32 czynniki zmian, które w przyszłości będą miały znaczący wpływ na pracowników i rynek.

Zostały one pogrupowane według

metodologii STEEP (dzielącej je na środowiskowe, ekonomiczne, polityczne, technologiczne, społec Należą do nich: Jobs are
for robots, Hollywood work model, Always under control, Social workers for planet and nature, Eternal employee. Ważna
umiejętność tzw. STEM (science, technology, engineering, math) Dla 27% xenialsów (osoby w wieku 35–43 lata) najważniejsze
są brak stresu i wysokie zarobki, dla pokolenia Z (osoby w wieku 22 lat i mniej) kluczowa w pracy jest kreatywność. Pociąga to
za sobą potrzebę z jednej strony otwartości i dialogu międzypokoleniowego, a z drugiej – elastyczności w tworzeniu oraz
kreowaniu nowych miejsc pracy i stanowisk. praca jest tym, co robisz, a nie określonym miejscem, gdzie spędzasz 8 godzin

Vets in Tech3 to organizacja non profit, która pomaga weteranom przełożyć umiejętności wojskowe na cywilne technologie,
oferując im programy edukacyjne.

Skills Future4: ruch narodowy, który daje każdemu mieszkańcowi, niezależnie od wieku, kredyt w wysokości 500 funtów na
opłacenie szkoleń czy kursów, także internetowych

Umiejętności z obszaru STEM w przyszłości będą wciąż niezwykle użyteczne, ale muszą być połączone z tzw. umiejętnościami
miękkimi, z wiedzą z zakresu np. psychologii czy socjologii

Kompetencje miękkie zdolność aktywnego uczenia się, kreatywność (rozumiana bardzo szeroko jako domena nie tylko
dziedzin artystycznych, ale i technologicznych, abstrakcyjne myślenie łączące różne części naszego doświadczenia),
umiejętność dzielenia się wiedzą z innymi, umiejętność współpracy z innymi czy nastawienie na rozwiązywanie problemów.

w ciągu najbliższych 5 lat chcą przede wszystkim rozwijać aktywne uczenie się, czyli rozumienie wpływu nowych informacji na
bieżącą wiedzę i umiejętności, rozwiązywanie problemów oraz podejmowanie decyzji. Następne w kolejności są: umiejętność
dzielenia się wiedzą, przedsiębiorczość, kreatywność, umiejętności cyfrowe, design thinking i współpraca z innymi osobami.

STEM są: krytyczne myślenie, umiejętność dzielenia się wiedzą czy komunikacja międzypokoleniowa.

Jobs are for robots

Czynniki zmian Pożadane kompetencje Motyw pracy;

rozwój sztucznej inteligencji (AI) kreatywność Motyw pracy; dochód

szybki rozwój technologii twórczość podstawowy
mobilność zdolności manualne
cyfryzacja umiejętność kooperacji
roboty i automatyzacja pracy rozumienie ludzkich zachowań
manufaktura wysoko rozwinięta empatia
rzemiosło (praca rąk) wiedza psychologiczna
państwo opiekuńcze potrzeba samorozwoju
świadomość swoich mocnych i słabych stron
umiejętność zarządzania swoim czasem
komunikatywność
wysokie kwalifikacje specjalistów z kategorii STEM

Hollywood work model

Czynniki zmian Pożadane kompetencje Motyw pracy;

ekonomia współpracy elastyczność zarobkowa; zgodność

ekonomia freelancingu praca zespołowa pracy z pasją to
firmy turkusowe umiejętność współpracy ważny motyw podjęcia
women empowerment przywództwo danego zlecenia
gender parity umiejętność zarządzania
zmiany pokoleniowe odpowiedzialność
zrównoważony rozwój kreatywne myślenie
work & life balance otwartość
szybki rozwój technologii poszukiwanie nowych wyzwań
mobilność umiejętność dzielenia się wiedzą
cyfryzacja networking
rozwój rozszerzonej i wirtualnej umiejętne rozwiązywanie problemów
rzeczywistości świadomość różnic kulturowych,
cloud computing językowych, religijnych
minimalizm lifelong learning
Współczesne holodecki, czyli modelowe przestrzenie wirtualne, które za pomocą AR przemieniają się w dowolną
przestrzeń pracy,

Always under control

Czynniki zmian Pożądane kompetencje motyw pracy

monitoring i kontroling analityczne myślenie zarobkowa, duże

cyberprzestępczość cierpliwość rozwarstwienie
konsumpcjonizm wysokie kwalifikacje z kategorii STEM społeczne i
nierówności społeczne unikalne wąskie umiejętności polaryzacja ze
urbanizacja względu na
przeludnienie osiągane dochody z
pracy
rządy korporacji
pogłębiające się nierówności społeczne
rozszerzona i wirtualna rzeczywistość

StatusToday- Startup o nazwie StatusToday używa AI do przechwytywania i analizowania informacji – zaczynając od danych
na kartach (otwierających drzwi czy przejścia), a kończąc na aplikacjach, których używają ludzie na swoich komputerach.
Wszystko po to, aby zrozumieć, w jaki sposób działają pracownicy i cała firma. Wgląd w tego typu szczegółowe dane może
usprawnić działalność firmy i wykryć potencjalne problemy, zanim się pojawią.
Veriato 360 Oprogramowanie do monitorowania pracowników
CogitoPierwsza na świecie aplikacja śledząca rozmowę konsultanta i na bieżąco analizująca wrażenia klienta.
My KNOX e-maile, zdjęcia, dokumenty i informacje zawarte w aplikacjach wewn My KNOX są zamknięte jak w wirtualnym sejfie

Social workers for planet and nature

Czynniki zmian Pożądane kompetencje Motyw pracy

zmiany klimatu innowacyjność praca zarobkowa,

kończące się zasoby krytyczne myślenie praca wolontariacka
przeludnienie umiejętność kreatywnego
rozwój sztucznej rozwiązywania problemów
inteligencji (AI) twórcze myślenie
monitoring i kontroling design thinking
wspólnotowość
kryzys imigracyjny
nastawienie na dobro ogółu
transparentność
praca na rzecz planety
women empowerment i gender parity wykorzystywanie wiedzy i danych
minimalizm analitycznych do ratowania planety
urbanizacja
zero waste economy
zrównoważony rozwój

upcycling designer-doradzanie projektantom i inżynierom przemysłowym zaprojektowanie procesów produkcyjnych tak, aby
wytwarzane produkty mogły być łatwiej recyklingowane.
organic voltaics engineer, które podejmą się tworzenia nowych rozwiązań w obszarze energii odnawialnych.

Eternal employee

Czynniki zmian Pożądane kompetencje Motyw pracy

starzejące się społeczeństwo elastyczność praca zarobkowa to

wydłużający się czas życia ciekawość główne źródło
women empowerment i gender parity otwartość na zmiany dochodów,
zmiany pokoleniowe na rynku pracy znajomość swojego potencjału i kompetencji kryterium finansowe
urbanizacja akceptacja zmian to wciąż ważny aspekt
mobilność umiejętność skutecznego przebranżawiania się przy wyborze pracy
cyfryzacja pracy
szeroka wiedza z różnych obszarów
szybki rozwój technologii
empatia
lifelong learning
wielozadaniowość
multimodalność
umiejętność nawiązania dialogu międzypokoleniowego

NOW NEW NEXT

· szybki rozwój technologii · rosnące nierówności społeczne · sztuczna inteligencja i uczenie
· mobilny internet · ekonomia freelancingu
· cyfryzacja pracy · zjawisko cyfrowego nomadyzmu maszynowe
· automatyzacja pracy · work & life balance · monitoring i kontroling
· cloud computing · minimalizm · cyberprzestępczość
· big Data i postęp w mocy obliczeniowej · wydłużający się czas życia · zmiany klimatyczne
· urbanizacja · starzejące się społeczeństwo · zero waste economy
· konsumpcjonizm · lifelong learning · przeludnienie
· zmiany pokoleniowe w środowisku pracy · women empowerment i gender parity · firmy turkusowe
· elastyczne warunki pracy · rozszerzona i wirtualna rzeczywistość · ekonomia współpracy
· idea zrównoważonego rozwoju · państwo opiekuńcze
· transparentność

