T4. L Organització, Els Seus Estructures I Proces. Els Recursos de Les Org

Universitat de València. Facultat de Ciències Socials.
Títol de grau en Treball Social

SERVEIS SOCIALS. 3r curs
T 4-LES ORGANITZACIONS, LES SEUES ESTRUCTURES i

PROCESSOS. ELS RECURSOS DE LES ORGANITZACIONS
El ser humà sempre ha tingut la necessitat de trobar l'èxit en qualsevol de les seues activitats.
Moltes vegades no podem aconseguir eixe objectiu a causa de les nostres pròpies limitacions. És per
això que es recorre a la col·laboració o ajuda d'altres persones, formant així una organització. Esta
pot estar conformada per dos o més persones que necessàriament es comunicaran i vetlaran en conjunt
per aconseguir el seu propòsit.
Una organització fa possible que moltes persones funcionen com una unitat; per a assegurar
que cada una d'elles complisca amb èxit amb el seu paper dins d'aquesta estructura, l'organització ha
d'estar molt ben dissenyada, establint un ordre i normes que tots els participants han de conéixer bé.
A més, és necessari que eixes normes i els recursos de l'empresa (humans, tècnics, materials i
financers) estiguen orientats a aconseguir els fins que es proposa. Aquests fins o metes deuen,
necessàriament, existir en una entitat o el concepte d'organització no tindria raó de ser, ja siga per a
generar béns o no.
1.- QUÈ ÉS UNA ORGANITZACIÓ
Les organitzacions són les estructures que creem les persones per assolir finalitats concretes.
Essencialment, l'organització va néixer de la necessitat humana de cooperar. Els homes s'han vist
obligats a cooperar per obtenir les seues finalitats personals, a causa de les seues limitacions físiques,
biològiques, psicològiques i socials. En la major part dels casos, aquesta cooperació pot ser més
productiva, o menys costosa, si es disposa d'una estructura d'organització.
Així, una estructura d'organització ha d'estar dissenyada de manera que siga perfectament
clara per a tothom: qui ha de realitzar determinada tasca, qui és responsable per determinats resultats,
qui és el líder, amb quins mitjans es compten, etc.
Es pot dir que una estructura organitzacional és un mitjà del qual se serveix una
organització qualsevol per aconseguir els seus objectius amb eficàcia.
Perquè hi haja una organització és imprescindible que hi concórreguen:
 Unes finalitats o objectius comuns.

 Un conjunt de mitjans humans i materials.
Lucía Martínez Martínez

Xavier Uceda i Maza
Aleix Tomás Sancho 1
 Una divisió del treball en diferents funcions i activitats.

 Procediments que permeten combinar i harmonitzar els recursos.
 La coordinació o establiment d'un sistema de dependències i de relacions.
L'acostament a la realitat del terme “organització” ens produeix una sensació complexa i
multifacètica, cosa que ens descobreix que és un concepte que té múltiples i variables accepcions, i
que a més no és estàtic, sinó que es troba sotmès a possibles processos de canvi i desenvolupament.
Per raons didàctiques DIFERENCIAREM EL CONCEPTE EN DOS SENTITS:
1) L'organització com a sistema, que serà la primera part d'aquest tema.
2) L'organització com a gestió d'elements que configuren qualsevol sistema, és a dir,

l'organització com a activitat complementària a la implementació d'accions, que serà la segona
part del tema.
Veiem que qualsevol organització és un sistema d'activitats conscientment coordinades

format per dos o més persones. Una organització només existeix quan hi ha persones capaces de
comunicar-se i que estan disposades a actuar conjuntament per a obtindre un objectiu comú. És un
conjunt de càrrecs amb regles i normes de comportament que han de respectar tots els seus membres,
i així generar el mig que permet l'acció d'una empresa.
Però veiem que també és l'acte de disposar i coordinar els recursos disponibles (materials,
humans i financers). Ací es funciona per mitjà de normes i bases de dades que han sigut disposades
per a estos propòsits. Tema que estudiarem més avant.
Característiques de les organitzacions:
1. Cas particular de grup

a) Regles explícites
b) Grau de formalització
c) L'organització es dóna en un espai, temps i cultura determinada
d) Presenta conductes recurrents
e) L'organització és bàsicament ordre
2. S'orienten a una finalitat
a) Generen conseqüències en el medi físic i social
3. Creats en un punt temporal: inici d'activitat.

Xavier Uceda i Maza
4. Orde jeràrquic establit, normes i regles que complir.
5. Produïxen i/o venen béns i servicis (empresa).
6. Donen i generen treball (empresa).
7. En l'organització es dóna una certa cultura.
8. Generen, transmeten i posseïxen poder.
9. Creguen, imatges, símbols, prestigis, etc.
10. Són indicadors de la societat actual.
11. Produïxen i transmeten tecnologia.
12. Són mitjans per a crear, conservar, i transmetre coneixements.
2.- L'ORGANITZACIÓ COM A SISTEMA
L’ organització com a sistema:

estructura funcional, estructura de processos
“… conjunt de totes les formes en les

quals es divideix el treball en distintes
àrees, assumint la necessitat de la
coordinació de les mateixes…”.
Estructura funcional Estructura processos
Clàssica jerarquia en la Gestió estratègica què
cadena de comandament analitza la seua organització,
i en els processos analitza els seus processos,
productius què realitza. promou la participació en ells,
i en el desenvolupament dels
procediments què els
concreten.
La visió de l'organització com un sistema mira de solucionar un problema habitual i ben

conegut en les organitzacions, que és com dividir el treball i alhora coordinar les tasques perquè
es funcione de manera eficaç i eficient.
La visió funcionalista de les organitzacions ens diu que com més gran siga la divisió del
treball, major dificultat hi haurà en el funcionament, per la qual cosa cal un major control i una
direcció forta.
La visió més sistèmica de les organitzacions propugna la instauració de processos

d'excel·lència, en els quals tots els membres són tinguts en compte, s'identifiquen els diferents

Xavier Uceda i Maza
processos que es realitzen en l’organització i s'estableixen, amb la col·laboració de tots, els

procediments necessaris per al desenvolupament de cada procés.
2.1.-L'ESTRUCTURA FUNCIONAL
En l'organització funcional cada treballador passa a respondre davant de diversos supervisors

o caps. Cada supervisor o cap només supervisa els treballadors en els assumptes de la seua
competència. Els treballadors han de recórrer davant d'una situació problemàtica al supervisor més
adequat per a resoldre el seu problema, evitant passos intermedis amb caps de grup, l'atribució del
qual seria limitada només a la seua especialitat.
Són els típics organigrames estandaritzats que en general ens diuen qui compon eixa
organització, però també en aquest cas ens indica com es treballa dins d'ella, seguint la línia de la
cadena de comandament “taylorista” encara que siga en detriment de la qualitat d'allò que s'ha
proporcionat per eixa organització.
Característiques de l'organització funcional:
 Autoritat funcional o dividida. És una autoritat que se sustenta en el coneixement.

 Cap superior té autoritat total sobre els subordinats, sinó autoritat parcial i relativa.
 Línia directa de comunicació. Directa i sense intermediaris, busca la major rapidesa
possible en les comunicacions entre els diferents nivells.
 Descentralització de les decisions. Les decisions es deleguen als òrgans càrrecs
especialitzats.
 Èmfasi en l'especialització. Especialització de tots els òrgans a càrrec
Avantatges de les organitzacions funcionals:
 Proporciona el màxim d'especialització als diversos òrgans, la qual cosa permet que cada
càrrec es concentre exclusivament en el seu treball o funció.
 L'especialització en tots els nivells, permet la millor supervisió tècnica possible, perquè
cada càrrec respon davant de “experts” en el seu camp d'especialització.
 Desenvolupa la comunicació directa sense intermediaris, més ràpida i amb menys
interferències.

Xavier Uceda i Maza
Inconvenients de les organitzacions funcionals:
 Subordinació múltiple: Cada subordinat respon per les seues funcions davant de molts
supervisors, cada un especialista en una determinada funció, i atés que hi ha funcions que
se superposen, hi ha el perill que el subordinat busque l'orientació de l'especialista menys
indicat per a solucionar un problema.
 Tendència a la competència entre els especialistes: com els diversos càrrecs són
especialistes en determinades activitats. Tendixen a imposar el seu punt de vista i el seu
enfocament a l'organització en els problemes que sorgixen. Açò conduïx a la perduda de
la visió de conjunt de l'organització.
 Tendència a la tensió i als conflictes en l'organització: la competència i la pèrdua de la

visió de conjunt de l'organització, pot portar a divergències i a multiplicitat d'objectius que
poden ser oposats.
Exemple d'organització funcional:
PASO DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL A LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

Xavier Uceda i Maza
2.2.-L'ESTRUCTURA DE PROCESSOS
La Gestió per Processos pot ser conceptualitzada com la forma de gestionar tota l'organització
basant-se en Processos que es determinen des de dins de la mateixa, sent definits estos com una
seqüència d'activitats orientades a generar un valor afegit sobre una acció per a aconseguir un resultat,
i una eixida que al seu torn satisfaça els interessos dels usuaris/clients.
Les Organitzacions tenen sentit si poden satisfer amb els seus productes o serveis les
necessitats dels usuaris/clients, però en les organitzacions també hi ha altres grups d'interés (empleats,
proveïdors, administració, etc.) a les necessitats i expectatives del qual també cal donar resposta.
Basant-se en la gestió de processos, hem de tindre molt clar què és el que volen els nostres
usuaris i la resta de grups d'interés, i en funció dels seus requisits, identificar, definir i desenrotllar els
processos necessaris per a aconseguir els objectius establits.
El treballar per processos ajuda a reduir al màxim les variacions i irregularitats dins del marc
de treball de qualsevol empresa produint una estabilització en les maneres de prestar un servei o
fer qualsevol tasca industrial, aquesta identificació estable de les maneres de prestar serveis o realitzar
qualsevol element tangible (industrial) ajuda a identificar les irregularitats que no compleixen amb la
norma establida en el procés i així és més fàcil eliminar aquesta irregularitats ajudant això a identificar
on el procés ha de ser millorat.
Per a adoptar un enfocament basat en processos, l'organització ha d'identificar totes i cadascuna de

les activitats que realitza. A la representació gràfica, ordenada i seqüencial de totes les activitats o
grups d'activitats se'n diu mapa de processos i serveix per a tindre una visió clara de les activitats
que aporten valor al producte/servei rebut finalment pel client. En la seua elaboració hauria
d'intervindre tota l'organització, a través d'un equip multidisciplinari amb presència de persones
coneixedores dels diferents processos.
Una característica important dels processos, que queda de manifest quan s'elabora el mapa de
processos, és que les activitats que el constitueixen no poden ser ordenades d'una manera
predeterminada, atenent criteris només de jerarquia o d'adscripció departamental. Es pot dir que el
procés creua transversalment l'organigrama de l'organització i s'orienta al resultat, alineant els
objectius de l'organització amb les necessitats i expectatives dels clients/usuaris-as, sense atendre en
sentit estricte a les relacions funcionals clàssiques. Les activitats de l'organització són generalment
horitzontals i afecten diversos departaments o funcions (accés/acollida, pla d'intervenció,
administració, marqueting, etc.). Aquesta concepció “horitzontal” (activitats o processos) es
contraposa a la concepció tradicional d'organització “vertical” (departaments o funcions). Això no
significa que els processos suplisquen o anul·len les funcions. Com un pastís, es pot organitzar per
capes, però s'ha de servir per porcions.

Xavier Uceda i Maza
La gestió de processos consisteix a dotar a l'organització d'una estructura de caràcter horitzontal

seguint els processos interfuncionals i amb una clara visió d'orientació al client/usuari-a final. Els
processos han d'estar perfectament definits i documentats, assenyalant les responsabilitats de cada
membre, i han de tindre un responsable i un equip de persones assignat. En aquest context és
fonamental la figura del propietari, que és la persona que, a més d'ocupar una determinada posició
en l'organigrama “convencional” (vertical), és responsable d'analitzar el procés, millorar-lo i
especialment aconseguir els seus objectius. L'organització ha de conéixer qui és el propietari de
cadascun dels processos. El propietari assumeix la responsabilitat global de la gestió del procés i de
la seua millora contínua. Per això, ha de tindre la suficient autoritat per a poder implantar els canvis
en el procés que ell o l'equip de millora del procés estimen oportú.
En conseqüència, les persones implicades formen part d'un grup multidisciplinari que rendeix
comptes al responsable del procés independentment de les funcions de cadascun en relació amb el
departament al qual pertany. Això es coneix com a “integració horitzontal” del personal de
l'organització.
L'organització “horitzontal” es visualitza com un conjunt de fluxos que de forma interrelacionada
aconsegueixen el producte i/o servei final. Aquests fluxos estan constituïts per totes les seqüències
d'activitats que es produeixen en l'organització. La Direcció parteix d'objectius quantificables (millora
d'indicadors) per a aconseguir els resultats globals de l'organització (producte o servei que rep el
client/usuari-a final).
L'organització “vertical” es visualitza com una agregació de departaments independents els uns
dels altres i que funcionen autònomament. La Direcció marca objectius, assoliments i activitats
independents per a cada departament i la suma dels assoliments parcials dona com a resultat

Xavier Uceda i Maza
l'assoliment dels objectius globals de l'organització. La descripció gràfica de l'organització vertical

és l'organigrama. En l'organigrama cada casella representa departaments i jerarquies dins de
l'organització.
La gestió de processos ha de buscar la implicació del treballador en el desenvolupament

actiu del seu treball i per tant de la seua organització.
Quan els treballadors reconeixen que les seues activitats individuals són part de quelcom
major, s'alineen entorn de les metes comunes, que són la consecució dels fins de l'organització i la
satisfacció del client.
I s'animen, a anar més enllà del dia a dia, estimulant el seu talent creatiu. Si no, és possible
que ocórrega que les persones de l'organització no coneguen els processos en què estan involucrats,
llavors existiria una falta d'alineació entre els processos i els objectius, els processos no seran
agilitzadors del treball, ja que no són coneguts o no estan ben dissenyats, per això les organitzacions
es dedicaran a viure el dia a dia solucionant els problemes diaris i urgents que es presenten.
Passos que seguim en la gestió de processos

 Compromís de la direcció: la direcció ha de ser conscient de la necessitat esta sistemàtica de gestió
per processos. El factor crític en este punt és la necessitat formar-se i capacitar-se per a dirigir el
canvi.
 Sensibilitzar, educar, entrenar: L'Equip Directiu rep formació relativa a la gestió per processos.
Es basa a aconseguir que tots els empleats de l'empresa s'assenten compromesos en este procés i
no s'assenten obligats.
 Identificar processos: A partir de l'anàlisi de totes les interaccions amb els usuaris es realitza un
inventari dels processos. Mapa de processos.
 Establir en els processos uns indicadors de resultat: les decisions s'han de basar en informació
sobre els resultats aconseguits i les metes previstes, que ens permetran analitzar la capacitat dels
nostres processos i sistemes; així com saber el compliment de les expectatives dels nostres grups
d'interés i comparar-nos amb els rendiments d'altres organitzacions.
 Realitzar una experiència pilot: per a desenvolupar la implantació, concentrem els esforços en una
àrea pilot. Cal establir un criteri de selecció.

Xavier Uceda i Maza
L'enfocament per processos es fonamenta en:

 L'estructuració de l'organització sobre la base de processos orientats a usuaris.
 El canvi de l'estructura organitzativa de jeràrquica a plana.
 Els departaments funcionals perden la seua raó de ser i hi ha grups multidisciplinaris treballant
sobre el procés.
 Els directius deixen d'actuar com a supervisors i es comporten com a facilitadors/assessors
 Els treballadors es concentren més en les necessitats els seus usuaris i menys en els estàndards
establits pels caps.
 Utilització de tecnologia per a eliminar activitats que no afigen valor.
Els avantatges d'este enfocament són les següents:

 Alinea els objectius de l'organització amb les expectatives i necessitats dels usuaris (tan necessari
a Ser. Soc on el normal és que l'usuari s'adapte a l'organització/programa i no al inrevès com ha
de ser).
 Mostra com es crega valor en l'organització.
 Assenyala com estan estructurats els fluxos d'informació i materials.
 Indica com realment es realitza el treball i com s'articulen les relacions entre els diversos grups
d'interés: treballador-usuari-proveïdor.
Veiem que esta organització de processos esta basada en els plans de qualitat que s'estan duent
a terme en els últims anys i amb principis de la teoria sistèmica.
Característiques essencials dún procés

 Variabilitat: En la intervenció social cada cas és un món i la variabilitat la norma,…
 Repetitivitat: Els processos es creen per a produir un resultat i repetir-lo. Permet treballar
sobre el procés i millorar-lo: s’acumula experiència i es pot millorar.

