Strategie en Verandermanagement

Les 4 docent Gilaard

UNASAT SVM Blok 2

31-Jan-2023
Robert Gilaard
Kenneth Welzijn
 Agenda
⚫ Welkom & Introductie
⚫ Mededelingen
⚫ H5
⚫ Werkcollege
 Mededelingen

⚫ Deadline herkansing SVM 1, Strategisch Plan, is vrijdag 3 februari 2023 om

2400!
⚫ Uw opdracht tbv uw veranderplan moet eerst goedgekeurd worden door de
docenten, daartoe richt u via de mail een verzoek aan de docenten Welzijn
en Gilaard en kan u pas beginnen als u zwart op wit goedkeuring heeft!
Deadline hiervoor is zondag 6 februari 2023 om 2400!

⚫ Let op, dat u voldoende context geeft aan de mail omdat de docenten
natuurlijk niet op de hoogte zijn van de details in uw organisatie.
⚫ We moeten met elkaar een inhaalmoment afspreken voor het
college dat ik wegens ziekte niet kon geven (mijn voorstel is een
zaterdagochtend)
 Voorbeelden eerder goedgekeurde opdrachten
Num Onderwerp Redenen om goed te keuren
mer
1 SLM heeft haar business units Surair Cargo, Surair Ground Services, Surair Dit is een complexe verandering die alle
Catering onder aparte NV’s gebracht met aparte directies en verlies/winst elementen van een geplande verandering
rekeningen. Het management wil alles weer centraliseren en naar 1 NV, met in zich heeft.
de overige NV’s tot business units en afdelingen terugbrengen.
2 De bedrijfscultuur van Pitstop veranderen om bestaande klanten tevreden te Mooie opdracht waarin de link met het
houden en nieuwe klanten aan te trekken. De waardepropositie in het strategisch plan duidelijk is. Daarnaast ook
strategisch plan wordt veranderd. duidelijk probleem wat onderzocht kan
worden met onze diagnose modellen
3 Inkomsten van het IMKB zijn enorm gedaald terwijl de maandelijkse uitgaven Voldoende groot bedrijf, waarbij het
fors zijn toegenomen. Om dit te adresseren is de verandering die wordt kapstop vd geplande verandering een
uitgewerkt het opzetten van een aparte staf afdeling voor het IMKB die de goede manier is om deze verandering
uitbreiding van het portfolio van producten en diensten moet realiseren door te voeren
4 Stichting 1 voor 12 bestaat al ongeveer 12 jaar en heeft in die jaren grote De hele organisatie wordt getransformeerd
successen geboekt. Om in de toekomst ook succesvol te zijn wordt de naar een volledig nieuwe organisatiesoort
stichting getransformeerd naar een sociale onderneming waarbij de complexiteit zit in het
aanpassen van de complete way of
working van de stichting waarbij het
ondernemingsaspect nu ook een rol zal
spelen
5 Het academisch ziekenhuis in Suriname ontvangt ook vaak patiënten die de Herkenbaar probleem waar het
zorg niet kunnen betalen. Met de economische situatie in Suriname is er een veranderplan ervoor moet zorgen dat de
stijgende lijn te merken in het aantal patienten die de zorg niet kunnen situatie voor het AZP (en zelfs de staat
betalen. Vanwege het feit dat het vaak genoeg patiënten zijn, waarvan de Suriname) drastisch verbeterd wordt.
gegevens moeilijk te achterhalen zijn, en waarvan er dus ook geen geld geïnd
kan worden, kan het ziekenhuis mede door deze grote groep in financiële
problemen geraken. Het doel voor het opstellen van dit veranderplan is om de
winstgevendheid van de organisatie te verbeteren.
Vragen?
Theorie: Leren Veranderen H5

Diagnose:

De diagnose eenvoudig uitgelegd met het voorbeeld uit de

medische wereld
 H5 LV: Begrijpen wat er aan de hand is
We beginnen hier met de eerste fasen van een veranderingstraject, de
diagnose fase en de kern van het vraagstuk.