Czynniki społeczne Drugą grupą czynników, które według badanych i ekspertów będą miały największy wpływ na zmiany na
rynku pracy oraz zmiany kompetencji i umiejętności pracowników. Oczekuje się, że zmiany demograficzne i społeczno-
ekonomiczne będą miały niemal tak silny wpływ na modele biznesowe i struktury organizacyjne, jak zmiany technologiczne.
Wśród czynników społecznych bardzo ważne już dziś są dla badanych zmiany pokoleniowe. Wpływają one w sposób dość
znaczący, ich zdaniem, na dynamikę rozwoju organizacji, formy pracy i zatrudnienia czy komunikację wewnętrzną. Obecnie na
rynku pracy mamy miks pokoleniowy: baby boomers, czyli roczniki urodzone między rokiem 1946 a 1964 („pracują, żeby
przetrwać”), pokolenie X urodzone między rokiem 1964 a 1983 („żyją, żeby pracować”), pokolenie Y urodzone między rokiem
1985 a 1995 („pracują, żeby żyć”) i pokolenie Z, czyli roczniki urodzone po 1995 („praca powinna być pasją”).

wellbeing. Coraz częściej przestrzeń pracy zmienia się w przyjazne i atrakcyjne miejsce, przypominające wręcz domowe
salony czy kawiarnie, pojawiają się tzw. chillout roomy z hamakami,

Czynniki ekonomiczno- -polityczne

rządy korporacji
transparentność
nierówności społeczne
ekonomia współpracy
ekonomia freelancingu
manufaktura, rzemiosło (praca rąk)
zero waste economy
państwo opiekuńcze
firmy turkusowe
kryzys imigracyjny

firmy turkusowe. idea sprawnej i sprawczej pracy całego zespołu w dążeniu do osiągnięcia wspólnego celu. Praca w org. która
zakłada taki model pracy, niewątpliwie umożliwia rozwój osobisty, oferuje przestrzeń dla kreatywności i innowacyjności działań.
W turkusowym zarządzaniu wiele decyzji podejmowanych jest wspólnie przez grupę współpracowników.

Podsumowanie umiejętności cyfrowe czy z obszaru STEM są istotne, ale powinny być rozwijane na równi z kompetencjami
miękkimi: kreatywnością, krytycznym myśleniem, zdolnością empatii

Style kierowania Styl kierowania -względnie trwały i powtarzalny całokształt sposobów oddziaływania kierownika na
podwładnych w celu skłonienia ich do realizacji zadań stojących przed organizacją

Styl dyrektywny (autokratyczny) . z/M

Menedżer podejmuje decyzje co i jak należy robić. Charakteryzuje się centralizacją władzy, przewagą decyzji jednoosobowych,
poleceń służbowych i kar, stosunkowo dużym dystansem w kontaktach z podwładnymi, brakiem uczestnictwa pracowników
w procesie podejmowania decyzji

Styl konsultatywny ( konsultacyjny ) Z/M więcej M

Menedżer wyjaśnia sytuację, pyta grupę o opinie, prosi o informacje, a następnie samodzielnie decyduje co należy zrobić.

Styl uczestniczący ( partycypacyjny ) Z/M więcej Z

Menedżer wyjaśnia sytuację, pyta grupę o opinie, prosi o informacje, pomysły, a następnie wspólnie ustalają co należy robić.

Styl delegujący ( demokratyczny ) Z/m

Menedżer wyjaśnia sytuację, prosi podwładnych o informacje, pomysły, na grupę nakłada odpowiedzialność za wykonanie
zadania. Charakteryzuje się decentralizacją władzy, przewagą nagród w motywowaniu, brakiem dystansu w układzie
przełożony- podwładny

Siatka stylów przywództwa

1,1 kierowanie zubożone styl nie ingerujący

Mała troska o ludzi, mała troska o zadania. Przywódca w istocie nie spełnia swojej przywódczej roli. Kierownik stoi z boku,
unika odpowiedzialności, niechętnie ocenia podwładnych.

1.9 kierowanie klubowe styl towarzyski

Duża troska o pracowników, mała troska o produkcję. Zwracanie całej uwagi na odczuwane przez ludzi potrzeby utrzymywania
harmonijnych stosunków prowadzi do przyjaznej atmosfery w pracy. Kierownik unika sytuacji konfliktowych.

9.1 kierowanie autorytarne styl dyrektywny

Inaczej nazywane autokratycznym. Charakteryzuje się dużą troską o produkcję i sprawność działania, a małą o pracowników.
Nie angażuje się ludzi w proces planowania, ustalania celów.

9.9 kierowanie zespołowe styl zintegrowany

Zwane inaczej demokratycznym. Cechuje go troska zarówno o produkcję, jak i morale oraz zadowolenie pracowników.
Kierownik sam zajmuje pozycję członka zespołu. Autorzy siatki uważają, że styl 9.9 jest najskuteczniejszym stylem kierowania.
5.5 kierowanie zrównoważone
Cechuje zrównoważona troska zarówno o pracowników, jak i o produkcję. Zadowalającą efektywność organizacji uzyskuje się
przez zrównoważenie konieczności wykonania zadań z utrzymaniem zadowalającego morale wśród ludzi.

Model przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda - Każdy pracownik wymaga innego podejścia. Nie ma jednego
idealnego stylu przywództwa. Zależy on od sytuacji, czyli etapu rozwoju pracownika i zadań, które ma wykonać.

3 kluczowe kompetencje przywódcy wg Blancharda to

• Umiejętność odpowiedniego zdiagnozowania sytuacji oraz określenia potrzeb pracownika,

• Umiejętność stosowania różnych stylów przywództwa odpowiednio do etapu rozwoju pracownika,
• Umiejętność porozumienia się z pracownikiem co do stylu przywództwa wobec niego zastosowanego.

Wyróżnia się 4 podstawowe etapy rozwoju pracowników

Debiutant Motywacja W Kompetencje N

Adept Motywacja N Kompetencje N
Praktyk Motywacja N Kompetencje W
Ekspert Motywacja W Kompetencje W
Zachowania menadżerazależne od etapu rozwoju pracownika

Debiutant Koncentracja na ludziach N Koncentracja na zadaniu W

Adept Koncentracja na ludziach W Koncentracja na zadaniu W
Praktyk Koncentracja na ludziach W Koncentracja na zadaniu N
Ekspert Koncentracja na ludziach N Koncentracja na zadaniu N
Etap 1- DEBIUTANT- Styl instruktażowy Lider stosuje zasadę „3P”, czyli
powiedz (pracownikowi co ma zrobić),
pokaż (jak należy wykonać zadanie),
poćwicz (aby upewnić się, że dopełni on swojego obowiązku).
Na tym etapie szef koncentruje się bardziej na zadaniu, niż na osobie.

Etap 2- ADEPT Styl konsultacyjny Lider okazuje zainteresowanie adeptowi, mające na celu rozwijanie jego możliwości, jednak
nadal kontroluje, czy pracownik jest w stanie uporać się z pracą.

Etap 3- PRAKTYK Styl uczestniczący Lider nie zapomina o dyskusji, która ma na celu wypracowanie jak najlepszego
rozwiązania. Pozostawia jednak zadania do realizacji podwładnemu.

Etap 4- EKSPERT Styl delegujący Ekspert to osoba, której szef poświęca najmniej uwagi. Lider nie koncentruje
się w sposób szczególny ani na zadaniu, ani na człowieku. Lider powierza projekty pracownikowi i wierzy, że sam je zrealizuje.

Mózg

„ Dla sprawnego i dynamicznego funkcjonowania organizacji potrzebne są dwa rodzaje umysłu. Umysł menedżera dla
opracowania procedur i regulaminów do pracy oraz umysł przywódcy- dla inspirowania i motywowania ludzi”.

Jeśli lubimy planować, porządkować, układać procedury, harmonogramy, myślimy logicznie, a sprawy rozpatrujemy od
szczegółu do ogółu, wtedy najprawdopodobniej dominują w nas typy świadomości właściwe dla naszej lewej półkuli mózgu, tj.:
logiczność, linearność, symboliczność, werbalność. Mając lepiej rozwiniętą lewą półkulę mózgu jesteśmy lepszymi kandydatami
na menedżerów, niż przywódców.

