Triburi Avem nevoie de tine să ne conduci

SETH GODIN

Atentie! Această carte nu este recomandată regilor, împăraților, lorzilor, baronilor, conților,
marchizilor, cnejilor, guvernatorilor, sultanilor, vechililor, șambelanilor, prim-miniștrilor, generalilor,
adjuncților, directorilor, redactorilor-șefi, prefecților, șefilor de magazin, de divizie sau de serviciu și,
în general, niciunuia dintre cei care au o funcție importantă, mai cu seamă dacă au fost numiți formal
în această funcție. Această carte poate fi citită doar cu anumite precauții de președinți, primari,
consultanți, senatori, directori de personal, lideri de sindicat, conducători de asociații nonprofit sau
federații, șefi de partide sau de alte structuri, mai ales în situația în care, de la alegerea lor în fruntea
structurii respective și până azi, au constatat o scădere de popularitate. Această carte e
semirecomandată antrenorilor, artiștilor importanți, impresarilor și altor liber-profe-sioniști de succes,
mai ales în situația în care au constatat, în ultimul timp, o diminuare a cererii pentru serviciile lor, dar
nu au făcut nimic. Această carte e recomandată ziariștilor, profesorilor, avocaților, sportivilor,
arhitecților, producătorilor, project-managerilor, actorilor, regizorilor, fotografilor, ilustratorilor,
designerilor, tinerilor politicieni, vânzătorilor din prima linie, scriitorilor și tuturor celor ce pot și trebuie
să corecteze ceea ce nu merge bine. Această carte trebuie neapărat citită de toți cei care, de când
se știu, au fost dați la o parte cu o bătaie pe umăr. Aceasta e cartea celor gata să schimbe lumea.
SORIN TRÂNCĂ, suporter al schimbării

Joel Spolsky schimbă lumea Poate nu lumea ta, dar, în orice caz, lumea programatorilor, a
companiilor de software și a oamenilor care colaborează cu ele. Totuși, modul în care Joel schimbă
lumea merită atenția fiecăruia dintre noi. Deși Joel conduce o companie mică de software din New
York City, adevărata lui pasiune este să discute despre cum trebuie condusă o companie mică de
software. Prin intermediul blogurilor, al cărților și al conferințelor, Joel a schimbat felul în care
numeroși oameni inteligenți se raportează la identificarea, angajarea și tratarea programatorilor. De-
a lungul timpului, Joel a format un trib mare și influent din oameni care se bizuie pe conducerea lui.
Un trib este un grup de oameni aflați în legătură unii cu alții, cu un lider și cu o idee. Timp de
milioane de ani, oamenii au făcut parte dintr-un trib sau altul. Un grup are nevoie de numai două
lucruri pentru a fi considerat un trib: un interes comun și o modalitate de comunicare. Joel le asigură
pe amândouă. Conduce un târg profitabil de locuri de muncă, ce îi atrage pe cei mai buni
programatori (și cele mai bune slujbe) din lume. A creat chiar extrem de utilizatul Test Joel, un
indicator al gradului în care un loc de muncă este „prietenos“ cu programatorii. O căutare a
cuvântului „Joel“ pe Google oferă 76 de milioane de rezultate, iar Joel Spolsky este primul, exact ce i
se cuvine. Triburile au nevoie să fie conduse. Uneori conduce | o persoană, alteori conduc mai
multe. Oamenii vor I relații, dezvoltare și ceva nou. Vor schimbare.l Conducerea lui Joel le-a asigurat
schimbarea. I-a oferit tribului său un mijloc de acțiune prin care să poată I modifica substanțial modul
de lucru din propria industrie. în timp, șia descoperit pasiunea (și și-a dezvoltat compania). Nu poți
avea un trib fără un lider - și nu poți fi lider I fără un trib.

0 călătorie lungă și stranie Cu 40 de ani în urmă, Jerry Garcia și The Grateful ! Dead au luat o serie
de decizii care au schimbat pentru ' totdeauna industria muzicală. Poate că nu lucrezi în j industria
muzicală și poate că nu ai fost niciodată la un concert Dead, însă impactul pe care l-a avut Dead
afectează aproape toate industriile, inclusiv pe a ta. în afara faptului că au câștigat peste 100 de
milioane de dolari, cei de la The Dead ne-au ajutat să înțelegem cum funcționează triburile. Nu au
reușit prin vânzări-record (au avut un singur album în Top 40). în schimb, au reușit să atragă și să
conducă un trib. Noi, oamenii, n-avem încotro: trebuie să aparținem de ceva. Unul dintre cele mai
puternice mijloace de supraviețuire pe care le avem la îndemână este să facem parte dintr-un trib,
să formăm un (și să luăm 1 forma unui) grup de oameni care împărtășesc o viziune comună.
Suntem atrași de lideri și de ideile lor și nu putem rezista iureșului apartenenței și fiorului noutății.
Atunci când un Deadhead' îi spune altuia „2-14-70“, este un fel de cod secret. Zâmbetele,
îmbrățișările și strângerile de mâini ne definesc - apartenența la un trib reprezintă, în mare măsură,
felul în care ne vedem pe noi înșine. Dorim să aparținem nu numai unui singur trib, din câte se pare,
ci mai multora. Iar dacă ni se oferă instrumentele necesare și ni se ușurează munca, tot ne vom
ulătura triburilor. Triburile ne îmbunătățesc viața. Iar conducerea unui trib este cea mai bună viață
dintre câte există. Cândva, triburile erau locale

Jacqueline Novogratz schimbă lumea. Nu prin conducerea oamenilor din orașul ei, ci prin invitarea
locuitorilor din 20 de țări să se alăture unei mișcări. Rând pe rând, Jacqueline îi inspiră pe
antreprenorii din țările în curs de dezvoltare să creeze întreprinderi care să-i ajute pe oamenii din
jurul lor. Sprijină crearea de organizații care furnizează apă potabilă, ambulanțe și ochelari de citit...
și o face într-un fel care întrece toate așteptările. Jacqueline nu se mulțumește doar să conducă
l'ondul Acumen, ci reușește să schimbe din rădăcini ideea de filantropie. Tribul ei de donatori,
angajați, antreprenori și susținători se bazează pe conducerea ei, care îi inspiră și îi motivează. *
Denumire generică pentru admiratorii grupului rockThe Grateful Dead (n.t). Cândva, geografia era
importantă. Tribul era format din toți locuitorii unui sat, din toți admiratorii unui model de mașină din
Sacramento sau din toți democrații din Springfield. Corporațiile și alte organizații și-au creat
întotdeauna propriile triburi în jurul sediilor sau piețelor lor-triburi de angajați, clienți sau enoriași.
Acum, internetul elimină geografia. Ceea ce înseamnă că triburile actuale sunt mai mari. Dar, și mai
important, înseamnă că acum există mai multe triburi, triburi mai mici, triburi influente, triburi
orizontale, triburi verticale și triburi care nu ar fi putut exista înainte. Triburi cu care lucrezi, triburi cu
care călătorești, triburi cu care cumperi. Triburi care votează, care discută, care luptă. Triburi unde
toată lumea îți cunoaște numele. Profesioniștii de la CIA formează un trib, ca și voluntarii de la
ACLU (American Civil Liberties Union). Există o avalanșă de noi instrumente disponibile care ne
ajută să conducem triburile pe care le formăm. Facebook, Ning, Meetup și Twitter. Squidoo,
Basecamp, Craigslist și e-mailul. Există, literalmente, mii de modalități în care putem coordona și

conecta grupurile de oameni, modalități care, pur și simplu, nu au existat cu o generație înainte. însă
toate acestea sunt inutile dacă nu te hotărăști să conduci. Totul se duce de râpă dacă spiritul tău de
conducere este compromis. Dacă ești pasiv, dacă nu te implici. Multe triburi. Multe instrumente.
Vreau să-ți vorbesc despre amândouă. Piața are nevoie de tine, noi avem nevoie de tine, iar
instrumentele sunt aici, te așteaptă. Nu lipsiți decât tu, viziunea și pasiunea ta.

In căutarea unei mișcări Unele triburi sunt inerte. Preferă statu-quoul și înăbușă orice membru al
tribului care îndrăznește să chestioneze autoritatea și ordinea existente. Mari organizații caritabile,
cluburi mărunte, corporații combative - toate sunt triburi și toate sunt inerte. Nu prea mă interesează
astfel de triburi. Nu creează lucruri de valoare și sunt cam plictisitoare. însă fiecare membru al
acestor triburi este în așteptarea unei mișcări, fiecare grup așteaptă să lie vitalizat și transformat.
Mișcarea este ceva palpitant. Este opera multor oameni, toți conectați, toți în căutarea a ceva mai
bun. Noile instrumente extrem de perfecționate ale inteme-tului simplifică mai mult decât niciodată
crearea unei mișcări, ducerea treburilor la bun sfârșit, punerea lucrurilor în mișcare. Tot ce lipsește
este conducerea. Triburile nu mai sunt atât de flexibile

înainte de apariția intemetului, coordonarea și conducerea unui trib erau dificile. Erau dificile
comunicarea, coordonarea acțiunilor, dezvoltarea rapidă. Astăzi, desigur, comunicarea instantanee
face ca lucrurile să fie mai încordate, nu mai flexibile. în lumea de azi, Barack Obama poate strânge
50 de milioane de dolari în 28 de zile. în lumea tribală inflexibilă a acestui deceniu, Twitter, blogurile,
comunicarea video online și nenumărate alte tehnologii contribuie la crearea unei dimensiuni
complet noi a ceea ce înseamnă apartenența la un trib. Toate noile tehnologii sunt concepute să
conecteze triburile și să le potențeze eforturile. Te rog să reții! Pe tot parcursul cărții, voi oferi multe
exemple din internet, dintre noile instrumente uluitoare care sunt create pentru a sprijini triburile să
devină mai eficiente. Dar intemetul este doar un mijloc, o modalitate simplă de punere în practică a
unor tactici. Adevărata putere a triburilor nu are nimic de-a face cu internetul, ci doar cu oamenii. Nu
ai nevoie de o tastatură pentru a conduce... ai nevoie doar de dorința de a realiza ceva. Iar dacă îți
lipsește această dorință, nu intra în panică. Uneori este în regulă să nu preiei conducerea, uneori
este în regulă să lași pe altul să ia cuvântul și să te ghideze. Forța acestei noi ere este simplă: dacă
vrei (ai nevoie, trebuie) să conduci, atunci o poți face. Este mai ușor decât niciodată și avem nevoie
de tine. Dar, dacă acum nu este momentul potrivit, dacă aceasta nu este cauza ta, atunci stai
locului. Conducerea generoasă și veritabilă va anula întotdeauna eforturile egoiste ale celor care vor
să conducă doar pentru că sunt în stare. Cum era acel Shiraz? Gary Vaynerchuk administrează un
website despre vinuri (http://tv.winelibrary.com/) și are un trib. Milioane de oameni din întreaga lume
vin la el să vorbească despre pasiunea lor pentru

vinuri. îi ajută să descopere noi vinuri și să înțeleagă mai bine vinurile pe care le iubesc. Dar Gary nu
vinde publicului său și nici nu îl dirijează. în schimb, conduce un trib. Este un act de generozitate și
impulsul unei mișcări, nu o găselniță de marketing. Nu forțează, ci conduce. Scriau sau vorbeau
despre vinuri oamenii și înainte? Bineînțeles. Informația n-a fost niciodată greu de găsit. Ceea ce-1
face pe Gary să aibă succes este felul în care utilizează un nou mediu și noi tehnici pentru a-și
împărtăși pasiunea, pentru a-i pune pe oameni în legătură și pentru a genera schimbarea. Și, astfel,
se dezvoltă o mișcare. Tribul din interior Mich Mathews este prim-vicepreședintele Departamentului
Central de Marketing de la Microsoft. Bill Gates și Steve Ballmer i-au acordat încredere pentru a
administra poziționarea pe piață a Microsoft timp de aproximativ un deceniu. Probabil nu ați auzit
niciodată de Mich. Nu e o erudită sau o personalitate dominantă, în schimb, conduce un trib de mii
de oameni în interiorul Microsoft, oameni care dezvoltă și modelează politica de marketing a
Microsoft. Tribul o ascultă pe Mich; o respectă și o urmează. Atenția acordată de acest trib intern
este un privilegiu câștigat cu multă muncă și cu o deosebită responsabilitate. Această carte se
adresează tuturor celor care își propun să conducă un trib. în interior sau în exterior, posibilitățile
sunt imense. Oportunitatea Este simplu: există triburi pretutindeni în ziua de azi, în interiorul și în
afara organizațiilor, în zona publică sau privată, în organizații nonprofit, la școală, pe tot globul.
Fiecare membru al acestor triburi tânjește după

conducere și relații. Este o ocazie pentru tine - o ocazie pentru a găsi sau a forma un trib și pentru a-
1 conduce, întrebarea nu e: „Pot eu face asta?“. întrebarea corectă e: „îmi propun să fac asta?“.
Multă vreme, am scris despre faptul că, astăzi, toți suntem vânzători. Explozia canalelor media,
combinată cu creșterea puterii indivizilor în interiorul organizațiilor, semnifică faptul că aproape
oricine poate influența vânzarea a aproape orice. Această carte aduce ceva nou. Nimeni nu este
doar un vânzător fiecare este și un lider. Explozia numărului de triburi, grupuri, adunări și cercuri de
interes înseamnă că oricine dorește să schimbe ceva o poate face. Fără lideri nu există discipoli. Tu
ești un lider. Avem nevoie de tine. Ceva în care să credem Triburile înseamnă credință - încrederea
într-o idee și într-o comunitate. Și sunt clădite pe respectul și admirația față de liderul tribului și, în
egală măsură, față de ceilalți membri. Credeți în ceea ce faceți? în fiecare zi? Se dovedește că
această credință este o strategie strălucită. Trei lucruri s-au întâmplat, aproximativ în același timp.
Toate trei conduc la aceeași concluzie (temporar inconfortabilă, dar, în cele din urmă, minunată): 1.
Mulți oameni încep să înțeleagă faptul că muncesc din greu și că, dacă ar face ce le place (și ar

pune lucrurile în mișcare), ar primi mult mai multe satisfacții decât atunci când, pur și simplu,
așteaptă salariul și concedierea (sau moartea). 2. Multe organizații au descoperit că modelul bazat
pe întreprinderea producătoare de bunuri și servicii nu mai este la fel de profitabil ca înainte. 3. Mulți
consumatori au decis să nu-și cheltuiască banii pe bunuri de duzină. Și au decis să nu-și risipească
timpul adoptând idei prefabricate. în schimb, s-au hotărât să-și petreacă timpul și să-și cheltuiască
banii pe modă, povești, lucruri care contează și în care cred. Așadar, aici suntem. Trăim într-o lume
în care avem puterea să punem lucrurile în mișcare, dorința să facem lucrurile în care credem și
care ne roagă să ieșim în evidență. Și totuși, în mijlocul acestor evoluții, tot ne împotmolim. Ne
împotmolim respectând niște reguli arhaice. Ne împotmolim în domenii care nu doar evită
schimbarea, ci care i se opun în mod activ. Ne împotmolim în teama de ce va spune șeful, pentru că
ne este frică să nu avem necazuri. Mai presus de toate, ne-am împotmolit comportân-du-ne ca
manageri sau angajați, nu ca liderii care am putea ajunge. Preferăm o fabrică în locul unui trib Ironia
este că toată această teamă era, cândva, utilă. Teama de schimbare este intrinsecă majorității
organismelor, fiindcă schimbarea este un prim semn al

riscului. Teama de schimbare într-o mare întreprindere este utilă când eficiența este la ordinea zilei.
Astăzi, totuși, teama care ne proteja la serviciu a devenit dușmanul nostru; este obstacolul care ne
stă în cale. Imaginează-ți că ai fi lucrat la AOL, ca agent ipotecar sau la Sears. Poate că ar fi fost
distractiv o vreme, dar nu mai este deloc distractiv când firma începe să aibă probleme. „Cum ți-a
mers astăzi?“ este o întrebare care contează mai mult decât pare. Se pare că persoanele care își
iubesc cel mai mult serviciul sunt și cele care fac treaba cea mai bună, cele care au cel mai mare
impact și care generează cele mai importante schimbări. Reușesc să schimbe felul în care văd ei
lumea, dar, mai ales, reușesc să schimbe lumea. Contestând statu-quoul, un grup de eretici
descoperă că o singură persoană, una singură, poate genera o imensă schimbare. Jonathan Ive se
distrează de minune la Apple, însă, pe lângă asta, are o contribuție majoră. Conduce echipa lor de
design și furnizează tribului Macintosh idei pe care acesta le îmbrățișează. Micah Sifry nu e doar
bucuros să desfășoare o activitate zilnică la Personal Democracy Forum (Forumul pentru
Democrație Personală), ci generează o schimbare fundamentală în felul în care ne raportăm la
politică. Mii de oameni depind de conducerea lui Micah, iar acesta, la rândul lui, își petrece timpul
desfășurând o activitate care contează. Ereticii sunt noii lideri. Cei care contestă statu-quoul, care
ies în fața triburilor lor, care creează mișcări. Piața îi recompensează acum - și chiar pare să-i
prefere - pe eretici. Este evident mai amuzant să faci regulile decât să le respecți și, pentru prima
dată, este și profitabil, important și productiv să procedezi exact astfel. Această schimbare poate fi
mai serioasă decât crezi. Dintr-odată, ereticii, scandalagiii și agenții provocatori nu mai sunt doar o
sulă în

coastă - sunt și cheia succesului nostru. Triburile îți asigură influența. Și fiecare dintre noi are mai
multă influență decât oricând. Vreau să te gândești la ramificațiile noilor influențe. Sper să înțelegi că
cea mai profitabilă cale este și cea mai de încredere, cea mai ușoară și cea mai distractivă. Poate,
doar poate, voi reuși să îți dau un impuls prin care vei deveni tu însuți un eretic. De ce trebuie să
conduci? De ce acum? Această carte pune laolaltă câteva idei mari care, luate împreună, formează
un argument irezistibil. Cu triburi proliferând pretutindeni, există un mare deficit de lideri. Avem
nevoie de tine. Teza mea: • Pentru prima dată în istorie, se așteaptă ca fiecare membru al unei
organizații, nu doar șeful, să conducă. • Structura de bază a locului de muncă din ziua de astăzi
sugerează că schimbarea este mai ușor de generat decât niciodată și că indivizii au o influență mai
mare decât oricând. • Piața recompensează organizațiile și indivizii care schimbă lucrurile și creează
produse și servicii remarcabile. •

Este antrenant, palpitant, profitabil și distractiv.

• Mai presus de toate, există un trib de colegi, clienți, investitori, credincioși, pasionați sau cititori
care abia așteaptă să-i pui în legătură unul cu altul și să-i conduci acolo unde vor să meargă.
Conducerea nu este dificilă, dar ai fost ani de zile antrenat s-o eviți. Vreau să te ajut să înțelegi că
deja deții aptitudinile necesare pentru a schimba radical lucrurile și vreau să te orientez în această
direcție. Cel mai bun lucru este că nu trebuie să aștepți până când vei avea

slujba potrivită, până când vei pune bazele organizației adecvate sau până când vei urca trei trepte
pe scara corporativă. Poți începe chiar acum. Conducerea nu înseamnă management într-un episod
clasic din sitcomul I Love Lucy, Lucy și Ethel lucrează la o linie de producție de bomboane. Pe
măsură ce bomboanele sunt produse tot mai repede, cele două se panichează, își îndeasă trufe în
gură și încearcă să facă față asaltului. Aveau o problemă de management. Managementul înseamnă
administrarea resurselor pentru a rezolva o sarcină cunoscută. Franciza Burger King angajează
manageri. Aceștia știu exact ce trebuie să realizeze și, în acest scop, li se acordă resurse la costuri
scăzute. Managerii administrează un proces pe care l-au cunoscut anterior și reacționează la lumea
exterioară, străduindu-se să desfășoare respectivul proces cât mai rapid și ieftin posibil.
Conducerea, pe de altă parte, înseamnă să generezi o schimbare în care crezi. Dicționarul meu îmi
spune că cel mai potrivit sinonim pentru conducere este management. Poate acest cuvânt era
potrivit odată, dar acum nu. Mișcările au lideri, iar mișcările fac ca lucrurile să se întâmple. Liderii au
discipoli. Managerii au angajați. Managerii produc jucărele. Liderii produc schimbare. Schimbarea?
Schimbarea este înspăimântătoare și, pentru mulți oameni care ar putea fi lideri, pare mai mult o
amenințare decât o

promisiune. Nu e deloc bine, pentru că viitorul aparține liderilor noștri, indiferent unde lucrează și ce
fac. E bine să fii rege De fapt, într-o lume stabilă, e grozav să fii rege. O grămadă de avantaje și...
deloc neplăcut. Regii s-au străduit întotdeauna să mențină stabilitatea, pentru că aceasta este cea
mai bună modalitate de a rămâne rege. în mod tradițional, regii s-au înconjurat de o curte de supuși
bine hrăniți și bine plătiți, fiecare dintre ei având un interes ascuns să mențină lucrurile neschimbate.
Monarhia a avut o influență imensă asupra felului în care înțelegem lumea. Regii ne-au învățat
despre putere, despre influență și despre ducerea lucrurilor la bun sfârșit. Un rege își conduce tribul
său format geografic și se folosește de putere pentru a obține supunerea. De la regalitate am învățat
să clădim corporații. Tot de la regalitate am învățat să înființăm organizații de diverse tipuri, inclusiv
nonprofit. Trăiască regele! Tradițional, corporațiile sunt construite în jurul președintelui, cu toată
puterea și toate avantajele sale. Cu cât te apropii mai repede de statutul de rege/preșe-dinte, cu atât
capeți mai multă influență și putere. Scopul corporațiilor este de a-1 îmbogăți pe rege și de a-1
menține la putere. Apoi, mai recent, ceva s-a întâmplat. Marketingul a schimbat totul. Marketingul a
generat influență. Cu siguranță, marketingul a schimbat statu-quoul. înainte de toate, marketingul a
eliberat și a activat tribul.

Dacă membrilor tribului nu le place regele, sunt liberi să plece. Statu-quoul schimbat nu este o veste
prea grozavă pentru președinte, la fel cum schimbarea la față a războiului nu a fost o veste bună
pentru capetele încoronate ale Europei în urmă cu un secol. Marketingul este arta de a spune
povești despre lucrurile pe care le facem - povești care vând și povești care se răspândesc.
Marketingul alege președinți, marketingul strânge fonduri în scopuri caritabile. Marketingul stabilește
și dacă un președinte de companie rămâne sau pleacă (Carly Fiorina a învățat acest lucru pe
propria piele). Mai presus de toate, marketingul influențează piețele. înainte, marketingul însemna
publicitate, iar publicitatea este scumpă. Astăzi, marketingul înseamnă să pornești la luptă alături de
trib și să realizezi produse și servicii cu povești care se vând. Astăzi, piața nu mai vrea același lucru
pe care l-a vrut ieri. Marketingul, 100 de ani de marketing neîntrerupt, ne-a insuflat setea de nou. Iar
noutatea nu este foarte stabilă, nu-i așa? Stabilitatea este o iluzie Marketingul a schimbat ideea de
stabilitate. E în natura noastră încă presupunem că lumea este stabilă, încă presupunem că Google
va fi numărul unu peste cinci ani, că vom utiliza tot tastatura și vom zbura tot cu avionul, China va
continua să crească și calota de gheață polară va fi la locul ei. Și greșim. Greșim pentru că dinamica
marketingului, a artei povestirii și zarva necontenită a publicității ne-au învățat să fim neliniștiți în fața
stabilității. Iar internetul nu face altceva decât să amplifice această lecție.

Nimeni nu privește un videoclip mediocru pe YouTube pe care l-a văzut anterior. Nimeni nu
transmite mai departe un e-mail plictisitor. Nimeni nu mai investește în acțiuni care stagnează. Iată
ce s-a schimbat: astăzi, lucrurile noi și care arată bine sunt preferate unei stări de fapt dovedite. Cei
care adoptă noutățile sunt pionieri capricioși, care cumpără și vorbesc. Rezultatul? Noi maniere de a
face lucrurile, noi profesii, noi oportunități și noi fețe devin încă și mai importante. Marketingul a
schimbat piața. Piața este acum mult mai puțin impresionată de mărfurile obișnuite, pentru oamenii
obișnuiți. E mult mai puțin impresionată de publicitatea zgomotoasă, strălucitoare și scumpă. Astăzi,
piața vrea schimbare. Cândva, „înființat în 1906“ însemna mult. Astăzi poate fi un minus. Fuga de
stabilitate este o mare oportunitate pentru tine. Partizani Este o critică atunci când te adresezi cu
acest cuvânt unui politician, dar toate triburile sunt formate din partizani, cu cât mai mulți partizani,
cu atât mai bine. Dacă ești moderat, nu te obosești să te alături unui trib. Partizanii vor să schimbe
lucrurile. Partizanii vor ca ceva să se întâmple (și să nu se întâmple altceva). Liderii conduc atunci
când iau poziție, când intră în legătură cu triburile lor și când își ajută tribul să intre în legătură cu
sine. Făcând tărăboi

Vechea regulă era simplă: calea cea mai bună pentru dezvoltarea unei organizații era să fii demn de
încredere, consecvent și de nădejde și, puțin câte puțin, să îți crești cota de piață. Dușmanul era
schimbarea rapidă, pentru că ducea la nesiguranță, risc și eșec. Oamenii se întorceau și fugeau.
Aruncă o privire la primele 50 de organizații caritabile din clasamentul celor 400 de organizații
caritabile realizat de Chronicle of Philanthropy. în ultimii 40 de ani, doar câteva organizații din acest
clasament s-au schimbat. De ce? Pentru că donatorii nu erau dispuși să-și asume riscuri. Lumea
afacerilor are o lungă istorie de triburi conservatoare, de grupuri de oameni cărora le place grozav
statu-quoul. Vestea cea mare este că această situație s-a schimbat. Oamenii tânjesc după
schimbare, sunt încântați să facă parte dintr-o mișcare și vorbesc despre lucruri remarcabile, nu
plictisitoare. Aruncați o privire la Yugo, Renault și Sterling -fabricate de companii care, cu decenii în
urmă, s-au străduit să vină cu idei noi pe piața auto din SUA și au eșuat. De ce? Pentru că șoferii din
vremea aceea nu doreau să cumpere o mașină care ar fi putut dispărea de pe piață. Nu era deloc
amuzant să lucrezi la una dintre aceste companii care duceau o luptă grea. Mai bine să lucrezi la
General Motors. O nouă regulă: dacă vrei să crești, trebuie să găsești clienți care sunt dispuși să ți
se alăture, să creadă în tine, să-ți doneze sau să te susțină. Și ce crezi? Singurii clienți care vor să
facă așa ceva sunt cei care caută ceva nou. Creșterea provine din schimbare, strălucire și zgomot.
Tesla Roadster este o supermașină electrică de 100 000 de dolari, construită în Silicon Valley.
Imposibil de imaginat cu 30 de ani în urmă. Acum, întreg stocul este vândut. Compania a format un
trib clienți pasionați, majorete și admiratori empatici.

