’ten büyük olduğundan, belediyenin insan kaynakları
ilgili görüşlerin katılımcıların toplam çalışma süresi değişkeniyle arasında ilişki
olmadığı tespit edilmiştir.
3.5.6. İnsan Kaynakları Yönetiminde Maaş Yeterliliği ve Zamanında

Ödemeye Bakış ve Eğitim Düzeyi Değişkeni İlişkisi .
Çalışmanın bu bölümünde, belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten

sonra, personel maaşlarının yeterliliği ve zamanında ödenmesiyle ilgili görüşler ve bu
görüşlerle katılımcıların eğitim düzeyi değişkeniyle arasındaki ilişki incelenmiştir.
74
Tablo 13.
İnsan kaynakları yönetiminde maaş yeterliliği ve zamanında ödemeye bakış ve
eğitim düzeyi arasındaki ilişki
Soru 27 Toplam
Oldukça Kısmen Oldukça Kısmen Değişmedi
Eğitim İlköğretim Sayı 2 5 3 2 0 12

Düzeyi
% 2,10% 5,30% 3,20% 2,10% 0,00% 12,80%
Lise Sayı 8 6 1 1 3 19
% 8,50% 6,40% 1,10% 1,10% 3,20% 20,20%
Yüksekok Sayı 8 4 8 3 5 28
ul/Ön
Lisans
% 8,50% 4,30% 8,50% 3,20% 5,30% 29,80%
Üniversite Sayı 9 2 7 1 4 23
% 9,60% 2,10% 7,40% 1,10% 4,30% 24,50%
Lisansüstü Sayı 3 1 1 6 1 12
% 3,20% 1,10% 1,10% 6,40% 1,10% 12,80%
Toplam Sayı 30 18 20 13 13 94
Çalışma
Süresi
% 31,90% 19,10% 21,30% 13,80% 13,80% 100,00
%
Tablo 13’e göre “Belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten sonra,

personel maaşlarının yeterliliği ve zamanında ödenmesiyle ilgili nasıl bir değişim
olmuştur?” sorusuna eğitim düzeyi ilköğretim olan katılımcıların %5,30 “kısmen
iyileşti”, eğitim düzeyi lise olan katılımcıların %8,50 “oldukça iyileşti”, yüksekokul/ön
lisans olan katılımcıların %8,50 oranında “oldukça iyileşti” ve “oldukça kötüleşti”,
üniversite olan katılımcıların çoğunlukla “oldukça iyileşti”, lisansüstü olan
katılımcıların %6,40 “kısmen kötüleşti” cevabını verdiği tespit edilmiştir.
75
Tablo 14.
İnsan kaynakları yönetiminde maaş yeterliliği ve zamanında ödenmesine bakış ve
eğitim düzeyinin ki- kare anlamlılık değeri
Chi-Square Tests
Value df Asymptotic
Association
McNemar-Bowker Test 18,22 10 0,051
N of Valid Cases 94
Yapılan chi-square testinde hipotez 6’nın anlamlılık değeri 0,014 olarak tespit
edilmiştir. Bu değer 0,05’den küçük olduğundan, belediyenin insan kaynakları
ilgili görüşlerin katılımcıların eğitim düzeyi değişkeniyle arasında ilişki olduğu tespit
edilmiştir.
3.5.7. İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Eğitiminin Yeterliliğine

Bakış ve Yaş Değişkeni İlişkisi

eğitiminin yeterliliğiyle ilgili görüşlere ve bu görüşlerle atılımcıların yaş değişkenleri
arasındaki ilişki analiz edilmiştir.
Tablo 15.
İnsan kaynakları yönetiminde personel eğitim yeterliliğine bakış ve yaş değişkeni
arasındaki çaprazlama
Soru 43 Toplam
Oldukça Kısme Oldukça Kısmen Değişmedi
İyileşti n Kötüleşti Kötüleşti
İyileşti
Yaş 30'dan az Sayı 7 0 2 0 1 10
% 7,40% 0,00% 2,10% 0,00% 1,10% 10,60%
31-40 arası Sayı 11 28 5 1 2 47
% 11,70% 29,80 5,30% 1,10% 2,10% 50,00%
%
76
41-50 arası Sayı 10 16 0 1 0 27
% 10,60% 17,00 0,00% 1,10% 0,00% 28,70%
%
50'den Sayı 1 9 0 0 0 10
fazla
% 1,10% 9,60% 0,00% 0,00% 0,00% 10,60%
Toplam Sayı 29 53 7 2 3 94
% 30,90% 56,40 7,40% 2,10% 3,20% 100,00
% %
Tablo 15’e göre, “Belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten sonra,

personel eğitiminin yeterliliğiyle ilgili nasıl bir değişim olmuştur?” sorusuna yaşı
30’dan az olan katılımcıların çoğunlukla “oldukça iyileşti”, 31-40 arası olan
katılımcıların çoğunlukla “kısmen iyileşti”, 41-50 yaş arası katılımcıların çoğunlukla
“kısmen iyileşti”, 50’den fazla olan katılımcıların çoğunlukla “kısmen iyileşti” cevabını
Tablo 16.
İnsan kaynakları yönetiminde personel eğitim yeterliliğine bakış ve yaş değişkeni
ilişkisinin ki- kare anlamlılık değeri
Chi-Square Tests
Value df Asymptotic
Association
McNemar-Bowker Test b
N of Valid Cases 94
Yapılan chi-square testinde hipotez 7’nin anlamlılık değeri 0,018 olarak tespit
edilmiştir. Bu değer 0,05’ten küçük olduğundan belediyenin insan kaynakları
yönetimine geçtikten sonra, personel eğitiminin yeterliliğiyle ilgili görüşlerin
katılımcıların yaş değişkeniyle arasında ilişki olduğu tespit edilmiştir.
77
3.5.8. İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Eğitim Yeterliliğine Bakış
ve Toplam Çalışma Düzeyi Değişkeni İlişkisi
Çalışmanın bu bölümünde, belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten

sonra, personel eğitiminin yeterliliğiyle ilgili görüşlere ve bu görüşlerin katılımcıların
toplam çalışma süresi değişkeniyle arasındaki ilişki incelenmiştir.
Tablo 17.
İnsan kaynakları yönetiminde personel eğitiminin yeterliliğine bakış ve toplam
çalışma süresi değişkeniyle arasındaki çaprazlama
Soru 43 Toplam
Oldukç Kısmen Oldukça Kısmen Değişme
a İyileşti Kötüleşti Kötüleşti di
İyileşti
Toplam 1 yıldan Sayı 4 1 0 0 0 5
Çalışma az
Süresi
% 4,30% 1,10% 0,00% 0,00% 0,00% 5,30%
1-5 yıl Sayı 6 8 2 1 1 18
% 6,40% 8,50% 2,10% 1,10% 1,10% 19,10%
6-10 yıl Sayı 7 14 2 0 1 24
% 7,40% 14,90% 2,10% 0,00% 1,10% 25,50%
11-15 yıl Sayı 7 14 3 1 1 26
% 7,40% 14,90% 3,20% 1,10% 1,10% 27,70%
16-20 yıl Sayı 3 7 0 0 0 10
% 3,20% 7,40% 0,00% 0,00% 0,00% 10,60%
21-25 yıl Sayı 1 4 0 0 0 5
arası
% 1,10% 4,30% 0,00% 0,00% 0,00% 5,30%
26-30 yıl Sayı 1 4 0 0 0 5
arası
% 1,10% 4,30% 0,00% 0,00% 0,00% 5,30%
30 yıldan Sayı 0 1 0 0 0 1
fazla
% 0,00% 1,10% 0,00% 0,00% 0,00% 1,10%
Toplam Sayı 29 53 7 2 3 94
% 30,90% 56,40% 7,40% 2,10% 3,20% 100,00%
78
Tablo 17’ye göre “Belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten sonra,
personel eğitiminin yeterliliğiyle ilgili nasıl bir gelişme oldu?” sorusuna çalışma süresi
1 yıldan az olan katılımcıların %4,30’u “oldukça iyileşti, 1-5 yıl olan katılımcıların %
8,50’si “kısmen iyileşti”, 6-10 olan katılımcıların %14,90’ı “kısmen iyileşti”, 11-15 yıl
olan katılımcıların yine %14,90’ı “kısmen iyileşti”, 16-20 yıl olan katılımcıların
%7,40’ı “kısmen iyileşti”, 21-25 yıl olan katılımcıların %4,30’u “kısmen iyileşti”, 26-
30 yıl arası olan katılımcıların %4,30’u “kısmen iyileşti”, 30 yıldan fazla olan
katılımcıların %1,10 “kısmen iyileşti” cevabını vermiştir.
Tablo 18.
İnsan kaynakları yönetiminde personel eğitiminin yeterliliğine bakış ve toplam
çalışma süresi değişkeniyle arasındaki ki-kare anlamlılık değeri
Chi-Square Tests
Value df Asymptotic
Association
N of Valid Cases 94
edilmiştir. Bu değer 0,05’ten büyük olduğundan belediyenin insan kaynakları
katılımcıların toplam çalışma süresi değişkeniyle arasında ilişki olmadığı tespit
edilmiştir.
3.5.9. İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Eğitim Yeterliliğine Bakış