Jeśli spoglądamy w daleką przyszłość, mamy rozwiniętą wyobraźnię przestrzenną, jeśli doceniamy znaczenie wizualizacji i
barw, przemawiają do nas kształty, posiadamy zdolność empatii i tworzenia wizji to znaczy, że lepiej rozwiniętą półkulą jest u
nas półkula prawa, w której realizuje się myślenie wizualno-przestrzenne, intuicja, kreatywność, wyczucie rytmu, proporcji, także
strach i uczucia negatywne, jak depresja, a nawet chaos. Mając lepiej rozwiniętą prawą półkulę mózgu jesteśmy lepszymi
kandydatami na przywódców, niż na menedżerów.

VUCA Volatility - zmienność, Uncertainty - niepewność, Complexity - złożoność, Ambiguity – niejednoznaczność

ZMIENNOŚĆ Zmiany w otoczeniu zachodzą bardzo szybko, w sposób chaotyczny, nieprzewidywalny, w związku z tym
niemożliwe jest określenie trendów i wzorców działania.

NIEPEWNOŚĆ Występuje brak przewidywalności zjawisk, na podstawie dotychczasowych doświadczeń bardzo trudno jest
wnioskować na temat przyszłości, niespodzianki, trudne do zrozumienia i wyjaśnienia sytuacje są coraz częściej spotykane.
ZŁOŻONOŚĆ Otoczenie organizacji jest wielowymiarowe, zdywersyfikowane, co utrudnia określenie powiązań przyczynowo-
skutkowych pomiędzy poszczególnymi procesami zachodzącymi w otoczeniu i reagowanie na nieprzewidziane zdarzenia.

NIEJEDNOZNACZNOŚĆ Uwarunkowania funkcjonowania organizacji są niejasne, nieostre a mnogość punktów widzenia,

zjawisk, powiązań sprawia, że prawidłowa ocena rzeczywistości i symptomów płynących z otoczenia jest bardzo trudna.

Lider w czasach VUCA musi być obecny w dwóch wymiarach, musi mieć silną osobowość online i inspirujący charakter w
świecie rzeczywistym. Nowe technologie nadają przywództwu nieznany dotąd wymiar i zasięg.

Sposobem na funkcjonowanie w świecie VUCA jest opracowany przez B. Johansena zestaw umiejętności, jakie powinny
posiadać współczesne organizacje - VUCA Prime

WIZJA (REAKCJA NA ZMIENNOŚĆ) Posiadanie wizji i koncentracja na jej realizacji są dla współczesnych organizacji
szczególnie istotne, pozwalają im na przetrwanie w niezwykle turbulentnym otoczeniu.

ZROZUMIENIE (ODPOWIEDŹ NA NIEPEWNOŚĆ) W niepewnym otoczeniu kluczowa jest umiejętność pozyskiwania informacji
zwrotnej z otoczenia, dlatego też rozwinięte umiejętności komunikacyjne menedżerów i zdolność do tworzenia platformy
wymiany informacji są szansą na efektywne funkcjonowanie w świecie VUCA

JASNOŚĆ (REAKCJA NA ZŁOŻONOŚĆ) W organizacjach powinny być wdrażane jasne systemy zarządzania, tak aby decyzje
kadry menedżerskiej, podejmowane w różnych obszarach, przyczyniały się do realizacji określonej wizji organizacji, dzięki takim
systemom zarządzania w organizacji panuje ład, pozwalający sprostać wyzwaniom złożonego otoczenia.

ZWINNOŚĆ (ODPOWIEDŹ NA NIEJEDNOZNACZNOŚĆ) Organizacje powinny posiadać umiejętność szybkiej adaptacji do

zmian zachodzących w chaotycznym i nieprzewidywalnym otoczeniu i zdecydowanego reagowania na często niejednoznaczne
symptomy.

Lidera nowego wymiaru opisują nowe, niespotykane dotychczas umiejętności:

 Umiejętności przewidywania, kiedy podejmowaćdziałanie, a kiedy go zaprzestać, aby nie inicjowaćdziałania przedwcześnie,
 Umiejętność zachowania zdrowia w niezdrowym świecie,
 Umiejętność odfiltrowania szumu i rozproszenia,
 Umiejętność pozostawania w centrum uwagi nawet, gdy przytłaczają go bodźce,
• Umiejętność przewidywania i ćwiczenia stanu gotowości.
 Umiejętność rozpoznawania wyzwań i stanu, kiedypozostaje w strefie nadmiernego komfortu,
 Umiejętność inspirowania poprzez opowieści,
 Umiejętność nadawania sensu i jednoczenia ludzi wokół idei,
 Umiejętność używania nowych technologii, jako środków komunikacji z otoczeniem bliższym i dalszym.

W kierunku holistycznego postrzegania kompetencji menadżera

holistyczne kompetencje menedżerów kształtowane są przez trzy rodzaje inteligencji: J. Porvaznik

AQ - inteligencja stosowania: KQ - inteligencja wiedzy: SQ - inteligencja społeczna:

-AQ1 - Komunikacja KQ1 - wiedza o przedmiotach SQ1 – walory charakteru
-AQ2 - Motywacja KQ2 - wiedza o funkcjach SQ2 - walory woli
-AQ3 - Praca zespołowa KQ3 - wiedza o informacjach SQ3 - walory poznawcze
KQ4 - wiedza o systemach SQ4 - walory kreatywności
-AQ4 - Samokontrola i zarządzanie
czasem SQ5 - cechy temperamentu
SQ6 - cechy emocjonalności
SQ7 - somatyczne cechy fizyczne
SQ8 - cechy mentalne

BANI •B rittle (kruchy) •A nxious, (niespokojny) •N on-linear (nieliniowy) •Incpreceptible (niezrozumiały) nowy wymiar rzeczywist

Gąszcz stylów przywództwa

*wspierajce *intergroup leadership *służebne

*nastawione na uczestnictwo
*nastawione na osiągnięcia
*wizjonerskie
*organiczne
*transakcyjne *konstytucyjne(etyka uczciwość)
*transformacyjne *Remote menagement
*ograniczone *Shared leadership
*wg.wskazań kompasu zasad *zamiana liderow w zesp w zal od syt i zadania
*Authentic leadership *dezinfluentyzacja

Turkus

Zespół1 zespół2 zesp3

Zespół5 Klient zespół4

Zespół6 zespół7 Ceo

-Nie szukaj winnego, by go ukarać — szukaj przyczyny, by ją usunąć.

-Nie oczekuj perfekcji, której nie da się osiągnąć —oczekuj postępu, który zawsze jest możliwy.
-Unikaj współzawodnictwa, które niszczy partnerstwo — stwarzaj warunki do współpracy.
- Nie oceniaj, bo to niszczy — doceniaj, bo to wzmacnia.
- Nie mów, co jest źle — mów, co może być lepiej.
- Nie pytaj, co ludzie mogliby zrobić lepiej — pytaj, co im w pracy przeszkadza.
- Nie buduj na kontroli — buduj na zaufaniu.
- Nie mów, że ktoś jest zły — mów, jak Ty się z tym czujesz.
- Nie zarządzaj — twórz warunki do samoorganizacji.
- Nie bądź nadzorcą — bądź nauczycielem, moderatorem i uczniem.

drogę do turkusowej cywilizacji należy rozpocząć od nauki dobrej, empatycznej komunikacji. Od umiejętności debatowania
również z tymi, z którymi się nie zgadzamy.„Czy może być tak, że nasz obecny światopogląd ogranicza nas w myśleniu na
temat organizacji? Czy jesteśmy w stanie wynaleźć potężniejszy, bardziej uduchowiony, bardziej humanistyczny i znaczący
sposób wspólnej pracy?“

Holokracja Cel: wydobycie maksimum twórczego potencjału i innowacyjności poprzez autonomię, zwinne podejście i spójne
cele w organizacji.