Prius Hybrid este o mașină nouă, bazată pe o tehnologie veche de o sută de ani, pe care niciun
producător american de automobile nu sa obosit să o dezvolte. Astăzi, Toyota e urmată de un lung
șir de alte mărci auto. Tribul s-a transformat într-o mișcare. Este uluitor - cea mai mare și mai
așezată industrie de produse de larg consum s-a schimbat complet în doar câțiva ani. Dacă niște
producători auto mereu în mare competiție, care se luptă din greu cu costurile, pot lansa o
tehnologie și pot obține acceptarea pieței, imaginea-ză-ți ce poți face tu cu această influență. Cum îți
câștigi existența? Ce produci? Liderii fac tărăboi. Conducând de la bază Scepticii dintre noi se
gândesc la ideea de conducere și ezită. Ezităm pentru că pare ceva pentru care trebuie să fim
predestinați. Pentru că, fără autoritate, nu putem conduce. Pentru că marile organizații rezervă
conducerea președintelui, nu nouă. Poate că lucrezi într-o mare organizație. Poate ai impresia că se
manifestă prea multă rezistență la schimbare. Iată o întrebare: organizația ta este mai rigidă decât
Pentagonul? Mai birocratică sau mai formală? Thomas Barnett a schimbat Pentagonul. De jos. Nu,
nu servea la bucătărie, dar era pe aproape. Nu avea nicio poziție, niciun grad era doar un cercetător
cu o mare idee. Iată ce a spus Wall Street Journal: Dl Barnett a revizuit conceptul pentru a se
adresa mai direct lumii de după 11 septembrie. Rezultatul

este o prezentare de trei ore în PowerPoint care seamănă, mai degrabă, cu o operă de artă decât cu
o informare tipică a Pentagonului. Dl Barnett, în vârstă de 41 de ani, devine, astfel, o figură-cheie a
dezbaterii din ce în ce mai aprinse despre cum ar trebui să arate o armată modernă. Oficiali militari
superiori declară că ideile sale, evident controversate, influențează modul în care Pentagonul se
raportează la inamicii săi, la vulnerabilitățile sale și la viitoarea sa structură. într-adevăr, este simplu.
Barnett a condus un trib pasionat de schimbare. I-a stimulat pe membrii tribului, i-a inspirat și i-a
conectat prin ideile sale. înainte un om fără nicio autoritate, devine, deodată, o figură-cheie. Triburile
ne oferă fiecăruia dintre noi exact aceeași oportunitate. Abilitatea și atitudinea sunt esențiale.
Autoritatea nu este. De fapt, autoritatea poate să încurce. The Grateful Dead... și jack Merită să ne
gândim câteva secunde la ce înseamnă, cu adevărat, un trib. în Permission Marketing, cu ani în
urmă, am scris despre cum vânzătorii dintr-o piață trebuie să-și câștige dreptul de a transmite
mesaje anticipative, personale și relevante oamenilor care doresc să le primească. Iar această
observație este încă valabilă. Dar triburile merg mult mai departe. Iar acest lucru se întâmplă
deoarece, pe lângă mesajele transmise de vânzător sau de lider tribului, există și mesaje care sunt
transmise lateral, de la membru la membru sau înapoi către lider.

The Grateful Dead au înțeles asta. Au organizat concerte nu doar pentru ca admiratorii să le asculte
muzica, ci ca să le-o asculte împreună. Aici intră în scenă partea cu tribul. Tocmai am auzit de Jack,
un „restaurant de ocazie“ condus de Danielle Sucher și Dave Turner în Brooklyn. își deschid
restaurantul doar de vreo 20 de ori pe an, sâmbătă seara. Prin programare. Intră pe internet și vei
vedea meniul în avans. Apoi faci rezervare și plătești dacă vrei să mergi. în loc să caute clienți
pentru felurile lor de mâncare, Danielle și Dave creează feluri de mâncare pentru clienții lor. în loc să
servească niște clienți anonimi, ei dau o petrecere. Danielle întreține o rubrică despre arta culinară
pe popularul website Gothamist și, împreună cu Dave, conduce blogul culinar Habeas Brûlée. Asta
înseamnă că interacționează cu tribul lor. înseamnă că, de îndată ce restaurantul se deschide,
devine principalul centru de adunare, locul de întâlnire cu ceilalți membri ai tribului. Dacă mâncarea
este îndrăzneață și servirea generoasă, Jack nu are cum să dea greș. Piața cere schimbarea, iar
aceasta se face prin conducere Dacă a conduce înseamnă să generezi schimbarea în care crede
tribul tău, iar piața cere schimbare, atunci piața cere lideri. Managerii conduc folosindu-se de
autoritatea pe care le-o conferă compania. îți asculți managerul sau îți pierzi slujba. Un manager nu
poate face schimbări, pentru că nu intră în sarcinile sale. Treaba lui este să îndeplinească sarcini pe
care i le trasează altcineva din companie.

Liderilor, pe de altă parte, nu le pasă prea tare de structura organizatorică sau de binecuvântarea
oficială a companiei pentru care lucrează. în schimb, îi conduc pe oameni prin pasiune și idei, nu
prin amenințări și birocrație. Liderii trebuie să înțeleagă modul în care funcționează organizația,
pentru că această înțelegere le permite să o reformeze. Conducerea nu pleacă întotdeauna de la
vârf, dar reușește mereu să-i afecteze pe tipii din vârful piramidei corporatiste. în realitate,
majoritatea organizațiilor așteaptă pe cineva ca tine să le conduci. De ce este nevoie pentru a crea o
mișcare? Dacă te uiți la doi câștigători ai Premiului Nobel și la mișcările lor Muhammad Yunus și Al
Gore -, unele paralelisme sunt evidente și au o legătură directă cu tacticile pe care le ai la dispoziție
atunci când îți conduci tribul. Microcreditarea ca instrument de combatere a sărăciei și efortul
recunoașterii și stăvilirii încălzirii globale au devenit, amândouă, mișcări. însă, după cum mi-a spus
Yasmina Zaidman de la Fondul Acumen, ambele probleme (și soluțiile lor) au fost recunoscute cu
peste 30 de ani în urmă. Nu ne lipsea răspunsul - Muhammad Yunus îl deținea de la bun început.
Atunci de ce a fost nevoie de 30 de ani pentru ca ideea să fie acceptată? Răspunsul, pe care
probabil l-ați ghicit, este că există o diferență între a spune oamenilor ce să facă și a stimula o
mișcare. Mișcarea ia naștere atunci când oamenii vorbesc între ei, când ideile se răspândesc în
comunitate și, mai presus de toate, când sprijinul semenilor îi determină pe oameni să facă ceea ce
au știut întotdeauna că era corect.

Marii lideri creează mișcări oferindu-le oamenilor posibilitatea de a comunica. Le oferă oamenilor
instrumentele necesare pentru a intra în legătură, în loc să le solicite să-i urmeze. în felul acesta s-a
răspândit Skype în lume. Cofondatorul Niklas Zennström a înțeles că lupta împotriva tiraniei
companiilor de telefonie era un proiect prea mare pentru o firmă măruntă. însă, dacă ar fi putut oferi
membrilor tribului posibilitatea de a o face ei înșiși, de a se conecta unii cu alții pentru a duce vorba
mai departe, ar fi putut stimula o mișcare. Malcolm Gladwell a scris despre căderea Zidului
Berlinului, care a implicat, în mare măsură, o dinamică similară. Colapsul Republicii Democrate
Germane nu a fost opera unui activist zelos. în schimb, a fost consecința creșterii graduale, dar
inexorabile a tribului, o mișcare flexibil coordonată de disidenți care a prins putere până când nu a
mai putut fi oprită. Una după alta, problemele insolubile cedează în fața mișcărilor. Perfecționarea
unui trib După cum am văzut anterior, este nevoie de numai două lucruri pentru a transforma un
grup de oameni într-un trib: •

Un interes comun;
•

Un mijloc de comunicare.

Comunicarea poate fi de patru feluri: •

De la lider la trib;

De la trib la lider;

De la un membru al tribului la alt membru al tribului;

De la un membru al tribului la o persoană din afara tribului.

Astfel că un lider poate contribui la creșterea eficienței tribului și a membrilor săi prin: •
Transformarea interesului comun într-un obiectiv înflăcărat și întro dorință de schimbare; •
Furnizarea instrumentelor necesare membrilor pentru intensificarea comunicării; • Acordarea de
putere tribului, pentru a crește și a atrage noi membri. Majoritatea liderilor se concentrează numai
asupra celei de-a treia tactici. Un trib mai mare pare să însemne un trib mai bun. De fapt, primele
două tactici au aproape întotdeauna un impact mai puternic. Orice măsură iei în calitate de lider
poate afecta aceste trei elemente, iar provocarea constă în a stabili care e cel ce trebuie maximizat.
Asociația Americană a Automobilului are milioane de membri, dar, în mod evident, are o influență
mult mai mică asupra lumii decât au cele 2 000 de persoane care participă anual la conferințele
TED'. Una este mare, iar cealaltă vizează schimbarea. Asociația Națională pentru Arme de Foc are
o influență imensă asupra culturii politice a Statelor Unite, mult peste dimensiunile reale ale
organizației. Acest lucru se întâmplă pentru că tribul este extraordinar de bine conectat, comunicând
în sus, în jos și lateral și pentru că urmărește un obiectiv înflăcărat, nu doar o idee comună. Noile
instrumente și tehnologii disponibile grupurilor transformă ceea ce înseamnă comunicarea tribală.
Liderii inteligenți profită de aceste instrumente și le pun la lucru.

Ce lasă în urmă triburile Construiește o companie și vei lăsa o urmă: o fabrică, publicitate, vechiturile
nereciclabile produse în urma eforturilor tale. Este ușor să ne gândim la lucruri pentru că le putem
vedea, atinge și ține în mână. Lucrurile par să conteze pentru că sunt aici, chiar acum. Esența
triburilor, pe de altă parte, nu sunt lucrurile. Este conectarea. * Technology Entertainment and
Design, o serie de conferințe globale organizate de Fundația Sapling din SUA (n.t.). Una dintre
organizațiile mele preferate, Fondul Acumen, tocmai și-a sărbătorit ce-a de-a șaptea aniversare.
Această organizație nonprofit finanțează antreprenori din țările în curs de dezvoltare, utilizând
proprietatea și comerțul în locul unui ajutor sufocant. Acumen stabilește legături. Dezvoltă un trib de
oameni implicați și talentați, care transmit un mesaj prin care insuflă putere, respect și stimulează
dezvoltarea. însă iată ce m-a uimit pe mine: spre deosebire de restul lucrurilor, legăturile tribale pe
care le poți stabili cu conducerea se întăresc; nu slăbesc în intensitate. Pe măsură ce organizația se
maturizează și influențează mai mulți oameni, conexiunile existente generează alte conexiuni. Tribul
înflorește, produce valoare și o răspândește. Tipii de pe internet au numit acest fenomen activitate
virală sau cerc virtuos. Progresul aduce progres. Conexiunile conduc la conexiuni. Marile idei
proliferează. Anatomia unei mișcări

Senatorul Bill Bradley consideră că o mișcare are trei elemente definitorii:

1. O poveste despre cine suntem și despre viitorul pe care încercăm să-l construim; 2.

O legătură între lider și trib;

3.

Ceva de înfăptuit - cu cât mai puține limite, cu atât mai bine.

Mult prea des, organizațiile nu reușesc să pună în practică decât al treilea element.

Wikipedia Cum a devenit Wikipedia unul dintre primele zece site-uri de pe internet? Are doar vreo
doisprezece angajați cu normă întreagă și nicio sursă de venit, cu excepția unor mici donații. Modul
în care Jimmy Wales, cofondatorul Wikipedia, și-a construit tribul, este instructiv. A atras un mic grup
de oameni (doar 5 000 de persoane sunt responsabile pentru majoritatea articolelor de pe site),
cărora le-a oferit o viziune. Nu le-a spus ce să facă. Nu a administrat efortul; l-a condus. Wales i-a
pus în legătură pe membrii tribului cu ajutorul unei tehnologii în continuă evoluție care le-a facilitat
implicarea și comunicarea. Și a pus la dispoziția tribului o platformă pe care să o poată folosi pentru
implicarea celor din afară. Asta este - trei pași: motivează, conectează și dă putere. Conducând de
la bază (printr-un buletin informativ)

în 1984, la vârsta de 24 de ani, m-am alăturat unei mici companii de software denumită Spinnaker.
Având sediul în Cambridge, Massachusetts, am fost destul de nebuni pentru a ne stabili obiectivul
îndrăzneț al inventării primei generații de jocuri educative pe calculator. Eu eram cel de-al 30-lea
angajat. După perioada de practică din timpul verii, Spinnaker mi-a oferit proiectul dezvoltării unei
noi mărci. Doreau să fac rost de povestiri SF pe care să le transform în jocuri de aventuri. Byron
Preiss ne vân-duse deja drepturile de utilizare pentru Fahrenheit 451 și alte câteva romane, iar eu
trebuia să achiziționez altele și să le transform în produse pentru magazinele din toată țara.
Problema era că nu lucra nimeni pentru mine. Nicio secretară, niciun angajat, niciun programator.
Spinnaker era implicată în realizarea a zeci de produse și cei 40 de programatori din departamentul
tehnic erau implicați, prin rotație, în diferite proiecte. în cele din urmă, mi-au fost distribuai exact trei
programatori. Aveam nevoie de mai mulți, de mult mai mulți, dacă voiam să prind vaporul de
Crăciun. Așa că am lansat buletinul informativ. Buletinul evidenția activitatea fiecărei persoane care
lucra la unul dintre produsele mele. Buletinul sublinia realizările lor și vorbea despre noile drumuri pe
care le deschideam (muzică într-un joc!). Am făcut fotocopii și am distribuit buletinul în cutia poștală
a fiecărui angajat din companie - atunci cuprinzând aproximativ 100 de oameni. Am publicat
buletinul de două ori pe săptămână. De două ori pe săptămână vorbeam despre căutările noastre.
De două ori pe săptămână consemnam activitatea uimitoare a micuțului nostru trib. Buletinul i-a
conectat pe membrii tribului. Am transformat un grup disparat de ingineri de carieră într-o comunitate
de lucru. într-o lună, șase ingineri se alăturaseră tribului, lucrând cu mine în timpul lor liber. Apoi
încă 20. Curând, toți inginerii din departament

erau fie însărcinați direct să lucreze la proiectul meu, fie lucrau la el în timpul nopții. De Crăciun am
reușit să lansăm cinci produse, toate de mare succes. Au adus milioane de dolari, salvând
compania. Au participat toți acești oameni la proiect din cauza buletinului? Sigur că nu. Au participat
de dragul aventurii. Voiau să facă parte din ceva care conta. Douăzeci de ani mai târziu, oamenii din
acea echipă încă vorbeau despre ceea ce reușiserăm. Iar eu, tipul de 24 de ani, fără experiență și
fără subordonați, am trăit aventura vieții. Asta e tot ce am făcut? Am lansat un buletin informativ?
Sigur că nu. Am făcut lucruri dificile, am trecut peste obstacole, am trăit și am respirat prin proiect și
i-am dăruit sufletul meu. Treizeci dintre noi am dormit la birou în fiecare noapte timp de o lună pentru
a prinde vaporul. Douăzeci și nouă de tehnicieni foarte bine pregătiți și cu mine. Fiecare avea o
sarcină de îndeplinit în luna aceea, iar a mea era să-i ajut să comunice între ei. Tot ce am făcut a
fost pentru noi, nu pentru mine. Nu am administrat. Am condus.

Mulțimi și triburi Două lucruri diferite: O mulțime este un trib fără lider. O mulțime este un trib fără
comunicare. Majoritatea organizațiilor își petrec timpul vânzând mulțimii. Organizațiile inteligente
formează un trib. Mulțimile sunt interesante și pot crea tot felul de produse utile și bunuri destinate
pieței. Dar triburile sunt mai durabile și mai eficiente. Piața liberă schimbă totul, dar schimbă mai
ales piața Piața te vrea remarcabil. Cele mai importante triburi sunt plictisite de ziua de ieri și
așteaptă ziua de mâine. Mai presus de toate, piața a demonstrat că ideile care se răspândesc sunt
câștigătoare, iar ideile care se răspândesc sunt cele remarcabile. Timp de 50 de ani, mărcile solide
cu fabrici eficiente și marketing eficace au ieșit învingătoare. Pepsi, Armata Salvării și magazinul
local de feronerie au fost piatra de temelie a pieței. însă, deodată, mărcile mai vechi nu mai sunt
cele cu creșterea cea mai rapidă. Deodată, oamenii de afaceri cei mai experimentați nu mai obțin
cele mai mari succese. Și, deodată, slujbele cele mai sigure nu mai sunt sigure. Piața a ridicat
vocea. Acum este clar că dorim noutatea și stilul și, înainte de toate, lucrurile grozave. Dacă vrei să
te urmăm, nu fi plicticos.

„Destul de bun“ a încetat să mai fie destul de bun de ceva vreme. Așadar, de ce să nu fii grozav?
Diferența dintre obișnuit și mediocru Managerii lucrează, adesea, pentru menținerea statu-quoului,
pentru a livra produse obișnuite oamenilor obișnuiți. într-un mediu stabil, este exact strategia
oportună. Oferă încredere și predictibilitate, taie costuri și fă profit. Marketingul tradițional,
marketingul tip „push“, înțelege asta. Cel mai constant lucru pe care poți să-l faci este să împingi un
produs standard către o audiență standard și să reușești prin reduceri și distribuție. însă, pentru
triburi, obișnuit poate însemna mediocru. Nu merită să umbli după așa ceva. Plictisitor. Viața este
prea scurtă ca să ne împotrivim forțelor schimbării. Viața este prea scurtă pentru a urî tot ce facem zi
de zi. Viața este mult prea scurtă pentru a face lucruri mediocre. Și aproape orice e standard este
considerat, astăzi, mediocru. Există o diferență între obișnuit și mediocru? Nu prea. Lucrurile
obișnuite sunt luate ca atare, nu se vorbește despre ele și, cu siguranță, nu sunt căutate. Consecința
este că mulți oameni (mulți oameni cu adevărat buni) își petrec toată ziua încercând să apere ceea
ce fac, încercând să vândă ceea ce au vândut mereu și încercând să-și protejeze organizațiile
pentru a nu fi devorate de forțele noului. Cu siguranță îi epuizează. Apărarea mediocrității este ceva
extenuant. Câți fani ai?

într-un articol postat pe site-ul Technium, Kevin Kelly a descris în mod strălucit lumea celor „1 ooo
de fani adevărați“. Un fan adevărat, susține el, este un membru al tribului căruia îi pasă foarte mult
de tine și de munca ta. Acea persoană va traversa strada pentru a cumpăra de la tine, va aduce un
prieten să te asculte sau va investi ceva în plus pentru a te susține. Iar un artist are nevoie doar de 1
ooo de fani adevărați în tribul lui. Este suficient. Este suficient pentru că 1 ooo de fani îți vor acorda
destulă atenție și sprijin pentru a avea o viață grozavă, pentru a cunoaște mai mulți oameni, pentru a
face o treabă grozavă. Este suficient pentru că 1 ooo de fani, fani adevărați, formează un trib. Un fan
adevărat aduce trei prieteni la un concert al lui John Mayer sau la deschiderea unei expoziții Chuck
Close. Un fan adevărat plătește în plus pentru a avea prima ediție, un fan adevărat intră în legătură
cu alți fani adevărați și amplifică zgomotul pe care îl face artistul. O corporație, o organizație
nonprofit sau o biserică poate avea nevoie de mai mult decât atât - poate un milion de fani dacă ești
Starbucks, sau cincisprezece milioane când candidezi la președinție. Există însă, fără îndoială, un
număr de fani - încearcă să-l estimezi care e, probabil, mai mic decât îți imaginezi. Prea multe
organizații pun preț pe numere, nu pe fani. Sunt interesate de succese cantitative, de flecăreli fără
greutate, de articole de presă. Ceea ce pierd sunt profunzimea implicării și interconectarea pe care o
creează fanii adevărați. în loc să fie într-o permanentă vânătoare de noi perechi de ochi, adevărații
lideri au înțeles că succesul real îl constituie transformarea unui fan ocazional într-unul adevărat.
Fanii, cei adevărați, sunt greu de găsit și sunt preți-oși. Chiar și doar câțiva pot avea un impact
imens. în schimb, ei cer generozitate și

curaj. Twitter. Și încredere. Și triburi. Și fani adevărați. Majoritatea oamenilor care intră pe
Twitter.com nu-1 înțeleg. Li se pare invaziv, o pierdere de timp sau chiar stupid. Convertită însă, de
cealaltă parte, înțeleg adevărata putere a Twitter. Twitter este înșelător de simplu: este un protocol
web care facilitează transmiterea de mesaje instant cu anunțuri de tipul „merg la sală“. De fapt, limita
este de 140 de caractere, aproximativ jumătate din lungimea acestui paragraf. Totuși, diferența
dintre un mesaj instant și un twit este că mesajul instant ajunge la o singură persoană, în vreme ce
un twit ajunge la oricine a ales să te urmeze. De exemplu: Laura Fitton, o tânără mamă din Boston,
este urmată de mii de oameni pe Twitter. Ori de câte ori scrie un scurt anunț, ei îl văd. De-a lungul
timpului, twit cu twit, Laura a construit încredere, ceea ce a ajutat-o să-și dezvolte o carieră de
succes în calitate de consultant și să-și formeze o experiență de conferențiere în întreaga lume. A
întâlnit oameni fascinanți și a schimbat modul în care tribul ei înțelege lumea. Acum are fani
adevărați, oameni care o caută și care vorbesc despre ea. Laura nu ar fi putut ajunge aici cu un
singur discurs sau o singură postare pe blog. însă, interacționând constant cu un trib cu generozitate
și înțelegere, și-a câștigat dreptul de a conduce. Personal, nu cred că tehnologia are o chiar așa de
mare importanță. Blogurile, Twitter și multe alte instrumente apar și dispar, probabil chiar pe
parcursul citirii acestei cărți. Tactica este irelevantă, iar tehnologia este într-o continuă schimbare.
Lecția importantă este că

în fiecare zi devine mai simplu să consolidezi relația cu oamenii care aleg să te urmeze.

Statu-quoul Organizațiile care distrug statu-quoul câștigă. Indivizii care își impulsionează
organizațiile, care îi inspiră pe alți indivizi să schimbe regulile prosperă. Din nou, ne întoarcem la
conducere, care poate proveni de la oricine, de oriunde din organizație. Atenție la ce știe toată
lumea. Statu-quoul poate reprezenta timpul de care „toată lumea știe“ că ai nevoie pentru a
transmite o comandă sau rata comisionului pe care „toată lumea știe“ că trebuie so plătești unui
intermediar. Statu-quoul poate fi modul în care toată lumea se așteaptă ca un produs să fie ambalat
sau modelul de stabilire a prețurilor pe care toată lumea îl acceptă, pentru că este folosit de multă
vreme. Oricare ar fi statu-quoul, schimbarea lui îți oferă oportunitatea de a fi remarcabil. Inițiativă =
fericire Privește în jurul tău. Vei vedea că piața (orice piață) recompensează inovația: lucrurile
proaspete, care arată bine, care sunt remarcabile și noi. Bisericile care cresc cel mai repede sunt
cele noi. Cărțile cel mai bine vândute sunt tocmai acele mari surprize, care apar de nicăieri. Refugiul
fiscal despre care toată lumea vorbește este cel bazat pe ultimele reglementări. Producerea
bunurilor și serviciilor de acest fel are nevoie de inițiativă. Nu poți să-ți formulezi managerial calea
către inițiativă.

Efect secundar interesant: crearea produselor și serviciilor remarcabile este distractivă.

Desfășurarea unei activități distractive este pasionantă. Astfel că, deloc surprinzător, a face lucruri
de succes reprezintă un mod grozav de a-ți petrece timpul. Așadar, iată cât de simplu e: inițiativă =
fericire. Răngi Cu o rangă suficient de mare poți scoate cuie dintr-o scândură. Cu o cumpănă
suficient de mare poți ridica în aer un luptător de sumo. Cu suficientă putere, îți poți schimba
compania, industria și lumea. Pârghiile au devenit tot mai mari (pentru fiecare). Webul, conectarea
interumană, virușii, subcontracta-rea, teoria „cozii lungi“ și alți factori implicați în mediile sociale arată
că fiecare (fiecare persoană, toate cele șase miliarde) are mai multă putere decât înainte. Regele și
statu-quoul au dat de necaz. Stai un pic. Poate ai trecut prea repede peste ultimul paragraf poate
pentru că este atât de scurt, dar, în special, pentru că este atât de provocator. Ce vreau să spun
este că o persoană poate produce un videoclip care poate ajunge la 50 de milioane de oameni. Ce
vreau să spun este că o persoană poate elabora un model de stabilire a prețurilor care să
bulverseze o întreagă industrie. Ce vreau să spun este că o persoană... OK, ce vreau, de fapt, să
spun este că tu ai totul la îndemână. Tot ce ai nevoie pentru a construi ceva mult mai mare decât
tine. Oamenii din jurul tău realizează acest lucru și sunt gata să te urmeze dacă tu ești gata să
conduci.

Petrecerea lui Scott Beale Iată un exemplu simplu al unui trib capacitat de noile tehnologii. Scott
Beale este un impresar cu o istorie lungă de inovații și conducere. Firma lui, Laughing Squid, face
totul de la web hosting la tricouri, de la gravură laser la cataloage de artă. Pe scurt, conduce un trib
eclectic. La conferința SXSW din 2008, Scott a obosit să tot stea la rând pentru a intra la petrecerea
Google. Așa că a ieșit în stradă, a găsit un bar liber, a pus mâna pe niște mese din spate și și-a
încins telefonul mobil. Folosind Twitter, a anunțat: „Petrecere Alta Vista la Ginger Man“. în câteva
minute, opt oameni și-au făcut apariția. La puțin timp, 50. Apoi, s-a format o coadă la intrare. Nu, nu
este o mișcare politică. Desigur, este un trib. Energia și conectarea unui trib sunt palpabile.
Multiplică acest efort printr-un milion de triburi similare și vei înțelege ce se întâmplă. Triburile abia
așteaptă să se transforme în mișcări. (Și, din când în când, să facă o pauză de bere.) Este important
să observăm că Twitter a făcut doar posibil evenimentul, nu l-a și determinat. Dacă Scott nu ar fi
câștigat respectul și permisiunea tribului care * South by Southwest, serie de conferințe și festivaluri
desfășurate în fiecare primăvară în Austin, Texas (n.t.).

