‫مفهوم االستراتيجية قديما ً وحديثا ً وإمكانية تطبيقها في‬

‫القطاع العام مقارنةً بالقطاع الخاص‬

‫‪( Majed Alghanim‬الغانم)‪MBA ,‬‬
‫‪( Majed Alghanim‬الغانم)‪MBA ,‬‬
‫‪Development & Transformation / Quality & Excellence / International Cooperation /‬‬
‫‪Program Management‬‬
‫تاريخ النشر ‪ 5‬مايو‪2020 ،‬‬
‫‪ +‬متابعة‬

‫بواسطة‪ :‬ماجد عبدهللا الغانم‬

‫بتاريخ‪ 05 :‬مايو ‪2020‬م‬

‫مكان النشر‪ :‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‬

‫نناقش في هذه المقالة مفهوم االستراتيجية منذ نشأته إلى العصر الحديث من حيث منظور التفكير‬
‫االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬ومن ثم نناقش الترابط المتواجد بين‬
‫استراتيجية المنظمة وبيئتها الخارجية وبيئتها الداخلية‪ ،‬وأخيراً ‪ ،‬نناقش إمكانية تطبيق االستراتيجية في‬
‫القطاع العام مقارنةً بالتطبيق في القطاع الخاص‪ .‬وقد هدف هذا المقال إلى أخذ جولة تلخيصية في أمهات‬
‫الكتب العربية واالنجليزية‪ ،‬وعدد من المقاالت الشهيرة‪ ،‬في مجال االستراتيجية وتطبيقها في القطاع‬
‫العام والقطاع الخاص‪.‬‬

‫بدايةً نبين إن االستراتيجية كمفهوم بدأت كدراسة لسبل االنتصار في الحروب والمعارك حيث نشأت في‬
‫القطاع العسكري‪ ،‬وجاءت كلمة استراتيجية من الكلمة اإلغريقية‬

‫(‪)Stratos-Agein‬‬

‫بمعنى قيادة الجيش‪ ،‬حيث أنها مكونة من جزئين وهما‪ :‬الجزء األول‬

‫(‪ )Stratos‬أي الجيش‪،‬‬

‫والجزء الثاني (‪ )Agein‬والذي يعني القيادة‪.‬‬

‫وقد نشأت وظيفة في أثينا القديمة بمسمى‬

‫(‪ )Strategos‬والتي تعني قائد الجيش باللغة االغريقية‪،‬‬

‫وكان سبب نشؤ هذه الوظيفة هو أنه استحدثتها أثينا القديمة من أجل حروبها مع الفرس عام (‪ )509‬قبل‬
‫الميالد‪ .‬وقد أشار الكاتب العسكري كالوز فيتنر – والذي كان من أوائل الكتاب عن االستراتيجية في‬
‫القرن التاسع عشر – بأن االستراتيجية "فن استخدام القوى العسكرية للوصول إلى نتائج حددتها‬
‫السياسة"‪ ،‬وكما أن العديد من الكتاب العسكريون اتفقوا على أن االستراتيجية تهدف الى االنتصار في‬
 ‫الحرب‪ ،‬من خالل طريق مباشر بخوض المعارك وبطرق غير مباشرة كالخديعة أو الدهاء أو تعطيل‬
‫حركة العدو أو تحطيم معنوياته وغيره مما قد يحقق االنتصار بالحرب دون اطالق رصاصة واحدة‬

‫(المنيف‪)Macmillan & Tampoe 2000( .)2017 ،‬‬

‫‪          ‬ويقول هنري فايول ‪ -‬عالم اإلدارة الفرنسي ‪ -‬عن االستراتيجية‪" :‬إن أردت أن تدير فعليك أن‬
‫تتوقع"‪ .‬أي صياغة احتماالت للمستقبل‪ ،‬بنا ًء على الماضي والحاضر‪ ،‬لضمان االستمرارية‪ .‬ومع‬
‫النهضة المعلوماتية واالتصالية التي نشهدها "كموجة ثالثة" ‪ -‬بعد موجة النهضة الزراعية والتي تبعتها‬
‫باألالف السنين موجة النهضة الصناعية‪ ،‬وبعد مائتي سنة تقريبا ً تبعتها الموجة الثالثة النهضة المعلوماتية‬
‫واالتصالية –أصبحت امكانية التنبؤ بالتغيير والتحول متسارعة مما يدعو بدون شك إلى التفكير‬
‫االستراتيجي المستقبلي‪ ،‬وهذا ما دعا إلى نظرية اإلدارة االستراتيجية المعاصرة‪ .‬حيث نتيجة هذه‬
‫النهضة‪ ،‬أصبح المجتمع المعاصر مرتبطا ً بالعملية الفكرية والتي ارتبطت بازدياد المعرفة وليس بالعمل‬
‫الحركي أو اآللي‪ ،‬ومن هذا المنطلق ابتدأت فلسفة اإلدارة االستراتيجية من جراء النظرية الجزئية‬
‫المسماة "التخطيط المركزي" ‪ -‬التابعة لنظرية التنظيم ‪ -‬والتي سادت في الستينات في المركز الرئيسي‬
‫للشركات القابضة والمتعددة الجنسية والتي أنشئت في مراكزها إدارات مستقلة من المحترفين لحركة‬
‫التخطيط طويل األمد‪ .‬من أهم هذه النظريات الجزئية‪ ،‬هي التي ذكرها ألفريد شاندلر عام ‪1962‬م في‬
‫كتابه (االستراتيجية والهيكل)‪ ،‬حيث ربط بين الهيكل التنظيمي واالستراتيجية منذ القرن التاسع عشر في‬
‫الشركات العالمية والمتعددة الجنسية‪ .‬وأشار إلى أن الهيكل التنظيمي في هذه الشركات كان يتغير نتيجة‬
‫التغير في استراتيجيتها‪ .‬وكان أيضا ً لكتاب المستشار بمجموعة "ماكنزي اند كومبني" أومايا – رجل‬
‫االستراتيجية الياباني المشهور ‪ -‬الصادر في ثمانينيات القرن الماضي والمسمى (عقل االستراتيجي) أثراً‬
‫واضحا ً في نمو وتطور النهج االستراتيجي‪ .‬وذكر أومايا في كتابه‪ ،‬أن جوهر االستراتيجية هو االتيان‬
‫"باألساليب واإلجراءات الهادفة بشكل مباشر لتغيير وتحسين نقاط القوة للشركة‪ ،‬مقارنة نسبيا ً بمنافسيها"‬
‫وذكر أن الهدف النهائي من االستراتيجية دائما ً هو المحاولة الجادة إلحداث حالة من التحكم في الظروف‬
‫المحيطة‪ .‬وجوهر التفكير االستراتيجي عند أومايا يعتمد على نفاذ البصيرة والدافع لإلنجاز وإن افتقار‬
‫اإلداريين لمنظور واضح حول اإلدارة االستراتيجية يعود سببه إلى الخلط بين التخطيط طويل المدى‬
‫واالستراتيجية‪ ،‬وكذلك الخلط بين االستراتيجية والسياسات‪ .‬وبالنظر إلى نظرية التفكير االستراتيجي نجد‬
‫إن االستراتيجية ليس لها مرادف في اللغة العربية‪ ،‬وأصلها من اللغة اليونانية وتعني حرفيا ً "الفن‬
‫العسكري" او "أسلوب القائد العسكري"‪ .‬وعرف كالوز فيتنر في القرن التاسع عشر بانها "فن استخدام‬
‫المعارك كوسيلة لتحقيق أهداف الحرب"‪ ،‬وعرفها بوفر بأنها "فن استخدام القوة العسكرية للوصول إلى‬
‫نتائج حددتها السياسة"‪ .‬ويرى بوفر أن الفلسفة أو الفكر هو مصدر االستراتيجية‪ ،‬وان االستراتيجية‬
‫مهمة قيادية اساسها أسلوب التفكير‪ .‬وعرف هارت االستراتيجية العسكرية بتعريفها المعاصر بأنها ال‬
‫تعني الحرب‪ ،‬وال تعني استخدام القوة‪ ،‬وإنما تهتم بأساليب سلمية إلى جانب التهديد باستخدام القوة‪ ،‬التي‬
‫قد تكون الحرب أحدها‬