Xavier Uceda i Maza
Exemple de gestió per processos:
En tota empresa/organització existeixen tres processos bàsics o macroprocessos: els processos

estratègics: Planificació, Qualitat, Comunicació, …), els operatius (on es desenvolupen les tasques a
afecten de manera directa a la persona usuària: primer acolliment, assignació del cas, diagnòstic, tipus
d'intervenció, derivació, …) i els de suport (on es desenvolupen les tasques que permeten a l'empresa
mantindre la seua activitat però que no són una atenció directa a la persona usuària: comptabilitat,
manteniment d'instal·lacions, gestió administrativa, etc)

Xavier Uceda i Maza
ELS PROCEDIMENTS
Els procediments especifiquen i detallen un procés, els quals conformen un conjunt ordenat
d'operacions o activitats determinades seqüencialment en relació amb els responsables de l'execució,
que han de complir polítiques i normes establides assenyalant la duració i el flux de documents.
Els procediments són una descripció precisa que expliquen pas a pas com fer certa tasca i de com han
de desenvolupar-se les activitats de cada institució, és un document intern, en el qual es detallen
polítiques, procediments i documentació de totes les àrees que ha de seguir la institució per al
desenvolupament d'operacions i registre d'activitats diàries.
Son una forma específica de dur a terme una activitat, un subprocés o un procés.
ELS FLUXOGRAMS
Un fluxgrama, també denominat diagrama de flux, és una mostra visual d'una línia de passos
d'accions que impliquen un procés determinat. És a dir, el fluxgrama consisteix a representar gràficament,
situacions, fets, moviments i relacions de tota mena a partir de símbols.
Com s'ha indicat, proporciona una visió detallada d'un procés o procediment. És la representació
gràfica d'un procés o d'un procediment. En ell s'assenyalen les accions a realitzar de manera fluida,
incloent les connexions entre elles. Aquestes accions poden ser més genèriques (procés) o més detallades
(procediment). Qualsevol persona realitza molts processos diferents en la seua vida diària, per exemple,
s'adhereix a rutines per a tasques tan senzilles com desdejunar o prendre una dutxa: els dos són processos
que requereixen d'un procediment concret per a realitzar-los. La representació gràfica d'aquest procés
mitjançant el procediment que el desenvolupa i el detalla és el fluxgrama.
Xavier Uceda i Maza
Perquè un procés siga estandaritzable (és a dir puga ser reflectit en un fluxgrama) ha de ser repetitiu, és a
dir que es puga aplicar a molts supòsits diferents. assenyalar referent a això, que el procés és
estandaritzable, la intervenció mai.
ES PROTOCOLARIZAN PROCESSOS, ES PARTICULARITZEN INTERVENCIONS.
Una altra característica fonamental és que siguen processos/procediments amb diversos desenllaços
possibles, en funció de diverses circumstàncies o disjuntives que al llarg dels mateixos es puguen produir.
Les diverses intervencions o tràmits als quals s'aplique un procés/procediment estandarditzat han de tindre
diverses possibilitats de circuit, diverses vies i alhora diversos finals possibles. Si el procés és únic en el
seu desenvolupament, és a dir, si totes aquelles intervencions o tràmits als quals s'aplique seguiran els
mateixos passos i en el mateix ordre, tal processe/procediment no requereix un esforç d'estandardització
mitjançant la tècnica del fluxgrama, sinó només una descripció ordenada de cada pas en la seua seqüència
prevista.
La simbologia del fluxgrama indica el tipus d'activitat, tasca o disjuntiva de la qual es tracta; no obstant
això, dins de cada símbol s'inclourà una escarida llegenda que expresse la concreció de tal tasca, activitat
o disjuntiva.
Simbologia del fluxgrama
FIGURES DESCRIPCIÓ DEL SEU SIGNIFICAT
INICI/FINAL DEL PROCÉS: Expressa l'inici o el final del procés, situant-se

al principi de la línia principal (inici del procés) i al final de la mateixa (final
del procés).
És un rectangle de cantonades arrodonides
ACTIVITAT O TASCA ESTANDAR: Representa activitats o tasques la
realització de les quals siga habitual dins del procés i que no tinga un símbol
específic per a la seua representació.
És un rectangle normal
Ex. Realitzar entrevista, visita domiciliària....
ACTIVITAT O TASCA NO HABITUAL: S'utilitza quan l'activitat o tasca
tinga un caràcter no habitual, és a dir extraordinari.
És un quadrat perfecte.
Ex. Preparar reunió, preparar expedient....
PREPARACIÓ DE...: Representa tasques la finalitat de les quals siga
preparar alguna cosa.
Ex. Preparar reunió, preparar expedient, una auditoria, etc....
DECISIÓ INSTITUCIONAL/RESOLUCIÓ: Representa decisions formals,
aquelles que corresponen a l'autoritat institucional.
Ex. Aprovació de l'ajuda, concessió del servei, …

Xavier Uceda i Maza
ARXIU (ARXIVAR/DESARXIVAR): Representa tasques relacionades amb

l'arxiu de documents. Aquest símbol té dues excepcions respecte als altres:
a) Es tracta d'un símbol la interpretació del qual no requereix cap
llegenda; (indica literalment 'arxivar' o 'traure d'arxiu' algun document)
b) Posseeix un doble significat, el qual s'aconsegueix invertint la posició
del triangle:
Si la base del triangle se situa en la direcció de la qual la línia prové significa
'arxivar'
Si per contra, és el vèrtex el que se situa en la direcció de la qual prové la
línia, significa 'traure d'arxiu'.
CONNECTORS: Serveixen per a unir dues línies de procés dins del mateix
fluxgrama.
Ex. En un fluxgrama es representa tant un procés d'educació familiar, en
simultani amb el procés educatiu de reinserció que es duu a terme amb un
dels membres de la família, internat en un centre. En un determinat moment,
el disseny l'execució i l'avaluació dels respectius projectes d'intervenció han
de fer-se de forma integrada. En aquest cas, existiran dos espais en el
fluxgrama, en cadascun dels quals es desenvoluparà totes dues intervencions;
en els moments en què ambdues han de connectar-se, aqueixa connexió
s'expressaria unint els símbols amb aquest circule.
CONNECTOR: símbol d'unió amb una altra pàgina
DOCUMENT ESTANDARD: S'utilitza quan en un procés es fa referència a

un 'document estàndard', és a dir a aquell que ha de realitzar-se en un format
homogeneïtzat –protocol·litzat-
Ex. Emplenar 'fitxa d'usuari', emplenar 'sol·licitud'....
És important que dins del símbol 'documente estàndard' s'incloga una
llegenda que expresse no sols de quin document es tracta, sinó també l'acció
que s'ha de realitzar en relació amb el mateix (així no serà suficient incloure
'fitxa social' sinó 'iniciar fitxa social' o 'tancar fitxa social'..)
Generalment els documents estàndard que un fluxgrama expresse s'han
d'acompanyar al mateix en forma d'Annexos
DISJUNTIVA: Fins ara tots els símbols utilitzats només donen com a resultat un
procés lineal simple. La disjuntiva representa un 'encreuament de camins' una
alternativa a la qual el procés s'enfronta en un moment del seu recorregut;
alternativa que, en llenguatge del fluxgrama, ha de respondre's amb un "Sí" o
amb un "No". Representa un moment del procés en el qual s'ha d'optar per un
"Sí" o per un "No", donant en conseqüència origen a dos camins diferents, a dues
línies diferenciades en el fluxgrama.
Dins de la figura apareixerà una llegenda que serà una escarida afirmació a la
qual es pot respondre en sentit positiu o negatiu, i només en l'un o l'altre sentit.
Es tracta de l'únic símbol del fluxgrama que té dues eixides possibles i només
dues eixides.
A vegades, una sola disjuntiva no és suficient per a resoldre qüestions complexes
Xavier Uceda i Maza
que es presenten amb molta freqüència en processos d'intervenció social; en

aqueixos casos la lògica binària suggereix incorporar successives disjuntives. No
obstant això, cal anar amb compte amb no incorporar excessives disjuntives que
farien confús el procés; la clau està en l'adequada selecció de les disjuntives
determinants, de manera que s'estalvien totes aquelles innecessàries.
Indicació del flux del procés, del flux de les accions
3.- LES ESTRUCTURES ORGANITZACIONALS

Tota activitat humana organitzada planteja dos requisits, alhora fonamentals i oposats: la
divisió del treball en diferents tasques que s’han de realitzar, i la coordinació d’aquestes tasques.
L'estructura de l'organització es pot definir com “el conjunt de totes les formes en què es
divideix el treball en tasques diferents, per després aconseguir-ne la coordinació” (Mintzberg;
1991:47).
És fonamental per als treballadores i treballadores socials l'aprenentatge de les diferents
formes de coordinació d'una organització, per a la qual cosa és imprescindible conèixer les parts
fonamentals de l'organització i les seues funcions. Una forma de veure les organitzacions és fer ús
dels seus “organigrames”, que suposen un mapa d'identificació dels departaments i unitats que la
conformen, estructurades mitjançant fluxos d'informació/comunicació, etc.
Però, s'ha de ser conscient que tot el que passa en una organització no són “fluxos formals i
regulats”, sinó que habitualment les organitzacions estan travessades per relacions espontànies i
flexibles entre diferents membres motivats per sentiments i interessos personals, indispensables per
al funcionament dels aspectes formals, però de característiques informals, i encara que es consideren
habitualment alienes a l'organització, no ho són.
S'insisteix en la necessitat de realitzar sociogrames, que no és més que la representació de qui
es comunica amb qui dins l'organització, sense tenir en compte les vies formals. De fet,
l’“organigrama” i el “sociograma” són, diguem-ne, el “genograma” que es realitza en els processos
d'intervenció amb una unitat familiar. Novament es pot comprovar que es fan servir les mateixes
tècniques, però en escenaris diferents.
LES CONFIGURACIONS ESTRUCTURALS
A) LES CINC PARTS FONAMENTALS DE L'ORGANITZACIÓ

Per poder entendre com s'estructuren les organitzacions, hem d'entendre en primer lloc com
funcionen. Així, hem d’estudiar-ne les parts constitutives, les funcions que exerceix cadascuna
d’aquestes parts i la manera com es relacionen entre si aquestes funcions.
En tota organització trobem cinc parts fonamentals:
Xavier Uceda i Maza
1. EL NUCLI D'OPERACIONS
Comprèn aquells membres (els operaris) que realitzen el treball bàsic directament relacionat amb
la producció de béns i serveis. Els operaris exerceixen quatre funcions principals:
 Asseguren els “inputs” per a la producció.
 Transformen els “inputs” en “outputs”.
 Distribueixen els “outputs” (venent i distribuint físicament els resultats del procés de
transformació).
 Proporcionen un suport directe a les funcions anteriors, mantenint les màquines en funcionament,
inventariant les matèries primeres, etc.
Atès que és aquest nucli d'operacions el que intenten protegir les altres parts de l'organització,
sol ser ací precisament on la NORMALITZACIÓ s'aplica en major profunditat.
En serveis socials comprenen aquells membres de l'organització que realitzen la intervenció
directa. En el sector serveis, són els qui estan en contacte amb les persones, en són la cara visible.
En definitiva, són els prestadors de serveis al públic.
2. EL VÈRTEX/ÀPEX ESTRATÈGIC. S'ocupa que l'organització complisca efectivament amb la

seua MISSIÓ i que satisfaça els interessos de les persones que controlen o tenen algun poder sobre
l'organització (accionistes, agències governamentals, sindicats laborals, grups de pressió…).
Hi corresponen tres conjunts d'obligacions:
a) La supervisió directa, que duen a terme els directius del vèrtex estratègic i de la línia
mitjana, i inclou els rols de:
 Assignació de recursos (inclòs el disseny mateix de l'estructura), l'assignació de persones i de
recursos a determinades tasques, l'emissió d'ordres de treball i l'autorització de les principals
decisions adoptades pels empleats.
 El de gestor d'anomalies, que comprèn la resolució de conflictes, excepcions i anomalies que
ascendeixen per l'escala jeràrquica a la cerca d'una solució.
 El de monitor, que correspon a la revisió de les activitats dels empleats.
 El de difusor, que suposa la transmissió de la informació als empleats.
 El de líder, que inclou la formació d'equips de personal, així com la seua motivació i recompensa.
b) El segon conjunt d'obligacions del vèrtex estratègic correspon a la gestió de les

condicions en els límits de l'organització, això és, en les seues relacions amb l'entorn. Han de
dedicar molt temps al rol de PORTAVEU, tot informant les persones influents de l'entorn sobre
les activitats de l’organització; d'ENLLAÇ, desenvolupant contactes d'alt nivell, i de MONITOR,
servint de punt de contacte per als qui vulguen influir en els objectius de l'organització; de
NEGOCIADOR, quan cal arribar a importants acords amb entitats externes.
Xavier Uceda i Maza
c) El tercer conjunt d'obligacions correspon al desenvolupament de l'estratègia

de l'organització. Aquesta estratègia es pot veure com una força de mediació entre l'organització
i el seu entorn, i així la seua formulació requereix la interpretació de l'entorn, i també del
desenvolupament de pautes coherents per poder fer-hi front. El treball en aquest nivell es
caracteritza per un mínim de repetició i de normalització, per una llibertat d'acció considerable i
per uns cicles de presa de decisions relativament llargs. L'ADAPTACIÓ MÚTUA és el mecanisme
de coordinació predilecte entre els seus directius.
La seua funció és d'intervenció indirecta, i se sol denominar de múltiples maneres: direcció,
coordinació, gestió, etc.
3. LA LÍNIA MITJANA. El vèrtex estratègic està unit al nucli d'operacions mitjançant la

cadena de directius de la línia mitjana, proveïts d'autoritat formal. Aquesta cadena passa dels directius
superiors situats tot just sota el vèrtex estratègic fins als supervisors de primera línia (caps de taller,
per exemple), que exerceixen una autoritat directa sobre els operaris i que constitueixen el mecanisme
de coordinació denominat supervisió directa.
En general, el directiu de línia mitjana exerceix tots els rols del director general, però en el
context de la gestió de la seua pròpia unitat: ha de servir de cap visible de la unitat i dirigir els seus
membres, desenvolupar una xarxa de contactes d'enllaç, controlar l'entorn i les activitats de la seua
unitat (transmetent part de la informació que rep a la unitat als nivells jeràrquics superiors i a elements
aliens a la cadena de comandament), assignar recursos dins de la seua unitat, negociar amb persones
de fora, iniciar canvis estratègics i fer front a anomalies i conflictes.
4. LA TECNOESTRUCTURA. Hi trobem els analistes (així com el personal administratiu),

que serveixen a l'organització realitzant treballs no directament relacionats amb les seues finalitats,
però necessaris per mantenir-la i fer-la més efectiva. Els analistes de control de la tecnoestructura
serveixen, per exemple, per afermar la NORMALITZACIÓ en l'organització. Dins de la
tecnoestructura, els analistes dediquen molt temps a la COMUNICACIÓ INFORMAL. En són
exemples les unitats administratives alienes al procés del treball propi, però necessàries per a
l'acompliment de les funcions generals de l'organització, que s'ocupen dels aspectes comptables,
financers, jurídics, de logística, dels recursos materials i informàtics, etc.
5. L’EQUIP DE SUPORT/(EL STAFF DE SUPORT). Si fem una ullada al diagrama de gairebé

qualsevol organització actual de certa grandària, veurem que hi ha un gran nombre d'unitats
especialitzades que tenen la funció de proporcionar un suport a l'organització fora del flux
“normalitzat” de treball d'operacions. Entre aquestes unitats hi ha l’equip de suport. Aquestes
unitats especialitzades poden ser de tipus estadístic, psicològic, sociològic, mèdic, etc., que presten
serveis a les unitats de treball social, o poden ser altres organismes especialitzats d'altres
institucions, associacions d'interessats, d'afectats, etc. En una universitat, per exemple, trobem les
Xavier Uceda i Maza
organitzacions d'alumnes, la secció de publicacions, el servei de beques, les residències

d'estudiants… Res de tot això no forma part del nucli d'operacions, és a dir, no es dediquen a
l'ensenyament ni a la recerca, ni hi donen suport directament. Tanmateix, cadascuna d'aquestes
unitats hi és per proporcionar un suport indirecte a aquestes missions fonamentals. En les empreses
de producció hi ha una àmplia gamma d’aquestes unitats, des d'assessories legals fins a menjadors
de fàbrica.
Representació gràfica de las cinc parts fonamentals de la organització
B) ELS MECANISMES DE COORDINACIÓ I CONTROL

Ambdues estructures organitzacionals (la funcional i la de processos) necessiten
mecanismes de coordinació i control.
Tota activitat humana organitzada (des de l’elaboració de peces de fang fins a l'enviament
d'un home a la Lluna) planteja dos requisits, alhora fonamentals i oposats: la divisió del treball en les
diferents tasques que s’han de realitzar i la coordinació d’aquestes.
L'estructura de l'organització es pot definir simplement com “el conjunt de totes les formes en
què es divideix el treball en tasques diferents, amb lássoliment després de la seua coordinació”
(Mintzberg, 1990: 31).
Hi ha cinc mecanismes de CONTROL que semblen explicar les formes fonamentals en què
les organitzacions COORDINEN el seu treball:
1. Adaptació mútua.
2. Supervisió directa.
3. Normalització dels processos de treball.
4. Normalització dels resultats de treball.

