ÔN TẬP MARKETING DỊCH VỤ

Nội dung soạn:

● Soạn nội dung theo các mục trong sách: LINK SÁCH
● Soạn theo sách nha, trong slide thầy để ngắn lắm, có khái niệm nào slide không có mà sách có thì soạn luôn
nhen
● Trả lời câu hỏi cuối mỗi chương

Soạn tiếng Việt, các thuật ngữ để tiếng Anh và mở ngoặc ghi chú tiếng Việt, nội dung giải thích Tiếng Việt.
Đánh tiêu đề các mục để làm mục lục sau cùng.

DL: 3h trưa ngày 1/6

Chương 1 Khánh (nd + câu hỏi + gắn mục)

Chương 2 Hoàng (dịch câu tl tiếng Việt + gắn mục)

Chương 3 Nam Phương (DONE)

Chương 4 Hạnh (DONE)

Chương 5 Tiên, Quốc Trung (DONE)

Chương 7 Hương (DONE)

Chương 8 Trang, Hữu Trung (câu hỏi + gắn mục)

Chương 9 Anh Thư, Quốc (DONE)

Chương 10 Linh (DONE)

Chương 11 Phương (DONE)

Chương 12 Thư (DONE)

Chương 13 Hân (DONE)

Chương 14 Như (DONE)

MỤC LỤC

MỤC LỤC.................................................................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1................................................................................................................................................................ 11
1.1. What are services?..........................................................................................................................................11
1.2. Why service marketing?.................................................................................................................................11
1.3. Service and Technology................................................................................................................................. 11
1.4. Characteristics of Services Compared to Goods............................................................................................13
1.5. Search, Experience, and Credence Qualities (Figure 1.5)............................................................................. 14
1.6. Expanded Mix for Services – The 7 Ps..........................................................................................................15
1.7. Customer Focus: A Critical Theme............................................................................................................... 15
Trả lời câu hỏi cuối chương.................................................................................................................................. 16
Câu 1: What distinguishes service offerings from customer service? Provide specific....................................... 16
Câu 2: How is technology changing the nature of customer service and service offerings? (Công nghệ đang làm
thay đổi bản chất của dịch vụ cung cấp và dịch vụ khách hàng như thế nào?......................................................16
1
 Câu 3: What are the basic characteristics of services compared with goods? What are the implications of these
characteristics for Airbnb, GE, Southwest Airlines, or the company you work for?........................................... 17
Câu 4: One of the underlying frameworks for the text is the expanded marketing mix for services. Discuss why
each of the three new mix elements (process, people, and physical evidence) is included. How might each of
these communicate with or help to satisfy an organization’s customers? (Một trong những khuôn khổ cơ bản
cho văn bản là hỗn hợp tiếp thị mở rộng cho các dịch vụ. Thảo luận về lý do tại sao mỗi yếu tố trong số ba yếu
tố hỗn hợp mới (quy trình, con người và bằng chứng vật lý) được đưa vào. Làm thế nào mỗi trong số này có thể
giao tiếp với hoặc giúp đáp ứng khách hàng của một tổ chức?)...........................................................................17
Câu 5: Think of a service job you have had or currently have. How effective, in your opinion, was or is the
organization in managing the elements of the service marketing mix? (Hãy nghĩ về một công việc dịch vụ mà
bạn đã hoặc hiện đang có. Làm thế nào hiệu quả, trong của bạn quan điểm, đã hoặc đang là tổ chức quản lý các
yếu tố của dịch vụ tiếp thị hỗn hợp?..................................................................................................................... 19
Câu 6: Again, think of a service job you have had or currently have. How did or does the organization handle
relevant challenges listed in Table 1.1? (Một lần nữa, hãy nghĩ về một công việc dịch vụ mà bạn đã hoặc hiện
đang làm. Tổ chức đã hoặc đang xử lý những thách thức liên quan được liệt kê trong Bảng 1.1 như thế nào?).20
Câu 7: How can quality service be used in a manufacturing context for competitive advan-tage? Think of your
answer to this question in the context of automobiles, computers, or some other manufactured product you have
purchased. (Chất lượng dịch vụ có thể được sử dụng như thế nào trong bối cảnh sản xuất để tạo lợi thế cạnh
tranh? Hãy suy nghĩ về câu trả lời của bạn cho câu hỏi này trong bối cảnh ô tô, máy tính hoặc một số sản phẩm
được sản xuất khác mà bạn đã mua)..................................................................................................................... 20
CHƯƠNG 2 | THE GAPS MODEL OF SERVICE QUALITY............................................................................ 21
II. The Provider Gaps............................................................................................................................................... 21
CHƯƠNG 3: CUSTOMER EXPECTATION OF SERVICE................................................................................28
3.1. Types of Expectations: Các loại kỳ vọng.......................................................................................................29
3.2 The Zone of Tolerance: Vùng chấp nhận........................................................................................................29
3.2.1. Different Customers Possess Different Zones of Tolerance.................................................................29
3.2.2. Zones of Tolerance Vary for Service Dimensions................................................................................ 30
3.3. Factors that influence customer expectations of service: Các yếu tố ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng
về dịch vụ.............................................................................................................................................................. 30
3.3.1. Sources of Desired Service Expectations: Nguồn của mức kỳ vọng mong muốn............................... 30
3.3.2. Sources of Adequate Service Expectations: Nguồn của mức kỳ vọng chấp nhận được...................... 31
3.3.2. Sources of Adequate Service Expectations: Nguồn của mức kỳ vọng mong muốn và mức kỳ vọng dự
đoán................................................................................................................................................................ 32
Discussion Questions............................................................................................................................................ 32
1. What is the difference between desired service and adequate service? Why would a service marketer
need to understand both types of service expectations?.................................................................................32
2. Consider a recent service purchase that you have made. Which of the factors influencing expectations
were the most important in your decision? Why?.......................................................................................... 33
3. Why are desired service expectations more stable than adequate service expectations?...........................33
4. How do the technology changes discussed in the Technology Spotlight in this chapter influence customer
expectations?.................................................................................................................................................. 33
5. Describe several instances in which a service company’s explicit service promises were inflated and led
you to be disappointed with the service outcome...........................................................................................33
6. Consider a small business preparing to buy a computer system. Which of the influences on customer
expectations do you believe will be pivotal? Which factors will have the most influence? Which factors
will have the least importance in this decision?............................................................................................. 34
7. What strategies can you add to the Strategy Insight in this chapter for influencing the factors?.............. 34
8. Do you believe that any of your service expectations are unrealistic? Which ones? Should a service
marketer try to address unrealistic customer expectations?........................................................................... 35
9. In your opinion, what service companies have effectively built customer franchises (immutable customer
loyalty)?..........................................................................................................................................................35
10. Intuitively, it would seem that managers want their customers to have wide tolerance zones for service.

2
 But if customers do have these wide zones of tolerance for service, is it more difficult for firms with
superior service to earn customer loyalty? Would superior service firms be better off to attempt to narrow
customers’ tolerance zones to reduce the competitive appeal of mediocre providers?..................................35
11. Should service marketers delight their customers?.................................................................................. 36
CHƯƠNG 4: Customer Perceptions of Service...................................................................................................... 36
4.1. CUSTOMER PERCEPTIONS...................................................................................................................... 36
4.1.1.Trọng tâm của chương này là hộp dịch vụ được cảm nhận trong mô hình khoảng trống.....................36
4.1.2.Sự hài lòng so với chất lượng dịch vụ................................................................................................... 36
4.2. CUSTOMER SATISFACTION..................................................................................................................... 37
4.2.1.Chất lượng dịch vụ: đánh giá của khách hàng về sự xuất sắc tổng thể của dịch vụ được cung cấp so
với chất lượng được mong đợi....................................................................................................................... 37
4.2.2.Năm khía cạnh của chất lượng dịch vụ:................................................................................................ 37
4.3. CUSTOMER EFFORT.................................................................................................................................. 37
4.4.1. Types of Service Encounters................................................................................................................ 38
4.4.2. Sources of Pleasure and Displeasure in Service Encounters................................................................38
4.4.3. Technology-Based Service Encounters................................................................................................ 39
1. What is customer satisfaction, and why is it so important? Discuss how customer satisfaction can be
influenced by each of the following: product attributes and features, customer emotions, attributions for success
or failure, perceptions of fairness, and family members or other customers........................................................ 39
2. What is the ACSI? Do you believe that such national indicators of customer satisfaction should be included
as benchmarks of national economic well-being similar to gross domestic product (GDP), price indicators, and
productivity measures?......................................................................................................................................... 40
3. Why do service companies generally receive lower satisfaction ratings in the ACSI than nondurable and
durable product companies?..................................................................................................................................41
4. Discuss the differences between perceptions of service quality and customer satisfaction............................. 41
5. List and define the five dimensions of service quality. Describe the services provided by a firm you do
business with (e.g., your bank, your doctor, your favorite restaurant) on each of the dimensions. In your mind,
has this organization distinguished itself from its competitors on any particular service quality dimension?.....42
6. Describe a remote encounter, a technology-mediated encounter (phone, real-time texting, or live chat), and a
face-to-face encounter that you have had recently. How did you evaluate the encounter, and what were the most
important factors determining your satisfaction/dissatisfaction in each case?..................................................... 43
7. Describe an “encounter cascade” for an airplane flight. In your opinion, what are the most important
encounters in this cascade for determining your overall impression of the quality of the airline?...................... 44
8. Why did the gentleman described in Exhibit 4.1 leave his bank after 30 years? What were the underlying
causes of his dissatisfaction in that instance, and why would that cause him to leave the bank?........................ 45
9. Assume that you are a manager of a health club. Discuss general strategies you might use to maximize
customers’ positive perceptions of your club. How would you know if you were successful?........................... 46
CHƯƠNG 5: LISTENING TO CUSTOMERS THROUGH RESEARCH......................................................... 47
5.1. Using Customer Research To Understand Customer Expectations (Sử dụng nghiên cứu khách hàng để hiểu
mong đợi của khách hàng).................................................................................................................................... 47
5.1.1. Research Objectives for Services (Mục tiêu nghiên cứu cho dịch vụ).................................................47
5.1.2. Criteria for an Effective Service Research Program (Tiêu chí cho chương trình nghiên cứu dịch vụ
hiệu quả)......................................................................................................................................................... 47
5.2. Elements In An Effective Service Marketing Research Program (Các yếu tố trong một chương trình nghiên
cứu tiếp thị dịch vụ hiệu quả)................................................................................................................................49
5.2.1. Complaint Solicitation (Trưng cầu khiếu nại)...................................................................................... 50
5.2.2. Critical Incident Studies (Nghiên cứu sự cố quan trọng)..................................................................... 51
5.2.3. Requirements Research (Nghiên cứu yêu cầu).................................................................................... 51
5.2.4. Relationship and SERVQUAL Surveys (Khảo sát mối quan hệ và SERVQUAL)..............................51
5.2.5. Trailer Calls or Posttransaction Surveys (Cuộc gọi ngắn hoặc Khảo sát sau giao dịch)......................52
5.2.6. Service Expectation Meetings and Reviews (Các cuộc họp và đánh giá về kỳ vọng dịch vụ)............ 52
3
 5.2.7. Process Checkpoint Evaluations (Quy trình đánh giá điểm kiểm tra)..................................................52
5.2.8. Market-Oriented Ethnography (Văn hoá dân tộc định hướng thị trường)........................................... 52
5.2.9. Mystery Shopping (Mua sắm bí ẩn)..................................................................................................... 53
5.2.10. Customer Panels (Bảng khách hàng)..................................................................................................53
5.2.11. Lost Customer Research (Nghiên cứu khách hàng bị mất)................................................................ 53
5.2.12. Future Expectations Research (Nghiên cứu kỳ vọng trong tương lai)............................................... 53
5.3. Analyzing And Interpreting Customer Research Findings (Phân tích và giải thích kết quả nghiên cứu khách
hàng)......................................................................................................................................................................53
5.3.1. Customer Journey and Experience Maps (Bản đồ hành trình và trải nghiệm của khách hàng)...........54
5.3.2. Importance/Performance Matrices (Tầm quan trọng/Ma trận hiệu suất)............................................. 54
5.4. Using Marketing Research Information (Sử dụng thông tin nghiên cứu tiếp thị)......................................... 55
5.5. Upward Communication (Truyền thông lên cấp trên)................................................................................... 55
5.5.1. Objectives for Upward Communication (Mục tiêu cho truyền thông hướng lên)............................... 55
5.5.2. Research for Upward Communication (Nghiên cứu truyền thông hướng lên).................................... 55
5.5.2.1. Executive Visits to Customers (Giám đốc điều hành thăm khách hàng)....................................55
5.5.2.2. Executive or Management Listening to Customers (Điều hành hoặc Quản lý Lắng nghe Khách
hàng)........................................................................................................................................................ 55
5.5.2.3. Research on Intermediate Customers (Nghiên cứu khách hàng trung gian)...............................56
5.5.2.4. Research on Internal Customers (Nghiên cứu khách hàng nội bộ)............................................ 56
5.5.2.5.Executive or Management Listening Approaches to Employees (Điều hành hoặc quản lý lắng
nghe phương pháp tiếp cận với nhân viên).............................................................................................. 56
5.5.2.6. Employee Suggestions (Đề xuất của nhân viên).........................................................................56
5.5.3. Benefits of Upward Communication (Lợi ích của giao tiếp hướng lên).............................................. 56
5.6. Exercises........................................................................................................................................................ 56
5.7. Discussion question........................................................................................................................................59
CHƯƠNG 7: Service Recovery................................................................................................................................ 62
The impact of service failure and recovery...........................................................................................................62
Service Recovery Effects............................................................................................................................... 62
Why People Do (and Do Not) Complain....................................................................................................... 62
Types of Customer Complaint Actions.......................................................................................................... 63
Types of Complainers.....................................................................................................................................63
Passives.................................................................................................................................................... 63
Voicers......................................................................................................................................................63
Irates.........................................................................................................................................................63
Activists................................................................................................................................................... 63
SERVICE RECOVERY STRATEGIES: FIXING THE CUSTOMER................................................................ 64
Respond Quickly............................................................................................................................................ 64
Provide Appropriate Communication.............................................................................................................64
Display Understanding and Accountability............................................................................................. 64
Supply Adequate Explanations................................................................................................................ 64
Treat Customers Fairly................................................................................................................................... 65
Cultivate Relationships with Customers........................................................................................................ 65
SERVICE RECOVERY STRATEGIES: FIXING THE PROBLEM................................................................... 65
Encourage and Track Complaints...................................................................................................................65
Learn from Recovery Experiences................................................................................................................. 65
Learn from Lost Customers............................................................................................................................66
Make the Service Fail-Safe—Do It Right the First Time!............................................................................. 66
SERVICE GUARANTEES...................................................................................................................................66
4
 Characteristics of Effective Guarantees......................................................................................................... 66
Limited Restrictions and Exclusions....................................................................................................... 66
Meaningful...............................................................................................................................................66
Easy to Understand.................................................................................................................................. 66
Easy to Invoke..........................................................................................................................................66
Types of Service Guarantees.......................................................................................................................... 66
Benefits of Service Guarantees...................................................................................................................... 66
When to Use (or Not Use) a Guarantee..........................................................................................................66
SWITCHING VERSUS STAYING FOLLOWING SERVICE RECOVERY......................................................67
Câu hỏi cuối chương............................................................................................................................................. 68
1. Why is it important for a service firm to have a strong recovery strategy? Think of a time when you
received less-than-desired service from a particular service organization. Was any effort made to recover?
What did the firm do to “fix the cus-tomer”? What was done to “fix the problem”? What should/could have
been done differently? Do you still buy service from the organization? Why or why not? Did you tell others
about your experience?...................................................................................................................................68
2. Discuss the benefits to a company of having an effective service recovery strategy. Describe an instance
in which you experienced (or delivered as an employee) an effective service recovery. In what ways did the
company benefit in this situation?..................................................................................................................68
3. Explain the recovery paradox, and discuss its implications for a service firm manager............................69
4. Discuss the types of actions that customers can take in response to a service failure. What type of
complainer are you? Why? As a manager, would you want to encourage your customers to be voicers? If
so, how?..........................................................................................................................................................69
5. Review Exhibit 7.2. What would you have done if you were on the management team at United
Airlines?......................................................................................................................................................... 70
6. Explain the logic behind these two quotes: “a complaint is a gift” and “the customer who complains is
your friend.”................................................................................................................................................... 70
7. Choose a firm you are familiar with. Describe how you would design an ideal ser-vice recovery strategy
for that organization....................................................................................................................................... 71
8. What are the benefits to the company of an effective service guarantee? Should every service
organization have one?................................................................................................................................... 71
9. Describe three service guarantees that are currently offered by companies or organizations in addition to
the ones already described in the chapter. (Examples are readily available on the Internet.) Are your
examples good guarantees or poor guarantees based on the criteria presented in this chapter?.................... 71
CHƯƠNG 8: SERVICE INNOVATION AND DESIGN (ĐỔI MỚI VÀ THIẾT KẾ DỊCH VỤ)..................... 72
8.1. Challenges of service innovation and design (Thách thức trong đổi mới và thiết kế dịch vụ)......................72
8.2. Important considerations for service innovation (Những cân nhắc quan trọng trong việc đổi mới dịch vụ) 72
8.3. Types of service innovations (Các loại hình đổi mới dịch vụ)...................................................................... 73
8.3.1. Service Offering Innovation (Đổi mới cung cấp dịch vụ)....................................................................73
8.3.2. Innovating around Customer Roles (Đổi mới xung quanh Vai trò của Khách hàng)...........................73
8.3.3. Innovation through Service Solutions (Đổi mới thông qua các giải pháp dịch vụ)............................. 74
8.3.4. Service Innovation through Interconnected Products (Đổi mới dịch vụ thông qua các sản phẩm được
kết nối với nhau).............................................................................................................................................74
8.4. Stages in service innovation and development (Các giai đoạn trong đổi mới và phát triển dịch vụ)............74
8.4.1. Front-end planning (Lập kế hoạch đầu-cuối)....................................................................................... 74
8.4.2. Implementation - Thực hiện................................................................................................................. 75
6 BƯỚC VẼ BLUEBPRINT................................................................................................................................ 77
CHƯƠNG 9: Customer-Defined Service Standards.............................................................................................. 78
Tóm tắt Slide, VD...................................................................................................................................................... 78
1. Factors Necessary for Appropriate Service Standards (Những yếu tố cần thiết cho tiêu chuẩn dịch vụ phù
hợp):...................................................................................................................................................................... 78

5
 2. Phân biệt giữa tiêu chuẩn dịch vụ do Công ty định nghĩa và tiêu chuẩn dịch vụ do Khách hàng định nghĩa:.78
3. Phân biệt giữa tiêu chuẩn dịch vụ "hard" và "soft" do Khách hàng định nghĩa cùng với khái niệm "one-time
fixes":.................................................................................................................................................................... 79
4. Vai trò quan trọng của trình tự giao dịch dịch vụ trong việc phát triển các tiêu chuẩn được xác định bởi khách
hàng là:..................................................................................................................................................................79
5. Process for Setting Customer-Defined Standards (Figure 9.2).........................................................................79
Discussion Questions................................................................................................................................................. 80
2. In what types of service industries are standards most difficult to develop? Why? Recommend three
standards that might be developed in one of the firms from the industries you specify. How would employees
react to these standards? How could you gain buy-in for them?.......................................................................... 80
3. Given the need for customer-defined service standards, do firms need company- defined standards at all?
Could all standards in a company be customer defined? Why or why not? What functional departments in a
firm would object to having all standards be customer defined?..........................................................................81
★ Could all standards in a company be customer defined? Why or why not?.................................................... 81
★ What functional departments in a firm would object to having all standards be customer defined?.............. 82
4. What is the difference between hard and soft standards? Which do you think................................................ 82
would be more readily accepted by employees? By management? Why?........................................................... 82
★ Which do you think would be more readily accepted by employees?.............................................................83
By management? Why?........................................................................................................................................ 83
5. Consider the university or school you currently attend. What are examples of hard standards, soft standards,
and one-time fixes that would address student require- ments? Does the school currently use such standards for
delivery of service to stu- dents? Why or why not? Do you think your reasons would apply to private-sector
companies as well? To public or nonprofit companies?....................................................................................... 84
6. Think about a service that you currently use; then map out the service encounter sequence for that service.
What is your most important requirement in each inter- action? Document these requirements, and make certain
that they are expressed at the concrete level of behaviors and actions................................................................. 84
Exercises..................................................................................................................................................................... 85
1. Select a local service firm. Visit the firm and ascertain the service measurements that the company tracks.
What hard measures does it monitor? Soft measures? On the basis of what you find, develop a service
performance index.................................................................................................................................................85
2. Choose one of the peripheral services (such as computer, library, placement) provided by your school. What
hard standards would be useful to track to meet stu- dent expectations? What soft standards would be
appropriate? What one-time fixes would improve service?..................................................................................86
3. Think about a service company you have worked for or know about. Using Figure 9.3, write in customer
requirements at each of the levels. How far down in the chart can you describe requirements? Is that far
enough?................................................................................................................................................................. 86
4. Look at three websites from which you can order products (such as amazon.com, llbean.com, and
zappos.com). What are the companies’ delivery promises? What types of standards might they set for these
promises? Are these customer- or com- pany-defined standards?........................................................................87
CHƯƠNG 10..............................................................................................................................................................87
10.1 Physical Evidence......................................................................................................................................... 87
10.1.1 What Is Physical Evidence?................................................................................................................ 87
10.1.2 How Does Physical Evidence Affect the customer Experience? (Bằng chứng vật lý ảnh hưởng đến
trải nghiệm của khách hàng như thế nào?)..................................................................................................... 88
10.2 Types of Servicescapes (Các loại không gian dịch vụ).................................................................................88
10.2.1 Servicescape Usage (Sử dụng không gian dịch vụ)............................................................................ 88
10.2.2 Servicescape Complexity (Độ phức tạp không gian dịch vụ)............................................................. 89
10.3 Strategic Roles of the Servicescape (Vai trò chiến lược của Servicescape)................................................. 89
10.3.1 Package (Gói dịch vụ)......................................................................................................................... 89
10.3.2 Facilitator (Người hướng dẫn).............................................................................................................89
10.3.2.1 Strategy Insight: Strategic Positioning through Architectural Design (Thông tin chi tiết về

6
 chiến lược: Định vị chiến lược thông qua thiết kế kiến trúc).................................................................. 89
10.3.3 Socializer............................................................................................................................................. 89
10.3.4 Differentiator:...................................................................................................................................... 89
10.4 Framework for Understanding Servicescape Effects on Behavior (Khung để hiểu các hiệu ứng của không
gian dịch vụ đối với hành vi)................................................................................................................................ 90
10.4.1 The Underlying Framework (Khung cơ sở)........................................................................................ 90
10.4.2 Behaviors in the Servicescape (Hành vi trong không gian dịch vụ)................................................... 90
10.4.3 Environmental Dimensions (các chiều không gian môi trường).........................................................90
Câu hỏi cuối chương............................................................................................................................................. 91
1. What is physical evidence, and why have we devoted an entire chapter to it in a services marketing text?
Bằng chứng vật lý là gì và tại sao chúng tôi lại dành cả một chương cho nó trong văn bản tiếp thị dịch vụ?..
91
2. Describe and give an example of how servicescapes play each of the following strategic roles: package,
facilitator, socializer, and differentiator. Mô tả và đưa ra ví dụ về cách các khung cảnh dịch vụ đóng từng
vai trò chiến lược sau: đóng gói, hỗ trợ, hỗ trợ xã hội và tạo sự khác biệt.................................................... 91
4. How can an effective physical evidence strategy help close provider gap 2? Explain.............................. 92
5. Why are both customers and employees included in the framework for understanding servicescape
effects on behavior (Figure 10.1)? What types of behaviors are influenced by the servicescape according to
the framework? Think of examples................................................................................................................93
6. Using your own experiences, give examples of times when you have been affected cognitively,
emotionally, and physiologically by elements of the servicescape (in any service context)......................... 94
7. Why is everyone not affected in exactly the same way by the servicescape?............................................94
8. Describe the physical environment of your favorite restaurant in terms of the three categories of
servicescape dimensions: ambient conditions; spatial layout and functionality; and signs, symbols, and
artifacts........................................................................................................................................................... 94
9. Imagine that you are serving as a consultant to a local health club. How would you advise the health club
to begin the process of developing an effective physical evidence strategy?................................................ 95
CHƯƠNG 11. Employees’ Roles in Service............................................................................................................ 97
1. SERVICE CULTURE (Văn hóa dịch vụ)............................................................................................................97
Corporate culture (Văn hóa doanh nghiệp)...........................................................................................................97
Exhibiting Service Leadership.............................................................................................................................. 97
Developing a Service Culture............................................................................................................................... 98
Transporting a Service Culture............................................................................................................................. 99
2. Vai trò quan trọng của nhân viên dịch vụ......................................................................................................... 100
Tam giác dịch vụ................................................................................................................................................. 100
Employee Satisfaction, Customer Satisfaction, and Profits (Sự hài lòng của nhân viên, sự hài lòng của khách
hàng và lợi nhuận)...............................................................................................................................................100
Chuỗi lợi ích dịch vụ...........................................................................................................................................101
The Effect of Employee Behaviors on Service Quality Dimensions (Ảnh hưởng của hành vi của nhân viên đến
các khía cạnh chất lượng dịch vụ).......................................................................................................................101
3. BOUNDARY-SPANNING ROLES (Vai trò của người bắc cầu).....................................................................101
Emotional Labor................................................................................................................................................. 101
4. STRATEGIES FOR DELIVERING SERVICE QUALITY THROUGH PEOPLE (CHIẾN LƯỢC CUNG
CẤP CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THÔNG QUA CON NGƯỜI)........................................................................ 102
4.1. Thuê đúng người.......................................................................................................................................... 102
4.2. Phát triển con người để cung ứng chất lượng dịch vụ................................................................................. 103
4.3. Provide Needed Support Systems (Cung cấp hệ thống hỗ trợ cần thiết)..................................................... 105
4.4. Retain the Best People (Giữ chân những người giỏi nhất).......................................................................... 105
5. CUSTOMER-ORIENTED SERVICE DELIVERY (CUNG CẤP DỊCH VỤ HƯỚNG ĐẾN KHÁCH
HÀNG)......................................................................................................................................................................105

7
 Câu hỏi cuối chương........................................................................................................................................... 106
Q1. Define service culture. Why is service culture so important? Can a manufacturing.............................106
firm have a service culture? Why or why not?.............................................................................................106
Q2. Why are service employees critical to the success of any service organization?..................................107
Why do we include an entire chapter on service employees in a marketing course?.................................. 107
Q3. What is emotional labor? How is it different from physical or mental labor?...................................... 107
Q4. Reflect on your own role as a frontline service provider, whether in a current job or in any full- or
part-time service job you have had in the past. Did you experience the kinds of conflicts described in the
boundary-spanning roles section of the chapter? Be prepared with some concrete examples for class
discussion..................................................................................................................................................... 107
Q5. Select a service provider (your dentist, doctor, lawyer, hair stylist) with whom you are familiar, and
discuss ways this person could positively influence the five dimensions of service quality in the context of
delivering his or her services. Do the same for yourself (if you are currently a service provider).............. 108
Q6. Describe the four basic human resource strategy themes and why each plays an important role in
building a customer-oriented organization................................................................................................... 109
Q7. What is the difference between technical and interactive service skills? Provide examples (preferably
from your own work context or from another context with which you are familiar). Why do service
employees need training in both?................................................................................................................. 109
Q8. Is empowerment always the best approach for effective service delivery? Why is employee
empowerment so controversial?................................................................................................................... 110
CHƯƠNG 12: Customers’ Roles in Service..........................................................................................................110
I. The importance of customers in service cocreation (Tầm quan trọng của khách hàng trong việc tạo ra dịch
vụ)....................................................................................................................................................................... 110
1. Customers themselves (Bản thân khách hàng)......................................................................................... 110
2. Fellow customers (khách hàng đồng nghiệp)........................................................................................... 111
II. Customers’ roles (Vai trò của khách hàng).....................................................................................................111
1. Customers as productive resources (Khách hàng là nguồn lực sản xuất).................................................111
2. Customers as Contributors to Quality, Satisfaction, and Value (Khách hàng là người đóng góp vào Chất
lượng, Sự hài lòng và Giá trị)....................................................................................................................... 111
3. Customers as Competitors (Khách hàng là đối thủ cạnh tranh)............................................................... 111
III. Self-service technologies - the ultimate in customer participation (Công nghệ tự phục vụ - sự tham gia tối
ưu của khách hàng)..............................................................................................................................................111
1. A Proliferation of New SSTs (Sự phổ biến của các SST mới)................................................................. 112
2. Customer Usage of SSTs (Khách hàng sử dụng SST)..............................................................................112
3. Success with SSTs (Thành công với SST)............................................................................................... 112
IV. Strategies for enhancing customer participation (Chiến lược tăng cường sự tham gia của khách hàng)..... 113
1. Define Customers’ Roles (Xác định vai trò của khách hàng).................................................................. 113
a. Helping Oneself (Giúp đỡ chính mình)..............................................................................................113
b. Helping Others (Giúp đỡ người khác)............................................................................................... 113
c. Promoting the Company (Quảng cáo Công ty).................................................................................. 113
d. Individual Differences: Not Everyone Wants to Participate (Sự khác biệt cá nhân: Không phải ai
cũng muốn tham gia)..............................................................................................................................113
2. Recruit, Educate, and Reward Customer (Tuyển dụng, giáo dục và khen thưởng khách hàng).............. 113
a. Recruit the Right Customers (Tuyển đúng khách hàng)...........................................................................113
b. Educate and Train Customers to Perform Effectively (Giáo dục và Đào tạo Khách hàng để Thực hiện
Hiệu quả)...................................................................................................................................................... 113
c. Reward Customers for Their Contributions (Khen thưởng khách hàng vì những đóng góp của họ).......114
3. Manage the Customer Mix (Quản lý hỗn hợp khách hàng)..................................................................... 114
V. Discussion question........................................................................................................................................ 114
1. Using your own personal examples, discuss the general importance of customers in the successful
8
 creation and delivery of service experiences. (Sử dụng các ví dụ cá nhân của riêng bạn, thảo luận về tầm
quan trọng chung của khách hàng trong việc tạo và cung cấp thành công các trải nghiệm dịch vụ.) (phần I)..
114
2. Why might customer actions and attitudes cause the service performance gap to occur? Use your own
examples to illustrate your understanding. (Tại sao hành động của khách hàng có thể gây ra khoảng cách
hiệu suất dịch vụ? Sử dụng các ví dụ của riêng bạn để thể hiện sự hiểu biết của bạn.)............................... 114
3. Using Table 12.1, think of specific services you have experienced that fall within each of the three levels
of customer participation: low, medium, and high. Describe specifically what you did as a customer in each
case. How did your involvement vary across the three types of service situations? (Sử dụng Bảng 12.1,
nghĩ về các dịch vụ cụ thể mà bạn đã trải nghiệm nằm trong ba mức độ tham gia của khách hàng: thấp,
trung bình và cao. Mô tả cụ thể những gì bạn đã làm với tư cách là khách hàng trong từng trường hợp. Sự
tham gia của bạn khác nhau như thế nào trong ba loại tình huống phục vụ?)..............................................115
4. Describe a time when your satisfaction in a particular situation was increased because of something
another customer did. Could (or does) the organization do anything to ensure that this experience happens
routinely? What does it do? Should it try to make this situation a routine occurrence? (Mô tả thời điểm mà
sự hài lòng của bạn trong một tình huống cụ thể tăng lên nhờ một điều gì đó mà một khách hàng khác đã
làm. Tổ chức có thể (hoặc có) làm bất cứ điều gì để đảm bảo rằng trải nghiệm này diễn ra thường xuyên
không? Nó làm gì? Nó có nên cố gắng làm cho tình huống này xảy ra thường xuyên không?)..................115
5. Describe a time when your satisfaction in a particular situation was decreased because of something
another customer did. Could the organization have done anything to manage this situation more
effectively? What could it have done? (Mô tả thời điểm mà sự hài lòng của bạn trong một tình huống cụ thể
bị giảm sút do một khách hàng khác đã làm. Tổ chức có thể làm gì để quản lý tình huống này hiệu quả hơn
không? Nó có thể đã làm gì?)....................................................................................................................... 116
6. Discuss the customer’s role as a productive resource for the firm. Describe a time when you played this
role. What did you do and how did you feel? Did the firm help you perform your role effectively? If so,
how? (Thảo luận về vai trò của khách hàng như một nguồn lực sản xuất cho công ty. Mô tả một thời gian
khi bạn đóng vai trò này. Bạn đã làm gì và bạn cảm thấy thế nào? Công ty có giúp bạn thực hiện vai trò của
mình một cách hiệu quả không? Nếu vậy, làm thế nào?)............................................................................. 116
7. Discuss the customer’s role as a contributor to service quality and satisfaction. Describe a time when you
played this role. What did you do and how did you feel? Did the firm help you perform your role
effectively? If so, how? (Thảo luận về vai trò của khách hàng với tư cách là người đóng góp vào chất lượng
dịch vụ và sự hài lòng. Mô tả một thời gian khi bạn đóng vai trò này. Bạn đã làm gì và bạn cảm thấy thế
nào? Công ty có giúp bạn thực hiện vai trò của mình một cách hiệu quả không? Nếu vậy, làm thế nào?). 117
8. Discuss the customer’s role as a potential competitor. Describe a time when you chose to provide a
service for yourself rather than pay someone to provide the service for you. Why did you decide to perform
the service yourself? What could have changed your mind, causing you to contract with someone else to
provide the service? (Thảo luận về vai trò của khách hàng như một đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Mô tả
thời điểm bạn chọn cung cấp dịch vụ cho chính mình thay vì trả tiền cho ai đó để cung cấp dịch vụ cho bạn.
Tại sao bạn quyết định tự mình thực hiện dịch vụ? Điều gì có thể khiến bạn thay đổi suy nghĩ, khiến bạn ký
hợp đồng với người khác để cung cấp dịch vụ?)..........................................................................................117
CHƯƠNG 13: Managing Demand and Capacity................................................................................................. 118
I. The underlying issue: lack of inventory capability (Vấn đề cơ bản: Thiếu khả năng lưu trữ hàng tồn).... 118
II. Capacity constraints (năng lực hạn chế)............................................................................................................... 119
A. Time, labor, equipment, facilities...................................................................................................................119
B. Optimal versus Maximum Use of Capacity (Sử dụng công suất tối ưu so với tối đa)...................................120
III. Demand patterns.................................................................................................................................................. 120
IV. Strategies for matching capacity and demand (chiến lược tối ưu công suất và nhu cầu).................................... 120
A. Shifting Demand to Match Capacity (Chuyển đổi nhu cầu để phù hợp với năng lực).................................. 120
B. Adjusting Capacity to Meet Demand (Điều chỉnh khả năng để phù hợp nhu cầu)........................................121
V. Yield management: balancing capacity utilization, pricing, market segmentation, and financial return (quản trị
doanh thu, cân bằng sử dụng công suất, định giá, phân đoạn thị trường và lợi nhuận tài chính)............................. 121
A. Khái niệm: Yield management.......................................................................................................................122
B. Challenges and Risks in Using Yield Management:...................................................................................... 122
VI. Waiting line strategies: when demand and capacity cannot be matched (chiến lược waiting line: khi nhu cầu và
9
công suất không thể so sánh).....................................................................................................................................122
VII. CÂU HỎI CUỐI CHƯƠNG:.............................................................................................................................123
1. Why do service organizations lack the capability to inventory their services? Com-pare a car repair and
maintenance service with an automobile manufacturer/dealer in terms of inventory capability........................123
2. Discuss the four scenarios illustrated in Figure 13.1 and presented in the text (excess demand, demand
exceeds optimum capacity, demand and supply are balanced, excess capacity) in the context of a professional
basketball team selling seats for its games. What are the challenges for management under each scenario?....123
3. Discuss the four common types of constraints (time, labor, equipment, facilities) facing service businesses,
and give an example of each (real or hypothetical)............................................................................................ 124
4. How does optimal capacity utilization differ from maximum capacity utilization? Give an example of a
situation in which the two might be the same and one in which they are different............................................ 124
5. Choose a local restaurant or some other type of service with fluctuating demand. What is the likely
underlying pattern of demand? What causes the pattern? Is it predictable or random?..................................... 125
6. Describe the two basic strategies for matching supply and demand, and give at least two specific examples of
each..................................................................................................................................................................... 125
7. What is yield management? Discuss the risks in adopting a yield management strategy.............................. 125
8. How might yield management apply in the management of the following: Broad-way theater? A consulting
firm? A commuter train?.....................................................................................................................................125
9. Describe the four basic waiting line strategies, and give an example of each one, preferably based on your
own experiences as a consumer.......................................................................................................................... 125
1. Choose a local organization in which people have to wait in line for service. Design a waiting line strategy
for the organization............................................................................................................................................. 126
CHƯƠNG 14: DỊCH VỤ TÍCH HỢP MARKETING TRUYỀN THÔNG....................................................... 126
SỰ CẦN THIẾT CỦA SỰ PHỐI HỢP TRONG TRUYỀN THÔNG MARKETING...................................... 127
THE NEED FOR COORDINATION IN MARKETING COMMUNICATION - NHỮNG THÁCH THỨC
CHÍNH VỀ GIAO TIẾP DỊCH VỤ....................................................................................................................128
(1) Service Intangibility - Tính vô hình của dịch vụ................................................................................128
(2) Management of Service Promises - Quản lý lời hứa dịch vụ........................................................... 128
(3) Management of Customer Expectations - Quản lý kỳ vọng của khách hàng................................ 128
(4) Customer Education - Giáo dục khách hàng.................................................................................... 128
(5) Internal Marketing Communication - Truyền thông tiếp thị nội bộ............................................... 129
FIVE CATEGORIES OF STRATEGIES TO MATCH SERVICE PROMISES WITH DELIVERY - NĂM
LOẠI CHIẾN LƯỢC ĐỂ ĐÁP ỨNG CÁC LỜI HỨA DỊCH VỤ VỚI GIAO HÀNG.....................................129
(1) Address Service Intangibility - giải quyết tính vô hình của dịch vụ................................................ 129
(2) Manage Service Promises - Quản lý lời hứa dịch vụ......................................................................... 131
(3) Manage Customer Expectations - Quản lý kỳ vọng của khách hàng.............................................. 131
(4) Manage Customer Education - Quản lý giáo dục khách hàng........................................................ 132
(5) Manage Internal Marketing Communication - Quản lý truyền thông tiếp thị nội bộ................... 132
CÂU HỎI............................................................................................................................................................ 133
1. Think of another service company that provides integrated service marketing communications. Go to the
service company’s website and find the section where it posts its advertising and communication. Is the
company’s campaign as comprehensive and as integrated as Hotels.com’s campaign, as described in the
opening vignette? Why or why not? What should be added, changed, or deleted to improve the campaign?..
133
2. Which of the key reasons for the communication gap (provider gap 4) discussed in the beginning of this
chapter is the easiest to address in a company? Which is the hardest to address? Why?............................ 134
3. Review the five general strategies for achieving integrated service marketing communications. Would all
these strategies be relevant in goods firms? Which would be most critical in goods firms? Which would be
most critical in service firms? Are there any differences between those most critical in goods firms and
those most critical in service firms?............................................................................................................. 134
4. What are the most effective Internet advertisements you have seen? Why are they effective?...............135

10
 5. Using the section on managing customer expectations, put yourself in the position of your professor,
who must reduce the amount of “service” provided to the students in your class. Give an example of each
strategy in this context. Which of the strategies would work best with you (the student) in managing your
expectations? Why?......................................................................................................................................135
6. Why are social marketing media like Facebook and YouTube so important in service firms? Are they
important in product firms?.......................................................................................................................... 136
7. What other strategies can you suggest for leveraging consumer-generated media?................................ 136
8. What other strategies can you add to the four offered in the section on customer education? What types
of education do you expect from service firms? Give an example of a firm from which you have received
adequate education. What firm has not provided you with adequate education?........................................ 137

CHƯƠNG 1
1.1. What are services?
Dịch vụ là các hành động, quy trình và hoạt động được cung cấp, đồng sản xuất hoặc đồng sáng tạo bởi
một thực thể hoặc một người cho và/hoặc với một thực thể hoặc người khác thực thể hoặc người.
Dịch vụ là tất cả các hoạt động kinh tế có đầu ra không phải là sản phẩm vật chất hoặc công trình xây dựng,
thường được tiêu dùng tại thời điểm nó được sản xuất và cung cấp giá trị gia tăng dưới các hình thức (chẳng hạn
như sự tiện lợi, vui chơi giải trí). , tính kịp thời, sự thoải mái hoặc sức khỏe) về cơ bản là những mối quan tâm vô
hình của người mua đầu tiên.
1.2. Why service marketing?
● Hệ thống dịch vụ nền kinh tế Hoa Kỳ và trên toàn thế giới
● Dịch vụ như một mệnh lệnh kinh doanh trong các doanh nghiệp tập trung vào hàng hóa
● Các ngành công nghiệp bị hủy bỏ các quy định và yêu cầu các dịch vụ chuyên nghiệp
● Tiếp thị các dịch vụ là khác nhau
● Dịch vụ dẫn đến lợi nhuận

1.3. Service and Technology

Công nghệ
- Cung cấp dịch vụ dựa trên công nghệ: Nhìn về quá khứ, rõ ràng công nghệ là lực lượng cơ bản đằng sau
đổi mới dịch vụ bây giờ được coi là đương nhiên. Thư thoại tự động, tương tác hệ thống phản hồi bằng
giọng nói, điện thoại di động, máy rút tiền tự động (ATM), và các dịch vụ thông thường khác chỉ có thể
thực hiện được nhờ các công nghệ mới. Chỉ cần nghĩ rằng thế giới của bạn sẽ khác biệt đáng kể như thế
nào nếu không có những điều cơ bản này dịch vụ công nghệ. Gần đây, người ta đã chứng kiến sự bùng nổ
của Internet, dẫn đến một chủ của các dịch vụ mới. Các công ty dựa trên Internet như Amazon và
Google/Alphabet cung cấp các dịch vụ chưa từng có trước đây và giờ đây cho điện thoại thông minh cung
cấp vô số ứng dụng dịch vụ thậm chí không thể tưởng tượng được trong quá khứ gần đây. Ngay cả các
công ty và ngành công nghiệp lâu đời cũng thấy rằng Internet cung cấp một cách để cung cấp các dịch vụ
mới.
- Những cách thức mới để cung cấp dịch vụ: Ngoài việc tạo cơ hội cho các dịch vụ mới, công nghệ còn cung
cấp các phương pháp tiếp cận để cung cấp các dịch vụ hiện có dễ tiếp cận hơn, cách thuận tiện, hiệu quả.
Công nghệ hỗ trợ dịch vụ khách hàng cơ bản các chức năng (thanh toán hóa đơn, câu hỏi, kiểm tra hồ sơ tài
khoản, theo dõi đơn hàng), giao dịch (cả bán lẻ và doanh nghiệp với doanh nghiệp), và học tập hoặc tìm
kiếm thông tin. Tiêu điểm Công nghệ của chúng tôi theo dõi cách thức, thông qua lịch sử, công nghệ phát
triển đã thay đổi một khía cạnh của dịch vụ, cụ thể là khách hàng dịch vụ, mãi mãi. Các công ty đã chuyển
từ dịch vụ trực tiếp sang dịch vụ dựa trên điện thoại để sử dụng rộng rãi phản hồi bằng giọng nói tương tác
hệ thống dịch vụ khách hàng dựa trên Internet và bây giờ là dịch vụ không dây. Thật thú vị, nhiều công ty
đang phát triển toàn diện và hiện đang cung cấp dịch vụ cho con người liên hệ là hình thức cuối cùng của
dịch vụ khách hàng! Công nghệ cũng tạo điều kiện thuận lợi cho các giao dịch bằng cách cung cấp một
phương tiện trực tiếp cho việc mua hàng và tiến hành kinh doanh.

11
 - Kích hoạt cả khách hàng và nhân viên: Công nghệ cho phép cả khách hàng và nhân viên làm việc hiệu quả
hơn nhận và cung cấp dịch vụ.25 Thông qua các công nghệ tự phục vụ, khách hàng có thể phục vụ bản thân
họ hiệu quả hơn. Thông qua ngân hàng trực tuyến, khách hàng có thể truy cập tài khoản của họ, kiểm tra số
dư, xin vay, chuyển tiền giữa tài khoản và chăm sóc mọi nhu cầu ngân hàng mà họ có thể có—tất cả mà
không cần sự hỗ trợ của nhân viên ngân hàng. Mua sắm trực tuyến và hàng trăm ứng dụng dịch vụ có sẵn
qua Internet và điện thoại thông minh đã thay đổi cuộc sống của người tiêu dùng mãi mãi. Thông qua
phương tiện truyền thông xã hội, các cá nhân và công ty có thể giao tiếp và cộng tác với nhau cũng. Đối
với nhân viên, công nghệ có thể cung cấp sự hỗ trợ to lớn trong làm cho chúng hiệu quả hơn và hiệu quả
hơn trong việc cung cấp dịch vụ. Khách hàng quản lý mối quan hệ và phần mềm hỗ trợ bán hàng là nhiều
loại công nghệ có thể hỗ trợ nhân viên tuyến đầu cung cấp dịch vụ tốt hơn. Qua có quyền truy cập ngay vào
thông tin về sản phẩm và dịch vụ của họ cung cấp cũng như về khách hàng cụ thể, nhân viên có thể tốt hơn
Phục vụ họ. Loại thông tin này cho phép nhân viên tùy chỉnh các dịch vụ để phù hợp với nhu cầu của
khách hàng. Chúng cũng có thể hiệu quả và kịp thời hơn nhiều so với ngày xưa khi hầu hết thông tin về
khách hàng và sản phẩm nằm trong các tệp giấy hoặc trong đầu của đại diện bán hàng và dịch vụ khách
hàng.
- Mở rộng phạm vi dịch vụ toàn cầu: Kết hợp công nghệ dẫn đến tiềm năng tiếp cận với khách hàng trên toàn
cầu theo những cách không thể thực hiện được trước đây. Bản thân Internet không biết ranh giới và do đó
có thông tin, dịch vụ khách hàng và giao dịch có thể di chuyển qua các quốc gia và khắp các châu lục, tiếp
cận bất kỳ khách hàng nào có thể truy cập Internet. Công nghệ cũng cho phép nhân viên của các công ty
quốc tế ở lại chạm dễ dàng—để chia sẻ thông tin, đặt câu hỏi, phục vụ trên mạng các đội với nhau. Tất cả
công nghệ này tạo điều kiện cho việc tiếp cận toàn cầu cũng như hiệu quả kinh doanh dịch vụ. Tính năng
Toàn cầu của chúng tôi tập trung vào di cư của các công việc dịch vụ trên khắp thế giới và khả năng sản
xuất dịch vụ hầu hết mọi nơi.

Internet là một dịch vụ

Internet chỉ là “một dịch vụ lớn”. Tất cả các doanh nghiệp và tổ chức hoạt động trên Internet về cơ bản là
cung cấp dịch vụ—cho dù họ đang cung cấp thông tin, thực hiện
chức năng dịch vụ khách hàng cơ bản, hỗ trợ giao dịch hoặc thúc đẩy tương tác xã hội giữa các cá nhân. Ngay cả
các dịch vụ từ thiết bị di động đến thiết bị di động hoặc IOT đều là dịch vụ tại cốt lõi của họ. Mặc dù công nghệ và
Internet đã thay đổi sâu sắc cách mọi người kinh doanh và những dịch vụ nào có thể cung cấp, nhưng rõ ràng là
khách hàng vẫn muốn có dịch vụ cơ bản.
Họ muốn những gì họ luôn muốn: kết quả đáng tin cậy, truy cập dễ dàng, hệ thống phản hồi nhanh, tính
linh hoạt, lời xin lỗi và bồi thường khi có sự cố xảy ra. Nhưng bây giờ họ mong đợi những kết quả này từ các
doanh nghiệp dựa trên công nghệ và từ thương mại điện tử. Nhiều công ty khởi nghiệp đã gặp khó khăn và thậm
chí thất bại vì thiếu kiến thức cơ bản về khách hàng và thất bại trong việc thực hiện, hậu cần, và theo dõi dịch vụ.
Một số kết quả có thể tiêu cực.

12
1.4. Characteristics of Services Compared to Goods

- Vô hình (Intangibility)
+ Nhiều dịch vụ không thể được kiểm kê do hạn chế về năng lực và do đó những biến động về nhu
cầu thường khó quản lý.
+ Các dịch vụ không thể dễ dàng được cấp bằng sáng chế và do đó các khái niệm dịch vụ mới có thể
dễ dàng được sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh.
+ Dịch vụ không thể dễ dàng hiển thị hoặc dễ dàng truyền đạt cho khách hàng, vì vậy chất lượng có
thể khó đánh giá đối với người tiêu dùng.
+ Quyết định về những gì cần đưa vào quảng cáo và các tài liệu quảng cáo khác là một thách thức,
cũng như định giá.
+ Chi phí thực tế của một “đơn vị dịch vụ” rất khó xác định và giá cả– mối quan hệ chất lượng rất
phức tạp.
- Không đồng nhất (Heterogeneity)
+ Cung cấp dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào hành động của nhân viên và khách
hàng
+ Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào nhiều yếu tố không kiểm soát được
+ Không có kiến thức chắc chắn rằng dịch vụ được cung cấp phù hợp với những gì đã được lên kế
hoạch và quảng bá
- Sản xuất và tiêu dùng đồng thời (Simultaneous Production and Consumption)
+ Khách hàng tham gia và tác động đến giao dịch
+ Khách hàng ảnh hưởng lẫn nhau
+ Nhân viên ảnh hưởng đến kết quả dịch vụ
+ Phân cấp có thể là điều cần thiết
+ Sản xuất hàng loạt khó khăn
- Không thể lưu trữ hoặc trả lại (Perishability)
+ Khó kết nối cung cầu dịch vụ đồng bộ
+ Dịch vụ không thể được trả lại hoặc bán lại

13
1.5. Search, Experience, and Credence Qualities (Figure 1.5)

Một khuôn khổ để cô lập sự khác biệt trong quy trình đánh giá giữa hàng hóa và dịch vụ là một phân loại
các thuộc tính của các dịch vụ do các nhà kinh tế đề xuất. Các nhà kinh tế lần đầu tiên phân biệt giữa hai loại thuộc
tính của sản phẩm: chất lượng tìm kiếm, thuộc tính mà khách hàng có thể xác định trước mua một sản phẩm và trải
nghiệm chất lượng, những thuộc tính chỉ có thể được phân biệt sau khi rượt đuổi hoặc trong quá trình tiêu thụ. chất
lượng tìm kiếm bao gồm màu sắc, phong cách, giá cả, phù hợp, cảm giác, độ cứng, và mùi; phẩm chất kinh nghiệm
bao gồm hương vị, khả năng đeo, và thoải mái. Sản phẩm như ô tô, quần áo, đồ nội thất và đồ trang sức là cao về
chất lượng tìm kiếm vì các thuộc tính của chúng có thể được xác định gần như hoàn toàn và đánh giá trước khi
mua. Sản phẩm như kỳ nghỉ và bữa ăn tại nhà hàng cao trong kinh nghiệm ence phẩm chất bởi vì thuộc tính của họ
không thể được được biết hoặc đánh giá đầy đủ cho đến khi chúng được đã mua và đang được tiêu thụ. Một phần
ba danh mục, phẩm chất đáng tin cậy, bao gồm đặc điểm mà người tiêu dùng có thể tìm thấy không thể đánh giá
ngay cả sau khi mua và tiêu dùng.

Ví dụ về các dịch vụ có giá trị cao phẩm chất đáng tin cậy là các hoạt động phụ lục, dây phanh trên ô tô và
phần mềm máy tính cập nhật. Rất ít người tiêu dùng sở hữu y tế, kỹ năng cơ khí, hoặc kỹ thuật đủ để đánh giá xem
các dịch vụ này có cần thiết không hoặc được thực hiện đúng cách, ngay cả sau khi họ đã đã được quy định và sản
xuất bởi các nhà cung cấp.

Hình 1.5 sắp xếp các sản phẩm có hàm lượng cao các phẩm chất tìm kiếm, kinh nghiệm hoặc uy tín cùng
một sự liên tục đánh giá từ dễ đến đánh giá đến khó đánh giá. sản phẩm cao trong chất lượng tìm kiếm là dễ đánh
giá nhất (trái kết thúc của sự liên tục). sản phẩm cao trong phẩm chất kinh nghiệm khó đánh giá hơn ăn vì chúng
phải được mua và tiêu thụ trước khi đánh giá là có thể (trung tâm của sự liên tục). sản phẩm cao trong phẩm chất
đáng tin cậy là khó khăn nhất để đánh giá vì khách hàng có thể không biết hoặc có thể thiếu kiến thức đủ để đánh
giá cho dù các dịch vụ đáp ứng mong muốn nhất định hoặc nhu cầu ngay cả sau khi sử dụng và/hoặc tiêu dùng liên
tục, trong khi hầu hết các dịch vụ rơi về bên phải vì đặc điểm của các dịch vụ vừa được mô tả. Những đặc điểm này
làm cho dịch vụ khó đánh giá hơn so với hàng hóa, đặc biệt là trước mua. Ngược lại, khó khăn trong việc đánh giá
buộc người tiêu dùng phải dựa vào các tín hiệu và quy trình khác nhau khi quyết định và đánh giá các dịch vụ.

14
1.6. Expanded Mix for Services – The 7 Ps

People: Tất cả các tác nhân con người đóng vai trò trong việc cung cấp dịch vụ và do đó ảnh hưởng đến
nhận thức của người mua: cụ thể là nhân viên của công ty, khách hàng và các khách hàng khác trong môi trường
dịch vụ.

Physical evidence: Môi trường trong đó dịch vụ được cung cấp và nơi các công ty và khách hàng tương tác,
cũng như bất kỳ thành phần hữu hình nào hỗ trợ hiệu suất hoặc giao tiếp của dịch vụ.

Process: Các thủ tục, cơ chế và luồng hoạt động theo đó dịch vụ được được phân phối, sử dụng và đồng
sáng tạo—hệ thống vận hành và cung cấp dịch vụ.

1.7. Customer Focus: A Critical Theme

Từ quan điểm của công ty, điều này có nghĩa là tất cả các chiến lược được phát triển với mục tiêu khách
hàng, và tất cả các triển khai được thực hiện với sự hiểu biết về tác động đến khách hàng. Từ góc độ thực tế, các
quyết định liên quan đến dịch vụ mới và kế hoạch truyền thông sẽ tích hợp quan điểm của khách hàng; hoạt động
và các quyết định về nguồn nhân lực sẽ được xem xét dưới góc độ tác động của chúng đối với khách hàng. Service
marketing mix là một công cụ quan trọng đề cập đến tính độc đáo của dịch vụ, lấy khách hàng làm trung tâm.

15
Trả lời câu hỏi cuối chương
Câu 1: What distinguishes service offerings from customer service? Provide specific
examples. (Điều gì tạo nên sự khác biệt giữa dịch vụ cung cấp và dịch vụ khách hàng? Cho ví dụ minh họa?
Dịch vụ cung cấp và dịch vụ khách hàng là những khái niệm liên quan nhưng có những đặc điểm riêng
biệt:
Dịch vụ cung cấp: Dịch vụ cung cấp đề cập đến các sản phẩm hoặc dịch vụ cốt lõi mà doanh nghiệp cung
cấp cho khách hàng của mình. Chúng là những sản phẩm hữu hình hoặc vô hình đáp ứng nhu cầu của khách hàng
hoặc giải quyết vấn đề của họ. Các dịch vụ cung cấp thường là trọng tâm chính của một doanh nghiệp và bao gồm
các tính năng, lợi ích và đề xuất giá trị của sản phẩm hoặc dịch vụ. Ví dụ về các dịch vụ cung cấp bao gồm:

● Một hãng hàng không cung cấp dịch vụ vận chuyển chuyến bay.
● Một nhà hàng phục vụ nhiều lựa chọn ẩm thực.
● Một nền tảng thương mại điện tử bán một loạt các thiết bị điện tử tiêu dùng.
Dịch vụ khách hàng: Mặt khác, dịch vụ khách hàng liên quan đến sự hỗ trợ và trợ giúp được cung cấp cho
khách hàng trước, trong và sau khi họ tương tác với dịch vụ được cung cấp. Nó liên quan đến các quy trình, tương
tác và tài nguyên mà doanh nghiệp triển khai để giải quyết các yêu cầu của khách hàng, giải quyết các vấn đề và
đảm bảo sự hài lòng của khách hàng. Dịch vụ khách hàng tập trung vào trải nghiệm tổng thể của khách hàng và
nhằm mục đích cung cấp sự hỗ trợ và tương tác đặc biệt. Ví dụ về dịch vụ khách hàng bao gồm:

● Trả lời các câu hỏi của khách hàng qua điện thoại, email hoặc trò chuyện trực tiếp.
● Hỗ trợ khách hàng lựa chọn hoặc tùy chỉnh sản phẩm.
● Giải quyết các khiếu nại hoặc vấn đề của khách hàng một cách kịp thời và thỏa đáng.
● Cung cấp hỗ trợ sau mua hàng, chẳng hạn như hướng dẫn cài đặt hoặc khắc phục sự cố sản phẩm.

Câu 2: How is technology changing the nature of customer service and service offerings? (Công nghệ đang
làm thay đổi bản chất của dịch vụ cung cấp và dịch vụ khách hàng như thế nào?
Công nghệ đang thay đổi sâu sắc bản chất của dịch vụ khách hàng và cung cấp dịch vụ theo nhiều cách:

Tự động hóa và Tự phục vụ: Công nghệ đã cho phép tự động hóa các nhiệm vụ dịch vụ khách hàng khác
nhau và phát triển các tùy chọn tự phục vụ. Chatbot, trợ lý ảo và hệ thống phản hồi bằng giọng nói tương tác cho
phép khách hàng truy cập thông tin, giải quyết các truy vấn cơ bản và thực hiện các giao dịch thông thường mà
không cần sự can thiệp của con người. Điều này giúp giảm thời gian chờ đợi, cung cấp hỗ trợ ngay lập tức và mang
lại sự tiện lợi cho khách hàng, đồng thời giải phóng nhân viên để xử lý các vấn đề phức tạp hơn.

Giao tiếp đa kênh: Công nghệ đã mở rộng phạm vi các kênh giao tiếp có sẵn cho các tương tác dịch vụ
khách hàng. Giờ đây, khách hàng có thể tương tác với doanh nghiệp thông qua nhiều kênh như điện thoại, email,
trò chuyện trực tiếp, mạng xã hội và ứng dụng dành cho thiết bị di động. Cách tiếp cận đa kênh này cho phép khách
hàng chọn phương thức giao tiếp ưa thích của họ và chuyển đổi liền mạch giữa các kênh, trong khi doanh nghiệp có
thể cung cấp dịch vụ nhất quán và được cá nhân hóa trên tất cả các điểm tiếp xúc.

Cá nhân hóa và dữ liệu khách hàng: Công nghệ cho phép doanh nghiệp thu thập và phân tích lượng lớn dữ
liệu khách hàng, cho phép cung cấp dịch vụ được cá nhân hóa. Bằng cách tận dụng hệ thống phân tích dữ liệu và
quản lý quan hệ khách hàng, các tổ chức có thể hiểu rõ hơn về sở thích cá nhân, kiểu hành vi và lịch sử mua hàng.
Thông tin này cho phép các doanh nghiệp điều chỉnh các dịch vụ của họ, đề xuất các sản phẩm hoặc dịch vụ có liên
quan và cung cấp các đề xuất được cá nhân hóa, nâng cao trải nghiệm tổng thể của khách hàng.

Cung cấp dịch vụ từ xa: Công nghệ đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc cung cấp dịch vụ từ xa, đặc biệt là
trong các lĩnh vực dịch vụ như y tế từ xa, giáo dục trực tuyến và tư vấn ảo. Thông qua hội nghị truyền hình, nền
tảng trực tuyến và công cụ cộng tác, doanh nghiệp có thể tiếp cận khách hàng bất kể ranh giới địa lý. Điều này mở

16
ra cơ hội mới cho các nhà cung cấp dịch vụ mở rộng cơ sở khách hàng và cung cấp dịch vụ của họ trên toàn cầu,
tăng khả năng tiếp cận và thuận tiện cho khách hàng.

Công cụ hỗ trợ khách hàng nâng cao: Công nghệ đã cung cấp các công cụ và giải pháp phần mềm tiên tiến
để hỗ trợ các đại lý dịch vụ khách hàng. Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM), cơ sở tri thức, hệ thống bán
vé và phần mềm trung tâm cuộc gọi giúp tổng đài viên quản lý và theo dõi các tương tác của khách hàng, truy cập
thông tin liên quan và đưa ra giải pháp hiệu quả. Những công cụ này hợp lý hóa các quy trình, cho phép thời gian
phản hồi nhanh hơn và đảm bảo tính nhất quán trong việc cung cấp dịch vụ.

Internet of Things (IoT) và các thiết bị được kết nối: IoT đã cho phép tích hợp các thiết bị và dịch vụ vật lý,
chuyển đổi dịch vụ khách hàng và dịch vụ cung cấp. Các thiết bị được kết nối, chẳng hạn như hệ thống nhà thông
minh, công nghệ thiết bị đeo được và cảm biến công nghiệp, cho phép doanh nghiệp giám sát các kiểu sử dụng, chủ
động xác định sự cố và cung cấp dịch vụ bảo trì dự đoán. Điều này cải thiện độ tin cậy của dịch vụ, giảm thời gian
ngừng hoạt động và cho phép doanh nghiệp cung cấp các giải pháp chủ động và phòng ngừa cho khách hàng.

Tùy chỉnh dịch vụ nâng cao: Công nghệ cho phép các doanh nghiệp cung cấp nhiều tùy chọn dịch vụ có thể
tùy chỉnh hơn. Bộ cấu hình trực tuyến, cổng tự phục vụ và giao diện tương tác cho phép khách hàng cá nhân hóa
trải nghiệm dịch vụ của họ bằng cách chọn các tính năng, tùy chọn và tiện ích bổ sung theo nhu cầu của họ. Mức độ
tùy chỉnh này nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tạo cảm giác sở hữu đối với dịch vụ nhận được.

