Professional Documents
Culture Documents
LV THS - Ví D
LV THS - Ví D
TÓM TẮT
Các nước trên thế giới và Việt Nam hiện đang trong đợt dịch Covid-19 thứ 4,
điều này đã khiến cả hệ thống chính trị phải cùng vào cuộc phòng chống dịch bệnh.
Đến nay dịch bệnh đã cơ bản được kiểm soát, hầu như việc tiêm ngừa hai mũi vắc-xin
cho người dân từ 18 tuổi đã được phủ khắp nước. Các doanh nghiệp cũng bắt tay vào
khôi phục sản xuất. Tuy nhiên, nhìn lại cả năm 2021 và những tháng giãn cách xã hội ở
nhiều cấp độ thì sức khỏe của doanh nghiệp đã không còn như trước. Doanh nghiệp
đang đối mặt với hàng ngàn khó khăn và thử thách như: đứt gãy chuỗi cung ứng, chuỗi
sản xuất, hơn nữa là khủng hoảng về lao động đang là thách thức với doanh nghiệp
trong thời điểm này.
Nghiên cứu này thực hiện nhằm xác định và định lượng mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao
Thủy, và đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao
động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy. Dựa trên các lý thuyết liên quan đến động
lực làm việc của người lao động và kế thừa kết quả của các nghiên cứu trước, từ đó
bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng. Mẫu trong nghiên cứu được thu thập từ tất cả
người lao động làm việc cho công ty tính đến tháng 07/2021 gồm 282 quan sát.
Bằng phương pháp hồi quy bội và phần mềm xử lý số liệu SPSS 25 gồm mô
tả mẫu, kết quả thống kê mô tả các biến, kiểm định độ tin cậy của các thang đo, phân
tích khám phá EFA và phân tích hồi quy. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 7 nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động (DL), các nhân tố bao gồm:
Chính sách khen thưởng và công nhận (KT), Quan hệ đồng nghiệp (QH), Môi trường
và điều kiện làm việc (MT), Đào tạo và phát triển (PT), Phong cách lãnh đạo (LD),
Phúc lợi (PL) và Thu nhập (TN). Nghiên cứu cũng đưa ra một số hàm ý quản trị cho
Ban quản trị Công ty nhằm gia tăng động lực làm việc của người lao động theo bảy
yếu tố ảnh hưởng tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy.
1
CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU
Các doanh nghiệp cũng bắt đầu khôi phục sản xuất. Tuy nhiên, nhìn lại cả năm 2021 và
những tháng giãn cách xã hội ở nhiều cấp độ thì sức khỏe của doanh nghiệp đã không còn
như trước. Doanh nghiệp đang đối mặt với hàng ngàn khó khăn và thử thách như: đứt gãy
chuỗi cung ứng, chuỗi sản xuất, hơn nữa là khủng hoảng về lao động đang là thách thức
với doanh nghiệp trong thời điểm này. Việc đảm bảo nguồn nhân lực cũng như tạo động
lực cho người lao động làm việc là điều quan trọng nhất, và CTCP DV-TM và ĐT Sao
Thủy cũng không ngoại lệ.
Công ty cổ phần Dịch vụ, Thương mại và Đầu tư Sao Thủy; tên tiếng Anh: Mercury
Investment and Trading, Service joint stock company; Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 22, Tòa
C5, số 119 Đường Trần Duy Hưng - Phường Trung Hoà - Quận Cầu Giấy - Hà Nội.
CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy thành lập từ năm 2013, được tách ra từ Công ty AMC
của Ngân hàng Techcombank. Trước đây, Công ty AMC đảm nhiệm gần như tất cả các
mảng dịch vụ hỗ trợ cho hoạt động Techcombank như: Quản lý tài sản, xử lý nợ, cải tạo
sửa sữa, quản lý xe chở tiền, xe phục vụ cán bộ… Sau khi hệ thống mạng lưới ngân hàng
Techcombank phát triển ngày càng lớn mạnh thì Công ty AMC không thể đảm nhiệm hết
tất các mảng nên thành lập thêm các công ty liên kết như: CTCP DV-TM và ĐT Sao
Thủy, Công ty Sao Mộc (chuyên về định giá), Công ty LA+ (chuyên về quản lý các tài
sản),…Mỗi Công ty đảm nhiệm những mảng dịch vụ khác nhau.
Hiện nay nhân lực Công ty có 300 người, tuy nhiên hiệu quả làm việc và năng suất
lao động trong những năm qua đạt được còn thấp, chưa đáp ứng một số chỉ tiêu mà Ngân
hàng Techcombank giao. Nhất là trong giai đoạn hiện nay, dịch bệnh đã làm cho nguồn
nhân sự cũng như động lực làm việc của người lao động giảm sút đáng kể, vì họ bi quan
về viễn cảnh tương lai sắp tới. Bên cạnh đó chủ trương của Ngân hàng Techcombank là
đẩy mạnh công tác nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng dịch vụ của CTCP
DV-TM và ĐT Sao Thủy. Do đó để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất
lao động thì phải thực hiện tốt chính sách tạo động lực cho người lao động để hoàn thành
các chỉ tiêu mà cấp trên giao là yêu cầu cấp thiết.
3
Vì vậy, làm thế nào để người lao động có động lực làm việc phát huy tối đa sức sáng
tạo, sự nhiệt huyết, cống hiến năng lực của bản thân cho Công ty là câu hỏi thách thức đối
với Ban Giám đốc cũng như nhà quản trị nhân sự tại Công ty. Để giải quyết vấn đề này đề
tài nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy. Đây chính là lý do hình thành đề
tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần
Dịch vụ Thương mại và Đầu tư Sao Thủy” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ của
mình.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Đề tài nghiên cứu nhằm tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy, từ đó đưa ra các hàm ý quản trị cho
nhà quản lý.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Đề tài được thực hiện với mục tiêu như sau:
(1) Xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy.
(2) Đưa ra các hàm ý quản trị cho nhà quản lý tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu trên luận văn này phải giải quyết được các vấn đề sau:
(1) Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại CTCP
DV-TM và ĐT Sao Thủy và mức độ ảnh hưởng cũng những yếu tố này ra sao?
(2) Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc của người lao động
tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy như thế nào?
(3) Những hàm ý quản trị nào được cung cấp cho nhà quản lý nhằm nâng cao
động lực làm việc của người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
4
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy.
- Khách thể nghiên cứu (đối tượng khảo sát): Toàn bộ người lao động tại CTCP
DV-TM và ĐT Sao Thủy. Người lao động ở đây được hiểu theo khái niệm của Bộ luật
Lao động 2019: “Người lao động là người làm việc cho người sử dụng lao động theo
thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng
lao động”. Tuy nhiên trong nghiên cứu này tác giả sử dụng khái niệm người là động là
tất cả các thành viên trong công ty, trừ các thành viên thuộc cấp giám đốc lên.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Toàn bộ CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy, gồm có trụ sở
chính và các chi nhánh tại cả 3 miền Bắc-Trung-Nam.
- Phạm vi thời gian:
Số liệu thứ cấp: Điều lệ, quy chế công ty, sách báo, tạp chí khoa học,…
Số liệu sơ cấp: Tiến hành điều tra, khảo sát và nhận kết quả từ tháng 7/2021 đến
9/2021.
- Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan
đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên
cứu chính thức. Với phương pháp định tính, nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng bảng
khảo sát theo lý thuyết và phù hợp với điều kiện tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy ở
TP.HCM.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phát phiếu khảo sát đến tất cả
người lao động đang trực tiếp làm việc tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy gồm 288
phiếu. Sau khi loại bỏ các phiếu không hợp lệ, các phiếu hợp lệ còn lại gồn 282 phiếu
được tổng hợp thành bảng dữ liệu và đưa vào phần mềm SPSS 25 để tiếp tục phân tích
thống kê mô tả, phân tich nhân tố khám phá. Các bước thục hiện gồm có: phân tích
thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy của thang đo được kiểm định bằng hệ số
5
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA. Kết quả phân tích được tác giả sử
dụng để xác định các yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy và từ đó đưa ra các hàm ý quản
trị.
1.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Đề tài có ý nghĩa về mặt thực tiễn. Từ dữ liệu khảo sát thu thập thực tế tại CTCP
DV-TM và ĐT Sao Thủy, đề tài góp phần hỗ trợ thông tin hữu ích cho ban quản trị
Công ty có cơ sở ra quyết định cải thiện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy, nhằm nâng cao nâng cao năng
suất lao động, nâng cao chất lượng dịch vụ của CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy.
Dữ liệu được thu thập trong bối cảnh khá đặc biệt đang diễn ra đợt bùng phát đại
dịch Covid-19 lần thứ 4 trong cả nước, đây sẽ là cơ hội để nắm bắt những yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy
trong giai đoạn cực kỳ khó khăn này.
Kết quả của nghiên cứu này sẽ cung cấp các thông tin mang tính chất định hướng
cho ban quản trị CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy trong quá trình duy trì nhân sự và phát
triển hoạt động trong giai đoạn dịch bệnh hiện nay cũng như hội nhập kinh tế sau đại
dịch. Nghiên cứu còn là tư liệu tham khảo, so sánh đối chiếu cho các nhà nghiên cứu
quan tâm trong lĩnh vực này với các nghiên cứu trước, theo giai đoạn trước và trong đại
dịch về ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT
Sao Thủy.
1.7. Kết cấu của luận văn
Nội dung chính của đề tài được kết cấu thành 5 chương. Cụ thể:
Chương 1: Mở đầu. Chương này giới thiệu sơ lược tại sao tác giả lựa chọn đề tài,
đề tài được nghiên cứu trong phạm vi nào, bằng phương pháp gì và kết quả nghiên cứu
sẽ mang lại ý nghĩa như thế nào đối với ban quản trị CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết, đây là chương làm rõ các khái niệm liên quan đến
động lực làm việc của nhân viên và các nghiên cứu trước liên quan về động lực làm
6
việc đề tài nghiên cứu, đồng thời tóm tắt các nghiên cứu tương tự đã được các tác giả
thực hiện, và kết quả nghiên cứu của đề tài và mô hình nghiên cứu đề xuất.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Mô tả các giai đoạn thực hiện nghiên cứu,
các phương pháp nghiên cứu và tóm tắt các phương pháp phân tích dữ liệu thu thập
được từ kết quả khảo sát.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận. Tóm tắt kết quả thu được từ khảo sát
thực tế, mô tả các bước và phương pháp phân tích dữ liệu định lượng nhằm xác định kết
quả phân tích, phù hợp với các mục tiêu nghiên cứu khi thực hiện luận văn.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị. Từ kết quả phân tích của chương 4, tác giả
đưa ra nhận xét và đề xuất hàm ý cho các nhà quản trị theo từng mục tiêu nghiên cứu.
Cũng trong chương này tác giả cũng nêu các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của
đề tài.
7
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Các khái niệm về động lực làm việc của người lao động
2.2.1 Động lực
Trên thế giới có nhiều định nghĩa về động lực. Theo quan điểm của một nhà
nghiên cứu người Anh, động lực thể hiện quá trình tâm lí tạo ra sự thức tỉnh, định
hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu (Mitchell,
1982). Một quan điểm khác cho rằng động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt
mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một
số nhu cầu cá nhân (Robbins, 1998).
Tại Việt Nam, có một quan điểm tiêu biểu về động lực như sau: “Động lực là sự
khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích
hay một kết quả cụ thể. Nói cách khác, động lực bao gồm tất cả các lý do khiến con
người hành động” (Nguyễn Ngọc Quân, 2012).
Động lực với nghĩa thứ nhất là năng lượng làm cho máy móc chuyển động, nghĩa
còn lại là cái thúc đẩy làm cho biến đổi, phát triển (Nguyễn Như Ý, 1999).
Như vậy, động lực có thể hiểu là sự thúc đẩy từ bên trong khiến con người hoạt
động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi,
sáng tạo cao để hoàn thành công việc và nhiệm vụ của bản thân
2.2.2 Động lực làm việc
Động lực làm việc chính là một trường hợp cụ thể của động lực. Có thể nói, động
lực làm việc là trạng thái hình thành khi người lao động kì vọng rằng họ sẽ nhận được
kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc (Vroom,
1964).
Theo quan điểm của hai nhà nghiên cứu người Việt Nam, động lực lao động là sự
khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc
đạt các mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân, 2012).
8
Một định nghĩa khác lại chỉ ra động lực của người lao động là những nhân tố bên
trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động (Bùi AnhTuấn & Phạm Thúy
Hương, 2013).
Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể
được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiên hơn
các nhu cầu khác (Koontz, 2004).
Tóm lại, động lực làm việc có thể hiểu là một yếu tố tâm lí góp phần vào sự chủ
động, hăng say trong thái độ đối với công việc của người lao động. Động lực làm việc
không giống nhau ở tất cả người lao động, mà nó khác biệt theo từng cá nhân, từng
công việc, từng môi trường cụ thể. Tuy nhiên, kết quả chung mà nó mang lại chính là
năng suất lao động cao và hiệu quả công việc tốt
2.2. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động
2.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow (1943) đã lập luận rằng: Hành vi của mỗi cá nhân con người có nhiều nhu
cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành
5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao tại hình 2.1 như sau:
Nhu cầu sinh học: bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại
như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua việc người
lao động muốn nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và
đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.
Nhu cầu an toàn: là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về
thân thể. Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm
việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và
chăm sóc sức khỏe của người lao động.
Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ
9
với những người khác trong cuộc sống và trong công việc. Tại nơi làm việc, có thể
được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc
giữa mọi người lao động trong tổ chức như bữa ăn trưa tập thể, các chuyến du lịch, nghỉ
mát...
Tự phát triển.
Tự hoàn thiện.
Tầm quan trọng lên
nhiều người.
Thành đạt.
Tự tin.
Tự trọng.
Được công nhận.
NHU CẦU XÃ HỘI
Sự đảm bảo.
Sự ổn định tương lai.
NHU CẦU SINH HỌC
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay
thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm việc,
những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động được
làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng
với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của tổ chức đối
với sự đóng góp của cá nhân.
Nhu cầu tự khẳng định: là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về tự chủ
sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lưc. Trong công
việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực
để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc....
Maslow (1943) cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ông,
nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn
thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn
và tác động quyết định đến hành vi của người lao động.
Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu
hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các
nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao
đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức
2.2.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg và cộng sự
Phát hiện của Herzberg và cộng sự (1959) đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó
đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với
thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công
việc được gọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất
mãn được gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài.
11
Bảng 2.1 Nhân tố động viên và duy trì của Herzberg và cộng sự (1959)
Đạt kết quả mong muốn. Chế độ, chính sách của tổ chức.
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
đạo và đồng nghiệp.
Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong
Trách nhiệm. đợi của nhân viên.
Sự tiến bộ, thăng tiến Lương bổng, phúc lợi không phù hợp
Sự tăng trưởng như mong muốn. Quan hệ với các cấp không tốt
Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên
có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng cho người lao động đối với các kết quả và phần
thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho
người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, kết quả và
phần thưởng.
2.2.4 Học thuyết công bằng của Adams
Adam (1965) phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công
bằng. Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền lợi
mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ.”
Muốn tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công
bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của cá nhân người lao động đạt được như sau:
- Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì người
lao động tiếp tục duy trì hiệu quả làm việc của mình.
- Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi, người lao động sẽ có xu hướng gia
tăng công sức trong công việc. Ngược lại nếu thù lao nhận được thấp hơn so với đóng
13
góp, người lao động sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm cách đối phó như vắng
mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc.
- Người lao động không thể có động lực làm việc nếu nhận ra mình bị đối xử
không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp
trên.
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho
người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với
những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng,
công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người
lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực
khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự
phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới
tính, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
Tóm lại: Các học thuyết về quá trình nhận thức có những tiếp cận khác nhau về
các khía cạnh cá nhân và tình huống công việc khi xem xét các yếu tố tạo nên động lực.
Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow (1943), thuyết hai yếu tố của
Herzberg và cộng sự (1959), học thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và học thuyết công
bằng của Adam (1965) cho thấy để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần
phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu hợp lý của người lao động trên cơ
sở đảm bảo sự công bằng.
2.3. Tổng quan các nghiên cứu trước có liên quan
2.2.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài
Nghiên cứu của Ghoddousi và cộng sự (2014) về các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên ngân hàng tại Tehran, Iran. Tác giả đã khám phá mối quan
hệ đáng kể giữa mười yếu tố liên quan đến công việc và động lực làm việc. Số người
được nghiên cứu bao gồm các nhân viên của tất cả ngân hàng, trong đó có 50 nhân viên
14
đã được lựa chọn ngẫu nhiên trong mẫu nghiên cứu. Các yếu tố này đã được xếp theo
thứ tự giảm dần theo ý nghĩa, như sau; nhu cầu xã hội, sự thỏa mãn công việc, tiền
lương, quyền lực, giao tiếp, hiệu quả công việc, thăng tiến công việc, sở thích công việc
và nhu cầu bản thân. Tầm quan trọng tương đối của các yếu tố tạo động lực cho cả nhân
viên toàn thời gian và bán thời gian đã được nghiên cứu ở Bangladesh. Các nhu cầu về
động lực là khác nhau đối với nhân viên bán thời gian và nhân viên toàn thời gian.
Không chỉ vậy, các yêu cầu về động lực cũng khác nhau dựa trên điều kiện kinh tế xã
hội, nhu cầu tình huống, kinh nghiệm và nền tảng của họ. Do đó, các kỳ vọng là khác
nhau.
Nghiên cứu của Chowdhury và cộng sự (2014) cũng về các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên trong khu vực ngân hàng của Pakistan. Các tác giả tiến
hành xây dựng bảng câu hỏi khảo sát và thu thập ý kiến thông qua bảng khảo sát từ các
nhân viên làm việc tại cấp độ tổ chức khác nhau trong các ngân hàng của Pakistan
chẳng hạn như Ngân hàng First Women, Ngân hàng Quốc gia Pakistan và Ngân hàng
Sindh. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có 8 yếu tố tác động đến động lực làm việc của
nhân viên gồm: (1) Lương bổng và thăng tiến công bằng, (2) Y tế và các dịch vụ khác,
(3) Môi trường làm việc, (4) Đặc điểm công việc, (4) Nhu cầu bản thân, (5) Chính sách
và phong cách quản lý, (6) Lợi ích không bằng tiền (trừ tiền lương), (7) Thể thao, (8)
Thiết lập và xác định mục tiêu.
Nghiên cứu Aguinis (2019) nghiên cứu về ứng dụng nghiên cứu khoa học trong
công tác quản trị nguồn lao động trong cá tổ chức. Theo đó, tác giả đề cập rằng một tổ
chức phát triển lành mạnh khi mà người lao động được tự do sáng tạo, người lao động
được cư xử một cách dân chủ và mọi đóng góp của người lao động được công nhận.
Tuy nhiên để làm tốt thì phải có công cụ hỗ trợ phù hợp và có sự hỗ trợ kịp thời. Theo
tác giả, để tăng động lực nhân viên, lãnh đạo cần phải tạo cảm giác gắn kết cho người
15
lao động, tin tưởng nhân viên thể hiện thông qua việc trao quyền cho nhân viên trong
thực hiện công việc.
Bulto và Markos (2017) nghiên cứu sự ảnh hưởng của hệ thống đánh giá thành
tích nhân viên đến động lực nhân viên. Dữ liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi
được phát cho 200 nhân viên của Moha Soji Drinks Industry S.C., Ethiopia. Kỹ thuật
chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản phân tầng đã được sử dụng để chọn người trả lời. Phân
tích thống kê như mô tả, hệ số tương quan thời điểm sản phẩm Pearson và phân tích hồi
quy đơn giản đã được sử dụng để phân tích dữ liệu. Kết quả nghiên cứu cho thấy hệ
thống đánh giá thành tích nhân viên là thực hành quản trị có ảnh hưởng tích cực và
đáng kể đến động lực nhân viên và kết quả được dùng cho các quyết định quan trọng
như thăng chức, tăng lương, thưởng, ngưng hợp đồng và các đặc quyền khác.
Theo tác giả Kefey (2016) nghiên cứu về sự ảnh hưởng những yếu tố phi tài chính
đến động lực làm việc nhân viên. Theo đó, tăng động lực làm việc nhân viên là một
trong những chìa khóa để giúp cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên nói riêng và
hiệu suất của tổ chức nói chung, theo đó, giúp cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức.
Yếu tố phi tài chính trong nghiên cứu này bao gồm đào tạo và phát triển, sự công nhận,
và thăng tiến. Trong đó, yếu tố đào tạo và phát triển được tập trung phân tích nhiều
nhất. Tác giả cho rằng hầu hết các tổ chức đều dùng các công cụ tài chính xem như là
công cụ quyền lực nhất để kích thích nhân viên làm việc nhiều hơn và để thưởng khi
nhân viên đạt được mục tiêu đặt ra, điều này không sai, tuy nhiên, vô hình chung tạo lối
nghĩ mặc định là chỉ có tiền thì họ mới làm tốt công việc được giao, không có động lực
khác để phấn đấu.
Nghiên cứu của Jung và cộng sự (2019) nghiên cứu về động lực nhân viên và sự
sáng tạo nhân viên. Theo đó, các tác giả nghiên cứu yếu tố cấu thành động lực nhân
viên gồm động lực nội lực và động lực từ bên ngoài. Động lực từ nội lực có ý nghĩa là
bản thân nhân viên nhận thức được sự muốn làm việc, trong khi động lực từ bên ngoài
16
là do người khác tác động với chủ ý nhắm đến việc tạo động lực cho nhân viên hoặc
tăng động lực nhân viên. Thiếu động lực ở nhân viên có thể gây dẫn đến lối suy nghĩ
tiêu cực, thiếu năng lượng tích cực để làm việc và dẫn đến ảnh hưởng đến hiệu suất cá
nhân và hiệu quả của tổ chức. Trong nghiên cứu này, tập trung vào yếu tố bản chất công
việc và văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực nhân viên.
Nghiên cứu của Wahyono và cộng sự (2020)về tác động của sự thăng tiến, động
lực làm việc và cảm xúc đối với động lực làm việc của nhân viên. Những người trả lời
trong nghiên cứu này tại ngân hàng BRI Syariah KC tại Indonesia, thành phố
Semarang, nơi có 42 nhân viên là toàn bộ dân số Công ty. Cách tiếp cận được sử dụng
trong nghiên cứu này là cách tiếp cận định lượng (mô hình SEM) và bảng câu hỏi được
phát trực tiếp cho người trả lời. Kết quả cho thấy rằng sự thăng tiến không ảnh hưởng
đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên BRI Syariah KC. Trong khi trí tuệ cảm
xúc có tác động tích cực và đáng kể đến động lực làm việc của BRI Syariah KC người
lao động. Kota Semarang, và động lực làm việc của nhân viên có tác động tích cực và
đáng kể đến hiệu suất của nhân viên BRI Syariah KC. Thành phố Semarang. Kết quả
của nghiên cứu này cung cấp những gợi ý cho công ty để đưa ra các quyết định đúng
đắn trong bối cảnh các tổ chức tài chính cạnh tranh rất năng động, các ngân hàng phải
tạo điều kiện làm việc thoải mái và thuận lợi để nhân viên bên trong cảm thấy được tạo
điều kiện tốt, để họ trung thành với công ty.
2.2.2 Các nghiên cứu trong nước
Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)) nghiên cứu về các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng Công ty lắp máy
Việt Nam (Lilama). Nghiên cứu được tiến hành bằng cách xây dựng bảng câu hỏi
phỏng vấn, được chọn theo phương pháp thuận tiện với đối tượng là 215 nhân viên trực
tiếp sản xuất tại các công ty thành viên của Lilama, sử dụng mô hình hồi qui bội và
phần mềm sử lý số liệu SPSS. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 07 yếu tố ảnh hưởng đến
17
động lực làm việc nhân viên gồm (1) lương và chế độ phúc lợi, (2) văn hóa doanh
nghiệp, (3) mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) điều kiện làm việc, (5) phong cách lãnh
đạo, (6) sự tự chủ trong công việc, (7) cơ hội đào tạo và phát triển. Trong đó, nhân tố
lương và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là nhân tố tác động mạnh nhất, còn
yếu nhất là nhân tố cơ hội đào tạo và phát triển
Nghiên cứu của Phạm Thị Minh Lý (2015) nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ
Chí Minh. Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích xác định các nhân tố chính ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tác giả thu
thập dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát 386 nhân viên văn phòng đang làm việc toàn thờ
gian tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Tp.HCM. Kết quả tìm ra được 4 nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: (1) Đồng nghiệp, (2) Trao
quyền, (3) Bản chất công việc, (4) Lãnh đạo.
Nghiên cứu của Phan Văn Sơn và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2019) phân tích các yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Thủy Điện An
Khê-Ka Nak.. Nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định và đánh giá mức độ tác động
của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Từ 163 phiếu thu
được thông qua việc phỏng vấn trực tiếp người lao động đang làm việc tại Công ty
Thủy điện An Khê - Ka Nak. Kết quả nghiên cứu có được 6 nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc, sắp xếp theo mức độ tác động giảm dần như sau: (1) Thu nhập và
phúc lợi, (2) Điều kiện làm việc, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Ảnh hưởng của
lãnh đạo, (5) Bản chất công việc, (6) Cơ hội đào tạo và thăng tiến.
Nghiên cứu của Bùi Văn Trịnh và Nguyễn Kim Dung (2020) nghiên cứu về các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng thương mại nhìn từ
trường hợp tại Agribank Chi nhánh Cần Thơ nhằm làm cơ sở cải thiện kết quả làm việc
của người lao động trong ngân hàng. Mẫu khảo sát được thu thập từ 160 cán bộ nhân
18
viên của Chi nhánh. Kết quả nghiên cứu động lực làm việc của cán bộ nhân viên
Agribank chi nhánh Cần Thơ chịu sự ảnh hưởng của 4 nhân tố chính: (1) Điều kiện việc
làm, (2) Thu nhập phúc lợi, (3) Đào tạo thăng tiến, (4) Ổn định công việc, trong đó
nhân tố ổn định công việc ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của cán bộ nhân
viên Agribank chi nhánh Cần Thơ.
