T t Conflito e negociacag CAP{TULO 12 Depois de ler este capitulo, voc® sera capaz de: 1. Definir conflito. 2. Diferenciar as visdes de confito tadicionais, de relagdes humana e interacionistg 3. Comparar conflitos funcionais e disfuncionais. 4. Fazer um esbogo do processo de conflito. 5. Descrever as cinco abordagens de administragio de conflitos. 6. Diferenciar barganha distributiva de barganha integrativa. 7. Identificar tipos de vieses nos processos dle tomada de decisdo que atra negociacio eficaz ‘8. Explicar como as pessoas podem aprimorar suas habilidades de ney DD mateo contitos ocupam os seresumanos mais que a — com excerio de Deus e do amor. Mas 0 que significa co UMA DEFINICAO DE CONFLITO muitas definicdes de conflito, Apesar dos \dquitir, diversos temas comuns permei ser percebido pelas partes envolvida i ém tiver nocao de sua existénci le nao existe. Outros aspectos comuns nas definigGes lade © alguma forma de interagao. Esses fatores estal que determinam o ponto inicial do processo de diver Podemos definir conflito, portanto, como um processo que tem inicio quando uma das partes percebe que a outra pane afeta, ou pode afetar, de modo nega ‘ma coisa que ela considera importante. we aquele ponto em qual Vidade em que a interagio “ ‘ue a interacdo “passa dos limites” para se tornar um conflito entre as pale cada uma delas. A visao tradicional producente, era usado reforgar 0 aspecto ney grupo e da org: ia de que a reducio das diver desempenho, muitos ainda avaliam as si ultrapassado. A visdo de relagdes humanas 40 de relagoes humanas, 0 conflito & uma oconéncia natural inizacdes, Por ser inevitivel, essa escola defende que devemos ssa abordagem racionalizam sua existencia: ele nto pode ser ser benéfico para o desempenho do grupo. A teoria sobre conilitos do final dos anos 1940 até a ‘monioso, pacifico, tranqtilo € coope ' 0, incapaz de responder 3 necessidade de mudangaCCONFUTOS COMO BONS OU RUINS CONSTITUL UMA VishO INGENUA EINAPROPRIADA ou ruim € a sua natureza. Ou seja, deve-se diferenciar os conilitos funcionais dos disfuncionais, CONFLITO FUNCIONAL VERSUS CONFLITO DISFUNCIONAL ‘A visio interacionista nao propoe que alguns deles apsiam os abjetives do grupo e 10S funcionais, de cariter construtivo. Por outro I desempenho — sio formas di (© que diferencia um cor cam que se deve observar 0 ‘mento e de processo. ‘um, aumenta 0 tempo de rea baixo a moderado no confi penho, por estimular a discussio de idéias que ajudam o grupo a produz resultados, © PROCESSO DO CONFLITO Pode-se dizer que o proceso de conflito presenta « tencial, cognicio © personalizacao, comportamento e consequéncias. O di proceso pode ser visto no Quadko 1 Estégio I: oposigo potencial © primeiro passo do processo de conflito € a presenga de con ‘oportunidades para o seu surgimento. Elas ndo preeisam levar di ) foram condensadas em és categorias gerais: comunicagio, estrutura ¢ vari ‘Comunicacao A fonte da comunicagdo representa as forgas opostas que Sur ‘gem das dificuldades semiinticas, dos erros de interpretagao e do “ruido” nos can: de comunicagao. Boa parte dessa discussio pode ser relacionada com o que fala sobre comunicacio no Capitulo 9. 193 ZZ Austra 24 Opes decent st ——+ kaigiow ‘Oposigio potencial, Cogricio —Camportamento—_Conseqiencas i} Estigol > Estigi tl - —» Estgio personalizagio + Comunicagio| + Gartua + Varies pssais te tanlormarem eacesoe agewvaro potecial de or Pen como de ence, poe ongiarconexagdes Alem dso, 0 Comune acerca 9 exilo eprn O pen ern € pass de um terre par oo © prc ais eve eb =m wo surginento de comes. i ido, neste x design varies pts 0 nebo do aetna de recompensa © iefcam que a dinencio e 3 especial a al tem maior pobubide de oo didacesO tempo de is € eae oe Quando os membres