‫پوهنتون کابل‬

‫پوهنځی حقوق و علوم سیاسی‬

‫برنامه ماستری پالیسی اداره عامه‬

‫بررسی نقش ارزیابی عملکرد در افزایش کارآیی‬

‫کارمندان وزارت زراعت‪ ،‬آبیاری و مالداری‬

‫(مطالعه موردی ریاست مرکزی)‬

‫(تیزس ماستری)‬

‫محقق‪ :‬محمد یوسف قریشی‬

‫استاد رهنما‪ :‬پوهندوی علی فطرت‬

‫استادان مشاور‪:‬‬

‫سال‪ ۱۴۰۰ :‬هـ ش‬

 ‫تعهد اصالت اثر‬

‫عنوان این تیزس‪ ،‬بررسی نقش ارزیابی عملکرد در افزایش کارایی کارمندان وزارت زراعت آبیاری و مالداری‬

‫است‪.‬‬

‫اینجانب محمد یوسف قریشی محصل برنامه ماستری مدیریت عمومی پوهنحی حقوق و علوم سیاسی پوهنتون‬

‫کابل تعهد مینمایم که‪:‬‬

‫تحقیقات ارائه شده در این تیزس حاصل مطالعات علمی و عملی شخص اینجانب بوده و صحت و اصالت تمام‬

‫مطالب مندرج در آن را تأیید مینمایم‪.‬‬

‫در صورت استفاده از کسب‪ ،‬مقاالت و نتایج تحقیقات دیگران مشخصات کامل آنها را در قسمت مأخذ ذکر‬

‫نمودهام‪.‬‬

‫هر گونه استفاده از متون این تیزس (پایان نامه) بدون اجازه پوهنتون کامل ممنوع میباشد‪.‬‬

‫در تدوین متن این اثر‪ ،‬رهنمود نوشتن تیزس برنامه ماستری مدیریت عمومی پوهنتون کابل‪ ،‬مرتبه سال‬

‫‪ ۱۳۹۶‬را رعایت نمودهام‪.‬‬

‫در کلیه مراحل انجام این تیزس‪ ،‬در مواردی که به حوزه اطالعات شخصی افراد دسترسی یافته و یا استفاده‬

‫شده است‪ ،‬اصل رازداری‪ ،‬ضوابط واصول قانونی و اخالق رعایت شده است‪.‬‬

‫بدیهی است‪ ،‬مسؤلیت تمامی مطالعه که نقل قول دیگران نباشد برعهده خویش می دانم و جوابگوی آن خواهم‬

‫بود‪.‬‬

‫بااحترام‬

‫محمد یوسف قریشی‬

‫أ‬
 ‫تقدیم به‬

‫والدین ام؛ خداوند بزرگ را بی نهایت سپاسگزارم که از روی کرم‪ ،‬والدینی نصیبم ساخت که در سایه درخت‬

‫پر بار وجودشان بیاسایم‪ ،‬از ریشه آنها شاخ و برگ گیرم و از سایه وجودشان در راه کسب علم و دانش تالش‬

‫نمایم؛‬

‫همچنان تقدیم به برادر بزرگوار و مهربانم که در مراحل مختلف زندگی به خصوص امور تحصیلی با همکاری‬

‫و انگیزه بخشی همیشگی برایم امید میبخشید تا مشکالت صد را هم نگردند‪.‬‬

‫ب‬
 ‫پیشگفتار‬

‫حمد‪ ،‬ثنا و صفت خدایی راست که انسان را اشرف مخلوقات خلق کرد و برای آن کرامت و قوه عقالنی‬

‫و فکری خلق نمود تا از سایر مخلوقات بطور خاصی متمایز باشد؛ خدایی که تمام نعمات مادی و معنوی را‬

‫برای انسان مسخر گردانید تا از آن استفاده نماید و تا باشد شکرانگی آن را نیز اداء نماید‪ .‬در واقع پروسههای‬

‫آموزشی که در نهایت آن رسیدن به یک مرحله پویا و توانمندی افراد است‪ ،‬باعث رشد چشم گیری در اجتماع‬

‫انسانی شده و ظرفیتهای بالقوه جامعه را به سوی مثبت شدن سوق میدهد‪ .‬بنا بر این‪ ،‬تحصیالت عالی‬

‫افغانستان زمینههای را برای رشد ظرفیت تحصیالت عالی جوانان این سرزمین فراهم ساخته است و این پروسه‬

‫تا حاال ظرفیتهای مختلفی را رشد و پرورش داده است مه نه تنها باعث افتخار خود و خانواده خود هستند‪،‬‬

‫بلکه برای تمام مردم افغانستان افتخار آفریدهاند مه نه تنها در شرایط کنونی هم فعال بوده و برای رسیدن به‬

‫اهداف تحصیلی جوانان این سرزمین فرصت مناسبی پنداشته میشود‪ .‬با توجه به این‪ ،‬پس از فراگیری دوره‬

‫تحصیلی‪ ،‬محصلین مکلفیت دارند تا به تحقیق تیزس بپردازند تا پس از تکمیل و فراگیری و دفاع آن‪ ،‬موفق‬

‫میشود تا دوره تحصیلی خود را به پایان برسانند‪ .‬که بنده هم دقیقاً در این مرحله از از کار قرار دارم و الزم‬

‫می دانم تا تقدیر و تشکر خاصی از رهبری وزارت تحصیالت عالی افغانستان داشته باشم و همچنان از رهبری‬

‫پوهنتون کابل و به طور خاص از استادان پوهنحی حقوق و علوم سیاسی رشته (مدیریت عمومی) که با اعطای‬

‫امانت علمی به ما و سایر فرزندان این سرزمین مسئولیت سنگین ایمانی و وجدانی خود را به طور احسن اداء‬

‫میکنند‪ .‬همچنان‪ ،‬تشکری و سپاسگزاری خاص دارم از استاد رهنمایم جناب محترم دکتور علی "فطرت" و‬

‫که زحمات و رهنمای و به ثمر رسیدن این‬ ‫استادان مشاورم هریک پوهنمل دکتور ذیداهلل "نائل" و‬

‫تحقیق را به دوش داشتهاند و به عنوان استاد رهنما و مشاورم با متانت تمام‪ ،‬در کلیه مراحل و تکمیل تحقیق‬

‫ام با حمایتهای دلسوزانه و الطاف بی دریغشان مرا یاری نمودند‪ ،‬امید وارم سالمتی و توفیقات روز افزون‬

‫همواره قرین راه زندگیشان باشید‪.‬‬

‫با احترام‬
‫محمد یوسف "قریشی"‬

‫ت‬
 ‫چکیده‬

‫هدف از این تحقیق شناسایی ارتباط بین ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی‬

‫وزارت زراعت آبیاری و مالداری میباشد‪ .‬این تحقیق از نظر هدف کاربردی بوده و براساس شیوه گردآوری‬

‫اطالعات‪ ،‬توصیفی پیمایشی میباشد‪ .‬برای جمع آوری اطالعات در این تحقیق از روش کتابخانه و میدانی‬

‫استفاده شده است‪ .‬با توجه به هدف تحقیق و جامعه آماری‪ ،‬این تحقیق شامل تمام کارکنان وزارت زراعت‪،‬‬

‫آبیاری و مالداری میباشد که تعداد آنها مطابق جدول مورگان ‪ ۱۹۶‬نفر به عنوان نمونه انتخاب شده است‪ .‬در‬

‫این تحقیق از یک پرسشنامه ‪ 44‬سوالی با مقیاس طیف لیکرت استفاده شده است‪ .‬برای تجریه و تحلیل‬

‫اطالعات از آمار توصیفی و آمار استنباطی استفاده شد که در آمار توصیفی متغیرهای دیموگرافیک توصیف‬

‫شده و در بخش آمار استنباطی به آزمون فرضیهها پرداخته شده و از آزمون همبستگی پیرسون استفاده شد‪.‬‬

‫به منظور بررسی فرضیهها‪ ،‬اطالعات در سافت ویر ‪ SPSS23‬تحلیل شدند‪ .‬نتایج بدست آمده نشان میدهد که‬

‫سازمانها در ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان خود در پی اهداف مختلف و گوناگون هستند‪ .‬ارزیابی این امکان‬

‫را به مدیران میدهد که نارساییهای مهارتی افراد را درک کنند و با استفاده از آن برنامههای آموزشی را به‬

‫اجرا در آورد‪ .‬گذشته از این میتوان با استفاده از ارزیابی عملکرد پایه یا مبنایی برای تخصیص پاداش تعیین‬

‫کرد هر یک از نقشهایی که ارزیابی عملکرد در صحنه تصمیمگیری ایفا میکند اهمیت زیادی دارند اما هدف‬

‫نهایی ارزیابی عملکرد رشد کارکنان و افزایش انگیزش شغلی میباشد‪ .‬نتایج این مطالعه بیانگر آن است که در‬

‫ارزیابی عملکرد توجه مدیر به توانایی کارکنان‪ ،‬وضوح‪ ،‬ارائه فیدبک‪ ،‬انگیزه تناسب محیط و حمایت سازمانی با‬

‫کارایی کارکنان ارتباط دارد‪.‬‬

‫کلمات کلیدی‪ :‬عملکرد کارکنان‪ ،‬کارایی‪ ،‬وزرات زراعت‪ ،‬آبیاری و مالداری‪.‬‬

‫ث‬
 ‫فهرست مطالب‬

‫صفحات‬ ‫عناوین‬
‫فصل اول‪ :‬کلیات تحقیق ‪۱ ........................................................................................................‬‬

‫‪ -۱-۱‬مقدمه ‪۱ ................................................................................................................................‬‬

‫‪ -۱-2‬بیان مسئله ‪2 ..........................................................................................................................‬‬

‫‪ -۱-۳‬اهمیت و ضرورت تحقیق‪۶............................................................................................................‬‬

‫‪ -۱-4‬اهداف اصلی ‪8 .........................................................................................................................‬‬

‫‪ -۱-4-۱‬اهداف اصلی‪8 ................................................................................................................. :‬‬

‫‪ -۱-4-2‬اهداف فرعی ‪8 .................................................................................................................‬‬

‫‪ -۱-5‬فرضیه های تحقیق ‪۹ .................................................................................................................‬‬

‫‪ -۱-5-۱‬فرضیه اصلی‪۹ ................................................................................................................ :‬‬

‫‪ -۱-5-2‬فرضیههای فرعی‪۹ ........................................................................................................... :‬‬

‫‪ -۱-۶‬معرفی کلی نظام زراعت آبیاری ومالداری ‪۱0.......................................................................................‬‬

‫‪-۱-۶-۱‬اهداف نظام زراعت آبیاری ومالداری ‪۱۱......................................................................................‬‬

‫‪ -۱-۶-2‬سیستم ارزیابی و نظارت وزارت زراعت آبیاری ومالداری ‪۱2..............................................................‬‬

‫‪ -۱-۶-۳‬ریاست عمومی مالداریی و صحت حیوانی ‪۱۳....................................................................................‬‬

‫‪ -۱-۶-4‬ریاست عمومی ترویج زراعتی ‪۱4.................................................................................................‬‬

‫‪ -۱-۶-5‬ریاست عمومی منابع طبیعی ‪۱۶ ..................................................................................................‬‬

‫‪ -۱-۶-7‬ریاست عمومی انستیتوت تحقیقات زراعتی ‪۱8.................................................................................‬‬

‫‪ -۱-7‬تعریف مفاهیم و متغیرهای تحقیق ‪۱۹..............................................................................................‬‬

‫‪ -۱-7-۱‬مفهوم ارزیابی‪۱۹...............................................................................................................‬‬

‫‪ -۱-7-2‬مفهوم عملکرد ‪20..............................................................................................................‬‬

‫‪ -۱-7-۳‬مفهوم کارمند ‪20..............................................................................................................‬‬

‫‪ -۱-7-4‬مفهوم ارزیابی عملکرد ‪20.....................................................................................................‬‬

‫‪ -۱-7-5‬مفهوم کارآیی ( موثریت و مثمریت) ‪2۱....................................................................................‬‬

‫‪ -۱-7-۶‬ارزیابی عملکرد کارکنان‪2۱...................................................................................................‬‬

‫ج‬
‫‪ -۱-7-7‬ابعاد ارزیابی عملکرد ‪22.......................................................................................................‬‬

‫‪ -۱-7-8‬ابعاد کارایی ‪2۳.................................................................................................................‬‬

‫فصل دوم‪ :‬مبانی نظری و پیشینه تحقیق ‪2۴ .....................................................................................‬‬

‫‪ -2-۱‬مقدمه ‪24...............................................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2‬ارزیابی عملکرد ‪25.....................................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-۱‬مفهوم ارزیابی عملکرد ‪25.....................................................................................................‬‬

‫‪-2-2-2‬کاربردهای ارزیابی عملکرد ‪28................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-2-۱‬برنامه ریزی منابع بشری ‪28 .............................................................................................................‬‬

‫‪-2-2-2-2‬کارمندیابی و انتخاب ‪2۹ ..................................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-2-۳‬تعیین روایی آزمون استخدامی ‪2۹ ......................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-2-4‬آموزش و تربیت کارکنان ‪2۹ ............................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-2-5‬تعیین مسیر شغلی‪۳0 ....................................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-2-۶‬معاش و مزایا ‪۳0 ..........................................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-2-7‬شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان ‪۳۱ ................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-۳‬اهداف ارزیابی عملکرد ‪۳۱.....................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-4‬فواید ارزیابی عملکرد ‪۳4......................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-5‬محدودیت های ارزیابی عملکرد ‪۳5..........................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-۶‬رویکردها و روش های ارزشیابی عملکرد ‪۳7................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-7‬اشتباهات ناشی از ارزیابی عملکرد کارکنان ‪۳8............................................................................‬‬

‫‪ -2-2-8‬روش های مختلف ارزیابی عملکرد ‪4۱......................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-8-۱‬روش امتیازبندی ‪4۱ ......................................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-8-2‬روش رتبهبندی مستقیم ‪42 .............................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-8-۳‬روش انتخاب اجباری ‪42 .................................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-8-4‬روش حصول اطمینان از برابری ارزیابی های انجام شده در مورد کلیه کارکنان ‪4۳ ..............................................‬‬

‫‪ -2-2-8-5‬روش ثبت وقایع حساس ‪4۳ .............................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-8-۶‬عامل سنجی ‪4۳ ...........................................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-8-7‬روش مبتنی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف‪44 ....................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-8-8‬روش توصیفی ‪44 .........................................................................................................................‬‬

‫ح‬
‫‪ -2-2-8-۹‬روش قیاسی ‪44 ...........................................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-8-۱0‬روش درجه بندی ‪45 ...................................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-8-۱۱‬مقایسه دوبه دو ‪45 ......................................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-۹‬معیارهای ارزیابی عملکرد ‪45.................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-۱0‬ابعاد ارزیابی عملکرد دولت و بخش عمومی ‪47..........................................................................‬‬

‫‪ -2-2-۱۱‬الگوهای متداول ارزیابی عملکرد ‪4۹.......................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-۱2‬تعیین اثربخشی سازمان راهی برای ارزیابی عملکرد‪50.................................................................‬‬

‫‪ -2-2-۱۳‬تعیین کارایی سازمان‪ ،‬الگویی برای تحقق فرایند ارزیابی عملکرد ‪50.................................................‬‬

‫‪ -2-2-۱4‬روش ارزیابی بهرهوری جمعی سازمان یا مدل تحلیل پوششی داده ها ‪5۱...........................................‬‬

‫‪ -2-2-۱5‬مدل ریاضی برنامه ریزی آرمانی تخصیص بودجه در سازمانهای دولتی (مدل ‪52............................)GP‬‬

‫‪ -2-2-۱۶‬مدل مثلث عملکرد‪ ،‬الگویی در مسیر ارزیابی عملکرد سازمانها ‪52...................................................‬‬

‫‪ -2-2-۱7‬الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد ‪5۳......................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-۱8‬بنچ مارکینگ‪ ،‬فرایند استراتیژیک و تحلیلی اندازهگیری عملکرد ‪54..................................................‬‬

‫‪ -2-2-۱۹‬برنامه ریزی استراتیژیک مشتری مداری ‪5۶ ..............................................................................‬‬

‫‪ -2-2-20‬الگوی اعتبار سنجی روشی برای ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی ‪57.............................................‬‬

‫‪ -2-2-2۱‬الگوبرداری از الیحه ‪ GPRA‬جهت بهره برداری در نظام ارزیابی عملکرد ‪58..........................................‬‬

‫‪ -2-2-22‬الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی (‪۶۱ ........................................................................... )AHP‬‬

‫‪ -2-2-2۳‬الگوهای کارت امتیاز متوازن (‪۶2 ................................................................................... )BSC‬‬

‫‪ -2-2-24‬الگوی میزی کیفیت و مدیریت جامع (‪۶۳ ................................................................. ) ISO،TQM‬‬

‫‪ -2-2-25‬الگوی بالدریج ‪۶4 ............................................................................................................‬‬

‫‪ -2-2-2۶‬رویکرد ‪ TEMA‬در ارزیابی عملکرد منابع بشری ‪۶۶ ......................................................................‬‬

‫‪ -2-2-27‬نقد مدل های ارائه شده و انتخاب مدل مدنظر ‪۶7 ......................................................................‬‬

‫‪ -2-۳‬کارایی ‪۶8 ...............................................................................................................................‬‬

‫‪ -2-۳-۱‬تعاریف کارایی ‪۶۹ ..............................................................................................................‬‬

‫‪ -2-۳-2‬نظریه های کارایی ‪70.........................................................................................................‬‬

‫‪ -2-۳-2-۱‬مفهوم کارایی در نظریه «هنری گانت» ‪70 ............................................................................................‬‬

‫خ‬
‫‪-2-۳-2-2‬کارایی در نظریه «هنری دنیسون» ‪7۱ ..................................................................................................‬‬

‫‪-2-۳-2-۳‬کارایی در نظریه فرانک و لیلیان گیلبرت ‪7۱ ...........................................................................................‬‬

‫‪ -2-۳-2-4‬کارایی در نظریه « ماکس وبر» ‪7۱ .....................................................................................................‬‬

‫‪-2-۳-2-5‬کارایی در نظریه «رنسیس لیکرت» ‪72 .................................................................................................‬‬

‫‪-2-۳-2-۶‬کارایی در مکتب انسانی ‪7۳ ...............................................................................................................‬‬

‫‪ -2-۳-2-7‬کارایی در نظریه «التون مایو» ‪7۳ .......................................................................................................‬‬

‫‪ -2-۳-2-8‬کارایی در نظریه «جرج هومانز» (نظریات گروهی) ‪74 ...............................................................................‬‬

‫‪ -2-۳-۳‬راه های افزایش کارایی ‪75....................................................................................................‬‬

‫‪ -2-۳-۳-۱‬آموزش ‪75 .................................................................................................................................‬‬

‫‪ -2-۳-۳-2‬چرخش شغلی ‪7۶ .........................................................................................................................‬‬

‫‪ -2-۳-۳-۳‬غنی سازی شغلی ‪7۶ .....................................................................................................................‬‬

‫‪ -2-۳-۳-4‬توانمندسازی کارکنان ‪77 ................................................................................................................‬‬

‫‪ -2-۳-۳-5‬سایر رهنمودهای باال بردن کارایی افراد در سازمان ‪78 ..............................................................................‬‬

‫‪ -2-4‬ارزیابی اجرات‪7۹........................................................................................ PERFORMANCE APPRAISAL‬‬

‫‪ -2-4-۱‬ارزیابی اجراات مامورین ‪80...................................................................................................‬‬

‫‪ -2-4-۳‬ارزیابی اجراات مامورین برحال ‪80...........................................................................................‬‬

‫‪ -2-4-۳‬تاریخ اعتبار ارزیابی اجراات ساالنه ‪8۱.......................................................................................‬‬

‫‪ -2-4-4‬تعاریف ارزیابی اجراات‪8۱.....................................................................................................‬‬

‫‪-2-4-5‬اهداف ارزیابی اجراات ‪82......................................................................................................‬‬

‫‪ -2-4-۶‬اهداف عمومی و اساسی ارزیابی اجراات ‪82.................................................................................‬‬

‫‪ -2-4-7‬اهداف مشخص ارزیابی کارکنان ‪82.........................................................................................‬‬

‫‪ -2-4-8‬پروسه ارزیابی اجراات ‪8۳.....................................................................................................‬‬

‫‪ -2-4-۹‬معیار های ارزیابی اجراات‪84.................................................................................................‬‬

‫‪ -2-5‬پیشینه تحقیق ‪84.....................................................................................................................‬‬

‫فصل سوم‪88 ..........................................................................................................................‬‬

‫روش تحقیق ‪88 ......................................................................................................................‬‬

‫‪ -۳-۱‬مقدمه ‪88...............................................................................................................................‬‬

‫د‬
‫‪ -۳-2‬روش تحقیق‪88........................................................................................................................‬‬

‫‪ -۳-2-۱‬دسته بندی تحقیقات بر حسب نحوه گردآوری دادهها ‪8۹...............................................................‬‬

‫‪ -۳-۳‬جامعه آماری ‪۹0.......................................................................................................................‬‬

‫‪ -۳-۳-۱‬روش نمونه گیری ‪۹۱..........................................................................................................‬‬

‫‪ -۳-۳-2‬حجم نمونه ‪۹2.................................................................................................................‬‬

‫‪ -۳-4‬روش جمع آوری اطالعات ‪۹2........................................................................................................‬‬

‫‪ -۳-5‬روایی و پایایی ابزار گردآوری داده ها ‪۹۳............................................................................................‬‬

‫‪ -۳-5-۱‬روایی ابزار گردآوری داده ها ‪۹۳..............................................................................................‬‬

‫‪ -۳-5-2‬پایایی ابزار گردآوری داده ها ‪۹5.............................................................................................‬‬

‫‪ -۳-۶‬تجزیه و تحلیل داده های تحقیق ‪۹7.................................................................................................‬‬

‫‪ -۳-7‬قلمرو تحقیق ‪۹7.......................................................................................................................‬‬

‫فصل چهارم تجزیه و تحلیل داده ها ‪98 .........................................................................................‬‬

‫‪ -4-۱‬مقدمه ‪۹8...............................................................................................................................‬‬

‫‪ -4-2‬تجزیه و تحلیل متغیرهای تحقیق‪۹8................................................................................................‬‬

‫‪ -4-۳‬توصیف متغیرهای جمعیت شناختی تحقیق ‪۹۹...................................................................................‬‬

‫‪ -4-۳-۱‬جنسیت ‪۹۹.....................................................................................................................‬‬

‫‪ -4-4‬توصیف ابعاد و مؤلفه های متغیرهای تحقیق ‪۱02 .................................................................................‬‬

‫‪ -4-4-۱‬توصیف ابعاد ارزیابی عملکرد ‪۱02 ...........................................................................................‬‬

‫‪ -4-4-2‬وضعیت مؤلفه های ارزیابی عملکرد‪۱02 ....................................................................................‬‬

‫‪-4-4-2-۱‬بعد توانایی ‪۱02 ............................................................................................................................‬‬

‫‪ -4-4-2-2‬بعد وضوح (درک یا تصویر نقش) ‪۱04 .................................................................................................‬‬

‫‪ -4-4-2-۳‬بعد حمایت سازمانی ‪۱0۶.................................................................................................................‬‬

‫‪ -4-4-2-4‬بعد ارایه فیدبک ‪۱0۶......................................................................................................................‬‬

‫‪ -4-4-2-5‬بعد اعتبار ‪۱07 ............................................................................................................................‬‬

‫‪ -4-4-2-۶‬بعد انگیزه ‪۱08 ..............................................................................................................‬‬

‫‪-4-4-2-۶‬بعد تناسب محیط ‪۱08 .....................................................................................................‬‬

‫ذ‬
‫‪ -4-4-7‬توصیف ابعاد کارایی ‪۱۱0 .....................................................................................................‬‬

‫‪ -4-4-8‬وضعیت مؤلفه های کارایی ‪۱۱0 ..............................................................................................‬‬

‫‪ -4-5‬تحلیل متغیرهای تحقیق ‪۱۱۱ .......................................................................................................‬‬

‫‪ -4-5-۱‬فرضیات تحقیق ‪۱۱۱ ..........................................................................................................‬‬

‫‪ -4-5-۱-۱‬فرضیه اصلی ‪۱۱۱ ...........................................................................................................‬‬

‫‪ -4-5-۱-2‬فرضیات فرعی ‪۱۱۱ .......................................................................................................................‬‬

‫فصل پنجم نتیجه گیری و پیشنهادات ‪۱۱7.......................................................................................‬‬

‫‪ -5-۱‬مقدمه ‪۱۱7 .............................................................................................................................‬‬

‫‪ -5-2‬مناقشه ‪۱۱7 ............................................................................................................................‬‬

‫‪ -5-۳‬نتیجه گیری ‪۱2۱ ......................................................................................................................‬‬

‫‪ -5-4‬محدودیت های تحقیق ‪۱2۳ ..........................................................................................................‬‬

‫‪ -5-5‬پیشنهادهای کاربردی ‪۱2۳ ...........................................................................................................‬‬

‫‪ -5-۶‬پیشنهادهای پژوهشی ‪۱24 ...........................................................................................................‬‬

‫منابع فارسی ‪۱25 .............................................................................................................................‬‬

‫ضمایم ‪۱۳۱ ....................................................................................................................................‬‬

‫ر‬
 ‫فهرست اشکال‬

‫شکل ‪ :۱-2‬بهبود کارایی ‪۶7 .................................................................................................................‬‬

‫شکل ‪ -۱-۳‬نمودار روش تحقیق‪۹0.........................................................................................................‬‬

‫نمودار ‪ -4-۱‬توزیع فراوانی مربوط به جنسیت پاسخ دهندگان ‪۹۹......................................................................‬‬

‫نمودار ‪ -4-2-‬توزیع فراوانی مربوط به سن پاسخ دهندگان ‪۱00 ........................................................................‬‬

‫نمودار ‪ -4-5‬توزیع فراوانی مربوط به میزان تحصیالت پاسخ دهندگان ‪۱0۱ ...........................................................‬‬

‫ز‬
 ‫فهرست جدولها‬

‫جدول ‪ - ۱-2‬اهداف ارزیابی عملکرد ‪۳2....................................................................................................‬‬

‫جدول ‪ :۱-۳‬حداقل مقدار ‪ CVR‬قابل قبول بر اساس تعداد متخصصین نمره گذار ‪۹5..................................................‬‬

‫جدول ‪ :2-۳‬ضریب آلفای کرونباخ پرسشنامه ‪۹7..........................................................................................‬‬

‫جدول ‪ :4-۱‬توزیع فراوانی مربوط به جنسیت پاسخ دهندگان ‪۹۹.......................................................................‬‬

‫جدول ‪ -4-2‬توزیع فراوانی مربوط به سن پاسخ دهندگان ‪۱00 ..........................................................................‬‬

‫جدول ‪ -4-۳‬توزیع فراوانی مربوط به میزان تحصیالت پاسخ دهندگان ‪۱0۱ ...........................................................‬‬

‫جدول ‪ 4-4‬مؤلفه های آماری برای هر یک از معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان ‪۱02 ...............................................‬‬

‫جدول ‪ - 4-5‬توزیع فراوانی و درصد پاسخ دهندگان به سؤاالت مربوط به بعد توانایی ‪۱02 ..........................................‬‬

‫جدول ‪ -4-۶‬توزیع فراوانی و درصد پاسخ دهندگان به سؤاالت مربوط به بعد وضوح (درک یا تصویر نقش) ‪۱04 ..................‬‬

‫جدول ‪ -4-7‬توزیع فراوانی و درصد پاسخ دهندگان به سؤاالت مربوط به بعد حمایت سازمانی ‪۱0۶ ................................‬‬

‫جدول ‪ -4-8‬توزیع فراوانی و درصد پاسخ دهندگان به سؤاالت مربوط به بعد ارزیابی عملکرد بازخور ‪۱0۶ .........................‬‬

‫جدول ‪ -4-۹‬توزیع فراوانی و درصد پاسخ دهندگان به سؤاالت مربوط به بعد اعتبار در ارزیابی عملکرد ‪۱07 ......................‬‬

‫جدول ‪ -4-۱0‬توزیع فراوانی و درصد پاسخ دهندگان به سؤاالت مربوط به بعد انگیزه ‪۱08 ..........................................‬‬

‫جدول ‪ -4-۱۱‬توزیع فراوانی و درصد پاسخ دهندگان به سؤاالت مربوط به بعد تناسب محیط ‪۱08 .................................‬‬

‫جدول ‪ 4-۱2‬مؤلفه های آماری برای کارایی کارکنان ‪۱۱0 ...............................................................................‬‬

‫جدول ‪ 4-۱۳‬توزیع فراوانی و درصد پاسخ دهندگان به سؤاالت مربوط به کارایی ‪۱۱0 ................................................‬‬

‫جدول ‪ 4-۱4‬ضریب همبستگی ارتباط ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان ‪۱۱۱ ..................................................‬‬

‫جدول ‪ -4-۱5‬ضریب همبستگی مربوط به ارتباط توجه مدیر به میزان توانایی کارکنان و در ارزیابی عملکرد کارایی آنان ‪۱۱2 .‬‬

‫جدول ‪ -4-۱۶‬ضریب همبستگی مربوط به ارتباط بین وضوح در ارزیابی و کارایی کارکنان وضوح در ارزیابی ‪۱۱2 ................‬‬

‫جدول ‪ 4-۱7‬ضریب همبستگی مربوط به ارتباط بین ارائه فیدبک به کارکنان در ارزیابی عملکرد با کارایی کارکنان ‪۱۱۳ .......‬‬

‫جدول ‪ 4-۱8‬ضریب همبستگی مربوط به ارتباط بین اعتبار در ارزیابی و کارایی کارکنان ‪۱۱4 ......................................‬‬

‫جدول ‪ - 4-۱۹‬ضریب همبستگی مربوط به ارتباط انگیزه و در ارزیابی عملکرد کارایی آنان‪۱۱4 ....................................‬‬

‫جدول ‪ -4-20‬ضریب همبستگی مربوط به ارتباط تناسب محیط و در ارزیابی عملکرد کارایی آنان ‪۱۱5 ...........................‬‬

‫جدول ‪ 4-2۱‬ضریب همبستگی مربوط به ارتباط حمایت سازمانی (کمک) و در ارزیابی عملکرد کارایی آنان ‪۱۱5 ................‬‬

‫س‬
 ‫فصل اول‪:‬‬

‫کلیات تحقیق‬

‫‪ -۱-۱‬مقدمه‬

‫در جهان بسیار پیچیده امروز که با رشد سریع تکنالوژی های جدید‪ ،‬سازمانها دائماً با محیطهای‬

‫متغیر و چالشهای گوناگون درون و برون سازمانی روبرو هستند‪ ،‬ضرورت تغییر در ساختارهای سنتی به نحو‬

‫گستردهای احساس میشود‪ .‬یکی از این ساختارهای سازمانی‪ ،‬نظام امور اداری و باالخص سیستمهای ارزیابی‬

‫عملکرد میباشد‪ .‬به همین دلیل در سالهای اخیر ارزیابی عملکرد بعنوان یکی از راهبردهای توسعه و به‬

‫روزآوری منابع بشری و در نتیجه بهبود کیفیت و بهرهوری نیروی کار بشمار میرود‪ .‬ارزیابی عملکرد شیوههایی‬

‫از ارزیابی رفتار کارکنان در محیط کار است که شامل جنبههای کمی و کیفی عملکرد شغلی افراد میشود‪.‬‬

‫عملکرد به حدی از نیل به موفقیت در انجام وظایف اشاره دارد که منعکس کننده میزان کامیابی فرد در‬

‫پاسخگویی به تقاضاهای شغل است‪.‬‬

‫ارزیابی عملکرد در تسهیل اثربخشی سازمانی یک وظیفه مهم مدیریت منابع بشری تلقی میشود‪ .‬در‬

‫سالهای اخیر به نقش ارزشیابی عملکرد توجه زیادی معطوف شده است‪ .‬به عقیده صاحبنظران یک سیستم‬

‫اثربخش ارزیابی عملکرد میتواند انبوهی از مزیتها را برای سازمانها و کارکنان آنها ارزانی دارد‪ .‬النجنکر و‬

‫نیکودیم‪ ،‬بیان کردهاند که سیستم ارزیابی عملکرد (‪:)Longenecker & Nykodym, 1996:151-164‬‬

‫فیدبک عملکردی مشخصی را برای بهبود عملکرد کارکنان فراهم میآورد‪.‬‬ ‫•‬

‫الزامات کارآموزی کارمند را معین میکند‪.‬‬ ‫•‬

‫زمینه توسعه کارکنان را فراهم و تسهیل میکند‪.‬‬ ‫•‬

‫بین نتیجه گیری پرسونلی و عملکرد ارتباط نزدیکی برقرار مینماید‪.‬‬ ‫•‬

‫انگیزش و بهرهوری کارکنان را افزایش میدهد‪.‬‬ ‫•‬

‫اگرچه مفهوم مدیریت عملکرد‪ ،‬مفهوم جدیدی به حساب میآید‪ ،‬اما ارزیابی عملکرد طی چند دهه‬

‫گذشته از جمله بحث انگیز ترین خدمات پرسونلی و فعالیتهای مدیریتی بوده است و میتوان گفت که‬
‫‪۱‬‬
‫مدیریت عملکرد با مطرح ساختن مجموعهای از دیدگاهها و برانگیختن احساسات گوناگون‪ ،‬یکی از پیچیدهترین‬

‫فعالیتها و فرآیندهای مدیریت منابع بشری است‪ .‬در بسیاری از سازمانها‪ ،‬ارزیابی عملکرد‪ ،‬بخش جدایی‬

‫ناپذیر برنامههای مدیریت منابع بشری و ابزار بسیار کارآمد در توسعه حرفهای محسوب میشود و برای مقاصد‬

‫متعددی مورد استفاده قرار میگیرد‪ .‬ارزیابی عملکرد فرآیندی است که شرکتها از آن جهت سنجش کارایی‬

‫و بهرهوری کارکنان خود‪ ،‬به منظور اتخاذ تصمیمات مختلف از جمله تعیین معاش‪ ،‬پاداش‪ ،‬نیازهای آموزشی‬

‫استفاده میکنند‪ .‬عیب اساسی و مشترک روشهای پیشین برای ارزیابی عملکرد‪ ،‬اریب بودن نتایج آن ناشی‬

‫از تأثیر انگیزههای شخصی و جهت گیری های ارزیاب است‪.‬‬

‫‪ -۱-2‬بیان مسئله‬

‫در جهان رقابتی امروز تنها سازمانهایی میتوانند در این شرایط پرتالطم باقی بمانند که به بهترین‬

‫نحو ممکن از منابع سازمانی استفاده نمایند‪ .‬یکی از مهمترین منابع سازمانی‪ ،‬نیروی انسانی است‪ .‬از آنجایی‬

‫که سازمانها برای رفع و جبران کاستیها و ارتقاء بهرهوری و اثربخشی همچنین کشف تواناییهای کارکنان‬

‫خود‪ ،‬به سنجش عملکرد آنان نیاز دارند‪ ،‬ارزیابی عملکرد نیروی انسانی فرآیندی بسیار مهم در سازمان میباشد‬

‫(رئوفی و همکاران‪.)۶-8:۱400 ،‬‬

‫در محیطهای کامالً رقابتی امروزی سازمانهای میتوانند به فعالیتهای خود ادامه دهند و در این‬

‫محیط باقی بمانند که به نحو بهتری از منابع خود بهره برداری نموده و بهرهوری خود را افزایش دهند‪ .‬یکی و‬

‫شاید مهمترین این منابع سازمانی‪ ،‬نیروی انسانی است‪ .‬به منظور بهرهگیری هر چه بهتر از این عامل میبایست‬

‫آموزشهای الزم تدوین‪ ،‬هماهنگی و همدلی الزم در بین کارکنان ایجاد و اهداف آنها را با اهداف سازمان‬

‫همسو نمود‪ .‬تجربه کشورهای موفق نشان میدهد که تعیین اهداف استراتژیک عملکرد‪ ،‬سنجش عملکرد‪،‬‬

‫رویکردها و مدلهای ارزیابی عملکرد‪ ،‬جمع آوری و آنالیز دادههای عملکرد و به کارگیری این دادهها‪ ،‬در جهت‬

‫بهبود عملکرد یک سازمان یا یک کشور با رویکردی سیستماتیک‪ ،‬یک اصل بسیار مهمی در جهت موفقیت‬

‫سازمانها و کشورهاست و این همان مدیریت عملکرد در سطح خرد و کالن است‪ .‬ارزیابی عملکرد در تسهیل‬

‫اثربخشی سازمانی یک وظیفه مهم مدیریت منابع بشری تلقی میشود‪ .‬شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش‬

‫‪2‬‬
‫به آنها و از این طریق‪ ،‬ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان‪ ،‬از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد‬

‫است (محسنی و همکاران‪.)87-77:۱۳۹۱ ،‬‬

‫کلوین‪ ۱‬فزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازهگیری میگوید‪ « :‬هرگاه توانستیم آنچه درباره آن‬

‫صحبت میکنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم میتوانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد‬

‫بحث چیزهایی می دانیم‪ .‬در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد‬

‫رسید» (آهنی و همکاران‪.)5۶:۱۳۹5 ،‬‬

‫ارزیابی عملکرد و به طور کلیتر مدیریت عملکرد‪ ،‬فرآیندی است که از طریق آن میتوان اطالعات‬

‫مفید و سودمندی را در خصوص چگونگی انجام مؤثر کارها برای تقویت رفتارهای مثبت و حذف رفتارهای‬

‫نامناسب و غیر ضروری بدست آورد‪ .‬ارزیابی عملکرد عالوه بر فراهم کردن بازخورد اطالعاتی‪ ،‬کارکردهای مهم‬

‫دیگری دارد که یکی از آنها تعیین نیازهای آموزشی و توسعه منابع بشری است‪ .‬اندازهگیری و ارزیابی عملکرد‬

‫به عنوان جزئی اساسی از زنجیره مدیریت عملکرد‪ ،‬امروزه نقش غیرقابل انکار در بهبود و تعالی سازمان دارد و‬

‫بسیاری از سازمانها برای رویارویی با فشارهای محیطی و چالشهای جهان نوین آن را در برنامههای مدیریتی‬

‫خود لحاظ نمودهاند‪.‬‬

‫با وجود تالش مستمر در راستا طراحی سیستمهایی جهت ارزیابی کارکنان‪ ،‬شواهد و مدارک نشان‬

‫میدهند که کارکنان از این سیستمها راضی نیستند‪ .‬ناتوانی در طراحی یک سیستم جامع‪ ،‬عدم پشتیبانی‬

‫مدیریت‪ ،‬عدم تناسب و انطباق سیستمهای ارزیابی با واقعیات از جمله مشکالتی هستند که معموالً اثربخشی‬

‫اکثر سیستمهای ارزیابی را دچار مشکل میسازند‪ .‬شناخت مسائل و مشکالت و بهینه سازی نظام ارزیابی‬

‫عملکرد‪ ،‬دست کم از دو بعد دارای اهمیت است‪ :‬اول اینکه سازمانها نیازمند آگاهی از کارایی کارکنان‬

‫خویشاند تا بتوانند برای بهبود عملکرد و ارتقای بهرهوری فرد و سازمانی‪ ،‬وضعیت منابع بشری خود را بهبود‬

‫بخشیده‪ ،‬بر کمیت و کیفیت تولیدات خود بیفزایند‪( .‬آهنی و همکاران‪)57:۱۳۹5 ،‬‬

‫‪۱‬‬
‫‪kelvin‬‬
‫‪۳‬‬
‫دوم این که آگاه شدن کارکنان از نتایج عملکرد خود برای آنها مطلوب بوده‪ ،‬عموماً احساس رشد‬

‫خواهند کرد به این صورت که به نقاط قوت و ضعف خود پی برده‪ ،‬برای افزایش توانمندیهای خویش بر اساس‬

‫واقعیات تالش خواهند کرد شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق‪ ،‬ایجاد انگیزه برای‬

‫بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان‪ ،‬از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است‪ .‬در گذشته مدیران کالسیک‬

‫ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترول کارکنان انجام میدادند‪ .‬در حالی که امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی‬

‫این عمل‪ ،‬اهمیت بیشتری یافته است و هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که اطالعات ضروری درباره‬

‫نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری گردد و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات الزم و‬

‫بجا را در جهت باال بردن کمیت و کیفیت کار کارکنان اتخاذ نمایند‪.‬‬

‫در حال حاضر اهمیت ارزشیابی عملکرد و پرداخت و ترفیع بر پایه عملکرد به طور فزایندهای در‬

‫سازمانها رواج پیدا کرده و بر اساس نتایج ارزشیابی عملکرد‪ ،‬مدیر تصمیمات مهمی را اتخاذ میکند این‬

‫تصمیمات شامل برنامه ریزی نیروی انسانی‪ ،‬آموزش و بهسازی کارکنان و پرداخت مزایا میباشد (جعفری‬

‫هرندی و نجفی‪)85-57 :۱۳۹۶ ،‬‬

‫در نگاه جدید مدیریت منابع بشری‪ ،‬انسان به عنوان کلیدیترین عنصر و نه به عنوان یکی از منابع‬

‫نگریسته میشود که نه فقط باید به اداره او در درون سازمان پرداخت‪ ،‬بلکه باید محیط فرهنگی‪ ،‬اجتماعی‪،‬‬

‫اقتصادی و سیاسی او را لحاظ نمود‪ ،‬تا بتوان به درستی توان او را در خدمت اهداف سازمان قرار داد‪ .‬آنچه‬

‫دنیای امروز را از دنیای چند دهه قبل سازمانها متمایز مینماید محیط ناپایدار و پیچیدهتر رقابت فزاینده‬

‫تغییر و تحوالت سریع و توسعه روزافزون ارتباطات و همچنین تحوالت شگرف دانش مدیریت میباشد که‬

‫وجود نظام مدیریتی عملکرد اثربخش را برای سازمانها اجتناب ناپذیر نموده است‪ ،‬به گونهای که فقدان ارزیابی‬

‫در ابعاد مختلف سازمان اعم از ارزیابی استفاده از منابع و امکانات کارکنان‪ ،‬اهداف و استراتژی به عنوان یکی‬

‫از عالئم و بیماریها قلمداد میشود لذا همه سازمانها به نوعی درگیری مقوله ارزیابی عملکرد هستند (محبی‬

‫فر‪.)۶7:۱۳۹۳ ،‬‬

‫‪4‬‬
‫ارزیابی کارکنان و مدیران تحت عناوین تعیین شایستگی و ارزیابی عملکرد و نظایر اینها در اغلب‬

‫سازمانها و مؤسسات مطرح میباشد‪ .‬ارزشیابی ابزار مؤثری در مدیریت منابع بشری است که با انجام صحیح‬

‫و منطقی آن ضمن آنکه سازمانها با کارایی و کارآمدی به اهداف خود میرسند‪ ،‬منافع کارکنان نیز تأمین‬

‫میگردد‪.‬‬

‫منظور از ارزیابی عملکرد‪ ،‬فرایندی است که به وسیله آن کارکنان در فواصل معینی و به طور رسمی‬

‫و معموالً سالیانه مورد ارزیابی قرار میگیرند‪ .‬شناخت کارکنان قوی و ضعیف‪ ،‬اعطای پاداش و تنزل آنها‪ ،‬ایجاد‬

‫انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است (محسنی و همکاران‪،‬‬

‫‪ .)77-87 :۱۳۹4‬محققان برای ارزیابی عملکرد کارکنان مدلهای گوناگونی را پیشنهاد دادهاند‪ .‬از جمله مدل‬

‫‪ Achieve‬که در این تحقیق به کار رفته است‪ ،‬توسط هرسی و گلداسمیت (‪ )۱۹80‬ارائه شده و ‪ 7‬عامل را‬

‫بر عملکرد نیروی انسانی مؤثر دانسته است که به منظور کمک به مدیران در تعیین علت وجود مشکالت‬

‫عملکرد و به وجود آمدن استراتیژی های تغییر به منظور حل این مشکالت طرح ریزی گردیده است ( ‪Hersey‬‬

‫‪.)& Goldsmith, 1980:18-22‬‬

‫سکتور زراعت یکی از مهمترین صنایع موجود در افغانستان و جهان است‪ .‬به علت رقابت موجود در‬

‫تولید‪ ،‬عرضه‪ ،‬بازاریابی و کنترول بر بازار محصوالت زراعتی‪ ،‬ضروری است که انتخاب طرحهای مختلف برای‬

‫بهره گیری از ظرفیت سکتور زراعت با دقت بیشتری انجام پذیرد‪ ،‬تا از اتالف منابع و از دست رفتن بازار این‬

‫سکتور جلوگیری شود‪ .‬پروژههای زراعتی به دلیل نیاز به سرمایه گذاری‪ ،‬تجهیز به تکنالوژی های مدرن و‬

‫توانمندی رقابت فشردهتر‪ ،‬لزوم مدیریت منسجم‪ ،‬سیاست گذاری صحیح و ارائه راهکارهای مناسب و عملی‬

‫قابل رقابت در عرصه بین المللی را طلب میکند‪ .‬ارزیابی کارکنان و مدیران تحت عناوین تعیین شایستگی و‬

‫ارزیابی عملکرد و نظایر اینها در اغلب سازمانها و مؤسسات مطرح میباشد‪ .‬ارزیابی ابزار موثری در مدیریت‬

‫منابع بشری است که با انجام صحیح و منطقی آن‪ ،‬ضمن آن که سازمانها با کارایی و کارآمدی به اهداف خود‬

‫میگردد‪(Hersey & Goldsmith, 1980:20-23).‬‬ ‫میرسند منافع کارکنان نیز تأمین‬

‫‪5‬‬
‫سیستم ارزیابی باید هنگام تصمیمگیری در مورد افزایش معاش‪ ،‬نقل و انتقاالت و ترفیع و اخراج به‬

‫کار بیاید‪ .‬نتایج ارزیابی عملکرد برای بحث درباره عملکرد و پیشرفت پرسونل در راستای اهداف استفاده‬

‫میشود‪ .‬زمانی که نقاط قوت و ضعف عملکردی شناسایی میشوند‪ ،‬میتوان برای انجام اصالحات برنامه ریزی‬

‫کرد‪ .‬باید پیوند شفافی بین استندارد عملکردیِ یک کار خاص و اهداف سازمان وجود داشته باشد و با روشی‬

‫دقیق اندازهگیری شود‪ .‬ارزیابی کنندگان باید در ارتباط با هدف و استفاده از سیستم ارزیابی عملکرد به طور‬

‫کامل آموزش ببینند‪ .‬روش ارزیابی عملکرد باید بتواند افراد مؤثر را از افراد ناکارآمد تشخیص دهد و برای‬

‫ارزیابی کنندگان و کارکنان قابل درک باشد‪ .‬با توجه به آنچه بیان شد این تحقیق در پی آن است که نقش‬

‫ارزیابی عملکرد کارکنان ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و مالداری بر کارایی آنان را مورد بررسی قرار‬

‫)‪(Hersey & Goldsmith, 1980:23-27‬‬ ‫دهد‪.‬‬

‫‪ -۱-3‬اهمیت و ضرورت تحقیق‬

‫ارزیابی عملکرد میتواند باعث آگاهی از میزان پیشرفت در بهبود عملکرد گردد و در نتیجه انگیزه و فرصت‬

‫الزم برای ارتقاء کیفیت عملکرد سازمانها را فراهم نماید‪ .‬همچنین ارزیابی عملکرد موجب تحریک حس‬

‫کنجکاوی‪ ،‬پرسش و چالش در مورد روش انجام کارها و نحوه تخصیص منابع میگردد و تضمین این که ارزش‬

‫تالشهای کاری انجام شده همیشه در سطح باالیی قرار میگیرد‪ ،‬تنها از طریق نظامهای سنجش و اندازهگیری‬

‫عملکرد امکان پذیر است‪ .‬لذا ارزیابی و اندازهگیری عملکرد موجب هوشمندی نظام و برانگیختن افراد در جهت‬

‫رفتار مطلوب میشود‪ .‬با توجه به این مطالب ارزیابی عملکرد میتواند فیدبک الزم را در موارد زیر ارائه دهد‪:‬‬

‫‪ ‬میزان اجرای موفقیت آمیز سیاستهای تدوین شده‬

‫‪ ‬میزان تدوین صحیح سیاستها‬

‫‪ ‬ارائه شاخص رشد سازمانی‬

‫‪ ‬کسب اطالعات از وضعیت موجود سازمانی و این که در چه مرحله از دستیابی به اهداف است‬

‫‪ ‬شناسایی موارد بهبود عملکرد یا نقاط که نیازمند بهبود هستند یا بایستی برای تأمین نیازهای فعلی‬

‫یا آتی ساختار سازمان تنظیم شوند )آهنی‪)45:۱۳۹5،‬‬

‫‪۶‬‬
 ‫‪ ‬کارایی و اثربخشی برنامهها و فعالیتها‬

‫‪ ‬اطمینان از روند مستمر بهبود عملکرد‬

‫‪ ‬شناخت مشکالت‪ ،‬فرصتها و محدودیتها‬

‫‪ ‬چشم انداز آینده و سمت و سوی برنامهها در فضای ملی و بین المللی‬

‫‪ ‬نحوه تخصیص منابع و امکانات و منابع بشری و میزان مشارکت کارکنان در اجرای برنامههای مصوب‬

‫‪ ‬میزان پاسخگویی‬

‫سنجش و ارزیابی عملکرد به خاطر ارتباطش با تصمیمهای مربوط به منابع بشری متعدد و مختلف دارای‬

‫اهمیت است‪ .‬همچنین ارزیابی عملکرد به عنوان یک ابزار‪ ،‬روشی برای اندازهگیری میزان شخصیت و سازگاری‬

‫با برنامههای عملکردی و فنون عملیاتی تعیین شده برای حمایت و تقویت کاراییهای سازمانی‪ ،‬یک اطالعات‬

‫مهم و حیاتی به شمار میآید‪( .‬آهنی‪)4۹-47 :۱۳۹5 ،‬‬

‫دالیل اصلی نیاز سازمانها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از‪:‬‬

‫تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان‬ ‫•‬

‫پاسخ به این نیاز کارکنان حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند‬ ‫•‬

‫شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند‬ ‫•‬

‫نیازسنجی آموزشی کارکنان که جهت ارتقاء یا جبران کاستیها نیاز به آموزش دارند‬ ‫•‬

‫امکان بازنگری مشاغل و بست های سازمانی‬ ‫•‬

‫ارزیابی عملکرد میتواند باعث آگاهی از میزان پیشرفت در بهبود عملکرد گردد و در نتیجه‪ ،‬انگیزه و فرصت‬

‫ارتقا کیفیت عملکرد دستگاهها را فراهم نماید‪ .‬همچنین ارزیابی عملکرد موجب تحریک حس کنجکاوی‪،‬‬