Nghiên cứu của Thái Huy Bình (2020) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Mocap Việt Nam. Nghiên cứu
khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Mô hình nghiên
cứu xác định 5 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên gồm: Điều kiện
phát triển nghề nghiệp (ĐKP), Thu nhập (TN), Bản chất công việc (CV), Điều kiện phát
triển nghề nghiệp (ĐKP), Các mối quan hệ trong tổ chức (QH). Kết quả nghiên cứu cho
thấy có 3 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên gồm Điều kiện làm việc,
Bản chất công việc và cuối cùng là Các mối quan hệ trong tổ chức. Kết quả nghiên cứu
từ 177 nhân viên cho thấy có 3 nhân tố gồm: (1) Điều kiện làm việc, (2) Bản thân công
việc, (3) Các mối quan hệ trong tổ chức.
Nghiên cứu của Nguyễn Tiến Dũng và Nguyễn Trung Trí (2021) về “Các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại Công ty Cổ phần
Kết cấu Kim Loại và Lắp máy Dầu Khí- Thành phố Vũng Tàu” được thực hiện nhằm
xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng
với 187 mẫu khảo sát toàn bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Kết cấu
Kim Loại và Lắp máy Dầu Khí. Kết quả xác định được 6 nhân tố có tác động thuận
chiều đến động lực làm việc, theo mức độ tác động giảm dần như sau: (1) Lãnh đạo, (2)
Môi trường làm việc, (3) Bản chất công việc, (4) Đồng nghiệp, (5) Đào tạo và thăng
tiến, (6) Lương, thưởng và phúc lợi.
Bảng 2.2 Bảng tổng hợp các nghiên cứu liên quan
Nghiên Tiền Quan Nhu Phong Hiệu Thăng Đặc Động Môi Đào Thiết
cứu lương hệ cầu xã cách quả/đánh tiến/Quyề điểm lực/Nhu trường/Điều tạo và lập và
19
và đồng hội lãnh giá công n lực công cầu bản kiện làm phát xác
phúc nghiệp đạo việc việc thân việc triển định
lơi mục
tiêu
Ghoddous
i và cộng x x x x x x
sự (2014)
Aguinis
x x x x
(2019)
Bulto &
Markos x
(2017)
Kefey
x x
(2016)
Jung và
cộng sự x x x
(2019)
Wahyono
và cộng
x x x
suwjj
(2020)
Bùi Thị
Minh và
Lê
Nguyễn x x x x x x
Đoan
Khôi
(2014)
Phạm Thị
Minh Lý x x x x x
(2015)
Phan Văn
Sơn và Lê
Nguyễn
x x x x x x
Đoan
Khôi
(2019)
Bùi Văn
Trịnh và
Nguyễn x x x
Kim Dung
(2020)
Nguyễn x x x x x x
Tisn Dũng
và Nguyễn
Trung Trí
(2021)
Giả thuyết H1: Thu nhập có tác động cùng chiều với động lực làm việc của người
lao động.
(2) Phúc lợi (PL): Tương tự như thu nhập, cũng theo Maslow (1943) thì đây
cũng là nhu cầu cơ bản của con người. Phúc lợi mà nhân viên nhận được bao gồm các
nội dung chính như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép, nghỉ bệnh theo
luật định, nghỉ việc riêng khi có nhu cầu, được đi du lịch hàng năm … các chính sách
phúc lợi nhằm thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đơn vị đến người lao động. Yếu tố ảnh
hưởng này cũng được tìm thấy trong các nghiên cứu Ghoddousi và cộng sự (2014), Bùi
Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Phan Văn Sơn và Lê Nguyễn Đoan
Khôi (2019), Bùi Văn Trịnh và Nguyễn Kim Dung (2020), Nguyễn Tiến Dũng và
Nguyễn Trung Trí (2021). Dựa trên kết quả của các nghiên cứu được trình bày ở trên,
giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
Giả thuyết H2: Phúc lợi có tác động cùng chiều với động lực làm việc của người
lao động
(3) Quan hệ đồng nghiệp (QH): Khi nhân viên cần sự giúp đỡ của đồng nghiệp
khi cần thiết, cảm thấy thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp. Đồng nghiệp
là người đáng tin cậy, tận tâm giúp đỡ để công việc đạt kết quả tốt nhất. Đây là mối
quan hệ công việc giữa nhân viên và nhân viên. Mỗi hành động, thái độ cư xử của họ
đều có thể có ảnh hưởng gián tiếp đến sự thúc đẩy, động lực làm việc của nhân viên dựa
trên hai mặt tích cực hay tiêu cực. Nhiều nghiên cứu như Jung và cộng sự (2019), Bùi
Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Phạm Thị Minh Lý (2015), Phan Văn
Sơn và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2019), Thái Huy Bình (2020), Nguyễn Tiến Dũng và
Nguyễn Trung Trí (2021) đều tìm thấy ảnh hưởng tích cực của yếu tố này. Vì vậy, giả
thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
Giả thuyết H3: Quan hệ đồng nghiệp có tác động cùng chiều với động lực làm
việc của người lao động.
(4) Đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển được định nghĩa là chính sách
của công ty về tạo ra lộ trình đào tạo, cơ hội thăng tiến để phát triển bản thân. Đào tạo
22
để trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công
việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn. Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo và thăng
tiến là dấu hiệu của sự gắn kết của nhân viên với tổchức. Đào tạo và thăng tiến cũng
giúp giảm sự luân chuyển công việc bằng cách đem lại động lực làm việc cho nhân viên
(Wentland, 2003). Phát triển để trao cho nhân viên những nhiệm vụ có tính thách thức
cao hơn, có cơ hội thăng tiến để khẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồng nghiệp,
thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của nhân viên. Sự đồng thuận về sự ảnh hưởng của
nghiên cứu này được tìm thấy trong các nghiên cứu của Kefey (2016), Bùi Thị Minh
Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Phạm Thị Minh Lý (2015), Phan Văn Sơn và Lê
Nguyễn Đoan Khôi (2019), Bùi Văn Trịnh và Nguyễn Kim Dung (2020), Nguyễn Tiến
Dũng và Nguyễn Trung Trí (2021). Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như
sau:
Giả thuyết H4: Đào tạo và phát triển có tác động cùng chiều với động lực làm
việc của người lao động.
(5) Môi trường và điều kiện làm việc: Môi trường và điều kiện làm việc được
hiểu trong nghiên cứu này là điều kiện nơi người lao động thực hiện công việc được yêu
cầu, được trang bị đầy đủ các thiết bị, cơ sở vật chất để thực hiện công viện, thời gian
thực hiện công việc hợp lý, đảm bảo điều kiện vệ sinh và bảo hộ an toàn lao động. Nếu
người lao động được làm việc trong môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, nơi làm việc
có trang thiết bị hiện đại phù hợp, chế độ làm việc hợp lý, có thời gian nghỉ ngơi, là
những điều kiện tốt để đảm bảo tái tạo sức lao động, giảm thiểu rủi ro trong khi làm
việc và tăng năng suất lao động cho nhân viên. Môi trường và điều kiện làm việc tốt là
yếu tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Tác động có ý nghĩa được tìm thấy
trong các nghiên cứu sau: Aguinis (2019), Jung và cộng sự (2019), Wahyono và cộng
sự (2020), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Phan Văn Sơn và Lê
Nguyễn Đoan Khôi (2019), Thái Huy Bình (2020), Nguyễn Tiến Dũng và Nguyễn
Trung Trí (2021). Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
23
Giả thuyết H5: Môi trường và điều kiện làm việc có tác động cùng chiều với
động lực làm việc của người lao động.
(6) Chính sách khen thưởng và công nhận: Nhân viên thường cảm thấy chán
nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức.
Ngược lại, khi được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì những gì đã đóng góp thì
nhân viên sẽ cống hiến không ngừng. Thể hiện niềm tin của lãnh đạo sẽ góp phần nâng
cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Các hoạt động quản lý nhân sự bao gồm đánh
giá hiệu quả công việc là đòn bẩy thông qua đó kích thích nhân viên làm việc (Albrecht,
2015). Việc công nhận thành tích và kết quả đạt được của người lao động cũng là yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên (Honore, 2009). Các nghiên cứu gần
đây cũng cho thấy chính sách khen thưởng và công nhận có tác động cùng chiều đến
động lực làm việc của người lao động. Các nghiên cứu gần đây cũng cho thấy yếu tố
này có tác động tích cực đến động lực làm việc của người lao động như Ghoddousi và
cộng sự (2014), Wahyono và cộng sự (2020), Phạm Thị Minh Lý (2015). Vì vậy, giả
thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
Giả thuyết H6: Chính sách khen thưởng và công nhận có tác động cùng chiều với
động lực làm việc của người lao động.
(7) Phong cách lãnh đạo: Theo Joo và cộng sự ( 2012) định nghĩa thì lãnh đạo là
phải có khả năng ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho tất cả nhân viên, tạo cảm giác
quan trọng đối với tổ chức, cam kết thúc đẩy và kích thích họ hướng tới tiềm năng cao
nhất. Shushok và Hulme (2006) cho thấy nhân viên sẽ tìm kiếm một công việc mới khi
người quản lý hiện tại của họ không phát triển nhân viên. Giám sát nhân viên thường
xuyên, rõ ràng và nhất quán trong việc phản hồi cấp dưới có thể làm tăng động lực nhân
viên. Động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào hành vi của nhà lãnh đạo, quan hệ
làm việc, văn hóa của doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo của người quản lý có ảnh
hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên với công việc nên hô sẵn sàng đóng góp
công sức vào thành công của doanh nghiệp. Các nghiên cứu gần đây cũng cho thấy yếu
tố này có tác động tích cực đến động lực làm việc của người lao động như Aguinis
24
(2019), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Phạm Thị Minh Lý
(2015), Phan Văn Sơn và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2019), Nguyễn Tiến Dũng và Nguyễn
Trung Trí (2021). Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
Giả thuyết H7: Phong cách lãnh đạo có tác động cùng chiều với động lực làm
việc của người lao động.
Bảng 2.3 Bảng tổng hợp nguồn gốc các biến
STT Tên biến Nguồn gốc
1 Thu nhập Ghoddousi và cộng sự (2014), Bùi Thị Minh Thu và
Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Phan Văn Sơn và Lê
Nguyễn Đoan Khôi (2019), Bùi Văn Trịnh và
Nguyễn Kim Dung (2020), Nguyễn Tiến Dũng và
Nguyễn Trung Trí (2021).
2 Phúc lợi Ghoddousi và cộng sự (2014), Bùi Thị Minh Thu và
Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Phan Văn Sơn và Lê
Nguyễn Đoan Khôi (2019), Bùi Văn Trịnh và
Nguyễn Kim Dung (2020), Nguyễn Tiến Dũng và
Nguyễn Trung Trí (2021).
3 Quan hệ đồng nghiệp Jung và cộng sự (2019), Bùi Thị Minh Thu và Lê
Nguyễn Đoan Khôi (2014), Phạm Thị Minh Lý
(2015), Phan Văn Sơn và Lê Nguyễn Đoan Khôi
(2019), Thái Huy Bình (2020), Nguyễn Tiến Dũng
và Nguyễn Trung Trí (2021).
4 Đào tạo và phát triển Kefey (2016), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn
Đoan Khôi (2014), Phạm Thị Minh Lý (2015), Phan
Văn Sơn và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2019), Bùi Văn
Trịnh và Nguyễn Kim Dung (2020), Nguyễn Tiến
Dũng và Nguyễn Trung Trí (2021)
25
Cơ sở lý thuyết
Các khái niệm, vai trò của ĐLLV
Mô hình nghiên cứu về ĐLLV
Các bước thực hiện quy trình nghiên cứu được thể hiện qua bốn bước như sau:
Bước 1: Xuất phát từ vấn đề nghiên cứu là động lực làm việc của người lao động
tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy, tác giả tiến hành nhận định mục tiêu nghiên cứu là
xác định các yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
27
lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy nhằm nâng cao động lực làm việc của
người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy. Xác định thứ tự các yếu tố tác động
đến động lực làm việc của người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy. Bắt đầu
từ vấn đề nghiên cứu, tác giả tiến hành nghiên cứu cơ sở lý thuyết và những nghiên cứu
trước đây nhằm xác định mô hình nghiên cứu. Từ cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu
trước, tác giả tiến hành xác định các từ khóa để sưu tầm tài liệu. Bằng các từ khóa, tác
giả thực hiện tìm kiếm các lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trên Google Scholar.
Các lý thuyết và các nghiên cứu liên quan được tổng hợp lại để tìm ra mô hình nghiên
cứu, lựa chọn ra các khái niệm và thang đo sơ bộ.
Bước 2: Nghiên cứu định tính
Trong bước này tác giả căn cứ vào các cơ sở lý thuyết đã được trình bày ở bước
1 và các nghiên cứu trước đây (thuộc chương 2) về vấn đề nghiên cứu đã được xác định
từ bước 1, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu và xây dựng phương pháp
nghiên cứu cụ thể. Tiếp theo, nghiên cứu tiến hành xây dựng thang đo sơ bộ (thang đo
nháp). Các thang đo sơ bộ được tiến hành thảo luận nhóm/chuyên gia để thu thập ý kiến
và điều chỉnh thang đo sơ bộ. Các thang đo đã điều chỉnh lần 1 sẽ được thảo luận với
đáp viên. Nếu đáp viên có thể hiểu được nội dung các câu hỏi, không cần có sự giải
thích thêm và không có đóng góp gì thêm, các thang đo sẽ được chuyển thành bảng
khảo sát chính thức. Nếu thang đo không đạt sẽ được thực hiện lại bước khảo sát
chuyên gia.
Bước 3: Nghiên cứu định lượng.