Xavier Uceda i Maza
5. Normalització de les habilitats del treballador.
S’hauria de considerar aquests mecanismes com els elements fonamentals de l'estructura, com
L'AGLUTINANT QUE MANTÉ UNIDA L'ORGANITZACIÓ. D'aquests mecanismes parteix tota
la resta, tant l'estructuració de les organitzacions com la resta de qüestions que conformen l'estudi del
tema.
1. ADAPTACIÓ MÚTUA. Consisteix a aconseguir la coordinació del treball mitjançant la simple

comunicació informal. S'utilitza en les organitzacions més senzilles, com és ara dues persones en
una canoa o alguns treballadors en un taller de ceràmica.
2. SUPERVISIÓ DIRECTA. A mesura que una organització supera el seu estat més senzill (més
de cinc o sis individus), se sol recórrer a un segon mecanisme de coordinació. “La supervisió
directa aconsegueix la coordinació pel fet com una persona es responsabilitza del treball dels altres,
tot donant-los instruccions i controlant-ne les accions”. (Mintzberg, 1990: 87).
3. NORMALITZACIÓ DE PROCESSOS. El treball es pot coordinar també sense adaptació mútua
ni supervisió directa: es pot NORMALITZAR: “La coordinació de les parts s'incorpora al
programa de treball, i es redueix així la necessitat d'una comunicació continuada” (March i Simon,
1958, p.162). Per exemple; els protocols.
4. NORMALITZACIÓ DELS RESULTATS. Els resultats es normalitzen quan aquests són
especificat i predeterminats. Una vegada normalitzats els resultats, es predeterminen els nexes
entre tasques. Exemple d'aquesta coordinació és la resolució completa d'un expedient
administratiu.
5. NORMALITZACIÓ DE LES HABILITATS. Les habilitats (i els coneixements) es normalitzen
quan ha quedat especificat el tipus de preparació requerida per a la realització del treball. (Quan
en un quiròfan es troben l’anestesista i el cirurgià per a una intervenció d'apendicitis, amb prou
feines necessiten comunicar-se, ja que, gràcies a la preparació d'ambdós, saben exactament el que
poden esperar de la tasca de l'altre. Les seues habilitats normalitzades s'ocupen de gran part de la
coordinació). Per exemple, un psicòleg i un treballador social dirigint un grup de teràpia.
Aquests mecanismes de coordinació semblen seguir un cert ordre: a mesura que el treball
esdevé més complicat, els mitjans de coordinació van canviant: de l'adaptació mútua a la supervisió
directa i després a la normalització, preferentment dels processos de treball; altrament, es passa
després a la normalització dels resultats i de les habilitats successivament, revertint finalment una
altra vegada a l'adaptació mútua. Tot i amb això, cal suposar que qualsevol organització pot recórrer
a un únic mecanisme de coordinació. En general, se solen utilitzar els cinc alhora. Com a mínim, es
combina un cert grau de supervisió directa amb l'adaptació mútua, siga quin siga el grau de
normalització.

Xavier Uceda i Maza
C)LES CONFIGURACIONS ESTRUCTURALS

Les cinc configuracions estructurals descrites amb major freqüència en la teoria organitzativa són
les que a continuació es detallen i que es relacionen amb els mecanismes de coordinació dominants;
una de les cinc parts de l'organització té un paper de màxima importància i s’utilitza un determinat
tipus de descentralització.
1. L'estructura simple
Es caracteritza abans de res per la falta d'elaboració. Generalment disposa d'una

infraestructura mínima o fins i tot nul·la, d'un reduït equip de suport, una divisió poc estricta del
treball, una diferenciació mínima entre unitats i una jerarquia directiva petita. Presenta poc
comportament formalitzat i fa un ús mínim de la planificació, de la preparació i dels dispositius
d'enllaç. En l'estructura simple, la coordinació s'obté principalment mitjançant de la supervisió
directa. Concretament, el poder sobre totes les decisions importants sol estar centralitzat a mans del
director general, i per tant el vèrtex estratègic és la part central de l'organització. De fet, l'estructura
consisteix sovint en poc més que un vèrtex estratègic només d’una persona i un nucli d'operacions
orgànic. Un dels avantatges de l'estructura simple és el seu sentit de missió, però n’hi ha que titllen
l'estructura simple de summament restrictiva.
2. La burocràcia maquinal
Es caracteritza per tasques d'operacions altament especialitzades i rutinàries, procediments

summament formalitzats en el nucli d'operacions, tasques agrupades sobre la base de la seua funció,
un poder de decisions relativament centralitzat i una elaborada estructura administrativa amb una
clara distinció entre línia i equip. El nucli d'operacions és el seu punt de partida més lògic, amb un
flux de treball altament racionalitzat. Les tasques d'operacions són senzilles i repetitives, i per regla
general necessiten una habilitat mínima i una escassa preparació, que sol realitzar-se dins de
l'empresa. Condueix a una marcada divisió del treball en el nucli d'operacions. La formalització del
comportament sorgeix com el principal paràmetre de disseny, l'adaptació mútua és escassa i l'ús de
la supervisió directa per part dels directius queda limitat pel fet que la normalització s'ocupa de gran
part de la coordinació. Es poden dissenyar unitats de gran volum en el nucli d'operacions.
L'estricta regulació del treball d'operacions requereix que l'estructura administrativa estiga
summament elaborada. La línia mitjana està plenament desenvolupada i netament definida en unitats
funcionals.
Atès que la burocràcia maquinal depèn principalment de la normalització dels processos de
treball d'operacions, la tecnoestructura es revela com a part central de l'estructura, encara que la
burocràcia maquinal distingeix clarament entre línia i equip.
Així, doncs, les regles i les normes penetren per tota l'estructura de la burocràcia maquinal, la
comunicació es fomenta en tots els nivells i la presa de decisions sol seguir la cadena d'autoritat
Xavier Uceda i Maza
formal. La burocràcia maquinal és la que més importància atribueix a la divisió del treball i a la
diferenciació de les unitats en totes les seues formes. Tot això apunta al fet que la burocràcia maquinal
és una estructura obsessionada pel control. L'obsessió pel control reflecteix dos aspectes centrals
d'aquestes estructures: en primer lloc, s'intenta eliminar tota incertesa possible, a fi que la màquina
burocràtica puga funcionar amb regularitat, sense cap mena d'interrupció; en segon lloc, a causa del
seu disseny, les burocràcies maquinals alberguen nombrosos conflictes que han de ser subsumits pels
sistemes de control.
Els directius del vèrtex estratègic d'aquestes organitzacions es preocupen abans de res per la
minuciosa posada a punt de la seua maquinària burocràtica. Constitueixen “organitzacions de
rendiment” i no de “resolució de problemes”. No tot, però, és exclusivament millora del rendiment:
mantenir unida l'estructura malgrat tots els conflictes comporta també una important fugida d'energia
per part de la direcció general. El conflicte no se resol en la burocràcia, sinó que es tapona perquè
puga realitzar-se el treball.
En la burocràcia maquinal, gran part del poder és a mans dels directius del vèrtex estratègic,
els únics que comparteixen algun poder informal d'importància amb els alts directius o els analistes
de la tecnoestructura, gràcies al seu rol de normalització de tot el treball aliè.
3. La burocràcia professional
Aquesta configuració és freqüent a universitats, hospitals generals, centres escolars, empreses

de comptabilitat pública, organitzacions de serveis socials i empreses de producció artesanal. Totes
compten amb les habilitats i els coneixements dels seus professionals operatius per funcionar.
La burocràcia professional disposa, per a la seua coordinació amb la normalització, de les
habilitats, la preparació i l'adoctrinament de cada disciplina laboral. Contracta especialistes
degudament preparats i adoctrinats –professionals− per al seu nucli d'operacions, i els confereix tot
seguit un control considerable sobre el seu propi treball. El control sobre el seu treball implica que el
professional treballa amb relativa independència dels seus col·legues, però en estret contacte amb la
seua clientela.
La preparació i l'adoctrinament constitueixen un assumpte complicat en la burocràcia
professional. La preparació inicial se sol rebre durant diversos anys en una universitat o institució
especialitzada, on les habilitats i els coneixements de la professió són formalment programats. En
molts casos, però, només representa una primera etapa, tot i ser la més important. La segueix sovint
un llarg període de preparació pràctica, com el que han de fer els interns als hospitals. En aquests
casos s'apliquen els coneixements formals i es perfecciona la pràctica de les habilitats sota l'estricta
supervisió de membres de la professió. La preparació pràctica completa així mateix el procés
d'adoctrinament. Això no implica, tanmateix, que l'individu s'examine per última vegada en la seua
vida, ni que se’l considere absolutament complet, de manera que mai més no se li puga ensenyar cap
idea nova. L'examen d'entrada només prova els requisits bàsics en un moment donat; el procés de
preparació continua. A mesura que es generen coneixements nous i es desenvolupen noves habilitats,

Xavier Uceda i Maza
el professional actualitza la seua experiència: llegeix publicacions, assisteix a conferències i potser

fins i tot participa de tant en tant en un reciclatge formal.
Mentre que la burocràcia maquinal recorre a l'autoritat de naturalesa jeràrquica (el poder de
la posició), la burocràcia professional posa l'accent en l'autoritat de naturalesa professional (el poder
de l'expert).
El nucli d'operacions constitueix la part central de la burocràcia professional. L'única altra
part plenament elaborada és l’equip de suport, encara que aquest es dedica abans de res a servir el
nucli d'operacions. Per entendre com funciona la burocràcia professional en el nucli d'operacions, és
útil concebre-la com un repertori de programes normatius −en realitat, el conjunt d'habilitats que estan
disposats a utilitzar els professionals que s'apliquen a situacions predeterminades, denominades
contingències, que també estan normalitzades. El professional té dues tasques bàsiques: 1)
categoritzar la necessitat del client d'acord amb una contingència, amb indicació del programa
normatiu que caldrà utilitzar, tasca denominada diagnòstic, i 2) aplicar o executar aquest programa.
L'encasellament simplifica enormement aquest procés: es categoritza i encasella els individus perquè
es necessitarien recursos immensos per tractar cada cas com si fóra singular i requerira una anàlisi
exhaustiva. Igual que els estereotips, les categories ens permeten moure'ns pel món sense prendre
contínues decisions.
El procés d'encasellament no nega l'existència d'incertesa en el servei d'un client/usuari, sinó
que intenta contenir-la en els llocs de determinats professionals. La contenció d'aquesta incertesa −el
que es denomina el desconeixement del detall en el lloc de cada professional− és un dels motius pels
quals cal una considerable llibertat d'acció en el treball.
La burocràcia professional és una estructura summament descentralitzada, tant en la dimensió
vertical com en l'horitzontal. Gran part del poder corresponent al treball d'operacions és a la base de
l'estructura, a mans dels professionals del nucli. I és una estructura democràtica, si més no per als
professionals del nucli d'operacions. Els professionals no només controlen el seu propi treball, sinó
que també anhelen un control col·lectiu de les decisions administratives que els afecten (contractació
de col·legues, promoció d'alguns d'ells, distribució de recursos).
4.-La forma divisional

La forma divisional és, més que una organització integrada, una sèrie d'entitats
semiautònomes acoblades mitjançant una estructura administrativa central. Les entitats són unitats de
línia mitjana, denominades en general divisions. L'administració que les reuneix, per la seua banda,
es denomina seu central. La forma divisional s'utilitza abans de res en el sector privat de l'economia
industrialitzada. Les corporacions americanes de majors dimensions estan organitzades d'acord amb
aquesta estructura, però es troba també en altres sectors.
La forma divisional difereix de les altres quatre configuracions estructurals en un aspecte
important: no es tracta d'una estructura completa des del vèrtex estratègic fins al nucli d'operacions,
sinó d'una estructura superposada a d’altres: és a dir, cada divisió disposa d'una estructura pròpia.
Xavier Uceda i Maza
Tanmateix, les divisions tendeixen cap a la configuració de la burocràcia maquinal. Però la forma
divisional en si se centra en la relació estructural entre la seu central i les divisions, és a dir, entre el
vèrtex estratègic i la part superior de la línia mitjana.
La forma divisional recorre a l'agrupació sobre la base del mercat per a les unitats de la part
superior de la línia mitjana. Es creen divisions segons els mercats a què s'atén, i se'ls concedeix control
sobre les funcions operatives necessàries per servir a aquests mercats. La dispersió (i duplicació) de
les funcions operatives minimitza la interdependència entre divisions, de manera que cadascuna de
les divisions pot funcionar com a entitat semiautònoma, sense necessitat de coordinar-se amb les
altres. L'àmbit de control del vèrtex estratègic pot ser bastant ampli. Aquesta disposició estructural
condueix naturalment a una acusada descentralització de la seu central: es delega a cada divisió el
poder necessari per prendre les decisions corresponents a les seues pròpies operacions, En general, la
seu central permet que les divisions gaudisquen d'una autonomia gairebé completa per prendre les
seues pròpies decisions, però en controlen després els resultats.
El principal mecanisme de coordinació en la forma divisional és la normalització dels
resultats, i el sistema de control del rendiment és el paràmetre de disseny principal. La normalització
dels processos de treball no és utilitzada per la seu central com a mecanisme de coordinació, perquè
això interferiria amb l'autonomia divisional. S'evita la planificació d'accions perquè imposaria també
decisions en les divisions que aquestes haurien preferit prendre pel seu propi compte. No escau en
aquesta estructura l'adaptació mútua entre divisions, ni els dispositius d'enllaç que la fomenten, per
raó de la falta d'interdependències entre les diferents divisions
En la forma divisional, les divisions disposen del poder necessari per gestionar les seues
pròpies unitats, amb control de les operacions i determinació de les estratègies per als mercats de què
s'ocupen. El poder retingut per la seu central:
 És el corresponent al rol de l'empresari: la formació de l'estratègia general del producte/mercat de
l'organització.
 Assigna els recursos financers globals.
 Dissenya el sistema de control del rendiment.
 Substitueix i nomena els directius de les divisions.
 Efectua un control monitor del comportament divisional a nivell personal.
 Proporciona alguns serveis de suport comuns a les divisions.
5.-L'adhocràcia
Cap de les configuracions estructurals anteriors és capaç de realitzar una innovació sofisticada,
del tipus que es necessita per exemple en una agència espacial, en una companyia cinematogràfica
d'avantguarda, en la fàbrica que produeix prototips complexos o en l'empresa integrada de productes
petroquímics. La innovació sofisticada necessita la cinquena configuració estructural, que és molt

Xavier Uceda i Maza
diferent de les altres, capaç de combinar experts provinents de diferents camps per formar equips de
projectes adhoc que funcionen sense impediments. L'adhocràcia és l'estructura més complexa de les
cinc, tot i no estar clarament ordenada i ser la menys coneguda.
És una estructura summament orgànica amb una escassa formalització del comportament; una
elevada especialització horitzontal del lloc basada en una preparació formal; una tendència a agrupar
els especialistes en unitats funcionals en allò que fa a assumptes interns, però desplegant-los en petits
grups de projectes formats sobre la base del mercat per a la realització del seu treball; un ús de
dispositius d'enllaç per fomentar l'adaptació mútua −el principal mecanisme de coordinació− dins i
entre aquests equips; i una descentralització selectiva cap a aquests i dins d’aquests, que estan situats
en diferents punts de l'organització, constituint diferents combinacions de directius de línia i experts
d’equip de suport i d'operacions.
Innovar significa trencar amb les pautes establertes. Així, doncs, l'organització innovadora no
pot comptar amb cap forma de normalització per a la seua coordinació. De totes les configuracions
estructurals, l'adhocràcia és la que menys respecta els principis clàssics de gestió. L’adhocràcia ha de
contractar experts i els ha conferir poder, professionals amb coneixements i habilitats que han
desenvolupat a fons en programes de preparació. A diferència de la burocràcia professional,
l'adhocràcia no pot recórrer a les habilitats normalitzades dels experts, ja que això conduiria a la
normalització en lloc de la innovació; el que ha de fer és concebre els coneixements i habilitats
existents com a bases a partir de les quals poder construir-ne altres de noves.
En fer ús d'experts summament ben preparats, l'adhocràcia, igual que la burocràcia
professional, està descentralitzada. Però d'una manera diferent, perquè en aquest cas els experts estan
distribuïts per tota l'estructura, El poder de decisió està distribuït entre directius i no directius, en tots
els nivells de la jerarquia, segons la naturalesa de les decisions que calga prendre. No hi ha ningú en
l'adhocràcia que monopolitze el poder d'innovar.
Els alts directius del vèrtex estratègic de l'adhocràcia no dediquen gaire temps a la formulació
d'estratègies explícites, però sí a les batalles que sorgeixen entorn de les eleccions estratègiques i a la
gestió de moltes altres anomalies provinents de totes les parts d'aquestes estructures fluides. Potser,
però, el rol més important de la direcció general en l'adhocràcia siga el d'enllaç amb l'entorn extern.
L'adhocràcia passa d'un projecte a un altre i desapareix quan no n’hi ha.
Les condicions de l'entorn són molt importants per a aquesta configuració: l'adhocràcia està
clarament situada en un entorn alhora dinàmic i complex.
Hi ha una sèrie de condicions relacionades amb l'adhocràcia que no pertanyen a l'entorn. N’és
una l'edat, concretament la joventut, ja que l'adhocràcia és la forma d'estructura menys estable.
Resulta difícil mantenir en aquest estat qualsevol estructura durant molt de temps, cosa que evita que
es formalitzen els comportaments i s’assegura un flux constant de projectes ad hoc realment
innovadors. Hi ha forces de tot tipus que pressionen l'adhocràcia cap a una burocratització a mesura
que va passant el temps.

Xavier Uceda i Maza
Cada característica de l'adhocràcia resulta molt actual: la importància de l'experiència,

l'estructura orgànica, els equips de treball i de projectes, la descentralització del poder, els sistemes
tècnics sofisticats i automatitzats, la curta edat, els entorns complexos i dinàmics. Si l'estructura
simple i la burocràcia maquinal van ser les estructures del passat, i la burocràcia professional i la
forma divisional són les del present, és evident que l'adhocràcia és l'estructura del futur. És l'estructura
d'una població cada vegada més preparada i especialitzada, encara que sotmesa al constant foment
del plantejament de “sistemes”, de concebre el món com un tot integrat i no una col·lecció de parts
amb prou feines acoblades. És l'estructura adequada per a entorns que esdevenen cada vegada més
complexos, i que necessiten més innovació. És l'única estructura que disposen en aquests moments
els qui mantenen que les organitzacions s’han de tornar democràtiques i menys burocràtiques. Amb
tot, no és l'estructura adequada per a totes les organitzacions, Ocupa un lloc determinat, que sembla
que es troba en els sectors de la nostra era: l'aeroespacial, l'electrònica, el consulting, la recerca, la
publicitat, la cinematografia, la petroquímica... sectors que es van desenvolupar després de la Segona
Guerra Mundial.
Hi ha persones que no comparteixen la mateixa visió de la utopia estructural: n’hi ha que

prefereixen la vida de la burocràcia maquinal, que els ofereix estabilitat i relacions clarament
definides. Fins i tot els membres més addictes a les adhocràcies presenten periòdicament la mateixa
baixa tolerància enfront de l'ambigüitat. El conflicte i l'agressivitat són elements necessaris en
l'adhocràcia, i és funció de la direcció canalitzar-los cap a finalitats productives.
Presenta problemes d'eficiència: l'adhocràcia no és competent per realitzar accions ordinàries,
ja que ha estat concebuda precisament per al que és extraordinari. La ineficàcia de l'adhocràcia rau
en el seu elevat cost de comunicació. Una altra font d'ineficiència en l'adhocràcia és el desequilibri
entre diferents càrregues de treball. És gairebé impossible tenir ocupat amb regularitat el personal
d'una estructura de projectes, personal d'elevat preu…
No hi ha una sola estructura idònia. En realitat

existeix alguna d'aquestes cinc configuracions
estructurals? En cert sentit no existeixen: no són més que
paraules i esquemes sobre el paper i no la realitat en si.
En qualsevol organització, les estructures reals són
enormement complexes, molt més que qualsevol de les
cinc configuracions reflectides sobre el paper, que
constitueixen una teoria i, com tota teoria, simplifiquen
necessàriament i deformen, per tant, la realitat. Ningú no
pot abastar tota la realitat en el seu cap, per la qual cosa
normalment retenim simplificacions comprensibles
−conceptes, models, teories− que ens permeten catalogar
les dades i les experiències. Per tant, l'elecció personal es
converteix en un dels diferents sistemes alternatius de
catalogació, és a dir, en una teoria possible.