îl urmează, ar fi fost singur-singurel la bar. Petrecerea nu a fost organizată în patru minute, ci în

patru ani. O scurtă istorie a Fabricii,

partea I (începutul) Doi factori m-au determinat să menționez fabrica. Primul este destul de evident:
fabricile sunt eficiente. Deschiderea unei fabrici și popularea ei cu muncitori reprezintă o metodă
bună de a face profit. Prin „fabrică“ nu înțeleg neapărat un loc cu utilaje grele, dușumele murdare și
zgomot. Mă refer la orice organizație care produce bunuri și servicii, cu un randament măsurabil și
care încearcă să scadă costurile pe parcurs. Mă refer la orice loc de muncă unde șeful îți spune ce
să faci și cum să faci. Al doilea motiv pentru care mă refer la fabrici nu are nimic de-a face cu
eficiența și are foarte mult de-a face cu natura umană. O parte dintre noi vrem stabilitate. Ne dorim
absența responsabilității, exact ce ne oferă slujba dintr-o fabrică. Ideea că „fac ce mi-ai spus să fac“
este foarte atrăgătoare, mai ales dacă alternativa ar fi căutarea de mâncare sau cerșitul pe stradă.
Astfel că, atunci când apar fabricile, ne grăbim să ne angajăm. într-o călătorie recentă pe care am
făcut-o în India, această mentalitate a devenit limpede ca lumina zilei, întreabă pe aproape oricine
care ar fi slujba perfectă, și vei primi răspunsul: un post de funcționar public. Nu numai că ai aer
condiționat, dar nici măcar nu ți se cere să ai inițiativă. Slujba e sigură, salariul e bun și nu ai parte
de surprize. Fabrica este o parte a țesăturii vieților noastre. Este acolo pentru că se plătește, pentru
că e sigură și pentru că o vrem. Ce nu vei găsi într-o fabrică este un trib motivat care să schimbe
lucrurile. Și ce nu vei găsi în afara fabricii este un trib de clienți, nerăbdători să afle ce urmează să
se întâmple.

O scurtă istorie a Fabricii, partea a Il-a (Sfârșitul) Undeva pe parcurs, poate atunci când 20 de mii de
muncitori de la Ford și-au pierdut slujbele într-o singură zi, sau când a devenit evident că
producătorii de băuturi răcoritoare pierdeau teren în fața unor companii mai noi, avantajul fabricii a
început să dispară. Până la urmă, nu era atât de sigur să ai o slujbă la fabrică. Și, într-o epocă a
influenței, într-o epocă în care inteligența și stilul întrec întotdeauna mașinile, nici a face ceea ce îți
spune șeful nu mai este atât de ispititor. Dacă ai putea avea orice slujbă din lume, care ar fi aceea?
Ai zis, cumva, „mărunt funcționar la casa de asigurări sociale din Yonkers, New York“? Ai zis
„supraveghetor de nivel mediu la o fabrică General Motors cu probleme din Ohio“? Ai zis „lucrător la
plită la McDonald’s“? Mă cam îndoiesc. Ei bine, se pare că aerul condiționat și lipsa răspunderii nu
valorează chiar atât de mult. Acum, când ne imaginăm slujbele ideale, ne gândim la cineva care
primește recompense mari pentru perspicacitate. Sau la cineva care are control asupra a ceea ce
face întreaga zi și care produce bunuri sau servicii de care este cu adevărat mândru. Cu siguranță
presupune să îți controlezi timpul și efortul și să ai un cuvânt de spus în ceea ce faci.

Nimic din toate astea nu au legătură cu munca într-o fabrică. Așadar, avem de-a face, într-adevăr,
cu o „Națiune de Agenți Independenți"? Autorul Dan Pink a inventat sintagma Free Agent Nation
(Națiune de Agenți Independenți) pentru a descrie o mișcare a oamenilor inteligenți care părăsesc
organizațiile pentru a urma un drum pe cont propriu. Totuși, eu nu mă refer la așa ceva. Organizațiile
sunt mai importante decât oricând. De fabrici nu avem nevoie. Organizațiile ne oferă posibilitatea de
a realiza produse complexe. Ele asigură forța și stabilitatea necesare pentru a lansa produsele pe
piață și a le susține. Cel mai important, organizațiile au anvergura necesară pentru a se îngriji de
triburile mari. Dar organizațiile nu trebuie să fie fabrici. Nu mai trebuie să fie fabrici. Activitatea
fabricilor poate fi ușor subcontractată. Fabricile te pot încetini. Organizațiile viitorului vor fi pline de
oameni inteligenți, rapizi și flexibili, de oameni cu o misiune. Pentru asta e nevoie de conducere.
Dacă nu ai un manual testat în timp, nu poți reuși, în vremuri tulburi, creșterea vine de la lideri care
pot genera schimbarea și care își pot implica organizațiile, nu de la manageri care le cer angajaților
să facă mai mult pentru mai puțin.

Panica

Așadar, dacă triburile răsplătesc inovația... ...și dacă inițiatorii sunt mai fericiți... ...atunci de ce nu se
ocupă toată lumea cu așa ceva? Pentru că apare Panica. Am cunoscut mii (poate chiar zeci de mii)
de oameni cu idei grozave. Unele idei sunt cu adevărat nemaipomenite, altele sunt doar foarte bune.
Nu pare să existe un deficit de idei. Oricine poate născoci destul de ușor lucruri remarcabile. Ce
lipsește este voința de a pune ideile în practică, într-un conflict între două idei, nu câștigă neapărat
cea mai bună. Nu, ideea care câștigă este cea care îl are în spate pe cel mai curajos eretic. Mulți
dintre noi am vrea să existe un Birou pentru Aprobarea Ideilor (BAI, dacă sunteți fani ai acronimelor).
BAI analizează ideile și le binecuvântează pe cele mai bune. Dă-i drumul și pune-ți la punct
conceptul remarcabil, prezintă-1 la BAI și ei se vor ocupa de toate cele. Din păcate, așa ceva nu se
va întâmpla prea curând. Folosește-ți mintea pentru a scăpa de frică Frica este o emoție, fără
îndoială. Una dintre cele mai puternice, mai vechi și mai profunde. Presei îi place să idealizeze
căderea ereticului care nu reușește. Suntem deja pregătiți să auzim de omul care a dat de necaz,
care șia pierdut slujba, casa, fami- ! lia - fericirea - pentru că a avut mândria

și curajul să conteste statu-quoul. Și, pentru că suntem dornici de asemenea vești, le remarcăm de
puținele ori când apar. Ce este interesant la oamenii pe care îi întâlnesc, care sunt implicați și sunt,
evident, eretici este că s-au convins singuri să nu le fie frică. Vreau să spun că frica tot există, dar
este acoperită de o poveste diferită. Este povestea succesului, a efortului depus pentru a face ceva
care contează. Este o poveste intelectuală despre ceea ce lumea (sau industria ori proiectul tău) are
nevoie și despre cum perspicacitatea ta poate schimba lucrurile. Eu cred că poți acoperi frica și că-ți
poți face un plan de bătaie care s-o estompeze. Nu este vorba despre o tactică ingenioasă sau
despre o modalitate mai bună de a-i scrie un e-mail șefului tău. Este vorba despre a înțelege tu
însuți (și alții) că lumea ne cere acum să ne schimbăm. Rapid. Așteaptă. Trebuie să ne oprim din
nou. E evident că, în doar câteva paragrafe, nu vom reuși să corectăm toate concepțiile despre frică
pe care le ai, sedimentate de-a lungul vieții. Așa că oprește-te o secundă și gândește-te la asta.
Singura scurtătură din această carte, singura tehnică, explicație sau informație este aceasta:
pârghiile sunt aici. Dovada este aici. Puterea este aici. Singurul lucru care te ține în loc este frica ta.
Nu este ușor de recunoscut, dar este vital să o înțelegi. Principiul lui Peter revizuit Dr. Laurence
Peter este faimos pentru observația că, „într-o ierarhie, fiecare angajat tinde să avanseze până la
nivelul lui de

incompetență“. Cu alte cuvinte, atunci când faci treabă bună, ești promovat. Iar acest proces se
repetă până când, într-un final, ajungi într-o poziție căreia nu-i poți face față. Aș vrea să parafrazez
Principiul lui Peter. Cred că ceea ce se întâmplă cu adevărat este că, „în fiecare organizație, cu toții
avansăm până la nivelul la care suntem paralizați de frică“. Esența conducerii este conștientizarea
fricii tale (și recunoașterea ei în oamenii pe care dorești să-i conduci). Nu, nu va dispărea, dar
conștientizarea ei este cheia progresului. Când totul se duce de râpă Este un lucru foarte obișnuit,
dar nu are, pro-priu-zis, un nume. Mă refer la oamenii care se străduiesc ani de zile, dar nu par să
ajungă niciodată undeva. Această lipsă de direcție este vizibilă mai ales în firmele mici, dar o vei
găsi și în organizații non-profit bine intenționate, și în marile corporații. Lucrezi fără încetare, respecți
toate regulile, stră-duindu-te cu adevărat, dar nimic nu se întâmplă. Doar trudă, niciun câștig. Ce se
întâmplă? Cred că acești oameni devin subordonați tot mai buni, dar nu învață niciodată să
conducă. Ei urmează instrucțiunile, urmează dispozițiile, urmează turma și își perfecționează
abilitățile - dar se ascund. Se ascund de frica de a conduce. Atunci când conduci un trib, un trib
căruia îi apar-ții, avantajele cresc, munca devine mai ușoară, iar rezultatele, mai evidente. Este cel
mai bun motiv pentru a învinge frica.

Critică meritată Un produs sau un serviciu remarcabil este ca o vacă violet. Vacile maro sunt
plicticoase; cele violet merită menționate. Ideile acelea se răspândesc; organizațiile acelea se
dezvoltă. Esența a ceea ce se întâmplă astăzi pe piață se învârtește în jurul creării vacilor violet. Iată
matematica pieței: Ideile care se răspândesc câștigă. Ideile plictisitoare nu se răspândesc.
Organizațiile plictisitoare nu se dezvoltă. Să lucrezi într-un mediu static nu este distractiv. Chiar mai
rău, să lucrezi într-o organizație axată pe combaterea schimbării este oribil. Atunci de ce nu creați,
tu și echipa ta, cât de multe vaci violete doriți? Frica de eșec este supraevaluată Frica de eșec este,
în realitate, supraevaluată ca scuză. De ce? Pentru că, dacă lucrezi pentru cineva, atunci, destul de
frecvent, consecințele reale ale eșecului sunt absorbite de organizație, nu de tine. Dacă lansarea
produsului tău eșuează, nu vei fi concediat. Compania va face ceva mai puțini bani și va merge mai
departe. Ceea ce îi sperie pe oameni nu este eșecul. Ci vina. Critica. Alegem să nu ieșim în
evidență de teamă să nu fim criticați. Ezităm să producem filme inovatoare, să lansăm noi inițiative
în domeniul resurselor umane, să concepem un meniu care să-i determine pe clienți să-și ia notițe
sau să ținem o predică îndrăzneață pentru că

suntem îngrijorați, în sufletul nostru, că cineva o va detesta și ne va reproșa acest lucru: „Ăsta e cel
mai tâmpit lucru pe care l-am auzit vreodată!“; „Bani aruncați pe fereastră!“; „Cine-a făcut chestia
asta?“. Uneori, criticile nici nu trebuie să fie atât de evidente. Frica de a auzi replica „Mă surprinde
faptul că ai lansat așa ceva fără o cercetare mai amănunțită“ este suficientă pentru a-i determina pe
mulți să facă cercetări mai ample, să studieze ceva în profunzime și apoi să renunțe cu desăvârșire.
Hei, cel puțin nu ai fost criticat! Frica de critică este un important factor de reținere, deoarece critica
nici măcar nu trebuie să apară pentru ca frica să se instaleze. Priviți câțiva oameni care sunt criticați
pentru că s-au dovedit inovativi și îți va fi foarte simplu să te convingi că așa ceva ți se va întâmpla și
ție dacă nu ești atent. Criticile constructive, desigur, sunt un instrument grozav. Dacă un critic îți
spune: „Nu-mi place“ sau „Sunt dezamăgit“, nu a obținut nimic. De fapt, opusul este adevărat. Și-a
folosit puterea de a te ofensa, fără să-ți furnizeze vreo informație care să te ajute ca data viitoare să
progresezi. Mai rău, nu le-a oferit celor care îl ascultau nicio informație care să-i ajute să ia o decizie
oportună pe cont propriu. Nu doar atât, ci, refuzând să prezinte argumente în sprijinul criticii, se
dovedește un laș, pentru că nu îți acordă nicio șansă pentru a-i contesta opinia. Recunosc. Atunci
când primesc o recenzie proastă, mă simt rănit. La urma urmei, ar fi frumos dacă fiecare critic ar
spune despre o lucrare de-a mea că este un mare succes, că este plină de inspirație, o carte
serioasă care explică modul în care merg lucrurile pe lume. Dar, uneori, nu o fac. Ceea ce este
aproape suficient pentru a-mi strica ziua.

Dar nu este suficient. Nu este suficient pentru a-mi strica ziua, pentru că îmi dau seama că lucrarea
mea a fost remarcată. Celor mai mulți oameni le-a plăcut. Câtorva, nu. însă, în general, majoritatea
cărților sunt ignorate. O recenzie proastă nu-mi strică ziua pentru că realizez cât de onorant este să
fi criticat cât de puțin, înseamnă că am depășit așteptările - că nu am produs continuarea sau ghidul
simplu și practic așteptat de unii. înseamnă că, de fapt, am făcut ceva care a meritat să fie remarcat.
Lecția este următoarea: dacă aș fi scris o carte plictisitoare, nu aș fi fost criticat deloc. Nicio
dezbatere. Bunurile și serviciile despre care se vorbește sunt cele despre care merită să se
vorbească. Cum a fost ziua ta? Dacă răspunsul tău este „bună“, atunci nu cred că ai reușit să
conduci. Așadar, provocarea, în timp ce aștepți prima ocazie pentru a fi plictisitor sau remarcabil,
este să răspunzi la aceste două întrebări: 1. Dacă voi fi criticat pentru acest lucru, voi suferi vreo
consecință semnificativă? îmi voi pierde slujba, voi fi lovit în cap cu o bâtă de softball sau voi pierde
prieteni importanți? Dacă singurul efect secundar al criticii este că te vei simți prost, atunci trebuie să
compari acest sentiment neplăcut cu beneficiile pe care le vei avea dacă vei face ceva care, într-
adevăr, merită. A fi remarcabil este palpitant, amuzant, profitabil și foarte pozitiv pentru cariera ta.
Sentimentul neplăcut trece. Iar apoi, după ce ai comparat sentimentul neplăcut și beneficiile și te-ai
hotărât să urmezi drumul remarcabil, răspunde la întrebarea: 2.

Cum pot crea ceva ce va fi criticat?

Cultul ereticului

Ereticii sunt implicați, pasionați, mai puternici și mai fericiți decât toți ceilalți. Și au un trib pe care îl
susțin (și care, la rândul lui, îi susține pe ei). Contestarea statu-quoului necesită un angajament, atât
public, cât și privat. înseamnă să intri în legătură cu alții și să îți expui ideile (sau să-ți țintuiești cele
95 de teze pe ușa bisericii ). Ereticii trebuie să creadă. Mai mult decât oricine într-o organizație, ei
sunt cei care contestă statu-quoul, care îndrăznesc să fie măreți, care sunt cu adevărat * Aluzie la
gestul lui Martin Luther din anul 1517, care se spune că ar fi țintuit pe ușa bisericii din Wittenburg
documentul celor „Nouăzeci și cinci de teze" (n.t.). prezenți și nu doar fac act de prezență și care
trebuie să creadă în convingerile lor. Ți-1 imaginezi pe Steve Jobs venind să-și ridice salariul? E
plăcut să fii plătit. Este esențial să crezi. Ar trebui să-ți ridice o statuie? Cât de mult ego este implicat
în dorința de a deveni lider? David Chang este un bucătar fantastic, cu un trib loial. Despre
restaurantele sale se scrie permanent și oamenii se străduiesc ore întregi să fie admiși în ele.
Clienții fotografiază preparatele culinare și le afișează online, alături de comentarii de tipul „David
Chang este un geniu“. îmi este clar că, dacă s-ar ridica statui bucătarilor, ei i-ar ridica una lui David.
Dar David face aceste lucruri pentru glorie sau le face pentru trib? Cred că știi răspunsul - marii lideri
se concentrează pe trib și doar pe

trib. Perna Chodron este o călugăriță budistă care trăiește într-o mănăstire din Nova Scotia. Milioane
de oameni din întreaga lume îi venerează opera, îi citesc cărțile, îi ascultă înregistrările și o vizitează
atunci când pot. Este egocentrică? Desigur că nu. Asculto trei minute și vei știi că nu face ceea ce
face pentru glorie; face pentru a ajuta. Ceea ce este adevărat pentru toți marii lideri, de la David
Chang în bucătăria lui din New York până la Nancy Pearl, bibliotecara favorită a locuitorilor din
Seattle. Sunt generoși. Ei trăiesc pentru a-și ajuta tribul să găsească ceva, pentru a da tribului
posibilitatea să prospere. însă înțeleg că cea mai eficientă metodă de a-1 capacita este de a fi
demni de a le fi ridicată o statuie: ieșind în față, evidențiind o idee, contestând convențiile și
exprimându-și fără reticențe opiniile. Sunt fapte curajoase, iar curajul merită o statuie. Este firesc să
eziți atunci când te confrunți cu sentimentul că, poate, primești prea multă atenție. Marii lideri au
capacitatea să reflecte lumina asupra echipelor lor, asupra triburilor lor. Marii lideri nu vor atenție,
dar o folosesc. O folosesc pentru a-și uni tribul și pentru a-i evidenția finalitatea. Atunci când abuzezi
de atenție, iei ceva de la trib. Când Fidel Castro ținea discursuri de șase sau șapte ore (cu audiență
obligatorie), diminua energia tribului său. Când un președinte de companie își arogă toate meritele și
începe să se comporte ca un monarh egoist, nu mai conduce. El ia. Cel mai bun antrenor din lume A
o urmări pe Meghan McDonald antrenându-i pe membrii echipei Team Rock nu este deloc
copleșitor, în cea mai mare parte a timpului, vorbește încet, în particular, cu câte un membru care
are nevoie să o audă. în decurs de câteva ore, Meghan poartă zeci

de astfel de discuții. Din când în când, vorbește cu întreaga echipă, însă niciodată nu ridică vocea.
Nimeni nu țipă, nimeni nu este subapreciat, nimeni nu este amenințat. După numai câteva
săptămâni, încep să se întâmple lucruri uimitoare. Membrii echipei încep să se antreneze unii pe
alții. Un novice de zece ani îi face o sugestie unui veteran revenit recent dintr-o competiție națională.
Meghan părăsește clădirea, iar antrenamentul continuă. Analogiile din sport mă ajută rareori. Sunt
prea nerealiste, prea pline de testosteron pentru lumea adevărată. Cu toate acestea, Meghan nu
este doar un antrenor. Este o persoană care înțelege conducerea autentică și ce înseamnă să
creezi un trib. Nu conduce la fel ca alți oameni. Și e în regulă, pentru că nu există o metodă optimă,
o tactică dovedită, un fel potrivit și un fel nepotrivit. Decizia de a conduce, nu de a administra, este o
decizie critică. Meghan conectează și inspiră. Nu administrează. Consolidatorul

Principalul lucru asupra căruia trebuie să se concentreze liderul este consolidarea tribului. Este
tentant să-ți crești tribul, să atragi mai mulți membri, să răspândești vestea. Toate acestea pălesc,
totuși, când sunt comparate cu un trib consolidat. Un trib care comunică mai repede, cu zel și
emoție, este un trib care înflorește. Un trib consolidat este mai înclinat să-și asculte liderul și mai
predispus să-și coordoneze acțiunile și ideile printre membrii săi.

Steve Jobs de la Apple a consolidat tribul fanaticilor Apple în numeroase feluri. Prin realizarea de
produse noi și prin prezentarea lor online, a creat un ritual pentru fanaticii Apple, care se conectează
pentru a afla noutățile. într-un interval de câteva ore de la anunțarea apariției unui nou produs,
vestea se răspândește printre milioane sau chiar zeci de milioane de utilizatori - totul pe cale
electronică, totul online. în același timp, Apple a obținut un efect secundar interesant de pe urma
obsesiei lui Jobs pentru ținerea secretă a noilor produse: apar zvonuri online și speculațiile
alimentează discuțiile între fanii Apple. Utilizatorii găsesc prototipuri ale presupuselor produse, fac
schimburi de fotografii și chiar obțin dovezi obscure pentru a-și demonstra punctul de vedere.
Consolidarea poate avea loc în lipsa tehnologiei și se poate realiza și când nu ești motivat de profit.
Keith Ferrazzi conduce un trib de celebrități inteligente și de lideri de opinie - de la Meg Ryan la Ben
Zander - și conduce acest grup de necondus prin consolidarea tribului. îi prezintă pe membri. îi invită
la masă. Găsește domenii de interes comun și apoi se retrage. Tactici și mijloace pentru consolidare
Internetul și explozia mediilor sociale au simplificat mai mult decât oricând marketingul. Primul tip de
marketing, procesul prin care se răspândește vestea și se ajunge la necunoscuți, le permite triburilor
de tot felul să se formeze. Site-uri precum Meetup.com și Craiglist facilitează conectarea oamenilor
care nu sunt în legătură unii cu alții. Mă interesează mai mult cel de-al doilea tip de marketing,
procesul consolidării organizației și comunicării în interiorul tribului. Blogul este un mijloc potrivit
pentru îndeplinirea acestor obiective. Un blogger dispune de un mijloc gratuit și care nu

implică aproape niciun efort pentru a transmite mesaje regulate (zilnic, din oră în oră?) oamenilor
care vor să le citească. Și, prin comentarii și autentificări, membrii tribului pot răspunde și pot discuta
între ei. Au loc discuții, se schimbă idei, se iau decizii - rapid. Aș putea scrie o carte întreagă despre
puterea blo-gului de a disemina ideile liderului. Un poet nepublicat, anterior condamnat să profereze
împotriva sistemului, este acum publicat (dacă dorește). Dacă ideile sale sunt bune, se vor răspândi.
Răspândirea acestor idei poate atrage un trib, iar poetul trece de la anonimitate la conducere.
Blogurile pot funcționa și în cadrul organizațiilor existente. Eu am avut nevoie de un buletin
informativ fotocopiat pentru a-i stimula pe inginerii cu care am lucrat în 1984; tu poți folosi un blog
pentru a intra în legătură cu mai mulți oameni, în mod interactiv și gratuit. Companiile de internet au
adoptat ideea originală care a stat la baza blogurilor și au amplificat-o într-un set de instrumente pe
care le poate utiliza oricine pentru a consolida un trib. Cu Twitter, scurte informări actualizate ajung
la mii de oameni care așteaptă mesaje de la tine pentru a te urma. Facebook merge în direcția
opusă față de Twitter, în loc să te forțeze să utilizezi doar câteva caractere, îți permite să încarci un
volum imens de imagini și texte și să creezi numeroase conexiuni. Facebook propune ceea ce unii
denumesc diagramă socială. Pe cine cunoști, cum i-ai cunoscut, cine știe pe cine. Facebook ia
lumea ascunsă a triburilor și o dezvăluie cu o lumină digitală strălucitoare. Basecamp este o a treia
formă de interacțiune online, foarte diferită de Twitter și Facebook în sensul că este destul de
dirijată, perfectă pentru gestionarea proiectelor și urmărirea activității desfășurate. Prin utilizarea
materialelor care se găsesc în e-mai-luri și jurnale, Basecamp facilitează pentru întregul trib
urmărirea progresului și conștientizarea avântului pe care îl capătă.

Niciunul dintre aceste instrumente online nu se apropie măcar de munca serioasă și de

generozitatea cuiva care știe să conducă. Dar aceste instrumente ajută conducerea să devină mai
puternică și mai productivă, indiferent de membrii tribului. Disconfort Liderii sunt rari pentru că puțini
oameni sunt dispuși să accepte disconfortul pe care îl presupune conducerea. Raritatea face
conducerea valoroasă. Dacă toți ar vrea să conducă în același timp, nu s-ar întâmpla prea multe.
Disconfortul generează forța care face conducerea utilă. Cu alte cuvinte, dacă oricine ar putea
conduce, ar face-o și nu ar valora prea mult. Este inconfortabil să stai în fața unor străini. Este
inconfortabil să propui idei care ar putea eșua. Este inconfortabil să contești statu-quoul. Este
inconfortabil să te opui dorinței de stabilitate. Atunci când identifici disconfortul, găsești și locul în
care este nevoie de un lider. Dacă poziția de lider nu ți se pare incomodă, este aproape sigur că nu
ți-ai atins potențialul maxim ca lider. Adepții Desigur, un trib are nevoie și de adepți. O organizație,
orice organizație are nevoie de oameni care nu sunt dispuși doar să urmeze, ci și dornici să urmeze.