Sau khi thang đo đã được điều chỉnh, tác giả tiến hành thực hiện chọn mẫu khảo
sát. Sau khi khảo sát, số liệu sẽ được phân tích thống kê mô tả, Đánh giá chất lượng
thang đo qua CronBanch’ Alpha, phân tích EFA, Phân tích hồi quy, kiểm định các giả
thiết của mô hình hồi quy OLS, thảo luận kết quả hồi quy và phân tích sự khác biệt giữa
các nhóm.
Bước 4: Trình bày kết quả nghiên cứu và khuyến nghị
28
Kết quả phân tích sẽ được sử dụng để thảo luận chuyên gia nhằm tìm ra hàm ý
quản trị có thể áp dụng để đem lại những kiến nghị cụ thể cho doanh nghiệp.
3.1.2. Nghiên cứu định tính
3.1.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Sau khi tìm hiểu cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đó có liên quan về
Động lực làm việc kết của người lao động với tổ chức, tác giả nhận thấy có khá nhiều
nhân tố tác động đến Động lực làm việc của người lao động với tổ chức. Tuy nhiên, ứng
với mỗi tổ chức khác nhau, ở không gian và thời điểm khác nhau thì các nhân tố tác
động khác nhau và kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ tác động của các nhân tố này
cũng khác nhau. Vì vậy, nhằm xác định các nhân tố cũng như thang đo nghiên cứu phù
hợp để đưa vào mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến Động lực làm việc của
người lao động, tác giả đã thực hiện nghiên cứu định tính tại CTCP DV-TM và ĐT Sao
Thủy . Dàn bài thảo luận được hình thành từ việc tổng hợp và kế thừa có chọn lọc thang
đo của các nghiên cứu trước đây.
Cách thức thực hiện: Nghiên cứu định tính được tác giả sử dụng phương pháp
thảo luận nhóm với 10 chuyên gia đang làm việc lâu năm và có vị trí cao tại CTCP DV-
TM và ĐT Sao Thủy. Mục đích nhằm xem xét các nhân tố tác động đến Động lực làm
việc của người lao động, điều chỉnh thang đo phù hợp với điều kiện thực tế của CTCP
DV-TM và ĐT Sao Thủy. Bước nghiên cứu này cũng nhằm kiểm tra mức độ rõ ràng của
từ ngữ, khả năng diễn đạt hay sự trùng lắp nội dung nếu có của các phát biểu trong thang
đo để có sự điều chỉnh phù hợp với điều kiện nghiên cứu. Nghiên cứu định tính được thực
hiện tại địa điểm do tác giả sắp xếp, đồng thời tác giả là người điều khiển buổi thảo luận
này dựa vào dàn bài thảo luận nhóm do tác giả soạn ra.
Nội dung dàn bài thảo luận gồm 02 phần:
-Phần 1 gồm các câu hỏi khám phá và khẳng định sự phù hợp của mô hình nghiên
cứu lý thuyết do tác giả đề xuất ở Chương 2
-Phần 2 gồm các thang đo tác giả đưa ra và nhờ sự đóng góp ý kiến của các thành
viên tham gia thảo luận nhằm bổ sung, điều chỉnh biến quan sát đo lường các thành phần
29
của các nhân tố ảnh hưởng đến sự động lực làm việc của người lao động với công ty. Qua
thảo luận, các phát biểu trong thang đo được hiệu chỉnh cho rõ nghĩa hơn. Cuộc thảo luận
được tiến hành cho đến khi nào không còn có thêm ý kiến mới thì dừng lại.
Thang đo sơ bộ sau khi hiệu chỉnh được gọi là thang đo chính thức và được sử
dụng trong nghiên cứu định lượng. Đó là thang đo Likert 5 bậc với sự lựa chọn từ 1 đến 5
như sau:
1: Rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung lập; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý.
3.1.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Các thành viên của nhóm thảo luận đều thống nhất rằng các nhân tố tác động đến
Động lực làm việc của người lao động, với CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy do tác giả đề
xuất trong chương 2 là những nhân tố quan trọng và phù hợp với tình hình thực tế của
Công ty. Kết quả thảo luận nhóm được trình bày trong Phụ lục 2.
Kết quả nghiên cứu định tính:
Thang đo cho biến độc lập “Động lực làm việc (DL)”: thống nhất 3 thang đo do
tác giả đề xuất và bổ sung thêm một thang đo mới là : “Anh/Chị yên tâm làm việc lâu dài
cho công ty trong trường hợp dịch bệnh Covid19 kéo dài” để phù hợp với thực trạng
dịch bệnh do Covid19 hiện nay.
Thang đo cho biến độc lập “Chính sách khen thưởng và công nhận (KT)”: thống
nhất 3 thang đo do tác giả đề xuất và bổ sung thêm một thang đo mới là : “Các chỉ tiêu để
xét khen thưởng của công ty công khai, rõ ràng, hợp lý và dùng làm căn cứ để xem xét
thăng tiến dựa vào thành tích cá nhân một cách thỏa đáng” để phù hợp với thực trạng về
vấn đề này tại Công ty.
Thang đo cho biến độc lập “Quan hệ đồng nghiệp (QH)”: thống nhất 4 thang đo
do tác giả đề xuất
Thang đo cho biến độc lập “Môi trường và điều kiện làm việc (MT)”: thống nhất
4 thang đo do tác giả đề xuất
Thang đo cho biến độc lập “Đào tạo và phát triển (PT)”: thống nhất 4 thang đo do
tác giả đề xuất
30
Thang đo cho biến độc lập “Phong cách lãnh đạo (LD)”: thống nhất 4 thang đo do
tác giả đề xuất
Thang đo cho biến độc lập “Phúc lợi (PL)”: thống nhất 4 thang đo do tác giả đề
xuất
Thang đo cho biến phụ thuộc “Thu nhập (TN)”: thống nhất 3 thang đo do tác giả đề
xuất và bổ sung thêm một thang đo mới là : “Anh/Chị có thể đủ sống bằng thu nhập từ
Công ty trong giai đoạn dịch bệnh Covid19” để phù hợp với thực trạng dịch bệnh do
Covid19 hiện nay.
Kết quả cho thấy có 7 nhóm biến chính thức với 28 thang đo cho biến độc lập và 4
thang đo cho 1 biến phụ thuộc mà những người tham gia thảo luận nhóm đánh giá có tác
động đến Động lực làm việc của người lao động. Tổng cộng là 32 thang đo.
Dựa vào kết quả nghiên cứu định tính, tác giả bổ sung thêm các biến đặc điểm cá
nhân (Giới tính, thu nhập trung bình và kinh nghiệm công tác) để hình thành bảng câu hỏi
chính thức cho nghiên cứu định lượng.
3.1.3. Nghiên cứu định lượng
3.1.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu
- Tổng thể mẫu: Đối tượng được chọn khảo sát là toàn bộ người lao động tại CTCP
DV-TM và ĐT Sao Thủy là 288 người.
- Phương pháp chọn mẫu: Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu của đề tài, thiết kế
chọn mẫu phi xác suất và thuận tiện được xem là hợp lý để tiến hành nghiên cứu đề tài
này. Lý do để lựa chọn mẫu này vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời bảng câu
hỏi nghiên cứu cũng như ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần
nghiên cứu.
- Kích thước mẫu:
Để xác định kích thước mẫu, nghiên cứu sử dụng công thức của Slovin (1984;
trích dẫn bởi Võ Thị Thanh Lộc, 2010).
n = N/(1+N.e2)
Trong đó:
31
và ĐT Sao Thủy. Các biến quan sát đều sử dụng thang đo Likert 5 bậc với các mức độ
tương ứng: mức 1 là hoàn toàn không đồng ý, mức 2 không đồng ý, mức 3 là bình thưởng,
mức 4 đồng ý và mức 5 là hoàn toàn đồng ý.
Phần 2: Thông tin cá nhân gồm các câu hỏi để người được khảo sát cung cấp
những thông tin cá nhân: Trình độ học vấn, thu nhập trung bình và thâm niên công tác và
giới tính.
Nội dung chi tiết của bảng câu hỏi khảo sát được trình bày ở phần phụ lục.
3.1.3.3. Phương pháp thu thập dữ liệu
Cuộc khảo sát chính thức được thực hiện trong tháng 07/2021- 9/2021 được thực
hiện bằng cách gửi bảng bằng gửi thư điện tử qua Email thông qua Zalo và Email để thu
thập dữ liệu, đối tượng khảo sát là tất cả các nhân viên hiện đang công tác tại CTCP
DV-TM và ĐT Sao Thủy. Phiếu khảo sát được gửi đến toàn bộ người lao động trong
CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy 3 miển Bắc–Trung–Nam bằng email, trực tiếp và gửi
links khảo sát qua Zalo, Mesenger với số lượng như sau : Miền Bắc: 115 mẫu – Miền
Trung: 72 mẫu – Miền Nam: 101 mẫu.
Kết quả khảo sát được tổng hợp thành bảng dữ liệu, làm sạch bằng cách loại bỏ
những bản trả lời không hợp lệ, ví dụ như đánh giá cùng một mức cho tất cả các biến.
Dữ liệu nghiên cứu sau khi được làm sạch còn lại 282 quan sát, được tác giả sử dụng
phần mềm SPSS 25 để thực hiện các bước đánh giá độ tin cậy của các thang đo, và
phân tích nhân tố khám phá (EFA) cũng như phân tích hồi qui tuyến tính.
3.2. Xây dựng và mã hóa thang đo
Các khái niệm trong mô hình được đo lường bởi các thang đo đã có và đã được
kiểm định qua các nghiên cứu đi trước. Đồng thời dựa vào kết quả từ buổi thảo luận
nhóm, tác giả tiến hành mã hóa thang đo cho mô hình nghiên cứu.
3.2.1. Động lực làm việc (DL)
Thang đo Động lực làm việc của nhân viên (DL) được sử dụng trong nghiên cứu
này được đo lường bởi 4 biến quan sát, ký hiệu DL1 đến DL4, các phát biểu như sau:
33
Đồng nghiệp của Anh/Chị luôn thân thiện, Jung và cộng sự (2019),
QH 1
hòa đồng Bùi Thị Minh Thu và Lê
Nguyễn Đoan Khôi
Đồng nghiệp của Anh/Chị có sự đoàn kết QH 2 (2014), Phạm Thị Minh Lý
nội bộ cao (2015), Phan Văn Sơn và
Lê Nguyễn Đoan Khôi
Các đồng nghiệp của Anh/Chị luôn hỗ trợ, QH 3 (2019), Thái Huy Bình
giúp đỡ, động viên nhau trong công việc (2020), Nguyễn Tiến Dũng
và Nguyễn Trung Trí
Đồng nghiệp của Anh/Chị đáng tin cậy QH 4
(2021).
(Nguồn: Tổng hợp tác giả, 2021)
Vì nghiên cứu theo phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA nên mô hình
hồi quy sẽ không có hệ số chặn, do thường không có ý nghĩa thống kê.
Kiểm định ý nghĩa của các hệ số hồi quy: các hệ số hồi quy có ý nghĩa thống kê
khi xác suất phân phối t nhỏ hơn hoặc bằng 0,05 hay giá trị thống kê t lớn hơn hoặc
bằng 1,96.
Đánh giá mức độ giải thích của mô hình: mô hình được cho là có mức độ giải
thích kém, trung bình, và tốt khi giá trị R2 điều chỉnh đạt mức tương ứng lớn hơn 0,25;
0,5; và 0,75 (J. Hair và ctg, 2014).
Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình với tập dữ liệu phân tích. Mô hình được
đánh giá là phù hợp khi giá trị xác suất thống kê f (Sig.) của phân tích ANOVA nhỏ hơn
0,05.
Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến: Mô hình được coi là không vi phạm giả
thiết về đa công tuyến khi giá trị VIF nhỏ hơn 2,5 (J. Hair và c.s., 2014).
Kiểm định giả thiết về tự tương quan. Mô hình được đánh giá là không vi phạm
giả thiết về tự tương quan khi giá trị của hệ số Durbin-Watson nằm trong khoảng từ 1
đến 3.
Kiểm định giả thiết về phương sai phần dư thay đổi. Mô hình không vi phạm giả
thiết về phương sai phần dư không đổi khi xác suất thống kê (Sig. 2-tailed) của hệ số
Spearman's rho lớn hơn 0,05.
Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm, tác giả thực hiện phân tích phương sai
hai yếu tố. Kiểm định khác biệt giữa các nhóm được cho là có ý nghĩa khi giá trị xác
suất thống kê Levene's (Sig.) của kiểm định về phương sai sai số nhỏ hơn 0.05. Các
nhóm được cho là có sự khác biệt khi giá trị xác suất thống kê Levene's (Sig.) của kiểm
định về sự khác biệt giữa các nhóm nhỏ hơn 0,05. Trong trường hợp ngược lại, sẽ
không có sự khác biệt giữa các nhóm.
cứu: nghiên cứu được thực hiện thông qua hai phương pháp: nghiên cứu định tính (thảo
luận nhóm theo một nội dung đã chuẩn bị trước, nội dung sẽ được ghi nhận và làm cơ
sở để điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến) và nghiên cứu định lượng (thu thập dữ
liệu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi, dữ liệu thu được sẽ được xử lý bằng
phần mềm SPSS). Chương 3 trình bày cũng trình bày phương pháp phân tích số liệu,
các chỉ số cần lưu ý trong phân tích cũng được thể hiện. Dựa trên nền tảng lý thuyết của
chương này tác giả thực hiện xử lý số liệu và rút ra kết luận về các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc (DL) của nhân viên đến CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy sẽ được
trình bày ở chương 4. Phần mềm được sử dụng trong nghiên cứu này là SPSS 25.