Câu 3: What are the basic characteristics of services compared with goods? What are the implications of
these characteristics for Airbnb, GE, Southwest Airlines, or the company you work for?

Câu 4: One of the underlying frameworks for the text is the expanded marketing mix for services. Discuss
why each of the three new mix elements (process, people, and physical evidence) is included. How might each
of these communicate with or help to satisfy an organization’s customers? (Một trong những khuôn khổ cơ
bản cho văn bản là hỗn hợp tiếp thị mở rộng cho các dịch vụ. Thảo luận về lý do tại sao mỗi yếu tố trong số
ba yếu tố hỗn hợp mới (quy trình, con người và bằng chứng vật lý) được đưa vào. Làm thế nào mỗi trong số
này có thể giao tiếp với hoặc giúp đáp ứng khách hàng của một tổ chức?)

17
 Quy trình: Quy trình đề cập đến các thủ tục, hệ thống và hoạt động liên quan đến việc cung cấp dịch vụ. Nó
tập trung vào hành trình của khách hàng và các bước thực hiện để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Quản lý quy
trình là rất quan trọng trong các ngành dịch vụ vì nó đảm bảo hiệu quả, tính nhất quán và độ tin cậy. Bằng cách
quản lý hiệu quả quy trình, một tổ chức có thể truyền đạt cam kết của mình trong việc mang lại trải nghiệm khách
hàng hài lòng và liền mạch. Các quy trình được xác định rõ ràng có thể giảm thiểu thời gian chờ đợi, hợp lý hóa
việc cung cấp dịch vụ và mang lại cảm giác chuyên nghiệp và ngăn nắp. Điều này có thể dẫn đến sự hài lòng và
lòng trung thành của khách hàng khi khách hàng cảm thấy nhu cầu của họ đang được đáp ứng hiệu quả và hiệu quả.

Con người: Con người trong bối cảnh hỗn hợp tiếp thị cho dịch vụ đề cập đến những nhân viên cung cấp
dịch vụ. Các cuộc gặp gỡ dịch vụ về cơ bản là sự tương tác của con người và thái độ, kỹ năng và hành vi của nhân
viên dịch vụ đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành nhận thức của khách hàng. Bằng cách tập trung vào
yếu tố con người, một tổ chức có thể nhấn mạnh tầm quan trọng của những nhân viên được đào tạo bài bản, có kiến
thức và lấy khách hàng làm trung tâm. Đội ngũ nhân viên thân thiện, đồng cảm và hữu ích có thể tạo ra các kết nối
cảm xúc tích cực với khách hàng, nâng cao lòng tin và cải thiện trải nghiệm dịch vụ tổng thể. Kỹ năng giao tiếp và
giao tiếp hiệu quả do nhân viên dịch vụ thể hiện có thể giải quyết các mối quan tâm của khách hàng, đưa ra các đề
xuất được cá nhân hóa và thể hiện cam kết thực sự đối với sự hài lòng của khách hàng.

Bằng chứng vật lý: Bằng chứng vật lý bao gồm các yếu tố hữu hình mà khách hàng gặp phải trong quá
trình trải nghiệm dịch vụ. Nó bao gồm môi trường vật chất, cơ sở vật chất, thiết bị, bảng chỉ dẫn và bất kỳ tín hiệu
cảm giác hoặc nhìn thấy được nào khác. Trong bối cảnh dịch vụ, khách hàng thường dựa vào bằng chứng vật chất
để đánh giá chất lượng dịch vụ trước khi đưa ra quyết định mua hàng. Bằng chứng vật lý được thiết kế tốt và hấp
dẫn có thể tạo ra ấn tượng tích cực đầu tiên, xây dựng lòng tin và truyền đạt cam kết của tổ chức về chất lượng. Ví
dụ, trong một spa, bầu không khí sạch sẽ và hấp dẫn, phòng trị liệu thoải mái, âm nhạc êm dịu và các sản phẩm chất
lượng cao đều góp phần tạo nên bằng chứng vật lý. Bằng cách quản lý hiệu quả các yếu tố này, một tổ chức có thể
thể hiện tính chuyên nghiệp, chú ý đến từng chi tiết và tập trung vào việc tạo ra bầu không khí dễ chịu và thư giãn,
giúp làm hài lòng khách hàng và nâng cao trải nghiệm tổng thể của họ.

Nhìn chung, mỗi yếu tố này có thể giúp giao tiếp và làm hài lòng khách hàng của tổ chức bằng cách đảm
bảo rằng họ nhận được dịch vụ chất lượng cao và có trải nghiệm tích cực với công ty. Bằng cách tập trung vào
những yếu tố này, các công ty có thể tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh và xây dựng mối quan hệ bền
vững với khách hàng của họ.

18
Câu 5: Think of a service job you have had or currently have. How effective, in your opinion, was or is the
organization in managing the elements of the service marketing mix? (Hãy nghĩ về một công việc dịch vụ mà
bạn đã hoặc hiện đang có. Làm thế nào hiệu quả, trong của bạn quan điểm, đã hoặc đang là tổ chức quản lý
các yếu tố của dịch vụ tiếp thị hỗn hợp?

Dịch vụ Spa

Product: Các dịch vụ của spa, chẳng hạn như mát-xa, chăm sóc da mặt, trị liệu toàn thân và các dịch vụ
chăm sóc sức khỏe khác, đóng một vai trò quan trọng. Tổ chức cần đảm bảo có nhiều loại dịch vụ chất lượng cao,
được điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu và sở thích của khách hàng. Thường xuyên cập nhật và đổi mới menu dịch vụ
dựa trên phản hồi của khách hàng và xu hướng của ngành là điều cần thiết.

Price: Chiến lược định giá phải phù hợp với giá trị cảm nhận của các dịch vụ spa. Tổ chức nên tiến hành
nghiên cứu thị trường để hiểu giá cả của đối thủ cạnh tranh và mức độ sẵn sàng chi trả của khách hàng. Việc triển
khai cơ cấu giá cạnh tranh và linh hoạt, đưa ra các chương trình khách hàng thân thiết và cung cấp các tùy chọn gói
khác nhau có thể nâng cao hiệu quả của việc quản lý giá.

Place: Vị trí của spa và khả năng tiếp cận thị trường mục tiêu của spa là rất quan trọng. Chọn một địa điểm
thuận tiện và hấp dẫn, cho dù đó là ở một khu đô thị sầm uất hay một khu nghỉ dưỡng thanh bình, đều có thể thu
hút được nhóm khách hàng mong muốn. Ngoài ra, việc cung cấp hệ thống đặt chỗ trực tuyến, nhiều kênh liên hệ và
dịch vụ khách hàng liền mạch có thể góp phần quản lý địa điểm hiệu quả.

Promotion: Một tổ chức hiệu quả sử dụng kết hợp các chiến lược quảng cáo để tạo nhận thức và thu hút
khách hàng. Điều này bao gồm quảng cáo thông qua các kênh khác nhau như phương tiện truyền thông xã hội, nền
tảng trực tuyến, phương tiện in ấn và cộng tác với những người có ảnh hưởng. Ngoài ra, việc triển khai các chiến
dịch tiếp thị có mục tiêu, giảm giá, tổ chức các sự kiện đặc biệt và thúc đẩy quan hệ đối tác với các doanh nghiệp
bổ sung có thể nâng cao hiệu quả quảng cáo.

People: Các nhân viên là một yếu tố quan trọng trong trải nghiệm dịch vụ spa. Quản lý hiệu quả đòi hỏi
phải tuyển dụng và đào tạo nhân viên có trình độ, những người có kỹ năng dịch vụ khách hàng xuất sắc, chuyên

19
môn kỹ thuật và niềm đam mê thực sự đối với sức khỏe. Thường xuyên đầu tư vào phát triển nhân viên, tạo môi
trường làm việc tích cực và đảm bảo sự hài lòng của nhân viên là điều cần thiết để thành công.

Process: Quản lý các quy trình liên quan đến việc cung cấp dịch vụ spa là rất quan trọng. Điều này bao gồm
đảm bảo lên lịch cuộc hẹn hiệu quả, giảm thiểu thời gian chờ đợi, duy trì sự sạch sẽ và vệ sinh cũng như tối ưu hóa
toàn bộ hành trình của khách hàng. Hợp lý hóa các quy trình và áp dụng các giải pháp công nghệ có thể cải thiện
việc cung cấp dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

Physical Evidence: Môi trường vật chất và bầu không khí của spa tác động đáng kể đến nhận thức của
khách hàng. Quản lý hiệu quả đòi hỏi phải tạo ra một bầu không khí nhẹ nhàng và thẩm mỹ với cơ sở vật chất tiện
nghi, mùi hương dễ chịu, âm nhạc êm dịu và trang trí hấp dẫn. Việc sử dụng các sản phẩm chất lượng cao và cung
cấp bằng chứng hữu hình về chất lượng dịch vụ, chẳng hạn như chứng nhận và lời chứng thực, cũng có thể nâng
cao niềm tin của khách hàng.

Câu 6: Again, think of a service job you have had or currently have. How did or does the organization
handle relevant challenges listed in Table 1.1? (Một lần nữa, hãy nghĩ về một công việc dịch vụ mà bạn đã
hoặc hiện đang làm. Tổ chức đã hoặc đang xử lý những thách thức liên quan được liệt kê trong Bảng 1.1 như
thế nào?)
Câu 7: How can quality service be used in a manufacturing context for competitive advan-tage? Think of
your answer to this question in the context of automobiles, computers, or some other manufactured product
you have purchased. (Chất lượng dịch vụ có thể được sử dụng như thế nào trong bối cảnh sản xuất để tạo lợi
thế cạnh tranh? Hãy suy nghĩ về câu trả lời của bạn cho câu hỏi này trong bối cảnh ô tô, máy tính hoặc một
số sản phẩm được sản xuất khác mà bạn đã mua).

Sự hài lòng của khách hàng: Cung cấp dịch vụ chất lượng cao đảm bảo rằng khách hàng hài lòng với trải
nghiệm tổng thể của họ. Điều này có thể dẫn đến tăng lòng trung thành của khách hàng và truyền miệng tích cực, từ
đó giúp thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện có. Những khách hàng hài lòng có nhiều khả năng
mua lại sản phẩm và giới thiệu chúng cho những người khác, mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty sản xuất.

Khác biệt hóa: Trong một thị trường đông đúc, nơi các sản phẩm có thể giống nhau, chất lượng dịch vụ có
thể đóng vai trò là yếu tố khác biệt chính. Khi khách hàng cảm nhận được mức chất lượng dịch vụ cao hơn, họ có
nhiều khả năng sẽ chọn một nhà sản xuất cụ thể hơn là các đối thủ cạnh tranh. Dịch vụ khách hàng cao cấp, phản
hồi kịp thời các thắc mắc hoặc khiếu nại và sự quan tâm đến từng cá nhân có thể khiến nhà sản xuất trở nên khác
biệt và khiến họ trở thành lựa chọn ưu tiên.

Danh tiếng và Hình ảnh Thương hiệu: Cam kết về chất lượng dịch vụ có thể xây dựng danh tiếng vững
chắc và hình ảnh thương hiệu tích cực cho một công ty sản xuất. Khách hàng liên kết dịch vụ chất lượng với các
sản phẩm chất lượng cao, độ tin cậy và đáng tin cậy. Danh tiếng này có thể giúp công ty khẳng định mình là người
dẫn đầu thị trường, giành được sự tin tưởng của khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh mà các đối thủ cạnh tranh
khó có thể bắt chước được.

Dịch vụ giá trị gia tăng: Ngoài sản phẩm cốt lõi, các nhà sản xuất có thể cung cấp các dịch vụ giá trị gia
tăng nhằm nâng cao trải nghiệm tổng thể của khách hàng. Điều này có thể bao gồm các dịch vụ như tư vấn trước
khi bán hàng, hỗ trợ sau bán hàng, tùy chỉnh sản phẩm, hỗ trợ lắp đặt, chương trình đào tạo và dịch vụ hậu mãi
nhanh chóng. Các dịch vụ bổ sung này có thể phân biệt nhà sản xuất với các đối thủ cạnh tranh và tăng giá trị nhận
thức của khách hàng.

Cải tiến liên tục: Dịch vụ chất lượng liên quan đến cam kết cải tiến liên tục. Bằng cách tích cực tìm kiếm
phản hồi của khách hàng, theo dõi sự hài lòng của khách hàng và giải quyết mọi vấn đề kịp thời, các nhà sản xuất
có thể xác định các lĩnh vực cần cải thiện trong sản phẩm, quy trình và cung cấp dịch vụ của họ. Tư duy cải tiến
20
liên tục này có thể dẫn đến chất lượng sản phẩm tốt hơn, tăng hiệu quả và cải thiện sự hài lòng của khách hàng,
mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh theo thời gian.

Mối quan hệ lâu dài: Dịch vụ chất lượng có thể thúc đẩy mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Bằng cách
duy trì các kênh liên lạc cởi mở, chủ động giải quyết các nhu cầu của khách hàng và liên tục cung cấp dịch vụ xuất
sắc, các nhà sản xuất có thể xây dựng mối quan hệ đối tác bền vững và lâu dài với khách hàng của họ. Những mối
quan hệ này tạo ra cảm giác trung thành, khiến các đối thủ cạnh tranh khó thu hút khách hàng khỏi nhà sản xuất
hơn.
Ví dụ, trong lĩnh vực ô tô, các nhà sản xuất có thể phân biệt mình với các đối thủ cạnh tranh bằng cách
cung cấp dịch vụ chất lượng cao trong toàn bộ trải nghiệm sở hữu. Điều này có thể bao gồm việc cung cấp bảo
hành toàn diện, cung cấp dịch vụ bảo trì và sửa chữa thường xuyên, đồng thời cung cấp các kênh dịch vụ khách
hàng thuận tiện và hiệu quả. Bằng cách đó, các nhà sản xuất có thể xây dựng mối quan hệ bền chặt với khách hàng
của họ và tăng lòng trung thành của khách hàng, điều này có thể dẫn đến việc kinh doanh lặp lại và giới thiệu
truyền miệng tích cực.

CHƯƠNG 2 | THE GAPS MODEL OF SERVICE QUALITY

I. The Customer Gap
Là sự khác biệt giữa kỳ vọng và nhận thức của khách hàng. Kỳ vọng của khách hàng là tiêu chuẩn hoặc điểm tham
chiếu mà khách hàng mang đến khi trải nghiệm dịch vụ, trong khi nhận thức của khách hàng là đánh giá chủ quan
về trải nghiệm dịch vụ thực tế.

Yếu tố chính dẫn đến Customer Gap:

II. The Provider Gaps

2.1 Provider Gap 1 (Listening gap): khi mà doanh nghiệp không biết những gì khách hàng mong đợi
Nguyên nhân:
▪ • Định hướng nghiên cứu khách hàng chưa phù hợp
▪ Nghiên cứu khách hàng không đầy đủ
▪ Nghiên cứu chưa tập trung vào chất lượng dịch vụ
▪ Sử dụng nghiên cứu thị trường không phù hợp
▪ • Thiếu giao tiếp cấp trên

21
 ▪ Thiếu tương tác giữa quản lý và khách hàng
▪ Giao tiếp không đầy đủ giữa nhân viên liên lạc và người quản lý
▪ Quá nhiều lớp giữa nhân viên liên lạc và quản lý cấp cao
▪ • Thiếu tập trung vào mối quan hệ
▪ Thiếu phân khúc thị trường
▪ Tập trung vào các giao dịch hơn là các mối quan hệ
▪ Tập trung vào khách hàng mới hơn là khách hàng quan hệ
▪ • Phục hồi dịch vụ không đầy đủ
▪ Thiếu khuyến khích lắng nghe khiếu nại của khách hàng
▪ Không sửa đổi khi mọi thứ đi sai hướng
▪ Không có cơ chế phục hồi thích hợp tại chỗ cho các lỗi dịch vụ
2.2 Provider Gap 2 (Service Design n Standards Gap): không có thiết kế và tiêu chuẩn dịch vụ phù hợp
Nguyên nhân:
▪ • Thiết kế dịch vụ kém
▪ Quy trình phát triển dịch vụ mới thiếu hệ thống
▪ Thiết kế dịch vụ mơ hồ, không xác định
▪ Thất bại trong việc kết nối thiết kế dịch vụ với định vị dịch vụ
▪ • Thiếu các tiêu chuẩn hướng đến khách hàng
▪ Thiếu các tiêu chuẩn dịch vụ hướng đến khách hàng
▪ Thiếu quản lý quy trình để tập trung vào các yêu cầu của khách hàng
▪ Thiếu quy trình chính thức để thiết lập mục tiêu chất lượng dịch vụ
▪ • Bằng chứng vật chất và không gian dịch vụ không phù hợp
▪ Thất bại trong việc phát triển phương tiện hữu hình phù hợp với mong đợi của khách hàng
▪ Thiết kế không gian dịch vụ không đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nhân viên
▪ Bảo trì và cập nhật không đầy đủ của servicescape
2.3 Provider Gap 3 (Service Performance Gap): không cung cấp các tiêu chuẩn dịch vụ
Nguyên nhân:
▪ • Bất cập trong chính sách nhân sự
▪ Tuyển dụng không hiệu quả
▪ Vai trò mơ hồ và xung đột vai trò
▪ Nhân viên kém phù hợp với công việc công nghệ
▪ Hệ thống đánh giá và đền bù không phù hợp
▪ Thiếu trao quyền, kiểm soát nhận thức và làm việc theo nhóm
▪ • Cung cầu chưa tương xứng
▪ Thất bại trong việc làm phẳng các đỉnh và đáy của nhu cầu
▪ Kết hợp khách hàng không phù hợp
▪ Quá phụ thuộc vào giá cả để làm dịu nhu cầu
▪ • Khách hàng không hoàn thành vai trò
▪ Khách hàng thiếu kiến thức về vai trò và trách nhiệm của họ
▪ Khách hàng tác động tiêu cực lẫn nhau
▪ • Các vấn đề với trung gian dịch vụ
▪ Xung đột kênh về mục tiêu và hiệu suất
▪ Xung đột kênh về chi phí và phần thưởng
▪ Khó kiểm soát chất lượng và tính nhất quán
▪ Căng thẳng giữa trao quyền và kiểm soát
2.4 Provider Gap 4 (Communication Gap): hiệu suất không phù hợp với lời hứa
Nguyên nhân:
7. Thiếu truyền thông tiếp thị dịch vụ tích hợp
Xu hướng xem mỗi giao tiếp bên ngoài là độc lập
Không bao gồm tiếp thị tương tác trong kế hoạch truyền thông
Không có chương trình tiếp thị nội bộ mạnh mẽ
• Quản lý kỳ vọng của khách hàng không hiệu quả
Không quản lý kỳ vọng của khách hàng thông qua tất cả các hình thức giao tiếp
Không giáo dục đầy đủ khách hàng
• Hứa hẹn quá mức
Hứa hẹn quá mức trong quảng cáo
Hứa hẹn quá mức trong bán hàng cá nhân
Hứa hẹn quá mức thông qua các dấu hiệu bằng chứng vật chất
• Giao tiếp ngang không đầy đủ
Giao tiếp không đầy đủ giữa bán hàng và hoạt động
Giao tiếp không đầy đủ giữa quảng cáo và hoạt động
Sự khác biệt về chính sách và thủ tục giữa các chi nhánh hoặc đơn vị
22
• Định giá không phù hợp
Giá cao làm tăng kỳ vọng của khách hàng
Giá không gắn liền với nhận thức của khách hàng về giá trị

Trả lời câu hỏi:

Q1. Think about a service you receive. Is there a gap between your expectations and perceptions of that
service? What do you expect that you do not receive?

(Q1. Hãy suy nghĩ về một dịch vụ bạn nhận được. Có khoảng cách giữa kỳ vọng và nhận thức của bạn về dịch vụ
đó không? Bạn mong đợi điều gì mà bạn không nhận được?)

23
Q2. Consider the “wish mode” discussion about IKEA. Think about a service that you receive regularly and
put yourself in the wish mode. How would you change the service and the way it is provided?

(Q2. Hãy xem xét cuộc thảo luận về “chế độ mong muốn” về IKEA. Hãy nghĩ về một dịch vụ mà bạn nhận được
thường xuyên và đặt mình vào chế độ mong muốn. Làm thế nào bạn sẽ thay đổi dịch vụ và cách nó được cung
cấp?)

24
Q3. If you were the manager of a service organization and wanted to apply the gaps model to improve
service, which gap would you start with? Why? In what order would you proceed to close the gaps?

(Q3. Nếu bạn là người quản lý của một tổ chức dịch vụ và muốn áp dụng mô hình khoảng cách để cải thiện dịch
vụ, bạn sẽ bắt đầu với khoảng cách nào? Tại sao? Bạn sẽ tiến hành thu hẹp khoảng cách theo thứ tự nào?)

25
26
Q4. Can provider gap 4, the communication gap, be closed prior to closing any of the other three provider
gaps? How?

(Q4. Khoảng cách nhà cung cấp 4, khoảng cách giao tiếp, có thể được đóng lại trước khi đóng bất kỳ khoảng cách
nào trong ba khoảng cách nhà cung cấp khác không? Làm sao?)

Q5. Which of the four provider gaps do you believe is hardest to close? Why?

(Q5. Bạn cho rằng lỗ hổng nào trong bốn lỗ hổng của nhà cung cấp là khó khắc phục nhất? Tại sao?)

27
CHƯƠNG 3: CUSTOMER EXPECTATION OF SERVICE

Possible Level Of Customer Expectations

28
3.1. Types of Expectations: Các loại kỳ vọng

Hai tiêu chuẩn kỳ vọng này là ranh giới trên và dưới

đối với kỳ vọng của khách hàng.

Con số này mô tả ý tưởng rằng khách hàng đánh giá

hiệu suất dịch vụ trên cơ sở hai ranh giới tiêu chuẩn
● Những gì họ mong muốn
● Những gì họ cho là chấp nhận được

Dual Customer Expectation Level

3.2 The Zone of Tolerance: Vùng chấp nhận

Vùng chấp nhận này, đại diện cho sự khác biệt giữa mức dịch vụ
mong muốn và mức chấp nhận được, có thể mở rộng và thu hẹp
đối với một khách hàng nhất định.
VD: Ngưỡng chờ đợi mua vé xem phim là 5 - 10 phút
(1): Được phục vụ trong 3 - 4 phút -> đánh giá cao
(2): Mua trong vòng 7 phút -> bình thường
(3): Chờ đợi trong 15 phút -> thất vọng

Phạm vi kỳ vọng giữa mong muốn và chấp nhận được:

● có thể rộng hoặc hẹp
● có thể thay đổi theo thời gian
● có thể khác nhau giữa các cá nhân
● có thể thay đổi theo loại sản phẩm/dịch vụ

3.2.1. Different Customers Possess Different Zones of Tolerance

"Những khách hàng khác nhau có những vùng chấp nhận khác nhau" giải thích rằng khách hàng có những mức độ
chấp nhận khác nhau đối với chất lượng dịch vụ. Một số khách hàng có vùng chịu đựng hẹp, nghĩa là họ có kỳ
vọng cao hơn về chất lượng dịch vụ và yêu cầu phạm vi dịch vụ nhỏ hơn nhưng cao hơn từ các nhà cung cấp. Các
khách hàng khác có nhiều kỳ vọng hơn về chất lượng dịch vụ.
Ví dụ: Khi đến sân bay làm thủ tục
- Một khách hàng rất bận rộn và luôn bị thúc ép về thời gian có thể sẽ có khả năng chịu đựng hạn hẹp và
mong muốn thời gian chờ đợi ngắn nói chung. Khách hàng này sẽ giữ một phạm vi hạn chế trong khoảng
thời gian chờ đợi có thể chấp nhận được.
- Một khách hàng đến sân bay sớm có thể có vùng chịu đựng lớn hơn, khiến cho việc xếp hàng chờ đợi ít
được chú ý hơn nhiều so với khi anh ta bị ép thời gian.

29
3.2.2. Zones of Tolerance Vary for Service Dimensions

Vùng chấp nhận của khách hàng cũng thay đổi theo các thuộc tính hoặc kích thước dịch vụ khác nhau. Yếu tố càng
quan trọng thì vùng chịu đựng càng hẹp.
Ví dụ: Giả sử bạn là một khách hàng đang tìm mua một chiếc máy tính xách tay mới.
- Bạn có thể có vùng chấp nhận hẹp đối với tốc độ xử lý của máy tính xách tay, vì đây là một yếu tố rất quan
trọng đối với bạn. Bạn có thể không chịu được tốc độ xử lý chậm và có kỳ vọng cao hơn đối với yếu tố này.
- Mặt khác, bạn có thể có vùng chấp nhận rộng hơn đối với thiết kế của máy tính xách tay, vì đây là yếu tố ít
quan trọng hơn đối với bạn. Bạn có thể sẵn sàng chấp nhận một chiếc laptop có thiết kế không đúng như ý
muốn của mình, miễn là tốc độ xử lý đáp ứng được mong đợi của bạn.
3.3. Factors that influence customer expectations of service: Các yếu tố ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách
hàng về dịch vụ
3.3.1. Sources of Desired Service Expectations: Nguồn của mức kỳ vọng mong muốn

- Personal needs: Nhu cầu cá nhân là những trạng thái hoặc điều kiện thiết yếu đối với sức khỏe thể chất
hoặc tâm lý của khách hàng và là những yếu tố then chốt hình thành những gì khách hàng mong muốn
trong dịch vụ.

30
 Ví dụ, một khách hàng đang đói và khát khi xem một trận đấu bóng chày có thể mong muốn được phục vụ ở mức
độ cao từ các nhà cung cấp thực phẩm và đồ uống.
- Personal service philosophy: Triết lý dịch vụ cá nhân đề cập đến niềm tin của khách hàng về những gì tạo
nên dịch vụ tốt.
Ví dụ: một khách hàng đánh giá cao sự nhanh chóng có thể mong muốn mức độ dịch vụ cao từ một nhà hàng phục
vụ thức ăn nhanh
- Word of mouth:Truyền miệng đề cập đến thông tin mà khách hàng nhận được từ những người khác về
một nhà cung cấp dịch vụ.
Ví dụ: một khách hàng nghe được đánh giá tích cực từ bạn bè về một tiệm làm tóc có thể sẽ có mức độ dịch vụ
mong muốn cao từ tiệm đó.
3.3.2. Sources of Adequate Service Expectations: Nguồn của mức kỳ vọng chấp nhận được

- Perceived service alternatives: Các lựa chọn thay thế dịch vụ được cảm nhận đề cập đến nhận thức của
khách hàng về sự sẵn có và chất lượng của các nhà cung cấp dịch vụ thay thế.
Ví dụ: một khách hàng không hài lòng với dịch vụ tại một nhà hàng có thể có kỳ vọng dịch vụ phù hợp thấp hơn
đối với nhà hàng đó trong tương lai, nhưng kỳ vọng dịch vụ phù hợp cao hơn đối với các nhà hàng khác trong cùng
khu vực.
- Situational factors: Các yếu tố tình huống đề cập đến các tình huống cụ thể xung quanh việc sử dụng dịch
vụ có thể ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng.
Ví dụ: một khách hàng đang vội có thể có kỳ vọng thấp hơn về dịch vụ phù hợp đối với nhà hàng mất nhiều thời
gian để phục vụ đồ ăn cho họ, nhưng kỳ vọng về dịch vụ phù hợp cao hơn đối với nhà hàng cung cấp dịch vụ nhanh
chóng.

31
3.3.2. Sources of Adequate Service Expectations: Nguồn của mức kỳ vọng mong muốn và mức kỳ vọng dự đoán

- Explicit service promises (Cam kết rõ ràng về dịch vụ): Đây là những tuyên bố mang tính cá nhân và phi
cá nhân do tổ chức đưa ra với khách hàng về dịch vụ mà họ sẽ nhận được.
Ví dụ, một khách sạn có thể hứa với khách một bữa sáng miễn phí khi họ ở lại.
- Implicit service promises (Lời hứa ngầm về dịch vụ): Đây là những gợi ý và tín hiệu mà khách hàng nhận
được từ nhà cung cấp dịch vụ ngụ ý mức độ dịch vụ mà họ có thể mong đợi.
Ví dụ: một nhà hàng có quy định về trang phục có thể ám chỉ mức độ phục vụ cao hơn so với một cơ sở ăn uống
bình thường.
- Word-of-mouth communication (Truyền miệng): Đây là thông tin mà khách hàng nhận được từ những
người khác về nhà cung cấp dịch vụ.
Ví dụ: một khách hàng có thể nghe từ một người bạn rằng một tiệm làm tóc cụ thể cung cấp dịch vụ tuyệt vời, điều
này có thể ảnh hưởng đến những kỳ vọng dịch vụ mong muốn và dự đoán của họ.
- Past experience (Kinh nghiệm trong quá khứ): Điều này đề cập đến kinh nghiệm trước đây của khách
hàng với nhà cung cấp dịch vụ, có thể định hình kỳ vọng dịch vụ mong muốn và dự đoán của họ.
Ví dụ: một khách hàng đã có trải nghiệm tích cực với một hãng hàng không cụ thể có thể có kỳ vọng cao hơn cho
các chuyến bay trong tương lai với hãng hàng không đó.
Discussion Questions
1. What is the difference between desired service and adequate service? Why would a service marketer need to
understand both types of service expectations?
“Đâu là sự khác biệt giữa kỳ vọng mong muốn và kỳ vọng chấp nhận được? Tại sao một nhà tiếp thị dịch vụ cần
phải hiểu cả hai loại kỳ vọng dịch vụ?”
- Kỳ vọng mong muốn được thúc đẩy bởi các yếu tố lâu dài hơn, chẳng hạn như nhu cầu cá nhân hoặc triết
lý dịch vụ cá nhân, và có xu hướng cao ngay từ đầu và duy trì ở mức cao.
- Mặt khác, kỳ vọng dịch vụ chấp nhận được phản ánh mức hiệu suất tối thiểu mà khách hàng mong đợi sau
khi họ xem xét nhiều yếu tố cá nhân và bên ngoài, bao gồm cả sự sẵn có của các tùy chọn dịch vụ từ các
nhà cung cấp khác.
- Một nhà tiếp thị dịch vụ sẽ cần phải hiểu cả hai loại kỳ vọng dịch vụ để cung cấp dịch vụ chất lượng đáp
ứng hoặc vượt quá mong đợi của khách hàng. Biết những gì khách hàng muốn và mong đợi là rất quan
trọng để cung cấp dịch vụ chất lượng và giữ chân khách hàng.

32
2. Consider a recent service purchase that you have made. Which of the factors influencing expectations were
the most important in your decision? Why?
“Hãy xem xét một giao dịch mua dịch vụ gần đây mà bạn đã thực hiện. Yếu tố nào ảnh hưởng đến kỳ vọng là quan
trọng nhất trong quyết định của bạn? Tại sao?”
Lần giao dịch gần đây nhất là khi tôi đang cân nhắc mua một chiếc điện thoại thông minh mới. Yếu tố quan
trọng nhất ảnh hưởng đến kỳ vọng của tôi là nhu cầu cá nhân (Personal Needs), chẳng hạn như các tính năng và khả
năng mong muốn của điện thoại, cũng như các lựa chọn thay thế dịch vụ được nhận thức, chẳng hạn như các kiểu
và nhãn hiệu điện thoại thông minh khác. Do bản thân là người thích chụp ảnh nêu ưu tiên hàng đầu của tôi là điện
thoại thông minh có camera chân thật, góc rộng, chụp đêm và có dung lượng lưu trữ lớn để lưu trữ ảnh.
3. Why are desired service expectations more stable than adequate service expectations?
“Tại sao kỳ vọng dịch vụ mong muốn ổn định hơn kỳ vọng dịch vụ đầy đủ?”
Kỳ vọng mong muốn ổn định hơn kỳ vọng chấp nhận được vì chúng được thúc đẩy bởi các yếu tố lâu dài
hơn, chẳng hạn như nhu cầu cá nhân hoặc triết lý dịch vụ cá nhân. Những yếu tố này có xu hướng cao ngay từ đầu
và duy trì ở mức cao, điều đó có nghĩa là khách hàng có một loạt kỳ vọng nhất quán đối với dịch vụ mà họ nhận
được.
Ngược lại, những kỳ vọng về dịch vụ chấp nhận được bị ảnh hưởng bởi các lựa chọn thay thế dịch vụ được
nhận thức và các yếu tố tình huống, có thể thay đổi nhanh chóng trong một môi trường hỗn loạn. Do đó, các kỳ
vọng về dịch vụ đầy đủ có thể dao động thường xuyên hơn so với các kỳ vọng về dịch vụ mong muốn. Bằng cách
hiểu cả hai loại kỳ vọng dịch vụ, các nhà tiếp thị dịch vụ có thể điều chỉnh các dịch vụ của họ để đáp ứng nhu cầu
và mong đợi của khách hàng, điều này có thể giúp họ vượt lên trên đối thủ cạnh tranh.
4. How do the technology changes discussed in the Technology Spotlight in this chapter influence customer
expectations?
“Làm thế nào để những thay đổi công nghệ được thảo luận trong Tiêu điểm công nghệ trong chương này ảnh hưởng
đến kỳ vọng của khách hàng?”
Những thay đổi về công nghệ có thể tác động đáng kể đến kỳ vọng của khách hàng. Khách hàng ban đầu có
thể chống lại các công nghệ mới, vì họ không hiểu chúng hoặc vì họ sợ thay đổi. Tuy nhiên, nếu công nghệ dẫn đến
dịch vụ được cải thiện, khách hàng cuối cùng có thể chấp nhận nó.
Ví dụ: dịch vụ làm thủ tục hàng không tự động đã được khách hàng chấp nhận vì nó giúp việc nhận dịch vụ
dễ dàng và nhanh chóng hơn. Mặt khác, các công nghệ dịch vụ khác có thể bị khách hàng phản đối. Do đó, các nhà
tiếp thị dịch vụ cần hiểu những thay đổi về công nghệ ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng như thế nào và điều
chỉnh các dịch vụ của họ cho phù hợp. Bằng cách đó, họ có thể đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng, điều
này có thể giúp họ duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường.
5. Describe several instances in which a service company’s explicit service promises were inflated and led you to
be disappointed with the service outcome.
“Mô tả một số trường hợp trong đó lời hứa rõ ràng về dịch vụ của một công ty dịch vụ bị thổi phồng và khiến bạn
thất vọng với kết quả dịch vụ.”
- Lời hứa dịch vụ rõ ràng:
Các công ty dịch vụ hứa hẹn về "sản phẩm dịch vụ" của họ với khách hàng. Những lời hứa này có thể được
truyền đạt thông qua quảng cáo in hoặc quảng cáo điện tử hoặc quảng cáo thông qua các trang web. Tổ chức dịch
vụ thể hiện chất lượng và tiêu chuẩn thực hiện thông qua những lời hứa rõ ràng này. Những kỳ vọng về kết quả
dịch vụ được thiết kế bởi những lời hứa rõ ràng của công ty. Khi một công ty hứa hẹn nhiều hơn hiệu suất thực tế
trong quá trình cung cấp dịch vụ, khách hàng sẽ thất vọng. Khi kỳ vọng lớn hơn trải nghiệm thực tế, nó gây ra sự
không hài lòng.
- Ví dụ về kết quả dịch vụ thất vọng:

33
Dưới đây là một số ví dụ về những lời hứa hão khiến tôi không hài lòng khi sử dụng dịch vụ.
• Một hãng hàng không giá rẻ hứa hẹn các dịch vụ đúng giờ nhưng thường xuyên bị trễ.
• Một phòng chiếu hứa hẹn có chỗ ngồi thoải mái nhưng chỗ để chân lại quá nhỏ. Thật khó để ngồi thoải mái.
• Một thẩm mỹ viện cao cấp đã sử dụng khăn tay bẩn trong khi thực hiện dịch vụ. Điều này là hoàn toàn không thể
chấp nhận được.
• Ngân hàng hứa giải ngân vốn vay thuận lợi. Khi tôi sử dụng các dịch vụ, tôi thấy rằng có rất nhiều rắc rối liên
quan đến tài liệu và quy trình.
6. Consider a small business preparing to buy a computer system. Which of the influences on customer
expectations do you believe will be pivotal? Which factors will have the most influence? Which factors will have
the least importance in this decision?
“Hãy xem xét một doanh nghiệp nhỏ đang chuẩn bị mua một hệ thống máy tính. Bạn tin rằng những ảnh hưởng nào
đối với kỳ vọng của khách hàng sẽ là mấu chốt? Yếu tố nào sẽ có ảnh hưởng nhiều nhất? Yếu tố nào sẽ có ít tầm
quan trọng nhất trong quyết định này?”
- Đối với những yếu tố nào trong số này sẽ là then chốt và có ảnh hưởng nhất, nó thực sự phụ thuộc vào hoàn
cảnh cụ thể của doanh nghiệp nhỏ cũng như nhu cầu và sở thích cá nhân của họ.
Ví dụ 1: nếu doanh nghiệp nhỏ đã có kinh nghiệm tích cực với một nhà cung cấp máy tính cụ thể trong quá khứ,
điều này có thể ảnh hưởng đến kỳ vọng dịch vụ dự đoán (predicted service) của họ đối với nhà cung cấp đó.
Ví dụ 2: Nếu doanh nghiệp nhỏ đã nghe phản hồi tiêu cực từ những người khác về một nhà cung cấp cụ thể, điều
này có thể làm giảm kỳ vọng dịch vụ mong muốn của họ đối với nhà cung cấp đó.
- Đối với yếu tố nào sẽ ít quan trọng nhất trong quyết định này, một lần nữa, nó thực sự phụ thuộc vào hoàn
cảnh cụ thể của doanh nghiệp nhỏ.
Ví dụ: Các yếu tố như nhu cầu cá nhân (personal needs) và triết lý phục vụ cá nhân (personal service philosophy)
có thể ít ảnh hưởng hơn đến quyết định cụ thể này, vì chúng là những yếu tố mang tính cá nhân và chủ quan hơn
nên có thể không liên quan nhiều đến việc mua một hệ thống máy tính.
7. What strategies can you add to the Strategy Insight in this chapter for influencing the factors?
“Bạn có thể thêm những chiến lược nào vào Strategy Insight trong chương này để tác động đến các yếu tố?”
- Personal needs: Các nhà tiếp thị dịch vụ có thể giáo dục khách hàng về cách dịch vụ giải quyết các nhu
cầu cụ thể của họ. Ví dụ: một ngân hàng có thể cung cấp các tài nguyên giáo dục để giúp khách hàng hiểu cách các
sản phẩm tài chính của họ có thể giúp họ đạt được các mục tiêu tài chính cá nhân.
- Personal service philosophy: Các nhà tiếp thị dịch vụ có thể sử dụng nghiên cứu thị trường để lập hồ sơ
triết lý dịch vụ cá nhân của khách hàng và sử dụng thông tin này để thiết kế và cung cấp dịch vụ phù hợp với những
triết lý đó. Ví dụ: một khách sạn có thể cung cấp các tiện nghi và dịch vụ được cá nhân hóa dựa trên sở thích của
khách.
- Derived service expectations: Các nhà tiếp thị dịch vụ có thể sử dụng nghiên cứu thị trường để xác định
nguồn gốc của các kỳ vọng dịch vụ phát sinh và các yêu cầu của họ. Sau đó, họ có thể tập trung chiến lược quảng
cáo và tiếp thị của mình vào cách dịch vụ cho phép khách hàng đầu mối thỏa mãn yêu cầu của (những) khách hàng
có ảnh hưởng. Ví dụ: một công ty cho thuê ô tô có thể quảng cáo các chính sách cho thuê linh hoạt của họ để thu
hút những khách hàng cần đáp ứng lịch trình của những người khác.
- Perceived service alternatives: Các nhà tiếp thị dịch vụ có thể nhận thức đầy đủ về các dịch vụ cạnh tranh
và, nếu có thể và thích hợp, hãy đối sánh chúng. Họ cũng có thể phân biệt các dịch vụ cung cấp của mình để nổi bật
so với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: một nhà hàng có thể cung cấp các món trong thực đơn độc đáo hoặc bầu không
khí đặc biệt để tạo sự khác biệt với các nhà hàng khác trong khu vực.

34
8. Do you believe that any of your service expectations are unrealistic? Which ones? Should a service marketer
try to address unrealistic customer expectations?
“Bạn có tin rằng bất kỳ kỳ vọng dịch vụ nào của bạn là không thực tế? Cái nào? Một nhà tiếp thị dịch vụ có nên cố
gắng giải quyết những kỳ vọng không thực tế của khách hàng không?”
Những kỳ vọng dịch vụ không thực tế khi họ mong đợi một mức độ dịch vụ vượt quá mức hợp lý hoặc khả
thi mà nhà cung cấp dịch vụ có thể cung cấp. Ví dụ: một khách hàng có thể mong đợi một nhà hàng cung cấp một
món ăn được tùy chỉnh hoàn toàn không có trong thực đơn hoặc họ có thể mong đợi một khách sạn cung cấp dịch
vụ nâng cấp phòng miễn phí trong mùa cao điểm.
Xét về việc liệu một nhà tiếp thị dịch vụ có nên cố gắng giải quyết những kỳ vọng không thực tế của khách
hàng hay không, điều quan trọng là phải quản lý những kỳ vọng của khách hàng theo cách thực tế và khả thi để nhà
cung cấp dịch vụ cung cấp. Nếu khách hàng có những kỳ vọng không thực tế, thì nhà tiếp thị dịch vụ có thể hữu ích
khi giáo dục khách hàng về những gì khả thi và hợp lý để nhà cung cấp dịch vụ cung cấp. Điều này có thể giúp
tránh sự thất vọng và không hài lòng từ phía khách hàng.
Tuy nhiên, điều quan trọng đối với các nhà tiếp thị dịch vụ là cố gắng vượt quá mong đợi của khách hàng
khi có thể và phù hợp. Điều này có thể giúp xây dựng lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng. Điều quan
trọng là đạt được sự cân bằng giữa việc quản lý kỳ vọng của khách hàng và phấn đấu để vượt qua chúng.
9. In your opinion, what service companies have effectively built customer franchises (immutable customer
loyalty)?
“Theo bạn, những công ty dịch vụ nào đã xây dựng hiệu quả đặc quyền của khách hàng (lòng trung thành bất biến
của khách hàng)?”
- Apple: Apple đã xây dựng được thương hiệu khách hàng mạnh mẽ thông qua việc tập trung vào thiết kế,
đổi mới và trải nghiệm của khách hàng. Các sản phẩm của Apple được biết đến với thiết kế bóng bẩy, giao diện
thân thiện với người dùng và hiệu suất chất lượng cao, điều này đã giúp tạo ra một cơ sở khách hàng trung thành.
- Amazon: Amazon đã xây dựng được sự nhượng quyền khách hàng mạnh mẽ thông qua việc tập trung vào
sự thuận tiện, lựa chọn và dịch vụ khách hàng. Chương trình thành viên Prime của Amazon, cung cấp giao hàng
miễn phí trong hai ngày và các lợi ích khác, đã giúp tạo ra một cơ sở khách hàng trung thành coi trọng sự thuận tiện
và lựa chọn.
10. Intuitively, it would seem that managers want their customers to have wide tolerance zones for service. But if
customers do have these wide zones of tolerance for service, is it more difficult for firms with superior service to
earn customer loyalty? Would superior service firms be better off to attempt to narrow customers’ tolerance
zones to reduce the competitive appeal of mediocre providers?
“Theo trực giác, có vẻ như các nhà quản lý muốn khách hàng của họ có phạm vi phục vụ rộng rãi. Nhưng nếu
khách hàng có những phạm vi chấp nhận dịch vụ rộng rãi như vậy, liệu các công ty có dịch vụ ưu việt có khó khăn
hơn để giành được lòng trung thành của khách hàng không? Liệu các công ty dịch vụ cao cấp có nên cố gắng thu
hẹp phạm vi chịu đựng của khách hàng để giảm sức hấp dẫn cạnh tranh của các nhà cung cấp tầm thường?”
Đúng là các nhà quản lý có thể muốn khách hàng của họ có phạm vi dịch vụ rộng. Điều này là do những
khách hàng có vùng chịu đựng rộng hơn có thể tha thứ hơn cho các lỗi dịch vụ và có nhiều khả năng sẽ tiếp tục sử
dụng dịch vụ ngay cả khi chất lượng dịch vụ thỉnh thoảng có sai sót.
Tuy nhiên, cũng đúng là nếu khách hàng có phạm vi dung sai rộng đối với dịch vụ, thì các công ty có dịch
vụ ưu việt có thể khó giành được lòng trung thành của khách hàng hơn. Điều này là do khách hàng có thể không
nhận ra hoặc đánh giá cao dịch vụ ưu việt đang được cung cấp nếu vùng chịu đựng của họ đủ rộng để bao gồm
nhiều cấp độ dịch vụ.
Xét về việc liệu các công ty dịch vụ cao cấp có nên cố gắng thu hẹp vùng chịu đựng của khách hàng hay
không, đây là một câu hỏi phức tạp phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Mặc dù việc thu hẹp vùng chịu đựng của khách
hàng có thể giúp giảm sức hấp dẫn cạnh tranh của các nhà cung cấp tầm thường, nhưng cũng có thể khó thực hiện
điều đó mà không khiến khách hàng xa lánh hoặc tạo ra những kỳ vọng không thực tế.
35
 Cuối cùng, chìa khóa cho các công ty dịch vụ là đạt được sự cân bằng giữa việc đáp ứng mong đợi của
khách hàng và phấn đấu vượt qua chúng. Bằng cách cung cấp dịch vụ chất lượng cao một cách nhất quán và tập
trung vào các yếu tố như sự thuận tiện, lựa chọn và dịch vụ khách hàng, các công ty dịch vụ có thể xây dựng lòng
trung thành của khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh mà các công ty khác khó có thể bắt chước được.
11. Should service marketers delight their customers?
“Các nhà tiếp thị dịch vụ có nên làm hài lòng khách hàng của họ không?”
Lợi ích của việc cung cấp niềm vui phải được cân nhắc. Trong số các cân nhắc là sức mạnh bền bỉ và ý
nghĩa cạnh tranh của niềm vui. Nếu nó chỉ thoáng qua và khách hàng quên nó đi ngay lập tức, nó có thể không
xứng đáng với chi phí bỏ ra. Ngoài ra, nếu khách hàng nhớ lại niềm vui và điều chỉnh mức độ kỳ vọng của họ lên
tương ứng, thì công ty sẽ phải trả nhiều chi phí hơn để thỏa mãn, nâng cao tiêu chuẩn cho tương lai một cách hiệu
quả.
Tóm lại, mặc dù làm hài lòng khách hàng có vẻ là một ý tưởng hay, nhưng điều quan trọng đối với các nhà
tiếp thị dịch vụ là phải cân nhắc giữa chi phí và lợi ích của việc làm đó và đạt được sự cân bằng giữa việc đáp ứng
mong đợi của khách hàng và cố gắng vượt qua mong đợi của khách hàng.
CHƯƠNG 4: Customer Perceptions of Service
4.1. CUSTOMER PERCEPTIONS
Nhận thức khách hàng là những quan điểm, nhận thức và ý kiến mà khách hàng có về một sản phẩm, dịch vụ,
thương hiệu hoặc công ty. Nó phản ánh cách mà khách hàng nhìn nhận và đánh giá chất lượng, giá trị, hiệu quả và
hài lòng của sản phẩm hoặc dịch vụ. Nhận thức khách hàng có thể được hình thành dựa trên trải nghiệm cá nhân,
thông tin từ người khác, quảng cáo, tương tác với nhân viên bán hàng, đánh giá từ người dùng trước đó và các yếu
tố khác. Quan trọng nhất, Nhận thức khách hàng ảnh hưởng đến quyết định mua hàng, lòng trung thành và hành vi
tiếp thị của khách hàng.
4.1.1.Trọng tâm của chương này là hộp dịch vụ được cảm nhận trong mô hình khoảng trống.
Ghi nhớ:
● Nhận thức luôn được xem xét tương đối so với mong đợi
● Kỳ vọng và nhận thức đều năng động; chúng có thể thay đổi theo thời gian.
● Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng dựa trên cảm nhận của khách hàng về dịch vụ - chứ không phải theo một
số tiêu chí khách quan đã định trước.

4.1.2.Sự hài lòng so với chất lượng dịch vụ

Cả hai đều dựa trên nhận thức của khách hàng
- Sự hài lòng: khái niệm rộng hơn bao gồm nhận thức về các yếu tố hoàn cảnh và yếu tố cá nhân, chất lượng
sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giá cả.
36
 - Chất lượng dịch vụ là một thành phần của sự hài lòng; tập trung vào kích thước của dịch vụ
- Khách hàng có nhận thức cụ thể về giao dịch cũng như nhận thức chung về một công ty, dịch vụ, ngành
4.2. CUSTOMER SATISFACTION
Customer Satisfaction (sự hài lòng của khách hàng) là một khái niệm trong lĩnh vực tiếp thị và trải nghiệm khách
hàng, đề cập đến sự hài lòng và sự hài lòng của khách hàng sau khi sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hoặc tương tác
với một công ty. Sự hài lòng của khách hàng là kết quả của so sánh giữa hiệu suất (được cảm nhận) của sản phẩm
hoặc dịch vụ với mong đợi của khách hàng. Nếu hiệu suất đạt hoặc vượt quá mong đợi, khách hàng thường cảm
thấy hài lòng. Ngược lại, nếu hiệu suất không đạt đủ mong đợi, khách hàng có thể cảm thấy không hài lòng hoặc
thậm chí thất vọng.
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng:
- Tính năng sản phẩm và dịch vụ
- Cảm nhận về chất lượng sản phẩm và dịch vụ
- Giá
- cảm xúc của khách hàng
- Phân bổ cho sự thành công hay thất bại của dịch vụ
- Nhận thức về công bằng hoặc công bằng
- Các khách hàng khác, thành viên gia đình và đồng nghiệp
Kết quả về sự hài lòng của khách hàng :
- Tăng lòng trung thành của khách hàng
- Truyền miệng tích cực
- Doanh thu tăng
- Tăng lợi nhuận cho cổ đông
4.2.1.Chất lượng dịch vụ: đánh giá của khách hàng về sự xuất sắc tổng thể của dịch vụ được cung cấp so với
chất lượng được mong đợi.
Đánh giá chất lượng dịch vụ được hình thành dựa trên các đánh giá về:
- chất lượng kết quả
- chất lượng tương tác
- chất lượng môi trường vật chất
4.2.2.Năm khía cạnh của chất lượng dịch vụ:
- Reliability: ability to perform the promised service dependably and accurately.
Độ tin cậy: khả năng thực hiện dịch vụ đã hứa một cách tin cậy và chính xác.
- Assurance: knowledge and courtesy of employees and their ability to inspire trust and confidence.
Đảm bảo: kiến thức và sự lịch sự của nhân viên và khả năng truyền cảm hứng cho niềm tin và sự tự tin của họ.
- Tangibles: physical facilities, equipment, and appearance of personnel.
Phương tiện hữu hình: cơ sở vật chất, trang thiết bị và hình thức bên ngoài của nhân viên.
- Empathy: caring, individualized attention the firm provides its customers.
Đồng cảm: sự quan tâm chăm sóc, cá nhân hóa mà công ty dành cho khách hàng của mình.
- Responsiveness: willingness to help customers and provide prompt service.
Khả năng đáp ứng: sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ nhanh chóng.
4.3. CUSTOMER EFFORT
Nỗ lực của khách hàng là một động lực khác cho lòng trung thành của khách hàng khác với chất lượng và sự hài
lòng.
Trong bối cảnh dịch vụ khách hàng, lòng trung thành của khách hàng có thể dựa nhiều hơn vào việc giảm thiểu nỗ
lực mà khách hàng cần bỏ ra để giải quyết vấn đề của họ hơn là làm hài lòng hoặc thỏa mãn họ.
4.4. SERVICE ENCOUNTERS
Cuộc gặp gỡ dịch vụ
Ấn tượng sống động nhất về dịch vụ xảy ra trong lần tiếp xúc với dịch vụ khi khách hàng tương tác với công ty
dịch vụ.
Đó là “thời điểm của sự thật”

37
Bất kỳ trải nghiệm dịch vụ nào cũng có thể đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sự hài lòng và lòng trung
thành của khách hàng.
Tuy nhiên, tùy thuộc vào bối cảnh và tình huống, các cuộc gặp gỡ sớm, muộn và căng thẳng có thể quan trọng hơn
trong đánh giá của khách hàng về trải nghiệm dịch vụ tổng thể.

4.4.1. Types of Service Encounters

- Cuộc gặp gỡ từ xa: không có sự tiếp xúc trực tiếp của con người; tự động hóa; cơ sở để đánh giá chất lượng
là phương tiện hữu hình và quy trình kỹ thuật.

- Các cuộc gặp gỡ qua trung gian công nghệ: giao tiếp với một người thực trong thời gian thực thông qua nói
chuyện, nhắn tin, trò chuyện trực tiếp; cơ sở để đánh giá chất lượng là giọng điệu, kiến thức của nhân viên
và hiệu lực/hiệu quả.

- Gặp mặt trực tiếp: tiếp xúc cá nhân trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng; cơ sở cho chất lượng là tín hiệu
bằng lời nói và phi ngôn ngữ, biểu tượng.
4.4.2. Sources of Pleasure and Displeasure in Service Encounters

Phục hồi—Phản hồi của Nhân viên đối với Lỗi Hệ thống Cung cấp Dịch vụ
Khả năng thích ứng—Đáp ứng của nhân viên đối với nhu cầu và yêu cầu của khách hàng
Tính tự phát—Hành động của nhân viên không được báo trước và không được yêu cầu
Đối phó—Phản hồi của nhân viên đối với khách hàng có vấn đề

38
4.4.3. Technology-Based Service Encounters
- Chủ đề để đáp ứng SST
Công nghệ được chuyển giao dựa trên lời hứa cốt lõi
Công nghệ linh hoạt, thích ứng
Công nghệ này tốt hơn so với công nghệ thay thế
- Chủ đề cho các SST không hài lòng
Hệ thống công nghệ thất bại
Quá trình không thành công
Công nghệ được thiết kế kém
Không phục hồi dịch vụ hiệu quả

1. What is customer satisfaction, and why is it so important? Discuss how customer satisfaction can be
influenced by each of the following: product attributes and features, customer emotions, attributions for success
or failure, perceptions of fairness, and family members or other customers.
( Sự hài lòng của khách hàng là gì và tại sao nó lại quan trọng như vậy? Thảo luận xem mỗi yếu tố sau đây
có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng như thế nào: các thuộc tính và tính năng của sản phẩm,
cảm xúc của khách hàng, các quy kết thành công hay thất bại, nhận thức về sự công bằng và các thành viên
gia đình hoặc các khách hàng khác.)
Sự hài lòng của khách hàng đề cập đến mức độ hài lòng và thỏa mãn mà khách hàng trải nghiệm sau khi sử dụng
sản phẩm, dịch vụ hoặc tương tác với một công ty. Đây là thước đo quan trọng đo lường mức độ đáp ứng hoặc vượt
quá mong đợi của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng lòng
trung thành của khách hàng, thúc đẩy mua hàng lặp lại, tạo ra lời truyền miệng tích cực và duy trì danh tiếng
thương hiệu mạnh.
Các yếu tố khác nhau có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, bao gồm:

39
- Thuộc tính và tính năng của sản phẩm: Các thuộc tính và tính năng của sản phẩm hoặc dịch vụ ảnh hưởng đáng kể
đến sự hài lòng của khách hàng. Nếu sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cung cấp những lợi ích mong
muốn và hoạt động như mong đợi, thì nó có nhiều khả năng dẫn đến mức độ hài lòng cao hơn.
- Cảm xúc của khách hàng: Cảm xúc đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành sự hài lòng của khách hàng.
Những cảm xúc tích cực như niềm vui, sự thích thú và phấn khích trong quá trình trải nghiệm sản phẩm hoặc dịch
vụ có thể nâng cao sự hài lòng. Ngược lại, những cảm xúc tiêu cực như thất vọng, thất vọng hoặc tức giận có thể
dẫn đến mức độ hài lòng thấp hơn.
- Quy cho Thành công hay Thất bại: Cách khách hàng quy cho thành công hay thất bại có thể ảnh hưởng đến sự hài
lòng của họ. Nếu khách hàng nhận thấy những trải nghiệm tích cực của họ là kết quả của những nỗ lực của chính
họ hoặc dịch vụ đặc biệt của công ty, thì họ có nhiều khả năng hài lòng hơn. Ngược lại, nếu họ quy những thất bại
hoặc trải nghiệm tiêu cực cho những thiếu sót của công ty, điều đó có thể dẫn đến sự không hài lòng.
- Nhận thức về sự công bằng: Nhận thức của khách hàng về sự công bằng về giá cả, chính sách và tương tác với
công ty có thể ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng. Nếu khách hàng nhận thấy rằng họ đã được đối xử công bằng và
bình đẳng, điều đó góp phần tích cực vào sự hài lòng của họ. Ngược lại, nhận thức không công bằng có thể dẫn đến
sự không hài lòng.
- Thành viên gia đình hoặc khách hàng khác: Ảnh hưởng của các thành viên gia đình hoặc khách hàng khác có thể
ảnh hưởng đến sự hài lòng. Các khuyến nghị hoặc kinh nghiệm tích cực được chia sẻ bởi các thành viên gia đình
hoặc đồng nghiệp có thể tạo ra kỳ vọng và ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Mặt khác, những đánh giá
hoặc trải nghiệm tiêu cực từ những người khác có thể làm giảm mức độ hài lòng. Hiểu được những yếu tố này và
tác động của chúng đến sự hài lòng của khách hàng giúp doanh nghiệp cải thiện sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm
của khách hàng. Bằng cách luôn đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi của khách hàng, giải quyết cảm xúc, cung cấp
các thông lệ công bằng và minh bạch, đồng thời xem xét ảnh hưởng của các yếu tố xã hội, các công ty có thể nâng
cao sự hài lòng của khách hàng, thúc đẩy lòng trung thành và đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
2. What is the ACSI? Do you believe that such national indicators of customer satisfaction should be included as
benchmarks of national economic well-being similar to gross domestic product (GDP), price indicators, and
productivity measures?
( ACSI là gì? Bạn có tin rằng các chỉ số quốc gia về sự hài lòng của khách hàng như vậy nên được đưa vào
làm tiêu chuẩn đánh giá mức độ thịnh vượng của nền kinh tế quốc gia, tương tự như tổng sản phẩm quốc
nội (GDP), chỉ số giá cả và thước đo năng suất không?)
ACSI là viết tắt của Chỉ số hài lòng của khách hàng Mỹ. Đây là một chỉ số kinh tế quốc gia nổi tiếng và
được công nhận rộng rãi để đo lường sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng hàng hóa và dịch vụ được cung
cấp bởi các công ty khác nhau trong các lĩnh vực khác nhau ở Hoa Kỳ. ACSI sử dụng một phương pháp được tiêu
chuẩn hóa để thu thập dữ liệu thông qua các cuộc khảo sát khách hàng và cung cấp thông tin chi tiết cũng như điểm
chuẩn cho các công ty để đánh giá hiệu suất của họ và xác định các lĩnh vực cần cải thiện. Về việc liệu các chỉ số
quốc gia về sự hài lòng của khách hàng như ACSI có nên được đưa vào làm tiêu chuẩn đánh giá sự thịnh vượng của
nền kinh tế quốc gia hay không, đó là một chủ đề tranh luận. Dưới đây là một số điểm cần xem xét:
- Bổ sung GDP: Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) đo lường sản lượng kinh tế và năng suất của một quốc gia
nhưng không phản ánh trực tiếp chất lượng hàng hóa và dịch vụ hoặc trải nghiệm của khách hàng. Việc đưa
vào các chỉ số về sự hài lòng của khách hàng có thể cung cấp thêm thông tin chi tiết về tình trạng chung
của nền kinh tế bằng cách xem xét sự hài lòng và trải nghiệm của các cá nhân với tư cách là các tác nhân
kinh tế.
- Quan điểm toàn diện: Bằng cách bao gồm các chỉ số hài lòng của khách hàng, các nhà hoạch định chính
sách và nhà kinh tế có thể hiểu biết toàn diện hơn về nền kinh tế ngoài các chỉ số truyền thống. Sự hài lòng
của khách hàng phản ánh khía cạnh cầu của nền kinh tế và có thể giúp đánh giá hiệu quả của các chính
sách, cạnh tranh thị trường và phúc lợi của người tiêu dùng.
- Tác động kinh tế dài hạn: Khách hàng hài lòng có nhiều khả năng trở thành khách hàng lặp lại, giới thiệu
người khác và đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp. Mức độ hài lòng của khách hàng cao hơn có
thể cho thấy lòng trung thành của khách hàng mạnh mẽ hơn, điều này có ý nghĩa lâu dài đối với sự thành
công trong kinh doanh và tính bền vững của nền kinh tế.
- Hạn chế và Thách thức: Sự hài lòng của khách hàng là chủ quan và có thể khác nhau giữa các ngành và
nhân khẩu học. Việc tạo ra một chỉ số quốc gia được tiêu chuẩn hóa và toàn diện để nắm bắt chính xác sự
40
 hài lòng của khách hàng trên tất cả các lĩnh vực và khu vực có thể là một thách thức. Ngoài ra, việc đo
lường tác động của sự hài lòng của khách hàng đối với hiệu quả kinh tế đòi hỏi phải phân tích và xem xét
cẩn thận các yếu tố khác.
3. Why do service companies generally receive lower satisfaction ratings in the ACSI than nondurable and
durable product companies?
( Tại sao các công ty dịch vụ thường nhận được xếp hạng hài lòng thấp hơn trong ACSI so với các công ty
sản phẩm lâu bền và không bền?)
Các công ty dịch vụ thường nhận được xếp hạng mức độ hài lòng thấp hơn trong ACSI (Chỉ số hài lòng của khách
hàng Mỹ) so với các công ty sản phẩm lâu bền và không lâu bền do một số lý do:
- Tính vô hình: Dịch vụ là vô hình và thường liên quan đến các quy trình phức tạp khó đánh giá một cách
khách quan. Khách hàng có thể thấy khó đánh giá chất lượng của các dịch vụ vô hình hơn so với các sản
phẩm hữu hình. Bản chất vô hình của dịch vụ khiến việc đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi của khách hàng
trở nên khó khăn hơn, dẫn đến xếp hạng mức độ hài lòng thấp hơn.
- Tính hay thay đổi và không nhất quán: Các dịch vụ rất hay thay đổi và có thể thay đổi từ tương tác của
khách hàng này sang khách hàng khác hoặc từ nhà cung cấp dịch vụ này sang nhà cung cấp dịch vụ khác.
Sự không nhất quán trong việc cung cấp dịch vụ có thể dẫn đến các mức độ hài lòng khác nhau giữa các
khách hàng. Các công ty dịch vụ gặp nhiều thách thức hơn trong việc cung cấp một cách nhất quán cùng
một mức chất lượng dịch vụ trên các điểm tiếp xúc khác nhau, dẫn đến xếp hạng mức độ hài lòng thấp hơn.
- Sự tham gia của khách hàng: Các dịch vụ thường yêu cầu mức độ tham gia và tham gia của khách hàng cao
hơn so với các sản phẩm. Sự hài lòng của khách hàng với các dịch vụ bị ảnh hưởng bởi các hành động và
tương tác của chính họ với các nhà cung cấp dịch vụ. Nếu khách hàng cảm thấy họ không đóng vai trò tích
cực hoặc không tham gia vào quá trình dịch vụ, điều đó có thể dẫn đến mức độ hài lòng thấp hơn.
- Kiểm soát nhận thức: Khách hàng thường nhận thấy ít quyền kiểm soát hơn đối với dịch vụ so với sản
phẩm. Với các sản phẩm, khách hàng sở hữu một mặt hàng vật lý và có thể đánh giá các tính năng và hiệu
suất của nó. Ngược lại, các dịch vụ thường được trải nghiệm trong thời gian thực và khách hàng có thể cảm
thấy thiếu kiểm soát đối với kết quả dịch vụ. Sự thiếu kiểm soát được nhận thức này có thể góp phần làm
giảm xếp hạng mức độ hài lòng.
- Kỳ vọng của khách hàng: Kỳ vọng của khách hàng đối với dịch vụ có xu hướng cao hơn so với sản phẩm.
Các dịch vụ dự kiến sẽ được tùy chỉnh, cá nhân hóa và phù hợp với nhu cầu cá nhân. Đáp ứng những kỳ
vọng ngày càng cao này có thể là một thách thức và ngay cả những khoảng cách nhỏ giữa kỳ vọng của
khách hàng và việc cung cấp dịch vụ cũng có thể dẫn đến xếp hạng mức độ hài lòng thấp hơn. Điều quan
trọng cần lưu ý là các yếu tố này không áp dụng chung cho tất cả các công ty dịch vụ và có những trường
hợp ngoại lệ khi các công ty dịch vụ vượt trội về mức độ hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, các đặc điểm
vốn có của dịch vụ khiến họ gặp nhiều thách thức hơn trong việc liên tục đạt được xếp hạng hài lòng cao so
với các công ty sản phẩm lâu bền và không lâu bền.
4. Discuss the differences between perceptions of service quality and customer satisfaction.
(Thảo luận về sự khác biệt giữa cảm nhận về chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.)
Nhận thức về chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng là những khái niệm liên quan trong lĩnh vực tiếp thị
và trải nghiệm của khách hàng. Trong khi chúng đan xen chặt chẽ với nhau, chúng đại diện cho những khía cạnh
riêng biệt trong đánh giá của khách hàng về một dịch vụ. Hãy đi sâu vào sự khác biệt giữa hai khái niệm này:

Sự định nghĩa:

Chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ đề cập đến sự đánh giá chủ quan của khách hàng về việc dịch vụ đáp ứng
mong đợi của họ tốt như thế nào. Nó liên quan đến việc đánh giá các khía cạnh khác nhau của dịch vụ, chẳng hạn
như độ tin cậy, khả năng đáp ứng, phương tiện hữu hình, sự đồng cảm và sự đảm bảo.
Sự hài lòng của khách hàng: Mặt khác, sự hài lòng của khách hàng đề cập đến sự hài lòng hoặc thỏa mãn chung của
khách hàng với một trải nghiệm dịch vụ cụ thể. Đó là một thước đo tổng thể hơn bao gồm cảm nhận và cảm xúc
của khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ.
Tập trung:

41
Chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ tập trung vào việc đánh giá khách quan chính dịch vụ đó, bất kể sở thích cụ
thể hoặc mong đợi trước đó của khách hàng. Nó xem xét các yếu tố như tính kịp thời, chính xác, hiệu quả và hiệu
quả của dịch vụ.
Sự hài lòng của khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng nhấn mạnh vào đánh giá cá nhân và chủ quan của khách
hàng về trải nghiệm của họ. Nó tính đến những kỳ vọng, nhận thức và cảm xúc của khách hàng liên quan đến trải
nghiệm dịch vụ.
Các yếu tố đánh giá:

Chất lượng dịch vụ: Nhận thức về chất lượng dịch vụ thường được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn được xác định
trước, điểm chuẩn của ngành hoặc tiêu chí do công ty xác định. Chúng có thể bao gồm các yếu tố như sự sẵn có của
các nguồn lực, năng lực của các nhà cung cấp dịch vụ, hiệu quả của quy trình và tuân thủ các tiêu chuẩn dịch vụ.
Sự hài lòng của khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng được đánh giá dựa trên những kỳ vọng, mong muốn và
nhu cầu riêng của từng khách hàng. Nó xem xét các yếu tố như sở thích cá nhân của khách hàng, trải nghiệm trước
đây, giá trị cảm nhận đối với đồng tiền và phản ứng cảm xúc đối với dịch vụ.
thời gian:

Chất lượng dịch vụ: Nhận thức về chất lượng dịch vụ có thể được hình thành cả trước và sau khi sử dụng dịch vụ.
Khách hàng có thể có những kỳ vọng ban đầu dựa trên truyền thông tiếp thị, truyền miệng hoặc kinh nghiệm trong
quá khứ. Họ đánh giá việc cung cấp dịch vụ thực tế so với những kỳ vọng đó.
Sự hài lòng của khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng thường được đánh giá sau khi trải nghiệm dịch vụ. Nó
phản ánh đánh giá tổng thể của khách hàng về dịch vụ, có tính đến mức độ dịch vụ đáp ứng hoặc vượt quá mong
đợi của họ.
Mối quan hệ:

Chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ là một thành phần của sự hài lòng của khách hàng. Nếu khách hàng cảm
nhận chất lượng dịch vụ cao, điều đó ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng chung của họ đối với dịch vụ.
Sự hài lòng của khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng, trong khi bị ảnh hưởng bởi chất lượng dịch vụ, bao gồm
nhiều yếu tố hơn. Nó bao gồm đánh giá tổng thể về trải nghiệm dịch vụ, có thể bao gồm các yếu tố ngoài chất
lượng dịch vụ, chẳng hạn như giá cả, sự tiện lợi, sở thích cá nhân và phản ứng cảm xúc.

