世民

——我的经 与教
[美] 世民

中信出版 团
 目录

1 小有作为
2 一切 是相 的
3 我的成功 则
4 实 是学习的最佳 径
5 所有交易 暗 危机
6 寻找竞争最小、机会最大的 域
世民成功人生的十大信条

1 为人所不为，为人所不
2 保持开放思维，抓住罕 机会
3 独 径
4 不 机
5 周期： 市场涨 判断投 机会
6 如何做正确的决策
7 创建完美流程
8 石的人才战略
世民成功投 的十五条法则

1 我的经 与教
2 公司文化比管理更
3 创业维
4 抓住每个 动的 符
5 ，稳 不
6 推 上市

1 做市场的朋友
2 化危机为机
3 付出
4 斡旋
5 人，用人
6 使命
7 结
世民带 石 向巅峰的十大管理原则
 成功绝 易事，一 来，我 到了 多 、挫
折坎坷。我对 己如何取得卓 成就、发挥影响力、 求有
意义的人生 了思考和总结，并将其中 的 分享在
了 本书中。
希望 本书 够给 些希望提升个人影响力、实现 我
价值，或是志在建立具有独特文化的卓 组织机构的人士以
启 。
—— 世民
 25条工作和生活原则

1 做大事和做小事的 易程度是一样的。所以 择一个值得

求的宏伟目标， 回报与你的努力相匹 。
2 最优秀的 管不是天生的，而是后天磨砺的结果。他们好学不
倦，永无止境。 善于研究你生活中取得巨大成功的人和组织，他们
够提供关于如何在现实世界 得成功的免 教程，可以帮助你
我提升。
3 给你敬佩的人写信或打电 ， 他们提供建 或与其会 的机
会。你永 不知 愿意 你 。最后你会从 些人 上学到很多
的东 ，建立你在余生 可以享用的人 关系。在生命早期结交
的人，会与你缔结 同寻常的感情纽带。
4 人们总 得最有意思的 就是与 己相关的 。所以，
善于分析他人的 所在，并尝 提出办法来帮助他人。几乎所有的
人，无 他声名多么显 、地位多么 ， 愿意接受新的想法，当
然，前提是 些想法必 经 深思熟 。
5 每个企业 是一个封 的 成系统，内 各个组成 分性 独
特却又相互关联。优秀的管理者既洞悉每个 分如何独立 ，也熟
知各 分之 如何相互协作。
6 信息是最 的商业 产。掌握得 多，拥有的 就 多，
在竞争对手 前就 有可 发现常 模式和异常现 。所以 始终对
入企业的新 事物保持开放的态度，无 是新的人、新的经 ，
是新的知 。
7 在年 的时候， 接受 为 己提供 峭的学习曲线和 的
磨炼机会的工作。最初的工作是为人生打基础的，不 为了暂时的声
望而 易地接受一份工作。
8 在展示 己时， 住，印 常 。整体形 必 毫无瑕
疵。其他人会 各种线索和端倪，判断你的真实 。所以，
守时， 真实 信， 准备充分。
 9 再 明的人也不 决所有 。 明人组成的开 布公的团
却可以无往而不利。
10 处于困境中的人往往只关注 己的 ，而 决 的 径
常在于你如何 决别人的 。
11 一个人的信念必 我和个人 求，它可以是 己的公
司、祖国或服役义务。任何因信念和核心价值 的激励而 择的挑战
是值得的，无 最终的结果是成功 是失 。
12 永 白分明、百折不回。你的 信必 毋庸置疑。当一
个人不 付出代价或承担后果的时候，坚持做正确的事情并
事。但当必 得放弃一些东 时，你就很 保持信用 录。 始终
而有信，不 为了 己的利益 导任何人。
13 勇往直前。成功的企业家、经理和个人 是具有志在必得的
气 和一往无前的精神的人。他们会在恰当的时刻当仁不 。当其他
人 小慎微时，他们会接受 ；当其他人瞻前 后时，他们会 取
动，但他们会 择明智的做法。 种特 是 导者的标志。
14 永 不 傲 满。没有什么是一成不变的。无 是个人 是
企业，如果不经常寻求 我 塑和 我改 的方法，就会 竞争对手
打 。尤其是组织，因为组织比想 中更 弱。
15 极少有人 在 次推介中完成 售。仅仅因为你对一些事物有
信念，并不意味着其他人也愿意接受。你 够一次又一次坚定地
推 你的愿景。大多数人不喜欢改变，所以你 服他们为什么
接受改变。不 因为畏惧而不去争取 己想得到的东 。
16 如果你看到一个巨大的变 性机会，不 疑 其他人为什么没
有 取 动。你可 看到了他人没有看到的东 。 严峻，竞争
就 有 ，对 决者的回报就 大。
17 归根到底，成功就是抓住了寥寥可数的机 。 始终保持开放
的思维，冷 察， 度 ， 时准备抓住机会。 统筹合 的人
力和其他 源，然后全力以 。如果你没有准备好拼尽全力， 么是
因为 个机会没有你想 的 么有吸引力， 么是因为你不是把握
一机 的合 人 。
18 时 会对所有交易 成 影响，有时甚 产生 命影响。一
情况下，等待的时 久，意料之外的事情就 多。特别是在
的 判中， 所有人 在 判桌上协商 够 的时 ，以此 成协
。
19 不 ！！！客 地 估每个机会的 。
20 在准备好时做出决定，而不是在压力之下。或为了 到个人
目的，或因为内 政治斗争，或因为一些外 求，其他人总会催促
你做出决策。但几乎每次你 可以 么 ：“我 更多的时 来考
个 。我想清楚了再回复你。”即使是在最 、最令人不快
的情况下， 种策略也 常有效。
21 忧 是一种积极的心理活动，可以开 人的思 。如果 正确
引导 一情绪，你就可以洞察任何形势下的 ，并 取 动
些 。
22 失 是一个组织最好的老师。开 布公地客 失 ，分析
所在，你就会从失 中学到关于决策和组织 为的新 则。如果
估得当，失 就有可 改变一个组织的 程，使其在未来更加成
功。
23 尽可 用10分人才，因为他们会积极主动地感知 、
决方案，并朝着新方向开展业务。他们 会吸引和 用其他10分人
才。10分人才做什么事 会得心应手。
24 如果你 为一个人的本 是好的，就 时为 个人提供帮
助，即使其他人 离他而去。任何人 可 入困境。在别人 的
时候，一个偶然的善意 为就会改变他的生命 ， 就意想不到的
友 或忠 。
25 每个人 有梦想。尽你所 帮助别人实现他们的目标。
 专家推

从白手 家到 就卓 ， 世民一直在 梦想的 上不断前

。在 本书中，他分享了 己在投 、 、管理等方 的深刻洞
。他注 管理，坚持 信做事，崇尚志存 。无 你是
从业者、企业 管、创业人士、 年学生 是想 人生有所突破的普
人， 本书 将 你有所收 。
家印 中国恒大 团 事局主席

石 团凭借着卓 的企业文化、完善的组织架构、严 的投
策略以及杰出的人才团 ，成为一家基业 的另类 产管理公司。
本书凝结了 世民先生的经 、投 、管理智慧， 者 够从他坦
且直率的 中，体悟到 石 团是如何永 春活力，成为一家
值得敬佩的全球企业的。
明哲 中国平安保 （ 团） 事 、 席执 官

本书 很少 找到抽 的理念。 大 的个人故事和经历，

世民向 者展现了积极 动的意义。尤其在职业生涯与创业初期，
他 对困 与教 的态度、思考和 动，可 会给中国年 的创业者
带来 励与启发。
化 公司 事会主席兼 席执 官

世民先生是全球 名的投 家，也是中美关系的促 者。在捐

建清华 世民书 的 程中，其目标之宏伟，其对细 之执着，曾
我十分感叹。在 本书中，我再次 会到了 世民先生成功之品 和
格，相信 本汇 了作者丰富多彩的人生经历和充满人生智慧的经
典之作会 各类 者受益。
傅 宁 华润（ 团）有 公司 事

世民先生是中国企业家圈 的老朋友、老熟人。 石的成功已

成为中国投 界的学习榜样和 本。清华大学的 世民书 就是现代
世界版的 典学 。 样一位商业投 和社会公益事业如此成功人士
的 传，一定是中国 者好奇和愿意 的图书！
东升 泰康保 团创始人、 事 兼 席执 官

世民先生是中国人民的好朋友、老朋友，在中国倡导创建的清
华大学 世民书 ，更是充分展现了他的卓 企业家 怀和对中国人
民的深厚感情。 世民先生 力于一流国 人才教 培养的 求、推
动企业国 化发展的理念等一系列的格局与情怀， 令人十分 佩。
本书 尽地叙 了 世民先生的经 管理之 ，可 心 之作，特
推 给大家。
张 东 全国工商联副主席、 宁控 团 事

世民先生 本书告 我们：没有人天生拥有一切。唯有看

得 、想得大（Think big think long），才 在 求卓 的人生体
中，创 真正的价值，做时 的朋友。
张磊 瓴 本 事 兼 席执 官

本书既是 世民先生的人生传 ，也是 去50年的华尔 简

史。作为一个在全球拥有影响力的商业 ， 世民在书中分享了
己的人生经 。 了勇敢，坚决， 求极 些 特 外，他
为“教 是 向更美好生活的 ”的决心以及为此在全球 围做
出的努力， 人印 深刻。
张一 字 动创始人兼 席执 官

本书包含了 世民从生活中得到的思考， 些深刻的洞 在世

界 、政治、教 域 得以体现。 些思考和洞 也深刻地改变
着世界。在 本书中， 世民明确了在任何 域中取得卓 的关 品
：不知疲倦的好奇心、对 的忍耐以及对细枝末 的关注。
亨利·基 格 美国第56任国务卿

在 本书中 世民坦 地分享了他的商旅征程，深刻地揭示了

后的人生体 ，精练地浓缩出成功的理念。勇气、 信、 和
动， 是 世民50年 求卓 之旅的感悟，也是给当今每一个 向未
来的开拓者的生动指引。
 朱民 清华大学国家 研究 、国 币基 组织原副
总

世民传奇的一生就是他始终如一地相信教 、思考、 疑的力

，积极地寻找变 性的 决方案和 式。他在全球 围内支持各种
的教 目，清华大学 世民学者 目更是其中一次伟大的全新尝
。敢为人先，积极创新、 求卓 ， 世民的人生信念为世界注入
了前 的力 。
汤敏 国务 参事，友成企业家扶 基 会副理事

世民不仅创立了 石 团，也创立了清华大学 世民书 。前

者已经成为全球最大的另类投 机构，而后者更是21世纪中美在教
域合作的标志性机构。创业者是如何奋斗并取得成功的？ 世民在
本书中生动地 了他 求梦想的人生故事，分享了他在 求卓
中的经 和教 ，中国 者将从 本富有智慧的书中 得启发和灵
感。
一 清华大学原经济管理学

是一本拿 来就放不下的书，其中娓娓 来的不仅仅是作者毕

生 求卓 的经历与反思，更有作者对公共事务的关怀、思考及参与
后的故事。
澜 清华大学 世民书

本书介绍了 石 团在 去30年 取得的伟大商业成功的经

， 录了 世民和 石 团成为全球 尖商业传奇的故事，充满了
新 的洞 和 世民的个人经历。从学生到 席执 官，每一个人
会与之产生关联并从中有所收 ，你一定不 。
杰克· 尔奇 用电气公司前 事 兼 席执 官

世民是一位罕 的全球商业政治家，他有着 够将他人联系在

一 的独特 力，建立了一个 接全球 和机构的强大网络用以推
动伟大的思想。他的商业活动和慈善 为对世界产生了深 的影响。
本书 了 世民在人生的不同 段 得的人生经 ，从 管到学
生，每个想 有所作为的人， 些经 将会使他们有所受益。
克劳斯·施瓦布 世界经济 坛创始人兼执 主席
 世民先生是我 的悟性最 的人之一，他精力旺盛， 地独
到，常在大家犹疑不决之时，给出清晰的最优 径。我 常 佩他，
在中美之 穿梭往来，传 善意和提供建 。作为 石的一员，他于
我亦师亦友，给予我极大的帮助和启发。我在 本书 看到了 常亲
切的历史，更看到了 世民先生的经 和坚 ， 对每个意图有所作
为的人来 ， 关 。
张利平 石大中华区主席

我和 世民共事多年，他有卓 的商业 和 导 力， 常
强于 书 故事。他用生动的叙事把50年来在华尔 的 云 会化成
一 串的 事， 者如沐春 地了 世界优秀的投 公司是如何建
立 来的。
梁 松 原 港 政司 ，现任南丰 团 事 及 政总 、
新 天域 团 事 及联合创始人，原 石 团大中华区主
席

世民是伟大的企业家，也是活 的慈善家。在慈善事业中，他
取的变 性方案和思考 式令人叹服。 世民书 等创新的尝 对
教 界也产生了极大的影响。相信每个拥有 大目标和理想的人
从 本书中 益。
曹其峰 名企业家、社会活动家、慈善家

美国华尔 创业 富的成功例子为数不少，但 世民与一 倚

“ 技”的 大亨很不一样，他坚持 己的价值 ，待人忠 有
礼，敢于创新，数十年如一日，终于建成了全球最大、最成功的私募
权投 公司之一。 世民成为全球 巨擘，但仍热心公益，不忘
回 社会，所以备受多国 尊敬和信 。 世民的传奇故事，一点
一滴带出成功 后的努力和智慧，微 大义，乃必 好书。
德 中国 港 管理局前总

世民如何将 石 团建 成为世界 尖的 产管理公司？他是

如何利用 己的 源、技术和愿景带头开展 己的慈善方案，并为全
球的政治 提供影响一代人的建 的？ 本书将会给你答案。
珍妮特·耶伦 美联储前主席
 世民一直在实现他的美国梦：在 己的 域成为 业标杆，作
为一名慈善家，他用 己的创 力和 卓 不断加深社会、个人与
国家的关系。在 本书中， 世民同我们分享了他的人生旅 ，以及
他如何在其他 域取得成功的秘 。 ，坦 ，幽 且真实。
一段段描 、一个个人生故事，我们看到了 世民的人生智慧。很棒
的 体 ！
约翰·克 美国前国务卿

从20世纪50年代在 城家族亚 店工作开始， 世民在 、中

美关系和 算方 做出了巨大 献，包括 助人工智 研究， 将利
于建立智 时代。 世民总是用他 卓 的眼光带 我们向取得巨
大收益的方向前 。 本书很好地向我们展示了他是如何在多 域取
得成就的。
埃 克·施密特 歌前 席执 官

世民的人生 程教会我思更 、 更快。他的深刻 用于

我们的工作和生活。他的 导力体现在做正确的事情的原则之上，而
做正确的事情是很 的。 世民教会我们如何做一名更好的 导、更
好的公民、更好的人。
玛丽·博拉 用汽 事 兼 席执 官

在 本书中， 世民回 了他在美国和全球 史中磅礴而多样

的故事。在 一 程中，他得到了工作和生活中具有永恒价值的经
。 本人生故事中必 的元素有： 事、洞 ，最 的 有引
下一代企业家的珍 的价值 。
克·卡尼 国央

世民先生以其 导 石 团30多年的发展历程，向我们展现了
一名出 的时 管理者与梦想 导者的所学所感，尤其是 对时代变
化的判断与反思 力。他和 石 团对于投 创新的 期主义坚持，
也为我们提供了一个 成 周期、 新思考事业生命力的经典案
例。
李彦宏 百度创始人、 事 兼 席执 官

世民的人生是经典的华尔 投 者 本。在书中，他尽可 真
地分享了 己人生的每一个 折点。我们可以看到他从擅 募
 和交易的创业者，成 为有着 己 人、用人的准则，注 公司文
化的管理者。 使他最终 变成 带 石 团平 度 危机的
决策者。
卢志强 中国泛海控 团 事

是一本关于成功的书， 有梦想，更 实地、勇往直前；

是一本关于创业的书， 目标 大、抓准时机、人无我有；
是一本关于企业管理的书， 择忠 且 明的人才、创建
应公司发展的文化；
更是一本来 华尔 投 家和慈善家的处世哲学和人生感悟之
作。
我结 世民先生是在2007年， 是他60岁，他 ：“我 好好
想一想人生的下半场应 做些什么有意义的事情。”很幸 ， 世民
学者 目成了他的倾力之 。在 世民书 的筹建 程中，我对 先
生的了 也从“华尔 之 ” 步变得多维、深入，更加理 为什么
他 取得今天的成功——业精于勤、事必 亲、细 决定成 ，在他
上 得到完美的体现。
在我与他密切接 的2013年 2015年中，我几乎每天 收到他的
电 ，10封中有9封 是他亲 写的，一封会注明他口 秘书代发，且
电 度 一个电 屏幕。很 想 么细 入微的电 是来 一
位日均收入 150万美元的企业家。从他 上，我看到成功不是一个
结果，而是一个 程、一种习惯，甚 一念之 。本书的 者一定
从书中收 启发和感动，成就属于 己的卓 人生。
潘庆中 清华大学 世民书 常务副

将一手创建的 石 团打 成全球 本市场最大的另类投 机构

之一， 世民的经历就是一个传奇式的美国梦。 本书精彩地呈现了
一位杰出 管从学生到 席执 官历程中的坚毅、智慧、 力与
。相信 世民的经历会激励无数个正在 寻中国梦的年 人。
益平 北京大学国家发展研究 副

名人的书很多， 是一本拿 来就放不下的书。他的成功之 很

多，但是创新 穿始终。
 徐念沙 中国保利 团公司 事 、党委书 ，
国 商会执 事，中国工 美术协会理事

世民是 界的传奇人物，对公司经 和 投 有着 己独
到的 。他在 本书中回 了 己精彩的一生，从初入职场到创立
石，从历经坎坷到成就伟业。我与 世民因清华大学而结缘，与他
当 交 抑或是 本书，我 感受到他的 、积极与专注。他
的成 历程是一段 同寻常的奋斗故事，他的人生是繁 时代的 活
画卷，他的智慧是一张指引人们 得成功的实用 图。希望您也 从
本书中 得人生成功的秘 ！
王文学 华夏幸福基业 份有 公司 事

既是一本回忆录，也是一本 导力指南，是 年来我 的最

恳、最无所保留的分享，其经 和教 对于有志于打 百年老店的
企业而 ，格外有价值。
杨元庆 联想 团总 兼 席执 官

世民先生和 石公司的传奇之处，不仅体现于卓 的商业成

就，更在于其发展历程 后一系列洞悉商业 本 和具备深刻启发
性的关 抉择。在 本书中， 世民先生所探索的创业精神和管理理
念，对于大多数新兴经济体中正在创业奋斗的企业家具有指导意义，
也为中国企业管理现代化 型提供给了宝 经 。同时， 也是一本
敞开心扉、充满智慧的 传。作者 求卓 、无私奉献的人生信念，
及其正在中国努力推 的教 事业，将 更多奋斗者 够 勇气
接挑战，坚毅前 ，直 卓 。
亮 万科企业 份有 公司 事会主席

世民是一位有全球 的华尔 投 家。他创建、捐 的清华

大学 世民书 为中国和世界架 了一座人才的桥梁。他为中美关系
做出了巨大的 献。他在 本书中和 者分享了他在 去50年 取得
的巨大商业成就，也给我们介绍了一位全球商业 的人生经 。
张欣 SOHO中国 席执 官

世民创办 石，在华尔 书写了 本传奇；创办 世民书 ，

在清华书写了教 传奇。 此书，了 商业和人生的真 。
伟国 紫光 团 事
 世民从一个年 的分析师，成 为最受尊 的全球 产管理公
司的掌 人。 段传奇人生 后有不少务实的经 ，人人 可以尝
着去 ：保持专注、一直 信、在必 时坦然寻求帮助、总是换位
思考。书中关于培养有纪律又 明平等的企业文化的建 ，值得每一
个创业者和管理者借 。
柳 滴滴出 总

在竞争激烈、变动不居的 市场上，投 的业绩波动在短期内

来看似乎扑朔 离、无 可循，但是从 期看，基本上是一个人的经
与知 的折现，只不 不少投 者在取得一定的成绩与声望之后，
就不太愿意坦率 对 己投 的得失， 使得公众往往不容易了 投
界的真实状况。 世民在全球杰出的投 家中显然是一个出
的“另类”，他一直保持着异常的直接与坦率，在书中叙 多亲
经历时，他常常直率地点 己的体会与经 、教 与反思乃
嘲。 本书可以 是一名杰出投 家心灵成 的历史、现实 历积累
的历史，也是他将 己的经 与知 在投 中尝 折现的历史。
巴曙松 北京大学汇丰 研究 执 、
港交易所 事总经理兼 席中国经济学家

看到 世民先生即将 世的新书标 ，就立刻回忆 清华大学经

济管理学 任 朱 基给经管师生提出的期望—— 求卓 。
既是信念，也是 动， 求卓 的 上充满 ，也充满享受。 本
书揭示了 世民先生的成 ，他是如何从一个 大包天，不安于
现状的毛头小伙，成 为 巨擘，并在政治、 、慈善 域发挥
出积极作用的。作为私募 权 域的从业人员，或 会从书中品味出
更多的味 ，博 而约取，信 而 。
沈正宁 紫 本 事

世民用引人入 的故事 出投 心得，生动地 明了投 是一

原理不繁、应用不易的实 术。他 分享了 多如“为人所不
为、为人所不 ” 样的成功方略，值得每个有志投 的人细
教。
令欢 弘毅投 事

我曾在 石中国工作，每年 世民先生 会来中国五六次，前后

总共一整个月的时 。在 一整个月 我全程 同 世民先生出席各
种会 。他已经70多岁，每天只睡5个小时。我们为他准备的 程基本
是以5分 为一个 来安排的。工作压力之大，可以想 。
如此 离紧密地 察和了 到他对世界的看法，如何坚定执
着地做事，如何热情盎然地 对各种压力，是我人生中最大的收 。
本书会帮助你 得当代成功企业家及投 家的思考方式， 他的
去看如何创立公司，如何做投 ，又如何 各国政商打交 。站
在巨人的 上，你已经成功了一半。
峻 时石（北京） 产管理有 公司 事

离开当年 煌的 曼， 世民开启了 石的新征程。 石的 步

异常 ，但是 世民带 公司成 为全球投 业界的翘楚，他个人
也完成了从投 家到投 家的华丽 。 本书不仅仅价值25亿
美元！
成勇 沃 本创始合伙人

基业 是所有创业者的理想，对于实现 理想的 径，成功人

士却往往 如深。 世民在 本书中无私分享了他“封王”之 上
所保持的核心原则、宝 经 、令人尴尬的教 以及 之有效的做
法，其投 人生及洞 不仅 人感同 受，更激励着南山在 求卓
成就的 上抓住每一个独一无二的机会，然后竭尽全力去实现它。
何佳 南山 本创始合伙人

常精彩的一本书，吸引我不 得放下。 本书 比 几年其他

的同类畅 书真 太多，其中的分享也对 者有切实的参考意义，并
启发更多的思考。借由此书，你可以感知 世民先生对人的价值的
度 和永不 弃的 度珍 。
李 熊猫 本创始合伙人

是我 么多年来 的最优秀的一本书，每一 有 动你的

分。它在告 我们，对任何投 机构来 ， 技固然不可或缺，但
是文化、机制、价值 和审时度势的布局 力是决定成功与否的更
的决定因素。
宋文 光 产管理 份有 公司，战略投 席投 官
 中国 优秀的机构投 人来提 经济 效率。 石和 世民
的故事像硅 的 果和乔布斯一样，引人入 ，给人启 ，催人奋
！机制的完善和时 的洗礼，终将 我们看到中国的 石。
刘二海 愉悦 本创始及执 合伙人

世民的 型与 借助于美国经济的变 ， 世民与他创立的

石 团是美国梦的成功典 。 本书，了 他传奇的一生，有
助于我们抓住时代的机 ，成就 己的中国梦。
春林 安 基 管理合伙人

是一本令人全神 注的好书， 先生的传 不同于任何传 ，

本书是由一系列的 事组成，没有完全地联系在一 去构成 先生的
整个“人生”，但是 样的传 更容易 人细 和思考。书中的25条
原则，每条 是 世民先生的经历总结和 心大志， 是他 定
的“值得幻想的幻想”，每个伟大成功的开始和结束 奠定在 一基
础上！
晋 济峰 本（LYFE）创始合伙人

石 团与中国的渊源不可 不深 。而 世民与清华大学联合
发 的 世民学者 划，将清华大学 发展与国家现代化建 、人
类文明 步更紧密地结合 来。从 世民的回忆中，我们可以洞悉华
尔 50多年的简史，可以参 石清晰的价值主张，更可以找到 功
业 存、 企业经久不 的经 哲学，可以 是所有 席执 官绝对
不 的一本书。
王东晖 米巴 本创始合伙人

你想和一个 朴而伟大的成功者交朋友吗？你想把 样一个朋友

回家并可以 时 地地和他聊天吗？你想因为 位朋友带给你的教
益而 己的生命从此不同、变得更加美好吗？ 么很简单，把 石
创始人 世民价值15亿美元的 本书买回家就可以了。
刘东华 正和岛创始人、中国企业家俱乐 创始人

在投 世界 ， 世民不仅 公司的 模扩大，而且创 了很多

新生事物，并抓住更多机会帮助别人，别人做得好， 石 然 得到
。 本书 我们全 了 了他是如何做出与众不同的思考和 动
的。
 秦朔 中国商业文明研究中心联席主任，秦朔朋友圈发 人

人生 的变换往往在于一瞬 的 变， 世民的人生故事
我们得以 新 个世界， 新审 己的位置。 本书凝结了
世民的投 经 ，体现了 石的企业文化，折射了美国 业几十年
来的 云变幻，人事变 ，既有深刻的洞 又具有很强的借 意义，
常值得一 ！
文涛 有书创始人兼 席执 官

世民写了一本妙 横生的书。不同于大多数的名人 传， 世
民 的不仅仅是一个成功故事， 有他经历 的挫折、他从中学到
的教 ，以及他在塑 组织方 的经 。
李翔 深媒体人，得到App总编

作为曾经华尔 的 从业人员和有机会专 世民先生的媒

体人，我有幸提前拜 了 本书并将其推 给了众多亲友。 本书不
仅是“华尔 之王”的第一 复盘，更是 合所有年 人的人生思
考练习：如何尽早明晰 己的优劣势， 我们可以在早期 短，在后
期扬 ，并找到互 的人生和事业伙伴？如何学会创 一个个看似不
可 的多 事件？
2008年 危机时我是 在 曼兄弟的一个最基层的投 分析
师，作为在漩涡中完全晕头 向、心情 宕的年 人，我只 感受到
情绪却看不到本 。可是我相信如果细 了 世民对于每次危机的复
盘，每一个年 人就会开始理 投 不 的大小，也 绝对不会
着大众在 市、楼市、 市、币圈中 涨杀 。也 你 没有
本，但你可以开始做思维的练习，学会冷 察，期待人生中最为
且不会出现太多次的机会， 就是下一个大周期的到来。
曾经 的一些弯 也 我无比 同书 的 点：第一，创业必
全心。第二，做大事和小事所耗 的心力可 是一样的，所以应
全心去做你 己真正梦想的大事。 没有歧 事业的大小之意，可
是如果在你的创业 目 所有的 东 是在兼职干一件“业余小爱
好”， 件事不够“大”到你 己愿意为此付出一切， 么你是不会
成功的。
也 你并无成为 大 的志向，但是 本书一定可以给你很好
的情商练习。在 危机前， 石为了控制 ，当日完成一个大收
又在当日 分拆分卖出的故事 我暗暗称奇。 世民的敢想敢做不
是简单的“ ”二字就 概括的。从少年时期 ，他的很多特 就
出现在每一个故事中。作为一个普 中学生他把美国最火的乐
到 己的学校；不直接抗争而是 回利用民意和媒体打破耶 有着
百年历史的留宿 禁； 当年 是男校的耶 学生最终 和女校生一
免 看纽约最 格的 …… 些故事时常 我会心一笑，可
仔细想想，他的人生其实一直在 复 一件事——善于倾听并敏
察多方的 求，把 些不同 求匹 到一 ，敢于创 一个看似不可
的多 事件！（也 了和 岩的分 扬 ，最终成为他 憾一生
的教 。）
他拥有放之四海皆宜却又并不多 的特 ，幸 的是， 些特
普 人也可以 后天的学习和练习 得。拥有 样特 的一个年
人，只 体健康，没有在挫折中放弃 我，怎么可 无法 得成功
呢？ 气 决定我们 多 ，可如果真正学会书中的一些 品 ，
我们的人生基本盘就应 不会太差。
李斯璇 央 经 双 主持人、 经 员
 中文版序

我很 兴我的新书——《 世民：我的经 与教 》 够由中信

出版 团翻 出版，使之有机会与中国 者 。1990年，我的两个
孩子只有13岁和10岁，怀揣着对中国文化——世界上历史最为悠久的
文明的好奇，和对了 中国丰富多彩的习俗的渴求，我带着他们 次
来到世界上最伟大的国家之一——中国。现在，我的孩子们已经40多
岁了，他们时常会提 多年前 次令人 忘的北京、上海、 安之
旅。 时的场景仿佛就在眼前，当时，中国的 上没有呼啸而 的
汽 ，来往的只有 。从第一次来到中国 今，我已经 不清
己到底来 多少次中国了，仅在最 10年 已经 了50次。弹指一
挥 ，中国发生的翻天 地的变化令人惊叹不已。
1985年，我成立了 石 团，目前其已成为全球最大的另类投
机构，我们的投 业务 中于私募 权、房地产、对冲基 和信
等。我们服务于 多全球 级机构和个人投 管理者，为他们管理和
投 产，其中包括主权 富基 、保 公司和代 数千万 休人员
的养老基 。与 多伟大的中国公司一样，我们 力于为投 者和我
们所处的社区创 期价值，坚定不移地 求增 ，努力不懈地推动
创新。
1992年以来， 石 团一直活 在中国市场。我们 了中国
从国有企业占主导地位 渐发展为一个充满活力的多元化经济体。在
中国市场中，民 企业创 了一半以上的经济份 。2007年，中国投
有 任公司——中国唯一的主权 富基 择 石作为其第一笔
海外投 。正是 我们意料之外的投 ，我们与中国建立了紧
密的战略关系，并一直持续到今天。我相信 一关系也将促 中美两
国建立更加紧密的联系。
我 加入了清华大学经济管理学 的 委员会， 一委员会在
中国前总理、清华大学经济管理学 任 朱 基的积极推 下成
立，美国 政 前 汉克·保尔森也为 委员会的成立做出了
献，汉克也是中国的好朋友。在清华大学经济管理学 担任 委员
期 ，我有幸 了 云、 化 、李彦宏等 多中国杰出的企业家
和商业 ，结 了 多中国政府官员，并与他们保持了定期联系。
在与他们多年来的交往中，我更加深入地了 了中国社会，感悟了中
国 发展 后 的中国智慧。在与中国各界人士的交往中，我发
现，如果中国想 完成一 壮举，其就 无可比拟的中国 度将
己的目标 彻到底， 一点令我印 深刻。
我坚信中国和 方各国之 开展积极对 会对全球发展的 前
景产生 关 的影响。 正是我在清华大学开展 世民学者 目的
主 原因： 励来 全球各地的 世民学者 学术、文化和专业层
的浸入式体 来促 彼此的对 ，发展他们的友 ，加强对中国的
了 。在中国 等教 目中， 世民学者 目十分独特并且取得了
空前成功，目前，其已经成为全球前三名的奖学 目。同时， 世
民学者 目 得了全球学术 、商业 和各国政府的 可和
。
2013年， 世民学者 目正式启动，在人民大会堂举办的启动仪
式上，习 平主席和奥巴 总统分别发来 电，对 一 目 示支
持，对此我倍感 幸。 我感到 常 的是， 个 目可以为团结
全球各国做出 献，为年 的未来 导人提供独特的机会， 他们了
中国，与中国建立牢固的联系纽带。
基于我在全球 围的从商经 ，以及对中美两国 导人的了 ，
我深信，作为世界两大 经济体，中国与美国占全球经济 模的
40%，中美之 建立友好合作关系才最符合两国根本利益。正因如此，
我一直尝 帮助促 中美两国展开建 性对 ，我希望 协助两国实
现有利于全球经济 期增 的共 局 。
在 去的50年 ，我结 了世界各地的人，在华尔 工作，把
石发展成为世界一流的 机构， 些经历 我收 多、受益匪
浅。 石 成立以来， 产 模每年以大约50%的 度增 ，现在，我
们管理着全球 5 500亿美元的 产。
成功绝 易事，一 来，我 到了 多 、挫折坎坷。
我对 己如何取得卓 成就、发挥影响力、 求有意义的人生 了
思考和总结，并将其中 的 分享在了《 世民：我的经 与教
》 本书中。书中 了 多我在 成功的 上 得的经 与
教 ，同时对于如何取得成功提供了切实可 的建 。希望 本书
够给 些希望提升个人影响力、实现 我价值，或是志在建立具有独
特文化的卓 组织机构的人士以启 。 本书在美国一经出版就受到
了企业家、学生、普 职工等大众 者的喜爱，已成为美国的畅 图
书。
 我 了将 三年时 来完成 本书，希望它 录我在 石以及
我个人的所有宝 经 ，以便与大家分享我多年来积累的知 和智
慧，最终希望 本书 够帮助 者吸取教 、增 经 ， 上一条宽
平坦的人生 。
感 您 本书。希望您享受 的 程， 得启发，感到愉
悦。同时也希望 本书可以帮助您看到更多人生和事业的 景。
 前
所有，并 天生

1987年春，我 往波士 准备与 省理工学 的捐 基 团 会

。当时，我正在努力为 石的 只投 基 募 ，目标是10亿
美元。如果 募 成功， 么我们将成为同类 期基 中最大的一
只，全球排名第三。 个目标宏大 人，大多数人 得不可 实
现。但我一直 为，实现大目标和小目标的 度相差无几，唯一的区
别在于：目标 大，其产生的影响力也 大。人的精力有 ，既然每
次只 焦一 对个人而 关 的事业，就应 择一个真正值
得努力和专注的目标，奋力一搏，确保成功。
但是，在 无数次拒绝之后，我开始恐慌了。
我和彼得·彼得森在1985年联合创立了 石 团。创始之初，我
们心存 并精心制 了公司的发展策略。然而，业务的 展 度
不及我们的 期。创立 石之前，我们 是华尔 曼兄弟的 尖人
物，在 家知名投 彼得曾担任 席执 官，我则主管着全球
最活 的并 ，而现在如果不 成功募 笔 ，我们可 就
会沦为众人笑柄，我们的整个商业模式 将备受 疑。此时，我们以
往的竞争对手希望我们一 涂地，而我也担心会如其所愿。
在前一天对会 确 之后，我和彼得一同抵 位于 塞
大 的 省理工学 ，准备推介我们的 划，拿到 笔投 。我们找
到一扇 着磨砂玻璃的 ，上 写着“ 省理工学 捐 基 ”。我
们敲了敲 ， 没有回应。我们又敲了敲，第三次、第四次， 是
没有回应。我检查了一下 己的日程，确 我们没有 时 和地
点。彼得站在我 后，满 不悦。当时，他已经61岁了，比我大21
岁，在加入 曼兄弟之前一直担任尼克松总统的商务 。
终于，一个 的 卫看 我们后停了下来。我们告 他，我们
是来找捐 基 工作人员的。
“哦，今天星期五。他们早就下班了。”他 。
“但我们约了下午3点会 。”我 。
 “我看 他们 了。他们 到星期一早上才回来。”
我和彼得只 扫兴离开， 时外 下 来。我们没想到会下
，没带 伞和 ，所以只 站在 省理工学 政大楼的出口处
等着 停。20分 去了， 却 下 大，没有一点 停歇的样子。
我 得我必 得做点什么了。于是我 彼得站在原地， 己 到
上打 。 水瞬 浇 了我的外套和 ，直接渗 到我的皮
上。 服像破布一样 在 上， 水打到我的眼睛，又在我 上 流
直下。每次当我以为 己终于 打到 的时候， 会 人抢先一步。
正在我感到绝望并且全 湿 的时候，我看到一 正在等红灯的出租
。当下，我快步 了 去用力敲了敲后窗，举着一张 的20美
元 票，希望 买 上的乘客， 我们一 拼 。 位乘客只是
窗玻璃看着我。他一定 得我很奇怪，穿着湿 的 ，举着
票敲着出租 的窗户。他拒绝了我的 求。后 两 出租 上的乘客
也没同意我的拼 求。在我把报价提 到30美元后，终于有人同意
我们拼 了。
是我几个星期以来唯一 成的一次交易。
我向彼得挥了挥手示意他上 ，他慢慢向我 来。瞬 ，他浑
变得湿漉漉的，头发紧紧 在头皮上，好像在洗淋浴。他离我 ，
服 湿，步子 ，心 发不痛快。彼得习惯了有 等、有司机
拿 伞等候他上下 的日子。但在一年半之前，我们两个决定一 创
业。从他穿 积水向我 来时的 情，我 看出，他后悔了。
就在不久之前，我们两个 可以打电 给美国商界或世界各国政
府的任何人，他们也会很乐意接我们电 。我们从来没有想 创业会
很 松，但我们也从来没有想 会在周五晚上的洛根机场， 废地
坐在 己的座位上暗 神伤：我们浑 湿 ，付出巨大努力，却没有
换来一分 。
每个企业家 会有 样的体会：有时现实与 己想 的生活和事
业之 存在巨大差 ， 一差 会压得人喘不 气，几乎令人绝望。
然而，一旦取得成功，人们只会看到成功的光环，如果失 了，他们
也只会看到失 的 淡，却很少有人关注到 些可 彻底改变人生
的 折点。可正是在 些 折点上，我们学到了事业和人生中最
的经 和教 。
————
 2010年，时任哈佛大学校 德 ·福斯特来纽约看我。我们聊了
很多，但大 分时 在 大型组织的 。2018年从哈佛大学
休后，她找到了我们 时她 的笔 ，并寄给了我。笔 很 ，她
下了很多事情，其中有一句 得特别好：“优秀的 管是在后天
磨炼中成 来的，没有人是天生的。他们吸收信息，研究既往经
，从 中吸取教 ，不断 步。”
的确是我的成 之 。
与德 后不久，我又与美国 政 前 、 盛 席执 官
汉克·保尔森聊了聊。他建 我翻翻 己以前的 事本， 录下 己
对建立和管理一个组织的想法，并将其整理成文字，万一哪天想出版
了，便 用到。他 为会有大批 者对我的经 和教 感兴 。我接
受了他的建 。
我经常与学生、 管、投 者、政治家和 利组织的人士
交流。他们 得最多的 是我们是如何创立 石的、现在又是怎样
企业管理的。一个组织从构思、成立到发展，以及打 组织文
化、吸引优秀人才的 程 他们十分感兴 。他们 想知 什么样的
人会接受 样的挑战， 个人必 具备什么样的特 、价值 和习
惯。
我没有想 出一本回忆录、事无巨细地 录生命中的每一刻。
我 为 己不够 格。相反，我决定撷取一些 的事件和片段，
些经历 我学到了关于世界和事业的 功 。 本书 录了我在人
生和事业中的 折点，正是由于 些 折点，我才成为今天的
己，希望我从中学到的经 教 也 对 位有用。
————
我在 城 区的中产 级家庭 大，吸收了20世纪50年代的美国
价值 ：正直 实、 怀洒 、吃 耐劳。我的父母给我定 的 用
，从来不会多给，所以我和弟弟们必 己 。我在 家的亚
布商店打 工，挨家挨户卖 糖果棒和灯泡，做 电 本快 员，
推出 坪修剪服务，并 有两名兼职员工——我的 对双 弟
弟。 坪修剪服务收入的一半归他们，一半归我，他们 干活，我
拓展客户。直到最后员工罢工， 业务持续了整整三年。
现如今，我的日程 排满了 己此前无法想 的会晤机会：与国
家元 、最 深的企业 管、媒体人士、 家、立法者、 者、大
学校 以及杰出文化机构的 交流。
 我如何 到了今天 一步？
我有 师益友。父母是我的第一任老师，他们培养了我 实礼
和 我成就的价值 ，也 我知 了为人慷慨的 性。在 中田径
教练杰克· 姆斯特朗的帮助下，我对痛 的忍耐程度大大提 ，也
理 了充分准备的价值和威力。对任何企业家来 ， 些 是必不可
少的功 。在 中最好的朋友博比·布 恩特一 参加 步 练和
比 的时候，我明白了忠 的内涵，了 了团 合作的意义。
在大学 ，我努力学习， 求冒 ，并发 了一些社区改善
目。我学会了倾听他人， 别人的欲望和 求，即使他们没有 出
口。我学会了在 决 时坚 不拔、无所畏惧。但是，我从来没想
己会从商。我从未 修 经济类的 程，直到现在也没有专 学
。我的职业生涯始于华尔 的帝杰 券公司（DLJ），而我当时 什
么是 券 不知 ，数学水平也很一 。我的弟弟们一有机会就会大
呼惊 ：“你，史 夫[1]？搞 ？”
然在基础经济学方 有所欠缺，但我 够扬 短——我拥有
洞察模式、研究新型 决方案、打 新模型的 力，可以 而不
的意志力把 己的想法变为现实。事实 明， 是我了 世界、建
立关系、应对 大挑战和实现个人抱 的 径。 就了我将复
杂 简单化的 力—— 想 决复杂 ，只 专注于 两三个决
定性的影响因素就 了。
————
创立 石是我一生中最 的个人挑战。从我和彼得站在 省理
工学 政大楼外的 中以来，公司取得了巨大的发展。今天， 石
是全球最大的另类 产管理机构。传统 产指的是现 、 票和债
券，而“另类 产”含义宽泛，包括其他所有类型的 产。我们专注
于组建、收 、完善和出售公司和房地产。 石投 的公司拥有
50万名员工， 我们和相关投 组合公司成为美国乃 世界最大的
主之一。我们找到最好的对冲基 经理，为他们提供投 。我
们 向公司提供 款，并对固定收益 券 投 。
我们的客户包括大型机构投 者、养老基 、政府投 基 、大
学捐 基 、保 公司和个人投 者。我们的职 是为我们的投
者、我们投 的公司和 产以及我们所在的社区创 期价值。
石的 凡成就归功于我们的文化。我们笃信精 管理、 求卓
、保持开放和坚守 信，并竭力聘用拥有同样信念的人。我们极为
注 管理， 求永不亏损。我们坚信创新和成 ——不断提出
， 测事件，审时度势，主动 步和 变 。 界没有专利
权。今天 是一家利润丰厚的优秀企业，明天就可 利润大 ，归于
平庸。由于市场存在竞争和变故，如果依 于单一业务，一个组织就
可 无法生存。在 石，我们打 了一支卓 的团 。一旦 择了
做的事情，我们便会 心协力为 到世界一流水平而努力。有了 样
的基准，我们就 松 出 己的水平。
着 石的业务 域和影响 围不断扩大，我在商界之外也 得
了更多机会。我从来没有想 ，会有一天凭借 作为企业家和交易
成者磨炼的经 教 ，再加上我在整个 业、政府、教 和 利
组织建立的关系，在位于华盛 哥伦比亚特区的约翰· 尼 演
术中心担任主席，也没想 我会在中国发 创立一个享有盛名的研究
生奖学 目—— 世民学者 目。我有幸 把 己的商业原则 用
于慈善事业，即经 深思熟 ， 创 性方案来 别和 决复杂的
挑战。无 是创 性地在耶 大学校园 建立一个学生和文化中心，
是在 省理工学 捐 创立一所新的学 力于人工智 研
究，抑或是向牛津大学捐款用以 新定义21世纪人文学科的研究，我
现在从事的 目 焦于 用 源改变现有 式，并切实对人类社会
产生影响（而不仅仅是影响企业盈亏情况）。我捐 了 10亿美元
来支持 些 目。未来，它们可以带来巨大变 ，其影响力将
务价值，也会在我离开后 期存续下去。 投 其中，我深感 幸。
我 了大 时 接听电 ，或是与世界各地 临 大挑战、
决方案的 级政府官员会 。直到现在，每当听 有世界 导人
希望就国内或国 听取我的建 或 点时，我仍然会感到惊
。当然，每次我 会尽全力提供帮助。
无 你是学生、企业家、经理、 图改善所在组织现状的团 成
员，或只是想寻找方法、充分发挥 己潜力的普 人，我 希望本书
中的经 教 你有所 益。
对我而 ，生命中最大的收 是创 出人意料、影响深 的新事
物。我一直在 求卓 。当人们 我如何成功时，我的答案基本 是
一样的：我看到一个独一无二的机会，然后竭尽全力去抓住了它。
总之，永不 弃！【三秋书屋】

[1] “史 夫”是“史 ”的昵称。—— 者注

第一 分
梦
 渴望 坚持 成功
如果你 够渴望一件事物，即使没有条件，也总会找到
方法 成所愿。只 你努力，只 你坚持，就会变不可 为
可 ，就会功到 然成。

欲望 事与愿 志存
仅仅有欲望是不够的。 求 度目标，有时 免会事
与愿 、不得其所。 是志存 的代价之一。

求 决心
做大事和做小事的 度是一样的。两者 会消耗你的时
和精力，所以如果决心做事，就 做大事， 确保你的梦
想值得 求，未来的收 可以 得上你的努力。

定位 机会
在人生的某些 段，我们必 弄清楚 己是 。 早
清 我 好，只有 样，我们才 找到 合 己的机会，而
不是活在他人创 的梦幻中。
 1
小有作为

弗兰克福德区是 城的中产 级社区，施瓦 曼窗帘 布店就坐

于 一社区 架火 的下 ，店 出售帷幔、床上用品、毛巾
和其他家居用品。因为产品优 、价格公 ，我们的生意极为兴 ，
客如云。我的父亲头 明， 有 ，为人忠 友善，工作也很
勤奋，但思想保守。在继承了祖父的生意后，他仅仅满 于按 就班
地经 店 ，丝毫没有扩张店 、 己 区的 心。
我10岁的时候开始在商店工作，工 是每小时10美分。很快我就
求 祖 父 给 我 加 ， 涨 到 每 小 时 25 美 分 ， 却 到 拒 绝 。 祖 父
我：“你凭什么 得 己每小时值25美分？”我知 己其实不值
个价。当有 客拿着窗户尺寸来 窗帘 多少布料时，我完全不知
怎样 算，也不知 怎样 她交流，甚 学着做的欲望也没
有。圣 期 ，我 在周五晚上和周六向老年女性 客出售亚
手帕。我 几个小时打开一盒盒几乎完全相同的手帕，供 客挑
。他们会在 些价格不 1美元的手帕上 上5~10分 以挑 己
喜爱的款式，而我 把剩下的手帕全 收 来，我感 样 常浪
时 。在店 打工的4年 ，我从一个 气暴 的孩子成 为一个争
强好 的少年。 期 ，尤其 我不快的是 份工作影响了我的社交
生活，我一直 困在商店 ，从来没有参加 球比 和中学 会，
根本没有机会成为 己理想世界的一员。
尽管我怎么 学不会包 礼品，但我看到了商店的成 潜
力。“最伟大的一代”已从二战战场 回美国。我们处在一个和平富
的年代。房屋建 热火朝天， 区不断扩建，出生率持续 升。
意味着美国将会增加更多的卧室、更多的浴室，以及更多的床单
求。我们为什么 在 城守着一家商店？当美国人想买亚 布时，
他们应 先想到施瓦 曼窗帘 布店。我想 着我们的店 像现在
的3B家居一样，从东海岸开到 海岸。为了 个愿景，我可以心甘情
愿地叠手帕。但是，我父亲坚决不同意。
“ 好，”我 ，“我们可以只在宾夕法尼亚州扩张。”
“不 ，”他 ，“我不想。”
 “ 只在 城扩张？ 样不 吧。”
“我没什么兴 。”
“你怎么会没兴 呢？”我 ，“已经有 么多人 来 我们的
店，我们 变成 尔斯百 （当时 尔斯生意兴 ，店 地开 ）
样。你为什么会不想扩张呢？”
“有人会偷收 台的 。”
“爸爸，不会有人偷收 台的 的。 尔斯在全国 有 店，他
们 定已经想到 止偷 的办法了。你为什么不想扩张？我们 发展
得很大。”
“史 夫，”他 ，“我已经很幸福了。我们有一所漂亮的房
子，有两 ，我也有 够的 供你和弟弟们上大学。我 什么
呢？”
“ 个 求没关系， 是一种 求。”
“我不想 ，也不 ，扩张不会 我开心。”
我很无奈，摇了摇头：“我真不懂， 可是十拿九稳的事！”
今天，我懂了。一个人可以学着做管理者，甚 可以学着当 导
者，却无法 学习成为企业家。
我的母亲 利纳是个 不住的人，她敢想敢做， 我的父亲完美
互 。她一 了我们的家庭 向成功。有一次，她决定学习 海
（我猜她想 我们像 尼 一家 样，从海恩尼斯港出发，微咸的海
吹着头发，就此开始浪漫的 ）。于是，她买来一 20 尺 [1]的
帆 ，学会了 ， 带着我们参加了比 ——妈妈掌 ，爸爸听
令。她 得了 多奖杯。我和我的 对双 弟弟一直 常 佩她的
竞争意 和好 心。如果换个年代，我的母亲一定会成为一家大公司
的 席执 官。
在我小的时候，我们一家住在牛津圆环广场 [2] 的一幢半独立砖木
房子 。 个 城社区 居住的几乎全是犹太人。我玩耍的操场上经
常会有碎玻璃瓶，操场周围 是抽烟的小孩。我最 好的朋友住在
对 ，他的父亲 手党杀死了。母亲不喜欢我 小混混一 玩，他
们喜欢穿 皮夹克，大 在卡斯托大 的保 球 打发时 。她
希望我们上更好的学校。于是，在我上中学后不久，她就决定全家搬
到更富 的 区。
 在亨廷 ，犹太人很少 ，约占总人口的1%，大多数居民是白
人，信奉圣公会或天主教，满 于 己的社会地位。 的一切 令
人感到无比 松。没有人 图伤害或威 我。我学习成绩出 ， 带
学校的田径 取得了州冠军。
在20世纪60年代，美国仿佛是全球经济和社会中心。 着美国加
强对 南 的参与，从民权到性，再到对战争的态度，一切 在发
生变化。我们 代人 整天在电 上看到总统， 是前所未有的。国
家的 导人不再是神 人物，我们 样的小人物也 接 到他们。
二的时候，就 我就 的 宾 中也成了 一变化的一
分。根据宾夕法尼亚州法律，我们每天早上 在学校听《圣经》经
文，念祷告 。我并不介意，但埃勒 ·申普一家 得不妥。他们是
一神 者， 为学校对基督教义的 侵犯了宪法第一修正案和第十
四修正案 予他们的权利。申普的案件 提交 美国最 法 ，法
以八票 成、一票反对的结果 定宾夕法尼亚州的祈祷法 宪。
一案件使得 宾 中成为全美大 的中心， 多基督徒 为
案件开启了基督教在公立学校终结的变局。
————
三结束时（美国 中学制一 为4年制），我当 学生会主席。
在职期 ，我 次体 了成为“创新者”意味着什么。
然父亲否决了我把施瓦 曼 布店变成第一个3B家居 店的
想法，但现在有些事我可以 己做主了。 三的暑假，我们全家开
去加州旅 。母亲开 ，我坐在后排，微 抚 ，我在 海中盘
算着 己 利用新职位做点什么。我不愿成为一 串学生干 中
无 的一个。我想做点儿别人没做 甚 没想 的事。我想 样
一个愿景：它 常振奋人心，以 整个学校 愿意团结 来去共同实
现。我们一家从东海岸开到 海岸，又从 海岸开回来。一 上，我
不停地把 己的 一奇特想法写在明信片上，每次停 ，我就把明信
片寄给学生会的干事。他们在家 待着，接二 三地收到我寄出的明
信片。而我正在搜 刮 地想 策划一个绝妙的创意。
中，我终于灵光乍现： 城是 克·克拉克主持的 少年电
目美国 乐台的所在地。同时， 城的广播电台也做得 常好，
WDAS就是 尖的 洲 美国广播电台。我是一个 乐爱好者，从 姆
斯·布朗到摩城，到20世纪50年代出 的嘟喔普乐 组合，再到披头
士和滚石，他们令我痴 。在学校，浴室、楼梯 等所有混声效果好
的场所 成了学生摇滚乐 听歌的地方， 廊 也总是回 着他们练
习 些歌曲的声 。他们最喜欢的一 歌是小安东尼和帝国乐 的
《枕上泪》。 歌特别符合中学生的心境——枕上有泪，心中有
痛。
我心想：如果 小安东尼和帝国乐 来我们学校的体
演， 多棒啊！确实，他们 在布 克林，是当时美国最受欢 的
乐 之一，可我们没有 。但是 一定不 呢？ 样的演出将是独
一无二的，每个人 会喜欢。一定有办法搞定，而我的任务就是找到
个办法。
50年 去了，当时的细 已经变得模糊。但我 得， 时我打了
很多个电 ，动用了很多同学家人的关系。最后，小安东尼和帝国乐
来到了 宾 中。时 今日，我耳 经常响 时的 乐声，
乐 在 台上的 演也依然历历在目，每个人 心 怒放，开心极
了。所以，我坚信，如果你 够渴望一件事物，即使没有条件，也总
会找到方法 成所愿。只 你努力，只 你坚持，就会变不可 为可
，就会功到 然成。
但仅仅有欲望是不够的。 求 度目标，有时 免会事与愿
、不得其所。 是志存 的代价之一。
杰克· 姆斯特朗是我在 宾 中的田径教练，他中等 ，
中等体型，灰白的头发别在耳后，总是穿着同一件栗 动 和
夹克， 子上挂着同一块秒 。每天，他 以积极开朗的态度投入工
作，从不大喊大叫，也不会乱发 气，只是会稍微提 或压低 己的
声 ， 最微妙的 变化来 己的 点：“看看他们刚才多
努力。你们 假 己在 练！”我没有一天 练完不吐的——因为
拼尽了全力，所以感到 常恶心。
[3]
有时，他会 短 动员 一 ，我们不喜欢 么 的
离，也会把 己的想法告 他。但我们 知 ，教练是个 求 常
的天才，他不会 易改变 己的主意。我们也很想 他 兴，因此只
按他的 求做。即使在冬天，他也不会放松对我们的 求。他 我
们绕着学校停 场 了一圈又一圈。停 场坐 在小山上，寒 呼
啸，天冷 滑，我们 低着头 ，唯恐不慎滑倒。他 在墙上， 着
外套，戴着帽子和手套，微笑着拍手激励我们。我们的学校没有专
的 施，但我们坚持在恶劣的条件下 练，我们的竞争对手却在冬天
什么 没做。春天来了，我们准备就绪， 必 。
无 是指导未来的奥 手， 是 练从替 席上场的男孩，
姆斯特朗教练 一 同仁，他传 给我们的信息简单而一 ，即“全
力以 地 ”， 到他 练 划 定的 求。他既不恐吓威 ，也不
盲目 扬，而是 我们 发现内心的目标。在他的整个职业生涯
中，他的田径 只 4次，总体 比为186∶4。
1963年，在 得了宾夕法尼亚州一 接力 冠军后，我们受
去纽约参加一场特别的接力 活动，地点是位于168 的军械库。在去
往纽约的巴士上，我像往常一样坐在 己最好的朋友博比·布 恩特
。他是 洲 美国人， 6 尺， 是学校的大明星。他热情善
，穿 学校 堂 很 时 ，因为他得不时停下来 每个桌
子上的人 笑。他学习很吃力，但在田径场上 现极好。他的家境一
直不太好，所以我用 己打工 的 给他买了一双 斯 。
不仅因为我们是朋友， 因为如果博比穿上一双炫 的 步，我
们 会 得很有 子。
参加决 的有6支 伍。我一直 第一棒，交接棒的时候也从来
是第一名。发令枪响后，我一 当先。但在经 第一个弯 后，我感
己的右 撕 了。突如其来的疼痛 我 以忍受。我可以
择停下来，对我的 体而 ， 是明智的做法，但是我 择继续坚
持，并尽力 紧，以争取我们 的机会。
我偏移到 中 ， 我 后的 手绕 我向前 。我咬紧牙
关，强忍疼痛，坚持 完剩下的 离，但也只 眼睁睁地看着竞争对
手 我向前狂奔。当我把接力棒交给第二棒 手时，我们 离第一
名已经有20码[4] 。我一瘸一拐地 到内场，开始俯 呕吐。我已经
竭尽全力，但我们不可 缩小差 了。我曾想 ，并为之疯狂
努力。整个冬天 在 圈 练， 又孤独。而现在，我确信我们
了。
但当我双手扶 站在 的时候，我听到人群开始 动，呼喊声
在砖墙内回 。 第二棒的 友开始缩短 离，第三棒 手把差 拉
得更小。看台上的 众 下了 ，开始敲打 场旁 的 属围板。第
三棒以后，我们 第一名之 的 离缩短到12码，但 一差 仍然相
当大。布 克林男子中学最厉害的 步 手，也是 个城市最厉害的
步 手，正在等着接棒。奥力·亨特 6 尺3 寸 [5] ，剃了光
头， 宽 细，双 极 ，是 合 步的完美 材，他比 从来没
。而我们 最后一棒的 手是博比。
我看着博比在军械库平坦的木制地板上 ，他目光如炬，死死
地盯着亨特的后 。一步接着一步，他 渐向亨特接 。我比其他任
何人 更了 博比，但就 我也不知 他哪来的志气和力 。就在到
 终点线之前的一刹 ，他猛地向前一冲，取得了最终的 利！他做
到了！ 众 疯狂了！ 怎么可 ！ 是一次常人所不 及的努力。
比 结束后，他到内场来找我，用他粗壮的 环抱住我。“我是为
了你，史 夫。我不 你失望。”我们一 练，一 比 ， 彼
此变得更优秀。
三的时候，我了 到哈佛是美国最知名的常春 联盟大学。我
得以 己的成绩，可以 哈佛录取。结果哈佛并不 么 为。他们
把我列入候 名单。 姆斯特朗教练建 我去普林斯 大学，参加田
径 ，甚 做了相关安排。我 现得像一个 气暴 的少年，我 不
去，因为我 得普林斯 大学只是因为我体 好才录取我。耶 大学
也录取了我，但我就 准了哈佛， 是我给 己 的未来的一
分。为此，我决定打电 给哈佛大学招生 人， 服他招收我。我
找到了他的名字和招生 的主机号，带了一大堆25美分硬币到学校
打付 电 。我不想 父母听到我打电 ，因为我 得 是 我
己完成的事情。我把硬币一枚接着一枚塞 电 ，全 微微发抖，内
心充满恐慌。
“您好，我是宾夕法尼亚州 宾 中的史 ·施瓦 曼 [6]。
我已 耶 大学录取，但我在 校的候 名单上，我真的很想上哈
佛。”
“你是怎么找到我的？” ，“我从不与学生或家 交
。”
“我打电 找您，他们 了您的分机。”
“我很抱歉，今年我们不会从候 名单上招生。新生班已经满
了。”
“ 真的是一个 ，”我 ，“我会 常成功，您会很 兴代
哈佛录取了我。”
“我相信你会成功，但耶 是一个不 的地方，你会喜欢 个大
学，也会在 拥有一段很棒的经历。”
“我相信我会，”我 在坚持，“但我打电 的原因是我想上哈
佛。”
“我理 ，但我帮不了你。”
挂了电 后，我几乎 站不住了。我 估了 己 我推 的
力。我不得不接受对方的拒绝，去了 己的第二 择：耶 。
 在我作为学生会主席的最后一次演 中，我提出了一个关于教
的理念， 也是我一生始终信奉的一个理念：

我相信教 是一 学科。 学科的目标是学习如何思

考。一旦掌握了 一点，就可以将其应用于学习投 一 事
业、学习欣 术、学习 书籍。教 予我们 力，
我们欣 上帝之手写就的千回百折的剧情——生活本 。在
我们离开教室后，教 仍在继续。与朋友联系、参加俱乐
， 些 增加我们的知 储备。事实上，学习伴 我们
的终生。我和我的干事们只是希望在座的各位 够正确
教 的目的，并在你们的余生中 循教 的基本原则，不断
疑，持续思考。

年夏天，我在一个夏令 担任 。在开 接我回家的 上，

父亲告 我，我即将 入一个他一无所知的世界。不管是在耶 的
人， 是上 耶 的人，他一个 不 。在 个新的世界 ，他
给予我的唯一帮助就是爱我， 我知 我总有家可归。 此之外，我
只 依 己。
————
在耶 大学一年级，我和两个室友共用两 卧室和一 书房。幸
的是，我 己住一 卧室。一个室友来 巴尔的摩市的一家私立学
校。他在客厅墙上 了一 纳粹旗帜，在玻璃柜 存放了第三帝国的
纳粹奖章和其他小物件。每天晚上，我们 会伴 着一张叫作《希特
勒 军》的专 入眠。我的另一个室友整个第一学期几乎没换 内
。于我而 ，大学可 是真正的 整。
耶 大学的大 堂是一栋砖砌建筑， 耸在校园中 。大 堂建
于1901年，旨在纪念耶 大学建校二百周年。 像是一个几百人就
的火 站。 桌上的盘子、 具和托盘叮叮当当，椅子挪动吱吱作
响。第一天 大 堂的 一刻，我停下 步四处张望，感 常不
对劲。 个 堂的氛围 宾 中的 厅氛围完全不同。 了一
会，我才恍然大悟：原来 没有女生。在 宾 中，我 每一
个人。而在1965年秋天的耶 大学，有10 000名学生，其中4 000名本
科生，我却不 任何人。与两个不正常的室友为伴，没有一个姑
娘，没有一张熟悉的 孔，内心的孤独 以名状，所有的人和事
我感到不快和惶恐。
 然我 姆斯特朗教练 ，我不想去普林斯 继续 ，但具
有 刺意味的是，我是因为短 成绩才上的耶 大学。我拥有宾夕法
尼亚州100码短 纪录，在 宾 中440码和880码接力 第一
棒， 得了州冠军，全美排名第四。我的学习成绩和S AT（学术 力
估测 ）成绩 然 很好，但我 录取的真正原因 是 成绩。
耶 当时的教练是 勃·吉根加克，他 常有名，前一年曾执教
美国奥 代 。我们 些新来的 步 手在去参加 练的时候，每
个人会 取一张卡片，上 有 尽的个人日常 练 划，然后单独
步练习。然而，没有 姆斯特朗 样的教练激发我 步的潜力，
没有亲密的 友 我一 笑嬉 ，也没有 我拼命地 到呕吐的动
力，我 得 己将来最好的成绩也不 是拿到常春 联盟短 冠军。
而且， 拿到 样一个冠军，就必 一个平淡无奇的教练和一个不
关心我的团 一 练， 我心有不甘。于是，我一反常态地放弃
了田径 练。当然，我 不确定 己想 求什么， 然田径曾经塑
了我，但现在似乎已经不再是我 成理想的 径和方式了。
学习方 ，我也没做好充分的准备。我 的专业不太寻常，叫
作“文化和 为”， 个学术 域 生于20世纪60年代，结合了心理
学、社会学、生物学和人类学。之所以 个专业，是因为它听 来
很有 ，是对人类的全 研究，有助于我理 人们的目标和动机。但
我在基础知 上的学习仍有很 的 。班上只有8个人，却有4个
教授。我的 多同学来 美国最好的 科学校。他们不仅彼此 ，
也了 学科。我的第一篇 文 文关于 尔曼·梅尔维尔的《抄
写员巴特比》，得了68分。第二篇 文得了66分。我 不上 了。我
的导师 利斯泰尔·伍德把我叫到他的 楼办公室。他是个年 人，
但穿得像个老教授： 呢毛 ，普 便 外套， 有 丁 布，
浅底深 方格图案，再加一条绿 织 带。
“施瓦 曼先生，我想 你 你 文的事。”
“真的没什么好 的。”我 。
“为什么？”
“我没什么 ， 也不好。”
“天哪，你真不傻。你比我总结的 好。所以我必 先教你如何
写作，然后再教你如何思考。因为两者不 同时学习，我会给你接下
来几篇文章的 目，我们先专注于写作技巧，然后我们再专注于思考
方式。”
 他看到我的潜力，并且着手系统地为我 置我 的东 。我永
不会忘 他的耐心和善 。我开始相信，教学不仅仅是分享知 。
为人师，就必 消 他人学习的 碍。就我而 ， 碍是我所接受的
教 与同班同学之 的差 。就在 一年，我入 嘉 名单，从
一名差等生一 成为班 的尖子生。
————
大一结束了，我 一次冒 ，做一些与典型的暑期 工不同的
事情。在全是男生的耶 校园待了一年，我想在海上 夏天，在充满
异国情 的港口停留。 也 是我所 的有效的理疗方式。开始的时
候，我 着在纽约的码头找到一份工作，但是当时的码头工人联盟
帮控制，不会接受一个没什么关系的大学生。他们建 我去布 克
林的斯堪的纳维亚海员联盟。他们提 我 ， 定不多，但 少可
会找到活儿。我到工会大厅的时候，他们快 下班了。一 墙上
满了3 尺×5 尺的卡片，上 是招聘信息，却没有一份 合我的工
作。但前台接待员 如果我加入工会，就可以给我一个地方睡 ，看
看明天有什么机会。我接受了他的提 。晚上睡 的时候，一个 材
梧的斯堪的纳维亚水手 图爬到我的 上。我吓坏了， 而 ，
在 上睡了一夜。太 出来之后，我去了 对 的一个浸信会教堂
参加晨祷，等着工会大厅再次开 。
公告牌的信息已经更新了，我发现有一张卡片上写着“目的地未
知”。我 前台 是什么意思。他告 我，目的地完全取决于 的
物。 到 拉扎 –纽约湾海峡大桥后，就 知 是去哪了。
如果左 ，就是去加拿大，右 就是去加勒比海或拉丁美洲，直 则
是去欧洲。 唯一的工作是发动机室擦洗工，是挪威油 上最低等
的工种。我接受了 个工作， 擦洗机房油污，保持机房清洁。
到 拉扎 –纽约湾海峡大桥，我们右 ，前往特立尼 和多巴
哥共和国[7]。
油 上的 物只有熏 、 吃的奶 和凌尼兹啤 。发动机室温
度很 ，一杯啤 下 ，可以直接看到汗水从皮 渗出来。我把
格 德·弗洛伊德的书 在木箱 带上了 ，不工作的时候，我就
书，他所有的书我 了。挪威 员 我没什么共同 ，但在危急
时刻，他们会站在我 。在特立尼 的一家 吧 ，我搭 了对
，结果招来一 拳打 ，弄得 吧桌椅纷 ，像旧 的沙 混
战，在 关 的时候， 员们团结 来制止了 场混战，我得以侥幸
。
 我们向北 到罗得岛州的普罗维登斯， 结束后，我乘巴士
回布 克林，又找了一份工作。 次的 条件好多了，是丹 的柯
尔斯滕·斯科 ，白 体 着 线条，看上去 常气派。我
的工作是二厨，每天凌晨4点 床，烤 包，做早 。我 常喜欢 份
工作。我们左 往加拿大， 和木材，然后前往哥伦比亚
。每当 停 港口，就 用大网来 和卸 物。 时候
没有 箱，整个 程 持续三四天，于是我有充 的时 去
。在圣玛尔塔，我在一个沙滩 吧度 了一个终生 忘的晚上。
当夜幕低垂，沙滩上点 了圣 灯，不知不 ，我喝得 大 ，人
事不省，断片失忆。 是我人生中唯一一次——是第一次，也是最后
一次。后来，有人开 我到码头，把我扔在了 。当两天后 来
时，我已经在 上，全 淤 。我一定是 抢劫了， 揍了一
。是 员们找到了我，把我弄到 上， 流照 我，直到我 来。
当我恢复意 时，我们已经出海，我几乎 不了。 继续前
[8]
往卡塔 纳，穿 巴拿 河到布埃纳文图拉 。后来，我不得不
耶 。
在海上待了三个月，再次回到单 的纽 文，我感到 常不
应，满 子 是弗洛伊德、港口、沙滩、 吧， 有沿 接 的姑
娘。整个夏天，在同学忙着打网球、在办公室工作时，我则在发动机
房汗如 下，在哥伦比亚的 吧与人大打出手。我的暑期经历十分刺
激又极具挑战性，并且每次 幸免于 、死 生。相比之下，纽
文的生活 发显得单 乏味，令人倍感压抑、 。在《耶 每日
新 》的头版，我看到一则广告， 如果感到沮丧， 么建 去大学
健康系看精神科医生。我决定 一 。精神科医生的 扮中 中矩，
拿着烟斗，戴着 结。我 医生 了我的 个夏天， 些 线、
些姑娘、 些港口， 了我有多么不想再回学校。
“你当然不想回来，”他 ，“为什么想回来呢？你不 治
疗， 只是戒断症状。坚持一下，把心收一收， 几个月就没事
了。”
事实 明，他 的对，时 是最好的 ，渐渐地，我的心归于
平 ，我准备以 己独特的方式度 在耶 的时光。
————
后来，我 到了 文波特学 ， 是耶 的一个住宿学 ，前总
统乔治·W.布什毕业于此，比我 一届。学 的 厅比大 堂小得
多，所以在午 或晚 后，我不是直接回 己的房 或去图书 学
习，而是倒一杯咖啡，在 厅 其他学生一 坐下聊天。
为了 取生活 ，我 得了耶 文具的特 经 权， 了整个
大学的每一个楼梯，向学生推 带有个性化信头的书写纸。我用 到
的 给 己买了一个立体声 响——我喜欢听 乐。
我 把目光投向了“ 级社团”， 是一些秘密俱乐 ，其成员
有校园 最杰出的学生，体 的 、学生出版物的编 、无伴奏
合唱团威 普夫斯的团 。 些俱乐 的名字 很神秘，像 会、
卷 和 匙协会、狼 会、书 会等。入 成员 发 永不向他人提
及社团，也不 俱乐 内 发生的事情。其中， 会是最独特
的。在大四前，我 有两年的时 引 会员的注意。
耶 景最好的地方就是布兰福德学 。我常常坐在 子的 凳
上，一 听着哈克尼斯塔的 琴声，一 思考，组织些什么活动，才
整个本科生团体热 沸 呢？哪些活动是别出心 、吸人眼球的
呢？我最不寻常的成就就是在入学体检时创下了大学的 纪录——
42 尺。但是我知 己 做得更多。我和小安东尼在 宾 的经
历教会了我 的一 ，而我一生 在 复 一 ：做大事和做小事
的 度是一样的。两者 会消耗你的时 和精力，所以如果决心做
事，就 做大事， 确保你的梦想值得 求，未来的收 可以 得上
你的努力。
我体会到，耶 本科生最 切的 求就是女性的 伴。耶 校园
新哥特式建筑群 ，有成千上万的男人 渴望看到女生的 影，更是
急切盼望她们的 伴。 个 明显 决，但没有人在尝 。我
决定改变 一切。
16岁的时候，我的父母带我去看了 夫·努列耶夫和 廷的
演。他们优 的 姿深深地吸引了我。少年时代，我的 严
，在床上 了1个月。为了打发时 ，我每天听10个小时的古典
乐唱片，从格列 利圣咏开始，以柴可夫斯基伟大的 曲结
束。在耶 书时，我们的 是塔夫 总统的孙子 勒斯·塔夫
特，他的妻子玛丽·简·班克罗夫特发现了我对 的兴 。她和
我分享书籍，教了我很多东 。我 己，如果我把 己对 的
兴 和社会活动志向结合 来， 一群 演员来给耶 的男人
演，会怎么样？ 样，我一定会引人注目！
我 一个组织，所以我创立了 文波特 学会。然后我开
始给七姐妹女子学 [9] 系的 人打电 ， 他们的 演员
在 文波特 学会的 上演出。其中五个学 同意了。最
后，我联系了一位杰出的报纸 家沃尔特·特 ， 服他从纽
约 来对我们的 点 。从无到有，我把 者、 家和
众组织在一 。事实 明，我对耶 男人的 判是正确的：演出吸引
了大 众，我开始在校园小有名气。
既然我们 从其他大学 来最好的 者，为什么不尝 专业
人士呢？当时，全世界最厉害的 团是纽约 团，由乔治·
巴兰 [10]担任 术总监。我坐火 到纽约，在剧 后 晃来晃去，
保安不注意， 后台的办公室，四处 ，最后找到了经理。
“你在后台搞什么 ？”他 。“我来 耶 大学 学
会，我们想 纽约 团来到纽 文演出。”我已经想好了怎么
向他推 个方案，“学生们没有 ，但他们喜欢 ，他们是你
们未来的 众和 助人。”我一直介绍 个活动 给他带来什么好
处。精 所 ， 石为开，经理终于 了。
“ 样，”他 ，“我们不 把整个团 带 去。只带一个小
团，没关系吧？”我告 他，绝对没 。于是，纽约 团来到
纽 文演出了。 又是个 动校园的大热 事件。既然与纽约
团建立了关系，我再次提 了 注， 经理商 ：“我们只是上千个
喜欢 的穷学生。你为什么不 我们免 看演出呢？我们买不
票。”
“ 个做不到，”他告 我，“我们 的就是卖票。但是我们会
做彩排，所以如果你想 尽可 多的同学来看《 桃夹子》的彩排，
我们可以安排。”于是， 团安排了彩排，我安排了 众，向所有的
女子学 发出了 。彩排的时候，整个剧场坐满了耶 的男同学和
女子学 的女同学。彩排结束时，我已经成为学生 主办人，像
[11]
耶 大学的索尔· 洛克 。从此，我名声大噪，我就是 个把不可
变为可 的人。
————
大约在同一时 ，我了 到，耶 大学一直 图增加对内 城市
学生的招生数 ， 一想法对学校的发展 常有帮助。但和其他常春
盟校一样， 工作 展得并不 利。 是因为耶 大学招生
的人手不 ，所以无法 美国去寻找合 的候 人。如果不 前往
离纽 文 的城市、城 和农村地区，他们就无法广泛宣传耶 大
学教 的内容和益处， 多潜在的候 人也就不 对耶 大学有一个
全 正确的了 ， 而 为 己 定不 应 个学校，更 担不 所
 用。最终，他们就不会有申 耶 的意愿， 实在是件憾事。于
是我想了另外一种办法，并与耶 大学招生 沟 。我的办法是
派出一小批学生， 他们 候 人来参 耶 大学， 用由学校承
担——不是招生 去找候 人，而是 他们来到学校参 。在他们参
学校期 ，我们可以向他们介绍耶 慷慨的助学 目， 他们了
到任何人 不会因为缺 而 学校拒收。
常 可我的想法。我们决定从我的家乡 城开始。 是一
个 点 目，也是名校对此类 目的 次尝 。第一次去南 城 中
时，我 到了一个出生在开罗的男孩，他因为犹太人 份 离开埃
及。他一开始搬到法国，然后去了意大利，最后在5年前搬到了美国。
他标准化考 的分数很 ，会 拉伯 、法 、意大利 和 ，
可以 希伯来文。而 位优秀的候 人生活在内 城市，并且从未
听 耶 。我担心当 些学生（主 是来 欧洲的第二代移民或
美国人） 耶 时，他们可 会对耶 校园 些 以为是的有
精 白人团体感到反感，所以我们对参 当天的日程 了 ，
他们尽可 接 到实用的信息。 批来校参 的80名学生将根据兴
分成小组，两三人一组，每组搭 一名本科生。他们会参 实 室
或使用大学广播室，然后去招生办公室， 教 用支付 。
我们接 的一些 中担心我们此举只是为了 点 。我们向
些学校 示： 入耶 并 易事，学生必 竞争拿到入学名
，但最 的是， 他们知 ， 己不仅可以申 其他学校，也
可以申 耶 ，耶 的大 始终向他们敞开。后来， 个来 开罗的
男孩最终 耶 录取，并 利入学。在我毕业后很久， 个招生方式
一直延续下来，并 盛不 。
————
在大学最后一年，我决定与“禁止女性在宿 夜” 条有着268
年历史的校 做斗争，以 决耶 大学男性 临的最大 。我当时
正在 当地大学的一个姑娘约会，所以对我而 ， 件事既是个人
求，也是社会 求。
传统的 决方式就是约 大学的 政管理人员一 开会，以此推
动改变现状。但我知 样做会发生什么。 政管理人员会 履
地坐在 ，告 我女性会 人分心，会 年 人无心学习，会改变
大学宿 的气氛。他会列举一 串像我 样的年 人无法理 的原
因。他会一直保持微笑，但最终 是一切照旧，因为 条 定已经有
270年的历史。所以，我 另 径，从学生入手。我列出了校方
可 提出的反对意 ，把意 做成了一份 的 卷：你 为改变禁
宿 定会影响你的学习吗？周围女性增加是否会 你分心？等等。
我组织了11名学生，在 点的时候站在11个学 厅的外 ，把
查 卷分发给所有的本科生。我们的回复率接 100%。然后我去找
了我的朋友 德·亨特，时任《耶 每日新 》副主编（在克林 总
统就任期 ，他是联 信委员会的 人）。“ 德，我 有一
份废 禁宿 定的 查。”我告 他，“ 是条爆炸性新 。”
3天后，禁宿 定成为历史，而我也登上了学校报纸的头版
——“施瓦 曼倡 ：民意 查投票废 禁宿 定”。校方不想 入
争执，所以把 任推给了我和民意。 是我 次体 到媒体的力 。
后来， 会 择我入会，当年6月，我受命 组织毕业典礼，届
时，我将成为耶 大学毕业典礼的代 人。
我从第一次孤独无助地在大 堂吃 ，一 到现在， 真是一
段值得回忆的充满戏剧 彩的旅程。

