Hoofdstuk 1 wat is HRM en waar dient het voor?

Definitie HRM: HRM gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers productief te laten
zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan de
maatschappelijke normen en verwachtingen

Human Capital Management: Het optimaliseren van en het investeren in menselijk kapitaal

Niveaus van HRM m.b.t. aansturing: Organisatorisch, strategisch en operationeel

- Operationeel: De dagelijkse aansturing van werknemers; dit zijn vaak direct LG. Voorbeelden
zijn het aannemen van mensen, het beoordelen van prestaties etc.
- Strategisch: Koers bepalen; voortbestaan waarborgen. Niet gericht op veranderingen binnen
HRM zelf
- Organisatorisch: Hoe organisatie inrichten, zodat de doelstellingen behaald kunnen worden.
Strategische en organisatorische beslissingen hangen dus nauw samen.

Organisational Process Advantages (Boxall & Purcell): Organisatie zo in te richten, en het werk zo te
organiseren dat een bedrijf vergeleken met concurrentie beter, goedkoper en sneller kan leveren.

Institutioneel niveau: Activiteiten vinden plaats buiten de organisatie, maar hebben wel invloed
binnen de organisatie. Bijvoorbeeld overleg tussen de vakbonden en werkgevers over de CAO

Vier perspectieven op HR-beleid:

- Bedrijfseconomisch: Accent op productie (zo productief mogelijk)

- Sociaalpsychologisch: Accent op mensen (goede afstemming mens en organisatie)
- Politiek: Verschil in belangen (eerlijke verdeling lusten en lasten)
- Maatschappelijk: Relatie met samenleving (normen en waarden)
Indeling productieproces (Schoemaker, 1999):

- Massaproductiewerk: Standaardproducten voor een grote groep, klant weinig invloed op het
product en proces. Bijvoorbeeld werk aan de lopende band.
- Modern Productiewerk: Wordt ook gewerkt voor een grote markt, maar klant heeft meer
invloed. Bijvoorbeeld de kleur van een auto. Producten zijn standaard, klant kiest de kleur.
- Massadienstverlening: Standaarddienst voor veel mensen. Bijvoorbeeld de McDonalds of
een reisbureau.
- Kennisintensieve dienstverlening: Kennis van zaken hebben en samen met de klant de vraag
formuleren en deze vervolgens oplossen. Bijvoorbeeld een adviesbureau of
advocatenkantoor.

Indeling structuur en cultuur (Mintzberg)

- Onderlinge afstemming: Men spreekt samen af hoe men te werk gaat

- Directe supervisie: De een geeft aan wat de ander moet doen
- Standaardisatie van werkprocessen: Er wordt voorgeschreven hoe men te werk moet gaan,
bijvoorbeeld middels een functieomschrijving
- Standaardisatie van bekwaamheden: d.m.v. vooropleidingen evt aangevuld met
eigenopleidingen, verzekert men zich dat iedereen weet wat hij moet doen
- Standaardisatie van de output: Men schrijft voor hoe de uitkomst moet zijn, zonder te
weten hoe dit te bereiken

Soorten structuurtypen (Mintzberg)

- Eenvoudige structuur: Vaak beginnende organisatie, weinig structuur en regels, baas stuur
vaak aan op directe supervisie
- Machine bureaucratie: Werk is verdeeld en er wordt voorgeschreven hoe men te werk moet
gaan. Vaak bij massadienstverlening en massaproductiewerk
- Professionele bureaucratie: Werk verricht o.b.v. ieders professionaliteit. Vaak bij
kennisintensieve dienstverlening (adviesbureaus etc.) Gestuurd op bekwaamheden
- Adhocratie: Organisatie met weinig regels, waarin professionals onderling het werk
afstemmen. Bijvoorbeeld grote projectorganisaties die complexe problemen oplossen

Verschillen tussen werknemers (Lepak & Snell, 1999)