do gre ‘nea coi parece imensio, expect Brupo, além de heterogeneidade, estos divergencias parecem estat Slo mais jovens e a rotatividaEsses comportamentos podem teri tras, na maori dos cass, as ara. reducdo da fasta no to emprepaan como madele revenge 1ve © confronto jd se tomou observavel. Cinco abordagens de admi- merecem destaque: competicto, colahoracio, nao-enfrentamento, smo sto ‘confronto. As pesquisa tenclem a confirmar que a part smente correlacionados, talvez porque a primeita encoraje a iar iacdo © Fromogi das diferencas, que geram 0 segundo. Os sistemas dle tecompensa podem eee ee Froalmente gerar enfrentamentos quando 0 ganho de um ocorre em decorréncia da pena do oulzo, Por fim, se um grupo depende de outro (ao contrario de setem ambos Tadependentes) ou se a interdependéncia permite que um grupo obtenha ganhos a forgas de oposicio sio estimuladas. Varlaveis pessoais As variveis mais important ee eae pre ee interloreeie Se ee ene ee ee eae ela ep ee rer ee a ee nerres ee ee eee re re reas eae ee ss ee ee eee Sens ee a nee a eee ae Nac a baixa auto-estima — tendem a causar ‘uma das varidveis mais observadas no estudo dos cont rem quanto 2 importancia qi ros matimo- considerar essa posigio fruto de ignoris ganhar 30 mil délares pe fe achar que cle merece no maximo 24 1 enquanto para Jennifer ele mo izo de valor. As diferencas nesses determinante de conflitos potenci Estagio Il: cogni¢ao e personalizacao Jbrem mio de alguma coisa, temos 0 o de compromisso. Na intengio de hd uma disposigio de racionar 0 omportamento io estigio do processo de conflito ocorre quant na consecuciio do objetivo perse; {NE €#8I0 FONTO, PELA FoRMAgAO CULTURAL sm paises com baixo indice ul a ceguros c relativamente Ives desse tipo de amen.yo ‘Suas empresas, por esse motivo, em geral se revelam mais abertas ¢ flexiveis. Paises com alta pontuaga0 em realizagao enfatizam a positvidade, O clima cultural decorrente desses dois fatores configura a sociedade como franca, direta ¢ competitiva. Tambeém desenvolver individuos favoriveis a comportamentos que busquem administrar c como os de competicao € de colaboracao. Essas premissas poderiam funcionar como indicadores dos estilos com que se en- ‘minimiza os confrontos estimula a cooperagio. Estagio IV: consequléncias ‘A interagio entre um comportamento de conflito abero ¢ os comport G80 dos cor @ podem ser funciona funcionais, quando penho clo grupo? E violenta possa ser fur Mais recentemente, a Yahoo! fomeceu um enemplo de empresa que seu por causa dt pouea inc 5 Fundada em 1994, ceo anos depos 2 Yahoo! fi era um dos nomes malt conhecidos da iternes, fae ec vend de expacos publ clas aces hava aid em 32 por cen, Nesce momento da Yahoo! «empresa extava mult lads denprovda ro comseguia responder A munca. Cele suboainaas Imudar nada so mpi ue novas implosto as emprests onto con’. Em meidos de 20 cGitérios andavam_ ‘A origem do problema ‘0 tom de no-confrontag? cipais decisdes tomadas durante a gestio de 's dos Estaclos Unidos indica que os conflitos reduziram as chances tava relacionada com ‘or exemplo, entre grupos estabelecidos, 0 «lo havia divergéncia entre os membros do que ‘consenso. Os pesquisdores observaram que, quando os grupos: iduvalmente por seus membros, a média de melhoria, 40s As organizages. E as evidencias reforgam essa jonstram que a heterogeneidace entre os membros dos gru- idade das decisdes \po formado apenas por a suddos com categorias profissionais — analsta de sistemas ‘avolvimento — corroboram o valor construtivo dos confltos. cis po fam-se mais produtivos quando Conflites disfuncionais As conseati sando a des fo grupo. Existe tam ma como 08 conflitos do tipo disfuncio-as consequéncias mais indesejiveis estado fal podem reduzir a eficicia