‫پرسش و چالش در مورد روش انجام کارها و نحوه تخصیص منابع میگردد و تضمین این که ارزش تالشهای‬

‫کاری انجام شده همیشه در سطح باالیی قرار گیرند‪ ،‬تنها از طریق نظامهای سنجش و اندازهگیری عملکرد‬

‫امکان پذیر است‪( .‬آهنی‪)4۹-47 :۱۳۹5 ،‬‬

‫‪7‬‬
‫در زمانی که نظریه پردازان و محققین ادعا میکنند که منابع بشری مهمترین استراتیژیک سازمانها به حساب‬

‫میآید و ایجاد کننده مزیت رقابتی است و در شرایط فعلی جامعه افغانستان که تکنالوژی پیشرفته را بدون‬

‫حضور منابع بشری متخصص‪ ،‬ناتوان گردیده است‪ ،‬شاهد مشکالت فراوان در این حوزه از منابع سازمانها‬

‫هستیم‪ .‬این مشکالت که بخش عمده وقت مدیران را مشغول خود داشته است‪ ،‬آثار مشهودی دارد که‬

‫عمدهترین آنها‪ ،‬پایین بودن کیفیت کار‪ ،‬بهرهوری و کارایی نیروی کار در سکتور زراعت میباشد‪ .‬بنابراین‪ ،‬با‬

‫انجام این تحقیق میتوان راهحل (روشهای ارزیابی عملکرد) را به مدیران وزارت زراعت‪ ،‬آبیاری و مالداری‬

‫پیشنهاد نمود که کارایی کارکنان ریاستهای مرکزی این وزارت را افزایش دهد‪.‬‬

‫‪ -۱-۴‬اهداف اصلی‬

‫‪ -۱-۴-۱‬اهداف اصلی‪:‬‬

‫‪ ‬بررسی نقش ارزیابی عملکرد در افزایش کارآیی کارمندان وزارت زراعت‪ ،‬آبیاری و مالداری‬

‫‪ -۱-۴-2‬اهداف فرعی‬

‫‪ )۱‬شناسایی ارتباط بین توجه مدیر به توانایی کارکنان در ارزیابی عملکرد و کارایی آنان در ریاستهای‬

‫مرکزی وزارت زراعت آبیاری و مالداری‬

‫‪ )2‬شناسایی ارتباط بین وضوح در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت‬

‫زراعت آبیاری و مالداری‬

‫‪ )۳‬شناسایی ارتباط بین حمایت سازمانی در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی‬

‫وزارت زراعت آبیاری و مالداری‬

‫‪ )4‬شناسایی ارتباط بین ارائه فیدبک در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی‬

‫وزارت زراعت آبیاری و مالداری‬

‫‪ )5‬شناسایی ارتباط بین اعتبار در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت‬

‫زراعت آبیاری و مالداری‬

‫‪8‬‬
‫‪ )۶‬شناسایی ارتباط بین انگیزه در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت‬

‫زراعت آبیاری و مالداری‬

‫‪ )7‬شناسایی ارتباط بین تناسب محیط در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی‬

‫وزارت زراعت آبیاری و مالداری‬

‫‪ -۱-5‬فرضیههای تحقیق‬

‫‪ -۱-5-۱‬فرضیه اصلی‪:‬‬

‫‪ ‬ارزیابی عملکرد در افزایش کارآیی کارمندان و زارت زراعت‪ ،‬آبیاری و مالداری تأثیر معنی داری دارد‪.‬‬

‫‪ -۱-5-2‬فرضیههای فرعی‪:‬‬

‫‪ )۱‬در ارزیابی عملکرد بین توجه مدیران به میزان توانایی کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی‬

‫وزارت زراعت آبیاری و مالداری رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫‪ )2‬در ارزیابی عملکرد بین وضوح در ارزیابی و کارایی کارکنان آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت‬

‫آبیاری و مالداری رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫‪ )۳‬در ارزیابی عملکرد بین حمایت سازمانی در ارزیابی کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی‬

‫وزارت زراعت آبیاری و مالداری رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫‪ )4‬در ارزیابی عملکرد بین ارائه فیدبک به کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت‬

‫آبیاری و مالداری رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫‪ )5‬در ارزیابی عملکرد بین اعتبار در ارزیابی کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت‬

‫آبیاری و مالداری رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫‪ )۶‬در ارزیابی عملکرد بین انگیزه در ارزیابی کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت‬

‫آبیاری و مالداری رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫‪ )7‬در ارزیابی عملکرد بین تناسب محیط در ارزیابی کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت‬

‫زراعت آبیاری و مالداری رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫‪۹‬‬
 ‫‪ -6-۱‬معرفی کلی نظام زراعت آبیاری ومالداری‬

‫وزارت زراعت‪ ،‬آبیاری و مالداری یکی از وزارتخانههای کلیدی افغانستان است‪ .‬این وزارتخانه روی‬

‫توسعه و مدرنسازی زراعت‪ ،‬مالداری و باغداری کار میکند‪( .‬سایت‪ :‬وزارت زراعت) زراعت‪ ،‬منبع معیشت ‪80‬‬

‫درصد جمعیت کشور را شکل میدهد و از این رو‪ ،‬وزارت زراعت افغانستان‪ ،‬نهادی هست که پی هم در تالش‬

‫بهبود وضعیت زراعت‪ ،‬افزایش حاصالت و میکانیزهشدن کشت و کار است‪.‬‬

‫این وزارتخانه برنامههایی را در زمینه زراعت‪ ،‬مالداری و باغداری به منظور حمایت از دهقانان‪،‬‬

‫مدیریت منابع طبیعی و تقویت اقتصاد زراعتی راهاندازی میکند‪ .‬برنامههای وزارت زراعت‪ ،‬عبارت از تالشهای‬

‫ترویجی و معرفی کشتهای دارای ارزش اقتصادی برتر‪ ،‬تقویت محصوالت سنتی‪ ،‬شناساندن و نشر‬

‫تکنولوژیهای زراعتی متناسب با زمینها‪ ،‬برنامههای تقویت کوپراتیفها‪ ،‬اقتصاد زراعتی و صادرات با‬

‫فراهمآوری بازاریابی دارد‪( .‬سایت‪ :‬وزارت زراعت)‪.‬‬

‫این وزارت ساختار گستردهای در مرکز و در هر والیت‪ ،‬یک ریاست زراعت و در هر ولسوالی‪ ،‬یک‬

‫آمریت امور زراعتی دارد‪ .‬این نهادها در زمینه بهبود و مدرنسازی روشهای کشت و کار‪ ،‬افزایش حاصالت‪،‬‬

‫پیشرفته کردن باغداری‪ ،‬آموزشدهی دهقانان‪ ،‬باغداران و مالداران و افزایش تولیدات لبنی فعالیت میکنند‪.‬‬

‫در سال ‪ ۱2۹7‬بعد از حصول استقالل‪ ،‬زمانی که مردم افغانستان بیشتر به احتیاجات داخلی روبرو‬

‫بودند دولت هم در بخشهای مختلف انکشاف اقتصادی در کشور متوجه گردید‪ .‬برای اداره و تنظیم کلیه امور‬

‫اجتماعی و مدنی اساسات الزم زندگی را پیریزی کرد‪ .‬برای برآورده ساختن نیازهای اقتصادی افغانستان و‬

‫رفع وضعیت خمود و جمود اداری کشور به یک سلسله اقدامات مقدماتی دست زد‪( .‬سایت‪ :‬وزارت زراعت)‬

‫با یک نظر گذرا به وضعیت زراعت در گذشتهها‪ ،‬هویداست که با مسلط بودن روزگار بد اقتصادی و‬

‫وضع نامیمون غذایی‪ ،‬در شهرهای بزرگ‪ ،‬ولسوالیها و روستاها مردم از نداشتن یک برنامه ملی زراعتی رنج‬

‫‪۱0‬‬
‫میبردند‪ .‬هرچند در گذشتهها به اثر تالش بعضی از پادشاهان‪ ،‬وزرای با تدبیر و مردم‪ ،‬گاهی اقدامات در اعمار‬

‫بندها‪ ،‬کاریزها و ایجاد و تمدید شبکههای آبیاری و احداث باغها صورت گرفته بود‪( .‬سایت‪ :‬وزارت زراعت)‬

‫در دوره امیر حبیباهلل خان یک سلسله اقدامات مبنیبر انکشاف و تقویت زراعت بهعمل آمده بود که‬

‫در بخش انکشاف زراعت‪ ،‬از زمان امیر اماناهلل خان و بعد از آن تداوم یافت‪.‬‬

‫درسال ‪ ۱۳27‬ریاست مستقل زراعت به وزارت زراعت ارتقا کرد و تشکیالت وزارت در مرکز و والیات‬

‫نظربه ضرورت وسعت پیدا کرد‪ .‬در والیات بزرگ و حکومتهای اعلی فارمهای زراعتی تأسیس شد تا در تربیه‬

‫و تکثیر انواع مختلف نباتات‪ ،‬تربیه شکلهای خوب‪ ،‬حیوانات بهتر و مرغهای خانگی بپردازند و با ماشینهای‬

‫قلبه وغیره فعالیت کنند‪ .‬همچنان تخمهای اصالح شده و دیگر خدمات بهتر به دهاقین عرضه گردید‪( .‬سایت‪:‬‬

‫وزارت زراعت)‬

‫در سال ‪ ۱۳۳۹‬تشکیل دستگاه سروی آب و خاک در تشکیل وزارت زراعت گنجانیده شد و نام ریاست‬

‫زراعت به وزارت زراعت و آبیاری تغییر کرد‪ .‬در تطبیق پالن اول و دوم ضرورت احساس شد که رشد سریع‬

‫زراعت بدون آبیاری ناممکن است‪ ،‬بنابرین پروژههای آبیاری در مرکز توجه دولت قرار گرفته و به آن افزوده‬

‫شد (سایت‪ :‬وزارت زراعت)‪.‬‬

‫‪-۱-6-۱‬اهداف نظام زراعت آبیاری ومالداری‬

‫برمبنای دیدگاه وزارت زراعت‪ ،‬آبیاری و مالداری که عبارت از اعاده اقتصاد مشروع زراعتی کشور از‬

‫طریق انکشاف و بلند بردن سطح تولیدات وحاصلخیزی آن‪ ،‬مدیریت منابع طبیعی‪ ،‬بهبود زیربناهای فزیکی‬

‫و انکشاف بازار میباشد‪ ،‬در حالی که زراعت افغانستان شکل عنعنوی و ابتدایی داشته و سطح تولیدات زراعتی‪،‬‬

‫مالداری و باغداری خیلی پایین قرار داشت‪ .‬وزارت زراعت دسترسی به مصونیت غذایی‪ ،‬بلند بردن محصوالت‬

‫حاصلخیزی و ارزش افزایی‪ ،‬کاهش فقر را در سطح برنامههایش قرار داده اینک به آن اشاره میشود‪( .‬سایت‪:‬‬

‫وزارت زراعت)‪.‬‬

‫‪۱۱‬‬
 ‫برنامهها و اولویتهای فعلی در سکتور زراعت‪:‬‬

‫چهار برنامه‪:‬‬

‫‪ )۱‬برنامه تنظیم منابع طبیعی‬

‫‪ )2‬برنامه حاصلدهی و حاصلخیزی‬

‫‪ )۳‬برنامه احیای اقتصادی و ارزشافزایی‬

‫‪ )4‬برنامه تغییر مدیریت و ارتقای ظرفیت‬

‫‪ -۱-6-2‬سیستم ارزیابی و نظارت وزارت زراعت آبیاری ومالداری‬

‫پروسه ارزیابی اجراات کارکنان خدمات ملکی که از سیزده سال بدین سو بازنگری نشده بود‪ ،‬پس از‬

‫این بر اساس یک کارشیوه جامع و با درنظرداشت نیازمندیهای نظام خدمات ملکی انجام میشود‪ .‬در فورمهای‬

‫جدید ارزیابی اجراات کارکنان خدمات ملکی که از سوی کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬

‫در تفاهم با وزارت کار و امور اجتماعی و سایر وزارتها و ادارههای ذیربط طراحی گردیده‪ ،‬تعادل میان‬

‫حسابدهی و مصؤنیت شغلی در نظر گرفته شده است (سایت‪ :‬کمیسیون اصالحات اداری) ‪.‬‬

‫تعیین فعالیتهای اساسی در مطابقت با استراتژی انکشاف ملی و استراتژی ادارات‪ ،‬تعیین فعالیتهای‬

‫اساسی و شاخصهای قابل پیمایش در قسمت حکومتداری خوب و مبارزه علیه فساد اداری برای مأمورین‬

‫ردیف (ب)‪ ،‬تعیین شاخصهای روشن برای ارزیابی طرز سلوک کارکنان‪ ،‬مشخص شدن نقش والیان در ارزیابی‬

‫اجراات مأموران ردیف (ب) واحدهای دومی ادارات از نکات عمده پروسه جدید اجراات به شمار میآیند‪.‬‬

‫با آمدن تغییرات جدید در کارشیوه ارزیابی اجراات کارکنان خدمات ملکی‪ ،‬انتظار میرود اصل مکافات‬

‫و مجازات در ادارات خدمات ملکی منطقی و مبتنی بر عملکرد گردد‪ ،‬عرضه خدمات به شهروندان با‬

‫مسؤولیتپذیری‪ ،‬شفافیت و پاسخگویی بیشتر انجام شود و فرهنگ خالقیت و نوآوری در نهادهای دولت‬

‫گسترش یابد (سایت‪ :‬کمیسیون اصالحات اداری) ‪.‬‬

‫‪۱2‬‬
‫بر اساس کارشیوه جدید‪ ،‬نیازهای آموزشی و انکشاف قابلیتهای کارکنان خدمات ملکی‪ ،‬واقعبینانهتر‬

‫و سازندهتر تشخیص میگردد و مأموران خدمات ملکی وادار میشوند تا با شاخصهای واضح و فعالیتهای‬

‫اساسی‪ ،‬فراتر از الیحه وظایفشان کار کنند (سایت‪ :‬کمیسیون اصالحات اداری) ‪.‬‬

‫‪ -۱-6-3‬ریاست عمومی مالداریی و صحت حیوانی‬

‫پرسونل مسلکی در مرکز ‪ 75‬نفر و در سطح والیات در حدود ‪ ۱40‬نفر‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫البراتوار مرکزی تشخیص و تحقیق امراض حیوانی و بتعداد ‪ 2۶‬البراتوار والیتی‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫البراتوار تولید واکسین های حیوانی در مرکز‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ۱۳‬مرکز قرانطینی در بنادر رسمی و گمرکات در سطح کشور‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ستیشن های مفتشین کنترول محصوالت صحی حیوانی در مرکز و ‪ ۳4‬والیت کشور‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫سیستم بررسی و ارزیابی کلنیک های حیوانی سکتوری و موسساتی در مرکز و ‪ ۳4‬والیت کشور‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫سیستم قراردادهای صحی وترنری در مرکز و ‪ ۳4‬والیت کشور‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫سیستم سرویالنس غیر فعال در سطح مرکز و ‪ ۳4‬والیت کشور‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫سیستم راپوردهی امراض ساری و زونوزبه سطح ملی و بین المللی‬ ‫‪‬‬
‫(‪)MAIL،MOPH،EU،FAO،OIE‬‬

‫عرضه خدمات صحت حیوانی از طریق بیشتر از ‪ ۱۱50‬باب کلینیک صحت حیوانی در سرتاسر‬ ‫‪‬‬

‫کشور (سایت‪ :‬وزارت زراعت)‪.‬‬

‫دورنما‪:‬‬
‫ازدیاد درنفوس ومحصوالت صحی وباکیفیت حیوانی از طریق کنترول امراض ساری حیوانی و‬

‫زونوز (امراض مشترک بین انسان وحیوان) و باالخره داشتن حیوان سالم‪ ،‬محصول سالم و جامعه سالم (سایت‪:‬‬

‫وزارت زراعت)‪.‬‬

‫اهداف‪:‬‬
‫تأمین صحت حیوانات کشور از طریق پیشگیری و مبارزه با بیماریهای ساری خصوصاً بیماریهای زنوز‬ ‫‪‬‬

‫(مشترک بین حیوان و انسان) و قرنطین حیوان بیمار‪.‬‬

‫‪۱۳‬‬
‫بررسی بیماریهای حیوانات و پرندگان‪ ،‬شناسائی مناطق و منابع آلوده و راه سرایت و طرز انتشار‬ ‫‪‬‬

‫بیماریها‪.‬‬

‫کمک به ارتقا سطح صحت عمومی از طریق نظارت صحی بودن کشتارگاهها‪ ،‬مراکز تولید و بسته‬ ‫‪‬‬

‫بندی‪ ،‬توزیع و عرضه تولیدات حیوانی‪.‬‬

‫کمک و همکاری با وزارت صحت عامه در بخش مبارزه و آگاهی دهی از بیماریهای زنوز‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اظهار نظر و نظارت فنی و مسلکی در مورد ساخت‪ ،‬ورود‪ ،‬صدور و فروش انواع ادویه‪ ،‬واکسین‪ ،‬سیرم‬ ‫‪‬‬

‫و مواد بیولوژیکی مخصوص حیوانات‪.‬‬

‫‪ -‬تقویت و توسعه بخش خصوصی وترنری‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -۱-6-۴‬ریاست عمومی ترویج زراعتی‬

‫ریاست عمومی ترویج در سال ‪ ۱۳۳7‬به سویه مدیریت در چوکات وزارت زراعت پی ریزی شد و در‬

‫سال ‪ ۱۳۳8‬در دستگاه ترویج به سویه مدیریت عمومی ارتقا نمود‪ .‬در سال ‪ ۱۳47‬با ریاست تحقیقات و ترویج‬

‫ارتقا یافت و در سال ‪ ۱۳50‬به ریاست ترویج مستقل با وزارت زراعت خدمات زراعتی را به بیش میبرد و در‬

‫سال ‪ ۱۳5۱‬مدیریت عمومی ترویج والیات بهوجود آمد‪ .‬و تشکیالت ریاست عمومی ترویج در مجموع به ‪2500‬‬

‫نفر کارمند و اجیر را احتوا میکرد‪.‬‬

‫ریاست عمومی ترویج در سال ‪ ۱۳57‬به ریاست عمومی ارتقا یافت در حال حاضر ریاست عمومی‬

‫ترویج در ‪ ۳4‬والیت ‪ ۳88‬ولسوالی کارمندن ترویج ایفای وظیفه مینماید و تشکیالت آن به ‪ ۹50‬نفر کارمند‬

‫در مرکز و والیات و ولسوالیها وجود دارد و به دهقاقین و فامیلهای دهاقین عرضه خدمات زراعتی را میرسانند‬

‫همچنان ترویج پل ارتباط بین دهقان و وزارت زراعت و در رفع مشکل دهاقین اقدام مینمایند (سایت‪ :‬وزارت‬

‫زراعت)‪.‬‬

‫فلسفه ترویج‪ :‬خدمت به مردم در هرجا و هر سطع دانش که هستند‪.‬‬

‫هدف ترویج‪:‬‬

‫تسهیل بخشیدن پروسه انکشاف زراعت و مالداری از طریق معرفی تکنالوژی جدید و معلومات برای‬

‫دهاقین و تشویق آنها در استفاده از تکنالوژی واطالعات میباشد به عباره دیگر هدف ترویج رهنمائی جامعه‬

‫‪۱4‬‬
‫دهقانی و مالدار در آموزش مطلب علمی و روشهای علمی از آن مطالب علمی در منجمنت منابع تولید و‬

‫مارکیتنگ محصوالت جهت ارتقای مولدیت سکتور زراعت و سطع زندگی جامعه دهقانی میباشد‪.‬‬

‫فعالیتهای فنی ترویج‪:‬‬

‫روشهای آموزشی برای دهاقین‪ ،‬ایجاد قطعات نمایشی از نباتات مختلف جهت به نمایش گذاشتن به‬

‫دهاقین‪ ،‬رهنمائی دهاقین در کشت و برداشت محصوالت زراعتی‪ ،‬رسانیدن پیامهای زراعتی به دهاقین‪ ،‬وارتباط‬

‫دادن دهاقین به مارکیتهای زراعتی (سایت‪ :‬وزارت زراعت)‪.‬‬

‫فعالیتهای مدیریتی ترویج‪:‬‬

‫طرح پالیسیهای ترویج به سطح مرکز و ولسوالیها‪ ،‬نظارت از پروسه کار آمرین‪ ،‬و رییسها مربوط‪،‬‬

‫ایجاد هماهنگی با روسا والیات در بخش زراعت‪ ،‬طرح پروژه و پروگرامهای ترویجی برای آمرین خدمات زراعتی‬

‫و ارزیابی از نتایج کار آنها (سایت‪ :‬وزارت زراعت)‪.‬‬

‫دیدگاه ترویج‬

‫ایجاد یک محیط توانمند برای عرضه خدمات ترویجی تا در چهار چوب یک پالیسی وسیعتر متمرکز‬

‫برکاهش فقر نقش ارزنده را در این راستا ایفا نموده و دربلند بردن سطح عواید و یا کاهش آسیبپذیری‪،‬‬

‫استفاده از تمام فرصتهای ممکنه ممد واقع گردد (سایت‪ :‬وزارت زراعت)‪.‬‬

‫مأموریت‬

‫تسهیل بخشیدن انکشاف زراعت و مالداری از طریق معرفی تکنالوژی جدید‪ ،‬رهنمائی و معلومات برای‬

‫دهاقین و تشویق آنها در استفاده از تکنالوژی واطالعات میباشد و یا رهنمائی جامعه دهقانی و مالداری در‬

‫آموزش مطالب علمی و روشهای علمی جدید و استفاده از آن مطالب علمی در منجمنت منابع تولید‪ ،‬تولید‬

‫و مارکیتنگ محصوالت جهت ارتقا مولدیت سکتور زراعت و سطح زندهگی جامعه دهقانی است(سایت‪ :‬وزارت‬

‫زراعت)‪.‬‬

‫استراتیژی ریاست عمومی ترویج‪:‬‬

‫‪ - ۱‬احیای سیستم ترویج‪.‬‬

‫‪۱5‬‬
‫‪ - 2‬ایجاد یک سیستم فعال ترویج به انتقال معلومات و تکنالوژی از محل تولیدی آن به جامعه دهقانی با‬

‫استفاده از روشهای مختلف ترویج باشد‪.‬‬

‫‪ - ۳‬همکاری نزدیک با مراکز تحقیقاتی علمی و آموزش مسلکی بر اساس مودل مثلث ارتباطی تحقیق‪ ،‬ترویج‬

‫و مؤسسات تحصیالت مسلکی‪.‬‬

‫در مثلث ارتباط دهقان در محور مثلث قراردارد که در یک رأس آن مؤسسات تعلیمات عالی قرار دارد و در دو‬

‫رأس دیگران مؤسسات تحقیقات علمی و مؤسسات خدمات ترویجی قرار دارد (سایت‪ :‬وزارت زراعت)‪.‬‬

‫‪ -۱-6-5‬ریاست عمومی منابع طبیعی‬

‫درباره منابع طبیعی‪ ،‬اهداف و دورنمای ریاست عمومی تنظیم منابع طبیعی‪:‬‬

‫منابع طبیعی افغانستان مشتمل از جنگالت‪ ،‬علفچرها‪ ،‬ساحات حفاظت شده‪ ،‬حیاتوحش و جمع‬

‫نباتات و حیوانات وحشی میباشد‪ .‬معیشت زندگی سه چهارم افغانها وابسته به منابع طبیعی است‪ .‬این منابع با‬

‫تهدیدات جدی بشری و طبیعی مواجهاند‪ .‬رشد سریع نفوس‪ ،‬فقر‪ ،‬وابستگی زیاد جوامع روستایی به منابع‬

‫طبیعی توأم با عدم آگاهی از مدیریت این منابع و تغییرات اقلیمی یک چالش بزرگ برای حفاظت و مدیریت‬

‫منابع طبیعی به شمار میآید‪.‬‬

‫تهیه و ترتیب سند استراتیژی پنج ساله تنظیم منابع طبیعی یک چهارچوب استراتیژیک را برای وزارت‬

‫زراعت‪ ،‬آبیاری و مالداری و شرکای کاری آن فراهم آورده تا مشترکاً جهت تنظیم پایدار منابع طبیعی بر مبنای‬

‫مشارکت جوامع محلی از طریق مداخالت علمی و تطبیق پالیسیهای کارا‪ ،‬طبق معیارهای حفاظتی و انکشافی‬

‫جهان و اجندای اقلیمی به منظور ایجاد اشتغال‪ ،‬مصؤنیت غذایی و رشد اقتصادی عمل نمایند (سایت‪ :‬وزارت‬

‫زراعت)‪.‬‬

‫گزارش فعالیتها و دستآوردهای ریاست عمومی منابع طبیعی در سال ‪۱399‬‬

‫در افغانستان به مساحت ‪ ۱.78۱‬میلیون هکتار جنگل (‪ 2.8‬فیصد از مساحت مجموعی کشور)‪ ،‬بیشتر‬

‫از ‪ ۳0.2‬میلیون هکتار علفچر (‪ 47‬فیصد مساحت مجموعی کشور) (اطلس پوشش زمین افغانستان ‪FAO‬‬

‫‪ ،)2016‬ساحات حفاظت شده (‪ 4.5%‬مساحت مجموعی کشور)‪ 75 ،‬ملیارد متر مکعب آب تازه‪ 5۱5 ،‬نوع‬

‫‪۱۶‬‬
‫پرنده‪ ۱50 ،‬نوع جانور پستاندار‪ ۱۱2 ،‬نوع خزنده‪ 8 ،‬نوع ذوحیاتین‪ ۱۳۹ ،‬نوع ماهی‪ 245 ،‬نوع پروانه‪4000 ،‬‬

‫نوع نبات وحشی و طبی که ‪ ۶00 - ۱200‬نوع آن نباتات بومی است وجود دارد‪.‬‬

‫این منابع از لحاظ اقتصادی‪ ،‬اجتماعی و فرهنگی ارزش قابل مالحظه را دارا بوده و وسیله بهتر برای‬

‫انکشاف اقتصادی ملی و محلی به شمار میرود (‪ .)UNEP, 2009: 34‬به استثنای دشتهای سوزان و یخ بندان‬

‫های کوهی همه ایکوسیستم های کشور به منظور زراعت‪ ،‬چرای مواشی‪ ،‬جمع آوری چوب سوخت‪ ،‬نباتات طبی‬

‫و شکار از زمانهای خیلی قدیم به این طرف مورد استفاده قرار داشته و میگیرد (سایت‪ :‬وزارت زراعت)‪.‬‬

‫تغیرات اقلیمی‪ ،‬رشد نفوس‪ ،‬عدم آگاهی مردم و شکسته شدن عنعنات حفاظتی‪ ،‬فقر روز افزون و‬

‫اتکای بیشتر مردم باالی این منابع طبیعی سبب گردیده تا از منابع بصورت غیر متوازن استفاده گردیده و‬

‫همواره تخریب گردد‪.‬‬

‫این منابع طبیعی در موقعیتها و زونهای مختلف جغرافیایی نظر به نوعیت و وسعت پوشش آن قرار گرفته‬

‫است‪ ،‬انواع غالب این منابع در بخش جنگالت عبارت از پسته‪ ،‬جلغوزه‪ ،‬بادام کوهی‪ ،‬اوبخت‪ ،‬جنگالت صنعتی‬

‫و ساختمانی اعم از سوزنی برگ و بلوط و در بخش علفچر ها عبارت از جوامع اسکنبل‪ ،‬درونه‪ ،‬گز‪ ،‬سکساول‪،‬‬

‫ارتیمیشیا‪ ،‬زایگوفیلیتا‪ ،‬و هولوفیلیتا و انواع مختلف نباتات طبی مانند هنگ‪ ،‬شیرین بویه‪ ،‬زیره‪ ،‬یارلنگ و غیره‪.‬‬

‫میباشد هکذا حدود ‪ 22‬ساحه حفاظت شده و انواع مختلف حیوانات وحشی در ساحات مختلف قابل مالحظه‬

‫میباشد که برای مدیریت و تنظیم پایدار این منابع با ارزش نیاز به ظرفیتهای کارای بشری و اداری میباشد‬

‫تا مداخالت علمی معاصر جهت تنظیم آن صورت گرفته و خدمات بهتر ارائه گردد‪.‬‬

‫هدف استراتیژیک اول‪ :‬تنظیم پایدار جنگالت مبنی بر مشارکت جوامع محلی شامل حفاظت‪ ،‬احیا‪ ،‬احداث‪،‬‬

‫بهره برداری‪ ،‬ارزش افزایی محلی و تنظیم آبریزه ها به منظور انعطاف پذیری‪ ،‬سازگاری با تغییرات اقلیم و‬

‫تأمین اقتصاد پایدار جوامع روستایی و نیمه شهری‪.‬‬

‫هدف استراتیژیک دوم‪ :‬تنظیم پایدار علفچرها و نباتات طبی مبنی بر مشارکت جوامع محلی از طریق‬

‫تقویت مشارکت جوامع‪ ،‬تطبیق برنامههای کارا‪ ،‬معرفی شیوهها و تجارب موفق و تشریک و انکشاف دانش بومی‬

‫برای معیشت بهتر جوامع محلی ومالداران‪ ،‬کنترول صحراگرایی و نهایتأ مبارزه با اثرات منفی تغیر اقلیم‪.‬‬

‫‪۱7‬‬
‫هدف استراتیژیک سوم‪ :‬مدیریت مشارکتی و حفاظت ساحات حفاظت شده بمنظور حفاظت تنوع بیولوژیکی‬

‫و رشد اکوتوریزم و افزایش انعطاف پذیری در برابر تغیر اقلیم‪( .‬سایت‪ :‬وزارت زراعت)‬

‫هدف استراتیژیک چهارم‪ :‬ارتقاء ظرفیت اداره و کارمندان بمنظور ایجاد یک محیط مناسب کاری و نائل‬

‫شدن بر نتایج متوقعه این استراتیژی ملی تنظیم منابع طبیعی‬

‫‪ -۱-6-7‬ریاست عمومی انستیتوت تحقیقات زراعتی‬

‫تحقیقات زراعتی عبارت از یک سلسله کاوشها و جستجوها و بکارگیری میتود های علمی متکی به‬

‫ساینس و تکنالوژی در جهت رشد و انکشاف زراعت میباشد بدین اساس تحقیقات زراعتی بنابر ضرورت زمان‬

‫و نیازمندیهای زراعت در سال ‪ ۱۳۳۹‬در چوکات وزارت زراعت منحیث یک واحد فنی و تحقیقاتی ایجاد‬

‫گردیده با گذشت زمان و گسترش ضرورتها در سال ‪ ۱۳4۹‬به ریاست تحقیقات و خاکشناسی و اگرانومی و‬

‫در سال ‪ ۱۳۶7‬بری است انستیتوت تحقیقات زراعتی با داشتن (‪ )۱۱‬دیپارتمنت تحقیقاتی شامل دیپارتمنت‬

‫های تحقیق اصالح نباتات‪ ،‬اگرانومی‪ ،‬خاکشناسی‪ ،‬امراض و آفات‪ ،‬مالداری نباتات صنعتی و پلیدار‪ ،‬پالن و‬

‫تحلیل ارقام‪ ،‬جنگالت و علفچرها‪ ،‬ماشین آالت زراعتی‪ ،‬آبیاری و هارتیکلچر عرض وجود نموده و به همین‬

‫سلسله درسال ‪ ۱۳۹۳‬بری است عمومی انستیتوت تحقیقات زراعتی با داشتن سه ریاست تحقیقاتی هریک‬

‫ریاست تحقیقات تطبیقی وتوافقی نباتات‪ ،‬ریاست تحقیقات خاکشناسی و ریاست تحقیقات مالداری که هر‬

‫کدام تشکیل مشخص دارند ارتقاء نموده است (سایت‪ :‬وزارت زراعت)‪.‬‬

‫دیدگاه‪:‬‬
‫رشد و انکشاف تولیدات زراعتی و مالداری‪ ،‬حاصل خیزی و ثمر بخشی به منظور تأمین معیشت پایدار‬

‫و مصئونیت غذائی در افغانستان‪.‬‬

‫اهداف‪:‬‬
‫افزایش کمی و کیفی محصوالت زراعتی و مالداری از طریق تولید و معرفی تکنالوژی های جدید و‬ ‫‪‬‬

‫مناسب برای دهاقین‪ ،‬باغداران و مالداران‪.‬‬

‫دسترسی دهاقین ومالداران به شیوههای جدید غرض بلند بردن موثریت تولید‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫رسیدن به خود کفائی و تأمین معیشت پایدار خانوادههای روستائی‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪۱8‬‬
 ‫تأمین مصئونیت غذائی و رشد اقتصادی درکشور‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫قانون اساسی جمهوری اسالمی افغانستان در فصل دوم ماده چهل هشتم در مورد کار چنین صراحت دارد‬

‫هر افغان حق کار دارند‪ .‬باید در هیچ اداره تبعیض و تعصب صورت نگیرد (قانون اساسی‪ ،‬ماده ‪.)40‬‬

‫‪ -۱-7‬تعریف مفاهیم و متغیرهای تحقیق‬

‫‪ -۱-7-۱‬مفهوم ارزیابی‬

‫ارزیابی شایستگی کارکنان عبارت است از سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد در رابطه با نحوه‬

‫انجام وظیفه آنها در مشاغل محوله و تعیین پتانسیل موجود در آنها جهت رشد و بهبود) فرآیند ارزیابی عبارت‬

‫است از یک سلسله اقدامات رسمی است که به منظور بررسی عملکرد کارمند در فاصله زمانی معین و شامل‬

‫تمامی رفتارهای فردی در ارتباط با کارکرد او در آن دوره زمانی میشود‪( .‬حبیب‪)۱08-۹0:۱۳8۹ ،‬‬

‫(ارزیابی عبارت است از سنجش نسبی عملکرد انسانی در رابطه با نحوه انجام کار مشخص در دوره زمانی معین‪،‬‬

‫در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیتهای بالقوه فرد به منظور برنامه ریزی در‬

‫جهت به فعالیت در آوردن آنها) (حبیب‪)۱08-۹0:۱۳8۹ ،‬‬

‫منظور از ارزیابی عملکرد فرآیندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصلی معین و به طور‬

‫رسمی مورد بررسی و سنجش قرار میگیرد) (سعادت‪)2۱4 :۱۳۹5 ،‬‬

‫استافل بیم (‪ )۱۹8۶‬ارزیابی را چنین تعریف کرده است‪:‬‬

‫ارزیابی عبارتست از فرایند تعیین کردن‪ ،‬بدست آوردن‪ ،‬فراهم ساختن اطالعات توصیفی و قضاوتی در‬

‫مورد ارزش و مطلوبیت هدفها‪ ،‬طرح‪ ،‬اجرا و نتایج به منظور هدایت تصمیم گیری‪ ،‬خدمت به نیازهای پاسخگویی‬

‫و درک بیشتر از پدیدهای مورد بررسی (روغنی‪)2۳ :۱۳۹۱ ،‬‬

‫کولی (‪ )۱۹8۶‬ارزیابی را چنین تعریف میکند‪.‬‬

‫ارزیابی فرآیندی است که از طریق آن دادههای مرتبط جمع آوری و در جهت اخذ تصمیم تبدیل به‬

‫اطالعات میشود‪ ).‬چنانچه از تعریف فوق بر میآید ارزیابی یک فرآیند است تا یک بازده‪ ،‬ارزیابی و رأی تحقیق‬

‫است و منجر به اتخاذ تصمیم میگردد‪( .‬روغنی‪)2۳ :۱۳۹۱ ،‬‬

‫‪۱۹‬‬
 ‫‪ -۱-7-2‬مفهوم عملکرد‬

‫عملکرد در لغت یعنی حالت یا کیفیت کارکرد‪ .‬بنابراین‪ ،‬عملکرد سازمانی یک عامل کلی است که بر‬

‫چگونگی انجام عملیات سازمانی اشاره دارد‪ .‬معروفترین تعریف عملکرد توسط نیلی و همکاران ارائه شده است‪:‬‬

‫(فرایند کیفیت اثربخشی و کارایی اقدامات گذشته)‪( .‬روغنی‪)۱۹ :۱۳۹۱ ،‬‬

‫بویاتزیس‪ ،‬تعریف جالبی در رابطه عملکرد اثربخش ارائه نمود؛ بدین ترتیب که عملکرد اثربخش یک‬

‫شغل عبارتست از حصول نتایج خاص یا دستیابی به نتایج خاص از پیش تعیین شده برای شغل (نظیر درآمد)‪،‬‬

‫از طریق انجام اقداماتی خاص به طوری که مطابق با سیاستها‪ ،‬رویهها و شرایط محیط سازمانی باشد‪ .‬عملکرد‬

‫را مقبولیت نتایج برای مشتریان داخلی و خارجی سازمان میدانند که محصوالت‪ ،‬خدمات‪ ،‬اطالعات و‬

‫تصمیمات یا رخدادهای کارکردی مانند ارائهها و رقابتها را دریافت میکنند‪( .‬روغنی‪)۱۹ :۱۳۹۱ ،‬‬

‫‪ -۱-7-3‬مفهوم کارمند‬

‫کارمند شخصی است که با رعایت احکام قانون خدمات ملکی به منظور ارائه خدمات طور دایمی در‬

‫اداره دولتی استخدام میگردد‪( .‬خلیلی‪)۱2 :۱۳۹4 ،‬‬

‫‪ -۱-7-۴‬مفهوم ارزیابی عملکرد‬

‫اندازهگیری عملکرد پروسهای است هدف آن تعیین میزان شایستگی کارکنان ازجنبه انجام وظایف و‬

‫قبول مسئولیتها در سازمان‪ ،‬انجام میشود‪ .‬در این فرایند مدیران ارشد یک سازمان‪ ،‬شرکت‪ ،‬مؤسسه یا نهاد‪،‬‬

‫رفتار کارکنان زیرمجموعه خود را مورد بررسی و مشاهده قرار میدهند‪ ،‬تا بتوانند بازخوردهای الزم را درباره‬

‫نقاط قوت و ضعف رفتار کارکنان‪ ،‬به آنها ارائه نمایند‪ .‬به بیانی ساده ارزیابی عملکرد به سنجش نسبی عملکرد‬

‫انسانی در رابطه با نحوه انجام کار مشخص در یک دوره زمانی معین‪ ،‬در مقایسه با استاندارد انجام کار اطالق‬

‫میگردد‪ .‬این ارزیابی با هدف تعیین استعداد و ظرفیتهای بالقوه فرد‪ ،‬به منظور برنامهریزی در جهت به فعلیت‬

‫درآوردن آنها مورد استفاده قرار میگیرد‪( ..‬خلیلی‪)۱2 :۱۳۹4 ،‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ -۱-7-5‬مفهوم کارآیی (موثریت و مثمریت)‬

‫ککارایی به معنای کمترین زمان یا انرژی مصرفی برای بیشترین کاری که انجام شده است‪ .‬سطح‬

‫افزایش کارایی مستقیماً بدست مدیران سپرده شده است‪ .‬افزایش کارایی موجب ارتقا بهروری و کمک مؤثر در‬

‫نیل به اهداف سازمانی خواهد شد‪.‬‬

‫واژه کارایی‪ ،‬مفهوم محدودتری دارد و در رابطه با کارهای درون سازمانی مورد استفاده قرار میگیرد‪.‬‬

‫کارایی سازمان عبارت است از مقدار منابعی که برای تولید یک واحد محصول به مصرف رسیده است و میتوان‬

‫آنرا برحسب نسبت مصرف به محصول محاسبه کرد‪ .‬اگر سازمانی بتواند در مقاسیه با سازمان دیگر با صرف‬

‫مقدار کمتری از منابع به هدف مشخص برسد‪ ،‬می گویند که کارایی بیشتری دارد‪ .‬به عبارت دیگر کارایی به‬

‫معنای کمترین زمان یا انرژی مصرفی برای بیشترین کار انجام شده است‪ .‬یا در واقع نسبت مقدار کاری که‬

‫انجام میشود به مقدار که باید انجام میگیرد‪( .‬روغنی‪)۱۳ :۱۳۹۱ ،‬‬

‫‪ -۱-7-6‬ارزیابی عملکرد کارکنان‬

‫ارزیابی کارکنان یکی از مؤثرترین ابزارهای ارتقاء کارآمدی توانمندی و بهسازی نیروی انسانی است‬

‫به کمک اطالعاتی که از طریق ارزیابی دقیق عملکرد نیروی انسانی بدست میآید‪ .‬برنامه ریزی شغلی تصمیمات‬

‫اداری‪ ،‬تشویقات و تنبیهات از مبانی موثق و قابل دفاع برخوردار میشوند و درنتیجه ضابطه شایستگی در‬

‫وضعیت خدمتی و سرنوشت اداری کارکنان بکار گرفته شده مناسبات منطقی و عادالنه در سازمانها حاکم‬

‫خواهد شد (فرقانی و دهقان پور‪.)۱۳۹4 :2۳ ،‬‬

‫انسان در همه سازمانها‪ ،‬چه صنعتی چه تجاری یکی از عوامل مهم در پیشبرد اهداف سازمان تلقی‬

‫میگردد‪ .‬در جهت نیل به افزایش کارایی و بهرهوری هر چه بیشتر این عامل‪ ،‬باید عوامل انگیزاننده را در او‬

‫شناخت و سپس برای ارضای این نیازها در جهت افزایش عملکرد همت گماشت‪ .‬همچنین هدف اصلی ارزیابی‬

‫عملکرد‪ ،‬کمک به رشد کارکنان و افزایش انگیزش شغلی آنان است (سعادت و شجاعی‪.)22 :۱۳۹5 ،‬‬

‫‪2۱‬‬
 ‫‪ -۱-7-7‬ابعاد ارزیابی عملکرد‬

‫‪ )۱‬توانایی (دانش و مهارت)‪ :‬توانایی به دانش و مهارتهای کارکنان گفته میشود‪ .‬کارکنانی که آموزش‬

‫بیشتر و بهتر دیدهاند‪ ،‬قادرند از سرمایه بهتر و به نحو کارآمدتری استفاده کنند و خدمات بیشتری‬

‫ارائه نمایند‪.‬‬

‫‪ )2‬وضوح (درک یا تصور نقش)‪ :‬وضوح به درک و پذیرش نحوه کار‪ ،‬محل و چگونگی انجام آن گفته‬

‫میشود‪ .‬برای آنکه کارکنان درکی کامل از مشکل داشته باشند‪ ،‬باید برای آنها مقاصد و اهداف عمده‪،‬‬

‫نحوه رسیدن به این مقاصد و اهداف و اولویتهای اهداف و مقاصد و اینکه چه هدفهایی در چه زمانی‬

‫بیشترین اهمیت را دارند‪ ،‬به طور کامل صریح و واضح شده باشند‪.‬‬

‫‪ )۳‬کمک (حمایت سازمانی)‪ :‬اصطالح کمک‪ ،‬به کمک سازمانی یا حمایتی گفته میشود که کارکنان برای‬

‫تکمیل اثربخشی کار به آن نیاز دارند‪ .‬برخی از عوامل حمایت سازی عبارتند از‪ :‬بودجه‪ ،‬وسایل و‬

‫تسهیالتی که برای کامل کردن وظیفه الزم است‪.‬‬

‫‪ )4‬انگیزه (انگیزش یا تمایل)‪ :‬اصالح انگیزه به انگیزه انجام کار از طرف کارکنان یا انگیزش برای کامل‬

‫کردن وظیفه خاص‪ ،‬به گونهای توفیق آمیز اطالق میشود‪.‬‬

‫‪ )5‬ارزیابی (آموزش و فیدبک عملکرد)‪ :‬ارزیابی به فیدبک روزانه عملکرد و مرورهای گاه به گاه گفته‬

‫میشود‪ .‬روند فیدبک مناسب به کارکنان اجازه میدهد‪ ،‬پیوسته از چند و چون انجام کار مطلع باشند‪.‬‬

‫نظر به اینکه نمیتوان بدون کنترل مدیریت و بدون ارزیابی کارکنان را کنترل نمود‪ ،‬لذا ارزیابی نیروی‬

‫انسانی یکی از مهمترین مباحث میباشد‪.‬‬

‫‪ )۶‬اعتبار (اعمال معتبر و حقوقی پرسنل)‪ :‬اصطالح اعتبار به مناسب بودن و حقوقی بودن تصمیمهای‬

‫مدیر در مورد منابع انسانی‪ ،‬اطالق میشود‪( .‬سعادت و شجاعی‪.)25 :۱۳۹5 ،‬‬

‫‪ )7‬محیط (تناسب محیط)‪ :‬اصطالح محیط به آن عوامل خارجی گفته میشود که میتوانند حتی با وجود‬

‫داشتن تمامی توانایی‪ ،‬وضوح‪ ،‬حمایت و انگیزه الزم برای شغل‪ ،‬باز هم بر عملکرد تأثیرگذارند‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ -۱-7-8‬ابعاد کارایی‬

‫‪ )۱‬خالقیت‪ :‬اصطالح خالقیت به ارائه فکر و طرح نوین برای بهبود و ارتقا کمیت یا کیفیت فعالیتهای‬

‫سازمان گفته میشود؛ مثالً افزایش بهره وری‪ ،‬افزایش تولیدات یا خدمات‪ ،‬تولیدات یا خدمات از روش‬

‫بهتر‪ ،‬تولیدات یا خدمات جدید و غیره‪( .‬خلیلی‪)۳5 :۱۳۹4 ،‬‬

‫‪ )2‬سرعت‪ :‬اصطالح سرعت به توان فرد در کم کردن وقت انجام کار گفته میشود‪.‬‬

‫‪ )۳‬دقت‪ :‬اصطالح دقت مهارتی است که ذاتی نیست و دانش و مهارتی است که با تمرین‪ ،‬قابل پرورش‬

‫است‪.‬‬

‫‪ )4‬کاهش دوباره کاری‪ :‬اصطالح دوباره کاری به اتالف وقت و هدر دادن هزینههای تولید گفته میشود‪.‬‬

‫‪ )5‬نظم و ترتیب‪ :‬اصطالحاً یعنی اینکه فرد‪ ،‬شخصاً اعمال و رفتار خود را تحت نظم و قاعده درآورد‪.‬‬

‫خویشتن را کنترل و هدایت کند و با توجه به آثار و نتایج اعمال خویش اقدام نماید‪.‬‬

‫‪ )۶‬تشکیل تیم‪ :‬اصطالح تیم به تشکیل یک گروه دو یا چند نفره از افراد که به طور مستقیم با یکدیگر‬

‫تعامل برقرار میکنند و به منظور رسیدن به هدف‪ ،‬کارها را هماهنگ مینمایند‪ ،‬گفته میشود‪.‬‬

‫‪ )7‬کاهش هزینه‪ :‬اصطالح هزینه به مبالغی که برای کسب درآمد به خرج گرفته میشود‪ ،‬گفته میشود‪.‬‬

‫‪2۳‬‬
 ‫فصل دوم‪:‬‬

‫مبانی نظری و پیشینه تحقیق‬

‫‪ -2-۱‬مقدمه‬

‫ارزیابی عملکرد یک مسئولیت مدیریتی است که استندردهای شغلی را مشخص و تعیین میکند که‬

‫عملکرد کارکنان در حدود استندردهای تعیین شده هست یا خیر‪ .‬به وسیله ارزیابی عملکرد تنبیه یا تشویق‬

‫کارکنان را میتوان مدیریت کرد‪ .‬ارزیابی عملکرد کمک میکند تا ویژگیهای کارکنان را بسنجیم و حدود‬

‫توانایی آنها را تخمین بزنیم‪ .‬با ارزیابی عملکرد میتوان در خصوص ارتقای شغلی کارکنان‪ ،‬نیاز به آموزش و‬

‫بهبود تواناییشان تصمیمگیری کرد‪ .‬ارزیابی عملکرد از فعالیتهایی است که به طور منظم در هر سازمانی باید‬

‫انجام شود‪ .‬روند کنونی ارزیابی عملکرد در داخل سازمانها با الهام از مدیریت عملکرد پا را فراتر نهاده و در‬

‫آن جدای از ارزیابی عملکرد به تعیین میزان شایستگی و لیاقت‪ ،‬قابلیت رشد و ارتقا و ترفیع نیز توجه شده‬

‫است‪ .‬اولویت سازمانهای کنونی‪ ،‬تعیین هرچه مطلوبتر شاخصهای مورد ارزیابی و دقت در تخصیص امتیاز‬

‫به آنها است‪.‬‬

‫گذشته از پایگاه قانونی ارزیابی عملکرد در کشورها و صرفه نظر از حدومرزی که بابت آن در نظر‬

‫گرفته میشود ضرورت ارزیابی اعمال و تصمیمات مدیران و عملکرد دستگاهها در شرایطی که به دلیل‬

‫محدودیت امکانات‪ ،‬خواستهها و تقاضاهای در حال افزایش اقتصادی و اجتماعی از سوی آحاد مختلف جامعه‬

‫در برابر دولتها قرار دارد شرط پاسخگویی به نیازهای مطرح شده و دستیابی به هدفهای پیشرفت و توسعه‬

‫و برقراری نوعی تعادل بین تقاضا و منابع استفاده از جامعه از طریق ارزیابی و نظارت مستمر و جامع قلمداد‬

‫میگردد‪ .‬کیفیت و اثربخشی مدیریت نظام اجرایی‪ ،‬عامل حیاتی و مهم در تحقق برنامههای توسعه و کامیابی‬

‫و رفاه ملتها است‪( .‬خلیلی‪)۱5 :۱۳۹4 ،‬‬

‫در این فصل‪ ،‬ادبیات و پیشینه تحقیق موردبررسی قرار گرفته است‪ .‬در بخش اول‪ ،‬ادبیات تحقیق‪،‬‬

‫مبانی نظری مرتبط با ارزیابی عملکرد و اثر ارزیابی عملکرد بر کارایی مورد بحث و بررسی قرار میگیرد‪ .‬ابتدا‬

‫‪24‬‬
‫مبانی نظری مربوط به ارزیابی عملکرد و در مرحله بعد مبانی نظری مرتبط با کارایی ارائه میگردد‪ .‬مبانی‬

‫نظری تحقیق نیز شامل تعاریف‪ ،‬الگوها و مدلهای مطرح میباشد‪.‬‬

‫‪ -2-2‬ارزیابی عملکرد‬

‫سابقه ارزیابی به گذشتههای بسیار دور برمی گردد‪ .‬مطالعات نشان میدهد که همواره در شکل گیری‬

‫اجتماعات بشری تحت عنوان قبایل‪ ،‬پدیده تقسیم کار در بین اعضای قبیله در مواردی نظیر شکار‪ ،‬ایجاد‬

‫امکانات استراحت و غیره وجود داشته است‪ .‬در این دوران ارزیابی عملکرد به صورت رسمی‪ ،‬در سطح فردی و‬

