BỘ CÔNG THƢƠNG

TRƢỜNG CAO ĐẲNG THƢƠNG MẠI

KHOA : THƢƠNG MẠI VÀ DU LỊCH
----------

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN
PHẨM BÓNG ĐÈN HUỲNH QUANG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG
ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

Giảng viên hƣớng dẫn : Nguyễn Thị Thanh

Sinh viên thực tập : Trần Thị Hàn Uyên
Chuyên ngành: Marketing thƣơng mại
Lớp : 08MK7.1

Đà Nẵng, tháng 6 năm 2017

 LỜI CẢM ƠN
Sự thành công chỉ đến với chúng ta khi bản thân chúng ta không ngừng cố
gắng, nỗ lực hoàn thành tốt các mục tiêu mà mình đã đề ra nhưng bên cạnh đó không
có sự thành công nào mà không có sự hỗ trợ, giúp đỡ từ những người xung quanh. Trải
qua ba năm học tại trường Cao đẳng thương mại, em đã nhận được rất nhiều sự giúp
đỡ, quan tâm và hỗ trợ từ quí thầy cô cũng như bạn bè của mình. Trong quá trình đó,
ngoài những kiến thức mà sách vở mang lại, thầy cô luôn không ngừng cung cấp, trau
dồi kiến thức cho chúng em mà còn chia sẻ những kinh nghiệm trong cuộc sống của
mình để động viên, khuyến khích tinh thần học tập của chúng em. Những bài học kinh
nghiệm ấy đã giúp chúng em có thêm niềm tin, động lực để vượt qua được những khó
khăn trong học tập và cuộc sống ở thời điểm hiện tại cũng như tương lai sau này. Bên
cạnh đó, nhà trường cũng tạo điều kiện tốt nhất nhằm mang lại sự thuận lợi cho việc
học tập của chúng em và ngày càng mở rộng hơn với kiến thức thực tế thông qua việc
giới thiệu cho chúng em đến thực tập tại các doanh nghiệp.

Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và các anh chị trong Công ty Cổ phần
Bóng đèn Phích nước Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng đã tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho em được thực tập tại công ty, được tiếp xúc thực tế, giải đáp những thắc mắc giúp
em có thêm hiểu biết về công việc trong quá trình thực tập.

Em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô trong Khoa
Quản trị kinh doanh, các thầy cô thuộc Bộ môn Marketing và toàn thể quí thầy cô
trường Cao đẳng Thương Mại đã tận tình giảng dạy, tạo điều kiện tốt nhất để em có
thể hoàn thiện việc học tập của mình.

Em xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô Nguyễn Thị Thanh đã tận tình
hướng dẫn để em có thể hoàn thành bài báo cáo của mình một cách tốt nhất.

Trong quá trình thực tập tại công ty, với vốn kiến thức còn hạn chế nên em
không thể tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp
của quý thầy cô cùng các anh chị trong Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng
Đông chi nhánh Đà Nẵng. Những ý kiến đóng góp ấy sẽ là hành trang quý giá giúp em
hoàn thiện kiến thức của mình sau này.

Em xin chân thành cảm ơn!

Đà Nẵng, ngày 12 tháng 06 năm 2017

Sinh viên ký tên

i
 DANH SÁCH CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Danh mục sản phẩm của Chi nhánh Đà Nẵng ........................................... 15

Bảng 2.2: Quy mô và đặc điểm của từng thị trường .................................................. 16

Bảng 2.3: Thị phần của các hãng trên thị trường miền Trung Tây Nguyên............... 19

Bảng 2.4: Danh sách nhà cung cấp nguyên vật liệu nước ngoài cho công ty ............ 20

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2014 – 2016 .................................. 20

Bảng 2.6: Doanh thu của các tỉnh qua các năm 2014 – 2016..................................... 22

Bảng 2.7: Số lượng thành viên kênh phân phối Chi nhánh Đà Nẵng ........................ 26

Bảng 2.8: Kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang qua các kênh
phân phối trong các năm 2014 – 2016........................................................................ 27

Bảng 2.9: Chính sách chiết khấu theo tháng tại chi nhánh......................................... 29

Bảng 2.10: Chính sách chiết khấu theo quý tại chi nhánh ......................................... 29

Bảng 2.11: Bảng mức hỗ trợ chi phí bốc hàng và vận chuyển ................................... 30

Bảng 2.12: Chính sách hỗ trợ khách hàng cấp 2 của chi nhánh ................................. 31

Bảng 2.13: Cơ chế hỗ trợ cho các Đại lý cấp 1 và Đại lý cấp 2 của Chi nhánh......... 33

Bảng 3.1: Tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối .............................................. 41

Bảng 3.2: Kết quả đánh giá lựa chọn trung gian ........................................................ 41

ii
 DANH SÁCH ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ
Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu qua các năm 2014 – 2016 ............................................ 21

Hình 2.2: Cấu trúc kênh phân phối của Chi nhánh .................................................... 24

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp ................................................................... 4

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ kênh phân phối 1 cấp ........................................................................ 4

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ kênh phân phối 2 cấp ........................................................................ 4

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ kênh phân phối 3 cấp ........................................................................ 5

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh .................................................................. 14

iii
 MỤC LỤC
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ...... 1
1.1. Khái quát về kênh phân phối .................................................................... 1
1.1.1.Khái niệm phân phối và kênh phân phối ................................................. 1
a. Khái niêm phân phối ...................................................................................... 1
b. Khái niệm kênh phân phối ............................................................................. 1
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối ..................................................................... 1
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối .............................................................. 1
1.1.4. Các thành viên trong kênh phân phối..................................................... 2
a. Nhà sản xuất ................................................................................................... 2
b. Trung gian bán buôn ...................................................................................... 2
c. Trung gian bán lẻ ........................................................................................... 3
d. Người tiêu dùng cuối cùng ............................................................................ 3
1.1.5. Cấu trúc kênh phân phối ......................................................................... 3
a. Kênh phân phối trực tiếp ................................................................................ 4
b. Kênh phân phối 1 cấp .................................................................................... 4
c. Kênh phân phối 2 cấp..................................................................................... 4
d. Kênh phân phối 3 cấp .................................................................................... 5
1.2. Quản trị kênh phân phối............................................................................. 5
1.2.1. Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối ............................................ 5
a. Tìm kiếm các thành viên kênh ....................................................................... 5
b. Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn .................................................................. 6
1.2.2. Động viên, khuyến khích các thành viên kênh phân phối ...................... 7
a. Xác định nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh ............................... 7
b. Hỗ trợ, giúp đỡ các thành viên kênh .............................................................. 7
c. Khuyến khích các thành viên kênh ................................................................ 7
1.2.3. Đánh giá các thành viên kênh phân phối ............................................... 7
1.2.4. Xung đột trong kênh phân phối............................................................... 8
a. Các loại xung đột trong kênh phân phối ......................................................... 8
b. Những nguyên nhân dẫn đến xung đột trong kênh phân phối....................... 9

iv
 c. Giải quyết xung đột trong kênh ..................................................................... 9
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN
PHẨM BÓNG ĐÈN HUỲNH QUANG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG
ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG ................. 12
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông chi nhánh
Đà Nẵng ......................................................................................................................12
2.1.1. Khái quát chung về Công ty cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông chi
nhánh Đà Nẵng ..........................................................................................................12
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước
Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng ................................................................................12
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh ..........................................................13
a. Chức năng của Chi nhánh ........................................................................................13
b. Nhiệm vụ của Chi nhánh ......................................................................................13
2.1.4.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của chi nhánh ................................................14
2.1.5.Đặc điểm hoạt động của chi nhánh ..................................................................14
a. Lĩnh vực hoạt động ...............................................................................................14
b. Đặc điểm sản phẩm ..............................................................................................15
c. Đặc điểm thị trường ..............................................................................................15
d. Đặc điểm khách hàng ...........................................................................................16
e. Đặc điểm đối thủ cạnh tranh .................................................................................17
f. Đặc điểm nhà cung cấp .........................................................................................19
2.1.6.Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2014 – 2016 ........................................20
2.1.7. Nhận xét chung về tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ............23
a. Thuận lợi ...............................................................................................................23
b. Khó khăn ..............................................................................................................23
2.2. Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm bóng đèn huỳnh quang của
Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nƣớc Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng ............23
2.2.1.Thực trạng kênh phân phối ..............................................................................24
a. Cấu trúc kênh phân phối .......................................................................................24
b. Đặc điểm trung gian tham gia kênh phân phối ........................................................24
c. Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối ..................................................................27
2.2.2. Thực trạng quản trị kênh phân phối ...............................................................27

v
a. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối ...................................................................27
b. Chính sách khuyến khích thành viên kênh phân phối .............................................28
c. Đánh giá thành viên kênh phân phối .......................................................................32
d. Mâu thuẫn trong kênh phân phối .............................................................................34
2.3. Đánh giá chung về hoạt động quản trị kênh phân phối cho sản phẩm bóng
đèn huỳnh quang của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nƣớc chi nhánh Đà Nẵng
.....................................................................................................................................35
2.3.1. Ưu điểm .............................................................................................................35
2.3.2. Nhược điểm .......................................................................................................36
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN PHẨM BÓNG ĐÈN HUỲNH
QUANG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG ..........................................................................................37
3.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối cho sản
phẩm bóng đèn Huỳnh quang ..................................................................................37
3.2. Cơ sở đề xuất giải pháp ......................................................................................37
3.2.1. Mục tiêu của Chi nhánh ..................................................................................37
a. Mục tiêu kinh doanh .............................................................................................37
b. Mục tiêu marketing .............................................................................................37
c. Mục tiêu dài hạn ...................................................................................................37
d. Mục tiêu ngắn hạn ................................................................................................38
e. Mục tiêu phân phối .............................................................................................38
3.2.2. Phương hướng hoạt động của Chi nhánh ......................................................38
3.3.Một số giải pháp cụ thể hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối cho sản
phẩm bóng đèn Huỳnh quang của Chi nhánh ........................................................39
3.3.1. Xây dựng hệ thống thông tin cập nhật hoàn chỉnh giữa Chi nhánh và nhà
phân phối ....................................................................................................................39

3.3.2. Hỗ trợ nhà phân phối trong việc tạo tính thẩm mỹ cho trưng bày hàng hóa 39
3.3.3. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối ....................40
3.3.4. Hoàn thiện hoạt động đánh giá thành viên kênh phân phối .........................42
a. Tăng cường giám sát kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh .......................42
b. Kết hợp công tác khen thưởng, động viên các thành viên kênh ............................42
3.3.5. Đào tạo lực lượng bán hàng hỗ trợ cho các trung gian phân phối ...............42
vi
 a. Về chuyên môn ......................................................................................................42
b. Về kỹ năng .............................................................................................................42
Kết luận ......................................................................................................................44
Kiến nghị ....................................................................................................................44
Tài liệu tham khảo .....................................................................................................47

vii
 LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu thế hội nhập toàn cầu ngày nay thì nền kinh tế đã phát triển hơn trước,
thu nhập của người dân ngày càng được cải thiện và họ có nhiều sự lựa chọn hơn trong
tiêu dùng. Các công ty nhận thấy rằng để có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị
trường thì họ cần có chính sách khác biệt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Với chính
sách giá rẻ hoặc các chương trình quảng cáo rầm rộ, chiết khấu, trưng bày sản phẩm
tại điểm bán thật hấp dẫn để có thể thu hút khách hàng mua sản phẩm nhiều hơn. Vì
vậy mà các thành viên kênh phân phối đóng một vai trò quan trọng trong quá trình đưa
sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng đối với Chi nhánh. Với đội ngũ nhân viên
bán hàng cần cù, chăm chỉ và chính sách bán hàng hợp lý… nhà phân phối đã dần dần
xây dựng cho một thị trường vững chắc. Dựa vào mạng lưới phân phối rộng khắp trên
thị trường miền Trung, để có thể đạt được mục tiêu kinh doanh mà Chi nhánh đã đề ra
thì cần tập trung hỗ trợ cho các thành viên kênh phân phối trong việc tiêu thụ sản
phẩm.

Xuất phát từ thực tế đó của Chi nhánh và cùng với quá trình thực tập tại Chi
nhánh Rạng Đông Đà Nẵng, tôi quyết định chọn đề tài: “Quản trị kênh phân phối cho
sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng
Đông chi nhánh Đà Nẵng”.

Mục tiêu nghiên cứu

• Tìm hiểu và phân tích hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.

• Tìm ra các đặc điểm cơ bản của kênh phân phối tại các tỉnh tại Chi nhánh.

• Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối cho sản
phẩm bóng đèn Huỳnh quang của Chi nhánh.

• Tìm ra những điểm bất hợp lý và những ưu nhược điểm của hệ thống kênh
phân phối cho sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang mà Chi nhánh đang áp dụng.

• Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân
phối của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng..

Nội dung đề tài nghiên cứu : Gồm 3 chương

Chương I: Cơ sở lí luận về kênh phân phối

Chương II: Thực trạng phân phối sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang của Chi
nhánh

Chương III : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân
phối của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng

viii
 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. Khái quát về kênh phân phối
1.1.1. Khái niệm phân phối và kênh phân phối
a. Khái niệm phân phối
Theo Philip Kotler: “Phân phối là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh
phân phối với một hệ thống tổ chức, công nghệ điều hành, cân đối hàng hóa để tiếp
cận và khai thác hợp lí nhất nhu cầu của thị trường, để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng cuối cùng nhanh nhất và nhằm đạt được lợi nhuận tối đa”.
b. Khái niệm kênh phân phối
Hầu hết các nhà sản xuất không bán sản phẩm của họ một cách trực tiếp đến
khách hàng cuối cùng, mà thông qua các trung gian phân phối. Những trung gian này
hình thành nên một kênh marketing (cũng được gọi là kênh thương mại hay kênh phân
phối).
Kotler và Keller (2006) đồng ý với Coughlan (2006) định nghĩa rằng: “Các
kênh phân phối là tập hợp các tổ chức liên phụ thuộc có liên quan đến tiến trình làm
cho sản phẩm hoặc dịch vụ trở nên sẵn có cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng”.
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối
Mục đích của hệ thống phân phối là giải quyết những sự khác biệt và những
mâu thuẫn liên quan qua quá trình phân phối tổng thể. Hệ thống phân phối hiệu quả là
cần thiết để nối người sản xuất với người tiêu dùng. Cung cấp đúng hàng hóa, đúng
địa điểm và ở mức giá họ có thể chi trả. Chính vì vậy, hệ thống kênh phân phối thực
hiện các vai trò như sau:
- Phân loại và sắp xếp hàng hóa: Giải quyết sự khác biệt giữa sản xuất và tiêu dùng
về loại hàng hóa và giảm sự tìm kiếm không cần thiết cho khách hàng.
- Làm gần về không gian: Giảm tổng số các trao đổi và tạo điều kiện vận chuyển sản
phẩm với khối lượng lớn ở cự ly dài và nhờ đó giảm được chi phí vận chuyển.
- Làm gần về thời gian: Đảm bảo sự ăn khớp về thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng
còn quan tâm tới dòng chảy sản phẩm qua hệ thống phân phối đúng thời gian để đảm
bảo việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Yêu cầu gần về thời gian đòi hỏi phải dự
trữ sản phẩm, vì vậy tính kinh tế của việc tồn kho trở thành một vấn đề quan trọng.
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
- Bán hàng: Tìm kiếm khách hàng và tiêu thụ sản phẩm. Bao gồm: bán hàng cá
nhân, quảng cáo, các phương pháp marketing như chăm sóc khách hàng, dịch vụ sau
bán v.v…
- Thông tin: Giúp doanh nghiệp thu thập được những thông tin cần thiết cho việc
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời thay doanh nghiệp cung cấp các
thông tin cần thiết để đáp ứng nhu cầu về thông tin cho khách hàng.
- Kích thích tiêu thụ: Các thành viên trong kênh phân phối thực hiện nhiệm vụ tiêu
thụ sản phẩm, đồng thời thực hiện các hoạt động nhằm khuếch trương sản phẩm, thực
hiện các hoạt động xúc tiến khác để thu hút khách hàng nhằm đẩy mạnh hoạt động
tiêu thụ sản phẩm.