dos grupos. Entre as consequéncias mais yee \ct0, a redugo da coesio & a subordinagio das metas do gru- advocacia mais co- Jue seus 80 associa- ‘Bo incomum quanto Pai nhecidos de Nova York, dos mio conseguiam “Tratava-se de uma em ‘eram essencialmente Gould na dima reuni sim uum problema de personalidade. Vocés se odeiam! Criando conflitos funcionais Geralmente sobem na vida em parte por nao irritarem as outras pessoas em su esca profissional”. Outro consultor sugere que sete e1 mesmo quando de méveis para escrits 10 rejeitadas pela dire¢ao da empresa. A I yossui um sistema formal pelo qual os funcionirios avi mbém tem um sistema formal que encora Um componente comum nas organizagdes que conseguem criar com sucesso con incionais é que elas recompensam os dissidentes € punem aqueles que 8 divergéncia. O verdadeiro desafio para os administradores, no entanto, é ouvir o que AS noticias podem fazer seu sangue ferver ou suas esperangas desmoro- les mio podem demonstrar o que sentem. Precisam aprender a assimilar 8 mis noticias sem vacilar, Nada de discursos, sarcasmno, revirar de olhos ou ranger de dentes. Pelo conte ponderacito: “Voce pode deverfamos fazer ago no futuro. NEGOCIACAO- as organizacoes. tros MENOS Gbvi0s: Os x vyendedores negoc de organizagoes membros que as compoem precisam trabalhar como ade € com quem sequer comptham u nenhuma Iago como 0 processo pelo qual to IScam um acordo Sobre as Vantagens MOS negociagdo & barganha com a duas ou mais p: dessa toca para elas ‘mesina conotagao. Para a negociacio: a bargunba dis ads no Quadro 12,2 |, antincio de um carro usado. o, Estd em timas condigoes, e voce quer wo pretendia pagar tanto assim. Ini- & chamada de barganba dismbuswa fem condigdes de soma-zero: tudo 0 “e-versa. No exemplo do carro usado, reco seri um délar que 0 comprador poupari. Por mais no prego sera um dolar de prejuizo para 0 comprador. As- da barganha distributiva esti na negociagio sobre o tamanho da fata, “ do mesmo bolo, ido desse tipo de barganha deve ser a negociagao salarial npresa 0 maximo possivel de dinheiro. Como cida centavo ZZ, wadro 12.2 Barganha disibutva versusbarganha ineyrativa ee ina Cunt deco ee Fa a aise ‘Motivagdes primirias fu ganho, voce perde Eu ganho, voc ganha tees nin ommiso onaylcn vcr Ccurtoprazo Longo pa Negation mean ich 05 p20. "os tines com prio de ich iefe que seu alvo na, aceitar um resultado prOxi esportivas femininas representante envia 0 pet mado, entio, de que o eréci pagador do cliente. No dia para dsc 0 problema O repre represent ido para o deparamento de crédito de su ini poderia ser aprovado por causa do fante € o gerente de crédito se rednen erder 0 negécio. O gerente Essa negociagio € um exemplo de barganha integrativa. Ao contririo da dlstr- butiva, a resolugao de problemas de manei acordos que podem gerar uma si butiva. Por qué? Porque a primeira constréi relaci trabalho conjunto no fururo. Ela une 0s ne} ciagio com a sensagio de vit6ria. A barganha ZG unico 23 Dererminando area de bargans eee oneee enero iadores, ¢ todos saem tegrativa opera sob a premissa de que ha [<—Ampitadedeaspiacio de A +] +-Amplitude da aspiragio de 8 —>} resstociadeB es Pome de Ponto de Ponto-alvo sténca de A ‘deB ras nas organizacces A sespogs ent ts Conigr ee Sena ‘as partes envolvidas precisam ser raramente €ncot ‘a dinamica do uestées sobre negociacao ‘Vamos conclu nossa discuss 3 no processo de cm agen de Perso os das diferenas culturaise de sexo nos esilon de negoctagion ‘Vieses nos processos de tomada de decisdes que prejudicam « neyociagho ceficaz Todos paicipamos de negociagdes cujos resultados fearam aque dover, Porque nem sempre perechemnos todas as oponunidades de to ue tomada de decisoes que pesem non confuni.