Book - QTKhunghoangTT

Truyền thông hiệu quả
trong khủng hoảng

Biến khủng hoảng thành cơ hội
TÀI LIỆU LƯU HÀNH NỘI BỘ

PBNB 0.1_04.12.2017
Mục lục
Lời tựa ix
Lời cảm ơn xi
PHẦN I: NỀN TẢNG KHÁI NIỆM 1

Chương 1: Định Nghĩa Truyền Thông Trong Khủng Hoảng 3
Định nghĩa truyền thông trong khủng hoảng 6
Bất ngờ 6
Đe dọa 7
Thời gian ứng phó ngắn 7
Mở rộng định nghĩa truyền thống của khủng hoảng 7
Thảm họa, khủng hoảng, khẩn cấp và rủi ro 9
Các loại khủng hoảng 9
Khủng hoảng cố ý 10
Khủng hoảng vô ý 11
Tầm quan trọng của khủng hoảng trong môi trường toàn cầu 13
Nhận thức những quan niệm sai lầm liên quan đến khủng hoảng
và truyền thông trong khủng hoảng 13
Tóm lược 17
Tài liệu tham khảo 17
Chương 2: Nhận Thức Lý Thuyết và Thực Hành Truyền Thông
Trong Khủng Hoảng 19
Các lý thuyết về phương tiện truyền thông và truyền thông trong khủng hoảng 21
Lý thuyết dựng tin 21
Các sự kiện tâm điểm 23
Lan truyền tin tức khủng hoảng 24
Các lý thuyết tổ chức của truyền thông trong khủng hoảng 25
Lời biện hộ của tổ chức 25
Lý thuyết phục hồi hình ảnh 26
Lý thuyết về truyền thông trong khủng hoảng theo tình huống 27
Bàn luận về lý thuyết đổi mới 27
Những lý thuyết truyền thông trong khủng hoảng mô tả,
giải thích và quyết định 29
Nhận thức và định nghĩa khuynh hướng đe dọa trong truyền thông
trong khủng hoảng 29
Tóm lược 30
PHẦN II: CÁC BÀI GIẢNG VÀ ỨNG DỤNG THỰC TIỄN 37

Chương 3: Các Bài Giảng Về Truyền Thông Hiệu Quả Trong Khủng Hoảng 39
Xác định mục đích 40
Hợp tác với công chúng trong khủng hoảng 40
Nhận thức sự đa dạng của công chúng 42
Xác định những bên liên quan chủ chốt và thứ yếu 42
Truyền thông với cư dân thiểu số trong khủng hoảng 44
Lời khuyên về mối quan hệ hợp tác và lắng nghe 45
Các bên liên quan đòi hỏi thông tin gì theo sau cơn khủng hoảng? 46
Truyền thông sớm và thường xuyên với những bên liên quan trong và ngoài 46
Xác định nguyên nhân khủng hoảng 47
Liên hệ với những người bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng 47
Xác định rủi ro hiện có và rủi ro tương lai 48
Liệu truyền thông chắc chắn có phải luôn là cách thức tốt nhất? 48
Thận trọng khi trấn an quá các bên liên quan 49
Hướng dẫn các bên liên quan cách thức bảo vệ bản thân 50
Giảm thiểu và tăng cường bất ổn trước, trong, và sau các cơn
khủng hoảng tổ chức 50
Tóm tắt nghiên cứu và thực hành truyền thông trong khủng hoảng
và tạo ra sự đổi mới 50
Các phương tiện truyền thông xã hội và truyền thông hiệu quả
trong khủng hoảng 53
Sức mạnh của suy nghĩ tích cực 55
Tóm lược 56
Chương 4: Ứng Dụng Các Bài Giảng Để Tạo Ra Truyền Thông Hiệu Quả
Ví dụ 4.1. Khủng hoảng môi trường lớn nhất trong lịch sử nước mỹ:
ứng phó của BP và lực lượng bảo vệ bờ biển Mỹ 60
Đánh giá 62
Tóm lược 63
Ví dụ 4.2. Vụ cháy nhà máy Malden Mills 64
Chuẩn bị và lên kế hoạch cho khủng hoảng 64
Truyền thông can đảm trong thảm họa 65
Đánh giá 65
Tóm lược 67
Ví dụ 4.3. Những phức tạp lâu dài trong khủng hoảng nước táo hỏng
của Odwalla 67
Thách thức cho nhiều bên liên quan 67
Ứng phó với khủng hoảng của Odwalla 67
Tác động lên các bên liên quan 68
Đánh giá 69
Tóm lược 70
Ví dụ 4.4. Nổ bom ở thành phố Oklahoma 70
Đánh giá 73
Tóm lược 74
Ví dụ 4.5. Đổi mới nông thôn sau cơn lốc xoáy ở Greensburg, Kansas 75
Dựng tin ban đầu về cơn khủng hoảng 75
Kết quả của tầm nhìn môi trường mạnh mẽ sau cơn lốc xoáy 76
Ứng phó của cộng đồng 77
Đánh giá 77
Tóm lược 79
Ví dụ 4.6. Trò đùa tốn kém trên Youtube dành cho Domino’s pizza 79
Những thách thức hiếm có cho Domino’s 79
Ứng phó với khủng hoảng của Domino’s 80
Đánh giá 81
Tóm lược 83
Chương 5: Các Bài Giảng Về Xử Lý Hiệu Quả Bất Ổn Trong Khủng Hoảng 85
Định nghĩa bất ổn 86
Khủng hoảng bất ngờ và bất ổn 86
Sự kiện khủng hoảng bất thường và bất ổn 87
Nhận thức mối đe dọa và bất ổn 88
Thời gian ứng phó ngắn và bất ổn 88
Tác động của bất ổn do khủng hoảng gây ra lên các bên liên quan 89
Truyền thông có đạo đức về sự mơ hồ trong khủng hoảng 91
Những nghi vấn cố định về sự mơ hồ 92
Tập huấn, diễn tập và bất ổn 94
Hệ thống niềm tin và bất ổn 95
Tóm lược 96
Chương 6: Ứng Dụng Các Bài Giảng Để Xử Lý Hiệu Quả Bất Ổn
Ví dụ 6.1. Tập đoàn chính phủ Tennessee Valley và rò rỉ tro bụi Kingston 99
Những cơ hội bị bỏ lỡ trong chuẩn bị và lên kế hoạch cho khủng hoảng 100
Ứng phó của tập đoàn chính phủ Tennessee Valley với bất ổn
của khủng hoảng 101
Đánh giá 103
Tóm lược 105
Ví dụ 6.2. Lũ lụt tại thung lũng sông Red năm 1997 105
Dự báo nước lũ trong thung lũng sông Red 106
Truyền thông với công chúng về mực nước cao nhất 106
Nhận thức ứng phó của cơ quan khí tượng quốc gia với trận lũ lụt
trong thung lũng sông Red 107
Đánh giá 107
Tóm lược 108
Ví dụ 6.3. Sự kiện ngày 11 tháng chín 109
Đánh giá 111
Tóm lược 113
Ví dụ 6.4. Ứng phó của King car với cơn khủng hoảng melamine năm 2008 113
Giảm thiếu bất ổn của khủng hoảng 113
Tầm nhìn dẫn dắt cho truyền thông trong khủng hoảng của king car 114
Truyền thông ban đầu trong khủng hoảng 114
Vụ thu hồi 114
Ca ngợi rộng rãi 115
Đánh giá 115
Tóm lược 117
Ví dụ 6.5. Enron 117
Lãnh đạo truyền thông 118
Những giá trị tổ chức khác biệt 118
Trách nhiệm phải am hiểu 119
Xem xét những dấu hiệu vấn đề 119
Đánh giá 120
Tóm lược 121
Ví dụ 6.6. Fukashima Daiichi: bất ổn tạo ra bởi ba sự kiện
khủng hoảng tương tác 122
Đánh giá 123
Tóm lược 124
Chương 7: Các Bài Giảng Về Lãnh Đạo Hiệu Quả Trong Khủng Hoảng 127
Tầm quan trọng của lãnh đạo hiệu quả 128
Tại sao sự hiện diện sau cơn khủng hoảng quan trọng 128
Phát triển mạng lưới hỗ trợ 130
Luôn sẵn sàng, công khai và trung thực 131
Tác động của lãnh đạo lên sự đổi mới theo sau cơn khủng hoảng 131
Lãnh đạo không hiệu quả trong khủng hoảng 132
Điều gì tạo nên một lãnh đạo hiệu quả trong cơn khủng hoảng? 134
Các phong cách lãnh đạo 134
Cách thức lãnh đạo linh hoạt 135
Lãnh đạo chuyển đổi 135
Những phẩm chất lãnh đạo 136
Xử lý bất ổn, ứng phó, xử lý, và học hỏi từ khủng hoảng 137
Những gợi ý cho lãnh đạo là người phát ngôn 137
Tóm lược 139
Chương 8: Ứng Dụng Các Bài Giảng Về Lãnh Đạo Hiệu Quả
Ví dụ 8.1. Tác động sâu rộng của thành phần thực phẩm nhiễm khuẩn:
công ty đậu phộng mỹ 144
Sự lan tràn của sản phẩm 144
Ứng phó với khủng hoảng của PCA 145
Đánh giá 146
Tóm lược 147
Ví dụ 8.2. Cơn hỏa hoạn ở Cole Hardwood 147
Lên kế hoạch và chuẩn bị khủng hoảng 148
Lãnh đạo theo bản năng sau thảm họa 148
Đánh giá 149
Tóm lược 150
Ví dụ 8.3 Vụ bùng phát bệnh truyền qua thực phẩm lớn nhất trong lịch sử:
công ty Schwan’s Sales Enterprises 151
Triết lý dẫn dắt 152
Ứng phó với khủng hoảng của Schwan’s 152
Học hỏi từ cơn khủng hoảng 153
Đánh giá 153
Tóm lược 154
Ví dụ 8.4. Lãnh đạo trong suốt vụ tấn công khủng bố: đối phó với
sự kiện ngày 11 tháng chín bằng tái thiết 155
Danh tiếng trước khủng hoảng của Cantor Fitzgerald 155
Ứng phó với khủng hoảng của Howard Lutnick 156
Nguồn thiện chí 156
Sau sự kiện ngày 11 tháng chín: phục hồi, tưởng niệm và đổi mới 157
Đánh giá 157
Tóm lược 158
Ví dụ 8.5. Cơn bão Katrina 159
Đánh giá 161
Tóm lược 162
Ví dụ 8.6. Đi lên từ đống đổ nát: General Motors và vụ phá sản
năm 2008-2009. 162
Ứng phó ban đầu với khủng hoảng của General Motors 162
Nỗ lực thứ hai để ứng phó với cơn khủng hoảng 163
Những vụ phá sản ở General Motors và Chrysler 163
Truyền hình và đẩy mạnh tầm nhìn mới ở General Motors 163
Đánh giá 164
Tóm lược 165
PHẦN III: NHỮNG CƠ HỘI 169

Chương 9: Học Hỏi Qua Thất Bại 171
Không học hỏi từ thất bại 172
Học hỏi qua thất bại 174
Học hỏi gián tiếp 175
Bộ nhớ tổ chức 176
Loại bỏ 178
Tóm lược 179
Chương 10: Truyền Thông Về Rủi Ro 181
Phân biệt rủi ro và khủng hoảng 182
Xác định rủi ro 184
Lưu tâm 184
Phân tích nhiều công chúng 186
Lý thuyết hội tụ và truyền thông về rủi ro 189
Truyền thông có trách nhiệm về rủi ro 191
Lựa chọn quan trọng 191
Những thông điệp thêu dệt 192
Tóm tắt 193
Chương 11: Ứng Phó Với Những Yêu cầu Về Đạo Đức Của Khủng Hoảng 197
Đạo đức 198
Công ty là đại diện đạo đức 200
Những giá trị 200
Những giá trị và khủng hoảng 201
Trách nhiệm và trách nhiệm giải trình 202
Tiếp cận thông tin 205
Chủ nghĩa nhân văn và sự quan tâm 201
Vai trò của những giá trị trong ứng phó với khủng hoảng 205
Tóm lược 207
Chương 12: Khơi nguồn Đổi Mới Thông Qua Truyền Thông Hiệu Quả
Xem xét những cơ hội liên quan với khủng hoảng 212
Những thành phần của lý thuyết Bàn về sự đổi mới 212
Sự học hỏi của tổ chức 213
Truyền thông có đạo đức 216
Tầm nhìn triển vọng với nhìn về quá khứ 214
Lạc quan 217
Hùng biện tổ chức hiệu quả 217
Tóm lược Bàn về sự đổi mới 218
Bàn về sự đổi mới và lên kế hoạch cho khủng hoảng 219
Tóm lược 221
Tác giả 225

L Ờ I T Ự A
Ấ
n bản thứ ba của cuốn sách Truyền Thông Hiệu Quả Trong Khủng
Hoảng: Biến Khủng Hoảng Thành Cơ Hội ủng hộ luận điểm trọng tâm
rằng, truyền thông trong khủng hoảng không chỉ đơn thuần xử lý mối
đe dọa do khủng hoảng gây ra mà còn tạo ra tiềm năng cơ hội, sự đổi
mới và phát triển thông qua truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng.
Khủng hoảng được mô tả thường xuyên nhất là sự kiện có sức phá hủy,
đe dọa và tiêu cực mà không có bất kỳ giá trị bù đắp nào. Ngược lại,
truyền thông theo sau khủng hoảng thường phòng vệ và tiêu cực. Các tổ chức phủ nhận
trách nhiệm khủng hoảng, tìm kiếm những kẻ giơ đầu chịu báng để gán trách nhiệm, hoặc
không phát ngôn bất cứ điều gì. Những loại ứng phó này dẫn đến giảm thiểu lòng tin trong
công chúng và các tổ chức tư nhân. Nhiều lý thuyết về truyền thông trong khủng hoảng
hiện nay phân loại hiệu quả những chiến lược mà các tổ chức sử dụng để giữ gìn hình ảnh
và danh tiếng.
Cách thức truyền thông trong khủng hoảng được mô tả trong cuốn sách này khác biệt ở
chỗ cung cấp cho người đọc thêm những lựa chọn ứng phó với khủng hoảng, vượt lên quản
lý hình ảnh hay danh tiếng của tổ chức. Đây chắc chắn là một sự thay đổi tư duy. Mọi cơn
khủng hoảng đều mang theo cấp độ đe dọa. Tuy nhiên, chúng tôi gợi ý rằng, tổ chức trải qua
khủng hoảng cũng có thể nắm bắt cơ hội học hỏi từ khủng hoảng, truyền thông trung thực
và có đạo đức, cố gắng giảm thiểu tối đa thiệt hại đến những người chịu tác động trực tiếp
nhất bởi khủng hoảng, và phát triển một tầm nhìn triển vọng mà cùng với tầm nhìn này, tổ
chức có thể phát triển. Cách thức này gợi ý rằng, các tổ chức nên đưa ra những giá trị cốt lõi
vững chắc, đạo đức tích cực và những quy tắc truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng để
chỉ dẫn ứng phó. Nếu cách thức này dường như quá mới mẻ và trái với thường lệ thì đúng
là như thế. Tuy nhiên, như bạn sẽ nhận thấy trong cuốn sách, chúng tôi kiểm nghiệm cách
thức này thông qua nhiều nghiên cứu tình huống, các loại khủng hoảng và bối cảnh khác
nhau, bao gồm những ứng dụng quốc tế.
Khi đọc ấn bản thứ ba, bạn sẽ chú ý rằng, cuốn sách được tái sắp xếp từ các ấn bản
trước. Cuốn sách vẫn bao gồm ba phần. Phần đầu tiên, Chương 1 và 2, cung cấp nền tảng
khái niệm. Chương 1 định nghĩa truyền thông trong khủng hoảng, và Chương 2 nghiên cứu
Lời tựa ix
x Lời tựa
lý thuyết hiện hành về truyền thông trong khủng hoảng. Phần hai, Chương 5-8, bao gồm
các bài giảng về xử lý khủng hoảng, theo sau ngay tức thì là những ứng dụng thực tế. Ví
dụ, Chương 3 thảo luận các bài giảng về thực hành truyền thông hiệu quả trong suốt khủng
hoảng. Chương 4 theo sau với một số tình huống để áp dụng các bài giảng đó vào nhiều
loại khủng hoảng khác nhau. Chương 5 mô tả các bài giảng về xử lý hiệu quả bất ổn của
khủng hoảng. Chương 6 nghiên cứu nhiều tình huống để kiểm tra khả năng của người đọc
ứng dụng các bài giảng về xử lý bất ổn trong những bối cảnh khủng hoảng. Chương 7 diễn
giải các bài giảng về lãnh đạo hiệu quả trong khủng hoảng. Chương 8 cung cấp một số ví dụ
tình huống để xem xét từng bài giảng và xem các bài giảng thể hiện chức năng như thế nào
trong suốt khủng hoảng. Dành thời gian với các bài giảng và tình huống sẽ giúp nhà nghiên
cứu và người hành nghề truyền thông trong khủng hoảng phân tích, xem xét và đánh giá lý
thuyết và thực hành trong những bối cảnh truyền thông trong khủng hoảng này. Người đọc
dành thời gian trả lời những câu hỏi ở cuối tình huống sẽ xây dựng được nền tảng vững chắc
để phát triển những kỹ năng truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng.
Phần cuối cuốn sách, những cơ hội, nghiên cứu vai trò của học hỏi tổ chức, truyền
thông về rủi ro, và truyền thông có đạo đức để tạo ra những cơ hội theo sau cơn khủng
hoảng. Các chương này cung cấp gợi ý cho người đọc để phản đối lại khuynh hướng thiên
về mối đe dọa khi truyền thông trong khủng hoảng và cân nhắc có ý thức hơn những cơ hội
mà khủng hoảng có thể tạo ra. Chương cuối cùng giới thiệu lý thuyết của chúng tôi, Bàn
Về Sự Đổi Mới, như một cách thức xử lý khủng hoảng hiệu quả. Các nhà nghiên cứu có thể
sử dụng cách thức này để kiểm tra tính hiệu quả của lý thuyết trong những bối cảnh và để
đánh giá thế mạnh và điểm yếu của những ví dụ về truyền thông trong khủng hoảng. Các
nhà nghiên cứu và người hành nghề sẽ có khả năng sử dụng Bàn Về Sự Đổi Mới để phát
triển các thông điệp về khủng hoảng và cân nhắc triệt để hơn rủi ro và các quyết định chính
sách truyền thông về rủi ro.
Các lý thuyết giúp chúng ta hiểu và nhìn nhận thế giới xung quanh theo những cách
thức khác biệt. Chúng ta coi lý thuyết là lăng kính giúp nhận thức tốt hơn về thế giới xung
quanh. Cuốn sách này cung cấp các bài giảng và những quan điểm mới cho hoạt động
nghiên cứu mọi loại khủng hoảng. Chúng tôi hy vọng rằng, những gợi ý của chúng tôi cho
truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng giúp người đọc mở rộng và tái xem xét cách thức
nhìn nhận và truyền thông về khủng hoảng của bản thân. Chúng tôi đồng thời hy vọng
rằng, các tình huống mà chúng tôi mô tả trong các chương sắp tới gợi ra tranh cãi và thảo
luận sâu sắc về cách thức con người nhận thức và truyền thông về những sự kiện này. Cuối
cùng, chúng tôi hy vọng cuốn sách thúc đẩy nhận thức mở rộng về nghiên cứu, thực hành
và chính sách truyền thông trong khủng hoảng.
L Ờ I C Ả M Ơ N
C
húng tôi muốn gửi lời cảm ơn tới nhiều cá nhân đã giúp đỡ chúng tôi
phát triển những ý tưởng này. Những đồng nghiệp sau đây đã đem đến
phản hồi hữu ích: Andrew Pyle, Alesia Ferguson, Shari Veil, Steven
Venette, Jeffrey Brand, Julie Novak, Joel Iverson, Kimberly Cowden.
Đồng thời nhiều sinh viên trong mỗi trường đại học của chúng tôi đã
thúc đẩy chúng tôi tư duy về truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng
và Bàn Về Sự Đổi Mới. Chúng tôi đặc biệt muốn cảm ơn Kathryn
Anthony, Curtis Liska, Patty Mossett, Alyssa Millner, Elizabeth Petrun, Kathleen Vidoloff,
Kelly Wolf, Carina Cremeen, Fan Ku, Reagen McGee, Rhonda Troillett, Ashley Bocarossa,
Jennifer Medley, Mary Busby, Jessica Smith-Ellis và Mark Friedlander.
Chúng tôi muốn cảm ơn những nhà phê bình sau đây bởi phản hồi giá trị của họ trong
ấn bản thứ ba:
Jeffrey D. Brand, Đại học Millikin
Michael A. Caudill, Đại học Western Carolina
Arlene MacGregor, Học viện Hàng hải Massachusetts
JJ McIntyre, Đại học Central Arkansas
Patric R. Spence, Đại học Kentucky
R. Tyler Spradley, Đại học bang Stephen F. Austin
Jerry Thomas, Đại học Lindsey Wilson

Chúng tôi đồng thời muốn cảm ơn những nhà phê bình sau đây cho ấn bản thứ nhất
và thứ hai của cuốn sách:
Ấn bản thứ hai
John R. Fisher, Đại học bang Northwest Missouri
Lời cảm ơn xi

xii Lời cảm ơn
Carol M. Madere, Đại học Southeastern Louisiana
Joseph Eric Massey, Đại học Quốc gia
Melinda Bond Shreve, Đại học Detroit Mercy
R. Tyler Spradley, Đại học bang Stephen F. Austin
Shari R. Veil, Đại học của Oklahoma
Ấn bản thứ nhất
Jeffrey Brand, Đại học Millikin
Elise Dallimore, Đại học Đông Bắc Roberta
Doggett, Đại học North Florida
Vicki Freimuth, Đại học Georgia
Keith Hearit, Đại học Western Michigan
David Ritchey, Đại học Akron

P H Ầ N I
Nền Tảng Khái Niệm
Chương 1: Định Nghĩa Truyền Thông Trong Khủng Hoảng
Chương 2: Nhận Thức Lý Thuyết Và Thực Hành Truyền Thông Trong Khủng Hoảng
1
Định Nghĩa Truyền Thông
Trong Khủng Hoảng
C
húng ta sống trong một xã hội liên tục chịu ảnh hưởng của những thảm
họa tự nhiên như bão, sóng thần, cháy rừng, khủng hoảng tổ chức như
các bệnh truyền qua thực phẩm, tội phạm có tổ chức và khủng bố. Bất
kể sống ở đâu hay làm công việc gì, nhiều loại khủng hoảng có khả
năng làm gián đoạn trầm trọng cuộc sống và công việc của một cá nhân.
Không một cộng đồng hay tổ chức nào, dù là công hay tư nhân, tránh
được khủng hoảng.
Tại thời điểm viết ấn bản thứ ba của cuốn sách này, sự cần thiết của việc nhận thức thực
hành truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng và xây dựng những kỹ năng đó được đòi
hỏi hơn bao giờ hết. Chỉ trong vòng hai năm ngắn ngủi từ ấn bản trước, công ty thực phẩm
Chick-fil-A trải qua cơn khủng hoảng về từ thiện; Netflix chịu khủng hoảng sau khi thay
đổi thủ tục lập hóa đơn cho khách hàng; BBC gặp khủng hoảng sau khi che giấu và đưa tin
sai về lạm dụng tình dục; tổ chức LiveStrong Foundation nếm mùi khủng hoảng khi người
sáng lập Lance Armstrong thừa nhận sử dụng chất kích thích để giành chiến thắng giải Tour
de France bảy lần liên tiếp; và cuối cùng, trường đại học bang Penn (Penn State University)
gặp khủng hoảng do nhiều năm che giấu lạm dụng tình dục trong trường. Đây không phải là
danh sách đầy đủ mà là những sự kiện nổi bật, hoặc tồi tệ nhất của những tổ chức gần đây
mới trải qua cuộc khủng hoảng có sức tàn phá. Mạnh hơn khủng hoảng tổ chức, cộng đồng
chịu đựng thảm họa thiên nhiên như những cơn lốc xoáy mới đây ở Moore, Oklahoma, siêu
bão Sanday đổ bộ vào bờ Đông nước Mỹ, sóng thần và nóng chảy hạt nhân ở Fukashima,
Nhật – chỉ là một số ví dụ. Truy cập www.disaster-report.com để cập nhật tình hình hiện
3
4 Phần I Nền Tảng Khái Niệm
tại của các thảm họa thiên nhiên trên toàn thế giới. Chúng ta liên tục chịu đựng nhiều loại
khủng hoảng có sức tàn phá, do đó, nhu cầu hiện tại về kỹ năng và nắm được cách thức
truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng không ngừng tăng lên.
Do sự phổ biến của khủng hoảng, các tổ chức như Bộ An ninh Nội địa Hoa Kỳ
(Department of Homland Security - DHS), cơ quan Quản lý Tình trạng Khẩn cấp Liên bang
(Federal Emergency Management Agency - FEMA), trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa
Dịch bệnh (Centers of Disease Control and Prevention - CDC), các cơ quan quản lý tình
trạng khẩn cấp địa phương và nhà nước, các cơ sở y tế công cộng cùng với các cơ quan chính
phủ, các công ty quan hệ công chúng và công ty trong các ngành đều cần những chuyên gia
có kỹ năng truyền thông tốt trong khủng hoảng. Tóm lại, những kỹ năng và kiến thức về
truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng hữu ích trong bất cứ ngành nào. Tuy nhiên, do sự
phổ biến của khủng hoảng, kỹ năng truyền thông trong khủng hoảng được nhà tuyển dụng
khao khát nhất. Bất kể công việc của bạn là gì, kiến thức và những kỹ năng được thảo luận
trong cuốn sách này cho phép bạn truyền thông hiệu quả hơn trong khủng hoảng.
Ai đó có lẽ sẽ thắc mắc, “Lại có người muốn làm việc trong lĩnh vực gây phiền muộn là
nghiên cứu những cơn khủng hoảng tiêu cực?” Chúng tôi đáp lại rằng, về bản chất, khủng
hoảng không hẳn có ảnh hưởng tiêu cực trong xã hội. Thực tế, khủng hoảng có thể thực sự
đem đến những kết quả tích cực. Chúng tôi xem khủng hoảng như cơ hội để học hỏi và cải
thiện, nhìn nhận khủng hoảng như nhận thức trong văn hóa Trung Hoa, ký tự của khủng
hoảng trong tiếng Quan Thoại được hiểu như cơ hội nguy hiểm (xem Hình 1.1). Bởi vì tính
chất, khủng hoảng là những thời điểm nguy hiểm hoặc những bước ngoặt trong vòng đời
của một tổ chức; tuy nhiên, khủng hoảng mang lại cơ hội với tiềm năng khiến tổ chức mạnh
mẽ hơn ở mức độ nào đó so với chính tổ chức đó trước khủng hoảng.
Nếu chúng ta không nghiên cứu truyền thông trong khủng hoảng, các tổ chức và rất
nhiều người liên quan đến khủng hoảng có thể sửng sốt, hoảng sợ và suy sụp khi khủng
hoảng bủa vây. Thực tế, một số tổ chức truyền thông rất kém theo sau khủng hoảng, dẫn đến
việc họ vĩnh viễn suy yếu, mất đi sự tin tưởng của các thành viên và công chúng.
Hình 1.1 Ký tự khủng hoảng trong tiếng Trung

Chương 1 Định Nghĩa Truyền Thông Trong Khủng Hoảng 5
Cuốn sách này đưa ra những chiến lược tích lũy qua nhiều năm nghiên cứu, cũng như kinh
nghiệm của chúng tôi trong vai trò là những nhà tư vấn tổ chức, tập trung vào cơ hội trong
khủng hoảng hơn là tai họa của sự kiện đó. Các chương làm sáng tỏ những bài giảng truyền
thông quan trọng giúp tạo ra sự đổi mới, phát triển và cơ hội theo sau khủng hoảng. Chúng
tôi tập trung vào những kỹ năng truyền thông hiệu quả cần thiết để tạo ra và làm mới các
cơ hội ở thời điểm bước ngoặt này.
Ấn bản mới được sắp xếp thành ba phần để người đọc nâng cao nhận thức và kỹ năng
về truyền thông trong khủng hoảng. Phần I gồm hai chương giúp phát triển kiến thức mang
tính khái niệm về truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng. Chương 1 hướng người đọc
quan tâm đến những khái niệm mở rộng của truyền thông trong khủng hoảng và giải thích
nhiều loại khủng hoảng có thể gặp phải. Chương 2 giới thiệu những nghiên cứu và lý thuyết
quan trọng về truyền thông trong khủng hoảng. Chương này đảm nhiệm vai trò như một
công cụ cho người đọc xây dựng vốn từ để mô tả, giải thích và nhận thức truyền thông
trong khủng hoảng. Phần II đi từ khái niệm đến thực tiễn. Trong phần này, người đọc sẽ
tiếp cận các bài giảng thực tiễn dựa trên những nghiên cứu thực nghiệm về truyền thông
hiệu quả, xử lý bất ổn và lãnh đạo trong cơn suốt khủng hoảng. Sau mỗi chương bài giảng,
người đọc có cơ hội áp dụng các bài giảng đó vào những nghiên cứu tình huống khủng
hoảng trong chương tiếp theo. Ví dụ, Chương 3 tập trung vào truyền thông hiệu quả trong
khủng hoảng. Chương này gồm 10 bài giảng về truyền thông hiệu quả trong cơn khủng
hoảng. Chương 4 tập hợp sáu tính huống thông dụng để đánh giá thực hành truyền thông
hiệu quả trong khủng hoảng. Trong chương này, người đọc có thể xây dựng kỹ năng cho
bản thân bằng cách áp dụng các bài giảng về truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng vào
mỗi tình huống. Chương 5 gồm 10 bài giảng về cách thức xử lý bất ổn trong khủng hoảng.
Mọi cơn khủng hoảng đều mang đến một mức độ bất ổn nào đó. Chương 5 giải thích cách
thức truyền thông hiệu quả trong bất ổn do khủng hoảng gây ra. Chương 6 giới thiệu sáu
tình huống mà người đọc có thể sử dụng để kiểm tra kỹ năng của bản thân về truyền thông
khi cấp độ bất ổn cao. Chương 7 mô tả 10 bài giảng về sự lãnh đạo để truyền thông hiệu
quả trong khủng hoảng. Chương 8 bao gồm sáu tình huống được thiết kế để kiểm tra khả
năng của người đọc trong việc đánh giá tính hiệu quả và không hiệu quả của nhà lãnh đạo
làm truyền thông trong khủng hoảng. Trong mỗi chương tình huống, người đọc được yêu
cầu đánh giá tính hiệu quả của hoạt động ứng phó với khủng hoảng.
Do đó, phần I và II cung cấp khái niệm và phát triển kỹ năng về thực hành truyền thông
hiệu quả trong khủng hoảng. Phần III gồm những chương tập trung vào việc học hỏi thông
qua thất bại, truyền thông về rủi ro, đạo đức truyền thông và chương cuối tập trung vào việc
tạo ra sự đổi mới theo sau khủng hoảng. Phần III diễn giải một số phần nội dung mà người
làm truyền thông trong khủng hoảng nên xem như là những cơ hội. Trong chương 9, chúng
tôi sẽ giải thích về cách thức các tổ chức có thể nâng cao sự chuẩn bị cho khủng hoảng và
năng lực ứng phó bằng cách học hỏi từ thất bại như thế nào. Trong chương 10, chúng tôi mô
tả cách thức truyền thông hiệu quả về rủi ro đem đến cơ hội cho người truyền thông trong
khủng hoảng ngăn chặn các cơn khủng hoảng trong tương lai. Chương 11 nghiên cứu ý
nghĩa về mặt đạo đức của khủng hoảng và cơ hội đem đến do lập trường đạo đức và truyền
thông mạnh mẽ. Chương 12 đề xuất lý thuyết về truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng
mà chúng tôi gọi là Bàn Luận Về Sự Đổi Mới. Chúng tôi đưa ra diễn giải cho lý thuyết này
cùng với những ứng dụng của nó cho truyền thông trong khủng hoảng. Trong suốt cuốn
sách, chúng tôi dựa vào nhóm nhỏ những tình huống điển hình để minh họa cho những khía
cạnh đang được thảo luận.
ĐỊNH NGHĨA TRUYỀN THÔNG TRONG KHỦNG HOẢNG

Đầu tiên, chúng tôi cần phải giải thích về ý nghĩa của từ khủng hoảng mà chúng tôi đề cập
trong sách. Trong những cuộc trò truyện hàng ngày, từ này được sử dụng khá thoải mái.
Làm một cuộc thử nghiệm đơn giản, lắng nghe những người xung quanh trong một, hai
ngày. Rất có thể, bạn sẽ nghe thấy bạn bè, đồng nghiệp hay bạn cùng lớp kể về những vấn
đề hàng ngày họ đang gặp phải – va chạm xe cộ, quên cuộc hẹn, bà mẹ chồng cáu kỉnh,
ngày xui xẻo hay đánh mất bản ghi chép các đội bóng đá trường đại học yêu thích – như
là những cơn khủng hoảng. Tất cả là những trải nghiệm tồi tệ, nhưng theo định nghĩa của
chúng tôi, đó không phải là những cơn khủng hoảng. Tương tự, ở một cấp độ thường xuyên
nào đấy, các tổ chức cũng phải đối mặt với những sự kiện như doanh thu thấp bất ngờ hay
nhân viên chủ chốt nghỉ việc. Một lần nữa, đó là những khoảng thời gian khó khăn của các
tổ chức nhưng không nhất thiết là khủng hoảng. Khủng hoảng là những thời điểm độc nhất
trong lịch sử tổ chức.
Trong một nghiên cứu tiêu biểu, Hermann (1963) xác định ba đặc trưng tách biệt khủng
hoảng với những sự kiện không mấy dễ chịu khác:
1. Bất ngờ
2. Đe dọa
3. Thời gian ứng phó ngắn
Một sự kiện gây bất an không thể đạt đến ngưỡng khủng hoảng khi mà không xuất hiện
bất ngờ, tạo ra mối đe dọa ở cấp độ nghiêm trọng và ép buộc thời gian ứng phó ngắn. Hãy
dành giây lát để định nghĩa những đặc trưng khủng hoảng của Hermann.
BẤT NGỜ
Thậm chí những sự kiện tự nhiên xảy ra như lũ, động đất, cháy rừng không leo thang đến mức
độ khủng hoảng trừ khi xuất hiện ở thời điểm hay mức độ dữ dội vượt quá dự tính của quan chức
chính phủ và người dân. Ví dụ, những điều kiện thời tiết kết hợp như thể là cơn lốc xoáy năm 2013
đổ bộ vào Moore Oklahamo đem đến sự bất ngờ ở cấp độ cao. Hàng trăm ngôi nhà bị tàn phá, 24
người chết và thành phố được tuyên bố là vùng thiên tai.
Tương tự, vào năm 2011, một khách hàng của FedEx đăng đoạn phim lên YouTube (xem tại
http://www.youtube.com/watch?v=cpVFC7bMtY0 hoặc tìm kiếm FedEx delivery goes terribly
wrong - vận chuyển FedEx mắc sai lầm khủng khiếp) ghi cảnh người giao hàng ném màn hình
máy tính qua cánh cổng cao vào sân. Đoạn phim nhận được hàng triệu lượt xem. Thời điểm đó, sự
kiện này chắc chắn bất ngờ và là cơn khủng hoảng của FedEx. FedEx nhanh chóng ứng phó với
sự bất ngờ của cơn khủng hoảng (xem http://www.youtube.com/watch?v=4ESU_PcqI38 hoặc tìm
kiếm FedEx response to customer video – FedEx ứng phó với đoạn phim của khách hàng) bằng
cách truyền thông cho khách hàng và công chúng về khủng hoảng này. Cuối cùng, cơn khủng
hoảng này đe dọa những giá trị lâu dài và khả năng tồn tại của dịch vụ khách hàng của FedEx.
ĐE DỌA
Mọi cơn khủng hoảng đều tạo ra những tình huống đe dọa dữ dội hơn những vấn đề thông
thường mà tổ chức gặp phải. Khủng hoảng có thể đe dọa ảnh hưởng đến an ninh tài chính
và khách hàng của tổ chức, dân cư sống gần nhà máy sản xuất và những vấn đề khác. Ví dụ,
khi một giàn khoan dầu của BP nổ trên vịnh Mexico vào năm 2010 và làm tràn hàng galông
dầu ra vịnh, mối đe dọa trong cơn khủng hoảng lan rộng. Khối lượng lớn dầu tràn trên mặt
nước tàn phá ngành đánh bắt cá trong khu vực. Chim và các loài động vật biển khác cũng
chịu ảnh hưởng bởi vụ tràn dầu, do đó tăng thêm cấp độ đe dọa đến hệ sinh thái vùng. Để
khởi đầu tìm hiểu những tác động của vụ tràn dầu, BP đóng góp ban đầu 500 triệu đô la Mỹ
thông qua viện Nghiên cứu Sáng kiến vịnh Mexico (Gulf of Mexico Research Initiative) để
nghiên cứu tác động ngắn hạn và dài hạn của vụ tràn dầu lên môi trường và cuộc sống dưới
đại dương. Mọi người đã kỳ vọng những nỗ lực ứng phó và phục hồi cùng với sự nghiên
cứu đầy đủ về những tác động của vụ tràn dầu trên vịnh Mexico sẽ tiếp tục trong nhiều năm.
Các vụ tràn dầu xảy khá thường xuyên trên thế giới. Chúng luôn luôn được ngăn chặn
nhanh chóng, gây ra ít thiệt hại lâu dài. Tràn dầu hiếm khi chạm tới mức khủng hoảng. Tuy
nhiên, trong trường hợp của BP, lượng dầu tràn đã tạo ra mức độ đe dọa cao hơn. Cuối
cùng, cơn khủng hoảng này trở thành thảm họa môi trường lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ.
THỜI GIAN ỨNG PHÓ NGẮN
Tính chất đe dọa của khủng hoảng đồng nghĩa với việc khủng hoảng phải được xử lý
nhanh chóng. BP ban đầu bị chỉ trích bởi không truyền thông và ứng phó với khủng hoảng
một cách mau lẹ hơn. Thêm vào đó, công ty bị chỉ trích bởi không có những phương án đề
phòng rủi ro và truyền thông trong khủng hoảng để đối phó với thảm họa ở mức độ này. Hệ
quả là, sau vụ nổ, cơn khủng hoảng dường như vượt ngoài tầm kiểm soát của BP khi dầu
nhanh chóng tràn ra biển. Tony Hayward, giám đốc điều hành của BP ở thời điểm khủng
khoảng, bị chỉ trích rộng rãi bởi những sai lầm truyền thông, bao gồm việc giảm thiểu tối
đa phạm vi và mức độ của khủng hoảng và bởi thiếu lòng trắc ẩn và đồng cảm trong những
ứng phó ban đầu hậu khủng hoảng. Các tổ chức phải ngay lập tức truyền thông hiệu quả
theo sau khủng hoảng. Điều này có thể khó khăn do sự bất ổn vốn có của các biến cố khủng
hoảng và bởi ít ai được biết nguyên nhân khủng hoảng. Tuy nhiên, các tổ chức có rất ít thời
gian để kiểm soát khủng hoảng và lên tinh thần cho những nỗ lực đối phó và phục hồi.
Có thể thấy từ những ví dụ này, một trong những khía cạnh làm nản lòng và gây lo âu
nhất của khủng hoảng là tính khẩn cấp liên tục của tình huống. Sự khẩn cấp này kết hợp
với thực tế là cơn khủng hoảng xuất hiện bất ngờ đem đến mối đe dọa nghiêm trọng cho
tình huống.
MỞ RỘNG ĐỊNH NGHĨA TRUYỀN THỐNG CỦA KHỦNG HOẢNG

Trong cuốn sách này, chúng tôi đề cập đến khủng hoảng tổ chức ở nhiều loại, từ khủng hoảng
gây ra bởi tai nạn lao động cho đến các thảm họa tự nhiên. Để lý giải cho tất cả các loại này,
chúng tôi đưa ra mô tả sau đây như là định nghĩa hiện dùng của khủng hoảng tổ chức:
Khủng hoảng tổ chức là sự kiện hoặc chuỗi những sự kiện cụ thể, bất ngờ và không
thường xuyên, tạo ra sự bất ổn ở cấp độ cao, đồng thời đem đến cho tổ chức cơ hội và
mối đe dọa tới những mục tiêu được ưu tiên cao của tổ chức đó.
Như chúng tôi đã đưa ra, phần lớn cường độ của cơn khủng hoảng đi kèm với một mức
độ bất ngờ nào đấy. Thậm chí trong những trường hợp có những dấu hiệu cảnh báo rõ ràng,
hầu hết mọi người vẫn sửng sốt khi cơn khủng hoảng thực sự xảy ra. Do đó, các cơn khủng
hoảng gần như luôn luôn là những sự kiện bất thình lình. Bởi vì vượt xa những dự tính được
vạch ra, khủng hoảng không thể được xử lý bằng cách thức thông thường. Một khi tổ chức
không sử dụng cách thức thông thường, lãnh đạo phải đối mặt với việc giải quyết sự bất ổn
này bằng cách tập trung vào, hoặc những cơ hội cho sự phát triển hay đổi mới, hoặc mối
đe dọa tới hình ảnh và danh tiếng của tổ chức trong truyền thông trong khủng hoảng. Xem
Bảng 1.1 để hiểu diễn giải các yếu tố trong định nghĩa của chúng tôi.
Bảng 1.1 Những yếu tố chính trong định nghĩa về khủng hoảng của tổ chức
Một sự kiện xảy ra bất ngờ. Sự bất ngờ này có thể là điều mà tổ chức
không thể dự đoán hay lên kế hoạch trước. Đó cũng có thể là hệ quả
Bất ngờ
của những tình huống vượt xa những kế hoạch xử lý khủng hoảng
quyết liệt nhất.
Không thường xuyên Các vấn đề xảy ra gần như là hàng ngày ở mọi tổ chức. Để lý giải
những vấn đề này, các tổ chức tiến hành cách thức thông thường.
Khủng hoảng là những sự kiện không thể giải quyết bằng những cách
thức thông thường. Thay vào đó, khủng hoảng đòi hỏi những biện
pháp độc nhất và thường là cực đoan.
Tạo ra sự bất ổn Bởi vì xảy ra đột ngột và nằm ngoài hoạt động thường lệ của các tổ chức,
khủng hoảng tạo ra sự bất ổn trầm trọng. Các tổ chức không thể nhận
thức được tất cả nguyên nhân và những ảnh hưởng sau cùng của khủng
hoảng mà không có sự điều tra ở cấp độ nào đó. Nỗ lực để giảm sự bất
ổn có thể kéo dài hàng tháng, thậm chí hàng năm sau khủng hoảng.
Kiến tạo những Khủng hoảng tạo ra những cơ hội có thể không hiện hữu trong suốt
cơ hội những cơ hội kinh doanh thông thường. Khủng hoảng đem đến
những cơ hội để học hỏi, tạo ra thay đổi chiến lược, lớn mạnh và phát
triển những lợi thế cạnh tranh mới.
Đe dọa hình ảnh, Khủng hoảng có thể tạo ra mối đe dọa ở mức độ lớn tới tổ chức và các
danh tiếng hay chi nhánh. Mối đe dọa này thường được mô tả như việc phá hủy hình
những mục tiêu ảnh và danh tiếng của tổ chức. Tuy nhiên, khủng hoảng cũng có thể
được ưu tiên cao đe dọa đủ lớn để phá hủy vĩnh viễn tổ chức.
THẢM HỌA, KHỦNG HOẢNG, KHẨN CẤP VÀ RỦI RO

Thuật ngữ khủng hoảng thường liên quan đến các tổ chức trải qua những sự kiện gây hậu
quả lớn. Tuy nhiên, cộng đồng thường chịu đựng những thảm họa như lốc xoáy và bão.
Tương tự như thế, ở quy mô nhỏ hơn nhiều khi so sánh với khủng hoảng và thảm họa, các
tổ chức hay cộng đồng có thể trải qua tình trạng khẩn cấp – cơn khủng hoảng ở quy mô
nhỏ và dễ chấm dứt hay kiểm soát hơn những cơn khủng hoảng hay thảm họa. Vụ sơ tán
tòa nhà vì rò rỉ khí gas là tình huống khẩn cấp. Hiện có những giao thức truyền thông trọng
yếu để xử lý những tình huống khẩn cấp, tuy nhiên những giao thức này nằm ngoài phạm
vi cuốn sách. Ngược lại, vụ nổ gas ở một tổ chức là cơn khủng hoảng. Hình thức đối phó
cần thiết để xử lý loại khủng hoảng này nằm ngay bên trong phạm vi cuốn sách. Tương tự,
khi đọc những chương tình huống, những ý tưởng được thảo luận hữu ích cho việc hiểu rõ
cách thức tổ chức và cộng đồng ứng phó với nhiều loại thảm họa như khủng bố, thảm họa
thiên nhiên và thảm họa môi trường.
Thêm vào đó, lưu ý rằng định nghĩa nêu trên không đề cập đến rủi ro. Chúng tôi tách
biệt giữa khủng hoảng và rủi ro bởi chúng tôi cho rằng, trong khi rủi ro là một phần tự nhiên
của cuộc sống, khủng hoảng thường có thể né tránh được. Đương nhiên là, một số người
sống với nhiều rủi ro trong cuộc đời hơn những người khác. Ví dụ, một vài người chọn sống
cạnh nhà máy lọc dầu, trên những bờ biển hay gặp bão hoặc trong những vùng dễ lở đất hay
cháy rừng. Tuy nhiên, hãy hiểu rằng, khủng hoảng và rủi ro liên kết chặt chẽ với nhau, bởi
vì truyền thông về rủi ro kém cũng có thể gây ra khủng hoảng. Trong chương 10, chúng tôi
đề cập nhiều hơn về những cơ hội liên quan tới truyền thông về rủi ro hiệu quả. Sau đây là
thảo luận về các loại khủng hoảng.
CÁC LOẠI KHỦNG HOẢNG

Bây giờ, với định nghĩa khủng hoảng trong tâm trí, hãy xem xét một số sự kiện có thể được
xác định như một cơn khủng hoảng. Bạn đã từng trực tiếp hoặc gián tiếp trải qua tình huống
khủng hoảng? Bạn có thể không phải đối mặt với vụ phá sản của một công ty trong nhóm
Fortune 500 nhưng có thể chứng kiến cơn lũ quét, sự gian trá của lãnh đạo tổ chức, vụ bùng
phát căn bệnh truyền qua thực phẩm ở chuỗi nhà hàng quốc gia, hỏa hoạn công nghiệp thảm
khốc hay tác động lan rộng của một sự kiện khủng bố. Các tai nạn này đều có thể được mô
tả như những tình huống khủng hoảng.
Những nhà nghiên cứu truyền thông trong khủng hoảng phát triển các hệ thống phân
loại khủng hoảng để hỗ trợ họ trong việc lập kế hoạch cho khủng hoảng và vì thế, giảm
thiểu sự bất ổn khi khủng hoảng xảy ra. Cách phân biệt các loại khủng hoảng đơn giản và
có thể hữu ích nhất là chia khủng hoảng thành hai loại: khủng hoảng cố ý gây ra và khủng
hoảng gây ra bởi những yếu tố tự nhiên không thể kiểm soát. Khi những người lập kế hoạch
cho khủng hoảng cố gắng suy nghĩ về những cơn khủng hoảng tiềm năng, không tưởng
tượng được mà họ có thể đối mặt, danh sách không chỉ vô tận mà còn độc nhất với tổ chức.
Chúng tôi không tham vọng liệt kê mọi loại khủng hoảng tiềm năng được gây ra bởi những
hành động cố ý và vô ý. Đúng hơn, chúng tôi cung cấp danh sách các nhóm mà hầu hết
khủng hoảng rơi vào.
KHỦNG HOẢNG CỐ Ý
Chúng tôi xác định bảy loại chung cho khủng hoảng bắt nguồn từ những hành vi cố ý gây
hại cho tổ chức:
1. Khủng bố
2. Phá hoại
3. Bạo lực nơi làm việc
4. Mối quan hệ kém với nhân viên
5. Quản lý rủi ro kém
6. Thâu tóm thù địch
7. Lãnh đạo phi đạo đức
Từ những sự kiện đau buồn xảy ra vào ngày 11 tháng Chín năm 2001, khủng bố đứng
đầu trong danh sách những nguyên nhân gây khủng hoảng cố ý khẩn cấp nhất. Mọi loại tổ
chức phải nhận thức được sự nguy hiểm trước những hành động khủng bố có thể phá hủy
cả tổ chức và toàn bộ quốc gia.
Các tổ chức cũng dễ gặp nguy hiểm trước sự phá hoại, bao gồm hành động cố ý phá
hoại sản phẩm hay năng lực sản xuất bởi ai đó bên trong tổ chức. Thường thì, phá hoại được
tiến hành để trả thù hoặc vì lợi ích nào đó như lợi ích kinh tế. Tương tự, bạo lực nơi làm việc
đã trở nên quá phổ biến ở Mỹ. Đau đớn vì sự ngược đãi nhận thấy được do tổ chức, nhân
viên hoặc những nhân viên cũ thực hiện hành vi bạo lực. Đáng buồn là, hình thức bạo lực
này trở nên thường xuyên hơn trong trường đại học. Kết quả thường là nhiều tổn hại như
ngừng hoạt động, gián đoạn tổ chức và sức mạnh của tổ chức đó.
Những cơn khủng hoảng trên diện rộng có thể là hệ quả của mối quan hệ kém với nhân
viên. Nếu một tổ chức không thể phát triển mối quan hệ tích cực giữa ban quản lý và nhân
viên, rắc rối gần như sẽ xảy ra. Ví dụ, một tổ chức có thể đang chịu tiếng xấu ngày càng gia
tăng về việc sở hữu điều kiện làm việc tồi. Nếu những điều kiện này vẫn tồn tại, tổ chức
gần như gặp khó khăn trong việc giữ chân và tuyển dụng nhân viên. Không có những nhân
viên đủ tốt, một tổ chức không thể tiếp tục hoạt động.
Một khả năng khác là, khi các nhân viên được tổ chức thành công đoàn trở nên chán
nản với điều kiện làm việc, họ có thể chọn hành động như bãi công. Trong hầu hết các
trường hợp, các cuộc bãi công ảnh hưởng tiêu cực đến sự ổn định tài chính của tổ chức.
Chúng tôi nhận thấy, mối quan hệ kém với nhân viên không chịu trách nhiệm cho tất cả các
cuộc bãi công hay vấn đề thay thế nhân viên. Tuy nhiên, chúng tôi bị thuyết phục rằng, khi
biến động nhân sự và bãi công dẫn đến các tình huống khủng hoảng, mối quan hệ giữa lãnh
đạo và nhân viên thường gây nhiều tranh cãi.
Nếu tổ chức mắc lỗi quản lý rủi ro kém, hệ quả có thể gây hại cho người tiêu dùng, nhân
viên hoặc cả hai. Ví dụ, một nhà máy chế biến thịt bò ở thành phố Midwestern không duy
trì đầy đủ hệ thống thoát nước, tạo ra mối nguy hiểm cho sức khỏe cộng đồng. Hệ thống
thoát nước tràn ra, mang chất thải gia súc hôi thối và rác thải từ quá trình giết mổ đổ thẳng
xuống con sông chảy qua cộng đồng gần 100.000 người. Hậu quả cuối cùng của quản lý rủi
ro kém là những khoản tiền phạt nặng nề buộc nhà máy phải đóng cửa.
Thâu tóm thù địch vẫn là mối đe dọa nguy hiểm với các tổ chức. Đại khái là, thâu tóm
thù địch xảy ra khi phần lớn cổ phần của một tổ chức được mua bởi tổ chức đối thủ. Kết
quả có thể là lật đổ ban lãnh đạo hiện thời và tan rã tổ chức. Hàng trăm hoặc hàng nghìn
nhân viên nhận thấy bản thân bị thất nghiệp do những hành động xảy ra hoàn toàn ngoài
nơi làm việc. Các quy định liên bang giải quyết một số vấn đề liên quan đến thâu tóm thù
địch nhưng những cuộc tấn công mạnh mẽ vào các tổ chức vẫn tồn tại.
Loại khủng hoảng cố ý rộng nhất và bao hàm nhất là lãnh đạo phi đạo đức. Một bài
đánh giá mở rộng về hơn 6.000 sự kiện khủng hoảng tổ chức đáng để đưa tin được Viện
Xử lý khủng hoảng (Institute for Crisis Management) báo cáo hàng năm cho biết, ban quản
lý bằng cách nào đó chịu trách nhiệm cho phần lớn những cơn khủng hoảng đó. Tệ hơn,
nhiều cơn khủng hoảng gây ra bởi hành vi phạm pháp của người quản lý (Millar & Irvine
năm 1996). Chúng tôi dành Chương 11 cho những vấn đề đạo đức. Còn bây giờ, chúng tôi
muốn nhấn mạnh rằng, hành vi phi đạo đức có thể và thường là nguyên nhân cơ bản của
tình huống khủng hoảng. Khi ban lãnh đạo của một tổ chức cố ý đặt công nhân, khách hàng,
nhà đầu tư hay cộng đồng xung quanh vào rủi ro mà không trung trực về rủi ro đó, hai sự
kiện có thể xảy ra. Thứ nhất, xảy ra sự tan vỡ trong hệ thống, thứ thường dẫn đến khủng
hoảng. Thứ hai, khi công chúng nhận ra sự dối trá của lãnh đạo tổ chức, họ sẽ không dung
thứ. Do đó, con đường để phục hồi có thể dài hơn cho những lãnh đạo dối trá so với những
lãnh đạo trung thực.
KHỦNG HOẢNG VÔ Ý
Rõ ràng, không phải tất cả các cơn khủng hoảng đều được gây ra bởi những hành vi cố ý
của những cá nhân có động cơ ngờ đáng ngờ. Đúng hơn là, nhiều cơn khủng hoảng đơn
giản là không lường trước được hoặc không thể tránh khỏi. Trong phần này, chúng tôi mô
tả năm loại khủng hoảng vô ý:
1. Thảm họa tự nhiên
2. Bùng phát bệnh tật
3. Tác động/sự cố kỹ thuật không lường trước được
4. Sản phẩm hư hỏng
5. Suy thoái kinh tế
Như tất cả chúng ta, các tổ chức dễ bị tổn hại trước những thảm họa thiên nhiên. Lốc
xoáy, bão, lũ, cháy rừng và động đất đều có khả năng phá hủy cơ sở hạ tầng của các tổ chức,
các ngành kinh doanh và toàn bộ cộng đồng. Mặc dù những sự kiện này phần lớn không
đoán trước được, có thể thực hiện một số biện pháp để giảm thiểu tác động lên tổ chức. Ví
dụ, việc xây dựng lò phản ứng hạt nhân trên hoặc gần đường đứt gãy gây động đất đang tồn
tại là dại dột. Tương tự, đặt trụ sở tổ chức trong vùng rất hay gặp lũ lụt và bão nhiệt đới là
không thể bào chữa được. Cơn động đất ở Haiti gây nhiều thiệt hại hơn do thực tế xây dựng
kém. Nói tóm lại, tổ chức phải tính đến những mối đe dọa thảm hoạ thiên nhiên tiềm năng
trước khi đầu tư vào hạ tầng. Thảm họa thiên nhiên có thể tồi tệ hơn rất nhiều do quyết định
của tổ chức. Bất kể sự thận trọng này, thảm họa thiên nhiên là những cơn khủng hoảng tiềm
năng không thể tránh khỏi.
Bùng phát bệnh tật là loại khủng hoảng vẫn thường gặp. Một số xảy ra tự nhiên. Ví
dụ, vi-rút H1N1 gây ra sự hoảng sợ trên toàn thế giới vào năm 2009. Những cơn khủng
hoảng khác như bệnh tật truyền qua thực phẩm xảy ra do sai sót của tổ chức. Ví dụ, các
doanh nghiệp kinh doanh Schawan’s phát hiện kem của công ty phân phối trên toàn quốc
nhiễm khuẩn salmonella. Hàng nghìn người tiêu dùng mắc bệnh. Sự phục hồi thành công
sau khủng hoảng của Schwan’s chủ yếu dựa trên thực tế công ty đã ứng phó nhanh chóng
bằng nỗ lực thu hồi để hạn chế ca bệnh gây ra bởi sản phẩm nhiễm khuẩn. Lỗi sản phẩm
ở một mức độ nào đó là gần như không thể ngăn chặn. Tuy nhiên, sự nghiêm trọng và tần
suất của những lỗi đó có thể được giảm thiểu đáng kể với những kế hoạch cho khủng hoảng
được chuẩn bị tốt.
Nhiều sự cố dẫn đến khủng hoảng là kết quả của tác động/sự cố kỹ thuật không lường
trước được. Trong cuốn sách tiêu biểu, Normal Accidents (tạm dịch: Những Tai Nạn Thông
Thường), Charles Perrow (1999) diễn tả nhiều ví dụ về những tổ chức có sự giám sát và
trang bị an toàn trở nên thiếu chính xác và không vận hành được bởi một loạt những lỗi
dường như không liên quan hoặc do trang thiết bị hỏng. Ví dụ, ông mô tả việc một máy bay
thương mại phải hạ cánh khẩn cấp sau khi máy pha cà phê chập mạch, gây ra lửa điện trong
hàng loạt dây, làm ngừng hoạt động những thiết bị an toàn và hệ thống kiểm soát sống còn.
Trong trường hợp này, các phi công và đội bảo dưỡng làm theo biện pháp bắt buộc. Máy
pha cà phê được cắm điện đúng. Cơn khủng hoảng bắt nguồn từ chuỗi những sự kiện không
tưởng tượng được xếp chồng lên nhau.
Việc thu hồi sản phẩm khá phổ biến. Các tổ chức phát hiện ra những rủi ro và lỗi không
dự tính trước trong một sản phẩm, tiến hành thu hồi, sửa chữa hoặc thay thế sản phẩm, hoặc
hoàn trả tiền mua sản phẩm và tiếp tục hoạt động. Người Mỹ quen với những vụ thu hồi
những sản phẩm lỗi, việc mà nhiều người tiêu dùng đánh giá giữa sự bất tiện của việc sở
hữu một sản phẩm đã được sửa chữa hoặc thay thế với rủi ro gây ra bởi một sản phẩm lỗi.
Trong nhiều trường hợp, thậm chí người tiêu dùng không hưởng ứng vụ thu hồi. Tuy nhiên,
một số vụ thu hồi đạt tới cấp độ khủng hoảng. Những tổ chức như Safe Kids Worldwide
(http://www.safekids.org) giám sát và liệt kê tất cả các loại sản phẩm thu hồi cho cha mẹ.
Bằng cách kiểm tra trên những website như thế, cha mẹ có thể thấy rất nhiều vụ thu hồi sản
phẩm gây ảnh hưởng đến các tổ chức và trẻ em trên toàn thế giới. Vì lý do này, thu hồi sản
phẩm là một trong những loại khủng hoảng hay xảy ra hơn cả.
Cuối cùng, mọi loại tổ chức gần như buộc phải trải qua khủng hoảng gây ra bởi suy
thoái kinh tế. Thậm chí, những tổ chức có đạo đức, thận trọng trong việc lập kế hoạch và
chặt chẽ trong hoạt động duy trì các nguyên tắc an toàn có thể là nạn nhân của khủng hoảng
kinh tế. Nếu người tiêu dùng không đủ khả năng chi trả cho sản phẩm của tổ chức thì cơ
hội để giải quyết tình hình thông qua cách thức truyền thông tốt hơn cũng khá hạn hẹp. Việc
thu hẹp và đóng cửa cơ sở thường là kết quả của suy thoái kinh thế. Từ năm 2008 đến năm
2010, nước Mỹ trải qua một trong những cơn suy thoái tài chính tồi tệ nhất trong nền kinh
tế kể từ sau Đại suy thoái. Cơn khủng hoảng xảy ra do rủi ro gia tăng từ ngành ngân hàng
và sự sụp đổ của thị trường nhà đất, đã dẫn tới sự sụp đổ hoàn toàn của hệ thống tài chính.
Các doanh nghiệp lớn và nhỏ không tiếp cận được tín dụng, và do đó, một số ngân hàng lớn
như Lehman Brothers, Merrill Lynch & Co., Washington Mutual và Wachovia Corporation
phá sản hoặc bị điều hành bởi các công ty khác. Thêm vào đó, những công ty như General
Motors (GM) và Chrysler cũng tuyên bố phá sản bởi thiếu tiếp cận tín dụng và suy thoái
kinh tế. Các đợt suy thoái kinh tế có thể tạo ra khủng hoảng bất ngờ, gây ra những hệ quả
tồi tệ vượt xa vấn đề do tổ chức gây ra.
TẦM QUAN TRỌNG CỦA KHỦNG HOẢNG TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU
Khủng hoảng tổ chức là một phần trong sự tồn tại của con người. Chúng ta không thể ngăn
chặn và là người tiêu dùng, chúng ta không tránh được. Tệ hơn thế, khủng hoảng đang trở
nên phổ biến hơn. Perrow (1999) giải thích rằng, bởi vì công nghệ tiếp tục tiến bộ và dân
số không ngừng tăng, chúng ta ngày càng bị đặt vào tình thế nguy hiểm và chịu ảnh hưởng
bởi những cơn khủng hoảng mà chúng ta không thể tưởng tượng vào 20 hay 30 năm trước.
Là người tiêu dùng, chúng ta phụ thuộc vào các tổ chức hơn bao giờ hết. 25 năm trước,
mạng Internet chỉ là một khái niệm, truyền hình cáp được coi là thứ xa xỉ, truyền hình vệ
tinh trong giai đoạn trứng nước và điện thoại có kích thước gần bằng chiếc máy cưa xích.
Hiện tại, những công nghệ này cùng các tổ chức hỗ trợ, cũng cấp chúng đã trở thành những
đặc trưng chính trong đời sống hàng ngày của con người. Và bởi chúng ta ngày càng phụ
thuộc nhiều hơn vào các dịch vụ của các tổ chức và các công nghệ đang ngày càng tăng số
lượng, việc đối mặt với những cơn khủng hoảng tiềm năng đương nhiên tăng lên.
Thêm nữa, vì chúng ta tiến gần hơn đến một xã hội thực sự toàn cầu, những rắc rối xảy
ra ở một châu lục có thể tạo ra cơn khủng hoảng cách đó một đại dương. Suy nghĩ về những
tác động mà cơn suy thoái kinh tế gần đây nhất gây ra cho nền kinh tế toàn cầu. Những rủi
ro quá mức xảy ra trong một nền kinh tế có thể tạo ra suy thoái kinh tế toàn cầu. Một ví
dụ khác của xã hội toàn cầu là hệ thống thực phẩm. Như chúng tôi đã đề cập trước đó, cơn
khủng hoảng năm 2008 bắt đầu ở Trung Quốc gây ra ảnh hưởng nghiêm trọng đến nhiều
trẻ sơ sinh và trẻ nhỏ trên toàn thế giới, những em bé đã uống sản phẩm sữa nhập khẩu
nhiễm độc với nồng độ protein được tăng một cách giả tạo bằng việc bổ sung melamine.
Cơn khủng hoảng này khiến nhiều quốc gia cấm, thu hồi hoặc tiến hành những phương
pháp kiểm tra kỹ lưỡng hơn với bất kỳ sản phẩm sữa nào sản xuất ở Trung Quốc. Và bởi
thế giới trở nên phức hợp, liên thông, tập trung hóa và hiệu quả hơn, tần suất và các hình
thức của khủng hoảng sẽ tăng lên đều đặn. Trong trường hợp đó, nắm được cách thức tiến
hành truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng là kỹ năng ngày càng tăng giá trị. Để đạt
hiệu quả, chúng ta phải có khả năng nhận thức và chống lại những quan niệm sai lầm liên
quan đến truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng.
NHẬN THỨC NHỮNG QUAN NIỆM SAI LẦM LIÊN QUAN ĐẾN KHỦNG
HOẢNG VÀ TRUYỀN THÔNG TRONG KHỦNG HOẢNG
Trước khi giới thiệu những lý thuyết chính về truyền thông trong khủng hoảng, chúng tôi
muốn người đọc lưu tâm đến 10 quan niệm sai lầm về khủng hoảng và truyền thông trong
khủng hoảng. Những quan niệm sai lầm không chỉ liên quan đến cách thức chúng ta định
nghĩa và nhận thức khủng hoảng mà còn là cách thức truyền thông trong khủng hoảng. Vì
lý do này, sự thông hiểu là bước chuyển tiếp quan trọng để chương tiếp theo đề cập đến
những lý thuyết truyền thông trong khủng hoảng. Quan trọng hơn, những quan niệm sai
lầm trong cách thức định nghĩa khủng hoảng và thực hành truyền thông trong khủng hoảng
thường dẫn tới truyền thông kém hiệu quả và không phù hợp với khủng hoảng trong thực
tiễn. Là người truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng đồng nghĩa với việc chống lại
những quan niệm sai lầm này. Khi những sai lầm lấn át và việc ứng phó không hiệu quả của
truyền thông trong khủng hoảng chứng tỏ lãnh đạo và người truyền thông có một số quan
niệm sai lầm về truyền thông và khủng hoảng. Dưới đây là 10 quan niệm sai lầm thường
thấy về khủng hoảng và truyền thông trong khủng hoảng và diễn giải cách thức điều chỉnh
những quan niệm sai lầm để ứng phó với khủng hoảng hiệu quả hơn (Xem Bảng 1.2).
Hình 1.2 Những nhận thức sai lầm về truyền thông trong khủng hoảng
1. Khủng hoảng tạo dựng danh tiếng

2. Khủng hoảng không mang bất kỳ giá trị tích cực nào
3. Truyền thông trong khủng hoảng là xác định trách nhiệm và đổ lỗi.
4. Truyền thông trong khủng hoảng đơn thuần là đưa thông tin cho các bên liên quan
5. Truyền thông trong khủng hoảng bao gồm việc có thái độ cứng rắn và phòng vệ.
6. Truyền thông trong khủng hoảng là đưa ra những kế hoạch tỉ mỉ có sẵn về khủng hoảng.
Truyền thông trong khủng hoảng là quá trấn an công chúng về tác động của khủng
7.
hoảng để tránh sự hoảng loạn.
8. Truyền thông trong khủng hoảng là chỉ truyền thông khi có thông tin mới
Truyền thông trong khủng hoảng chủ yếu là kiểm soát hình ảnh hoặc danh tiếng của
9.
tổ chức.
Truyền thông trong khủng hoảng là tuyên truyền “lỏng lẻo” theo hướng có lợi cho tổ
10.
chức dựa trên sự thật (spin) quanh cơn khủng hoảng.
Đầu tiên, quan niệm sai lầm phổ biến là trải qua khủng hoảng giúp tổ chức gây dựng danh
tiếng. Chúng tôi cho rằng khủng hoảng không gây dựng danh tiếng mà bộc lộ danh tiếng và
giá trị đã có của tổ chức thông qua truyền thông. Thực tế, khủng hoảng là một trong những
thời điểm duy nhất các bên liên quan có thể nhận thấy giá trị của tổ chức khi hành động. Ví
dụ, phải đến khi cơn khủng hoảng nổi tiếng ở Enron xảy ra, các bên liên quan mới có thể trực
tiếp nhận thấy sự tham lam và thủ đoạn kinh doanh vô đạo đức vốn có trong văn hóa tổ chức,
mặc dù những thủ đoạn đó đã diễn ra trong một khoảng thời gian. Tương tự, truyền thông
trong khủng hoảng của Aaron Feuerstein theo sau vụ cháy nhà máy năm 1995 minh chứng
cho sự quan tâm và giá trị ông đã gây dựng trong thời gian qua cho công nhân và cộng đồng
nơi mở nhà máy. Cả hai trường hợp được bàn luận rộng rãi trong suốt cuốn sách và cho thấy
khủng hoảng đảm nhiệm như một cơ hội để bộc lộ những giá trị hiện thời, vốn có của tổ chức.
Quan niệm sai lầm thứ hai về khủng hoảng là khủng hoảng vốn là những sự kiện tiêu
cực. Khủng hoảng có thể đem đến mối đe dọa lẫn cơ hội nếu được xem xét cẩn thận. Mặc
dù mối đe dọa thường trở thành đặc trưng nổi bật nhất của các sự kiện khủng hoảng, chúng
tôi cho rằng khủng khoảng nên được nhìn nhận thận trọng là những cơ hội nguy hiểm như
đã bàn luận ở phía trên. Ví dụ tình huống về Greensburg, Kansas được thảo luận trong
Chương 4 minh họa khủng hoảng cuối cùng đã tạo ra cơ hội để cứu một thị trấn đang trên
đà xuống dốc. Khủng hoảng do bệnh truyền qua thực phẩm của Odwalla và Schwan’s được
thảo luận trong Chương 4 và Chương 8 cho phép các công ty hiện đại hóa quy trình tiệt
trùng và xây dựng hệ thống chế biến thực phẩm an toàn hơn.
Quan niệm sai lầm thứ ba về khủng hoảng là giải pháp cho khủng hoảng đơn thuần bao
gồm xác định lại lỗi sai trong quá khứ, đổ lỗi và điều tra những gì đã xảy ra. Lãnh đạo trong
khủng hoảng và truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng bao gồm việc tạo ra tầm nhìn để
xử lý khủng hoảng, học hỏi và tạo ý nghĩa. Khi đọc chương tình huống, đặc biệt chú ý đến
việc những lãnh đạo có khả năng phát triển tầm nhìn triển vọng trong cơn khủng hoảng đạt
được hiệu quả nhất như thế nào. Người truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng không
nên sa vào quá trình điều tra khủng hoảng. Tập trung đặc biệt vào hỏa hoạn công nghiệp
của Malden Mills và Cole Hardwood được bàn luận trong Chương 4 và Chương 8 chúng ta
sẽ thấy ví dụ xuất sắc của việc làm thế nào các lãnh đạo có thể chống lại những quan niệm
sai lầm rằng truyền thông trong khủng hoảng là xác định lỗi lầm và trách nhiệm. Trong cả
hai trường hợp, các công ty bảo hiểm và các hãng khác đã xác định nguyên nhân của những
vụ cháy đó. Trong khi đó, lãnh đạo của cả hai công ty, Milt Cole và Aaron Feuerstein đều
tập trung vào việc tạo ra tầm nhìn để giúp công ty xử lý khủng hoảng.
Quan niệm sai lầm thứ tư về truyền thông trong khủng hoảng là việc đưa ra những
thông điệp theo kịch bản được thiết kế trước là điều đương nhiên. Chúng tôi nhận thấy rằng,
người truyền thông trong khủng hoảng nên dành nhiều quan tâm hơn cho việc lắng nghe và
điều chỉnh thông điệp cho các bên liên quan. Nhận ra và đáp lại những lo ngại của các bên
liên quan quan trọng hơn việc đưa ra thông điệp có sẵn dựa trên những gì mà tổ chức thấy
rằng các bên liên quan cần phải nghe. Rõ ràng, các tổ chức có thể làm việc cùng các bên
liên quan để cân nhắc rủi ro trước khủng hoảng và phát triển bản đánh giá về những điều
cần thiết trong khủng hoảng liên quan đến loại thông điệp và kênh được ưa thích để có hiệu
quả nhất. Tuy nhiên, khủng hoảng luôn thay đổi và theo định nghĩa, là bất ngờ cho hầu hết
hoặc tất cả mọi người chịu tác động bởi sự kiện. Lưu ý sự sụp đổ của các tổ chức tài chính
ở Mỹ năm 2008. Thậm chí với những mô hình kinh tế mạnh nhất và vô số tổ chức trong
ngành tài chính, gần như không ai dự đoán được sự sụp đổ của thị trường nhà đất và khủng
hoảng tín dụng theo sau đó. Ví dụ này cho thấy những người truyền thông hiệu quả trong
khủng hoảng lắng nghe nhu cầu đặc biệt của những người chịu ảnh hưởng bởi các sự kiện
bất ngờ để tạo thông điệp. Những thông điệp tốt nhất cho khủng hoảng trong cuốn sách xuất
phát từ những lãnh đạo đối phó với khủng hoảng thực sự dựa trên các giá trị đáng ca ngợi và
những gì họ tin là nằm trong lợi ích tốt nhất của các bên liên quan. Trong mỗi trường hợp,
họ thường xuyên gặp gỡ các bên liên quan để lắng nghe những lo ngại.
Quan niệm sai lầm thứ năm là các tổ chức và hệ thống xã hội cần phải dựa trên nguyên
tắc và cứng rắn hơn trong hệ thống tổ chức theo sau cơn khủng hoảng. Chúng tôi cho rằng,
tổ chức hoặc hệ thống càng linh hoạt và nhanh nhẹn thì càng có khả năng ứng phó với sự bất
ổn, tính phức tạp và những đòi hỏi luôn thay đổi của khủng hoảng. Người truyền thông hiệu
quả trong khủng hoảng cần phải thay đổi phù hợp và theo sau tính chất thay đổi của khủng
hoảng. Các tổ chức nên hành động trong suốt khủng hoảng hoảng để hiểu tình hình. Thường
thì, các tổ chức tê liệt và không hành động, khiến khủng hoảng tồi tệ hơn. Những tổ chức nắm
bắt được tình hình, sự bất ổn và hành động để giảm thiểu bất ổn là những người truyền thông
hiệu quả hơn trong khủng hoảng. Rudy Giuliani làm việc hiệu quả bởi nhiều lý do sau sự kiện
ngày 11 tháng Chín; ông rất mau lẹ trong cách ứng phó sau vụ tấn công khủng bố. Ông rời văn
phòng và xuống đường để có thể tự đánh giá tình hình. Hơn thế, ông thường xuyên tổ chức
họp báo cho người dân sống ở New York và trên toàn thế giới. Ông không có mọi câu trả lời
nhưng bận rộn, nhanh nhẹn và hiệu quả trong những ứng phó với khủng hoảng.
Quan niệm sai lầm thứ sáu là sẵn có kế hoạch cho khủng hoảng là sự chuẩn bị tốt nhất
cho khủng hoảng. Mặc dù các kế hoạch cho khủng hoảng có thể hữu ích trong việc chuẩn
bị cho khủng hoảng, chuẩn bị tốt nhất để xử lý khủng hoảng hiệu quả là mối quan hệ vững
chắc và tích cực với các bên liên quan. Khi đọc các tình huống, đặc biệt chú ý đến cách thức
các tổ chức hoạt động hiệu quả tin tưởng vào các bên liên quan để hỗ trợ họ trong suốt cơn
khủng hoảng. Vì lý do này, những tổ chức quan tâm đến việc chuẩn bị cho khủng hoảng nên
làm việc với các bên liên quan để xây dựng mối quan hệ vững chắc và tích cực. Chúng tôi
đề nghị, các tổ chức xử lý những vấn đề và lo ngại trước khi khủng hoảng xảy ra. Những tổ
chức dành thời gian xây dựng mối quan hệ này có thể ứng phó tốt hơn với những yêu cầu
của các bên liên quan theo sau cơn khủng hoảng.
Quá trấn an về sự an toàn của các bên liên quan đối với tác động của khủng hoảng là quan
niệm sai lầm phổ biến về người truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng. Người làm truyền
thông hiệu quả trong khủng hoảng không quá trấn an công chúng mà cung cấp thông tin cho
các bên liên quan để giúp bảo vệ chính bản thân họ. Trong Chương 5, chúng tôi thảo luận loại
truyền thông này như là năng lực cá nhân. Càng hành động như một người truyền thông trong
khủng hoảng hỗ trợ bảo vệ các bên liên quan, thì càng tốt. Quá trấn an các bên liên quan về hệ
quả của khủng hoảng chắc chắn sẽ phá hủy sự tín nhiệm của mọi người phát ngôn.
Quan niệm sai lầm thứ tám về truyền thông trong khủng hoảng là không ý kiến hoặc
cản trở. Người truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng thường xuyên gặp gỡ các bên liên
quan và các phương tiện truyền thông để trả lời những thắc mắc, duy trì công khai và dễ
tiếp cận, hỗ trợ mọi người cập nhật thông tin về khủng hoảng. Các tổ chức thường bị bất
ngờ theo sau khủng hoảng nên không biết phải phát ngôn gì. Trong trường hợp này, chúng
tôi gợi ý họ nói với mọi người thứ họ biết và không biết và tuyên bố họ sẽ làm gì để thu
thập thông tin về khủng hoảng.
Quan niệm sai lầm thứ chín là tập trung nhiều vào hình ảnh của tổ chức và ít hơn vào
những giải pháp cho cơn khủng hoảng. Người truyền thông không hiệu quả trong khủng
hoảng cố gắng kiểm soát hình ảnh, đổ lỗi cho các bên khác và tuyên bố bản thân vô tội. Một
khi khủng hoảng xảy ra, không có nhiều điều có thể làm để cứu vãn hay sửa chữa hình ảnh.
Hơn thế, người truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng tập trung tìm kiếm giải pháp và
giảm thiểu tác động của khủng hoảng lên những người chịu ảnh hưởng nhiều nhất. Chúng
tôi cho rằng, kiểm soát hình ảnh hay danh tiếng của một công ty là không thể. Hàng loạt
sự kiện và quan điểm của rất nhiều bên liên quan góp phần vào hình ảnh hoặc danh tiếng
chung của một công ty. Cuối cùng, chúng tôi cho rằng các tổ chức nên kiểm soát thứ họ có
thể, đó là sửa chữa vấn đề và học hỏi từ khủng hoảng.
Quan niệm sai lầm cuối cùng là cho rằng tuyên truyền “lỏng lẻo” dựa trên sự thật (spin,
có thể là thổi phồng, nói tránh, sai sự thật, nói một nửa sự thật) chính là lựa chọn khả thi cho
truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng. Spin chỉ khiến khủng hoảng tồi tệ hơn và khiến
truyền thông trong khủng hoảng có vẻ phi đạo đức và vô trách nhiệm khi sự thật được phơi
bày. Thận trọng với những lời khuyên sử dụng spin như một chiến lược của truyền thông
trong khủng hoảng. Các tổ chức nên thận trọng với những ai gợi ý cố gắng spin thông tin
xung quanh khủng hoảng để che đậy trách nhiệm. Những tổ chức từ chối chiến lược này sẽ
truyền thông hiệu quả hơn trong khủng hoảng.
TÓM LƯỢC
Chương này cung cấp định nghĩa mở rộng của khủng hoảng, giải thích các loại khủng
hoảng và diễn giải những quan niệm sai lầm liên quan tới nhận thức và thực hành truyền
thông trong khủng hoảng. Phần tiếp theo nghiên cứu những lý thuyết chính của truyền
thông trong khủng hoảng. Những lý thuyết này cung cấp vốn từ cho nhận thức truyền thông
trong khủng hoảng và những cách thức để mô tả, giải thích và quyết định thực hành truyền
thông trong khủng hoảng. Bây giờ hãy bắt đầu nghiên cứu xem những lý thuyết này sẽ giúp
chúng ta nhận thức và thực hành truyền thông trong khủng hoảng như thế nào.
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Hermann, C. F. (1963). Some consequences of crisis which limit the viability of
organizations (Một số hậu quả của khủng hoảng hạn chế khả năng tồn tại của tổ chức).
Administrative Science Quarterly (Nghiên Cứu Quản Trị Hàng Quý), 8, 61–82.
Millar, D. P., & Irvine, R. B. (1996). Exposing the errors: An examination of the nature of
organizational crises (Phơi bày sai lầm: Một nghiên cứu về tính chất của khủng hoảng
tổ chức). Bài viết được trình bài tại Hội nghị thường niên của Hiệp hội Truyền thông
quốc gia, San Diego, CA.
Perrow, C. (1999). Normal accidents (Những tai nạn thông thường). New York, NY: Những
cuốn sách cơ bản.
2
Nhận Thức Lý Thuyết và
Thực Hành Truyền Thông
Đ
ể định nghĩa và nhận thức rõ hơn mọi loại khủng hoảng, các nhà
nghiên cứu phát triển những lý thuyết để nhận thức và xử lý các sự
kiện đó. Khủng hoảng được nghiên cứu bởi nhiều ngành khác nhau
bao gồm tâm lý học (Morgan, Fischhoff, Bostrom, & Atman, 2002;
Slovic, 1987), xã hội học (Chess, 2001; Clarke & Chess, 2008;
Mileti & Peek, 2000; Mileti & Sorensen, 1990; Quarantelli, 1988),
kinh doanh (Mitroff, 2005; Mitroff & Anagnos, 2001; Weick, 1988;
Weick & Sutcliffe, 2007), toán học và vật lý (Bak, 1996; Lorenz,
1993; Mandelbrot, 1977) và khoa học chính trị (Birkland, 2006; Comfort, Sungu, Johnson,
& Dunn, 2001; Ramo, 2009). Thêm vào đó, một số người làm truyền thông trong khủng
hoảng đã viết sách về lĩnh vực này, (Reynolds, 2002; Witt & Morgan, 2002). James Lee
Witt, cựu giám đốc của FEMA từ năm 1993 đến 2001, đem đến những lời khuyên rõ ràng
về truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng thông qua kinh nghiệm xử lý thảm họa thiên
nhiên nghiêm trọng. Barbara Reynolds cung cấp hướng dẫn truyền thông trong khủng
hoảng và rủi ro khẩn cấp dựa trên kinh nghiệm đáng kể trong truyền thông các vụ bùng phát
y tế công cộng trên toàn thế giới. Mỗi một ngành và người làm truyền thông đóng góp to
lớn vào việc xác định và nhận thức rõ hơn cách thức xử lý khủng hoảng.
Ví dụ, tâm lý học mang đến nền tảng lý thuyết về phương pháp mô hình tư duy cho
truyền thông trong khủng hoảng và sự lan truyền xã hội của thông tin truyền thông về rủi
ro và khủng hoảng. Những lý thuyết này giúp chúng ta hiểu rõ hơn về cách thức con người
nhận thức và cuối cùng ứng phó với những tình huống rủi ro và khủng hoảng. Xã hội học
19
cung cấp lý thuyết về việc làm thế nào để tiến hành sơ tán cộng đồng trong các loại thảm
họa và cách thức cộng đồng ứng phó với những thảm họa đó. Lĩnh vực kinh doanh nghiên
cứu các quá trình mang lại ý nghĩa/hiểu biết chung (sensemaking) của lãnh đạo trước, trong
và sau cơn khủng hoảng; vai trò của nhận thức tổ chức trong ứng phó với khủng hoảng;
Sự Đóng góp của Các Ngành Học Thuật Đối với Nhận thức Truyền Thông Về Rủi
Bảng 2.1
Ro Và Khủng Hoảng
Ngành Đóng góp lý thuyết