ve Eğitim Düzeyi Değişkeni İlişkisi

eğitiminin yeterliliğiyle ilgili görüşleri ve bu görüşlerle katılımcıların eğitim düzeyi
arasındaki ilişki analiz edilmiştir.
79
Tablo 19.
İnsan kaynakları yönetiminde personel eğitiminin yeterliliğine bakış ve eğitim
düzeyi çaprazlama ilişkisi
Soru 43 Toplam
Oldukça Kısmen Oldukça Kısmen Değişmedi
Eğitim İlköğretim Sayı 5 6 0 1 0 12
Düzeyi
% 5,30% 6,40% 0,00% 1,10% 0,00% 12,80%
Lise Sayı 4 14 0 0 1 19
% 4,30% 14,90 0,00% 0,00% 1,10% 20,20%
%
Yüksekokul/ Sayı 7 17 2 0 2 28
Ön Lisans
% 7,40% 18,10 2,10% 0,00% 2,10% 29,80%
%
Üniversite Sayı 6 12 5 0 0 23
% 6,40% 12,80 5,30% 0,00% 0,00% 24,50%
%
Lisansüstü Sayı 7 4 0 1 0 12
% 7,40% 4,30% 0,00% 1,10% 0,00% 12,80%
Toplam Sayı 29 53 7 2 3 94
% 30,90% 56,40 7,40% 2,10% 3,20% 100,00
% %
Tablo 19’a göre, “Belediyenin insan kaynakları yönetimine geçtikten sonra,

personel eğitiminin yeterliliğiyle ilgili nasıl bir gelişme oldu?” Sorusuna eğitim düzeyi
ilköğretim olan katılımcıların %6,40’ı “kısmen iyileşti”, lise olan katılımcıların
%14,90’ı “kısmen iyileşti”, yüksekokul/ön lisans olan katılımcıların %18,10’u “kısmen
iyileşti”, üniversite olan katılımcıların %12,80’i “kısmen iyileşti”, lisansüstü olan
katılımcıların %7,40’ı “oldukça iyileşti” cevabını vermiştir.
80
Tablo 20.
İnsan kaynakları yönetiminde personel eğitiminin yeterliliğine bakış ve eğitim
düzeyi değişkeni arasındaki ilişkinin ki-kare anlamlılık değeri
Chi-Square Tests
Value df Asymptotic
Association
McNemar-Bowker Test 56,771 10 0
N of Valid Cases 94
Yapılan chi-square testinde hipotez 9’un anlamlılık değeri 0,064 olarak tespit
edilmiştir. Bu değer 0,05’ten büyük olduğundan belediyenin insan kaynakları
katılımcıların eğitim düzeyi değişkeniyle arasında ilişki olmadığı tespit edilmiştir.
3.6. Geçerlilik Testi
Yapılan geçerlilik testinde analizin geçerlilik değeri olan KMO and Bartlett’s
değeri 0,770 olarak tespit edilmiştir. Bu değer 0,700’den büyük olduğundan, yapılan
anket analizinin geçerli olduğu tespit edilmiştir.
Tablo 21.
KMO and Bartlett’s Geçerlilik Değeri
KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of 0,77
Sampling Adequacy.
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 472,394
df 91
Sig. 0
3.7. Güvenilirlik Testi
Yapılan güvenilirlik testinde anket analizinin güvenilirlik değeri olan

Cronbach’s Alpha değeri 0,970 olarak tespit edilmiştir. Bu değer 0,7’nin üstünde
olduğundan anket verilerinin ve yapılan analizin güvenilir olduğu belirlenmiştir.
81
Tablo 22.
Cronbach’s Alpha Güvenilirlik Değeri
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on N of Items

Standardized Items
0,97 0,972 43
82
4. BÖLÜM
SONUÇ VE ÖNERİLER
Bu çalışmada insan kaynakları yönetimine geçişin etkileri araştırılarak, insan

kaynakları yönetiminin, personel yönetiminin yetersiz kaldığı durumlarda verimli bir
seçenek olduğu neticesine varılmıştır. İnsan kaynakları yönetimi, mevcut problemleri
çözme ve personel yönetimi hususunda oldukça geniş bir bakış açısı sunmakta olup iş
ilişkilerinde de uzmanlaşmış bir yöntem olduğu anlaşılmaktadır. İnsan kaynakları
yönetimi, çalışan bireyleri örgüt kültürüne teşvik ederek çalışanlar ve iş yeri için verimli
bir yönetim biçimidir. Hem nitelikli iş gücüne ulaşmayı sağlamakta hem de çalışanları
işe teşvik etmektedir. Böylelikle hem iş yeri hem de personel çalışmalardan yüksek
verim almaktadır.
Bingöl Belediyesi çalışanlarına, çalışan üzerinde insan kaynakları yönetimine

geçişin nasıl ve hangi ögelere bağlı olarak gerçekleştiğini analiz etmek amacıyla anket
uygulanarak belediye çalışanlarının tepkilerine bakılmıştır. Bu tepkiler doğrultusunda
çalışanların, büyük ölçüde memnun olarak değişimlerinde bilincinde olduğu
anlaşılmıştır. Bu kapsamda, çalışmanın 3. kısmında da açıklandığı gibi yapılmış olan
SPSS analizinde ankete katılan bireylerin birtakım demografik değişkenlerinin anket
neticesine verdikleri cevabı etkilemiş olduğu görülmüştür.
Mevcut çalışanın verimli bir şekilde işini yapması ve işe alım hususunda
doğrucu adımlar bu yönetim biçimiyle atıldığı için insan kaynakları yönetimi dünya
çapında çoğu kurum tarafınca benimsenmiştir. Yapılan anket ve analiz neticesinde
çalışanlarının büyük çoğunluğunun bu sistemden memnun olduğu anlaşılmaktadır.
Katılımcıların çoğunun eski yönetim biçimine oranla insan kaynakları yönetiminin
maaş, işe alım ve personel eğitimi gibi hususlarda tatmin edici bulmuştur.
Bir kurumun yönetim biçimi çalışanı ve kurumu memnun ediyor olmalıdır.

Yapılmış olan anketten de anlaşılacağı üzere katılımcıların belediyenin gelişimi ile
alakalı sorulara vermiş oldukları yanıt tatmin edici olmuştur. Bu şekilde düşündükleri
ve hissettikleri bir kurum ile çalışıyor olmak çalışanları daha verimli ve mutlu bir hale
getirmekte ve bu durumda kurumun başarısının artmasını sağlamaktadır. Bununla
beraber, toplam çalışma süresi ile personel alımı ile alakalı soruların birbirleriyle ilişkin
83
olduğu gözlemlenmiştir. Yapılan bu gözlem neticesinde uzun zamandır iş hayatında
olan çalışanların eski ve yeni yönetim sistemini daha net bir biçimde kıyaslayabildiği
neticesine varılmıştır.
Çalışmalar ve anket verileri incelendiğinde, kamu personeli rejiminden insan

kaynakları yönetimine geçişin kurum ve personeller üzerinde büyük ölçüde olumlu bir
etki bıraktığı anlaşılmıştır. Mevcut sorunların çözülmesinde, iş ilişkilerinde yetersiz
kalındığında ya da iş performansı düştüğünde insan kaynakları yönetimine geçmenin iş
yerleri için verimli olacağı öngörülmektedir.
Ankete katılan kişilerin demografik özelliklerine göre dağılımıyla alakalı

sonuçlar:
• Ankete katılmış olan belediye çalışanlarından 78’i erkek, 16’sı kadındır.