1
 - Tiếp xúc: Thiết lập mối quan hệ thuận lợi cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
- Thích ứng: Trung gian tham gia vào hoạt động phân phối thực hiện chức năng
thích ứng, hoàn thiện sản phẩm thông qua vai trò chuyên môn hóa, phân loại và sắp
xếp hàng hóa, đồng thời làm hoàn thiện sản phẩm thông qua các dịch vụ sau bán, dịch
vụ bổ sung của các trung gian nhằm thỏa mãn khách hàng tốt nhất.
- Thương lượng: Các trung gian thực hiện thỏa thuận về việc phân chia trách nhiệm
và quyền lợi trong hệ thống phân phối, đồng thời thỏa thuận, thương lượng, đàm phán
với nhau về giá, phương thức giao hàng, thanh toán và vận chuyển và những điều kiện
khác liên quan đến hoạt động phân phối.
- Lưu thông hàng hóa: Thể hiện trong hoạt động dịch chuyển sản phẩm từ nơi nhà
sản xuất đến người tiêu dùng qua các trung gian phân phối, trung gian tham gia vào
kênh thực hiện các chức năng về vận chuyển, bảo quản, dự trữ sản phẩm để kịp thời
đáp ứng nhu cầu cho khách hàng.
- Tài trợ: Các trung gian thực hiện nhiệm vụ thanh toán đơn hàng cho nhà sản xuất,
trang trải chi phí với nhà sản xuất, đồng thời cung cấp các dịch vụ tài trợ chi phí mua
cho khách hàng một cách hiệu quả nhất.
- Chia sẻ rủi ro: Giúp doanh nghiệp chia sẻ rủi ro với các thành viên kênh trong quá
trình tiêu thụ sản phẩm, khi vận chuyển sản phẩm hỏng hóc, thiên tai, hỏa hoạn.
1.1.4. Các thành viên trong kênh phân phối
a. Nhà sản xuất
Nhà sản xuất được coi là người khởi nguồn của các kênh phân phối. Họ cung
cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ. Những nhà sản xuất kinh doanh từ
nhiều hàng hóa khác nhau nhưng đều nhằm thỏa mãn nhu cầu các thị trường, nhà sản
xuất phải đảm bảo sản phẩm của họ đáp ứng những thị trường mục tiêu nhất định.
Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh
phân phối như người bán buôn và bán lẻ, nhả sản xuất có thể tiết kiệm được chi phí.
Những người trung gian phân phối sản phẩm của nhiều nhà sản xuất khác nhau và vì
vậy có thể chia sẻ các chi phí cố định.
b. Trung gian bán buôn
Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hóa
để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc các tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán
buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và cơ quan nhà nước).
Những nhà bán buôn được chia thành 3 loại chính:
- Nhà bán buôn sở hữu hàng hóa thật sự:
+ Độc lập sở hữu về hàng hóa, dự trữ và quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán
với số lượng nhỏ hơn cho các tổ chức kinh doanh khác.
+ Chịu trách nhiệm hoàn toàn về hàng hóa và kết quả kinh doanh của mình.
+ Thực hiện tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh.
+ Hoạt động dưới nhiều tên gọi khác nhau: nhà xuất khẩu, nhà nhập khẩu, nhà phân
phối, bán buôn.
- Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng:
2
+ Đảm nhiệm tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh.
+ Tham gia vào hoạt động mua bán, đàm phán hay thay mặt các khách hàng của
mình.
+ Nhận thu nhập dưới hình thức hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất
định.
- Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản
phẩm của họ.
c. Trung gian bán lẻ
Trung gian bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân bán hàng hóa trực tiếp
cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình.
Vai trò của trung gian bán lẻ trong kênh là phát hiện nhu cầu của khách hàng,
tìm kiếm và bán những hàng hóa mà các khách hàng này mong muốn, ở thời gian, địa
điểm và theo cách thức nhất định. Nhà bán lẻ hình thành các tập hợp hàng hóa phù
hợp với người tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu dùng.
d. Người tiêu dùng cuối cùng
Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm người tiêu dùng cá nhân và người tiêu
dùng cho công nghiệp, là điểm cuối cùng của hàng hóa, dịch vụ. Chỉ khi nào hàng hóa
tới người tiêu dùng cuối cùng thì quá trình phân phối mới hoàn thành. Người tiêu
dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn
những kênh phân phối khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ. Tập hợp những người
tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh
phân phối.
1.1.5. Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh như là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công
việc phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia
các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau.
Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:
- Chiều dài của kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Khi
số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài. Ví
dụ: Kênh Người sản xuất – người bán buôn – người bán lẻ - người tiêu dùng dài hơn
kênh Người sản xuất – người tiêu dùng.
- Bề rộng của kênh biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Số lượng
thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian kênh có thể biến thiên từ một đến vô số.
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh. Ở một cấp trung gian trong kênh có thể có
nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm. Ví dụ: Hàng
thực phẩm có thể bán qua các hộ bán lẻ ở chợ, các cửa hàng mặt phố, các siêu thị, …
- Thị trường người tiêu dùng và thị trường kỹ nghệ có cấu trúc kênh phân phối
tương đối giống nhau tuy nhiên tên gọi các trung gian và nội dung dưới đây chỉ trình
bàu cấu trúc kênh trong thị trường người tiêu dùng.

3
 a. Kênh phân phối trực tiếp
Là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho
người tiêu dùng mà không thông qua các trung gian phân phối hàng hóa. Có ba cách
bán hàng trực tiếp: bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm và bán
theo thư hoặc điện thoại đặt hàng.

Nhà sản xuất Người tiêu dùng

Sơ đồ 1.1. Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp
- Ưu điểm: Khi sử dụng kênh này thì lợi nhuận của doanh nghiệp không bị chia sẻ
cho các trung gian khác, doanh nghiệp trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng nên hiểu
được nhu cầu cũng như sự thay đổi về nhu cầu của họ.
- Nhược điểm: Loại kênh này chỉ thích hợp trong trường hợp các nhóm tiêu dùng có
tính chất nội bộ phạm vi nhỏ hẹp.
b. Kênh phân phối 1 cấp
Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng, đó
là người bán lẻ.

Nhà sản xuất Nhà bán lẻ Người tiêu dùng

Sơ đồ 1.2. Sơ đồ kênh phân phối 1 cấp

- Ưu điểm: Giải phóng được khả năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hóa
và năng lực sản xuất.
- Nhược điểm: Không phù hợp với những sản phẩm giá trị cao, vì không phải đại lý
bán lẻ nào củng có nguồn vốn đủ lớn và nhân viên bán hàng đủ chuyên nghiệp để tiêu
thụ hàng cho nhà sản xuất.
c. Kênh phân phối 2 cấp
Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó
thường là nhà bán sỉ và bán lẻ.

Nhà Nhà bán Nhà bán Người

sản xuất sỉ lẻ tiêu dùng

Sơ đồ 1.3. Sơ đồ kênh phân phối 2 cấp

- Ưu điểm: Kênh phân phối này tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trung gian
phân phối nâng cao khả năng chuyên môn của mình.
- Nhược điểm: Nhiều trung gian, và vì thế làm cho công tác quản lý trở nên phức
tạp, chi phí lớn, thời gian lưu thông dài, dễ xảy ra rủi ro.

4
 d. Kênh phân phối 3 cấp
Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối theo chuỗi ba trung gian bao gồm môi
giới hoặc đại lý, nhà bán sỉ/ nhà bán buôn, nhà bán lẻ rồi mới đến tay người tiêu dùng.

Nhà Đại lý Nhà bán Nhà bán Người

sản xuất sỉ lẻ tiêu dùng
bán sỉ
Sơ đồ 1.4. Sơ đồ kênh phân phối 3 cấp
- Ưu điểm: Kênh phân phối này tạo điều kiện cho nhà sản xuất có khả năng phân
phối sản phẩm rộng rãi, rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, tăng nhanh
vòng quay vốn.
- Nhược điểm: Chi phí lớn, khó quản lý.
1.2. Quản trị kênh phân phối
1.2.1. Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối
Để lựa chọn được thành viên kênh phù hợp thì thông thường các nhà quản lý
cần phải tìm kiếm danh sách các thành viên kênh tiềm năng thông qua nhiều nguồn
tuyển chọn khác nhau, sau đó họ sẽ dựa trên một số tiêu chuẩn phù hợp để đánh giá và
đưa ra quyết định lựa chọn. Qua đó, các doanh nghiệp cũng cần phải xây dựng một
chế độ đãi ngộ hợp lý và hấp dẫn, để đảm bảo rằng các thành viên này sẽ tham gia vào
kênh phân phối của họ.
a. Tìm kiếm các thành viên kênh
 Lực lượng bán hàng theo khu vực
Đây chính là lực lượng bán hàng sẵn có của công ty trên thị trường. Họ là
những nhân viên bán hàng hoạt động tại các khu vực thị trường khác nhau của doanh
nghiệp.
- Ưu điểm: Họ là những người rất am hiểu về khu vực thị trường mà họ hoạt động
và nắm giữ được những thông tin cực kỳ có giá trị. Họ có sẵn một danh sách các
thành viên kênh tiềm năng trong khu vực của mình tạo được sự thuận tiện cho doanh
nghiệp.
- Nhược điểm: Doanh nghiệp tốn nhiều chi phí để trả công cho lực lượng bán hang
về những nỗ lực tìm kiếm của họ.
 Nguồn thương mại: Nguồn này giúp cho doanh nghiệp có thể thu nhập thông
tin một cách nhanh chóng. Dữ liệu về các thành viên tiềm năng đã có sẵn và được sắp
xếp thành một danh sách thuận tiện cho việc tìm kiếm. Ngoài ra, doanh nghiệp còn tiết
kiệm được chi phí khi sử dụng nguồn này.
 Các trung gian phân phối hiện có: Doanh nghiệp không nên bỏ lỡ cơ hội khai
thác thông tin về các thành viên kênh tiềm năng thông qua các trung gian phân phối
hiện có vì họ có sự am hiểu về các trung gian khác kinh doanh sản phẩm cùng loại
trong khu vực thị trường của họ. Đôi khi do yếu tố cạnh tranh, các trung gian này có
thể không cung cấp hoặc cung cấp thông tin sai lệch về các trung gian khác.

5
  Khách hàng: Khách hàng là nguồn cung cấp những thông tin khá trung thực về
các trung gian phân phối đã bán sản phẩm cho họ, giúp doanh nghiệp tìm kiếm các
thành viên kênh tiềm năng cho hệ thống phân phối của mình.
 Quảng cáo: Quảng cáo giúp doanh nghiệp thu thập được lượng lớn số liệu về
những thành viên kênh tiềm năng.
 Trưng bày thương mại: Qua việc tham gia các loại hình trưng bày thương mại,
doanh nghiệp có thể gặp gỡ, tiếp xúc trực tiếp với các trung gian phân phối.
 Các nguồn khác: Các nguồn khác như phòng thương mại và công nghiệp Việt
Nam, danh bạ điện thoại, ngân hàng, cộng đồng doanh nghiệp, …
b. Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn
- Điều kiện tín dụng và tài chính: Hầu như các nhà sản xuất đều xác định và điều tra
về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian. Đây là tiêu chuẩn được sử dụng
nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh tương lai.
- Năng lực bán hàng: Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt đối với trung
gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số người bán thật sự đang làm việc và
khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán của họ.
- Dòng sản phẩm: Doanh nghiệp xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm của
trung gian: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được
ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm.
- Danh tiếng: Doanh nghiệp luôn cố gắng tìm kiếm các thành viên có danh tiếng tốt
và loại bỏ những trung gian có hình ảnh xấu. Vì danh tiếng của trung gian phân phối
có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến danh tiếng của nhà sản xuất.
- Mức độ chiếm lĩnh thị trường: Nếu một trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh
thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau. Nhìn
chung, doanh nghiệp luôn cố gắng đạt được việc bao phủ thị trường tốt nhất với sự
trùng lặp nhỏ nhất.
- Hoạt động bán: Doanh nghiệp sẽ đánh giá khả năng bán hàng của thành viên kênh
thông qua số lượng hàng mà họ đạt được.
- Thành công về quản trị: Thành công về quản trị thể hiện qua sự phát triển theo
thời gian của trung gian phân phối. Doanh nghiệp thường ưa thích việc chọn những
trung gian đã thành công trong quá khứ vì họ cho rằng đó chính là dấu hiệu của sự
tiếp tục phát triển trong tương lai.
- Khả năng quản lý: Doanh nghiệp thường xem xét chất lượng của lực lượng bán
hàng như là biểu hiện của khả năng quản lý bởi vì lực lượng bán hàng tốt thường là
kết quả của sự quản lý tốt.
- Quan điểm, thái độ: Nhà sản xuất thích những trung gian có quan điểm kinh doanh
tương thích với quan điểm của họ, hoặc chí ít cũng không mâu thuẫn. Quan điểm
đồng nhất thì việc hợp tác sẽ dễ dàng hơn.
- Quy mô: Đôi lúc doanh nghiệp xem xét quy mô hoạt động như một tiêu chí để
đánh giá và lựa chọn thành viên kênh. Họ tin rằng doanh số bán tỉ lệ thuận với quy mô
của trung gian.

6
1.2.2. Động viên, khuyến khích các thành viên kênh phân phối
a. Xác định nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh
Nhà quản lý kênh có thể sử dụng một trong bốn cách sau đây để nhận ra nhu
cầu và vấn đề của thành viên kênh:
-Nhà sản xuất thực hiện nghiên cứu các thành viên kênh.
-Thuê các tổ chức bên ngoài thực hiện nghiên cứu các thành viên kênh phân phối.
-Kiểm trá, đánh giá kênh phân phối.
-Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối.
b. Hỗ trợ, giúp đỡ các thành viên kênh
Để đạt được sự hợp tác cao từ phía các thành viên thì đòi hỏi nhà quản lý kênh
cần phải xây dựng chương trình hỗ trợ một cách bài bản, kỹ lưỡng. Những chương
trình hỗ trợ như vậy có thể chia thành ba loại, bao gồm:
-Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp: Gồm các hỗ trợ của nhà sản xuất cho các tổ chức bán
buôn hay bán lẻ.
-Kế hoạch hợp tác: Tạo ra kế hoạch hợp tác giữa nhà sản xuất và các trung gian
nhằm làm tăng mức độ kích thích thành viên hoạt động dựa trên mối quan hệ hỗ trợ
giữa các vai trò của họ trong kênh.
- Lập chương trình phân phối: Là biện pháp mang tính toàn diện nhất qua việc
phát triển và quản lý kênh chuyên nghiệp, theo kế hoạch và chính sách kênh nhất định
dựa vào sự kết hợp nhu cầu của các nhà sản xuất và phân phối.
c. Khuyến khích các thành viên kênh
- Sử dụng các phương pháp thích hợp để xác định những nhu cầu và vấn đề của
thành viên kênh.
- Triển khai các chương trình hỗ trợ phù hợp cho các trung gian phân phối trên cơ
sở nắm rõ những nhu cầu và vấn đề của họ.
- Cần sử dụng quyền lực một cách khéo léo trong hoạt động kích thích các thành
viên kênh.
1.2.3. Đánh giá các thành viên kênh phân phối
- Mức độ kiểm soát: Mức độ kiểm soát có ảnh hưởng đáng kể đến công việc đánh
giá hoạt động của thành viên kênh. Cụ thể, nếu nhà sản xuất có mức độ kiểm soát cao
thì họ có khả năng thu thập được đầy đủ các thông tin liên quan đến các thành viên
trong kênh và do đó, hoạt động đánh giá được thực hiện nhanh chóng hơn, phạm vi
đánh giá cũng được mở rộng hơn và ngược lại.
- Tầm quan trọng của các thành viên kênh: Vai trò của thành viên kênh đối với nhà
sản xuất càng quan trọng quan bao nhiêu thì công tác đánh giá hoạt động của họ cũng
càng quan trọng bấy nhiêu. Cụ thể, trong một kênh phân phối, nếu sản phẩm bán ra
của nhà sản xuất dựa hoàn toàn vào các thành viên kênh thì công tác đánh giá cần
được thực hiện một cách thường xuyên và kỹ lưỡng. Bởi vì lúc này thành công hay
thất bại của việc phân phối sản phẩm ra thị trường phụ thuộc vào hoạt động của các
thành viên đó. Ngược lại, nếu nhà sản xuất tự chủ trong khâu tiêu thụ sản phẩm, nghĩa

7
là vai trò của thành viên kênh không quá quan trọng với nhà sản xuất, thì hoạt động
đánh giá có thể được thực hiện với tần suất ít hơn.
- Bản chất của sản phẩm: Nếu sản phẩm phức tạp, crfdzó yêu cầu về dịch vụ sau
bán nhiều và giá trị sản phẩm càng cao thì phạm vi đánh giá càng rộng, càng phải thận
trọng trong việc lựa chọn tiêu chí cho phù hợp. Ngược lại, với sản phẩm đơn giản, đòi
hỏi dịch vụ sau bán ít và giá trị sản phẩm nhỏ thì quá trình đánh giá cũng diễn ra đơn
giản hơn với tần suất ít hơn.
- Số lượng thành viên kênh: Nhìn chung hoạt động đánh giá bị ảnh hưởng bởi số
lượng thành viên kênh và cả mối quan hệ giữa họ với nhà sản xuất. Đối với hệ thống
phân phối rộng rãi, nơi có số lượng thành viên kênh nhiều và mối quan hệ trong kênh
khá lỏng lẻo, thì nhà sản xuất có thể chỉ dựa vào doanh số bán hiện tại để đánh giá
hoạt động của thành viên kênh. Trong trường hợp này thì quá trình đánh giá thường
được thực hiện một cách nhanh chóng, đơn giản. Ngược lại, đối với hệ thống phân
phối chọn lọc hay độc quyền kênh ít và mối quan hệ giữa nhà sản xuất với thành viên
kênh khá chặt chẽ, nhà sản xuất cần đánh giá hàng loạt các dữ liệu về hoạt động của
thành viên kênh. Trong trường hợp này thì quá trình đánh giá thường được thực hiện
một cách tỉ mỉ, chi tiết và toàn diện hơn.
Mặc dù mỗi doanh nghiệp lựa chọn cách thức đánh giá khác nhau với những
tiêu chuẩn không giống nhau nhưng nhìn chung thì họ đều sử dụng các tiêu chuẩn cơ
bản sau: hoạt động bán hàng của thành viên kênh, duy trì mức độ tồn kho, khả năng
của lực lượng bán, thái độ của thành viên kênh và khả năng cạnh tranh của họ.
1.2.4. Xung đột trong kênh phân phối
a. Các loại xung đột trong kênh phân phối
- Xung đột chiều dọc là dạng xung đột xảy ra giữa các thành viên ở các cấp độ khác
nhau của kênh phân phối như xung đột giữa người bán lẻ với người bán buôn, người
bán buôn xung đột với nhà sản xuất hoặc xung đột giữa nhà bán lẻ với nhà sản xuất.
- Xung đột chiều ngang là dạng xung đột xảy ra giữa các thành viên trong cùng một
cấp của kênh phân phối. Các thành viên ở cùng một cấp thường có quyền lực ngang
hàng nhau, hơn nữa họ lại là những đơn vị hoạt động độc lập nên có thể thực hiện
được các chính sách marketing trái ngược nhau, đôi khi cạnh tranh lẫn nhau. Chính
điều này đã làm nảy sinh xung đột chiều ngang trong kênh.
- Xung đột đa kênh là xung đột giữa các hệ thống kênh với nhau, thường xảy ra khi
nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên
cùng một khu vực thị trường. Ở đây các hệ thống kênh được thiết lập hoàn chỉnh như
những đơn vị độc lập cạnh tranh với nhau. Do cùng hoạt động trên một khu vực thị
trường giống nhau nên các hệ thống kênh này xảy ra tình trạng lấn vùng kinh doanh,
từ đó dẫn đến xung đột. Xung đột đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành
viên của kênh được hưởng giá thấp hơn hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp (bán
với mức lợi nhuận thấp hơn). Trong trường hợp xung đột xảy ra do vùng hoạt động bị
chồng lấn thì người quản trị kênh nên phân chia lại ranh giới địa lý của các hệ thống
kênh.