.
41
Ký Quan Giá trị nhỏ Giá trị lớn Giá trị trung
Độ lệch chuẩn
hiệu sát nhất nhất bình
KT1 282 1 5 2,98 1,473
KT2 282 1 5 2,94 1,450
KT3 282 1 5 2,94 1,467
KT4 282 1 5 3,01 1,454
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu bằng SPSS 25, 2021)
Kết quả tại Bảng 4.4 cho thấy trong 4 biến quan sát của thang đo Chính sách
khen thưởng và công nhận (KT) có biến quan sát KT4 có giá trị trung bình cao nhất
(3,01) và biến quan sát KT2 và KT3 có giá trị trung bình thấp nhất (2,94). Các biến
quan sát đều được đánh giá trong khoảng trung bình (xem thêm Phụ lục 4).
4.2.2.3 Thống kê mô tả thang đo Thu nhập (TN)
Bảng 4.16 Thống kê mô tả thang đo Thu nhập (TN)
Ký Quan Giá trị nhỏ Giá trị lớn Giá trị trung
Độ lệch chuẩn
hiệu sát nhất nhất bình
TN1 282 1 5 3,10 1,467
TN2 282 1 5 3,02 1,435
TN3 282 1 5 3,07 1,434
TN4 282 1 5 3,05 1,422
(Nguồn : Kết quả từ phần mềm xử lý số liệu SPSS 25, 2021)
Kết quả tại Bảng 4.5 cho thấy trong 3 biến quan sát của thang đo Thu nhập (TN)
có biến quan sát TN1 có giá trị trung bình cao nhất (3,10), biến quan sát TN2 có giá trị
trung bình thấp nhất (3,02). Các biến quan sát được đánh giá ở mức thấp đến trung bình
(xem thêm Phụ lục 4).
4.2.2.4. Thống kê mô tả thang đo Phúc lợi (PL)
Bảng 4.17 Thống kê mô tả thang đo Phúc lợi (PL)
Ký Quan Giá trị nhỏ Giá trị lớn Giá trị trung
Độ lệch chuẩn
hiệu sát nhất nhất bình
PL1 282 1 5 2,96 1,403
PL2 282 1 5 2,95 1,401
PL3 282 1 5 2,94 1,380
44
4.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha
Để đảm bảo các thang đo có giá trị, tác giả tiến hành đánh giá độ tin cậy thang
đo bằng hệ số Crobach’s Alpha, kết quả đánh giá độ tin cậy của các thang đo như sau
(Bảng 4.11, xem thêm Phụ lục 4):
Bảng 4.22 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo
Hệ số tương
Crobach’s Alpha Hệ số Crobach’s
Thang đo quan biến
nếu loại biến Alpha
tổng
MT1 0,725 0,832
Môi trường
và điều kiện MT2 0,697 0,844
làm việc 0,870
MT3 0,704 0,841
(MT)
MT4 0,765 0,817
KT1 0,712 0,855
Chính sách KT2 0,736 0,846
khen thưởng 0,879
KT3 0,766 0,834
và công nhận
(KT) KT4 0,740 0,844
TN1 0,656 0,824
TN2 0,699 0,805
Thu nhập
0,850
(TN) TN3 0,742 0,787
TN4 0,661 0,821
PL1 0,697 0,809
PL2 0,708 0,805
Phúc lợi (PL) 0,852
PL3 0,660 0,825
PL4 0,703 0,807
PT1 0,733 0,822
Đào tạo và PT2 0,686 0,841
phát triển 0,866
PT3 0,745 0,817
(PT)
PT4 0,699 0,836
47
thang đo đạt thang đo đạt chất lượng tốt về độ tin cậy, các biến quan sát trong thang đo
này đều được giữ nguyên khi dưa vào phân tích các bước tiếp theo.
Thang đo Đào tạo và Phát triển (PT) có hệ số Crobach’s Alpha = 0,866 > 0,8 , và
đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation) đều lớn hơn 0,3.
Do đó, thang đo đạt thang đo đạt chất lượng tốt về độ tin cậy, các biến quan sát trong
thang đo này đều được giữ nguyên khi dưa vào phân tích các bước tiếp theo.
Thang đo Quan hệ đồng nghiệp (QH) có hệ số Crobach’s Alpha = 0,871 > 0,8 ,
và đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation) đều lớn hơn
0,3. Do đó, thang đo đạt thang đo đạt chất lượng tốt về độ tin cậy, các biến quan sát
trong thang đo này đều được giữ nguyên khi dưa vào phân tích các bước tiếp theo.
Thang đo Phong cách lãnh đạo (LD) có hệ số Crobach’s Alpha = 0,859 > 0,8 , và
đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation) đều lớn hơn 0,3.
Do đó, thang đo đạt thang đo đạt chất lượng tốt về độ tin cậy, các biến quan sát trong
thang đo này đều được giữ nguyên khi dưa vào phân tích các bước tiếp theo.
Thang đo biến phụ thuộc Động lực làm việc của người lao động (DL)có hệ số
Crobach’s Alpha = 0,779 > 0,7, và đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item -
Total Correlation) đều lớn hơn 0,3. Do đó, thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy, các biến
quan sát trong thang đo này đều được giữ nguyên khi dưa vào phân tích các bước tiếp
theo.
Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo cho thấy các thang đo đều đạt độ tin cậy
tốt. Bước tiếp theo, các thang đo này sẽ được sử dụng cho bước phân tích nhân tố khám
phá EFA (xem thêm Phụ lục 4).
4.2.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích EFA các thang đo biến độc lập
Sau khi kiểm định độ tin cậy các thang đo, các biến quan sát đã yêu cầu được
đưa vào phân tích yếu tố khám phá EFA cho kết quả như sau:
Bảng 4.23 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s
49
Hệ số KMO 0,706
Approx. Chi-Square 4115,904
Kiểm định Bartlett’s của df 378
Sphericity Sig. ,000
(Nguồn: Kết quả từ phần mềm xử lý số liệu SPSS 25, 2021)
Qua Bảng 4.12 cho thấy hệ số Sig. = 0,000 < 0,05 do đó có cơ sở để kết luận
giữa các biến có mối quan hệ có ý nghĩa thống kê. Hệ số KMO = 0,706 cho thấy mức
độ ý nghĩa của tập hợp dữ liệu đưa và phân tích yếu tố đạt yêu cầu, chứng tỏ mô hình
phân tích yếu tố là phù hợp.
Bảng 4.24 Kết quả rút trích yếu tố
Nhân Eigenvalues ban đầu Tổng phương sai trích
tố
Tổng số % Phương % Phương sai Tổng số % Phương % Phương
sai tích lũy sai sai tích lũy
phương sai được tính cho mỗi nhân tố trong nghiên cứu này thấp nhất là 8,262% thỏa
mãn điều kiện lớn hơn 5% tổng phương sai. Khả năng diễn giải của mỗi thang đo thỏa
mãn điều kiện (xem Bảng 4.14): Có ít nhất ba biến (mục) có tải trọng đáng kể trên mỗi
thang đo được giữ lại; Các biến tải trên một thang đo nhất định có chia sẻ một số ý
nghĩa khái niệm; Các biến tải trên các yếu tố khác nhau dường như đang đo lường các
cấu trúc khác nhau; Mô hình yếu tố xoay có chứng minh “cấu trúc đơn giản”, tức mỗi
biến quan sát không tải lên hai hay nhiều hơn các nhân tố. Bảng 4.14 trình bày cụ thể về
kết quả ma trận xoay yếu tố của 7 nhân tố này.
Bảng 4.25 Kết quả ma trận xoay yếu tố
Thang đo
Chính
sách Môi
Quan hệ Đào tạo
khen trường và Phong
đồng và phát Phúc lợi Thu nhập
thưởng điều kiện cách lãnh
nghiệp triển (PL) (TN)
và công làm việc đạo (LD)
(QH) (PT)
nhận (MT)
(KT)
KT3 0,873
KT4 0,856
KT2 0,848
KT1 0,838
QH3 0,855
QH2 0,843
QH4 0,842
QH1 0,839
MT4 0,871
MT1 0,849
MT3 0,834
MT2 0,822
PT3 0,865
PT1 0,853
PT4 0,828
51
PT2 0,820
LD1 0,849
LD4 0,845
LD2 0,843
LD3 0,810
PL2 0,841
PL4 0,838
PL1 0,837
PL3 0,804
TN3 0,863
TN2 0,838
TN4 0,809
TN1 0,802
(Nguồn: Kết quả từ phần mềm xử lý số liệu SPSS 25, 2021)
Bảng 4.14 cho thấy, kết quả xoay nhân tố các biên độc lập, hình thành 7 thang
đo riêng biệt với các biến trong mỗi thang đo đều chia sẻ chung 1 khái niệm. Do vậy,
các thang đo mới này có cấu trúc giống với thang đo ban đầu nên tên thang đo được giữ
nguyên khi đưa vào phân tích trong bước tiếp theo.
Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc:
Sau khi kiểm định độ tin cậy các thang đo biến phụ thuộc Động lực làm việc của
người lao động (DL), các biến quan sát đã đạt yêu cầu và được đưa vào phân tích nhân
tố khám phá EFA cho kết quả như sau:
Bảng 4.26 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s
Hệ số KMO 0,733
Approx. Chi-Square 360,394
Kiểm định Bartlett’s của Sphericity df 6
Sig. 0,000
(Nguồn: Kết quả từ phần mềm xử lý số liệu SPSS 25, 2021)
52
Qua Bảng 4.15 cho thấy hệ số Sig. = 0,000 < 0,05 do đó kết luận giữa các biến
quan sát trong thang đo có mối quan hệ có ý nghĩa thống kê. Hệ số KMO = 0,733 >
0,50 cho thấy mô hình phân tích nhân tố là phù hợp.
Bảng 4.27 Kết quả EFA cho thang đo biến phụ thuộc
(QH), Môi trường và điều kiện làm việc (MT), Đào tạo và phát triển (PT), Phong cách
lãnh đạo (LD), Phúc lợi (PL), và Thu nhập (TN). Kết quả hồi quy được trình bày trong
Bảng 4.18.
Bảng 4.29 Kết quả hồi quy
Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn
hóa
Hệ số B Sai số chuẩn Beta t Sig. VIF
KT 0,246 0,045 0,246 5,455 0,000 1,000
QH 0,280 0,045 0,280 6,202 0,000 1,000
MT 0,264 0,045 0,264 5,851 0,000 1,000
PT 0,168 0,045 0,168 3,732 0,000 1,000
LD 0,126 0,045 0,126 2,803 0,005 1,000
PL 0,288 0,045 0,288 6,389 0,000 1,000
TN 0,323 0,045 0,323 7,147 0,000 1,000
R 0,671
R2 0,440
R2 hiệu chỉnh 0,426
Sai số tiêu chuẩn 0,756
Hệ số Durbin-Watson 2,104
(Nguồn: Kết quả từ phần mềm xử lý số liệu SPSS 25, 2021)
4.2.6 Các kiểm định của mô hình hồi quy
4.2.6.1 Kiểm định ý nghĩa các hệ số hồi quy
Kết quả hồi quy (Bảng 4.18) cho thấy các hệ số hồi quy đều có xác suất
thống kê t (giá trị Sig.) rất nhỏ (< 0.01), giá trị thống kê t > 2,58. Từ kết quả hồi quy có
cơ sở để kết luận, các hệ số hồi quy có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 99%.
4.2.6.2 Mức độ giải thích của mô hình
Kết quả hồi quy (Bảng 4.18) cho giá trị R2 hiệu chỉnh = 0,426, điều này có nghĩa
tổng mức biến thiên của các thang đo độc lập giải thích được 42,6% sự biến thiên của
thang đo phụ thuộc.
4.2.6.3 Mức độ phù hợp của mô hình
54
đo biến phụ thuộc Động lực làm việc của người lao động (DL) sẽ tăng một mức tương
ứng là 0,246; 0,280; 0,264; 0,168; 0,126; 0,288; 0,323.
Về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố biến độc lập đối nhân tố biến phụ thuộc.
Kết quả mô hình hồi quy chuẩn hóa cho thấy mức độ ảnh hưởng của các thang đo biến
độc lập đến thang đo biến phụ thuộc (Bảng 4.21) như sau:
Bảng 4.32 Thứ tự ảnh hưởng các biến độc lập lên biến phụ thuộc.
Bước phân tích nhân tố khám phá EFA các thang đo biến độc lập và thang đo
biến phụ thuộc, cho kết quả đạt yêu cầu về mối quan hệ thống kê giữa các biến có ý
nghĩa, phương sai tích lũy đạt yêu cầu trên 50%. Kết quả xoay nhân tố cho thấy các
biến được tải lên các thang đo tách biệt rõ ràng, không có biến quan sát nào cần phải
loại bỏ.
Kết quả hồi quy cho biết các hệ số hồi quy đều có ý nghĩa thống kê với độ tin
cậy 99%, các kiểm định của mô hình đều cho kết quả đạt yêu cầu. Dấu của các hệ số
hồi quy đều dương, từ đó có cơ sở để kết luận các giả thiết nghiên cứu nêu trên đầu phù
hợp.