Vragen die spelen zijn:

1. Wat is er precies aan de hand? Hoe kom ik erachter? Hoe voorkom ik
blinde vlekken? Waar kan mijn diagnose aanpak de organisatie
verstoren?
2. Hoe geef ik betekenis aan wat ik zie? Waar zit de angel van de
problemen? Hoe test ik of ik het bij het rechte eind heb? Doe ik dat
alleen of samen? Welke hulpmiddelen kan ik daarbij inzetten?
 H5.1 LV: Aanloop naar de diagnose
Je begint nooit zomaar met je diagnose, maar je beantwoordt altijd
een aantal afbakeningsvragen vooraf om te:
⚫ verhelderen waar je precies gaat diagnosticeren
⚫ weten waaraan die diagnose moet gaan bijdragen
⚫ weten wie je daarmee helpt

Deze vragen kan je soms voor jezelf beantwoorden en soms door met
de stakeholders helderheid hierover te krijgen
 H5.1 LV: Aanloop naar de diagnose
Vraag 1: Waar speelt dit? (is een vraag naar de systeemgrens)

Fout voorbeeld1: een veranderaar had een analyse gemaakt van de

problematiek in zijn organisatie terwijl hij op zoek was naar een
oplossing voor een hardnekkig ziekteverzuim op zijn eigen afdeling

Wat is fout aan het bovenstaande?

 H5.1 LV: Aanloop naar de diagnose
Vraag 2: Wat moet er veranderen?
Voorbeeld: het maakt een wereld van verschil als je een diagnose stelt over
een gebrekkige financiele administratie of van de beste aanpak voor het
fuseren van 2 grote bedrijven zoals bijv Landbouwbank en VCB.

Dus, de uitkomst weten is zeer belangrijk en je kan dit op verschillende

manieren formuleren:
1. Als probleemdefinitie (bijv gebrek aan duurzaamheid bij het winnen van
goud door het klein goudbedrijf X)
2. Als doel (bijv inzicht verkrijgen in innovatievermogen van de SLM)
3. Als vraag (bijv wat bepaalt de continuiteit van SPSB?)
 H5.1 LV: Aanloop naar de diagnose
Vraag 3: Wie gaan dit voor elkaar brengen?
Bij de diagnose meestal niet alleen feiten en cijfers maar ook beinvloedingsposities of personen.

Mog tentamenvraag, welke 2 kleuren herkent u in bovenstaand statement?

Voorbeeld: als een personeelsstafafdeling iets wil ondernemen om coachend leiderschap te

versterken:
⚫ dan belangrijk om over diagnostische informatie te beschikken omtrent haar eigen positie en/of
leiderschapsstijl
⚫ Als deze afdeling beleidsbewakend is in opdracht van de directie en door het
middenmanagement als stroman van de directie wordt gezien
⚫ Of dat zij juist door het midden management als steun en toeverlaat wordt gezien
 H5.2 LV: Diagnose
Diagnose heeft 2 betekenissen:
1. De inhoud waarover men informatie verzamelt
2. Het proces waarlangs men de (diagnostische) vragen tracht te
beantwoorden
 H5.2.1 LV: Meervoudig kijken
Zeer belangrijk:
1. Hoe compenseer je je eigen eenzijdigheid en vooroordelen?
2. Als het bovenstaande niet lukt, zegt dat meer over jou als
veranderaar dan over de problematiek of opgave die je probeert de
doorgronden
 H5.2.1 LV: Meervoudig kijken
Zeer belangrijk:
1. Ken jezelf (voorbeeld uit boek over 1 case en 3 meningen over wat er
precies aan de hand was volgens de 3 veranderaars)
2. een integraal model of meervoudig kijken? (een oplossing is het
werken met modellen die je eigen denken oprekken of aanvullen?
 H5.2.1 LV: Meervoudig kijken
Zeer belangrijk:
1. Gebruik meerdere diagnostische modellen, bijv 10 stuks om
belangrijke zaken niet over het hoofd te zien! Zeker beginnende
veranderaars!
2. Hierdoor kun je aan de stakeholders ook vertellen wat er aan de
hand is (mbv het gebruikte diagnostische model dus)
 H5.2.1 LV: Meervoudig kijken
⚫ Volgende keuze mbt het omgaan met diagnostische

modellen:
1. Analytisch: door een aantal modellen kijken naar de
fenomenen
− Werkwijze: verzamelen info om om modellen te vullen en daarna
metaplanborden, groupware en statistische analyses
2. Fenomenologisch: hier laat je de fenomenen zoveel
mogelijk voor zichzelf spreken en sta je open voor
betekenissen
− Werkwijze: men beschouwt het geheel ipv hard op aspecten sturen en
gebruikt mind mapping, associeren of het zoeken naar metaforen