‫سازمانی از سال ‪ ۱800‬میالدی توسط رابرت اون در اسکاتلند در صنعت نساجی برای اولین بار مطرح گردید‪،‬‬

‫به طوری که کاالهای تولید شده با استفاده از چوبهای در رنگهای مختلف درجه بندی شدند که این کار در‬

‫واقع نوعی ارزیابی از کیفیت و یا ستاده سازمان بوده است‪ .‬در عصر حاضر‪ ،‬ارزیابی عملکرد در مقایسه با گذشته‬

‫تکامل یافته و همپا با سایر توسعه اندیشه مدیریت‪ ،‬فرایند‪ ،‬ماهیت‪ ،‬و کارکردهای آن توسعه و گسترش زیادی‬

‫یافته است‪( .‬خلیلی‪)۱۹-25 :۱۳۹4 ،‬‬

‫‪ -2-2-۱‬مفهوم ارزیابی عملکرد‬

‫از ارزیابی عملکرد تعاریف متعدد ارائه شده است که به اهم آنها اشاره میشود‪ .‬برداشتها از ارزیابی‬

‫عملکرد بعضاً بین افراد مختلف متفاوت است و حتی در بعضی موارد برداشتهای منفی نیز از آن وجود دارد‬

‫اما واقعیت این است که ارزیابی عملکرد یکی از سیستمهای اصلی و مهم مدیریت منابع بشری است که مقدمه‬

‫بسیاری از تصمیمات صحیح و عادالنه این سیستم به حساب میآید و شاید بتوان گفت ارزیابی عملکرد بهترین‬

‫ابزار است که منافع کارکنان و مدیریت را با هم تأمین میکند‪ .‬به طوری که ارزیابی عملکرد ابزاری است که‬

‫از طریق آن عملکرد کارکنان در دوره زمانی مشخص مورد سنجش قرار میگیرد‪ .‬یا در تعریف دیگر «ارزیابی‬

‫شایستگی کارکنان عبارت است از سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه آنها‬

‫در مشاغل محوله و تعیین پوتنشیل موجود در آنها جهت رشد و بهبود»‪ .‬در حقیقت از طریق این سیستم‬

‫مجموعه تواناییهای بالفعل و بالقوه کارکنان مورد اندازهگیری قرار میگیرد و میتوان جهت شکوفایی و به‬

‫فعالیت رساندن تواناییهای بالقوه برنامه ریزی نمود و چون افراد از نظر قابلیتها و استعدادهای بالقوه یکسان‬

‫‪25‬‬
‫نمیباشند‪ ،‬این ابزار میتواند تفاوتهای فردی را به خوبی مشخص کند و وسیلهای جهت تحقق عدالت سازمانی‬

‫به شمار میآید‪.‬‬

‫ارزیابی یکی از ابزارهای مهم و مؤثر مدیریت در جهت دستیابی به اطالعات مورد نیاز برای‬

‫تصمیمگیری در خصوص عملکرد کارکنان یک سازمان میباشد (پارسا‪.)84-۹۱ :۱۳۹۳ ،‬‬

‫ارزشیابی شیوه کنترل فعالیت کارمندان‪ ،‬عاملی است که طی آن مشخص میشود مدیران به چه‬

‫شیوهای بین کارکنان ایجاد انگیزه نموده و ارائه شیوه صحیح انجام کار و اصالح کارمند را تعیین مینماید‪.‬‬

‫شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنان ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد از راه ارزیابی درست را میسر‬

‫میسازد (عطاپور‪)44-45 :۱۳۹2،‬‬

‫سازمانها از طریق ارزیابی عملکرد در جهت توانمندسازی کارکنان مربوطه به منظور تشویق آنان به‬

‫ابتکار عمل بدون اعمال فشار‪ ،‬ارج نهادن به منافع جمعی سازمان با کمترین نظارت و انجام وظیفه به عنوان‬

‫مالکان سازمان‪ ،‬اقدام مینمایند (کاشانی و خیاط مقدم‪.)۱۳۳ :۱۳۹4 ،‬‬

‫منظور از ارزیابی عملکرد‪ ،‬فرایندی است که به وسیله آن کارکنان در فواصل معینی و به طور رسمی‪،‬‬

‫مورد ارزیابی قرار میگیرند شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق‪ ،‬ایجاد انگیزه برای‬

‫بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان‪ ،‬از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است در گذشته‪ ،‬مدیران کالسیک‪،‬‬

‫ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کارکنان انجام میدادند‪ ،‬در حالی که امروز جنبه راهنمایی و ارشادی‬

‫این عمل‪ ،‬اهمیت بیشتری یافته است هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که اطالعات ضروری درباره‬

‫نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری گردد و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات بجا و‬

‫الزم را در جهت باال بردن کمیت و کیفیت کار کارکنان اتخاذ نمایند (واصلی و همکاران‪.)2۳ :۱۳۹5 ،‬‬

‫یک نظام ارزیابی عملکرد خوب همچنین باید پنج ویژگی داشته باشد که شامل سادگی و قابل درک‬

‫بودن به ویژه از دید کارکنان سازمان‪ ،‬منصفانه بودن‪ ،‬عینیت به این معنی که حتی االمکان از قضاوتهای‬

‫ذهنی و ارزیابیهای سلیقهای جلوگیری کند‪ ،‬باز و گشوده بودن به نحوی که کارکنان از معیارها و شاخصهای‬

‫‪2۶‬‬
‫ارزیابی مطلع و آگاه باشند و مفید بودن به این معنی که در طول زمان و پس از یک یا چند بار اجرا به بهبود‬

‫رفتار و عملکرد کارکنان بیانجامد (روغنی و همکاران‪.)۱2۱ :۱۳۹۱ ،‬‬

‫بر این اساس میتوان بیان نمود که هدف نهایی از ارزیابی عملکرد‪ ،‬افزایش کارایی و اثربخشی سازمان‬

‫است نه توبیخ و تنبیه کارکنان ضعیف‪ .‬علی رغم سعی دائم در طراحی سیستمهای بهتر و مؤثرتر برای ارزیابی‬

‫کارکنان‪ ،‬شواهد و مدارک نشان میدهد که مسئوالن سازمان از روشها و سیستمها برای ارزیابی کارکنان‬

‫راضی نیستند (ویلیام فوکس)‪ .‬دلیل اصلی این نارضایتی‪ ،‬پیچیدگی فرایند ارزیابی و در نتیجه‪ ،‬ناتوانی در‬

‫طراحی یک سیستم ارزیابی جامع است‪ .‬عدم پشتیبانی مدیریت‪ ،‬غیرقابل اجرا بودن سیستمهای ارزیابی‪،‬‬

‫ناتوانی ارزیابان در ارزیابی و عادالنه و عدم انطباق سیستمهای ارزیابی با واقعیت‪ ،‬از جمله مشکالتی هستند‬

‫که معموالً اثربخشی اکثر سیستمهای ارزیابی را دچار اشکال مینمایند (روبرت الزیر)‪ .‬دالیل متعددی برای‬

‫ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد‪ .‬نخست آنکه ارزیابیها اطالعاتی به دست میدهند که بر پایه آن میتوان‬

‫در خصوص ارتقا کارمند تصمیمگیری کرد‪ .‬دوم آن که ارزیابی برای مدیر و کارکنان فرصتی فراهم میسازد‬

‫که بتواند رفتار مربوط به کار را با یکدیگر بازنگری کنند و سرانجام ارزیابی به مدیر و کارکنان فرصتی میدهد‬

‫که به منظور کارایی و اثربخشی بیشتر‪ ،‬در برنامههای آینده بازنگری کنند و ضعفها و کاستیها را جبران و‬

‫نقاط قوت را تقویت کنند (روغنی و همکاران‪.)۱22 :۱۳۹۱ ،‬‬

‫ارزیابی عملکرد یکی از مسائل مهم مدیریت منابع بشری است و از خطیرترین وظایف مدیران و‬

‫سرپرستان است‪ .‬در یک سازمان هر فرد برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از‬

‫موقعیت خود دارد‪ .‬این آگاهی موجب میشود که او از نقاط قوت و ضعف عملکرد و رفتار خود مطلع شود و‬

‫تمهیدات الزم را برای اثربخشی بیشتر کوششهایش به کاربرد (جاویدمهر‪.)۱۳۹۳ :۳۳ ،‬‬

‫هدف از ارزیابی عملکرد عبارت است از سنجش‪ ،‬ارزش گذاری و قضاوت در خصوص دستگاههای‬

‫اجرایی کشور بر اساس قوانین و مقررات مصوب‪ ،‬رویکرد معیارهای اثربخشی‪ ،‬کارایی‪ ،‬اقتصادی و اخالقی به‬

‫منظور ارتقا کیفیت خدمات دولتی‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪-2-2-2‬کاربردهای ارزیابی عملکرد‬

‫از اطالعاتی که از نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان به دست میتوان در موارد زیر استفاده نمود‪:‬‬

‫‪ -2-2-2-۱‬برنامه ریزی منابع بشری‬

‫امروزه مدیریت در سازمان برای نیل به اهداف خود به دنبال استقرار نظامها و دستگاههایی است تا‬

‫فضای مساعد برای افزایش بهرهوری را تضمین کند‪ .‬یکی از مهمترین آنها‪ ،‬سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان‬

‫جهت بررسی رفتارها و قابلیتهای آنان و رشد و شکوفایی آن برای رسیدن به اهداف سازمان و شفاف شدن‬

‫نیازهای آموزشی کارکنان و ارائه فیدبک الزم به آنها میباشد‪ .‬که اندازهگیری عملکرد به پیشرفت اهداف‬

‫سازمان‪ ،‬مأموریتها و سیاستهای آن و آگاهی از میزان بهرهوری نظام ارزیابی عملکرد باعث ارتقاء منابع بشری‬

‫در سازمانها میگردد (خلیلی و تقی پور‪.)۱۳۹4 :۳۹ ،‬‬

‫مدیریت منابع بشری مجموعه فعالیتهایی است که فرایند قبل از استخدام تا زمان خروج کارکنان از‬

‫سازمان را در برمی گیرد‪ .‬مجموعه فعالیتهای فوق را میتوان در دو دسته کلی دسته بندی کرد‪ .‬دسته اول‬

‫شامل فعالیتهایی که بیش از انجام وظیفه و تحقق عملکرد واقع میشوند و این فعالیتها معموالً افراد مناسب‬

‫مورد نیاز را برای تحقق برنامهها و اهداف سازمان مهیا میکند و عبارتاند از برنامه ریزی‪ ،‬گزینش‪ ،‬استخدام‬

‫و آموزشهای ابتدای استخدام‪ .‬دسته دوم شامل فعالیتهایی که به تبع عملکرد افراد واقع میشوند که عبارتاند‬

‫از پرداخت معاش و مزایای نقدی و غیر نقدی‪ ،‬پرداخت و تخصیص پاداشهای نقدی و غیر نقدی‪ ،‬ارتقاء و‬

‫انتصاب در مشاغل باالتر‪ ،‬آموزش‪ ،‬اخراج و خاتمه خدمت‪ .‬ارزیابی در بین دو دسته فوق قرار میگیرد و حلقه‬

‫اتصال آنها به اصالح و بهبود هر دو دسته وظیفه مدیریت منابع بشری است پس اطالعات حاصل از ارزیابی‬

‫عملکرد میتواند نقاط ضعف و قوت و مناسب و عدم مناسبت آنها را نشان داده و اصالحات الزم را بنمایاند‪.‬‬

‫(فرقانی و دهقان پور‪)۱۳۹4 :4۱ ،‬‬

‫یکی از منابع تأمین منابع بشری موردنیاز‪ ،‬نیروهای موجود در درون سازمان است‪ .‬برای استفاده‬

‫صحیح از این منبع‪ ،‬ضروری است که کیفیت‪ ،‬قابلیت ارتقا و تواناییهای بالقوه نیروهای شاغل در سازمان‬

‫شناخته شود و اطالعات الزم درباره آنها جمع آوری گردد‪ .‬در صورت طراحی درست‪ ،‬اطالعاتی که به وسیله‬

‫‪28‬‬
‫سیستم ارزیابی به دست میآید میتواند به طور دقیق و صحیح‪ ،‬نقاط قوت و ضعف درون سازمان را آشکار‬

‫سازد‪.‬‬

‫ارزیابی معمول میکند که آیا فرد‪ ،‬مهارت‪ ،‬تخصص و شرایط الزم را به منظور احراز بستی باالتر دارد‬

‫و برای ترفیع مقام آماده است‪ ،‬با این که حتی دارای دانش و مهارت برای انجام شایسته شغل فعلی خویش‬

‫هم نیست‪ .‬اگر مشخص گردید که مشکل ناشی از آموزش نیست یعنی اگر بدانیم نمیتوان کم کاری یا بی‬

‫اثری کارمند را با آموزش رفع نمود‪ ،‬چارهای جز انتقال تنزیل مقام و یا حتی اخراج فرد از سازمان نخواهد بود‪.‬‬

‫(فرقانی و دهقان پور‪)۱۳۹4 :4۱ ،‬‬

‫‪-2-2-2-2‬کارمندیابی و انتخاب‬

‫نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان فعلی میتواند در پیش بینی آتی عملکرد کسانی که میخواهیم انتخاب‬

‫و استخدام نماییم مفید واقع شود‪( .‬اسفندیار‪)74:۱۳75 ،.‬‬

‫‪ -2-2-2-3‬تعیین روایی آزمون استخدامی‬

‫عملکرد فرد بعد از استخدام‪ ،‬معیاری است که به وسیله آن میتوان روایی آزمون استخدامی را تعیین‬

‫نمود‪ .‬یعنی اگر عملکرد فرد بخصوصی که بر اساس نتایج آزمونهای استخدامی انتخاب شده رضایت بخش‬

‫باشد‪ ،‬آزمونهای استخدامی دارای روایی خواهد بود و برعکس‪ ،‬اگر عملکرد وی ضعیف باشد‪ ،‬این آزمون فاقد‬

‫روایی است‪ .‬بنابراین نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان‪ ،‬شاخص و مقیاس سودمندی برای تعیین اعتبار‬

‫و روایی آزمونهای استخدامی است و به مسئوالن سازمان و طراحان این نوع آزمونها کمک میکند تا در‬

‫صورت لزوم‪ ،‬اصالحات الزم را در آنها به عمل آورد‪( .‬اسفندیار‪)78:۱۳75 ،.‬‬

‫‪ -2-2-2-۴‬آموزش و تربیت کارکنان‬

‫از جمله عواملی که بر روی عملکرد افراد به شدت تأثیر میگذارد‪ ،‬آموزش است‪ .‬ممکن است افراد‬

‫دارای استعداد الزم برای یک کار و مسئولیت باشند و ابزار مناسبی هم در اختیارشان باشد اما به دلیل عدم‬

‫آشنایی با شیوه کار ابزار‪ ،‬نخواهد توانست که از آن وسیله بهره بجوید‪ .‬به عنوان مثال کمپیوتر را در نظر بگیرید‬

‫که بدون یادگیری شیوه استفاده از آن و سافت ویر مربوطه‪ ،‬علیرغم عالقه و استعداد فراوان نمیتوانیم استفاده‬

‫‪2۹‬‬
‫ببریم‪ .‬آموزش کارکنان نه تنها مطلوب بوده بلکه فعالیتی است که هر سازمانی باید برای آن منابعی در نظر‬

‫بگیرد تا همواره منابع بشری کارآمد و مطلعی در اختیار داشته باشد با توجه به شرایط امروزی توجه به امر‬

‫آموزش آنهم مهمترین کار فرهنگی و هم سرمایه گذاری اقتصادی میباشد‪ .‬آموزشهای با کیفیت پایین به جز‬

‫از دست دادن منابع و زمان نتیجه دیگری نخواهد داشت‪( .‬تجری و همکاران‪)۱۳۹2 :54،‬‬

‫‪ -2-2-2-5‬تعیین مسیر شغلی‬

‫عملکرد کارمند در شغلش نشان دهنده تواناییهای بالقوه و بالفعل و نقاط قوت و ضعف اوست در‬

‫نتیجه با ارزیابی فرد و تعیین مسیر شغلی و کسب اطالعاتی در این زمینه میتوان مسیر شغلی فرد را در‬

‫سازمان ترسیم نمود‪ .‬منظور از مسیر شغلی با مشاغلی است که در طی عمر کاری فرد در سازمان یکی پس از‬

‫دیگری به او واگذار میشود‪ .‬اطالعات حاصل از ارزیابی عملکرد در مورد بسیاری از تصمیمهایی که باید در‬

‫زمینه گزینش و انتصاب گرفته شوند نقش حیاتی دارد اول آنکه به افزایش این احتمال کمک میکند که‬

‫کارجویان برگزیده از میان گروهی بزرگ‪ ،‬در مقایسه با آنهایی که برگزیده نمیشوند عملکرد بهتری داشته‬

‫باشند‪ .‬دوم آنکه چون روایی یا اعتبار تجربی یک آزمون استخدامی مستلزم محاسبه همیشگی امتیازات آزمون‬

‫با امتیازات عملکرد است‪ ،‬نتایج ارزیابی عملکرد ضروری است از این رو بدون این نتایج نمیتوان امتیازی برای‬

‫عملکرد در نظر گرفت‪( .‬فرقانی و دهقان پور‪)۱۳۹4 :78:،‬‬

‫‪ -2-2-2-6‬معاش و مزایا‬

‫یکی از عوامل بسیار مؤثر در افزایش پرداخت‪ ،‬اطالعاتی است که از ارزیابی چگونگی عملکرد فرد به‬

‫دست آمده است‪ .‬هدف عمده نظام جبران خدمات کار که به منظورهای متفاوتی طراحی میگردد‪ ،‬ارائه حقوق‬

‫و دستمزد منصفانه‪ ،‬تعادل در پرداخت ها‪ ،‬مزایا و پاداشی برای همه کارکنان در یک بازار رقابتی است‪ ،‬به‬

‫گونهای که سازمان را در نگهداری نیروهای مؤثر خود موفق نشان دهد (صنعتی و همکاران‪.)۱۳۹5 :۳۳ ،‬‬

‫یکی از مقاصد ارزیابی عملکرد ترغیب کارکنان است با توجه به این امر‪ ،‬از ارزیابی عملکرد میتوان‬

‫برای تعیین پرداخت ها استفاده کرد اگر سازمانی بخواهد برای چگونگی پرداخت پاداشهای آتی تصمیمی‬

‫بگیرد وجود یک نظام معتبر ارزشیابی عملکرد برای آن ضروری است ارزشیابی عملکرد را میتوان نه تنها برای‬

‫‪۳0‬‬
‫تعیین سطوح پرداخت بلکه برای افزایش حقوق و دستمزد به کار گرفت‪ .‬به طور کلی در رابطه با جایگاه ارزیابی‬

‫در سازمان میتوان گفت که وجود منابع بشری در سازمان شرط الزم برای ایجاد سازمان است ولی شرط کافی‬

‫برای بقاء آن نیست و یک سازمان نمیتواند بدون ارزیابی و قضاوت نسبت به عملکرد افراد به اهداف خود دست‬

‫یابد و رسالت و نقش خویش را ایفا نماید و به همین جهت‪ ،‬امروزه در دنیای صنعت‪ ،‬علیرغم انتقاداتی که به‬

‫ارزیابی منابع بشری میگردد‪ ،‬کاربرد آن رو به افزایش است‪( .‬فرقانی و دهقان پور‪)۱۳۹4 :7۳،‬‬

‫امروزه اکثر مدیران و مسئوالن معتقدند که باید با افزودن به حقوق و دستمزد‪ ،‬به عملکرد برجسته‬

‫کارکنان‪ ،‬پاداشی مشهود و ملموس داد‪ .‬پرداخت پاداش به عملکرد خوب‪ ،‬نقش بسیار مهمی در ایجاد انگیزه‬

‫برای ادامه آن خواهد داشت و اگر کارکنان قوی همان معاش و مزایا را دریافت نمایند که کارکنان ضعیف و‬

‫عادی دریافت مینمایند به تدریج انگیزه خود را از دست میدهند و تبدیل به کارکنان عادی میگردند‪.‬‬

‫‪ -2-2-2-7‬شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان‬

‫بنا به این گفته «گذشته چراغ راه آینده است»‪ ،‬در مواردی همزمان با ارزیابی عملکرد کارمند‬

‫استعدادها و تواناییهای بالقوه او نیز سنجیده میشود‪ .‬و بر این اساس مشاغلی که احتمال میرود فرد در‬

‫انجامش موفقتر باشد به عهده او واگذار میشود‪ .‬ولی باید تذکر داد که عملکرد گذشته فرد‪ ،‬همیشه معیار‬

‫خوبی برای پیش بینی عملکرد او در آینده نخواهد بود و موفقیت در انجام مؤثر کاری بخصوص به این معنا‬

‫نیست که فرد همان اندازه‪ ،‬در کار دیگری موفق باشد‪.‬‬

‫برای موفقیت سازمان و نیل به اهداف برنامه ریزی شده آن کارکنان نقش مهمی را ایفا مینمایند‪.‬‬

‫سازمانها برای اثربخشی و کارایی بیشتر‪ ،‬باید برنامههای خود را جهت افزایش انگیزه شخص و شکوفایی‬

‫استعداد و عملکرد آنان طرح ریزی نمایند (همت افزا‪.)78-۱۳۹5 :8۱،‬‬

‫‪ -2-2-3‬اهداف ارزیابی عملکرد‬

‫هدف اصلی ارزیابی عملکرد عبارت است از ارائه اطالعات صحیح و دقیق درباره عملکرد شغلی اعضا‬

‫سازمان هرچه این اطالعات موثقتر و دقیقتر باشد ارزش بالقوه آن برای سازمان بیشتر است‪ .‬ارزیابی عملکرد‬

‫نه تنها اطالعات معتبر و صحیح در اختیار مدیران قرار میدهد بلکه اطالعات مناسبی هم در اختیار کارکنان‬

‫‪۳۱‬‬
‫قرار میدهد‪ ،‬از این رو آنان نسبت به عملکرد و رفتارهای شغلی خود آگاه میشوند و به نقاط قوت و ضعف‬

‫عملکردی خود پی میبرند‪( .‬عطاپور‪)55-75 :۱۳۹2 ،‬‬

‫جدول ‪ - ۱-2‬اهداف ارزیابی عملکرد (‪)Snell & Bohlander, 2007‬‬

‫اهداف توسعهای‬ ‫اهداف اداری ‪ -‬اجرایی‬

‫‪ -‬فراهم آوردن فیدبک عملکرد‬ ‫‪ -‬مستند کردن تصمیمات مربوط به کارکنان‬

‫‪ -‬شناسایی نقاط قوت و ضعف فردی‬ ‫‪ -‬تعیین ارتقاء کاندیدها‬

‫‪ -‬تشخیص عملکرد افراد‬ ‫‪ -‬تعیین تکالیف و وظایف‬

‫‪ -‬کمک به شناسایی اهداف‬ ‫‪ -‬شناسایی عملکرد ضعیف‬

‫‪ -‬ارزیابی میزان دستیابی به اهداف‬ ‫‪ -‬تصمیم در مورد اخراج یا نگهداری‬

‫‪ -‬شناسایی نیازهای آموزشی فردی‬ ‫‪ -‬اعتبارسنجی مالکهای انتخاب‬

‫‪ -‬شناسایی نیازهای آموزشی سازمانی‬ ‫‪ -‬ارزیابی برنامههای آموزشی‬

‫‪ -‬تقویت ساختار قدرت‬ ‫‪ -‬تصمیمگیری در مورد پاداش و جبران خدمات‬

‫‪ -‬بهبود ارتباطات‬ ‫‪ -‬برآوردن مقررات قانونی‬

‫‪ -‬فراهم آوردن زمینهای برای کمک مدیران به کارکنان‬ ‫‪ -‬برنامه ریزی پرسونلی‬

‫به طور کلی هدفهای ارزیابی عملکرد را میتوان به شرح ذیل دسته بندی کرد‪:‬‬

‫‪ ‬بازآگاهی و فیدبک‪ :‬ارزیابی عملکرد اطالعات الزم در مورد عملکرد کارکنان را برای خود آنان فراهم‬

‫میسازد‪ .‬یعنی کارکنان با استفاده از فیدبک‪ ،‬وضعیت خود را در سازمان و موقعیت خود را از نظر‬

‫کاری تشخیص میدهند‪.‬‬

‫‪ ‬شناخت خود‪ :‬در یک نظام ارزیابی خوب کارکنانی که وظایف خود را به خوبی انجام میدادهاند برگه‬

‫یا اطالع رسایی مبنی بر عملکرد خود دریافت میدارند‪.‬‬

‫‪ ‬بهبود عملکرد‪ :‬بازگشت اطالعات و شناخت وسایل الزم برای بهبود عملکرد کارمند را فراهم میکند‪.‬‬

‫‪۳2‬‬
‫‪ ‬سابقه خدمتی‪ :‬ارزیابی عملکرد به نام یک سابقه خدمتی مکتوب درباره عملکرد نگهداری میشود‪.‬‬

‫می تون از آن به عنوان مبانی برای تصمیمگیری درباره ارتقاء انتقال‪ ،‬برکناری از خدمت و یا افزایش‬

‫معاش و مزایا استفاده کرد‪.‬‬

‫‪ ‬برنامه ریزی‪ :‬ارزیابی درونداد بسیار مهمی در فرا گرد برنامه ریزی به شمار میآیند‪ .‬ارزیابیها دستیابی‬

‫کارکنان را به هدفها ارزیابی میکنند و به مدیران امکان میدهند که از اثربخشی برنامههای خود‬

‫آگاه شوند‪.‬‬

‫‪ ‬بهسازی‪ :‬نظامهای ارزیابی عملکرد کارکنان نه تنها موفقیتهای کارکنان را میسنجد‪ ،‬بلکه برای‬

‫بهسازی و رشد آینده آنان نیز برنامهای فراهم میکند‪.‬‬

‫‪ ‬انتظارات‪ :‬از طریق فرآیند ارزیابی‪ ،‬مدیران و سرپرستان میتوانند به طور آشکار و روشن‪ ،‬معیارها و‬

‫انتظارات خود را درباره کارکرد کارکنان به آنان برساند‪.‬‬

‫‪ ‬اجرای تعهدات قانونی‪ :‬معموالً در قوانین و مقررات استخدامی هر کشور اجرای ارزیابی عملکرد‬

‫پیش بینی شده و در قوانین اساسی یا مدنی برابری حقوق افراد تضمین گردیده است‪ .‬بدین ترتیب‬

‫سازمانها با اجرای ارزیابی‪ ،‬از سویی به تعهدات قانونی خود در زمینه‪ :‬ارزیابی عمل میکنند و از سوی‬

‫دیگر حقوق افراد مبنی بر آگاهی کامل از کار کرد و پیشرفت بر اساس شایستگی تأمین میگردد‪.‬‬

‫(عطاپور‪)75 :۱۳۹2 ،‬‬

‫‪ ‬پاداش دهی و ایجاد انگیزه در افراد‬

‫‪ ‬تعیین بازدهی‪ ،‬کارایی و اثربخشی کار‬

‫‪ ‬آموزش و بهسازی منابع بشری‬

‫‪ ‬برنامه ریزی منابع بشری‬

‫‪ ‬اقدامات کارکنانی مانند کارمندیابی‪ ،‬انتخاب و انتصاب‬

‫‪ ‬طبقه بندی عادالنه کارکنان‬

‫‪ ‬شناسایی استعدادهای فردی‬

‫‪۳۳‬‬
 ‫‪ ‬تشویق و اتخاذ تدابیر انضباطی‬

‫‪ -2-2-۴‬فواید ارزیابی عملکرد‬

‫در صورت تحقق هدفهای ارزیابی عملکرد‪ ،‬فواید و منافع ذیل را برای سازمان و کارکنان به دنبال خواهد‬

‫داشت‪( :‬عطاپور‪)7۹ :۱۳۹2 ،‬‬

‫‪ )۱‬ایجاد میل و رغبت به کار و پیدایش احساس امنیت در کارکنان‪.‬‬

‫‪ )2‬اعمال کنترل صحیح و ایجاد معیارهای اصولی برای انجام کار که باعث هوشیاری مسئوالن و تعیین‬

‫میزان کیفیت و کمیتی از یک فعالیت که برای سازمان قابل قبول است میگردد‪.‬‬

‫‪ )۳‬ایجاد زمینه برای تعالی و پیشرفت کارکنان مستعد‪.‬‬

‫‪ )4‬کاهش نارضایتی و شکایت ناشی از تبعیضهای غیر اصولی و یا غیرعمدی‪.‬‬

‫‪ )5‬تطبیق هرچه بیشتر شرایط فکری‪ ،‬روحی و جسمی کارکنان با شغلشان از طریق شناخت و اندازهگیری‬

‫نقاط قوت و ضعف آنان‪.‬‬

‫‪ )۶‬برآورد کمی و کیفی منابع بشری در جهت تأمین نیازهای سازمان‪.‬‬

‫‪ )7‬استعدادیابی و عالقه مند کردن افراد ساعی به کار‪.‬‬

‫‪ )8‬جهت دار شدن برنامههای آموزشی‬

‫‪ )۹‬خودشناسی (آگاهی از نقاط ضعف و قوت عملکرد خویش)‪.‬‬

‫‪)۱0‬تعیین اعتبار و اصالح معیارهای استخدامی‪.‬‬

‫‪ )۱۱‬آگاهی سرپرست یا مدیر از عملکرد کارکنان زیر دست و همچنین آگاهی زیردست از نظریه مقام‬

‫مافوق از عملکرد خویش‪.‬‬

‫‪)۱2‬دستیابی به نحوه پراکندگی کیفی و کمی بازدهی‪ ،‬کارایی و کارآمدی منابع بشری سازمان‪.‬‬

‫‪ )۱۳‬بهبود ارتباطات سازمانی و ایجاد جو روابط انسانی مطلوب‪.‬‬

‫‪)۱4‬شناخت هنجارها و ناهنجاریها رفتاری در سازمان‪.‬‬

‫‪)۱5‬به حداقل رساندن تنشها‪ ،‬تعارضات بین مدیران و کارکنان‪.‬‬

‫‪۳4‬‬
 ‫‪ -2-2-5‬محدودیتهای ارزیابی عملکرد‬

‫علیرغم وجود مواد قانونی و آیین نامههای استخدامی و نظامهای ارزیابی مدون برای سنجش و درجه‬

‫بندی شایستگی و ارزیابی عملکرد در کشور‪ ،‬برنامههای ارزیابی به درستی اجرا نمیشود‪ .‬وجود پارهای از عوامل‬

‫مداخله گر موجب عدم موفقیت کامل برنامهها در سازمانها شده است در این قسمت‪ ،‬به عمدهترین‬

‫محدودیتها و موانع اجرای موفقیت آمیز برنامههای ارزیابی عملکرد اشاره میشود‪( :‬عطاپور‪)8۱ :۱۳۹2 ،‬‬

‫ترس از درگیر شدن با کارکنان‪ :‬برخی از مدیران گمان میکنند در صورت داشتن صراحت لهجه و‬

‫بیان نقاط ضعف یا نتیجه ارزیابی و نیز دادن امتیاز پایین به افراد مجبور به درگیری با افراد هستند‪ .‬یا اگر‬

‫نتایج کامالً مثبت نباشد از روبرو شدن با کارمندان با عکس العمل های ناخوشایند او وحشت دارند‪.‬‬

‫‪ -2‬شرایط اقتصادی‪ :‬شرایط سخت اقتصادی معموالً این تصور در افراد را ایجاد میکند که حقوق پرداختی به‬

‫کارکنان متناسب با ارزش کار آنها نیست چه رسد به این که قسمتی از آن توسط نظام ارزیابی دستخوش‬

‫تغییر شود‪( .‬عطاپور‪)8۱ :۱۳۹2 ،‬‬

‫‪ -۳‬نگرش جامعه‪ :‬اگر این تصور در کل جامعه وجود داشته باشد که شایستگی مبنای پیشرفت نیست‪ .‬این‬

‫گمان ایجاد خواهد شد که اجرای نظام ارزیابی در یک سازمان کاری بیهوده است‪.‬‬

‫‪ -4‬خطای انسانی‪ :‬ارزیابی کنندگان هرچند بخواهند کار ارزیابی خود را با دقت انجام دهند‪ ،‬ممکن است دچار‬

‫خطاهایی گردند‪ .‬این خطاها عبارتند از‪:‬‬

‫‪ ‬خطای هالهای‪ :‬اگر ارزیابی کننده تمام ویژگی موردسنجش را با توجه به یک ویژگی مثبت یا منفی‬

‫ارزیابی کند دچار خطای هالهای میشود‪.‬‬

‫‪ ‬خطای آسان گیری‪ :‬اگر ارزیابی کنندهای‪ ،‬عملکرد کارمندی را متوسط بوده خوب و کارمندی را که‬

‫ضعیف بوده متوسط ارزیابی کند دچار خطای آسان گیری میشود‪ .‬خطای تمایل به مرکز‪ :‬یعنی نمرات‬

‫کارکنان‪ ،‬همه نزدیم به نقطه میانی است‪.‬‬

‫‪ ‬خطای تأخیر‪ :‬اگر ارزیابی کننده‪ ،‬نمره کارمند را بر اساس عملکرد ماه یا هفته آخر دوره ارزیابی تعیین‬

‫کند دچار این خطا شده است به بیان دیگر نمرات تحت تأثیر عملکرد اخیر مرئوس قرار میگیرد‪.‬‬

‫‪۳5‬‬
‫‪ ‬این خطاها عمدتاً به لحاظ پیچیدگی انسان و ضعف ابزارهای موجود در طرح ارزیابی‪ ،‬به وجود میآیند‪.‬‬

‫‪ -5‬وضعیت سایر سیستمها‪ :‬هر سازمان دارای نظام متعددی ست و ارزیابی تنها یکی از این نظامهاست‪.‬‬

‫نظامهای مهم دیگر عبارتند از استخدام‪ ،‬ترفیعات و جابجایی‪ ،‬آموزش‪ ،‬معاش و مزایا سازماندهی و تشکیالت‪.‬‬

‫اگر این نظامها بدون ضابطه بوده و ارتباطی با ارزیابی نداشته باشد‪ ،‬افراد نسبت به اثربخشی برنامه ارزیابی‬

‫دچار تردید خواهند شد‪.‬‬

‫‪ -۶‬وقت گیر بودن‪ :‬برخی از مدیران تصور میکنند که طرحهای ارزیابی وقت آنها را خواهد گرفت‪ .‬در حال که‬

‫شواهد نشان میدهد حتی از فورم ارزیابی تک صفحهای در اختیار قرار گیرد از تکمیل آن امتناع میورزند‪.‬‬

‫(عطاپور‪)8۱ :۱۳۹2 ،‬‬

‫‪ -7‬تاریخچه سازمان‪ :‬اتفاقی که درون یک سازمان رخ میدهد معموالً به دنبال خود اعتقادات و فرهنگ خاصی‬

‫را در سازمان به وجود میآورد‪ .‬فقدان یک نظام مدون و یا شکست برنامهها ارزیابی پیشین میتواند این اعتقاد‬

‫را در افراد به وجود آورد که برنامههای ارزیابی بی فایده و وقت گیر هستند‪ .‬بنابراین نداشتن یک نظام ارزیابی‬

‫بهتر از وجود آن است‪.‬‬

‫‪ -8‬اعتقادات غلط‪ :‬از اعتقادات غلطی که به طور ناخواسته مورد عمل قرار میگیرد این است که ارزش ماشین‬

‫آالت و تجهیزات بیش از انسانهاست‪ .‬در جایی که مدیران‪ ،‬اجرای برنامههای مفصل و وقت گیر را برای عملکرد‬

‫بهتر ماشین آالت ضروری میپندارند‪ ،‬جای تعجب است که وجود چنین برنامههایی را برای انسانها غیر‬

‫ضروری یا وقت گیر تلقی کنند‪ .‬نیازی به استدالل ندارد که انسانها ارزشمندترین و هستهایترین عنصر و‬

‫منابع سازمانی هستند‪ .‬پرداختن و صرف وقت برای آنها هرگز امری بیهوده و غیر ضروری نخواهد بود و اثرات‬

‫مستقیم و غیرمستقیم آن به نحو بارزی در کارایی افراد و بهرهوری واحدها ظاهر خواهد گردید‪.‬‬

‫‪ -۹‬آموزش نامناسب‪ :‬فقدان آموزش مناسب به خصوص در زمینههای تعیین معیارهای ارزیابی عملکرد و اداره‬

‫جلسات ارزیابی‬

‫‪۳۶‬‬
 ‫‪ -2-2-6‬رویکردها و روشهای ارزشیابی عملکرد‬

‫برای انجام ارزشیابی صحیح بایستی رویکردها و روشهای ارزشیابی عملکرد را شناسایی کرده و کاربرد هر‬

‫کدام را در موقعیتهای معین بدانیم‪ .‬به طور کلی پنج رویکرد در خصوص ارزشیابی عملکرد معرفی شده است‬

‫(سعید کیذوری‪ )7۶ :۱۳۹۳ ،‬به نقل از (استل و بولتندر‪ )5۶ :2007 ،‬این رویکردها عبارتند از‪:‬‬

‫‪ )۱‬رویکرد مقایسهای‬

‫‪ )2‬رویکرد ویژگیهای‬

‫‪ )۳‬رویکرد رفتاری‬

‫‪ )4‬رویکرد نتایج‬

‫‪ )5‬رویکرد کیفیت‪.‬‬

‫الف) رویکرد مقایسهای‪ :‬رویکرد مقایسهای به مدیریت عملکرد‪ ،‬نیازمند این است که ارزیابی کننده‪،‬‬

‫عملکرد افراد را با دیگران مقایسه کند‪ .‬این رویکرد معموالً از ارزیابی جامع یک عملکرد فردی با ارزشی به‬

‫منظور رتبه بندی افراد در یک گروه کاری استفاده میکند‪ .‬حداقل سه فن در این رویکرد مورداستفاده قرار‬

‫میگیرد که شامل‪ :‬رتبه بندی‪ ،‬توزیع اجباری‪ ،‬و مقایسه زوجی میشود‪( .‬سعید کیذوری‪)7۶ :۱۳۹۳ ،‬‬

‫ب) رویکرد ویژگیهای فردی‪ :‬این رویکرد به مدیریت عملکرد‪ ،‬بر گسترش ویژگیهای معینی که برای‬

‫موفقیت سازمان مطلوب تلقی میگردد‪ ،‬تأکید میکند‪ .‬تخنیک هایی که در این رویکرد مورد استفاده قرار‬

‫میگیرند مجموعهای از رفتارها و ویژگیهای شامل‪ :‬ابتکار‪ ،‬رهبری‪ ،‬خصلت رقابتی و ارزشیابی افراد را در برمی‬

‫گیرد‪( .‬سعید کیذوری‪)77 :۱۳۹۳ ،‬‬

‫ج) رویکرد رفتاری‪ :‬این رویکرد تالش میکند رفتارهایی که یک کارمند بایستی انجام دهد تا در کارش‬

‫مؤثر باشد را تعریف کند‪ .‬تخنیک های متنوعی در این رویکرد تعریف شده است که مستلزم این است که یک‬

‫مدیر ارزیابی کند کدام کارمند این رفتارها را از خود بروز میدهد‪ .‬این تخنیک ها شامل ‪ 5‬تخنیک‪ :‬وقایع‬

‫حساس‪ ،‬مقیاسهای درجه بندی رفتاری مقیاسهای مشاهده رفتاری‪ ،‬اصالح رفتار سازمانی و مراکز سنجش‬

‫میباشد‪( .‬سعید کیذوری‪)7۹ :۱۳۹۳ ،‬‬

‫‪۳7‬‬
‫د) رویکرد نتایج‪ :‬این رویکرد بر مدیریت اهداف‪ ،‬نتایج قابل اندازهگیری یک شغل و گروههای کاری‬

‫تمرکز دارد‪ .‬این رویکرد فرض را بر این میگذارد که میتوان فردیت خود را از فرآیند اندازهگیری جدا کرد که‬

‫در این صورت نتایج بدست آمده نزدیکترین شاخصهای ویژگیهای فردی به اثربخشی سازمانی است‪ .‬دو‬

‫سیستم مدیریت عملکردی که در این رویکرد جای میگیرد شامل‪ :‬مدیریت بر مبنای اهداف و سیستم ارزیابی‬

‫و اندازهگیری بهرهوری میباشد‪( .‬سعید کیذوری‪)8۱ :۱۳۹۳ ،‬‬

‫ه) رویکرد کیفیت‪ :‬چهار رویکرد پیش گفته رویکردها سنتی به اندازهگیری و ارزیابی عملکرد کارکنان‬

‫تلقی میشوند‪ .‬دو ویژگی اصلی رویکرد کیفیت؛ مشتری گرایی و رویکرد پیشگیری از خطا هستند‪ .‬ارتقاء‬

‫رضایت مشتریان داخلی و خارجی از اهداف اولیه و اساسی رویکرد کیفیت است‪( .‬سعید کیذوری‪)۹2:۱۳۹4،‬‬

‫‪ -2-2-7‬اشتباهات ناشی از ارزیابی عملکرد کارکنان‬

‫الف ‪ -‬ده اشتباه مدیران هنگام ارزیابی عملکرد کارکنان‪( :‬خلیلی‪)88 :۱۳۹4 ،‬‬

‫‪ )۱‬صرف وقت بیشتر در ارزیابی عملکرد به جای طرح ریزی و برنامه ریزی عملکرد در طول سال‪.‬‬

‫‪ )2‬مقایسه کارمندان با یکدیگر‪.‬‬

‫‪ )۳‬فراموش کردن این موضوع که ارزیابی درباره پیشرفت و بهبود است نه برای سرزنش کردن‪.‬‬

‫‪ )4‬تصور این که شکل رتبه بندی‪ ،‬شکلی است هدفدار‪ ،‬خالی از نظر شخصی و ابزار بی طرفانه‪.‬‬

‫‪ )5‬توقف ارزیابی عملکرد به هنگامی که معاش و مزایا یک شخص ثابت است و قرار نیست تغییر کند‪.‬‬

‫‪ )۶‬باور کردن این موضوع که آنان در مقام و موقعیتی هستند که میتوانند به دقت کارمندان را ارزیابی‬

‫کنند‪.‬‬

‫‪ )7‬لغو یا به تأخیر انداختن جلسات ارزیابی‬

‫‪ )8‬سنجش یا ارزیابی مسائل کوچک و پیش پا افتاده‪.‬‬

‫‪ )۹‬شگفت زده کردن کارمندان در زمان ارزیابی‪.‬‬

‫‪)۱0‬تصور این که همه کارمندان و همه شغلها باید درست به یک روش ارزیابی شوند و برای همه از شیوه‬

‫واحد استفاده شود‪.‬‬

‫‪۳8‬‬
 ‫ب) هفت اشتباهی که کارکنان هنگام ارزیابی عملکرد به آن دچار میشوند‪( :‬خلیلی‪)۹۳ :۱۳۹4 ،‬‬

‫‪ )۱‬تمرکز بر فورم های ارزیابی‬

‫‪ )2‬عدم آمادگی قبلی‪.‬‬

‫‪ )۳‬حالت دفاعی به خود گرفتن‪.‬‬

‫‪ )4‬ارتباط نداشتن در طول سال‪.‬‬

‫‪ )5‬شفاف نبودن به اندازه الزم‪.‬‬

‫‪ )۶‬یک طرفه کردن ارزیابی‪.‬‬

‫‪ )7‬تمرکز بر ارزیابی‪ ،‬به عنوان راهی برای بدست آوردن پول بیشتر‪.‬‬

‫پ) اشتباهات رایج بخش منابع بشری در این بخش به رایجترین اشتباهات مدیران منابع بشری پرداخته‬

‫میشود که شامل ‪ 8‬مورد است‪( :‬خلیلی‪)88 :۱۳۹4 ،‬‬

‫‪ ‬تأکید و تمرکز بر کاغذبازی‪ :‬میتوان علت نیاز بخش منابع بشری را با استفاده از فورم و کاغذ برای‬

‫ارزیابی عملکرد درک کرد‪ ،‬اما هنگامی که هدف واقعی از ارزیابی در جریان کاغذبازی فراموش میشود‪،‬‬

‫مقدار فراوانی از منابع به هدر میرود‪ .‬تا زمانی که بخش منابع بشری بیش از حد بر فورم تأکید‬

‫میکند‪ ،‬تنها چیزی که به دست میآورد همان خواهد بود‪ .‬فورم های پرشده‪ ،‬باور به اینکه فورم‬

‫ارزیابی بر مبنای نرخ‪ ،‬میتواند از طرح درخواست حقوقی کارکنان جلوگیری کند این یک اشتباه‬

‫بزرگ است‪ .‬بخشهای منابع بشری به اشتباه گمان میکنند‪ ،‬فورمی که «خودشان» تهیه کردهاند در‬

‫برابر بررسیهای حقوقی توجیه بسیار خوبی داشت‪ .‬اما چنین نیست‪ .‬این چنین نیست‪ ،‬این فورم ها‬

‫به شدت ذهنی و دارای ابهام هستند‪.‬‬

‫‪ ‬بکار بردن یک سیستم خودکار‪ :‬تنها فایده این کار این است که با بکار گیری سافت ویر‪ ،‬یک فرایند‬

‫تو خالی کاغذی به یک فرایند توخالی کمپیوتری تبدیل میشود و بدین ترتیب این پندار نادرست در‬

‫ما پدید میآید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام میدهیم‪ .‬ارزیابی عملکرد یک فرایند‬

‫ارتباطی میان فردی است و حتی بیشتر مواقع این فرایند میان دو شخص به شکل مطلوب انجام‬

‫‪۳۹‬‬
‫نمیشود‪ .‬این که با استفاده از فورم های کاغذی یک فرایند انسانی را به شکل مکانیکی در آوریم به‬

‫اندازه کافی نادرست است‪ .‬چه رسد به آن که‪ ،‬قدمی فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار‬

‫نباشند با کارکنان صحبت کنند‪.‬‬

‫آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرایند ارزیابی‪ :‬هنگامی که تصمیمی برای ارزیابی گرفته میشود‪،‬‬

‫باعث میشود بخش منابع بشری فورم های جدیدی را طراحی کرده و در اختیار مدیران قرار دهد و فرض را‬

‫بر این میگذارد که‪ ،‬مدیران واحدها میدانند هدفی بس فراتر از تکمیل شده‪ ،‬دریافت نخواهد کرد‪ .‬مدیران نه‬

‫تنها درباره کم و کیف فرایند ارزیابی‪ ،‬بلکه درباره چراها و جنبههای بن فردی آن‪ ،‬نیاز به آموزش گسترده‬

‫دارند‪.‬‬

‫آموزش ندادن کارکنان‪ :‬کارکنان نیز باید در مورد ارزیابی‪ ،‬آموزش داده شوند‪ ،‬چرا که ارزیابی در صورتی نتیجه‬

‫بخش خواهد بود که مدیر و کارکنان با همکاری یکدیگر پیش روند‪ .‬هم مدیریت و هم کارکنان میبایست‬

‫بدانند که چرا دست به ارزیابی میزنند‪ ،‬چگونه ارزیابی انجام میشود و انتظار چه چیزی را باید داشت‪ .‬به هر‬

‫حال هر چند که آموزش دارویی برای همه دردهای سازمان نیست‪ ،‬ولی تعیین نیازهای آموزشی میتواند در‬

‫شناخت بسیاری از مشکالت سازمان مؤثر باشد‪ .‬بنابراین برای اثربخشی بیشتر آموزش باید نیازهای تک تک‬

‫کارکنان را برای آموزش تعیین کرد‪ .‬این عمل ممکن است به دست سرپرستان مستقیم و کارشناسان امور‬

‫پرسونلی و یا حتی خود کارکنان مشخص گردد‪ .‬روشهای گوناگونی برای تعیین نیازهای آموزشی کارکنان‬

‫وجود دارد که بهترین آنها استفاده از فورمهای شرح شغل و نتایج ارزیابیهایی است که ساالنه در مورد کارکنان‬

‫میشود‪( .‬خلیلی‪)۹4 :۱۳۹4 ،‬‬

‫استفاده از روش یکسان در ارزیابی‪ :‬به دلیل مشکالت و سختیهایی که واحدهای منابع بشری در بایگانی‬

‫کردن و بررسی فورم ها دارند‪ ،‬شیوه مرسوم در بسیاری از شرکتها آن است که فورم ها را به حالت استندرد‬

‫درآورند‪ .‬اما آیا روشی منطقی و عقالنی است؟ آیا میتوان هم معلم و هم مستخدم یک مکتب را به شیوهای‬

‫یکسان ارزیابی کرد؟ این نوع انعطاف ناپذیری‪ ،‬نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فورم ها است‪ ،‬بخش که‬

‫غالباً فورم های نرخ هستند‪ .‬اما‪ ،‬آیا هدف از ارزیابی این است که صرفاً کار برای منابع بشری سادهتر شود؟‬

‫‪40‬‬
‫ایفای نقش پولیس ارزیابی‪ :‬در سیستمی که به طور درست فعالیت میکند‪ ،‬هریک از مدیران بر حسب چند‬

‫عامل ارزیابی میشوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد است‪ .‬مسئولیت یک بخش بر‬

‫دوش مدیریت آن بخش است‪ .‬چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد‪ ،‬این مسئولیت بر رئیس وی محول‬

‫میشود که او را ارزیابی کند‪ .‬هیچ سیستم ارزیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس این نکته را روشن کند‬

‫که انجام ارزیابی‪ ،‬عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود‪ .‬بخشهای منابع بشری نباید نقش ارزیابی را ایفا‬

‫کنند‪ ،‬این بر عهده ریاست است‪ .‬هر چیزی به جز این‪ ،‬تنها اتالف زمان و انرژی خواهد بود‪( .‬خلیلی‪:۱۳۹4 ،‬‬

‫‪)۹4‬‬

‫‪ -2-2-8‬روشهای مختلف ارزیابی عملکرد‬

‫روشهای مدون مختلفی جهت هدایت جلسات ارزیابی عملکرد‪ ،‬وجود دارد که اهم این روشها به شرح زیر‬

‫میباشد‪:‬‬

‫‪ -2-2-8-۱‬روش امتیازبندی‬

‫در این روش هریک از ویژگیهای مورد توجه و نیاز سازمان‪ ،‬به ترتیب نوشته شده و برای هر یک‬

‫امتیاز بخصوصی در نظر گرفته میشود‪ .‬در پایان جلسه‪ ،‬مجموع امتیازات هر یک از کارکنان‪ ،‬مشمول یکی از‬

‫سطوح میشوند که نشان دهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود‪ .‬این‬

‫روش از روشهای متداول و در ارزیابی عملکرد کارکنان به شمار میرود و دلیل رواج استفاده از آن نیز این‬

‫است که استفاده از آن برای ارزیاب آسان بوده و نتیجه گیری از آن برای افرادی که بعداً به سوابق ارزیابی‬

