Machine Translated by Google

7 ก.พ. 2566

ให้
ผใู้
ต้
บง
ั คับบัญชาบรรลุ
เปาหมาย
- หลักการ 12 ประการ ตอนที 2 -
 12 หลักการสํ
าหรับผูจ
้ดั การส่วน (
1)
Machine Translated by Google

- การพัฒ นาองค์กร

1. คิดถึ
งการพัฒ นาแผนกและแผนกอยูเ่ สมอ

มีมุ
มมองทีกว้
าง

2. ตังเปาหมายให้
สง
ู เพิม
กํ
าลังใจในการต่อสูข
้องคุ
ณ

3. สือสารความคิดและความฝนของคุ ณ กับ ผูบ

้งั คับบัญชาและสมาชิกในทีม อย่าง
ชัดเจน ปรับปรุงการโน้
มน้
าวใจและการแสดงออก

4. เข้
าใจงานทังหมดในแผนก เจาะจงในรายละเอียด

5. ใช้
ความถูกต้
องเปนเกณฑ์
สามารถอธิบายเหตุ
ผลได้
วา่ ทํ
าไมคุ
ณ ถึ
งตัดสินใจเช่นนัน
 12 หลักการสําหรับผูจ
้ดั การส่วน (
2)
Machine Translated by Google

- ทํ
าให้
สมาชิกในทีมบรรลุเปาหมาย -

6. เพิมพลังของทีมของคุ
ณ ให้
สง
ู สุ
ด Align
vectors
7. เปนผูน
้ํา มีจต
ิ
วิญญาณแห่งการต่อสู้
8. ให้

ความสํ
าคัญกับการเจรจากับคู่ค้
าทางธุ
รกิจและแผนกอืนๆ ภายในบริษัท ให้
ความ
สํ
าคัญกับลูกค้
าเปนอันดับแรก

9. จับตาดูสมาชิกในทีมของคุ
ณ อยูเ่ สมอ เสริมสร้
างความสัมพันธ์ทีไว้
วางใจกับสมาชิกในทีม

10. ยกย่องและตํ
าหนิสมาชิกในทีมของคุ
ณ
เร่งการเติบโตของสมาชิกในทีมของคุ
ณ
 12 หลักการสํ
าหรับผูจ
้ดั การส่วน (
3)
Machine Translated by Google

- การพัฒ นาความสามารถของคุ
ณ เอง

11. ความเชียวชาญอย่างดีเยียมในสาขาเฉพาะ เพิมความ

อยากรูอ
้ยากเห็
นของคุ
ณ ให้
สง
ู

ขึ
น 12. อย่าลืมสะท้
อนตัวเอง ความเชียวชาญอันยอด
เยียมในสาขาเฉพาะ
Machine Translated by Google

รับสมาชิกในทีมไปที
บรรลุ
เปาหมาย
Machine Translated by Google

6. เพิมพลังของทีมของคุ
ณ ให้
สง
ู สุ
ด

บทบาททีสํ
าคัญทีสุ
ดของผูจ
้ดั การส่วนคือการควบคุ
มพลังของสมาชิกในทิศทางทีพวกเขาต้
องการไป เนืองจากทิศทางของเวกเตอร์ถก
ู กํ
าหนดโดย
วิธค
ี ิดของสมาชิกแต่ละคน การปรับวิธค
ี ิดของสมาชิกให้
สอดคล้
องจึ
งเปนทีทีทักษะความเปนผูน
้ําของเขาหรือเธอในฐานะผูจ
้ดั การส่วนเข้
ามา
มีบทบาท

•จัดเวกเตอร์ ความแข็
งแกร่งของส่วน พลังงานของ Mr. B

ขนาดของพลัง ทิศทาง
ของพลัง
พลังของนายเอ

•ปรับทิศทางของอํ
านาจให้
เปนไปตามทีควรจะเปน
เปน

พลังเดียวกันจะกลายเปนพลังทียิงใหญ่กว่าเมือทิศทางของ พลังอยูใ่ นแนวเดียวกัน

แม้
แต่พลังเล็
กๆ ก็
อาจกลาย
แรงเท่ากันแต่ทิศทาง ไม่วา่ จะมีแรงมหาศาลเพียงใด
เปนพลังทียิงใหญ่ได้
เดียวกัน ผิดทางก็
เสียเปล่า
หากวางไปในทิศทางทีถูกต้
อง