OD HIERARCHII - DO HOLARCHII

Holokracja to nowe podejście do zarządzania firmą, w którym brak jest kadry kierowniczej, nie ma podziału na kierowników i
pracowników. Po prostu grupa ludzi przychodzi do pracy i pracuje razem nad projektem. Ośrodki decyzyjne skupione są na
samozarządzaniu się grupy. Maksymalizację efektywności pracy konkretnych kręgów.słowo„holarchia” użytego przez A.Koestler

Holony, z jednej strony, są bytami w pełni autonomicznymi (np. komórki w naszym organizmie). Z drugiej zaś, są częścią
większej całości W holokracji, struktura firmy składa się z serii kręgów (ang. „circles”). Krąg może być konkretnym projektem,
departamentem, linią biznesową lub funkcją. Podobnie jak holony, każdy taki krąg jest autonomiczny. Sam definiuje swoje role,
obowiązki, polityki i procesy, które są niezbędne do tego, żeby realizować codzienne prace.

Trener robotów / AI Menedżer wirtualnej rzeczywistości Zaawansowany analityk danych Menedżer ds. polityki prywatności i
zaufania Design thinker

Praca będzie bardziej elastyczna technologia, która umożliwia łatwy dostęp do narzędzi i informacji, potrzebnych ludziom do
pracy z dowolnej lokalizacji, będzie napędzać elastyczne modele pracy.

Przyszłość • AI, która przewiduje i wykonuje zadania w oparciu o ludzkie nawyki i preferencje.
• Osobistego asystenta AI.
• Oparte na sztucznej inteligencji cyfrowe dobre samopoczucie (digital wellness), zapewniające zdrowie psychiczne i fizyczne
pracowników.
• Technologie „ubieralne” współpracujące z różnymi systemami
• Okulary do rozszerzonej rzeczywistości.
• Połączone neuronowo technologie, kontrolujące różne urządzenia.
• Egzoszkielety usprawniające zadania, związane z wydajnością.

Wearables” dzięki zaprojektowanym interakcjom (np. wyświetlanym na ekranie powiadomieniom, zmianie koloru pod wpływem
zaistnienia danego czynnika, możliwości sterowania głosem) posiadają możliwość dwustronnej komunikacji na linii człowiek-
komputer. Olbrzymią zaletą „wearables” jest to, że są częścią najbliższego otoczenia użytkownika tj. jego ubioru (tzw.
inteligentne tkaniny), noszonych na różnych częściach ciała ozdób (zegarków, pierścionków, bransoletek, opasek), jego pasji
sportowych (bezkablowe słuchawki, kamery sportowe) oraz innych przedmiotów, zarówno o charakterze korekcyjnym, jak i
ozdobnym (np. okulary, soczewki kontaktowe, inteligentne tatuaże).

-Zaangażowanie pracowników wzrośnie- przejęcie przez technologię i sztuczną inteligencję czasochłonnych, powtarzalnych
zadań spowoduje, że praca stanie się bardziej strategiczna, a pracownicy bardziej zaangażowani.

-Wzrost innowacji- firmy będą więcej inwestować w technologię i sztuczną inteligencję, niż w kapitał ludzki. Zwiększy
się ilość innowacji i nowych źródeł przychodów - szczególnie w małych organizacjach.

5.0 Społeczeństwo wyobraźni

4.0 Społeczeństwo informacyjne
3.0 Społeczeństwo przemysłowe
2.0 społeczeństwo agrarne
1.0 Społeczeństwo myśliwskie

Efekt „doliną niesamowitości” Zostało udowodnione, że po przekroczeniu pewnej granicy roboty podobne do człowieka
wywołują uczucie odrazy, a nawet strachu i następuje spadek komfortu psychicznego ludzi w kontakcie z takim urządzeniem.

Jak mawiał Napoleon Bonaparte: „Nie ma złych żołnierzy, jeśli jest dobry generał”.

Badanie procesów decyzyjnych jest obszarem nauki integrującym wiedzę psychologiczną, neurobiologiczną, a także
ekonomiczną.

W literaturze psychologicznej podejmowanie decyzji ujmowane jest jako proces, w którym istotne znaczenie mają aspekty:
poznawczy, emocjonalny i motywacyjny. Przy podejmowaniu decyzji człowiek preferuje rozwiązania satysfakcjonujące z
punktu widzenia przetrwania, a nie gwarantujące maksymalny zysk i dąży do uproszczenia strategii poznawczych
zaangażowanych w ten proces. Zrozumienie ludzkich procesów decyzyjnych wymaga zatem poznania możliwości i ograniczeń
umysłu oraz właściwości otoczenia, w którym są one podejmowane.

A.Etzioni, jeden z głównych przedstawicieli szkoły socjoekonomicznej, podkreśla, że racjonalność nie stanowi o naturze
ludzkiej i nie jest „naturalną” tendencją czy stanem jednostki działającej. Podkreśla, że naturalnym stanem człowieka jest
nieracjonalność rozumiana jako stan „entropijny”. Cechuje go przypadkowość wyboru, brak kalkulacji, emocjonalność,
niespójność, wewnętrzna konfliktowość, odporność na argumenty i myślenie grupowe.
pogląd A. Etzioniego mówiący, że nie powinno się rozważać, czy jednostka jest racjonalna, czy nie, ale jak i w jakich
okolicznościach otoczenia skłania się do bycia racjonalną.

EKONOMIA VS. NEUROEKONOMIA

MARKETING VS. NEUROMARKETING
ZARZĄDZANIE VS. NEUROZARZĄDZANIE
PRZYWÓDZTWO VS. NEUROPRZYWÓDZTWO
HOMO OECONOMICUS VS. HOMO NEUROECONOMICUS

Homo neuroeconomicus jest typem szybko podejmującym decyzje, polegając mniej na logice, a bardziej na reakcjach
afektywnych wynikających z funkcjonowania układów neuronowych. Działanie jest głównie determinowane przez emocje i
emocjonalne doświadczenia. Codzienna maksymalizacja użyteczności opiera się w większym stopniu na uczuciach niż
obiektywnych rezultatach decyzji.

Dzięki odkryciom neuronauki poznawczej wiemy, że przed podjęciem decyzji najpierw odbywa się ocena emocjonalna, a
następnie są uruchamiane procesy poznawcze.Oznacza to, że świadome myślenie ma miejsce bardzo często po podjęciu
decyzji(szczególnie w przypadku decyzji impulsywnych, które są podejmowane na bazie motywów emocjonalnych).

Jak pokazują liczne badania,tylko ułamek wydarzeń wokół nas postrzegamy świadomie. Większość informacji pochodzących z
otoczenia odbieramy nieświadomie. Nawet decyzje są podejmowane świadomie tylko w 5 do 20% przypadków (w zależności od
przyjętej definicji świadomości).

Badania potwierdzają, że mózg bardzo lubi być nagradzany. Nie znosi natomiast poczucia różnego rodzaju dyskomfortu.
Podstawową nagrodą dla mózgu jest pewność, z kolei zagrożeniem – jej brak. Wszystkie decyzje człowieka opierają się na
determinacji mózgu, by minimalizować ryzyko i maksymalizować nagrodę. Jest to główna zasada organizująca działanie
mózgu. EFEKT FRAMINGU (efekt sformułowania problemu) Oznacza różnicę w postrzeganiu sytuacji w zależności od
perspektywy zysku bądź straty. To samo rozwiązanie może być uznane za szansę lub zagrożenie, w zależności od sposobów
jego
zaprezentowania, które wpływają na radykalne zmiany podejścia do problemu i podjęte w związku z tym decyzje.

KONCEPCJA TRANSGRESYJNA CZŁOWIEKA I JEJ MIEJSCE W PROCESIE PODEJMOWANIA DECYZJI

TYPOLOGIA TOKSYCZNYCH STYLÓW KIEROWANIA

1/ Szef unikający konfliktów- choć zwykle myślimy o szefach jako o osobach dominujących i nieustraszonych, wielu z nich
przejawia tendencję do unikania sytuacji konfliktowych. Duży procent dyrektorów to ludzie, którzy posiadają rozpaczliwy
głód aprobaty. W obawie przed utratą akceptacji nie mogą (lub nie chcą) podjąć żadnej trudnej decyzji lub też użyć swojego
autorytetu. Takie zachowanie z reguły nie przysparza sukcesów, ani sympatii. Pokazuje natomiast przełożonego jako osobę nie
mającą własnego zdania, niekonsekwentną. Czasem lepiej jest podjąć niepopularną decyzję i określić nieprzekraczalne granice
niż próbować zadowolić wszystkich.