Xavier Uceda i Maza
4.-L'ORGANITZACIÓ COM UN SISTEMA DE FLUXOS

Però en realitat ens falta analitzar com es duen a terme eixes formes d'organitzar-se, amb quins
elements o sistemes es compte per a això. Veiem que les organitzacions tenen en el seu si diversos
rols de treball que estan units entre si per mitjà de distints fluxos: d'autoritat, de material de treball,
d'informació i de processos de decisió.
4.1.- L’organització com a sistema d’autoritat formal
L’organització com sistema d’autoritat formal.- L’autoritat formal sol representar-se en un

organigrama. L’organigrama constitueix una polèmica representació de l’estructura donat que,
mentres la majoria d’organitzacions segueixen considerant-lo indispensable (l’organigrama és el que
primer se li ensenya a la persona interessada per l’estructura), molts teòrics organitzatius l’han
rebutjat per jutjar-lo una descripció incompleta del que realment succeeix en l’organització. No
obstant això, l’organigrama no s’hauria de rebutjar, sinó situar-se en el seu context: es sembla a un
mapa, idoni per localitzar ciutats i carreteres, però inútil per informar-nos sobre les relacions
econòmiques o socials entre les distintes regions; proporciona una fidel representació de la divisió
del treball, permetent-nos-hi vore amb un cop d’ull 1) les posicions existents dins de l’organització,
2) com s’agrupen aquestes en unitats i 3) com aflueix entre elles l’autoritat formal, descriuen l’ús de
la supervisió directa. Alguns autors qualifiquen a l’organigrama de “configuració de l’esquelet” de
l’organització.

Xavier Uceda i Maza
Organigrama Departamento SS.SS

ÁREA DE BIENESTAR SOCIAL
Departamento Municipal de Servicios

Sociales
Área de Área de Formación,
Atención Empleo y Promoción
Primaria Económica
Equipos Base Servicios Sociales CEMEF S.L..U Consorcio

de Zona Especializados Pactem - Nord
Unidad Prevención
Drogodependencias
Proyecto
Área de Programas Otros Servicios Ágora Nord
Equipo Base I. EQUAL
ZONA 1 Serv. Espec. Atención
Familia e Infancia
Servicio Promoción Servicio de Servicio de
Empleo Formación Limpieza
Equipo Base C. de Día Atención

ZONA 2 Infancia
Servicio de Apoyo
Promoción de Empleo Domiciliario
C. de Día Menores y
Jóvenes
Programa Piscina Cubierta
Convivencia Promoción Económica
Medidas judiciales en
Medio Abierto Ludoteca
4.2.- L’Organització com a sistema de fluxos regulats.
La figura següent mostra l’organització com una xarxa de fluxos regulats
Flujo de Información de
Staff
Flujo de Información y
decisiones de control
Flujo de trabajo de
operaciones

Xavier Uceda i Maza
Són els fluxos de treball d’operacions, el d’informació i decisions de control, i els

d’informació e STAFF.
El flux de treball que traspassa el nucli d’operacions apareix, en forma simplificada, en la

part inferior de la figura com tres fletxes successives que corresponen simbòlicament a les funcions
d’input, de procés, i d’output. Abasten els moviments de materials i de la informació en moltes
combinacions distintes. Les relacions entre fluxos regulats de treball, poden també produir-se en altres
nivells de la jerarquia.
ELS FLUXOS DE CONTROL REGULATS: el sistema formal de control regula els fluxos verticals
d’informació i de presa de decisions, pujant des del nucli d’operacions i travessant la cadena
d’autoritat. ELS FLUXOS DE CONTROL REGULATS apareixen en la figura com vies verticals que pugen i
baixen per la línia mitja. El flux ASCENDENT és la informació de feedback respecte al treball
d’operacions, corresponent el DESCENDENT a les ordres i instruccions de treball. Veiem, a més a més,
unes fletxes CIRCULARS en cada nivell de la jerarquia de gestió que indiquen el rol de decisió dels
directius medis en el sistema de control.
El tercer aspecte del sistema de control és el flux de comunicació entre línia i staff, la finalitat
del qual consisteix en proporcionar la informació i assessorament de l’staff a les decisions de línia.
Apareixen com línies horitzontals, entre directius de línia, en mig, i entre l’staff tecnocràtic i de
suport, en ambdues bandes.
4.3.-L’organització com sistema de comunicació informal.
La investigació ha aconseguit descobrir una considerable activitat aliena als sistemes

d’autoritat formal i als processos de flux regulats. Existeixen centres de poder amb mancança de

Xavier Uceda i Maza
coneixement oficial. Les vies regulades es veuen complimentades i, sovint inclòs, burlades per fortes
xarxes de comunicació informal i els processos de decisió traspassen l’organització independentment
del sistema regulat.
Es defineix el que és formal o oficial com “planejat i acordat”, sent informal o extraoficial els
“enllaços espontanis i flexibles entre distints membres motivats per sentiments i interessos personals,
indispensables pel funcionament dels aspectes formals. Però massa fluïts per correspondre
exclusivament a aquests” (Dalton, 1959).
Aquest autors denominen el seu diagrama com una “visió sociomètrica dels dos contactes més
freqüents del directiu, del seu adjunt i dels caps del departament”, remarcant-hi que, en realitat, estan
exposant únicament la punta d’un immens iceberg de comunicacions informals. El sociograma no és
més que un mapa de qui es comunica amb qui dins de l’organització, sense tindre en compte les vies
formals.
4.4.-L’organització com sistema de constel·lacions de treball
Quan les persones treballen en estreta col·laboració i comparteixen una sèrie d’interessos
comuns, es comuniquen extensa i informalment entre sí en grups exclusius, com podem vore sovint
en els departaments funcionalment especialitzats i en els fluxos de treball que produeixen un contacte
físic estret entre individus. Els estudis suggereixen que les persones de les organitzacions solen
Xavier Uceda i Maza
treballar en xicotets cercles de companys basats en relacions horitzontals i no verticals. L’organització

adopta la forma d’un conjunt de constel·lacions de treball, d’exclusius cercles pràcticament
independents d’individus que intenten prendre decisions adequades al seu particular nivell jeràrquic.
Les constel·lacions de treball oscil·len entre el que és formal i el que és informal, entre grups
de treball que figuren com unitats clarament diferenciades en l’organigrama al reunir-se individus
d’unitats distintes per a formular decisions de cert tipus.
Figura representativa de les constel.lacions de treball
5.- LA CULTURA ORGANITZACIONAL
Cultura organitzacional designa un determinat conjunt d'experiències, hàbits, costums,

creences, i valors, que caracteritza a un grup humà, aplicat a l'àmbit restringit d'una organització
La cultura organitzacional s'ha definit com una suma determinada de valors i normes que són
compartits per persones i grups d'una organització i que controlen la manera que interaccionen uns
amb altres i ells amb l'entorn de l'organització. Els valors organitzacionals són creences i idees sobre
el tipus d'objectius i el mode apropiat que s'haurien d'aconseguir. Els valors de l'organització
desenrotllen normes, guies i expectatives que determinen els comportaments apropiats dels
treballadors en situacions particulars i el control del comportament dels membres de l'organització
d'uns amb altres.
És fonamental comprendre que les organitzacions disposen d'una cultura organitzativa que
arreplega elements de la seua història, filosofia, estatuts, fundadors, anècdotes, dissenys de l'espai
físic, rutines, etc. I que unes són visibles i altres invisibles, però expliquen per què l'organització
funciona d'una forma o una altra.

Xavier Uceda i Maza
Els alts executius poden intentar determinar la cultura corporativa. Poden inclús desitjar
imposar uns valors i estàndards de comportament que reflectisquen els objectius de l'organització, no
obstant això no és una tasca que es considere senzilla i molt menys estàndard, perquè comporta el pes
de la història de l'organització i les decisions que s'hagueren pres en el passat.
Una de les característiques de la cultura organitzacional és el seu caràcter simbòlic. La cultura

és quelcom intangible, encara que les seues manifestacions sí que són observables. En este sentit, la
cultura d'una organització està constituïda per una xarxa de símbols o costums que guien i modulen,
en distint grau, els comportaments dels que treballen en ella i, sobretot, de les persones que es van
incorporant. Estos elements simbòlics es manifesten en tots els nivells i departaments de
l'organització, des de les relacions personals i socials fins a les normes de comptabilitat. Per mitjà
dels elements simbòlics de la cultura, l'organització i els seus membres establixen processos
d'identitat i exclusió.
Els supòsits implícits i explícits que els membres tenen respecte de quin és el comportament
legitime dins de l'organització ,permeten trobar diversos grups de treball dins de l'organització que
manifesten la seua pròpia cultura (subcultura) que traduïx fent ús d'argots, maneres d'interactuar, tipus
de procediments que es poden ometre (fer els ulls grossos), etc. Les dites subcultures afecten, fins a
un cert punt, a tot el sistema i poden competir per imposar-se a altres com a part dels jocs de poder
tradicionals que es manifesten a l'interior de les organitzacions.
La cultura organitzacional té diversos efectes sobre el comportament dels seus membres. En

primer lloc, en els processos d'atracció i selecció, la qual cosa perpètua encara més la cultura existent.
També tindrà efectes sobre els processos de retenció i rotació voluntària, de manera que en la mesura
Xavier Uceda i Maza
que hi haja una major correspondència entre els valors dels treballadors i la cultura organitzacional,
major serà el compromís del treballador cap a l'organització, i menor la taxa de rotació o abandó
voluntari. Els estils de lideratge i presa de decisions es veuran també afectats per contingències
culturals així com les conductes emprenedores.
La cultura d'una empresa no és permanent, ni rígida, sinó que va canviant constantment. Si no

hi ha canvis i és rígida, li costarà adaptar-se al medi extern (mercat).
La definició més acceptada de Cultura Organitzacional és la de Schein:
Cultura organitzacional és el patró de premisses bàsiques que un determinat grup va

inventar, va descobrir o va desenrotllar en el procés d'aprendre a resoldre els seus
problemes d'adaptació externa i d'integració interna i que van funcionar prou bé a punt de
ser considerades vàlides i, per tant, de ser ensenyades a nous membres del grup com la
manera correcta de percebre, pensar i sentir en relació a estos problemes (Schein,
1984:56)
Classificació de la cultura organitzacional

Hi ha diversos models, ací s'inclou una taula en què s'arrepleguen dos pols oposats: la cultura
organitzacional dèbil, la qual ha de millorar en aquells punts on falla, i la forta, on es considera el
punt ideal per a una organització:
CARACT. C.O. FEBLE C.O. FORTA

AUTONOMIA Supervisió estreta. Els Supervisió general. Tots tenen
treballadors tenen poca llibertat llibertat per a resoldre els
al seu lloc problemes del seu lloc.
ESTRUCTURA Lloc de treball estandarditzat. Llocs de treballs flexibles.
Regles i procediments Regles i procediments no
formalitzats formalitzats.
SUPORT La direcció se centra en la La direcció mostra gran interés i
producció i mostra escàs interés suport a la plantilla.
per la seua plantilla.
PREMI Es premia la fidelitat, l’esforç, Les compensacions i ascensos que
la cooperació. Es desconeixen s’atorguen al personal estan basats
els nivells productius del en el seu nivell de productivitat.
personal.

Xavier Uceda i Maza
CONFLICTES La gerència manté un nivell La gerència intencionalment

mínim de conflicte constructiu, augmenta la intensitat del conflicte
atenent a la presència de funcional o constructiu, allò
conflictes disfuncionals o suficientment per a que siga sent
destructius. viable, autocrític i creatiu.
RISCOS No s’estimula al treballador a Es facilita el talent creatiu i
ser innovador i creatiu. innovador del treballador.
A continuació és presenta una matriu comparativa entre una empresa sense cultura organitzacional
definida i altra amb cultura establerta i clara.

Xavier Uceda i Maza
SEGONA PART DEL TEMA: LÓRGANITZACIÓ COM A

GESTIÓ DÉLEMENTS
6.- L'ORGANITZACIÓ COM A POSADA EN PRÀCTICA DE RECURSOS

Gestió de recursos humans
Gestió del temps
Gestió de recursos materials
Gestió econòmica i financera
Gestió d'informació
6.1.- GESTIÓ DE RECURSOS HUMANS.
Gestió de RH → “És el procés mitjançant el qual es pretén d’influir en les persones i en els seus entorns
organitzacionals amb la finalitat de buscar sempre l'ajust dinàmic més satisfactori i eficient entre la persona
i l'activitat en la qual s'involucra.”
La funció de la gestió dels RH és una funció de l’equip directiu i no de línia.
Els gestors de RH han de cuidar i conrear especialment la comunicació i la relació amb les persones,
amb i per les quals treballen, fet que habitualment obliden.
D'aquests gestors emanen les polítiques, els criteris, les directrius i les orientacions que han de complir
els treballadors, per això han de fer-los participar en aquestes decisions per tal que siguen assumides de millor
grau.
Aquests gestors tenen una gran relació amb els responsables de gestió de línia, però cadascun té les
seues funcions delimitades, i els gestors de línia no han d'oblidar que part de les seues és el control
d'actuacions/resultats del nucli operatiu i que això no correspon a la gestió de RH.
La gestió de RHH té dos processos bàsics avaluació
planificació
L'avaluació s'encarrega de:
2. Avaluar les necessitats de RH i la disponibilitat dels existents.
3. Avaluar l'acompliment: actuació, rendiment, potencial, etc.
4. Avaluar l'estat de les persones i l'entorn organitzacional: qualificació, motivació, participació,

ajust personal, etc.
La planificació s'encarrega de:
6. Disseny de llocs de treball → RLT

Xavier Uceda i Maza
7. Incorporació atracció de recursos (borses d'ocupació)
selecció (importància de l'entrevista)
 Integració labor d'acolliment
cultura de l'acolliment enfront de cultura de la iniciació
 Retribució, econòmica i no econòmica
 Promoció mobilitat horitzontal
mobilitat vertical
gestió d’eixides (uns es van però uns altres es queden)
3) Salut laboral → esgotament professional (passar power-point d’esgotament professional)
4) Relacions laborals (negociació/concertació empresa-sindicats)
5) Altres funcions d'administració de RH → tasques administratives rutinàries: contractació,

nòmines, assegurances socials, calendaris, baixes, substitucions, convenis, etc.
La gestió de RH en organitzacions d'intervenció social:
1) Activitat intensiva en recursos humans → és el recurs més important
2) No oblidar el caràcter altament relacional que és necessari per a desenvolupar la intervenció social i la
intangibilitat dels seus resultats.
3) L'avaluació de la qualitat de la intervenció és molt difícil, ja que xoquem amb el fet que avaluen la
satisfacció sobre aquesta els usuaris, que segurament buscaven una altra cosa.
4) La recerca de personal es realitza més en les xarxes properes que en el mercat laboral.
5) Per a determinats llocs de la intervenció social es requereix una especial motivació que no és exigible
per se, i per això ha de ser recompensada.
6) Xoc filosòfic entre quina és la nostra missió (promoure autonomia i integració) i en què s'acaba
convertint la nostra actuació (adaptació, etiquetatge i ajust de la persona al recurs).
7) Efecte mimètic: la poca valoració que la societat dóna als nostres usuaris es reflecteix en la poca
valoració que fan del nostre treball.
8) Efecte camaleó: tendim a mimetitzar els hàbits negatius dels nostres usuaris: desorganització, poca
resistència a la frustració, tendència a la depressió i a la infravaloració personal, baixa participació,
desvinculació dels problemes col·lectius i veure solament els personals com els únics.