5. List and define the five dimensions of service quality. Describe the services provided by a firm you do business
with (e.g., your bank, your doctor, your favorite restaurant) on each of the dimensions. In your mind, has this
organization distinguished itself from its competitors on any particular service quality dimension?
(Liệt kê và định nghĩa năm khía cạnh của chất lượng dịch vụ. Mô tả các dịch vụ được cung cấp bởi một công
ty mà bạn hợp tác kinh doanh (ví dụ: ngân hàng, bác sĩ, nhà hàng yêu thích của bạn) trên mỗi khía cạnh.
Theo bạn, tổ chức này có khác biệt với các đối thủ cạnh tranh về bất kỳ khía cạnh chất lượng dịch vụ cụ thể
nào không?)

42
6. Describe a remote encounter, a technology-mediated encounter (phone, real-time texting, or live chat), and a
face-to-face encounter that you have had recently. How did you evaluate the encounter, and what were the most
important factors determining your satisfaction/dissatisfaction in each case?
( Mô tả một cuộc gặp gỡ từ xa, một cuộc gặp gỡ qua trung gian công nghệ (điện thoại, thời gian thực nhắn
tin hoặc trò chuyện trực tiếp) và cuộc gặp mặt trực tiếp mà bạn đã có gần đây. Bạn đánh giá cuộc gặp gỡ
như thế nào và đâu là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự hài lòng/không hài lòng của bạn trong từng
trường hợp?)
Cuộc gặp gỡ từ xa: không có sự tiếp xúc trực tiếp của con người; tự động hóa; cơ sở để đánh giá chất lượng là
phương tiện hữu hình và quy trình kỹ thuật. Ví dụ: một cuộc gặp gỡ từ xa có thể là một cuộc phỏng vấn xin việc
được thực hiện qua cuộc gọi video.
Các yếu tố quyết định sự hài lòng/không hài lòng:

Các yếu tố quyết định sự hài lòng/không hài lòng:

- Sự rõ ràng và hiệu quả của giao tiếp: Chất lượng âm thanh/video rõ ràng, ít trục trặc kỹ thuật nhất và luồng
hội thoại trôi chảy.
- Khả năng đáp ứng: Phản hồi nhanh chóng và kịp thời đối với các câu hỏi hoặc mối quan tâm.
- Tương tác: Tích cực lắng nghe, các tín hiệu phi ngôn ngữ phù hợp và duy trì sự tập trung vào cuộc trò
chuyện.
- Trình độ kỹ thuật: Khả năng điều hướng công nghệ một cách trôi chảy và khắc phục mọi sự cố có thể phát
sinh.
- Tính chuyên nghiệp: Thể hiện tính chuyên nghiệp và tạo ấn tượng tích cực mặc dù bản chất của cuộc gặp
gỡ ở xa.

43
Các cuộc gặp gỡ qua trung gian công nghệ: giao tiếp với một người thực trong thời gian thực thông qua nói chuyện,
nhắn tin, trò chuyện trực tiếp; cơ sở để đánh giá chất lượng là giọng điệu, kiến thức của nhân viên và hiệu lực/hiệu
quả. Đây có thể là tương tác với đại diện hỗ trợ khách hàng hoặc trò chuyện với bạn bè thông qua tin nhắn tức thời.
Các yếu tố quyết định sự hài lòng/không hài lòng:

- Tính kịp thời và tính sẵn sàng: Thời gian phản hồi nhanh chóng và tính sẵn sàng của người đại diện.
- Độ chính xác và đầy đủ: Cung cấp thông tin chính xác và giải quyết tất cả các câu hỏi hoặc thắc mắc một
cách hiệu quả.
- Rõ ràng và dễ hiểu: Giao tiếp rõ ràng và ngắn gọn để tránh hiểu lầm.
- Đồng cảm và cá nhân hóa: Thể hiện sự hiểu biết, đồng cảm và giải quyết các nhu cầu hoặc tình huống cụ
thể của cá nhân.
- Giải quyết vấn đề: Khả năng giải quyết vấn đề hoặc cung cấp giải pháp hiệu quả.

Gặp mặt trực tiếp: tiếp xúc cá nhân trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng; cơ sở cho chất lượng là tín hiệu bằng
lời nói và phi ngôn ngữ, biểu tượng. Ví dụ bao gồm cuộc họp với đồng nghiệp tại nơi làm việc hoặc trò chuyện với
nhân viên bán hàng trong cửa hàng.
Các yếu tố quyết định sự hài lòng/không hài lòng:

- Kỹ năng giao tiếp: Giao tiếp bằng lời nói và phi ngôn ngữ hiệu quả, lắng nghe tích cực và rõ ràng trong
việc truyền đạt thông tin.
- Ngôn ngữ cơ thể: Ngôn ngữ cơ thể tích cực và hấp dẫn, chẳng hạn như duy trì giao tiếp bằng mắt, cử chỉ
phù hợp và nét mặt.
- Kết nối cá nhân: Thiết lập mối quan hệ, thể hiện sự quan tâm thực sự và khiến cá nhân cảm thấy có giá trị
và được tôn trọng.
- Tính chuyên nghiệp: Thể hiện tính chuyên nghiệp về ngoại hình, hành vi và tuân thủ các chuẩn mực hoặc
nghi thức xã hội.
- Quản lý thời gian: Đúng giờ và tôn trọng thời gian của cá nhân bằng cách giảm thiểu sự chậm trễ không
cần thiết.
Trong cả ba loại cuộc gặp gỡ, các yếu tố chính góp phần tạo nên sự hài lòng hay không hài lòng xoay quanh giao
tiếp hiệu quả, khả năng đáp ứng, sự đồng cảm và tính chuyên nghiệp. Tầm quan trọng cụ thể của từng yếu tố có thể
khác nhau tùy thuộc vào bản chất của cuộc gặp gỡ và mong đợi hoặc nhu cầu của cá nhân.
7. Describe an “encounter cascade” for an airplane flight. In your opinion, what are the most important
encounters in this cascade for determining your overall impression of the quality of the airline?
(Mô tả một “dòng thác chạm trán” cho một chuyến bay trên máy bay. Theo ý kiến của bạn, đâu là những
trải nghiệm quan trọng nhất trong giai đoạn này để xác định ấn tượng chung của bạn về chất lượng của
hãng hàng không?)
"encounter cascade" đối với một chuyến bay bằng máy bay đề cập đến một loạt các tương tác hoặc cuộc gặp gỡ mà
hành khách có với nhiều điểm tiếp xúc khác nhau trong suốt hành trình của họ, bắt đầu từ giai đoạn trước chuyến
bay đến giai đoạn sau chuyến bay. Mỗi cuộc gặp gỡ đều góp phần tạo nên ấn tượng chung về chất lượng của hãng
hàng không. Đây là một ví dụ về một loạt cuộc gặp gỡ cho một chuyến bay máy bay:

- Giai đoạn đặt chỗ và trước chuyến bay:

Quá trình đặt phòng trực tuyến hoặc tương tác với một đại lý du lịch.
Dịch vụ khách hàng trong quá trình đặt phòng hoặc thay đổi đặt chỗ.
Quy trình làm thủ tục, trực tuyến hoặc tại sân bay.
Tương tác với nhân viên hãng hàng không trong quá trình ký gửi hành lý và kiểm tra an ninh.
Quá trình lên máy bay và tương tác với các đại lý cổng.
- Giai đoạn trên máy bay:
Chào đón và hỗ trợ từ phi hành đoàn trong quá trình lên máy bay.
Tương tác với tiếp viên hàng không để chỉ định chỗ ngồi, yêu cầu đặc biệt hoặc yêu cầu.
Dịch vụ trên tàu, bao gồm dịch vụ ăn uống.
44
Sự chu đáo và phản ứng của phi hành đoàn trong suốt chuyến bay.
Tương tác với tiếp viên hàng không để được hỗ trợ hoặc có nhu cầu trong suốt chuyến bay.
Hệ thống giải trí trên máy bay và chức năng của nó.
Sự sạch sẽ và tiện nghi của cabin máy bay.
- Giai đoạn đến và sau chuyến bay:
Quá trình lên bờ và tương tác với phi hành đoàn.
Quy trình nhận hành lý và hỗ trợ từ nhân viên mặt đất, nếu cần.
Thủ tục hải quan và nhập cảnh, nếu có.
Các dịch vụ vận tải mặt đất do hãng hàng không cung cấp, chẳng hạn như xe buýt đưa đón hoặc chuyển tiếp.
Dịch vụ khách hàng sau chuyến bay hoặc quy trình phản hồi.
● Giai đoạn quan trọng nhất trong dòng thác này để xác định ấn tượng chung về hãng hàng không là:
- Quy trình đăng ký: Quy trình đăng ký trơn tru và hiệu quả, với đội ngũ nhân viên lịch sự và hữu ích, có thể
tạo ra một giai điệu tích cực cho phần còn lại của hành trình.
- Dịch vụ trên chuyến bay: Đội ngũ tiếp viên chu đáo và thân thiện, cùng với dịch vụ đồ ăn và thức uống
chất lượng, góp phần đáng kể vào sự thoải mái và hài lòng chung của hành khách.
- Cabin sạch sẽ và thoải mái: Một cabin sạch sẽ và được bảo trì tốt, cùng với sự sắp xếp chỗ ngồi thoải mái,
đóng một vai trò quan trọng trong việc mang lại trải nghiệm bay dễ chịu.
- Phản hồi và hỗ trợ từ nhân viên: Phản hồi nhanh chóng và hữu ích từ nhân viên hãng hàng không đối với
các câu hỏi, yêu cầu hoặc mối quan tâm của hành khách tạo ấn tượng tích cực và nâng cao trải nghiệm tổng
thể.
- Xử lý hành lý và hỗ trợ sau chuyến bay: Xử lý hành lý hiệu quả, bao gồm chuyển phát kịp thời và hỗ trợ
trong trường hợp hành lý bị thất lạc hoặc hư hỏng, thể hiện mức độ chăm sóc khách hàng cao.
Mặc dù những cuộc gặp gỡ này rất quan trọng nhưng điều quan trọng cần lưu ý là mọi điểm tiếp xúc đều góp phần
tạo nên ấn tượng chung. Trải nghiệm tích cực trong chuỗi cuộc gặp gỡ cho thấy một hãng hàng không chất lượng
cao coi trọng sự hài lòng của khách hàng.
8. Why did the gentleman described in Exhibit 4.1 leave his bank after 30 years? What were the underlying
causes of his dissatisfaction in that instance, and why would that cause him to leave the bank?
(Tại sao người đàn ông được mô tả trong Hình 4.1 lại rời ngân hàng của mình sau 30 năm? Nguyên nhân cơ
bản khiến anh ta không hài lòng trong trường hợp đó là gì và tại sao điều đó lại khiến anh ta rời ngân
hàng?)
EXEX 4.1: John Barrier nói: “Nếu bạn có 1 đô la trong ngân hàng hoặc 1 triệu đô la, tôi nghĩ họ nợ bạn lịch sự vì
đã dán tem vé đậu xe cho bạn. Một ngày nọ, ông Barrier đến thăm ngân hàng của mình ở Spokane, Washington.
Anh ta mặc bộ quần áo tồi tàn thường ngày và lên chiếc xe bán tải của mình, đậu ở bãi đất cạnh ngân hàng. Sau khi
rút séc, anh ta ra ngoài lái xe đi và bị một nhân viên đỗ xe chặn lại, người này nói với anh ta rằng có một khoản phí
60 xu nhưng anh ta có thể xác nhận phiếu đậu xe của mình tại ngân hàng và đậu xe miễn phí. Không vấn đề gì,
Barrier nghĩ và anh ấy quay trở lại ngân hàng (nhân tiện, nơi mà anh ấy đã làm việc trong ngân hàng được 30 năm).
Nhân viên giao dịch nhìn anh ta từ đầu đến cuối và từ chối đóng dấu vào phiếu của anh ta, nói với anh ta rằng ngân
hàng chỉ xác nhận chỗ đậu xe cho những người có giao dịch với ngân hàng và việc rút séc không phải là một giao
dịch. Sau đó, ông Barrier yêu cầu được gặp giám đốc ngân hàng, người cũng nhìn ông từ trên xuống dưới, đứng lùi
lại và “cho tôi một trong những kiểu nhìn như vậy,” cũng từ chối xác nhận hóa đơn đỗ xe. Ông Barrier sau đó nói,
“Tốt thôi. Bạn không cần tôi, và tôi không cần bạn. Anh ta rút toàn bộ số tiền của mình và mang xuống một ngân
hàng cạnh tranh, nơi mà tấm séc đầu tiên anh ta ký gửi trị giá 1.000.000 đô la.
Quý ông, ông Barrier, đã rời ngân hàng của mình sau 30 năm do không hài lòng với cách đối xử của ngân
hàng trong chuyến thăm của mình. Nguyên nhân cơ bản khiến anh ta không hài lòng trong trường hợp đó là:

- Thiếu phép lịch sự: Ông Barrier mong đợi sự lịch sự cơ bản từ ngân hàng, bất kể ông có bao nhiêu tiền.
Anh ta cảm thấy rằng ngân hàng nợ anh ta sự lịch sự khi dán tem vé đậu xe của anh ta, bất kể giao dịch mà
anh ta đã thực hiện. Việc ngân hàng từ chối xác nhận phiếu đậu xe của anh ấy khiến anh ấy cảm thấy không
được tôn trọng và bị đánh giá thấp với tư cách là một khách hàng lâu năm.

45
 - Đối xử không nhất quán: Ông Barrier đã làm việc với tổ chức ngân hàng này trong ba thập kỷ, điều này cho
thấy mối quan hệ khách hàng lâu dài. Tuy nhiên, trong chuyến thăm của mình, anh ấy đã gặp phải sự đối
xử khác biệt dựa trên ngoại hình của mình và giả định rằng việc đổi séc thành tiền mặt không được coi là
một giao dịch xứng đáng được xác nhận đỗ xe. Cách đối xử không nhất quán này đã làm suy yếu ý thức về
lòng trung thành và sự công bằng của anh ấy.

- Phán xét và thiếu đồng cảm: Cả nhân viên giao dịch và giám đốc ngân hàng đều thể hiện hành vi phán xét
đối với ông Barrier. Họ nhìn anh từ trên xuống dưới, ném cho anh những cái nhìn không tán thành hoặc
xua đuổi. Sự thiếu đồng cảm và thấu hiểu này khiến ông Barrier cảm thấy không được chào đón và bị coi
thường.
- Đề nghị của ngân hàng cạnh tranh: Nguyên nhân cuối cùng khiến ông Barrier quyết định rời ngân hàng là
khi ông tìm thấy một ngân hàng thay thế ở cuối phố sẵn sàng xác thực phiếu đậu xe của mình. Việc ngân
hàng cạnh tranh coi trọng anh ta như một khách hàng và cung cấp dịch vụ mà anh ta mong đợi đã củng cố
quyết định chuyển đổi ngân hàng của anh ta.

Sự kết hợp của những yếu tố này, bao gồm sự thiếu lịch sự, cách đối xử không nhất quán, hành vi phán xét và sự
sẵn có của một giải pháp thay thế tốt hơn, đã khiến ông Barrier rút toàn bộ số tiền của mình và rời khỏi ngân hàng
mà ông đã gắn bó trong 30 năm. Sự cố này có thể là điểm mấu chốt trong một loạt trải nghiệm làm xói mòn niềm
tin và sự hài lòng của anh ấy với ngân hàng, cuối cùng dẫn đến quyết định chuyển sang đối thủ cạnh tranh của anh
ấy.

9. Assume that you are a manager of a health club. Discuss general strategies you might use to maximize
customers’ positive perceptions of your club. How would you know if you were successful?
( Giả sử bạn là quản lý của một câu lạc bộ sức khỏe. Thảo luận về các chiến lược chung mà bạn có thể sử
dụng để tối đa hóa nhận thức tích cực của khách hàng về câu lạc bộ của bạn. Làm thế nào để bạn biết nếu
bạn đã thành công?)
Là người quản lý câu lạc bộ sức khỏe, đây là một số chiến lược chung mà bạn có thể sử dụng để tối đa hóa nhận
thức tích cực của khách hàng về câu lạc bộ của bạn:
- Cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc: Đào tạo nhân viên của bạn trở nên thân thiện, chu đáo và hiểu biết.
Khuyến khích họ nỗ lực hết mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và giải quyết mọi mối lo ngại một
cách nhanh chóng và chuyên nghiệp.
- Cung cấp nhiều dịch vụ và tiện nghi: Đảm bảo rằng câu lạc bộ sức khỏe của bạn cung cấp nhiều loại dịch
vụ khác nhau, chẳng hạn như các lớp thể dục, đào tạo cá nhân, thiết bị hiện đại và các chương trình chăm
sóc sức khỏe. Cung cấp các tiện nghi như cơ sở vật chất sạch sẽ và được bảo trì tốt, phòng thay đồ, vòi hoa
sen và không gian thoải mái để thư giãn.
- Tập trung vào sự sạch sẽ và bảo trì: Duy trì tiêu chuẩn cao về sự sạch sẽ trong toàn bộ câu lạc bộ. Thường
xuyên kiểm tra và làm sạch tất cả các khu vực, bao gồm thiết bị, sàn nhà, phòng vệ sinh và các khu vực
chung. Một môi trường sạch sẽ và được giữ gìn cẩn thận sẽ tạo ấn tượng tích cực và nâng cao trải nghiệm
tổng thể.
- Cá nhân hóa trải nghiệm: Tìm hiểu khách hàng của bạn và mục tiêu tập thể dục của họ. Cung cấp các đề
xuất được cá nhân hóa, kế hoạch tập luyện hoặc dịch vụ phù hợp để đáp ứng nhu cầu cá nhân của họ. Tạo
cơ hội để phản hồi và tích cực lắng nghe các đề xuất hoặc mối quan tâm của họ.
- Nuôi dưỡng ý thức cộng đồng: Tạo bầu không khí chào đón và hòa nhập, nơi các thành viên cảm thấy thân
thuộc. Tổ chức các sự kiện xã hội, hội thảo hoặc hoạt động nhóm nhằm khuyến khích sự tương tác và xây
dựng cộng đồng giữa các thành viên. Cung cấp cơ hội để kết nối mạng, hỗ trợ và tình bạn.
- Liên tục cải tiến và đổi mới: Luôn cập nhật các xu hướng thể dục, công nghệ và sở thích mới nhất của
khách hàng. Thường xuyên đánh giá và cập nhật các dịch vụ của bạn để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng
của khách hàng. Tìm kiếm phản hồi từ khách hàng và điều chỉnh dịch vụ của bạn cho phù hợp.
Để đánh giá xem các chiến lược này có thành công hay không, bạn có thể xem xét các số liệu và cơ chế phản hồi
sau:

46
 - Khảo sát sự hài lòng của khách hàng: Tiến hành các cuộc khảo sát thường xuyên để đánh giá mức độ hài
lòng của khách hàng. Đặt câu hỏi cụ thể về các khía cạnh khác nhau của câu lạc bộ, bao gồm cơ sở vật
chất, tương tác với nhân viên, dịch vụ và trải nghiệm tổng thể.
- Net Promoter Score (NPS): Đo lường khả năng khách hàng giới thiệu câu lạc bộ của bạn cho những người
khác. Các cuộc khảo sát của NPS cung cấp thông tin chuyên sâu về lòng trung thành và sự ủng hộ của
khách hàng.
- Tỷ lệ giữ chân thành viên: Theo dõi số lượng khách hàng tiếp tục là thành viên của họ theo thời gian. Tỷ lệ
duy trì cao hơn cho thấy rằng khách hàng hài lòng và tìm thấy giá trị trong tư cách thành viên của họ.
- Đánh giá và xếp hạng trực tuyến: Theo dõi các nền tảng trực tuyến và phương tiện truyền thông xã hội để
biết đánh giá và xếp hạng của khách hàng. Các bài đánh giá tích cực và xếp hạng cao cho thấy những
khách hàng hài lòng và sẵn sàng chia sẻ trải nghiệm tích cực của họ.
- Tăng trưởng thành viên: Theo dõi sự tăng trưởng của cơ sở khách hàng của bạn. Số lượng thành viên tăng
đều đặn cho thấy sự truyền miệng tích cực và danh tiếng mạnh mẽ.
- Phản hồi và khiếu nại của khách hàng: Quan tâm đến phản hồi và khiếu nại của khách hàng. Chủ động giải
quyết và giải quyết mọi vấn đề hoặc mối quan tâm của khách hàng một cách kịp thời và hiệu quả.
- Bằng cách phân tích các chỉ số và phản hồi này, bạn có thể đánh giá mức độ thành công của các chiến lược
và đưa ra các quyết định sáng suốt để liên tục nâng cao nhận thức tích cực của khách hàng về câu lạc bộ
sức khỏe của bạn.

CHƯƠNG 5: LISTENING TO CUSTOMERS THROUGH RESEARCH

5.1. Using Customer Research To Understand Customer Expectations (Sử dụng nghiên cứu khách hàng để
hiểu mong đợi của khách hàng)
Tìm hiểu những gì khách hàng mong đợi là điều cần thiết để cung cấp chất lượng dịch vụ và nghiên cứu
khách hàng là phương tiện chính để hiểu được mong đợi và nhận thức của khách hàng về dịch vụ.
Nghiên cứu khách hàng phải tập trung vào các vấn đề dịch vụ như tính năng nào là quan trọng nhất đối với
khách hàng, mức độ của các tính năng này mà khách hàng mong đợi và khách hàng nghĩ công ty có thể và nên làm
gì khi xảy ra sự cố trong quá trình cung cấp dịch vụ.
Trong phần này, chúng tôi thảo luận về các yếu tố của chương trình nghiên cứu tiếp thị dịch vụ giúp các
công ty xác định mong đợi và nhận thức của khách hàng.
5.1.1. Research Objectives for Services (Mục tiêu nghiên cứu cho dịch vụ)
Bước đầu tiên trong việc thiết kế nghiên cứu tiếp thị dịch vụ chắc chắn là bước quan trọng nhất: xác định
vấn đề và mục tiêu nghiên cứu.
Khi các mục tiêu đã được xác định, chúng sẽ chỉ đường cho các quyết định về loại nghiên cứu, phương
pháp thu thập dữ liệu và cách sử dụng thông tin phù hợp nhất.
5.1.2. Criteria for an Effective Service Research Program (Tiêu chí cho chương trình nghiên cứu dịch vụ hiệu
quả)
A service research program can be defined as the portfolio of research studies and types needed to
address research objectives and execute an overall measurement strategy. Many types of research could be
considered in a research program.
(Một chương trình nghiên cứu dịch vụ có thể được định nghĩa là danh mục các lý thuyết nghiên cứu và các loại
nghiên cứu cần thiết để giải quyết các mục tiêu nghiên cứu và thực hiện một chiến lược đo lường tổng thể. Nhiều
loại nghiên cứu có thể được xem xét trong một chương trình nghiên cứu.)

47
 - Includes Qualitative and Quantitative Research (Bao gồm nghiên cứu định tính và định lượng)
+ Qualitative research: are exploratory and preliminary and are conducted to clarify problem
definition, prepare for more formal research, or gain insight when more formal research is not
necessary.
(nghiên cứu định tính: mang tính thăm dò và sơ bộ và được tiến hành để làm rõ định nghĩa vấn đề,
chuẩn bị cho nghiên cứu chính thức hơn hoặc hiểu rõ hơn khi nghiên cứu chính thức là không cần
thiết.)
Thông tin chi tiết thu được thông qua các nhóm tập trung vào khách hàng, nghiên cứu các sự cố
quan trọng và quan sát trực tiếp các giao dịch dịch vụ cho nhà tiếp thị biết những câu hỏi phù hợp
để hỏi người tiêu dùng.
+ Quantitative research: is designed to describe the nature, attitudes, or behaviors of customers
empirically and to test specific hypotheses that a service marketer wants to examine.
(Nghiên cứu định lượng trong tiếp thị được thiết kế để mô tả bản chất, thái độ hoặc hành vi của
khách hàng theo kinh nghiệm và để kiểm tra các giả thuyết cụ thể mà nhà tiếp thị dịch vụ muốn
kiểm tra.)
- Includes Both Perceptions and Expectations of Customers (Bao gồm Nhận thức và Kỳ vọng khách
hàng)
Chương trình đo lường nắm bắt nhận thức về dịch vụ.
Đo lường kỳ vọng có thể được đưa vào một chương trình nghiên cứu theo nhiều cách. Đầu tiên, nghiên cứu
cơ bản liên quan đến yêu cầu của khách hàng—xác định các tính năng hoặc thuộc tính dịch vụ quan trọng đối với
khách hàng—có thể được coi là nghiên cứu kỳ vọng.
Nghiên cứu về mức độ mong đợi của khách hàng cũng là cần thiết. Loại nghiên cứu này đánh giá định
lượng mức độ mong đợi của khách hàng và so sánh chúng với mức độ nhận thức, thường bằng cách tính toán
khoảng cách giữa mong đợi và nhận thức.
- Balances the Cost of the Research and the Value of the Information
+ Chi phí tiền tệ, bao gồm chi phí trực tiếp cho các công ty nghiên cứu khách hàng, thanh toán cho
người trả lời và chi phí nội bộ của công ty do nhân viên thu thập thông tin.
+ Chi phí thời gian, bao gồm cam kết thời gian cần thiết trong nội bộ của nhân viên để quản lý
nghiên cứu và khoảng thời gian giữa thu thập dữ liệu và tính khả dụng để công ty sử dụng.
- Includes Statistical Validity When Necessary (Bao gồm giá trị thống kê khi cần thiết)
+ Không phải tất cả các hình thức nghiên cứu đều có giá trị thống kê và không phải tất cả các hình
thức đều cần nó. Ví dụ, hầu hết các hình thức nghiên cứu định tính không có giá trị thống kê.
+ Mục tiêu xác định loại nghiên cứu và phương pháp phù hợp, đôi khi giá trị thống kê là không đủ.

48
 - Measures Priorities or Importance (Đo lường Ưu tiên hoặc Tầm quan trọng)
Việc đo lường tầm quan trọng tương đối của các kích thước và thuộc tính dịch vụ giúp người quản lý phân
bổ nguồn lực một cách hiệu quả; do đó, nghiên cứu phải ghi lại các ưu tiên của khách hàng.
- Occurs with Appropriate Frequency (Xảy ra với tần suất phù hợp)
Vì mong đợi và nhận thức của khách hàng luôn thay đổi nên các công ty cần thiết lập một quy trình nghiên
cứu chất lượng dịch vụ, chứ không chỉ thực hiện các nghiên cứu đơn lẻ.
Nếu không có mô hình nghiên cứu được lặp lại với tần suất thích hợp, các nhà quản lý không thể biết liệu
công ty đang tiến lên hay thụt lùi và sáng kiến cải tiến dịch vụ nào của họ đang có hiệu quả.
- Includes Measures of Loyalty, Behavioral Intentions, or Behavior (Bao gồm các biện pháp về lòng
trung thành, ý định hành vi hoặc hành vi)
Một xu hướng quan trọng trong nghiên cứu dịch vụ liên quan đến việc đo lường các hệ quả tích cực và tiêu
cực của chất lượng dịch vụ cùng với sự hài lòng tổng thể hoặc điểm chất lượng dịch vụ.
Ý định hành vi tích cực bao gồm nói những điều tích cực về công ty, giới thiệu công ty với người khác, duy
trì lòng trung thành, chi tiêu nhiều hơn cho công ty và trả giá cao hơn.
Ý định hành vi tiêu cực bao gồm nói những điều tiêu cực với người khác, làm ăn ít hơn với công ty, chuyển
sang công ty khác và phàn nàn với các tổ chức bên ngoài.
5.2. Elements In An Effective Service Marketing Research Program (Các yếu tố trong một chương trình
nghiên cứu tiếp thị dịch vụ hiệu quả)

49
 Một chương trình nghiên cứu tiếp thị dịch vụ tốt bao gồm nhiều loại nghiên cứu. Tổng hợp các nghiên cứu
và loại nghiên cứu sẽ khác nhau tùy theo công ty vì phạm vi (phạm vi) sử dụng cho nghiên cứu chất lượng dịch
vụ—từ đánh giá hiệu suất của nhân viên đến phát triển chiến dịch quảng cáo đến lập kế hoạch chiến lược—đòi hỏi
một luồng thông tin (phong phú) phong phú, nhiều mặt .
5.2.1. Complaint Solicitation (Trưng cầu khiếu nại)
Các tổ chức dịch vụ tốt coi trọng khiếu nại (coi trọng việc khiếu nại). Họ không chỉ lắng nghe các khiếu nại
mà còn sử dụng phương thức trưng cầu khiếu nại như một cách truyền đạt về những gì có thể được thực hiện để cải
thiện dịch vụ của họ và nhân viên dịch vụ của họ.
Các công ty sử dụng khiếu nại làm nghiên cứu thu thập và ghi lại chúng, sau đó sử dụng thông tin để xác
định những khách hàng không hài lòng, khắc phục các sự cố riêng lẻ nếu có thể và xác định các điểm lỗi chung của
dịch vụ.
Việc trưng cầu khiếu nại yêu cầu ghi chép nghiêm ngặt (ghi chính xác chặt chẽ) số lượng và loại khiếu nại
thông qua nhiều kênh, sau đó làm việc để loại bỏ các vấn đề thường gặp nhất.
- Các kênh khiếu nại bao gồm nhân viên ở tuyến đầu, các tổ chức trung gian như nhà bán lẻ cung cấp dịch
vụ, người quản lý và khiếu nại cho bên thứ ba chẳng hạn như các nhóm ủng hộ khách hàng.
Các công ty nên xây dựng kho lưu trữ thông tin này (kho lưu trữ thông tin) và báo cáo kết quả thường
xuyên, có thể hàng tuần hoặc hàng tháng.
Đa phần thông tin đến từ khách hàng không hài lòng.

50
5.2.2. Critical Incident Studies (Nghiên cứu sự cố quan trọng)
The critical incident technique (CIT), is a qualitative interview procedure in which customers are asked
to provide verbatim stories about satisfying and dissatisfying service encounters they have experienced.
(Kỹ thuật sự cố quan trọng (CIT), là một quy trình phỏng vấn định tính, trong đó khách hàng được yêu cầu
cung cấp các câu chuyện nguyên văn về các trải nghiệm dịch vụ khiến họ hài lòng và không hài lòng mà họ đã trải
qua.)
Với kỹ thuật này, khách hàng (nội bộ hoặc bên ngoài) được hỏi những câu hỏi sau:
- Hãy nghĩ về thời điểm, với tư cách là một khách hàng, bạn đã có một tương tác đặc biệt hài lòng (hoặc
không hài lòng).
- Sự việc xảy ra khi nào?
- Hoàn cảnh cụ thể nào đã dẫn đến tình trạng này?
- Chính xác thì nhân viên đã nói hoặc làm gì?
- Kết quả nào khiến bạn cảm thấy sự tương tác hài lòng (hoặc không hài lòng)? Điều gì có thể hoặc nên được
thực hiện khác đi?
Các công ty riêng lẻ tiến hành những nghiên cứu này để xác định nguồn gốc của sự hài lòng và không hài
lòng đối với công ty hoặc ngành của họ.
Những lợi ích:
- Dữ liệu được thu thập từ quan điểm của người trả lời và thường sống động và mang tính khách quan.
- Phương pháp này cung cấp thông tin cụ thể về cách hành xử và phản ứng của công ty và nhân viên của
công ty, từ đó giúp nghiên cứu dễ dàng chuyển thành hành động.
- Nghiên cứu đặc biệt hữu ích khi chủ đề hoặc dịch vụ là mới và có rất ít thông tin khác.
- Phương pháp này rất phù hợp để đánh giá nhận thức của khách hàng từ các nền văn hóa khác nhau vì
nó cho phép người trả lời chia sẻ nhận thức của họ hơn là trả lời các câu hỏi do nhà nghiên cứu đặt ra.
5.2.3. Requirements Research (Nghiên cứu yêu cầu)
Requirements research involves identifying the benefits and attributes that customers expect in a
service. This type of research is very basic and essential because it determines the type of questions that will be
asked in surveys and ultimately the improvements that will be attempted by the firm.
(Nghiên cứu yêu cầu liên quan đến việc xác định các lợi ích và thuộc tính mà khách hàng mong đợi trong
một dịch vụ. Loại nghiên cứu này rất cơ bản và cần thiết vì nó xác định loại câu hỏi sẽ được đặt ra trong các cuộc
khảo sát và cuối cùng là những cải tiến mà công ty sẽ cố gắng thực hiện.)
Các công ty riêng lẻ tiến hành những nghiên cứu này để xác định nguồn gốc của sự hài lòng và không hài
lòng đối với công ty hoặc ngành của họ.
Một cách tiếp cận nghiên cứu yêu cầu có hiệu quả trong các ngành dịch vụ là kiểm tra các nghiên cứu hiện
có về các yêu cầu của khách hàng trong các ngành dịch vụ tương tự. Năm khía cạnh (khía cạnh) của chất lượng
dịch vụ có thể khái quát hóa (khái tượng hóa) giữa các ngành và đôi khi cách thức các khía cạnh này được thể hiện
(có thể hiện) cũng rất giống nhau.
5.2.4. Relationship and SERVQUAL Surveys (Khảo sát mối quan hệ và SERVQUAL)
Các cuộc khảo sát về mối quan hệ đặt ra các câu hỏi về tất cả các yếu tố trong mối quan hệ của khách hàng
với công ty (bao gồm cả dịch vụ, sản phẩm và giá cả). Cách tiếp cận toàn diện này có thể giúp một công ty chẩn
đoán những điểm mạnh và điểm yếu trong mối quan hệ của mình.
Các cuộc khảo sát về mối quan hệ cũng có hiệu quả trong việc so sánh hiệu suất của công ty với hiệu
suất của đối thủ cạnh tranh, thường tập trung vào hiệu suất của đối thủ cạnh tranh tốt nhất làm điểm chuẩn.
Một thước đo hợp lý về chất lượng dịch vụ là cần thiết để xác định các khía cạnh của dịch vụ cần cải thiện
hiệu suất, đánh giá mức độ cần cải thiện trên từng khía cạnh và đánh giá tác động của các nỗ lực cải tiến.
Một trong những biện pháp đầu tiên được phát triển cụ thể để đo lường chất lượng dịch vụ là khảo sát
SERVQUAL.
Thang đo SERVQUAL liên quan đến một cuộc khảo sát bao gồm 21 thuộc tính dịch vụ, được nhóm thành
năm khía cạnh chất lượng dịch vụ (được thảo luận trong Chương 4) về độ tin cậy, khả năng đáp ứng, sự đảm bảo,
sự đồng cảm và phương tiện hữu hình.

51
 Cuộc khảo sát đôi khi yêu cầu khách hàng cung cấp hai xếp hạng khác nhau cho mỗi thuộc tính—một phản
ánh mức độ dịch vụ mà họ mong đợi từ các công ty xuất sắc trong một lĩnh vực và một phản ánh nhận thức của họ
về dịch vụ được cung cấp bởi một công ty cụ thể trong lĩnh vực đó. Sự khác biệt giữa xếp hạng kỳ vọng và cảm
nhận tạo thành (tạo thành) thước đo định lượng (thước đo định lượng) của chất lượng dịch vụ.
Dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát SERVQUAL có thể được sử dụng cho nhiều mục đích khác
nhau:
- Để xác định điểm chênh lệch trung bình (giữa cảm nhận và kỳ vọng của khách hàng) cho từng thuộc tính
dịch vụ.
- Để đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty theo từng khía cạnh trong số năm khía cạnh SERVQUAL.
- Để theo dõi kỳ vọng và nhận thức của khách hàng (về các thuộc tính dịch vụ riêng lẻ và/hoặc về các khía
cạnh SERVQUAL) theo thời gian.
- Để so sánh điểm số SERVQUAL của công ty với điểm số của đối thủ cạnh tranh.
- Để xác định và kiểm tra các phân khúc khách hàng có sự khác biệt đáng kể trong đánh giá của họ về hiệu
suất dịch vụ của công ty.
- Để đánh giá chất lượng dịch vụ nội bộ.
5.2.5. Trailer Calls or Posttransaction Surveys (Cuộc gọi ngắn hoặc Khảo sát sau giao dịch)
Trong khi mục đích của SERVQUAL và khảo sát mối quan hệ thường là để đánh giá (đánh giá) mối quan
hệ tổng thể với khách hàng, thì mục đích của khảo sát giao dịch là nắm bắt thông tin về các dịch vụ chính gặp phải
với khách hàng (nắm bắt thông tin về các dịch vụ chính gặp gỡ). phải với khách hàng).
Khách hàng được hỏi một danh sách ngắn các câu hỏi ngay sau một giao dịch cụ thể về sự hài lòng của họ
đối với giao dịch và liên hệ với nhân viên mà họ đã tương tác.
Lợi ích:
- Một lợi ích mạnh mẽ của loại nghiên cứu này là khách hàng thường thấy rằng cuộc gọi đang được theo dõi
để đảm bảo rằng họ hài lòng; do đó, yêu cầu thực hiện nhiệm vụ kép là một công cụ nghiên cứu thị
trường và dịch vụ khách hàng.
- Nghiên cứu cho phép ban quản lý liên kết hiệu suất chất lượng dịch vụ với từng nhân viên liên hệ, để có thể
khen thưởng hiệu suất cao và hiệu suất thấp được khắc phục.
- Động cơ khuyến khích nhân viên cung cấp dịch vụ tốt hơn vì họ hiểu cách thức và thời điểm họ được
đánh giá.
5.2.6. Service Expectation Meetings and Reviews (Các cuộc họp và đánh giá về kỳ vọng dịch vụ)
Trong các tình huống giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) khi có sự tham gia của các tài khoản lớn,
một hình thức nghiên cứu khách hàng có hiệu quả cao liên quan đến việc ghi nhận kỳ vọng của khách hàng tại một
thời điểm nhất định trong năm và sau đó theo dõi sau đó (thường là sau một năm) để xác định xem các kỳ vọng có
được đáp ứng hay không.
Các cuộc họp này không được tiến hành bởi các nhà nghiên cứu khách quan mà thay vào đó được khởi
xướng và điều hành bởi các thành viên cấp cao của nhóm tài khoản, để họ có thể lắng nghe cẩn thận những
mong đợi của khách hàng.
5.2.7. Process Checkpoint Evaluations (Quy trình đánh giá điểm kiểm tra)
Với các dịch vụ chuyên nghiệp như tư vấn, xây dựng và kiến trúc, các dịch vụ được cung cấp trong thời
gian dài và không có cách thức hoặc thời gian rõ ràng để thu thập thông tin khách hàng. Chờ đợi cho đến khi
toàn bộ dự án hoàn thành—có thể kéo dài nhiều năm—là điều không nên làm vì lúc đó có thể xảy ra vô số vấn đề
không thể giải quyết được. Trong những tình huống này, nhà cung cấp dịch vụ thông minh xác định quy trình
cung cấp dịch vụ và sau đó cấu trúc phản hồi xung quanh hành trình, kiểm tra tại các điểm thường xuyên để
đảm bảo đáp ứng mong đợi của khách hàng.
5.2.8. Market-Oriented Ethnography (Văn hoá dân tộc định hướng thị trường)
Các bảng câu hỏi có cấu trúc đưa ra các giả định chính về những gì mọi người ý thức hoặc có thể nhớ về
hành vi của họ và những gì họ sẵn sàng giải thích cho các nhà nghiên cứu về ý kiến của họ.
Dân tộc học định hướng thị trường được sử dụng để hiểu đầy đủ cách khách hàng đánh giá và sử dụng dịch
vụ.

52
Mục tiêu là tối nhập vào thế giới của người tiêu dùng càng nhiều càng tốt—quan sát cách thức và thời điểm một
dịch vụ được sử dụng trong môi trường gia đình hoặc môi trường tiêu dùng thực tế.
Trong số các kỹ thuật được sử dụng là quan sát, phỏng vấn, tài liệu và kiểm tra tài sản vật chất như đồ tạo
tác.
- Quan sát liên quan đến việc bước vào trải nghiệm với tư cách là người quan sát tham gia và quan sát
những gì xảy ra hơn là đặt câu hỏi về nó.
- Các cuộc phỏng vấn trực tiếp, đặc biệt với những người cung cấp thông tin quan trọng trong nền văn hóa
hơn là với chính người tiêu dùng, có thể cung cấp những hiểu biết sâu sắc về hành vi dựa trên nền văn hóa.
- Nghiên cứu các tài liệu và hiện vật văn hóa hiện có cũng có thể cung cấp những hiểu biết có giá trị, đặc
biệt là về lối sống và mô hình sử dụng.
5.2.9. Mystery Shopping (Mua sắm bí ẩn)
Các công ty thuê các tổ chức nghiên cứu bên ngoài để gửi người vào các cơ sở dịch vụ và trải nghiệm dịch
vụ như thể họ là khách hàng.
Những người mua sắm bí ẩn này được đào tạo về các tiêu chí quan trọng đối với khách hàng của cơ sở. Họ
đưa ra những đánh giá khách quan về hiệu suất dịch vụ bằng cách hoàn thành bảng câu hỏi về tiêu chuẩn dịch vụ
hoặc trong các trường hợp khác là câu hỏi mở mang lại cảm giác định tính đối với họ.
Mua sắm bí ẩn khiến người lao động luôn cảnh giác (luôn cảnh giác) vì họ biết mình có thể bị đánh giá bất
cứ lúc nào. Mua sắm bí ẩn có thể là một cách rất hiệu quả để củng cố các tiêu chuẩn dịch vụ.
5.2.10. Customer Panels (Bảng khách hàng)
Customer panels are groups of customers assembled to provide attitudes and perceptions about a
service over time. They offer the company regular and timely customer information—virtually a pulse on the
market. Firms can use customer panels to represent large segments of end-customers.
(Bảng khách hàng là các nhóm khách hàng được tập hợp lại để đưa ra thái độ và nhận thức về một dịch vụ
theo thời gian. Họ cung cấp cho công ty thông tin khách hàng thường xuyên và kịp thời - hầu như là một nhịp đập
trên thị trường. Các công ty có thể sử dụng bảng khách hàng để đại diện cho các phân khúc lớn khách hàng cuối
cùng.)
5.2.11. Lost Customer Research (Nghiên cứu khách hàng bị mất)
Loại nghiên cứu này liên quan đến việc cố ý tìm kiếm những khách hàng đã bỏ dịch vụ của công ty để hỏi
về lý do rời bỏ của họ.
Lợi ích:
- Một lợi ích của loại nghiên cứu này là nó xác định các điểm sai sót và các vấn đề phổ biến trong dịch vụ
và có thể giúp thiết lập một hệ thống cảnh báo sớm cho những người đào ngũ trong tương lai.
- Một lợi ích khác là nghiên cứu có thể được sử dụng để tính toán chi phí của việc mất khách hàng.
5.2.12. Future Expectations Research (Nghiên cứu kỳ vọng trong tương lai)
Kỳ vọng của khách hàng rất năng động và có thể thay đổi rất nhanh trong các thị trường có tính cạnh tranh
cao và không ổn định.
Nghiên cứu kỳ vọng trong tương lai bao gồm các loại khác nhau:
- Nghiên cứu tính năng liên quan đến việc quét môi trường và truy vấn khách hàng về các tính năng mong
muốn của các dịch vụ khả thi.
- Nghiên cứu người dùng chính mang đến những khách hàng là những người dẫn đầu quan điểm/người đổi
mới và hỏi họ những yêu cầu nào hiện không được đáp ứng bởi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có.

5.3. Analyzing And Interpreting Customer Research Findings (Phân tích và giải thích kết quả nghiên cứu
khách hàng)
Một trong những thách thức lớn nhất mà nhà nghiên cứu khách hàng phải đối mặt là chuyển đổi một tập
hợp dữ liệu phức tạp sang dạng mà giám đốc điều hành, quản lý và nhân viên khác, những người sẽ đưa ra quyết
định từ nghiên cứu, có thể đọc và hiểu nhanh chóng.
Mô tả các kết quả nghiên cứu tiếp thị bằng đồ họa là một cách hiệu quả để truyền đạt thông tin nghiên
cứu.

53
5.3.1. Customer Journey and Experience Maps (Bản đồ hành trình và trải nghiệm của khách hàng)

- Customer journey cluster 1 - Searching: bao gồm các điểm tiếp xúc như tìm kiếm trên Internet, xem tạp
chí và hỏi bạn bè hoặc hàng xóm gần đây đã mua hàng. Tại đây khách hàng không có sự chắc chắn về giá
cả và quy trình
- Customer journey cluster 2 - Visiting the store: khách hàng ghé thăm cửa hàng và xem nhà bếp mẫu,
nhân viên bán hàng cố gắng giải quyết các vấn đề của khách hàng về giá cả và quy trình.
- Customer journey cluster 3 - Choosing: Công ty có thể liên hệ với khách hàng bằng các email được cá
nhân hóa hiển thị ý tưởng nhà bếp với thông số kỹ thuật và lịch trình cung cấp dịch vụ chính xác của họ.
Cụm hành trình này cũng có thể bao gồm việc cung cấp một hợp đồng có giảm giá để thúc đẩy khách
hàng hành động ngay lập tức.
- Customer journey cluster 4 - Installation: Phân phối và cài đặt sản phẩm.
- Việc đo lường trải nghiệm cuối hành trình sẽ bao gồm các cuộc khảo sát toàn bộ trải nghiệm khách hàng.
5.3.2. Importance/Performance Matrices (Tầm quan trọng/Ma trận hiệu suất)

Biểu đồ này kết hợp thông tin về nhận thức của khách hàng và xếp hạng tầm quan trọng.
- Màu đậm trên biểu đồ (High leverage) cho biết lĩnh vực có đòn bẩy cao nhất để cải thiện chất lượng
dịch vụ— nơi có tầm quan trọng cao và hiệu suất thấp.
- Ở góc phần tư phía trên bên phải là những thuộc tính cần được duy trì, những thuộc tính mà công ty
hoạt động tốt và rất quan trọng đối với khách hàng.
- Hai góc phần tư phía dưới chứa các thuộc tính ít quan trọng hơn, một số được thực hiện tốt và một số
khác thì kém. Cả hai góc phần tư này đều không đáng được chú ý nhiều về mặt cải thiện dịch vụ.

54
5.4. Using Marketing Research Information (Sử dụng thông tin nghiên cứu tiếp thị)
Một công ty dịch vụ cũng phải sử dụng kết quả nghiên cứu một cách có ý nghĩa—để thúc đẩy sự thay đổi
hoặc cải thiện cách thức cung cấp dịch vụ.
Hiểu cách tận dụng tốt nhất nghiên cứu—để áp dụng những gì đã học được vào công việc kinh doanh—là
một cách quan trọng để thu hẹp khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng và nhận thức của ban quản lý về
kỳ vọng của khách hàng.
Nghiên cứu phải có tính khả thi (tính khả thi): kịp thời, cụ thể và đáng tin cậy. Nó cũng có thể có một cơ
chế cho phép một công ty phản hồi những khách hàng không hài lòng ngay lập tức.
5.5. Upward Communication (Truyền thông lên cấp trên)
Công ty càng lớn thì các nhà quản lý càng khó tương tác trực tiếp với khách hàng và họ càng có ít thông tin
trực tiếp hơn về kỳ vọng của khách hàng. Ngay cả khi họ đọc và hiểu các báo cáo nghiên cứu, các nhà quản lý có
thể đánh mất thực tế của khách hàng nếu họ không bao giờ có cơ hội trải nghiệm việc cung cấp dịch vụ thực tế.
Nếu muốn thu hẹp khoảng cách lắng nghe, các nhà quản lý trong các công ty lớn cần một số hình thức liên
hệ với khách hàng.

5.5.1. Objectives for Upward Communication (Mục tiêu cho truyền thông hướng lên)
Những mục tiêu này bao gồm:
- Thu thập kiến thức trực tiếp và thông tin sâu về khách hàng.
- Cải thiện chất lượng dịch vụ nội bộ
- Thu thập kiến thức trực tiếp về nhân viên và thu thập ý tưởng để cải thiện dịch vụ.
Những mục tiêu này có thể được đáp ứng bằng hai loại hoạt động tương tác trong tổ chức: một loại
được thiết kế để cải thiện loại hình và hiệu quả của thông tin liên lạc từ khách hàng đến cấp quản lý và loại kia
được thiết kế để cải thiện thông tin liên lạc giữa nhân viên và cấp quản lý.
5.5.2. Research for Upward Communication (Nghiên cứu truyền thông hướng lên)
Communications from customers to management (Truyền thông từ khách hàng đến quản lý)
5.5.2.1. Executive Visits to Customers (Giám đốc điều hành thăm khách hàng)
Cách tiếp cận này thường được sử dụng trong tiếp thị dịch vụ giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B).
Trong một số chuyến thăm, giám đốc điều hành của công ty thực hiện các cuộc gọi bán hàng hoặc dịch vụ với nhân
viên liên hệ khách hàng (nhân viên bán hàng). Trong những tình huống khác, giám đốc điều hành của công ty bán
sắp xếp các cuộc họp với giám đốc điều hành ở cấp độ tương tự trong các công ty khách hàng.
5.5.2.2. Executive or Management Listening to Customers (Điều hành hoặc Quản lý Lắng nghe
Khách hàng)
Tương tác trực tiếp với khách hàng làm tăng thêm sự rõ ràng và chiều sâu cho sự hiểu biết của các nhà
quản lý về mong đợi và nhu cầu của khách hàng.
VD: Nhiều công ty dịch vụ—bao gồm cả Walt Disney, Continental Airlines, Amazon.com, và Sysco— yêu cầu các
nhà quản lý dành thời gian trực tuyến, tương tác với khách hàng và trải nghiệm việc cung cấp dịch vụ.

Communications between employees and management (Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý)

55
 5.5.2.3. Research on Intermediate Customers (Nghiên cứu khách hàng trung gian)
Khách hàng trung gian (chẳng hạn như nhân viên liên lạc, đại lý, nhà phân phối, đại lý và người môi giới)
là những người mà công ty phục vụ và phục vụ khách hàng cuối cùng.
Sự tương tác với khách hàng trung gian tạo cơ hội để hiểu được những mong đợi và vấn đề của khách hàng
cuối. Nó cũng có thể giúp công ty tìm hiểu và đáp ứng mong đợi về dịch vụ của khách hàng trung gian, một quy
trình quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ có chất lượng cho khách hàng cuối cùng.
5.5.2.4. Research on Internal Customers (Nghiên cứu khách hàng nội bộ)
Bản thân những nhân viên thực hiện dịch vụ cũng là khách hàng của các dịch vụ nội bộ mà họ phụ thuộc
rất nhiều vào đó để hoàn thành tốt công việc của mình.
Có một mối liên hệ chặt chẽ và trực tiếp giữa chất lượng dịch vụ nội bộ mà nhân viên nhận được và chất
lượng dịch vụ mà họ cung cấp cho khách hàng của chính họ (CHƯƠNG 11). Vì lý do này, điều quan trọng là tiến
hành nghiên cứu nhân viên tập trung vào dịch vụ mà khách hàng nội bộ cung cấp và nhận.
Nghiên cứu khách hàng cung cấp cái nhìn sâu sắc về những gì đang xảy ra, trong khi nghiên cứu nhân viên
cung cấp cái nhìn sâu sắc về lý do tại sao.
5.5.2.5.Executive or Management Listening Approaches to Employees (Điều hành hoặc quản lý lắng
nghe phương pháp tiếp cận với nhân viên)
Nhân viên tiếp xúc khách hàng thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và do đó hiểu được rất nhiều về
mong đợi và nhận thức của khách hàng. Thông tin họ biết có thể được chuyển đến ban lãnh đạo cấp cao, sự hiểu
biết của các nhà quản lý cấp cao về khách hàng có thể được cải thiện.
5.5.2.6. Employee Suggestions (Đề xuất của nhân viên)
Hầu hết các công ty đều có một số hình thức chương trình gợi ý của nhân viên, theo đó nhân viên liên hệ có
thể truyền đạt cho ban quản lý những ý tưởng của họ để cải thiện công việc.
Trong các công ty ngày nay, các đề xuất từ nhân viên được hỗ trợ bởi các nhóm làm việc tự định hướng
nhằm khuyến khích nhân viên xác định các vấn đề và sau đó làm việc để phát triển các giải pháp cho những vấn đề
đó.

5.5.3. Benefits of Upward Communication (Lợi ích của giao tiếp hướng lên)
- Giao tiếp cấp trên cung cấp thông tin cho các nhà quản lý cấp cao hơn về các hoạt động và kết quả hoạt
động trong toàn tổ chức.
- Các nhà quản lý ở gần những người liên hệ của họ sẽ được hưởng lợi không chỉ bằng cách giữ cho nhân
viên của họ hạnh phúc mà còn bằng cách tìm hiểu thêm về khách hàng của họ.
- Ban quản lý tìm hiểu về kỳ vọng của khách hàng từ những nhân viên tiếp xúc thường xuyên với khách
hàng và thu hẹp Gap 1.