Cred, totuși, că este o greșeală să crezi că cei mai buni dintre noii membri ai tribului tău nu sunt
decât o turmă de oi. Oamenii care nu fac altceva decât să urmeze fără discernământ niște
instrucțiuni te dezamăgesc în două moduri. în primul rând, nu vor asigura conducerea locală
necesară când membrii tribului interacționează. Vor fi atât de ocupați cu respectarea scenariului
prestabilit, încât vor ezita să se implice în interacțiunile care fac dintr-un trib consolidat o organizație
vibrantă. Oamenii nu se implică doar pentru a-și aminti unul altuia de sta-tu-quo. în schimb, se
implică plini de zel când vor să îmbunătățească ceva. Această microconducere este esențială pentru
sănătatea organizației tale. în al doilea rând, nu vor avea rezultate foarte bune în activitatea de
recrutare a noi membri ai tribului. Și asta pentru că evanghelismul are nevoie de conducere. A
conduce pe cineva în sensul abandonării unei viziuni asupra lumii pentru a o adopta pe a ta nu este
ușor și nu este întotdeauna confortabil. Priviți orice grup vibrant -activiști politici, voluntari sau
fanatici ai diverselor mărci. în fiecare caz, microliderii din tranșee și adepții lor entuziaști schimbă
lucrurile, nu șeful care, în aparență, conduce grupul. Te implici, te retragi sau nu faci nimic?
Grupurile creează viduri - mici goluri în care se manifestă staza, unde nu se întâmplă nimic. Imagi-
nează-ți o petrecere aflată la început, unde toată lumea stă în cerc, așteptând să se întâmple ceva.
Sau o piață înainte de deschidere, plină de cumpărători, dar cu toate magazinele închise, fără nimic
care să insufle energie sau să genereze forfotă. Nu există triburi, doar indivizi izolați în grupuri fără
inițiativă. Liderii știu cum să elimine aceste goluri și să genereze mișcare. Muncesc din greu pentru a
da naștere unei mișcări - tipul de mișcare care poate transforma un grup într-un trib.

Un student poate sta într-o clasă și accepta ce predă profesorul, după care să își facă temele și să
treacă neobservat. Sau poate lua inițiativa și conduce. îl poate provoca, chestiona pe profesor sau îi
poate cere mai mult. Un vânzător poate oferi un produs, poate lua comanda și apoi își poate vedea
de treabă. Sau poate interacți-ona cu potențialii clienți pentru a crea ceva mai mult, pentru a
surprinde, a delecta și a atrage mult mai mult decât un client care plătește un preț echitabil. Acest
mod de a te implica este rar și valoros. în primăvara lui 2008, am anunțat un stagiu plătit de practică
pentru studenți. Au aplicat peste 130 de studenți de elită din întreaga lume. Pentru a face un
experiment, am organizat un grup privat pe Facebook pentru aplicanți și i-am invitat pe toți să
participe. Șaizeci dintre ei s-au alăturat imediat. încă nu exista un trib - doar 60 de necunoscuți pe
un forum online. în câteva ore, câțiva dintre ei au preluat conducerea, au propus teme de discuție,
au inițiat dezbateri, s-au implicat și au condus. Le-au cerut colegilor să contribuie și să participe. Iar
restul? Au rămas în umbră. Au stat și au privit. S-au ascuns, temându-se de ceva care era puțin
probabil să se întâmple. Pe care i-ați angaja? Cum și-ar putea imagina cei care se ascund că,
nefăcând nimic, își potențează șansele de a fi selectați? Sperau, oare, că aveau să întâlnească
persoane interesante sau să descopere ceva nou doar privind? Experimentul a fost perfect în sensul
că nu au existat incidente, discuții colaterale sau cazuri speciale - doar aproximativ 60 de oameni,
fiecare compor-tându-se natural.

Nu întotdeauna conducerea înseamnă să ieși în fața tribului. Este nevoie de la fel de mult efort
pentru a te retrage în mod inteligent. Jimmy Wales nu conduce Wikipedia prin incitări, ci acordând
altora posibilitatea să umple golurile. Când am condus procesul de aplicare pentru obținerea
stagiului de practică, am pregătit cadrul și m-am retras, fără să pun continuu presiune. Singura
metodă care nu funcționează este și cea mai întâlnită: să nu faci nimic. Nimic nu pare sigur și este
nevoie de foarte puțin efort. Este necesară multă raționalizare, iar uneori trebuie să te dai la o parte,
să te retragi. Diferența dintre a te retrage și a nu face nimic poate părea infimă, dar nu este. Un lider
care se retrage își ia un angajament pentru consolidarea puterii tribului și rămâne în stare de alertă
pentru a reveni la momentul oportun. Cineva care nu face nimic doar se ascunde. Conducerea este
o alegere. Este alegerea de a face ceva. Implică-te, retrage-te, dar nu sta degeaba.

A participa nu înseamnă a conduce Douăzeci la sută din populația Canadei folosește acum
Facebook. Mulți dintre acești utilizatori au falsa impresie că intrarea într-un grup contează cumva.
Nu contează. (Iar canadienii nu sunt singurii cu această impresie.) Prezentarea curriculumului vitae,
participarea la diverse rețele sociale, pierderea timpului prin baruri pentru persoane singure toate
acestea sunt modalități stupide de conducere a tribului și nici măcar nu sunt metode utile pentru a fi
considerat un membru de calitate. A-ți face apariția nu este suficient. A-ți face zece, 20 sau î ooo de
prieteni pe Facebook poate fi reconfortant pentru egoul tău, dar nu are nicio valoare ca indicator al
succesului. Studii de caz: CrossFit.com și Patientslikeme.com CrossFit este un trib de fanatici ai
sănătății cam nebuni (OK, nebuni de-a binelea). Aceștia sunt oameni care, în fiecare zi, respectă
următoarea rutină: Cinsprezece flotă ri, urmate de o tracțiune, urmată de treisprezece flotă ri, urmate
de trei tracțiuni, urmate de unsprezece fIotări, urmate de cinci tracțiuni, urmate de nouă flotă ri,
urmate de șapte tracțiuni, urmate de șapte flotări, urmate de nouă tracțiuni, urmate de cinci flotări,
urmate de unsprezece tracțiuni, urmate de trei flotări, urmate de treisprezece tracțiuni, urmate de o
flotare, urmată de cincisprezece tracțiuni. Și făceau lucrul acesta contra cronometru în cadrul unei
competiții la care participau mii de oameni din toată lumea. în ziua în care m-am

uitat pe site-ul lor, peste 400 de oameni își afișaseră timpul pentru acest exercițiu specific. Se
organizează cursuri de atestare în toată țara, în mod invariabil rezervate cu săptămâni sau luni în
avans. Un grup în continuă creștere de antrenori atestați deschid săli de gimnastică în toată lumea,
fiecare sală având propriii membri din rândurile tribului CrossFit, toate fiind coordonate în mod
centralizat prin intermediul site-ului. Tribul CrossFit este puternic și devine tot mai puternic. Și, în
mare parte, este opera lui Greg Glassman, cunoscut drept Antrenorul. Antrenorul a creat tribul
CrossFit de la zero, inspirându-i și, în același timp, atrăgându-i pe membri și stabilind regulile jocului.
Fără Antrenor, n-ar exista niciun trib. Glassman știe, în mod instinctiv, cum să conducă un trib. îi
forțează zilnic pe membri să-și atingă limitele. Creează un mediu în care membrii tribului nu doar își
doresc să facă schimb de idei, noutăți și să se împrietenească unii cu alții, ci sunt în măsură să facă
acest lucru. Iar tribul crește pentru că membrii se izolează plini de mândrie și vorbesc în numele
tribului, în același timp recrutând și punându-i la corvezi pe noii membri. Comparați acest site cu
patientslikeme.com, un site pe care l-am descoperit grație unui articol din New York Times. Iată un
trib care pare a fi lipsit de lider. Sunt peste 7 ooo de oameni bolnavi, fiecare dintre ei împărtășind
celorlalți detaliile diagnosticului său și starea curentă de sănătate. De la dozaje la efecte secundare,
grupul gestionează o bază de date în continuă creștere cu informații reale despre tratamente pentru
maladia Parkinson și alte boli cronice. Și se susțin unii pe alții pe parcurs cu entuziasm și înțelegere.
Nu există niciun Greg Glassman sau Oprah Winfrey care să le ridice moralul. își ridică moralul unul
altuia - și cine ar putea s-o facă mai

bine, având în vedere că nimeni nu ar putea înțelege prin ce trec mai bine decât ei înșiși? Cu toate
acestea, fondatorii patientslikeme.com sunt lideri în toată puterea cuvântului. Au format un trib din
oameni care își doreau cu disperare să comunice și i-au pus la dispoziție instrumentele în acest
sens. Au consolidat tribul. Și aceasta este conducere. Implică-te sau retrage-te, dar nu sta degeaba!
Trei oameni flămânzi și un trib Când ai ocazia, intră pe http://msg15o.com. Acest blog face, în mod
obsesiv, cronica fiecărui restaurant dintr-un perimetru de 60 de străzi din Seattle. Pentru fiecare
restaurant (majoritatea sunt asiatice), sunt incluse detalii precum lungimea bețigașelor și conținutul
plăcintei cu răvaș oferite drept bonus. Iată o notiță: Așteptam cu nerăbdare să ajung la acest
restaurant, pentru că niște țipi de pe Amazon l-au evaluat foarte pozitiv. Este un local mic, ceea ce
ne-a obligat să stăm la masă în curtea interioară adiacentă (ceea ce e grozav, pentru că îmi place
să-mi pierd timpul cu consumatorii de cocaină!). Ca de obicei, am comandat un fel de mâncare tipic,
numărul unu din meniu, tonkatsu. Scria că ar conține „o felie de porc", ceea ce nu-mi era suficient.
Am optat pentru extra porc. ...Acest fel de mâncare consta într-un castron plin cu carne de porc
grasă amestecată în untură, la care se adăugau niște paste pentru textură. Le-am admirat curajul
dea-mi servi așa ceva. Ar fi trebuit sămi aducă și un cartuș de Newports, pentru că sănătatea mea,
în mod evident, nu-i interesa. Ciorba, deși aromată, era înecată în

grăsimea cărnii de porc. Cu toate acestea, carnea era fantastică, delicioasă, bine fiartă, se topea în
gură. Nu știu ce crezi tu, dar mie îmi place. Vreau să mănânc în fiecare dintre aceste restaurante,
vreau să-mi afișez propriile comentarii, vreau să mă alătur acestui trib. Dacă îmi cer să mă apuc
serios de lucru, o voi face. O fac deja. Alții vor râde și vor trece mai departe, întrebân-du-se ce mai e
și cu obsesia asta. Așa ceva face un trib, desigur. Există membri și nemembri. Curiozitate Un
fundamentalist este o persoană care stabilește dacă un anumit fapt este acceptabil pentru religia sa
înainte de a-1 cerceta. Din contră, un curios este o persoană care cercetează mai întâi și abia apoi
stabilește dacă dorește sau nu să accepte o variantă sau alta. O persoană curioasă acceptă
tensiunea dintre religia sa și un lucru nou, se luptă cu ea și apoi decide dacă să adopte sau să
respingă noua idee. Curios este un cuvânt-cheie. Nu are nimic de-a face cu venitul, nimic de-a face
cu educația și, fără îndoială, nimic de-a face cu religia organizată. Are legătură cu dorința de
cunoaștere, cu dorința de a încerca, cu dorința de a descoperi ceva interesant. Liderii sunt curioși
pentru că nu pot aștepta să afle ce va face grupul în continuare. Schimbările tribului sunt
interesante, iar curiozitatea le generează. Oamenii curioși contează. Nu pentru că sunt mulți, ci
pentru că sunt cei care vorbesc cu oamenii care au neclarități. Sunt cei care conduc
masele amorțite. Masele de oameni obișnuiți s-au îndoctrinat în a crede că e sigur să nu faci nimic,
ceea ce curiosul nu poate suporta. E ușor să subestimezi cât de dificil este pentru cineva să devină
curios. Timp de șapte, zece sau chiar cincisprezece ani petrecuți la școală, ți se cere să nu fii curios.
Fără încetare, curioșii sunt pedepsiți. Nu cred că se pune problema să spui un cuvânt magic - bum,
și apoi imediat se întâmplă ceva și devii curios. Este vorba, mai degrabă, de un proces de cinci,
zece sau cincisprezece ani prin care începi să-ți găsești vocea și, în cele din urmă, începi să
realizezi că cel mai sigur lucru pe care îl poți face pare riscant, iar cel mai riscant lucru pe care îl poți
face este să preferi siguranța. Odată recunoscută, natura tăcută, dar perseverentă a curiozității nu
dispare. Niciodată. Și, poate, această curiozitate ne va ajuta să distingem măreția de mediocritatea
care ne privește în ochi. înțelegem că fundamentalismul nu are nimic de-a face cu religia și totul de-
a face cu atitudinea, indiferent de religia ta. Mitul pluralității Pentru a câștiga alegerile, ai nevoie de
peste jumă-J täte din numărul voturilor. în mod ideal, ai nevoie de sprijinul a peste jumătate din
populație, dar câștigi și dacă obții mai mult de jumătate din voturile exprimate. Pentru a conduce un
trib, nu se aplică astfel de reguli. Tot ce trebuie să faci este să-i motivezi pe oamenii care aleg să te
urmeze. Restul populației este liberă să te ignore, să nu fie de acord cu tine sau săși vadă de
treabă.

Starbucks nu servește cafea majorității populației din Statele Unite. Uniunea celor ce Croșetează din
New York se adresează doar unui mic segment al locuitorilor. E în regulă. Nu ai nevoie de o
pluralitate și nici chiar de o majoritate. De fapt, în aproape fiecare caz, dacă încerci să-i conduci pe
toți, sfârșești prin a nu mai conduce pe nimeni. De aici se poate trage o concluzie interesantă: ajungi
să-ți alegi tribul pe care să îl conduci. Prin acțiunile tale ca lider, atragi un trib care vrea să te
urmeze. Acest trib are o viziune asupra lumii care se potrivește cu mesajul pe care îl transmiți. Dacă
ești liderul unui trib axat pe salvarea lumii prin combaterea încălzirii globale, acest trib, desigur, va
avea o viziune asupra lumii care include ideea potrivit căreia încălzirea globală este o problemă care
poate li rezolvată prin acțiunile tale. Oamenii vin către trib cu acest gând în minte, iar conducerea ta
rezonează cu ei. Dacă, pe de altă parte, alegi să încerci să convingi un alt grup, unul cu o viziune
foarte diferită asupra lumii, cel mai probabil te va respinge. în momentul în care Al Gore a început
să-și conducă tribul, nu știa cine aveau să fie membrii lui. Și-a transmis mesajul, iar oamenii l-au
găsit. în ultimă instanță, oamenii sunt cel mai ușor conduși în direcția în care, oricum, voiau să
meargă. Ideea că acest lucru îți limitează originalitatea sau influența este adevărată. Fox News nu a
convins milioane de oameni să devină conservatori; doar a adunat tribul și i-a condus în direcția în
care, oricum, se îndreptau. Experimentul profesorului de școală Imaginează-ți două clase cu
profesori similari. Unul are cincisprezece elevi, iar celălalt, 32. Care dintre cele două grupe

primește o educație mai bună? Toate celelalte condiții fiind identice, clasa cu mai puțini elevi va
avea întotdeauna rezultate mai bune. Profesorul are mai mult timp pentru a explica lecția fiecărui
elev. Are mai puțini elevi, deci și mai puține perturbări. Acum, să dezvoltăm experimentul. Ce ar fi
dacă cei cincisprezece elevi ar urma cursul fără tragere de inimă, doar ca o necesitate pentru
absolvire, în timp ce cei 32 au fost obligați să concureze pentru a fi admiși și sunt încântați să fie
acolo? 1 Nicio întrecere. Triburile se dezvoltă tot mai mult pe baza voluntariatului. Nimeni nu este
obligat să muncească pentru firma ta sau să-ți accepte necondiționat ideile. Oamenii pot alege ce
muzică să asculte și la ce filme să se uite. Așadar, marii lideri nu încearcă să facă pe plac tuturor.
Marii lideri nu-și îndulcesc mesajul doar pentru a-și mări tribul. în schimb, realizează că un trib
motivat, conectat, aflat în mijlocul unei mișcări, este mult mai puternic decât ar putea fi un grup mai
mare. Cercul virtuos versus tribul exclusiv Unele afaceri merg mai bine atunci când se dezvoltă. La
fel se întâmplă și în cazul unor organizații nonprofit. Triburile care o duc mai bine când sunt mai mari
se dezvoltă. Partidele politice, de exemplu, prosperă atunci când dețin majoritatea. Facebook merge
bine tocmai pentru că îl utilizează toată lumea. Ai un fax tocmai pentru că toată lumea cu care
lucrezi are fax. Dar a fi mai mare nu este, întotdeauna, răspunsul corect.

Unele triburi funcționează mai bine când sunt mai mici. Mai exclusiviste. Mai dificil de penetrat.
Unele triburi prosperă tocmai pentru că sunt mici. încearcă să dezvolți un astfel de trib și s-ar putea
să-l distrugi. „Nimeni nu mai merge acolo, e prea popular.“ Ca mai mereu, e vorba despre o alegere.
Alegerea ta. Majoritatea oamenilor nu contează prea mult Majorității oamenilor le plac produsele pe
care deja le au, astfel încât vânzătorii îi ignoră. Majoritatea oamenilor se străduiesc din greu să se
integreze, astfel că alții nu-i observă. Majoritatea oamenilor preferă să mănânce la restaurante unde
au mai mâncat. Majoritatea oamenilor cred că această carte este o prostie. Majoritatea oamenilor
preferă ca lumea să rămână așa cum este, doar ceva mai calmă. Majoritatea oamenilor se tem.
Majoritatea oamenilor au folosit Google nu de mult. Majoritatea oamenilor nu sunt curioși. Tu nu faci
parte din majoritatea oamenilor. Tu nu ești grupul-țintă pentru majoritatea vânzătorilor și, cu
siguranță, nu ești manager.

Nu doar că majoritatea oamenilor nu sunt lideri, dar nici măcar membrii celor mai importante triburi
nu reprezintă majoritatea oamenilor. Nu vei reuși să-ți dezvolți cariera sau afacerea sau să-ți întreții
tribul dacă urmezi majoritatea. Majoritatea oamenilor sunt, de fapt, predispuși să ignore noile
tendințe, pe cei mai buni angajați sau ideile mari. Te poate îngrijora majoritatea oamenilor cât e ziua
de lungă, dar îți dau scris că lor nu le pasă de tine. Ei nu te aud, indiferent de cât de tare țipi.
Aproape toată creșterea de care poți beneficia apare atunci când nu ești la fel ca majoritatea
oamenilor și când muncești din greu pentru a place oamenilor care nu reprezintă majoritatea. Statu-
quoul ți-a ruinat ziua? Fiecare zi? Cum a decurs ziua ta? Ești blocat în evenimente, în loc să fii
ocupat cu transformarea lucrurilor în sensul dorit de tine? Ereticii au un plan. înțeleg că schimbarea
sta-tu-quoului nu este doar profitabilă, ci și distractivă. A fi eretic, a nu fi membru sau a fi demagog
pare înspăimântător. De ce să-ți bați capul? Ereticii sunt arși pe rug Mai sunt și înecați, umiliți,
ignorați sau spânzurați de grindă. Ar fi trebuit să folosesc timpul trecut. Nimic din toate acestea nu
se mai întâmplă acum. Acum, îi invităm pe eretici la Davos. Ereticii sunt

aleși în Congres. Ereticii se îmbogățesc atunci când companiile lor sunt listate la bursă. Ereticii nu
doar își iubesc slujbele, ci au și avion particular. Imaginea rugului este greu de uitat. Ne afectează
într-un mod aproape visceral. Dar este și depășită. Marketingul ne asigură de acest lucru. Aceleași
forțe care ne-au învățat să bem Coca-Cola la micul dejun și să cheltuim 800 de dolari pe o poșetă
lucrează acum la statu-quo. Ereticii sunt prea numeroși pentru a fi arși pe rug. Așa că îi proslăvim.
întrebarea greșită Aproape am terminat, dar unii dintre voi se încăpățânează să-mi pună exact
întrebările greșite, adică: „Cum fac asta?“. Sau chiar mai rău: „Cum îl conving pe șeful meu să mă
lase să fac asta?“. Sau, pentru a fi obtuz de-a binelea: „Care este calea lipsită de riscuri pentru a mă
insi nua în sistem astfel încât să obțin aprobare pentru schimbare?“. Oare există o cale de a face
schimbări fără a fi ars pe rug? Se pare că există, iar tu deja știi care este. Credința. Nimeni nu îți va
asculta ideile revoluționare, va da din cap cu înțelepciune și va spune: „Desigur, fă asta“. Nimeni nu
te va numi lider.

Nimeni nu se va uita la prezentarea ta Power Point și îți va înmâna un cec. Schimbarea nu se va

produce cu aprobare. Schimbarea se impune cerând, ulterior, iertare. Trebuie să știi doar două
lucruri Primul lucru pe care trebuie să-l știi este că indivizii au mai multă putere decât oricând în
istorie. O singură persoană poate revoluționa o industrie. O singură persoană poate declara război.
O singură persoană poate reinventa știința, politica sau tehnologia. Al doilea lucru pe care trebuie să
îl știi este că singurul lucru care te împiedică să devii tipul de persoană care schimbă lucrurile este
lipsa de credință. Credința că poți face acest lucru. Credința că merită să-l faci. Credința că eșecul
nu te va distruge. Cultura noastră se străduiește din greu să împiedice schimbarea. Avem de multă
vreme sisteme, organizații și standarde concepute pentru a-i descuraja pe oameni să conteste statu-
quoul. Ne consolidăm sistemele și catalogăm drept eretic pe oricine e suficient de nebun pentru a le
contesta. Orice societate își consolidează standardele prin arderea ereticilor pe rug, fie la propriu, fie
la figurat. însă lumea s-a schimbat mult. Sunt eretici oriunde privești. Este atât de evident că arderea
ereticilor nu mai este o măsură foarte eficientă! Ca urmare, din ce în ce mai mulți oameni - oameni
capabili, oameni cu o misiune, oameni cu idei care contează - ies în față și schimbă lucrurile.
Aproape orice sistem, fie politic, financiar sau chiar religios, a devenit asimetric. Procesul s-a
inversat: dimensiunea nu mai înseamnă putere; de fapt, dimensiunea poate distruge. Am văzut
acest lucru în războiul din Irak, ca și în lupta pentru raftul cu băuturi

carbogazoase din supermarket sau în dezvoltarea noilor religii. în fiecare caz, un individ sau un mic
grup are puterea de a bulversa un sistem existent. Acum, de cele mai multe ori, îi numim lideri pe
eretici. Ereticii câștigă. Tu poți (nu, nu poți, ci trebuie) să li te alături. Fabrica de baloane și unicornul
Nu sunt sigur că ai vizitat vreodată o fabrică de baloane. Probabil că nu. Oamenii care lucrează într-
o fabrică de baloane sunt timizi. Chiar temători. Sunt foarte îngrijorați de bolduri, ace și darace. Nu le
plac schimbările bruște de temperatură. Și obiectele ascuțite sunt o problemă. Fabrica de baloane
nu este un loc rău de muncă, dacă te gândești puțin. Presupune o activitate constantă, cu puțină
agitație de Anul Nou. în restul timpului, este liniștit, pașnic și nu foarte înspăimântător. Până când
apar inorogii. La început, angajații de la fabrica de baloane îi cer inorogului să nu mai facă zgomot și
îl dau afară. De cele mai mult ori, această metodă funcționează. Dar, uneori, inorogul îi ignoră și
intră în fabrică. Atunci, toată lumea fuge să se ascundă. Este incredibil de simplu pentru un inorog
să per-turbeze complet o fabrică de baloane. Acest lucru se întâmplă deoarece fabrica este
organizată în jurul unei singure idei, ideea stabilității blânde, liniștite. Inorogul schimbă toate acestea.

Fabrica de baloane reprezintă statu-quoul. Iar liderii schimbă statuquoul. Liderii sunt generoși în
actualul mediu politic (și de televiziune), este simplu să crezi că, pentru a conduce, trebuie să fii
egocentric, un superstar ahtiat după slavă și glorie. De fapt, contrariul este aproape întotdeauna
adevărat. Liderii care își propun să dăruiască sunt mai eficienți decât cei care caută să primească.
Chiar mai surprinzător este faptul că intenția liderilor contează. Tribul simte de ce o persoană îi
caută atenția. A căuta să ajungi numărul unu este o atitudine și nu este una foarte rentabilă. Așa că
există președinți care locuiesc într-o casă modestă, ca noi toți. Găsim lideri religioși de succes care
nu zboară cu avionul particular și nu sunt așteptați de limuzină la scară. îl vedem pe fostul
președinte de 84 de ani, Jimmy Carter, construind case pentru săraci. Beneficiile pe care le primesc
acești lideri nu sunt de natură financiară sau socială. în schimb, își primesc răsplata văzându-și tribul
înflorind. Pe măsură ce capacitatea de a conduce un trib devine tot mai comună, este interesant de
observat că cei care își asumă acest lucru (și cei care reușesc în mod frecvent) o fac pentru că își
pot ajuta tribul, și nu pentru ajutorul pe care l-ar putea primi de la trib. Nu uitați de Big Mac și de
cuptorul cu microunde în 1967, chiar lângă Pittsburgh, un deținător al francizei McDonald’s din a
treia generație, Jim
Delligatti, a încălcat regula și a inventat un nou send-viș. într-un an, Big Mac-ul a fost inclus în
meniurile restaurantelor McDonald’s din toată lumea (se servește chiar o versiune fără carne în
India). Jim nu s-a concentrat pe gestionarea francizei sale în detrimentul a orice altceva. în schimb,
a devenit un lider. Fără să dețină un titlu sau o autorizație oficială, Jim a condus întreaga corporație
într-o nouă direcție. în 1946, Percy Spencer, un inginer modest din Raytheon Corporation, încerca
să perfecționeze tehnologia radar când, în mod accidental, a topit un baton de ciocolată. Fiind destul
de isteț, Percy a înțeles că a inventat cuptorul cu microunde (următorul pas: floricelele de porumb la
microunde). în câteva decenii, cuptorul cu microunde a devenit un obiect obligatoriu în aproape
toate casele americane. Lucrul cel mai remarcabil la aceste două povești este raritatea lor. Tot
auzim de inventarea notițelor post-it și de alte povești apocrife, tocmai pentru că nu avem de unde
alege. Pentru o lungă perioadă de timp, dacă voiai să rezolvi ceva, începeai de la vârf sau aveai
mult noroc. Puterea era dată de bani și de angajamentele corporatiste. Atunci când Bill Gates, Jack
Welch sau Lyndon Johnson credea că o idee este bună, existau mari șanse să fie pusă în practică.
Bine ai venit în epoca puterii. Nu trebuie să ne gândim că este una cu fundul în sus, pentru că nu
există niciun fund. într-o epocă a schimbărilor profunde, vârful piramidei este prea departe de locul
acțiunii pentru a avea o importanță deosebită. Durează prea mult și nu are impact. Vârful nu mai
este vârf, pentru că acțiunea se petrece pe stradă. Noua putere aflată la îndemâna oricui înseamnă
că statu-quoul este mai amenințat decât oricând, iar fiecărui angajat îi revine acum responsabilitatea
de a schimba regulile înaintea celorlalți.