‫(المنيف‪.)2017 ،‬‬

‫‪          ‬ويختلف التخطيط عن االستراتيجية بكون التخطيط االستراتيجي عنصراً من عناصر‬

‫االستراتيجية‪ ،‬كما أن السياسات ال تعني االستراتيجية‪ .‬وبالعودة إلى أصل كلمة استراتيجية بالمعني‬
‫اليوناني‪ ،‬نجد أنها تعني حرفيا ً "الدهاء في المناورة العسكرية المصممة لتضليل أو خدعة أو مباغتة أو‬
‫مفاجأة العدو لتحقيق االنتصار"‪ ،‬والكلمات المفتاحية هنا هي المناورة والدهاء والتضليل والخدعة‬
‫والمباغتة المفاجئة‪ .‬ومن التعاريف العسكرية‪ ،‬قام الدكتور المنيف بتعريف االستراتيجية بأنها "المسار‬
‫الذي تختاره المنظمة وصوالً لتحقيق أهدافها"‪ ،‬وقد عرفها "كنبر" بأنها "صورة توجه إلى ما يجب أن‬
‫تكون عليه المنظمة في المستقبل" ‪ ،‬وعرفها معهد "ستانفورد" بأنها‪ " :‬الطريقة التي تخصص بها‬
‫المنظمة مواردها وتنظم جهودها الرئيسية لتحقيق أغراضها"‪ .‬والمثير في االستراتيجية ما يلي (عناصر‬
‫االستراتيجية)‪:‬‬
 ‫(المنيف‪)2017 ،‬‬

‫‪    .1‬اتخاذ القرارات بمعزل عن المعلومات الكاملة‪ ،‬وتميزها بالمخاطرة وعدم التأكد‪ .‬فالمخاطرة وعدم‬
‫اليقين هما لب االستراتيجية‪.‬‬

‫‪   .2‬حوار اإلرادات في المؤسسة وصوالً إلى تحديد واضح لإلرادة المتوافق عليها واإللتزام بها‪.‬‬

‫‪    .3‬التأثير على تخصيص الموارد‪ ،‬وتحديد األولويات‪ ،‬وربط العملية اإلدارية حسب االستراتيجية‪.‬‬

‫‪    .4‬تفكير اساسي وابداعي وابتكاري باإلتيان بأساليب جديدة تحقق أغراض المؤسسة‪.‬‬

‫‪    .5‬تصميم المناورة والدهاء والتضليل والخدعة لمباغتة ومفاجأة المنافسين‪.‬‬

‫‪          ‬ومن العناصر أعاله‪ ،‬يمكن تعريف االستراتيجية اإلدارية باختصار بأنها أسلوب تفكير ابداعي‬
‫وابتكاري‪ ،‬يدخل فيه عامل التخطيط والتنفيذ معا ً في سبيل تحقيق أهداف المؤسسة بوجود المخاطرة‬
‫المحسوبة وعدم التأكد‪ .‬إن مهمة التفكير االستراتيجي هي االتيان بأفكار ابداعية وابتكارية جديدة‬
‫ومتميزة‪ .‬وبالتالي‪ ،‬يجب على القادة اإلداريون أوالً تطوير األفكار االستراتيجية‪ ،‬ومن ثم صياغة‬
‫االستراتيجية وااللتزام بها وتنفيذها‪.‬‬

‫‪          ‬تجدر اإلشارة إلى إن قانون الندرة لموارد االنتاج من رأس مال ورجال ووقت‪ ،‬يدعو إلى التركيز‬
‫على التفكير االستراتيجي للوصل إلى االستخدام األمثل لندرة عناصر االنتاج‪ .‬لذلك يجب التركيز على‬
‫توفير المناخ المالئم للتفكير االستراتيجي‪ ،‬وذلك للحاجة إلى التركيز على التفكير الواضح والتشاور بين‬
‫صناع القرار بإنسجام وتعاون وتفكير سليم وصوالً إلى إعداد أولويات إستراتيجية واقعية وصياغة‬
‫استراتيجية شاملة متطابقة مع استراتيجيات الوحدات المكونة الستراتيجية المنظمة ككل‪ ،‬ما يساعد بدوره‬
‫على التركيز في تكوين نواة التفكير االستراتيجي المطلوب في المنظمة‬

‫(المنيف‪.)2017 ،‬‬

‫‪          ‬ويرى وهيلن وهنجر أن اإلدارة االستراتيجية تهتم بالمنشأة ككل متكامل‪ ،‬وبترابطها العضوي مع‬
‫البيئية الداخلية من حيث مصادر قوتها وضعفها‪ ،‬ومع البيئة الخارجية من حيث الفرص المتاحة‬
‫والمخاطر‪ .‬ويعرفان اإلدارة االستراتيجية بأنها "مجموعة القرارات والممارسات اإلدارية التي تحدد‬
‫األداء الطويل المدى للمؤسسة"‪ .‬ونستنتج من ذلك أن االدارة االستراتيجية مرتبطة بشكل أساسي‬
‫بالمهارات الفكرية لإلدارة العليا‪ ،‬من حيث صياغة االستراتيجية وتطبيقها وتقويمها‪ .‬وبالتالي نستنتج أن‬
‫اإلدارة العليا يقع على عاتقها االدارة االستراتيجية للمؤسسة‪ ،‬والتي يمكن على آثرها إحداث النمو‬
‫والتطور أو الجمود واالفالس‪ .‬وقدم وهيلن وهنجر نموذجا ً شامالً لإلدارة االستراتيجي مكونا ً من خمس‬
‫وسائل رئيسية مؤدية لفهم االستراتيجية وعناصرها‪ ،‬وهو كما يلي ‪:‬‬

‫‪    .1‬البيئة الخارجية‪ ،‬والتي يتحدد منها الفرص المتاحة والمخاطر‪ .‬وتتضمن‪:‬‬

‫§‪       ‬بيئة العمل‪ ،‬مثل الدولة والسكان والموردين والمنافسين وجميع أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫§‪       ‬بيئة المجتمع‪ :‬أي القوى االقتصادية التي تمثل تبادل الموارد واألموال‪ ،‬والقوى االجتماعية‬
‫والحضارية التي تمثل الثقافة والقيم‪ ،‬والقوى السياسية والقانونية التي تمثل التعليمات واألنظمة‪.‬‬
 ‫‪   .2‬البيئة الداخلية‪ ،‬والتي يتحدد منها نقاط القوة والضعف‪ .‬وتتضمن‪:‬‬