5.6. Exercises
1. Chọn một tổ chức dịch vụ địa phương để phỏng vấn về nghiên cứu khách hàng. Tìm hiểu mục tiêu
của công ty là gì và các loại nghiên cứu khách hàng mà công ty hiện đang sử dụng. Sử dụng thông tin
trong chương này, hãy suy nghĩ về hiệu quả của việc nghiên cứu khách hàng. Điểm mạnh là gì?
Những điểm yếu?
Loại nghiên cứu: Complaint Solicitation (Trưng cầu khiếu nại)
Vail Resorts, công ty sở hữu các khu nghỉ dưỡng Vail, Breckenridge, Heavenly, Keystone và Beaver Creek.
Khu nghỉ dưỡng thuê các nhà nghiên cứu đi thang máy cùng với những người trượt tuyết, hỏi và ghi vào thiết bị
máy tính cầm tay câu trả lời của khách hàng đối với các câu hỏi về nhận thức của họ về khu nghỉ dưỡng. Sau đó,
các nhà nghiên cứu trượt tuyết xuống núi và đi lên lại với những khách hàng khác. Nếu có vấn đề, họ sẽ báo với bộ
phận chức năng để sửa chữa nhanh chóng. Cuối tuần tổng hợp số liệu và báo cáo tại cuộc họp giao ban hàng tuần.
- Điểm mạnh:
+ Có thể xử lý kịp thời các vấn đề khiến khách hàng không hài lòng một cách nhanh chóng.
- Điểm yếu:
+ Đa phần các thông tin được cung cấp đến từ các khách hàng không hài lòng.
+ Không nắm rõ được đâu là vấn đề chính yếu quan trọng đối với khách hàng cần thực hiện nghiên
cứu sâu hơn.
56
 + Mất nhiều thời gian, chi phí và công sức.
2. Chọn một trong những dịch vụ bạn sử dụng. Nếu bạn chịu trách nhiệm tạo một cuộc khảo sát cho
dịch vụ đó, bạn sẽ hỏi những câu hỏi gì trong cuộc khảo sát? Đưa ra một số ví dụ. Loại khảo sát nào
(dựa trên mối quan hệ so với giao dịch) sẽ phù hợp nhất cho dịch vụ? Bạn sẽ đưa ra khuyến nghị gì
cho ban quản lý của công ty về việc thực hiện một cuộc khảo sát như vậy?
Dịch vụ: Bệnh viện.
Sử dụng loại khảo sát Requirement Research (Nghiên cứu yêu cầu)
Câu hỏi:
- Yếu tố nào quan trọng nhất tác động đến việc lựa chọn bệnh viện của bệnh nhân?
- Người bệnh và người thân theo chăm có mong muốn được đáp ứng về những nhu cầu nào ngoài nhu cầu
chính là nhanh hết bệnh?
- Hệ thống cơ sở vật chất hiện tại có đủ đáp ứng và tiện nghi cho bệnh nhân hay chưa? Bệnh nhân và người
thân có thêm yêu cầu nào khác không?
Các khuyến nghị đưa ra: Cải thiện các vấn đề còn đang ảnh hưởng mạnh đến việc sinh hoạt và chữa trị bệnh tại
bệnh viện nhằm tạo điều kiện tốt hơn cho cả bệnh nhân lẫn người chăm bệnh, vd: cải thiện hệ thống nước cung cấp
nước thường xuyên, các món ăn được cải thiện ngon hơn và đầy đủ chất hơn,...
3. Nếu bạn là giám đốc tiếp thị của trường cao đẳng hoặc đại học của mình, loại nghiên cứu nào (xem
Hình 5.1) sẽ cần thiết để hiểu cả khách hàng bên ngoài và bên trong? Nếu bạn chỉ có thể chọn ba loại
nghiên cứu, bạn sẽ chọn loại nào? Tại sao?
- Trailer Calls or Posttransaction Surveys (Cuộc gọi ngắn hoặc Khảo sát sau giao dịch): Trong nghiên
cứu này, sinh viên được hỏi một danh sách ngắn các câu hỏi ngay sau một giao dịch cụ thể (sau khi kết thúc
học phần) về sự hài lòng của họ đối với giao dịch và các giảng viên cũng như cán bộ nhân viên mà họ đã
tương tác. Qua đó, nghiên cứu này giúp hiểu rõ sinh viên có điểm nào chưa hài lòng về trường (về cả nhận
thức và kỳ vọng), đồng thời còn chỉ ra các điểm thất bại trong cung cấp dịch vụ của bộ phận phòng ban hay
giảng viên giảng dạy tại trường và cải thiện kịp thời.
- Complaint Solicitation (Trưng cầu khiếu nại): Việc cung cấp các công cụ đóng góp ý kiến và khiếu nại
cho sinh viên thông qua nhiều hình thức: điền form khảo sát, hỏi trực tiếp giúp trường đại học hiểu các sinh
viên đang gặp vấn đề gì hài lòng hoặc chưa hài lòng về trường, hơn hết còn giúp tìm hiểu bộ phận cán bộ
nhân viên đã thực hiện tốt nhiệm vụ của mình chưa và có điều gì cần thay đổi không.
- Relationship and SERVQUAL Surveys (Khảo sát mối quan hệ và SERVQUAL): Các cuộc khảo sát về
mối quan hệ đặt ra các câu hỏi về tất cả các yếu tố trong mối quan hệ của sinh viên với trường đại học.
Cách tiếp cận toàn diện này không những giúp trường đại học chẩn đoán những điểm mạnh và điểm yếu
trong mối quan hệ với sinh viên mà còn cho thấy được các bộ phận đang thực hiện tốt hoặc chưa tốt bên
trong trường. (Thang đo SERVQUAL liên quan đến một cuộc khảo sát bao gồm 21 thuộc tính dịch vụ,
được nhóm thành năm khía cạnh chất lượng dịch vụ về độ tin cậy, khả năng đáp ứng, sự đảm bảo, sự đồng
cảm và phương tiện hữu hình.)
4. Sử dụng thang đo SERVQUAL trong chương này, tạo một bảng câu hỏi cho một công ty dịch vụ mà
bạn sử dụng. Đưa bảng câu hỏi cho 10 người và mô tả những gì bạn học được.
NHẬN THỨC
Thang đo: Rất không đồng ý (1) -> Rất đồng ý (7)

Rất không Rất đồng ý

đồng ý

1 2 3 4 5 6 7

Tuyên bố trong khía cạnh độ tin cậy

1. Khi Công ty XYZ hứa sẽ làm điều gì đó vào một thời điểm nhất định, thì họ sẽ làm như vậy.
2. Công ty XYZ thực hiện dịch vụ ngay từ lần đầu tiên.
3. Công ty XYZ cung cấp các dịch vụ của mình vào thời điểm mà họ hứa sẽ thực hiện.
4. Công ty XYZ khẳng định hồ sơ không có sai sót.
57
Tuyên bố trong khía cạnh trách nhiệm
1. Công ty XYZ thông báo cho khách hàng về thời điểm các dịch vụ sẽ được thực hiện.
2. Nhân viên của Công ty XYZ cung cấp cho bạn dịch vụ nhanh chóng.
3. Nhân viên Công ty XYZ luôn sẵn lòng giúp đỡ bạn.
4. Nhân viên của Công ty XYZ không bao giờ quá bận để đáp ứng yêu cầu của bạn.

Tuyên bố trong khía cạnh đảm bảo

1. Hành vi của nhân viên trong Công ty XYZ khiến bạn tin tưởng.
2. Bạn cảm thấy an toàn khi giao dịch với Công ty XYZ.
3. Nhân viên trong Công ty XYZ luôn nhã nhặn với bạn.
4. Nhân viên của Công ty XYZ có kiến thức để trả lời các câu hỏi của bạn.

Tuyên bố trong khía cạnh đồng cảm

1. Công ty XYZ quan tâm đến từng cá nhân bạn.
2. Công ty XYZ có những nhân viên quan tâm đến cá nhân bạn.
3. Công ty XYZ quan tâm đến lợi ích tốt nhất của bạn.
4. Nhân viên của Công ty XYZ hiểu nhu cầu cụ thể của bạn.
5. Công ty XYZ có giờ hoạt động thuận tiện cho tất cả khách hàng của mình.

Tuyên bố trong khía cạnh hữu hình

1. Công ty XYZ có trang thiết bị hiện đại.
2. Cơ sở vật chất của Công ty XYZ rất bắt mắt.
3. Nhân viên của Công ty XYZ trông gọn gàng.
4. Các tài liệu liên quan đến dịch vụ (chẳng hạn như tờ rơi hoặc tuyên bố) hấp dẫn về mặt hình ảnh tại Công ty
XYZ.

KỲ VỌNG
Các tuyên bố về kỳ vọng phù hợp (Kết hợp với các tuyên bố về nhận thức trước đó)
Thang đo: Rất không đồng ý (1) -> Rất đồng ý (7)
1. Khi khách hàng gặp vấn đề, các công ty xuất sắc sẽ thể hiện sự quan tâm chân thành đến việc giải quyết
vấn đề đó.

Định dạng kỳ vọng tham khảo

Thang đo: Thấp(1) -> Cao (7)
Coi một công ty “đẳng cấp thế giới” là “7”, bạn đánh giá như thế nào về hoạt động của Công ty XYZ đối với
các tính năng dịch vụ sau đây?
1. Nhân viên chân thành, quan tâm
2. Dịch vụ được cung cấp ngay lần đầu tiên
So với mức độ dịch vụ mà bạn mong đợi từ một công ty xuất sắc, bạn đánh giá hiệu quả hoạt động của Công
ty XYZ như thế nào sau đây?
1. Nhân viên chân thành, quan tâm
2. Dịch vụ được cung cấp ngay lần đầu tiên

Kỳ vọng kết hợp/Tuyên bố nhận thức

Đối với mỗi câu sau đây, hãy khoanh tròn con số cho biết mức độ mà bạn mong đợi của Công ty XYZ:
Thang đo:

Thấp hơn mức dịch vụ mong Bằng với mức dịch vụ mong Cao hơn mức dịch vụ mong
muốn của tôi muốn của tôi muốn của tôi

58
 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Dịch vụ nhanh chóng

2. Nhân viên lịch sự

5. Để có ý tưởng về sức mạnh của kỹ thuật xử lý sự cố quan trọng (CIT), hãy tự mình thử áp dụng với
dịch vụ nhà hàng. Hãy nghĩ về thời điểm mà bạn, với tư cách là một khách hàng, đã có một tương tác
đặc biệt hài lòng với một nhà hàng. Làm theo hướng dẫn ở đây, giống với hướng dẫn trong một
nghiên cứu thực tế và quan sát thông tin chi tiết bạn thu được về các yêu cầu của mình đối với dịch
vụ nhà hàng:
a. Sự việc xảy ra khi nào?
b. Hoàn cảnh cụ thể nào đã dẫn đến tình trạng này?
c. Chính xác thì nhân viên (hoặc công ty) đã nói hoặc làm gì?
d. Kết quả nào khiến bạn cảm thấy sự tương tác hài lòng?
e. Điều gì có thể hoặc nên được thực hiện khác đi?

a. Ghé nhà hàng lẩu Hutong hot pot Paradise vào dịp sinh nhật lần thứ 20.
b. Vào dịp sinh nhật lần 20, nhà hàng trang trí chỗ ngồi và có tặng thêm bánh kem sinh nhật cùng với lời chúc
của các nhân viên tại đây.
c. Các nhân viên nhiệt tình và niềm nở gửi các lời chúc như “Chúc bạn sinh nhật vui vẻ, ở tuổi mới có thêm
nhiều may mắn và thành công trong cuộc sống”, nhà hàng có gửi đến lời chúc thông qua việc giảm giá 10%
cho khách hàng thân thiết vào ngày sinh nhật.
d. Việc được nhận các món quà đặc biệt không ngờ tới như bánh kem, trang trí chỗ ngồi và giảm giá vượt trội
hơn những gì mong đợi khi đến với nhà hàng như thường ngày tạo nên sự hài lòng cao.
e. Việc nhận được quá nhiều lời chúc từ các bạn nhân viên làm bản thân thấy hơi ngại và hơi bất tiện khi phải
cảm ơn từng người khi vào quán, điều này nên được cải thiện bằng cách để một đại diện của nhà hàng gửi
lời chúc.
5.7. Discussion question
1. Give five reasons research objectives must be established before customer research is conducted.(Đưa ra 5 lý do
phải thiết lập mục tiêu nghiên cứu trước khi tiến hành nghiên cứu khách hàng)
Lý do xác lập mục tiêu nghiên cứu:
• Để xác định mong đợi và mong muốn của khách hàng. Điều này có thể xác định rõ ràng nhận thức của một
người tiêu dùng.
• Hiệu suất của công ty có thể được so sánh với hiệu suất của các đối thủ cạnh tranh.
• Phân tích GAP có thể được thực hiện để lấp đầy khoảng cách giữa kỳ vọng và nhận thức.
• Xác định được các yếu tố hoặc nguyên nhân của sản phẩm/dịch vụ khiến người tiêu dùng không hài lòng.
• Theo dõi và dự đoán xu hướng trên thị trường.
2. Why are both qualitative and quantitative research methods needed in a service marketing research program?
(Tại sao cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng đều cần thiết trong một chương trình nghiên cứu tiếp
thị dịch vụ?)
Chương trình nghiên cứu marketing dịch vụ là một chương trình nghiên cứu tiếp thị dịch vụ được sử dụng cho các
nghiên cứu để mô tả và thực hiện chiến lược đo lường. Nghiên cứu này không nên giới hạn trong các cuộc khảo sát
và thống kê. Nó cũng nên bao gồm nghiên cứu định tính và định lượng.
• Nghiên cứu định tính chỉ mang tính thăm dò và được sử dụng để xác định vấn đề. Nó thường là loại nghiên cứu
đầu tiên được chuẩn bị.
• Nghiên cứu định lượng trong marketing được sử dụng để xác định bản chất, thuộc tính, hành
vi của khách hàng tạm thời để xem xét cho một mục đích cụ thể.
Những nghiên cứu này xác định các thuộc tính sau tiêu dùng của người tiêu dùng. Khoảng cách giữa nhận thức
trước khi mua và sau khi tiêu dùng có thể được xác định. Điều này cũng có thể được sử dụng như một thang đo để
đo lường sự khác biệt về dịch vụ với các đối thủ.

59
3. Why does the frequency of research differ across the research methods shown in Exhibit 5.1?(Tại sao tần suất
nghiên cứu khác nhau giữa các phương pháp nghiên cứu được trình bày trong Hình 5.1?)
Tần suất của các phương pháp nghiên cứu thay đổi tùy theo bản chất của nghiên cứu.
• Nghiên cứu sự cố nghiêm trọng mang tính định kỳ. Nó nghiên cứu các yêu cầu của khách hàng, khôi phục dịch vụ
thông tin phản hồi để nâng cao trình độ sản phẩm.
• Khảo sát mối quan hệ và nghiên cứu SERVQUAL được phân tích hàng năm để theo dõi các
yêu cầu của khách hàng, hiệu suất dịch vụ, hiệu suất của công ty, kỳ vọng và nhận thức của
khách hàng, v.v.
• Các cuộc gọi trailer hoặc khảo sát sau giao dịch diễn ra liên tục vì nó được sử dụng để thu
thập phản hồi ngay lập tức từ dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
• Tần suất của nghiên cứu truyền thông xã hội về bản chất là liên tục. Thông qua phương tiện truyền thông xã hội,
công ty có thể xác định cấp độ sản phẩm trên thị trường.
Tần suất của phương pháp nghiên cứu thay đổi khi nhu cầu trên thị trường thay đổi thường xuyên. Nghiên cứu phải
xác định những khách hàng không hài lòng và cung cấp dịch vụ phục hồi.
4. Compare and contrast the types of research that help a company identify common failure points (see column 2 in
Exhibit 5.1). Which of the types do you think produces better information? Why?(So sánh và đối chiếu các loại
nghiên cứu giúp công ty xác định các điểm thất bại phổ biến (xem cột 2 trong Hình 5.1). Bạn nghĩ loại nào tạo ra
thông tin tốt hơn? Tại sao?)
Các loại nghiên cứu để xác định các điểm lỗi dịch vụ là nghiên cứu sự cố nghiêm trọng, yêu
cầu khiếu nại và cuộc gọi xe kéo hoặc khảo sát sau giao dịch.
• Các nghiên cứu sự cố quan trọng được sử dụng để nghiên cứu các yêu cầu của khách hàng và chất lượng dịch vụ
do công ty cung cấp. Ngoài ra, nó được sử dụng để tìm nguyên nhân thường xuyên nhất gây ra lỗi dịch vụ.
• Các cuộc gọi trailer loại nghiên cứu thay đổi theo thời gian và tần suất. Thời gian thực hiện của loại hình này thấp
và phương pháp nghiên cứu được thực hiện liên tục. Đó là một cách tiếp cận định lượng. Nó được sử dụng để thu
thập thông tin từ khách hàng.
• Phản hồi này giúp xác định tình trạng của dịch vụ được cung cấp bởi công ty. Các kỳ vọng và
nhận thức của khách hàng được xác định. Thông tin định lượng này giúp công ty cải thiện chất lượng của họ trong
tương lai để thành công.
• Nghiên cứu trưng cầu khiếu nại được sử dụng để xác định những khách hàng không hài lòng. Điều này được sử
dụng để tìm các điểm thất bại phổ biến.
Một công ty nên xây dựng một chiến lược phục hồi để phục hồi sau thất bại. Lỗi dịch vụ chỉ xảy
ra khi công ty không xác định và khắc phục các điểm lỗi dịch vụ.
5. In what situations does a service company need requirements research?(Trong những tình huống nào một công ty
dịch vụ cần nghiên cứu yêu cầu?)
Nhu cầu nghiên cứu yêu cầu:
Nghiên cứu yêu cầu là một loại nghiên cứu cơ bản và thiết yếu nhằm xác định loại câu
hỏi sẽ được hỏi trong các cuộc khảo sát và những cải tiến cần thiết của công ty. Nghiên cứu
này là rất cơ bản.
• Nghiên cứu này được sử dụng để xác định các yêu cầu của khách hàng trong ngành dịch vụ.
• Dùng để xác định nguồn gốc làm hài lòng và không hài lòng khách hàng.
• Nghiên cứu yêu cầu giống như một cuộc khảo sát thu thập và mô tả mong đợi của
khách hàng và loại dịch vụ mà họ yêu cầu một cách hiệu quả.
• Công ty hoặc hãng nên biết về các yêu cầu của khách hàng để chuyển nó thành thiết kế. Sau đó, nó được phát
triển, thử nghiệm và triển khai với một cuộc khảo sát sau giao dịch.
Do đó, việc nghiên cứu các yêu cầu là cần thiết để một công ty thành công trên thị trường có ý định phát triển một
sản phẩm mới.
6. What reasons can you give for companies’ lack of use of research information? How might you motivate
managers to use the information to a greater extent? How might you motivate frontline workers to use the
information?(Bạn có thể đưa ra lý do gì cho việc các công ty không sử dụng thông tin nghiên cứu? Làm thế nào bạn
có thể thúc đẩy các nhà quản lý sử dụng thông tin ở mức độ lớn hơn? Làm thế nào bạn có thể thúc đẩy nhân viên
tuyến đầu sử dụng thông tin?)
60
Các nhà quản lý từ hầu hết các công ty không sử dụng thông tin nghiên cứu do những lý do sau:
• Họ có thể không biết lợi ích của việc sử dụng thông tin nghiên cứu.
• Kiến thức không đầy đủ về các kỹ thuật hoặc phương pháp để triển khai thông tin.
• Hạn chế về nguồn lực hạn chế.
Để thúc đẩy các nhà quản lý sử dụng thông tin nghiên cứu, công ty nên thực hiện
sau đây:
• Nên giải thích cho họ cách khách hàng phản ứng với các chính sách và sản phẩm kinh doanh của họ.
• Các nhà quản lý phải học cách biến thông tin nghiên cứu và hiểu biết sâu sắc thành hành động.
• Nhận ra rằng mục đích của nghiên cứu là nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
• Công ty có thể cung cấp phần thưởng cho những người thực hiện thông tin nghiên cứu và tăng thêm giá trị cho
công ty.
Nhân viên tuyến đầu có thể được thúc đẩy theo những cách sau:
• Làm cho họ nhận ra rằng họ đại diện cho bộ mặt của công ty nói chung.
• Nhân viên tuyến đầu là điểm tiếp xúc đầu tiên và trực tiếp của khách hàng.
• Nhân viên tuyến đầu cũng quan trọng hơn trong việc nhận phản hồi của khách hàng và cung
cấp dịch vụ thỏa đáng.
Công ty nên chịu trách nhiệm trong việc coi trọng nhân viên tuyến đầu hơn và do đó khiến
họ cảm thấy có trách nhiệm cá nhân.
7. Given a specific customer research budget, what would be your recommendations for the percentage to be spent
on customer research versus upward communication? Why?(Với ngân sách nghiên cứu khách hàng cụ thể, bạn sẽ
đề xuất tỷ lệ phần trăm chi cho nghiên cứu khách hàng so với truyền thông hướng lên là bao nhiêu? Tại sao?)
Trong một ngân sách nghiên cứu khách hàng cụ thể, nhà nghiên cứu nên phân bổ 40% số tiền cho
nghiên cứu khách hàng và 60% cho truyền thông hướng lên.
Việc phân bổ phải được thực hiện xem xét các điểm sau:
• Nghiên cứu khách hàng cung cấp cho chúng tôi phản hồi về sản phẩm hoặc dịch vụ phải như thế nào. Điều này rất
quan trọng đối với sự phát triển của công ty và để tăng cường các dịch vụ của công ty.
• Nhưng quan trọng nhất là kết quả phải đến được cấp quản lý cao nhất mà không có bất kỳ câu
trả lời sai lệch và khuếch đại nào.
• Kết quả nghiên cứu sẽ hữu ích cho ban lãnh đạo cấp cao nhất trong việc đưa ra các quyết định chiến lược quan
trọng phù hợp với sự phát triển của công ty.
Một nghiên cứu chỉ hoàn thành khi các báo cáo nghiên cứu được phân tích và nghiên cứu bởi
ban lãnh đạo cao nhất và các hành động khắc phục cần thiết được thực hiện. Vì vậy, giao tiếp hướng lên là rất quan
trọng để nghiên cứu được hoàn thành.
8. What kinds of information could be gleaned from research on intermediate customers? What would intermediate
customers know that service providers might not?(Những loại thông tin nào có thể thu thập được từ nghiên cứu về
khách hàng trung gian? Khách hàng trung gian sẽ biết gì mà các nhà cung cấp dịch vụ có thể không?)
Các thông tin sau đây có thể đạt được thông qua nghiên cứu về trung gian khách hàng:
• Kết thúc - mong đợi của khách hàng
• Kết thúc - vấn đề của khách hàng
• Sự hài lòng của khách hàng
• Dịch vụ của công ty
• Phản hồi về sản phẩm
Khách hàng trung gian là những người tạo cầu nối giữa công ty và khách hàng cuối cùng. Nhiều người dùng cuối
có thể không biết đầu mối liên hệ chính xác để nêu khiếu nại của họ. Nhưng một khách hàng trung gian thay mặt
công ty giải quyết các khiếu nại của họ, khắc phục và làm hài lòng khách hàng.
9. For what types of products and services would research on the Internet be preferable to traditional research?(Đối
với những loại sản phẩm và dịch vụ nào thì nghiên cứu trên Internet sẽ thích hợp hơn so với nghiên cứu truyền
thống?)
Đối với các sản phẩm và dịch vụ được tiếp thị qua internet có phạm vi tiếp cận lớn hơn giữa những người dùng
Internet. Những dịch vụ và sản phẩm này có thể được nghiên cứu trên internet.
Ví dụ:
61
• Không thể nghiên cứu một siêu thị truyền thống không có trang web hoặc thậm chí là một chút
chạm và cảm nhận của internet.
• Nhưng một siêu thị đa hiện đại trong một trung tâm mua sắm lớn cho phép người dùng mua sắm trực tuyến chắc
chắn có thể được nghiên cứu trên Internet vì sẽ có phản ứng tốt và khả năng tiếp cận của công chúng.
Khách hàng nên có kiến ​thức về các sản phẩm hoặc dịch vụ mà nghiên cứu hướng tới.

CHƯƠNG 7: Service Recovery

The impact of service failure and recovery
Một dịch vụ thất bại thường được mô tả là hiệu suất dịch vụ không đáp ứng được mong đợi của khách hàng, dẫn
đến sự bất mãn của khách hàng. Sự phục hồi dịch vụ đề cập đến các hành động được thực hiện bởi một tổ chức để
cải thiện tình hình cho khách hàng sau khi có sự cố xảy ra trong quá trình cung cấp dịch vụ.

Lý do: dịch vụ không sẵn sàng khi hứa, giao hàng trễ hoặc chậm hơn mong đợi, kết quả có thể không chính xác
hoặc được thực hiện kém chất lượng, hoặc nhân viên có thể cư xử thô lỗ hoặc thiếu quan tâm.

Service Recovery Effects

Giải quyết các vấn đề của khách hàng một cách hiệu quả có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của khách hàng,
sự trung thành, truyền miệng và hiệu suất tài chính. Khách hàng trải qua sự cố về dịch vụ nhưng được hài lòng dựa
trên các nỗ lực phục hồi của công ty sẽ trung thành hơn so với những người vấp phải sự cố nhưng không được giải
quyết. Sự trung thành này dẫn đến lợi nhuận.

Hậu quả của việc không có phục hồi dịch vụ hoặc áp dụng chiến lược phục hồi không hiệu quả:
● Khách hàng không hài lòng về quá trình phục hồi sau khi phàn nàn sẽ ít có khả năng mua lại so với những
người không phàn nàn.
● Phục hồi kém sau một trải nghiệm dịch vụ tệ hại tạo ra hai trải nghiệm kém chất lượng và có thể dẫn đến
khách hàng phản đối công khai.
● Các sự cố về dịch vụ lặp lại mà không có chiến lược phục hồi hiệu quả có thể làm giảm tinh thần của nhân
viên và thậm chí dẫn đến mất nhân viên.
● Chiến lược phục hồi dịch vụ cung cấp thông tin để cải thiện dịch vụ như một phần của nỗ lực cải tiến liên
tục.

Why People Do (and Do Not) Complain

- Phần lớn khách hàng không phản ánh khi gặp vấn đề về dịch vụ vì họ thấy phàn nàn là lãng phí thời gian và nỗ
lực.
- Có nhiều lý do khác nhau khiến khách hàng không phản ánh, có thể do họ không tin rằng điều tích cực sẽ xảy ra
hoặc không tin tưởng vào quy trình khiếu nại.
- Một số khách hàng không phản ánh có thể tự trách mình, từ chối và tìm kiếm sự hỗ trợ xã hội để xử lý trải nghiệm
tiêu cực của họ.
- Những khách hàng phản ánh hơn những người khác vì họ tin rằng việc phản ánh có thể đem lại hậu quả tích cực
và có lợi cho mối quan hệ xã hội của họ.
- Mức độ liên quan cá nhân của sự cố về dịch vụ cũng có thể ảnh hưởng đến việc khách hàng có phản ánh hay
không.
- Khách hàng cũng có thể phản ánh về các dịch vụ quan trọng và liên quan đến lòng tự trọng hơn là các dịch vụ rẻ
tiền và thường xuyên sử dụng.
- Một trải nghiệm không hài lòng vẫn có thể khiến khách hàng chuyển sang công ty cạnh tranh lần sau khi cần dịch
vụ.

62
Types of Customer Complaint Actions
- Phàn nàn trực tiếp với nhà cung cấp → tốt nhất cho công ty vì có cơ hội phục hồi và tránh lời đồn tiêu cực.
- Lan truyền thông tin tiêu cực → gây hại lớn cho công ty và cảm giác tiêu cực của khách hàng có thể lan rộng đến
người khác.
- Phàn nàn qua internet hoặc mạng xã hội, làm lan truyền thông tin tiêu cực đến đại chúng rộng hơn.
- Một số khách hàng xây dựng trang web nhắm vào khách hàng hiện tại và tiềm năng của công ty để truyền đạt
khiếu nại của họ.
- Phàn nàn với bên thứ ba như Tổng cục Tiêu chuẩn và Bảo vệ Người tiêu dùng, cơ quan quản lý tiêu dùng của
chính phủ, cơ quan cấp phép, hiệp hội chuyên nghiệp hoặc luật sư tư nhân.
- Khách hàng quyết định liệu có tiếp tục sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp hay chuyển sang nhà cung cấp khác.

Types of Complainers
Passives
Ít có khả năng hành động, không phàn nàn trực tiếp với nhà cung cấp, ít lan truyền lời đồn tiêu cực và không phàn
nàn với bên thứ ba.
Voicers
Thường phàn nàn trực tiếp với nhà cung cấp, không lan truyền lời đồn tiêu cực và ít chuyển sang nhà cung cấp
khác hoặc phàn nàn với bên thứ ba.
Irates
Có xu hướng phản đối thông qua lời đồn tiêu cực, chuyển sang nhà cung cấp khác và phàn nàn trực tiếp với nhà
cung cấp, nhưng ít phàn nàn với bên thứ ba.
Activists
Có xu hướng phàn nàn ở mọi khía cạnh, bao gồm phàn nàn trực tiếp với nhà cung cấp, lan truyền thông tin tiêu cực
và phàn nàn với bên thứ ba hoặc qua mạng xã hội. Phàn nàn phù hợp với giá trị cá nhân của họ và họ tin rằng có
thể đạt được kết quả tích cực khi phàn nàn.

63
SERVICE RECOVERY STRATEGIES: FIXING THE CUSTOMER

Respond Quickly
- Giải quyết vấn đề ngay lập tức hoặc trong vòng 24 giờ và đáp ứng yêu cầu phản hồi nhanh chóng của khách hàng.
- Tránh yêu cầu khách hàng liên hệ với nhiều nhân viên để giải quyết vấn đề.
- Tạo điều kiện cho nhân viên giải quyết vấn đề nhanh chóng và tránh ping-ponging giữa các nhân viên.
- Xây dựng hệ thống tự phục vụ cho khách hàng để giải quyết nhu cầu dịch vụ của họ và khắc phục vấn đề của
mình bằng công nghệ.
- Công nghệ tự phục vụ cho phép khách hàng trực tiếp tương tác với công nghệ của công ty để giải quyết nhu cầu
dịch vụ và cung cấp câu trả lời tức thì.
Ví dụ: Cisco Systems là một trong những công ty thành công trong cung cấp dịch vụ tự phục vụ trực tuyến cho
khách hàng bằng công nghệ tự phục vụ.

Provide Appropriate Communication

Display Understanding and Accountability
- Khách hàng muốn hiểu biết và sự chịu trách nhiệm từ công ty khi gặp sự cố.
- Có 12 biện pháp khắc phục khi gặp sự cố, trong đó 4 liên quan đến việc sửa chữa, hoàn tiền và bồi thường.
- 8 biện pháp còn lại liên quan đến việc giao tiếp tốt với khách hàng, không có giá trị tiền tệ.
- Lời xin lỗi và cam đoan không tái diễn là quan trọng với khách hàng.
- Giao tiếp tốt với khách hàng giúp giảm bất mãn, tăng sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.
- Công ty cần đầu tư thời gian và nỗ lực vào phản hồi của mình, bao gồm cung cấp đền bù thích hợp.

Supply Adequate Explanations

Giải thích đầy đủ và thích đáng, có nội dung phù hợp và phong cách giao tiếp trung thực, thành thật và không gây
mất lòng khách hàng, cho khách hàng hiểu vì sao sự cố xảy ra.
Ví dụ, nếu khách hàng phải chờ đợi lâu tại phòng khám bác sĩ và nhân viên xin lỗi và giải thích rằng một bệnh nhân
khẩn cấp đã đến, khách hàng sẽ hiểu tình huống đặc biệt và thông cảm hơn về thời gian chờ đợi.

64
Treat Customers Fairly
Khách hàng mong muốn công bằng và công lý trong xử lý khiếu nại của họ. Có 3 loại công lý mà khách hàng mong
muốn
● Công bằng về kết quả, quy trình và tương tác: Công ty cần đền bù cho khách hàng phù hợp với mức độ
bất mãn của họ, bao gồm các hình thức như tiền mặt, dịch vụ miễn phí, giảm giá, sửa chữa hoặc thay thế
sản phẩm. Công ty nên tập trung vào cải thiện kết quả từ góc nhìn của khách hàng, đồng thời không nên
đền bù quá mức.
Ví dụ về đền bù công bằng là trường hợp Amazon cung cấp một sản phẩm mới cho khách hàng bị mất hàng trước
khi nhận được, trong khi Domino's Pizza từng gặp vấn đề khi cung cấp đền bù quá cao.
● Công bằng về kết quả liên quan đến kết quả khách hàng nhận được, công bằng về quy trình liên
quan đến chính sách và quy định: Công ty cần xử lý khiếu nại của khách hàng một cách công bằng về
chính sách, quy định và thời gian.
Ví dụ: Club Med–Cancun, khi họ đã cung cấp cho các khách hàng bị chậm bay và trì hoãn đến Cancun một bữa tiệc
hoành tráng và dịch vụ hỗ trợ ngay sau khi họ đến sân bay.
● Công bằng trong tương tác tập trung vào cách thức xử lý giữa người nhận khiếu nại và khách hàng:
Công ty cần đối xử với khách hàng một cách lịch sự, quan tâm, trung thực và tôn trọng trong quá trình
phục hồi dịch vụ. Việc nhân viên đối xử vô tâm hoặc thiếu quan tâm với khách hàng trong tình huống phục
hồi dịch vụ có thể do thiếu đào tạo và quyền hạn.
Ví dụ: Nhân viên của Trader Joe's đã đề xuất thêm các mặt hàng cho khách hàng và giao hàng cho khách hàng vào
một ngày tuyết tuyết, thể hiện sự quan tâm và giúp đỡ khách hàng.

Cultivate Relationships with Customers

- Việc phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng có lợi cho các công ty dịch vụ khi xảy ra sự cố vì những khách
hàng có quan hệ mạnh mẽ với công ty thường sẽ tha thứ hơn về các thất bại dịch vụ.
- Một mối quan hệ khách hàng - công ty mạnh có thể giúp bảo vệ công ty khỏi các tác động tiêu cực của thất bại
đối với sự hài lòng của khách hàng. Việc trồng trọt mối quan hệ khách hàng mạnh mẽ có thể cung cấp một bộ lọc
quan trọng cho các công ty dịch vụ khi xảy ra sự cố.

SERVICE RECOVERY STRATEGIES: FIXING THE PROBLEM

Encourage and Track Complaints
- Các công ty có thể sử dụng các nghiên cứu khách hàng để khuyến khích và theo dõi phản hồi, ví dụ như khảo sát
hài lòng, nghiên cứu vụ việc quan trọng, và nghiên cứu khách hàng đã mất.
- Khách hàng cũng sử dụng mạng xã hội để phản ánh khiếu nại và các công ty đang sử dụng các công nghệ mới để
theo dõi, phân tích, và trả lời phản hồi của khách hàng trên mạng xã hội.
- Công nghệ cũng có thể đưa ra dự đoán về các vấn đề và phản hồi của khách hàng trước khi chúng xảy ra, cho
phép nhân viên dịch vụ chẩn đoán vấn đề trước khi khách hàng nhận ra sự cố.
Ví dụ, các công ty như IBM, John Deere và Caterpillar đã triển khai các hệ thống "thông minh" để dự đoán sự cố
về thiết bị và gửi cảnh báo điện tử cho kỹ thuật viên địa phương để sửa chữa trước khi khách hàng nhận ra.

Learn from Recovery Experiences

- Giúp sửa chữa dịch vụ bị lỗi và củng cố quan hệ với khách hàng, cung cấp thông tin quý giá để cải thiện quá trình
cung cấp dịch vụ.
- Các công ty có thể sử dụng các cơ sở dữ liệu để phân tích các tình huống phục hồi dịch vụ và cải thiện quá trình
cung cấp dịch vụ.
Ví dụ: khách sạn Ritz-Carlton Hotels và Hampton Inn Hotels có các biểu mẫu và cơ chế ghi nhận và báo cáo các lỗi
dịch vụ và giải pháp khắc phục để quản lý có thể cải thiện quá trình cung cấp dịch vụ. Việc sử dụng các tình huống
phục hồi dịch vụ có thể giúp các công ty tìm hiểu về các vấn đề hệ thống và cải thiện quá trình cung cấp dịch vụ.

65
Learn from Lost Customers
- Bao gồm các cuộc phỏng vấn sâu để xác định lý do thực sự khiến khách hàng rời đi.
- Việc phân tích sâu thường đòi hỏi một loạt các câu hỏi "tại sao" hoặc "kể cho tôi biết thêm về điều đó" để tìm ra
lý do chính xác cho việc khách hàng rời đi.
- Công ty phải tập trung vào các khách hàng quan trọng hoặc có lợi nhuận đã rời đi, không phải tất cả những người
đã rời đi.

Make the Service Fail-Safe—Do It Right the First Time!

- Sự đáng tin cậy, hay làm đúng lần đầu tiên, là yếu tố quan trọng nhất của chất lượng dịch vụ ở mọi ngành.
- Công ty có thể sử dụng các cơ chế kiểm soát chất lượng, như poka yokes, để đảm bảo tính đáng tin cậy của dịch
vụ và tránh sai sót.
- Công ty cần tạo ra một văn hóa luôn làm đúng lần đầu tiên, trong đó tất cả mọi người đều hiểu được tầm quan
trọng của độ tin cậy và tìm cách cải thiện dịch vụ.

SERVICE GUARANTEES
Characteristics of Effective Guarantees
Limited Restrictions and Exclusions
Bảo đảm hiệu quả nên không có những điều kiện và loại trừ phức tạp.
Ví dụ: Bảo đảm dịch vụ của Hampton Inn® Hotels không áp đặt bất kỳ điều kiện nào.
Meaningful
Bảo đảm hiệu quả nên mang lại ý nghĩa cho khách hàng, không nói đến những điều rõ ràng hoặc được mong đợi.
Ví dụ: Bảo đảm dịch vụ của một công ty cung cấp nước chỉ cam kết giao nước đúng ngày hứa hoặc cung cấp một
bình nước miễn phí vào lần sau không có ý nghĩa đối với khách hàng vì đó là điều được mong đợi trong ngành.
Easy to Understand
Ví dụ: Bennigan's restaurants cam kết phục vụ bữa trưa nhanh chóng trong vòng 15 phút với bảo đảm "It's Fast or
It's Free".
Easy to Invoke
Bảo đảm hiệu quả nên dễ thực hiện, không yêu cầu khách hàng phải tốn thời gian để đòi bồi thường.
Ví dụ: California Pizza Kitchen cung cấp bảo đảm để khuyến khích khách hàng thử các món mới, và để đòi bồi
thường, khách hàng chỉ cần thông báo với nhân viên phục vụ rằng họ thích món ăn cũ hơn.

Types of Service Guarantees

- Bảo đảm hoàn hảo không điều kiện là khi khách hàng sẽ hài lòng với bất kỳ khía cạnh của dịch vụ, không có
giới hạn hay điều kiện.
Ví dụ về bảo đảm hoàn hảo không điều kiện là bảo đảm dịch vụ của Hampton Inn® Hotels, Inflectra và
Professional Staffing Group.
- Bảo đảm thuộc tính dịch vụ tập trung vào những thuộc tính cụ thể của dịch vụ mà khách hàng quan tâm.
Ví dụ: bảo đảm thời gian giao hàng của FedEx, bảo đảm thời gian đến của Benjamin Franklin Plumbing và bảo
đảm thời gian chờ đợi của Bennigan’s.

Benefits of Service Guarantees

- Đem lại phản hồi từ khách hàng và giúp công ty phục hồi nhanh chóng khi có phàn nàn từ khách hàng.
- Thông tin được tạo ra từ bảo đảm có thể được sử dụng để cải tiến dịch vụ và giúp giảm chi phí phục hồi dịch vụ.
- Giúp giảm thiểu rủi ro cho khách hàng và tăng cường sự tin tưởng của khách hàng đối với tổ chức.
- Tăng lợi nhuận của công ty thông qua tăng cường lòng trung thành của khách hàng và giảm chi phí phục hồi dịch
vụ.

When to Use (or Not Use) a Guarantee

- Trước khi thiết lập bảo đảm dịch vụ, công ty nên sửa chữa các vấn đề chất lượng dịch vụ đáng kể trước.
66
- Nếu công ty đã có một danh tiếng rất cao về chất lượng dịch vụ, thì việc tạo ra một bảo đảm rõ ràng có thể là
không cần thiết và không mang lại nhiều lợi ích.
- Việc đưa ra bảo đảm không phù hợp nếu chất lượng dịch vụ không thể kiểm soát được.
- Có khả năng khách hàng lợi dụng bảo đảm dịch vụ, nhưng đây là một vấn đề khá ít phổ biến.
- Chi phí của bảo đảm có thể vượt quá lợi ích mang lại.
- Bảo đảm hiệu quả nhất khi khách hàng không chắc chắn về công ty và chất lượng dịch vụ.

SWITCHING VERSUS STAYING FOLLOWING SERVICE RECOVERY

Cause of service switching:

- Phản ứng của khách hàng sau khi nhận được sự khôi phục dịch vụ có thể ảnh hưởng đến quyết định của họ để tiếp
tục sử dụng dịch vụ của công ty hoặc chuyển sang nhà cung cấp khác.
- Quyết định chuyển đổi tới nhà cung cấp dịch vụ khác phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm tính nghiêm trọng của
lỗi dịch vụ, mối quan hệ giữa khách hàng và công ty, và hành vi tương tác của khách hàng với dịch vụ.
- Một số khách hàng có xu hướng chuyển đổi dù vấn đề dịch vụ đã được giải quyết, do các yếu tố như độ tuổi, thu
nhập và sự kỳ vọng đối với rủi ro.
- Các công ty nên theo dõi tương tác của khách hàng và dự đoán khả năng khách hàng chuyển đổi để can thiệp sớm
và ngăn chặn quyết định chuyển đổi sớm.
- Việc giải quyết tốt các vấn đề dịch vụ là cần thiết để giảm thiểu tác động của các lỗi dịch vụ.
- Mối quan hệ giữa khách hàng và công ty cũng có thể ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng để tiếp tục sử
dụng dịch vụ của công ty hoặc chuyển sang nhà cung cấp khác.
- Các yếu tố khác như độ tuổi, thu nhập, sự kỳ vọng đối với rủi ro và hài lòng với dịch vụ cũng có thể ảnh hưởng
đến quyết định của khách hàng để chuyển đổi nhà cung cấp dịch vụ.

67
Câu hỏi cuối chương
1. Why is it important for a service firm to have a strong recovery strategy? Think of a time when you received
less-than-desired service from a particular service organization. Was any effort made to recover? What did the
firm do to “fix the cus-tomer”? What was done to “fix the problem”? What should/could have been done
differently? Do you still buy service from the organization? Why or why not? Did you tell others about your
experience?
Tại sao việc có chiến lược khôi phục mạnh mẽ là quan trọng đối với một công ty dịch vụ? Hãy nghĩ về một lần bạn
nhận được dịch vụ không đạt yêu cầu từ một tổ chức dịch vụ cụ thể. Liệu có bất kỳ nỗ lực nào được thực hiện để
khôi phục? Công ty đã làm gì để "fixing the customer"? Đã làm gì để "fixing the problem"? Điều gì có thể/không
thể được thực hiện khác? Bạn có vẫn mua dịch vụ từ tổ chức đó không? Tại sao hoặc tại sao không? Bạn đã nói
với người khác về trải nghiệm của mình không?

Việc có một chiến lược khôi phục mạnh mẽ là vô cùng quan trọng đối với một công ty dịch vụ, bởi vì nó giúp cho
công ty có thể giữ chân khách hàng và tăng cường lòng tin của họ vào công ty. Khi một tổ chức dịch vụ đối mặt với
sự cố hoặc vấn đề dịch vụ, việc có một kế hoạch khôi phục đáp ứng sẽ giúp công ty giải quyết tình huống và khôi
phục lòng tin của khách hàng.

Trải nghiệm cá nhân: Vietjet Air thiếu chuyên nghiệp trong cách xử lý các vấn đề liên quan đến chuyến bay, từ việc
chậm chuyến, hủy chuyến, mất hành lý, đến việc phản hồi chậm trễ.

Vietjet Air đã cung cấp một số giải pháp, như hoàn tiền, cung cấp chuyến bay thay thế cho khách hàng.

Để fixing the customer, công ty đã phản hồi cho tôi qua email về sự cố và lý do trễ chuyến, đồng thời thông tin về
chuyến bay tiếp theo.

Tùy thuộc vào nhu cầu, nếu như chuyến đi sau tôi cần sự đúng giờ, tôi sẽ chọn Bamboo Airways/Vietnam Airlines.
Tôi là kiểu Irates nên tôi sẽ phàn nàn trực tiếp với Vietjet Air và nói về trải nghiệm của mình cho bạn bè, người
thân.

2. Discuss the benefits to a company of having an effective service recovery strategy. Describe an instance in
which you experienced (or delivered as an employee) an effective service recovery. In what ways did the
company benefit in this situation?
Thảo luận về lợi ích của một công ty có chiến lược phục hồi dịch vụ hiệu quả. Mô tả một trường hợp mà bạn đã
trải nghiệm (hoặc cung cấp như một nhân viên) một chiến lược phục hồi dịch vụ hiệu quả. Công ty đã được lợi ích
như thế nào trong tình huống này?

Lợi ích:
- Tăng niềm tin của khách hàng
- Giảm tỷ lệ khiếu nại
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh
- Nâng cao chất lượng dịch vụ
- Tăng doanh số: Khi công ty có một chiến lược phục hồi dịch vụ hiệu quả, khách hàng sẽ cảm thấy thoải mái hơn
khi mua sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty, và có thể sẽ mua nhiều sản phẩm hơn hoặc trở thành khách hàng
thường xuyên của công ty. Điều này có thể dẫn đến tăng doanh số của công ty.
- Giảm chi phí: Một chiến lược phục hồi dịch vụ hiệu quả có thể giúp giảm chi phí cho công ty bằng cách giải
quyết khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Điều này sẽ giúp tránh được các chi phí phát
sinh từ việc giải quyết khiếu nại kéo dài hoặc từ việc mất khách hàng.

Một trường hợp mà tôi đã trải nghiệm là khi tôi đến một nhà hàng và gặp phải sự cố về chất lượng thức ăn. Tôi liền
thông báo cho nhân viên phục vụ và họ đã nhanh chóng giải quyết vấn đề bằng cách đổi món ăn và tặng một phần

68
tráng miệng miễn phí. Họ cũng đã xin lỗi vì sự cố xảy ra và đảm bảo rằng tôi sẽ không gặp phải vấn đề tương tự
trong lần tới.

Như một khách hàng, tôi cảm thấy rất hài lòng với cách mà nhà hàng đã xử lý vấn đề và giải quyết sự cố một cách
nhanh chóng và hiệu quả. Tôi cảm nhận được sự quan tâm và tôn trọng từ phía nhân viên phục vụ và công ty. Sau
đó, tôi đã tiếp tục sử dụng dịch vụ tại nhà hàng này → Nhà hàng không bị mất khách và tránh sự tiêu cực từ WOM.

3. Explain the recovery paradox, and discuss its implications for a service firm manager.
Giải thích hiện tượng đảo ngược trong khôi phục dịch vụ, và thảo luận về tác động của nó đối với các quản lý công
ty dịch vụ.

Hiện tượng đảo ngược trong khôi phục dịch vụ, hay còn gọi là "recovery paradox", là hiện tượng mà khách hàng đã
trải qua sự cố dịch vụ và được khôi phục một cách hiệu quả có thể sẽ có độ hài lòng cao hơn so với trước khi sự cố
xảy ra. Điều này đối lập với quan điểm trước đây rằng khách hàng sẽ không bao giờ cảm thấy hài lòng với một dịch
vụ nếu họ đã gặp sự cố trước đó.

Nếu công ty có một chiến lược khôi phục mạnh mẽ và hiệu quả, họ có thể tận dụng hiện tượng đảo ngược này để
tăng cường lòng tin của khách hàng và nâng cao hình ảnh thương hiệu.

Các quản lý cần phải thực hiện khôi phục dịch vụ một cách nhanh chóng, hiệu quả và chuyên nghiệp. Đồng thời,
thể hiện rõ ràng sự quan tâm và tôn trọng đến khách hàng, đảm bảo rằng họ đã hiểu và đáp ứng được nhu cầu và
mong muốn của khách hàng.

Một ví dụ về hiện tượng đảo ngược trong khôi phục dịch vụ mà tôi đã trải qua là khi tôi đặt một đơn hàng trực
tuyến và nhận được sản phẩm không đúng như mong đợi. Tuy nhiên, khi tôi liên hệ với nhà cung cấp, họ đã xử lý
vấn đề một cách nhanh chóng và hiệu quả. Họ đã đồng ý hoàn trả tiền cho tôi và cung cấp cho tôi một phiếu giảm
giá cho lần mua hàng tiếp theo.

Nhờ có việc khôi phục dịch vụ hiệu quả này, tôi đã cảm thấy hài lòng với phản hồi của công ty và khôi phục được
niềm tin của tôi vào thương hiệu của họ. Điều này đã củng cố sự tín nhiệm của tôi đối với công ty và tôi đã tiếp tục
mua hàng từ họ trong tương lai. Ngoài ra, tôi cũng đã giới thiệu công ty này cho những người khác vì tôi tin tưởng
vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ của họ.

4. Discuss the types of actions that customers can take in response to a service failure. What type of complainer
are you? Why? As a manager, would you want to encourage your customers to be voicers? If so, how?
Thảo luận về các loại hành động mà khách hàng có thể thực hiện để đối phó với lỗi dịch vụ. Bạn là kiểu người
phàn nàn nào? Tại sao? Là người quản lý, bạn có muốn khuyến khích khách hàng của mình trở thành người lên
tiếng không? Nếu vậy, làm thế nào?

Có 4 kiểu complainers:
● Passives: Ít có khả năng hành động, không phàn nàn trực tiếp với nhà cung cấp, ít lan truyền lời đồn tiêu
cực và không phàn nàn với bên thứ ba.
● Voicers: Thường phàn nàn trực tiếp với nhà cung cấp, không lan truyền lời đồn tiêu cực và ít chuyển sang
nhà cung cấp khác hoặc phàn nàn với bên thứ ba.
● Irates: Có xu hướng phản đối thông qua lời đồn tiêu cực, chuyển sang nhà cung cấp khác và phàn nàn trực
tiếp với nhà cung cấp, nhưng ít phàn nàn với bên thứ ba.
● Activists: Có xu hướng phàn nàn ở mọi khía cạnh, bao gồm phàn nàn trực tiếp với nhà cung cấp, lan truyền
thông tin tiêu cực và phàn nàn với bên thứ ba hoặc qua mạng xã hội. Phàn nàn phù hợp với giá trị cá nhân của họ
và họ tin rằng có thể đạt được kết quả tích cực khi phàn nàn.

69
Tôi là kiểu người Voicers vì tôi nghĩ tôi nên nói cho nhà cung cấp biết về chất lượng dịch vụ của họ, nếu họ sửa đổi
thì tôi sẽ không lan truyền tin đồn tiêu cực. Tôi muốn góp ý để họ có thể hoàn thiện dịch vụ hơn.

Là một người quản lý, khuyến khích khách hàng trở thành những người phàn nàn (voicers) là rất có lợi vì họ cung
cấp thông tin phản hồi có giá trị về dịch vụ được cung cấp. Phản hồi này có thể giúp nhà cung cấp dịch vụ cải thiện
dịch vụ của họ và giữ chân khách hàng. Một cách để khuyến khích khách hàng trở thành những người phàn nàn là
cung cấp nhiều kênh cho khách hàng để phản ánh khiếu nại, chẳng hạn như qua điện thoại hotline, email, mạng xã
hội hoặc trực tiếp.

Ngoài ra, như một người quản lý, việc giải quyết khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả là rất
quan trọng. Điều này có thể giúp ngăn chặn tiếng đồn tiêu cực và giữ chân khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ có
thể đào tạo nhân viên của mình để xử lý khiếu nại một cách chuyên nghiệp và cung cấp các giải pháp hiệu quả cho
khách hàng. Ngoài ra, nhà cung cấp dịch vụ cũng có thể sử dụng phản hồi của khách hàng để cải thiện dịch vụ của
mình và ngăn chặn những sự cố tương tự trong tương lai.

5. Review Exhibit 7.2. What would you have done if you were on the management team at United Airlines?
Xem case 7.2. Bạn sẽ làm gì nếu bạn là quản lý tại United Airlines

Nếu tôi là thành viên trong nhóm quản lý của United Airlines, tôi sẽ xử lý vấn đề của khách hàng một cách nhanh
chóng và hiệu quả. Thay vì trì hoãn và từ chối yêu cầu bồi thường, tôi sẽ đưa ra một giải pháp hài lòng cho khách
hàng càng sớm càng tốt, chẳng hạn như sửa chữa hoặc thay thế cây đàn bị hỏng và bồi thường khách hàng cho bất
kỳ thiệt hại hoặc bất tiện nào gây ra. Điều này sẽ ngăn chặn khách hàng cảm thấy bị phớt lờ và thất vọng, và có thể
ngăn chặn được sự tiêu cực của công chúng và những tổn thất tài chính đáng kể sau đó.

Hơn nữa, tôi sẽ sử dụng sự cố này như một cơ hội học tập cho công ty và nhân viêncủa nó. Tôi sẽ xem xét và cải
thiện các chính sách và quy trình của công ty để xử lý khiếu nại của khách hàng và phục hồi dịch vụ, và tôi sẽ cung
cấp đào tạo và hỗ trợ cho nhân viên để đảm bảo họ có đủ kỹ năng và công cụ cần thiết để giải quyết các vấn đề của
khách hàng một cách hiệu quả và nhanh chóng. Tôi cũng sẽ giám sát và phản hồi các phản hồi và khiếu nại của
khách hàng trên mạng xã hội và các kênh khác, để giải quyết các vấn đề trước khi chúng trở thành một vấn đề trở
thành một vấn đề lan rộng trên mạng.

6. Explain the logic behind these two quotes: “a complaint is a gift” and “the customer who complains is your
friend.”
"Câu nói "một khiếu nại là một món quà" ám chỉ rằng khi khách hàng phản hồi về sản phẩm hoặc dịch vụ của
doanh nghiệp, họ đang cung cấp thông tin quý giá để doanh nghiệp có thể cải thiện sản phẩm hoặc dịch vụ của
mình. Nếu doanh nghiệp không nhận được phản hồi từ khách hàng, họ sẽ không biết được những điểm cần cải thiện
và có thể mất đi khách hàng.

"Câu nói "khách hàng phàn nàn là bạn của bạn" tương tự. Khách hàng phản hồi có thể giúp doanh nghiệp nhận ra
những điểm mạnh và điểm yếu của sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Nếu doanh nghiệp lắng nghe và giải quyết
phản hồi của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả, khách hàng sẽ cảm thấy được quan tâm và đối xử
công bằng. Điều này có thể giúp doanh nghiệp giữ chân khách hàng và tạo ra mối quan hệ lâu dài, vì khách hàng sẽ
cảm thấy được đối xử tốt và có sự quan tâm từ doanh nghiệp.

Tóm lại, cả hai câu nói này đều nhấn mạnh tầm quan trọng của phản hồi của khách hàng trong việc cải thiện sản
phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng phản hồi giúp doanh nghiệp nhận ra những điểm cần cải thiện và
giải quyết các vấn đề sớm, từ đó tạo dựng niềm tin và lòng tin của khách hàng trong doanh nghiệp. Việc giải quyết
phản hồi của khách hàng một cách tốt sẽ giúp doanh nghiệp giữ được khách hàng hiện tại và thu hút được những
khách hàng mới trong tương lai, đồng thời giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và thành công hơn trong kinh
doanh.

70
7. Choose a firm you are familiar with. Describe how you would design an ideal ser-vice recovery strategy for
that organization.
Chọn một công ty mà bạn quen thuộc. Mô tả cách bạn sẽ thiết kế một chiến lược khôi phục dịch vụ lý tưởng cho tổ
chức đó.

Tôi chọn Amazon

1. Thực hiện nghiên cứu khách hàng: thực hiện một cuộc khảo sát với khách hàng của Amazon để tìm hiểu về kinh
nghiệm của họ với dịch vụ của công ty, đánh giá mức độ hài lòng và các vấn đề phổ biến mà họ gặp phải.
2. Xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ rõ ràng và minh bạch cho Amazon, bao gồm các mục tiêu về thời gian xử lý khiếu
nại, cách thức giải quyết khiếu nại và mức độ đền bù cho khách hàng.
3. Tạo ra một quy trình phục hồi dịch vụ để đảm bảo rằng các khiếu nại của khách hàng được giải quyết một cách
nhanh chóng, hiệu quả và công bằng. Quy trình này sẽ bao gồm các bước như tiếp nhận khiếu nại, xác nhận thông
tin, giải quyết khiếu nại và đếm bù cho khách hàng.
4. Đào tạo nhân viên, đảm bảo rằng họ hiểu rõ quy trình phục hồi dịch vụ và có đủ kỹ năng để giải quyết khiếu nại
một cách nhanh chóng và hiệu quả.
5. Cung cấp các kênh phản hồi, đảm bảo rằng khách hàng có thể phản hồi và khiếu nại với Amazon thông qua các
kênh khác nhau, bao gồm điện thoại, email, trang web hoặc mạng xã hội.
6. Đánh giá và cải thiện hiệu quả của chiến lược phục hồi dịch vụ và cải tiến nó theo thời gian để đảm bảo rằng
Amazon luôn cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.

8. What are the benefits to the company of an effective service guarantee? Should every service organization
have one?
Benefits of Service Guarantees
- Đem lại phản hồi từ khách hàng và giúp công ty phục hồi nhanh chóng khi có phàn nàn từ khách hàng.
- Thông tin được tạo ra từ bảo đảm có thể được sử dụng để cải tiến dịch vụ và giúp giảm chi phí phục hồi dịch vụ.
- Giúp giảm thiểu rủi ro cho khách hàng và tăng cường sự tin tưởng của khách hàng đối với tổ chức.
- Tăng lợi nhuận của công ty thông qua tăng cường lòng trung thành của khách hàng và giảm chi phí phục hồi dịch
vụ.

Vì các lợi ích trên, tất cả các tổ chức dịch vụ nên cân nhắc sử dụng một cam kết dịch vụ. Tuy nhiên, để cam kết
dịch vụ có thể mang lại lợi ích, công ty cần phải thực hiện cam kết một cách nghiêm túc và đúng đắn. Cam kết dịch
vụ phải được thiết kế một cách cẩn thận và đảm bảo rằng công ty có đủ khả năng và nguồn lực để đáp ứng cam kết
của mình. Ngoài ra, công ty cần phải cung cấp cho khách hàng thông tin chi tiết về cam kết dịch vụ của mình để
khách hàng có thể hiểu rõ và tin tưởng vào cam kết dịch vụ đó. Cuối cùng, công ty cần phải đảm bảo rằng cam kết
dịch vụ của mình được thực hiện một cách nghiêm túc và hiệu quả để có thể mang lại lợi ích cho cả khách hàng và
công ty

9. Describe three service guarantees that are currently offered by companies or organizations in addition to the
ones already described in the chapter. (Examples are readily available on the Internet.) Are your examples good
guarantees or poor guarantees based on the criteria presented in this chapter?
Mô tả ba dịch vụ đảm bảo hiện đang được cung cấp bởi các công ty hoặc tổ chức bên cạnh những dịch vụ đã được
mô tả trong chương này. (Các ví dụ luôn sẵn có trên Internet.) Các ví dụ của bạn có đảm bảo tốt hay không đảm
bảo dựa trên các tiêu chí được trình bày trong chương này?

1. Dịch vụ đảm bảo trả lại tiền 100% của hãng thời trang Zappos: Zappos là một công ty bán lẻ trực tuyến chuyên
cung cấp giày dép và quần áo. Họ cung cấp dịch vụ đảm bảo trả lại tiền 100%, cho phép khách hàng trả lại sản
phẩm và nhận lại toàn bộ số tiền đã thanh toán nếu họ không hài lòng với sản phẩm → đáp ứng các tiêu chí của một
dịch vụ đảm bảo hiệu quả, bao gồm tăng niềm tin của khách hàng, giảm tỷ lệ khiếu nại, tạo ra lợi thế cạnh tranh,
71
nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng doanh số. Vì vậy, dịch vụ này có thể được coi là một dịch vụ đảm bảo hiệu
quả.

2. Dịch vụ đảm bảo giá thấp nhất của hãng bán lẻ Walmart: Walmart là một trong những công ty bán lẻ lớn nhất thế
giới và cung cấp dịch vụ đảm bảo giá thấp nhất (Lowest Price Guarantee). Điều này có nghĩa là nếu khách hàng tìm
thấy một sản phẩm giống như của Walmart nhưng giá thấp hơn ở một cửa hàng khác, Walmart sẽ cung cấp cho
khách hàng giá thấp nhất đó → đáp ứng các tiêu chí của một dịch vụ đảm bảo hiệu quả, bao gồm tăng niềm tin của
khách hàng, giảm tỷ lệ khiếu nại và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, dịch vụ này có thể không đáp ứng tiêu chí
nâng cao chất lượng dịch vụ, vì giá thấp nhất không đảm bảo chất lượng sản phẩm.

3. Dịch vụ đảm bảo chất lượng sản phẩm của hãng điện tử Apple: Apple là công ty điện tử nổi tiếng với những sản
phẩm như iPhone, iPad và Macbook. Họ cung cấp dịch vụ đảm bảo chất lượng sản phẩm, cho phép khách hàng trả
lại sản phẩm và đổi mới nếu sản phẩm đó có bất kỳ lỗi kỹ thuật nào trong thời gian bảo hành → đáp ứng các tiêu
chí của một dịch vụ đảm bảo hiệu quả, bao gồm tăng niềm tin của khách hàng, giảm tỷ lệ khiếu nại và nâng cao
chất lượng dịch vụ. Dịch vụ này có thể giúp Apple tạo ra một trải nghiệm tốt cho khách hàng và giúp tăng doanh số
bằng cách giữ chân khách hàng hiện có và thu hút khách hàng mới. Vì vậy, dịch vụ này có thể được coi là một dịch
vụ đảm bảo hiệu quả.

CHƯƠNG 8: SERVICE INNOVATION AND DESIGN (ĐỔI MỚI VÀ THIẾT KẾ DỊCH VỤ)
8.1. Challenges of service innovation and design (Thách thức trong đổi mới và thiết kế dịch vụ)

Các rủi ro vốn có trong việc cố gắng mô tả các dịch vụ chỉ thông qua lời nói:
- Oversimplification (Đơn giản hóa quá mức): Từ đơn giản là không đủ để mô tả một hệ thống dịch vụ phức tạp
như quản lý danh mục đầu tư tài chính. Trong nền kinh tế toàn cầu hiện đại của chúng ta, các hệ thống dịch vụ đã
tăng lên đáng kể về độ phức tạp, thường liên quan đến các mạng lưới công ty dịch vụ, khách hàng và sự phát triển
của các dịch vụ theo thời gian. Trong các hệ thống phức tạp này, nguy cơ đơn giản hóa quá mức thậm chí còn rõ
ràng hơn.
- Incompleteness (Sự không hoàn chỉnh): Khi mô tả các dịch vụ, mọi người (nhân viên, quản lý, khách hàng) có xu
hướng bỏ qua các chi tiết hoặc yếu tố của dịch vụ mà họ không quen thuộc.
- Subjectivity (Sự chủ quan): Bất kỳ người nào mô tả một dịch vụ bằng lời sẽ bị ảnh hưởng bởi trải nghiệm cá nhân
và mức độ tiếp xúc với dịch vụ. Có một xu hướng tự nhiên (và sai lầm) khi cho rằng, bởi vì tất cả mọi người đã đến
một nhà hàng thức ăn nhanh, nên họ đều hiểu dịch vụ đó là gì. Những người làm việc trong các lĩnh vực chức năng
khác nhau của cùng một tổ chức dịch vụ (nhân viên tiếp thị, nhân viên vận hành, nhân viên tài chính) cũng có khả
năng mô tả dịch vụ rất khác nhau, do những người làm mù chức năng của chính họ thiên vị.
- Biased interpretation (Diễn giải thiên vị): Không có hai người nào định nghĩa “phản hồi nhanh”, “nhanh chóng”
hoặc “linh hoạt” theo cùng một cách. Ví dụ: người giám sát hoặc người quản lý có thể đề xuất với nhân viên dịch
vụ tuyến đầu rằng nhân viên đó nên cố gắng linh hoạt hoặc phản ứng nhanh hơn trong việc cung cấp dịch vụ cho
khách hàng. Trừ khi thuật ngữ “linh hoạt” được định nghĩa rõ hơn, nhân viên có khả năng diễn giải từ này khác với
người quản lý.