Nu vreau să spun că trebuie să ajungi în vârf respectând regulile și abia apoi să apuci calea
schimbării, în schimb, aceste inovații sunt exemple de conducere, de eretici, de oameni cu viziune
care înțeleg puterea pe care o dețin, care au mers mai departe și au schimbat lucrurile. Câteva
industrii o duc bine prin menținerea statu-quoului. Totuși, lista se reduce pe zi ce trece. Dacă
transporți petrol pe mapamond, vinzi cârduri de credit sau vrei să fii ales inspector comunal, o mai
poți duce o vreme, aplicând vechile reguli. Dar nu foarte mult. Se pare că fiecare fabrică este sub
presiune: fabricanții de baloane nu numai că nu se mai tem de inorog, dar au nevoie disperată de
unul. Kellogg’s deține fabrici de cereale în valoare de sute de milioane de dolari, are o forță de
vânzări bine pregătită, kilometri întregi de spații pe rafturi și o tonă de publicitate. Atunci, cum a
reușit Bear Naked să construiască o afacere solidă chiar sub nasul lor? Fără fabrici scumpe sau o
forță uriașă de vânzări, Bear Naked a luat un produs foarte simplu și foarte tradițional și a schimbat
felul în care mulți oameni își iau micul dejun. Bear Naked nu a încercat să gestioneze un portofoliu
de active. Nu a încercat să protejeze fabrica (nu aveau ce proteja). în schimb, au deschis un drum
diferit, plecând de la ultimele tendințe, pe schimbare și pe influență. Sunt șanse ca, acum,
dezvoltarea și succesul să fie legate în mod inextricabil de încălcarea vechilor reguli și de stabilirea
de noi reguli flexibile, într-o industrie prea timorată de schimbare. Alpinistul Chris Sharma este un
eretic care se cațără pe stânci. Chris a schimbat regulile unui sport și, pe parcurs, a influențat modul
în care zeci de mii de oameni se raportează la realizările personale.

De sute de ani, alpiniștii au respectat un principiu simplu: întotdeauna câte un picior și câte o mână
pe peretele stâncii. Dacă ești ancorat cu două dintre cele patru membre ale tale, poți să-l imiți destul
de bine pe Omul Păianjen fără să-ți pui viața în pericol. Piciorul drept și mâna dreaptă, în sus, risc
scăzut, mult progres. în loc să stea lipit de perete, Chris sare. Tehnica se numește Dyno. Nu a
inventat-o Chris, însă a perfecționat-o până la un nivel la care nimeni nu se aștepta să ajungă. Chris
se poate cățăra pe trasee care, înainte, erau considerate imposibile. Când ajunge într-o fundătură,
privește în sus și sare. Fără picioare, fără brațe. Doar aer. Drept în sus, două, trei sau patru picioare,
prinzând cu două degete o mică bucată de stâncă și continuându-și cățărarea. O vreme, tehnica a
fost controversată. Ceva nu era în regulă. Era riscant. Iar apoi, încet-încet, au apărut tipii din fabrică.
Au descoperit că era o soluție rezonabilă (dar surprinzătoare) pentru numeroase probleme de
cățărare pe stâncă. Dintr-odată, rutele imposibile nu mai erau imposibile. Bănuiala mea este că,
având în vedere că Chris se potrivește stereotipului ereticului caracteristic, nu am reușit să te
conving. Este un singuratic; își riscă viața și face lucruri complet absurde la 40 de picioare deasupra
Mediteranei (și cade pe spate în apă în mod regulat). E ușor să ne uităm la Chris și să spunem:
„Niciodată nu aș putea face așa ceva“. Și ai avea dreptate. Nici tu și nici eu nu ne-am cățăra
niciodată pe un arc de stâncă cu un grad de dificultate de 5.14a'. Lecția nu este aceea că trebuie să-
ți riști degetele (ca să nu spun viața) pe o stâncă. Lecția este că o singură persoană tenace poate
impune schimbarea, fie că se cațără pe stânci, fie în domeniul furnizării serviciilor.

Iată un fel simplu de a ne gândi la acest lucru: Obe Carrion, fost campion la alpinism al SUA, a
câștigat un turneu într-un mod neobișnuit. Obe era unul dintre cei patru Analiști care trebuiau să
urmeze un traseu foarte dificil pe un perete abrupt. Primii trei Analiști au făcut același lucru. Au intrat
în zona rezervată, au analizat traseul și au început să se cațăre încet, ținân-du-se la fiecare pas,
urcând spre vârf. Doi au reușit (cu una-două alunecări), unul a căzut. Obe era programat ultimul. A
ieșit din zona de izolare, a inspectat traseul, s-a dat în spate cu 20 de pași și a sărit pe stâncă din
alergare. Nu a ezitat, nu s-a * Sistemul Zecimal Yosemite clasifică traseele montane în cinci clase
de dificultate, clasa 1 fiind cea mai ușoară, iar clasa 5 cea mai dificilă. La rândul ei, clasa 5 este
subdivizată în patru categorii, „a" fiind cea mai ușoară, iar „d", cea mai dificilă (n.t.). complicat și nu a
pariat pe mai mulți cai deodată. Ci a găsit o formulă angajantă. S-a dovedit că asta era cea mai
simplă cale de a avea un avantaj. Implicându-se în problemă, a soluționat-o. Cine renunță? A
renunța nu este distractiv. Este un obicei perfid, o pantă lunecoasă care te duce la mediocritate.
Managerii renunță tot timpul. Practic, nu au de ales, pentru că există prea multe priorități
conflictuale. Ereticii nu renunță. Nu se pricep la așa ceva. Managerii aflați în încurcătură, care fac
compromisuri pentru a menține liniștea, care se luptă zilnic cu birocrația - ei sunt cei care renunță.
Ce altceva să facă?

Arta conducerii constă în a înțelege ce nu trebuie supus compromisului. Frică, încredere și religie
Oamenii care contestă și, apoi, schimbă statu-quoul fac ceva destul de dificil. înving rezistența
oamenilor în care au încredere, a oamenilor pentru care lucrează, a oamenilor din comunitatea lor.
La fiecare pas, este mult mai simplu să te oprești și să accepți mulțumirile lucrătorilor de la fabrica
de baloane pentru faptul că, în cele din urmă, ai cedat, decât să insiști și să riști umilința eșecului.
Atunci de ce să faci asta? Credința este componenta nespusă din activitatea unui lider și, cred eu,
subestimată. în mod paradoxal, religia este mult supraestimată. Originile credinței se pierd în timp.
Credința dă naștere speranței și învinge frica. Credința a dat strămoșilor noștri hotărârea de care
aveau nevoie pentru a face față misterelor lumii preștiințifice. Credința este linia despărțitoare dintre
oameni și majoritatea celorlalte specii. Avem încredere că soarele va răsări mâine, încredere că
legile lui Newton vor continua să guverneze modul în care se mișcă o minge și încredere că timpul
pe care îl petrecem la Facultatea de Medicină ne va răsplăti peste 20 de ani, deoarece societatea va
mai avea nevoie de doctori. Chris Sharma este capabil să se cațăre în stil Dyno pe un perete de
stâncă la 30 de metri deasupra pământului pentru că are încredere că totul va fi în regulă. Dacă îi
privești pe copiii care învață tehnica Dyno, vei înțelege că secretul dezvoltării aceste abilități nu
constă în creșterea masei musculare sau în învățarea unor tehnici exotice. Secretul constă doar în
creșterea încrederii că va funcționa. „Doar“,

desigur, este un pas uriaș. Nu înseamnă nimic altceva decât câțiva neuroni de încredere,
conștientizarea faptului că o poți face. Dar, fără încredere, saltul nu reușește niciodată. Credința
este esențială pentru toate inovațiile. Fără credință, a fi lider, a acționa ca un eretic, este un gest
sinucigaș. Religia, pe de altă parte, reprezintă un set de reguli stricte pe care oamenii le-au așezat
deasupra credinței. Religia susține statu-quoul și ne încurajează să ne adaptăm, nu să ieșim în
evidență. în viețile noastre există religii fără număr, nu doar religiile cu R mare, precum
zoroastrismul sau iudaismul. Există și religia IBM a anilor i960, de exemplu, care includea protocoale
de lucru, coduri vestimentare și chiar metode precise de prezentare a ideilor (printrun proiector
suspendat). Există o religie a Broadway-ului, care stabilește cum trebuie să arate și să sune un
spectacol muzical. Există o religie a maste-ratului, care merge până la standardul curiculei și la felul
în care percepem ce este de succes (o slujbă la Bain & Company) și ce este ciudat (o slujbă într-o
berărie). Religia funcționează bine atunci când amplifică încrederea De aceea oamenii au inventat
religia. Este motivul pentru care practicăm religii spirituale, religii culturale și religii corporative.
Religia oferă încrederii susținere la nevoie și le ușurează semenilor tăi sarcina de a te încuraja să-ți
practici religia. în cel mai bun caz, religia este un fel de mantră, un memento subtil că e în regulă să
crezi și că încrederea este calea care duce acolo unde vrei să ajungi. Totuși, motivul pentru care
trebuie să vorbim despre acest lucru este acela că, adesea, religia merge în sens contrar. Religia
consolidează

statu-quoul, adesea în detrimentul încrederii. Angajații magazinului universal Woolworth aveau o

religie, însă faptul că respectau, fără excepție, principiile care stătuseră la baza a ceea ce făcuse ca
magazinul să fie extraordinar îi împiedica să creeze o experiență nouă, mai interesantă. Magazinul a
dispărut de mult, desigur. Și clubul de muzică country de la colțul străzii are o religie. Un set de
convingeri și reguli mult prea greu de schimbat. Drept urmare, o întreagă generație de femei de
carieră nu va călca în acest club, ceea ce va duce, probabil, la închiderea sa. Contestă religia, iar
oamenii se vor întreba dacă le pui la îndoială credința Motivul pentru care este atât de dificil să porți
o conversație rațională despre religie este acela că oamenii se simt amenințați. Nu de presupusa
critică a ritualurilor sau a lipsei de rațiune a unei anumite practici religioase, ci pentru că se creează
impresia criticării propriei lor credințe. Credința, după cum am văzut, este piatra de temelie a
organizațiilor noastre. Credința este piatra de temelie a umanității; nu putem trăi fără ea. însă religia
este foarte diferită de credință. Religia este doar un set de protocoale inventate, reguli după care să
te ghidezi în viață (deocamdată). Ereticii contestă o anumită religie, dar o fac de pe o bază foarte
solidă a credinței. Pentru a conduce, trebuie să contești statu-quoul religiei după care îți orânduiești
viața. Desigur, religia și credința nu pot fi disociate. îți poți aminti de credință prin purtarea uniformei
companiei sau prin rostirea mantrei religiei tale. Poți obține ajutorul comunității venind la biserică sau
la picnicul companiei și prin practicarea ritualilor religiei tale. Fără religie, credința poate slăbi cu
ușurință.

Nu este de mirare că religia a existat dintotdeauna. întărește credința, iar noi nu putem reuși fără ea.
Așadar, ereticii de succes își creează propria lor religie. Revista Fast Company a reprezentat un nou
testament pentru o nouă religie. A adunat un nou grup de prieteni, noi suporteri, noi ritualuri. Același
lucru se întâmplă în cazul companiilor cu atitudine eretică (precum IDEO), al blogurilor, al
restaurantului Buck din Silicon Valley, al conferințelor TED și al altor zone în care liderilor le place
să-și petreacă timpul. Aceste religii există cu un scop - să ne întărească credința. Poți face acest
lucru în mod intenționat. Poți recunoaște nevoia de credință în ideile tale, poți găsi tribul de care ai
nevoie și, da, poți pune bazele unei noi religii în jurul credinței tale. Steve Jobs a făcut acest lucru în
mod deliberat la Apple, iar Phil Knight este faimos pentru același lucru la Nike. Schimbarea religiei
fără renunțarea la credință Un studiu recent al Centrului Pew de Cercetare pentru Oameni și Presă a
concluzionat că o treime dintre americani și-au părăsit religia în care au crescut. Studiul folosește în
mod greșit cuvântul credință, pentru că, în realitate, puțini dintre ei și-au pierdut credința. în schimb,
nu au făcut altceva decât să-și schimbe sistemul pe care îl folosesc pentru întărirea credinței. Atunci
când te atașezi de sistem, îți pierzi capacitatea de dezvoltare. Credința este ceea ce faci Dacă o
religie este formată din regulile pe care le respecți, credința este demonstrată de acțiunile pe care le
întreprinzi.

Atunci când conduci dezinteresat, când te sacrifici fără garanții, când îți asumi riscuri deoarece crezi,
atunci îți demonstrezi credința în trib și în misiunea lui. Desigur că este dificil. Dar liderii îți vor spune
că merită. O denumire Adesea, religia și credința se confundă. Cineva care se opune credinței se
numește ateu, un cuvânt mai degrabă ofensator. însă nu există un cuvânt care să desemneze o
persoană care se opune unei anumite religii. Eretic ar trebui să fie suficient. Dacă încrederea este
temelia credinței, atunci religia este fațada și fundalul. Este ușor să fii prins în idiosincrasiile unei
culturi corporative și în sistemele care au fost edificate în decursul timpului, dar aceste lucruri nu au
nicio legătură cu credința care a stat la baza sistemului de la bun început. Schimbarea este generată
de oameni, de liderii mândri să fie numiți eretici, deoarece credința lor nu este niciodată pusă la
îndoială. în anul 1545, Conciliul de la Trento a scris următoarele despre eretici: „în sfârșit, tuturor
credincioșilor li se poruncește să nu citească sau să dețină vreo carte contrară acestor reguli sau
prohibițiilor acestei liste. Iar dacă cineva ar citi sau ar deține cărțile ereticilor sau scrierile oricăror
autori condamnați sau proscriși pe motiv de erezie sau de suspiciune de false învățături, și-ar atrage
imediat pedeapsa excomunicării“. Aoleu, ai dat de necaz! Mai bine scapă de această carte. Curajul
nebun al outsiderului

Timp de aproximativ zece ani, am păstrat o monedă printre lucrurile mele. Este una dintre cele 70 de
monede pe care le-am oferit echipei pe care am condus-o la Yoyodyne, o companie înființată de
mine. De monedă este atașată o mică etichetă care celebrează grupul nostru și „curajul nostru
nebun de outsideri“. Conducerea îți impune aproape întotdeauna să gândești și să te comporți ca un
outsider. Iar acest lucru se întâmplă pentru că liderii acționează pentru a schimba lucrurile, iar
oamenii care au succes fac rareori așa ceva. Ce am făcut noi (și ce faci tu) este curajos. Necesită
bravură. Administrarea nu necesită bravură și nici respectarea regulilor de zi cu zi. Poate fi greu, dar
pare sigur. Schimbarea lucrurilor încercarea imposibilului și crearea unui viitor care încă nu există (în
același timp fiind criticat de toți ceilalți) - necesită curaj. De ce... nebun? Simplu. Gândirea comună și
efortul obișnuit nu sunt aproape niciodată suficiente pentru a genera conducere. Acest lucru se
întâmplă din cauza înclinației noastre de a rezolva strictul necesar. Este nevoie de ceva
extraordinar, de o chemare irezistibilă spre acțiune și de o cauză pentru care merită să lupți pentru
a-i determina cu adevărat pe oameni să se alăture. Dacă nu depășești limitele, nu vei avea nicio
șansă de a pune lucrurile în mișcare. Cel mai ușor lucru Cel mai simplu lucru este să reacționezi.
Următorul lucru simplu este să răspunzi. Dar cel mai dificil lucru este să inițiezi.

Reacția, după cum a spus Zig Ziglar, este ceea ce face corpul tău după ce ai luat medicamentul
greșit. A reacționa este ceea ce fac politicienii tot timpul. Reacția este intuitivă, instinctivă și, de
obicei, periculoasă. Managerii reacționează. A răspunde este o alternativă mult mai bună. Răspunzi
stimulilor exteriori cu o acțiune bine chibzuită. Organizațiile răspund la amenințările concurențiale.
Indivizii răspund colegilor sau oportunităților. Răspunsul este, întotdeauna, mai bun decât reacția.
Dar amândouă pălesc în fața inițiativei. A iniția este cu adevărat dificil și este exact ceea ce fac
liderii. Ei văd ceea ce alții ignoră și profită imediat de ocazie. Ei generează evenimentele la care alții
trebuie să reacționeze. Ei determină schimbarea.

Urmează-I pe lider Meritele conducerii sună atât de bine, încât vom fi ușor tentați să spunem: „OK,
preiau conducerea“. Totuși, uneori are mai mult sens să urmezi liderul. A conduce atunci când nu știi
încotro să te îndrepți, când îți lipsește angajamentul sau pasiunea sau, în cel mai rău caz, când nu îți
poți învinge frica - acest tip de conducere este mai rău decât a sta deoparte. Este nevoie de curaj
pentru a admite că, poate, acum, chiar acum, nu poți conduce. Atunci dă-te la o parte și urmează-1
pe lider. Diferența dintre lucrurile care ți se întâmplă și lucrurile pe care le faci în vechiul model, la
serviciu, lucrurile ți se întâmplau. S-au deschis fabrici, s-au angajat oameni. Șefii au dat dispoziții.
Te-ai transferat. S-au făcut concedieri. Ai fost promovat. Fabricile s-au închis. Liderilor, pe de altă
parte, nu li se întâmplă lucruri. Ei fac lucruri. în mijlocul crizei imobiliare, am petrecut ceva timp
alături de câteva mii de agenți imobiliari în timpul convenției lor anuale. Ce am descoperit v-ar putea
surprinde. Grupul era complet divizat. Unii dintre agenții imobiliari vedeau acțiunile presei, ale Bear
Stearns, ale băncilor și ale publicului îndreptate împotriva lor și carierelor lor construite cu trudă.
Erau supărați (chiar mai rău) din cauza sfârșitului unei perioade lungi de creștere a prețurilor caselor
și erau îngrijorați de viitorul lor. Acești agenți imobiliari nu știau cum aveau să facă față
evenimentelor. Voiau să-și gestioneze carierele, însă schimbările făceau acest lucru imposibil.

Ceilalți agenți erau, evident, exaltați. Erau dornici să se întoarcă la lucru. Priveau schimbările din
lume ca pe o oportunitate, o șansă prin care ar putea să-și dezvolte considerabil afacerile. Știau că
problemele curente nu aveau să dureze o veșnicie și realizau că aveau să îi elimine pe oportuniști,
spre beneficiul profesioniștilor. între io și 20% dintre agenții imobiliari se vor retrage, iar liderii, cei
care aveau să rămână, înțelegeau că această schimbare era un lucru foarte bun. în același fel în
care soldații înțelegeau că războiul îi face pe generali, acești agenți erau pregătiți și motivați să se
folosească de schimbare ca de o șansă pentru a da o lovitură statuquoului. Permeabilitate Poate
lucrezi pentru Boeing, Monsanto sau alt monstru corporatist. Este mai probabil, însă, că lucrezi
pentru o mică societate, poate cu doar câțiva angajați. în orice caz, merită să pierzi un minut
amintindu-ți cum era înainte. înainte, directorii aveau secretare care aveau secretare. Trimiteai o
cerere șefului (și doar șefului) și așteptai o săptămână sau o lună ca să primești răspunsul. Nu îți
împărtășeai ideile noi cu colegii direcția informațiilor era, de preferință, de sus în jos, uneori de jos în
sus, apoi în jos, dar niciodată lateral. The Age of Heretics, lucrarea clasică, intens studiată, a lui Art
Kleiner, spune povești, una după alta, despre eretici corporatiști care au sfârșit retrogradați,
concediați, umiliți și nefericiți. La fel de bine, corporațiile ar fi putut fi conduse de Iosif Stalin - aveau
planuri cincinale imuabile, canale de comunicare strict controlate și o curte în jurul monarhului.
Organizațiile erau administrate, nu era loc de lideri, nu era nevoie de eretici. în copilărie, obișnuiam
să vizitez biroul tatălui meu. încă îmi amintesc notița de lângă toaleta secretariatului: „Interzis

muncitorilor“. Nu numai că price-puții și isteții strungari nu aveau voie să folosească toaleta din
încăperea alăturată, dar nici nu erau invitați prea des să-și expună ideile în fața șefilor. Sistemul era
rigid. Kodak, de exemplu, își ținea, efectiv, muncitorii pe întuneric, pentru a trudi într-o fabrică tristă,
care producea peliculă. Deși procesul de fabricație era dependent de întuneric, nu impunea o
conducere rigidă și nici concentrarea informațiilor și puterii. Pur și simplu, acest lucru se înțelegea de
la sine. Problema acestei abordări este că nu răspunde corespunzător unei lumi în schimbare. Și, cu
siguranță, nu este eficientă când informațiile vin din multe direcții, din multe surse. Atunci când
fiecare coleg citea Harvard Business Review și același studiu al McKinsey, era simplu. Conducerea
superioară are nevoie, acum, de lideri. Vrea eretici care vor genera schimbare înainte ca
schimbarea să vină peste ei. Conducerea superioară înțelege că are nevoie de adepți, că trebuie să
stimuleze tribul să genereze schimbarea și să aibă inițiative remarcabile. Dar membrii de rând ezită.
Ezităm pentru că am văzut ce s-a întâmplat înainte. Ne este teamă de eșec, de critici, de greșeli și
că am putea fi prinși. Ne îngrijorăm că ne-am putea pierde slujbele dacă încetăm să administrăm și
începem să conducem. Epoca puterii schimbă această situație, dar frica rămâne. Vechile povești
despre ce i s-a întâmplat lui Joe, Bob sau Sue cu 30 de ani în urmă ni se tot repetă. Le folosim
pentru a ne întreține frica, pentru a raționaliza dorința de a ne ascunde.

Știre de ultimă oră: ereticii nu numai că trăiesc pentru a ne povesti ce au făcut, dar chiar prosperă.
Jerry Shereshewsky era un eretic la Young & Rubicam, unde atitudinea lui tupeistă nu se potrivea
culturii tradiționaliste a unei agenții de publicitate din anii 1970. Nicio grijă. Jerry și-a făcut un nume
la BMG, iar apoi a lucrat cu mine la Yoyodyne, pe urmă la Yahoo, iar acum la un nou website
intitulat grandparents.com. Ce mai carieră! Dacă și-ar fi ținut gura, încă ar fi vândut aparate de făcut
cafea. Liderii să fie primii „Toți vor crede că e o prostie ! “ „Toată lumea spune că e imposibil.“ Ia
ghicește. Toți muncesc în fabrica de baloane și toți greșesc. Statu-quoul este persistent și rezistent.
Există pentru că toată lumea îl dorește. Toată lumea crede că ceea ce deja are este, probabil, mai
bun decât riscul și frica aduse de schimbare. Toată lumea din țările în curs de dezvoltare crede că
lucrurile vor rămâne așa cum sunt. Astfel că, atunci când antreprenoriatul și tehnologia apar într-un
sat din Kenya, toată lumea se opune. Toți cei care lucrează într-o companie de înregistrări aflată
într-o situație dificilă cred că singura modalitate de întreținere este să obții venituri din vânzările de
CD-uri și din descărcările online. Așa că, atunci când apar noi tipuri de firme, toată lumea le ignoră
sau, mai rău, le dă în judecată. Toți cei de la Microsoft au crezut că firma este invincibilă și că
neînsemnatele motoare de căutare și companii online din Silicon Valley nu ar putea reprezenta
nicidecum o amenințare. Steve

Ballmer, președintele Microsoft, a spus: „Google nu este o companie adevărată. Este un castel de
cărți de joc“. A mai spus că „tehnologia Facebook nu poate avea mai mult impact decât ceea ce zeci
de oameni ar putea să scrie în câțiva ani. E clar!“. Iarăși și iarăși, toți greșesc - iar dacă tu crezi că
inovația poate schimba lucrurile, că ereticii pot încălca regulile și că bunurile și serviciile remarcabile
se răspândesc... Dacă asta crezi, nu ești oricine. Atunci ai dreptate. Moartea industriei muzicale Nu
se poate spune că n-au anticipat-o. A fost nevoie de aproape un deceniu pentru ca această industrie
înfloritoare, hiperprofitabilă să se prăbușească. Motivele sunt foarte simple: 1. Responsabililor din
industria muzicii le-a lipsit ereticul de care aveau nevoie. Nimeni nu a ieșit în față pentru a genera
schimbarea. 2.

Au uitat să-și îmbrățișeze tribul.

O privire atentă asupra industriei muzicale reprezintă o lecție utilă pentru orice eretic. Ne
demonstrează cum niște oameni extrem de inteligenți, dintr-o industrie relativ nouă, au ignorat cu
încăpățânare lumea din jurul lor și s-au ascuns. Această lecție se aplică oricărei alte industrii la care
te-ai putea gândi. Prima regulă pe care industria muzicală nu a reușit s-o înțeleagă este aceea că,
cel puțin la început, lucrurile noi sunt rareori la fel de bune ca lucrurile vechi. Dacă vrei ca alternativa
să fie mai bună, chiar de la început, decât statu-quoul, nu vei începe niciodată. Destul de curând,
lucrurile noi vor fi mai bune decât cele vechi. însă, dacă aștepți până atunci, va fi prea târziu. Simte-
te liber să devii

nostalgic față de cântecele vechi, dar nu te amăgi că vor rezista la nesfârșit. Nu o vor face. A doua
regulă pe care au nesocotit-o este aceea că vechile performanțe nu reprezintă o garanție a
succesului viitor. Fiecare industrie în parte se schimbă și, în cele din urmă, se trece. Chiar dacă ai
făcut bani într-un anumit mod ieri, nu ai niciun motiv să crezi că vei reuși în același fel mâine.
Industria muzicală a cunoscut o dezvoltare spectaculoasă în paralel cu creșterea exponențială a
numărului de nașteri din perioada postbelică. începând cu Beatles și Dylan, șefii din industria
muzicală au tot făcut bani. Puterea de cumpărare în creștere a adolescenților, combinată cu apariția
rockului, inventarea tranzistorilor și schimbarea moravurilor sociale au însemnat o curbă de creștere
foarte lungă. Ca urmare, industria muzicală a construit sisteme uriașe. Au fost create organizații
imense, super-magazine specializate, au fost organizate turnee neprofitabile numai pentru a atrage
fani, au fost obținute marje de profit extraordinare, au apărut MTV și multe altele. Era un sistem bine
pus la punct, dar întrebarea-cheie este: de ce merita să dureze la infinit? Nu merita. Și nici industria
ta. Industria muzicală a fost construită pe cinci piloni: •

Promovare gratuită la radio ;

Un număr limitat de mărci muzicale concurențiale;

• Costuri ridicate de producție, impunându-le muzicienilor să obțină finanțare prin intermediul

mărcilor;

• Șlagărele din clasamentele muzicale erau destinate generației născute în perioada de creștere
explozivă a natalității; •

Suport muzical profitabil și nereproductibil (discul de vinii).