- Kernwerknemers: Erg belangrijk voor de onderneming. Schaarste hoog en verwachte

opbrengst hoog. Organisatiespecifieke kennis (niet in te zetten bij andere organisatie) Met als
doel deze werknemers zo lang mogelijk te binden omdat zij helpen bij het behalen van de
doelen
- Professionals: Ook belangrijk voor organisatie. Maar beschikken meer over algemene
vaardigheden. Bijvoorbeeld artsen in ziekenhuizen. HRM-beleid vooral gericht op
productiviteit en verbeteren van prestaties
- Ondersteunend personeel: Belangrijk voor voortbestaan, maar niet belangrijk in strategisch
oogpunt. Vrij algemene kennis. Bijvoorbeeld telefoniste. HRM-beleid is erop gericht dat de
werknemer doet wat de organisatie verwacht in ruil voor een beloning.
- Ondersteunende specialisten: Strategisch gezien niet zo belangrijk, beschikt wel over unieke
vaardigheden. Bijvoorbeeld diensten als onderzoek of beleidontwikkeling. Deze mensen
worden niet snel in dienst genomen als de vraag laag is.
Hoofdstuk 2.1 personeelsplanning:

Economische recessie: Terugval van de economie

Conjuctuurgevoelig: In geval van economische recessie, is er minder vraag naar producten en

diensten waardoor de arbeid afneemt; meer werkeloosheid. Makkelijk nieuw personeel vinden.

Economische opleving: Er is meer vraag naar producten en diensten, vraag naar arbeid neemt toe.
Moeilijker om personeel te vinden.

Sectorale grenzen: De vraag naar arbeid in een specifieke sector.

Sectorale grenzen: De vraag naar arbeid in een specifieke sector (specifieke competenties).
Bijvoorbeeld de zorg of high tech bedrijven.

Vormgeving arbeidsmarkt door drie O’s, grootste spelers in bepalen van vraag naar en aanbod van
arbeid:

- Organisaties
- Overheid
- Onderwijs

Niveaus van personeelsplanning:

- Macro: Landelijke arbeidsmarkt. Sterk gereguleerd door wet- en regelgeving. Speelveld van
de overheid, vakverenigingen en werkgeververenigingen
- Meso: Gericht op sector, functioneel gebied of regio. Ontstaat een samenwerking in een
bepaalde sector of keten
- Micro: Niveau van individuele werkgevers. Samenwerking tussen werkgevers, werknemers
en onderwijsinstellingen
Hoofdstuk 4 Werving, Selectie en Introductie:

Recruitment: Het samenbrengen van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt door het zoeken, werven,
selecteren en inwerken van potentiële werknemers tegen de zo gunstig mogelijke voorwaarden voor
de organisatie

Corporate recruitment: Recruiter is in dienst van de organisatie.

Inschakelen extern bureau: Bijvoorbeeld uitzendbureau. Dit bureau treedt vooral op als
bemiddelaar.

Wervingskanaal: Kanaal dat wordt ingezet om de vacature onder de aandacht te brengen bij de
potentiële sollicitant. Bijvoorbeeld LinkedIn of Indeed.

Talent sourcing: Geschikte kandidaten worden pro-actief gezocht en benaderd voor huidige of
toekomstige vacatures. Bijvoorbeeld d.m.v. LinkedIn bericht.

Employer Branding: Hoe zien mensen jouw organisatie. Het verkrijgen van een bepaald imago t.a.v.
concurrenten op de arbeidsmarkt. Wat maakt dat werkzoekenden voor jou kiezen en niet de
concurrent.