8.2. Important considerations for service innovation (Những cân nhắc quan trọng trong việc đổi mới dịch vụ)

- Có sự tham gia của cả nhân viên và khách hàng trong suốt quá trình: Nhân viên liên hệ gần gũi với khách hàng về
mặt tâm lý và thể chất và nghiên cứu đã chỉ ra rằng họ có thể rất hữu ích trong việc xác định nhu cầu của khách
hàng đối với các dịch vụ mới sáng tạo. Còn khách hàng có thể giúp thiết kế khái niệm dịch vụ và quy trình cung
cấp, đặc biệt là trong các tình huống trong đó khách hàng đích thân thực hiện một phần quy trình dịch vụ.
- Sử dụng kỹ thuật và tư duy thiết kế dịch vụ:
Trong một số trường hợp, thời gian cần thiết để cung cấp dịch vụ có thể chỉ trong vài phút, nhưng những trường
hợp khác, trải nghiệm dịch vụ có thể kéo dài hàng giờ, ngày, tuần và thậm chí hàng năm, như trong trường hợp
chương trình cấp bằng đại học hoặc thuê ngoài dịch vụ hợp đồng → Việc thiết kế một dịch vụ cung cấp hoặc hệ
thống dịch vụ đòi hỏi sự cộng tác và phối hợp giữa các chức năng và thậm chí có thể giữa các tổ chức khác nhau.
72
Nhận thức được sự phức tạp và yêu cầu của đổi mới dịch vụ, lĩnh vực “thiết kế dịch vụ” đã xuất hiện và ngày càng
thu hút được sự quan tâm của các nhà kinh doanh, chuyên gia tư vấn thiết kế, nhà tiếp thị dịch vụ và nhiều lĩnh vực
học thuật khác nhau.

Năm nguyên tắc đã được đề xuất là trọng tâm của tư duy thiết kế dịch vụ:
+ User-centered (Lấy người dùng làm trung tâm): Các dịch vụ phải được trải nghiệm và thiết kế thông qua
con mắt của khách hàng.
+ Cocreative (Hợp tác): Tất cả các bên liên quan nên được bao gồm trong quá trình thiết kế dịch vụ.
+ Sequencing (Trình tự): Một dịch vụ nên được hình dung dưới dạng một chuỗi các hành động có liên quan
với nhau.
+ Evidencing (Bằng chứng): Các dịch vụ phi vật thể nên được hình dung dưới dạng các hiện vật vật lý.
+ Holistic (Toàn diện): Cần xem xét toàn bộ môi trường của một dịch vụ.

8.3. Types of service innovations (Các loại hình đổi mới dịch vụ)

8.3.1. Service Offering Innovation (Đổi mới cung cấp dịch vụ)
- Major or radical innovations (Những đổi mới cơ bản chính yếu): là nói về những thứ tiên phong và khó làm được.
Ví dụ: thế giới di động cho phép đổi trả sản phẩm khi sản phẩm bị hư trong khi các nơi khác có thể sẽ phải chịu
thêm 10% giá trị sản phẩm nếu đổi mới.
- Start-up businesses (Khởi nghiệp, bắt đầu việc kinh doanh): kinh doanh các ý tưởng độc và lạ. Ví dụ: trước đây
các quán nước chỉ bán nước thuần túy và không cho động vật vào quán. Các quán cà phê mèo ra đời đáp ứng được
cả nhu cầu chính là uống nước vừa đáp ứng được phận khách hàng yêu thú cưng.
- New services for the currently served market (Dịch vụ mới cho thị trường hiện tại): tăng thêm dịch vụ để tận dụng
nguồn lực có sẵn và để tăng thêm lợi nhuận. Ví dụ: một số xe khách 16 chỗ ngồi thì dịch vụ chính là vận chuyển
hàng hóa với thời gian ngắn, còn vận chuyển hành khách là dịch vụ mới, thêm để tận dụng nguồn lực có sẵn là xe
đi liên tục và lượng hành khách thì không đều.
- Service line extensions (Sự mở rộng ngành dịch vụ): bên cạnh các dịch vụ đã có thì tiếp tục mở rộng thêm dịch vụ
khác để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Ví dụ: ngày trước, ngân hàng được mở chỉ nhận tiền tiết kiệm và
cho vay, nhưng ngày nay, các ngân hàng còn có thêm nhiều dịch vụ khác nhau như thanh toán hóa đơn. Hoặc như
thế giới di động khi mới thành lập chỉ bán di động bây giờ lại bán thêm đồ điện tử, thực phẩm, đồ gia dụng hay mới
đây nhất là xe đạp.
- Service improvements (Sự cải tiến dịch vụ): là nâng cấp các dịch vụ có sẵn để đáp ứng thêm nhu cầu của khách
hàng. Ví dụ: ngày xưa, mọi người cần tới ngân hàng để thực hiện giao dịch, còn bây giờ khách hàng có thể thực
hiện giao dịch thông qua các thiết bị có kết nối internet để thực hiện ở bất cứ đâu và bất cứ lúc nào.
- Style changes (Thay đổi phong cách): là sự thay đổi về mặt hình ảnh nhận diện của khách hàng tới dịch vụ. Ví dụ:
một streamer khá nổi tiếng là độ Mixi trong mỗi lần livestream là thay đổi khung livestream khác nhau theo mùa
hoặc theo các sự kiện nổi bật. Hiện tại khung livestream của Độ Mixi đang là cổ vũ vượt qua covid và các thông
điệp đến từ chính phủ. Việc thay đổi này vừa làm mới hình ảnh bản thân vừa bắt kịp xu hướng cũng như đạt được
sự ủng hộ của khán giả.

8.3.2. Innovating around Customer Roles (Đổi mới xung quanh Vai trò của Khách hàng)
Các loại đổi mới dịch vụ được mô tả trong phần trước gắn liền với bản thân các dịch vụ, cho thấy rằng đổi mới xảy
ra khi một dịch vụ cung cấp được thay đổi hoặc mở rộng theo một cách nào đó—hoặc triệt để ở một thái cực hoặc
theo phong cách ở một thái cực khác. Cũng có thể các đổi mới dịch vụ có thể xảy ra khi vai trò sử dụng hoặc đồng
sáng tạo của khách hàng được xác định lại. Ví dụ: giả sử khách hàng đóng vai trò là người dùng, người mua hoặc
người trả tiền trong ngữ cảnh dịch vụ, các dịch vụ mới có thể xuất hiện khi vai trò trước đó được xác định lại.
Nhiều cải tiến cấp tiến xác định lại vai trò của khách hàng một cách hiệu quả theo những cách này.

73
8.3.3. Innovation through Service Solutions (Đổi mới thông qua các giải pháp dịch vụ)
Nhiều tổ chức nhận ra rằng khách hàng không tìm kiếm một sản phẩm hoặc dịch vụ độc lập mà là các giải pháp
sáng tạo cho các vấn đề của họ. Khi các công ty bắt đầu nghĩ về các giải pháp cho khách hàng, họ bắt đầu dành
nhiều thời gian hơn cho khách hàng, lắng nghe và quan sát các vấn đề của họ, đồng thời xác định các điểm yếu có
thể được giải quyết thông qua các giải pháp sáng tạo.

8.3.4. Service Innovation through Interconnected Products (Đổi mới dịch vụ thông qua các sản phẩm được kết
nối với nhau)
Một trong những xu hướng phổ biến và có ảnh hưởng sâu rộng nhất trong kinh doanh ngày nay là số hóa sản phẩm.
Mọi thứ từ thiết bị gia dụng đến thiết bị công nghiệp, thiết bị y tế, quần áo và thiết bị liên lạc đều có thể được gắn
cảm biến bên trong và mọi thứ đều có thể giao tiếp. Thông qua các cảm biến được nhúng, các sản phẩm liên tục tạo
ra dữ liệu dữ liệu có thể được thu thập, kết nối và chuyển đổi thành thông tin. Cuối cùng, thông tin đó có thể được
chuyển thành các dịch vụ đổi mới, thường dựa trên các mô hình kinh doanh dịch vụ mới.

8.4. Stages in service innovation and development (Các giai đoạn trong đổi mới và phát triển dịch vụ)

8.4.1. Front-end planning (Lập kế hoạch đầu-cuối)

Step 1: Business Strategy Development or Review (Xây dựng và đánh giá chiến lược kinh doanh)
Một trong những bước đầu tiên trong phát triển dịch vụ mới là xem xét sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức. Chiến
lược dịch vụ mới và các ý tưởng dịch vụ mới cụ thể phải phù hợp với sứ mệnh chiến lược lớn hơn và tầm nhìn của
tổ chức. Chẳng hạn, đối với một công ty đang ở trong giai đoạn khó khăn, doanh thu liên tục giảm, chi phí hoạt
động tăng cao làm cho lợi nhuận giảm sút, thì chiến lược kinh doanh tối ưu mà ban quản trị đang theo đuổi là cắt
giảm chi phí tối đa, nâng cao năng suất lao và hiệu quả hoạt động nhằm từng bước cải thiện tình hình kinh doanh.
Trong trường hợp này, việc phát triển một dịch vụ mới là không phù hợp vì chưa xác định được tính hiệu quả ra sao
nhưng chi phí rất tốn kém. Ngược lại, đối với một công ty đang dẫn đầu ngành, chiếm thị phần khá tốt và ổn định,
để giữ vững vị thế thì chiến lược kinh doanh và tầm nhìn của công ty là hướng đến vị trí dẫn đầu. Trong trường hợp
này, công ty có đủ tiềm lực và mục đích để phát triển một dịch vụ mới nhằm tạo ra bước đột phá trong kinh doanh.

Step 2: New Service Strategy Development (Chiến lược phát triển dịch vụ mới)
Sau khi xem xét lại sự phù hợp để phát triển một dịch vụ mới, công ty cần tiến hành nghiên cứu và đưa ra một
chiến lược cụ thể. Trong giai đoạn này. cần đặc biệt lưu ý các yếu tố như: cung cầu thị trường, thị hiếu người tiêu
dùng. xu hướng, loại hình dịch vụ, khả năng sinh lời và nhiều yếu tố liên quan khác. Ngoài ra, chiến lược này cũng
phải tương thích và phù hợp với mục tiêu, khả năng và những kế hoạch phát triển của công ty.
Một cách để bắt đầu hình thành một chiến lược dịch vụ mới là sử dụng bảng dưới đây:

Thị trường
Cung cấp
Khách hàng hiện tại Khách hàng mới

Dịch vụ sẵn có Xây dựng giá trị chia sẻ Phát triển thị trường

Dịch vụ mới Phát triển dịch vụ Đa dạng hóa

Step 3: Idea generation (Xây dựng ý tưởng)

Đây là giai đoạn thu thập ý tưởng để hình thành các khái niệm cơ bản về dịch vụ. Những ý tưởng này có thể thu
thập bằng nhiều cách, thông qua nhiều kênh khác nhau như: khảo sát nhân viên, khảo sát khách hàng, tổ chức hội
thảo phát huy sáng kiến, phân tích và thu thập ý tưởng từ các sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, từ các ngành
dịch vụ khác... Trong đó, nguồn thu thập ý tưởng quan trọng và đáng tin cậy nhất là từ người tiêu dùng. Bởi suy
cho cùng, việc phát triển các dịch vụ này cũng quay trở lại phục vụ nhu cầu của họ. Một ví dụ điển hình và khá
thành công trong việc thu thập ý trong kinh doanh là website Mystarbucks Ideas

74
(http://mystarbucksideas.force.com). Đây được xem như một diễn đàn để khách hàng của Starbucks thoại mái xem,
chia sẻ, thảo luận và bình luận những ý tưởng độc đáo. Từ đây, các nhà quản trị của Starbucks đã thu thập được vô
vàn những sáng kiến mới lạ giúp họ nâng cao chất lược dịch vụ và tạo nên một vị thế cạnh tranh vững vàng trên thị
trường.
Khi đã thu thập được một lượng ý tưởng nhất định, việc tiếp theo là sàng lọc ra những ý tưởng hay, khả thi và loại
bỏ những ý tưởng không phù hợp. Cần lưu ý rằng, ý tưởng cho dịch vụ mới cần đảm bảo một số câu hỏi sau:
- Dịch vụ này có đáp ứng nhu cầu khách hàng không? Để đảm bảo rằng việc phát triển dịch vụ mới là phù
hợp và bám sát mục tiêu hướng tới khách hàng.
- Dịch vụ này có khả thi không? Để đảm bảo khả năng thực hiện của kế hoạch này. Tránh việc thu thập sai ý
tưởng, đầu tư nhiều nguồn lực vào dự án nào đó mà không thể phát triển và hình thành nên một dịch vụ có
thể kinh doanh và kiếm lời.
- Dịch vụ này có đáng để thực hiện không? Để đảm bảo cho việc sinh lời của công ty. Vì suy cho cùng, phát
triển một dịch vụ mới là phục vụ cho mục đích kinh doanh của công ty. Nếu đưa ra một ý tưởng hay, một
dịch vụ tốt nhưng chưa phù hợp với thị trường hiện tại thì khả năng thu hồi vốn và kiếm lời sẽ thấp, ảnh
hưởng xấu đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.

Step 4: Service Concept Development and Evaluation (Phát triển và đánh giá khái niệm)
Sau khi hình thành những ý tưởng ban đầu về dịch vụ mới, bước tiếp theo là phát triển các khái niệm về dịch vụ
này. Trong giai đoạn này, cần lưu ý phân biệt rõ ý tưởng sản phẩm và khái niệm sản phẩm. Ý tưởng là những hình
dung chung nhất về sản phẩm dịch vụ. Khái niệm là những nội dung cụ thể, chi tiết của ý tưởng, được trình bảy gần
gũi, dễ tiếp cận đối với người tiêu dùng. Khi phát triển khái niệm, cần nghiên cứu kỹ và mô tả chi tiết các đặc tính
của dịch vụ, bao gồm cả các thuộc tính vô hình. Việc xác định rõ ràng, chi tiết về các khái niệm đóng vai trẻ quan
trọng trong việc phát triển dịch vụ mới. Bởi nó là nền tảng cho quá trình hình thành bản thiết kế dịch vụ. Đây là văn
bản mô tả chi tiết quá trình thiết kế dịch vụ, những lợi ích và khó khăn trong quá trình thiết kể cũng như xác định rõ
vai trò của khách hàng và nhân viên trong quá trình cung ứng dịch vụ. Sau khi hình thành các khái niệm về dịch vụ,
công ty có thể tiến hành đánh giả khái niệm thông qua hình thức phỏng vấn. Đối tượng phỏng vẫn là nhân viên và
khách hàng mục tiêu của dịch vụ, nhằm vốn định mức độ nhận thức hiểu biết của họ và dịch vụ mới này cũng như
tính toán mức độ khả thi của ý tưởng dịch vụ mới.

Step 5: Business analysis (Phân tích kinh doanh)

Đây là giai đoạn tiến hành phân tích chi tiết, chuyên sâu về nhiều khía cạnh xoay quanh yếu tố kinh tế của dự án
phát triển dịch vụ mới. Trong đó, cần phân tích cụ thể về: nhu cầu thị trường, khả năng đáp ứng của dịch vụ mới,
dự toán chi phí đầu tư, dự toán doanh thu, lợi nhuận.... Ngoài ra, công ty cũng cần tiến hành phân tích các rủi ro có
thể xảy ra, dự báo và đưa ra các kế hoạch dự phòng cho những trường hợp này. Có thể nói, giai đoạn phân tích kinh
doanh giữ vai trò quyết định trong việc có nên phát triển dịch vụ mới hay không. Bởi kết quả từ những phân tích
trong giai đoạn này chỉ ra tỉnh khả thi, khả năng sinh lời của dịch vụ mới. Từ đó. giúp nhà quan trị nhận biết được
mức độ hấp dẫn của dịch vụ mới.

8.4.2. Implementation - Thực hiện

Khi khái niệm dịch vụ mới đã vượt qua tất cả các rào cản lập kế hoạch mặt trước, nó đã sẵn sàng cho các giai đoạn
triển khai của quy trình.

Service Prototype Development and Testing - Phát triển và thí nghiệm dịch vụ:

Sau những phân tích từ giai đoạn trước và nhận thấy được tính khả thi cũng như mức sinh lời của dịch vụ mới, việc
tiếp theo là tiểu hành phát triển dịch vụ nu và đưa vào thí nghiệm nhằm đánh giá sự phản ứng của khách hàng về
sản phẩm mới này. Từ đó đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm cải tiến và hoàn thiện sản phẩm dịch vụ trước
khi phổ biến rộng rãi. Một yếu tố quan trọng của các sản phẩm dịch vụ là tỉnh không thể tách rời. Theo đó, việc sản
xuất, cung ứng và tiêu dùng các dịch vụ này xảy ra đồng thời nên cần có sự phối hợp giữa khách hàng và nhân viên
cung ứng dịch vụ. Vì vậy, doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc sản xuất dịch vụ và đưa vào sử dụng
các dịch vụ mẫu này.
75
Một lưu ý nữa là việc phát triển các dịch vụ mẫu phải bám sát với các ý tưởng và khái niệm sản phẩm đã hình thành
từ những giai đoạn trước. Nếu doanh nghiệp đã hình thành được nhiều khái niệm chi tiết, cụ thể để mô tả dịch vụ
mới, thì công việc phát triển và triển khai dịch vụ ở những giai đoạn sau sẽ rõ ràng và diễn ra suôn sẻ hơn.

Market Testing - Thử nghiệm thị trường:

Ở giai đoạn trước, việc phát triển dịch vụ mẫu và thử nghiệm dịch vụ diễn ra ở cấp độ cơ bản. Kết quả của nó là
một sản phẩm dịch vụ tương đối hoàn chỉnh. Tiếp đến, việc kiểm tra mức độ chấp nhận và mức độ thỏa mãn nhu
cầu khách hàng được thực hiện thông qua sự nhân rộng hay thứ nghiệm dịch vụ trên thị trường với một lượng
khách hàng nhất định. Đồng thời, ở giai đoạn này. công ty phải kết hợp các thành phần marketing khác như giá cả,
phân phối, chiêu thị. Thông qua đó, hình thành một cái nhìn tổng thể vẽ dịch vụ mới trong lòng khách hàng và giúp
thúc đẩy quá trình chuyển giao dịch vụ đến khách hàng hiệu quả hơn. Kết thúc quá trình này, thông qua việc tổng
hợp và phân tích các phản hồi từ lượng lớn khách hàng trên thị trưởng để điều chỉnh và hoàn thiện dịch vụ. nhà
quản trị sẽ đánh giá được mức độ hoàn hảo của dịch vụ mới và những khó khăn, thách thức phải đối mặt, phải giải
quyết trong tương lai nếu dưa dịch vụ vào kinh doanh

Commercialization - Thương mại hoá:

Sau tất cả những khâu chuẩn bị trên, nếu nhà quản trị quyết định đưa dịch vụ mới này phổ biến rộng rãi trên thị
trường và trở thành một thành phần kinh doanh của công ty để kiếm lời thì giai đoạn tiếp theo sau đây gọi là quá
trình thương mại hoá. Nhà quản trị phải thật cẩn trọng trong việc quyết định thời gian và địa điểm ra mắt dịch vụ.
Bởi ấn tượng ban đầu trong mắt công chúng là rất quan trọng và nó ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận dịch vụ của
khách hàng sau này. Ngoài ra, giai đoạn đầu tiếp nhận dịch vụ mới, thị trường sẽ có nhiều biến động và nảy sinh
một số phản ứng khó kiểm soát. Vì vậy, nhà quản trị cần lưu ý hai vấn đề sau: thứ nhất là đảm bảo chất lượng dịch
vụ ổn định nhằm duy trì sự chấp nhận của khách hàng đối với dịch vụ mới; thứ hai là thường xuyên giám sát việc
triển khai dịch vụ ở mọi khía cạnh nhằm phát hiện và xử lý các tình huống kịp thời.

PostIntroduction Evaluation - Đánh giá sau khi giới thiệu dịch vụ:
Quá trình phát triển dịch vụ mới không chỉ dừng lại ở việc hoàn tất và cung ứng dịch vụ ra thị trưởng. Việc phát
triển dịch vụ sẽ luôn tiếp diễn thông qua quá trình tiếp nhận phản hồi từ khách hàng nhằm điều chỉnh, sửa chữa và
bổ sung kịp thời các đặc tính của dịch vụ. Quá trình này giúp dịch vụ không ngừng thay đổi hoàn thiện và gần hơn
với nhu cầu thực tiên của khách hàng.

Service Blueprinting: Sơ đồ dịch vụ

Phát triển một dịch vụ mới trên cơ sở những ý tưởng chủ quan chứa đựng trong khái niệm dịch vụ có thể đưa đến
những nỗ lực thử và sai hao tiền tốn của nhằm chuyển khái niệm thành hiện thực. Khi một toà nhà được phát triển,
thiết kế tòa nhà được thể hiện trong các bản vẽ kiến trúc (hay bản vẽ xây dựng) được gọi là các bản thiết kế nhà
(blueprint), vì các bản vẽ mô phỏng được viết (printed) trên giấy đặc biệt, tạo ra các đường kẻ màu xanh (blue).
Các bản thiết kế nhà này cho ta thấy tòa nhà trông thế nào và tất cả các chi tiết kỹ thuật cần có để xây dựng nó. G.
Lynn Shostack đã đưa xuất một hệ thống tạo giao dịch vụ cũng có thể được thể hiện trong một sơ đồ nhìn thấy (tức
là sơ đồ dịch vụ) và được sử dụng theo cách tương tự trong thiết kế dịch vụ.

76
Khi chúng ta khảo sát tỉ mỉ sơ đồ dịch vụ của một khách sạn sang trọng ở Hình 4.2, nhiều cách sử dụng sơ đồ này
sẽ trở nên rõ ràng. Đầu tiên và chủ yếu sơ đồ dịch vụ là một bản đồ hay lưu đồ tất cả các giao dịch tạo thành quy
trình tạo giao dịch vụ. Nó đưa ra những câu hỏi chẳng hạn như: Những dấu hiệu, ký hiệu 2 nào là cần thiết để tạo
điều kiện thuận lợi cho hành động của khách hàng? Các giao dịch này có thể bỏ đi hay làm cho tự phục vụ? Những
giao dịch nào là điểm không thành công tiềm ẩn.

Ở trên cùng chúng ta tìm thấy “vật chứng (physical evidence)” mà khách hàng sẽ nhìn thấy (ví dụ như mặt ngoài
khách sạn, đồng phục và sự trang hoàng của căn phòng) và sự trải nghiệm (ví dụ như chờ đợi để đăng ký ở khách
sạn, tắm, xem TV và dùng bữa). Ban giám đốc có thể hỏi những chứng cứ này có phù hợp với kỳ vọng của khách
hàng và hình ảnh của khách sạn hay không?

Các hoạt động ở hàng đầu tiên trên “đường tương tác (line of interaction)” là những bước, sự lựa chọn do khách
hàng khởi xướng, và những sự tương tác mà khách hàng thực hiện trong quá trình mua sắm, tiêu dùng và đánh giá
dịch vụ. Bất kỳ đường thẳng đứng nào cắt ngang “đường tương tác” mô tả một sự giao tiếp trực tiếp giữa khách
hàng và tổ chức (ví dụ như sự chạm trán dịch vụ). Chúng ta có thể đặt câu hỏi chẳng hạn như, khách hàng có nên
tiếp xúc với cùng một người hoặc được chuyển giao hay không? Nhân viên khuân vác hành lý, nhân viên nhận
đăng ký buồng của khách sạn, hay người giao thức ăn cần có những kỹ năng quan hệ khác nhau hay không?

Song song với những hành động của khách hàng là hai khu vực hành động của nhân viên tiếp xúc. Trên đường
phân cách (line of visibility) là các hành động trước mắt khách hàng và do đó “khách hàng trông thấy được
(onstage)”. Dưới đường phân cách là các hoạt động ở “hậu đài (backstage)” và khách hàng không nhìn thấy, chẳng
hạn như nhận đặt bữa qua điện thoại. Những câu hỏi ở lĩnh vực này liên quan đến bố trí nhân viên ở hậu đài thích
hợp để tránh xảy ra những sự chậm trễ không cần thiết ở tiền sảnh.

Dưới “đường tương tác nội bộ (line of internal interaction)” chúng ta tìm thấy các quy trình yểm trợ mà tạo ra câu
hỏi liên quan đến yêu cầu công suất của các hệ thống ở hậu đài này, chẳng hạn như hệ thống thông tin đặt chổ trước
và nhà bếp.

Cuối cùng, vị trí của đường phân cách trong sơ đồ dịch vụ có thể báo hiệu ngay lập tức mức độ liên quan của khách
hàng trong quy trình tạo giao dịch vụ. Ví dụ như đường phân cách là khá cao đối với nhà hàng chuyên phục vụ
những kẻ sành điệu về ăn uống so với đường phân cách cho một hiệu thức ăn nhanh.

6 BƯỚC VẼ BLUEBPRINT

77
 Step 1: Identify the Service Process to Be Blueprinted - Xác định quy trình dịch vụ sẽ được thiết kế chi tiết
Step 2: Identify the Customer or Customer Segment Experiencing the Service - Xác định Khách hàng hoặc Phân
khúc Khách hàng Trải nghiệm Dịch vụ
Step 3: Map the Service Process from the Customer’s Point of View - Lập bản đồ quy trình dịch vụ từ quan điểm
của khách hàng
Step 4: Map Contact Employee Actions and/or Technology Actions - Lập bản đồ Liên hệ Hành động của Nhân
viên và/hoặc Hành động Công nghệ
Step 5: Link Contact Activities to Needed Support Functions - Liên kết các hoạt động liên hệ với các chức năng hỗ
trợ cần thiết
Step 6: Add Evidence of Service at Each Customer Action Step - Thêm bằng chứng về dịch vụ ở mỗi bước hành
động của khách hàng

CÂU HỎI CUỐI SÁCH:

CHƯƠNG 9: Customer-Defined Service Standards

Tóm tắt Slide, VD
1. Factors Necessary for Appropriate Service Standards (Những yếu tố cần thiết cho tiêu chuẩn dịch vụ phù
hợp):

1. Standardization of service behaviors and actions (Tiêu chuẩn hóa hành vi và hành động dịch vụ):
● Tiêu chuẩn hóa thường áp dụng một quy trình tuần tự không biến đổi tương tự như sản xuất hàng hóa.
● Tùy chỉnh thường đề cập đến một mức độ thích nghi hoặc điều chỉnh quy trình để phù hợp với khách hàng cá
nhân.
2. Formal service targets and goals (Mục tiêu và mục đích dịch vụ chính thức):
● Đặt mục tiêu cụ thể cho các hành vi và hành động cụ thể; ví dụ, các tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng được đặt ra
bởi Puget Sound Energy và được thể hiện trong Hình 9.1.
3. Customer, Not Company-, Defined Standards (Tiêu chuẩn xác định bởi Khách hàng, không phải Công ty):
● Tiêu chuẩn được định nghĩa bởi khách hàng chứ không phải bởi công ty.
● Đây là tiêu chuẩn dựa trên nhu cầu, mong muốn và tiêu chí của khách hàng để đánh giá chất lượng dịch vụ.

2. Phân biệt giữa tiêu chuẩn dịch vụ do Công ty định nghĩa và tiêu chuẩn dịch vụ do Khách hàng định nghĩa:
● Tiêu chuẩn do Công ty định nghĩa: Đây là các tiêu chuẩn mà Công ty thiết lập và quy định cho nhân viên
dựa trên quy trình nội bộ và tiêu chí nội bộ. Ví dụ: Quy định thời gian phục vụ, quy trình xử lý khiếu nại,
quy trình giao dịch.

● Tiêu chuẩn do Khách hàng định nghĩa: Đây là các tiêu chuẩn mà Khách hàng đề ra dựa trên mong đợi và
yêu cầu của họ về dịch vụ. Ví dụ: Thời gian phục vụ tối đa, mức độ tùy chỉnh dịch vụ, chất lượng sản
phẩm.

Ví dụ: Trong một nhà hàng, tiêu chuẩn do Công ty định nghĩa có thể là thời gian phục vụ trong khoảng 15 phút,
trong khi tiêu chuẩn do Khách hàng định nghĩa có thể là thời gian phục vụ trong vòng 10 phút.

78
3. Phân biệt giữa tiêu chuẩn dịch vụ "hard" và "soft" do Khách hàng định nghĩa cùng với khái niệm "one-time
fixes":
• Tiêu chuẩn dịch vụ "hard" do Khách hàng định nghĩa: Đây là các tiêu chuẩn cụ thể, đo lường được và có
thể định rõ các thông số hoặc tiêu chí cụ thể. Ví dụ: Thời gian phục vụ tối đa, số lần gọi điện thoại trả lời trong
vòng 30 giây, đúng theo yêu cầu kỹ thuật.

• Tiêu chuẩn dịch vụ "soft" do Khách hàng định nghĩa: Đây là các tiêu chuẩn chủ quan và khó đo lường, liên
quan đến cảm nhận và mong đợi của Khách hàng về dịch vụ. Ví dụ: Tinh thần phục vụ, sự chu đáo và tận tâm của
nhân viên, cảm giác thoải mái và hài lòng.

"One-time fixes" là các biện pháp sửa lỗi hoặc khắc phục vấn đề một lần duy nhất mà công ty thực hiện để
đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Điều này có thể liên quan đến thay đổi công nghệ, chính sách hoặc thủ tục để cải
thiện dịch vụ.
Ví dụ: Trong một khách sạn, một tiêu chuẩn dịch vụ "hard" do Khách hàng định nghĩa có thể là thời gian check-in
không quá 15 phút, trong khi một tiêu chuẩn dịch vụ "soft" có thể là sự tận tâm và sự chuyên nghiệp của nhân viên.
Một "one-time fix" có thể là cung cấp một phòng khác cho Khách hàng nếu phòng ban đầu có vấn đề.

4. Vai trò quan trọng của trình tự giao dịch dịch vụ trong việc phát triển các tiêu chuẩn được xác định bởi
khách hàng là:
• Trình tự giao dịch dịch vụ giúp xác định các bước và hoạt động mà khách hàng trải qua khi tương
tác với dịch vụ.
• Nó cho phép xác định những yêu cầu, mong đợi và trải nghiệm quan trọng của khách hàng trong
mỗi giai đoạn của quá trình giao dịch.
• Dựa trên trình tự giao dịch, các tiêu chuẩn được xác định bởi khách hàng có thể được phát triển,
bao gồm các tiêu chuẩn về hành vi và hoạt động của nhân viên, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, thời gian phục
vụ và các yếu tố khác mà khách hàng coi là quan trọng.
• Việc phát triển các tiêu chuẩn dựa trên trình tự giao dịch giúp tăng cường sự tương tác tích cực
giữa khách hàng và nhân viên, cung cấp trải nghiệm dịch vụ tốt hơn và đáp ứng mong đợi của khách hàng.
Ví dụ: Một ngân hàng muốn phát triển các tiêu chuẩn dịch vụ được xác định bởi khách hàng. Họ quan tâm đến trải
nghiệm khách hàng trong quá trình giao dịch tại quầy thu ngân. Qua việc nghiên cứu và phân tích, họ nhận thấy
rằng trình tự giao dịch dịch vụ chủ yếu bao gồm các bước sau: chờ đợi, giao tiếp với nhân viên, xử lý giao dịch và
kết thúc.
Với thông tin này, ngân hàng có thể phát triển các tiêu chuẩn dịch vụ được xác định bởi khách hàng như sau:
1. Thời gian chờ đợi tối đa là 5 phút.
2. Nhân viên phải giao tiếp lịch sự, thân thiện và nhiệt tình với khách hàng.
3. Quá trình xử lý giao dịch phải được thực hiện một cách chính xác và nhanh chóng.
4. Kết thúc giao dịch phải được thông báo rõ ràng và cung cấp lời cảm ơn cho khách hàng.
Như vậy, việc phát triển các tiêu chuẩn này dựa trên trình tự giao dịch giúp ngân hàng tạo ra một trải nghiệm dịch
vụ tốt hơn, đáp ứng yêu cầu và mong đợi của khách hàng trong quá trình giao dịch tại quầy thu ngân.

5. Process for Setting Customer-Defined Standards (Figure 9.2)

1.Xác định chuỗi giao dịch dịch vụ hiện tại hoặc mong muốn.
Ví dụ: Xác định chuỗi giao dịch từ khi khách hàng đặt hàng cho đến khi nhận hàng và trải qua quá trình hỗ trợ sau
bán hàng.
2. Chuyển đổi mong đợi của khách hàng thành hành vi/hành động.
Ví dụ: Mong đợi của khách hàng là nhận được hỗ trợ nhanh chóng và thân thiện từ nhân viên khi gặp sự cố.
3. Xác định các tiêu chuẩn phù hợp.
Ví dụ: Đặt tiêu chuẩn về thời gian phản hồi trong vòng 24 giờ và thái độ phục vụ thân thiện và chuyên nghiệp.
4. Phát triển các đơn vị đo lường cho các tiêu chuẩn.
Ví dụ: Đối với tiêu chuẩn cứng, đo lường có thể được thực hiện bằng cách kiểm tra hoặc sử dụng dữ liệu hoạt động;
đối với tiêu chuẩn mềm, đo lường có thể được thực hiện thông qua các cuộc khảo sát dựa trên giao dịch.
5. Thiết lập mục tiêu cho các tiêu chuẩn.
79
Ví dụ: Đặt mục tiêu thời gian phản hồi trong vòng 12 giờ và đạt được tỷ lệ hài lòng khách hàng 90%.
6. Theo dõi các đơn vị đo lường so với tiêu chuẩn.
Ví dụ: Theo dõi thời gian phản hồi thực tế của nhân viên so với tiêu chuẩn đã đặt.

7. Cung cấp phản hồi về hiệu suất cho nhân viên.
Ví dụ: Cung cấp phản hồi về thời gian phản hồi của nhân viên và đánh giá chất lượng dịch vụ của họ.
8. Cập nhật mức tiêu và các đơn vị đo lường.
Ví dụ: Dựa trên phản hồi và hiệu suất hiện tại, điều chỉnh mức tiêu và các đơn vị đo lường cho phù hợp.

Discussion Questions
2. In what types of service industries are standards most difficult to develop? Why? Recommend three standards
that might be developed in one of the firms from the industries you specify. How would employees react to these
standards? How could you gain buy-in for them?

1. Dịch vụ y tế: Ngành y tế đặc biệt phức tạp với nhiều yếu tố như quy trình chăm sóc, phục hồi và sự an toàn
của bệnh nhân. Phát triển tiêu chuẩn dịch vụ trong lĩnh vực này đòi hỏi sự chính xác cao, tuân thủ các quy
định và tiêu chuẩn ngành, và sự tham gia và hài lòng của bệnh nhân.
2. Dịch vụ tài chính: Các ngành dịch vụ tài chính như ngân hàng, bảo hiểm và đầu tư đòi hỏi sự chính xác,
tính bảo mật và sự tin cậy cao. Phát triển tiêu chuẩn dịch vụ trong lĩnh vực này đòi hỏi việc tuân thủ các
quy định pháp lý nghiêm ngặt, quản lý rủi ro và bảo vệ thông tin cá nhân của khách hàng.
3. Dịch vụ tư vấn và chăm sóc khách hàng: Nhân viên phải tương tác trực tiếp và cung cấp sự tư vấn, hỗ trợ
và giải đáp thắc mắc cho khách hàng. Điều này đòi hỏi nhân viên có kiến thức chuyên môn cao và khả
năng giao tiếp tốt. Phát triển tiêu chuẩn dịch vụ trong lĩnh vực này đòi hỏi sự đồng nhất trong cách giao
tiếp và cung cấp dịch vụ, cũng như sự linh hoạt để đáp ứng nhu cầu và yêu cầu của từng khách hàng cụ thể.
★ Đề xuất 3 tiêu chuẩn cho dịch vụ tài chính
1. Accuracy (Độ chính xác): Tiêu chuẩn này đặt ra yêu cầu về độ chính xác và sự minh bạch trong các thông
tin và giao dịch tài chính. Công ty tài chính cần đảm bảo rằng thông tin về tài sản, khoản nợ, lãi suất, phí và
các thông tin tài chính khác được cung cấp một cách chính xác và dễ hiểu cho khách hàng.
2. Security (Bảo mật): Trong lĩnh vực tài chính, tiêu chuẩn bảo mật là rất quan trọng. Các công ty tài chính
cần đảm bảo rằng thông tin và tài sản của khách hàng được bảo mật an toàn.
3. Responsiveness (Tính phản hồi): Tiêu chuẩn này tập trung vào khả năng của công ty tài chính trong việc
phản hồi nhanh chóng và hỗ trợ khách hàng. Các công ty tài chính nên sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu, thắc
mắc và khiếu nại của khách hàng. Họ cần cung cấp các kênh liên lạc và hỗ trợ dễ dàng tiếp cận, như điện
thoại, email, chat trực tuyến hoặc tư vấn trực tiếp, để khách hàng có thể liên hệ và nhận được sự hỗ trợ.
★ Hành động, phản ứng của nhân viên với 3 tiêu chuẩn trên
1. Accuracy and Transparency (Độ chính xác và minh bạch):

Nhân viên tài chính sẽ đặt sự chính xác là ưu tiên hàng đầu trong công việc của họ. Họ sẽ chú trọng đến việc thu
thập, xử lý và báo cáo thông tin tài chính một cách chính xác và đáng tin cậy.

Họ sẽ cung cấp các thông tin và giải thích liên quan một cách minh bạch và dễ hiểu cho khách hàng, giúp khách
hàng hiểu rõ về tình hình tài chính và các giao dịch liên quan.

2. Security and Privacy (Bảo mật và quyền riêng tư):

Nhân viên tài chính sẽ thực hiện các biện pháp bảo mật thông tin và tài sản của khách hàng. Họ sẽ tuân thủ các quy
tắc và quy trình bảo mật được thiết lập bởi công ty để đảm bảo rằng thông tin và tài sản của khách hàng được bảo
vệ an toàn.

Họ sẽ tôn trọng quyền riêng tư của khách hàng và không tiết lộ thông tin cá nhân cho bất kỳ bên thứ ba nào mà
không có sự đồng ý của khách hàng.

3. Responsiveness and Accessibility (Tính phản hồi và sẵn sàng hỗ trợ):

80
Nhân viên tài chính sẽ có thái độ phục vụ tích cực và sẵn sàng giúp đỡ khách hàng. Họ sẽ phản hồi nhanh chóng và
hiệu quả đối với yêu cầu, thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.

Họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi để khách hàng có thể liên hệ và nhận được sự hỗ trợ, bằng cách cung cấp các kênh
liên lạc và hỗ trợ dễ dàng tiếp cận.

★ Để có được sự ủng hộ của nhân viên với những tiêu chuẩn trên
1. Cung cấp Đào tạo và Giáo dục: Cung cấp các chương trình đào tạo và hội thảo để giáo dục nhân viên về
các tiêu chuẩn dịch vụ cụ thể và tầm quan trọng của chúng. Giúp họ hiểu hành động và hành vi của họ góp
phần đạt được các tiêu chuẩn này như thế nào và nó phù hợp với các mục tiêu chung của tổ chức như thế
nào.
2. Thể hiện sự hỗ trợ của lãnh đạo: Đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo và quản lý trong tổ chức hỗ trợ đầy đủ và
thể hiện các tiêu chuẩn dịch vụ. Khi nhân viên thấy các nhà lãnh đạo của họ chấp nhận và ưu tiên các tiêu
chuẩn này, điều đó sẽ làm gương và khuyến khích họ làm điều tương tự.
3. Thu hút nhân viên tham gia vào quy trình: Thu hút nhân viên tham gia vào quá trình phát triển và hoàn
thiện các tiêu chuẩn dịch vụ. Tìm kiếm thông tin đầu vào, ý tưởng và phản hồi của họ về cách cải thiện dịch
vụ khách hàng và đáp ứng các tiêu chuẩn đã xác định. Khi nhân viên cảm thấy quyền sở hữu và tham gia
vào quá trình, họ có nhiều khả năng cam kết thành công hơn.
4. Công nhận và khen thưởng thành công: Triển khai hệ thống công nhận và khen thưởng để công nhận những
nhân viên luôn đáp ứng hoặc vượt qua các tiêu chuẩn dịch vụ. Điều này có thể được thực hiện thông qua
đánh giá hiệu suất, tiền thưởng, ưu đãi hoặc sự công nhận của công chúng.

3. Given the need for customer-defined service standards, do firms need company- defined standards at all?
Could all standards in a company be customer defined? Why or why not? What functional departments in a firm
would object to having all standards be customer defined?

Dưới đây là một vài lý do tại sao các công ty cần các tiêu chuẩn dịch vụ do công ty xác định:

1. Tính nhất quán của thương hiệu: Các tiêu chuẩn dịch vụ do công ty xác định đảm bảo tính nhất quán trong
việc thực hiện lời hứa thương hiệu và duy trì trải nghiệm khách hàng gắn kết trên các điểm tiếp xúc khác
nhau. Các tiêu chuẩn này phản ánh bản sắc, giá trị và định vị độc đáo của công ty, góp phần nhận diện và
tạo sự khác biệt cho thương hiệu.
2. Hướng dẫn và Phát triển Nhân viên: Các tiêu chuẩn dịch vụ do công ty xác định đóng vai trò là hướng dẫn
cho nhân viên, mang lại sự rõ ràng về các kỳ vọng và tiêu chuẩn thực hiện của tổ chức. Họ giúp nhân viên
hiểu vai trò, trách nhiệm của họ và các hành vi cần thiết để cung cấp dịch vụ đặc biệt. Hơn nữa, các tiêu
chuẩn này có thể được sử dụng làm cơ sở cho các chương trình đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề
nghiệp.
3. Quản lý rủi ro: Các tiêu chuẩn dịch vụ do công ty xác định giúp giảm thiểu rủi ro và đảm bảo tuân thủ các
yêu cầu pháp lý, quy định và đạo đức. Họ thiết lập các hướng dẫn để xử lý dữ liệu khách hàng, duy trì tính
bảo mật và tuân thủ các quy định cụ thể của ngành. Các tiêu chuẩn này cũng giải quyết các rủi ro tiềm ẩn
liên quan đến việc cung cấp dịch vụ và tương tác với khách hàng, đảm bảo cách tiếp cận nhất quán và có ý
thức về rủi ro.
★ Could all standards in a company be customer defined? Why or why not?
Về lý thuyết, có thể tất cả các tiêu chuẩn trong một công ty đều do khách hàng xác định. Tuy nhiên, trên thực tế, có
thể không khả thi hoặc lý tưởng nếu chỉ có khách hàng xác định tất cả các tiêu chuẩn. Dưới đây là một vài lý do tại
sao:
1. Liên kết chiến lược: Các công ty có các mục tiêu chiến lược, bản sắc thương hiệu và các mục tiêu dài hạn
của riêng họ có thể vượt xa sở thích của khách hàng ngay lập tức. Mặc dù ý kiến đóng góp của khách hàng
là rất quan trọng, nhưng việc điều chỉnh các tiêu chuẩn của công ty theo định hướng chiến lược rộng lớn
hơn sẽ đảm bảo tính nhất quán và bền vững.

81
 2. Chuyên môn trong ngành: Họ hiểu các phương pháp hay nhất trong ngành, các yêu cầu quy định và hiệu
quả hoạt động có thể cần được đưa vào các tiêu chuẩn của họ, ngay cả khi khách hàng không yêu cầu rõ
ràng.
3. Đổi mới và khác biệt: Chỉ dựa vào các tiêu chuẩn do khách hàng xác định có thể hạn chế khả năng đổi mới
và tạo sự khác biệt của công ty trên thị trường. Các công ty cần chủ động xác định và giải quyết các nhu
cầu của khách hàng mà khách hàng có thể không nhận thức được hoặc không thể diễn đạt đầy đủ. Bằng
cách tận dụng kiến thức chuyên môn của mình, các công ty có thể phát triển các giải pháp sáng tạo vượt xa
mong đợi của khách hàng.
4. Cân bằng lợi ích của các bên liên quan: Các công ty có nhiều bên liên quan, bao gồm khách hàng, nhân
viên, cổ đông và cơ quan quản lý. Mặc dù sự hài lòng của khách hàng là rất quan trọng, nhưng phải đạt
được sự cân bằng để xem xét lợi ích của các bên liên quan khác và đảm bảo sự tuân thủ và thành công
chung của tổ chức.
5. Tính nhất quán và hiệu quả: Việc tiêu chuẩn hóa các quy trình và thông lệ nhất định có thể dẫn đến tính
nhất quán, hiệu quả và khả năng mở rộng trong tổ chức. Mặc dù sở thích của khách hàng có thể khác nhau,
nhưng việc có các tiêu chuẩn nhất quán do công ty xác định có thể giúp hợp lý hóa các hoạt động và đảm
bảo trải nghiệm khách hàng thống nhất trên các điểm tiếp xúc khác nhau.
★ What functional departments in a firm would object to having all standards be customer defined?
Trong một công ty, một số bộ phận chức năng có thể quan tâm hoặc phản đối việc có tất cả các tiêu chuẩn do khách
hàng xác định. Dưới đây là một số ví dụ về các bộ phận chức năng có thể có đặt phòng:

1. Tuân thủ và Pháp lý: Bộ phận tuân thủ và pháp lý chịu trách nhiệm đảm bảo rằng công ty tuân thủ các yêu
cầu pháp lý và quy định. Họ có thể phản đối các tiêu chuẩn do khách hàng xác định nếu chúng mâu thuẫn
với các nghĩa vụ pháp lý hoặc gây rủi ro tiềm ẩn cho các nỗ lực tuân thủ của công ty. Cân bằng sở thích của
khách hàng với các ràng buộc pháp lý và quy định là điều cần thiết.
2. Tài chính kế toán: Bộ phận tài chính kế toán chịu trách nhiệm quản lý, báo cáo và tuân thủ tài chính. Họ có
thể lo ngại nếu các tiêu chuẩn do khách hàng xác định dẫn đến chi phí bổ sung hoặc sự phức tạp có thể ảnh
hưởng đến sự ổn định tài chính, độ chính xác của báo cáo hoặc việc tuân thủ các tiêu chuẩn kế toán.
3. Nghiên cứu và Phát triển (R&D): Bộ phận R&D tập trung vào đổi mới và phát triển sản phẩm. Mặc dù
phản hồi của khách hàng là rất quan trọng đối với R&D, nhưng việc chỉ dựa vào các tiêu chuẩn do khách
hàng xác định có thể hạn chế khả năng giới thiệu các ý tưởng mới và đột phá của bộ phận. Các nhóm R&D
thường tìm cách dự đoán nhu cầu của khách hàng trong tương lai và phát triển các giải pháp mà khách hàng
có thể không yêu cầu rõ ràng.
4. Nhân sự: Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm quản lý tài năng, phát triển nhân viên và văn hóa tổ chức. Họ
có thể lo ngại nếu các tiêu chuẩn do khách hàng xác định xung đột với phúc lợi, sự phát triển hoặc phát
triển nghề nghiệp của nhân viên. Đội ngũ nhân sự cần phải cân bằng giữa nhu cầu và mong đợi của cả
khách hàng và nhân viên.

4. What is the difference between hard and soft standards? Which do you think
would be more readily accepted by employees? By management? Why?

Tiêu chuẩn cứng Tiêu chuẩn mềm

1. Tiêu chuẩn cứng, còn được gọi là tiêu chuẩn
khách quan hoặc tiêu chuẩn định lượng, là
những tiêu chí cụ thể, có thể đo lường được và
hữu hình được sử dụng để đánh giá hiệu suất.
Các tiêu chuẩn này thường được thể hiện bằng
thuật ngữ số hoặc thực tế và không có nhiều
chỗ để giải thích. Tiêu chuẩn cứng thường gắn
với hiệu quả hoạt động, năng suất, kiểm soát
1. Tiêu chuẩn mềm, còn được gọi là tiêu chuẩn
chủ quan hoặc tiêu chuẩn định tính, dựa trên
những đánh giá, nhận thức và trải nghiệm chủ
quan của khách hàng. Các tiêu chuẩn này tập
trung vào các khía cạnh nhẹ nhàng hơn của
việc cung cấp dịch vụ, chẳng hạn như sự hài
lòng của khách hàng, lòng trung thành của
khách hàng và trải nghiệm tổng thể của khách
82
 chất lượng. Ví dụ về các tiêu chuẩn cứng bao
gồm:
2. Thời gian phản hồi trung bình: Đo lường thời
gian cần thiết để trả lời các câu hỏi của khách
hàng hoặc giải quyết các vấn đề.
3. Thỏa thuận cấp độ dịch vụ (SLA): Đặt mục
tiêu cụ thể cho việc cung cấp dịch vụ, chẳng
hạn như thời gian chờ cuộc gọi hoặc thời gian
thực hiện đơn hàng.
4. Tỷ lệ lỗi: Theo dõi tỷ lệ phần trăm lỗi hoặc
khiếm khuyết trong quá trình cung cấp dịch vụ.
5. Mục tiêu bán hàng: Đặt mục tiêu doanh thu
hoặc khối lượng bán hàng cụ thể cần đạt được.
6. Các tiêu chuẩn cứng thường dễ định lượng và
theo dõi hơn, khiến chúng trở nên hữu ích cho
các mục đích đo lường hiệu suất, định chuẩn
và kiểm soát chất lượng. Chúng cung cấp một
cơ sở rõ ràng để đánh giá hiệu suất theo các
tiêu chí được xác định trước.
hàng. Các tiêu chuẩn mềm thường gắn liền với
các biện pháp lấy khách hàng làm trung tâm và
khó định lượng hơn. Ví dụ về các tiêu chuẩn
mềm bao gồm:
2. Xếp hạng mức độ hài lòng của khách hàng:
Thu thập phản hồi từ khách hàng để đánh giá
mức độ hài lòng của họ với dịch vụ nhận được.
3. Net Promoter Score (NPS): Đánh giá khả năng
khách hàng giới thiệu công ty cho người khác.
4. Phản hồi và lời chứng thực của khách hàng:
Thu thập phản hồi định tính từ khách hàng về
trải nghiệm của họ với các dịch vụ của công ty.
5. Nhận thức về thương hiệu: Đánh giá cách
khách hàng cảm nhận về thương hiệu của công
ty và sự liên kết của nó với mong đợi của họ.
6. Các tiêu chuẩn mềm cung cấp những hiểu biết
có giá trị về quan điểm, cảm xúc và nhận thức
của khách hàng, cho phép các công ty hiểu và
cải thiện trải nghiệm của khách hàng. Chúng
thường được sử dụng để quản lý quan hệ
khách hàng, các chương trình khách hàng thân
thiết và các sáng kiến cải tiến dịch vụ tổng thể.

★ Which do you think would be more readily accepted by employees?

Việc nhân viên chấp nhận các tiêu chuẩn dịch vụ có thể khác nhau tùy thuộc vào các yếu tố khác nhau như văn hóa
tổ chức, sự gắn kết của nhân viên và bản chất của chính các tiêu chuẩn đó. Tuy nhiên, nhìn chung, nhân viên có thể
dễ dàng chấp nhận các tiêu chuẩn cứng hơn so với các tiêu chuẩn mềm. Đây là lý do tại sao:
1. Tính rõ ràng và khách quan: Các tiêu chuẩn cứng thường cụ thể, có thể đo lường được và đưa ra các hướng
dẫn rõ ràng về hiệu suất. Họ để lại rất ít chỗ cho việc giải thích hoặc sự mơ hồ, giúp nhân viên dễ dàng hiểu
những gì được mong đợi ở họ. Sự rõ ràng này có thể làm giảm sự nhầm lẫn và tăng sự tự tin của nhân viên
trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn.
2. Đánh giá và công nhận hiệu suất: Các tiêu chuẩn cứng thường dễ theo dõi và đo lường hơn, cho phép đánh
giá hiệu suất khách quan hơn. Nhân viên có thể coi các tiêu chuẩn cứng là công bằng và minh bạch, vì hiệu
suất của họ có thể được đánh giá định lượng dựa trên các tiêu chuẩn được xác định trước. Các tiêu chí đánh
giá hiệu suất rõ ràng cũng có thể dẫn đến các hệ thống công nhận và khen thưởng chính xác hơn, có thể
thúc đẩy nhân viên đáp ứng hoặc vượt qua các tiêu chuẩn.
3. Phù hợp với hiệu quả hoạt động: Các tiêu chuẩn cứng thường gắn liền với hiệu quả và năng suất hoạt động.
Nhân viên có thể nhận ra tầm quan trọng của việc đáp ứng các tiêu chuẩn này trong việc hợp lý hóa các quy
trình, giảm lỗi và nâng cao hiệu quả tổng thể. Sự liên kết này với các mục tiêu của tổ chức và sự xuất sắc
trong hoạt động có thể góp phần thu hút và chấp nhận của nhân viên.
4. Tác động hữu hình đối với khách hàng: Trong khi các tiêu chuẩn mềm tập trung vào nhận thức và trải
nghiệm của khách hàng, các tiêu chuẩn cứng cũng góp phần gián tiếp vào sự hài lòng của khách hàng.
Bằng cách đáp ứng các tiêu chuẩn cứng nhắc liên quan đến thời gian phản hồi, thỏa thuận cấp độ dịch vụ
hoặc tỷ lệ lỗi, nhân viên có thể cung cấp dịch vụ kịp thời và chính xác, tác động tích cực đến trải nghiệm
của khách hàng. Mối liên hệ giữa các tiêu chuẩn cứng nhắc và sự hài lòng của khách hàng có thể khiến
chúng trở nên có ý nghĩa hơn và được nhân viên chấp nhận.
By management? Why?
vai trò của quản lý là rất quan trọng. Thực tiễn quản lý hiệu quả có thể ảnh hưởng đáng kể đến cách nhân viên nhận
thức và chấp nhận các tiêu chuẩn dịch vụ, bất kể đó là tiêu chuẩn cứng hay mềm. Đây là lý do tại sao quản lý đóng
một vai trò quan trọng:

83
1. Truyền đạt rõ ràng: Ban quản lý chịu trách nhiệm truyền đạt hiệu quả về mục đích, tầm quan trọng và lợi ích của
các tiêu chuẩn dịch vụ cho nhân viên. Họ cần nói rõ lý do tại sao các tiêu chuẩn này là cần thiết, cách chúng phù
hợp với các mục tiêu của tổ chức và tác động tích cực mà chúng có thể có đối với cả khách hàng và nhân viên.
2. Đào tạo và Hỗ trợ: Quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp các khóa đào tạo và hỗ trợ cần thiết để
nhân viên đáp ứng các tiêu chuẩn dịch vụ. Họ nên đảm bảo rằng nhân viên có kiến thức, kỹ năng và nguồn lực cần
thiết để thực hiện vai trò của họ một cách hiệu quả và đáp ứng các tiêu chuẩn đã xác định.
3. Lãnh đạo bằng tấm gương: Ban quản lý cần làm gương và thể hiện cam kết của họ đối với các tiêu chuẩn dịch
vụ. Khi nhân viên quan sát người quản lý và lãnh đạo của họ thể hiện những hành vi mong muốn và luôn đáp ứng
các tiêu chuẩn, điều đó sẽ tạo ra văn hóa trách nhiệm và đặt kỳ vọng cho những người khác làm theo.
4. Công nhận và Khen thưởng: Ban quản lý nên thiết lập các cơ chế công nhận và khen thưởng để ghi nhận và tôn
vinh những nhân viên luôn đáp ứng hoặc vượt qua các tiêu chuẩn dịch vụ. Công nhận những nỗ lực và thành tích
của nhân viên củng cố tầm quan trọng của các tiêu chuẩn và thúc đẩy những người khác phấn đấu để trở nên xuất
sắc.

5. Consider the university or school you currently attend. What are examples of hard standards, soft standards,
and one-time fixes that would address student require- ments? Does the school currently use such standards for
delivery of service to stu- dents? Why or why not? Do you think your reasons would apply to private-sector
companies as well? To public or nonprofit companies?
UEL
1. Tiêu chuẩn cứng:
Yêu cầu điểm trung bình tối thiểu để ghi danh hoặc thử việc học tập.
Chính sách chuyên cần: Bắt buộc một tỷ lệ chuyên cần tối thiểu cụ thể cho học sinh.
Thời hạn nộp bài: Đặt thời hạn nghiêm ngặt để nộp bài tập hoặc dự án.
Yêu cầu về giờ tín dụng: Yêu cầu sinh viên hoàn thành một số giờ tín dụng nhất định để tốt nghiệp.
Yêu cầu tốt nghiệp: Chỉ định số lượng khóa học tối thiểu, yêu cầu chuyên ngành cụ thể và điểm trung bình chung
cần thiết để tốt nghiệp.
2. Tiêu chuẩn mềm:
Chất lượng giảng dạy: Đảm bảo các giảng viên tham gia, hiểu biết và đáp ứng các câu hỏi và mối quan tâm của
sinh viên.
Dịch vụ hỗ trợ sinh viên: Cung cấp dịch vụ tư vấn, hướng nghiệp và cố vấn học tập để hỗ trợ sinh viên phát triển cá
nhân và nghề nghiệp.
Cơ chế phản hồi của sinh viên: Khuyến khích sinh viên cung cấp phản hồi về các khóa học, người hướng dẫn và
môi trường học tập tổng thể để liên tục cải thiện trải nghiệm giáo dục.
Văn hóa trong khuôn viên trường và tính hòa nhập: Nuôi dưỡng một môi trường chào đón và hòa nhập, đánh giá
cao sự đa dạng và khuyến khích sự tham gia và tham gia của sinh viên.
3. Sửa chữa một lần:
Cải thiện cơ sở hạ tầng: Giải quyết các vấn đề hoặc yêu cầu cụ thể của học sinh như cải tạo lớp học, cải thiện tài
nguyên thư viện hoặc nâng cấp phòng máy tính.
Điều chỉnh khóa học: Thực hiện các thay đổi đối với nội dung, cấu trúc hoặc điều kiện tiên quyết của khóa học dựa
trên phản hồi của sinh viên hoặc nhu cầu phát triển của ngành.
Các kênh giao tiếp nâng cao: Triển khai các công cụ hoặc nền tảng giao tiếp mới để tạo điều kiện giao tiếp hiệu quả
và hiệu quả giữa sinh viên, giảng viên và nhân viên hành chính.
Hợp lý hóa các quy trình hành chính: Đơn giản hóa các thủ tục đăng ký, đăng ký và yêu cầu bảng điểm để giảm bớt
gánh nặng hành chính cho sinh viên.

6. Think about a service that you currently use; then map out the service encounter sequence for that service.
What is your most important requirement in each inter- action? Document these requirements, and make
certain that they are expressed at the concrete level of behaviors and actions.
1. Tương tác trước dịch vụ:
- Nghiên cứu và lựa chọn: Khách hàng nghiên cứu và lựa chọn khách sạn dựa trên sở thích của họ, chẳng hạn như
vị trí, tiện nghi, giá cả và đánh giá.
84
Yêu cầu quan trọng: Yêu cầu quan trọng nhất trong tương tác này là khách sạn hoặc nền tảng đặt phòng trực tuyến
cung cấp thông tin chính xác và chi tiết về khách sạn, bao gồm loại phòng, tiện nghi, giá cả, tình trạng phòng trống
và đánh giá của khách hàng. Thông tin rõ ràng, minh bạch giúp khách hàng đưa ra quyết định sáng suốt.

2. Yêu cầu đặt chỗ:

- Đặt phòng: Khách hàng gửi yêu cầu đặt phòng thông qua trang web của khách sạn, nền tảng đặt phòng trực tuyến
hoặc qua điện thoại.

Yêu cầu quan trọng: Yêu cầu quan trọng nhất trong tương tác này là khách sạn hoặc nền tảng đặt phòng trực tuyến
phải có một hệ thống đặt phòng an toàn và thân thiện với người dùng, cho phép khách hàng dễ dàng đặt phòng. Hệ
thống sẽ nắm bắt chính xác ngày được yêu cầu, tùy chọn phòng và bất kỳ yêu cầu bổ sung nào.

3. Xác nhận và Thanh toán:

- Xác nhận đặt phòng và thanh toán: Khách sạn hoặc nền tảng đặt phòng trực tuyến xác nhận đặt phòng và cung cấp
chi tiết về phương thức và chính sách thanh toán.

Yêu cầu quan trọng: Yêu cầu quan trọng nhất trong tương tác này là khách sạn hoặc nền tảng đặt phòng trực tuyến
phải nhanh chóng gửi xác nhận đặt phòng cho khách hàng, bao gồm chi tiết đặt phòng, tổng chi phí, phương thức
thanh toán và mọi chính sách hủy hoặc sửa đổi. Điều này đảm bảo tính minh bạch và cung cấp cho khách hàng
những thông tin cần thiết để thanh toán.

4. Đến và nhận phòng:

- Khách đến nhận phòng: Khách đến khách sạn vào ngày đã định và làm thủ tục nhận phòng.

Yêu cầu quan trọng: Yêu cầu quan trọng nhất trong tương tác này là khách sạn phải có quy trình nhận phòng suôn
sẻ và hiệu quả. Điều này bao gồm việc có đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản và lịch sự để chào đón và hỗ trợ
khách, cung cấp hướng dẫn rõ ràng về phòng và thu thập thông tin cần thiết như thông tin nhận dạng và chi tiết
thanh toán.

5. Sử dụng và hỗ trợ dịch vụ:

- Thời gian lưu trú tại khách sạn và các dịch vụ dành cho khách: Khách hàng sử dụng các tiện nghi và dịch vụ của
khách sạn trong thời gian lưu trú, chẳng hạn như dịch vụ phòng, dọn phòng, trợ giúp đặc biệt và các dịch vụ dành
cho khách khác.

Yêu cầu quan trọng: Yêu cầu quan trọng nhất trong tương tác này là khách sạn phải cung cấp dịch vụ khách hàng
xuất sắc trong suốt thời gian lưu trú của khách. Điều này bao gồm đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách,
duy trì sự sạch sẽ và thoải mái trong phòng, đảm bảo dịch vụ phòng kịp thời và hỗ trợ mọi nhu cầu hoặc thắc mắc
của khách.