2/ Szef mający tendencje do tyranizowania podwładnych najnowsza historia dostarcza nam wyrazistych przykładów tej
brutalno-destruktywnej postawy. Przywołajmy chociażby postać Roberta Maxwella, byłej premier Margaret Thatcher-„ Nie
obchodzi mnie to co mówią moi ministrowie, dopóki robią to, co im karzę”, czy Ala Dunlapa,szefa firmy Scott Paper, potem
Sunbeam, zwanego „piłą łańcuchową”. Jego motto brzmiało: „ Nie jestem w firmie po to, żeby mnie lubiano. Jeżeli chcesz
przyjaciela kup sobie psa. Ja mam dwa!”. Lider, który wybrał zarządzanie przez przemoc wszystkiego musi dopilnować sam.
„Lider przemocy” przychodzi więc do pracy pierwszy i wychodzi ostatni, jest permanentnie przemęczony, zarywa weekendy,
zaniedbuje rodzinę, a gdy wyjedzie na urlop, codziennie dzwoni do swojego zastępcy, aby sprawdzić, czy nie zdarzyła się jakaś
katastrofa. Bez niego przecież firma nie ma prawa dobrze funkcjonować.
-
3/ Szef zarządzający w sposób drobiazgowy- to taki, który tak dba o detale, że traci z oczu obraz całości. Nie wierzy, że
ktokolwiek wykona pracę lepiej od niego, nie potrafi wyręczać się innymi. Jest fanatykiem kontroli. Osobiście otwiera całą
pocztę przychodzącą do firmy, żąda by cała korespondencja elektroniczna była kierowana bezpośrednio do niego. W przypadku
mikroprzedsiębiorstwa ma szansę poradzić sobie, ale wraz ze wzrostem wielkości firmy, wzrasta prawdopodobieństwo
całkowitego jej paraliżu i zrujnowaniamorale załogi.

4/ Szef maniakalny- to osoba, która odznacza się niespożytą energią. Jego misja, to doprowadzenie siebie i innych do stanu
skrajnego wyczerpania. Działa z taką furią, że nie zawsze wie, co robi- nawet jeżeli popełnia błędy. Nie ma świadomości tego,
że między działaniem, a działaniem celowym zachodzi wielka różnica. Jego sposób zarządzania można zobrazować żartem
rysunkowym, który przedstawia dwóch dyrektorów rozmawiających o trzecim, nieobecnym: „ Facet idzie jak burza....
Ciekawe, kiedy się zorientuje, że idzie w przeciwnym kierunku?” Przykładem zarządzania maniakalno-rozkojarzonego jest firma
Xerox, która w 1976 roku kontrolowała 88 proc. rynku, sześć lat później już tylko 15 proc. Nie zwracając uwagi na klientów, na
rozwój, wzrost innowacyjności, nie zauważyła konkurenta w postaci japońskiej firmy Canon, która błyskawicznie zidentyfikowała
słabe punkty nierozważnego przedsiębiorcy i opanowała rynek. Wniosek- dyrektorzy nie powinni patrzeć wyłącznie w lustra-
powinni wyglądać również przez okna.

5/ Szef niedostępny- niektórzy szefowie są tak ważni, że dla reszty świata nie mają czasu. To, że mogliby się przespacerować
po swojej firmie raczej nie przychodzi im do głowy. Wyniośli i nieosiągalni, ukrywają się za sekretarkami, asystentami, za
barykadami zamkniętych drzwi. Bywa, że mówi się o nich „Nasz Prezes przypomina Yeti. Czasami można go spotkać w
wyższych rejonach”. Chodzi o to, że „szefowie niedostępni” szukają wyłącznie towarzystwa „ważniaków”, którzy ich
dowartościują. Czy obawiają się, że z bliska ktoś dostrzeże coś, czego by nie chcieli?

6/ Szef manipulator- każda organizacja ma swoich „graczy”, którzy uwielbiają uczestniczyć w zakulisowych manipulacjach.
„Gracze” kierują się złotą zasadą: „najłatwiej błysnąć na ciemnym tle”, dlatego dbają o to, by ich podwładni nie byli zbyt
błyskotliwi. Mają tendencję do wysługiwania się ludźmi na podległych stanowiskach. Najlepiej czują się w świetle reflektorów.
Warto jednak, by wzięli pod uwagę przestrogę Ann Lander: „Nie uważaj uwielbienia, jakim obdarza cię twój pies, za ostateczny
dowód, że jesteś wspaniały”.

7/ Szef niezastąpiony- wielu szefom w starszym wieku sen z powiek spędza perspektywa oddania władzy komuś młodszemu.
Nadmierne przywiązanie do stanowiska i lęk przed jego utratą może rodzić zachowania niepożądane, wrogość wobec młodych.
Testem jakości przywództwa w takim przypadku jest sytuacja, która następuje po odejściu szefa, to jak firma sobie radzi kiedy
dotychczasowy lider odchodzi? Zasadnym w takim przypadku jest refleksja nad pewnym eksperymentem, który ma dać
odpowiedź na pytanie, czy prawdą jest, że niektórzy z nas są w życiu niezastąpieni. Rozważmy trzy kolejno następujące po
sobie kroki: pierwszy- włóż palec do szklanki z wodą, drugi- wyjmij palec, trzeci- obejrzyj otwór, który pozostał. Wniosek wydaje
się nieco smutny, ale w jaskrawy sposób pokazuje prawdę- nikt z nas nie jest niestety niezastąpiony....
„Dobry lider jest głodny sukcesu by zaskoczyć rynek, ale weryfikujący każdą nową ideę pod kątem jej wpływu na biznes.
Odważny by podejmować ryzyko, a tam gdzie jest to konieczne – konserwatywny i powściągliwy. To lider patrzący w
przyszłość, ale pamiętający o przeszłości, działający z zespołem indywidualistów, którzy potrafią współpracować.
Z własną wizją, ale opartą na inicjatywach i zapale pracowników, by razem konsekwentnie wdrażać przyjęty plan. Zarażający
entuzjazmem, ale i akceptujący samotność, gdy trzeba podjąć trudną decyzję. To lider niemal idealny. Doskonali nie istnieją.”

H. Rubin- kobiety stosują „zarządzanie przez miłość” (management-by-love),mężczyźni-przez strach(management-by-fear).

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najcenniejszymi aktywami
organizacji, to znaczy zatrudnionymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do osiągnięcia celów tej
organizacji.

Wymiary zachowań ludzi w organizacji Cel jednostki  cel zespołu  cel organizacji

Kozielecki - człowiek jest wielowymiarowy.

15-20 potencjału ludzkiego mózgu wykorzystujemy

administrowanie kadrami  zarządzanie zasobami ludzkimi  zarządzanie kapitałem ludzkim  zarządzanie różnorodnością
 Zarządzanie mózgami ludzkimi

Zarządzanie zespołem = zarządzanie różnorodnością -Zarządzanie różnorodnością oznacza dostrzeganie różnic pomiędzy
ludźmi w organizacji (i poza nią) i świadome rozwijanie strategii, polityk i programów, które tworzą klimat dla poszanowania i
wykorzystania tych różnic na rzecz organizacji.

Becker -dualizm istotowy człowieka

Test Belbina -rol w zespole

Odmienne wartości sa kluczowe, odmienne postawy wobec otoczenia, postrzeganie rzeczywistości

Ludzie zmieniają sposób zachowania pod wpływem zmiany perspektywy

Ograniczenia naszej percepcji to jedna z barier w procesie skutecznego zarządzania ludźmi

Kultura organizacyjna jest to wyjątkowa konfiguracja norm, wartości, przekonań i zachowań, charakteryzująca sposób, w jaki
grupy lub jednostki łączą się w celu wykonania pracy.