‫§‪      ‬الهيكل التنظيمي‪ :‬المتمثل بالخريطة التنظيمية‪.‬‬

‫§‪      ‬ثقافة المؤسسة‪ :‬سلوك ووجهات نظر اإلدارة العليا والموظفين‪.‬‬

‫§‪       ‬الموارد‪ :‬البشرية والمالية والمعلوماتية والتقنية وغيرها من الموارد‪.‬‬

‫‪    .3‬صياغة االستراتيجية‪ :‬بعد االنتهاء من النقطتين أعاله‪ ،‬تتجه اإلدارة العليا لصياغة االستراتيجية من‬
‫خالل البدء بمسح المهام‪ ،‬ثم تقييم الوضع الحالي والمتوقع وتقييم األهداف الحالية والمتوقعة (يمكن‬
‫استخدام وسائل مساعدة في هذه المرحلة مثل مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية او مصفوفة جنرال‬
‫إلكتريك‪ ،‬وصوالً إلى إعادة صياغة المهمة واألهداف‪ .‬ونأتي بعد ذلك إلختيار أحد خيارات االستراتيجية‬
‫األربعة التالية‪ :‬الثبات (ال تغيير)‪ ،‬أو النمو (التقدم بحذر)‪ ،‬أو النكماش (التراجع)‪ ،‬أو الخليط (الخلط بين‬
‫الخيارات الثالث السابقة)‪ .‬كما تتضمن صياغة االستراتيجية صياغة ما يلي بالترتيب‪ :‬المهنة‪،‬‬
‫واألهداف‪ ،‬واالستراتيجية‪ ،‬والسياسات‪.‬‬

‫‪    .4‬تطبيق االستراتيجية‪ :‬وتتضمن تطبيق البرامج والميزانيات واإلجراءات وإجراء تعديل في التنظيم‬
‫والهيكل التنظيمي بما يتطابق مع االستراتيجية‪ ،‬كما أكدا على ضرورة استخدام اإلدارة باألهداف‪ .‬وكل‬
‫ذلك مما يساعد على تطبيق االستراتيجية التي تمت صياغتها في النقطة السابقة‪.‬‬

‫‪    .5‬التقييم والرقابة‪ :‬تقوم اإلدارة العليا بإكمال عملية اإلدارة االستراتيجية من خالل اتباع الخطوات‬
‫الخمس التالية‪:‬‬

‫§‪      ‬تحدد ما هو المطلوب قياسه‪.‬‬

‫§‪      ‬وضع معايير قياسية للمطلوب قياسه‪.‬‬

‫§‪      ‬إجراء القياس‪.‬‬

‫§‪       ‬السؤال هل يتطابق القياس مع األداء النمطي المطلوب؟ إذا نعم‪ ،‬قف‪ .‬وإذا ال‪ ،‬اتخاذ إجراء‬
‫تصحيحي‪.‬‬

‫‪          ‬وقدم كبنر وتريجو مفهوم قوة الدفع‪ ،‬والتي تعني ببساطة طبيعة ومجال المنتجات أو األسواق أو‬
‫القدرات التي تعتبر مصدر القوة للشركة أمام منافسيها‪ ،‬وتؤدي إلى إيضاح مصدر قوة الدفع الواجب‬
‫تركيز التفكير االستراتيجي إليه والذي يشكل اإلطار العام لالستراتيجية‪ .‬والفئات الرئيسية المكون‬
‫لمجاالت قوة الدفع كما أوضحها كبنر (العناصر المكونة لقوة الدفع) تتلخص فيما يلي ‪:‬‬

‫‪   .1‬الفئة – المجال‪.‬‬

‫‪   .2‬المنتجات – المنتجات المعروضة‪.‬‬

‫‪   .3‬األسواق – احتياجات السوق‪.‬‬

‫‪   .4‬القدرات – التكنولوجيا‪ ،‬قدرة اإلنتاج‪ ،‬طريقة البيع‪ ،‬طريقة التوزيع‪.‬‬

‫‪   .5‬النتائج – حجم الشركة‪ ،‬نسبة نموها‪ ،‬األرباح‪ ،‬عوائد األصول‪.‬‬

 ‫‪         ‬وركز ثومبسون في كتابه الصادر في العام ‪1991‬م على عملية تطوير الوعي االستراتيجي‪،‬‬
‫وذلك من خالل تشخيص التغيير الشامل للمؤسسة المرتبط بصياغة االستراتيجية التي تحدد المسار‬
‫وطريقة الوصول إلى الهدف‪ .‬ويؤكد ثومبسون أن الميزة التنافسية‪ ،‬وتميز األداء‪ ،‬واالبداع واالبتكار‬
‫يشكلون األبعاد الثالثية المترابطة لنجاح االستراتيجية‪ .‬ويحدد النقاط الستة التالية (المعايير) لنجاح‬
‫المؤسسة التي تستخدم النهج االستراتيجي‪:‬‬

‫‪   .1‬تحديد مفتاح نجاحها بفاعلية متناهية مقارنة بمنافسيها‪.‬‬

‫‪   .2‬المقدرة الفائقة على تجزئة سوقها لكسب الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪   .3‬االهتمام في قياس وتحليل الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪   .4‬التركيز على توقعات المنافسين وردود أفعالهم‪.‬‬

‫‪    .5‬االستخدام األمثل لدرجة المرونة والحرية في الحركة مقارنة بمنافسيها‪.‬‬

‫‪    .6‬االندفاع بالصرف واالستثمار على األعمال التي تتمتع بميزة تنافسية‪.‬‬

‫‪          ‬ويحدد ثومبسون النموذج الذي تعمل اإلدارة االستراتيجية من خالله بالتركيز على ثالثة أبعاد‪،‬‬
‫وهي‪:‬‬

‫‪    .1‬التحليل االستراتيجي‪ :‬دراسة وتقييم شامل للنتائج الحالية في المؤسسة والوضع الحالي‪.‬‬

‫‪   .2‬الخيار االستراتيجي‪ :‬تحديد الخطوات االستراتيجية المتخذة‪.‬‬

‫‪    .3‬التنفيذ‪ :‬أي أن االستراتيجية ال تعتبر مفيدة إال إذا تم تطبيقها‪.‬‬

‫‪          ‬ويوضح ثومبسون أن اإلطار العام لالستراتيجية يحتاج إلى القيادة االستراتيجية (قادة المؤسسة)‬
‫والتي تحدد الرؤية والرسالة‪ /‬الغرض واألهداف واالستراتيجية العامة للمؤسسة‪ .‬حيث يؤكد بأن القيادة‬
‫في المؤسسة لديها من قوة المرجع‪ ،‬وقوة الحافز‪ ،‬وقوة السلطة‪ ،‬وقوة الخبرة‪ ،‬وقوة المعلومات‪ ،‬وقوة‬
‫العالقات ما يمكنها من تكوين ثقافة وقيم واضحة للعاملين في المؤسسة‪ .‬واستعرض ثومبسون معايير‬
‫االستراتيجية الفعالة في تقييم ثالثة عناصر رئيسية‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪   .1‬المالئمة (‪.)Appropriateness‬‬