6. Check-out và khởi hành:

- Trả phòng và thanh toán: Khách hàng hoàn tất quá trình trả phòng, thanh toán mọi khoản chưa thanh toán và rời
khách sạn.
Exercises
1. Select a local service firm. Visit the firm and ascertain the service measurements that the company tracks.
What hard measures does it monitor? Soft measures? On the basis of what you find, develop a service
performance index.
1. Lựa chọn một doanh nghiệp dịch vụ địa phương. Thăm công ty và xác định các đo lường dịch vụ mà công ty
theo dõi. Công ty này theo dõi các chỉ số đo lường cứng nào? Các chỉ số đo lường mềm nào? Dựa trên những thông
tin bạn tìm hiểu, phát triển một chỉ số hiệu suất dịch vụ.
Ví dụ:
85
 • Công ty ABC là một nhà hàng địa phương. Họ theo dõi các chỉ số đo lường cứng như thời gian
phục vụ, tỷ lệ phản hồi khách hàng và tỷ lệ hủy đặt bàn. Các chỉ số đo lường mềm mà họ theo dõi bao gồm đánh
giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng và khả năng nhân viên tương tác.
Dựa trên những thông tin này, ta có thể phát triển một chỉ số hiệu suất dịch vụ bằng cách kết hợp các chỉ số cứng và
mềm. Ví dụ, ta có thể tính điểm trung bình cho thời gian phục vụ, tỷ lệ phản hồi khách hàng và đánh giá chất lượng
dịch vụ từ khách hàng. Chỉ số này có thể đánh giá mức độ hiệu quả của dịch vụ và độ hài lòng của khách hàng.

2. Choose one of the peripheral services (such as computer, library, placement) provided by your school. What
hard standards would be useful to track to meet stu- dent expectations? What soft standards would be
appropriate? What one-time fixes would improve service?
2. Chọn một trong các dịch vụ phụ (như máy tính, thư viện, việc định vị) được cung cấp bởi trường học của
bạn. Các tiêu chuẩn cứng nào sẽ hữu ích để theo dõi để đáp ứng mong đợi của sinh viên? Những tiêu chuẩn mềm
nào sẽ phù hợp? Những cải thiện một lần sẽ cải thiện dịch vụ như thế nào?
Ví dụ:
Dịch vụ thư viện của trường học. Các tiêu chuẩn cứng hữu ích để theo dõi có thể bao gồm:
● Thời gian mở cửa và đóng cửa của thư viện.
● Số lượng sách và tài liệu có sẵn trong thư viện.
● Số lượng máy tính và chỗ ngồi đọc sách.
● Thời gian trung bình để được phục vụ bởi nhân viên thư viện.
Các tiêu chuẩn mềm phù hợp có thể bao gồm:
• Chất lượng sách và tài liệu được cung cấp.
• Sự thân thiện và hỗ trợ từ nhân viên thư viện.
• Môi trường yên tĩnh và thuận lợi để học tập.
Một số cải thiện một lần có thể bao gồm:
• Cải thiện hệ thống tìm kiếm sách để dễ dàng tìm kiếm và mượn sách.
• Mở rộng giờ làm việc của thư viện để đáp ứng nhu cầu học tập của sinh viên trong thời gian ngoài
giờ học.
• Cung cấp thêm tài liệu điện tử và công nghệ mới để cải thiện trải nghiệm học tập của sinh viên.

3. Think about a service company you have worked for or know about. Using Figure 9.3, write in customer
requirements at each of the levels. How far down in the chart can you describe requirements? Is that far
enough?
3. Hãy suy nghĩ về một công ty dịch vụ mà bạn đã làm việc hoặc biết về. Sử dụng hình 9.3, ghi vào yêu cầu của
khách hàng ở mỗi cấp độ. Bạn có thể mô tả yêu cầu đến mức nào trong biểu đồ? Điều đó đã đủ xa chưa?
1. General concept:
• Yêu cầu của khách hàng: Sự hài lòng, giá trị và mối quan hệ.
• Ví dụ: Khách hàng mong muốn sự hài lòng với dịch vụ, nhận được giá trị tốt từ sản phẩm hoặc
dịch vụ, và xây dựng mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp.
2. Dimensions:
• Yêu cầu của khách hàng: Đáng tin cậy, đảm bảo, phản hồi nhanh, đồng cảm và chất lượng về hình
thức.
• Ví dụ: Khách hàng mong muốn nhà cung cấp dịch vụ đáng tin cậy, có khả năng đảm bảo chất
lượng, phản hồi nhanh chóng đối với yêu cầu và thể hiện sự đồng cảm, cũng như có chất lượng về hình thức.
3. Attributes:
• Yêu cầu của khách hàng: Giao hàng đúng hẹn, trả lời cuộc gọi nhanh chóng, hiểu rõ ngành của tôi.
• Ví dụ: Khách hàng mong muốn nhận được hàng đúng hẹn vào thứ Tư, được trả lời cuộc gọi trong
vòng hai giờ và nhà cung cấp hiểu rõ điểm mạnh của các đối thủ cạnh tranh.
4. Behaviors and actions:
• Yêu cầu của khách hàng: Giao hàng vào thứ Tư, trả lời cuộc gọi trong hai giờ, hiểu rõ điểm mạnh
của các đối thủ cạnh tranh.

86
 • Ví dụ: Khách hàng yêu cầu nhà cung cấp giao hàng vào thứ Tư, trả lời cuộc gọi trong hai giờ và có
kiến thức về điểm mạnh của các đối thủ cạnh tranh.

4. Look at three websites from which you can order products (such as amazon.com, llbean.com, and
zappos.com). What are the companies’ delivery promises? What types of standards might they set for these
promises? Are these customer- or com- pany-defined standards?
4. Xem ba trang web từ đó bạn có thể đặt hàng sản phẩm (ví dụ: amazon.com, llbean.com và zappos.com).
Những cam kết giao hàng của các công ty là gì? Các loại tiêu chuẩn nào có thể được đặt cho những cam kết này?
Những tiêu chuẩn này có phải là do khách hàng xác định hay công ty xác định?
- Các cam kết về giao hàng của các công ty là:
• Amazon: Amazon cam kết giao hàng trong 1 ngày đối với khách hàng Prime. Tuy nhiên, nếu
Amazon không thể đáp ứng cam kết giao hàng do những tình huống bất ngờ nằm ngoài tầm kiểm soát của họ, cam
kết giao hàng không áp dụng. Trong trường hợp đó, khách hàng có thể liên hệ với dịch vụ khách hàng của Amazon
để được hoàn lại phí vận chuyển đã trả.

• L.L.Bean: L.L.Bean cung cấp vận chuyển tiêu chuẩn miễn phí với mức mua hàng từ 50 đô la. Thời
gian giao hàng dự kiến sẽ được cung cấp trong quá trình thanh toán. Họ cũng cung cấp dịch vụ giao hàng nhanh
chóng (Express Delivery) cho hầu hết các mặt hàng có sẵn với phí vận chuyển bổ sung.

• Zappos: Zappos cung cấp vận chuyển tiêu chuẩn miễn phí cho tất cả các đơn hàng mà không có
mức tối thiểu hoặc loại trừ. Một số khách hàng có thể được hưởng dịch vụ vận chuyển ưu tiên (expedited shipping)
miễn phí. Tại quá trình thanh toán, bạn thường sẽ thấy nhiều lựa chọn vận chuyển với thời gian giao hàng dự kiến
để bạn có thể chọn lựa phương án phù hợp nhất.

- Các tiêu chuẩn có thể được đặt cho những cam kết giao hàng này là:
• Tiêu chuẩn "hard" (cứng): Các tiêu chuẩn cứng có thể bao gồm thời gian giao hàng cụ thể như 1
ngày (Amazon) hoặc thời gian giao hàng ước tính (L.L.Bean và Zappos).

• Tiêu chuẩn "soft" (mềm): Các tiêu chuẩn mềm có thể liên quan đến chất lượng dịch vụ giao hàng
như đáp ứng nhanh chóng, chuyên nghiệp và không có loại trừ (Zappos).

- Những cam kết giao hàng này có thể coi là tiêu chuẩn do công ty đặt ra (company-defined standards), nhằm
đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
CHƯƠNG 10

10.1 Physical Evidence

10.1.1 What Is Physical Evidence?
Khái niệm: Môi trường nơi dịch vụ được cung cấp và nơi công ty và khách hàng tương tác, và bất kỳ hàng hóa hữu
hình nào tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện hoặc giao tiếp của dịch vụ

87
10.1.2 How Does Physical Evidence Affect the customer Experience? (Bằng chứng vật lý ảnh hưởng đến trải
nghiệm của khách hàng như thế nào?)
Trong mọi trường hợp, bằng chứng vật lý của dịch vụ sẽ ảnh hưởng đến dòng trải nghiệm (flow of the experience),
ý nghĩa (meaning) mà khách hàng gắn với nó, sự hài lòng của họ (Satisfaction) mối liên hệ cảm xúc của họ với
công ty cung cấp trải nghiệm (Emotional connections to company) cũng như các tương tác xã hội và cá nhân của
họ với những người khác trải nghiệm dịch vụ.
10.2 Types of Servicescapes (Các loại không gian dịch vụ)
10.2.1 Servicescape Usage (Sử dụng không gian dịch vụ)
Việc sử dụng không gian dịch vụ đề cập đến việc thiết kế, lập kế hoạch và sử dụng có chủ ý môi trường vật lý
(không gian dịch vụ) để tác động đến trải nghiệm và hành vi của khách hàng trong các tổ chức dịch vụ.
Các loại sử dụng không gian dịch vụ:

88
 - Tự phục vụ (self-service): ATM, rạp chiếu phim, quầy làm thủ tục tại sân bay, tự phục vụ giải trí như chơi
gôn và công viên giải trí, và các dịch vụ trực tuyến.
- Dịch vụ giữa các cá nhân (Interpersonal services) (cả hai khách hàng và nhân viên) : Khách sạn, Nhà hàng,
Phòng khám sức khỏe, Bệnh viện, Ngân hàng, hãng hàng không, Trường học
- Dịch vụ từ xa (chỉ nhân viên): viễn thông, Công ty bảo hiểm.
10.2.2 Servicescape Complexity (Độ phức tạp không gian dịch vụ)
- Độ phức tạp của không gian dịch vụ đề cập đến mức độ phức tạp hoặc khó khăn trong việc quản lý môi
trường vật lý của một cơ sở dịch vụ.
- Ví dụ, môi trường tinh gọn có thể yêu cầu ít quyết định thiết kế hơn, đặc biệt là trong các tình huống tự
phục vụ hoặc dịch vụ từ xa, nơi không có sự tương tác giữa nhân viên và khách hàng. Ngược lại, các môi
trường phức tạp, chẳng hạn như bệnh viện, với nhiều yếu tố và nhiều hình thức, đòi hỏi phải quản lý cẩn
thận không gian dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, bác sĩ, bệnh nhân và khách.
10.3 Strategic Roles of the Servicescape (Vai trò chiến lược của Servicescape)
10.3.1 Package (Gói dịch vụ)
truyền đạt kỳ vọng
ảnh hưởng đến nhận thức

Khái niệm: chỉ vai trò của bằng chứng vật chất trong việc truyền tải hình ảnh bên ngoài của dịch vụ tới người tiêu
dùng. Tương tự như bao bì của một sản phẩm hữu hình, bằng chứng vật lý chẳng hạn như không gian dịch vụ và sự
xuất hiện của nhân viên liên hệ có thể rất quan trọng trong việc hình thành ấn tượng ban đầu và thiết lập kỳ vọng
của khách hàng.

10.3.2 Facilitator (Người hướng dẫn)

tạo điều kiện thuận lợi cho dòng chảy của quá trình cung cấp dịch vụ
cung cấp thông tin (tôi phải hành động như thế nào?)
tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đặt hàng (điều này hoạt động như thế nào?)
tạo điều kiện cung cấp dịch vụ
- Khái niệm: người hỗ trợ được gọi là một vai trò mà không gian dịch vụ có thể phục vụ trong việc hỗ trợ
hoạt động của những người trong môi trường.
- Thiết kế của không gian dịch vụ có thể nâng cao hoặc hạn chế luồng hoạt động hiệu quả trong cài đặt dịch
vụ, giúp khách hàng và nhân viên đạt được mục tiêu của thương hiệu dễ dàng hơn hoặc khó khăn hơn.
10.3.2.1 Strategy Insight: Strategic Positioning through Architectural Design (Thông tin chi tiết về
chiến lược: Định vị chiến lược thông qua thiết kế kiến trúc)
10.3.3 Socializer
tạo điều kiện cho sự tương tác giữa:
khách hàng và nhân viên
khách hàng và khách hàng đồng nghiệp
- Đóng vai trò thiết kế không gian dịch vụ hỗ trợ quá trình xã hội hóa của cả nhân viên và khách hàng.
- Thiết kế của cơ sở có thể gợi ý cho khách hàng vai trò của họ liên quan đến nhân viên, phần nào của không
gian dịch vụ mà họ được chào đón và phần nào chỉ dành cho nhân viên, cách họ nên cư xử khi ở trong môi
trường và loại tương tác nào được khuyến khích.
- Ví dụ: tại nhiều địa điểm của Starbucks, công ty đã thiết kế một môi trường quán cà phê truyền thống hơn
để khách hàng dành thời gian giao tiếp xã hội thay vì ghé vào để uống một tách cà phê nhanh khi đang
chạy.
10.3.4 Differentiator:
- Đóng vai trò mà thiết kế của cơ sở vật chất có thể đóng vai trò trong việc phân biệt một công ty với các đối
thủ cạnh tranh và báo hiệu phân khúc thị trường mà dịch vụ đó hướng đến.

89
 - Môi trường vật chất có thể được sử dụng để định vị lại một công ty và/hoặc để thu hút các phân khúc thị
trường mới.
- Thiết kế của một khung cảnh vật lý có thể phân biệt một khu vực của tổ chức dịch vụ này với khu vực
khác, chẳng hạn như trong ngành khách sạn, nơi các mức độ khả năng ăn uống khác nhau được báo hiệu
bởi sự khác biệt trong thiết kế.

10.4 Framework for Understanding Servicescape Effects on Behavior (Khung để hiểu các hiệu ứng của không
gian dịch vụ đối với hành vi)
10.4.1 The Underlying Framework (Khung cơ sở)
Khung cơ sở chỉ ra tác động của cảnh quan dịch vụ đối với hành vi tuân theo lý thuyết phản ứng-cơ quan-kích thích
cơ bản (stimulus–organism–response theory).

10.4.2 Behaviors in the Servicescape (Hành vi trong không gian dịch vụ)
- Hành vi của con người bị ảnh hưởng bởi bối cảnh vật lý mà nó xảy ra, điều này đã được nghiên cứu rộng
rãi trong lĩnh vực tâm lý học môi trường.
- Trong kinh doanh, người ta chú ý đến tác động của không gian vật lý và thiết kế đối với hành vi của khách
hàng, đặc biệt là trọng tâm hiện tại về trải nghiệm của khách hàng.
10.4.3 Environmental Dimensions (các chiều không gian môi trường)
- Điều kiện môi trường xung quanh: ảnh hưởng đến 5 giác quan, nhưng có thể không thể nhận thấy hoặc ảnh
hưởng đến chúng ta trong tiềm thức (Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, âm nhạc, mùi hương, màu sắc)

90
 - Bố cục Không gian và Chức năng: kích thước, hình dạng và sự sắp xếp của máy móc, thiết bị và đồ đạc
cũng như khả năng của chúng để tạo điều kiện thuận lợi cho các mục tiêu của khách hàng và nhân viên
(Khả năng tiếp cận, tính thẩm mỹ, chỗ ngồi thoải mái)
- Dấu hiệu, Biểu tượng, Đồ tạo tác(Signs, Symbols, Artifacts): truyền đạt ý nghĩa rõ ràng hoặc ngầm định;
thường gắn liền với văn hóa; quan trọng trong việc hình thành ấn tượng đầu tiên (Tìm đường, nhãn mác,
quy tắc ứng xử, tạo ấn tượng thẩm mỹ)
● Signs: sử dụng làm nhãn (tên công ty, tên bộ phận, v.v.), cho mục đích định hướng (lối vào, lối ra)
và để truyền đạt các quy tắc ứng xử (cấm hút thuốc, trẻ em phải có người lớn đi cùng). Có đầy đủ
biển báo (sign) làm giảm cảm giác đông đúc và căng thẳng.
● Symbols and artifacts (biểu tượng và hiện vật) đưa ra các tín hiệu ngầm cho người dùng về ý
nghĩa của địa điểm cũng như các chuẩn mực và kỳ vọng đối với hành vi tại địa điểm đó.

Câu hỏi cuối chương

1. What is physical evidence, and why have we devoted an entire chapter to it in a services marketing text? Bằng
chứng vật lý là gì và tại sao chúng tôi lại dành cả một chương cho nó trong văn bản tiếp thị dịch vụ?
Bằng chứng vật lý là bất kỳ dạng manh mối hữu hình hoặc nhìn thấy được nào có thể được sử dụng để phân
tích và đánh giá các dịch vụ được cung cấp trước và sau khi mua.
Bằng chứng vật chất cũng là một nguồn hữu hình mà qua đó có thể đo lường sự hài lòng của khách hàng
trước và sau khi mua và tiêu dùng sản phẩm.
Bằng chứng vật lý bao gồm các yếu tố truyền thông vật lý như báo cáo, tài liệu quảng cáo, tờ rơi, chứng từ
thanh toán, v.v.
Các yếu tố không gian dịch vụ vật lý cũng được bao gồm trong bằng chứng vật lý và bao gồm cả các đặc
điểm và thuộc tính bên trong và bên ngoài như biển báo, bãi đậu xe, môi trường xung quanh, nhiệt độ, nội thất, v.v.
Phân tích:
Bằng chứng vật chất là rất quan trọng để tác động đến nhân viên và giúp họ đạt được mục tiêu cao nhất là
khách hàng - sự hài lòng của nhân viên.
Do đó, lưu ý đến tầm quan trọng và sự cần thiết của bằng chứng vật chất, toàn bộ chương về bằng chứng vật
chất được đưa vào để giúp các tổ chức hiểu rõ hơn về việc quản lý bằng chứng vật lý từ quan điểm chiến lược.
Việc thiết kế bằng chứng vật lý cần có kế hoạch phù hợp, do đó được đưa vào như một thành phần đặc biệt
của chiến lược tiếp thị.
Ngoài ra, chương này nêu bật một số nguyên tắc và hướng dẫn cụ thể để xây dựng chiến lược bằng chứng vật
chất.

2. Describe and give an example of how servicescapes play each of the following strategic roles: package,
facilitator, socializer, and differentiator. Mô tả và đưa ra ví dụ về cách các khung cảnh dịch vụ đóng từng vai trò
chiến lược sau: đóng gói, hỗ trợ, hỗ trợ xã hội và tạo sự khác biệt.

Bằng chứng vật chất:

Bằng chứng vật lý là bất kỳ dạng manh mối hữu hình hoặc nhìn thấy được nào có thể được sử dụng để phân tích và
đánh giá các dịch vụ được cung cấp trước và sau khi mua.
Bằng chứng vật chất cũng là một nguồn hữu hình mà qua đó có thể đo lường sự hài lòng của khách hàng trước và
sau khi mua và tiêu dùng sản phẩm.
Bằng chứng vật lý bao gồm các yếu tố truyền thông vật lý như báo cáo, tài liệu quảng cáo, tờ rơi, chứng từ thanh
toán, v.v.
Các yếu tố không gian dịch vụ vật lý cũng được bao gồm trong bằng chứng vật lý và bao gồm cả các đặc điểm và
thuộc tính bên trong và bên ngoài như biển báo, bãi đậu xe, môi trường xung quanh, nhiệt độ, nội thất, v.v.
- package Bưu kiện:
Khung cảnh dịch vụ đóng vai trò của một 'gói' bằng cách bao bọc dịch vụ và làm cho khách hàng bên ngoài biết về
nội dung được cung cấp thông qua một dịch vụ.

91
Khung cảnh dịch vụ là diện mạo bên ngoài của công ty và ảnh hưởng đến hình ảnh ban đầu mà khách hàng đặt
trong tâm trí họ về các sản phẩm và dịch vụ do tổ chức cung cấp.
Hình thức bên ngoài của nhân viên hoặc nhân viên tiếp xúc, quy định về trang phục, cách cư xử là những yếu tố
của bao bì.
Chẳng hạn, FedEx tạo ra hình ảnh của mình bằng cách tái cấu trúc tất cả các phương tiện hữu hình có thể có ngay
từ thùng gửi hàng đến các trung tâm dịch vụ cuối cùng và cũng tiến lên phía trước với những chiếc túi được chuyển
đến tay khách hàng bằng dịch vụ chuyển phát nhanh của mình.
- Facilitator Người hướng dẫn:
Luồng dịch vụ hoàn hảo có thể diễn ra khi không gian dịch vụ hoạt động như một người hỗ trợ.
Một cơ sở chức năng được nghĩ đến và thực hiện đúng cách có thể tạo ra tác động tích cực không chỉ đối với khách
hàng mà còn đối với nhân viên và ngược lại.
Chẳng hạn, trong một sân bay được thiết kế không lưu ý đến những điều cơ bản có thể khiến người nước ngoài khó
chịu do thiếu biển báo phù hợp, hệ thống thông gió đầy đủ, v.v.
- Socializer xã hội hóa:
Cấu trúc của không gian dịch vụ thực sự có thể giúp tinh chỉnh quá trình xã hội hóa giữa nhân viên và khách hàng.
Không gian dịch vụ giúp thể hiện và giải thích các vai trò mong muốn, thái độ, hành vi và các mối quan hệ chính
thức và không chính thức.
Chẳng hạn, một nhân viên mới định hướng vào tổ chức có thể ước tính mức độ đứng và vai trò của anh ta trong
công ty chỉ bằng cách nhìn qua nội thất văn phòng, vị trí và vị trí của anh ta so với các nhân viên khác.
- Differentiator khác biệt:
Khung cảnh dịch vụ vật lý có thể giúp phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh tranh.
Những thay đổi trong môi trường kinh doanh có thể được sử dụng một cách hiệu quả để thu hút các phân khúc
khách hàng mới cũng như duy trì các phân khúc hiện có.
Khung cảnh dịch vụ vật lý cũng có thể được sử dụng như một điểm khác biệt để tách biệt một khu vực dịch vụ của
một tổ chức với một tổ chức khác.
Ví dụ, trong các trung tâm mua sắm, kiểu trang trí, âm nhạc, ánh sáng, sắp xếp cửa hàng, thương hiệu, v.v. báo hiệu
rõ ràng phân khúc thị trường mà nó dự định phục vụ.

4. How can an effective physical evidence strategy help close provider gap 2? Explain.
Làm thế nào một chiến lược bằng chứng vật lý hiệu quả có thể giúp thu hẹp khoảng cách 2 của nhà cung cấp? Giải
thích.
Bằng chứng vật chất:
Bằng chứng vật lý là bất kỳ dạng manh mối hữu hình hoặc nhìn thấy được nào có thể được sử dụng để phân
tích và đánh giá các dịch vụ được cung cấp trước và sau khi mua.
Bằng chứng vật chất cũng là một nguồn hữu hình mà qua đó có thể đo lường sự hài lòng của khách hàng
trước và sau khi mua và tiêu dùng sản phẩm.
Bằng chứng vật lý bao gồm các yếu tố truyền thông vật lý như báo cáo, tài liệu quảng cáo, tờ rơi, chứng từ
thanh toán, v.v.
Các yếu tố không gian dịch vụ vật lý cũng được bao gồm trong bằng chứng vật lý và bao gồm cả các đặc
điểm và thuộc tính bên trong và bên ngoài như biển báo, bãi đậu xe, môi trường xung quanh, nhiệt độ, nội thất, v.v.
Chiến lược bằng chứng vật lý giúp thu hẹp khoảng cách nhà cung cấp 2 như:
Bằng chứng vật chất là rất quan trọng để tác động đến nhân viên và giúp họ đạt được mục tiêu cao nhất là
khách hàng - sự hài lòng của nhân viên.
Bằng chứng vật lý về dịch vụ hoạt động như một bằng chứng chính để định hình kỳ vọng của khách hàng
ngay cả trước khi họ mua hàng. Do đó, một chiến lược bằng chứng vật lý hiệu quả có thể giúp thu hẹp khoảng cách
2 bằng cách xây dựng các chiến lược hiệu quả.
Khoảng cách 2 của nhà cung cấp được thu hẹp bằng chiến lược bằng chứng hiệu quả vì nó cho thấy tầm quan
trọng và sự cần thiết của không gian dịch vụ trong việc tác động và tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng.
Chiến lược bằng chứng vật lý hiệu quả giúp xác định và xác định các kỳ vọng về chất lượng dịch vụ và nhận
thức của khách hàng.

92
 Chiến lược được liên kết và thống nhất rõ ràng với các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức, do đó chiến lược
đóng vai trò là một hệ thống hỗ trợ hiệu quả cho tổ chức.

5. Why are both customers and employees included in the framework for understanding servicescape effects on
behavior (Figure 10.1)? What types of behaviors are influenced by the servicescape according to the
framework? Think of examples.
Tại sao cả khách hàng và nhân viên đều được đưa vào khuôn khổ để hiểu các tác động của không gian dịch vụ đối
với hành vi (Hình 10.1)? Những loại hành vi nào bị ảnh hưởng bởi không gian dịch vụ theo khuôn khổ? Hãy nghĩ
về các ví dụ.

Phân tích lý do đưa cả nhân viên và khách hàng vào khung dịch vụ:
Trong khuôn khổ không gian dịch vụ, lý thuyết kích thích-sinh vật-phản ứng được áp dụng theo đó môi
trường nhiều mặt của tổ chức đóng vai trò là tác nhân kích thích, cả nhân viên và khách hàng đều là những sinh vật
bị ảnh hưởng bởi các kích thích và do đó thái độ và hành vi của họ bị ảnh hưởng nhiều hơn dưới nhiều hình thức
khác nhau. phản hồi.
Người ta thấy rằng vì các tham số của servicescape có tác động hoặc phản ứng lớn của cả nhân viên và khách
hàng, do đó cả hai đều được đưa vào framework của servicescape.
Khung cảnh quan dịch vụ ảnh hưởng đến hành vi của cả nhân viên và khách hàng. Vì cả nhân viên và khách
hàng đều được liên kết do tương tác xã hội cần thiết cho một giao dịch mua hàng, do đó, khung hoạt động như một
thùng chứa vật lý trong đó các tương tác xã hội đó diễn ra.
Các loại hành vi bị ảnh hưởng thông qua không gian dịch vụ theo khung là:
Các hành vi cá nhân có thể được chia thành các hành vi tiếp cận và tránh né. Các hành vi 'Tiếp cận' về bản
chất là tích cực, chẳng hạn như nhiệt tình làm việc khám phá, v.v. trong khi các hành vi 'Tránh né' là tiêu cực, tức là
không làm việc hoặc khám phá, v.v.
Tương tác xã hội bao gồm bản chất và chất lượng của các tương tác được thực hiện giữa nhân viên và khách
hàng. Ví dụ, trong trải nghiệm đi bè trên sông, không gian dịch vụ của boondocks tác động đến các tương tác, hành
vi và tổng thể trải nghiệm đi bè giữa hướng dẫn viên và khách hàng.

93
6. Using your own experiences, give examples of times when you have been affected cognitively, emotionally,
and physiologically by elements of the servicescape (in any service context).
Sử dụng kinh nghiệm của bản thân, hãy đưa ra ví dụ về những thời điểm bạn bị ảnh hưởng về mặt nhận thức, cảm
xúc và sinh lý bởi các yếu tố của không gian dịch vụ (trong bất kỳ bối cảnh dịch vụ nào).
- Nhận thức (cognitively) : Một khách hàng bước vào siêu thị và họ được chào đón bằng cách bố trí cửa
hàng ngăn nắp và gọn gàng, biển báo rõ ràng và cách trưng bày sản phẩm được phân loại. Khung cảnh dịch
vụ được thiết kế tốt này có thể giúp khách hàng dễ dàng tìm thấy sản phẩm họ cần hơn, điều này có thể tác
động tích cực đến trải nghiệm nhận thức của họ.
- Cảm xúc(emotionally): Một khách hàng bước vào sảnh khách sạn với thiết kế nội thất đẹp và trang nhã,
chỗ ngồi thoải mái và nhân viên thân thiện. Bầu không khí tạo ra một bầu không khí chào đón và sang
trọng có thể nâng cao trải nghiệm cảm xúc của khách hàng và khiến họ cảm thấy có giá trị và được đánh
giá cao.
- Sinh lý học (physiologically): Một bệnh nhân đến khám tại một bệnh viện có môi trường sạch sẽ, yên tĩnh
và đủ ánh sáng, với nội thất tiện nghi và tác phẩm nghệ thuật êm dịu. Không gian dịch vụ được thiết kế tốt
có thể làm giảm mức độ lo lắng của bệnh nhân, giảm căng thẳng và thúc đẩy quá trình chữa bệnh nhanh
hơn, điều này có thể nâng cao trải nghiệm sinh lý của họ.
Tóm lại, không gian dịch vụ có thể ảnh hưởng đến phản ứng nhận thức, cảm xúc và sinh lý của khách hàng trong
các bối cảnh dịch vụ khác nhau, chẳng hạn như siêu thị, khách sạn và bệnh viện. Một không gian dịch vụ được thiết
kế tốt có thể nâng cao trải nghiệm tổng thể và sự hài lòng của khách hàng với dịch vụ.

7. Why is everyone not affected in exactly the same way by the servicescape?
Tại sao mọi người không bị ảnh hưởng theo cùng một cách bởi dịch vụ
Phân tích:
Có thể thấy rằng các phản hồi riêng lẻ cho cùng một không gian dịch vụ là khác nhau và không bao giờ
giống nhau. Điều này có thể là do hoàn cảnh của hai cá nhân khác nhau, tâm trạng khác nhau, mục đích, điều kiện
khác nhau dẫn đến sự khác nhau trong phản ứng.
Những người tìm kiếm kích thích tìm kiếm sự kích thích cao trong môi trường và đồng thời những người
trốn tránh kích thích sẽ bị trầm cảm bởi cùng một lượng kích thích.
Những người sàng lọc các tác nhân kích thích trải nghiệm mức độ kích thích cao trong khi những người
không sàng lọc trải nghiệm điều ngược lại ở cùng mức độ kích thích.
Những hạn chế về thời gian cũng có thể dẫn đến các phản ứng khác nhau, chẳng hạn một bệnh nhân nằm
viện một ngày sẽ phản ứng khác với môi trường so với một bệnh nhân ở lại có thể kéo dài thời gian hai tuần hoặc
thậm chí lâu hơn dẫn đến thất vọng cao độ, lo lắng cao độ, v.v. .
Trạng thái tâm trạng tạm thời có thể buộc mọi người phản ứng khác nhau với không gian dịch vụ.
Các đặc điểm văn hóa có thể là một trong những yếu tố có thể khiến những người khác nhau có phản ứng
khác nhau đối với thiết kế không gian dịch vụ. Màu đỏ được yêu thích hơn ở Trung Quốc so với Vương quốc Anh
hoặc các quốc gia khác.

8. Describe the physical environment of your favorite restaurant in terms of the three categories of servicescape
dimensions: ambient conditions; spatial layout and functionality; and signs, symbols, and artifacts.

Mô tả môi trường vật lý của nhà hàng yêu thích của bạn theo ba loại kích thước không gian dịch vụ: điều kiện xung
quanh; bố trí không gian và chức năng; và các dấu hiệu, biểu tượng và đồ tạo tác.

Hadilao là chuỗi nhà hàng lẩu nổi tiếng có nguồn gốc từ Trung Quốc và hiện đã mở rộng ra toàn cầu. Dưới đây là
mô tả về môi trường vật lý của nhà hàng Hadilao dựa trên ba loại kích thước không gian dịch vụ:
- Ambient conditions (Điều kiện môi trường xung quanh):
Điều kiện xung quanh của nhà hàng Hadilao bao gồm sắp xếp chỗ ngồi thoải mái với bàn ghế sang trọng, ánh sáng
ấm áp và nhạc nền nhẹ nhàng. Nhiệt độ bên trong nhà hàng cũng được giữ ở mức dễ chịu, góp phần tạo nên bầu
94
không khí thư giãn và hấp dẫn. Nhà hàng cũng sử dụng hệ thống thông gió để duy trì chất lượng không khí tốt, vì
lẩu có thể tạo ra khói và hơi nước.
- Spatial layout and functionality Bố trí không gian và chức năng:
Bố cục không gian của nhà hàng Hadilao được thiết kế để phù hợp với những nhóm khách lớn quây quần bên bàn
lẩu trung tâm. Các bàn được sắp xếp theo hình tròn hoặc hình vuông, với khoảng cách rộng rãi giữa chúng để cho
phép di chuyển. Bàn ăn lẩu được trang bị bộ phận làm nóng, nồi và các loại nguyên liệu để khách hàng có thể lựa
chọn. Nhà hàng cũng có một khu vực riêng dành cho khách hàng đang chờ đợi, nơi họ có thể thưởng thức đồ ăn
nhẹ, đồ uống miễn phí và các hoạt động giải trí như trò chơi trên bàn hoặc xem phim.
- Signs, symbols, and artifacts Dấu hiệu, biểu tượng và đồ tạo tác:
Nhà hàng Hadilao sử dụng nhiều dấu hiệu, biểu tượng và đồ tạo tác để nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Ví dụ,
nhà hàng có một logo đầy màu sắc và bắt mắt, được hiển thị nổi bật ở bên ngoài tòa nhà và trong toàn bộ nội thất.
Các bức tường được trang trí bằng tranh tường và tranh mô tả văn hóa và ẩm thực truyền thống của Trung Quốc.
Nhà hàng còn cung cấp cho thực khách tạp dề và dây buộc tóc để bảo vệ quần áo và đầu tóc khi nấu lẩu. Ngoài ra,
nhà hàng còn trưng bày các giải thưởng và danh hiệu đã nhận được, chẳng hạn như "Nhà hàng Lẩu ngon nhất" hoặc
"Nhà hàng Trung Quốc hàng đầu" trên tường, điều này có thể làm tăng nhận thức của khách hàng về chất lượng và
uy tín của nhà hàng.

Tóm lại, môi trường vật chất của nhà hàng Hadilao được thiết kế để tạo ra bầu không khí thoải mái, hấp dẫn và thú
vị cho khách hàng. Các điều kiện xung quanh, cách bố trí không gian và chức năng, cũng như các dấu hiệu, biểu
tượng và đồ tạo tác đều được lên kế hoạch và thực hiện cẩn thận để nâng cao trải nghiệm tổng thể của khách hàng.

9. Imagine that you are serving as a consultant to a local health club. How would you advise the health club to
begin the process of developing an effective physical evidence strategy?
Hãy tưởng tượng rằng bạn đang làm cố vấn cho một câu lạc bộ sức khỏe địa phương. Làm thế nào bạn sẽ tư vấn
cho câu lạc bộ sức khỏe để bắt đầu quá trình phát triển một chiến lược bằng chứng vật lý hiệu quả?

Ví dụ quán cà phê:
- Tiến hành kiểm toán bằng chứng vật chất: Bước đầu tiên là đánh giá bằng chứng vật chất hiện tại của quán
cà phê. Điều này bao gồm kiểm tra cách bố trí, trang trí, ánh sáng, âm nhạc, mùi hương và nhãn hiệu của cơ
sở. Cuộc kiểm toán nên xác định các điểm mạnh và điểm yếu trong chiến lược bằng chứng vật chất hiện
tại.
- Xác định nhu cầu và sở thích của khách hàng: Quán cà phê nên hiểu thị trường mục tiêu của mình cũng
như nhu cầu và sở thích của họ. Điều này có thể được thực hiện thông qua các cuộc khảo sát khách hàng
hoặc các nhóm tập trung để hiểu rõ hơn về những gì khách hàng đang tìm kiếm về mặt bằng chứng vật
chất.
- Xây dựng kế hoạch bằng chứng vật lý: Dựa trên thông tin chi tiết về khách hàng và kiểm toán, quán cà phê
nên xây dựng kế hoạch bằng chứng vật lý nhằm giải quyết các lĩnh vực cần cải thiện. Kế hoạch nên xác
định các hành động và mốc thời gian cụ thể để tăng cường chiến lược bằng chứng vật lý, chẳng hạn như
nâng cấp trang trí, cải thiện ánh sáng, giới thiệu một mùi hương cụ thể hoặc nâng cao thương hiệu và bảng
chỉ dẫn.
- Thực hiện kế hoạch bằng chứng vật lý: Sau khi kế hoạch bằng chứng vật lý được phát triển, quán cà phê
nên thực hiện các thay đổi. Điều này có thể liên quan đến việc cải tạo cơ sở, mua các mặt hàng trang trí
mới hoặc cập nhật thương hiệu và bảng chỉ dẫn. Quán cà phê cũng nên thông báo những thay đổi cho
khách hàng để họ nhận thức được những cải tiến.
- Giám sát và đánh giá chiến lược bằng chứng vật lý: Quán cà phê nên thường xuyên theo dõi và đánh giá
chiến lược bằng chứng vật lý để đảm bảo nó đáp ứng nhu cầu và sở thích của khách hàng. Điều này có thể
liên quan đến việc tiến hành khảo sát khách hàng hoặc tập trung vào các nhóm để thu thập phản hồi về
những thay đổi đã thực hiện, phân tích điểm hài lòng của khách hàng hoặc quan sát hành vi của khách
hàng. Dựa trên kết quả, quán cà phê nên tiếp tục tinh chỉnh và nâng cao chiến lược bằng chứng vật lý để
đảm bảo nó có hiệu quả trong việc đáp ứng nhu cầu và sở thích của khách hàng.

95
 - Liên tục cải thiện bằng chứng vật lý: Quán cà phê nên liên tục cải thiện chiến lược bằng chứng vật lý của
mình để duy trì tính cạnh tranh và phù hợp. Điều này có thể liên quan đến việc thường xuyên cập nhật
trang trí, làm mới thiết kế và bầu không khí của cơ sở, giới thiệu mùi hương và âm nhạc mới hoặc thêm sản
phẩm hoặc dịch vụ mới. Bằng cách liên tục cải thiện bằng chứng vật lý, quán cà phê có thể nâng cao sự hài
lòng, lòng trung thành và giữ chân khách hàng.

Tóm lại, phát triển chiến lược bằng chứng vật lý hiệu quả cho quán cà phê bao gồm tiến hành kiểm toán, xác định
nhu cầu và sở thích của khách hàng, xây dựng kế hoạch, thực hiện các thay đổi, giám sát và đánh giá chiến lược,
đồng thời liên tục cải thiện bằng chứng vật lý để duy trì tính cạnh tranh và phù hợp. Ví dụ về những cải tiến bằng
chứng vật lý trong quán cà phê có thể bao gồm nâng cấp trang trí, cải thiện ánh sáng, giới thiệu một mùi hương cụ
thể hoặc nâng cao thương hiệu và bảng chỉ dẫn.

Câu hỏi cuối trang: Choose two very different firms (different market segments or service levels) in the same
industry. Observe both establishments. Describe the service “package” in both cases. How does the package
help distinguish the two firms? Do you believe that the package sets accurate expectations for what the firm
delivers? Is either firm overpromising through the manner in which its servicescape (or other types of
physical evidence) communicates with customers?

Chọn hai công ty khác nhau (phân khúc thị trường hoặc mức độ dịch vụ khác nhau) trong cùng một ngành. Mô tả
“gói” dịch vụ trong cả hai trường hợp. Làm thế nào để các gói dịch vụ phân biệt hai công ty? Bạn có tin rằng gói
dịch vụ đưa ra kỳ vọng chính xác với những gì công ty cung cấp? Có phải công ty nào cũng đang hứa hẹn quá mức
so với không gian dịch vụ của họ (hoặc các loại bằng chứng vật chất khác) giao tiếp với khách hàng?
Gói dịch vụ là sự kết hợp các yếu tố hữu hình và vô hình mà một công ty cung cấp cho khách hàng. Các yếu tố này
bao gồm dịch vụ cốt lõi, dịch vụ hỗ trợ, môi trường vật lý, giá cả và kênh thông tin.

Trả lời:
Gói dịch vụ (service “package”) là sự kết hợp các yếu tố hữu hình và vô hình mà một công ty cung cấp cho khách
hàng. Các yếu tố này bao gồm dịch vụ cốt lõi, dịch vụ hỗ trợ, môi trường vật lý, giá cả và kênh thông tin.

Ví dụ:
Vietnam Airlines:
1. Dịch vụ cốt lõi: Vietnam Airlines cung cấp các chuyến bay nội địa và quốc tế, với các loại vé khác nhau
như vé tiêu chuẩn, vé thương gia và vé hạng nhất.
2. Dịch vụ hỗ trợ: Vietnam Airlines cung cấp các dịch vụ hỗ trợ khách hàng như dịch vụ đặt chỗ trực tuyến,
dịch vụ làm thủ tục đặt vé trước, dịch vụ ăn uống trên máy bay và dịch vụ vận chuyển hành lý.
3. Môi trường vật lý: Vietnam Airlines có các máy bay mới, hiện đại với các trang thiết bị giải trí cá nhân,
không gian rộng rãi và thoải mái cho khách hàng.
4. Giá cả: Giá vé của Vietnam Airlines thường cao hơn so với Vietjet Air, nhưng được đánh giá cao về chất
lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng.
5. Kênh thông tin: Vietnam Airlines có các kênh thông tin khác nhau để liên lạc với khách hàng, bao gồm
trang web, ứng dụng di động, trung tâm dịch vụ khách hàng và các đại lý bán vé.
6. Gói dịch vụ (service “package”): Gói dịch vụ của Vietnam Airlines tập trung vào trải nghiệm cao cấp và
chất lượng dịch vụ. Việc sử dụng các máy bay hiện đại và các dịch vụ hỗ trợ khách hàng giúp hãng thu hút
được một đối tượng khách hàng khá rộng. Tuy nhiên, giá vé của Vietnam Airlines thường cao hơn so với
Vietjet Air, do đó hãng hướng đến các khách hàng có khả năng tài chính cao hơn.

Vietjet Air:
1. Dịch vụ cốt lõi: Vietjet Air cung cấp các chuyến bay nội địa và quốc tế, với các loại vé khác nhau như vé
tiết kiệm, vé thông thường và vé hạng thương gia.

96
 2. Dịch vụ hỗ trợ: Vietjet Air cung cấp các dịch vụ hỗ trợ khách hàng như đặt chỗ trực tuyến, làm thủ tục đặt
vé trước, dịch vụ ăn uống trên máy bay và vận chuyển hành lý.
3. Môi trường vật lý: Vietjet Air sử dụng các máy bay mới, hiện đại với không gian hạn chế và không có trang
thiết bị giải trí cá nhân. Tuy nhiên, hãng cung cấp các dịch vụ hỗ trợ khách hàng để tăng trải nghiệm của
khách hàng.
4. Giá cả: Giá vé của Vietjet Air thường rẻ hơn so với Vietnam Airlines, nhưng hãng không đảm bảo chất
lượng dịch vụ cao cấp.
5. Kênh thông tin: Vietjet Air có các kênh thông tin khác nhau để liên lạc với khách hàng,bao gồm trang web,
ứng dụng di động và trung tâm dịch vụ khách hàng.
6. Gói dịch vụ của Vietjet Air tập trung vào giá cả cạnh tranh và tính tiện dụng. Hãng hướng đến đối tượng
khách hàng có ngân sách hạn chế, nhưng vẫn mong muốn có một trải nghiệm tốt trên chuyến bay. Tuy
nhiên, do giá vé rẻ hơn nên dịch vụ của Vietjet Air không đảm bảo cao cấp như Vietnam Airlines.

Tổng quan, gói dịch vụ của Vietnam Airlines và Vietjet Air có những khác biệt rõ ràng. Vietnam Airlines hướng
đến trải nghiệm cao cấp và chất lượng dịch vụ, trong khi Vietjet Air tập trung vào giá cả cạnh tranh và tính tiện
dụng. Các khách hàng có thể chọn hãng phù hợp với nhu cầu, sở thích và ngân sách của họ.

CHƯƠNG 11. Employees’ Roles in Service

1. SERVICE CULTURE (Văn hóa dịch vụ)
Văn hóa dịch vụ là một nền văn hóa trong một tổ chức mà dịch vụ tốt được đánh giá cao và đánh giá cao, và việc
cung cấp dịch vụ tuyệt vời cho cả khách hàng trong và ngoài nước được coi là một cách sống tự nhiên và là một
trong những chuẩn mực quan trọng nhất đối với mọi người. Điều này rất quan trọng đối với việc thành lập một tổ
chức tập trung vào khách hàng và đã được xác định là nguồn lợi thế cạnh tranh trong các công ty. Một nền văn hoá
dịch vụ mạnh mẽ bắt đầu với các nhà lãnh đạo trong tổ chức, những người thể hiện niềm đam mê với sự xuất sắc
của dịch vụ và truyền những giá trị đó vào cơ cấu tổ chức. Nó không thể được phát triển trong một sớm một chiều
và đòi hỏi nỗ lực nhất quán để xây dựng và duy trì.
Corporate culture (Văn hóa doanh nghiệp)
Văn hóa doanh nghiệp đề cập đến các giá trị, niềm tin và hành vi được chia sẻ mà hình thành cách nhân viên tương
tác với nhau và với khách hàng trong một tổ chức. Nó đưa ra các quy tắc về hành vi trong tổ chức và ảnh hưởng
đến hành vi của người lao động. Trong bối cảnh của tài liệu này, văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng
trong việc hình thành hành vi của nhân viên dịch vụ và tạo ra một nền văn hóa dịch vụ trong đó cung cấp dịch vụ
tuyệt vời cho cả khách hàng trong và ngoài nước.

Exhibiting Service Leadership

Việc thể hiện khả năng lãnh đạo dịch vụ là rất quan trọng để tạo ra một nền văn hóa dịch vụ mạnh mẽ trong một tổ
chức. Các nhà lãnh đạo thể hiện niềm đam mê đối với sự xuất sắc của dịch vụ và truyền tải các giá trị cốt lõi như
tính toàn vẹn, niềm vui và sự tôn trọng vào cơ cấu tổ chức có nhiều khả năng tạo ra một nền văn hóa định hướng
dịch vụ hơn. Lãnh đạo không bao gồm việc ban hành một tập hợp các lệnh từ một cuốn sách quy tắc dày, mà chính
97
xác hơn, là minh họa thường xuyên và nhất quán các giá trị của một người. Các nhân viên có xu hướng tiếp thu văn
hóa dịch vụ nhiều hơn khi họ thấy cấp quản lý thực hiện các giá trị này.
Developing a Service Culture
Văn hóa dịch vụ không thể phát triển chỉ sau một đêm và không có cách nào dễ dàng để duy trì văn hóa dịch vụ.
Các thông lệ tiếp thị nội bộ và nguồn nhân lực được thảo luận ở phần sau của chương này có thể giúp phát triển văn
hóa dịch vụ theo thời gian. Tuy nhiên, nếu một tổ chức có một nền văn hóa bắt nguồn từ các truyền thống định
hướng sản phẩm, hoạt động hoặc quy định của chính phủ, thì không có một chiến lược nào sẽ biến nó thành một
nền văn hóa dịch vụ. Hàng trăm yếu tố nhỏ (nhưng quan trọng) không chỉ là một hay hai yếu tố lớn cần thiết để xây
dựng và duy trì một nền văn hoá dịch vụ. Khi các công ty chuyển từ văn hóa kỹ nghệ, bán hàng, hay vận hành sang
văn hóa dịch vụ, họ thấy rằng có thể mất nhiều năm nỗ lực nhất quán, phối hợp để xây dựng văn hóa dịch vụ và để
chuyển tổ chức từ các mẫu cũ sang cách làm kinh doanh mới. Ngay cả đối với các công ty như FedEx, Charles
Schwab, Disney, Southwest Airlines, Zappos, và Ritz-Carlton, vốn bắt đầu với dịch vụ và tập trung khách hàng
mạnh, duy trì văn hóa dịch vụ đã thiết lập của họ, vẫn liên tục chú ý đến hàng trăm chi tiết.

98
Transporting a Service Culture
Việc mở rộng văn hóa dịch vụ quốc tế là khó khăn vì có thể xảy ra xung đột giữa giá trị của tổ chức với nền văn
hóa quốc gia của quốc gia mới. Các công ty có thể cần điều chỉnh thực hành dịch vụ của mình khi xuất khẩu văn
hóa để thích nghi với bối cảnh mới. McDonald's đã thành công trong việc mở rộng quốc tế của mình bằng cách kết
hợp văn hóa Mỹ của mình với các nét tinh tế văn hóa địa phương, đồng thời duy trì các tiêu chuẩn của mình thông
qua đào tạo bắt buộc cho tất cả nhân viên trên toàn thế giới. Four Seasons Hotels đã tạo ra các tiêu chuẩn dịch vụ
toàn cầu và các giá trị cốt lõi vượt qua văn hóa quốc gia, nhưng công ty nhận thức rõ ràng về sự cần thiết phải cân
nhắc kỹ càng cách thức triển khai các giá trị này trong từng khách sạn. Các rào cản về pháp lý, văn hóa và ngôn
ngữ trong thị trường toàn cầu trở nên rõ ràng đối với các dịch vụ phụ thuộc vào tương tác con người.
99
 2. Vai trò quan trọng của nhân viên dịch vụ
● Họ là dịch vụ
● Họ đại diện cho tổ chức trong mắt khách hàng
● Họ là thương hiệu
● Họ là nhà tiếp thị
Tam giác dịch vụ
- Khung chiến lược được biết đến là tam giác dịch vụ nhấn mạnh mối quan trọng của con người trong khả
năng của các công ty để giữ lời hứa và thành công trong xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Tam giác
cho thấy ba nhóm liên kết với nhau để phát triển, quảng bá và cung cấp dịch vụ. Những người chơi chính
này được đánh dấu trên các điểm của tam giác: công ty, khách hàng và nhà cung cấp. Các bên trên tam giác
phải thực hiện ba loại tiếp thị để dịch vụ được thành công: tiếp thị bên ngoài, tiếp thị tương tác và tiếp thị
nội bộ. Tất cả ba bên của tam giác là quan trọng, và các bên của tam giác nên được căn chỉnh. Lời hứa
được đưa ra thông qua tiếp thị bên ngoài nên giống như những gì được cung cấp; và các hoạt động bên
trong tổ chức nên phù hợp với những gì được mong đợi từ nhà cung cấp dịch vụ.
- Khả năng những doanh nghiệp có thể giữ lời hứa và thành công trong xây dựng mối quan hệ khách hàng
- Tiếp thị bên ngoài: tham gia vào việc phát triển mong đợi khách hàng, đảm bảo lời hứa được thực
hiện nghiêm túc.
- Tiếp thị nội bộ: tạo điều kiện cho lời hứa được thực hiện
- Tương tác tiếp thị: phân phối lời hứa
- Quản lý: tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực, khen thưởng, cung cấp trang thiết bị và kỹ thuật hỗ trợ
cho dịch vụ.

Employee Satisfaction, Customer Satisfaction, and Profits (Sự hài lòng của nhân viên, sự hài lòng của khách
hàng và lợi nhuận)
Nhân viên hài lòng đồng nghĩa với khách hàng hài lòng (và khách hàng hài lòng có thể, lần lượt, củng cố sự hài
lòng của nhân viên trong công việc của họ). Một số nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng, trừ khi nhân viên dịch vụ hạnh
phúc trong công việc của họ, hài lòng khách hàng sẽ khó đạt được. Các nghiên cứu gần đây cho thấy, cảm giác
hạnh phúc của nhân viên và chất lượng dịch vụ được khách hàng trải nghiệm có liên quan mật thiết với nhau.
Nghiên cứu tương tự cho thấy, nhân viên cảm thấy họ được đối xử công bằng bởi tổ chức của họ sẽ đối xử tốt hơn
100
với khách hàng, dẫn đến sự hài lòng của khách hàng tăng lên. Mối liên hệ giữa sự hài lòng của nhân viên và khách
hàng và cuối cùng là lợi nhuận được minh họa bởi mô hình “service profit chain” (chuỗi lợi nhuận dịch vụ), chỉ ra
rằng có mối liên kết quan trọng giữa chất lượng dịch vụ nội bộ, sự hài lòng và năng suất của nhân viên, giá trị dịch
vụ cung cấp cho khách hàng, và cuối cùng là sự hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng và lợi nhuận. Các
nhà nghiên cứu cho rằng, mô hình này không chỉ đơn thuần là mối liên hệ nhân-qua, mà đề cập đến các yếu tố
tương tác giữa các thành phần. Các công ty thành công hơn sẽ có mức độ lợi nhuận cao hơn những công ty khác
nếu thực hiện được các yếu tố trong mô hình này.
Chuỗi lợi ích dịch vụ

The Effect of Employee Behaviors on Service Quality Dimensions (Ảnh hưởng của hành vi của nhân viên
đến các khía cạnh chất lượng dịch vụ)
Các nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào hành vi tập trung vào khách hàng của nhân
viên. Thực tế, tất cả năm chiều của chất lượng dịch vụ (đáng tin cậy, phản hồi, đảm bảo, cảm thông và vật chất) có
thể được ảnh hưởng trực tiếp bởi nhân viên dịch vụ. Nhân viên trực tiếp ảnh hưởng đến sự phản hồi của khách hàng
thông qua sự sẵn sàng giúp đỡ và tính nhanh nhẹn trong phục vụ khách hàng. Chiều đảm bảo của chất lượng dịch
vụ phụ thuộc rất nhiều vào khả năng giao tiếp đáng tin cậy của nhân viên và khả năng truyền đạt sự tin tưởng và sự
tự tin cho khách hàng. Tình thương và sự chú ý đến khách hàng có thể được thể hiện qua sự tập trung vào khách
hàng của nhân viên, đặc biệt là khả năng lắng nghe, thích nghi và linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu của từng
khách hàng. Ngoài ra, diện mạo và cách ăn mặc của nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng của chất lượng dịch
vụ. Tất cả những yếu tố này đều phụ thuộc vào nhân viên dịch vụ, và sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của
khách hàng về dịch vụ.
3. BOUNDARY-SPANNING ROLES (Vai trò của người bắc cầu)
Các công việc của nhân viên biên giới có độ khó và căng thẳng cao, yêu cầu kỹ năng tâm lý và thể chất đặc biệt, và
thường phải giải quyết xung đột giữa cá nhân và tổ chức, đồng thời phải cân đối giữa chất lượng và năng suất trong
công việc. Những áp lực này có thể dẫn đến thất bại trong việc cung cấp dịch vụ theo yêu cầu, gây ra khoảng cách
thực hiện dịch vụ. Boundary-spanning roles có thể xuất hiện ở mọi cấp bậc và lĩnh vực, từ nhân viên bán hàng,
nhân viên quan hệ khách hàng, đến các chuyên gia và giáo viên.
Emotional Labor
Lao động dễ xúc động là lao động vượt ra ngoài kỹ năng thể chất lẫn tinh thần cần có để cung ứng dịch vụ có chất
lượng.

101
Những nhân viên dịch vụ vượt giới hạn được mong đợi sắp xếp những cảm xúc được biểu đạt của họ với những
cảm xúc được yêu cầu bởi tổ chức: Tươi cười; Liên lạc bằng mắt; Thể hiện quan tâm thiện cảm; Tham gia vào đối
thoại thân thiện; Cảm thông
Trong dịch vụ cần quản lý tốt những lao động dễ xúc động vì cảm xúc của những nhân viên này sẽ ảnh hưởng đến
chất lượng hiệu quả công việc. Việc quản lý tốt những lao động dễ xúc động không những đem lại tích cực cho
nhân viên, khiến họ tích cực hơn, năng nổ, cố gắng hơn trong công việc từ đó dẫn đến sự thành công của dịch vụ,
Ví dụ: Anh A là một nhân viên trong một khách sạn 5 sao. Hằng ngày anh phải tiếp xúc với hàng chục vị khách, từ
những người dễ chịu cho đến những người khó tính. Bất kể hôm nay, A có rắc rối cá nhân hay vấn đề gì trong công
việc chẳng han như anh mới bị mất một số tiền lớn, anh cũng phải nở nụ cười và thể hiện mình đang hạnh phúc khi
tiếp khách hàng. Nếu anh A là một người dễ xúc động, không có khả năng quản lý cảm xúc của mình thì rất có thể
anh sẽ bày tỏ thái tổ tiêu cực với khách hàng, khi đó sẽ dẫn đến kết quả là khách hàng đánh giá dịch vụ của khách
sạn kém chất lượng
4. STRATEGIES FOR DELIVERING SERVICE QUALITY THROUGH PEOPLE (CHIẾN LƯỢC
CUNG CẤP CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THÔNG QUA CON NGƯỜI)

4.1. Thuê đúng người

Để cung cấp chất lượng dịch vụ hiệu quả, cần tập trung nhiều vào việc tuyển dụng và thuê nhân viên dịch vụ. Sự
chú ý đó trái ngược với các thực tiễn truyền thống trong nhiều ngành dịch vụ, nơi nhân viên dịch vụ thường là
người thấp nhất trong thang lương và làm việc với mức lương tối thiểu. Ở một phía khác, trong các dịch vụ chuyên
nghiệp, tiêu chí tuyển dụng quan trọng nhất thường là đào tạo kỹ thuật, chứng chỉ và chuyên môn. Tuy nhiên, các tổ
chức dịch vụ thành công thường nhìn xa hơn những yêu cầu kỹ thuật của ứng viên để đánh giá khả năng hướng đến
khách hàng và dịch vụ của họ.
● Cạnh tranh cho những người tốt nhất
● Thuê theo năng lực dịch vụ và xu hướng dịch vụ
102
 ● Hãy là nhà tuyển dụng ưa thích

4.2. Phát triển con người để cung ứng chất lượng dịch vụ
Đào tạo các kỹ năng tương tác và kỹ thuật tương tác
Phát triển đội nhóm
Trao quyền cho nhân viên – Bằng cách nào?
● Trao quyền hạn, các kỹ năng, công cụ và yêu cầu phục vụ cho khách hàng
● Khuyến khích ra quyết định đúng
● Lợi ích tích cực sẽ làm tăng động lực cho nhân viên dịch vụ tuyến trên
Empower Employees (Trao quyền cho nhân viên):

103
104
4.3. Provide Needed Support Systems (Cung cấp hệ thống hỗ trợ cần thiết)
Đo lường chất lượng nội bộ
Cung cấp các máy móc thiết bị kỹ thuật hỗ trợ
Phát triển tiến trình nội bộ theo định hướng dịch vụ
4.4. Retain the Best People (Giữ chân những người giỏi nhất)

5. CUSTOMER-ORIENTED SERVICE DELIVERY (CUNG CẤP DỊCH VỤ HƯỚNG ĐẾN KHÁCH

HÀNG)
Các phương pháp cụ thể để tuyển dụng và năng lượng hóa nhân viên trực tiếp khác nhau giữa các công ty dựa trên
giá trị, văn hóa, lịch sử và tầm nhìn của tổ chức. Các công ty như Southwest Airlines và Disney có các phương
pháp đào tạo và phát triển nhân viên khác nhau. Tuy nhiên, cả hai đều tập trung vào tất cả bốn chủ đề cơ bản được
thể hiện trong Hình 11.4 và đã đầu tư đáng kể vào nhân viên của họ. Các chiến lược nhân sự được đề xuất trong
chương này là một phương tiện để quản lý hỗ trợ nhân viên tiếp xúc với khách hàng. Vị trí của khách hàng và nhân
viên tiếp xúc với khách hàng nên được đặt ở vị trí trung tâm, theo triết lý hướng tới khách hàng. Chuyển đổi tam
giác tiếp thị dịch vụ để đặt khách hàng và nhân viên tiếp xúc với khách hàng ở vị trí quan trọng nhất là một phương
tiện để thể hiện sự tập trung vào khách hàng. Điều này đòi hỏi sự hỗ trợ của quản lý đối với nhân viên tiếp xúc
khách hàng, vì họ thường là người đảm bảo trải nghiệm của khách hàng được cung cấp đúng như kế hoạch. Triết lý
này giúp thay đổi vai trò của quản lý cấp cao từ việc chỉ huy sang việc hỗ trợ nhân viên ở các cấp độ thấp hơn trong
tổ chức. Từ đó, các công ty có thể tạo ra một môi trường hỗ trợ cho nhân viên và khách hàng. Công ty Nordstrom
được biết đến với văn hóa dịch vụ mạnh mẽ của mình và áp dụng mô hình tam giác đảo ngược trong quá trình đào
tạo nhân viên của mình.Các chiến lược tuyển dụng và năng lượng hóa nhân viên trực tiếp khác nhau tùy thuộc vào
giá trị, văn hóa, lịch sử và tầm nhìn của các tổ chức. Các công ty thành công tập trung vào cả bốn chủ đề cơ bản để
đầu tư vào nhân viên của họ và quản lý hỗ trợ nhân viên tiếp xúc với khách hàng. Triết lý tập trung vào khách hàng
đòi hỏi sự hỗ trợ của quản lý đối với nhân viên tiếp xúc khách hàng, là người đảm bảo trải nghiệm của khách hàng
được cung cấp đúng như kế hoạch. Vị trí của khách hàng và nhân viên tiếp xúc với khách hàng nên được đặt ở vị trí
trung tâm trong tam giác tiếp thị dịch vụ. Công ty Nordstrom đã áp dụng mô hình tam giác đảo ngược trong quá
trình đào tạo nhân viên trực tiếp của mình.
105
Sơ đồ tổ chức tập trung vào khách hàng

Câu hỏi cuối chương

Q1. Define service culture. Why is service culture so important? Can a manufacturing
firm have a service culture? Why or why not?
Q1. Xác định văn hóa dịch vụ. Tại sao văn hóa dịch vụ lại quan trọng như vậy? Một công ty sản xuất có thể có văn
hóa dịch vụ không? Tại sao hoặc tại sao không?
Định nghĩa thuật ngữ 'Văn hóa dịch vụ' và giải thích tầm quan trọng của nó:
1. Văn hóa dịch vụ được coi là bản chất của thế giới kinh doanh hiện đại, nơi người ta coi rằng tất cả các tổ chức có
phương pháp tiếp cận khách hàng là trung tâm đều tập trung vào việc tạo ra một văn hóa dịch vụ được thiết lập tốt.
2. Văn hóa dịch vụ tin tưởng vào việc quảng bá dịch vụ tốt và cũng mở rộng dịch vụ tốt cho khách hàng bên trong
và bên ngoài được coi là tinh túy.
3. Văn hóa phục vụ là một nền văn hóa tích cực, trở thành một quy trình bình thường của tổ chức và là chuẩn mực
nghiêm ngặt nhất cần được thực hiện và tuân theo bởi tất cả mọi người.
Tầm quan trọng của văn hóa dịch vụ:
1. Văn hóa dịch vụ dưới một hình thức khác là sự đánh giá cao và ghi nhận việc cung cấp dịch vụ tốt cho cả khách
hàng bên trong và bên ngoài. Nó không chỉ được một công ty quảng bá bằng lời nói mà được thể hiện bằng hành
động.