Kultura organizacyjna wpływa na wyniki pracy jednostek, wydajność organizacyjną, satysfakcję z pracy i zaangażowanie,
strategię planowania i realizację zadań, rekrutację i selekcję pracowników oraz ich akceptację przez firmę, skalę występowania
oporów wobec zmian i konfliktów organizacyjnych, socjalizację i charakter interakcji, innowacje i rozwój nowych produktów,
marketing

„Kultura organizacyjna to jedno z głównych źródeł patologii zachowań społecznych” -Tarnowska

Pogląd powyższy potwierdza także A. Pietruszka-Ortyl konstatując, iż „patologia organizacyjna to ekstremalna forma dysfunkcji
organizacyjnej, a dysfunkcja to niewypełniona, bądź błędnie wypełniona funkcja kultury organizacyjnej”

Model kultury organizacyjnej

Klan adhokracja hierarhia rynek

13% pracowników angażuje się w swoją pracę (engaged employees), czerpiąc satysfakcję i gwarantując rozwój firmy. 63% to
niezaangażowani (not engaged). Osoby nie wkładające energii i pasji w pracę,czekające na zakończenie dnia-lunatykowanie
Trzecia grupa to pracownicy kontestujący pracę (actively disengaged). Są niezadowoleni z pracy i zajęci demonstrowaniem
tego niezadowolenia. W dodatku podważają osiągnięcia innych, zaangażowanych w pracę osób. 24% ogółu badanych.

67 proc.znaczenie dotrzymywania obietnic przez pracodawcę. Drugie w kolejności jest bezpieczeństwo zatrudnienia - 64
proc. Trzeci element wpływający na wzrost zaufania to sprawiedliwe wynagrodzenie i atrakcyjne, dodatkowe benefity

Wiodące problemy redukujące skuteczność zarządzania ludźmi

Ignorowanie kultury organizacyjnej

Ignorowanie globalnego kryzysu zaangażowania
Ignorowanie istoty i znaczenia zaufania
Ignorowanie poczucia sprawiedliwości u pracowników

Poczucie sprawiedliwości organizacyjnej powstaje jako wynik subiektywnej, opisowej oceny poziomu etyczności zachowania
poszczególnych członków w organizacji i organizacji jako całości. Ta percepcja przekłada się na postawę i zachowania
pracowników.

Poczucie sprawiedliwości organizacyjnej jest ważne dla pracowników z co najmniej trzech powodów
1. umożliwia przewidywanie przyszłości przez określenie prawdopodobieństwa świadczeń organizacji na rzecz pracownika.
2. pozwala na poczucie zaspokojenia potrzeby społecznej akceptacji na zadowalającym poziomie w relacji pracownik – organi
3. jest to czynnik obniżający niepewność co do uczciwości praktyk stosowanych przez organizację.

Jak zniszczyć poczucie sprawiedliwości

* Faworyzowanie poszczególnych pracowników lub grup pracowników.

* Nepotyzm.
* Niekonsekwentne postępowanie.
* Tolerowanie odstępstw od norm.
* Pomijanie obowiązujących norm, zasad.
* Dyskryminację (wiek, płeć, wykształcenie, niepełnosprawność).
* Rozkład systemu wartości organizacyjnych, kryzys kultury organizacyjnej.
* Poprzez działania Abusive leaders- „obelżywych liderów”.
Nie postępują oni sprawiedliwie, ponieważ są przekonani, że wszelki dialog, kompromis, ugoda są poczytywane przez
pracowników jakowyraz słabości. Narzędzia ich działania to strach, groźba, poniżanie pracowników.

Niesprawiedliwość to główny motyw zachowań kontr produktywnych

Zachowania kontrproduktywne (Counterproductive Work Behawior, CWB) – wszelkie zachowania:
• podejmowane celowo – naruszające normy organizacyjne i/lub wpływające na spadek produktywności, a więc w efekcie
szkodzące organizacji i/lub jej uczestnikom;
• podejmowane dobrowolnie i świadomie –pomimo wiedzy, że wykrycie takiego postępowania może stanowić podstawę do
nałożenia sankcji;
• usprawiedliwione w oczach wykonawcy (brak poczucia winy).

Wiodące przejawy anomii pracowniczej Oszustwa finansowe, kradzieże, fałszowanie dokumentów, pozorowanie pracy,
niszczenie własności firmy, łamanie zasad BHP, załatwianie prywatnych spraw podczas godzin pracy, spowalnianie pracy, zbyt
częste przerwy (na kawę, papierosa, towarzyskie rozmowy), wynoszenie drobnych przedmiotów z firmy (papier, artykuły
biurowe itp.), wcześniejsze wychodzenie z pracy bez wiedzy i zgody pracodawcy, spóźnianie się do pracy, itp.

Mobbing i molestowanie

- stałe przerywanie wypowiedzi,

- reagowanie na wypowiedzi i uwagi podniesionym głosem, krzykiem, wyzwiskami, ubliżaniem i groźbami,
- krytyka wykonywanej pracy, życia zawodowego i osobistego,
- napastowanie przez telefon,
- wykonywanie poniżających, obraźliwych gestów, kierowanie w stronę ofiary spojrzeń o ładunku emocjonanym negatywnym,
- ignorowanie, celowe niedostrzeganie ofiary w środowisku pracowniczym, przechodzenie obok obojętnie, trakto„jak powietrze”,
- obmawianie, rozsiewanie plotek, wymyślanie przezwisk,
- podejmowanie prób ośmieszenia i skompromitowania ofiary, różnych sfer jej życia,
- żarty na temat życia osobistego danej osoby,
- parodiowanie sposobów chodzenia, mówienia, gestów i mimiki ofiary,
- sugerowanie choroby psychicznej, kierowanie na badania diagnostyczne,
- zwracanie się do ofiary z użyciem wulgarnych przezwisk lub innych upokarzających, poniżających wyrażeń,
- składanie propozycji o charakterze seksualnym.

Ignorowanie stresu w pracy

Zaburzanie równowagi work-life balance
Zarządzanie „przez strach” głównymi czynnikami wzrostu stresu w miejscu pracy są: niepewność pracy, krótkoterminowe
umowy o pracę, intensywność pracy, niejasność roli zawodowej, brak możliwości wpływania na swoją pracę, brak wsparcia
społecznego, narażenie na niepożądane zachowania w pracy oraz digitalizacja procesów pracy.

Stres w pracy =wypalenie zawodowe wypalenie zawodowe mają wpływ następujące czynniki:
•nieadekwatne wynagrodzenie (41 proc.),
•przeciążenie pracą (32 proc.),
•nadgodziny (32 proc.),
•nieefektywne zarządzanie w firmie (30 proc.),
•brak związku między rolą pracownika, a
strategią firmy (29 proc.),
•niska kultura pracy (26 proc.).

Organizacyjna schizofrenia Teoria nie=praktyka

Komunikowanie obszar kluczowych problemów w procesie zarządzania ludźmi

Brak informacji zwrotnej od przełożonego -To jeden z najczęściej wskazywanych demotywatorów

Nieskuteczne komunikowanie się Upewnij się, że ty i Twoi pracownicy tak samo rozumiecie przekazywaną informację

Dysfunkcje w procesie komunikowania

• Tendencyjne wnioskowanie
• Fragmentaryczność spojrzenia
• Przesadne uogólnianie
• Myślenie „czarno-białe”
• Wyolbrzymianie
• Werbalne „wzmacniacze”
• Werbalne „osłabiacze”
• Niewerbalne „osłabiacze”
• „Wyłączanie słuchania”
• „Skupienie na faktach” itp.

Tendencyjne wnioskowanie Wynika z nastawienia. Najbardziej charakterystyczne dla sytuacji, w których brakuje danych
pozwalających jednoznacznie wyjaśnić i uzasadnić określone zachowania czy działania.

Fragmentaryczność spojrzenia Oznacza koncentrację na wybranych aspektach wydarzeń lub wypowiedzi, polega na
wyrywaniu z kontekstu różnych fragmentów wypowiedzi.

Przesadne uogólnianie Polega na budowaniu powszechnych prawd na podstawie niewystarczających przesłanek. Wynika
często z myślenia stereotypowego.

Wyolbrzymianie Polega na przesadnej eskalacji reakcji na drobne bodźce.

Myślenie czarno-białe na postrzeganie rzeczywistości wyłącznie na zasadzie skrajności: „białe”/ „czarne”, „dobre”/ „złe”.