Katılımcıların genelini erkek bireyler oluşturmaktadır.
• Ankete katılmış olan bireylerin %16’lık kısmı 30’dan az, %40’ı 30 ve 40 yaş
aralığında, %30’u 41 ve 50 yaş, %14’ü ise 50 yaş ve üzerinde bulunmaktadır.
Özetle, 40 yaşın altındaki bireyler ankete katılım yapmış olan çoğunluğu
göstermektedir.
• Ankete katılmış olan bireylerin %24’ü lise, %23’ü üniversite, %18’i

ilköğretim, %25’i Önlisans ve %10’u ise Lisansüstü eğitimi almıştır. Özetle,
katılımcıların çoğunluğu yükseköğretim görmüş bireylerden oluşmaktadır.
• Ankete katılmış olan bireylerin %41’i Mavi Yaka, %59’u ise Beyaz Yakalı
çalışandır.
• Ankete katılmış olan bireylerin %8’i 1 seneden az, %16’sı 1 ila 5 sene,
%25’i 6 ila 10 sene, %26’sı 11 ila 15 sene, %12’si 16 ila 20 sene, %6’sı 21
ila 25 sene, %7’si ise 26 ila 30 sene süre ile çalışmaktadır. Özetle,
çalışanların hemen hemen yarısı 10 sene altı deneyime, öteki yarısı 10 sene
ve üzeri deneyime sahiptir. Buna göre çalışanlar ne çok deneyimli ne de çok
deneyimsiz bireylerdir. Belediyenin bu durumda yeteri kadar deneyimli
ancak eskimemiş bir personel skalasına sahip olduğunu söyleyebilmekteyiz.
84
Katılımcıların insan kaynakları yönetimine geçiş ile beraber yaşanan
farklılıklarla alakalı değerlendirme neticeleri:
• İnsan kaynakları planlamasıyla alakalı olarak; “Belediyemizin organizasyon

yapısı iş akışını kolaylaştıracak biçimde tasarlanmıştır”, “Belediyemizdeki
personellerin yapacakları işler prosedür ve talimatlar kullanılarak
tanımlanmıştır”, “İşlerin yürütülmesini iş prosedürleri kolaylaştırmaktadır”
görüşleri katılımcılar tarafından büyük oranda kabul görmektedir. Çalışanın
bu yönde görüş bildirmesinde, çalışılmakta olan işlerde esnekliğin olmaması
sebep olarak gösterilebilir. “Belediyemizde çalışanların personellerin
işlerindeki yeterlilik seviyelerini belirlemek için yazılı veya sözlü sınavlar
yapılmaktadır” görüşünün ise katılımcılar tarafından daha çok kabul
görmediği neticelerine ulaşılmıştır. Bu neticelere göre personele yeterlilik
seviyelerinin belirlenmesi gayesiyle ölçümler yapılmadığı bunun da çalışan
tarafından fark edilmiş olduğu anlaşılmaktadır.
• İş ve Örgüt Tasarımına ilişkin olarak; “Emekli olan veya çeşitli sebeplerle

işten ayrılmış olan bireylerin yerine, o işi en az ayrılan kişi kadar iyi
yapabilecek kişiler görevlendirilmektedir” ve “Belediyede yapılan
görevlendirmeler bireylerin nitelikleri göz önünde bulundurularak yapılır”
görüşleri hakkında katılımcılar tarafından büyük oranda kabul edildiği
anlaşılmaktadır. Bu neticeye bakıldığında yeni göreve getirilecek bireylerin
işe alınmasında ya da niteliklerinin sorgulanmasında uygulanan yol
personeller tarafından büyük oranda özümsenmekte ve kabul edilmektedir.
“Belediyemize personel alımı esnasında pano, gazete ve internet ilanlar
verilmekte ve ilgilenen bireyler haberdar edilmektedir” görüşünün ankete
katılan bireyler tarafından büyük oranda kabul görüyor olması da şeffaf ve
açık bilgilendirmenin çalışan üzerinde olumlu bir etkisinin olduğu
anlaşılmaktadır.
• Personel Seçim Sürecindeki değişikliklerle alakalı olarak; “Belediyemizde

işe alınacak olan adaylara bir çok basamaktan oluşan sistematik bir süreç
uygulanır”, “Belediyemizde işe alınacak olan adayların seçimin de
kullanılmakta olan seçim araçları (testler, sınavlar vb.) işe uygunluğu
ölçmek için yeterlidir” ve “Bütün adaylara seçim sürecinde adil
85
davranılmaktadır” görüşleri hakkında katılımcıların çoğunluğu tarafından
olumlu yanıt verdikleri, kısmen de olsa kabul görmemiş olduğu sonucuna
ulaşılmıştır. Bu hal işe almada iş ilanında olduğu gibi şeffaf bir tutum
sergilenmemesinden kaynaklanıyor olmalıdır.
• Kariyer yönetimiyle alakalı olarak; “Belediyemizde ki personellerin terfi ve

yükselmeleri, iş verimine dayalı olarak yapılmaktadır” görüşü hakkında
ankete katılanlar tarafında büyük oranda kabul gördüğü, “Terfi ve
yükselmelerde bütün personellere tarafsız ve adil bir tutum
sergilenmektedir” ve “Belediyemizde ki personeller, gelecekteki
pozisyonları ile alakalı bilgilendirilmektedir” görüşlerinin katılımcılar
tarafından olumsuz görüş bildirenlerin oranının arttığı neticelerine
ulaşılmıştır. Kariyer yönetimi hususunda personellerin belediyeye güvendiği
fakat personellere tarafsız ve adil bir tutum sergilenmesi konusunda
eksikliler olduğu, çalışanın daha fazla bilgilendirilmesi gerektiği neticesine
ulaşılabilir.
• Eğitim uygulamalarıyla alakalı olarak; “İşe yeni başlamış olan personeller

için belediyeyi ve yapacakları işi tanıtıcı eğitimler (oryantasyon
programları) düzenlenmektedir”, “Eğitimlerin etkinliği, eğitim sonrasında
yapılan ölçümlerle değerlendirilir”, “Belediyemizde ki personellerin işlerini
daha verimli yapmalarını sağlayacak hizmet içi eğitimler verilmektedir”,
“Belediyemizde sistematik biçimde eğitim gereksinimi analizi yapılır” ve
“Eğitim içerikleri değerlendirme neticeleri ve personellerden alınan
beslemeler ışığında devamlı geliştirilmektedir”, “Belediyemizde verilen
eğitimlerin içeriği tatmin edicidir” görüşleri katılımcılar tarafından büyük
oranda kabul gördüğü neticelerine ulaşılmıştır. Buna göre çalışanın belediye
tarafından gerçekleştirilmiş olan eğitimlerden büyük ölçüde memnun
olduğunu belirtebiliriz.
• Görevlendirme uygulamalarıyla alakalı olarak; “Belediye personellerinin

büyük bir kısmı niteliklerine uygun olan bir işte görevlendirilmiştir”,
“Belediye personelleri görevlerinin esas anlamda bilincindedir” görüşünün
ankete katılanlar tarafından büyük ölçüde kabul edilmiş olması, işe alım
86
sürecinde verilmiş olan olumlu yanıtların etkili olduğu, çalışanın işini
özümsemiş olması gibi olumlu bir hali belirtmektedir.
• Performans değerlendirme sistemiyle alakalı olarak; “Belediyemizdeki

personellerin performansı düzenli olarak değerlendirilmektedir”,
“Performans değerlendirmeye tabi tutulan personeller hangi kriterlere göre
değerlendirildikleri konusunda bilgilendirilir”, “Çalışanların performans
değerlendirme neticeleri kendilerine sözlü ya da yazılı bir şekilde iletilir”
görüşünün ankete katılanlar tarafından daha fazla kabul edildiği, kısmen de
olsa kabul edilmediği neticelerine ulaşılmıştır. Bu neticeler ışığında
belediyede personellerinin performans ölçümleri ve değerlendirilmesi
konusuna daha çok önem verilmeli ve bununla birlikte performans analizleri
yapıldığında bu analiz neticeleri personel ile paylaşılmalıdır.
• Çalışma ilişkilerine ilişkin olarak; “Belediyemizdeki personeller problem ve