Kết quả kiểm định không cho thấy sự khác biệt giữa các nhóm đối với nhân tố
Động lực làm việc.
sách khen thưởng và công nhận (KT) Quan hệ đồng nghiệp (QH), Môi trường và điều
kiện làm việc (MT), Đào tạo và phát triển (PT), Phong cách lãnh đạo (LD), Phúc lợi
(PL), và Thu nhập (TN).
Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến, bảng trên thể hiện giá trị hệ số phóng đại
phương sai VIF đều nhỏ hơn 1 nên không có hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình.
Các biến còn có sig kiểm định nhỏ hơn 0.05 nên đều có sự tác động lên biến phụ thuộc
DL.
Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy không có sự khác biệt về động lực làm việc
của nhân viên giữa các nhóm (1) giới tính khác nhau, (2) độ tuổi khác nhau và (3) trình
độ học vấn khác nhau.
Theo kết quả kiểm định Levene cho thấy không có sự khác biệt về sự đánh giá
động lực làm việc của người lao động (DL) giữa các nhóm theo Giới tính, Kinh
nghiệm, và Thu nhập.
5.2 Một số hàm ý quản trị nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại
CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy
Thông qua kết quả thu được tại chương 4, nghiên cứu này đã cung cấp bằng
chứng về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên. Điều này có ý
nghĩa rằng các yếu tố này mang ý nghĩa dự đoán và có thể nâng cao động lực làm việc
của nhân viên. Trên cơ sở đó, gợi ý cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát
triển một cách toàn diện về các yếu tố quan trọng, thiết thực gồm chính sách lương,
phúc lợi, môi trường làm việc, chính sách đào tạo và thăng tiến và văn hóa tổ chức để
tạo động lực làm việc nhân viên và tăng động lực làm việc nhân viên. Do đó, để nâng
cao sự thúc đẩy tự làm việc của nhân viên tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy, tác giả
đề xuất hàm ý quản trị như sau:
Cải thiện chính sách thu nhập và phúc lợi cho người lao động. Để cải thiện chính
sách thu nhập và phúc lợi, tổ chức cần thực hiện những việc sau:
61
• Cập nhật định kỳ chế độ lương bổng, phúc lợi theo trung bình ngành để có cơ sở
cân nhắc chính sách cạnh tranh hơn, nhằm để thu hút nhân tài mới và để tăng
động lực làm việc của nhân viên hiện hữu.
• Cần xây dựng chính sách lương rõ ràng, minh bạch, bên cạnh đó, chế độ trợ cấp,
phúc lợi cũng phải rõ ràng, dễ hiểu, dễ thực hiện. Cần phổ biến một cách rộng rãi
cho toàn thể cán bộ nhân viên các cấp, đảm bảo rằng ai cũng hiểu cùng một ngôn
ngữ.
• Cần nhanh chóng xây dựng và điều phối chế độ lương, thưởng và phúc lợi cho
người lao động, nhất là trong giai đoạn Covid19 hiện nay.
• Cần xây dựng quỹ chống dịch cũng như quỹ tương thân tương ái dành cho những
gia đình có người bị F0 và mất do F0 trong dịch bệnh Covid19 hiện nay.
Cải thiện môi trường làm việc cho người lao động. Để cải thiện điều kiện làm
việc, tổ chức nên thực hiện những việc sau:
• Bố trí không gian làm việc theo hướng tự nhiên, đón ánh nắng mặt trời vào sáng
sớm để phòng ngừa dịch bệnh Covid19.
• Cập nhật, đổi mới, bổ sung các trang thiết bị, công cụ hỗ trợ người lao động thực
hiện tốt công việc được giao, cải thiện năng suất, hiệu suất người lao động.
• Bảo trì định kỳ hạ tầng cơ sở, công cụ dụng cụ nơi làm việc để đảm bảo vận
hành an toàn cho người lao động.
Cải thiện mối quan hệ đồng nghiệp. Để cải thiện mối quan hệ này theo hướng tích
cực, tổ chức cần thực hiện những điều sau:
• Tạo và tăng cường sự gắn bó và gắn kết giữa các nhân viên với nhân viên và với
tổ chức bằng cách tổ chức các hoạt động tập thể, đội nhóm. Trong tình hình dịch
bệnh thì cần liên kết các nhóm bằng cách tạo nhóm online thông qua zalo để trao
đổi các khó khăn, vướng mắc, mỗi nhóm được tạo cần có sự liên kết chặt chẽ với
người quản lý trực tiếp.
62
• Bố trí không gian làm việc phù hợp, hướng đến không gian mở để nâng cao tinh
thần làm việc đội nhóm, nâng cao sự sáng tạo tích cự của người lao động để tăng
hiệu suất công việc.
Cải thiện chính sách đào tạo và phát triển. Theo đó, CTCP DV-TM và ĐT Sao
Thủy nên thực hiện những điều sau:
• Có hoạch định chiến lược rõ ràng về phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.
• Có lộ trình thăng tiến rõ ràng cho người lao động.
• Có cơ chế xem xét ngoại lệ cho những trường hợp đóng góp nổi trội, vượt
trội.
Cải thiện phong cách lãnh đạo. Để cải thiện yếu tố này theo hướng tích cực,
CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy cần thực hiện những điều sau:
• Có thư thăm hỏi, động viên hoặc gọi điện thoại đến những gia đình không
may mắn trong đợt dịch Covid19 hiện nay, công tác này cần được phổ biến
đến các cấp quản lý, cấp nào phụ trách thăm hỏi cấp đó, tạo động lực làm
việc cũng như gắn bó với công ty trong giai đoạn khó khăn hiện nay.
• Đổi mới tư duy, tích cực trong lối nghĩ và hành động để xây dựng một môi
trường văn hóa tổ chức lành mạnh, minh bạch và có tinh thần dân chủ cao.
• Biết lắng nghe, tôn trọng ý kiến đóng góp của nhân viên, người lao động nói
chung, góp thêm giá trị và chuyển hóa thành giá trị cho tập thể.
• Tạo và tăng cường sự gắn bó và gắn kết của nhân viên với lãnh đạo và với tổ
chức bằng sự thấu hiểu thông qua các hoạt động truyền thông nội bộ để nhân
viên hiểu rõ về đường lối của lãnh đạo về định hướng tổ chức, mục tiêu để
phát triển, giá trị cốt lõi của tổ chức, về chuỗi giá trị của tổ chức mang lại cho
cộng đồng và vềvai trò và vị trí của nhân viên trong chuỗi giá trị đó.
5.2.1. Thu nhập
Yếu tố Thu nhập có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc nhân viên. Điều này
chứng tỏ người lao động rất quan tâm đến thu nhập mà tổ chức của họ mang lại, nhất là
trong giai đoạn dịch bệnh hiện nay. Khi thu nhập có thể đảm bảo cuộc sống của họ
63
trong giai đoạn Covid19 thì có thể kích thích tăng động lực làm việc của người lao
động.
Theo kết quả thống kê mô tả yếu tố thu nhập và phúc lợi, nhìn chung cho thấy
CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy cũng đã quan tâm đến yếu tố thu nhập của người lao
động. Trong đó, câu hỏi “Thu nhập được trả tương xứng với đóng góp của Anh/Chị với
Công ty” được đánh giá thấp nhất trong 5 câu hỏi thuộc biến thu nhập với điểm trung
bình là 3,02. Trong khi kết quả nghiên cứu này cho thấy yếu tố về Thu nhập có ảnh
hưởng lớn nhất đến động lực làm việc nhân viên tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy,
trong khi những kết quả từ thống kê mô tả cho thấy CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy
hiện chưa quan tâm đến yếu tố này lắm, Do đó, để tăng sự thúc đẩy động lực làm việc
cho nhân viên, công ty cần phải ưu tiên chú trọng cải thiện chính sách về thu nhập cho
người lao động, trong đó, quan trọng nhất là sự chi trả thỏa đáng và tương xứng đối với
phạm vi công việc và trách nhiệm yêu cầu đối với từng cá nhân, đồng thời cải thiện
chính sách tiền lương hấp dẫn hơn nhằm thể hiện sự quan tâm thiết thực của lãnh đạo
đến đời sống của người lao động đang đóng góp cho công ty.
Bảng 5.35 Thống kê mô tả thang đo Thu nhập
Giá trị
Giá trị Giá trị Độ lệch
Ký hiệu Thang đo trung
nhỏ nhất lớn nhất chuẩn
bình
TN1 Thu nhập được trả tương xứng với 1 5 3,10 1,467
năng lực làm việc của Anh/Chị với
Công ty
TN2 Thu nhập được trả tương xứng với 1 5 3,02 1,435
đóng góp của Anh/Chị với Công ty
TN3 Mức thu nhập của Anh/Chị hiện tại 1 5 3,07 1,434
phù hợp với phạm vi công việc và
trách nhiệm mà Anh/Chị được phân
công.
TN4 Anh/Chị có thể đủ sống bằng thu 1 5 3,05 1,422
nhập từ Công ty trong giai đoạn
dịch bệnh Covid19
(Nguồn : Kết quả từ phần mềm xử lý số liệu SPSS 25,2021)
64
Hơn nữa, để chính sách thu nhập trở nên hấp dẫn hơn, công ty cần phải:
- Cập nhật định kỳ chế độ lương bổng theo trung bình ngành để có cơ sở cân
nhắc chính sách cạnh tranh hơn, nhằm để thu hút nhân tài mới và để tăng
động lực làm việc của nhân viên hiện hữu.
- Cần xây dựng chính sách lương rõ ràng, minh bạch, bên cạnh đó, chế độ trợ
cấp, phúc lợi cũng phải rõ ràng, dễ hiểu, dễ thực hiện. Cần phổ biến một cách
rộng rãi cho toàn thể cán bộ nhân viên các cấp, đảm bảo rằng ai cũng hiểu rõ
bản chất của chính sách này.
5.2.2. Phúc lợi
Nhân tố này có mức ảnh hưởng thứ hai đến động lực làm việc của người lao
động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy, do đó công ty cần cải thiện chế độ phúc lợi để
tạo động lực cho người lao động .
Theo kết quả thống kê mô tả yếu tố “Phúc lợi”, nhìn chung cho thấy doanh
nghiệp chưa quan tâm đến yếu tố điều kiện làm việc. Trong đó, câu hỏi “Công ty tổ
chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm” có điểm trung bình thấp nhất là 2,9, điều này
có nghĩa là doanh nghiệp chưa chú trọng đến việc chăm sóc sức khỏe cho người lao
động. Thang đo có điểm trung bình cao nhất nhóm nhưng vẫn chưa đạt ở mức trung
bình (giá trị là 3) trong thang đo 5 mức độ là ”Công ty đóng bảo hiểm đầy đủ theo quy
định của Nhà Nước”. Điều này có ý nghĩa là công ty hiện đang đóng các khoản bảo
hiểm ở mức lương cơ bản của nhà nước, chưa phải là tổng lương thực lãnh của người
lao động. Từ việc khảo sát ý kiến của người lao động trong giai đoạn hiện nay, rõ ràng
là khi có dịch bệnh xảy ra, người lao động đã nhận thức được tầm quan trọng của công
tác đóng bảo hiểm của mình. Do đó, công ty cần nêu vấn đề này trong hội nghị người
lao động và trong các thỏa ước lao động tập thể của công ty nhằm tạo sự đồng thuận về
vấn đề này, tạo động lực làm việc cho người lao động. Chú trọng và phát huy vai trò
của công tác Công đoàn trong Công ty để có thể kết nối giữa người lao động với Công
ty. Giúp Công ty hiểu hơn nhu cầu của người lao động, từ đó lựa chọn các hình thức
phúc lợi phù hợp.
65
quan tâm lắm đến việc cải thiện môi trường làm việc thường xuyên và chưa quan tâm
đến việc bố trí thời gian làm việc để tối ưu hiệu suất làm việc của người lao động. Do
đó, để tăng động lực làm việc của nhân viên, doanh nghiệp cần phải ưu tiên chú trọng
cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động, trong đó, quan trọng nhất là bố trí thời
gian làm việc hợp lý và thường xuyên cải thiện môi trường làm việc, cải thiện phương
tiện công cụ làm việc để giúp người lao động nâng cao hiệu suất đồng thời giúp doanh
nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động theo đó. Tuy nhiên, các thang đo còn lại cũng có
điểm trung bình thấp, do đó nhằm nâng cao sự thúc đẩy tự làm việc, động lực làm việc
nhân viên, doanh nghiệp cần cải thiện điều kiện lao động, làm việc sạch sẽ, vệ sinh,
thoáng mát, bên cạnh đó công ty cần trang bị đầy đủ bảo hộ lao động nơi làm việc để
đảm bảo an toàn cho người lao động trong quá trình làm việc.
Bảng 5.37 Thống kê mô tả thang đo Môi trường và điều kiện làm việc
Giá trị
Giá trị nhỏ Giá trị Độ lệch
Ký hiệu Thang đo trung
nhất lớn nhất chuẩn
bình
MT1 Môi trường làm việc sạch sẽ, 1 5 3,02 1,415
vệ sinh, thoáng mát.
MT2 Công ty trang bị đầy đủ bảo 1 5 2,99 1,455
hộ lao động nơi làm việc.
MT3 Công ty luôn quan tâm cải 1 5 3,04 1,409
thiện môi trường và phương
tiện làm việc cho Anh/Chị.
MT4 Công ty bố trí thời gian làm 1 5 2,95 1,402
việc hợp lý.