Opbouw competentie:

- Kennis: Wat moet je weten voor de functie, welk denkvermogen moet je hebben
- Vaardigheden:
- Vaardigheden: Wat moet je kunnen voor de functie
- Motivatie: Is de wil er om aan de specifieke competentie te werken
- Persoonskenmerken: Wat voor eigenschappen moet je hebben voor de functie

Soorten selectietrajecten:

- Getrapte procedure: Stapsgewijs onderdelen afronden. Na elke ronde vallen kandidaten af

en voorkom je dat ze te veel moeten doen. Voordelen: Geschikt voor hoog aantal
sollicitanten, efficiënt en budget technisch aantrekkelijk. Nadelen: Onpersoonlijk, geschikte
kandidaten vroegtijdig afwijzen o.b.v. beperkte informatie
- Integrale aanpak: Na cv check en sollicitatiegesprek, worden de overige instrumenten kort
na elkaar aangeboden. Voordelen: Geschikt voor beperkt aantal kandidaten, ervaring als
gedegen en zorgvuldig. Nadelen: Kandidaat voldoet niet aan harde eis, kostbaar bij een grote
groep sollicitanten
- Selectiedag: Dag waarop meerdere mensen langskomen en de meeste selectie instrumenten
afronden. Voordelen: Geeft de organisatie de kans zich te presenteren, een snel beeld van de
sollicitant. Nadelen: Kost veel tijd en geld, niet iedereen komt door groepsopdrachten goed
uit de verf
- Individuele aanpak (meest voorkomende): Elke sollicitant doorloopt het hele traject. Het
precieze programma wordt aangepast aan de functie. Dit traject kan alles omvatten van een
getrapte selectie tot onlinetests
- Onlinetraject: Efficiënt opereren op het gebied van tijd en kosten. Voordelen: niet plaats- en
tijdafhankelijk, vrijwel alles kan online worden afgenomen. Nadelen: Minder persoonlijk,
afhankelijk van techniek

Gestructureerd interview: Onderwerpen en vragen liggen vast waardoor vaak een objectief beeld
ontstaat.
semigestructureerd interview: Meeste vragen en onderwerpen liggen vast, maar er is ook ruimte om
op details in te gaan. Hierdoor zijn de interviews vergelijkbaar omdat bij de sollicitanten immers
dezelfde onderwerpen aan bod zijn gekomen

STARR-methodiek:

- Situatie
- Taak
- Actie
- Resultaat
- Reflectie

Klassieke matchingmethoden:

- Sollicitatiebrief
- Het C.V.
- Het interview
- Referentiecheck

Andere matchingmethoden:

- Psychologische test; cognitief (of intelligentietests) of persoonlijkheidstest

- Simulaties of arbeidsproeven (simulatie uit werkelijkheid nagebootst)
- Trends en nieuwe methoden

Assessmentcenter: Een bundel van meerdere assessmentinstrumenten om in een zo kost mogelijke

tijd, zo veel mogelijk betrouwbare, valide informatie over kandidaten te verzamelen

Het ORCWE-principe:

- Observeren
- Registreren
- Classificeren
- Waarderen
- Evalueren

Beoordelingsfouten:

- Halo-effect: 1 positieve eigenschap heeft de bovenhand

- Horn-effect: 1 negatieve eigenschap heeft de bovenhand
- Leniency-effect: Neiging om systematisch hoge beoordelingen te geven
- Severity-effect: Neiging om systematisch lage beoordelingen te geven
- Projectie: Kandidaat die overeenkomt met de beoordelaar standaard hoger beoordelen

Person-Organization fit: De mate waarin mensen en organisatie bij elkaar passen. Dit is het geval bij
1 van de volgende situaties: op zijn minst 1 van beide partijen heeft iets te bieden waar de ander
behoefte aan heeft; Wanneer zij fundamentele overeenkomsten hebben; wanneer allebei het geval
is
Hoofdstuk 6 Motivatie, Inhoudtheorieën en Procestheorieën:

Motivatie: factoren die aanzetten tot een bepaald soort gedrag

Intrinsieke motivatie: Motivatie van binnenuit. De persoon wil het zelf graag.