Tâm Lý Học Phương pháp mô hình tư duy với truyền thông về rủi ro và khủng hoảng
Lan truyền xã hội về nhận thức rủi ro và khủng hoảng
Xã Hội Học Lý thuyết sơ tán trong thảm họa
Ứng phó xã hội với thảm họa
Mạng xã hội và tổ chức trong thảm họa
Kinh Doanh Lý thuyết mang lại ý nghĩa/hiểu biết chung trong tổ chức
Lý thuyết nhận thức của tổ chức
Lý thuyết về tổ chức có độ an toàn cao
Toán Học Và Lý thuyết hỗn loạn/hỗn mang
Vật Lý Lý thuyết phức hợp
Lý thuyết về rủi ro phá vỡ/ tự tổ chức
Khoa Học và Lý thuyết thay đổi chính sách và thảm họa thảm khốc
Chính Trị Lý thuyết bảo vệ tổng thể (Deep security)
cũng như các cơ cấu tổ chức là ví dụ minh họa cho một tổ chức chuẩn bị gặp khủng hoảng
hoặc dễ gặp khủng hoảng. Toán học và vật lý cung cấp thuyết hỗn loạn/hỗn mang và phức
hợp được sử dụng rộng rãi trong ngành truyền thông như là những ẩn dụ cho sự phá vỡ và
tự tổ chức do sự kiện khủng hoảng gây ra (Gilpin & Murphy, 2008; Murphy, 1996; Sellnow,
Seeger, & Ulmer, 2002). Khoa học chính trị cung cấp lý thuyết bảo vệ tổng thể (Deep
security) của Ramo (2009), xây dựng trên những lý thuyết phức hợp và mạng lưới dành
cho nhà hoạch định chính sách chuẩn bị và ứng phó với khủng hoảng như khủng bố. Để
tìm hiểu phần thảo luận đầy đủ về phương pháp liên ngành cho truyền thông trong khủng
hoảng và phương pháp lý thuyết liên quan, hãy đọc một trong những cuốn cẩm nang gần
đây về truyền thông rủi ro và khủng hoảng (Coombs & Holladay, 2010; Heath & O’Hair,
2009; Pearson, Roux-Dufort, & Clair, 2007). Người đọc có thể tìm thấy nhiều bài giảng
trong các chương sắp tới căn cứ vào nghiên cứu liên ngành học thuật phía trên. Tuy nhiên,
ngành truyền thông đã và đang tiến hành nhiều nghiên cứu đáng kể về truyền thông trong
khủng hoảng. Dưới đây là phần thảo luận xoay quanh một số lý thuyết quan trọng của
truyền thông trong khủng hoảng. Phần đầu khảo sát sự đóng góp quan trọng của lý thuyết
về phương tiện truyền thông đối với nhận thức truyền thông trong khủng hoảng.
Chương 2 Nhận Thức Lý Thuyết và Thực Hành Truyền Thông Trong Khủng Hoảng 21
CÁC LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG TIỆN TRUYỀN THÔNG VÀ TRUYỀN THÔNG

TRONG KHỦNG HOẢNG
Một lý thuyết đáng quan tâm về truyền thông trong khủng hoảng tập trung vào vai trò của
phương tiện truyền thông đối với vòng đời của một cơn khủng hoảng. Trong một số trường hợp,
đưa tin trên các phương tiện truyền thông có thể thổi phồng nỗi sợ hãi của công chúng vượt xa
cả lý trí (Pidgeon, Kasperson, và Slovic, 2003). Ngược lại, phương tiện truyền thông thường
tiến xa hơn, vượt qua cả “giám sát môi trường” đến mức “xây dựng được cộng đồng”, giúp
hỗ trợ giai đoạn phục hồi khủng hoảng (Wilkins, 1989, trang 33). Trong mỗi trường hợp, các
phương tiện truyền thông là nhân tố nổi bật, tạo ra tác động to lớn trong suốt cơn khủng hoảng.
Vì lý do này, Seeger (2006) coi việc thiết lập mối quan hệ cộng tác với các phương tiện truyền
thông chính là thực hành tốt nhất của truyền thông trong khủng hoảng. Trong phần này, chúng
tôi đánh giá ba lý thuyết đã được điều chỉnh cho phù hợp bằng nghiên cứu lớn để giải thích vai
trò của phương tiện truyền thông trong khủng hoảng. Những quan điểm lý thuyết này bao gồm
dựng/trình bày tin tức, các sự kiện tâm điểm và lan truyền tin tức khủng hoảng.
LÝ THUYẾT DỰNG TIN
Trọng tâm của lý thuyết dựng tin là “phóng viên và biên tập viên thường chọn trong số
những cách thức trình bày một câu chuyện tin tức khác nhau” (Hook & Pu, 2006, trang
169). Cách thức được chọn tạo ra hình thức đưa tin có thể trình bày một chủ đề theo cách
tích cực hoặc tiêu cực.
Sự Đóng góp của Lý Thuyết về Phương Tiện Truyền Thông Đối với Truyền Thông
Bảng 2.2
Lý Thuyết Đặc Trưng

Dựng Tin Tập trung vào mức độ tích cực hoặc tiêu cực khi trình bày/dựng tin về cơn
khủng hoảng
Tập trung đưa tin
Làm nổi bật thông điệp được thiết kế để dựng khủng hoảng bởi cả phương
tiện truyền thông và các tổ chức (thường tương phản)
Các Sự Kiện Tập trung vào các quyết định chính sách được đưa ra để ứng phó với các sự
Tâm Điểm kiện khủng hoảng
Tập trung vào các cuộc tranh luận chính sách diễn ra công khai
Làm nổi bật việc quy kết lỗi, khả năng xảy ra những cơn khủng hoảng tương
tự trong tương lai và những bài học
Lan Truyền Tập trung vào việc phân phối thông tin trong ứng phó với khủng hoảng
Tin Tức Tập trung vào tốc độ và sự chính xác của thông tin được chia sẻ
Làm nổi bật các phương tiện khác nhau mà thông qua đó mọi người nhận
được thông tin và sự biến đổi của những nguồn đó trong khủng hoảng
Sự tranh cãi vốn có trong nhiều cơn khủng hoảng thường làm tăng cường và phân cực quá
trình dựng tin. Ví dụ, tổ chức có thể tìm cách dựng cơn khủng hoảng như một sai lầm hoặc
không thể tránh được. Ngược lại, phương tiện truyền thông có thể dựng cơn khủng hoảng
đó tương tự biểu hiện thiếu thận trọng thuộc trách nhiệm của tổ chức. Loại phân cực này
trong việc dựng khủng hoảng không phải là hiếm gặp.
Quá trình dựng tin có thể tác động sâu sắc vào cách độc giả và người xem nhận thức
cơn khủng hoảng. Vì lý do này, Holladay (2010) cho rằng, “các tổ chức bắt buộc tham gia
vào quá trình dựng tin” (trang 161). Nếu các tổ chức duy trì thế bị động trong quá trình
dựng tin, họ khiến bản thân hoàn toàn yếu đuối trước đối thủ, những người có thể cố gắng
trả tiền cho việc đưa tin một cách tiêu cực trên các phương tiện truyền thông về cơn khủng
hoảng. Ví dụ, một bệnh viện trung tâm mới đây ứng phó với việc thiếu hụt ngân sách bằng
cách đuổi việc nhiều y tá. Truyền thông trong khu vực đưa tin về vụ sa thải, dựng vấn đề
ngân sách như thể gây ra bởi quản lý hành chính yếu kém. Tồi tệ hơn, các câu chuyện
thường làm nổi bật vụ sa thải những y tá có con nhỏ, đang rơi nước mắt về khó khăn tài
chính lơ lửng trước mắt. Trong khi đó, một bệnh viện khác trong cộng đồng đề nghị thuê
một số y tá với mức lương tương đương. Vấn đề vật lộn với tài chính của bệnh viện im lìm
trong suốt cơn khủng hoảng. Bệnh viện đã không bao giờ phục hồi hoàn toàn sau khủng
hoảng và cuối cùng bị bán cho một công ty quản lý y tế khác. Nếu bệnh viện đưa ra lời giải
thích phản kháng lại hoặc dựng lên nhu cầu phải sa thải nhân viên, kết quả có lẽ sẽ rất khác.
Như ví dụ về bệnh viện hé lộ, quá trình dựng tin ảnh hưởng đến nhận thức của công
chúng về tổ chức đang trải qua khủng hoảng. Nếu cơn khủng hoảng được dựng bằng cách
phản ánh tổ chức một cách tiêu cực, khả năng phục hồi từ khủng hoảng của tổ chức sẽ suy
yếu hoặc bị trì hoãn. Do đó, lý thuyết dựng tin tán thành các tổ chức nắm vai trò chủ động
trong quá trình dựng.
Đôi khi, các câu chuyện tin tức thường không thuộc top đầu trong chương trình nghị
sự của các phương tiện truyền thông, do đó sẽ được đưa tin theo cách minh họa. Minh họa
là các yếu tố của tin tức dễ ghi nhớ bởi nội dung có “hình ảnh sống động và cảm xúc mạnh
mẽ” (Aust & Zillmann, 1996, trang 788). Những câu chuyện mang tính chất sinh động hoặc
có yếu tố hình ảnh đặc biệt xáo trộn có thể thu hút được sự quan tâm của khán giả và khiến
họ phóng đại sự nghiêm trọng của vấn đề hay sự kiện (Westerman, Spence, & Lachlan,
2009). Sự phóng đại này được tăng cường khi người xem tin rằng họ trực tiếp bị đặt vào
rủi ro hoặc dễ gặp nguy hiểm với rủi ro được minh họa (Westerman, Spence, & Lachlan,
2012). Ví dụ, khi hãng tin ABC News miêu tả thịt bò xay nhuyễn như “chất mùn màu hồng”
(pink slime) trong một loạt tin tức, mạng lưới truyền thông, về bản chất, đã tạo ra một minh
họa mà bởi vì sự xúc phạm công khai, xuất hiện trong các chương trình nghị sự của phương
tiện truyền thông đã tạo ra cơn khủng hoảng cho nhà sản xuất chính của sản phẩm, tập đoàn
Beef Products. Sức mạnh của minh họa thay đổi sự chú ý của các phương tiện truyền thông
cần sự thận trọng đến từ các phóng viên. Zillmann, Gibson, Sundar, và Perkins (1996) thúc
giục các phóng viên nhận thức thấu đáo ảnh hưởng của minh họa cũng như thách thức của
việc sửa chữa và phản đối lại minh họa khi đưa ra trước công chúng.
CÁC SỰ KIỆN TÂM ĐIỂM

Lý thuyết sự kiện tâm điểm là mở rộng của lý thuyết thiết lập chương trình nghị sự. Thiết
lập chương trình nghị sự (agenda settting) chỉ cách thức các phương tiện truyền thông xác
định tầm quan trọng của những câu chuyện tin tức hay những vấn đề chính trị. Một câu
chuyện càng có thứ hạng cao trong chương trình nghị sự của các phương tiện truyền thông
càng nhận được nhiều chú ý hoặc đưa tin. Các cơn khủng hoảng trở thành sự kiện tâm điểm
khi chúng có thứ hạng cao trên chương trình nghị sự của các phương tiện truyền thông, và
sự bàn luận sẽ đi từ việc đưa tin nguyên nhân và tác động của khủng hoảng đến xem xét
lại những chính sách đang tồn tại hoặc cân nhắc chính sách mới để ngăn chặn những cơn
khủng hoảng tương tự trong tương lai.
Wood (2006) giải thích, các sự kiện tâm điểm bao gồm bốn thuộc tính cố định. thuộc
tính đầu tiên, giống với mọi cơn khủng hoảng, là xảy ra đột ngột. Thứ hai, hiếm khi xảy
ra. Thứ ba, nhận được quan tâm trên quy mô lớn. Cuối cùng, cả công chúng và những nhà
hoạch định chính sách đều ưu tiên các sự kiện đó. Fishman (1999) cho rằng, sự kết hợp của
“sự kiện tin tức gây cảm xúc mạnh và đưa tin sự kiện đó trên các phương tiện truyền thông
tạo ra thôi thúc hành động” (trang 353). Hành động đó mang hình thức của những cuộc
tranh luận và đề nghị sửa đổi những chính sách hiện thời hoặc phát triển những chính sách
mới. Ví dụ, vụ bắn súng bi thương ở trường tiểu học Sandy Hook trong một ngôi làng của
Sandy Hook ở Newtown, Connecticut đã gây ra tranh luận lớn về luật sử dụng súng. Mặc
dù không có thay đổi có ý nghĩa nào xảy ra trên cấp độ quốc gia, nhiều cộng đồng đã sửa
đổi lại những chính sách hiện thời về việc sử dụng vũ khí và chính sách trường học sau cơn
khủng hoảng Sandy Hook.
Các cuộc tranh luận chính sách bắt nguồn từ sự kiện tâm điểm thường dựa trên ba chủ
đề: quy trách nhiệm, sự thông thường và học hỏi. Những câu hỏi về quy trách nhiệm liên
quan đến việc liệu có hay không việc cơn khủng hoảng do con người hay do những hư
hỏng máy móc có thể giải quyết bằng những thay đổi trong chính sách. Những câu hỏi tập
trung vào sự thông thường đưa ra phạm vi mà trong đó khủng hoảng có thể coi là biểu hiện
của những hoạt động thường lệ. Trong Chương 1, chúng tôi đã thảo luận nhiều loại khủng
hoảng tái diễn. Một cơn khủng hoảng thông thường sẽ phù hợp với loại hình này. Điều
đáng buồn là, những vụ nổ súng lớn như đã bàn luận phía trên, lặp lại với tần suất đủ để
được xem là thông thường và cần những cuộc tranh luận chính sách. Ngược lại, những loại
khủng hoảng mới thường rất bất thường và khó giải quyết thông qua những thay đổi chính
sách. Ví dụ, bùng nổ dịch bệnh Ebola hiếm gặp xảy ra trong nhiều vùng của châu Phi. Vi-
rút gây chảy máu bất thường và luôn luôn gây tử vong. Tuy nhiên, sự xuất hiện của những
vụ bùng phát này thường được ngăn chặn nhanh chóng. Cuối cùng, học hỏi là trung tâm của
những cuộc tranh luận chính sách. Về bản chất, những thay đổi trong chính sách xảy ra để
ứng phó với các sự kiện tâm điểm chính là biểu hiện của bài học rút ra từ cơn khủng hoảng.
Như chúng tôi đã đề cập ở Chương 1, khủng hoảng thường dẫn tới những cơ hội mới
cho tổ chức và cộng đồng. Sự kiện tâm điểm có thể đem đến ý nghĩa thực tiễn cho việc hình
thức hóa cơ hội đó thành chính sách chính thức. Do đó, sự kiện tâm điểm khiến hoạt động
truyền thông trong khủng hoảng được dành riêng để nắm bắt cơ hội nhằm cải thiện an toàn
công cộng sau cơn khủng hoảng.
LAN TRUYỀN TIN TỨC KHỦNG HOẢNG

Sự bất ngờ và tác động của khủng hoảng tạo ra mối quan tâm sâu sắc của công chúng.
Phương tiện truyền thông đóng vai trò trung tâm trong việc lan truyền thông tin đó. Khi
khủng hoảng xuất hiện, những người tò mò và có liên quan thường xem truyền hình hoặc
tin tức trên Internet liên tục trong thời gian dài. Như McIntyre, Spence, và Lachlan (2011)
giải thích, “tiếp xúc với các phương tiện truyền thông là cách thức thông thường để đối phó
với khủng hoảng” (trang 303). Những lý thuyết về lan truyền tin tức khủng hoảng tìm hiểu
bằng cách nào và khi nào con người nhận được thông tin về khủng hoảng. Lan truyền tin
tức bao gồm tất cả các kênh truyền thông từ truyền hình, Internet cho đến báo chí, đài phát
thanh và những cuộc giao tiếp trực tiếp giữa các cá nhân cũng như mọi hình thức phương
tiện truyền thông xã hội.
Sự bất ngờ và bất ổn trong khủng hoảng đặt ra thách thức cho phóng viên. Những thách
thức này được tăng cường bởi nhu cầu thông tin cao. Những người nghiên cứu về lan truyền
tin tức quan tâm đến sự chính xác cũng như tính thiết thực của việc đưa tin. Những phương
tiện truyền thông xã hội như Twitter giải quyết sự thiếu thông tin trong các cơn khủng
hoảng. Các cơn khủng hoảng gần đây như lốc xoáy ở Joplin Missouri và bão Sandy cho
thấy rằng có nhiều người trải qua và quan sát các cơn khủng hoảng đã xây dựng mạng lưới
và truy cập thông tin thường xuyên thông qua các phương tiện truyền thông xã hội. Điều
thú vị là, Brian Stelter, phóng viên của tờ New York Times, tình cờ ở gần Joplin, Missouri
khi thị trấn bị phá hủy bởi cơn lốc xoáy lớn. Phóng viên này không tiếp cận được các hình
thức đưa tin truyền thống. Sử dụng chiếc điện thoại thông minh, anh có thể đăng tải hình
ảnh và thông báo ngắn gọn bằng cách dùng Instagram và Twitter. Những bài đăng này được
xem bởi hàng nghìn người thiếu thông tin về sự tàn phá ở Joplin.
Sự linh hoạt được biểu hiện qua người phóng viên tờ New York Times ở Joplin là đặc
trưng chính của nghiên cứu lan truyền tin tức. Ví dụ, Lachlan và Westerman (2009) nghiên
cứu sự chuẩn bị của các đài phát thanh địa phương để tiếp tục phát sóng theo sau cơn khủng
hoảng nghiêm trọng như lốc xoáy hay lũ lụt. Họ nhận thấy rằng, phần lớn các đài được
khảo sát có kế hoạch trong việc duy trì sự linh hoạt và tiếp tục phát sóng trong thảm họa
thiên nhiên.
Hai nghiên cứu điển hình về lan truyền thông tin khủng hoảng được tiến hành khi
tổng thống John F. Kennedy bị ám sát năm 1963 và tổng thống Ronald Reagan bị thương
trong vụ cố gắng ám sát năm 1981. Chín trong 10 người được khảo sát biết tin tổng thống
Kennedy bị bắn trong vòng một giờ của cơn khủng hoảng (Greenberg, 1964). Gần hai thập
kỷ sau đó, các kết quả cũng tương tự. Những người được khảo sát sau vụ tấn công Reagan
biết tin nhanh chóng và nhắc đến việc trao đổi giữa các cá nhân, truyền hình, phát thanh là
những phương tiện để họ biết tin cơn khủng hoảng trước tiên (Bantz, Petronio, & Rarick,
1983). Ngày nay, tốc độ lan truyền tin tức về khủng hoảng nhanh hơn rất nhiều. Chúng
ta có thể nhận được thông báo tin tức trên điện thoại thông minh trong vòng vài phút về
câu chuyện đã được một nguồn thông tin xác nhận. Chúng ta cũng có thể chia sẻ thông tin
nhanh và hiệu quả hơn nhiều nhờ các phương tiện truyền thông xã hội. Do đó, những kênh
truyền thông mới đem lại sức sống cho việc nghiên cứu lan truyền thông tin khủng hoảng.
Bên cạnh vai trò của các phương tiện truyền thông trong việc dựng tin, nhận thức và lan
truyền thông tin trong khủng hoảng tổ chức thì bản thân các tổ chức cũng phải ứng phó và
truyền thông trong suốt cơn khủng hoảng. Sau đây là một số lý thuyết nổi bật của truyền
thông trong khủng hoảng:
CÁC LÝ THUYẾT TỔ CHỨC CỦA TRUYỀN THÔNG TRONG KHỦNG HOẢNG

Từ khoảng 20 năm trước, những nhà nghiên cứu truyền thông đã phát triển các phương
pháp lý thuyết cho ứng phó với khủng hoảng tổ chức (xem Bảng 2.3). Nghiên cứu này bao
gồm Lời Biện Hộ của Tổ chức - Corporate Apologia (Hearit, 2006), Lý Thuyết Phục Hồi
Hình Ảnh – Image Repair Theory (Benoit, 1995), Lý Thuyết Truyền Thông Trong Khủng
Hoảng theo Tình Huống – Situational Crisis Communication Theory (Coombs & Holladay,
2002), và Đổi Mới Tổ Chức – Organizational Renewal (Ulmer, Sellnow, & Seeger, 2009).
Lời Biện Hộ của Tổ chức, Lý Thuyết Phục Hồi Hình Ảnh và Lý Thuyết Truyền Thông
Trong Khủng Hoảng theo Tình Huống xác định những chiến lược mà một tổ chức có thể
sử dụng để phục hồi hình ảnh và danh tiếng sau khủng hoảng. Đổi Mới Tổ Chức tập trung
vào việc học hỏi từ khủng hoảng, truyền thông có đạo đức, xem xét mối đe dọa và cơ hội
đi cùng với khủng hoảng và tạo ra tầm nhìn triển vọng. Chúng tôi nghiên cứu ngắn ngọn
từng phương pháp nghiên cứu này.
LỜI BIỆN HỘ CỦA TỔ CHỨC
Nghiên cứu Lời Biện của Tổ chức ban đầu được khái niệm hóa như một cách nói về sự tự
vệ (Ware & Linkugel, 1973). Hearit (2001) định nghĩa lời biện hộ không chính xác như một
lời biện hộ mà là “sự ứng phó với lời chỉ trích bằng cách đưa ra lời giải thích phản kháng và
thuyết phục cho những cáo buộc tổ chức” (trang 502). Trong trường hợp này, khủng hoảng
được tạo ra bởi cáo buộc hành vi sai trái. Hearit và Courtright (2004) giải thích rằng, các
cơn khủng hoảng biện hộ “là hệ quả của những lời buộc tội bởi những tác nhân đoàn thể”
(ví dụ các phương tiện truyền thông hoặc các nhóm lợi ích chung), những người cho rằng
một tổ chức phạm tội vì hành vi sai trái” (trang 210). Lời Biện Hộ của Doanh nghiệp cung
cấp danh sáchcác chiến lược truyền thông mà một công ty có thể sử dụng để ứng phó với
những lời buộc tội. Những chiến lược truyền thông này bao gồm “sự phủ nhận, phản công,
phân biệt, biện hộ và hợp pháp” (Hearit, 2006, trang 15). Những chiến lược phần lớn có
tính chất phòng vệ và chủ yếu được thiết kế cho một tổ chức giải thích hành động sau cơn
khủng hoảng.
Bảng 2.3 Những Lý Thuyết Của Truyền Thông Trong Khủng Hoảng
Lý Thuyết Các Đặc Trưng

Lời Biện Hộ Tập trung vào việc xử lý mối đe dọa được tạo ra bởi cuộc tấn công có sức
của Doanh thuyết phục chống lại một tổ chức
nghiệp
Tập trung vào lời biện hộ cho hành vi sai trái
Làm nổi bật các chiến lược truyền thông cho lời biện hộ
Lý Thuyết Tập trung vào sửa chữa đe dọa tới hình ảnh của bên bị buộc tội
Phục Hồi Hình Tập trung vào việc giải thích cho những hành động của tổ chức gây ra cơn
Ảnh khủng hoảng
Làm nổi bật những chiến lược truyền thông cho việc xử lý nguyên nhân
Lý Thuyết Tập trung vào việc giảm quy kết trách nhiệm với cơn khủng hoảng
Truyền Thông Tập trung vào việc xác định truyền thông dựa trên loại khủng hoảng và
Trong Khủng danh tiếng của tổ chức
Hoảng theo Làm nổi bật sơ đồ quy trình đưa ra quyết định cho việc sử dụng các chiến
Tình Huống lược ứng phó với khủng hoảng để gây ảnh hưởng lên nhận thức của bên
liên quan hoặc các quy kết trách nhiệm
Lý Thuyết Đổi Tập trung vào những cơ hội để học hỏi và phát triển từ khủng hoảng
Mới Tổ Chức Tập trung vào việc kiến tạo những cơ hội sẵn có trong các sự kiện khủng
hoảng
Làm nổi bật những hướng dẫn về truyền thông của lãnh đạo và tổ chức nói
chung, tập trung vào những giá trị tích cực, triển vọng lạc quan hướng về
tương lai và học hỏi để vượt qua khủng hoảng
LÝ THUYẾT PHỤC HỒI HÌNH ẢNH

Benoit (1995) phát triển lý thuyết toàn diện về phục hồi hình ảnh. Hình ảnh có nghĩa là
cách thức các bên liên quan và công chúng nhận thức về tổ chức. Tương tự Lời Biện Hộ
của Doanh nghiệp, Benoit (1997) giải thích “chìa khóa cho việc nhận thức các chiến lược
phục hồi hình ảnh là xem xét bản chất của những tấn công hoặc những lời phàn nàn mà thúc
giục sự ứng phó” (trang 178). Ông gợi ý hai thành phần cần thiết của cuộc tấn công. Đầu
tiên, tổ chức “phải chịu trách nhiệm cho một hành động” (Benoit, 1997, trang 178). Thứ
hai, “[hành động phải] được xem là công kích” (Benoit, 1997, trang 178). Lý thuyết Benoit
(1995) gồm danh sách 14 chiến lược xử lý ấn tượng. Năm chiến lược chính bao gồm từ
chối, lảng tránh trách nhiệm, giảm thiểu công kích đến sự kiện, hành động sửa chữa và mất
thể diện. Mỗi chiến lược có thể sử dụng độc lập hoặc kết hợp với nhau (Sellnow & Ulmer,
1995; Sellnow, Ulmer, & Snider, 1998). Nhất quán với Lời Biện Hộ của Tổ chức, các chiến
lược phục hồi hình ảnh của Benoit tập trung vào cách thức các tổ chức ứng phó với sự buộc
tội hoặc giải thích cho hành động sau khi bị buộc tội vi phạm. Một ứng phó hiệu quả được
thiết kế để phục hồi hình ảnh và danh tiếng bị tổn thất của tổ chức.
LÝ THUYẾT VỀ TRUYỀN THÔNG TRONG KHỦNG HOẢNG THEO TÌNH HUỐNG

Lý thuyết nổi bật thứ ba về truyền thông trong khủng hoảng là Lý Thuyết Truyền
Thông Trong Khủng Hoảng theo Tình Huống. Coombs phát triển lý thiết này bằng cách
liên kết lý thuyết quy kết với những chiến lược ứng phó với khủng hoảng (Coombs, 2012;
Coombs & Halladay, 2002). Lý thuyết “đánh giá mối đe dọa tới danh tiếng do tình huống
khủng hoảng gây ra, sau đó đề xuất những chiến lược ứng phó với khủng hoảng dựa trên
cấp độ của mối đe dọa tới danh tiếng” (trang 138). Những chiến lược ứng phó với khủng
hoảng theo phương pháp tiếp cận này là sự tổng hợp của Lý thuyết Lời Biện Hộ của Doanh
nghiệp, Quản Lý Ấn Tượng và Phục Hồi Hình Ảnh. Ông phát triển danh sách bằng cách
lựa chọn “[những chiến lược] xuất hiện trong từ hai danh sách trở lên do các chuyên gia về
khủng hoảng phát triển” (trang 139). Ông mô tả bốn cách thức truyền thông chính, bao gồm
từ chối, làm suy giảm, tái xây dựng và củng cố. Tổng cộng, ông phác thảo 10 chiến lược
ứng phó với khủng hoảng. Tiếp đến, các chiến lược truyền thông trong khủng hoảng được
sử dụng tùy theo mối đe dọa đến danh tiếng của tổ chức dựa trên “loại khủng hoảng, lịch sử
gặp khủng hoảng và danh tiếng trước đây” (Coombs, 2012, trang 141).
Coombs (2012) giải thích rằng, loại khủng hoảng có thể định nghĩa bằng ba nhóm:
“nhóm khủng hoảng nạn nhân, nhóm khủng hoảng sự cố và nhóm khủng hoảng không thể
ngăn ngừa được” (trang 142). Nhóm khủng hoảng nạn nhân bao gồm thảm họa thiên nhiên,
tin đồn, bạo lực nơi làm việc và ác ý. Những cơn khủng hoảng sự cố bao gồm những thách
thức, những sự cố lỗi kỹ thuật và hư hỏng sản phẩm do lỗi kỹ thuật. Những cơn khủng
hoảng không thể ngăn ngừa được bao gồm lỗi do con người, tai nạn, sản phẩm hư hỏng
do lỗi của con người và hành động sai trái của tổ chức. Bên cạnh loại khủng hoảng, những
chiến lược ứng phó với khủng hoảng cũng nên được chọn lựa dựa trên lịch sử gặp khủng
hoảng và danh tiếng trước đây của tổ chức.
Lịch sử gặp khủng hoảng và danh tiếng trước đây quan trọng bởi vì những tổ chức trải
qua những cuộc khủng hoảng tái diễn hoặc có tiếng xấu sẽ không thể có thông điệp được
các bên liên quan chấp nhận. Lý thuyết của Coombs (2012) dựa trên ý tưởng là, sau một
cơn khủng hoảng, các bên liên quan “quy kết trách nhiệm cho những sự kiện tiêu cực bất
ngờ” (trang 138). Dựa vào loại khủng hoảng, lịch sử gặp khủng hoảng và danh tiếng trước
đây, Coombs cung cấp các đề xuất ứng phó với khủng hoảng để giải quyết những quy kết
trách nhiệm hướng đến tổ chức.
BÀN LUẬN VỀ LÝ THUYẾT ĐỔI MỚI
Như đã nhận thức ở ba lý thuyết trước, nhiều nghiên cứu về truyền thông trong khủng
hoảng tập trung xử lý mối đe dọa đến hình ảnh hoặc danh tiếng của tổ chức trong khủng
hoảng. Chúng tôi cho rằng, cũng có tiềm năng diễn ra những bàn luận tích cực theo sau cơn
khủng hoảng nhấn mạnh vào những cơ hội sẵn có trong khủng hoảng. Danh tiếng và hình
ảnh là những khái niệm quan trọng đối với tổ chức nhưng không luôn luôn đóng vai trò
chính trong xử lý khủng hoảng tổ chức. Những tình huống sắp tới trong cuốn sách cung cấp
nhiều ví dụ, trong đó tái xây dựng, học hỏi và cơ hội quan trọng hơn danh tiếng hay hình
ảnh. Vì lý do này, chúng tôi cho rằng, các cơn khủng hoảng cũng đem đến tiềm năng mang
lại cơ hội. Để minh họa cho ý tưởng này, chúng tôi đã phát triển một lý thuyết gọi là Bàn
Luận Về Sự Đổi Mới nhấn mạnh vào quá trình học hỏi và những cơ hội theo sau các loại
khủng hoảng. Chúng tôi nhận thấy bốn mục tiêu lý thuyết chính của Bàn Luận Về Sự Đổi
Mới: học hỏi tổ chức, truyền thông có đạo đức, tầm nhìn triển vọng hơn là nhìn về quá khứ
và hùng biện tổ chức tốt. Chúng tôi thảo luận lý thuyết này sâu hơn trong chương cuối. Tuy
nhiên, sau đây là mô tả ngắn gọn về mỗi thành phần lý thuyết trong lý thuyết của chúng tôi.
Học Hỏi Tổ Chức
Chúng tôi cho rằng, một tổ chức thành công từ cơn khủng hoảng phải học hỏi từ sự
kiện đó. Chương 9 cung cấp cách thức các tổ chức và cộng đồng có thể học hỏi thông qua
thất bại, bao gồm những cơn khủng hoảng. Quan trọng là tổ chức khiến các bên liên quan
thấy được sự học hỏi, qua đó giúp đảm bảo tổ chức không trải qua cơn khủng hoảng tương
tự trong tương lai.
Truyền Thông Có Đạo Đức
Yếu tố chính thứ hai trong việc tạo ra ứng phó có tính đổi mới là truyền thông có đạo
đức trước, trong và sau cơn khủng hoảng. Những tổ chức không chuẩn bị đầy đủ cho khủng
hoảng hoặc phi đạo đức trong hành nghề kinh doanh sẽ phải giải thích cho những hành
động của họ ở thời điểm nào đó. Thực tế, những hành vi phi đạo đức thường là nguyên nhân
của khủng hoảng. Một trong những yếu tố chính của khủng hoảng chính là tiết lộ những giá
trị đạo đức của tổ chức. Khủng hoảng không xây dựng danh tiếng mà bộc lộ danh tiếng tổ
chức. Nếu một tổ chức phi đạo đức trước khủng hoảng, những giá trí đó sẽ được nhận diện
trong khủng hoảng. Những tổ chức xây dựng được vị thế mang giá trị tích cực như công
khai, trung thực, trách nhiệm, chịu trách nhiệm giải trình và đáng tin cậy với các bên liên
quan then chốt trước khi khủng hoảng xảy ra có thể tạo ra những đổi mới sau khủng hoảng.
Chương 11 cung cấp nghiên cứu sâu về tầm quan trọng của truyền thông có đạo đức và
những cơ hội đi cùng với hoạt động truyền thông trong khủng hoảng đó.
Tầm Nhìn Triển Vọng Với Nhìn Lại Quá Khứ
Đặc trưng thứ ba của ứng phó có tính đổi mới là truyền thông tập trung vào tương lai
hơn là quá khứ. Những lý thuyết nhấn mạnh vào hình ảnh và danh tiếng của tổ chức đề cao
nhìn về quá khứ - tập trung vào việc ai là người có trách nhiệm. Những tổ chức muốn tạo ra
ứng phó có tính đổi mới sẽ có triển vọng hơn và nhấn mạnh cần tập trung vào tương lai chứ
không phải quá khứ. Họ học hỏi từ những sai lầm, truyền sự lạc quan mạnh mẽ vào truyền
thông và nhấn mạnh vào tái thiết hơn là những vấn đề đổ lỗi hay sai lầm. Chương 12 cung
cấp nghiên cứu chi tiết về Lý Thuyết Đổi Mới Tổ Chức và tầm quan trọng của việc phát
triển tầm nhìn triển vọng để truyền thông về khủng hoảng.
Hùng biện tổ chức hiệu quả
Xử lý khủng hoảng hầu như thường bao gồm hoạt động truyền thông với các bên liên
quan để xây dựng và duy trì nhận thức về thực tế. Tạo ra đổi mới bao gồm những lãnh đạo
thúc đẩy các bên liên quan ở lại cùng họ qua cơn khủng hoảng cũng như tái xây dựng tổ
chức tốt hơn trước đó. Chúng tôi ủng hộ những lãnh đạo - những người kỳ vọng truyền cảm
hứng cho những người khác để giữ cái nhìn về khủng hoảng như là một cơ hội - phải xây
dựng bản thân họ như những hình mẫu của sự lạc quan và tận tụy trong việc truyền thông
có đạo đức và trách nhiệm. Trong trường hợp này, hùng biện tổ chức hiệu quả bao gồm lãnh
đạo với tầm nhìn và danh tiếng tích cực, mạnh mẽ để dựng tin về cơn khủng hoảng hiệu quả
cho các bên liên quan và thuyết phục họ xử lý sự kiện. Chương cuối nghiên những chiến
lược truyền thông cho phát triển hùng biện tổ chức tốt trong cơn khủng hoảng.
NHỮNG LÝ THUYẾT TRUYỀN THÔNG TRONG KHỦNG HOẢNG MÔ TẢ, GIẢI

THÍCH VÀ QUYẾT ĐỊNH
Có thể thấy rằng tồn tại những nghiên cứu lớn xuất phát từ quan điểm truyền thông liên
quan đến cách thức xử lý và truyền thông về khủng hoảng và thảm họa. Nói chung, các
lý thuyết có thể mô tả truyền thông, giải thích sự hiệu quả và không hiệu quả của truyền
thông và quyết định cách thức chúng ta nên truyền thông. Những lý thuyết về các phương
tiện truyền thông được diễn giải trong chương này dùng để mô tả và giải thích vai trò của
các phương tiện truyền thông trong việc dựng tin, tập trung và thiết lập chương trình nghị
sự về truyền thông trong khủng hoảng. Những lý thuyết truyền thông về Lời Biện Hộ của
Doanh nghiệp và Lý Thuyết Phục Hồi Hình Ảnh diễn tả những ứng phó thông thường với
khủng hoảng và có thể sử dụng để giải thích sự hiệu quả hoặc không hiệu quả của những
ứng phó đó. Lý Thuyết Truyền Thông Trong Khủng Hoảng theo Tình Huống mô tả, giải
thích và đưa ra những chiến lược truyền thông để bảo vệ danh tiếng của các tổ chức xử
lý khủng hoảng. Nhất quán với Lý Thuyết Truyền Thông Trong Khủng Hoảng theo Tình
Huống, Bàn Luận Về Sự Đổi Mới mô tả, giải thích và đưa ra những ứng phó hiệu quả với
khủng hoảng. Tuy nhiên, sự khác biệt chính ở đây là trong Bàn Luận Về Sự Đổi Mới vai
trò của mối đe dọa tới danh tiếng của tổ chức bị giảm bớt. Trong nhiều ví dụ về đổi mới,
các vấn đề về đổ lỗi, có tội, hình ảnh hay danh tiếng sẽ không bao giờ xuất hiện như những
câu chuyện có sức chi phối theo sau những loại ứng phó với khủng hoảng này. Điều khiến
những ứng phó có tính đổi mới vô cùng hiệu quả là những ứng phó đó khuyến khích các
bên liên quan và đem đến cho họ tầm nhìn để vượt qua cơn khủng hoảng. Ứng phó với
khủng hoảng tập trung vào mối đe dọa đến danh tiếng của một tổ chức thường thiếu những
đặc trưng này và có tiềm năng mở rộng vòng đời của cơn khủng hoảng. Những tổ chức này
thường trải qua cái chúng tôi gọi là khuynh hướng đe dọa (threat bias) trong truyền thông
trong khủng hoảng.
NHẬN THỨC VÀ ĐỊNH NGHĨA KHUYNH HƯỚNG ĐE DỌA TRONG TRUYỀN

THÔNG TRONG KHỦNG HOẢNG
Chúng tôi cho rằng, một tổ chức sẵn sàng nhìn nhận khủng hoảng từ quan điểm cân bằng
giữa mối đe dọa và cơ hội sẽ có tiềm năng phục hồi từ khủng hoảng lớn. Bất chấp tiềm
năng này, chúng tôi quan sát có một khuynh hướng bền bỉ về nhìn nhận khủng hoảng đơn
thuần từ góc nhìn của mối đe dọa trong cả lý thuyết và thực tiễn. Như chúng tôi đã đề cập
ở phần mở đầu của chương, mối đe dọa là phần quan trọng trong việc định nghĩa và nhận
thức khủng hoảng. Tuy nhiên, chúng tôi cho rằng, các nhà nghiên cứu và những người đang
hành nghề thường quá nhấn mạnh và tập trung vào mối đe dọa đến danh tiếng hay hình ảnh
của tổ chức để ứng phó một cách hiệu quả. Sau đây là thảo luận về khuynh hướng đe dọa
trong việc định nghĩa cách thức truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng.
Để tránh việc lấy khuynh hướng đe dọa làm ví dụ minh họa trong nghiên cứu hiện thời về
truyền thông trong khủng hoảng, chúng tôi gợi ý người truyền thông trong khủng hoảng
định nghĩa và nghiên cứu cẩn thận các sự kiện khủng hoảng dưới góc nhìn bao hàm hơn.
Nathan (2000a) giải thích góc nhìn bao hàm mà chúng tôi đề xuất:
[Trong] khủng hoảng, những khía cạnh của mối đe dọa luôn luôn được nhận
ra nhanh nhất và hành động theo sau đó, trong khi tiềm năng cho cơ hội vẫn
nằm bất động. Khi cơn khủng hoảng được lường trước hoặc khi xảy ra, người
quản lý nên nhận ra các đặc trưng của mối đe dọa và cơ hội trước khi quyết
định cách thức tiến hành (trang 4).
Nathan (2000b) tiếp tục giải thích rằng, những nhận thức về khủng hoảng và lựa chọn
truyền thông trong khủng hoảng liên kết chặt chẽ với nhau. Thực tế, ông gợi ý, chỉ tập trung
vào vai trò của mối đe dọa trong khủng hoảng “thúc đẩy ứng phó với mối đe dọa có thể làm
mở rộng và thậm chí tăng cường trạng thái của [cơn] khủng hoảng (Nathan, 2000b, trang
12). Chúng tôi cho rằng, cân nhắc đầy đủ mối đe dọa và cơ hội tiềm năng của cơn khủng
hoảng là cách thức phù hợp và hiệu quả hơn để suy xét và truyền thông về khủng hoảng. Vì
lý do này, chúng tôi tranh luận về việc tái cân nhắc cẩn thận các định nghĩa khủng hoảng để
bao gồm mối đe dọa cũng như tiềm năng cho cơ hội xuất hiện từ khủng hoảng.
Các cơn khủng hoảng, bởi vì tính chất, là mối đe dọa cho sự tồn tại của các tổ chức.
Chắc chắn là, không một tổ chức nào có thể đơn thuần kỳ vọng khủng hoảng để trải qua
những cơ hội theo diễn giải bởi lý thuyết về sự đổi mới. Hơn thế, khủng hoảng là những
yếu tố vốn có và không thể tránh được trong kinh nghiệm tổ chức. Những tổ chức chỉ xem
khủng hoảng như mối đe dọa đến hình ảnh sẽ ứng phó bằng những cách thức phòng vệ và
có khả năng gian manh. Trong điều kiện tốt nhất, thế phòng vệ mang lại một lợi ích – tồn
tại. Chúng tôi cho rằng, sự nhấn mạnh vào sự kết hợp giữa mối đe dọa và cơ hội của khủng
hoảng giúp thúc đẩy các lợi ích đồng thời của sự tồn tại và phát triển. Sự phát triển này
bao gồm sự sẵn sàng của tổ chức trong việc ứng phó bằng sự nhạy cảm về hùng biện, tạo
ra những quyết định có đạo đức, học hỏi từ khủng hoảng và tập trung vào tương lai. Như
chúng tôi đã chỉ rõ trong suốt chương, những yếu tố này minh họa cho cách tiếp cận cân
bằng với khủng hoảng. Áp dụng những yếu tố này để tạo ra cơ hội cho sự đổi mới vượt xa
sự tồn tại cơ bản.
TÓM LƯỢC
Trong cuốn sách, chúng tôi hy vọng thuyết phục được người đọc rằng, xử lý khủng hoảng
hiệu quả là một phần tất nhiên và thiết yếu của quá trình tổ chức. Chúng tôi cho rằng, lên kế
hoạch và truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng cho phép lãnh đạo tổ chức đối phó tốt
hơn với sự bất ngờ, mối đe dọa và thời gian ứng phó ngắn (những thành phần của mọi cơn
khủng hoảng). Mặc dù có rất nhiều loại khủng hoảng cố ý và vô ý, những chiến lược nhất
quán có thể giúp tổ chức biến một tình huống khủng hoảng thành cơ hội cho sự cải thiện.
Mọi cơn khủng hoảng đều đòi hỏi truyền thông hiệu quả. Chống lại khuynh hướng thiên
về mối đe dọa và nhận thức những kỹ năng cần thiết để truyền thông hiệu quả là trọng tâm
phần tiếp theo. Hãy hiểu rằng những bài giảng được diễn giải trong các chương sắp tới dựa
trên những nghiên cứu và thực hành đã tồn tại trong thời gian dài, trong các nghiên cứu đa
ngành về truyền thông trong khủng hoảng. Hơn thế, phần tiếp theo sẽ đưa chúng ta từ nhận
thức khái niệm khủng hoảng và lý thuyết truyền thông trong khủng hoảng đến cải thiện kỹ
năng truyền thông trong khủng hoảng. Chúc may mắn với phần tiếp theo của cuốn sách.

Aust, C. F., & Zillmann, D. (1996). Effects of victim exemplification in television news on
viewer perception of social issues (Tác động của minh họa nạn nhân trong tin tức truyền hình
lên nhận thức của người xem về các vấn đề xã hội). Journalism & Mass Communication
Quarterly (Báo Chí & Truyền Thông Đại Chúng Hàng Quý), 73, 787–803.
Bak, P. (1996). How nature works: The science of self-organized criticality (Cách tự nhiên
hoạt động: Khoa học của tới hạn tự tồ chức). New York: Copernicus.
Bantz, C. R., Petronio, S. G., & Rarick, D. L. (1983). News diffusion after the Reagan
shooting (Lan truyền tin tức sau vụ bắn Reagan). Quarterly Journal of Speech (Tạp Chí
Diễn Văn Hàng Quý), 69, 317–327.
Benoit, W. L. (1995). Accounts, excuses and apologies (Giải thích, bào chữa và biện giải).
Albany: State University of New York Press (Albany: Báo trường đại học bang New
York).
Benoit, W. L. (1997). Image repair discourse and crisis communication (Luận văn về Phục
hồi hình ảnh và truyền thông trong khủng hoảng). Public Relations Review (Đánh Giá
Quan Hệ Công Chúng), 23, 177–186.
Birkland, T. A. (2006). Lessons of disaster: Policy change after catastrophic events (Những
bài học về thảm họa: Thay đổi chính sách sau những sự kiện thảm họa). Washington,
DC: Georgetown University Press (Washington, DC: Báo trường đại học Georgetown).
Chess, C. (2001). Organizational theory and stages of risk communication (Lý thuyết tổ
chức và các giai đoạn của trao đổi thông tin về rủi ro). Risk Analysis (Phân Tích Rủi
Ro), 21, 179–188.
Clarke, L., & Chess, C. (2008). Elites and panic: More to fear than fear itself |(Tinh hoa và
hoảng sợ: Nhiều điều để sợ hơn bản thân nỗi sợ hãi). Social Forces (Những lực lượng
xã hội), 87(2), 993–1014.
Comfort, L. K., Sungu, Y., Johnson, D., & Dunn, M. (2001). Complex systems in crisis:
Anticipation and resilience in dynamic environments (Những hệ thống phức tạp trong
khủng hoảng: Lường trước và linh hoạt trong những môi trường luôn thay đổi). Journal
of Contingencies and Crisis Management (Tạp Chí Về Xử Lý Khủng Hoảng Và Những
Điều Có Thể Xảy Ra), 9, 144–158.
Coombs, W. T. (2012). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and
responding (Truyền Thông Trong Khủng Hoảng Hiện Thời: Lập kế hoạch, xử lý và
ứng phó.) Thousand Oaks, CA: Sage.

Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (2002). Helping crisis managers protect reputational
assets: Initial tests of the situational crisis communication theory (Hỗ trợ những người
xử lý khủng hoảng bảo vệ danh tiếng: Những kiểm nghiệm ban đầu về lý thuyết truyền
thông trong khủng hoảng tình huống). Management Communication Quarterly (Quản
Lý Truyền Thông Hàng Quý), 16, 165–186.
Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (Eds.). (2010). The handbook of crisis communication
(Chỉ dẫn truyền thông trong khủng hoảng). Hoboken, NJ: Wiley.
Fishman, D. A. (1999). ValuJet flight 592: Crisis communication theory blended and
extended (Chuyến bay ValuJet 592: Lý thuyết hỗn hợp và mở rộng về truyền thông
trong khủng hoảng). Communication Quarterly (Truyền Thông Hàng Quý), 47(4),
345–375.
Gilpin, D. R., & Murphy, P. J. (2008). Crisis management in a complex world (Xử Lý
Khủng Hoảng Trong Thế Giới Phức Hợp). New York: Oxford University Press (New
York: Báo trường đại học Oxford).
Greenberg, B. S. (1964). Diffusion of News of the Kennedy Assassination (Truyền Bá Tin
Tức Về Vụ Ám Sát Kennedy). Public Opinion Quarterly (Quan Điểm Công Chúng
Hàng Quý), 2(22), 225–232.
Hearit, K. M. (2001). Corporate apologia: When an organization speaks in defense of itself.
(Lời Biện Hộ Tổ Chức: Khi một tổ chức phát ngôn để bảo vệ bản thân). Trong R. L.
Health (một ấn bản), Handbook of public relations (Chỉ dẫn quan hệ công chúng) (các
trang 595–605). Thousand Oaks: Sage.
Hearit, K. M. (2006). Crisis management by apology: Corporate response to allegations
of wrongdoing (Xử lý khủng hoảng bằng biện hộ: Phản hồi của công ty đối với những
cáo buộc hành vi sai trái). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
Hearit, K. M., & Courtright, J. L. (2004). A symbolic approach to crisis management:
Sears’ defense of its auto repair policies (Một cách thức tượng trưng cho xử lý khủng
hoảng: Sears bảo vệ chính sách sửa chữa ô tô). Trong D. P. Millar & R. L. Heath (Các
ấn bản), Responding to crisis: A rhetorical approach to crisis communication (Ứng phó
với khủng hoảng: Một cách thức hùng biện cho truyền thông trong khủng hoảng) (các
trang 201–212). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
Heath, R. L., & O’Hair, D. H. (Các ấn bản). (2009). Handbook of risk and crisis
communication (Chỉ dẫn trao đổi truyền thông về rủi ro và khủng hoảng). New York:
Routledge.
Holladay, S. J. (2010). Are they practicing what we are preaching? An investigation of
crisis communication strategies in the media coverage of chemical accidents (Họ đang
thực hành thứ họ thuyết giáo? Một cuộc điều tra về những chiến lược truyền thông
trong khủng hoảng trong việc đưa tin trên các phương tiện truyền thông về những tai
nạn hóa chất). Trong W. T. Coombs & S. J. Holladay (Các ấn bản), The handbook of
crisis communication) Chỉ dẫn truyền thông trong khủng hoảng (các trang 159–180).
Chichester, United Kingdom: Wiley-Blackwell.
Hook, S. W., & Pu. X. (2006). Framing Sino-American relations under stress: A
reexamination of news coverage of the 2001 spy plane crisis (Xây dựng quan hệ Sino-
American dưới sức ép: Tái nghiên cứu về đưa tin cơn khủng hoảng máy bay gián điệp
năm 2001). Asian Affairs: An American Review (Vấn Đề Người Châu Á: Một Đánh Giá
Của Người Mỹ), 33(3), 167-183
Lorenz, E. N. (1993). The essence of chaos (Bản chất của hỗn loạn). Seattle: University of
Washington Press (Seattle: Báo trường đại học Washington).
Mandelbrot, B. B. (1977). Fractals: Form, chance, and dimensions (Những phân dạng:
Hình thức, cơ hội và các khía cạnh). San Francisco: W. H. Freeman.
McIntyre, J. J., Spence, P. R., Lachlan, K. A. (2011). Media use and gender differences
in negative psychological responses to a shooting on a university campus (Sử dụng
phương tiện truyền thông và những khác biệt giới tính trong những phản hồi tâm lý tiêu
cực với vụ nổ súng ở trường đại học). Journal of School Violence (Tạp Chí Bạo Lực
Học Đường), 10, 299–213. doi: 10.1080/15388220.2011.578555
Mileti, D., & Peek, L. (2000). The social psychology of public response to warnings of
a nuclear power plant accident (Tâm lý học xã hội trong phản hồi của công chúng
với những cảnh báo về tai nạn của một nhà máy năng lượng hạt nhân). Journal of
Hazardous Materials (Tạp Chí Những Vật Liệu Nguy Hiểm), 75, 181–194.
Mileti, D., & Sorensen, J. H. (1990). Communication of emergency public warnings
(Truyền thông những cảnh báo công cộng về tình trạng khẩn cấp). Washington, DC:
Federal Emergency Management Association (Washington DC: Cơ quan Quản lý khẩn
cấp liên bang).
Mitroff, I. I. (2005). Why some companies emerge stronger and better from a crisis: 7
essential lessons for surviving disaster (Tại sao một số công ty trở nên mạnh mẽ và
tốt hơn từ khủng hoảng : 7 bài giảng thiết yếu để tồn tại với thảm họa). New York:
AMACOM.
Mitroff, I. I., & Anagnos, G. (2001). Managing crises before they happen: What every
executive and manager needs to know about crisis management (Xử lý khủng hoảng
trước khi xảy ra: Điều mọi người điều hành và quản lý cần biết về xử lý khủng hoảng).
New York: AMACOM.
Morgan, M. G., Fischhoff, B., Bostrom, A., & Atman, C. J. (2002). Risk communication:
A mental models approach (Truyền thông về rủi ro: Phương pháp mô hình tư duy).
Cambridge, UK: Cambridge University Press (Cambridge, UK: Báo trường đại học
Cambridge).
Murphy, P. (1996). Chaos theory as a model for managing issues and crises (Lý thuyết hỗn
loạn như hình mẫu cho việc xử lý vấn đề và khủng hoảng). Public Relations Review
(Đánh Giá Quan Hệ Công Chúng), 22, 95–113.
Nathan, M. (2000a). From the editor: Crisis learning—Lessons from Sisyphus and others
(Từ biên tập viên: Học hỏi từ khủng hoảng —Những bài giảng từ Sisyphus và những
người khác). Review of Business (Đánh Giá Về Kinh Doanh), 21, 3–5.
Nathan, M. (2000b). The paradoxical nature of crisis (Tính nghịch lý của khủng hoảng).
Review of Business (Đánh Giá Kinh Doanh), 21, 12–16.
Pearson, C. M., Roux-Dufort, C., & Clair, J. A. (Các ấn bản). (2007). International handbook
of organizational crisis management (Chỉ dẫn quốc tế về xử lý khủng hoảng tổ chức).
Thousand Oaks, CA: Sage.
Pidgeon, N., Kasperson, R. E., Slovik, P. (2003). The social amplification of risk (Sự mở
rộng trong xã hội của rủi ro). New York: Cambridge University Press (New York: Báo
trường đại học Cambrigde).
Quarantelli, E. I. (1988). Disaster crisis management: A summary of research findings
(Xử lý khủng hoảng thảm họa: Bản tóm tắt những khám phá nghiên cứu). Journal of
Management Studies (Tạp chí Nghiên Cứu Xử Lý), 25, 273–385.
Ramo, J. C. (2009). The age of the unthinkable: Why the new world disorder constantly
surprises us and what we can do about it (Thời đại của điều không thể tưởng tượng
được: Tại sao sự rối loạn của thế giới mới liên tục khiến chúng ta bất ngờ và chúng ta
có thể làm gì). New York: Little, Brown and Company.
Reynolds, B. (2002). Crisis and emergency risk communication (Truyền thông về rủi ro
khẩn cấp và khủng hoảng). Atlanta, GA: Centers for Disease Control and Prevention
(Atlanta, GA: Các trung tâm Kiểm soát và Phòng bệnh).
Seeger, M. W. (2006). Best practices in crisis communication: An expert panel process
(Những thực hành tốt nhất về truyền thông trong khủng hoảng: Quá trình hội thảo
chuyên môn). Journal of Applied Communication Research (Tạp chí Nghiên Cứu
Truyền Thông Ứng Dụng), 34, 232–244. doi: 10.1080/00909880600769944
Sellnow, T. L., & Ulmer, R. R. (1995). Ambiguous argument as advocacy in organizational
crisis communication (Tranh cãi mơ hồ như là sự biện hộ của truyền thông trong khủng
hoảng tổ chức). Argumentation and Advocacy (Tranh cãi và Biện hộ), 31, 138–150.
Sellnow, T. L., Seeger, M. W., & Ulmer, R. R. (2002). Chaos theory, informational needs,
and natural disasters (Lý thuyết hỗn loại, nhu cầu thông tin và thảm họa tự nhiên).
Journal of Applied Communication Research (Tạp chí Nghiên Cứu Truyền Thông Ứng
Dụng), 30, 269–292.
Sellnow, T. L., Ulmer, R. R., & Snider, M. (1998). The compatibility of corrective action
in organizational crisis communication (Sự tương xứng của những hành động sửa
chữa của truyền thông trong khủng hoảng tổ chức). Communication Quarterly (Truyền
Thông Hàng Quý), 46, 60–74.
Slovic, P. (1987). Perception of risk (Nhận thức rủi ro). Science (Khoa học), 236, 280–286.
Spence, P. R., Lachlan, K. A., & Westerman, D. (2009). Presence, sex, and bad news:
Exploring the responses of men and women to tragic news stories in varying media
(Hình dáng, giới tính và tin xấu: Khám phá những phản hồi của đàn ông và phụ nữ
với những tin tức bi kịch trên các phương tiện truyền thông khác nhau). Journal of
Applied Communication Research (Tạp chí Nghiên Cứu Truyền Thông Ứng Dụng),
37(3), 239–256. doi: 10.1080/00909880903025929
Ulmer, R. R., Sellnow, T. L., & Seeger, M. W. (2009). Post-crisis communication and
renewal: Understanding the potential for positive outcomes in crisis communication
(Truyền thông hậu khủng hoảng và sự đổi mới: Nhận thức tiềm năng của những kết
quả tích cực cho truyền thông trong khủng hoảng). Trong R. L. Heath & D. H. O’Hair
(Eds.), Handbook of risk and crisis communication (Chỉ dẫn truyền thông về rủi ro và
khủng hoảng). New York: Routledge.
Ware, B. L., & Linkugel, W. A. (1973). They spoke in defense of themselves: On the generic
criticism of apologia (Họ phát ngôn để bảo vệ bản thân: Trong những chỉ trích chung về
lời biện hộ). Quarterly Journal of Speech (Tạp Chí Diễn Văn Hàng Quý), 59, 273–283.
Weick, K. E. (1988). Enacted sensemaking in crisis situation (Tạo ý nghĩa trong những tình
huống khủng hoảng). Journal of Management Studies (Tạp Chí Nghiên Cứu Xử Lý),
25, 305–317.
Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the unexpected: Assuring high
performance in an age of complexity (Xử lý sự bất ngờ: Đảm bảo năng suất cao trong
thời đại của sự phức tạp (ấn bản thứ hai). San Francisco: Jossey-Bass.
Westerman, E., Spence, P. R., & Lachlan, K. A. (2009). Telepresence and exemplification
effects of disaster news (Tác động của telepresence và minh họa tin tức thảm họa).
Communication Studies (Những nghiên cứu truyền thông), 60, 542–557. doi:
10.1080/10510970903260376
Westerman, E., Spence, P. R., & Lachlan, K. A. (2012). Telepresence and Exemplification:
Does spatial presence impact sleeper effects? (Telepresence và Minh họa: Hình dạng
không gian tác động đến hiệu ứng ngủ quên?). Communication Research Reports (Cáo
Báo Cáo Nghiên Cứu Truyền Thông), 29, 299–309. doi: 10.1080/08824096.2012.723272
Wilkins, L. (1989). Bhopal: The politics of mediated risk. (Bhopal: Hoạt động chính trị
của những rủi ro gián tiếp). Trong L. M. Walters, L. Wilkins, & T. Walters (Eds.), Bad
tidings: Communication and catastrophe (Tin xấu: Truyền thông và Thảm họa) (các
trang 21–34). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.
Witt, J. L., & Morgan, G. (2002). Stronger in broken places: Nine lessons for turning crisis
into triumph (Mạnh mẽ hơn ở những nơi bị phá vỡ: Chín bài giảng cho việc biến khủng
hoảng thành chiến thắng). New York: Times Books.
Wood, R. S. (2006). Tobacco’s tipping point: The master settlement agreement as a focusing
event (Điểm tới hạn của Tobacco: Thỏa thuận giải quyết chủ chốt như một sự kiện tiêu
điểm). Policy Studies Journal (Tạp Chí Nghiên Cứu Chính Sách), 34(3), 319–436.
Zillmann, D., Gibson, R., Sundar, S. S., & Perkins, J. W. (1996). Effects of exemplification
in news reports on the perception of social issues (Tác động của minh họa trong báo
cáo tin tức lên nhận thức về các vấn đề xã hội). Journalism & Mass Communication
Quarterly (Báo Chí & Truyền Thông Đại Chúng Hàng Quý), 73(2), 427–444.
P H Ầ N I I
Các Bài Giảng Và Ứng Dụng Thực Tiễn
Chương 3: Các Bài Giảng Về Truyền Thông Hiệu Quả Trong Khủng Hoảng
Chương 4: Ứng Dụng Các Bài Giảng Để Tạo Ra Truyền Thông Hiệu Quả Trong Khủng Hoảng
Chương 5: Các Bài Giảng Về Xử Lý Hiệu Quả Bất Ổn Trong Khủng Hoảng
Chương 6: Ứng Dụng Các Bài Giảng Để Xử Lý Hiệu Quả Bất Ổn Trong Khủng Hoảng
Chương 7: Các Bài Giảng Về Lãnh Đạo Hiệu Quả Trong Khủng Hoảng
Chương 8: Ứng Dụng Các Bài Giảng Về Lãnh Đạo Hiệu Quả Trong Khủng Hoảng
3
Các Bài Giảng Về Truyền
Thông Hiệu Quả Trong
Khủng Hoảng
T
rong hai chương đầu, chúng tôi đã định nghĩa truyền thông trong khủng
hoảng và thảo luận những lý thuyết quan trọng của truyền thông trong
khủng hoảng. Chương này xây dựng trên những tư tưởng đó thông qua
việc thảo luận về cách thức truyền thông hiệu quả trong cơn khủng hoảng.
Hơn 20 năm qua, một số lượng lớn nghiên cứu về truyền thông trong
khủng hoảng đã được tiến hành. Một số nghiên cứu gần đây tập trung
vào những chiến lược giúp tổ chức ứng phó hiệu quả với khủng hoảng.
Chương này xác định các cách thức chính để tạo ra truyền thông hiệu
quả trong khủng hoảng. Chúng tôi cho rằng, ứng phó hiệu quả với khủng hoảng có thể biến
thứ có thể là thảm họa với một tổ chức thành cơ hội để vượt qua sự kiện đó và để phát triển,
thịnh vượng và đổi mới.
Chương này bao gồm 10 bài giảng về truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng. Các
bài giảng sẽ cung cấp cho người làm truyền thông trong khủng hoảng những yếu tố quan
trọng của hoạt động ứng phó hiệu quả với khủng hoảng. Các bài giảng, được lựa chọn từ
nhiều nghiên cứu tình huống và nghiên cứu về truyền thông trong khủng hoảng, giải quyết
nhiều vấn đề. Một số bài giảng – ví dụ như xác định mục tiêu – có thể được hoàn thành
khá nhanh chóng và dễ dàng. Những bài giảng khác, như quản lý mối quan hệ với các bên
liên quan, có thể phức tạp và tốn thời gian hơn rất nhiều. Bạn thậm chí có thể bất ngờ với
một số lời khuyên chúng tôi mang đến trong chương này. Ví dụ, chúng tôi bàn luận nhiều
về việc cân nhắc sử dụng truyền thông rõ ràng và chính xác trong những ứng phó ban đầu
với khủng hoảng. Thêm vào đó, chúng tôi cung cấp một số lời khuyên xoay quanh hành
39
40 Phần II Các Bài Giảng Và Ứng Dụng Thực Tiễn
động quá trấn an những bên liên quan. Những bài giảng này có vẻ phần nào đó phản trực
giác. Tuy nhiên, nghiên cứu luôn hé lộ những chiến lược này là cách thức hiệu quả cho xử
lý khủng hoảng.
XÁC ĐỊNH MỤC ĐÍCH

Một trong những điều đầu tiên mà người làm truyền thông trong khủng hoảng phải xác định
theo sau cơn khủng hoảng là mục đích ứng phó với khủng hoảng. Mục đích thường là
những tuyên bố chung, khái quát, có giá trị lớn có thể giúp dẫn dắt đưa ra quyết định cho
tổ chức. Mục đích của truyền thông trong khủng hoảng có thể là giảm thiểu tác động của
khủng hoảng lên những ai chịu ảnh hưởng. Mục đích khác của người truyền thông trong
khủng hoảng có thể là giữ gìn hình ảnh tổ chức nguyên vẹn và duy trì cơ sở khách hàng.
Gần đây CDC làm theo những mục đích “đầu tiên, đúng đắn và đáng tin” cho truyền thông
trong khủng hoảng (Reynolds, 2002). Những mục đích chung này cung cấp những mục tiêu
rõ ràng liên quan đến cách thức CDC muốn truyền thông trong suốt cơn khủng hoảng. Về
bản chất, mục tiêu của CDC trong khủng hoảng là thiết lập mối liên hệ với các bên liên
quan nhanh chóng và đáng tin cậy. Xác định các mục đích là bước quan trọng trong việc
chuẩn bị và ứng phó với khủng hoảng. Chiến lược này có thể giảm thiểu bất ổn cho tổ chức
bởi vì một khi các mục đích được xác định, tổ chức có khả năng cân nhắc tốt hơn và có ý
thức về những chiến lược nào tổ chức có thể sử dụng để hoàn thành các mục tiêu.
Một số mục đích truyền thông trong khủng hoảng của một tổ chức có thể thực sự mâu
thuẫn với mục đích khác. Ví dụ, các cơ sở y tế công cộng thường có mục đích chính là
thông báo cho công chúng về khủng hoảng y tế. Tuy nhiên, thi thoảng, họ không thể đạt
được mục đích này do những điều luật về quyền riêng tư cá nhân cản trở truyền thông.
Xác định, đánh giá/xếp hạng và nhận ra những rào cản tiềm năng tới các mục đích của
truyền thông trong khủng hoảng trước cơn khủng hoảng là bước quan trọng trong truyền
thông hiệu quả trong khủng hoảng. Chúng tôi
hy vọng, khi các tổ chức chuẩn bị cho khủng
BÀI GIẢNG 1 hoảng, họ sẽ quan tâm đến các mục đích của
Xác định các mục đích của truyền thông trong truyền thông trong khủng hoảng.Thêm vào đó,
khủng hoảng. chúng tôi cho rằng, họ nên phối hợp với các tổ
chức khác, vạch ra những mâu thuẫn mục đích
tiềm năng và thiết lập các mối quan hệ hợp tác.
HỢP TÁC VỚI CÔNG CHÚNG TRONG KHỦNG HOẢNG

Chúng tôi cho rằng, một khi các mục đích của ứng phó với khủng hoảng được thiết lập,
phần thiết yếu thứ hai cho người làm truyền thông trong khủng hoảng là phát triển nhận
thức về vai trò của các bên liên quan trong truyền thông trong khủng hoảng. Mối quan hệ
của tổ chức với các bên liên quan chính là một phần quan trọng quyết định truyền thông
hiệu quả trong khủng hoảng. Trước cơn khủng hoảng, các tổ chức nên cố gắng nuôi dưỡng
mối quan hệ hợp tác vững chắc với các bên liên quan.
Chương 3 Các Bài Giảng Về Truyền Thông Hiệu Quả Trong Khủng Hoảng 41
Chúng tôi định nghĩa mối quan hệ hợp tác như sau:
Mối quan hệ hợp tác là mối quan hệ truyền thông bình đẳng với các nhóm hoặc
các tổ chức có ảnh hưởng tới một tổ chức. Sự hợp tác được thiết lập dựa trên
đối thoại trung thực và công khai về những vấn đề quan trọng đối với mỗi nhóm
hoặc tổ chức. Cộng sự có thể là những nhóm ủng hộ tổ chức hoặc là những
nhóm đối kháng với tổ chức.
Chúng tôi cho rằng, truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng bắt đầu rất lâu trước khi
cơn khủng hoảng ập đến và nên là một phần trong các kế hoạch kinh doanh và chiến lược
của mọi tổ chức. Trước cơn khủng hoảng, phát triển các mối quan hệ hợp tác thực sự và
công bằng với các tổ chức và các nhóm quan trọng với tổ chức.Thiết lập và duy trì mối quan
hệ bình đẳng và hợp tác với các nhóm và các tổ chức là điều quan trọng cho truyền thông
hiệu quả trong khủng hoảng. Chúng tôi phản đối việc lợi dụng các bên liên quan theo cách
sai khiến họ làm điều mà bạn muốn. Hơn thế, chúng tôi cho rằng, các tổ chức nên tạo đối
thoại với các bên liên quan về những vấn đề quan trọng và đưa ra những giải pháp công
bằng. Đây có thể là quá trình tốn thời gian nhưng cần thiết để sẵn sàng đón khủng hoảng và
cuối cùng là ứng phó với khủng hoảng.
Chúng tôi khuyên các tổ chức, như các cơ sở y tế công cộng, hợp tác với phương tiện
truyền thông địa phương khi chuẩn bị cho khủng hoảng y tế công cộng. Như chúng tôi đã
đề cập trước đó, các cơ sở y tế công cộng chịu trách nhiệm cung cấp thông tin y tế quan
trọng cho cộng đồng họ phục vụ. Các phương tiện truyền thông thường là phương thức cho
truyền thông. Tuy nhiên, những điều luật về quyền riêng tư cá nhân thường cản trở các cơ
sở y tế công cộng hoàn toàn minh bạch trong truyền thông của mình. Sự hạn chế này có thể
gây ra sự thất vọng về phía các phương tiện truyền thông. Thông qua những cuộc thảo luận
công khai và trung thực, các cơ sở y tế công cộng có thể giải thích quan điểm về những điều
luật về tính riêng tư và các phương tiện truyền thông có thể bày tỏ mong muốn tiếp cận
thông tin của công chúng. Kinh nghiệm của chúng tôi gợi ý rằng, thông qua những cuộc
thảo luận đó, những mong muốn có thể được xem xét và giảm thiểu bất ổn về cách thức các
cơ sở y tế công cộng sẽ truyền thông những vấn đề y tế quan trọng và cách thức các phương
tiện truyền thông muốn nhận thông tin đó.
Nghiên cứu gợi ý rằng, công chúng hoặc các bên liên quan của tổ chức thậm chí có thể
giúp tổ chức xử lý khủng hoảng. Ví dụ, trong suốt ba tuần tháng Mười năm 2002, 10 người
bị bắn và ba người khác bị thương nặng bởi vụ nổ súng ở những nơi công cộng, như nhà
hàng hoặc nhà ga ở thủ đô Washington và Maryland, Mỹ. Các phương tiện truyền thông gọi
một hoặc những tên sát thủ bằng biệt danh “kẻ bắn tỉa đường vành đai” (beltway snipper)
hoặc “kẻ bắn tỉa DC (đặc khu Columbia). Để
ứng phó, cảnh sát trưởng hạt Montgomery
Charles Moose chủ động sử dụng cả phương BÀI GIẢNG 3
tiện truyền thông địa phương và công chúng Công nhận các bên liên quan, bao gồm các phương
để tìm kiếm và nhận dạng những tên bắn tỉa. tiện truyền thông, như những cộng sự khi xử lý
Sự phối hợp giữa các bên liên quan cho phép khủng hoảng.
cảnh sát mở rộng cuộc tìm kiếm những tên
bắn tỉa và trao cho công chúng một vai trò trong cuộc tìm kiếm. Thông qua việc bao gồm
các phương tiện truyền thông và công chúng như những cộng sự trong khủng hoảng, cảnh
sát đã có thể tóm gọn những tên bắn tỉa sau khi nhận được hai lời mách riêng biệt dựa trên
báo cáo trông thấy phương tiện của một kẻ khả nghi. Trong trường hợp này, các phương
tiện truyền thông và những người dân cảnh giác được bên thực thi pháp luật xem như
những cộng sự trong việc chấm dứt khủng bố ở thủ đô Washington và Maryland, Mỹ. (Xem
“Beltway sniper” để có thêm thông tin về tình huống này và giải pháp.)
NHẬN THỨC SỰ ĐA DẠNG CỦA CÔNG CHÚNG

Những người truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng thường cân nhắc sự đa dạng của
công chúng mà họ sẽ truyền thông sau cơn khủng hoảng hơn là nhìn nhận họ như một khối
lớn và đồng nhất. Trong Chương 2, chúng tôi đã định nghĩa các bên liên quan là các nhóm
bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng lên một tổ chức. Danh sách các bên liên quan tiềm
năng có thể trở thành cộng sự truyền thông, ví dụ như:
▶▶ Nhân viên
▶▶ Đối thủ cạnh tranh
▶▶ Chủ nợ
▶▶ Người tiêu dùng
▶▶ Các cơ quan chính phủ
▶▶ Cộng đồng
▶▶ Môi trường
▶▶ Cổ đông
▶▶ Các phương tiện truyền thông
Danh sách này thậm chí có thể rộng hơn, phụ thuộc vào tổ chức và lợi ích của tổ chức.
Để xử lý khủng hoảng và quản lý thời gian chuẩn bị cho khủng hoảng tốt hơn, chúng ta phải
xác định những bên liên quan nào tổ chức xem là chủ chốt và thứ yếu.
XÁC ĐỊNH NHỮNG BÊN LIÊN QUAN CHỦ CHỐT VÀ THỨ YẾU
Khi xem xét tính đa dạng của các bên liên quan của một tổ chức, cần thiết phải nhận thức
những bên liên quan chủ chốt và thứ yếu. Health (1997) giải thích rằng, việc xác định các
bên liên quan phải bao gồm những “đồng minh – bên ủng hộ và đối thủ” (trang 28).
Những bên liên quan chủ chốt là những nhóm được xác định là quan trọng nhất cho
thành công của tổ chức đó.
Những bên liên quan thứ yếu là những nhóm không đóng vai trò tích cực trong những hoạt
động hàng ngày của tổ chức nhưng vẫn quan trọng cho thành công chung của tổ chức.
Khi sử dụng các bên liên quan để xác định công chúng của tổ chức, chúng tôi đặt những
câu hỏi như sau:
▶▶ Bao lâu bạn lại truyền thông đến các bên liên quan này một lần?
▶▶ Những nhóm hay tổ chức nào coi bạn là bên liên quan?
▶▶ Bao lâu những nhóm này truyền thông với bạn một lần?
▶▶ Bạn có nhận thấy và lắng nghe những lo ngại của các nhóm này?
▶▶ Bạn đồng ý và không đồng ý với những vấn đề quan trọng nào của cả nhóm liên
quan chủ yếu và thứ yếu?
Chúng tôi nhận thấy rằng, nhiều tổ chức nhận biết các bên liên quan nhưng không
truyền thông với họ, hoặc nếu có, họ chỉ đối thoại trong những dịp hiếm hoi. Khi các tổ
chức cần phải truyền thông theo sau cơn khủng hoảng, họ thường truyền thông với những
nhóm mà họ không hiểu biết đầy đủ. Sự thiếu hụt hiểu biết tồn tại là do tổ chức đã không
thiết lập các mối quan hệ trước đó và không có nền tảng cho truyền thông. Nếu một tổ chức
không có mối quan hệ hợp tác với các bên liên quan trước khủng hoảng, truyền thông theo
khủng hoảng có thể khá lúng túng và thường không hiệu quả. Người truyền thông hiệu quả
lắng nghe các bên liên quan và giải quyết hợp lý những lo ngại của họ. Do đó, người truyền
thông hiệu quả trong khủng hoảng hiểu những mong muốn của các bên liên quan và nhu
cầu thông tin của họ trong cơn khủng hoảng.
Tồi tệ hơn việc không nhận biết các bên liên quan là có mối quan hệ tiêu cực với họ.
Một trong những mối quan tâm quan trọng nhất của một tổ chức là thiết lập mối quan hệ
vững chắc, tích cực với các bên liên quan. Đôi khi, tổ chức có các bên liên quan đối nghịch
hoặc thậm chí có thể gây hấn. Điều đúng đắn là, các tổ chức cần phải nghe theo lời khuyên
điển hình sau: Hãy luôn giữ bạn bè ở gần và kẻ thù gần hơn nữa.
Các tổ chức cần làm việc với các bên liên quan để thu hẹp những khác biệt giữa mong
muốn của họ với các bên liên quan. Mọi tổ chức cần đến sự giúp đỡ trong cơn khủng hoảng
và tạo thiện chí với các bên liên quan trước cơn khủng hoảng sẽ giảm thiểu nhu cầu cần
truyền thông của bên liên quan trong suốt và sau cơn khủng hoảng. Thông thường, các tổ
chức không sẵn lòng chú ý đến những bên liên quan là đối thủ. Chúng tôi cho rằng, đàm
phán với những bên liên quan đối nghịch trong thời gian dài và lắng nghe những lo ngại
của họ là chìa khóa để nhận thức tốt hơn các nhu cầu truyền thông trong trường hợp của
một cơn khủng hoảng.
Để truyền thông hiệu quả hơn, các tổ chức phải xác định được loại quan hệ hoặc hợp
tác truyền thông mà họ đang sở hữu với những bên liên quan chủ chốt (xem Bảng 3.1).
Những mối quan hệ tích cực với các bên liên quan được định nghĩa thông qua cách thức
tổ chức và bên liên quan nhìn nhận nhau như những cộng sự. Không bên nào có thể đồng
ý trong mọi vấn đề nhưng cả hai lắng nghe lẫn nhau và làm việc để tạo ra sự đồng thuận
trong các vấn đề mà họ bất đồng. Những mối quan hệ tiêu cực với bên liên quan phát triển
là bởi truyền thông yếu giữa tổ chức và các bên liên quan. Tổ chức và các bên liên quan
thuộc những nhóm này đối nghịch nhau. Mối quan hệ mâu thuẫn với bên liên quan được
xác định khi một tổ chức và các bên liên quan lấy được sự ủng hộ của một nhóm khác.
Những mối quan hệ hoặc hợp tác với những bên liên quan chủ chốt và thứ yếu
Bảng 3.1
tiềm năng
Mối quan hệ với bên liên

quan Ví dụ
Tích cực Mối quan hệ cân xứng trong đó cả tổ chức và bên liên quan
nhận thức, công nhận, truyền thông và lắng nghe đôi bên
một cách hiệu quả
Tiêu cực Mối quan hệ đối nghịch giữa tổ chức và bên liên quan; tổ
chức không truyền thông cởi mở hoặc lắng nghe nhóm liên
quan
Mâu thuẫn Không có sự cộng tác thực sự; tổ chức và bên liên quan làm
việc riêng rẽ để lấy được sự ủng hộ từ nhóm khác, nhưng
không nhóm nào lắng nghe nhau
Không tồn tại Tổ chức không nhận biết các bên liên quan và không truyền
thông hoặc công nhận nhóm liên quan
Mối quan hệ này phản ánh sự thiếu quan tâm của một bên và gợi ý rằng, một nhóm đang
cố gắng kiểm soát nhóm còn lại. Mối quan hệ
không tồn tại với bên liên quan được xác định
BÀI GIẢNG 4 bằng sự thiếu nhận biết và công nhận của một
Các tổ chức cần phát triển các mối quan hệ vững nhóm liên quan cụ thể. Trong trường hợp này,
chắc, tích cực với bên liên quan chủ chốt và thứ yếu tổ chức và các bên liên quan thậm chí không
nhận ra họ tác động lẫn nhau.
TRUYỀN THÔNG VỚI CƯ DÂN THIỂU SỐ TRONG KHỦNG HOẢNG

Một tổ chức cũng phải xem xét sự đa dạng và nhu cầu truyền thông của những nhóm liên
quan khác nhau khi truyền thông trong khủng hoảng. Những công chúng riêng biệt có
những nhu cầu truyền thông riêng biệt. Nghiên cứu hiện hành gợi ý rằng, có ba lựa chọn
trong việc phát triển thông điệp về khủng khoảng cho cư dân thiểu số (Dutta, 2007). Những
lựa chọn này bao gồm:
Cách thức không dựa vào văn hóa (culture-neutral approach)
Cách thức nhạy cảm văn hóa (culturally sensitive approach)
Cách thức tập trung vào văn hóa (culture-centered approach)
Cách thức không dựa vào văn hóa dựa trên quan điểm rằng tất cả các nhóm liên quan
hành động và tiếp cận với thông tin truyền thông về khủng hoảng bằng những cách thức
giống nhau. Truyền thông về khủng hoảng trong suốt cơn bão Katrina minh họa cho cách
thức không dựa vào văn hóa trong khủng hoảng. Những thông điệp truyền thông về cơn
bão được xây dựng và đưa ra mà không suy xét hay quan tâm đến nền tảng kinh tế xã hội
hay những nhu cầu truyền thông về khủng hoảng của người Mỹ gốc Phi hoặc cư dân thiểu
số ở New Orleans. Vì thế mà, những nhóm này đều không được tiếp cận hoặc bị bỏ mặc
trong suốt cơn bão.
Cách thức nhạy cảm văn hóa khi truyền thông với cư dân thiểu số gợi ý rằng, các thông
điệp truyền thông về khủng hoảng nên được điều chỉnh thông qua việc phân loại các đặc
trưng văn hóa của các nhóm thiểu số để đáp ứng nhu cầu truyền thông về khủng hoảng. Ví
dụ, một số nhóm có thể đòi hỏi thông tin về khủng hoảng được cung cấp bởi những thành
viên trong cộng đồng văn hóa của chính họ. Các nhóm khác có thể yêu cầu thông tin được
cung cấp ở những địa điểm nhất định như nhà thờ hay những nơi tập trung cộng đồng. Vẫn
có những nhóm đòi hỏi thông điệp truyền thông chứa những thuật ngữ nhất định hoặc được
viết ở trình độ học vấn đặc biệt. Những đặc trưng của mỗi nhóm dân cư có thể khác nhau
đáng kể; tuy nhiên, mục tiêu của người làm truyền thông trong khủng hoảng bằng cách thức
nhạy cảm văn hóa là xác định những đặc trưng của nhóm dân cư và phát triển những thông
điệp đáp ứng nhu cầu của mỗi nhóm.
Cách thức cuối cùng và được ưa thích nhất là cách thức tập trung vào văn hóa. Cách
thức tập trung vào văn hóa tiến thêm một bước so với cách thức nhạy cảm văn hóa bằng
cách thực sự bao gồm cư dân thiểu số trong chuẩn bị và truyền thông về khủng hoảng.
Trong trường hợp này, người truyền thông trong khủng hoảng sẽ tính đến những bên liên
quan thiểu số vào việc xác định ai sẽ bày tỏ thông điệp truyền thông và bằng phương pháp
nào. Cách thức tập trung vào văn hóa bao gồm đưa cư dân thiểu số vào khi xác định thông
điệp phù hợp về khủng hoảng, những kênh có hiệu quả nhất để phổ biến thông tin và những
người đáng tin tưởng nhất để bày tỏ thông điệp trong khủng hoảng. Cách tiếp cận này gợi
ý việc phát triển mối quan hệ hợp tác trước khủng hoảng với những bên liên quan thiểu số
để đảm bảo truyền thông hiệu quả với những nhóm này theo sau sự kiện. Để truyền thông
thành công trong khủng hoảng, mọi tổ chức nên phát triển mối quan hệ với cư dân thiểu
số trong cộng đồng và biến họ trở thành một phần của kế hoạch truyền thông trong khủng
hoảng. Sau đây là thảo luận về lắng nghe, phần quan trọng của việc phát triển mối quan hệ
với các bên liên quan.
LỜI KHUYÊN VỀ MỐI QUAN HỆ HỢP TÁC VÀ LẮNG NGHE