önerilerini üst yönetime rahatça iletebilmektedir”, “Yönetim, çalışanların
haklarına yönelik hukuki düzenlemelere uymaktadır” “Çalışma programları
yapılırken çalışanların arz ve talepleri göz önüne alınmaktadır”, “Yönetici
ve personeller arasında düzenli periyotlarda toplantılar oluşturulmaktadır”
görüşleri hakkında ankete katılanların büyük oranda olumlu yanıt verdikleri
görülmektedir. Buna göre personelin yöneticileriyle etkileşime geçme
durumunda problem yaşamadıklarını söyleyebilmekteyiz. Yönetimin çalışan
personeli ile etkileşimli bir şekilde çalıştığı görülmektedir.
• Ücret sistemiyle alakalı olarak; “Ücretler, benzer kurumlardaki benzer

görevlere verilen ücretlere yakın ya da daha fazladır” görüşüne ankete
katılanların büyük oranda olumlu yanıt verdikleri görülmektedir.
“Belediyemizde maaşlar personellere eksiksiz ve tam zamanında
ödenmektedir” görüşünün ankete katılanların büyük çoğunluğu tarafından
kabul görmesi belediyenin maaş hususunda çalışanını mağdur etmediği
anlaşılmaktadır.
• Belediyenin insan kaynaklarına geçmesi ile beraber personel yönetiminin

uygulandığı döneme göre nasıl bir gelişme yaşandığı ile alakalı sorulara,
ankete katılmış olan çalışanlar tarafından daha çok “oldukça iyileşti, kısmen
87
iyileşti” biçiminde olumlu yanıt verildiği görülmektedir. Geçişin kurum ve
çalışan üzerinde büyük ölçüde olumlu etki bırakıyor olduğu anlaşılmıştır.
Bunun sonucunda insan kaynakları yönetimine geçişin personelin büyük
çoğunluğunca olumlu karşılandığını söyleyebiliriz. Fakat bu olumlu görüşü
“değişmedi” yanıtı takip etmektedir. Olumsuz görüş bildiren çalışanlarında
zamanla olumlu görüşe sahip olması adına insan kaynakları yönetimi
uygulamalarının daha kesin bir biçimde yaşama geçirilmesi gerektiğini,
yönetişimin esas ilkeleri olan şeffaflık, katılımcılık, hukukun üstünlüğü ve
hesap verilebilirliğin daha fazla uygulama alanı bulması gerektiğini
söyleyebiliriz.
88
KAYNAKLAR
Kitaplar
Aktan, C. C. (2008). Demokrasi ve İyi Yönetişim. Yerel Siyaset, 27, s. 11-17.
Akyüz, Ö. F. (2001). Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması.

Birinci Baskı. İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice. Ten

Edition. London: Kogan Page.
Armstrong, M. (2009). A Handbook of Human Resource Management Practice.

Eleventh Edition. London: Kogan Page.
Armstrong, M. (2010). Armstrong’s Essiential Human Resource Management Practice:

A Guide to People Management. London: Kogan Page.
Armstrong, M. (2017). Human Resoruce Management Practice. Sixth Edition. Kogan

Page.
Ateş, H. (2011). Yeni Kamu İşletmeciliği Yaklaşımı Bağlamında Hesap Verebilirlik,

Kamu Yönetiminde Yeni Vizyonlar. Bursa: Alfa Aktüel.
Aytaç, S. (1997). Çalışma Yaşamında Kariyer. İstanbul: Epsilon Yayıncılık.
Barutçugil, İ. (2004), Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Kariyer Yayıncılık.
Bayraktaroğlu, S. (2008). İnsan Kaynakları Yönetimi. Sakarya. : Sakarya Kitabevi.
Bayramoğlu, S. (2014). Yönetişim Zihniyeti. (28. baskı). İstanbul: İletişim Yayınlan.

Beer, M., B.Spector, P, Lawrence, D. M. Quinn ve R. Walton. (1984).
Managing Human Assets. New York: The Free Press.
Benligiray, S. (2013). İnsan Kaynakları ve Örgütlenmesi. R. Geylan ve H. Z. Tonus

(Ed.). İnsan Kaynakları Yönetimi içinde. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi
Yayını, 2-33.
Boxall, P. F. ve J. Purcell. (2003). Strategy and Human Resource Management.

Basingstoke: Palgrave Macmillan.
Chiristoper, W. F. (1994). Vision, Mission, Total Quality: Leadership Tools for

Turbulent Times. Productivity Press.
Çağlar, B. (2001). Hukuk Devleti, Temel Hak Yeni Konsepti Kopenhag Kriterleri,
Avrupa Konseyi ve Avrupa Birliğinin Ortak Paydası Mı? İstanbul: İstanbul
Borsası İnsan Haklan Merkezi Yayını.
Çarkçı, A. (2008). Ulusal Kalkınma İçin Yerel Teklifler, Ulusal Kalkınma İçin Yerel
Uygulama Modelleri. İstanbul: Şehir Yayınları.
89
Çukurçayır, M. A., Ekşi Uğuz H. ve Eroğlu H.T. (Editörler). (2010). Yönetişim: Kuram,
Boyutlar, Uygulama. Konya: Çizgi Kitabevi.
Dessler, G. (2013). Human Resource Management. Thirteenth Edition. New Jersey:

Prentice Hall.
Durai, P. (2010). Human Resource Management. India: Dorling Kindersley.
Ergun, T. (2004). Kamu Yönetimi: Kuram, Siyasa, Uygulama. Ankara: TODAİE

Yayınlan.
Eryılmaz, B. (2013). Kamu Yönetimi Düşünceler-Yapılar-Fonksiyonlar-Politikalar. (6.

baskı). Kocaeli: Umuttepe Yayınlan.
Gordon, Jeffrey N. (2003) "Governance Failures of the Enron Board and the New
Infomation Order of Sarbanes-Oxley", Columbia Law School, The Center for Law and
Economic Studies, Working Paper No:216, March 2003, New York
Göymen, K. (2010). Türkiye’de Yerel Yönetişim ve Yerel Kalkınma, İstanbul: Boyut

Yayıncılık
Hirst, P. ve Thompson, G. (2007). Küreselleşme Sorgulanıyor. (Çev. Ç. Erdem ve E.

Yücel). Ankara: Dost Kitapevi. (Eserin orijinali 1996’da yayımlandı).
Kumar, R. (2010). Human Resource Management: Strategic Analysis Text and Cases.
India: International Publishing House.
Mülkiyeler Birliği Vakfı. (2001). Cevat Geray'a Armağan. Ankara: Mülkiyeler Birliği
Yayım
Okçu, M. (2005). Avrupa Yönetsel Alanına Doğru Türk Kamu Yönetimi: Çok Düzlemli
Yönetişim. (Dü. A. Nohutçu ve A. Balcı). İstanbul: Beta Basım Yayın.
Osbome, D. ve Gaebler, T. (1992). Reinventing Government: How the Entrepreneurial

Spirit is Transforming the Public Sector. New York: Penguen Books.
Ökçesiz, H. (1995). Düşünce Özgürlüğü. İstanbul: Afa Yayınları
Özkul, L. (2003) Sermaye Pı̇ yasasi Kurulu Denetleme Daı̇ resı̇ “Abd Sermaye
Pı̇ yasalarinda Yaşanan Son Gelı̇ şmelerı̇ n Ve Abd’de Yürürlüğe Gı̇ ren 2002 Tarı̇ hlı̇
Sarbanes-oxley Kanunu’nun Türk Sermaye Pı̇ yasasi Açisindan Değerlendı̇ rı̇ lmesı̇ ”
Palabıyık, H. (2004). Yönetimden Yönetişime Geçiş ve Ötesi Üzerine Kavramsal

Açıklamalar. Ankara: TODAİE Yayınlan.
Palmer, M ve K. T. Winters. (1993). İnsan Kaynakları. İstanbul: Rota Yayınları.
Sabuncuoğlu, Z. (2008) İnsan Kaynakları Yönetimi (Uygulamalı), Üçüncü Baskı.