Extrinsieke motivatie: Motivatie van buitenaf. Gemotiveerd van buitenaf, bv door geld

Motivatietheorieën (inhoud theorieën):

- Theorie X McGregor: Mensen gingen er vanuit dat medewerkers door geld gemotiveerd
zouden blijven om de taak in kwestie te voltooien. Wantrouwen staat centraal, mensen zijn
lui en hebben geen ambitie. Het enige wat er voor zorgt dat mensen blijven werken is geld.
Autoritaire stijl van leidinggeven.
- Theorie Y McGregor: Mensen gaan er vanuit dat mensen van nature graag werken, zichzelf
onder controle kunnen houden en creatief zijn. Motivatie wordt verleent via vertrouwen en
het verlenen van betrokkenheid en inspraak. Deze benadering zorgt ervoor dat organisaties
aandacht krijgen voor de sociale behoeften en processen van werknemers.
- Theorie van Maslow: Menselijke behoeften ingedeeld in 5 categorieën. Startend met
basisbehoeften en bovenaan zelfontplooiing. De behoeften volgen elkaar op, dus je kan pas
een niveau omhoog als je de ene voltooid hebt.
- Frederick Herzberg: Tevredenheid en ontevredenheid worden bepaald door twee groepen
factoren. 1. Context- of hygienefactoren (beloning, status, omstandigheden) als deze in orde
zijn dan zijn medewerkers niet ontevreden; maar ook niet meteen tevreden (oftewel;
dissatisfiers). 2. Motivatoren (uitdaging, erkenning, verantwoordelijkheid) als deze factoren
aanwezig zijn is een werknemer tevreden (satisfied). Mensen hebben volgens Herzberg de
behoefte om te groeien.
- Theorie van David McClelland: 3 behoeften waarin personen van elkaar verschillen, de
prestatiebehoefte, de behoefte aan sociaal contact en de behoefte aan macht.

Inhoudstheorie: Richt zich op wat mensen motiveert

Procestheorie: Richt zich op hoe menselijk gedrag wordt gemotiveerd

Proces- en gedragstheorieën:

- Verwachtingstheorie van Vroom: waarom kiezen mensen voor het ene gedrag en niet voor
het andere. Drie factoren; 1. De succesverwachting 2. De opbrengst van het gedrag 3. De
waarde van de beloning. Deze theorie is vooral belangrijk om de vraag te beantwoorden of
prestatiebeloningen zullen werken.
- Vergelijkingstheorie van Adams: waarom besluit een persoon om iets wel of niet te doen. Is
de beloning redelijk genoeg in vergelijking met anderen (vergelijking).
- Taakkenmerkenmodel van Hackman en Oldham: Taakkenmerken van invloed op het
werkgedrag en motivatie.
- Goalsettingtheorie van Locke en Latham: Het stellen van moeilijke, specifieke maar haalbare
doelen. Medewerkers moeten van feedback voorzien worden.
- Zelfbeschikkingstheorie van Ryan en Deci: medewerkers hebben drie basisbehoeften die,
indien deze bevredigd worden, het optimaal functioneren en groei van de persoon
bevorderen. De drie basisbehoeften: 1. Vertrouwen in eigen capaciteit en werkzaamheden 2.
Gevoel van verbondenheid en veiligheid. 3. Autonoom zijn
- AMO-model Appelbaum en Berg: Bedoeld als referentie kader om HR-beleid te toetsen.
Distributieve rechtvaardigheid: Vinden individuele werknemers zelf de beloning rechtvaardig voor
hun eigen inspanningen

Procedurele rechtvaardigheid: Vinden individuele medewerkers de manier waarop de organisatie de

beloningen verdeelt rechtvaardig
Hoofdstuk 7 Beoordelen:

Beoordelen: We meten wat voor prestatie iemand heeft geleverd. Hier willen we vervolgens op
kunnen sturen denk aan ontwikkeling. Tot slot is het ook een belangrijke grondslag voor een
beloning. Een beoordeling is nooit momentopnamen, het moet een duidelijk en eerlijk beeld geven.

Vooruitkijken: planningsgesprek. Hierin worden afspraken gemaakt over de activiteiten van een
werknemer voor de komende periode

Balans opmaken: functioneringsgesprek. Hierin wordt aandacht besteed aan de omstandigheden

rondom het werk.

Waarderen, belonen en ontwikkelen: beoordelingsgesprekken en persoonlijke

ontwikkelingsgesprekken.