[1] 1 尺≈0.3048米。——编者注
[2] 牛津圆环广场，位于 城东北 地区， 积2平方公 ，历史上属于 城 级 中居住的 区。——
编者注
[3] 1 ≈1 609.344米。——编者注
[4] 1码≈0.9144米。——编者注
[5] 1 寸≈0.0254米。——编者注
[6] 作者的 文名直 为史 ·施瓦 曼，中文 名为 世民，而文中有多处提到的史 夫则为作者的昵
称。——编者注
[7] 特立尼 和多巴哥共和国，处于中美洲加勒比海南 ，紧 委内瑞拉外海。—— 者注
[8] 布埃纳文图拉，哥伦比亚最大的港口，也是 国太平洋沿岸最主 的城市。—— 者注
[9] 女子学 ：19世纪，美国女性 等教 刚刚 步，女子学 如 后春笋 涌出。其中最为 名的有七
所，它们分别是 特 利约克（1837）、瓦 （1861）、 尔斯利（1870）、史密斯（1871）、布 恩 尔
（1885）、巴纳德（1889）和拉德克利夫（1894）。 七所享 盛名的百年常 学校在当时 人们并称为七姐
妹女子学 。—— 者注
[10] 乔治·巴兰 ，美国 之父， 方 界 为“20世纪最富有创 活力的 编导家”之一。
—— 者注
[11] 索尔· 洛克，20世纪美国 乐 台上最传奇的 术经理人之一。—— 者注
 2
一切 是相 的

毕业前不久，在一次 中， 官 我想成为什么样的人。我
的答案与众不同。
“我想成为一个像电 交换机一样的人，”我告 官，“从
无数的电 线 中收 信息，对信息 分类，然后将它们传 给世
界。”
他吃惊地看着我，好像我是个疯子。但我当时的态度 真且确
定，大四毕业前的一次 忘的会 更是坚定了我的 一想法。在一直
寻求下一步的方向又毫无头绪的时候，我给埃夫 尔·哈 曼写了一
封信，征 建 。他是耶 1913年届毕业生， 会会员，也是美国
外交的“智者”之一，曾担任纽约州州 。
他回信 我下午3点去他家 ，但后来的 又变成了共 午
。
我 紧 出去 了 己的第一套 ， 是普 的灰
，上 有白 细条纹。哈 曼的房子位于东81 16号， 离纽约大
会博物 半个 区。 穿白 夹克、戴着 带的男仆打开 ，
把我带到一 挂有印 派画作的 居室。在 ，我 听到 壁的房
的纽约市前市 罗伯特·瓦格纳 的声 。最后， 到我了。哈
曼坐在扶手椅上，他将 80岁了，但 是 接我， 我坐在他
的右手 ，因为他的左耳听力不好。在壁炉架上是 刺杀的总统约翰
·F. 尼 的兄弟罗伯特· 尼 的半 像，罗伯特是哈 曼的朋
友，之前一年也 暗杀了。我们 了几分 我 入政界的可 性，
哈 曼 ：“年 人，你本 富 吗？”
“不，先生。我不富 。”
“好吧，”他 ，“ 富会对你的生活产生 大影响。如果你对
政治感兴 ， 么我建 你先竭尽所 去 。如果你决定 参与政
治， 么 会确保你的独立性。如果我的父亲不是联合太平洋
的爱德华·亨利·哈 曼，如果我不够富 ，我就不 确保我的政治
独立性， 么今天你也不会坐在 征求我的意 。”
 他 我 了 己的人生历程，他的人生就是一系列不 断的冒
。他在格罗 的寄宿学校上学，然后在耶 上大学。大学期 ，他
将 己继承的 富用于 和打 球。毕业后，他建立了 己的事
业。依 父亲的支持和关系，他在1917年俄国十月 命后前往俄国，
带 一批美国企业在 投 。他 了列宁、托洛 基和斯大
林。在布尔什维克没收了美国企业在俄的大 分 产之后，他回到美
国，提出了模仿瑞士圣 ，在爱 州修建滑 度假村的想法，
他称之为太 。在第二次世界大战期 ，他父亲的朋友富兰克林·
罗斯福总统任命他为美国 联大使，他又回到 斯科。1955年，他
成为纽约州州 ，后来又回到国务 任职，当时的总统是 尼 ，他
们两家是朋友。1969年初，我们第一次 时，他在巴 和平会 中
担任美国的 席 判代 ， 力于推动结束 南战争。在我们聊天期
，哈 曼的电 不断响 ，在巴 的 判代 想 他提供意 和建
。
我听得如痴如 ，忘 了时 。哈 曼 ：“我们一 吃午
吧。你介意用托盘吃东 吗？”在 之前，我从来没有 像他家
样精 的房子，但用托盘吃东 ，我 是有经 的。
从他家离开以后，我 去公共电 亭给爸妈打电 。我告 他
们，我去找哈 曼了，他给了我一些人生建 。他告 我，我可以做
任何我想到的事情。他 ，在人生的某些 段，我们必 弄清楚 己
是 。 早 清 我 好，只有 样，我们才 找到 合 己的机
会，而不是活在他人创 的梦幻中。但如果我 把 己有价值的理想
变为现实，成为一个有信息大 流入的如电 交换机一 的人， 么
我 去 。
————
我提前一小时到 华尔 参加 —— 是我在华尔 的第一次
，所以不想 到。我坐在乔弗纳咖啡 ，抿着唯一一杯我买得
的咖啡，每 几分 就看一下手 。上午9点，我来到位于百老汇
140号的帝杰 券总 ，上了第36层楼。我在接待处坐了下来，看到
材 挑的年 女子戴着 的头带，穿着昂 的 子，年纪比我稍大
的年 男子则穿着 ，打着 带，他们精神抖擞、意气 发地来回
奔忙，整个办公室充满生机和战斗力。
半个小时后，一位助手带我 入帝杰 券联合创始人比尔·唐纳
德森[1] （Bill Donaldson）的办公室。看到坐在摇椅上的是一位如此
年 的男子，我感到 常惊 ，当时 尼 总统引 了坐摇椅的时
尚。我们的会 是比尔的耶 同学拉 · 布尔安排的，他当时在耶
大学招生办公室工作。我 拉 是在一次耶 第15届同学会上 到
的。当时他刚成家，带着家人一 参加 会。出于礼 ，我给他的儿
子买了一套《大 巴巴》绘本。我当时和拉 不太熟，但正是由于我
的 个慷慨之举，我们两个成了朋友，我也 得了 次 机会。
“告 我，”比尔 ，“你为什么想在帝杰工作？”
“坦率地 ，我不太了 帝杰是做什么的，”我 ，“但你似乎
招聘了很多出 的年 人。所以我想做他们正在做的事。”
比尔微笑着 ：“ 个理由不 。”
我们简单聊了一会，他 ：“你 不 参 一下公司， 我的合
伙人聊一聊？”我接受了他的建 。在当天参 结束后，回到比尔的
办公室时，我告 他其他合伙人似乎对我不感兴 。“听着，”他笑
着 ，“ 两天我会打电 给你。”他如约打来电 ，给我提供了工
作机会， 是每年10 000美元。
“太棒了，”我 ，“但是有一个 。”
“什么 ？”
“我 10 500美元。”
“不好意思，”他 ，“你什么意思？”
“我 10 500美元，因为我听 另一个从耶 大学毕业的人
是10 000美元，我想成为我们班 收入最 的人。”
“我不在乎你的想法，”比尔 ，“我根本就不 付 么多 给
你。就10 000美元！”
“ 我不接受 份工作。”
“你不接受 份工作？”
“不接受。我 10 500美元。 对你来 不是什么大不了的
事，但对我来 常 。”
唐纳德森大笑 来：“你一定是在开玩笑。”
“不是，”我 ，“我不是在开玩笑。”
“ 我考 一下。”两天后他回电 ：“好的，就 样定了，10
500美元。”就 样，我 了 券业。
 ————
公司给我 了一个秘书，我的办公室窗外是 华的住宅区。来公
司上班的第一天，有人在我的办公桌上放了一份 类和服 售企业
格涅斯科的年报。我的任务是 年报分析。 是我人生中第一次看
到 种报告。我打开报告，看到了格涅斯科的 产 债 和损益 。
产 债 的 注 到优先 和可 换优先 、次级债和可 换次
级债、优先债和 债。如果是在今天 到 份年报，我一眼就 看
出 家公司的 务状况一片混乱。但当时，我好像在 一份外 报
告。没有互联网，也没有人 帮我翻 ，我 然无知。时 今日，当
到格涅斯科 个名字时，我时常 会 发凉， 头冒汗，唯恐
时有人 办公室，向我发 ，戳穿我 子的 份。在 个圈子 ，
每一笔交易的 很大，却没人来为新人提供培 。他们 得我们
是 明人，可以无师 。我 得 种做法太离 了。
我的下一个任务是 查一个新上市的德式 厅朱姆客，
厅的 主体是一家在纽约拥有一些 端 厅的 厅联合公司。朱
姆客在纽约的主打 品是德国 。 是我 的第一家公司，我来
到公司总 ，开始向 席执 官和其他公司 管提 。他们似乎不太
友好，我 得的信息也很少。我乘地 回到办公室，因为我业务生
疏，我的秘书也 常无事可做， 天她正等着我回去， 告 我一个
消息：“ 特先生 立刻 你。” 克· 特是 界最 人、
最 明的人之一，也是我日后的密友和知己。但在 天的下午，他是
帝杰 券的总 ，我几乎不 他。
“你对 厅联合公司的人做了什么？”他 ，“他们对我们十分
恼火。”
“他们为什么会恼火？”我吓了一 。
“他们 你在搜 内幕消息。”
“我只是 了一些 ，我 知 些 的答案，才 测
家公司未来的发展 势。他们有几家店，每家店的利润是多少，开
是多少， 如此类的 ， 样我才 做分析。”
“史 夫，他们不 告 你 样的信息。”
“ 我 什么来 判？为什么 些信息不 给我？”
“因为美国 券交易委员会 定了信息披 的 围，你 的 是
内幕消息。如果他们告 了你，他们就得告 所有人。以后不 再
样了。”
我不懂，但大家又 懒得给我 条 则。
在朱姆客碰了 子之后，我开始研究全国学生 公司， 家公
司的业务是向大学生出售各种各样的产品。他们 售的一种人寿保
产品，我 的二十几岁的人 不会想买，他们 有 对大学生宿
的冰箱租 业务。我刚从大学毕业，知 学生如何使用家电——他们
心所欲，毫不爱惜。公司的 方式是把冰箱的使用寿命定为六
年。我 的每个本科生两年内就 把冰箱用报废。去 家公司拜
时，我 到的第一位 管竟然不知 壁办公室的人叫什么，他似乎
是局外人，一副置 事外、漠不关心的样子。我不 任何内幕消
息，就 判断 家公司即将破产。我如实撰写并提交了分析意 ，但
我当时并不知 帝杰 券正在为 个公司安排定向增发。
几年后，一如我的 测，全国学生 公司倒 了。帝杰 券
到 ，原因在于明知公司经 状况不佳，依然承 定增 目。在庭
审时，我不得不 对满屋律师对我的分析意 的 。我 帝杰 券
描 成为一个对业务一窍不 的白痴，以 我的分析意 未 纳。
而原告将我刻画为天才专家，极早就看到了帝杰 券其他 专业人
士忽 的 。结果，原告 得了 场 。
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在帝杰 券工作的时候，我搬了很多次家，租的 是没有电梯、
经常有 出没的公寓房。有段时 ，我住在第49 和第50 之 的
第二大 中城窗帘公司的楼上。 个 段略有坡度，所以我整晚
听到卡 换挡的声 。我大 回家做晚 ，用一个 在电炉上煮番
意大利 。我没有厨房，浴室在 廊的尽头。一天晚上，我约了一
个姑娘。我去接她一 吃晚 ，她穿着一件 皮大 。她点 的时
候，我一直盯着 单， 作 无其事的样子，暗暗希望她没有意 到
我只 付得 她一个人的开 和甜点，剩的 也只是刚好够打
她回家。在与她告别后，我步 了50个 区才回到家，一 在想
己的生活什么时候才 发生天翻地 的变化。
其他在帝杰 券工作的同 人 是纽约名流的子女，我一个 不
熟悉。 一点也一直没有改变，因为我住在 室空堂，在一家 券公
司做着最底层的工作，根本没有与他们交往的机会。我深信，在帝杰
工作的他们如果不是教养 好，一定已经 我打扫卫生了。但是有一
点，在 我 少可以偶尔瞥 纽约的繁华。我在帝杰的同事劳拉·
伊士曼比我大几岁，出于同情心，她几次 我去她家的公寓吃晚
 ，在她家地下室 打壁球，她住在第79 和中央公园之 。劳拉的
妹妹琳 不久之后嫁给了保罗· 卡特尼 [2] ，而她的父亲李·伊士曼
也成了保罗的律师。他们家是我去 的第一个公园大 公寓，我以前
从未 样的公寓。公寓的 由美国当时的 级 师比利·
德温 。公寓入口处有一个小图书 ，墙上 着米 布，挂着威
[3]
廉·德·库宁 的画作。我 劳拉聊 些画，她告 我， 个 术
家在她父亲在东汉普 的海滨别墅 生活和工作。德·库宁经常找
她父亲 一些法律咨 ，没有报 ，算是以画代 。德·库宁
很多法律建 ，所以伊士曼家现在有很多他的画作。而在我们 宾
的施瓦 曼家 从没有 样的事情发生。在家庭 期 ，劳拉的
父亲给我留下了极好的印 。他极富 现力，与人交往真 热情，充
满了正 和洞察力。他的纽约生活正是渴望成功的我梦寐以求的。
南战争打断了我的努力。此前，我 择直接报名参加 军 备
，而不是等待征兵 拔的结果，因为 拔的结果几乎是百分之百派
上战场。而 备 会 6个月的现役培 ，然后在地方 再培 5
年以上，每月16个小时。加入帝杰 券6个月后，我接到培 知。比
尔·唐纳德森人 不 ，约 我 了离职 。我很坦率地告
他，我在帝杰 券的经历不尽如人意。我几乎没有发挥什么作用，没
有人 心思培 我，我一直在东奔 ，却又碌碌无为。与耶 不
同，我 没有找到什么成事的 径。
“你到底为什么 聘用我？”我 。我们坐在小小的员工
厅，对着塑料托盘吃 。“你浪 了 ，我也一无所成。”
“我有 感。”
“真的？什么样的 感？”
“有一天，你会成为我公司的 人。”
我坐在 ， 常 惊：“什么？”
“是的，”他 ，“我对 些事情有第六感。”
我离开了帝杰 券，去参加 备 ，但比尔·唐纳德森所 的
感一直在我 海 绕，我 得华尔 是不是疯了？！
————
1970年1月， 易斯安 州的波尔克堡成为即将参加 战美军的主
作战 练中心。 房 潮湿 冷，在军事演习期 ，我们不得不睡
在地上，冻得 命。我们 的受 士兵均来 弗吉尼亚州和 塔基
州的小城 ，有些几乎不 字，大多数 是应征入伍，准备奔 战场
参加战斗。在经历了耶 求学和帝杰工作后， 的人和环境对我来
是翻天 地的改变。 练我们的中士在 南战场是一个“沟渠
”[4] 。他的专 是在南 和北 的 安置炸 ，他所有的 备
只有一个手电筒和一把点四五口径的手枪，在战场上根本无法 判
暗的 处有没有敌人、前方有什么样的 。他是我 的最勇敢
的人。他现在是一名教官，因为头 有一块 属板，所以不 再参战
了。他对战争充满了 。
“打仗真是乱搞，”他告 我们，“没有任何价值和意义。 时
抢夺一座山头，抢下了，5天后放弃了，又 敌人 新占 。 是我
子干 的最 的事。我们不知 是好人， 是坏人。 也不会
南 。他们白天是朋友，晚上就想杀了我们。我们的军官大多是白
痴。”他甚 告 我们，如果为了 免无 的死亡，必 得杀死一名
军官，我们就应 考 把他杀掉。
他是一个善 勇敢的人，生活却因政府最 层的决策而改变了。
他的愤怒和沮丧给我们的经历 上 影。我很快意 到， 战不仅仅
是政治家、外交官和将军的战略游戏，也不仅仅是学生激 分子的意
形态玩具，它对成千上万美国人的个人生活产生了 影响。在我
后来的人生中，每当有机会影响具有全国甚 全球 性的决策时，
我 会慎之又慎， 己的 为会对承担后果的个体产生什么样的
影响。
我已经没有了 中时期的体格，但 保留着奋发努力的作 。我
喜欢早上五点全副武 地 ，因为 可以 己变得更强壮。我也
喜欢学习如何使用武器，但我不喜欢 一些不 人情的做法。一天
早上，我们整 列 ，在倾盆大 中站了一个半小时，等着吃早 。
我们的中士忘 了我们站在外 ，也没有一个人敢破坏 形去找他，
结果 也没 吃上早 。即使在 吃上早 的日子， 物也经常匮
乏。我们 是在 易斯安 州，不是在 南，应 有 够的 物，为
什么会没有呢？于是，我决定 一番 查。
我们刚到 波尔克堡时，一位上校告 我们，如果我们发现任何
，就 向他汇报。我决定听从他的提 ，向他汇报我的疑 。我
上校的办公室，全 是 练时的灰尘。他的书 员 我有什么
事。我把 己的名字和士兵编号报给了他。“滚一 去。”书 员
。我拒绝离开。他叫来了一名中尉。我 我只想和上校 。
 “你以为 己是 ？”中尉 ，“ 是军 。 你做什么你就
做什么，滚回 。”一个 来了，我们 了同样的对 。我
感 己的 会 时破 而入，抓着我的 子，把我扔到沼泽地。
但因为我的坚持，我最终 是坐在了上校 前。他人很瘦，短发偏
分，头发 白。
我描 了我们的 情况，告 他我们早 、午 和晚 吃了
什么，他看 来 常 惊。他掏出一张纸，上 细 录了我们 的
力得分情况。我们 是整个旅中最差的一个。他告 我回到
后，今天的事一个字 不 。两天后，我们 所有的军官 撤职
了。原来他们一直在偷卖我们的 物。上校把我叫 去，感 我打破
了军 的组织架构 碍，向他汇报了我的 点。 就是他向所有新受
人员发 的初 ，但没有人敢找他。
储备军的经历加深了我对等级制度的怀疑，也坚定了我在发现
时挑战权威的信心。大家在波尔克堡不同的命 也 我意 到 气
的 性。无 你多么成功、 明或勇敢， 有可 困境。人们
常常 为 己是唯一的现实，但每个个体 有 己的现实。 得
多，就 有可 理 他人的处境。
我从军 中学到的另一条人生经 是，我们的服役人员所做出的
承 和牺牲必 毫无例外地得到尊 。多年后， 种信念促使我在
2016年参与了海军海 突击 基 会工作。当时我带 石 团筹
，用以帮助和抚慰在执 任务 程中丧生的海 突击 员的家
属。我把拜 每个商业团体当成个人使命，我想确保他们 够充分理
回 些保 了我们日常 由的人是多么 。最后， 石 团的
每一位美国员工 参与了捐款，海军海 突击 基 会筹 了创纪录
的930万美元。
————
我在7月离开 易斯安 州，8月底，我坐在了波士 的一 教室
。在离开耶 之前，我提交了研究生申 。我的 是法学 ，最
好是哈佛大学、耶 大学或斯坦福大学的法学 。但唯一接受我 一
申 的是宾夕法尼亚大学的法学 ，而我 没有准备好回到 城。我
几乎是事后才想 申 哈佛商学 。当时，商学 不是优秀学生
的 。人们 为商学 培养的是大公司中层管理人员，而不是企业
家或知 分子。1970年， 得MBA（工商管理硕士）学位意味着将就职
于军事工业巨头 氏化学（凝固汽油弹的制 商）或孟山 公司（橙
剂的制 商）， 两家公司生产的化学制品 曾 用于杀害或伤害
南人民。但是当哈佛商学 给了我入学 知时，我 是决定接受。我
想，也 就是埃夫 尔·哈 曼推 的 富之 。
我初到哈佛 刚去耶 的感 是一样的：内心孤独，无人交往，
而且感 到处 是出 的人物。我去哈佛的同年，比尔·克林 和希
拉 ·克林 去了耶 大学法学 就 。未来的国家 在模拟法
庭上 着 智商的 ，而不是在研究生产小 件的公司。
我的第一堂 是管理经济学。 程核心是绘制决策树， 个
可以把概率应用于不同的 动方案，并根据 己的 测结果 算出
最佳结果。与步兵 练的 和经历相比，决策树的概念显得无比抽
。我们的第一个案例研究对 是一家寻找沉没宝 的公司。摆在我
们 前的 是，分析埋在海底大帆 中的 的 期价值，判断淘
的成本支出。我们的教授杰伊· 特只比我们大一点，是第一年教
书。刚开始上 时，我举 手来，杰伊示意我：
“施瓦 曼先生，你想做开头 吗？”
“实 上，”我 ，“我有一个 。”
“好的，什么 ？”
“我 了 个案例，”我 ，“但感 是无稽之 。如果以后
所有的 是 种内容， 对我 样的人来 基本没有什么实 作
用。”
杰伊盯着我：“告 我，施瓦 曼先生，为什么 么 呢？”
“因为 个关于 期价值的案例有个前提，就是寻找 的潜水
次数是没有 制的。我 子不 无数次潜水。如果我下水，就
必 百分之百地找到 ，否则企业就会 我搞垮。你 的 种情况
用于 种不用 制潜水次数的大公司。但大多数公司不是埃克森，
它们的 源有 。 于我个人，我完全没有什么 源。”
“噢……”杰伊 ，“我从来没有思考 个 。 我再想一
想，然后我们再继续。”[5]
几个星期后，我得出结 ，哈佛商学 然开 了不同的 程，
但教授的理念其实只有一个， 就是：企业的一切 素 相互关联。
如果企业 取得成功， 么每一个 既 独立 ，又 与其
他 利协作。一个企业就是一个封 的综合系统，而经理就是组
织者。以汽 制 商为例，他们 好的市场 研，了 目标
客户 求和市场潜力； 出 的 、管理和制 ，生产出优 的
产品； 制 有效的方案， 员工招募和培 ； 好的
方案，激发消 者对产品的 求欲望； 可以 成交易的优秀
售人员。如果系统中的任何一个环 出现 ，又无法快 修复，企
业就可 会 临亏损和破产的 。我已经熟知 一 了。下一步是
什么呢？明天 有3个案例， 复同样的 理。在 之后呢？又是3个
案例，继续不厌其烦地 一理念。
到12月假期时，我已经准备好 学了。我百无聊 ，波士 又天
寒地冻。学 教学主 由仍在探索 己的教学 格的年 助理教授完
成，乏善可 ，了无新意。我为什么 在 浪 时 和生命？我准
备 职场了。
曾在帝杰聘 我的比尔·唐纳德森离开了公司，去华盛 担任副
国务卿。 克· 特接替他担任公司总 。我之前最后一次 到
克， 是在他因为我不经心地在 厅联合公司 内幕消息而教 我
的时候。但是他曾经在哈佛商学 就 ，所以我决定征 他的建 。
“亲爱的 克，”我写 ，“我 厌 。我已经理 了他们教
授的理念，现在正考 学。也 我可以回到帝杰或去其他地方。
告 我你的想法。”
令我惊 的是， 克不吝时 手写了6 纸的回复，他的建 改变
了我的人生。他在回信中 ：“亲爱的史 夫，我知 你在想什
么。我曾经也在第一年的12月准备从哈佛商学 学。我发现商学
无法满 我对智力活动的 求，我打算 到经济学系攻 博士学位。
但最后我 是留了下来。 是我一生中最好的决定，而 正是你应
做的。不 离开，留下来。”
我接受了他的建 ，时 今日，我仍然不 感激。每当年 人写
信或打电 向我寻求建 时，我 会回想 克周到体 的回复。像
杰伊· 特一样， 克· 特后来也成为 石 事会的 期成员。
在决定留在哈佛商学 后，我开始刻 学习 己在帝杰没有学到的知
，从公司 务的基础知 到会 、 和管理。我以优异的成绩完
成了第一年的学习，并 教师团 为世纪俱乐 的成员，而 俱乐
是由1972年每个学 的前三名学生组成的。接着，我又 俱乐 的
其他成员 为主席，像在 中和耶 样，我开始为每个人提供更好
的独一无二的体 。我发 一个 目， 只比我们大几岁的成功的
年 人，与俱乐 成员座 。我的前两位嘉宾，一位是约翰·克 ，
他是反对战争的 战老兵，后来成为参 员、国务卿和民主党总统候
人；另一位是 克尔· 尔森·托 斯，他当时是波士 交响乐团
的助理指挥，后来成为伦敦和旧 山交响乐团 乐总监。在哈佛的第
二年，我 到了 伦· 利普斯，并和她结了婚，当时她在哈佛商
学 担任 程助理。
我 决定推动改善哈佛商学 的管理现状。由于我成功地改变了
耶 的禁宿 则，并有 决波尔克堡 物混乱 的经 ，我信心满
满地 约了哈佛商学 拉 ·福 克 ，想就改善学校状况提
出建 。福 克并 一职位的最佳人 ，他普普 ，没什么
人之处，是一个做事机械的 政管理人员，大 分时 并不在学
校，而是在企业的 事会就职。尽管学 依然名声在外，但其实已经
出现了严 的 。我 了5个月时 才与福 克约上。我开
山：
“学 的老师无法教学，学生无法学习， 程 旧 时， 政
又效率低下。”我举例 明了每个 ，也提出了 决方案。
“施瓦 曼先生，”他回应 ，“你一直 么我 我素吗？”
我告 他，我是初中学生会主席、 中学生会主席，主持了耶
大学的毕业典礼，现任哈佛商学 世纪俱乐 的主席。所以，不是，
我和“我 我素” 个 没有任何关系，但 可 存在 个 。
耶 大学的 模是哈佛商学 的 多倍，业务繁忙程度可想而知，耶
校 曼·布 斯特却会特意安排时 ，一定在4天之内会 约的
人，福 克却 我等了 5个月。我告 他，哈佛商学 为什么会
下坡 ，对我来 原因是显而易 的。“我告 了你 的所在，甚
向你提供了 决方案，你却没有任何兴 。”我 ，“我真的很
憾，竟然 来 图帮助你。”
“我 得 可以到此结束了。”福 克 。
我并不是 得 己比 更 明，而是我 学生生活的 ，
多了一个看 的 度。尽管哈佛商学 存在缺点，但我 是关心着
母校的发展。在 己的工作实 中， 伦也对教学和学生的素 形成
了类似的悲 看法，我对 的建 也吸收了 伦的意 。我唯一的
失 就是 地估 了 己的经 和对方的 程度， 为他可 会
我的坦 和直率，而他把我的提 和建 为冒犯甚 侮 ，不
想 我交流。
于是，我向 己保 ，如果我经 一个组织，一定会尽可 低
人们与我 的 度，我会一直实事求是，无 情况多么困 ，只
你 够保持 实、理性， 够 己的想法，就没有理由感到不
在。再 明的人也无法单独 决所有 ，但是一群 明的人如果
够彼此坦 地沟 ，就会战无不 。 是我从拉 ·福 克 得到
的唯一收 。
在哈佛商学 的求学经历使我确信， 然我在帝杰出师不利，但
可 我 是 合做 的。在我们研究的案例中，我 够发现模式、
感知 ，也 提出潜在的 决方案，而不会 失在数据中。 外活
动加深了我对 己的 ——我喜欢和他人一 努力应对困 ，甚
是完成不可 的挑战。尽管我在帝杰的开局很差，尽管我的数学技
平平（当时和现在 是平均水平），但 着毕业的临 ，我决定在
华尔 再 一次。
当时，投 的主 业务有两个。第一个是 售和交易，就是
买卖债券、 票、期权、国库券、 期 、商业票据和存款 等
券。第二个是为企业提供 替代方案、 本结构或兼并和收 方
的建 。 些业务吸引了不同类型的人。20世纪70年代早期，在 算
机彻底改变市场 作方式之前，交易大厅充满了情绪不稳定的交易
员，既疯狂又嘈杂。咨 工作往往更考 力， 期 判和耐心
以建立客户关系，必 努力 主 公司的 级管理人员相信我所 的
，根据我的建 取 动。我必 创新， 服客户接受我的咨
建 ， 成交易，与同 竞争。 似乎正是我的强 。
我申 了6家公司。当参 他们的办公室时，我回想 己在耶
学习的文化和 为 程，突然又想到哈佛商学 最 的 程 级
文应 的 目——《 办公室氛围所反映的企业文化》。库恩勒
伯公司的历史氛围厚 。在正 内侧，悬挂了一幅创始人 各布·希
夫的巨幅 像， 有公司历史上每一位合伙人的小幅 像。合伙人坐
在独立办公室 ，与办公区的同事和外 的活动 离开来。公司气氛
凝 ，显得故步 封，将来可 以 应和生存。
摩根士丹利和帝杰在同一栋楼 ，但它在大楼的 ，办公室光
线明亮。合作伙伴区域的 地毯和古 卷盖式办公桌提 人们不忘
去， 此之外，公司的氛围是现代化的，可以 时改变。然后是位
于威廉 1号的 曼兄弟， 是一座巨大而华丽的石头建筑，像一座意
大利宫殿， 是罗 式塔楼。每层楼 分成了一小 分办公室。
在我看来，它像一座封建时期的城堡，充满了 ，完全不
明。在 工作的任何人 必 互相拼杀才 成功。我想， 曼兄弟
会做得很好，直到内斗将其摧垮。
 我的毕业 文写得容易、 松， 既没有数据，也没有 研。
我的教授却 为 文很有创意，给了我很好的成绩。
然而，我的求职 就没有 么 利了。第一波士 在1972
年没有一个犹太员工，显然我不会成为第一个。 盛 他们喜欢我，
但担心我个性太强，也没有给我录用 知。
摩根士丹利当时是世界上最 盛名的投 ，它为最 的公
司提供服务，是名副其实的大 。摩根士丹利有一位犹太人——合伙
人刘易斯·伯纳德。 了他之外，全 是盎格 –撒克 新教徒。他
们 我回来 第二 ，并给我指派了一位向导，也就是一位
年 的员工，带我参 公司，去 合伙人。我的向导 到了精确度在
招 明书中的 性。对摩根士丹利的文化来 ，精确度显然
常 ，但它并不 令我兴 盎然。
最后，我 会 公司总 罗伯特· 德温。 勃此前一直担
任海军 ，他的办公桌后 矗立着海军旗帜和美国国旗。摩根士丹
利 年仅招聘7名员工， 勃给了我成为其中一员的机会。 是一个巨
大的 ，但有一个 的 加条件：我必 改变我的个性。摩根士
丹利的等级文化老套古板，在 ，我不 彰显 以为是、狂热激
的 我。 勃 为我有在 工作的才 ，只是 一个 应的
程。
我对他的 约 示感 ，但 示 己不 接受。我希望在符合
己个性的地方工作。他应 收回 约，把机会提供给更合 的人。但
勃拒绝了。他 ，如果摩根士丹利给你一个 约， 约就是你的
了，应 由你 处理。他的公司会永 信守 。 件事情令我对
他 然 敬。在接下来的10年中， 勃改变了摩根士丹利的文化，摆
多古老的传统，使其更为现代化。但是，因为 尊 己所继承
的文化，他必 循一些条条框框和前提条件。他知 我很 化，
但也 感到我可 会帮助公司朝着他想 的方向前 。
对我而 ， 曼兄弟更有吸引力。 个公司招录的并不全是MBA，
而是 了很多有意思的人——前中央情报局的特工、 伍军人、前
石油 业从业人员、家人、朋友和各种各样的人。每层办公室的
不同，30个合伙人和30个经理之 没有任何 。 看 来是一
个 云涌、令人兴奋的地方。
当天，参加 的人坐在合作伙伴 厅的桌子旁，合伙人坐
在后 。公司 事 弗 德 克·埃尔曼扎着一条带有大 扣的牛仔
带， 常不符合华尔 的穿 格。他告 我们，我们会成对接
受 ：两位候 人为一组，与另外一组候 人 45分 的 ，
全天如此。我当时 得， 种分组策略可 会以灾 性后果而告终，
因为两位候 人会互相竞争，争取比对方 现更好。如果我在 9次
中 展现竞争意 最强的 我，一天下来，地 上会“ 四
溅”。所以我 为最好的方法是与我的搭档——一个与我同 的女士
——保持 度和友好。事实 明我的决策是对的：公司拒绝了在
程中激烈竞争的人， 些相互合作的人则收到了录用 知。
我正确的决策 有一个更 的好处，我的同事 · 维拉德
在投 从业已久，有着相当成功的职业生涯，我们经常在工作场合
到对方。在 个危 的 日 去数十年后，我们一 在弗 克收
的 事会任职， 是一个位于曼哈 上东区的 术博物 ，她后来
成了主席。人生早先 到的人、交到的朋友，总会在后来的人生中以
另外的方式再次出现。
在帝杰，我独 一人在华尔 的 中摸索。而在我刚开始在
曼兄弟工作的时候，公司就指派了一位合伙人史 夫·杜布 指导
我。他也毕业于哈佛商学 ，曾在中央情报局工作。史 夫 个企业
家 得像电影明星： 挑， 条， 俊， 发侧分。他是前任主
席罗伯特· 曼兄弟的 徒。他带我去吃 ，给我介绍公司的 作方
式。
但就在我接受 曼兄弟的工作一周后，史 夫往我的住所打来电
：“我不希望你因此有任何的 恼，但我 从 曼兄弟离职了。我
加入了拉扎德公司。”
“等等，”我 。“你是和我一 吃 的人。现在你 了？
怎么会不影响我呢？”
“ 与 曼兄弟的价值没有任何关系，在 你一定会如 得
水，声名显 。但我以前的职业生涯 是在 曼兄弟度 的。现在是
我继续前 的时候了。我想亲 告 你， 你明白 只是一个个人决
定， 公司没有关系。你应 对 己在 曼兄弟工作感到开心。”
“如果你 去拉扎德，”我 ，“ 么也 我应 和你一
去。”
“你不应 忠 于我，而应忠 于公司。但如果你愿意的 ，我
可以帮你安排 。”我接受了他的提 ， 往纽约，与拉扎德 有
名气的兼并和企业 利克斯·罗哈廷会 。罗哈廷 材矮
小，穿着皱巴巴的 ，却是 界叱咤 云的人物。二战之初，
是小孩子的他与母亲一 离欧洲，来到纽约。他大学毕业后就加入
了拉扎德，成为纽约最杰出的投 家。他最伟大的举动是在1975
年拯救纽约市于破产的 缘。我们在他的办公室聊了一个小时左右。
最后，他 ：“史 夫，你是一个有 的人。如果你想在拉扎德工
作，我现在就 为你提供工作机会，但我建 你不 接受它。”
“为什么？”
“因为在拉扎德，有两种类型的人：像我 样的主人和像你 样
的奴 。我 得做奴 你 定会不快乐，但你现在 不够格做主人。
你应 去 曼兄弟工作， 他们 练你，然后你再以主人的 份来到
拉扎德。”
我 回波士 ， 伦 我事情 展如何。“罗哈廷给了我一份工
作机会，然后告 我不 接受它。拉扎德真是个匪夷所思的公司。”
就 样，我去了 曼兄弟接受 练， 扎华尔 ，接受来 世界
各地的信息，成了一个如电 交换机一 的人。

[1] 比尔·唐纳德森，帝杰 券公司（DLJ）中的D。

[2] 保罗· 卡特尼， 国歌手、 曲作者、 乐制作人，20世纪的 乐标志性人物，开 了 国摇滚的
时代。—— 者注
[3] 威廉·德·库宁，美国抽 现主义的 术家，出生在 兰 特丹， 为抽 现主义的灵 人物之
一。—— 者注
[4] 沟渠 ，即在战争中执 地下搜索和摧毁任务的士兵。—— 者注
[5] 杰伊· 特不得不继续忍受我的挑战。 然我尽 己最大的努力 破坏他的职业生涯，但他后来 是成
为哈佛商学 的 ，并且一直是 石 事会的 期成员。无 我对他的沉没宝箱案例研究持什么看法，我 很
幸 ， 够在此后的人生中一直得到他的建 。
 3
我的成功 则

任何企业家 具备 多关 技 ，其中最 的技 也 就
是可以 屋建瓴、客 公正地对人才 估。从早年在华尔 参加
开始，我就一直在思考如何做好 官。
在 个 业， 力出 、 心勃勃的人比比皆是，他们希望
成就大业、 留声。然而只有 力是 不够的。在对 石候 人
时，我会分析 个人是否符合我们的文化。 少， 个人得
机场测 ：如果我们乘坐的 班延 ，我是否愿意 个人一
在机场等候？
在 了上千人以后，我已经形成了 己的 格。我会捕捉
一系列 和 的线索，我会尝 与候 人深入交流，然后 察
他们的反应。我没有什么固定的套 ，但在每次 的时候，我的目
标 是 动我的洞察力直入候 人的大 ，以 判他们的思维模式，
了 他们真实的 我，判断他们是否 合 石。
我准备 的方式 大多数人一样，就是先研究候 人的简历。
我会看他们的简历前后是否一 ，也会特别留意任何异常或突出的信
息。因为我 简历 得特别仔细，所以有时在 到某一个细 性
时， 候 人 会感到 常惊 甚 紧张。但是当我提出一个他们熟
悉的 或兴 时，他们大多 会如 。
一 情况下，我 是把候 人和我共同感兴 的 作为交流的
切入点。但 个切入点因人而异，只有当我 候 人 对 时，我才
确定如何开始对 。我 是凭直 择交流的内容。
有时我会直接 到候 人简历中的一条不同寻常的信息。有时
候，候 人 没开口，我就可以从他们的 体 中洞悉他们的心理
和情绪：快乐 是悲伤， 是疲倦，兴奋 是紧张。我会 法
候 人摆 的氛围， 入 然的交流状态， 样的 变做得
好，我对他们思考、反应和 应 力的 估 度就会 低。
有时候，我会 候 人 公司员工 的感受：他们享受 次会
吗？我们的员工符合他们的期待吗？ 石和他们曾经就职或求职的
其他机构有什么不同？
有的时候，我可 在 前刚完成一件大事，我会告 候 人
事情的前因后果，看看他们如何反应。大多数候 人 想不到我会
么快就 他们分享 己的世界， 时他们的反应就很 明 。他
们是会 却回 ， 是会找到方法积极参与？意想不到的情况会 他
们感到紧张或 怯吗？如果 是一个他们一无所知的 或体 ，
么他们是否 够找到共同点、享受对 呢？
另外，我会就一些奇 事或有报 价值的事件提出 。如果
他们熟悉 个 ，我就会 察他们如何开展 。他们有 己的
点吗？他们的 估是否符合 ？他们是否擅 分析？如果他们不知
我在 什么， 么他们是否会主动承 、找到继续沟 的方法，
是会 图掩 己的不知情？
事实上， 些 是为了 估他们应对不确定性 的 力。
圈，尤其是投 界，是一个变化万千的世界，从业人员必 应
新的信息、人员和情况。如果候 人不 在一场对 中 现出与人共
、深度交流、 机应变和 换 的 力， 么 个人在 石也应
不会 现很好。
石的员工各具特 ，但他们有一些共同的特点：满怀信心，求
知欲强，为人礼 ，可以 应新情况，在压力下也 保持情绪稳定，
求 缺 ，不 余力地 力于 信 事，在我们 择的所有事业
中，全力以 地 求卓 。而且，他们也 与人为善，做事周到，为
人体 ，处世体 。我不会 用任何心术不正、居心叵测的人，无
他的才 如何。 石永 不 出现内 政治斗争， 一点对我来
常 。所以如果你天生爱争权夺势，喜欢 心斗 ， 么对不 ，
石不欢 你。以下是我的成功 则：

1. 准时。准时是你对 程度和准备程度的
指标。
2. 真实。 是一种相互 估的 程，有点像 电约
会——每个人 在寻找合 的人 。 从容不 、 大
方，对方会喜欢真实的你。如果你展现真实的 我， 利
，得到工作机会，结果 然很棒。但如果 不成
功， 么 个组织可 也不 合你，倒不如了 真相、继续
前 。
 3.做好准备。研究 的公司，熟知公司的 人物
和事件。 官总是喜欢 己 发生的事。此外，
也可以使你更好地描 公司吸引你的地方和理由， 官
知 你对公司的热情和向往，并了 你入职的动机，以此判
断你是否符合组织的文化 求。
4. 坦率。不 害怕 己的想法。不 只想着给
官留下深刻印 ，而 更多地关注如何 开放坦 的交
流，直 不 地发 己的 。
5. 信。以平等的姿态参加 ，而不是作为 求
者。在大多数情况下， 主 是在寻找 够把控局 的人。
当然，前提是 些人并不刚愎 用。
6.保持好奇心。最好的 是互动型 ——候 人提
出 ，征求意 ， 官在公司工作时最喜欢哪一
点。 找到方法与 官 积极交流，并确保双方始终你
来我往，有 有答。 官也喜欢聊天，喜欢分享 己的知
和心得。不 不合时宜的政治 ， 官 先
发 。在 种情况下， 直截了当地描 你的信念和理由，
但不 争 。
7.可以 到你在申 机构中 的人，但前提是你喜欢
并尊 个人。你的 官会以此来考察你对于人的判断。
 4
实 是学习的最佳 径

我在 曼兄弟接受的第一个任务是由 尔曼·卡恩安排的。他是
一位 气暴 的老牌合伙人，我以前 他，但我们两个并不熟悉。
他希望我 对一家 空公司座椅制 商准备一份“公允意 ”分析。
当公司想 对交易中 支付的价格 客 估时，其会 求 提
供公允意 。在 笔交易中，3年前在 机座椅市场 到 峰的时候，
家制 商已经 价出售。而 时 ， 机的 开始下 ，公
司的价值暴 。卡恩 我弄清楚1969年支付的价格是否合理。
个分析并不简单。今天，我们可以使用 算机和相关数据库
研究和 算。但 时候，我 在 曼兄弟的地下档案室 上几天
的时 ，翻 此前发 的《华尔 日报》和《纽约时报》。每天我
会在地下档案室待10个小时，弄得满 是油墨味，然后再回办公室
用 算尺 算。 工作烦琐复杂，令人不 其烦，但对学习
分析的相关技 来 ， 是必不可少的环 。
我写了一篇 68 的报告，介绍公司历史及其价值的不断演变
程。我的分析不仅以 价的 势为基础， 综合了公司前景、市场
势和我 为相关的其他一切因素。我 上了 录和 注，以便做
一步 。我带着 份得意之作来到合伙人办公室所在的楼层找
尔曼·卡恩。他没在，于是我把报告放在了他办公桌的中 ， 样他
回来第一眼就 看到。我回到 己办公室等着。几个小时后，我接到
了电 。
“是史 ·施瓦 曼吗？” 尔曼·卡恩听力不太好， 嗓
很大， 很 ，听上去很严 。
“是我。”
“施瓦 曼！我是 尔曼·卡恩！我收到了你的备忘录！第56
有一个排印 ！”然后他用力地把电 挂断了。
我翻到第56 ， 找到的唯一 是一个 号的位置放 了。老
天，我想， 又不是哈佛商学 ， 些人有点吹毛求疵了。看来，我
做事也必 严 真，最好是循 矩。关于 个 目， 尔曼·
卡恩再也没有 我联系 。
————
几个月后，我们一群人，包括交易团 以及公司的其他人， 召
到 事会会 室。当时， 曼兄弟是学生 款 协会IPO（ 次公
开募 ）的主承 商，而 协会正是 利美的前 。作为主承 商，
我们应 募 1亿美元，但到当时为止，我们只募 了1 000万美元。
曼兄弟的 席交易员和二号人物刘易斯·格卢克斯曼想知 原因何
在。我是团 中 历最浅的成员，是一名初级经理，只 几个数
据。刘易斯怒气冲冲地环 四周，最终盯上了我。
“你以为 己是 ？”他尖叫 ，“你为什么不坐直？”
我感到 己的 变得 红。周围的人 把目光移开了。在会 结
束回到办公室之后，我仍然浑 发抖，手 无措。后来，同事们一个
接一个地 来安慰我， 我没有做 什么事情。 个会 带来了两个
结果。第一，直到今天，我 会在 会 中坐得笔直。第二，我吸
引了刘易斯·格卢克斯曼的注意力。他一定是在事后四处 了我的
情况，听到了其他人对我的 定意 ，因为此后不久，他就打电
我搞定 个失 的IPO。我从来没有筹 ，也压根儿不知 怎
么做，但我知 不 ，于是便去寻求帮助。
我的 级经理是史 夫· 斯特，他后来成为我在 曼兄弟最亲
密的朋友。在 入 域之前，他曾是罗伯特· 克纳 拉的“优
等生”（ 是一群在20世纪60年代 国 招聘、推 现代化改 的
年 人）之一。他善于探索，有引发人思考的才智， 有一种 得的
天 ——他可以从一堆事实中找到别人看不到的形势。我们几乎每天
晚上 在一 ，他向我 了IPO和并 的 原理—— 款结
构、债务工具、兼并收 以及 公司的机制。
史 夫是公司的怪人之一。他每天 穿着深 和翼尖 ，打
着条纹 带，只有在度假时才会穿休 。有一次，他 从度假的地
方直接去 客户，结果发现 己打包带来的两只翼尖 是左 上
的。他不 接受穿着休 参加商务会 ，于是穿了两只左 的 。
客户也 注意到了，但史 夫实在太出 了，出于对他的尊 ，大家
并不介意 一点。
“ 个不 ，”他 到我的最新任务， 图 我平 下来，“你
只 建立一个模型， 明为什么 是一个好投 。一切 是差
价的 。” 家公司的主 业务是提供 款， 利模式是 款收取
的 用 于为了提供 款而借 支出的 用。我所 做的只是
算公司的 款 模， 样就可以确 公司的 利潜力。“然后你去拜
机构，向他们 他们为什么 买公司的 票。”我必 确
定可 感兴 的投 者和机构，然后制 一个可以 服他们投 学生
款 协会的方案， 协会 票成为他们投 组合的一 分。
由于 是一家向学生发放 款的公司，我 为可以从大学开始
推 。哈佛拥有 模最大的大学捐 基 ，所以我以一个应届毕业
生的 份，给哈佛大学的 务主管乔治·帕特南打了电 。帕特南在
20世纪30年代末创立了一家大型共同基 公司帕特南投 公司，本人
担任公司主席。对一个第一年上班、拿着不 眼的 演材料、到处求
投 的 小经理来 ，与帕特南 就好像求 新 格兰的众神之
一。
我打开了 己的 目建 书，准备开始发挥。
“施瓦 曼先生，”帕特南打断了我，“你可以把建 书合上
吗？”我紧张地合上了建 书。“施瓦 曼先生，你有没有听
UJA（联合犹太求助会）？”我从来没想 乔治·帕特南的嘴 出
三个字母。
“是的，我听 UJA。”
“你有没有听 ‘名片呼叫’？”名片呼叫是UJA筹款晚宴的常
做法。主席会喊出所有潜在捐 者的名字，宣布他们去年的捐款
，而每个人 会注意听他们今年的捐款 。 种方式可以 一
种期待的氛围，给捐款人带来同伴压力。
“ 我们 新开始 次会 ，施瓦 曼先生。你 ，‘帕特南先
生，您是哈佛大学的 务主管，而我正在开展美国未来 模最大的学
生 款借 业务，我决定 你出 2 000万美元’。现在你 吧。”于
是我照他的 了一 。
“ 是 一 个 好 主 意 ， 施 瓦 曼 先 生 ， ” 他 ， “ 我 出 2 000
万。”在我 房 之前，他已经 完了公司的介绍内容，因此他不
会 我的 现决定是否出 。他只是希望我 够帮他 决定
出 多少。“现在你 做的就是拿你的材料，坐火 去纽 文，去耶
张三，然后 ，‘张三先生，我正在为学生 款 协会筹
， 协会将成为 对美国学生的最大的 款机构。我决定 耶 出
 1 500万美元’。 吧。看看会发生什么。然后坐火 去普林斯
， 他们 1 000万美元。”
在我的大学推 之旅结束时，1亿美元的绝大 分已经募 成功
了， 笔 后来用于创立 利美。帕特南给我上的 堂筹 伴 了
我的整个职业生涯，使我在 石募 了一笔又一笔基 。投 者一直
在寻找极好的投 ，你 是 低他们决策的 度，每个人 得的利益
就 大。
————
史 夫· 斯特和乔治·帕特南 是很好的老师，但我也从 己
的 中学到了很多。第一年工作的晚些时候，我和埃 克·格 切
坐在一架 机上。埃 克·格 切 明而严 ，之前曾在海军服役，
比我大几岁，刚刚成为合伙人。我们正在 往圣 易丝，去考察一家
品加工公司，研究拆分其 便利店业务的 。
我准备了 务细 材料，列出了各种 择。埃 克则 演
。与当今团 庞大的投 相比，当时 的 模 小得多，也没有
像现在 样精益求精——对演示文稿 无数 检查。我们在 机
上坐好后，我把 己准备的材料交给了埃 克。他刚翻了第一 ，眉
头就皱了 来。他更加疑惑地往下翻。看完了第三 ，他 ：“史
夫，我 为你犯了一个 。”我从一开始就搞 了一个数据， 对
大约半数的 算结果 成了影响。“乱七八糟，”埃 克 ，“但我
们 是得去推介。把算 的 分拿掉，剩下的我来 。没关系。”
尔曼·卡恩曾因我的一个排印 大发 。现在，我搞砸了
整本交易建 书。我把所有推介材料中 的书 取了出来，在整
个 程中，埃 克 把头埋在报纸 。我们在圣 易丝 ，打 到
了客户的公司。埃 克仍然保持沉 。我们坐在 事会会 室 ，埃
克分发了我们的推介手册。双方简单介绍了一下，然后他开始演
。
“如分析所示……我 为我们有一个统 。”他一 着，
一 几乎扑到桌子上，把对 事会成员 前摆的推介材料收回
来。“不看数据的 ，我也可以给 位做整体介绍。”
因为犯 ，我吓得六神无主，所以当时在 机上撕掉的不是
的书 ，而是正确的。我就差找个地洞 去了。离开客户公司后，
我们打 去机场，一 上两人一 不发。就在 机 前，埃 克
来对我 ：“你 再敢给我捅娄子，我就当场开了你。”
 然在 曼兄弟的经历 常痛 ，但 些提供了我所 的教 。
与其他任何技 一样， 也可以习得。正如 尔科姆·格拉德威尔
在他的 作《异类：不一样的成功启示录》中所指出的 样，披头士
乐 在1960—1962年前往汉堡，才把 己从 库乐 变为甲壳 乐
； 年时期的比尔·盖 在 为 批个人电 编写 件之前，也是
在他家 的华盛 大学的电 上 了很 时 的。同样，在
方 取得成功的人必 先从 复练习开始， 样才 掌握 个技 。
在 曼兄弟，我 察了整个 程的每一步，并接受了所有细 的培
，其中任何一个细 的 可 会导 全盘皆 。
有些人是从法律或媒体等其他 业 做 的，但我合作 的
最出 的人 是科班出 。他们学习的 径就是做最基本的分析。他
们因为早期犯的 而包羞忍耻，因此，他们 到任何一个细
极为 ， 也为他们的职业生涯打下了坚实的基础。
————
在 曼兄弟的第二年，新任 事 兼 席执 官到任。彼得·彼
得森曾担任媒体 备制 商 尔 威尔的 席执 官，他的前一个职
务是尼克松总统的商务 。他的关系网络强大，在商业和政府
域受到广泛尊 。在他加入 曼兄弟时，公司已经 入了 务困境，
挣扎在生存的 缘，充满了各种内斗（我在哈佛商学 文中曾
测，内斗会导 公司倒 ）。
彼得和乔治· 尔是盟友，乔治· 尔在 尼 总统和约翰 总
统就任期 担任副国务卿，最终担任 联合国大使，现在是 曼兄弟
的合伙人。他们 用了 己的国 关系， 服意大利商业 提供
帮助 曼兄弟渡 关。在 曼兄弟度 了最危急的时刻后，彼得
立刻向整个公司发出了一份备忘录， 求大家提出建 。在公司工作
一年后，我 为我已经 够了 情况，于是写了一份涉及 管理和
投 业务的战略 划。在 划提交一周后，彼得给我打电 ， 我来
找他。会 结束时，他 ：“你看 来是一个有 力的年 人。我们
两个应 合作。”
大家对彼得的 价是： 明，但没有 或投 经 。他 的
数 是别人的5倍，大家 得和他共事很累。他不厌其烦地 ，
以了 公司 的核心，但 个 程很 。
如果他真的不知 己在做什么，而我又 有 多东 学，
我们合作就是外 指导外 。我建 我们再等等，等我准备得再充分
一点。彼得欣然接受了我的坦 。大约两年后，他又打来电 ：他想
 我加入他的团 。我们搭档得很 契。我掌握他不了 的情况，同
时，我 历尚浅，也左右不了他。
有一天，他 我和 用电气 席执 官 纳德·琼斯共 午
。彼得和 纳德 是 用 品公司的 事会成员，两个人成了朋
友。 纳德向彼得介绍了一位在 用电气工作的年 管。
“ 是杰克· 尔奇。”琼斯 。
“嗨，史 夫。很 兴 到你。”杰克 很 ，有些刺耳，带
着浓 的波士 口 。
“ 纳德之所以在 和我们共 午 ，是因为杰克将成为
用 电 气 的 下 一 任 席 执 官 —— 但 目 前 是个秘密，”彼得
，“ 纳德希望我们教给杰克 知 。 就是你的任务。”
“好的。”我犹 地 。
“对对对，” 尔奇 ，“很好。” 个刺耳地 着“对对
对”的家伙将成为 用电气的 席执 官？ 么 尔奇是世界上最
明的人， 么就是 纳德看 了眼。
当杰克开始 我学习 知 时，我只 了一分 时 ，就发现
纳德·琼斯的判断完全正确：杰克正是最佳人 。和杰克· 尔
奇一 工作，大 就好像 接上了一个吸尘器，他会吸 你知 的一
切。我再也没有 像他 样的人，他对学习充满渴望，孜孜以求，
总是无休无止地提出 样 样的 ；他善于思考，思维敏捷， 立
刻理 一个想法与另一个想法之 的联系，即使 两个想法对他来
是全新的知 。他就像人猿泰山似的以极快的 度抓着 穿梭于
树木之 ，从不失手，学的比我教的 快。
了 杰克， 察他的 动，我更为确信，商业中最 的
产就是信息。你知 得 多，你拥有的 多，可以建立的 接就
多， 测的 力就 强。
杰克于1981年成为 用电气的 席执 官，开始主持公司的
，成为美国历史上最伟大的 席执 官之一。由于彼得的引 ，我
和杰克也建立了 久的友 。几十年后，杰克依然令我惊 不已。我
在职业生涯早期就加入了一家大公司， 到杰克是 一决策最大的收
之一。华尔 和商业 是很小的世界。如果你以一所优秀的学校或
一家大公司为 点，与你们 一代最优秀的人交往，你将来就会不断
地再次 到他们。我在耶 大学、哈佛商学 、 军 备 和华尔
早期结 的 多朋友现在 是我的朋友。我在生命早期交到的朋
友，用他们的信任和理 ，以我无法 测的方式极大丰富了我的生
活。
 5
所有交易 暗 危机

投 家的工作是应对变化和 压情况—— 对收 或出售某

个业务 提供咨 建 ，确定 买标的或买方；建 公司
扩张，或在 票价格 低时回 票。如何启动和管理变化是 成
功与否的标准。
到1978年底，我已经在 曼兄弟做了6年的经理。我的 任 来
大，公司正在考 升我为合伙人。一个星期五，我接到橙汁公司纯果
乐的 席执 官 恩·巴恩 的电 ，当时我正在 加哥出差。当年
早些时候，我在位于佛罗 州布 登 的纯果乐公司总 他，
向他提出了各种 务建 。 是一次 正式的会 ，目的是建立联
系，彼此 。当然，我也希望有朝一日彼此 开展业务合作。
“我们 到一个 常敏感的情况，我想和你 ，”他 ，“我
们找到了一家想 收 我们的公司，我们正在考 怎样处理。”他
，如果不存在 曼兄弟内 的业务冲突， 么他希望我星期六上午8
点半在布 登 与他的 事会 。我打电 给纽约办公室，我的同
事泰 ·罗斯福 了相关 ，确 不存在业务冲突。如果 曼兄
弟的其他任何 在处理涉及纯果乐的交易，我就无法接手。我打电
给 恩，他描 了竞标的条款。价格已经原则上 成一 ，但买方
提出了卖方可 会接受的不同的现 和 券组合，不同的组合对他们
的价值是不一样的。我的工作是代 事会 估 些不同的报价结
构，并提出建 。
当时正值 加哥漫天 ，所有 往 拉索塔–布 登 机场的
班 延 了。我登 机时已经很晚了，机上几乎没有乘客， 机
后穿 几场暴 ，一 向南。 帮助我理 交易 划的所有
料就是一本《 票指南》， 包含了上市公司的基本 务知 。我
在书中找到纯果乐，看到了 公司的收入状况和其他几个比率。我可
以看到 家公司此前的 利情况，利润占收入的百分比，以及 产
债 上的债务和权益总 —— 些 是公司 务状况的简单指标。我
可以查看其他 品公司，把 些公司与纯果乐的 务情况做对比。
但 1973年 市崩盘以来， 品 业几乎没有合并案例，因此我没有
期可比 的交易来加以参考。
机在凌晨4点 ，我又 了一个半小时找到一 出租 我到
我的汽 旅 。我在床上 了几分 ，然后洗了个澡。我原本打算从
加哥直接 回纽约，所以只带了 己穿的 服。我穿上了 套
服，尝 着理清 己的思 。早上7点半，我 了纯果乐的办公
室。
“我们的时 常紧张，因为我们原则上已经批准了 笔交
易，” 恩 ，“比 特丽斯收 公司也批准了。我们必 宣布在星
期一开市时开盘，所以现在就得处理好所有的 。比 特丽斯提供
了三种不同类型的结构：一种是普 和直接优先 的组合，一种是
普 和可 换优先 的组合，一种是普 和现 的组合。我们
你就 择哪一种报价组合提供咨 意 。一个小时后开 事会。”
我一夜没有睡 ， 没有合伙人，甚 没有其他同事，我从来
没做 合并交易。我告 己，你 烦大了，现在 怎么办？
刚 入 业时，我对工作压力没有 够的思想准备。其实，
每次 判中的每一 点 是一场战斗，有人 ，也有人 。 个 业
的人对瓜分 糕、给每人 分一点儿不感兴 ，他们想 的是整个
糕。我留意到，当周围人的 升、 气爆发，而此时又 我做
决策时，我就会心 变快，呼吸变浅，工作效率变缓， 我 知 力
和应变 力的把控也 之下 。
我找到的缓 压力的方法是专注于 己的呼吸，减缓呼吸 度，
放松 己的 ，直到呼吸变得深 。 一做法效果惊人，我的思
渐渐变得清晰，对眼前形势的 变得更为客 和理性，也更加清楚
己如何才 得 利。
在佛罗 州的 天早上，在我孤军奋战、倍感压力时，我尝
放慢急促的呼吸，放松紧缩的 ，直到我 够与所有人 畅的
沟 。后来，我 利 决了所有 ，好像根本没有压力一样。
在我相对 短的职业生涯中，我 到交易 把握的几个关
点， 几点对每一方 关 。如果你可以将其他所有内容 屏
掉，把专注力 中于 些 点上，就 成为一个卓有成效的 判者。
你 冷 应对所有不同的声 、文书工作和截止日期，不 些
无关紧 的东 成为你 判的 担。 恩和 事会现在 的就是
样一些清晰的想法。
 如果纯果乐的 东接受比 特丽斯公司以 票的形式支付50%以上
的收 ，则付款结构中的权益 分将免税。最简单的结构是普
和现 ，在4.88亿美元的收 价格中，51%的 以比 特丽斯 票
的形式支付给纯果乐的 东，其余 分支付现 。其他两个结构的吸
引力取决于公司对和纯果乐合并前景的看法。如果有 够的信心，就
可以 择直接优先 ， 种 票没有投票权，但会在向普 东派
发 息之前，支付有保 的 息。如果对 笔交易极有信心， 么可
以 择可 换优先 ， 种 票 息 低，但可以在任何时候 换为
普 。如果 价下 ， 么仍然可以享受 息，而一旦 价上升，
则收益无 。我 己 定不 做出正确的判断。我已经筋疲力尽，睡
眼 眬。我 得到指点——如果 笔交易出现差 ，我也 保护
己，免于 。于是我给彼得打了电 。
“我一小时后就 到纯果乐的 事会。 怎么办？”他建 我
打电 给刘易斯·格卢克斯曼，然后打电 给 级 合伙人之一
勃· 宾。我给刘易斯打了电 ，把他叫 了。“刘易斯， 是我根
据《 票指南》算出来的倍数。”
“我 得价格合理。”他 ，并推 了三种结构中的一种。
然后我打电 给 勃· 宾：“ 勃，我坐在纯果乐总 ，我和
刘易斯 ，也 彼得 。现在情况是 样，我 怎么办？”
“价格听 来不 ，” 宾 ，“ 于结构的 ，只是一个品味
。”
事会的5位成员 续到来，此时，我 少感 稍微 信了一点
儿。然后我在房 看到了 员和两台录 机。我所 的每一句
会 录下来。主席安东尼·罗 我想到了《教父》 电影。
教父正和孙子在番 地 享受天伦之乐，下一幕就倒地 亡了。安东
尼·罗 的模样和声 一幕的 ·白兰度一样。“来吧，施
瓦 曼先生。”他指了指旁 的椅子，“坐在我 。”
罗 年 的时候从 移民来到美国。到 佛罗 州时，他
开了一家杂 店，然后开始做柑橘生意，并创立了纯果乐。他对公司
的管理极为严格，甚 不允 任何人的办公室有窗户，以 他们分
心。他是唯一一个办公室有窗户的人，因为他 看着卡 把橘子
来，确保没人偷东 。 笔交易是他毕生心 的完美结局。他是一位
浸信会教友， 划将他即将 得的大 分 捐给宗教基 会。他不是
家，但他 常精明，建立了强大的公司。我应 对他直截了当，
是最 码的尊 。
 “告 我们，施瓦 曼先生，”他 ，“你给我们的建 是什
么？”
在压力管理方 ，我学到的另一个 窍就是 点时 己 缓
下来。人们总愿意给我一点 外的时 ， 似乎 够 他们放下心
来。一旦我准备好，他们就会更加渴望听到我 的 。所以我停
了一下，然后开始。
“ 先，您不必出售 业务。” 个信息对罗 来 常
。听到之后，他会感 己仍在把控全局。“但是，既然您已经决
定，接下来就必 弄清楚价格是否具有吸引力。我知 你已经对此感
到满意， 也是我的看法。”
我告 事会， 于比 特丽斯的 务状况，他们应 对比 特
丽斯感到满意。我借 了刘易斯和 勃的 ， 细介绍了各种报价
结构、税收和时 。我向罗 ，可 换优先 会带给他稳
定的收入，如果 票上涨，可 就会有 一步的上 空 。经 一个
半小时的 ，他们 择了可 换优先 和现 的组合，并 求我与
比 特丽斯的代 拉扎德公司确定最终的交易条款。
离开会 室后，我打电 给 伦。她前一天晚上一直在等我回
家。
“亲爱的，我很抱歉……”
“你在哪儿？”
“佛罗 州布 登 。我刚完成一个惊人的交易。”我 己也
不太相信。
“什么？我们今晚有个晚宴。”
“我不 参加晚宴了。我现在 临着巨大的压力，必 完成手
的工作。 一会儿再打给你。”
洛 ·珀尔 特是拉扎德公司的大师之一， 级合伙人兼并 专
家，而我初出 庐。他本来可以 而易举地刁 我，但是他没有。
“史 夫， 笔交易注定 成，”他 ，“我会按 则 完流
程。你只 同意就 了，我不想再 价 价，因为 价 价只会弄得
一团糟。”
洛 ·珀尔 特知 比 特丽斯并不是唯一一家对纯果乐感兴
的公司。其他人正在等待机会。纯果乐的 事会不懂 ，聘 的
 家 历尚浅，所以他不想周旋太久。他所 的就是快 服 事
会， 成交易，各 回家。洛 ·珀尔 特知 ，如果他有意干扰
我，我会发现，或者 曼兄弟的其他人会发现， 笔交易就会 搁
置。所以他尽 己所 简化了交易流程。我们在当天剩下的时 一
相互 合着工作。
我坐 机回家的时候，前一天晚上 击 加哥的暴 正在影响
纽约的空中交 。我在凌晨4点半左右回到家，已经48个小时没有睡
了，困乏交加，精疲力竭，我却没有办法上床睡 。我把一些原木放
在 居室的壁炉 ，点着了木头。我原本几乎不喝 ，但 时我给
己倒了一杯拿破仑干 ，开始播放比吉斯乐 的《周六夜狂热》专
。我坐在安乐椅上，一 想 约翰·特拉沃尔塔 [1]在 斯科 池
，一 回想着前一天发生的一幕幕。4.88亿美元，真是不可思
！ 可是当年全球第二大并 交易！ 真的是我做的吗？
早上7点，电 响了。是 利克斯·罗哈廷打来的。他和洛尔·珀
尔 特聊 了。我的 仍然充满了干 、疲惫和《周六夜狂热》专
， 利克斯 ：“我刚刚听 了纯果乐的交易， 先，我 祝
你。 常精彩。其次，你才30岁，已经做了一件大事。我知 的情况
是，没有合伙人或任何其他人，只有你 己。所以 是你职业生涯中
一个巨大的突破。很多人 会嫉恨你。不 ，别担心。你与他们不一
样，不 些事情干扰到你！”
“最后，你现在有 任在公开场合发 己的意 。当看到可以
纠正的 时，你 大 地 出来，不 畏缩，因为 是一些人的社
会 任。我是其中一个，你现在也是其中一个。”
利克斯对 家 够做出的 献有 己独到的 。但我满
子想的只有 会嫉恨我。
不一会儿，电 又响了， 次是 曼兄弟的副主席彼得·所罗
打来的。
“你以为 己是 ？你把纯果乐给卖了？我正在帮 利普·
[2]
斯 收 家公司！正准备做收 约。 利普· 斯是我们最大
的客户，你却 横插一刀？！我周一就去找执 委员会。我们 开了
你！星期一，你就变成 去时了！”
“我知 泰 ·罗斯福与你 ，”我回答 ，“你从来没有向
他提 有关纯果乐的任何事情。”
 “周一早上，史 夫。周一早上你就从公司滚 了！”啪的一
声，他把电 挂了。
不 我知 真相，于是给彼得打了电 。我向他保 ，泰 特意
所罗 ，是不是存在冲突，当时所罗 没有 利普· 斯对
纯果乐有兴 。
“ 唐，”彼得 ，“别担心。”
星期一，所罗 怒气冲冲地找到执 委员会，汇报了 己 利
普· 斯的交易 我破坏的事。办公室 的每个人 在揣测我的未
来，我好像 狼包围着。但感 上帝，彼得在支持我。他完全不吃
所罗 一套。