‫رجوع میکنند آسانتر خواهد بود‪ .‬البته در استفاده از این روش باید مراقبت نمود تا ارزیاب تحت تأثیر عوامل‬

‫ظاهری (مثل سرو وضع کارکنان‪ ،‬قومیت یا نژاد) و عواملی مثل برخورد خالف انتظار ارزیابی شونده در جلسه‬

‫ارزیابی قرار نگیرد‪ .‬چنانچه ارزیابی شونده در جلسه ارزیابی برخالف عادت و رویههای قبلی از خود واکنشی‬

‫نشان دهد که ناگهان ارزیاب غافلگیر شود‪ ،‬اصطالح ارزیاب را تحت تأثیر قرار داده است‪ .‬بنابراین ارزیاب نباید‬

‫تحت تأثیر رویه ناگهانی کارکنان در جلسه ارزیابی قرار گیرد‪( .‬خلیلی‪)۱02 :۱۳۹4 ،‬‬

‫‪4۱‬‬
 ‫‪ -2-2-8-2‬روش رتبهبندی مستقیم‬

‫این روش به عنوان سادهترین و در عین حال از جمله روشهای قابل استفاده غیر حرفهای ارزیابی‬

‫مورد استفاده قرار میگیرد‪ .‬در این روش ویژگیهای مورد توجه و نظر سازمان‪ ،‬به ترتیب در جدولی نوشته‬

‫میشوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان برای هریک از ویژگیها در جلوی آنها نوشته شده و سطوح هر‬

‫یک از کارکنان تعیین میگردد‪ .‬روشهای غیر متداول دیگری نیز جهت ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد‪،‬‬

‫که میتوان به روشهای زیر اشاره کرد‪ .‬روش نمودار سنجش کارکنان‪ :‬به عنوان اهم روشهای مزبور میتوان‬

‫به این اشاره کرد که در این روش اسامی کلیه پرسونل ارزیابی شونده نسبت به هر یک از عامل موردنظر‬

‫سازمان به ترتیب از بهترین سطح تا نازلترین سطح نوشته شده و سنجیده میشوند که به دالیل متعددی این‬

‫روش در حال حاضر متداول نمیباشد‪ .‬یکی از دالیل عدم استفاده از این روش این است که امکان دارد هریک‬

‫از کارکنان به دلیل برتری که در پرسونل دیگر نسبت به خود احساس مینماید آها را مالک و سرمشق خود‬

‫قرار دهند‪ .‬حال آن که امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازمانی یا ایرادهای اخالقی برخوردار باشد یا در‬

‫بهترین وضعیت‪ ،‬ارزیاب به ارزیابی خود اشتباه کرده باشد که موجب تخریب کارکنان خواهد شد‪ .‬البته در‬

‫مواردی محدودی میتوان از این روش استفاده کرد‪ ،‬که اوالً تمام کارکنان ارزیابی شونده‪ ،‬در یک رتبه و جایگاه‬

‫سازمانی مشابه قرار داشته باشند‪ ،‬تعداد کارکنان محدود باشد و نتیجه ارزیابی هیچ گاه به اطالع کارکنان‬

‫رسانده نشود و نهایتاً این که هدف از انجام ارزیابی این باشد که در یک گروه خاص‪ ،‬بهترین و بدترین یا‬

‫نازلترین ها را شناسایی نماییم‪( .‬خلیلی‪)۱04 :۱۳۹4 ،‬‬

‫‪ -2-2-8-3‬روش انتخاب اجباری‬

‫در این روش در مقابل هریک از ویژگیهای موردعالقه و نظر سازمان‪ ،‬چند جمله از قبل طراحی شده‬

‫نوشته شده است که ارزیاب الزاماً یکی از آنها را انتخاب نماید‪ .‬ایراد وارده به این روش نیز این است که امکان‬

‫دارد عملکرد هریک از کارکنان از توصیفهای طراحی شده خارج باشد و بنابراین عالوه بر این که میتوان‬

‫اعتراض به حق کارکنان را به دنبال داشته باشد‪ ،‬نتیجه ارزیابی را نمیتواند بر باد دهد‪( .‬خلیلی‪)۹5 :۱۳۹4 ،‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪ -2-2-8-۴‬روش حصول اطمینان از برابری ارزیابیهای انجام شده در مورد کلیه کارکنان‬

‫جهت حصول از اطمینان از این که کلیه کارکنانی که ارزیابی میشوند با یک دقت و حساسیت ارزیابی‬

‫میشوند بهتر است به صورت فهرستوار‪ ،‬نیازها و الزامات هر جایگاه سازمانی را تهیه نموده و در مورد کلیه‬

‫کارکنان استفاده نمود‪ .‬چنانچه قبالً هم اشاره شد‪ ،‬بهتر است پاسخ سؤاالت یا موارد فهرست شده‪ ،‬به صورت‬

‫باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نیز وجود داشته باشد‪ .‬در این صورت صحت ارزیابی نیز بیشتر مورد تائید‬

‫ارزیاب خواهد بود‪ .‬این موارد فهرست وار میتوانند مواردی مانند روابط سازمانی‪ ،‬اجتماعی‪ ،‬ارتباطی‪ ،‬موارد‬

‫الزامات قانونی و اظهارنظرهای شخصی کارکنان در مورد محیط کار باشد‪ .‬نکته بعدی برای صرفه جویی در‬

‫وقت سازمانای است که قبل از ورود به جلسه ارزیابی‪ ،‬ارزیاب فورم های واحدی را تهیه نماید که شامل‬

‫مشخصات پرسونلی کارکنان‪ ،‬موارد فهرست وار‪ ،‬اظهارنظرهای شخصی کارکنان در محیط کار و اظهارنظر‬

‫ارزیاب باشد‪ .‬نکته دیگری که باید در نظر داشت این است که پس از انجام ارزیابی‪ ،‬کلیه سوابق ارزیابیهای‬

‫غیر رسمی انجام شده از هر یک از کارکنان (که در دوسیه پرسونل ایشان وجود دارد) به انضمام نتایج‬

‫ارزیابیهای احتمالی گذشته‪ ،‬باید ضمیمه شده و به صورت یکجا بررسی گردد‪ .‬نباید فراموش کرد که فرایند‬

‫ارزیابی کارکنان‪ ،‬با انجام این مرحله و تکمیل و قابل اتکا میگردد‪( .‬مقدم‪)۹۳ :۱۳۹4 ،‬‬

‫‪ -2-2-8-5‬روش ثبت وقایع حساس‬

‫در این روش سرپرست وقایع مهمی را که در روند بهرهوری سازمان در عملکرد فرد مشاهده میکند‬

‫و یادداشت میکند‪ ،‬و در ارزیابی پایانی فرد مورد مالحظه قرار میدهند‪( .‬مقدم‪)۹۶ :۱۳۹4 ،‬‬

‫‪ -2-2-8-6‬عامل سنجی‬

‫در این روش کارایی فرد در انجام وظایف به جای صفات و خصوصیات شخصی او مورد ارزیابی قرار‬

‫میگیرد‪ .‬با استفاده از شرح شغل‪ ،‬ابعاد و عوامل مهم آن شناسایی و برای ارزیابی انتخاب میشوند‪( .‬مقدم‪،‬‬

‫‪)۹7 :۱۳۹4‬‬

‫‪4۳‬‬
 ‫‪ -2-2-8-7‬روش مبتنی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف‬

‫مدل ویژگیهای شغلی هاکمن و اولدهام (‪ )۱۹7۶‬به عنوان پایهای برای تعداد زیادی از تالشهای‬

‫غنی سازی شغل عمل میکند (‪ .)Hackman & Oldham, 1976:21-23‬ارزیابی عملکرد افراد و ارزش گذاری‬

‫به کار و خدمات ارائه شده و تشخیص نقاط قوت و ضعف عملکرد نیز از مواردی است که از دیرباز در سازمانها‬

‫مطرح بوده و چنانچه از روشهای علمی در این زمینه استفاده شود و عملکرد واقعی کارکنان سنجیده شود‪،‬‬

‫رضایت کارکنان را به دنبال خواهد داشت و باعث ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنها گردیده و نهایتاً کارایی‬

‫و اثربخشی سازمان میسر میگردد‪ .‬نکته قابل توجه این است که برای جامع و کامل بودن ارزیابی عملکرد باید‬

‫نه تنها رفتارهای ظاهری و شهود مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرد بلکه رفتارهای غیر معهود نیز مورد توجه‬

‫قرار گیرد‪ ،‬تا موجب شکوفاتر شدن هر چه بیشتر استعدادهای بالقوه افراد گردد‪ .‬در این روش سرپرست و‬

‫زیردست با آگاهی از شرح شغل هدفهای مورد انتظار را تدوین میکنند و بر اساس تحقق اهداف‪ ،‬عملکرد‬

‫زیردست مورد ارزیابی قرار میگیرند‪ .‬مزایای این روش با توجه به تحقیقات به شرح زیر میباشد‪:‬‬

‫دخالت و مشارکت مرئوس در هدف گذاری‪ ،‬در بهبود عملکرد او بسیار مؤثر است‪ .‬مشارکت مرئوس‬

‫در هدف گذاری‪ ،‬باعث تعهدی بیشتر در وی برای نیل به اهداف تعیین شده میگردد‪ .‬چنانچه فیدبک‪ ،‬دقیق‪،‬‬

‫به موقع و حاوی اطالعاتی مفید باشد‪ ،‬دادن فیدبک از چگونگی پیشرفت فرد به او‪ ،‬در عملکرد وی مؤثر خواهد‬

‫بود‪ .‬مشارکت مرئوس در تصمیمگیری باید واقعی باشد‪ ،‬نه ظاهر و نه کاذب‪ .‬مرئوس نباید احساس کند که به‬

‫تظاهر به مشارکت‪ ،‬در واقع او را بازی دادهاند‪.)Hackman & Oldham, 1976:25( .‬‬

‫‪ -2-2-8-8‬روش توصیفی‬

‫در این روش شرحی در مورد چگونگی عملکرد فرد مینویسد‪ .‬موفقیت ارزیابی به قدرت توصیف و‬

‫تشریح ارزیاب بستگی دارد‪.)Hackman & Oldham, 1976:28( .‬‬

‫‪ -2-2-8-9‬روش قیاسی‬

‫در این روش بر اساس صفات و خصوصیات شخصی فهرستی تهیه میشود‪ .‬مقیاسی به شکل پیوسته‬

‫یا گسسته از صفر یا حداقل شروع و تا حداکثر ادامه مییابد‪.)Hackman & Oldham, 1976: 27( .‬‬

‫‪44‬‬
 ‫‪ -2-2-8-۱۰‬روش درجه بندی‬

‫در این روش بر اساس یک معیار کلی مثالً عملکرد‪ ،‬افراد در یک جدول از بهترین تا ضعیفترین‬

‫درجهبندی میشوند‪ .‬سپس بر اساس امتیاز کسب شده‪ ،‬بهترین فرد در ردیف اول جدول و بقیه در پشت سر‬

‫او نوشته میشوند‪.)Hackman & Oldham, 1976:41( .‬‬

‫‪ -2-2-8-۱۱‬مقایسه دوبه دو‬

‫در این روش عملکرد هریک از افراد با عملکرد یکایک سایر افراد مقایسه میگردد‪(Hackman & .‬‬

‫)‪Oldham, 1976:43‬‬

‫‪ -9-2-2‬معیارهای ارزیابی عملکرد‬

‫جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزیابی باید‪(Hackman & Oldham, 1976:45):‬‬

‫‪ ‬مطمئن گردید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بودهاند‪ .‬به این منظور باید شرح وظایف‬

‫کارکنان قبالً و به تناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفته باشد‪.‬‬

‫‪ ‬نتایج ارزیابیهای قبلی و احتمالی به اطالع کارکنان رسیده باشد تا آنها از خواستهها سیاستهای‬

‫کارفورما مطلع باشند‪.‬‬

‫‪ ‬زمان کافی بین ارزیابیهای دورهای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاء و اصالح رویههای‬

‫غیر استندرد یا نامنطبق قبلی داشته باشند‪.‬‬

‫‪ ‬معیارهای کمّی (مقداری) به تناسب جایگاه سازمانی هریک از کارکنان تهیه شده باشد‪ .‬به عنوان مثال‬

‫برای پرسونل تولید‪ ،‬مقدار واحد تولیدی‪ ،‬انبارداران را به مقدار جنسی که تحویل و تحول مینمایند‪،‬‬

‫و پرسونل دبیرخانه را با حجم نامههایی که تایپ نمودهاند مورد ارزیابی قرار داد‪ .‬البته این روش (روش‬

‫کمّی) نارساییهایی نیز دارد از جمله این که بسیاری از عملکردها نتیجه قابل شمارشی ندارند‪ ،‬به‬

‫عنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمیتوان شمرد‪ .‬هرچند میتوان تعدادی شاگردانی را‬

‫که یک معلم در هر سال آموزش داده است مالک قرارداد اما آیا این رویه صحیح است؟‬

‫‪45‬‬
‫‪ ‬عوامل ذهنی شامل دیدگاهها و نظرات شخصی‪ ،‬قابلیت سازگاری محیطی و تواناییهای فردی میباشد‪.‬‬

‫مسئلهای که در هنگام ارزیابی عوامل ذهنی باید مطلقاً مورد توجه ارزیاب باشد‪ ،‬این است که آیا در‬

‫صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نماید؟ در تعیین مالکهای ارزیابی باید توجه داشت‬

‫که هریک از معیارها بر مبنای اطالعات پرسونلی برای هریک از کارکنان و جایگاههای شغلی قابل‬

‫تغییر هستند و این معیارها باید به نحوی تهیه و تعیین شده باشند که بسته به شرایط و اطالعات‬

‫هریک از کارکنان‪ ،‬قابل تغییر بوده و به صورت شناور تهیه شده باشند‪ .‬به عنوان مثال انبارداری که‬

‫به دلیل کاهش تقاضای بازار یا کاهش حجم تولید‪ ،‬میزان کمی از کاال را تحویل و تحول نموده است‬

‫نباید به دلیل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگیرد‪ .‬بنابراین ارزیاب باید اشراف کامل نسبت به‬

‫اطالعات پرسونلی کارکنان و جایگاههای شغلی داشته باشد چرا که در غیر این صورت ممکن است‬

‫متهم به جانب داری‪ ،‬منفی نگری یا محافظه کاری گردد‪ .‬نکته دیگر که باید مورد توجه ارزیاب قرار‬

‫گیرد این است که قبل از ارزیابی هریک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزیابی شونده چه‬

‫مدتی مشغول انجام وظیفه فعلی بوده است و توانسته با جایگاه خود منطبق شود‪(Hackman & .‬‬

‫)‪Oldham, 1976:45‬‬
‫اطالعات خاص هر یک از کارکنان و اطالعات کارگزینی نیز میتواند به عنوان مالک و معیار ارزیابی قرار‬

‫گیرند‪ .‬غیبت‪ ،‬میزان و تعداد دفعات دیرکرد یا ترک محل کار (زودتر از موعد) و رخصتهای بدون توجیه از‬

‫بهترین عوامل اطالعات خاص کارکنان هستند‪ .‬البته تأثیر این معیار بخصوص بیشتر میتواند جهت ارتقاء یا‬

‫تنزیل رتبه سازمانی مالک عمل قرار گیرد‪ .‬ارتباط بین ارزیابی عملکرد‪ ،‬ارزیابی شغل‪ ،‬میزان معاش و مزایا از‬

‫جمله مواردی که ارزیاب باید قبل از ورود به جلسه ارزیابی مطلع باشد‪ .‬با این موضوع حساس باید بسیار با‬

‫دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اوالً تأثیر به سزایی در نتیجه ارزیابی دارد و ثانیاً در نگرش کارکنان نسبت‬

‫به سازمانها و سیاستهای سازمانی دارد‪ .‬سیاست کلی و عمومی سازمانها بر این مبناست که نتیجه جلسات‬

‫ارزیابی بر عملکرد کارکنان تمرکز دارد و نه بر میزان معاش و مزایا‪ .‬فهم و درک این سیاست همیشه برای‬

‫کارکنان امکان پذیر نیست‪ .‬بنابراین ارزیاب همیشه باید مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد ورود به‬

‫حیطه معاش و مزایا خودداری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد‪ .‬البته‬
‫‪4۶‬‬
‫طبیعی است فردی که در جلسات ارزیابی از طرف ارزیاب (که معموالً مدیر مستقیم یا سرپرست ارشد وی‬

‫است مورد تمجید قرار گرفته است انتظار افزایش معاش را داشته باشد ولی چنانچه شخص ارزیاب دارای این‬

‫اختیار نباشد یا سیاست افزایش معاش کارکنان بر مبنای دیگری استوار باشد نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه‬

‫عکس در پی خواهد داشت بلکه باعث زیر سؤال رفتن شخص ارزیاب و نهایتاً سیاستهای سازمان خواهد شد‪.‬‬

‫از سوی دیگر ارزیابی شغل‪ ،‬روشی برای محک زدن ارزش یک شغل یا جایگاه سازمانی بخصوص است و نه‬

‫عملکرد متصدی آن شغل‪ .‬و در نتیجه میزان معاش و مزایای پیش بینی شده برای یک شغل بر مبنای ارزش‬

‫آن شغل تعیین میگردد و این امر ارتباطی با متصدی شغل ندارد‪ .‬بنابراین این موضوع حتماً باید مدنظر ارزیاب‬

‫قرار داشته باشد‪)Hackman & Oldham, 1976:45( .‬‬

‫‪ -2-2-۱۰‬ابعاد ارزیابی عملکرد دولت و بخش عمومی‬

‫در مورد دستگاههای اجرایی زیر مجموعه دولت‪ ،‬عالوه بر ارزیابی در چهار بعد ارزیابی عملکرد در‬

‫سطح بنگاه‪ ،‬ارزیابی عملکرد در سطح بخش و ارزیابی عملکرد در سطح ملی (کالن)‪ ،‬نیاز به ارزیابی دستگاه‬

‫اجرایی در چارچوب و راستای وظایف دولت میباشد‪ ،‬به عبارت دیگر دستگاههای اجرایی زیر مجموعه دولت‪،‬‬

‫عالوه بر این که میباید در حوزه فعالیت خود‪ ،‬به صورت کار آمد عمل نماید و وظایف و مسئولیتهای بخشی‬

‫را به شکل مطلوب انجام دهند‪ ،‬میباید عملکرد آنها را در راستای وظایف دولت نیز بهینه باشد‪ .‬دستگاههای‬

‫اجرایی زیر مجموعه دولت‪ ،‬عالوه بر داشتن مسئولیت در حوزه مربوطه‪ ،‬دارای مسئولیت ارتقاء سطح توسعه‬

‫کشور به وسیله برقراری ارتباط نهادمند و نظاممند را با سایر دستگاههای اجرایی داشته و در همین راستا نیز‬

‫عملکرد آنها باید مورد ارزیابی قرار گیرد‪( .‬سادات‪)۳4:۱۳۹4 ،‬‬

‫برای ارزیابی عملکرد دولت عالوه بر سطوح ارزیابی مذکور طبقه بندی دیگری نیز برای سطوح ارزیابی‬

‫میتوان ارائه نمود این نوع طبقه بندی که خود دربرگیرنده سطوح طبقه بندی قبلی نیز است را میتوان در‬

‫سطوح ذیل ارائه نمود‪:‬‬

‫الف) ارزیابی عملکرد در سطح بنگاه‪.‬‬

‫ب) ارزیابی عملکرد در سطح دستگاه‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫ج) ارزیابی عملکرد در سطح بخش‪.‬‬

‫د) ارزیابی عملکرد در سطح ملی (کالن)‪.‬‬

‫در این نوع طبقه بندی همان طور که ذکر شد عملکرد دولت در چهار سطح مورد ارزیابی قرار میگیرد‪.‬‬

‫سطح اول که سطح بنگاه میباشد بنگاههای اقتصادی دولت (که غالباً شرکتهای دولتی میباشد) مورد بررسی‬

‫و ارزیابی قرار گرفته و عملکرد آنها متناسب با اهداف و وظایف آنها مورد ارزیابی قرار میگیرد‪ ،‬نتیجه این سطح‬

‫ارزیابی تعیین کار آمدی بنگاههای اقتصادی میباشد‪ .‬در سطح دوم‪ ،‬ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی زیر‬

‫مجموعه دولت مورد بررسی و ارزیابی قرار میگیرد در این سطح دستگاههای اجرایی زیر مجموعه دولت‬

‫متناسب با اهداف و کارکردهای تعریف و تعیین شده برای آنها در حوزه تخصصی مربوطه مورد بررسی و ارزیابی‬

‫قرار میگیرد‪ .‬در این سطح ارزیابی‪ ،‬شاخصهای اختصاصی ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی مدنظر بوده و‬

‫متناسب با آنها عملکرد دستگاهها مورد بررسی قرار میگیرند‪ .‬در سطح سوم‪ ،‬عملکرد دستگاههای اجرایی و‬

‫سازمانهای دولتی در سطح بخشهای مختلف اقتصادی مورد بررسی و ارزیابی قرار میگیرد‪ .‬در این سطح‬

‫وضعیت شاخصهای بخشی مبین نحوه عملکرد و میزان کارآمدی دستگاههای دولتی در بخش مربوطه‬

‫میباشد‪ .‬در این سطح دستگاههای عمومی متناسب با بخش مربوطه و میزان کارایی و نحوه عملکرد در این‬

‫بخش مورد ارزیابی قرار میگیرد‪ .‬در سطح چهارم ارزیابی عملکرد دستگاههای ملی و نقش و جایگاه آنها در‬

‫توسعه ملی مورد بررسی و ارزیابی قرار میگیرد‪ ،‬در این سطح شاخصهای عملکرد در رابطه با منافع ملی و‬

‫توسعه ملی ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی قرار میگیرد‪ .‬شاخصهای تعریف شده و تعیین شده در این‬

‫بخش عمدتاً به شاخصهای ارزیابی عملکرد دولت در راستای توسعه ملی و نیز شاخصهای استراتیژیک ارزیابی‬

‫دولت معروف میباشند‪ .‬این سطح ارزیابی از این بابت است که دستگاههای اجرایی زیرمجموعه دولت عالوه بر‬

‫دارا بودن وظیفه در حوزه مربوطه خود در سطح ملی نیز وظیفه توسعه ملی را بر عهده دارند لذا عملکرد‬

‫دستگاهی در این سطح مطلوب ارزیابی خواهد شد که در توسعه ملی کشور نقش و اثر مطلوبی داشته باشد‪.‬‬

‫بر اساس طبقه بندی مذکور عملکرد یک دستگاه دولتی در چهار سطح مذکور مورد بررسی و ارزیابی قرار‬

‫‪48‬‬
‫گرفته و عملکرد دستگاهی مطلوب ارزیابی خواهد شد که وضعیت مطلوب ناشی از ارزیابی در چهار سطح‬

‫مذکور کسب نماید‪( .‬سادات‪)۳4:۱۳۹4 ،‬‬

‫‪ -2-2-۱۱‬الگوهای متداول ارزیابی عملکرد‬

‫الگوهای ارزیابی عملکرد دستگاههای دولتی که در کشورهای مختلف مورداستفاده قرار میگیرند‪ ،‬الگوهای‬

‫متفاوتی میباشند‪ .‬این الگوها که جهت ارزیابی عملکرد در دستگاههای دولتی نظیر شرکتهای دولتی‪،‬‬

‫سازمانها و وزارتخانهها مورد استفاده قرار میگیرند و متفاوت میباشند‪ .‬قابل توجه این که در برخی از کشورها‬

‫از الگوهای مشخص بین المللی جهت ارزیابی عملکرد استفاده نشده و سیستم ارزیابی در سازمانهای این‬

‫کشورها‪ ،‬سیستم منحصر به فردی می بشد‪ .‬با این حال در ادبیات مدیریت جهت ارزیابی عملکرد دستگاههای‬

‫دولتی الگوهای مختلفی ارائه شده است‪ .‬اما مهمترین این الگوها در کشورهای موفق مورد استفاده قرار گرفته‬

‫و نتایج مثبتی نیز داشته عبارتند از‪( :‬سادات‪)۳7:۱۳۹4 ،‬‬

‫‪ )۱‬تعیین اثربخشی و کارایی‬

‫‪ )2‬الگوی ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی با توجه به اقتضائات استراتیژیک‬

‫‪ )۳‬الگوی ارزیابی بهرهوری جمعی سازمان یا مدل تحلیل پوششی دادهها‬

‫‪ )4‬مدل ریاضی برنامه ریزی آرمانی تخصیص بودجه در سازمانهای دولتی‬

‫‪ )5‬مدل مثلث عملکرد سازمانی‬

‫‪ )۶‬الگوهای فیشر برای ارزیابی عملکرد‬

‫‪ )7‬الگوی بنچ مارکینگ‬

‫‪ )8‬الگوی مهندسی مجدد‬

‫‪ )۹‬مدل برنامه ریزی استراتیژیک مشتری مدار‬

‫‪)۱0‬الگوی اعتبار سنجی‬

‫‪ )۱۱‬الگوبرداری از الیه عملکرد و نتایج دولت (‪)GPRA‬‬

‫‪ )۱2‬الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی (‪)AHP‬‬

‫‪4۹‬‬
 ‫‪ )۱۳‬الگوی کارت امتیاز متوازن‬

‫‪ )۱4‬الگوی ممیزی کیفیت و مدیریت جامع (‪) ISO،TQM‬‬

‫‪ )۱5‬الگوی بالدریج‬

‫‪ )۱۶‬الگوی ترکیبی یا مدل تصمیمگیری متوالی‬

‫‪ -2-2-۱2‬تعیین اثربخشی سازمان راهی برای ارزیابی عملکرد‬

‫در تعیین اثربخشی سازمان شیوهها و الگوهای متعددی وجود دارد که هریک با توجه به اقتضائات محیطی‬

‫کاربرد ویژهای دارد‪ .‬در اینجا به ذکر اهم این روشها میپردازیم‪( :‬سادات‪)44:۱۳۹4 ،‬‬

‫‪ )۱‬روش منابع سیستم‬

‫‪ )2‬روش فرایند داخلی‬

‫‪ )۳‬روش مبتنی بر محوریت منابع بشری‬

‫‪ )4‬روش مبتنی بر محوریت امکانات‬

‫‪ )5‬روش اهداف خروجی‬

‫‪ )۶‬روش رضایت ذینفعان‬

‫‪ )7‬روش ارزشهای رقابتی‬

‫‪ )8‬روش کوئین و روباروف‬

‫‪ )۹‬الگوی تعیین اثربخشی رابینز‬

‫‪ -2-2-۱3‬تعیین کارایی سازمان‪ ،‬الگویی برای تحقق فرایند ارزیابی عملکرد‬

‫جهت سنجش کارایی سازمان میتوان از روش کاربردی زیر که هریک شاخصها را بعنوان معیارهای‬

‫سنجش معرفی کرده است‪ ،‬بهره جست‪ .‬این روش‪ ،‬روش سارکتیتون امرسون نام دارد‪ .‬در این روش کارایی و‬

‫ابعاد آن سازمان در سه قالب زیر تعریف شدهاند‪( :‬عطاپور‪)44:۱۳۹2 ،‬‬

‫‪ ‬کارایی فزیکی یا مهندسی‪ :‬کاهش هزینههای تولید و افزایش سطح بهرهوری صنعت‪.‬‬

‫‪ ‬کارایی تجاری و مالی‪ :‬حاصل سرمایه گذاری روی زمین‪ ،‬ساختمان و ماشین آالت‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪ ‬کارایی اجتماعی یا انسانی‪ :‬بهرهوری منابع بشری در سازمان‪.‬‬

‫‪ -2-2-۱۴‬روش ارزیابی بهرهوری جمعی سازمان یا مدل تحلیل پوششی دادهها‬

‫اولین ویژگی ارزیابی‪ ،DEA۱‬ارزیابی واقع بینانه آن نسبت به روشهای دیگر ارزیابی است‪)DEA( .‬‬

‫از مجموعه واحدهای تصمیمگیرنده‪ ،‬تعدادی را به عنوان کارا معرفی مینماید و به کمک آنها مرز کارایی را‬

‫تشکیل میدهد‪ .‬آنگاه این مرز را مالک ارزیابی واحدهای دیگر قرار میدهد‪ .‬در این ارزیابی واحدهای ناکارا به‬

‫دلیل مقایسه با یک سطح استندرد از قبل تعیین شده یا شکل تابعی معلوم‪ ،‬ناکارا ارزیابی نشدهاند بلکه مالک‬

‫ارزیابی آنها واحدهای تصمیمگیرنده دیگری بوده است که در شرایط یکسانی فعالیت میکنند‪ .‬ویژگیهای مهم‬

‫دیگر ارزیابی ‪ DEA‬ارزیابی توأم مجموعهای از عوامل است‪ .‬در مدلهای ‪ DEA‬عوامل تولیدی و مصرفی با هم‬

‫مورد ارزیابی قرار میگیرند‪ .‬یکی دیگر از ویژگیهای اساسی مدلها ‪ DEA‬ویژگی جبرانی بودن آنهاست‪ .‬به‬

‫عبارت ساده این ویژگی به واحدهای تصمیمگیرنده اجازه میدهد کمبود یا ضعف محصوالتش را به کمک‬

‫محصوالت دیگر جبران نماید و یا مصرف اضافی در بعضی از محصوالتش را با صرفه جویی در محصوالت دیگر‬

‫جبران نماید‪ .‬گرچه تحلیل پوششی دادهها در ابتدا برای ارزیابی واحدهای تصمیمگیرنده ارائه شده است ولی‬

‫قابلیتهای گسترده مدلهای آن این روش را به عنوان یکی از روشهای پرکاربرد تبدیل کرده است‪ .‬با توجه‬

‫به اینکه پرداختن به جزئیات قابلیتهای کاربردی تحلیل پوششی دادهها خارج از اهداف این مقاله است‪ .‬تنها‬

‫به ذکر این قابلیتها اکتفا میکنیم‪( :‬عطاپور‪)5۳:۱۳۹2 ،‬‬

‫واحد تصمیمگیرنده نشانه را تعیین میکند‪ .‬به کمک این راهکارها واحدهای ناکارایی میتوانند عوامل‬

‫ناکارایی خود را شناخته و تصحیح کنند‪.‬‬

‫بازده به مقیاس واحدها را تخمین می زند‪ .‬بر اساس این تخمین‪ ،‬واحدها به سه دسته بازده نزولی‪،‬‬

‫صعودی و ثابت نسبت به مقیاس تقسیم میشوند‪.‬‬

‫واحدها با بیشترین اندازه مقیاس بهرهوری را تعیین میکند‪ .‬این واحدها‪ ،‬واحدهای کارایی هستند که‬

‫بهترین اندازه را دارند‪.‬‬

‫‪۱‬‬
‫‪Data Envelopment Analysis‬‬
‫‪5۱‬‬
 ‫راهکارهای توسعه واحدها را پیشنهاد می هد‪ .‬این راه کارها شامل انبساط یا انقباض واحدها است‪.‬‬

‫پیشرفت با پیشرفت تخنیکی واحدها را در یک فاصله زمانی مشخص تعیین میکند‪ .‬نهادهایی که‬

‫باعث تراکم یا ازدحام شده را شناسایی کرده‪ ،‬میزان تراکم آنها را محاسبه میکند‪ .‬تخصیص بهینهای از منابع‬

‫را انجام میدهد که در آن دیدگاههای کارشناسی شده مدیر هدف اصلی است‪.‬‬

‫پوتنشیل های عملکردی سازمانهای مختلف را که متشکل از واحدهای تصمیمگیرنده است‬

‫اندازهگیری نموده به عنوان یک شاخص عملکردی در ارزیابی آنها ارائه مینماید‪.‬‬

‫‪۱‬‬
‫‪ -2-2-۱5‬مدل ریاضی برنامه ریزی آرمانی تخصیص بودجه در سازمانهای دولتی (مدل ‪)GP‬‬

‫در پیمودن مسیر تکاملی بودجه ریزی به عنوان ابزاری برای سنجش انحرافات و پراکنشها‪ ،‬امروزه‬

‫کمتر کشوری را میتوان یافت تخصیص منابع مالی را استفاده نکند‪ .‬مطالعات نشان میدهد که طراحی مدل‬

‫ریاضی بودجه شدیداً تحت تأثیر عواملی چون افق بودجه ریزی (زمان)‪ ،‬ساختار بوده‪ ،‬انتظارات مدیریت و‬

‫تصمیم گیرندگان قرار دارد‪ .‬در بودجه ریزی با استفاده از روش‪ PPBS2‬بودجههای دولتی شدیداً تحت تأثیر‬

‫افق برنامه ریزی تنظیم میشود‪ .‬یک مدل ریاضی باید به گونهای طراحی شود که در یک دوره بلند مدت (پنج‬

‫ساله)‪ ،‬پاسخگوی انتظارات مدیران باشد‪ .‬در مدل مذکور از یک مدل برنامه ریزی آرمانی (‪ )GP‬برای بودجه‬

‫ریزی دولتی استفاده شده است به طوری که اولین و مهمترین آرمان آن مطلوبیت حاصل از بودجه اختصاص‬

‫داده شده به یک سازمان میباشد‪ .‬سایر آرمانها بیانگر نسبتهای مطلوب بودجه فعالیتها در سازمان خواهد‬

‫بود‪ .‬حاصل‪ ،‬مدل ریاضی آرمانی در حالت قطعی است که اختصارة ‪ GP‬نامیده میشود‪( .‬عطاپور‪)57:۱۳۹2 ،‬‬

‫‪ -2-2-۱6‬مدل مثلث عملکرد‪ ،‬الگویی در مسیر ارزیابی عملکرد سازمانها‬

‫برسی های اخیر محققین نشان میدهد که اغلب سازمانهای امروزی در محیط که مدلهای ریاضی‬

‫به عنوان راهکاری برای تدوین بودجه پیچیده و پویا قرار دارد‪ .‬در چنین محیطی سازمانها باید یادگیرنده و‬

‫تحول آفرین امروزی توسعه یابد‪ .‬این چهارچوبها باید بیانگر «ظرفیت یادگیری و تحول سازمانی» باشد‪ .‬از‬

‫‪۱‬‬
‫‪Goal Programming‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Planing Programing and Budgeting System‬‬
‫‪52‬‬
‫این رو در این مدل «تحول تکاملی» عملکرد سازمانی ارائه میشود و ابعاد مثلث عملکرد سازمانی (کارایی‪،‬‬

‫اثربخشی‪ ،‬تحول تکاملی) مورد برسی قرار میگیرد‪ .‬در هدف سازمان از نخستین گامهایی است که باید در راه‬

‫عملکرد سازمان برداشت‪ .‬هدفهای سازمان باید نشان دهنده علت وجودی آن و آنچه را که در پی دست یابی‬

‫به آن است‪ ،‬باشد‪ .‬هدفها نوعی وضعیت مطلوب آینده هستند که سازمان قصد رسیدن به آنها دارد و تالشهای‬

‫سازمان باید در آن جهت صورت گیرد‪ .‬اثربخشی میزان نیل به اهداف میباشد‪ .‬اغلب سازمانهای امروزی در‬

‫محیطهای پیچیده‪ ،‬پویا و مبهم قرار دارند و تغییرات سیاسی‪ ،‬اجتماعی‪ ،‬اقتصادی و تکنالوژی معلوماتی و‬

‫ارتباطات مشخص جوامع امروزی به شمار میآید‪ .‬از این دیدگاه میتوان گفت که زمان ثبات و قطعیت محیطی‬

‫به پایان رسیده است‪ .‬تغییرات محیطی مستمر و فزاینده بوده و عوامل حیاتی موفق سازمان پیوسته در حال‬

‫چالش هستند‪ .‬در چنین شرایطی سازمان برای حیات خود باید رابطه خود با محیط را به صورت مستمر‬

‫«تنظیم» کند‪ .‬عالوه بر این سازمان نیازمند «تغییر» است تا بتواند رشد و توسعه یابد‪ .‬رویکرد خود تنظیمی‬

‫(سایبرنتیک) برای «تنظیم و تغییر» کنترل سیستمهای پویا مورد استفاده قرار میگیرد‪ .‬مطالعات تجربی بر‬

‫اهمیت کارکنان‪ ،‬فرهنگ‪ ،‬ارزشها و قابلیتهای آنها به عنوان عوامل «عملکرد عالی سازمان» تأکید میکند‪.‬‬

‫(عطاپور‪)58:۱۳۹2 ،‬‬

‫‪ -2-2-۱7‬الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد‬

‫در این الگو‪ ،‬شاخصهای ارزیابی عملکرد به ‪ ۳‬دسته شاخصهای کیفی‪ ،‬نیمه کمّی و شاخصهای‬

‫کمّی تقسیم بندی شدهاند‪ .‬شاخصهای کیفی اساس استداللی هستند و بر اساس قضاوتهای ذهنی و درک‬

‫شخصی افراد استوار است مانند فرهنگ سازمانی‪ ،‬رهبری و خصوصیات اخالقی)‪ .‬در شاخصهای نیمه کمّی‪،‬‬

‫شاخصهای ذهنی جای خود را به شاخصهای کمّی داده است‪ .‬به عبارت دیگر‪ ،‬برای قضاوتهای کیفی افراد‬

‫ارزش کمی تعیین میشود‪ .‬شاخصهای کمّی شاخصهایی هستند که میتوانند فعالیتهای انجام گرفته در‬

‫سازمان را به صورت عدد و رقم بیان کنند‪( .‬خلیلی‪)87-88 :۱۳۹4 ،‬‬

‫‪5۳‬‬
 ‫‪ -2-2-۱8‬بنچ مارکینگ‪ ،‬فرایند استراتیژیک و تحلیلی اندازهگیری عملکرد‬

‫بنچ مارکینگ فرایند استراتیژیکی و تحلیلی از اندازهگیری مداوم تولیدات‪ ،‬خدمات و رویههای سازمان‬

‫در مقایسه با یک سازمان موفق و پیشرفته در محیط موضوعات مورد مطالعه میباشد‪ .‬بنچ مارکینگ ابزار کیفی‬

‫مورد مطالعه جهت شناسایی‪ ،‬ایجاد و تحصیل استندرد عالی میباشد‪ .‬بنچ مارکینگ تنها جستجوی راههای‬

‫بهتر نیست بلکه به دنبال بهترین راه است‪ .‬قبل از هرگونه تالش برای مقایسه‪ ،‬بنچ مارکینگ نیاز به شناسایی‬

‫دقیق فرایندهای تجاری سازمانها دارد و وابسته به تحقیقاتی است که نیازمند برنامه ریزی‪ ،‬تجزیه و تحلیل‪،‬‬

‫دسته بندی و همچنین وجود یک برنامه فعال برای اجرای تغییرات در پروژههای سازمان میباشد‪ .‬هنگامی که‬

‫بنچ مارکینگ با برنامههای استراتیژیک سازمانها مطابقت داشته و از آن نیز حمایت کند مؤثرتر خواهد بود‪.‬‬

‫بنچ مارکینگ به فرایند مداوم مقایسه عملیات سازمان شما با شرکت یا سازمانی که بهترین عملکرد را در آن‬

‫عملیات دارد گفته میشود این مقایسه هم کیفی و هم کمّی میباشد‪ .‬بنچ مارکینگ کمّی شامل استفاده از‬

‫استندردهای اندازهگیری برای مقایسه کمّی عملکرد با شرکتها و سازمانهای الگو در زمینه هزینه‪ ،‬کیفیت و‬

‫زمان میباشد‪ .‬بنچ مارکینگ کیفی‪ ،‬در جستجوی مقایسه روشهای عملیات جاری (نه نتایج آن) با روشهای‬

‫بکار گرفته شده توسط شرکتها و سازمانهای الگو است‪ .‬جستجوی بهترین روشهای موجود در صنعت که‬

‫منتهی به برتری در عملکرد میگردد‪ .‬بنچ مارکینگ یعنی آن قدر متواضع باشید که قبول کنید یک نفر دیگر‬

‫در یک چیز بهتر از شماست و آن قدر عاقل باشید که یاد بگیرید چگونه به او رسیده و یا حتی جلوتر بروید‪.‬‬

‫بنچ مارکینگ هیچ گاه متوقف نمیشود بلکه فرایندی همیشگی است که نیاز به تعدیل و اصالح دارد‪ .‬انواع‬

‫بنچ مارکینگ عبارتند از‪ )۱ :‬بنچ مارکینگ عمومی ‪ )2‬بنچ مارکینگ داخلی ‪ )۳‬بنچ مارکینگ رقابتی‪ .‬هریک‬

‫از آنها معایب و محاسنی دارد‪( ..‬خلیلی‪)۹7 :۱۳۹4 ،‬‬

‫بنچ مارکینگ عمومی‪ :‬غنیترین منبع را برای شناخت از عملیات مختلف بدست میدهد‪ .‬به این‬

‫ترتیب سازمانها میتوانند بدون توجه به نوع صنعت‪ ،‬بهترین عملکرد را پیدا نمایند و بینش و آگاهی کسب‬

‫کنند که آنان را از رقبا پیش میاندازد‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫بنچ مارکینگ داخلی‪ :‬یک قسمت از سازمان را در قسمت دیگر اندازهگیری میکند‪ .‬برای مثال‪،‬‬

‫سازمانی که چندین انبار دارد میتواند هریک از این انبارها را با دیگری مقایسه نماید‪ .‬یکی از امتیازات بنچ‬

‫مارکینگ داخلی این است که میتواند کمک کند تا بهترین روش در داخل سازمان بدست میآید‪ .‬بنچ مارکینگ‬

‫داخلی از سایر انواع بنچ مارکینگ کم هزینهتر بوده‪ .‬زمان کمتری در مقایسه با انواع دیگری صرف میکند‪.‬‬

‫هنگامی که سازمانی تعداد زیادی واحدهای عملیاتی داشته باشد که فرایند مشابهی دارند‪ ،‬این نوع بنچ‬

‫مارکینگ بسیار مفید خواهد بود‪.‬‬

‫بنچ مارکینگ رقابتی‪ :‬بنچ مارکینگ رقابتی عملکرد یک سازمان را در مقابل رقبای آن سازمان ارزیابی‬

‫میکند‪ .‬هنگامی که از بنچ مارکینگ صحبت میشود غالباً همین تعریف و مفهوم به ذهن میآید‪ .‬نتایج این‬

‫نوع بنچ مارکینگ اغلب مشکل ساز میباشد زیرا رقبا از مشکالت اطالعات واهمه دارند و معموالً هنگام اجرای‬

‫این نوع بنچ مارکینگ یا قبل و بعد از آن شکایات قانونی مطرح میشود‪ .‬اطالعات کیفی اغلب با ارائه نمیشوند‬

‫و یا کافی و مؤثر نیستند‪ .‬به طوری که شرکت کنندگان در مطالعه بیشتر اطالعات کمی را دریافت میکنند و‬

‫اطالعاتی را که چگونگی پیشرفت و بهبود را نشان دهند کمتر دیده میشود‪( ..‬خلیلی‪)۹7 :۱۳۹4 ،‬‬

‫در فعالیت بنچ مارکینگ موارد زیر باید رعایت شود‪:‬‬

‫‪ )۱‬قبل از تالش برای هر گونه مقایسه‪ ،‬شناخت دقیق و کاملی از سازمان خود ضروری است‪.‬‬

‫‪ )2‬برنامه ریزی برای شناسایی سازمانهای الگو و نمونه برای مقایسه و جمع آوری اطالعات‪.‬‬

‫‪ )۳‬تحلیل به منظور اندازهگیری فاصله عملکرد با سازمانهای دیگر‪.‬‬

‫‪ )4‬برای تنظیم اهداف و استندردهای جدید تمام فعالیتها به تفکیک باید مشخص گردند‪.‬‬

‫‪ )5‬یک برنامه عملی برای اجری تغییر در فرایند تهیه شود‪.‬‬

‫‪ )۶‬برای حفظ عالیترین استاندارها‪ ،‬فرایندها باید به طور مداوم به روز و به هنگام شوند‪.‬‬

‫‪ )7‬ابزار اندازهگیری فراهم باشد‪.‬‬

‫‪ )8‬بنچ مارکینگ نیاز به منابع‪ ،‬علی الخصوص زمان دارد‪.‬‬

‫نتایج و یافتههای تحقیق در روش بنچ مارکینگ‪:‬‬

‫‪55‬‬
 ‫‪ )۱‬نقش مهم رهبری سازمان در طراحی و گسترش اندازهگیری مؤثر عملکرد‪.‬‬

‫‪ )2‬نیاز به یک چهارچوب اصولی برای اندازهگیری عملکرد و سیستم مدیریت‪.‬‬

‫‪ )۳‬ارتباطات مؤثر داخلی و خارجی کلید موفقیت در اندازهگیری عملکرد است‪.‬‬

‫‪ )4‬مسئولیت و جوابگویی برای نتایج باید به وضوح شخص گردیده و تفهیم شود‪.‬‬

‫‪ )5‬سیستمهای اندازهگیری عملکرد نباید صرفاً اطالعات را انباشته کند بلکه باید تصمیم گیرندگان را در‬

‫فرایند تصمیمگیری یاری دهند‪.‬‬

‫‪ )۶‬توبیخ و پاداش باید مرتبط با اندازهگیری عملکرد باشد‪.‬‬

‫‪ )7‬سیستمهای اندازهگیری عملکرد باید مثبت باشند نه بازدارنده‪.‬‬

‫‪ )8‬کارکنان‪ ،‬مشتریان‪ ،‬افراد ذی نفع بایستی آزادانه در نتایج و پیشرفتهای حاصل از برنامهها مشارکت‬

‫داده شوند‪( ..‬خلیلی‪)۹8-۹۹ :۱۳۹4 ،‬‬

‫‪ -2-2-۱9‬برنامه ریزی استراتیژیک مشتری مداری‬

‫اگرچه دستگاههای دولتی در مشخص شدن مأموریت و تائید اهداف خود متکی به مجلس و سایر‬

‫ارگانهای ذی نفع هستند اما آنها نیز مانند سازمانهای بخش خصوصی باید نیازهای مشتریان را مدنظر قرار‬

‫دهند‪ .‬ابزار بسیاری برای سنجش این نیازها در دسترس است از جمله‪:‬‬

‫کنفرانس جستجوی آینده‪ :‬این کنفرانس برای تعداد ‪ ۳0‬الی ‪ 80‬نفر از ذینفعان سازمان یا دستگاههای‬

‫دولتی برگزار میشود‪ .‬این شرکت کنندگان از فضای برنامه ریزی شده کنفرانس برای کمک به سازمان در‬

‫تعریف گذشته‪ ،‬تحلیل زمان حاضر و پیشبرد آینده استفاده میکنند‪.‬‬

‫مدل منطقی‪ :‬این مدل یکی از اشکال نمایش اصولی متوالی (ورودی ‪ -‬فرایند ‪ -‬خروجی‪ -‬بازده)‬

‫میباشد‪ .‬این مدل از صدور تصمیمات و فرایند تصمیمگیری پشتیبانی میکند‪.‬‬

‫تخنیک چرا‪ :‬این تخنیک با جواب دادن به این سؤال شروع میشود‪ .‬چرا یک سازمان باید از اهداف‬

‫فعالیت مدار بسته به سمت اهداف بازده مدار حرکت کند‪.‬‬

‫‪5۶‬‬
‫تجزیه و تحلیل‪ :SWOT۱‬این ابزار برای محیط سازمان سودمند به نحوی که سازمان را قادر میسازد‬

‫اطالعات مربوط به نقاط ضعف و قوت را بررسی و فرصتها و خطرات خارجی را شناسایی کند‪( .‬خلیلی‪:۱۳۹4 ،‬‬

‫‪)۱07‬‬

‫‪ -2-2-2۰‬الگوی اعتبار سنجی روشی برای ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی‬

‫الگوی اعتبار سنجی‪ ،‬فرایندی است که از طریق آن‪ ،‬سازمان به واسطه صالحیتهای تشکیل‬

‫دهندهاش‪ ،‬به وسیله نهادی بیرونی معتبر شناخته میشود‪ .‬هدف این فرایند این است که کیفیت عملکرد‬

‫سازمانها را گواهی کند و آنها را در بهبود امرشان یاری دهد‪ .‬الگوی اعتبار سنجی مستلزم ‪ 2‬مرحله ارزیابی‬

‫است‪( :‬سعادت‪)۱۳75:۱02 ،‬‬

‫الف) ارزیابی درونی‬

‫ارزیابی درونی مرحله آغازین کاربرد الگوی اعتبار سنجی تلقی میشود‪ .‬در این مرحله سازمان به‬

‫منظور این که عملکرد خود را در آینه ببیند اقدام به ارزیابی میکند تا جنبههای قوت و ضعف خود را دریابد‬

‫و به اصالح نقاط ضعف خود بپردازد‪ .‬به عبارتی‪ ،‬اعضا به صورت خودبه خود به صورت بندی سؤاالت پرداخته‪،‬‬

‫روشهای گردآوری دادههای موردنیاز را تعیین کرده و پس از تحلیل آنها شخصاً درباره خود قضاوت میکنند‪.‬‬

‫این مرحله از الگوی اعتبار سنجی صرفاً برای تسهیل مرحله دوم انجام میشود‪ .‬مرحله دوم اجرای این الگو‪،‬‬

‫مدیران سازمان از خارج از نظام مورد ارزیابی به بازدید نظام میپردازند و ضمن بررسی گزارش ارزیابی درونی‪،‬‬

‫گزارش رسمی ارزیابی نظام را تدوین میکنند‪ .‬چنانچه سازمان مورد ارزیابی با معیارهای از قبل تعیین شده‪،‬‬

‫فاصله غیرقابل انتظاری را نشان دهد‪ ،‬سازمان مورد ارزیابی مهلت میدهند تا در یک فاصله کوتاه امور خود را‬

‫بهبود بخشد تا مجدد سازمان مورد ارزیابی قرار گیرد‪( .‬سعادت‪)8۹ :۱۳75 ،‬‬

‫ب) ارزیابی بیرونی‬

‫این سنجش‪ ،‬روابط بین نظام و محیط اقتصادی‪ ،‬فرهنگی‪ ،‬اجتماعی و سیاسی جامعه را مد نظر دارد‬

‫و یا تغییراتی که بدنبال اجرای برنامهها و فعالیتها در ابعاد مختلف ایجاد میشود‪ ،‬بهترین مالک ارزیابی‬

‫‪۱‬‬
‫‪Strength-Weakness-Opportunity-Threat‬‬
‫‪57‬‬
‫شاخصهای برون داد نهایی میباشد‪ .‬به عنوان مثال اگر فارغ التحصیالن در پایان دوره تحصیلی با بهره گیری‬

‫از دانش ومهارت های کسب شده بتوانند از عهده انجام مسئولیتهای شغلی که به آنها سپرده میشود بیرون‬

‫آیند میتوان حکم به کارایی بیرونی برنامه آموزشی داد‪( .‬سعادت‪)۹2 :۱۳75 ،‬‬

‫‪ -2-2-2۱‬الگوبرداری از الیحه ‪ GPRA‬جهت بهره برداری در نظام ارزیابی عملکرد‬

‫الیحه عملکرد و نتایج دولت معروف به ‪ GPRA‬مصوب سال ‪ ۱۹۹۳‬آمریکا یکی از الگوهای مؤثر و‬