® Muto des remercin & noc dFscussio do Caprtulo 6 sobre eon e vieses na tomada de decisbes € dinheiro. © tempo e 0 6, mio podem ser recuper inte fixo. As partes envolvidas em uma barganha presumem, ssariamente, vinculado & perda da ou- rem sempre esse € 0 caso. C ipo ganha-ganha. Ao assumirmos um 108 de lado oportunidades de encontrar alter plas. [As pessoas apresentam a tendéncia de fixar seus julga- , como uma oferta inicial. S40 muitos 0s ‘ais assumidas no comego de uma ne- 1co. O negociador eficaz idade de informagdes € a jue ele utilizar para avaliae a suago, nem da muita importincia as ofertas iniciais do oponente. Quadro de referéncia. Eo geral, a maneira como as informacdes Sto apresentadas fuéncia, Por exemplo, em uma negociago trabalhista, diga- ios estejam recebendo 15 dolares por hora € © ‘um aumento de 4 dolares. Voc® esti preparaco para chewar aos 17 d6- ta do negociacor sindical sera diferente se voc’ conseguir configu is dékares cle aumento como ganho (em comparagio com 0 sario ata, perc (em comparagio com a demanda original do sindicato). Nao raro, os negociadores se apéiam em in- to e acabam ignorando daclos mais relevan- formagées disponiveis de— im “dispo sntos marcantes. As informagdes que ‘rem familiares ou por terem deixado fort P I como fidedignas quando no sio. Os negociadores eficazes mais ampa seam menos de uma boa relacio ehatinguir 0 que é emocionalmeate familiar daquilo que & relevante 's crenca de que as muthere aprendem a dingo a ¢ho provavelmente se deve 8 co mens na negocia- ‘cedor. Um amigo seu vai a uma concessionsria con res enfrentam na ma oder que geralmente as (0 prego de tabela € 523 ‘para o revendedar & de cerca de 45 hegar aos 51 mil ¢ comeca com uma oferta de 48 mil revendedor aceita a proposta. Duas hor 7 Gast dirigindo 0 carro novo. Mas, naquela noite, nto conse; apesar de ter desembolsado 3 mil délares a menos do que pr tem a sensacao de que pagou demais. Ele esti experimentando a“ vencedor", uma sensaclo de artependimento que surge negociacio, Como © oponente aceitou a proposta, fic ofereceu mais do que © devido. Essa reacto pos-n 2605. Quando homens ¢ mulher eTeNCaS signi a im relag 8 negciago ea io bem diferentes das dos homens At aioe egociacdo € mostram-se menos de enced o proce, ments a theme 205 dos homens Bes cept con melhores informacdes do que 0 ou sponente na negociaao foss das da observacio das decisoes detectada uma iva entre a personalidade de uma pessoa ¢ 0 estilo de negoclacio, Soe se sclevante, Ov esos de negociach vari claamente de tam do conflito. Frequentemente constroer a constroem sua reputacao € sto reconhecidos por pensar e agir contra a outa parte envolvida. Em conseqéncia, levam ugar do seu oponente. 7. Superconfianca, Os vieses aqui confianga de uma pessoa informagio que possa contradi costumam ser superconfiant lum somriso e simplesmente "ess0. Como 0s japoneses, os chineses usam a negociacdo para cons- fer comprometimento visando mais a0 trabalho conjunto, soltas em um acordo.** Os norte-americanos S40 a € pelo desejo de agradar. Os negociadores cessas caracteristicas para levar vantagem, ese criando condicionantes de amizade no acordo final fluencia de modo significativo a quantidade € 0 tipo de pre- ver as titicas de negoc lidade dele” E tentador dar um “sim” como respost as pessoas propensis a correr mais riscos sejam negoci a menos concessoes, Na verdade, as evidéncias nao cor versos estudos sobre a relagiio entre person: Fess ciferengas, vamos examinar dois estos comparatvos sobre a inflvénca niegociagdes empresarias, 11 norte-americanos, bese nusos.” Entre 0s fatcres 4 reigao aos angumentos dos oponen- fazer concess0es e de liar com os prazos fins. Os none-americanos € apelando para a lgica; contrapuseram fatos renasconcessbes