กลายเปนพลังทียิงใหญ่ขน
ึ
Machine Translated by Google

6-1. การจัดเวกเตอร์ขนอยู
ึ ก ่ ับความเปนผูน
้ํา

•ขันตอนแรกในการกํ
าหนดทิศทางคือการระบุ
เปาหมายทีจะบรรลุ
ให้
ชด
ั เจนด้
วยคํ
าพู ด หากไม่ม ี
เปาหมายทีชัดเจน สมาชิกแต่ละคนจะมีภาพลักษณ์ที
แตกต่างกัน

•เมือเปาหมายชัดเจน สิงทีต้
องการคือความกระตือรือร้
นและความเห็
นอกเห็
นใจ เวกเตอร์ของทีม
จะไม่จด
ั ตํ
าแหน่งเอง
โดยไม่มก
ี ารดํ
าเนินการใดๆ •หมันสังเกตเวกเตอร์ของผูใ้
ต้
บง
ั คับบัญชาและ

ทํ
าให้
พวกเขาไปในทิศทางทีถูกต้
อง สังเกตสถานการณ์ประจํ
าวัน
อย่าพลาดการเปลียนแปลงแม้
เพียงเล็
กน้
อย ในฐานะมนุ
ษย์ พฤติกรรมของเราได้
รบ
ั อิทธิพล
อย่างมากจาก จิตใจ จิตสํ
านึ
ก และสิงแวดล้
อม

•การจับคู่เวกเตอร์ต้
องใช้
เวลาระยะหนึ
ง
การสร้
างความสัมพันธ์ทีไว้
วางใจกับผูใ้
ต้
บง
ั คับบัญชาเปนสิงสํ
าคัญ การสือสารทีลึ
กซึ
งยิงขึ
น
นํ
าไปสูค
่ วามสัมพันธ์ทีไว้
วางใจได้
Machine Translated by Google

6-2. เพิมพลังของทีมของคุ
ณ ให้
สง
ู สุ
ด

•สามการดํ
าเนินการ
1. สังเกตเสมอว่าเวกเตอร์อยูใ่ นแนวเดียวกันหรือไม่
• ในการจัดตํ
าแหน่งเวกเตอร์ จํ
าเปนต้
องมีการสนทนาแบบตัวต่อตัว • หากมีความเห็
นแตกต่างหรือหากไม่
สามารถยอมรับได้
ให้
พจ
ิ ารณาโอนไปยังบริษัทอืน

2. การวางแนวเปาหมายทีสูงเปนสิงสํ
าคัญ ไม่ประนีประนอมและจัดเวกเตอร์ • การประนีประนอมคือการจัดเวกเตอร์ให้
อยูใ่ นระดับตํ
า • ความแข็
งแกร่ง
ของทีมอยูท
่ ีความสามารถในการจัดเวกเตอร์ให้
ตรงกับเปาหมายทียาก •
ผูจ
้ดั การส่วนต้
องจัดเวกเตอร์ของสมาชิกให้
อยูใ่ นระดับสูง

เปาหมาย.

3. เปาหมายของส่วนต้
องสอดคล้
องกับเปาหมายของส่วน
แผนกและบริษัท
• ผูจ
้ดั การส่วนเปนสมาชิกของแผนก ถ้ าเวกเตอร์ของส่วนนันแตกต่างจากทิศทางที แผนกมุ
ง
่
เปาไป เวกเตอร์จะไม่อยูใ่ นแนวเดียวกันที ระดับแผนก • บริษัททีแข็
งแกร่งถูกสร้
าง
ขึ
นเมือเวกเตอร์ของแผนกอยูใ่ นแนวเดียวกับเวกเตอร์ของบริษัท และเวกเตอร์ของส่วนก็
สอดคล้ องกับเวกเตอร์
ของบริษัทด้
วย
Machine Translated by Google

7. เปนผูน
้ํา

มนุ
ษย์เปนสัตว์หวั โบราณและโดยเนือแท้
แล้
วไม่ชอบการเปลียนแปลง
นอกจากนียังเปนสิงมีชวี ต
ิ ทีมีนิสย
ั การเปลียนแปลงวิธก
ี ารทํ
างานของเราต้
องใช้
พลังงานอย่างมาก ในการเปลียนแปลง เรา
ต้
องมีความกล้
าทีจะเปนผูน
้ําภาคสนามเปนการส่วนตัวและเต็
มใจให้
ทก
ุคนมีสว่ นร่วมในกระบวนการนี

•กุ
ญแจสํ
าคัญสํ
าหรับผูน
้ําแนวหน้
าคือ "
จิตวิญญาณแห่งการต่อสู"
้
ลงมือทํ
าด้
วยจิตวิญญาณแห่งการต่อสูว้า่ "
ฉันจะทํ
าให้
สาํ
เร็
จ"และมีความกล้
าทีจะดํ
าเนินการ

•ริเริมภายในทีมเพือรับความไว้
วางใจและ ความเคารพจากสมาชิก

หัวหน้
าส่วนตัดสินใจว่าจะนํ
าแนวหน้
าอย่างไร

ผูบ
้ญั ชาการแนวหน้
าได้
รบ
ั ความไว้
วางใจจากการริเริม
ตัวเขาเอง.