8
 b. Những nguyên nhân dẫn đến xung đột trong kênh phân phối
 Sự không thích hợp về vai trò
Khi tham gia vào kênh phân phối, mỗi một thành viên trong hệ thống kênh sẽ
đảm nhận một vai trò nhất định. Chính những vai trò này sẽ xác định hành vi mà họ sẽ
phải thực hiện. Tuy nhiên, nếu các vai trò này được phân chia không phù hợp giữa các
thành viên kênh thì điều đó cũng có thẻ dẫn đến xung đột. Chẳng hạn, các đại lý nghĩ
rằng việc đào tạo nhân viên bán hàng là công việc của nhà sản xuất bởi vì họ bán các
sản phẩm của nhà sản xuất. Còn nhà sản xuất thì lại cho rằng đó là nhiệm vụ của các
đại lý và họ phải tự mình thực hiện các hoạt động đào tạo bởi vì lực lượng bán hang là
người của đại lý chứ không phải của nhà sản xuất. Chính điều này có thể dẫn đến
xung đột giữa đại lý với nhà xuất chỉ bởi vì việc phân chia vai trò không hợp lý.
Ngoài ra, nếu vai trò của các thành viên không được xác định rõ ràng thì nó
cũng có thể là nguyên nhân tiềm tàng dẫn đến xung đột trong kênh. Để hạn chế việc
xảy ra xung đột giữa các thành viên do sự không thích hợp về vai trò thì nhà sản xuất
nen thận trọng trong việc phân định vai trò của họ, tốt nhất là phải cụ thể, rõ ràng và
phù hợp với từng vị trí của các thành viên trong kênh.
 Sự khan hiếm nguồn lực
Các thành viên kênh đều muốn chiếm hữu nhiều hơn các nguồn lực cần thiết có
thể giúp họ đạt được mục tiêu. Tuy nhiên các nguồn lực, đặc biệt là những nguồn lực
có giá trị cao thì có giới hạn nhưng nhu cầu sử dụng thì lại nhiều, do vậy, sự không
thống nhất giữa các thành viên kênh về việc phân chia các nguồn lực này có thể sẽ
dẫn tới xung đột. Phổ biến nhất là tình huống khi nhà sản xuất cử lực lượng bán hàng
của họ xuống để hỗ trợ thêm cho các cửa hàng bán lẻ của các thành viên kênh. Tuy
nhiên việc phân chia không đồng đều số lượng nhân viên bán hàng giữa các cửa hàng
bán lẻ cũng có thể dẫn đến xung đột trong kênh. Điều này, cũng có thể xảy ra tương tự
với tình huống hỗ trợ về nguồn vốn của nhà sản xuất cho các thành viên kênh.
 Sự khác nhau về nhận thức
Các thành viên trong kênh phân phối có thể nhận thức không giống nhau về
cùng một vấn đề, từ đó dẫn đến phản ứng của họ đối với vấn đề đó là hoàn toàn khác
nhau. Chính sự khác biệt trong nhận thức này có thể làm phát sinh xung đột trong
kênh.
 Sự bất đồng trong phạm vi quyết định
Mỗi một vị trí của thành viên đều có những giới hạn về quyền lực nhất định.
Giới hạn quyền lực này sẽ tạo ra phạm vi được quyền ra quyết định của họ. Trong các
hệ thống kênh có sự lên kết chặt chẽ như kênh liên kết dọc thì phạm vi ra quyết định
của mỗi thành viên kênh đều được phân định rõ ràng và thường được ghi rõ trong các
hợp đồng. Còn trong các hệ thống kênh mà sự liên kết là lỏng lẻo, chẳng hạn như
kênh truyền thống thì các phạm vi quyết định này thường là không rõ ràng. Chính sự
không rạch ròi này sẽ dẫn đến việc một số thành viên kênh ra quyết định chồng lấn lên
khu vực ra quyết định của thành viên khác, và từ đó xung đột có thể xuất hiện.
 Sự khác nhau về mong muốn
Khi tham gia vào kênh phân phối, mỗi thành viên đều có những sự kỳ vọng
nhất định đối với những thành viên khác. Đó chính là những mong muốn của họ đối

9
với người khác. Cụ thể hơn, mong muốn của một thành viên đối với những thành viên
khác chính là sự mong đợi về hành vi tương lai của những thành viên khác sẽ xảy ra
theo như ý muốn của họ. Tuy nhiên, khi mong muốn của các thành viên khác nhau,
thậm chí là trái ngược nhau thì xung đột có thể xảy ra.
 Sự không thích hợp về mục tiêu
Các thành viên kênh khác nhau sẽ theo đuổi những mục tiêu khác nhau của họ.
khi những mục tiêu này không phù hợp với nhau thì xung đột có thể xảy ra.
Trên thực tế thì xung đột phát sinh bởi lý do mục tiêu không thích hợp thì khá
phổ biến nhưng nó lại khó giải quyết bởi vì mục tiêu khác nhau thì rất khó để dung
hòa. Trong tình huống này người quản lý kênh thường giải quyết bằng cách thuyết
hục để các thành viên kênh chấp nhận những mục tiêu cơ bản mà cả hệ thống kênh
cùng theo đuổi.
 Khó khăn về thông tin
Thông tin đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc kết nối giữa các thành
viên kênh với nhau. Bất kỳ một sự trở ngại nào về mặt thông tin đều có thể gây ra
những hậu quả nghi. Một sự sai lệch hoặc thiếu thốn về thông tin trong kênh có thể
làm thay đổi một mối quan hệ từ tốt thành xấu, từ bình thường trở nên căng thẳng.
Thông tin cần được truyền đi một cách rõ ràng, minh bạch và kịp thời đến tất cả thành
viên kênh, nếu không thì có thể gây nên những hiểu lầm tai hại và đôi khi, đó chính là
nguyên nhân gây ra xung đột giữa các thành viên trong kênh.
c. Giải quyết xung đột trong kênh
- Thuyết phục các thành viên kênh về việc chấp nhận những mục tiêu cơ bản của
khách hàng. Các thành viên trong kênh phân phối phải thỏa thuận với nhau về mục
tiêu cơ bản mà học cùng theo đuổi. Các mục tiêu đó có thể là mục tiêu tồn tại, mục
tiêu gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Khi
đã thống nhất được các mục tiêu chung thì các thành viên sẽ hành động dựa theo mục
tiêu đó và sẽ giảm thiểu được xung đột có thể xảy ra.
- Thành lập hội đồng phân phối để xử lý các xung đột. Đây là hội đồng thường trực,
có các thành viên là đại diện của những thành viên chính trong kênh. Họ có trách
nhiệm phát hiện sớm các vấn đề tiềm ẩn có thể gây ra xung đột trong kênh và ngăn
chặn để các xung đột không được phát sinh. Nếu xung đột đã xảy ra thì họ có nhiệm
vụ phải giải quyết chúng một cách thỏa đáng.
- Tiến hành việc đổi giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của
một cấp này có thể làm việc ở một cấp khác. Giải pháp này để họ có thể hiểu và thông
cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác.
- Sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hoặc là trọng tài phân xử. Trong
đó:
+ Biện pháp ngoại giao nghĩa là các bên có liên quan đến xung đột sẽ cử người đại
diện của mình đến gặp gỡ với đại diện của phái bên kia, họ cùng nhau thương lượng
để tìm ra một hướng giải quyết chung làm thỏa mãn tất cả các bên có liên quan.
+ Sử dụng trung gian hòa giải tức là nhờ một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải
xung đột giữa các thành viên.

10
 + Khi xung đột đã trở nên nghiêm trọng và các đàm phán khác đã trở nên không có
hiệu quả thì các bên nên ra trọng tài phán xử. Trọng tài là người có chuyên môn được
các bên tin tưởng giao vấn đề để xử lý. Do vậy, nếu các thành viên kênh đã đồng ý để
trọng tài giải quyết xung đột thì họ phải chấp nhận tất cả những quyết định phân xử
của trọng tài. Việc sử dụng trọng tài để giải quyết xung đột mang lại một số lợi ích
như: có tính linh hoạt, tạo sự chủ động cho các bên, xung đột có thể được xử lý nhanh
chóng, tiết kiệm thời gian và chi phí, vấn đề có thể giữ bí mật.
Các nhà quản trị kênh còn có thể áp dụng một số cách thức khác nhau như:
chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên, siết chặt quản lý để ngăn chặn trước các
xung đột, … Mỗi cách thức giải quyết sẽ có những đặc điểm áp dụng và hiệu quả
riêng, do đó nhà quản trị kênh cần phải linh hoạt trong từng tình huống để lựa chọn
giải pháp giải quyết sao cho phù hợp nhất.

11
 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BÓNG ĐÈN
HUỲNH QUANG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN
PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông chi nhánh
Đà Nẵng
2.1.1. Khái quát chung về Công ty cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông chi
nhánh Đà Nẵng
- Tên công ty: Công ty cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông.
- Tên tiếng anh: RANG DONG LIGHT SOURCES ANG VACUUM FLASK JION
STOCK COMPANY.
- Địa chỉ: 169 đường Điện Biên Phủ, Phường Chính Gián, Quận Thanh Khê, TP Đà
Nẵng
- Điện thoại: 0511 3501 189
- Email: chinhanh_danang@yahoo.com.vn
- Năm thành lập: 1961
- Đại diện theo pháp luật: Ông Lê Minh Tuấn, chức vụ: Giám đốc
- Người hướng dẫn thực tâp: Email: duongtrung0114@gmail.com
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước
Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng
Công ty CP Bóng đèn phích nước Rạng Đông Chi nhánh Đà Nẵng được thành
lập theo quyết định số 121/TCHĐSX-RĐ ngày 20/09/2000 ban hành quy chế tổ chức
và hoạt động của chi nhánh nhằm mở rộng thị trường miền Trung Tây Nguyên, giới
thiệu và bán sản phẩm tại thị trường này.
- Giai đoạn 1999 – 2005 : Giai đoạn thiết lập và thiết lập từ những khâu trọng yếu,
đầu tư chiều sâu, khai thác năng lực toàn hệ thống, đưa Chi nhánh phát triền
Trong giai đoạn này, Chi nhánh chỉ gồm có 14 người, với 1 Giám đốc, 1 Phó
giám đốc, 1 kế toán, 1 thủ kho, 8 nhân viên thị trường và 1 lái xe. Những năm đầu
thành lập, thị trường tiêu thụ của Chi nhánh chỉ thu hẹp trong một vài khu vực trên
mỗi địa bàn các tỉnh, thành phố. Tại thị trường Đà Nẵng, thị trường tiêu thụ chỉ thu
hẹp ở quận Hải Châu, Thanh Khê. Các quận còn lại chỉ có một vài điểm bán lẻ thưa
thớt. Điều đó dẫn đến thị phần trên các tỉnh miền Trung của Chi nhánh tương đối
thấp. Chi nhánh luôn xếp ở vị trí thứ 3, sau Điện Quang và Philips. Sản lượng tiêu thụ
những năm đầu còn tương đối thấp, chỉ với hơn 2 triệu sản phẩm mỗi năm. Chính vì
vậy, doanh số bán được chỉ khoảng từ 22 tỷ đến 25 tỷ và lợi nhuận các năm đầu chỉ
trên 900 triệu đồng/ năm.
- Giai đoạn 2005 đến nay: Giai đoạn phát huy nội lực, tiếp tục đưa Chi nhánh phát
triển
Từ năm 2005 đến nay, các cán bộ công nhân viên Chi nhánh luôn làm việc hết
mình, phát huy năng lực đưa Chi nhánh phát triển. Trong giai đoạn này, Chi nhánh đã
tuyển thêm 5 nhân viên, đưa tổng số lao động hiện nay của Chi nhánh lên 18 người.
Thị trường của Chi nhánh đã được mở rộng ra khắp trên toàn địa bàn các tỉnh, thành
phố. Các nhân viên thị trường của Chi nhánh đã tích cực làm việc phát huy khả năng,
12
đưa sản phẩm của công ty đến từng khu vực, từng địa điểm bán lẻ trên khắp các tỉnh
miền Trung Tây Nguyên. Chi nhánh nói riêng và Công ty nói chung đã vượt lên dẫn
đầu thị trường sản phẩm bóng đèn phích nước. Đến nay, Chi nhánh đã có trên 70 đại
lý cấp 1 và hơn 20 đại lý cấp 2. Sản lượng tiêu thụ hàng năm đạt từ 7 – 8 triệu sản
phẩm/ năm.
Thị trường miền Trung và Tây Nguyên là một thị trường rộng lớn, đầy tiềm
năng, nhưng chưa được khai thác nhiều, khu vực này đang trên đà phát triển rất mạnh,
vì vậy nhu cầu về chiếu sáng không ngừng tăng lên, tạo cơ hội cho Chi nhánh nâng
cao kết quả hoạt động kinh doanh của mình. Nhưng cũng tại đây Chi nhánh cũng phải
đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh, các đối thủ này cũng không muốn bỏ lỡ
miếng mồi béo bở này, đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO thì Chi nhánh phải đối
đầu không chỉ các đối thủ cạnh tranh trong nước mà còn phải đương đầu với các
doanh nghiệp nước ngoài. Để thành công trên thị trường này là một điều không dễ
dàng bởi đặc điểm thị trường này là dân cư ít tập trung, địa hình phức tạp, nhưng với
những nỗ lực của mình chi nhánh không chỉ đứng vững mà còn rất thành công, bao
phủ hầu hết thị trường và có thị phần lớn nhất khu vực này.
Chi nhánh phân phối hàng hóa đến các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên bao
gồm các tỉnh: Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình
Định, Gia Lai KonTum. Cùng với đội ngũ giám sát thị trường, mỗi giám sát thị trường
chịu trách nhiệm một tỉnh.
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh
a. Chức năng của chi nhánh
- Tổ chức kinh doanh các mặt hàng bóng đèn, phích nước nóng, vật tư thiết bị điện,
dụng cụ chiếu sáng, sản phẩm thủy tinh của công ty sản xuất tại 9 tỉnh miền Trung
thông qua mô hình phân phối cho các đại lý cấp 1, cấp 2 có nhu cầu về các loại sản
phẩm này.
- Tổ chức, quản lý, xây dựng thị trường và hệ thống khách hàng ổn định, vững chắc
và không ngừng mở rộng, phát triển. Bảo tồn và phát triển vốn, tài sản được công ty
giao. Chấp hành nghiêm chỉnh sự điều hành quản lý thống nhất của Công ty.
- Xây dựng các kế hoạch kinh doanh phù hợp với thực tế thị trường, tổ chức việc
bán hàng, thu hút khách hàng bằng cách phối hợp với các kênh bán hàng để tổ chức
các chương trình quảng cáo, khuyến mãi, tiếp thị, hội chợ,…
- Quyết định đám phán ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế.
b. Nhiệm vụ của chi nhánh
- Nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng trong khu vực Đà Nẵng, thị trường Miền Trung và
Tây Nguyên, trên cơ sở đó xây dựng và thực hiện các phương án kinh doanh, tiếp cận
thị trường và tổ chức việc bán hàng một cách có hiệu quả.
- Triển khai thực hiện theo kế hoạch và phương án kinh doanh đã định như là các
hoạt động: Triển khai các hoạt động thương mại, phát triển kênh phân phối, đẩy mạnh
xây dựng thương hiệu trên thị trường mà Chi nhánh hoạt động và truyền thông tới
cộng đồng.

13
 - Quản lí và sử dụng các nguồn lực được giao như: tài sản, vốn, lao động… đúng
theo chế độ chính sách, đảm bảo về mặt kinh tế, bảo tồn và phát triển vốn theo quy
định của nhà nước, của công ty.
- Cải thiện điều kiện làm việc, đời sống tinh thần, chuyên môn nghiệp vụ cho công
nhân viên Chi Nhánh để khuyến khích tinh thần làm việc của họ.
- Thực hiện đúng, đầy đủ các quy định luật pháp của Nhà nước và các nội quy, quy
định của Công ty. Chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước Tổng Giám Đốc Công ty về
các vấn đề mua bán hàng hóa, chịu sự kiểm tra giám sát của các cơ quan nhà nước có
thẩm quyền.
- Bảo vệ tài sản, môi trường, giữ gìn an ninh trật tự tại nơi Chi nhánh làm việc.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của chi nhánh

Giám đốc Chi Nhánh

Phó Giám Đốc Chi

Nhánh

Bộ phận kinh doanh Bộ phận kế toán Nghiệp vụ

Cửa Giám sát Kế Thủ Thủ Lái xe

tiêu thụ toán kho quỹ
hàng
các vùng

Ghi chú: (Nguồn: Bộ phận kinh doanh của Chi nhánh)

Quan hệ trực tuyến
Quan hệ tham mƣu
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh
2.1.5. Đặc điểm hoạt động của chi nhánh
a. Lĩnh vực hoạt động
- Kinh doanh các sản phẩm bóng đèn, vật tư thiết bị điện, dụng cụ chiếu sáng, sản
phẩm thủy tinh và các loại phích nước.
- Tư vấn và thiết kế chiếu sáng trong dân dụng công nghiệp.
- Dịch vụ quảng cáo thương mại.
- Dịch vụ vận chuyển hàng hóa.

14
 - Dịch vụ khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ.
- Xuất nhập khẩu trực tiếp.
b. Đặc điểm sản phẩm
Bảng 2.1: Danh mục sản phẩm của Chi nhánh Đà Nẵng
STT DANH MỤC PHÂN LOẠI
SẢN PHẨM

1 ĐÈN LED -PULL DOWNLIGHT TUBE LED PANEL

-BAR
-MR

ỐP TRẦN GẮN TƯỜNG CÔNG NGHIỆP LOWBAY

2 ĐÈN HUỲNH COMPACT COMPACT COMPACT U-T4 COMPACT

QUANG DELUXE U-T3 GLAXY U-T3 U-T5
COMPACT
COMPACT XOẮN COMPACT COMPACT COMPACT
GALAXY XOẮN T4 XOẮN T5 12V

3 BÓNG ĐÈN T8 T10 T8 MÀU T8-UV

HUỲNH QUANG

4 THIẾT BỊ CHIẾU MÁNG ĐÈN CHAO ĐÈN BỘ ĐÈN BALAT

SÁNG CHO ĐÈN
HUỲNH
QUANG

5 PHÍCH- RUỘT PHÍCH 1 LÍT PHÍCH 2 LÍT -PHÍCH 0.5 LÍT RUỘT
PHÍCH PHÍCH
- 2.5 LÍT
-3.2 LÍT

6 BÓNG ĐÈN SỢI A50 A60 M50

ĐỐT

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

b. Đặc điểm thị trường
Quy mô thị trường của Chi nhánh phân phối gồm các tỉnh miền Trung và Tây
Nguyên bao gồm Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Đà Nẵng,
Bình Định, Gia Lai-KonTum. Chi nhánh đang có kế hoạch mở rộng thị trường sang
Lào và đang từng bước triển khai thực hiện, dự án sẽ hoàn thành vào năm 2011 từng
bước khẳng định vị trí của Chi nhánh trong quá trình phân phối sản phẩm.
Hiện tại trên thị trường Miền Trung có 74 đại lý cấp 1 ký hợp đồng trực tiếp
với Chi nhánh, mạng lưới phân phối đã được bao phủ trên các tỉnh thành thị trường
Miền Trung-Tây Nguyên.