[1] 约翰·特拉沃尔塔，美国演员、制片人，代 作品包括《变 》、《低俗小 》等， 幼学习 ，多

次 得奥斯卡提名。—— 者注
[2] 利普· 斯，全球第一大烟 公司，总 位于美国纽约。—— 者注
 6
寻找竞争最小、机会最大的 域

由于纯果乐的交易，我晋升为合伙人。我的庆祝方法是 新 修
己的办公室。如果每天 12个小时办公， 么我希望 己的办公
室 够帮我疏 工作带来的一切心理压力，是一个 服服的空 ，
就像 式房子 漂亮的 居室或图书 。我把一 分墙 涂成了红
，其余的墙 上了我在李·伊士曼家 到的 种 布。我 择
了巧克力 的地毯、印 棉布椅子， 有一张19世纪90年代的合伙人
桌子。办公室 得精 典 。公司没有其他人做 类似的事情。他
们对工作的感悟不是 样的，但我 得 己不是在工作。办公室是我
的第二个家，我希望 漂亮 ， 心悦目。
1969年，刚加入帝杰 券时，我感 己的 紧紧地 在一 玻
璃上，玻璃的另一 是彼时只存在于我想 中的生活。而差不多10年
后， 已经成为我的现实人生。1979年的一天，我刚刚完成了一笔交
易，另一个合伙人从我的办公室 口探 头来， 我和 伦是否愿意
和他一 去埃及。明天就去，在 字塔旁 吃晚 。我们的一位客户
助了此次活动， 曼兄弟 了一个桌子的席位， 大家出席。
第二天，我们和其他100位客人一 乘坐泛美 空公司的 机出发。
机在巴 加油的时候， 打开，款款而来的是50个我 子 的
最漂亮的女人，她们将去开罗为我们 秀。在开罗，我们直接 海
关，一 有摩托 开 ，把我们护 斯 克斯旁 的 店。
天晚上，我们参加了 师皮埃尔·巴尔曼的时 秀。第二天下午，
我们与埃及总统安瓦尔· 特和他的妻子杰汉一 喝 。 特因
与以 列积极 判用和平手段收复失地 得1978年 尔和平奖。在
最后一个晚上，我们在 字塔和狮 人 像前的沙丘上与500人共 晚
。我的 桌在 特总统 桌的旁 。晚上，法兰克· 纳屈唱着
《纽约纽约》。 是我一生中最 忘的夜晚之一。
乘 机回家时，几乎每个人 拉 子，我也不例外。但瑕不掩
瑜， 次旅 依然无与伦比。 就是我之前梦想拥有的 凡经历。现
在我想 的更多。
 1980年，《纽约时报》周日商业版的头版刊登了一篇关于我的报
， 了一张照片，把我 为 曼兄弟的“合并交易 成者”。 者
样写 ：“他拥有争取成功的强大动力， 而不 的坚强意志（他
曾经在一场 比 中 断手 ，但依然完成了比 ），充满了活力
和感染力，周围的人 喜欢 他共事。”我是九年级的时候参加的
， 后立刻 往医 。文章接着 ，“施瓦 曼先生 示，他
处理 的方式是换位思考，‘如果我 临他们的处境，我会怎么
做’。他 为 一思维模式成就了他与别人的 洽关系。他仍然在学
习如何与人相处，他会 真倾听别人的 态，相信他们 定事出有
因。 种倾听的 术 予他 强的 忆力”。
篇文章准确地描 了当时的我。对我而 ，倾听他人的看法是
理所应当的做法， 却 我在华尔 独树一帜。在与他人交往 程
中，我从不急于 己的 点，极力推 己手 的东 ，而总是
择倾听。我会 等待，关注对方 什么、想什么，然后着手满
对方的 求。我很少在会 上做笔 。我只是 常关注对方 的内
容和 的方式。如果可以的 ，我会尝 找到一些可以与对方产生
联系的 点，一些一 之处，或一些共同的兴 或经历， 公对公的
交流变得更富有人情味。 种做法听上去是常 ，但在实 中，显然
很少有人 够做到。
我会全神 注地倾听对方，由此带来的一个结果就是，我可以回
想 事件和对 的细 ，好像 些细 已经印在了我的大 。 多
人失 是因为他们从 利益的立场出发，只 择性地听取与 己有
关的 ， 于其他的 他们总 得“ 对我有什么用”，他们永
无法从事最有意思和最有价值的工作。仔细聆听对方 的内容、
真 察别人 的方式， 种做法 极为有效地帮我找到“我 提
供什么帮助” 一 的答案， 也是我一直以来在 己的一个
。如果我可以帮助别人，并成为 决其 的朋友， 么其他的一
切 会 之而来。
人们最感兴 的 永 是“ 己的 ”。如果你 发现对方
的 所在，并提出 决方案， 么他们一定愿意 你沟 ，无 他
们的等级或地位如何。 困 ， 决方案 少，你的建 就 有
价值。为人人 之不及的 提供 决方案，才是竞争最小、机会最
大的 域。
20世纪80年代早期，不仅仅是我 己发展得不 ， 曼兄弟也
续5年 得了创纪录的盈利。我们的 本回报率击 了所有竞争对手。
我成了兼并和收 的主席，为公司一些最大的客户提供咨 服
务。在 曼兄弟位于沃特 的办公室，每天我的时 不够用。我们
的 在交易 模上仅次于 盛，但我们的交易 盛，在华尔
稳居第一。
到 时，彼得担任 曼兄弟的 席执 官和 事 已有10年时
。是他把 曼兄弟从深渊 缘拉了回来。 然他并不特别喜欢
，但他的优势在于他在商业和政治方 的关系。他可以打电 联系
到任何人。他比我大21岁，但我们已经建立了密切的工作关系，我们
相互 充。他可以凝 团体，培养人 关系；我可以发 并执 交
易。他是一个思想家，宽容大度，善于反思。而在必 情况下，我会
守土有 、寸土必争。我执 完成了彼得发 的很多交易。公司的人
为我们俩是一个团 。我们存在一种 契的信任。但在 曼兄弟
个大家族 ，不同势力分 割据，而彼得由于易于 信别人，最终
己 入困境。
————
在20世纪80年代早期， 曼兄弟的交易 在牛市中 取了巨 利
润。他们的主管是刘易斯·格卢克斯曼，在纯果乐的交易中，他为我
提供了帮助。但总的来 ，他的情绪波动如 本市场一样剧烈。他完
全不知“ 我情绪控制”为何物。他穿着皱巴巴的 或 在交易
大厅 漫步， 下摆 在外 ，嘴 叼着一根未点燃的 。有一
次，他大发 ，把一 电 机从墙上拽了下来，砸到一个平板玻璃
窗上。 有一次，他火气大到把 己的 撕开， 扣子散 一
地，而他 己 上 ，满 怒气地 来 去。1983年，他去找彼
得， 求晋升。彼得同意他担任公司总 。彼得 为 是正确公平的
做法。但他不了 刘易斯·格卢克斯曼 样的男人。几个月后，刘易
斯 彼得的办公室， 总 的职务只是一挂 中的一根，现在他
想 整挂 ，他想成为联合 席执 官。彼得不想与他发生争执，
于是 了。8周后，刘易斯回来了：“我想 己担任 席执 官，我
希望你离开。”他和交易合伙人组织了一场政变。直到彼得 步后，
他才把刘易斯的最后 牒告 了我。我感到 常 惊。
“你为什么不反击？”我 ，“你可以利用 己的 源，把 个
人 出去。很多合伙人支持你。你 少 我 啊！”“不用 你
，我也知 你会怎么 。”他 ，“你会想把他杀了。我了 你。
我 你不一样。我已经在 待了10年了，是我 曼兄弟从濒临崩
溃 危为安，现在我们又 了大 。我为什么 破坏 一切呢？反
击是不值得的。再 了，我也不懂交易。如果把格卢克斯曼 出局，
么交易 怎么办？”
 “你不 懂交易，”我 ，“只 聘 盛或摩根大 最好
的交易员就 了。”
“公司会四分五 的。”
“如果有人挑战你，你就得把公司搞到土崩瓦 。再 建就是
了。”
“不 ，”彼得 ，“ 是你的做法，不是我的。我在 人
争斗了10年，我已经厌倦了。”于是彼得离职了。他当年57岁，刚做
了 瘤手术，结果是 性的。等他到60岁时，公司会 求他开始卖出
票， 兑现。如果他 得到一个好的离职 偿方案， 么
对他和他的家人来 似乎是最好的 择。
我知 样的结果对公司极为不利。就在彼得离开后几个月，
曼兄弟 入了困境。刘易斯和他在伦敦办公室的一些伙伴 了大
的商业票据交易。商业票据是为没有抵押品的公司提供的 款，如果
借款人 约，票据的所有人就无法 得任何 产的索取权。此类 款
加杠杆后可以带来丰厚盈利，而且 常期 很短（30天、60天或90
天）， 意味着此类交易 小，一 情况下借款人可以确保 在
短的 定期 内偿 。
由于市场不断上涨，刘易斯和他的团 变得 得无厌，他们 买
了久期为5年的票据， 些票据的利率更 ，但也意味着其 水平大
大增加。不久，市场 ，票据价值暴 。他们在交易中的损失
了公司的总权益。 曼兄弟又回到了破产的 缘。
刘易斯的 些交易是秘密 的，但市场上出现了流 ，开
始是在伦敦，后来传到了纽约。我是从伦敦办公室的好朋友史 夫·
伯沙德 听 的。总 派他去 国打理公司的企业 业务。交易
的操作令他 常不安，于是他安排了审 人员 审查。“公司
破产了，”史 夫在电 告 我，“我们的 有 本已经 光
了。”
刘易斯召 了所有合伙人开会。我们70多人坐在33楼的大型会
室 ，他 ：“我知 伦敦有一些关于仓位的 。 些 完全是
无中生有。我们没有 ，我会立刻开 些 生事的人！”
刘易斯没有公开 、寻求帮助，而是 择继续 欺欺人。我
想公司 事会的个别 级合伙人会 他。相反，他们 然地听着，
然后窃窃私 地离开了会 室。显然，他们是受到了惊吓， 感困
惑。事实 明，刘易斯的 导特 是有害无益的，人们立即想知 如
何在公司破产前确保 己的权益。 尔 ·戈登是 曼兄弟投
的 人，也是公司的副主席。他和刘易斯一 做 交易员，人们
常 为他是刘易斯最亲密的盟友之一。但我知 他做事 明，为人体
，也听 他正在与 事会的其他成员探 各种 择。于是我去找
他。
“你知 纸 包不住火。”我 ，“很多人 知 刘易斯在撒
。我知 公司已经破产了，你也知 公司破产了，如果外 的人发
现我们的 没了， 么公司一定会崩溃的。合伙人不会去找他
的，因为怕 炒 。如果我们不出售公司，一旦 事传扬出去，你
不 得我们就完 了吗？”
“是的，”他 示同意，“我们就完 了。”
“你想出售公司吗？”我 。作为兼并和收 业务的 人，我
为 己应 可以找到方法， 一家更强大的公司介入并拯救 曼兄
弟。 然我们出现了各种各样的 ，但 曼兄弟仍然是一家伟大的
公司，拥有全球知名品牌和才华横溢的人才 伍。
“当然。” 尔 ，“如果发生 种情况，我们就死定了。但
是你 在几天内完成交易。时 不等人，我们没有时 了。”他
得很对，所以，在他 的时候，我已经在思索潜在的收 者了。
我名单上的第一个人是美国 旗下 尔森投 业务的 事 兼
席执 官彼特·科恩。他与我年 相仿，是华尔 最年 的 席执
官之一。美国 有收 曼兄弟的 ，我也知 科恩很有
心，早就希望 尔森 军投 业务圈。他也是我在汉普 的 壁
居。我们在一些社交场合打 交 ，私下做个提 应 不 。当周周
五，我给他打了电 。第二天早上，我去看他。我们在他家的 上
了 。
“我们的交易出现了很大的损失，”我 ，“我们真的不想
出售公司，但目前我们也只 样做。如果你有兴 ，并 在接下来
的几天内 取 动，我就给你一个一次性的特别方案。” 个周末，
他与美国 席执 官吉姆·罗宾 了沟 。周一，他打电
给我， 他愿意与 曼兄弟做一笔交易，并给出了3.6亿美元的报价。
所罗 兄弟两年前以4.4亿美元的价格 出售，但所罗 的交易业务
模更大，也没有处于破产 缘。在事态紧急、时 紧 的情况下，3.6
亿美元也 是我们 拿到的最好的报价了。
 尔 把 个消息告 给了合伙人。他 示， 样大家 会得到
丰厚的回报，但如果他们再等下去，就可 什么也得不到。其他合伙
人在将刘易斯排 在外的情况下 了 。 了其中一个刘易斯最
亲密的盟友之一，剩下所有的合伙人 批准了 笔交易。两天后，
《纽约时报》的头版报 了 一消息。 有一些细 没有敲定，交易
也有可 无法 成。但我们 个方式控制了新 内容， 种公开
报 的方式也控制了美国 ， 止他们改变主意。 是一个爆炸性
新 ，宣布之日，投 者和新 者 拥而 ， 求提供更多信息。
曼兄弟成立于1850年，在华尔 拥有 125年的历史。 笔交易无
是时 点 是标的 ，的确 出人意料，令人 惊。
直到傍晚，我才意 到我 没有和刘易斯交流。 尔 和其他合
伙人以智取 ，刘易斯 局已定。公司已经 出卖了，他的 席执
官之旅也就 到了尽头。我去了他办公室， 是彼得以前的办公室。
房 很 。我 得他 定已经回家了，但 是敲了敲 掩的 。
“你好，有人吗？”我 。一个小小的声 回应了我。我看到刘
易斯坐在 墙沙发的尽头。
“你为什么坐在 暗中？”我 。
他 他很惭愧。他摧毁了 己所爱的公司。“我正在考 给 己
一枪。”
我 ：“我 坐下吗？”他摆了摆手， 我 去。
“刘易斯，你不是故意的。有时候就是会发生意想不到的事
情。”
“我知 ，”他 ，“但我有 任，所以 是我的 ，不管我是
不是故意的。”
“你 图做一些好事，结果出 了。 对公司来 确实是一个
可怕的结果。但大家 必 继续生活。如果你 杀，什么 不会改
变。 只是悲剧中的另一场悲剧。你 不算老，永 有未来。你应
以某种方式 新塑 己。”
我们聊了差不多半个小时，然后我回到了 己的办公室。我36
岁，卖掉了 曼兄弟。我可以 由地离开 家后期 我忍无可忍的公
司，我倍感 松，兴奋异常。但始作俑者刘易斯·格卢克斯曼却坐在
己的办公室，羞愧 ，甚 想到 杀，只是担心 会对他的女儿
 成 影响。他 己热爱 家公司，也 种感情是真实的，但
可悲的是，最终他 了他热爱的公司。
我只想尽可 快地离开 曼兄弟。在 判的早期，我就告 彼特
·科恩，当 曼兄弟的合伙人没有 刘易斯时，我就对他们失去了
信心。彼特·科恩准 我 时可以离职。然而在 判期 ，他打来电
， 我到公司来一 。他坚持 求 曼兄弟的所有合伙人签署 竞
争协 ，在离开公司三年内，不可以在竞争对手公司供职。我告
他， 竞争协 我没有关系。因为之前他就知 我 离开 曼兄弟
了。
“ 是，美国 事会昨天开会，”他 ，“彼得森 了，
格卢克斯曼等于也不在了，所以现在你就是 事会成员最为熟悉的
人。他们昨天在会上 的是我们正在招揽人才，如果留不住人才，我
们就没有理由收 曼兄弟。你就是人才 伍的代 性人物，所以公
司 求你必 签署 竞争协 ， 也是交易的条款之一。如果你不想
守 个条款， 就不 做 笔交易了。”
“可是， 笔交易已经宣布了。”我 。
“我知 已经宣布了。但是如果你不签署 竞争协 ，我们就宣
布交易无效。你的公司将会破产。破不破产 我没关系。你决定
吧。”
“你开玩笑的吧？”我 ，“我们两个已经 好了。”
“我不是在开玩笑，我是 真的。”我知 ，目前我是唯一一个
没有签下 竞争协 的合伙人。整个交易 不 成现在完全取决于
我。如果我拒绝了， 笔交易就会失 ，而 曼兄弟也会破产。但
是，我 常渴望 得 由，三年的代价实在是太 了。 伦 三年没
什么大不了的，相信我 想出办法 心度 。我的伙伴也 拥而 ，
希望我 取合作态度。
我刚开始在 曼兄弟工作时，一位合伙人告 我：“在 曼兄
弟，没有人会在 后捅你。他们会 到你 前捅你。”公司内 充满
争斗，人人为己。我从公司的建筑 格看出了 点，也在哈佛商学
的 文 写 。但我曾经喜欢 一点。所有内斗 有一丝 幽
的味 。我的朋友布 斯·瓦瑟斯坦曾担任第一波士 兼并收 业务
的主管，他曾对我和埃 克·格 切 ：“我不明白为什么 曼兄弟
的所有人 互相仇 。我和你们两个相处得就很好啊。”“如果你在
曼兄弟，”我告 他，“我们也会嫉恨你。”
 而现在，彼得 了，公司卖了， 是我离开 曼兄弟的最好时
机，我知 我总 某种方法 到 。到底 何去何从，我 一
些思考空 。我在中央公园南的丽思卡尔 了一个房 。我在公
园 了很 时 ，一直不断地思考，终于想到一个妥协的方案。我
打电 给彼特·科恩， 我可以留在 曼兄弟一年，而不是三年。之
后我会 己创业，而不是加入 曼兄弟的大型竞争对手公司。他同意
了。最后，不管他 了什么，他 是像我一样想 成 笔交易。
收 完成后，美国 席执 官吉姆·罗宾 我来 他。
“我希望我们 够建立一种 常富有成效的关系，”他 ，“但
我听 你不太开心。”
“为什么会开心？”我 ，“我在一个我不喜欢的地方工
作。”他 他对彼特·科恩的 判内容一无所知。
“我们对你做的 件事 常不厚 ，”他承 ，“不如你到我
旁 的办公室来，就在我和 易斯· 士纳中 的办公室。” 士纳
当时是美国 旅 和信用卡业务的 人，后来成为美国 公司
的 总 、 RJR 纳 斯 克 的 席 执 官 ， 后 来 担 任 IBM 的 席 执
官。“你可以处理美国 的一些交易，并向 士纳传授 方 的
知 。他是 的。”
似乎好 一直在 曼兄弟办公室 坐着。于是我有了两个办公
室，并开始坐在吉姆·罗宾 旁 的办公室，把大 时 在美国
。我很感激他的厚待，但他很快就 感 到我是多么渴望离开。他
提 在 竞争协 有效期内，我可以再在华盛 找一份工作。他甚
帮我安排了与当时的 根总统办公厅主任吉姆· 克会 。
在 工作一段时 的机会对我充满吸引力。从事 业的人
不可 不 政府对经济的影响所吸引。埃夫 尔·哈 曼和 利克斯
·罗哈廷 我相信商业和政治相互交汇的生活是 样动人心 、令人
神往，两个世界 的方式目的不同，却又时时出现交叉 叠之处。
我曾在1982年在白宫 吉姆· 克， 是一次关于刺激经济的会
。当时，整个经济 不振，即便是 级最 的公司，借 成本也
16%。会 室 大约有20个人，我永 不会忘 些家伙看 来多
么惶恐不安，他们担心美国经济永 无法恢复增 。不 ，华盛 的
克在充满 心斗 的世界中 圆 ，做事 效，令人印 深刻。
我与吉姆的 展 利。我们 了一下我成为白宫办公厅
第四号人物的可 性，然后 克成为 政 。 政 唯一的空缺
职位就是政府债务发 主管， 个职位已经空缺两年了。所以我告
吉姆，显然 不是一 急 做的工作。对我而 ，时机尚早。
我 剩余6个月的时 ，但我已经开始 出 判。我想 出并
易事。彼特·科恩并没有告 事会他是如何将我留下来的。我
为 己找一个律师，但考 到 尔森美国 公司的 模，我很
找到律师愿意接受我为客户。最后，我找到了一位勇敢的律师，史
夫·沃尔克，他是 尔曼·思特灵律师事务所的 席并 律师（此后
担任 旗 副 事 ）。他的同事是 利普· 曼（此后担任维亚
康姆的 席执 官兼 事 ）。他们听了我的故事，答应为我而战。
结果 明，我对科恩的 感是正确的。尽管他做出了承 ，但他
从来没有打算 我离开。他担心我会把客户带 ，也担心如果 漏
声，别的合伙人知 了我的特别优待，他们就会提出同样的 求。
尔森 求我不 美国 抢夺 一组客户，如果我坚持 另外一组客
户合作，就 支付他们一定比例的 用。我们的 判耗时漫 ，双
方 怒气冲天，争得 红耳 ，不可开交。但我想离开，继续 己的
生活。彼得的介入帮助我们 成了最终协 。签署协 程中，科恩
和他的团 不止一次爽约，他们两次 我一个人坐在空 的会 室
，桌子上摆满了所有最终的文件。最后我们确定交换签名协 时，
彼此的愤怒和怨恨 写在 上，一目了然。对一场了不 的合作而
， 是一个可怕的结局，但也是一个 新开始的机会。
时，我已经 常了 己了。从 中到耶 大学、哈佛商学
，以及在 曼兄弟一次又一次的经历，事实 明，几乎任何困
压不倒我。我可以构思出有价值的伟大 想，并把 想变为现实。
姆斯特朗教练 我理 了坚持的价值，他教导我， 外的付出一定会
换来意外的收 ，每次 我多 几 ， 我付出 外的努力。
日久天 ，日积月累， 些付出 渐变成了一种志在必得的信念，一
种 而不 的精神。 就是我无形的 产，当我 的时候它就会在
供我撷取，取之不尽，用之不竭。此时此刻，我已经想好利用
些无形的 产 怎样的投 ，以此推 我的职业生涯。
初入华尔 ，我曾打 字、算 数， 之而来的尴尬 我了
了一丝不 、消弭 和寻求帮助的 性。今天在华尔 ，只
击 盘就可以完成我们以前必 手动完成的 算。但是， 种
方式，我体察到了 交易的复杂之处，体 到了必 协商的微妙之
处。 样的精 经 、耐力和对痛 的忍耐。 个 程产生了最
大的回报。
 纯果乐的交易 我了 到，在压力 前，我的 力 我的
想 。彼得·彼得森向我展示了伟大导师和合伙人的价值。我与一些
优秀人才建立了宝 的关系，包括公司的同事和像杰克· 尔奇 样
的 管（杰克· 尔奇后来不断出现在我的职业生涯 ）。我曾经历
最好的华尔 ，享有 执 复杂交易的巅峰，体 处于宇宙中心
的感 ，也有幸与世界上一些最有 的人交流信息，沟 思想。
从 曼兄弟 出的经历 我看到了最糟糕的华尔 ，每个人 只
是为 己着想。 曼兄弟合伙人没有人敢站出来 刘易斯·格卢克斯
曼 ，我从中看到恐惧和 婪是如何扭曲了品 和 德。我曾 到
他人的报复心和嫉妒心。我卖出了 曼兄弟，又 留在 曼兄弟，
个经历不仅使我 到一个优秀律师的价值， 我了 到，厄
当头， 也不是 方。
 世民成功人生的十大信条

1 卓 成就=原则+经 +教 +做法。
2 有意义的人生=创 出人意料、影响深 的新事物。
3 成功的秘密：发现机会、抓住机会、永不 弃。
4 对 时， 勇于挑战权威、挑战等级制度。
5 忧 是一种积极的心理活动，它可以开 人的思 。
6 人生有无 可 ，你可以成为你想成为的任何人，做成你想做
的任何事。
7 了 的 度 多， 接 的答案。 困 ， 决
方案 少，你的建 就 有价值。
8 求卓 的人往往对学习充满热情，孜孜以求，他们善于提
、勤于思考， 够敏 地捕捉到想法之 的联系，从不失手。
9 成功就是充分利用 些你无法 测的罕 的机会，但抓住 些
机会的前提是你必 时刻保持开放的思维、 度的 和严 以待的
姿态，并愿意接受 大变 。
10 有时现实与 己想 的生活和事业之 存在巨大差 ， 一差
会压得人喘不 气，几乎令人绝望。人们往往只 看到成功的光环
或是失 的 淡，却忽 些可 彻底改变人生 的 折点，可正
是在 些 折点上，我们学到了事业和人生中最 的经 和教 。

决策 度 利益
投 者一直在寻找极好的投 ，你 是 低他们决策的
度，每个人 得的利益就 大。
 信息 接 测
商业中最 的 产就是信息。你知 得 多，你拥有
的 多，可以建立的 接就 多， 测的 力就
强。

竞争 机会 价值
困 ， 决方案 少，你的建 就 有价值。为
人人 之不及的 提供 决方案，才是竞争最小、机会最
大的 域。

付出 信念 产
付出会 渐变成一种志在必得的信念，一种 而不 的
精神。 是无形的 产，当你 的时候它就会在 供你
撷取，取之不尽，用之不竭。
第二 分
决策
 企业10分人才
得8分的人是任务执 者，得9分的人 常擅 执 和制
一流策略。如果公司 是9分人才，就可以 得成功。但10
分人才，无 得到指令，就 主动发现 、 决方
案，并将业务推向新的方向。

创业 成 时机
创业的成 往往取决于时机。创业太早，客户 没准备
好。创业太晚，竞争对手又太多。

时 伤害 交易
时 会对所有交易产生 影响。等待的时 ，
有可 出现意料之外的棘手事件。

坚持 得
仅仅凭借 而不 的意志力，你就可以 世界筋疲力
尽，做出 步，把你想 的东 给你。
 1
为人所不为，为人所不

现在，我和彼得已经摆 了 曼兄弟，可以再次合作了，于是我
们开始 真 己创业。我们以及我们的妻子在彼得东汉普 的家
中 了第一次 。
“我想再次与大公司合作。”彼得 。离开 曼兄弟后，他开办
了一家小公司，做了一些小 交易。
“我只是想和彼得再次合作。”我 。我38岁，在 曼兄弟所
的 已经可以供养 己年 的家庭。当时，我们有两个孩子，吉比和
泰 ，他们 体健康，也 在很好的学校就 。我们在城 有一套公
寓， 在 海滩的地方有一所房子。在职业发展方 ，我已经 到
了想 己创业的 段。我 得我所积累的专业知 和经 ，以及丰富
的个人和专业 源可以确保创业成功。 伦在此前一年 了我在
曼兄弟所承受的痛 和煎熬，她 示：“我希望史 夫 够开心
来。”
彼得的妻子琼是儿童电 目《 》的创始人。她有一个
[1]
大 理 的简单而直接的目标：“我想 一架直升机。”
“好的。”我 ，“既然我们知 每个人 想 什么， 么现在
开始 动吧。”
————
从惠普到 果，硅 的 多优秀企业 是在 库中创立 来的。
在纽约，我们的创业则从吃早 开始。1985年4月，彼得和我每天在东
65 和公园大 的梅 尔 店的庭 厅开会。我们总是第一个到
，最后一个离开，一 几个小时，反思我们的职业生涯，研究我们
可以一 做的事情。
我们的主 产是我们的技 、经 和声 。彼得是一位 尖的
学生，是美国大学优等生协会的成员。他做事循 矩，有条不紊；
他善于分析，可以 推理弄清事情的来 去 。他 纽约、
华盛 和美国商界的每一个知名人士，可以与 些人 松 意地相
处。我 为 己更相信直 ，可以快 懂对方，洞察对方的心理，
了 对方的 求。我果断而坚定，可以准确地做出决定并快 执 ，
是当时 具名气的并 专家。我们的技 和个性 异，正好可以互
。我们相信我们会成为好伙伴，市场会 睐我们的服务。即使大多
数初创企业 失 了，我们也确信 己的公司不会。
察父亲经 小店的做法和得失，以及凭借后来为很多企业
和企业家提供咨 建 的经 ，我得出了关于创业的 结 ：创立
和 小企业的 度和大企业相差无几。一个企业的创立，无 模
大小， 有一个从无到有的 程，你会承受相同的经济 担和心理压
力。筹 并找到合 人才的 度也同样大。在同样的困 和压力
前， 确保创业成功，唯一的办法就是全 心的投入。因此，如果
你 将 己的生命奉献给一个公司，就应 择一个发展潜力巨大的
企业。
在我职业生涯的早期，我曾 曼兄弟一位年 的 家，为
什么与类似 模的工业公司相比， 借款必 得支付更 的利
息？“ 机构破产只 一天时 ，”他告 我，“一家工业公司
可 数年时 才会失去市场地位，最终破产。”我已经在 曼兄
弟 离看到了 种情况——在 界，突如其来的 气 ，一笔
糟糕交易，一笔不 投 ， 可 将你击垮。我们不会在一 时
有可 倾 的小 上开始创业之旅。我们希望因卓 而广受 ，而
不是 勇猛而 率 。
从一开始，我们就 力于建立一个强大的 机构，可以经受数
次所有者和 导层更替的考 。我们不想成为一家典型的华尔
团：成立公司、 、失 、继续前 。我们希望与业内最伟大的品
牌并 。
我们最了 的是并 业务。当时，并 仍然是大型投 的 业
务 域。在 一 域，我们既有 凡的业绩，又享有很好的声 。并
人力和智力 本，但不 ， 个业务在给我们带来收入
的同时， 我们有时 研究可 从事的其他服务。我唯一担心的
是并 存在周期性，仅凭 一个业务未必 维系我们的生 。如果经
济 条，我们的业务也会 之 微。但我们相信市场对新型精品咨
公司服务的 求会与日俱增。我们最终 是希望 得稳定的收入来
源，而并 是一个很好的 点。然而， 建立一个稳定持久的机构，
我们 做的工作 有很多。
 当我们坐在梅 尔 店构思 时，我们不断 到一条潜在的
业务线：杠杆收 （LBO）。在 曼兄弟，我曾为世界上最大的两家杠
杆收 公司KKR（科尔伯格–克拉维斯–罗伯 团）和福斯特曼–利
特尔公司提供 咨 服务。我 亨利·克拉维斯，和布 恩·利特
尔打 网球。关于他们的业务，有三件事 我印 深刻。第一，无
经济环境如何，杠杆收 可以从经常性 用和投 利润中收
产、 取收入。第二，你可以真正改善所收 的公司。第三，你可以
大 。
典型的杠杆收 是 样的：一个投 者决定收 一家公司， 分
付，类似于 房的 付款，剩余的 借款，即加杠杆。
如果 收 的公司是上市公司，收 后，公司就会 市，其 份也会
私有化，变为私募 权。公司 己的现 流支付其债务利息，而
为了公司发展，投 者会改善企业 的各个方 。投 者收取管理
，在投 最终变现时， 得 分利润。投 者所 取的 改 措
施包括：提 制 、 源利用和 效率，新产品线投产，新市场拓
展，技术升级以及公司管理团 的 导水平提升。几年之后，如果
些努力 够 得成功，公司就会取得 发展，投 者可以以 于收
价格的定价将公司出售，或者可 再次使公司上市，从而 得原始
权投 的利润。 就是杠杆收 的基本主 ，围绕 个主 可以
生很多变化，但基础不会变化。
所有投 的关 是充分使用手中的一切工具。我喜欢杠杆收
的概念，因为 种操作提供的工具比任何其他形式的投 多。 先
寻找合 的收 产标的，与标的所有者签署保密协 ，并 得关于
拟收 企业的更多 细信息，完成尽职 查。接下来，与投 家
研究 本结构，以确保在经济环境 向不利的情况下，保持 务灵活
性， 投 ， 得盈利。之后是 择 己信 的经 丰富的 管来
改善所收 企业的 。如果一切 利，在出售企业时，前期投入的
债务会提 本价值的回报率。
种投 比 票投 困 得多， 常年付出、出 管理、努
力工作、持之以恒， 老练的专家团 。但如果 一次又一次成
功地 杠杆收 ，就可以 得极为可 的回报，像 姆斯特朗教练
在 什 中学 样，创下186 4 的纪录， 得投 者的信任。成功
的投 可以为投 者——包括养老基 、学术和慈善机构、政府和其
他机构以及散户投 者带来回报， 有助于保 和提 数以百万 的
教师、消 员和企业员工的 休 。
 与并 不同，杠杆收 并不 不断涌现的新客户。如果我们
够 服投 者将 投入基 ， 定10年，我们就有10年的时 来
取管理 ，并不断改善我们收 的公司，为投 者和我们 带来巨
大的利润。即使经济 ，我们也可以幸存下来，如果幸 的 ，甚
会发现更多的机会，因为恐慌的人会以低价出售他们的优
产。
早在1979年，我就研究了KKR 团收 工业抽水机制 商乌 耶的
募 明书。 是最早的大型杠杆收 案例之一，是收 界的罗
[2]
塞塔石碑 。在收 制 商乌 耶时，KKR仅用现 支付了交易 的
5%，其余的 全 借款。 一杠杆比例意味着，如果乌 耶公司增
5%，KKR的权益则将增 20%~30%。我一直想使用 曼兄弟的 源做
类似的交易，但因无法 得 够的内 支持而作罢。
两年后，媒体和电子产业巨擘RCA公司决定出售吉布森 卡公司，
我担任 家。吉布森 卡公司当时是美国第三大 卡公司，但
一 产与RCA的其他业务 域不相匹 。我们联系了70位潜在买家，只
有两个机构感兴 ，一个是撒克 纸业，后来我们发现 是个 子公
司。另一个是 斯 公司，它是由 政 前 威廉· 参与创立
的小型投 基 。 斯 给吉布森 卡公司开出的报价为5 500万美
元，我们 定了完成交易的日期。 斯 的投 者只投入了100万美元
的 有 ，但向我们保 ，他们 在截止日期前搞定剩余的 。
但是，他们没有做到，于是我们给了他们一个月的延期。一个月后，
依然没有到位。当时 是没有其他的买家。他们 我们再给一次
机会。后来我发现他们 图卖出吉布森的制 和仓库，然后回
租。他们本来想 样的操作 取所 的交易 ，但没有成功。
我想：就 样算了吧。
与此同时，吉布森的利润开始 。 然我们 没有找到合 的
买家，但我建 处理 笔交易的RCA主管朱利叶斯·科佩尔曼提 吉布
森的报价。他提出再加500万美元。我告 他们，由于吉布森的利润不
断增加，即使提 500万美元，新报价也 不 反映吉布森的价值。
但他们没有接受我的建 ：RCA 切希望把 个公司卖掉，希望 完
成交易，对卖出最 价格并不感兴 。我极不 同 一做法，所以，
当RCA 我出具有关6 000万美元出售价格的公平意 时，我拒绝提
供， 个 态带来了争 ，当时极少有人 么做。6个月后，交易
成，科佩尔曼离开RCA，成为 斯 的 。
在 斯 收 吉布森之后，我特意去找彼得和刘易斯·格卢克斯
曼，把我的看法告 了他们。我 示，将来某一天， 斯 会 很多
 ，而我们会 指 没有 任 工作。如果对客户的 择有异 ，
一定 书 录， 样一旦事情出 ，你也不会 备。果不其
然，16个月后，吉布森上市，估价 到2.9亿美元， 曼兄弟 到了
RCA的投 者和媒体的强烈批 ，因为售价太低了。 斯 在一笔交易
中 的 比 曼兄弟一年 的 多。吉布森 广泛 为 批成功的
利润的杠杆收 案例之一。 也是我和彼得希望在我们新公司做的
交易类型的完美案例。
令人欣慰的是，吉布森上市后，杠杆交易引 了 曼兄弟的关
注。当时的 席执 官彼得不 余力地开展 业务。在他去 加哥
出差之前，他 我整理一份可 开展的收 清单。我 择了斯图尔特
–华纳公司， 是一家仪 板和体 场 分牌制 商。一如彼得的
格，他恰好 公司主席本内特· 尔尚博。我们在他的男士俱乐
他 。 个俱乐 格古典，墙上安 了木 板，挂着
头。彼得建 尔尚博把公司私有化。我向 尔尚博介绍了整个交易
流程：我们如何筹 买 票，如何支付利息、提升价值、改善公司
，以及 期来看， 些操作对各方意味着什么。
“我 得你 己可以大 一笔，”彼得对他 ，“你的 东也可
以 得收益。每个人 利。” 尔尚博理 了 个概念。现有
东将得到我们支付的溢价。作为一家私 公司的 人，他可以对公
司 期改善，而不用担心季度盈利会影响 价 势。他最终
扩大对公司的所有权。“似乎没有什么理由不 么做。”他 。
回到 曼兄弟后，我立刻展开 动。我为 笔交易 备人员
伍， 盛信律师事务所的 克· 着手为 曼兄弟 立一个基 ，
专 做杠杆收 。 克曾在卡特政府担任法律 ，后来成为杠杆收
法律专家，精 其中 综复杂的条款。我们有信心筹 1.75亿美
元，实现斯图尔特–华纳的私有化。我和彼得积极推动交易 曼
兄弟的审查程序，但当我们把交易报给了执 委员会时，执 委员会
拒绝批准。
他们 为 笔交易存在固有冲突。他们 得我们不 一方 向客
户提供并 建 ，另一方 尝 买我们的客户可 感兴 的公司。
我了 他们立场的基本 。但我确信只 一个折中方案、找到
一个切入点，就 妥善 决潜在的冲突。当然，我们不可 收 所有
想收 的公司，但总有办法收 其中的一些公司。 业务的机会太
大了，不容忽 。
 在执 委员会拒绝我们提 后的几年 ，一波杠杆收 的 改
变了美国的公司买卖方式。大 买家出现，急于 买以前买不 的
产。 正在开发新的债务，为收 提供 （ 些债务提 了收益
率，或创新了偿 条款）。从公司来看，他们有机会出手 己不想持
有的业务，而买家又可以改善 些业务的 。 成为真正的并 专
家，我们必 掌握 个充满活力的新 域。但是我和彼得 为，
更大的机会就是 己成为投 者。
作为并 家，我们只 提供服务收取服务 ，而作为投
者，我们可以大大提 我们在 收益中的占比。在私募 权企业
，有 合伙人（LPs）把 委托给普 合伙人，普 合伙人代 有
合伙人 投 的 别、执 和管理。普 合伙人也投入 己的
本，结合有 合伙人 投 业务，一 得的也是双 收益。
他们收取一定比例的管理 （以投 者投入的 本为基础），也会从
每一次成功投 中 得一 分利润，即“ 带权益”。
私募 权业务模式对企业家的吸引力在于，开展私募业务所 的
员工数 低于纯粹的服务业。对服务业而 ，服务人员的数
不断增加，才 接听电 和开展工作。而在私募 权业务中，同
样的一小群人就可以筹 更多 、管理更大 模的投 ，不
外招聘几百个人来做 件事。与华尔 的大多数其他业务相比，私募
权公司的结构更简单， 务回报 中在少数人手中。但 在私募
域取得成功，就 掌握相关技 并了 一定的信息。我相信在 两
个方 我们已经具备了相应的优势，将来一定可以 得更多收益。
我们商 如何开展业务的第三个也是最后一个的方式，就是不断
己一个开放性 ：为什么不呢？如果我们 够找到合 的
人，在一个绝佳的投 类业务中大展 手， 么为什么不呢？如果我
们 够 用 己的优势、人 和 源来使 业务取得成功， 么为
什么不呢？我们 为，其他公司的 我定位 于狭窄， 而 制了它
们的创新 力。它们是咨 公司、投 公司、信 公司或房地产公
司。总而 之，无 是何种类型的公司，它们 在 求 机会。
彼得和我 为，我们 “10分人才中的10分人才”来 些
新业务。我们两个人 有多年的 人经 ，可以判断出哪些人是10分
人才。得8分的人是任务执 者，得9分的人 常擅 执 和制 一流
策略。如果公司 是9分人才，就可以 得成功。但10分人才，无 得
到指令，就 主动发现 、 决方案，并将业务推向新的方
向。10分人才 够为企业带来源源不断的收益。
 我们的 想是，一旦我们的业务开展 来，10分人才就会主动加
入我们，提出想法， 求我们提供投 和机构支持。我们会拿出一半
的 ， 他们担任合伙人，为他们提供机会，做 己最擅 的事
情。我们会培养他们，也在此 程中向他们学习。有了 些 明 干
的10分人才加入公司，我们将 得更多的信息，业务会发展得更好，
他们会帮助我们寻找到 出我们想 的机会。 些人才将扩大和丰富
公司的知 库，我们则 尽力提 己的信息处理 力，把 些丰富
的数据 变为 大决策。
我们 打 公司文化，以吸引 些10分人才，而 一文化必然
包含某些既对立又统一的内涵。我们 具备 模优势，但必 保留一
个小公司的灵 ， 员工可以 由 己的想法。我们 成为纪律
严明的 和投 者，但又 反对官僚主义，在接 新想法时，不
忘 “为什么不呢”。最 的是，即使日常的创业事务缠 ，
我们也 保留 己的创新 力。如果我们 够吸引合 的人才，打
正确的文化，在三个业务板块（并 、杠杆收 投 和新的业务线）
中立 ，我们就 得更多信息，为我们的客户、合作伙伴、 款人
和我们 己创 真正的价值。
————
创业的成 往往取决于时机。创业太早，客户 没准备好。创业
太晚，竞争对手又太多。1985年秋，我们在创立 石时，有两大主
利好因素。第一利好因素是美国经济。在 根总统的 导下，美国经
济已 入复 的第三年。 款利率很低，借 很容易。大 在寻
找投 机会，而 业正在 整结构以及提供新型业务，以满 市场
的 求。信 市场快 发展，杠杆收 和 收益债券正是其中一
分。同时，市场上 出现了对冲基 ，作为一种投 工具，其 用
度技术性的方法来管理 产 ，从外汇、 票等各类 产中 得收
益。 些投 形式的潜力刚刚显现，竞争 不激烈，是尝 新事物的
好时机。
第二大利好因素是华尔 的 体。纽约 券交易所在18世纪后期
成立，成立以来一直提供固定佣 ，向经纪人提供每笔交易的固定百
分比。美国 券交易委员会（SEC）判定 种操作为 价，下令在1975
年5月1日结束 一佣 制度。在旧的制度下，华尔 的经纪公司几乎
不必竞争，当然也没有必 创新。而现在佣 可以商 了，于是
价格和服务的 性就提 了。技术加 了 一 程， 模小、成本
的经纪人出现亏损， 些 够提供更好服务和更低价格的公司则
益。 美国 券交易委员会改变 则以来的10年 ，勇于创新的公司
变得 来 大，而 些因循守旧的公司最终以倒 收场。
一变化改变了华尔 的文化。在我1972年加入 曼兄弟时，公
司 用了550人。我离开 曼兄弟， 尔森– 曼兄弟有20 000人（
曼兄弟在2008年倒 时有30 000人）。不是每个人 喜欢成为大型公
司的一 分。在大公司工作，职员会失去彼此 的亲密感，也感
不到是在为一个整体 的实体工作，他们会从灵活团 的一员变为
庞大的官僚机构的一 分。我刚入职 曼兄弟的时候，刘易斯·格卢
克斯曼 到了我，他因为我坐得不直对我大喊大叫。但 后，别人告
他我是有潜力的，他便给我安排了工作。在一家550名员工的公司
， 是有可 发生的。但如果公司有20 000人，管理者发现优秀年
人的 度就会大大增加。20世纪70年代早期，在 曼兄弟，职员中
有来 中央情报局和军 等各种不同 域的人，他们在工作中学习
。他们为我们的工作带来了广泛的技 、 点和联系。但到了20世
纪80年代中期，各个 在招聘大 的MBA，他们入职后便可以立刻
开展工作。
我和彼得相信，大型企业的文化变化会导 优秀人才和伟大创意
的流失。如果 些人才与我们类似， 么他们会另寻出 。我们 为
接受 样的人才做好准备。
————
关于公司的名字，我们冥思 想了好几个月。我喜欢“彼得森和
施瓦 曼” 个公司名，但是彼得已经把 己的名字放到其他几家企
业了，他不想再用了。他更喜欢中立的名字， 样如果我们增加新的
合作伙伴，就不用 加名字的 了。一些律所的信笺上会有5个人
名，我们 得 种叫法 常 笨，因此不想 样。我向 己 的所
有人征求意 。彼得的妻子琼启发了我们：“我刚开始创业的时候，
也是想不出名字。最后就 己给 目 了一个名字，叫‘ ’。
个名字太俗了。但现在 个 目 布全球180个国家。就算创业失
，也没有人会 得你的名字。如果成功， 么人人 会知 。所以
就 择一个名字，一直用下去，然后大 成功后使之名满天下。”
伦的继父为我们想了一个名字。他是空军的 席拉比、塔木德
学者。他建 借用我们两个人名字的 文 法。在德 ，施瓦
（ Schwarz ） 是 的 意 思 。 而 在 希
中“Petropoulos”即“Petros”意为石头或岩石。我们的公司名可以
是Blackstone（ 石）或Blackrock（ 岩）。我更喜欢“ 石”，彼
得也愿意用 个名字。
经 了几个月的 ，我们确定了公司的名字并制 了公司发展
划，我们 打 一家独特的公司，其中包含三大业务板块：并 、
收 和新业务线。我们的文化将吸引最优秀的人才，为我们的客户提
供 凡的价值。我们在合 的时 入市场，有着巨大的发展潜力。
我们各 出 20万美元。 笔 以 我们开始 业，但我们
是得 俭持家、精打细算。我们在大中央 站北 的公园大 375号
格拉姆大厦租了3 000平方 尺的办公室。 个大厦开放现代，很有
感，由现代主义建筑师 德维希·密斯·凡·德·罗 。办公
室位于市中心， 离华尔 ，但 多公司的办公室，也和四季
店在同一栋楼内。四季 店是一个很有名的社交地点。1979年，《时
尚先生》杂志将其描 为“权力午 ”的 生地。彼得可以很 松地
很多公司联系人联络。如果我在 公司建筑分析的商学 文中
到我们 己的公司， 么我会特别提到，我们对外展示的形 是渴
望声望。
我们买了一些家具，聘 了一位秘书，并分 了我们的 。彼
得曾两次担任 席执 官，他 示 己不想再操心企业的经 了。他
我担任 席执 官，兼任公司总 。我上任做的第一件事就是
公司的徽标和我们的名片。我聘 了一家 公司， 他们提出各种
各样的方案， 了大 时 仔细研究。我们当初的 一直使用到现
在： 和白 ，简约、干净、体 。当时，我们没有 ，也没有时
，但我 得 时 和 来 合 的徽标是一件 常值得的事。
在 我展示的时候，公司的整体形 一定 协 、有整体感，给
对方线索， 对方了 到你是 。如果美感出现 ，一切就 变得
无缥缈。我们的名片是打 公司形 的第一步。
1985年10月29日，在我们在梅 尔吃了6个月的早 之后，我们在
《纽约时报》上发了一整 广告，向全世界宣布：
 [1] 大 ，《 》 的卡 之一。—— 者注
[2] 罗塞塔石碑， 1.14米，宽0.73米，制作于公元前196年，刻有古埃及国王托勒密五世登基的 书，是当
前研究古埃及历史的 程碑。—— 者注
 2
保持开放思维，抓住罕 机会

为了推动业务发展，我们给每个 的人写信介绍我们的新公
司。在发出的400多封热情洋溢的信中，我们介绍了 己的业绩 录，
回忆了我们共同完成的业务；我们列举了公司的 划， 示希望对方
我们合作。然后我们开始等待。我的 期是电 会响个不停。但结
果只有几个电 打 来， 是为了恭喜我们，祝我们好 。
“给我们点儿生意好吗？”我 。
“现在 不 ，但将来我们会考 你。”
在我们的广告出现在《纽约时报》的第二天，我听到敲 声，打
开 ，发现外 站着一个穿着皮 和 机 夹克的男人，戴了一
带尖头的皮 摩托 帽子。我们本来在等熟悉的并 客户，可出现的
却是类似《 党》电影 的帮派头目。
“ 有个叫史 ·施瓦 曼的吗？”他 。“你 什么
的？”我 。
“我不是来 东 的。我叫 姆·泽尔。利亚 我应
你。”1979年，我们在 曼兄弟聘 了利亚·泽尔。她毕业于哈佛大
学的 专业，刚刚 得博士学位。我 她聊了几分 ，就发现她的
思维异于常人。她对 一无所知，但我决定给她一个机会。她后来
成 为一位 常出 的分析师。 个 摩托 的人是她的兄弟。
“为什么穿成 样？”我 。
“我 摩托 来的，把它停在了楼下。”
“楼下的哪个地方？”
“ 在公园大 上了，”他 ，“消 栓上。”
公司 业的第一天。“真是前 无 。”我想。
当他看到我 履地坐在空 的办公室，电 悄然无声的时
候，他 定和我有着一样的想法。
 “抱歉，我们今天刚搬 来， 没什么家具。”
“没关系。” 姆 。他坐在地板上， 着墙，对 是 没有
开的地毯。他开始介绍 己的情况：他有一些房产，想收 一些公
司，但对 知之甚少。“不如你来教教我。”他 。
之后，我发现人不可 相。 姆所 的“有一些房产”， 以打
美国最大的房地产投 组合。 天他告 我，他收 了一些破产的
房地产企业，想建立一个帝国。我们坐在地板上聊了两个半小时。之
后的几年，我们共同开展了大 业务。 个曾经的不 之客成了 石
宝 的客户，他的价值 了我们创业早期 会来洽 生意却从未
出现的所有潜在客户的价值。
为了 合我们新公司的 世，《华尔 日报》 划发 一篇介绍
我们新公司的 头版文章， 个报 会对我们的新业务产生巨大的
推动作用。文章发 前一天， 者给我打电 ， 主编准备毙了 篇
稿子，他向我 歉 ：“ 尔森的人听 我们 发 篇文章，他们
打电 来 由于 多不好的原因，你是 原公司 聘的。根据 尔
森为我们提供的 景 料，你的人品不好，因此，我们 得 篇文章
是不 发。”
我早应 想到 己的创业会 尔森不爽。我一度想离开 曼兄
弟，因为公司 存在各种歪 气—— 婪怯弱、 且偷安、 名
利、尔 我 。 次对我们出手再次 了其 德品 的低劣。我坐
在空 的办公室 ， 没拆封的办公 备散 一地。人的报复心为
什么 么强？
然 到了挫折，但我们依然信心满满，我们的声 、经 和数
百封信可以带来大 业务。但几周 去了，仍然一无所 。彼得 了
一位拿工 的秘书，我则 亲 打电 、去前台收快 。我每天
环 四周，看着我们租来的办公室，感 好像在盯着一个沙漏，时
和 在慢慢流 ，生意却一笔也没有。不久前，客户 争先恐后地
找我们。 然彼得和我并没有什么改变，但 从我们 立 户后，再
没有人在意我们了。 着时 的推移，我开始担心我们只是另一个失
的初创公司。
最后，我们在 曼兄弟合作 的制 公司SBN 我们做咨 ， 用
是5万美元。上份工作中，5万美元 不够支付一笔交易的法律 用，
现在却成为公司的救命 。后来，又来了一个小活儿，是中 的一
家中型 公司美国 公司，也是 曼兄弟的客户。我们的收入可
以支付租 和其他基本 用，但 只 基本维持公司 。 是1986
年的初夏，公司经 的第9个月，彼得没有在公司，我的家人在海 度
假，我独 一人在曼哈 ，做着两 微不 的工作。
一天晚上， 热异常，我独 一人去了列克星敦大 ，在一家20
世纪30年代 格的日本 的二层吃 。坐定之后，我突然感到一
眩晕，好像整个 体 垮了。我 得 己各个方 失 了， 怨
的情绪将我淹没。华尔 的人最喜欢幸灾乐祸，他们最大的爱好
是 他人的失 。我和彼得曾经在 曼兄弟大权在握，对创业成功
深信不疑，我们的失 会 很多人感到 兴。我不 允 样的事情
发生。我不 失 ，因此，必 找到一种成功的方法。
————
我体悟到一个实实在在的 理：无 我们之前取得了什么成就，
现在，我们 是一家初创企业。我已经深深体会到创业维 ，而我尚
未体 到的是，所有烦琐庞杂的工作，我用 笔和滑尺建立 己的
模型所耗 的职业生涯，我从同事 学到的所有与 有关的知
和技 ， 即将显现其宝 价值。
在日本 厅孤独地吃 次晚 后不久，大型 公司CSX的 席
执 官海斯·沃特 斯给我们打来电 。1978年，我主导了CSX旗下一
家报纸公司的出售。标准的出售模式是 式拍卖，也就是在拍卖
到的 种拍卖，投标人依次举手， 渐增加他们的报价，直到出价第
二 的人 出。 得拍品，只 比其他投标人多出1美元就可以。
此类拍卖的 在于无法确定 者愿意支付的 用。有人可 以5
000万美元 买凡· 的画作，但如果存在另一个竞标者，价格就可
会 推 到7 500万美元。
在CSX报纸公司的竞拍中，我安排了两 密封拍卖。每一 拍卖
中，投标人会把 己的报价放在一个密封的信封中，提交给我们。他
们不知 其他人的报价。第一 拍卖会淘汰掉出价太低的投标人，他
们也只是 探而已。而 真的买家可以在审查目标公司的 务状况，
拜 公司的管理层之后，再提交另一份密封投标。 种拍卖的神奇之
处在于，如果买家 切希望 得 笔 产，他们就不会尝 只比其他
人多出1美元，而是会提出 己 够承受的最 价格，确保 够 。
在我 取密封拍卖的时候， 一做法在并 界 为人知，而现在已
经成为标准操作。沃特 斯 示，他对我的印 就是善于创新，可以
决别人 以 决的 。
“我们有一个 目，”沃特 斯 ，“才刚刚开始，也 你们可
以参加。”也 我们可以参加？我们每天无所事事，担心公司会倒
 。但我知 ，如果情况很简单，他就不会来找我们，因为很多其他
的咨 公司 可以提供相应的帮助。显然，沃特 斯 到了一个
， 一个创 性的 决方案。我开始在投 工作，后来 己做投
，在 个 程中，我发现 ，竞争就 有 。如果 很简
单， 么愿意帮忙 决的人总会很多。但如果 很棘手，大家
之唯恐不及。可以 决此类 的人 常罕 。有 的人会找你，
出大价 你 决 。为人所不为，为人所不 ，以此建立 己的
声 。对于两个 图寻求突破的企业家来 ， 决困 将成为
我 明的最佳方式。
CSX公司希望把业务版图扩展到 洋 ，他们想收 箱公司
海 联 公司，并以友好的姿态提出了一个慷慨的报价。海 公司的
管理层很想接受，但他们 听从于强硬的得克 斯州投 者哈罗德·
斯。 斯对拥有海 公司本来是兴 索然，但他一直在买入
票，目的是在等到外 收 的时候，可以控制收 奏，直到拿到
己想 的价格。他待价而沽，直到收 方 支付，他才会同意出
售。 业称 种做法为“绿票 ”。
CSX公司的初始报价是6.55亿美元， 个报价 常合理。如果是在
曼兄弟， 么我会有一整支团 来协助我做 样 模的交易，而现
在我必 独 上场。 斯持有海 公司39%的 份。我们无法强 他
出售，但按照CSX的报价， 斯也可以 得相当可 的利润。尽管如
此，他 是处于居 临下的位置，可以坚持不松口， 得更 的报
价。我给他打了电 ，分析了按照现在的报价，他 多少 。时
今日，我 回想 他的得克 斯口 ：“施瓦 曼先生，我已经
你 了很多次了。我的 份不卖，我不卖！”我必 想方 法 服
他，最终我决定带着我们的律师 去得克 斯州找他。
斯瘦 个， 上有 点。他50多岁，但 常显老。他的办公
室完全不 体现他客 的 价。其办公室位于休斯敦 外的一幢廉价
建筑内，内墙上 着 木板， 已经 了。
“我们真心 意地想 收 家企业，你却在 当拦
。”我 ，“我们希望你 换一换思 ，挪一挪地方。我们想买你
的 票，也告 了你，我们会提供溢价。”
“我知 你想 什么，”他 ，“我 告 你了，我的 票不
卖。”
“我想到了你会 么 ，”我 ，“所以， 对不想参与我们
约收 的 东，我 准备提供一个特殊的安排。”他是唯一一个不想
参与的 东。“如果你不想 现 ，我可以用定向增发来代替，给你
PIK（实物支付，即 现 ）优先 ，没有到期日。”
个方案意味着他可以拿现 ，不然我们就会把他的 产变成严
的债务。如果他想把CSX当作抵押品，我 是会 取同样的做法，我
会使用 约收 ，强制 合并，把他 出局。他的优先 不 在任
何交易所交易，所以无法 易卖出。从公司 本结构的 度看， 些
票在公司债务中也是次级债务，如果出现任何 ，他就得等到债
权人 得 偿后才 拿到 。然而由于没有到期日，他甚 没有机
会兑换 己的 票，因为 些 票永 不会到期。他别无 择，只
在未来无 期地持有 票，支付 来 多的税 。 个方案 常不厚
，极不寻常。
斯看着我，然后看着他的律师。“他们可以 样做吗？”
斯 。
“嗯嗯，”律师点头，“他们可以。”
斯 向我：“快从我的办公室滚出去！”我和我的律师 了
出去，上了 ，然后开 回机场。我用休息室的付 电 给我的秘书
打电 ，得知 斯刚刚打电 告 我他 卖掉 己的 票。
如果任务简单，他就 定不会找到我们。 找出 斯的弱点，
就 创 力和心灵洞察力，拿着CSX 的 决方案与 斯抗 ，
则 勇气。对我们来 ， 任务是一个突破。 是我们咨 业务
的第一笔大 用，也奠定了 石“并 专家”的名声。
交易结束后，海斯告 我他 所罗 兄弟公司对他们支付的价格
提出公允意 。 从 尔曼·卡恩的任务后，我在 曼兄弟曾写 十
几份公允意 书。我告 海斯他不 所罗 ，我们可以做。我了
海 公司和CSX的情况，因为我刚刚完成了 笔交易。海斯同意了，我
甚 免 了 笔 用。但 此， 石成为第一家撰写公允意 书的大
型特 咨 公司。
1986年秋，公司成立快一周年了，我们 为是时候开始筹 我们
的第一个并 基 了。我们 服投 者， 我们用他们的
并 ，对并 企业 完善，然后卖出。几年后，我们会把他们的本
和巨 利润一并 给他们。 是我们的商业 划的第二步：从提供
咨 和交易服务到更复杂的投 业务，我们希望投 更具持久性和
利性。我和彼得 没有经 管理 样的基 ，更不用 为 样的基
 筹 了。 然我们两个人往往 成一 ，但 次，我们就基 的
模产生了意 分歧。
我 为 只基 应 募 10亿美元，成为有史以来最大的 次募
基 。彼得 得我在白日做梦。
“我们从未做 一笔私募交易，”他 ，“我们两个人 没有为
己筹 任何投 。”
“ 又怎样？”我 ，“我熟悉 些做 件事的人。我在 曼兄
弟的时候，他们是我的客户。我了 情况。”我向彼得保 ，如果他
们 做到， 么我们也可以。
“我们 没有做 交易，你不担心吗？”“我不担心。”
“我担心，”彼得 ，“我 得我们应 从一个5 000万美元的基
开始，了 私募投 的 律，然后再扩大 模。”
我告 彼得我不同意，有两个原因。 先，当投 者将 投入
基 时，他们 知 己的 不是唯一的 。因此，如果 筹
5 000万美元的 ，就可 以500万~1 000万美元的 级来筹
。如果 尽千 万 ，就只是筹 500万~ 1 000万美元，反正
是 了一次，倒不如直接 5 000万~ 1亿美元。其次，投 者会希
望我们建立一个多元化的投 组合。如果只有5 000万美元，我们就必
做一系列小 交易才 实现目标。我们的专 是与大公司合作，因
此小 交易毫无意义。
彼得仍然很担心。“我们什么经 没有，为什么会有人给我们
呢？”他 。
“因为是我们啊， 有时机稍纵即 。”
初入职场，我就像其他大多数 心勃勃的年 人一样：我相信成
功是一条直线。作为婴儿潮的一代，我在成 程中，看到的只是发
展和机 。成功似乎是必然的。但是，在经历了20世纪70年代和80年
代初的经济 伏后，我 渐明白，成功就是充分利用你无法 测的
些罕 的机会，但抓住 样机会的前提是你必 时刻保持开放的思
维、 度的 和严 以待的姿态，并愿意接受 大变 。
投 者对杠杆收 交易的 求正在上升，但供应 有 ， 够执
些交易的人更是凤毛 。对我们两个拥有特定技 的创业者而
，目前的情况可 万事俱备。我们一向 先于传统思维，多年前，
我们无法 曼兄弟的执 委员会对杠杆收 感兴 。现在，如果再
不大 出击，我们就会 失 机，其他公司就会捷 先登，吸引急切
希望 买断交易的 。到时我们真的会 悔 及。
“我确信现在是筹 的合 时刻，而 一刻可 永 不会再
出现在我们 前。”我告 彼得，“我们必 抓住机 。”
作为 人员，我学到，仅 一次推 是不 的。你对事物存在
信念，但并不 保 其他人也 样。你必 一 又一 地推 你的愿
景。大多数人不喜欢改变，你必 用你的 点和个人 力压倒他们。
如果你相信你推 的东 ，对方却拒绝，你应 假 他们并没有完全
理 ，所以你 再给他们一次机会。经 多次 ，彼得以他 己的
方式屈服了。
“如果你真的强烈推 ， 我就同意。”
 3
独 径

我们 真推敲提案，并将其做成了发 备忘录——用于 投
条款、 和目标的法律文件。我们把发 备忘录发 给 500个潜在
投 者：养老基 、保 公司、大学捐 基 、 以及其他 机
构和一些富 的家庭。我们打了电 又发 了 信。电 再一次安
下来。我们犯了一个 命的 ， 就是给我们最熟悉的人、最有
可 成为我们客户的人发 了宣传材料的半成品。他们不 原 我们
的粗疏 率，因此简单地 择了拒绝。只有两家公司约我们 。美
国大 会人寿保 公司承 投 5 000万美元，纽约人寿保 公司承
投 2 500万美元，但前提是他们的投 分别不 基 的10%和
5%。也就是 ，我们 少 筹 5亿美元，不然他们的投 承 毫无意
义。
彼得建 我们先等几周，之后再打电 ，完善我们的方案。
次，我听从了他的劝告。在 第二 推介的时候，我们做了更加
精细完备的准备，对推 活动更具信心，并与18位潜在投 者安排了
会 。
平保 公司给我们安排了两次会 ，相 10天。当公司打 来
电 ，约我们第二次 的时候，我们希望 一安排只是为了签约。
但在第二次会 上，我们在10天前 的人甚 不出我们。“
石？”他 。他对我们毫无印 。我们真希望是会 安排 了，但不
是。我和彼得离开的时候，感到沮丧又困惑。我们已经无关紧 到
种地步了吗？别人甚 不 得我们是 。
美 空的投 基 同意与我们 ，前提是我们去他们在亚特
兰大的办公室。我们约的上午9点。会 的前一天晚上，彼得出席了在
白宫举 的晚宴。我在亚特兰大的哈兹 尔德–杰克 机场 他会
合， 后，两个人搭 去开会。彼得无 去哪 会带上一个巨大的
公文包，现在 带着一个燕尾服包。下了出租 后，我们 离三 洲
大厦 有几百米。他们的办公大楼 离公 ，天气炎热潮湿，我帮彼
得拉着包，当 到大楼的时候，我们两个人气喘吁吁，大汗淋漓，
服 湿 了。
 秘书没有把我们带到 政楼层，而是去了地下二层。 的煤渣
墙上刷着绿 的漆。我们在小会 室坐下，我和彼得全 ，
不整，但我们努力端正地坐着。招待我们的人 我们 不 咖啡，彼
得 不喝了；他不想在炎热的夏天再喝一杯热咖啡。我当时想，我们
是在美国南 ，应 入乡 俗，于是我 ：“好。”接待的人 到一
个四 牌桌旁 ，从加热板上拿 属咖啡壶，把咖啡倒在一个棕
杯子 ， 同一块白 的塑料杯垫 给了我：“咖啡是25美分。”我
翻了翻口 ，找到了一枚25美分的硬币。
我们的目标是从投 人 募 1 000万美元。公司 管会在研究
了我们的材料之后， 我们 来。我们提供的基 也是他们经常投
的类型。我们像往常一样热情而 恳地对 目 了推介，强 了我
们的专业性、拥有的人 和我们在市场中看到的机会。推介结束后，
我 位刚刚为我倒了一杯咖啡的人：“您对 投 感兴 吗？”
“听 来倒是 常有意思，但 美 空不投 期基 。”
“你早就知 我们是 期基 ，为什么 我们大老 到亚特
兰大？”
“因为你们 是 界的知名人士，我们想 你们。”
我们 的时候，天气比到 时 热潮湿。我们拉着 李，向
公 去。 到一半，彼得看着我 ：“如果下次你再 样 我碰
子，我就杀了你。”
拒绝是可怕的，它会 人羞愧 当。挫折似乎无穷无尽。我们
到 子，也曾经 整个美国去 约却没有等到对方，也 到 与
我们关系很好的权威人士的拒绝。在 挣扎中，彼得与我交流沟
。他不是一个历经失 的人，他痛恨失 。与此同时，他已经60岁
了，和我处于人生的不同 段，心态不一样。我有动力和热情，他有
耐心和平 。他 稳定我的情绪，帮助我继续前 。他 励我，如果
你相信 己的 择是正确的， 么无 任务多么困 ， 多么曲
折，即使你感到绝望，也必 继续前 。的确，我们的 几乎 我
感到山穷水尽，我们的事业几乎 我深感挫 无望，我几乎看不到前
的 。但我绝不 回头，我必 勇往直前，百折不回！
彼得来 一个移民家庭。他的父母从希 来到美国，在内布拉斯
加州的科尔尼开了一家 ，彼得小时候就在 厅打工。后来，他考
上了大学， 了研究生，他头 明，很擅 与人打交 ，因此 入
商界。他 理 我的心 历程、我对创业成功的执念。他也曾经经历
一切，只是我们经历的时 不同。
“山 ，”每次会 前他 会告 我，“我们 开山
。”然后事情搞砸了，我们再去 下一个投 者，然后再 拒绝。
创业6个月以来，我们已经拜 了每一个愿意 我们的潜在客户，
但 了纽约人寿和大 会人寿最初的投 承 外，我们 没有募 到1
美元。在拜 保 的时候，我们几乎 了 择的18家目标公司。保
是杠杆收 的头号 家，是 本位。在 家公司 我们没有熟
人，所以我们 择最后拜 家公司，而且 个时候，我们的推介材
料应 已经完善得差不多了。保 团副 事 兼 席执 官加内特
·基思 我们在新泽 州纽瓦克共 午 。
加内特吃的是 枪 白 包三明治，他把三明治切成了4块。我开
始介绍的时候，加内特咬了第一口。在我 的时候，他会咬掉一些
包，咀嚼，吞咽，一 不发。他的下巴会动，喉结也上下移动。在
他吃了3/4的时候，我的推介做完了。加内特把最后一块三明治放下，
嘴巴不嚼了。他 ：“ 很有意思，我出1个亿。”
他的 如此 意，完全出乎我的意料。为了 1亿美元，我愿意
在法律允 的 围内做任何事。 是一个伟大的 例，如果保 为
在我们公司投 是个好主意， 么其他公司也会纷纷效仿。我想伸手
抓住最后一块三明治，以确保加内特不会噎到。
我们终于扬帆 了。
————
拿到保 的出 承 后，彼得前往日本，作为发 嘉宾出席
了日本企业和机构的下田会 [1] 。他建 我们在此期 ，开展一点募
活动。1987年，日本的工业公司 买了大 美国 产。我们 为，
日本的券商会紧 其后，寻找美国 本市场的机会。
日本有四大券商： 村 券、日兴 券、大和 券和山一 券。
我们和 些券商没有任何关系， 有人引 。于是，我去找了第一
波士 的两位 级投 家布 斯·瓦瑟斯坦和乔·佩瑞拉，他们
在日本有极佳的人 关系。我和乔是哈佛商学 的同学，一直是朋
友。我和布 斯经常在做交易的时候 到，周末会在汉普 一 打网
球。他们为我引 了一位他们公司中了 日本市场的 级职员。
 但是当我向 位职员提出我的 划时，他告 我没有必 去向日
本券商推介，因为他们从未投 我们 种类型的基 。我 他
，他拒绝了。当我威 他的老板 他时，他才安排我与 村
券和日兴 券会 ，日兴 券当时正在纽约开 办事处。日兴 券的
日本员工几乎不 ，他们看 来很 ，对美国公司或投 一无
所知。我 他们在美国开展了哪些工作。他们告 我 ，他们希望做
一些并 。我尽可 礼 地告 他们，如果他们 不利索，就没
有机会成功完成美国的并 任务。当时，我就冒出 样一个想法：为
什么不组建合 企业呢？他们可以将日本公司带到美国， 石可以与
他们合作。如果他们 投 了我们的第一只基 的 ，双方就可以把
收入五五分成。
种创 性合作方式可以满 双方的 求——我们的基
，而他们 开拓并 业务。处于困境中的人往往只专注于他们
己的 ，而使 己 困的 径 常在于 决别人的 。我们不仅
关注 己的 求， 关注了日兴 券的 求，因此有可 找到 决
双方 的方案。
“按照现在的 种情况，”我告 他们，“你们开展并 业务绝
对不会成功，所以也就没有任何利润可 。但是，我可以帮助你成
功，唯一的 求就是你们 投 我们的基 ， 就是我所关心的。
笔投 你们会 到很多 ，但对你们来 ， 的不是 笔投
，而是我 为你们做的事情。”他们基本上 同了 个想法，我们
约定在日本 。
一周之后，我、彼得 有一名来 第一波士 的代 一 去了日
兴 券东京总 拜 了 国 业务的神崎康夫。 石将与日兴 券
合作，为来到美国寻找收 的日本客户提供服务， 一前景令他
兴。他 ：“我知 只 我们 己的人，是永 不会在美国取得成功
的。”我对他的信任 示感 ，并告 他， 合 企业外，我们 希
望他投 我们的基 。我 了我们的投 策略，并强 ，我知 我
的推介异乎寻常。
“我会和执 委员会的同事们沟 。我只有一个 求，在我们做
出决定之前，你们不 去拜 村 券。” 村 券是他们的主 竞
争对手，是日本最大的券商。日兴 券排名第二，但与 村 券差
很大。我们同意了。第二天，我和彼得早早 床，参加其他会 。我
们两个人 在倒时差，在 后座上 糊糊地睡着了。 停下来，我
也 了 来，看到 窗外大楼上的标志： 村 券。
 “我们来 做什么？”我对代 ，“我们昨天不是告 你不
去 村 券吗？”
“日程 有 个安排。”他 。
“ 现在告 我们怎么处理 个情况。我们向日兴 券承 了不
会 村 券。我们不 而无信。”
“但你们不 没 村 券。他们是日本最 的券商。你约
的是国 业务的执 副总 ， 日兴 券 个人的职务一样。”
“我们不 样，”我 ，“现在有什么 择？”“第一个 择
是取消会 ，但 样做 常糟糕，后果堪忧。第二个 择是去 村
券，但不 是开会，然后希望日兴 券不会发现。你也不 推介任何
业务，只是 单纯礼 性的拜 。第三个 择就是去参会、做推
介。”
三个 似乎 不太好。我们不 再犹 不决了。“必 给日
兴 券的人打电 情况，听听他怎么建 。我们不了 日本的做
事习惯，也不想冒犯他。”我告 彼得，他同意了。我们 上有一个
巨大的 电 ，我们两个人 得把耳朵 电 才 听清，两个人
几乎 、嘴对嘴。彼得给神崎康夫打了电 。我们 ，我们
无意中已经来到了 村 券的 口。神崎康夫在电 头发出咝咝的
声 ——日本人在不满意的时候，会从牙缝 倒吸凉气。
“你们现在在 村 券吗？”
“安排有 ，”我 ，“我们很抱歉，现在 没有 去，所以我
们想征求您的意 。我们应 怎么做？我们应 取消 约吗？ 是
正式地 个 ？我们不想做任何冒犯您的事。”
“好，”神崎 ，“日兴 券对你们的基 常感兴 。你们
多少 ？”
彼得捂住电 ，低声 ：“5 000万？”
“1亿。”我低声 ，“保 团就给我们 么多。”
“我们考 的是1亿美元。”彼得对神崎 。
“好的，没 。1亿美元。就 么定了。现在你可以去 村
券， 正式地拜 一下。”在彼得挂断电 后，我向彼得低声
：“刚才 1.5个亿。”彼得在我60岁生日的时候回忆 件事，
他 为，我的特 之一就是“总是 定 且不断增 的目标，以
在目标 成时， 己 不敢相信对方 定的回答”。
在 村 券的接待处，我们 示 村 券国 投 人中
川纯子。前台的人不会 ，所以我们的沟 有点 碍。最后，他
们找到了一个会 的人。
在他们找到会 的人之前，情况十分混乱，大家 搞不清状
况。“我很抱歉，”他 ，“ 不是 村 券的总 ，您现在是在
我们的 业 。”
在日本， 到是一件 常不礼 的事情。而在 次我们不想参加
的 正式会 中，我们 到了半个小时。我们 到 村 券总 ，
明 中川纯子女士，并 示 歉。15分 去了，中川纯子女士
是没有出现， 常不符合日本人的处事 格。最后，终于有人来
了。“我很抱歉，”他 ，“中川纯子女士今天没在东京，我们的会
安排 定是出 了。我是总经理， 然我人微 ，但我可以接待
您 次礼 性的拜 。”于是，我们就 水推 ，对 村 券 了
礼 性的 正式的拜 。在此期 ，我的 海 全是我们刚从日兴
券拿到的1亿美元。
日兴 券的出 承 改变了我们的命 。它是三 团的投
，而三 团是日本最大的 （即关联公司家族）。一旦日兴
券 示同意， 中的所有其他公司也会纷纷 示同意。就 样我们
所有的推介对 同意出 。我爱日本。前几个月我们 各种机构拒
绝，而现在， 售情况一发不可收拾。当我们坐 机回美国的时候，
我们的基 募 已经增加了3.25亿美元。我们带着好 回家了。
几个月来，我一直在给 用汽 的养老基 做推介。 用汽 的
养老基 是美国当时最大的养老基 。我对 基 了5次推介，每
次 对的 是不同的人，但我每次 不同的方式得到的答案 是一
样的：我们缺乏业绩 录。后来，第一波士 的一位合伙人把我介绍
给 用汽 房地产 的汤姆·多布罗夫斯基，他们两个是在教会
的。当我 到汤姆时，他戴着主日学校[2]的奖章。
成年人 戴着 样的奖章， 我 得有点奇怪。但第一波士
同事的推 没 ，汤姆很 明，我们一拍即合。在听了我和彼得的推
介演 之后，他 ：“哎呀，真的很有意思。也 我们应 和你们一
做点儿什么。”于是 用汽 投 了1亿美元。
 从此，我们一 畅，好像沿 所有的信号灯 从红 变为绿
。我打电 给老朋友 用电气 席执 官杰克· 尔奇。
“你们不知 己在做什么，对不对？”杰克 。“是不知
，”我 ，“但做事的人是我们——我们一如往常。”
“好，好，好。我爱你们。听着，我给你3 500万美元。为什么？
因为你们很棒，你们俩 很棒。 样的 ，你可以利用 用电气的名
声拿到其他人的投 。我们也可以开展一些业务， 得再多我也不会
感到惊 。”
在募 接 8亿美元的时候，我们把所有的潜在客户几乎 拜
了一 。我希望募 到10亿美元。但 从我们发出最初的募 备忘
录到现在，一年的时 已经 去了。 一年感 像是《宝 历 》
[3]
，接二 三地经历 人心惊 的事件。我们经历了 人拒绝、悲
失望和心如死灰，最终，我们 是 强地挺了 来。
界有一种 法：时 会对所有交易产生 影响。等待的时
， 有可 出现意料之外的棘手事件。我 厌拖泥带水，喜欢
战 决。即使任务不紧急，我也希望尽快完成任务，以 免因为延
而带来不必 的 。在创立基 个 上，我沿 了我的一
作 。到1987年9月， 市创下历史新 ，如果 市 向，投 人承
给我们的 就有可 套牢， 是我们不想 对的。于是，我们决
定尽快关 基 。而此时，急 做的就是 尽快明确关 基 的法律
细 ，由各投 人签署协 文件。
我们共有33位投 者，每个投 者 有一个律师团 ，每位律师
希望一切妥当无 。 就像在33个国家同时打33场比 一样，紧张
忙碌的程度可想而知。但是我们拼尽全力，终于在10月15日星期四之
前把所有的协 签字盖章完毕。我们唯一的经理卡罗琳· 姆斯
签约工作，在协 签署工作完成后不久，她就离开了公司，后来成
了一名心理治疗师。仅仅是 我一 处理签约工作的 个经历，就为
她提供了取之不尽的心理治疗案例 料。
完周末，我在10月19日星期一早上到 办公室，我们的基 关
了，投 的 拿到了。 一天， 琼斯指数下 了508点， 是
市历史上最大的单日 幅，比引发大 条的 次暴 更为严 。如果
再拖延一两天的时 来关 基 ，我们就会 入 星期一的 市下
期，投 人的 可 已经没了，我们所有的努力 可 付之东流。
我们的紧 感和 效率拯救了 己。此后，我们准备开始投 了。
 [1] 下田会 （此前名为日美会 ），美国和日本代 之 展开的一系列 官方对 ，最初始于1967年，每
2~4年举 一次，一直持续到1994年。—— 者注
[2] 主日学校，基督教教会于星期日早上在教堂或其他场所 宗教教 的机构。—— 者注
[3] 《宝 历 》，美国1947年拍摄的电影， 了活泼的制 女工帕尔·怀特偶然成为 台剧演员，并
暗恋上剧 经理和主演 克尔·法林 的故事。—— 者注
 4
不 机