Lắng nghe rất quan trọng để truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng. Một trong những
lỗi phổ biến của người làm truyền thông trong khủng hoảng là cố gắng lấy được sự ủng hộ
của công chúng bằng cách chỉ nhấn mạnh vào một phía của câu chuyện theo hướng có lợi
cho tổ chức. Chiến lược này, được biết đến với thuật ngữ là spin, thường khiến công chúng
cảm thấy họ không biết đầy đủ câu chuyện, tạo nên sự oán giận với tổ chức. Tồi tệ nhất, tổ
chức thậm chí không chú ý đến những lo ngại chính của công chúng. Khi điều này xảy ra,
công chúng có thể nản lòng bởi những câu hỏi quan trọng không được hồi đáp.
Lắng nghe các bên liên quan cũng là khía cạnh quan trọng của truyền thông hậu khủng
hoảng. Truyền thông hiệu quả không phải là quá trình một chiều. Chúng tôi tán thành việc,
sau cơn khủng hoảng, các tổ chức không chỉ cung cấp thông tin cho các bên liên quan mà
còn sắp xếp thời gian lắng nghe những lo ngại và trả lời câu hỏi của họ. Lắng nghe dưới
hình thức những buổi thông tin công khai, nơi các bên liên quan có cơ hội giãi bày lo ngại
rất quan trọng với những nỗ lực ứng phó và phục hồi hậu khủng hoảng. Những buổi họp
thông tin công khai đem đến cơ hội cho các bên liên quan tương tác với những người đại
diện chính của tổ chức, nghiên cứu những tấm áp phích về khủng hoảng cũng như những nỗ
lực ứng phó và phục hồi, và thu thập thêm thông tin dưới hình thức thực tế hoặc bảng hỏi
và trả lời (Q&A) nếu muốn. Những buổi thông tin công khai được thiết kế để cung cấp cơ
hội cho các bên liên quan bày tỏ mọi lo ngại về khủng hoảng. Thêm vào đó, tổ chức có thể
trực tiếp lắng nghe những lo ngại của các bên liên quan. Một khi những lo ngại được bày
tỏ, tổ chức có thể cố gắng thu hẹp khoảng cách giữa điều đang diễn ra với điều công chúng
hoặc các bên liên quan trông đợi.
Vì một lý do nào đó, những buổi lắng nghe là một trong những quá trình mà các tổ
chức gặp khó khăn nhất để làm theo. Trong những buổi huấn luyện, chúng tôi thường
giải thích rằng, các tổ chức nên giữ những bên liên quan thân thiện ở gần và những bên
liên quan bất mãn ở gần hơn nữa. Tuy nhiên, nhiều tổ chức cảm thấy bắt buộc phải giữ
khoảng cách với những bên liên quan bất mãn và chỉ truyền thông, lắng nghe những bên
liên quan có chung quan điểm. Điều này, theo quan điểm của chúng tôi, là thực hành kinh
doanh không hiệu quả. Chúng tôi nhận thấy rằng, các tổ chức có khả năng tốt hơn để chuẩn
bị và ứng phó với khủng hoảng khi họ phối
hợp với tất cả nhóm liên quan trước và sau
BÀI GIẢNG 5
khủng hoảng. Khi giao thiệp với những bên
Truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng bao gồm liên quan cáu giận hoặc bất mãn, mọi nỗ
việc lắng nghe các bên liên quan. lực nên được thực hiện để giải quyết vấn đề
càng nhanh càng tốt. Các tổ chức nên tập
luyện một phần kế hoạch cho khủng hoảng.
Một khi xác định lắng nghe là yếu tố quan trọng cho truyền thông hiệu quả trong khủng
hoảng, bước tiếp theo là tập trung vào việc xác định công chúng nào bạn nên lắng nghe và
cách thức hồi đáp những câu hỏi của họ.
CÁC BÊN LIÊN QUAN ĐÒI HỎI THÔNG TIN GÌ THEO SAU CƠN KHỦNG HOẢNG?
Chúng tôi đưa ra bốn gợi ý lớn cho truyền thông hiệu quả theo sau khủng hoảng: truyền
thông sớm và thường xuyên với các bên liên quan về khủng hoảng, xác định nguyên nhân,
liên hệ với toàn bộ những người chịu ảnh hưởng và truyền thông về rủi ro đang có và rủi
ro trong tương lai.
TRUYỀN THÔNG SỚM VÀ THƯỜNG XUYÊN VỚI NHỮNG BÊN LIÊN QUAN TRONG VÀ NGOÀI
Một trong những nguyên tắc cơ bản mà người làm truyền thông trong khủng hoảng cần
biết là phải liên hệ ngay lập tức với các bên liên quan và truyền thông về khủng hoảng.
Mặc dù có thể chưa biết được mức độ nghiêm trọng của vấn đề nhưng các bên liên quan
vẫn cần truyền thông sớm và nhất quán về cách thức tổ chức đang xử lý khủng hoảng. Một
trong những điều Rudy Giuliani làm vô cùng tốt sau sự kiện ngày 11 tháng Chín là cung
cấp những thông báo nhất quán cho người dân ở New York và trên thế giới về những gì
đang xảy ra và việc dọn dẹp đang được tiến hành như thế nào. Ông làm điều này ngay cả
khi không có tin tức mới hoặc không có thông tin để cung cấp. Khi tổ chức họp báo trên
truyền hình và được yêu cầu ước tính số lượng người thương vong, ông thừa nhận bất ổn
bằng cách giải thích, “Con số thương vong nhiều hơn bất cứ ai trong chúng ta có thể chịu
đựng” (Pooley, 2001, đoạn 6).
Nhiều tổ chức thất bại trong truyền thông là bởi họ không khiến bản thân ở trạng thái
sẵn sàng với các bên liên quan. Lời khuyên của chúng tôi với những sinh viên và người
đang hành nghề truyền thông trong khủng hoảng là cung cấp thông tin một cách nhất quán
cho các bên liên quan theo sau cơn khủng hoảng. Khi không có thông tin, chỉ cần lắng nghe
các bên liên quan và trả lời những câu hỏi cũng có giá trị hơn rất nhiều việc trì hoãn hoặc
bị cho là không thể tiếp cận.
XÁC ĐỊNH NGUYÊN NHÂN KHỦNG HOẢNG
Yếu tố quan trọng trong xử lý mọi cơn khủng hoảng là xác định nguyên nhân. Một khi
nguyên nhân được xác định, một số bất ổn sẽ được lý giải và các hành động sửa chữa có
thể được tiến hành. Tuy nhiên, vấn đề chủ yếu ở đây là việc xác định được nguyên nhân
khủng hoảng thường mất rất nhiều thời gian, như chúng tôi đã đề cập trước đó. Rất nhiều
tổ chức chính phủ và tổ chức độc lập cố gắng xác định nguyên nhân khủng hoảng và họ
thường bất đồng hoặc nghi ngờ về tính chính xác của bằng chứng từ các nhóm khác. Thêm
vào đó, ngay sau cơn khủng hoảng thường không có thông tin chính xác và phù hợp. Trong
suốt khoảng thời gian này, các phương tiện truyền thông địa phương và nhiều bên liên quan
thường suy xét xem ai là người chịu trách nghiệm và tổ chức sẽ phục hồi từ khủng hoảng
như thế nào. Các tổ chức có thể trở nên phòng thủ và khép kín với những cơ quan bên ngoài
bởi họ cố gắng tuyên truyền câu chuyện theo hướng tích cực hoặc có lợi cho tổ chức (spin),
điều này tác động tiêu cực đến sự đáng tin của họ.
LIÊN HỆ VỚI NHỮNG NGƯỜI BỊ ẢNH HƯỞNG BỞI KHỦNG HOẢNG
Ở thời điểm đầu cơn khủng hoảng, các tổ chức phải có khả năng liên hệ với những cá nhân
hoặc tổ chức chịu tác động. Khi truyền thông với các bên liên quan theo sau cơn khủng
hoảng, đảm bảo truyền thông với lòng trắc ẩn, quan tâm và đồng cảm. Điều này không
đồng nghĩa với việc người phát ngôn không nên chuyên nghiệp. Tuy nhiên, do tính chất đột
ngột của khủng hoảng và tác động của những sự kiện này lên cuộc sống, điều quan trọng là
đảm bảo quan tâm mọi người bằng lòng trắc ẩn cho những gì mà họ đang trải qua, lo lắng
cho sức khỏe và hạnh phúc của họ và đồng cảm. James Lee Witt (Witt & Morgan, 2002),
cựu giám đốc của FEMA giải thích những kỹ năng truyền thông quan trọng sau cơn khủng
hoảng như sau:
Bạn có thể đồng cảm với nỗi đau và sự bối rối của họ trong lúc họ không tự xoay sở
được. Bạn có thể điều chỉnh quá trình phục hồi dựa trên nhu cầu về lòng tự trọng của
họ. Bạn có thể đảm bảo họ có nơi trú ẩn và bữa ăn nóng. Bạn có thể lắng nghe những
câu chuyện và hiểu những lo ngại của họ. Bạn có thể ôm họ và để họ khóc trên vai
mình. Bạn có thể nói với họ như tôi rằng, chúng tôi không thể mang những kỷ niệm
của bạn quay trở lại, nhưng chúng tôi có thể giúp bạn tạo nên những kỷ niệm mới.
(trang 147)
Có thể thấy, lòng trắc ẩn, sự quan tâm và đồng cảm là những chiến lược quan trọng
trong xử lý khủng hoảng và tạo ra những cơ hội cho sự đổi mới và lạc quan.
XÁC ĐỊNH RỦI RO HIỆN CÓ VÀ RỦI RO TƯƠNG LAI
Để xử lý bất ổn, các tổ chức phải nhận thấy những rủi ro mà họ đang phải đối mặt cũng như
rủi ro tiềm năng trong tương lai. Những tổ chức có khả năng xem xét rủi ro tiềm năng trong
hoàn cảnh của họ có thể chuẩn bị và giảm thiểu sự bất ổn của những sự kiện đó nếu xảy ra.
Các bên liên quan muốn biết liệu họ có phải chịu rủi ro cho những cơn khủng hoảng tương
tự trong tương lai. Trong những tình huống truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng, tổ
chức phải có khả năng giải thích những hành động sửa chữa với các bên liên quan để những
nhóm đó tin tưởng rằng tổ chức đã thực hiện những sửa chữa đầy đủ.
Trong bốn chiến lược lớn dành cho truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng, có những
cách thức truyền thông quan trọng cần được đề cập. Cách thức đầu tiên tập trung vào
vai trò của sự chắc chắn trong truyền thông trong khủng hoảng. Trong khoảng thời gian
dài, truyền thông chắn chắn và rõ ràng là
dấu hiệu của truyền thông hiệu quả trong BÀI GIẢNG 6
khủng hoảng. Mặc dù, truyền thông rõ ràng
và chắc chắn có thể hiệu quả, chúng tôi cho Truyền thông sớm về khủng hoảng, nhận biết sự bất ổn
rằng cách truyền thông này cũng có thể đặt và cam đoan với công chúng rằng bạn sẽ duy trì truyền
một tổ chức vào nhiều rắc rối hơn, làm phức thông với họ về rủi ro hiện có và rủi ro trong tương lai
tạp hoạt động ứng phó chung và thậm chí có
thể là thiếu tinh thần trách nhiệm.
LIỆU TRUYỀN THÔNG CHẮC CHẮN CÓ PHẢI LUÔN LÀ CÁCH THỨC TỐT
NHẤT?
Nhiều nghiên cứu về truyền thông ban đầu trong khủng hoảng gợi ý các tổ chức nên cung
cấp những thông điệp rõ ràng và chắc chắn cho các bên liên quan nhanh nhất có thể sau
khủng hoảng (Marconi, 1992; Schuetz, 1990; Seeger, 1986). Mặc dù đây có thể là lời
khuyên tốt, hiện chúng tôi nhận thấy rằng, trong khi ứng phó với một số loại khủng hoảng,
đề xuất này không phải lúc nào cũng thiết thực hoặc thậm chí đáng nghe theo. Những tổ
chức truyền thông quá nhanh với nhiều chắc chắn thường phải rút lại những bình luận công
khai sau đó. Những tuyên bố công khai được ghi lại bởi các phương tiện truyền thông và
được các bên liên quan chú ý có thể được sử dụng để chống lại tổ chức sau này. Chúng tôi
cho rằng, trong những tuyên bố công khai đầu tiên, tổ chức có thể đan xen mức độ mơ hồ
hoặc không chắc chắn nào đấy, cho phép họ truyền thông với công chúng và nhấn mạnh
vào cấp độ bất ổn mà họ đang trải qua ở thời điểm đó - một sự phản ánh chính xác về tình
huống.
Peter Sandman (2004), nhà tư vấn truyền thông về rủi ro và khủng hoảng, đã nghiên
cứu một số ứng phó thành công và thất bại đối với vụ bùng nổ cúm gia cầm năm 2004 ở
châu Á – cơn khủng hoảng có sức tàn phá lên những nông dân nuôi gia cầm. Trong suốt cơn
khủng hoảng, nhiều tổ chức chính phủ và y tế công cộng được yêu cầu bình luận về việc
liệu cúm gia cầm có thể biến đổi và trở nên

BÀI GIẢNG 7
lây nhiễm như cúm thông thường ở người.
Sandman giải thích rằng Bob Dietz, người Tránh những câu trả lời chắc chắn và tuyệt đối cho
phát ngôn của WHO (Tổ chức Y tế thế giới) , công chúng và các phương tiện truyền thông cho
đã truyền thông hiệu quả bằng cách thừa nhận đến khi có thông tin đầy đủ.
sự bất ổn của cơn khủng hoảng khi ông xác
nhận vi-rút cúm gia cầm ở một phụ nữ Việt Nam không chứa gen cúm người. Dietz giải
thích, “Những kết quả đáng khích lệ, nhưng không may, vẫn không phải là bằng chứng
thuyết phục mà chúng ta cần để coi nhẹ khả năng lan truyền từ người sang người của vi-rút”
(trang 46).Ngược lại, khi được hỏi liệu cúm gia cầm có lan truyền ở Thái Lan hay không,
Thủ tướng Thái Lan Thaksin Shinawatra đã trả lời, “Đây không phải là vấn đề lớn. Nếu đó
là cúm gia cầm thì đó là cúm gia cầm. Chúng tôi có thể xử lý nó... Chúng tôi đang làm việc
hết sức... Làm ơn tin tưởng chính phủ. Chúng tôi không thông báo ngay từ đầu là bởi không
muốn công chúng hoảng sợ” (trang 46). Sandman cho rằng, ngôn ngữ trong ví dụ thứ hai
quá chắc chắn và tiệm cận hành động quá trấn an công chúng rằng sẽ không có vấn đề xảy
ra. Các tổ chức phải có khả năng truyền thông về thứ họ biết tại thời điểm đó. Vì thế, sẽ có
những thời điểm họ phải phát ngôn, “Chúng tôi hiện không biết gì cả; tuy nhiên, điều chúng
tôi đang làm liên quan đến việc điều tra về khủng hoảng”. Ở một số thời điểm, bởi vì không
phải lúc nào cũng có thông tin nên hoàn toàn hợp lý khi phát ngôn, “Chúng tôi không biết.”
THẬN TRỌNG KHI TRẤN AN QUÁ CÁC BÊN LIÊN QUAN

Việc đảm bảo tổ chức không quá trấn an công chúng về rủi ro hay tác động của cơn khủng
hoảng phải nhất quán với những cuộc thảo luận xoay quanh truyền thông không chắc chắn
và chắc chắn về cơn khủng hoảng. Một quan niệm sai lầm thường thấy về truyền thông
trong khủng hoảng là khi khủng hoảng xảy ra, công chúng sẽ hoảng sợ và ứng phó với sự
kích động lớn. Nghiên cứu về khủng hoảng,
ở điểm này, gợi ý rằng điều này không phải BÀI GIẢNG 8
lúc nào cũng chính xác (ví dụ, Quarantelli,
Không quá trấn an công chúng về tác động của
1988). Thực tế, điều ngược lại mới đúng đắn.
khủng hoảng lên họ.
Hầu hết ví dụ trong các tài liệu gợi ý rằng,
con người cư xử cực đoan trong khủng hoảng.
Không nghi ngờ gì, con người sẽ hành động bảo vệ bản thân nhưng phần lớn,họ hành động
theo lý trí. Barbara Reynolds (2002), người phát ngôn của CDC, giải thích “điều kiện thuận
lợi nhất làm bộc phát sự hoảng sợ không phải là tin xấu mà là những thông điệp mâu thuẫn
đến từ những người có thẩm quyền” (trang 24). Trong trường hợp này, khi công chúng cho
rằng họ không thể tin tưởng những người có thẩm quyền hoặc thông tin đang được che
giấu, cấp độ đe dọa được công chúng nhận thức có thể tăng lên đáng kể.
HƯỚNG DẪN CÁC BÊN LIÊN QUAN CÁCH THỨC BẢO VỆ BẢN THÂN
Công chúng chủ yếu tìm kiếm những tuyên bố mang lại điều gì đó đảm bảo an toàn cho họ.
Thực sự là, các tổ chức không nên quá trấn an; hơn thế, họ nên tập trung vào năng lực cá
nhân (self-efficacy) – chỉ cho mọi người cách thức để họ bảo vệ bản thân trước những tác
động của khủng hoảng.
Thông tin được truyền thông đến các bên liên quan về cách thức tự bảo vệ chính mình
– năng lực cá nhân – nên hữu ích, thực tiễn và phù hợp với những nhu cầu khác nhau của
họ. Barbara Reynolds (2002) gợi ý người làm truyền thông trong khủng hoảng nên đưa ra
những ứng phó tối thiểu, trung bình và tối đa. Ví dụ, để bảo vệ bản thân trước nước uống bẩn,
bà gợi ý, “(1) Sử dụng clo nhỏ giọt khử trùng nếu không đảm bảo an toàn, (2) đun sôi nước
trong hai phút, hoặc (3) mua nước đóng chai.
BÀI GIẢNG 9 Chúng tôi khuyến nghị đun sôi nước” (trang
Công chúng cần những tuyên bố hữu ích và thiết 24). Trong trường hợp này, mọi người được
thực về năng lực cá nhân trong cơn khủng hoảng. cung cấp thông tin và các phương án thay thế
về cách thức để bảo vệ chính mình.
Chúng tôi cho rằng, những thông điệp về
năng lực cá nhân nên có giá trị, hữu ích và mang lại kiến thức thực sự bảo vệ các bên liên
quan khỏi rủi ro tiềm năng. Những hướng dẫn do DHS cung cấp cho công chúng về việc sử
dụng băng keo và nhựa để bịt cửa sổ và cửa ra vào để che chắn trong vụ tấn công khủng bố
rất không hiệu quả. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp giống như những cơn lũ lụt ở North
Dakota năm 1997, công chúng đã chủ động tham gia chặn bao cát làm đê để giữ an toàn cho
những ngôi nhà ở thung lũng Red River Valley, việc bao gồm công chúng trong ứng phó với
khủng hoảng không chỉ cần thiết mà còn được chứng minh là cách tiếp cận hiệu quả và đổi
mới tới dân cư của Fargo và Grand Forks, North Dakota, Moorhead và East Grand Forks,
Minnesota (xem Chương 6 và Sellnow, Seeger, & Ulmer, 2002).
Chúng tôi gợi ý một cách thức phản trực giác với truyền thông trong khủng hoảng:
Thay vì phản hồi ngay lập tức những câu hỏi về khủng hoảng với sự chắc chắn để ngăn
chặn công chúng hoảng loạn, chúng tôi ủng hộ rằng, do tính bất ổn của khủng hoảng, truyền
thông của tổ chức nên kèm theo mức độ mơ hồ hoặc không chắc chắn. Trong trường hợp
này, chúng tôi phản đối việc sử dụng những câu trả lời tuyệt đối hoặc quá trấn an công
chúng cho đến khi có thông tin đầy đủ. Thêm vào đó, một khi tổ chức truyền thông những
tuyên bố về năng lực cá nhân sau khủng hoảng, đó là bước tiến gần đến việc sử dụng các
bên liên quan như một chỗ dựa. Tuy nhiên, thậm chí các tuyên bố về năng lực cá nhân cũng
nên bao gồm vài cấp độ mơ hồ - thể hiện các mức độ quan tâm thấp, trung bình, cao của
các bên liên quan với tổ chức.
GIẢM THIỂU VÀ TĂNG CƯỜNG BẤT ỔN TRƯỚC, TRONG, VÀ SAU CÁC CƠN
KHỦNG HOẢNG TỔ CHỨC
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU VÀ THỰC HÀNH TRUYỀN THÔNG TRONG KHỦNG HOẢNG VÀ TẠO RA SỰ ĐỔI MỚI
Thông qua hoạt động nghiên cứu và phân tích nghiên cứu tình huống (case study) mở rộng,
chúng tôi phát triển một số cách thức khiến một tổ chức có thể tăng cường hoặc giảm thiểu
sự mơ hồ và bất ổn trong khủng hoảng. Những chiến lược truyền thông được thảo luận
trong chương này gợi ý cách thức chuẩn bị và truyền thông trong và sau cơn khủng hoảng.
Thực hành truyền thông hiệu quả trước khủng hoảng bao gồm thiết lập những phẩm chất
lãnh đạo mạnh mẽ, tích cực và các giá trị cốt lõi để dựa vào đó ra quyết định về cơn khủng
hoảng. Thể hiện truyền thông công khai và trung thực với các bên liên quan trước khủng
hoảng giúp phát triển sự tín nhiệm giữa những nhóm đó, điều này có thể hữu ích để giảm
thiểu sự bất ổn đầu khủng hoảng. Cuối cùng, các tổ chức đề ra kế hoạch chi tiết cho khủng
hoảng, và cụ thể là cam kết trong việc phát triển sự tín nhiệm và cam kết với các bên liên
quan có khả năng truyền thông hiệu quả trong cơn khủng hoảng. Trong trường hợp này,
chiến lược truyền thông hiệu quả trước khủng hoảng bao gồm:
Giá trị và mục tiêu lãnh đạo mạnh mẽ, tích cực
Truyền thông công khai và trung thực với các bên liên quan
Cam kết với các bên liên quan và phát triển sự tín nhiệm
Ngược lại, trước cơn khủng hoảng, các tổ chức có thể tham gia những hoạt động mà
chúng tôi dự đoán sẽ thực sự tăng cường các cấp độ của sự mơ hồ và bất ổn đầu cơn khủng
hoảng. Đầu tiên, nếu mối quan hệ truyền thông yếu với các bên liên quan trong hoặc ngoài
tổ chức, sự mơ hồ và bất ổn sẽ được tăng cường sau cơn khủng hoảng. Các tổ chức nên đặc
biệt tập trung vào việc truyền thông với cấp trên – cấp dưới và mối quan hệ với những bên
liên quan bên ngoài. Thứ hai, tổ chức giữ khoảng cách với những bên liên quan bất mãn
và nhu cầu của họ có khả năng trải qua sự mơ hồ và bất ổn tăng cường theo sau cơn khủng
hoảng. Thứ ba, các tổ chức truyền thông để lấy được sự ủng hộ của những bên liên quan
trong hoặc ngoài hơn là lắng nghe nhu cầu của họ cũng có khả năng trải qua sự mơ hồ và
bất ổn tăng cường theo sau cơn khủng hoảng. Cuối cùng, tổ chức không tham gia các buổi
diễn tập khủng hoảng hoặc lên kế hoạch cho khủng hoảng có khả năng truyền thông không
hiệu quả trong khủng hoảng. Trong trường hợp này, những dự đoán về truyền thông không
hiệu quả trước khủng hoảng gồm:
Mối quan hệ truyền thông yếu với các bên liên quan
Giữ khoảng cách với những bên liên quan bất mãn
Thất bại trong việc lắng nghe nhu cầu của các bên liên quan
Thất bại trong việc lập kế hoạch cho khủng hoảng
Trong cơn khủng hoảng, có những chiến lược truyền thông quan trọng được công nhận
là hữu ích giúp giảm thiểu những tác động của bất ổn và mơ hồ gây ra bởi khủng hoảng. Ví
dụ, việc sở hữu một tuyên bố sứ mệnh và những giá trị cốt lõi cung cấp thông tin về việc
ra quyết định trong khủng hoảng là quan trọng để giảm thiểu bất ổn. Thiết lập mối quan hệ
tích cực với bên liên quan làm chỗ dựa trong cơn khủng hoảng có thể giúp giảm thiểu bất
ổn và cải thiện truyền thông. Các tổ chức thực hiện đánh giá rủi ro và đề phòng những rủi
ro đó ít có khả năng trải qua bất ổn trong khủng hoảng. James Lee Witt (Witt & Morgan,
2002) giải thích “truyền thông trong giai đoạn tổ chức đang hoạt động bình thường có thể
giúp bạn nhận biết khi nào một cơn khủng hoảng đang đến, đôi khi đủ sớm để ngăn chặn”
(trang 46). Các tổ chức liên tục cập nhật và nhất quán trong quá trình phục hồi khủng hoảng
có thể giảm thiểu sự bất ổn và mơ hồ cho những bên liên quan chủ chốt. Cuối cùng, các
tổ chức truyền thông công khai và trung thực có khả năng tốt hơn để giảm thiểu hiệu quả
sự bất ổn gây ra bởi khủng hoảng. Những chiến lược truyền thông trong khủng hoảng tạo
thành thực hành truyền thông hiệu quả bao gồm:
Sử dụng những giá trị cốt lõi và mục tiêu của truyền thông trong khủng hoảng được
phát triển trước khủng hoảng để chỉ dẫn ứng phó
Cung cấp cập nhật nhất quán trong quá trình phục hồi
Truyền thông công khai và trung thực
Những tổ chức cản trở hoặc tuyên bố “không bình luận” có khả năng tăng cường tính
mơ hồ và bất ổn trong cơn khủng hoảng. Không có sẵn kế hoạch cho khủng hoảng hoặc
những vị thế giá trị vững chắc cũng có khả năng tăng cường bất ổn. Không nhận biết được
ai là người cần kêu gọi hoặc phải nói điều gì chính là trọng tâm gây nên sự bất ổn và mơ hồ
tăng cường trong cơn khủng hoảng. Truyền thông để giảm thiểu tối đa khủng hoảng hoặc
quá trấn an các bên liên quan rằng tác động của khủng hoảng sẽ nhỏ thường làm tăng thêm
bất ổn. Cuối cùng, truyền thông với sự chắc chắn về những vấn đề phức tạp xung quanh
cơn khủng hoảng có khả năng tạo thêm nhiều bất ổn trong cơn khủng hoảng. Những chiến
lược truyền thông trong khủng hoảng làm giảm tối đa hiệu quả của truyền thông về cơn
khủng hoảng bao gồm:
Tuyên bố “không bình luận”
Không biết ai là người cần kêu gọi hoặc thiết lập những giá trị để xây dựng ứng phó
dựa trên đó
Quá trấn an về tác động của khủng hoảng
Truyền thông với sự chắc chắn về khủng hoảng
Cuối cùng, truyền thông hậu khủng hoảng không hiệu quả khi một tổ chức cố gắng
tuyên truyền cơn khủng hoảng theo hướng có lợi cho tổ chức để giảm thiểu trách nhiệm.
Trong trường hợp này, một tổ chức có thể cố gắng che đậy lỗi lầm, giảm vai trò của tổ chức
trong khủng hoảng hoặc làm phức tạp bằng chứng về trách nhiệm cho khủng hoảng. Bên
cạnh phi đạo đức, những thủ đoạn truyền thông này không khôn ngoan, tăng cường bất ổn
trong khủng hoảng và trì hoãn phục hồi sau khủng hoảng. Trong trình huống này, truyền
thông không hiệu quả hậu khủng hoảng bao gồm:
Tuyên truyền về trách nhiệm cho khủng hoảng theo hướng có lợi cho tổ chức
Che giấu lỗi lầm
Ngược lại, những tổ chức tập trung vào việc học hỏi từ khủng hoảng và truyền thông có
đạo đức thông qua tự do tiếp cận thông tin, truyền thông công khai, trung thực và cung cấp
tầm nhìn triển vọng cho phục hồi có khả năng giảm thiểu bất ổn hậu khủng hoảng và tạo
ra ứng phó đổi mới hiệu quả hơn. Truyền thông hậu khủng hoảng được phát triển để giảm
thiểu bất ổn và mơ hồ bao gồm:
Học hỏi từ khủng hoảng
Truyền thông có đạo đức và công khai về trách nhiệm

Cung cấp tầm nhìn triển vọng cho phục hồi
Phần này gợi ý những chiến lược truyền thông hiệu quả và không hiệu quả trước, trong
và sau cơn khủng hoảng. Những quyết định mà lãnh đạo tổ chức đưa ra sẽ có ảnh hưởng
sâu sắc đến hiệu quả của hoạt động ứng phó với khủng hoảng và mức độ bất ổn mà những
bên liên quan trải qua. Tạo ra những lựa chọn tốt trong cách thức chuẩn bị, xử lý và giải
quyết khủng hoảng có thể giúp nhiều cho một tổ chức phục hồi từ cơn khủng hoảng và tạo
ra cơ hội cho sự phát triển tương lai. Sau đây là thảo luận về những cơ hội tiềm năng đi
cùng với khủng hoảng.
CÁC PHƯƠNG TIỆN TRUYỀN THÔNG XÃ HỘI VÀ TRUYỀN THÔNG HIỆU QUẢ
TRONG KHỦNG HOẢNG
Các phương tiện truyền thông xã hội như Twitter, Facebook, Youtube, tin nhắn tức thời và blog
là những công cụ thiết yếu cho truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng. Sherman (2010) giải
thích rằng, giám sát và sử dụng các phương tiện truyền thông xã hội có thể hữu ích cho người
làm truyền thông trong khủng hoảng. Bà giải thích cách thức các phương tiện truyền thông xã
hội có thể được sử dụng:
Giám sát những bình luận về công ty
Lường trước những cơn khủng hoảng tiềm năng
Truyền thông với các bên liên quan trong suốt khủng hoảng
Các tổ chức có thể sử những công cụ Internet để theo dõi những tweet (bài đăng) và các
cuộc thảo luận về tên tuổi của tổ chức thông qua những website miễn phí như Google Trends,
TweetBeep và Social Mention. Trong Chương 4, chúng tôi nghiên cứu trường hợp của Domino’s
Pizza, tập trung vào vai trò của việc sử dụng các công cụ Internet để lường trước các cơn khủng
hoảng. Trong trường hợp này, hai nhân viên làm video đùa nghịch trên Youtube mô tả hoạt động
xử lý thức ăn mất vệ sinh. Domino’s Pizza không nhận thức được cơn khủng hoảng bởi vì họ
không giám sát các phương tiện truyền thông xã hội. Các tổ chức có thể nhìn thấy trước những
vấn đề được ấp ủ trong thời gian dài nếu họ giám sát các phương tiện truyền thông này và hành
động để sửa chữa vấn đề khi họ nhìn thấy bình luận hoặc lời phàn nàn tiêu cực trước khi những
điều đó trở thành vấn đề lớn hơn. Các tổ chức giám sát các phương tiện truyền thông xã hội
chuẩn bị tốt hơn để lường trước những cơn khủng hoảng tiềm năng và có khả năng kết nối tốt
hơn với những bên liên quan ưa thích phương thức truyền thông này.
Sherman (2010) gợi ý lời khuyên sau đây cho việc ngăn chặn những vấn đề nhỏ trở thành
các cơn khủng hoảng:
Thừa nhận vấn đề và xin lỗi cho sai sót
Giải thích công khai rằng vấn đề sẽ được giải quyết ngay lập tức và tất cả mọi người sẽ
được thông báo khi vấn đề được giải quyết
Nhắn tin riêng tư đến những người tweet về vấn đề và trấn an họ rằng vấn đề đang được
giải quyết
Viết công khai cho những người không thể tiếp cận riêng tư bằng cách nhắc đến họ với
dấu @ và tên Twitter của họ với lời giải thích cá nhân
Không phải mọi tình huống đều đòi hỏi phản ứng như trên. Thêm vào đó, chúng tôi không
khuyến nghị nhận lỗi khi không gây ra lỗi. Tuy nhiên, trong những thời điểm gây ra lỗi, tốt nhất
là giải quyết vấn đề nhanh nhất có thể và thông báo cho những bên liên quan đang thất vọng khi
vấn đề được giải quyết. Trong trường hợp này, các phương tiện truyền thông xã hội cung cấp
những kênh hữu ích để xử lý những vấn đề tiềm năng trước khi trở thành vấn đề thực sự. Tuy
nhiên, không giám sát chặt chẽ những kênh này, các tổ chức có khả năng bỏ lỡ các cơ hội giải
quyết trước những vấn đề tiềm năng.
Trong suốt cơn khủng hoảng, các phương tiện truyền thông xã hội có thể được sử dụng để
cung cấp những cập nhật và thông tin nhất quán cho các bên liên quan trong khủng hoảng. Blog,
tweet, tin nhắn nhanh và Facebook có thể được sử dụng để giữ mọi người cập nhật về khủng
hoảng và để thu thập thông tin về những giải pháp có thể sửa chữa cơn khủng hoảng. Trong
trường hợp của Domino’s đã thảo luận phía trên, công ty ứng phó ban đầu với trò đùa bằng cách
thông báo thông qua các phương tiện truyền thông truyền thống đã không giảm thiểu cường độ
hoặc tác động của khủng hoảng. Phải đến khi Domino’s ứng phó với trò đùa thông qua Youtube
và tạo một tài khoản Twitter để truyền thông về khủng hoảng, cơn khủng hoảng mới được giải
quyết. Ví dụ này một lần nữa minh họa về sự cần thiết sử dụng nhiều phương tiện truyền thông
xã hội trong hoạt động truyền thông trong khủng hoảng của các tổ chức.
Các phương tiện truyền thông xã hội nên được xem là một phần của mọi ứng phó truyền
thông với khủng hoảng. Tuy nhiên, lý thuyết về truyền thông tốt trong khủng hoảng nên được sử
dụng để tập trung vào nội dung của thông điệp đưa ra thông qua các phương tiện truyền thông
xã hội. Nói cách khác, hãy kết hợp chặt chẽ những bài giảng được mô tả phía trên trong chương
này và những lý thuyết được thảo luận trong Chương 2. Ví dụ, Stracener (2012) phỏng vấn sáu
chuyên gia hàng đầu về truyền thông xã hội và ứng phó với khủng hoảng từ những lĩnh vực
công cộng và tư nhân. Khám phá nghiên cứu của ông nhận thấy những chuyên gia này không
sử dụng lý thuyết để phát triển thông điệp trên các phương tiện truyền thông xã hội. Hơn thế, họ
tập trung hoạt động trên website của chính họ và đăng lại nội dung của những thông điệp được
sử dụng trên các phương tiện truyền thông xã hội. Nếu sử dụng các phương tiện truyền thông xã
hội trong hoạt động truyền thông trong khủng hoảng, cần phải có mối liên hệ chặt chẽ hơn nữa
giữa lý thuyết và thực hành truyền thông trong khủng hoảng. Làm được như vậy có thể tạo ra
những cơ hội bất ngờ cho hoạt động truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng. Sherman (2010)
giải thích “hiện tại, mọi lời chỉ trích đều có tiềm năng trở thành cơ hội để kết nối gần hơn với
khách hàng... Khi cơn khủng hoảng xảy ra, các phương tiện truyền thông xã hội có thể cung cấp
sự giám sát và những giải pháp truyền thông để phổ biến thông tin ở tốc độ nhanh hơn hầu hết
phương tiện truyền thông truyền thống” (đoạn 27). Rõ ràng, các phương tiện truyền thông xã
hội kết hợp với những chiến lược truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng có tiềm năng giảm
thiểu tác động hoặc thậm chí ngăn cản cơn khủng hoảng đang xảy ra. Sau đây là một số kết quả
tích cực có thể đạt được từ truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng.
SỨC MẠNH CỦA SUY NGHĨ TÍCH CỰC

Biết cách dựng tin về các sự kiện là một trong những chiến lược quan trọng nhất mà một tổ
chức có thể sử dụng để xử lý khủng hoảng. Chúng tôi nhận thấy rằng, khi một tổ chức có
khả năng suy nghĩ về những tiềm năng tích cực thay vì những khía cạnh tiêu cực của cơn
khủng hoảng, tổ chức có khả năng tốt hơn để xử lý sự kiện. Các cơn khủng hoảng đem đến
cơ hội cho sự đổi mới và phát triển tương lai. Nhiều tổ chức dựng tin các cơn khủng hoảng
về khía cạnh giảm bớt trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho những tổ chức khác. Họ cũng dựng tin
cơn khủng khoảng về khía cạnh là bi kịch khủng khiếp cho tổ chức và thành viên. Những
tổ chức có khả năng dựng tin các cơn khủng về những khía cạnh lạc quan hơn có khả năng
tốt hơn để xử lý khủng hoảng. Suy nghĩ về những khía cạnh tích cực tiềm năng của khủng
hoảng khiến tổ chức tập trung vào vượt qua sự kiện và cung cấp hướng đi tích cực giúp các
thành viên tổ chức có thể làm việc. Meyers và Holusha (1986) thảo luận bảy kết quả tích
cực tiềm năng đến từ cơn khủng hoảng:
1. Người hùng xuất hiện.
2. Thay đổi nhanh đến hơn.
3. Những vấn đề tiềm tàng được đối phó.
4. Con người thay đổi.
5. Những kế hoạch mới tiến triển.
6. Hệ thống cảnh báo sớm phát triển.
7. Những lợi thế cạnh tranh mới xuất hiện.
Meyers và Holusha (1986) gợi ý rằng, lãnh đạo xử lý khủng hoảng hiệu quả có thể được
nhìn nhận như người hùng. Rõ ràng là, Rudolph Giuliani, thị trưởng thành phố New York City
trong suốt vụ tấn công khủng bố ngày 11 tháng Chín năm 2001 được xem như người hùng do
những ứng phó hiệu quả với khủng hoảng. Thay đổi có thể đến nhanh hơn theo sau cơn khủng
hoảng, bởi vì tiền thường có sẵn và con người có thể nhìn thấy rõ ràng nhu cầu cho sự thay
đổi. Những vấn đề tiềm tàng sẽ được đối phó bởi những vấn đề đó thường tạo ra cơn khủng
hoảng ở thời điểm ban đầu. Con người có thể thay đổi bởi lúc đó họ nhìn thấy tác động của
hệ thống niềm tin sai lầm của bản thân lên tổ chức và hiệu quả của tổ chức. Những chiến lược
mới tiến triển bởi tổ chức phải phát triển những cách thức kinh doanh mới để xử lý khủng
hoảng. Hệ thống cảnh báo sớm phát triển giúp tổ chức có khả năng dự đoán và xử lý cơn
khủng hoảng tiềm năng trong tương lai tốt hơn. Cuối cùng, những lợi thế cạnh tranh mới có
thể xuất hiện sau cơn khủng hoảng bởi tính chất của kinh doanh có thể thay đổi hoàn toàn. Ví
dụ, sau vụ ngày 11 tháng Chín, ngành hàng không có nhiều đổi khác. Trước ngày 11 tháng
Chín, các hãng hàng không lớn thống trị thị
trường, các hãng hàng không ở thị trường
ngách nhỏ như Southwest Airlines, Jet Blue và BÀI GIẢNG 10
Song hiện tại đang có được thành công lớn Những người truyền thông hiệu quả trong khủng
nhất. Chỉ có thời gian mới biết lợi thế cạnh hoảng nhận thấy những yếu tố tích cực đến từ những
tranh này sẽ tồn tại bao lâu. Do đó, truyền cơn khủng hoảng của tổ chức.
thông hiệu quả trong khủng hoảng bao gồm
việc trở nên tích cực và suy nghĩ về những khía
cạnh tích cực tiềm năng của khủng hoảng trong khi xử lý sự kiện. Khi suy nghĩ tích cực, các
tổ chức có khả năng dựng tin về sự kiện theo cách tích cực cho các bên liên quan.
TÓM LƯỢC
Chương này nghiên cứu truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng dựa trên những thực
hành tốt nhất trong lĩnh vực truyền thông trong khủng hoảng. Chúng tôi nghiên cứu vai
trò của việc lắng nghe đối với truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng, nhu cầu để hiểu
những nhóm công chúng mà một tổ chức sẽ đối mặt trong cơn khủng hoảng và những điều
mà những nhóm này muốn nghe, vai trò của sự chắc chắn trong truyền thông trong khủng
hoảng, và sức mạnh của suy nghĩ tích cực và hiệu quả của lối suy nghĩ đó trong xử lý khủng
hoảng.
Chương tiếp theo minh họa cách thức lãnh đạo có thể sử dụng các bài giảng từ chương
này. Chúc may mắn với những nghiên cứu tình huống trong chương tiếp theo.
Những bài giảng về truyền thông hiệu quả

trong những tình huống khủng hoảng
Bài giảng 1: Xác định các mục tiêu truyền thông trong khủng hoảng.
Bài giảng 2: Trước cơn khủng hoảng, phát triển mối quan hệ hợp tác thực sự, cân bằng với các tổ chức
và các nhóm quan trọng với tổ chức.
Bài giảng 3: Công nhận các bên liên quan, bao gồm các phương tiện truyền thông như những cộng sự
khi xử lý khủng hoảng.
Bài giảng 4: Các tổ chức cần phát triển mối quan hệ vững chắc, tích cực với bên liên quan chủ chốt và
thứ yếu.
Bài giảng 5: Truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng bao gồm lắng nghe các bên liên quan.
Bài giảng 6: Truyền thông sớm về khủng hoảng, nhận ra sự bất ổn và cam đoan với công chúng rằng
bạn sẽ duy trì liên hệ với họ về rủi ro hiện có và rủi ro trong tương lai.
Bài giảng 7: Tránh những câu trả lời chắc chắn và tuyệt đối cho công chúng và các phương tiện truyền
thông cho đến khi có đầy đủ thông tin.
Bài giảng 8: Không quá trấn an các bên liên quan về tác động của khủng hoảng lên họ.
Bài giảng 9 Công chúng cần những tuyên bố hữu ích và thiết thực về năng lực cá nhân trong suốt cơn
khủng hoảng.
Bài giảng 10 Người làm truyền thông trong khủng hoảng nhận thấy những yếu tố tích cực xuất hiện từ
những cơn khủng hoảng tổ chức.

Beltway sniper attacks (Những vụ tấn công bắn tỉa đường vành đai). (Không có ngày tháng
cụ thể). Lấy từ http://www.answers.com
Dutta, M. J. (2007). Communicating about culture and health: Theorizing culturecentered
and cultural sensitivity approaches (Truyền thông về văn hóa và y tế: Lý thuyết hóa các
cách thức tập trung văn hóavà phân biệt văn hóa). Communication Theory (Lý thuyết
Truyền Thông), 17, 304–328.
Heath, R. L. (1997). Strategic issues management: Organizations and public policy
challenges (Quản lý vấn đề chiến lược: Các tổ chức và những thách thức chính sách
công khai). Thousand Oaks, CA: Sage.
Marconi, J. (1992). Crisis marketing: When bad things happen to good companies (Tiếp thị
trong khủng hoảng: Khi những điều tồi tệ xảy đến với những công ty giỏi). Chicago,
IL: Probus.
Meyers, G. C., & Holusha, J. (1986). When it hits the fan: Managing the nine crises of
business (Khi khủng hoảng chạm đến người hâm mộ: Xử lý chín cơn khủng hoảng của
kinh doanh). Boston, MA: Houghton Mifflin.
Pooley, E. (2001). Rudy Giuliani. Time (Thời gian). Lấy từ http://www.time.com/time/
subscriber/personoftheyear/archive/stories/2001.html
Quarantelli, E. I. (1988). Disaster crisis management: A summary of research findings
(Xử lý khủng hoảng thảm họa: Bản tóm tắt những phát hiện nghiên cứu). Journal of
Management Studies (Tạp chí Nghiên Cứu Xử Lý), 25, 273–385.
Reynolds, B. (2002). Crisis and emergency risk communication (Truyền thông về rủi ro
khẩn cấp và khủng hoảng). Atlanta, GA: Centers for Disease Control and Prevention
(Atlanta, GA: Các Trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa bệnh tật).
Sandman, P. (2004). Crisis communication: Avian flu exercise: What are they doing?
(Truyền thông trong khủng hoảng: Thực hành cúm gia cầm: Họ đang làm gì?). Lấy từ
http://www.psandman.com
Schuetz, J. (1990). Corporate advocacy as argumentation (Biện hộ của doanh nghiệp như là
sự tranh cãi). Trong R. Trapp & J. Schuetz (Các ấn bản), Perspectives on argumentation
(Những góc nhìn trong tranh cãi) (các trang 272–284). Prospect Heights, IL: Waveland.
Seeger, M. W. (1986). The Challenger tragedy and search for legitimacy (Bi kịch tàu con
thoi Challenger và tìm kiếm tính hợp pháp). Central States Speech Journal (Tạp chí
Diễn Văn Các Bang Trung Tâm) 37, 147–157.
and natural disasters (Lý thuyết hỗn loạn, các nhu cầu thông tin và thảm họa thiên
nhiên). Journal of Applied Communication Research (Tạp Chí Nghiên Cứu Truyền
Thông Ứng Dụng), 30, 269–292.
Sherman, A. (2010). Using social media for crisis communication (Sử dụng các phương
tiện truyền thông xã hội cho truyền thông trong khủng hoảng). Lấy từ http://www.iabc.
com/cwb/archive/2010/0210/Sherman.htm
Stracener, M. (2012). Social media and public health: Are we using theory to guide practice?
(Các phương tiện truyền thông xã hội và y tế công cộng: Liệu chúng ta đang sử dụng lý
thuyết để chỉ dẫn thực hành?). Doctoral Dissertation, University of Arkansas Medical
Sciences, Little Rock (Luận án tiến sỹ, Trường đại học y khoa Arkansas, Little Rock).
into triumph (Mạnh mẽ hơn ở những nơi bị phá vỡ: Chín bài giảng về việc biến khủng
hoảng thành chiến thắng). New York, NY: Times Books.
4
Ứng Dụng Các Bài Giảng Để
Tạo Ra Truyền Thông Hiệu
Quả Trong Khủng Hoảng
S
au khi nghiên cứu 10 bài giảng về truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng,
bây giờ hãy tiếp tục xây dựng các kỹ năng truyền thông hiệu quả trong
khủng hoảng. Những tình huống dưới đây được thiết kế để giúp người đọc
nhận diện và bàn luận về từng bài giảng chính đã được diễn giải và thảo
luận trong chương trước. Sau mỗi tình huống, người đọc được yêu cầu đánh
giá xem người làm truyền thông trong khủng hoảng đã làm việc hiệu quả
hay không hiệu quả. Chương này gồm sáu tình huống thực tiễn để khảo sát
các bài giảng về truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng. Tình huống đầu
tiên cung cấp lý giải chi tiết về truyền thông của BP và Lực lượng Bảo vệ bờ biển Mỹ sau
vụ tràn dầu của BP trên vịnh Mexico. Tình huống thứ hai nghiên cứu truyền thông trong
khủng hoảng của Aaron Feuerstein sau vụ cháy tại nhà máy dệt ở Methuen, Massachuesetts
năm 1995. Tình huống thứ ba bàn luận về vụ bùng phát bệnh truyền qua thực phẩm tại tập
đoàn Odwalla, công ty đồ uống nổi tiếng với những sản phẩm chăm sóc sức khỏe. Tình
huống thứ tư mô tả truyền thông theo sau vụ tấn công khủng bố ở thành phố Oklahoma.
Tình huống thứ năm nghiên cứu ứng phó của Greensburg Kansas với cơn lốc xoáy phá hủy
thị trấn năm 2007. Tình huống thứ sáu nghiên cứu cơn khủng hoảng xảy ra trên các phương
tiện truyền thông xã hội khi Domino’s Pizza bị hai nhân viên tấn công bằng trò đùa trực
tuyến. Chúc may mắn khi xem xét những tình huống này trong lúc phát triển đồng thời
những kỹ năng và kinh nghiệm về truyền thông trong khủng hoảng!
59
60 Phần II CÁC BÀI GIẢNG VÀ ỨNG DỤNG THỰC TIỄN
VÍ DỤ 4.1. KHỦNG HOẢNG MÔI TRƯỜNG LỚN NHẤT TRONG LỊCH SỬ

NƯỚC MỸ: ỨNG PHÓ CỦA BP VÀ LỰC LƯỢNG BẢO VỆ BỜ BIỂN MỸ
Khoảng 10 giờ tối CDT (Giờ ánh sáng ban ngày miền Trung, Mỹ) ngày 20 tháng Tư năm
2010, một vụ nổ xảy ra tại giàn khoan di động Deepwater Horizon trên biển ở vịnh Mexico.
Đây là giàn khoan dầu bán chìm được thuê và vận hành bởi công ty Tìm kiếm và Khai thác
BP. Vụ nổ gây ra hỏa hoạn trên giàn khoan. Ngay sau cơn hỏa hoạn đầu tiên, vụ nổ thứ hai
lật úp giàn khoan dầu. Giàn khoan Deepwater Horizon nằm cách giếng dầu 1.500 feet về
phía Tây Bắc. Vụ nổ làm 11 thuyền viên tử vong; 115 công nhân được giải cứu an toàn.
Giàn khoan Deepwater Horizon bị phá hủy nghiêm trọng do vụ nổ và cơn hỏa hoạn, kết
quả là đổ sập trên vịnh Mexico. Dầu bắt đầu nhanh chóng tràn ra vịnh. Ba tuần sau vụ nổ,
cơ quan Quản lý Khí quyển và Đại dương quốc gia Mỹ ước tính mỗi ngày có 210.000 đến
2.520.000 galông dầu tràn ra vịnh. Vài tuần sau cơn khủng hoảng, CNN đặt máy quay dưới
vịnh để ghi lại lượng dầu tràn trong nước và phát sóng 24 giờ mỗi ngày. Cuối cùng, mất 87
ngày để bịt được giàn khoan.
Ứng phó với khủng hoảng về môi trường này phức tạp bởi quy mô của cơn khủng
hoảng, sự phối hợp thiết yếu giữa các bên liên quan và các cơ quan quản lý, những khó
khăn và phức tạp kết hợp trong việc bịt giàn khoan và sự quan tâm trên toàn cầu mà cơn
khủng hoảng môi trường này thu hút được. Truyền thông trong khủng hoảng phối hợp khi
Lực lượng Bảo vệ bờ biển Mỹ, cơ quan quản lý và cục Quản lý Năng lượng thiết lập mối
quan hệ hợp tác với BP, bên chịu trách nhiệm ứng phó với khủng hoảng. Lực lượng Bảo
vệ bờ biển Mỹ và BP được hỗ trợ bởi 15 cơ quan liên bang gồm bộ An ninh nội địa, sở Nội
vụ, cục Cá và Động vật hoang dã, viện
Quốc gia về An toàn và Sức khỏe Nghề
nghiệp, bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ - chỉ là
một vài cái tên được kể ra. Ban Chỉ huy
khu vực thống nhất (UAC – Unified Area
Command) lãnh đạo ứng phó chung. Ban
Chỉ huy khu vực thống nhất gồm bốn khu
vực. Mỗi khu vực báo cáo về ban Chỉ huy
khu vực thống nhất. Bộ phận quan trọng
trong hệ thống chỉ huy thống nhất là Các
nhân viên thông tin công cộng (PIOs –
Public Information Officers). Các nhân
Tàu cứu hỏa của Lực lượng Bảo vệ bờ biển viên thông tin công cộng được giao
Mỹ chiến đấu với vụ cháy trên giàn khoan nhiệm vụ thu thập và lan truyền thông
Deepwater Horizon tin đến các bên liên quan trong suốt cơn
Nguồn: Hình ảnh của Lực lượng bảo vệ bờ biển Mỹ.
khủng hoảng. Họ phản hồi yêu cầu của
các phương tiện truyền thông, tạo thông
điệp cho các bên liên quan và phối hợp truyền thông giữa các cơ quan khác nhau trong hệ
thống chỉ huy thống nhất. Đây là công việc truyền thông phức tạp, thiết yếu cho hoạt động
Chương 4 Ứng Dụng Các Bài Giảng Để Tạo Ra Truyền Thông Hiệu Quả Trong Khủng Hoảng 61
ứng phó và phục hồi hiệu quả trong mọi loại khủng hoảng. Các kỹ năng truyền thông hiệu
quả trong khủng hoảng cần thiết cho bất cứ nhân viên thông tin công cộng nào.
Pyle (2011) phỏng vấn một số nhân viên thông tin công cộng của Lực lượng Bảo vệ bờ
biển Mỹ và BP liên quan đến những hoạt động ứng phó và phục hồi trong suốt cơn khủng
hoảng Deepwater Horizon. Các nhân viên thông tin công cộng nhận thức rõ hoạt động
truyền thông diễn ra trong suốt cơn khủng hoảng. Các nhân viên thông tin công cộng cho
biết họ ước rằng họ đã phát triển kế hoạch hoặc cách thức truyền thông thống nhất trước
cơn khủng hoảng hoặc rất sớm trong sự kiện. Tuy nhiên, họ đã báo cáo về nhiều mục tiêu
hoặc mục đích của truyền thông trong khủng hoảng. Một số nhân viên thông tin công cộng
giải thích rằng, mục tiêu của họ là đưa thông tin nhanh nhất, số khác cố gắng sửa chữa
thông tin sai lệch, trong khi có những nhân viên cho biết mục tiêu là minh bạch.
Mặc dù nhiều nhân viên thông tin công cộng tham gia vào khủng hoảng đến từ nhiều
khu vực trên đất nước và thế giới để hỗ trợ các nhu cầu truyền thông đại chúng trong cơn
khủng hoảng, họ đã báo cáo về việc thiết lập mối quan hệ với các bên liên quan mang tính
quyết định cho ứng phó. Họ giải thích rằng, hoạt động và phát triển sự hợp tác quan trọng
cho chỉ huy thống nhất (Pyle, 2011). Các nhân viên thông tin công cộng lý giải rằng, các
phương tiện truyền thông, cộng đồng địa phương, viên chức dân bầu, ngành hải sản đều
là các bên liên quan quan trọng trong cơn khủng hoảng. Để lôi kéo các bên liên quan, họ
tổ chức những sự kiện công khai, tạo cơ hội cho các bên liên quan đến trung tâm chỉ huy
tai nạn bằng những chuyến thăm quan và gặp gỡ các chuyên gia lĩnh vực để thảo luận về
những chủ đề đa dạng liên quan đến cơn khủng hoảng.
Bên liên quan chủ chốt với nhân viên thông tin công cộng là các phương tiện truyền
thông. Sự quan tâm của các phương tiện truyền thông trên toàn cầu là rất lớn. Các nhân
viên thông tin công cộng cho biết, các phương tiện truyền thông quan trọng đối với truyền
thông trong khủng hoảng bởi đó là cách thức chủ chốt để đưa thông tin cho các bên liên
quan. Tuy nhiên, họ cũng bàn luận về những thách thức trong việc đối mặt với sự tấn công
dữ dội của những yêu cầu đến từ các phương tiện truyền thông, chất vấn và đòi hỏi thường
xuyên, hung hãn để được tiếp cận, cùng với những yêu cầu thông tin khác nhau mà họ cần
phản hồi. Họ cho biết đã cố gắng hết sức để đáp ứng nhu cầu của các phương tiện truyền
thông trong cơn khủng hoảng. Mặc dù chưa trọn vẹn, các nhân viên thông tin công cộng đã
cung cấp cách tiếp cận chưa từng có tới địa điểm của cơn khủng hoảng và tới những người
ra quyết định quan trọng trong khủng hoảng. Họ báo cáo rằng họ đã trở nên dễ tiếp cận hết
mức có thể, minh bạch và làm hết sức để sửa chữa thông tin sai lệch trên các phương tiện
truyền thông. Tuy nhiên, những làn sóng yêu cầu của các phương tiện truyền thông, tính
chất luôn thay đổi của khủng hoảng cùng số lượng lớn phương tiện truyền thông khiến việc
hoàn thành trở nên khó khăn.
Các nhân viên thông tin công cộng báo cáo rằng họ đã cung cấp thông tin về khủng
hoảng nhiều nhất có thể cho các phương tiện truyền thông và các bên liên quan. Trong
trường hợp không biết câu trả lời, họ giải thích rằng mình không biết. Một số người làm
nhiều hơn bằng việc cố gắng tìm ra câu trả lời sau đó. Tuy nhiên, số lượng câu hỏi và yêu
cầu cùng tính chất thay đổi của khủng hoảng làm quá trình truyền thông trở nên phức tạp.
Một số nhân viên thông tin công cộng bày tỏ rằng đáng lẽ họ phải phản đối những báo
cáo trên các phương tiện truyền thông mà họ thấy không đúng hoặc gây xúc động mạnh.
Một phần lớn cho rằng các kỹ năng lắng nghe quan trọng cho quá trình truyền thông trong
khủng hoảng. Họ giải thích rằng, thay vì suy đoán thông tin mọi người cần, họ cố gắng lắng
nghe và đáp ứng nhu cầu thông tin thực sự của các bên liên quan. Đôi lúc, điều này đồng
nghĩa với việc cung cấp thông tin họ có trong tay ở thời điểm đó hơn là suy đoán trong ứng
phó. Điều này đặc biệt đúng khi thảo luận với những nhân viên ứng phó và phục hồi về bất
cứ lo ngại nào về sức khỏe và an toàn trong suốt cơn khủng hoảng. Các nhân viên thông tin
công cộng cho biết họ đã làm hết sức để đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan thông qua
việc sở hữu những chuyên gia lĩnh vực (SME – Subject Matter Experts) và chuyên gia y tế
để trả lời câu hỏi của các bên liên quan bằng cách thức rõ ràng và giàu thông tin. Việc cung
cấp thông tin này phần lớn được tiến hành trực tiếp. Những thông tin khác về khủng hoảng
thường được cung cấp thông qua thông cáo báo chí, phỏng vấn trên các phương tiện truyền
thông và website: http://restorethegulf.gov. Các nhân viên thông tin công cộng giải thích
rằng, họ muốn chủ động hơn trong truyền thông. Bằng cách chủ động, họ đã có thể cung
cấp nhiều thông tin hơn về quá trình dọn dẹp và bàn bạc sâu hơn về các kỹ thuật được phát
triển sau cùng để bịt giàn khoan dầu.
ĐÁNH GIÁ
Sau khi nghiên cứu tình huống này, giờ hãy xác định cách thức truyền thông của các nhân
viên thông tin công cộng tham gia vào vụ tràn dầu của BP do vụ cháy giàn khoan. Đầu tiên,
dành giây lát để nhớ lại các bài giảng được xây dựng về truyền thông hiệu quả trong khủng
hoảng ở Chương 3. Sau đó, chú ý rằng các bài giảng này sử dụng như những tiêu chuẩn
và quan điểm thảo luận cho những khía cạnh chúng ta cho là quan trọng của mọi ứng phó.
Khi trả lời những câu hỏi dưới đây, hãy đánh giá các nhân viên thông tin công cộng truyền
thông hiệu quả hay không hiệu quả trong khủng hoảng. Chúng tôi nhắc lại các bài giảng
này bằng câu hỏi để bạn có thể lưu ý hơn về những vấn đề quan trọng trong tình huống này.
Các Bài Giảng Về Việc Tạo Ra Truyền Thông Hiệu Quả Trong
Khủng Hoảng
Bài giảng 1: Xác định các mục tiêu cho truyền thông trong khủng hoảng.
ff Những mục tiêu chủ chốt nào cho truyền thông trong khủng hoảng của các nhân
viên thông tin công cộng đã được đề cập đến?
Bài giảng 2: Trước cơn khủng hoảng, phát triển mối quan hệ hợp tác thực sự với các tổ chức và các
nhóm quan trọng với tổ chức.
ff Các nhân viên thông tin công cộng có phát triển các mối quan hệ hợp tác với các bên
liên quan trước hoặc trong cơn khủng hoảng hay không?
Bài giảng 3: Công nhận các bên liên quan, gồm các phương tiện truyền thông như những cộng sự khi
xử lý khủng hoảng.
ff Các nhân viên thông tin công cộng có công nhận các bên liên quan như những cộng
sự khi xử lý khủng hoảng hay không?
(Tiếp theo)
(Tiếp theo)
Bài giảng 4: Các tổ chức cần phát triển những mối quan hệ vững chắc, tích cực với các bên liên quan chủ chốt
và thứ yếu.
ff Các nhân viên thông tin công cộng có nỗ lực để đạt được những mối quan hệ tích cực với các
bên liên quan chủ chốt và thứ yếu trong vụ tràn dầu hay không?
ff Các nhân viên thông tin công cộng có lắng nghe và hiểu nhu cầu của các bên liên quan hay
không?
Bài giảng 6: Truyền thông sớm về khủng hoảng, thừa nhận sự bất ổn và cam đoan với công chúng rằng bạn sẽ
duy trì liên hệ với họ về rủi ro hiện tại và rủi ro trong tương tai.
ff Các nhân viên thông tin công cộng có truyền thông thường xuyên về khủng hoảng với các
bên liên quan hay không?
Bài giảng 7: Tránh những câu trả lời chắc chắn và tuyệt đối cho công chúng và các phương tiện truyền thông
cho đến khi có thông tin đầy đủ.
ff Các nhân viên thông tin công cộng có truyền thông những câu trả lời chắc chắn và tuyệt đối
về khủng hoảng hay không?
ff Các nhân viên thông tin công cộng có quá trấn an các bên liên quan về tác động của khủng
hoảng hay không?
Bài giảng 9: Công chúng cần những tuyên bố hữu ích và thiết thực về năng lực cá nhân trong suốt cơn khủng
hoảng.
ff Các nhân viên thông tin công cộng có cung cấp những tuyên bố về năng lực cá nhân theo sau
cơn khủng hoảng hay không?
Bài giảng 10: Người truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng nhận ra những yếu tố tích cực xuất hiện từ các
cơn khủng hoảng tổ chức.
ff Các nhân viên thông tin công cộng có nhận ra những yếu tố tích cực xuất hiện trong suốt cơn
khủng hoảng hay không?
TÓM LƯỢC
Vụ tràn dầu của BP là hoạt động ứng phó và phục hồi lớn nhất với thảm họa môi trường
trong lịch sử nước Mỹ. Lực lượng Bảo vệ bờ biển Mỹ và BP đã phối hợp truyền thông trong
khủng hoảng cho sự kiện này. Mối quan hệ bất thường và chưa có tiền lệ này tạo nên hoạt
động ứng phó và phục hồi đặc biệt, đòi hỏi truyền thông và phối hợp hiệu quả trong suốt
cơn khủng hoảng. Các nhân viên thông tin công cộng ứng phó với khủng hoảng đối mặt
với nhu cầu thông tin cao, bối cảnh truyền thông thường xuyên không thân thiện và đòi hỏi
khắt khe cùng những câu trả lời mang tính khoa học cao và không chắc chắn. Họ bày tỏ về
mức độ kiệt sức cao trong suốt khủng hoảng và nhấn mạnh rằng, các nhân viên thông tin
công cộng trong tương lai nên kiểm soát nghỉ ngơi và các mức độ căng thẳng khi tham gia
truyền thông trong khủng hoảng trong thời gian dài.
VÍ DỤ 4.2. VỤ CHÁY NHÀ MÁY MALDEN MILLS

Malden Mills là nhà máy dệt đặt tại Methuen, Massachusetts. Công ty hoạt động ở thung
lũng Merrimack trong hơn một thập kỷ và là một trong số ít nhà máy vẫn còn đặt tại
New England, bởi nhiều nhà máy khác đã chuyển khỏi vùng do mức lương cao và liên
hiệp. Tuy nhiên, Malden Mills vẫn kiên trì cam kết với cộng đồng, trả một số mức lương
cao nhất trong ngành, cung cấp nhiều nền
tảng kinh tế cho vùng bởi nhà máy thuê
gần 3.000 người. Khi vụ cháy xảy ra,
công ty được sở hữu tư nhân bởi Aaron
Feuerstein và trước đó từng là tài sản của
cha và ông nội Aaron Feuerstein. Tổ chức
này thuộc gia đình Feuerstein trong gần
100 năm.
CHUẨN BỊ VÀ LÊN KẾ HOẠCH CHO KHỦNG
HOẢNG
Gia đình Feuerstein tập trung vào việc
phát triển mối quan hệ vững chắc với
nhân viên và khách hàng. Feuerstein mô
tả giá trị lãnh đạo của bản thân “thấu hiểu
công bằng cho con người” (Ulmer, 2001,
trang 599). Paul Coorey, chủ tịch công
đoàn địa phương, miêu tả Feuerstein là
Aaron Feuerstein trước Malden Mills “tử tế và trắc ẩn” và giải thích ông nhận
Nguồn: © Rick Friedman/Corbis. thấy Feuerstein tin tưởng rằng “nếu bạn trả
lương tốt cho mọi người và cung cấp những
lợi ích tốt cho họ để chăm sóc gia đình, họ sẽ làm việc cho bạn” (Ulmer, 2001, trang 599).
Feuerstein chứng tỏ niềm tin của bản thân bằng cách đối xử tử tế với công nhân trong
suốt những năm 1980 khi công ty đệ đơn phá sản. Thời điểm đó, Malden Mills kinh doanh
lông và đang trong quá trình phát triển Polartec. Feuerstein đến công đoàn để đề nghị sa
thải công nhân tạm thời cho đến khi công ty có thể thu được lợi nhuận. Thêm vào đó,
Feuerstein hứa hẹn ông sẽ thuê lại những công nhân mà ông sa thải tạm thời khi công ty có
lợi nhuận. Nhiều công nhân nghiêm túc thực hiện lời hứa này và thậm chí không tìm công
việc khác. Feuerstein giữ lời hứa và tiếp tục thuê mọi công nhân mà ông đã sa thải tạm
trong thời kỳ phá sản.
Bên cạnh lực lượng lao động, Feuerstein cũng đóng góp cho cộng đồng nơi ông kinh
doanh. Ông tài trợ các chương trình huấn luyện việc làm, chương trình tiếng Anh là ngôn
ngữ thứ hai và các hạn mức tín dụng hào phóng cho doanh nghiệp địa phương. Chủ nhân
của một công ty địa phương giải thích tính cách của Feuerstein bằng cách, “Kiểu người như
Aaron là... Nếu ông ấy có nửa ổ bánh mì, ông ấy sẽ chia sẻ cho mọi người xung quanh”
(Ulmer, 2001, trang 598). Khi một giáo đường Do Thái bốc cháy, Feuerstein và người em
trai đã giúp đỡ và đóng góp hai triệu đô la cho những nỗ lực tái thiết. Trong nhiều năm qua,
Feuerstein tiếp tục xây dựng mối quan hệ vững chắc với công nhân và cộng đồng.
TRUYỀN THÔNG CAN ĐẢM TRONG THẢM HỌA
Vào ngày 11 tháng Mười Hai năm 1995, trong buổi tối sinh nhật lần thứ 70 của
Feuerstein, nhà máy của ông đột ngột bốc lửa và cháy suốt vài ngày. Feuerstein ngay lập
tức thông báo cho các công nhân rằng sẽ tái xây dựng nhà máy, giữ nhà máy ở Methuen và
trả đủ lương cùng những phúc lợi y tế trong 30 ngày trong khi nhà máy được xây dựng lại.
Ông kéo dài phúc lợi này tổng cộng 60 ngày và gia hạn phúc lợi y tế trong 90 ngày hoặc
cho đến khi nhà máy tái xây dựng xong.
Trong vòng một ngày, tờ Boston Globe thông báo, “dù một trong những tòa nhà của
ông vẫn cháy sau lưng, người chủ 69 tuổi của Malden Mills... phát biểu những điều mà
mọi người ở Merrimack Valley muốn nghe” (Milne & Aucoin, 1995, trang B1). Feuerstein
tuyên bố rằng, “chúng tôi sẽ tiếp tục đóng góp cho Lawrence... Chúng tôi có cơ hội để
chuyển đến phía nam nhiều năm trước. Chúng tôi đã không làm điều đó và hiện giờ chúng
tôi cũng sẽ không làm như thế. (Milne & Aucoin, 1995, trang B1).
Ba ngày sau vụ cháy, Feuerstein tổ chức buổi gặp gỡ ở trường cấp hai địa phương. Khi
đó, ông tuyên bố “ít nhất trong 30 ngày tới – thời gian có thể kéo dài hơn – mọi công nhân
làm theo giờ sẽ được trả toàn bộ lương” (Milne, 1995, trang B50). Một tháng sau cơn khủng
hoảng, Feuerstein lại gặp gỡ công nhân. Thời điểm đó, ông thông báo,
Tôi rất vui mừng khi thông báo với các bạn rằng, chúng tôi một lần nữa – kéo dài ít
nhất thêm 30 ngày – trả lương cho mọi công nhân. Tại sao tôi lại làm như thế? Tôi cho
rằng những người công nhân đang đứng trước mặt tôi hiện giờ là tài sản có giá trị nhất
của Malden Mills. Tôi không coi họ là chi phí có thể cắt bỏ như một số công ty khác.
Những gì tôi đang làm hôm nay sẽ trở lại gấp 10 lần và khiến Malden Mills trở thành
công ty tốt nhất trong ngành công nghiệp. (Calo, 1996)
Trong thời gian còn lại của cơn khủng hoảng, Feuerstein tiếp tục gặp gỡ nhân viên, trả
lương và phúc lợi. Hai tháng sau cơn khủng hoảng, 70% công nhân làm việc trở lại. Thời
điểm đó, Feuerstein đồng ý trả lương và phúc lợi cho 800 công nhân còn lại thêm 30 ngày
nữa. Cuối thời gian này, ông trả bảo hiểm y tế thêm 90 ngày cho những người không trở lại
công ty và hứa cung cấp việc làm cho người thất nghiệp, tương tự như các hoạt động trong
những năm 1980.
ĐÁNH GIÁ
Sau khi nghiên cứu tình huống này, giờ hãy xác định cách thức Aaron Feuerstein truyền
thông trong vụ cháy nhà máy. Đầu tiên, dành giây lát để nhớ lại các bài giảng được xây
dựng về truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng ở Chương 3. Sau đó, chú ý rằng các bài
giảng này được sử dụng như là những tiêu chuẩn và quan điểm thảo luận cho những khía
cạnh chúng ta cho là quan trọng của mọi ứng phó với khủng hoảng. Khi trả lời những câu
hỏi dưới đây, hãy đánh giá xem Aaron Feuerstein truyền thông hiệu quả hay không hiệu quả
trong khủng hoảng. Chúng tôi nhắc lại các bài giảng này bằng câu hỏi để bạn có thể lưu ý
hơn về những vấn đề quan trọng trong tình huống này.
Các Bài Giảng Về Việc Tạo Ra Truyền Thông Hiệu Quả Trong Khủng Hoảng
ff Các mục tiêu chủ chốt của Aaron Feuerstein cho truyền thông trong khủng hoảng là gì?
Bài giảng 2: Trước cơn khủng hoảng, phát triển mối quan hệ hợp tác thực sự với các tổ chức và nhóm quan
trọng với tổ chức.
ff Aaron Feuerstein phát triển mối quan hệ hợp tác với các bên liên quan trước khủng hoảng
như thế nào?
Bài giảng 3: Công nhận các bên liên quan, gồm các phương tiện truyền thông như những cộng sự khi xử lý
khủng hoảng.
ff Bằng những cách thức nào Aaron Feuerstein công nhận các bên liên quan như những cộng
sự trong xử lý khủng hoảng?
và thứ yếu.
ff Bằng cách nào Aaron Feuerstein nỗ lực để đạt được mối quan hệ tích cực với các bên liên
quan chủ chốt và thứ yếu theo sau vụ cháy?
ff Bằng chứng nào cho thấy Aaron Feuerstein lắng nghe và hiểu nhu cầu của các bên liên
quan?
ff Aaron Feuerstein truyền thông với các bên liên quan về khủng hoảng như thế nào và tần
suất thế nào?
ff Aaron Feuerstein có truyền thông những câu trả lời chắc chắn và tuyệt đối về nguyên nhân
của khủng hoảng hay không?
ff Có bằng chứng cho thấy Aaron Feuerstein quá trấn an các bên liên quan về tác động của
khủng hoảng không?
hoảng.
ff Aaron Feuerstein cung cấp những tuyên bố về năng lực cá nhân theo sau cơn khủng hoảng
như thế nào?
cơn khủng hoảng tổ chức.
ff Bằng cách nào Aaron Feuerstein nhận ra những yếu tố tích cực có thể xuất hiện như là kết
quả của vụ cháy nhà máy?
TÓM LƯỢC
Aaron Feuerstein được ca ngợi trên toàn thế giới bởi ứng phó đầy lòng trắc ẩn đối với
vụ cháy nhà máy năm 1995 ở Malden Mills. Tổng thống Clinton bình luận về hoạt động
truyền thông trong khủng hoảng của Feuerstein trong Bài diễn văn Liên hiệp các đảng phái.
Thêm vào đó, Malden Mills nhận được nhiều quyên góp từ nhiều nơi trên thế giới trong vài
năm sau vụ cháy. Tại thời điểm khủng hoảng, Aaron Feuerstein dường như ít quan tâm tới
nguyên nhân khủng hoảng hay trách nhiệm mà quan tâm hơn đến những người chịu ảnh
hưởng nhiều nhất bởi cơn khủng hoảng: công nhân và cộng đồng. Sau vụ cháy, Feuerstein
truyền thông ngay lập tức và cố gắng xử lý cơn khủng hoảng. Ông đem đến cho công nhân
và cộng đồng niềm hy vọng và niềm tin rằng công ty sẽ vượt qua cơn khủng hoảng. Thêm
nữa, ông có khả năng củng cố và phát triển hơn nữa mối quan hệ với các bên liên quan mà
ông đã làm việc chăm chỉ để thiết lập trước vụ cháy.
VÍ DỤ 4.3. NHỮNG PHỨC TẠP LÂU DÀI TRONG KHỦNG HOẢNG NƯỚC TÁO
HỎNG CỦA ODWALLA
Odwalle, nhà sản xuất nước trái cây và những sản phẩm tiêu dùng chăm sóc sức khỏe, bắt
đầu quá trình phục hồi khủng hoảng lâu dài và phức tạp vào ngày 30 tháng Mười năm 1996.
Vào ngày đó, công ty được thông báo về mối liên quan giữa nước táo chưa tiệt trùng và vụ
bùng phát của vi khuẩn E. coli. Ngay lập tức, Odwally bắt đầu thu hồi tự nguyện để tìm hiểu
vấn đề và sẵn sàng mở rộng vụ thu hồi liên quan đến 12 loại nước hoa quả khác. Đáng buồn
là, bất chấp những nỗ lực này, vụ bùng phát đã thực sự cướp đi tính mạng của một bé gái 16
tháng tuổi và khiến 60 trẻ ốm nặng. Trong ứng phó với khủng hoảng, Odwalla tạo ra những
thay đổi đáng kể, cam kết đảm bảo an toàn cho người tiêu dùng trước hết trong các quá trình
sản xuất. Nhiều người quan sát ca ngợi ứng phó ngay lập tức này. Thực tế, Odwalla vẫn duy
trì được 80% lượng khách hàng sau cơn khủng hoảng (“Odwalla, Inc., ” 1997).
THÁCH THỨC CHO NHIỀU BÊN LIÊN QUAN
Ứng phó với khủng hoảng của Odwalla, như chúng tôi trình bày chi tiết bên dưới, có
tác động sâu rộng lên nhiều bên liên quan (Reierson, Sellnow, & Ulmer, 2009). Trước cơn
khủng hoảng, các nhà sản xuất cho rằng axit trong các sản phẩm nước hoa quả hẳn nhiên
sẽ tiêu diệt các vi khuẩn như E. coli mà không cần tiệt trùng. Vụ bùng nổ của Odwalla tạo
ra những thay đổi quan trọng trong cách suy nghĩ này. Kỹ thuật tiệt trùng mới đòi hỏi thêm
thiết bị trở thành tiêu chuẩn trong ngành công nghiệp. Không phải mọi nhà sản xuất đều có
thể trang bị được thiết bị như vậy. Các nhà đầu tư của Odwalla cũng hết sức chia sẻ mất mát
trong suốt quá trình phục hồi lâu dài và tốn kém của công ty. Thêm vào đó, vụ thu hồi và
điều tra sau đó dẫn tới các vụ sa thải – gây ra khó khăn tài chính cho nhiều nhân viên. Suy
nghĩ đến các bên liên quan khi đọc diễn giải dưới đây về ứng phó của Odwalla với khủng
hoảng vi khuẩn E. coli.
ỨNG PHÓ VỚI KHỦNG HOẢNG CỦA ODWALLA
Ban đầu, Odwalla đưa ra cam kết rõ ràng và gây ấn tượng cho khách hàng. Cùng với việc
tự nguyện thu hồi sản phẩm và tạm dừng các hoạt động, Odwalla mở những phương thức
truyền thông mới với khách hàng. Công ty ra mắt một website dành cho khủng hoảng trong
vòng 24 giờ và thiết lập hai số điện thoại 1-800 cho khách hàng và các nhà cung cấp. Thông
điệp của Odwalla dành cho người tiêu dùng rõ ràng, nhất quán và đầy lòng trắc ẩn. Công
ty chia sẻ tiếc nuối với tai nạn và hoàn tiền cho khách hàng mới mua sản phẩm. Odwalla
cũng trả chi phí y tế cho những ca bệnh do nước hoa quả nhiễm khuẩn (Martinelli & Briggs,
1998). Chủ tịch Odwalla ở thời điểm khủng
hoảng - Greg Steltenpohl đã đến thăm những
gia đình có trẻ mắc bệnh và công khai thừa
nhận nỗi đau đớn và bất hạnh mà cơn khủng
hoảng gây ra (Thomsen & Rawson, 1998).
Khi xảy ra ca tử vong duy nhất do cơn khủng
hoảng, công ty đưa ra thông cáo báo chí chia
buồn với gia đình bé gái.
Trong vòng hai tháng của cơn khủng
hoảng, Odwalla thông báo thay đổi mang tính
Quá trình tiệt trùng mới ở Odwalla cách mạng trong quá trình sản xuất các sản
Nguồn: Ảnh của The Creamery tại Pineland Farms. phẩm nước hoa quả tươi. Công ty giới thiệu
quy trình tiệt trùng bằng flash, kỹ thuật khẳng định
sẽ tiêu diệt vi khuẩn E. coli trong khi vẫn giữ hương vị và giá trị dinh dưỡng có trong những
sản phẩm chưa tiệt trùng (Martinelli & Briggs, 1998). Odwalla không trải qua vụ thu hồi
lớn nào khác từ khi sử dụng quá trình tiệt trùng năm 1996.
TÁC ĐỘNG LÊN CÁC BÊN LIÊN QUAN
Như đã đề cập ở phần đầu của tình huống nghiên cứu này, Odwalla có khả năng duy trì phần
lớn khách hàng sau cơn khủng hoảng. Tờ Wall Street Journal dẫn lời một chuyên gia quan
hệ công chúng và khủng hoảng cho biết “những quy tắc cốt lõi của Odwalla đã mang họ
trở lại với một trong những phục hồi có lẽ là nhanh nhất trong lịch sử” (Moore, 1998, đoạn
15). Sự phục hồi này không phải là không tổn thất cho một số bên liên quan của Odwalla.
Một số nhà sản xuất nhỏ trong ngành công nghiệp nước hoa quả, nhà đầu tư và nhân viên
của Odwalla đều chịu tổn thất trong và sau ứng phó với khủng hoảng của Odwalla.
Tại thời điểm cuộc khủng hoảng, Odwalla là nhà sản xuất tương đối lớn trong ngành
công nghiệp sản xuất nước hoa quả tươi. Do đó, công ty có thực lực tài chính để tái trang bị
với thiết bị tiệt trùng bằng flash. Không phải nhà sản xuất nào cũng đủ năng lực chi trả cho
cải tiến này. Sau khi Odwalla thông báo đang sử dụng quy trình tiệt trùng bằng flash, một số
chuỗi cửa hàng tạp hóa như Sateway không sẵn lòng chấp nhận nước hoa quả từ những nhà
sản xuất khác, trừ khi họ cũng sử dụng quá trình tiệt trùng bằng flash (Martinelli & Briggs,
1998). Những nhà sản xuất nhỏ thực hiện quy trình tiệt trùng bằng flash buộc phải tăng giá,
do đó giảm khả năng cạnh tranh (De Lisser, 1998).
Các nhà đầu tư của Odwalla chịu thiệt hại bởi cơn khủng hoảng. Odwalla tiêu tốn rất
nhiều tiền trong quá trình phục hồi mặc dù lợi nhuận xuống dốc. Thêm vào đó, Odwalla
nhận phạt hơn một triệu đô la vì cơn khủng hoảng (“Odwalla bào chữa,” 1998). Như
Reierson và các cộng sự (2009) quan sát, “mặc dù những hành động của Odwalla có thể là
thực hành kinh doanh tốt về lâu dài, ngay sau cơn khủng hoảng, các nhà đầu tư nhận được
rất ít lợi ích cho sự đầu tư ban đầu của họ” (trang 122).
Nhân viên của Odwalla cũng chịu tổn thất trong cơn khủng hoảng. 60 nhân viên của
Odwalla bị sa thải sau đó. Mặc dù người tiêu dùng được đền bù do hậu quả của cơn khủng
hoảng nhưng có ít hành động được thực hiện để hỗ trợ nhân viên của Odwalla trong phục
hồi khủng hoảng. Một số thành viên ban giám đốc của Odwalla bị thay thế sau cơn khủng
hoảng.
Ứng phó với khủng hoảng của Odwalla mang tính quyết định và có hiệu quả trong việc
mang lại những giá trị lợi ích về lâu dài cho công ty. Tuy nhiên, ứng phó gây thiệt hại tới ít
nhất ba bên liên quan: những nhà sản xuất nhỏ, nhà đầu tư và nhân viên.
ĐÁNH GIÁ
Sau khi nghiên cứu tình huống này, giờ hãy xác định Odwalla truyền thông hiệu quả với
các bên liên quan trong khủng hoảng hay không. Đầu tiên, dành giây lát để nhớ lại các bài
giảng được xây dựng trong Chương 3 về truyền thông hiệu quả và không hiệu trong khủng
hoảng. Các bài giảng này sẽ chỉ dẫn bạn trong việc đánh giá điểm mạnh và điểm yếu trong
ứng phó với khủng hoảng của Odwalla. Khi suy nghĩ về những câu hỏi dưới đây, đánh giá
Odwalla đối phó hiệu quả hay không hiệu quả với những phức tạp lâu dài của khủng hoảng.
Khủng Hoảng
ff Odwalla có minh họa các mục tiêu rõ ràng của truyền thông trong khủng hoảng hay
không?
ff Bằng cách nào Odwalla phát triển mối quan hệ hợp tác với các bên liên quan?
ff Odwalla công nhận các bên liên quan theo sau khủng hoảng như thế nào?
Bài giảng 4: Các tổ chức cần phát triển những mối quan hệ vững chắc, tích cực với các bên liên quan
chủ chốt và thứ yếu.
ff Có bằng chứng nào cho thấy Odwalla thiết lập mối quan hệ với các bên liên quan
hay không?
ff Có bằng chứng nào cho thấy Odwalla lắng nghe các bên liên quan hay không?
Bài giảng 6: Truyền thông sớm về khủng hoảng, thừa nhận sự bất ổn và cam đoan với công chúng rằng
bạn sẽ duy trì liên hệ với họ về rủi ro hiện tại và rủi ro trong tương lai.
ff Bằng những cách nào Odwalla duy trì liên hệ với công chúng?
thông cho đến khi có thông tin đầy đủ.
ff Odwalla có cung cấp những câu trả lời chắc chắn và tuyệt đối về nguyên nhân của
ff Odwalla có quá trấn an về tác động của khủng hoảng hay không?
Bài giảng 9: Công chúng cần những tuyên bố hữu ích và thiết thực về năng lực cá nhân trong suốt cơn
khủng hoảng.
ff Bằng cách nào Odwalla cung cấp những tuyên bố về năng lực cá nhân theo sau cơn
khủng hoảng?
Bài giảng 10: Người truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng nhận ra những yếu tố tích cực xuất hiện
từ các cơn khủng hoảng tổ chức.
ff Có bằng chứng nào cho thấy những yếu tố tích cực xuất hiện từ khủng hoảng hay
không?
TÓM LƯỢC
Sự phục hồi của Odwalla từ cơn khủng hoảng vi khuẩn E. coli được tán dương như là
hình mẫu của sự xuất sắc của truyền thông trong khủng hoảng. Thật vậy, Odwalla đã truyền
thông sớm và thường xuyên với người tiêu dùng, thể hiện sự tiếc nuối và đưa ra đền bù tài
chính. Tuy nhiên, nghiên cứu sâu hơn về cơn khủng hoảng hé lộ thiệt hại kéo dài cho những
nhà sản xuất nhỏ trong ngành công nghiệp. Các nhà đầu tư không thể hợp tác với Odwalla
lâu dài cũng chịu tổn thất tài chính lớn. Tương tự như thế, một số nhân viên mất việc, ít
nhất là tạm thời, gây ra những căng thẳng tài chính. Tình huống này cung cấp bằng chứng
rõ ràng về sự cần thiết phải xem xét tất cả bên liên quan trong dài hạn khi các tổ chức xây
dựng ứng phó với khủng hoảng.
VÍ DỤ 4.4. NỔ BOM Ở THÀNH PHỐ OKLAHOMA

Vụ nổ bom ở thành phố Oklahoma, sự kiện khủng bố lớn đầu tiên trong một thế hệ, một
trong những sự kiện lớn nhất xảy ra trên đất Mỹ, là cơn khủng hoảng kinh hoàng nhất vì
nhiều lý do. Vụ nổ xảy ra tại khu trung tâm, trong một cộng đồng được nhiều người xem là
tách biệt với bất kỳ đe dọa có quy mô lớn nào. Vụ nổ bom tàn phá cộng đồng, phá hủy nặng
nề nhiều tòa nhà trong khu trung tâm và gây thiệt hại trên diện rộng. Cuối cùng, vụ nổ bom
được xác định có 168 người chết, bao gồm một số trẻ em ở nhà trẻ trong tòa nhà Murrah.
Timothy McVeigh và Terry Nichols bị kết án do lên kế hoạch đánh bom như là hành động
trả thù vụ bao vây của chính phủ và vụ cháy sau đó ở khu tổ hợp Branch Davidian ở Waco,
Texas.
Đài tượng niệm thành phố Oklahoma