15
 Bảng 2.2: Quy mô và đặc điểm của từng thị trƣờng

Doanh
Số lƣợng đại lý cấp 1
Diện Dân số số 2016 Mật độ
STT Tỉnh (T.P) tích (nghìn (ngƣời/
(km2) ngƣời) (triệu km2)
1999-2004 2005-2017
đồng)

1 Quảng Bình 7.984 794 6.723 99 02 04

2 Quảng Trị 4.588 573 18.223 125 02 07

3 Thừa Thiên Huế 5.009 1.045 4.270 209 04 06

4 Đà Nẵng 1.248 684 13.929 548 06 22

5 Quảng Nam 10.737 1.372 4.381 128 03 12

6 Quảng Ngãi 5.177 1.190 13.715 230 05 09

7 Bình Định 6.076 1.461 12.445 240 10 13

8 Gia Lai- 15.495 1.282 12.667 71 01 01

KonTum

Tổng CN Đà Nẵng 56.314 8.401 86.353 1.650 33 74

(Nguồn: Kế toán chi nhánh)

Qua bảng số liệu trên ta thấy tỉnh Quảng Trị có diện tích nhỏ nhất nhưng là
một trong 5 tỉnh thành có doanh số cao nhất. Điều này cho thấy thị trường tỉnh Quảng
Trị có dấu hiệu của sự phát triển về mặt kinh tê và hiện là thị trường có tiềm năng tiêu
thụ các sản phẩm thiết bị chiếu sáng mạnh nhất.
Đà Nẵng cũng là thị trường đặc biệt khi diện tích, dân số thấp nhất nhưng nhu
cầu các sản phẩm mà chi nhánh phân phối rất lớn. Đà Nẵng tập trung nhiều khu vực
dân cư, các công trình, khu đô thị, chiếu sáng đường, ngõ hẻm trường học... nhu cầu
về tiêu dùng lớn, đời sống thu nhập cao, sức mua của người tiêu dùng cao nên số
lượng đặt hàng của đại lý tăng qua các năm.
Tuơng ứng với từng thị trường, số lượng các đại lý Cấp 1 biến thiên giữa các
thời kỳ theo xu hướng gia tăng, đặc biệt ở hầu hết các thị trường. Tuy chưa có những
logic nhất định trong việc phát triển các đại lý Cấp 1 trên các thị trường, song theo các
nhà quản lý của chi nhánh, chính lực lượng các đại lý Cấp 1 hiện có trên các thị
trường đã và đang là những “khách hàng” trung thành, là “lực lượng tiên phong” cùng
với chi nhánh triển khai tốt quá trình phân phối sản phẩm, đưa sản phẩm của Công ty
đến với mọi khách hàng có nhu cầu, đặc biệt đáp ứng nhu cầu mua sắm mới và thay
thế của cư dân, hộ gia đình và tổ chức.
d. Đặc điểm khách hàng
Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự sống còn của doanh
nghiệp, cho nên Chi nhánh cần phải tìm mọi cách để đáp ứng được đầy đủ nhu cầu
của khách hàng. Công ty bóng đèn phích nước Rạng Đông kinh doanh trong lĩnh vực
16
bóng đèn, thiết bị điện và phích nước là những sản phẩm thiết yếu dùng trong nhu cầu
hàng ngày của con người. Các sản phẩm này xuất hiện hầu hết trong mọi gia đình, cơ
quan, tổ chức, trường học,…Vì vậy, khách hàng của Chi nhánh là rất đa dạng, với
những nhu cầu, đặc điểm và những hành vi khác nhau, khách hàng của Chi nhánh
được phân ra thành:
 Khách hàng là nhà thầu các công trình xây dựng: Họ là những nhà thầu xây
dựng các công trình công cộng và tư nhân nên nhu cầu mua các sản phẩm chiếu sáng
là rất lớn, hành vi mua của họ là liên tục, thường xuyên, số nhiều và nhiều chủng loại
sản phẩm. Họ là khách hàng lớn của Chi nhánh. Trong thời kì đô thị hóa hiện nay thì
nhu cầu của loại khách hàng này liên tục tăng lên từ tốc độ đô thị hóa. Chính vì vậy,
Chi nhánh cần có những chính sách thích hợp đối với loại khách hàng này.
 Khách hàng là các hộ gia đình tiêu thụ sản phẩm: Hầu hết các hộ gia đình đều
có nhu cầu về sử dụng sản phẩm chiếu sáng, đặc điểm của loại khách hàng này là tiêu
dùng với số lượng ít, không thường xuyên và tiêu dùng nhiều loại sản phẩm. Nhưng vì
số hộ gia đình trên thị trường nhiều nên tổng hợp nhu cầu của họ rất cao, chiếm tỷ lệ
doanh thu của Chi nhánh rất lớn. Nhu cầu tiêu dùng của loại khách hàng này cũng
ngày càng tăng lên vì đời sống con người ngày càng được nâng cao và nhu cầu sử
dụng của họ cũng vì thế tăng lên.
 Khách hàng là các tổ chức sản xuất kinh doanh: Trong bất cứ hoạt động sản
xuất kinh doanh nào thì đều có nhu cầu sử dụng sản phẩm chiếu sáng để chiếu sáng
trong các xưởng sản xuất, các kho bãi, văn phòng làm việc…Đặc điểm của loại khách
hàng này là mua không thường xuyên nhưng mỗi lần mua là mua với số lượng lớn,
không yêu cầu nhiều về chủng loại và mẫu mã sản phẩm mà thường yêu cầu về chất
lượng và tiết kiệm điện năng.
 Khách hàng là các tổ chức, cơ quan hành chính: Các sản phẩm chiếu sáng được
dùng trong văn phòng làm việc của các cơ quan, ủy ban, bệnh viện, trường học,…Đặc
điểm của loại khách hàng này là mua không thường xuyên nhưng mua với số lượng
lớn. Đặc biệt, đối với bệnh viện và trường học thì yêu cầu về kỹ thuật của sản phẩm
rất cao và cần có các chuyên gia về tư vấn chiếu sáng. Nhu cầu sử dụng sản phẩm của
loại khách hàng này tăng lên không đáng kể.
 Khách hàng là các nhà phân phối: Đây là khách hàng chính của Chi nhánh,
khách hàng mua sản phẩm của Chi nhánh để bán lại cho khách hàng trong vùng họ
kinh doanh. Khách hàng mua hàng thường xuyên, liên tục, số lượng lớn, mẫu mã đa
dạng. Họ quan tâm nhiều đến chính sách khuyến mãi, chiết khấu và quan hệ khách
hàng của Chi nhánh, sản phẩm có tiêu thụ được hay không một phần phụ thuộc vào
loại khách hàng này. Vì vậy, Chi nhánh cần có những chính sách đặc biệt dành riêng
cho loại khách hàng này.
Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm chiếu sáng của tất cả các khách hàng trên được dự
báo tăng trung bình 20%/ năm theo tốc độ đô thị hóa, có xu hướng tiêu dùng các sản
phẩm chiếu sáng, thiết bị tiết kiệm điện năng. Sự dịch chuyển nhu cầu này không chỉ
là chung cho cả Việt Nam mà là trên thế giới.
e. Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay, trên thị trường sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất diễn ra
ngày càng gay gắt, sự cạnh tranh diễn ra dưới nhiều hình thức khác nhau như: cạnh
tranh về giá cả, mẫu mã, chất lượng…Do đó đòi hỏi Chi nhánh phải cố nỗ lực trong
17
hoạt động kinh doanh để giữ vững được chỗ đứng trên thị trường. Các đối thủ cạnh
tranh chính của Chi nhánh cũng như của Công ty hiện nay là: Công ty bóng đèn Điện
Quang, Philips, Toshiba, National, Nival, Clipsal, Siemens,…Trong đó có 2 đối thủ
cạnh tranh chính của công ty, đó là Công ty bóng đèn Điện Quang và Philips. Đây đều
là các công ty lớn có tiềm lực tài chính và khẳng định thương hiệu từ lâu trên thị
trường Việt Nam. Vì vậy, mức độ cạnh tranh của Rạng Đông và của Chi nhánh nói
riêng với các công ty này hết sức gay gắt. Sau đây là một số đặc điểm nổi trội của 2
đối thủ có sức cạnh tranh lớn với Rạng Đông:
 Công ty Cổ phần Bóng đèn Điện Quang
- Có lực lượng bán hàng hùng hậu hơn Rạng Đông.
- Có chi nhánh tại thành phố Đà Nẵng, địa bàn hoạt động giống như chi nhánh Rạng
Đông.
- Chế độ lương thưởng cho nhân viên cao hơn, sản phẩm của Điện Quang cũng
được phân phối rộng rãi ở miền Bắc, miền Trung và miền Nam và đang nắm giữ thị
phần rất lớn là 40%.
- Giá cả hầu hết các mặt hàng của Rạng Đông đều thấp hơn của Điện Quang.
- Đưa ra nhiểu chương trình khuyến mãi và đây là đối thủ cạnh tranh chính của chi
nhánh công ty.
- Sản phẩm kinh doanh: bóng đèn LED Buid Thân nhựa, đèn LED Downlight ES,
đèn LED Tubo, đèn LED Mika, đèn LED Panel vuông, đèn LED ốp sàn,...
 Công ty Philips Việt Nam
- Thị phần chiếm 15%, là thương hiệu mạnh nằm trong top 40 trên thế giới, là đơn
vị duy nhất có đầy đủ tất cả các sản phẩm chiếu sáng.
- Thực hiện hỗ trợ chăm sóc khách hàng tốt hơn so với Rạng Đông.
- Sản phẩm của Philips cũng đang được khách hàng ưa chuộng. Nhưng quan hệ với
khách hàng ở mức bình thường, chưa thành lập chi nhánh.
- Thị phần của Philips khá cao nên đây củng là đối thủ nặng ký của chi nhánh.
- Sản phẩm kinh doanh: biến thế điện tử ET-E, đèn lon Downlight, đèn sạc Philips
LED, bóng đèn LED, bộ máng đèn TM,...
Ngoài ra, còn có nhiều doanh nghiệp lớn, có uy tín của nước ngoài đã đặt chi
nhánh tại văn phòng đại diện mở thị trường tiêu thụ, xây dựng và lắp đặt nhà máy sản
xuất các sản phẩm bóng đèn, thiết bị chiếu sáng tại Việt Nam như: GE, OSRAM,
MEGAMAN, TOSHIBA,... Các doanh nghiệp này có tiềm lực mạnh về vốn, dây
chuyền công nghệ hiện đại, áp dụng các chính sách quảng cáo khuyến mãi kéo dài.
Mặc khác, mẫu mã sản phẩm của họ cũng rất đa dạng, phong phú. Đồng thời, khi Việt
Nam gia nhập các tổ chức thương mại thế giới sẽ có rất nhiều doanh nghiệp lớn mạnh,
những chính sách thuế thay đổi cho phù hợp với quy định của các tổ chức, khi đó
công ty cũng sẽ phải đối mặt trực tiếp với sản phẩm của các nước khác, sự cạnh tranh
gay gắt về giá…

18
Bảng 2.3: Thị phần của các hãng trên thị trƣờng miền Trung TâyNguyên
ĐVT : %
Chi nhánh
SẢN PHẨM Điện Quang Philips Clipsal Các hãng khác
Rạng Đông

Đèn huỳnh quang 35 40 10 5 0

Đèn tròn 45 25 5 0 25

Balat 10 25 10 30 25

Máng đèn 20 10 5 10 55

Đèn compact 40 30 10 10 10

Đèn Huỳnh
50 10 5 10 25
quangvòng

Phích nước 80 0 0 0 20

(Nguồn: Kế toán chi nhánh)

Bên cạnh đó, hiện nay trên thị trường có rất nhiều sản phẩm nhập ngoại từ các
nước ASEAN và Trung Quốc với mẫu mã phong phú đa dạng, cạnh tranh với sản
phẩm công ty. Đặc biệt là sản phẩm của Trung Quốc tuy chất lượng không cao nhưng
mẫu mã rất phong phú và giá cả rất cạnh tranh, rất phù hợp với khách hàng có thu
nhập thấp. Để đối phó với sản phẩm nhập ngoại ngày một tăng vào thị trường nước ta,
Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng cần phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh, hiệu quả truyền thông cổ động để nâng cao khả năng tiêu thụ cũng như khả
năng cạnh tranh trên thị trường.
f. Đặc điểm nhà cung cấp
Phần lớn nguyên vật liệu và linh kiện của Công ty còn phải nhập khẩu nhiều.
Các loại nguyên vật liệu này chủ yếu phục vụ cho việc sản xuất bóng đèn, phích nước
như: gas, các loại thép, kim loại màu, dây đồng mạ, hạt nhựa, nhiên liệu, dầu đốt, …
Một số nhà cung cấp nguyên vật liệu nước ngoài chính cho công ty như sau:

19
Bảng 2.4: Danh sách nhà cung cấp nguyên vật liệu nƣớc ngoài cho công ty

STT NHÀ CUNG CẤP NGUYÊN VẬT LIỆU CUNG CẤP

1 GE HUNGARY RT - Hungari Dây tóc, bột điện tử

2 TAEYANG METAL INDUSTRY KOREA - Nguyên liệu sản xuất dầu đèn Huỳnh quang
Hàn Quốc

3 SEOKWANG ELECTRONIC CO - Hàn Quốc Dây tóc đèn tròn

4 NICHIA CORPORATION - Nhật Bản Bột thủy tinh NP-970-11

5 FEDERAL MACHINERY CO.Ltd - Singapore Phụ tùng dây chuyền sản xuất đèn

6 LI-DER-WEINDUSTRIAL CO.Ltd - Đài Loan Dây dẫn đèn tròn

(Nguồn: Kế toán Chi nhánh)

2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2014 – 2016
Kết quả hoạt động kinh doanh là một trong những chỉ tiêu quan trọng để xem
xét, đánh giá tình hình hoạt động của chi nhánh. Thông qua kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh chúng ta có thể biết được thực trạng hoạt động của chi nhánh như thế
nào, tình hình tiêu thụ có tốt không, lãi hay lỗ, khả năng sinh lời... từ đó giúp cho các
nhà quản trị đưa ra được các chiến lược, xây dựng kế hoạch tương lai sao cho phù
hợp.
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2014 – 2016

STT KHOẢN MỤC 2014 2015 2016

1 Doanh thu BH&CCDV 51,309,589,340 59,919,966,365 79,369,854,346

Các khoản giảm trừ doanh thu

2 93,427,200 16,303,160 9,453,400
BH&CCDV

3 Doanh thu thuần 51,216,162,140 59,903,663,205 79,360,400,946

4 Giá vốn hàng bán 44,579,437,500 53,059,593,705 71,187,134,014

5 Lợi nhuận gộp 6,636,724,640 6,844,069,500 8,173,266,932

6 Doanh thu tài chính 1,277,700 956,900 357,600

8 Chi phí bán hàng 3,612,703,444 4,232,644,064 12,223,182,779

9 Lợi nhuận thuần 3,025,298,896 2,612,382,336 4,049,558,247

10 Lợi nhuận trước thuế 3,025,298,896 2,612,382,336 4,049,558,247

16 Lợi nhuận sau thuế 3,025,298,896 2,612,382,336 4,049,558,247

(Nguồn: Kế toán chi nhánh)

20
 Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu qua các năm 2014 – 2016

80,000,000,000
79,369,854,346
60,000,000,000 59,919,966,365
51,309,589,340
40,000,000,000

20,000,000,000

0
2014 222015 222016
Qua bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh cũng như qua
biểu đồ ta thấy, tình hình kinh doanh của Chi nhánh trong 3 năm qua tương đối biến
động. Doanh thu của Chi nhánh liên tục tăng qua các năm, năm 2015 tăng lên
129.26% và đến năm 2016 tăng lên đó 158.69%. Trong đó, các khoản giảm trừ doanh
thu lại giảm dần, năm 2015 còn 44.30% và năm 2016 còn 40.60%. Sự giảm này có thể
là do hàng hóa bị trả lại hoặc hàng hóa bị lỗi của Công ty và Chi nhánh ngày càng
giảm. Điều này chứng tỏ tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh không ngừng
được cải thiện.
Giá vốn hàng bán cũng tăng dần, năm 2015 là 129.78% tăng lên 158.81%. Tuy
nhiên, tốc độ tăng của giá vốn không bằng với tốc độ tăng của doanh thu nên làm cho
lợi nhuận gộp của Chi nhánh tăng đều qua các năm (123.06%-167.82%). Doanh thu
hoạt động tài chính chiếm 1 tỷ lệ rất nhỏ trong doanh thu của Chi nhánh (chỉ xấp xỉ
0.01%) vì chức năng chính của Chi nhánh là kinh doanh các sản phẩm bóng đèn phích
nước tại khu vực miền Trung. Chi phí bán hàng của Chi nhánh tăng qua các năm
(117.55%-158.01%) là do sản lượng tiêu thụ của Chi nhánh ngày càng tăng. Và có thể
là do Chi nhánh đã có những hoạt động hỗ trợ cho các nhà phân phối trong việc bán
hàng. Chính vì vậy, lợi nhuận thuần của Chi nhánh đã tăng lên 128.54% năm 2015 và
năm 2016 là 177.4%. Từ đó, ta thấy được Chi nhánh đã có những bước đi đúng đắn
trong tổ chức quản lý doanh nghiệp, công tác tiêu thụ, ký kết các hợp đồng với khách
hàng, làm tốt công tác vận chuyển giao hàng và đang từng bước hòa nhập vào nền
kinh tế thị trường.
Chi nhánh miền Trung và Tây Nguyên chịu trách nhiệm giám sát các tỉnh
thành từ Quảng Bình đến Gia Lai, bao gồm: Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng,
Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Gia Lai – Kontum. Ở mỗi tỉnh thành khác nhau
thì Chi nhánh đều có người giám sát khác nhau nên có thể kiểm soát và quan hệ với
các nhà phân phối để đáp ứng nhu cầu về sản phẩm của khách hàng và xử lý tốt các
hoạt động của Chi nhánh.