106
2. Tất cả các khách hàng có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến công ty và không chỉ là khách hàng cuối cùng
đều có tầm quan trọng như nhau và các loại dịch vụ tốt như nhau.
3. Văn hóa dịch vụ vốn có trong tổ chức làm việc và trở thành phương thức điều hành tổ chức.
4. Văn hóa dịch vụ đích thực là tất cả những khách hàng bao bọc và cũng là nguồn lợi thế cạnh tranh trong một
ngành.
Ngay cả các công ty sản xuất cũng có thể áp dụng văn hóa dịch vụ bởi vì nó không chỉ giới hạn đối với khách hàng
bên ngoài mà cả nhân viên nội bộ cũng như những người là một phần của sự tồn tại của công ty. Văn hóa được tạo
ra bởi những người trong công ty, do đó cho dù đó là một công ty sản xuất hay không, không tạo ra nhiều khác biệt
cho đến khi các giá trị thấm nhuần trở thành thói quen của mỗi và mọi nhân viên của tổ chức.
Q2. Why are service employees critical to the success of any service organization?
Why do we include an entire chapter on service employees in a marketing course?
Q2. Tại sao nhân viên dịch vụ lại quan trọng đối với sự thành công của bất kỳ tổ chức dịch vụ nào? Tại sao chúng
tôi bao gồm toàn bộ một chương về nhân viên dịch vụ trong một khóa học tiếp thị?
Nhân viên tuyến đầu và những người hỗ trợ họ từ phía sau là rất quan trọng đối với sự thành công của bất kỳ
tổ chức dịch vụ nào. Tầm quan trọng của con người trong tiếp thị dịch vụ được thể hiện trong yếu tố con người của
hỗn hợp tiếp thị dịch vụ, tất cả những nhân viên đóng vai trò cung cấp dịch vụ và ảnh hưởng đến nhận thức của
người mua; cụ thể là nhân viên của công ty, khách hàng và các khách hàng khác trong môi trường dịch vụ.
Trọng tâm chính trong chương này là về các nhân viên dịch vụ liên hệ với khách hàng vì:
● Họ là dịch vụ
● Họ là tổ chức trong mắt khách hàng
● Họ là thương hiệu
● Họ là những người tiếp thị
Q3. What is emotional labor? How is it different from physical or mental labor?
Q3. Lao động tình cảm là gì? Nó khác với lao động thể chất hay trí óc như thế nào?
Định nghĩa thuật ngữ 'lao động tình cảm' và phân biệt nó với các hình thức lao động khác:
● Lao động tình cảm:
Lao động tình cảm là lao động vượt qua ranh giới của lao động trí óc hoặc thể chất cần thiết để cung cấp dịch vụ có
chất lượng hiệu quả.
Lao động tình cảm giúp điều chỉnh cảm xúc bộc lộ của nhân viên với cảm xúc yêu cầu hoặc mong muốn của tổ
chức.
Lao động tình cảm thiên về các cử chỉ như nụ cười, thể hiện sự quan tâm, lòng trắc ẩn, thái độ thân thiện, v.v.
Loại lao động này là rộng rãi hơn sau đó tình cảm thực sự. Ví dụ, mặc dù đang trong tâm trạng sợ hãi, người ta phải
thể hiện một cảm xúc nhã nhặn, vui vẻ và thân thiện.
● Lao động thể chất khác với lao động tình cảm vì nó liên quan đến sức mạnh cơ thể của một cá nhân hơn là
trí óc hay cảm xúc. Nó mang tính máy móc hơn là định hướng về mặt tinh thần hoặc nội tâm.
● Lao động trí óc thì khác vì nó thiên về hoạt động trí óc và các trò chơi trí óc hơn là tận dụng cảm xúc. Tư
duy logic, suy luận, cách tiếp cận thực tế là những đặc điểm chủ yếu của lao động trí óc hơn là cảm xúc hay
tình cảm. Lao động trí óc kém nhạy cảm hơn khi so sánh với lao động tình cảm.

Q4. Reflect on your own role as a frontline service provider, whether in a current job or in any full- or part-time
service job you have had in the past. Did you experience the kinds of conflicts described in the
boundary-spanning roles section of the chapter? Be prepared with some concrete examples for class discussion.
Q4. Suy ngẫm về vai trò của chính bạn với tư cách là nhà cung cấp dịch vụ tuyến đầu, cho dù trong công việc hiện
tại hay bất kỳ công việc dịch vụ toàn thời gian hoặc bán thời gian nào mà bạn đã từng làm trong quá khứ. Bạn có
gặp phải các loại xung đột được mô tả trong phần vai trò mở rộng ranh giới của chương này không? Hãy chuẩn bị
một số ví dụ cụ thể để thảo luận trong lớp.
Phân tích vai trò của dịch vụ bình phong cung cấp và phân tích những xung đột mà anh ta phải đối mặt:

107
Nhà cung cấp dịch vụ tuyến đầu là người phải đối mặt trực tiếp với khách hàng. Khi giao dịch trực tiếp với khách
hàng, nhà cung cấp dịch vụ tuyến đầu phải đối mặt với một số xung đột giữa các cá nhân và giữa các tổ chức do sự
khác biệt về quan điểm, hoàn cảnh, v.v.
Giữ mình trong vai trò của một nhà cung cấp dịch vụ bình phong, nhiều mâu thuẫn đã phải đối mặt. Như là:
1. Xung đột vai trò: Là một nhà giáo dục, xung đột vai trò chắc chắn đã được quan sát tại một số thời điểm.
Những kỳ vọng của tổ chức và sự khác biệt về quan điểm và giá trị cá nhân là nguyên nhân tạo ra những
xung đột như vậy. Mang lại lợi thế quá mức cho những sinh viên là khách hàng của tổ chức ở các khía cạnh
khác, mặc dù thực tế là họ sai đôi khi dẫn đến hoàn toàn thất vọng và xung đột về vai trò của một nhà giáo
dục.
2. Xung đột tổ chức: Các quy tắc và quy định của một tổ chức đôi khi bị bỏ qua khi xem xét nhu cầu và yêu
cầu của khách hàng. Sự chênh lệch như vậy nhường chỗ cho xung đột tổ chức.
3. Xung đột giữa các khách hàng: Trong ngành dịch vụ giáo dục, các xung đột giữa các khách hàng khá nổi
bật khi những mong đợi không tương đồng từ hai khách hàng có xu hướng phát sinh và khó được đáp ứng
cùng một lúc bởi một nhà cung cấp dịch vụ, giáo viên trong tình huống cụ thể này. Trong những trường hợp
này, nhìn chung một trong những khách hàng hài lòng và những khách hàng khác vẫn không hài lòng. Mọi
nhu cầu của mọi khách hàng khó có thể thực hiện được cùng một lúc.
4. Đánh đổi chất lượng / năng suất: Xung đột nảy sinh khi tổ chức yêu cầu hiệu quả và năng suất với chi phí
thấp nhất. Để đưa ra những ý tưởng mới lạ tại nơi làm việc đòi hỏi một chi phí nhất định, đây là nguồn gốc
gây ra xung đột cho tổ chức. Các ràng buộc về thời gian, chi phí và nguồn lực luôn biến thành xung đột vì
sản lượng mong muốn trở nên khó thực hiện.
CÁCH TRẢ LỜI KHÁC
Quản lý lợi nhuận có thể là một chiến lược định giá thay đổi hỗ trợ nhận thức, dự đoán và ảnh hưởng đến hành vi
của khách hàng để kiếm doanh thu hoặc tận dụng nguồn thời gian hạn chế (chẳng hạn như chỗ ngồi của hãng hàng
không, đặt phòng khách sạn hoặc hàng tồn kho). Là một nhánh quản lý doanh thu tập trung vào khoảng không
quảng cáo cụ thể, quản lý lợi nhuận bao gồm việc quản lý khoảng không quảng cáo chiến lược để bán sản phẩm
thích hợp cho khách hàng thích hợp vào thời điểm thích hợp với mức giá phù hợp. Quá trình này có thể gây ra sự
phân biệt đối xử về giá trong đó khách hàng sử dụng một sản phẩm hoặc dịch vụ tương đương được tính phí khác
nhau. Quản lý thu nhập là công cụ tạo ra doanh thu cho nhiều ngành công nghiệp khổng lồ. Robert Crandall, cựu
chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của yank Airlines, đã đặt tên mình vào lĩnh vực quản lý sản xuất và gọi đây là
“sự phát triển kỹ thuật quan trọng nhất duy nhất trong quản lý hậu cần kể từ khi chúng tôi hủy bỏ”. Quản lý doanh
thu đã là một khu vực lân cận của lý thuyết và thực tiễn kinh doanh trong vòng 15 đến hai mươi năm qua. Cho dù
các ngành mới hoặc ngành quản lý xuất hiện (chúng được gọi là cả hai), quản lý lợi nhuận có thể là một tập hợp các
chiến lược và phương pháp để tối đa hóa lợi nhuận nhằm nâng cao một lợi nhuận của doanh nghiệp. Điều này
thường phức tạp vì nó bao gồm một số khía cạnh quản lý, bao gồm quản lý lãi suất, dòng doanh thu và kênh phân
phối. Quản lý thu nhập mang tính đa ngành vì nó tích hợp các yếu tố bán hàng, hoạt động và quản lý tài chính theo
những cách mới và thành công. Quản lý doanh thu chiến lược thường cần làm việc với bộ phận này hay bộ phận
khác trong việc thiết kế và thực hiện các chiến lược quản lý đầu ra.
Q5. Select a service provider (your dentist, doctor, lawyer, hair stylist) with whom you are familiar, and discuss
ways this person could positively influence the five dimensions of service quality in the context of delivering his
or her services. Do the same for yourself (if you are currently a service provider).
Q5. Chọn một nhà cung cấp dịch vụ (nha sĩ, bác sĩ, luật sư, nhà tạo mẫu tóc của bạn) mà bạn quen thuộc và thảo
luận về những cách mà người này có thể ảnh hưởng tích cực đến năm khía cạnh của chất lượng dịch vụ trong bối
cảnh cung cấp dịch vụ của họ. Làm điều tương tự cho chính bạn (nếu bạn hiện là nhà cung cấp dịch vụ).
Một nhà cung cấp dịch vụ có tầm quan trọng to lớn như vậy là một 'nha sĩ', người có thể ảnh hưởng tích cực đến
năm yếu tố chính của chất lượng dịch vụ:
1. Độ tin cậy: Các nha sĩ bởi sự đáng tin cậy và hiệu quả trong các dịch vụ của mình. Anh ấy phải là người
mà một nha sĩ có thể tin tưởng, anh ấy là người bổ sung giá trị thẩm mỹ to lớn cho tính cách và cá nhân của
một người.
2. Khả năng đáp ứng: Nha sĩ là người nếu nhạy cảm với các vấn đề của một người có thể tạo ra rất nhiều
khác biệt cho bệnh nhân. Sự thân thiện và cởi mở của anh ấy có thể giúp bệnh nhân giảm bớt lo lắng và e
ngại.
108
 3. Sự đồng cảm: được yêu cầu khi bệnh nhân đã bị rối loạn và cảm thấy khó chịu. Một thái độ nhân ái của
nha sĩ chắc chắn có thể khiến một người bớt cảm thấy tội lỗi khi không quan tâm đến bản thân mình đúng
lúc.
4. Đảm bảo: Bệnh nhân không yêu cầu bất cứ điều gì hơn từ bác sĩ, người tình cờ là nha sĩ và đảm bảo với
người rằng vấn đề có giải pháp và có thể được giải quyết. Sự đảm bảo mang lại hy vọng và sự hài lòng bất
chấp mọi khó khăn và sợ hãi. Sự đảm bảo có ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ mở rộng.
5. Tính hữu hình: thể hiện khá rõ ràng trong các dịch vụ do nha sĩ thực hiện vì nó tạo ra giá trị và xây dựng
lòng tự trọng của một cá nhân. Một khách hàng hài lòng được sinh ra khi vấn đề nha khoa của anh ta rõ ràng
đã được giải quyết và có thể nhìn thấy được đối với anh ta.
Q6. Describe the four basic human resource strategy themes and why each plays an important role in building a
customer-oriented organization.
Q6. Mô tả bốn chủ đề chiến lược nguồn nhân lực cơ bản và tại sao mỗi chủ đề lại đóng vai trò quan trọng trong
việc xây dựng một tổ chức hướng tới khách hàng.
Để tạo ra một tổ chức theo định hướng khách hàng hoặc khách hàng, điều quan trọng là phải thiết lập các chiến
lược tập trung vào quản lý nguồn nhân lực hiệu quả.
Các chủ đề chiến lược nguồn nhân lực khác nhau mà một tổ chức phải thực hiện là:
1. Thuê đúng người, đúng việc: Việc thuê người cần nhiều thời gian, công sức và các nguồn lực quý giá. Do đó,
việc thuê đúng ứng viên cho công việc phù hợp trở nên vô cùng quan trọng. Chuyên môn, kỹ năng, thái độ, bằng
cấp, chứng chỉ là những thông số quan trọng trong khi tuyển dụng đúng ứng viên cho công việc và cung cấp chất
lượng dịch vụ nâng cao.
2. Cạnh tranh để tìm ra những người phù hợp nhất: Trước hết cần xác định những ứng viên mong muốn nhất trong
toàn ngành và sau đó cần thực hiện tất cả các biện pháp có thể để tuyển dụng họ nhằm cạnh tranh để có được những
nhân tài tốt nhất trong thị trường cạnh tranh.
3. Tuyển dụng năng lực dịch vụ và ưu tiên dịch vụ: Khi tổ chức đã xác định được ứng viên tiềm năng thì quy trình
sàng lọc và lựa chọn phù hợp phải được thông qua để chọn ra nhân tài tốt nhất từ ​các lựa chọn thay thế hạn chế
hiện có. Tuy nhiên, trọng tâm nên tập trung vào năng lực dịch vụ như kỹ năng, kiến ​thức, chuyên môn, v.v. và
khuynh hướng dịch vụ là quan tâm đến dịch vụ. Yếu tố phục vụ bao gồm một số đặc điểm như khiêm tốn, hòa
đồng, thái độ ân cần, v.v ... mà các ứng viên tiềm năng sẽ được lựa chọn.
4. Trở thành nhà tuyển dụng được lựa chọn: để thu hút nhân tài tốt nhất của ngành, người ta cần phải là nhà tuyển
dụng mà nhân viên sẵn sàng làm việc. Các tổ chức đặt nhân viên lên hàng đầu thường là những nhà tuyển dụng ưa
thích nhất trong số các nhân viên tiềm năng.
Q7. What is the difference between technical and interactive service skills? Provide examples (preferably from
your own work context or from another context with which you are familiar). Why do service employees need
training in both?
Q7. Sự khác biệt giữa kỹ năng dịch vụ kỹ thuật và tương tác là gì? Cung cấp các ví dụ (tốt nhất là từ ngữ cảnh
công việc của bạn hoặc từ ngữ cảnh khác mà bạn quen thuộc). Tại sao nhân viên dịch vụ cần đào tạo cả hai?

Phân biệt giữa 'kỹ năng kỹ thuật' và 'kỹ năng tương tác' và nhu cầu đào tạo cho cả hai:
● Kỹ năng kỹ thuật: hiểu rõ hơn về chuyên môn, kỹ năng hoạt động, kỹ năng học tập có ý thức, giáo dục
chính quy, v.v
Kỹ năng kỹ thuật là hình thức của hệ thống kế toán trong các ngành khác nhau như khách sạn, bảo hiểm,
ngân hàng, v.v.
Các kỹ năng kỹ thuật cần phải được học và đào tạo chính thức thích hợp cho những người giống nhau cần
phải đạt được để thể hiện các kỹ năng kỹ thuật. Ví dụ, trường đại học McDonald Hamburger đào tạo các
nhà quản lý kỹ thuật của mình từ khắp nơi trên thế giới.
Những kỹ năng như vậy được ứng biến và tinh chỉnh trong quá trình đào tạo công việc thay vì đào tạo
ngoài công việc. Các công cụ công nghệ thông tin được sử dụng để đạt được các kỹ năng kỹ thuật. Nhân
viên dịch vụ cần được đào tạo về cung cấp các kỹ năng kỹ thuật vì các công việc kế toán, tiếp thị, vận hành
cũng là một phần của việc cung cấp dịch vụ. Đào tạo làm cho trải nghiệm cung cấp dịch vụ mượt mà và
hoàn hảo, đòi hỏi ít thời gian và công sức của nhà cung cấp dịch vụ hơn.

109
 ● Kỹ năng tương tác: mặt khác liên quan nhiều hơn đến các đặc điểm cảm xúc của bản thân như lòng trắc
ẩn, khả năng đáp ứng, phục vụ đồng cảm, v.v. Mặc dù các kỹ năng tương tác có thể là bẩm sinh nhưng
những kỹ năng đó có thể đạt được nếu có sự tham gia của các chuyên gia được đào tạo tốt. Có thể dạy các
kỹ năng và phương pháp giao tiếp phù hợp để thuyết phục khách hàng và hiểu và đáp lại phù hợp với nhu
cầu và yêu cầu.
Kỹ năng nghe, đọc suy nghĩ của khách hàng, ngôn ngữ cơ thể, cử chỉ, vv có thể được học thông qua đào
tạo chính thức. Đào tạo các kỹ năng tương tác có thể giúp nhà cung cấp dịch vụ phát triển mối quan hệ tốt
hơn với khách hàng.
Q8. Is empowerment always the best approach for effective service delivery? Why is employee empowerment so
controversial?
Q8. Trao quyền luôn là cách tiếp cận tốt nhất để cung cấp dịch vụ hiệu quả? Tại sao việc trao quyền cho nhân viên
lại gây tranh cãi?
Phân tích vai trò tích cực và tiêu cực của 'trao quyền' trong cung cấp dịch vụ:
Trao quyền: là việc giao quyền cho nhân viên cùng với các kỹ năng, công cụ cần thiết, v.v. để phục vụ khách hàng
một cách tốt nhất. Tuy nhiên, trao quyền có thể không phải lúc nào cũng chứng tỏ là cách tiếp cận tốt nhất trong
quy trình cung cấp dịch vụ.
1. Trao quyền cho nhân viên luôn là một vấn đề gây tranh cãi.
2. Một số tổ chức tin rằng trao quyền cho nhân viên phục vụ khách hàng
mang lại kết quả tốt hơn vì các vấn đề và mối quan tâm được nêu ra có thể được giải quyết ngay lập tức vào
lúc này.
3. Việc trao quyền được hỗ trợ bởi cơ quan có thẩm quyền để thay mặt khách hàng hành động theo cách tốt
nhất có thể nhưng chỉ quyền hạn không phải là sự trao quyền
4. Kiến thức, kỹ năng, công cụ, khuyến khích cùng với quyền hạn là sự trao quyền theo nghĩa thực tế thường
không được chuyển giao cho nhân viên trong quá trình cung cấp dịch vụ.
5. Đặc biệt là khi một tổ chức tuân theo cấu trúc phân cấp, việc trao quyền trở nên đáng nghi ngờ vì các chuỗi
phân cấp cần phải được vượt qua trước khi bất kỳ quyết định nào được hoàn thiện, do đó việc trao quyền sẽ tự
động bị xóa mờ.
6. Trong trường hợp không được đào tạo thích hợp, việc trao quyền sẽ bị nhân viên hiểu sai vì họ thiếu hiểu
biết thực sự về các hành động đúng cần thiết vào những thời điểm mong muốn.
7. Có những tình huống khi bản thân nhân viên không thích được tổ chức trao quyền.
8. Chi phí lao động đắt đỏ, chi phí đào tạo, cung cấp dịch vụ không phù hợp là rất ít mối đe dọa đối với việc
trao quyền, vốn không làm cho nó trở thành một cách tiếp cận hiệu quả trong mọi tình huống.

CHƯƠNG 12: Customers’ Roles in Service

I. The importance of customers in service cocreation (Tầm quan trọng của khách hàng trong việc tạo
ra dịch vụ)
1. Customers themselves (Bản thân khách hàng)

Levels Low: Customer Presence
Required during Service
Production (Cần có sự hiện
diện của khách hàng trong quá
trình sản xuất dịch vụ)
Moderate: Customer Inputs High: Customer Cocreates
Required for Service Creation the Service
(Yêu cầu đầu vào của khách (Khách hàng đồng sáng tạo
hàng để tạo dịch vụ) Dịch vụ)

Dịch vụ được tiêu chuẩn hoá
Characte Trong trường hợp này, "thấp" có
ristics nghĩa là khách hàng không cần
phải có mặt trong quá trình sản
xuất dịch vụ.
Khách hàng cần cung cấp một khách hàng tích cực tham gia
số đầu vào hoặc thông tin để vào việc tạo ra dịch vụ cùng
giúp tạo ra dịch vụ. với doanh nghiệp.

Examples Consumer Examples

110
 Đi máy bay Cắt tóc Tư vấn hôn nhân
Lưu trú tại nhà trọ Khám sức khỏe hằng năm Huấn luyện cá nhân
Nhà hàng thức ăn nhanh Nhà hàng phục vụ đầy đủ Chương trình giảm cân
(full-service restaurant)

Business-to-Business Customer Examples

Dịch vụ vệ sinh có thể thực hiện
dịch vụ mà không cần sự có mặt
của khách hàng và khách hàng
có thể trở lại không gian sạch sẽ
một cách thuận tiện.
Khách hàng cần cung cấp thông
tin về loại bánh họ muốn, hương
vị và bất kỳ trang trí hoặc thông
điệp đặc biệt nào. Tiệm bánh
sau đó sử dụng thông tin này để
tạo ra một chiếc bánh tùy chỉnh
cho khách hàng.
Khách hàng làm việc với
huấn luyện viên cá nhân để
tạo một kế hoạch tập luyện
tùy chỉnh đáp ứng nhu cầu và
mục tiêu cụ thể của họ.
Khách hàng tham gia tích cực
vào việc tạo ra dịch vụ và
cung cấp thông tin đầu vào
trong suốt quá trình.

2. Fellow customers (khách hàng đồng nghiệp)

- Những khách hàng khác có thể làm giảm sự hài lòng (enhance):
+ Hành vi gây rối
+ Hành vi đòi hỏi quá mức
+ Đông đúc quá mức
+ Nhu cầu không tương thích
VD: nhà hàng: những khách hàng khác đang dùng bữa trong nhà hàng cùng lúc với bạn được coi là
"khách hàng đồng nghiệp". Hành vi và hành động của họ có thể ảnh hưởng đến trải nghiệm tổng
thể của bạn, chẳng hạn như nếu họ ồn ào hoặc gây rối.
- Các khách hàng khác có thể nâng cao sự hài lòng (detract):
+ Sự hiện diện đơn thuần
+ Giao lưu/ kết bạn
+ Vai trò: trợ lý, giáo viên, người hỗ trợ, cố vấn
II. Customers’ roles (Vai trò của khách hàng)
1. Customers as productive resources (Khách hàng là nguồn lực sản xuất)
- Đề cập đến vai trò của khách hàng trong quá trình sản xuất dịch vụ. Trong trường hợp này, khách hàng
được xem như một nguồn tài nguyên có thể đóng góp vào quá trình sản xuất dịch vụ (partial employees)
Ví dụ: hệ thống tự thanh toán tại cửa hàng tạp hóa. Khách hàng chịu trách nhiệm quét và đóng gói các mặt
hàng của mình, điều này làm giảm nhu cầu bổ sung nhân viên để thực hiện các nhiệm vụ này.
2. Customers as Contributors to Quality, Satisfaction, and Value (Khách hàng là người đóng góp
vào Chất lượng, Sự hài lòng và Giá trị)
- Đề cập đến tác động mà khách hàng có thể có đối với chất lượng, sự hài lòng và giá trị tổng thể của một
dịch vụ. → những người đóng góp tích cực
- Đóng góp bằng cách: đặt câu hỏi, phàn nàn khi có sự cố dịch vụ
Ví dụ: hộp thư góp ý tại khách sạn → Khách sạn có thể sử dụng phản hồi do khách cung cấp để cải thiện
chất lượng dịch vụ và tăng sự hài lòng của khách.
3. Customers as Competitors (Khách hàng là đối thủ cạnh tranh)
- Đề cập đến vai trò của khách hàng là đối thủ cạnh tranh tiềm năng của doanh nghiệp. Trong trường hợp
này, khách hàng có thể chọn tạo giải pháp hoặc dịch vụ của riêng họ để cạnh tranh với doanh nghiệp.
VD: Một khách hàng tạo chương trình phần mềm của riêng họ thực hiện chức năng tương tự như chương
trình phần mềm thương mại. Khách hàng này đã trở thành đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp sản xuất
chương trình phần mềm thương mại.
III. Self-service technologies - the ultimate in customer participation (Công nghệ tự phục vụ - sự tham
gia tối ưu của khách hàng)
Note: SST = Self-service technologies
111
 1. A Proliferation of New SSTs (Sự phổ biến của các SST mới)
- Số lượng ngày càng tăng của các công nghệ tự phục vụ (SST) mới đang được phát triển và đưa vào thị
trường.
- Bao gồm những thứ như hệ thống tự thanh toán, ki-ốt và ứng dụng dành cho thiết bị di động cho phép
khách hàng tự thực hiện các tác vụ mà không cần sự trợ giúp của nhân viên.
- Sự phổ biến của các SST mới cung cấp cho các doanh nghiệp nhiều lựa chọn hơn để cải thiện việc cung
cấp dịch vụ của họ và đáp ứng các nhu cầu và sở thích đang thay đổi của khách hàng.
2. Customer Usage of SSTs (Khách hàng sử dụng SST)
- Mức độ chấp nhận và sử dụng các công nghệ tự phục vụ của khách hàng.
- Bao gồm những thứ như tần suất khách hàng sử dụng SST, loại tác vụ họ thực hiện bằng cách sử dụng SST
và mức độ hài lòng chung với trải nghiệm SST.
- Hiểu được việc sử dụng SST của khách hàng là điều quan trọng đối với các doanh nghiệp để thiết kế và
triển khai các công nghệ tự phục vụ đáp ứng nhu cầu và sở thích của khách hàng.
3. Success with SSTs (Thành công với SST)
- Hiệu quả của các công nghệ tự phục vụ trong việc đạt được các mục tiêu đã định.
- Bao gồm những thứ như giảm thời gian chờ đợi, cải thiện hiệu quả và tăng sự hài lòng của khách hàng.
- Bằng cách đo lường mức độ thành công của SST, các doanh nghiệp có thể xác định các lĩnh vực cần cải
thiện và điều chỉnh các công nghệ tự phục vụ của mình để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

-
Giải thích 12.1 service production continuum
Chuỗi sản xuất dịch vụ liên tục là một mô hình minh họa các mức độ khác nhau về sự tham gia của khách hàng
trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ.
- Firm production → customer production: Ở một đầu của chuỗi liên tục, dịch vụ hoàn toàn do nhà cung cấp
dịch vụ sản xuất và phân phối, với rất ít hoặc không có sự tham gia của khách hàng. Ở đầu kia của chuỗi
liên tục, dịch vụ hoàn toàn do khách hàng sản xuất và phân phối, với rất ít hoặc không có sự tham gia của
nhà cung cấp dịch vụ.

Sự liên tục được chia thành bốn loại chính: tự phục vụ, tự phục vụ với sự hỗ trợ, dịch vụ một phần và dịch vụ đầy
đủ.
- Tự phục vụ liên quan đến việc khách hàng tự thực hiện tất cả các khía cạnh của dịch vụ, chẳng hạn như sử
dụng máy ATM để rút tiền mặt.
- Tự phục vụ có hỗ trợ liên quan đến việc khách hàng tự thực hiện hầu hết các dịch vụ, nhưng với một số
hỗ trợ từ nhà cung cấp dịch vụ, chẳng hạn như sử dụng máy tự thanh toán có nhân viên sẵn sàng trợ giúp
nếu cần.
- Dịch vụ một phần liên quan đến việc nhà cung cấp dịch vụ thực hiện một số khía cạnh của dịch vụ, trong
khi khách hàng thực hiện những khía cạnh khác, chẳng hạn như một nhà hàng nơi khách hàng tự gọi đồ ăn
nhưng nhân viên mang đến bàn.

112
 - Dịch vụ đầy đủ liên quan đến việc nhà cung cấp dịch vụ thực hiện tất cả các khía cạnh của dịch vụ mà
không có hoặc có rất ít sự tham gia của khách hàng, chẳng hạn như một nhà hàng phục vụ đầy đủ nơi nhân
viên nhận đơn đặt hàng, mang thức ăn và dọn bàn.
.

IV. Strategies for enhancing customer participation (Chiến lược tăng cường sự tham gia của khách
hàng)
1. Define Customers’ Roles (Xác định vai trò của khách hàng)
a. Helping Oneself (Giúp đỡ chính mình)
- Vai trò của các công nghệ tự phục vụ trong việc cho phép khách hàng tự giúp mình. Các công nghệ tự phục
vụ, chẳng hạn như ki-ốt hoặc ứng dụng dành cho thiết bị di động, cho phép khách hàng tự thực hiện các tác
vụ mà không cần sự trợ giúp của nhân viên.
- Điều này có thể dẫn đến tăng hiệu quả và giảm chi phí cho doanh nghiệp, cũng như tăng sự thuận tiện và
hài lòng cho khách hàng.
- Ví dụ: Sử dụng máy tự tính tiền tại cửa hàng tạp hóa. Khách hàng có thể quét và đóng gói các mặt hàng của
mình mà không cần sự hỗ trợ của nhân viên, điều này có thể giúp tăng hiệu quả và giảm chi phí cho doanh
nghiệp.
b. Helping Others (Giúp đỡ người khác)
- Vai trò của khách hàng trong việc giúp đỡ những khách hàng khác. Điều này có thể bao gồm những việc
như hỗ trợ khách hàng khác sử dụng công nghệ tự phục vụ hoặc chia sẻ thông tin về dịch vụ với người
khác.
- Bằng cách khuyến khích khách hàng giúp đỡ lẫn nhau, các doanh nghiệp có thể tạo ra ý thức cộng đồng và
cải thiện trải nghiệm tổng thể của khách hàng.
- Ví dụ: cung cấp hỗ trợ cho một khách hàng khác bằng cách sử dụng ki-ốt tự phục vụ tại sân bay. Nếu một
khách hàng gặp sự cố khi sử dụng ki-ốt, thì một khách hàng khác có thể hỗ trợ, điều này có thể tạo ra cảm
giác cộng đồng và cải thiện trải nghiệm tổng thể của khách hàng.
c. Promoting the Company (Quảng cáo Công ty)
- Vai trò của khách hàng trong việc quảng bá công ty thông qua tương tác của họ với các công nghệ tự phục
vụ. Bằng cách cung cấp trải nghiệm tích cực với các công nghệ tự phục vụ, khách hàng có nhiều khả năng
sẽ giới thiệu công ty cho người khác hoặc để lại đánh giá tích cực trực tuyến.
- Điều này có thể dẫn đến tăng nhận thức về thương hiệu và lòng trung thành của khách hàng.
- Ví dụ: đánh giá tích cực trên mạng sau khi sử dụng công nghệ tự phục vụ
d. Individual Differences: Not Everyone Wants to Participate (Sự khác biệt cá nhân:
Không phải ai cũng muốn tham gia)
- Thừa nhận rằng không phải tất cả khách hàng đều có thể muốn tham gia vào các công nghệ tự phục vụ.
Một số khách hàng có thể thích tương tác với nhân viên hơn hoặc có thể không cảm thấy thoải mái khi sử
dụng các công nghệ tự phục vụ.
- Bằng cách hiểu những khác biệt cá nhân này, doanh nghiệp có thể thiết kế và thực hiện các chiến lược cung
cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu và sở thích của tất cả khách hàng.
2. Recruit, Educate, and Reward Customer (Tuyển dụng, giáo dục và khen thưởng khách hàng)
a. Recruit the Right Customers (Tuyển đúng khách hàng)
- Tầm quan trọng của việc tuyển dụng đúng khách hàng, những người có khả năng quan tâm và hưởng lợi từ
các công nghệ tự phục vụ.
- Ví dụ về tuyển dụng đúng khách hàng sẽ là một ngân hàng cung cấp ứng dụng ngân hàng di động cho
những khách hàng muốn quản lý tài chính của họ khi đang di chuyển.
b. Educate and Train Customers to Perform Effectively (Giáo dục và Đào tạo Khách hàng
để Thực hiện Hiệu quả)
- Tầm quan trọng của việc giáo dục và đào tạo khách hàng sử dụng các công nghệ tự phục vụ một cách hiệu
quả.
- Ví dụ về giáo dục và đào tạo khách hàng là một khách sạn cung cấp video hướng dẫn cách sử dụng ki-ốt tự
nhận phòng ở sảnh đợi.
113
 c. Reward Customers for Their Contributions (Khen thưởng khách hàng vì những đóng
góp của họ)
- Tầm quan trọng của việc khen thưởng khách hàng vì những đóng góp của họ trong quá trình sản xuất dịch
vụ.
- Ví dụ về việc tặng thưởng cho khách hàng là một nhà hàng sẽ giảm giá cho những khách hàng sử dụng
ki-ốt tự gọi món, vì nó làm giảm khối lượng công việc của nhân viên và đẩy nhanh quá trình gọi món.

→ tăng hiệu quả, giảm chi phí và sự hài lòng của khách hàng cao hơn.
3. Manage the Customer Mix (Quản lý hỗn hợp khách hàng)
- Tầm quan trọng của việc cân bằng việc sử dụng các công nghệ tự phục vụ với việc sử dụng dịch vụ do
nhân viên hỗ trợ để đáp ứng nhu cầu và sở thích của các phân khúc khách hàng khác nhau.
- Ví dụ: một số khách hàng có thể thích sử dụng các công nghệ tự phục vụ, trong khi những người khác có
thể thích tương tác với nhân viên hơn.
- Ví dụ: một nhà hàng thức ăn nhanh cung cấp cả ki-ốt tự đặt hàng và đặt hàng có nhân viên hỗ trợ tại quầy.
Điều này cho phép khách hàng chọn tùy chọn cung cấp dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu và sở thích của họ
- Bằng cách quản lý hỗn hợp khách hàng, doanh nghiệp có thể đảm bảo rằng họ đang cung cấp hỗn hợp phù
hợp các tùy chọn cung cấp dịch vụ để đáp ứng nhu cầu và sở thích của tất cả khách hàng.
V. Discussion question
1. Using your own personal examples, discuss the general importance of customers in the
successful creation and delivery of service experiences. (Sử dụng các ví dụ cá nhân của riêng
bạn, thảo luận về tầm quan trọng chung của khách hàng trong việc tạo và cung cấp thành công
các trải nghiệm dịch vụ.) (phần I)
Khách hàng đóng một vài trò quan trọng trong việc tạo ra và cung cấp những trải nghiệm dịch vụ hiệu quả.
- Khách hàng tham gia tích cực vào quá trình cung cấp dịch vụ: nhiều cấp độ (low, medium or high level).
Các inputs của khách hàng đóng góp vào việc cung cấp dịch vụ thành công.
- Khách hàng có xu hướng cùng tạo ra các dịch vụ: hợp tác với chuyên gia dinh dưỡng hoặc chuyên gia tư
vấn để xây dựng chế độ tập hiệu quả riêng.
- Có những phản hồi trong quá trình trải nghiệm dịch vụ
- Đôi khi có những trải nghiệm thuận lợi hoặc không thuận lợi có và có thể ảnh hưởng đến kết quả của dịch
vụ hoặc quy trình dịch vụ
- Lan truyền những lời truyền miệng tích cực về công ty
2. Why might customer actions and attitudes cause the service performance gap to occur? Use your
own examples to illustrate your understanding. (Tại sao hành động của khách hàng có thể gây
ra khoảng cách hiệu suất dịch vụ? Sử dụng các ví dụ của riêng bạn để thể hiện sự hiểu biết của
bạn.)
- Khách hàng đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra và cung cấp những trải nghiệm dịch vụ hiệu quả.
Nhưng có những thời điểm và tình huống mà hành vi và thái độ của khách hàng có thể là nguyên nhân làm
gia tăng khoảng cách về hiệu suất dịch vụ. Khách hàng có thể nới rộng khoảng cách về hiệu suất dịch vụ
nếu họ không hiểu rõ và đúng vai trò của mình. Các tổ chức coi khách hàng là nhân viên một phần của họ
coi thái độ, đề xuất của họ trong việc nâng cao năng suất, chất lượng và số lượng của họ. Thái độ và hành
vi thiếu trách nhiệm của khách hàng có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của dịch vụ. Ví dụ, sự tham
gia của khách hàng vào hoạt động ngân hàng chuyên nghiệp có thể tạo ra nhiều nhầm lẫn và gây hấn đối
với các nhân viên đã nghỉ việc hơn là kết quả tích cực.
- Khách hàng khi miễn cưỡng hoặc không thể thực hiện trách nhiệm của mình có thể nới rộng khoảng cách
hiệu suất thay vì bắc cầu. Ví dụ, những sinh viên không thể hiện thái độ có trách nhiệm đối với bản thân và
môi trường sẽ làm gia tăng khoảng cách về hiệu suất dịch vụ.
- Khi khách hàng không được khen thưởng vì hành động hoặc hiệu suất của họ, thì khoảng cách về hiệu suất
dịch vụ có thể tăng lên. Phần thưởng có thể ở dạng đánh giá cao, công nhận, v.v.
- Sự can thiệp của khách hàng, đặc biệt là trong các lớp học đại học, cũng có thể là một ví dụ hoặc lý do dẫn
đến khoảng cách hiệu suất dịch vụ kéo dài.

114
 - Tính không tương thích của thị trường có thể là một nguyên nhân khác làm gia tăng khoảng cách về hiệu
suất dịch vụ, chẳng hạn như tạo thị trường trực tuyến cho các sản phẩm cần can thiệp vật lý như ô tô hoặc
các thiết bị tương tự khác.
3. Using Table 12.1, think of specific services you have experienced that fall within each of the
three levels of customer participation: low, medium, and high. Describe specifically what you did
as a customer in each case. How did your involvement vary across the three types of service
situations? (Sử dụng Bảng 12.1, nghĩ về các dịch vụ cụ thể mà bạn đã trải nghiệm nằm trong ba
mức độ tham gia của khách hàng: thấp, trung bình và cao. Mô tả cụ thể những gì bạn đã làm
với tư cách là khách hàng trong từng trường hợp. Sự tham gia của bạn khác nhau như thế nào
trong ba loại tình huống phục vụ?)
Khách hàng có sự tham gia tích cực vào quá trình cung cấp dịch vụ. Mặc dù vậy, sự tham gia của khách hàng có thể
ở nhiều cấp độ khác nhau như cấp thấp, trung bình hoặc cao..
- Sự tham gia của khách hàng thấp: Những dịch vụ như vậy mà sự tham gia của khách hàng thấp sẽ được
bảo trợ nhiều hơn, được mở rộng mà không có nhiều khách hàng mua và bị hạn chế đối với nhiều khoản
thanh toán nhận được thông qua khách hàng hơn và không vượt quá.
+ Chẳng hạn, khi vào một cửa hàng thức ăn nhanh, việc duy nhất thực hiện là thanh toán hoá đơn.
- Sự tham gia của khách hàng trung bình: đòi hỏi khách hàng phải cân nhắc mua hàng và sự phản ứng của
khách hàng trở thành bắt buộc để cung cấp dịch vụ thành công.
+ Ví dụ: tiệm cắt tóc: cân nhắc làm kiểu tóc gì, có sự hài lòng và mãn nguyên -> đánh giá mức độ
ảnh hưởng và thành công của dịch vụ; dịch vụ này sẽ không kết thúc trừ khi khách hàng xác nhận
sự chấp thuận cuối cùng về dịch vụ
- Mức độ tham gia của khách hàng cao: mức độ tham gia của khách hàng rất cao và sự tham gia tích cực
của khách hàng là điều bắt buộc. Đề xuất của khách hàng và đầu vào giúp đỡ trong tái tạo quy trình cung
cấp dịch vụ.
+ Ví dụ: khi tôi đến thăm một phòng tập thể dục, thì cần phải tham gia đầy đủ để xây dựng một kế
hoạch tập thể dục tùy chỉnh cho bản thân, có tính đến những hạn chế về sức khỏe, hạn chế về thời
gian và các yếu tố cá nhân khác.
4. Describe a time when your satisfaction in a particular situation was increased because of
something another customer did. Could (or does) the organization do anything to ensure that
this experience happens routinely? What does it do? Should it try to make this situation a
routine occurrence? (Mô tả thời điểm mà sự hài lòng của bạn trong một tình huống cụ thể tăng
lên nhờ một điều gì đó mà một khách hàng khác đã làm. Tổ chức có thể (hoặc có) làm bất cứ
điều gì để đảm bảo rằng trải nghiệm này diễn ra thường xuyên không? Nó làm gì? Nó có nên cố
gắng làm cho tình huống này xảy ra thường xuyên không?)
- Có những tình huống khi sự hiện diện của những khách hàng đồng hành giúp tăng cường toàn bộ quá trình
phục vụ. Một trường hợp tương tự đã xảy ra khi mẹ tôi được chẩn đoán mắc bệnh ung thư và tôi và gia
đình đã đến gặp bác sĩ nổi tiếng để xin lời khuyên. Sự hiện diện của những trường hợp tương tự và niềm tin
cũng như sự động viên của họ trong việc chữa khỏi căn bệnh cụ thể đã thúc đẩy tinh thần và sự tự tin của
tôi. Nó làm cho toàn bộ trải nghiệm của tôi khi nhận dịch vụ y tế trở nên tích cực và đầy hy vọng hơn.
Ngoài ra, phản hồi tích cực từ các khách hàng đồng nghiệp về khả năng và tiềm năng cụ thể của bác sĩ là
điều đáng khích lệ và hài lòng.
- Tổ chức có thể giúp đỡ ở một mức độ nhất định trong việc mang lại trải nghiệm tích cực ở trên bằng cách
hiển thị lịch sử trước đây của những bệnh nhân tương tự và tiến hành các buổi tư vấn trực tiếp với gia đình
cùng với bệnh nhân để có triển vọng phục hồi tốt hơn.
- Có lẽ tổ chức đã không làm được gì nhiều vì họ không được kỳ vọng nhiều.
- Tổ chức có lẽ không có vai trò lớn trong tình huống trên vì nó phụ thuộc vào từng cá nhân. Có thể xảy ra
trường hợp một số bệnh có thể chữa được trong khi nhiều bệnh thì không. Mỗi khi bệnh nhân hoặc gia đình
có thể không nhận được phản hồi tích cực nhưng chắc chắn tổ chức có thể cố gắng hết sức để hỗ trợ bệnh
nhân và gia đình bằng cách giúp họ thoải mái hơn và thảo luận về các trường hợp thành công trong quá khứ
liên quan đến trường hợp hiện tại.

115
 5. Describe a time when your satisfaction in a particular situation was decreased because of
something another customer did. Could the organization have done anything to manage this
situation more effectively? What could it have done? (Mô tả thời điểm mà sự hài lòng của bạn
trong một tình huống cụ thể bị giảm sút do một khách hàng khác đã làm. Tổ chức có thể làm gì
để quản lý tình huống này hiệu quả hơn không? Nó có thể đã làm gì?)
- Có những tình huống khi sự hiện diện của khách hàng đồng nghiệp làm xấu đi toàn bộ quá trình cung cấp
dịch vụ. Một trường hợp tương tự đã xảy ra khi tôi đến thăm một tổ chức ngân hàng để tạo tài khoản và
mua một vài gói bảo mật trong tương lai của họ. Trải nghiệm trở nên tiêu cực khi một khách hàng đã mua
kế hoạch của tổ chức không hài lòng với những tuyên bố của tổ chức ban đầu và không thực hiện đúng
những lời hứa bằng cách đưa ra những lời biện minh không chính đáng khi cần thiết.
- Tổ chức có thể đã giúp đỡ bằng cách làm rõ những hiểu lầm giữa ngân hàng và khách hàng hoặc có thể mở
rộng mọi sự giúp đỡ có thể cho khách hàng đồng nghiệp để làm hài lòng anh ta. Có thể có nhiều cách để
vấn đề có thể được giải quyết một cách kiên nhẫn mà thực tế đã không xảy ra.
- Có lẽ tổ chức đã không làm được nhiều việc có thể để giải quyết các vấn đề và làm cho khách hàng hài
lòng và bị thuyết phục. Can thiệp cấp cao là một trong những lựa chọn thay thế hoặc xác nhận để xem xét
vấn đề và phản hồi với khách hàng đồng nghiệp càng sớm càng tốt có thể là một trong số nhiều lựa chọn
thay thế mà ngân hàng có thể đã áp dụng.
- Tổ chức có lẽ đã đóng một vai trò lớn trong tình huống trên nhưng đã không hành động có trách nhiệm
cũng như không thể hiện lòng trắc ẩn và ân cần đối với khách hàng của mình. Kết quả là trải nghiệm cung
cấp dịch vụ không hài lòng và tiêu cực.
6. Discuss the customer’s role as a productive resource for the firm. Describe a time when you
played this role. What did you do and how did you feel? Did the firm help you perform your role
effectively? If so, how? (Thảo luận về vai trò của khách hàng như một nguồn lực sản xuất cho
công ty. Mô tả một thời gian khi bạn đóng vai trò này. Bạn đã làm gì và bạn cảm thấy thế nào?
Công ty có giúp bạn thực hiện vai trò của mình một cách hiệu quả không? Nếu vậy, làm thế
nào?)
- Là một nguồn lực sản xuất, khách hàng được coi là một phần nhân viên hoặc một phần nguồn nhân lực của
tổ chức có thể chứng minh là chất xúc tác trong việc nâng cao năng suất của công ty.
- Khách hàng đóng vai trò là nguồn lực hiệu quả vì họ là người đóng góp chính cho tổ chức bằng cách tiêu
tốn thời gian, công sức quý báu và các nguồn lực khác của họ.
- Khách hàng tham gia tích cực vào quá trình cung cấp dịch vụ. Mặc dù vậy, sự tham gia của khách hàng có
thể ở nhiều cấp độ khác nhau như cấp thấp, trung bình hoặc cao. Các đầu vào do khách hàng rút ra đóng vai
trò là chất xúc tác cho các nhà cung cấp dịch vụ trong việc cung cấp các dịch vụ thành công.
- Khách hàng có xu hướng cùng tạo ra các dịch vụ, chẳng hạn như khách hàng có thể hợp tác với chuyên gia
dinh dưỡng hoặc chuyên gia tư vấn để xây dựng kế hoạch tập thể dục hoặc dinh dưỡng hiệu quả.
- Khách hàng có thể chứng tỏ mình là một nguồn gợi ý hữu hiệu có giá trị đối với các vấn đề đã lường trước
và chưa lường trước cũng như các giải pháp của chúng.
- Sự kết hợp của 'các trạm xăng tự phục vụ' là một ví dụ dễ hiểu về việc tăng năng suất bằng cách sử dụng
khách hàng như một nguồn tài nguyên hiệu quả.

Là một cá nhân, học sinh thường đóng vai trò là người đóng góp tài nguyên hữu ích cho một tổ chức giáo dục bằng
cách đóng góp ý kiến ​quý giá của mình để thành lập ủy ban tư vấn học sinh và phụ huynh, theo đó một cố vấn có
trình độ tốt được chỉ định để giải quyết các vấn đề của phụ huynh và trẻ em cũng như nâng cao thành tích của học
sinh trong tất cả các.Đó là một trong những biện pháp để giải quyết những phức tạp của cuộc sống hiện đại và làm
cho cuộc sống và môi trường trở nên dễ dàng hơn một chút cho sinh viên và tương lai tốt đẹp hơn của họ.
Có, tổ chức đã mở rộng hỗ trợ đầy đủ của họ bằng cách phê duyệt khái niệm và cũng bằng cách
ban xây dựng gồm những người có năng lực và phẩm chất.

116
 7. Discuss the customer’s role as a contributor to service quality and satisfaction. Describe a time
when you played this role. What did you do and how did you feel? Did the firm help you perform
your role effectively? If so, how? (Thảo luận về vai trò của khách hàng với tư cách là người
đóng góp vào chất lượng dịch vụ và sự hài lòng. Mô tả một thời gian khi bạn đóng vai trò này.
Bạn đã làm gì và bạn cảm thấy thế nào? Công ty có giúp bạn thực hiện vai trò của mình một
cách hiệu quả không? Nếu vậy, làm thế nào?)
- Khách hàng đóng góp to lớn cho sự hài lòng của chính họ cũng như hướng tới chất lượng dịch vụ được
nâng cao cho tổ chức.
- Sự hài lòng và thỏa mãn của bản thân cũng có thể được phản ánh trong sự tham gia tích cực của họ đối với
quá trình cung cấp dịch vụ của công ty. Các tổ chức như chăm sóc sức khỏe, sức khỏe cá nhân, v.v., rất ít tổ
chức mà khách hàng đóng vai trò là người đóng góp vào chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của cá nhân.
- Là người đóng góp vào chất lượng dịch vụ, mang lại niềm tự hào và tinh thần trách nhiệm cao cho khách
hàng vì đã tham gia và chứng minh là tài sản trong sự phát triển của công ty.
- Những người đóng góp cho khách hàng có trách nhiệm đặt ra các câu hỏi liên quan, đồng thời tiết lộ mối
hận thù, thiếu sót của họ trong quy trình dịch vụ cũng như các giải pháp có giá trị cho các vấn đề và mối
quan tâm.
- Những người đóng góp cho khách hàng được hưởng lợi bằng cách không chỉ duy trì sự hài lòng của họ mà
còn bằng cách nâng cao chất lượng dịch vụ tổng thể do công ty mở rộng

Với tư cách cá nhân, tôi đóng vai trò là người đóng góp vào chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách
hàng trong nhiều lĩnh vực khác nhau bằng cách đặt vé trực tuyến, ngân hàng trực tuyến, sử dụng máy ATM, v.v Tôi
cảm thấy hạnh phúc khi đóng vai trò là người đóng góp cho tổ chức ngân hàng mà tôi là một phần của tổ chức.
Điều tối thiểu mà tôi có thể làm một cách hiệu quả là cung cấp tất cả các chi tiết trung thực và đầy đủ về bản thân
mình cho ngân hàng và giúp họ thực hiện trách nhiệm của mình một cách hiệu quả. Đó là một cảm giác tuyệt vời
khi một thước đo thành công đã được thực hiện để hoàn thành các mục tiêu của bản thân và tổ chức.
Có, tổ chức đã hỗ trợ hết mình bằng cách tỏ ra lịch sự, nhân ái và duy trì mối quan hệ thân thiện và hữu nghị.

8. Discuss the customer’s role as a potential competitor. Describe a time when you chose to provide
a service for yourself rather than pay someone to provide the service for you. Why did you decide
to perform the service yourself? What could have changed your mind, causing you to contract
with someone else to provide the service? (Thảo luận về vai trò của khách hàng như một đối thủ
cạnh tranh tiềm năng. Mô tả thời điểm bạn chọn cung cấp dịch vụ cho chính mình thay vì trả
tiền cho ai đó để cung cấp dịch vụ cho bạn. Tại sao bạn quyết định tự mình thực hiện dịch vụ?
Điều gì có thể khiến bạn thay đổi suy nghĩ, khiến bạn ký hợp đồng với người khác để cung cấp
dịch vụ?)
- Khách hàng với tư cách là đối thủ cạnh tranh lựa chọn tự mình thực hiện dịch vụ thay vì phụ thuộc vào tổ
chức.
- Ngay cả các tổ chức cũng có xu hướng thuê ngoài các hoạt động dường như là thứ yếu đối với họ và không
quá quan trọng.
- Một khách hàng tiềm năng của đối thủ cạnh tranh có thể làm việc trong khả năng chuyên môn, tài nguyên
hoặc thời gian.
- Sự tin tưởng, phần thưởng, sự kiểm soát, v.v. cũng là một số đặc điểm giúp quyết định liệu một ý định của
khách hàng để làm việc như một thực thể tự cung tự cấp.

Là một người mẹ, tôi dự định tự mình cung cấp dịch vụ chăm sóc trẻ em thay vì nhờ sự trợ giúp từ bên ngoài và trả
tiền cho ai đó để cung cấp dịch vụ theo yêu cầu cho tôi. Sự thiếu tin tưởng, tình cảm, sự quan tâm và trách nhiệm
đối với con cái với tư cách là một người mẹ đã thôi thúc tôi phải tự mình thực hiện công việc thay vì phụ thuộc vào
bên ngoài. Nếu tôi chọn làm việc và được tuyển dụng trong một công ty có thể đã thay đổi quyết định của tôi và
buộc tôi phải tìm kiếm tùy chọn bên ngoài.

117
CHƯƠNG 13: Managing Demand and Capacity
I. The underlying issue: lack of inventory capability (Vấn đề cơ bản: Thiếu khả năng lưu trữ hàng tồn)
- Sự thiếu khả năng lưu trữ này xuất phát từ tính hữu hạn của dịch vụ và quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch
vụ xảy ra đồng thời.

- Sự thay đổi về nhu cầu so với năng lực:

+ Excess demand (Nhu cầu vượt quá khả năng cung cấp): Mức độ nhu cầu vượt quá khả năng cung
cấp tối đa. Trong tình huống này, một số khách hàng sẽ bị từ chối, dẫn đến mất cơ hội kinh doanh.
Đối với những khách hàng nhận được dịch vụ, chất lượng dịch vụ có thể không đáp ứng được
những gì đã được hứa do tình trạng quá tải.
+ Demand exceeds optimum capacity (Nhu cầu vượt quá khả năng tối ưu): Không có ai bị từ chối,
nhưng chất lượng dịch vụ vẫn có thể bị ảnh hưởng do việc sử dụng quá mức, quá tải hoặc nhân
viên phải vượt quá khả năng nhân viên.
+ Demand and supply are balanced at optimum capacity (Nhu cầu và cung cấp cân bằng ở mức
khả năng tối ưu): Nhân viên và cơ sở vật chất được sử dụng ở mức độ lý tưởng.
+ Excess capacity (Dư thừa khả năng): Nhu cầu dưới mức khả năng tối ưu. Các nguồn không được
sử dụng đúng mức dẫn đến lợi nhuận thấp. Khách hàng có thể nhận được chất lượng tuyệt vời vì họ
sử dụng đầy đủ các cơ sở vật chất, không chờ đợi và nhận được sự quan tâm từ nhân viên.

118
II. Capacity constraints (năng lực hạn chế)

A. Time, labor, equipment, facilities

- Time: Ví dụ, một luật sư, một tư vấn, một thợ làm tóc chủ yếu bán thời gian của họ. Nếu người
cung cấp dịch vụ không có sẵn hoặc thời gian của họ không được sử dụng hiệu quả, lợi nhuận sẽ bị
mất.
- Labor: Một văn phòng luật, một phòng ban đại học, một công ty tư vấn có thể đối mặt với thực tế
rằng vào một số thời điểm, nhu cầu về dịch vụ của tổ chức của họ không thể đáp ứng vì lực lượng
nhân viên.
- Equipment: Câu lạc bộ thể dục cũng đối mặt với vấn đề thiếu dụng cụ, vào một số thời điểm trong
ngày (trước giờ làm việc, giờ trưa, sau giờ làm việc) và trong một số tháng trong năm
- Facilities: Cơ sở vật chất bị hạn chế.
119
 B. Optimal versus Maximum Use of Capacity (Sử dụng công suất tối ưu so với tối đa)
Sử dụng khả năng ở mức tối ưu có nghĩa là tài nguyên được sử dụng đầy đủ nhưng không quá tải và khách
hàng nhận được dịch vụ chất lượng đúng hẹn. Trong khi đó, khả năng tối đa đại diện cho giới hạn tuyệt đối
của sự có sẵn dịch vụ.
III. Demand patterns
- The Charting of Demand Patterns (Biểu đồ các mẫu nhu cầu): theo dõi mức độ yêu cầu trong các khoảng
thời gian liên quan. Đối với một số dịch vụ như nhà hàng hoặc chăm sóc sức khỏe, biến động theo giờ
trong một ngày cũng có thể quan trọng.
- Predictable Cycles (Chu kỳ dự đoán): bao gồm hàng ngày (biến động xảy ra theo giờ), hàng tuần (biến
động xảy ra theo ngày), hàng tháng (biến động xảy ra theo ngày hoặc tuần) và/hoặc hàng năm (biến động
xảy ra theo tháng hoặc mùa). Ví dụ, trong ngành nhà hàng, tại các địa điểm du lịch mùa, nhu cầu có thể
biến đổi theo tháng, theo tuần, theo ngày và theo giờ một cách dễ dự đoán. Tương tự, nhu cầu về dịch vụ
ngân hàng có thể biến đổi theo giờ (với giờ trưa và cuối ngày có nhu cầu cao nhất), theo ngày trong tuần
(với ngày cuối tuần và ngày đầu tuần được ưa chuộng nhất) và theo ngày trong tháng (với ngày mà các
phiếu trợ cấp xã hội được nhận là có nhu cầu cao nhất).
- Random Demand Fluctuations (Biến động nhu cầu ngẫu nhiên): Ví dụ, sự thay đổi thời tiết từng ngày có
thể ảnh hưởng đến việc sử dụng các cơ sở giải trí, mua sắm hoặc giải trí.
- Demand Patterns by Market Segment (Mô hình nhu cầu theo phân khúc thị trường): Tùy phân khúc sẽ
có thời gian lựa chọn dịch vụ khác nhau.

IV. Strategies for matching capacity and demand (chiến lược tối ưu công suất và nhu cầu)
A. Shifting Demand to Match Capacity (Chuyển đổi nhu cầu để phù hợp với năng lực)

- Reduce Demand during Peak Times (Giảm nhu cầu trong thời điểm cao điểm):
+ Communicate with Customers: thuyết phục họ sử dụng dịch vụ vào các thời gian khác nhau và
tránh tình trạng đông đúc hoặc chờ đợi.Thông báo trước cho khách hàng về thời gian bận rộn và
thời gian chờ đợi có thể mang lại lợi ích bổ sung.
+ Modify timing and location of service delivery (Thay đổi thời gian và địa điểm cung cấp dịch
vụ): Rạp chiếu phim thường bổ sung lịch chiếu chính bằng việc mở thêm buổi chiếu vào cuối tuần
và ngày lễ để cố gắng chuyển đổi nhu cầu cho dịch vụ của mình.
+ Offer Incentives for Nonpeak Usage (Cung cấp động lực để khuyến khích sử dụng ngoài giờ cao
điểm)
+ Set Priorities (Đặt ưu tiên): ưu tiên phục vụ những khách hàng trung thành hoặc có nhu cầu cao
trước (vd các trung tâm y tế khẩn cấp di chuyển những trường hợp nghiêm trọng nhất lên đầu danh
sách ưu tiên.)
+ Charge Full Price (Thu full giá): không được giảm giá trong thời gian đó.
- Increase Demand to Match Capacity (Tăng nhu cầu để phù hợp năng lực):

120
 + Educate Customers (Giáo dục khách hàng): Quảng cáo và thông điệp bán hàng có thể được sử
dụng để thông báo cho khách hàng về những thời điểm khi nhu cầu thấp.
+ Vary How the Facility Is Used (Biến đổi cách sử dụng cơ sở): Các rạp chiếu phim đôi khi được
cho thuê vào các ngày trong tuần bởi các nhóm doanh nghiệp và vào buổi sáng Chủ nhật bởi các
nhóm tôn giáo không có tòa nhà riêng => Cách biến đổi việc sử dụng cơ sở dịch vụ có thể xảy ra
trong thời gian có nhu cầu thấp.
+ Vary the Service Offering (Biến đổi dịch vụ cung cấp): Trong các trận đấu bóng rổ chuyên
nghiệp, nhu cầu về đồ ăn tại quầy bán hàng tăng đáng kể trong khoảng thời gian nghỉ giữa các hiệp
- đến mức nhiều khách hàng quyết định không mua hàng vì sợ mất cơ hội xem trận đấu. => Các
quầy bán hàng tại nhiều sân vận động thể thao cho phép đặt hàng qua thực đơn được nhân viên đi
dạo trong các hành lang, và thức ăn được giao trực tiếp đến chỗ ngồi của khách hàng trong khi trận
đấu đang diễn ra.
+ Differentiate on Price (Khác biệt về giá): nhu cầu thấp -> giảm giá
B. Adjusting Capacity to Meet Demand (Điều chỉnh khả năng để phù hợp nhu cầu)

- Increase Capacity Temporarily (Tăng công suất tạm thời):

+ Stretch People, Facilities, and Equipment Temporarily: Kéo dài thời gian hoạt động tạm thời để
đáp ứng nhu cầu là một cách khả thi. Một phòng khám sức khỏe có thể mở cửa lâu hơn trong mùa
cúm.
+ Use Part-Time Employees
+ Cross-Train Employees: Nếu nhân viên được đào tạo đa năng, họ có thể di chuyển giữa các nhiệm
vụ, điền vào nơi cần thiết nhất.
+ Outsource Activities: sử dụng bên thứ 3
+ Rent or Share Facilities and Equipment (Thuê, chia sẻ cơ sở vật chất thiết bị)
- Adjust Use of Resources (Điều chỉnh việc sử dụng tài nguyên)
+ Schedule Downtime during Periods of Low Demand (Lên lịch nghỉ giải lao trong thời điểm nhu
cầu thấp)
+ Perform Maintenance and Renovations (Tiến hành bảo dưỡng và cải tạo)
+ Schedule Vacations and Employee Training Strategically (Lên lịch nghỉ phép và đào tạo nhân
viên một cách chiến lược)
+ Modify or Move Facilities and Equipment (Thay đổi hoặc di chuyển cơ sở vật chất, thiết bị)
V. Yield management: balancing capacity utilization, pricing, market segmentation, and financial
return (quản trị doanh thu, cân bằng sử dụng công suất, định giá, phân đoạn thị trường và lợi nhuận
tài chính)

121
 A. Khái niệm: Yield management
là thuật ngữ được sử dụng để chỉ một loạt các phương pháp, được sử dụng để cân bằng cầu và cung trong
các dịch vụ có hạn chế về khả năng. Sử dụng các mô hình quản lý doanh thu, tổ chức tìm kiếm sự cân bằng
tốt nhất tại một thời điểm cụ thể giữa giá cả, các đối tượng khách hàng được bán và khả năng sử dụng.