我们的 次杠杆收 交易就是我们理想的 种类型： 模巨大，

情况复杂，既富有挑战性，又有可 带来优厚收益。 种棘手的情况
一个传统智慧无法 决的独创方案。因为我们基 的 模不是业
界最大的，我们的业绩也不是最好的，所以我们 寻找最 决的
作为目标，并且 样的 ，必 只有我们才 提供推 的方
法。USX始于美国 公司。美国 公司于1901年由约翰·皮尔庞特
·摩根创建，当时他从安德 ·卡内基及其合伙人亨利·克 ·弗
克等人手中 买了卡内基 公司，创下当时历史上最大的杠杆收
纪录。到1987年， 离美国 公司成为美国标志性企业品牌已有75
年。由于 生产很容易受到大宗商品价格急剧上涨或下 及客户
求波动的影响，所以美国 公司 取了多元化发展策略，在 源
业 投 ，收 了 拉松石油公司，并将其更名为USX。但USX的棘
手 层出不穷，特别是劳工罢工使其工厂几乎 入瘫痪。与此同
时，一名类似哈罗德· 斯的企业狙击手卡尔·伊坎大 买入公司
票，其所持份 以抢夺投票代理权或 恶意收 竞价。他 求
公司做出改变来提振 价，而公司的管理层宁愿付 给他，也不愿意
他如愿以偿。为了筹 应对绿票 所 的 ，USX 划剥离 分
业务（即用来 原材料和成品 的 和 ），组建一家
独立的公司。 也就是我们准备收 的 一 分。
在 石创立之初，我和彼得就 成了一 意 ：公司永 不会
恶意交易。我们 为，企业是由值得尊 的人组成的。作为收
方，如果一味地大幅削减成本，不断从企业抽取 ，直到企业破
产， 么你会伤害到员工、他们的家庭和所在的社区。你的声 也会
受损，体 的投 者会对你嗤之以 ，并 之不及。但是如果你投入
以改善所收 的公司， 么公司的日益强大不仅会使员工受益，
也会 你的声 得到提升， 些将会给你带来更 的 期回报。我们
把 一理念称为“恶意环境中的友好交易”， 把 句 放在了《华
尔 日报》的广告中。现在，USX 测 我们的理念了。
如果卡尔·伊坎没有出现，USX也就不会 法出售其 系统。
一 网络对USX 关 ，它包括北美五大湖的 、到美国南方的
 ， 有 布美国的 ，正是依 一系统， 矿石、煤炭和焦
炭才 源源不断地 到USX的工厂，成品 产品也得以 给客户。
USX希望从 业务的剥离中 得 ，却又担心失去 业务的控制
权。
在我们看来， 一 系统是 常不 的 产，不 是由于
工人罢工， 和 出现 置， 业务的收入为 ，一时处于
的境地罢了。我们 为，罢工 最终会得到 决，火 和 仍
将 新 得巨 利润。如果USX信任我们，知 我们会尊 他们的
求， 笔对双方 有好处的交易就更容易 成。因此，建立信任将是
交易 判的关 所在。
笔交易的信息是刚刚加入 石担任副 事 的罗杰· 特曼带
给我们的。他曾在 曼兄弟担任投 业务联席主管，后来担任卡特总
统 导下的美国 政 助理 （后来，他离开了 石，在克林 总
统政府时期，担任 政 副 ）。我、彼得和罗杰一同前往位于匹
兹堡的USX总 。我们此 的主 目的是 USX公司的 层相信我们可
以成为优秀的合作伙伴，我们不是卡尔·伊坎，我们是友好的买家。
当然，口 无凭，我们 交易的条款 明我们值得信 。
我们提 建立合作伙伴关系，我们将收 51%的 业务，而USX
将保留其余49%。出售 公司 50%的权益，USX便无 对企业的债
务 ， 样会大大提 其 产 债 的健康状况，提升公司 票价
值。但他们 求我们向其保 ，他们仍然可以保留对 一基础 网
络的控制权。于是我们提 成立一个五人 事会，双方各出两名
事，外加一名双方一 同意的仲 员。仲 员将出席所有 事会会
，也可以在投票出现平局时投出关 一票。最后，USX对我们的报价
也 示满意：6.5亿美元。
现在我们必 得筹 了。 然我们已经筹 了8.5亿美元的 ，
但我们的目的是使用 笔 尽可 多地 交易。我们在每笔交易
中动用的 有 少，我们可以承担的交易就 多——而剩余所
可以从 借款。我们可以用8.5亿美元 买价值8.5亿美元的
产，不承担任何债务，也可以把 笔 作为10%的 付， 买总价值85
亿美元的 产，其余 来 借款。只 我们的借款是审慎 的，
第二种做法就有可 大大提升投 的回报率。而且，从安全的 度考
，我们也 多元化投 。
我给当时为杠杆收 提供 的 打电 ，但是他们的回复大
同小异：“我们不喜欢 业。我们不喜欢罢工。每个 企业
 不 破产的命 。 企业没有成功的希望。所以，我们不会给
业的杠杆收 提供 款。”而我告 他们：“你们 了。”我们
深入分析了 个机会， 是一种大宗商品，容易受到投入成本、
矿石价格、煤炭价格、 价格以及市场供 变化的影响。相比之下，
材的 价格是以成交 为基础的，而且州 商务委员会 定了
标准。向 的每一吨 材提供固定的报 。一旦 业开始复
，即使价格 低， 业也会反弹。“不 。” 些 纷纷
示，“反正 是 企业。”他们仍然无法理 业与
业两者之 的差异。
不仅是 业本 和罢工事件给 亮 了危 信号，我们经
匮乏 一点也 三 。只有两家 现出了微弱的兴
：摩根大 和美国化学 。我想和摩根大 合作—— 是美国最
盛名的商业 ，与它的合作可以提升我们的地位，有利于打
石的品牌。此外，摩根大 的创始人是约翰·皮尔庞特·摩根，因此
家 是精 业的，他们从 业务中也是 得盆满 盈。
因此，当他们有做 笔交易的意愿时，我感到极为兴奋。但当我听到
他们想 收取异乎寻常的 利率，并且不会拿出 有 来承 时，
我又大失所望。当 向公司发放 款时，他们 常也会从其他
借款，以此来筹 。但他们也提供承 ，承 如果投 者没有
买全 券， 则会 入剩余 券。如果 拒绝承 己客户的
券， 么 种优柔的态度 常 明 对客户的交易缺乏信心。
我拒绝接受他们的 一想法。他们 示，有摩根大 参与的交易
与由摩根大 承 的交易，两者效果是一样的。我 ：“既然 样，
为什么不直接承 呢？ 确保我们拿到 。” 我们不必担
心：“我们可是摩根大 啊。”但是他们的 并不成立。显然，
对一些 有所 ，却没有直接告 我们。我又 一步 ，
时他们 ：“ 就别 我们合作了，反正对我们来 怎样 无所 。
摩根大 从不改变 己的做法。我们就是 样做生意的。”
我不想 化学 合作，它不是我心目中的知名 合作伙伴。
家 戏称为“哗噱 ”，是美国第六大或第七大 ，一直
在全力拼搏，却从没有功成名就。但既然摩根大 如此冥 不灵和居
临下，我也就别无 择。和我们一样，化学 从未做 杠杆收
，但它同样想 完成一次 样的交易。事实上， 家 与摩根大
完全相反， 的人充满热情和创业精神，秉持开放的态度，善于
协作。在我们的第一次会 上，化学 的 席执 官沃特·希普
利、企业 款 人比尔·哈 森和与我年 相仿的投 家吉米
·李接待了我。他们研究了我们的提案，考察了我们的 求，制 了
一个很好的组合方案—— 着劳工罢工的结束和 业务的复 ，他
们 划收取的利率也会下 。 一做法合情合理。因为，对 方而
，公司的业务变得 健康， 小， 样一来我们 支付的利
率便会 之发生变化。他们 承 己承 整笔交易。“我们来承
，用我们 己的 。”他们 。
显然， 是一个理想的结果，但在去 彼得时，我仍然五味杂
。一方 ，我很喜欢化学 的团 ，我喜欢他们的创 力和活
力。他们也承 提供整笔交易的承 ， 意味着我们签字的 一刻就
拿到所 的全 ，可 万无一失。另一方 ，我对摩根大 仍
不死心，又给了他们一次机会， 他们参考化学 的方案出价，但
他们 是拒绝变 。于是，我死心塌地回到了希普利、哈 森和李
， 三位 大家叫作“哗噱熊”的 家 成合作。
我们把 从USX 团剥离出来，成立了 之星公司。 石
投入了1 340万美元的 权，USX提供了1.25亿美元的供应商 ，为
我们提供 ， 我们买下 。化学 提供了剩余所
。事实 明， 交易 同凡响。正如我们 测的 样， 市场
实现了复 ， 业务 整旗 ，我们在 之星的投 改善了现
流。在两年的时 内，我们的投 回报几乎接 我们 权的4倍。2003
年，我们把最后一 分企业 权出售了。我们的总投 回报 是投
的26倍，年回报率 130%。
在接下来的15年 ，我们所有的交易几乎 化学 。
双方的业务实现了共同发展。往昔的“哗噱 ”吞并了汉华实业
、第一 、大 曼哈 ，最终收 了摩根大 ，并沿用了后
者的名字。沃特·希普利担任大 曼哈 的 席执 官，比尔·
哈 森担任摩根大 的 席执 官，吉米·李担任投 业务主管，他
们成了我在商界最好的朋友。我们合作多年，从来没有 一分 。
我和彼得 很 兴， 三位“哗噱熊”也很 兴。我们旗开得 ，开
局 好，现在只 乘 击。
————
1988年春，我在报纸上看到，第一波士 的明星 家之一拉
· 克从 离职了。拉 在只有二十几岁的时候，就 其他几个交
易员一 了抵押 款 券化的方法，把抵押 款打包成为 券，
类似 票和债券的交易。抵押 款是全球第二大 产类别， 模
仅次于美国国债。抵押 款支持 券市场快 增 ，而第一波士 的
拉 和所罗 兄弟的卢·拉涅利控制了90%左右的市场。拉 取得了巨
大成功，加入了公司的管理委员会， 入最终担任 席执 官的职业
上升 ， 时，他刚刚35岁。我 我们共同的朋友布 斯·瓦瑟
斯坦 了他，拉 给我的印 是：直 不 ，头 明，精力充
沛。
在我听到拉 离职的消息后不久，我们接到了拉尔夫·施洛斯坦
的电 。拉尔夫之前在 曼兄弟主管抵押 款业务，但 一业务体
很小。他告 我们，他 和拉 一 创业了， 不 来拜 一下我
们。第二天，他们坐在了我们的会 室 。拉 看上去十分 惊。
“发生了什么事 你决定离职？”我 ，“你可是个天才啊。”
他告 我 ，两年前，他下注利率会上扬，并根据 一 期开展
投 。利率却出现下 。因此，抵押 款持有人偿 了 款，希望以
低的利率 再 ，而 会影响拉 的投 收益。他对 己的下
注 了充分的对冲，即使利率下 （而不是上扬），也 确保投
万无一失。但 操控拉 算机模型的后台办公室人员犯了一个
，对冲出 了。拉 根据 的数字 了 算。他的 一个季
度损失了1亿美元。 不是他的 ，他不控制后台办公室。但他承担了
任， 择了离开。
我简直不敢相信。拉 是第一波士 最多的人。“你现在想
做什么？”我 。他告 我，他已经做 了 券打包和交易业务。
他为抵押 款 券市场的创建做了太多事情，现在他想在 个市场做
投 。没有人比拉 更了 个市场了。
“听 来不 ，”我 ，“给我们提交一份商业 划书吧。写出
你 的。”
几天后，拉 和拉尔夫回到了 石。
他们的商业 划书列举了他们想 买卖的 产清单、他们 的
人才以及他们可以 取的利润。他们想 500万美元，作为启动 。
“仅此而已？”我 。
“仅此而已。我想 从第一波士 抵押 款 挖来5个人，我
付 给他们。我 己可以不拿一分 。”他的物 回报来 他在新
业务中的 份。
石 团当时并没有任何 置现 ，更不用 几百万美元了。我
们的收 基 旨在代 投 者对收 交易 出 ，而不是对新业务
 投 。但是第一条新业务线就 样出现在我们 前， 也符合我
们所有的 期：一个绝佳机 ，完美的时 点，巨大的相关 产类
别，全球数一数二的经理人。我们已经做好准备， 接未知的惊喜，
而现在惊喜就在眼前。如果 失 个机 ，就太愚 了。我和彼得决
定个人分别出 250万美元，在 石单独成立基 ，为拉 的新公司提
供 。新公司的名字是 石 管理公司，我们将拥有 家公司一
半的 权，拉 和他的经理团 拥有另一半 权。
在拉 和他的团 加入后不久，我们决定将我们咨 业务的20%的
权出售给日兴 券，价格为1亿美元。 个价格意味着，我们咨 子
公司的估值为5亿美元， 然当时公司的收入仅为1 200万美元。日兴
券已成为我们为日本公司提供并 交易服务的合作伙伴，并投 了
我们的第一只基 。双方互相信任，关系密切 洽。我们可以在7年的
时 内归 他们的 本。与此同时， 笔 将帮助我们更快地 到
级人才 而完善我们的组织。 着 石的不断发展， 一交易
了我们的理念，也增强了我们的实力。
————
1991年，我们第一只私募 权基 的大 分 已经用于投 ，
公司正在努力筹 第二只基 。此时，美国经济强劲增 的势头已经
终止，一场来势凶猛的经济 正在 延，惊慌失措的监管机构开始
严厉打击保 公司， 制此类公司投 票的 力，而保 公司恰恰
是我们第一只基 的核心投 者。保 的 席投 官加内特·基思在
我们的第一只基 投 了1亿美元。他给我们打来电 ， 示尽管他
常想继续合作，但监管 则的变化意味着他不 再与我们一 投
了。他 公司也 可以投 100万美元以示支持。我告 他此事不可勉
强，以 免保 受到惩罚。
我们必 找到新的 来源。我们的第一个目标是中东。我和同
事 恩·惠特尼一 出发。 恩是 石的 务主管，也 投 者关
系管理。我们在伦敦待了一天，当我们冲出 店、去 机 班的时
候，碰到了竞争对手福斯特曼·利特尔的创始人泰 ·福斯特曼。他
和 己美丽的女伴 披着羊绒毛 ，正 去温布尔登 看网球 标
。在 上，我告 恩，如果可以 择，我也绝对不愿意 泰 交
换 程。我只想继续工作，把公司发展得更加强大。
我们在中东的大多数会 以失 而告终。6月底和7月初是最不
合去中东的时 。在科威特，我们冒着 49度的 温，乘坐没有空
的出租 去开会，全 大汗淋漓，好像刚从水 捞出来一样。在夏天
的时候，职位 的人 明地 择了度假，而接待我们的初级员工根
本无法理 我们的业务。在一次会 上，我们已经煞 心地推介了
一个小时， 时候，一位年 的科威特人 ：“投 你们基 买
美国国债有什么区别？” 着实令人哭笑不得。即便如此，我们 是
拿到了一些 模 小的投 承 。几个月前，科威特刚刚从海湾战争
中 放出来，建筑物中的弹孔仍然清晰可 。
接下来，我们前往沙特 拉伯。我们每天做6场推介，接 了5
天，一个投 承 也没拿到。在 兰的最后一天，我们已经疲惫不
堪。当我们在 店的游泳池 漂游时，我开始向 恩描绘我们的未来
会取得怎样的成功。我把 己的感想和盘托出：为了取得成功，你必
有勇气打破 界， 军 己无权 入的 业和 域。如果失 了，
你就摇摇头，承 失 和不 ，然后从 己的愚 中吸取教 。仅仅
凭借 而不 的意志力，你就可以 世界筋疲力尽，做出 步，把你
想 的东 给你。现在，你就 坚信一条：外 一定有 ！我劝慰
他， 忘 刚刚在沙特 拉伯发生的事情。 件事已成 往，我们的
精力 然已经白 了，但我们的信念不 丢。在不久的将来，我们一
定会取得成功，而且是无可比拟的成功。
恩是一个心态平和、 情 理的人，但对于我的感想，他仍然
无法掩 己的怀疑态度。几年后，他告 我，当时我 些 的时
候，他不想冒犯我，但确实以为我疯了。
保 公司出局了，中东之 也几 一无所 ，所以我们必 继续
寻找。下一个目标很明确，就是养老基 。养老基 是巨大的
池。很多养老基 的控制方是州政府或工会，他们必 对养老基
投 ，用投 收入来提供 休 。养老基 的投 策略一 为保
守，当时尚未开始投 另类 产。我在养老基 域没有一个熟人。
对我来 ， 一 域就像日本一样 生。我们再次 引 。
有几个大的 代理机构 示可以引 ，但 价很 ，我 得接
待我们的人也水平一 ，没有给我留下什么深刻印 。但在我们 乎
穷 末 准备 其中一家代理机构签约的时候， 恩找来了几个刚在
代理 业 步的人。
其中一个人是吉姆·乔治。他 着 ，给人一种不愿意 困在
纽约市中心的办公室 而更想穿着牛仔 和法兰绒 在大 游
的感 。 是个为人 、 温和的小伙子，他告 我他以前从来
没有做 代理工作。我再三 ，才得知他 军 一 业、坐在我
前的原因。多年来，他一直是交易的另一方，曾担任俄勒冈州的 席
投 官，当时他手下的养老 是全美 个投 私募的州养老 。几年
前，他投 了KKR。“ 笔投 作得很好，”他 ，“在 之后，每
当其他州的基 想 投 类 产时，他们就会打电 给我或来找我
咨 ，我会把 己的经 介绍给他们。就是 如此类的事情。”
他刚 出房 ，我就 不及待地抓住 恩，告 他吉姆就是我们
找的人。他与我们 的 代理商完全相反，他完美契合了我们
的期望。我不在乎他是不是 个 业的新人。我很确定，吉姆·乔治
带 我们 入 片应 之地。 又是一次不容 的机会。我们
上拟定了报价。
几天后，我打电 给吉姆的合伙人， 他们二人再来纽约 一
次 。在电 ，我 示，如果我们 就收 成一 ，他们立
刻就 开展工作。在 些 的时候，我几乎下意 地从座位上 了
来。但不巧的是吉姆出城了，他的合伙人 会尝 联系他。后来
个人又打来电 示抱歉， 吉姆无法 来参加第二天的会 。
“ 可 是你们职业生涯中最 的事情，他真的没办法 我
吗？”
“吉姆刚刚在劳德代尔堡下了 士尼游 ，他没带 。”
“我不在乎他带没带 ，”我 ，“ 他 坐 机来纽约就
好。”
“我 了，但是他不同意，他 他只想正 出席。”
“拜托了，”我 ，“ 就给他买一套 ， 他 来。”吉姆
的人格和尊严意 真是无可挑剔。 就是人们信任他的原因。他有
己做人和处事的准则，穿着 参加商务会 就是其中之一。当我们
时，我把 己准备支付的 用 告 了他，他很 惊。与他在
俄勒冈州政府拿的工 相比，我的报价有着 的 。“你值得拥
有，”我告 他，“你为俄勒冈州和美国其他州的养老基 提供了出
的服务。我们 挨个拜 各个州的基 ，我们将会横扫美国。”最
终，他同意为我们提供帮助。
吉姆实力 群， 一点， 比任何一家大型 代理机构的名头
。他的信 和气 常符合 份工作的 求。后来我们发现，
吉姆一 拜 养老基 ，就好像我们在拿到日兴 券投 后去拜
其他日本企业一样。从最小的基 ，到最大的基 ——加州公共 员
休系统， 些养老基 的经理 到他，就像 到了 己人。从 时
 ，加州公共 员 休系统就一直在 石投 。有了吉姆的引 ，我
们为第二只基 募 了12.7亿美元， 是当时全球最大的私募基 。
大约在我们为第二只私募基 筹 的同时，我们也开始考 另一
个新的机会：房地产。在20世纪80年代末和90年代初期，美国房地产
市场崩溃。 先，不 款压倒了储 信 协会 [1] 。 些小型 机
构 布美国，他们向市场提供了 剩的 款，掀 了全美 围内的建
筑热潮。1989年，储 信 协会开始出现 ，为了 决危机联 政
府成立了RTC（ 组信托公司），来清算他们的 产、抵押 款以及使
用 款 而建成的建筑物。 着1990年美国经济 入 ，新建办
公楼和住房的价值暴 。RTC 临巨大压力，因此 不 代价地把
债 的 产处理掉， 就导 大 房屋 入房地产市场。
在1990年的时候，我全 的房地产 业知 来 作为房主的个
人经历。 石的一个合伙人建 我 乔·罗伯特，他是一名来 华
盛 特区的房地产企业家，正在寻求 。我在报纸上看到，此时买
家纷纷 离房地产市场，整个市场已经冻结了。但是，乔对市场有不
同的看法。他曾在华盛 创立 一家物业管理公司，并与政府建立了
密切的联系。在目睹了RTC的困境后，他曾努力游 私 的投 者
和房地产专家帮助RTC处理积压的不 产。经 不懈的努力，他在
1990年与RTC 成协 ， 权出售价值24亿美元的一系列房地产， 些
房屋 是政府在20世纪80年代储 信 协会破产时 得的。
“ 我 把 价 值 500 万 ~ 1 000 万 美 元 的 房 子 卖 给 医 生 。 ” 他 告
我，“他们有存款，在当地信 也很好，因此可以从 得大笔借
款。”他希望 够从 石拿到一笔 ， 己把 些房地产买下来。
作为房地产经纪人，他已经 得了可 的收入，而现在，他 为如果
我们成为业主和开发商， 到的 会比现在多得多。 似乎是一个完
美的搭 ：我们的 和他的专业知 。双方一拍即合，他提 我们
在下一次RTC拍卖会上合作， 个拍卖会将在几周后举 。“相信
我，”他 ，“ 个国家的经济一团糟，不会有什么人竞标的。”
RTC发布了拍卖细 ， 次拍卖的房产是位于 州和东得克
斯州的一大批 园公寓，楼 三年，入住率为80%。从投 的 度看，
些房地产组合与我 去习惯的交易类型相差甚 ——不 占用大
， 似乎也不大。看上去， 是一个可以学习业务、 一步
探索未来更大机 的好的投 目。
我给 盛 席执 官 勃· 宾打了一个电 （他后来成为美国
政 ），提 双方 合作。 盛在房地产方 的经
 石。他同意了。
然而，当我和乔去 盛的房地产团 时，我们发现，他们对
笔交易的 有不同的看法。 盛希望出价尽可 低， 免支付
的 用。从我的 度来 ，最大的 是出价不 ， 失 个千
的机 。我想确保我们的出价 出美国信孚 的 期出价。不
同类型的投 者之 往往会存在类似的差异。有些人会告 你，所有
的价值 在于尽 低 己所 买的标的物的价格。 些投 者热
于交易本 ，他们喜欢玩 交易条款，在 判桌上击 对手。但对我
来 ，他们的目光 于短浅。 种思 忽略了拥有 产后可以实现的
所有价值。如果 够成功 得 笔 产，你就可以对其 改善；可
以 再 ，以此提 回报；可以 划 售的时 点，充分利用
市场的上扬。如果为了 求尽可 低的收 价格而浪 了所有的精力
和商 ，最终 产却 出价更 的竞标者得到， 么未来所有的价值
也 不 是一句空 。有时候，最好的做法是支付必 的 用， 点
关注在成为 产的所有者以后，可以开展哪些工作。拿下所有权、成
功经 的回报 常 于 得一次价格战的收益。
根据我建 的价格和市场 情，我 算出 笔交易的固定年收益
率可 到16%。也就是 ，我们每年的租 收入将相当于 买价的
16%。而 只是开始。 些公寓将会产生稳定的现 流。房子几乎是全
新的，因此维护成本很低。如果举债收 ，我们 把投 年回报率
提 到23%。任何 抵押 款的人 会熟悉 个概念。假 买一
个价值10万美元的房子， 付40%，即投入4万美元的现 ，剩余60%
借 。如果 入房屋后立刻以12万美元的价格卖出，则利润为2万美
元，相当于 付款4万美元的50%。另一个方案是 买同样的房子，
付仅付2万美元，剩余8万美元为借款， 么原来2万美元的投 回报率
将翻一番，变为100%。如果你有偿 债务的 力， 么举债可以大幅
提 本回报率。
此外，我们 为当时房地产周期接 底。1991年，我们 为房
地产已经 底反弹。 着经济复 ，剩余20%的空置公寓也将 来租
客，23%的回报率将提升 45%。租 之上涨，回报率会从45%升
55%。我的 是，如果为了取得55%的复报 率，我们所 的仅仅
是 买 笔 产， 么我们关注的 点不应 是在拍卖会上报出最低
价，而是如何拿下所有权。我告 盛，“年回报率55%，我就很满意
了。我不 60%”。最后，他们 步了。我们出价，拿下了 一拍卖
产。后来，我们对 园公寓的第一笔投 得了62%的年回报率，比
我想 的 好。拍卖结束后，我 乔：“ 有多少类似的房屋可以
买？”“美国到处 是。”他告 我。
我们是房地产市场竞技的新手，但 也是我们的优势。我们没有
历史包 ，没有破产的 产或溺水 款 [2]。我几乎不敢相信，我们生
活在一个充满价值且没有竞争的国家。但是当我们为下一次拍卖做准
备时，乔告 我， 盛为他提供了一个投 10亿美元的机会。 然他
已经答应 我们合作了，但他 是想接受 盛的 约。
“你 些人，唯一 感 的人就是我，”我对他 ，“你
怎么 到 盛去呢？”他 他也 得不好，但 盛提供了他想 的
东 。如果我 在下个月筹 类似 模的基 ，他就会 新考 。
根据我们主 投 基 的条款，我们可以将 些 用于房地产交
易。但在将大比例 用于 新战略之前，我希望得到投 者的同
意。我 得我们有 任向投 者 我们的投 策略。在年度投 者
会 上，我介绍了 个机会，希望我们的有 合伙人 抓住 个机
会。但令我惊 的是， 了 用汽 之外的所有机构 拒绝了。我们
的投 者一个接一个地告 我，“我们知 你是对的。但是，我们对
些可怕的房地产交易深恶痛绝。”他们 同意我们的 点——房价
现在 低，未来必将上涨。但他们仍然无法 取 动。我们 对着一
个巨大的机会，却没有 。我本可以 乔承 继续与我们合作，但
我们无法为他提供竞争平台，所以正确的做法就是 他 抉择。
然失去了乔，但我们依然决定永不放弃。在每个投 者的生涯
中，只会出现几次巨大的机会。我 恩·惠特尼找人来发展我们的
房地产业务。我们 一个10分人才来打 一了不 的新业务。我
研究了人才名单，仔细核对了推 人，其中有一个来 加哥，名为
约翰·施 伯的人引 了我的注意， 恩把他标注为推 人。我给约
翰打了电 ，聊了一会他的推 人 （其实，对此他并不十分感兴
，但出于礼 ，没有直接 出来）。我们聊的时 ，我就 感
到好奇。在20世纪80年代，约翰曾在 加哥的房地产投 公司JMB工
作，而JMB一直是市场上活 基 的买家。在 去10年中，约翰收 的
房地产价值总 在全美排名第一。他提前 测到了房地产市场的崩
盘，告 JMB 抛售所有 产。但公司 为他疯了，支付了一笔 ，
他离职。然后“千年地 ”就发生了， 明了约翰判断的准确性。
“ 么你为什么不来我们 工作呢？”我 。他告 我，整个
80年代，他 一心扑在工作上，很少回家。他有8个孩子，他的家人想
他多 他们。
 “你建立了美国最大的房地产公司， 有8个孩子？你居然有时
伴你的妻子？”
“显然，我挤出了时 。”约翰 。
在我的再三催促下，他最终答应每周给我们工作20个小时。他
他会聘 几个年 人来 石指导我们，并利用他的关系给我们拓展一
些机会。我们先 着 样的合作，再看看结果如何。很快，他的
20个小时就变成了70个小时，他的工作状态又像80年代一样了。我不
确定他的妻子是怎么想的，但我们很 兴 他合作。他住在 加哥，
在家工作，对 些不 他的人来 他像一个灰 主教 [3]。但他做的
不仅仅是聘 几个年 人指导监督我们，而是 亲 查 我们准备
收 的每一处房产。 石 团的合作人投入了 己的 ，交易 常成
功，我们也从中分得一杯羹。但几个月 去了，我们 没有成立一只
真正的基 ，无法 到真正的 模，我简直 疯了！
房地产市场的崩盘 投 者损失惨 ， 然市场已经开始复
了，但投 者仍然心有余悸。因此我们 甜味剂， 一些激励措
施，来消 他们的恐惧，帮助他们摆 对 的 判。我曾在CSX旗下
报纸公司的拍卖中 取了密封竞标拍卖，也曾用大 必 纳税但无法
回的 票 使哈罗德· 斯做出 步， 次的情况也 类似的
创意。我们 了一种旨在纾 特定心理状态的新 结构。 个结构
必 传 我们对机会的信心，同时给投 者一个安全 ，当感到害
怕时，投 者 借此 放 己的压力。我们决定，投 者对我们房地
产基 的投 ，每3美元中就有2美元可以 决定是否投放。他们可
以做出投 承 ，但如果他们不喜欢我们提出的具体交易， 么他们
可以收回2/3的 。
第一个 现出兴 的投 者是吉姆·乔治的朋友史 夫· 尔
斯。史 夫主管南 科他州的公共养老基 。吉姆告 我们，史 夫
是一个 明大 的投 者。我和吉姆、彼得、约翰·施 伯一 乘
机到南 科他州的 福尔斯去拜 他。我向他 了我们的业务，史
夫眼前一亮：房地产已经 底，市场正在上涨， 是 入的好时
机。他 服 事会出 了1.5亿美元。
当拿到 笔 时，我感到 常紧张，在我生命中第一次有 种感
。对南 科他州40亿美元的养老基 来 ， 单笔投 很大，因
为 是很多人的 休 。我 史 夫是否确定。他 ，根据协 条
款，他只承 了投 总 中的5 000万美元。如果他喜欢具体交易类
型，他可以投 剩余的1亿美元，如果不喜欢的 ， 么他也可以
出。 对潜力巨大的机会，他愿意承担 样的 。史 夫的决定使
我们建立 第二条新的业务线——房地产，而 一产业最终成为 石
团最大的业务。

[1] 储 信 协会，美国政府支持和监管下专 从事储 业务和住房抵押 款的 机构。 协会

够为 房提供 ， 常 用互助合作制或 份制的组织形式。—— 者注
[2] 溺水 款， 款本 了抵押物的 由市场价值。—— 者注
[3] 灰 主教，在幕后 操作的实权人物。—— 者注
 5
周期： 市场涨 判断投 机会

任何投 的成功与否在很大程度上取决于所处经济周期的 点。
周期会对企业的成 、估值及潜在回报率 成 大影响。 石会
定期围绕“周期”展开 ， 是公司投 流程的一 分。以下是我
别市场 和底 的简单 则：

1. 市场 相对容易 别，买家 常会 发 并且坚

信“ 次 定 以往不一样”。但 常情况下，事实并 如
此。
2. 市场总会充斥着 剩的相对廉价的债务 本，为热
市场的收 和投 提供 。在某些情况下， 款人甚 不
会收取现 利息，同时 会 低或取消执 款 制条件。
与历史平均水平相比，杠杆水平 攀升，借款总 有时
抵押 产净值的10倍，甚 更多。 时，买家开始愿意接
受 于乐 的会 整和 务 测，以 明承担 债务的
合理性。不幸的是，一旦经济增 减 或经济下滑，大多数
测往往不会成为现实。
3. 市场 的指标是 到大 的人数。声称 现优
异的投 者数 市场的 而增 。信 条件宽松，各类
市场纷纷上扬，没有任何既定投 策略或流程的人 “无
意中” 到 。但在强劲市场中 往往是昙 一现。相比
之下，即使市场形势发生 ， 明的投 者 是可以凭借
严格的 我约束和健全的 估 得 好回报。

所有投 者 会告 你市场具有周期性。然而， 多人的实

动却与 一 相悖。在我的职业生涯中，我曾亲历 7次大 模的市
场下滑或 ：1973年、1975年、1982年、1987年、1990—1992年、
2001年，以及2008—2010年。经济 是正常现 。
 着市场疲 和经济下 ，市场会 渐 底，但其底 是 以发
现的。大多数公共和私人投 者 早买入 产，低估了经济 的严
程度。此时的关 在于保持沉着冷 ，不 快地做出反应。投
者大 没有信心和耐心，也缺乏 律精神，无法等到一个周期完全
去。 些投 者没有 始 终地 彻 己的投 理念，因此无法将
得的利润最大化。
确定 底的具体时 并 易事，投 者最好不 易尝 。原
因在于，经济真正从 中 出来 常 一到两年的时 。即使市
场开始出现 机， 产价值仍 一段时 才 恢复。 意味着如果
在市场 底前后 投 ， 么投 者可 在一段时 内无法 得投
回报。举个例子：1983年，油价暴 ，市场 底，一些投 者开始
收 休斯敦的写字楼。10年 去了，1993年， 些投 者仍在等待价
格的回升。
免 种情况的方法就是，当价值从低点回升 少10%时再开始
投 。 着经济 得动力， 产价值往往会 之上扬。最好放弃市
场刚开始复 时10%~15%的涨幅，以确保在恰当的时 买入 产。
然投 者普 示 己的目标是 ，但事实上，他们只看
心理安慰。即使大家 在亏 ，他们也宁愿从众，而不愿意做出
决策，等待最大的回报。从 上看， 大流可以 免 人指 。
些投 者往往不会在市场底 投 ，而是在市场 投 ，
但 样做恰恰与“ ”的投 理念 而 。他们喜欢看着 产价
值上扬， 样心中会感 而安全。价格 ， 多投 者相信
产会继续升值。出于同样的原因，在一个周期的底 前后，新企业的
上市几乎是不可 的，但 着周期的发展，IPO的数 、 模和估值
会出现爆炸式增 。
周期最终是由各种各样的供 因素决定的。理 些供 因素，
对其 化分析，就可以很好地确定你与市场离 或底 的
离。例如，在房地产市场中，当现有建筑物的价值 于 建成本
时，就会刺激建筑业的繁 发展，因为开发商知 ，他们可以开发新
楼盘，以 出成本价的价格出售。如果只是开发一处房产， 当然是
一个极佳的策略。但几乎每个开发商 会看到同样的机会， 为 己
可以毫不 力地 到 。如果大 开发商同时开始建 ， 么不
测，市场上将出现供 于求的情况，房产价值将会下 ，而且很可
是急剧下 。
 美联储前主席曾经 ：“没有人 看到泡沫。” 一 法显然
是不对的。
 6
如何做正确的决策

着 石的扩张，我们从德崇 券的公司 聘 了一位年

的 家。他头 明又 心勃勃，在1989年加入 石后不久，就为
公司拉来一笔交易。总 位于 城的埃德科姆公司主 加工业
务。公司 原 加工，将制成品 售给汽 、卡 和 机制
商。我们 位年 的合伙人曾在德崇 券做 几笔埃德科姆的交易，
因此他了 家公司，埃德科姆的公司 管也 他。现在公司
出售， 石可以 先开展独家 研，看是否 合收 。
独家 研是值得 的， 笔交易看 来很有希望。埃德科姆的
利水平 常 ，其客户群也不断增 ，看上去扩张的可 性很大。
公司 价3.3亿美元，根据我们的分析， 似乎是一个不 的价格。我
准备据此出价。但是，在出价前， 石另一个新晋合伙人戴维·斯托
克曼来到我的办公室， 示不看好 笔交易。戴维拥有华盛 政坛和
华尔 界的从业经 ，曾担任 根总统的管理及 算办公室主
任，刚加入 石不到一年的时 。他极其 明，会析毫剖厘地分析交
易，也会毫无保留地 己的意 。
“埃德科姆的交易是一场灾 。”他 ，“我们绝对不 碰。”
“可是另外一个合伙人 得很好。”我 。
“不好。”戴维 ，“糟 了。 个公司毫无价值，管理不善。
公司全 的利润 来 材价格的上涨。 些 是一次性利润。公司
的基本业务只是看上去会 利，但 家公司最终 定会破产。如果我
们按 划 杠杆收 ， 么我们也会破产。 定是一场灾 。”
我 来了支持埃德科姆交易的年 合伙人， 有持主 批 意
的戴维， 两个人在我的办公室就 笔投 展开 ， 样我可以看
到他们当 ，然后做出决定。我坐在 听他们 各 的意
， 己好像所罗 国王。我 得年 合伙人更有理有据，他曾 埃
德科姆合作多年，了 公司内 的情况，可以回答所有 。而戴维
·斯托克曼是从外 人士的 度分析交易，他的 据 然很有力，但
信息的水平和 却处于下 。此外， 石曾从USX旗下成功收 了
 之星公司，从此以后，我们 以为很了 材市场，也 为现在
有 力 测大宗商品周期了。于是我决定继续推 。我们提出报价，
向投 人募 ，完成了交易。
一次似乎是在劫 ，就在我们完成交易几个月后， 价格
开始急 直下。埃德科姆的原材料库存价值已经 破了 价，而且
每天 在 低。我们 期的利润，也就是用于支付我们借 成本的
笔 ，再也没有变为现实。我们无法偿 债务。正如戴维·斯托克曼
测的 样，埃德科姆土崩瓦 。
总统人寿保 公司是我们的基 投 人。一天，公司的 席投
官给我打来电 ， 我。他们的办公室在哈德孙河沿岸的奈
克村，在纽约北 。我打 到了公司。 位 席投 官 我坐下，然
后开始劈头盖 地 斥我：“你是 力有 ， 是 子不好使？得
到什么程度，才会把 浪 在 种毫无价值的东 上？我怎么 把
交给你 种低 儿呢？”我坐在 ，任由他 ，心 知 他是
对的。我们 上了他的投 ，因为我们的分析存在缺 ，而决策者是
我。在 曼兄弟的第一年，我曾把埃 克·格 切交易的分析材料弄
了，惹得他大发 气，但 件事与此刻完全没有可比性。 一刻是
我今生最羞愧的一刻——我没有 力，我不称职，我 公司和 己
羞了。
我也不习惯别人对我大吼大叫。我的母亲和父亲从不 声 。
如果我们犯 ，他们就会告 我们，但从来不会尖叫或怒吼。坐在客
户的办公室 ，我感 己的眼泪不由 主地涌了出来，双 变得
红。我不得不努力控制 己不 哭出来。我 ：“我知 了，我们以
后会努力改善的。” 在去停 场的 上，我对 己发 ， 样的事
情以后永 永 不 再发生在我 上。
回到 石，我开始废寝忘 地工作。我 确保，即使 石及其投
人在埃德科姆交易中亏 ，我们的债权人——为 次交易提供 款
的 也不会损失一分 。埃德科姆只是一只基 的一笔交易。我们
会用基 中的 其他交易，确保 石投 人的整体收益 好。
但是债权人提供的信 是按笔 算。我担心，即使只有一次没有按时
款，也会有损 石的声 。 会减少我们的 款 度、提 款
标准， 样一来，公司的业务会更 开展。
在埃德科姆事件发生后，我们审查了公司的决策机制。 然我们
拥有创业者坚忍不拔的精神，有动力、有抱 、有技 、有职业
德，但是我们依然没有把 石打 成为一个伟大的组织。对任何组织
而 ，失 是最好的老师。一个企业绝对不 掩 己的失 ，而是
开 布公的 ，分析导 的原因，以此学习新的决策
则。失 可 是巨大的礼物，它就像催化剂可以改变一个组织的发展
程， 就组织未来的成功。埃德科姆交易的失 明，改变必 从
我开始——我对潜在交易机会的 估和投 方式必 做出 整。
————
我 入了 多组织常 的 。当员工希望公司接受 己的提案
时，他们往往会向位 权 的 导汇报。如果 导 为提案不好，就
会拒绝他们。不管提案是不是真的不 ，员工 只 垂头丧气地离开
导办公室。几周后，员工带着完善后的提案再来汇报，又 拒绝。
离开 导办公室时，他们的 步更沉 了，心情更加 。第三次，
他们咬紧了牙关，忍受着挫 。第四次，坐在办公桌 的老板 意
不去了。 提案的员工并不差，只是没有 么好而已。但如果第四
次的提案相对 可以，老板最终会 择批准，为的是 大家 开心。
因为我急于给年 的新晋合伙人机会， 他完成埃德科姆交易，
我把 己和公司 置于 之中。我 一场精彩的推 征服了。后来
我才知 ， 个新晋合伙人团 的一位分析师反对 笔交易，分析师
为交易 定 不 。但 个合伙人 他不 把 己的怀疑意 告
其他人。
我应 更加 惕 己的情绪，更加一丝不 地对待事实。交易并
不仅仅是数学 算的 ，其确实涉及很多 考 的客 标准。在
思考和判断的时候，我应 拿出充分的时 ，心平气和地思考，
而不是 两个人在我 前据理力争，而我只是坐在中 决策。
圈到处 是充满 力的人。他们的演示材料做得漂亮，嘴皮
子也 常利索，思 和 快到 人 不上，你必 叫停 样的
演。为了保护企业和组织，你 打 决策体系、改善决策 。决
策系统不应再受制于一个人的 力、感受和弱点。企业 摒弃“单
人决策”的做法，审查并收紧企业流程，制定 则来剔 投 流程中
的个人化因素。
我一直对“不 ”有疯狂的执念，埃德科姆交易的溃 更加
深了 一点。我开始 到投 应 像没有投球时 的篮球 ，只
手 有球，我们 做的就是一直不停地传球，直到确定可以得分的
时候再出手。其他球 可 会失去耐心，在三分球线外失去 心后，
投出一些命中率低的球，就像我们的埃德科姆交易一样。而 石不一
样，我们 继续传球，继续 察，直到把球传给站在篮筐正下方 7
 尺的中 手中。我们 执着而 真地分析每个潜在交易的各个不利
因素，直到确保万无一失。
我们再也不会 某个人总揽一切、独 批准协 。我们决定 所
有 级合伙人参与投 。在我的职业生涯中，我做出的正确决策
比 决策 多，但埃德科姆的收 明我也不可 永不犯 。我的
同事们有数十年的经 ，我们可以共同合作，一 ， 用 体的
智慧来 估投 的 ，提 交易审查的客 性。
接下来， 石 布 定：任何提案 必 以书 备忘录的形式提
交，备忘录必 完整翔实，并 少提前两天提供给参会人员，以便大
家对其 细 理性的 估。之所以 求 少提前两天，是因为 样
研究备忘录的人可以有时 标注、发现漏洞、梳理相关 。我
们 定， 有 大的后续发展，否则不得在会 上对备忘录
任何 充。我们不希望开会的时候 有新增材料传来传去。
开会的时候， 级合伙人会坐在会 桌的一侧，而相关内 团
会在另一侧介绍交易的 情。在会 室周围列席的是各团 的初级成
员，他们的任务是 摩、学习和提供意 。
此类 有两个基本 则。第一，每个人 必 发 ，以确保每
个投 决策是由 体制定的。第二， 把 点放在潜在投 机会
的缺点上。每个人 必 找到尚未 决的 。对 推介的人来
， 种建 性 的 程可 是一个挑战，但我们对 程
了 ，保 只对事、不对人。“只点 、不批 ”的 则 我
们摆 了束缚，我们可以 判他人的提案，也无 担心 可 伤害他
人的情感。
潜在投 机会的优点也应包括在内，但 不是早期投 委员会
的 点。
个小组 剖会一旦结束，无 正在推 交易，现在 有一系
列 决和回答的 ：如果经济 ， 么他们建 石收 的公
司的业绩会如何变化？目标公司的利润会略有下 是直线下 ？如
果目标公司 收 ， 么其中最优秀的经理人是否会离职？我们是否
已经充分考 了竞争对手可 的反应？大宗商品价格崩溃，会对我们
的 利水平 成什么影响（类似收 了埃德科姆后的情况）？他们的
务模型是否考 了所有 些可 性？提案团 会继续研究，找到
些 的答案。在此 程中，他们可以改善提案，找到 因素的管
理方法，也可 会找到新的 ，发现此前可 没有 的损失概
率。经 一 完善后，公司会再次开会 。我们希望，到了第三
的时候， 笔交易中不会再有任何令人不快的意外。
我 决定永 不只与任何潜在投 的主 合伙人交流。如果有具
体的 ， 么我会打电 给最初级的人，一个 整理电子 格、
对数据最熟悉的人。如果在收 埃德科姆前，我 取 种做法，我
可 就会听到分析师对 一交易强烈的反对意 。打破等级制度 我
够了 公司的初级人员， 得不同的 。书 上的分析可 无法
全 反映 ，因此我会亲 分析师交流， 他们从 己的 度给
我介绍交易。此时，他们的 就可以 明 ——你 听出他们是
喜欢 个交易， 是内心忐忑。洞悉人的心理是我作为投 者的优势
之一。我不 住分析中的每个数字。我可以 察和聆听 些知
具体细 的人， 他们的姿势或 判断他们的感受。
为了排 投 流程中的个人因素和 因素，我们 做出了最后
一个 整， 就是 励群策群力、增强 体 任感。投 委员会的每
个合伙人 参与 估提 投 的 因素。以前，内 团 可以只
服职位最 的人，游 个人批准交易，但现在 种方法 不
了。出席会 的每个人 将承担最终决策的 任。我们一以 之，以
可 测的方式做出每一个决策。
着 石引入新业务、 军新市场，我们将同样的流程应用于所
有投 决策中。每个人 参与 ， 对 充分而激烈的
，以 到系统性分 、理 的目的。每次 是我们 些小
团 ，我们彼此了 ，按照同样严格的标准审查每 投 。 种标准
统一的投 方式已成为 石 格的支柱。
————
石创业早期，公司经历波澜，也取得了一定的发展，而 了工
作以外，我的生活依然继续。我和 伦在1991年离婚，但我们继续共
同抚养两个孩子，吉比和泰 。分开是一个痛 的决定。我 得在做
出 个决定之前，我去找 己的内科医生哈维·克 恩博士 体
检。我的 体没有 ，但在体检结束后，哈维 我最 得怎么
样。我告 他，我工作压力很大，也无法对我的婚姻做出决定。我对
婚姻很不满意，但又害怕离婚所带来的一切不 后果。哈维写下了一
个电 号码 给了我， 我去找拜拉姆·卡拉 博士。
拜拉姆·卡拉 博士是一名精神病学家，在纽约 尔伯特·爱因
斯坦医学 担任系主任已有23年的时 。他是19 图书的作者，在曼
哈 经 一家小型 所，美国政府的一些官员也会定期找他做心理咨
 。当第一次 他的办公室时，我明确 示 己不是来接受治疗
的，我只是没办法下定决心离婚。他 我：“ 碍你的原因是什么
呢？”我告 他，我害怕4件事：害怕失去与孩子的关系；害怕分割一
半的 产，因为 是我拼命 来的；害怕失去一半朋友；害怕必
再度约会。
拜拉姆 ， 4个焦 看似合理，但 是没有 理。童年 段的烙
印会伴 个人终 ， 时候父母的离婚可 会给孩子带来精神创伤，
但我的孩子们 已经 大了。如果我想与他们保持 好的关系并为之
付出努力， 么他们也会有同样的想法。 于我的 ，是的，我必
开出一张巨 的支票，但如果 张支票 为我生命中的新篇章扫清
，我就会很快忘 件事。我们夫妻共同结交的朋友可 会五五
分，但 就是人生，必 得接受。 于约会，作为一个曼哈 的富有
的单 男人，我是不会缺少 择对 的。
拜拉姆热情周到，独具 ，经 丰富，令人信服。他的建 给
我的人生带来了无比积极的 变。从此，我每周 会去 他一两次，
主 是 我的工作，而他总 像我们第一次 时一样，客 清晰
地看待 。他理 我的大 ，知 我体 和回应世界的强度。他帮
助我测 己的直 ，消 一切心理、社交、情感和智力影响因素，
我看到真相。
拜拉姆对离婚的看法也是正确的。离婚为我个人生活展开新篇章
扫清了 。我的朋友们 常热心，他们 各种 径帮我安排约
会。其中有一位是克 斯汀· 斯特，她是一名律师，刚刚离婚，在
帕洛 尔托 [1] 找了一份新工作，也已经做好了搬家的准备。 样的约
会前景并不乐 ，我们 很忙，而克 斯汀已经在考 开启在美国
海岸的新生活了。但是我的朋友们坚持 为我应 她。于是，我
答应 一 。
我 得我们的第一次约会很棒，而她 得很奇怪。我们 去我办
公室 的一个派对，她等着我去接她，但我工作到很晚，所以派了
一 去接她。最后，我终于上 了，她看 来很惊 。我匆匆看了
她一眼， ：“嗨，我是史 夫。”然后我翻下 光板，打开小
子，开始用电动剃 刀刮 子。我们先去洛克 勒中心 [2]参加了一个
签售会，然后去 大 索尼广场的一栋新大楼 看了乔治· 克
尔的 演，最后 朋友一 参加晚宴。介绍我俩 的我们共同的朋
友 比·班克罗夫特第二天早上打电 给我， 我约会怎么样。
 “很好。”我告 她。我喜欢克 斯汀，我们也一 参加了好几
个有意思的活动。不 ，克 斯汀 然很合群，却是一个不愿意 分
暴 个人 私的人。她告 比，我们一个活动 着另一个活动，与
很多我 但她不 的人交 ，她感 己像我的 品。她完全
没有享受 个约会。 程太紧，我们根本没有机会好好聊天。 比
我打电 给克 斯汀 歉，然后 她出去吃 ，共度一个安 的夜
晚，两个人真正相互了 一下。我按照她的建 做了，我们的第二次
约会是在第一大 的一家意大利 厅，两个人吃了一 丰盛的晚 ，
聊得 常投机。在晚 结束时，我把 己的日程 拿出来，浏 各种
各样的会 安排， 图把我们下次 的时 安排 去。克 斯汀看
来 常惊 ：她 不习惯像我 样的一丝不 的 人士。
“我们可以快点在一 ，也可以慢慢地彼此了 。”我 ，“我
更喜欢快点。”
天 地，我没有 她失望。在我们开始约会后，她做的第一件
事就是使我杂乱无章的单 汉生活变得更有条理。我和儿子泰 一
住在第五大 950号的一套公寓 ，聘 了一位姓张的厨师。日复一
日，在晚 时，我和儿子两个人的聊天 是：“今天在学校怎么
样？”“ 可以。”——父亲和十几岁儿子之 常 的 种对 。
我从来没 厨房。当克 斯汀第一次来我家的时候，她 厨
房，打开冰箱，发现冰箱 堆满了史 华的 盒。两年来，张师
傅 是 加热 些 品，假 给我和儿子做了 ，但我们完全
没有注意到。
几年后，我和克 斯汀已经结婚了，我们想聘 一位厨师。克
斯汀多才多 ，但厨 不是其中之一。每个 我的人 知 ，在经
一天漫 的工作后，我希望 好好吃 晚 。于是，我们发布了广
告，其中一个名为海米的厨师的简历 我们印 深刻，我们 他来家
。克 斯汀在开 的一瞬 就 出了 个人：张师傅！他只是
换了个名字，侥幸地以为我们可 忘 了 些年吃 的史 华。 就
是纽约！

[1] 帕洛 尔托，美国加利福尼亚州塔克拉拉 的一座城市，位于旧 山湾区 南 。—— 者注

[2] 洛克 勒中心，坐 于美国纽约州纽约市第五大 的一个由数个摩天大楼组成的城中城，由洛克 勒家
族出 建 。—— 者注
 7
创建完美流程

人们在听到我的 投 原则时，往往 会 微笑。我的原则

就是：不—— —— —— ！我从来 不理 些假笑，因为 理
就是 么简单。为了反映 一基本理念， 石创建了一个投 流程，
并 着时 推移不断完善 一流程。我们打 了一个极为可 的
估框架。我们为公司内 的专业人士提供培 ，教他们如何把每个
投 机会提炼为两个或三个主 变 ， 些变 将决定投 否成
功、 否创 价值。在 石，投 决策的核心在于程序严格、冷 稳
健的 估。 不仅是一个流程，更是一种思维方式，也是 石文
化不可分割的一 分。
以下是我们的投 流程：
投 委员会的概念在华尔 和其他 业中很常 。公司的少数
管 交易团 介绍新机会，而交易团 会以备忘录的形式梳理相关
信息。交易团 会努力向委员会推介 个潜在的投 机会，列出交易
的种种好处， 化未来的 利潜力。如果委员会成员 为机会不 ，
就会批准交易，而做介绍的团 会如 ，因为他们知 可以继续
推 了。但如果投 委员会没有批准，交易团 就会 受打击，他们
会垂头丧气地 出会 室，手 拿着备忘录，也 嘴 念念有 。
但在 石不是 样。
我们打 的投 流程是为民主化的决策服务的， 励每个相关人
士 思考和参与，包括交易团 和委员会成员。没有“我
们”和“他们”的划分，也无 一群 老的批准。相反，大家
有一种 体 任感，会共同研究确定影响交易的关 因素，分析在各
种情况下， 些因素会对投 的 务业绩 成什么影响。
每个参会人员，无 历和职务如何， 提出 己的意 ，积
极参与。没有一个人或一群人在 中占主导地位，或手握批准权。
是一 团 动。每个人 必 对变 ，商定一 ，确
定可 的结果 围。在某些情况下，变 是显而易 的，有时则
几 严格而充分的 和 。但是，如果参会人员没有 成一
意 ，我们不会继续向下推 。
 一点 常微妙。很多噪声和情绪往往会影响投 者做出正确决
策的 力，而上 方法既可以排 些因素，又 消 个人 ，交
易团 也不用承受压力，无 保 最终的结果是“正确”的。有时投
数十亿美元，如果 种压力只是 中在少数几个人 上，
就会给人 成 以承受的心理 担，因为一笔不 投 可 拖垮一家
公司、毁掉一个人的声 。
石投 委员会的职 是发现交易、探 交易，但没有批准权。
因为是否推 业务的决策是共同制定的，所以没有人会仅仅因为个人
喜好而兜售一笔交易。交易团 会为潜在交易付出 的努力，搜
各种信息来源， 尽分析，但如果潜在交易没有 到绝佳的水
平， 么我们也不会因为团 的 而勉强批准交易。如果投 有
， 么 在大家，我们 有 决 的 任。但更常 的情况是投
决策是正确的， 时，我们就会共同分享收益。
我们的流程 使每个人，无 其 历如何， 像公司的主人翁一
样做事，仿佛有 合伙人的 本就是他们的个人 本。由于 样的机
制安排，每个人 有充分的动力心往一处想、劲往一处使，每次的交
易 估也 变成一场现场教学。总之， 石成功的业绩 录 以 明
公司决策流程的完善和科学。
 8
石的人才战略

我和彼得向来坚持招聘10分人才。今天的 石可以从最优秀的年
毕业生中 择。2018年，我们的初级投 分析师岗位收到了14
906份申 ，而我们的岗位机会只有86个。 石的录取率为0.6%，
低于世界上最 的大学。如果现在 我申 入 己的公司工作，
我 得 己应 不会 录用。
但 到今天 一步，我们也是经 了多年的反复 炼。公司成
立伊始，我们很 招募和留住想 的人才。招不到人不是我们的 。
第一个 在于，根据我在离开 曼兄弟时签 的条款，我们不 聘
以前的同事，而 些人是我们最了 、最信任的人，也是合作 常
畅愉快的人。他们本来是我们 家初创企业理想的合作伙伴。第二
个 在于，当时华尔 的大公司更像是 ，而不是企业。如果离
开 盛然后加入摩根士丹利，就好像一个卡曼契人 [1] 加入 克斯
[2]
族 一样——不同企业之 的文化天差地别。当时， 石 一个狩猎
小 算不上，更不用 是 了。 曼兄弟的 模巨大、系统复
杂，几乎 及了华尔 的各个 ，所以我基本不用考 华尔 的人
才 伍。而且，由于 石 没有 立成体系的 和岗位，我 亲
参与 ，和新晋员工一 工作。在 个 程中，我发现了 业
的一个真理： 个 业 励人们 欺欺人。大家 为 己很厉害，也
会告 你他们很棒，上一份工作从来没有搞砸 ，现在只是在寻
求“更多的机会”。在聘用他们后，你就会发现，他们一 力 不
。于是，你必 他们离职，再找更多的候 人。你必 再从第二
组人中 筛 ，可 到了第三组才 找到 己想 的人。而第一组
和第二组的人会告 其他人，在你的公司工作太 了， 一步增加
了招聘公司的 度。
第三个 就是我。 然我擅 募 和交易，可以努力保持现
流源源不断地 入公司，但在创业的前5年，我对人才的招聘和管理一
窍不 。彼得有时会 朋友来公司工作，即使没有 合他们的业务。
而真正有业务的合伙人会各干各的事，他们完全不知 公司其他
在做什么。信息在我 汇总，但我不 确保每次 把信息传出去。
我们更像是个体的 合，而不是一个团 。我为 己找了理由：我们
所处的 业竞争激烈、 不易，所以没有时 及他人的感受。实
则不然。
————
1991年， 石招聘了 批MBA毕业生，我 为 是公司开始优化招
聘和培 流程的机会。 一刻我就知 石必将成功—— 些把职业
生涯交给我们的前 无 的年 人，就是 石的未来。为了回报他
们，我们有 任打 一种企业文化， 他们 够在 实现 己的抱
。
我初入职场时经历的华尔 文化是 不 的。 曼兄弟的人头
明、性格坚 ，也 了很多 ，但人 关系极为复杂，有时会有人
恶 伤人。 石发展早期的企业文化与我们供职 的机构相似。尽管
我们努力创建一家新型的公司，但仍有一些中层对手下的员工极为
刻。他们偶尔会对下属大发 气、出 不 ，甚 会推推搡搡。他
们会等到周五的最后一刻再布置工作，目的是 下属周末没办法休
息。有一次，一位年 的分析师因恼羞成怒而 坏了一台影印机。我
听 之后心想， 太疯狂了。
为了把公司恶劣的 为斩 根，我们 了一个名为“尊 工
作”的团 。团 了整个公司的人员，以便了 现状。他们把
石员工分成小组，每个小组排练短剧，由演员或员工本人扮演 凌者
或受害者的 ， 演的形式向大家展示 己的 为。每次 演
我 会坐在前排看。 些演员的 演令人 惊，公司同事的 为很
，但可怕的是， 些 是真实发生的，是不可否 的。正 缺点是
消 种 为的第一步。我们明确 示，如果有人再有类似的 为，
么“ 事者”将 。我必 出 己的价值 ，并维护 些理
念，向公司的每个人 明我的严 态度。
正如我们在埃德科姆事件之后 新思考公司的投 流程一样，我
们现在假 己就是 些加入 石的年 人， 处地地思考他们想
从公司 得什么。在帝杰 券工作的时候，我从来没有接受 正 培
。我在办公室畏 畏尾，希望没有人注意到我，害怕别人发现我的
无知或无 。我当时一定是曼哈 东区止汗剂买得最多的人。而在
曼兄弟，我只 从 己的 中学习。在 种环境中，学习的 展缓
慢，不确定性又 ，会对心智 成很大的损耗， 人倍感倦怠。因
此，在 石，我们投 打 了一个全 的培 划，确保新员工在开
始工作之前就掌握工作内容和技巧。我们希望他们 够尽快 得主动
权，在工作中发挥积极作用，熟练掌握 和交易的基础知 ，时刻
牢 公司的文化，不再掩 和 瞒 己的无知。新人是我们最宝 的
源， 个 效的培 划产生了很好的实 效果， 他们 得了信
息和信心， 他们感 己受到 ，帮助他们投入工作。与成果相
比，培 划的成本可以忽略不 。
我们明确 了公司对员工的一系列期望，我也在欢 新晋分析
师的 中提出了 些 求。公司的期待可以归结为两个 ：卓 和
信。如果我们 为投 人提供卓 的业绩 现，并保持白璧无瑕的
声 ，我们就有机会发展壮大， 求更具 味性、更有价值的工作。
如果投 现不佳或 信受损，公司就会失 。
为了确保大家 真正理 我传 的信息，我从狭义、实用的 度
定义了“卓 ”：卓 意味着一切 做到100%， 意味着“ 失
”。 石与学校不同，在学校，答对95%的 就可以拿到A。在
石，对我们的投 人来 ，5%的 现不佳 意味着巨大的损失。 求
卓 会带来很大的压力，我推 两种 压方法。
第一个方法就是专注。我对新人 ，如果 得工作 太大， 以
招架， 么 把 分工作分给他人。 一做法可 有点不合常理。
求卓 的人往往会主动承担更多 任，而不是放弃 分 任。但是，
公司 层关心的是把工作做好。如果承担太多但结果不好，你就不是
，也没有什么值得 扬的。更好地专注于 己可以做的事情，出
地完成工作，把剩下的任务分 给他人。
充分把握机会、 求卓 的第二个方法就是在必 时寻求帮助。
石 团 参与 大 交易的人比比皆是。你 一个晚上才
决一个 ，但更有经 的同事很可 会在更短的时 内 决 个
。我建 ，不 浪 己的时 新制 子。你周围有很多现成
的 子，在等着你加大 力、提 ，朝着新的方向推 。
于 信，我 为最简单的方式就是从“声 ”的 度理 。为
了 得 好的声 ， 从 。我在 城 区 大， 时 ，
我就一直 循着中产 级的价值 ，持续建立 己的声 ： 实善
、吃 耐劳、尊 他人、信守承 。 些价值 听上去很简单，因
为确实并不复杂。复杂的概念会在我们工作的 和 惑中消失殆
尽。所以我给新晋分析师的信息很简单：坚持我们的价值 ，永 不
拿公司的声 冒 。
在我的职业生涯中，我曾与华尔 最不堪的人打 交 。我曾
人们 信弃义，给 己、公司和家人带来灾 性的后果。20世纪80
年代早期，我在 曼兄弟公司主管并 业务，丹尼斯· 文在我 壁
的办公室工作。丹尼斯刚刚组建 己的小家庭，与我们 些 家并
无二 。但在1986年，他承 了 己内幕交易、 券欺 和做伪 的
罪 。他一直在收 与 划收 企业相关的机密信息，并 买了目标
公司的 票。在收 消息宣布后， 收 公司的 票上涨， 文 得
了巨 法利润。他最有名的同伙是伊万·博斯基。 个交易员总是
穿着三件套 ，稳居华尔 中心， 了数千万美元。每个人
博斯基，每个人 他打 交 。
20世纪80年代初的一天，博斯基 我去第四十四 的哈佛俱乐
喝 。他 先 我喜不喜欢 曼兄弟。我告 他，我工作得很开
心，也很喜欢 些交易和 模。然后他 我：“你不想 更多的
吗？”我 示 己已经 得不少了，将来 会有更多的收入。“但你
不想早点儿拿到更多 吗？”他 。我以为他在给我推 工作机会，
所以我告 他在 曼兄弟挺好的。但他 在继续 个奇怪又含糊
的 ：“你不想 更多 吗？”
最后，我 他是不是 有别的事。他 没有了，然后开 我回
家。我没怎么在意 件事，直到博斯基在1986年因为 文的
捕。《华尔 日报》刊登了一篇故事， 了博斯基如何引 另一位
同 · 格尔入伙。 格尔是基德 券的并 业务主管。博斯基
他在哈佛俱乐 ，也提出了同一个奇怪的 ：“你不想早
点儿 更多 吗？”
博斯基、 格尔、 文， 有一位更年 的 家 拉·索科洛
夫 了监狱。当看到 则新 的时候，我突然意 到， 文一定曾
经直接从我的办公桌上拿 一些内幕信息材料。他一定来 我的办
公室，把相关材料拿 ，交给了伊万·博斯基。
我把 个故事告 给第一年加入 石的同事，以此作为 示。博
斯基、 文、索科洛夫和 格尔 些人 我们 差不多。我们工作生
活、为人处世的方式 一样，他们却因为内幕交易而入狱。我给新人
发出 告：“如果我在 石抓住你们做类似的事情， 么我会亲 把
你们 监狱。”我 样 ，不是为了吓唬他们，而是为了帮助他
们。我在消 他们的疑惑， 他们更容易做出正确的决策。
我和彼得在1991年招聘 一批MBA毕业生的时候， 划的 是几十
年以后的事。我们希望有一天，我们可以把公司交给 个团体。我们
希望 些人可以确保 石在我们离开后也 期发展壮大。他们代
了公司的未来。我们为他们提供培 ，不仅 把他们培养成出 的
动员， 他们成为教练，为未来的新人提供培 。 石 打 信
息机器、增加新的业务线、实现 模化发展，所有 些 想 取决于
些二十多岁的年 人 否发挥我们在他们 上看到的潜力。我们的
注正确与否，只有时 才 明。
事实 明，我们做的是对的。第一批MBA员工中的 多人，以及紧
其后的人，多年来一直留在 石，成为我们 业中最成功的投 者
和管理者。

[1] 卡曼契人，在欧洲人来到美洲前居住在美国怀俄明州东 普拉特河沿岸的一支美洲原住民。—— 者注

[2] 克斯族，易洛 联盟中位于最东侧的北美原住民 族。—— 者注
 世民成功投 的十五条法则

1 充分使用手中的一切工具是投 的关 。
2 在 界，突如其来的 气 ，一笔糟糕交易，一笔不 投
， 可 将你击垮。
3 打 多样化的业务类型以应对市场的竞争和变故。
4 在寻找投 人的 程中，投 人的决策 度 低，各方 得的
利益 大。
5 在充满变化和 压的投 环境中，启动和管理变化是 成功
与否的标准。
6 为了排 投 流程中的个人因素和 因素， 励群策群
力、增强 体 任感。
7 时 会对所有交易产生 影响。等待的时 ， 有可
出现意料之外的棘手事件。
8 洞察模式、研究新型 决方案、打 新模型，加上 而不 的
意志力，一切想法 变为现实。
9 如何 对压力？（1）客 、理性地 眼前形势。（2）屏
其他所有内容，只关注交易 点。（3） 点时 己 缓下来，倾
听者不介意多 一点时 。
10 企业 摒弃“单人决策”的做法，审查并收紧企业流程，制
定 则来剔 投 流程中的个人化因素。
11 外的付出一定会换来意外的收 ，并将 渐变成一种志在必
得的信念，一种 而不 的精神， 些会在投 程中成为取之不
尽、用之不竭的无形 产。
12 杠杆收 中投 者 取的 改 措施包括：提 制 、 源
利用和 效率，投产新的产品线，拓展新的市场，技术升级以及提
升公司管理团 的 导水平。
 13 杠杆收 有三件事情令人印 深刻：（1）无 经济环境如
何，杠杆收 可以从经常性 用和投 利润中收 产、 取收
入。（2）你可以 杠杆收 真正改善你所收 的公司。（3）可以
大 。
14 投 的 原则是：不—— —— —— ！为了反映 一基
本原则， 创建一个投 流程，并 着时 推移不断完善 一流
程。 打 一个极为可 的 估框架。 为公司内 的专业
人士提供培 ，教他们如何把每个投 机会提炼为两个或三个主 变
， 些变 将决定投 否成功、 否创 价值。投 决策的核心
在于程序严格、冷 稳健的 估。 不仅是一个流程，更是一种
思维方式。
15 任何投 的成功与否在很大程度上取决于所处经济周期的
点。周期会对企业的成 、估值及潜在回报率 成 大影响。周
期最终是由各种各样的供 因素决定的。理 些供 因素，对其
化分析，就可以很好地确定你与市场离 或底 的 离。

周期 成 回报
任何投 的成功与否在很大程度上取决于所处经济周期
的 点。周期会对企业的成 、估值及潜在回报率 成
大影响。

失 催化 发展
失 可 是巨大的礼物，它就像催化剂可以改变一个组
织的发展 程， 就组织未来的成功。

卓 失
 “卓 ”：卓 意味着一切 做 到 100% ， 意 味
着“ 失 ”。在学校，答对95%的 就可以拿到A。在
石，对我们的投 人来 ，5% 的 现不佳 意味着巨大的损
失。

信 声
“ 信”即坚持我们的价值 ，永 不 拿公司的声
冒 。
第三 分
掌控
 开放 体 划之外
人生中 的一点是始终对新体 持开放态度，即使
些体 并 完全在 己的 划内。

人才 权力 源优势
引入管理人才，授予人才充分的权力，可以推 公司的
制度化建 ，为公司完成一些最大的交易提供 源优势。

创业 痛 新事物
没有创业者会 想到未来的痛 ，也没有人想 痛 ，
但现实就是，新事物的 生必然伴 着 痛， 是不可 免
的。

同类 热忱 努力
初创企业的 导人在招募优秀人才时，只 一个简单的
：“ 个人是否像你一样，对壮大企业的使命抱有同样
的热忱，愿意付出同样的努力？”
 1
我的经 与教