Xavier Uceda i Maza
9) Efecte presoner: necessitem la col·laboració dels usuaris per a treballar-hi (cooperació), i al mateix
temps exercim polítiques sobre ells que es basen en la coerció i la contenció.
10) Treballem en urgències, per la qual cosa ens sentim una professió “no científica”, ens sembla que el
nostre treball és menys professional i tenim menys normes d'actuació, que és el que dóna “prestigi
burocràtic” a les professions, ens oblidem de la importància de la innovació en el treball.
11) La nostra imatge corporativa sembla ser la de la queixa/denúncia, en lloc de ser una imatge positiva
que reforce els èxits aconseguits amb la integració i la cooperació dels usuaris. S'ha de parlar entre
nosaltres de les necessitats, però ens hem de vendre com una professió que aconsegueix integració i
participació democràtica.
12) Abans que res, aquest panorama que afecta els treballadors de la intervenció social per les
característiques pròpies del sector, el gestor d'una organització ha de cuidar especialment d’aquests
treballadors, ja que està demostrat que l'entorn afecta més que en altres llocs de treball.
6.2.- GESTIÓ DEL TEMPS.
El temps és un recurs que no es pot ampliar, cadascun tenim el que tenim, i atès que és limitat s'ha de
saber gestionar. Per a gestionar millor el temps hi ha tot un seguit de recomanacions, com ara:
1) Compartimentalitzar el temps: dedicar dies concrets o hores concretes del dia a tasques úniques. No
intentar de realitzar diverses tasques al mateix temps.
2) No atendre la gent o el telèfon quan es produeixen les telefonades, sinó en el temps que s'ha establert
per a això.
3) Abans de retornar telefonades o atendre la gent (treballadors o usuaris), cal pensar abans què direm, a
què ens podem comprometre, etc.
4) Fer al més aviat possible allò que ens hem compromès a fer i no deixar-ho com un llast pendent que
es va arrossegant.
5) No ajornar les decisions que no ens agraden, ajornar-les no serveix de res.
6) Saber derivar als altres el que no és funció nostra.
7) Per a l'eficàcia de l'equip, no atendre ningú sinó només el qui ha estat designat en urgències. Aquesta
persona intentarà de pal·liar la urgència i derivar el cas amb data i hora normalitzada al tècnic que
toque.
8) No permetre que els altres controlen o disposen del nostre temps. Hem d'aprendre a dir no i a posar
límits enfront d'altres companys, als usuaris o altres interessats (polítics...).

Xavier Uceda i Maza
9) A la fi de la jornada planificar el que farem l'endemà amb una llista.
10) Ser realistes amb aquesta llista; unflar-la solament serveix per a frustrar-nos per no poder complir-la.
És millor ser poc ambiciosos, i quan vegem que podem amb ella podem ampliar-la.
11) Establir patrons de treball en l'equip dels processos o procediments, no dels resultats, encara que
aquests s'avaluen al final, i es veurà si podrien haver-se millorat actuant d'una altra forma. Els patrons
a establir són del nombre de visites domiciliàries, del nombre d'atencions al despatx, del nombre de
primeres entrevistes o entrevistes de seguiment, del nombre de tramitacions, de reunions de
coordinació amb professionals externs i interns, del nombre de casos atesos, resolts, pendents per causa
pròpia o aliena, etc.
12) Com a gestors, cal recordar que uns altres han de ser els responsables últims dels diversos programes
que s'estiguen portant a terme i que nosaltres no en som els responsables directes. Així, solament
treballarem amb un nombre reduït de persones, que seran aquests responsables últims dels programes.
Això no implica no comunicar-se amb la resta del personal
13) Mantenir cada mes una reunió amb els gestors de línia, tret que una urgència faça necessari alterar
aquest calendari.
14) Fer cada quatre mesos una reunió d'avaluació i presentació de propostes de millora basades en
la potenciació de la innovació i el canvi. Aquesta reunió ens servirà per a conèixer i analitzar l'estat
de les situacions/programes i persones/treballadors (alegries, desconfiances, descoratjaments, lluites,
fracassos, etc). Aquestes reunions han de seguir certes regles:
►Establir clarament els seus objectius: avaluar, fer seguiments de les situacions i lloc de
proposar millores o innovació
►Les reunions seran cada quatre mesos, perquè les situacions negatives no es es facen cròniques
i les positives es puguen desenvolupar abans.
►No es resoldran de forma immediata les propostes. Igual es farà amb les queixes/aspectes
deficitaris. Es presentaran i es donarà temps per a millorar-les/modificar-les per tots, tant en
aquesta reunió com als llarg dels quatre mesos següents, i a la propera reunió seran preses
o rebutjades. Les propostes a realitzar s'aniran lliurant als gestors de línia amb un mes
d'antelació a aquesta reunió de presa de decisions.
►No atendre fora d'aquesta reunió cap proposta que no vinga d'un gestor de línia. Aclareix la
pèrdua de temps i la possible confusió que es donaria de no actuar així.
►Que aquesta reunió siga d'escolta activa, i sobretot que siga dels treballadors de base; els gestors
de línia ja es reuneixen amb nosaltres quan ho hàgem establert.

Xavier Uceda i Maza
►Cal centrar-se en problemes específics, en els resultats específics i cal no divagar sobre
consideracions generals.
►Cal utilitzar-les per a presentar les propostes de treball i per a ser debatudes en grup perquè
siguen millor assumides per ells abans d'instaurar-les. Deixar clar que poden ser modificades
sobre elles si presenten modificacions.
►Mantenir el debat sobre les propostes, els problemes, etc de forma impersonal, no sobre
situacions particulars, que seran tractades de forma individual.
►Fer que tots analitzen les causes probables dels problemes que s'han detectat i com se
solucionarien.
►Resumir i concloure la reunió amb una acta que es reparteix posteriorment a tots. Donar ja una
data per a la següent reunió i terminis per a lliurar el que es desitge suggerir als gestors de
línia.
Aquestes reunions serviran per a la participació i la implicació de tots els treballadors en el disseny de
l'organització i en la presa de decisions. Les reprensions per pocs resultats o resultats negatius es faran de
forma individual amb el suport del gestor de línia, no les farem mai enfront del conjunt de companys.
En treball social és difícil mesurar el resultat de les intervencions i els programes, encara que es pot
fer proposant terminis llargs:
1) Curt termini: un a dos anys
2) Mig termini: tres a cinc anys
3) Llarg termini: sis a deu anys
És més fàcil mesurar els processos de treball sobre intervencions i sobre programes específics.
Una altra atenció important en la gestió del temps és la GESTIÓ DE LES REUNIONS, per a això
recordarem:
 S'han de mantenir solament quan siguen necessàries. Cal arreglar el que es puga de forma
individual, i així no tindrem reunionitis excessiva.
 Les reunions han de ser planificades amb antelació. Cal saber què s’hi vol aconseguir, qui ha
d'assistir-hi, quin n’és l'ordre del dia, quant de temps hi dedicarem, com s’hi prendran les decisions,
etc.
 Hem de tenir clar que no es poden controlar els resultats de les reunions, però si gestionar-les
adequadament cap a les finalitats per a les quals s'han proposat.

Xavier Uceda i Maza
 S'ha d'estendre’n acta, en la qual han de constar les implicacions dels assistents, així com les
decisions que s’hi han pres.
 Portar les reunions preparades amb antelació per tots, i cal proporcionar amb antelació els
materials necessaris per a això.
 Les finalitats de les reunions poden ser variades:
a) Coordinar treballs i treballadors.
b) Distribuir treballs.
c) Construir equip subratllant el treball cooperatiu.
d) Proporcionar informació.
i) Proporcionar formació.
f) Estudiar problemes.
g) Prendre decisions.
h) Avaluar.
S'ha de tenir clar quin és el fi d'aquesta reunió i no tenir-ne més de dos o tres dels anteriors.
Per tal que les reunions no siguen un fracàs, cal tenir en compte:
1. Grandària del grup: no més de deu, a no ser que es tracte de les reunions generals
d'avaluació i innovació/canvi. Si ací foren més de deu, caldria veure possibilitats de fer-les
per programes o serveis.
2. No deixar a una o dues persones dominar la reunió.
3. Que els assistents no lluiten per ser els controladors de la reunió. El líder ha de ser fort i
tenir les coses clares.
4. Evitar el “pensament de grup”; que tots proposen el mateix per por de deslleialtats al grup
encara que internament no estiguen d'acord amb la proposició. Això és difícil d'aconseguir
i cal potenciar l'existència d'eleccions alternatives, que les idees es basen en els seus propis
mèrits i no en els mèrits de qui les presenta, que tots han de participar i tindran suport en
això, i sobretot que tinguen clar que ja hi ha camins dissenyats per la direcció per a arribar
a les solucions que s'estan demandant, i que si no participen els treballadors aquestes
solucions seran les que s'adopten.
5. Encoratjar els membres a jugar a ser “advocats del diable”.

Xavier Uceda i Maza
6. Parlar abans de les reunions amb persones que no siguen part del grup de treball sobre
aquestes reunions : quina és la seua raó, possibilitats de desenvolupament de la reunió, de
formes de controlar imprevistos o propostes no desitjades, etc, imaginar-la ens ajuda a
preparar-la i controlar imprevistos. Aquestes persones han de ser de confiança, amics que
no siguen del treball, la parella, un germà, etc.
7. Establir en elles que s'ha de pensar com se sentiran o reaccionaran els possibles beneficiaris
o implicats en les nostres decisions.
8. Animar els membres a expressar les seues reserves, si en tenen.
Els resultats han de ser fruit del major consens possible. Un consens és una solució que tots poden acceptar
encara que no hi estiguen d’acord al 100%.
És impossible una resolució en què es reflectisquen els desitjos de tots, i això s'ha d'explicar abans.
Per això, quan assumim la gestió d'un grup de treball és convenient que la primera reunió siga per a explicar
com es realitzaran les reunions de continguts, sobre quins continguts, com arribar a acords sobre aquests i
possibles conseqüències o formes d'acció si no s'arriben a aquests consensos desitjats. Si el grup sap que es
prendrà la decisió encara que no hi haja consens, treballarà per trobar-lo. De vegades, quan és difícil el consens,
és aconsellable que el gestor s'absente un temps de la reunió perquè debaten amb major llibertat sobre el
problema i les possibles conseqüències de no resoldre-‘.
Les reunions han de tenir sempre la figura del moderador/a, líder de la reunió (gestor) i el secretari/ària
que estén acta i processa la informació per a tots. Cal no unir ambdues figures.
Per a la planificació del temps diari cal:
1. Anotar: la llista d'activitats diàries, els assumptes pendents del dia anterior, els treballs
imprevistos a realitzar en el dia, les telefonades i la correspondència que cal realitzar, els
assumptes que periòdicament es repeteixen. Exemples: reunions, passar estadístiques, etc.
2. Calcular: la durada de les activitats, posar-los al costat de cada activitat i veure que vuit hores
són vuit hores i què s’hi pot fer, amb elles. Està estudiat que es treballa de forma efectiva en
resolució de coses planejades solament el 60% de la jornada; el 20% dedica a imprevistos i
l'altre 20% a activitats socials i espontànies (creativitat).
3. El temps es gestiona millor:
۞ Establint prioritats, tenint clar quines són les nostres i quines les de la institució i o les
dels usuaris.
۞ Resumint o escurçant allò que es puga.

Xavier Uceda i Maza
۞ Delegant.
۞ Dedicar-nos a una sola cosa, i quan la resolem passar a una altra.
Quan veiem pendent alguna cosa i no la resolem, l'única solució és posar-la com a prioritat per
l'endemà i realitzar-la o oblidar-la. De vegades les coses se solucionen a soles, i si no és així, en unes tres
setmanes es reprenen.
Planificar les tasques d'un dia per a un altre al final de la jornada ens porta de set a deu minuts. És
millor fer-ho així, ja que comencem el matí sabent què farem i no hem d'enfrontar-nos a decisions personals de
bon matí.
6.3.- GESTIÓ DE RECURSOS MATERIALS.
Els recursos materials inclouen:
A. Material d'inversió = recursos no fungibles, aquells que romanen: cadires, taules, ordinadors, equips
d'audiovisuals, etc (ací treballa la ciència de l'ergonomia per millorar l'adaptació a cada necessitat
personal o de l'entorn).
b) Material de desgast = recursos fungibles, aquells que no romanen: folis, bolígrafs, menjar, etc.
c) Transport.
d) Infraestructures: edificis.
De la gestió de recursos materials, se’n sol dir també logística, paraula copiada a l'exèrcit.
L'objectiu de l'encarregat de la gestió de recursos materials és que els productes o serveis siguen al lloc
adequat, en el moment precís, en les condicions desitjades i amb el menor cost possible.
La gestió d'aquests recursos té tres fases, com tots els altres:
a) Planificació → assenyalar la quantitat i característiques dels recursos materials a utilitzar i que

no estiguen ja prèviament normativitzats.
b) Execució → qui i com es duran a terme, a utilitzar, etc.
c) Avaluació → si han estat adequats; si s'ha disposat d'ells a temps; com es poden millorar i
escurçar costos, i si han estat defectuosos i per què i com solucionar-ho.
LA GESTIÓ DE RECURSOS MATERIALS ÉS LA GRAN OBLIDADA DE LA GESTIÓ DE RECURSOS

Xavier Uceda i Maza
Quan muntem un projecte o activitat ens oblidem que una gran part de l’èxit depèn de la planificació
i execució d'aquests recursos.
Cal recordar que no hi ha una segona oportunitat per a crear una primera bona impressió.
No hem d’oblidar mai que la gestió de recursos materials té diferents moments que no poden ser oblidats
i que per a un correcte ús i conservació d’aquests, que redundarà en una major eficàcia i eficiència, cal seguir
en tots els passos:
Consecució
Utilització
Manteniment
Emmagatzematge
Distribució
Reciclatge, destrucció o eliminació
Els recursos que es dediquen a projectes d'intervenció social han de complir diverses característiques
pròpies i han de tenir en compte el tipus de població a la qual van dirigits aquests projectes/activitats, per això
hem de considerar:
 Els edificis no han de tenir barreres arquitectòniques, han de ser de grandària petita i integrats en
el casc urbà i amb fàcil accés al transport públic. Han de tenir les ajudes tècniques necessàries per
a superar les possibles barreres existents i d'impossible eliminació.
 Aquests edificis han d'estar integrats completament en l’entorn urbanístic, cultural i social. Els
usuaris han de veure’l com un espai d'ús i no com una cosa solament per a admirar
 Si les activitats es desenvolupen en diversos centres, cal considerar el muntatge, el desmuntatge i

el trasllat dels recursos necessaris.
 Els recursos que s'utilitzen han de tenir també la condició d'accessibilitat de la seua
informació/comprensió. Moltes vegades ens oblidem de les persones a qui van dirigides les
propagandes, les xerrades o tallers, les pel·lícules que projectem, etc.
Cal recordar que en projectes de cooperació internacional la gestió de recursos materials és moltes
vegades el projecte en si: recollida, emmagatzematge, trasllat, repartiment, etc de menjar, medicines, roba,
llibres, etc.

Xavier Uceda i Maza
6.4.- GESTIÓ DE RECURSOS ECONOMICOFINANCERS.
Gestió economicofinancera, segons Fernando Fantova és,
aquell procés de gestió que s'ocupa dels diners com a recursos necessari per al funcionament de
les organitzacions i sistemes, i s’encarrega de comptar sempre amb els recursos econòmics
necessaris per a les activitats que es desitgen de realitzar, i, en general, de buscar la millor
assignació i utilització dels recursos financers (2005:187)
En intervenció social es produeixen béns que no són reconeguts com a tals pels mercats, perquè hi ha
un valor social que no es correspon amb el valor econòmic. Es tendeix a confondre el valor amb el valor
econòmic.
En intervenció social la gestió econòmica/financera no té com a eix central la reducció de despeses i

la consecució de màxims beneficis econòmics en cap dels sectors, siguen públics, siguen d'iniciativa social;
no així en l'exclusivament privat, com les residències de tercera edat.
En intervenció social, en aquesta gestió es busca d’aconseguir la millor qualitat de servei dins dels
límits del mercat, no es busquen els productes que siguen més barats, ni tampoc els més cars, cal buscar els
productes que complisquen els nostres objectius amb un cost raonable.
Dins de la gestió econòmica/financera s'engloben diversos aspectes:

 La planificació econòmic/financera: pressupostos.
 El finançament: aconseguir subvencions, convenis, concerts, etc.
 La inversió.
 La gestió del cost (comptabilitat de la despesa o de gestió).
 L'avaluació: memòries.
1.- La planificació econòmica es realitza en unió amb la planificació general. En la planificació econòmica
estan els nostres objectius a aconseguir, i per a això hem de saber quin cost econòmic pot tenir el compliment
dels nostres objectius mitjançant activitats. Cada activitat té un cost de personal, de propaganda,
d’infraestructura, de salaris de col·laboradors externs, etc, tot això s'ha de tenir present quan planifiquem.
Es planifica per a un any, encara que en grans projectes es pot planificar a llarg termini però dividit en
períodes anuals (els costos poden variar molt d'un any per a un altre).
Per conèixer els costos de les activitats cal tenir tot un seguit d’empreses subministradores
entrevistades, amb les quals s'acorden els terminis de lliurament, els preus, les disponibilitats d'estoc, la
immediatesa de les actuacions, etc. Sabent això podem tenir una sèrie d'opcions a triar per a planificar els
possibles costos de les activitats i tenir els contactes necessaris si calgueren.