‫منسجم در فعالیتهای قانون گذاری و اجرایی به منظور شفاف سازی عملکرد دستگاههای دولتی و متمرکز‬

‫ساختن آنها بر روی نتایج و عایدات بدست آمده میباشد‪ .‬این الگو به طور خالصه شامل قدمهایی به شرح زیر‬

‫است‪( :‬سعادت‪)۹4 :۱۳75 ،‬‬

‫قدم ‪-۱‬تعریف مأموریت و عائدات مطلوب‪:‬‬

‫الگوی عملی ‪ :۱‬مشارکت دادن ذینفعان‪.‬‬

‫الگوی عملی ‪ :2‬ارزیابی محیط‪.‬‬

‫الگوی عملی ‪ :۳‬همسوسازی فعالیتهای عملیات اصلی و منابع (سعادت‪)۹4 :۱۳75 ،‬‬

‫قدم ‪ -2‬اندازهگیری عملکرد‪:‬‬

‫الگوی عملی ‪ :4‬تولید مجموعهای از شاخصهای اندازهگیری در هر سطح سازمانی که مبین نتایج‬

‫بوده‪ ،‬محدود به تعدادی حیاتی بوده‪ ،‬پاسخگوی اولویتهای چندگانه بوده‪ ،‬برای دستیابی به هر کدام‬

‫مسئولیتهای مربوطه مشخص میباشند‪( .‬سعادت‪)۹۹ :۱۳75 ،‬‬

‫الگوی عملی ‪ :5‬جمع آوری دادههایی به اندازه کافی کامل‪ ،‬صحیح و سازگار با یکدیگر‬

‫قدم ‪ :3‬استفاده از اطالعات عملکرد‪:‬‬

‫الگوی عملی ‪ :۶‬شناسایی شکافهای عملکرد‬

‫الگوی عملی ‪ :7‬گزارش دهی اطالعات عملکرد‬

‫الگوی عملی ‪ :8‬استفاده از اطالعات عملکرد در راستای انجام مأموریت سازمانی‬

‫الگوی عملی ‪ :۹‬واگذاری اختیار تصمیمگیری در ازای پاسخگویی‬

‫‪58‬‬
 ‫الگوی عملی ‪ :۱0‬ایجاد انگیزه‬

‫الگوی عملی ‪ :۱۱‬ایجاد تخصص الزم‬

‫الگوی عملی ‪ :۱2‬یکپارچه سازی اصالح مدیریت (پارسا‪)۹8 :۱۳۹۳ ،‬‬

‫قدم ‪ :۱‬تعریف مأموریت و عائدات مطلوب‬

‫به موجب ‪ GPRA‬دستگاهها مکلفاند که برنامههای استراتیژیک حداقل پنج ساله خود را به اداره مدیریت‬

‫و بودجه ارسال نمایند‪ .‬هر برنامه استراتیژیک بایستی دربردارنده موارد ذیل باشد‪:‬‬

‫‪ )۱‬بیانیه مأموریت جامع دستگاه بر اساس وظایف قانونی‪.‬‬

‫‪ )2‬یک سری اهداف استراتیژیک مرتبط با عایدیها و دستاوردهای اجرای وظایف‪.‬‬

‫‪ )۳‬روش عملیاتی نحوه دستیابی به اهداف با ذکر نحوه بهره برداری از منابع‪.‬‬

‫‪ )4‬شناسایی عوامل خارجی که میتواند تأثیر به سزایی در عملکرد دستگاه داشته باشند‪.‬‬

‫برای این منظور به کار بردن سه الگوی عملی در این راستا مفید تشخیص داده شدند‪:‬‬

‫‪ )۱‬مشارکت دادن ذینفعان مختلف‪.‬‬

‫‪ )2‬ارزیابی محیطهای داخلی و خارجی خود‬

‫‪ )۳‬همسوسازی فعالیتها‪ ،‬عملکردهای اصلی و منابع در جهت دستیابی به عایدیهای مربوطه به‬

‫مأموریت‪( .‬پارسا‪)۱08 :۱۳۹۳ ،‬‬

‫قدم ‪ :2‬اندازهگیری عملکرد‬

‫به موجب الیحه ‪ GPRA‬کلیه دستگاهها موظفند که در سال ‪ ۱۹۹۹‬به بعد برنامههای عملکرد خود را‬

‫همراه با بودجه پیشنهادی آن سال مالی ارائه دهند‪ .‬مشاهده گردید که دستگاههای پیشرو دو شیوه مهم را‬

‫بکار میگیرند‪ .‬اول این که شاخصهایی برای اندازهگیری تهیه میکنند که عموماً از چهار شخصه بر خوردار‬

‫میباشد‪( :‬پارسا‪)۱08 :۱۳۹۳ ،‬‬

‫الف) تا حد امکان متصل به اهداف برنامهها بوده‪.‬‬

‫ب) از نظر تعداد‪ ،‬اندک ولیکن حیاتی میباشند‪.‬‬

‫‪5۹‬‬
 ‫ج) به اولویتهای چندگانه پاسخگو میباشند‪.‬‬

‫د) مسئولیتها برای پاسخگویی به نتایج مشخص میباشد‪.‬‬

‫قدم ‪ :۳‬استفاده از اطالعات عملکرد‬

‫یکی از اهداف الیحه ‪ GPRA‬بهبود کیفیت تصمیمگیری در کنگره آمریکا بوده است‪ .‬در کنار کنگره‪،‬‬

‫مدیران عالی رتبه دستگاهها و همچنین مردم از جمله ذینفعان گزارشات عملکرد به حساب میآیند‪ .‬مدیران‬

‫دستگاهها به مواردی چون دستیابی برنامهها به اهدافشان‪ ،‬میزان کارآمدی روشهای داخلی و راهکارهای‬

‫ممکن برای ایجاد یک بهبود مستمر در سازمان پی میبرند‪ .‬اعضای کنگره با این اطالعات به طور واقع بینانه‬

‫تری در مورد بودجه اعطایی به دستگاهها تصمیم میگیرند‪ .‬مشاهده گردید که سازمانهای پیشرو پس از‬

‫تنظیم برنامههای استراتیژیک و اندازهگیری عملکرد‪ ،‬از طریق شناسایی شکاف هلی حاصله گزارش دهی صحیح‬

‫عملکرد استفاده از اطالعات عملکرد در ایجاد بهبود در عملکرد و پشتیبانی از مأموریتهایشان به خوبی‬

‫اطالعات بدست آمده را به کار میبندند‪( .‬پارسا‪)۱0۹ :۱۳۹۳ ،‬‬

‫الیحه ‪ GPRA‬موفق نمیشود مگر با حمایت قوی رهبری سیاسی و مجرب دولت فدرال‪ .‬فقط آنها‬

‫میتوانند تضمین نمایند که علیرغم نرخ باالی جابجایی مسئوالن سیاسی‪ ،‬برنامههای استراتیژیک و اندازهگیری‬

‫عملکرد مبنای هدایت فعالیتهای روزانه قرار گیرد و نتیجه گرایی نهادینه شود‪ .‬از جمله الگوهای عملی که‬

‫میتواند در این رابطه مفید باشد عبارتند از‪( :‬پارسا‪)۱0۹ :۱۳۹۳ ،‬‬

‫‪ )۱‬واگذاری اختیارات تصمیمگیری در یک چهار چوب پاسخگویی در مقابل عملکرد بر اساس‬

‫مأموریتهای مربوطه‪.‬‬

‫‪ )2‬ایجاد انگیزه به منظور توجه داشتن بر عائدی‬

‫‪ )۳‬ایجاد تخصصهای الزم‬

‫‪ )4‬همسوسازی و یکپارچه سازی فعالیتهای مختلف اصالحات مدیریتی و اداری‪.‬‬

‫‪۶0‬‬
 ‫‪۱‬‬
‫‪ -2-2-22‬الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی (‪)AHP‬‬

‫فرایند تحلیل سلسله مراتبی یکی از معروفترین فنون تصمیمگیری چند شاخصه (‪2)MADM‬است‬

‫که اولین بار توسط توماس آل ساعتی عراقی االصل در دهه ‪ ۱۹70‬ابداع گردید (‪ .) ۱۹77،Saaty‬این روش در‬

‫هنگامی که عمل تصمیمگیری با چند گزینه رقیب و معیار تصمیمگیری روبروست میتواند استفاده گرد‪.‬‬

‫معیارهای مطرح شده میتوانند کمی یا کیفی باشند‪ .‬اساس این روش تصمیمگیری بر مقایسات زوجی نهفته‬

‫است‪ .‬تصمیمگیری با فراهم آوردن درخت سلسله مراتب تصمیم عوامل مورد مقایسه و گزینه رقیب مورد‬

‫ارزیابی در تصمیم را نشان میدهد‪ .‬سپس یک سری مقایسات زوجی انجام میگیرد‪ .‬این مقایسات وزن هریک‬

‫از فاکتورها را در راستای گزینهای رقیب مشخص میسازد‪ .‬در نهایت منطق ‪ AHP‬به گونهای ماتریسهای‬

‫حاصل از مقایسات زوجی را با هم دیگر تلفیق میسازد که تصمیم بهینه حاصل آید‪( .‬پارسا‪)۱0۹ :۱۳۹۳ ،‬‬

‫‪ AHP‬در آغاز برای تصمیمگیریهای انفرادی در محیطهای متالطم و فازی ارائه شده است‪ .‬سپس‬

‫در دهه ‪ 80‬به چگونگی استفاده از آن پرداخته شد‪ AHP .‬در تصمیمگیریهای گروهی باعث خواهد شد که‬

‫نه تنها مزایای فنون تصمیمگیری گروهی حفظ شود بلکه معایب آنها (مثل سرعت هزینه و تک فکری) برطرف‬

‫شود‪ .‬هرگاه ‪ AHP‬به عنوان ابزار تصمیمگیری استفاده شود گروه در آغاز باید یک درخت سلسله مراتب مناسب‬

‫که بیان کننده مسئله تحت مطالعه است فراهم کند سلسله مراتب تصمیم درختی است که با توجه به مسئله‬

‫تحت بررسی دارای سطوح متعددی است‪ .‬اختصاص سطح اول هر درخت بیان کننده هدف تصمیمگیری است‪.‬‬

‫سطح آخر هر درخت بیان کننده گزینههایی است که با همدیگر مقایسه میشوند و برای انتخاب در رقابت با‬

‫همدیگر هستند دیگر سطوح (میانی) نشان دهنده فاکتورهایی است که مالک گزینههای مقایسه هستند‪.‬‬

‫مرحله اساسی در این تصمیم تعیین فاکتورهایی است که بر اساس آنها گزینههای رقیب با همدیگر مقایسه‬

‫میشوند‪ .‬تعیین این فاکتورها در تصمیمات انفرادی چندان مشکل نیست چرا که خود تصمیمگیرنده این‬

‫عوامل را به شخصه تعیین میکند‪ .‬در حالی که ممکن است این عوامل در تصمیمگیریهای گروه به دلیل‬

‫‪۱‬‬
‫‪Analytical Hierarchy process‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Multiple Attribute Decision Making‬‬
‫‪۶۱‬‬
‫اختالف عالئق و تخصص افراد متعدد باشد‪ .‬در این مرحله استفاده از فنون معمول تصمیمگیری گروهی میتواند‬

‫کارساز باشد‪ ،‬توصیه معمول در این زمینه آن است که با استفاده از تخنیک داخلی مهمترین فاکتورها تعیین‬

‫گردند‪ .‬با عنایت به مبانی نظری روش ‪ AHP‬میتوان گفت فرایند ارزیابی عملکرد به راحتی قابل مدل سازی‬

‫به صورت سلسله مراتبی میباشد‪ .‬در این مدل سطوح یک آن بیان کننده تعیین و تبیین هدف یا عملکرد‬

‫دستگاه و سطح آخر آن دربرگیرنده شاخصهای عملیاتی ارزیابی عملکرد و به کمک سطوح میانی‪ ،‬عملکرد‬

‫دستگاه ابعاد تشکیل دهنده آن و هریک از این نوع ابعاد به نوبه خود نیز به عوامل فرعی دیگری تقسیم‬

‫میشوند‪ .‬یکی از نقاط قوت مدل سازی با تخنیک ‪ AHP‬این است که میتوان با افزودن بر تعداد سطوح درخت‬

‫تصمیم هرچه بیشتر جزئیات و مسائل حاشیهای را مدنظر قرار داد‪ .‬به عبارت دیگر سطح درخت تصمیم بیانگر‬

‫افزایش مدل و مدنظر قرار دادن تعداد بیشتری از عوامل و عناصر فرعی تأثیرگذار بر مسئله تصمیمگیری‬

‫میباشد‪( .‬پارسا‪)۱۱۹ :۱۳۹۳ ،‬‬

‫‪۱‬‬
‫‪ -2-2-23‬الگوهای کارت امتیاز متوازن (‪)BSC‬‬

‫(‪ )BSC‬یک الگو و یا به عبارتی یک چهارچوب مفهومی جهت تدوین مجموعهای از شاخصها عملکرد‬

‫در راستای اهداف استراتیژیک میباشد‪ .‬این الگو توسط (دیوید نورتون و روبرت کاپال) ارائه شده و از چهارچوبی‬

‫پیروی میکند که در اولین گام آن میبایست دیدگاه آتی سازمان مشخص کرد سپس در راستای دیدگاههای‬

‫حاکم بر سازمان اهداف استراتیژیک تدوین مییابند و یا میبایست تدوین شده باشند‪(Kaplan & Norton, .‬‬

‫)‪۱۹۹۶:5۳‬‬
‫با توجه به دیدگاه آتی و اهداف استراتیژیک سازمان عوامل حیاتی موفق مشخص و رابطه علت و‬

‫معلولی بین این عوامل مشخص میگردد‪ .‬در همین راستا معیارهای استراتیژیک تبیین و در نهایت برنامه اقدام‬

‫تدوین میگردد‪ .‬الگوی ‪ BSCD‬یکی از موفقترین الگوها مورد استفاده در زمینه ارزیابی عملکرد میباشد‪.‬‬

‫شرکتهای بسیار که از این روش استفاده کردهاند دلیلی در راستای صحت ادعای خود باشند برخی از این‬

‫شرکتها عبارتند از‪. (Kaplan & Norton, 1996:53):‬‬

‫‪۱‬‬
‫‪Balance Score Card‬‬
‫‪۶2‬‬
‫‪ :A.B.B‬سازمان بین المللی در زمینه مهندسی برق که درآمد داشته است سازمانی که بیش از ‪۱000‬‬

‫شرکت را در ساختار خود دارد‪.‬‬

‫‪ :SKANDIA‬شرکت بیمه سوئیس‪ ،‬دارای تقریباً ‪ ۹000‬پرسونل‪.‬‬

‫‪ :ELEKTROUX‬سازمانی در زمینه خانه سازی دارای بیش از ‪ ۱0۶000‬پرسونل در بیش از ‪ ۶0‬کشور دنیا‪.‬‬

‫‪ :BRITISH AIRWAYS‬بزرگترین شرکت مسافرتی دنیا‪ ،‬در سال ‪ ۱۹۹4‬که به ‪ 24‬میلیون نفر خدمت ارائه‬

‫کرده است‪.‬‬

‫‪ :COCA-COLA‬دارای بیش از ‪ 44000‬پرسونل‪. (Kaplan & Norton, 1996:54).‬‬

‫‪ -2-2-2۴‬الگوی میزی کیفیت و مدیریت جامع (‪) ISO2،TQM۱‬‬

‫مدیریت کیفیت فراگیر با قرار دادن مشتری در مرکز دایره و کوششهای همه جانبه برای جلب رضایت‬

‫وی‪ ،‬سعی در بهبود عملکرد سازمانی دارد‪ .‬نگاه مدیریت کیفیت فراگیر دارای ابعاد گسترده و فراگیری میباشد‬

‫ولی تضمینی وجود ندارد که در همه زمینهها پیروز بوده و در هر موقعیتی جوابگو باشد‪ .‬شیوههای کلی که‬

‫روش اجرای مدیریت کیفیت فراگیر را در بر دارد بدین گونهاند‪ .‬شناخت طراحی سازمان و رفتار سازمانی‪ :‬این‬

‫کار میبایست پیش از اجرا به در آوردن مدیریت کیفیت فراگیر و در مرحله آفرینندگی صورت گیرد‪ .‬در این‬

‫مرحله پاسخ به سؤاالتی نظیر اداره سازمان با راهبردی فرهنگی متناسبتر است یا راهبردی سیاسی فلسفه و‬

‫بنیانهای کیفیت که راهنمای اجرایی خواهند بود به روشنی برگزیده میشوند‪. (Kaplan & Norton, .‬‬

‫)‪۱۹۹۶:77‬‬

‫‪ ‬تشکیل کمیته راهبری‪ :‬گروهی از کارکنان مأمور اجرای فرایند کار میشوند‪ .‬این گروه وظیفه انتخاب‬

‫هدف تشکیل شوراهای فرعی در هر الیههای سازمانی و تنظیم برنامههای آموزشی ارزیابی پیشرفت‬

‫کار کمک به اجرای فرایند را به عهده دارند‪.‬‬

‫‪ ‬هدف گذاری سازمان‪ :‬در این مرحله با طرح سؤاالتی در زمینه دستیابی به اهداف و فلسفه سازمان‬

‫مهیا می گرد‪ .‬سؤاالتی مثل‪ -۱ :‬دیدگاه درون سازمانی‪ ،‬چه فعالیتهایی میگیرد ‪ -2‬آیا آنچه انجام‬

‫‪۱‬‬
‫‪Total Quality Management‬‬
‫‪2‬‬
‫‪The International Organization for Standardization‬‬
‫‪۶۳‬‬
‫میپذیرد همان است که برنامه ریزی شده است‪-۳ .‬چرا این فعالیت انجام میپذیرد‪ -4 .‬آیا فعالیت‬

‫صحیحی انجام میپذیرد ‪-5‬چه فعالیت دیگری را میتوان انجام داد ‪ ۶‬با گسترش فعالیتها چه نتایجی‬

‫بدست خواهد آمد‪.‬‬

‫‪ ‬شورایی تشکیل گردد به گونهای که نمایندگان تمام مشاغل سازمانی در آن حضور داشته باشند‪.‬‬

‫‪ ‬کارگاههای آموزشی را تشکیل داده با بکار گیرد‪.‬‬

‫‪ ‬هدف شورای یادشده تعیین گردد‪ .‬این شوراها هماهنگی و در راستای هدف بنیادین سازمان که توسط‬

‫شورای عالی تعیین گشته به مشخص کردن اهداف خود میپردازد‪. (Kaplan & Norton, 1996:78).‬‬

‫‪ ‬به تحقیق و تجزیه و تحلیل مشتری توجه گردد‪ :‬بیشترین توجه مدیریت کیفیت فراگیر بر مشتری‬

‫است‪ .‬نیازهای مشتری باید شناسایی و پذیرفته شود‪ .‬با برگزیدن این معیار روشن همه عملکردها را‬

‫میتوان بر پایه آن سنجید‪ .‬تجزیه و تحلیل عملکرد سازمان‪ ،‬بر این معیار کاستیها را نشان خواهد‬

‫داد‪ .‬در پی آن بایستی برنامههایی برای برطرف نمودن کاستیها تدارک دیده و اجرا نموده‪ ،‬تا سازمان‬

‫در راه پیشرفت و بهبود گام بردارد‪. (Kaplan & Norton, 1996:78).‬‬

‫‪ -2-2-25‬الگوی بالدریج‬

‫در سال ‪ ۱۹88‬به دنبال تصویب قانونی در کنگره آمریکا جایزه کیفیت ملی ریاست جمهوری آمریکا پایه‬

‫گذاری شد‪ .‬در این مدت بیش از ده سال است که سازمانهای آمریکایی بر اساس عملکرد خودارزیابی و‬

‫تعدادی پا را نیز از این فراتر گذاشته و در مسابقه دریافت این جوایز شرکت نمودهاند‪ .‬الگو فوق یکی از الگوهای‬

‫خود ارزیابی سازان‪ ،‬ارزیابی داوطلب و ارائه فیدبک مناسب برای او میباشد‪ .‬معیار این الگو بر اساس دستهای‬

‫از مفاهیم و ارزشهای بنیادی ساخته شده است‪ .‬این ارزشها عبارتند از‪ :‬رهبری بصیرتی‪ ،‬مشتری گرایی‪،‬‬

‫یادگیری فردی و سازمانی‪ ،‬ارزش گذاری به کارکنان و همکاران‪ ،‬سرعت عمل‪ ،‬تمرکز بر آینده‪ ،‬مدیریت نوآوری‪،‬‬

‫مدیریت بر مبنای واقعیات‪ ،‬مسئولیت در قبال جامعه و رعایت حقوق شهروندی‪ ،‬تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزشها‬

‫و دیدگاههای سیستمی‪ .‬چارچوب و معیارهای این مدل در قالب موارد زیر ارائه شده است‪ .‬برنامه جایزه کیفیت‬

‫ریاست جمهوری در آمریکا به وسیله سازمان مدیریت پرسونلی اداره میشود‪ .‬این برنامه شامل دو جایزه است‪.‬‬

‫‪۶4‬‬
‫جایزه ریاست جمهوری برای کیفیت و جایزه برای بهبود کیفیت‪ ،‬سازمانهای فدرال دارای عملکرد نمونه این‬

‫جایزه را ساالنه دریافت میکنند‪ .‬اهداف برنامه عبارتند از‪(Hackman, 1976:34):‬‬

‫‪ ‬شناسایی سازمانهای دولتی که عملکرد و توانایی خود را بهبود میدهند‪ .‬سازمانهایی که روند تدارک‬

‫کاال و خدمات با کیفیت را حفظ کرده اند‪.‬‬

‫‪ ‬ترویج بهترین تخنیک های مدیریت استراتیژی ها و تجربه های عملکرد در بین تمام مؤسسات دولتی‬

‫فدرال‪ ،‬همانند دولت های محلی ایالتی و بخش خصوصی‪.‬‬

‫‪ ‬ارائه الگو جهت ارزیابی عملکرد کلی و ارائه یک چارچوب یا ابزار برای هدایت ارزیابی ها تحلیل آموزش‬

‫و برنامه ریزی بهبود عملکرد‬

‫معیارهای مدل تعالی عملکرد بالدریج برای ارتقا عملکرد اساس و پایه ای جهت خودارزیابی سازمانها است و‬

‫به گونه ای طراحی شده است که سازمانها در راستای بهبود عملکرد از طریق تمرکز بر اهداف نتیجه مدار‬

‫زیر کمک می کند‪(Hackman, 1976:34):‬‬

‫‪ ‬ارائه ارزش های رو به رشد مشتریان‬

‫‪ ‬توسعه اثربخشی و توانایی های سازمان در همه زمینه ها‬

‫این معیارها بر نتایج و دستاوردهای تجاری تمرکز دارند‪ ،‬قابل سازگاری هستند‪ .‬از نگرش سیستمی در تنظیم‬

‫اهداف سازمان حمایت میکنند و از ارزیابی و تشخیص مبتنی حمایت میکنند‪ ،‬معیارهای ارتقا عملکرد طی‬

‫چند سال اخیر به طور بارز در راستای پوشش جامع انواع عملکردهایی که مبتنی بر استراتیژی های سازمانی‬

‫می باشند‪ ،‬توسعه یافته و نیازهای تمامی ذینفعان اعم از مشتریان‪ ،‬کارکنان سهامداران‪ ،‬تأمین کنندگان‪ ،‬شرکا‬

‫و مردم را در بر می گیرد‪ .‬زیرا این معیار انعکاس دهنده عوامل کلیدی سازمانهای برخوردار از عملکرد برتر‬

‫می باشند‪ .‬استفاده از معیارها برای بازبینی های عملکرد درون سازمانی مزایای بسیاری دارد که عبارتند از‪:‬‬

‫‪ ‬یک ارزیابی نظاممند و دارای چارچوب از عملکرد فعلی و همچنین در مقایسه با سایر سازمانهای‬

‫رقیب و برخوردار‪ ،‬عملکرد برتری در اختیار دارد‪.‬‬

‫‪۶5‬‬
‫‪ ‬می تواند فرایندهای عملیاتی کلیدی را شناسایی کرده‪ ،‬اهداف عملکرد قابل اندازهگیری را تعیین کرده‬

‫و میزان پیشرفت اهداف را دنبال کند‪.‬‬

‫‪ ‬معیارهای ابزاری برای تعیین دقیق سازی شاخص های عملکرد سازمانی در جهت بازبینی نتایج حاصل‬

‫از خدمت رسانی به مشتری‪ ،‬مراقبت مؤثر از منابع دولتی‪ ،‬منابع بشری و مدیریت تأمین کنندگان و‬

‫شرکا و دیگر عناصر سازمانی می باشند‪(Hackman, 1976:35).‬‬

‫‪ ‬بازبینی داخلی عملکرد در شناخت نظرات مشترک در رابطه با قوت ها و فرصت ها‪ ،‬بهبود و اقدام روی‬

‫مهم ترین فرصت های سازمانی کمک می کند‪.‬‬

‫‪ -2-2-26‬رویکرد ‪ TEMA‬در ارزیابی عملکرد منابع بشری‬

‫فشارهای محیطی – اجتماعی برای پاسخگویی سازمانها نسبت به عملکردشان‪ ،‬بیشتر از گذشته شده‬

‫بنابراین لزوم اجرای مدیریت عملکرد مسئله رایج سازمانها است‪ .‬بدین سبب از رویکردهای متعددی برای‬

‫ارزیابی عملکرد فرد‪ ،‬گروه و سازمان استفاده می شود‪ .‬مدیران سازمانها عموما در مورد عملکرد و رفتارهای‬

‫شغلی کارکنان اظهار نظر میکنند‪ .‬به همین دلیل ارزیابی عملکرد کارکنان بخشی از شغل مدیریت است‪.‬‬

‫وجود نظام های ارزیابی عملکرد متناسب با ساختار‪ ،‬فرهنگ و جوسازمانی به منظور توسعه و بهبود عملکرد‬

‫کارکنان‪ ،‬یک ضرورت است‪ ،‬و اثربخشی آن نیز مستلزم به کار گیری قواعدی است که در قالب رویکرد ‪TEAM‬‬

‫تشریح شده است‪ .‬شغل مدیریت همراه با مجموعه ای از ارزیابی ها است‪ .‬یک مدیر‪ ،‬یک روز کاری را با مطالعه‬

‫و بررسی نامه ها‪ ،‬گزارش ها‪ ،‬انجام مذاکره ها و مالقات با همکاران با ارباب رجوع سپری می کند و بر اساس‬

‫معیارهایی‪ ،‬درباره هریک از آنها تصمیماتی را می گیرد‪ .‬پیچیده ترین و دشوارترین کار مدیر‪ ،‬ارزیابی کارکنان‬

‫است که نمی تواند به عنوان یک رویداد یا فرصت اتفاقی به حساب آید‪ .‬ارزیابی عملکرد بخشی از شغل مدیر‬

‫است چرا که از طریق آن در مورد واگذاری کارها‪ ،‬ارتقا و ترفیع‪ ،‬جابجایی با انتقال‪ ،‬آموزش کارکنان به قضاوت‬

‫می پردازد‪ .‬چنانچه در امر قضاوت و ارزیابی کارکنان‪ ،‬اصول و روش ای منطقی رعایت نگرد بیم آن می رود‬

‫که اثر احساسات زودگذر و همچنین اغراض شخصی نتایج ارزیابی را مخدوش سازد‪ .‬انجام عملیات ارزیابی می‬

‫باید خارج از حب و بغض و تبعیض انجام شود‪ .‬بدیهی است چنانچه این امر در ارزیابی کارکنان لحاظ نگردد‬

‫‪۶۶‬‬
‫نتیجه جز ایجاد حس محرومیت و ناکامی در کارکنان و تقلیل بازده کار و کاهش کارایی چیز دیگری را به‬

‫دنبال نخواهد داشت‪(Fetrat,2020:68).‬‬

‫‪ -2-2-27‬نقد مدل های ارائه شده و انتخاب مدل مدنظر‬

‫عملکرد کارکنان اداری نقش بسیار حیاتی در بهبود و افزایش عملکرد سازمان داشته عالوه بر آن‬

‫سرمایه گذاری بر روی بهبود عملکرد نیروی رسیدن به هدف های استراتیژیک سازمان را نیز میسر می سازد‪.‬‬

‫نظام های سالمت‪ ،‬پرفعالیت و پرکار هستند‬

‫و برای داشتن کارکرد خوب‪ ،‬نیازمند کارکنان آموزش دیده و ماهرند‪ .‬امروزه سازمانها به کارکنان‬

‫اثربخش و کار آمد نیاز دارند تا بتوانند به اهداف خود در جهت رشد و توسعه همه جانبه دست یابند و به طور‬

‫کلی کارایی و اثربخشی سازمانها به کارایی و اثربخشی منابع بشری و به ویژه کارکنان در آن سازمان بستگی‬

‫دارد‪ .‬از این رو یکی از مهم ترین وظایف مدیران بهبود عملکرد منابع بشری است در این خصوص مدل ‪achieve‬‬

‫یکی از مدل های شناخته شده در این زمینه است‪ .‬به دلیل جامع بودن و انطباق بیشتر عناصر و مؤلفه های‬

‫مدل ‪ achieve‬نسبت به دیگر مدل ها و نیز ارتباط بیشتر آن با موضوع مورد تحقیق و دقتی که در معیارهای‬

‫اندازهگیری دارد از این مدل استفاده شده است‪(Fetrat,2020:78).‬‬

‫شکل ‪ :2-۱‬بهبود کارایی‬

‫‪۶7‬‬
 ‫‪ -3-2‬کارایی‬

‫سازمانهای موجود در هر جامعه با استفاده از منابع محدودی که در اختیار دارند‪ ،‬به گونهای به رفع‬

‫نیازهای فردی و گروهی افراد جامعه می پردازند و از آنجا که منابع تولید همواره با یک ویژگی یعنی کمیایی‬

‫مواجه هستند‪ ،‬اغلب اصلیترین هدف سازمانها استفاده بهینه از عوامل تولید و رسیدن به اثربخشی است‪ .‬این‬

‫عوامل شامل زمین‪ ،‬سرمایه‪ ،‬منابع بشری‪ ،‬فناوری و مدیریت است‪ .‬در این بین منابع بشری ارزشمندترین‬

‫دارایی سازمانهای و از حساسیتی برخوردار است‪ .‬عملکرد انسان در درون سازمان انعکاسی از دانش‪ ،‬مهارت‬

‫و ارزشهای او است‪ .‬به همین منظور شناخت عوامل مؤثر بر عملکرد کارکنان یکی از اهداف بهسازی منابع‬

‫بشری در مدیریت بخش های دولتی است که برای سنجش دانش‪ ،‬توانایی‪ ،‬انگیزش‪ ،‬رفتار شغلی و عملکردی‬

‫کارکنان پایهریزی می شود‪(He Xiang, 2021:42).‬‬

‫مدیران از بدو پیدایش سازمان تاکنون همواره برای بهسازی آن تالش و کوشش بیوقفهای به عمل‬

‫آورده اند تا با بهره گیری از تجارب علمی گذشته و فنون و روش های علمی حاضر که حاصل پیشرفت نظریه‬

‫های علمی و دستاوردهای مکاتب مدیریت است بتوانند کارایی و اثربخشی سازمان را افزایش دهند‪ .‬هدف اکثر‬

‫مکاتب مدیریت افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است‪.‬‬

‫فردریک تیلور پیشرو مدیریت علمی کارای سازمان را ناشی از عوامل انسانی می داند و آلتون مایو در‬

‫تائید این نظر معتقد است که فرد صرفا آلت غیر ساده و غیرقابل توجهی است و همکاری و اشتراک مساعی به‬

‫منظور فعالیت های اداری باید با توجه و التفات به همه عوامل و به ویژه عامل انسانی مدنظر قرار گیرد‪ .‬افرادی‬

‫که در طبقات و سطوح مختلف سازمانی عهده دار مشاغل گوناگون هستند از لحاظ تعداد‪ ،‬لیاقت‪ ،‬خصوصیات‬

‫خلقی‪ ،‬خواسته ها‪ ،‬تمایالت و احتیاجات متفاوتند و در اغلب آنان یک نوع انحراف و خودسری وجود دارد که‬

‫مانع اجرای وظایف شغلی و پیروی از منطق مدیریت می شود‪ .‬بدین لحاظ عطف عنایت خواسته ها و نیازهای‬

‫آنان یکی از ضرورت ها و الزامات اداره امور سازمانهاست چه تمایالت و سایر خصوصیات خلقی افراد به نحوی‬

‫بارز و مؤثر در چگونگی رفتار آنان و نیل به هدف مطلوب و همچنین کارایی سازمان اثر می گذارد کارایی یکی‬

‫از مؤلفه های سنجش بهرهوری است و به صورت های مختلف تعریف می شود و انواع گوناگونی دارد ولی‬

‫‪۶8‬‬
‫مفهوم ساده شامل نسبت ستاده به نهاده در یک سیستم است‪ .‬مطالعات و تحقیقات متعددی در زمینه عواملی‬

‫که ممکن است در کارایی فرد در سازمان تأثیر بخشد‪ ،‬به عمل آمده است‪ .‬تجارب فراوان پیروان تیلور در مورد‬

‫وابستگی عوامل مختلف در میزان بازدهی حاکی از آن است که عواملی که متضمن شرایط خارجی کار است‬

‫مادام که مستقل و جدا از آثار اجتماعی و روانی وضع و موقعیت فرد در گروه کاری او ملحوظ شود نه به تنهایی‬

‫و نه همپای یکدیگر مسئول حجم بازدهی کارمند نیستند‪ .‬هدف از بهبود و بازسازی سازمان بهبود توانایی ها‬

‫و امکانات سازمان برای ارزیابی و حل مشکالت سازمان است‪ .‬از سوی دیگر بهبود و بازسازی سازمان برای‬

‫بهبود کل سیستم‪ ،‬یعنی خود سازمان و بخش های تابعه آن و ارتباط با محیط پیرامون طراحی می گردد‪.‬‬

‫)‪(He Xiang,2021:42‬‬

‫‪ -2-3-۱‬تعاریف کارایی‬

‫سازمانها‪ ،‬شرکت ها و مؤسساتی که قصد دارند خواسته ها و انتظارات متنوع مشتریان خود را تأمین‬

‫نمایند و همواره در بازار پرهیاهوی رقابت بین المللی باقی بمانند باید عالوه بر اثربخش بودن سیستم مدیریت‬

‫کیفیت توجه خود را به کارایی فعالیت های انجام یافته در این زمینه نیز معطوف سازند‪ .‬اثربخشی و کارایی‬

‫هر سازمان‪ ،‬محدود به میزان اثربخشی و کارایی فرآیندهای آن سازمان می باشد و دستیابی به اهداف سازمان‪،‬‬

‫در صورت وجود و طراحی فرآیندهای متناسب با این اهداف و پاسخگویی به آنها امکان پذیر خواهد بود‬

‫(سلطانی‪.)۳4:۱۳82 ،‬‬

‫هدف اکثر مکاتب مدیریت افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است‪ .‬البته تعدادی از آنها به سبب‬

‫نگرش محدود و مفروضاتی که درباره سازمان و انسان دارند نتوانسته اند به هدف خود نائل شوند‪ .‬اگر سازمانی‬

‫بتواند در مقایسه با سازمان دیگر با صرف مقدار کمتری از منابع به هدف مشخص برسد‪ ،‬می گویند که کارایی‬

‫بیشتری دارد‪ .‬به عبارت دیگر کارایی به معنای کمترین زمان با انرژی مصرفی برای بیشترین کار انجام شده‬

‫است‪ .‬واژه کارایی‪ ،‬مفهوم محدودتری دارد و در رابطه با کارهای درون سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد‪.‬‬

‫کارایی سازمان عبارت است از مقدار منابعی که برای تولید یک واحد محصول به مصرف رسیده است و می‬

‫توان آن را بر حسب نسبت مصرف به محصول محاسبه کرد (گودرزی‪.)87:۱۳۹۱،‬‬

‫‪۶۹‬‬
‫کارایی مفهومی است که هزینه منابع صرف شده در فرایند کسب هدف را ارزیابی می کند‪ .‬بدین‬

‫صورت که مقایسه خروجی ها بدست آمده با ورودی های مصرف شده میزان کارایی را مشخص می کند‪ .‬برای‬

‫سنجش کارایی هزینه تأمین منابع بشری‪ ،‬هزینه استفاده از تجهیزات‪ ،‬نگهداری تسهیالت و نرخ بازگشت‬

‫سرمایه و نظایر آن مورد مالحظه قرار می گیرد‪.‬‬

‫کارایی یعنی از داده های منابع سازمان به نحوی مطلوب و شایسته در زمانی کم و با هزینه ای پائین‬

‫و به عبارت دیگر با ریخت و پاش کمتر استفاده نمائیم‪ .‬استفاده مناسب از مواد‪ ،‬سرمایه‪ ،‬منابع بشری‪ ،‬زمان‬

‫و‪ ...‬حرکت به سوی کارایی است‪ .‬برای سنجش کارایی باید شاخص ها و یا استندردهای کمی و قابل لمس‬

‫تعیین نمود‪( .‬گودرزی‪.)87:۱۳۹۱،‬‬

‫‪ -2-3-2‬نظریه های کارایی‬

‫‪ -2-3-2-۱‬مفهوم کارایی در نظریه «هنری گانت»‬

‫هنری گانت از دانشمندان معاصر با فردریک تیلور است و همکاری نزدیک و مشترکی را نیز با یکدیگر‬

‫داشته اند‪ .‬نظریات آنها از جنبه های مختلف مشابه یکدیگر است‪ ،‬اما تأکید «هنری گانت» بر روی مسائلی‬

‫چون عناصر انسانی در سازمان بیشتر بوده است‪ .‬زیرا او به جنبه روانی کار و کارکنان و همچنین به درجه‬

‫کارایی انفرادی آنها توجه خاصی معطوف داشته است‪ .‬وی در مورد شناخت ارزش واقعی عناصر انسانی که در‬

‫تحقیقات وی دیده می شود‪ ،‬به این نتیجه رسیده بود که اثرات انجام کار صحیح در نزد کارکنان حاصل انگیزه‬

‫های خود آگاه درونی آنهاست و معتقد بود که اگر در سازمانها مبادرت به ایجاد کاری جدید گردد بایستی‬

‫کارگران را به کار جدید گمارد که در آنها انگیزه به کار جدید به وجود آید تا بتوانند به خاطر دریافت پاداش‬

‫های بیشتر تا جایی که امکان دارد کوشش نمایند تا کار را به خوبی انجام داده و در کار خود موفقیت کسب‬

‫کنند‪ .‬وی احساس کرده بود که این عمل نه تنها در انجام کار مورد قبول کارگر قرار می گیرد‪ ،‬بلکه برای کارگر‬

‫هم نیل به موفقیت لذت بخش است (‪.)Gantt, 1919:34‬‬

‫به طور کلی شناخت و تشخیص انگیزه های کارکنان در نزد هنری گانت بیشتر از جنبه های اقتصادی‬

‫و مادی سرچشمه گرفته بود‪ .‬اثرات با ارزش «هنری گانت» در مورد ایجاد زمینه شناخت انگیزه های کارگران‬

‫‪70‬‬
‫و روحیه آنان با محیط کار برای اولین بار توسط این دانشمند عرضه گردیده است (‪http://ali-‬‬

‫‪.)khedri.blogfa.com/post/8‬‬

‫‪-2-3-2-2‬کارایی در نظریه «هنری دنیسون»‬

‫هنری دنیسون یکی از دانشمندان معاصر تیلور است‪ .‬تحقیقات این دانشمند در درون مکتب علمی‬

‫اتفاق افتاده است و آن را جزء مکتب علمی یا کالسیک می شناسند‪ .‬اما از جهاتی چند و بسیار مهم در زمینه‬

‫و مبنای ریشهای مکتب روابط انسانی یا نئو کالسیک به حساب آورد‪ .‬زیرا وی اعتقاد داشت تنها تمرکز فکر‬

‫تحقیقی بر روی جنبه های مادی صحیح نیست‪ .‬وی همچنین اعتقاد داشت که رفتار کارکنان تابعی از انگیزه‬

‫های نامحدود آنهاست و رفتار آنها در محیط کار بر روی جنبه های فزیکی و یا مادی محیط اثر گذار نیست‬

‫(‪.)Dennison, 1951:67‬‬

‫‪-2-3-2-3‬کارایی در نظریه فرانک و لیلیان گیلبرت‬

‫فرانت گیلبرت و همسرش دو دانشمندان معاصر فردریک تیلور به شمار می روند‪ .‬اگر چه از نقطه نظر‬

‫دید تحقیقی تشابه خاصی را با پروژه های تحقیقی تیلور پیدا کرده اند‪ ،‬اما نظریه آنها در مورد عناصر انسانی‬

‫همان نظریه «هنری گانت» در مورد روحیه و انگیزش کارکنان است‪ .‬بدین جهت این دو دانشمند جنبه های‬

‫تحقیقی خود را بیشتر صرف خصوصیات روانی کارگران کرده اند و معتقد بودند خالقیت فکری و توان جسمی‬

‫کارکنان که حاصل روحیه قوی در جهت ازدیاد تولید است‪ ،‬بستگی مستقیم به کاربرد شیوه های علمی و آلت‬

‫و ابزار مکانیکی کار دارد‪ .‬بدین معنی که تولید پدیده ای است که از توانایی فرصت و خصوصیات متناسب‬

‫محیط محل کار متأثر می گردد و با بررسی های مداوم طرز حرکات دست و بدن کارگران و تجزیه و تحلیل‬

‫این حرکات به منظور حذف حرکات زائد‪ ،‬جلوگیری از خسته شدن کارگران و افزایش کارایی هر کارگر رعایت‬

‫اصل صرفه جویی در حرکات را ارائه کند )‪.)Gilbreth, 1914:78‬‬

‫‪ -2-3-2-۴‬کارایی در نظریه «ماکس وبر»‬

‫بخش عمده نظریه کالسیک مربوط به سازمان را می توان در نوشته های «ماکس وبر» یافت‪ .‬او اولین‬

‫نظریه جامع در مورد سازمانهای بوروکراتیک را ارائه داد و در واقع «وبر» بجای استفاده از سازمان لغت‬

‫‪7۱‬‬
‫بوروکراسی استفاده کرد و منظور وی از این کار نظم ایده آل برای ساختار رسمی بود‪ .‬به نظر او هر چه سازمان‬

‫بتواند از لحاظ وظایف مشخص شغلی‪ ،‬نظارت مربوط به هماهنگی‪ ،‬فنون مربوط به کنترل و برنامه رسمی تر‬

‫باشد‪ ،‬در نیل به اهدافش کاراتر خواهد بود‪ .‬در این نظریه او جنبه های غیر انسانی شدن مستتر در دیوانساالری‬

‫خود را به عنوان یک نقطه ضعف مورد مالحظه قرار نداده است (‪.)Weber, 2009:87‬‬

‫‪-2-3-2-5‬کارایی در نظریه «رنسیس لیکرت»‬

‫بر اساس تحقیقاتی که به وسیله این دانشمند صورت پذیرفته است برای اولین بار تلفیق مکاتب‬

‫مدیریت علمی و روابط انسانی تحت عنوان تئوری ساخت گرایان ارائه گردید‪ .‬بررسی ها و کاوش های این‬

‫دانشمند در مورد انسان و رابطه انگیزش با تولید و کارایی است‪ .‬لیکرت در تحقیق خود در سال ‪ ۱۹74‬میالدی‬

‫رابطه افزایش تولید را در چهار سطح مختلف زیر مورد برسی قرارداد (‪.)Likert et al, 1974:54‬‬

‫ناحیه ‪ ،a‬مشخص کننده سطح روحیه پایین کارکنان و سطح تولید پایین است‪.‬‬

‫ناحیه ‪ ،b‬مشخص کننده واحدهایی است که کارکنان آنها از روحیه نسبتا عالی برخوردارند‪.‬‬

‫ناحیه ‪ ،c‬مشخص کننده واحدهایی است که تولید نسبتا خوب‪ ،‬اما کارکنان از روحیه ضعیف برخوردارند‪.‬‬

‫ناحیه ‪ ،d‬مشخص کننده واحدهایی است که هم تولید در سطح عالی و هم کار کتان از روحیه عالی برخوردارند‪.‬‬

‫نتایجی که لیکرت از این تئوری می گیرد‪:‬‬

‫ناحیه ‪ a‬مبین آن است که سرپرستان و مدیران بی تفاوت در رأس کارکنان قرار گرفته اند که توجهی‬

‫به افزایش روحیه یا کارایی کارکنان ندارد‪ .‬ناحیه ‪ b‬مبین آن است که مدیران دلسوز نسبت به خصوصیات‬

‫خلقی و روحی کارکنان وجود دارد‪ .‬اما توجهی ناچیز به کارایی و راندمان کار آنها می شود‪ .‬بدین معنی که‬

‫سرپرستان بیشتر افکار خود را صرف خوشحال کردن کارکنان کرده اند‪ .‬ناحیه ‪ c‬نشان دهنده آن است که‬

‫کارکنان سخت تحت فشار و کنترل سرپرستان خود هستند و از روحیه ناچیز برخوردارند و با زور و اجبار تولید‬

‫عادی ارائه می دهند‪ .‬بنابر این ناحیه ‪ c‬ناحیه ای است که اگر مدیران بخواهند تولید عالی داشته باشند کارگران‬

‫را وادار به کار میکنند در واقع سطح کارایی مستقیما به دست مدیران سپرده شده است‪ .‬ناحیه ‪ d‬کارکنانی با‬

‫روحیه قوی‪ ،‬تولید قابل مالحظه ای را عرضه می دارند‪ .‬این کارکنان از مدیران و سرپرستان عالی برخوردارند‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫حاصل چنین برنامه ای رضایتمندی و ایجاد انگیزش در کارکنان است و به دلیل داشتن روحیه قوی حداکثر‬

‫موفقیت را در کار را بدست می آورند‪ .‬رنسیس لیکرت ناحیه ‪ d‬که نوع سرپرستی آن مبین همبستگی و تلفیق‬

‫دو مکتب تئوری مدیریت علمی و مکتب روابط انسانی است‪ ،‬بهترین شیوه اداره کارکنان دانسته که با بوجود‬

‫آوردن انگیزش در افراد موجب افزایش راندمان‪ ،‬کارایی و تولید می گردد‪(Likert et al, 1974:54).‬‬

‫‪-2-3-2-6‬کارایی در مکتب انسانی‬

‫در قرن نوزدهم و بیستم اندیشمندان امور اقتصادی و صنعتی به این نتیجه رسیده اند که کارایی و‬

‫پویایی کار در سازمانها و همچنین اختراعات و اکتشافات‪ ،‬بدون استفاده از عوامل انسانی میسر نیست و‬

‫همچنین به عامل اصلی تولید‪ ،‬یعنی منابع بشری می بایستی توجه کافی مبذول گرد و دانش پژوهان به خاطر‬

‫بهزیستی در جامعه خود و انگیزه های سلوکی و رفتاری‪ ،‬انسان را تا حدودی بشناسد (‪.)iebg.blogfa.com‬‬

‫امروز با پیچیده تر شدن ساختار و عملکرد سازمانها‪ ،‬سازماندهی محیط کار و ایجاد محیطی آرام و‬

‫بهرهور در سازمانها طوری که منجر به فعال شدن بیشتر منابع بشری‪ ،‬شادابی آنها‪ ،‬حذف خطرات احتمالی‪،‬‬

‫افزایش کیفیت در کار‪ ،‬کاهش افسردگیها‪ ،‬رشد خدمات مثبت و درنهایت دستیابی به بهرهوری مورد نظر‬

‫شود‪ ،‬که این از دغدغه های مدیران اجرایی و سرپرستان سازمانها است نتایج حاصل از مطالعات مربوط به‬

‫نیروهای انسانی‪ ،‬نشان می دهد که توسعه نیروهای انسانی بهره ور به طور مستقیم در دستیابی به اهداف‬

‫سازمانی نقش بسزایی دارد ارائه خدمات مؤثر‪ ،‬براثر ایجاد فضا و محیط های بسیار مناسب و سالم به دست‬

‫می آید‪ .‬این فضا و محیط در سازمانی دولتی باشد یا خصوصی و یا فضای باز باشد یا بسته‪ ،‬مهم نیست‪ .‬آنچه‬

‫اهمیت دارد ایجاد خشنودی و رضایتمندی در منابع بشری است تا بتواند با روحیه ای شاد و احساس امنیت‬

‫در شغل خود به تالش در انجام هرچه بهتر وظایف خود بپردازد و نتایج ارزنده ای را نصیب سازمان کند (نامور‬

‫و نوری‪.)۱۳۹5 :۱2۳ ،‬‬

‫‪ -2-3-2-7‬کارایی در نظریه «التون مایو»‬

‫پروفسوره «التون مایو» یکی از دانشمندان نهضت یا مکتب روابط انسانی است‪ .‬وی در آزمایشاتی که‬

‫به آزمایش هاثورن شهرت یافت‪ ،‬برسی اثرات مختلف محیط کار بر روی کارایی کارکنان را مورد تحقیق قرار‬

‫‪7۳‬‬
‫داد و به نتایج شگفت انگیزی در آن زمان دست یافت که به طور اختصار به نتایج آن اشاره می کنیم ( ‪Mayo,‬‬

‫‪:)۱۹4۹:۳4-4۶‬‬

‫نتایج مرحله اول آزمایش هاثورن‪ :‬عامل روحی و روانی بیش از عوامل فزیکی محیط کار در افزایش یا‬

‫کاهش تولید مؤثرند‪.‬‬

‫مرحله دوم‪ :‬شناخت ارزش و اهمیت وجود انسانی از طرف کادر مدیریت یکی از پدیده های مهم‬

‫ازدیاد تولید است و بدون اینکه تغییر فزیکی در کار ایجاد کند فقط با توجه خاصی به شخصیت هریک از افراد‬

‫امکان ازدیاد تولید میسر است‪.‬‬

‫مرحله سوم‪ :‬در این دوره توجه مستقیما بر روی تفکر تئوری روابط انسانی معطوف گردید و افزایش‬

‫کارایی در آزمایشات حاصله‪ ،‬نشانگر جنبه های روانی کار در تأثیر افزایش کارایی بوده و نه شرایط فزیکی‬

‫محیط کار‪.‬‬

‫مرحله چهارم‪ :‬در این مرحله‪ ،‬کارکنان مورد آزمایش‪ ،‬در مقابل پاداش مادی و کنترل و نظارت شدید‬

‫حین انجام کار‪ ،‬نسبت به افزایش کارایی به عامل محرک و ایجاد انگیزش در آنان‪ ،‬اذعان داشتند‪ ،‬پاداش مادی‬