‫‪   .2‬الجدوى (‪.)Feasibility‬‬

‫‪   .3‬المرغوبية (‪.)Desirability‬‬

‫‪          ‬وأوضح ثومبسون أن دراسة االستراتيجية بجميع مراحلها يحملها عنصر أساسي وهو التغيير‪،‬‬
‫وبدون هذا العنصر ال يمكن لالستراتيجية أن تنجح‪ .‬ومقاومة التغيير هو أكثر ما يؤدي لفشل‬
‫االستراتيجية‪ .‬وأوضح أوضح أومايا في كتابه االستراتيجية الصادر في العام ‪1991‬م بأن اإلبقاء على‬
‫الميزة التنافسية ألطول فترة ممكنة هو جوهر االستراتيجية‪ .‬ويرى جاك ويلش أن اهم نقطتين في‬
‫استراتيجية جنرال إلكتريك هما "ببطء ولكن بثبات" و"شراكة بال حدود"‪ ،‬وتمكين الموظفين من خالل‬
 ‫منح الثقة للموظفين وتفويض الصالحيات لهم واعتبارهم محركين لحافلة النجاح بدل من اعتبارهم‬
‫راكبين فيها‬

‫(المنيف‪.)2017 ،‬‬

‫وقبل االنتقال إلى موضوع التوائم بين االستراتيجيات والبيئة الداخلية والبيئة الخارجية‪ ،‬تجدر اإلشارة‬
‫هنا إلى أن التخطيط االستراتيجي أو صياغة االستراتيجية جزء من اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬حيث أن‬
‫اإلدارة االستراتيجية هي المظلة األشمل وتتضمن كافة المراحل من تخطيط وصياغة االستراتيجية‬
‫وتنفيذ االستراتيجية وتقييمها والتغذية الراجعة‪ ،‬كما ويتميز التخطيط االستراتيجي عن التخطيط التقليدي‬
‫بأنه ال يمكن الوصول إلى خطة استراتيجية مصاغة بشكل جيد إال بعد إجراء تحليل دقيق للبيئة الداخلية‬
‫والخارجية للمنظمة يجيب عن تساؤالت المنظمة حول ما هو أفضل وضع مستقبلي لها؟ وكيف بمقدرتها‬
‫الوصول إليه؟ بينما التخطيط التقليدي ال ينظر إلى التحليل البيئي وليس باستطاعته ان يجيب عن تلك‬
‫األسئلة‬

‫(الغالبي وإدريس‪.)2015 ،‬‬

‫وبالنظر إلى موضوع التوائم بين االستراتيجيات والبيئة الداخلية والبيئة الخارجية‪ ،‬أشار ديجمان إلى أن‬
‫المنظمات تتفاعل باستمرار مع بيئات دائمة التطوير والتغير‪ ،‬ولكي يكون هذا التفاعل ذا جدوى فإن ذلك‬
‫يتطلب من المنظمات االهتمام الجدي في الحصول على المعلومات من حيث حداثة المحتوى وكثافته من‬
‫مصادر متنوعة ومتعددة‪ .‬حيث ان االستراتيجية تتطلب استخدام كثيف وصحيح للمعلومات من مصادر‬
‫مثل المعلومات االستخباراتية عن منتجات المنافسين وبدائل السوق ويمكن الحصول على هذه المعلومات‬
‫من عدة مصادرة مثل البائعين والعمالء‪ .‬هذه المعلومات في الحقيقة تأتي من عدة مصادر مختلفة في‬
‫البيئة الخارجية والبيئة الداخلية‪ ،‬كما تتميز هاتان البيئتان – وخاصةً الخارجية منها – بالتغير السريع‬
‫والمستمر الذي يتطلب مواكبة ومتابعة دقيقة للمعلومات خاصةً في هذا العصر الذي يتميز بالتقدم‬
‫واالختراعات الحديثة في مجاالت تقنية وتكنولوجيا أنظمة المعلومات واالتصاالت‪ ،‬مما يتطلب قدر‬
‫عالي من التحليل البيئي بهدف الموائمة بين البيئة الخارجية والداخلية بما يمكن أصحاب القرار من اتخاذ‬
‫قرارات استراتيجية صحيحة أو موائمة االستراتيجية تجاوبا ً للمتغيرات الحاصلة في البيئة الخارجية‬
‫والبيئة الداخلية وشكل فاعل وسريع‪ .‬وأشارا جونسون وتشولز بأن التحليل البيئي يستند على تحليل‬
‫مكونات البيئتين الخارجية والداخلية للمنظمة‪ ،‬للوصول إلى نقاط القوة والضعف في بيئتها الداخلية‬
‫والوصول إلى اكتشاف الفرص والتهديدات في بيئتها الخارجية‪ ،‬وعرفا التحليل البيئي بأنه "مجموعة من‬
‫الوسائل التي تستخدمها اإلدارة في تحديد مدى التغير في البيئة الخارجية وتحديد الميزة التنافسية أو‬
‫الكفاءة المميزة للمنظمة في السيطرة على بيئتها الداخلية‪ ،‬بحيث يسهم لك في زيادة قدرة اإلدارة العليا‬
‫على تحديد أهدافها ومركزها االستراتيجي"‬

‫(‪.)Johnson & Scholes, 1997‬‬

‫وبالنسبة للبيئة الخارجية للمنظمة‪ ،‬اشارا مينتزبيرج وكوين بأن البيئة الخارجية هي "كل ما يحيط‬
‫بالمنظمة من عوامل لها تأثير مباشر وغير مباشر في عمليات صناعة القرارات االستراتيجية واتخاذ‬
‫القرارات" ‪ .‬وأشارا الغالبي وإدريس بأن اتساع البيئة الخارجية للمنظمة وشموليتها جعل عدد من‬
‫الباحثين ينظرون إليها من عدة زوايا وبطرق مختلفة‪ ،‬ولكن االتفاق بينهم جميعا ً بأن البيئة الخارجية هي‬
‫"مجمل المكونات واألبعاد والعناصر التي تقع منظمات األعمال تحت تأثيرها من خالل التعامل المباشر‬
 ‫أو غير المباشر‪ ،‬وتتشكل من خالل هذا التعامل عالقات سببية مركبة تعطي دالالت ونتائج مختلفة"‪،‬‬
‫وذكرا بأن البيئة الخارجية تحتوي على جميع أصحاب المصلحة الخارجيين من الموردين والمستفيدين‬
‫والعمالء والمشترين والحكومة والعمالة القابلة لالستقطاب والتوظيف والمنافسون ونحوه‪ ،‬وأن أبعاد‬
‫البيئة الخارجية ألي منظمة هي‪:‬‬

‫(الغالبي وادريس‪)Mintzberg & Quinn, 1988( )2015 ،‬‬

‫‪    .1‬البعد االقتصادي‪ :‬ومن متغيراته‪ ،‬الناتج القومي اإلجمالي‪ ،‬والدخل القومي‪ ،‬ومعدل النمو‪ ،‬ومتوسط‬
‫دخل الفرد‪ ،‬ومعدالت البطالة والتضخم واالنكماش‪ ..‬إلخ‪.‬‬