Siła werbalnych „wzmacniaczy” i „osłabiaczy”

Wzmacniacze Werbalne „osłabiacze” Niewerbalne „osłabiacze”

• Tak, dobrze, ok. • Tak, ale / Hmmm, no tak... • Marszczenie brwi.
• Zgadzam się, masz rację, dokładnie • A któż to wymyślił? • Wzruszanie ramionami.
tak. • Bądźmy realistami. • Pocieranie czoła.
• To jest interesujące. • Nie walczmy z wiatrakami! • Odwracanie wzroku, lekceważące
• Warto się nad tym zastanowić. • Raczej nie, nie bardzo, chyba nie. spoglądanie.
• To dobry pomysł • Ojej czyżby, widzę to inaczej. • Podejmowanie rozmowy z sąsiadem
• Mam inne poglądy. obok.
• Nie nigdy/ Absolutnie nie!

Przeszkody w procesie aktywnego słuchania

Wyłączanie słuchania 1 minuta mówienia/ 15 sekund słuchania

„Oczy otwarte, głowa zamknięta”-ocena rozmówcy jako nudnego z góry

Słuchanie typu „szklane oczy”-myśli sa daleko

Słuchanie „wybiórcze”-przestajemy słuchać niewygodnych dla nas fragmentów

Skupienie na faktach-myślimy i nie podążamy dalej za rozmowa

Filtry słowne to też bariery skutecznego komunikowania się

• krytykowanie - „źle to zrobiłeś”
• moralizowanie – „ nie powinieneś tego robić”
• rozkazywanie – „ chcę to mieć na biurku jutro rano”
• groźby- „ jeśli mi tego nie powiesz będziesz miała poważne kłopoty”
• doradzanie – „ radzę ci ...”
• żargon

Niekomunikowanie się także jest wielce mówiącym komunikatem. Świadczy o nieufności i o tym, jak mało ważni są ludzie,
którym nie przekazuje się informacji.

Komunikowanie się a zasada Pareto 80/20

-Ludzie zapamiętują max20% tego co usłyszą (pod warunkiem, że ich to interesuje i rozumieją) i około 80% tego, co zobaczą.
-dlatego, tak ważne jest posługiwanie się obrazem i środkami wizualizacji.

Małe dziewczynki koncentrują uwagę na ludziach, mali chłopcy – na przedmiotach

•W komunikatach kobiet częściej obecne są wskaźniki niepewności:

• wypowiedzi kwalifikujące (np. no wiesz..., coś w tym rodzaju..., możliwe, że...);
• wyrażenia asekuracyjne (np. myślę..., zastanawiam się..., czuję...);
• wyrażenia zaprzeczające (np. wiem, że to głupie pytanie, ale..., mogę się mylić, ale...);
• prośby złożone (Czy nie poszedłbyś ze mną do teatru? zamiast Pójdziesz ze mną dziś do teatru? Chodź ze mną do teatru).

Motywacja a motywowanie

Brak motywacji u przełożonego Poziom motywacji przełożonego jest wprost proporcjonalny do poziomu motywacji pracownika!

Mylne przekonanie menedżera, że jego pracownicy tak samo oceniają skuteczność motywatora, jak on.

Motywując trzeba używać jednocześnie wielu różnych motywatorów

Materialne pieniężne Materialne poza pieniężne Niematerialne

• Płaca zasadnicza (jej wysokość),
• Premia miesięczna,
• Premia roczna, dywidenda,
• Nagroda pieniężna,
• Akcje, opcje na akcje,
• Dofinansowane wypoczynku
pracownika, tzw. „wczasów pod
gruszą”,
• Bilety do kina, teatru, fitness, na
basen, kręgielnia, itp.,
Niematerialne
• Pewność (bezpieczeństwo)
zatrudnienia,
• Renoma firmy, jej prestiż,
• Fakt, iż firma w której pracuję jest
• Awans z równoczesną podwyżką. • Możliwość otrzymania zapomóg
zwrotnych lub bezzwrotnych,
• Możliwość otrzymania
niskooprocentowanych pożyczek,
• Dofinasowanie wypoczynku dzieci i
młodzieży (kolonie, obozy),
• Możliwość użytkowania samochodu
służbowego, także do celów
prywatnych,
• Możliwość użytkowania notebooka i
telefonu komórkowego, także do
użytku prywatnego,
• Możliwość skorzystania z oferty tzw.
systemu kafeteryjnego (wybór z menu)
• Dodatkowe ubezpieczenie dla
pracownika i członków jego rodziny,
• Opieka medyczna dla pracownika i
członków jego rodziny,
• Sfinansowanie pobytu dziecka w
żłobku lub przedszkolu,
• Sfinansowanie lub dofinansowanie
kosztu udziału w szkoleniach,
• Stypendia,
• Sfinansowanie lub dofinasowanie
nauki w szkole, studiów na uczelni
wyższej, studiów
podyplomowych, MBA, nauki języka
obcego,
• Opłata za pracowników składek
członkowskich w krajowych i
międzynarodowych stowarzyszeniach
branżowych i biznesowych,
• Finansowanie podróży służbowych
(przeloty klasą biznes, zakwaterowanie
w hotelach minimum 3*, fundusz
reprezentacyjny).
odpowiedzialna społecznie (dba o
interesy pracowników i otoczenia),
• Przyjazna atmosfera w pracy,
• Dobre relacje ze współpracownikami,
• Praca z interesującymi ludźmi,
ciekawe kontakty.
• Fakt, iż w firmie zarządza się
różnorodnością, wszyscy pracownicy
są jednakowo traktowani, bez względu
na płeć, wiek, wykształcenie,
orientację seksualną, stopień
sprawności itp.,
• Jasna ścieżka kariery (jasne kryteria
dostępu do wyższych stanowisk
pracy),
• Możliwość rozwoju i doskonalenia
zawodowego (dostęp do szkoleń),
• Możliwość samorealizacji (realizacja
własnych marzeń, aspiracji, satysfakcja
z pracy),
• Możliwość wykazania się inicjatywną,
kreatywnością,
• Prestiż wynikający z zajmowanego
stanowiska,
• Treść pracy (rodzaj wykonywanych
zadań),
• Elastyczny czas pracy, swoboda w
zakresie ustalania godzin pracy,
• Dbałość o zachowanie równowagi
między pracą zawodową a życiem
rodzinnym (szacunek dla czasu
przeznaczonego na życie prywatne
pracownika),
• Komfort i bezpieczeństwo w pracy
(nowoczesny sprzęt, ergonomia
stanowiska pracy, wygoda).
• Dobra organizacja pracy,
• Możliwość samodzielnego
podejmowania decyzji, niezależność w
pracy,
• Partycypacja (udział) w procesie
zarządzania organizacją, osobisty
wpływ na kluczowe dla firmy sprawy,
• Pochwała i uznanie ze strony
przełożonego,
• Publiczne wyróżnienie za dobrą
pracę,
• Dobre relacje z przełożonym.
• Szybka i zrozumiała informacja
zwrotna od przełożonego (czytelny
sposób wydawania poleceń i
przekazywania opinii o wykonywanej
pracy),
• Okazywanie zainteresowania dla
problemów osobistych pracowników,
podejmowanie prób ich rozwiązywania.
• Lekcje nurkowania (np. Chesapeake
Energy Corporation). Zajęcia odbywają
się nie w plenerze, lecz na basenie
• Pokój do medytacji (np. eBay). Firma
zapewnia swoim pracownikom
możliwość relaksu w trakcie pracy.
Pięknie urządzony pokój pozwalający
na wyciszenie czy medytacje to dla
pracowników eBay’a spora atrakcja.
• Karta żywnościowa na 200$ (np.
Methodist Hospital System). Firma
oferuje swoim pracownikom zapomogę
żywnościową w formie karty,na zakup
żywności za 200$ miesięcznie.
• 4$ dziennie za nie korzystanie z
samochodu (np. Genetech).
Pracodawca płaci pracownikom za
ekologiczne dojazdy do pracy. Każdy
kto przyjeżdża do pracy rowerem,
autobusem, bądź idzie piechotą
• Darmowe iPody
• Ślub za darmo
• Wsparcie charytatywnych akcji
pracownika (np. EOG Resources). Za
każdego dolara, którego pracownik
zdecyduje się przekazać na cel
dobroczynny, firma wpłaca na ten sam
cel dodatkowego dolara
 • Dodatkowe wolne dla tzw.
„świeżaków” (np. KPMG). Ta firma
każdemu nowozatrudnionemu
pracownikowi w pierwszym roku jego
pracy pozwala wziąć aż 5 tygodni
wolnego.
• „Program 20 procent” (np. Google).
Polega on na tym, że inżynierom
zatrudnionym w firmie wolno
poświęcać do 20 proc. dnia roboczego
na pracę nad interesującymi ich
projektami, które nie wchodzą w skład
ich normalnych obowiązków
zawodowych.
• Pracownicy Microsoftu poszukują
natchnienia i odpoczynku w starym
gabinecie Billa Gatesa.
"Garaż", bo tak nazwano to
pomieszczenie, mieści
setki technogadżetów takich jak np.
drukarka 3D czy przecinarka laserowa,
a wśród mebli znajdziemy głównie
stoliki do majsterkowania.
• Bezpłatna dostawa żywności do
domu (np. Microsoft).
Firma zapewnia swoim pracownikom
możliwość bezpłatnej dostawy
żywności do domu lub pomoc w
wykonywaniu niektórych obowiązków
domowych, jak sprzątanie czy
odwożenie rzeczy do pralni.
• Oferta usługi bezpłatnego
sporządzenia testamentu.
• Zabiegi in-vitro na koszt firmy.
• Zabiegi pielęgnacyjne (fryzjer,
kosmetyczka) w miejscu pracy.
• Karty pre-paid, dające pracownikowi
możliwość zakupu produktów i usług
wedle jego indywidualnych
preferencji.