‫نقش محرک نداشته و کارکنان بدون اینکه کنترل و نظارت حین انجام کار در مورد آنها اجرا گردد‪ ،‬آزادی‬

‫عمل به عنوان عامل محرک در افزایش تولید شناخته شد‪ .‬با شرح این دوره ها در آزمایش هاثورن ثابت شد‬

‫که کارکنان سازمانها‪ ،‬انسان های مادی نبوده بلکه جنبه های معنوی در سرشت آن ها مؤثر است‪(Mayo, .‬‬

‫‪۱۹4۹: 45):‬‬

‫‪ -2-3-2-8‬کارایی در نظریه «جرج هومانز» (نظریات گروهی)‬

‫نظریات گروهی را می توان یکی از نظریات جدید قلمداد کرد‪ .‬در بیست سال اخیر تالش های فزاینده‬

‫ای در زمینه های مختلف به منظور کسب دانش بیشتر در مورد گروه ها به عمل آمده است‪.‬‬

‫پویایی های گروه یکی از این زمینه ها است‪ .‬جرج هونز نظریه پرداز گروه کوچک‪ ،‬چارچوب سیستماتیک را‬

‫برای تجزیه و تحلیل گروه های کوچک ارائه کرده است‪ .‬مدل پیشنهادی او توصیفی است از رفتار انسان در‬

‫‪74‬‬
‫کوچکترین گروه هایی که خیلی شبیه واحدهای اجتماعی هستند‪« .‬هومانز» سه عنصر مشترک در همه گروه‬

‫های کوچک را خاطر نشان می سازد‪(Mayo, 1949: 45) .‬‬

‫‪ )۱‬فعالیت ‪ -‬کاری که همه گروه انجام می دهند‪.‬‬

‫‪ )2‬کنش متقابل ‪ -‬روابط بین گروه‪.‬‬

‫‪ )۳‬احساسات ‪ -‬دریافت های فزیکی و ذهنی که یک عضو گروه در ارتباط با فعالیت های گروه دارد‪.‬‬

‫روابط میان این عناصر را می توان در یک موقعیتی که افعال بعضی از اعضای گروه در مقابل گروه قرار‬

‫می گیرند (احساسات) مشاهده کرد‪ .‬در نتیجه وقتی گروه تالش می کند که رفتار انحرافی‪ ،‬اعضا را به مسیر‬

‫احساسات گروه بکشاند‪ ،‬کنش های متقابل افزایش می یابد‪(Mayo, 1949: 45).‬‬

‫‪ -2-3-3‬راه های افزایش کارایی‬

‫با توجه به آنچه از مفهوم کارایی در مکاتب مختلف مدیریت و در نظریات دانشمندان مختلف این علم‬

‫به دست آمد‪ ،‬این نتیجه حاصل می شود که عوامل متفاوت و گوناگونی در افزایش کارایی مؤثرند که به اختصار‬

‫به برخی از آنها اشاره می کنیم‪(weber, 2009:84).‬‬

‫‪ -2-3-3-۱‬آموزش‬

‫امروزه سازمانها یکی از راه های تمایز خود از سازمانهای دیگر را در افزایش میزان دانش بنیانی‬

‫سازمان خود جستجو میکنند دانش و اطالعات به عامل تعیین کننده ای در موفقیت و قدرت رقابت پذیری‬

‫سازمانها تبدیل شده است و به جهت افزایش اهمیت دانش در سازمانها مقوله مدیریت دانش به عنوان یک‬

‫مبحث مهم وارد سازمانهای امروزی گردیده است در راستای رسیدن به این اهداف مدیریت دانش به دنبال‬

‫تصرف دانش خرد و تجربیات با ارزش افزوده کارکنان و نیز پیاده سازی بازیابی و نگهداری دانش به عنوان‬

‫دارایی های سازمان می باشد بدون شک امروزه دانش مهم ترین ابزار رقابت در بازارهای حال و آینده می باشد‬

‫مدیریت دانش فرایندی است که به واسطه آن سازمانها در زمینه یادگیری درونی کردن دانش کدگذاری‬

‫دانش بیرونی کردن دانش توزیع و انتقال دانش مهارت هایی را کسب میکنند‪( .‬مرادی و جهانگیری‪:77 ،‬‬

‫‪.)۱۳۹5‬‬

‫‪75‬‬
 ‫‪ -2-3-3-2‬چرخش شغلی‬

‫یکی از روش های توسعه منابع بشری گردش شغلی می باشد‪ .‬گردش شغلی به عنوان روشی از طراحی‬

‫شغلی در نظر گرفته می شود که کارمندان مهارت های شغلی را از بخش های مختلف یاد می گیرند و خستگی‬

‫ناشی از وظایف شغلی تکراری را با ایجاد تغییر در وظایف برطرف میکنند (عفت فیروزی‪.)۱۳۹5 :5۶،‬‬

‫در اختیار داشتن نیروهای باسابقه و دارای تجربه باال برای هر سازمانی مغتنم و بسیار ارزشمند است‬

‫و برای نیل به اهداف بلند مدت هر سازمانی اعم از کوچک و بزرگ وجود منابع بشری الیق و کارآمد امری‬

‫ضروری است‪ .‬یکی از روش های بسیار مؤثر برای گسترش افق دید کارکنان چرخش شغلی است‪ .‬که کارکنان‬

‫جزئی نگر در حوزه کاری خود را تبدیل به افرادی کل نگر با دید و درک وسیع می نماید‪ .‬البته این روش دارای‬

‫مشکالتی اعم از یکنواخت شدن شرایط کاری و شغلی برای کارکنان باسابقه شده و منابع بشری را در شرایط‬

‫روزمرگی قرار می دهد و نهایتا باعث کاهش راندمان و انگیزه کاری و شغلی آنان می گردد‪ .‬در این مقاله ضمن‬

‫تعریف چرخش شغلی‪ ،‬اهمیت و ضرورت چرخش مشاغل و اجرای صحیح آن‪ ،‬مزایا و معایب احتمالی آن بحث‬

‫می گردد و در خاتمه با مدنظر قرار دادن کلیه نظریات و دیدگاههای معتبر در این زمینه نسبت به جمع بندی‬

‫آنها و نتیجه گیری کلی که حاوی پیشنهادات سازنده جهت اجرای صحیح چرخش شغلی در سازمان بدون‬

‫ایجاد روزمرگی در فعالیت های کارکنان می گردد ارائه می شود (قهرمانی‪.)78:۱۳۹5 :،‬‬

‫‪ -2-3-3-3‬غنی سازی شغلی‬

‫مفهوم غنی سازی شغل در سال ‪ ۱۹۶8‬و توسط روانشناس آمریکایی دانشگاه ‪ ،MIT‬هرزبرگ مطرح‬

‫گردید و غنی سازی شغل صرفا افزایش وظایف یک شغل (تنوع) یا ایجاد فرصت های گردش شغلی نیست‪.‬‬

‫طرفداران این رویکردها معتقدند غنی سازی شغل ممکن است منجر به کاهش بی عالقگی کارمندان شود اما‬

‫نتیجه غایی بایستی افزایش انگیزش در میان کارکنان باشد‪ ..‬غنی سازی شغل منجر به فراهم کردن مسئولیت‬

‫ها و چالش های شغلی بیشتری برای کارکنان می شود‪ .‬غنی سازی شغل این امکان را برای کارکنان مهیا می‬

‫کند تا در کارهایشان اختیارات الزم را برای تصمیمگیری داشته باشند‪ .‬غنی سازی شغل به طور مستقیم با‬

‫عوامل انگیزشی و نیز رضایت کارکنان مرتبط می باشد‪ .‬تحقیقات حاکی از آن است که غنی سازی شغل منجر‬

‫‪7۶‬‬
‫به افزایش رضایت شغلی و انگیزش کارکنان‪ ،‬و نیز کاهش غیبت کاری کارکنان می شود سازمانها باید با‬

‫افزایش اختیارات و مسئولیت ها و نیز با واگذاری وظایف با اهمیت به کارکنان تعهد آن ها را به سازمان تقویت‬

‫کنند (سعادت‪.)۶7:۱۳۹۳،‬‬

‫امروزه با تغییر نگرش سازمانها به سمت منابع بشری خود به عنوان پربهاترین سرمایه های سازمان‬

‫مبحث طراحی مشاغل و غنی سازی شغل از اهمیت ویژه ای برخوردار شده‪ ،‬غنی سازی شغل و پرداختن به‬

‫ویژگی های شغلی‪ ،‬رضایت و انگیزش شغلی کارکنان و در پی آن عملکرد بهتر را به همراه خواهد داشت‪ .‬یافته‬

‫ها نشان میدهد که بهبود ویژگی های شغلی تأثیر مثبت روی توان بالقوه انگیزشی و همچنین افزایش عملکرد‬

‫دارد‪ ،‬همچنین منجر به افزایش توانمندی روان شناختی در افراد می گردد که نتیجه فرآیند توانمندسازی‬

‫است (پورکیانی و حیدری‪.)۱۳۹۱ :87،‬‬

‫‪ -2-3-3-۴‬توانمندسازی کارکنان‬

‫امروزه توانمندسازی به عنوان یکی از ابزارهای سودمند ارتقاء کیفی کارکنان و افزایش اثربخشی‬

‫سازمانی تلقی می گردد‪ .‬توانمندسازی یکی از جدیدترین روندها در انگیزش کارکنان است که بر اساس آن‬

‫اختیار یا قدرت به زیردستان تفویض می شود یک محیط کار توانمند‪ ،‬محیطی است که در آن گروه هایی از‬

‫انسان ها با هم کار میکنند و در انجام کارها با یکدیگر مشارکت میکنند‪ .‬این روش با سازمان رقابتی یعنی‬

‫جایی که هر کارمند در انجام کارها با دیگران به رقابت می پردازد‪ ،‬کامال تفاوت دارد‪ .‬در سازمان توانمند‪،‬‬

‫کارکنان با احساس هیجان‪ ،‬مالکیت و افتخار‪ ،‬بهترین ابداعات و افکار خود را پیاده می سازند‪ .‬عالوه بر این با‬

‫احساس مسئولیت کار میکنند و منافع سازمان را بر منافع خود ترجیح می دهند‪ .‬مدل مدیریت سنتی که در‬

‫آن مدیر کنترل می کند و کارکنان تحت کنترل هستند دیگر کار آمد نیست‪ .‬به منظور ایجاد محیط کار‬

‫توانمند‪ ،‬نقش مدیر در سازمان بایستی از چارچوب ذهنی فرماندهی و کنترل به محیط حمایتی و مبتنی بر‬

‫حس مسئولیت تبدیل شود که در آن کلیه کارکنان فرصت داشته باشند‪ ،‬به نحو احسن همکاری کنند‪ .‬عالوه‬

‫بر راه های فوق می توان به عوامل زیر بعنوان راههای افزایش کارایی نیز اشاره کرد‪( :‬مقدم‪)8۹ :۱۳۹4 ،‬‬

‫‪77‬‬
‫تقسیم کار صحیح‪ ،‬گزینش مناسب‪ ،‬توجه به جنبه های روانی کار و کارکنان‪ ،‬ایجاد زمینه های‬

‫خالقیت فکری و تقویت روحیه کارکنان‪ ،‬توجه به نظم و انضباط در کار‪ ،‬توجه کافی به محیط کار در این میان‬

‫نقش مدیران و سرپرستان در بهره جستن از «هنر مدیریت» در کنار «علم مدیریت» خودنمایی می کند‪.‬‬

‫‪ -2-3-3-5‬سایر رهنمودهای باال بردن کارایی افراد در سازمان‬

‫‪ -۱‬عالقه به شغل‪ :‬نوع حرفه اکثر کارمندان به مدرک تحصیلی و تخصص آنها هیچ ارتباطی ندارد در‬

‫نتیجه باعث عدم عالقه کارکنان به حرفه و سازمان می شود‪ .‬فرد خود را با سازمان یکی نمی داند و ممکن‬

‫است به خاطر فرار از بیکاری به ناچار در این سازمان مشغول به کار شده باشد‪( .‬مقدم‪)8۹ :۱۳۹4 ،‬‬

‫‪ -2‬عدم تحمیل از طرف مدیران و سرپرستان‪ :‬ایجاد روابط انسانی در سازمانها یکی از مشوق های‬

‫اصلی می باشد که در مطالعات مختلف‪ ،‬این مسئله به اثبات رسیده است‪ .‬این درحالی است که ما در سازمانها‬

‫شاهد تحمیل و اجبار از طرف فرادستان هستیم‪ .‬مدیران مایل هستند که بر زیردستان خود تسلط داشته باشند‬

‫در صورتی که وظیفه اصلی هر مدیر نه نفوذ بر زیردستان بلکه رهبری است تا بتوانند بر دیگری تأثیر بگذارند‪.‬‬

‫‪ -۳‬دخالت کارکنان در تصمیمگیری های سازمان‪ :‬کارکنان یک سازمان باید احساس کنند که مفید‬

‫هستند و سازمان به آنها احتیاج دارد‪ .‬خود و سازمان را یک واحد در نظر بگیرند و اهداف سازمان را از آن خود‬

‫بدانند‪ .‬در این صورت با مشارکت در تصمیمگیری می توانند به مدیران عالی کمک کنند‪.‬‬

‫‪ -4‬تخصص در زمینه شغلی‪ :‬مشکل بیشتر کارمندان این است که در سمتی غیر از آنچه تخصص‬

‫دارند حرف اول را می زند‪ .‬به عنوان مثال یک لیسانس ریاضی نمی تواند کار یک مهندس کمپیوتر را انجام‬

‫دهد‪.‬‬

‫‪ -5‬امکانات‪ ،‬وسایل و شرایط اولیه برای کار‪ :‬در رشته های آزمایشگاهی و فنی نیاز به یک سری‬

‫امکانات اولیه برای توسعه کاری می باشد که نقش اساسی در کارایی افراد دارد‪.‬‬

‫‪ -۶‬ساعات متناسب با نوع کار‪ :‬طوالنی بودن کار باعث ایجاد خستگی‪ ،‬کم کاری و پرخاشگری در افراد‬

‫می شود‪ .‬در صورت طوالنی بودن کار و خستگی مفرط‪ ،‬افراد هیچ عالقه ای برای انجام دادن کار ندارند و از‬

‫زیر کار شانه خالی میکنند یا وقت خود را هدر می دهند‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫‪ -7‬هر فرد باید دارای یک شغل باشد‪ :‬مشکل عمده کشور ما‪ ،‬بخصوص در چند سال اخیر چند شغله‬

‫بودن افراد اعم از کارمند‪ ،‬معلم‪ ،‬دانشجو است‪ .‬به همین دلیل مردم ما تمام انرژی خود را صرف یک کار‬

‫مشخص نمیکنند و به کارهای مختلفی مشغولند‪ .‬در نتیجه دیر سر کار می آیند و زودتر می روند و توجه و‬

‫دقت کافی به حرفه خود ندارند‪( .‬مقدم‪)8۹ :۱۳۹4 ،‬‬

‫به طور کلی می توان گفت مدیران نقش حیاتی در رهبری‪ ،‬هدایت و کارآمدی در سازمان دارند و می‬

‫توانند با ایجاد یک محیط دوستانه‪ ،‬ایجاد عالقه در کارکنان و توجه به نیازهای مادی و معنوی آنها‪ ،‬رضایت‬

‫شغلی آنها را جلب نماید‪ .‬تا اهداف سازمان بهتر تأمین شود و سازمان پویا با حداکثر کارایی مطلوب داشته‬

‫باشد‪.‬‬

‫بر اساس نظریات کارایی و همچنین مطالعه تحقیقات انجام گرفته‪ ،‬شاخص های خالقیت‪ ،‬سرعت‪،‬‬

‫دقت‪ ،‬کاهش دوباره کاری‪ ،‬نظم و ترتیب‪ ،‬تشکیل تیم و کاهش هزینه به عنوان شاخص های کارایی در نظر‬

‫گرفته شده اند‪ .‬با توجه به خدماتی بودن سازمانهای مورد بررسی در خصوص کارایی بیشتر به موارد نامحسوس‬

‫در کارایی توجه می شود که قابلیت سنجش کمی دارند‪ .‬به عنوان مثال وجود خالقیت در سازمان‪ ،‬سرعت در‬

‫کار‪ ،‬دقت در کار‪ ،‬نظم و ترتیب‪ ،‬جایگزینی تیم بجای گروه و کاهش هزینه نمادهایی از کارایی هستند‪ .‬فرضیه‬

‫های ارائه شده در تحقیق بیانگر این واقعیت هستند که آیا نوع ارزیابی مدیر در واحدهای مورد بررسی باعث‬

‫ایجاد خالقیت‪ ،‬سرعت شده است (مقدم‪. )8۹ :۱۳۹4 ،‬‬

‫‪ -2-۴‬ارزیابی اجرات ‪Performance Appraisal‬‬

‫در قانون خدمات ملکی افغانستان آمده است که‪:‬‬

‫ارزیابی به منظور تحسین و تثبیت شخصیت‪ ،‬اهلیت و شایستگی یک کارمند اجرا گردیده و هدف آن سپردن‬

‫کار به اهل کار است‪(Longenecker,1996:33).‬‬

‫اینکه ارزیابی اجراات چیست و هدف آن چه می باشد در همین قانون آمده است‪:‬‬

‫‪7۹‬‬
‫ارزیابی عبارت از تفکیک نمودن کار خوب از بد است‪ ،‬یا عبارت از بخش کار افراد است که در اثر آن‬

‫عملکرد افراد به معیار های از پیش تنظیم شده مقایسه و نتیجه مثبت آن به اطالع کارمندان رسانیده می‬

‫شود‪ ،‬و اهداف آن قرار ذیل اند‪:‬‬

‫• شناسایی افراد به منظور جابجایی موثر آنها‪.‬‬

‫• تشخیص افراد بی کفایت و بی کار که باید در مورد آنها تصامیم الزم در نظر گرفته شود‪.‬‬

‫• شناسایی با خصوصیات شخصی و استعداد های افراد‪.‬‬

‫در این قانون شرایط ذیل برای ارزیابی کارکرد مامورین زیردست بعداز تعیینات قرار ذیل تعیین گردیده است‪.‬‬

‫• رعایت اوامر آمرین‪ ،‬جدیت در وظیفه‪ ،‬صداقت‪ ،‬پیشکار‪ ،‬اخذ سجل مساعد و اینکه اجراات او با قوانین هم‬

‫آهنگ باشد ‪(Longenecker,1996:33).‬‬

‫‪ -2-۴-۱‬ارزیابی اجراات مامورین‬

‫ماده ‪ ۱۶‬قانون کارکنان خدمات ملکی می گوید‪:‬‬

‫مامور بر اساس الیحه وظایف‪ ،‬پالن کار و راپور اجراات ساالنه مورد ارزیابی قرار میگردد‪.‬‬

‫مامورین و کارکنان کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی مکلف اند که پیش از آغاز پروسه‬

‫ارزیابی رهنمایی ارزیابی را طور دقیق مطالعه نموده و در اثنای ارزیابی کارکنان آن را جداْ در نظر بگیرد؛ زیرا‬

‫فورم ارزیابی کارکنان به منظور ترفیع قدم وتشخیص نیازمند آموزشی کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد‪.‬‬

‫‪ -2-۴-3‬ارزیابی اجراات مامورین برحال‬

‫ارزیابی اجراات کارکنان برحال در اخیر هر سال کاری طبق قانون کارکنان خدمات ملکی براساس‬

‫الیحه وظایف‪ ،‬پالن کار وراپور اجراات ساالنه در حضور داشت مسئول ارزیابی اجراات وظیفوی کارکنان‪ ،‬ابتدا‬

‫توسط خودش‪ ،‬بعداْ توسط آمر مستقیم و آمر ذیصالح آن صورت می گردد‪.‬‬

‫هرگاه مامور در نتیجه ارزیابی اجراات ساالنه معیارها معینه را تکمیل نماید‪ ،‬به قدم (مزد) باالتر در داخل بست‬

‫ارتقا می نماید‪(.‬سایت‪ :‬کمیسیون اصالحات اداری)‬

‫‪80‬‬
‫هرگاه مامور در نتیجه ارزیابی اجراات ساالنه معیار های معینه را تکمیل نتواند‪ ،‬در مورد حسب احوال‬

‫اجراات ذیل صورت می گیرد‪:‬‬

‫معرفی به پروگرام های ارتقای ظرفیت توسط مدیریت آموزش و انکشاف ریاست منابع بشری جهت‬

‫فراگیری مهارت های الزم‪.‬‬

‫ادامه کار وی در بست قبلی بدون ارتقای قدم برای مدت یکسال‪ ،‬درصورتیکه در نتیجه اجراات سال‬

‫دوم معیار های معینه را تکمیل کرده نتواند‪ ،‬بست وی به عنوان بست کمبود به اعالن گذاشته می شود‪.‬‬

‫‪ -2-۴-3‬تاریخ اعتبار ارزیابی اجراات ساالنه‬

‫ماده بیست و پنجم مقرره امور ذاتی کارکنان خدمات ملکی در مورد تاریخ اعتبار ارزیابی اجراات می نویسد‪:‬‬

‫ارزیابی اجراات ساالنه و ارتقای قدم کارکنان خدمات ملکی با اکمال یکسال اعتبار از تاریخ منظوری تقرر و‬

‫استخدام با ارتقای قدم آنها صورت میگرد (سایت‪ :‬کمیسیون اصالحات اداری)‪.‬‬

‫هرگاه ارزیابی اجراات کارکنان خدمات ملکی در میعاد مندرج فقره (‪ )۱‬این ماده نسبت مشکالت‬

‫اداری صورت گرفته نتواند‪ ،‬بعد از رفع مشکل منظوری ارتقای قدم کارکنان خدمات ملکی از تاریخ استحقاق‬

‫مدار اعتبار می باشد‪.‬‬

‫نوت‪ :‬ارزیابی مامورین و کارکنان در فورم معیاری ارزیابی اجراات کارکنان که توسط ریاست پالیسی‬

‫های منابع بشری (و یا مثل آن در هر اداره) تعیین و ترتیب گردیده‪ ،‬صورت می گیرد‪.‬‬

‫‪ -2-۴-۴‬تعاریف ارزیابی اجراات‬

‫ارزیابی اجراات در تحقیق شیوه یا میتود ارزیابی کارکرد و برخورد کارمندان داخل سازمان می باشد‬

‫که شامل تاثیرات کیفی و کمی انجام کار های شان میشود‪.‬‬

‫ارزیابی اجراات عبارت است از سیستم ارزیابی فعالیت و اجراات‬ ‫‪Dale S. Beach‬‬ ‫• به اساس تعریف‬

‫افراد در وظایف مربوط به شغل شان و نیز ظرفیت شان برای ارتقا در آینده(سایت‪ :‬کمیسیون اصالحات اداری)‪.‬‬

‫• ارزیابی اجراات پروسه است که بوسیله آن کارکنان یک سازمان در مدت زمان معین و بطور رسمی‬

‫مورد ارزیابی قرار می گیرند‪ ،‬هدف از ارزیابی عملکرد بلند بردن کمیت و کیفیت کارکنان است‪ .‬میزان موفقیت‬

‫‪8۱‬‬
‫در نیل به اهداف سازمانی در ارتباط مستقیم با نحو عملکرد نیروهای بشری مشغول به کار در سازمانها می‬

‫باشد‪.‬‬

‫به صورت خالصه گفته می توانیم که ارزیابی اجراات یعنی مقایسه عملکرد کارمند با استندرد از پیش‬

‫تعیین شده‪.‬‬

‫ارزیابی اجراات اساس است برای تصمیمگیری های ذیل سازمان‪:‬‬

‫• اساس تصمیمگیری برای پرداخت پاداش ها و ثبت سوانح و ریکارد کارمندان‪.‬‬

‫• اساس تصمیمگیری برای برنامه ریزی جهت افزایش کارایی کارمندان‪.‬‬

‫‪-2-۴-5‬اهداف ارزیابی اجراات‬

‫هدف کلی و نهایی ارزیابی اجراات افزایش کارایی و موثریت سازمان است نه تنبیه کارکنان‪ .‬اگر هدف‬

‫از ارزیابی‪ ،‬اصالح معایب‪ ،‬راهنمایی کارمند و کمک به کارکرد بیشتر و بهتر وی باشد‪ ،‬دراینصورت بهتر است‬

‫ارزیابی اجراات به دفعات و یا حداقل با فواصل زمانی کوتاه انجام یابد‪ .‬اهداف ارزیابی اجراات را می توان به‬

‫اهداف عمومی یا اساسی و اهداف مشخص تقسیم بندی و مورد مطالعه قرار داد‪( .‬رحمانی‪)۱۶۶ :۱۳۹7،‬‬

‫‪ -2-۴-6‬اهداف عمومی و اساسی ارزیابی اجراات‬

‫اساسا مقاصد ارزیابی اجراات عبارت اند از‪:‬‬

‫‪-۱‬به منظور انکشاف و ارتقا کارمندان‪ -2 .‬تصامیم اداری‪ -۳ .‬اهداف ومقاصد سازمانی‪ -4 .‬به منظور حفظ اسناد‬

‫یا سوانح‪( .‬رحمانی‪)۱۶۶ :۱۳۹7،‬‬

‫‪ -2-۴-7‬اهداف مشخص ارزیابی کارکنان‬

‫آگاه ساختن کارمندان از اینکه چگونه باید فعالیت ها و کارهای محوله خویش را انجام دهند‪.‬‬

‫‪-۱‬تشخیص نیازهای اساسی آموزشی کارمندان‪-2 .‬ایجاد یک سیستم منطقی تشویق و تنبیه کارمندان‪-۳ .‬‬

‫ایجاد یک سیستم درست وموثر نقل و انتقاالت‪ ،‬ترفیعات وانتصابات‪-4 .‬تهیه طرح های پاداش و پرداخت‬

‫براساس اجراات کارمندان (موثریت مثمریت و مولدیت اجراات)‪ -5 .‬تقویت سیستم ارتباطی بین مدیران و‬

‫‪82‬‬
‫کارکنان‪-۶ .‬پالن گزاری های تخصصی‪ ،‬مسلکی و حرف های برای کارکنان‪-7 .‬طراحی درست مشاغل‪-8 .‬رفع‬

‫مشکالت مربوط به سیستم جلب وجذب‪ ،‬کارمندیابی و انتخاب‪( .‬بروان‪)220 :۱40۱ ،‬‬

‫‪ -2-۴-8‬پروسه ارزیابی اجراات‬

‫سازمانها برای انجام ارزیابی اجراات که معموال سال یکبار و یا هر شش ماه صورت میگیرد پروسه‬

‫های متفاوت را مورد تطبیق قرار می دهند‪ ،‬ما در این مبحث پروسه معیاریتر و عامتر را که بیشتر از‬

‫سازمانهای بزرگ مورد تطبیق قرار میدهند مورد غور و بررسی قرار می دهیم‪ .‬این پروسه که شامل هفت‬

‫مرحله می باشد قرارذیل است‪:‬‬

‫‪-۱‬ایجاد معیار برای اجراات (اجراات معیاری) در این مرحله هدف ارزیابی نیز مشخص ومعیین می گردد‪.‬‬

‫‪-2‬آگاهی کارمندان از آن ویا در میان گذاشتن استندرد اجراات با کارمندان) با در نظرداشت معیاری های از‬

‫قبل تعیین شده‪ ،‬به کارمند گفته می شود که چه باید بکند و چه توقعاتی از وی برده میشود‪ .‬شرط الزمی‬

‫است تا به کارمند در مورد آگاهی داده شود‪ .‬با کارمند نو وارد‪ ،‬حین ورود به سازمان‪ ،‬با کارمندان موجود در‬

‫شروع هر دوره کاری ارزیابی ارایه یک جلسه آگاهی دهی ویا ‪ ،Awareness Session‬و همچنان از طریق‬

‫ایمیل و سایر پروگرام ها و اشکال آگاه ساختن کارمندا از اجراات و معیار های کاری وبرخوردی که از آنها توقع‬

‫برده میشود‪( ..‬بروان‪)220 :۱40۱ ،‬‬

‫‪-۳‬انتخاب میتود یا شیوه ارزیابی اجراات‪ ،‬در سازمانهای کوچک از یک میتود در حالیه در سازمانهای بزرگ‬

‫باداشتن کارمندان یا تخصص متفاوت و فعالیت های متفاوت از چند شیوه استفاده صورت می گیرد‪.‬‬

‫‪-4‬اجرا یا تطبیق پروگرام ارزیابی اجراات و تخمین اجراات اصلی یا واقعی‪.‬‬

‫‪-5‬مقایسه اجراات حقیقی با اجراات معیاری‪.‬‬

‫‪-۶‬آگاهی کارمندان از ارزیابی اجراات و یا در میان گذاشتن نتیجه ارزیابی اجراات یا کامندان‪.‬‬

‫‪-7‬اتخاذ اقدامات اصالحی و الزم (رحمانی‪)۱۶8-۱۶7 :۱۳۹7 ،‬‬

‫‪8۳‬‬
 ‫‪ -2-۴-9‬معیار های ارزیابی اجراات‬

‫‪-۱‬معیارهای کاری‪-2.‬معیار های رفتاری‪-۳.‬معیار های کیفی‪-4.‬معیار های کمی (رحمانی‪.)۱۶7 :۱۳۹7 ،‬‬

‫‪ -2-5‬پیشینه تحقیق‬

‫زیانگ و گو (‪ )20۱0‬در مقاله خود با موضوع «ارزیابی عملکرد کمّی کارکنان در مؤسسات» با رویکردی‬

‫جدیدی بصورت کمّی ارزیابی عملکرد را در مؤسسات بررسی نموده است‪ .‬پس از اجرای تحقیق خود به این‬

‫نتیجه رسید که باید ارزیابی دایره کامل را برای ارزیابی عملکرد کارکنان در مؤسسات بکار برد همچنین ارزیابی‬

‫عملکرد کارکنان به طور کیفی‪ ،‬اغلب مؤسسات را به سمت شکست سوق میدهد (‪.)Xiang & Guo, 2010:73‬‬

‫یو و همکاران (‪ )20۱۱‬در مقاله خود با موضوع «ارزیابی طیف مدیریت عملکرد کارکنان بر اساس‬

‫سفارش جزئی فازی»‪ ،‬روشی جهت ارزیابی طیف مدیریت عملکرد کارکنان بر اساس سفارش جزئی فازی‬

‫پرداخته و با استفاده از مدل جزئی فازی به رتبه بندی طیف ارزیابی عملکرد پرداخته است ( ‪Yu et al,‬‬

‫‪.)20۱۱:۱5‬‬

‫مین پنگ و ژیاهو (‪ )20۱2‬در تحقیق خود با موضوع «مدلسازی انجنیری تحقیق و توسعه کارکنان‬

‫ارزیابی عملکرد مدل بر اساس بررسی جامع فازی» ارزیابی عملکرد پرسونل واحد انجنیری تحقیق و توسعه را‬

‫متفاوت با سایر واحدهای سازمان دانسته است‪ .‬در این مقاله به تعیین شاخصهای عملکرد بر اساس اخالق‪،‬‬

‫توانایی‪ ،‬سعی و کوشش‪ ،‬و عملکرد پرداخته سپس از ‪ AHP‬برای تعیین وزن هر شاخص استفاده نموده است‪.‬‬

‫پس از آن با روش ارزیابی فازی به طراحی مدل ارزیابی عملکرد پرداخته است ( ‪Min-Peng & Xiao-Hu,‬‬

‫‪.)20۱2:25‬‬

‫لن و لی (‪ )20۱2‬در مقاله خود تحت عنوان «استفاده از زبان مدلسازی یکپارچه در ارزیابی عملکرد‬

‫کارکنان»‪ ،‬به طراحی یک سیستم ارزیابی عملکرد برای کارکنان یک مؤسسه بایولوژیکی پرداخته است و در‬

‫این راستا از نمودار بسته‪ ،‬نمودار کالس‪ ،‬نمودار استقرار‪ ،‬نمودار توالی و نمودار فعالیت در تجزیه و تحلیل‬

‫استفاده نموده است و به مدلسازی یکپارچهای جهت ارزیابی عملکرد کارکنان پرداخته است ( ‪Lan & Li,‬‬

‫‪.)20۱2:27‬‬

‫‪84‬‬
‫فنگجنیگ (‪ )20۱5‬در مقاله خود تحت عنوان «روش کار مدیریت عملکرد کارکنان جدید مبتنی بر‬

‫مدل فرآیند مدیریت عملکرد» به تحقیق در خصوص مدیریت عملکرد سازمانی جدید مبتنی بر مدل فرآیند‬

‫مدیریت پرداخته است‪ .‬وی از یک روش ترکیبی مدل فرآیند با رویکرد سنتی مدیریت موجب بهبود مدیریت‬

‫عملکرد کارکنان شده است (‪.)Fangjing, 2015:18‬‬

‫شاه و همکاران (‪ )20۱۶‬در مقاله خود با موضوع «تغییر تمرکز ارزیابی عملکرد کارکنان» به ارزیابی‬

‫محصلین واحد آموزش و مطالعه در پوهنتون های استرالیا پرداخته است‪ .‬هدف اصلی آن نظارت بر درک‬

‫محصل از تدریس و کیفیت واحد و برای شناسایی نقاط مثبت و نقاط نیازمند به بهبود بوده است (‪،Shah‬‬

‫‪.)20۱۶:۳4‬‬

‫در تحقیقی که فطرت و معتمدی در سال ‪ ۱400‬تحت عنوان طراحی سیستم جامع مدیریت عملکرد‬

‫به منظور توسعه منابع انسانی در سازمان با هدف تحقیق حاضر طراحی یک سیستم مدیریت جامع برای توسعه‬

‫ظرفیت نیروی انسانی با استفاده از رویکرد کمی و مروری از منابع علمی معتبر‪ ،‬پایگاههای اطالعاتی و مدل‬

‫مدیریت عملکرد فراگیر در توسعه ظرفیت انسانی سازمان انجام یافت‪ .‬با شناسایی و دستهبندی مقولهها و‬

‫مضامین از اطالعات جامع مدیریت عملکرد توسعه منابع انسانی‪ ،‬چندین مؤلفه در توسعه ظرفیت منابع انسانی‬

‫حاصل شده است‪ .‬این شامل پنج مؤلفه و یک دسته کلی در مدل پارادایم شامل عوامل فردی (برنامه ها و‬

‫فعالیت های توسعه ظرفیت منابع انسانی‪ ،‬دیدگاه رهبری سازمانی برای بهبود عملکرد توسعه منابع انسانی)‬

‫است‪ .‬عوامل اداری در خصوص کار و فعالیت کارکنان در سازمان‪( :‬فرهنگ سازمانی‪-‬اداری‪ ،‬حقوق و امتیازات)‪،‬‬

‫جنبه های کارکردی در توسعه ظرفیت نیروی انسانی‪( :‬بعد فردی‪ ،‬آموزشی‪ ،‬حرفه ای و سازمانی)‪ .‬محیط و‬

‫شرایط کاری کارکنان در سازمان‪( :‬مدیران و مراجع در سازمان‪ ،‬مدیر عملیاتی‪ ،‬ویژگی های فردی مدیران‪،‬‬

‫موقعیت و شایستگی های کارکنان در سازمان)‪ .‬استراتژی بهبود توسعه منابع انسانی‪( :‬مسائل استراتژی نرم‬

‫افزاری در مورد استقالل عملکرد کارکنان) و استراتژی سخت افزار‪( :‬ایجاد مرکز حرفه ای برای کارکنان در‬

‫سازمان)‪ .‬و پیامدها در درون سازمان‪( :‬فرایند یاددهی‪ -‬یادگیری) و خارج از سازمان‪ :‬رفع نیازهای جامعه)‪،‬‬

‫‪85‬‬
‫فرآیند مدیریت عملکرد جامع در توسعه ظرفیت منابع انسانی و منعکس کننده رابطه بین ابعاد و مولفه های‬

‫مختلف است (فطرت و معتمدی‪.)۱400،‬‬

‫در تحقیقی که فطرت و مطهر در سال ‪ ۱۳۹۹‬تحت عنوان شناسایی تاثیر شایسته ساالری بر بهرهوری‬

‫نیروی انسانی از دیدگاه اساتید اکادمی پولیس انجام شد‪ .‬این تحقیق از نظر هدف و روش از نوع تحقیقات‬

‫توصیفی‪ -‬پیمایشی است‪ .‬جامعه آماری این تحقیق کلیه استادان اکادمی پولیس کابل می باشد‪ .‬برای تعیین‬

‫حجم نمونه از جدول مورگان استفاده شد که با توجه به جامعه نمونه مورد نیاز ‪ ۱2۱‬نفر بود‪ .‬ابزار این تحقیق‬

‫پرسشنامه پیچیده ای است‪ .‬پایایی این پرسشنامه با ضریب آلفای کرونباخ ‪ 0/85‬تأیید شد‪ .‬برای تجزیه و‬

‫تحلیل داده ها از نرم افزار ‪ SPSS‬با استفاده از تحلیل رگرسیون استفاده شد‪ .‬نتایج این تحقیق نشان میدهد‬

‫که شایسته ساالری بر بهرهوری نیروی انسانی تأثیر معناداری دارد‪ ،‬همچنین تأثیر مؤلفههای شایستهساالری‬

‫(دانش‪ ،‬آگاهی‪ ،‬تواناییها‪ ،‬مهارتها‪ ،‬نگرشها‪ ،‬آموزش‪ ،‬آموزش و حفظ) بر بهرهوری دارد‪ .‬منابع انسانی تأثیرگذار‬

‫بوده و فرضیه ها تأیید می شوند (فطرت و مطهر‪.)۱۳۹۹ ،‬‬

‫در تحقیقی که فطرت و همکاران در سال ‪ ۱۳۹4‬با عنوان طراحی مدل مدیریت عملکرد اعضای هیئت‬

‫علمی پوهنتون کابل که به روش تحقیق کیفی و از نوع تحلیل مضمون انجام گرفته است‪ .‬نتایج این تحقیق‬

‫شامل پنج مؤلفه و مقوله کلی در قالب مدل پارادایمی از جمله شرایط و عوامل تأثیر گذار فردی (برنامه ها و‬

‫فعالیت های عملکرد هیئت علمی‪ ،‬دیدگاه رهبری پوهنتون نسبت به بهسازی عملکرد هیئت علمی‪ ،‬استخدام‬

‫هیئت علمی براساس روابط سیاسی و قومی)‪ ،‬شرایط و عوامل سازمانی (پوهنتون) در مورد کار و فعالیت هیئت‬

‫علمی‪( :‬قوانین و مقررات‪ ،‬ساختار و فرهنگ سازمانی‪ ،‬امتیازات مالی و حقوق مکفی)‪ ،‬ابعاد و جنبه های فعالیت‬

‫و عملکرد اعضای هیئت علمی (بعد فردی‪ ،‬آموزشی‪ ،‬حرفه ای‪ ،‬تحقیقی و سازمانی)‪ ،‬شرایط و عملکرد مسئوالن‬

‫وزارت و پوهنتون (مدیران و مسئوالن تحصیالت عالی‪ ،‬رهبری پوهنتون‪ ،‬انتظارات هیئت علمی از مسئولین‪،‬‬

‫خصوصیات شخصیتی هیئت علمی‪ ،‬پایگاه و موقعیت اجتماعی هیئت علمی)‪ ،‬استراتژی بهبود عملکرد اعضای‬

‫هیئت علمی‪( :‬استراتژی نرم افزاری مسائل آزادی و استقالل پوهنتون) و استراتژی سخت­افزاری (ایجاد مراکز‬

‫رشد و بالندگی هیئت علمی)‪ ،‬نتایج و پیامدها (درون پوهنتونی‪ :‬فرایند یاددهی یادگیری و بیرون پوهنتونی‪:‬‬

‫‪8۶‬‬
‫پاسخگویی به نیازهای جامعه)‪ ،‬چگونگی و فرایند مدیریت عملکرد اعضای هیئت علمی پوهنتون کابل و روابط‬

‫میان ابعاد و مؤلفه های مختلف آن را منعکس می نمایند (فطرت و همکاران‪.)۱۳۹۹ ،‬‬

‫‪87‬‬
 ‫فصل سوم‬

‫روش تحقیق‬

‫‪ -3-۱‬مقدمه‬

‫تحقیق فرایند رسیدن به راه حل های قابل اطمینان از طریق گردآوری‪ ،‬تحلیل و تفسیر داده ها به گونه ای‬

‫برنامه ریزی شده و نظاممند است‪ .‬تحقیق یکی از محورهای مهمی است که ضامن پیشرفت و توسعه پایدار در‬

‫هر کشور به شمار می آید‪ .‬اگر تحقیقی صورت نگیرد‪ ،‬دانش بشری افزایش نخواهد یافت و دچار سکون و رکود‬

‫خواهد شد‪ .‬بدون انجام تحقیق‪ ،‬امور آموزشی نیز از پویایی و نشاط الزم برخوردار نخواهد بود‪ .‬از این رو یکی‬

‫از عوامل اساسی پیشرفت در کشورهای توسعه یافته‪ ،‬توجه خاص به امر تحقیق است‪ .‬اصوال پیشرفت و توسعه‪،‬‬

‫ارتباط مستقیمی با تحقیقات علمی دارد و رشد و توسعه کشورهای پیشرفته در نتیجه سرمایه گذاری در بخش‬

‫تحقیق است‪ .‬حجم وسیع تحقیقات علمی در کشورهای توسعه یافته صنعتی گویای این واقعیت است (خاکی‪،‬‬

‫‪.)۳4:۱۳8۹‬‬

‫‪ -3-2‬روش تحقیق‬

‫تحقیق را میتوان روند جستجوی سیستماتیک و منظم در راستای معین نمودن یک موقعیت‬

‫نامشخص نامید؛ از این رو تحقیق این قابلیت را دارد تا به عنوان وظیفهای سازمان یافته و سیستماتیک در‬

‫راستای ارزیابی مسئلهای خاص که نیازمند راه حلی میباشد‪ ،‬تعریف گردد‪ .‬از این رو تحقیق شامل یک سری‬

‫فعالیتهای انتزاعی و اجرایی بسیار دقیق میباشد که محقق را قادر میسازد تا آگاهی یابد که چالشهای‬

‫سازمان را به چه نحوی مدیریت می کند‪ .‬روش شناسی را میتوان روند از نحوه جمع آوری دیتا و فرآیند‬

‫تبدیل آن به اطالعات نامید (سعیدی‪.)2۱7 :۱۳85 ،‬‬

‫اساس هر علمی‪ ،‬روش آگاهی از آن است و ارزش هر علمی بر روش شناسی آن علم پایه گذاری‬

‫گردیده است‪ .‬روش تحقیق به مجموعهای از وسایل‪ ،‬تکنیکها و قواعد سیستماتیک و پیوسته در راستای‬

‫‪88‬‬
‫ارزیابی حقایق‪ ،‬پرده برداری از مجهوالت و حصول راه حل مسائل اطالق میگردد (حافظ نیا‪.)۱۱۶ :۱۳88 ،‬‬

‫در مجموع در علوم رفتاری روشهای تحقیق را میشود با نظر به دو معیار ذیل بیان نمود؛‬

‫الف) هدف تحقیق‬

‫ب) طرز جمع آوری دیتا‬

‫‪ -3-2-۱‬دسته بندی تحقیقات بر حسب نحوه گردآوری دادهها‬

‫تحقیقهای علمی را بر اساس نحوه دستیابی به دیتای ضروری میشود به دو گروه تقسیم نمود‪.‬‬

‫تحقیق آزمایشی و تحقیق توصیفی (سعیدی‪.)2۱۹ :۱۳85 ،‬‬

‫الف) تحقیق توصیفی‪ :‬منظور بعضی از تحقیقها‪ ،‬تشریح جزء به جزء یک وضعیت یا یک سری عوامل‬

‫میباشد‪ .‬تحقیق توصیفی آن چیزی را که هست تفسیر و توصیف مینماید و به روابط یا شرایط کنونی‪،‬‬

‫فرآیندهای در حال گسترش‪ ،‬آثار مشهود‪ ،‬فرآیندهای جاری و عقاید متداول توجه دارد (حافظ نیا‪:۱۳88 ،‬‬

‫‪.)۱2۶‬‬

‫تحقیق توصیفی در ذیل لیست گردیدهاند‪:‬‬

‫‪۱‬‬
‫‪ )۱‬تحقیق میدانی‬
‫‪2‬‬
‫‪ )2‬تحقیق همبستگی‬
‫‪۳‬‬
‫‪ )۳‬اقدام تحقیقی‬
‫‪4‬‬
‫‪ )4‬تحقیقات مطالعه موردی‬
‫‪5‬‬
‫‪ )5‬تحقیق پس رویدادی‬

‫‪۱‬‬
‫‪.Survey Research‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Correlation Research‬‬
‫‪۳‬‬
‫‪.Action Research‬‬
‫‪4‬‬
‫‪.Case study‬‬
‫‪5‬‬
‫‪.Ex-post facto research‬‬
‫‪8۹‬‬
‫ب) تحقیق آزمایشی‪ :‬با هدف ایجاد رابطه علّت‪ -‬معلولی بین دو یا چند متغیر تحقیق از تحقیقهای‬

‫آزمایشی استفاده میشود‪ .‬جهت رسیدن به این هدف از دستههای گواه و آزمایشی بهره میگیرند و بدین‬

‫وسیله تمایز بین متغیرهای تحقیق کنترول میگردد‪.‬‬

‫در این تحقیق‪ ،‬از آن جایی که شمایلی از موقعیت فعلی ارائه میدهد نوع تحقیق‪ ،‬تحقیق توصیفی و‬

‫از نوع میدانی (توصیفی پیمایشی) است‪ .‬تحقیقات توصیفی‪ ،‬تحقیقاتی هستند که تصویری از وضع موجود را‬

‫ارائه میدهند و به توصیف منظم و سیستماتیک وضعیت فعلی آن میپردازند‪ .‬تحقیقات پیمایشی نیز تحقیقاتی‬

‫که دیتای مورد نظر از طریق نمونه گیری یا سرشماری از جامعه را برای بررسی توزیع ویژگیهای آماری‬

‫گردآوری میکنند‪ .‬این تحقیق به روش کتابخانه ای و میدانی انجام شده است‪.‬‬

‫شکل ‪ -۳-۱‬نمودار روش تحقیق‬

‫در این تحقیق نیز محقق به توصیف و بررسی نظام ارزیابی عملکرد و ارتباط آن با کارایی کارکنان‬

‫ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و مالداری می پردازد‪.‬‬

‫‪ -3-3‬جامعه آماری‬

‫همه عوامل تحت مطالعه که به دسته از پیش تعریف شدهای متعلق میباشند را جامعه مینامند‬

‫(روستا‪ .)4۱ :۱۳88 ،‬محقق میبایست جهت انجام تحقیق‪ ،‬دستهای مشخص از افراد را تحت عنوان نمونه‬

‫انتخاب نماید و سپس به تعمیم نتایج تحقیق به دستهای کالنتر که مشارکت کنندگان از میان آنها برگزیده‬

‫شدهاند‪ ،‬بپردازد‪ .‬به این دسته کالنتر‪ ،‬جامعه آماری مورد بررسی می گویند‪ .‬به عبارت دیگر جامعه مورد‬

‫‪۹0‬‬
‫تحقیق عبارت است از دستهای از اشخاص یا اشیا که در یک خصوصیت یا خصوصیات مورد بررسی اشتراک‬

‫داشته باشند و همچنین با موضوع و هدف تحقیق مرتبط باشند‪ .‬از این رو میشود گفت که جامعه آماری مورد‬

‫تحقیق حاوی همه عواملی میباشد که موضوع یک تحقیق ویژه در آن مصداق دارد و محقق به دنبال استنباط‬

‫آن است (حافظ نیا‪.)22۶ :۱۳88 ،‬‬

‫جامعه آماری این تحقیق را کارمندان وزرات زراعت‪ ،‬آبیاری و مالداری تشکیل می دهند که طبق آمار‬

‫بدست آمده در سال ‪ ۱400‬به تعداد ‪ 400‬نفر بدست آمده است که این تعداد شامل کلیه مدیران و کارمندان‬

‫ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و مالداری می باشد‪ .‬بر اساس نمونه گیری تعداد ‪ 400‬نفر به عنوان‬

‫جامعه آماری انتخاب گردید‪.‬‬

‫‪ -3-3-۱‬روش نمونه گیری‬

‫به لیست نمودن تمام اعضای جامعه مورد مطالعه‪ ،‬چارچوب نمونه گیری و به هر کدام از اعضای آن‬

‫جامعه را واحد نمونه گیری اطالق میگردد‪ .‬تحقیقکننده در نمونه گیری میبایست قادر باشد تا دسته نمونه‬

‫را به شیوهای برگزیند که جامعه آماری مورد مطالعه را نمایندگی کرده و حتی االمکان خصوصیات آن را داشته‬

‫باشد‪ .‬چنانچه روش نمونه برداری صحیحی استفاده نشود‪ ،‬به خودی خود حجم زیاد نمونه به باالرفتن تعمیم‬

‫پذیری نتایج به جامعه آماری منجر نخواهد گردید‪ .‬هر روش نمونه برداری هر چقدر هم که مدرن باشد قادر‬

‫نیست در حصول اهداف تحقیق برای محقق مفید باشد‪ .‬به همین دلیل در تصمیمگیری برای چگونگی بدست‬

‫آوردن حجم نمونه میبایست به روش نمونه گیری و همچنین میزان حجم نمونه توجه نمود‪.‬‬

‫روش نمونه گیری استفاده شده در تحقیق حاضر نمونه گیری خوشهای ( )‪Cluster Sampling‬می‬

‫باشد‪ .‬چنانچه جامعه آماری را در چند مرحله به اجزا کوچکتر و کوچکتر محدود و از میان آنها چند واحد‬

‫کوچک را برای نمونه گیری انتخاب کنیم‪ ،‬نمونه گیری انجام شده را خوشه یی مینامیم (عثمانی‪:۱۳۹4 ،‬‬

‫‪ .)۱۳۱‬که در این تکنیک در آغاز خوشههایی (دستههایی) از اعضای جامعه برگزیده میشود که دسته ها شامل‬

‫کلیه مدیران و کارمندان ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و مالداری می باشد‪ .‬و پس از آن اعضای هر‬

‫دسته بخشی از نمونهها را تشکیل میدهد (روستا‪.)5۹ :۱۳88 ،‬‬

‫‪۹۱‬‬
 ‫‪ -3-3-2‬حجم نمونه‬

‫سوالی که اکثر تحقیقکنندهگان در برنامه ریزی هر طرح تحقیقی با آن روبرو هستند‪ ،‬حجم یا میزان‬

‫الزم جهت نمونه گیری است‪ .‬هدف تحقیقها‪ ،‬دستیابی به دیتای مورد نیاز جامعهای میباشد که نمونه از آن‬

‫برگزیده میشود‪ .‬از این رو مسئلهای که در جریان تحقیق نمایان میگردد این است که تحقیقکننده چه اندازه‬