21
 Bảng 2.6: Doanh thu của các tỉnh qua các năm 2014 - 2016
(ĐVT: VNĐ)
2014 2015 2016

TỈNH THÀNH Tỷ Tỷ Tỷ
Doanh thu trọng Doanh thu trọng Doanh thu trọng
(%) (%) (%)

Quảng Bình 4,982,161,125 9.71 5,974,020,647 9.97 6,722,626,663 8.47

Quảng Trị 3,755,861,940 7.32 4,577,885,430 7.64 18,223,318,558 22.96

Huế 2,688,622,481 5.24 2,984,014,325 4.98 4,270,098,164 5.38

Đà Nẵng 14,335,899,262 27.94 15,645,103,218 26.11 19,612,291,009 24.71

Quảng Nam 2,473,122,206 4.82 2,438,742,631 4.07 4,381,215,960 5.52

Quảng Ngãi 6,962,711,273 13.57 9,179,738,847 15.32 13,715,110,831 17.28

Bình Định 7,881,152,923 15.36 9,341,522,756 15.59 12,445,193,161 15.68

Gia Lai-
8,230,058,130 16.04 9,778,938,511 16.32 12,667,428,754 15.96
Kontum

Tổng 51,309,589,340 100.00 59,919,966,365 100.00 79,369,854,346 100.00

(Nguồn: Kế toán chi nhánh)

Qua bảng trên ta thấy doanh thu của Chi nhánh có sự khác nhau qua các tỉnh.
Thị trường trọng điểm của Chi nhánh là 4 tỉnh Gia Lai, Bình Định, Quảng Ngãi và Đà
Nẵng. Bốn khu vực này chiếm tỷ trọng đáng kể trong doanh thu của Chi nhánh. Ở các
tỉnh từ Quảng Ngãi trở vào doanh thu đạt được đều khá cao, doanh thu các tỉnh đều
đạt trên 12 tỷ vào năm 2016. Có lẽ vì sản phẩm của Chi nhánh có chất lượng, với tiêu
chí tiết kiệm điện năng chứ không tiết kiệm ánh sáng, giá cả lại phù hợp với mức thu
nhập bình quân của phần lớn người tiêu dùng ở các thị trường này.
Đặc biệt thị trường Đà Nẵng chiếm tỷ trọng lớn nhất do đây là một thành phố
lớn với mật độ dân số cao, các điểm bán nhiều và bán được số lượng lớn cho người
tiêu dùng. Hơn thế nữa, Đà Nẵng lại lại một thành phố đang trên đà tăng trưởng với
tốc độ khá cao. Chính vì vậy, nhu cầu người dân tăng khiến doanh thu ở đây luôn
chiếm tỷ trọng lớn nhất (20.83% - 20.72% -17.55%). Do đó cần tiếp tục giữ và phát
huy để duy trì và gia tăng doanh thu.
Quảng Nam là tỉnh có diện tích khá lớn 10.737 km2. Tuy nhiên, do mật độ dân
số chưa cao (128 người/ km2) bằng các tỉnh khác như Đà Nẵng (548 người/km2),
Bình Định (240 người/km2) nên việc tiêu thụ điện năng tương đối thấp. Hơn thế nữa,
tốc độ đô thị hóa thấp và sự tăng trưởng không cao nên mức sống của người dân còn
thấp. Do đó, sản lượng tiêu thụ ở tỉnh này là không được cao. Doanh thu ở tỉnh này
luôn có tỷ trọng thấp nhất, chỉ từ 4-5% qua các năm.
Ở các tỉnh còn lại có thể do công tác truyền thông cũng như phân phối chưa
tốt nên sản lượng tiêu thụ còn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu và đòi hỏi của nhà
22
phân phối hoặc có thể là do thị trường đã bão hòa. Vì vậy, Chi nhánh cần tìm biện
pháp để kích cầu của các nhà phân phối, đáp ứng tốt hơn nhu cầu đòi hỏi của nhà phân
phối để thu hút họ bán sản phẩm nhiều hơn và từ đó gia tăng doanh thu.
2.1.7. Nhận xét chung về tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh
a. Thuận lợi
˗ Hệthống kênh phân phối của chi nhánh được xây dựng và điều chỉnh qua các
năm ngày càng mang lại hiệu quảcao. Hiệu quảkhông những thểhiện doanh thu qua
các năm mà còn thểhiện thông qua những chính sách, chiến lược của chi nhánhnhằm
đối phó với thịtrường.
˗ Do chi nhánh nằm ởkhu vực giao thông thuận lợi, ngay các tuyến đường chính
nên thuận tiện cho việc vận chuyển, thời gian giao hàng, hình thức đặt hàng và thanh
toánkhông ngừng được được nâng cao.
˗ Đasốcác trung gian phân phối hiện tại tỏra rất hại lòng vềyếu tốnày của chi
nhánh.
˗ Việc tổchức kênh vềcơ bản đảm bảo tính sẵn có của hàng hóa cho các thành
viên kênh, qua đó đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tạo lòng tin của thành viên kênh
đối với chi nhánh.
˗ Việc sửdụng hiệu quảhai cấp kênh trực tiếp và kênh 1 cấp trong thời gian dài
đã giúp chi nhánh có những kinh nghiệmvững vàng trong việc tổchức, giúp tiết kiệm
chi phí quản lý nhân sự, làmcho chi nhánh có thêm kinh phíđểcó thểnghĩ đến việc phát
triển thêm các hình thức kênh khác.
˗ Chi nhánh đã tạo được mối quan hệtốt đẹp với đa sốcác thành viênkênh của
mình, gây dựng được lòng tin của thành viên kênh đối với chi nhánh.
˗ Công tác nghiên cứu thịtrường ngày càng được quan tâm hơn nhằm tạo ra các
sản phẩm phù hợp với thịhiếu người tiêu dùng trong nước và xây dựng một hệthống
kênh phân phối phát triển, góp phần hình thành chi nhánh ngày càng vững mạnh.
b. Khó khăn
˗ Do sử dụng hình thức kiểm soát thông qua doanh số cho nên các cửa hàng
hoạt động chủ yếu dựa trên nguyên tắc thu lại nhiều lợi nhuận nhất cho mình cho dù
có ảnh hưởng đến hình ảnh của chi nhánh hay sự bất hòa trong tổ chức kênh.
˗ Đội ngũ nhân viên bán hàng còn ít, chưa đáp ứng kịp nhu cầu phát triển kênh
phân phối theo mục tiêu mà chi nhánh đã đề ra. Cùng với việc nỗ lực tăng cường mức
độ bao phủ trên thị trường Đà Nẵng, thời gian tới chi nhánh sẽ cần tuyển thêm nhiều
nhân viên bán hàng có trình độ chuyên môn cao và cần có chương trình đào tạo bài
bản.
˗ Phát sinh thêm khoản chi phí cho việc đào tạo nhân viên bán hàng.
˗ Sự cạnh tranh gay gắt trong ngành và của các sản phẩm thay thế không ngừng
gia tăng dẫn đến áp lực cạnh tranh cao, đòi hỏi chi nhánh phải phát triển một hệthống
KPP hiện đại và hiệu quả.
2.2. Thực trạng quản trị kênh phân phối cho sản phẩm bóng đèn huỳnh quang
của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nƣớc Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng

23
 2.2.1. Thực trạng kênh phân phối
a. Cấu trúc kênh phân phối
Có nhiều loại kênh phân phối mà Chi nhánh có thể lựa chọn để thực hiện việc
phân phối sản phẩm của mình, nhưng để lựa chọn kênh phân phối hiệu quả là một
điều không dễ dàng, phải lựa chọn kênh phân phối sao cho vừa phù hợp với sản phẩm
mà Chi nhánh đang kinh doanh vừa phù hợp với thị trường. Vì sản phẩm của Chi
nhánh là sản phẩm thiết yếu, đặc biệt là sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang phục vụ cho
hầu hết các đối tượng khách hàng, có những khách hàng có thể phục vụ gián tiếp
nhưng có những khách hàng phải phục vụ trực tiếp. Vì vậy, để có thể khai thác tối đa
đến mức có thể tiềm năng thị trường, Chi nhánh đã lựa chọn cho mình kênh phân phối
hỗn hợp. Với việc lựa chọn kênh phân phối hỗn hợp này đã tạo nên sự hòa hợp giữa
những lợi điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường.
Dưới đây là sơ đồ kênh phân phối sản phẩm:

Hình 2.2: Cấu trúc kênh phân phối của Chi nhánh
Hệ thống kênh phân phối sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang của Chi nhánh bao
gồm kênh trực tiếp, kênh 1 cấp và kênh 2 cấp. Chi nhánh vừa bán trực tiếp sản phẩm
cho người tiêu dùng cuối cùng tại cửa hàng của Chi nhánh vừa bán cho khách hàng
thông qua các nhà bán buôn và bán lẻ. Nhưng hình thức phân phối chính ở các tỉnh
miền Trung Tây Nguyên là thông qua các nhà bán buôn và bán lẻ.
b. Đặc điểm trung gian tham gia kênh phân phối
 Kênh trực tiếp
Chi nhánh xây dựng cửa hàng 169 Điện Biên Phủ là nơi giới thiệu sản phẩm,
đồng thời là cửa hàng bán trực tiếp cho khách hàng có nhu cầu mua hàng từ Chi
nhánh. Vai trò của cửa hàng là giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm, giúp người tiêu dùng
biết đến sản phẩm mới cũng như các sản phẩm truyền thống của Chi nhánh. Và thông
qua cửa hàng, Chi nhánh có thể thu thập thông tin, tiếp nhận các khiếu nại để kịp thời
xử lý.

Cửa hàng 169 ĐBP Người tiêu dùng cuối cùng

Ƣu điểm:
˗ Đây là hình thức bán linh hoạt và có hiệu quả khá cao, vì khách hàng thanh
toán ngay với giá bán lẻ. Đây còn là nơi thu thập thông tin của Chi nhánh vì nhân viên
thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp. Thông
qua họ có thể nắm bắt được những thông tin về chất lượng, giá cả, mẫu mã, thấy rõ
được những biến động của thị trường, từ đó cập nhật thông tin cung cấp cho lãnh đạo
để đưa ra những quyết sách hợp lý.
24
 ˗ Chi phí lưu thông thấp.
˗ Tiếp nhận thông tin phản hồi trực tiếp, nhanh chóng xử lý các khiếu nại.
Nhƣợc điểm:
˗ Kênh phân phối trực tiếp của Chi nhánh còn hẹp, chưa bao phủ hết thị trường.
Các khu vực cách xa cửa hàng 169 Điện Biên Phủ khách hàng có nhu cầu mua trực
tiếp sản phẩm của Chi nhánh không được đáp ứng.
˗ Quá trình tiêu thụ phụ thuộc nhiều vào mức độ chủ động của các nhân viên bán
hàng, trong khi điều này lại làm giảm tính sẵn sàng của sản phẩm trên thị trường.

 Kênh 1 cấp
Là kênh phân phối có sự xuất hiện của một cấp trung gian trong quá trình đưa
sản phẩm của Chi nhánh đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Chi nhánh cung cấp sản
phẩm thông qua các trung gian thương mại, siêu thị như BigC, Metro, các cửa hàng
tiện ích, hiệu buôn, tiệm điện,.. Tại đây phục vụ nhu cầu của khách hàng có thói quen
mua sắm tại các siêu thị, các trung tâm thương mại, và các cửa hiệu gần kề, thuận
tiện, dễ mua. Kiểu kênh phân phối này Chi nhánh chủ trương áp dụng cho tất cả các
thị trường của các tỉnh miền Trung Tây Nguyên.
Ƣu điểm:
˗ Tiếp cận được với các trung tâm thương mại, các siêu thị lớn.
˗ Phương thức bán hàng đa dạng, hệ thống cửa hàng phong phú và tiện lợi.
˗ Có khả năng nắm bắt được nhanh và chính xác mong muốn và nguyện vọng
của người tiêu dùng. Từ đó có điều kiện đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng.
˗ Phù hợp với thói quen tiêu dùng của khách hàng là mua sản phẩm tại các điểm
bán lẻ, các tiệm điện thuận tiện, dễ mua.
Nhƣợc điểm:
˗ Các trung tâm thương mại, siêu thị hàng bán chưa được nhiều.
 Kênh 2 cấp
Là kênh phân phối tương đối dài. Hàng hóa được Chi nhánh phân phối tới các
trung gian bán buôn để họ tiếp tục phân phối cho hệ thống bán lẻ và các nhà bán lẻ
bán cho người tiêu dùng cuối cùng
Đây là loại kênh phân phối chủ đạo của Chi nhánh. Thông qua các nhà bán
buôn, hiện nay hệ thống kênh này đang hoạt động hiệu quả, song vẫn còn một số thị
trường chưa hợp lý, Chi nhánh cần có sự điều chỉnh.

25
 - Chi nhánh đã tuyển chọn các DNTN, các Công ty TM&DVKT, các Công ty
TNHH, các DNTN SX&TM, các Công ty TNHHTM&DV,…có tư cách pháp nhân
đầy đủ, vốn kinh doanh lớn, thị trường tiêu thụ bóng đèn phích nước lớn và ổn định
vào kênh phân phối của mình.
- Trung gian bán lẻ trong kênh là các trung tâm thương mại, siêu thị, các tiệm điện,
các tiệm buôn bóng đèn phích nước thuộc mạng lưới phân phối. Họ mua lại sản phẩm
từ nhà bán buôn để bán lại cho nhà tiêu dùng để hưởng lợi nhuận hoặc một phần chiết
khấu từ nhà bán buôn.
Ƣu điểm:
- Việc áp dụng hệ thống phân phối trên đã cho phép Chi nhánh có được mức bao
phủ thị trường lớn, tiếp cận nhiều đối tượng tiêu dùng ở những thị trường và phân
khúc thị trường khác nhau.
- Thu thập được nhiều thông tin về thị trường, hành vi người tiêu dùng, đối thủ cạnh
tranh ở các khu vực khác nhau.
- Ngày càng có nhiều tổ chức có khả năng về tài chính muốn tham gia vào tổ chức
kênh phân phối của Chi nhánh.
Nhƣợc điểm:
- Sản phẩm đến tay người tiêu dùng sẽ có mức giá cao hơn vì thông qua 2 trung gian
phân phối.
- Chi nhánh không kiểm soát được giá bán, không có cơ hội để gây thanh thế và tạo
uy tín với khách hàng.
Bảng 2.7: Số lƣợng thành viên kênh phân phối Chi nhánh Đà Nẵng
Số lƣợng Đại lý Số lƣợng Đại lý Số lƣợng Nhà
STT Vùng
cấp 1 cấp 2 bán lẻ
1 Quảng Bình 04 00 02
2 Quảng Trị 07 02 01
3 Huế 06 01 12
4 Đà Nẵng 22 15 103
5 Quảng Nam 12 07 06
6 Quảng Ngãi 09 01 04
7 Bình Định 13 03 09
8 Gia Lai- Kontum 01 00 04

TỔNG CỘNG 74 29 141

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

26
 c. Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối
Chi nhánh phân phối sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang qua ba kênh, đó là kênh
trực tiếp, kênh một cấp và kênh hai cấp. Thông qua bảng kết quả hoạt động tiêu thụ
sản phẩm ở từng loại kênh phân phối sẽ biết được mỗi loại kênh hoạt động như thế
nào, Chi nhánh cần phải tập trung vào loại kênh phân phối nào trong thời gian tới để
đạy hiệu quả kinh doanh cao. Đây là chỉ tiêu khá quan trọng trong việc phân tích kết
quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Chi nhánh. Dưới đây là bảng kết quả hoạt động
tiêu thụ sản phẩm qua các kênh phân phối từ năm 2014 - 2016:
Bảng 2.8: Kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang
qua các kênh phân phối trong các năm 2014 - 2016
(ĐVT : VNĐ)

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Kênh phân
Tỷ Tỷ Tỷ
phối
Doanh thu trọng Doanh thu trọng Doanh thu trọng
(%) (%) (%)

Kênh trực tiếp 436,314,997 07.74 182,587,014.6 05.14 294,331,984.6 06.61

Kênh 1 cấp 1,925,648,615 34.16 1,266,386,589 35.65 1,576,352,111 34.33

Kênh cấp 2 3,274,617,332 58.09 2,103,302,944 59.21 2,721,078,535 59.26

Tổng 5,637,144,658 100.00 3,552,276,548 100.00 4,591,762,630 100.00

( Nguồn: Kế toán chi nhánh)

Qua bảng trên ta thấy, tình hình tiêu thụ sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang ở
từng loại kênh qua các năm có sự biến động. Kết quả tiêu thụ ở loại kênh trực tiếp có
biến động tương đối nhỏ từ năm 2014 – 2016. Từ 7.74% năm 2014 giảm xuống còn
5.14% năm 2016 và tăng nhẹ lên lại 6.61%. Sở dĩ tỷ trọng ở loại kênh này tương đối
thấp, chỉ từ 5 – 7%/ năm là vì Chi nhánh chỉ có cửa hàng đặt tại Đà Nẵng. Đây là nơi
trưng bày, giới thiệu sản phẩm nên sản phẩm được bán trực tiếp cho khách hàng cuối
cùng ở đây.
Kênh cấp 2 chiếm một tỷ trọng tương đối trong kênh phân phối của Chi
nhánh. Năm 2014 là 34.16%, năm 2015 tăng nhẹ lên 35.65% và lại giảm không đáng
kể xuống còn 34.33%. Trong kênh này, Chi nhánh phân phối sản phẩm qua các trung
gian bán lẻ. Đó là các siêu thị và các tiệm điện khắp các tỉnh miền Trung Tây Nguyên.
2.2.2. Thực trạng quản trị kênh phân phối
a. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Nguồn tuyển chọn thành viên kênh:
Các nguồn quan trọng để Chi nhánh tìm kiếm thành viên tiềm năng gồm:
- Thông qua lực lượng bán hàng theo khu vực: Lực lượng bán hàng sẵn có của Chi
nhánh đã am hiểu nhiều về khu vực thị trường mà họ hoạt động nên họ có nhiều sự
thuận lợi trong việc tìm kiếm thông tin về các trung gian tiềm năng trong chính khu

27
vực của mình. Họ có thể nắm bắt được những thông tin cực kỳ có giá trị về năng lực
của trung gian, khả năng đáp ứng yêu cầu khi tham gia vào kênh phân phối.
- Thông qua các trung gian phân phối: Những trung gian phân phối hiện có của
công ty thường có sự am hiểu về các trung gian khác kinh doanh sản phẩm cùng loại
trong khu vực thị trường của họ, thậm chí họ có thể có mối quan hệ kinh doanh với
các trung gian này.
- Tìm kiếm qua các nguồn thương mại như: Các công ty có sản phẩm liên quan, các
nguồn trưng bày thương mại... giúp Chi nhánh thu thập, tìm kiếm được những thông
tin, số liệu hữu ích trong việc kinh doanh của mình.
- Qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng: Đây là nguồn sẽ giúp cho Chi nhánh
thu thập được những thông tin có lợi vì khách hàng sẽ có những ý kiến trung thực về
các trung gian phân phối – những người đã bán sản phẩm cho họ.
Nguồn mà chi nhánh sử dụng nhiều nhất là thông qua khách hàng và các trung
gian phân phối vì hai nguồn này mang lại những thông tin giúp ích khá nhiều cho
doanh nghiệp trong việc lựa chọn đúng các thành viên kênh phù hợp.
Tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh phân phối:
+ Điều kiện tài chính tín dụng: Chi nhánh quy định vốn điều lệ tối thiểu mà mỗi
thành viên cần có là 300 triệu VNĐ.
+ Khả năng bán hàng: Đòi hỏi thành viên kênh phải có đội ngũ bán hàng chuyên
nghiệp, hiểu biết về sản phẩm, khảnăng giao tiếp tốt, nhanh nhẹn, nhiệt tình.
+ Khả năng bao phủ thị trường: Thành viên kênh cần có một địa điểm thuận lợi, có
khả năng tiêu thụ cao. Sau một năm hoạt động kinh doanh, thành viên kênh cần phải
đạt được mức doanh thu tối thiểu là 500tr.đ/năm và phù hợp với mục tiêu phát triển
kênh phân phối, tăng cường độ bao phủ của Chi nhánh.
b. Chính sách khuyến khích thành viên kênh phân phối
Để nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối thì việc khuyến khích các
thành viên là vấn đề cực kỳ quan trọng. Nó có tác động rất lớn trong việc thúc đẩy tiến
độ bán hàng. Tại Công ty bóng đèn phích nước Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng đang
áp dụng một số chính sách khuyến khích cho các thành viên trong kênh phân phối của
mình như:
 Thi bán hàng
Hiện tại, Chi nhánh đang áp dụng chương trình thúc đẩy bán hàng từ ngày 01 -
20/04/2017 với các tiêu chí sau:
˗ Khách hàng cứ mua 10 triệu doanh thu tiền sản phẩm Huỳnh quang sẽ được
thưởng 300.000đ ~ 3.4%.
˗ Khách hàng cứ mua 50 triệu doanh thu tiền sản phẩm Huỳnh quang sẽ được
thưởng 0.5 chỉ vàng SJC ~ 4.2%.
˗ Khách hàng cứ mua 100 triệu doanh thu tiền sản phẩm Huỳnh quang sẽ
được thưởng 01 chỉ vàng SJC ~ 4.5%.
˗ (Những khách hàng mua từ mức 50 triệu trở lên thì cứ 10 triệu sau sẽ được
thưởng 350.000đ).