B. Challenges and Risks in Using Yield Management:

+ Loss of competitive focus (Mất đi sự tập trung cạnh tranh): Quản lý doanh thu có thể khiến cho
một công ty tập trung quá mức vào việc tối đa hóa lợi nhuận và vô tình bỏ qua những yếu tố của
dịch vụ mang lại sự thành công cạnh tranh lâu dài.
+ Customer alienation (Cảm giác xa lạ với khách hàng): Nếu khách hàng biết rằng họ đang trả giá
cao hơn so với người khác cho dịch vụ, họ có thể cảm thấy việc định giá là không công bằng, đặc
biệt nếu họ không hiểu rõ lý do.
+ Overbooking
+ Incompatible incentive and reward systems (Hệ thống động cơ khác nhau và hệ thống khen
thưởng không phù hợp)
+ Inappropriate organization of the yield management function (Tổ chức không phù hợp của
chức năng quản lý thu nhập)

VI. Waiting line strategies: when demand and capacity cannot be matched (chiến lược waiting line: khi
nhu cầu và công suất không thể so sánh)
- Employ Operational Logic (Sử dụng logic hoạt động)
- Establish a Reservation Process:

- Differentiate Waiting Customers:

+ Tầm quan trọng của khách hàng: Các khách hàng thường xuyên hoặc khách hàng chi tiêu lớn với tổ chức
có thể được ưu tiên.
+ Khẩn cấp của công việc: Những khách hàng có nhu cầu khẩn cấp nhất có thể được phục vụ trước. Chiến
lược này được sử dụng trong chăm sóc sức khỏe khẩn cấp.
+ Thời gian giao dịch dự kiến: Trong nhiều tình huống, các công việc dịch vụ ngắn hơn được ưu tiên.

122
 + Thanh toán giá cao hơn: Khách hàng có sẵn lòng trả thêm tiền, ví dụ như mua vé hạng nhất trên một hãng
hàng không, thường nhận được đối xử ưu tiên, chẳng hạn như có quầy check-in riêng hoặc hệ thống đặc
biệt để làm thủ tục nhanh chóng.
- Make Waiting More Pleasurable:
+ Thời gian không có hoạt động sẽ cảm thấy dài hơn so với thời gian có hoạt động (cung cấp thực
đơn cho khách hàng xem trong quán ăn khi đợi, cung cấp thông tin thú vị để đọc hoặc xem trên
màn hình trong phòng của nha sĩ, và phát các chương trình giải trí qua điện thoại khi khách hàng
đang đợi)
+ Thời gian chờ trước quá trình cảm thấy dài hơn thời gian chờ trong quá trình thực hiện.
+ Lo lắng làm cho thời gian chờ kéo dài hơn
+ Thời gian chờ không chắc chắn kéo dài hơn so với thời gian chờ có giới hạn và xác định.
+ Thời gian chờ không được giải thích kéo dài hơn so với thời gian chờ được giải thích.
+ Chờ đợi không công bằng dài hơn chờ đợi công bằng
+ Dịch vụ càng có giá trị, khách hàng sẽ đợi càng lâu
+ Chờ đợi một mình cảm thấy lâu hơn chờ đợi theo nhóm

VII. CÂU HỎI CUỐI CHƯƠNG:

1. Why do service organizations lack the capability to inventory their services? Com-pare a car repair
and maintenance service with an automobile manufacturer/dealer in terms of inventory capability.
(Tại sao các tổ chức dịch vụ thiếu khả năng lưu trữ dịch vụ của họ? So sánh dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng xe hơi
với một nhà sản xuất/đại lý ô tô về khả năng lưu trữ)
- Các tổ chức dịch vụ thường thiếu khả năng lưu trữ dịch vụ của họ vì các dịch vụ không thể được sản xuất
trước và lưu trữ như hàng hoá. Một số lý do chính bao gồm:
+ Không thể dự trù được nhu cầu chính xác: Dịch vụ thường phụ thuộc vào yêu cầu và mong muốn của
khách hàng, và chúng thường không thể được dự đoán chính xác. Không giống như việc sản xuất hàng hoá,
các dịch vụ không thể được lưu trữ trước và chờ khách hàng mua.
+ Khả năng tùy chỉnh: Dịch vụ thường được tùy chỉnh và điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng
khách hàng. Điều này làm cho việc lưu trữ trước các dịch vụ trở nên không thực tế, vì mỗi khách hàng có
yêu cầu riêng biệt.
+ Phụ thuộc vào sự hiện diện: Trong nhiều trường hợp, dịch vụ đòi hỏi sự tương tác trực tiếp giữa nhân viên
cung cấp dịch vụ và khách hàng. Không giống như hàng hoá, dịch vụ không thể tồn tại mà không có sự
hiện diện của nhân viên và khách hàng cùng một lúc.
- So sánh:
+ Dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng xe hơi: không thể lưu trữ được, vì tùy vào nhu cầu của khách hàng,
thời điểm,...
+ Nhà sản xuất ô tô/đại lý: có khả năng lưu trữ trong kho các loại ô tô với thiết kế, mẫu mã khác
nhau.
2. Discuss the four scenarios illustrated in Figure 13.1 and presented in the text (excess demand,
demand exceeds optimum capacity, demand and supply are balanced, excess capacity) in the context
of a professional basketball team selling seats for its games. What are the challenges for management
under each scenario?
(Thảo luận về bốn tình huống được minh họa trong Hình 13.1 và được trình bày trong văn bản (nhu cầu vượt quá
khả năng tối ưu, nhu cầu vượt quá sức chứa tối ưu, nhu cầu và cung cấp cân bằng, sức chứa dư thừa) trong ngữ
cảnh của một đội bóng rổ chuyên nghiệp bán vé cho các trận đấu. Thách thức cho quản lý trong mỗi tình huống là
gì?)
- Tình huống có nhu cầu vượt quá sức chứa: Tình huống này xảy ra khi nhu cầu mua vé vượt quá sức chứa
của sân vận động bóng rổ. Thách thức đối với ban quản lý là đáp ứng được nhu cầu cao mà vẫn đảm bảo sự
hài lòng của khách hàng. Họ có thể cần áp dụng các chiến lược định giá linh hoạt để tối ưu hóa doanh thu
và phân bổ vé một cách công bằng. Cần quản lý kỳ vọng của khách hàng, ngăn chặn việc mua bán vé đen
hoặc mua lại vé và duy trì việc kiểm soát đám đông và biện pháp an ninh.

123
 - Tình huống nhu cầu vượt quá sức chứa lý tưởng: Trong tình huống này, nhu cầu mua vé vượt quá một chút
so với sức chứa lý tưởng của sân vận động bóng rổ. Ban quản lý có thể thêm ghế ngồi tạm thời hoặc áp
dụng khu vực chỗ đứng. Việc cân bằng cung cầu trở thành yếu tố quan trọng để tránh quá tải, duy trì các
quy định về an toàn và mang đến trải nghiệm xem trận đấu hài lòng.
- Tình huống cầu và cung cân bằng: Tình huống này xảy ra khi nhu cầu mua vé tương xứng với sức chứa
hiện có của sân vận động bóng rổ. Mặc dù có vẻ lý tưởng, nhưng ban quản lý vẫn phải đối mặt với thách
thức. Họ cần tập trung vào việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng, đảm bảo quy trình vào và ra sân,
cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng và tối ưu hóa doanh thu thông qua các chiến lược định giá hiệu
quả. Bên cạnh đó, việc duy trì sự quan tâm và lòng trung thành của người hâm mộ trở thành yếu tố cần
thiết để duy trì thành công lâu dài.
- Tình huống sức chứa dư thừa: Tình huống này xảy ra khi sức chứa hiện có của sân vận động bóng rổ lớn
hơn nhu cầu mua vé. Thách thức đối với ban quản lý là thu hút và giữ lại đủ số lượng khách hàng để lấp
đầy các ghế trống. Họ có thể cần đầu tư vào hoạt động tiếp thị và khuyến mãi, cung cấp ưu đãi hoặc giảm
giá và tạo ra trải nghiệm trận đấu hấp dẫn để kích thích nhu cầu. Quản lý chi phí hoạt động và tạo ra doanh
thu trở thành các yếu tố quan trọng khi đối mặt với sức chứa dư thừa.
3. Discuss the four common types of constraints (time, labor, equipment, facilities) facing service
businesses, and give an example of each (real or hypothetical).
(Thảo luận về bốn loại ràng buộc thông thường (thời gian, lao động, thiết bị, cơ sở vật chất) mà các doanh nghiệp
dịch vụ đối mặt và đưa ra ví dụ cho mỗi loại (thực tế hoặc giả định).)
- Câu này có trong lý thuyết ở trên nha.
4. How does optimal capacity utilization differ from maximum capacity utilization? Give an example of
a situation in which the two might be the same and one in which they are different.
(Sự khác biệt giữa sử dụng sức chứa tối ưu và sử dụng sức chứa tối đa như thế nào? Đưa ra ví dụ về một tình
huống mà hai khái niệm có thể giống nhau và một tình huống mà chúng khác nhau)
- Sử dụng khả năng ở mức tối ưu có nghĩa là tài nguyên được sử dụng đầy đủ nhưng không quá tải và khách
hàng nhận được dịch vụ chất lượng đúng hẹn. Trong khi đó, khả năng tối đa đại diện cho giới hạn tuyệt đối
của sự có sẵn dịch vụ.
- Ví dụ về một tình huống mà hai khái niệm có thể giống nhau (này vd trong sách): Trong trường hợp một sự
kiện thể thao, tận dụng công suất tối ưu và tận dụng công suất tối đa có thể giống nhau. Giá trị giải trí của
trận đấu được nâng cao khi mọi chỗ ngồi đều được lấp đầy, và hiển nhiên lợi nhuận cho đội chủ nhà là lớn
nhất trong các trường hợp này.
- Ví dụ tình huống mà hai khái niệm khác nhau (vd trong sách)
Trong một lớp học đại học, thường không mong muốn để mọi chỗ ngồi đều được lấp đầy. Trong trường
hợp này, tận dụng công suất tối ưu ít hơn tận dụng công suất tối đa. Trong một số trường hợp, tận dụng
công suất tối đa có thể dẫn đến thời gian chờ quá lâu cho khách hàng, như trong dịch vụ nhà hàng. Từ quan
điểm về sự hài lòng của khách hàng, tận dụng công suất tối ưu của nhà hàng sẽ ít hơn tận dụng công suất
tối đa.
Ví dụ ngoài sách (ráng hiểu chứ nó khó hiểu lắm á :((
Một ví dụ về tận dụng công suất tối ưu và tận dụng công suất tối đa có thể giống nhau là một trung tâm cuộc gọi.
Giả sử một trung tâm cuộc gọi có 100 nhân viên để tiếp nhận cuộc gọi từ khách hàng. Tận dụng công suất tối ưu
cho trung tâm cuộc gọi có thể là để có 80 nhân viên làm việc vào bất kỳ thời điểm nào để đảm bảo cuộc gọi được
trả lời kịp thời, thời gian chờ được tối thiểu hóa và khách hàng nhận được dịch vụ đáng hài lòng. Trong trường hợp
này, trung tâm cuộc gọi đang hoạt động ở cả tận dụng công suất tối ưu và tận dụng công suất tối đa, vì nó sử dụng
tất cả các nhân viên có sẵn mà không quá tải họ hoặc làm tổn hại đến chất lượng dịch vụ.
Một ví dụ khác về tận dụng công suất tối ưu và tận dụng công suất tối đa khác nhau là một nhà hàng. Giả sử một
nhà hàng có khả năng chứa tối đa 100 khách. Tuy nhiên, để cung cấp trải nghiệm ăn uống dễ chịu và đảm bảo dịch
vụ hiệu quả, tận dụng công suất tối ưu có thể là chỉ đón 80 khách vào một lúc. Điều này cho phép nhà hàng duy trì
tỷ lệ nhân viên-khách hàng thích hợp, đảm bảo chuẩn bị thức ăn đúng thời gian và cung cấp dịch vụ chu đáo. Trong
trường hợp này, nhà hàng đang hoạt động dưới mức tận dụng công suất tối đa để tối ưu hóa sự hài lòng của khách
hàng và hiệu suất vận hành.

124
 5. Choose a local restaurant or some other type of service with fluctuating demand. What is the likely
underlying pattern of demand? What causes the pattern? Is it predictable or random?
(Chọn một nhà hàng địa phương hoặc một dịch vụ khác có nhu cầu biến đổi. Mô hình nhu cầu tiềm ẩn khả năng là
gì? Nguyên nhân gây ra mô hình đó là gì? Liệu mô hình đó có thể dự đoán được hay ngẫu nhiên?)
Mẫu hình dạng nhu cầu là: cao điểm và thấp điểm. Trong các nhà hàng, thông thường có xu hướng tăng nhu cầu
vào các thời điểm như buổi trưa hoặc buổi tối khi khách hàng thường đi ăn trưa hoặc tối. Trong khi đó, nhu cầu
giảm đi vào các thời điểm khác như sáng sớm hoặc muộn trong đêm.
Nguyên nhân của mẫu hình dạng nhu cầu này có thể là do nhiều yếu tố. Ví dụ, nhu cầu vào buổi trưa có thể được
tạo ra bởi người đi làm muốn dùng bữa trưa nhanh chóng hoặc nhóm bạn và gia đình muốn họp mặt ăn trưa. Buổi
tối, nhu cầu tăng có thể do người dân muốn thưởng thức bữa tối ngoài nhà hoặc tụ tập với bạn bè và người thân.
Trong các ngày lễ, cuối tuần hoặc các sự kiện đặc biệt, nhu cầu cũng có thể tăng lên.
Mẫu hình dạng nhu cầu trong nhà hàng này có thể dự đoán được một phần. Các nhà hàng có thể sử dụng dữ liệu từ
quá khứ và thông tin về các yếu tố như ngày trong tuần, mùa và sự kiện để dự đoán nhu cầu và điều chỉnh nguồn
cung và tài nguyên. Tuy nhiên, cũng có một yếu tố ngẫu nhiên có thể làm thay đổi mẫu hình dạng nhu cầu, chẳng
hạn như thời tiết không mong đợi, sự kiện đột ngột hoặc thay đổi xu hướng tiêu dùng. Do đó, không phải lúc nào
cũng có thể dự đoán chính xác mẫu hình dạng nhu cầu, và các nhà hàng cần linh hoạt và sẵn sàng thay đổi kế hoạch
tùy theo tình hình thực tế.

6. Describe the two basic strategies for matching supply and demand, and give at least two specific
examples of each.
(Mô tả hai chiến lược cơ bản để phù hợp cung và cầu, và đưa ra ít nhất hai ví dụ cụ thể cho mỗi chiến lược, ưu tiên
là dựa trên kinh nghiệm cá nhân của bạn như một người tiêu dùng)
- Câu này có trong lý thuyết ở trên nha.
7. What is yield management? Discuss the risks in adopting a yield management strategy.
(Yield management là gì? Thảo luận về những rủi ro trong việc áp dụng chiến lược quản lý yield)
- Câu này có trong lý thuyết ở trên nha.
8. How might yield management apply in the management of the following: Broad-way theater? A
consulting firm? A commuter train?
(Yield management có thể được áp dụng trong việc quản lý của các lĩnh vực sau: nhà hát Broadway? Một công ty
tư vấn? Một tàu điện ngầm?)
- Nhà hát Broadway: Yield management có thể được sử dụng trong chiến lược định giá và phân bổ vé. Sân
khấu có thể áp dụng định giá linh hoạt dựa trên nhu cầu và sự phổ biến của các buổi biểu diễn. Trong các
giai đoạn có nhu cầu cao hoặc cho những buổi biểu diễn được săn đón, giá vé có thể được tăng. Ngược lại,
trong các giai đoạn không cao điểm hoặc cho những buổi biểu diễn ít phổ biến, có thể cung cấp giá vé giảm
để kích thích nhu cầu và lấp đầy chỗ ngồi. Điều này cho phép sân khấu tối ưu hóa doanh thu bằng cách
điều chỉnh giá vé theo nhu cầu của khách hàng.
- Công ty tư vấn: Công ty tư vấn có thể áp dụng nguyên tắc yield management để tối ưu hóa việc phân bổ tài
nguyên và chiến lược định giá. Công ty có thể phân tích khả năng sẵn có và chuyên môn của các nhà tư vấn
để xác định giá phù hợp cho các dịch vụ tư vấn khác nhau. Trong các giai đoạn có nhu cầu cao, khi các nhà
tư vấn được săn đón, công ty có thể tính giá cao hơn. Ngược lại, trong các giai đoạn có nhu cầu thấp, công
ty có thể cung cấp giá giảm để thu hút nhiều khách hàng hơn
- Tàu điện ngầm: Tàu có thể áp dụng định giá linh hoạt dựa trên giờ cao điểm và giờ thấp điểm. Trong giờ
cao điểm, khi nhu cầu chỗ ngồi cao, tàu có thể tăng giá vé để quản lý nhu cầu và đảm bảo có chỗ ngồi cho
những người sẵn lòng trả một số tiền cao hơn. Trong giờ thấp điểm hoặc các giai đoạn có nhu cầu thấp, tàu
có thể cung cấp giá vé giảm để khuyến khích người đi và tận dụng hiệu quả năng lực chỗ ngồi.

9. Describe the four basic waiting line strategies, and give an example of each one, preferably based on
your own experiences as a consumer.
(Mô tả bốn chiến lược hàng đợi cơ bản và đưa ra ví dụ cho mỗi chiến lược, ưu tiên là dựa trên kinh nghiệm cá nhân
của bạn như một người tiêu dùng)

125
 - Single queue: có một hàng đợi duy nhất cho tất cả khách hàng, và họ được phục vụ theo thứ tự đến. Chiến
lược này đảm bảo sự công bằng và tránh sự thiên vị. Một ví dụ về chiến lược hàng đợi đơn là đứng xếp
hàng tại ngân hàng để gửi hoặc rút tiền.
- Multiple queue: có nhiều hàng đợi song song và khách hàng có thể chọn hàng đợi nào để tham gia. Mỗi
hàng đợi hoạt động độc lập và khách hàng được phục vụ theo thứ tự đến trong hàng đợi đã chọn. Ví dụ: các
quầy thanh toán tại siêu thị. Khách hàng có thể chọn hàng đợi ngắn nhất hoặc hàng đợi có vẻ di chuyển
nhanh hơn.
- Take a number: Chiến lược này liên quan đến việc cung cấp cho khách hàng một tấm vé hoặc thẻ có số thứ
tự khi đến. Khách hàng đợi cho đến khi số của họ được gọi và sau đó tiến hành được phục vụ. Chiến lược
này giảm thiểu việc xếp hàng vật lý và cho phép khách hàng tham gia các hoạt động khác trong khi đợi.
Một ví dụ về chiến lược này là chờ đợi tại cơ quan chính phủ hoặc trung tâm dịch vụ, nơi khách hàng được
cấp một tấm vé có số và đợi cho đến lượt của mình được gọi.
- Reservation: Chiến lược này cho phép khách hàng đặt trước một khoảng thời gian cụ thể hoặc cuộc hẹn.
Bằng cách đặt chỗ trước, khách hàng có thể tránh việc chờ đợi hoặc giảm thiểu thời gian chờ đợi của họ.
Một ví dụ về chiến lược này là đặt chỗ ở nhà hàng. Khách hàng đặt trước một bàn cho một thời gian cụ thể,
đảm bảo rằng họ có một chỗ ngồi được chỉ định và giảm thiểu thời gian chờ đợi khi đến.
PHẦN EXERCISES CUỐI CHƯƠNG:
Câu 1, 2, 4 không thực tế với mình nên t không làm nha.
1. Choose a local organization in which people have to wait in line for service. Design a waiting line
strategy for the organization.
Chọn nhà hàng A (Mình tự linh hoạt điền vào)
- Các chiến lược:
- Hệ thống đặt chỗ trước: Tổ chức có thể thiết lập một hệ thống đặt chỗ trước cho khách hàng. Điều này cho
phép khách hàng đặt chỗ trước qua điện thoại, trực tuyến hoặc qua ứng dụng di động. Bằng cách đặt chỗ
trước, khách hàng có thể tránh việc phải đợi lâu trong hàng đợi và đảm bảo chỗ ngồi khi đến nhà hàng.
- Hệ thống quản lý hàng đợi thông minh: Tổ chức có thể sử dụng một hệ thống quản lý hàng đợi thông minh
để theo dõi và điều phối khách hàng một cách hiệu quả. Hệ thống này có thể cung cấp thông tin về thời
gian chờ dự kiến và thông báo cho khách hàng khi đến lượt. Nó cũng có thể ưu tiên phục vụ cho các nhóm
đặc biệt hoặc khách hàng trung thành.
- Khu vực chờ tiện nghi: Tổ chức có thể cung cấp một khu vực chờ thoải mái và tiện nghi cho khách hàng.
Điều này có thể bao gồm ghế ngồi thoải mái, wifi miễn phí, thẻ đọc tạp chí hoặc bàn chơi cho trẻ em. Việc
tạo ra một không gian chờ dễ chịu giúp khách hàng cảm thấy thoải mái trong quá trình chờ đợi.
- Chương trình đặt hàng trước: Tổ chức có thể triển khai một chương trình đặt hàng trước cho một số món ăn
hoặc dịch vụ nhất định. Điều này cho phép khách hàng đặt hàng trước và tránh việc phải chờ lâu khi đến
nhà hàng. Nó cũng giúp tổ chức dự đoán nhu cầu và chuẩn bị sẵn sàng phục vụ.
- Sử dụng công nghệ tự động: Tổ chức có thể sử dụng các giải pháp công nghệ tự động như quy trình thanh
toán để giảm thời gian chờ đợi và tăng tính hiệu quả của dịch vụ.

CHƯƠNG 14: DỊCH VỤ TÍCH HỢP MARKETING TRUYỀN THÔNG

(integrated services marketing communications) truyền thông tiếp thị dịch vụ tích hợp phức tạp hơn so với IMC
đơn thuần, vì nó cũng liên quan đến nhân viên, không gian dịch vụ và các truyền thông tương tác “thời gian thực”
khác cần phù hợp với truyền thông quảng cáo và khuyến mãi được nhấn mạnh trong phương tiện truyền thông một
mình.

(A major cause of poorly perceived service) Một nguyên nhân chính của dịch vụ được nhận thức kém là sự khác
biệt giữa những gì một công ty hứa hẹn về một dịch vụ và những gì nó thực sự mang lại. Kỳ vọng của khách hàng
được hình thành bởi cả các yếu tố không thể kiểm soát và do công ty kiểm soát.

+ Truyền miệng, phương tiện truyền thông xã hội, công chúng, phương tiện truyền thông do khách hàng tạo
ra, trải nghiệm của khách hàng với các nhà cung cấp dịch vụ khác và nhu cầu của khách hàng là những yếu
tố chính ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng và công ty hiếm khi kiểm soát được.
126
 + Các yếu tố có thể kiểm soát được như quảng cáo của công ty, bán hàng cá nhân và lời hứa của nhân viên
dịch vụ cũng ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng.

Khả năng xảy ra sự không phù hợp giữa những gì được truyền đạt và nhận thức về việc cung cấp dịch vụ thực tế
(provider gap 4, the communications gap) là cao. Bằng cách phối hợp truyền thông bên trong và bên ngoài tổ chức,
các công ty có thể giảm thiểu quy mô của khoảng cách này.

SỰ CẦN THIẾT CỦA SỰ PHỐI HỢP TRONG TRUYỀN THÔNG MARKETING

Bất kỳ công ty nào phổ biến thông tin qua nhiều kênh cần chắc chắn rằng khách hàng nhận được những
thông điệp và lời hứa thống nhất.

Khách hàng dịch vụ là mục tiêu của hai loại giao tiếp.

+ Đầu tiên, truyền thông tiếp thị bên ngoài bao gồm các kênh truyền thống như xúc tiến bán hàng,
quảng cáo và quan hệ công chúng.
+ Thứ hai, truyền thông tiếp thị tương tác liên quan đến các thông điệp mà nhân viên đưa ra cho
khách hàng thông qua các kênh như bán hàng cá nhân, tương tác với dịch vụ khách hàng, tương tác
gặp gỡ dịch vụ, phương tiện truyền thông xã hội và bối cảnh dịch vụ.

Cạnh thứ ba của tam giác, truyền thông tiếp thị nội bộ, phải được quản lý sao cho thông tin từ công ty đến nhân
viên là chính xác, đầy đủ và phù hợp với những gì khách hàng đang nghe hoặc nhìn thấy.

truyền thông tiếp thị tích hợp (IMC), xây dựng bản sắc thương hiệu mạnh mẽ trên thị trường bằng cách
liên kết và củng cố tất cả các hình ảnh và thông điệp của bạn. IMC có nghĩa là tất cả các thông điệp, định vị và hình
ảnh cũng như danh tính của công ty bạn được phối hợp trên tất cả các địa điểm. Điều đó có nghĩa là các tài liệu PR
của bạn nói những điều giống như chiến dịch gửi thư trực tiếp của bạn và quảng cáo của bạn có “giao diện” giống
như trang web của bạn.

Các kênh thông tin liên lạc bên ngoài phải được phối hợp, giống như hàng hóa vật chất, nhưng cả các kênh thông
tin liên lạc bên ngoài và các kênh thông tin liên lạc tương tác phải được tích hợp để tạo ra các cam kết dịch vụ nhất
quán. Để làm được điều đó, các kênh truyền thông tiếp thị nội bộ phải được quản lý sao cho nhân viên và công ty
thống nhất với nhau về những gì được truyền đạt tới khách hàng. Chúng tôi gọi đây là phiên bản phức tạp hơn của
IMC truyền thông tiếp thị dịch vụ tích hợp (ISMC).

127
THE NEED FOR COORDINATION IN MARKETING COMMUNICATION - NHỮNG THÁCH THỨC
CHÍNH VỀ GIAO TIẾP DỊCH VỤ

(1) Service Intangibility - Tính vô hình của dịch vụ

Trước khi mua dịch vụ, người tiêu dùng gặp khó khăn trong việc hiểu những gì họ sẽ mua và gợi lên tên và loại
dịch vụ để xem xét. Trong quá trình mua hàng, người tiêu dùng thường không thấy rõ sự khác biệt giữa các dịch vụ.
Sau khi mua hàng, người tiêu dùng gặp khó khăn trong việc đánh giá trải nghiệm dịch vụ của họ.

Tính vô hình liên quan đến:

- Incorporeal existence - Sự tồn tại vô hình. Sản phẩm dịch vụ không được tạo ra từ vật chất và cũng không
chiếm không gian vật chất.
- Abstractness - Tính trừu tượng. Các lợi ích dịch vụ như an toàn tài chính, niềm vui và sức khỏe không
tương ứng trực tiếp với các đối tượng, khiến chúng khó hình dung và hiểu.
- Generality - Tính tổng quát. Tính tổng quát đề cập đến một nhóm sự vật, con người, sự kiện hoặc thuộc
tính. Nhiều dịch vụ và lời hứa dịch vụ được mô tả một cách chung chung (trải nghiệm tuyệt vời, giáo dục
ưu việt, khách hàng hoàn toàn hài lòng), khiến chúng khó phân biệt với các dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.
- Nonsearchability - Không tìm kiếm được. Bởi vì dịch vụ là một hiệu suất, nó thường không thể được xem
trước hoặc kiểm tra trước khi mua. Cần phải nỗ lực nhiều hơn đáng kể và những gì chúng tôi tìm thấy có
thể không hữu ích.
- Mental impalpability - Tính không thể cảm nhận được về mặt tinh thần. Các dịch vụ thường phức tạp, đa
chiều và khó nắm bắt về mặt tinh thần. Khi khách hàng chưa có sự tiếp xúc, quen thuộc hoặc kiến ​thức
trước đó, các dịch vụ rất khó diễn giải.

(2) Management of Service Promises - Quản lý lời hứa dịch vụ

Một vấn đề nghiêm trọng xảy ra khi các công ty thất bại trong việc quản lý truyền thông tiếp thị dịch vụ những lời
thề của nhân viên bán hàng, quảng cáo và nhân viên dịch vụ và dịch vụ không đạt được những gì đã hứa. Điều này
đôi khi xảy ra do một phần của công ty đưa ra lời hứa thiếu thông tin cần thiết để đưa ra tuyên bố chính xác.

(3) Management of Customer Expectations - Quản lý kỳ vọng của khách hàng

Truyền thông phù hợp và chính xác về các dịch vụ là trách nhiệm của cả tiếp thị và hoạt động. Tiếp thị phải phản
ánh chính xác (và thuyết phục) những gì xảy ra trong các cuộc gặp gỡ dịch vụ thực tế; các hoạt động phải cung cấp
những gì được hứa hẹn trong thông tin liên lạc.

Nhiều công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ cũng thấy mình ở vị trí phải tích cực quản lý kỳ vọng của khách hàng
xuống dưới—để nói với khách hàng rằng dịch vụ được cung cấp trước đây sẽ bị ngừng hoặc chỉ có sẵn với giá cao
hơn.

(4) Customer Education - Giáo dục khách hàng

Nếu khách hàng không rõ ràng về cách thức cung cấp dịch vụ, vai trò của họ trong việc cung cấp bao gồm những gì
và cách đánh giá các dịch vụ mà họ chưa từng sử dụng trước đây, họ sẽ thất vọng. Khi thất vọng, họ thường sẽ quy
trách nhiệm cho công ty dịch vụ chứ không phải mình chịu trách nhiệm.

Đối với các dịch vụ có đặc tính đáng tin cậy cao—các dịch vụ chuyên môn mà khách hàng khó đánh giá
ngay cả sau khi họ đã nhận dịch vụ. Đối với các dịch vụ có mức độ tham gia cao, chẳng hạn như điều trị y tế dài
hạn hoặc mua căn nhà đầu tiên.

Nếu khách hàng không được thông báo về các đỉnh và đáy của nhu cầu, tình trạng quá tải và lỗi dịch vụ,
cũng như khả năng sử dụng dưới mức , có khả năng dẫn đến kết quả không mong muốn .

128
(5) Internal Marketing Communication - Truyền thông tiếp thị nội bộ

Nếu giao tiếp nội bộ kém, chất lượng dịch vụ được cảm nhận sẽ gặp rủi ro. Nếu truyền thông tiếp thị của công ty và
những lời hứa khác được phát triển mà không có đầu vào từ các hoạt động, nhân viên liên hệ có thể không cung cấp
được dịch vụ phù hợp với hình ảnh được mô tả trong các nỗ lực tiếp thị.

Tất cả đều cần sự phối hợp hoặc tích hợp giữa các bộ phận hoặc chức năng để cung cấp dịch vụ có chất lượng. Tất
cả đều cần thông tin liên lạc nội bộ giữa lực lượng bán hàng và các nhà cung cấp dịch vụ. Giao tiếp theo chiều
ngang cũng phải diễn ra giữa bộ phận nhân sự và bộ phận tiếp thị.

Một hình thức phối hợp nội bộ để cung cấp dịch vụ xuất sắc là tính nhất quán trong các chính sách và thủ tục giữa
các phòng ban và chi nhánh..

FIVE CATEGORIES OF STRATEGIES TO MATCH SERVICE PROMISES WITH DELIVERY - NĂM

LOẠI CHIẾN LƯỢC ĐỂ ĐÁP ỨNG CÁC LỜI HỨA DỊCH VỤ VỚI GIAO HÀNG

(1) Address Service Intangibility - giải quyết tính vô hình của dịch vụ

- Use Narrative to Demonstrate the Service Experience - Sử dụng tường thuật để chứng minh trải nghiệm
dịch vụ Nhiều dịch vụ mang tính trải nghiệm và cách tiếp cận hiệu quả duy nhất để giao tiếp với chúng bao
gồm các lời kêu gọi dựa trên câu chuyện.
- Present Vivid Information - Trình bày thông tin sinh động Truyền thông tiếp thị dịch vụ hiệu quả tạo ra
ấn tượng mạnh mẽ hoặc rõ ràng đối với các giác quan và tạo ra một bức tranh tinh thần rõ ràng. Việc sử
dụng các tín hiệu thông tin sống động đặc biệt được mong muốn khi các dịch vụ rất phức tạp và vô hình.
- Use Interactive Imagery - Sử dụng hình ảnh tương tác có thể nâng cao khả năng nhớ tên và sự thật về
dịch vụ.
- Focus on the Tangibles - Tập trung vào những thứ hữu hình Một cách khác mà các nhà quảng cáo có thể
tăng hiệu quả của việc truyền thông dịch vụ là làm nổi bật các yếu tố hữu hình liên quan đến dịch vụ, chẳng
hạn như trưng bày các cột đá cẩm thạch của ngân hàng hoặc thẻ tín dụng vàng. Hiển thị các hữu hình cung
cấp manh mối về bản chất và chất lượng của dịch vụ.
129
 - Use Brand Icons to Make the Service Tangible - Sử dụng các biểu tượng thương hiệu để làm cho dịch
vụ trở nên hữu hình nhà quảng cáo dịch vụ đạt được sự khác biệt trong cạnh tranh và nhận thức về thương
hiệu mạnh mẽ trong một thị trường cạnh tranh cao - một câu trả lời là tạo ra một biểu tượng thương hiệu dễ
nhận biết đại diện cho công ty và tạo ra khả năng hiển thị thương hiệu.
- Use Association, Physical Representation, Documentation, and Visualization Sử dụng Hiệp hội/Liên kết,
Biểu diễn vật lý, Tài liệu và Trực quan hóa

Liên kết có nghĩa là liên kết dịch vụ với một người, địa điểm hoặc đối tượng hữu hình.

Biểu diễn vật lý có nghĩa là hiển thị các tài sản hữu hình là một phần trực tiếp hoặc gián tiếp của dịch vụ, chẳng hạn
như nhân viên, tòa nhà hoặc thiết bị.

Tài liệu có nghĩa là làm nổi bật dữ liệu khách quan và thông tin thực tế.

Hình dung là một bức tranh tinh thần sống động về lợi ích hoặc phẩm chất của dịch vụ, chẳng hạn như cho mọi
người thấy niềm vui trong kỳ nghỉ.

- Feature Service Employees in Communication - Nhân viên dịch vụ nổi bật trong truyền thông Nhân
viên liên lạc với khách hàng là những đại diện hữu hình của dịch vụ và là đối tượng thứ hai quan trọng để
quảng cáo dịch vụ.

Thông qua việc lập kế hoạch và thực hiện cẩn thận, cái trừu tượng có thể trở nên cụ thể, cái chung có thể trở nên cụ
thể, cái không thể tìm kiếm được có thể tìm kiếm được và cái không thể sờ thấy bằng trí óc có thể sờ thấy được.

Các đề xuất và ý kiến ​từ các khách hàng khác hầu như luôn đáng tin cậy hơn so với thông tin liên lạc của công ty.

- Use Buzz, or Viral, Marketing - Sử dụng Buzz, hoặc Viral, Tiếp thị Tiếp thị buzz, còn được gọi là tiếp thị
lan truyền, liên quan đến việc sử dụng người tiêu dùng thực để truyền bá thông tin về sản phẩm mà không
(hoặc không có vẻ bề ngoài) được công ty trả tiền.
- Leverage Social Media - Tận dụng phương tiện truyền thông xã hội Phương tiện truyền thông xã
hội—giao tiếp tương tác giữa các khách hàng trên Internet thông qua các trang như Twitter, YouTube và
Facebook—đang trở thành con đường để người tiêu dùng trao đổi thông tin. Sự phát triển của mạng xã hội
đang ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh trong hành vi mua hàng của người tiêu dùng.

Mặc dù công ty không thể kiểm soát phương tiện truyền thông xã hội, nhưng công ty có thể theo dõi các phương
tiện truyền thông và hiểu những gì người tiêu dùng đang nói và đề xuất. Các phương pháp chính thức và công nghệ
phức tạp đang được phát triển để theo dõi, giám sát và phân tích hoạt động truyền thông trực tuyến cho các thương
hiệu.

- Aim Messages to Influencers - Nhắm mục tiêu thông điệp tới những người có ảnh hưởng những cá nhân
có nhiều kết nối hơn những người khác và do đó có nhiều khả năng gây ảnh hưởng đến những người khác
về dịch vụ hơn.
- Create Advertising That Generates Talk Because It Is Humorous, Compelling, or Unique - – Tạo
quảng cáo tạo ra cuộc nói chuyện vì nó hài hước, hấp dẫn hoặc độc đáo Quảng cáo hài hước là đáng nhớ
và sống động.
- Feature Satisfied Customers in the Communication - Tính năng làm hài lòng khách hàng trong giao
tiếp Lời chứng thực quảng cáo có các khách hàng dịch vụ thực tế mô phỏng giao tiếp cá nhân giữa mọi
người và do đó là một cách đáng tin cậy để truyền đạt lợi ích của dịch vụ.
- Generate Word of Mouth through Employee Relationships - Tạo ra truyền miệng thông qua các mối
quan hệ của nhân viên

130
Ba khía cạnh của mối quan hệ nhân viên – khách hàng: mối liên hệ cá nhân giữa nhân viên và khách hàng, sự quan
tâm của nhân viên và sự quen thuộc của nhân viên với khách hàng.

Sử dụng các hệ thống hỗ trợ (như như phần mềm quản lý quan hệ khách hàng) để giúp nhân viên ghi nhớ các đặc
điểm của khách hàng và trao quyền cho nhân viên khắc phục sự cố một cách đầy đủ và nhanh chóng.

(2) Manage Service Promises - Quản lý lời hứa dịch vụ

- Create a Strong Service Brand - Tạo thương hiệu dịch vụ mạnh

Thương hiệu mạnh giúp khách hàng hình dung và hiểu rõ hơn về các sản phẩm vô hình. Chúng làm giảm rủi ro về
tiền tệ, xã hội hoặc an toàn mà khách hàng cảm nhận được khi mua dịch vụ, những rủi ro khó đánh giá trước khi
mua.

thương hiệu chính trong dịch vụ là chính công ty.

Nhận thức về thương hiệu càng cao và càng tích cực thì hình ảnh thương hiệu càng mạnh và công ty dịch vụ càng
có nhiều sự khác biệt—hay giá trị thương hiệu—của công ty. Trải nghiệm của khách hàng với công ty—sự tương
tác thực tế với nhân viên công ty và các biểu hiện khác của công ty—là một yếu tố khác định hình thương hiệu và
có khả năng mạnh mẽ hơn bất kỳ thông điệp tiếp thị nào.

Hai yếu tố khác hình thành thương hiệu dịch vụ: truyền thông thương hiệu bên ngoài không thể kiểm soát liên quan
đến thông tin và ý nghĩa thương hiệu là tập hợp những liên tưởng của khách hàng với thương hiệu.

- Coordinate External Communication - Phối hợp truyền thông bên ngoài

Một trong những khía cạnh quan trọng nhất nhưng cũng đầy thách thức của việc quản lý hình ảnh thương hiệu liên
quan đến việc điều phối tất cả các phương tiện truyền thông bên ngoài gửi thông tin đến khách hàng.

+ Quảng cáo là bất kỳ hình thức giới thiệu và quảng bá không mang tính cá nhân nào về các dịch vụ
của công ty được trả tiền bởi một nhà tài trợ đã xác định.
+ xúc tiến bán hàng bao gồm các ưu đãi ngắn hạn như phiếu giảm giá, phí bảo hiểm, giảm giá và các
hoạt động khác kích thích mua hàng của khách hàng và kéo dài chi tiêu cho phương tiện truyền
thông.
+ Quan hệ công chúng bao gồm các hoạt động xây dựng hình ảnh công ty thuận lợi với công chúng
của công ty thông qua công khai, quan hệ với giới truyền thông và các sự kiện cộng đồng.
+ Marketing trực tiếp bao gồm việc sử dụng thư, điện thoại, fax, e-mail và các công cụ khác để giao
tiếp trực tiếp với người tiêu dùng cụ thể nhằm nhận được phản hồi trực tiếp.

Thương hiệu dịch vụ không được tạo ra chỉ trong quảng cáo. Trên thực tế, phần lớn giá trị thương hiệu bắt nguồn từ
trải nghiệm trực tiếp của người tiêu dùng với thương hiệu.

+ bán hàng cá nhân là phần trình bày trực tiếp của một đại diện từ công ty để bán hàng và xây dựng
mối quan hệ với khách hàng.

(3) Manage Customer Expectations - Quản lý kỳ vọng của khách hàng

- Make Realistic Promises - Đưa ra những lời hứa thực tế

Những kỳ vọng mà khách hàng mang lại cho dịch vụ ảnh hưởng đến đánh giá của họ về chất lượng của nó, thông
tin liên lạc về dịch vụ chỉ nên hứa hẹn những gì có thể và không cố gắng làm cho các dịch vụ trở nên hấp dẫn hơn
so với thực tế.

- Offer Service Guarantees - Cung cấp dịch vụ đảm bảo đảm bảo dịch vụ là những lời hứa chính thức với
khách hàng về các khía cạnh của dịch vụ mà họ sẽ nhận được.

131
 - Offer Choices - Ưu đãi lựa chọn

Một cách để đặt lại kỳ vọng là cung cấp cho khách hàng các lựa chọn về các khía cạnh có ý nghĩa của dịch vụ,
chẳng hạn như thời gian và chi phí.

- Create Tiered Value Service Offerings - Tạo các dịch vụ cung cấp giá trị theo tầng

Các công ty sản phẩm đã quen với việc cung cấp các phiên bản khác nhau của sản phẩm với mức giá tương xứng
với giá trị mà khách hàng cảm nhận được.

Hai ưu điểm của dịch vụ theo tầng như sau:

1. Thông lệ đặt gánh nặng lựa chọn mức độ dịch vụ lên khách hàng, từ đó giúp khách hàng làm quen với
những kỳ vọng dịch vụ cụ thể.

2. Công ty có thể xác định những khách hàng nào sẵn sàng trả giá cao hơn để có mức dịch vụ cao hơn.

- Communicate the Criteria and Levels of Service Effectiveness - Truyền đạt các tiêu chí và mức độ hiệu
quả của dịch vụ

Đôi khi các công ty có thể thiết lập các tiêu chí để khách hàng đánh giá dịch vụ.

(4) Manage Customer Education - Quản lý giáo dục khách hàng

khách hàng phải thực hiện đúng vai trò của mình để nhiều dịch vụ có hiệu quả.

- Prepare Customers for the Service Process - Chuẩn bị Khách hàng cho Quy trình Dịch vụ

Các công ty có thể tránh những tình huống như vậy bằng cách chuẩn bị cho khách hàng về quy trình dịch vụ. Và
các công ty có thể cần thường xuyên chuẩn bị cho khách hàng, thậm chí từng bước một, cho các hành động tiếp
theo mà khách hàng cần thực hiện.

- Confirm Performance to Standards and Expectations - Xác nhận hiệu suất theo tiêu chuẩn và mong đợi

Khi khách hàng không thể đánh giá hiệu quả của dịch vụ, thường là do họ thiếu kinh nghiệm hoặc dịch vụ có tính
kỹ thuật, nhà cung cấp có thể không truyền đạt được các hành động cụ thể nhằm giải quyết các mối quan tâm của
khách hàng vì các hành động đó có vẻ quá phức tạp để khách hàng hiểu được.

Khi người ra quyết định mua dịch vụ khác với người sử dụng dịch vụ, có thể tồn tại sự khác biệt lớn về mức độ hài
lòng giữa người ra quyết định và người sử dụng.

- Confirm Performance to Standards and Expectations - Làm rõ những kỳ vọng sau khi bán hàng

Khi dịch vụ liên quan đến việc chuyển giao giữa bán hàng và vận hành, việc làm rõ các kỳ vọng với khách hàng sẽ
giúp bộ phận vận hành của công ty điều chỉnh việc cung cấp phù hợp với kỳ vọng của khách hàng.

(5) Manage Internal Marketing Communication - Quản lý truyền thông tiếp thị nội bộ

- Create Effective Vertical Communications - Tạo truyền thông dọc hiệu quả

Vertical communications - Truyền thông dọc hoặc đi xuống (từ quản lý đến nhân viên) hoặc đi lên (từ nhân viên
đến quản lý)

Trong số các hình thức quan trọng nhất của truyền thông hướng xuống là các bản tin và tạp chí của công ty, mạng
lưới truyền hình của công ty, e-mail, các cuộc họp giao ban, video và các chiến dịch quảng cáo nội bộ, và các
chương trình công nhận. Một trong những chìa khóa để truyền thông hướng xuống thành công là thông báo cho
nhân viên về mọi thứ đang được truyền đạt tới khách hàng thông qua hoạt động tiếp thị bên ngoài.

- Create Effective Horizontal Communications - Tạo truyền thông theo chiều ngang hiệu quả

132
Thông tin liên lạc theo chiều ngang - Horizontal communications là thông tin xuyên qua các ranh giới chức năng
trong một tổ chức.

Truyền thông qua các ranh giới chức năng trong một tổ chức - tạo điều kiện thuận lợi cho các nỗ lực phối hợp để
cung cấp dịch vụ.

Để truyền thông theo chiều ngang hiệu quả là mở ra các kênh liên lạc giữa bộ phận tiếp thị và nhân viên điều hành.

- Sell the Brand inside the Company - Bán thương hiệu bên trong công ty

để mang lại sức sống cho thương hiệu: chọn đúng thời điểm để dạy và truyền cảm hứng cho nhân viên, liên kết hoạt
động tiếp thị bên trong và bên ngoài, và mang lại sức sống cho thương hiệu cho nhân viên.

- Create Effective Upward Communication - Tạo giao tiếp hướng lên hiệu quả

Nhân viên đang ở tuyến đầu của dịch vụ và họ biết hơn bất kỳ ai khác trong tổ chức những gì có thể và không thể
thực hiện được. Họ biết khi nào sự cố dịch vụ xảy ra và thường là tại sao chúng lại xảy ra. Có các kênh liên lạc mở
từ nhân viên đến quản lý có thể ngăn ngừa các sự cố dịch vụ trước khi chúng xảy ra và giảm thiểu chúng khi chúng
xảy ra.

- Align Back-Office and Support Personnel with External Customers through Interaction or
Measurement - Sắp xếp nhân viên hỗ trợ và văn phòng hỗ trợ với khách hàng bên ngoài thông qua
tương tác hoặc đo lường

Các công ty có thể tạo ra các cách để tạo điều kiện thuận lợi cho sự tương tác giữa văn phòng hỗ trợ và nhân viên
hỗ trợ và khách hàng bên ngoài.

- Create Cross-Functional Teams - Tạo các nhóm chức năng chéo

Một cách tiếp cận khác để cải thiện giao tiếp theo chiều ngang nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn là thu hút nhân
viên tham gia vào các nhóm chức năng chéo để sắp xếp công việc của họ phù hợp với yêu cầu của khách hàng cuối
cùng.

CÂU HỎI

1. Think of another service company that provides integrated service marketing communications. Go to the
service company’s website and find the section where it posts its advertising and communication. Is the
company’s campaign as comprehensive and as integrated as Hotels.com’s campaign, as described in the opening
vignette? Why or why not? What should be added, changed, or deleted to improve the campaign?

Hãy nghĩ về một công ty dịch vụ khác cung cấp truyền thông tiếp thị dịch vụ tích hợp. Truy cập trang web
của công ty dịch vụ và tìm phần công ty đăng quảng cáo và thông tin liên lạc. Chiến dịch của công ty có toàn
diện và được tích hợp như chiến dịch của Hotels.com, như được mô tả trong phần giới thiệu mở đầu không?
Tại sao hay tại sao không? Cần thêm, thay đổi hoặc xóa những gì để cải thiện chiến dịch?

Chiến dịch cho một công ty du lịch không toàn diện như chiến dịch của công ty H.

Các sửa đổi cần được thực hiện để làm cho chiến dịch được tích hợp hơn như sau:

- Thiết kế của trang web nên được thực hiện ấn tượng.

- Các tab rõ ràng
- Tỷ lệ quảng bá danh mục cho từng đối tượng khách hàng phải công bằng
- Các chiết khấu được cung cấp phải được làm nổi bật.
- Cung cấp cơ sở cho việc tạo tài khoản hoặc hồ sơ.
133
 - Các khách sạn, khu nghỉ dưỡng và danh sách chuyến bay nên bao gồm tất cả các loại có sẵn.
- Chi tiết vị trí phải được cung cấp cùng với bản đồ.

2. Which of the key reasons for the communication gap (provider gap 4) discussed in the beginning of this
chapter is the easiest to address in a company? Which is the hardest to address? Why?

Lý do chính nào dẫn đến khoảng cách giao tiếp (khoảng cách nhà cung cấp 4) được thảo luận ở đầu chương
này là dễ giải quyết nhất trong một công ty? Đó là khó khăn nhất để giải quyết? Tại sao?

Những lý do chính dẫn đến khoảng cách giao tiếp như sau:

- (1) tính vô hình của dịch vụ

- (2) quản lý các cam kết về dịch vụ

- (3) quản lý kỳ vọng của khách hàng

- (4) giáo dục khách hàng

- (5) truyền thông tiếp thị nội bộ.

Truyền thông tiếp thị nội bộ có thể được giải quyết dễ dàng vì nó nằm trong tầm kiểm soát của họ. Các công ty có
thể thực hiện những thay đổi cần thiết để làm cho hoạt động truyền thông nội bộ của họ có hiệu quả.

Bản chất vô hình của Dịch vụ là điều khó giải quyết vì rất khó giải thích mức độ tốt củadịch vụ được cung cấp.
Tính vô hình của dịch vụ khiến khách hàng cảm thấy không chắcchắn hơn về việc mua hàng của họ. Do đó, rủi ro
đi kèm với nó là cao.

3. Review the five general strategies for achieving integrated service marketing communications. Would all these
strategies be relevant in goods firms? Which would be most critical in goods firms? Which would be most
critical in service firms? Are there any differences between those most critical in goods firms and those most
critical in service firms?

Xem lại năm chiến lược chung để đạt được truyền thông tiếp thị dịch vụ tích hợp. Liệu tất cả những chiến
lược này có phù hợp trong các công ty hàng hóa? Điều nào sẽ quan trọng nhất trong các công ty hàng hóa?
Điều gì sẽ là quan trọng nhất trong các công ty dịch vụ? Có sự khác biệt nào giữa những điều quan trọng
nhất trong các công ty hàng hóa và những điều quan trọng nhất trong các công ty dịch vụ không?

Năm chiến lược để đạt được truyền thông tiếp thị dịch vụ tích hợp như sau:

● Giải quyết tính vô hình của dịch vụ

Để khắc phục tính vô hình của dịch vụ liên quan đến sự tồn tại thực tế, tính trừu tượng, tính tổng quát, tính không
thể tìm kiếm và tính không thể đọc được về mặt tinh thần, chiến lược này được sử dụng.

Trong các công ty Hàng hóa, chiến lược này không được thực hiện bởi vì hàng hóa là vật phẩm hữu hình và điều
này không thể so sánh được ở đó. Do đó, trong các công ty dịch vụ, giải quyết tính vô hình của dịch vụ là quan
trọng.

● Quản lý dịch vụ hứa hẹn

Trong các công ty sản xuất hàng hóa, các bộ phận đưa ra lời hứa và bộ phận cung cấp chúng có thể hoạt động độc
lập. Trong các công ty hàng hóa, hàng hóa có thể được thiết kế và sản xuất hoàn chỉnh và tiếp thị thêm nữa được
thực hiện. Trong khi trong các tổ chức dịch vụ, bộ phận bán hàng và tiếp thị đưa ra lời hứa về những gì mà các
nhân viên khác sẽ thực hiện. Do đó, quản lý các lời hứa dịch vụ là rất quan trọng trong các công ty dịch vụ và
không bắt buộc đối với hàng hóa của các công ty.

134
● Quản lý kỳ vọng của khách hàng

Quản lý kỳ vọng của khách hàng là một chiến lược khác để vượt qua những thách thức trong giao tiếp dịch vụ. Các
chiến lược hiệu quả nhất để quản lý kỳ vọng của khách hàng bao gồm:

- Đưa ra những lời hứa thực tế

- Đảm bảo dịch vụ
- Các dịch vụ theo cấp giá trị

● Quản lý giáo dục khách hàng:

Việc giáo dục khách hàng có thể được thực hiện như sau:

- Khách hàng chuẩn bị cho quá trình dịch vụ

- Hiệu suất phù hợp với các tiêu chuẩn và kỳ vọng đã đặt
- Kỳ vọng được làm rõ sau khi bán.

Quản lý giáo dục khách hàng là rất quan trọng đối với cả hai công ty, đó là các công ty dịch vụ và hàng hóa.

● Quản lý truyền thông tiếp thị nội bộ:

Thông tin liên lạc nội bộ được quản lý để khắc phục các vấn đề liên lạc. Truyền thông tiếp thị nội bộ cũng rất quan
trọng đối với cả các công ty dịch vụ và hàng hoá bởi vì không có thông tin liên lạc nội bộ, tất cả các chiến lược
khác không thể được thực hiện.Tất cả các chiến lược đều khác nhau và phù hợp với tổ chức trong các tình huống và
vấn đề khác nhau. Do đó, các chiến lược liên quan đến các tổ chức dịch vụ không quá quan trọng đối với các tổ
chức hàng hóa và ngược lại

4. What are the most effective Internet advertisements you have seen? Why are they effective?

Các quảng cáo trên Internet hiệu quả nhất mà bạn từng xem là gì? Tại sao chúng hiệu quả?

Quảng cáo cụ thể (mn tự điền rồi viết chém theo mấy ý dưới nha)

Quảng cáo có hiệu quả nếu chúng truyền đạt mục đích một cách hiệu quả. Nó có thể được thực hiện bằng cách làm
cho giao tiếp theo chiều dọc, chiều ngang và hướng lên. Những quảng cáo trên internet này được thực hiện hiệu quả
bằng cách kết hợp các thay đổi sau:

- Rõ ràng trong đồ họa và thông điệp.

- Kích thước của quảng cáo phù hợp
- Hình ảnh sử dụng bắt mắt
- Phông chữ được sử dụng là thích hợp.

5. Using the section on managing customer expectations, put yourself in the position of your professor, who
must reduce the amount of “service” provided to the students in your class. Give an example of each strategy in
this context. Which of the strategies would work best with you (the student) in managing your expectations?
Why?

Sử dụng phần quản lý kỳ vọng của khách hàng, hãy đặt bạn vào vị trí của giáo sư của bạn, người phải giảm
lượng “dịch vụ” cung cấp cho sinh viên trong lớp của bạn. Đưa ra một ví dụ về từng chiến lược trong bối
cảnh này. Chiến lược nào sẽ phù hợp nhất với bạn (học sinh) trong việc quản lý kỳ vọng của bạn? Tại sao?

Trong trường hợp giáo sư giảm lượng “dịch vụ” cung cấp cho sinh viên trong lớp theo từng chiến lược:

- Make Realistic Promises - Đưa ra những lời hứa thực tế

Giáo sư đưa ra lời hứa về những bào học sẽ được giảng dạy, đây là những bài học thực tế và cần thiết, linh hoạt chứ
không cần học giống với giáo trình (giảm đi những phần bài học không trong tâm và tốn thời gian)
135
 - Offer Service Guarantees - Cung cấp dịch vụ đảm bảo

Giáo sư sẽ đưa ra sự đảm bảo, mặc dù học ít hơn so với giáo trình nhưng đó là nội dung trọng tâm và giáo sư có thể
mở rộng ra nội dung bên ngoài để sinh viên có đầy đủ kiến thức theo yêu cầu môn học.

- Offer Choices - Ưu đãi lựa chọn

Giáo sư sẽ để sinh viên trong lớp lựa chọn giữa các phần bài học, một là học dưới sự hướng dẫn của thầy hoặc là
các nhóm sẽ thuyết trình và giáo sư sẽ tổng kết lại bài học (có sự đánh đổi trong việc bỏ nhiều công sức và thời
gian tìm kiếm thông tin)

- Create Tiered Value Service Offerings - Tạo các dịch vụ cung cấp giá trị theo tầng

Giáo sư sẽ giảm bài giảng trên lớp và thay vào đó là cung cấp bài giảng được phân loại là tiếng Việt và tiếng Anh
(cả 2 đều có bản quyền) để sinh viên về nhà tự đọc và kiểm tra, nếu sinh viên muốn có bản mới nhất thì phải mua
bản tiếng Anh với mức chi phí nhất định, còn bản tiếng Việt cũ hơn sẽ được miễn phí.

- Communicate the Criteria and Levels of Service Effectiveness - Truyền đạt các tiêu chí và mức độ hiệu
quả của dịch vụ

Giáo sư đưa cho sinh viên bảng yêu cầu và đánh giá môn học về việc giảm dịch vụ giảng dạy trên lớp, để xem xét
hiệu quả dịch vụ có phù hợp với môi trường và phong cách học tập của sinh viên hay không.

Chiến lược phù hợp nhất với sinh viên là: Ưu đãi lựa chọn - đây là chiến lược mà sinh viên có thể hạn chế kỳ
vọng quá cao khi vừa học ít lại mà vẫn đảm bảo kiến thức, nếu sinh viên lựa chọn thuyết trình nhóm và nhận phản
hồi từ giáo sư thì sinh viên sẽ phối hợp với giáo sư để xây dựng dịch vụ => nhờ sự hợp tác này mà kiến thức nhận
được thông qua tự tìm hiểu sẽ phù hợp với kỳ vọng của sinh viên.

6. Why are social marketing media like Facebook and YouTube so important in service firms? Are they
important in product firms?

Tại sao các phương tiện tiếp thị xã hội như Facebook và YouTube lại quan trọng đối với các công ty dịch vụ?
Chúng có quan trọng trong các hãng sản phẩm không?

Các phương tiện tiếp thị xã hội như Facebook và YouTube rất quan trọng đối với các công ty dịch vụ vì:

- Phương tiện truyền thông xã hội cho phép các công ty hiểu được xu hướng xã hội của khán giả cốt lõi của
họ
- Hành vi công nghệ của khách hàng hữu ích hơn so với nhân khẩu học hoặc nhà tâm lýhọc trong việc hiểu
và nhắm mục tiêu khách hàng
- Phương tiện truyền thông xã hội quản lý và giao tiếp với khách hàng một cách hiệuquả.
- Đó là một cách sử dụng công nghệ để xây dựng các mối quan hệ và thúc đẩy kinhdoanh.
- Đó là một cách để thu hút khách hàng bằng cách chia sẻ nó cho bạn bè và những người khác.
- Giúp làm giảm chi phí tiếp thị.

Phương tiện truyền thông xã hội cũng quan trọng đối với các công ty sản phẩm, bởi vì, nó là một nền tảng tốt để
công ty tương tác với khách hàng và biết được sở thích của họ. Nó làm giảm chi phí tiếp thị của công ty và giúp
công ty thu hút nhiều khách hàng hơn đến với chính mình

7. What other strategies can you suggest for leveraging consumer-generated media?

Bạn có thể đề xuất những chiến lược nào khác để tận dụng phương tiện do người tiêu dùng tạo ra?

- Tạo thương hiệu khác biệt, xây dựng hình ảnh độc đáo để nhận được sự chú ý từ khách hàng (không đơn
thuần chỉ là thông qua quảng cáo)
136
 - Đưa nhận xét của khách hàng vào cái bài phát biểu trước công chúng của thương hiệu (thay vì đại diện
thương hiệu) để tăng tính chân thật
- Sử dụng nó như một bài học hoặc bài truyền cảm hứng
- Thường xuyên khảo sát nhanh khách hàng về 1 vấn đề được nhắc đến để có sự điều chỉnh phù hợp
- Tạo cộng đồng trực tuyến cho người tiêu dùng trao đổi và tìm hiểu thông tin
- Đưa vào các chương trình PR để hướng đến mục tiêu truyền thông xã hội
- Tích cực quảng bá nội dung của khách hàng

8. What other strategies can you add to the four offered in the section on customer education? What types of
education do you expect from service firms? Give an example of a firm from which you have received adequate
education. What firm has not provided you with adequate education?

Bạn có thể thêm những chiến lược nào khác vào bốn chiến lược được cung cấp trong phần giáo dục khách
hàng? Những loại giáo dục nào bạn mong đợi từ các công ty dịch vụ? Cho ví dụ về một công ty mà bạn đã
được đào tạo đầy đủ từ đó. Công ty nào đã không cung cấp cho bạn sự giáo dục đầy đủ?

Trong ngành dịch vụ, khách hàng phải hiểu và thực hiện vai trò của mình một cách hiệu quả để thực hiện đúng các
dịch vụ. Vì mục đích này, các công ty cung cấp dịch vụ kết hợp các chiến lược giáo dục để đưa thông tin sản phẩm,
dịch vụ tới khách hàng của họ.

Vì mục đích này, tổ chức có thể áp dụng các chiến lược sau:

- Thông tin trước cho khách hàng về ưu và nhược điểm của một sản phẩm hoặc dịch vụ đang sử dụng.
- Cung cấp thông tin bằng việc sử dụng các trang web tương tác.
- Thông tin tới khách hàng về các vấn đề an toàn và sức khỏe.

Các công ty dịch vụ có thể cung cấp những thông tin sau đây cho khách hàng của mình

- Vai trò của khách hàng trong việc sử dụng hiệu quả các dịch vụ
- Lợi ích và hạn chế của dịch vụ
- Quy trình dịch vụ
- Dịch vụ gia tăng giá trị
- Các dịch vụ tùy chỉnh và tầm quan trọng của nó

Tầm quan trọng của việc sử dụng các sản phẩm thân thiện với môi trường.Các công ty dịch vụ có thể giáo dục
khách hàng của mình để cung cấp cho họ trải nghiệm tốt hơn. Đôi khi, nó cũng hữu ích trong việc cứu khách hàng
khỏi các tác động nguy hiểm.

Ví dụ, một bác sĩ phải thông báo tất cả các biện pháp phòng ngừa cần thiết cho bệnh nhân sau khi phục hồi. Nếu
không làm như vậy, bệnh nhân có thể phải gánh chịu hậu quả của nó.Do đó, thông tin liên lạc thích hợp về mọi khía
cạnh của dịch vụ phải được chuyển đến khách hàng.

137