‫‪    .2‬البعد االجتماعي‪ :‬ومن متغيراته‪ ،‬نمط الحياة االجتماعية‪ ،‬وأنشطة االستهالك‪ ،‬ومعدل نمو السكان‪،‬‬
‫ومعدالت الوالدة والوفاة والزواج‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫‪    .3‬البعد السياسي والقانوني‪ :‬ومن متغيراته‪ ،‬النظام السياسي الحاكم‪ ،‬قوانين حماية البيئة وحماية‬
‫الحريات‪ ،‬وسياسات التوجه نحو االستثمار الخارجي‪ ،‬وقوانين التوظيف والترقيات‪ ،‬وقوانين الضرائب‪،‬‬
‫وقوانين الجمارك‪ ،‬وقوانين حماية الملكية الفكرية وبراءات االختراع‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫‪    .4‬البعد الثقافي‪ :‬ومن متغيراته‪ ،‬أنظمة التعليم‪ ،‬والخبرات المهنية‪ ،‬والقيم الفردية والجماعية‪ ،‬السلوك‬
‫الفرجي والجماعي تجاه التغيير والتطوير‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫‪    .5‬البعد التكنولوجي‪ :‬ومن متغيراته‪ ،‬تحسين اإلنتاجية باستخدام تقنية المعلومات‪ ،‬المعرفة التكنولوجية‬
‫وإمكانية نقلها واالستفادة منها‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫‪    .6‬المعلوماتي والفكري‪ :‬ومن متغيراته‪ ،‬الموارد المعرفية المتوفرة‪ ،‬توفر القيادات االستراتيجية‬
‫المعرفية‪ ،‬توفر أنظمة معلومات استراتيجية‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫أما بالنسبة للبيئة الداخلية‪ ،‬فقد أوضح سيرتو بأن البيئة الداخلية للمنظمة هي ما يعطيها قدرات وميزات‬
‫تنافسية تجعل منها متفردة في أساليب وطرق عملها‪ ،‬وأن البيئة الداخلية للمنظمة هي "تتمثل بمجموعات‬
‫عوامل ومكونات ومتغيرات مادية ومعرفية وتنظيمية ذات صلة وثيقة بحدود المنظمة الداخلية"‪.‬‬
‫واوضحا الغالبي وادريس بأن "البيئة الداخلية تمثل المستوى البيئي التنظيمي الداخلي المترابط بشكل‬
‫محدد ودقيق بالتطبيقات اإلدارية والتنظيمية لمنظمة األعمال" (الغالي وادريس‪ .)2015 ،‬ولذلك فإن‬
‫معرفة المنظمة بجوهر قوتها ونقاط ضعفها في تنظيمها الداخلي يؤثر في تفاعلها واستجابتها لمتغيرات‬
‫بيئتها الخارجية واكتشافها للفرص والتهديدات الخارجية التي تحيط بها وطريقة تعاملها بشكل فاعل‬
‫ومؤثر والربط بين المتغيرات الخارجية بأساليبها وطرقها اإلدارية الداخلية لموائمة استراتيجيتها مع تلك‬
‫المتغيرات لتحقيق أهدافها‪ .‬وأشارا وييلين وهنجر إلى أن إجمالي أبعاد البيئة الداخلية للمنظمة هي‪:‬‬
‫الهيكل التنظيمي‪ ،‬والثقافة التنظيمية‪ ،‬وموارد المنظمة ‪ .‬وأضافا الغالبي وادريس إلى تلك األبعاد بُعد‬
‫القيادة االستراتيجية‪ ،‬باعتبارها فاعل رئيسي في نجاح استراتيجية المنظمات وتحقيق أهدافها‪ .‬وبالتالي‪،‬‬
‫أصبح لدينا اربع أبعاد للبيئة الداخلية للمنظمة والتي ذكرتها آنفاً‪.‬‬

‫(الغالبي وادريس‪)Wheelen & Hunger, 2006( )2015 ،‬‬

‫وبنا ًء على ما ذكر‪ ،‬فإن على المنظمات العامة والخاصة تطوير بيئتها الداخلي لتمكينها من محاكاة البيئة‬
‫الخارجية الشمولية المحيطة بها والمؤثرة عليها‪ ،‬وذلك من خالل وجود قيادة استراتيجية تحرص على‬
‫تطوير موارد المنظمة الملموسة من موارد بشرية ومالية وغير ملوسة مثل الشهرة والسمعة‪ ،‬وتطوير‬
‫خطوط انتاجها وخدماتها‪ ،‬وتطوير ثقافتها التنظيمية والمناخ التنظيمي‪ ،‬وتطوير سياساتها الداخلية‪،‬‬
 ‫وبينتها التحتية والتكنولوجية‪ ،‬وتطوير هيكلها التنظيمي بما يتماشى مع أبعاد بيئتها الخارجية من بُعد‬
‫اقتصادي‪ ،‬وبُعد اجتماعي‪ ،‬وبُعد سياسي وقانوني‪ ،‬وبُعد ثقافي‪ ،‬وبُعد اجتماعي‪ ،‬وبُعد تكنولوجي‪ ،‬وبُعد‬
‫معلوماتي ومعرفي بما يلبي متطلبات وحاجات أصحاب المصلحة الخارجيين من الموردين والعمالء‬
‫والمشترين ‪ -‬والمستفيدين من مواطنين ومقيمين في حالة القطاع العام ‪ -‬واألجهزة المختلفة في القطاعين‬
‫العام والخاص لتحقيق األرباح المطلوبة في منظمات القطاع الخاص أو لتحقيق المصلحة العامة بجودة‬
‫عالية وتكلفة ميسرة وبالسرعة الممكنة في منظمات القطاع العام‪ .‬حيث أن‪ ‬تقصي معلومات دقيقة وحديثة‬
‫بجدية من تحليل بيئي صحيح يعتمد على تحليل البيئة الداخلية لتحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة‬
‫وتحليل بيئي خارجي الكتشف الفرص والتهديدات الخارجية‪ ،‬أو كما يسمى‬

‫(‪ )SWOT Analysis‬حيث ‪S: Strengths, W: Weaknesses, O: Opportunities and T:‬‬

‫‪.Threats‬‬

‫ويهدف لموائمة االستراتيجية لتحقيق أهداف المنظمة العامة والخاصة على ح ِد سواء ورسالتها وصوالً‬
‫لرؤيتها – مع مراعاة كون االستراتيجية مرنة وقابلة للموائمة وإال فال يمكن أن تكون استراتيجية إن‬
‫كانت غير مرنة وقابلة للموائمة وسريعة باالستجابة للمتغيرات البيئية الداخلية والخارجية‪ ،‬بل تصبح‬
‫أنظمة ولوائح جامدة يصعب تغييرها وال تحقق الغرض من وجودها والذي هو تحقيق أهدافها المنشودة‪.‬‬
‫كما أن االستراتيجية يجب أن تتصف بالمرونة ألن البيئة متغيرة وديناميكية واكتشافنا للمستقبل جزئي‬
‫وال نستطيع أن نعرفه بشكل كلي إلى أن يصبح حاضراً وذلك له عالقة بالرشدانية المحدودة التي ذكرها‬
‫هيربرت سايمون حيث يكفي أن تتصف المعلومات المتوفرة بالكفاية ال ُمرضية لنا وليس بالشمولية‪.‬‬