Functioneringsgesprek: Dialoog, gesprek werkt twee kanten op. 1. Gezamenlijke agenda vaststellen,
2. Ervaringen uitwisselen, 3. Waarnemingen interpreteren, 4. Verbeter- en ontwikkelafspraken
maken, 5. Evalueren

Gesprekscyclus: Presteren, Functioneren en Ontwikkelen

Valkuilen gesprekscyclus: Onvoldoende tijd of aandacht, gebrekkige analyse, te subjectief, afspraken

worden niet nagekomen etc.

Kritische succesfactor: Om strategische doelen te behalen bepaalt een organisatie KSF

Prestatie indicatoren: Een PI meet of een doelstelling of KSF behaald wordt

Beoordelingsmethoden:

- Waarderingsschaal; een goed of onvoldoende

- Geankerde waarderingsschaal; per competentie een beoordeling goed of onvoldoende
- Onderlinge rangschikking; medewerkers worden met elkaar vergeleken
- Keuzemethoden; leidinggevende vult een vragenlijst in
- Kritische gedragen; één eigenschap maakt je goed of slecht. Bv. Piloot

Bijzondere beoordelingsmethoden:

- Groepsbeoordelingen; hoe iedere medewerker heeft bijgedragen aan groepsresultaat

- Zelfbeoordelingen; jezelf beoordelen op kritische wijze
- 180 gradenfeedbacksysteem; naast zelfbeoordeling ook beoordeeld door de LG en mensen
die onder hem werken
- 360 gradenfeedbacksysteem; verschillende personen met zicht op het functioneren
beoordelen. Bijvoorbeeld ondergeschikten, LG of klanten en leveranciers
- Psychologische tests; is objectief en kan ingezet worden om informatie te verkrijgen
Hoofdstuk 8 Belonen:

Doel van belonen: Mensen gevoel van waardering geven, aantrekken en behouden van mensen en
het draagt bij aan het gevoel van status

Grondslagen van beloning:

- Functie; werknemer stimuleren om de werkzaamheden horende bij de functie nog beter uit
te voeren
- Prestatie; beloning wordt gekoppeld aan een specifieke prestatie
- Lidmaatschap; korting omdat je lid bent van een bepaalde organisatie. Bv pensioen
- Omstandigheden; bv. Een vervelende locatie. Hierdoor een beloning

Totstandkoming van belonen “Functie”:

- Functie
Het begint bij de functie. Het doel van belonen naar functie is de werknemer stimuleren de
werkzaamheden uit te voeren die bij zijn of haar functie horen.
- Functieprofiel
De inhoud van het functieprofiel en de daaruit voortvloeiende werkzaamheden worden als
leidraad gebruikt om de hoogte van de beloning te bepalen.
- Functiewaardering
De functie van een directeur wordt hoger beloond dan een functie van secretaresse. De
functie van de directeur wordt dus zwaarder gemeten. Om dus de zwaarte van een functie
met elkaar te kunnen vergelijken bestaan er functiewaarderingsmethoden.
- Functiehuis
Nu de waarde bepaald is gaan ze de functie groeperen/ordenen in een functiehuis. (Denk
aan de les)

Van grondslag naar beloning:

- Grondslag functie; uiting vaste inkomen

- Grondslag prestatie; uiting variabel inkomen
- Grondslag lidmaatschap; uiting secundaire arbeidsvoorwaarden
- Grondslag omstandigheden; uiting in toeslagen
Hoofdstuk 9 Ontwikkelen:

Redenen ontwikkelingen vanuit organisatie:

- Nieuwe competenties verwerven die meegaan met de tijd

- Tijdig en blijven innoveren
- Boeien en bewegen van medewerkers
- Leren zorgt voor duurzame inzetbaarheid
- Vooruitgang in kleine stapjes
- Flexibiliteit is noodzakelijk
- Kennisdeling zorgt voor teamcohesie
- Doorstroom bevorderen
- Leven lang ontwikkelen als maatschappelijke doelstelling