‫از اعضای جامعه مورد بررسی را قادر است تحت عنوان نمونه مشخص کند‪.‬‬

‫جامعه آماری این تحقیق شامل کلیه مدیران و کارمندان ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و‬

‫مالداری می باشد‪ .‬بر اساس نمونه گیری ذیل تعداد ‪ ۱۹۶‬نفر به عنوان نمونه آماری انتخاب گردید‪ .‬اندازه نمونه‬

‫به روش کوکران محاسبه شده است‪.‬‬

‫𝑄𝑃 ‪𝑁(𝑍𝑎/2 )2‬‬ ‫‪400 × (۱/۹۶)2 × 0/25‬‬

‫=𝑛‬ ‫=‬ ‫‪= ۱۹۶‬‬
‫‪(𝑁 − ۱)𝐷2 + 𝑃𝑄(𝑍𝑎/2 )2 400 × (0/05)2 + 0/25 × (۱/۹۶)2‬‬

‫‪ :N‬تعداد جامعه آماری‬

‫‪ :P‬مقدار ‪0/5‬‬

‫‪۱-p :q‬‬

‫‪ :d‬در سطح خطای ‪ %5‬برابر ‪0/05‬‬

‫‪۳/84۱۶ :Z2‬‬

‫‪ -3-۴‬روش جمع آوری اطالعات‬

‫اطالعات موردنیاز برای انجام تحقیق از دو روش جمع آوری شده است‪:‬‬

‫الف) روش کتابخانه ای‪ :‬در این روش برای جمع آوری اطالعات مربوط به ادبیات موضوع و پیشینه تحقیق از‬

‫کتاب های پایان نامه ها‪ ،‬مقاالت و پایگاه های اطالعاتی استفاده شده است‪.‬‬

‫ب) روش میدانی‪ :‬در این روش با طراحی پرسشنامه و توزیع آن در بین نمونه آماری اطالعات الزم برای انجام‬

‫تحقیق جمع آوری شده است‪.‬‬

‫‪۹2‬‬
 ‫‪ -3-5‬روایی و پایایی ابزار گردآوری داده ها‬

‫‪ -3-5-۱‬روایی ابزار گردآوری داده ها‬

‫روایی (اعتبار) از کلمه روا به معنی درست و جایز اقتباس گردیده است‪ .‬روایی به معنی درست‪ ،‬صحیح‬

‫بودن میباشد‪ .‬منظور از روایی آن است که سؤاالت طراحی شده در پرسشنامه‪ ،‬دقیقاً موضوع مورد مطالعه و‬

‫متغیرها را مورد آزمون قرار دهد (حسن زاده‪.)27:۱۳80 ،‬‬

‫از آنجایی که وسیله اساسی در این تحقیق پرسشنامه است و اکثر عبارات پرسشنامه از ژورنالها و‬

‫کتب بین المللی استخراج گردیده است‪ ،‬کار تحقیقکننده در ارتباط با روایی پرسشنامه با چالشی جدی مواجه‬

‫نشده است‪ .‬عبارت اعتبار به این سؤال جواب میدهد که وسیله اندازهگیری تا چه اندازه ویژگی مورد نظر را‬

‫مورد آزمون قرار میدهد‪ .‬به یاد داشته باشید که بدون شناخت از اعتبار وسیله اندازهگیری قادر نیستیم به‬

‫دقت دیتای منتج از آن اطمینان حاصل کنیم‪ .‬جهت تعیین اعتبار پرسشنامه تکنیکهای متنوعی وجود دارد‬

‫که یکی از این تکنیکها اعتبار محتوا میباشد‪ .‬اعتبار محتوا گونهای اعتبار میباشد که جهت مطالعه عناصر‬

‫تشکیل دهنده یک وسیله اندازهگیری استفاده میگردد‪ .‬اعتبار محتوای یک وسیله اندازهگیری بستگی به‬

‫عبارات تشکیل دهنده آن دارد‪ .‬چنانچه عبارات پرسشنامه بیانگر مهارتها و خصوصیات ویژهای باشد که‬

‫تحقیقکننده اقدام به اندازهگیری آنها نماید‪ ،‬آزمون دارای اعتبار محتوا میباشد‪.‬‬

‫جهت اطمینان از اعتبار محتوا‪ ،‬میبایست هنگام طراحی ابزار چنان عمل کرد که عبارات تشکیل‬

‫دهنده وسیله اندازهگیری بیانگر بخشهای محتوای برگزیده شده باشد‪ .‬از این رو اعتبار محتوا‪ ،‬خصوصیات‬

‫ساختاری وسیله اندازهگیری میباشد که همزمان با طراحی آزمون توام با آن گردد‪ .‬اعتبار محتوای یک آزمون‬

‫آماری عموماً به وسیله اشخاصی متخصص در موضوع مورد تحقیق مشخص میگردد‪ .‬برای دستیابی به اعتبار‬

‫محتوای این پرسشنامه اقدامات ذیل انجام گردیده است؛ پرسشنامه در آغاز به وسیله اساتید راهنما و چند فرد‬

‫از اشخاص متخصص مورد تأیید قرار گرفته است و پس از آن به وسیله ‪ CVR۱‬از اعتبار مورد ارزیابی قرار‬

‫گرفت‪ .‬پرسشنامه سپس بوسیله شاخص روایی محتوایی (‪ )CVI‬مورد مطالعه قرار میگیرد‪.‬‬

‫‪۱‬‬
‫‪.Ccontent validity ratio‬‬
‫‪۹۳‬‬
 ‫جهت ارزیابی روایی محتوایی آزمون به دو روش عمل میگردد‪.‬‬

‫الف) شاخص نسبت روایی محتوایی )‪ :)CVR‬این شاخص به وسیله الوشه معرفی شده است‪ .‬برای محاسبه‬

‫این شاخص از اظهارات کارشناسان خبره در عرصه محتوای آزمون مورد نظر بهره گرفته میشود و با توصیف‬

‫اهداف آزمون برای آنها و عرضه تعاریف عملیاتی مرتبط با محتوای عبارات پرسشنامه به آنها‪ ،‬از آنها سؤال‬

‫میشود تا هر کدام از عبارات را بر حسب طیف سه قسمتی لیکرت «عبارت ضروری است»‪« ،‬عبارت مفید است‬

‫ولی ضروری نیست» و «عبارت ضرورتی ندارد» دسته بندی کنند‪ .‬پس از آن بر حسب فرمول ذیل‪ ،‬نسبت‬

‫روایی محتوایی مورد محاسبه قرار میگیرد‪.‬‬

‫تعداد کل خبرگان‬
‫‪ −‬تعداد خبرگانی که عبارت ضروری را برگزیده اند‬ ‫‪2‬‬
‫=‪CVR‬‬
‫تعداد کل خبرگان‬
‫‪2‬‬

‫بر حسب تعداد خبرگانی که عبارات را مورد بررسی قرار دادهاند‪ ،‬کمترین مقدار ‪ CVR‬قابل قبول میبایست بر‬

‫حسب جدول ذیل باشد‪ .‬عباراتی که برای آنها مقدار ‪ CVR‬محاسبه شده پایینتر از اندازه مورد بررسی با نظر‬

‫به تعداد خبرگان مطالعه کننده عبارات باشد‪ ،‬میبایست از این آزمون حذف گردند‪ .‬به دلیل اینکه بر حسب‬

‫شاخص روایی محتوایی‪ ،‬روایی محتوایی قابل قبولی ندارند‪( .‬روستا‪)۳4:۱۳88 ،‬‬

‫‪۹4‬‬
 ‫جدول ‪ :۳-۱‬حداقل مقدار ‪ CVR‬قابل قبول بر اساس تعداد متخصصین نمره گذار‬
‫مقدار ‪CVR‬‬ ‫تعداد متخصصین‬ ‫مقدار ‪CVR‬‬ ‫تعداد متخصصین‬ ‫مقدار ‪CVR‬‬ ‫تعداد متخصصین‬

‫‪0/۳7‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪%5۹‬‬ ‫‪۱۱‬‬ ‫‪%۹۹‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪0/۳۳‬‬ ‫‪۳0‬‬ ‫‪%5۶‬‬ ‫‪۱2‬‬ ‫‪%۹۹‬‬ ‫‪۶‬‬

‫‪0/۳۱‬‬ ‫‪۳5‬‬ ‫‪%54‬‬ ‫‪۱۳‬‬ ‫‪%۹۹‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪0/2۹‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪%5۱‬‬ ‫‪۱4‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪%4۹‬‬ ‫‪۱5‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪۹‬‬

‫‪%42‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%۶2‬‬ ‫‪۱0‬‬

‫ب) شاخص روایی محتوایی (‪ :)CVI‬برای ارزیابی شاخص روایی محتوا از تکنیک والتز و باسل بهره گرفته‬

‫میشود‪ .‬بدین نحو که خبرگان‪ ،‬ساده بودن‪ ،‬واضح بودن و مرتبط بودن هر عبارت را بر حسب یک طیف لیکرتی‬

‫‪ 4‬بخشی تعیین میکنند‪ .‬خبرگان‪ ،‬واضح بودن عبارات را به ترتیب از ‪ ۱‬واضح نیست‪ 2 ،‬نسبتاً واضح است‪۳ ،‬‬

‫واضح است‪ ،‬تا ‪ 4‬واضح است تعیین میکنند‪ .‬ساده بودن عبارات نیز به ترتیب از ‪ ۱‬ساده نیست‪ 2 ،‬نسبتاً ساده‬

‫است‪ ۳ ،‬ساده است‪ ،‬تا ‪ 4‬کامالً ساده است مرتبط بودن هر عبارت از نظر خودشان را نیز از ‪ ۱‬مرتبط نیست‪2 ،‬‬

‫نسبتاً مرتبط است‪ ۳ ،‬مرتبط است‪ ،‬تا ‪ 4‬کامالً مرتبط است تعیین مینمایند‪( .‬حسن زاده‪)27:۱۳80 ،‬‬

‫تعداد خبرگانی که به عبارات نمره ‪ ۳‬و ‪ 4‬داده اند‬

‫=‪CVR‬‬
‫تعداد کل خبرگان‬

‫کمترین میزان قابل قبول برای شاخص ‪ CVI‬برابر با ‪ 0/7۹‬میباشد و اگر شاخص ‪ CVI‬گویه ای پایینتر از‬

‫‪ 0/7۹‬باشد آن عبارت میبایست حذف شود‪( .‬روستا‪)۳4:۱۳88 ،‬‬

‫‪ -3-5-2‬پایایی ابزار گردآوری داده ها‬

‫پایایی یک عبارت پرسشنامه‪ ،‬سازگاری و ثبات مفهوم مورد آزمون را نشان میدهد و میسنجد که تا‬

‫چه اندازه وسیله اندازهگیری در هر زمان‪ ،‬به طور قاطع مفهومی را که باید مورد آزمون قرار گیرد را میآزماید‬

‫(روستا‪.)۳4:۱۳88 ،‬‬

‫‪۹5‬‬
‫پایایی یکی از خصوصیات تکنیکی وسیله اندازهگیری است‪ .‬مفهوم فوق الذکر با این امر سروکار دارد‬

‫که در شرایط یکسان وسیله اندازهگیری تا چه حدی منجر به نتایج یکسانی میگردد‪ .‬تکنیکهای آزمون پایایی‬

‫در ذیل لیست گردیدهاند‪( :‬حسن زاده‪)24:۱۳80 ،‬‬

‫‪ )۱‬انجام مجدد آزمون‬

‫‪ )2‬تکنیک موازی با بهره گیری از آزمونهای هم نظیر‬

‫‪ )۳‬تکنیک تنصیف (نصف کردن)‬

‫‪ )4‬تکنیک کودر‪ -‬ریچاردسون‬

‫‪ )5‬تکنیک آلفای کرونباخ‬

‫جهت تعیین پایایی ابزار از روش محاسبه ضریب آلفای کرونباخ بهره گرفته شده است‪ .‬به طوری که‬

‫ابتدا به صورت مقدماتی تعداد ‪ 20‬پرسشنامه در بین نمونه آماری توزیع گردید‪ .‬اگر ضریب آلفای کرونباخ‬

‫بدست آمده بیش از ‪ 0/7‬باشد‪ ،‬پایایی ابزار هم احراز گردید‪ .‬در پایایی به این سؤال پاسخ داده می شود که آیا‬

‫با اندازهگیری مکرر در شرایط مشابه نتایج همسانی بدست می آید یا خیر؟ روش مختلف برای سنجش پایایی‬

‫وجود دارد‪ .‬در این تحقیق به منظور اندازهگیری پایایی پرسشنامه‪ ،‬از روش آلفای کرونباخ و با استفاده از سافت‬

‫ویر ‪ SPSS 23‬انجام شده است‪ .‬ضریب همبستگی آلفای کرونباخ‪ ،‬یک مقدار بین صفر و هفت می باشد‪ .‬در‬

‫صورتی یک پرسشنامه پایاست که مقدار آلفای کرونباخ بزرگ تر از مقدار ‪ 0/7‬باشد و هرچه این مقدار به عدد‬

‫‪ ۱‬نزدیک تر باشد پرسشنامه از پایایی باالتری برخوردار می باشد (حسن زاده‪. )2۹:۱۳80 ،‬‬

‫‪۹۶‬‬
 ‫جدول ‪ :۳-2‬ضریب آلفای کرونباخ پرسشنامه‬

‫ضریب آلفای کرونباخ‬ ‫تعداد سواالت‬

‫‪0/۹۱2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫توانایی‬
‫‪0/87۳‬‬ ‫‪۱0‬‬ ‫وضوح‬
‫‪0/75۹‬‬ ‫‪4‬‬ ‫حمایت سازمانی‬
‫‪0/8۱۶‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ارائه فیدبک‬
‫‪0/7۳۳‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اعتبار‬
‫‪0/۹0۳‬‬ ‫‪7‬‬ ‫انگیزه‬
‫‪0/74۳‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تناسب محیط‬
‫‪0/804‬‬ ‫‪44‬‬ ‫پرسشنامه مدل ‪Achieve‬‬

‫مطابق جدول ‪ ۳-2‬در این پرسشنامه مقدار آلفا برای هریک از ابعاد دارای ضریب کل باالتر از ‪0/7‬‬

‫است که نشانه پایایی پرسشنامه است‪ .‬جهت تعیین روایی ابزار از آزمون های ‪ KMO‬و آزمون کرویت بارتلت‬

‫استفاده شده است‪ .‬متغیر مستقل تحقیق حاضر‪ ،‬ابعاد ارزیابی عملکرد است که برای این متغیر ‪ 44‬سؤال در‬

‫پرسشنامه منظور شده بود‪.‬‬

‫‪ -3-6‬تجزیه و تحلیل داده های تحقیق‬

‫از بخش آمار توصیفی و استنباطی برای تجزیه و تحلیل داده های تحقیق استفاده شده است‪ .‬از آمار‬

‫توصیفی برای توصیف متغیرهای جمعیت شناسی و ابعاد و مؤلفه های معرف ارزیابی عملکرد و کارایی استفاده‬

‫شده است‪ .‬در آمار استنباطی با استفاده از آزمون کای دو (‪ )Chi-squared‬نوع استقالل برای بررسی رابطه‬

‫بین روش های ارزیابی عملکرد و کارایی استفاده شده است‪( .‬حسن زاده‪)28:۱۳80 ،‬‬

‫‪ -3-7‬قلمرو تحقیق‬

‫قلمرو این تحقیق شامل کلیه مدیران و کارمندان ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و مالداری‬

‫می باشد که از نظر موضوعی به بررسی ارتباط بین ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان می پردازد‪.‬‬

‫‪۹7‬‬
 ‫فصل چهارم‬

‫تجزیه و تحلیل داده ها‬

‫‪ -۴-۱‬مقدمه‬

‫تجزیه و تحلیل داده ها برای بررسی صحت و سقم فرضیات برای هر نوع تحقیق از اهمیت خاصی‬

‫برخوردار است‪ .‬امروزه در بیشتر تحقیقاتی که متکی بر اطالعات جمع آوری شده از موضوع مورد تحقیق می‬

‫باشد‪ .‬تجزیه و تحلیل اطالعات از اصلی ترین و مهم ترین بخش های تحقیق محسوب می شود‪ .‬داده های خام‬

‫با استفاده از نرم افزار آماری مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند و پس از پردازش به شکل اطالعات در اختیار‬

‫استفاده کنندگان قرار می گیرد‪ .‬همان طور که در فصل سوم بیان گردید‪ ،‬برای جمع آوری اطالعات مورد نیاز‬

‫این تحقیق از ابزار پرسشنامه استفاده شده است‪ .‬از آمار توصیفی برای توصیف متغیرهای جمعیت شناسی و‬

‫ابعاد و مؤلفه های معرف ارزیابی عملکرد و کارایی استفاده شده است‪ .‬در آمار استنباطی با استفاده از آزمون‬

‫کای دو‪ ،‬نوع استقالل برای بررسی رابطه بین روش های ارزیابی عملکرد و کارایی استفاده شده است‪.‬‬

‫‪ -۴-2‬تجزیه و تحلیل متغیرهای تحقیق‬

‫تجزیه و تحلیل داده ها با استفاده از نرم افزار ‪ SPSS‬انجام شد‪ .‬آزمون های انجام شده سطح زیر ‪0/05‬‬

‫معنی دار تلقی گردید‪ .‬برای تجزیه و تحلیل داده های جمع آوری شده‪ ،‬ابتدا آمار توصیفی که به بررسی‬

‫متغیرهای جمعیت شناسی تحقیق شامل میزان تحصیالت می پردازد‪ ،‬مورد بررسی قرار می گیرد‪ .‬پس از آن‪،‬‬

‫مطابق فرضیات در نظر گرفته شده‪ ،‬برای بررسی ارتباط بین عملکرد و ارتباط آن با کارایی کارکنان از آزمون‬

‫کای دو استفاده شده است‪ .‬تحلیل های آماری که در این فصل انجام گرفته شده اند‪ ،‬شامل تحلیل توصیفی و‬

‫تحلیل استنباطی می باشد که به ترتیب تشریح خواهد شد‪.‬‬

‫‪۹8‬‬
 ‫‪ -۴-3‬توصیف متغیرهای جمعیت شناختی تحقیق‬

‫در این قسمت پس از جمع آوری و گردآوری اطالعات با استفاده از آمار توصیفی که شامل شاخص‬

‫های مرکزی و پراکندگی مانند درصد فراوانی نمودار و جداول می باشد‪ ،‬به توصیف نمونه پرداخته است‪.‬‬

‫‪ -۴-3-۱‬جنسیت‬

‫بر اساس اطالعات بدست آمده از پرسشنامه‪ ،‬فراوانی آزمودنی ها بر اساس جنسیت مطابق جدول و‬

‫نمودار شماره ‪ 4-۱‬می باشد‪.‬‬

‫جدول ‪ :4-۱‬توزیع فراوانی مربوط به جنسیت پاسخ دهندگان‬

‫فیصدی‬ ‫فراوانی‬ ‫جنسیت‬

‫‪۱00%‬‬ ‫‪۱۹۶‬‬ ‫مرد‬

‫‪0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫زن‬

‫‪۱00%‬‬ ‫‪۱۹۶‬‬ ‫جمع کل‬

‫‪0%‬‬

‫‪100%‬‬

‫مرد‬ ‫زن‬

‫نمودار ‪ -4-۱‬توزیع فراوانی مربوط به جنسیت پاسخ دهندگان‬

‫مطابق جدول ‪ 4-۱‬مشاهده میشود ‪ ۱۹۶‬نفر معادل (‪ )۱00%‬درصد از پاسخ دهندگان را مردان تشکیل‬

‫می دهند‪ .‬چون نظر به شرایط فعلی طبقه اناث به وظایف خویش حاضر شده نمیتوانند‪ ،‬لذا در این تحقیق‬

‫شامل نگردیده است‪.‬‬

‫‪۹۹‬‬
 ‫‪ -۴-3-2‬سن‬

‫بر اساس اطالعات بدست آمده از پرسشنامه فراوانی آزمودنی ها بر اساس سن پاسخ دهندگان مطابق‬

‫جدول و نمودار شماره ‪ 4-2‬می باشد‪.‬‬

‫جدول ‪ -4-2-‬توزیع فراوانی مربوط به سن پاسخ دهندگان‬

‫فیصدی‬ ‫فراوانی‬ ‫گروه سنی‬

‫‪2۳.۶%‬‬ ‫‪4۶‬‬ ‫بین ‪ 20‬تا ‪۳0‬‬

‫‪4۶.۱%‬‬ ‫‪۹0‬‬ ‫بین ‪ ۳0‬تا ‪ 40‬سال‬

‫‪24.8%‬‬ ‫‪48‬‬ ‫بین ‪ 40‬تا ‪ 50‬سال‬

‫‪5.5%‬‬ ‫‪۱۱‬‬ ‫‪ 50‬سال به باال‬

‫‪۱00%‬‬ ‫‪۱۹۶‬‬ ‫جمع کل‬

‫‪50.00%‬‬ ‫‪46.10%‬‬

‫‪45.00%‬‬
‫‪40.00%‬‬
‫‪35.00%‬‬
‫‪30.00%‬‬ ‫‪23.60%‬‬ ‫‪24.80%‬‬
‫‪25.00%‬‬
‫‪20.00%‬‬
‫‪15.00%‬‬
‫‪10.00%‬‬ ‫‪5.50%‬‬
‫‪5.00%‬‬
‫‪0.00%‬‬
‫بین ‪ ۲۰‬تا ‪ ۳۰‬سال‬ ‫بین ‪ ۳۰‬تا ‪ ۴۰‬سال‬ ‫بین ‪ ۴۰‬تا ‪ ۵۰‬سال‬ ‫بیشتر از ‪ ۵۰‬سال‬

‫نمودار ‪ -4-2-‬توزیع فراوانی مربوط به سن پاسخ دهندگان‬

‫مطابق جدول و نمودار ‪ 4-2‬مشاهده می شود بیشترین فراوانی مربوط به سن در رده سنی بیش از‬

‫‪ 40-۳0‬سال با ‪ ۹0‬نفر معادل (‪ )۱ ،4۶‬درصد و کمترین فروانی مربوط به رده سنی بیشتر از ‪ 50‬سال با ‪۱۱‬‬

‫نفر معادل (‪ )5.5‬درصد بوده است‪.‬‬

‫‪۱00‬‬
 ‫‪ -۴-3-3‬میزان تحصیالت‬

‫بر اساس اطالعات بدست آمده از پرسشنامه فراوانی آزمودنی ها بر اساس میزان تحصیالت پاسخ‬

‫دهندگان مطابق جدول و نمودار شماره ‪ 4-۳‬میباشد‪.‬‬

‫جدول ‪ -4-۳-‬توزیع فراوانی مربوط به میزان تحصیالت پاسخ دهندگان‬

‫فیصدی‬ ‫فراوانی‬ ‫میزان تحصیالت‬

‫‪25%‬‬ ‫‪4۹‬‬ ‫چهارده پاس‬

‫‪55%‬‬ ‫‪۱08‬‬ ‫لیسانس‬

‫‪20%‬‬ ‫‪۳۹‬‬ ‫ماستر‬

‫‪۱00%‬‬ ‫‪۱۹۶‬‬ ‫جمع کل‬

‫ماستر‬ ‫‪20%‬‬

‫لیسانس‬ ‫‪55%‬‬

‫‪ 14‬پاس‬ ‫‪25%‬‬

‫‪0%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪60%‬‬

‫نمودار ‪ -4-۳‬توزیع فراوانی مربوط به میزان تحصیالت پاسخ دهندگان‬

‫مطابق جدول و نمودار ‪ 4 -۳‬مشاهده میشود بیشترین فراوانی مربوط به میزان تحصیالت افراد مربوط‬

‫به سطح لیسانس با ‪ ۱08‬نفر معادل (‪ )55‬درصد و کمترین فروانی مربوط به میزان تحصیالت افراد مربوط به‬

‫سطح ماستر ‪ ۳۹‬نفر معادل (‪ )20‬درصد بوده است‪.‬‬

‫‪۱0۱‬‬
‫برای بررسی سؤاالت و آزمون فرضیه ها با توجه به رتبه ای بودن داده ها طیف لیکرت میتوان از‬

‫آزمونهای نا پارامتریک استفاده کرد لذا نیازی به برازش نرمال بودن داده ها‪ .‬وجود ندارد‪.‬‬

‫‪ -۴-۴‬توصیف ابعاد و مؤلفه های متغیرهای تحقیق‬

‫‪ -۴-۴-۱‬توصیف ابعاد ارزیابی عملکرد‬

‫مطابق جدول ‪ 4-4‬مشاهده میشود میانگین عملکرد باالتر از حد متوسط مقدار ‪ ۳‬است و نیز مشاهده‬

‫میشود که میانگین بعدهای عملکرد به جز بعد اعتبار از مقدار متوسط ‪ ۳‬بیشتر شده است‪ .‬به طور توصیفی‬

‫میتوان گفت چون میانگین ارزیابی بیشتر است در نتیجه تأثیر بیشتری بر ارزیابی عملکرد کارکنان داشته است‬

‫به طور توصیفی میتوان گفت چون بعد اعتبار دارای میانگینی کمتر از حد متوسط (‪ )۳‬است در نتیجه کمترین‬

‫تأثیر را بر ارزیابی عملکرد کارکنان داشته است‪.‬‬

‫جدول ‪ 4-4-‬مؤلفه های آماری برای هر یک از معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان‬
‫انحراف‬ ‫مد‬ ‫میانه‬ ‫میانگین‬ ‫دامنه‬ ‫حداکثر‬ ‫حداقل‬ ‫تعداد‬ ‫عامل‬

‫معیار‬

‫‪8140‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3.7753‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪196‬‬ ‫توانایی‬

‫‪8930‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3.9101‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪196‬‬ ‫وضوح‬

‫‪9310‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4.1423‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪196‬‬ ‫حمایت سازمانی‬

‫‪9120‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3.3708‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪196‬‬ ‫ارائه فیدبک‬

‫‪9380‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.8877‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪196‬‬ ‫اعتبار‬

‫‪8940‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3.2472‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪196‬‬ ‫انگیزه‬

‫‪8850‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.1386‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪196‬‬ ‫تناسب محیط‬

‫‪ -۴-۴-2‬وضعیت مؤلفه های ارزیابی عملکرد‬

‫‪-۴-۴-2-۱‬بعد توانایی‬

‫جدول ‪ - 4-5‬توزیع فراوانی و درصد پاسخ دهندگان به سؤاالت مربوط به بعد توانایی‬
‫خیلی زیاد‬ ‫زیاد‬ ‫متوسط‬ ‫کم‬ ‫خیلی کم‬ ‫شاخص های آماری‬ ‫گویه ها‬

‫‪39‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪15‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪1‬‬

‫‪۱02‬‬
 ‫‪19.8‬‬ ‫‪38.3‬‬ ‫‪24.5‬‬ ‫‪9.7‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫درصد‬

‫‪26‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪4‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪2‬‬

‫‪13.5‬‬ ‫‪46.1‬‬ ‫‪32.6‬‬ ‫‪5.6‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫درصد‬

‫‪55‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪3‬‬

‫‪28.1‬‬ ‫‪61.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫درصد‬

‫‪55‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪4‬‬

‫‪28.1‬‬ ‫‪61.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫درصد‬

‫‪52‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪5‬‬

‫‪26.6‬‬ ‫‪60.3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫درصد‬

‫‪55‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪6‬‬

‫‪28.1‬‬ ‫‪61.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫درصد‬

‫‪37‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪7‬‬

‫‪19‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫درصد‬

‫نتایج جدول ‪ 4-5‬نشان میدهد که بیشترین درصدها در سطح خیلی زیاد و مربوط به سؤال ‪ 4 ،۳‬و ‪ ۶‬با ‪۶۱.8‬‬

‫درصد و کمترین درصد پاسخ در سطح خیلی کم و مربوط به سؤاالت ‪ 4 ،۳‬و ‪ ۶‬با ‪ 0‬درصد بوده است‪.‬‬

‫‪۱0۳‬‬
 ‫‪ -۴-۴-2-2‬بعد وضوح (درک یا تصویر نقش)‬

‫جدول ‪ -4-۶-‬توزیع فراوانی و درصد پاسخ دهندگان به سؤاالت مربوط به بعد وضوح (درک یا تصویر نقش)‬
‫خیلی زیاد‬ ‫زیاد‬ ‫متوسط‬ ‫کم‬ ‫خیلی کم‬ ‫شاخص های‬ ‫گویه ها‬

‫آماری‬

‫‪53‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪8‬‬

‫‪27‬‬ ‫‪44.9‬‬ ‫‪25.8‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫درصد‬

‫‪44‬‬ ‫‪128‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪9‬‬

‫‪22.5‬‬ ‫‪65.2‬‬ ‫‪12.4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫درصد‬

‫‪37‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪10‬‬

‫‪19.1‬‬ ‫‪41.6‬‬ ‫‪30.3‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫درصد‬

‫‪31‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪12‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪11‬‬

‫‪16‬‬ ‫‪40.4‬‬ ‫‪32.3‬‬ ‫‪5.1‬‬ ‫‪6.2‬‬ ‫درصد‬

‫‪32‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪12‬‬

‫‪16.3‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪6.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫درصد‬

‫‪29‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪7‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪13‬‬

‫‪15‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫درصد‬

‫‪26‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪8‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪14‬‬

‫‪13.2‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪30.6‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫درصد‬

‫‪28‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪16‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪15‬‬

‫‪14.05‬‬ ‫‪31.7‬‬ ‫‪38.7‬‬ ‫‪7.15‬‬ ‫‪8.4‬‬ ‫درصد‬

‫‪81‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪13‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪16‬‬

‫‪41.3‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪15.2‬‬ ‫‪9.7‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫درصد‬

‫‪81‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪13‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪17‬‬

‫‪41.3‬‬ ‫‪15.2‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪9.7‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫درصد‬

‫‪۱04‬‬
‫نتایج جدول ‪ 4-۶‬نشان میدهد که بیشترین درصدها در سطح زیاد و مربوط به سؤال ‪ ۹‬با ‪ ۶5٫2‬درصد و‬

‫کمترین درصد پاسخ ها در سطح خیلی کم و مربوط به سؤاالت ‪ 8‬و ‪ ۹‬بودند که ‪ 0‬درصد مشاهده می شود‪.‬‬

‫‪۱05‬‬
 ‫‪ -۴-۴-2-3‬بعد حمایت سازمانی‬

‫جدول ‪ -4-7‬توزیع فراوانی و درصد پاسخ دهندگان به سؤاالت مربوط به بعد حمایت سازمانی‬
‫خیلی زیاد‬ ‫زیاد‬ ‫متوسط‬ ‫کم‬ ‫خیلی کم‬ ‫شاخصهای آماری‬ ‫گویه ها‬

‫‪22‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪7‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪18‬‬

‫‪11.2‬‬ ‫‪31.5‬‬ ‫‪42.7‬‬ ‫‪11.2‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫درصد‬

‫‪61‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪18‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪19‬‬

‫‪31‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪9.3‬‬ ‫درصد‬

‫‪13‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪9‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪20‬‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪44.9‬‬ ‫‪21.3‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫درصد‬

‫‪50‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪32‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪21‬‬

‫‪25.3‬‬ ‫‪22.7‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16.4‬‬ ‫درصد‬

‫نتایج جدول ‪ 4-7‬نشان میدهد که بیشترین درصد در سطح متوسط و مربوط به سؤال ‪ 20‬با ‪ 44.۹‬درصد و‬

‫کمترین درصد پاسخ ها در سطح خیلی کم و مربوط به سؤال ‪ ۱8‬با ‪ 4.۳‬درصد بوده است‪.‬‬

‫‪ -۴-۴-2-۴‬بعد ارایه فیدبک‬

‫جدول ‪ -4-8-‬توزیع فراوانی و درصد پاسخ دهندگان به سؤاالت مربوط به بعد ارزیابی عملکرد بازخور‬
‫خیلی زیاد‬ ‫زیاد‬ ‫متوسط‬ ‫کم‬ ‫خیلی کم‬ ‫شاخص های‬ ‫گویه ها‬

‫آماری‬

‫‪2‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪7‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪22‬‬

‫‪1.2‬‬ ‫‪58.4‬‬ ‫‪30.3‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫درصد‬

‫‪13‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪11‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪23‬‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪24.7‬‬ ‫‪48.3‬‬ ‫‪14.6‬‬ ‫‪5.7‬‬ ‫درصد‬

‫‪68‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪22‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪24‬‬

‫‪34.8‬‬ ‫‪24.7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15.5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫درصد‬

‫‪71‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪18‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪25‬‬

‫‪36‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪17.5‬‬ ‫‪14.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫درصد‬

‫‪80‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪26‬‬

‫‪۱0۶‬‬
 ‫‪41‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫درصد‬

‫‪101‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪27‬‬

‫‪51.3‬‬ ‫‪31.3‬‬ ‫‪14.2‬‬ ‫‪2.1‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫درصد‬

‫‪104‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪28‬‬

‫‪53‬‬ ‫‪33.4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪1.4‬‬ ‫درصد‬

‫‪102‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪29‬‬

‫‪52‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪12.3‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫درصد‬

‫نتایج جدول ‪ 4-8‬نشان میدهد که بیشترین درصد در سطح زیاد و مربوط به سؤال ‪ 22‬با ‪ 58.4‬درصد و‬

‫کمترین درصد پاسخ در سطح خیلی کم و مربوط به سؤال ‪ 27‬با ‪ ۱.۱‬درصد بوده است‪.‬‬

‫‪ -۴-۴-2-۴‬بعد اعتبار‬

‫جدول ‪ -4-۹-‬توزیع فراوانی و درصد پاسخ دهندگان به سؤاالت مربوط به بعد اعتبار در ارزیابی عملکرد‬
‫خیلی زیاد‬ ‫زیاد‬ ‫متوسط‬ ‫کم‬ ‫خیلی کم‬ ‫شاخص های‬ ‫گویه ها‬

‫آماری‬

‫‪2‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪31‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪30‬‬

‫‪1.1‬‬ ‫‪19.1‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15.8‬‬ ‫درصد‬

‫‪6‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪24‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪31‬‬

‫‪3.4‬‬ ‫‪16.9‬‬ ‫‪51.7‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪12.4‬‬ ‫درصد‬

‫‪50‬‬ ‫‪102‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪4‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪32‬‬

‫‪25.6‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪17.2‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫درصد‬

‫‪2‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪31‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪33‬‬

‫‪1.1‬‬ ‫‪19.1‬‬ ‫‪44.9‬‬ ‫‪19.3‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫درصد‬

‫نتایج جدول ‪ 4-۹‬نشان مید دهد که بیشترین درصد در سطح متوسط و مربوط به سؤال ‪ ۳۱‬با ‪ 5۱.7‬درصد و‬

‫کمترین درصد پاسخ در سطح خیلی زیاد و مربوط به سؤال ‪ ۳0‬و ‪ ۳۳‬با ‪ ۱.۱‬درصد بوده است‪.‬‬

‫‪۱07‬‬
 ‫‪ -۴-۴-2-5‬بعد انگیزه‬

‫جدول ‪ -4-۱0‬توزیع فراوانی و درصد پاسخ دهندگان به سؤاالت مربوط به بعد انگیزه‬
‫شاخص های‬ ‫گویه‬
‫خیلی زیاد‬ ‫زیاد‬ ‫متوسط‬ ‫کم‬ ‫خیلی کم‬
‫آماری‬ ‫ها‬
‫‪12‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪41‬‬ ‫فراوانی‬
‫‪34‬‬
‫‪5.9‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪40.3‬‬ ‫‪25.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫درصد‬

‫‪23‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪67‬‬ ‫فراوانی‬

‫‪35‬‬
‫‪11.5‬‬ ‫‪6.2‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪27.5‬‬ ‫‪34.2‬‬ ‫درصد‬

‫‪4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪86‬‬ ‫فراوانی‬

‫‪36‬‬
‫‪2.1‬‬ ‫‪4.7‬‬ ‫‪17.2‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪44‬‬ ‫درصد‬

‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪96‬‬ ‫فراوانی‬

‫‪37‬‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪49‬‬ ‫درصد‬

‫‪24‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪6‬‬ ‫فراوانی‬

‫‪38‬‬
‫‪12.4‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪51.7‬‬ ‫‪16.9‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫درصد‬

‫‪4‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪102‬‬ ‫‪50‬‬ ‫فراوانی‬

‫‪39‬‬
‫‪2.2‬‬ ‫‪17.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪25.6‬‬ ‫درصد‬

‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪96‬‬ ‫فراوانی‬

‫‪40‬‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪49‬‬ ‫درصد‬

‫نتایج جدول ‪ 4-۱0‬نشان میدهد که بیشترین درصد در سطح کم و مربوط به سؤال ‪ ۳۹‬با ‪ 52‬درصد و کمترین‬

‫درصد پاسخ در سطح خیلی کم و مربوط به سؤال ‪ ۳7‬و ‪ 40‬با ‪ ۱.۱‬درصد بوده است‪.‬‬

‫‪-۴-۴-2-6‬بعد تناسب محیط‬

‫جدول ‪ -4-۱۱‬توزیع فراوانی و درصد پاسخ دهندگان به سؤاالت مربوط به بعد تناسب محیط‬
‫خیلی زیاد‬ ‫زیاد‬ ‫متوسط‬ ‫کم‬ ‫خیلی کم‬ ‫شاخصهای آماری‬ ‫گویه ها‬

‫‪24‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪6‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪41‬‬

‫‪12.4‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪51.7‬‬ ‫‪16.9‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫درصد‬

‫‪4‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪102‬‬ ‫‪50‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪42‬‬

‫‪2.2‬‬ ‫‪17.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪25.6‬‬ ‫درصد‬

‫‪12‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪41‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪43‬‬

‫‪۱08‬‬
 ‫‪5.9‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪40.3‬‬ ‫‪25.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫درصد‬

‫‪4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪86‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪44‬‬

‫‪2.1‬‬ ‫‪4.7‬‬ ‫‪17.2‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪44‬‬ ‫درصد‬

‫نتایج جدول ‪ 4-۱۱‬نشان دهد که بیشترین درصد در سطح کم و مربوط به سؤال ‪ 42‬با ‪ 52‬درصد و کمترین‬

‫درصد پاسخ ها سطح خیلی زیاد مربوط به سؤال ‪ 44‬با ‪ 2.۱‬درصد بوده است‪.‬‬

‫‪۱0۹‬‬
 ‫‪ -۴-۴-7‬توصیف ابعاد کارایی‬

‫جدول ‪ 4-۱2‬مؤلفه های آماری برای کارایی کارکنان‬

‫انحراف‬ ‫مد‬ ‫میانه‬ ‫میانگین‬ ‫دامنه‬ ‫حداکثر‬ ‫حداقل‬ ‫تعداد‬ ‫عامل‬
‫معیار‬
‫‪0.943‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.8867‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪196‬‬ ‫کارایی‬

‫‪ -۴-۴-8‬وضعیت مؤلفه های کارایی‬

‫جدول ‪ 4-۱۳-‬توزیع فراوانی و درصد پاسخ دهندگان به سؤاالت مربوط به کارایی‬

‫‪15‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪18‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪15‬‬
‫‪7.9‬‬ ‫‪21.3‬‬ ‫‪38.2‬‬ ‫‪23.6‬‬ ‫‪9‬‬ ‫درصد‬ ‫نظم و ترتیب‬
‫‪16‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪23‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪27‬‬
‫‪8.16‬‬ ‫‪19.39‬‬ ‫‪26.02‬‬ ‫‪34.69‬‬ ‫‪11.73‬‬ ‫درصد‬ ‫سرعت‬
‫‪18‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪24‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪32‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪23.6‬‬ ‫‪31.5‬‬ ‫‪23.6‬‬ ‫‪12.4‬‬ ‫درصد‬ ‫دقت‬
‫‪9‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪24‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪ 3‬کاهش‬
‫‪4.5‬‬ ‫‪28.1‬‬ ‫‪34.8‬‬ ‫‪20.2‬‬ ‫‪12.4‬‬ ‫درصد‬ ‫دوباره کاری‬
‫‪13‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪29‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪40‬‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪25.8‬‬ ‫‪30.3‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪14.6‬‬ ‫درصد‬ ‫خالقیت‬
‫‪7‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪20‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪19‬‬
‫‪3.4‬‬ ‫‪23.6‬‬ ‫‪41.6‬‬ ‫‪21.3‬‬ ‫‪10.1‬‬ ‫درصد‬ ‫کاهش‬
‫هزینه‬
‫‪7‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪24‬‬ ‫فراوانی‬ ‫‪41‬‬
‫‪3.4‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪38.2‬‬ ‫‪19.1‬‬ ‫‪12.4‬‬ ‫درصد‬ ‫تشکیل تیم‬

‫نتایج جدول ‪ 4-۱۳‬نشان میدهد که بیشترین درصد در سطح متوسط مربوط به عامل نظم و ترتیب و تشکیل‬

‫تیم با ‪ ۳8.2‬درصد و کمترین درصد پاسخ مربوط به عامل های کاهش هزینه و تشکیل تیم با ‪ ۳.4‬درصد بوده‬

‫است‪.‬‬

‫‪۱۱0‬‬
 ‫‪ -۴-5‬تحلیل متغیرهای تحقیق‬

‫‪ -۴-5-۱‬فرضیات تحقیق‬

‫‪ -۴-5-۱-۱‬فرضیه اصلی‬

‫ارتباط معنادار بین ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنها در وزارت زراعت‪ ،‬آبیاری و مالداری وجود دارد‪.‬‬

‫برای اثبات این فرضیه از روش همبستگی پیرسون استفاده می نماییم‪.‬‬

‫جدول ‪ 4-۱4‬ضریب همبستگی ارتباط ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان‬

‫ارزیابی عملکرد‬

‫ضریب همبستگی پیرسون= ‪0.۳۹۹‬‬

‫سطح معنی دارای= ‪0.000‬‬ ‫کارایی‬

‫تعداد= ‪۱۹۶‬‬

‫با توجه به جدول ‪ 4-۱4‬چون سطح معنی داری کوچکتر از ‪ 0.05‬است نتیجه که فرضیه تحقیق مبنی بر وجود‬

‫ارتباط بین ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی پذیرفته شده‪ .‬است همان گونه که مشاهده می شود در سطح‬

‫‪ ۹۹‬درصد رابطه معنی داری بین ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان وجود داردو ضریب همبستگی آنان‬

‫برابر با ‪ 0٫۳۹۹‬می باشد‪ .‬و نشان دهنده ارتباط معنی دار بین ارزیابی عملکرد و کارآیی وجود دارد‪.‬‬

‫‪ -۴-5-۱-2‬فرضیات فرعی‬

‫فرضیه اول‪ :‬در ارزیابی عملکرد بین ارزیابی مدیر به میزان توانایی کارکنان و کارایی آنان در وزارت زراعت‪،‬‬

‫آبیاری و مالداری رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫برای اثبات این فرضیه به بررسی همبستگی بین ارزیابی مدیر از توانایی و کارآیی می پردازیم‪.‬‬

‫‪۱۱۱‬‬
 ‫جدول ‪ -4-۱5-‬ضریب همبستگی مربوط به ارتباط توجه مدیر به میزان توانایی کارکنان و در ارزیابی عملکرد کارایی آنان‬
‫ارزیابی مدیر از توانایی‬

‫ضریب همبستگی پیرسون= ‪0.۱5۳‬‬

‫سطح معنی دارای= ‪0.0۳2‬‬ ‫کارایی‬

‫تعداد= ‪۱۹۶‬‬

‫با توجه به جدول ‪ 4-۱5‬چون سطح معنی داری کوچکتر از ‪ 0.05‬است نتیجه میگیریم که فرضیه تحقیق‬

‫مبنی بر وجود ارتباط بین توجه مدیر به میزان توانایی در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی پذیرفته شده‬

‫است‪ .‬همان گونه که مشاهده میشود در سطح ‪ ۹۹‬درصد رابطه معنی داری بین میزان توجه مدیر به میزان‬

‫توانایی کارکنان در ارزیابی عملکرد و کارایی آنان وجود دارد و ضریب همبستگی آنان برابر با ‪ 0.۱5۳‬می باشد‪.‬‬

‫فرضیه دوم‪ :‬در ارزیابی عملکرد بین وضوح در ارزیابی و کارایی کارکنان در وزارت زراعت‪ ،‬آبیاری و مالداری‬

‫رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫جدول ‪ -4-۱۶‬ضریب همبستگی مربوط به ارتباط بین وضوح در ارزیابی و کارایی کارکنان وضوح در ارزیابی‬
‫وضوح‬

‫ضریب همبستگی پیرسون= ‪0.0477‬‬

‫سطح معنی دارای= ‪0.00‬‬ ‫کارایی‬

‫تعداد= ‪۱۹۶‬‬

‫با توجه به جدول ‪ 4-۱۶‬چون سطح معنی داری کوچکتر از ‪ 0.05‬است‪ ،‬نتیجه میگیریم که فرضیه تحقیق‬

‫مبنی بر وجود ارتباط بین وضوح در ارزیابی و کارایی کارکنان پذیرفته شده است‪ .‬همان گونه که مشاهده می‬

‫شود در سطح ‪ ۹۹‬درصد رابطه معنی داری بین وضوح در ارزیابی و کارایی وجود دارد و ضریب همبستگی آنان‬

‫برابر با ‪ 0.477‬می باشد‪.‬‬

‫‪۱۱2‬‬
‫فرضیه سوم‪ :‬در ارزیابی عملکرد بین ارائه فیدبک به کارکنان و کارایی کارکنان در وزارت زراعت‪ ،‬آبیاری و‬

‫مالداری رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫جدول ‪ 4-۱7‬ضریب همبستگی مربوط به ارتباط بین ارائه فیدبک به کارکنان در ارزیابی عملکرد با کارایی کارکنان‬
‫ارائه فیدبک‬

‫ضریب همبستگی پیرسون= ‪0.44۹‬‬

‫سطح معنی دارای= ‪0.00‬‬ ‫کارایی‬

‫تعداد= ‪۱۹۶‬‬

‫با توجه به جدول ‪ 4-۱7‬چون سطح معنی داری کوچکتر از ‪ ،0.05‬است نتیجه میگیریم که فرضیه تحقیق‬

‫مبنی بر وجود ارتباط بین ارائه فیدبک به کارکنان در ارزیابی عملکرد و کارایی آنان پذیرفته شده است‪ .‬همان‬

‫گونه که مشاهده میشود در سطح ‪ ۹۹‬درصد رابطه معنی داری بین ارائه فیدبک به کارکنان در ارزیابی عملکرد‬

‫و کارایی آنان وجود دارد و ضریب همبستگی آنان برابر با ‪ 0.44۹‬می باشد‪.‬‬

‫‪۱۱۳‬‬
‫فرضیه چهارم‪ :‬در ارزیابی عملکرد بین اعتبار و کارایی کارکنان در وزارت زراعت‪ ،‬آبیاری و مالداری رابطه‬

‫معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫جدول ‪ 4-۱8‬ضریب همبستگی مربوط به ارتباط بین اعتبار در ارزیابی و کارایی کارکنان‬
‫اعتبار‬

‫ضریب همبستگی پیرسون= ‪0.۱۹۱‬‬

‫سطح معنی دارای= ‪0.072‬‬ ‫کارایی‬

‫تعداد= ‪۱۹۶‬‬

‫با توجه به نتایج جدول ‪ 4-۱8‬چون سطح معنی داری کوچکتر از ‪ 0.05‬نیست نتیجه می گیریم که فرضیه‬

‫تحقیق مبنی بر وجود ارتباط بین اعتبار در ارزیابی عملکرد و کارایی کارکنان پذیرفته نمی شود‪ .‬و ارتباط‬

‫معنی داری بین کارایی و اعتبار وجود ندارد‪.‬‬

‫فرضیه پنجم‪ :‬در ارزیابی عملکرد بین انگیزه و کارایی آنان در وزارت زراعت‪ ،‬آبیاری و مالداری رابطه معناداری‬

‫وجود دارد‪.‬‬
‫جدول ‪ - 4-۱۹‬ضریب همبستگی مربوط به ارتباط انگیزه و در ارزیابی عملکرد کارایی آنان‬
‫انگیزه‬

‫ضریب همبستگی پیرسون= ‪0.404‬‬

‫سطح معنی دارای= ‪0.00‬‬ ‫کارایی‬

‫تعداد= ‪۱۹۶‬‬

‫با توجه به جدول ‪ 4-۱۹‬چون سطح معنی داری کوچکتر از ‪ ،0.05‬است نتیجه میگیریم که فرضیه تحقیق‬

‫مبنی بر وجود ارتباط بین انگیزه در ارزیابی عملکرد و کارایی پذیرفته شده است‪ .‬همان گونه که مشاهده می‬

‫شود در سطح ‪ ۹۹‬درصد رابطه معنی داری بین میزان انگیزه در ارزیابی عملکرد و کارایی آنان وجود دارد و‬

‫ضریب همبستگی آنان برابر با ‪ 0.404‬می باشد‪.‬‬

‫‪۱۱4‬‬
‫فرضیه ششم‪ :‬در ارزیابی عملکرد بین تناسب محیط و کارایی آنان در وزارت زراعت‪ ،‬آبیاری و مالداری رابطه‬

‫معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫جدول ‪ -4-20-‬ضریب همبستگی مربوط به ارتباط تناسب محیط و در ارزیابی عملکرد کارایی آنان‬
‫تناسب محیط‬

‫ضریب همبستگی پیرسون= ‪0.۳50‬‬

‫سطح معنی دارای= ‪0.00۱‬‬ ‫کارایی‬

‫تعداد= ‪۱۹۶‬‬

‫با توجه به جدول ‪ 4-20‬چون سطح معنی داری کوچکتر از ‪ 0.05‬است نتیجه می گیریم که فرضیه تحقیق‬

‫مبنی بر وجود ارتباط بین تناسب محیط در ارزیابی عملکرد و کارایی پذیرفته شده است‪ .‬همان گونه که‬

‫مشاهده میشود در سطح ‪ ۹۹‬درصد رابطه معنی داری بین میزان تناسب محیط در ارزیابی عملکرد و کارایی‬

‫آنان وجود داردو ضریب همبستگی آنان برابر با ‪ 0.۳50‬میباشد‪.‬‬

‫فرضیه هفتم‪ :‬در ارزیابی عملکرد بین حمایت سازمانی (کمک) و کارایی آنان در وزارت زراعت‪ ،‬آبیاری و‬

‫مالداری رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫جدول ‪ 4-2۱‬ضریب همبستگی مربوط به ارتباط حمایت سازمانی (کمک) و در ارزیابی عملکرد کارایی آنان‬
‫حمایت سازمانی‬

‫ضریب همبستگی پیرسون= ‪0.۳۹8‬‬

‫سطح معنی دارای= ‪0.000‬‬ ‫کارایی‬

‫تعداد= ‪۱۹۶‬‬

‫با توجه به جدول ‪ 4-2۱‬چون سطح معنی داری کوچکتر از ‪ .0.05‬است نتیجه میگیریم که فرضیه تحقیق‬