‫وبالنسبة ألهمية وجود استراتيجية من عدمه في المنظمات في القطاع العام‪ ،‬فهمنا مما سبق بأن‬
‫االستراتيجية انتقلت من القطاع العسكري إلى القطاع الخاص لمساعدة األخير على االنتصار على‬
‫منافسيه في السوق إما من خالل هزيمتهم وإفالسهم وإخراجهم من السوق لالستحواذ على حصتهم أو‬
‫توسيع استحواذه على حصة أكبر من منافسيه بالسوق من خالل خلق مزايا تنافسية جديدة أو من خالل‬
‫زيادة أرباحه وتقوية استمرارية الشركة في ظل األزمات والكوارث‪ .‬فإذاً القطاع العسكري يسعى‬
‫لالنتصار على العدو وكذلك القطاع الخاص يسعى لالنتصار على المنافسين‪ ،‬ولكن ماذا عن القطاع‬
‫العام؟ هل القطاع العام ينافس قطاع عام أخر لالنتصار عليه أو االستحواذ على حصته من المواطنين‬
‫مثالً؟ هل سبق أن رأينا أن الشرطة في مدينة ما تتنافس مع شرطة في مدينة أخرى في نفس الدولة‬
‫لالستحواذ على حصة أكبر من القضايا مثالً؟ أو ان إدارات اصدار جوازات السفر التابعة لوزارة‬
‫الداخلية في معظم الدول تتنافس مع أدارة جوازات دولة أخرى لالستحواذ على مواطنيها؟ بالطبع ال‪ ،‬هل‬
‫تحتاج منظمات القطاع العام االستراتيجية للمنافسة على الموارد المالية المستمدة من الميزانية العامة‬
‫للدولة كما جادل البعض؟ أو هل تحتاج المنظمات العامة لالستراتيجية لمنافسة المنظمات العامة في‬
‫الدول األخرى المتقدمة كما قد يجادل البعض األخر؟ فعليا ً ال يوجد منافسة في القطاع العام‪ ،‬فالقطاع‬
‫العام تحكمه أنظمة وقوانين وتشريعات ولوائح تنفيذية تسنها السلطات التشريعية والسياسية في البلد‪،‬‬
‫والتنافس الوحيد في القطاع العام قد يكون هو الوصول ألفضل الممارسات الدولية والمقارنة المعيارية‬
‫مع الدول المتقدمة في تقديم المنتجات العامة (سلع أو خدمات) بجودة عالية وتكلفة اقتصادية ميسرة‬
‫وبالسرعة الممكنة للمواطنين والمقيمين في البلد بما يرفع مستوى المعيشة وجودة الحياة والتأكد من‬
‫تحقيق الرضا العام والمصلحة العامة ألكبر شريحة ممكنة من المواطنين والمقيمين وبما يتوائم مع أنظمة‬
‫وسياسات الدولة‪ .‬ولكن ما يزال يجادل البعض بأننا نحتاج استراتيجية واضحة في القطاع العام رغم عدم‬
‫وجود المنافسة بين منظماته‪ .‬فهل نحتاجها حقاً؟ هذا ما سنتطرق الجابته بالتفصيل مع مراجعة ما كتب‬
‫أبرز الكتاب والباحثين والدراسات في هذا الموضوع‪.‬‬
 ‫وبالنظر إلى ما سبق من تعريف االستراتيجية والبيئة الداخلية والبيئة الخارجية للمنظمات العامة‬
‫والخاصة وكيفية تحليل المنظمات العامة لمتغيرات بيئتيها الداخلية والخارجية ‪ -‬والتي تتضمن السياقات‬
‫والمعطيات المؤثرة على صياغة وتنفيذ االستراتيجية ‪ -‬بغرض مواءمة استراتيجياتها بما يتماشى مع‬
‫هاتين البيئتين لتحقيق أهدافها االستراتيجية‪ ،‬وبمقارنة ذلك بالسياقات والمعطيات الموجودة في البيئتين‬
‫الداخلية والخارجية للمنظمات في القطاع الخاص التي تؤثر على صياغة وتنفيذ استراتيجياتها أيضاً‪ .‬نجد‬
‫أن كال القطاعين لديهما نفس مكونات وأبعاد البيئة الداخلية والبيئة الخارجية المذكورة آنفاً‪ ،‬ولكن تختلف‬
‫على سبيل المثال في المستفيدين في القطاع العام عن القطاع الخاص بكون المستفيدين في األول هم‬
‫المواطنون والمقيمين تقدم لهم الخدمات مجانا ً أو مقابل رسوم رمزية بينما في القطاع الخاص ينظر لهم‬
‫على أنهم مشترين وعمالء تقدم لهم المنتجات مقابل سعر التكلفة وارباح إضافية مالية تحققها الشركات‬
‫من مبيعات منتجاتها لهم‪ ،‬وتختلف أيضا ً بتميز منظمات القطاع الخاص عن منظمات القطاع العام‬
‫بالمرونة األعلى وقلة تأثرها – مقارنةً بمنظمات القطاع العام ‪ -‬باألنظمة والتشريعات واللوائح التي‬
‫تضعها وتعدلها السلطات التشريعية والسياسية في الحكومة لضبط العمل والمخرجات المنشودة في‬
‫منظمات في القطاع العام‪ .‬وسنستعرض فيما يلي األدبيات التي تشرح السياقات والمعطيات التي تؤثر‬
‫على منظمات القطاع العام في صياغة وتنفيذ استراتيجياتها مقارنة بمنظمات القطاع الخاص والنماذج‬
‫والمداخل المختلفة مما تناولته ادبيات التخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية في هذا الشأن‪.‬‬

‫األدبيات األولى التي سنستعرضها هي دراسة دوجالس إيدي الصادرة بالعام ‪1983‬م عن إمكانية تطبيق‬
‫التخطيط االستراتيجي في القطاع العام‪ ،‬حيث أشار إلى أن أهمية وجود مسح وتحليل للبيئة يتم من خالله‬
‫صياغة استراتيجية للمنظمة العامة‪ ،‬وأهمية وجود أنشطة سارية في هذا الصدد ومستمرة لكي تكون‬
‫المنظمات في القطاع العام قادرة على التجاوب بفاعلية وكفاءة مع الفرص والتهديدات الخارجية‪ .‬وأن‬
‫وجود التخطيط االستراتيجي في المنظمات في القطاع العام يجعلها عملية أكثر وقابلة لإلدارة بشكل أكبر‬
‫من تلك التي ليس بها خطط استراتيجية‪ ،‬حيث أن تقينات ووسائل صياغة االستراتيجية في منظمات‬
‫القطاع العام تحدد بشكل دقيق محدودية الموارد وكيفية استعمالها إلحداث التغيير المطلوب وصياغة‬
‫حلول لمشاكل معقدة قد تواجه المنظمات العامة في المدى القصير وليس فقط في المدى البعيد ‪ .‬بينما‬
‫جادلت آري هاالشمي في مقالتها الصادرة بتاريخ ‪1986‬م بأن التخطيط واإلدارة االستراتيجية غير‬
‫مهمين في منظمات القطاع العام‪ ،‬حيث يرى بأن الغايات أو األهداف باألساس معطاة في القطاع العام‪،‬‬
‫وأن القطاع العام ال يستطيع وضع غايات من نفسه ألنه محكوم‪ ،‬بينما القطاع الخاص يمكنه ذلك‪ .‬كما أنه‬
‫ال يمكن للقطاع العام وضع خطة استراتيجية ألنه نظام مفتوح – أي يتفاعل مع بيئتها الخارجية باستمرار‬
‫– على عكس منظمات القطاع الخاص التي ال تعتبر أنظمة مفتوحة بنفس قدر القطاع العام‪ .‬وكما تطرقت‬
‫الكاتبة إلى أن المنظمات في القطاع العام مسيسة على عكس القطاع الخاص الذي يقوده ويحفزه الربحية‬
‫فقط‪ .‬وتوصلت في نهاية مقالها إلى أن التخطيط االستراتيجي هو أحد أدوات التطوير التنظيمي الذي‬
‫يمكن للقطاع العام استعمالها‪ ،‬ولكنها ليست مهمة له‬