28
 Ngoài ra, trong vòng hai tháng là tháng 04 và tháng 05, khách hàng mua 120
triệu doanh thu tiền sản phẩm Huỳnh quang và LED sẽ được thưởng một chuyến đi du
lịch Miền Tây 5 ngày 4 đêm.
 Chiết khấu
Chiết khấu là chính sách chính được chi nhánh áp dụng cho khách hàng mua
hàng trực tiếp tại chi nhánh, có phát sinh hóa đơn. Mức chiết khấu được chi nhánh áp
dụng rất đa dạng: chiết khấu tính theo tháng, tính theo quý, hỗ trợ tiếp thị, hỗ trợ vận
chuyển và các hỗ trợ khác.
Về chiết khấu theo tháng và theo quý, cụ thể của các chính sách chiết khấu thể
hiện trong các bảng sau đây:
Bảng 2.9: Chính sách chiết khấu theo tháng tại chi nhánh
Hỗ trợ tiêu thụ theo Hỗ trợ tiêu thụ doanh
STT Mức hỗ trợ tiêu thụ/triệu đồng
doanh thu tháng thu quí

1 Doanh thu<50/ tháng 2,50 %

2 Doanh thu>50/ tháng 2,65 % Từ 1 đến

3 Doanh thu>100/ tháng 2,80% 1,5 %/doanh thu quí

4 Doanh thu>300/ tháng 3,00%

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Bảng 2.10: Chính sách chiết khấu theo quý tại chi nhánh

Đạt 100% kế hoạch Chiết khấu 1 %

Đạt 110% kế hoạch Chiết khấu 1,3%

Đạt 120% kế hoạch Chiết khấu 1,5%

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Nhìn chung, chính sách chiết khấu cơ bản nêu trên đã góp phần thúc đẩy các
khách hàng là đại lý chủ động thực hiện quá trình phân phối và bán sản phẩm mà chi
nhánh phân phối cho khách hàng. Các đại lý càng phân phối được nhiều sản phẩm
càng thụ hưởng các mức chiết khấu cao hơn.
Về hỗ trợ tiếp thị chi nhánh thực hiện với những đại lý có doanh thu phân phối
và bán hàng mỗi tháng lớn hơn 100 triệu và đạt kế hoạch do Chi nhánh đề ra, sẽ được
hỗ trợ thêm 0,4%/doanh thu. Với mức doanh thu phân phối và bán hàng lớn hơn 500
triệu, sẽ được hỗ trợ 0,6%/doanh thu. Đây thực sự là chính sách hỗ trợ có ý nghĩa
quan trọng mang lại cho các đại lý có những nỗ lực nhất định trong quá trình cùng với
chi nhánh thực hiện tốt công tác phân phối và gia tăng doanh số phân phối và bán
hàng.
Quá trình phân phối, chi nhánh cũng có sự quan tâm đặc biệt đối với khách
hàng cấp 2, đặc biệt khi khách hàng cấp 2 mua hàng hóa từ khách hàng cấp 1. Cụ thể
của chính sách hỗ trợ cho khách hàng cấp 2 thể hiện trong bảng sau đây:
29
 Bảng 2.11: Chính sách hỗ trợ khách hàng cấp 2 của chi nhánh

Hỗ trợ theo doanh số thực hiện hàng tháng (triệu đồng) Mức hỗ trợ

Doanh số KH cấp 2 ≥ 5 < 10/tháng 0,5%

Doanh số KH cấp 2 ≥ 10 < 20/tháng 1,0%

Doanh số KH cấp 2 >= 20/tháng 1,5%

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

 Hỗ trợ vận chuyển: Với những khách hàng kinh doanh thiết bị điện mà có
doanh thu các mặt hàng thiết bị điện >=100 triệu và đạt kế hoạch do Chi nhánh đề ra,
sẽ được hỗ trợ 0,4%/doanh thu thiết bị điện. Doanh thu >=500 triệu, sẽ được hỗ trợ
0,6%/doanh thu thiết bị điện.
 Chiết khấu thanh toán: Với những khách hàng không có dư nợ của tháng trước
và cuối tháng thanh toán dứt điểm, sẽ được chiết khấu 1,5%/tổng tiền thanh toán.
Số tiền chiết khấu, hỗ trợ có thể trả bằng tiền mặt hoặc quy đổi ra sản phẩm
theo giá quy định của chi nhánh.
Căn cứ vào thực tế kinh doanh tại các vùng thị trường và kế hoạch đề ra các
nhân viên giám sát thị trường sẽ bàn bạc với các đại lý để đưa ra giá sản phẩm và mức
chiết khấu cho phù hợp.
 Hỗ trợ vận chuyển và giao hàng
Hiện nay, Chi nhánh đang áp dụng hình thức giao nhận hàng như sau: Chi
nhánh sẽ giao hàng cho đại lý phân phối tại địa chỉ của đại lý phân phối, chi phí bốc
lên, vận chuyển do Chi nhánh chịu, chi phí bốc xuống do đại lý phân phối chịu. Để
các đại lý có thêm động lực và giảm bớt các khoản chi phí cho công tác tiêu thụ sản
phẩm, Chi nhánh có thể hỗ trợ thêm cho các đại lý một phần chi phí bốc xuống. Bên
cạnh đó, Chi nhánh còn có thể hỗ trợ cho các đại lý phân phối trong công tác vận
chuyển hàng hóa đến các đại lý phân phối cấp 2 và các điểm bán lẻ.
Chi nhánh sẽ căn cứ theo doanh thu mà đại lý đạt được trong tháng để thực
hiện chính sách hỗ trợ. Việc hỗ trợ sẽ được Chi nhánh thực hiện bằng cách trích tiền
mặt vào cuối mỗi tháng dựa vào những mức doanh thu mà Chi nhánh đã đặt ra. Chi
nhánh có thể thực hiện như sau:

30
 Bảng 2.12: Bảng mức hỗ trợ chi phí bốc hàng và vận chuyển
Doanh thu đạt đƣợc Mức hỗ trợ

Từ 10 triệu – 25 triệu đồng 0,50%

Từ 25 triệu đồng – 45 triệu đồng 0,75%

Trên 45 triệu đồng 1,00%

(Nguồn: Kế toán chi nhánh)

 Khuyến mãi
Để kích thích quá trình phân phối, chi nhánh thường xuyên áp dụng các
chương trình khuyến mãi cho khách hàng đại lý. Chính sách khuyến mãi được thực
hiện bằng việc cung cấp thêm một lượng sản phẩm theo chủng loại, theo từng thời
điểm. Chi tiết của từng chương trình khuyến mãi được chi nhánh nghiên cứu và đề
xuất theo tình hình thị trường và mong muốn của các đại lý trong quá trình phân phối.
Ví dụ: Chương trình khuyến mãi chi nhánh áp dụng cho các đại lý trong tháng
12 năm 2016 như sau:
 Bóng T8 Galaxy: Khuyến mãi 02 bóng 0,6m Galaxy/thùng
 Bóng đèn HQ T10: Khuyến mãi 02 bóng 0,6m/thùng
 Bóng CP xoắn từ 3W -> 20W : Khuyến mãi 01 bóng xoắn 20W/thùng
 Sản phẩm Balát điện tử EBS và balat điện tử 2 đầu: KM 01 cái cùng
loại/thùng
 Phích nước: Cứ mua 48 cái được khuyến mãi 01 cái phích 899.
Đại lý của chi nhánh có quyền chủ động chiết khấu, khuyến mãi lại cho khách
hàng của mình nhưng mức tối thiểu không được thấp hơn mức khuyến mãi mà chi
nhánh khuyến mãi cho khách hàng. Khuyến mãi bằng tiền mặt cho các đại lý có
doanh số 8 triệu trở lên.
 Quảng cáo
Chi nhánh hỗ trợ cho các nhà phân phối bằng cách làm bảng hiệu, hộp đèn có
ghi tên của Công ty Bóng đèn phích nước Rạng Đông và chi phí do Chi nhánh chịu.
Tuy nhiên, việc hỗ trợ của Chi nhánh vẫn chưa làm hài lòng các đại lý phân phối.
Chính sách hỗ trợ quảng cáo của Chi nhánh vẫn còn thiếu sót, cần được hoàn thiện.
Chi nhánh chưa hỗ trợ cho đại lý phân phối trong việc quảng cáo tên tuổi của đại lý tại
địa phương. Trong khi đó, chi phí cho việc tự quảng cáo của các đại lý là khá lớn.
Điều này làm cho giá thành đại lý bán ra sẽ khá cao, làm lợi nhuận giảm xuống. Chính
vì vậy, bên cạnh những hoạt động chiết khấu, khuyến mãi, Chi nhánh cũng cần quan
tâm hơn đến việc hỗ trợ chính sách quảng cáo cho nhà phân phối.
 Trưng bày sản phẩm
Chi nhánh hỗ trợ cho nhà phân phối các tủ kệ để trưng bày sản phẩm Rạng
Đông. Tuy nhiên, công tác này vẫn chưa được Chi nhánh quan tâm đúng mực. Chi
nhánh chỉ cung cấp kệ cho nhà phân phối, còn việc trưng bày hàng hóa như thế nào là
do nhà phân phối quyết định. Việc trưng bày sản phẩm là khá quan trọng đối với hoạt
31
động bán sản phẩm của nhà phân phối. Vì ấn tượng đầu tiên của khách hàng về sản
phẩm sẽ quyết định khách hàng có mua sản phẩm đó hay không. Chi nhánh cần phải
quan tâm đến việc hỗ trợ đại lý phân phối trong công tác trưng bày sản phẩm. Ngoài
việc cung cấp kệ hàng, Chi nhánh nên hướng dẫn đại lý cách trưng bày các loại sản
phẩm của mỉnh sao cho có thể gây ấn tượng đối với khách hàng.
 Tài liệu chào hàng
Chi nhánh thường cung cấp cho nhân viên bán hàng và nhân viên giám sát thị
trường hay những đại lý bán hàng những tài liệu chào hàng như: Sổ bán hàng,
catologue sản phẩm,…có nội dung quảng cáo cho sản phẩm Rạng Đông nhằm cung
cấp những thông tin hữu ích về sản phẩm, tính đa dạng và kiểu dáng hay giải thích
tính năng của sản phẩm. Hình thức này trong thời gian đã được Chi nhánh thực hiện
tương đối tốt, khách hàng hầu như cũng đã biết đến từng loại sản phẩm Rạng Đông.
Khi áp dụng các chính sách động viên trên Chi nhánh đã đạt được một số thành
tựu nhất định sau:
- Đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa, gia tăng lợi nhuận.
- Thiết lập được mối quan hệ chặt chẽvới các trung gian phân phối.
- Khuyếch trương sản phẩm của chi nhánh.
- Giúp tìm kiếm thêm trung gian phân phối.
Nhưng bên cạnh những thành tựu trên thì chính sách khuyến khích của Chi
nhánh vẫn còn tồn tại một số hạn chế sau:
- Số lượng trung gian lớn và rải rác nên khó có thể mời đủ thành viên đến tham dự
các chương trình của Chi nhánh tổ chức.
- Chưa có chính sách cụ thểcho các trung gian thực hiện tốt nhiệm vụ phân phối của
mình.
c. Đánh giá thành viên kênh phân phối
Dựa vào các điều kiện về tài chính và kiểm soát mà hằng năm chi nhánh luôn
có các hoạt động đánh giá năng lực hoạt động phân phối của từng thành viên trong
kênh. Công ty đã đưa ra những tiêu chuẩn để đánh giá các thành viên để xem xét việc
duy trì hoặc phát triển kênh phân của mình cho phù hợp với tình hình kinh doanh.
- Tài chính: Doanh sốbán trong 06 tháng phải đạt mức tối thiểu trởlên theo quy định
của Chi nhánh dựa vào nhu cầu tiêu thụcủa từng khu vực, đối với bán lẻ tối thiểu là
250 triệu và bán sỉ là 550 triệu. Đối với những Đại lý cấp 1 và cấp 2 trực tiếp có
doanh thu 06 tháng cuối năm 2016 đạt được những điều kiện dưới đây, Chi nhánh sẽ
có cơ chế hỗ trợ mềm cho các Đại lý này một cách cụ thể như sau:

32
Bảng 2.13: Cơ chế hỗ trợ cho Đại lý cấp 1 và Đai lý cấp 2 của Chi nhánh

STT Tên sản phẩm Điều kiện Mức hỗ trợ Ghi chú

Doanh thu 06 tháng: Cơ sở là doanh thu 06 tháng cuối 2016, áp dụng cho sản phẩm
I Phích nƣớc và Chiếu sáng

Doanh thu đạt mức ≥ 80% 0.4% tổng doanh thu đạt
Tính riêng sản phẩm
≥ 90% 0.5% tổng doanh thu đạt
Phích (phích + ruột)
và sản phẩm Chiếu
≥ 100% 0.6% tổng doanh thu đạt
sáng
≥ 118% 1% tổng doanh thu đạt

II Doanh thu LED 06 tháng cuối năm 2016

Doanh thu nhóm sản ≥ 80 triệu 1.0% doanh thu LED

phẩm LED

≥ 200 triệu 1.2% doanh thu LED Chỉ tính với doanh
thu sản phẩm LED
≥ 400 triệu 1.4% doanh thu LED

≥ 700 triệu 1.8% doanh thu LED

III Doanh thu Phích cao cấp 06 tháng cuối năm 2016

≥ 80 triệu 1% doanh thu Phích cao

Doanh thu đạt mức cấp

≥ 180 triệu 1.2% doanh thu Phích cao Chỉ tính với doanh
cấp thu cao cấp

≥ 400 triệu 1.5% doanh thu Phích cao

cấp

IV Doanh thu Huỳnh quang 06 tháng cuối năm 2016

≥ 120 triệu 0.5% doanh thu Huỳnh

Doanh thu đạt mức quang

≥ 280 triệu 0.6% doanh thu Huỳnh

quang
Chỉ tính doanh thu
Huỳnh quang
≥ 350 triệu 0.65% doanh thu Huỳnh
quang

≥ 750 triệu 0.8% doanh thu Huỳnh

quang

(Nguồn: Phòng Thị trường)

33
 - Nhân viên bán hàng đạt yêu cầu trong đợt kiểm tra của các giám sát bán hàng khu
vực (2 lần/ năm).
- Đại lý phân phối trực thuộc công ty phải có diện tích 80m2, có kho và lưu trữ đủ
lượng hàng của Chi nhánh, phương tiện vận chuyển..
- Có khả năng thanh toán ngay 50% tiền mua hàng và dưới 50% còn lại sẽthanh toán
trong vòng 30 ngày sau. Công tác thanh toán tiền hàng, công nợ phải theo quy định
của Chi nhánh.
- Mức độtồn kho: Sản phẩm của Chi nhánh là thiết bị chiếu sáng nên có mức tiêu
thụcao vào các công trình xây dựng, nhà cửa nên Chi nhánh và các đại lý thường
dựtrữmột lượng hàng khá lớn. Chi nhánh chú trọng mức độtồn kho của các thành viên
trong kênh vì nó là một chỉtiêu đểChi nhánh đánh giá hoạt động của từng thành viên.
Chi nhánh đánh giá mức độtồn kho dựa vào từng cuối tháng, cuối quý và cuối năm,
các đại lý, nhà bán lẻlên kếhoạch cân nhắc và quyết định mua hàng cho những tháng
tiếp theo. Mục đích đềphòng tình trạng thiếu hàng trong trường hợp xảy ra sựbiến
động lớn, Chi nhánh sẽquy định tỷlệdựtrữcác kênh.
- Tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của Công ty về giá bán, bán đúng trong
khoảng giá mà công ty đưa ra. Ngăn ngừa tình trạng các thành viên kênh tích trữ hàng
hóa trong lúc khan hiếm để bán phá giá, gây bất bình ổn giá trên thị trường và có sự
mâu thuẫn về lợi ích giữa các thành viên kênh.
- Cửa hàng đại lý phải có mối quan hệ làm ăn kinh doanh, có kinh nghiệm kinh
doanh trong lĩnh vực chiếu sáng.
- Có thái độ hợp tác, thường xuyên cung cấp thông tin thị trường cũng như phản hồi
ý kiến của khách hàng.
- Có trách nhiệm giới thiệu sản phẩm của công ty, thúc đẩy giao dịch mua bán.
- Cửa hàng đại lý có mặt bằng, địa thể cửa hàng đẹp, thuận tiện giao thông, gần khu
dân cư và tương đối thuận lợi cho hoạt động thương mại.
d. Mâu thuẫn trong kênh phân phối
Trong kinh doanh, giữa doanh nghiệp với các thành viên trong kênh phân phối
và giữa các thành viên trong kênh phân phối với nhau không thể tránh khỏi những
mâu thuẫn. Để có những giải pháp tốt để xử lý những mâu thuẫn đã xảy ra thì nhà
quản trị cần phải nắm bắt được nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn. Dưới đây là một số
nguyên nhân gây ra mâu thuẫn giữa Công ty và các thành viên trong kênh:
- Chi nhánh vô ý bán trùng vùng, gây ra hiện tượng cạnh tranh về giá giữa các vùng.
- Thành viên kênh phân phối của vùng này bán hàng cho khách hàng của thành viên
kênh của vùng kia, dẫn đến hiện tượng lấn vùng và khiến cho các thành viên có mâu
thuẫn về lợi ích.
- Công ty chưa có chính sách quản lý tốt các thành viên trong kênh khiến cho các
thành viên kênh phân phối không tuân theo các nguyên tắc, qui định trong hợp đồng
đã ký kết với Chi nhánh nhằm đạt được mục đích riêng của mình bất chấp sự ảnh
hưởng đến hình ảnh, thương hiệu của Chi nhánh cũng như Công ty.