Xavier Uceda i Maza
La planificació es coneix com l'elaboració de pressupostos, que “és el pla economicofinancer, en el

qual s'estimen els ingressos i despeses monetàries d'un període d'activitat.”
El capítol d'ingressos pot ser variable, però aquesta variabilitat ha de ser coneguda: finançament per
subvencions, per donatius, per vendes de productes, per cobraments per serveis, etc. Tot això cal tenir-ho
present.
El capítol de despeses ha de ser també conegut i anticipat per a tot l'any. Poden existir algunes
desviacions o variacions, però les despeses principals han d'estar previstes amb antelació i respondre a la
planificació de programes/projectes que hem realitzat.
Els pressupostos es poden enfocar de diverses formes:
 Pressupostos base zero: cada any nou pressupost, no es parteix del que ja es té, sinó que es prenen
decisions econòmiques sobre la base de l'alternativa més eficient per poder realitzar l'activitat i
aconseguir els objectius proposats. És el que més s'utilitza en tots els sectors, inclosa l'administració
pública.
 Pressupostos per programes: establir ingressos i costos per programes. És el més utilitzat en les ONG
i la iniciativa social. És compatible amb el pressupost base zero.
 Pressupost basat en prioritats: segons de qui siga la prioritat es pressuposta buscant un fi o altre: màxim
guany, inversió, ampliació de capital, etc.
Nosaltres no farem aquestes eleccions, solament haurem d'aportar els nostres pressupostos per a la
consecució dels nostres objectius, i en ells, si treballem en la pública, solament hi establirem costos, i si
treballem en la iniciativa social/privada, haurem de pensar també en els ingressos.
A l'hora de l’elaboració de pressupostos heu de recordar que s'hi han d'incloure:
 Despeses de personal: sous + seg soc d'empresa.
 Despeses d'inversió (si n’hi ha).
 Despeses de manteniment general: infraestructures, material fungible, aigua, llum, telèfon, etc.
 Despeses d'activitats concretes.
El cost de totes aquestes despeses es pot conèixer per la seua existència prèvia o per comparació
amb altres entitats similars, o per oferta de mercat.
2.- El finançament es basa en la consecució d’ingressos, bé de forma interna (pels serveis prestats, els
impostos, les vendes, els lloguers d'infraestructures, el personal subcontractat, etc), bé de forma externa
(subvencions, concerts, convenis, donacions, préstecs, etc).

Xavier Uceda i Maza
En la iniciativa social si que existeix relació directa entre el finançament aconseguit i els
programes/projectes realitzats; en l'adm. pública aquesta relació és més relativa, ja que existeix la possibilitat
de desenvolupar projectes amb finançament propi en què la decisió no es basa en la seua viabilitat financera,
sinó en les decisions polítiques i en la noció d’oportunitat .
Subvenció → diners puntuals per a projecte puntual. No implica que el sol·licitant aporte cap quantitat
econòmica.
Concert → oferir un servei i cobrar per cada unitat d’aquest; preu/plaça.
Conveni → compromís general de finançament en què la part sol·licitant també aporta diners propis per poder
realitzar els programes pels quals es demanen diners. Les aportacions de cada part se solen estipular en
percentatges sobre el cost.
3.- La inversió, poques vegades ens la trobem, encara que podria donar-se el cas. És per a realització
d'infraestructures noves, remodelació de les antigues o compra de material no fungible que passa a considerar-
se capital de l'empresa. Normalment de la realització d'obra nova o de la remodelació de l'antiga s’encarregaran
altres tècnics, però no de la compra de material, que pot recaure en nosaltres: cadires i taules, ordinadors, grues
elevadores, etc. I haurem de tenir diversos pressupostos per poder comparar.
4.- La gestió del cost és allò a que més ens dedicarem. Ací veurem diferents possibilitats de pagaments per
serveis i farem les eleccions corresponents segons els nostres objectius i/o prioritats. S'ha de buscar la millor
qualitat possible, però no hem d’usar mai com a únic criteri d'adjudicació el preu del servei. Els criteris a
valorar en els informes d'adjudicació seran els nostres criteris tècnics per a cada cas: qualitat dels professionals,
solvència tècnica de l'empresa, sessions i hores de cadascuna, etc. Segons el que demanem, segons els nostres
objectius, ixen els criteris tècnics a cobrir.
La gestió del cost de serveis va des de la compra de folis fins al pagament d'empreses que porten tot el pes
d'execució d'un programa (SAD), així com el control de la despesa d'ajudes individuals als usuaris o qualsevol
activitat que porte aparellat una despesa o desemborsament econòmic i estiga relacionada amb els nostres
projectes o instal·lacions.
La gestió del cost tendeix a confondre's amb la comptabilitat, però aquesta últim és un procés més ampli
que engloba inversions, finançament, etc. Existeix la comptabilitat financera i la comptabilitat de gestió.
Quant a la gestió del cost hem de fixar-nos en el compte d'explotació, que reflecteix els ingressos i les
despeses d'un exercici determinat i permet de calcular el resultat net. En el nostre nivell de gestió, el compte
d'explotació és controlar les despeses en relació amb el capital inicial que teníem per a ell (pressupost).
Xavier Uceda i Maza
5.- L'avaluació econòmica/financera es realitza mitjançant les memòries i els documents que controlen els
finançaments o ingressos, i assenyala l'ocupació o aplicació dels costos. Mitjançant elles es controlen
assumptes com ara:
a) El control pressupostari: comprovació del compliment o les desviacions respecte al pressupost.

b) La valoració sobre el compliment dels objectius econòmics/financers: ingressos, despeses, inversions,
etc.
c) La valoració sobre les activitats que han permès o no el compliment dels objectius proposats.
d) L'assentament de tot l'anterior per a atendre possibles auditories.
INSTRUMENTS DE FINANÇAMENT I COL·LABORACIÓ AMB LA INICIATIVA

PRIVADA A LA LLEI DE SERVEIS SOCIALS 3/2019.
El finançament del SPVSS (Sistema Públic Valencià de Serveis Socials) anirà a càrrec dels
pressupostos de la Generalitat o altres administracions com les Diputacions o altres entitats locals,
fonamentalment. Aquest finançament ha d'estar assegurat per atendre els drets de la ciutadania. Si és
el cas s'establirà la col·laboració entre les diferents Administracions per al finançament del SPVSS.
Cal tenir en compte que les formes de provisió de les prestacions del Sistema Valencià de Serveis
Socials són (art 34 Llei 3/2019):
a) Gestió directa fonamentalment en l'atenció primària bàsica i part de les prestacions de l'atenció
primària específica (Provisió preferent)
b) Acció concertada amb entitats d'iniciativa social
c) Gestió indirecta (contractes del sector públic)
La llei de serveis socials 3/2019 estableix que la iniciativa privada en matèria de serveis socials podrà
ser exercida per entitats d'iniciativa social i per entitats d'iniciativa mercantil, així com per persones
físiques.
A efectes de la llei de serveis socials es consideren 'entitats d'iniciativa social' les fundacions, les
associacions, les organitzacions de voluntariat i altres entitats sense ànim de lucre que realitzen
actuacions de serveis socials que ho tenen previst en el seu objecte social. Així mateix s'inclouen les
societats cooperatives qualificades com a entitats sense ànim de lucre d'acord amb la seua normativa
específica.
Les entitats d'iniciativa mercantil són les persones jurídiques i altres entitats privades amb ànim de
lucre que adopten qualsevol forma societària reconeguda a la legislació mercantil i que realitzen
actuacions de serveis socials previstes en el seu objecte social.
A continuació presentem un quadre resum de les 4 fórmules principals o instruments de col·laboració
entre el Sistema Valencià de Serveis Socials Públics i les entitats d'iniciativa social i mercantil.
Xavier Uceda i Maza
L’acció L'acció concertada amb la iniciativa social

concertada Els acords d'acció concertada són instruments organitzatius de naturalesa
(Inclou no contractual a través dels quals les administracions competents podran
reembossament per organitzar la prestació de serveis socials per entitats d'iniciativa social.
part de Seran objecte de l'acció concertada els serveis que presten entitats
l'administració dels d'iniciativa social de els previstos en la llei de serveis socials i es determine
costos variables i en la normativa. També podran ser objecte d'acció concertada la reserva i
fixos però sense ocupació de places del sistema públic valencià de serveis socials l'accés
incloure benefici dels quals autoritzen les administracions públiques competents, així com la
empresarial però gestió de serveis. La llei estableix una sèrie de requisits d'accés al règim de
amb control del concert per part de les entitats d'iniciativa social prestadores de serveis
cost dels serveis) socials així com una sèrie de factors a valorar de forma prioritària en la
seua concessió.
El règim d'acció concertada serà incompatible amb la concessió de
subvencions econòmiques per al finançament d'actuacions o serveis que
hagen sigut objecte de concert
Contractes Contractació amb la iniciativa privada
públics Les administracions públiques valencianes podran contractar la provisió de
prestacions de la seua competència amb entitats d'iniciativa privada,
d'acord amb la normativa de contractes del sector públic. Reservat a la
iniciativa privada que aspira a l'obtenció de lucre o benefici empresarial.
Subvencions (en Foment de la iniciativa social
base a les Les administracions públiques valencianes podran promoure la
convocatòries que col·laboració de les entitats d'iniciativa social en la provisió de prestacions
se regulen i/o es mitjançant l'atorgament de subvencions en règim de concurrència
pressuposten) competitiva.
Les subvencions i ajudes podran tindre entre les seues finalitats la
promoció de l'autonomia, l'accessibilitat i la inclusió social, el manteniment
de serveis la promoció de programes d'actuacions de serveis socials, el
foment de l'associacionisme, l'ajuda mútua i el voluntariat, les accions
formatives, La R+D+I, etcètera. Veure el detall en l'article 93 de la llei de
serveis socials.
Convenis Les administracions públiques valencianes podran subscriure entre si o amb
la iniciativa social convenis i acords de col·laboració que tinguen per
objecte les actuacions relacionades amb la provisió de les prestacions del
sistema públic valencià de serveis socials que per raó de les persones
jurídiques, objecte o causa, no siguen susceptibles de subjectar-se a les
normes sobre contractació del sector públic o sobre acció concertada.
Aquests convenis i acords de col·laboració es regiran per la normativa
corresponent.
Els Convenis seran coherents amb els Plans Estratègics. Els convenis
tindran caràcter plurianual. Els municipis i mancomunitats hauran de
justificar les actuacions incloses en els convenis d'execució.

Xavier Uceda i Maza
Passem doncs a descriure el contingut succint de cadascun d'aquests instruments:

1. L'ACCIÓ CONCERTADA EN LA COMUNITAT VALENCIANA
2. ELS CONTRACTES DEL SECTOR PÚBLIC
3. LES SUBVENCIONS ADMINISTRATIVES
4. ELS CONVENIS ADMINISTRATIUS
1.- L’ACCIÓ CONCERTADA A LA COMUNITAT VALENCIANA

L'acció concertada és una forma de gestió de serveis alternativa a la gestió directa o indirecta
dels serveis públics, no econòmics, que realitzen entitats sense ànim de lucre en l'àmbit de les
persones. Els acords d'acció concertada són instruments organitzatius de naturalesa no contractual a
través dels quals les administracions públiques poden organitzar la prestació de serveis dirigits a les
persones.
Per Decret 181/2017, de 17 de novembre, del Consell, es desenvolupa l'acció concertada per a la
prestació de serveis socials en l'àmbit de la Comunitat Valenciana per entitats d'iniciativa social.
L'accés al finançament de l'acció concertada estarà reservada a aquells centres i serveis que disposen
d'acreditació.
Segons el citat Decret, l'acció concertada és una forma de provisió de serveis alternativa a la gestió
directa o indirecta dels serveis públics, de la qual es pot valdre l'administració a fi de satisfer les
necessitats socials, en concret de places i serveis en sectors de serveis socials, quan els centres i
serveis de titularitat pública resulten insuficients per a atendre la demanda i les necessitats socials, de
manera anàloga al prestat en els centres i serveis de titularitat pública, sempre que acrediten
experiència en la gestió i garantisquen la qualitat adequada en la prestació del Servei.
Per a delimitar l'àmbit objectiu per al desenvolupament de l'acció concertada, s'ha optat per seguir els
àmbits primordials d'actuació de la Generalitat en matèria de serveis socials, que venen definits a
grans trets en l'article 10.3 de l'Estatut d'Autonomia de la Comunitat Valenciana, que determina els
col·lectius i grups vulnerables, que requereixen d'una atenció preferent. Aquests àmbits objectius
d'actuació coincideixen amb aquells àmbits de serveis socials que disposen de normatives i lleis
sectorials autonòmiques.
Per tant, l'acció concertada és la forma de provisió específica de serveis socials, en aquells sectors de
l'acció social i serveis que s'estableixen en el decret 181, diferent a la gestió directa i indirecta.
Correspondrà a la persona titular de la Conselleria competent en matèria de serveis socials efectuar
la convocatòria de concerts amb entitats d'iniciativa social.
Les corresponents convocatòries hauran de recollir el nombre de places i característiques de les
prestacions susceptibles de concert, així com els criteris de valoració d'entitats, centres i serveis per
a la resolució del procediment de selecció i adopció d'acords d'acció concertada. També en funció de
les disponibilitats pressupostàries, com de la necessària continuïtat i garantia de qualitat del servei

Xavier Uceda i Maza
que venen prestant les entitats d'iniciativa social, sota els principis de transparència, publicitat i no
discriminació.
Els acords d'acció concertada comprendran els següents sectors de serveis socials:
a) Infància i adolescència
b) Joventut
c) Persones majors
d) Persones amb diversitat funcional
e) Dones
f) Persones migrants
g) Famílies
h) Igualtat en la diversitat
i) Es podrà ampliar a altres sectors socials quan es considere necessari.
Mitjançant l'acord d'acció concertada i formalització del concert, l'entitat d'iniciativa social s'obliga a
tindre en funcionament el nombre total de places, prestacions o serveis objecte del concert, les quals
seran posades a la disposició de l'Administració de la Generalitat, i prestar el servei conforme a les
prescripcions tècniques que establisca la normativa sectorial i estipule l'acord d'acció concertada.
Les persones que reben prestacions en els centres i serveis sotmesos al règim d'acció concertada
rebran les mateixes prestacions socials i tindran els mateixos drets i deures que la resta de persones
que utilitzen els centres o serveis de titularitat pública
No podrà percebre's de les persones usuàries dels serveis cap quantitat pels serveis concertats al marge
de les taxes establides. Els Serveis complementaris caldrà que s’autoritzen. Cada convocatòria fixarà
els imports dels mòduls econòmics corresponents a cada prestació susceptible d'acció concertada.
La llei de serveis socials 3/2019 estableix un nou termini màxim dels concerts d'una duració temporal
no superior a 4 anys que podran prorrogar-se fins a un període de dos anys.
Vocabulari de l'acció concertada:

Acord d'acció concertada: instrument organitzatiu de naturalesa no contractual a través dels quals les
administracions competents en matèria de serveis socials podran organitzar la prestació de serveis a
través dels recursos disponibles de les entitats d'iniciativa social, fixant el seu finançament, accés de
persones usuàries i control sota la seua competència i responsabilitat pública.
Concert social: document de formalització subscrit entre l'administració i l'entitat d'iniciativa social,
que estableix els drets i obligacions de cada part quant a la prestació i provisió dels serveis socials, el

Xavier Uceda i Maza
seu règim econòmic, duració, possibilitat de renovació o pròrroga i extinció, determinant el número
i tipologia d'unitats concertades si escau i altres condicions legals.
Entitats d'iniciativa social: es considera com a tals les fundacions, associacions, organitzacions de
voluntariat i altres entitats sense ànim de lucre que realitzen activitats de serveis socials. Així mateix
es consideren incloses les societats cooperatives qualificades com a entitats sense ànim de lucre
conforme a la seua normativa específica.
2.- ELS CONTRACTES EN EL SECTOR PÚBLIC SEGONS LA LLEI 9/2017, DE 8 DE

NOVEMBRE, DE CONTRACTES DEL SECTOR PÚBLIC.
Són contractes del sector públic i, en conseqüència, estan sotmesos a la citada Llei, els
contractes onerosos (que implica una despesa i una contrapartida), qualsevol que siga la seua
naturalesa jurídica, que celebren L'Administració General de l'Estat, les Administracions de les
Comunitats Autònomes, i les Entitats que integren l'Administració Local o les pròpies Universitats, i
d'una altra, una entitat privada de caràcter jurídic. En algunes ocasions els contractes del sector públic
amb un ens privat es classifiquen com a contractes privats i per tant no es regiran per aquesta
normativa.
Els contractes administratius són doncs aquells que comprometen recíprocament a l'Administració
signant amb una entitat privada (generalment mercantil) sota una sèrie de condicions que s'han de
respectar.
En tota contractació pública s'incorporaran de manera transversal i preceptiva criteris socials i
mediambientals sempre que guarde relació amb l'objecte del contracte, en la convicció que la seua
inclusió proporciona una millor relació qualitat-preu en la prestació contractual, així com una major
i millor eficiència en la utilització dels fons públics. Igualment es facilitarà l'accés a la contractació
pública de les petites i mitjanes empreses, així com de les empreses d'economia social.
Una altra característica diferenciadora dels contractes administratius té a veure amb els procediments
d'adjudicació que per regla general pretenen generar una situació de lliure concurrència i
competència, encara que en alguns casos de forma limitada. Així trobem els procediments ordinaris
(oberts o restringits) i els No ordinaris (Negociat --amb o sense publicitat-- i diàleg competitiu).
Entre els tipus de contractes de naturalesa administrativa es troben els de:

Obres
Concessió d'obra
pública
Gestió de Serveis L'Administració podrà gestionar indirectament, mitjançant contracte de
Públics concessió de serveis, els serveis de la seua titularitat o competència
(funcional i/o territorial) sempre que siguen susceptibles d'explotació

Xavier Uceda i Maza
econòmica per particulars. En cap cas podran prestar-se mitjançant

concessió de serveis els que impliquen exercici de l'autoritat inherent als
poders públics.
Subministraments
Serveis Són contractes de serveis aquells l'objecte dels quals són prestacions
consistents en el desenvolupament d'una activitat o dirigides a l'obtenció
d'un resultat diferent d'una obra o subministrament, incloent aquells que
l'adjudicatari s'obligue a executar el servei de forma successiva i per preu
unitari.
Col·laboració
entre el sector
públic i privat
Administratiu
especial
Uns altres de Els de Serveis financers així com la creació o interpretació artística,
naturalesa no literària o d'espectacles; també els de subministraments de revistes,
administrativa publicacions o bases de dades.
En cap cas l'entitat contractant podrà instrumentar la contractació de personal a través del contracte
de serveis, inclosos els que per raó de la quantia es tramiten com a contractes menors.
3.- LES SUBVENCIONS ADMINISTRATIVES

S'entén per subvenció (Llei 38/2003 General de Subvencions), tota disposició dinerària
realitzada per l'Administració General de l'Estat, de les Comunitats Autònomes, de les
Administracions locals o dependents, a favor de persones públiques o privades, i que complisca els
següents requisits:
a) Que el lliurament es realitze sense contraprestació directa dels beneficiaris.
b) Que el lliurament estiga subjecte al compliment d'un determinat objectiu, l'execució d'un projecte,
la realització d'una activitat, ja realitzats o per desenvolupar, o la concurrència d'una situació, devent
el beneficiari complir les obligacions materials i formals que s'hagueren establit.
c) Que el projecte, l'acció, conducta o situació finançada tinga per objecte el foment d'una activitat
d'utilitat pública o interés social o de promoció d'una finalitat pública.
No estan compreses en l'àmbit d'aplicació d'aquesta llei les aportacions dineràries entre diferents
Administracions públiques per al seu mutu finançament en tant no resulten d'una convocatòria
pública.