•ความรูใ้
นการเปนผูน
้ํา
ลงมือทํ
าด้
วยจุ
ดประสงค์ทีชัดเจนเพือ "
บรรลุ
เปาหมายของส่วนงาน กระตุ
้
นจิตวิญญาณแห่งการ
ต่อสูข
้องทุ
กคนเพือให้
บรรลุ
เปาหมาย นํ
าผูใ้
ต้
บง
ั คับบัญชาด้
วยความกล้
าหาญ
Machine Translated by Google

8. ทํ
าหน้
าทีเปนจุ
ดศูนย์กลางในการเจรจา

ผูจ
้ดั การส่วนเปนศูนย์กลางของการเจรจาภายในและภายนอก จํ
าเปนต้
องมีทัศนคติและความตังใจทีจะให้
ความสํ
าคัญกับลูกค้
าเปนอันดับ
แรกเสมอ สิงสํ
าคัญคือ ต้
องไม่ละสายตาจากจุ
ดประสงค์ของการเจรจาและค้
นหา แผนการแบ่งปนผลกํ
าไรทียุ
ติธรรมตามสาเหตุ
ทีดี

•การดํ
าเนินการโดยคํ
านึ
งถึ
งลูกค้
าเปนอันดับแรก ใครคือลูกค้
าของ
คุ
ณ ? ลูกค้าภายนอก ลูกค้
าภายใน

ผูจ
้ดั การส่วน ศูนย์ของ
ผูม
้สี ว่ นได้
สว่ นเสีย
การเจรจากับ
ลูกค้
า

ผูม
้สี ว่ นได้
เสีย มี
ยอดเยียม
ส่วน ร่วม พลังงานทังหมด
สาเหตุ

ได้
รบ
ั ฉันทามติ

• ทุ
กคนทีเกียวข้
องมีความสุ
ข • กระจายผลกํ
าไร
อย่างยุ
ติธรรม
Machine Translated by Google

(
อ้
างอิง)เสียงจากลูกค้
า(
VoC)

•วิธท
ี ํ
าความเข้
าใจ VoC
Voice of Customer : ลูกค้
าพู ดคนละคํ
าค่ะ
สถานการณ์ทีแตกต่างกัน
• ใครคือลูกค้
า? มีลก
ู ค้
าภายในบริษัทด้
วย • ภายใต้
สถานการณ์ใดบ้
าง?

• พวกเขาเห็
นอะไรและพู ดในสถานการณ์ใด?

VoC เก็
บได้
ทก
ุคน (
เปนโรงงาน)
• กระบวนการอืนๆ และหน่วยงานทีเกียวข้
องคิดอย่างไรเกียวกับกระบวนการของคุ
ณ ? • พยาน
ทัวร์ การตรวจสอบ
ฯลฯ โอกาสทีจะได้
ยน
ิ โดยตรงจาก
ลูกค้
ามีค่า

• คุ
ณ แบ่งปนเสียงของลูกค้
ากับบุ
คคลทีเกียวข้
องหรือไม่?

•แยกเรืองคุ
ณ ภาพทีสํ
าคัญทีสุ
ด(CTQ)ตาม VoC

อะไรคือคุ
ณ ภาพทีสํ
าคัญทีสุ
ด(ไม่ใช่เฉพาะคุ
ณ ภาพทีเรียกว่า)สํ
าหรับลูกค้
า?