Redenen ontwikkeling vanuit medewerker:

- Ontwikkeling in loopbaan
- Ontwikkelen en opleiden t.b.v. mobiliteit en employability
- Verplichte ontwikkeling vanuit branche of wet

Fases ontwikkelen en opleiden:

- Ad-hocfase; leren wordt als directe oplossing gezien van 1 probleem

- Kwantitatieve fase; leren wordt gezien als middel om medewerkers beter te maken in hun
functie
- Kwalitatieve fase; leren wordt maatwerk. Inhoud en vorm wordt afgesteld op
organisatiedoelen
- Volwassen fase; opleiden wordt een integraal onderdeel van het strategische beleid
- Creërende fase; kenniscreatie ontstaat. Mensen zoeken elkaar op om kennis te delen en
antwoord te geven of urgente vraagstukken

Vormen van leren en opleiden:

- Informeel leren op het werk: leren op de werkvloer, niet georganiseerd

- Leren via netwerken: leren d.m.v. het raadplegen van je interne of externe netwerk
- Leren op de werkplek door innovaties en projecten: spreekt voor zich
- Formeel leren op de werkplek: Duidelijk hoe lang leerperiode duurt. Met behulp van
opleidingsdoelen nieuwe kennis en vaardigheden leren
- Teamleren: Het aan elkaar overdragen van situatie specifieke kennis en vaardigheden
- Leren via cursussen en opleidingen: Tastbare bewijslast; diploma of certificaat

Transfer:

- Positieve transfer: Dankzij het geleerde, beter het werk uit kunnen voeren
- Negatieve transfer: Het geleerde is verwarrend en belemmerend
- Nabije transfer: Je gaat met het geleerde aan het werk
- Verre transfer: Je gebruikt het geleerde niet in de praktijk
- Specifieke transfer: Je leert iets specifieks, bijvoorbeeld een stoeltjeslift gebruiken
- Generieke transfer: Je leert iets breeds wat je voor meer dingen kan gebruiken
Invloed op transfer:

- Persoon: voorkennis, motivatie, zelfvertrouwen en leeftijd

- Opleiding: deelnemers moeten kunnen oefenen, deelnemers moeten worden voorbereid,
deelnemers moeten na afloop ondersteund worden en een gedegen analyse moet vooraf
plaatsvinden
- De organisatie en de werksituatie: steun van collega’s en LG, feedback krijgen, werkdruk mag
niet te hoog zijn en medewerkers moeten de kans krijgen het geleerde toe te passen

Rendement van opleiden berekenen:

- Productevaluatie: kijken naar opleidingseffect op vier niveaus. Reactieniveau, leerniveau,

gedragsniveau en organisatieniveau
- Economische modellen: meten van financiële meeropbrengsten of waargenomen effecten
door werknemers zelf
- Transfer- en leerprocesmodellen: wat voor resultaten van leren zien we op de werkplek?
Draagt het bij aan motivatie?
Hoofdstuk 11 Gezondheid en Vitaliteit:

Curatief beleid: Ingrijpen om een zieke werknemer weer sneller aan het werk te krijgen; bijvoorbeeld
een fysiotherapeut of psycholoog inzetten

Preventief beleid: Voorkomen dat werknemers ziek worden, richt zich met name op risicogroepen;
bijvoorbeeld vooraf een risico inventarisatie maken om te kijken wat te voorkomen is

Amplitief beleid: Vooruit denken, de algehele gezondheid van de werknemers verbeteren;

bijvoorbeeld een gezonde kantine

Draaglast: inhoud, omstandigheden, voorwaarden en verhoudingen van arbeid oftewel; organisatie

Draagkracht: motivatie, attitude, leeftijd, gezondheid, privésituatie oftewel; werknemer

Het V-model:

- Verbinden; creeren van draagvlak

- Verkennen; informatie verzamelen
- Vitaliseren; belastbaarheid vergroten
- Verlichten; verminderen werkbelasting (jobcarving)
- Veranderen; takenpakket veranderen (jobcrafting)