Xavier Uceda i Maza
Tampoc es poden considerar subvencions les quotes a associacions, o les pensions no contributives
de la Seguretat Social o altres anàlogues (pensions assistencials, etc…) ni les del Fons de Garantia
Salarial. Queden exclosos d'aquesta llei els premis o el finançament dels partits polítics que tindran
la seua pròpia normativa.
Els òrgans de les Administracions Públiques que proposen l'establiment de subvencions, amb caràcter
previ, hauran de concretar en un pla estratègic de subvencions, els objectius i efectes que es pretenen
amb la seua aplicació, el termini necessari per a la seua consecució, els costos previsibles i les seues
fonts de finançament, supeditant-se en tot cas al compliment dels objectius d'estabilitat
pressupostària.
Quan els objectius que es pretenen aconseguir afecten el mercat, la seua orientació ha de dirigir-se a
corregir fallades clarament identificades i els seus efectes han de ser mínimament distorsionadors. Es
tindran en compte, entre altres els principis de publicitat, concurrència, igualtat, transparència, etc,
així com l'eficiència dels recursos públics.
Determinada casuística de subvencions es comunica a la Unió Europea. Amb caràcter previ a
l'atorgament de les subvencions, hauran d'aprovar-se les normes que establisquen les bases
reguladores de concessió. Les entitats convocants han de ser competents en la matèria i disposar de
crèdit.
Els beneficiaris i les seues obligacions.
Tindrà la consideració de beneficiari de subvencions la persona que haja de realitzar l'activitat que va
fonamentar la seua concessió (físiques, jurídiques amb o sense associats i agrupacions de persones
físiques o jurídiques si així es preveu). Els beneficiaris hauran de trobar-se al corrent d'obligacions
legals, fiscals, tributàries o no haver incorregut en il·lícits legals.
Tampoc podran obtindre la condició de beneficiari o entitat col·laboradora les associacions respecte
de les quals s'haguera suspés el procediment administratiu d'inscripció per trobar-se indicis racionals
d'il·licitud penal.
Són obligacions dels beneficiaris de les subvencions: a) Complir l'objectiu, executar el projecte,
realitzar l'activitat. b) Justificar la realització de l'activitat i el compliment de la finalitat que
determinen la concessió. c) Sotmetre's a les actuacions de comprovació, d) Comunicar l'obtenció
d'altres subvencions, ajudes, ingressos o recursos que financen les activitats subvencionades. e)
Acreditar amb anterioritat a dictar-se la proposta de resolució de concessió que es troba al corrent en
el compliment de les seues obligacions tributàries i enfront de la Seguretat Social f) Disposar dels
llibres comptables, g) Conservar els documents justificatius de l'aplicació dels fons rebuts, i) Procedir
al reintegrament dels fons percebuts indegudament.
L'import de les subvencions en cap cas podrà ser de tal quantia que, aïlladament o en concurrència
amb altres subvencions, ajudes, ingressos o recursos, supere el cost de l'activitat subvencionada.

Xavier Uceda i Maza
Procediments de concessió.
El procediment ordinari de concessió de subvencions es tramitarà en règim de concurrència
competitiva, això és, el procediment mitjançant el qual la concessió de les subvencions es realitza
mitjançant la comparació de les sol·licituds presentades, a fi d'establir una prelació entre les mateixes
d'acord amb els criteris de valoració prèviament fixats en les bases reguladores i en la convocatòria,
i adjudicar, amb el límit pressupostari fixat, aquelles que hagen obtingut major valoració en aplicació
dels citats criteris.
Podran concedir-se de forma directa les subvencions previstes nominativament en els Pressupostos
Generals de l'Estat, de les Comunitats Autònomes o de les Entitats Locals. Excepcionalment, si es
preveu en les bases reguladors, es podrà prorratejar les subvencions entre els beneficiaris de la
mateixes. No podran atorgar-se subvencions per quantia superior a la que es determine en la
convocatòria.
Per a l'atorgament de les subvencions, hauran d'aprovar-se les normes que establisquen les bases
reguladores de concessió. Les entitats convocants han de ser competents en la matèria i disposar de
crèdit.
4.- ELS CONVENIS ADMINISTRATIUS

Els convenis administratius es contemplen en la Llei 40/2015 de Règim Jurídic del Sector
Públic.
Són convenis els acords amb efectes jurídics adoptats per les Administracions Públiques (o
organismes dependents, també les Universitats), entre si o amb subjectes de dret privat per a una fi
comuna. Aquests convenis *podran incloure la utilització de mitjans, serveis i recursos de l'altra
Administració Pública, per a l'exercici de competències pròpies o delegades (excepte entre
Comunitats Autònomes).
No tenen la consideració de convenis, els Protocols Generals d'Actuació o les meres declaracions
d'intenció, de contingut general o que expressen la voluntat de les Administracions.
Tipus de convenis que poden identificar-se:
a) Convenis interadministratius signats entre dos o més Administracions Públiques, o
organismes dependents
b) Convenis interadministratius signats entre organismes d'una mateixa Administració Pública
c) Convenis signats entre una Administració Pública o organisme o entitat de dret públic i un
subjecte de Dret privat.
d) Altres convenis amb entitats de Dret internacional (però que no siguen constitutives de
tractats)

Xavier Uceda i Maza
Requisits que han de donar-se:

La subscripció de convenis haurà de millorar l'eficiència de la gestió pública, facilitar la
utilització conjunta de mitjans i serveis públics, contribuir a la realització d'activitats d'utilitat pública
i complir amb la legislació d'estabilitat pressupostària i sostenibilitat financera.
El finançament rebut per conveni s'haurà de justificar i les quanties no podran ser superiors a
les despeses derivades de la gestió del conveni. Han de ser públics i publicitar-se.
Un conveni haurà de contindre:
La identificació dels qui ho subscriuen
La competència administrativa que ho fonamenta
L'objecte del conveni i les actuacions (Serveis, centres i programes)
Les obligacions i compromisos financers
Criteris d'avaluació. Les conseqüències de l'incompliment
Una memòria justificativa que expose la necessitat, l'impacte financer.
La Llei 3/2019 preveu diferents tipus de convenis interadministratius, variant igualment la seua
duració:
FINALITAT TEMPORALITAT
PROGRAMES I PRESTACIONS CINC ANYS PRORROGABLES
PROGRAMES DEL PLA QUATRE ANYS MÀXIM
ESTRATÈGIC
EQUIPAMENTS I EL QUE DISPOSE EL PLA
INFRAESTRUCTURES D'INFRAESTRUCTURES
Les relacions jurídiques o econòmiques i les relacions de col·laboració interadministratives en

matèria de Serveis Socials es regularen per mitjà de contractes-programa que es desenvoluparen
reglamentàriament per a l'execució de prestacions. Serà preceptiu el seu ús per la Generalitat i
Diputacions com a instrument per a regular el finançament als ajuntaments i mancomunitats per a la
prestació de Serveis socials.

Xavier Uceda i Maza
6.5.- GESTIÓ DE RECURSOS D'INFORMACIÓ
La informació com a procés intern
procés extern (màrqueting social)
La informació com a procés intern segons indica Fernández (2007), s'encarrega de l'obtenció, el
processament, la conservació i la distribució d'alguns tipus o parts de la informació que es considera d'interès
per a l'organització, i es preocupa de les característiques del seu flux i estat.
La informació com a procés intern és la comunicació organitzacional, és a dir, totes aquelles dades
que siguen rellevants per a la marxa de la institució han de ser proporcionades pels treballadors a la institució,
i viceversa, per la institució als treballadors.
La coordinació i el control de la informació són necessaris, per dur-los a terme de la millor manera
possible el millor és nomenar un responsable de la comunicació organitzacional, que d'ordinari serà
l'administratiu de la secció, i a ell es dirigiran per correu electrònic totes aquelles notícies que qualsevol
treballador esbrine i considere d'interès per al conjunt. També serà qui rebrà les comunicacions d'altres parts
de la mateixa institució o d'organismes externs. En ell se centralitzarà tota la informació. Aquest encarregat
de comunicació, la rebrà i elaborarà butlletins setmanals, quinzenals o mensuals amb el conjunt de la
informació, verificada i ampliada en tot cas, i haurà d'estar al tant de tot el que es publique i puga ser del nostre
interès (lleis, ajudes, activitats d'altres llocs, etc). Aquest butlletí serà enviat a tots els membres de l'organització
per correu electrònic o via similar, perquè tots tinguen accés a la informació (descentralització d'accés a la
informació).
Aquest plantejament té com a base la responsabilitat compartida de tot el grup, en què cal tenir clar
que la informació és poder i el poder ha d'estar repartit per a una millor gestió del departament. Existeix una
ciència encarregada de dissenyar activitats de gestió de la informació, és la infonomia, el principal cos
d'actuació de la qual és la transmissió d'informació i de coneixement, que fet i fet és la principal tasca de la
intervenció social pel que fa als usuaris. Ens nodrim i produïm informació molt variada, específica i de canvi
constant. Estar al dia de tot és primordial en els serveis socials: quant a metodologia, ajudes, formes
d'organitzar activitats, col·lectius emergents en dificultat, etc. En tres mesos sense una adequada gestió de la
informació un departament de serveis socials es pot quedar obsolet.
La informació com a procés extern (màrqueting social) és tota aquella que realitzarem i emetrem
perquè el conjunt de la societat, i en particular usuaris (actuals i potencials) i altres persones amb interès legítim
(socis, polítics, etc), coneguen tot allò que desitgem que sàpien o que considerem que han de saber sobre la
nostra institució
El màrqueting, disciplina inclosa dins de les ciències empresarials, ha evolucionat des de les
perspectiva de considerar-lo com a part de la funció comercial (vendre allò que es produeix), a considerar-lo

Xavier Uceda i Maza
el centre dels principies de gestió de l'empresa (tota empresa s'ha d'orientar en direcció a la satisfacció dels
seus clients).
Anteriorment el màrqueting estava orientat a la producció (tot el que es produeix es vendrà), al

producte (els productes bons es vendran) o a les vendes (si es fa bé la comercialització, qualsevol producte es
vendrà). Actualment existeix un nou enfocament, denominat màrqueting social que,
suposa que la tasca de les organitzacions és identificar necessitats, desitjos i interessos dels seus
públics objectius, subministrar-los de manera més efectiva que la competència i de manera que
preserven o realcen el benestar a llarg termini dels consumidors i la societat (Martín 2015: 49).
Encara que aquesta definició és per a l'aplicació de l'empresa privada, tant de productes com de serveis,
l'empresa pública també ha d'adequar-s’hi, encara que no s'hi han de vendre serveis; se suposa que existeixen
a causa d'una planificació racional realitzada sobre la base dels diagnòstics que realitzem i que la seua
estadística ens serveix per a veure necessitats en grups més nombrosos, si hem de tenir present que en la
iniciativa social es realitza màrqueting social perquè se solen cobrar per les prestacions, i per tant estan fent
màrqueting sobre si mateixos.
En el màrqueting social s'han de seguir clarament dos principis que diferenciaran aquesta iniciativa
social d'una altra, i per això tindran mercat. Aquests principis són la segmentació i el posicionament, és a dir,
a qui dirigim el nostre programa/projecte i com ho fem.
Segment → conjunt relativament articulat o coherent de necessitats de persones o grups susceptibles

de rebre resposta per part d'algun tipus d'activitat organitzada.
Posicionament → forma o perspectiva des de la qual donem aquesta resposta (participativa,

democràtica, amb implicació necessària de familiars, en el mercat lliure, integral, especialitzada, etc).
Aquests dos principis són la base de la diferenciació amb els altres, i així serà l'única manera d'obrir o
atendre nous mercats o nínxols dins del mercat.
Aquest màrqueting social, dedicat a la venda/intercanvi de prestacions passa per un concepte que és
aplicable als sectors tant d'intervenció social pública com d'iniciativa social, i que és la imatge.
La imatge en intervenció social té dos vessants:
► La imatge que donen de nosaltres els treballadors de base, éls operaris´ d'execució, i que és el principal i
millor senyal d'identitat de la institució, així com la nostra targeta de presentació, ja que nosaltres el que fem
són prestacions de serveis per part de persones: tècnics o no.
►La imatge corporativa, que no existeix en si, sinó que és la percebuda pels altres. Segons Fantova (2005)
referenciant a Rodríguez Fernández,

Xavier Uceda i Maza
Una imatge és un grup de significats, a través dels quals un objecte és conegut i a través del qual
la gent el descriu, el recorda i s’hi relaciona... Les imatges corporatives es van formant en el
personal de l'organització i en els grups externs a través del processament d'informació que es
relaciona tant amb les pràctiques de fet de l'organització com amb les qualitats que se li
atribueixen (p. 265)
És necessari crear i mantenir la imatge, ja que el sector privat en viu i el públic hi té la seua raó de ser.
Per a la gestió de la imatge es necessiten alguns instruments com ara:
El mapa de públics o d'audiències, en què es reflecteix el repertori de públics amb els quals
aquesta organització ha de comunicar-se qualitativament (qui i com) i quantitativa (intensitat).
Llistats de les persones a qui i com cal dirigir la informació.
La personalitat corporativa: la projecció intencional de la imatge que volem donar;

segmentació, posicionament, etc.
La identitat visual: conjunt d'elements visibles o tangibles que identifiquen l'organització i que
s'aproximen el més possible a la imatge intencional projectada: logotip, símbol corporatiu,
elecció de colors i tipografia per a les nostres informacions, etc. És a dir, el que se’n diu imatge
de marca.
La imatge ho compon tot: la imatge visual, l’atenció telefònica, l'atenció personal, l'estat
d'instal·lacions i equips, atès que la influència de la primera impressió és molt important. A tot això, en
intervenció social s’hi ha d'afegir:
 Incrementar el grau de coneixement i reconeixement de les unitats per part de tots els ciutadans.
 Augmentar la claredat i disminuir la confusió amb l'àmbit d'atenció, els diversos tipus de serveis, els
professionals involucrats, les necessitats abordades, etc. És a dir, que tots i sobretot els seus possibles
usuaris coneguen què, com i qui fa aquestes intervencions socials.
 Subratllar la dignitat i combatre l'estigmatització dels destinataris de la intervenció social.
 Utilització del llenguatge adequat a cada nivell segons estiguem amb usuaris o amb altres persones amb
interès legítim (polítics, socis).
 Realitzar revisions mèdiques temptatives entre persones i grups d'interessats i/o afectats abans de
realitzar canvis: democràcia participativa.
 Utilització de recursos i realització d'activitats concordes amb l'edat cronològica, els usos habituals,
l'entorn, les coses que es valoren d’excel·lents, etc.

Xavier Uceda i Maza
Especial incidència és necessària en els recursos d'informació/comunicació i en el màrqueting, perquè

es consideren com els que més estan oblidats en l'actual gestió de les organitzacions d'intervenció social, quan
són els que més possibilitats tenen d'innovació amb mínim cost econòmic, major valor afegit poden representar
a l’organització i major cohesió i sentiment de pertinença poden donar als treballadors, que redundaran en una
major eficiència del treball.
La comunicació és la principal habilitat en què ha de preparar-se un gestor d'organitzacions

d'intervenció social, ja que de la comunicació depenen processos tan bàsics com ara la transmissió
d’informació dins i fora de l'organització, i sobretot la relació que existeix entre els membres del grup i la
relació dels membres d'aquest grup amb l'exterior: usuaris, contractistes, altres professionals amb els quals ens
coordinem, resta de la societat civil i els ciutadans en general.
La diferència important entre informar i comunicar, ja que la informació sol ser unidireccional i és una
mera acumulació de dades, i la comunicació és un procés bidireccional més complex que implica altres
accepcions com ara sensacions, emocions, exemples d'actuació i conducta, etc.
Les habilitats de la comunicació poden ser múltiples: escollir el moment i lloc adequats, reforçar
gesticularment, enviar missatges de “jo”, mostrar acord parcial, mantenir silenci, desdramatitzar, donar suport,
etc. Aquestes habilitats han de ser apreses i practicades constantment per part de qui es dedique a la gestió, ja
que la clau gestora en organitzacions en què el principal recurs i objecte de treball són les persones és
fonamental com es comunica.
Hem de ser conscients que la forma com el gestor es relaciona amb els seus empleats d’intervenció
directa donarà la clau per a la forma de relacionar-se d'aquests amb els usuaris, i fet i fet, en intervenció social
el nostre principal recurs envers els ciutadans i els usuaris són les situacions de comunicació que mantenim
amb ells, que són situacions de relació i participació.
I aquests treballadors d'intervenció directa utilitzaran dinàmiques inclusives i participatives amb els
usuaris, segons les dinàmiques amb què l'organització en la qual estan inserits es comunique al seu torn
(dimensió relacional) amb ells.
Cal saber fer una bona gestió de la informació (tractament i emmagatzematge accessible i útil de la
informació), per a això cal dissenyar de forma consensuada un sistema de comunicació interna en l'organització
que possibilite el traspàs d'informació en totes les direccions: ascendent, descendent i horitzontal.
Analitzats els processos de comunicació interna en organitzacions d'intervenció social com un aspecte
fonamental en la gestió, passarem a analitzar la comunicació externa, qüestió que en les organitzacions socials
ha estat sempre dificultosa, ja que en un món d'urgències i necessitats s'ha valorat escassament el màrqueting
de l'entitat.