1.
 H5.2.1 LV: Alleen of samen
Een uiterst effectieve manier om meervoudigheid te bewerkstelligen is de
diagnose niet alleen te doen maar samen met anderen (en het liefst
multidisciplinair)
Voorbeeld:
⚫ Een staflid vraagt iemand op de werkvloer om de verandering samen te
bekijken
⚫ Een adviseur zoekt de samenwerking met een klant of een adviseur uit
een heel ander werkveld
⚫ Een medewerker in afdeling X betrekt college’s uit afdeling P, Q, R
H5.2.2 LV: Gebruiken van modellen
Diagnosematrix met diagnosemodellen (zie H7)
H5.2.2 LV: Gebruiken van modellen
Eisenhower’s matrix (lees blz 241/242)

Vraag: wie kan iets vertellen over het gebruiken hiervan in de

praktijk?
H5.2.2 LV: Gebruiken van modellen
Tijdschrijven voorbeeld bij ABNAMRO (lees blz 243)
Finance ALM, FA & C – WILO WILO session March 2014
(O&S )

Weekly rhythm of Robert Gilaard CE Related time

Non CE Related time

WILO Robert Gilaard – Future State To meet the CE WILO Standard

the following actions have to be
Maandag Dinsdag Woensdag Donderdag Vrijdag executed:
• Verplaatsen bila met team
08:00 member van woensdag
11:00-12:00 naar 14:00-15:00
MT • …
09:00
Voorbereiden Weekly Afstemming IT ILAAP • …
Voorbereiden Daily Voorbereiden Daily Daily Huddle
NLM for RP team •
Daily Huddle Daily Huddle Daily Huddle
meeting
10:00 Weekly Huddle

Bila met TL
Mail & personal tasks Mail & personal tasks Mail & personal tasks Mail & personal tasks
11:00
Bila met Bila met
ALM Meeting
ILAAP Behav. Models TCS (1x 2wkn)
CI Coach SDM EVIFA FTP INFRA
(4 wk) (2 wk)
12:00 MT/PM/Arch Weekly

13:00 CE/CI Weekly

Bila (architect)
Problem Bila PL/TL
(1x 2 wkn) / MvM (1x Weekly FAM Meeting Evifa FTP Weekly
Solving (1x 2wkn) Customer
mnd)
14:00 Meeting met PM ILIAS
Bila met Jean-
NML for
Philippe (1x 2 wkn) / Bila (team members)
RP project
team mbr (1x 2 wkn) Problem Solving
15:00 BSC
Finance
CCB (1x
Bila (team member) (1x 4wkn)
2wkn)
16:00
Bila (team member)
Floortime / sit in Floortime / sit in Bila PL Floortime / sit in
(1x 3 wkn)
17:00
Mail & personal tasks Mail & personal tasks Voorbereiden Daily Mail & personal tasks Mail & personal tasks

18:00
 Greens =
CE Related time
WILO current vs. future state – Robert Gilaard Greys =
Non -CE Related time

Conclusion Purpose
WILO Robert Gilaard WILO Robert Gilaard ▪ To create
▪ In order to standardise a planned
the agenda and
of Robert
Current State Future state
structured way of working
according to CE guidelines at least 40% of
100%
100%
▪ Totime
the total available take control
should overonthe
be spent
Personal tasks CE related tasks and deliverables.
agenda. order to
In
reach this the following adjustments should
Personal tasks and mail 22% be made:
Coaching
▪ Plan more time for (structured)
Problem Solving 1 problem solving
▪ Plan time for sit-ins
Capacity and perf. mgmt 14 Coaching 10% ▪ Plan more time for meetings with the
customer
Sit-ins
▪
Customer 2 0 Problem Solving 8%