到1994年，拉 · 克已为 石 管理公司募 打 了两只大

型基 ，管理着约200亿美元的抵押 款支持 产。但美联储的加息幅
度 了 期， 着短期利率的 ， 期利率也大幅上涨， 多债
券投 者 措手不及。债券价格急 直下，市场后来把 一事件称
为“债券大屠杀”。拉 手下基 的价值也 拉低了。
拉 想出售 业务。其中一只基 即将到期，他担心由于业绩
下滑，投 者 收回投 。我据理力争：的确，我们和其他市场参与
者 在经历 时期，但拉 及其团 是 个业务 域内最优秀的，
我 想继续发展。即使业绩有所下 、投 人 回 ，我也确信债
券 一 产类别最终会复 。我告 拉 再等待一段时 。一旦时
机成熟，我 为出售 产或业务是没 的，但现在 不是时候。如
果我们坚持下去， 业务将会 模巨大。
但我无法 服他。“为什么我对你的信心比你 己更大？”我
他。他告 我， 笔业务占他净 产的100%，但仅占我净 产的10%，
因此我们对 的偏好不同。我们就 笔业务来回沟 了好几个月。
我们的另一个分歧是业务的权益 。根据我们最初的协 ，
石拥有 石 管理公司一半的 权，拉 和他的团 持有另一半。
我们同意将各 的 份减少到40%，拿出20%作为 票分 给员工。如
果在此之后 有任何 一步的 权稀 ，则从拉 所持的40% 出。协
就是 么 定的。但没 多久，他们就 求我们放弃更多 权，我
拒绝了。拉 和他的团 常愤怒， 所有的工作 是他们干的。而
我 为，一旦签约，就 按协 执 。但现在回想 来，我应 把协
放在一 ，满 拉 的 求。
石、拉 及其团 最终把 石 管理公司的 权出售给匹兹
堡的一家中型 PNC。其中唯一值得回忆的是 新命名 家公司的
程。一旦PNC持有公司，公司的名字 就不 再出现“ 石”的字样。
拉 希望新名字也 反映 家公司 石曾经的联系，他建 使
用“ 砾”（Black Pebble）或“ 岩”（BlackRock）。我 得 砾
听 来不够大气。于是我们 择了 岩[1]。
 出售 业务是一个大 特 的决定， 任在我。拉 入困境
的基 从1994年的最低点恢复，而PNC在 次投 中大 一笔。我一直
想 着拉 可以成功打 一个大 模业务，他也的确成了全球最大的
传统 产管理者。现在我也经常 到他，他 得 常开心。 石和
岩的分 扬 令人唏嘘。两家公司 在曼哈 中城，相 一 之 ，
是由同一个办公室的几个人创立的。我时常想 ，如果两家公司当初
没有分开，现在会发展成什么样呢？
如果今天再 我 对1994年的情景，我会想其他办法，不会把
石 管理公司卖掉。拉 是个11分人才，他的业务正是我们想 在
石建立的业务——不仅有机会产生巨大的利润， 产生一种知
本，为公司的所有业务提供信息，增强我们在其他 域的业务
力。此外，拉 的技 是对我本人技 的 充，他是一位 同凡响的
人才和管理者。我专注于 流动性 产，而他擅 流动 券投 。我
们本可以在同一个企业 展开 两个业务。
但作为一个缺乏经 的 席执 官，我犯下了 ，任由我们之
的差异不断扩大。我坚持不 稀 石持有的 权，因为我 为尊
原始协 的条款是 德原则。其实，我应 到，当情况发生变
化、业务 现极好时， 整有时也是必 的。
————
当第一次想到增加 石的业务线时，我们的宗旨就是 有 择性
地 入新 域。新业务不仅本 现出 ， 整个公司 得更
多信息、知 和技 。我们相信，我们从不同的业务 域学到的东
多，公司的发展就会 好。 是哈佛商学 传授的一个理念：在商
界，一切 是相互联系的。与竞争对手相比，我们寻求机会、分析市
场的 度和方法会有所不同。我们的 会更加多样、分析会更为深
入。我们公司的信息来源 多，我们知 的就 多。知 的 多，我
们就 明，想 与我们合作的人就 多。
1998年，我们在欧洲开展了 笔大型交易，收 了 国的 伏伊
团。 伏伊 团持有伦敦四大历史悠久的 级 店： 伏伊 店、
克拉 奇 店、伯克利 店和凯 德 店。当时我们 没有在伦敦开
固定的办事处，交易 判也很 ，因为业主多年来一直在反对出
售。于是我乘 机去伦敦签字。之后，我去了位于梅 尔区的克拉
奇 店。我找了一个沙发，坐下后整个 体深深地 了 去， 盖几
乎 耳朵同 。 个 店亟 彻底整修。
 可是， 石有什么 格改 店呢？ 国媒体把我们称为“
人”，是一群 毁掉 些国宝的无知的美国人。我知 ，克拉 奇
店 新 修的效果将决定 国对 石的 价。 个 店是伦敦最大、
最传统的 店之一，也是女王的最爱。如果我们做得漂亮，将来在
国开展业务就会更容易，效果会比任何广告 好。我 得 工作很
，于是亲 承担了 店修复和 新 修的监督任务。我喜欢参与
美好事物的创 。
我 为， 国人满意，最好的办法就是聘 一位 国 师
来翻新 店。我打电 给 克·伯利，他在伦敦创建了一系列 格时
尚、 受欢 的俱乐 和 厅，包括安娜 尔 厅和亨利 吧等。我
建 他在克拉 奇 店开一个俱乐 。他 告我不 他合作：“因
为我特别不 理。”他告 我，他在伦敦 修亨利 吧时，供应商
把主 厅烛台搞 了， 来的烛台与 定的不符。 个 目已经延期
了几个月，他的家人和商业伙伴 在努力推 ，希望早日完工。他们
劝他暂时将就，不 为了几个烛台再推 开业时 。但伯利不愿意
步。他 等到一切完美再开业。“我们 了很多 。”他告
我，“但我不在乎 ，我关心的是完美。 会影响我看待事物的方
式。”他为了 求卓 ，放弃了 松无压力的生活，我 示完全 理
他的 择。
后来，我 来5位 级 国 师，又组织了几位品味出众的上层
社会女性组成专家组， 师给专家组做演示。我 了9个月的时
，才把 师和专家组 到一 。在一天的演示结束时，我 专家
组 投票。其中一位女士举 手来 ：“我必 投给其中的一个
人吗？”她们最终 成了一 意 ：一个 不喜欢。
第二天，专家组的一个成员、我的朋友多丽特·穆 伊 给我打
来电 。她 得我 的人根本不是 国人，于是她向我推 了一位
住在纽约的法国人。我心想， 样的人并不是 修 式 格伦敦 店
的理想人员，但我已经无 可施了。
几天后， ·德 来到我的办公室，他打扮得一丝不 ，全
散发着 人的法式气息。他 了我两本关于他 作品的书，并
：“我不参加 。如果你想聘用我， 直接聘用我。此外，我不
做商业工作，因此对我来 ， 个 目是不合 的。”
我 然感 很好奇。 种 判必将不同寻常，所以我开始发 探
测器，看看 不 穿 强大的 。我 ：“既然你不做商业工
作， 你 做些什么呢？”
 “我做大房子。我刚完成的一个大房子的图书 比克拉 奇 店
的大厅 大。”他又强 ，“我工作的时候没有 算。”
“听 来很有意思。”
“本来就很有意思。”
“出于好奇地 一下，你有没有做 任何商业工程？”
“是的，我给朋友拉尔夫·劳伦做 。”拉尔夫在 新 己
在新 德 的 店，他 复刻凯 德 店的楼梯 。“我告 拉
尔夫，我不 复刻凯 德楼梯 的样子，但 复刻楼梯 的精
。”于是， 一直在纽约和伦敦之 来 去，打 复刻了精
的楼梯 。他告 我，他曾因不同的活动和原因在克拉 奇 店住
17次。他 为， 是一个“混乱的 店”，其中一些房 是格 吉亚
格，一些是维多利亚 格， 店缺乏整体感。他已经在头 中 新
了整个 店，他 ：“我就是 种思维模式。我住在哪 ，就会
想如何把 个地方 修得更好。”
不 的人聊天，无 聊什么， 应当始终保持耐心，持续提
，直到找到一个共同点。 不仅经常在克拉 奇 店住， 思考
如何 店， 一点告 我，他最初对商业工作的保留意 是真
实的，但可 并不完全符合现在的情况。克拉 奇 店的 修可 会
招 怀有敌意的 意 ，而 有信心把 店改 好。现在，我
做的就是把他 服。
“我知 你不做商业工作，但我感 根本算不上一个工
作，”我 ，“你已经在 海中 新 了 个 店。”更 的
是，对任何 师而 ， 个 店 会是最好的广告。我 很多
师和 师，但从未听 他， 一个 目就 增加他的知名
度。“每个来伦敦的富人 会知 是你 修了克拉 奇 店，如果他
们喜欢，就会聘用你的。”
“我会考 下，然后打电 给你。”
两周后，他回到我的办公室。“我考 了你的意 ，我 得做
个 目很容易，也 做好。”我 他有没有什么 思 或 案给我
看。“我的工作方式不是 样的， 则是：我会 你 和概
念，向你展示我的想法。你可以对我的想法 示喜欢或不喜欢。我会
和你一 工作，你可以否决我的任何想法， 否之后，我会再提出一
个 决方案。”
 到了 一步，我决定把坏消息告 他。考 到我们收 店最终
支付的 用，公司已经没什么 聘用一名昂 的 师了。现 对我
们很 ，因为我们正努力从 笔交易中 利，但 对他来 不 么
。对他来 ， 家 店本 就是一个很棒的广告。他也不亏，我
们也不亏，完美的结果。
“你 每个人 样 吗？”他 。
“我只是实 实 。”
“我唯一的回答应 是‘不好’，但我现在 ‘好’。”
的工作极为出 。 修完成后不久，我就收到住在伦敦的流
亡的希 国王寄来的一封信。在我们收 了克拉 奇 店后，他曾给
一家 国报纸写信，称我们 些粗 的美国人会摧毁他最喜欢的
店。而在看到了 石及法国 师的工作成果后，他很友好地写信给
我， 示 己之前是 的。
————
伦敦 店交易的成功是 石决定在 国开 个海外办事处的原
因之一。在20世纪90年代末， 多竞争对手开始开 国 办事处。
全球扩张的理由有很多，其中最 切的理由就是可以 得更多投
机会。我们可以募 新的 ，找到回报投 人的新方法。如果美国
再次 入 ，我们就可以把 点 向欧洲等发 市场，或亚洲、拉
丁美洲和 洲等发展中市场。但是， 然之前在其他国家也开展了一
些交易，如收 伏伊 团，但公司并没有加 海外扩张，原因
有二。
先，我们最 的投 则是：不 。我们在美国发展很
利，有很多交易机会。我们了 ，也知 如何把 最小化。
而在新的市场中，我们必 从头开始学习。
其次， 从埃德科姆事件后，公司 立了严格的投 流程，而海
外扩张可 会影响 一流程。流程成功的关 在于同一批人 处同一
个房 ， 期共同审查几十个交易， 彼此对交易的信心水平。在
得出结 之前，我 相关人员亲 向我介绍 笔交易。我可以从他
人的 中听出细微差别， 他们的 体 判断， 些信息
他们汇报的内容本 一样 。如果我们与分布在全球各地的办公
室只是 电 交流， 么我想我们很 保持公司投 流程所 的严
性。 会 技术的发展改变了我的想法。2001年，你可以实时与
千 之外的人 互动。 一年，我们在伦敦开 了办事处。
 如果私募 在海外 立前哨， 国明显是 。 是欧盟交易最
活 的国家，我们也做 一些交易（如收 伏伊 团），只是没有
把团 搬 去。对美国公司来 入 国市场相对容易，因为 国的
、法律制度和整体 商环境与美国相似。但是，我 得 石
在 国独树一帜。我们 察了一些在 国做交易的美国人，他们穿着
定制 和 子，伪 成 国人。我们也看到一些在 国做生意的欧
洲人，他们对 国人心怀敌意—— 国和欧洲大 之 的不和已有数
百年的历史。我们 为，我们的优势是毫无掩 的美国、毫无掩 的
石，我们 在没有任何文化包 的情况下，为市场提供 得美国
的 径，提供美国的商业知 。我们就是一群 真价实的美国人，
在 国做生意。
大多数创办新企业的公司 会 择一位沉稳并且有着 深管理经
的人士担任 人。是发展更 ， 是保持我们的文化更 ？
两者相比，我们 为派 一个 体现 石文化的人更为 。所以，
我们 择了一位我们可以绝对信任并渴望在 石 团内 建立 己企
业的人。
戴维·布利泽1991年从沃 商学 毕业，毕业后直接加入 石，
是我们招聘的 批应届毕业生。我在深究交易细 时，会突然给初级
分析师打电 ，他就曾是其中之一。他喜欢可口可乐、汉堡包和纽约
洋基 ，从不穿定制 ，是个由内到外地地 的美国人。他性格
开朗，善于交 ，为人 明，富有企业家精神。
唯一的 是戴维 己不想去。他和妻子 森 没有孩子，他
们担心 国医 的医疗条件不好。所以我和克 斯汀 他们去中央公
园南 的一家法国 吃 。我向戴维和 森承 ，如果他们
任何医疗护理，公司会支付往 美国的机票，如果 森怀孕了，
么他们两个人可以在 产期前一个月回来。对当时的公司来 ， 种
安排的成本很 。但我希望戴维 去 国。我向他们保 ，我 的
每个搬到伦敦的人 爱上了 。他们最终去了伦敦。
戴维 择 乔·巴拉塔成为他的助理经理。乔曾在摩根士丹利工
作 ，也是二十多岁就来到了 石。乔热 创业，痴 于商业世界，
而不仅仅是 。他工作努力，曾经在一些待人接物最不地 的合伙
人手下度 一段 的时期。但他挺了 来，为 己打 了极佳的声
。像戴维一样，他 直 地理 石的投 流程和企业文化。
他们带着 抵 伦敦。我们当时 没有办公室， 租了一小块
KKR 团的办公区。借助 石在私募 权和房地产方 同一 的专业
知 ，他们开展交易，收 了 吧、 店和主 公园，并扩展到欧洲
其他地区。他们富有创 力，积极 取，完成了 石历史上一些最为
成功的交易，建立了公司第一个全球前哨基地，并完整地保留了公司
的核心文化和纪律。后来，戴维和 森在伦敦一共养 了5个孩子。
与此同时，在纽约，我们也在不断扩张。汤姆·希尔是我在 军
备 就 的伙伴，我们两个也曾在 曼兄弟共事。我 他打 了
一个新的对冲基 业务—— 石另类 产管理公司（BAAM）。当时，
石在另类 产管理 域刚刚 步，汤姆接管了 一业务，并将其发
展成为全球最大的对冲基 全权委托投 者。他最开始管理的 产不
10亿美元，到2018年他 休的时候， 产管理 模已经 了750亿
美元。
————
戴维和乔抵 伦敦不到一年的时 ， 石租用的办公室已经不够
用了。当 入新市场时，公司做出的每个 择 是一种信号，包括聘
用的人员、租用的办公室。 些 是公司品牌的 组成 分。我下
定决心 新的欧洲总 充分体现 石的价值 ： 求卓 、 实守
信、关怀所有与我们有关的人——我们的员工和投 人。
当我们聘 的房地产经纪人打电 给我时，我正在法国度假。他
他在伦敦找了5个地方，想 我看一下。我穿着牛仔 和 球 乘
机到 伦敦。 5套办公室光线 不好，卫生 很差，天 板 太低，
窗户也 很小。我告 房地产经纪人， 些地方 常不好，而他告
我， 些是 伦敦 城以外最好的办公地点了。现在我亲眼 到了
个经纪人：油光的头发梳到 后，穿着紧 底细白条纹 ，翼
尖 上 了 掌， 来发出啪嗒啪嗒的声 。
当我们 经 伦敦市中心的梅 尔区时，我注意到伯克利广场
有一个 围 来的建筑工地。 个位置很不 。
“ 个地方怎么样？”我 房地产经纪人。
“租不了。”他 。 现在 处在打地基的 段，但房地产经
纪人声称业主在建筑完工前拒绝签署任何租约。我坚持 看一看。
我 停下来，我们 到建筑工地办公室，找到了现场经理。我
示他的建筑 目看 来 常棒。他 他们为此感到 。我 业主
是一家保 公司， 是几个 明的企业家？经理 是保 公司。
 当时，伦敦房地产的价值似乎正在下 。租 每平方 尺60
。我猜测业主最初的租 期待值是每平方 尺70 。如果市场
继续下 ， 么 座建筑很快会成为一个亏损的 目。我 求现场经
理打电 给业主，告 他们我会以每平方 尺80 的价格 少租用
一半的空 。如果我租下半栋大楼，每平方 尺支付80 ，而又没
有发生 大意外，业主 以每平方 尺60 的价格租出去另一半
空 ， 样 是可以 到他们每平方 尺70 的 期。
“我知 我的穿着不像一个真正的商人。”我告 现场经
理，“但我告 你我会付80 ，我一个人就 拍板，不用向任何人
汇报，我们会付 ，所以 业主知 。如果业主希望我们租一半以
上，我们就租一半以上。”
当我们离开的时候，房地产经纪人开始批 我刚才的做法。他
，之前就告 我业主不准备签署租约，我浪 了他的时 ，更是毁
掉了我们在 个楼 租用办公室的机会。幸 的是，他 两点
了。业主第二天回电 他们接受我的报价。我们可以租用一半的空
。现在， 石租用了 一楼以外的全 楼层。
如果办公室不完美，我是不会罢休的。拥有美丽的办公空 ，吸
引最优秀的人才， 客户对我们的 力更有信心， 些回报
支付 外 用来完成交易的成本。 想 得 己想 的东 ，最好
的方法就是先弄清楚 提供给你 个东 的人想 什么。我消 了业
主对租 下 的担忧，于是得到了我想 的办公空 。
刚开始，我们把 修交给了公司内 的 施 。他们聘 了一
家 公司，来纽约为我们做展示。 家公司建 我们在大堂放一块
巨大的天然木材。我 得 样看 来像添柏岚的一个分公司。
“我们不是一家 店，”我告 他们，“ 太烂了。”
“您不喜欢哪 ？”他们 。
“我哪 不喜欢。”
“我们可以改善。”
“不 ，你做不到。一旦你想出了 个 ，你就没办法再改善
了，因为 理念本 就是 的。我也不想 你 着改善了。你也
可以稍加改善，但我 为我们的合作 是到此为止吧。”
伦敦办公室最大的特 就是空 充 、窗户宽敞。我 来在纽约
的 师斯 ·米勒· 格尔，他提供了一套漂亮的 方
案，我们在世界各地的办公室 今 在用：一条不 带穿
桃木 板。伦敦和纽约办公室之 唯一的区别就是灯光，所以我们
用略有不同的地毯，根据光线 ，以 到看 来相同的效果。
公司之前没有 么漂亮的 。当时 一 可 新 独特。
在 曼兄弟的时候，我意 到我在办公室待的时 比在家 多，
所以我想 一个美丽的办公环境， 会 我心情更为愉悦。我希望
石的每个人 拥有 样的办公空 ：温暖、优 、简约、平 ，
然光线从巨大的窗户倾泻而入。当人们来到 石办公室工作或参加会
时，我希望他们 像我一样 种体 所 撼。
————
2004年的一个晚上，我在法国东 旅 。我的司机不会 ，
我也因欧洲旅 而疲惫不堪。手机响了，是一个猎头打 来的。她
我是否有兴 成为华盛 特区 尼 演 术中心的主席。
个电 我很惊 ，当时我甚 不知 尼 演 术中心是
做什么的。她 是位于华盛 特区的“林 中心”，主席的职务是
兼职。我告 她， 然我很喜欢 演 术，但我有一份全职工作，也
就是经 石。但她坚持 给我提供一些相关 料。
几天后，曾经担任罗纳德· 根总统办公厅主任的 ·杜伯斯坦
给我打来电 。他告 我，在华盛 ，为纪念约翰· 尼 总统而命
名的 尼 演 术中心是绝佳的社交场所。其 事会中有内 成
员，每次总统来中心参加活动，我也 到他。 中心是两党联立
的，所以不允 游 。 也是华盛 的社交中心，因此主席必 在
华盛 的各个圈子中 搭建桥梁——政界、商圈、法律界、文化圈，
把美国和全球的精华带到 。
我一直对政治着 。 中时，我就竞 学生会主席，拜 埃
夫 尔·哈 曼，在准备离开 曼兄弟时，我也接受 白宫的 。
从 石的 度看，我们 临着 来 多与监管和税收相关的 。我
们目前的投 人包括州级、国家级和国 投 基 ，因此各级的政治
活动对公司业务 来 。如果在华盛 拥有一个正式职位，我就
结 新朋友，了 更多信息。我打电 给我的老朋友简·希契科
克。她是住在华盛 的剧作家和小 家，我想听听她的建 。“史
夫，”她 ，“你必 接受。”
安排我去 事会。我从 事会了 到了相关信息：中心的目
标、挑战以及主席的 任。 后来打电 给我， 事会很惊 ，他
们 为应 是他们 我，结果我 了他们。我告 ，我的目标
是学习。我并没有 图 服任何人我 合 份工作。 与我对 石
的理 相同。如果双方 可以保持 松开放的心态，积极互动，
么双方是否合 便是显而易 的。从 天的 来看，我和 尼
演 术中心似乎很契合。
接下来， 我 参 员特德· 尼 ，每一届新任主席 必
由他代 尼 家族批准。特德来到纽约看我，告 我，在他的哥
哥杰克[2]和 比[3]20世纪60年代 暗杀后， 尼 家族将其公共 产分
开管理。特德 尼 演 术中心；杰克的女儿卡罗琳 [4] 波
士 的 尼 总统图书 。
“我对 尼 演 术中心有一个简单的 则。”他告
我，“我会支持你，并确保你从国会 得所 的 。即使你搞砸
了，我也会支持你。在华盛 特区，你有任何 求， 可以给我打电
，我 搞定。”在我的想 中， 个 程会涉及各种各样复杂的
政治因素，而特德的承 我 离接受 个职务更 一步了。
我告 特德， 有一件事：我想 卡罗琳介入。她代 下一代
尼 家族，却从没有来 尼 演 术中心。他 他会 她 。几
天后，卡罗琳打来电 ，我们安排了一次会 。我告 她，我希望她
成为 尼 演 术中心勇于变 、焕然新生的 征。我知 ，她本
并不想做类似的事情，但对 尼 演 术中心来 ， 是正确的
择。如果她不 参与，我就不 同意担任主席。令我 兴的是，她
同意参与 尼 演 术中心的活动。她开始每年主持 尼 演
术中心 奖电 奖典礼，戴着她母亲 名的 石耳环。
参与 尼 演 术中心的事务，也 我与乔治·W.布什 新取
得了联系，他在耶 大学比我 一届。我在1967年的双亲 天
了乔治的父亲，他后来成了第41任美国总统。为了纪念我的任命，第
一夫人劳拉·布什在白宫的私人场所举办了一场午宴。午宴的 糕复
刻了 尼 演 术中心的样子， 糕上的建筑模型上 盖了一层巧
克力翻糖， 台是用 制作的，乐团成员是桃子切片， 盆子代
了 众。
有一次，我和乔治在白宫等着参加一个活动，两个人有几分
的时 聊。
“你怎么会在 ？”我 。
“什么？”
 “你是怎么 来的？”
“我是总统。所以我在 儿。”
“我的意思是，你是怎么成为总统的？”他哑然失笑。他也同
意，如果你在20世纪60年代后期在耶 到我们， 你一定想 不
到，几十年后，我们两个人 出现在白宫，成为美国社会的中流砥
柱。 对此情此景，我很想捏捏 己的 ，确定不是在做梦。 样的
相 也再次提 了我：在生命早期无意中结 的人，会在生命后期不
断出现，并给你带来惊喜。
因为 个职务，我 经常去华盛 ，而在 的日子比我想
的更为充实。我有机会 到美国政府几乎所有 人物——从最 法
大法官，到国会 导人，到政府成员。
担任主席也 我 了一把制作人的瘾。只 我在 尼 演 术
中心，我 会上台介绍演出 目和嘉宾。在 奖的时候，我会对 奖
者 示欢 ，并 宴接待他们。在我任职期 ，曾 得 尼 演
[5] [6]
术中心 奖的人包括多 ·帕 、 拉·史翠珊 和 尔 ·约
[7]
翰 等。
对我来 ，最 的是2005年，当时我们授予 娜·特纳 [8] 尼
演 术中心 奖。 从上大学以来，我一直很喜欢 娜的
乐。现在，我有机会招待她和其他4位 奖者，参加整个周末的庆祝活
动。 娜和她的好朋友奥普拉·温弗瑞一 来到现场。在美国国务
的一个活动上，奥普拉向 娜敬 ，并 我们一 参 了白宫。在我
们参 的时候， 娜一直不停地喃喃 ：“我不敢相信，以我的出
，竟然有一天 来到白宫。”她的声 小得出奇。在 尼 演
术中心 奖的 奖典礼上，碧昂丝和一群伴唱歌手演唱了《 傲的
玛丽》，他们穿着 娜和爱科泰思乐 出名的原创短 。我和 娜在
包厢 ，与其他 奖者和总统坐在一 ，我看到她的双眼噙满泪水。
几年后的一个晚上，我在纽约第四十二 的奇普 亚尼俱乐 参
加一个慈善活动，当时我看到在 的桌子旁有人向我招手。因为灯
光的原因，我看不清是 ，但是我的妻子推了推我， 我 去打个招
呼。 是碧昂丝和她的丈夫杰斯。我们聊了几分 ，又回忆 她2005
年在 尼 演 术中心的 演。事实 明，她 我的感受一样，
得 是一个令人 忘、与众不同的夜晚。当 回 己的 桌时，我
喜不 禁地摇了摇头——我何其有幸， 上了 种 同一 的生活。
 人生中 的一点是始终对新体 持开放态度，即使 些体 并
完全在 己的 划内。我在 尼 演 术中心的职位 我 够利
用 己在组织管理、 募 、人才招聘方 的丰富经 ，来回 美
国 个 的文化机构。作为回报，我加深了对华盛 特区的了 ，
也在娱乐业的几乎每个 域（包括喜剧、戏剧、 乐、电影、电 、
歌剧和 ） 了很多有 的人，并建立了新的人 关系。我 会
了与每个 术形式相关的明星、导演、编 家、 乐家和作家。对
来 界的人来 ，担任 尼 演 术中心的主席是一次千
的机会。 然我当时并不知情，但我所建立的人 关系最终对我产
生了 影响，甚 为我后来打 类似的机构提供了几个 得的机
会。

[1] 岩，即 德 团。—— 者注。

[2] 杰克，约翰· 尼 ，第35任美国总统，1963年11月22日在 拉斯 刺 亡。—— 者注
[3] 比，罗伯特· 尼 ，在约翰· 尼 总统任内担任美国司法 ，1968年6月5日在洛杉矶 枪杀
亡。—— 者注
[4] 卡罗琳，卡罗琳· 尼 ，律师、作家。约翰· 尼 和第一夫人杰奎琳· 尼 的女儿。—— 者注
[5] 多 ·帕 ，美国歌手、 曲作者、唱片制作人、演员、作家，主 以乡村 乐作品而 名。—— 者
注
[6] 拉·史翠珊，美国演员、歌手、电影制作人，在 乐、电影、电 、导演、制片等方 取得了极
的 。—— 者注
[7] 尔 ·约翰， 国歌手、曲作者、 琴演奏者、演员、慈善家。—— 者注
[8] 娜·特纳，瑞士籍美国歌手、女演员，摇滚女王。—— 者注
 2
公司文化比管理更

着公司的快 发展，保持公司文化 缺 、管理 猛扩张公司

的 担日益加 ，令人几乎 以支撑。到2000年，彼得已经70多岁
了，大 分时 在管理外交关系委员会 [1] ，专注于美国政府 对的
国内和国 经济 。当我们创办公司时，他告 我他不想参与投
域。他 他会帮助我们筹 ，继续参与咨 业务，只 我开
口，他会尽全力帮助我。看着现在分 乏术的我，彼得 示：“史
夫，你会猝死的。你工作太拼了。”他 得对，企业的日常管理不是
我的强 ，我独木 支， 帮助。
我从20世纪80年代后期就 了吉米·李，当时他在化学 供
职，我们曾 他给我们的第一笔交易——并 之星提供 。从
以后，我们一 做了大 的业务。他本人充满 和热情，是 信
的楷模，我们俩是好朋友，我 常信任他。他了 本市场、并 业
务和收 业务，也是一位出 的推 员。我 得我们可以在 石共同
打 成功的业务，享受彼此的合作。
在我们第一次聊的时候，他 示很喜欢 个想法，但很 离开
己在摩根大 的同事。我 他考 一下。 了一段时 ，他来找
我：“我想接受你的建 ，我想做出改变。”
当我们正在就法律安排事 判时，我接到了另一位好朋友
摩根大 席执 官比尔·哈 森的电 ：“吉米 来找我， 我
了你们之 的事。你知 我有 任为留住他而战。”
“当然，比尔，我知 ，”我 ，“吉米对你无比忠 。我也告
他，不 考 任何来 我 的压力， 己好好想清楚，因为 关
乎他 己人生真正的 求。 不仅仅是一份工作，摩根大 对他来
像生命一样 ， 石对我的意义也是一样。他必 己想清楚。”
“无 他的决定是什么，我们 必 接受。”比尔 ，“我只想
告 你一下，我们已经聊 了。” 样，几天后，吉米和 石之 敲
定了法律协 和新 公告。就在我们将 发布公告的前一天，我正在
佛罗 州 拉索塔的丽思卡尔 店的 台上散步，手机响了。
 “史 夫，”吉米 ，“我做不到。”
“什么做不到？”
“我不 离开 家 ，我知 我 你极为失望。任何可
的 源，你 给我了，我也告 你我会加入 石，但我意 到 己做
不到。”
“吉米，我们已经 了几个月的时 ，我真的希望你 加入
石。但我从一开始就 了， 是你的决策，是你的人生。你不 掺
杂太多情感因素。如果你 加入 石，就必 全 心地投入。如果你
做不到，就不是一件好事。你绝对不应 因为对我感到内疚而加入我
们。如果你 更多时 思考， 么绝对没 。”
“不用了，”他 ，“我已经考 了，我得留下来。”
我感到挫 和失望。但我知 吉米的优点，同时也了 他的弱
点。 然他在华尔 叱咤 云，主导 多业务 域，但他的内心深
处， 是一个 有礼、尽职尽 的天主教男孩，他必 做 己
为正确的事情。
我 了一年的时 ，才从 次打击中恢复 来， 勇气再次开
始招人。猎头公司给我开出名单——大 是以前 些名字，只有几
个新人，但其中一个叫托尼· 姆斯的名字 我眼前一亮。大约10年
前，我们同意以16亿美元收 加哥 北 公司。我的第一个 主
帝杰 券给了我们 桥 款，用来支付 分收 成本。我们 划
发 债券来偿 款。但是，由于20世纪80年代后期信 环境收紧，
我们不得不支付更 的债券利率，目的是在市场完全关 前完成交
易。
一天清晨，暴 。几个小时后我必 机去伦敦。我、
彼得、罗杰· 特曼与帝杰的团 对 坐着， 债券的具体利
率。帝杰想 一个没有 制的浮动利率。我不同意——如果公司 入
困境，理 上，利率就可 会 升。帝杰又提 取有 制的浮动利
率，以一些华尔 专家 为的合理利率为基础， 定一个最 利率和
最低利率区 。但我知 利率一定不会下浮，只会上浮 最 利率。
他们 为， 是出售债券的必 之举。我们希望给利率 定 低的固
定上 ， 样可以确保我们的偿 力。双方的 判毫无 展，而我
们的 班正在等待 ——如果没有因天气原因而取消的 。
“我 己拿出100万美元下注，你 定的利率上 ，不管有多 ，
一定是 些债券最后实 支付的利率。有人愿意 我 吗？”我
 。他们 定不会下注， 一点我心知 明。果真没有人站出来。
“ 50万呢？”
没有人。帝杰 些人以为我不知 石最终会成为他们提 的结
构的受害者，他们也没有信心可以在没有上 的情况下出售债券。
“10万怎么样？ 是没有人？有人愿意出1万吗？”
一只手举了 来， 个人就是托尼· 姆斯。为了推动 判，我
同意了帝杰提 的结构。后来果不其然，债券 到 置，利率升 区
最 点。我告 托尼，他可以把他的1万美元汇给纽约市 团。
我一直 得 个人——他是唯一一个力挺公司立场的人。
我 猎头公司 了他的档案。托尼在帝杰主管公司 和并 ，
开创了公司的私募 权业务。在 去10年中，帝杰私募 权基 的
现是最好的，而托尼正是扣动扳机的 个人，是帝杰的主 投 人。
我们在 石所做的一切，他 在帝杰完成了，很多时候，甚 完成得
更好。我 他到我家吃 。
托尼 材 大， 不多， 有 族 。他在波士 富 的 区
大， 的 是最好的学校。他的大 分职业生涯 在帝杰度 ，但
从帝杰 瑞士信 收 之后，他变得 常沮丧。我 理 他的感
受，因为我们也曾把 曼兄弟卖掉。他不喜欢新的等级制度和官僚主
义。他在帝杰的业绩 常出 ，但他从不 吹 擂。他只是列出了事
实，他所做的交易、交易的原因和时 。
在接下来的几周 ，我们两个人 了很多次 ，也在一 吃了好
几 ，彼此了 的程度 出了一 意义的招聘环 。我知
将成为我做 的最 的聘用决策。我们一直在 各种有意思的交
易， 些 综复杂的细 ， 些 的决策，为什么我们 择了 一
个、放弃了 一个，无 结局是对 是 。我们 到了我们 没有参
与的交易，想 己会如何处理 些交易。他是怎么想的，我是怎么
想的，应 如何处理？我们的想法几乎完全一 。
我打电 给帝杰的一些老朋友，包括 克· 特。他们 的
一样，仿佛大家拿的 是同一个剧本：“对你来 ，托尼是完美人
，绝对完美。他是我们 最 明的人，百分之百的敬业、忠 、
勤奋，没有人比他工作更努力了。全 上下没有一个搞办公室政治的
细 。他会 你形成完美互 ，永 不会削弱你。他会成为一个万
挑一、极为出 的合伙人。”我信任我的朋友，我信任他，我也相信
己。于是，万事俱备了。
 在我 托尼 完毕时，我告 他，“听着，我们几乎对所有的
事情 意 一 。我们将来只会出现一个分歧。我只喜欢做大事，不
喜欢分散精力，我喜欢抓住巨大的机会，把它们变为现实。你的人生
哲学不一样。你喜欢 有效的交易。你会做大事，也会做小事。你
不关心 模，只 交易的结构完善、 够 得成功”。
“当我不想做 些不 的交易时，你会对我不满意，因为你知
己可以 些交易，也 够 到 。你将无法理 为什么我不
同意。但我的原则就是始终保留我们的火力，直到 到有价值的交
易。”
托尼于2002年加入 石，成为我的合伙人和 席执 官。正如我
测的 样， 模 是我们之 出现 的唯一分歧。关于 石
的方方 ——每个人事 、管理 、交易决策、投 人 、
公司的发展方向、业务 择，我们两个人 会 ，寻求答案，
两个人的意 总 一 。我们的合作伙伴关系取得了令人 以置信的
成果。
————
我不是一个天生的管理者，但 么多年也有所 步。而托尼恰恰
相反， 一点他 己 承 。他是一位出 的管理者。内 人士往往
会对外来人心生怨恨，于是我把 任务分 段委派给托尼， 样
石的合伙人可以 渐 应他的 格和方向， 免内 分歧。他 先担
任了 席 官，后来成为公司总 。我 了一年的时 ， 他 渐
担任每个业务 的 职务。 个 程结束后，每个人 对他的
力 示信服，并接受他的 导。 着时 的推移，他开始管理业务，
指导投 ，处理 石发展而 发具有挑战性的日常管理事务。
他刚加入 石，就发现公司文化 整。十几年前，埃德科姆
事件后， 石 了彻底的变 。正是 种变 ，才使我们刚刚 开
了互联网泡沫的 度 。当初，尽管公司年 的合伙人敦促我更积
极地投 科技公司，但我始终不为所动，因为我 得当 对科技公司
时其他投 者似乎放弃了 估值的一切 。总之，由于公司的投
纪律，我们没有 波 流。
公司文化 体现在 多其他 方 。例如，每个星期一早上，
所有的投 团 会 在一 ， 各 的交易及其 景，从早上8
点半开始，一直持续到下午。我们会 全球经济、政治、与投 者
的对 、与媒体的交流，以及可 影响业务的任何 。然后，我们
会分析一系列实时交易，分享我们参与全球各地不同活动时的 和
想法。每个人 可以参加，我们 励有相关想法的人发 ，无 他们
的年 大小、在公司的级别如何。唯一 的是他们思考的 。我
们 力于 明、平等、理智、 实，而直 今日，星期一早上的例会
仍是公司文化价值最有力的 明。
但是，由于人事变动， 石引以为 的公司文化受到了损害。
多合伙人变得 傲 ，有时候在星期五不上班，有时会拒绝拿出
够的时 来 练和指导 己的初级员工。公司的 多支持 ，从人
力 源到 管理，也 没有发挥应有的作用，但我太忙了，没时
处理 些 。2000年，在现有12个合伙人的基础上，我又推动增加5
名三十几岁的合伙人，希望 振公司的士气，但并未 到 期效
果。
托尼开始“开墙凿洞”，不仅仅是推动组织变 ， 改 了办公
空 。他拆下合伙人办公室的 板，换成玻璃， 样合伙人和公司其
他 彼此 看到，现在，分析师和助理经理的工位上也 有 光
倾泻。托尼办公室的 是常年打开的，他希望别人也 么做。他注
家庭建 ， 员工带子女来到办公室，了 己父母每天的工
作。他开展 对公司全体人员的360度绩效 估。他对 体系 全
改 ，打 了以团体奖 池、书 反 和公开 为核心的 管
理制度。
员工现在知 了公司的各 机制正在正常 ，他们 己也 得
到托尼的支持，因此他们更有信心 出 己的想法，特别是 些年
人。现在参加星期一早上会 的人数令公司律师感到紧张，他们担
心有太多人知 太多信息。但托尼和我拒绝改变现状。如果我们开始
减少参会人数， 么员工又怎么 消化吸收我们的投 流程呢？其他
公司的员工几乎 是井底之 ：他们只 看到 己业务中正在发
生的事情。我们星期一早上的会 公司各个 的人 看到其他
的专家如何 思考、如何 取 动，我们也从来没有出现 任
何 反保密 定的现 。
在推出360度绩效 估几年后，我了 到，公司最 深的 管之一
总是声 俱厉地 斥和 低下属——而 些正是我几年前努力消 的
为。我意 到我不 把 个 交给他人处理。我私下 个会 了
与此人在工作中接 最多的15个人，并向他们保 ，我们的交流内容
绝对保密。我希望他们相信 个 查流程，希望他们 知 ，他们坦
的回答可以帮助公司 振核心价值 。 ，我了 到， 个
合伙人撒 成性、睚眦必报。我叫他到我的办公室， 他 我已经了
了情况——每个和他一 工作的人 怕他。考 到他的职位，我
得他可 是因为压力太大、 以 控，总之应 是因为他控制 围之
外的原因。我准备再给他一次机会。
“我知 次 你感到 惊。”我告 他，“你可 因 己
发现而 惊，也可 因 己存在 方 的 而 惊。但无 如
何，如果我再看到或听 你有类似的 为，你就不 在 石待下去
了。我不希望你离开，但如果 类情况再次出现我只 一声抱
歉。”此后，他的确改变了，但积习 改，一年后他又恢复原样。于
是，我们 他离职了。
我从来不是一个 不惜一切代价继续掌权的创始人。摆 了日
常管理的 担后，我有了更多的精力来 我热爱的交易业务。托尼
给公司的每一个 带来了纪律性和秩序性， 一点是前所未有
的。我知 ，引入托尼 样的人才，授予他充分的权力，可以推 公
司的制度化建 ，为 石完成华尔 历史上一些最大的交易提供 源
优势。
————
2006年，安吉拉· 克尔 我在柏林的德国总理府与她 。
我们已经对德国公司 了大 投 ，但德国副总理弗朗 ·明特
林把私募 权投 者称为吞噬公司的“ ”。 一 点在德国引发
了全国大 ，占据了每天的报纸头条和电 新 。
“我 一些报告，但想 了 更多。” 位德国总理 。 天
地，她希望了 批 意 的另一 。“他们 你是 。”她把手
指举 头 ，像 的 一样摆动。
“但我是个好 。”我 ，也做了同样的手势。
“但他们为什么称你为 呢？”
我向她 了一番，每次 人 到“你是做什么”的时候，我
会给出同样的答案。我们从事的是收 、改善和出售企业的业务。我
们既是投 者，又是管理人和所有者。我们努力改善所收 的公司，
帮助它们快 发展。公司发展得 快，其他收 者就会支付 的价
格。有时，我们收 的公司管理不善，因此，我们必 员、提 员
工团 素 ，或必 改变公司发展策略， 些举措给外界 成了不
的印 。即使我们改善了公司、发展了公司，增加了招聘人数， 我
们 的人也会一直怀恨在心，对我们持批 意 。
 克尔告 我，她在民主德国 大，从来没有学 商业或 。
她的父亲是牧师。她大学的专业是物理，后来也做 物理学家。但她
学东 常快。她 ：“为什么并 所有公司 像私募 权所持有
的公司一样经 ？”我 ：“因为有些企业 得更大的 池，
而 些 只存在于公共市场。例如，一家 矿公司必 在勘探和开
方 投入大 ，才 有望在未来 得现 流。 于其他公司，
也 应 像私募 权所持有的公司一样 作。”
德国总理的 涉及在私募 权投 上的争 ，而
危机更是加剧了对 一 的 疑。像我们 样的投 者是有助于经
济， 是于其有害？反对我们的 点一直称，私募 权只不 是一小
分人在搞 工程，他们不懂工厂、商 、大楼和实 室，不懂实
体经济的 。但其实，我们不是 样的。
当看到 源 位时，我们就会 入市场——一个伟大的公司 到
了困 ， 和 干 来帮助它渡 关；基础 施 目
；公司希望出售一个 ，并将其 本投入其他业务；一个了不
的企业家希望扩大 模，或收 竞争对手，但 不愿意为其提供
，等等。我们 入 些机构， 、业务策略 型或专业
人员来改善公司现状，我们也投入必 的时 ，最终扭 局 。

[1] 外交关系委员会，美国一个专 从事外交政策和国 事务的 利、无党派的会员制组织， 为是美

国最有影响力的外交政策智库。—— 者注
 3
创业维

我曾经在一个美国 尖大学参加学生创业者会 。一位创业学教

授展示了一张幻灯片， 明了初创公司必 取的所有步 ——从招
聘人员、筹 ，到开发产品、 入市场。他的幻灯片上是一条上
的曲线，公司沿着可 期的 发展，依次到 各个 段的 程
碑。“ 是真的 样就好了。”我心想。我的创业经历绝对不是一条
平稳的上 曲线。创业是 样 、 样劳心 力，所以我从来不理
为什么有人想成为“ 续创业者”。一次就已经够 的了。
教授在 完 之后，把 筒 给了我，我想，是时候 些学生
了 现实、 对现实了。于是我告 他们，如果你们想创业，就必
三 基本测 ：
第一，你的 想必 够宏大， 以值得你全 心投入。你 确
保 己的创意有潜力发展成一个 模巨大的企业。
第二，企业的产品或服务应 是独一无二的。当人们看到你提供
的东 时，他们应 对 己 ：“我的天哪，我 个。我一直在
等待 个东 ，真的很吸引我。”如果你的产品和服务没有 人喜出
望外、拍案叫绝，你就是在浪 己的时 。
第三，时机必 是正确的。 个世界其实不喜欢开拓者，所以如
果 入市场太早，失 的 就会很 。你所瞄准的市场应 有 够
的发展势头， 样才 帮助你取得成功。
如果你 三 测 ， 么你将拥有一个具有巨大潜力的企
业。 个企业可以提供独特的产品或服务，也 够在合 的时 入
市场。然后，你必 做好准备， 接痛 。没有创业者会 想到未来
的痛 ，也没有人想 痛 ，但现实就是，新事物的 生必然伴 着
痛， 是不可 免的。
真正的企业不是 然而然出现的。筹 和招募优秀人才 常
困 。但是，即使公司 模很小、 源极为有 ，找到合 的人也是
中之 的任务。初创企业 常无法 得最优秀的人才——他们在其
他公司工作，拿着更 的 。你必 想方 法充分利用 招到的
人。 少意味着你 把标准一 再 ，只 一个简单的 ： 个
人是否像你一样，对壮大企业的使命抱有同样的热忱，愿意付出同样
的努力？
当 尔·奈特创建耐克时，他聘 了一些 动员与他一 工
作，因为他知 ， 些人也 缺乏商业知 ，但一定有 够的毅力弥
一不 。他们永 不会放弃，即使 到困 ，他们 是会忍受痛
，直 比 结束。
创业之初，如果 找到愿意同 的优秀人才，你就会很开心了。
但伴 着公司发展，你会发现， 些人就像美式橄榄球的外接员，有
的人像是石头做的——你把球扔给他们，球就会从他们 上弹开；有
的人则像手上涂了 水一样，接球稳健、做事 。因为你是体
人，你会 得 己的任务就是 哄带 ， 不合格的员工将就着干
活，凑合着把 决。 些不合格的人是6分员工和7分员工。如果
你留着 些人， 么公司最终会无法正常 ，你 一个人完成所有
的工作， 你熬夜加班、成就事业的人屈指可数。
时，你有两种 择： 么继续经 一家没有前 可 的中等公
司， 么清 掉 己一手打 的平庸 伍， 公司 得 生。如果你
充满 心壮志，就必 为公司招募9分人才和10分人才，并委以 任。
最后，创业 想成功，你必 是偏执狂，必 为 己的公司，无
现在 模大小， 始终是一家小公司。一旦你开始扩大 模、取得
成功，挑战者就会出现，他们会拼尽全力抢 你的客户、打 你的公
司。你 为 己取得了成功的一刻，就是公司最容易受到冲击的一
刻。
一些创业公司的管理是创始人亲 抓的，很多企业在从作坊式的
初创企业向管理 好的公司机器 型时， 了困 和挫 。创业
者 常更愿意相信 己的直 ，职业经理人则会利用更为有序的管理
体系。创业者往往会抵 些体系，因为 会束缚他们从无到有打
公司的本 和 。但最终，正是 些 制因素为下一 段的发展奠
定了基础。创业的初期，公司会 宕 伏、充满变数，而在发展到某
一个 段后，创始人必 允 公司引入相关管理人才和系统，允 他
人助推企业向前发展。
 4
抓住每个 动的 符

2006年秋天的一个星期一，纽约办公区的会 室，我坐到 己的
座位上。会 桌很 ，占据了整个会 室。座位上坐满了同事，有人
甚 坐在 墙的 椅上。嵌入墙壁的电 屏幕上显示的是 石在伦
敦、孟买和 港的团 。我们 了政治、宏 经济和公司的业务
势。我们的会 室位于曼哈 摩天大厦的43层，每当开会，我总
有一种 处任务控制中心的感 ，仿佛 己 着 石，在变幻 测
的环境中左冲右突。但 天早上，我听到的信息 我心惊 。
我们当时正在 班牙，公司准备在 班牙收 几个 区的公
寓。有人 示， 班牙南 现在房地产建 如火如 ，就算把整个德
国的人口 移 去， 会有多余的房屋。房地产开发商已经忽 了
最基本的供求 律。
当欧洲团 提出他们的担忧时，一个不知何处传来的声 打断了
我们。“我们在印度也看到了同样的情况。 未开发土地的价格在
18个月内增 了10倍。”听了 句 ，我差点 一口咖啡呛到。
“是 ？”我一 ，一 环 房 。我以为每个人 是
电 接 来的， 了一会才意 到， 个声 来 一个电 扬声
器。
“我是图因·帕 克。” 个声 ，“我刚刚加入公司，
分析印度的房地产市场。”我们在印度 立办事处 不到一年的时
，也没有在 房地产投 。听到他的声 ，我感到 常意
外。电 的 也不 ，发出吱吱啦啦的杂 。但图因带来的消
息太 人吃惊了，我又 他 复了一 。
“是的，史 夫。”他 ，“在 去的18个月 ，我们看到土地
价格上涨了10倍。价格太 了，现在已经涨疯了。”印度是一个快
发展的新兴经济体， 也是我们决定在 开 办事处的原因。但印
度的经济增 不 合理 土地价格的爆炸式增 。我开展房地
产投 已有15年的时 ，从来没有 价格在18个月内上涨10倍的情
况。
 更令人担忧的是， 只是未开发的土地。当开发商 买土地
时，他们是在下注 己可以开发 价位的建筑物，但 可 数年
时 。开发商 下注 己可以 得必 的政府批准；下注建 展
利；下注在建 完工时，市场依然对此类建筑物有 求；下注经济
形势依然 够强劲，可以 得 于借款成本的收益。如果土地价格在
一年半的时 内 升了10倍， 么可想而知，投 者已经 入某种癫
狂状态，已经完全无 所有显而易 的 。
我们当场决定不再推 班牙的房屋交易。一些同事 出困惑的
情：印度的土地价格与 班牙公寓有什么关系？我有 己的
——在日益全球化的经济中，必 够找到一些10年前甚 两年前不
存在的关联。现在，成本低廉、方便快捷的信 几乎是无国界的，
些信 在全球各地寻求机会。如果 班牙和印度出现房地产泡沫，
么其他国家也可 会出现。没必 在 热的市场买入价格 的房地
产。
接下来的一个周末，我在棕榈滩 [1] 的家 ，一 吃早 ，一 看
报纸，报 称棕榈滩的房价已经上涨25%，而棕榈滩的人口增 率不可
1%或2%，当地的报纸却如此描 了当地房地产市场异常强势的
形态。与 班牙和印度一样，美国房地产供 之 的基本联系也 打
破了。
我一生 在用眼睛和耳朵感知世界的信息，探求 律。就好像以
前的一档电 目《听 曲》，知 的歌 多，就 有可 只
一两个 就 别出 歌是什么。你变得像一个经 丰富的临床医
生，在看到所有测 的结果之前，就可以知 患者 体出了什么
。本周早些时候的房地产会 引发的怀疑现在变成了对市场即将崩
盘的彻底恐惧。坐在佛罗 州的太 下，我开始深深地担心全球市
场崩溃的 。
从佛罗 州回来后的星期一，我在早上8点半举 了私募 权投
会 。会 的开始，我向大家 交易环境的情况。同事反 称，
现在的环境很 。有一些值得研究的公司收 机会，但价格太
了。“我们没有拿到交易，不是因为出价比对方低 么一点点，”一
个团 告 我，“而是他们比我们的最 估值 15%~20%。我们差太
了。”
20年来，我们一直在做私募 权交易。报价差 如此之大，
么是因为我们忽略了一些因素（从我们的经 和专业知 来看， 似
乎不大可 ）， 么是因为其他投 者承担了太大的 。
 我 他们是什么类型的交易。他们 是刚刚接到两笔房屋建筑公
司的交易。听了 ，我几乎从座位上 了 来。
“我们不碰房地产。”我 。如果房屋建筑商 图向我们出售他
们的公司， 么他们可 已经看到了我所看到的情景。如果现在收
，时机就太可怕了。
在上午10点半与房地产团 开会时，我 示，公司必 消 一切
房地产 敞口，不仅仅是 班牙的公寓，而且是全球其他任何国
家、我们任何时期收 的房屋，包括美国的房产。后来，我指示公司
信 减少所持房地产 款或抵押 款支持 券的头寸，而且不得
再买入。我们的对冲基 团 也得到了同样的指令。他们听从了我的
告。我的合伙人汤姆·希尔是公司对冲基 投 业务的 人，他
下注次级抵押 款（即对信 最差的借款人的房屋 款）的价值将会
下 。最终，他做出了正确的判断和 择，我们为投 人 了 5亿
美元。
当然，在 天早上，如果我 出办公室来到 克星 大 上，看
到的依然会是美国经济在强势增 ——商店 庭 市， 市创下历史
新 。人们已经习惯了 己的住房价值只朝一个方向变化，也就是一
上扬。即使在我 己的 业中，大家所 的也 是无止境的增
。我们的竞争对手不断报出 我们的交易价格。他们看到的未来
比我们看到的 美好。
根据不断变化的情势 整 己的 为总是很 。特别是当人们正
水时，他们不想改变。他们 择 目塞听，忽略和屏 不和
的 符和曲 ，因为他们 得 些不和 的信息会给 己带来威 ，
而他们又害怕变 的不确定性，害怕 付出大 努力才 做出改
变。出于 种倾向，他们会在最 主动灵活的时刻变得 动僵化。
我一直把忧 为一种积极的心理活动，它可以开 人的思 。
由于忧 ，你在任何情况下 可以对不利因素 准确 别，并 取
措施消 其消极影响。我们建立了 石，就是 我们 够有充分的原
由去忧 ，有大 的机会搜 丰富的原始数据， 样我们就可以寻找
异常情况和固有模式，不断提升我们 得、理 和 用知 的 力。
在最好的状态下，忧 是一种有 好玩、引人入 的情感体 ，在
种时候，一个人的精力是 度 中的。
我对市场 的担忧涉及公司 多的投 组合。我们不仅把持有
的 班牙房产悉数出售，而且 彻底撤出了 班牙 个国家。我们房
地产团 发现公寓供应 剩， 明信 泡沫可 会拖垮整个 班牙
经济。没有业务可以抗 系统性崩溃，无 个业务多么强大。
不久之后，我到 德 拜 朋友，去欣 了毕加索的油画《格尔
尼卡》。我们即将与普维投 和KKR 两家公司合作，完成对美国媒体
公司科利尔 传媒公司的收 ， 是一笔 巨大的交易。我
得，当看到 幅油画时，我 得我们不应 收 家公司。也 是因
为我 处 班牙而且 常怀疑 班牙经济 支撑多久，也可 是因为
毕加索画作的 材太可怕了， 的是在 班牙内战期 法 斯对格尔
尼卡小 的 炸。但无 出于什么原因，我 感到强烈的不安。我乘
坐 纳·索 亚博物 外 的电梯下楼，不安的感 发强烈——似
乎是 据和 感带来的生理反应。当回到 店房 时，我已经决定，
石必 出交易。我在普罗维登斯打电 给乔纳森·尼尔森。我告
他， 不仅出于我的直 ，更是基于我的判断。我们所有人 交
易的热情冲昏了头 ，渴望完成任务。但如果 笔交易出 ，就可
对我们的投 人和公司 成严 损害。
从整个公司 围来看，我们出售了在2001年科技泡沫破灭后收
、在经济强劲复 期持有的 产。 些 是周期性公司，其命 的
伏取决于整体经济的健康状况。其中，德国化学品制 商塞拉尼斯
是我们在2003年收 的。 公司曾 多次收 ，也因此变得 不
灵、效率低下。我们关 了 公司的德国总 ，将其 移到了美国
——美国市场的 售 占其总 售 的90%。仅仅是把塞拉尼斯从德国
公司变为美国公司 样一个操作就 了公司的 票倍数。当我们在
2007年5月卖掉塞拉尼斯的最后一批 票时，我们 到的 是投
的5倍左右。 是我们当时最成功的投 。
2005年， 石70%的投 中在周期性业务。到了第二年， 一
比例下 到了30%。我们按 期 划暂停了私募 权交易，把交易 减
少了一半。我的目标很明确——如果市场的确出现崩盘， 么 石的
员工也不 于 捆住手 ，忙于应对不 交易 成的混乱局 。当
然， 然我们一直在缩减公司交易，但如果其 有机会不期而 ，我
们也不会与其失之交 ， 也体现了公司的另一个投 原则：不
机。
————
我们也不是唯一看到危机、做出 整的人。2006年10月，我们得
知我们的老朋友 姆·泽尔—— 石的 位投 人也正在考 出售他
的办公室房产业务。从我们坐在空 的办公室的地板上聊天 天
 ，我们两个人就一直保持着联系。1994年，我们从他 收 了
GLDD公司（Great Lakes Dredge and Dock），我们的房地产团 尤其
密切关注他的动向。 姆是一个真正的企业家，从不满 于现状。
20世纪90年代初以来，他一直在主张，公众应 得 商业房地产
投 组合份 买卖的 力 。 他 创 建 了 EOP （ Equity Office
Properties）公司， 是一个REIT（房地产投 信托基 ），也是
只成为标普500指数成分 的房地产投 信托基 。当我们对EOP REIT
估时， 只基 已经在全美 600个楼宇中拥有 1亿平方
尺的办公空 ，其中 多办公室位于城市 地段，稳居全球榜 。
房地产 业的人 知 ， 样的 产 合相当罕 。
姆希望在市场 的时候 出房地产 业。如果他 得现在是
时候出售了， 就可以打 ，厄 将 。我们 为，在交易中 利的
唯一方法就是在我们 期的崩盘来临前，把 姆的公司拆分出售。
————
时 今日， 石的房地产业务已经完全不是当年的样子。 从
州第一笔公寓楼交易以来，我们筹 并投 了数十亿美元。房地
产 业惯用的标准与我们的理念 常不同，但我们坚持公司文化，专
注于维持声 、 信经 。
公司在开始投 房地产的几年后，有一次开会 一个 产的定
价。相关团 的主管刚从一家房地产专业公司离职加入 石。我 他
提供价格，他 ：“你想 哪一组数据？”
“什么意思？”我 。
“是 样，我们有一组给 看的数据，一组给税务 看的数
据， 有一组 时用的数据，再有就是你 己相信的数据。”
我吃惊地看着 个人：“你有四套数据？你 己 不相信的东
，提供给别人？在 石我们只有一组数据，无 是给 ，给有
合伙人， 是给税务 。 些就是我们相信的数据。我们告 别人
己相信的东 。我们不是在做 生意。我们只做正确的事情。你
真 我吃惊，再带团 来的时候，给我看你相信的数据。我只想看
一组数据。”
当他离开会 室时，我对主管我们房地产 团的合伙人 ：“
个人从哪冒出来的？你好好培 他，不然我们就 他卷 盖 人。”
 我们发现，房地产 业的另一种常 做法是“再次交易”。到交
易 判的后期，在双方已经就条款 成一 后，甚 在交易即将完成
时，买家会威 出交易， 卖家 低价格。 种操作导 卖家
两 ：为了双方 坐下来 判，卖家可 已经同意在固定截止日
期前完成交易，或者已经承担了 的交易成本，拒绝了其他潜在买
家。现在，他们将不得不再从头开始 判，不然就必 接受更低的价
格。
如果我在做投 的时候 取 类似的做法，我就不可 得任何
职业发展的机会。在公司买卖的交易中，确定什么价格，就是什么价
格， 发生 大变化。做人不 出尔反尔，不然就再也没有人相信
你 的 了。一直在房地产 业做的人告 我，大家 会为了 成交
易而 价竞标，然后在交易即将 成时再砍价， 是一种正常操作。
但我不接受 种做法。我们房地产交易和私募 权交易的 求标准是
一样的： 严 的分析， 严守纪律， 保持 度信任。
我们可 会在短期内失去一些交易。但从 来看，我们维护了公司
的声 —— 石是一家一 千 、 实有信的公司。
乔恩·格 于1992年加入 石。2005年，年仅34岁的他主管公司
的房地产业务。他刚开始是做私募 权交易。1995年，我们参与了环
球广场的竞标（ 是曼哈 第八大 上的一整块多功 区），房地
产团 帮助。我们把乔恩派了 去。他擅 研究交易的复杂细
，助力交易圆满 成。他与约翰·施 伯建立了密切的关系，开启
了个人作为房地产投 者的惊人之旅。
在此之后的几年 ，乔恩提出了两个 的 ，加 了 石房
地产业务的增 。第一个 是使用CMBS（商业房地产抵押 款支持
券）， 更大 模的收 。CMBS是一种新型 券。在传统操作
中，如果在收 商业房地产时 款，借款方可以从 或其他大
型机构借款。而有了 种新型 券，借款方可以把一笔 款和其他
款一 打包成为可交易的 券，将其出售给投 者。 样一来， 款
变成了一种更具流动性和可交易性的 产。 出售 款的 度
低，他们提供的 款就 多，同时收取的利息就 低。在实 中，我
们可以以 低的利率借入更多 ，来 更大 模的收 。
乔恩的第二个 是，持有大 房产的上市公司的估值往往低于
其各 分的总和。房地产投 者往往是个人独 企业或小型家族企
业，并没有类似 石的智力 源和 源。他们可 几十年的
累积而持有了 多房产，每个房产的用 不同，维护状态也不同。由
于缺乏人才或耐心，他们不会仔细分析整个投 组合，不会研究每一
 分的确切价值，也不会找到愿意支付最 价的不同买家。因此，如
果你在 当的时刻，提出以合 的价格把公司全盘收 ，他们可 就
会接受 个价格。而 石正好拥有相关的专家，可以 估每个房产的
价值，也可以对房产 修复，然后从我们的关系网络中找到完美买
家。我们也有 够的 ，可以耐心等待。其他业主不 做或不会做
的所有工作， 石 可以完成。我们 严 的分析，确定每个房产
的确切价值（我们称之为“筛 价”）， 样我们就 取“ 市
价”和“筛 价”之 的差价，如此一来，既 提 我们的回报率，
又 低了 。
当我们任命乔恩担任 石全球房地产业务联席主管时，我们再次
现出对未来一代的信 和信心。与其他公司的同 相比，他可 年
纪尚 、经 不 ，但他体现了我们的文化，凭实力 得了 个职
位。2006年6月，他关 了 石的第五只基 ， 是有史以来最大的房
地产基 ——52.5亿美元的承 本。
着 姆·泽尔EOP公司交易的发展，我们 乔恩的 导力、我
们独特的文化、我们的 方式、我们的交易天 以及60亿美元基
中的大 分 。与此同时，一场史无前例的 暴正在 ，而
我们即将一头扎 暴眼中。

[1] 棕榈滩，位于美国佛罗 州东南 。—— 者注

 5
，稳 不

EOP公司的房地产 模比 石以往任何房地产交易的 模 大六七

倍。由于 模庞大，如果对形势的判断有 ，就可 会带来灾 性后
果，公司也会承担巨大的 ——无法出售物业、无法偿 债务。但
如果我们投 正确， 么带来的收益也将是极为丰厚的。乔恩权 利
弊，决定 住压力、 动。我们必 入EOP内 ，抢在竞争对手
之前了 家公司， 意味着我们的竞标 必 够体现我们慎
和 恳的态度。2006年11月2日，我们提出了比市场价格 出8.5%的溢
价，于是EOP向我们提供了各类 务数据。整个房地产 业 欲
，各种各样的投 者 在一 ， 图 我们的出价。 姆得其
所愿：现在有多个竞标者在参与拍卖。
在 样的交易中，潜在买家 常会与卖家商定“分手 ”——如
果卖家最后决定卖给其中一个潜在买家，则会 偿其他潜在买家参与
竞标的相关 用，包括时 成本、法律成本、会 成本和尽职 查成
本等。如果市场对交易反应冷淡，参与竞标的少，卖家可 会同意支
付 分手 ，以此吸引不愿承担 的买家。如果市场反应强烈，
参与者众多，卖家就可以支付 低的分手 。类似交易分手 的标准
率是总交易 模的1% ~3%。由于市场上对EOP感兴 的买家 常多，
姆坚持将分手 率定为交易 模1%的1/3。
————
各方竞相报出更 的价格，因此我们 想办法继续参加竞标。价
格 ，我们就 动一切 源， 样才有可 得利润。我们
求 姆允 石 售EOP的房产。因为如果我们现在可以 定某些房地
产的买家，我们就会更有信心为整个投 组合支付更 的价格。 姆
拒绝了 一 求，因为他想彻底 EOP，把几十年的 勤工作换成一
张大 支票，他不希望在 售完成前把公司拆 。我们 求他将分手
从1亿美元（相当于交易 1%的1/3）提 到5.5亿美元左右（相当于
交易 5.5%的1/3），因为 一数 更为合理，可以支付交易所产生的
所有 用，并为我们的投 人提供回报。他勉强同意了。就像我们
正当理由才 提 报价一样，他也 我们继续参与 判。
 对于 种体 的交易，我们 从主 大 ，大约
300亿美元。我们无法仅从一家 拿到 么多 ，所以我们去
几家 判，并 取了 石的标准做法—— 他们承 只单独为
石一家的出价提供 ，享用他们的 源。当 姆听 其他竞标者无
法从同意借 给 石的 得 时，他把乔恩叫去了华尔
夫 店，情绪激动地 示，如果 石把 定 来，他就 不了乔
恩。
最终，其他竞标者 出了，只剩下 石和沃 多。沃 多是一
家大型的房地产上市公司，所有者是 姆的朋友史 夫·罗斯。我和
乔恩、托尼、约翰·施 伯一 开会研究对策：我们是收下5.5亿美元
的分手 ，不再参与竞标， 是继续参与呢？毕竟，对我们的投 人
来 ，5.5亿美元也是一个不 的结果。但是，如果 成功拿下EOP，
么其价值回报 比分手 太多。我们决定将出价提 到每 52美
元，比我们最初的出价 9%，但我提出了一个严 的 告。“ 笔交
易 常危 ，”我告 乔恩和他的团 ，“我想立即出售EOP一半的房
产，先 到 ， 样剩余房产的价格可以相对保守。我 在交易 成
的当天完成出售。我不希望 夜。我们 在收 的同一天执 出售
的交易。”参会的每个人 目瞪口呆。什么样的公司会 样的操
作？光是 样一个想法，就已经显得 同寻常了。但我不是在开玩
笑，因为 笔交易可 会使 石破产。
“ 我们 怎么做呢？”有人 ，“ 姆永 也不会同意 我们
提前出售 产。他 不会 我们 售的。”
我已经 姆20年了，了 他的做事 格。我知 他希望拿到
最 的出价。既然我们现在已经接 最 价了，他也不会太 细
。无 他在早些时候 怎样的 态， 是一个战术 ，而
不是原则 。我们提出的 个 求对 石来 关 ，也完全符
合他对公平的 求。
“去告 他，”我 ，“如果他想 我们继续竞标，就必 允
我们 售。我们 不 售， 他有什么关系呢？多给他点儿 ，他就
同意了。”
果不其然，他同意了。在下一 竞标中，沃 多公司的出价
了我们。但我们的 售权改变了一切。纽约房地产巨头哈 · 克洛
提出以70亿美元的价格 买纽约7座优 写字楼，接 我们总价的
18%。从 图到旧 山再到 加哥，买家从全美各地来到 石，他们
渴望得到 姆帝国的房产。我们 为市场已 到 峰、千年一 的
洪水即将来 ，但 些人不 同我们的 点，他们 为EOP的 体是
得优 房地产的 得机会。
石和沃 多公司又经 几 ，直到2月4日 级碗星期天
[1]
。沃 多公司的出价与我们相同，但条款更具吸引力。在 级碗比
的开场时 ，乔恩接到了电 ，我们 他完善出价。乔恩在 加
哥 区 大，是 加哥熊 的终 粉丝。熊 当天的对手是印第安纳
波利斯小 ，在小 率先开球后，熊 的德温· 斯特便完成了
一个回攻 。 对如此 精彩的比 ，乔恩不得不强 己离开
电 机，去处理公务。
星期一早上，我和乔恩、托尼、约翰决定每 出价55.50美元，
比竞标开始时的市场价格 出约24%。我们最终给EOP的总估价为390亿
美元（包括其债务在内），以现 形式支付。沃 多公司的报价是现
加 权。我们知 姆出售EOP的目的是离开房地产市场，他最不想
的就是另一家房地产公司的 票。乔恩 天下午提交了我们的报
价。沃 多公司弃牌，我们 了。
但 没到庆祝的时 。
我坚持 在交易 成后，立刻出手EOP房产组合中的一大 分，不
夜。房地产团 的每个成员 挤在会 室，等待 一刻。他们已
经在会 室 待了好几天，与买家接洽，准备相关文件。既然与 姆
的交易已经结束， 么现在是时候售出价值数十亿美元的房产了。在
交易完成前， 也不 回家， 也不 睡 。
每个交易 很大，而 些交易加在一 ， 以 撼市场。我们刚
刚完成房地产历史上最大的一笔收 ，就在同一天，我们又努力实现
一系列巨 售。会 室 的气味刺 ，大家 几天没洗澡了。楼
、电梯 ， 信员上下奔波， 不停 ，一派繁忙的景 。
我们与哈 · 克洛完成了交易。交易时 常紧凑，其实相当
于哈 直接从EOP公司 买 些房产—— 石并没有实 拥有 它们。
我们以63.5亿美元的价格出售了 图和华盛 1 100万平方 尺的房
产，出售了洛杉矶价值 30亿美元的房产，旧 山也是如此。另外，
我们在波特兰、丹佛、圣 戈和亚特兰大 出售了价值约10亿美元的
房产。我们 收回了一半以上的收 ，而且与我们 算的房产
价值相比，我们 大 了一笔。
然后，我们休息了整整两天。每个人 回家洗澡睡 。但在 两
天的时 ，我依然思绪万千、 以平 。
 ————
在我们完成EOP交易一周后，我60岁了。在朋友 生日的时候，我
会给他们打电 ，唱“生日快乐歌”给他们听。如果他们没在家，我
就在他们的电 答录机上留下我的歌声。我的外祖父40多岁就去世
了，我也经常以为 己会 年早 。十几岁的时候，我曾经历 两次
命的交 事故。1992年，我在中东旅 中得了结核病。如果没有现
代医学， 么 结核也 以 命。1995年，我得了 炎，我的祖父
就是因为 炎去世的。在2001年，我的心 管堵塞 95%，我做了
两个支架来缓 堵塞。从 以后，我每天 服用抗凝 物可嘧啶。
每个生日 提 我，我 活着，而且 体健康。健康地活着，比什么
强。
克 斯汀为我的生活带来了极大的快乐。她喜欢组织家人和朋友
会、共度 日。我们决定在纽约庆祝我的60岁生日，举办一场
值得回忆的 会。我们不 糕，不 祝 ，只是 我们在乎的600个
人来共同庆祝。克 斯汀喜欢 ，所以她 了帕 ·拉 尔 [2]，
并 服我们最喜欢的歌手洛·史 华 [3] 来 演。我的父母，我的孩
子，我的兄弟和他们的家人，来 中、大学和纽约的朋友们 盛
出席。 是一个美好的夜晚，尽管一些媒体的 报 引发了对生日
会的争 ，但对我来 ， 一晚永 值得回忆。
克 斯汀 给我一份礼物，是一本来 家人和朋友的回忆 。我
的女儿吉比回忆 ，在七年级时，学校给她布置的作业是 《共产党
宣 》。我抛开了 己对 一意 形态的 ， 她一 一 地 。
我的儿子泰 得我晚上到他的房 晚安。我会检查他是不是已经
好了 子，然后会使劲摇晃他的床，摇上30秒，我们把 个游戏叫
作“做奶昔”。泰 会参加学校的体 活动，他的球 经常 现得很
差，但我 是会去看他们比 ， 然只是坐在沙滩椅上，一直在打电
。
作为家 ，你一方 努力工作，取得事业成功，另一方
伴家人，关心孩子的精神世界，两者 平 。 处其中，你不知
己做得好不好，因为多年以后才 看到结果。回 我60岁的生日
之夜， 些 我最亲 的人对我的 忆，我 得 己做得不算差。
————
当我们 工作岗位时，我把房地产团 在主会 室 。保
洁人员一直在工作，会 室是几天来 次散发着清新的气息。“你们
付出了前所未有的努力，也取得了前所未有的成就。”我 ，“ 次
的 模完全不同。你们的成绩令人惊奇，值得庆 。恭喜大家！”
我停下来， 他们享受 一刻，然后 ：
“现在，我们 再做一次。”
100双眼睛 刷刷地盯着我。
“我们 出售剩下的 一半房产。从 来看，我们 的 可
不是 值，但我们会是安全的。我们的目标应 是只保留价值100亿
美元的最优房产。此时，我们已经 入市场，现在市场正炙手可热，
所以 我们继续把 些房产推向市场。水满则溢，在市场火爆的
后，必然会 天大的危机。”
在接下来的几周 ，我们又出售了价值100亿美元的房产。在两个
月内，我们 买了400亿美元的房产，又售出了将 300亿美元房产
——在8周时 内完成了总 700亿美元的房地产交易。当所有 些交
易完成时，意味着我们以每平方 尺461美元的价格出售了 积约6
500万平方 尺的房产。 样一来，我们保留的3 500万平方 尺优
房源的最终成本价仅为每平方 尺273美元。我们已稳 不 。在 次
史无前例的交易中，我们 动的 模和 度在全球房地产业是绝无仅
有的，我们凭借果敢和机敏抢占了收 先机， 了投 ，为投
人 取了极为丰厚的收益。

[1] 级碗星期天：美式橄榄球年度冠军总决 ，一 在每年1月的最后一个星期天或是2月的第一个星期天

举 。 级碗多年来 是全美收 率最 的电 目，并 渐成为一个 官方的全国性 日。—— 者注
[2] 帕 ·拉 尔，活 于20世纪七八十年代的美国灵 乐歌手， 为灵 女伶和乐坛常 树。—— 者
注
[3] 洛·史 华， 国摇滚歌手，世界上最出 的摇滚歌手之一，以其独特的形 与嗓 名于 乐界。
—— 者注
 6
推 上市