Bursa: Alfa Aktüel.
Sözen, S. ve Algan, B. (2009). İyi Yönetişim. İyi Yönetişim Araştırma Raporu. Ankara:
İçişleri Bakanlığı Genel Yayın.
90
T.C. Maliye Bakanlığı. (2003). İyi Yönetişimin Temel Unsurları. Ankara: Maliye
Bakanlığı Yayını.
Tekeli, İ. (1999), Modernite Aşılırken Siyaset, İmge Kitabevi, Ankara.
Tekeli, İ. (2012), Yönetim Kavramı Yanı sıra Yönetişim Kavramının Gelişmesinin

Nedenleri Üzerine. Aykaç, B., Durgun Ş. ve Yayman H. (Editörler). Ankara:
Nobel Yayıncılık (2. Baskı).
TODAİE. (1998). Kamu Yönetimi Sözlüğü. Ankara: TODAİE Yayınları.
Toksöz, F. (2008). İyi Yönetişim El Kitabı. İstanbul: TESEV Yayınlan.
Uyarlıgil, C., Ö. Z. Sadullah, A. C. Acar, A. O. Özçelik, G. Dündar, İ. D. Ataay, Z.

Adal ve V. L. Tüzüner. (2015). İnsan Kaynakları Yönetimi. Yedinci Baskı.
İstanbul: Beta Yayınları.
Werther, W. B. ve Davis, K. (1994). Human Resources and Personnel Management.

Fourth Edition. New Caledonia: McGraw- Hill Book Co.
Werther, W.B. ve Davis, K. (1993). Human Resources and Personnel Management.

Third Edition. Singapore: McGraw-Hill Book Co.
Yıldırım, E. (1997). Endüstri İlişkileri Teorileri (Sosyolajik Bir Değerlendirme).

Sakarya: Değişim Yayınları.
Yıldırım, İ. (2004). Demokrasi Sivil Toplum Kuruluşları ve Yönetişim. Ankara: Seçkin

Yayınları.
Süreli Yayınlar
Abdioğlu Hasan (2007). Yönetişim İlkelerinin Uygulanmasında Kamu Denetçiliği

(Ombudsmanlık) Kurumu ve Avrupa Birliği Sürecinde Türkiye Açısından
Önemi. İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı (11), ss. 93
Akbey, F. ve Saraç, Ö. (2005). Küresel Yönetişim Ekseninde Uluslararası Sivil Toplum

Örgütleri. Türk İdare Dergisi, 446, s.215-242.
Akyüz, Abdullah (2002) "Enron Skandalı", İktisat, İşletme ve Finans, Mart 2002, Sayı
192, S:7-13
Ali, M. (2015). Govcrnancc And Good Govemance: A Conceptual Perspective, The

Dialogue Journal, 10(l), s.65-77.
Aliefendioğlu, Y. (2001). Hukuk-Hukukun Üstünlüğü-Hukuk Devleti. Ankara Barosu

Dergisi, II, s.25-33.
Ayman G. B. (2003). Yönetişim: Tüm İktidar Sermayeye. Praksis Dergisi
Aysan, Mustafa (2002) "Muhasebe Mesleği ve Geleceği", Radikal Gazetesi,

23.10.2002
Bayhan, V. (2002). Demokrasi ve sivil toplum örgütlerinin engelleri: Patronaj ve

nepotizm‟‟, CÜ Sosyal Bilimler Dergisi, 26(1), 1-13.
91
Bayramoğlu, S. (2002). Küreselleşmenin Yeni Siyasal İktidar Modeli: Yönetişim.
Praksis Dört Aylık Sosyal Bilimler Dergisi, 7, s.88.
Boxall, P. (2007). Human Resource Management: Scope, Analysis and Significance. P.

Boxall. J. Purchell ve P. Wright (Ed.). Human Resource Management içinde.
New York: Oxford University Press, 1-18.
Bozlağan, R. (2002). Sürdürülebilir Gelişme Düşüncesine Giriş. Çağdaş Yerel

Yönetimler Dergisi, s.56-72.
Coşkun, E. A. ve Akcan, F. A., “Kurumsal Yönetişim İlkelerinin Benimsenmesinin

Örgütsel Çekiciliğe Etkisi”, Osmaniye Korkut Ata Üniversitesi İktisadi ve İdari
bilimler Fakültesi Dergisi, 2018, C: 2, S:1, s. 64- 75.
Cunningham, Lawrence A. (2002) "The Sarbanes-Oxley Yawn: Heavy

Rhetoric,Light Reform (And it Might Just Work)", Boston College Law School Public
Law and Legal Theory Research Paper Series, Research Paper No:01, 07.11.2002
Çukurçayır, M. Akif ve E. Banu Sipahi (2003). Yönetişim Yaklaşımı ve Kamu

Yönetiminde Kalite, Sayıştay Dergisi, Sayı(50–51), ss. 44
Demirkaya, H. (2006). Tarım Toplumundan Bilgi Toplumuna İnsan Kaynakları

Yönetiminde Değişim. Erciyes Üniversitesi İİBF Dergisi. 27, 1-23.
Eren, E., O. Erdil. ve C. Zehir. (2000). Türkiye’de Büyük İşletmelerde Uygulanan Ücret
ve Maaş Yönetim Sistemi. Doğuş Üniversitesi Dergisi. 1.2, 100-123.
Fidan, Y. (2011). Yönetimden Yönetişime: Kavramsal Bir Bakış. Yalova Sosyal

Bilimler Dergisi, 1, s.7.
Gaudin, J. P. (1998). Modem Govemance, Yesterday and Today: Some Clarifications to

be Gained from French Government Policies. International Social Science
Journal, 155, s.47-55.
Göküş, M. (2010). Küreselleşme Sürecinin Kamu Hizmetine Yansıması. Selçuk

Üniversitesi İİBF Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 14 (20), ss.193-
218.
Görün, M. (2006). Yerel Demokrasi ve Katılım: İzmir, Konya ve Ağrı İl Genel Meclis
Üyeleri Üzerinde Bir Araştırma. Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi
Yönetim Bilimleri Dergisi, 4(2), s. 159-184.
Göymen, K. (2000). Türkiye’de Yerel Yönetimler ve Yönetişim: Gereksinmeler,

Önermeler, Yönelimler. Çağdaş Yerel Yönetimler Dergisi, 2(7), s.3-13.
Guest, D. E. (1987). Human Resource Management and Industrial Relations, Journal Of

Management Studies, 24.5, 503-521.
Güler, Birgül Ayman (2003). Yönetişim: Tüm İktidar Sermayeye, Ankara, Praksis
Yayını, ss.93-116.
Gündoğan, E. (2002). Yönetişim. Yönetişim-Siyaset ve Sosyal Bilimler Dergisi, 1, s.1-

11.
92
Güzelsan, S. (2004). Kamu Yönetimi Disiplininde Yeni Kamu İşletmeciliği ve
Yönetişim Yaklaşımı. Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Fakültesi Dergisi,
66, s.5.
İliç, D. ve T. Keçecioğlu. (2008). Örgütsel Strateji İle İnsan Kaynakları

Uygulamalarının Uyumlaşması Üzerine Bir Değerlendirme. Ege Akademik
Bakış Dergisi. 11, 1-23.
Kağnıcıoğlu, D. (2001). İnsan Kaynakları Yönetimi ve Değişen Endüstri İlişkileri.

Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 1.1, 13-21.
Kalfa, C. ve Ataay F. (2008). Yönetişim: Devlet-Toplum İlişkilerinde Yeni Bir Aşama.

Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 17 (3), ss.229-240
Karaman, Z. T. (2000), “Yönetim Stratejilerindeki Gelişmeler”, Türk İdare Dergisi, Yıl:

72, Sayı: 426, s. 37-53.
Kaufman, B. E. (2007). The Development of HRM in Historical and International

Perspective. P. Boxall. J. Purchell ve P. Wright (Ed.). Human Resource
Management içinde. New York: Oxford University Press, 19-47.
Kersbergen, K. V. ve Waarden, F. V. (2004). Govemance As A Bridge Between

Disciplines : Cross-Disciplinary Inspration Regarding Shifts in Govemance and
Problems Of Govemability, Accountability and Legitimac. European Journal of
PoliticalResearch, s.143-151.
Kesgin, B. (2007). Yeni Yerel Yönetim Anlayışı ve Yerel Yönetişim. Sivil Toplum
Dergisi, 4, s.209-212.
Koç, T. (2008), “Bir İktidar Sarmalı Olarak Yönetişim: Sivil Toplum KuruluĢları,
Katılım ve Yerel Demokrasi Üçgeni: Adana Örneği”, Adana Kent Sorunları
Sempozyumu/18, TMMOB Yayınları, s. 213-242.
KOÇ, Taylan (2009). Sivil Toplum Kuruluşları, Katılım ve Yerel Demokrasi Üçgeninde
Bir İktidar Sarmalı Olarak Yönetişim: Adana Örneği, Der. Necat Akyıldız vd.,
18. Yüzyıldan 21.Yüzyıla Kamu Yönetiminde Reform (KAYFOR 2008),
TODAĠE Yayınları, Ankara, ss.265-287.
Konzelmann, S. ve diğerleri, “Corporate Governance and Human Resource

Management”, B”ritish Journal of Industrial Relations, 2006, C: 44, S: 3, s. 541-
567.
Martin, G. ve Gollan, J. P., “Corporate Governance And Strategic Human Resources

Management in The UK Financial Services Sector: The Case of the RBS”, The
International Journal of Human Resource Management, 2012, C: 23, S: 16, s.
3295- 3314
Metin, H. (2011). Empatik İletişim ve Yönetişim. İletişim Kuram ve Araştırma Dergisi,

32,s. 177-203.
Mülgan, R. (2000). Accountability': An Ever-Expanding Concept? Public

Administration, 78 (3), s.555-573.
93
Okçu, M. (2007). Yönetişim Tartışmalarına Katkı: Avrupa Birliği İçin Yönetişim Ne
Anlama Geliyor? Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, 12 (3), s.309-310.
Özer, M. A. (2005). Günümüzün Yükselen Değeri: Yeni Kamu Yönetimi, Sayıştay

Dergisi, 59, s. 10-12.
Özer, M. A. (2006). Yönetişim Üzerine Notlar. Sayıştay Dergisi, 63(1), s.59-89.
Özyürek, Mustafa (2002) "Muhasebe krizi (I)", Finansal Forum, 23.07.2002
Ribstein, Larry E. (2002) "Market vs. Regulatory Responses to Corporate

Fraud:A Critiqe of the Sarbanes -Oxley Act of 2002", Illinois Law and Economics
Working Papers Series, Working Paper no.Leo2-008, September 2002
Sabuncuoğlu, Z. (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi (Uygulamalı). 7. Baskı. İstanbul:

Beta Yayıncılık. Sobacı, M. Z. (2007). Yönetişim Kavramı ve Türkiye'de
Uygulanabilirliği. Yönetim Bilimleri Dergisi, 5, s.219-235.
Soyupek, Y. (2018). Eğitim, Sağlık, Ekonomi ve Bireysel Özgürlüklerin Yönetişime

Etkisi. Manisa Celal Bayar Üniversitesi İİBF Yönetim ve Ekonomi Dergisi,
1(25), s.291-308.
Şayian, G. (2002). Kamu Yönetimi Disiplininde Bunalım Ve Yeni Açılımlar Üzerine.

Amme İdaresi Dergisi, 33(2), s. 1-22.
Tamer, Meral 2002a "ABD için Enron, 11 Eylül'den daha önemli", Milliyet
Gazetesi, 07.02.2002
Ulusoy, A. (1999). Bağımsız İdari Kurumlar. Danıştay Dergisi, 100 (29), s.3-17.
Üsdiken, B. ve Wasti, S. A. (2002). Türkiye’de Akademik bir İnceleme Alanı Olarak

Personel veya insan Kaynakları Yönetimi, 1972-1999, Amme İdaresi Dergisi,
2002, 35(3), ss.1-37.
Watson, T. J. (2010). Critical Social Science, Pragmatism and The Realities Of HRM.
The International Journal Of Human Resource Management. 21.6, 915-931.
Yaylı, H. ve Pustu, Y. (2008). Yerel Demokrasinin İlkeleri. Karadeniz Araştırmaları

Dergisi, 16, s. 137.
Yıldırım, Arzu (2014). Türkiye’de Yerel Yönetişimin Uygulanabilirliği ve Yerel

Gündem 21 Örneği Üzerinden Bir İnceleme. Muş Alparslan Üniversitesi
Sosyal Bilimler Dergisi ISSN: 2147-7655, Cilt:2 Sayı:1
Yüksel, M. (2000). Yönetişim Kavramı Üzerine. Ankara Barosu Dergisi, 58(3), s.145-
159.
Zabçı, F. (2002). Dünya Bankasının Küresel Pazar İçin Yeni Stratejisi: Yönetişim.
Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Fakültesi Dergisi, 57(3), s.151-179.
94
Diğer Yayınlar
Aktan, C. (2002). İyi Yönetişim Örneği.

http://www.canaktan.org/politika/yonetisim/tanim.htm (Erişim Tarihi:
30.12.2019)
Aktan, C. C. ve Çoban, H. (2010). Kamu Sektöründe İyi Yönetim İlkeleri.

http://www.canaktan.org/politika/kurum-devyonetimi/aktan-coban.pdf (Erişim
Tarihi: 30.12.2019).
Çin, Selim (2014), Değişen Yönetim Anlayışı ve Sivil Toplum Kuruluşları, Yüksek
Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara
Fortune 2001 Full List of Fortune 500 for 2000, www.fortune.com (Erişim Tarihi:
05.07.2021).
HABITATII. (1999). Habitat Gübdemi ve İstanbul Deklarasyonu, Hedef ve İlkeler,

Taahütler ve Küresel Eylem Planı. Ankara: T.C. Başbakanlık Toplu Konut
İdaresi Başkanlığı.
https://webdosya.csb.gov.tr/db/habitat/editordosya/file/dokumanlar/Istanbul%2
0Deklerasyonu.pdf (Erişim Tarihi: 31.12.2019).
Koçak, H. (2009). Yerel Kalkınmaya Katkısı Bağlamında Yerel ve Bölgesel Kalkınma

Kuruluşlarının İşlevleri (Avrupa Örnekleri ve Türkiye). Ulusal Kalkınma ve
Yerel Yönetimler, 4. Ulusal Yerel Yönetimler Sempozyumu Bildirileri, Cilt 2,
Ankara: TODAİE Yayınlan.
Köprülü, K. http://www.elegans.com.tr/arsiv/61/haber029.html (Erişim Tarihi:

29.12.2019).
Ökçesiz, H. (1997). Yolsuzluk, Yozlaşma ve Hukuk İdesi. http://hfsa-

sempozyum.com/wp-content/uploads/2019/02/HFSA5-
O%CC%88kc%CC%A7esiz2.pdf (Erişim Tarihi: 02.01.2020).
Özdemir, Y. (2010). Türkiye’deki İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışının

Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma: İSO 500 Örneği. Doktora Tezi.
Sakarya: Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Özkaplan, N. ve Selamoğlu, A. (2005). “Amerika Birleşik Devletlerinde Çalışma

Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Eğitim Üzerine”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve
İnsan Kaynakları Dergisi, 7 (1), pp.1- 11.
Öztoprak, A. A. (2011). Yönetişim Yaklaşımı ve Belediyeler: Yönetişim Göstergeleri

Açısından Malatya Belediyeleri Araştırması, Yayımlanmamış Doktora Tezi,
Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.
Rhodes, R. (1997). Understanding Governance: Policy Networks, Governance,

Reflexivity and Accountability. Londra: Öpen University Press.
T.C. Başbakanlık Devlet Planlama Teşkilatı. (2007). Dokuzuncu Kalkınma Planı

Kamuda İyi Yönetişim Özel İhtisas Komisyonu Raporu.
http://www.sp.gov.tr/upload/xSpKutuphane/files/ezQdE+oik674.pdf (Erişim
Tarihi: 30.12.2019).
95
Worldbank (1993). World Development Report 1992: Development and the
environment.
http://documents.worldbank.org/curated/en/995041468323374213/World-
%20development-report-1992-development-and-the-environment (Erişim
Tarihi: 29.12.2019).
96
EKLER
EK-1. Anket Formu
Değerli Katılımcı,
Aşağıda Ufuk Üniversitesi öğretim üyesi Prof. Dr. Niyazi ERDOĞAN

danışmanlığında gerçekleştirilmekte olan yüksek lisans çalışması için hazırlanan
anket formu yer almaktadır. Çalışma ile Bingöl Belediyesi'nin İnsan Kaynakları
Yönetimine geçişiyle birlikte yaşanan gelişmelerin sizlerin gözüyle değerlendirilmesi
amaçlanmaktadır.
Lütfen ankette yer alan her bir ifadeye belirtilen kriterler doğrultusunda içtenlikle
cevap veriniz. Ankette kişiler değil yaptıkları değerlendirmeler önemlidir. Bu nedenle
hiçbir şekilde isminizi ya da çalıştığınız bölümü belirtmenize gerek
bulunmamaktadır. Değerli vaktinizi ayırıp çalışmaya katkı sağladığınız için şimdiden
teşekkür ederim.
1) Cinsiyetiniz Nedir?
A) Kadın
B) Erkek
2) Yaşınız Nedir?
A) 30’dan az
B) 30-40 arası
C) 41-50 arası
D) 50 yaşın üzeri
3) Eğitim Düzeyiniz Nedir?

A) İlköğretim
B) Lise
C) Yüksekokul/ Önlisans
D) Üniversite
E) Lisansüstü
4) Çalışma Türünüz Nedir?

A) Beyaz Yakalı
97
B) Mavi Yakalı
5) Toplam Çalışma Süreniz Nedir?

A) 1 yıldan az
B) 1-5 yıl
C) 6-10 yıl
D) 11-15 yıl
E) 16-20 yıl
F) 21-25 yıl
G) 26-30 yıl
H) 31 yıl ve üzeri
A. Aşağıdaki maddelerde, belediyenizin İş ve Örgüt Tasarımı incelenmektedir.

Lütfen her bir soruyu belediyenizdeki mevcut durumu göz önüne alarak
cevaplandırınız.
1. Belediyemizin organizasyon yapısı iş akışını kolaylaştıracak şekilde tasarlanmıştır.
Tümüyle Doğru Büyük Ölçüde Büyük Ölçüde Tümüyle Yanlış Fikrim Yok
Doğru Yanlış
2. Belediyemizdeki çalışanların yapacakları işler talimat ve prosedürler vb. kullanılarak

tanımlanmıştır.
Doğru Yanlış
3. İş prosedürleri işlerin yürütülmesini kolaylaştırmaktadır
Doğru Yanlış
98
4. İşleri zamanında bitirmek için prosedürlerin dışına çıkmamız gerekmez.
Doğru Yanlış
Yukarıda sayılan faaliyetlerde belediyenin İnsan Kaynakları Yönetimine geçmesi ile birlikte
Personel Yönetiminin uygulandığı döneme göre nasıl bir gelişme yaşandı?
Doğru Yanlış
B. Aşağıda maddelerde, belediyenizin İnsan Kaynakları Planlaması incelenmektedir.

Lütfen her bir soruyu belediyenizdeki uygulamaları göz önüne alarak cevaplandırınız.
1. Belediyemizde çalışanların işlerindeki yeterlilik düzeylerini belirlemek için sözlü ya

da yazılı sınavlar yapılmaktadır.
Doğru Yanlış
2. Belediyemizde emekli olacak ya da farklı nedenlerle işten ayrılacak kişiler önceden

belirlenmekte ve bu kişiler ayrıldıklarında işlerin aksamaması için gerekli tedbirler
alınmaktadır.
Doğru Yanlış
99
Doğru Yanlış
C.
Aşağıda maddelerde, belediyenizin Personel Tedarik Faaliyetleri incelenmektedir.
Lütfen her bir soruyu belediyenizdeki mevcut uygulamaları göz önüne alarak
cevaplandırınız.
1. Emekli olan ya da farklı nedenlerle işten ayrılan kişilerin yerine, o işi en az ayrılan
kişi kadar iyi yapabilecek kişiler görevlendirilir.
Doğru Yanlış
2. Belediyede yapılan görevlendirmeler kişilerin nitelikleri göz önüne alınarak yapılır.
Doğru Yanlış
3. Belediyemize personel alımına gidileceğinde gazete, internet ve panolara ilanlar

verilerek ilgililerin konu hakkında haberdar olması sağlanır.
Doğru Yanlış
100
Doğru Yanlış
D.
Aşağıda maddelerde, belediyenizin Personel Seçim Süreci incelenmektedir. Lütfen
her bir soruyu belediyenizdeki mevcut uygulamaları göz önüne alarak
cevaplandırınız.
1. Belediyemizde işe alınacak adaylara bir dizi aşamadan oluşan sistematik bir seçim
süreci uygulanır.
Doğru Yanlış
2. Belediyemizde işe alınacak kişilerin seçiminde kullanılan seçim araçları (testler,

sınavlar vb.), işe uygunluğu seçmek için yeterlidir.
Doğru Yanlış
3. Adayların seçim sürecinde tüm adaylara adil davranılır.
Doğru Yanlış
101
Doğru Yanlış
E.
Aşağıda maddelerde, belediyenizin Kariyer Yönetimi incelenmektedir. Lütfen her
bir soruyu belediyenizdeki mevcut uygulamaları göz önüne alarak cevaplandırınız .
1. Belediyemizde çalışanların yükselme ve terfileri, iş performanslarına dayalı olarak

yapılır.
Doğru Yanlış
2. Yükselme ve terfilerde tüm çalışanlara adil ve tarafsız davranılır.
Doğru Yanlış
3. Belediyemizde çalışanlar, ileride gelebilecekleri pozisyonlar hakkında bilgilendirilir.
Doğru Yanlış
102
Doğru Yanlış
F.
Aşağıda maddelerde, belediyenizin Eğitim Uygulamaları incelenmektedir. Lütfen
her bir soruyu belediyenizdeki mevcut uygulamaları göz önüne alarak
cevaplandırınız.
1. İşe yeni başlayan çalışanlar için yapacakları işi ve belediyeyi tanıtıcı eğitimler (oryantasyon
programları) düzenlenir.
Doğru Yanlış
2. Belediyemizde sistematik olarak eğitim ihtiyacı analizi yapılır.
Doğru Yanlış
3. Belediyemizde çalışanların işlerini daha iyi yapmalarını sağlayacak hizmet içi

eğitimler verilir.
Doğru Yanlış
103
4. Belediyemizde verilen eğitimlerin içeriği tatmin edicidir.
Doğru Yanlış
5.Eğitimlerin etkinliği, eğitim sonrasında yapılan ölçümlerle değerlendirilir.
Doğru Yanlış
6.Eğitim içerikleri değerlendirme sonuçları ve çalışanlardan alınan geri beslemeler