‫(‪.)Halachmi, 1986( )Edie, 1983‬‬

‫ومن المواضيع التي جادل بها رينغ وبيري حول صعوبات وجود استراتيجية في سياق القطاع العام‪ ،‬هو‬
‫أنه ال يمكنه التفكير خارج الصندوق ألنه محكوم باألنظمة والقوانين‪ ،‬بينما القطاع الخاص يمكنه التفكير‬
‫خارج الصندوق‪ .‬وأيضا ً من األمور ناقشاها أن القطاع العام يمتاز بغموض السياسة التي تحكمه مما‬
‫يصعب وجود سياق استراتيجي واضح لديه يتماشى مع سياساته الغامضة‪ ،‬بينما القطاع الخاص سياسته‬
‫واضحة أكثر‪ .‬وايضا ً جادال بإنفتاح منظمات بالقطاع العام ‪ -‬ويتفق شرحهما مع ما ذكرت هاالشمي ‪-‬‬
‫بأن البيئة في منظمات القطاع العام مفتوحة بشكل كبير وبالتالي ال تعيق وجود سياق إدارة استراتيجي‬
‫لدينامكيتها العالية وكثرة تغييراتها‪ .‬وأيضا ً القطاع الخاص ال يمكنه تغيير نشاطه الرئيسي بينما القطاع‬
‫الخاص يمكنه ذلك‪ ،‬بسهولة ‪ .‬فعلى سبيل المثال إن كان نادي كرة قدم يملك العبين وتعرض لخسارات‬
 ‫فادحة فيمكنه تغيير نشاطه إلى كرة السلة واحضار العبين بكرة السلة واالستغناء عن العبي كرة القدم‪،‬‬
‫بينما ال يمكن القطاع العام من تغيير نشاطه حيث ال يمكن إلدارة إصدار الجوازات تحويل نشاطها إلى‬
‫إصدار هويات وإقامات واالستغناء عن إصدار جوازات السفر‪.‬‬

‫(‪)Ring & Perry, 1985‬‬

‫وأوضح ألفورد وجريف أن اإلدارة التنفيذية العامة الجديدة حصلت على مفهوم اإلدارة االستراتيجية في‬
‫األساس من القطاع الخاص وتحديداً من نموذج سياسة إدارة األعمال الذي يتضمن أفكار رئيسية عن‬
‫استراتيجيات المنظمات في القطاع الخاص وحولته إلى أحد أدواتها‪ .‬حيث ظهر مفهوم نموذج سياسة‬
‫إدارة األعمال في ستينيات القرن العشرين واستخدمت اإلدارة التنفيذية العامة الجديدة التي ظهرت الحقا ً‬
‫‪ -‬المعروفة بإستخدام تقنيات وأساليب إدارة األعمال ‪ -‬هذا األسلوب في التفكير االستراتيجي واضافته‬
‫ألساليب إدارة المنظمات في القطاع العام‪ .‬واشارا في نهاية دراستهما إلى أنه يمكن استخدام االستراتيجية‬
‫في القطاع العام كأحد أدوات اإلدارة التنفيذية العامة الجديدة مع األخذ باالعتبار ثالثة أمور وهي‪ :‬القيم‬
‫التي تسعى المنظمات في القطاع العام لتحقيقها‪ ،‬والمتغيرات البيئية الخارجية السلطوية التي تحكم‬
‫المنظمات في القطاع العام‪ ،‬واإلمكانات والقدرات اإلنتاجية التي تتمتع بها المنظمات في القطاع العام‬

‫(‪.)Alford & Greve, 2017‬‬

‫وأشادا بويستر وستريب بأهمية وجود إدارة استراتيجية في منظمات القطاع العام بسبب الحاجة الماسة‬
‫لجذب االنتباه وضغوط وجود قرارات بشكل يومي في منظمات القطاع العام‪ ،‬باإلضافة للحاجة إلى‬
‫وجود حس اتجاه وسرعة استجابة ال تتناقض مع هذا الحس‪ ،‬وبغرض تحديد المبادرات واألولويات في‬
‫المنظمات في القطاع العام‪ .‬وأوضحا أيضا ً بأن وجود اإلدارة االستراتيجية في منظمات القطاع العام‬
‫حاجة ملحة لوجود منظمات قطاع عام فاعلة وكفؤة وصحية تستمر في اإلنتاجية بما يتوائم مع التغييرات‬
‫الكثيرة التي تتعرض لها بيئتها المتغيرة‪ ،‬وأشارا إلى أهمية وجود قيادة استراتيجية في منظمات القطاع‬
‫العام تحدد األولويات وتخصص الموارد بما يخدم الغايات االستراتيجية‪ .‬وجادال هوجلوند وسفاردستن‬
‫من نتائج دراستهما الصادرة بالعام ‪2015‬م بأنه من التحديات التي يواجهها القطاع العام في سياق وجود‬
‫إدارة استراتيجية له مقارنةً بالقطاع الخاص‪ ،‬هي أن المنظمات في القطاع العام ال تملك ميزة تنافسية‬
‫تدعو لوجود استراتيجية كما هو الحال في منظمات القطاع الخاص‪ ،‬وأيضا ً أن القطاع العام ال ينمو ألن‬
‫النمو غير مطلوب في القطاع العام‪ ،‬على عكس القطاع الخاص‪ .‬وكما جادال بأن القطاع العام ال يمكنه أن‬
‫يكون ال مركزي مثل منظمات القطاع الخاص‪ ،‬وأن سياق القطاع العام ذو سياق مسيس إداريا ً وثقافيا ً بما‬
‫ال يؤدي إلى وجود طريقة مثلى لقيادة المنظمة في القطاع العام بشكل استراتيجي ‪.‬‬