(Nguồn : Kết quả từ phần mềm xử lý số liệu SPSS 25,2021)
Hơn nữa, để công tác cải thiện điều kiện làm việc trở nên hấp dẫn hơn, công ty
cần phải :
- Cập nhật, đổi mới, bổ sung các trang thiết bị, công cụ hỗ trợ người lao động
thực hiện tốt công việc được giao, cải thiện năng suất, hiệu suất người lao động
- Bố trí không gian làm việc phù hợp, hướng đến không gian mở để nâng cao
tinh thần làm việc theo hướng đón không khí và ánh sáng tự nhiên, một mặt
67
nhằm phòng tránh dịch bệnh Covid19, mặt khác nhằm cải thiện hiệu quả
công việc, tạo động lực làm việc.
- Tạo điều kiện cho người lao động được quyền tự do hơn trong việc quyết
định những vấn đề như lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện
công việc và nhịp độ tiến hành công việc, làm việc theo một giờ giấc linh
hoạt đối với họ để họ có thể sử dụng tốt các năng lực cá nhân của mình
trong giải quyết và thực hiện công việc theo nhiệm vụ được giao.
- Bảo trì định kỳ hạ tầng cơ sở, công cụ dụng cụ nơi làm việc để đảm bảo vận
hành an toàn cho người lao động.
5.2.4. Quan hệ đồng nghiệp
Nhân tố này có mức ảnh hưởng thứ tư đến động lực làm việc của người lao động
tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy. Theo kết quả thống kê mô tả yếu tố quan hệ đồng
nghiệp căn cứ và điểm trung bình, nhìn chung cho thấy câu hỏi “ Đồng nghiệp của
Anh/Chị có sự đoàn kết nội bộ cao” có điểm trung bình thấp nhất và là 3,01 điều này có
nghĩa là hiện nay yếu tố này thuộc công ty chưa được quan tâm lắm.
Bảng 5.38 Thống kê mô tả thang đo Quan hệ đồng nghiệp
Giá trị
Giá trị Giá trị Độ lệch
Ký hiệu Thang đo trung
nhỏ nhất lớn nhất chuẩn
bình
QH1 Đồng nghiệp của Anh/Chị luôn thân 1 5 3,10 1,416
thiện, hòa đồng
QH2 Đồng nghiệp của Anh/Chị có sự 1 5 3,01 1,445
đoàn kết nội bộ cao
QH3 Các đồng nghiệp của Anh/Chị luôn 1 5 3,12 1,403
hỗ trợ, giúp đỡ, động viên nhau
trong công việc
QH4 Đồng nghiệp của Anh/Chị đáng tin 1 5 3,12 1,393
cậy
(Nguồn : Kết quả từ phần mềm xử lý số liệu SPSS 25,2021)
Để công tác cải thiện mối quan hệ này trở nên gắn bó hơn, công ty cần phải :
- Cần tạo sự chia sẻ, phối hợp nhịp nhàng, hiệu quả trong công việc giữa
68
thấy trong bảy yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, yếu tố đào tạo
và thăng tiến được doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất. Xem xét kết quả nghiên cứu này,
yếu tố đào tạo và thăng tiến có mức độ ảnh hưởng thấp nhất đến động lực làm việc của
nhân viên. Tuy nhiên, trong các thang đo của biến này, câu hỏi “ Anh/Chị có nhiều cơ
hội thăng tiến với chính sách thăng tiến rõ ràng” có điểm trung bình thấp nhất là 3,05.
Điều này có nghĩa là công ty chưa tạo nhiều cơ hội như kỳ vọng về đào tạo và phát triển
nhân lực.
Bảng 5.40 Thống kê mô tả thang đo Đào tạo và phát triển
Giá trị
Giá trị Giá trị Độ lệch
Ký hiệu Thang đo trung
nhỏ nhất lớn nhất chuẩn
bình
Công ty thường xuyên có chương
tay nghề, kỹ năng, điều này sẽ dẫn đến nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động,
đồng thời giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động theo đó công ty cần phải:
- Có hoạch định chiến lược rõ ràng về phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.
- Có lộ trình thăng tiến rõ ràng cho người lao động.
- Có cơ chế xem xét ngoại lệ cho những trường hợp đóng góp nổi trội, vượt
trội.
5.2.7. Phong cách lãnh đạo
Yếu tố Phong cách lãnh đạo có mức độ ảnh hưởng cuối cùng đến động lực làm
việc nhân viên. Điều này cũng cho thấy khi mối quan hệ với cấp trên tốt, có thể tăng
động lực làm việc của người lao động. Do đó, để được người lao động tin tưởng và làm
mọi thứ cho người lãnh đạo và cho tổ chức thì bản thân người lãnh đạo cần phải có
động lực và biết tạo động lực và biết truyền cảm hứng. Động lực hoàn toàn có thể hiểu
một cách đơn giản là do hành vi lãnh đạo. Nó bắt nguồn từ những gì người lãnh đạo
muốn làm cho tổ chức của họ và cho nhân viên của họ. Lãnh đạo và động lực là các quá
trình tích cực. Các phong cách lãnh đạo độc đoán và các quy tắc độc đoán khi các nhà
lãnh đạo thực hiện trong các tổ chức liên quan đến việc ra quyết định, có thể ngăn chặn
sự đổi mới và làm giảm động lực nhân viên, có ảnh hưởng tiêu cực trực tiếp đến hiệu
suất, tăng trưởng và hiệu quả của tổ chức.
Theo kết quả thống kê mô tả yếu tố “Quan hệ cấp trên”, nhìn chung cho thấy
người lao động vẫn chưa cảm thấy có sự tin cậy với cấp quản lý và có được cảm giác
được trao quyền quyết định trong phạm vi công việc của mình trong quá trình làm việc,
thể hiện ở câu hỏi ” Anh/Chị được cấp trên tin cậy và giao quyền trong công việc” có
với điểm trung bình nhất là 2,87. Do đó, để tăng động lực làm việc của nhân viên,
doanh nghiệp cần phải ưu tiên chú trọng cải thiện mối quan hệ cấp lãnh đạo và nhân
viên theo chiều hướng tích cực, trong đó, quan trọng nhất là sự tin tưởng và trao quyền
trong công việc, đồng thời có định hướng rõ ràng cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu của tổ
chức và hiểu rõ được kỳ vọng của cấp lãnh đạo đối với người lao động.
Bảng 5.41 Thống kê mô tả thang đo Phong cách lãnh đạo
72
Giá trị
Giá trị Giá trị Độ lệch
Ký hiệu Thang đo trung
nhỏ nhất lớn nhất chuẩn
bình
LD1 Cấp trên luôn có các ý kến đóng góp 1 5 2,91 1,362
cải thiện trên tinh thần xây dựng
cùng phát triển
LD2 Anh/Chị được cấp trên tin cậy và 1 5 2,87 1,368
giao quyền trong công việc
LD3 Cấp trên luôn hỗ trợ khi cần thiết để 1 5 2,92 1,381
Anh/Chị đạt được mục tiêu đặt ra
LD4 Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp 1 5 2,95 1,409
của Anh/Chị đối với Công ty.
(Nguồn : Kết quả từ phần mềm xử lý số liệu SPSS 25,2021)
Cho nên, để phát triển mối quan giữa các cấp trong tổ chức theo hướng tích cực,
cấp lãnh đạo cần phải:
- Đổi mới tư duy, tích cực trong lối nghĩ và hành động để xây dựng một môi
trường văn hóa tổ chức lành mạnh, minh bạch và có tinh thần dân chủ cao.
- Biết lắng nghe, tôn trọng ý kiến đóng góp của nhân viên, người lao động nói
chung, góp thêm giá trị và chuyển hóa thành giá trị cho tập thể.
- Tạo và tăng cường sự gắn kết của nhân viên với lãnh đạo và với tổ chức
bằng sự thấu hiểu thông qua các hoạt động truyền thông nội bộ để nhân viên
hiểu rõ về đường lối của lãnh đạo về định hướng tổ chức, mục tiêu để phát
triển, giá trị cốt lõi của tổ chức, về chuỗi giá trị của tổ chức mang lại cho
cộng đồng và về vai trò và vị trí của nhân viên trong chuỗi giá trị đó.
5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
Cùng với những đóng góp đã nêu ở phần trên, nghiên cứu này còn một số hạn
chế nhất định như sau:
Một là, nghiên cứu này chỉ thực hiện đối với người lao động đang làm việc tại
CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy cho nên kết quả nghiên cứu chỉ có giá trị thực tiễn đối
với Công ty này. Đối với những cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp khác thì kết quả
sẽ khác. Tuy nhiên nếu nghiên cứu này được thực hiện ở nơi khác nhưng đối tượng
73
khảo sát là giống nhau thì nghiên cứu có thể có giá trị tham khảo và thang đo sẽ áp
dụng được. Đây là hướng nghiên cứu tiếp theo.
Hai là, đối với việc tiến hành thu thập thông tin bằng việc phát phiếu khảo sát
bằng gửi thư điện tử qua Email thông qua Zalo và Email đến với các đáp viên. Trong
quá trình này, mặc dù đã cố gắng thuyết phục, giải thích cho đáp viên hiểu nhưng vẫn
không thể tránh khỏi hiện tượng đáp viên trả lời không trung thực, thiếu chính xác,
không khách quan so với đánh giá của họ.
Ba là, nghiên cứu này chưa đưa xét đến sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài
khác (xã hội, văn hoá…) ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
Bốn là, đề tài chỉ dừng lại phân tích hồi quy tuyến tính bội và phương pháp hồi
quy bình phương thông thường nhỏ nhất OLS. Do đó, các kết quả nghiên cứu đạt được
còn những hạn chế nhất định. Các nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng phân tích mô
hình có đô tin cậy và độ chính xác cao hơn như phương trình cấu trúc (SEM).
Những hạn chế này chính là những gợi mở, định hướng cho các nghiên cứu tiếp
theo khắc phục, hoàn thiện.
huong-den-dong-luc-lam-viec-cua-nhan-vien-truong-hop-cong-ty-co-phan-
mocap-viet-nam-68383.htm
Trần Quang Cảnh, Vũ Trực Phức, & Hồ Ngọc Minh. (2021). Những nhân tố ảnh hưởng
đến sự gắn kết công việc của người lao động: Trường hợp nghiên cứu tại Công
ty TNHH MTV Dịch vụ Công ích Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh.
Tạp chí Công Thương, 15, 278–290.
Tài liệu tham khảo tiếng Anh
Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. Trong Advances in experimental
Albrecht, S. L. (2015). Meaningful work: Some key questions for research and practice.
Bùi AnhTuấn, & Phạm Thúy Hương. (2013). Hành vi tổ chức. Nhà xuất bản Đại học
Bùi Thị Minh Thu, & Lê Nguyễn Đoan Khôi. (2014). Nghiên cứu các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp
máy Việt Nam (LILAMA). Tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ, Phần D:
Bùi Văn Trịnh, & Nguyễn Kim Dung. (2020). Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên ngân hàng thương mại nhìn từ trường hợp tại Agribank chi nhánh
Cần Thơ,. Tạp chí Thị trường Tài chính Tiền tệ, 14.
https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&q=B%C3%B9i+V
%C4%83n+Tr%E1%BB%8Bnh+v%C3%A0+Nguy%E1%BB
76
%85n+Kim+Dung+%282020%29%2C+Y%E1%BA%BFu+t%E1%BB%91+
%E1%BA%A3nh+h%C6%B0%E1%BB%9Fng+%C4%91%E1%BA%BFn+
%C4%91%E1%BB%99ng+l%E1%BB%B1c+l%C3%A0m++vi%E1%BB
%87c+c%E1%BB%A7a+nh%C3%A2n+vi%C3%AAn+ng%C3%A2n+h
%C3%A0ng+th%C6%B0%C6%A1ng+m%E1%BA%A1i+nh%C3%ACn+t
%E1%BB%AB+tr%C6%B0%E1%BB%9Dng+h%E1%BB%A3p+t%E1%BA
%A1i+Agribank++chi+nh%C3%A1nh+C%E1%BA%A7n+Th%C6%A1%2C+T
%E1%BA%A1p+ch%C3%AD+Th%E1%BB%8B+tr%C6%B0%E1%BB
%9Dng+T%C3%A0i+ch%C3%ADnh+Ti%E1%BB%81n+t%E1%BB%87+s
%E1%BB%91+14.
Bulto, L., & Markos, S. (2017). Effect of performance appraisal system on employee
6(2), 25–36.
Chowdhury, M., Alam, Z., & Ahmed, S. (2014). Understanding Employee Motivation;
Ghoddousi, P., Bahrami, N., Chileshe, N., & Hosseini, M. R. (2014). Mapping site-
77.
77
Hair, J. F. (B.t.v). (2014). Multivariate data analysis (7. ed., Pearson new internat. ed).
Pearson.
Hair, J., Sarstedt, M., Hopkins, L., & Kuppelwieser, V. (2014). Partial least squares
research. https://scholar.google.com/citations?
view_op=view_citation&hl=en&user=jMVuQpsAAAAJ&citation_for_view=jM
VuQpsAAAAJ:tzM49s52ZIMC
Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation to work. New
York.
Tourism, 14(1).
Joo, B.-K. B., Yoon, H. J., & Jeung, C.-W. (2012). The effects of core self-evaluations
Jung, H. S., Lee, S. H., & Yoon, H. H. (2019). The effects of employees’ job crafting
on job motivation and job satisfaction in a deluxe hotel: The moderating effects
Care the Street Children: A Case Study of Street Children in Mekelle City.