Nguồn: Hình ảnh từ Paula Stout-Burke.
Một trong những nhân tố chính trong việc lãnh đạo ứng phó với vụ nổ bom là Thống
đốc Frank Keating. Thống đốc Keating, cựu đặc vụ của cục Điều tra liên bang (FBI), đắc
cử lần đầu tiên vào năm 1994. Ông nổi tiếng vì cách thức xử lý khủng hoảng hiệu quả và
bởi những hoạt động truyền thông. Keating sau đó đã mô tả sự kiện này bằng những thuật
ngữ riêng:
Bạn sẽ nhớ lại [vụ] nổ bom khủng bố lớn được kích hoạt lúc 9:02 sáng ngày 19
tháng Tư năm 1995, trước tòa nhà Văn phòng Liên bang Alfred P. Murrah ở trung
tâm cộng đồng. Vụ nổ giết chết 168 người, làm bị thương hàng trăm người, phá
hủy nặng nề nhiều tòa nhà. Những nỗ lực cứu hộ và phục hồi theo sau cùng với
việc điều tra tội phạm thuộc loại lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ. Những nỗ lực này
dồn sức cùng lúc, thực sự cả ngày đêm, nhiều hơn so với những cơ quan riêng biệt
ở địa phương, bang, các chính phủ liên bang làm việc phối hợp trong một nhiệm
vụ đơn lẻ từng làm trước đây. Hậu quả có thể hỗn loạn – và đã từng như vậy trước
thời điểm một số ít cơ quan cố gắng phối hợp nỗ lực trong những nhiệm vụ riêng
lẻ và dễ quản lý. Nhưng hậu quả ở Oklahoma không hỗn loạn. Về sau, những nhà
quan sát sáng tạo ra danh hiệu “Tiêu chuẩn Oklahoma” (The Oklahoma Standard)
để nhắc đến cách thức thành phố, bang và quốc gia cùng tham gia ứng phó với
hành vi vô đạo đức này (Keating, 2001, không có số trang.)
Keating sử dụng vụ nổ bom ở thành phố Oklahoma như một ví dụ để giúp xây dựng
những bài giảng về xử lý khủng hoảng hiệu quả. Cụ thể, ông mô tả bốn chiến lược mà ông
đề xuất cho những nhà lãnh đạo chính phủ khác (Keating, 2001):
1. Huấn luyện và trang bị cho những người ứng phó đầu tiên, bởi họ là tuyến đầu đối
mặt với mối đe dọa khủng bố.
2. Tìm kiếm những cách thức hỗ trợ làm việc nhóm trước tai nạn và tập trung vào
làm việc nhóm sau đó.
3. Tin tưởng rằng các chuyên gia làm những việc họ hiểu rõ nhất.
4. Công bố sự thật và trung thực với những người chúng ta đang cố gắng bảo vệ và
phục vụ.
Về việc huấn luyện người ứng phó đầu tiên, Keating và nhiều nhà quan sát khác chỉ ra
rằng, những người ứng phó đầu tiên ở địa phương có mặt ở hiện trường trước tiên. Có thể
là trước một khoảng thời gian nào đấy, chẳng hạn vài ngày trước khi các cơ quan bang và
liên bang có thể cung cấp hỗ trợ. Ứng phó hiệu quả với khủng hoảng đòi hỏi những người
ứng phó đầu tiên ở địa phương phải có kỹ năng và nguồn lực cần thiết. Thêm vào đó, làm
việc nhóm là thiết yếu. Mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên nhóm nên được thiết lập từ
lâu, trước khi bất cứ sự kiện khủng hoảng nào xảy ra. Điều này bao gồm việc dựa vào các
chuyên gia có chuyên môn kỹ thuật để giúp xử lý sự kiện. Các thành viên trong nhóm nên
hiểu chuyên môn của nhau và thiết lập trình tự các bước cho việc phối hợp và truyền thông.
Là cựu nhân viên FBI, nền tảng thực thi luật pháp giúp Keating nhận thức thấu đáo tình hình
và truyền thông hiệu quả. Ông có kinh nghiệm cá nhân trong việc hợp tác với nhiều nhóm
ứng phó đầu tiên và có khả năng tạo điều kiện thuận lợi cho sự hợp tác giữa những nhóm
đó. Cuối cùng và quan trọng nhất cho mục đích của chúng tôi, Keating (2001) nhấn mạnh
rằng, các vụ nổ bom ở thành phố Oklahoma bao gồm nhiều nhu cầu truyền thông phức tạp.
Bởi vì tòa nhà Murrah được đặt ở trung tâm thành phố Oklahoma để tất cả mọi
người cùng nhìn thấy, chúng tôi ngay tập tức có câu trả lời đúng đắn cho câu hỏi
thường gặp, “Chúng ta có thể tuyên bố bao nhiêu với công chúng?” Câu trả lời rất
đơn giản – chúng tôi nói ra mọi điều mà không cần phải che đậy vì những lý do an
ninh hợp lý. (không có số trang).
Keating (2001) diễn giải ứng phó của mình như sau:
Đưa tin và phát sóng 24 giờ một cách ổn định từ thành phố Oklahoma trong những
ngày đầu tiên sau vụ nổ bom năm 1995. Chính sách của chúng tôi là thường xuyên
tiến hành các buổi họp báo về mọi điều, từ thống kê số lượng thi thể cho đến những
cảnh báo liên quan đến hình ảnh phác họa tổng hợp những nghi phạm chính trong
vụ nổ bom, và kết quả trong hầu hết các trường hợp là tích cực. Chắc chắn, nhiều
khía cạnh của việc điều tra tội phạm không được tiết lộ trong những ngày đầu. Sở
Cứu hỏa thành phố Oklahoma và văn phòng cục trưởng Kiểm tra Y tế thận trọng
kiểm soát việc phát hành thông tin liên quan đến thi thể để đảm bảo các gia đình
được thông báo đầy đủ trước khi nhận dạng nạn nhân được công khai. Chúng tôi
không cho phép các phương tiện truyền thông tiếp cận công khai khu vực bên trong
bởi những lý do an toàn và hiệu quả. Nhưng trong hầu hết các trường hợp khác,
quyết định của chúng tôi nghiêng về phía công khai và trung thực và các kết quả rất
rõ ràng. Tôi tiếp tục nhận thư trong hơn sáu năm sau đó từ những người Mỹ có ấn
tượng lâu dài và tích cực về cách thức vụ nổ bom được xử lý. (Không có số trang)
Cách tiếp cận công khai và cởi mở với công chúng của Keating giúp đảm bảo sự hợp tác
và hỗ trợ của công chúng, đồng thời xoa dịu nỗi lo âu mà người dân đang chịu đựng. Thông
qua các buổi họp báo và gặp gỡ công khai, Keating tạo ấn tượng ông cởi mở, dễ gần, quan
tâm và chia sẻ mất mát mà người dân đang trải qua. Ông cũng giúp lan tỏa ấn tượng rằng
các nhà chức trách xử lý tình huống và trật tự đang được tái thiết lập. Như ông đã minh họa,
khi những lãnh đạo truyền thông về sự đồng cảm và quan tâm, họ giúp cộng đồng xử lý khía
cạnh cảm xúc của cơn khủng hoảng. Sự hiện diện của họ giúp tạo ra cảm giác của sự trật tự.
Thống đốc Keating cũng phải quan tâm đến những nhóm phức tạp bao gồm các bên
liên quan chủ chốt và thứ yếu. Những bên liên quan chủ chốt bao gồm các nhóm ứng phó
đầu tiên, gia đình, bạn bè của các nạn nhân và cộng đồng thành phố Oklahoma hiện tại.
Những bên liên quan thứ yếu bao gồm toàn bộ quốc gia. Thành phố Oklahoma là cộng đồng
rất gắn bó và hầu hết mọi người đều quen biết người chịu ảnh hưởng bởi vụ nổ bom. Nghịch
lý là, trong khi sự gắn bó của cộng đồng khiến cơn khủng hoảng tội tề hơn, sự gắn bó ấy
cũng mang đến thêm sức mạnh để vượt qua cơn khủng hoảng.
Keating làm việc chăm chỉ để đảm bảo những người ứng phó đầu tiên và những nhân
viên cứu hộ có đủ nguồn lực cần thiết để xử lý khủng hoảng. Điều này bao gồm giải quyết
tệ quan liêu và đưa ra những lời thỉnh cầu giúp đỡ mang tính cá nhân tới các cơ quan. Ông
thậm chí tham gia và nhận lấy trách nhiệm từ một số cá nhân rõ ràng choáng váng bởi sự
kiện. Sự lãnh đạo của ông vừa cung cấp công cụ – cung cấp các bước đi giúp ứng phó và
phục hồi hiệu lực và hiệu quả hơn – và vừa mang tính biểu tượng, giúp gây ảnh hưởng lên
nhận thức của công chúng theo những cách thức mang tính xây dựng.
ĐÁNH GIÁ
Sau khi nghiên cứu tình huống này, giờ hãy xác định Thống đốc Keating có truyền thông
hiệu quả với nhiều bên liên quan trong cơn khủng hoảng hay không. Đầu tiên, dành giây
lát để nhớ lại các bài giảng được xây dựng trong Chương 3 về truyền thông hiệu quả hoặc
không hiệu quả trong khủng hoảng. Các bài giảng này sẽ chỉ dẫn bạn trong việc đánh giá
điểm mạnh và điểm yếu trong ứng phó với khủng hoảng của Thống đốc Keating. Khi suy
nghĩ về những câu hỏi dưới đây, hãy đánh giá Thống đốc Keating đối phó hiệu quả hay
không hiệu quả với những hạn chế tăng cường mà ông phải đối mặt trong ứng phó với
khủng hoảng.
Khủng Hoảng
ff Những mục đích chủ chốt nào Thống đốc Keating theo đuổi trong hoạt động truyền thông
của bản thân?
Bài giảng 2: Trước cơn khủng hoảng, phát triển mối quan hệ hợp tác thực sự với các tổ chức và các nhóm quan
trọng với tổ chức.
ff Những loại mối quan hệ hợp tác nào quan trọng để ứng phó thành công với các vụ nổ bom ở
thành phố Oklahoma?
Bài giảng 3: Công nhận các bên liên quan, gồm các phương tiện truyền thông như những cộng sự khi xử lý
khủng hoảng.
ff Thống đốc Keating có sử dụng mối quan hệ cộng tác với các phương tiện truyền thông không?
Nếu có thì bằng cách nào?
và thứ yếu.
ff Ai là những bên liên quan chủ chốt và thứ yếu mà Thống đốc Keating cần quan tâm?
ff Keating thu thập thông tin về khủng hoảng bằng cách nào?
ff Thống đốc Keating đã làm gì để giảm thiểu bất ổn của vụ nổ bom?
ff Vụ ném bom thành phố Oklahoma là tình huống gây hoang mang và bất ngờ. Những câu hỏi
chưa được trả lời là gì?
ff Keating có trấn an quán mức về cơn khủng hoảng hay không?
hoảng.
ff Loại lời khuyên nào Thống đốc Keating có thể cung cấp cho công chúng?
cơn khủng hoảng tổ chức
ff Những loại kết quả tích cực nào đến từ các vụ nổ bom này và cách thức những kết quả đó được
sử dụng để giảm thiểu thiệt hại?
TÓM LƯỢC
Vụ nổ bom ở thành phố Oklahoma là cơn khủng hoảng có sức tàn phá tới thành phố
Oklahoma và nước Mỹ. Hoạt động truyền thông của Thống đốc Frank Keating giúp giảm
thiểu và ngăn chặn thiệt hại gây ra bởi cơn khủng hoảng thông qua việc tạo điều kiện cho
sự điều phối và hợp tác giữa những người ứng phó đầu tiên. Trong sự bất ổn và căng thẳng
của cơn khủng hoảng, Thống đốc Keating sử dụng nhiều phương pháp tốt nhất đã được
thảo luận trong Chương 3. Ông thực hành truyền thông cởi mở và trung thực với các bên
liên quan cùng với tài lãnh đạo và những bày tỏ đồng cảm, quan tâm của ông cũng giúp
giảm thiểu tác động tâm lý của thảm họa.
VÍ DỤ 4.5. ĐỔI MỚI NÔNG THÔN SAU CƠN LỐC XOÁY Ở GREENSBURG,
KANSAS
Vào ngày mùng 4 tháng Năm năm 2007, cơn lốc xoáy mang tên EF5 tấn công khoảng
1.500 dân cư ở Greensburg, Kansas, giết chết 11 người và phá hủy 95% các tòa nhà trong
thành phố. Greensburg cách phía nam Wichita khoảng 100 dặm trong vùng trung tâm nam
Kansas. Cơn lốc xoáy là một trong những thảm họa lớn nhất và mạnh nhất từng được ghi
nhận. Ước tính cho biết cơn lốc xoáy rộng 1,7 dặm và có sức gió hơn 200 dặm mỗi giờ.
Những người sống sót không nhà, nước sinh hoạt hay điện. Cơn lốc xoáy thực sự quét sạch
những ngôi nhà, trường học, nhà thờ ở Greensburg. Trước cơn lốc, thành phố được biết đến
bởi ý thức cộng đồng mạnh mẽ và bảo tồn giếng đào lớn nhất, sử dụng để thu hút khách du
lịch với những người ghé qua thị trấn. Tuy nhiên, tương tự như nhiều thị trấn nông thôn,
Greensburly đang dần dần giảm dân số bởi người địa phương rời đến những thành phố lớn
và trẻ em học đại học không quay trở về. Sau cơn lốc xoáy có sức tàn phá, những dân cư
của Greensburg bắt đầu suy nghĩ về một diện mạo mới cho thị trấn Midwestern kiên cường.
DỰNG TIN BAN ĐẦU VỀ CƠN KHỦNG HOẢNG
Sau cơn lốc xoáy có sức tàn phá, hiện hữu
cảm giác mất mát thực sự. Cư dân choáng
váng bởi tác động của cơn lốc xoáy và không
chắc chắn về những điều sẽ xảy đến với cộng
đồng của họ. Tuy nhiên, gần như ngay lập
tức, các lãnh đạo chủ chốt trong cộng đồng
nhìn thấy tiềm năng để dựng tin về thảm họa
theo cách tích cực cho cư dân. Ví dụ, Giám
sát thành phố Greensburg mất nhà cửa và mọi
thứ ông sở hữu. Tuy nhiên, ông cho rằng “cơn
Một góc tàn phá ở Greensburg, Kansas
lốc xoáy như điều may mắn trong cơn hoạn sau cơn lốc xoáy
nạn, bởi cơn lốc khiến thị trấn và khoảng Nguồn: Greg Henshall/FEMA/Wikimedia.
1.400 người đoàn kết và tự đổi mới” (Nguyen
& Morris, 2009, đoạn 2). Ông giải thích thêm rằng “cơn lốc ép buộc mọi người tạo ra sự
thay đổi. Thúc ép mọi người nói, Bạn biết gì không – chúng tôi có được một cơ hội khác với
bất cứ cộng đồng nào có” (Nguyen & Morris, 2009, đoạn 3). Trong trường hợp này, Steve
Hewitt bắt đầu nhận thấy một sự khởi đầu để tái tạo và tự đổi mới thị trấn của Greensburg.
Chưa đầy hai ngày sau cơn lốc xoáy, khi đống đổ nát đang được khai quật từ những tòa
nhà địa phương, Giám thị trường học Darren Hedrick cung cấp diễn giải tương tự Steve
Hewitt về cách thức Greensburg có thể lợi dụng tác động của thảm họa. Ông giải thích,
“Thị trấn chính là người dân chứ không phải là các tòa nhà. Và đó là cơ hội lớn để tái thiết
– không chỉ tái thiết như thị trấn đã từng mà có lẽ tái thiết tốt hơn một chút” (Morris, 2007,
đoạn 4).
Những tư tưởng và truyền thông ban đầu của các nhà lãnh đạo bắt đầu tạo ra những
cuộc tranh luận của người dân thông qua các diễn đàn cộng đồng được tổ chức định kỳ để
thảo luận về quá trình phục hồi, liên quan đến mọi vấn đề hoặc nỗi thất vọng mà người dân
có thể đang trải qua. Bởi vì hầu hết mọi người đều đang sống ở nhà xe lưu động của FEMA
và mong muốn chuyển đến những ngôi nhà cố định, việc phát triển kế hoạch để xử lý là rất
quan trọng. Tuy nhiên, thông qua những diễn đàn cộng đồng, người dân bắt đầu bàn bạc về
thảm họa như là cách thức để truyền sức sống cho thị trấn và giải quyết vấn đề giảm dân số.
Những người này kỳ vọng “đảo chiều xu hướng. Để không mất đi mà là mang những đứa
trẻ của chúng ta trở về. Tái đầu tư cộng đồng để sau khi tốt nghiệp, lũ trẻ sẽ có công việc và
những cơ hội mới” (Nguyen & Morris, 2009, đoạn 4). Bằng cách như vậy, “cơn lốc xoáy là
điều gì đó gắn kết người dân... là yếu tố tự nhiên của tai ương được san sẻ và cộng đồng có
khả năng sử dụng điều đó theo cách thức to lớn” (Phelps, 2009, đoạn 21).
Hội đồng thành phố Greensburg họp thường xuyên để thảo luận về ngành kinh doanh
nào sẽ tiếp tục hoạt động ở Greensburg và khi nào họ mở cửa trở lại. Nhóm này cũng lãnh
đạo các diễn đàn cộng đồng, lắng nghe những lo ngại và nỗi thất vọng về tương lai bất ổn
mà cư dân đang sống phải đối mặt. Tuy nhiên, thông qua những cuộc họp của Hội đồng
thành phố và các diễn đàn cộng đồng, bắt đầu xuất hiện tầm nhìn về việc xây dựng thành
phố xanh có thể là hình mẫu cho toàn thế giới về việc giữ gìn năng lượng. Danny Wallach,
người đứng đầu nhóm phi lợi nhuận thúc đẩy sự bền vững môi trường ở Greensburg, bắt
đầu tập hợp người dân để cân nhắc biến Greensburg thành ví dụ cho một cộng đồng có
nguồn năng lượng và môi trường tốt. Ông giải thích, “Ý tôi là, điều đó thực sự tác động
mạnh vào tôi, màu xanh (green) – Greensburg – và vào thời điểm đó, tôi đã không nhận ra
được thời gian này là hoàn hảo như thế nào cho cuộc vận động xanh trên cả nước” (Morris,
2007, đoạn 14). Steve Hewitt cho biết, Greensburg có thể trở lại mạnh mẽ hơn bao giờ hết.
“Trước cơn lốc xoáy, Greensburg mất 2% dân số mỗi năm. Những người rời đi học đại học
hiếm khi trở về để ở lại. Đó là cái chết từ từ” (Morris, 2007, đoạn 22). Lãnh đạo cộng đồng
nhìn thấy tiềm năng và cơ hội mà cơn khủng hoảng tạo ra. Cuối cùng, những tầm nhìn và
cuộc thảo luận sớm dẫn đến việc Hội đồng thành phố Greensburg giải quyết rằng, mọi toàn
nhà mới trong thành phố sẽ đáp ứng tiểu chuẩn môi trường cao nhất – LEED Platium (tiêu
chuẩn cho các công trình xây dựng xanh được đề ra bởi Hội đồng Xây dựng Xanh Mỹ,
liên quan đến vấn đề xây dựng các công trình tiết kiệm năng lượng và bảo vệ môi trường)”
(Morris, 2007, đoạn 23).
KẾT QUẢ CỦA TẦM NHÌN MÔI TRƯỜNG MẠNH MẼ SAU CƠN LỐC XOÁY
Steve Hewitt nghĩ lớn sau thảm họa. Ông tập trung vào việc kiến tạo “không gian văn
phòng cho những doanh nghiệp mới, một trường cấp hai và một trung tâm nghệ thuật được
thiết kế theo LEED Platium” (Morris, 2007, đoạn 23). Ông giải thích việc xây dựng cộng
đồng xanh không dễ dàng. “Có lẽ điều này hơi điên rồ. Chỉ có 14 tòa nhà Platium trên cả
nước. Điều quan trọng nhất là, tôi muốn bốn hoặc năm tòa nhà như thế ở Greensburg”
(Morris, 2007, đoạn 25). Khi tin tức về tầm nhìn mà Greensburg kiến tạo được phát hành,
một số kết quả bất ngờ xuất hiện. Kênh Discovery bắt đầu làm sê-ri truyền hình mang tên
Greensburg Greensburg Eco-Town (tạm dịch: Thị trấn xanh Greensburg) và cuối cùng là
sê-ri truyền hình Greensburg: A Story of Community Rebuilding (tạm dịch: Greensburg:
Câu chuyện tái thiết cộng đồng) ghi lại tuần tự quá trình đổi mới tổng thể.
Đến năm 2009, Greenburg trên đà phát triển thành “cộng đồng xanh của tương lai... biến
Greensburg trở thành hình mẫu quốc gia về cuộc đồng có ý thức môi trường” (Nguyen &
Morris, 2009, đoạn 5).
▶▶ Greensburg xây dựng một loạt nhà xanh để giáo dục mọi người về việc xây dựng
tiết kiệm năng lượng. Nhà xanh nổi bật với hệ thống làm nóng và làm mát mặt đất,
nước nóng năng lượng mặt trời, thậm chí vườn rau trên mái nhà. Những ngôi nhà
này tiết kiệm khoảng 70% năng lượng so với bình thường và được thử nghiệm độ
an toàn nếu xảy ra những cơn lốc xoáy trong tương lai (Nguyen & Morris, 2009).
▶▶ Greensburg xây dựng tòa nhà bằng bê tông rắn, sử dụng ánh sáng tự nhiên nhiều
hơn, thiết lập hệ thống cách nhiệt tốt hơn cùng cửa sổ hiện đại nhất.
▶▶ Cộng đồng phát triển công nghệ năng lượng mặt trời và năng lượng gió để khai
thác năng lượng và địa nhiệt.
▶▶ Đại lý John Deere ở thị trấn kiến tạo trang bị hiện đại nhất, tiết kiệm năng lượng
bằng cách sử dụng dầu và nhiệt để làm mát sàn nhà và các tua bin gió để cung cấp
năng lượng cho tòa nhà. Chủ nhân cho rằng có thể tiết kiệm được 25.000 đô la mỗi
năm với những tiến bộ này (Nguyen & Morris, 2009).
ỨNG PHÓ CỦA CỘNG ĐỒNG
Dường như cách thức nhận thức cơn khủng hoảng của Greensburg như cơ hội để truyền
sức sống cho thị trấn là hiệu quả. Giám thị trường học Hedrick giải thích, “Nhiều thị trấn
đang chết dần dần. Chúng tôi có một thất bại thực sự. Chúng tôi phải tìm cách để phục hồi
và hy vọng rằng chúng tôi đang có những quyết định đúng đắn để làm điều đó” (Morris,
2007). Thanh niên 15 tuổi Levi Schmidt mô tả sự phục hồi: “Trước cơn bão, tôi định
không trở về. Tôi học đại học và ai biết được là ở đâu. Cộng đồng này đang chết dần.
Nhưng bây giờ tôi chắc chắn sẽ trở lại và tôi biết phần lớn bạn bè mình cũng vậy” (Morris,
2007, đoạn 34). Điều này không hoàn toàn đồng nghĩa với việc tất cả mọi người đều ở lại
sau cơn lốc xoáy nhưng cho thấy, trong thời điểm hiện tại, Greensburg có khả năng ngăn
chặn làn sóng giảm dân số. Cần thêm thông tin về tình huống này, truy cập website của
Greensburg, Kansas: www.greensburgks.org. Khẩu hiệu mới trên trang chủ của website thị
trấn là: Greensburg: Better, Stronger, Greener! (tạm dịch: Greensburg: Tốt hơn, Mạnh mẽ
hơn, Xanh hơn!) (Nguyen & Morris, 2009).
ĐÁNH GIÁ
Sau khi nghiên cứu tình huống này, giờ hãy xác định lãnh đạo của Greensburg, Kansas
truyền thông có hiệu quả với nhiều bên liên quan trong cơn khủng hoảng hay không.
Đầu tiên, dành giây lát để nhớ lại các bài giảng được xây dựng trong Chương 3 về truyền
thông hiệu quả và không hiệu quả trong các cơn khủng hoảng. Các bài giảng này sẽ chỉ
dẫn bạn trong việc đánh giá điểm mạnh và điểm yếu trong ứng phó với khủng hoảng của
Greensburg. Khi suy nghĩ về những câu hỏi dưới đây, hãy đánh giá lãnh đạo của Greensburg
đối phó hiệu quả hay không hiệu quả với những hạn chế gia tăng mà họ phải đối mặt trong
ứng phó với khủng hoảng.
Khủng Hoảng
ff Bằng cách nào những lãnh đạo của Greensburg minh họa các mục tiêu rõ ràng của
truyền thông trong khủng hoảng?
ff Các mối quan hệ được thiết lập trước cơn lốc xoáy có hỗ trợ ứng phó của Greensburg
không?
ff Bằng cách nào lãnh đạo của Greensburg lôi kéo các bên liên quan tham gia vào
những nỗ lực đổi mới?
ff Bằng cách nào lãnh đạo của Greensburg thiết lập các mối quan hệ mới với bên liên
quan giúp họ tạo ra tầm nhìn mới cho thị trấn?
ff Lãnh đạo của Greensburg đã bao gồm cư dân trong việc quyết định tầm nhìn mới
cho thị trấn phải không?
bạn sẽ duy trì liên hệ với họ về rủi ro hiện tại và rủi ro trong tương tai.
ff Lãnh đạo của Greensburg truyền thông với công chúng về cơn khủng hoảng như thế
nào và với tần suất như thế nào?
ff Lãnh đạo của Greensburg đã truyền thông với sự chắc chắn quá mức về cơn khủng
hoảng phải không?
ff Lãnh đạo của Greensburg có quá trấn an về tiềm năng cho sự đổi mới sau cơn khủng
hoảng hay không?
khủng hoảng.
ff Lãnh đạo của Greensburg có truyền thông các tuyên bố về năng lực cá nhân theo sau
ff Bằng cách nào lãnh đạo ở cộng đồng Greensburg nhận ra các yếu tố tích cực có thể
xuất hiện như kết quả của cơn khủng hoảng?
TÓM LƯỢC
Cơn lốc xoáy năm 2007 ở Greensburg, Kansas làm tất cả sửng sốt. Lãnh đạo ở Greensburg
nhanh chóng xem xét những cơ hội tiềm năng đi cùng với thảm họa và dựng tin về thảm
họa theo cách thức đó cho người dân. Tầm nhìn triển vọng mới tập trung vào việc xây dựng
Greensburg như hình mẫu của xây dựng và nhà ở thân thiện với môi trường, đồng thời lên
kế hoạch để Greensburg xử lý khủng hoảng. Greensburg thu hút những bên liên quan có
hiểu biết về môi trường để giúp thị trấn khởi tạo tầm nhìn và hỗ trợ những nỗ lực đổi mới.
Thông qua truyền thông hiệu quả, Greensburg, Kansas có khả năng ứng phó hiệu quả với
cơn khủng hoảng dữ dội và bi thảm.
VÍ DỤ 4.6. TRÒ ĐÙA TỐN KÉM TRÊN YOUTUBE DÀNH CHO DOMINO’S
PIZZA
Sự kết hợp đơn giản của một máy quay cùng hai nhân viên nhà hàng có khiếu hài hước
khiếm nhã và không bị giám sát, cùng với truy cập video chia sẻ trên YouTube gây ra nhiều
vấn đề cho tập đoàn Domino’s Pizza. Vào tháng Tư năm 2009, hai nhân viên của Domino’s,
Kristy Hammonds và Michael Setzer đã đăng tải một video hài hước lên YouTube dài
30 giây. Cả hai quay video trong nhà bếp một nhà hàng nhượng quyền thương mại của
Domino’s đặt ở Conover, North Carolina. Trong video, Hammonds tường thuật trong khi
Setzer được nhìn thấy là đang vi phạm quy tắc sức khỏe tiêu chuẩn bằng cách cố ý tiếp xúc
với thực phẩm bằng lỗ mũi. Mặc dù video này rất kinh tởm và trẻ con nhưng khiến cộng
đồng trực tuyến quan tâm. Video, được xem bởi gần một triệu người trước khi được gỡ
xuống, tạo ra khủng hoảng quan hệ công chúng và tài chính cho Domino’s (Clifford, 2009).
NHỮNG THÁCH THỨC HIẾM CÓ CHO DOMINO’S
Khủng hoảng trên YouTube của Domino’s tạo ra hai thách thức hiếm có. Đầu tiên, khủng
hoảng được phát sinh bởi một trò đùa. Thứ hai, thủ phạm sử dụng phương tiện truyền thông
xã hội để công khai trò đùa. Chúng tôi sẽ thảo luận riêng rẽ từng thách thức này.
Trò đùa bắt đầu với lời tố cáo chống lại tổ chức. Trong trường hợp này, những người đùa
giỡn, Setzer và Hammonds, tuyên bố sai là Setzer phục vụ thực phẩm mất vệ sinh. Thậm
chí khi tổ chức nghi ngờ những tuyến bố này sai, như trường hợp trò đùa về Domino’s, tổ
chức phải thực hiện mọi biện pháp phòng ngừa mối đe dọa sớm xảy ra và phải có khả năng
đối phó với các mối đe dọa tương tự có thể xảy ra trong tương lai. Vì vậy, các tổ chức phải
đồng thời
▶▶ Chứng tỏ họ có sẵn một kế hoạch được xây dựng trước hoặc tự phát, có thể giảm
bớt hoặc xử lý bất kỳ cơn khủng hoảng nào xuất hiện từ mối đe dọa; và
▶▶ Nghiên cứu kỹ lưỡng bằng chứng đang có để nhận ra và bác bỏ những tuyên bố sai
ở thời điểm sớm nhất có thể (Sellnow, Littlefield, Vidoloff, & Webb, 2010, trang
142).
Với Domino’s, mục tiêu chủ chốt tập trung vào cam kết an toàn thực phẩm và thuê
những nhân viên đáng tin, trong khi làm mất uy tín những tuyên bố chống lại tổ chức trong
video trên Youtube.
Thách thách thứ hai của Domino’s được tạo ra do sự phổ biến và khả dụng của YouTube.
Nhận biết về video trò đùa lan rộng gần như theo số mũ. Chỉ trong vài giờ, hàng nghìn người
xem video. Trong hai ngày, con số lên tới một triệu. Thậm chí sau khi YouTube đồng ý gỡ video
xuống, video vẫn được đăng tải và truy cập được bởi các blogger ở nhiều website khác. Với
Domino’s, thách thức là giành quyền kiểm soát câu chuyện được lan truyền rộng rãi ngày
đêm và làm việc hoàn toàn độc lập với những phương tiện truyền thông tiêu chuẩn như
truyền hình hay báo chí.
Ảnh chụp màn hình video đùa nghịch về Domino’s Pizza

trên YouTube
ỨNG PHÓ VỚI KHỦNG HOẢNG CỦA DOMINO’S

Tình huống này làm nổi bật nhu cầu của các tổ chức, đó là phải giám sát các phương tiện
truyền thông xã hội để phát hiện những tình huống khủng hoảng tiềm năng. Domino’s đã
giám sát không hiệu quả. Thực tế, Domino’s không tự phát hiện video. Thay vì thế, một
blogger cảnh báo cho công ty về video chỉ trích. Domino’s ban đầu không nắm bắt được
sự khẩn cấp của tình huống. Đầu tiên, công ty phản hồi bằng thông cáo báo chí chuẩn mực,
phủ nhận công ty phục vụ thực phẩm mất vệ sinh. Không may, ứng phó thông thường này
không lý giải cho thực tế là cơn khủng hoảng xuất phát từ một website truyền thông xã hội.
Hậu quả là, nhiều người xem video đùa nghịch không bao giờ thấy được ứng phó đầu tiên
của Domino’s. Công ty đã không cung cấp thông báo chính thức của chủ tịch Domino’s Mỹ
Patrick Doyle trong vòng 48 giờ sau khi phát hiện ra video trên YouTube. Trong khoảng
thời gian này, các blogger công khai suy xét về uy tín và khả năng xử lý khủng hoảng của
Domino’s (Levinsohn & Gibson, 2009).
Người phát ngôn của Domino’s Tim McIntyre thể hiện sự mất tinh thần khi cơn khủng
hoảng bùng nổ trong cuộc trò chuyện với tờ New York Times. McIntyre phát biểu, “Chúng
tôi bị tấn công bởi hai kẻ ngu ngốc với máy quay và ý tưởng khủng khiếp” (Clifford, 2009,
trang 1B). Ông than vãn, “Thậm chí với những khách hàng trung thành, ở bên chúng tôi
trong 10, 15, 20 năm, họ cũng đang chỉ trích mối quan hệ với Domino’s và điều đó không
công bằng” (Clifford, 2009, trang 1B).
Với danh tiếng đang lao đao, Domino’s đã làm điều chưa có tiền lệ – xử lý tình huống
khủng hoảng thông qua một website truyền thông xã hội. Mặc chiếc áo sơ mi cổ mở, Doyle
đọc bản ứng phó khủng hoảng dài hai phút trước một máy quay. Thông báo chân thực và
hối lỗi. Doyle bắt đầu bằng cách, “Chúng tôi chân thành xin lỗi vì sự cố này. Chúng tôi cảm
ơn các thành viên của cộng đồng trực tuyến, những người nhanh chóng cảnh báo và cho
phép chúng tôi hành động kịp thời. Mặc dù nhiều người nghi ngờ tuyên bố đó là một trò
đùa, chúng tôi đang hành động vô cùng nghiêm túc.” Doyle cũng cho biết cơ sở ở Conover
tạm thời đóng cửa và được khử trùng hoàn toàn. Sau khi tuyên bố rằng niềm tin của khách
hàng rất “thiêng liêng” với Domino’s, Doyle hứa hẹn kiểm tra lại thủ tục thuê nhân viên của
công ty để “đảm bảo những người như thế này không làm điều tương tự trong cửa hàng của
chúng tôi.” Doyle kết thúc video, nói rằng bản thân “mệt mỏi” bởi tổn thất mà tai nạn này
gây ra cho thương hiệu Domino’s và thiệt hại tới danh tiếng của công ty có 125.000 nhân
viên trên toàn thế giới (Chủ tịch của Domino’s, không có ngày tháng cụ thể).
Tin tức về phản hồi trên YouTube của Doyle lan đi nhanh chóng. Thông điệp của ông
được xem rộng rãi, nhiều website từng chỉ trích Domino’s về ứng phó chậm chạp và mang
tính thủ tục đã đưa ra các bài bình luận về video – một số đồng ý, một số phản đối. Không
giống như nỗ lực ban đầu của Domino, lời xin lỗi trên YouTube thu hút sự chú ý cần thiết,
đã bị thiếu hụt trước đó. Tờ Business Week báo trước ứng phó của Domino’s là bài học cho
hầu hết các công ty, nói rằng, “Các chuyên gia cho biết, nếu có một bài học ở đây, đó là các
công ty phải hiện diện tích cực trên web – để giám sát liên lục thương hiệu của mình, có
lẽ là lôi kéo những khách hàng trung thành để giúp xử lý ngay lập tức với bất kỳ nguy hại
nào” (Levinsohn & Gibson, 2009, trang 15). Một bài học khác từ tình huống này tập trung
đến cách thức truyền thông mà công ty lựa chọn cho truyền thông trong khủng hoảng. Rõ
ràng là, sử dụng thông cáo báo chí thông qua các phương tiện truyền thông truyền thống
không tiếp cận được khán giả xem video đùa nghịch. Chỉ đến khi Doyle truyền thông thông
qua phương tiện được sử dụng bởi những kẻ gây ra trò đùa, ông mới có thể tiếp cận những
khán giả liên quan.
ĐÁNH GIÁ
Sau khi nghiên cứu tình huống này, giờ hãy xác định Domino’s truyền thông có hiệu quả
với nhiều bên liên quan trong cơn khủng hoảng. Đầu tiên, dành giây lát để nhớ lại các bài
giảng được xây dựng trong Chương 3 về truyền thông hiệu quả và không hiệu quả trong
các cơn khủng hoảng. Các bài giảng này sẽ chỉ dẫn bạn trong việc đánh giá điểm mạnh và
điểm yếu trong ứng phó với khủng hoảng của Domino’s. Khi suy nghĩ về những câu hỏi
dưới đây, đánh giá Domino’s đối phó hiệu quả hay không hiệu quả với những hạn chế gia
tăng của trò đùa và của việc sử dụng các phương tiện tiện truyền thông xã hội mà Domino’s
phải đối mặt trong ứng phó với khủng hoảng.
Khủng Hoảng
ff Domino’s có minh họa các mục tiêu rõ ràng của truyền thông trong khủng hoảng?
Bài giảng 2: Trước cơn khủng hoảng, phát triển mối quan hệ hợp tác thực sự với các tổ chức và nhóm
quan trọng với tổ chức?
ff Bằng cách nào Domino’s phát triển mối quan hệ hợp tác với các bên liên quan?
ff Domino’s công nhận các bên liên quan theo sau cơn khủng hoảng như thế nào?
ff Có bằng chứng nào cho thấy Domino’s thiết lập mối quan hệ với các bên liên quan
hay không?
ff Có bằng chứng nào cho thấy Domino’s lắng nghe các biên liên quan hay không?
bạn sẽ duy trì liên hệ với họ về rủi ro hiện tại và rủi ro trong tương tai.
ff Bằng cách nào Domino’s duy trì liên hệ với công chúng?
ff Domino’s có cung cấp những câu trả lời chắc chắn hoặc tuyệt đối về nguyên nhân của
ff Domino’s có trấn an quá mức về tác động của khủng hoảng hay không?
khủng hoảng.
ff Bằng cách nào Domino’s cung cấp các tuyên bố về năng lực cá nhân theo sau cơn
khủng hoảng?
ff Có bằng chứng nào cho thấy các yếu tố tích cực xuất hiện từ cơn khủng hoảng này
hay không?
TÓM LƯỢC
Tình huống của Domino’s cung cấp những bài học giá trị cho ứng phó với những trò
đùa. Đầu tiên, những trò đùa có thể gây ra thiệt hại nghiêm trọng đến thực lực tài chính của
một tổ chức. Sự cố trên YouTube gây ra tổn thất sâu rộng cho thương hiệu của Domino’s và
tới sự tin tưởng của khách hàng. Thứ hai, ứng phó với những trò đùa rất phức tạp. Các tổ
chức phải ngay lập tức giảm uy tín của những trò đùa trong khi chứng minh rằng công ty đối
mặt nghiêm túc với mọi mối đe dọa. Đôi lúc, loại khủng hoảng này đặt một công ty ở vào vị
thế có vẻ mâu thuẫn. Thứ ba, trường hợp của Domino’s minh chứng rõ ràng cho tầm quan
trọng đang ngày càng tăng lên của các phương tiện truyền thông thay thế như YouTube trong
việc ngăn chặn và xử lý khủng hoảng. Các tổ chức phải sáng suốt nghiên cứu trường hợp của
Domino’s và xem xét các mức độ chuẩn bị của chính họ cho một cuộc tấn công.

Calo, B. (Nhà sản xuất). (1996, tháng Tám, ngày 25). Labor of love (Lao động vì tình yêu).
Dateline NBC [Phát sóng truyền hình]. Universal City, CA: National Broadcasting
Company (Universal City, CA: Công Ty Phát Sóng Quốc Gia).
Clifford, S. (2009, tháng tư, ngày 6). Video prank at Domino’s taints brand (Video đùa
nghịch làm thiệt hại thương hiệu Domino’s). New York Times, trang 1B.
De Lisser, E. (1998, tháng 9, ngày 22). FDA is putting the squeeze on makers of fresh juice:
New warning labels are sparking safety concerns among customers (FDA gây sức ép
lên những nhà sản xuất nước hoa quả tươi: Những nhãn hiệu cảnh báo mới khơi dậy lo
ngại an toàn giữa các khách hàng). The Wall Street Journal, trang 1.
Domino’s president responds to prank video (Phản hồi của chủ tịch Domino’s với video đùa
nghịch). (Không có ngày tháng). Lấy từ http://www.youtube.com/watch?v=dem6eA7-
A2I
Keating, F. (2001, tháng Tám). Catastrophic terrorism—Local response to a national threat
(Khủng bố thảm khốc—Ứng phó của địa phương với mối đe dọa quốc gia). Journal of
Homeland Security (Tạp chí An ninh nội địa). Ngày 28 tháng Hai năm 2006, từ http://
www.homelandsecurity.org/journal/
Levinsohn, B., & Gibson, E. (2009, tháng Năm, ngày 4). An unwelcome delivery (Sự lan
truyền không mong muốn). Business Week, 4129, 15.
Martinelli, K., & Briggs, W. (1998). Integrating public relations and legal responses during
a crisis: The case of Odwalla, Inc. (Kết hợp quan hệ công chúng và ứng phó hợp
pháp trong khủng hoảng: Trường hợp của Tập đoàn Odwalla). Public Relations Review
(Đánh Giá Quan Hệ Công Chúng), 24, 443–460. Milne, J. (1995, tháng Mười Hai,
ngày 15). Mill owner says he’ll pay workers for a month (Chủ nhà máy tuyên bố ông
trả lương cho công nhân trong một tháng). The Boston Globe, trang B50.
Milne, J., & Aucoin, D. (1995, tháng Mười Hai, ngày 13). In flicker of flames, mill owner
vows to rebuild (Trong ngọn lửa bập bùng, chủ nhà máy hứa hẹn tái thiết). The Boston
Globe, trang B1.
Moore, B. L. (1998, tháng Tám, ngày 19). Time may be right to take bite of Odwalla (Thời
gian có lẽ đúng đắn để tác động vào Odwalla). The Wall Street Journal, trang CA1.
Morris, F. (2007). Kansas town’s green dreams could save its future (Giấc mơ xanh của thị
trấn Kansas có thể cứu tương lai của thị trấn). NPR.com. Lấy từ http://www.npr.com
Nguyen, B., & Morris, J. (2009). After tornado, town rebuilds by going green (Sau cơn lốc
xoáy, thị trấn thái thiết bằng phát triển xanh). CNN.com. Lấy từ http://cnn.com
Odwalla pleads guilty, to pay $1.5 million in tainted-juice case (Odwalla nhận tội, trả 1.5
triệu đô cho nước hoa quả nhiễm khuẩn). (1998, July 24). The Wall Street Journal,
trang 1.
Odwalla, Inc. crisis management (Tập đoàn Odwalla xử lý khủng hoảng). (1997, tháng
Tám, ngày 22). The Wall Street Journal, trang A6.
Phelps, M. (2009). Building a model green community in Greensburg, KS (Xây dựng hình
mẫu cộng đồng xanh ở Greensburg, KS). Mother Earth News. Lấy từ http://www.
motherearthnews.com/Nature-Community/Greensburg-Kansas-Daniel-Wallach.aspx
Pyle, A. (2011). Effective Crisis Communication: Lessons learned from the Deepwater
Horizon Oil Spill (Truyền Thông Hiệu Quả Trong Khủng Hoảng: Những bài học từ vụ
tràn dầu ở giàn khoan Deepwater Horizon). Báo cáo thạc sỹ. Trường đại học Arkansas
ở Little Rock, Little Rock, AR.
Reierson, J. L., Sellnow, T. L., & Ulmer, R. R. (2009). Complexities of crisis renewal over
time: Learning from the case of tainted Odwalla apple juice (Những phức tạp của đổi
mới sau khủng hoảng qua thời gian: Học hỏi từ trường hợp của nước táo nhiễm khuẩn
của Odwalla). Communication Studies (Nghiên Cứu Truyền Thông), 60, 114–129.
Sellnow, T. L., Littlefield, R. S., Vidoloff, K. G., & Webb, E. M. (2010). The interacting
arguments of risk communication in response to terrorist hoaxes (Những tranh luận
qua lại xoay quanh truyền thông về rủi trong ứng với những trò đùa khủng bố).
Argumentation and Advocacy (Tranh luận và Biện hộ), 45, 139–154.
Thomsen, S., & Rawson, B. (1998). Purifying a tainted corporate image: Odwalla’s
response to an E. coli poisoning (Làm sạch hình ảnh tổ chức bị vẩy bẩn: Ứng phó của
Odwalla tới vụ nhiễm vi khuẩn E. coli). Public Relations Quarterly (Quan Hệ Công
Chúng Hàng Quý), 43, 35–46.
Ulmer, R. R. (2001). Effective crisis management through established stakeholder
relationships: Malden Mills as a case study (Xử lý khủng hoảng hiệu quả thông qua
thiết lập các mối quan hệ với bên liên quan: Malden Mills như một nghiên cứu tình
huống). Management Communication Quarterly (Quản Lý Truyền Thông Hàng Quý),
14, 590–615.
5
Các Bài Giảng Về Xử Lý
Hiệu Quả Bất Ổn Trong
Khủng Hoảng
M
ọi cơn khủng hoảng đều mang đến một mức độ bất ổn nào đó.
Theo sau cơn khủng hoảng, xuất hiện những nghi vấn về cách
thức truyền thông trong sự bất ổn của cơn khủng hoảng. Dù
khủng hoảng là thảm họa thiên nhiên, bùng phát bệnh truyền qua
thực phẩm hay vụ nổ nhà máy, người truyền thông trong khủng
hoảng đều phải xử lý bất ổn. Suy nghĩ về những tình huống trong
chương trước, BP và Lực lượng Bảo vệ bờ biển Mỹ; Malden
Mills; Odwalla; tấn công khủng bố thành phố Oklahoma; cơn lốc
xoáy ở Greensburg, Kansas; và Dominos, tất cả đều trải qua các cấp độ bất ổn cao trong
khủng hoảng. Bất ổn khiến truyền thông trở nên phức tạp bởi người truyền thông trong
khủng hoảng phải tuyên bố công khai mà luôn luôn không có thông tin rõ ràng và chính
xác. Do đó, chương này đem đến một số phương pháp chuyên môn cao, tập trung nhiều vào
truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng để đáp ứng nhu cầu của khủng hoảng trong bất
ổn lớn. Mục đích của chúng tôi là cung cấp một số lời khuyên hữu ích về cách thức truyền
thông trong sự hiện diện của bất ổn. Chúng tôi xác định 10 bài giảng về xử lý hiệu quả
bất ổn của khủng hoảng. Các bài giảng sử dụng như những cột chỉ đường cho sinh viên và
người hành nghề truyền thông trong khủng hoảng.
Nhằm cung cấp nhanh tổng quan nội dung chương, chúng tôi khởi đầu bằng việc cung
cấp định nghĩa về bất ổn và thảo luận về mối liên hệ giữa định nghĩa của bất ổn với định
nghĩa ban đầu về khủng hoảng. Bốn bài giảng đầu tiên xác định rõ, bất ổn là thách thức tiềm
năng cho người truyền thông trong khủng hoảng, những người có thể dự liệu gặp chán nản
85
lớn khi truyền thông ban đầu theo sau khủng hoảng. Sáu bài giảng tiếp theo tập trung vào
những chiến lược truyền thông đã được chứng minh là biến sự bất ổn từ thách thức thành
cơ hội. Chúng tôi kết thúc bằng thảo luận xoay quanh những chiến lược truyền thông mà
chúng tôi cho rằng, hoặc tăng cường hoặc giảm thiểu sự bất ổn vốn có trong những sự kiện
khủng hoảng. Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có khả năng tốt hơn để biến những hạn chế
của bất ổn thành cơ hội.
ĐỊNH NGHĨA BẤT ỔN

Bất ổn là không có khả năng xác định hiện tại hoặc dự doán tương lai. Kramer (2004) gợi
ý, “Chúng ta có thể trải qua bất ổn do thiếu thông tin, do sự phức tạp của thông tin hoặc do
những nghi vấn về chất lượng của thông tin” (trang 8-9).
Chúng ta sống trong một thế giới buộc phải chịu sự bất ổn. Bất ổn là trải nghiệm thông
thường bất kể địa vị trong cuộc sống, công việc hay tuổi tác. Với những sinh viên, bất ổn
xoay quanh những khóa học trong kỳ tới, điểm số và tương lai. Các tổ chức cũng trải qua
bất ổn. Họ phải lên kế hoạch cho những lên xuống của thị trường và cố gắng dự đoán sản
phẩm hay dịch vụ nào khách hàng sẽ mua trong một thị trường liên tục thay đổi.
Bất ổn gây ra bởi khủng hoảng khác biệt với loại bất ổn mà con người và các tổ chức
trải qua hàng ngày. Để nhận thức tốt hơn về phạm vi bất ổn của khủng hoảng, chúng tôi
minh họa vai trò của bất ổn bằng định nghĩa về khủng hoảng trong Chương 1. Chúng tôi đã
định nghĩa khủng hoảng là sự kiện bất ngờ, bất thường, đe dọa những mục tiêu chủ chốt của
tổ chức. Sự bất ổn liên quan đến từng yếu tố của định nghĩa này và minh họa cho những đòi
bản thể
hỏi truyền thông trong cơn khủng hoảng. Taleb (2010) giải thích rằng, khủng hoảng thường học thông
tạo ra bất ổn tri thức và bất ổn bản thể. Ông định nghĩa bất ổn tri thức (epistemological thường
uncertainty) là sự thiếu hiểu biết theo sau cơn khủng hoảng. Bởi vì các sự kiện khủng hoảng thể hiện
tri thức,
quá mới mẻ, phức tạp và dễ thay đổi, tồn tại rất ít hiểu biết về cách xử lý các sự kiện đó. hay là
Vì lý do này, khủng hoảng thường tạo ra lỗ hổng kiến thức trong thời gian dài, hạn chế một tập
khái niệm
việc ra quyết định và nhận thức. Bất ổn bản thể (ontological uncertainty) liên quan đến loại để định
bất ổn mà trong đó, tương lai có ít hoặc không liên hệ với quá khứ. Những sự kiện khủng nghĩa một
hoảng thường được mô tả như hành động khởi tạo trạng thái bình thường mới cho mọi sự vấn đề,
và mối
vật chịu tác động bởi sự kiện. Trạng thái bình thường mới này rất bất ổn, bởi niềm tin của quan hệ
con người về cách thức thế giới vận hành thay đổi mãnh liệt. Suy nghĩ về trạng thái bình giữa các
cặp khái
thường mới liên quan đến an ninh sân bay mà chúng ta trải qua sau sự kiện ngày 11 tháng niệm
Chín. Là một xã hội, chúng ta biết có những thay đổi; trong thời điểm sau ngày 11 tháng
Chín, vẫn luôn có tranh cãi, bàn luận và bất ổn lớn về tình trạng bình thường mới này cuối
cùng sẽ như thế nào.
KHỦNG HOẢNG BẤT NGỜ VÀ BẤT ỔN

Các cơn khủng hoảng xảy ra khi ít được dự đoán nhất gây sửng sốt và tạo ra nhiều bất ổn cho
tất cả những người liên quan. Để nhận thức rõ hơn về tính chất bất ngờ của khủng hoảng,
xem xét tình huống của Malden Mills từ chương trước. Malden Mills bùng cháy giữa đêm
mà không có nguyên nhân rõ ràng. Vụ nổ và hỏa hoạn khiến cư dân của cộng đồng hoảng hốt,
Chương 5 Các Bài Giảng Về Xử Lý Hiệu Quả Bất Ổn Trong Khủng Hoảng 87
bởi nhiều người băn khoăn về điều sẽ xảy ra

BÀI GIẢNG 1
với công việc của họ. Một số người điều hành
biết về vụ hỏa hoạn khi đi qua sân bay và xem Thành viên của tổ chức phải chấp nhận rằng khủng
bản tin trực tiếp của CNN trên màn hình tivi ở hoảng có thể bắt đầu nhanh chóng và bất ngờ
nhà ga về vụ cháy. Aaron Feuerstein, giám đốc
điều hành của Malden Mills, đang trong bữa tiệc sinh nhật 70 tuổi khi nhận được cuộc điện thoại
báo hỏa hoạn. Rõ ràng, các cơn khủng hoảng bất ngờ và tăng cường nhiều bất ổn khác nhau.
Việc nhận biết thông qua bản tin truyền hình rằng tài sản đang bốc cháy rõ ràng là một
trải nghiệm kỳ lạ và bất ngờ. Trong trường hợp này, với những người điều hành của Malden
Mills, tồn tại bất ổn lớn về phạm vi thiệt hại, liệu có người bị thương và ngọn lửa bắt đầu
như thế nào.
SỰ KIỆN KHỦNG HOẢNG BẤT THƯỜNG VÀ BẤT ỔN

Khủng hoảng là những sự kiện dữ dội và hỗn loạn. Một mục tiêu sau cơn khủng hoảng là
khiến tổ chức hoạt động trở lại. Lãnh đạo tổ chức có một số lựa chọn khi ứng phó với cơn
khủng hoảng: Họ có thể ứng phó bằng những cách thức thông thường, ví dụ như sa thải
người chịu trách nhiệm cho khủng hoảng, giảm thiểu tối đa phạm vi khủng hoảng hoặc
đổ lỗi. Cách khác là họ có thể ứng phó bằng những giải pháp độc nhất, trực tiếp sửa chữa
cơn khủng hoảng. Mặc dù có thể hiệu quả nhưng những giải pháp thông thường hiếm khi
sửa chữa những vấn đề mang tính hệ thống trong tổ chức. Trong chương trước, chúng tôi
nghiên cứu vụ tràn dầu của BP và những cấp độ bất ổn cao mà khủng hoảng tạo ra cho
những nhân viên thông tin công cộng và công chúng. Tuy nhiên, một trong những vụ tràn
dầu lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ trước vụ tràn dầu của BP là của Exxon ở Alaska. Giám
đốc điều hành Lawrence Rawl của Exxon ứng phó với vụ tràn dầu Valdez trong eo biển
Prince William bằng phát ngôn, vụ tràn dầu không nghiêm trọng và Exxon có truyền thống
dọn dẹp những vụ tràn dầu nghiêm trọng trong khi một trong những con tàu đang phun dầu
vào nước biển (Small, 1991). Tuy nhiên, Rawl đã không giải thích những dòng phun trào
vào eo biển mạnh hơn mọi vụ tràn dầu mà Exxon từng xử lý trước đó, và chất phân tán
(dispersant) mà Exxon từng sử dụng trong những vụ dọn dẹp khác không hiệu quả trong
nỗ lực dọn dẹp lần này. Exxon thất bại một phần bởi không chú ý đến sự bất ổn và khác
thường của tình huống. Ngược lại, Rawl sử
dụng những biện pháp thông thường – giảm
thiểu tối đa cơn khủng hoảng và sa thải thuyền BÀI GIẢNG 2
trưởng say rượu của tàu Valdez – để xử lý sự Các tổ chức không nên ứng phó với khủng hoảng
kiện khủng hoảng bất thường. Do đó, Exxon bằng những biện pháp thông thường.
nhận chỉ trích chính đáng vì không xử lý vụ
tràn dầu hiệu quả.
Exxon sẽ xử lý tốt hơn nếu nhanh chóng nghiên cứu vụ tràn dầu và phát triển những
giải pháp căn bản để bảo vệ cuộc sống tự nhiên và môi trường. Exxon chịu sức ép điều
chỉnh những nỗ lực dọn dẹp trong nhiều năm bởi những tổ chức môi trường để đáp ứng
những yêu cầu đặc biệt của Alaska và eo biển Prince William. Tuy nhiên, công ty quyết
định chọn những giải pháp thông thường mà họ đã phát triển toàn công ty.
NHẬN THỨC MỐI ĐE DỌA VÀ BẤT ỔN

Một đặc trưng chính của khủng hoảng là mối đe dọa đến những mục tiêu chủ chốt của tổ
chức. Hãy nhớ rằng, trong chương đầu tiên, chúng tôi cho rằng, các tổ chức không nên đơn
thuần tập trung vào mối đe dọa đi cùng với khủng hoảng mà nên xem xét những cơ hội sẵn
có trong những sự kiện này. Mối đe dọa và sự bất ổn có mối liên hệ với nhau là do tồn tại
nghi ngờ về việc liệu những mục tiêu của tổ chức sẽ đạt được sau cơn khủng hoảng hay
không. Thêm vào đó, hiện hữu sự bất ổn về mức độ đe dọa mà tổ chức đang trải qua. Nếu
ghi nhớ định nghĩa khủng hoảng trong Chương 1, bạn sẽ nhớ ra rằng chúng tôi đã bàn luận
về mối đe dọa nhận thức được. Thực tế là, mối đe dọa thuộc về nhận thức, góp phần vào sự
bất ổn chung của sự kiện: Một số người trong tổ chức có thể nhìn nhận tình huống như cơn
khủng hoảng tiềm năng, những người khác thì không. Sự cố lập trình máy tính Y2K, được
dự liệu vô hiệu hóa nhiều máy tính trước thiên niên kỷ mới, không được các tổ chức coi
như khủng hoảng tiềm năng khi lần đầu nhận diện sự cố này. Mối đe dọa không được xử
lý đúng đắn cho đến khi sự cố về mã gây tác động vào hoạt động trữ tiền trong ngân hàng,
lưu trữ báo cáo tổ chức và thậm chí là máy tính cá nhân.
Các tổ chức phải có khả năng xử lý bất ổn đi cùng với mối đe dọa của khủng hoảng. Xử
lý bất ổn bao gồm phát triển sự đồng lòng với
BÀI GIẢNG 3 các bên liên quan về những đe dọa tiềm năng.
Do đó, truyền thông về các mối đe dọa tiềm
Mối đe dọa thuộc về nhận thức
năng hỗ trợ giảm thiểu bất ổn về những rủi ro
tiềm năng trong tổ chức.
THỜI GIAN ỨNG PHÓ NGẮN VÀ BẤT ỔN

Khi một tổ chức trải qua khủng hoảng, tổ chức đó phải truyền thông với các bên liên quan.
Quá trình này vốn bất ổn bởi tổ chức thường không có thông tin chính xác hoặc có sẵn để
cung cấp cho các nhóm này. Thêm vào đó, tổ chức có thể không biết vấn đề nào phù hợp
để truyền thông về khủng hoảng. Đôi lúc, điều này là do thiếu chuẩn bị cơ bản cho khủng
hoảng. Thi thoảng, sự kiện quá dữ dội và việc nhận diện bi kịch khiến tổ chức choáng váng
nhiều đến mức có ít rất thông tin. Điều này đặc biệt đúng trong những thời điểm đầu tiên
sau cơn khủng hoảng. Khi Rudy Giuliani, cựu thị trưởng thành phố New York, lần đầu phát
ngôn sau các vụ tấn công khủng bố vào tháng Chín năm 2001, ông chỉ có thể thừa nhận và
khẳng định những gì toàn thế giới xem qua truyền hình rằng – những tòa tháp của trung
tâm Tài chính thế giới đã sụp đổ. Ông không có thông tin để cung cấp trong thời điểm đó.
Do đó, ông không suy đoán hoặc dự đoán điều gì sẽ xảy ra tiếp theo. Mọi điều ông có thể
làm là thảo luận về những gì ông chứng kiến và trả lời mọi câu hỏi của các phương tiện
truyền thông.
Một trong những nguyên tắc chính của truyền thông trong khủng hoảng là theo sau sự
tấn công của khủng hoảng, tổ chức nên thông báo với các bên liên quan để giảm thiểu sự
bất ổn của họ và tránh mọi biểu hiện không muốn trả lời hoặc trì hoãn. Tồn tại nhiều nghi
vấn cần giải đáp theo sau cơn khủng hoảng, đó là lý do mà các phương tiện truyền thông
quan tâm tới những sự kiện này. Thông thường, trong sự hiện diện của bất ổn lớn do khủng
hoảng gây ra, các tổ chức chịu trách nhiệm giải đáp những nghi vấn sau đây:
▶▶ Chuyện gì đã xảy ra?
▶▶ Ai chịu trách nhiệm?
▶▶ Tại sao lại xảy ra?
▶▶ Ai chịu tác động?
▶▶ Chúng ta nên làm gì?
▶▶ Chúng ta có thể tin tưởng ai?
▶▶ Chúng ta nên phát ngôn gì?
▶▶ Chúng ta nên phát ngôn như thế nào?
Mặc dù đây không phải là danh sách đầy đủ nhưng đây là những câu hỏi mà mọi người
truyền thông trong khủng hoảng nên chuẩn bị để trả lời. Trong bối cảnh bất ổn theo sau cơn
khủng hoảng, điều quan trọng là lặp đi lặp lại rằng, ngay sau sự kiện, không có câu trả lời
cho mọi nghi vấn. Người truyền thông trong khủng hoảng phải có khả năng có được thông
điệp rõ ràng, nhất quán, đồng thời nhanh chóng, thường xuyên lan truyền thông điệp theo
sau cơn khủng hoảng. Nếu tổ chức không chuẩn bị sẵn sàng để cung cấp những câu trả lời
và giải thích dứt khoát về khủng hoảng, người phát ngôn phải có khả năng cung cấp thông
tin, ví dụ như những báo cáo mới nhất về sự an toàn, những phương pháp thu thập thông
tin về khủng hoảng và tiến độ xử lý khủng hoảng trong tương lai. Lời khuyên hữu ích cho
người truyền thông trong khủng hoảng là, nói với mọi người điều bạn biết, không biết và
bạn sẽ làm gì để tìm kiếm câu trả lời cho những nghi vấn chưa được giải đáp về khủng
khoảng.
Như đã thảo luận, tính chất bất ngờ, bất thường và đe dọa của khủng hoảng tạo ra bất
ổn lớn cho người làm truyền thông trong khủng hoảng. Tuy nhiên, thời gian ứng phó ngắn
đi kèm với khủng hoảng gây ra bất ổn lớn
hơn nữa bởi người truyền thông trong khủng BÀI GIẢNG 4
hoảng phải truyền thông về các sự kiện với rất Người truyền thông trong khủng hoảng phải truyền
ít hoặc không có thông tin hoặc thông tin bất thông sớm và thường xuyên theo sau cơn khủng
lợi về cách thức khủng hoảng diễn ra, những hoảng, bất kể việc họ có thông tin quan trọng về
ai chịu tác động và liệu sự kiện có được xử lý khủng hoảng hay chưa
hiệu quả.
TÁC ĐỘNG CỦA BẤT ỔN DO KHỦNG HOẢNG GÂY RA LÊN CÁC BÊN LIÊN
QUAN
Sáu bài giảng sắp tới tập trung vào cách thức người truyền thông trong khủng hoảng có thể
biến sự bất ổn thành cơ hội khi truyền thông với các bên liên quan. Như chúng tôi thảo luận,
bởi vì cơn khủng hoảng đột ngột và không lường trước, sự bất ổn về việc phải nói gì và cách
thức nhận thức tình huống là thách thức truyền thông chính. Hơn thế nữa, các cơn khủng
hoảng thường tạo ra tranh cãi công khai về trách nhiệm, nguyên nhân và tác động lên các
bên liên quan. Phần tiếp theo tập trung vào những tranh cãi công khai theo sau cơn khủng
hoảng và cách thức những cơn khủng đó được xử lý một cách có đạo đức và trách nhiệm.
Trước khi đi xa hơn, sau đây là định nghĩa của chúng tôi về các bên liên quan:
Các bên liên quan là tất cả những nhóm người bên trong và bên ngoài của tổ
chức, những người có liên quan mật thiết đến hoạt động của tổ chức như nhân
viên, khách hàng, chủ nợ, các cơ quan quản lý của chính phủ, các phương tiện
truyền thông và thành viên cộng đồng.
Các bên liên quan rất lớn tiếng theo sau cơn khủng hoảng bởi họ tìm kiếm thông tin và
đặt ra những nghi vấn/câu hỏi về khủng hoảng. Họ muốn biết ai là người chịu trách nhiệm,
tại sao khủng hoảng xảy ra và cách thức họ có thể bảo vệ bản thân cùng nhiều nghi vấn
chúng ta phải đối mặt trước đó trong chương này. Thông thường, các bên liên quan muốn
những câu trả lời rõ ràng và mau lẹ cho những thắc mắc này để bảo vệ bản thân và hiểu cơn
khủng hoảng. Tuy nhiên, đây là tiêu chuẩn khó khăn để đáp ứng. Ví dụ, nghi vấn về người
người chịu trách nhiệm có thể mất vài tuần hoặc đôi khi là vài năm để giải đáp. Thông
thường, bất ổn lớn nhất liên quan đến việc xác định nhân tố gây ra sai lầm. Các tổ chức và
luật sư của họ thường cố gắng không ngừng để xác định trách nhiệm.
Ngoài hành động xác định sai lầm, những ví dụ về bất ổn trong khủng hoảng nhiều vô
kể. Suy nghĩ về vụ nóng chảy hạt nhân xảy ra vào ngày 26 tháng Tư năm 1986 tại nhà máy
năng lượng hạt nhân Chernobyl ở Liên bang Xô Viết trước đây. Vụ nóng chảy hạt nhân
gây ra bởi một số vụ nổ phá hủy lò phản ứng hạt nhân được mô tả là tai nạn hạt nhân tồi
tệ nhất từ trước đến nay. Theo sau cơn khủng hoảng, hiện hữu sự bất ổn lớn liên quan đến
những ai chịu ảnh hưởng và phạm vi. Ví dụ, những sản phụ và thai nhi trở thành những bên
liên quan chủ chốt bởi dị tật bẩm sinh sẽ tăng mạnh trong những năm sau vụ nóng chảy hạt
nhân. Thêm vào đó, tồn tại những ước tính khác nhau về tỉ lệ ung thư của những người có
thể nhiễm phóng xạ. Trong trường hợp này, tác động cuối cùng của cơn khủng hoảng lên
các bên liên quan là không chắc chắn, phức tạp, tạo ra tranh cãi và tranh luận công khai.
Xác định phạm vi gây thiệt hại của cơn khủng hoảng có thể phức tạp và tạo ra tranh
cãi. Các nhà nghiên cứu vẫn đang tranh cãi liệu Exxon đã dọn dẹp hoàn toàn vụ tràn dầu
năm 1989 hoặc liệu dầu vẫn có những tác động tiêu cực lên hệ sinh thái của eo biển hay
không. 16 năm sau vụ tràn dầu, cả chính phủ Mỹ và Exxon cùng ủy thác các nhà khoa học
tiến hành nghiên cứu và tranh luận liệu hệ sinh thái vẫn bị ô nhiễm và liệu nguồn thức ăn
đã trở nên an toàn (Guterman, 2004). 20 năm sau vụ rò rỉ khí ga năm 1994 ở nhà máy thuốc
trừ sâu Union Carbide, Ấn Độ, tổ chức Ân xá quốc tế báo cáo rằng, người dân Ấn Độ tiếp
tục chịu đựng những vấn đề sức khỏe liên quan tới sự kiện. Được công ty hóa chất Dow
Chemical mua lại sau cơn khủng hoảng, nhà máy Union Carbide cho rằng, hiện trường
khủng hoảng đã được dọn sạch sẽ và không có những tác động kéo dài từ vụ nổ. Hai tổ
chức tiếp tục bất đồng về nguyên nhân của vụ rò rỉ khí gas, tác động của vụ rò rỉ lên người
dân Ấn Độ và cách thức đền bù cho những người chịu tác động bởi cơn khủng hoảng. Có
thể thấy, thậm chí 15 đến 20 năm sau cơn khủng hoảng, sự bất ổn vẫn là biến số quan trọng
(xem “International Campaign” – tạm dịch: Chiến dịch toàn cầu,” không có ngày tháng cụ
thể, để có thông tin về tình trạng hiện tại ở Bhopal).
Như đã chứng minh trong những ví dụ phía trên, tranh luận công khai có thể được tạo ra
bởi nhiều bên liên quan quan tâm đến ai là người chịu trách nhiệm, mọi người nên làm gì,
ai chịu tác động và cách thức đền bù các nạn nhân. Sự bất ổn và hỗn loạn có thể tăng cường
khi các bên liên quan bất đồng trong những nghi vấn quan trọng xung quanh khủng hoảng.
Bổ sung thêm vào sự phức tạp, đó là nhu cầu cần phải đưa ra những quyết định quản lý
và an toàn liên quan đến khủng hoảng. Ví dụ, khi một nhà máy hóa chất nổ, tồn tại nhiều
tuyên bố mâu thuẫn về an toàn không khí, làm sạch nguồn nước, những cấp độ tương đối
của thiệt hại cùng với từng mối nguy hiểm tiềm năng. Khi hiện hữu những tuyên bố mâu
thuẫn, tổ chức, nhà thầu độc lập và các cơ quan quản lý nhà nước cũng như các cơ sở y tế có
thể tiến hành thử nghiệm riêng. Không phải bất bình thường khi từng nhóm có được những
câu trả lời khác nhau, do đó, những nghi vấn này thường tăng cường sự bất ổn đi cùng với
cơn khủng hoảng. Sự bất ổn và bất đồng tăng cường về những nghi vấn quan trọng liên
quan đến khủng hoảng có thể tạo ra nhiều cách lý giải khác nhau về cùng một sự kiện, điều
này gọi là sự mơ hồ trong truyền thông (communication ambiguit).
TRUYỀN THÔNG CÓ ĐẠO ĐỨC VỀ SỰ MƠ HỒ TRONG KHỦNG HOẢNG

Các tổ chức và bên liên quan có thể không có khả năng xác định đầy đủ những câu trả lời rõ
ràng cho những chất vấn quan trọng về khủng hoảng cho đến khi hoàn tất điều tra. Như chúng
tôi vừa thảo luận, hoạt động điều tra và sự bất đồng về cơn khủng hoảng có thể kéo dài nhiều
thập niên. Trong lúc đó, sự bất ổn xung quanh cơn khủng hoảng có thể khiến truyền thông về
hệ quả và trách nhiệm trở nên mơ hồ. Weick (1995) định nghĩa sự mơ hồ là “nguồn tạo ra nhiều
cách lý giải khác nhau ở cùng thời điểm” (trang 91-92).
Tương tự như Weick (1995), chúng tôi định nghĩa sự mơ hồ trong truyền thông là nhiều
cách lý giải khác nhau về sự kiện khủng hoảng. Trong thuật ngữ đơn giản nhất, do sự bất ổn của
khủng hoảng, không có câu trả lời rõ ràng và chính xác cho mọi nghi vấn quan trọng theo sau
cơn khủng hoảng. Do đó, mỗi nhóm liên quan gồm khách hàng, nhân viên, công chúng chịu tác
động có thể giữ và thể hiện những quan điểm khác nhau về sự kiện.
Kết quả là sự bất ổn vốn có trong mọi cơn khủng hoảng tạo ra nhiều cách lý giải. Trong
trường hợp này, các tổ chức có thể chọn cách lý giải khủng hoảng phản ánh có lợi cho các hành
động của họ hơn là những cách lý giải đối lập. Hơn thế nữa, các tổ chức có thể gia tăng mức
độ mơ hồ của cơn khủng hoảng trong nỗ lực tạo ra những quan điểm đối lập về sự kiện. Chúng
tôi cho rằng, cố ý tăng cường mức độ mơ hồ trong cơn khủng hoảng là phi đạo đức và vô trách
nhiệm đối với bất kỳ người làm truyền thông trong khủng hoảng nào. Tuy nhiên, chúng tôi thừa
nhận rằng sự mơ hồ vốn có trong mọi tình huống khủng hoảng. Do đó, để đánh giá tính đạo đức
của sự mơ hồ trong tình huống khủng hoảng, chúng tôi cho rằng,
▶▶ Sự mơ hồ có đạo đức khi đóng góp vào sự nhận thức trọn vẹn vấn đề bằng cách đưa
ra những quan điểm khác nhau dựa trên dữ liệu đầy đủ và khách quan nhằm mục đích
cung cấp thông tin, và
▶▶ Sự mơ hồ phi đạo đức nếu đưa ra những lý giải thay thế sử dụng thông tin chủ quan và
thiếu hụt nhằm mục đích lừa dối.
Trong trường hợp này, cách thức lý giải và truyền thông thông tin quan trọng về khủng hoảng có
thể giảm thiểu, duy trì hoặc tăng mức độ mơ hồ vốn có trong tình huống. Một trường hợp điển hình
hiện nay về hành vi lợi dụng sự bất ổn vốn có của khủng hoảng và cố ý tăng cường sự mơ hồ diễn
ra năm 1994 khi Tiến sĩ David Kessler (Ulmer & Sellnow, 1997) tranh luận công khai rằng, nicotine
là chất gây nghiện. Tuyên bố này tạo ra cơn khủng hoảng cho ngành công nghiệp thuốc lá. Ứng phó
của ngành công nghiệp thuốc lá, bởi những giám đốc hoặc chủ tịch (tất cả đều là đàn ông) của bảy
công ty thuốc lá lớn nhất, đã xen sự mơ hồ nhiều nhất có thể vào tình huống. Họ miêu tả Kessler như
người cực đoan, giảm thiểu và nói dối về tính gây nghiện đã được biết đến của nicotine và sử dụng
nghiên cứu chủ quan để hỗ trợ cho luận điểm của
họ (xem Ulmer & Sellnow, 1997). Mục tiêu của
BÀI GIẢNG 5 ngành công nghiệp thuốc lá là tạo ra và tăng thêm
Các tổ chức không nên tăng cường có chủ ý sự mơ bất ổn cho tranh cãi nhiều nhất có thể. Bằng cách
hồ của khủng hoảng để lừa dối hoặc hoặc làm xao tăng sự bất ổn về tính gây nghiện của nicotine, họ
nhãng công chúng hy vọng làm vấn đề phức tạp đủ để trốn tránh trách
nhiệm.
NHỮNG NGHI VẤN CỐ ĐỊNH VỀ SỰ MƠ HỒ

Sau khi điều tra và nghiên cứu sự mơ hồ trong truyền thông trong những tình huống khủng hoảng,
chúng tôi cho rằng, bạn nên chuẩn bị ba khía cạnh mơ hồ mà thường xuất hiện nhiều cách lý giải
sau cơn khủng hoảng tổ chức: nghi vấn về bằng chứng, nghi vấn về chủ ý và nghi vấn trách nhiệm
(Ulmer & Sellnow, 2000) (xem Bảng 5.1).
Những nghi vấn về bằng chứng liên quan đến sự mơ hồ là kết quả của những tranh cãi hợp
pháp hoặc tranh luận khoa học phức tạp. Ví dụ, khi phụ nữ bắt đầu chia sẻ thông tin với những
phàn nàn liên quan đến cấy ghép ngực silicone của Dow Corning, công ty giảm thiểu phàn nàn
với bằng chứng của họ rằng, cấy ghép châm cứu (punctured implant) không gây ra đau đớn dữ
dội cho cơ thể phụ nữ. Trong trường hợp này, công chúng đặt ra những nghi vấn về bên nào có
thể tin tưởng.
Bảng 5.1 Những Nghi Vấn Cố Định Về Sự Mơ Hồ Trong Khủng Hoảng Tổ Chức
Ví dụ về sự mơ hồ Những nghi vấn thường thấy của công chúng

Bằng chứng Công chúng nên tin vào bằng chứng khoa học của bên nào?
Chú ý Tổ chức có cố ý gây ra khủng hoảng?
Trách nhiệm Cơn khủng hoảng bắt nguồn từ bên trong hay bên ngoài tổ
chức?
Những nghi vấn về bằng chứng tập trung vào sự phức tạp do tồn tại nhiều cách lý giải
trong quá trình thu thập dữ liệu theo sau cơn khủng hoảng gây ra bất ổn và mơ hồ như thế
nào. Bởi vì khoa học có thể mang tính chủ quan liên quan đến cách thức thu thập và lý
giải dữ liệu, các kết quả thường gây tranh cãi.