在 姆打来电 的时候， 石正在 另一 大变 。2006年5

月，一个星期六的上午， 旗 投 业务 人之一 克尔·
克 因给我打电 ， 己有一个想法。他 示，因为 个想法实在
人兴奋，所以他想当 告 我。我 他来到我海 的房子。我们
在 廊上一 吃早 ，快结束的时候， 克尔提出 样一个建 ：
石上市。
截 当时， 没有一家私募 权公司 择上市。当年5月，KKR在
兰发 了一只投 基 的 票，为 只基 募 ， 是最接 上市
的一个 为，是一 创新举措。像我们 样的公司，其传统操作就是
从机构投 者 筹 ，并承 在几年后将 归 。而现在，
KKR从公开市场筹 了54亿美元 ，他们可以用 些 投 ，但
永 不用把 给投 者。他们 择在 兰上市，也 开了美国监管
的 些严格的申报程序。
KKR的每个同 和竞争对手 研究了 一做法，看 己公司是否也
类似的操作。 克尔建 石 更 一步：我们不应 简单地
为某一只投 基 筹 。我们应 提供 石 团的 票，也就是
把 石旗下所有基 以及所有咨 、信 和其他投 服务业务的管理
公司 打包纳入其中。 是一个 大决策，标志着我和彼得在1985年
创立的公司的 型。成功的上市可以募 永久性 本，用于投 公
司，并扩大 石的业务 围。就算市场 向，我们也无 担心继续募
的 。上市后，我们的合伙人如果愿意，也可以 渐出 他们的
权。
但是，上市会带来控制权和所有权 。我们必 公开公司的情
况，接受公众的审查。在此之前， 石一直享有私 公司的灵活性和
由 权，我们只对 己和有 合伙人 。而在成为一家上市公
司后，无 石的 期 现如何，如果在某个季度未 成盈利目
标，或公司 价因为任何原因下 ，我们 会受到审查、 疑甚 受
到攻击。我们将 临公共市场的 理性压力，公司可 会 做出糟
糕的短期决策。但如果我们 成功上市，就可以把竞争对手甩在
后。
我没有把 克尔的建 告 其他人，而是独 真地 思考。
日兴 券 石 利合作了十几年，但在1999年，由于监管原因，他
们不得不出售 己的 权。于是，我们将 石7%的 权出售给AIG（美
国国 团）， 是公司最可 的投 人之一。根据当时的 模和出
售价格， 石的估值为22.5亿美元。2006年， 克尔 算后 为，
石的价值为350亿美元。如果 算结果正确， 么AIG在 石的投 价
值在7年内上涨了15倍以上。
当我把上市的 想告 托尼时，他立即 示支持。他 为，我们
可以利用 票 收 ，并吸引和保留最优秀的人才；我们可以用公
司 票来奖励我们的团 ，而不必再给他们发放与各 业务的业绩相
应的奖 。 种激励结构将加强 石“一家公司一条心”的文化。而
且，如果我们 的 暴真的到来，上市募 的 也会减 我
们经济和心理上的压力。另外，我们 可以用 票来犒劳即将 休的
彼得。
关于上市 ，我 的第二个对 是公司的 席 务官 克·
普利 。他 示， 石尚未建立上市所 的内 系统。打 内 系统
的工作 很大，而我们的人已经在满 了。他建 ，如果我们
是在 真考 上市，就 组建一个小团 ， 离总 ，私下 推
。
确保公司成功上市， 先，必 确定一个 够平 各方期待和
利益的 权结构。作为一家私 公司，我们对我们的有 合伙人——
些把 交给我们投 的人 有信托 任。我们的有 合伙人 是成
熟的投 人，具备明确的战略和 期 。但作为一家上市公司，我
们又 外增加了一 对 东的 任。有 合伙人习惯于把 交给 石
投 ，然后 等几年的时 ，坐收回报。但上市公司的公众 东不一
样，他们会每天 价，时时关注 己所持 票的价值，两类 东
的利益有时会出现冲突，而我们的 任是平 他们的利益。
托尼的态度 常明确，他 为 个 划绝对不 声张， 冷
地研究其中的技术细 。公司上市会给很多人带来意外收 ，他不希
望任何人因为 个可 性而分心，也不希望在未来几个月 石出现各
种办公室政治和八卦。在托尼的建 下，我们又 了公司总法律
勃·弗 德曼一 去 克尔。我告 他们我 是有点犹 。如
果我们的确 真 如何上市， 么我有三个不可 判的条款，我
为 三个条款可以 我们在不同的利益中取得平 。
第一，我们对有 合伙人的 任与对公众 东的 任之 不 存
在冲突。第二，我和彼得用40万美元 家，打 了一个价值数十亿美
元的公司，我不希望别人指挥我如何 公司 。现在的 石，已
经完美地 合了我的创业精神和托尼的组织 才 。我们的文化是
神圣不可侵犯的，如果上市有可 破坏我们的文化， 么我们对此不
会予以考 。第三，我想保持100%的控制权。我 以创始人的 份确
保 石的战略愿景。此外，我 为掌握公司的控制权是维持公司团结
一 的最可 的方式，可以 止公司四分五 、各 为政、 曼
兄弟的 。如果我继续掌控对人才体制和 机制的最终决定权，
我相信 石员工会团结一 ， 石会 勃发展。如果我们满 三个
条款，就可以考 上市，如果不 满 ，就绝对不 上市。我 托
尼、 勃和 克尔私下推动 决 三个 。如果必 联系公司以外
的人，对外的口径是 石正在研究投 组合公司 一想法。因为我担
心一旦消息泄 ，会 成 命性影响。
几周后， 克尔和 勃满 笑容地来找我和托尼。他们 真
研究，终于找到了 决两个控制权 的方案：我们可以在发 公开
交易 券（相当于 票）的同时，保持有 合伙制。普 合伙人和
事会成员任命的权力归我，外 人士不具有任命普 合伙人或 事会
的投票权。当然，我们 为此给审 委员会任命独立的外 事。
但即便 样，我仍然可以保持公司的完整性，并按照我 为合 的方
式 。
我们 优先考 公司对有 合伙人的承 ，而 一 的 决
方法更为简单， 就是“披 ”。我们会告 未来的 东，公司最
的职 是对基 投 人 。如果我们履 了 一职 ， 东 然
就会 得收益。由于我是最大的 东， 买 石 票的人不必担心我
的利益与他们的利益相悖。 种一 性比任何复杂的法律承 更有
效力。我为 石的上市 置了几个很 的 槛，而 克尔和 勃已经
清 了 些 槛，令我略感惊 。 然我 是 得上市未必会成功，
但我们似乎 少应 尝 一下。
我强 ，上市 取的方法应当与投 方法相同：提出想法，展开
，提出批 ， 疑想法。只有在 够完全确定的情况下，我们才
做出决定。 做的工作太多了。公司的会 师必 新梳理 务
状况，以符合上市公司的监管标准。我们的律师必 组整个公司。
我们必 准备投 者材料， 得美国 券交易委员会的批准，然后
演， 成 售。 些工作 少 上一年的时 。
我们不是唯一一家正在研究上市的同类公司。但如果 上市，我
们就必 得是第一个。第一个 入市场的公司会吸引最多的 ，其
他公司只 抢残羹冷炙了。
我希望 像往常一样， 继续不动声 、低 安 地经 公
司，同时秘而不宣地推动上市前的 务准备工作， 整公司法律架
构。我们每天 在正常 估私募 权、房地产、另类信 和对冲基
等各个 业的主 交易。即使我们正在后台 新构想未来，但在经
方 也必 保持专注。为了完成上市前的准备工作， 克尔从他的团
派 了几名成员到德勤会 师事务所，公司的律师则到盛信律师事
务所工作，公司其他人 不到他们。
到2006年底，托尼 示，是时候开始攻克上市前最 的一个环
了，也就是研究清楚我们每个人所持 权的价值。当时，不同业务线
约100个合伙人， 石就是 些合伙人的联盟。一些业务线存在交叉，
另一些完全没有关系；一些业务有完结日期，另一些则没有。所有的
业务 处于不同的 ——大多数业务 在强劲增 ，而有些业务呈
平态势，有些业务的 模甚 在缩小。公司的 一 分已经放在
了基 ，另一些已承 入不同的基 ，但 尚未 投 。我们
对所有 些权益 估价，并分 给合 的所有者。 权估价必
考 到公司的每个人，从我到 信员，从加入公司20年的 级
事、总经理，到刚入职担任经理助理的大学毕业生。
是一 巨的任务，而托尼只 单兵作战，独 在私下完成了
工作——他担心一旦 人发现，他会 生吞活剥。他的目标是确
保一旦公司上市，每个人持有确 的 票价值， 石 以同类公司为
基准，提供一个 明且具有竞争力的 体系，确保业务的 期健康
发展。他想犒劳 去和现在的合伙人和员工，也想为未来数代人留下
够的 。 一工作 海 分析，也 明智的判断，托尼
理 人们的想法和感受，不 大家感到受到的待 存在差异。他之前
在帝杰 券公司应对 类似的流程。 然帝杰 券公司的员工人数是
石的10倍，但 石局势的复杂性和新 性使 任务 了10倍。
石上市的权益分 正是托尼擅 决的多维 。
2007年2月，托尼在一心一意地 算权益， 石的律师和会 师也
在埋头 干，此时，另一个 模小得多的 产管理公司申 上市了。
福帝斯是一家对冲基 公司，也做 投 。公司的 产管理 模仅
为300亿美元，大约是 石当时管理的 产的1/3。但从结果来看，福
帝斯的IPO一举成功。市场兴 浓厚、 求旺盛。福帝斯的成功 使我
们加快了 度。我可以想 ，我们的竞争对手现在 朝着同一个目标
努力， 想成为同类公司中第一个提交上市申 的人。而我绝对不甘
于当亚军。
我们向美国 券交易委员会告知了 石的意图。我打电 给摩根
士丹利， 承 。我们一直使用的是 克尔·克 因对 石潜
在市场价值的原始估 。而现在，我想 听听其他 的意 。摩根
士丹利的公司 人员 为传统，也为 石的几笔债务交易提供了很
好的服务。他们派来两位 深的 家，一位是后来成为 歌 席
务官的 丝·波拉特，另一位是特德·皮克。 丝和特德 决
策看 来很棒，也提出了一些经 深思熟 的建 。他们积极开展工
作，把建 变为现实。
现在一切 准备就绪：法务结构和 务结构，内 变更和
划，承 商——摩根士丹利、 旗 和美林 券。我亲 完成了招
明书中的一个章 ，叫作《我们准备成为一家与众不同的公
司》。其中，我介绍了公司的 期 、合伙人关系管理结构和员工
广泛持 的 划，并 示， 石 划保留 己的企业文化，我 承
， 石将把1.5亿美元的 权投入新成立的 石慈善基 会， 个基
会会 监督 石未来的企业捐 。“ 于 石的业务性 ，以及
我们对企业 期经 和管理的关注，”我写 ，“ 石普 应 由
希望 多年持有的投 者持有。”
着我们提交上市备案材料的日期临 ，我挤出一个晚上去看
《 在 地》 （ ）。 是林–曼纽尔·米兰 的
乐剧，是在《汉密尔 》（ ）之前创作的。我敢 定，
乐剧一定 为精彩，但我一点 没看 去，因为我的 子一直在想别
的事情。在我们离开公司时，我刚刚拿到 石招 明书的最终
案。我在剧 坐立不安， 着在 暗的光线中 。最后，我 是
拿着招 明书离开了剧场，来到了大厅。 是一份221 的 明书，
数据翔实，图 清晰， 富有感染力和 服力。我 完后心
想：“ 家公司太了不 了！我会立 买 家公司的 票。”
在我们向公司宣布上市 划之前，我 彼得 。在 去35
年的大 分时 ，我们两个人并 奋战。我们在梅 尔 店吃早
， 了很 时 和 石。我们共同忍受了筹 第一笔
的痛楚，一笔交易、一笔交易地建立 公司。彼得从一开始就积极参
与公司的并 工作，只 我 建 ，他总是不厌其烦，倾囊相授。
 年来，他对公司事务的参与 渐减少。他忙着出书，写的是 己最
喜欢的事业。他在华盛 待的时 也 来 多，在推动削减联 字
和创建一个 力于国 经济学的研究 。我 没有告 他 石的上市
划，因为我一直在处理公司 务方 的事务，而彼得往往很 保守
秘密。我也知 我一旦告 他 件事他会 什么：“真的吗？你 为
是个好主意吗？”
果真，在我把 个 划告 他之后，他列举了反对上市的一系列
理由，而 些理由也是我们 几个月一直在 力于 决的 ——对
东的 任和公众监督的 。他又 充 ：“上市后，你就会成为
一个公众人物， 人当 子是很不痛快的事情，你一定不喜欢。”
我告 他，他 的 对。但是，上市将为公司提供永久性 本，
些 可以用来 买 产和 券。上市将把 石变为一个全球品牌，
为我们带来交易、新的有 合伙人和新机 。上市既 助力 石开拓
新的业务线，同时又 加强 石“一家公司一条心”的文化。最后，
我的直 告 我， 个世界正在 向疯狂，因此公司 尽快储备现
，我 得我们不 再等了。为了实现 一目标，如果我必 成为一
个供大家玩耍的皮纳塔[1]， 也是我应 付出的代价。
“22年前，我们一 白手 家。”我 ，“上市对我们的家庭来
意味着 富，是一个很 人的经济事件。”
我知 ，彼得的数学技 一直很好，他会把 笔 算得很 。
2007年3月21日，即我们提交上市备案的前一天，我们举 了公司
全体人员会 ，宣布了 一消息。很多人一时没有反应 来。由于之
前完全没有任何 丝 ，现在大家 目瞪口呆。而在我们按下按
的 一刻，整个 圈 点亮了。
————
我们的IPO 划是筹 40亿美元，公司估值为350亿美元，但一
电 改变了我们的 划。在我们提交上市备案材料后不久，有一天晚
上，我正在家 看电 剧《法律与秩序》， 翻 投 委员会的
备忘录，梁 松给我打来电 。几个月前，我们聘 了梁 松担任
石中国的合伙人。他曾担任摩根大 亚太区主席、 旗 团中国内地
和 港分 主管，之后成为中国 港 政司司 。与他的交易经 相
比，我更看 他的人 。我对他的 力有一种 感，决定 他为 石
在中国开展 产管理业务。
 我和家人于1990年 次来到中国。当时的中国与现在 然不同，
仍在探索市场经济之 。大 上 是 ，汽 很少。1992年，
石研究一个中国的交易，我惊 地发现，中国竟然 没有全国汇兑系
统，人们无法在一个地方开具支票、在另外一个地方兑现。因此，我
们不得不放弃了在中国的交易。在接下来的15年 ，我看到中国的后
续发展 来 受到关注，但作为一家公司， 石正 中精力开拓美
国、欧洲和日本市场。梁 松于2007年初加入我们， 是我们 次真
正 入中国市场。
天晚上，他告 我，他刚刚参加完中国工商 的 事会 。
中国工商 是全球最有价值的 之一。会上，两名中国政府前任
级官员与他接洽， 示中国政府正 划建立一个主权 富基 ，即
归政府所有的投 基 ，并希望 石成为他们的 笔大型投 的对
。他们喜欢 石此前的交易和业务，也 同我们的经 理念。我们
IPO准备募 40亿美元，他们想在其中投 30亿美元。全球下一个 级
大国 中 石了，而我们甚 没有去做推 。第二天早上8点半，
我到公司找到托尼，对他 ：“我 告 你一个爆炸性消息。”
如果上市的主 目的之一是募 本， 么 本 然是 多
好。托尼毫不犹 地 ：“ 就收下 笔 。”我们建 ，中方出
30亿美元， 买略低于10%的无投票权 票， 少持有4年。4年之后，
他们可以在此后三年内每年出售1/3的 份。 一策略可以确保中方、
石和 石基 投 人的利益是一 的。 笔交易意向 得到中国
核心权力机构的批准，令我惊 的是，我们只 了几天时 就收到了
回复。在美国或欧洲， 种决策可 数月或更 时 。中国政府
的 动 度向我 明， 一定是一 大的 决策，具有深 的意
义。
我们接受的 笔投 ，是中国政府 第二次世界大战以来的 笔
外国 权投 。中国新成立的国有投 公司 没有开始 ， 笔投
就已经到位了。
彼得曾经 告 我，我将会痛恨公众审查，而现在我 初次尝
个中滋味了。6月初，参 员查克·格拉斯利和 克斯· 卡斯提出了
一 法案，建 修改 对2007年1月以后上市的合伙企业的税法。人们
开始称之为“ 石税”。如果法案生效， 么其将 使我们 新审
上市的所有 。在最好的情况下，我们必 新 算 石在提交上
市备案材料一年中的所有税务数据；最坏的情况则是我们的上市就
样泡汤了。我和托尼 恩·伯曼 沟 ，他是我们的 期政府关
系 ，担任奥美 团的副主席。在 恩 了法案之后，我们
为 个法案不太可 。即使 ，其也 很 时 才 成为
法律、正式生效。因此， 个法案应 不会影响 石上市。
几天后，美国劳工联合会–产业工会联合会的会 约翰·斯威尼
信美国 券交易委员会， 求委员会暂停我们的上市，直到工会完
成对 石投 组合公司员工待 的 查。美国 券交易委员会后来也
火打劫， 示他们正在修改会 则，根据新的会 则， 石的
组上市看 来更像是在收 新公司。而 一 则的 整将产生大
的 外成本。
美国 券交易委员会 示，我们把 石员工在 石旗下不同合伙
企业和实体中的权益 换为一家公司的 票， 种操作看 来好像是
我们在买断员工的 权。 换不是买断，如果我们是买断员工 权，
么我会知晓的，因为我 给他们开支票。公司所有者依然 是公
司所有者。我 为美国 券交易委员会的做法完全基于其主 断，
毫无根据和 理，但他们明确 示他们有最后的决定权。
此外，我们 到了更多的 力。弗吉尼亚参 员吉姆· 伯
求 石就中方持 的 做出 。 然我们已经完全符合外国投
的法律和监管 求，但他依然 示，中方持 可 对美国国家安全构
成威 。他的 疑最终也是毫无根据、站不住 的。
石一方 些政治伎俩做斗争，一方 把公司的成 故
事 给潜在投 者。 业把推 的 程称为“ 演”。 常情
况下， 演是由公司的 级管理人员组成团 ， 个或小 围拜会投
人， 推介。我们决定 取另外一种方式 ，我们希望在全世
界同步 演，以期一 惊人。我们先一 去了主 投 客户所在的城
市——纽约、波士 和其他城市，然后又分头 动。托尼带 团 前
往欧洲和中东，我们的 席 务官 克·普利 带 前往亚洲，我
美国最大的客户，汤姆·希尔和乔恩·格 则 相对 小的客
户。
我举办的 次 演活动是在纽约第五大 的皮埃尔 店，我们
的宴会厅已座无 席，余下的人只得去了 壁的几个房 ，他们可
以从房 的 屏幕上看到我。现场到处是气球，给活动增添了 戏
团的气氛。我刚开始演 ，手机就响了。我的女儿吉比从医 打来电
，就在刚刚，我 升为一对双 的外祖父。往事仿佛就在昨天刚
刚发生，我 在给上小学的女儿 导家庭作业，在她的床上向她演示
冰川如何移动，她在夏令 的每一天我 会给她寄明信片。而此时，
我竟然已经成了外祖父！我 忙把演 台交给了托尼，直奔医 ，去
看吉比。我就 样与纽约 场精心编排的 演活动失之交 。
我们在波士 和 加哥 演活动的场 也是火爆异常，热
凡，投 者似乎并不关心监管机构的政治 。几天之内，摩根士丹
利 示， 石的 票 不 满 市场 求。
我正在 加哥主持 演，托尼团 的一个成员打电 告 我，托
尼刚刚 往科威特的医 。他异常疼痛，但医生们找不出病因。我
打电 给我们在伦敦的 级合伙人戴维·布利泽，告 他暂时放下一
切事务， 往科威特，必 时可以租一架 机，只 确保照 好托
尼。 演可以先停一停。我打电 给托尼，令我惊 的是，他接了电
。
“我会没事的。”他 的 气像往常一样冷 ，“别担心。”
“托尼，我 布利泽去找你了。我不希望你因为 演而强 支
撑，把 体拖垮。”
“史 夫，我不 他来。我告 你，我很好。”
但他听 来很 弱。我再次打电 给戴维：“把 个人绑也 绑
在医 ，我不希望他不 惜 己的 体。”
戴维坐了最早的 班前往科威特，可是当他 到的时候，托尼已
经 出 了。医生 断托尼患有 结石，结石直径很大，病发会令
人疼痛 忍，但没有生命危 。结石 没有排出来，托尼却已经出
了， 带着一整盒吗啡注射液，以便在等待排石期 痛。他 常
强，坚持 继续 演。
布利泽现在也加入了 支 伍，托尼的团 完成了科威特的演
， 战沙特 拉伯和 拜。托尼拒绝注射吗啡，宁愿忍受痛 。他
深受疼痛的折磨，但在 三天 ，他从未缺席任何会 。在 拜，他
再次入 治疗。而当病情刚刚有所好 时，他租了一架 机，准备把
己和团 带到伦敦。
就在我刚松一口气的时候，我又接到了一个电 ——托尼的 机
出了 ，其中一台引擎在伊朗 空出现故 ，而 架 机的 员
没有申 伊朗的 可。根据 手册的建 ， 机 在 离最
的 紧急 ，但由于 机没有 准 伊朗的 空，
员 为半夜把一架满 美国人的 机 在伊朗是 常冒 的 为。
另一种 择是只 一台引擎，看 机 不 成功坚持到 典。托尼在
 机后 的一张小床上 着，依然疼痛 忍。他坚持 员 着
到 典。
一时 ，我心情 度紧张，满 子想 着我的同事和朋友 么在
伊朗坠机， 么在伊朗紧急 。当时的伊朗由 哈 德· 哈
–内 德 导，他痛恨美国和以 列。他 为“9·11”恐怖 击事件
是美国一手策划的，美国想以此作为反恐战争的借口。他也 为大屠
杀[2] 是子 乌有的事件。 于此，我们 为在伊朗 是一件极其危
的事， 同意 员应 往 典。后来， 机终于仅 一台引擎
有惊无 地抵 了 典。接着，托尼及其团 不停 地又另外包机
前往伦敦，完成了一整天的会 ，然后乘 机回到纽约。回来之后，
托尼以 己一 描淡写的方式 ， 己当时确实有点紧张，他
：“ 是一次惊 而 的旅 。”
————
到6月中旬，我们的 演 划才 了一半，就已经 了
15倍。我们将此次发 定价为31美元，是我们 期 围的最 值，并
增加了我们发 的 票数 。6月24日，我们卖出了1.333亿 ，加上
来 中国的投 ，我们的筹 总 了70亿美元， 是 歌上市10
年内的第二大IPO。
为交易定价的当天晚上，我回到了家。家 空空 ，一个人也
没有。克 斯汀带着她的女儿梅格和侄子侄女在 洲旅 。我感到筋
疲力尽，洗了个热水澡，换上牛仔 、 球 和拖 ，把晚 放在托
盘 上 ， 坐 在 椅 子 上 。 我 打 开 电 ， 吓 了 一 —— 我 在 电 上 ， 是
CNBC（消 者新 与商业 ）。我太疲惫了，换台的力气 没有，
只是坐在 ，像 施了 法。我盯着电 的 己，想知 己
不 离 次疯狂的上市。
《纽约时报》报 称， 石的 票“几乎像 歌一样神秘”。根
据 家报纸的 察，所有可 导 上市失 的挑战并没有影响到我
们。“ 石继续主宰市场。” 者写 。成为上市公司的第一天早
上，我本可以到 券交易所敲响开盘 ，但我没有去，而是 彼得和
托尼去了。相反，我去了公司，独 坐在 己的会 室 。
上市应 是任何企业家立 扬名的制 点，我现在却有一种异样
的感 。在20世纪90年代初期，我们看到了投 房地产的机会，当时
房地产价格处于历史低位，我们却缺乏 ，又受到投 者焦 的
制。他们的 理性恐惧 碍了我们，导 我们在筹 的 程中
失 机。而现在我们不会再 到同样的 。我们的投 基 拥有充
 的 定多年的 ，而上市筹 的 意味着我们可以继续对公司
的业务 投 ，以确保公司拥有的人才和 源，无 何时何地
争取最具吸引力的机会。
也正是 天， 石的办公室没有了往日的熙熙攘攘。 廊空无一
人，整个办公区域 安 无比。我打开电 ， 到CNBC，看市场开
盘。“早上好。今天我们为您带来 石IPO的全天报 。”我盯着电
看了一个小时，感 半梦半 。我又一次在电 看到了 己，似乎
无处可以 。电 的我在接受 ，而我甚 对 个 毫无印
。我把电 关了。太不可思 了，一切 云 罩。我以为我已经
了 了上市后 己 对的处境，但在公司真正上市后，一切又与
我的想 截然不同。
————
上市后不久，我们接到了杠杆 专 业 公 司 GSO Capital
Partners联合创始人班尼特·古德曼的电 。 2001年加入 石以
来，托尼一直有兴 扩大 石 模相对 小的信 业务。几年来，我
们一直 图从帝杰 券公司招募班尼特的团 ，均 到拒绝。但在上
市之后，班尼特打电 他准备将GSO与 石合并。他和他的合伙人
为 石成 的 度和关系的广度极为惊人。他们 为，双方的合作可
以大大推动GSO的发展。事实 明，他们的判断和决策是正确的。双方
合并后，我们创建了最大的另类 产管理业务信 平台，在上市后的
10年 ，GSO的 模最终增 了15倍以上。

市场 现 本
水满则溢，在市场火爆的 后，必然会 天大的危
机。

人才管理 完善系统 持续发展

创业的初期，公司会 宕 伏、充满变数，而在发展到
某一个 段后，创始人必 允 公司引入相关管理人才和系
统，允 他人助推企业向前发展。
 投 原则 勿失 机
如果有机会不期而 ，不 与其失之交 ， 体现了公
司的投 原则：不 机。

坚持 声 利益
交易的 求标准是一样的： 严 的分析，严守纪
律，保持 度信任。我们可 会在短期内失去一些交易。但
从 来看，我们维护了公司的声 。

[1] 皮纳塔， 制或布制玩具， 放有玩具和糖果，以棍击碎，以此庆祝 日。—— 者注

[2] 大屠杀，第二次世界大战期 ，德国纳粹及其帮凶共杀害了大约600万名犹太人。 种有组织的、官僚
的、国家支持的 害和 杀活动 称为大屠杀。—— 者注
第四 分
准则
 朋友 人生
生命之旅是漫 的，在他人 的时候施以援手， 一
偶然的善举往往会以最出乎意料的方式回报你，因为每个人
永 不会忘 些在 时刻扶危济困的朋友。

求 创新 市场
如果有人 求你提供新产品， 么 个人是地球上对
一产品唯一感兴 的人的概率是 。如果有人向你提出 样
的 求， 么 后可 代 了一个巨大的机会。

潜力 人才 智力 本
新业务线也 经 石惯有的三个测 ：必 具有为投
人带来巨大回报的潜力，必 可以增强 石的智力 本，
必 由一个10分人才做 人。

愿景 氛围 必然成功
任何企业家 导团 的 任务是围绕 己的愿景
势动员， 一种必然成功的浓厚氛围。
 1
做市场的朋友

在 石完成上市的时候，市场已经开始 动不安。2007年2月，房
地美宣布不再 买次级抵押 款。次级抵押 款是为信 差的借款
人提供的抵押 款，正是 些借款人支撑了房地产市场的繁 。而当
时，专 提供次级抵押 款的机构日益 入困境，他们的 最终会
影响到整个信 市场。
几周后，我接到了 尔斯登 席执 官吉米·凯恩的电 ，
他 己 帮助。他的两只对冲基 入困境，他 外 人士提
供参考意 。我派了几个人去研究基 现状，他们带回来的消息令人
担心。
第一只基 全 投 在以次级抵押 款作为抵押品的 券中。
些 券没有公开交易，所以其价值很 确定。 着 来 多的借款人
开始拖欠抵押 款，我们基本可以 料， 些 券的价格会出现暴
，也不会再有买家。然而根据基 条款，投 人可以每月 回一次
投 。
情况好像令人 以置信，但确实千真万确： 只基 投 极不
明，正在快 值，却依然承 给投 人确保每月的流动性。 尔斯
登第二只基 的情况与第一只基本相同，但是加了杠杆。 意味着，
如果第一只基 崩盘， 么第二只基 也会令人惊 地崩盘。
我打电 给吉米，告 他 两只基 将会彻底崩盘，投 人的
会一分不剩。我建 他把损失 承担，把 给投 人。 然从法
律 度来看， 种 步并不是必 的，但 两只 不周的基 会对
尔斯登的声 成严 打击，相比之下， 是 损失的代价更
小。
“我爱你，史 夫，”吉米 ，“但你到底在 什么呢？我才不
会开支票。投 本来就是成年人玩的游戏，我们已经提供了 明
书，投 有 有 ， 己承担， 得 也 得 。”
我告 他， 一 并不 用于像 尔斯登 样的大公司，因为
很多事利害相关，他 考 公司整体的声 。在 尔斯登总 的监
督下，公司最好的经纪人推 了 款基 。如果基 崩盘，公司的
售 力将受到毁灭性打击。如果投 人 得 受了不公正对待，他就
必 偿他们的损失，否则整个公司和数千名员工的生 将会受到威
。
“我不用给任何人开支票。”他 ，“市场就是 样 作的。”
“我不了 市场，”我 ，“但有时你就是 承担 任，开出
支票。你必 告 客户失 在你，因为如果你不 样做，他们就再也
不会相信你。”在埃德科姆交易失 后，我已经感受到了 种困境的
痛 ，因为我必 确保 石把 款 给 。如果当时我们没有以完
全正确的方式来处理 个 ， 么在以后的交易中，我们会 更
多的时 和 ，才 回信任。
在 石， EOP交易和上市之后，大家依然处于 上 素激增的兴
奋状态。 票价格继续上涨，大多数投 者持续 定仓位，抱着侥幸
心理和 徒的心态，对信 市场的 数据 而不 ，拒绝接受变
化，拒绝因势而动。而我们看到， 期中的市场 位已经 来
了，于是 石做好了充分准备。 多人 地 为市场崩溃的时刻是
最 的时刻，而实 情况恰恰相反。
在 危机前夕， 石从IPO中 得了40亿美元的现 ，另外 得
了15亿美元的循环信 度，可以在急 时 用。在我和托尼的坚持
下， 石的净债务始终为 ， 是企业经 的基本宗旨，也 分体现
了我们对 的 意 。我们有 200亿美元的承 ， 定期
为10年，所以一旦出现变故，我们可以 利渡 关，不必担心客户
挤兑 。 于我们强大的 本实力，我们 够照常 业，同时，
于公司严 的投 流程，我们也 开了一个最终将成为 灾 的
大交易。
从20世纪90年代末到21世纪初，我们 察到两 力 正在改变美
国 源 业，于是加强了对 一 业的关注。第一个因素是监管 渐
放宽， 来 多的 源产业 模 小的私 企业掌控。第二个因素
是安然公司的倒 ，导 多公司 于 压力以低价出售 产，包
括 探权、炼油厂、管 等。
期 ，我们以小笔投 为 点， 数年时 积累我们的知
、经 和关系。 样，我们就可以在经济周期的多次变向中把握时
机，最大 度地提 收益、 低 。
 2004 年 ， 石 和 另 外 三 家 私 募 权 公 司 尔 曼 · 弗 德 曼
（HF）、KKR以及得克 斯太平洋 团（TPG）合作，收 了得克 斯
发电公司， 公司拥有位于得克 斯州的一组发电厂。一年后，我们4
个投 方将得克 斯发电公司出售，分享了约50亿美元的 权收益。
是有史以来最 的私募 权投 之一。当时，监管机构已经把电
价与天然气价格挂 ，而我们的利润来源是电价上涨。得克 斯发电
公司基本用煤炭和核 发电，成本比天然气发电 低得多，因此 着
天然气价格的上涨，电价上涨，公司的利润率也 之大大增加。KKR和
得克 斯太平洋 团在2007年又 了一次类似的交易，但 模 大
得多。他们准备斥 440亿美元收 得克 斯州另一家TXU 源公司。
我 石 源基 人戴维·福利，为什么我们 个机会？
戴维刚从商学 毕业时，我就把他招到了 石。在我们推出 只
基 时，他 完全没有 源 业的 景和经 ，但他全 心地投入了
业研究中。他向投 委员会 细介绍了TXU交易的数据和模型，
一交易为什么 不经。 源与房地产一样， 属于周期性 业。
投 人必 清楚，周期的低 可 会很深很 ，当市场 到 峰
时，也不 忘乎所以。TXU的买家耗 440亿美元，其中借款占比
90%，因此几乎没有犯 的余地。他们是笃信天然气价格以及受监管的
电价将多年居 不下，电厂可以一直向消 者收取 昂的电 ，同时
电厂只 支付 低的燃煤发电成本， 而从中 取 利润。但他们
没有意 到，如果天然气价格下 ，消 者的电价也会 之下 ，TXU
所有者售电的利润将会 低，到 时，他们的债务就 以偿 。戴维
一再强 我们不应 参与投标。
形势的发展 一段时 。到2014年， 着天然气和电力价格的
崩溃，主 煤电的TXU惨 破产。投 人在一个周期的 买入，并为
此付出了沉 的代价。
————
正当 石因势而 ，扬弃了市场上的大 分交易时，希尔 的
席执 官史 夫·博伦巴 给我们打来电 。几个月前，我们考察了
他的公司，想 收 ，并提出报价，但 到了史 夫的拒绝。而现
在他已经做好出售的准备了。他想 休，无 是在经济层 ， 是在
个人层 ，出售公司将成为他职业生涯的 点。或 他像 姆·泽尔
一样，知 如果 己现在犹 不决，可 就 再等待几年的时 ，
才 看到市场反弹。
 1993年以来， 石一直在 店收 和出售的交易，包括美
国的拉昆塔、 住等 店、伦敦的 伏伊 团等。我们知 买
的时机和 的 ，也了 劳 关系—— 是成为 店所有者的关
一环。希尔 在美国和全球各地开展了一系列令人瞩目的业务。多
年来，希尔 的国内业务和国 业务是分开 的。两个业务线最
新合并，梳理和整合仍 时日。希尔 国内业务总 位于比弗利山
庄，国内的 店年久失修，老化严 。4个不同的 职 交叉、成本
复、效率低下， 些因素导 希尔 的利润率低于竞争对手。公司
的经理似乎不知所措，公司的办公室周五中午就关 休息。最 的
是，他们保留了昂 的公务机。我们看到了很多管理漏洞，想到了很
多增加公司价值的方法。
希尔 国 业务的总 位于伦敦， 个业务更加 人困惑。我们
感 希尔 国 店像 店 业的瑞普·凡·温克尔 [1]，在世界 勃
发展的时候 然大睡。希尔 在20年内没有增加任何新房产，也几乎
没有 入中国、印度和巴 等快 崛 的市场。任何人 看出，
着新兴经济体变得更加富 ，国 差旅和出游将出现大幅增 。希尔
是世界上最知名的品牌之一，与可口可乐 名。如果公司 取正确
的发展策略，就一定会前 无 。希尔 旗下拥有全球最好的一系列
店：华尔 夫、纽约希尔 店、伦敦柏宁希尔 店、圣保罗
伦比希尔 店，等等。每个 店单独的价值加在一 ，会
整个公司的市值。然而，希尔 合并国内和国 业务的举措并没有唤
两条业务线。希尔 了成 的机会， 价出现下 。
根据我们的分析，希尔 的收 价在260亿~270亿美元之 ，而我
们刚刚在EOP交易中投入 100亿美元（扣 所有 售收入之后）。
但我们 为，希尔 每年损失的利润有17亿美元。如果 够改善
店，找到内在的发展动力，出售 核心 产，我们就可以把年均利润
提 到27亿美元， 样我们可以提供比竞争对手更 的报价，并依然
可以提 利水平。EOP的交易好像矫健的兔子——我们以令人惊叹的
度 成协 ，在白热化的市场中实现价值最大化，而希尔 的交易
就像慢 的乌 ， 付出多年的心 和努力。
我们的第一步是招募克 斯·纳塞塔。他是乔恩·格 的老朋
友，当时是东 主 店的 席执 官，东 主 店旗下拥有万 等
店。克 斯是 店业的大师。如果全世界只有一个人 改善希尔
， 个人就是他。他承 ，如果 石 得 笔交易，他就愿意担
任 席执 官。 一承 一步增加了我们的信心。当然， 笔交易
存在一个假 性 ：如果再次出现类似“9·11”恐怖 击的 大
事件，或像SARS一样的国 病毒，旅游 业就会冻结。但如果整个世
界 不得不停止出 ， 么我们会 临更大的 烦。
我们刚结束EOP交易就开始准备收 希尔 ，感 好像刚完成一场
奥 会决 ，就 上报名参加另一个 目一样。但 石无法 择交易
的时机，只 做 准备。
在希尔 价的基础上，我们提出了32%的溢价，博伦巴 接受了
个报价，而此时 石刚刚上市不 两周时 。我们从 石基 和共
同投 人 募 65亿美元，又从20多家 借入了210亿美元，剩下
的就是翘 以待交易 成。
希尔 交易 团的牵头人是 尔斯登 。就在我们等待交
易 成的期 ，我和吉米·凯恩 的对冲基 崩溃了。 尔斯登
为 两只基 提供了16亿美元的借款，用以维持基 ，但到
了7月底，基 已经山穷水尽、 投无 ，只 崩盘。
8月9日，法国巴 停止了旗下三只基 的 回， 些基 大
投 于美国的次级抵押 款。他们 示市场上已经没有流动性。就
在同一天，美国最大的抵押 款提供方全国 公司向美国 券交易
委员会提交季度报告，报告称“目前市场形势的严峻程度前所未
”。几天之内，全国 公司动用了所有的信 度，两周后又接
受了美国 20亿美元的投 ，以此维系 。
大约在 个时候，我接到了吉米·李的电 。他 我保密，告
我摩根大 已经三天无法对商业票据 展期了。商业票据是美国企
业 以生存的 款，是用于业务经 的最具流动性的债务，也是最接
现 的债务。出 的不仅仅是摩根大 ，美国 和 旗 也
无法展期。吉米告 我， 几个 想了办法，向为他们提供借款的
其他 和机构提供 外保护措施，以此 决 个 。但如果 美
国最大的 必 争分夺秒地拿到短期 款才 支付 单， 么
已经 出了次级抵押 款的 围。
我们在10月24日完成了希尔 店的收 交易， 一天与 星
期一前夕关 第一个 石基 时 20年，我们再次果断出手、及时
竣事。同一天，美林宣布季度亏损23亿美元。 旗后来 示正在减
170亿美元的抵押 款。到了11月的第一周，两家公司的 席执 官
——美林的斯坦·奥尼尔和 旗的查克·普林斯双双宣布 职。整个
系统 入心 停状态。
————
 纽约联 储备 位于 由 ，我从2007年底开始参加 的系
列午 会， 是一个关于 危机基本原理的不同寻常的 成 程。
午 会由纽约联储主席 姆·盖特纳主持，参与人员往往包括美联储
主席本·伯南克、 政 汉克·保尔森、纽约各大 的 席执
官和主席、 德 团的拉 · 克， 有我。
尽管我在 圈摸爬滚打了多年，但从午 会上得到的信息依然
我 惊。两家美国政府 助的抵押 款巨头房利美和房地美 买了
美国一半的住房抵押 款，并将其 券化，价值约为5万亿美元， 些
我 知 ，但我不知 两家公司目前濒临破产。参会的每个人
为 是在劫 ，可是我听了之后确实 是感到惊 不已。
美国 系统存在两个 期 。第一个 期 是次级抵押
款。多年来， 券化提 了抵押 款市场的流动性。 20世纪80年代
以来，因为有像拉 · 克 样的人的努力，抵押 款已经像 票、
债券等 券一样，可以打包，可以买卖。历届政府一直在向 施加
压力， 为以前无力 买房屋的人提供更多 款。 多政客 为
房屋所有权是实现美国梦的第一步。
在 创新和政治压力的联合推动下，新型抵押 款 生了，
付很低，甚 为 ，最初几年的利率也极低。监管不力导 不法 款
人利用借款人 利—— 款人提供 款，但不 求借款人提交相关材
料，如收入 明或 产 明等。买家数 的增加推 了房屋价格，导
市场 热。在20世纪90年代中期，次级抵押 款只占美国抵押 款
总 的2%，而截 2007年，其比例增 16%。稍有常 的人 看出，
如果经济 入 或房价因任何其他原因而下 ，次级 款推动的房
地产市场就会崩溃。
第二个 期 是由监管机构 成的。从技术层 ， 出在
美国 务会 准则第157号（FAS 157）。 一准则旨在确保所 的公
允价值 。但 在于， 种监管 定既不公允，也没有带来科学
准确的价值核算。2001年安然公司倒 以及2002年电信巨头世 公司
倒 的最 教 之一，就是公司可 会混淆 产和债务。他们可以
使用会 技巧来提 产价值、 债。一群有影响力的学者
示， 决方案就是提 明度。如果所有相关方始终 掌握全 信
息，就不会出现像安然公司 样的丑 。于是， 日盯市——也就是
以当天的市场价 算公司 产和 债的价值就成了应对公司欺 为
的灵丹妙 。
 然而， 一方法 然理 上可 ，但在现实生活中没办法操作。
以 票为例，人们买入 票，是为了确保 休后的收入来源。假 现
在 离 休 有20年的时 ，你以每 100美元的价格 入10 。 价
有时上涨 120美元，然后回 80美元。但你并不在意，因为你想的
是20年以后的事，你 为 只 票是一 好的 期投 。 价的波
动只是季度报 中的数字变化而已。
但想 一下 样的情景：每次 价上扬，你 会收到支票， 得
差价；每次下 ，你也 得开出支票，弥 差价。此外，你 知
己的每个债权人，从抵押 款提供方到 公司， 他们根据新的
票价值 新 估你的信 。你在乎的是20年以后的事情，但他们会
根据每天最新的市场变化 估你的价值。如果发生 样的事情，你会
不会 得不 其烦？
在20世纪30年代后期，受经济大 条的影响美国政府禁止使用盯
市会 方法。他们发现，在任何正常的年份，几乎所有 产类别，包
括 票和债券， 将上涨或下 10%~15%。而如果 一年恰 经济繁
或经济危机，波动幅度会更大。如果公司像《四眼天 》 [2]的主 一
样，不断根据当天的市场变动 新平 其 产或 债，而不是保持
期 、冷 沉着地管理公司，将 常不利于整个经济的健康发展。
在20世纪下半叶， 的 债一 是所有者权益的25倍，他们借
向客户提供 款。如果 以 于其借入利率的利率放 ，则可
以 利。成功的 往往擅 款，会 择有 款 力的客户，因
此，监管机构并不 求 持有大 紧急现 。但是，如果出现紧急
情况，监管机构也不会 求他们火 甩卖所有 产，以此来筹 现
。
1972年，我 入 圈开始发展 己的事业。在1975年，我曾
美联储和 币监理署如何应对房地产和 款的双 危机。他们
没有强 不 款的所有者以当时的市价 算 产价值。相反，他们
给了所有者几年的时 ，或等待 款价值恢复，或按季度冲 款。
就是现实世界 决 的方式：在 到 时，不是惊慌失措，急
于宣布 入紧急状态，而是呼吁各方保持冷 ，给大家一点时 ，共
同寻找 决 的办法和 径。
而美国 务会 准则第157号的 求恰恰相反。 一 定打着“增
强 明度”的旗号，却导 机构的 产 债 显得极不稳定。
机构打 了准备 期持有的 产组合，而就在 产价格崩溃的时
候，却必 盯市 价；在现 稀缺的情况下，监管机构却 求 机
构增持现 。不 任的次级 款和第157号 定导 市场混乱、
破产。
2008年初，我与摩根士丹利 席执 官约翰· 克共 晚 。他
愁云满 ， 无心——摩根士丹利刚刚公布季度亏损70亿美元。我
他，怎么会 么多 呢？他 其实不是实 出现的损失，而是
上的损失。摩根士丹利持有4年前发 的次级抵押 款 券组合。
2004年所发 券的相关抵押 款 约率约为4%，2005—2006年的
约率为6%，2007年约为8%。 然 约率 在10%以下，但 些 券的市
场已经消失了——没有了买家。其实，每10个美国人中，无力偿
些 券相关抵押 款的人 不到1个，市场却对 些 券 之不及。在
安然和世 的会 丑 爆出后，美国于2002年出台的 改 法案
《 班斯–奥克斯利法案》，旨在保护投 者。根据 一法案，
机构不 承担 假 任何 产价值的 。所以约翰 德 团
来为其投 组合估值。 德 团估算后 为，损失在50亿~90亿美元
之 ，约翰取了中 数，而实 上，报告中的损失 大于实 约的
券价值。 样一来，突然之 摩根士丹利的健康状况 每个人 感
到惶恐不安。
在我的老东家 曼兄弟， 更是堆积如山。 曼兄弟的 席执
官 克·富尔德和我在20世纪70年代早期一 加入 曼兄弟，我们
两个人 在1978年成了合伙人。大学期 ， 克的成绩勉强及格，因
为他大 分时 在滑 和参加派对。他之后 得了纽约大学的MBA学
位。 克经常开玩笑 ， 曼兄弟在1994年任命他为 席执 官的唯
一原因就是其他 明人 槽了，只有他坚持了下来。我们私交并不
十分亲密，但会在各种各样的社交场合 到，每年带着各 的妻子一
吃一次 。
憾的是， 曼兄弟内 的人很 看到他温暖 的一 。 克
是一位专制的 导者，大家对他的恐惧多 爱戴。2008年， 克导
曼兄弟 入困境。 年春天， 石的房地产团 看到 曼兄弟的房
地产投 组合出现严 。 曼兄弟持有大 不 抵押 款以及一
些优 住宅 产，例如公寓楼主 投 机构 奇斯 公司。 曼兄弟
在 危机之前 入了大 商业地产，但未 在危机前及时出手。
现在 些商业地产的债务给他们带来了压力。在健康的市场中， 曼
兄弟投 组合的总价值可 是300亿美元。但由于买家已经 离了市
场，所以价值无法估 。我们提出出 100亿美元，收 曼兄弟的
些房产。我们有实力、有耐心待价而沽。但 克拒绝了我们，他宁愿
继续挣扎，也不想权益受损。
 不久之后，3月16日，受美国政府指令，摩根大 同意收 尔斯
登。现在所有的目光 中在 曼兄弟 上，想知 它是否会成为下
一个倒 的 。 克正在寻找买家，而抵押 款危机的加剧 一
任务更为 巨。尽管他开玩笑 己在 曼兄弟的升 是侥幸，但
其实他对公司怀有极深的感情。目前的价格太低了，他 以接受。8月
初， 克告 我，在公司6 750亿美元的 产中，有250亿美元与房地
产不 款挂 。剩下的6 500亿美元的 产毫无 ，为公司 了很
多 。我建 克把两者分开，把价值6 500亿美元的 产变成“老
曼”，继续经 ，不受房地产业务的影响；成立新的 曼房地产公
司，把250亿美元的 产池 移到 家新公司，并为其提供 够的
，撑 当前的周期。也 5年时 ，也 更 ，但房地产的繁 总有
一天会再次出现，因为 是 业 律。 东仍然拥有两家公司100%的
产，只是把 和回报 ，以应对目前的房地产 业现状。如果
公司分立 低 曼兄弟对市场 成的 影响，减少市场的不确定
性，政府就可 不会反对。
克 同 个想法。只是他想知 ，如果 曼兄弟分立， 石是
否可以出 几十亿美元 买老 曼的 分权益。我 可以，但必
尽职 查。但在 之后，我们 的 展缓慢，忧 已经 克六
神无主。 曼兄弟的 季将于9月30日结束，届时， 曼兄弟必 把公
司房地产 产的价值减 当前的市价。最后，由于 克的痛 和焦
，我们也没时 完成尽职 查、提交委托书，也未 美国 券交
易委员会接受公司分立方案。我替他感到 常 ，他一直在努力为
曼兄弟寻找买家，不停地 价 价，但在 个时 点，价格根本
不是核心 。 曼兄弟 价深受空头冲击，如果 克 够创 两个
独立的 券公司，一个经 房地产 券，一个接管 曼兄弟其他业
务，就可以挽救 曼兄弟。 危机将持续下去，而剥离了不 产
的 曼兄弟会 离 来。但 克没有做到， 导 曼兄弟倒 ，
成为美国历史上最大的破产案，他本人则成为 毁 城的标志性人
物。
曼兄弟于9月15日星期一破产。第二天， 币市场基 出现 年
来的 次下 ，投 于此类基 的1美元价值 97美分（此类基
常 为 极低的投 ，几乎相当于现 ）。9月17日星期三，美国
国债收益率 入 值区 。尽管如此，在市场一片恐慌的情况下，人
们明知会亏本，却依然 择买入美国政府 券， 是因为 时国债的
安全性似乎 于其他任何 产。
 由于危机前的上市和积极筹款， 石的 务状况 常强劲。但在
曼兄弟倒 的 一周，我 是 用了全 的 信 度——核冬
[3]
天 即将来临，在我 卧 冬之前，我想 把所有的现 握在手
。很多 入困境的公司会抛售 产，届时 石一定 做好收 的准
备。

9月17日星期三下午3点半，克 斯汀打来电 。
“亲爱的，你今天 得怎么样？”她像往常一样 ，“晚 想
吃什么？”
“今天 得一点儿 不好。”我 。
“我很 憾……怎么了？”
“ 么 吧，大厦将倾，危在旦夕。美国国债收益率为 。共同
基 已经破产。各类公司 在 用 信 度。整个 体系即将
崩溃。”
“太糟糕了。”她 ，“你打算怎么办？”
“我打算怎么办？我也在 用 度。”
“不，我的意思是你打算怎么救大厦于将倾？”
“亲爱的，我没有 个 力。”
“你 为汉克知 一切吗？”
“是的，我确定他知 。”
“你怎么知 他知 一切？”
“因为如果我 知 ， 么他 定已经知 了。他是 政
。”
“但如果他其实不知 ， 怎么办呢？如果他什么 不做，整
个系统就崩溃了， 怎么办？”
“他不可 不知 。”我 。
“但是，如果他不知 呢？你可以做点什么，比如 示他一下？
我 得你得给汉克打个电 。”
“亲爱的，我 得汉克一定在开会。美国正在发生危机。我打电
找不到他的。”
 “你 呢？打个电 又没什么害处。”
“但 样做太 了。”
“但你应 给他打电 。”
聊到 时，我意 到， 我同意打电 给汉克，否则她是不会
挂断电 的。
“好的。”我 ，“我会打电 给他。”
“ 便 一句，”克 斯汀 充 ，“在打电 的时候，你应
提供一些 决方案来帮助他。对了，晚 是你最喜欢的咖喱！”
我给汉克打了电 。
————
“我很抱歉，施瓦 曼先生，”汉克的助手 ，“保尔森 正
在开会。”果然不出所料。
“ 是我的号码。”我 ，“ 告 他我打 电 。”
一小时后，他回了电 ， 确实在我的意料之外。当汉克担任
盛的 事 兼 席执 官时， 石 团一直是 盛的主 客户，有时
也是其竞争对手。汉克给我的印 一直是 明坚定、 缜密、果敢
坚毅、 恳公正，对 有着深刻的理 。他是一位善于倾听的人，
售 力出 。最 的是，他具有极 的 德标准，值得信 。
“汉克，”我 ，“你今天 得怎么样？”
“不怎么样，”他 ，“你有什么事？”
在整个危机期 ，汉克及其团 一直与华尔 各大 机构像我
一样的 管保持沟 ，以便实时了 事态的最新 展。因为 石的业
务，我们比他更接 市场。我知 他会感 我提供 实直接的 察和
建 。
我告 他，各公司 正在动用它们的 度，而且按照目前的
发展 度， 将会破产。周一早上它们很有可 就无法 业。
“你怎么 么 定？”他 。
“因为恐慌情绪已经四处 延，很快一切 会灰 烟灭、化为乌
有。”
 “你 止市场恐慌。”我 。我把目前的形势描 成一 老
派的 片：牛仔的漫 之旅刚刚结束，他们 城，喝了个烂 ，在
上开枪。治安官是唯一 止他们的人。汉克就是治安官。他必
戴上帽子，拿 弹枪， 到 上，直接朝天空开枪。我告
他：“ 就是你 止市场恐慌的方法。你 他们留在原处，不 再
举妄动。”
“ 我怎么 他们留在原地呢？”汉克 。
“ 先，你 市场参与者失去做空 的 力。”我 。大
家可 会 是一个糟糕的政策，但 一政策将发出信号，告 他们
市场游戏 则不再可 。每一个 图 压低 票来 的对冲
基 和卖空者 会担心美国 政 下一步 做什么。
“好的，”汉克 ，“我 同 个提 。 有什么？”
“信用 约掉期。”我 。人们 期 会出现债务 约或破产
，因此 买相关保 ， 而给 机构 成压力。汉克应
些信用 约掉期不可执 。
“ 是一个好主意，”他 ，“但不在我的法律 力 围内。
有什么？”
我了 到， 本周早些时候 曼兄弟申 破产以来，投 人正在
疯狂地把经纪 户 移 唯一一家他们 为可以安然无恙的 ：摩
根大 。 些投 人正在关 公司在摩根士丹利和 盛的 户， 些
举措加 了 些机构的倒 ，而摩根大 正在努力处理所有 求。我
建 汉克禁止投 机构 移 户。
但他再次 示没有权力 取 一做法。“ 有吗？”他 。
我告 他，最 的是市场 得到“ 系统不会崩溃”的保
。 止恐慌的唯一方法就是有机构火 提供海 ， 各方目瞪
口呆，继而归于冷 。而 个机构必 是美国政府。政府注 可以叫
停一切疯狂 为。汉克 在明天就 取 一做法。
“如果你明天不宣布， 就太晚了。 系统将会崩溃，周一无
法开 业。”我 。当时是星期三下午4点半左右。
“我已经对美国的 系统失去信任了。”我 ，“ 去几天，
我目睹了 曼兄弟的倒 ，看到美国 在最后一刻 合并拯救了
美林 券。如果没有你的干 ， 么AIG会在昨天破产，而房利美和房
地美必 在8月 得救助。没有什么是神圣不可置疑的。大家的信心
 击垮了，美国的 系统无法承受 种不信任。你 提供极大的
池，才 市场相信系统不会崩溃。现在的事态急 直下，每等
一个小时，所 的救市 就会增加 多。你必 明天宣布， 早
好。”
“你一两个小时内 在吗？”
“当然。世界末日 来了。我 有什么 去不可的地方吗？”
后来我了 到，汉克已经在努力 服美国 券交易委员会下令暂
停卖空。而 于其他措施， 政 国会批准，才 以所 的 度
和 模 干 。在危机加深的几个月 ，汉克曾考 申 国会批
准，但他担心民主党控制的国会会拒绝向共和党控制的 政 提供
么大的权力。在 曼兄弟倒 的 个晚上，汉克及其团 已经别无
择，他们必 取 动了。他们决定申 国会的批准， 取必
措施提振市场。
周五，布什总统在白宫玫瑰园宣布， 政 已 求国会划拨7
000亿美元的紧急 来 制危机。 一措施 称为不 产救助 划
（TARP）。我希望 划的 模再大一些，但7 000亿美元已经相当
可 了，应 以叫停市场的疯狂。同一天，美国 券交易委员会
宣布禁止卖空操作。
我想， 应 会引 市场的关注了。空头和其他浑水摸 的人现
在 ，他们想 参加与政府抗 的游戏吗？在 场游戏中，政
府会不惜一切代价保护整个系统。一旦国会 不 产救助 划，
我们就会 上 生之 。
————
10天后，即9月29日，我在瑞士 世。我刚在 店办好入住，打
开电 ，就看到美国众 在就不 产救助 划立法 投票。投
票结果是228票反对，205票 同。投票支持法案的民主党人数不 ，
而共和党人否决了 一法案。我原本以为 个 划可以拯救美国，但
现在，恐慌卷土 来。
我坐在 店房 ，无法理 为什么会出现 种结果。在国会的
求下，汉克的团 在不 产救助 划宣布后不久就准备了一份三
纸 的大纲，希望 在后期充分完善其中的细 。然而，他们的批
者 为 明美国 政 准备不 、 以为是，想以此 得7 000亿
美元纳税人的 ，作为救市支出。正如汉克在他的回忆录《峭壁
缘》（ ）中所写的 样：“我们因为 个提案而 人冷
嘲热 ——尤其是因为其篇幅 短，在批 者看来，提案是 率出台
的。事实上，我们是有意而为之，目的是给国会留出 够的 作空
。”
最终的不 产救助 划 100多 ，法案准备完成之 ，美国
的政治环境已经充满了挑战。当时 离总统和国会 举仅有5周时 。
政客们 在保卫 己的 土，各 为政。反对票反映的是意 形态，
而 国家利益。
我极为担心，于是给 石的政府关系 恩·伯曼打了个电
。他是内 人士中的内 人士，所以我希望他可 会对如何挽救局
势发 己的想法。
“ 恩，我们必 不 产救助 划，”我 ，“ 是美国
系统 以生存的生命线。我们不 可怕的政治混乱 碍 个法
案的 。”我建 我们召 所有在世的美国前总统——吉米·卡
特、比尔·克林 和乔治·H.W.布什在电 上发 全国 ，敦促国
会 不 产救助 划立法。 恩 他会继续努力。当晚睡 的时
候，我想到， 政 和美联储每个参与应对危机的人一定 在 宵
旦地工作，已经疲惫不堪，他们一定 帮助。他们 子 考 100
万件事情：短期和 期的 政及经济政策， 些政策后果和影响以及
政治姿态、政治 尊、竞 带来的各种紧急情况，等等。但我只有一
个目标： 止美国 系统 恐慌状态。
第二天，我和 恩继续关注总统在媒体上 的想法。总统传
的信息具有权威性和庄严性，我 为 可 是 服整个国家的唯一信
息。了 了总统的意 后， 恩向我保 ，我们可以站稳
了。“他们会 决 ，”他 ，“不 产救助 划会 的。”
汉克及其团 和美联储主席本·伯南克紧 密 地展开工作，并
与国会密切合作，不 产救助 划最终于10月3日 。 划 次
否决后，美 大 ， 一 势也有助于各方关注 点。事实上，
是 期历史上国会最后一次在两党合作的基础上 取 动， 一
利害攸关、 具争 的立法。
但是，当我 新 的立法时，我发现其中存在一个严 的
缺 。 次克 斯汀没有催我，我主动给汉克打了电 。
“恭喜你最终推动了 划的 ，”我 ，“现在只剩一个
。”
“什么 ？”他 。
 “你永 无法买到不 券。”
“什么意思？”
“每个投 机构 持有次级抵押 款的打包组合，其中包含的
是房 。以前我们会知 某条 上一栋房屋的价值，因为有类似 皮
书的统一标准。但如果同一条 上有5栋待售房屋时，就没有人知 房
子的价值了，所以没有人知 如何对 些次级抵押 款 券 估
价。你真的 去考察每一条 有多少房屋待售。一栋房屋可 曾经
卖20万美元，但如果同一条 上有5栋待售房屋，售价就会 低，可
到14万美元，甚 更低。但如果你 有多少待售房屋 不清楚的
，就没办法 算房屋价值和售价。卖家也不会知 。所以市场就不
具备交易的前提条件， 也不会放 。因此，如果没有人 够给
些 券估值， 么 券永 无法 得流动性，你也就永 不 买不
券。”
“所以你的建 是什么？”汉克 。
“把 7 000亿美元作为 的 权或有 的优先 。 样可
以确保 的稳定性。”有了稳定性， 就可以吸引存款，而新增
存款的 模 大于 政 提供的 。 可以利用存款放 ，
样既可 取利润，又可 振经济。而在政府 成为 权后，
政府可以从 样的投 中 取收益， 也 取 ，来应对危
机、开展投 。 的杠杆率一 是12倍， 就意味着 会有8万亿
~ 9万亿美元的 本， 是火力巨大的弹 库。
其实，汉克、本·伯南克和纽约联 储备 总 姆·盖特纳
已经比我 先几步了。他们已经 了 买 权的想法，甚 向
布什总统提出了 一想法，但他们担心 会给 国有化带来 划之
外的压力。他们后来推出的 决方案独具创意，最终也 取了回报，
就是对美国700家美国 本 组，包括健康 和
。汉克与我 样的市场人士沟 ，以此 得思考此类复杂 的
度。
“ 有一件事，”我 ，“如果大家把 划称为‘救市’， 么
会是 常可怕的事情。”汉克和 政 从未使用 个 ，但“救
市”一 政治家和媒体广泛使用。“你不是在拯救任何机构。你借
给他们 ，他们将来也会 。 只是一笔 桥 款，纳税人将可以
收回所有 ， 本带利，并且 可 在 复 时 得巨 利润。
如果 称为‘救市’， 么 将带来一场公关噩梦，因为会导 各方
完全 政府的 一操作。”
 汉克对此 示同意，但很明显，其他事 更 他的关注。他处
于 暴之眼的位置， 应对来 国会、美联储、监管机构、媒体甚
其他国家的种种 求，其 度是 以想 的。
————
大约一个星期后，我 在欧洲。我到了法国土伦，刚下 机坐到
上，电 就响了。是汉克的办公厅主任吉姆·威尔 森打来的。
“汉克 我打电 向你 。大多数人 我们沟 ， 是为了做
对 己有益的事情，而每次你 我们交流， 是关心对整个系统有益
的事情。你给我们的建 是我们得到的最好的建 。”
“ 你，吉姆，”我 ，“我很 幸。”我合上翻盖手机，
松惬意地坐在汽 座椅上。时 是晚上8点，外 一片漆 。我只和司
机在一 。我想，真是太神奇了。我提供了帮助，感 特别棒。整个
美国即将 入比大 条更糟糕的境况，而没有人知 如何应对。感
克 斯汀的坚持，我主动参与了 决方案的制 。汉克也拿出时
听取我的意 。后来他告 我，是我的“使命感、紧 感和坚定的信
念，以及其他备受尊敬的市场参与者的积极参与，帮助我们确 了
己的判断和即将 取的 动”。 够帮助美国，我感到 常 ，时
今日，我心依然。
————
2008年，危机基本烟消 散，我的直 告 我，最糟糕的情况已
经 去了。但 恢复美国经济，仍有大 工作 做。危机爆发前几个
月，我答应我的朋友，时任安联 席 务官的保罗· 克 特纳在慕
尼 技术大学发 演 ，他的妻子安–克 斯汀在 担任教授。我
于10月15日抵 慕尼 的一个礼堂。礼堂 挤满了学生和媒体人员，
有人甚 坐在台 上。对于站在他们 前的美国 家——我，他们
提出了一个 ：世界 挺 场危机吗？
“ 危机结束了，”我 ，“你们 为危机 在 ，但旨
在终结危机的决策已经做出了。”其他国家正准备效仿美国的样子，
对本国 本 组。 系统是安全的。“我意 到，在 曼
兄弟倒 刚刚5周后就做出 样的 测 常大 ，”我承 ，“市场
环境目前的确 常糟糕，但你们不应 担心。我并不担心，因为我的
优势在于了 现状和实情。所以你们也 应 感到 常安全。”当我
离开礼堂时，掌声 ，数百个人向我 。但当乘 去机场的时
候，我又感到惴惴不安，我的 测是否 于乐 ？但无 如何，我已
经在公开场合 明了 己的 点，现在只希望 一判断是正确的。

[1] 瑞普·凡·温克尔，在美国作家华盛 ·欧文创作的短篇小 中，主人翁瑞普·凡·温克尔在山上睡了

20年，下山后人世沧桑，一切 十分 生。—— 者注
[2] 《四眼天 》，美国电影，主 是一只 小怕事的小 。—— 者注
[3] 核冬天，专指在核战争爆发后的大地上烟尘弥漫、 天 日、天寒地冻的状态。——编者注
 2
化危机为机