Xavier Uceda i Maza
A més, el tabú que suposava parlar de mercat en serveis socials, paraula de la qual es deriva la paraula
màrqueting (market = mercat), ha fet que aquesta necessària forma de comunicació exterior s'obviara. El
màrqueting no s'ha de comparar exclusivament amb la publicitat tradicional.
El màrqueting social es basa en el resultat de les formes d'acció o estratègia del treball social en si;
diferents grups (tècnics/polítics) creen i ofereixen productes de valor per a uns altres (usuaris). Dels diferents
enfocaments del màrqueting (de producció, de producte, de vendes i social), a nosaltres ens interessa
aprofundir en el social, en tant que donar un bon servei i comptar amb els usuaris per planificar-lo i gestionar-
lo ens suposarà un bon màrqueting que expandirà el nostre valor pels mercats sense cap cost econòmic.
Aquest màrqueting social és bidireccional en els seus resultats, ja que, dirigit al conjunt dels ciutadans,
farà possible que aquests coneguen la institució i puguen participar-hi, dins de tots els seus processos, des del
procés de planificació estratègica fins al de qualitat, i això farà que es parle i a més que es parle bé de la nostra
organització; i dirigit des del ciutadans o usuaris a l'organització, farà que aquesta siga conscient de què és el
que s'espera d'ella i de com fer-ho de la manera més efectiva comptant amb els desitjos i els interessos del
nostre públic objectiu.
Saber que és important aquest aspecte de les organitzacions d'intervenció social, fins ara abandonat,
ens farà ser conscients de la necessitat d'influir de forma directa i/o per contractes especialitzats en el
màrqueting, tan necessari avui dia.
Sens dubte, en el social és necessari fer-se publicitat més i d'una forma més intel·ligent que l'actual
respecte a la nostra missió, els nostres principis, objectius i mitjans, ja que són intangibles i difícils de
conjuminar amb les idees neoliberals que desenvolupen els actuals mercats. Si això es fa bé, repercutirà en un
major reconeixement social.
L'entrenament de l'habilitat de ser un bon comunicador passa per totes les premisses que ja coneixen
com a treballadors socials pel que fa a la comunicació, però caldrà que l'alumnat les recorde i les relacione, no
només amb els usuaris o l'equip de treball, sinó amb la societat en el seu conjunt, i per tant que utilitzen unes
competències ja adquirides en altres assignatures (saber escoltar, ser empàtic amb les persones, diferenciar
entre públics, codificar i descodificar en els missatges i la seua simbologia, etc). I que siguen conscients que
una bona comunicació emocional fa que els públics es moguen, s'impliquen.
Es treballarà amb les habilitats transversals com ara: parlar en públic, relacionar-nos amb els mitjans
de comunicació, redactar o crear una notícia o informació, crear mitjans de comunicació propis, preparar una
entrevista o roda de premsa, ser accessibles i visibles en la internet, etc.
Els gestors d'organitzacions socials consideraran el màrqueting social com una faceta més de la gestió
màrqueting social.

Xavier Uceda i Maza
Haureu d'aprendre a manejar conceptes tals com ara producte, marca, diferenciació, segmentació,
posicionament, nínxols de mercat, mapa de públics, etc, per conèixer de forma generalista el funcionament del
màrqueting, ja que aquest és inherent tant a la vostra labor de possibles futurs gestors d'una organització, com
de treballador de base seu. El màrqueting envolta totes les nostres accions, condiciona el seu futur i ens posa
en contacte amb els ciutadans, amb les seues necessitats i, en general, amb la realitat social que ens envolta,
que és sobre la qual treballem per poder millorar-la.
Els mitjans i suports de màrqueting social (en entitats d'iniciativa social).
Els objectius bàsics que es pretenen aconseguir amb els projectes de màrqueting social són
fonamentalment ampliar el suport solidari i la cooperació social en el context al qual es dirigeix, i d'un altre
costat generar una imatge corporativa positiva per a ser identificats com a líders en l'àmbit d'acció social que
corresponga (especialment davant els ‘stakeholders’). La imatge social corporativa (capital d'imatge) que es
pretenga potenciar ha d'estar fonamentada en una sèrie de valors identificatius de l'organització, alhora que
acceptats socialment.
Indirectament a les citades finalitats es pot plantejar aconseguir millors cotes de donacions entre els
suports aconseguits (personals o institucionals) o generar una major adhesió als serveis que l'organització
presta i d'aquesta manera reforçar el seu nivell d'activitat i/o ingressos.
El procés consisteix a generar coneixement, això és, que tots els grups relacionats amb l'entitat sàpien
què fa la nostra organització i quins projectes solidaris i els seus beneficis; quanta més informació es transmeta
i més transparent, millor consideració aconseguirà, destacant-se dels seus competidors i generant una decisió
favorable per part dels seus clients.
Aquest tipus de comunicació ‘social’ requereix noves formes i estils de transmissió del missatge que
induïsquen a reforçar la participació individual i col·lectiva de les persones compromeses amb el projecte, de
manera que els permeta opinar, i fins i tot participar en aquests projectes. Aquest tipus de comunicació potencia
el paper del ciutadà en qualsevol dels seus possibles rols (clients, empleats, membre de l'associació...), per tant,
ha de fomentar la creació de xarxes de participació social entre els protagonistes incorporant els mecanismes
de comunicació de les TIC (internet, recursos multimèdia etcètera) de manera que no sols siga un únic model
unidireccional, sinó que permeten la participació fins i tot en temps real.
La informació permet ser conscient del problema, però també crear un ambient mediàtic que influïsca
perquè el ciutadà/a prenga consciència i es comprometa amb la causa. La informació s'erigeix com a
generadora de valors socials i ètics, aprofitant les eines tecnològiques que faciliten la interrelació de persones
o entitats. Així doncs, tota estratègia de comunicació social ha d'estar enfocada a fomentar una relació contínua
entre l'entitat i els grups d'interés per a establir uns llaços permanents i crear certa afinitat, incloent un potencial
intercanvi d'informació i un debat constructiu entre emissor i receptor; no pot haver-hi situacions de passivitat
Xavier Uceda i Maza
i aïllament; només es produeix una vertadera comunicació en cas d'autèntica acció recíproca i en condicions
d'igualtat.
Quant als mitjans i suports a través dels quals circulen els missatges és bastant usual utilitzar una
combinació d'ells en funció de les característiques del projecte o dels col·lectius.
No obstant això, en els temes d'acció social l'impacte comunicatiu que s'aconsegueix en el receptor es
deu en major proporció al component afectiu que al racional, ja que el racional s'oblida més fàcilment.
Es tracta d'un doble planejament informatiu i persuasiu ja que no sols es pretén donar a conéixer una
acció sinó també generar una reacció, per això la creativitat en el disseny ha d'estimular l'actuació positiva cap
a l'objectiu solidari
La publicitat, per tant, té la doble fi d'informar i persuadir (dins de l'ètica, la credibilitat i la dignitat)
combinant elements racionals i emocionals. Hauran de ser creatives per a evitar la tendència a l'oblit, intentant
evitar missatges llastimosos ja que pot provocar rebuig o sobresaturació.
En el camp social s'ha de tendir a la producció de missatges transformadors quins provoquen el canvi
i l'acció, encara que en la majoria de campanyes s'apel·la al sentiment altruista. La publicitat ha de suggerir
solucions constructives per als problemes amb argumentacions sòlides i constants, dirigides a audiències
específiques que tenen interessos concrets.
Les relacions públiques en el màrqueting social corporatiu tenen la missió d'obtindre reconeixement i
col·laboració de persones que encara no col·laboren amb l'organització; ha de basar-se en la identitat real de
l'empresa i no en característiques incertes; en el cas dels projectes socials s'ha de transmetre la realitat dels
beneficis obtinguts.
Tindre en compte que qualsevol campanya ha d'iniciar-se fomentant la comunicació de l'àmbit intern de
l'entitat: fer explicites la missió i valors de la campanya: informar, convéncer i motivar per a conformar la
consciència solidària dels segments objectius als quals va dirigida perquè el receptor tinga una disposició
favorable i s'implique en l'organització.
Els objectius genèrics que es pretenen aconseguir en una campanya social de relacions públiques estan
relacionats amb l'exaltació dels valors solidaris i la consecució plena de Drets Humans. Aquests objectius
generals no podran entrar en contradicció amb els quals pretenga l'entitat en la seua estratègia social ni amb
les seues actuacions.
Segons Barranco Saiz (2005), en el seu llibre Màrqueting Social corporatiu. L'acció social de l'empresa, la
realització de la publicitat en internet, així com la publicitat en un lloc concret (denominat lloc de venda) té els
seus avantatges i inconvenients:

Xavier Uceda i Maza
 Publicitat en internet (avantatges i inconvenients):
o Pot mostrar molta informació
o Permet actualitzacions i canvis diaris
o Baix nivell de reactància
o Alt nivell d'accessibilitat
o Permet interacció, atendre dubtes i fins i tot proposar la compra del servei
o Alt nivell de saturació de publicitat en aquest suport
o Prestigi: no és el format amb més credibilitat, però és el principal mitjà d'accés del públic jove
o *Subformatos: bàners, pop *up, columnes *skycraper, *landing *pages
 Publicitat en el lloc de venda (avantatges i inconvenients)
o S'ofereix directament
o Importància de l'originalitat i creativitat
o Rellevància de l'emplaçament en el qual es presta
o Evitar semblar una fira
o Permet tindre un exhibidor amb els productes de publicitat
o Contacte individualitzat
o Trasllada íntegrament el missatge
o Baix cost/alt, segons número de persones a les que s'accedisca
o Permet segmentació de la població (públic general en publicitat exterior o específic si

seleccionem espai).
Alguns dels suports per a desenvolupar la publicitat o màrqueting social s'expliquen a continuació, així com la
manera de publicitat l'entitat social en ells:
A) Vídeo presentació en la web (o altres xarxes socials)
El Vídeo Màrqueting és una tècnica en la qual s'utilitza material audiovisual per a promocionar una marca,
servei o producte.
Avantatges que podem identificar:

Xavier Uceda i Maza
a) Engagement. Funcionen especialment els continguts que apel·len a les emocions dels usuaris, tant
positives com negatives.
b) Missatge: un missatge transmés mitjançant contingut audiovisual queda més clar, perquè s'utilitzen
diversos recursos per a transmetre-ho: imatge, música, veu en off i text.
c) Fer memòria : ja que el missatge es transmet utilitzant diversos recursos, arriba a l'usuari per diversos
sentits alhora, la vista i l'oïda, i està comprovat que això afavoreix el record d'aquest. Els usuaris recorden molt
més una marca si han vist un vídeo d'aquesta.
d) Consum: el consum de vídeos és molt fàcil i còmode pel que els usuaris solen associar-lo amb l'oci.
És més fàcil captar l'atenció dels usuaris amb un contingut audiovisual que amb un contingut en text.
e) Viralitat: els vídeos són més susceptibles de ser compartits i, en afavorir el ‘engagement’ poden
convertir-se en continguts virals de forma més senzilla.
f) Compra: els vídeos ajuden en la decisió de compra ja que permeten tindre una millor concepció de
l'aspecte i funcionament del producte o servei.
g) Posicionament: els vídeos allotjats en plataformes com Youtube es posicionen de forma relativament
senzilla en les primeres pàgines de resultats de Google.
Existeixen diferents tipus de vídeos per a les empreses. Existeixen molts formats diferents que es poden
treballar en l'estratègia de vídeo màrqueting:
• Vídeos publicitaris: són els coneguts anuncis que habitualment es troben en la televisió, però que
també pot ser distribuïts per mitjans online.
• Vídeos corporatius: són aquells vídeos que mostren els valors de l'empresa i, a vegades, les
instal·lacions i les i els treballadors. Aquests continguts intenten plasmar en imatges la cultura corporativa.
B) Ràdio/Podcasting
Un podcast canalitzat a través d'un mitjà de comunicació trasllada informació i ajuda a generar actituds socials,
especialment si en el mitjà es generen continguts afegits com a entrevistes, inserció en notícies, etc. Té capacitat
per a arribar a un ampli segment de població amb un alt grau de ‘acceptació’.
Tindre en compte que els mitjans no tenen espais especialitzats en acció social que no són per a ells temes de
superior interés. Pensar que aquests mitjans poden estar rebent saturació de notes de premsa i convocatòries
d'esdeveniments.
C) Presentació a professionals o altres organitzacions (Presentació + text verbal)
És necessari considerar certs detalls referents a l'espai en el qual es realitza (tant de l'interior com de l'exterior):
decoració; lloc de la presentació; acústica; publicitat estàtica que acompanya; etc. A més, s'ha de tindre present:

Xavier Uceda i Maza
la ubicació del local; com es col·locaran els participants; qui presidirà l'acte; l'ordre de presentació; qui serà
l'audiència; si s'establirà un sistema d'entrada lliure o es limitarà l'assistència per mitjà d'invitacions a
determinades persones per les seues característiques especials (això últim per a donar la sensació que té un
caràcter més privat i selectiu pel que se li afig valor).
També cal posar mitjans per a facilitar la labor dels informadors de l'acte. Pot completar-se amb una roda de
premsa sobretot si el projecte prou impactant per a atraure als mitjans.
D) Notes de premsa (en mitjans digitals o tradicionals)
Són textos breus referents a un esdeveniment o projecte que pot seguir un esquema més o menys predefinit. El
títol serà un enunciat amb una frase curta i concisa que resumisca la informació bàsica. La èntradeta´ o primer
paràgraf de la notícia condensa al contingut de la mateixa responent a preguntes típiques de (què; com; on;
quan; per què; per a quin).
El cos de la notícia és el desenvolupament informatiu del tema, començant pel més important i deixant-lo el
menys significatiu per al final; requereix una redacció objectiva amb frases curtes i directes.

Xavier Uceda i Maza

T4. L Organització, Els Seus Estructures I Proces. Els Recursos de Les Org

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

T4. L Organització, Els Seus Estructures I Proces. Els Recursos de Les Org

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Universitat de València. Facultat de Ciències Socials.

Títol de grau en Treball Social

T 4-LES ORGANITZACIONS, LES SEUES ESTRUCTURES i

1.- QUÈ ÉS UNA ORGANITZACIÓ

Perquè hi haja una organització és imprescindible que hi concórreguen:

 Unes finalitats o objectius comuns.

Lucía Martínez Martínez

 Una divisió del treball en diferents funcions i activitats.

Per raons didàctiques DIFERENCIAREM EL CONCEPTE EN DOS SENTITS:

1) L'organització com a sistema, que serà la primera part d'aquest tema.

2) L'organització com a gestió d'elements que configuren qualsevol sistema, és a dir,

Veiem que qualsevol organització és un sistema d'activitats conscientment coordinades

Característiques de les organitzacions:

1. Cas particular de grup

3. Creats en un punt temporal: inici d'activitat.

Lucía Martínez Martínez

4. Orde jeràrquic establit, normes i regles que complir.

5. Produïxen i/o venen béns i servicis (empresa).

6. Donen i generen treball (empresa).

7. En l'organització es dóna una certa cultura.

8. Generen, transmeten i posseïxen poder.

9. Creguen, imatges, símbols, prestigis, etc.

10. Són indicadors de la societat actual.

11. Produïxen i transmeten tecnologia.

12. Són mitjans per a crear, conservar, i transmetre coneixements.

2.- L'ORGANITZACIÓ COM A SISTEMA

L’ organització com a sistema:

“… conjunt de totes les formes en les

La visió de l'organització com un sistema mira de solucionar un problema habitual i ben

La visió més sistèmica de les organitzacions propugna la instauració de processos

Lucía Martínez Martínez

processos que es realitzen en l’organització i s'estableixen, amb la col·laboració de tots, els

En l'organització funcional cada treballador passa a respondre davant de diversos supervisors

Característiques de l'organització funcional:

 Autoritat funcional o dividida. És una autoritat que se sustenta en el coneixement.

Avantatges de les organitzacions funcionals:

Lucía Martínez Martínez

Inconvenients de les organitzacions funcionals:

 Tendència a la tensió i als conflictes en l'organització: la competència i la pèrdua de la

Exemple d'organització funcional:

PASO DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL A LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

Lucía Martínez Martínez

Per a adoptar un enfocament basat en processos, l'organització ha d'identificar totes i cadascuna de

Lucía Martínez Martínez

La gestió de processos consisteix a dotar a l'organització d'una estructura de caràcter horitzontal

Lucía Martínez Martínez

l'assoliment dels objectius globals de l'organització. La descripció gràfica de l'organització vertical

La gestió de processos ha de buscar la implicació del treballador en el desenvolupament

Passos que seguim en la gestió de processos

Lucía Martínez Martínez

L'enfocament per processos es fonamenta en:

Els avantatges d'este enfocament són les següents:

Característiques essencials d´un procés

Lucía Martínez Martínez

Exemple de gestió per processos:

En tota empresa/organització existeixen tres processos bàsics o macroprocessos: els processos

Lucía Martínez Martínez

Simbologia del fluxgrama

FIGURES DESCRIPCIÓ DEL SEU SIGNIFICAT

INICI/FINAL DEL PROCÉS: Expressa l'inici o el final del procés, situant-se

Lucía Martínez Martínez

ARXIU (ARXIVAR/DESARXIVAR): Representa tasques relacionades amb

CONNECTOR: símbol d'unió amb una altra pàgina