BÀI GIẢNG 6
Chúng tôi khẳng định rằng, những tranh cãi
đó tạo ra sự bất ổn và mơ hồ cho công chúng Sẵn sàng bảo vệ cho cách lý giải bằng chứng của bản
cố gắng hiểu vấn đề. Do đó, tranh cãi cố định thân xung quanh cơn khủng hoảng.
trong những tình huống khủng hoảng chính là
tranh cãi giữa các bên liên quan nhìn nhận bằng chứng khủng hoảng khác nhau.
Những nghi vấn về chủ ý liên quan đến việc liệu tổ chức có cố ý đặt nhân viên hoặc
công chúng vào nguy hiểm. Dường như lố bịch khi một tổ chức cố ý đặt bản thân vào cơn
khủng hoảng; tuy nhiên, lịch sử cho thấy thực tế của vấn đề khá khác biệt. Ví dụ, công ty ô
tô Ford bán Pinto (1971–1980), chiếc xe họ biết là có những sai sót đe dọa mạng sống, cho
những người không nghi ngờ. Lý do cơ bản cho quyết định này là, thỏa thuận với những
cá nhân hoặc gia đình có người thân bị thương hoặc tử vong sẽ tốn ít chi phí cho công ty
hơn là thu hồi hoặc thiết kế lại (Larsen, 1998). Những nghi vấn về chủ ý liên quan đến việc
liệu tổ chức có nhận biết được những vấn đề tiềm năng hay không sửa chữa những vấn đề
đó trước cơn khủng hoảng, hoặc liệu cơn khủng hoảng xảy ra do sự cố trong hệ thống trách
nhiệm xã hội khác.
Việc một tổ chức có cố tình gây ra cơn khủng hoảng hay không chính là một khía cạnh
quan trọng của xử lý khủng hoảng. Tồn tại sự khác biệt rõ ràng giữa một tổ chức gặp sự
cố với một tổ chức cố ý gây ra hoặc cho phép khủng hoảng xảy ra. Nếu khủng hoảng là sự
cố, công chúng và các bên liên quan nhiều khả năng sẽ tha thứ và thậm chí giúp tổ chức
tái thiết. Tuy nhiên, khi một tổ chức cố ý phi
đạo đức và vô trách nhiệm trong hành nghề
kinh doanh, công chúng ít có khả năng tha BÀI GIẢNG 7
thứ và lãng quên. Nhiều người vẫn từ chối Không có mục đích tốt trước cơn khủng hoảng, phục
mua xăng Exxon hoặc ủng hộ một tổ chức hồi sẽ khó khăn hoặc bất khả thi.
lạm dụng trách nhiệm kinh doanh một cách
phá hoại và cố ý.
Những nghi vấn về trách nhiệm liên quan đến mức độ và sự phân chia lỗi lầm gán cho
tổ chức từ cơn khủng hoảng. Liệu trách nhiệm thuộc bên trong hay bên ngoài tổ chức? Vào
năm 1993, chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh Jack in the Box trải qua vụ bùng phát bệnh truyền
qua thực phẩm dưới hình thức của vi khuẩn E. coli. Trong suốt cơn khủng hoảng, ba trẻ
em tử vong và hàng trăm khách hàng của Jack in the Box nhiễm bệnh (xem thảo luận trong
Ulmer & Sellnow, 2000). Khi bị chất vấn về cơn khủng hoảng, những người phát ngôn của
Jack in the Box khăng khăng rằng, thủ tục kiểm tra thịt của bộ Nông nghiệp Mỹ (USDA –
United States Department of Agriculture) chịu trách nhiệm nặng nề cho cơn khủng hoảng
hơn là những nhà hàng của Jack in the Box. Trong trường hợp này, Jack in the Box đỗ lỗi
việc gây ra khủng hoảng ngoài phạm vi tổ chức. Tuy nhiên, sau cuộc kiểm tra truyền thông
nội bộ, Jack in the Box nhận ra rằng, công ty đã không làm theo bản ghi chú của cơ quan
y tế nhà nước hướng dẫn nhà hàng tăng nhiệt độ nướng để giết vi khuẩn E. coli trong bánh
hamburger.
Việc tổ chức hay cơ quan bên ngoài chịu trách nhiệm cho khủng là sự mơ hồ liên tục
và tái diễn, góp phần vào bất ổn của khủng hoảng. Một trong những chiến lược truyền
thông quan trọng cho các tổ chức theo sau cơn khủng hoảng là chối bỏ trách nhiệm đối
với sự kiện. Tuy nhiên, đổ lỗi cho tổ chức khác thường là chiến lược hiệu quả hơn. Rõ
ràng, hiệu quả khi phát ngôn, “Chúng tôi không chịu trách nhiệm nhưng chúng tôi biết
người phải chịu trách nhiệm” hơn là chỉ phát
BÀI GIẢNG 8 ngôn, “Chúng tôi không làm điều này.” Trong
Nếu cho rằng bản thân không chịu trách nhiệm cho trường hợp này, cuộc tranh cãi thường xảy ra
cơn khủng hoảng thì cần có bằng chứng cho ai phải trong đó một tổ chức kết tội tổ chức khác, cố
chịu trách nhiệm và tại sao. gắng đổ lỗi gây ra khủng hoảng cho bên khác.
Điều này tăng cường sự bất ồn về ai là người
chịu trách nhiệm cho sự kiện.
Sự mơ hồ trong truyền thông là yếu tố chính của nhận thức sự bất ổn đi cùng kiện
khủng hoảng. Chúng tôi tập trung vào ba loại mơ hồ trong truyền thông – bằng chứng, chủ
ý và trách nhiệm – xuất hiện sau cơn khủng hoảng và thường tạo ra nhiều bất ổn bởi vì
tính chất phức tạp của khủng hoảng và nhiều cách nhận thức khủng hoảng. Mặc dù các cơn
khủng hoảng vốn phức tạp, có những thời điểm truyền thông công khai, trung thực và một
chút mơ hồ. Điều này được bàn luận sâu trong chương tiếp theo.
Tóm lại, sự mơ hồ trong truyền thông là yếu tố chủ chốt trong hoạt động xử lý mọi
loại khủng hoảng. Do sự bất ổn vốn có của khủng hoảng, tồn tại nhiều cách lý giải và tranh
cãi về sự mức độ nghiêm trọng của khủng hoảng, khủng hoảng được gây ra như thế nào,
ai chịu tác động và liệu tổ chức có chịu trách nhiệm cho sự kiện (xem Bảng 5.2). Các bài
giảng trong phần này gợi ý người truyền thông trong khủng hoảng nên sẵn sàng và quyết
tâm bảo vệ cho cách lý giải của bản thân về khủng hoảng; thể hiện tư cách tốt, trung thực và
đạo đức trước và sau khi cơn khủng hoảng phát triển; và đảm bảo họ có bằng chứng để giải
thích tại sao họ không chịu trách nhiệm cho cơn khủng hoảng nếu không thực sự làm vậy.
Bảng 5.2 Khủng Hoảng và Sự Bất Ổn
Những vấn đề chính trong

Tổ chức Bên liên quan
sự bất ổn
Những nghi vấn chưa được Ai, điều gì, tại sao, như thế Ai, điều gì, tại sao, như thế
giải đáp nào nào
Nhu cầu thông tin Cao Cao
Sự mơ hồ Cao Sự mơ hồ xung quanh bằng
chứng, chủ ý và trách nhiệm
Niềm tin cá nhân Sụp đổ Sụp đổ
TẬP HUẤN, DIỄN TẬP VÀ BẤT ỔN

Một trong những trạng thái của khủng hoảng là hệ thống tổ chức đang vận hành sụp đổ theo
sau sự kiện. Khi hệ thống tổ chức sụp đổ, con người choáng váng bởi thiếu nguồn giúp họ
hiểu tình hình. Ví dụ, sau tai nạn máy bay, đường hướng dẫn hạ cánh trên không gián đoạn,
dự đoán khi nào máy bay cất cánh và hạ cánh trở nên khó khăn. Tương tự như thế, sau khi
chất độc phát tán ra không khí hoặc vào trong nước, các vụ sơ tán làm gián đoạn các gia
đình và hoạt động hành ngày của họ. Hiển nhiên, những cơn khủng hoảng trên diện rộng
như vụ ngày 11 tháng Chín tạo ra sụp đổ của truyền thông và những hệ thống đang vận
hành khác, làm tăng cường sự khó khăn trong thu thập thông tin hữu ích về khủng hoảng.
Weick (1993) cho rằng, sự đổ vỡ trong những hệ thống tổ chức đang vận hành là vấn
đề chủ chốt của việc không ứng phó hợp lý với các tình huống khủng hoảng. Ông cho
rằng, khủng hoảng “đẩy con người vào những vai trò xa lạ, thiếu hụt những vai trò chủ
chốt, khiến nhiệm vụ mơ hồ hơn, làm mất uy tín hệ thống vai trò và đặt tất cả thay đổi này
vào bối cảnh trong đó những sự kiện nhỏ có thể kết hợp thành sự kiện lớn” (trang 638).
Những đòi hỏi của cơn khủng hoảng lên tổ chức và các bên liên quan có thể phá hủy hệ
thống đang vận hành (xem lại Bảng 5.2). Các tổ chức cần phải tập huấn và chuẩn bị cho sự
bất ổn, mối đe dọa và các đòi hỏi truyền thông trước khi cơn khủng hoảng ập đến. Các tổ
chức thường thực hiện các buổi tập huấn và diễn tập để chuẩn bị cho sự bất ổn và phá hủy
của cơn khủng hoảng. Nhiều người xem tường thuật truyền hình về thành phố New York
và những khu đô thị lớn khác tập huấn và chuẩn bị cho những vụ tấn công khủng bố và
khủng hoảng trong tương lai. Những buổi diễn tập có thể bao gồm vụ đánh bom trong sân
vận động hoặc phát tán chất hóa học trong tàu điện ngầm. Những buổi diễn tập này giúp
các cơ quan liên bang hiểu rõ cách thức họ
có thể phối hợp và truyền thông trong cơn
khủng hoảng. Như chúng tôi thảo luận thêm BÀI GIẢNG 9
trong chương tiếp theo, thiết lập mối quan Các tổ chức cần chuẩn bị cho sự bất ổn thông qua các
hệ vững chắc với bên liên quan có thể ngăn buổi diễn tập và tập huấn.
chặn sự phá vỡ trong hệ thống đang vận hành.
HỆ THỐNG NIỀM TIN VÀ BẤT ỔN

Trong suốt khủng hoảng, công chúng và tổ chức trải qua những cấp độ cao của sự bất ổn.
Do sự bất ổn trong suốt và sau cơn khủng hoảng, các bên liên quan thường trải nghiệm
điều mà Weick (1993) nhắc đến như “tái khái niệm” (cosmoly episodes, đây hiện tượng
đột nhiên mất đi ý nghĩa, cuối cùng dẫn đến thay đổi bản lề, tạo ra những điều kiện để xem
lại ý nghĩa), trong đó sự bất ổn tạo ra trải nghiệm mất phương hướng khiến niềm tin và hệ
thống tạo ý nghĩa bị cản trở trầm trọng. Những hệ thống niềm tin này chịu tác động dữ dội
bởi sự bất ổn được nhận thức mà chúng tôi đã bàn luận ở phần đầu chương. Ví dụ, theo sau
những cơn lũ quét ở North Dakota năm 1997, nhiều người cảm thấy sửng sốt và kinh hoàng
khi nước sông Red dâng cao quét sạch nhà cửa. Họ miêu tả bản thân gặp chấn động bởi cơn
khủng hoảng (xem thảo luận trong Sellnow, Seeger, & Ulmer, 2002). Những người khác
nhắc đến thời điểm duy nhất họ trải qua sự kiện rất hỗn loạn là ở Việt Nam. Khi con người
trải qua sự sụp đổ trong hệ thống niềm tin hoặc chịu đựng thời điểm đau buồn, truyền thông
hiệu quả có thể ngày càng phức tạp.
Cùng với bất ổn và đe dọa cao đi kèm với khủng hoảng, các tổ chức nếm trải sự
sụp đổ trong hệ thống niềm tin. Các cơn khủng hoảng thường hỗn loạn đến mức thay
đổi cách thức chúng ta nhìn nhận thế giới. Loại bất ổn này liên quan đến bất ổn bản thể
đề cập ở đầu chương. Suy nghĩ về mọi thứ đã thay đổi như thế nào từ ngày 11 tháng
Chín. Niềm tin của các công ty hàng không về an toàn buồng lái, hành khách, hành lý
thay đổi vĩnh viễn. Vicki Freimuth, giám đốc của CDC trong suốt vụ ngày 11 tháng
Chín và cơn khủng hoảng bệnh than, giải thích rằng, CDC đã trải qua hai lần thay
đổi niềm tin về thế giới, một lần sau ngày 11 tháng Chín và một lần họ không truyền
thông hiệu quả về truyền nhiễm bệnh than năm 2001. Bà cho biết, hai sự kiện này buộc
“CDC thay đổi vĩnh viễn chiến lược truyền thông công khai trong suốt khủng hoảng”
(Sellnow, Seeger, & Ulmer, 2005, trang 178). Hai trường hợp này minh họa cho những
thay đổi dữ dội trong niềm tin mà tổ chức phải kiểm soát trong khi xử lý khủng hoảng.
Do đó, những tình huống khủng hoảng tạo ra bối cảnh thú vị và khác thường, trong
đó cả tổ chức và các bên liên quan đều cần đến những thông tin quan trọng để giảm
thiểu bất ổn. Vì thế, cả tổ chức và các bên liên quan đều tìm kiếm thông tin. Tuy nhiên,
họ hiếm khi giao tiếp với bên khác. Tổ chức
trong khủng hoảng thường trì hoãn và giải
BÀI GIẢNG 10 thích rằng nếu có thông tin, thông tin đó sẽ
Khủng hoảng thử thách cách thức tổ chức suy nghĩ được chia sẻ công khai. Mặt khác, các bên
và thực hiện kinh doanh. liên quan của tổ chức bị bỏ mặc thường
phân vân liệu họ có nhận được thông tin
cần thiết để bảo vệ bản thân và hiểu điều
gì đã xảy ra. Liên quan đến sự thiếu hụt truyền thông này là các phương tiện truyền
thông thường suy đoán những nghi vấn liên quan đến khủng hoảng khi thông tin
không có sẵn và người phát ngôn của công ty thường không sẵn sàng bình luận.
TÓM LƯỢC
Truyền thông giữa và sau cơn khủng hoảng khác biệt so với truyền thông trong những thời
điểm khác. Truyền thông hiệu quả có thể trở nên rất khó khăn. Trong suốt tình huống khủng
hoảng, tồn tại nhiều hạn chế đối với một tổ chức để có thể đạt được truyền thông hiệu quả,
do đó, các tổ chức cần thông tin quan trọng để đưa ra những quyết định có hiểu biết. Những
hạn chế này có thể bao gồm thiếu thông tin về sự dữ dội của vấn đề, khó khăn trong xác
định những người chịu ảnh hưởng bởi cơn khủng hoảng và không có thông tin chính xác và
phù hợp. Thêm vào đó, các quyết định được đưa ra dưới những điều kiện căng thẳng trong
khi hình ảnh và sự tín nhiệm của tổ chức dễ gặp tổn hại. Chương tiếp theo nghiên cứu cách
thức các tổ chức có thể vượt qua những khó khăn này và truyền thông hiệu quả, phù hợp
trong những tình huống khủng hoảng.
Các Bài Giảng Về Sự Bất Ổn Và Truyền Thông Trong Khủng Hoảng

Bài giảng 1: Thành viên của tổ chức phải chấp nhận rằng khủng hoảng có thể bắt đầu nhanh chóng và bất ngờ.
Bài giảng 2: Các tổ chức không nên ứng phó với khủng hoảng bằng những biện pháp thông thường.
Bài giảng 3: Mối đe dọa thuộc về nhận thức.
Bài giảng 4: Người truyền thông trong khủng hoảng phải truyền thông sớm và thường xuyên theo sau cơn
khủng hoảng bất kể việc việc họ có thông tin quan trọng về khủng hoảng hay chưa.
Bài giảng 5: Các tổ chức không nên tăng cường có chủ ý sự mơ hồ của cơn khủng hoảng để lừa dối hoặc làm
xao nhãng công chúng
Bài giảng 6: Sẵn sàng bảo vệ cho cách lý giải của bản thân xung quanh cơn khủng hoảng.
Bài giảng 7: Không có mục đích tốt trước cơn khủng hoảng, phục hồi sẽ khó khăn hoặc bất khả thi.
Bài giảng 8: Nếu cho rằng bản thân không chịu trách nhiệm cho cơn khủng hoảng, cần có bằng chứng cho ai
phải chịu trách nhiệm và tại sao.
Bài giảng 9: Các tổ chức cần chuẩn bị cho sự bất ổn thông qua các buổi diễn tập và tập huấn.
Bài giảng 10: Khủng hoảng thử thách cách thức tổ chức suy nghĩ và thực hiện kinh doanh

Guterman, L. (2004). Slippery science (Khoa học về sự trơn trượt). Chronicle of Higher
Education (Ghi Chép Về Giáo Dục Sau Trung Học), 51(5), A12– A17.
International campaign for justice in Bhopal (Chiến dịch toàn cầu cho công bằng ở
Bhopal). (Không có ngày tháng cụ thể). Lấy từ http://www.bhopal.net
Kramer, M. W. (2004). Managing uncertainty in organizational communication (Xử lý bất
ổn trong truyền thông tổ chức). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
Larsen, S. (1998). Safety last (Kéo dài sự an toàn). Mother Jones. Lấy từ http://www.
motherjones.com
and natural disasters (Lý thuyết hỗn loạn, những nhu cầu thông tin, và những thảm họa
tự nhiên). Journal of Applied Communication Research (Tạp Chí Nghiên Cứu Truyền
Thông Ứng Dụng), 30, 269–292.
Sellnow, T. L., Seeger, M. W., & Ulmer, R. R. (2005). Constructing the “new normal”
through post crisis discourse (Thiết lập “trạng thái bình thường mới” thông qua bàn
luận hậu khủng hoảng). Trong D. O’Hair, R. L. Heath, & G. R. Ledlow (Các ấn
bản), Community preparedness and response to terrorism: Communication and the
media (Sự sẵn sàng và ứng phó của cộng đồng với khủng bố) (Tập 3, trang 167–189).
Westport, CT: Praeger.
Sharma, D. (2005). Bhopal: 20 years on (Bhopal: 20 năm qua). Lancet, 365, 111–113.
Small, W. (1991). Exxon Valdez: How to spend billions and still get a black eye (Exxon
Valdez: Cách thức sử dụng hàng tỷ đô và vẫn thiệt hại danh tiếng). Public Relations
Review (Đánh Giá Quan Hệ Công Chúng), 17, 9–26
Taleb, N. N. (2010). The black swan: The impact of the highly improbable (Thiên nga đen:
Tác động của sự không tưởng lớn) (Ấn bản thứ hai).New York, NY: Random House.
Ulmer, R. R., & Sellnow, T. L. (1997). Strategic ambiguity and the ethic of significant
choice in the tobacco industry’s crisis communication (Sự mơ hồ chiến lược và đạo đức
của lựa chọn quan trọng khi truyền thông trong trung khoảng của ngành công nghiệp
thuốc lá). Communication Studies (Nghiên Cứu Truyền Thông), 48, 215–233.
Ulmer, R. R., & Sellnow, T. L. (2000). Consistent questions of ambiguity in organizational
crisis communication: Jack in the Box as a case study (Những câu hỏi nhất quán về sự
mơ hồ trong truyền thông trong khủng hoảng tổ chức: Jack in the Box một nghiên cứu
tình huống). Journal of Business Ethics (Tạp Chí Đạo Đức Kinh Doanh), 25, 143–155.
Weick, K. E. (1993). he collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster
(Sự sụp đổ của quá trình tạo ý nghĩa trong các tổ chức: Thảm họa Mann Gulch).
Administrative Science Quarterly (Khoa Học Quản Trị Hàng Quý), 38, 628–652.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations (Quá trình tạo ý nghĩa trong các tổ
chức). Thousand Oaks, CA: Sage.
6
Ứng Dụng Các Bài Giảng
Để Xử Lý Hiệu Quả Bất Ổn
X
ử lý bất ổn do khủng hoảng gây ra là một trong những kỹ năng quan
trọng nhất của người truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng. Đây
là kỹ năng đặc biệt chuyên môn, cho phép người truyền thông trong
khủng hoảng có đạo đức và trách nhiệm trong thực hành truyền
thông để luôn cung cấp thông tin chính xác cho các bên liên quan.
Mọi cơn khủng hoảng đều tồn tại mức độ bất ổn lớn, do đó, người
truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng phải ứng phó phù hợp.
Sau chương trước, giờ bạn nhận thức được những yếu tố quan trọng
khi xử lý bất ổn thông qua truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng. Tuy nhiên, bạn sẽ thấy
trong những tình huống sau đây, thực hành xử lý bất ổn cần rèn luyện và kinh nghiệm đáng
kể. Có sáu tình huống khảo sát hoạt động xử lý bất ổn của khủng hoảng trong thảm họa môi
trường, thảm họa thiên nhiên, tấn công khủng bố, cơn khủng hoảng bệnh truyền qua thực
phẩm trên toàn thế giới và nóng chảy hạt nhân của một công ty. Mỗi tình huống cung cấp
những ví dụ về các yếu tố quan trọng của bất ổn trong khủng hoảng. Chúc may mắn khi xử
lý những tình huống này trong lúc phát triển đồng thời những kỹ năng và kinh nghiệm về
truyền thông trong khủng hoảng.
VÍ DỤ 6.1. TẬP ĐOÀN CHÍNH PHỦ TENNESSEE VALLEY VÀ RÒ RỈ TRO BỤI

KINGSTON
Sông Emory sẽ không bao giờ uốn khúc theo cùng một hướng êm ả sau buổi sáng ngày 22
99
100 Phần 2 CÁC BÀI GIẢNG VÀ ỨNG DỤNG THỰC TIỄN
tháng Mười Hai năm 2008. Con sông chảy gần nhà máy nhiên liệu hóa thạch Kingston đặt
gần Knoxville, Tennessee. Được vận hành bởi tập đoàn chính phủ Tennessee Valley (TVA
– Tennessee valley authority), nhà máy đốt cháy than đá để sản xuất “10 tỷ Kilôwatt giờ
điện năng một năm” phục vụ “670.000 hộ gia đình” (Tập đoàn chính phủ Tennessee Valley,
không có ngày tháng cụ thể, đoạn 2). Bằng phương pháp này, nhà máy tạo ra hàng tấn tro
bụi chất thải do đốt cháy than đá. Tro bụi than, kết hợp với nước hình thành bùn đặc, được
chứa trong những hồ lớn. Bao quanh bởi những bức tường bằng đất do TVA xây dựng, hồ
chứa tro bụi cho đến khi một phần tro bụi khô lại và được tái chế thành vật liệu xây dựng.
Vào sáng mưa tháng Mười Hai, tro bụi bắt đầu rỉ ra từ bức tường của một hồ chứa. Rò rỉ
khiến tường yếu đi cho đến khi sụp đổ, tuôn ra “5,4 triệu cubic yard tro bụi than đổ vào con
sông và cộng đồng gần đó, phá hủy một số ngôi nhà và khiến các gia đình phải rời đi”
(“Welcome to a new year” (tạm dịch: Chào đón năm mới), 2010, đoạn 6).
NHỮNG CƠ HỘI BỊ BỎ LỠ TRONG CHUẨN BỊ VÀ LÊN KẾ HOẠCH CHO KHỦNG HOẢNG
Nói đơn giản là, TVA không thừa nhận sự bất ổn liên quan đến việc chứa khối lượng tro
bụi ở cơ sở Kingston. Trong lời khai trước Quốc hội Mỹ, giám đốc điều hành TVA, Tom
Kilgore (2009) thừa nhận cơn khủng hoảng là hệ quả của “những điều kiện phát triển từ
lâu” mà tổ chức không nhận ra hoặc không để ý tới khi ngày càng nhiều tro bụi chất đống
trong những hồ chứa yếu ớt (đoạn 12). Kilgore thừa nhận, TVA coi nhẹ “sự tồn tại của lớp
đáy bất thường gồm tro bụi và phù sa, dung lượng nước cao trong tro bụi ẩm ướt, độ cao
đang ngày càng dâng lên của tro bụi và cách xây dựng những con đê nghiêng trên tro bụi
Loại bỏ tro từ sông Emory gần nhà máy nhiên liệu hóa
thạch TVA Kingston
Nguồn: AP Photo/Wade Payne.
ẩm ướt” (đoạn 12). Có lẽ sai sót gây hoang mang nhất là TVA không ứng phó với báo cáo
sơ bộ hai tháng trước vụ tràn, “mô tả một vị trí ẩm ướt trên một bức tường ngăn có thể liên
1 cubic yard = 764,55 lít

1
Chương 6 Ứng Dụng Các Bài Giảng Để Xử Lý Hiệu Quả Bất Ổn Trong Khủng Hoảng 101
quan đến sự rò rỉ” (Cơ quan Hàng Không và Vũ Trụ Hoa Kỳ, không có ngày tháng cụ thể,
đoạn năm). Do tính chất, những rò rỉ trong hệ thống tường ngăn bằng đất là dấu hiệu cho
thấy hơi ẩm đang đe dọa đến tình trạng nguyên vẹn của hệ thống. Mặc dù vậy, TAV tiếp tục
bổ sung tro bụi vào hồ Kingston mà không nghi ngờ gì.
ỨNG PHÓ CỦA TẬP ĐOÀN CHÍNH PHỦ TENNESSEE VALLEY VỚI BẤT ỔN CỦA KHỦNG HOẢNG
Vì uy tín, TVA thừa nhận lỗi lầm về vụ tràn tro bụi, lấy giấy phép khẩn cấp để bắt đầu nạo
vét sông Emory – những phần thực sự biến mất dưới lớp tro bụi dày – và tiến hành mở rộng
điều tra nội bộ về những sai lầm của tổ chức.
Một số người chỉ trích thời điểm diễn ra quá trình nạo vét do TVA thực thi. Ví dụ,
Gregory Button, nhà nhân loại học giảng dạy tại trường đại học Tennessee, phát ngôn với
Knoxville News Sentinel, một tờ báo lớn trong vùng rằng, mặc dù quá trình dọn dẹp được
tiến hành khá sớm sau vụ tràn, ông “lo lắng về sự vội vã trong quá trình dọn dẹp chất thải”
(“Vines,” 2009, đoạn 9). Button và những người khác quan tâm đến việc không có bên độc
lập nào được phép đánh giá kế hoạch nạo vét trước khi tiến hành. Button khẳng định rằng,
tiến hành những buổi điều trần với bên thứ ba về quá trình dọn dẹp sẽ là “lợi thế của TVA”
bởi “TVA sẽ chịu hậu quả nếu không được thực hiện” (đoạn 10).
Mặc dù chịu chỉ trích, quá trình nạo vét tiếp diễn trong suốt năm 2009 và trong năm
2010. Quá trình dọn dẹp đất chịu tác động của vụ tràn bắt đầu sau khi sông Emory sạch tro
bụi. Tờ Knoxville News Sentinel nhấn mạnh, tai tiếng của vụ tràn được cơ quan Bảo vệ môi
trường liên bang “coi là một trong những thảm họa môi trường tồi tệ nhất trong cả nước,”
và chi phí dọn sạch dự kiến “dự tính lên tới 1,2 tỷ đô la, không bao gồm kiện cáo chống lại
TVA” (Chào mừng năm mới,” 2010, đoạn 7).
TVA tiến hành điều tra trong nội bộ về sai lầm của tổ chức dẫn đến cơn khủng hoảng.
Bổ sung với tiến hành tự đánh giá, ban giám đốc TVA ủy nhiệm hãng luật McKenna Long
& Aldridge (MLA) xem xét mọi “hoạt động quản lý, kiểm soát, tiêu chuẩn, vấn đề có
thể góp phần gây ra sự kiện và đưa ra những đề xuất trong văn hóa và hiệu quả tổ chức”
(Kilgore, 2009, đoạn 10). Hãng luật xác định sáu lỗi chủ chốt vốn có trong “hệ thống, kiểm
soát, tiêu chuẩn và văn hóa” của TVA (Ide & Blanco, 2009, trang 2) ở nhà máy Kingston:
▶▶ “Thiếu rõ ràng và trách nhiệm giải trình cho trách nghiệm sau cùng.” Sự tham gia
của nhiều nhóm trong việc đưa ra quyết định và thường xuyên tái tổ chức gây ra
“thiếu trách nhiệm giải trình” (trang 3).
▶▶ “Thiếu tiêu chuẩn hóa, huấn luyện và các chuẩn đo lường.” TVA “không có
những thủ tục tiêu chuẩn” có sẵn để quản lý các hồ chứa tro bụi (trang 4). Tồn tại
nhiều tài liệu hướng dẫn riêng rẽ cho từng cơ sở và trong nhiều trường hợp, hướng
dẫn không được cập nhật.
▶▶ “Các trách nhiệm riêng rẽ và truyền thông kém.” TVA có bốn nhóm riêng rẽ phân
chia trách nhiệm duy trì các hồ chứa tro bụi. Truyền thông giữa bốn nhóm này “khó
khăn và trong một số trường hợp, không tồn tại” (trang 4). Báo cáo ghi lại một ví
dụ mà trong đó, các kỹ sữ không hướng dẫn công nhân tạm ngừng công việc trên
hồ do độ ẩm quá mức. Khi các kỹ sư được hỏi lý do tại sao họ không cung cấp chỉ
dẫn, họ đáp lại rằng, “không có ai hỏi” (trang 4).
▶▶ “Thiếu kiểm tra và cân bằng.” TVA không tạo ra kế hoạch đảm bảo chất lượng
hoặc kiểm soát chất lượng. Do đó, các nhân viên không tiến hành kiểm tra thường
lệ “để đảm bảo hồ chứa được xây dựng theo đúng thông số kỹ thuật đã được thiết
kế” (trang 4). Báo cáo cho thấy “thiếu [kế hoạch] Đảm Bảo Chất Lượng/Giám Sát
Chất lượng tạo ra môi trường trong đó nhân viên cảm thấy được quyền bỏ qua kỹ
sư và ‘xây hồ chứa tốt hơn’ những bản vẽ” (trang 4).
▶▶ “Thiếu ưu tiên và nguồn lực phòng ngừa.” Các cơ sở của TVA không tiến hành bảo
dưỡng cần thiết cho những bức tường của hồ chứa. Báo cáo chỉ ra rằng, sai lầm này
là do thiếu ưu tiên các hoạt động phòng ngừa, như là cắt cỏ trên tường đất hoặc chặt
cây phát triển làm suy yếu tường. Tổng thể, kinh phí được cấp của TVA “không đủ
cho bảo dưỡng thường lệ, tạo ra tình huống trong đó hoạt động kiểm tra đầy đủ là
không thể bởi cây cối che phủ các phía của tường đê và những yêu cầu bảo dưỡng
trở nên phức tạp qua thời gian” (trang 5).
▶▶ “Ứng phó thay vì chủ động.” Khi phát hiện những chỗ rò rỉ hoặc thủng trong
những bức tường đê, chúng được vá lại mà không có “điều tra nguyên nhân của sự
cố ngoài những sự kiện vật lý cụ thể” (trang 5). Khi nhận thấy những dấu hiệu cảnh
báo giống nhau, “không nỗ lực tận dụng những bài học kinh nghiệm cho” những
hồ chứa tương tự do TVA quản lý (trang 5).
Danh sách liệt kê đầy đủ những sai lầm này cung cấp bản tóm tắt rõ ràng về việc TAV
đã thất bại trong việc ứng phó với những dấu hiệu cảnh báo và thực tế bất ổn tăng cường
thông qua truyền thông nội bộ hoặc thiếu truyền thông như thế nào.
Trong lời khai trước Quốc hội, Tom Kilgore thừa nhận những phát hiện trong báo cáo
của MLA, cam kết tạo ra văn hóa có ý thức về tính an toàn và cải thiện truyền thông nội
bộ. Để cải thiện văn hóa tổ chức, Kilgore (2009) hứa hẹn thực hiện theo “một số bài học
kinh nghiệm từ những thách thức chúng tôi đang đối mặt” (đoạn 29). Ông tóm tắt ba king
nghiệm sau đây:
▶▶ Cơ sở và hệ thống bể chứa không nên xây dựng trong những khu vực không được
đảm bảo và không được xác nhận là kiên cố.
▶▶ Tiến hành và duy trì liên tục việc kiểm tra tích cực, khắt khe và phân tích kết cấu
của mọi hồ chứa chất thải đốt cháy than.
▶▶ Ban quản lý sẽ minh họa rõ ràng và tập trung vào nhu cầu tự đánh giá để đẩy mạnh
báo cáo, kiểm tra, kiểm định khách quan và thực tế.
▶▶ Những rủi ro liên quan đến an toàn phải được ưu tiên cao nhất để xác định, giảm
thiểu tối đa và loại bỏ.
▶▶ Triết lý thiết kế công trình, thiết kế và xây dựng những cơ sở quản lý tro bụi phải
được tiêu chuẩn hóa.
▶▶ Các hoạt động xử lý, lưu trữ và loại bỏ chất thải đốt cháy than phải được tiêu chuẩn hóa.
Từng chiến lược này được xây dựng để khắc phục thất bại của tổ chức nhằm ứng phó
chủ động và chính xác với những dấu hiệu cảnh báo mà tổ chức đã không quan tâm.
Kilgore (2009) đồng thời nhận ra rằng, truyền thông kém, trách nhiệm giải trình mù mờ
và thiếu quy trình hành động góp phần đáng kể vào cơn khủng hoảng. Vì những lý do đó,
ông hứa sẽ tạo ra sự thay đổi ở TVA (đoạn 30):
▶▶ Trách nhiệm giải trình rõ ràng
▶▶ Quản lý vững mạnh
▶▶ Tự đánh giá vững mạnh
▶▶ Rà soát chất lượng và tính tuân thủ một cách độc lập
▶▶ Văn hóa chịu trách nhiệm cá nhân và giải quyết vấn đề
Thông qua những thay đổi quan trọng này, Kilgore (2009) kỳ vọng sử dụng cơn khủng
hoảng của Kingston như “lời kêu gọi thức tỉnh TVA” và để “tái xây dựng niềm tin của công
chúng” (đoạn 5).
Bởi vì quá trình dọn dẹp và những thay đổi tổ chức vẫn tiếp diễn, một số dân cư lo ngại
về tác động lâu dài của vụ tràn. Ví dụ, sự bất ổn kéo dài về ô nhiễm tiềm năng của nguồn
cung cấp nước ngầm, suy giảm giá trị bất động sản trong toàn vùng và e sợ rằng, khi tro
bụi tràn ra bắt đầu khô lại, chất ô nhiễm bay trong không khí sẽ đặt cư dân vào rủi ro là kế
hoạch ứng phó với khủng hoảng hiện nay của TVA phần lớn vẫn bỏ mặc người dân. Do đó,
những người dân ở khu vực lên kế hoạch kiện TVA. Luật sư của Oak Ridge, Michael Ritter
cho biết “con số 165 triệu đô chỉ là bề nổi của tảng băng chìm” (Huotari, 2009, đoạn 2).
Đơn kiện khẳng định rằng, “vụ tràn gây tổn thất đến thu nhập của các gia đình, phá hủy bất
động sản hoặc giá trị bất động sản, gây ra phí tổn y tế tiềm năng trong tương lai, có thể gây
thiệt hại kinh doanh bất động sản trong nhiều năm, gây ra đau đớn tinh thần nghiêm trọng
và cướp đi “quyền tận hưởng cuộc sống” (đoạn 13). Thay vì trực tiếp giải quyết những lo
ngại đó, TAV gần như bỏ qua hoàn toàn trong kế hoạch ứng phó. Mặc dù việc kiện cáo xảy
ra khá phổ biến trong những cơn khủng hoảng như vụ rò rỉ tro bụi Kingston, ít nhất một
người kiện cáo khẳng định ông sẽ ngừng kiện nếu TVA giải quyết những lo ngại của ông.
Trong cuộc họp báo thông báo về vụ kiện, bên nguyên này tuyên bố thẳng thừng, “nếu TVA
làm điều mà họ nên làm, chúng tôi đã không ở đây” (đoạn 23).
ĐÁNH GIÁ
Sau khi nghiên cứu tình huống này, giờ hãy xác định cách thức TVA xử lý bất ổn mà
chúng tôi đã thảo luận trong Chương 5. Đầu tiên, dành giây lát để nhớ lại các bài giảng
được xây dựng về xử lý bất ổn. Sau đó, chú ý rằng các bài giảng này sử dụng như những
tiêu chuẩn và quan điểm thảo luận cho những khía cạnh chúng ta cho là quan trọng của mọi
ứng phó với khủng hoảng. Khi trả lời những câu hỏi dưới đây, đánh giá TVA xử lý bất ổn
xung quanh khủng hoảng hiệu quả hay không hiệu quả. Chúng tôi nhắc lại các bài giảng
này bằng câu hỏi để bạn có thể lưu ý hơn về những vấn đề quan trọng trong tình huống này.
Các Bài Giảng Về Xử Lý Bất Ổn Trong Khủng Hoảng

Bài giảng 1: Thành viên của tổ chức phải chấp nhận rằng khủng hoảng có thể bắt đầu nhanh chóng và bất
ngờ.
ff Vụ tràn tro bụi của Kingston có xảy ra nhanh chóng? Và có bất ngờ?
ff TVA có ứng phó với khủng hoảng bằng cách thức thông thường hay không? Ứng phó có giải
quyết vấn đề với văn hóa tổ chức?
ff Bằng cách nào mối đe dọa đi cùng với cơn khủng hoảng được nhận thức? Sự nhận thức khác
nhau như thế nào giữa các bên liên quan?
khủng hoảng bất kể việc họ có thông tin quan trọng về khủng hoảng hay không.
ff Tom Kilgore có truyền thông sớm và thường xuyên về cơn khủng hoảng? Ông hành động
hiệu quả hay không hiệu quả?
Bài giảng 5: Các tổ chức không nên tăng cường có chủ ý sự mơ hồ của cơn khủng hoảng để lừa dối hoặc hoặc
xao nhãng công chúng.
ff Có tồn tại những vấn đề bất ổn hoặc mơ hồ cho các bên liên quan sau cơn khủng hoảng
hay không?
ff TVA đã góp phần vào sự bất ổn xung quanh cơn khủng hoảng phải không?
ff TVA có bảo vệ cho các lý giải về bằng chứng xung quanh cơn khủng hoảng hay không? TVA
hành động hiệu quả hay không hiệu quả?
ff TVA đã có những mục đích tốt với các bên liên quan trước khi vụ rò rỉ tro bụi Kingston phải
không?
ff TVA có lý do giải thích tại sao họ chịu trách nhiệm hoặc không chịu trách nhiệm cho cơn
khủng hoảng hay không? TVA hành động hiệu quả hay không hiệu quả?
ff TVA có chuẩn bị đầy đủ cho nguy cơ của vụ tràn tro bụi lớn hay không?
Bài giảng 10: Khủng hoảng thử thách cách thức tổ chức suy nghĩ và thực hiện kinh doanh.
ff Cơn khủng hoảng đáng lẽ đã phải thay đổi phong cách quản lý của TVA? Nếu có, thì như
thế nào?
TÓM LƯỢC
Vụ rò rỉ Kingston là ví dụ rõ ràng về mối nguy hiểm mà một tổ chức có thể tạo ra do không
thừa nhận bất ổn trong kế hoạch và ứng phó với khủng hoảng. TVA không có cơ cấu hoặc
văn hóa tổ chức sẵn sàng ứng phó với những dấu hiệu cảnh báo. Hiệu quả của quá trình
hồi phục chịu tác động bởi nhu cầu của TVA về sự đổi mới toàn diện trong mô hình truyền
thông nội bộ và văn hóa tổ chức về tính an toàn. Những dấu hiệu cảnh báo hoặc là bị bỏ qua
hoàn toàn, hoặc là được nhận ra và không chia sẻ giữa các bên liên quan trong tổ chức. Mặc
dù TVA ứng phó với những thiếu sót một cách nghiêm túc nhất, kế hoạch dọn dẹp không
giải quyết được những bất ổn mà người dân nhận thấy về nguy hiểm lâu dài của chất độc
trong tro bụi và sự suy giảm giá trị bất động sản. Từ năm 2010, công chúng và những nhà
môi trường không thể lãng quên cơn khủng hoảng.
Dưới đây là thảo luận về trận lũ lụt tại thung lũng sông Red. Suy nghĩ đến các bài giảng
về truyền thông hiệu quả trong Chương 5 khi đọc tình huống này.
VÍ DỤ 6.2. LŨ LỤT TẠI THUNG LŨNG SÔNG RED NĂM 1997

Vào năm 1997, những thành phố của Fargo và Grand Forks, North Dakota, Moorhead và
East Grand Forks, Minnesota, cố gắng xử lý một trong những cơn lũ tốn kém và có sức tàn
phá nhất trong lịch sử gần đây. Thung lũng sông Red, nằm dọc theo ranh giới giữa North
Dakota và Minnesota, trải qua trận tuyết rơi mạnh nhất trong mùa đông năm 1996–1997.
Thung lũng vốn là lòng hồ cổ xưa, có xu hướng trở lại tình trạng cũ vào mùa xuân. Theo
sau tuyết rơi nặng hạt trong mùa đông, lượng tuyết tan vào mùa xuân giải phóng lượng
nước khổng lồ hòa vào dòng chảy phía Bắc của sông Red. Mặc dù các thành phố đã lên kế
hoạch cho lũ lụt vào năm đó, dự
báo lũ lụt của cơ quan Khí tượng
quốc gia thấp hơn đáng kể so
với những gì mà vùng trải qua
(Sellnow, Seeger, & Ulmer,
2002). Sự khác nhau giữa dự báo
và những gì phải chịu đựng tạo ra
bất ổn lớn cho người dân North
Dakota và Minnesota. Tình hình
trở nên phức tạp do niềm tin vào
những mực nước cao nhất rất
khác nhau mà NWS truyền thông
cho công chúng. Thông tin này rất
quan trọng với những thành viên
cộng đồng, bởi họ sử dụng những Một góc của sông Red tại Grand Forks
thông báo này để chặn bao cát ở Nguồn: Ken Gardner, U.S Army Corps of Engineers/
Wikimedia
các khu vực và xây dựng các con đê.
DỰ BÁO NƯỚC LŨ TRONG THUNG LŨNG SÔNG RED

Đối mặt với những trận tuyết rơi nặng hạt và viễn cảnh lũ lụt lớn, người dân Minnesota
và North Dakota tìm kiếm thông tin về cấp độ lũ lụt của vùng. Đo lường mực nước thông
thường và dự báo sông Red dựa trên một loạt máy đo của NWS để cung cấp thông số mực
nước sâu cụ thể. Trong lịch sử, đo lường định lượng này hiệu quả trong việc dự báo mực
nước trong trận lũ thông thường vào mùa xuân. Tuy nhiên, tính phức tạp của toàn bộ hệ
thống tạo nên sự khác biệt đáng kể bởi lượng nước đổ vào chưa từng có tiền lệ. Trong
trường hợp này, lượng nước đổ vào kết hợp với nền đường, các cây cầu và thậm chí là các
con đê khiến dự báo mực nước sông cao nhất trở nên khó khăn. Tồn tại một số yếu tố tác
động tiêu cực đến khả năng dự báo mực nước lũ của NWS (Sellnow, Seeger, & Ulmer,
2002):
Trong mùa đông, tuyết đo được dày 30 inch trên diện tích khu vực – nhiều hơn hai
lần mức thông thường.
Băng trôi làm hỏng các máy đo trên sông.
Mưa lớn và nhiệt độ dao động gây khó khăn cho việc đo lường theo kịp với mực
nước dao động. (Trang 275–278)
Từng yếu tố kể trên ảnh hưởng đến khả năng sử dụng hiệu quả các máy đo của NWS.
Những khu vực tuyết phủ tạo ra lượng nước lớn đổ xuống sông Red. Băng trôi thường
xuyên làm hỏng các máy đo trên sông, dẫn tới số ghi mực nước cao nhất thông báo cho
công chúng không chính xác. Thêm vào đó, mưa lớn và nhiệt độ dao động tạo ra thay đổi
trong mực nước. Rõ ràng, từng yếu tố này khiến truyền thông về trận lũ trở nên khó khăn,
đặc biệt bởi vì NWS không chắc chắn trong mọi thời điểm rằng các máy đo của họ ghi
chính xác mực nước sông. Thêm nữa, tồn tại nhiều yếu tố có thể làm thay đổi số ghi ngày
qua ngày.
TRUYỀN THÔNG VỚI CÔNG CHÚNG VỀ MỰC NƯỚC CAO NHẤT
Trong khi các thành phố ở North Dakota và Minnesota không chắc chắn về mực nước
lũ, NWS đã trải qua khoảng thời gian khó khăn cho truyền thông thông tin về trận lũ do sự
phức tạp của cơn khủng hoảng. Sau đây là một số vấn đề truyền thông chính trong trận lũ
(Sellnow, Seeger, & Ulmer, 2002, trang 276–280):
▶▶ Thời điểm ban đầu, người dân Fargo được thông báo chuẩn bị cho mực nước cao
nhất là 38 feet. Trước trận lũ, 38 feet được cho là rất cao.
▶▶ Vào ngày 10 tháng tư năm 1997, NWS tăng dự báo mực nước cao nhất lên giữa
39 và 39,5 feet.
▶▶ Hai ngày sau, 12 tháng tư năm 1997, dự đoán này thay đổi. Dự báo mới là 37,5 feet.
Người dân nản lòng bởi sự khác nhau thất thường 2 feet trong các dự báo.
▶▶ Đổ lỗi cho các máy đo vì ghi số sai. Đổ lỗi băng trôi và nhiệt độ khắc nghiệt gây
ra trục trặc.
NWS thay đổi dự báo nhiều lần trong suốt cơn khủng hoảng. Tuy nhiên, mỗi dự đoán
không lý giải lượng nước khác nhau. Thông thường, NWS cung cấp đo lường cụ thể và
chính xác cho công chúng, do đó họ phải xem xét lại và sữa chữa những dự báo trước đó.
Sự không nhất quán này trở thành nguyên nhân gây ra nỗi chán nản của người dân đang
chặn bao cát và xây đê. Những sửa chữa liên tục, kết hợp với việc công chúng thiếu niềm
tin vào những máy đo, thực sự tạo thêm bất ổn trong hoàn cảnh vốn đã phức tạp.
Cuối cùng, mực nước đạt những cấp độ chưa từng có trong hơn 100 năm. Thành phố
Grand Forks nhận thấy nước lũ tràn qua những con đê kiên cố. 50.000 nghìn dân phải sơ
tán bởi gần như mọi nơi của thành phố đều ngập lụt. Tác động tài chính ước tính là “năm tỷ
đô la, khiến cơn lũ trở thành một trong những cơn lũ gây thiệt hại nhất trong lịch sử nước
Mỹ” (Sellnow & Seeger, 2001, trang 156).
NHẬN THỨC ỨNG PHÓ CỦA CƠ QUAN KHÍ TƯỢNG QUỐC GIA VỚI TRẬN LŨ LỤT TRONG THUNG LŨNG
SÔNG RED
Một số bài học được rút ra từ ứng phó của NWS với trận lũ lụt trong thung lũng sông
Red. Hầu hết các bài học tập trung vào vai trò của truyền thông trong những cơn khủng
hoảng phức tạp như thảm họa thiên nhiên. Sau đây là một số vấn đề chủ chốt:
▶▶ NWS thừa nhận rằng, “người dự báo thời tiết có thể nhấn mạnh sự không chắc
chắn của những dự báo bằng những từ ngữ mạnh mẽ hơn” (“Không bằng chứng,”
1997, trang C1).
▶▶ Truyền thông về mực nước cao nhất của NWS và các nhà Lãnh đạo cộng đồng quá
tự tin.
▶▶ Phương pháp đo lường và sai lầm truyền thông khiến việc chuẩn bị cho cơn lũ khó
khăn hơn.
▶▶ Các nhà khí tượng học không tập trung vào sự không chắc chắn của khoa học khi
truyền thông với công chúng.
▶▶ Truyền thông của NWS và các nhà khí tượng học không giải thích sự khác nhau và
bất ổn gây ra bởi những yếu tố khác như khối tuyết hay dao động nhiệt độ (Sellnow,
Seeger, & Ulmer, 2002, trang 275–287).
Những bài học này gợi ý rằng, truyền thông về những sự kiện xung quanh cơn khủng
hoảng có thể khó khăn. Trường hợp này cung cấp ví dụ về vai trò của bất ổn trong thảm họa
thiên nhiên và những khó khăn liên quan đến xử lý bất ổn đó. Thậm chí với đo lường định
lượng, người truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng có thể không ngoan kết hợp một số
bất ổn vốn có của cơn khủng hoảng trong truyền thông.
ĐÁNH GIÁ
Sau khi nghiên cứu tình huống này, giờ hãy xác định xem NWS có xử lý hiệu quả với
loại bất ổn chúng tôi đã diễn giải trong Chương 5. Đầu tiên, dành giây lát để nhớ lại các bài
giảng được xây dựng về xử lý bất ổn. Các bài giảng này sẽ giúp bạn xác định điểm mạnh
và điểm yếu trong ứng phó với khủng hoảng của NWS. Khi trả lời những câu hỏi dưới đây,
đánh giá NWS giải quyết toàn bộ giai đoạn khủng hoảng hiệu quả hay không hiệu quả.
Chúng tôi nhắc lại các bài giảng bằng câu hỏi để bạn có thể lưu ý hơn về những vấn đề quan
trọng trong tình huống này.

ngờ.
ff Bằng những cách nào trận lũ lụt trong thung lũng sông Red năm 1997 là một ngạc nhiên?
Và trận lũ này có bất ngờ?
ff Các ứng phó với trận lũ lụt có thông thường hay không?
ff Bằng những cách nào mối đe dọa đi cùng với cơn lũ được nhận thức? Sự nhận thức khác
nhau như thế nào giữa các bên liên quan?
khủng hoảng bất kể việc họ có thông tin quan trọng về khủng hoảng hay chưa.
ff NWS đã truyền thông sớm và thường xuyên về trận lũ lụt phải không?
ff Có tồn tại những vấn đề bất ổn hoặc mơ hồ cho các bên liên quan sau cơn khủng hoảng
phải không?
ff NWS có tăng cường sự mơ hồ xung quanh cơn khủng hoảng hay không?
ff NWS có bảo vệ cho cách lý giải về mực nước lũ hay không?
ff NWS có phát triển mối quan hệ vững chắc với công chúng trước cơn lũ hay không?
ff Có tồn tại bằng chứng liên quan đến trách nhiệm trong cơn khủng hoảng hay không?
ff Có tồn tại bằng chứng cho thấy mọi tổ chức liên quan chuẩn bị cho cơn khủng hoảng thông
qua diễn tập và huấn luyện hay không?
ff Trận lũ lụt trong thung lũng sông Red năm 1997 có thử thách cách thức NWS truyền thông
thông tin về khủng hoảng với công chúng hay không?
TÓM LƯỢC
Trận lũ lụt trong thung lũng sông Red năm 1997 minh họa cho vai trò của sự bất ổn và
không thể dự đoán của truyền thông trong khủng hoảng. Do sự phức tạp của các thảm họa
thiên nhiên, truyền thông khó khăn nếu không thể dự đoán tác động của những sự kiện này
lên cộng đồng. NWS không giải thích được sự khác nhau của các cấp độ lũ trong hoạt động
truyền thông của họ. Do đó, truyền thông chắc chắn của họ không lý giải được sự khôn
lường của trận lũ lụt hay sự không chính xác tiềm năng của những máy đo nước lũ. Do đó,
công chúng hoang mang và nản lòng bởi truyền thông không chính xác của NWS trong suốt
sự kiện căng thẳng và de đọa này.
VÍ DỤ 6.3. SỰ KIỆN NGÀY 11 THÁNG CHÍN

Vụ tấn công ngày 11 tháng Chín đã làm thay đổi thế giới. Những nhận thức cơ bản về trạng
thái bình thường đã bị thay thế. Ví dụ, trước sự kiện ngày 11 tháng Chín, an ninh tại sân
bay luôn ở mức tối thiểu. Hầu hết hành khách không hài lòng do sự xâm phạm của kiểm tra
an ninh. Hiện tại, hành khách hàng không phải trải qua nhiều cấp độ kiểm tra an ninh trước
khi lên máy bay và hầu hết đều thoải mái với an ninh tăng cường. Trước ngày 11 tháng
Chín, hầu hết mọi người đều nghĩ tấn công khủng bố trên đất Mỹ khó có thể xảy ra. Ngày
nay, có nhiều nỗ lực chuẩn bị cho khả năng của một vụ tấn công khủng bố lớn. Trong khi
sự kiện ngày 11 tháng Chín đem đến nhiều
bài học quan trọng về truyền thông hiệu quả
trong khủng hoảng, một trong những vấn đề
quan trọng nhất quan tâm đến sự bất ổn.
Ban đầu, nguyên nhân và phạm vi của
vụ tấn công không rõ ràng. Thực tế, báo cáo
tin tức ban đầu cho thấy, sự kiện liên quan
đến một máy bay nhỏ và chỉ là một tai nạn.
Người dân ở vùng lân cận, thậm chí người
trong trung tâm Tài chính thế giới, không biết
rằng có một chiếc máy dính líu tới sự kiện.
Thậm chí khi chiếc máy bay thứ hai đâm vào
vào tòa tháp thứ hai, hầu hết mọi người vẫn
nghĩ đó là tai nạn. Người dẫn chương trình
Today Show của đài NBC, Matt Lauer, thậm
chí suy đoán trong lúc lên sóng rằng những
vụ đâm này là do sai sót nghiêm trọng trong
hệ thống kiểm soát không lưu.
Tháp đôi nơi đặt trụ sở toàn cầu của CF
Một trong những bất ổn là nghi vấn về
Nguồn: : Jeffmock/ Wikimedia.
những ai tử vong, tử vong như thế nào và ai
chịu trách nhiệm cho các vụ tấn công. Đồng thời hiện hữu nhiều bất ổn về khả năng có thêm
vụ tấn công, liệu vận chuyển hàng không có an toàn, người dân nên làm gì và các vụ tấn
công có ý nghĩa gì. Không có thông tin về người thân hoặc bạn bè mất tích và nhiều người
phải viện đến việc phát tờ rơi hoặc đăng thông báo yêu cầu thông tin về người thân mất
tích. Qua thời gian, hé lộ rõ ràng rằng nhiều người mất tích tử vong trong các vụ tấn công.
Một nghiên cứu về các vụ tấn công ngày 11 tháng Chín chỉ ra rằng, những thông
tin được công chúng mong muốn nhất liên quan đến nguyên nhân của thảm họa, những
mối đe dọa bổ sung, các cấp độ phá hủy và ẩn ý của sự kiện. Nghiên cứu tương tự cho
thấy, trung bình một người sử dụng hơn tám giờ trong ngày xảy ra sự kiện để tìm kiếm
thông tin về các thảm họa bằng cách xem tin

tức truyền hình, nghe đài phát thanh, tìm kiếm
trên Internet hoặc trò chuyện với bạn bè và
gia đình. Nhiều người muốn ở cùng bạn bè
hoặc gia đình khi xem tin tức (Seeger, Venette,
Ulmer, & Sellnow, 2002).
Thậm chí khi rõ ràng rằng cơn khủng
hoảng ngày 11 tháng Chín là một hành động
khủng bố thì vẫn chưa rõ ai là người chịu trách
Rudy Giuliani duy trì truyền thông với
công chúng theo sau sự kiện ngày 11 nhiệm. Thực tế, một ngày sau đó, sự kiện vẫn
tháng Chín mơ hồ khi tổng thống George Bush lần đầu
Nguồn: R. D. Ward/Department of Defense/ phát ngôn với cả nước. Tổng thống đơn giản
Wikimedia
gọi những kẻ tấn công là những kẻ khủng bố
độc ác. Một yếu tố bổ sung góp phần vào sự bất ổn và thiếu thông tin là nhiều tháp điện
thoại di động và ăng ten phát sóng cho hạ Manhattan được đặt ở đỉnh Trung tâm Thương
mại thế giới. Hai tòa tháp sụp đổ khiến điện thoại di động và nhiều kênh truyền thông qua
phát thanh trong khu vực trở nên vô dụng.
Một trong những nhân vật quan trọng trong cơn khủng hoảng này là Thị trưởng thành
phố New York Rudolph Giuliani. Mặc dù các vụ tấn công xảy ra với ít hoặc không có cảnh
báo và tạo ra mức độ bất ổn và hoang mang lớn, thành phố New York không phải hoàn toàn
không sẵn sàng. “Khủng khiếp như vụ đâm này”, Thị trưởng Giuliani sau đó giải thích,
“chúng tôi đã lên kế hoạch cho một thảm họa như vậy. Chính quyền của tôi đã xây một
trung tâm chỉ huy hiện đại cho những trường hợp khẩn cấp chắc chắn xảy ra cho một thành
phố như New York” (Giuliani & Kurson, 2002, trang 4). Những người ứng phó đầu tiên
của thành phố New York, lính cứu hỏa, cảnh sát và nhân viên cứu hộ gần đây tập luyện cho
những cơn khủng hoảng và tiến hành xử lý nhiều cơn khủng hoảng như các vụ bùng phát
vi-rút West Nile hay mất điện.
Khi nghe tin về vụ đâm máy bay đầu tiên, Thị trưởng Giuliani ngay lập tức xuống hiện
trường. “Tôi cần phải trực tiếp nhìn hiện trường thảm họa, hoạt động cứu hộ và nắm bắt
điều chúng tôi sẽ xử lý trong những tháng sắp tới” (Giuliani & Kurson, 2002, trang 22).
Ông đồng thời tổ chức những cuộc họp báo thường xuyên gần Trung tâm Thương mại thế
giới, đôi khi phát ngôn với báo chí một số lần trong ngày. Thực tế, sự xuất hiện đầu tiên của
ông trên các phương tiện truyền thông là trong cuộc họp báo dưới đường trong khi mảnh
vụn vẫn đang rơi từ hai tòa tháp đổ. Thường thì, ông có ít hoặc không có thông tin mới
ngoài bao nhiêu thi thể được tìm thấy và nỗ lực cứu hộ đang diễn ra như thế nào. Ông thông
báo số lượng người được cứu hoặc cách thức những hoạt động đang được tiến hành để loại
bỏ mảnh vụn. Ông đồng thời rất xúc động, thường xuyên tỏ ra rất giận dữ khi phát ngôn
về các vụ tấn công. Khi thời gian trôi qua và có nhiều thông tin hơn, ông chia sẻ những chi
tiết nổi bật với công chúng. Dáng vẻ và giọng nói làm yên lòng của ông đã cứu giúp những
người New York và những vùng còn lại của đất nước. Tại một trong những buổi họp báo
đầu tiên, ông nói, “Ngày mai New York sẽ lại ở đây. Và chúng ta sẽ tái thiết, chúng ta sẽ
mạnh mẽ hơn chúng ta trước đó... Tôi muốn người dân New York trở thành hình mẫu cho
phần còn lại của đất nước và toàn thế giới, khủng bố không thể phá hủy chúng ta” (Giuliani,
không có ngày tháng cụ thể). Ông tham dự hàng trăm lễ tang và dành thời gian cho gia đình
các nạn nhân. Ông điều phối các hoạt động của những người ứng phó cứu trợ và tham gia
vào hầu hết khía cạnh của thảm họa, từ cứu hộ cho đến việc lên kế hoạch các dịch vụ tưởng
niệm. Hầu hết, Thị Trưởng Giuliani thông báo với rất nhiều nhóm về các sự kiện, ý nghĩa
của sự kiện và New York sẽ phục hồi như thế nào.
Trong suốt cuốn sách Leadership (tạm dịch: Lãnh đạo) của bản thân, Thị trưởng
Giuliani diễn giải vai trò quan trọng của việc truyền thông những giá trị và niềm tin mạnh
mẽ, đặc biệt theo sau những cơn khủng hoảng lớn như các vụ tấn công ngày 11 tháng
Chín. Giuliani diễn tả cách thức ông phát ngôn đơn giản và trực tiếp về các giá trị: “Tôi cố
gắng giải thích sự tàn ác của sự kiện đã diễn ra và tuyên bố ai là người chịu trách nhiệm”
(Giuliani & Kurson, 2002, trang 186). Trong bài phát biểu trước Liên hiệp quốc, ông tuyên
bố, “Đây không chỉ là vụ tấn công vào thành phố New York hay nước Mỹ. Đây là cuộc tấn
công vào tư tưởng của một xã hội tự do, rộng lớn và văn minh... Khủng bố dựa trên xâm
phạm dai dẳng và có tính toán vào các quyền cơ bản của con người” (trang 184). Tuyên bố
này cùng những tuyên bố rõ ràng và trực tiếp về giá trị giúp Thị trưởng Giuliani tập hợp
được sự trợ giúp cho New York khi thành phố cố gắng phục hồi. Ông đồng thời mô tả lối
truyền thông của mình là “sẵn sàng và thẳng thắn,” thậm chí “quá thẳng thừng” (trang 188).
Thị trưởng Giuliani được công nhận rộng rãi là nhà lãnh đạo rất thành công trong
khủng hoảng. Nhiều người theo dõi ông trên truyền hình cảm thấy chấp nhận những tuyên
bố thẳng thắn của ông. Thái độ và cách thức tiếp cận của ông hình tượng hóa ứng phó của
New York và phần lớn nước Mỹ cho vụ tấn công khủng bố có sức tàn phá này.
ĐÁNH GIÁ
Sau khi nghiên cứu tình huống này, giờ hãy đánh giá Thị trưởng Rudy Giuliani có xử lý
hiệu quả với loại bất ổn chúng tôi đề cập trong Chương 5. Đầu tiên, dành giây lát để nhớ lại
các bài giảng được xây dựng về xử lý bất ổn. Các bài giảng này sẽ giúp bạn xác định điểm
mạnh và điểm yếu trong ứng phó với khủng hoảng của Rudy Giuliani. Khi trả lời những
câu hỏi dưới đây, đánh giá xem thị trưởng giải quyết toàn bộ giai đoạn khủng hoảng hiệu
quả hay không hiệu quả. Chúng tôi nhắc lại các bài giảng bằng câu hỏi để bạn có thể lưu ý
hơn về những vấn đề quan trọng trong tình huống này.

Bài giảng 1: Thành viên của tổ chức phải chấp nhận rằng khủng hoảng có thể bắt đầu nhanh chóng
và bất ngờ.
ff Tính chất bất ngờ của cơn khủng hoảng ảnh hưởng như thế nào đến cách nhận thức
cơn khủng hoảng
ff Ứng phó nào của Thị trưởng Giuliani mà bạn cho là không thông thường? Ứng phó
của Thị trưởng Giuliani phản ánh tính chất bất thường của tình huống như thế nào?
ff Công chúng nhận thức mối đe dọa của các vụ tấn công ngày 11 tháng Chín như nào?
Bài giảng 4: Người truyền thông trong khủng hoảng phải truyền thông sớm và thường xuyên theo
sau cơn khủng hoảng bất kể việc họ có thông tin quan trọng về khủng hoảng hay chưa.
ff Sự xuất hiện sớm của Rudy Giuliani và các buổi họp báo thường xuyên ảnh hưởng
như thế nào đến cách thức cơn khủng hoảng phát triển?
Bài giảng 5: Các tổ chức không nên tăng cường có chủ ý sự mơ hồ của cơn khủng hoảng để lừa dối hoặc
làm xao nhãng công chúng.
ff Bạn có cho rằng truyền thông của Rudy Giuliani về các vụ tấn công ngày 11 tháng
Chín là trung thực? Nếu có, kết quả của ứng phó trung thực này là gì?
ff Rudy Giuliani dành nhiều thời gian để nói về sự mạnh mẽ và kiên cường của người
New York. Ông tuyên bố thành phố sẽ trở lại mạnh mẽ. Bạn có đồng ý với mô tả đặc
điểm này?
ff Thị trưởng Giuliani sử dụng những giá trị đã có của người Mỹ để giúp tạo ra sự hỗ trợ
cho New York như thế nào?
Bài giảng 8: Nếu cho rằng bản thân không chịu trách nhiệm cho cơn khủng hoảng, cần có bằng chứng
cho ai phải chịu trách nhiệm và tại sao.
ff Thị trưởng Giuliani mô tả những người chịu trách nhiệm cho các vụ tấn công ngày 11
tháng Chín như thế nào? Điều này giúp ông tập hợp sự hỗ trợ như thế nào?
ff Thành phố New York đã chuẩn bị cho những sự kiện như sự kiện ngày 11 tháng Chín
như thế nào?
ff Những sự kiện ngày 11 tháng Chín thay đổi cách người dân Mỹ suy nghĩ về New York
như thế nào? Những hành động của Thị trưởng Giuliani có giúp thay đổi cách bạn suy
nghĩ về New York và người New York?
TÓM LƯỢC
Sự kiện ngày 11 tháng Chín đã thay đổi những nhận thức cơ bản liên quan đến các mối đe
dọa của các vụ tấn công khủng bố. Trên nhiều phương diện, sự kiện ngày 11 tháng Chín tạo
ra cảm giác mới về trạng thái bình thường. Hầu hết các đoàn thể của nước Mỹ đoàn kết lại
theo sau những sự kiện ngày 11 tháng Chín. Ở một số mức độ, điều này là bởi những lãnh
đạo như Thị trưởng Guiliani đã phát ngôn trực tiếp và thường xuyên với công chúng. Mặc
dù tồn tại bất ổn lớn về thủ phạm gây ra khủng hoảng và điều gì sẽ xảy ra tiếp theo, Thị
trưởng Giuliani có khả năng xử lý hiệu quả bất ổn này.
VÍ DỤ 6.4. ỨNG PHÓ CỦA KING CAR VỚI CƠN KHỦNG HOẢNG MELAMINE
NĂM 2008
Vào tháng Tám năm 2008, ngành thực phẩm châu Á trải qua cơn khủng hoảng lan rộng.
Các công ty thực phẩm Trung Quốc bị kết tội do tăng lượng protein trong những sản phẩm
sữa không làm từ sữa bằng cách bổ sung melamine để tăng cường tỷ lệ protein. Cơn khủng
hoảng khởi nguồn từ năm 2007 khi chó và mèo bắt đầu suy thận sau khi ăn thực phẩm cho
thú nuôi chứa nồng độ melamine cao. Cơn khủng hoảng lan rộng khi gần 300.000 trẻ sơ
sinh ốm và sáu trẻ tử vong sau khi tiêu thụ sữa công thức chứa melamine được sản xuất
bởi công ty sản xuất sữa Sanlu, Trung Quốc. Thời điểm đó, tồn tại bất ổn tăng cường giữa
những công ty trên toàn thế giới, liên quan đến độ an toàn của các thành phần thực phẩm
Trung Quốc. Ban đầu, chính phủ Trung Quốc chậm trễ ứng phó và chối bỏ mọi vấn đề liên
quan đến thực phẩm của họ. Điều này tạo thêm bất ổn và nghi ngờ về độ an toàn của những
sản phẩm xuất xứ từ Trung Quốc. Ví dụ, USDA và Cục quản lý Thực phẩm và Dược phẩm
Hoa Kỳ (FDA) buộc mọi thực phẩm nhập khẩu từ Trung Quốc phải kiểm tra vật lý trước
khi những sản phẩm đó vào Mỹ.
GIẢM THIẾU BẤT ỔN CỦA KHỦNG HOẢNG
King Car, công ty thực phẩm Đài Loan, ứng phó ngay lập tức với cơn khủng hoảng melamine
bởi vì họ nhập khẩu nhiều thành phần từ Trung Quốc cho sản phẩm sữa của công ty. Tại
thời điểm cơn khủng hoảng, bộ Y tế Đài Loan nhấn mạnh vào hệ thống kiểm tra thực phẩm
tốt của bộ trong những truyền thông ban đầu và cố gắng giảm thiểu tối đa lo ngại và trấn an
công chúng về những quy định an toàn thực phẩm khắt khe. Tuy nhiên, tồn tại sự bất đồng
và bất ổn lớn của công chúng về việc liệu thực phẩm của Đài Loan có an toàn. Vào thứ Bảy,
ngày 13 tháng Chín năm 2008, King Car tổ chức cuộc họp khẩn cấp và quyết định tổ chức
họp báo để thảo luận về độ an toàn của thực phẩm (Ku, 2009). Thời điểm đó, ông Lee, chủ
tịch King Car, giải thích rằng, cách duy nhất để đảm bảo công chúng tin tưởng là King Car
kiểm tra nồng độ melamine trong sản phẩm của công ty cùng với kiểm tra của chính phủ để
đảm bảo an toàn (Chen, 2008; Ku, 2009). Sau khi hoàn tất kiểm tra sản phẩm King Car xác
nhận rằng, thực tế, sản phẩm sữa của công ty chứa các nồng độ melamine cao ở mức không
chấp nhận được mặc dù chính phủ Đài Loan đã kiểm tra những sản phẩm này.
TẦM NHÌN DẪN DẮT CHO TRUYỀN THÔNG TRONG KHỦNG HOẢNG CỦA KING CAR
Thời điểm ban đầu khủng hoảng, Chủ tịch Lee tạo ra triết lý dẫn dắt cho ứng phó của King
Car. Ông tuyên bố với ban quản lý cấp cao rằng không có giới hạn ngân sách để sửa chữa
cơn khủng hoảng (Wu, Hsieh, & Peng, 2008). Chủ tịch Lee giải thích rằng, niềm tin của
khách là điều quan trọng nhất với King Car. Ông lưu ý rằng, King Car hoạt động trong 50
năm để lấy được sự tin tưởng của khách hàng và công ty sẽ làm mọi điều trong khả năng
để duy trì niềm tin này trong suốt cơn khủng hoảng.
Sau khi biết sản phẩm của công ty nhiễm độc thông qua quá trình tự điều tra, ngay lập tức,
King Car ngay lập tức chuyển những kết quả này tới phòng thí nghiệm thứ hai để nhanh
chóng kiểm tra lại kết quả. King Car có thể tin tưởng chính phủ Đài Loan nhưng công ty
quyết định tự giải quyết vấn đề và độc lập kiểm tra sản phẩm để đảm bảo an toàn cho khách
hàng.
TRUYỀN THÔNG BAN ĐẦU TRONG KHỦNG HOẢNG
Khi kiểm tra lần hai của King Car cho kết quả dương tính với nồng độ melamine cao, công
ty ngay lập tức thu hút sự quan tâm của công chúng với thông tin của mình. Đầu tiên, King
Car thông báo với bộ Y tế Đài Loan về sự nhiễm độc mà công ty phát hiện độc lập với
những kiểm tra của chính phủ Đài Loan. Sau đó, tổng giám đốc của King Car gọi điện cá
nhân cho các phóng viên của các phương tiện truyền thông để cho họ biết về sự nhiễm độc
và để thông báo cho công chúng. Trong trường hợp này, công chúng có cảm tưởng rằng, các
cuộc kiểm tra của chính phủ là đầy đủ và các sản phẩm Đài Loan an toàn. King Car muốn
xin lỗi vì những sản phẩm không an toàn và đảm bảo công chúng có thông tin về cách thức
để bảo vệ bản thân. Lin (2008) giải thích rằng, King Car chọn công khai sản phẩm nhiễm
độc trước khi các cuộc kiểm tra của chính phủ Đài Loan xác định nồng độ melamine cao.
Không có kiểm tra của chính King Car và truyền thông nhanh chóng, cơn khủng hoảng gần
như chắc chắn tồi tệ hơn. Tại thời điểm đó, King Car đồng thời thông báo tới tất cả các nhà
bán lẻ rằng King Car đang thu hồi toàn bộ sữa bột không làm từ sữa.
VỤ THU HỒI
Sau khi King Car xác định sản phẩm sữa của
công ty không an toàn để tiêu thụ, họ truyền
thông với các nhà bán lẻ trên toàn Đài Loan về
vụ thu hồi. Qua thời gian, King Car xây dựng
được mối quan hệ vững chắc, tích cực với các
nhà bán lẻ này, khiến truyền thông dễ dàng và
hiệu quả hơn. Do đó, công ty có khả năng thu
hồi hơn 95% sản phẩm trong vòng ba ngày.
Để hỗ trợ thu hồi, King Car hoàn tiền vô điều
kiện với mọi khách hàng thậm chí không có
Khách hàng Đài Loan kiểm tra các sản hóa đơn. Do đó, trong vòng một tuần, hầu hết
phẩm của King Car với tem an toàn mới
100% sản phẩm được thu hồi. King Car đồng
Nguồn: : AP Photo/Chen qianjun.
thời thông báo rằng, công ty sớm có các sản
phẩm an toàn để tiêu thụ với bao bì khác và tem chứng nhận an toàn trên sản phẩm.
Đóng gói lại và chứng nhận cho phép King Car phân biệt sản phẩm của công ty với
những sản phẩm không được kiểm tra hoặc chứng nhận. King Car đồng thời thiết lập các
đường dây miễn phí cước để trả lời mọi câu hỏi của khách hàng về vụ thu hồi và độ an toàn
của các sản phẩm. Công ty cũng tiến hành những cuộc kiểm tra sản phẩm công khai thông
qua website của công ty để người tiêu dùng có thể kiểm tra xem sản phẩm họ mua có an
toàn (Young, Lo, Lee, & Chu, 2008). Cuối cùng, King Car mời phóng viên đến nhà máy để
chứng kiến tiêu hủy các sản phẩm thu hồi. Chi phí của vụ thu hồi ước tính hơn ba tỷ đô la.
Những hành động này nhận được sự ca ngợi rộng rãi từ công chúng, các phương tiện truyền
thông và các học giả Đài Loan (Lin, 2008).
CA NGỢI RỘNG RÃI
King Car nhận được ca ngợi rộng rãi cho ứng phó với cơn khủng hoảng melamine. Thực tế,
kết quả của ứng phó là King Car có khả năng nhanh chóng lấy lại niềm tin của công chúng
và các bên liên quan. Mặt khác, những công ty như Nestle và United, từ chối thừa nhận sử
dụng thành phần nhiễm độc cho đến một tháng sau đó, phải khốn đốn vì thừa nhận công
khai. Tờ tạp chí kinh doanh Đài Loan Business Today giải thích rằng, cơn khủng hoảng
melamine khiến mọi người lo lắng, nhưng King Car là tổ chức duy nhất sẵn lòng xin lỗi và
sửa chữa vấn đề. Thái độ của King Car khiến họ trở thành hình mẫu cho các công ty khác
(Ku, 2009). Tờ báo Đài Loan Apple Daily giải thích, King Car có thể là công ty duy nhất
sẽ nhận được sự tha thứ của công chúng trong suốt cơn khủng hoảng sữa nhiễm độc Trung
Quốc (Ku, 2009).
ĐÁNH GIÁ
Sau khi nghiên cứu tình huống này, giờ hãy đánh giá King Car có xử lý hiệu quả loại bất
ổn chúng tôi đề cập trong Chương 5. Đầu tiên, dành giây lát để nhớ lại các bài giảng được
xây dựng về xử lý bất ổn. Các bài giảng này sẽ giúp bạn xác định điểm mạnh và điểm yếu
trong ứng phó với khủng hoảng của King Car. Khi trả lời những câu hỏi dưới đây, đánh giá
King Car giải quyết toàn bộ khủng hoảng hiệu quả hay không hiệu quả. Chúng tôi nhắc lại
các bài giảng bằng câu hỏi để bạn có thể lưu ý hơn về những vấn đề quan trọng trong tình
huống này.

Bài giảng 1: Thành viên của tổ chức phải chấp nhận rằng khủng hoảng có thể bắt đầu nhanh chóng
và bất ngờ.
ff Bằng những cách nào cơn khủng hoảng của King Car bắt đầu nhanh chóng và đi
kèm sự bất ổn?
ff King Car có ứng phó với cơn khủng theo cách thức thông thường hay không? Ứng
phó của họ có hiệu quả không?
ff Bằng những cách nào mối đe dọa đi cùng với cơn khủng hoảng được nhận thức? Sự
nhận thức khác nhau như thế nào giữa các bên liên quan?
Bài giảng 4: Người truyền thông trong khủng hoảng phải truyền thông sớm và thường xuyên theo
sau cơn khủng hoảng bất kể việc họ có thông tin quan trọng về khủng hoảng hay chưa.
ff King Car có truyền thông sớm và thường xuyên theo sau cơn khủng hoảng hay
không? Họ hành động hiệu quả hay không hiệu quả?
ff Có tồn tại những vấn đề bất ổn hoặc mơ hồ cho các bên liên quan theo sau cơn
khủng hoảng hay không? King Car tăng cường hay giảm thiểu mơ hồ xung quanh
cơn khủng hoảng?
ff King Car có bảo vệ cho cách lý giải của công ty về bằng chứng xung quanh cơn khủng
hoảng hay không? King Car làm việc hiệu quả hay không hiệu quả?
ff King Car có phát triển mối quan hệ tốt đẹp với các bên liên quan trước cơn khủng
hoảng hay không?
ff Chịu trách nhiệm có phải là yếu tố chính trong ứng phó của King Car với cơn khủng
hoảng melamine? Ứng phó của King Car hiệu quả hay không hiệu quả?
ff Có tồn tại bằng chứng cho thấy King Car sẵn sàng ứng phó với cơn khủng hoảng hay
không?
Bài giảng 10: : Khủng hoảng thử thách cách thức tổ chức suy nghĩ và thực hiện kinh doanh.
ff Bằng những cách nào King Car và ngành thực phẩm thay đổi cách thức họ tiến hành
kinh doanh theo sau cơn khủng hoảng melamine?
TÓM LƯỢC
Cơn khủng hoảng của King Car là tình huống điển hình minh họa cho cách thức mối
đe dọa, sự bất ngờ, thời gian ứng phó ngắn và sự bất ổn có thể tác động đến việc ra quyết
định và truyền thông theo sau cơn khủng hoảng. Dưới áp lực và sự bất ổn của cơn khủng
hoảng, King Car đã gây ra sai lầm trầm trọng đó là đổ lỗi cơn khủng hoảng cho bên ngoài
tổ chức khi công ty không kiểm tra để chắc chắn rằng họ không chịu trách nhiệm. King Car
lợi dụng sự bất ổn của tình huống trong thời gian ngắn, nhưng khi cuộc điều tra nội bộ hé
lộ sự thật là trụ sở chính của công ty nhận được tiêu chuẩn thành phần mới, công ty nhanh
chóng chuyển sang nhận trách nhiệm và học hỏi từ cơn khủng hoảng.
VÍ DỤ 6.5. ENRON
Tình huống của Enron được công khai rộng rãi
như hình mẫu về lòng tham của tổ chức, nhận
lấy quá nhiều rủi ro và thực hành kinh doanh phi
đạo đức (Lyon, 2008; Seeger & Ulmer, 2003).
Tâm điểm của tình huống này là Kenneth Lay,
giám đốc điều hành và người sáng lập Enron;
chủ tịch Jeffery Skilling; giám đốc tài chính
Andrew Fastow; và trưởng ban kiểm toán cho
Enron - David Duncan của Arthur Andersen
(công ty kiểm toán được yêu cầu kiểm tra các
hoạt động kế toán của Enron). Nhiều thành
công ban đầu của Enron đến từ hoạt động
không điều tiết của ngành công nghiệp năng
lượng và thị trường hàng hóa tự do kinh doanh
khí thiên nhiên và điện. Sức mạnh, thành công,
quyết tâm và bối cảnh kinh doanh có ít hoặc
không có giám sát cho phép công ty mở rộng
kinh doanh thương mại hàng hóa để khắc phục
chứng khoán phái sinh, băng thông Internet và
bảo hộ phá sản. Enron nhanh chóng thay đổi
kinh doanh những hàng hóa có thể bán và cách Kenneth Lay theo sau cơn khủng
thức trao đổi hàng hóa. Trong khi Enron thao hoảng Enron
túng giá năng lượng, lợi nhuận và thua lỗ,một Nguồn: : Dave Einsel/Getty Images News/
Getty Images.
số người nghi ngờ về những hệ quả tiềm năng
của những công cụ tài chính phức tạp và rủi ro
vốn có đi cùng với những công cụ đó. Thực tế, từ năm 1996 đến năm 2000, Enron được tạp
chí Fortune gọi tên “công ty tân tiến nhất của Mỹ” (Stein, 2000). Thêm vào đó, trong năm
2000, Enron được tạp chí Fortune xếp hạng đứng thứ 24 trong danh sách “100 công ty tốt
nhất để làm việc” (“Best companies list”, 2000). Mặc dù đến cuối năm 2001, Enron bị bủa
vây trong tranh cãi giữa một trong những khủng hoảng tổ chức tồi tệ nhất trong lịch sử và
bên bờ vực phá sản. Trong 15 năm, Enron trở thành công ty lớn thứ bảy thế giới với 21.000
nhân viên tại hơn 40 quốc gia. Enron đồng thời là một trong những cổ phiếu nóng nhất ở
phố Wall, mức cao nhất đạt được vào năm 2000 là 90 đô la một cổ phiếu. Đến năm 2001,
cổ phiếu của Enron vô giá trị và lao xuống dưới một đô la một cổ phiếu.
LÃNH ĐẠO TRUYỀN THÔNG
Các lãnh đạo của Enron đã không truyền thông những giá trị phù hợp cho nhân viên, không
am hiểu phương thức kinh doanh của tổ chức và không xem xét những dấu hiệu và vấn đề
(Seeger & Ulmer, 2003). Từng sai lầm lãnh đạo này góp phần vào sự sụp đổ cuối cùng của
Enron.
NHỮNG GIÁ TRỊ TỔ CHỨC KHÁC BIỆT
Từ thời ban đầu, Enron được biết đến là công ty có sức cạnh tranh lớn và có tầm nhìn
khởi nghiệp dựa trên những giá trị nhấn mạnh vào sự tân tiến và sáng tạo vượt lên tư duy
truyền thống và các mô hình kinh doanh tiêu chuẩn. Tuy nhiên, Enron đã thiết lập quy tắc
đạo đức chính thức, trong đó mô tả những giá trị và sứ mệnh chủ chốt của công ty đề cao
cách thức tiến hành kinh doanh. Mọi nhân viên được yêu cầu ký kết rằng họ đọc quy tắc
R.I.C.E2 và đồng ý thực hiện theo.
Qua thời gian, Enron đi từ tầm nhìn khởi nghiệp và cách thức kinh doanh đến những
cấp độ ngày càng cao hơn của sự vượt quá giới hạn, chấp nhận rủi ro và ngạo mạn. Tuy
nhiên, những giá trị ẩn giấu này được giữ chủ yếu ngoài tầm quan sát của các bên liên quan.
Ban đầu, trong hoạt động sản xuất gas thiên nhiên, Enron sử dụng thủ tục kế toán truyền
thống và được chấp nhận rộng rãi để xác định lợi nhuận. Cơ bản là, họ trừ đi chi phí sản
xuất gas thiên nhiên cho khách hàng trong doanh thu bán hàng. Tuy nhiên, qua thời gian,
Enron sử dụng những quy trình kế toán ngày càng phức tạp, rủi ro và đáng ngờ về đạo đức
mà mục đích cuối cùng là để phục vụ tăng lợi nhận và che giấu thua lỗ. Những quy trình
kế toán phức tạp này khiến việc báo cáo chính xác doanh thu hàng quý của họ trở nên khó
giải thích hơn, dễ có sai sót hơn và mất đi niềm tin. Mặc dù quy tắc Rice là tiêu chuẩn căn
bản đánh giá thành công hoặc thất bại ở Enron nhưng khả năng có lợi nhuận trở thành áp
kế cho thành công của Enron. Giá trị mới được minh họa khi những người điều hành của
Enron trở thành hình mẫu nổi bật cho quyền lực, vượt quá giới hạn, chấp nhận rủi ro và
giàu có trong tổ chức. Những nhân viên hiểu khả năng có lợi nhuận bằng bất cứ giá nào là
vị thế giá trị chủ chốt ở Enron (Fox, 2003).
R.I.C.E (viết tắt của Respect – Tôn trọng, Integrity – Chính trực, Communication – Truyền thông và Excellence – Xuất sắc)
2
Quy tắc đạo đức R.I.C.E tại Enron

Tôn trọng (Respect): Chúng ta đối xử với người khác đúng như những gì chúng ta muốn được đối xử với bản
thân. Chúng ta không dung thứ cho cách đối xử lăng mạ và thiếu tôn trọng. Độc ác, nhẫn tâm và ngạo mạn không
thuộc về nơi này.
Chính trực (Integrity): Chúng ta làm việc với khách hàng và khách hàng tiềm năng công khai, trung thực và chân
thành. Khi chúng ta nói chúng ta sẽ làm gì, chúng ta sẽ làm điều đó; khi chúng ta nói chúng ta không thể hoặc
không làm điều gì, chúng ta sẽ không làm điều đó.
Truyền thông (Communication): Chúng ta có nghĩa vụ phải truyền thông. Ở đây, chúng ta dành thời gian để trò
chuyện với người khác... và lắng nghe. Chúng ta tin rằng thông tin là để lan truyền và thông tin đó thay đổi mọi
người.
Xuất sắc (Exxcellence): Chúng ta chỉ hài lòng khi mọi điều chúng ta làm đều xuất sắc nhất. Chúng ta sẽ tiếp tục
nâng tầm cho tất cả mọi người. Điều tuyệt vời nhất ở đây là chúng ta nhận ra bản thân có thể thực sự xuất sắc như
thế nào. (“Tuyên bố của Enron,” 1996)
TRÁCH NHIỆM PHẢI AM HIỂU

Một phần văn hóa của Enron liên quan đến tổ chức được phân quyền mạnh. Nhân viên
được khuyến khích độc lập và làm việc với ít giám sát. Nhân viên càng kiếm nhiều tiền
cho Enron, họ càng được độc lập và trách nhiệm. Kenneth Lay phát triển hệ thống tổ chức
đặc biệt phân quyền (Seeger & Ulmer, 2003). Khi Jeffrey Skilling giành được quyền kiểm
soát công ty từ Kenneth Lay, ông giảm các cấp độ giám sát ở Enron từ 13 xuống còn bốn.
Skilling trao đổi sự giám sát và kiểm soát cho sự linh hoạt, nhanh nhẹn và tân tiến. Ông
nhận thấy, với ít cấp độ giám sát hơn, nhân viên có thể hoạt động nhanh hơn với ít cuộc
họp và đánh giá từ cấp trên. Hệ thống phân quyền triệt để này gây khó khăn và cuối cùng
là làm cho việc hiểu biết trực tiếp về các hoạt động kinh doanh trở nên bất khả thi, đặc biệt
với những nhân viên tạo ra lợi nhuận cho Enron. Qua thời gian, Skilling chấp nhận việc
thiếu trách nhiệm giải trình đến mức cực đoan bằng cách đồng ý giao dịch miệng mà không
có giấy tờ hay thậm chí là ghi chép. Không có bất cứ hiểu biết nào về các hoạt động kinh
doanh, các lãnh đạo của Enron có thể tuyên bố chối bỏ một cách hợp lý về việc nhận biết
bất kỳ thực tiễn kinh doanh phi đạo đức nào. Một giám đốc thi hành của SEC sau đó mô tả
hành vi của lãnh đạo Enron là sự mù quáng cố ý (Witt & Behr, 2002).
XEM XÉT NHỮNG DẤU HIỆU VẤN ĐỀ
Enron tạo ra văn hóa về sự đổi mới, chấp nhận rủi ro và khả năng bằng bất cứ giá nào.
Các nhân viên sớm nhận ra rằng, thông tin tiêu cực không có giá trị. Ví dụ tốt nhất của hành
vi đàn áp tin xấu là Sharron Watkins, người tố giác nổi tiếng ở Enron, làm việc cho giám
đốc tài chính Andrew Fastow và viết thư nặc danh gửi Kenneth Lay để bày tỏ những lo ngại
về thủ tục kế toán của Enron và những tuyên bố tài chính công khai. Watkins cuối cùng trực
tiếp gặp gỡ Kenneth Lay bày tỏ lo ngại của bà. Sau cuộc gặp, Kenneth Lay thuê một hãng
luật bên ngoài để kiểm tra một số giao dịch kinh doanh của Enron. Hãng luật kết luận rằng,
cần thiết có một số sửa đổi báo cáo doanh thu. Mặc dù cảnh báo của Sharron Watkins hữu
ích và chính xác, Enron cố gắng đuổi việc bà (Fox, 2003; Morse & Bower, 2003). Cuối
cùng, Watkins xin nghỉ việc ở Enron năm 2002. Sai sót trong xem xét những dấu hiệu vấn
đề và văn hóa không có tin xấu của Enron tạo ra sự khắc kỷ, phủ nhận và hung hăng hướng
tới những người cố gắng phơi bày vấn đề. Ví dụ, một lần Skilling gọi một người phân tích
là “đồ khốn” vì gợi ý những báo cáo tài chính của Enron không hoàn chỉnh (Cruver, 2002).
Giữa cao trào của những tố cáo chống lại Enron và tăng thua lỗ, những người điều hành của
Enron tiếp tục phủ nhận vấn đề và thường xuyên đẩy mạnh mua cổ phần của Enron đến các
nhân viên và các bên liên quan.
Enron đệ đơn phá sản vào ngày mùng 2 tháng Mười Hai năm 2001, là vụ phá sản lớn
nhất được ghi nhận trước tuyên bố phá sản của WorldCom năm 2002. Một số bộ luật như
Luật Sarbanes-Oxley được ban hành để bảo vệ các cổ đông và các bên liên quan khỏi việc
bị lừa dối và tăng cường trách nhiệm giải trình của các công ty kế toán để làm việc khách
quan và độc lập với khách hàng của họ. Sự sụp đổ của Enron minh họa cho tầm quan trọng
của xử lý hiệu quả bất ổn trước, trong và sau cơn khủng hoảng tổ chức. Lãnh đạo tổ chức
nên đảm bảo họ sẽ không cố ý làm nổi bật sự mơ hồ và bất ổn thông qua vai trò lãnh đạo
của họ trong truyền thông. Các tổ chức nên tập trung vào những giá trị được tán thành, quy
tắc đạo đức và đảm bảo lãnh đạo tổ chức trở thành hình mẫu cho những giá trị đó. Enron
sở hữu quy tắc đạo đức mạnh mẽ, nhưng những giá trị tương đương về sự tham lam, vượt
giới hạn và lợi nhuận đè lên mọi giá trị được tán thành. Cuối cùng, các lãnh đạo cần phải có
trách nhiệm xem xét tin tức xấu và những dấu hiệu vấn đề. Lãnh đạo không xem xét những
dấu hiệu cảnh báo vấn đề sẽ tăng cường sự bất ổn và mơ hồ trong tổ chức.
ĐÁNH GIÁ
Sau khi nghiên cứu tình huống này, giờ hãy đánh giá xem Enron có truyền thông hiệu
quả với các bên liên quan trong cơn khủng hoảng hay không. Đầu tiên, dành giây lát để nhớ
lại các bài giảng được xây dựng về xử lý bất ổn. Các bài giảng này sẽ giúp bạn đánh giá
điểm mạnh và điểm yếu trong ứng phó với khủng hoảng của Enron.

ngờ.
ff Bằng những cách nào cơn khủng hoảng tài chính ở Enron là một ngạc nhiên? Và có bất
ngờ không?
ff Những ứng phó với cơn khủng hoảng của những lãnh đạo Enron có thông thường không?
ff Bằng những cách nào mối đe dọa đi cùng với cơn khủng hoảng tài chính của Enron được
nhận thức? Sự nhận thức khác nhau như thế nào giữa các bên liên quan?
khủng hoảng bất kể việc họ có thông tin quan trọng về khủng hoảng hay chưa.
ff Enron hoặc bất kỳ các bên liên quan có truyền thông sớm và thường xuyên về cơn khủng
hoảng tài chính hay không?
ff Có tồn tại những vấn đề bất ổn hoặc mù mờ cho công chúng trong và sau cơn khủng
hoảng hay không?
ff Enron có tăng cường sự mơ hồ xung quanh cơn khủng hoảng hay không?
ff Enron có bảo vệ cách lý giải của mình về cơn khủng hoảng tài chính một cách có đạo đức
hay không?
ff Enron có phát triển mối quan hệ vững mạnh, có đạo đức với các bên liên quan trước cơn
Bài giảng 8: Nếu cho rằng bản thân không chịu trách nhiệm cho cơn khủng hoảng, cần có bằng chứng cho
ai phải chịu trách nhiệm và tại sao.
ff Có tồn tại nhu cầu cho bằng chứng liên quan tới trách nhiệm trong suốt cơn khủng
hoảng hay không?
ff Có tồn tại bằng chứng cho thấy việc tập huấn cho các cơn khủng hoảng có thể ngăn chặn
sự kiện này hay không?
ff Khủng hoảng tài chính của Enron có thử thách cách thức xử lý những loại khủng hoảng
này trong tương lai hay không?
TÓM LƯỢC
Tình huống của Enron cung cấp những bài học giá trị cho việc nhận thức các cơn khủng
hoảng tài chính. Đầu tiên, các cơn khủng khoảng tài chính khó xác định nếu công ty không
sẵn sàng cung cấp thông tin về những vấn đề tài chính của mình. Arthur Andersen, công ty
kiểm toán chịu trách nhiệm kiểm toán và kiểm tra khả năng tài chính của Enron đã làm việc
không hiệu quả và không hoàn thành trách nhiệm chuyên nghiệp. Thứ hai, phân quyền cực
đoan và thiếu giám sát trong trường hợp này dẫn đến sự bất ổn tăng cường, đồng thời việc
thiếu kiểm tra và cân bằng liên quan đến giao dịch kinh doanh của Enron. Phân quyền có
thể hiệu quả, phân bố quyền lực và kiểm soát rộng rãi, nhưng các tổ chức nên duy trì cập
nhật nhất quán về các hoạt động tổ chức nếu họ muốn tránh phạm phải những sai lầm như
Enron. Thứ ba, các tổ chức nên xem xét những dấu hiệu vấn đề và giải quyết các vấn đề
đó càng nhanh càng tốt. Cuối cùng, các tổ chức nên cố gắng xây dựng quy tắc đạo đức và
đảm bảo những giá trị đó dẫn dắt các hoạt động và quyết định kinh doanh hàng ngày. Các
tổ chức đi chệch khỏi những giá trị và quy tắc được thiết lập sẽ đưa ra quyết định mà họ sẽ
hối tiếc sau này.
VÍ DỤ 6.6. FUKASHIMA DAIICHI: BẤT ỔN TẠO RA BỞI BA SỰ KIỆN KHỦNG

HOẢNG TƯƠNG TÁC
Thảm họa Fukushima Daiichi vào ngày 11 tháng Ba năm 2011, là một trong số những
tai nạn hạt nhân lớn nhất trong lịch sử gần đây. Thảm họa thực sự gồm ba sự kiện tương tác
với nhau. Sự kiện đầu tiên là cơn động đất Tōhoku cường độ chín dẫn đến sóng thần. Sau
đó cơn sóng thần gây ra tai nạn công nghiệp ở công ty năng lượng điện Tokyo (TEPCO),
nhà máy năng lượng hạt nhân Fukushima.
Theo Thang độ sự cố hạt nhân quốc tế (International Nuclear Event Scale), thảm họa
đạt cấp độ bảy, là mức dữ dội nhất. Hỏng hóc thiết bị ở nhà máy xảy ra do những máy phát
đặt ở tầng hầm bị ngập hoặc hỏng hóc. Không có điện, máy bơm tuần hoàn nước để làm
lạnh lò phản ứng không thể hoạt động. Điều này dẫn đến nóng chảy hạt nhân và cuối cùng
thoát ra những vật liệu phóng xạ vào không khí và nước. Thảm họa tiếp diễn trong khoảng
thời gian dài và phải đến ngày 16 tháng Mười Hai, nhà máy mới tuyên bố ổn định. Một
số công nhân bị thương nặng và nhiều người phơi nhiễm các mức độ phóng xạ cao. Gần
18.500 người tử vong do sự tàn phá của cơn động đất Tōhoku và sóng thần. Chỉ một số ít
bị thương ngay lập tức bởi thảm họa Fukushima nhưng tác động rộng và lâu dài của nhiễm
phóng xạ không được nhận thức.
Lo ngại lớn nhất về sự kiện phóng xạ là tác động tới sức khỏe người dân thông qua phơi
nhiễm. Sơ tán và trú ẩn có sẵn là những cách thức thông thường để hạn chế phơi nhiễm.
Quá trình sơ tán cấp độ bốn được ban hành nhưng chính phủ Nhật Bản thay đổi thông báo
sơ tán khi cơn khủng hoảng phát triển.
Vào ngày đầu tiên, 134.000 người sơ tán và bốn ngày sau thêm 354.00 người sơ tán.
Thông tin được chính phủ Nhật Bản đưa ra bị trì hoãn và trong một số trường hợp là không
chính xác. Một số người gợi ý rằng, chính phủ Nhật Bản và chủ nhà máy, công ty năng
lượng điện Tokyo, cố gắng thu nhỏ rủi ro. Báo cáo cuối cùng của chính phủ về thảm họa
cho thấy nhiều vấn đề trong cách thức cung cấp thông tin cho công chúng. Ban đầu, chính
phủ cố gắng thu hẹp thảm họa vì lo sợ tạo ra hoảng loạn và thậm chí bất đồng ý kiến với
cách sử dụng từ “nóng chảy hạt nhân” của các phương tiện truyền thông.
Hầu hết những người quan sát đồng ý rằng, công ty vận hành nhà máy, TEPCO không
chuẩn bị tốt và quá chậm chạp trong ứng phó. Chính phủ và TEPCO không phối hợp truyền
thông và kế hoạch truyền thông trong khủng hoảng dường như không đầy đủ và thiếu hoàn
chỉnh. Có rất ít hướng dẫn phù hợp cho cách thức truyền thông với công chúng về sự kiện
phóng xạ. Nói chung, Nhật Bản ứng phó với thảm họa rất nghiêm túc bởi đất nước này
dễ gặp động đất. Ngày 1 tháng Chín được chọn là ngày Phòng chống thiên tai để tập huấn
và tập luyện cho các tổ chức và cơ quan chính phủ. Trong 10 ngày đầu tiên của sự kiện
Fukushima Daiichi, có rất ít thông tin và khi thông tin về mức độ phơi nhiễm phóng xạ
được cung cấp, thông tin đó mang nhiều tính kỹ thuật và công chúng không dễ dàng hiểu
được. Các nhà khoa học Nhật Bản cũng miễn cưỡng thảo luận về thảm họa bởi lo sợ tạo
thêm nhiều hoang mang và bất ổn.
Thêm vào đó, nhiễm phóng xạ nói chung rất đe dọa con người. Phơi nhiễm có thể tồn
tại trong thời gian dài và truyền qua không khí, nước và thực phẩm. Những mức độ phơi
nhiễm thấp thường tạo ra những rủi ro hạn chế trong khi mức độ cao trong thời gian dài có
thể gây ra nhiều vấn đề sức khỏe nghiêm trọng liên quan đến dị tật bẩm sinh và ung thư.
Chúng ta đều phơi nhiễm phóng xạ hàng ngày. Điện thoại di dộng, máy quét an ninh, bộ
cảm biến khói, lò vi sóng và dây điện đều phát ra phóng xạ. Hầu hết chúng ta đều sử dụng
tia X cho những mục đích y tế. Mặc dù chúng ta đều phơi nhiễm với phóng xạ, hầu hết mọi
người trở nên lo ngại, một số cực kỳ lo ngại về phóng xạ.
Lo sợ phóng xạ, bất ổn về các mức độ phát ra, phơi nhiễm, chấn thương, tàn phá từ cơn
động đất và sóng thần tạo ra bối cảnh rất thách thức cho truyền thông. Sự bối rối về việc ai
sẽ là người cung cấp thông tin khiến công chúng không được phép tiếp cận các thông tin
quan trọng.
ĐÁNH GIÁ
Thảm họa Fukushima Daiichi thường được miêu tả là sự kiện phức tạp bởi liên quan đến
thảm họa thiên nhiên và tai nạn công nghiệp. Thảm họa này đồng thời tạo ra sự bất ổn vô
cùng lớn. Những yếu tố khác khiến sự kiện này quá bất ổn là gì? Bạn có thể nghĩ đến những
trường hợp nào khác trong đó khủng hoảng liên quan đến sự tác động qua lại của những
rủi ro tạo ra sự bất ổn lớn không? Đầu tiên, dành giây lát để nhớ lại các bài giảng được xây
dựng về xử lý bất ổn ở Chương 5. Các bài giảng này sẽ giúp bạn đánh giá điểm mạnh và
điểm yếu trong ứng phó với khủng hoảng của Fukushima.

ngờ.
ff Cơn khủng hoảng Fukushima tạo ra bất ổn do sự khởi đầu nhanh chóng và bất ngờ như
thế nào?
ff Có tồn tại những ứng phó thông thường đối với thảm họa Fukushima hay không?
Bài giảng 3: Mối đe thuộc về nhận thức.
ff Nhận thức về những nguy hiểm của việc phơi nhiễm phóng xạ tác động đến sự kiện này
như thế nào?
khủng hoảng bất kể việc liệu họ có thông tin quan trọng về khủng hoảng hay không.
ff Các nhân viên của TEPCO có truyền thông sớm và thường xuyên hay không? Những yếu tố
nào ảnh hưởng đến mức độ truyền thông nhanh chóng và thường xuyên của họ?
ff Sự phức tạp của sự kiện tác động đến sự mơ hồ của tình huống như thế nào? Những cách
thức truyền thông nào hữu ích nhất trong tình huống tương tự thảm họa Fukushima trong
hoàn cảnh mà hiện hữu bất ổn lớn và tình huống luôn thay đổi?
(còn tiếp)
(Tiếp theo)
ff TEMPCO và quan chức Nhật Bản đáng lẽ phải bảo vệ cho cách lý giải liên quan đến
các mức độ an toàn của phơi nhiễm phóng xạ như thế nào? Họ đáng lẽ phải thảo
luận về cách lý giải hoạt động sơ tán như thế nào?
ff Nhận thức gì về ngành công nghiệp năng lượng hạt nhân? Có những sự kiện nào
khác gợi lên những nghi ngờ về mục đích của ngành công nghiệp này hay không?
ff Có tồn tại nhu cầu về bằng chứng liên quan đến trách nhiệm trong suốt cơn khủng
hoảng hay không?
ff Bạn có thể mô tả mức độ sẵn sàng của Nhật Bản cho thảm họa này như thế nào?
ff Thảm họa Fukushima Daiichi đã thay đổi cách con người suy nghĩ về năng lượng hạt
nhân như thế nào? Nếu có, thì như thế nào?
TÓM LƯỢC
Khởi đầu cơn khủng hoảng Fukashima, sự phức tạp và tập hợp những sự kiện bất thường
tạo ra sự bất ổn lớn trong suốt cơn khủng hoảng. Sự thiếu sẵn sàng của nhà máy năng lượng
hạt nhân theo sau bởi sự bất ổn lớn của cơn khủng hoảng dẫn đến một số hành động sai lầm
của TEPCO, công ty điều hành nhà máy năng lượng hạt nhân Fukushima. Thiếu chuẩn bị
và kỹ năng truyền thông không hiệu quả cho xử lý bất ổn của cơn khủng hoảng làm công
chúng nói chung và công chúng toàn cầu nổi giận. Ứng phó cũng tạo ra những nghi vấn
trong toàn ngành công nghiệp về vai trò của năng lượng hạt nhân và các mức độ phóng xạ
trong cuộc sống con người.