John Quincy Adams – Jeżeli twoja postawa inspiruje innych, aby więcej marzyć….

Wyniki= kompetencje+postawa² e= mc²

Energia (E) wytwarzana jest przez pracodawców, którzy potrafią zainspirować członków swojej organizacji (m) do
antycypowania i reagowania z dużą szybkością (c²).

W=P+S+P*S
W- Wydajność pracownika na jego stanowisku
P- Indywidualna wydajność pracownika
S- Wydajność (jakość) systemu
P*S- W sposób symboliczny oznacza współoddziaływanie pracownika i systemu
Podczas oceny przełożony stara się odpowiedzieć na pytanie, jakie jest P, znając W, ale nie znając S. W dodatku za to jakie
jest S, odpowiada najczęściej on sam lub jego przełożeni, ale nie pracownik. Oceniając pracownika, przełożony ocenia więc w
rzeczywistości siebie, ale ocenę za swoją pracę wystawia podwładnemu.

8 wad ocen okresowych

1.często opisy stanowiska pracy nie są adekwatne do rzeczywiście wykonywanych funkcji. Ponadto przełożeni na ogół inaczej
pojmują obowiązki podwładnych niż sami podwładni.

2.nie daje się obiektywnie ocenić takich cech osobowościowych, jak zdolność współpracy, inicjatywa, sumienność itp.
Tymczasem takie właśnie cechy pojawiają się bardzo często w formularzach oceny.

3.jak wykazują badania, kryteria i sposób oceny pracowników przez różnych liderów są krańcowo różne.

4.liderzy mają tendencję, by najpierw tworzyć ogólną opinię o pracy podwładnego a następnie podporządkowywać
jej wszystkie specyficzne punkty.

5.na ocenę liderów silny wpływ ma perspektywa przyszłych konsekwencji administracyjnych, jakie będzie on musiał podjąć. Na
przykład, jeżeli zbyt dobrze ocenię pracownika, będę mu musiał dać podwyżkę.

6.ocenianie buduje barierę pomiędzy ocenianym i oceniającym, podobnie jak pomiędzy uczniem i nauczycielem w szkole.
Wykształcają się nieprawidłowe nawyki: praca dla stopnia, lizusostwo, współzawodnictwo, ukrywanie prawdy.

7.systemy oceny skupiają się na przeszłości, a jedynym ich skutkiem na przyszłość jest podwyżka lub jej brak. Dla planów na
przyszłość, zmian nawyków, edukacji itp. Nie ma w ocenach miejsca.

8.ponieważ liderzy mają omawiać i wyjaśniać oceny z podwładnymi, jest to dla nich bardzo niemiłe zadanie, którego starają się
unikać, np. Jak wyjaśnić podwładnemu, że jego zaangażowanie zostało ocenione na 3.5, a nie na 4.0?
1. Nieświadomość niekompetencji
2. Świadomość niekompetencji
3. Świadomość kompetencji
4.Nieświadomość kompetencji

Model kanapki Pozytyw – Negatyw – Pozytyw

Model spinki

Sprecyzuj Okres zachowanie precyzyjnie, unikaj uogólnień

Pozytyw Wskaż to co Ci się spodobało
I Użyj i albo jednocześnie
Negatyw Określ co spowodowało negatywną reakcję
Konsekwencje Powiedz dlaczego jest ważne i jakimi grozi konsekw
Alternatywa Podsuń propozycję alternatywnego zachowania
„energia relacyjną” Blanchard - „Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej
dzieje, gdy cię nie ma”

Mózg pnia mózgu, międzymózgowia i kresomózgowia.

U każdego z nas każda z tych części może działać w różny sposób. U większości ludzi jedna z tych części jest dominująca,
druga subdominująca, a trzecia najsłabsza, nazywana deficytem

najsilniej rozwinięty pień mózgu, to mamy skłonność do bazowania na różnych sytuacjach życiowych z przeszłości, czyli
lubimy wspominać, jesteśmy pamiętliwi, wybaczamy, ale nie zapominamy, lubimy otaczać się pamiątkami. Ma dla nas wielkie
znaczenie to, co już się wydarzyło i wszelkie codzienne sytuacje przepuszczamy przez pryzmat tego, jak to było w
przeszłości. Kolejną kwestią jest to, że sami lubimy się biologicznie doświadczać, czyli nie uczymy się na czyichś błędach, a
głównie na własnych. Potrafimy podejmować decyzje intuicyjnie oraz mamy bardzo dużą łatwość nawiązywania relacji z
ludźmi, empatię, chęć udzielania pomocy, wysoką asertywność, jesteśmy w stanie sobie dużo odebrać tylko po to, żeby
wspierać innych.

Dominanta czerwona, czyli międzymózgowie, to osoby, dla których duże znaczenie ma tu i teraz, są mniej cierpliwe,
lubią jak się dużo dzieje, jak jest energia i ruch. Lubią wszelkie kwestie związane ze spontanicznymi działaniami, możliwość
bycia w centrum uwagi, mają wysokie mniemanie o sobie. To jest grupa „naturalnych przywódców”.

kresomózgowie. Dla nich bardzo ważne jest planowanie, uwielbiają osadzać wszystko w przyszłości, lubią przewidywać
konsekwencje, są szczegółowi, drobiazgowi, znajdują „dziurę w całym”. Uosabiają wysoki poziom samoświadomości, lubią
logikę, myślenie oparte na badaniach czy statystykach. Jeżeli chodzi o relacje z ludźmi, to na początku są bardzo
zdystansowani, skryci. W pierwszym wrażeniu mogą być uważani za niemiłych i niesympatycznych, ale to nieprawda, tacy
ludzie dopiero przy bliższym poznaniu są w stanie wejść w relację.

Marketing sensoryczny a podejmowanie decyzji

Eyetracking (śledzenie ruchów gałek ocznych: gdzie patrzą, w jakiej kolejności i jak długo)przeważnie wg wzoru F

Zapach-manipulacja niewerbalnej 35% tego, co wąchamy, zaledwie 5%, co widzimy, 2%, co słyszymy i 1% , czego dotykamy

Zapach lawendy traktowany jest często jako czynnik pomagający utrzymać dobry charakter spotkania - rozważne decyzje.
Woń lawendy ponadto regeneruje działanie systemu nerwowego i wprowadza nastrój ukojenia.
cytrusy – pobudzą do działania.
Jaśmin z kolei zapobiega zmęczeniu, dlatego warto go stosować wieczorem. Mięta natomiast wpływa na koncentrację, łagodzi
zmęczenie, a także koi bóle głowy.