Capacity and perf. mgmt 12%

Project and other tasks
45
Mail Sit-ins, floor time 11%

CE/CI 0 1
Customer 6%
Other planned 9 90

Project and other tasks 31%

Unplanned 120

Unplanned
0%

Source: 6 Relevante weken bepaald door TL uit agenda en eventueel nabesproken

H5.2.2 LV: Gebruiken van modellen
Matrix met “gekleurde vragen”
 LV H5: Activity Based Costing (ABC)
Lees blz 249
Activity Based Costing is een kostprijsberekening methode waarbij de kostenveroorzakers door
belast worden voor de gemaakte kosten
Eigenschappen:
1. In tegenstelling tot de traditionele kostprijssystemen wordt met Activity Based Costing wel een
causaal verband gelegd tussen de kostenveroorzakers en de indirecte kosten.
2. Door dit inzicht door te belasten aan de verantwoordelijke kostenveroorzakers, wordt er
transparantie en kostenbewust handelen gestimuleerd.
3. De implementatie van Activity Based Costing kan medewerkers helpen om de verschillende
kostensoorten te leren begrijpen en activiteiten te analyseren welke waarde toevoegen.
4. Ook kan men zodoende activiteiten ontdekken welke geen waarde toevoegen en welke dus
geëlimineerd dienen te worden. Op die manier kunnen verbeteringen gerealiseerd worden die
leiden tot hogere bedrijfsresultaten.
5. Activity Based Costing identificeert kostengroepen of activiteitencentra in een organisatie en
rekent kosten toe aan producten en diensten gebaseerd op het aantal gebeurtenissen of
transacties die in een proces absoluut nodig zijn om het product of dienst te leveren.
LV H5: ABC methode
LV H5: ABC methode
 Voor- en nadelen van activity based costing (ABC)

• Met de invoering van ABC kan de integrale kostprijs van producten en orders nauwkeuriger
worden berekend.
• Via simulatie kan men makkelijker het effect berekenen van onder andere veranderingen in
insteltijden, minder defecte producten, etc.
• Door de kostenveroorzakers (costdrivers) duidelijk zichtbaar te maken stimuleert men de
verantwoordelijke afdelingen tot het zoeken naar verbeteringen in het productieproces om
kosten bewuster te handelen.
• ABC geeft een duidelijker inzicht in het gedrag en de structuur van de indirecte kosten.
Hierdoor kan men bijvoorbeeld overhead beter beheersen.
• ABC kan bijdragen aan betere kostprijscalculaties ten behoeve van de bedrijfsstrategie op de
markt.
• ABC is een vrij complex systeem, wat gelijk een groot nadeel van het systeem vormt.
• Bij het implementeren van ABC moet er veel tijd besteedt worden aan het definiëren van de
activiteiten, de berekening van de kostprijs van de activiteiten en het vinden van de
costdrivers. Dit vraagt van een onderneming behoorlijk gedetailleerde kosteninformatie wat
leidt tot een ingewikkeld proces.
• ABC systemen zijn duur en ingewikkeld zijn om te onderhouden en aan te passen.
LV H5: ABC methode
Meer informatie:

https://www.business-case-analysis.com/activity-based-costing.html
LV H5: Balanced scorecard
Lees blz 247
LV H5: Balanced scorecard
LV H5: Balanced scorecard
Meer informatie:

https://hbr.org/1993/09/putting-the-balanced-scorecard-to-work
LV H5: Visgraatdiagram
Lees blz246
Het Visgraatdiagram, ook wel Oorzaak-Gevolgdiagram of Ishikawadiagram genoemd,
identificeert de mogelijke oorzaken van een effect of een probleem.

Het Visgraatdiagram is een handig visueel middel om, tijdens een brainstormsessie met
werknemers die met een probleem te maken hebben, de oorzaken van dat probleem op
te sporen.

Schrijf het probleem aan de rechterkant in het midden van van het papier (of het bord of
de flipchart). Trek een lange rechte pijl ernaartoe.

Het te analyseren probleem staat dus in de kop van de vis.

LV H5: Visgraatdiagram
LV H5: Visgraatdiagram
LV H5: Visgraatdiagram
 LV H5: Visgraatdiagram
Oefening
Enkele tips mbt de creatieve selectie van onderzoeksbronnen:
1. Observaties doen in “real life”: door bijv dagboeken te schrijven
2. Geschiedenis laten expliciteren door betrokkenen: bijv via het maken
van verhalen of sprookjes, dan wel door het tekenen van de biografie
vd organisatie, groep of eigen ontwikkeling
3. Indrukken van de buitenwereld verzamelen: bijv in focusgroepen met
klanten, vertrekkers of nieuwkomers
4. Beschouwen van een ‘microkosmos’ van de problematiek: bijv door
parodieen of sketches te laten maken of door kritische incidenten en
opvallende gebeurtenissen te bespreken
5.
 H5.2.4 LV: Diagnose als onderzoeksproces
Tips mbt selecteren van onderzoeksbronnen

Werk in groepjes van 3 aan het opleveren van een visgraatdiagram voor
1 van deze 3 problemen naar keuze:

1. De underperformance van het land Suriname

2. De slechte situatie bij de luchtvaartmaatschappij SLM
3. De douane van Suriname functioneert niet optimaal

1 student gaat de uitkomsten sharen aan de gehele groep dus in ieder

geval moet iemand alles netjes in een grafisch overzicht zetten