• PQCDS สิงใดทีคุ
ณ คิดว่าสํ
าคัญทีสุ
ด?
Machine Translated by Google

9.จับตาดูลก
ู น้
องอยูเ่ สมอ

• ตรวจสอบให้
แน่ใจว่าผูใ้
ต้
บง
ั คับบัญชาเห็
นด้
วยกับคุ
ณ และปฏิบต
ั ิตาม ผูจ
้ดั การส่วนจํ
าเปนต้
องพยายาม
"
เอาชนะใจ"ของแต่ละคน
ผูใ้
ต้
บง
ั คับบัญชาของตน ไม่ ไม่
ไม่ งาน
• ผูใ้
ต้
บง
ั คับบัญชาเห็
นด้
วยกับความคิดเห็
นของคุ
ณ หรือไม่? • พวกเขากํ
าลังดํ
าเนิน ไม่เกิด
การตามข้
อตกลงหรือไม่? ผลลัพธ์
สือสารวัตถุ
ประสงค์และความสํ
าคัญของงานและแนวคิดของคุ
ณ เอง • ตรวจสอบให้
แน่ใจว่าผูใ้
ต้
บง
ั คับบัญชามีความเชือมัน จนกว่า

เขาจะเห็
นด้
วย
คุ
ณ.

ไม่ทิงงานให้
ลก
ู น้
องแต่คอยติดตามดูวา่
ผูใ้
ต้
บง
ั คับบัญชาทํ
างานด้
วยความเชือมัน •ช่วย

เหลือผูใ้
ต้
บง
ั คับบัญชา
เฝาดูความเคลือนไหวของผูใ้
ต้
บง
ั คับบัญชาอย่างระมัดระวัง

• หากไม่สบายใจ จะมีจาํ
นวนมากทีไม่จาํ
เปนหรือ
การเคลือนไหวทีไม่สมเหตุ
สมผล

เฝาดูผใู้
ต้
บง
ั คับบัญชาของคุ
ณ ด้
วยความปรารถนาทีจะช่วยเหลือพวกเขา

• ผูใ้
ต้
บง
ั คับบัญชาทีไม่ไว้
วางใจจะไม่มาขอความช่วยเหลือจากคุ
ณ

•ดูแลพวกเขา ไม่ใช่ "

คอยประคบประหงม"
กํ
าหนดข้
อจํ
ากัดของผูใ้
ต้
บง
ั คับบัญชาและท้
าทายพวกเขาตามนัน
Machine Translated by Google

10. ชมเชยดุ
ด่าผูใ้
ต้
บง
ั คับบัญชา

•ดุ
(เอาใจใส่)เพือการเติบโตของผูใ้
ต้
บง
ั คับบัญชา
ยกย่องและทะนุ
ถนอม"=> ชมเชย 1/3 และดุ
(
ใส่ใจ)2/3 ตํ
าหนิ ชีข้
อบกพร่องและสร้
างโอกาสใน
การแก้
ไข
พวกเขา.

•ผูเ้
ล่นระดับเฟร์สคลาสไม่มข
ี อ
้ผิดพลาด
เปนบทบาทสํ
าคัญของผูจ
้ดั การส่วนในการแก้
ไข
ข้
อบกพร่องของผูใ้
ต้
บง
ั คับบัญชา

•ดุ
ในแบบทีทํ
าให้
มน
ั ติดอยูก
่ ับคุ
ณ
ทํ
าให้
เปนส่วนตัว: ทันที ต่อหน้
าทุ
กคนและอืนๆ
เวลา.

"
ทําไม"ซํ
าแล้
วซํ
าเล่า ถึ
งจุ
ดทีไม่มท
ี างทํ
าได้
ตอบสนอง
การติดตามผลเปนสิงจํ
าเปนสํ
าหรับการปรับพืนผิวใหม่

•สอนพนักงานใหม่แบบ "
ภาคปฏิบต
ั ิ" ความเร็
วที
พนักงานใหม่ก้าวขึ
นไปสูจ
่ ุ
ดสูงสุ
ดนันสะท้
อนถึ
งความ สามารถขององค์กรและพนักงานทีคุ
ณ
กําลังให้
คํ
าปรึ
กษา
Machine Translated by Google

ดุ
แตกต่างจากโกรธ

โกรธ ดุ

ทางอารมณ์ มีเหตุ
ผล

เพือตนเอง สํ
าหรับอีกฝายหนึ
ง

มุ
ง
่ เน้
นไปทีอดีต มุ
ง
่ เน้
นไปทีอนาคต

ความโกรธและโมเมนตัม ด้
วยรักและกล้
าหาญ
อย่างทีฉันชอบพู ด เพือให้
อีก ฝาย เข้
าใจ

ปล่อยให้
อารมณ์ของคุ
ณ ดีขน
ึ ผ่านการลองผิดลองถูก

วิพากษ์วจ
ิ ารณ์อีกฝายหนึ
ง เชิงบวกต่ออีกฝายหนึ
ง