然 石做好了应对全球 危机的一切准备工作，但我们依然
不可 免地受到波及。 石 价从刚上市的31美元 2009年2月3.55
美元的低点。2008年最后一个季度，我们把私募 权投 组合的价值
减 了20%，把房地产投 组合的价值减 了30%。在2008年 石
东的信中，我明确 示， 石与其他大多数 服务公司不同：“我
们是 期投 者，有 够的耐心等待时机。也就是 ，我们可以持有
现有投 ，直到市场 、流动性增强、可以实现全价 出，而不是
在快 去杠杆化的市场 抛售。因为 一特点，我们可以在
条的市场环境展开更为积极的操作， 择合 的时机 署 本，以实
现投 者利益的最大化。”的确， 石持有270亿美元的现 ，可以环
每个 业， 时 有可 发现机会，但在此时的市场中 石只 看
到未来数周或数月的低 。
投 人出于与价值基本 无关的原因出售 产，他们 么是
现 ， 么是不得不满 加保 的 求。有一天，我接到了一位
投 人的电 ，他 求我们不 再拿现 开展新投 ，无 投 模
多大、多有吸引力。我意 到他 求我 反 己的受托 任，因为他
我按兵不动的原因，不是没有绝佳的投 机会，而是他 保留现
。我告 他，投 所有投 者承 的 是我们的信托义务，他的
短期流动性 不 决定我们的投 策略。
然不 产救助 划正在实施，但一些大型 仍然 临着巨
大的压力。摩根大 将 石的循环信 度削减了一半。 石和摩根
大 期合作，在数百亿美元的交易中取得了巨大的成功。我简直不
敢相信他们的决定，吉米·李 示对此一无所知。于是我打电 给摩
根大 的 席执 官杰米·戴 。
“时局维 ， 多担待。”杰米 ，“我们 是会给你们提供信
的。”
我提 他，双方已经建立了 期合作关系。“我们是你们的一
分。我们的信用 录 常好。我们有40亿美元的现 。”
 “是的，我知 ，”杰米 ，“如果不是因为你们信用 录好，
我们会撤回所有信 度的。”
旗 的情况不同。在不 产救助 划 后不久， 石在
旗 存了8亿美元， 他们提供一些承 服务，他们 参与了我们
的一个私募交易。在我们看来， 旗 是不会倒 的。很多国家政
府和公司 使用 旗的全球交易服务发工 和汇款。如果没有 旗，
全球的 流动就会停止。
在我们存款后不久， 旗 席执 官维克拉姆·潘 特来找我。
旗 临巨大压力，维克拉姆开玩笑 ，也 我俩应 互换岗位，因
为 石看 来比 旗 容易得多。他后来又 真地 示 常
感 我们的支持， 不 为我们做些什么。我把摩根大 的做法告
了他，并 他 旗 不 代替摩根大 ，为 石提供信 。维克拉
姆毫不犹 地答应了。我们在困 时刻支持了他，他也 常乐意提供
帮助。生命之旅是漫 的，在他人 的时候施以援手， 一偶然的
善举往往会以最出乎意料的方式回报你，因为每个人 永 不会忘
些在 时刻扶危济困的朋友。
到2008年秋季， 石的盈利出现下 ，我们 就 息派发的
决策。在 划上市时，承 商坚持 为，上市的前两年提供
息将有助于我们吸引更多投 者。事实 明此举并不必 ，因为 石
的 票 15倍。但既然我们已经做出了派息的承 ，现在是
兑现承 的时候了。
在 危机的 影中， 石的盈利本 并不 以支付 息。
时，我们可以有两种 择，一是 低派息 ，二是借款 全 支
付。我不想借款，从公司 学的 度看，在市场波动、 价 的
情况下，借 支付 息是不科学的做法。而另一方 ，如果我们削减
息，我们的投 者会不 兴，但我们可以 样最符合公司的 期
利益。由于我是最大的 东，如果削减 息， 么没有人比我的损失
更大，所以没有人可以指 我心存杂念、假公济私。给我们一点时
，待 价恢复，大家 有 ， 样不就皆大欢喜了吗？
我在接下来的 事会会 上提出了 个 。我 测中方会不
兴——他们在 石上市前夕投 了30亿美元， 再等两年时 才
出售 票。但我 为，现在更 的是保留 本，而不是支付我们承
的 息。
最 以公共 事的 份加入 事会的 克· 特是第一个持不
同意 的人。他提 我们， 笔投 对中国人意义 大。 笔投 不
仅是中国众多投 中的一笔，而且是中国刚成立的主权 富基 在海
外的第一笔 大投 。他们持有的 石 票的价值出现下 ， 已经
中国投 人吃惊了，如果我们再削减 息， 么 些信任我们的人
会对我们倍感失望。“如果你真的引发众怒，” 克 ，“怒火是很
平息的，也会 成永久性伤害。如果我是你，我就会咽下 果，下
个季度给每个投 人支付与上一季度相同的 息。”
“5 000万美元就 样打水漂了？”我 ，“白白扔掉？”
“我理 ，” 克 ，“但如果你不 样做，就是犯下了
。”
另一位 事会成员杰伊· 特 同 克的 点。他是我在哈佛的
教授，时任哈佛商学 。由于投 价值的下 ，中方投 人已经
感到压力了，削减 息会 情况 上加 。 了 买 石的 票，中
方 投 了我们的基 。 着时 的推移，双方 会有更多的合作空
，未来中方的投 可 数十亿美元，双方可 会建立合作伙
伴关系。如果仅仅因为某个季度现 流有困 而影响了我们双方的
期关系，则是 常不明智的。
一年前，我曾建 吉米·凯恩开出支票，弥 尔斯登对冲基
投 者的全 损失。现在 克和杰伊向我提出了同样的建 。开支票
然是件痛 的事，但有时也是值得的。
在考 成为上市公司时，我们就知 ， 石必 在为 东服务和
为投 人服务之 取得平 。杰伊和 克拥有丰富的 业经 ，他
们精于交易，出于对 石短期和 期利益的考 敢于提出不同的建
，而不是一味 和我的想法， 一点 我 常尊 和珍惜。
“ 样做真的不容易。”我 ，“但如果你们两个 真的 么
想， 么我们会支付 息。我 然不喜欢 个决定，但没关系， 5
000万美元，换一份声 。”作为 石的最大 东，我明白，因失信而
破坏宝 的商业关系的成本是巨大的，因此，削减 息绝对会伤害公
司的 利益。当然，利弊的显现有时 几年的时 ，但 着 石
在中国的业务和我在中国开展的 来 多的慈善活动，我意 到，
次支付的 息是 石开出的最物有所值的支票之一。
————
2008年底，我前往北京参加清华大学经济管理学 委员会会 。
在此前几年中，中方在美国公司投入了大 ，仅是持有的房利美
和房地美 券价值就 1万亿美元， 是对美国住房市场的巨大
注。美国借款人已经习惯了借中国人的 ，中方则看中了美国投 的
便利性和有效性。现在，房地美和房利美已 美国联 政府接管，而
中方 不确定美国政府会不会履 他们的义务。
石上市以来，中方持有的 石 票也损失了。 石不是中国
在美国的最大投 对 ，但确实是关注度最 的一个。我 然一再声
称 石的健康状况 好，但是在当时的市场环境中，没有什么 够提
价。中方为此怏怏不悦， 一点我在登上 往北京的 班时就已
经心知 明。
在会 休息期 ，曾任中国国务 总理的朱 基叫我 去。朱
基及同时代的杰出政治家 了中华人民共和国成立后的数个年代。
他曾担任上海市市 ，是清华大学经济管理学 的第一任 ，是中
国的第五任国务 总理。在国家主席的 导下工作，他在建 小平
提出的“中国特 社会主义”的愿景中发挥了 作用。
朱 基 材 大， 棱 分明，以精力旺盛、直爽果断而
称。美国 政 前 、哈佛大学校 拉 · 斯曾经估 ，朱
基的智商有200。在担任上海市市 和国务 总理的时候，朱 基意志
坚定、敢想敢干，为了实现目标，他敢于打破政治结构和官僚 则。
卸任总理职位5年后，朱 基依然 射着一位卓 政治家的权威感。
在我们聊天的时候，他向 己的助手楼继伟招了招手， 他
来。楼继伟是中国投 石的 人，后来成为中国的 政 。
“ 来 世民。”朱 基 ，“ 家伙把你的
了。”他只是半开玩笑，但我们必 努力恢复他的信心。
————
12月，我在德国 华盛 大使官 举 的一个 日派对上 到了
本·伯南克。我们 离人群，找了个安 的地方聊天。他 我对市场
有什么感受和意 。我告 他，由于美国 券交易委员会在2006年9月
发布了盯市会 则， 多 机构 在去杠杆化。由于不 产价
格暴 ， 些 机构不得不抛售优 产。现在市场上各种优
产俯拾皆是，却无人 津，因此所有 产的价格 在急剧下 。
本·伯南克正在考 美联储是否应 介入，并 买 些多余的
产。我告 他， 是恢复 体系信心的唯一 径。2009年春，美联
储开始 买 债券、抵押 款债券和国债，把现 注入 市场。
 不 ，美联储的 动 政府的支持，而我担心新任总统在 励
经济参与者、激发市场信心方 做不到位。2009年3月8日星期日晚
上，我在 尼 演 术中心的一次活动中碰到了奥巴 总统的第一
任办公厅主任拉姆·伊曼纽尔。在中场休息期 ，我们 了 座
位的包 。我向拉姆建 ，总统 传 一些更为积极的信息。 总
统1月就职以来，美 已下 了25%，他却专注于医保工作。他正在破
坏美国经济中所剩无几的商业信心。
拉姆刚开始很有礼 ，但很快就开始对我叫嚷：“史 夫，你代
了我们痛恨的一切——富有的共和党商人。”他的 我 常
惊。我的一切目标就是帮助美国 系统挺 危机。我们争 了25分
。克 斯汀两次从 口探头，告 我必 出来 总统，但是我挥
了挥手 她 开，继续 拉姆探 。最后我不得不离开包 ， 总统
握手， 看下半场演出。
第二天早上，拉姆打来电 歉。他没有想到我们之 的 会
如此激烈。他在新政府 处理的事务太多了，他根本不想在周日晚
上看演出。我感 他打电 歉， 他 我 理 。他告 我， 天
早上，他已安排包括总统在内的所有 级政府官员在电 上就美国经
济中的“复 绿 ”发 演 。 一周，美国 市探底。
在 石，我们也 到了 己的挑战，我们的年 员工特别担心
种情况会一直持续下去，精神 不振。每年，我们 会组织各个业
务 的新人去外地团建，我们便想利用 个机会 托尼来 励他
们，告 他们一切 会好 来的，给他们以信心， 他们振作精神。
但 不是托尼的 格，相反，他告 些新人，他们 常幸 ，在职
业生涯开始时，就 从 场历史性的经济危机中得到磨砺，如果他们
够 明，就会从中学到很多经 教 ，并把学到的东 应用于 己的
整个职业生涯。他 ，成功会令人 傲 满，不思 取。你只 从失
中学习，在 境中成 。
在我与拉姆 的时 前后，我在纽约 到我的朋友兼同事 恩
·惠特尼。我们两个人一 步 前往华尔 夫 店。 恩一副垂头丧
气的样子。他告 我，公司的房地产团 刚刚 算了所持房产的当前
价值，结果 常严峻。仅仅是希尔 一家公司，就 因为 收和利润
的暴 而把投 价值减 70%。我告 恩不 担心， 产估值 低只
是纸 上的。 市会恢复的。我们有 己的投 算法和理 。如果我
们 相信 些理 ，就必 继续努力并保持耐心。如果 体系崩
溃， 么每个人 不 。只 系统 挺 关，我们也一样可以。
 了一段时 ，整个美国经济似乎已经不再处于 由 体状态。
我们 整，并 新开展业务。在整个公司，我们 回归到基本
。我们 ：我们想 入哪些业务 域？我们取消了一些新 划
（本来 些 划也 以吸引 ），专注于公司的核心业务。作为一
家公司，我们力图打 一个如堡垒 坚固、不受市场波动影响的 产
债 。
然而2009年秋天，在我回到清华的时候， 石的 价并没有 于
去年。
“ 世民， 石的 票，现在怎么样了？”朱 基 ，尽管他
知 答案，“ 多低？”
兢兢业业的工作、持之以恒的努力，我们在危机前和危机期
做出的决定终于开始开 结果。由于 多公司 帮助，我们的咨
和 组业务 勃发展。我们的投 团 危机前没有翻 湿 ，因此
无 浪 精力收拾残局。 然其他公司 受打击，但 石仍然像往常
一样对增 和机会持开放态度。
在 国， 石最年 的合伙人之一乔·巴拉塔与一位传奇的企业
家尼克·瓦尼合作，打 了欧洲最大的主 公园公司。瓦尼持有位于
伦敦、约克和 姆斯特丹的20个水族 和三个可怕的“地牢”主 乐
园。当乔·巴拉塔 次向纽约总 介绍瓦尼的企业时，我们 不看好
笔交易。我带着两个孩子去伦敦地牢玩 ，他们很喜欢凶手、拷打
者和刽子手的故事，我 得当时等候的 伍排得很 。但我 得
个生意不会做得太大。与有 的回报相比，我们的工作 显得太不成
比例。在 石出现以前，尼克的公司 林娱乐 团已 两家私募易
手。
不 ，乔·巴拉塔确信尼克是有天 和 心的。主 公园 业的
所有者基本 对经 状况不满。乐 想 出售旗下的主 公园，为公
司 组筹 。其他小型公园归家族产业、私募 本 团和主权
富基 所有，而 些所有者完全不知 如何 。 然我对 笔交
易持怀疑意 ，但是在乔·巴拉塔的推动下， 石出 1.02亿 ，
于2005年收 了 林娱乐。交易 度并不大， 石纽约总 对此期待
值也不 。
但仅在几个月内，乔·巴拉塔和尼克就 出了第一步。他们支付
了3.7亿欧元的现 和 票，收 了 国、丹 、德国和美国加利福尼
亚的4个乐 乐园。第二年，他们以5亿欧元的价格收 了意大利最大
的主 公园加 云 乐园。在2007年春季，他们以12亿 的价格收
 了杜 团，其中包括6个 名的 像 和3个主 公园（其中的奥
尔 塔主 公园是 国最大的主 公园）。
尼克改 策略，打 新的景点和娱乐 施，公司的盈利成倍
增加。乔·巴拉塔和尼克 心协力，把一家 本为5 000万美元的小公
司，打 成仅次于 士尼的全球第二大主 公园 团。 石的 本与
伟大的企业家相结合， 发出了改天换地的 。在全球经济普
期 ， 林娱乐实现了增 。当 石在2015年出售 林的最后一笔
份时，我们已经创 了数千个工作岗位，为数百万家庭提供了娱
乐，并使我们的投 者 取了 投 6倍的利润。
石在2007年收 希尔 ，从收 之刻 ，我们的批 者就一直
称 石在市场 收 了一个奖杯 产。但我们根本不在意 些批
意 。我们继续推 最初的 划，对业务 扩展和改善。2008年和
2009年，我们在亚洲、意大利和土耳其等市场每年新增50 000 客
房，从而增加了现 流。我们将希尔 总 从比弗利山庄搬到了弗吉
尼亚州一个 为便宜的地方。由于琼恩和他的团 在收 时的 安
排，旅游业业务的急剧下 也没有对 石 成冲击。即使经济形势严
峻，我们仍可以偿 债务，屹立不倒。
但为了 一步确保 石的偿债 力，在2010年春天，我们与 款
人 新 判。 多 款人 以出售他们在2007年为希尔 交易所发
的债务，因此，我们动用了公司保留的 分 ，以 现价格 买了
分债券。以此为前提，经 判沟 ， 石得以大幅减少债务，显
低了 ，争取了更多回旋余地和 作空 。 然公司 离实现
盈利 有很 的 ，但 着旅游业的复 ，希尔 的现 流
了2008年的峰值， 石的投 价值一 升， 于我们收 时支付
的价格。我们改善 、扩大 店 盖 围、提升品牌形 的工作也
渐得到了回报。我们 实施了各种 增效举措，改善了员工工作
和生活条件。希尔 改头换 ， 模空前，拥有 60万名员工，其
中包括 1.7万名美国 伍军人及其 偶，客房数 也翻了一番。希
尔 于2019年 《 富》杂志 为美国最佳工作场所，成为有史以来
第一家 此殊 的 店公司。我们的投 者最终从希尔 交易中 了
140亿美元， 笔交易也成为历史上最 的私募 权投 。
2010年，我再次回到清华大学，朱 基又开始了一年一度的提
：“ 世民，我 怎么看待 石 票？ 涨回来吗？你怎么
看？”
 是第三次 ，我已经准备好了。“总理先生，公司 得很
好，您不用担心 票。”
“ 世民，为什么不担心？”
“因为我们就像农民一样。”我 ，“我们在收 公司和房产
时，就像种庄稼一样，把种子种在地 ，浇上水，种子开始生 ，但
您 看不到庄稼。 一段时 ，庄稼会 得很 ，收成极好，您会
常 常 兴。”
后来，我们一直支付 息， 价也 新恢复。中方把 来 多的
交给我们， 我们代 他们投 。朱 基对我也更加欢 ，态度
更加和善。
“ 世民，很 兴 到你。庄稼 得不 ，我们很满意。期待明
年再 ！”
2012年，我们关 了第六只私募 权基 ：151亿美元的承 投
。基 模 然小于我们2007年募 的204亿美元基 ，但仍然是有
史以来第六大基 。 明我们已经度 了最困 的时期，我们的投
者仍然相信我们的投 力。
————
美国的单户住宅曾是全球最大的私人 产类别，但 着 危机
的到来， 个市场出现崩溃。借款人 约， 取消抵押品 回权，
市场充斥着待售的房产。对很多人而 ， 一局 常可怕，而对投
者而 ，如果 取一系列大 创新的 动，就同样 在市场 得
成功。
研究 危机的历史学家称，在疯狂的房地产市场中，两种互相
关联的政府 动清晰可 。第一个是在危机爆发前，政府 励买房，
即使有人 担不 。于是， 款标准出现下 ，各类信 机构向缺乏
信息和 知 的借款人推 抵押 款，而 些借款人实 上根本没
有 款 力。一时 ，房屋供不应求，房价暴涨， 愿意在摄取
利润的 程中推波助澜、充当同 。但好景不 ，正如我们在危机
来临时看到的 样， 多次级抵押 款借款人无力承担每月的 款
用，房屋价值开始下 ， 时，他们本人或其 款方 低价出售房
屋。
在危机爆发之后，政府则会启动第二套灾 性 动——整
， 求 收紧 款标准。即使是抵押 款完全没出 的
 ，现在也必 大幅提 付 度和借款人的信用 分 求。政府的
本意是 取 当 慎的应对措施，为 热的市场 温，但从实 效果
来看，此举完全扼杀了复 的希望。无 是危机前的房地产繁 ，
是紧 其后的市场 条，政府的政策 导 局势 向极端。市场发展
太快，政府 猛 油 ；市场发展 渐减 ，政府又急 刹 。在乘
客座位上的美国消 者最为可怜， 的 换弄得头晕目眩， 以
招架。
美国各地的房价 出现急剧下 。在受冲击最严 的地区，如南
加州、凤凰城、亚特兰大和佛罗 州，新住宅建筑 程几乎全 停
止了。数百万美国人现在正在租房，而不是买房。
从历史上看，在美国，小型企业主导了 买、修缮和出租房屋的
业务。在1 300万套出租房屋中，大多数属于个人或小型房地产企业。
多房东 不在场，他们的房产也没有维持专业经 的公寓大楼的标
准。正值此时， 石的房地产团 看到了 业整合和专业化提升的机
会。
我们是尝 一业务的合 人 吗？ 石收 店、办公楼
和仓库，做 数十亿美元的大型交易，交易 模在房地产 业居 。
为什么我们会考 小型的 房出租业务？我们无法 服 ，他们也
不同意为我们提供 款。没有人比 姆·泽尔更了 房地产市场了，
他告 我们：“ 定做不成。”但是乔恩·格 和他的团 坚持 己
的判断。交易的基础数学 算似乎很简单，机 也是史无前例的。单
户住宅是全球最大的 产类别，位于美国境内，是 石的主场，交易
价格又处于历史低点，整个市场 冻结了。 是周期中正确的时
点，完全符合我们 样的投 者的 求。20世纪90年代初，乔·罗
伯特在 石 次开展投 ，当时的情况与现在类似：房地产市场因恐
惧而扭曲，大家 抱着 理性的从众心态，借款人和 款人 在争先
恐后地努力摆 市场崩溃的影响。不同的是， 次机会 大得多，值
得我们尽全力争取。 石在房地产 业的知 和经 更加丰富了，同
时，我们 掌握着在危机前不久筹 的大 现 。我们相信 己可以
成很好的交易。如果我们努力将收 的房子出租， 么我们 少可
以在房价恢复正常的时候 取利润。
2012年春天， 石在凤凰城收 了第一批房屋，交易价为10万美
元，同月，美国房价 底反弹。我们开始在全美 围内 买房屋，从
向东，从 图到拉斯 加斯，到 加哥，再到奥兰多， 个城市
推 。当地法 会公布即将举 的止 拍卖的清单，我们的收 团
就会一个 区一个 区地寻找，提前考察待售房屋的现状。他们不
 到房子 ，所以他们开着 到房子所在的 ，研究 区和学区
状况。然后，他们决定 划收 的房屋数 ，拿着支票参加法 拍
卖。交易会在几天内完成。我们每周 会 买价值1.25亿美元的房
屋，一 持续了几个月。
下一步是翻新。我们聘 了一万多名建筑商、画家、电工、木
匠、水管工、暖 空 安 工人和园 师（其中 多人 因经济
而失业）。每套房子的翻新成本约为2 500美元。最后一件是成立 售
和服务 ， 房屋的出租和维护。
我们把 个公司命名为 家园。公司最终拥有 5万套房屋，
成为美国最大的住宅业主，也在美国经济的关 时刻提供了大 就业
机会。 石的一些投 者是公共养老基 ，他们很 在其他机构
畏缩 却的时候， 石 现出了对美国经济复 的信心。 石 入了
杂 丛生的社区，买下 些无人 津的房屋。我们把房屋修缮一新，
出租给美国家庭，社区立刻恢复了生活气息，社会单元开始正常
。
回 去，我们最初的 察分析结果似乎很简单：当人们无缘无
故 制 买 己所 的东 时，整个相关系统必然 整。 整
后，商品价格就会上涨。人们 房屋，但房地产市场崩盘后， 理
性的监管机构和心有余悸的 会形成 买 碍，而他们的 碍毫无
根由，也必然会导 整个房地产交易系统的 整。我们的交易之所以
成功，其核心在于我们在周期正确的时 点，以正确的方式收 了
房屋。
————
在危机之后，我们 可以 署 石此前努力积累的现 源，并
在 本稀缺的大环境中 得 大投 机 。 些机 很快就开始在
多不同的 域浮现，其中最 的机 出现在 源 域。
我们 循 石的投 流程 交易， 渐积累在 源 域的专业
知 。我们形成的主 点之一就是， 期以来，大多数公共 源公
司的价值 估了。在对炼油厂、管 和加油站 个分析后，我
们 为， 源公司的整体价格几乎总是 于各 业务的单价加 来的
总和。 么，由此带来的机 就是 买或建 源 业的基础 施，
然后打包按照市场价格出售， 取整体与单体总和之 的差价。
2012年，我们有机会投 建 一个 模极大的 源基础 施，
个工厂位于 易斯安 州的 宾帕斯，其主 业务是从美国出口天然
气。 家工厂的故事包含了 源 业经典故事的所有元素： 对快
的技术变 、变幻无常的政治局势和动 的全球市场，一位富有
和勇气的企业家努力建立一个复杂的大型工厂。
建立 个工厂的 夫· 基曾是一名投 家，后来 到
源 域创业。在2008年，他开始修建一个用于接收 天然气的工
厂， 一工厂位于得克 斯州和 易斯安 州 境的 宾帕斯河河
口， 墨 哥湾。利用 箱 的大型 体 石油 为简单，但
天然气的 度 大，必 先将其冷却成液体， 到目的地后再
把液体恢复成为气体。 个 程 价不 ，但美国当时天然气供应匮
乏，价格不断 升，所以建 工厂理 上利润丰厚。
然而，就在 夫建 新的天然气 口 施时，由于水力压 法
的发展，美国的天然气产 增加，他的工厂变得多余了。当时，
他发挥了一个伟大企业家的洞察力：为什么不把 宾帕斯工厂的 口
备 换为出口 备，将美国多余的天然气出口到全球呢？
个 变听 来很简单，但实 上， 了 改变天然气的 方
向， 完成大 其他工作。 夫的切尼尔 源公司价值只有6亿
美元，而他 80亿美元，才 把 口 备 换为出口 备。 不
愿意为 夫提供更多 款， 先，因为他曾经 以偿 债务，信用
录欠佳。其次， 目的成功取决于工厂 不 得政府审批、公司
否 得美国化石燃料的出口权。最后， 个建 目 模太大，充
满了潜在的 。如果他没有把握取得成功，就不 举妄动。当相
关团 向 石投 委员会介绍 一交易机会时，我们的 也很多。
我们不在乎 笔交易在石油和天然气 域是不是最好的，而是从 石
可以投 的所有 域 横向对比考察，看 笔交易与医疗保健、房
地产、媒体和技术等 域出现的交易机会相比，价值如何。经 再三
权 ，我们最终拿下了交易。
我们 划投入20亿美元的 权，剩余的60亿美元 债务 。
对 石及其有 合伙人来 ， 是一张很大的支票，所以我们希望在
开出支票前，确保债务 已经到位。幸 的是，我们一直按时
款，信用 录 好，所以 愿意为如此大 模的 目提供 款。
我们对政府监管程序也产生了类似的影响力。对联 监管机构而
， 石的品牌提 了 目的可信度和可 性。但是，我们仍在合同
中 定，如果监管机构出于任何原因叫停 个 目，我们就可以
出。我们不希望没完没了的监管审批流程禁 投 人的 本。
 另一个 是 夫本人。创始人企业家往往富有创意、意志坚
定、争强好 ，因此我们的协 中明确 定了双方的期望和目标，尽
减少未来出现任何分歧的 。只 目 保持正 ，他就可以一
直 。我们坚持 求切尼尔公司与其他 源公司签 承 协 书，
后者承 在 20年的固定期 内从工厂 买一定数 的天然气。
无 天然气价格如何变化， 些协 提供有保 的收入。如果天
然气价格上涨，我们可 就会有所损失，但 些协 可以 我们在天
然气价格下 时 得保护。 对一个耗 巨大的 目来 关 。
最后，我们必 将施工 最低。施工时 漫 ，程序复
杂， 价不 ，因此，我们同意向我们的建筑公司比奇特尔公司支付
外 用， 他们接受一次性付款，并承 完成 个交 匙工程。如
果工厂无法按照承 ，比奇特尔就必 支付罚 。我们 用了
一名曾在比奇特尔就职的工程师，在施工期 担任我们的嵌入式监理
员。
完成所有 的分析 估后，我们告 主管 笔业务的合伙人戴
维·福利，“去拿下 笔交易吧，一定 到功成”。在总统日 [1]的
周末，戴维离开了家人，乘 机到了 斯彭 [2]，去 正在 滑
的 夫。他们的团 在小内尔 店的地下室 度 了三天时 ，对
接协 的具体细 。就在交易宣布前的几天内， 有其他几个买家在
出价。但 笔交易已经 我们纳入囊中，也将在整个 业中留下深刻
的印 。
————
我们在2012年完成 笔交易。同年，在与少数有 合伙人沟
后，托尼对新业务线有了一个想法。他想推出一个 我们所有 产
类别的新策略，稳定提供12%左右的年收益率，低于 石 常提供的收
益率。我召 了各业务板块的 人，以托尼的想法为基础，为新泽
州养老基 提出一个方案。养老基 的经理们 示， 危机带来
监管 则的变化， 抛售旗下 产，希望我们考 相关投
。 是一个奇特的构想，但作为一名企业家，我了 到 业其
实很简单——如果有人 求你提供新产品， 么 个人是地球上对
一产品唯一感兴 的人的概率是 。如果有人向你提出 样的 求，
么 后可 代 了一个巨大的机会。 些提出 求的人并不知
，他们只是在关注 己的 求。但是，如果 些 求具有合理性，
而你又 了满 些 求的正确产品， 就可以对 种产品 大
围推广，而你的竞争对手只 好奇你是怎么找到 决方案的。
 我们每个业务板块 提出了 己的交易创意，他们的想法一个比
一个好。当第三个小组做完他们的推介，我已经目瞪口呆了。我从来
没 此类交易。 去只有 盛才 拿到的交易，现在 来找 石
了。从 箱 到信号塔下 的土地，从矿山到只有内 才懂的 款
产品，应有尽有，琳琅满目，令人眼 缭乱。而我们 临的挑战就是
怎样利用现有 为所有交易提供一席之地。
在 石的早期，我的朋友史 夫· 斯特（曾经打包了两个左
的翼尖 ）安排我 一位崭 头 的企业家 克·布 伯格 。
克正在为 己成立不久的 数据公司寻找 。我也知 家公司
会取得巨大的成功，但当时 笔交易并不 合 石。我们曾向投 人
承 ，会在5~7年内 给他们 ， 克则 示 己永 不会出售公
司，他希望找一家可以伴 企业终 的投 机构，而 石是他的第一
择。 石 择不 投 ， 失了 机，我永 不会忘 个失
——如果我们 了投 ，当时1亿美元的投 最终就会增 到80亿美
元以上。我一直希望有一天， 石可以灵活地为像 克 样的企业家
提供投 ，抓住 些与传统私募 权模式不同的投 机会。于是我们
成立了一只新基 ，命名为“战略性投 机会基 ”， 只基 是我
期以来寻求的投 战略平台。
条新业务线也 经 石惯有的三个测 ：必 具有为投 人
带来巨大回报的潜力、必 可以增强 石的智力 本、必 由一个10
分人才做 人。
些新机 带来经济回报的潜力是毋庸置疑的。 于智力
本，“战略性投 机会基 ”提供了一个绝佳的机会， 我们所有人
以新的方式学习和思考，从后危机时代的不寻常机会中找出新的模
式。新基 的投 委员会成员涵盖了每个主 产类别的 人，另
外 有我和托尼。我们希望利用 石所有人的 体专业知 ， 真学
习 些异乎寻常、夺人耳目的交易， 真彻底的分析研究。
于基 的 人，我们 择了刚刚从伦敦回到纽约的戴维·布
利泽。考 到业务的创新程度，我们 有经 的人来提出不同寻常
的创意 求，向公司内 和外 的人士推介别出心 的交易。戴维成
功打 了 石 团的欧洲业务，最终，他把“战略性投 机会基
”发展成为一个价值270亿美元的业务板块。
在 危机发生5年后， 石正在加 甩掉竞争对手，筹 更多
，开展更多交易。 然我们也受到了 危机的影响（例如，我们
对德国电信的 权投 受 大损失），但我们积极探索新的业务
域， 得了很多激动人心的机会，创 了傲 群 的业绩。相比之
下，我们的竞争对手仍然在手忙 乱地收拾残局、处理在周期 时
完成的交易。

[1] 总统日，联 日，美国的10个法定 日之一，定在每年2月的第三个星期一，与 亡将士纪念日、感恩

等享有同等地位。—— 者注
[2] 斯彭，位于美国中 的科罗拉多州， 临 基山 ，以滑 场而 称，富人 居区和度假 地。
—— 者注
 3
付出

多年来，我 了几乎全 精力打 石，它是我生命的 中之

。经 公司感 像是应对一系列无休无止的压力测 ，压力来 竞
争对手、现有 员、前 员、媒体、动 的宏 环境、政治因素等。
当然，有的时候，压力来 时 不济或天意使然。
但是，创业经历有一点很棒， 就是 着时 的推移，如果一切
利，生活就会变得更简单容易。 着公司业务的成熟，周围人的素
和 力会日益提升，公司的各个系统也会变得更具一 性。公司一
旦 取了正确的 控制措施，找到了热爱和倾力于企业发展的接班
人，便会声名 ，客户也会不 而 ， 性循环 之加 。对 石
而 ，客户和投 人为我们提供的 源源不断、与日俱增。
着 危机的消 ，我有时 环 四周，看看利用 己的
源、人 和实 知 可以为社会做些什么。在我小的时候，我曾看到
祖父 各布·施瓦 曼每个月收 假 、 椅、 服、书籍和玩具
给以 列的孩子们。我 父亲给来店 买东 的新移民提供信 。
他会告 他们：“去买你们 的东 吧，有 力的时候再 给
我。”与祖父一样，父亲会定期给耶 撒冷的男孩之城 [1]捐款，为有
的孩子提供教 机会。和 多中产 级的犹太家庭一样，我们会
每周 省下来10美分，凑够一定 ，在以 列种植一棵树。奉献是
生命的一 分，我很幸 ， 己有 力继续保持 一传统、传承 一
美德。我会捐款给我关心的机构和 己帮助的人。有些人是我的
朋友，有些是我在新 报 中看到的 生人，他们因为在 己控制
围外的原因而 困境。
作为 尼 演 术中心的主席，我已经凭借 己的 力和关
系，为中心筹 了很多 ，提 了中心各方 的标准和档次，增加
了 演 术的种类。我们给美国最伟大的创意人才 奖，以此提升
尼 演 术中心在纽约、洛杉矶等 术之 的影响力，而我在华盛
尼 演 术中心 的时 和精力也加深了我对政治和政治家
的理 。
 着时 的推移和 历的增加，我更加积极地、有 对性地投
于国内外政治活动、慈善活动和 利活动，并在参与中积累经 。
例如，我深知教 对我生活的深 影响。如果没有搬到宾夕法尼亚
州， 入 的 宾 学校系统，我永 无法 得 入耶 大学或
哈佛商学 的 格，而大学生活 后为我开启了 多 的可 性和
现实性。正因为如此，我热 于为尽可 多的人提供受教 机会，以
改变他们的人生。同样，我的从军经历帮助我理 了军人为保护普
公民所做的牺牲，我坚持 为他们的奉献必 得到 可。我与埃夫
尔·哈 曼的会 使我确信，参与政治可以对改善个人未来、对全球
和平与繁 产生巨大影响。
2008年，我向纽约公共图书 捐 了1亿美元，用于翻新图书 在
第四十二 和第五大 的主楼及其他几个地方的分 。我希望 己的
捐 可以在城市中心打 外 优美、安 的空 。更 的是，
笔 可以扩大图书 扫盲 划的 盖 围，为没有网络的社区
提供互联网服务。
克 斯汀是天主教徒， 她我了 到了天主教学校的卓 系统
——学校90%的学生是少数族群，70%的人生活在 困线以下，98%的人
继续上大学。 些学校为学生提供了 好的学术基础和社会 德基
础， 他们有 力实现个人抱 ， 求幸福人生。在2009年感恩 前
不久，克 斯汀和我参 了纽约由 民区奖学 基 助的一所天主
教学校，而奖学 基 的执 事 珊·乔治告 我，很多学生 已
学：学生的父母失业了，他们根本交不 学 。整个城市的天主教
学校 是如此。
我告 珊，学校应 联系每个决定 学孩子的家庭，告 他们
不 样。他们只 支付 力 围内可以 担的学 ，我会为他们
提供剩下的学 。我无法想 一个孩子必 承受失学的痛 。 些孩
子和他们的父母并不懒惰。他们只是受到了意外事件的冲击， 不是
他们的 。学 就是我 给孩子们的圣 礼物。
我在2013年又做出了类似的决定，我开始支持美国田径基 会，
每年为参加世界 标 和奥 会 练的最有潜力的 动员提供 助
。我想确保美国年 的田径精 有时 和 源 练和比 ，不
必担心经济 担。如果没有 助， 些 动员可 打两三份工才
养活 己， 样就不 保 每天两次的 练，他们中的大多数人也
将 出比 。在没有经济 担的情况下， 些年 人取得的成绩
令人惊叹。在2016年 约热内卢奥 会上，接受我捐 的 动员 得
了4枚 牌、3枚 牌和2枚 牌。现在，我是美国田径基 会最大的个
人捐 者。 够保 些天分 出我的人才发挥他们的潜力，我深
感 。
同样在2013年，我参加了一场商业圆桌会 ，美国第一夫人米歇
尔·奥巴 在会 中 到美国服役人员、 伍军人及其家人 特殊
的支持。她指出， 伍军人及其家属 一群体失业率偏 ， 导 他
们 临种种困 ，同时也带来了严 的后果，每天 会有20 杀事
件。她 所有出席的公司参与她的全国性 划，推动 低 伍军人的
失业率。 天晚上，在从华盛 回家的 上，我忍不住回想 她所
的一切。我们有义务增加对美国军人的帮助， 少，我们 低他们
渡到普 人生活的 度。在到家之前，我向第一夫人做出口头承
，我会 求 石及其投 组合公司在未来五年内 用5万名 伍军人
及其家属。以往，在做出此类决策之前，我 常会先 石的管理委
员会 确 ，但 次我 决定了，因为我确信 石有义不容 的
任，也知 团 会支持我的决定。最后， 石用了短短4年就 用了
5万名 伍军人及其家属，因此在2017年，我们承 再增加5万个招聘
名 。 个例子很好地 明，由于公司 模庞大、涉及 域广泛，
石可以对社会产生巨大影响。
着时 的推移，我参与了更多的慈善事业，并开始思考， 了
捐 以外，我 做些什么呢？我是不是可以把 己打 石的创业
精力和技 应用于 决慈善 域的挑战呢？是不是也可以开展类似
模的慈善活动呢？
————
2005年， 尼 演 术中心举办了一个中国 活动。开幕之
夜，我坐在中国文化 旁 ，看着一群 者和体操 动员 演叠
罗汉。在管弦乐 的伴奏声中，他们人上架人， 叠 。每叠一
层， 会有一个 者在 台上加 、 ，从 个人体 字塔上翻
去。我们 在想 演可以持续多久。
后来，有一个 者开始围着 台加 奔 ， ……结果撞到了
字塔。 字塔瞬时倒塌， 台上 是 下来的罗汉。如果是
或 样滑冰， 么 演者会站 来 无其事地继续 演。但中国人不
是 样。 乐停止了。每个人 回到了 己的位置。罗汉们 建了
字塔， 者也开始再次加 。我们 捂住了眼睛。他 、 ，勉
强地 了 去。
我看着文化 。他的 情没有一丝波澜， 我印 深刻。
我 他：“为什么你看 来 么淡定？”我从他的回答中 悟到，中
国人一直在 求卓 和伟大，如果一次没有成功，他们会一直尝 下
去，直 目标 成。
之后我 中国，拜 我们的中方投 人，对他们的支持 示感
。此时，我更加深入地了 了中方在 石2007年上市时 投 的
战略意义。从一个会场到另一个会场， 有来 中国国家电 台的摄
制组 我。中国政府极为 对 石的投 。我没想到 己在中国
小有名气。当我发 演 时， 站满了人。我的一 一 出
现在新 。但关于中国，我 有很多东 学习和研究。
幸 的是，作为清华大学经管学 的 委员会委员，我找到了
优秀的老师给我 中国故事。清华大学的 生源于美国的一个
举措。1901年9月，清政府 签 《 丑条约》，向八国联军 款白
4.5亿两。1904年， 奥多·罗斯福总统同意 回美国的 分 款，
用于 立中国留学生在美学习的奖学 以及开 留美 备学校。1911
年，清政府批准将 备学校更名为清华学堂并 立章程。最终，其演
变为现今 广泛 可的中国最好的 等学府——清华大学。
清华大学的毕业生中有 多人后来成为中国国家 导人。 2015
年以来，清华一直 《美国新 与世界报 》杂志（
） 为世界上最好的工程和 算机科学学校，排名 于
省理工学 。清华经管学 成立于1984年。经管学 是最早与美国
企业建立深厚关系的中国机构之一，并成为华尔 和硅 企业 管到
中国的常 站点。其 委员会委员是来 中国和世界其他国家和
地区的 军人物。
1980年以来，中国的国内生产总值（GDP）已经从相当于美国
GDP的11%增 到2019年的67%，[2]尽管中国的人均收入仍然 低：2019
年，中国人均GDP为1万美元，而美国的人均GDP为6.5万美元， [3]但
1980年以来，中国的人均GDP增 了33倍，同期，美国的人均GDP仅增
了5倍。中国的出口 从相当于美国出口 的6%增 到100%以上。中
国的经济 模一度小于 兰，而现在每年的增幅已经相当于整个 兰
的经济总 。 2007年中方 次投 石以来，中国 多主 的经济
增 和创新指标 上或 了美国。中国的制 业产出、出口 、
存款总 和 源消耗总 了美国。无 是奢侈品， 是智 手
机，中国的市场 比美国更大。2007—2015年，全球经济增 的 40%
是中国 献的。 然中国2019年的经济增 出现放缓，但仍是美国
经济增 的两倍以上。
 新加坡已故总理李光耀是对中国发展研究得最 彻的 察家之
一。在2015年3月去世前不久，他 ，是否 为中国最终会取代美
国，成为亚洲的主导力 。他毫不犹 地 ：“当然。为什么不？他
们怎么可 不渴望成为亚洲第一？假以时日，他们 希望成为全球第
一。”他又 充 ：“届时，全球 按照中国的 则来，而不是
方国家的 则。中国的崛 是我们 个时代决定性的、毋庸置疑的地
缘政治事实。”
哈佛大学历史学家格 厄姆· 利森 告 ， 种从 方到东方
的权力再平 程包含一个 。 着美国 步 后、中国 步提
升，两个国家及依 两个国家的其他国家会感 到失 ， 得与
几十年的历史状况有所偏差， 时，即使是最 微的 、怨恨或攻
击，也会把各方推入战争的 。 一情况曾经在公元前5世纪出现
，当时 典的崛 威 到了斯巴 ，因此 利森把 个 称
为“修昔底德 ”——修昔底德是希 历史学家，他的《伯罗奔尼
撒战争史》一书 录了斯巴 和 典之 场决定了历史 程的战
争。修昔底德 也曾出现在20世纪，当时德国威 到欧洲的现有秩
序，引发了两次世界大战。中美之 经济权力的 移正在发生，如果
两国找不到一种互信合作的方式来应对必然 之而来的政治权力的
换， 么“修昔底德 ”可 会再次出现。
2012年，在清华大学百年校庆后，时任清华大学校 吉宁希望
和我在巴 会 （当时，我和克 斯汀已经在巴 生活了8个月）。我
知 他在为清华寻求捐 ，实 上我已经开始思考可以利用 己的
源和人 关系网络为清华做些什么。
我从来没有在清华大学学习生活 ，与 个学校也没有什么特殊
的感情联系。清华大学与我相 万 ，中国的文化我也刚刚开始了
。因此，在我准备 接 校 到 巴 的同时，我也在四处寻找灵
感。我知 ，无 我有什么创意， 己和周围的一个小团 努
力推动，把想法变为现实。
2010年，清华大学 秉林校 、经管学 一 和潘庆中教
授在纽约拜 我的时候，提出了交换生 划，但我对传统的交换生
划没有兴 ——我 置一个独特并与众不同的 目，因此我想到了
塞 尔·罗兹。他在23岁时，尚未在 洲建立 己的 富帝国。但在
一年他写 ：“生活中的 幸福是报效祖国。”在他1902年去世
时，后人根据他的 嘱 立了一个奖学 目，把来 大 帝国、
国殖民地和德国的年 人 在一所 国的大学 学习，旨在“扩大
他们的 ，为他们的生活和礼仪提供指导，以及向他们灌 样的
思想——保持大 帝国的统一有利于联合王国、有利于殖民地”。他
的愿景最终成为牛津大学的罗德奖学 。罗兹本人 具争 ，他是一
个残 的 主， 助推了南 的种族 离政策。然而他的奖学 仍然
是世界上最 盛名的奖学 之一，为来 不同国家的一些最优秀的
年男女提供了 得的学习机会， 他们可以在最 影响其人生的 段
共同生活和学习。
我向 校 提出，如果在中国创立类似的奖学 会怎么样？我们
可以制 一个 划， 励来 世界各地的最优秀和最 明的人在清华
大学一 学习。他们可以在中国的各个 委和企业 流实习。他们可
以在中 方教授的指导下学习，在 些前 的帮助下，找到不同文化
之 的联系。 些体 会丰富每一批奖学 得者的生活和学习。当
他们日后成为影响各 国家的 军人物时，他们可以理 彼此的文化
和信仰。他们会在友情和理性的基础上 取 动，摒弃导 各国 入
修昔底德 的疑 和不信任。 校 同我的想法，但 为我们也
一些中国学生，理由是如果我们想 学生真正 入中国， 么
个 程应 允 中国学生和外国学生一 学习、工作和生活。 点有
理。在会 结束前， 校 又 充 ：“成本会很 。”我承
笔出 1亿美元，并向他保 我们可以筹 其余的 。清华大学 世
民书 就此 生。
只有一个 ，我不是一名教 工作者， 1972年以来，我就再
没有 入 教室。我对从 开始建立学 一无所知，更不用 在中国
做 件事了。
哈佛商学 前 杰伊· 特也是 石 事会成员。他介绍我们
了比尔·柯比教授，他是哈佛大学中文系的前任系主任，兼任哈
佛大学 术与科学研究生 。哈佛商学 尼汀· 亚建
我们去找沃伦· 克法伦教授，他在哈佛商学 授 已有很 时 ，
也曾在清华大学任教，在清华的人 关系极广。就 样比尔和沃伦一
组建了一个学术 委员会，加入了我们的探索之旅。
我们之前给 己 了很多 ，他们 帮助我们一一 答：
学生的年 围应 是多少？正确的学科组合是什么？在学生毕业时
我们如何提供职业建 ？每一位学生的 是多少（包括住宿 、学
和单人往 北京的机票 用）？ 有学生的生活 ，等等，事无
巨细，不一而 。如果有人 为出 人支持 等教 只是写张支票、
换取 学位， 就大 特 了。
 在确 目细 的时候，我回想 己接受 等教 时的情形
——我经常在 堂上 地学习，却得不到什么回 和 励；我在华
尔 的前几个月没有接受 任何培 或指导。 段经历告 我，第一
份工作 声望的 性 比不上我丧失的学习技 的机会。我最
终在 曼兄弟找到了 己 的东 ，而在 曼兄弟的经历成为我日
后成就最 水平的基础。
因此，我开始 想一个可以加 学习 程的 目，一个旨在为年
人提供 好学术体 的 目，帮助他们与同 人建立受益终 的关
系， 得导师的指导性建 ，并取得工作实 经 。 先，我们必
确定 目的时 度。应 是一年 是两年？我想 己就是 目申
人：他们其中 多人就像我们在 石聘 的年 分析师一样，对一
个 心勃勃的23岁的年 人来 ，两年的时 似乎感 太久了。如果
我们想找到世界上最有 力的年 人，我们就必 给他们一个丰富而
完善的体 ，而不是占用他们太多时 去 求其他目标。一年是完美
的时 。
接下来，我们必 确定师 伍：是全 来 清华大学的中国教
师， 是全 用外籍教师，或是两者兼而有之。我到清华的几个班
上去 察中国的教学模式。 然听不懂中文，但我发现，即使班级人
数 少， 堂的大 分时 也是教授在 、学生在听。如果是大型
座，就全 是教授在 。 些 程的时 了普 的 方大学，而
我想 中的 世民书 的学员会很快感到厌倦。
但我也不想 一个完全国 化的教师团 。我们的学生将来 美
国、欧洲和世界其他地区最优 的大学。如果他们在北京 得的学术
体 与在本国别无二 ， 就没什么意义了。所以我们 择混搭：一
半是外籍教师，一半是中国教师，有时两人同时教授同一个班级。一
个 堂，两种文化。
学术 目的第三大宗旨是深入了 中国，其中包含三个 素：
在中国商界、 利组织或政府工作的知名 军人物参与教学，他们
教授的内容 与每个学生相关；学者在中国游学，以便了 北京以外
的其他城市和地区；他们在中国组织中参加工作实习， 察组织如何
作。
最开始， 世民书 的学术 委员会就 程 置 了大
的 。最终，书 决定 用“体 式”教学模式，为 世民学者
备 了 “ 实 导 师 ” ， 同 时 安 排 他 们 参 与 “ 社 会 实 —— 知 中
国”，在中国各地 多 度、深层次的游学。我们得到了学校 导
层的理 和支持。在我们与学校内 各层级 “磨合”时，中国
层 导的教 目标成为一个利好因素，希望提升中国一流大学在全球
的排名，并 定目标，到2020年， 干所大学和一批学科 入世界一
流 列，并号召中国的大学兼收并 方 尖 校的最新教学方法。
米·斯图尔斯伯格是 石基 会的 人，后来担任 世民学
者 目的执 理事。我们两个人一 成了清华大学的工作人员，完全
入了创业状态。任何企业家 导团 的 任务是围绕 己的愿景
势动员， 一种必然成功的浓厚氛围。所以我们去 了美国
和欧洲各大学的 人：牛津大学、剑桥大学、伦敦经济学 和 国
帝国理工学 ；美国的常春 联盟[4] 、斯坦福大学和 加哥大学以及
世界各地的其他250所大学。我们 励他们派出最优秀的学生参加我们
的 程。我们不 余力地向每一所大学的校 、 和奖学 目主
任推 世民学者 目。
些工作 开支不 ，我们意 到我最初1亿美元的承 定不
够。 就像盖房子一样，不知不 ， 的时 和成本 是我们 期
的两倍。为了 决不断增加的成本 用，我不得不开始推 己的理
念，希望 找到出 人。当我和彼得在1986年筹 第一个收 基
时，我们 了17个潜在投 人，才有一个愿意出 。从 时 ， 着
石创 了卓 的绩效纪录，一切 变得更加简单。我会去找 先筛
出来的投 人，知 有90%~100%的机会拿到投 。我已经习惯了
个比例。
然而，对 世民学者 个 目而 ，在 多人看来，中国是不是
世界上最令人看好的国家并不 ，中国 献了40%的全球经济增 、
我们得到了最 导人的支持也并不 ， 的是 个构想未经
实、史无前例，根本不可 变成现实。
我又回到了推 创意的 段，从商业圆桌会 到婚礼殿堂、从
沃斯经济 坛到纽约派对，无 我 到哪 ，我 的人
个 目。如果我 为与我交 的人对中国或教 有一丁点兴 ，我就
会提出 他参与出 ，每个有 人 不开我不厌其烦的推 ，结
果各类活动对我的欢 程度与日俱减。
我们在5年内撰写了 2 000封信件，每封信 根据潜在捐 者的
喜好和 求 撰写，我们向他们 为什么给 世民书 捐 是物
所值的一笔开支。如果他们 现出丝毫的兴 ，我们就会再次去
信、 一步 。我 会继续给 些拒绝我的人发 件。后来， 克
·布 伯格给我开了一张支票，他 己之所以 样做，是因为害怕
我会一直不停地 他捐款。
2012年12月12日，我受 在《纽约时报》交易日会 上发 。在
休息室 ，我看到了 一 参加专家 的瑞· 利欧，他是世界上
最大的对冲基 桥水公司的创始人。他 地坐在 ，我 上前
去 我介绍。我们 上 上台了，于是我开 山，提 他出 2
500万美元，成为 世民书 的创始合伙人。他无奈地看了我一眼，告
我 ， 1984年以来，他一直活 在中国， 个国家 他深深着
，他甚 把儿子 到中国 了一年中学。 然他热爱中国，但依然
为我 想的 目无法实现。他确信我对 己即将 到的挑战和困
一无所知。
但我一直不停地劝 ，直到他态度松动。他承 出 1 000万美
元，并 示如果我们 成功地启动和 目，他会再出 1 500万美
元。在我们上台前，他 ：“保持联系，告 我 展。”他似乎确信
另外一张支票无 再开给我了。
当然，我们不 他告 我们 一 目的挑战性和 巨性，因为
我们已经发现了。我们 处曼哈 ，想在地球另一 一个我们仍然知
之甚少的国家从 开始打 一个机构，其 度可想而知。纽约和北京
之 有着12个小时的时差， 意味着我们只 在晚上推 世民学者
目，然后在太 升 时，回到我们的日常工作。我们不知 了多
少个承 决 的 ，但他们 没搞定。我知 ，如果一开始不
是因为 石 个响亮的品牌，我们的 目永 也不会 得成功所 的
声望。但 了我们的小团 以外，没有人 为我们 够实现 一目
标，就 我们 己有时也会 我怀疑，因为每一 任务，无 大小，
比 划多4倍的时 。
当筹款 入困境时，我们开始为潜在的捐 者提供其他的机会，
他们可以 助学 的 分建筑物，也可以用 己的捐款 助特定学生
——就像教授可以 择 己的学生一样。如果捐 250万美元，每年供
应一位学期为一年的学生，就可以 续提供15年的 助。15年后，我
们会把 助权 给另一个捐 者，再次募 250万美元。 一方法很
是有效，我们发现大家很乐意为来 本国或 己母校的学生提供奖学
。
多外 公司已经在中国开展了慈善活动。但我们也找到了方
法， 他们参与我们的 目。当时的百事可乐 席执 官卢 德 助
了我们的两 个人奖学 ，一 是百事奖学 ，另一 是亨利·保尔
森奖学 。 了亨利·基 格和汉克·格林伯格之外，没有人比亨利
·保尔森对中美关系的 献更大。奖学 以 己的名字冠名， 一
他 常 兴。创业者的成 往往取决于 己交往的对 ，为我们
提供捐 的个人和机构名气 大（比如 士尼和摩根大 ），我们对
其他人的吸引力也就 大。
有时，我 会在为 世民学者 目的募 奔 呼吁中交到新朋
友。在东京，我与 创始人孙正义 一个商业 。 聊期 ，
我又免不了 他介绍 世民学者 目。作为推 员，我已经事先思考
了从哪个 度 服孙正义。我 ，中日关系向来不好。几十年来，日
本一直是比中国的经济实力更强的国家，但现在中国 来 富 ，日
本的人口却正在 缩，也 是时候修复 段关系了。
孙正义当时的 家为150亿美元。他已经50多岁了，如果他再工作
10年左右，他的净 产可 会翻番。我告 他， 了 笔巨 富，
他 一个增加 己慈善事业投入的 划，而为 世民学者 目提
供2 500万美元的 款似乎是一个很好的 点。他听了之后，提出可以
捐 1 000万美元， 续15年每年 助4名日本学生。后来，从最初的1
000万美元开始，他已经将 款 增加到2 500万美元，我们两个人
也已经成了好朋友。
而中国捐 者给我们带来的挑战又不一样。在书 竣工、学生入
学之前，中国捐 者不会给我们一分 。他们对我们的“想法”持不
信任态度。我保 我们会修建书 、招募优秀的学生，但他们一定
眼 为实，不然不会给我们开支票。所以， 些捐款我们一直等到
2016年 世民书 启用、 批学生入学才入 。而此时，中国人对
一 目的看法立刻出现了180度大 弯。我们的第一批中国捐 者是在
房地产 业 家的，接下来的是大型企业 团，然后是 科技企业，
最后是专 做人工智 的个体企业家，他们 希望与我们的使命产生
联系。现在， 世民学者 目 得的捐 总 是中国同类学 中最
的，海内外人士为我们提供了 5.8亿美元的捐 。
————
我们今天建立的机构、创 的 目、打 的人 关系网络，源于
我竭尽全力的拼搏和永不放弃的意志——我一定 把 世民学者 目
变为现实，我拒绝接受“成功”以外的其他 。
个 目，我也了 到了在中国做事时“关系”的 性。
想做成任何事，强大的关系网络意味着一切。正是因为我们 中方建
立了牢不可摧的关系， 个 目才得以成功。刚开始的时候，我们是
清华大学校 吉宁合作，他年 有为、灵活勇敢、充满活力。
2015年， 吉宁 提拔为环境保护 ， 后成为北京市市
。 勇接替他担任清华大学的新校 。在 勇就职之前，我 清
华，去拜 我的朋友 旭女士，她是清华大学党委书 。一 我会在
她的办公室与她 。但 一次，我 带到一个大型会 室，并受
坐在 女士右 的椅子上， 是给客人的上座。她和 勇校 明确
示：清华会大力支持 世民书 。我们 一支持，我和 勇校
两个人会定期就 世民书 的事情 沟 。
早在2012年在我们决定开展 世民学者 目后， 吉宁先生带我
参 了清华校区。他向我展示了三个可以建 书 的 址。 得罗德
奖学 的学生住在牛津大学的各个学 ，但有一个专 供学生学习和
社交的活动中心，名为罗德之家。我 为， 世民书 的学生应 在
同一个屋檐下生活、上 ，以充分利用他们在北京的时 学习、交
流。我希望他们在 廊、公共休息室、楼梯上 到，共 午 。我们
创立 个 目的主旨应当不仅仅是 他们学到知 ，更 他们在学
习期 彼此建立 好关系。我希望在书 的 中倾注 己
石办公室的心 和理念。
为此，我们 先 了10位建筑师参与 目 竞争。大多数
用了玻璃盒的形状， 种 从 拉斯到 拜， 处可 。
有一家公司建 我们用火箭复制模型围绕主楼， 明我们正在 入一
个新的时代。他们的 些 俗不可耐，令人大失所望。最后，我向
耶 大学建筑学 勃·斯特恩求助，我告 他如果我们 把来
世界各地的人带到中国，我们的建筑 格就 有中国特 ，可以
到 者联想到中国的 去和现在，回想 中国悠久的文明史。
淘汰了玻璃盒的 后，我 勃 了一个具有现代感的中国
传统庭 。他的 极为出 ，从校园繁华的 入 而 ，是一个
独立而 离的庭 ， 用中国典型的合 式布局，四 楼 环抱，
内 ， 光泻入下沉的庭 后洒 教室和礼堂，庭 周围散布
着会 和社交空 ， 励人与人之 放松 意的互动， 对求学
体 常 。书 古典传统与现代气息、 东方神 与 方 格
于一体，成为一 独特别 的校园景 。
在建 期 ，我们 为到 者修建了一个样板宿 ，方便他们了
学生的日常生活。在开放参 之前，我 了 我们挑 的床、
椅和书桌，以确保一切正常。 世民书 建成后， 为2017年世界
九大最佳校园新建筑之一， 也是亚洲唯一一所入 的校园建筑。
书 的修建 程又是一场唇枪 剑、你来我往的博弈。先是清华
大学对 勃的 方案提出了强烈意 。然后，我们不得不与中国的
承建商交手。中国的承建商已经失去了修建中国传统建筑的东方手
。我们想 使用寿命 200年的木地板，但承建商告 我们只 买
人 木材，12年后就 更换。我们想在墙壁上 嵌木板，但承建商
唯一的 择是看 来像木头的塑料。我们 用砖，他们提供了砖砌
。
对我而 ， 样的 价 价、偷工减料是无法想 的，我怀疑
些 是借口，他们只是为了 我们 择一些给了他们好处的供
商。因此我们找到了一家家具制 商，为我们生产木地板和木 板。
我们聘 了为人民大会堂修复 窗的公司来制 世民书 的木制大
。我们 当地建筑工人学习传统的砌墙手 ，给我们打 真正的砖
墙。
最初我们 中国承建商全权 目。但 着时 的推移，
来 多，他们提出的借口也堆积如山，我们开始怀疑他们并没有什
么 任心。我们派了一个美国人到现场监工，根据他反 的信息，等
第一批 世民书 学生入学时，书 的工程才 完成一半。因此，在
离完工 有一年的时候，我到施工现场考察， 求我的团 编制一
份清单，整理了 世民书 保 保 完工所 的一切工作。不仅是假
木头和砖墙的 ，现场夜 照明也不 ，会危及建筑工人的施工安
全。我 求在48小时内 决照明 。
第二天早上，我们召 了所有 目经理和分包商。我 了对他
们的极度失望和不满。我 感到我的翻 在 复我的 时犹 不决，
但从建筑工人目瞪口呆的 情中，我 看出他们明白了我的愤怒。
个 目得到了中国 层的支持。我告 他们我会每6周回来一次，检查
建 展情况，直 完工。如果再有任何延 或失 ， 任人就 吃
不了兜着 ，他们 对 层的 怒，其后果可想而知。经 我的
番沟 ，工作 度加 了。
在修建 世民书 的 程中，我 渐了 到，在中国， 好
的组织机构 够 到事半功倍的效果。等到书 建成时，我往中国已
经 了30次，以确保我们把控所有细 ，我的团 出差的次数是我的2
倍。
————
 每个创业者 气，而我在2012年底在白宫举 的活动中，
就收 了一点好 。当时，奥巴 总统 我：“史 夫，你好吗？你
最 在忙什么？有什么有 的消息吗？”我把 世民书 的 划告
了他，他似乎很感兴 ， 示如果有任何他可以帮助的事情，就告
他。
因此，当 目即将在中国正式启动时，我联系了白宫， 总统
会不会发布对此 示支持的消息，总统果真 到做到。在 目正式启
动的前一天晚上，我们的团 忙着在活动开始前敲定所有细 ，已经
人仰 翻。白宫已将奥巴 总统的支持信发 给北京的美国 华大使
。我希望得到习主席的支持。因为习主席的 态会引 中国各个层
的共 ，将确立我们的正式地位，对我们的未来会有巨大帮助。
我们的 委员会成员史 夫·奥尔林斯将 信提交给中方。一
夜之 ，我们启动仪式的 格提升了——原定由中国教 主持
的启动仪式，现在由国务 副总理刘延东女士出席并 。
我们一 入人民大会堂，目之所及，到处是人。 台上是一块
巨大的展板，上 画着我们未来的书 ，“ 世民书 ”几个 的
大字熠熠生 。
教 大声宣 习主席的 信：“教 应 此大势，
更加密切的互动交流，促 对人类各种知 和文化的 知，对各民族
现实奋斗和未来愿景的体 ，以促 各国学生增 相互了 、树立世
界眼光、激发创新灵感，确立为人类和平与发展 献智慧和力 的
大志向。祝清华大学 世民学者 目取得成功。”
奥巴 总统在 信中称：“纵 历史，教 交流再 了学生，加
深了国家之 的相互理 与尊 。 在中国建立 样的学者 划
目和文化熏 ， 世民学者 目将在 光 的传统中功不可没。”
中美两国的最 导人纷纷 示对以我的名字命名的 目的支
持，给我带来了极大的 动。我们之所以打 个 目，只是因为
校 来找我，而我为他提供了一些与众不同的东 。启动仪式当天发
生的一切，以及 后所有的工作、创 和坚持不懈的努力， 我的
心情久久 以平 。
我们 届 目共有110个名 ，但收到了 3000份的入学申 。
[5]
我们制定的入学标准极为严格。在美国劳动 前的周末，我和 米
在星期天的整个晚上 在 “ 导力”的含义。我们一直在寻找
些富有冒 精神和独创精神、可以把周围的人凝 在一 的学生，他
们必 是出类拔 的，用 石的 ，他们必 是“10分人才”。
我们录取的 届学生中，入学率 97%， 哈佛、耶 或斯坦
福。 个结果绝 偶然，是我们在各个大学大力宣传的结果。我参加
了 世民书 的每一次全球发布活动，以确保我们传 一以 之的理
念、打 优 强大的品牌。在新加坡的一次活动中，我们的招生
人罗布·加 斯发现我没有戴 目的新 带—— 带是我的妻子克
斯汀专 为 世民学者 目 的， 用了一种别 独特的紫 ，
后，他 给我一条备用 带，于是，我在招待会 到一半的时候，
换了 带，登台 。
我们在伦敦、纽约、北京和曼 了300名候 人。在伦敦和纽
约，我亲 接待了所有的候 人，在他们来参加 时与他们一一握
手，祝他们好 。如果我听 我们录取的候 人在犹 不决，我就
会亲 给他打电 ，为他消 ，扫清 碍。只有在两种情况下，
我才 接受候 人的拒绝，一个是他 体不 ，另一个是他 得了罗
德奖学 。否则，我会一直不挂电 ，直到候 人同意入学，即使
几个小时的时 。
了上 、实习和游学外，我们的 批学生也全 心地投入了清
华大学的校园生活。有时，我正在纽约的家 看电 ，就会接到电
，听到哪个学者又取得了什么了不 的成绩。清华大学2016年有4.6
万名在校生（截 2015年底），我们书 只有110名，尽管如此，他们
依然 得了大学田径比 、女子 球 和男子篮球 的冠军。我们有
一名学生在2017年北京击剑 标 中 得 牌。在 批 世民学者到
校园的11个月 ，他们从无到有打 了充满活力的大学生活。他们
撰写了 己的宣 ，组建了学生会，出版了文学期刊，并组织了 世
民书 会，而且我相信，不久之后一定 会有人安排 团来校
巡演，就像我当年在耶 大学的做法一样。
当瑞· 利欧看到我们把不可 变为可 时，他开出了第二张支
票，又捐 了1 500万美元。 世民书 的 利欧礼堂（也称 理礼
堂）就是以他的名字命名的。
中方捐 者告 我，他们已经习惯了中国人出国留学，但 世民
学者 目正在扭 一局 ，将最优秀的外国学生带到中国， 他
们感到 常 。对他们而 ， 是中国 振千年 的标志。
————
 我现在很确定中国不再是子孙后代的 修 程，相反， 将是一
核心 程，而我们 的 世民学者 目就是学习 一核心 程的
最好 堂。

[1] 男孩之城， 力于照 儿童的 利组织。—— 者注

[2] GDP, current prices in US dollars; International Monetary Fund. World Economic Outlook
database; April 2019.
[3] GDP per capita, current prices in US dollars; International Monetary Fund. World Economic
Outlook database; April 2019.
[4] 常春 联盟，包括哈佛大学、宾夕法尼亚大学、耶 大学、普林斯 大学、哥伦比亚大学、 特 斯学
、布朗大学及康奈尔大学等8所 校。—— 者注
[5] 美国劳动 ，每年9月的第一个星期一，是联 的法定 假日，用以庆祝工人对经济和社会的 献。——
者注
 4
斡旋

2012年12月15日，我正在参加一个会 ，我的助手 来一张纸

条， 总统在等我接电 。“哪个国家的总统？”我 她。她在纸条
上写 ：“美国。”美国总统打电 ，岂有不接之理？我 办公
室，拿 了电 。
是康涅狄格州桑 · 克小学发生枪击案的第二天， 听得出
来，奥巴 总统深感痛 和焦 。我们 了15分 枪击案及其后
果，然后他 之所以给我打电 ，是因为与共和党人的 算 判 入
了僵局——民主党和共和党就增税和削减开支争执不下，两党的 一
分歧由来已久。
“我真的 你的帮助。”总统 。
根据此前 算协 的条款，如果民主党和共和党在1月1日之前未
成协 ，则会 动启动一系列削减支出和增加税收的措施， 将
导 美国政府 临所 的“ 政悬崖”。
“你是想 我免 给你做投 吗？”我 。奥巴 笑了，他
把 己的私人电 号码给了我， 我可以在白天或晚上的任何时 打
电 ——但最好不 在晚上11点之后。为了摆 困局，他主动 政坛
以外可 提供帮助的人接 ， 一点 我很佩服。
接下来的一周半，我投入两党之 的斡旋工作。我 共和党的
导人很熟，我们 了各种方案。其 我几乎每天 总统交流。有
一次，我正在朋友家参加圣 晚宴，总统打电 来。我不得不在上
甜点的时候离开，找一个私密的 。女主人对我的 为举止感到好
奇。
我 为共和党最终提供的方案是比 公正的——10年内增加10
000亿美元的税收，也就是每年增加1 000亿美元，每年同时削减100亿
美元的政府开支。但 一方案 没有 到民主党的增税 求，总统拒
绝接受。我劝 他：在联 政府40 000亿美元的年度 算中，减少的
100亿美元只是个 头。而且，共和党人在开始 判的时候根本就拒绝
增税，而现在他们提 增税、堵塞漏洞和终止减税来增加10 000
亿美元的收入，已经是做出了 步。况且， 有商 的余地，
然余地不大。 时候，民主党如果再犹 不决，就可 丧失机会。
总统告 我：“你可 懂怎么 成交易，但我懂政治。”作为一
个 得第二任总统任期的人，他的 句 入情入理。他不想在第二个
任期刚刚开始就动用宝 的政治 本，推动他知 无法 己的政党
支持的协 。我告 他，我可以想 在他和众 共和党 约翰·
博纳一 在椭圆形办公室 利地挥 双 时，所有的异 者会 像
灯亮 时的 一样四散开来的情景， 会令他 常 堪，甚 会
他 到党内的 疑。但是如果 就此 成协 ，他们会 得整个国家
的爱戴。我 示，政治 本就像头发，剪了之后 会 ，只 你做得
对，最终会 得理 和支持。总统很亲切客气，他知 我已经尽全力
帮忙，对我 示了感 。 判一直持续到1月1日凌晨，副总统乔·拜
登和参 共和党参 员 米奇· 康奈尔一直在率 双方团
价 价。最终 成的协 然并 尽善尽美，却 美国 免了
政悬崖。
无 政 的党派如何，他们 只是寻找答案的人。如果你有提供
答案的 力，就应当提供答案。在20世纪90年代初，我受 参加白宫
的宴 。我当时 没有再婚，所以带了一个约会对 ——一位来 纽
约的杂志作家。在宴会上，我找到了乔治·H. W.布什总统。很多年前
他去耶 大学看 己的儿子乔治·W.布什，我们 到 一次。我们两
个人 到旁 ，专心地 了10分 。我回到约会对 时，她 我
俩到底在聊什么。我告 她：“很简单，总统目前最大的 是美国
经济不景气，而我对此有一些想法。”世界 与其他任何人 没有
什么不同。如果你 困扰他们的 ，并提出一些有用的建 ，他
们就会倾听，无 个人是民主党人 是共和党人、王子 是总理。
————
由于我经常参与一些政治活动，2016年11月，我有机会来到特朗
普大厦26楼，与当 总统特朗普 ——他是美国 代史上最不可思
的当 总统的人。多年以来，我经常在纽约和佛罗 州的社交活
动上 到唐纳德·特朗普。现在，他 得了一场极少有人 测他可以
的 举，正在找人组建 己的政府。他的办公室及其周围的房
受到特勤局特工的严密保护。他现在生活在一个 大的泡泡 ， 种
变感 常 现实。我们几乎没有时 聊天，但一周之后，他再次
打来电 ， 我是否考 加入他的团 。我向他 示感 ，但告
他，我很满意现在的生活，无意做出改变。他 在他意料之内，但
他 直接听取美国商界 的意 ，因为他 图加 经济发
展。“我 一群 告 我真相的人，”他告 我，“你 为你可以
组建 样一个团 ，并 团 的管理吗？”
他希望组建一个小型团 ，最多25个人。他不在乎团 成员是共
和党人 是民主党人。团 的核心是人才和知 ，而不是政治。 个
团 不必 同总统的所有 动或 点，但可以参与时事，为 决
提供建 性方案，为美国的经济发展做出 献。 大 条以来，美国
的年均经济增 率一直保持在1.8%左右。政府 创 就业机会，刺
激生产率提升，恢复美国的经济健康。此前的美国大 同寻常，
云变幻，各方动 不安，现在 样一个小团 来增强社会信心。
如果总统是在 真考 件事， 么我当 无旁 、义不容 。在接
受联 政府提出的任何挑战时，你 无法确定结果会怎样，但无 是
成功 是失 ，只 目标是为国效力， 就是值得的。
一周后，我为总统的战略与政策 坛提供了最初的名单，其中包
括 用电气的前 席执 官杰克· 尔奇；摩根大 的杰米·戴 ；
德 团的拉 · 克； 用汽 的玛丽·博拉；克利夫兰 所的
托比·科斯格罗夫； 士尼的罗伯特· 格；沃尔玛的 明伦；波
的吉姆· 克纳尼；IBM的罗睿兰；特斯拉的埃 · 斯克；百事可乐
的卢 德；全球基础 施合作伙伴的巴约·奥 斯；帕特 克全球
合作伙伴的保罗· 特 斯；剑桥 源研究协会的丹·耶 ；波士
咨 团的 奇· 塞；斯坦福大学和 佛研究所的凯文·沃尔什；
安永会 师事务所的 克·温伯格。 是一支全明星 ，广泛 盖了
美国经济的各个 域。
当我向总统提交名单时，他只有两个 求。第一，删 其中的外
交政策专家，以 得更全球化的 。他 他可以在其他地方 得外
交政策建 。第二， 比尔·盖 和 姆·库克加入。我告 总
统， 两个人已经拒绝了——比尔在全力以 地 盖 基 会，
姆则在忙着管理 果公司。但总统 示，无 如何， 是 给他们两
个发 信。比尔的回信 常礼 ，他 示 己可以参加 的会
，或直接提供意 ，但他本人是不会加入什么团体的。 姆也彬彬
有礼地提供了类似的反 。
我们在2月举 了几次会 。第一次开会时，总统及其 级官员
参会了。 一届政府引发了极大的关注和 ， 些声 此 彼伏、
耳欲聋，大家很容易 政治因素和个人 格分散注意力。因此，我
求小组的每个成员提出 己所在 域影响最大的 ，并就作为
席执 官如何处理 些 提出建 。在开会之前，我会 每个人
交流，了 他们想 的内容，并一再 求，不 在会 上
 的根源或性 。我希望提出 是为了 富有成效的 。我们
坛的成员 是严 直率的人，他们善于发 己的意 。在几次会
之 ，我们根据政府和国会的反 了 。总统似乎很欣
种未经 滤的信息流，我们旗开得 ，从而 得了继续前 的动力。
但是在2017年8月，我们切 体会到，尽管我们竭力 政治，但
是无法 开政治和商业的碰撞。在弗吉尼亚州的夏洛 维尔
市，“新纳粹主义”团体和“安提法”团体发生剧烈冲突， 成悲
剧。总统指 双方 对悲剧 有 任，从而引发了巨大争 。他的反
对者，甚 他的 多支持者 为 一 态是把两个团体相提并 ，
他们在 义上无法接受。一时 ，众怒 犯， 一片哗然。总统无
法平息局势。而 着愤怒情绪的不断堆积，我们 坛成员也 临巨大
压力。 然我们在不分党派地为国做事，但对很多人来 ，参与 样
一位总统的事务 人无法容忍。
作为投 者，我已经习惯于危机的出现。从 曼兄弟的投
业务，到创立 石、 公司各个 段的发展和变化，我不仅学会了
应对危机，而且学会了为 己和客户制 危机，并以此为契机引发变
、改变现状， 到因破而立的目的。但企业 管恰恰相反，他们习
惯于依 则、维持秩序，些 的 吹 动， 很容易 他们感到不
，尤其是当 情出现，或 对客户施加压力时。他们 常厌恶
广为关注的公共事件卷入其中，尤其是像 种 受争 、引发民愤
的事件。但是，如果我们 因此把 坛 散， 么我希望 是一个
体决策， 同 ，而不是 坛成员一个接一个地离开。我感受到了
小组成员的不安情绪，因此安排电 会 ，为大家提供三个 择：保
留 坛、暂停 坛、 散 坛。
大多数人想 散 坛。我把事先 的新 稿提供给大家。其
中几位成员 我他们是否可以考 一下，然后提出建 ，我拒绝了。
一旦更多 看到 个新 稿， 散的消息必将泄 ，将弄得满城
，对此我确信无疑。如果我们 宣布 散，就 发布新 的形
式，简单而快捷。我 坚持 知总统——如果我们 划 散， 么
知总统是最基本的礼仪。
但是，就在我告 白宫工作人员后不久，总统抢先一步在我们
没有发布任何声明的时候，就宣布 散 坛。我们 个代 了美国
商业精 的小团 对国家一 热情，本可以用 己的智慧和经 来帮
助政府和国家，但在紧张的政治环境中，一个小小的火 也可 导
大 围的 带损害。我们 想为发展国家、改善社会出力，希望为提
 美国人的生活水平发声，但我们已经不 再参与政府事务了。 是
我最大的 憾。
————
尽管我感到失望，但我 得 己有义务继续努力为国效力。从唐
纳德·特朗普当 总统的 一刻 ，我就不断地接到电 ，大家纷纷
咨 我：“应 怎么看待 位总统呢？”他们在竞 期 听到了他的
点，并对他即将 取的 动而倍感不安。早在他竞 总统之前，特
朗普就坚信，美国制 业已 由 易摧毁。美国的就业机会在流向
劳动力成本最低的地方，无 是墨 哥 是亚洲。 易 差和“
地带”[1] 的经济 是 一 疾的症状。他 为，如果就 由 易
协定 新 判，就可以把就业机会带回美国，正如其在竞 期
的承 ：“ 美国再度伟大。”无 是否 同 一 点，他的 点和
方法 将 经济现状。但是，他到底会 取什么样的做法呢？
总统 择的治理方式与其前任截然不同。他会 一个 常严密
的内 圈子，而不是 传统的外交和政府渠 与外界保持联系。即
便我们是最亲密的盟友，也不确定如何与他沟 。20多个国家的国家
元 或 级 联系了我，希望我 帮助他们了 特朗普政府。
在总统的支持下，我参加了中美以及美国与加拿大和墨 哥之
的 易 判，原因很简单：我了 各国政 ，他们信任我。 了总
统，我与 政 史 夫·姆努 也相 多年。我们在纽约的公寓
是在同一栋楼 ，私交甚好。我 商务 威尔伯·罗斯也差不
多有 么 的时 。
石的业务和后来的 世民书 ，我在中国建立了广泛的人
关系，其中 多人已成为中国 导人。我在2015年 到了墨 哥总
统恩 克·培尼亚·涅托，他为墨 哥的学生提供了两笔 世民学者
奖学 。他的 政 易斯·维德加 ·卡索经常给我打电 ，
他来纽约的时候，也 会来找我。 于加拿大，我 外交 克
斯 亚·弗 兰，因为她曾是 国《 时报》的 者。她之前报
石，我一直 得她是一个 明又善 的人。
在总统就职典礼后几天，应克 斯 亚的 ，我前往卡尔加
，在加拿大总理 斯汀·特 多为其内 举 的一次 会 上发
。与墨 哥一样，加拿大也因我们总统的 而忐忑不安。美
国 划修 《北美 由 易协定》（NAFTA），加拿大人因此 感紧
张。我与总理和他的工作人员 了一个小时的私下会晤，之后又
总理聊了两三个小时，并回答了内 成员有关美国立场的提 。我向
他们保 ，根据我的理 ，美加经 然会出现一些变化，但总统的
主 优先事 是提 美国的经济增 ，美加关系依然 好。我的 个
保 成为加拿大的头条新 。
《北美 由 易协定》是全球最大的 易协定，但 协定对所涉
及的三个国家有不同的影响。加拿大的经济 模是美国经济 模的
10%，但其在经济、政治和文化方 与美国紧密相 。墨 哥是一个新
兴经济体，其经济增 度 中在 美国 境的地区。加拿大和美
国的 易关系相对平等，两国之 的 出口价值大 相当。但美国与
墨 哥的 易 差很大，美国 口的商品 出口商品。
墨 哥和加拿大 不希望《北美 由 易协定》崩溃。两国 珍
惜与美国特殊的经 关系。没有 一关系，两国的经济将 入 。
但每一段经 关系的细 是截然不同的。
根据我与美国政府的 ，美国与加拿大的主 中在加拿
大的奶农 ——加拿大的廉价乳制品涌入美国市场，损害了美
国中 奶农的利益。此外，两国 存在其他不公平现 ，例如加拿
大的“文化 免”条款， 定美国公司不得 买加拿大媒体 产，但
加拿大可以在美国 买媒体 产。
据我所知，白宫真正的 出在墨 哥， 一点在 判期 变得
来 明显。美国 常 决两国之 庞大的 易 差 。一个
关 是 多美国公司在墨 哥 美国 境的地方建 了工厂，
样便 利用操作熟练但价格低廉的墨 哥劳动力。 一 对汽
制 业影响最大——美国公司在墨 哥为美国市场生产的汽 为
来 墨 哥的 口产品。
国 易的复杂性引发了类似《奇爱博士》一书中描写的无穷无
尽的 现 ：在汽 的最终组 前，准备的汽 件在墨 哥和美
国之 来回 出口很多次；美国和加拿大的 物者在 一国的 境喝
、 买廉价的免税商品，然后回到另一国 境的家中；明尼 波利
斯的电 信号在安大略省 盗取、 播。 对所有 些经济活动制
定明确的 则， 够 几十个律师忙碌一 子。再加上美国总统意志
坚定又不 循常 ，加剧了整个局 的困惑和混乱。因此，对于美国
的一系列复杂 和优先事 ，我应用了 石投 委员会的做事流
程： 细研究 ，然后回 头来寻找几个可以决定交易关 点的变
加以 决，以此 成相对公平的交易。但是，所 的“公平性”，
究竟是什么？
 墨 哥 易斯和加拿大外 克 斯 亚经常给我打电 、发
件，先 我 他们的想法，然后再与美国政府 直接沟 。然
而，到2018年夏天，三个国家 入了僵局。美国总统已经与中国和欧
洲发生了 易摩擦，甚 在白宫内 ，也有人担心政府承担的 任太
大，一时开 的战场太多，会 以应付。
总统 我与他会 就现状提出建 。我们确定在他白宫的私人
住所会 。总统 来后，我告 他，在我看来，美国正在与亚洲、欧
洲和美洲产生多 易争端，以一敌众， 受敌。美国经济 然
，但也只占全球经济的23%。假以时日，占剩余77%经济体 的国家
会想方 法团结 来， 美国承受痛 。
在思考如何推 总统的事务 程后，我建 美国应 成一些协
，从最大的 易条约《北美 由 易协定》开始。《北美 由 易
协定》涉及我们的 境国，无 去几个月曾经发 哪些 、
取 哪些 动， 国永 是 国。如果美国同意与 国 成协 ，就
可以向全球其他国家 明，对于就 易协 展开 新 判，美国的态
度是 真且 的，美国不是一味地 把协 搞砸。 着中期 举的
临 ， 成协 也可以作为总统履 竞 承 的有力 据， 将特别
有利于中 可 出现摇摆的 治州的中期 举。
美国政府决定在某些关 上对墨 哥和加拿大 取不同的对
策，再次启动 判。美加关系和美墨关系不同，不 共用单一的经济
条款。因此，美国在2018年8月与墨 哥 成初步协 ，协 内容包含
汽 制 业。协 提 了北美生产的汽 件的百分比，并 求提
工人的劳动标准。协 有效期为16年，每6年 新审查一次。剩下的就
是加拿大了，加拿大政府正在努力在华盛 建立联盟，他们联系了国
会、国 、国务 ，向白宫施加压力。
为了促使两国尽快 成协 ，我帮助美国政府整理了双方的关切
和反对的框架。根据《北美 由 易协定》，如果一个国家 为另一
个国家在倾 ，则可向一个中立的专家小组提交仲 。 个争端 决
机制 称为第19章。加拿大人拒绝废 一条款。我 加拿大 判小
组的一名成员，为什么加拿大的立场如此强硬。我得到的回答是，
个 不仅仅是经济 ， 是政治 。加拿大是 木木材的主
出口国， 种木材 常用于建筑和家具制 。美国指 加拿大向美国
倾 木，损害美国生产商的利益。但是，第19章的专家小组的 定
结果一直是支持加拿大。不仅如此，加拿大的大 分 木木材来 不
列 哥伦比亚省。如果现任政府同意废 第19章， 么他们将在下次
举中失去不列 哥伦比亚省，而如果他们失去不列 哥伦比亚省，
 由党就会失去执政权。如果就第19章做出 步， 么特 多总理的
政治生涯会就此结束。当加拿大把 一现实 告知美国政府时，美
国对 成协 如何做出 步的看法发生了变化。
9月的最后一周，世界各国 导人来到纽约参加联合国大会，加拿
大总理 我组织一次他与美国商界 的恳 会。此时，美加两国的
易 判再次 于停滞。加拿大总理 示，加拿大无法再做出任何
步，希望加 判 程，尽快 成协 。但总统拒绝在联合国大会上
与加拿大总理举 私人会晤，白宫悄无声息。特 多总理 为，与美
国主 企业的 席执 官会 可 有助于加拿大更好地了 美国商业
域的关注 点，为他推 判提供新方法、新思 。我们在 石的
会 室召开了 个会 。
之后，我和加拿大总理 了私人会 。因为经常 美国政府的
级官员沟 ，我了 美国在所有 上的优先事 和立场。我就如
何成功 判、 成协 提出了 己的建 ，并告 他，美国政府希望
加拿大政府把 成协 的底线和条件写在纸 上。总理 示担心一旦
些内容写在纸上加拿大会 于 动，美国会泄 些信息，或以此
作为对付加拿大的筹码，加拿大将毫无 。我告 他：“我的 生
手段就是 成交易。现在已经是你当机立断、结束纠结、摆 困境的
时候了。如果你拒绝满 美国的交易 求， 么加拿大几乎 定会
入 ，而没有政治家 在经济 期 得 任。如果 成协 ，
么你 少 有机会继续推 政治生涯、 得 利。”我敦促他提供
一个书 的大纲：“毫无保留地 你们对乳制品的立场，尽可 做
出最后的 步，如果必 坚持，就以第19章和 免外 收 加拿大媒
体的文化 免条款为底线。把 留的其他次 放到最后，简
明加拿大准备接受或不接受哪些条款。把大纲提交给美国政府， 次
只 照会，不打照 。”
我告 他我当晚5点半 拜 总统，如果 成任何协 ，就
在周日午夜前签署。各方 清楚 一点。
总理坐在沙发上看着我，他 示 样做很 ，但他会照此 事。
当晚我拜 总统时，总统再次对我与加方的 示 定，他 我准
确地描 了美国可以接受的条款。我打电 给加拿大政府，把总统的
反应告知了他们。经 48小时的紧急协商和多方协 ，最后，在星期
五上午10点，加拿大向美国提交了书 提 。在周末的两天，两国就
具体条款展开磋商。2018年10月1日星期一，总统宣布了经修 的《北
美 由 易协定》， 份协定 称为《美国–墨 哥–加拿大协定》
（USMCA）。
 些 易 判是我经历 的最复杂的 判。 易摩擦将如何
决，我们只 待时日，只有时 才 给出答案。