doğrultusunda sürekli geliştirilir.
Doğru Yanlış
Doğru Yanlış
104
G.
Aşağıda maddelerde, belediyenizin Görevlendirme Politikaları incelenmektedir.
Lütfen her bir soruyu belediyenizdeki mevcut durumu göz önüne alarak
cevaplandırınız.
1. Belediye çalışanlarının büyük bölümü vasıflarına uygun bir işte görevlendirilmiştir.
Doğru Yanlış
2. Belediyede çalışanları görevlerinin olarak bilincindedir.
Doğru Yanlış
Doğru Yanlış
105
H.
Aşağıda maddelerde, belediyenizin Performans Değerlendirme Sistemi
incelenmektedir. Lütfen her bir soruyu belediyenizdeki mevcut uygulamaları göz
önüne alarak cevaplandırınız.
1. Belediyemizde çalışanların performansı düzenli aralıklarla değerlendirilir.
Doğru Yanlış
2. Performans değerlendirmeye tabi tutulan çalışanlar hangi kriterlere göre

değerlendirildikleri hakkında bilgilendirilir.
Doğru Yanlış
3. Çalışanların performans değerlendirme sonuçları kendilerine yazılı veya sözlü olarak

iletilir.
Doğru Yanlış
Doğru Yanlış
106
I.
Aşağıda maddelerde, belediyenizin Çalışma İlişkileri incelenmektedir. Lütfen her
bir soruyu belediyenizdeki mevcut durumu göz önüne alarak cevaplandırınız.
1. Belediyemizde çalışanlar sorun ve önerilerini üst yönetime rahatlıkla iletebilmektedir.
Doğru Yanlış
2. Yönetim, çalışanların haklarına yönelik hukuki düzenlemelere uymaktadır.
Doğru Yanlış
3. Belediyemizde iş güvenliği ve çalışanların sağlığına yönelik alınan önlemler yeterlidir.
Doğru Yanlış
4. Çalışma programları yapılırken çalışanların öneri ve istekleri göz önünde

bulundurulmaktadır.
Doğru Yanlış
107
5. Yönetici ve çalışanlar arasında düzenli aralıklarla toplantılar yapılmaktadır.
Doğru Yanlış
Doğru Yanlış
K.
Aşağıda maddelerde, belediyenizin Ücret Sistemi incelenmektedir. Lütfen her bir
soruyu belediyenizdeki mevcut durumu göz önüne alarak cevaplandırınız.
1. Ücretler, benzer kurumlardaki benzer görevlere verilen ücretlere yakın ya da daha fazladır.
Doğru Yanlış
2. Belediyemizde ücretler çalışanlara zamanında ve eksiksiz olarak ödenir
Doğru Yanlış
108
Oldukça Kısmen Değişmedi Kısmen Oldukça Fikrim Yok

109
ÖZGEÇMİŞ
Kişisel Bilgiler
Adı Soyadı : Ahmet ÖZGAN
Eğitim Durumu
Lisans Öğrenimi : Ankara Üniversitesi (2015)
Yüksek Lisans Öğrenimi : Ufuk Üniversitesi (2017-…)
Bildiği Yabancı Diller : İngilizce ve Flemenkçe
Bilimsel Faaliyetler : ANKÜSEM Ceza Muhakemesinde Uzlaştırmacı Eğitimi
(2017)
İş Deneyimi
Çalıştığı Kurumlar : TBMM Grup Büro Görevlisi (2016-2017)
Emlak Konut GYO A.Ş. Denetçi (2017-2018)
T.C. Adalet Bakanlığı Uzlaştırmacı (2018-…)
Tarih : 07.06.2021
110

Kamu Personeli Rejiminden İnsan Kaynaklari Yönetimine Geçiş: Bingöl Belediyesi Örneği

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Kamu Personeli Rejiminden İnsan Kaynaklari Yönetimine Geçiş: Bingöl Belediyesi Örneği

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T.C.

KAMU PERSONELİ REJİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI

YÜKSEK LİSANS TEZİ

PROF. DR. NİYAZİ ERDOĞAN

İŞLETME ANABİLİM DALI

İNSAN KAYNAKLARI PROGRAMI

KAMU PERSONELİ REJİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI

YÜKSEK LİSANS TEZİ

PROF. DR. NİYAZİ ERDOĞAN

Hazırladığım tezin tamamen kendi çalışmam olduğunu ve her alıntıya kaynak

• Tezimin tamamı her yerden erişime açılabilir.

Yorum, öneri ve yönlendirmeleriyle bu çalışmayı hazırlamamda emeği olan ve her

Çalışmam esnasında kaynakları toparlamama yardımcı olan ve önerilerinden

Ankete katılan ve uygulamamda yardımcı olan Bingöl Belediyesi çalışanlarına ve bu

ÖZGAN, Ahmet. Kamu Personeli Rejiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş:

Bu çalışmanın amacı; kamu personel yönetiminden, insan kaynakları yönetimine geçişte

Anahtar Sözcükler: Personel Yönetimi, İnsan Kaynakları Yönetimi, Bingöl Belediyesi

ÖZGAN, Ahmet. Transition From the Personnel Management to Human Resources

This construction purpose: In the transition from public administration management to

In order to analyze this, the questionnaire was applied to 94 employees of Bingöl

Keywords: Personnel Management, Human Resources Management, Bingöl

KISALTMALAR DİZİNİ ...........................................................................................viii

TABLOLAR DİZİNİ ..................................................................................................... ix

ŞEKİLLER DİZİNİ ....................................................................................................... xi

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ........................................................................... 5

1.1. İnsan Kaynakları Yönetimi .................................................................................... 7

1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Ortaya Çıkış Nedenleri ......................................... 9

1.3. İnsan Kaynakları Yönetiminin Rolü ve Önemi .................................................... 12

1.4. İKY’nin İşletmeler ve Çalışanlar Açısından Önemi ............................................ 13

1.5. İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri ........................................................... 14

1.6. İnsan Kaynakları Yönetiminin Fonksiyonları ...................................................... 17

1.7. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Arasındaki Farklar ................ 24

YÖNETİŞİM KAVRAMI GENEL ÇERÇEVESİ ..................................................... 27

2.1. Kavramsal Açıdan Yönetişim............................................................................... 27

2.2. Yönetişim Kavramının Ortaya Çıkma Nedenleri ................................................. 31

2.3. Yönetişim Kavramının Tarihsel Gelişimi ............................................................ 34

2.3.1. Sarbanes-Oxley Antlaşması ........................................................................... 36

2.3.2 Enron ve Worldcom Skandalı ......................................................................... 37

2.4. Yönetişimin Temel Özellikleri ............................................................................. 39

2.5. Yönetişimin Temel İlkeleri................................................................................... 42

2.5.1. Katılımcılık .................................................................................................... 43

2.5.2. Hukukun Üstünlüğü ....................................................................................... 44

2.5.3. Şeffaflık ......................................................................................................... 45

2.5.4. Hesap Verebilirlik .......................................................................................... 46

2.6. Yönetişimin Küresel ve Ulusal Aktörleri ............................................................. 48

2.6.1. Uluslararası Kuruluşlar .................................................................................. 50

2.6.2. Devlet ............................................................................................................. 51

2.6.3. Sivil Toplum Kuruluşları ............................................................................... 53

2.6.4. Özel Sektör .................................................................................................... 55

2.6.5. Uluslararası Para Fonu (IMF) ve Yönetişim ................................................. 57

2.6.6. Avrupa Birliği ve Yönetişim.......................................................................... 57

2.6.7. OECD ve Yönetişim ...................................................................................... 58

2.6.8. Dünya Bankası ve Yönetişim ........................................................................ 58

2.7. Yönetişimin Türleri .............................................................................................. 59

2.7.1. Kurumsal Yönetişim ...................................................................................... 59

2.7.2. Kamu Yönetişimi ........................................................................................... 60

2.7.3. İşletmeci Yönetişim ....................................................................................... 60

2.7.4. İyi Yönetişim ................................................................................................. 61

2.7.5. Kamu Yönetiminde Personel Rejiminden Yönetişimde İnsan Kaynaklarına 61

PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE

3.1. Araştırmanın Amacı ............................................................................................. 64

3.2. Araştırmanın Kapsamı Evreni ve Örneklem ........................................................ 64

3.3. Araştırmanın Yöntemi .......................................................................................... 64