‫(‪)Poister & Streib, 1999‬‬

‫(‪)Hoglund & Svardsten, 2015‬‬

‫وتناوال ماكبين وسميث استخدام القطاع العام منذ الثمانينات لمجموعة كبيرة من المبادئ المتواجدة لدى‬
‫القطاع الخاص‪ ،‬وركزا في دراستهما على االستراتيجية من ضمن تلك المبادئ تحديداً‪ .‬وذكرا انه بنا ًء‬
‫على نظرية سايمون حول الرشدانية المحدودة بأن الواقعية معقدة وغنية جداً بالمعلومات وتفوق قدر‬
‫الشخص على االستيعاب لتمكينه من استعراض قرارات وخيارات تصقل االستراتيجية في القطاع العام‪.‬‬
‫وأشارا أيضا ً إلى نظرية ليندبلوم بأنه بنا ًء على الرشدانية المحدودة في اتخاذ القرارات‪ ،‬فإن التدرجية في‬
 ‫اتخاذ القرارات االستراتيجية بنا ًء على قرارات استراتيجية سابقة ناجحة ومحاولة تجنب الفشل من‬
‫التجارب السابقة في القطاع العام أفضل من السعي نحو صياغة استراتيجية ذات حلول مالءمة في‬
‫المنظمات في القطاع العام‪ .‬وبنا ًء على ذلك أوضحا بأن األبعاد اإلدارية لإلدارة االستراتيجية في القطاع‬
‫العام يجب أن تشتمل على المستوى السياسي‪ ،‬والمستوى التعاوني‪ ،‬والمستوى العملياتي أو اإلجرائي‪.‬‬
‫حيث أن المستوى األول معني في صياغة االستراتيجية في المنظمة في القطاع العام‪ ،‬والمستوى الثاني‬
‫معني بتنفيذ االستراتيجية‪ ،‬والمستوى الثالث – أي العملياتي – معني بتكييف وموائمة االستراتيجية ‪.‬‬
‫وأشار فافوري‪ ،‬وكاراسوس‪ ،‬وموريل بأن اإلدارة االستراتيجية في المنظمات في القطاع العام ذات‬
‫ثالث مداخل رئيسية‪ ،‬وهي إما عقالنية أو سياسية أو تعاونية‪ .‬وأوضحا بأن المدخل العقالني في صياغة‬
‫االستراتيجية يركز على االستنتاجات العقالنية والتسلسل الرسمي والتحسين‪ .‬والمدخل السياسي في‬
‫صياغة االستراتيجية هو مدخل غير منظم ويميل لكونه عملية تصاعدية من األسفل إلى األعلى‬
‫وديناميكي للغاية وال يمكنه التنبؤ ومنطقه هو إدارة الصراع والضغوط السياسية في المنظمة‪ .‬والمدخل‬
‫األخير الذي تحدثوا عنه وهو األفضل من وجهة نظرهم هو المدخل التعاوني‪ ،‬ويفيد هذا المدخل بأهمية‬
‫تطوير التعاون والتفاعل بين أصحاب المصلحة في صياغة االستراتيجية‪ ،‬وأن تكون صياغة‬
‫االستراتيجية عملية تصاعدية من األسفل إلى األعلى وأيضا ً تنازلية من األعلى إلى األسفل‪ ،‬وتتبع‬
‫التنظيم العامودي واألفقي في المنظمة‪ ،‬وتمكن الحلول المختارة في هذا المدخل االستخدام األمثل‬
‫ألصحاب المصلحة والموارد الرئيسية لتحقيق استراتيجية جماعية‬

‫(‪)McBain & Smith, 2010‬‬

‫(‪.)Favoreu, Carassus & Maurel, 2016‬‬

‫وقد ناقشنا في هذه المقالة مفهوم االستراتيجية من حيث منظور التفكير االستراتيجي واإلدارة‬
‫االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬والترابط المتواجد بين استراتيجية المنظمة مع بيئتها الخارجية‬
‫وبيئتها الداخلية‪ ،‬وإمكانية تطبيق االستراتيجية في القطاع العام وفروق التطبيق في القطاع الخاص‪.‬‬
‫وذلك من خالل تناول ملخصات دقيقة ألمهات الكتب والمقاالت العربية واالنجليزية‪.‬‬

‫المراجع‬
‫المراجع العربية‪:‬‬

‫‪   .1‬الغالبي‪ ،‬طاهر وادريس‪ ،‬وائل‪" )2015( .‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬منظور منهجي متكامل"‪ .‬الطبعة‬
‫الثالثة‪ .‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ .‬ع َمان‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪   .2‬المنيف‪ ،‬إبراهيم‪" .)2017( .‬تطور الفكر اإلداري المعاصر"‪ .‬الطبعة الثالثة‪ .‬مجلة المدير‪.‬‬
‫الرياض‪ ،‬السعودية‪.‬‬

‫المراجع اإلنجليزية‬

‫‪Alford, J & Greve, C. (2017). "Strategy in the Public and Private Sectors:   .1‬‬
‫‪Similarities, Differences and Changes". Administrative Sciences. MDPI‬‬
‫‪.Publishing. Vol. 7, No. 4‬‬
Certo, S. (1997). "Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the   .2
.Global Environment". Prentice-Hall International

Digman, L. (1990). "Strategic Management: Concept, Decision, Cases".   .3

..2nd Edition. Richard D., Irwin, Inc

Eadie, D. (1983). "Putting a Powerful Tool to Practical Use: The   .4

Application of Strategic Planning in the Public Sector". Public Administration
.Review. John Wiley & Sons, Inc.. Vol. 43, No. 5. PP. 447 – 452

Favoreu, C., Carassus, D. & Maurel, C. (2016). "Strategic Management in   .5

the Public Sector: A Rational, Political or Collaborative Approach?".
International Review of Administrative Sciences. SAGE Publications. Vol. 82,
.No. 3

Halachmi, A. (1986). "Strategic Planning and Management? Not   .6

Necessarily". Public Productivity Review. M. E. Sharpe, Inc. Vol. 10, No. 2.
.PP. 35 – 50

Höglund, L & Svärdsten, F. (2015). "Strategic Management in Public   .7

Sector - Challanges in Theory and Practice". Presented at the NFF (Nordic
Academy of Management), At: Copenhagen Business School (CBS), Denmark.
.August 12, 2015 – August 14, 2015

Johnson, G. & Scholes, K. (1997). "Exploring Corporate Strategy: Text and   .8

.Cases". 4th Edition. Prentice-Hall

Macmillan, H & Tampoe M. (2000). "Strategic Management". Oxford   .9

.University Press

McBain, L., & Smith, D. (2010). "Strategic Management in the public.10

sector". Retrieved from g-
casa.com: https://www.g-casa.com/conferences/singapore/papers_
. in_pdf/mon/McBain.pdf

Mintzberg, M & Quinn, J. (1988). "The Strategy Process: Concepts,.11

..Context, Cases". 1st Edition. Richard D., Irwin, Inc

Poister, T. & Streib, G. (1999). "Strategic Management in the Public Sector:.12

Concepts, Models, and Processes". Public Productivity & Management
.Review. M. E. Sharpe, Inc.. Vol. 22, No. 3

Ring, P. & Perry, J. (1985). "Strategic Management in Public and Private.13

Organizations: Implications of Distinctive Contexts and Constraints". Academy
.of Management Review. Vol. 10, No. 2. PP. 276-286
Wheelen, T. & Hunger, J. (2006). "Strategic Management and Business.14
..Policy". 10th Edition. Pearson Education Inc