logo no inicio do Teeiprocos as concestes do opo- it prazos, Os érabes, tos dos eponentes @sentimentos Subje¥0s; 5 homens tenclem a conseguir melhon “ rie toda bargaaha e mostraamse constantemente Feiprocos de barganha, nem sobre tados da negociagao. E ui 10S nos concentrar nos Assuntos & nao na personalidade do oponente. Diferencas de estilo de negociacao entre homens ¢ mulheres Hi processo para gerar um relacionamento; m ‘a importncia de cu ias nao corroboram essa crenga. Entretanto,as concessoes da outta parte, Sua abordagem sobre prazos foi um tanto casual. Os russos baseanim seus argumentos em ideais declarados; fizeram poucas concessoes (ou nenhu- ma); consideraram as concess6es feitas pelos oponentes sinal de fraqueza e tenderam a ignorar os prazos. O segundo estudo foi dedic norte-americanos, japoneses € brasileiros dura de meia hora.® Algumas diferengas sao particul: et brasileiros usaram a palavra “nao” 83 vezes, em média, contra cinco dos japoneses € nove dos norte-americanos. Os japoneses impuseram mais de cinco periodos de siléncio com mais de dez segundos durante cada sessao de 30 minutos de negociacao; os norte- americanos impuseram em média 3,5 perfodos; e os brasileiros, nenhum. Japoneses e norte-americanos interromperam os oponentes 0 mesmo ntimero de vezes, enquanto os brasileiros 0 fizeram de 2,5 a 3 vezes mais. Por fim, os norte-americanos € os japoneses nao tiveram nenhum contato fisico com os oponentes, exceto Os apertos de maos de praxe, enquanto os brasileiros tocaram os oponentes cerca de cinco vezes. ado as titicas verbais e nao-verbais empregadas por ante sessoes de negociagio com duragao larmente interessantes. Por exemplo, os. E antiético mentir e enganar durante uma negociacao? No Capitulo 9, falamos da mentira dentro do contexto da comunicacao. Voltamos agora ao tema, sob 0 ponto de vista especifico da negociagao.” Achamos 0 assunto in- teressante porque muita gente pensa que nao existe mentira quando se trata de negociar alguma coi Costuma-se dizer que a negociag’o, em si, € ambigua no que se refere a ética: para se ter sucesso, € preciso en- ganar 0 outro. Isso é verdade? Aparentemente, muita gente acha que sim. Por exemplo, um estudo revelou que 28 por cento dos negociadores mentiram sobre assunto de interesse comum durante a negocia¢’o. Outro estudo revelou que 100 por cento dos negociadores escondiam a verdade ou men- tiam abertamente sobre um tépico se te questionados sobre ele. E possivel uma ps OUTRO ESTUDO REVELOU Que 100 PoR CENTO DOS NEGOCIADORES ESCONDIAM A VERDADE QU MENTIAM. ABERTAMENTE SOBRE UM TOPICO SE NAO FOSSEM DIRETAMENTE QUESTIONADOS, SOBRE ELE. ‘io fossem diretamen- oa manter altos padrdes éticos ao mesmo tempo em que precisa negociar diariamente com chefes, colegas, subordinados e pessoas de outras empresas? Provavelmente todos concordam que é errado mentir descaradamente durante uma negociacao. Pelo menos os mais éticos concordam. O grande dilema sio as pequenas mentiras — as omi cer 0 oponente. Durante uma negociagao, quando uma mentira € uma mentira? Estamos mentindo quanto exageramos qualidades, minimizamos problemas, ocultamos falhas ou afirmamos nao saber algo que na verdade sabemos? Quando dizemos: “esta é a minha tltima ofer 86 para pressionar? Quando fingimos alguma concessio jé pré-calculada? Nenhuma dessas praticas costuma ser considerada como mentira, mas sim como uma amostra dos talentos do negociador. es, evasivas € ocultacdes freqiientemente necessarias para se ven- bi Quando as respostas evasivas e enganadoras ultrapa: abrir o coracao € ser totalmente honesto durante uma negociagdes € a de que qualquer tatica que aumer um © limite? B ingenuidade negociacdo? Ou a Gnica regra nas nt suas chances de ganhar € aceitivel?