[1] 地带，最初指的是美国东北 五大湖 传统工业 的地区，现可泛指工业 的地区。——

者注
 5
人，用人

当我和彼得创立 石时，我们 为另类 产管理公司对优化机构

投 者的投 策略 关 。同时我们也打 了咨 业务线，以此作
为公司投 活动的有益 充，以期帮助公司平稳度 市场周期的 伏
期。我们 了公司的文化和组织架构，旨在确保公司的 期发展。
我们希望 石成为一家基业 的 机构。我们的业绩 现 好，
投 人 我们管理的 就 多。我们管理的 多，我们的创新
力就 强。我们可以扩大交易 模和业务 围，吸引更多合 的人才
对公司业务 管理。
公司的成 带来几个 关 的影响。 先， 石可以做其他公
司做不了的大 交易，因为只有我们才有执 力。2015年， 用电
气决定 渐剥离旗下的 公司—— 用电气 服务公司。多年
来， 服务公司一直是 用电气主 的利润来源，但在 危机期
到了 烦。 用电气希望 离 业，回归核心的工业业务。
时候， 用电气 向市场发出明确的信号：公司在 真考 出售
家 期以来业绩卓 、不可或缺的企业。 用电气决定先出售
服务公司 模庞大的房地产投 组合，包括美国的26个房产和14个其
他国家的房产（主 是在法国、 国和 班牙）以及大 分抵押 款
业务。 用电气希望 够干 利索地完成 笔交易，然后着手 更
为实 性的工作，即为 服务公司的其余 产寻找竞 者。他们打
了一个电 ——只给 石， 我们提出报价。
用电气的房地产投 组合 常复杂，在短时 内 分析和报
价具有极大的工作 度，但最终我们为 用电气管理层提供了比 符
合他们理想的报价：我们以230亿美元的价格一次性打包收 了 服
务公司的全 房地产组合。 是一笔双 的交易，他们得到了想 的
价格，作为交易的另一方，我们直接 得了一个 常优 的投 组
合，而不是在 其他人竞争的情况下， 碎碎地收 个组合。
危机 后， 石的实力依然强劲，所以带来了 种不期而 的交易
机会。
 在 市，大 交易对业绩 现不利。 买价值100万美元的标准普
尔500指数 票不会引发 价波动，但如果 买10亿美元的 票，交
易完成前， 价就会 。而在我们的世界，情况恰恰相反： 着
石基 的日益增 ，我们的竞争对手却举步维 ，我们的 模成为主
的优势来源。我们发现买家和卖家 渴望与我们合作，而且只想
我们合作。我们 渐不再与其他私募 权公司一 参加竞争性拍卖，
而是有 力更专注于交易双方的价值。
2007年，加拿大媒体汤姆森 团收 了新 服务机构 社，成
立汤森 。其 与 提供新 、数据、分析工具和服务，
帮助 和其他公司 产品交易。但汤森 很 与竞争对手
彭博竞争。我们在2013年 次考 了收 与 业务的可 性。
当时， 一业务 具吸引力，但不太 合 石。2016年， 与
业务再次出现在 石的侦察 上。我们 私募 权的合伙人 丁
·布 德在其职业生涯早期曾从事外汇 生品交易。他使用 汤森
的产品，对其收 的可 性 常感兴 。
丁及其团 为市场对汤森 存在 ， 得汤森 与彭
博不在同一档次，只有用不 彭博的人，才会 择汤森 的服务。
事实上，汤森 更像一个 入周围环境、不为世人所 的巨人，它
体型巨大，价值 凡， 够为公司、 和投 者提供政府债券和外
汇交易服务及 数据，堪称市场 导者。但汤森 有很大的改
空 ：成本太 、官僚作 盛 、 售和市场 体系 彻底改
。另外，汤森 有分割现有业务、打 独立产品的机会，特别
是外汇及 生品电子交易平台交易网，我们 为把 个平台单独
维护，可以产生更大的价值。
我们知 ， 与 的经理团 我们的想法一样： 为
私 公司有利于公司更成功地 。但对汤姆森 团而 ，2007年收
是一 大决策。 然 与 的 并不及 期，但
汤姆森公司及其 事会并不急于出售。如果 出售的 ，就必 价格
合 ，条款 人。
我们双方 了6个月的时 才完成了尽职 查， 了200亿美元
的交易大纲。我们保持了独家买方的 份， 免 公开拍卖的流程。
石凭借声 和 模， 得了汤森 事会的 度信任。我们
决定，报价 为 与 业务现值的85%，以此换取55%的 份。
汤森 的业务出售所得几乎全是现 ，其 将保留 一半的 份，
从业务未来的增 中分一杯羹。 石及其共同投 人加拿大 休
划投 委员会和新加坡主权 富基 新加坡政府投 公司将成为新的
大 东， 石 团持有 控制权。 种安排将是一种战略伙伴关
系，而不是直接出售，因而无 东投票。
汤森 事会 得 个创意不 。但他们给 石布置了一个作
业： 石 与 的新 报 核心 新 成协 。1941
年，在第二次世界大战期 ， 社 了一套“信任原则”，以确
保其不受政治宣传影响，保持新 独立性。 五 原则中的第一
定：“ 社绝不会 入任何一个利益、团体或派系的手中。”1984
年，在上市之 ， 社成立了一个特别的 事会来保护和执 信任
原则，成员包括法官、外交官、政治家、 者和商人。合并后的汤森
保留了 个 事会。 然信任原则仍然 用于 新 ，但似乎
并不 合我们正在收 的独立的 与 。
我们提出了一 安排：在未来30年内， 与 将每年向
新 支付3亿多美元，以此换取在终端使用新 服务的权利。
新 将在未来几十年 得稳定的 务收入保 ， 在现代媒体业
中是相当罕 的。作为交换条件，我们收 的 与 将 得
独立性。我们把 一业务 新命名为 孚特。
我们最终在2018年初宣布了 笔交易。2019年4月，交易网作为一
家独立公司在纳斯 克上市。在 个交易日结束时，交易网的市值就
升 80亿美元。公司 放了巨大的价值，也无可置 地 了我们
投 的科学性。当然， 孚特的其余业务 有待改善。
————
2018年， 石 有另一 事关发展大局的 事件：托尼· 姆
斯继任者的 任。当托尼于2002年加入 石时，他告 我，他会在接
70岁时 择 休。2016年，65岁的他一如既往地参与 石业务的各
个方 ，开发新 划，指导公司的年 人。他对 石的 献不可估
、无可比拟。但他 出必 ，此时，他已经开始研究 继承人的
。 以前一样，我 会继续担任 事 兼 席执 官，托尼将继
续担任执 副 事 。但我们 一位新总 兼 席执 官来管理
石的日常业务。
产管理公司对人才 伍和 业特点的依 度 常 ，因此掌
人的接班往往会成为 命事件，影响公司的生死存亡。上一代管理团
掌权太久，下一代人会倦于漫 的等待，变得心灰意懒，不思
取，公司的发展会因此失去动力，而恢复公司发展势头总是比维持势
头更 。因此，如果 导团体不希望出现倦怠情绪， 么在公司的动
力、智力和竞争力尚未 到 峰时，就 着手 接班人的培养，以
确保活力和动力永续不竭。
从2013年开始，托尼开始 乔恩·格 参与涉及整个公司业务的
管理层 。乔恩在 加哥 大，他父亲在当地经 一家小型汽
件制 企业，他的母亲则管理一家 服务公司。乔恩上了公立学
校，对篮球 动怀有极大的热情。出于对篮球的热爱，他在 中的一
个 季中，一直坐在替 席上，从头到尾 了 己的球 得1 23
的成绩。 一经历是他 的人生 程， 他明白了效忠团 、保
持 卑的 性，也学会了带着幽 感待人接物。他于1992年加入
石。 一年，他从宾夕法尼亚大学毕业， 得 学士学位并拿到沃
商学 学士学位，拿到了 石的工作 约，并在一堂浪漫主义
歌 上 到了他后来的妻子明 。从 以后，他就一直在 石工
作，也一直 己的妻子生活在一 。
乔恩成 于美国中 的中产 级家庭，在他职业生涯的早期，
他的性格和价值 现得 常明显。有一次， 是一名初级分析师的
他与 级合伙人 了激烈争 ， 的 是我们在特定交易中向
律师和经纪人支付的 用。他 ：“为什么我们 剥削 些家伙
呢？我们一直与他们合作，未来几年 会有更多的合作。为什么不好
好对待他们呢？” 然华尔 去一直 取 种方式，但并不意味着
以后也得 样。乔恩从 期 度思考 ，关心 己的关系和公司的
声 。
乔恩喜欢房地产 业，因为我们 买的房产 是看得 、摸得着
的实物。约翰·施 伯给乔恩的成 提供了极有价值的指导。当乔恩
在2005年接管 石房地产业务时， 一板块的管理 模是50亿美元。
在接下来的几年 ，乔恩不断扩大管理 模，开展了一系列整个 业
的交易：2007年的EOP，其次是希尔 ，然后是 家园。2015年，他
的团 收 了纽约的施托伊弗桑特小 。 是一块占地85公 的住宅
区， 与债券持有人、租户和纽约市政府 复杂的 判。 笔交
易对于纽约市和纽约州 常 。 石主动提出在一万套住房中，
期留出一半住房作为经济 用房，以此支持纽约市的经济 用房建
工作。
一旦乔恩对某个事 充满信心，他就 清楚而准确地 测到事件
的 程和结果，并据此精心 实施方案，确定 动目标，然后全力
冲刺，把目标变为现实。例如，他 为网上 物将带来仓库 求的爆
发，于是几年内， 石所持的仓库 积总 在全球排到了第二位。到
2018年，乔恩的房地产团 已为投 人 取了830亿美元的回报，他们
管理着1 360亿美元的投 人 本以及 2 500亿美元的建筑和房地
产业务。房地产现在是 石最大的业务板块。作为投 人，乔恩的业
绩纪录极为出 ，几乎没有损失， 是他在 石步步 升的基础。但
我们 择他 导公司，不仅仅因为他投 业绩出 。
乔恩加入 石管理委员会已经有很 一段时 ，所以我 察到
他在 对公司的 多复杂 时是如何思考的。乔恩的情绪总是 常
平和，他渴望得知新的事实，对 己的判断充满信心。在经济 期
，他建 我 一步加大对希尔 的 权投入。考 到经济 的
度和深度，他 为增加8亿美元的投 是审慎的做法。他的态度 常坚
定。他是在保护 笔交易，保护希尔 公司，所以考 得很 。而
我查看了相关数据， 得我们的投入已经 够了。旅游市场很快就会
复 ，我们有 够的现 偿 债务。增加 权投入会 低我们的回报
率，我 得没有必 。 然我们两个意 相左，但 石最终 是按照
他提出的建 了投 。他在各种利益之 取得平 ，因此我对他
示尊 。 正是掌权之人正确的思考模式。
察他在 危机时的 现，我注意到， ，他看
来就 平 。当其他人感到畏惧时，他会反对因畏惧而形成的共 ，
而 择 投 。如果必 的沟 ，他就会去沟 。在
承受压力的时候，他总是主动站出来。他每天 从 己的公寓步 几
公 去公司，也努力保持团 的愉悦情绪和奋斗动力，即使在市场最
低 时，也是如此。在 个 度紧张、竞争激烈的 业，他 信
正直、 有礼，充满个人 力，受到各方的 睐和喜爱。
由此，我们决定由乔恩接替托尼。 个决定做出后，我们就开始
他参与公司最敏感 域的事务 ，从 石不同业务线相关的战略
，到 和其他人事 。他与托尼并 作战，了 到公司每个
人的 水平及其原因。在托尼的指导下，他了 到了公司管理所
的技 ，学会了如何将我们的人才和智力 本应用于未来的机会当
中。
到2018年2月，当我们宣布了 石的 导层变更 划时，乔恩与托
尼共同掌 已有一年多的时 。托尼决定亲 决管理方 的所有
留 ， 样乔恩可以 上 ， 新开始。我们给公司全体成员灌
了 样一个 念：乔恩的继任是瓜熟 、水到渠成的事情。我们
常关注相关人士的想法和感受，经 种种努力，并没有人因为乔恩
的继任而感到不满。大家 感 ，他的继任是公司发展的 然结果，
也是必然 择。像 种如此平稳的交接在我们的 业实属罕 。
 任何一个组织在任命一位新的 导人后，很多人的职位 会出现
整。乔恩并不是 己 一代年 分析师中唯一的 导者，他们当中
很多人 已经成 为公司的继承人和企业文化的传承者。几年前，当
石 新的私募 权业务 人时，我们向合伙人团 征求意 。
大多数合伙人 毛 ，但同时，几乎每个人推 的第二人 一
样：乔·巴拉塔。
乔·巴拉塔是在1997年加入了 石，但他给我留下极深的印 是
在2004年。我 伦敦的时候，他 求 我，我知 他是想成为合伙
人。我去了他的办公室。办公室极小， 客 后，坐的椅子就会撞
到后 的墙。他34岁，我 为做合伙人他 太年 ，但我 是 他
己的想法。他介绍了 己完成的交易，并将他的工作与 己的同
做了比 。“我爱 家公司。”他告 我，“你知 ，我帮助公司
从无到有打 了 个业务。”
我去 乔·巴拉塔是出于礼 ，并没有 划提拔他，因为此举
定会在 深员工中引发争 。但他的发 客 清晰、 含激情，我开
始改变主意了。他在向我 推 ，推 的内容就是 己的晋升。
我一 听他 ，一 想到了 己在 曼兄弟的挣扎——我在 曼
兄弟晋升合伙人于情于理 应 早敲定，却 推 了一年。我依然
得 拒绝的感 ，也知 ，在我职业生涯的 个时 点，合伙人
的头 对个人而 是 常 的。当我们创立 石时，我曾 下承
， 打 一个与众不同的公司， 员工 伍充满生机、人才 出。
乔·巴拉塔 服了我。 此以后，他的交易一直是 石所有私募
权基 的核心交易。乔·巴拉塔在加利福尼亚 大，他的父亲经
和管理了一 小型 健 房。由于从小耳濡目染，他本 地了 我
们收 公司的经 者的处境和感受。同时，他也 得了我们专业投
人的信任和最强有力竞争对手的尊 。他是一位天生的老师和导师，
从分析师到 级合伙人，每个人在 到 时， 会向他求助或求
教。
————
2019年， 离当年在他的狭窄办公室 已经 去15年的时
，乔筹 了全球最大的一只私募基 —— 石 本合伙人VIII，拥
有260亿美元的承 本，创下了 业纪录。 只基 是 石 只私募
权基 模的30倍以上——1987年，我和彼得为了募 四处奔 ，
而现在，我已经不用再亲 向投 人 演示和推介了，一次也不
用。乔·巴拉塔和我们出 的团 做到了 一切。对我来 ， 是一
个引以为 的时刻。
房地产是 石最大的业务板块，乔恩升职后，我们任命两个人来
全球房地产业务的管理： ·卡普兰 投 监管，凯瑟琳·
卡 筹 和 的管理。 ·卡普兰于1997年加入 石，此后一
直在 石发展，他与乔恩一 完成了 石很多 模极大的房地产交
易。2010年，凯瑟琳离开 盛，加入我们。她既有 导力，又有亲和
力，时刻准备 接最严峻的挑战。
每当我们提拔员工担任 石的 级职务时，我 会亲 向他们
示祝 ，与他们就新岗位的职 交流。我 凯瑟琳也 了类似
的 。她 先 我， 石是如何保持创业精神的。我告 她， 窍
是找到了很棒的人， 他们有机会把 己的专 发挥到极 。我们会
反复磨砺来提 力水平， 我 新来保持 先优势。我们
围绕继承职位、提拔职务 了大家的情感感受。当有人升职
时，不同的人会有不同的感受： 些晋升的人可 会为 己的成功感
到 ，但也可 因为新的职 而感到焦 ；而没有得到晋升的人会
为 己本应得到提升却因故机会旁 ，因而心生怨怼；有些人会因
为拥有一位新 导而感到兴奋，有些人却会因为担心改变现状而感到
沮丧不安。
在出人意料的时 点， 些不同的感受会以不同寻常的方式带来
影响。了 并理 些感受，对影响加以管理， 个技 对任何 导
者的成功 关 。类似的管理经 和教 只 从 经历中学
到。每一年，在新晋分析师入职的第一天，我 会发 ，同时，
我也会给担任 级职务的人传 同样的信息：你并不是在孤军奋战，
所以无 独 承受一切。每个人 曾在 石做出 的决定，你眼
前的新 ， 石其他人可 已经 到 了。所以，当你 到困
时， 求支援是最好的办法，是 决 的捷径。我们以团 为单位
共同决策，共同承担后果。最大业务板块的主管是 样，初级的员工
也是如此。
最后，我提 凯瑟琳：“你之所以晋升，是因为你的工作完成得
极为出 。你拥有成功的天 ，无 是个人 ， 是专业技 ，
取得 的 步，我对你有百分之百的信心。”下属 知 你
常欣 他们，你也 他们 我感 好， 一点 常 ，因为
信是出 现的基础。
 成为一名优秀的经理人，就 保持开放心态，坦然直 和接受
一切，无 是好 是坏。当我们研究 石的下一批合伙人时，我会
所有候 人员 交流， 他们取得的成就、公司对此的 价，然
后互相提 。一旦做出决定，我就会打电 给所有已经成为合伙人的
人，以及 些没有成为合伙人的人。我告 每个人我对他们的 价，
明他们的 力、潜力，以及我 为我们可以在 石共同开创的业
务。 种开放性交流方式 就了 石的凝 力。我 为，打 一个强
有力的组织，就应 取 种方式。
2018年，我们 变更了GSO 本合作伙伴和 石另类 产管理公司
两大业务板块的 导人，德怀特·斯科特 任命为GSO的 人，约
翰· 考密克 任命为 石另类 产管理公司的 人。 两 业务
正在 增 ，他们将帮助 石 管理。在 石 事会中，也有年
管 主 业务的管理，他们的业绩纪录令人印 深刻，且未来
有几十年的时 够继续成就大事。
————
着时 的推移，我们也注意提升 石的专业化程度，以确保公
司卓 的发展不会 反法 或损害我们的声 。我们 常幸 地从
期合作的盛信律师事务所聘 了约翰· 利担任 石的法律总 。
他深入参与公司的日常决策，其本人拥有一 最 的法律技 ：
好的判断力。 克尔· 在职业生涯早期加入 石，在成为 石 席
务官之前，他是 亚洲业务的 级私募 权合伙人之一。他对公
司业务了如指掌，因此可以确保 石的 务 划滴水不漏、 控制
无懈可击。我们 聘 了尼尔森控 公司前 席执 官、 用电气前
副 事 戴维·卡尔 恩来 导 石的投 组合 团 ，推动 石
不断创 价值。
每个上市公司 确保对外活动像公司内 治理一样井然有
序。托尼从帝杰 券公司招募了一位前合伙人琼·索罗塔来 东
关系。琼 管理 石为小 投 人提供的私人 富 决方案业
务。克 斯汀·安德森 石的公共关系、品牌、 和内 沟
职 。她是公司的主 发 人，职 是确保新 媒体和公众了
我们的工作、动机以及对社会的 献。
我们管理委员会的成员平均在 石工作了18年的时 ， 级 事
总经理的平均任期为10年。 种在岗时 在 业 常罕 。 些
期服务于公司发展的 导团 不仅建立了 石的业务，也打 了 石
的文化，他们将成为 石未来最可 的守护者。
 6
使命

我毫不怀疑，如果没有耶 ，我的生活将永 不会像现在 样。

期以来，我一直与耶 大学的校 保持联系，也在一直想办法回
个我生命中最 的机构之一。2014年，我终于找到了合 的机
会。我在1997年第一次 耶 大学校 理查德· 温 大 堂的翻
新 。大 堂位于校园中心，像一个大的洞穴。我在大学一年级的
时候每天 在 吃 。我 今 清楚地 得 堂 冰冷潮湿的空气
和几百个年 人用 的声 ，他们盘子和 具的叮当声在巨大的穹
下回 。
2014年， 温之后的下一任校 彼得· 洛维 示，耶 急 加
强对校园生活中心的建 。耶 校园生活的凝 力正在下 ，兄弟会
的 现 和 之而来的 决定也 来 多。三个学生政府组织给
彼得写信， 求他打 一个“可以 盖全校的学生中心， 本科
生、研究生和专业学校学生之 的界 ”，并“ 励耶 学生参与有
活力、有意义、有包容性的社会活动”。
我一直 得大 堂的功 不应只局 于用 。大 堂位于耶 的
中心，如果我们 把 改 成为一个全天24小时开放的地方， 么
会带来什么影响？可以在 备会 室和其他空 ，供学生学习、
社交、排练和会 使用。 有个更好的方案，就是对 施 现代化
改 ，提供 演 术和文化活动场所，为学生提供 兄弟会和其他校
外社交活动以外的 择。如果在我 本科的时候就有 样的地方，
么我会 常喜欢。
在大 堂的翻新 程中，我抓住了一个 得的机会打 了一个全
新的模式，从而将我的方案变成了现实：把学生会和文化 演 术中
心结合 来，建 一个施瓦 曼中心， 耶 大学的校园改头换 、
焕然一新。根据工期，耶 大学施瓦 曼中心将于2020年开业，届
时，中心将彻底改变耶 学生的生活和文化活动的标准。中心拥有5个
最先 的 演场 ，耶 学生 够在 接 到以前从未有 的一系
列文化活动，丰富他们的经历，激发新对 和新思维，带来创 性和
可 性。
 我在与耶 的合作中体会到，即使是最古老的教 机构，也可以
在新的眼界、新的 度中得到 益、受到启 ，他们可以 新思考
着时代的变 ，教 的内涵、目标和可 性应 如何改变。
2016年，我 在打 世民学者 目时，有幸在 沃斯 到了
省理工学 第17任校 拉斐尔· 夫。
“我对 省理工学 知之甚少。”我告 他。我和彼得上次的
省理工学 之旅 今已有30年的时 ，当时学校的捐 基 管理团
没有在约定时 出现，后来我也一直没有机会再去 所 校。
“一 人 不会太了 。我们喜欢在 下方 ，比 低
。”他 。
“ 是 么 ，我就是个喜欢住在 上 的人。”
然我们性格 异，却成了很好的朋友。拉斐尔出生于委内瑞
拉，在斯坦福大学 得电气工程博士学位，并在 省理工学 度 了
大 分职业生涯。他对很多事物有着极强的理 力，是天生的 导
者。我们后来聊 很多次，我每次 他 想未来的 力折服，他
看到我们在技术、经济、政治和深刻的人文方 将 向何方。他
为，人工智 和其他新 算技术的 步将对人类发展和美国竞争力产
生广泛影响，而我们亟 测和应对 种影响。 一信息 我产生了
心灵的 撼。
我们 了中国的崛 以及美国优秀研究型大学在推动创新方
所发挥的作用， 些创新对经济繁 和国家安全来 关 。
省理工学 于1861年成立以来，其教师团 、研究人员和校友已经
得了93个 尔奖和25个图灵奖（图灵奖专 奖励在 算 域做出
献的个人）。 期以来，他们一直引 着全球科学创新—— 空和导
弹制导系统，到人类基因组测序，不一而 。 省理工学 周围的几
个 区 中了大 公共和私人实 室、初创企业和企业研究中心，
称为世界上最具创新性的一平方 。
然而拉斐尔告 我， 然40%的 省理工学 学生修 了 算机科
学 程，但只有7%的 省理工学 的教师专攻 一 程。美国所有大
学的情况 是如此，有的大学甚 更糟。每个人 明白 加强对
算机科学的投 ，但几乎没有人 取什么 动。美国在科学、技术、
工程和数学 域的人才储备 常出 ，但没有 够的 源来充分发挥
其潜力。
 我向拉斐尔建 ，如果我们 美国更具竞争力， 先就应 尝
决供 匹 的基本 。他的第一个提 是在 省理工学 扩展
算机科学的 盖 围， 个提 然实用，但似乎影响力不 。我
他提出一个更宏大的构想。大约一个月后，他带着新想法回来找
我： 省理工学 将创建一所新学 ， 力于人工智 和 算的研
究，并与大学的其他学 相 。 是 省理工学 1951年以来 次
建立新学 。学 将 置50个新的教师职位，一半是 算机科学教
职，与 省理工学 中其他学 的教职共同任命， 会把 省理工学
的 算机科学家数 增加一倍。新学 会 予每位教授、研究人员
和学生学习、练习和使用人工智 的 力，无 他们的专业是工
程学、城市研究、政治学 是哲学。正如拉斐尔所 ，他们将成
为“未来的双 者”， 够熟练掌握人工智 和他们 己的专业学
科，无 是不是理工科。
创新不是学 的唯一目标。我们 希望教 学生如何 任地
人工智 和 算技术的开发和应用。学 将提供新的 程和研究机
会，不定期举办 坛， 来 全国商业、政府、学术界和新 界的
，共同审查人工智 和机器学习的 期成果，并对人工智 伦理
相关政策的制定产生影响。在此 程中，我们 了一个架构，以确
保 些突破性技术在未来 得到 任的实施， 福更广大的群体。
由于 些变化， 省理工学 将成为全球 个人工智 的大
学， 也会引 其他机构的关注，他们会制定增加相关投 的策略。
对人工智 研发 投 的大学 多，美国就 保持在技术创新和
专业知 的最前沿地位，并 够培养更多的未来劳动力，确保美国人
民的利益和福祉安全。
拉斐尔提出了11亿美元的 算， 个数字大得惊人，但与我们的
宏伟目标相符。我承 提供一份 点礼物—— 是我 今为止最大的
慈善捐 承 ，是 世民学者 目的三倍以上，然后我 求 省理工
学 投入相同 度的 。我们于2018年10月15日宣布成立 省理工
学 史 ·A.施瓦 曼 算学 。
省理工学 的 划宣布不久，就在美国和全球各地引发强烈反
响。我个人收到的积极回应完全 乎想 ， 也 我 一步确信，我
们理念的推出恰如其分、恰 其时，得到了各 各业的支援和支持。
多人 示，人工智 和美国竞争力 一主 一直在他们的 海之中
绕，但他们不知 做什么、 做什么。很多大学的校 希望与我
会 ， 所在 校的人工智 力和相关 德 。我甚 开始接
到民主党和共和党打来的电 ， 为美国国家人工智 发展 划提
供 等事 。 歌前 席执 官兼执 主席埃 克·施密特 测，
我的礼物将成为 个时代最 的礼物之一，将带动其他个人和机构
对 算机科学 域提供数十亿美元的 外投 。果不其然， 省理
工学 新学 宣布成立以来，已经有几所大学宣布了类似的 划。经
各方共同努力，人工智 一 的受关注程度、 热度和发展
势头 有所增加，我真 地希望 只是一个开始。
国IT 备制 公司大德电子的创始人兼 事 正植决定向其
母校 尔大学捐 5 000万美元，用于推 人工智 研究。他的儿子
宰写信给我：“您可 会惊 地发现，您对人工智 等变 性新技
术对人类和社会影响的看法，即使在地球的另一 ，也有人 示
同。”
我一 在 拉斐尔 在 省理工学 成立新学 的事宜，另一
在推 牛津大学的捐 工作。我的捐 是牛津大学 文 复兴以来
收到的最大单笔捐 。我没有在牛津 书，但在十几岁时曾经去
所学校参 。时 今日，我 得 浓厚的历史感，翠绿的 坪和
百年学 的 砂岩交相呼应，形成对比，令我深深 撼。 一千年
来，牛津大学一直是 方文明的核心，所以当大学副校 易丝·理
查森向我介绍新 目时，我 常感兴 。她 划打 一个综合空 ，
把目前在牛津大学校园内的所有人文学科联合 来。我 得 个 目
我们在耶 大学和 省理工学 所做的事情很像：打 一个环境，
励 学科研究、学习和思考， 向未来， 新定位人文 程。
经 与 易丝的多次交 ，我们商定 一步扩大施瓦 曼人文中
心的建 模，同时也 定了更加宏伟的发展目标。牛津 200年来最
的地点是历史悠久的拉德克利夫天文台区，施瓦 曼人文中心将
坐 于天文台区中心的一座新建筑中， 将拥有最先 的学术和展
施，并 备一个全新的 演 术中心。整个中心 将 有广播中
心和游客 施， 有助于牛津 向当地和全球社区的开放，扩大其学
习和文化 目的 射 和影响力。
期以来，在人文科学方 牛津一直名列世界第一。但 着科学
和技术的加 发展，特别是可以复制人类智 的机器的 世，相继滋
生了一系列全新的 德、哲学和伦理 。 时，我们 思考，
些 的出现对人类来 意味着什么，我们希望 己的技术反映什么
样的价值 。因此，在施瓦 曼人文中心的 目中，我们将 置专
研究人工智 伦理学的研究所。 此以后，牛津将为研究 方文化提
供无与伦比的 源，必将成为引 人文学科研究、发展和应用的不二
之所，也必将是引导围绕社会未来 临的 大挑战而开展 的一
旗帜。
当我们在2019年6月宣布 个捐 划时，恰 国政治环境极不
稳定的时期—— 欧未 结果，保守党派 导人 举正在 中。由
于新 报 的 向不定，所以我们很 测 个 划的宣布将带来怎
样的媒体反应。在消息发布的前一天，我 了几个小时的时 ， 各
个媒体的 者一 提前录制专 ， 捐 的动机，强 牛津大学可
以利用其在人文科学方 的专业知 ，帮助政府、媒体、各类公司和
组织制定 任的引入人工智 技术的框架政策， 一点 常 。
我感到筋疲力尽，但 者们却态度友好、兴 勃勃，他
们 常关注 笔在 国历史上 模空前的巨 慈善捐款。
在消息发布的前一天晚上11点左右，我收到了我的团 发来的电
子 件。 国《 时报》刚刚在推特上发布了第二天的报纸封 。
我点击 接，发现我的照片 然放在牛津校园的 景上，标 是：
《1.5亿 的捐 ，创牛津历史纪录》。 一事件将成为 家报纸头
版的头条新 。
第二天， 石给牛津大学捐 的消息像旋 一样横扫了各大 国
主流媒体的 头条。我 在几个主 的新 网络上接受了电
，包括BBC（ 国广播公司）、彭博、CNBC、CNN（美国有线电 新
网）和福克斯。发布会当天我了 到，2017—2018年， 国 术和
文化 域 得的捐 总 为3.1亿 ，而我的 笔捐 相当于 期
国受 总 的一半。 怪媒体如此大张旗 地报 。 份捐 引
了 国举国上下的关注，并引发各界的热烈 ：伴 着政府对教
和文化 助的减少，慈善事业在 国应 发挥怎样的作用。像 省理
工学 目一样，我收到了来 世界各地的朋友和熟人的 意，他们
纷纷对捐 的 性 示 可。很多人 为， 一捐 将带来 期影
响，是对 国未来投出的一张信任票。 有些人 示，在科技投 大
幅增 的今天，此次捐 是对人文科学地位的再次 可，此举 常值
得 。
对种种 励和强烈反响，我不禁想 ，如果牛津大学的优秀学
生与 省理工学 、清华大学、耶 大学和其他各类大学的学生一
合作、分享知 、 学科思考 ， 将会是怎样的情形？在一个瞬
息万变、日新月异的世界中， 种 机构的全球合作很有可 是确保
我们人类未来安全和繁 的唯一 径。
 我一直 为，教 是 往更加美好生活的 梯。 好的教 可以
改善受教 者的人生。我们每个人不仅有 任学习和传承知 ， 有
任改 和发展知 ， 知 对后代更有用、更有影响力。我希望
己多年来所有的捐献，无 是对 等教 、天主教学校系统、我在
城的 中的， 是对美国田径 的， 可以帮助未来数代人 求冥冥
之志、 得昭昭之明、成就 之功——不管他们从事的是哪一个
业！
 7
结

波士 正值冬季，早上5点半，我离开 店前往 省理工学 的校

园。从 窗看出去，外 一片漆 ，乌云笼罩， 。我暗 发
笑，心想：“ 好， 少不是在下 。”我和校 拉斐尔定于早上6点
左右参加CNBC的早 经 目“Squawk Box”，接受现场 。 省
理工学 史 ·A.施瓦 曼 算机学 的启动活动为期三天， 是
第三天的第一站。CNBC会全天 报 个事件，并在全球各地
直播。我于2018年10月向 省理工学 提供 款， 今已有4个月的时
，但全世界对 省理工学 所开展活动的关注度有增无减。
结束后，我去了克 斯吉礼堂，当天的庆祝活动即将开始。
我的妻子、孩子及他们的 偶 来到了波士 ，与我共同庆祝新学
的启动。30多位 名的技术专家和公众人物将参加一系列简短的会
和小组 ，共同探 新学 成立的深刻 景、 大意义和新学 所
求的前沿目标。
在启动仪式上， 塞州州 查理· 克 先发 演 ，强
了 任的创新对于社会利益的 性。接着，万维网的发明者 姆
·伯纳斯–李爵士 到了早期互联网的乌托 承 ，以及 之而来的
失望。 后，美国前国务卿亨利·基 格 告 ，以不受控制的方式
用人工智 ，具有很大的危 性。演 嘉宾依次 到了可 出现的
种种变化， 些变化将会影响深 并且无处不在。像大多数 众一
样，我对嘉宾的知 储备、深刻 察和思考以及无 的好奇心深感惊
。同样 我感到惊 的，是每个科学家对新学 的成立 充满感激
之情，并寄予厚望，他们 为 个学 将为 省理工学 和全世界做
出不可替代的 献。整整一天，礼堂 群情振奋、气氛热烈，大家热
情洋溢地畅 未来、畅 希望。 场 真是热 凡，无可比拟。
省理工学 同寻常的一天即将结束，我和拉斐尔共同登台，
和CNBC的早 经 目和周播 经新 目“On the Money”的共同
主持人 基·奎克一 对未来 算机发展的愿景。我们介绍了新
学 的成立 程和未来目标， 得很尽兴， 众听得也很开心，不时
爆发出 笑声。我们在台上 洽和 的互动在某种程度上完美地反
映了学 的使命—— 一位 技术专家和一位科学家共同努力，为 决
前沿科学 提供一个平台，探索可 的方案，以此推动世界向前发
展。
我们在热烈的掌声中离开 台，拉斐尔侧 ：“啊，我在 省
理工学 快30年了， 是第一次 到 样的情景。”
“第一次 什么样的情景？”我 。
“大家 时 立 掌。”
的确，我1987年第一次去 省理工学 的 次可 有云泥
之别。
————
就是在我第一次去 省理工学 募 的前一年，我创立了 石，
一年我38岁。从此以后，我 得时 是 止的，永 停在了38岁
——和往常一样，我依然每天睡5个小时，而且 人庆幸的是，我依然
拥有无穷无尽的 和不减不 的动力，一如既往地去参加新的活
动、应对新的挑战。我不想放慢 度，更不想停下来。父母的离世更
激发了我创 新事物、完成新创举、成就新业绩的愿望。 然我失去
了父母，但幸 的是我有2个出 的孩子， 有我的继女和7个美丽的
孙子孙女，我喜欢和他们共度时光，尽享天伦之乐。
从 城的牛津圆环广场 今，我经历了漫 的人生之旅， 段曲
折离奇、斑斓多姿的旅程出乎所有人的意料，甚 我 己 不曾
想。从 己的成功和失 中，我学到了丰富的关于 导力和人 关系
的经 教 ，也学会了如何 求和成就有目标、有影响力的多彩人
生。
今天， 石正在其第三代 导人的手中 勃发展、 日上。
石的文化比以往更强大完备、深入人心，我们聘用的10分人才又聘用
了其他10分人才，精 管理体制得以加强、完善和传承， 石也因此
成了世界上最知名、最受尊敬的 公司之一。1985年，公司的启动
仅为40万美元，而到2019年，公司已经成 为一家 产管理 模
5 000亿美元的公司，年均增 率 50%左右。 石今天的业务
模令人 以置信——我们在约200家公司拥有 权， 些公司的员工数
50万人，总体 业收入 1 000亿美元；我们的房地产价值
2 500亿美元， 开展了杠杆信 、对冲基 和其他市场 先的业务
活动。 去三十余年， 石打 了强大的全球品牌，积极履职尽 ，
 得了令人信服、持续稳定的投 业绩 现， 得了几乎所有投
石 产类别的主 机构投 者的信心和信任。
但是，剥开公司的 模、增 和外 等 些 的东 之
后，我看到的更是一家体现了我努力 、灌 和传承的核心价值
的公司。建立和传播强大的公司文化既是企业发展的应有之义、必
之举，也可 是任何企业家和创始人所 临的最大挑战之一，但如果
找到正确的方法，打 企业文化也是最令人心满意 的事情之一。
我对我们建立的公司感到无比 ，每一天，当我看到 石终 学习
不怠、永 求卓 和不断奋勉创新的企业文化变成实实在在的 动
时，我就知 ， 石最好的时刻尚未来临。
政治活动和慈善活动也同样 我心向往之、乐在其中。我愿意参
与新模式的创 ，也因此成为美国和全球 多事关经济发展 程中
云 、激 人心的事件的核心人士。最 ，我参与了美国与墨 哥
和加拿大新的 易协定的 判，我在中美 易 判中也参与了两年半
的时 ，极力推动中国与美国 成 的 易协定。 是为国服务的
不同寻常的机会，在两方 的 判中，我 用了 己相关各方相互
信任的关系，打了无数次电 ，安排了无数次会 ，推 其他国家对
美国立场的理 。
我的多 世界 大，它们彼此之 的 叠之处似乎就 多。我一
生 在倾听他人，积极打 人 网络，不断 他人我 为其提供何
种帮助，总想为他人做些什么，尽一份社会 任。因此，有很多最具
挑战性的事 、最佳的 目创意呈现在我的 前。在政治和慈善事业
域，我有幸构思 多 同凡响的 目，并推动 目从概念变为
现实，创建了将影响未来几代人的机构。
————
现在每年的夏天，我 会去北京参加 世民书 的毕业典礼，发
演 。在准备演 稿时，我会想：“如果我是坐在下 的学生，我
会想听到哪些内容呢？”

无 你的职业生涯如何开启， 知 ，你的生活不一
定会直线前 ， 一点 常 。你必 到， 个世界
是不可 测的。有时，甚 像你们 样有天 的人也会 到
意料之外的磨 。在人的一生中，会 以 免地出现 多困
和 。 临挫折时，你必 想方 法继续前 。 够
 定义你个人品 的，永 是你在 境中展现的百折不回的精
神和永不 弃的态度，而不是 境本 。

我希望他们 知 ，与成功相比，失 教会我们更多。

把时 和精力投入 己热爱的事物上。热情所 ，卓
必成，单纯为了他人的敬仰和尊 而做事，则很少 带来成
功。如果你对 求梦想充满热情，如果你 勇往直前，如果
你以帮助他人为己任，你的人生就会充实而有意义，你也永
有机会建功立业、成就不凡。你为他人付出的善意和努
力，最终会给你 己、你所爱的人以及整个社会带来福报。

在 世民书 毕业典礼上演 已经成为我每年最喜欢做的事情之

一。我的听众 是未来的杰出 ，男士佩戴统一的 带，女士则戴
着围巾，两者 用 世民学者专用的紫 ， 泽灿烂 满， 独
特 。我喜欢看着他们翘 以盼的 孔和充满希望的眼神。 些年
人壮志凌云、 心勃勃，他们的父母则笑容可掬、满 春 ，掩
不住内心的喜悦和期盼，洋溢在房 的热烈气氛几乎 冲破 穹。
我感到 以形容的快乐和满 。
毕业生依次上台，我向他们 发毕业 书，与他们一一握手。此
时此刻，我不禁 了 己一个简单的 ：下一步是什么？
人 知？
 世民带 石 向巅峰的十大管理原则

1 坚持成 就 不断提出 ， 测事件、审时度势，主动寻求

步和变 。
2 优秀的企业文化兼具 模优势和小公司的灵 ，员工可以 由
想法。
3 不断创新，才 永 不 淘汰。
4 为了取得成功，你必 有勇气打破 界， 军 己无权 入的
业和 域。
5 慎做出决策：每一个微小的 为 有可 对其他人 成深
的影响，无 好坏。
6 对企业 精 管理， 求卓 、保持开放、坚守 信，并竭
力聘用拥有同样信念的人。
7 创业的三 基本测 ：你的 想必 够宏大，企业的产品或
服务应 是独一无二的，时机必 是正确的。
8 企业的一切 素相互关联。企业如果 取得成功， 么每一
个 既 独立 ，又 与其他 利协作。系统中任何一
环出现 有可 成亏损或破产。
9 创业的 结 ：创立和 小企业的 度和大企业相差无
几。一个企业的创立，无 模大小， 有一个从无到有的 程，你
会承受相同的经济 担和心理压力。筹 并找到合 人才的 度
也同样大。在同样的困 和压力 前， 确保创业成功，唯一的办法
就是全 心的投入。
10 企业“八九十”人才 ：得8分的人是任务执 者，得9分的人
常擅 执 和制 一流策略。如果公司 是9分人才，就可以 得成
功。但10分人才，无 得到指令，就 主动发现 、 决方
案，并将业务推向新的方向。10分人才 够为企业带来源源不断的收
益。
 危机 变 突破
我不仅学会了应对危机，而且学会了为 己和客户制
危机，并以此为契机引发变 、改变现状， 到因破而立的
目的。

接班人 永续动力
如果 导团体不希望出现倦怠情绪， 么在公司的动
力、智力和竞争力尚未 到 峰时，就 着手 接班人的
培养，以确保活力和动力永续不竭。

教 任
教 是 往更加美好生活的 梯。 好的教 可以改善
受教 者的人生。我们每个人不仅有 任学习和传承知 ，
有 任改 和发展知 ， 知 对后代更有用、更有影响
力。

建立 传播 企业文化
建立和传播强大的公司文化既是企业发展的应有之义、
必 之举，也可 是任何企业家和创始人所 临的最大挑战
之一，但如果 找到正确的方法，打 企业文化也是最令人
心满意 的事情之一。
 本书的 世经 了十几年的 。从汉克·保尔森建 我出书
之日 ，我就着手准备了。
我 感 特· ，他从2009年到2016年定期和我一 去旅
，向我提出各种 ， 细了 我的 景、我在 曼兄弟的职业生
涯、 石的创立和发展，等等。他 录下我的回答，整理成文字材
料。
2017年，在考察了一系列的图书代理商之后，我 择了ICM合伙人
公司的 ·乔尔担任我的代理人。 极为优秀，在我考察出版商的时
候，为我提供相关意 和建 。我们 择了 与 斯特出版社。事
实 明， 一 择 常正确。出版社指派本·罗伊南担任我的图书编
。他判断力强大，编 力惊人，出 地完成了工作。此外， 石
公共事务 人克 斯汀·安德森在所有 中发挥了 作用，推
动完善了本书的理念架构。她 了每一版 稿， 带头制 了
划，多年来一直参与 一图书 目的推 。
我们几个人组成小组，开始考察 把相关材料整理成书的作家。
在考察了几个不同 格的作家后，我们最终 择了 利普·德尔夫斯
·布劳 。他曾为我的母校哈佛商学 写了一本精彩的书。 利普
着我 了世界各地，并在我的家 和办公室 我 时 共处。他成
功地 合了 录、个人 和公开材料，形成一个可 性和综合
性兼具的初稿。我们又 了两年时 对此加以完善。我 字 句地审
修改了初稿，把 己的 格 入其中。在此 程中，他的 献
是不可或缺的。我对他 示深深的感 。
我的办公室主任希尔帕·纳亚尔发挥了 关 的作用。我和希
尔帕、 利普合作 了书中的一些章 ，并搜 整理了 者对各版
书稿的所有 。希尔帕同时担任了本书的拟稿人和 目经理，令人
以置信地完成了工作。
我 感 书稿并提供 细 的朋友和同事，正是由于他们
的 ，本书才做出了 多 整和完善。 些 者包括：乔恩·格
、托尼· 姆斯、约翰· 利、佩奇·罗斯、 米·斯图尔斯伯
格、 恩·伯曼、纳特·罗森、约翰·伯恩巴克、拜拉姆·卡拉 博
士、与我情 最 的老友杰弗 ·罗森、我的孩子吉比·欧文斯和泰
·施瓦 曼、我的妻子克 斯汀以及由 ·乔尔、本·罗伊南、克
斯汀·安德森和希尔帕·纳亚尔组成的图书团 。他们为推动改
本书的终稿提出了很多宝 的意 。
我 感 米·斯图尔斯伯格。她是 石基 会 人，同时
担任史 ·A.施瓦 曼教 基 会和史 ·A.施瓦 曼基 会的
执 总监，孜孜不倦地开展相关工作。我们两个每天 在一 共事。
如果没有她的判断力和 目管理 力，我就无法 实书中介绍的各种
慈善活动。她是一个 力 凡的人，把我的 多慈善理念付 实 。
我 感 石政府关系 人 恩·伯曼的独特 献。由于 石
必 参与全球和美国联 、各州和城市的无数事务，我每天 会与他
交流，周末也不例外。 恩已经成为我的挚友，也是我信 和珍 的
。
我 感 石主 业务 的 人，包括私募 权 人乔·
巴拉塔、房地产（ 石最大的业务板块）联合 人 ·卡普兰和凯
瑟琳· 卡 、战略性投 人戴维·布利泽、 石基础 施合作
伙伴公司 人 恩·克 姆扎克、 石另类 产管理公司 人约
翰· 考密克、 石信 业务GSO 本合作伙伴公司 人德怀特·斯
科特、 石二级投 业务战略合作伙伴 人弗恩·佩 、 石生命
科学 人尼克·加拉卡特斯、 石成 性 权公司 人乔恩·康
戈尔德、 石 席 务官 克尔· 、 石法律总 约翰· 利、
石私人 富管理 人琼·索罗塔、 石人力 源 人佩奇·罗
斯、 石 东关系 人 斯 ·塔克以及 石信息技术 人比尔
·墨 。
我 想特别感 恩·惠特尼。他从20世纪80年代开始就在 石
工作，在早期创业 段为公司发展做出了巨大的 献。 恩帮助招募
了打 石房地产业务的约翰·施 伯和打 石信 业务的 华德
·格利斯。在20世纪90年代，他协助筹 了 石所有的私募 权和房
地产基 ，并担任 石有 合伙人关系的 人。
我 特别感 石已故的创始人彼得·彼得森，以及他的妻子琼
·库尼和他的孩子们。如果没有彼得在公司发展早期 段的积极参
与，就不会有 石。
我 感 约翰· 利亚 和保罗·怀特， 两个人 我的家庭
办公室的管理， 我的生活井然有序。
 我 感 曾担任 石大中华区主席的前合伙人梁 松和目前的
合伙人、大中华区现任主席张利平。如果没有梁 松， 石在2007年
上市时就不会吸引中国政府成为投 者。 笔交易推动改变了公司发
展的未来，也改变了我的人生历程。由于 笔投 ， 世民书 才得
以 生，我也有机会 中国 层 导建立关系。如果没有张利平，我
就无法了 当代中国的现状， 会是我的惨 损失。他和我一 拿出
大 时 拜 中国政府的 成员、中国投 者和 的商业 。
利平提供了宝 的 ，也成为我 常 好的朋友。
世民书 取得现在的成功，我 感 很多人。 个名单太
了，恕我不 一一列举每个人的姓名，但是我 特别感 清华大学前
校 、北京市现任市 吉宁。如果不是 市 点与我沟 、 我
为清华提供一大笔 款，就不会有 世民书 。为了 目 得中国
政府和清华大学的接受， 市 做了很多关 工作。他曾担任中国环
境保护 ，为中国做出了卓 献。他已经成为我的终 好友。
吉宁的继任者 勇校 一直是 世民书 发展的合作伙伴。如
果没有他的支持和热情， 史无前例的 目就无法实施，对此我将
永 感激不尽。在支持 目的 级 导人中，清华大学党委书 旭
女士为 世民书 创 了机会。在她和 校 的帮助下，中国政府对
世民学者 目予以了广泛支持。我经常 北京，其 会与 旭
女士和 校 愉快的会 。
我们很幸 到清华大学公共管理学 前 澜教授担任 世
民书 。 书 目持续改 的监督工作，他 决了一
些 常 的 ，确保持续推 世民学者 目的 模、声望和卓
程度。我 感 书 的创始 李稻 和执 潘庆中。 2013
年 世民学者 目宣布以来，他们就一直参与 目的实施，直 2017
年 届学生毕业。潘庆中教授目前继续参与 世民学者 目。我
感 清华大学副校 兼教务 杨斌对 世民学者 目的大力支持。
我 感 由 米·斯图尔斯伯格 导的 世民书 纽约团 ，我
们的招生前 人罗布·加 斯为 目倾注了大 时 和感情；感
发展和校友关系 人 比·戈德堡以及合作伙伴朱 娅·乔根森；
感 学术 程 人琼·考夫曼；感 务 人海伦·桑塔洛内；
感 席 政官林 ·巴瓦罗。北京团 方 ，我 感 学生生
活的副 孔美林、职业发展 人 亚·祖普科，以及 学术
事务的副 小军。罗伯特·斯特恩建筑事务所为 世民书 提供
了 ，来 石房地产业务板块的比尔·斯坦和王天兵与罗伯特·
斯特恩建筑事务所的米 ·德尔 基奥和乔纳斯·戈德堡共同
世民书 建筑的施工监督。米 和乔纳斯在北京居住了一年，共同
在最后建 段的 目督查。如果没有所有北京和纽约的专 团
， 世民学者 目就永 不会实施。我 感 哈佛大学的比尔·
柯比教授和沃伦· 克法伦教授，他们曾在 世民书 的初始团 任
职，帮助我们完成了学术 委员会的招聘，他们制定了 程、招生
和教职员工方案，并从学术 度推动 世民学者 目。他们的帮助无
比宝 。我 感 罗德信托的前任主席约翰· 德爵士以及罗德信
托的 席执 官伊丽 白·基什，他们在罗德奖学 目和 世民学
者 目之 建立了强有力的联系。约翰 推 了罗德学者的 官，
帮助我们招收 世民学者 目的前几批学生。
我 感 我在中国政府的朋友，他们在我无数次 北京期 与
我会 ，对于他们的礼 和周到的接待，我深 感 。他们是中国国
家主席习 平、国务 总理李克强、全国政协主席汪洋、国家副主席
王岐山，国务 副总理孙春兰、国务 副总理刘 、国务 原副总理
刘延东、全国政协原副主席周小川，中国人民 易纲，中国人
民 副 潘功 、 政 原副 朱光耀、中国人民 原副
朱民。当然，我 感 楼继伟，他曾担任中国 政 ，也曾
担任中国投 公司的 任总 。感 中国投 公司前副总经理汪建
熙。在华盛 ，我和崔天凯大使关系密切，他代 中国在美国做了大
工作。
清华大学经管学 委员会最初是在国务 原总理朱 基的积
极推 下成立的，时任 盛 事 的汉克·保尔森也为 委员会的
成立做出了 献。作为国 委员会委员，我 到了 多极为出
而有 力的人，包括 巴巴创始人 云、 创始人 化 、百度
创始人李彦宏、 果 席执 官 姆·库克、 书创始人 克·扎克
伯格，而 5个人 只是来 技术公司的委员。 个委员会的委员是全
球最杰出、最 明的人，他们会定期与经管学 现任 白 恩和前
一会 。
世民学者 目一共有125个捐 者，我在 无法一一 ，只
列举7个最大的捐 机构，每个机构 捐 了2 500万美元： 国石
油（我们的 个捐 机构）、华夏幸福基业、中国泛海控 团、
利欧基 会、海 团、孙正义基 会和史带基 会。瑞· 利欧的
利欧基 会是我们的第二个捐 机构，他和我成了很好的朋友。孙
正义不仅为 世民学者 目做出了 献， 利用 一模式在日本开展
了大 模的新型慈善活动。他也是我的好朋友，我们会在他来纽约时
，也会在世界各地偶 。最后，AIG前主席、史带基 会主席汉克
·格林伯格是对华交往中最杰出的美国人之一，他也是1998年 石的
个外 投 人。
我很幸 够在美国最 5任总统的任期内与他们相 ，他们是唐
纳德·特朗普总统、巴拉克·奥巴 总统、乔治·W.布什总统、比尔
·克林 总统和乔治·H. W.布什总统。我很幸 于1967年在耶 大学
文波特学 的双亲 上 到第41任总统布什，他的儿子乔治·W.布
什当时在耶 书，比我 一届。在乔治·W.布什担任总统期 ，他
和妻子劳拉对我特别热情。我和妻子经常在白宫与他们 ，后来也
经常在他的总统图书 和牧场 到他们。乔治·W.布什总统任命我担
任约翰· 尼 演 术中心的主席。我在2008年的竞 活动中 到
了巴拉克·奥巴 总统。 后在担任约翰· 尼 演 术中心主席
期 ，我也与他 了多次互动。在奥巴 总统执政期 ，我结 了
瓦 丽· 勒特，她 常 我的意 ，反应极快，帮助我 决了各
种 。我在纽约 唐纳德·特朗普总统已有30多年的时 ，
他任命我担任战略与政策 坛主席。我很 幸 与美国 政 史
·姆努 成为数十年的好友，并 我的朋友商务 威尔伯
·罗斯 罗伯特· 特希泽大使，我 两个人 也有30多年
了。我 感 德·库什纳和伊万卡·特朗普为美国公众提供的
服务，感 他们与我在 多 上建立密切的工作关系。美国交
小兰和参 多数党 米奇· 康奈尔也是我几十年来的朋
友。我很享受与参 少数党 查克· 的友 ，当我年仅31岁
时，他曾到我在 曼兄弟的办公室 我，最 他当 为国会 员。我
美国众 南希·佩洛 已有15年的时 。巧合的是，我了
到南希的女儿曾在 石投 的一家公司工作。我一直很喜欢 南希
相处，喜欢 她 开 布公的 。我很享受与前 约翰·博纳
的关系，也经常与前 保罗·瑞安和众 前多数党 以及众
现任少数党 凯文· 卡 共事。我 感 众 前多数党
埃 克·康托尔，在我协助奥巴 总统为 政悬崖 判期 ，他为
我提供了大 帮助。我 感 参 员罗伊·布朗特，当他 是众
员的时候，曾 我在他的办公室 共 午 ， 美国历史。最
后，我 感 参 员特德· 尼 的友 ，感 他支持我在 尼
演 术中心的所有工作。特德到纽约看我， 我承担 个
任，他和他的妻子维基在他们华盛 的家中接待了我。正是有了他们
的支持和帮助，我才 在 尼 演 术中心的工作和在华盛 的交
往中取得成功。
我 感 前国务卿约翰·克 多年来对 世民书 的支持，感
他多年的友 。我在1965年 到了约翰，当时我正在尝 参加耶
大学 球 ，而约翰是球 的一名大四学生。从 时 ，我们在人生
之旅上不断相 。他不 余力地为国服务，充满个人 和动力，对
此我深感 佩。
我 感 前国务卿希拉 ·克林 时 的支持，包括我在
尼 演 术中心任职期 。同样，布什总统的前国务卿康多 扎·
斯已成为我的老朋友。她对事物的 知和判断令人折服，富有个人
力，在斯坦福大学担任教务 期 也取得了 大成就。她的前任，
前国务卿科林· 威尔是一个真正 同凡响的人。1984年在 根总统
的就职典礼后，我们两个人 在罗恩·劳德华盛 的家 吃比 ，就
此相 ，成为朋友。科林曾在五 大楼担任参 联席会 主席，他
对海湾战争的 献激励了整个美国。科林也是纽约人， 得很
棒，喜欢老爷 ，同时也是一位真正 人心的 导者。我很幸
够 墨 哥前总统恩 克·培尼亚·涅托及其 政 易斯·
维德加 ·卡索（后担任外交 ）。此外，我很幸 够与加拿
大的特 多总理及其凯 ·特尔福德、格 ·巴 和外交 克
斯 亚·弗 兰建立 好的关系。我和克 斯 亚相 已有数十年的
时 ，她在职业生涯的早期曾担任《 时报》和 社 者。
我 感 石外 事会成员的指导、 和对公司未来的信
任，他们是吉姆·布 耶、约翰· 德爵士、 利·拉扎勒斯、杰伊
· 特、尊敬的 丁· 尔罗尼和比尔·巴 特。我 感 史
·A.施瓦 曼教 基 会的 事会成员：简·爱德华、J. 克尔·埃
文斯、尼汀· 亚、史 ·A.奥尔林斯、约书亚· 、杰弗
·A.罗森、凯文·拉德、泰 ·施瓦 曼、沈向洋、 米·斯图尔斯
伯格和恩盖尔·伍兹。
我 感 宾 中校友博比·布 恩特的终生友 。他是220码
短 的州冠军，在我们4×440码国家 标 接力 最后一棒。我
感 他的妻子桑 。我 感 来 宾 的另一位田径 友比
利·威尔 和他的妻子 比，感 他们的友 。
我 感 己了不 的老师，包括来 宾 中的历史老师
曼·施密特，他 学习成为一种快乐。在我 三的时候，施密特先生
教授美国历史 ， 城大 市区的历史考 前四名中，有两名 是他
班上的学生。另外，我大学一年级 的研究助理 利斯泰尔·伍
德在第一个学期中拯救了我， 我 免了可 出现的严 失 。他把
我当作一个特殊 目，教我写作，然后教我思考。如果没有 利斯泰
尔·伍德的特殊照 ，我的人生 可 会完全不同。最后，我 感
哈佛商学 教授C.罗兰·克 斯坦森。他教授企业战略，是哈佛大
学为数不多的大学教授[1] 之一。他 学习变得有 ， 人 得时
。
我 感 前红 主教爱德华·伊根和他的继任者 ·多兰，
感 他们的友 。他们 力于改善天主教学校的教 ，为天主教
学生和 天主教学生提供教 ，教 出了一批批 常优秀的学生，取
得了极大的成功，对此我深 感激。感 来 民区奖学 基 的
珊·乔治支持天主教学校，她的 募 工作完成得 常出 ，也帮
助了尽可 多的家庭把孩子 到 些优 的小学和中学就 。
我 感 法国总统伊曼纽尔· 克 的友 ，感 克·希拉克
总统授予我法国 勋章。他的继任总统尼古拉· 科 将我晋升
军官级 军团成员。更 的是，他成了我 常亲密的朋友，曾多
次 我和我的妻子到爱丽 宫及他法国南 的官 共 午 和晚
。我 感 弗朗索瓦·奥朗德总统和塞格琳·罗 尔 再次提
升我在 军团的勋位。塞格琳为此举办了一场精彩的午 会，地点
是在法国卢瓦尔河 宏伟的 波城堡（城堡是弗朗索瓦一世国王建
的）。我 感 法国 美大使 –戴维· 维特和弗朗索瓦·德拉
特，他们已经成为我的密友。此外，我 感 石法国的总 热拉
尔·埃 拉，他 对所有法国事务向我提供了信息和建 。
我 感 耶 大学前校 理查德· 温。在他于耶 大学任职
期 ，我们成为多年的好友，也开展了一系列合作。他帮助耶 大学
上了 求卓 的伟大 。我 感 彼得· 洛维校 对施瓦
曼中心构想和执 的快 响应（ 一中心将改变学生在2020年9月开学
时的体 ）。
我 特别感 省理工学 的拉斐尔· 夫校 ，我们两个人建
立了特别亲密的关系，并就发展美国在人工智 和 算技术 域的
先地位的 性 成共 。没有他的好奇心和坚持，就不会有 省理
工学 的施瓦 曼 算学 。他开拓了我的 ， 我看到一个专注
于最 水平科学的全新 域，也 我 人工智 和 算技术 域的全
球专家 一步建立了友 。他改变了我人生的关注点，为此我永 心
存感激。 省理工学 教务 ·施密特极具判断力，他正在推动
施瓦 曼 算学 成为现实，帮助学员 入 省理工学 的大家庭。
在牛津大学，我 感 副校 易丝·理查森率先提出建 施瓦
曼人文中心的想法。如果没有她主动到纽约拜 我，并介绍 个想
法，我就永 不会参与其中。她一直是 个 目的优秀带头人， 法
决了 一复杂 目带来的无数 。另外 有牛津大学的前副校
约翰· 德爵士、布拉瓦尼克政治学 恩盖尔·伍兹和牛津大学
定医学主席约翰· 尔先生，他们为我提供了施瓦 曼中心 目的
相关建 ，值得拥有我最 挚的 意。
我 感 来 美国田径基 会的 勃·格 尔德和汤姆·亚科
维奇。在我成年以后， 勃坚持不懈地激发我对田径 动的兴 ，促
使我参与 助了我们国家的 多 级 动员。 些捐 对 动员 常
有益，也 我的个人兴 更具 续性。
我想感 尼 演 术中心前主席 克尔·凯泽，他出 地完
成了 一全国最好的 术中心的 ，成功应对了种种复杂局 。感
他对我的几个 目（其中包含大型文 演）的投入。
我 感 纽约市合作伙伴组织的执 事凯 ·怀尔德，他的
力尤为出 （我曾先后与摩根士丹利 事 姆斯·戈尔曼和 旗
团 席执 官 克·科尔巴特共同担任纽约市合作伙伴组织联合主
席）。
朋友可以给我们带来快乐，丰富我们的生活，没有朋友，任何人
无法享受充实而愉快的人生。我很幸 有 么多来 全球各地、
天南地北的朋友。我想感 他们把 己特有的生活乐 和特殊的友
带入我的生活。 些人包括我在16岁时在全国学生会主席协会上 到
的杰夫·罗森，我们两个的友 最为 久；另外 有皮埃尔·德 伦
格王子、多丽特·穆 耶夫、 格·布拉夫、约翰·伯恩巴克、弗
朗索瓦·拉丰、罗尔夫· 克斯、安德烈、弗兰 ·德 、 珊和
姆· 洛伊。
我 感 我的两位拥有无与伦比的职业生涯的导师：20世纪七八
十年代毫无争 的最知名的 家 利克斯·罗哈廷以及美国前国务
卿亨利·基 格。亨利是我 的最杰出的人物之一。他90多岁的时
候 在写书，文笔优 ，思想深刻。 20世纪60年代以来，他一直在
全球 台上扮演 的 。他四处奔 ，毫无保留、不 回报地向
我和其他人提出有关 事 的建 ，在90岁的 保持着敏 的
头 ， 样的人全世界也寥寥无几。与亨利共度时光是一种 幸，我
也 感 他 够在 世民书 国 咨 委员会任职。
着年 的增 ，我很感激 些在我成年后帮助 我的医生，感
他们为我提供的优 服务。感 依次担任我内科医生的哈维·克
恩博士、 克·布劳尔博士以及理查德·科恩博士。他们 是医学精
，对我有 必答。我 感 我的天才心 病专家戴维·布卢 撒
尔博士。当然，我想感 治疗师拜拉姆·卡拉 博士，他几乎 对
任何 给我提供 好的建 。另外，我 感 私人教练兰德·布
泽拉科，他每天 我 ，帮助我保持健康， 有物理治疗师伊夫
琳·埃尔尼，她帮助我定期 体修复工作。最后，我 感 纽约
老会医 的 席执 官史 ·科文博士（我在医 事会任
职），他出 地经 了美国 级最 的医 之一。
没有办公室团 成员的 力支持，我不可 处理如此多的事务。
曼 · 克洛克和 米·拉布文在 去10年 我的办公室工作，
现在办公室团 已经增加到4个人，他们 处理和安排无数的指令、会
日程和国 旅 。我的办公室是全天候 ，强度很大，但 曼
和 米工作效率极 ，也很开朗热情，勇于应对挑战。我 感 我的
前任秘书凡妮 ·盖 –埃尔斯 ，她帮助我审 了本书的 稿，并
对可 做出的修 提出了深刻 。
我 感 我的司机理查德·托罗，他为我服务了20多年。我们
每天早出晚归，参加各种商务和社交活动。理查德 常有 力，永
尽心尽力地为我服务，无 到什么困 ，他 保 我 按时抵 目
的地。我很感激他所有的努力和牺牲。
感 我的父母教我树立正确的价值 ， 我找到生活的动力，更
感 他们 予我优 的基因组合。没有 些，我的人生就不会成绩斐
然，我的生活方式也不会如此丰富而充实。只有在成年以后，我才感
受到了父母对我 成的深刻影响，体会到他们教会我的人生智慧。养
之恩，无以为报，所幸在他们生前的日子 ，我 尽力回报他们。
我很想再次 他们聊聊我的生活， 声“我爱你们”，但 也不 摆
生老病死的生命循环，我们再也无法相 ，但我仍然经常想到他
们。
另外，我 感 我的 对双 弟弟 克和沃伦，我们 一生互
相扶持，彼此欣 ，共享欢乐。亲密无 的家庭关系简直是凤毛
，但我和弟弟们是例外。我很尊 他们，也喜欢他们美好的家庭，
对他们的支持、帮助和忠 心存感激。我很幸 有他们做我的弟弟。
我想把我的爱 给两个孩子，吉比·欧文斯和泰 ·施瓦 曼，
他们是我生命中的乐 和 傲。没有什么经历 与把子女养 成人相
提并 。他们也 各 找到了优秀的另一半，组建家庭，生儿 女。
吉比和丈夫凯尔共同养 欧文、 比、 和格 汉姆，泰 和妻子
伦共同养 、威廉姆和玛丽。我品尝到了含 弄孙的乐 ，
常喜欢 他们共处的时光。我的两个孩子现在 已经40多岁了，我
得 以置信。我 对继女梅格 我的爱。我第一次 到她时，她
 是个5岁的孩子，活力无 。我很佩服她对动物的热情，佩服她以此
作为 己的职业。梅格帮助 练了我们的三只杰克罗素猎犬 利、派
珀和多米 ， 三只猎犬为我们的生活带来了无尽的满 和快乐。
最后，我 感 我的妻子克 斯汀。在 去25年时 ，我们彼
此相爱， 洽相处，对此我 常感恩。我在中年的时候，曾经单 了5
年，其 到了克 斯汀，她改变了我的人生，给我带来的快乐和幸
福 乎我的想 。我不知 克 斯汀将给我的人生带来哪些惊喜，每
一天 像是在探 。她拥有无穷无尽的创 力和热情，充满亲和力和
感染力，是一个 明美丽的女人，从我 她到现在，她似乎一点儿
也没有变老。 本书的 稿她修改了很多 ，她不 ， 毫不吝
惜地回答了我无数个与 和内容有关的 。她 招待了与我们在
世界各地共同出 的几位作家，毫不介意他们侵占我们两个的私人时
。她与我的子女和孙 相处得极好，是一个完美的继母和祖母。有
妻如此，夫复何求，我何其幸哉。【三秋书屋】

[1] 大学教授，是哈佛大学的最 。——编者注

图书在版编目（CIP）数据

世民：我的经 与教 /（美） 世民 ； 灿 . -- 北京：中信出版社，2020.2

书名原文：What It Takes:Lessons in the Pursuit of Excellence
ISBN 978-7-5217-1330-5
Ⅰ . ① … Ⅱ . ① … ② … Ⅲ . ①企业管理 Ⅳ . ① F272
中国版本图书 CIP数据核字（2019）第279248号

What It Takes: Lessons in the Pursuit of Excellence by Stephen A. Schwarzman

Copyright © 2019 by Stephen A. Schwarzman
Simplified Chinese translation copyright © 2020 by CITIC Press Corporation
ALL RIGHTS RESERVED

世民：我的经 与教
者：［美］ 世民
者： 灿
出版发 ：中信出版 团 份有 公司
（北京市朝 区惠新东 甲4号富盛大厦2座 编100029）

字数：284千字
版次：2020年2月第1版
京权图字：01–2019–6161
广告经 可 ：京朝工商广字第8087号
书号：ISBN 978–7–5217–1330–5

版权所有·侵权必究
扉
目录
25条工作和生活原则
专家推
中文版序
前 所有，并 天生
第一 分 梦
1 小有作为
2 一切 是相 的
3 我的成功 则
4 实 是学习的最佳 径
5 所有交易 暗 危机
6 寻找竞争最小、机会最大的 域
世民成功人生的十大信条
第二 分 决策
1 为人所不为，为人所不
2 保持开放思维，抓住罕 机会
3 独 径
4 不 机
5 周期： 市场涨 判断投 机会
6 如何做正确的决策
7 创建完美流程
8 石的人才战略
世民成功投 的十五条法则
第三 分 掌控
1 我的经 与教
2 公司文化比管理更
3 创业维
4 抓住每个 动的 符
5 ，稳 不
6 推 上市
第四 分 准则
1 做市场的朋友
2 化危机为机
 3 付出
4 斡旋
5 人，用人
6 使命
7 结
世民带 石 向巅峰的十大管理原则

版权
扉
目录
25条工作和生活原则
专家推
中文版序
前 所有，并 天生
第一 分 梦
1 小有作为
2 一切 是相 的
3 我的成功 则
4 实 是学习的最佳 径
5 所有交易 暗 危机
6 寻找竞争最小、机会最大的 域
世民成功人生的十大信条
第二 分 决策
1 为人所不为，为人所不
2 保持开放思维，抓住罕 机会
3 独 径
4 不 机
5 周期： 市场涨 判断投 机会
6 如何做正确的决策
7 创建完美流程
8 石的人才战略
世民成功投 的十五条法则
第三 分 掌控
1 我的经 与教
2 公司文化比管理更
3 创业维
4 抓住每个 动的 符
5 ，稳 不
6 推 上市
第四 分 准则
1 做市场的朋友
2 化危机为机
 3 付出
4 斡旋
5 人，用人
6 使命
7 结
世民带 石 向巅峰的十大管理原则

版权