‫مبنی بر وجود ارتباط بین حمایت سازمانی کمک در ارزیابی عملکرد و کارایی پذیرفته شده است‪ .‬همان گونه‬

‫‪۱۱5‬‬
‫که مشاهده میشود در سطح ‪ ۹۹‬درصد رابطه معنی داری بین میزان حمایت سازمانی (کمک) در ارزشیابی‬

‫عملکرد و کارایی آنان وجود دارد و ضریب همبستگی آنان برابر با ‪ 0.۳۹8‬می باشد‪.‬‬

‫‪۱۱۶‬‬
 ‫فصل پنجم‬

‫نتیجه گیری و پیشنهادات‬

‫‪ -5-۱‬مقدمه‬

‫هدف اصلی از ارزیابی عملکرد عبارت است از ارائه اطالعات صحیح و دقیق درباره عملکرد شغلی اعضای سازمان‬

‫هرچه این اطالعات دقیق تر و موثق تر باشد ارزش بالقوه آن برای سازمان بیشتر است‪ .‬به بیان دیگر ارزیابی‬

‫عملکرد‪ ،‬شناسایی میزان اثر بخشی و کارآمدی کارکنان سازمان به وسیله ایجاد و توسعه اطالعات حیاتی منابع‬

‫انسانی است ارزیابی عملکرد نه تنها اطالعات معتبر و صحیح در اختیار مدیران قرار میدهد بلکه اطالعات‬

‫مناسبی هم در اختیار کارکنان قرار میدهد‪ ،‬از این رو آنان نسبت به عملکرد و رفتارهای شغلی خودآگاه میشوند‬

‫و به نقاط قوت و ضعف عملکردی خود پی میبرند این اطالعات پایه مناسبی برای اصالح و بهبود رفتارهای‬

‫شغلی رشد و پرورش شخصیت کارکنان موجب بهبود کیفیت محصوالت و خدمات سازمان و در نهایت رضایت‬

‫مشتری و تضمین منافع سهام داران خواهد شد‪.‬‬

‫‪ -5-2‬مناقشه‬

‫همان گونه که در فصل چهارم بیان شد بین هفت بعد ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان رابطه‬

‫مثبت و معناداری وجود دارد‪ ،‬البته ضریب همبستگی میان آنها متفاوت است‪ .‬در این راستا جهت ارتقاء‬

‫کارکنان بر اساس ارزیابی عملکرد می توان موارد ذیل را در نظر داشت‪.‬‬

‫با توجه بعد فرضیه اول تحقیق‪ ،‬بین ارزیابی مدیر به میزان توانایی کارکنان در ارزیابی عملکرد و‬

‫کارایی آنان ارتباط معنی داری وجود دارد‪ .‬یعنی اگر مدیر مجموعه را ارزیابی و تحلیل نماید و کارکنان را با‬

‫توجه به توانایی آنها به شغل انتخاب نماید‪ ،‬در این صورت نقش برازندهای این سیستم پدیدار خواهد شد‪ .‬طبق‬

‫تحقیق که فنگجنیگ (‪ )20۱5‬در مقاله خود تحت عنوان «روش کار مدیریت عملکرد کارکنان جدید مبتنی‬

‫بر مدل فرآیند مدیریت عملکرد» به تحقیق در خصوص مدیریت عملکرد سازمانی جدید مبتنی بر مدل فرآیند‬

‫مدیریت پرداخته است‪ .‬وی از یک روش ترکیبی مدل فرآیند با رویکرد سنتی مدیریت موجب بهبود مدیریت‬

‫‪۱۱7‬‬
‫عملکرد کارکنان شده است نظر به تحقیق فنگ چین تحقیق ما صدق نموده و بین بهبود مدیریت و عملکرد‬

‫کارکنان رابطه مستقیم ای وجود دارد و بهبود عملکرد مدیریت و کارکنان برای موفقیت هر سازمانی حیاتی‬

‫است‪ .‬شیوه های مدیریت موثر می تواند به ایجاد انگیزه در کارکنان‪ ،‬افزایش بهره وری و بهبود عملکرد کلی‬

‫سازمان کمک کند‪ .‬این را می توان از طریق استراتژی های مختلفی مانند تعیین اهداف و انتظارات روشن‪،‬‬

‫ارائه بازخورد و مربیگری منظم‪ ،‬ارائه فرصت های آموزشی و توسعه‪ ،‬شناسایی و پاداش دادن به عملکرد خوب‪،‬‬

‫و پرورش فرهنگ کاری مثبت به دست آورد‪.‬‬

‫در فرضیه دوم رابطه بین وضوح در ارزیابی عملکرد و کارآیی کارکنان بررسی شد که رابطه معنی داری میان‬

‫این دو متغییر دریافت گردید‪ .‬یعنی یکی از مهمترین راه های ایجاد حرکت و ارتقاء در سازمان درک و پذیرش‬

‫نحوه کار میباشد که همپوشانی آن با کارایی کارکنان موجب میشود سازمان در مسیر ارتقاء بر اساس‬

‫استانداردهای از پیش تعیین شده قرار بگیرد هم بستر سازی کارایی کارکنان با نحوه اجرای کار باعث میشود‬

‫سازمان به بهترین نحو در انجام کارها گام بردارد‪ .‬نظر به تحقیق زیانگ و گو (‪ )20۱0‬در مقاله خود با موضوع‬

‫«ارزیابی عملکرد کمّی کارکنان در مؤسسات» انجام دادند با رویکردی جدیدی بصورت کمّی ارزیابی عملکرد‬

‫را در مؤسسات بررسی نموده است‪ .‬پس از اجرای تحقیق خود به این نتیجه رسید که باید ارزیابی دایره کامل‬

‫را برای ارزیابی عملکرد کارکنان در مؤسسات بکار برد همچنین ارزیابی عملکرد کارکنان به طور کیفی‪ ،‬اغلب‬

‫مؤسسات را به سمت شکست سوق میدهد در مقایسه به تحقیق زیانگ و گو تحقیق ما صدق نموده و به هر‬

‫میزان عملکرد کارکنان در مسیر ارتقا باشد سازمان هم به بهترین روش در انجام کارها گام بر میدارد و ارزیابی‬

‫عملکرد و کارایی کارکنان فرآیند ارزیابی عملکرد شغلی و بهره وری کارکنان است‪ .‬این شامل تعیین اهداف و‬

‫انتظارات روشن‪ ،‬ارائه بازخورد منظم و اندازه گیری پیشرفت در برابر آن اهداف است‪ .‬این ارزیابی به مدیران‬

‫کمک می کند تا مناطقی را که کارکنان نیاز به بهبود دارند شناسایی کنند‪ ،‬فرصت های آموزشی و توسعه را‬

‫ارائه دهند و عملکردهای برتر را بشناسند‪.‬‬

‫طبق فرضیه سوم که رابطه و همبستگی میان مولفه ارایه فیدبک و کارایی کارکنان بررسی شد‪ ،‬بدست آمد که‬

‫ارتباط معنی داری میان این دو مولفه بر قرار می باشد‪ .‬نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل داده نشان میدهد‬

‫‪۱۱8‬‬
‫سازمان می تواند پیشرفت شرایط ارتقا و حرکت کارکنان را مشخص نماید به طوری که فرد مسیر آینده شغلی‬

‫خود را با توجه به فیدبک ارزیابی عملکرد میتواند تصور کند و باعث کارایی فرد شود و میتواند حالت انگیزشی‬

‫زیادی در فرد ایجاد کند‪ .‬نظر به تحقیقی که فطرت و مطهر در سال ‪ ۱۳۹۹‬تحت عنوان شناسایی تاثیر شایسته‬

‫ساالری بر بهرهوری نیروی انسانی از دیدگاه اساتید اکادمی پولیس انجام دادند و فیدبک ارزیابی عملکرد‬

‫کارکنان نقش مهمی در کارایی کارکنان داشته است که نظر به تحقیق ما صدق نموده و رابطه مستقیم ای‬

‫بین ارائه فیدبک و کارایی کارکنان وجود دارد‪.‬‬

‫فرضیه چهارم همبستگی میان اعتبار و کارایی کارکنان را بررسی نموده است‪ .‬در نتایج همبستگی پیرسون در‬

‫این فرضیه مشاهده می شود که ارتباط معنی داری میان این دو مولفه موجود نیست‪ ،‬یعنی بعد اعتبار کمتر‬

‫مورد توجه است و تاثیر زیادی بر کارایی کارکنان در سازمانهای دولتی ندارد در نتیجه میان اعتبار با کارایی‬

‫کارکنان رابطه غیرمستقیمی وجود داشته است و اعتبار و کارایی کارکنان از عوامل بسیار مهمی است که‬

‫موفقیت یک سازمان را تعیین می کند‪ .‬اعتبار به اعتماد و قابل اعتماد بودن کارکنان اشاره دارد‪ ،‬در حالی که‬

‫کارایی به توانایی آنها در انجام وظایف به طور موثر و کارآمد اشاره دارد‪.‬‬

‫در فرضیه پنجم همبستگی میان انگیزه کارکنان و کارایی آنان بررسی شد‪ .‬نتایج نشان داد که ارتباط معنی‬

‫داری بین این دو مولفه موجود است‪ .‬یعنی میتوان به خوبی دریافت که سازمان با ایجاد انگیزه در کارکنان که‬

‫بخشی از آن میتواند به کمک سیستم پاداش و تنبیه و همچنین گردش و ارتقا شغلی باشد تأثیر بسزایی در‬

‫افزایش کارایی آنان داشته باشد‪ .‬نظر به تحقیق مین پنگ و ژیاهو (‪ )20۱2‬در تحقیق خود با موضوع «مدلسازی‬

‫انجنیری تحقیق و توسعه کارکنان ارزیابی عملکرد مدل بر اساس بررسی جامع فازی» انجام دادند در این مقاله‬

‫به تعیین شاخصهای عملکرد بر اساس اخالق‪ ،‬انگیزه‪ ،‬توانایی‪ ،‬سعی و کوشش‪ ،‬و عملکرد پرداخته سپس از‬

‫‪ AHP‬برای تعیین وزن هر شاخص استفاده نموده است‪ .‬که رابطه مستقیم ای با شاخص های فوق وجود دارد‬

‫در مقایسه به تحقیق ما این تحقیق صدق نموده و رابطه مستقیم ای بین انگیزه کارکنان و کارایی آنها وجود‬

‫دارد‪.‬‬

‫‪۱۱۹‬‬
‫در فرضیه ششم بین تناسب محیط و کارایی کارکنان ازتباط مستقیم و معنی دار دریافت گردیده است‪ .‬با‬

‫ایجاد محیط کاری مناسب و دوستانه و در عین حال مبتنی بر سلسله مراتب سازمانی به افزایش حس همکاری‬

‫در بین کارکنان پرداخته و از این طریق کارایی سازمان را افزایش دهد‪ .‬نظر به تحقیق که فطرت و معتمدی‬

‫در سال ‪ ۱400‬تحت عنوان طراحی سیستم جامع مدیریت عملکرد انجام دادند در این تحقیق پنج مؤلفه از‬

‫جمله محیط و شرایط کاری کارکنان در سازمان‪( :‬مدیران و مراجع در سازمان‪ ،‬مدیر عملیاتی‪ ،‬ویژگی های‬

‫فردی مدیران‪ ،‬موقعیت و شایستگی های کارکنان در سازمان) مورد بررسی قرار گرفت و دریافت شد که رابطه‬

‫معنی داری بین محیط کاری و کارایی کارکنان وجود دارد که نظر به تحقیق ما این صدق می نماید‪.‬‬

‫فرضیه هفتم تحقیق رابطه بین حمایت سازمانی در ارزیابی عملکرد و کارایی کارکنان را بررسی می کند که‬

‫نشان دهنده رابطه مستقیم و معنی دار بین این دو مولفه می باشد یعنی با حمایت های خود از کارکنان که‬

‫بخشی از آن میتواند از طریق افزایش بودجه تحقیقی و عملیاتی تسهیالت مناسب و ابزار مورد نیاز صورت می‬

‫پذیرد کمک قابل توجهی به افزایش کارایی کارکنان نماید‪ .‬نتایج حاکی از آن است که بین حمایت سازمانی‬

‫در ارزیابی عملکرد و کارایی کارکنان همبستگی مثبت وجود دارد‪ .‬کارکنانی که درک می کنند که سازمان‬

‫آنها حمایت کافی را در ارزیابی عملکرد ارائه می دهد‪ ،‬در کار خود کارآمدتر هستند‪ .‬عالوه بر این‪ ،‬این مطالعه‬

‫نشان داد که عواملی مانند بازخورد‪ ،‬شناخت و آموزش اجزای حیاتی حمایت سازمانی در ارزیابی عملکرد‬

‫هستند‪ .‬این یافتهها نشان میدهد که سازمانها باید بر ارائه حمایت کافی از کارکنان در طول ارزیابی عملکرد‬

‫تمرکز کنند تا کارایی و بهرهوری آنها افزایش یابد‪.‬‬

‫‪۱20‬‬
 ‫‪ -5-3‬نتیجه گیری‬

‫سازمانها در ارزیابی عملکرد کارکنان و اعضای خود در پی اهداف مختلف و گوناگون هستند ارزیابی‬

‫این امکان را به مدیران میدهد که نارسایی های مهارتی افراد را درک کنند و با استفاده از آن برنامه های‬

‫آموزشی را به اجرا درآورد‪ .‬گذشته از این می توان با استفاده از ارزیابی عملکرد پایه یا مبنایی برای تخصیص‬

‫پاداش تعیین کرد هر یک از نقش هایی که ارزیابی عملکرد در صحنه تصمیمگیری ایفا میکند اهمیت زیادی‬

‫دارند اما هدف نهایی ارزیابی عملکرد رشد کارکنان و افزایش انگیزش شغلی میباشد‪ .‬نتایج این مطالعه بیانگر‬

‫آن است که در ارزیابی عملکرد توجه مدیر به توانایی کارکنان‪ ،‬وضوح‪ ،‬ارائه فیدبک‪ ،‬اعتبار‪ ،‬انگیزه تناسب محیط‬

‫و حمایت سازمانی با کارایی کارکنان ارتباط دارد‪.‬‬

‫در این تحقیق دریافتیم که ارزیابی عملکرد دارای هفت معیار اساسی و زیربنایی است که اگر یک‬

‫شرکت یا سازمان بتواند آن را به درستی به کار بگیرد شاهد تحول شگرد در حوزه های عملکردی خود خواهند‬

‫بود بر همین اساس شرکتهای مختلف هر ساله به بررسی ارزیابی عملکرد کارکنان خود در سازمان میپردازند‪.‬‬

‫وزارت زراعت‪ ،‬آبیاری و مالداری از جمله سازمانها هستند که به تعداد کثیری از افراد جامعه ارائه خدمات‬

‫میدهند و ارزیابی عملکرد و کارایی این افراد در سازمانها از اهمیت خاص و ویژه برخوردار است لذا در این‬

‫تحقیق محقق در صدد برآمد تا ارتباط ارزیابی عملکرد با کارایی کارکنان در وزارت زراعت‪ ،‬آبیاری و مالداری‬

‫بررسی نماید‪ .‬ارزیابی عملکرد میتواند به عنوان یک ابزار مؤثر در افزایش کارایی کارمندان استفاده شود‪ .‬با‬

‫ارائه بازخورد و راهنماییهای الزم‪ ،‬کارمندان میتوانند بهبود عملکرد خود را درک کنند و برای بهبود آن تالش‬

‫کنند‪ .‬همچنین‪ ،‬ارزیابی عملکرد میتواند به سازمان کمک کند تا بهترین استفاده را از منابع خود داشته باشد‬

‫و بهبود فعالیتهای خود را تضمین کند‪ .‬با این حال‪ ،‬باید توجه داشت که برخوردهای نامساعد در فرآیند‬

‫ارزیابی ممکن است باعث تضعیف وضعیت روحی و عملکرد کارکنان میشود‪ .‬لذا‪ ،‬بایستی در فرآیندهای ارزیابی‬

‫عملکرد‪ ،‬به نحو مناسب و با توجه به حقوق و منافع همه طرفین پروسه‪ ،‬عمل شود‪.‬‬

‫ارزیابی عملکرد ابزاری حیاتی در افزایش کارایی کارکنان در هر سازمانی است‪ .‬این فرآیند سیستماتیک‬

‫ارزیابی عملکرد شغلی کارکنان و ارائه بازخورد در مورد نقاط قوت و ضعف آنها است‪ .‬هدف اولیه ارزیابی عملکرد‬

‫‪۱2۱‬‬
‫شناسایی مناطقی است که کارکنان به بهبود نیاز دارند و حمایت الزم برای ارتقای مهارت هایشان را به آنها‬

‫ارائه می دهد‪ .‬ارزیابی عملکرد به تعیین انتظارات روشن برای کارکنان کمک می کند‪ ،‬که می تواند منجر به‬

‫افزایش انگیزه و بهره وری شود‪ .‬وقتی کارمندان بدانند از آنها چه انتظاری می رود‪ ،‬احتمال بیشتری دارد که‬

‫در جهت دستیابی به آن اهداف تالش کنند‪ .‬عالوه بر این‪ ،‬ارزیابی عملکرد به کارکنان احساس جهت و هدف‬

‫می دهد که می تواند منجر به رضایت شغلی باالتر شود‪.‬‬

‫دریافتیم که نقش مهم دیگر ارزیابی عملکرد این است که به مدیران کمک می کند تا کارکنان با‬

‫عملکرد باال را که می توانند برای پست های رهبری آماده شوند‪ ،‬شناسایی کنند‪ .‬با شناسایی زودهنگام این‬

‫افراد‪ ،‬سازمان ها می توانند در توسعه آنها سرمایه گذاری کنند و به آنها کمک کنند تا به رهبران آینده تبدیل‬

‫شوند‪ .‬ارزیابی عملکرد همچنین نقش مهمی در شناسایی نیازهای آموزشی برای کارکنان دارد‪ .‬با ارزیابی نقاط‬

‫قوت و ضعف یک کارمند‪ ،‬مدیران می توانند مناطقی را که در آن آموزش یا توسعه بیشتری الزم است شناسایی‬

‫کنند‪ .‬این نه تنها به کارمند کمک می کند تا مهارت های خود را بهبود بخشد‪ ،‬بلکه با اطمینان از اینکه همه‬

‫کارکنان مهارت های الزم برای انجام کارها را به طور مؤثر دارند‪ ،‬به سازمان نیز سود می رساند‪.‬‬

‫در نهایت‪ ،‬ارزیابی عملکرد مبنایی برای تصمیم گیری در مورد ترفیع‪ ،‬افزایش حقوق و سایر پاداش ها‬

‫فراهم می کند‪ .‬با ارزیابی عملکرد شغلی یک کارمند در طول زمان‪ ،‬مدیران می توانند تصمیمات آگاهانه ای‬

‫در مورد نحوه پاداش دادن به کارکنان با عملکرد باال بگیرند‪.‬‬

‫در نتیجه‪ ،‬دریافتیم ارزیابی عملکرد نقشی حیاتی در افزایش کارایی کارکنان در هر سازمان ایفا می‬

‫کند‪ .‬به تعیین انتظارات روشن کمک می کند‪ ،‬افراد با عملکرد باال را برای نقش های رهبری شناسایی می‬

‫کند‪ ،‬نیازهای آموزشی را شناسایی می کند و مبنایی برای تصمیم گیری در مورد پاداش ها و ترفیعات فراهم‬

‫می کند‪ .‬با پیاده سازی یک سیستم ارزیابی عملکرد موثر‪ ،‬سازمان ها می توانند انگیزه کارکنان‪ ،‬بهره وری‪،‬‬

‫رضایت شغلی را بهبود بخشند و در نهایت به اهداف تجاری خود با کارایی بیشتری دست یابند‪.‬‬

‫‪۱22‬‬
 ‫‪ -5-۴‬محدودیت های تحقیق‬

‫از جمله محدودیتهای این تحقیق عدم دسترسی کامل به مستندأد مربوط به ارزیابی عملکرد بوده‬

‫و محقق مجبور است به نتایج حاصل از خودارزیابی کارکنان سازمان برای سنجش ارتباط ارزیابی عملکرد با‬

‫کارایی کارکنان بسنده نماید‪ .‬همچنین عدم همکاری مدیران و کارشناسان ارشد میتواند از دیگر محدودیتهای‬

‫تحقیق باشد که تالش شده با متقاعد نمودن پاسخ دهندگان و اینکه نتایج تحقیق به حل مسائل موجود در‬

‫وزارت کمک میکند آنها را ترغیب به پاسخ گویی نمود‪.‬‬

‫‪ -5-5‬پیشنهادهای کاربردی‬

‫با توجه به اینکه شاخص های مطلوب ارزیابی عملکرد‪ ،‬توانایی‪ ،‬وضوح ارائه فیدبک‪ ،‬اعتبار‪ ،‬انگیزه‬

‫تناسب محیط و حمایت سازمانی مورد پذیرش مدیران در وزارت زراعت‪ ،‬آبیاری و مالداری قرار گرفته پیشنهاد‬

‫میگردد به منظور دقت بیشتر و ارزیابی دقیق تر‪ ،‬ارزیابی در قالب فرم هایی صورت گیرد و این فرم ها ساالنه‬

‫مورد تجدید نظر و بازبینی قرار گرفته و شاخصها اولویت بندی و شاخصهای مطلوبتر در آن گنجانده شود‬

‫کارکنان باید بدانند مدیر مربوطه چه شاخصهایی را برای ارزیابی عملکرد آنها در نظر میگیرد زیرا بدون‬

‫شناخت نسبت به آن شاخصها نمیتوانند در جهت رفع معایب و نقاط ضعف خود گام بردارند بنابراین توصیه‬

‫میگردد طی دوره آموزشی ضمن خدمت کارکنان نسبت به این موضوع توجیه شوند‪ .‬تا با افزایش دانش کاری‬

‫کارکنان به سطح باالتری از کارایی برسند ارزیابی عملکرد کارکنان باید محیط رقابت سالم در میان کارکنان‬

‫را فراهم کند و انگیزه و تالش بیشتر را در فرد تقویت نماید‪ .‬ارزیابی عملکرد باید موجب اصالح رفتار شود‪.‬‬

‫پس از انجام ارزیابی عملکرد الزم است فیدبک الزم به فرد داده شود‪ ،‬پیشنهاد میشود این فیدبک طی یک‬

‫جلسه دوستانه و با هماهنگی قبلی ترتیب داده شود تا در طی یک نشست دوستانه نکات مثبت و منفی شغلی‬

‫کارکنان مطرح و مورد بحث قرار گیرد‪ ،‬در این صورت ارزیابی نتیجه خواهد داد و کارکنان در جهت رفع نکات‬

‫منفی و تقویت نکات مثبت خود اقدام میکنند و کارایی آنان باال میروند‪ .‬ارزیابی عملکرد کارکنان باید در طول‬

‫سال و در چندین نوبت انجام گیرد و سالی یکبار کافی به نظر نمی رسد‪ .‬همچنین در این راستا پیشنهاد‬

‫میگردد که فرد نتیجه ارزیابی عملکرد خود را با دیگران مقایسه و ارزیابی کند‪ .‬برای شاخص اعتبار که به‬

‫‪۱2۳‬‬
‫مناسب بودن و حقوقی بودن تصمیمهای مدیر در مورد منابع انسانی اطالق میشود مدیر بایستی به کارکنان‬

‫تفویض اختیار کند تا خودشان تصمیم بگیرند و در تصمیمات سازمان مشارکت داشته باشند کارکنان دارای‬

‫استعدادهای بالقوه ای هستند که توانمندسازی به بالفعل شدن آن کمک میکند مدیران با استفاده از سطح‬

‫توانمندسازی کارکنان می توانند برای بهبود و توسعه توانمندی های مطلوب کارکنان و استفاده بهتر از این‬

‫منابع سازمانی برای رسیدن به اهداف سازمان استفاده نمایند‪.‬‬

‫‪ -5-6‬پیشنهادهای پژوهشی‬

‫‪ .۱‬ارتباط ارزیابی عملکرد کارکنان با پویایی سازمان را مورد بررسی قرار دهند‪.‬‬

‫‪ .2‬ارزیابی عملکرد کارکنان با کارایی در شرکتهای تولیدی صنعتی افغانستان و کشورهای خارجی را مورد‬

‫بررسی قرار می دهند‪.‬‬

‫‪ .۳‬ارائه الگوی هم راستا سازی اهداف کارکنان با سازمان را مورد بررسی قرار دهند‪.‬‬

‫‪ 4‬ارتباط ارزیابی عملکرد کارکنان با کارایی آنان را بر اساس مدلهای دیگر ارزیابی عملکرد مورد بررسی قرار‬

‫دهد‪.‬‬

‫‪ .5‬ارتباط ارزیابی عملکرد کارکنان با کارایی آنان را در صنایع کوچک متوسط و بزرگ مورد بررسی قرار دهند‪.‬‬

‫‪ .۶‬تحقیق مفهوم ارزیابی عملکرد و بهرهوری و کارایی و تحلیل پوششی داده ها‬

‫‪ .7‬تحقیق مدیریت منابع انسانی و معیارهای ارزیابی عملکرد و تخصیص کارانه و روشهای تصمیمگیری چند‬

‫معیاره‬

‫‪ .8‬تحقیق عملکرد سازمانی و مدلهای ارزیابی عملکرد و بازارگرایی و نوآوری و مزیت رقابتی‬

‫‪ .۹‬تحقیق ارزیابی عملکرد و مدلهای آن و مزیت رقابتی و نظریههای آن و استراتژیهای بازاریابی و منابع و‬

‫قابلیت ها و انواع منابع‪.‬‬

‫‪ .۱0‬تحقیق ارزیابی عملکرد و روشهای آن و روش ارزیابی کارت امتیازی متوازن و عملکرد مالی‪.‬‬

‫‪۱24‬‬
 ‫منابع فارسی‬

‫‪ )۱‬آهنی‪ ،‬حمید و پوربابایی حسن (‪ .)۱۳۹5‬ارزیابی عملکرد مفاهیم و دیدگاه ها‪ .‬کنفرانس بین المللی‬

‫تحقیق های نوین در مدیریت‪ ،‬اقتصاد و حسابداری‪ ،‬دوره ‪.4‬‬

‫‪ )2‬بروان‪ ،‬استوارت‪ ،‬کنت جی (‪ ۱40۱‬هـ‪ .‬ش)‪ .‬مدیریت منابع انسانی‪ :‬پیوند استراتیژی و عمل‪ .‬نشر‬

‫مهکامه‪ .‬ترجمه‪ ،‬فیاضی‪ ،‬مرجان و اعرابی‪ ،‬سید محمد‪ .‬ص ‪.220‬‬

‫‪ )۳‬پارسا‪ ،‬بهزاد (‪ .)۱۳۹۳‬بررسی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان در سیستم مدیریت عملکرد‪ .‬کنفرانس‬

‫بین المللی حسابداری و مدیریت‪ .‬تهران‪.‬‬

‫‪ )4‬پورکیانی‪ ،‬مسعود و قطبی حیدری‪ ،‬نجمه‪" .۱۳۹۱.‬ویژگی های شغلی و عملکرد کارکنان "‪ .‬اولین‬

‫همایش ملی مهندسی مدیریت کسب وکار‪ .‬کرمان‪.‬‬

‫‪ )5‬تجری‪ ،‬مجتبی؛ حسینی‪ ،‬هادی؛ عالی پور‪ ،‬یوسف و نوروزی‪ ،‬عباس (‪ .)۱۳۹2‬جایگاه کیفیت آموزش‬

‫منابع انسانی در کارآموزی‪ .‬همایش ملی کارآموزی؛ دریچه ای بسوی ارتباط موثر صنعت و دانشگاه‪.‬‬

‫ساری‪ .‬دانشگاه مازندران‪.‬‬

‫‪ )۶‬جاویدمهر‪ ،‬محمود (‪ .)۱۳۹۳‬نظام های ازشیابی عملکرد‪ ،‬راهبرد نیل به رضایت کارکنان‪ .‬اولین‬

‫سمپوزیوم بین المللی علوم مدیریت با محوریت توسعه پایدار‪ .‬تهران‪.‬‬

‫‪ )7‬حبیب‪ ،‬دعایی و علیزاده مسعود (‪ .)۱۳8۹‬تاثیر ارزیابی عملکرد بالنده ساز بر عملکرد کاری‪ .‬تحقیق‬

‫نامه مدیریت تحول بهار و تابستان ‪ - ۱۳8۹‬شماره ‪ ۳‬رتبه علمی‪-‬تحقیقی (وزارت علوم‪ISC (19/‬‬

‫صفحه ‪ -‬از ‪ ۹0‬تا ‪)۱08‬‬

‫‪ )8‬حسن زاده‪ ،‬عماد (‪ .)۱۳80‬مقدمهای بر ارتباطات یکپارچه بازاریابی و نرم افزار شبیه سازی‪ .‬تهران‪:‬‬

‫انتشارات علمی و فرهنگی‪.‬‬

‫‪ )۹‬حسنی سعادت‪ ،‬حجت (‪ .)۱۳۹۳‬تاثیر آموزش سرمایه انسانی بر بهره وری‪ ،‬بهبود کیفیت و فرهنگ‬

‫کار‪ .‬همایش بین المللی مدیریت‪ .‬تهران‪.‬‬

‫‪)۱0‬خاکی‪ ،‬عالمرضا (‪ .)۱۳8۹‬روش تحقیق با رویکرد پایان نامه نویسی‪ ،‬انشارات بازتاب‪ ،‬چاپ ‪ .5‬ص ‪.2۳۱‬‬

‫‪۱25‬‬
‫‪)۱۱‬خلیلی‪ ،‬فاطمه و تقی پور‪ ،‬محمد (‪ .)۱۳۹4‬ارزیابی عملکرد و نقش آن در افزایش انگیزه و کارایی‬

‫کارکنان‪ .‬اولین کنفرانس بین المللی مهندسی صنایع‪ ،‬مدیریت و حسابداری‪ .‬تهران‪.‬‬

‫‪)۱2‬خیاط مقدم‪ ،‬سعید فیض کاشانی‪ ،‬آرزو‪ .۱۳۹4 ،‬نقش ارزشیابی عملکرد بر توانمندسازی کارکنان"‪.‬‬

‫پنجمین کنفرانس ملی مدیریت و حسابداری‬

‫‪)۱۳‬رحمانی‪ ،‬عبدالطیف‪)۱۳۹7( .‬؛ «مدیریت منابع بشری»؛ کابل؛ انتشارات سعید؛ چاپ سوم‪.‬‬

‫‪)۱4‬روستا‪ ،‬امین (‪ .)۱۳88‬مدیریت بازاریابی‪ ،‬تهران‪ :‬انتشارات سمت‪.‬‬

‫‪)۱5‬روغنی‪ ،‬علیرضا؛ ابزری‪ ،‬مهدی و سلطانی‪ ،‬ایرج (‪ .)۱۳۹۱‬شناسایی شاخصهای کلیدی سنجش عملکرد‬

‫افراد برای پرداخت پاداش‪ .‬فرایند مدیریت و توسعه‪.۳-2۳ :)۳( 25 .‬‬

‫‪ )۱۶‬رئوفی‪ ،‬ناجی‪ ،‬محمدی‪ ،‬مهدی‪ ،‬سلگی رضا (‪ .)۱۳۹2‬ارتقای بهرهوری با توانمند سازی منابع انسانی‬

‫سازمانها‪ .‬اولین کنفرانس بین المللی حماسه سیاسی (با رویکردی بر تحوالت خاورمیانه) و حماسه‬

‫اقتصادی (با رویکردی بر مدیریت و حسابداری)‪ .‬ص ‪.8-۶‬‬

‫‪)۱7‬سادات سید حسن شجاعی‪ ،‬سامره ‪ ۱۳۹4‬بررسی رابطه انگیزشی و عملکرد کارکنان با نقش میانجی‬

‫ویژگی های شخصیتی کارکنان در اداره امور مالیاتی استان گلستان " کنفرانس ملی هزاره سوم و‬

‫علوم انسانی‪ ،‬شیراز‬

‫‪)۱8‬سعادت‪ ،‬اسفندیار‪)۱۳75( .‬؛ «مدیریت منابع انسانی»؛ تهران؛ سازمان معالعه وتدوین کتب علوم انسانی‬

‫دانشگاه ها (سمت) چاپ بیست یکم‪ .‬سال ‪.۱۳۹5‬‬

‫‪)۱۹‬سلطانی‪ ،‬ایرج (‪ .)۱۳82‬نقش توسعه منابع انسانی در کارایی و اثربخشی فرآیندهای سازمانی‪ .‬چهارمین‬

‫کنفرانس بین المللی مدیران کیفیت‪ .‬تهران‪.‬‬

‫‪)20‬طرز تعینات کارکنان خدماتی ملکی افغانستان‪.‬‬

‫‪)2۱‬عطاپور‪ ،‬سیمین (‪ .)۱۳۹2‬ارزیابی عملکرد کارکنان‪ .‬کنفرانس بین المللی مدیریت‪ ،‬چالش ها و‬

‫راهکارها‪ .‬شیراز‪.‬‬

‫‪۱2۶‬‬
‫‪)22‬فرقانی‪ ،‬حسین و دهقان پور‪ ،‬بابک (‪ .)۱۳۹4‬کارایی و اثر بخشی ارزشیابی عملکرد در مدیریت منابع‬

‫سازمانی‪ .‬چهارمین کنفرانس ملی و دومین کنفرانس بین المللی حسابداری و مدیریت‪ .‬تهران‪.‬‬

‫‪)2۳‬فطرت محمد علی‪ ،‬خراسانی اباصلت‪ ،‬ابوالقاسمی محمود‪ ،‬قهرمانی محمد‪ .۱۳۹4 ،‬طراحی مدل‬

‫مدیریت عملکرد اعضای هیئت علمی پوهنتون کابل‪ .‬آموزش عالی ایران; ‪.۱74-۱42 :)4( 7‬‬

‫‪)24‬فیروزی‪ ،‬عفت (‪ .)۱۳۹5‬جایگاه چرخش شغلی در توسعه پایدار‪ .‬کنفرانس جهانی مدیریت‪،‬‬

‫اقتصادحسابداری و علوم انسانی در آغاز هزاره سوم‪ .‬شیراز‪.‬‬

‫‪)25‬فیروزی‪ ،‬عفت‪ " .۱۳۹5 .‬جایگاه چرخش شغلی در توسعه پایدار کنفرانس جهانی مدیریت‪ ،‬اقتصاد‬

‫حسابداری و علوم انسانی در آغاز هزاره سوم شیراز‬

‫‪ )2۶‬فیض کاشانی‪ ،‬آرزو و خیاط مقدم‪ ،‬سعید (‪ .)۱۳۹4‬نقش ارزشیابی عملکرد بر توانمندسازی کارکنان‪.‬‬

‫پنجمین کنفرانس ملی مدیریت و حسابداری‪ .‬تهران‪.‬‬

‫‪)27‬قانون اساسی جمهوری اسالمی افغانستان‪ ،‬مصوب سال ‪.۱۳82‬‬

‫‪)28‬قانون کارکنان خدمات ملکی‪ .‬افغانستان‪ ،‬مصوب سال ‪.۱۳84‬‬

‫‪)2۹‬قهرمانی‪ ،‬مسعود و وقاری عتیق‪ ،‬جواد (‪ .)۱۳۹5‬چرخش شغلی و مدیریت آن‪ ،‬کنفرانس بین المللی‬

‫مدیریت و حسابداری‪ .‬تهران‪.‬‬

‫‪)۳0‬کیذوری امیرحسین (‪ .)۱۳۹4‬سیستم اثربخش ارزشیابی عملکرد کارکنان؛ مبانی‪ ،‬رویکردها و روش‬

‫ها‪ ،‬کنفرانس ملی تحقیق های نوین ایران و جهان در روانشناسی‪ ،‬علوم تربیتی و مطالعات اجتماعی‪.‬‬

‫‪)۳۱‬گودرزی‪ ،‬غالمرضا؛ خسروی‪ ،‬سجاد و عسکری‪ ،‬روح اهلل (‪ .)۱۳۹۱‬ارزیابی عملکرد (کارایی) گروه های‬

‫آموزشی منتخب دانشگاه علوم پزشکی کرمان بر اساس رویکردهای کمی‪ .‬مجله ایرانی آموزش در‬

‫علوم پزشکی‪( ۳(۱2 ،‬پیاپی ‪.20۱-۱۹۳ ،))4۱‬‬

‫‪)۳2‬محبیفر‪ ،‬دکتر رفعت (‪ .)۱۳۹۳‬مدیریت منابع انسانی‪ .‬پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد اسالمی‬

‫ایران‪.‬‬

‫‪۱27‬‬
‫‪)۳۳‬مرادی‪ ،‬علی و جهانگیری‪ ،‬عقیل (‪ .)۱۳۹5‬لزوم توجه به مدیریت دانش در سازمانهای آموزشی‪ .‬اولین‬

‫کنفرانس بین المللی تحقیق های نوین در حوزه علوم تربیتی و روانشناسی و مطالعات اجتماعی ایران‪.‬‬

‫قم‪.‬‬

‫‪)۳4‬مقرره امور ذاتی کارکنان خدماتی ملکی‪ .‬افغانستان‪ ،‬مصوب سال ‪.۱۳88‬‬

‫‪)۳5‬مقرره طرز سلوک‪ .‬افغانستان‪ ،‬مصوب سال ‪.۱۳85‬‬

‫‪ )۳۶‬همت افزا‪ ،‬پریسا ‪" .۱۳۹5‬بررسی نگرشی کارکنان برای شناسایی و دسته بندی عوامل ایجاد انگیزش‬

‫و رضایتمندی شغلی‪ ،‬تحقیقی بر مبنای روش کیو " کنفرانس جهانی مدیریت‪ ،‬اقتصاد‪ ،‬حسابداری و‬

‫علوم انسانی در آغاز هزاره سوم شیراز‬

‫‪)۳7‬واصلی‪ ،‬سعید؛ گل محمدی‪ ،‬لیال؛ حسینی‪ ،‬فردین و ایزدی‪ ،‬مهدی (‪ .)۱۳۹5‬چگونگی سیستم اثربخش‬

‫ارزشیابی عملکرد کارکنان در ابعاد متفاوت‪ .‬دومین همایش ملی علوم و فناوری های نوین ایران‪.‬‬

‫تهران‪.‬‬

‫‪)۳8‬سایت کمیسیون اصالحات اداری‪https://mmd.gov.af/dr :‬‬

‫‪)۳۹‬سایت وزارت زراعت‪https://www.mail.gov.af/ :‬‬

‫‪۱28‬‬
 ‫منابع التین‬

۱. Dennison، H. S. (1951). Decision making at the top executive level. The American
Economic Review، 41(2)، 98-105.
2. Fetrat، M. A.، & Motamed، M. Designing a comprehensive performance management
system to develop human capacity resources in organization. Research Journal of
Management Sciences ISSN، 2319، 1171.
۳. Fetrat، M. A.، & Mutahar، S. (2020). Identifying the impact of meritocracy on human
resource productivity from the perspective of police academy lecturers. International
Journal of Innovative Research and Scientific Studies، 3(2)، 56-61.
4. Gantt، H. L. (1919). Influence of Executives. The ANNALS of the American Academy
of Political and Social Science، 85(1)، 257-263.
5. Gilbreth، L. M. (1914). The psychology of management: The function of the mind in
determining، teaching and installing methods of least waste. Sturgis & Walton
Company.
۶. Hackman، J. R.، & Oldham، G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test
of a theory. Organizational behavior and human performance، 16(2)، 250-279.
7. He Xiang..)Information Science and Engineering (ICISE)، The nd International
Conference - Dec. Research on quantificational performance evaluation of staff
members in institutions
8. Hersey، P.، & Goldsmith، M. (1980). THE CHANGING-ROLE OF PERFORMANCE
MANAGEMENT. 1. Training and development Journal، 34(10)، 18-22.
۹. Kaplan، R. S.، & Norton، D. P. (1996). Strategic learning & the balanced scorecard.
Strategy & Leadership.
10. Lan، Y. and Li، T.، 2012، May. The application of unified modeling language in the
performance evaluation of R&D staff. In 2012 9th International Conference on Fuzzy
Systems and Knowledge Discovery (pp. 2330-2333). IEEE.
۱۱. Likert، R.، Rinchart، R.، de Diesbach، E.، & Bochet، E. (1974). Le gouvernement
participatif de l'entreprise. Gauthier-villars.
12. Longenecker، C. O.، & Nykodym، N. (1996). Public sector performance appraisal
effectiveness: A case study. Public Personnel Management، 25(2)، 151-164.
۱۳. Mayo، E. (1949). Hawthorne and the western electric company. The social problems of
an industrial civilisation، 1-7.

۱2۹
14. Min-peng، X.، Xiao-hu، Z.، & xin، D. (2012). Modeling of Engineering R&D Staff
Performance Appraisal Model Based on Fuzzy Comprehensive Evaluation. Systems
Engineering Procedia، 4، 236-242.
۱5. Saaty، T. L. (1977). A scaling method for priorities in hierarchical structures. Journal
of mathematical psychology، 15(3)، 234-281.
16. Shunkun Yu Lisha Zhou. Y.A method on post-evaluation of whole staff performance
management based on fuzzy partial ordering and rough sets Emergency Management
and Management Sciences (ICEMMS)، *nd IEEE International Conference^-* Aug.
17. V. Li Fangjing Proceedings of the 1 Conference on Informatization in Education،
Management and Business Research on the New Enterprise Staff Performance
Management Methodology based on the Performance Management Process Model Li
Fangjing
۱8. Weber، M. (2009). The theory of social and economic organization. Simon and
Schuster.
19. Xiong Min-peng. Systems Engineering Procedia E (1) YEY The Ynd International
Conference on Complexity Science & Information Engineering
20. Yu S، Zhou L، Li C. A method on post-evaluation of whole staff performance
management based on fuzzy partial ordering and rough sets. In2011 2nd IEEE
International Conference on Emergency Management and Management Sciences 2011
Aug 8 (pp. 391-394). IEEE.
‫منابع انترنتی‬

۱. https://www.mail.gov.af/ .‫ آبیاری و مالداری افغانستان‬،‫وزارت زراعت‬

2. http://ali-khedri.blogfa.com/post/8).

۳. http://iebg.blogfa.com

۱۳0
 ‫ضمایم‬

‫پوهنتون کابل‬

‫پوهنحی حقوق و علوم سیاسی‬

‫دیپارتمنت پالیسی اداره عامه‬

‫بررسی نقش ارزیابی عملکرد در افزایش کارآیی کارمندان‬

‫وزارت زراعت آبیاری ومالداری‬

‫(مطالعه موردی ریاست های مرکزی)‬

‫پاسخ دهنده محترم‬

‫با تشکر از شرکت شما در این تحقیق‪ ،‬خواهشمندم هر یک از مادههای ذیل را به دقت بخوانید و گزینهای را‬

‫که بیشتر با ویژهگی شما تطبیق دارد‪ ،‬انتخاب کنید‪ .‬لطفاً به همه مادهها با توجه به نظر واقع خود پاسخ دهید‪.‬‬

‫‪ -2‬زن‬ ‫جنسیت‪ -۱ :‬مرد‬

‫‪ -۳‬ماستر‬ ‫‪ - 2‬لیسانس‬ ‫درجه تحصیل‪ -۱ :‬چهارده پاس‬

‫‪-۳‬بین ‪ 50-40‬سال‬ ‫‪ -2‬بین ‪ ۳0‬تا ‪ 40‬سال‬ ‫گروپ سنی‪ -۱ :‬کمتر از ‪ ۳0‬سال‬

‫‪ -4‬بیشتر از ‪ 50‬سال‬

‫‪۱۳۱‬‬
 ‫پرسشنامه‬

‫خیلی‬ ‫تا‬ ‫خیلی‬

‫کم‬ ‫زیاد‬ ‫عبارات‬ ‫شماره‬ ‫ابعاد‬
‫کم‬ ‫حدی‬ ‫زیاد‬
‫تا چه میزان‪ ،‬مدیر شما در ارزیابی کارکنان به میزان دانش آنها توجه دارد؟‬ ‫‪۱‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬مدیر شما کارکنان را بر اساس دوره های آموزشی گذرانده شده ارزیابی‬
‫‪2‬‬
‫می کند؟‬
‫تا چه میزان‪ ،‬مدیر شما کارکنان را بر اساس میزان مهارت آنان ارزیابی می کند؟‬ ‫‪۳‬‬
‫توانایی‬
‫تا چه میزان‪ ،‬رشته تحصیلی شما با شغلتان مرتبط است؟‬ ‫‪4‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬شغل فعلیتان با تجربه کاری شما مرتبط است؟‬ ‫‪5‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬استعداد و تواناییهایتان با شغل فعلی شما متناسب است؟‬ ‫‪۶‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬در انجام امور محوله مسئولیت پذیر هستید؟‬ ‫‪7‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬مدیر شما کارکنان را بر اساس اشتباهات ناشی از انجام و درک درست‬
‫‪8‬‬
‫کار ارزیابی می کند؟‬
‫تا چه میزان‪ ،‬مدیر شما کارکنان را بر اساس نحوه انجام کارشان ارزیابی می کند؟‬ ‫‪۹‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬مدیر شما کارکنان را بر اساس درک صحیح از اهداف کارشان ارزیابی‬
‫‪۱0‬‬
‫می کند؟‬
‫تا چه میزان‪ ،‬شغل شما برای سازمان اهمیت دارد؟‬ ‫‪۱۱‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬هدف از انجام کارتان را می دانید؟‬ ‫‪۱2‬‬ ‫وضوح‬
‫تا چه میزان‪ ،‬نسبت به اولویت کارتان در سازمان آگاه هستید؟‬ ‫‪۱۳‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬با روشهای بهینه انجام کارتان آشنائی دارید؟‬ ‫‪۱4‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬کارها در محل کارتان بر اساس سلسله مراتب اداری انجام میشود؟‬ ‫‪۱5‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬کار شما زمینه انجام طراحی و برنامه ریزی را برای شما فراهم میکند؟‬ ‫‪۱۶‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬سازمان سعی در آشنا نمودن افراد با شغلشان را دارد؟‬ ‫‪۱7‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬وسایل و تجهیزات مناسب جهت ارزیابی کارکنان به آنها اختصاص می‬
‫‪۱8‬‬
‫یابد؟‬
‫تا چه میزان‪ ،‬سایر بخشها و قسمتهای زیربط در اجرای وظایف محوله شما حمایت‬
‫‪۱۹‬‬ ‫حمایت‬
‫و پشتیبانی و همکاری الزم دارند؟‬
‫سازمانی‬
‫تا چه میزان‪ ،‬به هنگام بروز مشکالت فردی‪ ،‬از حمایت مدیران خود برخوردارید؟‬ ‫‪20‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬در مورد چگونگی انجام کارهای محوله به پرسش ترغیب و تشویق‬
‫‪2۱‬‬
‫میشوید؟‬
‫تا چه میزان‪ ،‬وظیفهای که انجام میدهید‪ ،‬به عنوان نتیجهای از عملکرد برجسته‬
‫‪22‬‬
‫یک واحد سازمانی است؟‬
‫تا چه میزان‪ ،‬از کیفیت کاری که انجام میدهید‪ ،‬مطلع میشوید؟‬ ‫‪2۳‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬از ناحیه مسئولین در جریان روشهای بهبود عملکرد خود قرار‬ ‫ارائه‬
‫‪24‬‬
‫میگیرید؟‬ ‫فیدبک‬
‫تا چه میزان‪ ،‬به موقع در جریان نتایج مثبت و منفی کار خود قرار میگیرید؟‬ ‫‪25‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬از نقاط ضعف عملکرد خود مطلع میشوید؟‬ ‫‪2۶‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬از نقاط قوت عملکرد خود مطلع میشوید؟‬ ‫‪27‬‬

‫‪۱۳2‬‬
 ‫تا چه میزان‪ ،‬کارهای شما به طور منظم مورد ارزیابی قرار میگیرد؟‬ ‫‪28‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬از انتظارات کاری مسئولتان نسبت به خودتان اطالع دارید؟‬ ‫‪2۹‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬حقوق و مزایای خود را نسبت به کاری که برای سازمان انجام میدهید‪،‬‬
‫‪۳0‬‬
‫منصفانه ارزیابی میکنید؟‬
‫تا چه میزان‪ ،‬دریافت شما با توجه به نوع کار و مسئولیتها در سازمان‪ ،‬در مقایسه‬
‫‪۳۱‬‬
‫با کارکنان مشابه‪ ،‬منصفانه میباشد؟‬
‫اعتبار‬
‫تا چه میزان‪ ،‬تصمیماتی که شما در حیطه کار خود میگیرید‪ ،‬قابلیت اجرا دارد؟‬ ‫‪۳2‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬تصمیمات مسئولین مافوق در خصوص منابع انسانی سازمان‪ ،‬نظیر‬
‫حقوق و دستمزد ارزیابی کارکنان آموزش ارتقاء‪ ،‬اخراج و ‪ ،...‬منطبق با قوانین و‬ ‫‪۳۳‬‬
‫مقررات استخدامی است؟‬
‫تا چه میزان‪ ،‬معاش دریافتی شما در سازمان مطابق با استندردهای مورد نظرتان‬
‫‪۳4‬‬
‫است؟‬
‫میزان تمایل و انگیزه شما نسبت به انجام وظایف محوله چقدر است؟‬ ‫‪۳5‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬در تصمیمگیری های سازمان مشارکت میکنید؟‬ ‫‪۳۶‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬در هنگام نشان دادن ابتکار عمل در انجام امور‪ ،‬از پاداشهای معنوی‬ ‫انگیزه‬
‫‪۳7‬‬
‫و مادی بهره مند شوید؟‬
‫تا چه میزان‪ ،‬شغل فعلیتان با عالیق و تمایالت شما متناسب است؟‬ ‫‪۳8‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬شغل شما از نظر محتوا و تنوع‪ ،‬ارضا کننده میباشد؟‬ ‫‪۳۹‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬از ابتکارات و نوآوری شما در کار قدردانی میشود؟‬ ‫‪40‬‬
‫تا چه میزان‪ ،‬برای انجام وظایف محوله‪ ،‬نیاز به هماهنگی با سایر افراد و واحدها‬
‫‪4۱‬‬
‫دارید؟‬
‫تا چه میزان‪ ،‬برای انجام امور محوله بودجه و اعتبار کافی در اختیار دارید؟‬ ‫‪42‬‬ ‫تناسب‬
‫تا چه میزان‪ ،‬شرایط فزیکی محیط کار (جوانب ایمنی و صحی کار) رعایت شده‬ ‫محیط‬
‫‪4۳‬‬
‫است؟‬
‫تا چه میزان‪ ،‬فقدان امکانات‪ ،‬مانع از انجام امور محوله میشود؟‬ ‫‪44‬‬

‫‪۱۳۳‬‬