Best companies list (Danh sách những công ty tốt nhất). (2000). Lấy từ http://www.
greatplacetowork.com/ what_we_do/lists-us-bestusa-2000.htm
Chen, F. Y. (2008). Honesty is a basic human moral (Trung thực là phẩm chất cơ bản
của con người). Business Weekly (Kinh Doanh Hàng Tuần), 1089. Lấy từ http://www.
businessweekly.com.tw/article.php?id=34532
Cruver, B. (2002). Anatomy of greed: The unshredded truth from an Enron insider (Mổ xẻ
lòng tham: Sự thật chưa được bóc tách từ một người nội bộ của Enron). New York,
NY: Carroll & Graf.
(Enron statement of human rights) Tuyên bố của Eron về quyền con người. (1996).
Lấy từ http://www.ethics-governance.com/article/enronstatement-of-human-rights-
principles.html
Fox, L. (2003). Enron: Enron: The rise and fall (Enron: Phát triển và sụp đổ). Hoboken,
NJ: Wiley.
Giuliani, R. (Không có ngày tháng cụ thể). Wikipedia. Lấy từ http://en.wikipedia.org/wiki/
Rudy_ Giuliani
Giuliani, R. W., & Kurson, K. (2002). Leadership (Lãnh đạo) (Ấn bản đầu tiên). New
York, NY: Hyperion. Huotari, J. (2009, tháng Một, ngày 1). $165M TVA lawsuit could
get bigger (Vụ kiện 165 triệu đô la có thể lớn hơn). Oakridger. Lấy từ http://www.
oakridger.com/news/x1277304648/-165M-TVA-lawsuit-could-get-bigger
Ide, W. R., & Blanco, J. O. (2009, tháng Bảy, ngày 21). A report to the board of directors
of the Tennessee Valley Authority regarding Kingston factual findings (Một báo cáo về
ban điều giám đốc của tập đoàn chính phủ Tennessee liên quan đến những phát hiện
thực sự ở Kingston). Lấy từ http://www.tva.gov/kingston/board_report/index.htm
Kilgore, T. (2009, tháng Bảy, ngày 28). Statement of Tom Kilgore President and Chief
Executive Officer Tennessee Valley Authority (Tuyên bố của chủ tịch Tom Kilgore
và giám đốc điều hành tập đoàn chính phủ Tennessee Valley). FDCH Congressional
Testimony (Chứng nhận Quốc hội). Lấy từ http://search.ebscohost.com/login.
aspx?direct=true&db=ulh&AN=32Y 0398551033&site-ehost-live&scope=site
Ku, F. (2009). Organizational renewal: A case study of King Car’s crisis communication
strategies (Đổi mới tổ chức: Một nghiên cứu tình huống về các chiến lược truyền thông
trong khủng hoảng của King Car. Luận văn thạc sỹ không xuất bản. Trường đại học
Arkansas ở Little Rock.
Lin, Y. (2008). King Car: Consumers are way more important than profits (King Car:
Người tiêu dùng quan trọng hơn lợi nhuận). Awakening News Networks (Hệ thống tin
tức thức tỉnh). Lấy từ http://www.awakeningtw.com/ awakening/news_center/show.
php?itemid=755
Lyon, A. (2008). The Mis/recognition of Enron executives’ competence as cultural and
social capital (Nhầm lẫn/Công nhận năng lực của những nhà điều hành Enron là tài sản
văn hóa và xã hội). Communication Studies (Nghiên Cứu Truyền Thông), 59, 371–387.
Morse, J., & Bower, A. (2003, tháng Mười Hai, ngày 30, 2002, tháng Một, ngày 6). The
party crasher (Kẻ không mời mà đến). Time, 53–56.
National Aeronautics and Space Administration (Cơ quan Hàng Không và Vũ trụ Hoa
Kỳ) (NASA). (Không có ngày tháng cụ thể). Coal ash spill, Tennessee (Tràn tro
bụi than, Tennessee). Earth Observatory. Lấy từ http://earthobservatory.nasa.gov/
NaturalHazards/view.php?id=36352
No evidence feds bungled flood forecast (Không có bằng chứng cảnh sát làm sai dự báo lũ
lụt. (1997, tháng Năm, ngày 19). The Forum (Diễn đàn), trang C1.
Seeger, M. W., & Ulmer, R. R. (2003). Explaining Enron: Communication and responsible
leadership (Giải thích tình huống Enron: Truyền thông và lãnh đạo có trách nhiệm).
Management Communication Quarterly (Truyền Thông Quản Trị Hàng Quý), 17, 58–84.
Seeger, M.W., Venette, S., Ulmer, R. R., & Sellnow, T. L. (2002). Media use, information
seeking, and reported needs in post crisis contexts (Sử dụng các phương tiện truyền
thông, tìm kiếm thông tin, và những nhu cầu được báo cáo trong những bối cảnh hậu
khủng hoảng). Trong B. S. Greenberg (Một ấn bản), Communication and terrorism:
Public and media responses to 9/11 (Truyền thông và khủng bố: Ứng phó của công
chúng và các phương tiện truyền thông cho sự kiện ngày 11 tháng Chín) (trang 53–63).
Cresskill, NJ: Hampton Press (Nhà xuất bản Hampton).
Sellnow, T. L., & Seeger, M. W. (2001). Exploring the boundaries of crisis communication:
The case of the 1997 Red River Valley flood (Thảo luận những ranh giới của truyền thông
trong khủng hoảng: Tình huống lũ lụt thung lũng sông Red năm 1997). Communication
Studies (Nghiên Cứu Truyền Thông), 52, 154–169.
and natural disasters (Lý thuyết hỗn loạn, nhu cầu thông tin, và thảm họa tự nhiên).
Journal of Applied Communication Research (Tạp Chí Nghiên Cứu Truyền Thông Ứng
Dụng), 30, 269–292.
Stein, N. (2000). The world’s most admired companies. How do you make the most admired
list? Innovate, innovate, innovate. The winners on this year’s list, compiled by the
Hay Group consultancy, tell how they do it (Những công ty đáng ngưỡng mộ nhất thế
giới. Bạn tạo danh sách đáng ngưỡng mộ nhất như thế nào? Đổi mới, đổi mới, đổi
mới. Những người chiến thắng trong danh sách năm nay, biên soạn bởi công ty tư vấn
Hay Group, chia sẻ cách thức họ thực hiện). Lấy từ http:// money.cnn.com/magazines/
fortune/fortune_archive/2000/10/02/288448/ index.htm
Tennessee Valley Authority (TVA) (Tập đoàn chính phủ Tennessee Valley). (Không có
ngày tháng cụ thể). Nhà máy năng lượng hóa thạch Kingston. Lấy từ http://www.tva.
gov/sites/kingston.htm
Vines: Conference tackles TVA cleanup plan (Vines: Hội nghị thảo luận về kế hoạch dọn
dẹp của TVA) .(2009, tháng Tư, ngày 4). Knoxnews.com. Lấy từ http://www.knoxnews.
com/news/2009/apr/04/conference-tackles-tva-cleanup-plan/
Welcome to a new year (Chào mừng năm mới). (2010, tháng Một, ngày 1). Knoxnews.com.
Lấy từ http:// www.knoxnews.com/news/2010/ja
Witt, A., & Behr, P. (2002, July 29). Dream job turns into nightmare (Công việc trong mơ
biến thành cơn ác mộng). The Washington Post, trang A1.
Wu, Y., Hsieh, M., Peng Y. (2008). Crisis management: Interview with King Car chairman
Mr. Lee (Xử lý khủng hoảng: Phỏng vấn chủ tịch King Car ông Lee). Common Wealth,
407. Lấy từ http://www.cw.com.tw/article/index.jsp?id=35825
Young, Y., Lo, C., Lee, L., & Chu, H. (2008). King Car recalls 2.1 million pack- aged
products (King Car thu hồi 2,1 triệu sản phẩm đã đóng gói). Liberty Times. Lấy từ
http://www.libertytimes.com.tw/2008/new/sep/22/today-fo3.htm
7
Các Bài Giảng Về Lãnh
Đạo Hiệu Quả Trong
Khủng Hoảng
C
hương này giải thích và diễn giải về lãnh đạo hiệu quả trong suốt cơn
khủng hoảng. Trước đó, chúng tôi thảo luận xoay quanh các bài giảng
về hoạt động tạo ra truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng cùng
với xử lý hiệu quả bất ổn. Chúng tôi cho rằng, khả năng xử lý khủng
hoảng là một kỹ năng lãnh đạo quan trọng và, trong tương lai, các
lãnh đạo sẽ ngày càng cần phải ứng phó với mối đe dọa và cơ hội của
khủng hoảng. Do đó, lãnh đạo trong khủng hoảng là một kỹ năng quản
lý quan trọng. Chúng tôi bắt đầu chương này bằng cách định nghĩa và
diễn giải lãnh đạo và lãnh đạo trong khủng hoảng. Sau đó, chúng tôi tập trung vào 10 chiến
lược cụ thể cho lãnh đạo trong khủng hoảng. Nhóm các bài giảng đầu tiên tập trung vào
một số chức năng của lãnh đạo trong suốt cơn khủng hoảng. Ví dụ, các nhà lãnh đạo cần
phải hiện diện và tham gia theo sau cơn khủng hoảng; họ cần phát triển mối quan hệ vững
chắc, tích cực với các bên liên quan; ứng phó của họ cần phải kiến tạo cơ hội biến đổi và
đổi mới; và họ nên thiết lập sự hợp tác theo sau cơn khủng hoảng. Nhóm các bài giảng tiếp
theo cung cấp một số lời khuyên và chỉ dẫn xử lý khủng hoảng. Cụ thể, phần này nghiên
cứu về lãnh đạo kém có thể khiến cơn khủng hoảng tồi tệ hơn như thế nào, phong cách lãnh
đạo khác biệt lớn như thế nào trong suốt các giai đoạn của cơn khủng hoảng và lãnh đạo
có những nghĩa vụ truyền thông cụ thể nào trong ứng phó, quản lý, xử lý và học hỏi từ cơn
khủng hoảng.
127
TẦM QUAN TRỌNG CỦA LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ

Hầu hết chúng ta đều đặt nhiều niềm tin vào các lãnh đạo. Bất kể họ là lãnh đạo doanh
nghiệp, lãnh đạo chính trị hay lãnh đạo của nhóm tôn giáo hay xã hội, lãnh đạo là những
người đại diện quan trọng cho nhóm, tổ chức và cộng đồng. Chúng ta dựa vào lãnh đạo để
có chỉ dẫn, cảm hứng, động lực, các nguồn lực, và nguồn an ủi. Các lãnh đạo xây dựng tầm
nhìn rõ ràng, truyền thông tầm nhìn đó với những người khác, thu thập, lan truyền thông tin
và kiến thức, và điều phối nỗ lực của những người khác. Họ đại diện cho tổ chức. Họ lựa
chọn, huấn luyện, đào tạo và cố vấn cho nhân viên. Các lãnh đạo phản ánh và củng cố văn
hóa tổ chức và đảm nhiệm như một hình mẫu. Họ cung cấp cho chúng ta thông tin về cách
thức hành xử, điều gì đúng đắn và ý nghĩa của những sự việc. Họ thúc đẩy cách cư xử có
đạo đức và đảm nhiệm như người chỉ dẫn đạo đức. Đôi khi, chúng ta kỳ vọng lãnh đạo gần
như có những khả năng phi thường để giải quyết vấn đề và tạo ra những kết quả tích cực.
Tồn tại nhiều định nghĩa về lãnh đạo, và những định nghĩa này thay đổi qua thời gian
khi xã hội thay đổi. Nhà nghiên cứu truyền thông Peter Northouse (2012) xác định bốn đặc
điểm chung của phần lớn định nghĩa về lãnh đạo. Đầu tiên, lãnh đạo là một quá trình, cho
rằng quá trình đó đang diễn ra và đang thay đổi. Thứ hai, lãnh đạo bao gồm sức ảnh hưởng
lên hành vi và nhận thức của người theo sau. Lãnh đạo đồng thời diễn ra trong các nhóm,
tổ chức và bối cảnh cộng đồng. Cuối cùng, lãnh đạo hướng tới các mục tiêu. Chúng tôi định
nghĩa lãnh đạo (leadership) là quá trình truyền thông và gây ảnh hướng tới những người
theo sau là các thành viên của một nhóm, tổ chức, hay cộng đồng để hỗ trợ đạt được mục
tiêu hoặc kết quả ấn tượng.
Trong khi các lãnh đạo luôn quan trọng cho thành công của tổ chức, trong suốt cơn khủng
hoảng, họ đảm nhiệm những vai trò đặc biệt quan trọng. Họ hỗ trợ giảm thiểu tình trạng rối
loạn của cơn khủng hoảng đồng thời tái khẳng định trật tự và sự kiểm soát, một phần thông
qua sự hiện diện trước nhân viên, thành viên của cộng đồng và các phương tiện truyền thông.
Họ giám sát các ứng phó và giúp những người khác hiểu và đối phó với sự kiện đang diễn ra.
Trong suốt cơn khủng hoảng, lãnh đạo có thể trở thành người chỉ đạo khẩn cấp, điều phối các
nỗ lực ứng phó, đem đến sự an ủi và trấn an, lan truyền thông tin, phát ngôn với các phương
tiện truyền thông và cung cấp tầm nhìn cho
ứng phó, phục hồi và đổi mới. Các mục đích BÀI GIẢNG 1
trong tình huống khủng hoảng là ngăn chặn và
Lãnh đạo hiệu quả quan trọng cho ứng phó với cơn
hạn chế tổn thất, hỗ trợ những người chịu thiệt
khủng hoảng.
hại, xử lý khủng hoảng bằng cách thức phù
hợp và học hỏi, phát triển từ sự kiện.
TẠI SAO SỰ HIỆN DIỆN SAU CƠN KHỦNG HOẢNG QUAN TRỌNG
Khi bạn đọc tình huống sự kiện ngày 11 tháng Chín trong Chương 5, một ví dụ nổi tiếng về
lãnh đạo trong khủng hoảng là vai trò của ngài Thị trưởng thành phố New York Rudolph
Giuliani trong suốt các vụ tấn công vào trung tâm Thương mại thế giới (Giuliani & Kurson,
2002). Mayor Giuliani thể hiện sự bình tĩnh và vững vàng trong tình trạng hỗn loạn theo sau
các vụ tấn công. Ông tổ chức phần lớn ứng phó, phát ngôn với công chúng một số lần trong
Chương 7 Các Bài Giảng Về Lãnh Đạo Hiệu Quả Trong Khủng Hoảng 129
ngày thông qua các phương tiện truyền thông và đại diện cho tinh thần mạnh mẽ của người
New York. Giuliani đem đến sự an ủi cho những người mất bạn bè hoặc gia đình, đồng thời
ông an ủi những người đang đau buồn, giận dữ, sợ hãi và hoang mang vì các vụ tấn công.
Vẻ ngoài điềm tĩnh và cư xử thẳng thắn của ông trấn an tất cả những người chịu tác động
bởi các vụ tấn công, bao gồm nhân viên cứu hộ, cảnh sát, lính cứu hỏa và tình nguyện viên
nỗ lực cứu sống các nạn nhân. Khi bụi từ các vụ tấn công lắng xuống, gần như ngay lập tức,
ông đưa ra cam kết công khai về tái thiết.
Tồn tại nhiều ví dụ khác về những lãnh đạo thành công trong cơn khủng hoảng. Ở một
trong những ví dụ được nghiên cứu kỹ lưỡng về quan hệ công chúng và xử lý khủng hoảng,
giám đốc điều hành của Johnson & Johnson, James Burke thực hiện hành động dứt khoát
hỗ trợ cứu công ty vào năm 1982, sau khi 13 người chết do viên nhộng Tylenol bổ sung
thêm xyanua. Doanh số của viên nhộng Tylenol, sản phẩm đem lại lợi nhuận cao nhất của
công ty, giảm trầm trọng bởi cơn khủng hoảng sản phẩm độc hại. Hành động nhanh chóng
để cứu sản phẩm, công ty thu hồi tất cả sản phẩm Tylenol từ các cửa hàng. Sau đó, giám
đốc điều hành Burke xuất hiện trên Phil Donahue Show, chương trình tọa đàm trên truyền
hình nổi tiếng nhất thời điểm đó, để giải thích công ty không liên quan đến vụ nhiễm độc.
Ông đồng thời diễn giải công khai những kế hoạch chi tiết để đảm bảo không có vụ nhiễm
độc nào có thể tái diễn. Công ty sớm đưa ra bao bì được thiết kế lại với niêm phong ba lần
và chống sự can thiệp (Benson, 1988; Snyder & Foster, 1983).
Doanh số Tylenol phục hồi phần lớn bởi ông đưa ra những bình luận có uy tín và trấn
án mang tính cá nhân. Truyền thông trực tiếp và trung thực của ông cho công chúng được
công nhận rộng rãi là hình mẫu của quan hệ công chúng hiệu quả trong khủng hoảng. Ông
xây dựng uy tín và thiện chí bằng sự xuất hiện trên Phil Donahue Show, và thiện chí này
giúp công ty tồn tại.
Những trường hợp này minh họa rằng, các lãnh đạo phải tham gia tích cực trong suốt
cơn khủng hoảng. Họ nên hiện diện và sẵn sàng để các phương tiện truyền thông tiếp cận.
Họ nên nhiệt tình đáp lại nhu cầu của các nạn nhân. Họ nên tham gia tích cực vào ứng phó.
Truyền thông giúp tạo ra ấn tượng rằng cơn khủng hoảng đang được xử lý tích cực và giảm
thiểu ấn tượng rằng công ty che giấu điều gì đó. Thực tế, hợp lý khi lãnh đạo đảm nhiệm
như người phát ngôn trong khủng hoảng, mặc dù họ nên phối hợp với các thành viên khác
trong đội ngũ xử lý khủng hoảng và được đào tạo về truyền thông trong khủng hoảng.
Một trong những băn khoăn mà các lãnh đạo phải đối mặt trong suốt cơn khủng hoảng là
mức độ hiện diện của họ. Đôi khi, các lãnh đạo cảm nhận được sự thôi thúc rút lui trong cơn
khủng hoảng, đặc biệt khi họ cho rằng họ có thể bị đổ lỗi. Có thể hiểu được khuynh hướng
phòng vệ nhưng khuynh hướng này có thể khiến cơn khủng hoảng tồi tệ hơn rất nhiều. Khi
các lãnh đạo rút lui, họ ngăn cản chính bản thân mình tiếp cận thông tin quan trọng và tăng
cường sự bất ổn. Họ có thể tăng cường ấn tượng rằng có điều gì đó bị che giấu. Một số lãnh
đạo cũng có thể lưỡng lự bàn luận trung thực và công khai về những sự kiện xung quanh cơn
khủng hoảng bởi lo sợ khiến tình huống tồi tệ hơn. Tuy nhiên, hành động của những lãnh đạo
như Rudolph Giuliani và James Burke minh họa rằng, công khai và trung thực là những hành
vi lãnh đạo quan trọng trong suốt cơn khủng hoảng. Minh bạch và trung thực đồng thời xây
dựng niềm tin, uy tín và sự hỗ trợ.
Sự chú ý cao độ trên các phương tiện truyền thông có thể rất áp lực cho các lãnh đạo
không sẵn sàng hoặc không có nhiều kinh nghiệm. Một lý do mà các tổ chức thi thoảng
chọn cách phòng vệ là bởi vì họ sợ đối mặt với các phương tiện truyền thông. Tồn tại một
số chiến lược có thể tăng khả năng truyền thông thành công với các phương tiện truyền
thông. Đầu tiên, nhận thức rằng bạn không có lựa chọn nào khác ngoài đối mặt với các
phương tiện truyền thông. Một cơn khủng hoảng luôn luôn là tin tức và các phương tiện
truyền thông sẽ theo dõi câu chuyện có hoặc không có bạn. Thứ hai, nếu bạn công khai,
trung thực và nhã nhặn với các phóng viên, họ sẽ thường đáp lại bằng những cách thức
tương tự. Cuối cùng, luôn chắc chắn thể hiện
sự quan tâm với những người chịu tổn thất
BÀI GIẢNG 2
bởi cơn khủng hoảng. Điều đó không đồng
Các lãnh đạo nên hiện diện trong suốt cơn khủng nghĩa với việc bạn thừa nhận trách nhiệm
hoảng. hoặc lỗi lầm; điều đó đơn giản là tổ chức của
bạn nhân văn, đồng cảm và quan tâm.
PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI HỖ TRỢ

Trong tình huống nổi tiếng khác, Lee Iacocca có khả năng phục hồi tập đoàn Chrysler thoát
khỏi việc phá sản thông qua lãnh đạo hiệu quả trong khủng hoảng. Vào năm 1982, Chrysler
cơ bản là phá sản. Trong nỗ lực cuối cùng, công ty thuê Iacocca làm giám đốc điều hành
mới. Iacocca nhanh chóng xây dựng sự hỗ trợ để nhận những khoản vay từ chính phủ liên
bang. Ông phát ngôn với các nhân viên, ngân hàng và nhà cung cấp, ông đánh giá tình hình
của công ty một cách công khai, trung thực, thậm chí thẳng thừng. Ông đồng thời nhận sự
hỗ trợ từ chính quyền bang và địa phương, các nhóm cộng đồng và các tổ chức chính trị.
Mạng lưới hỗ trợ mà ông xây dựng giúp công ty nhận được các khoản vay từ chính phủ và
tạo nên một trong những ứng phó với khủng hoảng ấn tượng nhất từ trước đến này. Khách
hàng cho biết họ mua Chryslers bởi muốn hỗ trợ những nỗ lực cứu công ty của Iacocca.
Giống như Burke trong tình huống của Johnson & Johnson, Iacocca hiện diện trong
những nỗ lực của bản thân để xây dựng sự hỗ trợ rộng rãi cho công ty. Ông công khai và
thẳng thắn trong việc giải thích tình huống mà Chrysler phải đối mặt. Ông đồng thời mô tả
các kế hoạch để cứu công ty và yêu cầu trực tiếp sự hỗ trợ của công chúng. Mặc dù Chrysler
đã rơi vào những giai đoạn khó khăn nhưng công ty sở hữu mối quan hệ được xây dựng lâu
dài với khách hàng, cộng đồng, nhà cung cấp, đoàn thể, ngân hàng và thậm chí là đối thủ.
Chrysler là doanh nghiệp công dân tốt, cung cấp công việc và hỗ trợ cộng đồng trong nhiều
năm, xây dựng những sản phẩm vững mạnh. Những mối quan hệ này và lịch sử thành công
lâu dài của công ty thể hiện nguồn thiện chí và sự hợp pháp mà công ty sử dụng trong suốt
cơn khủng hoảng. Nguồn thiện chí, danh tiếng tích cực và uy tín thường rất quan trọng để
tồn tại sau cơn khủng hoảng. Lee Iacocca là người truyền thông bẩm sinh và rất hiệu quả,
và truyền thông của ông đã cứu công ty.
Trong một ví dụ khác, giám đốc điều hành của công ty Canada Maple Leafs Foods,
Michael McCain, xử lý vụ thu hồi sản phẩm năm 2008 liên quan đến vụ bùng phát nghiêm
trọng bệnh truyền qua thực phẩm. Vụ bùng phát liên quan đến chín ca tử vong đã được xác
nhận và 11 ca nghi ngờ mắc bệnh. Thay vì cố gắng phủ nhận trách nhiệm và hạn chế vụ thu
hồi, McCann thực sự tự nguyện mở rộng vụ thu hồi từ 23 sản phẩm của công ty thành tất
cả 220 sản phẩm thịt đã đóng gói, sản xuất tại nhà máy nơi vụ nhiễm độc xảy ra. McCain
hiện diện nhiều trong các buổi tổ chức họp báo. Những người phát ngôn của công ty thực
hiện các cuộc phỏng vấn, và giám đốc điều hành đăng lời xin lỗi công khai trên website của
công ty. Trong lời xin lỗi, ông nói, “Gửi đến
những người đang ốm nặng và đến những gia BÀI GIẢNG 3
đình mất người thân, tôi muốn bày tỏ sự đồng Các lãnh đạo nên cố gắng tạo dựng danh tiếng tích
cảm và chân thành sâu sắc nhất. Ngôn ngữ cực cho công ty trong suốt những giai đoạn bình
không thể nào bảy tỏ sự đau buồn của chúng thường để xây dựng nguồn thiện chí.
tôi cho nỗi đau của các bạn” (McCain, 2008).
LUÔN SẴN SÀNG, CÔNG KHAI VÀ TRUNG THỰC

Những ví dụ này chỉ ra rằng, lãnh đạo trong khủng hoảng là một kỹ năng quan trọng cho
nhiều người quản lý. Lãnh đạo quan trọng cho hoạt động xử lý và phục hồi từ mọi loại
khủng hoảng, bao gồm nhiễm độc sản phẩm, gần như phá sản và thậm chí các vụ tấn công
khủng bố. Trong mọi tình huống và mọi bối cảnh tổ chức, lãnh đạo tham gia, công khai,
trung thực mang tính quyết định để xử lý thành công khủng hoảng.
Tuy nhiên, James Lee Witt, cựu giám đốc của FEMA, giải thích rằng, “truyền thông
trong khủng hoảng không đơn giản chỉ là phát ngôn – đó là sự trao đổi những quan điểm
cá nhân một cách trung thực và công khai” (Witt & Morgan, 2002, trang 49). Sự trung thực
và công khai có thể khó khăn trong suốt cơn khủng hoảng nếu tổ chức đã làm điều gì đó
sai trái. Như chúng tôi diễn giải trước đó, vốn tồn tại xu hướng phòng vệ hoặc chuẩn bị cho
tình huống khó khăn trong suốt cơn khủng hoảng. Nơi nào tồn tại truyền thống sai trái, sự
thôi thúc đầu tiên vốn có có thể là che giấu sai trái. Luật sư của công ty thường khuyên các
lãnh đạo phát ngôn ít nhất có thể theo sau cơn khủng hoảng. Họ thường cho rằng, bất cứ
tuyên bố nào về cơn khủng hoảng có thể được sử dụng để chống lại tổ chức và tăng cường
trách nhiệm pháp lý của tổ chức. Trong tình huống của Maple Leaf Foods, giám đốc điều
hành Michael McCain, đề cập rõ ràng rằng, ông đã gạt đi lời khuyên của các luật sư và kế
toán trong việc quyết định cách thức ứng phó với khủng hoảng. Không công khai và trung
thực thường khiến cơn khủng hoảng tồi tệ hơn và thậm chí khiến các phương tiện truyền
thông thêm công kích và công chúng thêm nghi ngờ. Đồng thời, các bên liên quan giận
dữ nếu họ nghĩ rằng tổ chức đang cố gắng
đổ lỗi và trốn tránh trách nhiệm. Về lâu dài, BÀI GIẢNG 4
không công khai, không trung thực và không Các lãnh đạo nên công khai và trung thực theo sau
sẵn sàng cung cấp thông tin thường khiến vấn cơn khủng hoảng.
đề tồi tệ hơn cho một công ty.
TÁC ĐỘNG CỦA LÃNH ĐẠO LÊN SỰ ĐỔI MỚI THEO SAU CƠN KHỦNG HOẢNG
Sự kiện của Chrysler, Johnson & Johnson, và Maple Leaf Foods là những ví dụ cho những
tổ chức có khả năng tái tạo chính bản thân họ, không chỉ sống sót sau cơn khủng hoảng mà
còn thịnh vượng và đạt được nhiều thành công hơn sau đó. Chrysler tiếp tục trở thành một
trong những công ty sản xuất ô tô tạo ra nhiều lợi nhuận nhất trong những năm 1980.
Johnson & Johnson thực sự xây dựng được thị phần sau vụ nhiễm độc. Michael McCain
được vinh danh là giám đốc điều hành của năm, và công ty của ông đồng thời tăng thêm thị
phần. Những ví dụ này minh họa rằng, khi cơn khủng được xử lý thành công và khi các nhà
quản lý công khai, trung thực và sử dụng các giá trị cốt lõi mạnh mẽ, các cơn khủng hoảng
có thể thực sự đóng vai trò như những tác động đổi mới.
Các công ty đối mặt với khủng hoảng buộc phải khảo sát lại các mục tiêu và giá trị cơ
bản. Nguồn hỗ trợ liên quan đến tiền bạc, nguồn lực và thiện chí có thể đến với một tổ chức
theo sau cơn khủng hoảng nếu cơn khủng hoảng được xử lý thành công. Một cơn khủng
hoảng có thể kiến tạo cơ hội để thay đổi những cách thức vận hành và hoạt động cơ bản. Ví
dụ, các vụ hỏa hoạn hay vụ nổ đem đến cơ hội để tái xây dựng cơ sở và trang bị thiết bị mới
và hiện đại. Cơn khủng hoảng có thể kiến tạo cơ hội giúp công ty nổi bật hơn. Trong một số
tình huống, khách hàng chọn mua sản phẩm để hỗ trợ công ty đối mặt với cơn khủng hoảng.
General Motors trải qua vụ phá sản có sức tàn
phá vào năm 2009 khi công ty mắc kẹt trong
BÀI GIẢNG 5 cơn suy thoái kinh tế trầm trọng. Sau vụ phá
Lãnh đạo xử lý thành công khủng hoảng có thể kiến sản, công ty trở thành công ty hiệu quả hơn,
tạo cơ hội cho sự đổi mới. mạnh mẽ hơn và tạo ra lợi nhuận. Cơn khủng
hoảng kiến tạo cơ hội cho sự đổi mới.
LÃNH ĐẠO KHÔNG HIỆU QUẢ TRONG KHỦNG HOẢNG

Trong khi những tình huống của Michael McCain, James Burke, và Lee Iacocca là những
câu chuyện thành công, có nhiều hơn những tình huống của các lãnh đạo không truyền
thông và xử lý thành công khủng hoảng. Thực tế, các lãnh đạo thường là một phần của cơn
khủng hoảng; khi điều này là sự thật, nỗ lực của họ có thể thực sự đem lại kết quả ngược
với dự tính và làm các sự kiện tồi tệ hơn.
Như chúng tôi thảo luận trong Chương 5, khi tàu chở dầu Valdez của Exxon đâm vào
rải đá ngầm Alaskan vào năm 1989, làm tràn 1,5 triệu galông dầu thô, ứng phó của giám
đốc điều hành Exxon Lawrence Rawl làm thiệt hại môi trường trở nên tồi tệ hơn rất nhiều.
Ông đã sớm chọn không đến hiện trường vụ tràn dầu, do đó cho nhiều người quan sát thấy
rằng, ông cho rằng vấn đề không quan trọng. Sau đó, ông cố gắng đổ lỗi vụ tràn dầu cho
thuyền trưởng tàu Valdez và đổ lỗi thất bại dọn dẹp cho những quyết định của bang Alaska.
Vào đúng thời điểm cần thiết phải hợp tác, Rawl tham gia vào cuộc tranh cãi công khai với
Thống đốc Cowper của Alaska. Vụ tràn dầu Valdez của Exxon được công nhận rộng rãi là
thảm họa quan hệ công chúng, một phần là do cách ứng xử của Rawl.
Vào năm 2010, Tony Hayward, giám đốc điều hành của BP, trong suốt cơn khủng
hoảng tràn dầu trên vùng duyên hải của vịnh nhận nhiều chỉ trích bởi truyền thông của
mình. Lãnh đạo truyền thông không hiệu quả của Hayward khởi đầu bằng việc trì hoãn ứng
phó giảm thiểu tối đa mức độ nghiêm trọng của vụ tràn dầu. Đồng thời, ông tạo ra một số
sai lầm bằng cách bắt đầu rằng “ông ta muốn cuộc sống của mình quay lại” trong một cuộc
phỏng vấn công khai về khủng hoảng (Chen, 2010, đoạn 5). Không chỉ nội dung thông điệp
của Hayward không hiệu quả mà hình thức ứng phó cũng rất không hiệu quả. Trong khi ngư
dân và cư dân vùng duyên hải của vịnh chịu tác động của vụ tràn dầu, thì xuất hiện ảnh chụp
Hayward tại cuộc đua du thuyền hào nhoáng ở Anh. Cuối cùng, Hayward chịu chỉ trích bởi
thiếu minh bạch, thiếu lên kế hoạch cho cơn khủng hoảng, chậm trễ trong ứng phó giảm
thiểu tối đa phạm vi của cơn khủng hoảng và thiếu cảm thông với những người chịu tác
động bởi cơn khủng hoảng.
Trong một ví dụ điển hình khác về lãnh đạo kém trong khủng hoảng, giám đốc điều
hành của Firestone John Lampe và giám đốc điều hành của Ford Jack Nassar tham gia vào
cuộc tranh cãi công khai về một loạt những vụ tai nạn liên quan đến xe Ford Explorers
trang bị lốp Firestone. Lampe đổ lỗi cho xe Ford Explorer gây ra một loạt các tai nạn lật
xe; Nassar đổ lỗi cho lốp Firestone (xem Venette, Sellnow, & Lang, 2003). Cuộc cãi lộn
công khai không chỉ chấm dứt mối quan hệ 95 năm giữa hai công ty mà còn tổn hại trầm
trọng đến danh tiếng của cả hai. Khi Ford và Firestone đổ lỗi và lời buộc tội chống lại nhau,
công chúng có ấn tượng rằng cả hai công
ty đều quan tâm đến việc trốn tránh trách BÀI GIẢNG 6
nhiệm nhiều hơn là giải quyết vấn đề hoặc
bảo vệ người tiêu dùng. Những công bố tiêu Lãnh đạo nên phối hợp với các bên liên quan trong
cực kéo dài trong nhiều tháng cùng với tranh suốt cơn khủng hoảng và nên cố gắng xây dựng sự
cãi công khai khiến việc tìm ra nguyên nhân đồng thuận
thực sự của vấn đề gần như là bất khả thi.
Trong suốt cơn suy thoái kinh tế gần đây mà chạm tới các tỷ lệ sinh lời trong năm 2008,
nhiều người điều hành phố Wall không thừa nhận cơn khủng hoảng cho đến khi quá muộn;
không hiện diện và tham gia, và trong nhiều tình huống, không thay đổi những cách thức
tiến hành kinh doanh thông thường. Kết quả là một số vụ phá sản và thiệt hại nhiều hơn đến
danh tiếng vốn đã rất tiêu cực của phố Wall.
Trong một cơn khủng hoảng nổi tiếng khác, nhà thờ Thiên chúa giáo đối mặt với một
loạt bê bối bắt đầu trong năm 2001-2002 liên quan đến cáo buộc một số linh mục lạm dụng
tình dục. Trong nhiều trường hợp, các lãnh đạo nhà thờ che giấu vụ lạm dụng, thậm chí khi
họ được báo cáo về vụ lạm dụng và khi những cáo buộc liên quan đến trẻ em. Theo trang
BostonGlobe.com, “Các nạn nhân đề nghị cung cấp thông tin về vụ lạm dụng đã bị lờ đi
hoặc trả tiền để bịt miệng, trong khi những linh mục bị buộc tội âm thầm chuyển qua các
giáo xứ hoặc được gửi đến những giờ tư vấn tâm lý ngắn ngủi” (“Sportlight investigation”
(tạm dịch: Điều tra về tin nổi bật), đoạn 2). Trong năm 2002, hội đồng Giám mục Công
giáo Hoa Kỳ thông qua những điều luật và đường lối chỉ đạo cho việc giải quyết những cáo
buộc lạm dụng. Tuy nhiên, các nhà phê bình chỉ ra, nhiều giám mục trong số những giám
mục này đã che giấu những cáo buộc lạm dụng ở điểm nào đó. Thất bại của nhà thờ Thiên
chúa giáo trong hành động bảo vệ trẻ em và thanh niên khỏi bị lạm dụng và hành vi che giấu
lâu dài gây tổn thất nghiêm trọng đến danh tiếng của nhà thờ. Nhiều nạn nhân kiện cáo và
nhiều tín đồ đạo Thiên chúa từ chối quyên góp.
Những lãnh đạo có nguy cơ tạo thêm thiệt hại khi phủ nhận các vấn đề tồn tại, cố gắng
lấp liếm vấn đề hoặc đơn giản là cố gắng giảm thiểu tối đa cơn khủng hoảng và đổ lỗi.
Nếu vấn đề không được sửa chữa, nó có thể

BÀI GIẢNG 7 tồi tệ hơn rất nhiều. Nếu lãnh đạo không hành
Lãnh đạo kém, liên quan đến phủ nhận, che giấu và động để nhận trách nhiệm hoặc xử lý tích cực
thiếu ứng phó, có thể khiến cơn khủng hoảng tồi tệ cơn khủng hoảng, họ có thể tạo ra ấn tượng
hơn rất nhiều rằng, họ không quan tâm đến những người
chịu thiệt hại và chỉ quan tâm đến lợi nhuận
và trốn tránh lỗi lầm.
ĐIỀU GÌ TẠO NÊN MỘT LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ TRONG CƠN KHỦNG HOẢNG?
Lãnh đạo là đối tượng nghiên cứu trong hàng nghìn năm. Thậm chí, lãnh đạo khiến người
Ai Cập cổ đại đặc biệt quan tâm. Nhà lãnh đạo quân sự Trung Hoa cổ đại Tôn Tử viết về
những phẩm chất của một nhà lãnh đạo thành công, tương tự như tác giả người châu Âu
thời Trung Cổ Machiavelli. Những nhà nghiên cứu hiện đại về quản lý, khoa học chính trị,
xã hội học, tâm lý học và truyền thông sử dụng nhiều phương pháp để tiếp tục nghiên cứu
lãnh đạo. Nghiên cứu này phát triển qua thời gian khi xã hội thay đổi. Một số lý thuyết về
lãnh đạo được phát triển để giúp giải thích lãnh đạo. Ba phương pháp chung cho lãnh đạo
trong cơn khủng hoảng được bàn luận ngay ở đây.
CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Các nhà nghiên cứu đã tiến hành nghiên cứu những cách thức hành xử và truyền thông
của các lãnh đạo (Northouse, 2012). Họ nhận ra rằng, mọi lãnh đạo đều không hành xử
giống nhau và tồn tại nhiều khác biệt giữa các lãnh đạo. Những loại hành xử và truyền
thông của lãnh đạo được phân loại thành những phong cách lãnh đạo cụ thể.
Ví dụ, một số lãnh đạo rất trực tiếp trong việc đưa ra chỉ thị và đường lối. Nói chung,
họ đòi hỏi rất ít thông tin từ những người theo sau và đưa ra quyết định phần lớn dựa trên
quan điểm và thông tin của chính mình. Phong cách này được mô tả chung là phong cách
lãnh đạo độc đoán. Những lãnh đạo độc đoán đưa ra rất nhiều hướng dẫn trong việc chỉ
đạo những người theo sau phải làm gì và rất cụ thể khi diễn tả cách thức các nhiệm vụ nên
được thực hiện.
Trong những trường hợp khác, các lãnh đạo sẵn lòng xem xét ý tưởng và gợi ý của
những người khác hơn. Họ hiếm khi đưa ra quyết định mà không yêu cầu thông tin hay đề
xuất. Những lãnh đạo này cũng hiếm khi đưa ra chỉ thị và nhiều khả năng sẽ đề nghị đề xuất
hoặc cân nhắc nhiều hơn về những mục tiêu chung cho những người theo sau. Phong cách
này được gọi là phong cách lãnh đạo dân chủ.
Hình thức thứ ba của lãnh đạo là phong cách lãnh đạo tự do hoặc không lãnh đạo.
Trong phong cách này, nhà lãnh đạo thể hiện rất ít đặc điểm liên quan đến lãnh đạo và có
thể chỉ là lãnh đạo trên danh nghĩa, thường cho những người theo sau làm bất cứ điều gì họ
muốn mà không cần chỉ đạo hoặc, trong nhiều trường hợp, không có sự giám sát. Tồn tại
một số bằng chứng cho thấy, trong suốt cơn khủng hoảng, phong cách lãnh đạo độc đoán
hiệu quả hơn những phong cách khác. Thị trưởng Giuliani nhận chỉ trích bởi cách thức độc
đoán trước sự kiện ngày 11 tháng Chín, nhưng sau vụ tấn công, phong cách lãnh đạo của
ông được cho là phù hợp. Mọi người có thể muốn lãnh đạo đưa ra nhiều chỉ thị hơn để giảm
thiểu sự bất ổn và hoang mang đi cùng với tình huống khủng hoảng. Một lãnh đạo độc đoán
có thể tạo ra ấn tượng mạnh mẽ hơn về sự kiểm soát; tuy nhiên, họ đồng thời có thể có nguy
cơ bị cấp dưới và các bên liên quan khác xa lánh.
Trong khi các phong cách lãnh đạo hữu ích trong việc giải thích điều mà một lãnh đạo
thực sự làm thì nhiều lãnh đạo đặc biệt hiệu quả lại không hành động giống nhau trong mọi
bối cảnh. Kết luận này dẫn đến quan điểm khác về lãnh đạo: cách thức linh hoạt (contingency
approach).
CÁCH THỨC LÃNH ĐẠO LINH HOẠT
Lãnh đạo linh hoạt chỉ ra rằng, những tình huống lãnh đạo khác nhau đòi hỏi những
phong cách lãnh đạo khác nhau. Ví dụ, khi nhà lãnh đạo sở hữu mối quan hệ tốt với những
người theo sau, tình huống có thể yêu cầu phong cách lãnh đạo khác với tình huống mà
lãnh đạo sở hữu mối quan hệ yếu với những người theo sau. Trong một số tình huống, một
nhiệm vụ có thể được sắp xếp rõ ràng với những bước có thể dễ dàng nhận biết để đạt được
mục tiêu mong muốn, trong khi trong những tình huống khác lại không rõ ràng và không
chắn chắn. Một lần nữa, phong cách lãnh đạo trong những tình huống này có thể khác nhau.
Yếu tố thứ ba trong phong cách lãnh đạo linh
hoạt là uy quyền của lãnh đạo. Thường thì,
trong suốt cơn khủng hoảng, lãnh đạo được BÀI GIẢNG 8
trao thêm quyền lực và uy quyền để họ có thể Các lãnh đạo phải điều chỉnh phong cách lãnh đạo và
nhanh chóng ngăn chặn và hạn chế thiệt hại. linh hoạt trong suốt cơn khủng hoảng.
Khủng hoảng là những tình huống độc
nhất và yêu cầu những cách thức lãnh đạo
khác nhau. Như đã đề cập trước đó, trong suốt cơn khủng hoảng, tình huống thường bất ổn
và gây hoang mang. Trong một số tình huống, lãnh đạo độc đoán có thể được xem như là
nỗ lực phù hợp để kiểm soát, đặc biệt khi cần những hành động rõ ràng và đơn giản phải
thực hiện mau lẹ như sơ tán. Khi tình huống được xem là khẩn cấp, lãnh đạo thường phải
có thêm uy quyền để nhanh chóng hành động. Trong những tình huống khác, lãnh đạo có
thể cần phải xây dựng sự hợp tác và hỗ trợ bằng phong cách lãnh đạo dân chủ hơn. Nhận
thông tin và xây dựng sự đồng thuận mất thời gian, vì thế cách thức dân chủ thường phổ
biến sau khi cơn khủng hoảng không còn khẩn cấp. Như đã diễn giải trước đó, những lãnh
đạo có danh tiếng tích cực và uy tín cao thường nhận được thêm hỗ trợ của những người
theo sau trong suốt các tình huống khủng hoảng.
LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI
Cách thức lãnh đạo trong khủng hoảng thứ ba được gọi là lãnh đạo chuyển đổi. Cách thức
lãnh đạo này được phát triển bởi những nhà nghiên cứu về những lãnh đạo chính trị và mở
rộng đến nhiều bối cảnh tổ chức. James MacGregor Burns (1978) mô tả sự lãnh đạo chuyển
đổi là cả lãnh đạo và những người theo sau đều đi đến nhất trí về các mục tiêu và tầm nhìn
chung. Bằng cách tạo ra sự đồng thuận trong những giá trị cốt lõi, ưu tiên tối quan trọng và
điều gì nên được làm, các lãnh đạo có thể thúc đẩy những người theo sau để đạt được những
kết quả phi thường. Thành công của lãnh đạo chuyển đổi đi cùng với kỹ năng truyền thông
của lãnh đạo và tầm quan trọng của những mục tiêu chung.
Trước đó, chúng tôi mô tả lãnh đạo là tình huống chuyển đổi khi thảo luận về sự đổi
mới. Khủng hoảng có thể tạo ra những thay đổi lớn, và mặc dù hầu hết mọi người nhìn
nhận chúng tiêu cực, những thay đổi này cũng có thể tạo ra những chuyển đổi rất tích cực.
Vào năm 1999, một vụ nổ và hỏa hoạn trong nhà máy lớn Ford Rouge River gần Detroit
khiến một công nhân tử vong và làm bị thương 30 công nhân. Trong khi vụ tai nạn gây ra
chỉ trích lớn cho công ty và nghi vấn về sự an toàn, William Clay Ford Jr., chủ tịch hãng ô
tô Ford và là cháu chắt trai của người sáng lập, đến nhà máy chưa đầy hai giờ sau vụ nổ.
Thậm chí trong khi những người lính cứu hỏa vẫn đang cố gắng kiểm soát ngọn lửa, Ford
bày tỏ những lời chia buồn và quan tâm sâu sắc đến công nhân, những người ông mô tả là
thành viên của gia đình Ford. Sau đó, ông đến bệnh viện để gặp gỡ những người bị thương,
bày tỏ sự quan tâm và cung cấp hỗ trợ. Trong khi khủng hoảng là thảm họa quan hệ công
chúng, lãnh đạo của Ford thay đổi bằng cách chứng tỏ giá trị quan trọng nhất là sự an toàn
của các nhân viên và ưu tiên là chăm sóc các nạn nhân.
Chúng tôi cho rằng, hầu hết các cơn khủng hoảng đều kiến tạo cơ hội cho lãnh đạo
chuyển đổi. Đôi khi, điều này là bởi điểm tích cực mà cơn khủng hoảng tạo ra. Trong những
tình huống khác, toàn bộ tổ chức có thể được tái tạo và đổi mới bởi cơn khủng hoảng. Đổi
mới thường xảy ra bởi lãnh đạo cung cấp sự hỗ trợ và truyền thông những nhóm giá trị cụ
thể, đem lại cảm giác về mục đích chung và một cách thức tiến lên.
NHỮNG PHẨM CHẤT LÃNH ĐẠO

Một cách tiếp cận thông thường khác để hiểu về lãnh đạo đến từ khái niệm những phẩm
chất. Những phẩm chất có thể được hiểu là khuynh hướng hành xử theo cách thức tích cực
hoặc có đạo đức. Ví dụ, một người có phẩm chất trung thực và trách nhiệm là người có
khuynh hướng hành xử theo cách trung thực và có trách nhiệm. Cách tiếp cận phẩm chất
đạo đức này được sử dụng từ thời của Aristotle để nghiên cứu và dạy con người về hành vi
có phẩm hạnh và đạo đức.
Những phẩm chất có thể được áp dụng vào lãnh đạo và lãnh đạo trong khủng hoảng
(Seeger & Ulmer, 2001). Trở lại với ví dụ trước đó, Aaron Feuerstein là giám đốc điều hành
của công ty dệt Malden Mills khi công ty trải qua cơn hỏa hoạn có sức tàn phá. Trong khi
cơn hỏa hoạn vẫn đang xảy ra, ông đưa ra cam kết công khai rằng tiếp tục trả lương cho
công nhân và tái thiết nhà máy. Ứng phó này nhất quán với những quyết định trước đó mà
Feuerstein đưa ra và giúp ông tạo ra sự hỗ trợ cần thiết để tái thiết công ty. Khi được hỏi
tại sao ông quyết định tái thiết, Feuerstein đề cập rằng, đó là điều đúng đắn nên làm (xem
Ulmer, 2001). Những ví dụ của William Ford Jr. và Michael McCain được thảo luận trước
đó là những ví dụ khác của lãnh đạo công ty hành xử bằng những cách thức có đạo đức theo
sau cơn khủng hoảng.
Nhiều ứng phó hiệu quả với khủng hoảng dựa trên những nhóm giá trị cá nhân và
cam kết làm điều đúng đắn. Khủng hoảng thường là những sự kiện đặc biệt bất ổn và căng
thẳng, và trong suốt những loại tình huống này, các lãnh đạo có thể sử dụng những giá trị,
những luân thường đạo lý và những phẩm chất để quyết định cách thức ứng phó. Một ứng
phó có đạo đức với khủng hoảng có khả năng tạo ra sự hỗ trợ từ các bên liên quan và thêm
nhiều sự bảo vệ hơn là ứng phó dựa trên nhu cầu tránh kiện cáo và bảo vệ lợi nhuận. Một
ứng phó có đạo đức với khủng hoảng có thể tăng cường danh tiếng của tổ chức và giúp
công ty đổi mới chính mình.
XỬ LÝ BẤT ỔN, ỨNG PHÓ, XỬ LÝ, VÀ HỌC HỎI TỪ KHỦNG HOẢNG

Trong Chương 1, bốn yêu cầu truyền thông nhất quán về khủng hoảng được mô tả là: xử lý
bất ổn, ứng phó với khủng hoảng, xử lý khủng hoảng, và học hỏi từ khủng hoảng. Từng yêu
cầu này đòi hỏi lãnh đạo phải hành động và truyền thông hiệu quả. Ví dụ, xử lý bất ổn yêu
cầu phát ngôn nhất quán, thường với hình thức là người phát ngôn trong khủng hoảng, và
yêu cầu khởi tạo và duy trì những kênh truyền thông và dòng chảy thông tin công khai. Như
đã đề cập trước đó, chúng tôi chú ý đến những lãnh đạo xử lý tích cực cơn khủng hoảng,
và những người theo sau kỳ vọng lãnh đạo sẽ hiện diện trong suốt cơn khủng hoảng. Một
trong những hành xử quan trọng của lãnh đạo trong khủng hoảng là đảm nhiệm như một
người phát ngôn.
Không dễ dàng để phát ngôn trong tư cách là một người đại diện cho tổ chức với các
phương tiện truyền thông đang công kích và đòi hỏi khắt khe trong khi sự bất ổn của cơn
khủng hoảng vẫn phổ biến. Nhiều lãnh đạo không sẵn sàng tốt để đảm nhiệm như những
người phát ngôn. Nhiều giám đốc điều hành sẽ trải qua huấn luyện về các phương tiện
truyền thông trước cơn khủng hoảng. Huấn luyện này thường tập trung vào hoạt động ứng
phó với nghi vấn mạnh mẽ của các phương tiện truyền thông, nhận thức những đòi hỏi
của các phương tiện truyền thông trong suốt cơn khủng hoảng, và các chiến lược cho cách
thức ứng phó hiệu quả với những nghi vấn khi mọi sự việc đều chưa được nhận biết và đâu
là nguồn gốc phát sinh những nghi vấn trách nhiệm và trách nhiệm pháp lý. Huấn luyện
thường đặt các lãnh đạo vào những buổi họp báo hoặc những cuộc phỏng vấn công khai
giả, trong đó các phóng viên đặt ra những câu hỏi khó. Trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa
dịch bệnh thực hiện những cuộc phỏng vấn rộng với những lãnh đạo cộng đồng xử lý khủng
hoảng. Họ đề xuất sáu nguyên tắc sau. (1) Những thông điệp đơn giản là quan trọng trong
suốt cơn khủng hoảng khi mọi người có thể gặp khó khăn trong việc xử lý thông tin. (2)
Các thông điệp đúng thời điểm là quan trọng trong suốt cơn khủng hoảng. (3) Sự chính xác
yêu cầu những thông điệp trực tiếp, thẳng thắn. (4) Những thông điệp liên quan đề cập đến
những lo ngại trực tiếp nhất. (5) Uy tín giúp tạo dựng lòng tin thiết yếu cho truyền thông
hiệu quả trong khủng hoảng. Cuối cùng, (6) nhất quán là dấu hiệu cho truyền thông hiệu
quả trong khủng hoảng. Những chỉ dẫn bổ sung cho người phát ngôn trong khủng hoảng
được trình bày phía dưới.
NHỮNG GỢI Ý CHO LÃNH ĐẠO LÀ NGƯỜI PHÁT NGÔN
▶▶ Đừng để các phương tiện truyền thông đẩy bạn vào việc phát ngôn những điều mà
bạn không muốn, nhưng đừng giận dữ với các phương tiện truyền thông.
▶▶ Bày tỏ sự quan tâm tới những người chịu thiệt hại do cơn khủng hoảng.
▶▶ Tránh cụm từ “không bình luận hay miễn bình luận”.
▶▶ Nếu bạn không có câu trả lời cho câu hỏi thì hãy phát ngôn như vậy, nhưng thể hiện
rằng bạn đang cố gắng tìm kiếm câu trả lời.

▶▶ Đừng nói với sự chắc chắn trừ khi bạn hoàn toàn chắc chắn về mọi thông tin.
▶▶ Chắc chắn chỉ ra sự bất ổn của các tình huống với những cụm từ như, “Tình huống
đang tiến triển” hoặc “Chúng tôi vẫn chưa có mọi thông tin.”
▶▶ Đừng lưỡng lự khi cho phép những người khác tham gia vào nhóm xử lý khủng
hoảng khi bạn không biết câu trả lời.
Như đã diễn giải trước đó, nhiều lãnh đạo rút lui và hạn chế liên hệ bên ngoài trong
suốt tình huống khủng hoảng. Đôi khi, những quản lý có thể cho rằng, họ nên phòng vệ
hoặc chuẩn bị cho tình huống khó khăn trong khủng hoảng. Nhưng một trong những đặc
trưng chủ chốt của hoạt động xử lý bất ổn là tạo điều kiện cho dòng chảy thông tin. Nhà
lãnh đạo trong khủng hoảng nên tiếp cận nhiều nhóm và cơ quan trong suốt cơn khủng
hoảng. Thường thì, điều này đơn giản là gọi điện thoại, yêu cầu hỗ trợ, cung cấp thông tin
mới nhất, hoặc sẵn lòng điều phối. Thi thoảng, sự tiếp cận đồng nghĩa với việc xác định
những đầu mối liên hệ hoặc tạo ra những nhóm điều phối để mọi người đều tiếp cận thông
tin. Điều quan trọng nhất là lãnh đạo luôn cung cấp thông tin một cách cởi mở và chia sẻ
thông tin với người khác.
Duy trì sự cởi mở đồng thời có thể hỗ trợ yêu cầu truyền thông nhất quán thứ hai: ứng
phó với khủng hoảng. Một phần ứng phó với khủng hoảng là thiết lập những mạng lưới hỗ
trợ thông qua sự cởi mở và dễ liên hệ/tiếp cận của lãnh đạo. Thêm vào đó, lãnh đạo trong
khủng hoảng cần trung thực và thẳng thắn trong thảo luận của họ về cơn khủng hoảng.
Lawrence Rawl, giám đốc điều hành của Exxon, ban đầu cố gắng phủ nhận thiệt hại gây ra
bởi vụ tràn đầu Valdez và đổ lỗi cho bên khác. Điều này chỉ làm giảm thiểu uy tín của công
ty và kéo dài thiệt hại. Cố gắng đổ lỗi cho bên khác tạo ra thêm thiệt hại và sự giận dữ.
Như đã diễn giải trước đó, một cách thức để tạo ra sự hỗ trợ cho cơn khủng hoảng là sử
dụng ứng phó dựa trên giá trị và có đạo đức, phản ánh các giá trị mà hầu hết bên liên quan
ngưỡng mộ. Ví dụ, một ứng phó tập trung chủ yếu vào hoạt động hỗ trợ những người chịu
thiệt hại bởi cơn khủng hoảng sẽ tạo ra nhiều hỗ trợ hơn những ứng phó được thiết kế để đổ
lỗi hoặc tránh xa lỗi. Trong tình huống cơn bão Katrina năm 2005, được thảo luận sâu trong
chương sắp tới, nhiều hoạt động truyền thông của những công chức hướng đến hành động
đổ lỗi cho một bên trong số FEMA, bang Louisiana, và thành phố của New Orleans. Những
nhu cầu của các nạn nhân là thứ yếu. Một ứng phó có đạo đức của các lãnh đạo có thể hiệu
quả hơn khi hoàn toàn dựa trên những giá trị
BÀI GIẢNG 9 về việc hỗ trợ những người mất nhà cửa và kế
Ứng phó có đạo đức với khủng hoảng của các lãnh sinh nhai. Thêm vào đó, ứng phó có đạo đức
đạo tổ chức có thể hiệu quả nhất trong việc tạo ra sự có thể giúp tạo ra thêm nhiều hỗ trợ và hợp
hỗ trợ và đổi mới. tác cho hoạt động tái thiết và đổi mới.
Xử lý khủng hoảng, yêu cầu truyền thông
nhất quán thứ ba, thường đòi hỏi những hành
động cụ thể để bù đắp thiệt hại. Hành động có thể cần được thực hiện để hạn chế tổn thất
cho người tiêu dùng, nhân viên, thành viên cộng đồng. Các lãnh đạo có thể cần phải xin lỗi
công khai. Trong suốt và sau cơn khủng hoảng, lãnh đạo có những nghĩa vụ và bổn phận
cụ thể với với những người khác. Những người này có thể bao gồm nạn nhân, nhân viên,
cổ đông, cơ quan quản lý, thành viên cộng đồng và các bên liên quan khác trong khủng
hoảng. Nói chung, xử lý khủng hoảng có thể yêu cầu một lời giải thích đã được đồng thuận
về nguyên nhân của khủng hoảng.
Xác định lỗi và trách nhiệm thường tác động đến các hoạt động thanh toán bảo hiểm
và trách nhiệm pháp lý. Đôi khi, đổi mới và tái thiết bị hoãn lại cho đến khi những nghi
vấn lỗi lầm được giải quyết. Nếu lãnh đạo liên quan đến nguyên nhân, họ có thể chịu trách
nhiệm cho cơn khủng hoảng. Không phải là
bất thường khi các lãnh đạo rời vị trí của họ BÀI GIẢNG 10
theo sau khủng hoảng.
Yêu cầu truyền thông trong khủng hoảng Các lãnh đạo có những nghĩa vụ và bổn phận truyền
cuối cùng là học hỏi từ khủng hoảng. Không thông cụ thể đối với hoạt động xử lý và học hỏi từ
may, nhiều tổ chức không học hỏi từ những khủng hoảng
cơn khủng hoảng mà họ nếm trải và lặp lại
những sai lầm tương tự rất nhiều lần. Sau khi cơn khủng hoảng được xử lý, các lãnh đạo có
trách nhiệm quan trọng trong việc nhận thức những bài học từ cơn khủng hoảng và truyền
thông những bài học đó cho toàn bộ tổ chức. Với những lãnh đạo như Lee Iacocca, Rudolph
Giuliani, và Aaron Feuerstein, các cơn khủng hoảng là những trải nghiệm thay đổi cuộc
sống, bao gồm những bài học cơ bản về cách thức quản lý và lãnh đạo, cách thức tránh rủi
ro, cách thức ứng phó với khủng hoảng và điều gì quan trọng nhất. Bằng cách truyền thông
những bài học, các lãnh đạo có thể tăng cường sự an toàn và phòng ngừa, tăng cường sự
thận trọng của tổ chức, và chứng minh các giá trị của tổ chức.
TÓM LƯỢC
Ngay cả trong những khoảng thời gian tốt nhất và những hoàn cảnh bình thường nhất, lãnh
đạo vẫn luôn là một quá trình phức tạp và đòi hỏi khắt khe. Trong suốt sự căng thẳng, bất
ổn, cùng với các yêu cầu thì nghĩa vụ, bổn phận của lãnh đạo thậm chí còn phức tạp hơn.
Chương này giải thích rằng, lãnh đạo hiệu quả trong khủng hoảng có thể kiến tạo cơ hội
cho sự đổi mới. Ngược lại, lãnh đạo không hiệu quả có thể tạo ra cơn khủng hoảng hoặc
khiến cơn khủng hoảng tồi tệ hơn rất nhiều. Lãnh đạo trong khủng hoảng có thể được nhận
thức thông qua nghiên cứu các phương pháp và phong cách hoặc nghiên cứu các tình huống
khủng hoảng như là lãnh đạo linh hoạt. Thêm vào đó, lãnh đạo trong khủng hoảng có thể
được nhận thức như là một nhóm những hoạt động cụ thể. Bất kể cách thức tiếp cận về
lãnh đạo trong khủng hoảng là gì thì lãnh đạo nên hiện diện, công khai và trung thực. Họ
nên phối hợp với những người khác, cố gắng xây dựng nguồn thiện chí và khám phá cơ hội
cho sự đổi mới.
Những Bài Giảng Về Lãnh Đạo Hiệu Quả Trong Khủng Hoảng
Bài giảng 1: Lãnh đạo hiệu quả quan trọng cho ứng phó với cơn khủng hoảng.
Bài giảng 2: Các lãnh đạo nên hiện diện trong suốt cơn khủng hoảng.
Bài giảng 3: Các lãnh đạo nên cố gắng tạo dựng danh tiếng tích cực cho công ty trong suốt những giai đoạn
bình thường để xây dựng nguồn thiện chí.
Bài giảng 4: Các lãnh đạo nên công khai và trung thực theo sau cơn khủng hoảng.
Bài giảng 5: Lãnh đạo xử lý thành công khủng hoảng có thể kiến tạo cơ hội cho sự đổi mới
Bài giảng 6: Lãnh đạo nên phối hợp với các bên liên quan trong suốt cơn khủng hoảng và nên cố gắng xây
dựng sự đồng thuận
Bài giảng 7: Lãnh đạo kém, liên quan đến phủ nhận, che giấu và thiếu ứng phó, có thể khiến cơn khủng hoảng
tồi tệ hơn rất nhiều.
Bài giảng 8: Các lãnh đạo phải điều chỉnh phong cách lãnh đạo và linh hoạt trong suốt cơn khủng hoảng
Bài giảng 9: Ứng phó có đạo đức với khủng hoảng của các lãnh đạo tổ chức có thể hiệu quả nhất trong việc
tạo ra sự hỗ trợ và đổi mới.
Bài giảng 10: Các lãnh đạo có những nghĩa vụ và bổn phận truyền thông cụ thể đối với hoạt động xử lý và học
hỏi từ khủng hoảng.

Benson, J. A. (1988). Crisis revisited: An analysis of strategies used by Tylenol in the
second tampering episode (Xem xét lại khủng hoảng: Một phân tích về các chiến lược
được Tylenol sử dụng trong lần can thiệp thứ hai). Central States Speech Journal (Tạp
Chí Diễn Văn Các Bang Trung Tâm), 39, 49–66.
Burns, J. M. (1978). Leadership (Lãnh đạo). New York, NY: Harper & Row.
Chen, S. (2010). Crisis management 101: What can BP CEO Hayward’s mistakes teach us?
(Xử lý khủng hoảng 101: Sai lầm của giám đốc điều hành BP Hayward dạy chúng ta
điều gì?) CNN.com. Lấy từ http://www.cnn.com/2010/ LIVING/07/27/bp.tony.hayward.
mistakes/index.html
Giuliani, R. W., & Kurson, K. (2002). Leadership (Lãnh đạo) (Ấn bản thứ nhất). New
York, NY: Hyperion.
McCain, M. (2008). Maple Leaf CEO Michael H. McCain responds to determination of
link to plant (Giám đốc điều hành của Maple Leaf Michael H. McCain ứng phó với
sự xác định mối liên hệ với nhà máy). Lấy từ http://investor.mapleleaf.ca/phoenix.
zhtml?c=88490&p=irol-newsArticle&ID=1189861&highlight=
Northouse, P. (2012). Leadership: Theory and practice (Lãnh đạo: Lý thuyết và thực hành)
(Ấn bản thứ sáu). Thousand Oaks, CA: Sage.
Seeger, M. W., & Ulmer, R. R. (2001). Virtuous responses to organizational crisis: Aaron
Feuerstein and Milt Cole (Ứng phó đạo đức với khủng hoảng tổ chức: Aaron Feuerstein
và Milt Cole). Journal of Business Ethics (Tạp Chí Đạo Đức Kinh Doanh), 31, 369–376.
Snyder, L., & Foster, L. G. (1983). An anniversary review and critique: The Tylenol crisis
(Đánh giá và phê bình một năm kỷ niệm: Khủng hoảng Tylenol). Public Relations
Review (Đánh Giá Quan Hệ Công Chúng), 9, 24–34.
Spotlight investigation: Abuse in the Catholic Church (Điều tra sự chú ý cao độ: Lạm dụng
ở nhà thờ Thiên chúa giáo). (Không có ngày tháng cụ thể). BostonGlobe.com. Lấy từ
http://www.boston.com/globe/spotlight/abuse/scandal
relationships: Malden Mills as a case study (Xử lý hiệu quả khủng hoảng thông qua
những mối quan hệ với bên liên quan đã được thiết lập: Malden Mills như một nghiên
cứu tình huống). Management Communication Quarterly (Truyền Thông Quản Trị
Hàng Quý), 14, 590–615.
Venette, S. J., Sellnow, T. L., & Lang, P. A. (2003). Metanarration’s role in restructuring
perceptions of crisis: NHTSA’s failure in the Ford-Firestone crisis (Vai trò của tự sự
trong tái thiết lập những nhận thức về khủng hoảng: Thất bại của NHTSA trong khủng
hoảng Ford-Firestone). Journal of Business Communication (Tạp Chí Truyền Thông
Kinh Doanh), 40, 219–236.
into triumph (Mạnh mẽ hơn ở những nơi bị phá vỡ: Chín bài giảng cho việc biến khủng
hoảng thành chiến thắng). New York, NY: Times Books.
8
Ứng Dụng Các Bài Giảng
Về Lãnh Đạo Hiệu Quả
L
ãnh đạo hiệu quả có vai trò quan trọng để tạo ra truyền thông hiệu quả
trong khủng hoảng. Chương trước phác thảo những chức năng truyền
thông trong khủng hoảng chính của một nhà lãnh đạo hiệu quả. Sau
đây là sáu tình huống nghiên cứu sâu vào vai trò của lãnh đạo trong
hoạt động truyền thông trong khủng hoảng. Chương này bắt đầu bằng
tình huống ứng phó của một công ty bơ đậu phộng với vụ bùng phát
có sức tàn phá của vi khuẩn salmonella trong năm 2008 và 2009. Tình
huống thứ hai nghiên cứu cơn hỏa hoạn ở nhà máy gỗ và sự lãnh đạo
có đạo đức của người chủ khi ứng phó với cơn khủng hoảng. Tình huống thứ ba mô tả vụ
bùng phát bệnh truyền qua thực phẩm ở công ty thực phẩm đông lạnh và cho thấy tầm nhìn
dẫn dắt của chủ nhân nhà máy đã giúp khởi tạo truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng
như thế nào. Tình huống thứ tư mô tả Cantor Fitzgerald, công ty kinh doanh trái phiếu ở
thành phố New York và ứng phó của lãnh đạo công ty với sự kiện ngày 11 tháng Chín. Tình
huống thứ năm giải thích rất nhiều thất bại trong lãnh đạo trong suốt cơn bão Katrina. Trong
tình huống này, người đọc có thể ứng dụng các bài giảng vào những ví dụ về thực tiễn lãnh
đạo không hiệu quả và thích nghi không tốt. Cuối cùng, chương này đưa ra một nghiên
cứu về cách thức lãnh đạo của General Motors khi ứng phó trong suốt cơn khủng hoảng tài
chính năm 2008. Chúc may mắn khi xử lý những tình huống này trong lúc phát triển đồng
thời những kỹ năng và kinh nghiệm về truyền thông trong khủng hoảng.
143
VÍ DỤ 8.1. TÁC ĐỘNG SÂU RỘNG CỦA THÀNH PHẦN THỰC PHẨM NHIỄM
KHUẨN: CÔNG TY ĐẬU PHỘNG MỸ
Những đợt kiểm tra đầu tiên trả về cho những người quản lý nhà máy của công ty đậu
phộng Mỹ (PCA) chỉ ra rằng, sản phẩm đậu phộng bị nhiễm khuẩn salmonella. Thay vì loại
bỏ sản phẩm hư hỏng, PCA chuyển thêm mẫu đến một cơ sở kiểm tra khác. Trong khi đợt
kiểm tra thứ hai không phát hiện ra salmonella, những người quản lý của PCA quyết định
chuyển sản phẩm hư hỏng đến nhiều thị trường thực phẩm, nơi mà sản phẩm đó từng được
sử dụng làm thành phần của những sản phẩm khác trong năm 2008. Trung tâm Kiểm soát
và Phòng ngừa dịch bệnh (CDC) của Mỹ giải thích rằng, salmonella là loại vi khuẩn truyền
sang con người khi đồ ăn nhiễm khuẩn bởi phân động vật. Những người ăn phải salmonella
có thể phát triển bệnh vi khuẩn salmonella, dẫn đến “tiêu chảy, sốt, và đau bụng” (CDC,
2009, đoạn 1). Sau khi trải qua đau đớn trong vòng từ bốn đến bảy ngày, hầu hết nạn nhân
của bệnh salmonella hoàn toàn phục hồi. Tuy nhiên, tình trạng này có thể dẫn đến tử vong
ở những trẻ nhỏ và người già. Bệnh salmonella đồng thời đe dọa mạng sống những người
có một số tình trạng sức khỏe mang bệnh sẵn. Những cuộc điều tra tiến hành sau đó hé lộ
rằng, hoạt động tái kiểm tra và cuối cùng là vận chuyển những sản phẩm được xác định ban
đầu là nhiễm khuẩn được thực hiện lặp đi lặp lại nhiều lần ở nhà máy PCA (Millner, 2001).
PCA là nhà sản xuất lớn, sản xuất bột đậu phộng, bơ đậu phộng và hương vị đậu phộng
được sử dụng là thành phần trong rất nhiều loại sản phẩm. Khi những thành phần nhiễm
khuẩn rời đi từ nhà máy chế biến PCA, những người quản lý biết rằng thành phần đó có thể
là thành phần trong những loại thức ăn như “bánh sô cô la, bánh ngọt, nhiều loại kẹo, ngũ
cốc, bánh quy, bánh quy giòn, bánh donut, nước chấm sa lát, kem, bơ đậu phộng và các sản
phẩm, thức ăn cho vật nuôi, thịt đóng gói sẵn, snack thanh, snack hỗn hợp” (Wittenberger
& Dohlman, 2010, trang 4). Với rất nhiều sản phẩm và công ty nhận sản phẩm nhiễm
khuẩn, chắc chắn cơn khủng hoảng trầm trọng sẽ bùng phát.
Vào tháng Chín năm 2008, CDC nhận diện một nhóm những trường hợp bệnh
salmonella trong 12 bang. Những cuộc điều tra thêm hé lộ rằng, những thành phần đậu
phộng được PCA vận chuyển trước đó là khởi nguồn của vụ bùng phát. Vào tháng Mười
Hai năm 2008, xảy ra ca tử vong đầu tiên do vụ bùng phát. Từ thời điểm này, cục Quản lý
Thực phẩm và Dược phẩm (FDA) tham gia vào cuộc điều tra rộng rãi của PCA, cố gắng
xác định phạm vi đầy đủ của những thành phần nhiễm khuẩn. Trong tháng Một năm 2009,
PCA thu hồi toàn bộ sản phẩm được chuyển đi từ nhà máy của công ty bắt đầu trong mùa
hè năm 2008.
SỰ LAN TRÀN CỦA SẢN PHẨM
Không giống như nhiều vụ thu hồi, cơn khủng hoảng vi khuẩn salmonella của PCA không
giới hạn trong một sản phẩm. Nếu công ty chỉ sản sản xuất một sản phẩm cho người sử
dụng cuối cùng như bơ đậu phộng được người tiêu dùng mua trực tiếp thì trọng tâm của vụ
thu hồi có thể được giới hạn cho sản phẩm đó. Thay vì thế, PCA sản xuất một thành phần
được nhiều công ty mua và bao gồm trong hàng trăm sản phẩm khác nhau được người tiêu
dùng mua. Đến cuối tháng Hai năm 2009, hơn 1.550 sản phẩm đậu phộng đủ loại khác nhau
Chương 8 Ứng Dụng Các Bài Giảng Về Lãnh Đạo Hiệu Quả Trong Khủng Hoảng 145
“được chuyển khỏi những kệ hàng,” và CDC báo cáo hơn 500 người ở 43 bang nhiễm bệnh
salmonella, tám người trong số đó tử vong (Hartman & Barrett, 2009). Trong cập nhất mới
nhất về cơn khủng hoảng, CDC (2010) báo cáo tổng số 714 trường hợp được xác nhận mắc
bệnh salmonella trong 46 bang. Những thách thức truyền thông liên quan tới cơn khủng
hoảng mở rộng và tăng cường cùng với phát hiện mọi sản phẩm nhiễm khuẩn mới (Millner
& Sellnow, 2013, trang 264).
ỨNG PHÓ VỚI KHỦNG HOẢNG CỦA PCA
Bên cạnh thông báo thu hồi, PCA duy trì im lặng rộng rãi trong suốt cơn khủng hoảng,
không cung cấp “thông tin hướng dẫn, lời xin lỗi, sự nuối tiếc, hoặc thậm chí là một lời giải
thích (Millner, Veil, & Sellnow, 2011). Thông tin hướng dẫn hữu ích trong suốt cơn khủng
hoảng bệnh truyền qua thực phẩm bởi không có lời giải thích rõ ràng về những sản phẩm an
toàn, người tiêu dùng thiếu thông tin cần thiết để bảo vệ bản thân (Sellnow, Sellnow, Lane,
& Littlefield, 2012). Hallman và Cuite (2009) giải thích rằng, khi người tiêu dùng “không
thể phân biệt rõ ràng những sản phẩm nhiễm khuẩn với những sản phẩm không nhiễm
khuẩn, họ sẽ hoặc là không phản ứng bởi cho
rằng bản họ không sở hữu bất kỳ sản phẩm bị
thu hồi nào, hoặc là phản ứng thái quá bằng
cách loại bỏ hoặc tránh mua bất kỳ sản phẩm
nào trông tương tự sản phẩm đó” (trang 4).
Sự im lặng của PCA đóng góp vào hai vấn đề
khi vụ thu hồi mở rộng. Đầu tiên, thành phần
được sử dụng trong quá nhiều loại sản phẩm
khiến người tiêu dùng có khoảng thời gian
khó khăn để hiểu quy mô đầy đủ của vụ thu Người đại diện Greg Walden, bên
phải, cầm một hộp chứa những thực
hồi. Thứ hai, nhiều người tiêu dùng hiểu sai
phẩm được thu hồi do vụ bùng phát
rằng bơ đậu phộng bán dưới nhãn hiệu như Jif salmonella liên quan đến các sản phẩm
hoặc Peter Pan nhiễm khuẩn salmonella. đậu phộng được sản xuất bởi công ty
Trong ứng phó, FDA khởi động một website đậu phộng Mỹ.
Nguồn: : AP Photo/J. Scott Applewhite
liệt kê toàn bộ sản phẩm nhiễm khuẩn. Để có
hiệu quả, website được thiết kế để người tiêu
dùng cũng có thể nhập tên của một sản phẩm vào thanh tìm kiếm trên website để xem liệu
sản phẩm đó có được liệt kê. FDA thường xuyên cập nhật website, và CDC thường xuyên
đưa ra những báo cáo về vụ bùng phát, bao gồm những hướng dẫn nhận diện và đối phó
với những triệu chứng của bệnh salmonella. Quá trình này tiếp tục với cả FDA và CDC cho
đến khi CDC thông báo rằng họ sắp đưa ra thông báo cuối cùng về vụ bùng phát vào tháng
Năm năm 2010. Lãnh đạo tổ chức chịu trách nhiệm cho những sản phẩm như bơ đậu phộng
Jif và Peter Pan “bắt đầu chiến dịch quảng cáo tốn kém để tái khẳng định với công chúng”
(Phillips, 2009), cảnh báo công chúng rằng những sản phẩm của họ không liên quan với
PCA trong mọi hình thức và chưa bao giờ là một phần của vụ thu hồi.
Sự im lặng của PCA tiếp tục khi cuộc điều tra nhiễm khuẩn sâu hơn. Đáng chú ý
là, trong suốt phiên điều trần Quốc hội vào tháng Hai năm 2009, chủ sở hữu PCA và
quản lý nhà máy đều từ chối khai báo, đưa ra Tu Chính Án Thứ Năm (Fifth Amendment)
(CNN, 2009). CDC, FDA và một số lãnh đạo ngành như Jif và Peter Pan truyền thông đáng
ngưỡng mộ trong sự thiếu vắng thông tin của PCA. Millner, Veil, và Sellnow (2011) gọi
những nguồn thông tin quan trọng của bên thứ ba trong suốt các cơn khủng hoảng là những
người truyền thông ủy quyền (proxy communicators). Mặc dù những người truyền thông
ủy quyền có thể thay thế một cách hiệu quả sự thiếu vắng được tạo ra khi một tổ chức trong
cơn khủng hoảng chọn duy trì im lặng thì hành động thay thế này tồn tại những vấn đề. Ví
dụ, những người truyền thông ủy quyền như CDC và FDA thiếu tiếp cận ngay tập tức với
những thông tin quan trọng về địa điểm và thời gian giao các sản phẩm. Do đó, là những
bên thứ ba liên quan trong cơn khủng hoảng, những người truyền thông ủy quyền đối mặt
với những trì hoãn vốn có, điều có khả năng khiến cơn khủng hoảng dữ dội hơn (Millner,
Veil, & Sellnow, 2011). Theo chủ sở hữu và những người quản lý nhà máy của PCA liên
quan đến hoạt động vận chuyển sản phẩm nhiễm khuẩn, tất cả đều cãi rằng họ không có
tội và những phiên xét xử họ vẫn đang được thực hiện khi cuốn sách này bắt đầu được sản
xuất. Khi suy nghĩ về những câu hỏi dưới đây, hãy xem xét mức độ mà những người truyền
thông ủy quyền thực sự có khả năng thỏa mãn nhu cầu thông tin của người tiêu dùng trong
suốt cơn khủng hoảng.
ĐÁNH GIÁ
Sau khi nghiên cứu tình huống này, giờ hãy xác định PCA hoặc những người truyền thông
ủy quyền có truyền thông có hiệu quả với những người tiêu dùng hay không. Đầu tiên, dành
giây lát để nhớ lại các bài giảng được xây dựng trong Chương 7 về lãnh đạo hiệu quả trong
suốt khủng hoảng. Các bài giảng này sẽ hướng dẫn bạn trong việc đánh giá điểm mạnh,
điểm yếu, và những thách thức trong ứng phó của lãnh đạo PCA và những người truyền
thông ủy quyền.
Những Bài Giảng Về Lãnh Đạo Hiệu Quả

ff Sự lãnh đạo của PCA và những người truyền thông ủy quyền có hữu ích trong suốt
ff PCA và những người truyền thông ủy quyền có hiện diện trong suốt cơn khủng
hoảng hay không?
Bài giảng 3: Các lãnh đạo nên cố gắng tạo dựng danh tiếng tích cực cho công ty trong suốt những giai
đoạn bình thường để xây dựng nguồn thiện chí.
ff PCA có cố gắng xây dựng mối quan hệ vững chắc, tích cực với bên liên quan trước cơn
ff PCA có công khai và trung thực trong ứng phó với khủng hoảng hay không?
Bài giảng 5: Lãnh đạo xử lý thành công khủng hoảng có thể kiến tạo cơ hội cho sự đổi mới.
ff PCA có tạo ra những cơ hội cho sự đổi mới theo sau cơn khủng hoảng hay không?
Bài giảng 6: Lãnh đạo nên phối hợp với các bên liên quan trong suốt cơn khủng hoảng và nên cố gắng
xây dựng sự đồng thuận.
ff PCA có phối hợp với các bên liên quan theo sau cơn khủng hoảng hay không?
Bài giảng 7: Lãnh đạo kém, liên quan đến phủ nhận, che giấu và thiếu ứng phó, có thể khiến cơn
khủng hoảng tồi tệ hơn rất nhiều.
ff Sự lãnh đạo của PCA khiến cơn khủng hoảng tốt hơn hay tồi tệ hơn?
Bài giảng 8: Các lãnh đạo phải điều chỉnh phong cách lãnh đạo và linh hoạt trong suốt cơn khủng
hoảng.
ff PCA có điều chỉnh phong cách lãnh đạo trong suốt cơn khủng hoảng hay không?
Bài giảng 9: Ứng phó có đạo đức với khủng hoảng của các lãnh đạo tổ chức có thể hiệu quả nhất trong
việc tạo ra sự hỗ trợ và đổi mới.
ff Liệu rằng bạn có mô tả hoạt động lãnh đạo của PCA là có đạo đức?
Bài giảng 10: Các lãnh đạo có những nghĩa vụ và bổn phận truyền thông cụ thể đối với hoạt động xử lý
và học hỏi từ khủng hoảng.
ff PCA đã giải quyết những nghĩa vụ truyền thông sau cơn khủng hoảng như thế nào?
Bạn có cho rằng có bất kỳ sự học hỏi nào diễn ra?