Se poate observa că niciunul dintre acești cinci piloni nu are nimic de-a face cu triburile sau
conducerea. Unul câte unul, fiecare dintre acești cinci piloni s-a prăbușit în ultimii cinci ani.
Consecința este că, deși încă se produce multă muzică, industria muzicală este la ananghie.
Inovație: folosește distribuția digitală și internetul pe post de radio, dar fă-o inteligent. Intră pe piața
ser-viciilor/industriei suvenirurilor în loc să-i dai în judecată pe clienți și să duci dorul vremurilor de
altădată. Găsește mii de triburi pentru mii de muzicieni și con-du-le încotro vor să meargă. Cel mai
bun moment pentru a-ți schimba modelul economic este atunci când ai avânt. Nu este foarte simplu
pentru un artist necunoscut să o ia de la zero și să-și construiască o carieră de unul singur. Nu este
foarte simplu să-și găsească fani, unul câte unul, și să-și formeze un public. însă este foarte, foarte
simplu pentru o marcă celebră sau pentru un artist faimos. Așadar, momentul potrivit a fost ieri. Prea
târziu. Bine, dar astăzi? Cu cât te apuci mai repede de treabă, cu atât mai multe atuuri și cu atât mai
mult avânt ai la dispoziție. Nu intra în panică dacă noul model economic nu este la fel de „curat" ca
cel vechi Nu este ușor să renunți la ideea producerii de CD-uri cu o marjă a profitului brut de 90% și
să te orientezi spre un model combinat de
concerte și suveniruri, de comunități, felicitări, efecte speciale și tot felul de găselnițe publicitare.
Obișnuiește-te cu ideea. Este singura opțiune dacă vrei să rămâi în domeniu. Nu vei vinde prea
multe CD-uri în următorii cinci ani, nu-i așa? Dacă se pot face bani, primii sosiți îi vor face; restul vor
pierde tot. Industria a refuzat cu încăpățânare să citească inscripția de pe zid. Industriile nu dispar
pe neașteptate. Nu este ca și cum n-ai fi știut că se va întâmpla. Nu este ca și cum n-ai fi știut pe
cine să suni (sau să angajezi). Ce a lipsit este conducerea - un individ (un eretic) pregătit să
imagineze viitorul și să formeze coalițiile necesare pentru a ajunge acolo. Aici nu este vorba despre
o mare idee (aproape niciodată nu este). Ideile grozave există, sunt gratuite, apar pe bloguri. Nu,
aici e vorba despre a prelua inițiativa și despre a duce lucrurile la bun sfârșit. Ultima persoană care
va părăsi o industrie înfloritoare nu este cea mai inteligentă și nici cea mai plină de succes. Dacă ieși
primul și te îndrepți spre noi teritorii, vei fi aproape întotdeauna răsplătit. Știu că este greu de crezut,
dar vremurile bune vor veni, chiar și pentru industria muzicală. Ideea este că tipii care tăiau și
spânzurau înainte nu vor fi prin preajmă când industria își va reveni, pentru că nu vor fi bine-veniți.
Spirit de turmă Definesc spiritul de turmă drept consecința angajării de persoane care au fost
educate să fie obediente, alocarea de sarcini care nu

implică creativitate și insu-flarea de suficientă teamă acestor persoane pentru a respecta regulile
organizației. Probabil ai întâlnit persoane care manifestă spirit de turmă. Responsabilul cu
securitatea transportului aerian care forțează o mămică să bea dintr-o sticlă cu lapte uman pentru că
în manual nu figurează altă procedură. Un reprezentant al serviciului vamal care acceptă bucuros să
citească de șase sau șapte ori, cu voce tare, politica instituției, dar nu se gândește niciodată ce
înseamnă această politică. Un director de marketing care cumpără spațiu de publicitate în valoare
de milioane de dolari, deși știe că nu va avea niciun efect - procedează astfel pentru că a primit
dispoziție de la șef. Este ironic, dar nu surprinzător faptul că, într-o epocă în care ne bazăm tot mai
mult pe ideile noi, pe schimbarea rapidă sau pe inovații, spiritul de turmă este tot mai prezent. Se
întâmplă astfel pentru că nu ne mai putem baza pe mașini pentru a face chestiile care nu necesită
gândire. Am mecanizat ce am putut mecaniza. A rămas doar să mai reducem costurile activităților
care trebuie executate de o ființă umană. Astfel că scriem manuale și căutăm cu disperare cea mai
ieftină forță de muncă. Și nu este surprinzător că, atunci când angajăm respectiva forță de muncă,
căutăm oameni care au fost deja instruiri să se comporte ca niște oi. A pregăti un student să se
comporte ca o oaie este mult mai ușor decât a proceda invers. A preda bazân-du-ne pe teste, a
impune o atitudine obedientă și a utiliza teama ca factor de motivație sunt cele mai simple și mai
rapide metode de a trece un copil prin școală. Atunci de ce ne mirăm că absolvă atât de multe oi?
Dar școlile postuniversitare? Pentru că miza este mai mare (oportunități, costuri, taxe și piața
muncii), studenții apelează la ce

au fost învățați: să se comporte ca niște oi. Oi educate, desigur, dar tot docile. Și multe organizații se
dau peste cap pentru a angaja oameni care respectă regulile, care demonstrează consecvență și
conformare. Iar apoi aceste organizații dau oamenilor slujbe în care sunt conduși prin frică. Ceea ce
generează spiritul de turmă („Auauau, aș putea fi concediat!!!“). Problema nu este la angajat, cel
puțin nu la început. Și, desigur, necazurile sunt, adesea, suferite atât de angajați, cât și de clienți.
Este mai puțin eficient să preferi alternativa? Ce se întâmplă dacă înființezi o organizație flexibilă și
deschisă, care îți tratează angajații cu respect? Ce se întâmplă atunci când aștepți mult și ai
încredere în oamenii cu care lucrezi? La început, pare o nebunie. Sunt prea multe costuri cu
personalul, prea puțină pre-dictibilitate și mult prea mult zgomot. Nu este modelul centralizat al
fabricii sau al regelui și al curții sale. Este haos. Este ușor de respins fără ezitare. Apoi, iarăși și
iarăși, vedem că se întâmplă ceva. Atunci când angajezi oameni fantastici și le acorzi libertate, fac
treburi fantastice. Iar oile și șefii lor privesc și dau din cap, convinși că este o excepție și că este mult
prea riscant pentru industria și pentru clienții lor. Luna trecută am asistat la o conferință Google și
am petrecut ceva timp într-o cameră plină cu reprezentanți de vânzări nou-angajați. Am stat de
vorbă cu câțiva dintre ei despre starea industriei. Și am fost foarte trist să descopăr că aveau spirit
de turmă. Sau secretara unei edituri pe care am vizitat-o o săptămână mai târziu. Stătea acolo și nu
făcea nimic. Stătea la un birou, își vedea de treabă, plictisită de moarte. A recunoscut că treaba la
recepție nu e prea solicitantă, iar ea stă acolo, citește romane de dragoste și așteaptă. Și face asta
de doi ani.

Sau gândiți-vă la o tânără studentă la master pe care am întâlnit-o ieri și care se angajează la o
mare companie care comercializează mărfuri ambalate pentru că i-a oferit un salariu bun și i-a
promis că avea să gestioneze o marcă bine-cunoscută. Are de gând să stea „doar zece ani, apoi va
face un copil și va pleca, după care își va deschide propria afacere“. Va deveni foarte pricepută la
inserarea de articole în ziarul de duminică, dar nu foarte bună în ceea ce privește soluționarea
problemelor. Ce pierdere! Etapa întâi constă în denumirea problemei. Spirit de turmă. Rezolvat.
Etapa a doua este pentru aceia dintre voi care se văd în oglindă și realizează că se pot opri oricând.
Oricând poți cere cariera pe care o meriți prin simplul refuz de a merge pe același drum ca și ceilalți,
doar pentru că alții o fac. Pasul cel mai important, totuși, poate fi făcut de cei care predau sau
angajează. Și constă în respingerea spiritului de turmă, în recompensarea și aprecierea unei altfel
de atitudini. După cum am văzut, creșterea se produce aproape numai unde se întâmplă lucruri
bune. Tocmai am recitit aceste paragrafe și pun pariu că unii dintre voi cred că sunt mult prea dur.
Depinde. Poate crezi că oamenii au un potențial înnăscut considerabil, că munca ne consumă prea
mult timp pentru a ne permite să facem ceva plictisitor și că organizațiile au nevoie de pasiune (din
partea angajaților și a clienților) dacă vor să evolueze în triburi și mișcări. Poate crezi că relația
dintre vânzători și oamenii pe care îi vizează este suficient de importantă pentru a investi în ea. Sunt
convins că, dacă tu crezi toate acestea, dacă crezi în tine însuți și în colegii tăi, atunci nu am fost
suficient de dur. Trebuie să ne grăbim. Trebuie să ne trezim.

Cum a fost ziua ta? Este ora 4:00 și nu pot dormi. Așa că stau în holul unui hotel din Jamaica și îmi
verific e-mailul. Pe lângă mine trece un cuplu, evident mergând la culcare, împingând ideea de
vacanță cam departe. Femeia se uită spre mine și, șoptindu-i destul de tare prietenului, spune: „Nu e
trist? Tipul ăsta vine aici în vacanță și își petrece timpul verificându-și e-mailul. Nici măcar nu se
poate bucura de două săptămâni libere“. Cred că adevărata întrebare - pe care ei, probabil, nu ar
vrea s-o pună - este: „Nu e trist că avem o slujbă care ne face să ne dorim să petrecem două
săptămâni evitând treburile pe care le facem 50 de săptămâni pe an?“. Mi-a luat mult timp să înțeleg
de ce eram atât de fericit să-mi verific e-mailul în toiul nopții. Avea de-a face cu pasiunea. în afară
de a dormi, nu exista altceva ce aș fi făcut în acel moment - pentru că sunt destul de norocos să am
o slujbă unde pot să generez schimbarea. Chiar dacă nu am mulți angajați, treaba mea este săi
conduc pe oameni, să-i duc în direcția în care vrem să mergem. Pe de altă parte, majoritatea
oamenilor au slujbe (deocamdată) în care resping schimbarea, unde lucrează peste program pentru
a menține statu-quoul. Este epuizant. Menținerea unui sistem împotriva schimbării te macină.
Gândește-te o clipă la oamenii pe care îi știi și care ’ sunt angajați, satisfăcuți, dornici să meargă la
lucru. ' Majoritatea, pun pariu, generează schimbare. Contestă statu-quoul și fac lucrurile să
avanseze - lucruri în care cred. Acești oameni conduc. „Viața este prea scurtă“, se repetă suficient
de des pentru a deveni un clișeu, însă, de data aceasta, este adevărat. Nu ai suficient timp pentru a
fi și nefericit, și mediocru în același timp. Nu este doar

absurd, este și dureros. în loc să te întrebi cât mai este până la următoarea vacanță, poate ar fi bine
să-ți organizezi o viață din care să nu ai nevoie să evadezi. Lucrul uimitor este nu doar că o astfel de
viață este mai ușor de aranjat decât înainte, dar și că este mult 1 mai probabil să-ți aducă succesul.
Și fericirea. Așadar, cum a fost ziua ta? Termometrul și termostatul Un termostat este mult mai
valoros decât un termometru. Termometrul arată că ceva este în neregulă. Termometrul este un
indicator, canarul nostru din mina de cărbuni1. Termometrele ne atrag atenția că risipim prea mult,
că ne crește cota de piața sau că nu răspundem suficient de repede la telefon. Organizațiile sunt
pline de termometre umane. Aceste persoane pot critica, atrage atenția sau se pot doar văita.
Termostatul, pe de altă parte, reușește să modifice mediul în sincronizare cu lumea exterioară.
Fiecare organizație are nevoie de cel puțin un termostat. Aceștia sunt liderii care pot genera
schimbarea ca răspuns la lumea exterioară și o fac în permanență. Micromiscarea ta f Esența
problemei este următoarea: fiecare lider susține și ține la o mișcare. O mișcare precum cea pentru
liberă exprimare din Berkeley, mișcarea pentru democrație din Piața Tiananmen sau mișcarea
pentru drepturile civile din Mississippi. Sau, poate, o mișcare precum obsesia celor din Brooklyn
pentru cafeaua prăjită manual sau adunarea tuturor oamenilor din lume obsedați de tatuaje.

Astăzi, poți avea o mișcare de dimensiuni reduse, o mișcare micuță, o mișcare într-un siloz.
Mișcarea ta poate fi cunoscută de zece, 20 sau 1 ooo de oameni, oameni din comunitatea ta sau
oameni din toată lumea. Și, cel mai adesea, poate fi formată din oamenii cu care sau pentru care
lucrezi sau din cei care lucrează pentru tine. Internetul îi conectează pe oameni. Asta face. Iar
mișcările sunt formate din oameni conectați care generează schimbarea. Vânzătorii, organizatorii și
oamenii implicați descoperă că pot declanșa o micromișcare pentru ca, apoi, să fie propulsați de
oamenii care aleg să-i urmeze. Cheia creării unei micromișcări constă în cinci lucruri care trebuie
făcute și în șase principii: 1.

Publică un manifest.

Distribuie-1 și facilitează-i răspândirea în toate direcțiile! Nu trebuie să fie tipărit și nici măcar scris.
Trebuie să conțină o mantra, un motto și o viziune asupra lumii. îi unește pe membrii tribului tău și le
pune la dispoziție o structură. 2.

Facilitează-le adepților intrarea în legătură cu tine.

Ar putea fi atât de simplu precum a te vizita, a-ți trimite e-mailuri sau a te urmări la televizor. Sau ar
putea fi atât de profund și complex precum a interacționa cu tine pe Facebook sau a se alătura
rețelei tale sociale pe Ning. 3.

Facilitează-le adepților intrarea în legătură unii cu alții.

Ai observat acel discret semn din cap pe care un obișnuit al unui restaurant îl face unui alt obișnuit.
Sau băutura împărțită în salonul unui aeroport. Chiar mai bine, este camaraderia care se leagă între
voluntarii dintr-o campanie politică sau între persoanele implicate în
lansarea unui nou produs. Marii lideri știu cum să creeze astfel de interacțiuni. 4.

înțelege că banii nu reprezintă scopul unei mișcări.

Banii există doar pentru a o face posibilă. Momentul în care încerci să câștigi bani este momentul în
care oprești dezvoltarea mișcării tale. 5.

Urmărește-ți progresul.

Fă-o în mod public și acordă-le adepților tăi posibilitatea de a contribui la progres. Principii: 1.

Transparența este cu adevărat singura opțiune.

Toți telepredicatorii ratați au aflat asta pe propria piele. Oamenii care te urmează nu sunt proști. Poți
ajunge să te cerți cu ei sau, mai degrabă, să-i plictisești. Oamenii ghicesc subterfugiile de la un
kilometru. 2.

Mișcarea ta trebuie să fie mai mare decât tine.

Un autor și cartea sa, de exemplu, nu constituie o mișcare. Schimbarea felului în care oamenii se
înscriu la facultate reprezintă o mișcare. 3.

Mișcările care se dezvoltă înfloresc.

în fiecare zi devin mai eficiente și mai puternice. Vei ajunge acolo destul de repede. Nu risca astăzi
doar pentru că te grăbești. 4. Mișcările devin mai evidente când sunt comparate cu statuquoul sau
cu mișcările care acționează în sens invers.

Mișcările au mai puțin succes când sunt comparate cu alte mișcări cu obiective similare. în loc să le
critici, alătură-te lor. 5.

Exclude-ipe outsideri.

Excluderea este o forță extrem de puternică pentru obținerea loialității și a atenției. Cine nu face
parte din mișcarea noastră contează aproape la fel de mult ca cine este. 6. A-i umili pe alții nu este
niciodată la fel de util unei mișcări ca strângerea laolaltă a adepților. Clădirea aceea din josul străzii
Cred că este un club de iahturi, dar poate fi și un partid politic sau un sediu de corporație. Ar putea fi
o firmă în franciză, ar putea fi o organizație nonprofit. Tot ce știu este că acolo se află un trib care
muncește peste program pentru a menține statu-quoul. Congregația apare în fiecare săptămână și
urmează același ritual pe care l-a urmat săptămâna trecută, desfășoară aceleași activități și nu
schimbă nimic. De fapt, nu se schimbă nimic tocmai din cauza ritualului. Tribul există, se pare,
pentru a împiedica schimbarea. Personalul de asistență pentru clienți își face apariția, aplică strict
regulile, tratează fiecare client absolut la fel și nu înțelege de ce nu este privit cu respect. Voluntarii
desfășoară acțiuni de sprijinire a organizației, dar sunt aceleași acțiuni pe care le-au desfășurat
mereu și obțin aceleași rezultate pe care le-au obținut întotdeauna. Unele triburi sunt angajate în
schimbare. Multe nu sunt. Și nu contează dacă este o biserică sau o corporație, simptomele sunt
aceleași. Religia stă în calea credinței. Pasivitatea stă în calea acțiunii. Regulile stau în calea
principiilor.

Oamenii își fac apariția pentru că trebuie, nu pentru că doresc. Dorința este zădărnicită de frică, iar
statu-quoul se osifică, ducând la moartea lentă a organizației blocate. Este atât de trist de privit și
atât de obișnuit. Conducerea este antidotul și funcționează în orice clădire, dacă îi permiți. Fiecare
trib este un canal media Revista TIME este un canal media. La fel CNN și Yahoo. Avantajul
canalelor media tradiționale este că pot fi închiriate. Poți plăti o sumă de bani și poți obține un timp
de expunere. Timpul îți aduce audiență și poate chiar atenție. Iar atenția poate duce la vânzări.
Google a înțeles că fiecare căutare (peste un miliard zilnic) este, de asemenea, un canal media. Și a
profitat prin vânzarea acestor canale pentru fiecare căutare în parte. Triburile sunt diferite. Triburile
sunt cele mai eficiente canale media din câte există, însă nu sunt de vânzare sau de închiriat.
Triburile nu fac ce vrei tu; fac ce vor ele. Din acest motiv, a te alătura unui trib sau a-1 conduce
reprezintă o investiție de marketing foarte eficientă. Cum să te înșeli John Zogby, specialist de
succes în sondarea opiniei publice, s-a înșelat extrem de mult în legătură cu poziția lui Al Gore în
Florida. Cu zece puncte. Și s-a înșelat și în legătură cu John Kerry, precum și în ceea ce privește
alegerile primare din New Hampshire din 2008. Dar observă că am spus „specialist de succes“, nu
„specialist

discreditat“. Dacă nu și-ar fi asumat posibilitatea de a se înșela, nu ar fi avut dreptate atât de

frecvent. Isaac Newton s-a înșelat total, absolut în legătură cu alchimia, ramură a științei căreia și-a
dedicat aproape toată cariera. Mai tare de atât nu se poate înșela un om de știință. Și, cu toate
astea, este considerat drept cel mai de succes om de știință și matematician din toate timpurile.
Steve Jobs s-a înșelat în privința Apple III, în privința computerului NeXT și în privința computerului
Newton. S-a înșelat foarte rău. Cunoști urmarea. Secretul, atunci când te înșeli, nu stă în încercarea
de a evita să te înșeli. Secretul constă în acceptarea posibilității de a te înșela. Secretul constă în
înțelegerea faptului că a te înșela nu este o fatalitate. Singurul lucru care face ca organizațiile și
oamenii să fie extraordinari este acceptarea faptului că pot să nu fie extraordinari întotdeauna.
Dorința de a eșua în procesul îndeplinirii unui obiectiv superior este secretul nemărturisit al
succesului. Am așteptat să mă întrebi care este scurtătura, metoda lipsită de erori și eșecuri prin
care îi poți determina pe oameni să facă ce vrei tu, prin care poți genera schimbarea fără riscuri și
teamă, prin care poți modifica în mod magic statu-quoul. Aceasta, până la urmă, ar fi calea cea mai
bună prin care ți-aș vinde ideile din această carte. Dacă ți-aș putea da răspunsul, ai conduce un trib
chiar acum. Răspunsul sincer este: nu există o cale simplă. Nu este ușor pentru manageri,
președinți sau eretici. Adevărul este că par să riște totul,

dar, în realitate, riscurile nu sunt atât de mari. Dezavantajele sunt destul de mici pentru că puțini
dintre noi riscăm să fim arși pe rug. Secretul conducerii este simplu: întreprinde numai acțiunile în
care crezi! Pictează un tablou al viitorului! Mergi acolo! Oamenii te vor urma. Sincronizarea
conducerii Rareori se întâmplă să fie evident că trebuie să-ți asumi conducerea. Desigur, apar
momente în care știi că trebuie să susții o cauză, să iei poziție, să răspândești o idee, să elimini un
obstacol și să fii curajos. Dar, destul de des, marii lideri apar când tribul se așteaptă mai puțin.
Momentele neesențiale sunt cele care contează. Ca acum, poate. Tribul reacționar Până acum, am
vorbit despre triburi ca despre niște organizații liderofile, active și progresiste care prosperă în
procesul transformării. Și majoritatea triburilor, mai ales pe măsură ce se dezvoltă, sunt exact așa.
însă, mai devreme sau mai târziu, triburile se împotmolesc. Să ne uităm din nou la Wikipedia.
Wikipedia este o organizație nonprofit administrată de un consiliu conservator și de câteva mii de
voluntari dedicați. Iar majoritatea lor nu cer nimic în schimb. în ultimele luni, voluntarii Wikipedia s-au
implicat într-o campanie de ștergere a zeci de mii de pagini care nu îndeplinesc standardele vagi ale
tribului. în același timp, Florence Nibart-Devouard, președintele consiliului de administrație al
Wikipedia, militează foarte energic pentru a se asigura că nimeni nu face donații mari fundației. A
fost citată de The

New York Times declarând că „ar face gălăgie“ dacă un outsider agresiv ar încerca să devină
membru al consiliului. Ce poți face cu un astfel de trib? Dacă obiectivul tău este să generezi
schimbarea, este o prostie să încerci să schimbi perspectiva pe care majoritatea o are asupra lumii,
dacă majoritatea este axată pe menținerea statu-quoului. Șansa ta este să formezi un nou trib, să-i
identifici pe demagogi, săi schimbi pe pasionații care își doresc o nouă conducere și să pornești la
un nou drum. Da, cred că este în regulă să abandonezi tribul mare, bine-cunoscut și aflat în
dificultate. Este OK să le spui: „Voi nu mergeți în direcția în care eu trebuie să merg și este imposibil
să vă conving pe toți să mă urmați. Așa că, în loc să rămân și să văd cum se irosesc toate
oportunitățile, o iau din loc. Pun pariu că unii dintre voi, cei mai buni, mă veți urma“. Posibilitatea
riscului Ascultam la radio un comentator care îndruga verzi și uscate despre „probabilitatea riscului“
legată de un anumit curs al evenimentelor. Oamenilor le este atât de teamă de risc, încât nici nu pot
rosti cuvântul. Riscul, la urma urmei, este o probabilitate a eșecului, nu-i așa? Așa că tipul ăsta ne
avertiza despre probabilitatea unei probabilități. Nici măcar nu putea s-o spună. Orice implică riscuri.
întotdeauna. De fapt, nu este adevărat. Singura excepție: este sigur că există riscuri. Cu cât mai
sigure sunt planurile tale de viitor, cu atât sunt mai riscante. Iar acest lucru se întâmplă pentru că
lumea, dincolo de orice îndoială, mai mult ca sigur, se schimbă. Când triburile înlocuiesc lucrurile

cu care erai obișnuit Strălucitul finanțator Fred Wilson m-a făcut să mă gândesc la scopul pe care îl
servește o societate tradițională (o corporație, o organizație nonprofit, o biserică, orice altceva). L-a
citat pe Ronald Coase, laureat al premiului Nobel pentru economie: Există o serie de costuri de
tranzacționare legate de prezența pe piață: costul obținerii bunurilor și serviciilor pe piață este, în
realitate, mai mare decât simplul lor preț. Alte costuri, inclusiv costurile de cercetare și informare,
costurile de negociere, secretele comerciale și costurile de administrare și pază se pot adăuga la
costurile de procurare a mărfurilor unei firme. Această realitate sugerează că firmele sunt interesate
să producă pe plan intern ce au nevoie pentru a evita aceste costuri. Cu alte cuvinte, înființăm
organizații formale atunci când sunt mai ieftine decât conducerea unui trib. A avea angajați, de
exemplu, îți asigură o interacțiune mai bună între comunicare și randament, ceea ce era dificil de
obținut în cazul unui trib mai puțin formal. A avea soldați, de exemplu, este considerată o soluție mai
realistă decât câștigarea încrederii și a susținerii întregii populații. Internetul schimbă toate acestea,
pentru că acum poți forma un trib mai ieftin, mai dinamic și mai mare decât aveai posibilitatea
anterior. Noua economie schimbă această situație deoarece costurile de tranzacționare se află într-
un proces de scădere accelerată, în timp ce costurile organizațiilor formale (birouri, beneficii,
administrare) continuă să crească. Multe organizații mari se dezvoltă și mai mult pentru a putea face
față puterii triburilor. Cumpără alte companii, sperând că natura formală a dimensiunii lor va
contracara, cumva, forța flexibilă, agilă și, uneori, independentă a triburilor. Cred că este puțin
probabil.