243–253.
78
370–396. https://doi.org/10.1037/h0054346
Nguyễn Ngọc Quân. (2012). Giáo Trình Quản Trị Nhân Lực (Vol 2). NXB Đại Học
Nguyễn Như Ý. (1999). Đại từ điển tiếng Việt. Nhà xuất bản Văn hóa - Thông tin.
Nguyễn Tiến Dũng, & Nguyễn Trung Trí. (2021). Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên khối văn phòng tại Công ty cổ phần Kết cấu kim loại và
Lắp máy dầu khí – Thành phố Vũng Tàu. 11, 1–17.
O’Rourke, N., & Hatcher, L. (2013). A Step-by-Step Approach to Using SAS for Factor
Phạm Thị Minh Lý. (2015). Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên các doanh nghiệpvừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí phát
Phan Văn Sơn, & Lê Nguyễn Đoan Khôi. (2019). Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động tại Công ty Thủy điện An Khê – Ka Nak.
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô, 07,
18.
79
Shushok Jr, F., & Hulme, E. (2006). What’s right with you: Helping students find and
Storey, J., & Sisson, K. (1993). Managing Human Resources and Industrial Relations.
Thái Huy Bình. (2020). Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
huong-den-dong-luc-lam-viec-cua-nhan-vien-truong-hop-cong-ty-co-phan-
mocap-viet-nam-68383.htm
Trần Quang Cảnh, Vũ Trực Phức, & Hồ Ngọc Minh. (2021). Những nhân tố ảnh hưởng
đến sự gắn kết công việc của người lao động: Trường hợp nghiên cứu tại Công
ty TNHH MTV Dịch vụ Công ích Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh.
Wahyono, T., Zaman, B., Saifudin, S., & Hartono, R. (2020). Analysis of Factors
48(3), 3.
PHỤ LỤC
1. Theo anh/chị nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của anh/chị
với Công ty? Tại sao?
Tôi xin đưa 7 nhân tố sau, Anh/chị có cần chỉnh sửa, bổ sung thêm nhân tố
nào không?
Chính sách khen thưởng và công nhận (KT);
Quan hệ đồng nghiệp (QH),
Môi trường và điều kiện làm việc (MT),
Đào tạo và phát triển (PT),
Phong cách lãnh đạo (LD),
Phúc lợi (PL),
Thu nhập (TN).
Phần 2: Thảo luận về các thang đo nghiên cứu
81
Phần 1: Kết quả thảo luận về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao
động với tổ chức:
TL1 Thu nhập được trả tương xứng với Giữ nguyên
năng lực làm việc của Anh/Chị với
Công ty
TL 2 Thu nhập được trả tương xứng với Giữ nguyên
đóng góp của Anh/Chị với Công ty
TL 3 Mức thu nhập của Anh/Chị hiện tại phù Giữ nguyên
hợp với phạm vi công việc và trách
nhiệm mà Anh/Chị được phân công.
TL4 Anh/Chị có thể đủ Bổ sung
sống bằng thu nhập từ thang đo
Công ty trong giai
đoạn dịch bệnh
Covid19
Phúc lợi Giữ nguyên
Tôi đang tiến hành nghiên cứu về đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại và Đầu tư Sao Thủy”, tôi rất mong được quý Anh/
Chị dành ít thời gian và vui lòng điền thông tin vào bảng câu hỏi đưới đây. Sự hỗ trợ của các Anh/ Chị
có ý nghĩa rất lớn đối với kết quả nghiên cứu và sự thành công của đề tài này. Xin lưu ý rằng không có
câu trả lời nào đúng hay sai. Tất cả các câu trả lời của quý Anh/ Chị đều có giá trị cho đề tài nghiên cứu
này và mọi thông tin, ý kiến của Anh/Chị sẽ được giữ bí mật tuyệt đối.
Anh/ Chị vui lòng đánh dấu “X” vào ô tương ứng thể hiện mức độ đồng ý của Anh/ Chị đối với mỗi
phát biểu theo quy ước sau:
Các giá trị từ 1 đến 5 trên mỗi câu hỏi tương ứng với mức độ đồng ý của Anh/ Chị. Ý nghĩa của các câu
lựa chọn như sau:
l 2 3 4 5
Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
Thu nhập được trả tương xứng với năng lực làm việc của
TN1 Anh/Chị với Công ty 1 2 3 4 5
Thu nhập được trả tương xứng với đóng góp của Anh/Chị với
TN2 Công ty 1 2 3 4 5
Mức thu nhập của Anh/Chị hiện tại phù hợp với phạm vi công
TN3 việc và trách nhiệm mà Anh/Chị được phân công. 1 2 3 4 5
PL1 Công ty đóng bảo hiểm đầy đủ theo quy định của Nhà Nước 1 2 3 4 5
PL3 Chính sách phúc lợi của Công ty vào các dịp lễ tết đều đầy đủ 1 2 3 4 5
QH1 Đồng nghiệp của Anh/Chị luôn thân thiện, hòa đồng 1 2 3 4 5
Các đồng nghiệp của Anh/Chị luôn hỗ trợ, giúp đỡ, động viên
QH3 nhau trong công việc 1 2 3 4 5
PT 1 Công ty thường xuyên có chương trình đào tạo phát triển cho
Anh/Chị. 1 2 3 4 5
PT 2 Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/Chị phát triển tay nghề và
nâng cao kỹ năng làm việc. 1 2 3 4 5
PT 3 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến với chính sách thăng tiến
rõ ràng 1 2 3 4 5
PT4 Công ty thường xuyên có chương trình đào tạo phát triển cho 1 2 3 4 5
89
Anh/Chị.
MT1 Môi trường làm việc sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát. 1 2 3 4 5
MT2 Công ty trang bị đầy đủ bảo hộ lao động nơi làm việc. 1 2 3 4 5
Công ty luôn quan tâm cải thiện môi trường và phương tiện
MT3 làm việc cho Anh/Chị. 1 2 3 4 5
KT1 Công ty có chính sách thưởng tương xứng với năng lực 1 2 3 4 5
KT2 Công ty khen thưởng khi Anh/Chị hoàn thành vượt chỉ tiêu 1 2 3 4 5
PC2 Anh/Chị được cấp trên tin cậy và giao quyền trong công việc 1 2 3 4 5
Cấp trên luôn hỗ trợ khi cần thiết để Anh/Chị đạt được mục
PC3 tiêu đặt ra 1 2 3 4 5
Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của Anh/Chị đối với
PC4 Công ty. 1 2 3 4 5
ĐL1 Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại. 1 2 3 4 5
Anh/Chị luôn ý thức đặt trách nhiệm vô công việc, chủ động
ĐL2 hoàn thành mục tiêu đặt ra 1 2 3 4 5
Anh/Chị luôn có cảm hứng sáng tạo trong công việc và có
ĐL3 khả năng truyền cảm hứng cho đồng nghiệp 1 2 3 4 5
Anh/Chị yên tâm làm việc lâu dài cho công ty trong trường
ĐL4 hợp dịch bệnh Covid19 kéo dài. 1 2 3 4 5
90
Ngoài những ý kiến đánh giá trên, Anh/Chị còn những đánh giá, nhận xét gì khác ?
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………...…………
Ý kiến, đóng góp khác của Anh/Chị về nghiênc ứu này?
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………...…………
2. THÔNG TIN CÁ NHÂN
Anh/Chị vui lòng cho biết một số thông tin sau để phục vụ cho việc phân loại và trình bày các dữ liệu
thống kê.
Xin trân trọng cảm ơn sự nhiệt tình cộng tác của Quý Anh/ Chị!
91
Descriptive Statistics
Descriptive Statistics
Descriptive Statistics
Descriptive Statistics
Descriptive Statistics
Descriptive Statistics
Descriptive Statistics
Descriptive Statistics
Frequencies
94
Statistics
PHAI
N Valid 282
Missing 0
Sum 426
PHAI
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Statistics
TN
N Valid 282
Missing 0
Sum 428
TN
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Statistics
KN
N Valid 282
Missing 0
Sum 414
KN
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
3 1 ,4 ,4 100,0
Reliability
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,870 4
Item-Total Statistics
Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Total Correlation Deleted
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,879 4
Item-Total Statistics
Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Total Correlation Deleted
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,850 4
Item-Total Statistics
Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Total Correlation Deleted
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,852 4
Item-Total Statistics
99
Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Total Correlation Deleted
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,866 4
Item-Total Statistics
Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Total Correlation Deleted
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
100
,871 4
Item-Total Statistics
Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Total Correlation Deleted
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,859 4
Item-Total Statistics
Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Total Correlation Deleted
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,779 4
Item-Total Statistics
Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Total Correlation Deleted
Factor Analysis
df 378
Sig. ,000
10
11
12
13
104
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6 7
QH4 ,597
105
QH3 ,590
QH2 ,563
QH1 ,559
KT4
KT3
KT2
KT1
MT1 ,520
PT1 -,517
PT2 -,516
PT4 -,511
MT4
MT2
MT3
LD1 ,664
LD4 ,630
LD2 ,628
LD3 ,616
PL3 ,515
PL1 ,507
TN1
106
TN2
TN3
TN4
PL2 ,538
a. 7 components extracted.
Component
1 2 3 4 5 6 7
KT3 ,873
KT4 ,856
KT2 ,848
KT1 ,838
QH3 ,855
QH2 ,843
QH4 ,842
QH1 ,839
MT4 ,871
MT1 ,849
MT3 ,834
107
MT2 ,822
PT3 ,865
PT1 ,853
PT4 ,828
PT2 ,820
LD1 ,849
LD4 ,845
LD2 ,843
LD3 ,810
PL2 ,841
PL4 ,838
PL1 ,837
PL3 ,804
TN3 ,863
TN2 ,838
TN4 ,809
TN1 ,802
Component 1 2 3 4 5 6 7
Component
1 2 3 4 5 6 7
Component Scores.
df 6
Sig. ,000
Component
Matrixa
Component
DL4 ,860
111
DL2 ,842
DL3 ,735
DL1 ,680
Extraction Method:
Principal Component
Analysis.a
a. 1 components
extracted.
Rotated Component
Matrixa
Component Score
Coefficient Matrix
Component
DL1 ,277
112
DL2 ,344
DL3 ,300
DL4 ,351
Extraction Method:
Principal Component
Analysis.
Rotation Method:
Varimax with Kaiser
Normalization.
Component Scores.
Component Score
Covariance Matrix
Component 1
1 1,000
Component Scores.
Regression
Correlationsa
113
DL KT QH MT PT LD
Correlationsa
PL TN
KT ,000 ,000
QH ,000 ,000
MT ,000 ,000
PT ,000 ,000
LD ,000 ,000
PL 1,000 ,000
TN ,000 1,000
KT ,500 ,500
QH ,500 ,500
MT ,500 ,500
PT ,500 ,500
LD ,500 ,500
PL . ,500
TN ,500 .
N DL 282 282
KT 282 282
115
QH 282 282
MT 282 282
PT 282 282
LD 282 282
PL 282 282
TN 282 282
Model Summaryc,d
Change Statistics
Model Summaryc,d
Change Statistics
b. For regression through the origin (the no-intercept model), R Square measures the proportion of the variability in
the dependent variable about the origin explained by regression. This CANNOT be compared to R Square for
models which include an intercept.
c. Dependent Variable: DL
ANOVAa,b
a. Dependent Variable: DL
d. This total sum of squares is not corrected for the constant because the constant is zero for
regression through the origin.
Coefficientsa,b
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients Correlations
Coefficientsa,b
Correlations
a. Dependent Variable: DL
Collinearity Diagnosticsa,b
Variance Proportions
Collinearity Diagnosticsa,b
Variance Proportions
Model Dimension LD PL TN
a. Dependent Variable: DL
Residuals Statisticsa,b
119
a. Dependent Variable: DL
Charts
120
121
COMPUTE ABSRES=ABS(ZRE_1).
EXECUTE.
CORRELATIONS
/PRINT=TWOTAIL NOSIG
/MISSING=PAIRWISE.
Correlations
122
Correlations
ABSRES KT QH MT PT LD
Correlations
PL TN
N 282 282
N 282 282
N 282 282
N 282 282
N 282 282
N 282 282
N 282 282
N 282 282
NONPAR CORR
/MISSING=PAIRWISE.
Nonparametric Correlations
Correlations
ABSRES KT QH MT
Correlations
PT LD PL TN
Descriptive Statistics
127
Dependent Variable: DL
1 1 1 ,0872675 1,05372161 38
2 ,0480210 1,01174889 33
2 1 ,0657701 ,77248266 37
2 -,0006011 ,80276336 30
2 ,0248676 ,91123753 63
2 1 1 -,1845028 ,84696267 32
2 -,2856743 1,09338267 32
3 ,9587274 . 1
2 1 -,1577183 1,15453816 44
2 ,3917208 1,06777881 35
2 ,0681888 1,12476108 67
3 ,9587274 . 1
2 -,1162598 1,05789776 65
3 ,9587274 . 1
2 1 -,0556310 ,99877015 81
2 ,2106491 ,96776110 65
3 ,9587274 . 1
Tests the null hypothesis that the error variance of the dependent variable is equal across
groups.a,b
a. Dependent variable: DL
Dependent Variable: DL
Dependent Variable: DL
TN 1,765 ,263
KN 1,938 ,218
TN * KN 1,707 ,256
Error
Total
Corrected Total