TÓM LƯỢC
Tình huống của PCA cung cấp các bài giảng giá trị cho hoạt động ứng phó với các cơn
khủng hoảng bệnh truyền qua thực phẩm. Đầu tiên, truyền thông thất bại theo sau cơn
khủng hoảng gây ra những ảnh hưởng nghiêm trọng cho sức khỏe và tình trạng khỏe mạnh
của những khách hàng và ngành công nghiệp nơi bạn hoạt động. Thứ hai, khi một tổ chức
không truyền thông, tổ chức đó tạo ra áp lực cho những người truyền thông ủy quyền để
thay thế sự thiếu vắng. Những người truyền thông ủy quyền này gặp bất lợi lớn khi ứng
phó với khủng hoảng bởi vì họ không trực tiếp tiếp cận thông tin hoặc những sự kiện xung
quanh cơn khủng hoảng. Các tổ chức nên sáng suốt nghiên cứu tình huống của PCA và xem
xét hệ quả của chiến lược im lặng trong khủng hoảng.
VÍ DỤ 8.2. CƠN HỎA HOẠN Ở COLE HARDWOOD

Vào thứ Bảy, ngày 13 tháng Sáu năm 1998, Cole Hardwood bốc cháy, đây là nhà máy gỗ
ở Logansport, Indiana, sản xuất gỗ xẻ xanh từ một số nhà máy gỗ xẻ địa phương. Cơn hỏa
hoạn, được mô tả là lớn nhất trong lịch sử Indiana, cháy trong hơn sáu ngày, khiến 110 công
nhân mất việc. Cơn hỏa hoạn phá hủy gần 140.000 feet vuông gồm toàn bộ sản phẩm, trang
thiết bị, và kho chứa. Milt Cole, giám đốc điều hành và chủ nhân của Cole Hardwood, nổi
tiếng trong cộng đồng bởi sự hỗ trợ dành cho công nhân và cộng đồng. Sau đây là một số
đặc trưng chính trong nhân cách và phong cách lãnh đạo của người chủ duy nhất Milt Cole.
LÊN KẾ HOẠCH VÀ CHUẨN BỊ KHỦNG HOẢNG

Milt Cole tự miêu tả bản thân là một người
đàn ông đơn giản, may mắn với thành công và
tình bạn. Ông đề cập các công nhân rất quan
trọng đối với hoạt động kinh doanh của mình:
“Tôi đặt rất nhiều niềm tin vào nhân viên,
nhân viên tạo nên công ty. [Chìa khóa dẫn
đến thành công là] khiến mọi người luôn nhận
được thông tin và có những hoạt động truyền
thông tốt” (Seeger & Ulmer, 2002, trang 133).
Ông Cole sở hữu những mối quan hệ mà ông
Milt Cole tại nhà máy gỗ xẻ của ông đã dần dần phát triển một cách nghiêm túc với
tại Logansport, IN
Nguồn: : Hình ảnh của Cole Hardwood
công nhân và cộng đồng.
Milt Cole (truyền thông cá nhân, ngày 9
tháng Sáu năm 1999) giải thích rằng, ngành
công nghiệp gỗ xẻ phần lớn dựa trên niềm tin cá nhân và uy tín hơn là giao ước trong hợp
đồng. Sự trung thành và cam kết cá nhân, niềm tin giữa những nhân viên, và uy tín đại diện
cho những giá trị kinh doanh cốt lõi của Milt Cole. Ông nói, “Tôi tin tưởng vào hoạt động
chăm sóc nhân viên”. “Tôi sở hữu kế hoạch chia sẻ lợi nhuận và những nhân viên không
bao giờ bỏ lỡ một năm. Họ tạo nên công ty; tôi không thể tự xây dựng công ty” (M.Cole,
personal communication - tạm dịch: truyền thông cá nhân, ngày 9 tháng Sáu năm 1999).
Bên cạnh sự tôn trọng và trách nhiệm mà Cole
dành cho công nhân, ông tin rằng cồng động cũng nhận được như thế.
Milt Cole là nhà lãnh đạo cộng đồng tích cực và là một người nhân đức. Ông tặng một
số học bổng cho những trường đại học địa phương và chủ trì chiến dịch gây quỹ United
Way.
Những đặc điểm lãnh đạo của Milt Cole hiển nhiên được xây dựng tốt trước cơn khủng
hoảng. Sau đây là phần mô tả về hoạt động lãnh đạo truyền thông của Milt Cole theo sau
một trong những sự kiện có sức tàn phá nhất cho tổ chức của ông.
LÃNH ĐẠO THEO BẢN NĂNG SAU THẢM HỌA
Do cơn hỏa hoạn, kho dự trữ gỗ xẻ xanh và gỗ đã chế biến của công ty đã biến mất. Tin tốt
là không ai bị thương; tuy nhiên, những văn phòng chính, cùng với cửa hàng bán lẻ nhỏ bị
phá hủy. Do sự phá hủy nghiêm trọng tới những tòa nhà, trang thiết bị, và sản phẩm, nhiều
công nhân lo ngại về công việc của họ. Milt Cole thực hiện một số hoạt động truyền thông
theo sau cơn khủng hoảng.
Theo dõi những cơn hỏa hoạn, ông Cole chia sẻ, “Tôi cảm thấy rất đau đớn. Đêm trước
tôi ngủ rất ngon và ngày hôm sau chúng tôi bắt đầu kế hoạch tái thiết, thậm chí trước khi
cơn hỏa hoạn chấm dứt (Seeger & Ulmer, 2002, trang 135). Điều này như thể Milt Cole
ngay lập tức biết cách thức ông sẽ ứng phó với cơn khủng hoảng. Vào khoảng tám giờ sáng
ngày thứ Hai, trong khi lính cứu hỏa từ 31 hạt đang dập lửa, Milt Cole thông báo trước
cuộc gặp với những công nhân rằng ông sẽ trả lương và phúc lợi trong khi họ thất nghiệp
và trong khi nhà máy xẻ gỗ đang được tái thiết. “Tôi biết đó là điều đúng đắn để làm,” ông
chia sẻ (Seeger & Ulmer, 2002, trang 132).
Nỗ lực tái thiết bắt đầu ngay lập tức, và những công nhân chia làm hai ca để phù hợp
với sự thiếu hụt trang thiết bị. Trong một năm sau vụ hỏa hoạn, Cole Hardwood tạo ra lợi
nhuận kỷ lục và tiếp tục phát triển (Seeger & Ulmer, 2002). Ông Cole có khả năng huy
động nhanh chóng lực lượng lao động của mình sau cơn khủng hoảng. Một khi ông tập
hợp nhân viên, ông giải thích cách thức họ sẽ tiến lên: “Chúng ta không bao giờ nhìn lại...
Không có sự cân nhắc không tái thiết (Seeger & Ulmer, 2001, trang 373).
Trong năm tiếp theo, Cole Hardwood tái thiết nhà máy xẻ gỗ. Nhà máy trước đây bị
cản trở bởi thiếu không gian kho và trang thiết bị. Một kết quả trong ứng phó của Cole là
cơ hội để tái xây dựng kinh doanh theo cách thức hiệu quả hơn, cho phép thêm nhiều lợi
nhuận với số lượng ít hơn. Milt Cole tận dụng những năm kinh nghiệm với nhà máy cũ
và tạo ra những thay đổi theo sau. Cơn hỏa hoạn cho phép Cole hiện đại hóa nhà máy với
trang thiết bị hiện đại.
Khi được hỏi về vụ cháy nhà máy sau khi nhà máy xẻ gỗ được tái xây dựng, Milt Cole
giải thích rằng ông trải qua “những thành công lớn nhất và những thất bại nặng nề nhất
nhưng chưa bao giờ tự hào hơn về bất kỳ điều gì trong cuộc đời mình” (Seeger & Ulmer,
2001, trang 373).
ĐÁNH GIÁ
Sau khi nghiên cứu tình huống này, giờ hãy xác định xem Milt Cole có thể hiện những
phẩm chất lãnh đạo được xác định trong Chương 7 hay không. Đầu tiên, dành giây lát để
nhớ lại các bài giảng về lãnh đạo. Sau đó, chú ý rằng các bài giảng này sử dụng như những
tiêu chuẩn và quan điểm thảo luận cho những khía cạnh mà chúng ta cho là quan trọng đối
với bất kỳ cách thức lãnh đạo nào trong khủng hoảng. Khi trả lời những câu hỏi dưới đây,
đánh giá Milt Cole lãnh đạo hiệu quả hay không hiệu quả trong khủng hoảng. Chúng tôi
nhắc lại các bài giảng bằng định dạng câu hỏi để bạn có thể lưu ý hơn về những vấn đề quan
trọng trong tình huống này.

ff Bằng cách nào lãnh đạo của Milt Cole đóng vai trò quan trọng đối với việc vượt qua
cơn khủng hoảng?
ff Bằng những cách nào Milt cole hiện diện sau cơn khủng hoảng?
Bài giảng 3: Các lãnh đạo nên cố gắng tạo dựng danh tiếng tích cực cho công ty trong suốt những giai
đoạn bình thường để xây dựng nguồn thiện chí.
ff Milt Cole cố gắng tạo dựng danh tiếng tích cực cho công ty của ông trước cơn hỏa
hoạn như thế nào?
ff Bằng những cách nào Milt công khai và trung thực theo sau cơn khủng hoảng?
ff Milt Cole tạo ra những cơ hội cho sự đổi mới theo sau cơn hỏa hoạn như thế nào?
Bài giảng 6: Lãnh đạo nên phối hợp với các bên liên quan trong suốt cơn khủng hoảng và nên cố gắng
xây dựng sự đồng thuận.
ff Milt Cole có phối hợp với các bên liên quan theo sau cơn hỏa hoạn hay không?
Bài giảng 7: Lãnh đạo kém, liên quan đến phủ nhận, che giấu và thiếu ứng phó, có thể khiến cơn
khủng hoảng tồi tệ hơn rất nhiều.
ff Lãnh đạo của Milt Cole khiến cơn khủng hoảng tốt hơn hay tồi tệ hơn?
hoảng.
ff Milt Cole có điều chỉnh phong cách lãnh đạo của ông theo tính chất của cơn khủng
hoảng hay không?
ff Bằng những cách nào truyền thông của Milt Cole có đạo đức?
ff Milt Cole giải quyết những nghĩa vụ truyền thông theo sau cơn hỏa hoạn như thế
nào? Hoạt động học hỏi có diễn ra?

TÓM LƯỢC
Milt Cole thể hiện tài lãnh đạo xuất chúng trong suốt cơn hỏa hoạn năm 1998 ở nhà máy xẻ
gỗ của ông. Không ngạc nhiên rằng, theo sau cơn hỏa hoạn, ông Cole thể hiện nhân cách
và tính chính trực mà các bên liên quan của ông đã quen thuộc trước sự kiện. Milt Cole
truyền thông sớm và nhất quán theo sau cơn khủng hoảng và bản thân luôn sẵn sàng cho
các bên liên quan. Những đặc điểm và hành động này khơi nguồn thiện chí và trợ giúp Cole
Hardwood sau cơn khủng hoảng. Thêm vào đó, sự lãnh đạo của Milt Cole cho phép công
ty xử lý vụ cháy nhà máy. Trọng tâm của ứng phó sau cơn khủng hoảng không phải là đổ
lỗi hay chịu trách nhiệm mà tập trung vào cơ hội cho công ty đổi mới, thịnh vượng và phát
triển.
VÍ DỤ 8.3 VỤ BÙNG PHÁT BỆNH TRUYỀN QUA THỰC PHẨM LỚN NHẤT
TRONG LỊCH SỬ: CÔNG TY SCHWAN’S SALES ENTERPRISES
Vào tháng Chín năm 1994, một chiếc xe tải chở hàng do tập đoàn Cliff Viessman sở hữu
và vận hành, trở về cơ sở Minnesota của công ty sau khi vận chuyển số lượng trứng sống
nhiễm vi khuẩn salmonella mà các nhân viên của Viessman không biết. Xe tải đỗ và được
cọ rửa bên trong bởi những máy cọ rửa áp lực lớn. Tuy nhiên, quá trình cọ rửa không hoàn
toàn tiêu diệt vi khuẩn, và bởi chiếc xe tải nhiễm khuẩn nằm không, chờ đợt chất hàng tiếp
theo, vi khuẩn được nhân rộng. Không may, với Schwan’s Sales Enterprises (Schwan’s),
nhiệm vụ tiếp theo của chiếc xe tải nhiễm khuẩn là chuyên trở hỗn hợp kem đến nhà máy
Schwan’s ở Marshall, Minnesota. Hỗn hợp kem nhiễm khuẩn nghiêm trọng từ khi được
vận chuyển đến Schwan’s. Kết quả là, hỗn hợp gây ra nhiễm khuẩn mọi nơi trong hệ thống
chế biến kem của Schwan’s tiếp xúc với hỗn
hợp này.
Lây nhiễm vi khuẩn salmonella trong
trứng là vấn đề sức khỏe nghiêm trọng. CDC
giải thích rằng, những người nhiễm khuẩn
salmonella trải qua “sốt, đau bụng và tiêu
chảy bắt đầu từ 12 đến 72 giờ sau khi tiêu
thụ thực phẩm hoặc đồ uống nhiễm khuẩn”
(Trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa dịch
bệnh, 2010). Căn bệnh thường kéo dài từ bốn
đến bảy ngày. Điều trị kháng sinh đôi khi
được kê đơn, và trong một số trường hợp,
“tiêu chảy có thể nghiêm trọng, và người bệnh
ốm nặng đến mức yêu cầu nhập viện” (Trung
tâm Kiểm soát và Phòng ngừa dịch bệnh,
2009). Tương tự như những bệnh truyền qua
thực phẩm khác, vi khuẩn salmonella nguy
hiểm nhất cho trẻ em và người già. Nấu chín
hoàn toàn hoặc tiệt trùng trứng nhiễm khuẩn
có thể tiêu diệt vi khuẩn. Trứng trong xe tải
Viessman là trứng sống và chưa được tiệt Ở làn giữa, những xe tải của Schwan’s đang
trùng. trên đường cung cấp thực phẩm đông lạnh
trên toàn quốc.
Vào năm 1994, Schwan’s là công ty tư
Nguồn: : Hình ảnh của công ty Thực phẩm Schwan.
nhân được cho là kiếm được từ 1,2 đến 1,5
tỷ đô la mỗi năm. Sản phẩm của Schwan đã
từng và vẫn được vận chuyển trên toàn nước Mỹ. Từ khi công ty thành lập năm 1952, hoạt
động kinh doanh của công ty tương tự như sau, kem Schwan’s và những thực phẩm đông
lạnh khác được các lái xe bán theo cách vận chuyển trọn gói trong những xe tải đông lạnh
màu vàng. Một số sản phẩm của Schwan’s đồng thời được phân phối đến những cửa hàng
tạp hóa trên cả nước. Các lái xe của Schwan’s có xu hướng xây dựng những mối quan hệ
thân thiện với khách hàng, bởi vì lái xe giao sản phẩm vài lần mỗi tháng.
Sự phổ biến và phân phối rộng rãi các sản phẩm của Schwan’s đồng nghĩa rằng trong
thời gian ngắn, một mạng lưới khách hàng rộng lớn mua kem nhiễm khuẩn. Vụ bùng phát
sau đó rất lớn. Ít nhất 224.000 người ở 35 bang mắc bệnh, tạo ra vụ bùng phát bệnh truyền
qua thực phẩm lớn nhất trong lịch sử (“Ice cream poisoning” - tạm dịch: Kem độc, 1996).
TRIẾT LÝ DẪN DẮT
Từ quan điểm của Schwan’s, cơn khủng hoảng bắt đầu vào ngày 7 tháng Mười năm 1994.
Một nhà dịch tễ học từ Cơ quan Y tế Minnesota liên hệ với Schwan’s, thông báo cho họ về
một “mối liên hệ cực kỳ lớn” giữa kem Schwan’s và vụ bùng phát vi khuẩn salmonella lớn
(Sievers & Yost, 1994, trang 1). Sau khi nhận được thông tin này, các lãnh đạo công ty ngay
lập tức họp để thảo luận chiến lược của họ. Schwan’s có sẵn kế hoạch xử lý khủng hoảng,
nhưng triết lý dẫn dắt cho công ty đến từ tuyên bố của chủ tịch công ty Alfred Schwan.
Người quản lý của Schwan’s về những hoạt động công chúng nhớ lại rằng Schwan đã hỏi
đơn giản, “Nếu bạn là một khách hàng của Schwan’s, bạn kỳ vọng công ty làm gì?” (D.
Jennings, personal communication - tạm dịch: truyền thông cá nhân, ngày 29 tháng Một
năm 1996). Jennings tiếp tục chia sẻ rằng, tuyên bố này của lãnh đạo Schwan truyền cảm
hứng cho công ty để đưa ra “những lựa chọn đúng đắn” trong suốt cơn khủng hoảng.
ỨNG PHÓ VỚI KHỦNG HOẢNG CỦA SCHWAN’S
Schwan’s không do dự ứng phó với bằng chứng tăng cường. Thậm chí trước khi những
kiểm tra cuối cùng được tiến hành, công ty thông báo công khai rằng đang thu hồi kem nghi
ngờ nhiễm khuẩn. Trong thông báo, Schwan tuyên bố, “Sức khỏe của những khách hàng
là ưu tiên đầu tiên ở Schwan’s, đó là lý do tại sao chúng tôi sẵn sàng thu hồi mọi sản phẩm
kem từ hoạt động phân phối và hợp tác hoàn toàn với các cơ quan chính phủ” (Sievers &
Yost, 1994, trang 1). Ứng phó của Schwan’s bao gồm những lời xin lỗi và hoàn tiền thông
qua các lái xe, đường dây nóng cho khách hàng và bồi thường điều trị y tế.
Schwan’s có lợi thế trong hầu hết những nhà phân phối ở điểm là các lái xe của công
ty đều liên hệ trực tiếp với khách hàng. Các lái xe xin lỗi khách hàng, thu thập kem bị thu
hồi và hoàn trả tiền mua. Bởi vì lái xe giao sản phẩm, họ có khả năng xác định và liên hệ
với phần lớn những người mua kem nhiễm khuẩn. Hầu hết những công ty chế biến thực
phẩm đều không biết ai mua sản phẩm của họ, ngoài hoạt động giao đến cửa hàng tạp hóa
hay nhà hàng.
Schwan’s xử lý tính chất lan rộng của vụ bùng phát bằng cách thiết lập đường dây nóng
cho khách hàng. Công ty miễn phí cước cho đường dây nóng. Thay vì sử dụng những tin nhắn
ghi âm trước, những cuộc gọi được trả lời trực tiếp. Jennings nhớ lại rằng, đường dây nóng
nhận được “15.000 [cuộc gọi] một ngày lúc cao điểm’ (D. Jennings, truyền thông cá nhân,
ngày 19 tháng Mười Một năm 1996). Đường dây nóng cung cấp cho khách hàng một phương
tiện khác để bày tỏ trực tiếp với công ty và nhận câu trả lời cho những câu hỏi của họ.
Chiến lược thứ ba trong ứng phó với khủng hoảng của Schwan là bồi thường cho khách
hàng mọi chi phí y tế mà họ có thể phải chịu do tiêu thụ kem nhiễm khuẩn. Công ty gửi thư
cho khách hàng để đề nghị trả phí những cuộc chẩn đoán y tế. Đoạn quan trọng trong bức
thư dịch ra như sau,
Nếu bạn cho rằng mình có thể vẫn còn những triệu chứng của bệnh salmonella và ăn
bất kỳ sản phẩm kem nào đã được đề cập, chúng tôi muốn khuyến khích bạn gặp bác
sỹ của mình và thực hiện những kiểm tra cần thiết để xác nhận bằng cách này hay cách
khác và tiến hành điều trị cần thiết. Thông tin trong mặt sau của bức thư này sẽ giải
thích những triệu chứng nào có thể bao gồm và cách thức bắt đầu tiến hành kiểm tra.
Chúng tôi sẽ trả chi phí kiểm tra. (D. Jennings, truyền thông cá nhân, ngày 11 tháng
Mười năm 1996).
Bức thư này cho thấy rõ ràng rằng, Schwan coi trọng sức khỏe của khách hàng hơn
mọi quan tâm khác. Bức thư, giống như mọi thư từ của Schwan’s với khách hàng của công
ty, nhấn mạnh vào triết lý dẫn dắt được Alfred Schwan xây dựng ở thời điểm ban đầu của
cơn khủng hoảng.
HỌC HỎI TỪ CƠN KHỦNG HOẢNG
Ứng phó ngay lập tức và triệt để của Schwan’s với cơn khủng hoảng cho phép công
ty phục hồi nhanh chóng mà không mất cơ sở khách hàng. Schwan’s đồng thời học hỏi từ
khủng hoảng cách thức khiến sản phẩm công ty an toàn hơn. Trong ứng phó với vụ bùng
phát vi khuẩn salmonella, Schwan’s đã tạo ra những thay đổi sau đây:
▶▶ Schwan’s xây dựng cơ sở mới, cho phép công ty tái khử trùng toàn bộ sản phẩm
trước khi đóng gói cuối cùng.
▶▶ Schwan’s ký kết có một nhóm xe tải chuyên dụng được niêm phong để vận chuyển
sản phẩm của công ty.
Mặc dù những thay đổi này tốn kém, Schwan’s thực hiện chúng tự nguyện. Những thay
đổi này hình thành tiêu chuẩn mới về an toàn trong ngành công nghiệp chế biến thực phẩm.
ĐÁNH GIÁ
Sau khi nghiên cứu tình huống này, giờ hãy xác định Afred Schwan và công ty của ông có
thể hiện lãnh đạo hiệu quả trong hoạt động xử lý vụ bùng phát vi khuẩn salmonella hay
không. Đầu tiên, dành giây lát để xem lại các bài giảng về lãnh đạo hiệu quả trong những
tình huống khủng hoảng được diễn giải trong Chương 7. Các bài giảng này sẽ hướng
dẫn bạn trong việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong ứng phó với khủng hoảng của
Schwan’s. Khi suy nghĩ về những câu hỏi dưới đây, đánh giá xem Schwan đã giải quyết
hiệu quả hay không hiệu quả những nhu cầu và lo ngại của khách hàng công ty.

ff Bằng cách nào lãnh đạo của Schwan’s đóng vai trò quan trọng đối với việc vượt qua cơn
khủng hoảng thông?
ff Bằng những cách nào Schwan’s khiến bản thân hiện diện theo sau cơn khủng hoảng?
ff Schwan’s phát triển danh tiếng vững chắc trước cơn khủng hoảng như thế nào?
ff Bằng những cách nào Schwan’s công khai và trung thực theo sau cơn khủng hoảng?
ff Schwan’s tạo ra những cơ hội cho sự đổi mới theo sau cơn khủng hoảng như thế nào?
dựng sự đồng thuận.
ff Schwan’s có phối hợp với các bên liên quan trong suốt và theo sau cơn khủng hoảng hay
không?
Bài giảng 7: Lãnh đạo kém, liên quan đến phủ nhận, che giấu và thiếu ứng phó, có thể khiến cơn khủng
hoảng tồi tệ hơn rất nhiều.
ff Lãnh đạo của Schwan’s khiến cơn khủng hoảng tốt hơn hay tồi tệ hơn?
Bài giảng 8: Các lãnh đạo phải điều chỉnh phong cách lãnh đạo và linh hoạt trong suốt cơn khủng hoảng.
ff Lãnh đạo của Schwan’s có điều chỉnh phong cách lãnh đạo theo tính chất của cơn khủng
hoảng hay không?
ff Bằng những cách nào ứng phó của Schwan’s có đạo đức?
ff Schwan’s giải quyết những nghĩa vụ truyền thông theo sau cơn khủng hoảng như thế nào?
Sự học hỏi có diễn ra?
TÓM LƯỢC
Cơn khủng hoảng vi khuẩn salmonella của Schwan’s là một tình huống điển hình của
truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng. Thú vị là, ứng phó của công ty không phải dựa
trên một kế hoạch chi tiết và dài hơi cho khủng hoảng mà là một triết lý dẫn dắt. Từ triết
lý này, Schwan’s ngay lập tức nhận trách nhiệm cho cơn khủng hoảng và cố gắng sửa chữa
mối quan hệ với khách hàng. Schwan’s nhận được nhiều trợ giúp từ khách hàng theo sau
cơn khủng hoảng bởi ứng phó của công ty, mặc dù nhiều khách hàng ốm nặng do lây nhiễm
salmonella. Schwan’s có một số cơ hội để đỗ lỗi cho bên ngoài tổ chức. Tuy nhiên, công ty
kiên quyết chăm sóc khách hàng và xử lý khủng hoảng.
VÍ DỤ 8.4. LÃNH ĐẠO TRONG SUỐT VỤ TẤN CÔNG KHỦNG BỐ: ĐỐI PHÓ
VỚI SỰ KIỆN NGÀY 11 THÁNG CHÍN BẰNG TÁI THIẾT
Các vụ tấn công khủng bố ngày 11 tháng Chín
tàn phá nhiều ngành, công ty, cộng đồng và
những cá nhân tại quận thương mại của New
York. Hai chiếc máy bay đâm vào tòa tháp đôi
phá hủy cả hai tòa nhà và nhiều khu vực lân
cận. Ngành tài chính chịu hậu quả nặng nề bởi
là nơi vụ tấn công xảy ra.
Nhiều công ty tài chính đặt tại Hạ
Manhattan, và nhiều công ty cũng đặt tại hai
tòa tháp của trung tâm Tài chính thế giới. Một
trong những công ty đó là Cantor Fitzgerald
(CF), công ty kinh doanh trái phiếu hoạt động
trên những tầng cao nhất của tháp Số Một
(Seeger, Ulmer, Noval & Sellnow, 2005). CF
chịu ảnh hưởng đặc biệt nghiêm trọng, bởi khi
chiếc máy bay đâm vào tòa tháp của công ty,
hầu hết nhân viên của CF mắc kẹt phía trên vụ
va chạm đầu tiên. CF mất tỷ lệ nhân viên lớn
hơn mọi công ty khác trong suốt thảm kịch.
Chính xác 658 nhân viên tử vong trong vụ tấn
công, bao gồm người em duy nhất của giám Tháp đôi bốc cháy
Nguồn: : ©iStockphoto.com/danhowl.
đốc điều hành Howard Lutnick.
DANH TIẾNG TRƯỚC KHỦNG HOẢNG CỦA CANTOR FITZGERALD
CF là công ty thành công, xử lý khoảng 200 tỷ đô la trái phiếu mỗi ngày (Barbash, 2003).
Tại thời điểm của các vụ tấn công, CF được đánh giá là một trong những công ty môi giới
kinh doanh trái phiếu lớn nhất trên thế giới, thuê hơn 1.000 người, hầu hết làm việc tại trung
tâm Tài chính thế giới. Những công ty tài chính ở phố Wall được biết là những nơi làm việc
rất cạnh tranh, và những công ty kinh doanh trái phiếu cạnh tranh nhất trong nhóm. CF sở
hữu danh tiếng là công ty rất quyết tâm và lạnh lùng, đặt lợi nhuận trên mọi thứ khác. Đôi
khi, công ty tiến tới giới hạn của những quy định tài chính và chịu kiểm soát của Ủy ban
Chứng khoán và Sàn giao dịch Mỹ (Securities and Exchange Commission - SEC).
Giám đốc điều hành của công ty là Howard Lutnick, được biết đến là người chuyên tâm
và thậm chí tàn nhẫn trong những giao dịch kinh doanh (Hill, Knight, & Wiggins, 2001).
Ông rất độc đoán và một số người thậm chí nói ông dối trá trong thực hành kinh doanh.
Trong chín năm, ở tuổi 29, Lunick chuyển từ vị trí thấp nhất trong công ty đến giành được
vị trí giám đốc điều hành.
ỨNG PHÓ VỚI KHỦNG HOẢNG CỦA HOWARD LUTNICK

Chiếc máy bay bị cướp của hãng hàng không Mỹ đâm
vào tòa tháp Số Một lúc 8:46 sáng ngày 11 tháng Chín
năm 2001. Ở thời điểm đó, Howard Lutnick đưa con
trai trong ngày đầu tiên đến nhà trẻ. Tuy nhiên, em
trai ông Lutnick đã ở nơi làm việc. CF mất khoảng
hai phần ba lực lượng làm việc của công ty. CF hiển
nhiên bị tàn phá, và Howard Lutnick hoàn toàn mất
tinh thần bởi sự kiện đã xảy ra. Tuy nhiên, trong một
bước đi đáng ngạc nhiên, ông quyết định công khai
chia sẻ nỗi đau khổ của bản thân.
Vào ngày 14 tháng Chín năm 2001, Lutnick được
Connie Chung của đài ABC phỏng vấn. Trong suốt
cuộc phỏng vấn, Lutnick vô cùng đau khổ khi miêu
tả sự mất mát nhân viên. Nhưng trong cuộc phỏng
vấn này và cuộc phỏng vấn sau đó, ông yêu cầu mọi
người giúp ông tái thiết kinh doanh để ông có thể
Howard Lutnick giúp gia đình những nhân viên tử vong. Lutnick đầy
Nguồn: : Bloomberg/Contributor/Getty nước mắt hứa hẹn sẽ tiếp tục kinh doanh vì lợi ích
Images
của “700 gia đình của tôi” (Russakoff & Eunjung
Cha, 2001, trang A24).
NGUỒN THIỆN CHÍ
Sau khi Howard Lutnick tuyên bố giấc mơ Mỹ mới của bản thân là hỗ trợ gia đình những
nhân viên tử vong trong vụ tấn công, ông phải minh họa rằng ông có thể duy trì các hoạt
động kinh doanh với ít hơn một phần ba nhân viên. Ông đồng thời hiểu rằng, ông cần sự
giúp đỡ từ những công ty kinh doanh trái phiếu trên toàn thế giới để đưa công ty trở lại
thành công. Ông lưu ý “nếu mọi tổ chức quản lý tiền tệ của quỹ trợ cấp cung cấp cho chúng
tôi một chút ít giao dịch, sau đó có lẽ chúng tôi sẽ sống sót” (Dunne, 2001, trang 39). Vào
thứ Hai, ngày 17 tháng Chín năm 2001, CF nhận được trợ giúp lớn, thậm chí quá nhiều.
Howard giải thích như thế này:
Thứ Hai là một ngày kinh ngạc để chứng kiến. Mọi tài khoản – những tổ chức quản lý
tiền tệ, quỹ chung, quỹ phòng hộ – họ tới để giúp chúng tôi. Họ khiến chúng tôi tự tin
với rất nhiều giao dịch và chúng tôi đã có những ngày bận nhất từ trước đến nay. Và khi
tôi trở về nhà vào buổi đêm, tôi nói với Alison, “Anh nghĩ là chúng ta xong rồi. Bởi vì
chúng ta không thể tiến hành những giao dịch, và chúng ta không được phép sai lầm.
Anh nghĩ chúng ta đã choáng ngợp bởi sự tử tế.” (Barbash, 2003, trang 60–61)
Trong khi một số người nhìn nhận lời cầu khẩn giúp đỡ công khai của Lutnick để cứu
CF là nỗ lực vì bản thân để cứu cuộc đời ông bằng cách lợi dụng các nạn nhân, một số khác
cho rằng ông sẽ thực hiện lời hứa của mình. Vào ngày 19 tháng Chín, CF đưa ra đảm bảo
công khai sẽ phân bổ 25% lợi nhuận của công ty trong năm năm tới cho những gia đình
và cam kết trả chi phí chăm sóc sức khỏe cho họ trong vòng 10 năm. Những quỹ này được
quản lý trực tiếp bên ngoài lợi nhuận cho những đối tác của CF.
Bởi vì sự hỗ trợ của những người tin tưởng lời hứa của ông, ông có khả năng mang CF
lên sàn trái phiếu trong vòng một tuần.
Lutnick rất rõ ràng trong việc giải thích rằng, thảm kịch tạo ra một lý do cụ thể cho
công ty tiếp tục và thu được lợi nhuận. CF thậm chí tạo ra một loạt quảng cáo, trong đó có
những nhân viên yêu cầu giúp đỡ. Ở một trong những quảng cáo này, một nhân viên CF
nói, “Chúng tôi muốn đảm bảo rằng những gia đình này có thể tiếp tục tồn tại. Và đó là lý
do tại sao chúng tôi vẫn tiếp tục kinh doanh hôm nay.”
SAU SỰ KIỆN NGÀY 11 THÁNG CHÍN: PHỤC HỒI, TƯỞNG NIỆM VÀ ĐỔI MỚI
CF có khả năng thu lại lợi nhuận nhanh chóng và duy trì rất nhiều lợi nhuận hiện nay.
Công ty thậm chí vượt qua thành công cơn suy thoái kinh tế năm 2009. Một số người cho
rằng, điều này là bởi những gì họ học được trong suốt sự kiện ngày 11 tháng Chín. Howard
Lutnick giữ lời hứa trả một phần lớn lợi nhuận của công ty đến gia đình các nạn nhân. Một
khoản tiền bổ sung cung cấp cho những nạn nhân khác của vụ 11 tháng Chín, và hiện nay,
CF tài trợ chương trình cung cấp viện trợ cho các vụ tấn công khủng bố, các thảm họa thiên
nhiên hoặc tình huống khẩn cấp khác.
Trên Website tưởng niệm ở địa chỉ: http://www.cantorfamilies.com/cantor/jsp/index.jsp,
có dòng chữ Tiếng Anh với nội dung dịch như sau:
Vào buổi sáng ngày 11 tháng Chín, chúng tôi mất hơn một nhóm. Chúng tôi mất
gia đình. Chúng tôi đau đớn mất đi anh em, những người bạn tốt nhất, và những
đối tác. Chúng tôi không thể tưởng tượng được việc sống và làm việc mà không có
họ hay những phẩm chất và cá tính đặc biệt của họ. Họ khiến cuộc sống của chúng
tôi vô cùng phong phú, và trong chúng tôi, linh hồn của họ sẽ sống mãi.
ĐÁNH GIÁ
Sau khi nghiên cứu tình huống này, giờ hãy xác định Howard Lutnick có thể hiện sự lãnh
đạo và những chiến lược truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng theo sau sự kiện ngày 11
tháng Chín hay không. Đầu tiên, dành giây lát để xem lại các bài giảng về lãnh đạo hiệu quả
trong những tình huống khủng hoảng được diễn giải trong Chương 7. Các bài giảng này sẽ
chỉ dẫn bạn trong việc đánh giá điểm mạnh và điểm yếu trong ứng phó của Howard Lutnick.

ff Lãnh đạo đã hoạt động như thế nào trong tình huống này?
ff Mô tả sự hiện diện của Lutnick. Bạn có cho rằng việc ông xuất hiện trên truyền hình quá
nhanh sau các vụ tấn công là hợp lý?
ff CF có danh tiếng tích cực trước cơn khủng hoảng hay không? Danh tiếng này ảnh hưởng
đến các nỗ lực như thế nào?
ff Bạn có cho rằng Lutnick công khai và trung thực? Tại sao có và tại sao không?
ff Những cơ hội cho sự đổi mới được tạo ra như thế nào?
ff Có sự đồng lòng về những nỗ lực của tái thiết của CF hay không?
ff Sự lãnh đạo của Lutnick giỏi hay kém?
Bài giảng 8: Các lãnh đạo phải điều chỉnh phong cách lãnh đạo và linh hoạt trong suốt cơn khủng hoảng.
ff Phong cách lãnh đạo của Lutnick trước cơn khủng hoảng là gì? Bạn có cho rằng nó đã thay
đổi?
ff Howard Lutnick biểu lộ những phẩm chất lãnh đạo nào?
ff CF vạch ra những nghĩa vụ nào sau cơn khủng hoảng? Bạn có cho rằng công ty học hỏi được
những bài học quan trọng?
TÓM LƯỢC
Truyền thông sau một cơn khủng hoảng giống như sự kiện ngày 11 tháng Chín rõ ràng rất
xúc động và khó khăn. Ứng phó của Howard Lutnick minh họa cho sự thay đổi trong phong
cách lãnh đạo cũng như triết lý kinh doanh và sứ mệnh. Rõ ràng là cơn khủng hoảng như
là một ngã rẽ cho những giá trị kinh doanh và mục tiêu của ông Lutnick. Ông nhanh chóng
hành động và tạo ra tầm nhìn rõ ràng dựa trên những giá trị và mục tiêu kinh doanh mới
cho tương lai của CF. Hoạt động dựng cơn khủng hoảng tạo ra tầm nhìn rõ ràng cho những
nhân viên sống sót và cho các bên liên quan của tổ chức cho tương lai.
VÍ DỤ 8.5. CƠN BÃO KATRINA

Vào ngày 29 tháng Tám năm 2005, cơn bão tồi tệ nhất đổ bộ vào nước Mỹ trong lịch sử gần
đây, tấn công vào một trong những vùng dễ tổn thương nhất của đất nước. Cơn bão Katrina
là một trong những thảm họa thiên nhiên đắt giá và gây chết người nhất đổ bộ vào nước Mỹ
(“Katrina may cost – tạm dịch: Katrina có thể tốn kém”, 2005). Khoảng 1.500 người được
ước tính là tử vong, và 134 người mất tích hai năm sau cơn bão. Trong khi cơn bão là một
con quái vật, thuộc nhóm 4, cơn bão có thể ít tàn phá hơn khi đổ bộ vào cộng đồng khác.
Tuy nhiên, thành phố của New Orleans đặc biệt dễ tổn thương.
Những người xử lý thảm họa cảnh báo lâu dài rằng, một cơn bão dữ dội đổ bộ vào New
Orleans có thể gây ra lũ lụt lớn và vài nghìn ca tử vong. Không chỉ nhiều nơi thuộc thành
phố thực sự dưới mực nước biển, mà mạng lưới phức tạp gồm những con đê công và tư
nhân bảo vệ thành phố khỏi lũ lụt được bảo trì kém. Thành phố thường được mô tả như cái
bát tự nhiên, các cạnh là những con đê. Thêm vào đó, hệ thống những vùng đất ngập nước
và những đảo chắn vốn bảo vệ thành phố khỏi tác động đầy đủ của những cơn bão bị suy
kém đáng kể bởi hoạt động của con người. Cuối cùng, nhiều cư dân của New Orleans rất
nghèo và không có tiềm lực để chuẩn bị cho một cơn khủng hoảng, và trong một số trường
hợp, để sơ tán.
Khi cơn bão nhiệt đới và sau đó là cơn bão Katrina đổ bộ dữ dội vào vịnh Mexico, cơn
bão không được được coi là mối đe dọa nguy hiểm. Phải đến ngày 27 tháng Tám, sau khi
cơn bão mạnh lên nhóm bốn và rõ ràng hướng đến bờ biển Louisiana, những người dân của
những khu vực trũng của New Orleans mới được lệnh sơ tán. Trong khi nhiều người sơ tán,
nhiều người dân nghèo hơn không nhận được những thông báo hoặc đơn giản là không thể
sơ tán. Hàng nghìn người mắc kẹt trong thành phố.
Khi cơn bão đẩy tới hòn đảo, ngày càng rõ ràng rằng những quan chức và cơ quan chính
quyền không điều phối được những thông điệp và nguồn lực của họ. Thị trưởng của New
Orleans Ray Nagin, Thống đốc của Louisiana Kathleen Blanco, và Tổng thống George W.
Bush dường như chưa sẵn sàng, không nhận
biết, không được thông báo và sẵn sàng đổ lỗi
cho thất bại trong ứng phó.
Thảm họa Katrina phát triển từ từ, và sự
tàn phá không rõ ràng cho đến hai, ba ngày
sau của sự kiện. Phần lớn điều này xuất phát
từ thực tế là những báo cáo tin tức xuất hiện
chậm chạp và những tác động ban đầu của
cơn bão dường như dưới tầm kiểm soát cho
đến khi những con đê bảo vệ vỡ, gây ngập lụt Một hình ảnh từ sân vận động theo
thành phố. Cuối cùng, có hơn 50 chỗ thủng sau cơn bão Katrina
trong những con đê, và 80% New Orleans Nguồn: FEMA photo/Andrea Booher.
ngập lụt, với một vài vùng dưới 15 feet nước.

Sự hoang mang này thể hiện rõ ràng trong nhiều bình luận đưa ra của ba nhà lãnh đạo.
Ví dụ, một ngày trước cơn bão đổ bộ, Thống đốc Blanco trả lời các phương tiện truyền
thông rằng “Tôi tin rằng chúng tôi sẵn sàng. Đó là một điều tôi luôn có thể khoe khoang”
(Wilmouth, 2005). Tuy nhiên, ngày tiếp theo, bà đưa ra một tuyên bố thảm họa chính
thức, chỉ ra rằng cơn bão vượt quá khả năng của chính quyền bang để xử lý và yêu cầu
trợ giúp thảm họa liên bang. Sau đó, bà tranh cãi với chính quyền Bush về những nỗ lực
giành quyền kiểm soát hoạt động xử lý thảm họa của chính quyền liên bang. Tổng thống
Bush được báo cáo là không nhận biết cơn thảm họa xảy ra ở New Orleans. Ông đang
trong kỳ nghỉ ở Texas vào thời điểm cơn bão đổ bộ, và hai ngày sau đó, ông trở về thủ đô
Washington. Trên đường về, máy bay của ông bay qua thành phố ngập lụt, và có ảnh chụp
Tổng thống Bush đang nhìn ra ngoài cửa sổ vào thảm họa phía dưới. Ông bình luận, “Cơn
bão thật tàn phá; cơn bão tàn phá gấp đôi dưới mặt đất” (Wilmer, 2005). Vào ngày 2 tháng
Chín, Tổng thống Mỹ thăm Alabama và khen ngợi công khai hoạt động xử lý thảm họa của
giám đốc FEMA, nói rằng, “Brownie, ông đang làm rất tốt.” Bush dường như hoàn toàn
không biết hàng nghìn người mắc kẹt ở New Orleans, nhiều người ở trong tổ hợp sân vận
động lớn, và đang nhanh chóng cạn kiệt thực phẩm và nước uống.
Lãnh đạo thứ ba tham gia xử lý thảm họa là Thị trưởng của New Orleans Ray Nagin.
Thị trưởng Nagin đưa ra lời cố vấn vào ngày 26 tháng Tám, khuyến khích người dân theo
dõi đường đi của cơn bão và chuẩn bị cho sơ tán có thể. Ông đưa ra một số thông báo
chung, khuyến khích người dân rời thành phố nhưng không đưa ra thông báo sơ tán. Vào
buổi tối ngày 27 tháng Tám, khi rõ ràng rằng thành phố có khả năng là mục tiêu của cơn
bão lớn, Thị trưởng Nagin đưa ra lời kêu gọi sơ tán tự nguyện. Một số báo cáo chỉ ra rằng,
ông lo ngại về việc đưa ra chỉ thị sơ tán bởi điều này có thể gián đoạn kinh tế địa phương
và gây ra những kiện tụng. Trong vòng chưa đầy 24 giờ trước khi bão Katrina đổ bộ, Nagin
tuyên bố sơ tán bắt buộc.
Thậm chí với thông báo duy nhất trong 24
giờ, hầu hết 90% người dân của New Orleans
sơ tán. Nhiều chuyên gia đồng ý rằng, đây là
tỷ lệ rất cao và sơ tán 100% gần như là không
thể. Những người ở lại là những người già, tật
nguyền và nghèo khó. Khoảng 30.000 người
tụ tập ở sân vận động Louisiana, nơi trú ẩn
cuối cùng. Những tin tức của các phương tiện
truyền thông từ đó và hình ảnh con người mắc
Một góc sự tàn phá theo sau cơn kẹt trên mái nhà hoặc lội qua làn nước áp đảo
bão Katrina
trên truyền hình. Cả nước sửng sốt bởi sự tàn
Nguồn: : U.S. Coast Guard, 2nd Class Kyle
Niemi/Wikimedia. phá ở thành phố lớn của Mỹ, và chính quyền
địa phương, bang và thậm chí cấp độ liên bang
dường như không thể giúp đỡ. Cả ba nhà lãnh đạo chịu chỉ trích công khai và nặng nề bởi
hoạt động xử lý bão Katrina. Ứng phó trở thành bê bối lớn của chính chính quyền Bush.
Thống đốc Blanco chọn không tái tranh cử. Nagin cuối cùng bị bỏ phiếu rời văn phòng.
Tác động lâu dài của Katrina có sức tàn phá. Toàn bộ các vùng lân cận bị tàn phá, và
một số vùng không được tái thiết bởi quá dễ gặp nguy hiểm với những cơn bão trong tương
lai. Số lượng đáng kể người tái định cư, và trong khi dân số đang trên đà tăng thì dân số
vẫn duy trì thấp hơn khoảng 25% số lượng trước cơn bão Katrina. Sự tàn phá đồng thời là
bài học cho những vùng còn lại của đất nước về kiểu truyền thông liên quan đến rủi ro nào
phải đối mặt, và về sự cần thiết của việc các lãnh chuẩn bị cho các thảm họa tự nhiên và
điều phối những nỗ lực khi thảm họa xảy ra.
ĐÁNH GIÁ
Sau khi nghiên cứu tình huống này, giờ hãy xác định những lãnh đạo trong tình huống
cơn bão Katrina có thể hiện sự lãnh đạo hiệu quả trong hoạt động xử lý tác động của cơn
bão hay không. Đầu tiên, dành giây lát để xem lại các bài giảng về lãnh đạo hiệu quả trong
những tình huống khủng hoảng được diễn giải trong Chương 7. Các bài giảng này sẽ chỉ
dẫn bạn trong việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong ứng phó với khủng hoảng.

ff Lãnh đạo đã hoạt động như thế nào trong tình huống này?
ff Mô tả sự hiện diện của Tổng thống Bush. Bạn có cho rằng việc ông bay qua New Orleans sau
cơn khủng hoảng là hợp lý?
ff New Orleans có tiếng là thành phố được quản lý kém trước cơn khủng hoảng. Bạn có cho
rằng điều này ảnh hưởng đến ứng phó? Tác động như thế nào hoặc không tác động như
thế nào?
ff Bạn có cho rằng ba lãnh đạo công khai và trung thực?
ff Có những cơ hội nào cho sự đổi mới bị bỏ qua trong suốt cơn khủng hoảng hay không?
ff Trong tình huống cơn bão Katrina, hãy mô tả những cách thức hợp tác thất bại.
ff Mô tả cụ thể những cách thức lãnh đạo của Nagin, Bush và Blanco đã gặp thất bại.
(còn tiếp)
(Tiếp theo)
hoảng.
ff Mô tả những phong cách lãnh đạo của Nagin, Bush và Blanco khi họ ứng phó với cơn
khủng hoảng này.
ff Từng lãnh đạo trong ba lãnh đạo trên đã biểu lộ những phẩm chất lãnh đạo nào?
ff Những nghĩa vụ lãnh đạo nào có thể được sử dụng theo sau cơn bão Katrina để khiến
ứng phó hiệu quả hơn?
TÓM LƯỢC
Cơn bão Katrina là một trong những thảm họa thiên nhiên dữ dội nhất trong lịch sử nước
Mỹ. Cơn bão đồng thời biểu trưng cho một trong những hoạt động xử lý yếu kém nhất về
mặt truyền thông trong khủng hoảng. Theo sau cơn khủng hoảng, lãnh đạo chính quyền
quan tâm hơn vào việc đổ lỗi và trách nhiệm hơn là giúp người dân sơ tán hoặc sống sót
trong sự kiện. Lãnh đạo ở mọi cấp độ chính quyền, gồm cả FEMA, không ứng phó phù hợp
với những nhu cầu truyền thông của người dân. Vì lý do này, cơn bão Katrina được mô tả
là một tình huống điển hình về cách thức ứng phó thất bại với một thảm họa tự nhiên.
VÍ DỤ 8.6. ĐI LÊN TỪ ĐỐNG ĐỔ NÁT: GENERAL MOTORS VÀ VỤ PHÁ SẢN

NĂM 2008-2009.
Ngành công nghiệp ô tô nội địa Mỹ có lịch sử lâu dài về những thăng trầm. Trong khi
những chu kỳ bong bóng kinh doanh này là điều bình thường, cơn suy thoái năm 2008-
2009 quá đột ngột đến mức ba công ty lớn, Ford, Chrysler, và GM phần lớn chưa sẵn sàng.
Giá xăng cao kỷ lục, tăng cường thất nghiệp, giá nhà xuống dốc, và thắt chặt tín dụng gay
gắt đồng nghĩa với việc doanh thu bán xe gần như hoàn toàn ngừng lại. Thời điểm đó, GM
được điều hành bởi giám đốc điều hành Rick Wagoner. Ông dành toàn bộ sự nghiệp ở công
ty; ông được xem như là một sản phẩm của hệ thống GM và thường được mô tả là người
bảo vệ hệ thống. Tuy nhiên, Wagoner đã và đang thiết lập những thay đổi quan trọng ở GM
và đẩy mạnh những chiếc xe nhỏ hơn và xe điện tân tiến mới, Volt. Tuy nhiên, GM là công
ty lớn nhất, ít linh hoạt nhất, và hầu hết nằm ngoài tầm liên hệ của mọi công ty.
ỨNG PHÓ BAN ĐẦU VỚI KHỦNG HOẢNG CỦA GENERAL MOTORS
Vào ngày 19 tháng Mười Một năm 2008, những lãnh đạo của ba công ty lớn và chủ tịch
Nghiệp đoàn Công nhân ô tô Mỹ (United Auto Workers - UAW) khai trước Ủy ban Nhà
đất về Hoạt động Ngân hàng Mỹ (U.S. House Committee on Banking). Họ đề nghị tiền để
giúp tránh khỏi phá sản và một cú sốc tồi tệ cho một nền kinh tế vốn rất không ổn định. Tuy
nhiên, những phiền điều trần Quốc hội diễn ra khó khăn cho những giám đốc điều hành. Họ
bị thành viên Quốc hội chỉ trích dữ dội bởi những năm quản lý yếu kém và bởi tạo ra xe tốn
xăng, những sản phẩm kém chất lượng không thể cạnh tranh với những chiếc xe nhập khẩu
(Vlasic & Herszenhorn, 2008). Họ bị chỉ trích bởi đưa ra quá nhiều nhượng bộ cho UAW.
Một thành viên của Quốc hội thậm chí chỉ ra rằng, tất cả người điều hành đã bay trên những
chiếc máy bay phản lực tư nhân để đến yêu cầu bố thí của chính phủ (Levs, 2008). Những
người điều hành tuyên bố hoạt động cứu việc làm và bảo vệ cộng đồng cuối cùng cũng phụ
thuộc vào những công ty ô tô. Những người điều hành được cho về Detroit và được yêu
cầu suy nghĩ về những kế hoạch xoay vòng chi tiết, thực tế trước khi Quốc hội đồng ý bất
kỳ quỹ cứu giúp nào (Vlasic & Herszenhorn, 2008).
NỖ LỰC THỨ HAI ĐỂ ỨNG PHÓ VỚI CƠN KHỦNG HOẢNG
Vào tháng Mười Hai năm 2008, ba nhà điều hành trở lại thủ đô Washington cho những cuộc
điều trần thêm, và thời điểm này họ chạy những chiếc xe hybird (Das, 2008). Họ yêu cầu
tổng cộng 34 tỷ đô la giúp đỡ, và trong khi một số thành viên của Quốc hội sẵn lòng cân
nhắc, những người khác tiếp tục tấn công kế hoạch. Một trong những lời phàn nàn chính là
UAW không đủ từ bỏ. Wagoner đề nghị từ chức nếu điều đó giúp cứu công ty. Cuối cùng,
những người đóng thuế Mỹ đầu tư 60 tỷ đô la vào ngành công nghiệp ô tô nội địa. Vào
tháng Ba, Lực lượng chuyên trách về ô tô (Auto Task Force) của chính quyền Obama chỉ thị
Rick Wagoner rằng ông cần phải từ chức, và vào ngày 2 tháng Sáu năm 2009, GM đệ đơn
phá sản khi vừa mới kỷ niệm 100 năm ngày thành lập (King & Stoll, 2009).
NHỮNG VỤ PHÁ SẢN Ở GENERAL MOTORS VÀ CHRYSLER
Công ty Chrysler đồng thời buộc phải phá sản và được công ty ô tô Fiat của Ý mua lại. Dưới
sự phá sản và kiểm soát của những quan chức chính phủ, công ty nhanh chóng tiến hành
giảm nợ và sắp xếp hợp lý hóa những hoạt động của mình (Vlastic & Bunkley, 2009). Một
số nhánh xe không được xem xét là chủ chốt bị giảm đi, bao gồm Saturn, Saab và Pontiac.
Công ty cắt giảm hàng nghìn công nhân và cắt lương của nhiều người hơn nữa. Nhiều đại
lý được thông báo rằng công ty đang đóng cửa. Khi năm 2009 kết thúc, GM nhỏ hơn rất
nhiều với ít hơn những khoản nợ, và nhiều người quản lý từ bên ngoài công ty, giới thiệu
những sản phẩm mới, gây hứng thú, và báo cáo những con số kinh doanh cao hơn kỳ vọng.
TRUYỀN HÌNH VÀ ĐẨY MẠNH TẦM NHÌN MỚI Ở GENERAL MOTORS
Những người điều hành bắt đầu tuyên bố về một GM mới, và công ty chạy những quảng
cáo nói về một công ty đã đổi mới (Vlastic & Bunkley, 2009). Họ bày tỏ trung thực về nỗi
đau phá sản và hoạt động tái phát minh mà công ty đang trải qua. Thay vì nói về Chương
11, họ nói về Chương 1. Một người quản lý cấp cao vẫn ở lại là Bob Lutz, một người điều
hành ô tô trong thời gian dài, làm việc cho cả Chrysler và GM. Quảng cáo trên truyền hình
thừa nhận những sai lầm mà GM tạo ra trong quá khứ và vạch ra sự học hỏi và những thay
đổi mà công ty sẽ tạo ra trong tương lai. Đầu năm 2010, Lutz nhận phỏng vấn về tương lai
của GM. Ông nói, “Trải qua thử thách gắt gao cho Chương 11, điều đó thực sự cho phép
chúng tôi sửa chữa công ty về cơ bản. Những sản phẩm mới của GM tiết kiệm nhiên liệu
hơn, và dường như công ty cuối cùng cũng sản xuất ra nhiều xe ô tô mà người tiêu dùng
Mỹ muốn mua. Một số kế hoạch dài hạn, như

là chiếc xe hybird tên Volt, và những sản phẩm
của GM được xây dựng và bán ở Trung Quốc,
cũng chứng minh tầm quan trọng tới sự đổi
mới của công ty.”
Đến địa chỉ: http://www.youtube.com/
watch?v=30Qnn1oAHQo và xem quảng cáo
của GM về tái phát minh và đổi mới.
ĐÁNH GIÁ
Tầm nhìn triển vọng với của GM
theo sau vụ phá sản và cơn khủng Sau khi nghiên cứu tình huống này, giờ hãy
hoảng tài chính năm 2008 xác định các lãnh đạo của GM có thể hiện lãnh
Nguồn: : : Hình ảnh của Bill Mattocks. đạo hiệu quả trong hoạt động xử lý vụ phá sản
của họ trong suốt cơn khủng hoảng tài chính
hay không. Đầu tiên, dành giây lát để xem lại các bài giảng về lãnh đạo hiệu quả trong
những tình huống khủng hoảng được diễn giải trong Chương 7. Các bài giảng này sẽ chỉ
dẫn bạn trong việc đánh giá điểm mạnh và điểm yếu trong ứng phó với khủng hoảng. Khi
suy nghĩ về những câu hỏi dưới đây, đánh giá xem lịch sử và những giá trị lâu đời gây ra
thiệt hại hay hỗ trợ cho khả năng đổi mới theo sau cơn khủng hoảng tài chính của công ty.
ff Lãnh đạo của GM thể hiện vai trò nào trong cơn khủng hoảng này?
ff Sự xuất hiện của những nhà điều hành trước Quốc hội tác động như thế nào đến cơn khủng
hoảng này?
ff Những yếu tố nào tác động đến nguồn thiện chí của GM?
ff Quảng cáo được GM sản xuất có công khai và trung thực hay không? Và có hiệu quả không?
ff Bob Lutz đã mô tả những cơ hội nào? Những cơ hội khác nào được cơn khủng hoảng tạo ra?
ff Ai là các bên liên quan quan trọng trong tình huống này? Tại sao họ quan trọng?
ff Một số ví dụ về lãnh đạo kém trong tình huống này là gì?
hoảng.
ff Những thông điệp của GM thay đổi như thế nào qua thời gian?
ff Những giá trị nào được thảo luận trong tình huống này?
ff Wagoner có những nghĩa vụ truyền thông gì?
TÓM LƯỢC
Tình huống nghiên cứu GM cung cấp những bài học giá trị về truyền thông hiệu quả trong
khủng hoảng. Đầu tiên, GM mắc kẹt trong cơn khủng hoảng tài chính phức tạp, tác động
đến khả năng bảo vệ tín dụng trong suốt cơn suy thoái nghiêm trọng trong nền kinh tế. Mặc
dù GM đã tập trung trong nhiều năm để sản xuất thêm nhiều phương tiện tiết kiệm nhiên
liệu, lãnh đạo của tổ chức phản đối sự thay đổi đó. Cuối cùng, cơn khủng tài chính cung cấp
GM cơ hội để tạo ra những thay đổi trong thực hành kinh doanh và giá trị của tổ chức. Mặc
dù GM ban đầu ứng phó không hiệu quả với khủng hoảng, có vẻ họ đang thực hiện đường
lối kinh doanh vững chắc hơn.

Barbash, T. (2003). On top of the world: Cantor Fitzgerald, Howard Lutnick, and 9/11:
A story of loss and renewal (Trên đỉnh thế giới: Cantor Fitzgerald, Howard Lutnick
và sự kiện ngày 11 tháng Chín: Câu chuyện của mất mát và đổi mới). New York, NY:
Harper Collins.
Centers for Disease Control and Prevention (Trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa dịch
bệnh). (ngày 11, tháng Năm, 2009). Salmonellosis (Bệnh salmonella). Lấy từ http://
www.cdc.gov/
Centers for Disease Control and Prevention (Trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa dịch
bệnh. (ngày 11, tháng Năm, 2010). Multistate outbreak of salmonella typhimurium
infections linked to peanut butter, 2008–2009 (Vụ bùng phát nhiễm khuẩn salmonella
typhimurium trong nhiều bang liên quan với bơ đậu phộng, 2008-2009) (Cập nhật cuối
cùng). Lấy từ http://www.cdc.gov/salmonella/typhimurium/update.html
CNN. (ngày 11, tháng Hai, 2009). Peanut company officials spurn Congress’ questions
(Quan chức công ty đậu phộng bác bỏ những nghi vấn của Quốc hội. Lấy từ http://
www.cnn.com/2009/POLITICS/02/11/congress.peanut.butter/
Das, J. C. (2008). Detroit CEOs take road less traveled to Washington (Những giám đốc
điều hành tại Detroit đi đến Washington theo con đường ít du lịch hơn). Lấy từ http://
www.reuters.com/article/idUSTRE4B20D720081203
Dunne, H. (21, tháng Mười Hai, 2001). Cantor to give 24pc of profits to families (Cantor
cung cấp 24% lợi nhuận cho các gia đình). The Daily Telegraph, trang 39.
Hallman, W. K., & Cuite, C. L. (2009). Food recalls and the American public: Improving
communications (Thu hồi thực phẩm và công chúng Mỹ: Cải thiện các hoạt động
truyền thông). Rutgers, State University of New Jersey (Trường đại học bang New
Jersey), New Brunswick, NJ.
Hartman, B., & Barrett, K. (ngày 10, Tháng Hai, 2009). Timeline of the salmonella
outbreak: Track the chain of events in the recall of more than 1,550 peanut products
(Mốc thời gian của vụ bùng phát salmonella: Theo dõi chuỗi sự kiện trong vụ thu hồi
hơn 1.550 sản phẩm đậu phộng). ABCnews. Lấy từ http://abcnews.go.com/Health/
story?id=6837291&page=3#.UZ4c9uvlGi4
Hill, A., Knight, R., & Wiggins, J. (ngày 22, tháng Mười Hai, 2001). An American survivor:
Man of the year Howard Lutnick: The chairman of the bond broking firm devastated
on September 11 is more respected than liked. But now has a higher motive to make
money (Một người Mỹ sống sót: Người đàn ông của năm Howard Lutnick: Chủ tịch
công ty môi giới trái phiếu bị tàn phá vào ngày 11 tháng Chín được tôn trọng hơn là
yêu thích. Nhưng giờ có động lực lớn hơn để kiếm tiền). The Financial Times (Thời báo
tài chính), trang10.
Ice cream poisoning outbreak in 1994 was largest case on record (Vụ bùng phát kem nhiễm
khuẩn năm 1994 là trường hợp lớn nhất được ghi nhận). (ngày 16, tháng Năm, 1996).
The Forum (Diễn đàn), trang C1.
Katrina may cost as much as four years of war (Katrina có thể gây tổn thất nhiều như
bốn năm chiến tranh). (2005). Lấy từ http://www.nbcnews.com/id/9281409/#.
Ufl38NKPP5k
King, J. N., & Stoll, J. D. (2009). Government forces out Wagoner at GM (ép buộc
Wagoner thôi việc tại GM). The Wall Street Journal (Tạp chí phố Wall). Lấy từ http://
online.wsj.com/article/ SB123836090755767077.html
Levs, J. (2008). Big three auto CEOs flew private jets to ask for taxpayer money (Giám
đốc điều hành của ba công ty ô tô lớn bay trên những máy bay tư nhân để yêu cầu tiền
thuế). Lấy từ http://www.cnn.com/2008/US/11/19/autos.ceo.jets/
Millner, A. G. (2011). Strategic ambiguity and proxy communication in organizational
crises: The Peanut Corporation of America case (Sự mơ hồ chiến lược và truyền thông
ủy quyền trong khủng hoảng tổ chức: Tình huống của công ty Đậu phộng Mỹ). Luận án
tiến sỹ. University of Kentucky, Lexington, KY (Trường đại học Kentucky, Lexington,
KY) .
Millner, A. G., & Sellnow, T. L. (2013). Silence in the turmoil of crisis: Peanut Corporation
of America’s response to its sweeping salmonella outbreak (Im lặng trong tình
trạng hỗn loạn của khủng hoảng: Ứng phó của công ty Đậu phộng của Mỹ với vụ
bùng phát sâu rộng vi khuẩn salomonella). Trong S. May (Một ấn bản), Case studies
in organizational communication (Nghiên cứu tình huống trong truyền thông tổ chức)
(Ấn bản thứ hai, trang 261–270). Thousand Oaks, CA: Sage.
Millner, A. G., Veil, S. R., & Sellnow, T. L. (2011). Proxy communication in crisis response
(Truyền thông ủy quyền trong ứng phó với khủng hoảng). Public Relations Review
(Đánh Giá Quan Hệ Công Chúng), 37, 74–76.
Phillips, K. (Phóng viên). (ngày 10, tháng Hai, 2009). Phòng tin tức CNN [Phát sóng truyền
hình]. Atlanta, GA: Cable News Network.
Russakoff, D., & Eunjung Cha, A. (ngày 14, tháng Chín, 2001). Sketches of the missing:
Hardworking early risers (Phác thảo những người mất tích: Những người dậy sớm
chăm chỉ). The Washington Post (Báo Bưu Điện Washington) trang. 24.
Feuerstein and Milt Cole (Ứng phó có đạo đức với khủng hoảng tổ chức: Aaron
Feuerstein và Milt Cole). Journal of Business Ethics (Tạp Chí Đạo Đức Kinh Doanh),
31, 369–376.
Seeger, M. W., & Ulmer, R. R. (2002). A post-crisis Discourse of Renewal: The cases of
Malden Mills and Cole Hardwoods (Bàn luận hậu khủng hoảng về đổi mới: Những
tình huống của Malden Mills và Cole Hardwoods). Journal of Applied Communication
Research (Tạp Chí Nghiên Cứu Truyền Thông Ứng Dụng), 30, 126–142.
Seeger, M. W., Ulmer, R. R., Novak, J. M., & Sellnow, T. L. (2005). Post-crisis discourse
and organizational change, failure and renewal (Bàn về hậu khủng hoảng và thay đổi
tổ chức, thất bại và sự đổi mới). Journal of Organizational Change Management, (Tạp
chí Quản Lý Thay Đổi Tổ Chức) 18, 78–95.
Sellnow, T. L., Sellnow, D. D., Lane, D. R., & Littlefield, R. S. (2012). The value of
instructional communication in crisis situations: Restoring order to chaos (Giá trị của
truyền thông hướng dẫn trong những tình huống khủng hoảng: Lập lại trật tự cho tình
trạng hỗn loạn). Risk Analysis (Phân tích rủi ro), 32(4), 633–643. doi: 10.1111/j.1539–
6924.2011.01634.x
Sievers, S., & Yost, D. (ngày 8, tháng Mười, 1994). Illness tied to Schwan’s (Bệnh tật liên
quan với Schwan’s). The Marshall Independent (Tờ Marshall Độc Lập), trang 1.
Vlasic, B., & Bunkley, N. (2009). Obama is upbeat for G.M.’s future (Obama lạc quan về
tương lai của G.M). The New York Times (Thời báo New York), trang A1.
Vlasic, B., & Herszenhorn, D. M. (2008). Auto chiefs fail to get bailout aid (Những giám
đốc công ty ô tô không nhận được viện trợ tài chính). The New York Times (Thời báo
New York), trang B1.
Widmer, T. (2005). Why Katrina is likely to be a disaster for President Bush, too (Tại sao
Katrina cũng có khả năng là một thảm họa cho Tổng thống Bush). Lấy từ http://www.
commondreams.org/views05/0
Wilmouth, B. (2005). NBC’s Lisa Meyers reports on Governor Blanco’s Katrina mistakes
(Lisa Meyers của đài NBC báo cáo về những sai lầm trong cơn bão Katrina của Thống
đốc Blanco). Lấy từ http://newsbusters.org/node/2072
Wittenberger, K., & Dohlman, E. (tháng Hai, 2010). Peanut outlook: Impacts of the 2008–
09 food-borne illness outbreak linked to salmonella in peanuts (Quan điểm về sự kiện
đậu phộng: Những ảnh hưởng của vụ bùng phát bệnh truyền qua thức phẩm năm
09-2008 liên quan tới salmonella trong đậu phộng). Lấy từ http://www.ers.usda.gov/
publications/ocs-oil-crops-outlook/ocs10a-01.aspx#.UoU0enCG2qs
P H Ầ N I I I
Những Cơ Hội
Chương 9: Học Hỏi Qua Thất Bại
Chương10: Truyền Thông Về Rủi Ro
Chương 11: Ứng Phó Với Những Yêu cầu Đạo Đức Của Khủng Hoảng
Chương 12: Khơi nguồn Đổi Mới Thông Qua Truyền Thông Hiệu Quả Trong Khủng Hoảng
9
Học Hỏi Qua Thất Bại
M
ột đám đông rất lớn bao gồm khách du lịch, những người say
mê vũ trụ, sinh viên, và người thân của các phi hành gia tụ tập
tại Trung tâm Vũ Trụ Kenedy của NASA vào ngày 01 tháng Hai
năm 2005, lo lắng quan sát hành trình trở về thành công từ vũ trụ
của tàu con thoi Comlumbia. Khi tàu con thoi không xuất hiện,
cảm xúc của đám đông từ hoang mang chuyển sang sợ hãi khi loa
phóng thanh thông báo có một sự cố nghiêm trọng. Sự cố là một
cơn khủng hoảng thực sự. Khi tàu Columbia chuyển động trong khí quyển trái đất, tàu vũ
trụ vỡ tan, rải mảnh vụn trong nhiều dặm gần Nacogdoches, Texas.
Thảm họa này xảy ra như thế nào?
17 năm trước, tàu con thoi Challenger phát nổ khi khởi động, giết chết toàn bộ phi hành
đoàn. Sau vụ nổ Challenger, chương trình con thoi bị dừng lại khi chính quyền Reagan yêu
cầu một cuộc kiểm tra triệt để chương trình của NASA. Những thay đổi đột ngột về lãnh
đạo, cấu trúc tàu con thoi và những cách thức truyền thông được thực hiện để giải quyết
những vấn đề tìm thấy trong suốt cuộc điều tra Challenger. Tuy nhiên, một đánh giá về
thảm họa Collumbia hé lộ rằng, nhiều sai lầm trong văn hóa tổ chức của NASA dẫn đến
thảm họa Challenger lại xuất hiện trong thảm họa Columbia. Tại sao, với quá nhiều mất
mát, một tổ chức không học hỏi từ cơn khủng hoảng, chỉ để tạo ra một sự kiện tương tự
trong một thập niên rưỡi sau đó?
Phillip Tompkins (2005) tóm lược nghiên cứu toàn diện về NASA trong cuốn sách của
ông Apollo, Challenger, Columbia: The Decline of the Space Program (tạm dịch: Apollo,
171
172 Phần III Những Cơ Hội
Challenger, Columbia: Sự Suy Tàn Của Chương Trình Vũ Trụ). Tompkins mô tả một văn
hóa tổ chức thận trọng và ứng phó nhanh đã suy tàn khi chương trình tàu vũ trụ con thoi
thay thế những nhiệm vụ của Apollo. Xuất hiện một văn hóa kém tinh nhạy với vấn đề
an toàn hơn và quan tâm quá nhiều những thủ tục quan liêu và những vấn đề tài chính.
Tompkins diễn tả tác động của văn hóa thay đổi này:
Chúng tôi nhận thấy một văn hóa có thể phân chia thành hai văn hóa đối nghịch
nhau, hai nhóm người xung khắc với một rào cản văn hóa giữa họ: trong trường hợp
này, văn hóa nhóm quản lý/quan liêu và văn hóa kỹ sư/phối hợp suy yếu. Chúng tôi
quan sát một sự đảo ngược vị trí, khi những người kỹ sư trở thành những thành viên
hạng hai, bị buộc phải truyền thông qua những kênh chính thống, chịu sự dọa dẫm
của những người quản lý. Hệ thống truyền thông không chính thức không còn cứu
được hệ thống chính thống. (trang 203)
Yếu tố gay gắt nhất trong thảm họa Columbia là thực thế rằng, sự hiện diện của văn hóa
hiểm họa này đã được nhận diện sau bi kịch Challenger.
Trong chương này, chúng tôi xác định một số cơ hội mà các tổ chức phải học hỏi được
từ khủng hoảng. Chúng tôi bắt đầu bằng nghiên cứu triệt để về lý do tại sao một số tổ chức
không học hỏi từ chính họ. Chúng tôi tiếp tục với thảo luận về quá trình học hỏi thông
qua thất bại, khả năng học hỏi gián tiếp, sự cần thiết của bộ nhớ tổ chức (organizational
memory), và nhu cầu gạt bỏ một số thói quen không hữu ích của các tổ chức.
KHÔNG HỌC HỎI TỪ THẤT BẠI

Chỉ đơn giản trải nghiệm một sự kiện tiêu cực không đủ để học hỏi. Nghĩ đến những câu
chuyện có thể bạn đã từng nghe về những người nhận nhiều trát đòi hầu tòa và đình chỉ
giấy phép lái xe trong lúc say. Riêng sự kiện này không đủ để thay đổi hành vi. Hành vi chỉ
có thể thay đổi khi một cá nhân lựa chọn học hỏi từ sự kiện. Quá trình học hỏi này yêu cầu
các cá nhân thay đổi niềm tin và thái độ, kết quả là, để điều chỉnh những hành vi của họ.
Từ quan điểm của tổ chức, học hỏi có thể là một quá trình phức tạp. Thu nhận kiến thức
và những thay đổi trong hành vi phải xảy ra ở mọi cấp độ trong một hệ thống có thể rất phức
tạp. Bazerman và Watkins (2004) cho rằng, khi một tổ chức không học hỏi từ những thất
bại, họ trở nên dễ tổn thương với những bất ngờ có thể đoán trước. Bazerman và Watkins
phân biệt bất ngờ có thể đoán trước và bất ngờ không thể đoán trước. Những bất ngờ có
thể đoán trước xảy ra khi lãnh đạo một tổ chức lờ đi hoặc không hiểu bằng chứng rõ ràng
rằng, một vấn đề có sức tàn phá tiềm năng có thể xảy ra. Những bất ngờ không thể đoán
trước xảy ra mà không có những dấu hiệu cảnh báo rõ ràng.
Bazerman và Watkins (2004) xác định bốn cách thức trong đó các tổ chức không học
hỏi từ những thất bại xảy ra xung quanh họ:
1. Thất bại trong rà soát: không chú ý chặt chẽ vào những vấn đề tiềm năng cả trong
và ngoài tổ chức; thất bại này có thể là do sự ngạo mạn, thiếu những nguồn lực,
hoặc đơn giản là lơ là.
2. Thất bại trong tích hợp: không hiểu cách thức kết hợp những thông tin phức tạp tiềm
năng với nhau để cung cấp những bài học về cách thức ngăn chặn khủng hoảng.
Chương 9 Học Hỏi Qua Thất Bại 173
3. Thất bại trong khuyến khích: không cung cấp những phần thưởng đầy đủ cho những
người báo cáo vấn đề và hành động để ngăn chặn những cơn khủng hoảng có thể
xảy ra.
4. Thất bại trong học hỏi: không rút ra những bài học quan trọng từ khủng hoảng và
lưu trữ những bộ nhớ về khủng hoảng trong tổ chức.
Lãnh đạo các tổ chức trải qua một hoặc nhiều hơn những thất bại này gây nguy hiểm
cho sự an toàn của tổ chức trong tương lai.
Mitroff and Anagnos (2001), trong cuốn sách của họ Managing Crises Before They
Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know About Crisis Management
(tạm dịch: Xử Lý Khủng Hoảng Trước Khi Chúng Xảy Ra: Điều Mọi Người Điều Hành
Và Quản Lý Cần Biết Về Xử Lý Khủng Hoảng), cung cấp một ví dụ thuyết phục về một tổ
chức không học hỏi từ cơn khủng hoảng trước đó như thế nào. Trong năm 1982, Johnson &
Johnson ứng phó với mối liên hệ giữa viên nhộng Tylenol và một số ca tử vong do nhiễm
độc xyanua bằng cách rút sản phẩm khỏi những kệ hàng và truyền thông trung thực với
các phương tiện truyền thông. Những điều tra viên sau đó xác định sản phẩm trên một
kệ hàng bị can thiệp. Trong suốt quá trình điều tra, cả FBI và cục Quản lý Thực phẩm và
Dược phẩm Hoa Kỳ (FDA) khuyên đừng thu hồi sản phẩm. Tuy nhiên, Johnson & Johnson
thu hồi 31 triệu lọ Tylenol. Mặc dù những tổn thất ngắn hạn vì Tylenol gây choáng váng,
Tylenol xuất hiện trở lại là sản phẩm bán rất chạy. Khi sự kiện nhiễm độc Tylenol thứ hai
xảy ra, ứng phó của Johnson & Johnson hiệu quả tương đương. Ứng phó mau lẹ và thẳng
thắn của công ty với khủng hoảng thiết lập một tiêu chuẩn cho mọi tổ chức khác đối mặt
với khủng hoảng. Tuy nhiên, Mitroff và Anagnos giải thích, nhiều thành công của Johnson
& Johnson dựa trên thực tế là, mặc dù công ty không đổ lỗi cơn khủng hoảng, Johnson &
Johnson ứng phó quyết liệt trong niềm hy vọng sẽ không có thêm người tiêu dùng nào tổn
thương hoặc tử vong.
Mitroff và Anagnos (2001) khẳng định rằng, trong những năm gần đây, Johnson &
Johnson ít hiệu quả hơn rất nhiều trong hoạt động xử lý khủng hoảng. Trong thập niên
trước, Johnson & Johnson đối mặt với một số cơn khủng hoảng do những bất ngờ có thể
đoán trước. Các sản phẩm của công ty liên quan với những vấn đề sử dụng quá liều ở trẻ
em. Tylenol đồng thời có liên quan với tổn thương gan. Trong những trường hợp này,
Mitroff và Anagnos nhận ra rằng, ứng phó của Johnson & Johnson tương đối chậm chạm và
ít hiệu quả hơn rất nhiều. Mitroff và Anagnos giải thích rằng, “trớ trêu là, bởi vì J & J làm
quá tốt trong hoạt động xử lý hai cơn khủng hoảng nghiêm trọng, họ không học hỏi được
những bài học đúng đắn” (trang 19).
Sử dụng danh sách thất bại đề cập trước đó của Bazerman và Watkins (2004), chúng ta
có thể suy đoán quá trình học hỏi thất bại của Johnson & Johnson. Bởi vì các vụ nhiễm độc
Tylenol do một kẻ phạm tội gây ra, chúng là những bất ngờ không thể đoán trước. Những
vụ nhiễm độc không tạo ra động cơ để tiến hành rà soát môi trường nhằm tìm những lỗi sản
phẩm tiềm năng. Thứ hai, những trường hợp phạm tội không mang đến một mối liên hệ rõ
ràng tới những loại thất bại khác. Do đó, rất ít thông tin tích hợp được gợi ra từ những vụ
nhiễm độc này. Thứ ba, những vụ nhiễm độc Tylenol rõ ràng thúc đẩy theo hướng ứng phó
lập tức với vụ tấn công phạm tội lên một sản phẩm. Tuy nhiên, các sự kiện này lại rất ít thúc
đẩy những nhân viên của Johnson & Johson tiến hành giám sát chặt chẽ và báo cáo những
hỏng hóc tiềm năng liên quan đến việc tiêu dùng sản phẩm công ty hàng ngày. Cuối cùng,
Johnson & Johnson nếm mùi thất bại trong học hỏi khi công ty không rút ra những bài học
từ các cơn khủng hoảng vượt qua cấp độ tội phạm.
Mitroff và Anagnos (2001) mô tả tính hiệu quả suy giảm dần của Johnson & Johnson
trong hoạt động xử lý khủng hoảng là một “thất bại bởi thành công” (trang 20). Công ty quá
thành công trong những cơn khủng hoảng ban đầu đến mức công ty không ứng phó hiệu
quả khi đối mặt với loại khủng hoảng khác.
HỌC HỎI QUA THẤT BẠI