Inițiativa Timizii lasă un gol în urma lor. Lucrătorilor din fabrica de baloane le este mereu teamă, mai
ales să nu se întâmple ceva nou. Lucrurile care se întâmplă sunt rareori bune, pentru că perturbă
statu-quoul. De aceea, inițiativa este un instrument uimitor de bun: pentru că este rar. Chiar și puțină
acțiune, câteva idei noi sau puțină inițiativă pot umple golul. Este mare lucru să verși chiar și câteva
picături de punci hawaian pe o față de masă perfect albă. Oamenii observă. Când Barbara Barry,
acum celebru designer de mobilă, era în căutarea unui partener pentru fabricarea primei ei game de
sofale, ia invitat pe directorii unei mari companii producătoare la salonul ei din Los Angeles. Totuși,
înainte de a face acest lucru, a luat unele măsuri. Mai întâi, a reușit să transmită o comandă angro
pentru o anumită cantitate de material textil pe care producătorul îl folosește pentru propriul mobilier.
A închiriat un birou suficient de mare pentru a fi transformat într-un salon expozițional. A desenat o
gamă de mobilă îndrăzneață, chiar uluitoare, iar apoi a aranjat cu un mic atelier să-i fabrice câte un
exemplar din fiecare bucată, pe care le-a capitonat cu materialul folosit de companie. Când directorii
au sosit, așteptându-se să găsească un spațiu de vânzare și câteva desene, au dat peste sofale
finisate. Făcute din materialele lor, cu eticheta lor de marcă aplicată pe ele. Acum, se poate spune
că investiția a fost minoră - piese de mobilier în valoare de câteva mii de dolari. Dar, la momentul
respectiv, pentru

industria respectivă, a fost mai mult decât suficient. A schimbat regulile jocului. Barbara nu și-a
gestionat cariera și nici nu a cerut permisiunea directorilor ei. A condus și a trăit cu bucurie fiecare
clipă. Organizațiile care au cea mai mare nevoie de inovații sunt cele care fac tot posibilul pentru a o
împiedica. Este un paradox, dar, odată ce îl înțelegi, este o imensă oportunitate. împotmoliți în
prostie Colegului meu, Gil, îi place să-l citeze pe Russel Honoré, generallocotenent în armata SUA,
care a observat că mulți oameni sunt „împotmoliți în prostie“. îmi imaginez că majoritatea colegilor
tăi nu sunt proști. Dar, când lumea se schimbă, regulile se schimbă. Iar dacă insiști să joci jocurile
de astăzi după regulile de ieri, ești împotmolit. împotmolit într-o strategie stupidă. Pentru că lumea s-
a schimbat. Unele organizații sunt împotmolite. Altele se mișcă repede. într-o lume aflată în
schimbare, cine se distrează mai mult? 1 Aluzie la canarii pe care minerii îi luau cu ei în mine ca
semnal de alarmă că erau scurgeri de gaze periculoase, întrucât canarii mor instantaneu la contactul
cu metan sau monoxid de carbon.

Mark Rovner, ereticul nonprofit Mark contestă statu-quoul organizațiilor nonprofit de ani de zile. Are
foarte mult succes și se distrează de minune. Iată un exemplu de problemă specifică liderilor. Mark a
inițiat o dezbatere online despre viitorul colectării de fonduri prin solicitare directă. Acest flux
financiar reprezintă sursa vitală a majorității organizațiilor nonprofit și este pe cale de dispariție.
Intemetul pare a fi soluția tuturor problemelor, dar, după cum observă Mark, nu este. Epoca vânzării
directe și ieftine prin poștă și a ratelor ridicate de răspuns s-a încheiat. Economia corespondenței
directe este în criză. Acesta este, mai mult sau mai puțin, un fapt de netăgăduit. Corespondența
poștală este din ceîn ce mai scumpă, iarfiecare expediere prin poștă aduce din ceîn ce mai puțini
donatori. Această tendință a fost, oarecum, ascunsă de sumele medii mai mari oferite de donatorii
existenți, dar, mai devreme sau mai târziu, criza achizițiilor va afecta profitul net. Pentru unii, acest
lucru deja s-a întâmplat. Ceea ce este considerat, în prezent, un model online de colectare de
fonduri este, în cel mai bun caz, un expedient. Interpretarea mea: nu acord multe șanse primelor 50
de organizații nonprofit din Statele Unite. Sunt foarte mari și sunt împotmolite. întro măsură mult mai
mare decât companiile din clasamentul Fortune 100, despre care nu se poate spune că ar fi, în sine,
crema economiei, principalele organizații caritabile se schimbă rar. Dacă ești mare, ești obișnuit să
fii mare și te aștepți să rămâi mare. Ceea ce înseamnă că generație după generație de personal a
fost angajată pentru a continua să facă ceea ce funcționează. Riscurile mari și procedurile
neortodoxe sunt, cu siguranță, văzute cu ochi răi.
Vestea bună este aceasta: internetul nu este un înlocuitor pentru colectarea de fonduri prin
corespondență directă. Este, de fapt, ceva mult mai important de atât pentru toate organizațiile
nonprofit. De îndată ce comerțul a devenit electronic, multe organizații nonprofit au obținut venituri
importante prin intermediul site-urilor lor. Acest fapt a fost în mod greșit considerat drept adaptare
strălucită și marketing inteligent. De fapt, era consecința acțiunilor donatorilor avansați din punct de
vedere tehnologic, care au avut posibilitatea să utilizeze o metodă mai convenabilă de a trimite banii
pe care i-ar fi trimis oricum. Marele câștig constă în schimbarea naturii a ceea ce înseamnă să susții
o organizație caritabilă. Ideea că „am donat la birou“, ideea donării de bani în ultima săptămână din
decembrie duce cu gândul la o obligație. Mulți oameni donează pentru a-și suprima un sentiment de
vinovăție sau pentru a face plăcere unui prieten. Nu corespunde. Deloc. Este extrem de simplu să
ignori o solicitare directă prin e-mail dacă tot ce ai de făcut este să apeși tasta Delete și nimeni nu
observă. Marele câștig constă în transformarea donatorilor în clienți, activiști și participanți. Cei mai
mari donatori sunt cei care nu doar dau, ci și fac treaba. Cei care pregătesc supa, îi hrănesc pe
săraci sau agață tablourile. Mama mea a lucrat, ani de zile, ca voluntar, la galeria de artă Albright-
Knox din Buffalo, New York, și nu încape nicio îndoială că am donat mai mulți bani muzeului decât
am fi făcut-o dacă ne-ar fi trimis un fluturaș în fiecare lună. Internetul permite unelor organizații să
adopte o implicare de la mare distanță. Le permite organizațiilor să întoarcă pâlnia, nu printr-un
simplu semn cu mâna, ci printr-o reorganizare în jurul ideii de implicare online. Aceasta este noua
putere, înseamnă să te deschizi față de voluntari și să-i încurajezi să se conecteze, să intre în

legătură unii cu alții și, da, chiar să se răzvrătească. înseamnă să pui la dispoziția fiecărui specialist
un blog și libertatea de a-1 folosi. înseamnă să-i implici pe voluntari astfel încât să aibă, într-adevăr,
o miză. Această opțiune este, în mod logic, înspăimântătoare pentru multe organizații nonprofit, dar
nu sunt convins că au de ales. Ești dispus să abandonezi chiar astăzi vechile metode? Desigur că
nu. Dar conducerea responsabilă te obligă să-i identifici și să le dai putere ereticilor, flexibilitatea de
a construi ceva nou, în loc să încerce să forțeze internetul să se comporte ca o corespondență
poștală directă și gratuită. Ținuta unui lider Dacă îmi auzi ideea, dar nu o crezi, atunci nu e vina ta. E
a mea. Dacă îmi vezi noul meu produs, dar nu îl cumperi, atunci e eșecul meu, nu al tău. Dacă
participi la prezentarea mea și te plictisești, atunci e tot vina mea. Dacă nu reușesc să te conving să
implementezi o politică ce servește tribului meu, atunci e din cauza lipsei mele de pasiune sau
pricepere, nu din cauza ignoranței tale. Dacă ești student în grupa mea și nu înveți ce îți predau, te-
am dezamăgit. E chiar ușor să insistăm ca oamenii să citească manualul. Este chiar simplu să dăm
vina pe utilizator, student, potențial client că nu se străduiește suficient, că e prea prost să înțeleagă,
că nu-i pasă îndeajuns să fie atent. Ar putea fi chiar tentant să dai vina pe membrii tribului tău care
nu depun eforturi în a te urma, pe măsura efortului tău de a conduce. Dar niciuna dintre acestea nu
ajută.

Ce te ajută este să înțelegi că poți face o alegere atunci când comunici. îți poți proiecta produsele să
fie ușor de utilizat. Poți scrie astfel încât publicul să te audă. Poți prezenta într-un loc și într-un mod
care îți garantează că oamenii care vrei să te asculte te vor auzi. Mai presus de toate, poți alege
cine să înțeleagă (și cine nu). Schimbarea triburilor Pe măsură ce tribul tău crește, este tentant să-i
accelerezi creșterea, să atragi în trib mai mulți oameni. în mod evident, membrii potențiali sunt,
desigur, deja membrii altor triburi. Dacă îl poți convinge pe înverșunatul suporter de fotbal să se
orienteze spre fotbalul american este o reușită. Sau gândește-te la prințul publicitar de o pagină din
The New York Times plătit de sute de creștini evangheliști prin care îi încurajează pe evreii religioși
să schimbe taberele. Sau la un politician care se străduiește, cu înflăcărare, să atragă simpatia celor
mai înfocări partizani ai părții adverse. Acestea reușesc rareori. Oamenilor nu le place schimbarea.
Ne putem alătura cu entuziasm unei companii și ne putem târî ani de zile într-o slujbă până când, în
cele din urmă, compania își declară falimentul. Nu, nu este aceeași companie în care ne-am angajat
la început, departe de așa ceva, însă a schimba taberele înseamnă să recunoaștem că am făcut o
greșeală. Creșterea nu provine din convingerea celor mai loiali membri ai altor triburi să ți se alăture.
Ei vor veni ultimii. în schimb, vei găsi un teren mai fertil în rândul căutătorilor, în rândul oamenilor
care își doresc sentimentul căpătat de a se simți parte a unui trib vibrant, în creștere, și care sunt
încă în căutarea acestui sentiment.

Nu mă refer la ousiderii nemulțumiți, singuraticii care se străduiesc să nu se afilieze. Vorbesc despre

oameni aflați la limită, indivizi dispuși să sară de la un lucru la altul cu mai puțină angoasă. Dacă
încerci să convingi tribul de la serviciu să treacă de la o strategie la alta, nu începe cu liderul
opoziției. începe, în schimb, cu indivizii pasionați care nu au fost adoptați de alte triburi încă. Pe
măsură ce adaugi tot mai mulți oameni ca aceștia, opțiunea ta devine mai sigură și mai puternică -
apoi îi vei vedea și pe alții alăturându-ți-se. Nu acum, nu încă Cel mai mare inamic al schimbării și al
conducerii nu este un „nu“. Este un „nu încă“. „Nu încă“ este cea mai sigură și cea mai simplă cale
de a împiedica schimbarea. „Nu încă“ îi dă o șansă statuquoului să se regrupeze și să amâne
inevitabilul pentru încă o scurtă perioadă. Schimbarea nu eșuează aproape niciodată pentru că e
prea devreme. Eșuează aproape întotdeauna pentru că este prea târziu. Curba de mai jos arată
beneficiile pe care le generează în timp aproape orice inovație:

Până când realizezi că locul pe care îl ocupi în lume este pregătit pentru schimbare, este, aproape
cu siguranță, prea târziu. Cu siguranță, nu este prea devreme. „Nu este încă timpul“, „Ia-o mai ușor“,
„Așteaptă și vezi“, „Este rândul altuia“ - niciunul dintre aceste pretexte nu este potrivit pentru un lider
aflat în căutarea schimbării. Există un mic preț dacă începi prea devreme, dar o penalizare uriașă
dacă întârzii. Cu cât aștepți mai mult să lansezi o inovație, cu atât mai puțin merită efortul.
înțelegerea trucului Magicianul și eseistul Jamy Ian Swiss a scris despre copilul enervant și mărginit
care îi strigă magicianului „Știu cum ai făcut trucul ăla!“. Chiar contează că știi? Lumea este plină de
cărți și manuale despre cum să faci trucurile, oricare ar fi trucul. Trucul conducerii a fost disecat la
nesfârșit. Dacă e atât de simplu să descoperi cum se face trucul, de ce atât de puțini oameni îl fac?
Dacă e atât de ușor să faci trucul cu întoarcerea așilor sau cu dispariția monedei, de ce sunt atât de
puțini oameni uimitori? Pentru că, desigur, n-are nimic de a face cu descifrarea trucului și totul de a
face cu arta facerii lui. Tacticile conducerii sunt simple. Arta este partea dificilă. Adam Gopnik îl
citează pe Swiss spunând: „Magia se petrece doar în mintea spectatorului. Orice altceva e
distragerea atenției... Trucurile în sine sunt o distragere a atenției. Nu poți pătrunde în lumea magiei
până nu lași totul deoparte - inclusiv dorințele și nevoile tale - și te concentrezi pe oferirea unei
experiențe publicului. Aceasta este magia. Nimic altceva“.

înlocuiți „magie“ cu „conducere“ și iată. Conducerea este, în mare măsură, o artă, una înfăptuită
doar de oameni cu o generozitate autentică și cu o legătură viscerală cu tribul lor. învățarea trucului
nu te ajută cu nimic dacă nu ți-ai luat un angajament mai întâi. Revoluția nu va fi televizată Se pare
că rareori avem ocazia să-i vedem pe lideri în acțiune. Avem tendința să-i observăm numai post-
factum sau numai după ce își iau avânt. Asta pentru că ei încep când ne așteptăm mai puțin. în mai
toate domeniile industriale, liderul de piață nu e cel care dezvoltă inovația care întoarce industria cu
capul în jos. în cele mai multe organizații, conducerea reală rareori provine de la CEO sau de la
prim-vice-președinte. în schimb, se întâmplă într-un colț al ochiului tău, într-un loc în care nu priveai.
E ușor să critici speranța Și, în cele din urmă, cinismul este o strategie jalnică. Speranța fără
strategie nu generează conducere. Conducerea apare atunci când speranța ta și optimismul tău
sunt dublate de o perspectivă concretă asupra viitorului și de o cale de a ajunge acolo. Oamenii nu
te urmează dacă nu cred că poți ajunge acolo unde spui că te îndrepți. Managerii sunt cei cinici.
Managerii sunt pesimiști pentru că au mai văzut așa ceva înainte și cred că au făcut-o cât de bine
posibil. Liderii, pe de altă parte, au speranță. Fără ea, nu există un viitor pentru care să muncești.
Violonista dezgolită

Tasmin Little este o minune a viorii care a reușit să-și mențină cariera la un nivel ridicat la mult timp
după ce alții au dispărut. Este una dintre cele mai mari violoniste din ziua de astăzi, a avut o mulțime
de turnee, impresari și înregistrări. Noul ei disc, totuși, este gratuit. Se găsește online pe
tasminlittle.org.uk și o puteți asculta în întregime, gratuit, alături de comentarii și observații. Tasmin
conduce o mișcare. Ea investește timp și energie într-un efort asumat și consecvent de răspândire a
muzicii clasice. Nu a încărcat numai un fișier MP3. Ea vizitează în mod regulat penitenciare, mici
orășele și școli pentru a concerta. Pe lângă muzică, adaugă valoare site-ului său. Nu este un
diletant, este un lider. Nu am nicio îndoială că ideea ei originală a fost primită cu rezistență sau chiar
batjocură. Prea multe vaci sacre, prea mult statut în statuquo. Chiar dacă a perseverat, este puțin
probabil că primele ei eforturi au fost primite cu entuziasm general, cu publicitate în lumea întreagă
și cu aplauze îndelungi. Numai concentrarea, efortul și angajamentul ei susținute au făcut toate
acestea posibile. Compunerea de cântece care se răspândesc Prietena mea, Jacqueline, mi-a
povestit despre cum UNICEF a cheltuit o avere pentru a crea postere care să promoveze, în rândul
mamelor din Rwanda, ideea necesității vaccinării copiilor. „Posterele erau superbe, scrie ea,
fotografii cu mame și copii, cu mesaje simple scrise în kinyarwanda (limba locală) despre importanța
vaccinării fiecărui copi. Erau perfecte, cu excepția faptului că, într-o țară cu o rată a analfabetismului
de peste 70% în rândul femeilor, cuvintele scrise într-o limbă kinyarwanda perfectă aveau puțină
importanță.“

Jacqueline a observat că, în Rwanda, mesajele se transmit prin cântece. Un grup de femei cântă un
cântec altor femei, atât ca mod de a răspândi idei, cât și ca un dar. Fără cântec, nu există mesaj.
Tribul tău comunică. Membrii lui probabil nu o fac în felul în care o faci tu; nu o fac atât de eficient pe
cât ți-ar plăcea, dar comunică. Provocarea pentru lider constă în a-și face tribul să cânte, orice formă
ia cântecul. Premiul X Peter Diamandis a vrut să revitalizeze tribul inventatorilor, al finanțatorilor și al
exploratorilor, care ar putea propune noi soluții pentru zborurile spațiale. în loc să urmeze orbește
conducerea limitată a NASA, a decis să ofere premiul X, o recompensă de zece milioane de dolari
pentru prima echipă care va reuși să trimită cu succes o rachetă la 100 de kilometri în spațiu, de
două ori în două săptămâni. Echipa care a câștigat a cheltuit peste 20 de milioane de dolari pentru a
obține premiul. Pe scurt, un simplu act de conducere a generat investiții de zece ori mai mari decât
premiul, din partea zecilor de echipe care au concurat. Dar, și mai important, a dat naștere unui
domeniu complet nou, cu noi participanți și un nou tip de comunitate. Peter mi-a spus că, atunci
când a abordat ideea pentru prima dată, toată lumea a considerat-o stupidă. Nu a primit niciun
sprijin imediat, nimeni nu a aplaudat și nimeni nu a fost dornic să i se alăture la prima vedere.
Conducerea și implicarea lui sunt cele ce au făcut totul posibil, și nu ideea în sine (care nu a fost
altceva decât o actualizare a premiului pe care îl câștigase Lindbergh cu peste jumătate de secol în
urmă). Nu ideea a fost cheia, ci organizarea tribului.
Cui îi pasă? Grija este emoția-cheie ce reunește tribul. Membrilor tribului le pasă ce se întâmplă cu
obiectivele lor și cu fiecare dintre ei. Multe organizații nu sunt capabile să răspundă la întrebarea:
„Cui îi pasă?“ pentru că, de fapt, nimănui nu-i pasă. Nimănui nu-i pasă cu adevărat dacă meniul se
schimbă sau dacă procentul veniturilor obținute din colectarea de fonduri, destinate cheltuielilor de
regie, se schimbă. Nimănui nu-i pasă cu adevărat când se schimbă culoarea unui dispozitiv sau
dacă personalul de zbor s-a schimbat. Dacă nimănui nu-i pasă, nu există niciun trib. Dacă ție nu-ți
pasă - cu adevărat și profund - nu ai cum, vreodată, să conduci. Elementele componente ale
conducerii Liderii contestă statu-quoul. Liderii creează o cultură în jurul țelului lor și-i implică pe alții
în acea cultura. Liderii sunt extraordinari de curioși în legătură cu lumea pe care încearcă s-o
schimbe. Liderii se folosesc de charismă (într-o varietate de forme) pentru a-i atrage și motiva pe
discipoli. Liderii își comunică viziunea asupra viitorului. Liderii își asumă o viziune și iau decizii în
funcție de acel angajament. Liderii îi pun în legătură pe discipoli.

Dacă te gândești la liderii din organizația sau din comunitatea ta, vei observa că fiecare dintre ei
folosește o combinație a acestor șapte elemente. Nu trebuie să fii la conducere, puternic, simpatic
sau conectat pentru a fi lider. Dar trebuie să fii implicat. înțelegerea charismei Gândește-te la liderii
charismatici pe care i-ai întâlnit. Ar putea fi tineri sau bătrâni, bogați sau săraci, albi sau negri,
bărbați sau femei, extravertiți sau timizi. De fapt, singurul lucru pe care par să-l aibă în comun este
acela că sunt lideri. Cred că majoritatea oamenilor au înțeles pe dos. A fi charismatic nu te face
lider. A fi lider te face charismatic. Există lideri cu dificultăți de exprimare și care se tem să
vorbească în public. Lideri din josul scării corporatiste, lideri fără bani sau fără însemne evidente de
putere. Există, de asemenea, și lideri urâți, astfel încât charisma nu presupune, neapărat, a fi
atractiv. E ușor să cedezi fricii și să îți spui că nu ai ceea ce îți trebuie pentru a conduce. De cele mai
multe ori, oamenii cedează când ajung la capitolul charismă. „Nu m-am născut charismatic, ca tipii
ăialalți, așa că, probabil, mă voi mulțumi să ascult.“ Eroarea din acest raționament este că nici tipii
ceilalți nu s-au născut charismatici. Este o alegere, nu un har. Secretul lui Ronald Reagan Ceea ce
majoritatea oamenilor vor de la un lider e ceva dificil de găsit: vrem pe cineva care ne ascultă.

De ce e atât de greu să găsim un lider care poate să asculte? Pentru că a-i asculta pe oameni, e
ușor de confundat cu „a se lăsa purtat de mulțime“ sau „a se orienta după sondaje“. E ușor pentru
un lider cu o viziune să renunțe la ascultat, pentru că, la urma urmei, cei mai mulți oameni vor să fii
mediu, iar asta nu duce nicăieri. Dacă Henry Ford ar fi ascultat, după cum se spune, astăzi am avea
biciuri de cai mai bune, nu mașini. Secretul lui Reagan este să asculți, să prețuiești ce auzi și apoi
să iei o decizie chiar dacă i-ar contrazice pe înșiși oamenii pe care îi asculți. Reagan și-a
impresionat consilierii, adversarii și votanții prin faptul că asculta în mod activ. Oamenii vor să fie
siguri că ai auzit ceea ce au spus - sunt mai puțin interesați dacă faci sau nu ce ți-au spus. Când
Graham Weston, președintele executiv al Rackspace, a vrut să-și convingă talentații și, oarecum,
temătorii angajați să se mute cu el în noul sediu, dintr-o zonă mai puțin animată a orașului, nu lea
ținut un discurs și nici nu a încercat să le impună. Tot ce a făcut a fost să asculte. S-a întâlnit cu
fiecare dintre angajații care aveau ezitări în privința mutării și i-a lăsat să-și exprime punctele de
vedere. De asta a avut nevoie pentru a-i conduce: i-a ascultat. Ascultă! Ascultă cu adevărat! Apoi
decide și mergi mai departe! Forțele mediocrității Poate că ar trebui, de fapt, să fie „forțele pentru
mediocritate“. Există un mit potrivit căruia tot ce trebuie să faci este să-ți expui viziunea și să
dovedești că e corectă -apoi, deodată, oamenii se vor alinia și te vor susține. De fapt, opusul este
adevărat. Viziunile remarcabile și înțelegerea profundă a lucrurilor sunt primite întotdeauna cu
rezistență. Iar când
începi să faci progrese, eforturile tale sunt întâmpinate cu și mai multă rezistență. Produse, servicii,
cariere - orice ar fi, forțele pentru mediocritate se vor alinia pentru a te opri, neiertând nicio eroare și
nedând înapoi până la final. Dacă ar exista orice altă cale, ar fi ușor. Și, dacă ar exista orice altă
cale, toată lumea ar face-o, iar munca ta ar fi, în cele din urmă, devalorizată. Yin-ul și yang-ul sunt
evidente - fără ca oamenii să se opună încercării tale de a face ceva despre care merită a se vorbi,
este puțin probabil ca încercarea să merite. Persistă. Cum să vinzi o carte (sau orice idee nouă)
Prietenul meu, Fred, are de lansat o nouă carte și este în căutare de idei de marketing. Cred că ar fi
surprins de aceasta: vinde una. Găsește un om care are încredere în tine și vinde-i un exemplar. îi
place cartea? Este impresionat? Este suficient de impresionat pentru a spune la zece prieteni,
pentru că-i ajută pe ei, nu pentru că te ajută pe tine? Triburile cresc atunci când oamenii recrutează
alți oameni. Astfel se răspândesc și ideile. Tribul nu o face pentru tine, desigur. O fac unii pentru alții.
Conducerea este arta de a le oferi oamenilor o platformă pentru răspândirea ideilor care
funcționează. Dacă volumul lui Fred se răspândește, atunci a început bine. Dacă nu, are nevoie de o
carte nouă sau de o platformă mai bună. „Greu" a devenit „ușor" ... Și viceversa.

înainte, era foarte greu să ari pământul, era foarte greu să găsești oțelul necesar pentru fabricarea
unei mașini și foarte greu să trimiți un pachet de la New York la Cleveland la timp, cu un preț
rezonabil. Era foarte greu să finanțezi o nouă companie și foarte greu să găsești spațiu pe rafturi,
astfel încât clienții să îți poată găsi produsele. Era foarte greu să conduci o fabrică. Aceste lucruri
sunt simple acum. Ar putea să ne coste mai mult decât ne-am dori, dar le poți trece pe o listă și se
vor rezolva. Ce e greu acum e să încâlci regulile. Ceea ce e greu e să găsești credința pentru a
deveni eretic, pentru a căuta o inovație, iar apoi, în fața unei rezistențe uriașe, a conduce o echipă și
a impune inovația dincolo de ușă, în lume. Oamenii de succes sunt cei care se pricep la așa ceva.
Când Filarmonica din Los Angeles, una dintre cele mai prestigioase din lume, a început să-și caute
un nou dirijor, au ales, poate, din 1 ooo de persoane calificate. Erau oameni de valoare mondială,
care au fost testați și care s-au dovedit capabili să conducă o orchestră în mod tradițional. L-au
angajat pe Gustavo Dudamel. El este o senzație de 26 de ani din Venezuela, al cărui CV nu se
poate compara cu cele ale mai vârstnicilor săi colegi. Nu își poate dovedi capacitatea de a fi rezolvat
sarcinile dificile de ieri. Filarmonica din Los Angeles a realizat, însă, că ar putea găsi oricând pe
cineva cu o astfel de calitate. în schimb, avea nevoie de un lider care să atragă un nou tip de public,
într-un nou mod. Oprește-te pentru o secundă și gândește-te la implicațiile acestei decizii. Dintr-o
mie de dirijori calificați (care înțelegeau statu-quoul),

Filarmonica a ales un novice care voia să-l conteste. Ereticii au întotdeauna parte de acest tip de
succes. Ce ai prefera: încercare sau eroare? Este un mit că schimbarea apare peste noapte, că
răspunsurile corecte reușesc pe piață imediat sau că marile idei apar într-o clipă. Nu apar.
întotdeauna (aproape întotdeauna, oricum) este o chestiune de acumulare. Pic, pic, pic! Progresul
are loc încetul cu încetul, nu ca un gol important, ușor de marcat. Patru milioane de iPhone-uri mai
târziu (adică peste un miliard de dolari în mai puțin de un an), este ușor de uitat că experta Laura
Reis afirmase că telefonul Apple nu avea să reușească niciodată. Visa și Mastercard au fost idei
uriașe cărora le-au luat ani ca să decoleze. Chiar și lucrurile mai mici, precum restaurantul acela cu
o coadă la intrare, nu au fost așa de la deschidere. Dacă organizația ta pretinde succes înainte de
implicare, nu va avea niciodată niciuna dintre ele. O parte din conducere (de fapt, o mare parte)
constă în capacitatea de a crede mult timp într-un vis. Suficient de mult timp pentru ca toți criticii să
realizeze că vei ajunge acolo într-un fel sau altul... astfel că te vor urma. Abatere pozitivă Cum îi
gestionezi pe lideri? întrucât liderii pot apărea oriunde într-o organiza ție, mie mi se pare că obligația
conducerii superioare este să-i identifice și să-i susțină. Liderii au triburi proprii, iar cineva trebuie să
conducă aceste triburi.