Giải quyết xung đột trong kênh:

34
 - Khi có sựchồng chéo khách hàng giữa các cửa hàng trên cùng một địa bàn, có
nghĩa là sựphân chia vùng hoạt động cho các cửa hàng chưa phù hợp, Chi nhánh có
thểdùng các tiêu thức địa lý hoặc tiềm năng đểphân chia lại khu vực hoạt động cho
các cửa hàng đó. Hoặc cũng có thểdo Chi nhánh đã cho phép mởquá sốlượng cửa
hàng hợp lý, nên vùng hoạt động cho các cửa hàng nhỏ, không đủlợi cho họhoạt động.
Trong trường hợp này, Chi nhánh nên xem xét đểbốtrí lại phạm vi hoạt động trên
vùng đó. Sau khi đã kiểm tra đánh giá, Chi nhánh có thểchỉnên đểlại một vài cửa hàng
hoạt động tốt nhất mà loại bỏbớt các cửa hàng hoạt động kém hiệu quảđểkhỏi làm ảnh
hưởng đến các cửa hàng hoạt động tốt.Chi nhánh có thểgiải quyết những xung đột
trong kênh phân phối bằng cách đưa ra những điều khoản cam kết vềthịtrường, giá
bán, nguồn hàng và bắt buộc các cửa hàng phải thực hiện theo cam kết đó.
- Khi các cửa hàng theo đuổi lợi nhuận cá nhân mà mâu thuẫn với nhau, Chi nhánh
phải dung hoà các cửa hàng với nhau bằng cách giúp họthoảthuận vềmục tiêu cơ bản
mà họmuốn theo đuổi đểcùng nhau tồn tại trước các đối thủcạnh tranh ngoài hệthống
kênh phân phối của mình. Là người dung hoà, Chi nhánh cần phải sửdụng tới sức
mạnh uy tín, sức mạnh quyền lực kết hợp với sựkhen thưởng giành cho các thành
viên. Một là, đưa ra phần thưởng cho các thành viên đó nếu họthực hiện tốt đểkhuyến
khích họtiếp tục thực hiện và không cảm thấy bịáp lực hoạt động. Hai là, tổ chức một
cuộc họp bàn giữa các thành viên kênh phân phối, nói rõ về khu vực hoạt động kinh
doanh của từng trung gian, yêu cầu các thành viên kênh có những cam kết rõ ràng về
trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo sự ổn định lưu thông trên thị trường và có
thái độ tích cực, trung thực khi cung cấp thông tin cho Chi nhánh
- Chi nhánh cần thiết lập lại các chính sách, cam kết với thành viên kênh về giá khi
có biến động xảy ra, chống phá giá trên thị trường và yêu cầu các trung gian phải có
trách nhiệm trong việc biến động khi giá tăng giảm đột ngột.
- Chi nhánh có thể hỗ trợ thêm hoặc thay đổi các chương trình kiểm soát hàng tiêu
thụ hoặc kết hợp thêm việc hỗ trợ bằng nguồn nhân lực, đào tạo đội ngũ nhân viên
hay trưng bày lại địa bàn cho các thành viên kênh, giúp họ gia tăng khả năng tiêu thụ
sản phẩm. Đồng thời, Chi nhánh cũng cần hợp tác chặt chẽ với thành viên kênh để
nắm bắt tình hình kinh doanh, trách nhiệm và thái độ hợp tác của họ đối với Chi
nhánh.
- Tìm hiểu, nghiên cứu nhu cầu thị trường để hỗ trợ cho các thành viên kênh phân
phối khi có vấn đề phát sinh, giúp thành viên kênh đưa ra các giải pháp hợp lý để giải
quyết triệt để những khó khăn, điểm yếu của họ. Bên cạnh đó có thể tạo điều kiện,
động lực giúp thành viên hoạt động kinh doanh tốt hơn và gia tăng được lòng trung
thành của họ đối với Chi nhánh.
2.3. Đánh giá chung về hoạt động quản trị kênh phân phối cho sản phẩm bóng
đèn huỳnh quang của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nƣớc chi nhánh Đà Nẵng
2.3.1. Ưu điểm
- Việc chú trọng vào các chính sách khuyến khích, động viên các thành viên trong
kênh phân phối đã tạo được mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên.
- Quy trình xử lý đơn hàng, giao hàng nhanh chóng, chính xác và hình thức đặt hàng
tiện lợi (điện thoại, fax, email...), đa số các trung gian phân phối và khách hàng đều
khá hài lòng với các yếu tố này.

35
 - Các chính sách quản lý phân phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khảnăng của
Chi nhánh trong thời điểm hiện tại.
- Phân phối sản phẩm Huỳnh quang qua kênh cấp trực tiếp, cấp 1và cấp 2nên Chi
nhánh sẽnắm được sựthay đổi nhu cầu của khách hàng và với lượng bán hàng nhiều
nên độ bao phủ thị trường mạnh..
- Xây dựng mối quan hệtốt đẹp với các đại lý, nhà bán lẻ giúp Chi nhanh giảm được
các chi phí vềvận chuyển, chi phí phát sinh cho hoạt động bán hàng,... Sốlượng tiêu
thụcủa các tổng đại lý thành viên, các cửa hàng tiếp tục tăng.
- Thủtục chọn thành viên kênh khá nhanh chóng và đơn giản rất thuận lợi cho các cá
nhân hay tổchức tham gia vào hệthống kênh phân phối từđó giúp Chi nhánh lựa chọn
thành viên kênh thuận lợi hơn.
- Sự tăng lên hàng năm về số lượng các đại lý đã kéo theo phạm vi thị trường của
Chi nhánh cũng ngày càng được mở rộng, bắt đầu từ một số cửa hàng, đại lý ở Đà
Nẵng đến nay Chi nhánh công ty đã phát triển ra hầu hết các khu vực thị trường Miền
Trung, khách hàng biết đến công ty ngày càng nhiều. Điều này làm cho thị phần của
công ty tăng lên đáng kể qua các năm.
2.3.2. Nhược điểm
- Quá chú trọng vào hình thức kiểm soát thông qua doanh số cho nên các thành viên
chủ yếu hoạt động trên nguyên tắc đặt lợi nhuận lên hàng đầu, dễ gây nên các mâu
thuẫn trong kênh và những vấn đề ảnh hưởng đến hình ảnh, uy tín của chi nhánh.
- Công tác quản lý các thành viên kênh chưa chặt chẽ, nhân viên giám sát còn hạn
chế.
- Việc trưng bày sản phẩm ở cửa hàng của các nhà phân phối vẫn chưa được Chi
nhánh quan tâm. Sản phẩm ở một số nhà phân phối được trưng bày chưa có tính thẩm
mỹ và chưa có tính khoa học nên đôi khi không thu hút được sự chú ý của khách
hàng.
- Các thành viên kênh của Chi nhánh chưa có một đội ngũ nhân viên bán hàng có
trình độ chuyên môn cũng như kỹ thuật để phục vụ cho khách hàng. Do đó khi có trục
trặc về hàng hóa thì không có nhân viên xử lý tại chỗ, gây ra cảm giác bất an, không
tin tưởng trong lòng khách hàng.
- Tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối còn thiếu, chưa có
tính ràng buộc cao.
- Chi nhánh khi trao hàng hóa cho đại lý, nhà bán lẻ thì không kiểm soát được hoạt
động của họ, do vậy không kiểm soát được quá trình lưu thông và phân phối hàng hóa
trong kênh.

36
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN PHẨM BÓNG ĐÈN HUỲNH
QUANG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối cho sản
phẩm bóng đèn Huỳnh quang
Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới thì tính cạnh
tranh ngày càng diễn ra khốc liệt hơn. Khi mà khoa học kỹ thuật phát triển rất mạnh
mẽ cùng với toàn cầu hóa nền kinh tế thì cơ hội chuyển giao công nghệ của các nước
với nhau cũng rất dễ dàng. Điều này làm cho chất lượng sản phẩm không còn chênh
lệch nhiều giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành. Vì vậy, một doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển cũng như thể hiện được sự cạnh tranh của mình trên thị trường thì
cần phải có một chính sách marketing thật linh hoạt và mang tầm chiến lược.
Đối với Chi nhánh Rạng Đông Đà Nẵng, quản trị kênh phân phối là một công
việc cần thiết nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh, giữ cho hoạt động
của toàn hệ thống đi đúng hướng, đạt được mục tiêu và hiệu quả mong muốn. Chính
vì vậy, để đạt được những phương hướng kinh doanh mà Chi nhánh đã đề ra thì Chi
nhánh cần tập trung vào hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối trong việc tiêu
thụ sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang.
3.2. Cơ sở đề xuất giải pháp
3.2.1. Mục tiêu của Chi nhánh
a. Mục tiêu kinh doanh
- Tối đa hóa lợi nhuận.
- Không ngừng gia tăng thị phần của Chi nhánh trên thị trường miền Trung và Tây
Nguyên làm cơ sở để gia tăng doanh số và lợi nhuận.
- Đa dạng các hình thức phân phối, đảm bảo tốt nhất những mục tiêu trong việc bán
hàng nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của Chi nhánh trên thị trường.
- Tăng cường các thế mạnh của Chi nhánh như có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động
hay có một thị trường tiềm năng lớn và sản phẩm của công ty là sản phẩm có uy tín và
chất lượng.
b. Mục tiêu marketing
- Củng cố và phát triển thị trường miền Trung và Tây nguyên một cách sâu rộng và
ổn định, không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
- Thực hiện các chiến lược bán hàng cụ thể đối với từng loại khách hàng, thực hiện
chiến lược giá linh hoạt và hợp lý.
- Đẩy mạnh các hình thức truyền bá, giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng, giữ
vững chế độ bảo trì sau bán hàng, tích cực tham gia các hoạt động triển lãm hội
chợ,…
- Đảm bảo nghiêm ngặt số lượng và chất lượng của sản phẩm khi giao hàng.
c. Mục tiêu dài hạn

37
 Đưa sản phẩm của công ty đến từng đối tượng khách hàng trên thị trường miền
Trung, Tây Nguyên. Gia tăng thị phần nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường,
phấn đấu là chi nhánh hàng đầu thực hiện chức năng phân phối hiệu quả trên khu vực
miền Trung, Tây Nguyên.
d. Mục tiêu ngắn hạn
- Tăng doanh số tiêu thụ các sản phẩm hiện tại của Chi nhánh, đưa doanh số bán
hàng và cung cấp dịch vụ hết năm 2017 đạt trên 500 tỷ đồng.
- Mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng và tất cả các đối tác tham gia trong kênh
phân phối.
e. Mục tiêu phân phối
- Mở rộng kiểu phân phối sản phẩm đi vào các khách hàng phân phối hiện đại – là
các siêu thị bán lẻ, bán sĩ, các công trình xây dựng...,
- Hoàn thiện chính sách hỗ trợ nhà phân phối hiện tại, phát triển mối quan hệ hợp
tác với các khách hàng là nhà phân phối cấp 1 và nhanh chóng tạo lòng tin với khách
hàng là người sử dụng sản phẩm cuối cùng
- Đa dạng hóa các hình thức phân phối đảm bảo tốt nhất những mục tiêu trong việc
bán hàng nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của Chi Nhánh trên thị trường.
- Tăng doanh số tiêu thụ không chỉ riêng sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang mà còn
đẩy mạnh các sản phẩm hiện tại của Chi nhánh đưa doanh số bán hàng và cung cấp
dịch vụ đến năm 2011 đạt trên 100 tỷ đồng
- Mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng và tất cả các đối tác tham gia kênh phân
phối.
3.2.2. Phương hướng hoạt động của Chi nhánh
- Không ngừng nâng cao, cải tiến chất lượng sảnphẩm,mở rộng hơn nữa về chủng
loại sản phẩm cung cấp cho thị trường hiện tại.
- Tiếp tục thực hiện mục tiêu bao phủ thị trường của chi nhánh bằng cách mở rộng
hệ thống kênh phân phối và tìm kiếm thêm các khu vực thị trường tiềm năng, cũng cố
phát triển hệ thống phân phối tại Miền Trung và Tây Nguyên một cách ổn định và
vững mạnh.
- Tiếp tục giữ vững hệ thống phân phối hiện có tại các khu vực trọng điểm, tuyển
chọn thêm trung gian phân phối tại các khu vực chưa có đại lý và các khu vực có đại
lý nhưng chưa đủ khả năng đảm trách công việc tiêu thụ theo yêu cầu của Chi nhánh.
- Đa dạng thêm các hình thức phân phối khác, đảm bảo thực hiện tốt nhất các mục
tiêu trong việc bán hàng nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh.
- Tiếp tục tiêu thụ và gia tăng lợi nhuận thông qua các chính sách, đề ra các phương
án cải thiện tình hình phân phối một cách tốt nhất thích ứng với nhu cầu ngày càng
tăng của khách hàng.
- Thường xuyên tổ chức việc thăm hỏi, động viên các nhân viên, có nhiều chính
sách ưu đãi hơn cho nhân viên. Tổ chức hội nghị khách hàng tại các khu vực nhằm tạo
điều kiện khách hàng giao lưu, gặp gỡ, qua đó tiếp thu ý kiến đóng góp của khách

38
hàng nhằm xây dựng các chủ trương chính sách cho công tác thị trường được hợp lí
và kịp thời.
- Đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng doanh thu: Đưa ra những phương án, đối sách nhằm
cải thiện tình hình bán hàng sao cho thích ứng với nhu cầu của khách hàng nhằm tăng
tốc độ tăng trưởng của doanh thu.
3.3. Một số giải pháp cụ thể hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối cho
sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang của Chi nhánh
3.3.1. Xây dựng hệ thống thông tin cập nhật hoàn chỉnh giữa Chi nhánh và nhà
phân phối
Hiện nay, việc liên lạc giữa Chi nhánh và các trung gian phân phối hầu hết
được thực hiện qua điện thoại. Kể cả những đơn đặt hàng của nhà phân phối cho Chi
nhánh. Để có thể cập nhật những thông tin chính xác nhất, nhanh nhất cho các nhà
phân phối về sản phẩm mới, về những chính sách mới, Chi nhánh có thể áp dụng giải
pháp sau:Chi nhánh sẽ thành lập 1 diễn đàn riêng để làm nơi liên lạc với các nhà phân
phối. Mỗi nhà phân phối sẽ phải đăng ký vào diễn đàn với một USER và
PASSWORD riêng.
- Chi nhánh sẽ cập nhật những thông tin mới nhất nhận được từ Công ty lên trên
diễn đàn của mình và những chính sách mới, những đợt khuyến mãi mới dành cho nhà
phân phối,…
- Các nhà phân phối sẽ truy cập vào diễn đàn để lấy thông tin và gửi những thắc mắc
của mình đến với Chi nhánh. Chi nhánh sẽ giải quyết tất cả các vấn đề trong buổi gặp
mặt đại diện nhà phân phối.
3.3.2. Hỗ trợ nhà phân phối trong việc tạo tính thẩm mỹ cho trưng bày hàng hóa
Đối với một nhà phân phối, gian trưng bày hàng hoá chính là bộ mặt và là ấn
tượng ban đầu của doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng. Do đó, việc trưng bày
sản phẩm thật thẩm mỹ sẽ tạo điều kiện cho việc bán sản phẩm được tốt hơn. Đây
cũng là cách thức cạnh tranh đơn giản và dễ ứng dụng nhất mà doanh nghiệp có thể
áp dụng. Chi nhánh nên áp dụng những giải pháp sau đây để hỗ trợ nhà phân phối:
 Cung cấp kệ hàng để nhà phân phối trưng bày sản phẩm theo từng ngăn thứ tự,
loại nào sắp xếp theo loại nấy, trên đầu kệ hàng có để tấm bảng hiệu của công ty cổ
phần bóng đèn phích nước Rạng Đông để cho người tiêu dùng biết đó là sản phẩm của
công ty.
 Hướng dẫn các nhà phân phối trưng này sản phẩm tại vị trí thuận tiện nhất,
nhìn vào có thể gây ấn tượng với khách hàng:
- Nơi trưng bày sản phẩm Rạng Đông cần phải ngăn nắp, không sắp xếp lộn xộn,
loại sản phẩm nào sắp xếp theo loại sản phẩm đó.
- Trên đầu mỗi kệ hàng đều có tấm bảng hiệu của Công ty cổ phần bóng đèn
phích nước Rạng Đông để người tiêu dùng biết đến sản phẩm, tập trung vào sản phẩm.
Những tấm bảng hiệu trên sẽ do Chi nhánh cung cấp.
- Bố trí ánh sáng hài hòa khắp các gian hàng có sản phẩm của Chi nhánh.
- Sắp xếp hài hoà các sản phẩm trong gian trưng bày theo độ cao hoặc chiều sâu
khác nhau để tạo được một tổng thể bắt mắt.
39
 - Trưng bày sản phẩm với không gian vừa đủ rộng, không có cảm giác chật hẹp
khiến khách hàng không muốn nhìn.
- Nhà phân phối phải luôn có đầy đủ hàng theo những sản phẩm đã trưng bày để
luôn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
 Chỉ cho nhà phân phối cách trưng bày sản phẩm với không gian vừa đủ rộng,
không có cảm giác chật hẹp khiến khách hàng không muốn nhìn.
3.3.3. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Hiện nay,Chi nhánh đang sửdụng hệthống kênh phân phối rất hỗn hợp,
sốlượng tiêu thụsản phẩm của mỗi kênh còn chênh lệch lớn.Chi nhánh không kiểm
soát được quá trình lưu thông hàng hóa đối với kênh cấp hai. Sản phẩm chỉđến tay các
đại lý còn các khâu phân phối dưới đó Chi nhánh không kiểmsoát được. Đểgiải quyết
kịp thời, Chi nhánh nên thanh lý dứt điểm những tổng đại lý kém, chuyển sang thanh
lọc kênh để kênh hoạt động có hiệu quảhơn.
Với công tác tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối hiện nay. Chi nhánh
cần phải có biện pháp tuyển chọn đại lý kỹcàng chuẩn xác hơn đểđem lại hiệu quảhoạt
động ổn định lâu dài cho toàn bộ kênh phân phối.
Công ty chủđộng tìm kiếm các thành viên kênh có hiệu quả. Nguồn thông
tinđểtìm kiếm các ứng cửviên tiềm năng là các trang Web, Phòng thương mại và công
nghiệp Việt Nam, trang vàng,…
Lập bảng đánh giá các tiêu chuẩn lựa chọn các trung gian:
˗ Đểcông tác tuyển chọn đạt được hiệu quảvà đúng đắn ngay từđầu, không đểxảy
ra tình trạng thanh lý hợp đồng trước thời hạn, tình trạng mâu thuẫnlớn giữa Chi
nhánh và các đại lý cũng như giữa các thành viên với nhau, điều này ảnh hưởng đến
hiệu quảkinh doanh của Chi nhánh cũng như Công ty trong hiện tại và tương lai, làm
tăng chi phí phân phối và giảm đi hình ảnh của Công ty trên thịtrường. Chính vì vậy
khi tuyển chọn các đại lý Công ty cần có được đầy đủthông tin vềđại lý và tuân
thủtheo những tiêu chuẩn đánh giá đểlựa chọn đại lý.