Ceea ce ne duce la ideea abaterii pozitive. Ca regulă generală, managerii nu îi plac pe cei ce se
abat. Prin definiție, abaterea de la standardele stabilite reprezintă un eșec pentru un manager care
lucrează intuitiv. Astfel că, de cele mai multe ori, majoritatea managerilor se străduiesc din greu să
pună capăt abaterilor (și pe cei care le creează). Managerii îi pun la punct pe cei care se abat. Asta
fac. Liderii înțeleg un alt calcul. Liderii înțeleg că schimbarea este nu numai omniprezentă, ci și cheia
succesului. Și s-a dovedit că angajații care își asumă schimbarea și care pun lucrurile în mișcare
sunt mai fericiți și mai productivi. Dacă punem laolaltă cele două elemente, nu este greu să tragem
concluzia că avem o nevoie disperată de mai mulți lideri, de mai multe persoane care se abat - mai
mulți agenți ai schimbării, nu mai puțini. Marii lideri acceptă persoanele care se abat cău-tându-le și
determinându-le să facă ce trebuie. Este opera de o viață a lui Jerry Sternin. Sternin s-a dus în
Vietnam pentru a încerca să-i ajute pe copiii săraci. în loc să folosească tactici despre care știa că
aveau să funcționeze sau tehnici despre care era sigur că ar fi putut schimba lucrurile, a căutat cu
insistență puținele familii care nu sufereau de foame, le-a căutat pe puținele mămici care nu numai
că o scoteau la capăt, ci chiar o duceau bine. Și apoi le-a ajutat să facă schimb de experiență cu
restul grupului. Pare firesc, dar este eretic. Ideea că un asistent social ar putea merge într-un sat cu
mari probleme fără a încerca să pună capăt comportamentelor neconvenționale este nebunească.

„Modelul tradițional pentru progresul social și organizatoric nu funcționează“, a declarat el revistei

Fast Company. „Nu a funcționat niciodată. Nu poți aplica soluții permanente înăuntru din exterior.“
Continuând munca lui Marian Zeitlin, Sternin și soția sa, Monique, au aplicat această metodă în
întreaga lume, din țările în curs de dezvoltare până la spitalele din Conneticut. Peste tot, soții Sternin
au descoperit un proces simplu: găsește lideri (eretici care fac lucrurile în mod diferit și care
generează schimbare) apoi susține-le munca, oferă-le o platformă și ajută-i să găsească discipoli - și
lucrurile se îmbunătățesc. întotdeauna se îmbunătățesc. Sper că nu este o idee atât de simplă încât
să fie ignorată, pentru că este importantă. E o idee atât de eficientă, încât salvează zi de zi viețile
unor copii. Tot ce au făcut soții Sternin a fost să găsească mamele cu copii sănătoși. Apoi i-au ajutat
pe alții din sat să observe ce fac ele. Le-au adus pe aceste mame în centrul atenției, încurajându-le
să nu se dea bătute și, mai important, încurajându-le pe alte mame să le urmeze exemplul. Este
simplu, dar funcționează. Ar putea fi cea mai importantă idee concretă din această carte. Obligația
Nu foarte departe de noi, la câteva blocuri depărtare, trăiesc copii care nu au destulă mâncare și nici
părinți care să-i îngrijească. Ceva mai departe, la ore de zbor cu avionul, trăiesc oameni care nu-și
pot îndeplini țelurile pentru că trăiesc într-o comunitate care, pur și simplu, nu dispune de
infrastructura necesară pentru a-i susține. Și mai departe trăiesc oameni care sunt oprimați brutal de
propriile lor guverne. Iar lumea este plină de oameni care nu pot merge la liceu, ca să nu mai vorbim
despre facultate și care, cu siguranță, nu-

și pot petrece timpul gândindu-se dacă pot sau nu să obțină un loc de parcare bun la serviciu. Și,
astfel, obligația: nu te mulțumi cu puțin. Să ai toate aceste avantaje, tot acest elan, toate aceste
oportunități, iar apoi să te mulțumești cu mediocritatea, să aperi statu-quoul și să te îngrijorezi de
politicile corporatiste - ce pierdere! Flynn Berry a scris că nu ar trebui să folosești niciodată cuvântul
„oportunitate“. Nu este o oportunitate, este o obligație. Nu cred că avem de ales. Cred că avem
obligația să schimbăm regulile, să ridicăm ștacheta, să jucăm un joc diferit și să-l jucăm mai bine
decât oricine are dreptul să creadă că este posibil. Când meritul este cuvenit Sunt adesea întrebat
despre recunoașterea meritelor. Oamenii vor să știe cum pot fi siguri că li se recunosc meritele
pentru o idee, în special când au un șef care vrea să le-o fure. Sau vor să știe cum se pot asigura că
mi se recunoaște meritul pentru o idee dintr-o carte sau dintr-o postare de pe blogul lor. Adevăraților
lideri nu le pasă. Dacă este vorba despre misiunea ta, despre răspândirea credinței, despre a pune
ceva în practică, nu numai că nu îți pasă de merite, dar chiar vrei ca alți oameni să își asume
meritele. Ești liber să-ți programezi site-ul cu Ruby on Rails. Acest software este disponibil gratuit. Și
nu ești obligat să atribui meritele tipilor de la 37 Signal care l-au dezvoltat. îl poți folosi pur și simplu.
Ei n-au nicio problemă cu asta, pentru că ei nu încearcă să le fie recunoscute meritele sau să-și
câștige existența de pe urma limbajului de programare. Destui oameni știu că este creația lor;

destui oameni îi caută insistent și îi respectă pentru munca făcută. Cu cât se răspândește mai mult
limbajul, cu atât mai departe ajunge mișcarea pe care au inițiat-o. Și acesta este adevăratul țel. Nu
s-a auzit niciodată că Martin Luther King Jr. ori Gandhi s-au plâns că nu li se recunosc meritele. Nu
meritele sunt cheia problemei. Schimbarea este. MARELE DA Rene Hromek mi-a scris despre
MARELE DA (trebuie scris cu majuscule dacă vrei să fie corect). Să comparăm MARELE DA cu
„micuțul nu“. „Micuțul nu“ este ușor de găsit și greu de evitat. „Micuțul nu“ inspiră siguranță. Este ca
și cum ai pocni un țânțar. „Micuțul nu“ evită distragerea atenției, te ține departe de un posibil
scandal. Există tone de „mici nu“-uri oriunde privim. MARELE DA, pe de altă parte, se referă la
conducere și la riscuri reale. Mai ales, se referă la putere. Astăzi, mai mult ca oricând, MARELE DA
este la îndemâna oricărei persoane suficient de norocoase pentru a și-l asuma. Imaginația Albert
Einstein a spus că „imaginația este mai importantă decât cunoașterea“. Liderii creează lucruri care
nu au existat înainte. Fac acest lucru oferind tribului viziunea a ceva care s-ar putea întâmpla, dar
care nu s-a întâmplat (încă). Nu poți administra fără cunoștințe. Nu poți conduce fără imaginație.
Opoziție înverșunată

Când Matt Groening filma The Simpsons Movie, șefii studioului i-au cerut, în mod implacabil, să
includă plasare de produse - mai multe decât în orice alt film vreodată. Directorii au explicat că, pe
lângă faptul că publicitatea extremă urma să fie nemaipomenit de profitabilă, avea să fie văzută și ca
o glumă. Publicul, chipurile, avea să creadă că era fantastic de amuzant că studioul a profitat prin
înghesuirea a cât de multe reclame posibil. Dacă Matt nu ar fi pus piciorul în prag și nu s-ar fi opus,
filmul ar fi fost distrus. Compromisul poate urgenta un proiect, dar îl poate și distruge. încredere
Oamenii nu cred ce le spui. Rareori cred ce le arăți. Adesea cred ce le spun prietenii, întotdeauna
cred ce își spun ei înșiși. Ce fac liderii: le oferă oamenilor povești pe care și le pot spune ei înșiși.
Povești despre viitor și despre schimbare. De ce nu tu, de ce nu acum? Obstacolele aflate în calea
conducerii au fost eliminate. Sunt triburi pretutindeni, multe în căutare de lideri. Ceea ce dă naștere
unei dileme: dacă nu există obstacole, de ce să nu începi? Un simplu exemplu: cu zece ani în urmă,
dacă doreai să publici o carte, trebuia să găsești un editor care să spună „da“. Fără concursul unui
editor, nu se putea publica o carte.

Astăzi, desigur, îți poți publica de unul singur cartea. Pur și simplu, vizitează Lulu.com și ai rezolvat
problema. în absența cuiva care să spună „da“, nu mai există decât scriitori nepublicați care își spun
„nu“ lor înșiși. Așa este acum conducerea. Nimeni nu-ți dă permisiunea, aprobarea sau acceptul să
conduci. Pur și simplu, o poți face. Singurul care poate spune „nu“ ești tu. Să mergem mai departe
atunci. Gândește-te la „când“! Ai ce îți trebuie pentru a conduce? Ai nevoie de mai multă putere,
educație sau bani? Când vei avea suficient din ce îți trebuie pentru a începe să conduci un trib?
Dacă cineva ți-ar acorda două săptămâni să susții acel discurs, sau să scrii acel manifest, sau să iei
acea decizie, ar fi suficient? Dacă două săptămâni nu sunt suficiente, ce zici de patru, douăsprezece
sau 1 ooo? Din experiența mea, liderii nu trebuie să aștepte. Nu există nicio legătură între bani,
putere sau educație și conducerea de succes. Niciuna. John McCain era al cincilea din clasă (de la
coadă) la Academia Navală a Statelor Unite. Howard Schultz vindea ustensile de bucătărie, după
care ajuns să lucreze într-un magazin pe trei etaje, subfinanțat, unde vindea boabe de cafea, înainte
de a-1 transforma în Starbucks. Ghandi era avocat în Africa de Sud. Așteptarea nu oferă rezultate. A
spune „da“ oferă. Sofismul perfect Nu doar că nu este nevoie de calitate, dar, pentru multe produse,
este nedorită. Dacă definim calitatea ca respectarea regulată a specificațiilor tehnice ale unui
produs, atunci calitatea contează foarte mult pentru,

de exemplu, un stimulator cardiac. Nu contează deloc pentru o rochie haute-couture de 3 000 de

dolari. Mai multă modă = mai puțină nevoie de calitate. Perfect este o iluzie, una creată pentru a
menține statu-quoul. Șarada Six Sigma' se referă, în mare măsură, la ascunderea de schimbare,
pentru că schimbarea nu este, niciodată, perfectă. Schimbarea înseamnă reinventare și, înainte ca
ceva să fie réinventât, nu avem idee despre ce este vorba. Yahoo și memorandumul despre untul de
arahide Brad Garlinghouse a salvat, probabil, Yahoo (oricum, pentru un timp). în orice caz, și-a
format tribul. în 2006, Brad s-a comportat ca un eretic. A adresat un memorandum critic șefilor săi
de la Yahoo, evidențiind ceea ce el considera a fi erori ale strategiei companiei, influențând în mod
radical religia companiei și prezentând o viziune pentru viitor. Scopul memorandumului era de a
incita un mic trib, grupul care conducea compania împreună cu el. Memorandumul a răsuflat. A fost
publicat în The Wall Street Journal și reprodus pe internet. Dintr-odată, Brad nu a mai fost doar *
Strategie de management al afacerilor (n.t.).

un puțin cunoscut, dar important director de la Yahoo. Era coșmarul oricărui eretic aspirant. Era la
ananghie.

Tipii de la fabrica de baloane considerau astfel de momente drept avertismente față de inorog: „Fii
atent, spuneau, sau vei avea necazuri“. Ideea este că memorandumul lui Brad a declanșat un lanț
de evenimente care au culminat cu demisia CEO-ului, Terry Semel, și cu mari schimbări la Yahoo.
De asemenea, a adus o funcție și mai importantă pentru Brad. Ce ai de pierdut? Brad nu a lăsat
memorandumul să transpire în presă, dar a avut obrăznicia să le prezinte șefilor o evaluare foarte
sinceră. Dacă Brad ar fi fost concediat, ar fi existat zeci de alte companii (da, vreau să spun mai
bune) care i-ar fi oferit șansa de a lucra pentru ele. Cel mai rău lucru care i s-ar fi putut întâmpla ar fi
fost să primească o slujbă mai bună. Dacă memorandumul ar fi avut succes (ceea ce s-a și
întâmplat), ar fi avut un loc mai bun de muncă și ar fi făcut ce trebuia, nu numai pentru acționari, ci și
pentru cariera lui. După ce și-a consolidat credibilitatea, și-a câștigat poziția prin muncă, și-a făcut
treaba și a câștigat încredere, Brad nu avea absolut nimic de pierdut prin scrierea respectivului
memorandum. Era greu, fără îndoială, dar merita. Tu ce mai aștepți? Studiu de caz: fără eutanasieri
Nathan Winograd nu are nicio autoritate, nu răspunde de nimic și nui poate determina pe oameni să
facă ce vrea el. Și totuși, adăpost după adăpost, oraș după oraș, Nathan schimbă felul în care sunt
tratate milioane de câini și pisici. Nu prin ordonanțe sau legi, ci prin conducerea tribului său.

în fiecare an, aproximativ cinci milioane de pisici și câini sănătoși sunt eutanasiați (uciși) în
adăposturile din Statele Unite. în unele adăposturi, cifra ajunge la 90% dintre animalele închise.
Nathan nu poate suporta așa ceva și mulți oameni sunt de acord cu el. Totuși, înțelepciunea
convențională (și vechiul trib) spune foarte clar că nu există nicio posibilitate de a adopta toate
aceste animale, mai ales pe cele mai bătrâne, mai puțin drăguțe. Unde s-ar duce toate? Tribul aflat
la putere n-a găsit nicio alternativă. începând cu un adăpost dintr-un oraș, mentorul lui Winograd,
Richard Avanzino, i-a condus pe membrii acestui trib. Le-a arătat că este posibil și că statu-quoul nu
trebuie să rămână cum era. Avanzino a implementat programe care păreau de bun-simț, dar care au
fost, la vremea respectivă, controversate. SPCA San Francisco a început să sterilizeze și să
castreze animalele înainte de adopție. Au lansat un program de adopții (mulți câini au fost adoptați și
nu s-au mai întors niciodată în adăpost). Chiar a umplut un camion cu câini și pisici și a pornit la
drum în căutare de familii dispuse să adopte un animal. * Society for the Prevention of Cruelty to
Animals (Societatea pentru Prevenirea Cruzimii față de Animale) (n.t.).

Când Avanzino și-a prezentat rezultatele altor adăposturi în cadrul unei conferințe, unii dintre
participanți s-au ridicat și au plecat. Ei reprezentau statu-quoul, iar acest trib nu era pregătit de
schimbare. Următorul pas e extraordinar. Avanzino a scos SPCA San Francisco din afacerea
prinderii și a eutana-sierii animalelor, a renunțat la un contract imens cu municipalitatea și i-a
îndemnat pe angajații care nu îi împărtășeau punctul de vedere să demisioneze și săși găsească o
nouă slujbă. A format un trib nou, a angajat oameni noi, cu atitudini noi și i-a condus.

în câțiva ani, organizația sa renăscută avea un surplus de milioane de dolari. Din acest loc,
Avanzino a încercat să promoveze o lege în San Francisco prin care adăpostul municipal de
animale să fie obligat să transfere toate animalele sănătoase la SPCA în loc să le eutanasieze. Ce
s-a întâmplat în continuare este uimitor, dar adevărat: principalele organizații umaniste și
promotoare ale vegetarianismului au venit la audieri pentru a se pronunța împotriva legii. Au spus că
este imposibil. Au spus că, dacă oamenii ar afla că animalele lor ar fi adoptate, și nu eutanasiate, ar
crește probabilitatea să le abandoneze (!). Atunci, cum a determinat Avanzino votarea legii? Cum au
fost încununate cu succes eforturile sale de salvare a zeci de mii de animăluțe? Simplu. Noul lui trib
a reușit. Publicul a reușit. Avanzino a găsit un grup (un grup mare) care voia să-i asculte povestea,
săl urmeze, să ia măsuri. Până în 1995, eutanasierile au dispărut din San Francisco. Fiecare animal
sănătos era adoptat, nu ucis. Povestea continuă cu Winograd. După ce Avanzino a plecat din San
Francisco, SPCA a început să piardă din avânt. Conducerea și-a pierdut entuziasmul. A anulat
programul de sterilizare gratuită și a început să-și compromită valorile. Dezgustat, Winograd a
plecat. A ajuns la SPCA din comitatul Tompkins, în zona rurală a statului New York. Practic, era un
fel de coordonator de hingheri, cu un buget mic (cu datorii), cu dotări în paragină și cu angajați din
vechea gardă. Winograd a parcurs multe dintre etapele despre care ai citit în această carte. Nu a
făcut compromisuri, în chiar prima zi de serviciu, a refuzat să ucidă (nu să eutanasieze, suprime sau
tranchilizeze, ci să ucidă) animalele pe care le avea în grijă. în fața angajaților, își exprima punctul
de vedere energic și limpede și, în câteva luni,

jumătate dintre ei (cei care nu doreau să se alăture tribului) au plecat. Nathan Winograd a înțeles că,
fără discipoli, nu există conducere. Așa că s-a adresat direct publicului. Oamenilor care doreau să-l
asculte. Cetățenilor care erau dispuși să-l urmeze. într-un an, s-au scris peste 400 de articole în
presă despre adăpostul lui. Donațiile au început să curgă. Au apărut voluntari (200 de voluntari care
asigurau 12 000 de ore de muncă). într-o industrie în care 10 până la 20% dintre animalele deținute
sunt adoptate, în Tompkins se adoptau, în mod regulat, peste 85%, doar animalele agresive sau
foarte bolnave fiind respinse. Și nu a fost o întâmplare. Winograd a repetat isprava în Charlottesville,
Virginia. Apoi, după ce a format un trib, s-a mutat la Reno, Nevada și a reușit încă o dată. De fiecare
dată, fără un buget serios și fără putere. Doar prin conducere. Când oamenii ascultă această
poveste, se produce un declic. Mai întâi, apare furia că, pe ascuns, milioane de câini și pisici sunt
ucise ca și cum ar fi ceva firesc. Apoi, mândria că un singur om cu o misiune poate schimba lucrurile
într-o asemenea măsură. Și, în al treilea rând, realizarea faptului că, dacă Nathan Winograd poate
schimba din temelii o tradiție oribilă, veche de secole, atunci putem și noi. Există triburi care de-abia
așteaptă să fie unite și conduse. Au nevoie doar de un lider dedicat, dornic să facă ce trebuie. Eu
am fost mișcat de povestea lui Nathan. Am fost impresionat de felul în care s-a mobilizat pentru a
face ceva pentru animalele care nu aveau nicio șansă să conteste statu-quoul. Mișcat de
capacitatea lui de a vedea viitorul și de a-1 pune în practică și, mai presus de toate, impresionat de
capacitatea lui de a mobiliza un trib și de a o face într-un fel în care fiecare persoană implicată ieșea
în avantaj.

Imaginea liderului Cum arată un lider? Am întâlnit lideri în toată lumea, pe mai multe continente, de
toate profesiile. Am întâlnit lideri tineri si lideri bătrâni, lideri cu triburi mari si lideri cu triburi micuțe. îți
pot spune asta: liderii nu au nimic în comun. Nu au în comun genul, veniturile sau geografia. Nici
genele, educația, originile sau profesia. Cu alte cuvinte, liderii nu se nasc. Sunt sigur de asta. De
fapt, au ceva în comun. Toți liderii de trib pe care i-am întâlnit au în comun un lucru: dorința de a
conduce. Ce anume trebuie să faci acum? Ai ajuns la sfârșitul acestei cărți. Se poate să fi ratat
indexul, explicațiile detaliate despre cum se procedează și rubrica „Pe înțelesul tuturor“ - manualul
de instrucțiuni care te învață ce anume trebuie să faci pentru a găsi un trib și a-1 conduce. Cred că
asta era ideea. Știu că voi fi foarte criticat de majoritatea oamenilor pentru ceea ce tocmai ai citit.
Oamenii ar putea spune că am scris prea dezorganizat sau prea puțin practic sau că îți cer să faci
prea multe pentru a realiza ceva. E în regulă. De fapt, criticile de acest fel însoțesc aproape
întotdeauna schimbarea. Fiecare trib este diferit. Fiecare lider este diferit, însăși natura conducerii
constă în aceea că nu faci ceea ce a fost făcut înainte. Dacă ai face asta, ai urma, nu ai conduce.

Tot ce sper este că vei face o alegere. Fiecare lider pe care l-am întâlnit a făcut această alegere și a
fost bucuros să o facă. Poți alege sau nu să conduci. Poți alege să ai încredere sau nu. Poți alege
să îți ajuți tribul sau nu. Există mii de motive pentru care tu, dintre toți oamenii, nu ești potrivit să
conduci? Pentru care nu dispui de resursele, de autoritatea, de genele sau de elanul să conduci?
Probabil. Și ce dacă? Tot trebuie să faci alegerea. Odată ce alegi să conduci, vei fi supus unei
presiuni uriașe pentru ați reconsidera opțiunea, pentru a face compromisuri, pentru a coborî
ștacheta sau pentru a renunța. Desigur că așa va fi. Cu asta se ocupă lumea: îți închide gura și te
pune să urmezi. Există un motiv pentru care statu-quoul este statu-quo. Dar, odată ce alegi să
conduci, vei descoperi și că nu este foarte dificil. Că opțiunile pe care le ai la dispoziție par foarte
clare și că, da, de fapt, poți ajunge acolo. Dă-i drumul! Un ultim lucru Pot să te rog ceva? Dacă ai
reținut ceva din această carte, dacă ai subliniat, ai încercuit sau ai pus vreun post-it la o pagină care
te-a interesat, sper că vei face ceva pentru mine: împrumută-le și altora această carte. Roagă-i să o
citească. Imploră-i să se gândească la ce presupune conducerea și să facă o alegere! Avem nevoie
de ei. Avem nevoie de tine.

Răspândește vestea! Mulțumesc!

"Nu stiu incotro ma indrept.Eu voi conduce" Emmanuelle Heyman

Mulțumiri și povestea triburilor Sunt un mare fan al lui Cory Doctorow. Cărțile lui sunt nemaipomenite
(ca să nu mai vorbesc despre blog). Cu câțiva ani în urmă, am citit Eastern Standard Tribe, iar ideea
triburilor mi-a rămas în minte. La sfârșitul lui 2007, Corey Brown (nicio legătură), directorul executiv
al Squidoo.com, o companie pe care eu am înființat-o, m-a abordat tot pe tema triburilor. Insista pe
ideea facilitării membrilor Squidoo, identificarea și coordonarea online a triburilor lor. Cu ani în urmă,
Hugh MacLeod (nicio legătură), cel mai popular caricaturist pe teme economice din întreaga lume
(cine ar fi crezut că poți trăi din așa ceva?), a desenat o caricatură (cea mai populară caricatură a
sa) cu legenda „Piața lucrurilor în care poți crede este nemărginită“ - de îndată ce am citit-o, am știut
că vreau să scriu o carte pe această temă. în ianuarie 2008, înainte de a vorbi și scrie despre
industria muzicală, am început să caut pe bloguri diverse articole despre triburi. Șase săptămâni mai
târziu, Kevin Kelly, editorul fondator al

Wired, a scris un articol pe care l-a intitulat „True Fans“, la care fac referire aici. A făcut unele
observații critice despre triburi și despre puterea lor. Robert Scoble, un blogger de neoprit, a
intervievat numeroși lideri de triburi, furnizându-mi tot felul de materiale, fără să realizeze că face
așa ceva. Slavă lui Clay Shirky pentru că a scris Here Comes Everybody, care te va ajuta să înțelegi
rapid triburile online. La sfârșitul lunii februarie 2008, am avut marele noroc să citesc nemaipomenita
lucrare a lui Adam Gopknik, New Yorker, despre vechiul trib global al magicienilor. Jamy Ian Swiss îl
întruchipează, într-un fel, pe liderul despre care vorbesc acum. Apoi, câteva săptămâni mai târziu, în
martie, când am terminat de scris această carte, editorul meu mi-a arătat lucrarea Tribal Leadership,
scrisă de Dave Logan, John King și Halee FischerWright. Era un titlu fantastic. M-am dus și am
cumpărat un exemplar și, deși are foarte puțin în comun cu cartea mea, vă recomand să o citiți dacă
aveți posibilitatea. Am avut privilegiul să lucrez cu tribul autodidact de 250 000 de membri la
Squidoo, condus de Megan, Corey, Gil, Anne, Kimberly, Anne și Blake. Mulțumesc, prieteni, că mi-
ați arătat cum merg lucrurile. Viața mea este plină de eroi, oameni care m-au învățat prin acțiunile,
nu prin cuvintele lor. Jacqueline Novogratz merge zilnic la lucru și schimbă lumea în bine. Conduce
un trib care devine tot mai bun datorită contribuției, entuziasmului și iubirii ei. Ne oferă exempul
conducerii autentice. îmi doresc să semăn măcar puțin cu ea. Și tatăl meu, Bill Godin, muncește
neobosit pentru a înfrumuseța o comunitate prin activitatea importantă pe care o desfășoară zilnic.
Prin munca sa îmi transmite un mesaj (și tuturor celorlalți).

Vreau să mulțumesc și întregului clan de schiori Heyman pentru răbdarea și inspirația pe care mi-au
oferit-o, lui Megan Casey pentru că m-a încurajat să fiu deosebit, Lisei, lui Will, Adrian, Mark,
Courtney și Allison pentru că și-au respectat promisiunile. Lui Lynn Gordon, desigur. Și Lisei
Gansky. Și multe mulțumiri lui Catherine E. Oliver pentru că a fost foarte atentă. Ca întotdeauna,
cartea îi este dedicată lui Helen. Sunt fericit că fac parte din tribul ei.