40
 Bảng 3.1: Tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối
Chỉ tiêu Điểm đánh giá theo từng tiêu chuẩn cho các
đại lý

Các tiêu chuẩn Hệ số điểm Đại lý 1 Đại lý 2 Đại lý 3 … Đại lý n

cho từng tiêu
chuẩn

Uy tín và khả năng bán hàng 3

Khả năng tiêu thụ 2

Kinh nghiệm phân phối 3

Khả năng về tài chính 2

Kho chứa hàng 2

Khả năng quản lý …

Sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác …

Quy mô …

Dựa cơ sở tính điểm chi các đại lý theo các tiêu chuẩn đã xác định, trong đó
các tiêu chuẩn có một hệ số quan trọng khác nhau. Nhưng đặc biệt ở đây số về tiêu
chuẩn uy tín và khả năng bán hàng, kinh nghiệm phân phối là quan trọng nhất và được
hệ số cao nhất, đây là nhân tố tạo nên mối quan hệ làm ăn lâu dài. Nếu các đại lý
không đạt tiêu chuẩn này thì xem như đã không đạt tiêu chuẩn này thì xem như đã
không đạt và không cần phải đánh giá tiếp. Nếu tiêu chuẩn này đạt thì ta tiếp tục đánh
giá các tiêu chuẩn khác để tính tổng điểm cho các đại lý. Nếu có nhiều đại lý cũng đạt
tổng số điểm tối thiểu theo yêu cầu thì Chi nhánh sẽ chọn các đại lý xếp theo số điểm
từ cao đến thấp và cuối cùng có bảng đánh giá như sau:
Bảng 3.2: Kết quả đánh giá lựa chọn trung gian
Các đại lý Kết luận Ghi chú

Đạt Không đạt

Đại lý 1

Đại lý 2

Đại lý n

41
3.3.4. Hoàn thiện hoạt động đánh giá thành viên kênh phân phối
Nhằm tạo sựcông bằng, chính xác trong quá trình đánh giá các thành viên
trong kênh phân phối hoạt động như thếnào đểcó những chính sách phù hợp và quan
trọng hơn là tạo lòng tin của các thành viên kênh đối với trung tâm trong việc khen
thưởng, xửphạt. Vì thế Chi nhánh luôn có những yêu cầu đặt ra đểđánh giá các thành
viên kênh, tuy nhiên việc đánh giá của trung tâm chưa mấy hiệu quả. Vì thếđểtạo lòng
tin cho các thành viên kênh tin tưởng thì trung tâm cần tăng cường công tác giám sát,
kiểm tra, xây dựng những tiêu chuẩn đánh giá hợp lý đểloại bỏnhững thành viên hoạt
động không hiệu quả, bên cạnh đó còn có những hoạt động khen thưởng đểđộng viên
các thành viên kênh.
a. Tăng cường giám sát kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh, phát hiện và khắc
phục kịp thời những khó khăn vướng mắc, Chi nhánh cần tăng cường hơn nữa hoạt
động của mình.
 Đối với đại lý
˗ Kiểm tra định kỳ bằng các đợt kiểm tra cuối tháng về.
˗ Doanh số: Bán hàng có đạt mức qui định hay không?
˗ Tồn kho: So với mức tồn kho qui định của Chi nhánh như thếnào? Có đạt mức
quy định của trung tâm hay không?
˗ Thanh toán tiền hàng có đúng với qui định hay không?
˗ Các chính sách thực hiện như thế nào?
 Đối với nhà bán lẻ
Kiểm tra định kỳ về tốc độ tiêu thụ, giá bán, tình hình tiền thanh toán công
nợ, sự hoạt động phối hợp giữa những nhà bán lẻ, kiểm tra đột xuất chất lượng sản
phẩm bán ra, kiểm tra sự trung thành.
b. Kết hợp công tác khen thưởng, động viên các thành viên kênh
Ngoài những hình thức khen thưởng đã áp dụng, để khuyến khích sự cố gắng
và sự trung thành của các thành viên, Chi nhánh có thể bổ sung thêm một số hình thức
sau:
˗ Thưởng cho sự hợp tác lâu dài: Đối với hình thức này thì nên áp dụng cho
những đại lý có mối quan hệ tốt với Chi nhánh, nên thưởng 2 năm 1 lần nhằm khuyến
khích sự nỗ lực cũng như là sự gắn bó giữa Chi nhánh với các thành viên kênh.
˗ Thể hiện sự coi trọng: Chi nhánh thường mở những cuộc hội nghị khách
hàng, nên mời những đại lý, nhà bán lẻ có nhiều năm kinh nghiệm trong hoạt động
phân phối sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang cùng tham dự.
˗ Ghi nhận sự cố gắng: Nên tổ chức các buổi biểu dương những gương mặt ở
những đại lý hay nhà bán lẻ có nhiều thành tích đóng góp hoặc tặng quà, gửi thư chúc
mừng, cảm ơn nhân dịp lễ của Chi nhánh cũng như các đại lý, nhà bán lẻ.
3.3.5. Đào tạo lực lượng bán hàng hỗ trợ cho các trung gian phân phối
Hiện tại thì ở các trung gian phân phối của Chi nhánh chưa có một đội ngũ
nhân viên bán hàng có trình độ chuyên môn cũng như kỹ thuật để phục vụ cho khách
42
hàng. Mà như chúng ta biết, lực lượng bán hàng là đội ngũ thường xuyên tiếp xúc với
khách hàng, có những ảnh hưởng trực tiếp đến việc tiêu thụ sản phẩm cũng như hình
ảnh của Chi nhánh. Nếu đội ngũ nhân viên này tại các trung gian được đào tạo tốt thì
sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn, làm họ hài lòng hơn. Vì vậy, nhằm khắc phục nhược
điểm trên, Chi nhánh cần trợ giúp trung gian phân phối xây dựng một lực lượng bán
hàng để có thể tạo dựng một hình ảnh tốt về Chi nhánh trong tâm trí bán hàng.
Mục tiêu:
• Xây dựng tại trung gian phân phối đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp có
trình độ chuyên môn và kĩ năng.
• Thông qua lực lượng bán hàng tại trung gian nhằm thiết lập mối quan hệ tốt với
khách hàng, xây dựng hình ảnh tốt về doanh nghiệp.
• Hỗ trợ cho việc thực hiện mục tiêu của trung gian cũng như của Chi nhánh về tăng
doanh số.
Để công tác tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả thì Chi nhánh cần thực hiện nâng
cao về chuyên môn và kỹ thuật cũng như nhận thức của lực lượng nhân viên bán hàng
tại các trung gian phân phối.
a. Về chuyên môn
Đào tạo cho nhân viên những kiến thức căn bản sau:
- Kiến thức về Chi nhánh, những sản phẩm mà Chi nhánh đang tiêu thụ - đó là
những sản phẩm chiếu sáng và phích nước.
- Các kiến thức về đặc điểm thị trường tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là tại tỉnh thành
mà nhân viên bán hàng đang làm việc.
- Những chính sách hỗ trợ mà Chi nhánh thực hiện đối với thành viên kênh phân
phối, khách hàng: chính sách vận chuyển – giao hàng, chính sách xúc tiến bán,…
- Kiến thức về sản phẩm: hiểu biết về tính năng, công dụng và những đặc tính nổi
trội của từng sản phẩm của Chi nhánh.
- Đào tạo cho nhân viên cách thức để hiểu được các mong muốn và nguyện vọng
của khách hàng, xu hướng tiêu dùng của khách hàng.
- Đào tạo các kỹ năng về lập kế hoạch, dự báo nhu cầu thị trường tương lai.
b. Về chuyên môn
Đào tạo cho đội ngũ bán hàng những kỹ năng sau:
- Kỹ năng về bán hàng, về cách xử lý nhanh chóng các tình huống có thể chinh phục
khách hàng.
- Kỹ năng giao tiếp, ứng xử để tạo dựng được mối quan hệ tốt với khách hàng.
- Đào tạo cho nhân viên biết cách sắp xếp, quản lý công việc một cách khoa học.

43
 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
KẾT LUẬN
Đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ, tăng doanh thu và gia tăng thị phần là mục tiêu
của tất cả các nhà sản xuất khi tham gia vào thị trường kinh doanh. Đặc biệt, việc đẩy
mạnh tiêu thụ là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh. có tính quyết định
đối với sựthành công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong thời buổi kinh tế thị
trường, đặc biệt trong xu thế khu vực hóa, quốc tế hóa như hiện nay, thì thị trường là
yếu tố quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tồn tại, có phát
triển được hay không khi mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, khốc
liệt. Muốn không bị thất bại trong cạnh tranh, muốn đứng vững trên thị trường thì đòi
hỏi doanh nghiệp phải có những biện pháp quản lý tối ưu phù hợp với sự vận động
của thị trường. Để đảm bảo sự vững mạnh của doanh nghiệp và nâng cao sức cạnh
tranh của mình, thì việc quản trị tốt hệ thống kênh phân phối là một trong những yếu
tố quan trọng góp phần đáng kể trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Chính vì
thế, trước những biến đổi của môi trường cạnh tranh, Chi nhánh đã và đang từng bước
thích nghi với điều kiện mới. Định hướng phát triển của Chi nhánh được căn cứ trên
nhiều khía cạnh nhưng nội dung của đề tài chỉ đề cập đến hoạt động quản trị kênh
phân phối cho sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang của chi nhánh. Các giải pháp được
đưa ra dựa trên cơ sở thông tin thu thập được từ những lần đi thực tế, đồng thời dựa
vào thực trạng hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, cùng những kiến thức đã tích lũy
được trong quá trình học tập. Các giải pháp này nhằm hoàn thiện tốt hơn hoạt động
quản trị kênh phân phối của Chi nhánh đối với sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang để
kích thích việc tiêu thụ sản phẩm này tốt hơn của Công ty, tăng cường và phát triển
mối quan hệ giữa Chi nhánh và các trung gian phân phối, đem lại sự thỏa mãn tốt hơn
và mang lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng đồng thời nâng cao hình ảnh của Công ty
Rạng Đông Đà Nẵng.
Trong thời gian thực tập trên ghế nhà trường, các thầy cô đã trang bị cho em
một hệ thống kiến thức quý giá và một tầm hiểu biết nhất định. Với hành trang đó em
bước vào kì thực tập tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông – Chi
nhánh Đà Nẵng với mong muốn có thể góp phần giúp Chi nhánh hoàn thiện hơn các
chính sách hỗ trợ dành cho hệ thống kênh phân phối đối với sản phẩm bóng đèn
Huỳnh quang. Từ đó, đạt được những mục tiêu đã đề ra và qua đó, em có thể tích lũy
thêm được nhiều kinh nghiệm thực tiễn.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô nhà trường mà trực tiếp là Giảng viên
hướng dẫn Nguyễn Thị Thanh đã quan tâm chỉ bảo tận tình, các anh chị trong Chi
nhánh đã tạo điều kiện giúp em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Em xin chân
thành cảm ơn.
KIẾN NGHỊ
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh với các đối thủ cạnh tranh hiện
hữu trên thị trường hiện nay, đồng thời nâng cao mức độ, khả năng đáp ứng nhu cầu
mong muốn của khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm chất lượng, đảm bảo về
mặt thời gian và giá cả. Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông chi nhánh
Đà Nẵng cần thực hiện các hoạt động cụ thể nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh
phân phối của Chi nhánh đối với sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang. Việc đưa ra các
hoạt động cụ thể cũng như kết hợp thêm việc hỗ trợ cho các thành viên kênh phân
44
phối trong công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ giúp cho họ nâng cao khả năng bán hàng từ
đó sẽ giúp chi nhánh tăng được khả năng tiêu thụ hàng từ và đem lại lợi nhuận cao.
Dựa vào những căn cứ cơ bản trên và những mong muốn của các thành viên kênh
phân phối khi kinh doanh mặt hàng bóng đèn Huỳnh quang nói riêng cũng như các
sản phẩm liên quan của công ty nói chung, tôi xin đưa ra một số kiến nghị sau:
1. Kiến nghị về phía Chi nhánh
- Chi nhánh cần tăng cường công tác truyền thông tại các tỉnh như Quảng Nam,
Quảng Bình, Quảng Trị, Huế nhằm đưa sản phẩm tiêu thụ lên mức cao hơn, nhất là
sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang đối với các hộ gia đình, cá nhân trong việc sinh hoạt
thông thường. Tại các tỉnh thành này, Chi nhánh có thể đưa người vào, phối hợp với
các nhà phân phối, tiếp thị sản phẩm đến từng hộ gia đình, khuyến khích người dân
tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Ngoài ra, Chi nhánh cần có những chính sách hỗ trợ
các đại lý tại các tỉnh nhằm kích thích nhu cầu mua của họ, từ đó gia tăng doanh thu.
Đối với các tỉnh có doanh thu cao, Chi nhánh cần có chính sách tín dụng hợp lý và hỗ
trợ tốt nhằm duy trì khả năng tiêu thụ sản phẩm và tiếp tục gia tăng doanh thu.
- Các đội ngũ nhân viên đảm nhiệm ở các thị trường khu vực của chi nhánh cần
thương xuyên giám sát hoạt động bán, nhu cầu mong muốn, các vấn đề phát sinh của
các thành viên trong kênh phân phối để đáp ứng một cách tốt nhất nếu có thể. Đồng
thời phải am hiểu các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm, nhanh chóng xử lý những trục
trặc về hàng hóa do sự ảnh hưởng của quá trình vận chuyển sản phẩm.
- Chi nhánh Đà Nẵng cần thực hiện thêm các chính sách hỗ trợ dành cho các thành
viên kênh phân phối nhằm tạo điều kiện để họ hoàn thiện và phát triển khả năng bán
hàng của mình trong việc nâng cao uy tín trong lòng khách hàng cũng như tăng khả
năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Đồng thời Chi nhánh cần tổ chức các chính sách
hỗ trợ một cách khoa học, và tăng khả năng ứng dụng thực tế như viêc đào tạo lực
lương bán hay hoạt động tham gia vào hoạt động công chúng ,hội chợ triển lãm …tạo
mối quan hệ tốt đẹp.`
- Thường xuyên khích lệ các thành viên kênh phân phối bằng các hoạt động động
viên, khuyến khích phù hợp để gia tăng lòng trung thành của họ, tạo động lực giúp họ
bán hàng tốt hơn, từ đó giúp Công ty tạo ra một nhóm các thành viên kênh tích cực và
năng động hơn. Vì mối quan hệ giữa thành viên kênh với Công ty là mối quan hệ hai
chiều, nếu làm cho mối quan hệ càng mật thiết thì cả hai dễ dàng đi đến mục tiêu
chung của cả hệ thống.
- Chi nhánh phải thường xuyên tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và thị trường, từ
đó có những chính sách hỗ trợ, động viên hợp lý. Khi chi nhánh nắm bắt đúng nhu cầu
của thành viên kênh thì việc đáp ứng nhu cầu sẽ trở nên dễ dàng thực hiện và nhanh
chóng đáp ứng được mong đợi, thỏa mãn được những nhu cầu, mong muốn của thành
viên kênh.
2. Kiến nghị đối với các thành viên kênh phân phối
- Luôn luôn tăng cường thiết lập, xây dựng mối quan hệ, hợp tác và liên kết với các
thành viên khác trong kênh và nhất là Chi nhánh để phát triển khả năng bán hàng,
nâng cao doanh số lợi nhuận cho mình cũng như tăng được chỉ tiêu lợi nhuận cho chi
nhánh.

45
 - Trường hợp phát sinh những vấn đề liên quan đến sản phẩm thì thành viên kênh
cần trực tiếp liên hệ với nhân viên thị trường hoặc chi nhánh của công ty để được tư
vấn, giải đáp, nhận sự hỗ trợ từ Chi nhánh để giải quyết vấn đề nhanh chóng và triệt
để, …
- Các thành viên kênh cần có thái độ tích cực hợp tác trong công tác kích thích tiêu
thụ sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, các chương trình chiết khấu, hỗ trợ thanh
toán,… mà chi nhánh áp dụng.
- Thành viên kênh cần tuân theo các chính sách marketing do phía Chi nhánh đưa ra
và nhanh chóng cung cấp những thông tin cập nhật về thị trường và tình hình cạnh
tranh
- Các thành viên kênh cần tự quản lý địa bàn kinh doanh của mình, các công tác
và vấn đề liên quan, tránh tình trạng chống phá giá trên thị trường cùng với những
cam kết rõ ràng về trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo ổn định lưu thông trên thị
trường.

46
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Bộ môn Marketing, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Cao đẳng Thương
mại (2013), Bài giảng Chính sách phân phối
[2] Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn ( 2010) “ Quản trị Marketing” Nhà xuất
bản Thống kê
[3] ThS. Tống Phước Phong & các tác giả (2014), Giáo trình marketing căn
bản, Trường Cao đẳng Thương mại
[4] Trương Đình Chiến (2004) “ Quản trị kênh phân phối”, Nhà xuất bản Thống
kê
[5] Website công ty: http://www.rangdongvn.com

47