Hầu hết chúng ta có thể suy nghĩ về một môn thể thao, một môn học ở trường, hoặc một
dự án thuộc loại nào đó mà chúng ta có thể học hỏi từ những sai lầm của chúng ta. Những
thất bại giúp chúng ta hiểu rõ hơn điều cần phải làm nếu muốn cải thiện. Chúng ta học hỏi
từ những sai lầm hoặc những thiếu sót xảy ra trong thế giới quanh ta. Chúng ta có thể thậm
chí không nhận biết một rủi ro cho đến khi một cơn khủng hoảng hoặc gần đến mức khủng
hoảng nào đó xảy ra. Ví dụ, một số thiếu niên mới đây thám hiểm một hang động không
được giám sát gần sông Mississippi ở Minneaplis, Minnesota. Hang động là một địa điểm
nổi tiếng trong mùa hè với những thanh thiếu niên trong vùng. Tuy nhiên, trong sự kiện này,
có điều gì đó sai lầm khủng khiếp. Như nhiều người từng thực hiện nhiều lần trong quá khứ,
bốn thiếu niên tiến vào hang động lường trước một chuyến phiêu lưu táo bạo. Tuy nhiên,
cuộc du ngoạn kết thúc bi thảm, với ba thiếu niên tử vong do ngạt khí bởi chất lượng không
khí tệ hại trong hang động. Người thứ tư vật lộn chống lại mất đi ý thức và cuối cùng bò ra
khỏi hang. Câu chuyện này làm tăng ý thức cộng đồng về nguy hiểm của hang động. Những
bậc phụ huynh trong vùng, trước đó hoặc không chú ý hoặc không biết về hang động, hiện
tại giám sát quá trình niêm phong hang và tuần tra khu vực của các nhà chức trách. Cộng
đồng học được bài học đau thương về những hang động. Các phương tiện truyền thông đưa
câu chuyện ra toàn bang và vùng, bằng cách đó lan tỏa bài học cho những nhà chức trách,
cho những bậc phụ huynh, và cho những thiếu niên không nhận thức được nguy hiểm.
Học hỏi tổ chức có thể hoạt động theo cách thức tương tự. Sitkin (1996) trình bày chi
tiết cách thức mọi loại tổ chức có thể học hỏi thông qua thất bại, tiến tới cho rằng, thất bại
là phần thiết yếu trong quá trình học hỏi. Ông nhấn mạnh, thất bại, đặc biệt là những thất
bại nhỏ, nên được chú ý hoặc không che giấu.
Viel (sắp xuất bản) giải thích rằng, các tổ chức có xu hướng chấp thuận những lề thói
bóp méo quan điểm của họ về những thất bại nhỏ. Khi những thất bại này chồng chất, cơn
khủng hoảng nhiều khả năng sẽ xảy ra. Viel mô tả lề thói này là sự thiếu quan tâm được rèn
luyện – một rào cản cho việc nhận ra những dấu hiệu cảnh báo do chỉ tập trung vào những
kết quả được trông đợi. Viel giải thích rằng, những cơn khủng hoảng tạo ra sự phản kháng,
“ép buộc chúng ta sửa chữa những cách lý giải của chúng ta” về những hệ thống đang tồn
tại và do đó nuôi dưỡng quá trình học hỏi. Sự phản kháng tạo ra một chỗ trống hoặc một
cảm xúc mà chúng ta “không còn kiểm soát được hiểu biết của chúng ta về thế giới.” Quá
trình học hỏi thực sự lấp đầy chỗ trống được tạo ra khi cơn khủng hoảng xảy ra. Sự hiểu
biết của chúng ta phải mở rộng thông qua quá trình học hỏi.
Mittelstaedt (2005) đồng ý với quan điểm này. Trong nghiên cứu toàn diện của ông về
những cơn khủng hoảng tổ chức, Mittelstaedt đưa ra một nhận xét dường như nghịch lý
rằng, mắc sai lầm là cần thiết để thành công. Một công ty dường như hoạt động thoải mái
mà không có sự gián đoạn có thể đơn giản được vận hành từ một quan điểm không thực tế
và không có hiểu biết đầy đủ. Mittelstaedt cho rằng, “học hỏi để nhận diện những sai lầm
theo cách thức phân tích và kịp thời thường là sự khác biệt giữa thành công và thất bại”
(trang 287).
Sitkin (1996) mở rộng lời khẳng định này: Ông giải thích, quá thường xuyên, những
nhân viên và người quản lý không sẵn lòng thừa nhận những sai lầm nhỏ do sợ hãi trả thù
từ lãnh đạo tổ chức. Không sẵn lòng nhận biết và thừa nhận thất bại đồng thời chính là một
thất bại trong việc nhận biết và ứng phó với cơn khủng hoảng tiềm năng. Một thất bại được
cho phép tiếp diễn càng lâu, càng có nhiều khả năng thất bại đó sẽ mạnh dần thành một cơn
khủng hoảng thực sự. Sitkin giải thích thêm rằng, trong những tổ chức thành công, thất bại
tạo ra khả năng nhận biết rủi ro và động lực cho sự thay đổi, nếu không thì khả năng nhận
biết và động lực đó sẽ không tồn tại. Ông mô tả khả năng nhận biết này là “sự sẵn sàng học
hỏi” (trang 548), mà rất khó hình thành trong hầu hết các tổ chức nếu không có thất bại. Tuy
nhiên, Sitkin cảnh báo, không phải mọi thất bại đều hiệu quả như nhau trong việc nuôi
dưỡng hoạt động xử lý rủ ro tốt. Ông khẳng định rằng, các tổ chức học hỏi tốt nhất từ những
thất bại thông minh, những thất bại này gồm năm đặc điểm sau đây: Chúng (1) là kết quả
của những hành động được lên kế hoạch cẩn thận, (2) có những kết quả bất ổn, (3) quy mô
khiêm tốn, (4) được thực hiện và ứng phó bằng sự sốt sắng (hăng hái), và xảy ra trong
những lĩnh vực đủ quen thuộc để cho phép học hỏi hiệu quả.
Tóm lại, các tổ chức học cách nhận ra rủi ro bằng cách chấp nhận và phản hồi những
thất bại của họ. Họ học hỏi tốt nhất khi những
thất bại là kết quả của những hành động thuộc CƠ HỘI 1
thẩm quyền, nhưng chưa phải là cơn khủng
Các tổ chức nên coi thất bại là một cơ hội để nhận ra
hoảng, và nằm trong giới hạn thoải mái của cơn khủng hoảng tiềm năng hoặc để ngăn chặn cơn
những nhân viên đủ hăng hái và kinh nghiệm khủng hoảng tương tự trong tương lai.
để ứng phó khôn ngoan và nhanh chóng. Học
hỏi từ thất bại dẫn đến Cơ hội 1.
HỌC HỎI GIÁN TIẾP

Các tổ chức không nhất thiết cần phải thất bại để học hỏi. Những tổ chức thành công chú
tâm vào học hỏi gián tiếp để nhận biết những rủi ro, trong đó lãnh đạo tổ chức quan sát
những thất bại hoặc khủng hoảng của những tổ chức tương tự và hành động để tránh phạm
phải những sai lầm y hệt. Một số ví dụ sẽ nhấn mạnh giá trị của quá trình học hỏi gián tiếp.
Khi một thủ phạm gửi thư khẳng định rằng anh ta hoặc cô ta làm lây nhiễm bệnh lở mồm,
long móng (Food and Mouth Desease - FMD) cho gia súc ở New Zealand, Bộ Nông nghiệp
Quốc gia phải đối mặt với một trong những nỗi khiếp sợ lớn nhất của thế giới. Khủng bố
sinh học vào nguồn cung cấp thực phẩm của thế giới từ lâu đã là một viễn cảnh đầy lo âu
cho những nhà lãnh đạo thế giới. Chính phủ New Zealand lo lắng rằng những nỗi sợ hãi
khủng khiếp nhất của chính phủ sẽ được nhận biết. Nếu FMD lan tràn, căn bệnh phá hủy
ngành gia súc của đất nước. Quốc gia ứng phó mau lẹ để xoa dịu người dân và ngăn chặn
việc mất đi niềm tin của người tiêu dùng trên toàn thế giới. Cuối cùng, bức thư được chứng
minh là một trò đùa. Sự gián đoạn mà New Zealand phải đối mặt thúc giục những chuyên
gia về khủng bố sinh học ở những quốc gia khác, ví dụ như Mỹ, củng cố những kế hoạch
xử lý những tuyên bố giả về hoạt động khủng bố. Bằng cách đó, nhiều quốc gia học hỏi từ
ứng phó thành công của New Zealand.
Khi những sinh viên đại học tổ chức vụ tẩy chay mọi sản phẩm của Nike để ứng phó
với những cáo buộc ngược đãi công nhân trong những nhà máy giày của tập đoàn ở Việt
Nam, ban đầu Nike không phản ứng. Khi vụ tẩy chay nhanh chóng lan rộng ra thêm nhiều
trường đại học và doanh số bán hàng của Nike bắt đầu suy giảm, công ty ứng phó đột ngột.
Thừa nhận ông đáng lẽ phải ứng phó sớm hơn, giám đốc điều hành của Nike thông báo
công ty đang thiết lập một tiêu chuẩn mới về an toàn lao động và kiểm tra an toàn trong
những nhà máy ở châu Á. Nike đồng thời tăng độ tuổi làm việc tối thiểu và cung cấp cơ hội
học hành cho công nhân. Để ngăn chặn những vụ tẩy chay tương tự, những công ty như
Adidas và Reebok bắt đầu thực hiện những tiêu chuẩn tương tự.
Những ví dụ của New Zealand và Nike
CƠ HỘI 2 đều cung cấp bằng chứng rằng, các tổ chức
có thể học hỏi và học hỏi tốt mà không cần
Các tổ chức có thể ngăn chặn khủng hoảng bằng phải trải qua khủng hoảng hoặc thất bại trong
cách học hỏi từ những thất bại và khủng hoảng của ranh giới tổ chức bằng cách giám sát những tổ
các tổ chức khác. chức khác trong ngành của họ. Điều này chỉ
ra Cơ hội 2.
BỘ NHỚ TỔ CHỨC
Không học hỏi từ sai lầm của chính bản thân và người khác, các tổ chức đình trệ và ứng phó
thất bại với những mối đe dọa tiềm năng trong một thế giới luôn thay đổi. Tuy nhiên, giống
như bất kỳ sinh viên nào điều biết, học hỏi ít có hữu ích nếu kiến thức không được lưu
lại. Trong các tổ chức, thuật ngữ chỉ sự lưu lại kiến thức là bộ nhớ tổ chức (organizational
memory). Từ quan điểm truyền thông trong khủng hoảng, bộ nhớ tổ chức bao gồm sự tích
lũy kiến thức dựa trên sự quan sát thành công và thất bại trực tiếp bên trong tổ chức và
thông qua quan sát gián tiếp bên ngoài tổ chức. Nếu các thành viên tổ chức không ghi nhớ
hoặc hành động theo kiến thức từ những thất bại trước đó, một cơn khủng hoảng nhiều khả
năng sẽ xảy ra.
Một ví dụ khủng khiếp về thất bại trong bộ nhớ tổ chức xảy ra ở nhà máy Union Carbide
năm 1984 ở Bhopal, Ấn Độ. Trong buổi sáng sớm tháng Mười Hai, nhà máy rò rỉ đám mây
khí gây chết người, tụ lại trên một khu vực của thành phố đang say ngủ với 900.000 dân.
Trong vòng vài giờ, 2.000 dân tử vong, và hàng nghìn người bị thương.
Cơn khủng hoảng này xảy ra như thế nào? Union Carbide là công ty có danh tiếng tốt.
Nhà máy có sẵn nhiều thủ tục an toàn để phát hiện và ngăn chặn những vụ rò rỉ. Một phần
của câu trả lời nằm trong sự thiếu hụt bộ nhớ tổ chức. Nhà máy dự kiến đóng cửa. Nhiều
nhân viên có kinh nghiệm đã chuyển sang những vùng khác, để lại một nhóm tối thiểu với ít
kinh nghiệm. Chương trình đào tạo cho những công nhân ở lại được giảm thiểu tối đa. Cơn
khủng hoảng cuối cùng được truy nguyên bắt nguồn từ những đợt giảm nhân viên và những
thất bại sơ suất. Việc cắt giảm những nhân viên có kinh nghiệm là nguyên do cho nhiều lỗi
lầm của bi kịch, mang đi một phần kiến thức lớn cùng những nhân viên có kinh nghiệm đó.
Bhopal biểu trưng cho một trong những thất bại tồi tệ nhất về bộ nhớ tổ chức, xảy ra
trong thế kỷ trước và thúc đẩy ý muốn hiểu cách thức duy trì bộ nhớ tổ chức. Trong nhận
thức thông thường nhất, bộ nhớ tổ chức bao gồm ba giai đoạn sau đây:
1. Thu nhận kiến thức, như chúng tôi đã thảo luận trước đó, quá trình này đạt được
bằng cách nhận biết những thất bại trong tổ chức và quan sát những thất bại của
các tổ chức tương tự.
2. Phân phối kiến thức là chìa khóa cho bộ nhớ tổ chức. Không thể tránh khỏi, những
nhân viên có nhiều kinh nghiệm sẽ rời tổ chức. Trừ khi những người này được trao
cơ hội chia sẻ kiến thức của họ với những nhân viên khác, kiến thức sẽ rời tổ chức
cùng với nhân sự rời đi. Do đó, tổ chức chắc chắn lặp lại những thất bại trước đó.
3. Hành động theo kiến thức cần thiết để bộ nhớ tổ chức mang lại ý nghĩa cho tổ chức.
Nếu những nhân viên mới không sẵn lòng học hỏi từ những người rời đi, thì kiến
thức được tích lũy của tổ chức sẽ mất đi. Do đó, những nhân viên mới muốn thực
hiện công việc theo cách của họ sẽ chắc chắn lặp lại những thất bại trước đó của
tổ chức.
Theo ba bước trên, các nhân viên có nhiều khả năng coi nhẹ kiến thức vất vả kiếm được.
Các tổ chức có thể tiến hành một số bước để giảm thiếu tối đa khả năng các nhân viên
sẽ bỏ qua những kiến thức mới. Novak và Sellnow (2009) cung cấp một số gợi ý để khiến
lực lượng lao động gắn kết với những thay đổi tích cực nhằm giảm thiểu rủi ro. Tiếp cận
thông tin là cần thiết. Họ giải thích rằng, “dòng chảy thông tin và bàn luận về rủi ro xảy ra
dễ dàng hơn khi các nhân viên thường xuyên tham gia bàn luận về các hoạt động” (trang
367). Bàn luận này tập trung vào những bài học học được tại tổ chức hoặc gián tiếp. Noval
và Sellnow giải thích rằng, khi những nhân viên “phát biểu, lắng nghe, và thực hành huấn
luyện trong suốt cả ngày và mọi ngày thì sự lưu tâm tập thể của tổ chức được tăng cường”
(trang 367). Theo phương pháp này, các nhân viên có thể luôn lưu lại và thực hiện theo
thông tin mới.
Bởi vì bộ nhớ tổ chức phụ thuộc vào sự trao đổi thông tin giữa các cá nhân, quá trình
sẽ luôn không trọn vẹn. Sự ganh đua giữa
các nhân viên hoặc đơn giản là những nhân CƠ HỘI 3
viên mới hoặc lãnh đạo tổ chức không sẵn
long học hỏi từ những người tiền nhiệm đều Hoạt động huấn luyện và lên kế hoạch của tổ chức
gián đoạn hoạt động duy trì bộ nhớ tổ chức. nên tập trung vào việc duy trì tri thức học hỏi được
Mittelstaet (2005) đưa ra đánh giá thẳng thắn trước đó, dành ưu tiên cho bộ nhớ tổ chức.
sau: “Chúng ta không chỉ tiếp tục học hỏi, mà
cho đến khi chúng ta truyền tải một số lượng lớn thông tin trong não bộ đến những phương
tiện lưu trữ khác, từng thế hệ phải bắt đầu học hỏi từ con số không nhưng ở cấp độ cao hơn”
(trang 120 – 121). Cấp độ cao hơn này bao gồm học hỏi và giữ lại những gì chúng ta có
được từ kinh nghiệm trước đó trong khi hăm hở chấp nhận quá trình học hỏi.
LOẠI BỎ
Với quan điểm này, chúng tôi nhận thấy tầm quan trọng của quá trình học hỏi của tổ chức
và kiến thức tổ chức. Tuy nhiên, đôi khi hiệu quả của quá trình học hỏi này phụ thuộc vào
khả năng của tổ chức đó trong việc loại bỏ (unlearn) những thực hành và chính sách đã trở
nên lỗi thời do có những thay đổi về môi trường.
Trong Chương 8, chúng tôi thảo luận về trận lũ tàn phá xảy ra dọc ranh giới của North
Dakota và Minnesota. Trong nhiều thập niên trước trận lũ năm 1997, những cộng đồng tập
trung sức lực chống lũ vào hoạt động xây dựng những con đê khổng lồ. Lũ lụt là hiện tượng
bình thường trong thung lũng rộng lớn. Những con đê đem đến cho người dân niềm tin
rằng, mỗi mùa xuân, các dòng nước được giữ lại, tránh xa các thành phố và nhà cửa trong
vùng. Sau năm 1997, triết lý chống bão này bị loại bỏ. Trận lũ năm 1997 hé lộ một số khu
vực đơn giản là quá gần sông và nằm ở độ cao quá thấp để các con đê bảo vệ. Những chủ
nhân sống trong ngôi nhà của họ trong 40 năm hoặc hơn thế được yêu cầu chấp nhận các
hoạt động nhận thu mua của chính phủ và chuyển tới vùng đất an toàn hơn. Mức độ của trận
lũ này mang lại nhận thức rằng, chỉ đơn giản tăng cường những con đê là một ý tưởng thất
bại. Do đó, lãnh đạo cộng đồng được khơi ý tưởng loại bỏ chính sách xây dựng đê trước
đó cho những vùng trũng. Để thay thế, lãnh đạo thông qua chính sách yêu cầu người dân
chuyển đến những vùng mà họ có thể được bảo vệ tốt hơn khỏi những trận lũ trong tương
lai.
Những thay đổi tương tự như những thay đổi được thông qua sau những trận lũ lụt ở
thung lũng sông Red không đến dễ dàng với các tổ chức. Nhân viên, ban quản lý, và các
bên liên quan khác yên tâm với cách thức thực hiện công việc hiện có. Tuy nhiên, sự yên
tâm có thể khiến các tổ chức không nhận ra sự khẩn cấp của một cơn khủng hoảng sắp xảy
đến. Như Huber (1996) giải thích, loại bỏ nhiều hơn là chỉ đơn giản loại bỏ kiến thức. Loại
bỏ xảy ra khi các tổ chức nhận ra rằng, những cách thức đang tồn tại ngăn cản khả năng ứng
phó với khủng hoảng của tổ chức. Từ quan điểm này, ba kết quả có thể xảy ra do loại bỏ:
1. Mở rộng những lựa chọn: Khi các tổ chức không sẵn lòng quên đi những thủ tục
thông thường trong suốt cơn khủng hoảng hoặc các tình huống khủng hoảng tiềm
năng, họ mất đi khả năng ứng phó với những hoàn ảnh độc nhất. Loại bỏ cho phép
các tổ chức mở rộng các lựa chọn.
2. Thu hẹp những lựa chọn: Trong một số trường hợp, các tổ chức có thể ứng phó với
khủng hoảng bằng một chiến lược đã hoạt động hiệu quả trong quá khứ. Tuy nhiên,
trong tình huống hiện tại, có thể chiến lược của quá khứ thực sự khiến vấn đề tội tệ
hơn. Trong những tình huống này, các tổ chức phải sẵn lòng loại bỏ một số chiến
lược để nghiêng về những chiến lược khác.
3. Kết hợp: Trong phần trước, chúng tôi thảo luận về sự cần thiết của việc truyền lại
kiến thức sẵn có cho những nhân viên mới trong tổ chức. Tuy nhiên, nếu sự hòa
nhập tập thể của những nhân viên mới mạnh mẽ đến mức họ không thể cung cấp
kiến thức mới cho tổ chức, tổ chức tự hại chính mình. Mặc dù kiến thức tổ chức là
thiết yếu, một số mức độ loại bỏ nghiêng về những ý tưởng mà nhân viên mới mang
đến có thể hữu ích trong hoạt động dự đoán và ứng phó với khủng hoảng.
Mặc dù chúng ta dường như mâu thuẫn
với chính mình bằng cách tán dương những CƠ HỘI 4
lợi ích của loại bỏ trong truyền thông trong Các tổ chức phải sẵn lòng loại bỏ những thủ tục lỗi
khủng hoảng tổ chức, chúng tôi tin rằng, loại thời hoặc không hiệu quả nếu mục đích là để học hỏi
bỏ có thể là một bước cần thiết trong quá tốt hơn những chiến lược xử lý khủng hoảng.
trình học hỏi và do đó, trong quá trình xử lý
khủng hoảng.
TÓM LƯỢC
Kiến thức thông thường gợi ý, thất bại là những sự kiện tiêu cực nên ngăn chặn bằng mọi
giá. Chương này cung cấp lý lẽ ngược lại. Từ quan điểm học hỏi của tổ chức, thất bại, và
ứng phó với thất bại là những bước thiết yếu trong hoạt động ngăn chặn và xử lý khủng
hoảng. Những tổ chức hiệu quả thường học hỏi trực tiếp từ những thất bại của chính họ và
gián tiếp từ những thất bại của các tổ chức tương tự. Do đó, kiến thức thu được tạo ra bộ
nhớ tổ chức. Nếu các tổ chức có khả năng duy trì bộ nhớ này, họ sở hữu một kho kiến thức
tốt hơn cho hoạt động xử lý và ngăn chặn khủng hoảng. Mặc dù bộ nhớ tổ chức là thành
phần thiết yếu cho hoạt động ngăn chặn và xử lý khủng hoảng, có những thời điểm loại bỏ
là cần thiết. Nếu những cách thức thông thường thất bại, tổ chức phải loại bỏ một số chiến
lược và tìm kiếm những chiến lược khác. Một cách thức để phát triển những chiến lược mới
là thuê nhân viên mới, người có thể mang đến những ý tưởng mới mẻ. Nếu tổ chức sẵn lòng
học hỏi hiệu quả, họ có thể trải nghiệm bốn cơ hội sau đây:
Cơ hội 1: Các tổ chức nên coi thất bại là một cơ hội để nhận ra cơn khủng hoảng tiềm
năng hoặc để ngăn chặn cơn khủng hoảng tương tự trong tương lai.
Cơ hội 2: Các tổ chức có thể ngăn chặn khủng hoảng bằng cách học hỏi từ những thất
bại và khủng hoảng của các tổ chức khác.
Cơ hội 3: Hoạt động huấn luyện và lên kế hoạch tổ chức nên tập trung vào việc duy trì
tri thức học hỏi được trước đó, dành ưu tiên cho bộ nhớ tổ chức.
Cơ hội 4: Các tổ chức phải sẵn lòng loại bỏ những thủ tục lỗi thời hoặc không hiệu quả
nếu mục đích là để học hỏi tốt hơn những chiến lược xử lý khủng hoảng.

Bazerman, M. H., & Watkins, M. D. (2004). Predictable Surprises: The disasters you should
have seen coming and how to prevent them. (Những bất ngờ có thể đoán trước: Những
thảm họa bạn đáng lẽ phải nhận thấy chúng đã xuất hiện và cách thức ngăn chặn).
Boston, MA: Harvard Business School Press (Báo Trường Kinh Doanh Harvard).
Huber, G. P. (1996). Organizational learning: The contributing processes and the literatures.
(Học hỏi tổ chức: Quá trình đóng góp và những tài liệu). Trong M. D. Cohen & L. S.
Sproull (Các ấn bản.) Organizational learning (Học hỏi tổ chức) (trang 124–162).
Thousand Oaks, CA: Sage.
Mitroff, I. I., & Anagnos, G. (2001). Managing crises before they happen: What every
executive and manager needs to know about crisis management (Xử lý khủng hoảng
trước khi chúng xảy ra: Điều mọi người điều hành và quản lý cần biết về xử lý khủng
hoảng). New York, NY: AMACOM.
Mittelstaedt, R. E. (2005). Will your next mistake be fatal? Avoiding the chain of mistakes
that can destroy (Sai lầm kế tiếp của bạn sẽ chí tử? Ngăn chặn chuỗi sai lầm có thể phá
hủy). Upper Saddle River, NJ: Wharton.
Novak, J. M., & Sellnow, T. L. (2009). Reducing organizational risk through participatory
communication (Giảm thiểu rủi ro tổ chức thông qua truyền thông cho cá nhân tham
gia). Journal of Applied Communication Research 37 (Tạp Chí Nghiên cứu Truyền
Thông Ứng Dụng), 349–373.
Sitkin, S. B. (1996). Learning through failure: The strategy of small losses (Học hỏi qua
thất bại: Chiến lược về những tổn thất nhỏ). Trong M. D. Cohen & L. S. Sproull (Các
ấn bản), Organizational learning (Học hỏi tổ chức) (trang 541–578). Thousand Oaks,
CA: Sage.
Tompkins, P. K. (2005). Apollo, Challenger, Columbia: The decline of the space program
(Apollo, Challenger, Columbia: Sự suy tàn của chương trình không gian). Los Angeles,
CA: Roxbury.
Veil, S. R. (sắp xuất bản). Mindful learning in crisis management (Học hỏi có ý thức trong
xử lý khủng hoảng). Journal of Business Communication (Tạp chí Truyền Thông Trong
Kinh Doanh).
10
Truyền Thông Về Rủi Ro
T
ại nước Mỹ, ngô, đậu nành, và cây bông biến đổi gen được trồng và
tiêu thụ rộng rãi. Những kỹ thuật sử dụng để phát triển những sản
phẩm theo công nghệ hiện đại này tương tự như những kỹ thuật sử
dụng trong những phương pháp gây giống cây trồng truyền thống.
Tuy nhiên, trong trường hợp này, công nghệ bao gồm việc xác định và
chuyển các gen được chọn lọc vào cây trồng. Do đó, một số cây được
trồng hiện nay ở Mỹ sử dụng nước tưới, thuốc trừ sâu, thuốc diệt cỏ
ít hơn đáng kể so với trong quá khứ. Mặc dù những lợi ích đó, nhiều
quốc gia châu Âu, như Anh và Pháp, không chấp nhận công nghệ này. Họ dán nhãn các
thực phẩm trồng từ hạt được sản xuất thông qua công nghệ sinh học “thực phẩm Franken”
(Franken foods) và hạn chế nhập khẩu nhiều thực phẩm có chứa nhiều thành phần từ những
cây trồng này. Những nhà hoạch địch chính sách từ các quốc gia Đông Nam Á cũng có
những dè dặt tương tự như ở châu Âu. Mặc dù những nhà khoa học cây trồng và thực vật ở
những quốc gia như Trung Quốc, Việt Nam, và Indonesia ủng hộ công nghệ sinh học, chính
phủ những nước này không cho phép trồng cây sử dụng công nghệ sinh học. Hơn nữa,
nhiều người dân của những quốc gia này lo sợ việc đưa vào sử dụng những sản phẩm của
công nghệ sinh học. Mặc dù những cây trồng này được tiêu thụ tại nhiều quốc gia hơn một
thập niên mà không gây ra những vấn đề sức khỏe, những tin đồn rằng những thực phẩm
này gây ung thư, tự kỷ, hoặc phá hoại môi trường vẫn phổ biến. Phần lớn tranh cãi về công
nghệ sinh học là vấn đề của truyền thông về rủi ro.
181
182 Phần III NHỮNG CƠ HỘI
Những người cho rằng công nghệ sinh học an toàn coi công nghệ sinh học là một
phương tiện để giải quyết một rủi ro sớm xảy ra – dân số thế giới tăng lên và số lượng đất có
thể sử dụng để trồng thực phẩm sụt giảm. Ví dụ, viện Dân số (Population Institue) (không
có ngày tháng cụ thể) ước tính dân số thế giới sẽ “tăng từ 6,8 tỉ người lên 8,5 tỉ người” với
nhu cầu ngày càng tăng về những sản phẩm thịt và bơ sữa (trang 2). Do đó, viện Dân số
công nhận những dự đoán rằng, “đến năm 2030 thế giới sẽ cần sản xuất thêm khoảng 50%
thực phẩm và năng lượng, cùng với thêm 30% [nguyên văn] nước ngọt, trong khi làm dịu
bớt và thích nghi với biến đổi khí hậu” (trang 2). Để ứng phó với những nhu cầu đó, Hội
đồng Thông tin Thực phẩm Quốc tế (International Food Information Council) (2003) giải
thích rằng, “với đất đai canh tác không thay đổi và dân số tiếp tục tăng, công nghệ sinh học
thực phẩm đem đến tiềm năng sản xuất nhiều thực phẩm hơn, và nuôi sống nhiều người hơn
mà sử dụng ít đất hơn trước đó có thể” (trang 15).
Vậy bên nào đúng về công nghệ sinh học và nguồn cung cấp lương thực của thế giới?
Công nghệ sinh học là giải pháp để nuôi sống thế giới hay là cánh cổng dẫn tới bệnh tật
và phá hủy môi trường? Truyền thông về rủi ro là phương tiện mà chúng ta có thể giải đáp
những câu hỏi này. Bởi vì không có khủng hoảng xảy ra, tranh cãi tập trung vào những cấp
độ bất ổn nhận thức được. Không bên nào trong cuộc tranh cãi về công nghệ sinh học có
thể nói chắc chắn rằng, tổn hại là không thể tránh khỏi hoặc không có tổn hại từ những thực
phẩm của công nghệ hiện đại. Những người tán thành công nghệ sinh học cho rằng nghiên
cứu đầy đủ có thể dùng để thiết lập an toàn cho họ. Những người phản đối công nghệ sinh
không tin rằng nghiên cứu đầy đủ tồn tại. Trong chương này, chúng tôi mô tả tính chất của
truyền thông về rủi ro. Nếu chúng ta có mọi câu trả lời về công nghệ sinh học, truyền thông
về rủi ro sẽ không cần thiết.
PHÂN BIỆT RỦI RO VÀ KHỦNG HOẢNG

Trong một ấn phẩm điển hình, Hội đồng Nghiên cứu Quốc gia Hoa Kỳ (National Research
Council – NRC) (1989) định nghĩa truyền thông về rủi ro là “quá trình tương tác trao đổi
thông tin và quan điểm giữa các cá nhân, các nhóm, và các tổ chức” (trang 2). Tương tác là
từ khóa. NRC tán thành rằng, truyền thông về rủi ro là cuộc đối thoại tương tác giữa những
người đối mặt với rủi ro và những người có khả năng nào đó để kiểm soát hoặc giảm thiểu
rủi ro đó. Ví dụ, theo định nghĩa, khi xây dựng một nhà máy, tổ chức xây nhà máy đó chịu
trách nhiệm tương tác với dân cư trong khu vực để giúp họ nhận thức mọi rủi ro tiềm năng
có thể gây ra bởi nhà máy và những chất thải ra không khí và nước. Nếu một tổ chức thông
báo đơn giản cho cư dân khu vực rằng nhà máy mới an toàn, tổ chức không thỏa mãn kỳ
vọng tương tác được NRC thiết lập. Thay vì thế, tổ chức nên chia sẻ thông tin mà người
dân cần để xác định những rủi ro và lợi ích kinh tế của nhà máy mới. Thông qua tương tác
này, người dân có thể xác định rõ hơn liệu họ (a) có nhận thức được rủi ro hoặc (b) sẵn lòng
chịu đựng những rủi ro bởi vì những lợi ích tiềm năng có giá trị nhiều hơn những rủi ro đó
hay không.
Quá trình tương tác cùng truyền thông về rủi ro khác biệt đáng kể với truyền thông
trong khủng hoảng, tuy nhiên, chính truyền thông về rủi ro kém có thể tạo ra khủng hoảng.
Ví dụ, những người điều hành Enron lừa dối nhân viên về rủi ro của việc đặt toàn bộ hệ
Chương 10 Truyền Thông Về Rủi Ro 183
thống lương hưu của họ lên cổ phần công ty, kết quả là cơn khủng hoảng cho mọi nhân viên
của Enron. Khi công ty đóng cửa, các nhân viên mất tất cả, trong khi những người điều
hành của Enron đút túi hàng trăm triệu đô la.
Bảng 10.1 Phân biệt rủi ro và khủng hoảng
Rủi ro Khủng hoảng

Định hướng tương lai Tai nạn cụ thể
Những thông điệp về giảm thiểu khả năng Những thông điệp về trách nhiệm và hậu quả
xảy ra
Dựa trên những điều biết được hiện tại Dựa trên điều đã biết và chưa biết
Dài hạn Ngắn hạn
Chuyên gia kỹ thuật, nhà khoa học Những nhân vật quản lý
Phạm vi cá nhân Quan điểm cộng đồng
Chiến dịch truyền thông trên các phương Những buổi họp báo, thông cáo báo chí, phát
tiện truyền thông biểu
Được cấu trúc và kiểm soát Tự phát và ứng phó
Reynolds và Seeger (2005) cung cấp phân biệt rõ ràng giữa rủi ro và khủng hoảng.
Bảng 10.1 cung cấp danh sách tám khác biệt rõ ràng giữa truyền thông về rủi ro và truyền
thông trong khủng hoảng. Chúng tôi đồng thời tóm tắt những khác biệt này:
▶▶ Truyền thông về rủi ro là định hướng tương lai, bởi vì rủi ro tập trung vào sự kiện
có thể xảy ra. Ngược lại, bởi vì tính chất, khủng hoảng tập trung vào một sự kiện
cụ thể đang xảy ra hoặc đã xảy ra.
▶▶ Truyền thông về rủi ro được phát triển để ngăn chặn cơn khủng hoảng, trong khi
truyền thông trong khủng hoảng cố gắng giải thích những hệ quả của một sự kiện
đáng tiếc.
▶▶ Những thông điệp về rủi ro được thiết kế để dự đoán sự kiện có thể xảy ra dựa trên
hiểu biết hiện tại. Những thông điệp về khủng hoảng tập trung vào một sự kiện đã
biết và dự đoán về cách thức sự kiện xảy ra và nguyên nhân xảy ra sự kiện.
▶▶ Những thông điệp về rủi ro được thiết kế cho hoạt động lên kế hoạch dài hạn.
Những thông điệp về khủng hoảng tập trung vào ngắn hạn khi chúng cố gắng giải
quyết vấn đề trước mắt.
▶▶ Những thông điệp về rủi ro thường đến từ những chuyên gia kỹ thuật và những
nhà khoa học sử dụng chuyên môn của họ để đoán trước những vấn đề tiềm năng.
Một khi khủng hoảng xảy ra, hầu hết hoạt động truyền thông đến từ những nhân
vật quản lý, như những quan chức chính phủ chịu trách nhiệm duy trì và tái thiết
lập trật tự.
▶▶ Những thông điệp về rủi ro có xu hướng có trọng tâm cá nhân bởi như NRC tán
thành, chúng nên có tính tương tác để những cá nhân có thể quyết định bản thân
họ tin hoặc không tin rủi ro là có thể vượt qua được. Ngược lại, những thông điệp
về khủng hoảng hướng đến toàn bộ cộng đồng chịu ảnh hưởng bởi khủng hoảng.
▶▶ Truyền thông về rủi ro có khoảng thời gian dễ chịu. Những chiến dịch thực sự trên
các phương tiện truyền thông, ví dụ như yêu cầu sử dụng dây an toàn, có thể được
thiết kế và thực hiện trong thời gian dài. Những thông điệp về khủng hoảng thường
có hình thức của những buổi họp báo, thông cáo báo chí, bài phát biểu và những
hình thức sẵn có khác có thể đưa ra thông tin nhanh nhất có thể.
▶▶ Những thông điệp về rủi ro có thể được tạo ra và kiểm soát cẩn thận. Những thông
điệp về khủng hoảng phải được phát triển tự phát để ứng phó với khủng hoảng.
Như có thể thấy, truyền thông về rủi ro và khủng hoảng khác nhau rất lớn. Tuy nhiên,
chúng liên quan chặt chẽ, trong đó truyền thông về rủi ro kém thường tạo ra khủng hoảng
dữ dội. Ngược lại, truyền thông về rủi ro tốt có thể ngăn chặn hoặc giảm tác động của một
sự kiện khủng hoảng.
Giá trị của truyền thông về rủi ro có thể dễ dàng được nhận thấy trong ví dụ cung cấp
ở phần mở đầu chương. Thảo luận về công nghệ sinh học đã “bám rễ chắc chắn” trong
tương lai. Không có những vấn đề nghiêm trọng được ghi lại, nhưng tồn tại một mối lo ngại
kéo dài rằng, về lâu dài, công nghệ sinh học có thể tạo ra những vấn đề bất ngờ. Những
người ở cả hai phía của chủ đề đều đưa ra dự đoán những vấn đề trong tương lai. Một bên
dự đoán thiếu lương thực nếu không có công nghệ sinh học. Bên còn lại vẫn lo ngại rằng
công nghệ sinh học cuối cùng có thể gây hại tới nguồn cung cấp lương thực. Bằng chứng
mang tính kỹ thuật cao, nhưng cuối cùng cả hai bên cố gắng thuyết phục những người tiêu
dùng tin vào cách lý giải của họ. Khi tranh
CƠ HỘI 1 luận tiếp diễn, những câu chuyện về những
Truyền thông hiệu quả về rủi ro có thể phá vỡ cơn tiến bộ trong công nghệ sinh học và sự dè dặt
khủng hoảng và ngăn cơn khủng hoảng đạt tới mức của châu Âu hiện diện trên các phương tiện
độ cao nhất. truyền thông. Do đó, truyền thông về rủi ro
mang đến Cơ hội 1.
XÁC ĐỊNH RỦI RO

Bước đầu điên trong hoạt động loại bỏ hoặc xử lý rủi ro là xác định rủi ro. Quá trình bao
gồm nhận biết một rủi ro đang tiến triển, học hỏi về rủi ro, xác định mức ưu tiên cho rủi ro
đó so với những rủi ro khác, và thay đổi hành vi để loại bỏ hoặc giảm thiếu tối đa rủi ro.
Trong phần tiếp theo, chúng tôi mô tả vai trò của sự lưu tâm trong quá trình xác định rủi ro.
LƯU TÂM
Nếu chúng ta có bất kỳ hy vọng ngăn chặn khủng hoảng bằng cách nhận biết rủi ro, theo
những thuật ngữ của Langer (1989), chúng ta phải loại bỏ hành vi vô tâm và bao gồm sự lưu
tâm. Lưu tâm (mindfulness) đòi hỏi chúng ta không ngừng thay đổi những kỹ năng nhận
thức để giải thích thế giới liên tục thay đổi xung quanh chúng ta (xem Bảng 10.2). Để làm
như thế, chúng ta phải sẵng lòng xem xét những loại vấn đề và giải pháp mới hơn là ép bằng
chứng chúng ta quan sát được vào những loại đã tồn tại mà chúng ta được chỉ dẫn. Ví dụ,
một cô bé 14 tuổi bị cá mập cắn chết vào tháng Bảy năm 2005 trong khi bơi với một người
bạn ở vịnh Mexico ngoài khơi Florida Panhandle. Chỉ ba ngày sau đó, một cậu bé 16 tuổi
mất một chân trong cuộc tấn công của cá mập khi đứng câu cá trong mực nước sâu đến eo
tại địa điểm du lịch nổi tiếng khác ở Floria. Vụ tấn công thứ hai xảy ra trong vòng 80 dặm
của vụ đầu tiên. Cả cô gái lẫn cậu bé đều không làm liều bất thường. Dải nước trong vùng
được cho là an toàn cho du khách tận hưởng những bờ biển của Floria. Bởi vì không có vụ
tấn công nào được ghi lại ở đây, những người bơi lội phân loại một cách thiếu suy xét môi
trường xung quanh họ là an toàn. Giả thuyết này không giải thích được thực tế là hành vi
của cá mập tiếp tục phát triển, đặt thêm những vùng du lịch vào rủi ro cao hơn bao giờ hết.
Bởi vì các vụ tấn công, quan chức Florida tăng gấp đôi nhân sự cảnh sát tuần tra bờ biển”
(“Shark attacks - tạm dịch: Các vụ tấn công của cá mập”, 2005, trang C5).
Sự lưu tâm đồng thời đòi hỏi những người quan sát rủi ro nhận biết thông tin mới. Ví
dụ, hãy suy nghĩ về an ninh sân bay đã thay đổi như thế nào. Hiện giờ, các hãng hàng không
sở hữu nhiều thông tin về từng hành khách hơn bao giờ hết ở thời điểm trước sự kiện ngày
11 tháng Chín. Hy vọng là, bằng cách thu nhận thêm thông tin và phát triển những danh
sách về những cá nhân khả nghi, các hãng hàng không sẽ có thể xác định và giam giữ những
hành khách có nguy cơ cao. Tương tự, những hệ quả gần như bi thảm của bệnh tật, như hội
chứng hô hấp cấp tính nghiêm trọng (SARS) và cúm gia cầm, dẫn đến sự lưu tâm hơn của
WHO. Hiện tại, những triệu chứng đe dọa tiềm năng được ghi lại, chia sẻ trên toàn cầu, và
theo dõi theo cách thức hiệu quả và sáng suốt hơn trong lịch sử y khoa hiện đại. Hoạt động
chú ý thông tin mới này được phát triển để nhận ra một bệnh dịch tiềm năng hoặc đại dịch
trong những giai đoạn sớm nhất của đại dịch.
Bảng 10.2 Thiếu lưu tâm và Lưu tâm
Thiếu lưu tâm Lưu tâm

Chỉ quy chụp vào những loại đã có Tạo ra những loại mới
Hành vi vô thức Sẵn lòng chấp nhận thông tin mới
Hành động từ một quan điểm đơn lẻ Nhận thức nhiều hơn một quan điểm
Cuối cùng, sự lưu tâm đòi hỏi các cá nhân nhận biết nhiều hơn một quan điểm. Nếu
chúng ta khăng khăng rằng, quan điểm của chúng ta là cách lý giải duy nhất được chấp nhận
của tình huống, chúng ta có ít hy vọng tham gia vào truyền thông hiệu quả. Nếu chúng ta
không nhìn thấy những lo ngại và sợ hãi của những người khác, chúng ta không thể hiểu
sự dè dặt của họ với những ý tưởng mới. Ví dụ, Monsanto phát triển một dạng biến đổi gen
lúa mì không bị tổn hại bởi chất diệt cỏ. Kết quả là một dạng lúa mì có thể được trồng cấy
rẻ hơn và hiệu quả hơn. Khi những người nông dân phản đối áp đảo sử dụng sản phẩm mới,
những quan chức của Monsanto sửng sốt. Công ty đã không giải thích nỗi sợ hãi thực sự
của những người nông dân và nhiều khách hàng về cây trồng biến đổi gen có tiềm năng phá
vỡ hệ sinh thái, khiến đất đai toàn vùng cằn cỗi. Monsanto có thể không bao giờ coi những
nỗi sợ hãi này là chính đáng. Tuy nhiên, công ty đáng lẽ phải nhìn thấy sự dè dặt tiềm năng
trong những người tiêu dùng đối với sản phẩm được phát triển dành cho họ. Monsanto đơn
giản không giải thích quan điểm của những người nông dân.
Khái niệm lưu tâm thu hút mọi loại tổ chức. Sau cùng, nếu các tổ chức lưu tâm đến rủi
ro, cuối cùng họ có thể ngăn chặn được khủng hoảng và tiết kiệm tiền bạc. Nhu cầu này đặc
biệt lớn cho những hoạt động như nhà máy năng lượng hạt nhân, hàng không, và nhà máy
chế biến thực phẩm, nơi liên tục hiện diện khả năng khủng hoảng.
Weick và Sutcliffe (2001) quan sát thấy năm ứng dụng của sự lưu tâm trong những tổ
chức đã duy trì những ghi chép an toàn, mặc dù tiềm năng lớn cho khủng hoảng. Những đặc
điểm này bao gồm:
1. suy nghĩ về thất bại,
2. không sẵn lòng đơn giản hóa những cách lý giải,
3. tinh nhạy với những hoạt động,
4. cam kết về sự bền bỉ/kiên cường, và
5. tôn trọng chuyên môn.
Weick và Sutcliffe (2001) gọi các tổ chức duy trì những đặc điểm này là các tổ chức có
độ tin cậy cao. Những tổ chức liên tục suy nghĩ về khả năng rằng một hành động sai lầm có
thể dẫn đến khủng hoảng. Do đó, họ không sẵn lòng đơn giản hóa mọi bằng chứng mới có
thể là dấu hiệu của rủi ro. Các tổ chức có độ tin cậy cao tinh nhạy với tất cả các hoạt động
trong mọi bộ phận của tổ chức. Sự tinh nhạy này mang lại sự lưu tâm đối với hoạt động
đào tạo và giám sát. Những tổ chức có độ tin
CƠ HỘI 2 cậy cao đồng thời cam kết bản thân bền bỉ,
Cách nhìn lưu tâm cần thiết để nhận biết những rủi cho phép họ học hỏi từ bất kỳ thất bại nào họ
ro mới. tạo ra,bất kể nhỏ như thế nào. Chúng tôi bàn
luận về tầm quan trọng của học hỏi qua thất
bại trong Chương 9. Cuối cùng, các tổ chức
có độ tin cậy cao làm theo quá trình đưa ra quyết định với người có chuyên môn cao nhất.
Thay vì tập trung mọi quá trình đưa ra quyết định với một cá nhân không thể hiểu mọi chi
tiết phức tạp của từng hình thức hoạt động trong một tổ chức, bất cứ khi nào có thể, những
người biết nhiều nhất về tình huống chịu trách nhiệm ra quyết định. Bằng cách giữ những
tiêu chuẩn này, các tổ chức có độ tin cậy cao xử lý rủi ro bằng cách thức đặc biệt lưu tâm.
Ý tưởng này được phản ánh trong Cơ hội 2.
PHÂN TÍCH NHIỀU CÔNG CHÚNG

Như chúng tôi đã đề cập đầu chương, NRC ủng hộ hình thức truyền thông về rủi ro có tính
chất tương tác. Quá trình này hoạt động tốt nhất như một cuộc đối thoại hoặc bàn luận có
ý nghĩa giữa tất cả các bên chịu ảnh hưởng bởi rủi ro. Mặc dù tầm quan trọng và tính liêm
chính đạo đức của cuộc đối thoại này dường như hiển nhiên, nhiều trường hợp tồn tại hiện
nay và trong quá khứ trong đó hội thoại bị loại bỏ cho độc thoại. Trong một cuộc đối thoại,
ít nhất hai bên thảo luận một vấn đề và quyết định xem sự kiện gì sẽ xảy đến. Trong độc
thoại, chỉ một bên đưa ra quyết định và thông báo cho những bên khác điều sẽ được thực
hiện. Để giải thích sự khác biệt này, chúng ta chuyển đến sự so sánh giữa tập trung vào đối
thoại với tập trung vào kỹ thuật (xem bảng 10.3).
Bảng 10.3 Tập trung vào đối thoại với Tập trung vào kỹ thuật
Tập trung vào đối thoại Tập trung vào kỹ thuật

Dân chủ, mọi bên có quyền lên tiếng về vấn Quá trình ra quyết định tập trung vào các
đề chuyên gia trong lĩnh vực
Các vấn đề về nhận thức được giải quyết khi Nhận thức bị bác bỏ theo hướng có lợi
cần thiết cho một loạt sự kiện được xác định bởi các
chuyên gia trong lĩnh vực
Chủ quan nhưng hoạt động hướng tới sự Khách quan thông qua khoa học nhưng có
khách quan thông qua đối thoại và điều tra thể chịu ảnh hưởng bởi những mối quan
tâm chủ quan
Từ quan điểm truyền thông, triết lý tập trung vào đối thoại và tập trung vào kỹ thuật
là hai phía hoàn toàn đối lập. Khi cách thức tập trung vào đối thoại là triết lý truyền thông
chủ chốt trong tình huống rủi ro thì chi phí và lợi ích dành cho các bên liên quan được phân
tích theo quá trình dân chủ: Tất cả các bên liên quan trong hoàn cảnh rủi ro được mời chia
sẻ quan điểm của họ. Cuối cùng, một quyết định được đưa ra sau khi các bên liên quan suy
xét lợi ích tốt nhất cho số đông. Ví dụ, nhiều bang lựa chọn tăng giới hạn tốc độ trên những
đường cao tốc công cộng. Vấn đề này thường được đưa ra hoặc cho công chúng hoặc bởi
những người đại diện được bầu bỏ phiếu. Tử vong giao thông và chất lượng đường xá là
hai vấn đề chủ chốt xuất hiện trong tranh luận và thảo luận công khai về những giới hạn
cao hơn.
Ngược lại, nếu như cách thức tập trung vào kỹ thuật là triết lý hoạt động trong tình
huống truyền thông về rủi ro, các nhà nghiên cứu được yêu cầu đưa ra những đề xuất dựa
trên kiến thức chuyên sâu về chủ đề và tình huống. Những đề xuất này sau đó được chuyển
thành luật và quy định dung để xử lý tình huống. Ví dụ, những tiêu chuẩn phóng thải cho
các nhà máy được thiết lập, thường thay đổi khi một chính quyền tổng thống Mỹ rời văn
phòng và chính quyền khác đến. Một số ít người dân có thể tham gia vào cuộc thảo luận dễ
hiểu và đầy thông tin về những chi tiết của mức độ phát thải cho phép.
Có những lợi thế và hạn chế với cả hai cách thức. Những lợi thế của tập trung vào kỹ
thuật là hiệu quả và phức tạp. Không ai trong chúng ta có thời gian hoặc khát khao học hỏi
từng vấn đề kỹ thuật gây ra rủi ro nào đó cho sự an toàn của chúng ta. Chúng ta thường tin
tưởng những chuyên gia đưa ra lời khuyên cho những quan chức chính phủ về các vấn đề
an toàn công cộng. Hầu hết chúng ta rất ít khi suy nghĩ về thực phẩm đóng gói mà chúng
ta tiêu thụ. Chúng ta tin tưởng rằng, trong tâm trí những quan chức từ USDA và FDA quan
tâm đến sự an toàn của chúng ta. Do đó chúng ta cho rằng, họ thiết lập những tiêu chuẩn
phù hợp. Chúng ta không chỉ thiếu thời gian cần thiết để đưa ra những quan sát đó, mà hầu
hết chúng ta thiếu chuyên môn. Tương đối ít công dân có hiểu biết sâu sắc về vi trùng học.
Chúng ta đồng ý những chuyên gia công nghệ trong lĩnh vực này chia sẻ cho chúng ta ăn
gì an toàn hoặc không an toàn.
Tuy nhiên, cách thức tập trung vào kỹ thuật suy giảm uy tín khi công chúng mất niềm
tin vào khả năng hoặc sự sẵn lòng truyền thông trung thực và không có thiên vị của những
chuyên gia công nghệ. Vấn đề này có thể được thể hiện rõ nhất bằng phương trình sau đây
được Peter Sandman (1993, 2000) phát triển:
(Risk ƒ {Hazard + Outrage}) (Dịch: Rủi ro ƒ {Mối nguy hiểm + Sự giận dữ})
Phương trình của Sandman phân biệt giữa mối nguy hiểm, mức độ rủi ro được xác định
bằng khoa học, và sự giận dữ, mức độ rủi ro mà công chúng nhận thức được. Đại khái là,
nếu công chúng nhận thức rằng điều gì đó rủi ro cao, những chuyên gia khoa học sẽ có thời
gian cực kỳ vất vả thuyết phục ngược lại. Ngược lại, nếu công chúng nhận thức điều gì đó
không phải mối rủi ro lớn, những chuyên gia khoa học có thời gian vất vả để thuyết phục
họ đó là mối rủi ro. Leiss (2003) cho rằng, “quy tắc vàng của những người xử lý rủi ro là:
luôn luôn tập trung vào mối lo ngại rủi ro bổ sung liên quan” (trang 369).
Bệnh nhũn não bò (Bovine spongiform encephalopathy - BSE), được công chúng biết
đến với tên gọi bệnh bò điên, cung cấp một ví dụ rõ ràng về sự giận dữ của công chúng
vượt trên cả mối nguy hiểm. Bạn có thể nhớ lại rằng, phát hiện BSE ở Mỹ khiến hàng trăm
nghìn động vật bị tiêu hủy. Thực tế, BSE có rất thấp khả năng xâm nhập vào nguồn cung
cấp lương thực ở Mỹ. Căn bệnh có ít tiềm năng lây nhiễm cho con người tiêu thụ thịt nhiễm
khuẩn. Tuy nhiên, có một khả năng, mặc dù rất nhỏ, về lý thuyết, động vật bị lây nhiễm có
thể chạm đến nguồn cung cấp lương thực và lây truyền cho người tiêu dùng. Rủi ro nhỏ
này khiến Oprah Winfrey tuyên bố trong chương trình của bà rằng sẽ không bao giờ ăn thịt
bò nữa. Sự giận dữ của công chúng về BSE, không chỉ ở Mỹ mà trên toàn thế giới, tàn phá
những nhà sản xuất thịt bò Canada sau khi một số con bò lây nhiễm được phát hiện ở quốc
gia này. Nước Mỹ thực hiện đo lường nghiêm ngặt để đảm bảo không có con bò nào cho
thấy triệu chứng tương tự thậm chí rất nhỏ với BSE có thể thâm nhập vào nguồn cung cấp
lương thực. Vào tháng Sáu năm 2005, bộ trưởng bộ Nông nghiệp Mike Johanns thông báo
một con bò nghi ngờ mắc bệnh được xác định, tiêu hủy, và kiểm tra trước khi đi vào nguồn
cung cấp lương thực. Khi động vật kiểm tra dương tính với bệnh BSE, Johanns cố gắng
ngăn chặn sự giận dữ của công chúng tăng cường thêm nữa bằng cách đưa ra tuyên bố sau:
Tôi được khích lệ rằng những luật lệ an toàn đan cài của chúng ta đang hoạt động
chính xác như mong đợi... Con vật này được ngăn chặn không thâm nhập vào nguồn
cung cấp thực phẩm bởi vì những bức tường lửa chúng ta có sẵn. Người Mỹ có lý do
để tiếp tục tin tưởng vào sự an toàn của thịt bò (“U.S. confirms – tạm dịch: Những xác
nhận của Mỹ”, 2005, trang A4).
Trong tuyên bố của mình, Johanns nhận ra rằng, sự giận dữ của công chúng không cho
phép ông giảm thiểu tầm quan trọng mối nguy hiểm của BSE. Ông sáng suốt nhận ra mối
quan tâm của công chúng và nhấn mạnh vào những chiến lược bảo vệ mà USDA phát triển
từ khi phát hiện trường hợp đầu tiên nhiễm BSE ở Mỹ hai năm trước.
Sức mạnh của triết lý tập trung vào đối thoại là, bởi tính chất, triết lý này xem xét sự
giận dữ của công chúng. Thông qua đối thoại, những lo ngại của công chúng được lắng
nghe và xem xét trong hoạt động phát triển những thực hành xử lý rủi ro. Đây rõ ràng đúng
là trường hợp xử lý với BSE. Tuy nhiên, có một vài điểm yếu với triết lý tập trung vào đối
thoại. Những điểm yếu này đối lập hoàn toàn với những thế mạnh của cách tập trung vào
kỹ thuật. Cách thức tập trung vào đối thoại vận hành rất chậm, và những quan điểm được
chia sẻ bởi công chúng không luôn luôn dựa trên thực tế. Do đó, nếu một cộng đồng hoạt
đồng đơn thuần với triết lý tập trung vào đối thoại, cộng đồng có thể không ứng phó được
với sự cấp bách của tình huống đe dọa. Tồi tệ hơn, quá trình hoàn toàn dân chủ có thể khiến
công chúng không am hiểu thực sự ủng hộ hành vi rất rủi ro.
Rowan (1995) cung cấp một cách thức trung hòa giữa cách thức tập trung vào kỹ thu
ật và tập trung vào đối thoại. Bà giải thích, tham gia vào quá trình dân chủ không có nghĩa
rằng chúng ta sẽ tiến tới một quyết định tốt nhất cho tình huống khủng hoảng. Rowan lo
ngại về quá trình đối thoại mà “cố gắng cấm cản một kỹ năng truyền thông quan trọng là
thuyết phục” (trang 303). Tuy nhiên, bà đưa ra cảnh báo, sự thuyết phục bởi bất kỳ bên nào
trong tranh cãi về rủi ro chỉ nên xảy ra sau khi nghiên cứu bằng chứng cẩn thận. Bà giải
thích, không may, những thông điệp tích cực thường được đưa ra vội vã bởi những cá nhân
và tổ chức thiên vị, họ “nên lắng nghe hoặc thu thập thông tin thay vì cố gắng thuyết phục”
(trang 303). Cuối cùng, Rowan tán thành
phương pháp tương tác mang lại “nhiều khả
năng đảm bảo sự hiểu biết kỹ thuật tốt nhất về CƠ HỘI 3
những mối nguy hiểm và những phương pháp Truyền thông về rủi ro phải giải thích mối nguy hiểm
tốt nhất có thể để giải quyết những lo ngại của và sự giận dữ.
các bên liên quan” (trang 304). Dàn xếp này
được tóm tắt trong Cơ hội 3.
LÝ THUYẾT HỘI TỤ VÀ TRUYỀN THÔNG VỀ RỦI RO

Palenchar và Heath (2002) giải thích rằng, mục tiêu phổ biến là thúc đẩy quá trình đưa ra
quyết định chính xác và có đạo đức về những vấn đề rủi ro. Mặc dù mục tiêu này dễ hiểu,
sự phức tạp của những vấn đề rủi ro có thể khiến những người truyền thông mất đi trọng
tâm. Nhiều vấn đề rủi ro có thể tạo ra phân chia sâu sắc giữa các bên. Ví dụ, sự phổ biến
của hiện tượng nóng lên toàn cầu lan rộng, hoặc thiếu hiện tượng đó, làm tăng cường tranh
cãi bởi điều mà Palenchar và Heath gọi là “những kết luận khoa học đối lập” (trang 130).
Những cách lý giải bằng chứng hiện tượng nóng lên toàn cầu đi từ phủ nhận hoàn toàn sự
tồn tại của hiện tượng này đến những lời xác nhận rằng chúng ta đã vượt qua những điểm
bùng phát và không nỗ lực nào của con người có thể thay đổi hoàn toàn sự thiệt hại đến bầu
khí quyển của trái đất. Khi những tranh cãi về các vấn đề rủi ro nổ ra giữa những chuyên
gia, họ “có khuynh hướng tăng cường bất ổn cho công chúng về những sự kiện thật sự là
gì, tăng cường nghi ngờ về liệu những mối nguy hiểm có thực sự được nhận thức, và giảm
uy tín của những người phát ngôn chính thức” (Kasperson và những cộng sự, 2000, trang
242). Trong những tình huống tranh cãi này, nhiều loại thông điệp về rủi ro gây khó khăn
và hoang mang cho công chúng không có chuyên môn.
Lý thuyết hội tụ (convergence theory) cung cấp diễn giải về cách thức những tranh cãi
công khai giống như vậy về những vấn đề rủi ro được tiếp thu, phân loại, và đánh giá bởi
công chúng không có chuyên môn (Sellnow, Ulmer, Seeger, & Littlefield, 2009). Lý thuyết
hội tụ dựa trên khái niệm của Perelman và Olbrechts-Tyteca (1969) về tranh luận có tương
tác. Họ giải thích rằng, nhận thức của công chúng về vấn đề rủi ro tranh cãi, như hiện tượng
nóng lên toàn cầu, “thay đổi từng khoảng khắc khi tranh luận [tranh cãi công khai] đang
tiếp diễn” (trang 460). Nói cách khác, những lập luận của các bên đối lập tương tác với
nhau để hình thành sự hiểu biết mới về vấn đề.
Khi những lập luận tương tác với nhau, cả những người truyền thông về rủi ro và công
chúng không có chuyên môn nhận thức về thế mạnh và điểm yếu của những lập luận. Lập
luận yếu là khi chúng ít hỗ trợ và tạo được vị thế vượt trội so với những lập luận đối lập.
Lập luận là mạnh khi ít nhất một phần lý lẽ chia sẻ sự tương đồng với những bên hiểu lý lẽ
khác liên quan trong cuộc tranh luận (Sellnow và những cộng sự, 2009). Như Perelman và
Olbrechts-Tyteca (1969) giải thích, sự tương đồng, “gần như luôn luôn được nhận ra” bởi
vì “có ít khả năng một số lập luận hoàn toàn sai lầm” (trang 471).
Khi những vấn đề về rủi ro được tranh cãi trong môi trường công khai, Sellnow và các
đồng nghiệp (2009) giải thích rằng, sự hội tụ hoạt động có hệ thống:
Chúng tôi coi sự hội tụ là mục tiêu chủ chốt trong truyền thông về rủi ro. Sự bất ổn
trong những tình huống rủi ro dẫn đến những tuyên bố đối lập về các mức độ nguy
hiểm và về những phương tiện phù hợp để ứng phó. Do đó, những lập luận/tranh
luận khác nhau xuất hiện. Khi công chúng quan sát những tranh luận này, họ không
có khả năng chấp nhận hoàn toàn một bên tranh luận và hoàn toàn chối bỏ bên khác.
Thay vì thế, công chúng sẽ nhận thức vấn đề bằng cách quan sát sự tương tác giữa
những lập luận. (trang 12).
Sự hội tụ mà Sell và các cộng sự (2009) mô tả có thể nhìn nhận thông qua ví dụ về
hiện tượng nóng lên toàn cầu được đề cập ở trên. Hình 10.1 thể hiện một số quan điểm đối
lập trong vấn đề nóng lên toàn cầu. Những quan điểm sắp xếp từ những bên hoàn toàn đối
kháng rằng hiện tượng nóng lên toàn cầu là một câu chuyện hoang đường cho đến quan
điểm rằng hiện tượng nóng lên toàn cầu dữ dội đến mức không thể loại bỏ. Vì thế, những
quan điểm khác nhau đem đến sức mạnh cho quan điểm hội tụ rằng hiện tượng nóng lên
toàn cầu tồn tại đến mức độ nào đó. Sự phủ nhận hoàn toàn hiện tượng nóng lên toàn cầu là
một lập luận yếu, trong đó phủ nhận này không hội tụ với những quan điểm khác (Sellnow
và những cộng sự, 2009). Sự hội tụ được thể hiện trong biểu đồ bởi những điểm giao nhau
trong các vòng tròn. Trong ví dụ này, kết luận có thể xảy ra là, hiện tượng nóng lên toàn cầu
là một rủi ro, nhưng cách thức giải quyết hiện tượng này vẫn chưa được nhận thức.
Hình 10.1 Hội Tụ Truyền Thông Về Hiện Tượng Nóng Lên Toàn Cầu
Hiện tượng nóng lên

toàn cầu không tồn tại. Hiện tượng nóng lên
toàn cầu có thể tồn tại.

toàn cầu tồn tại và đây
là điều phải được thực
hiện.
toàn cầu tồn tại nhưng
chúng ta không biết
phải làm gì.
toàn cầu tồn tại nhưng
quá muộn để ngăn chặn.
TRUYỀN THÔNG CÓ TRÁCH NHIỆM VỀ RỦI RO

Việc cân nhắc về cách thức tập trung vào đối thoại, cách thức tập trung vào kỹ thuật, những
mối nguy hiểm, và sự tức giận dường như có thể khiến truyền thông trong khủng hoảng quá
sức. Cố gắng truyền thông có trách nhiệm trong một tình huống phức tạp dường như là một
nhiệm vụ gây nản chí. Suy nghĩ về thách thức này trong thời gian dài, chúng tôi tin rằng
chúng tôi tiến đến cách thức dễ hiểu và hợp lý: Chúng tôi giới thiệu lựa chọn quan trọng
làm nền tảng cho truyền thông có trách nhiệm về rủi ro. Chúng tôi đồng thời cung cấp sự
tương phản giữa lựa chọn quan trọng này với những thông điệp thêu dệt/thông điệp gây ảo
tưởng được thiết kế để lừa dối công chúng.
LỰA CHỌN QUAN TRỌNG
Nilsen (1974) được ghi nhận đã phá t triển khái niệm lựa chọn quan trọng (significant
choice) trong bối cảnh của những nghiên cứu truyền thông. Nilsen giải thích rằng, một phần
lớn phẩm chất con người thuộc về khả năng đưa ra những quyết định hợp lý. Là những
người truyền thông về rủi ro, chúng ta thường cố gắng gây ảnh hưởng lên những quyết định
đó. Nếu chúng ta cung cấp thông tin không rõ ràng và thiên vị cho các bên liên quan, chúng
ta có thể làm hỏng quá trình đưa ra quyết định. Lựa chọn quan trọng đại diện cho quá trình
ra quyết định một cách tự do và am hiểu, dựa trên những hoàn cảnh lý tưởng. Nilsen khẳng
định rằng, các bên liên quan tham gia vào quá trình đưa ra lựa chọn quan trọng khi năm tiêu
chuẩn sau đây được đáp ứng:
1. Các bên liên quan không bị ép buộc về thể chất và tinh thần.
2. Lựa chọn được tạo ra dựa trên tất cả thông tin có sẵn.
3. Tất cả những lựa chọn hợp lý được bao gồm trong thảo luận.
4. Những hệ quả ngắn hạn và dài hạn được phơi bày và thảo luận.
5. Những người đưa ra và tiếp nhận thông điệp đều công khai về những lý do cá nhân
có thể ảnh hưởng đến việc đưa ra quyết định của họ.
Năm tiêu chuẩn này cung cấp khung ban đầu giúp ngăn chặn sự thiên vị và sự thao túng
truyền thông về khủng hoảng. Theo Nilsen, khi được ứng dụng hiệu quả, những quan điểm
khác nhau có thể được lắng nghe và thấu hiểu. Lắng nghe những quan điểm này, các bên
liên quan có thể đưa ra những quyết định khách quan mà họ cho rằng nằm trong mối quan
tâm lớn nhất của họ.
Trong khi tập trung vào năm tiêu chuẩn cho truyền thông công khai, Nilsen (1974) cảnh
báo một số hình thức truyền thông có thể giảm thiểu cơ hội cho lựa chọn quan trọng. Nilsen
gọi những hình thức truyền thông đầy vấn đề này là “thông tin sai” (trang 71). Thông tin
sai bao gồm những đặc điểm sau đây:
▶▶ Thông tin không đầy đủ
▶▶ Thông tin thiên vị
▶▶ Những đơn vị thống kế có thể không được định nghĩa thỏa đáng hoặc không hoàn
chỉnh
▶▶ Thuật ngữ mơ hồ hoặc khó hiểu khiến người nghe nhận thấy những ý nghĩa sai
▶▶ Ngụ ý đến mối quan hệ giữa những vấn đề thảo luận và những vấn đề khác khi
trong thực tế không có mối quan hệ tồn tại.
▶▶ Cảm giác sai về sự khẩn cấp hoặc cảm giác sai về tầm quan trọng
▶▶ Ngôn ngữ quá xúc động, có thể bóp méo ý nghĩa (trang 71–72)
Do đó, để lựa chọn quan trọng xảy ra, những người truyền thông phải đáp ứng năm
tiêu chuẩn được thảo luận trước đó và tránh năm hình thức thông tin sai. Là những người
truyền thông, chúng ta nên phấn đấu thỏa mãn những tiêu chuẩn này và tránh xa những cạm
bẫy. Là những người tiếp nhận thông tin truyền thông về rủi ro, chúng ta nên đòi hỏi những
người phát ngôn giữ vững những tiêu chuẩn này và phản đối nếu chúng ta cảm thấy họ đang
thông tin sai. Hơn tất cả, truyền thông về rủi ro hoạt động tốt nhất khi những người truyền
thông về rủi ro đóng vai trò như những “người môi giới thông tin trung thực” cho các bên
liên quan (Horlick-Jones, Sime, & Pidgeon, 2003).
NHỮNG THÔNG ĐIỆP THÊU DỆT
Mối đe dọa lớn nhất với lựa chọn quan trọng là chúng ta có khuynh hướng nghe theo những
thông điệp nói điều chúng ta muốn nghe, thậm chí khi những thông điệp đó nghe có vẻ tốt
đến mức khó tin. Mặc dù quen thuộc với câu cách ngôn lâu đời, “Chẳng có điều gì nghe
có vẻ quá tốt có thể đúng đắn” nhiều người trong chúng ta đôi khi là nạn nhân bởi điều
mà Perrow (1999) gọi là những thông điệp thêu dệt (fantasy message). Perrow giải thích
rằng, những thông điệp thêu dệt nói với công chúng điều họ muốn tin bằng cách tạo ra hoạt
động xử lý khủng hoảng và những kế hoạch đánh giá rủi ro được phóng đại, tạo ra một ảo
tưởng an toàn. Ví dụ, Perrow cho rằng Exxon sử dụng những kế hoạch khủng hoảng của họ
như thể là những tài liệu tưởng tượng thay vì kế hoạch hành động nhằm ngăn chặn những
bàn luận về rủi ro thực sự của hoạt động vận chuyển dầu ở Alaska. Perrow giải thích rằng,
những khuynh hướng cố ý hoặc vô ý của người truyền thông về rủi ro có thể lấn át họ, dẫn
đến truyền thông lừa dối quá cường điệu về giá trị của một quan điểm trong khi giảm thiểu
tất cả những quan điểm khác.
Thông điệp thêu dệt là một phần luôn hiện hữu trong cuộc sống của chúng ta. Những
người làm quảng cáo nói những sản phẩm của họ sẽ thay đổi cuộc sống của chúng ta theo
những cách nghe có vẻ khó tin. Là những người tiếp nhận những thông điệp trong truyền
thông về rủi ro, chúng ta phải thận trọng như nhau. Nếu một người truyền thông về rủi ro
chỉ thảo luận một phía vấn đề, chúng ta cũng nên đòi hỏi lắng nghe những bên khác. Nếu
một người truyền thông về rủi ro đơn giản quá mức một vấn đề hoặc sử dụng ngôn ngữ hoặc
thuật ngữ mà chúng ta không thể hiểu được,
chúng ta nên đòi hỏi cung cấp thông điệp đó CƠ HỘI 4
theo cách rõ ràng và phù hợp. Ý tưởng về sự
lựa chọn quan trọng cung cấp một nhóm tiêu Để đảm bảo trách nhiệm xã hội, mọi truyền thông về
rủi ro nên tuân thủ những tiêu chuẩn liên quan đến
chuẩn đã được thời gian kiểm nghiệm với mọi
lựa chọn quan trọng.
hoạt động truyền thông về rủi ro nên được giữ
vững. Do đó, chúng tôi cung cấp Cơ hội 4.
TÓM TẮT
Bất kể khó lý giải thế nào, từng tình huống khủng hoảng đều có mức độ cảnh báo nào đó
trước khi xảy ra. Cảnh báo này là rủi ro. Rủi có thể rất rõ ràng, như những động tác “gây
kinh hoàng” của những vận động viên trong những sự kiện như thể thao mạo hiểm hoặc trò
cười nguy hiểm của những người chơi mô tô lộn nhào. Tuy nhiên, thường thì, rủi ro không
dễ phát hiện. Nếu chúng ta xác định, học hỏi, và truyền thông có trách nhiệm về rủi ro,
chúng ta sẽ sáng suốt giữ những cơ hội theo sau trong tâm trí:
Quan trọng nhất, truyền thông hiệu quả về rủi ro cho phép sự tương tác giữa mọi bên
liên quan trong bất kỳ tình huống rủi ro nào. Để tăng cường tối đa tương tác này, những
người truyền thông về rủi ro nên ý thức những nhu cầu khác nhau của những bên liên quan
khác nhau.
Cơ hội 1: Truyền thông hiệu quả về rủi ro có thể phá vỡ cơn khủng hoảng và ngăn cơn
khủng hoảng đạt tới mức độ cao nhất.
Cơ hội 2: Cách nhìn lưu tâm cần thiết để nhận biết những rủi ro mới.
Cơ hội 3: Truyền thông về rủi ro phải giải thích mối nguy hiểm và sự giận dữ.
Cơ hội 4: Để đảm bảo trách nhiệm xã hội, mọi truyền thông về rủi ro nên tuân thủ
những tiêu chuẩn liên quan đến lựa chọn quan trọng.

Horlick-Jones, T., Sime, J., & Pidgeon, N. F. (2003). The social dynamics of risk perception;
implications for risk communication research and practice (Động lực xã hội của
nhận thức về rủi ro; những tác động cho nguyên cứu và thực hành truyền thông về
rủi ro). Trong N. F. Pidgeon, R. K. Kasperson, & P. Slovic (Các ấn bản), The social
amplification of risk (Sự mở rộng xã hội của rủi ro) (trang 262–285). Cambridge, UK:
Cambridge University Press (Nhà xuất bản đại học Cambridge).
International Food Information Council (Hội đồng Thông tin thực phẩm quốc tế). (2003).
Food biotechnology: A communications guide to improving understanding (Công nghệ
sinh học thực phẩm: Hướng dẫn truyền thông nhắm nâng cao nhận thức). Lấy từ http://
www.foodinsight.org/Content/5438/Biotech%20Guide.pdf
Kasperson, R. E., Ortwin, R., Slovic, P., Brown, H. S., Emel, J., Goble, R. . . . Ratlick, S.
(2000). The social amplification of risk: A conceptual framework (Sự mở rộng xã
hội của rủi ro: Khung nhận thức). Trong P. Slovic (Một ấn bản), The perception of risk
(Nhận thức rủi ro) (trang 232–245). London, UK: Earthscan Publications Ltd.
Langer, E. J. (1989). Mindfulness (Lưu tâm). Cambridge, MA: Perseus.
Leiss, W. (2003). Searching for the public policy relevance of the risk amplification
framework (Nghiên cứu sự liên quan của chính sách công của khung mở rộng rủi ro).
Trong N. Pidgeon, R. E. Kasperson, & P. Slovic (Các ấn bản), The social amplification
of risk (trang 355–373). Cambridge, UK: Cambridge University Press (Nhà xuất bản
trường đại học Cambridge).
National Research Council. (1989). Improving risk communication (Cải thiện truyền thông
về rủi ro). Washington, DC: National Academy Press (Nhà xuất bản Viện Hàn lâm
Quốc gia).
Nilsen, T. R. (1974). Ethics of speech communication (Đạo đức của phát biểu truyền thông)
(Ấn bản thứ hai) Indianapolis, IN: Bobbs-Merrill.
Palenchar, M. J., & Heath, R. L. (2002). Another part of the risk communication model:
Analysis of communication processes and message content (Một phần khác của mô
hình truyền thông về rủi ro: Phân tích quá trình truyền thông và nội dung thông điệp).
Journal of Public Relations Research (Tạp Chí Nghiên Cứu Quan Hệ Công Chúng),
14(2), 127–158.
Perelman, C., & Olbrechts-Tyteca, L. (1969). The new rhetoric: A treatise on argumentation
(Thuật hùng biện mới: Luận văn về tranh luận). London, UK: University of Notre
Dame Press (Nhà xuất bản trường đại học Notre Dame).
Perrow, C. (1999). Normal accidents (Những tai nạn thông thường) (Ấn bản thứ hai). New
York, NY: Basic Books.
Population Institute (Viện Dân số). (Không có ngày tháng cụ thể). 2030: The “Perfect
Storm” scenario (Viễn cảnh “Cực kỳ tồi tệ”). Lấy từ http://www.populationinstitute.
org/external/files/reports/The_Perfect_Storm_ Scenario_for_2030.pdf
Reynolds, B., & Seeger, M. W. (2005). Crisis and emergency risk communication as an
integrative framework (Truyền thông về khủng hoảng và rủi ro khẩn cấp như một
khung thống nhất). Journal of Health Communication (Tạp Chí Truyền Thông Về Y
Tế), 10, 43–55.
Rowan, K. E. (1995). What risk communicators need to know: An agenda for research
(Những điều người truyền thông về rủi ro cần biết: Một chương trình nghị sự cho
nghiên cứu). Trong B. R. Burleson (Một ấn bản), Communication yearbook (Niên san
truyền thông) (Tập 18, trang 300–319). Thousand Oaks, CA: Sage.
Sandman, P. (1993). Responding to community outrage: Strategies for effective risk
communication (Ứng phó với sự giận dữ của cộng đồng: Những chiến lược truyền
thông hiệu quả về rủi ro). Fairfax, VA: American Industrial Hygiene Association
(Hiệp hội Vệ sinh Công nghiệp Mỹ).
Sandman, P. (2000). Open communication (Truyền thông công khai). Trong E. Mather, P.
Stewart, & T. Ten Eyck (Các ấn bản.), Risk communication in food safety: Motivating
and building trust (Truyền thông về rủi ro trong an toàn thực phẩm: Thúc đẩy và xây
dựng niềm tin). East Lansing: Michigan State University, National Food Safety and
Toxicology Center (East Lansing: Trường đại học bang Michigan, Trung tâm An toàn
Thực phẩm và Chất độc Quốc gia).
Sellnow, T. L., Ulmer, R. R., Seeger, M. W., & Littlefield, R. S. (2009). Effective risk
communication: A message-centered approach (Truyền thông về rủi ro hiệu quả:
Phương pháp tập trung vào thông điệp). New York, NY: Springer Science+Business
Media, LLC.
Shark attacks 2nd teen: 16-year-old expected to recover after leg amputation (Vụ tấn công
thiếu niên lần hai của cáp mập: Thanh niên 16 tuổi mong mỏi phục hồi sau phẫu thuật
cắt chân). (ngày 28, tháng Bảy, 2005). The Forum, trang C5.
U.S. confirms 2nd mad cow: Brain disease found in “downer” (Mỹ xác nhận bệnh bò
điên lần thứ hai: Bệnh não tìm thấy trong con bò ốm) (ngày 25, tháng Bảy, 2005). The
Forum, trang A4.
Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2001). Managing the unexpected: Assuring high per-
formance in an age of complexity (Xử lý sự kiện bất ngờ: Đảm bảo hiệu suất làm việc
cao trong kỷ nguyên phức tạp) San Francisco, CA: Jossey-Bass.
11
Ứng Phó Với Những
Yêu cầu Về Đạo Đức Của
Khủng Hoảng
Đ
ương đầu với những cáo buộc nói dối công chúng, các nhà đầu tư và
nhân viên về tình trạng của công ty, giám đốc điều hành công ty Enron
Kenneth Lay phủ nhận ông không làm bất cứ điều gì sai trái. Ông
tuyên bố rằng, cấp dưới lừa dối mình và ông không chịu trách nhiệm
cho những thực hành kinh doanh phi pháp và lừa dối của Enron. Hé lộ
sau đó cho thấy, những nhà điều hành của Eron thao túng giá cổ phiếu,
tạo ra thiếu hụt điện để họ có thể tính giá cao hơn và hối lộ quan chức.
Như chúng tôi đã nghiên cứu trong Chương 6, sự sụp đổ của Enron dẫn đến hàng trăm
nhân viên mất việc và phá hủy hoàn toàn tiền tiết kiệm hưu trí của nhiều nhân viên hơn nữa.
Tương tự như nhiều giám đốc điều hành khác, Kenneth Lay liên quan vào khủng hoảng
tài chính, sử dụng lời bào chữa không nghe, không thấy để tuyên bố rằng ông không biết
chuyện gì diễn ra trong công ty.
Vào tháng Tư năm 2013, tòa nhà 11 tầng ở Bangladesh chứa năm nhà máy may sụp đổ,
giết chết hơn 1.000 nhân viên và làm bị thương thêm 2.500 người. Những nhà máy sản xuất
quần áo giá rẻ cho những nhà bán lẻ nổi tiếng bao gồm Benneton, The Gap và Children’s
Palace. Chủ nhân tòa nhà đã được thông báo về những vết nứt nghiêm trọng trên những bức
tường, sàn nhà và yêu cầu công nhân phớt lờ chúng. Ban đầu, những chính trị gia xác nhận
rằng, sụp đổ tòa nhà không đáng kể. Những cuộc biểu tình của công nhân may và sự giận
dữ của quốc tế thúc đẩy một số vụ bắt giữ bao gồm chủ nhân tòa nhà.
197
Điều kiện làm việc của ngành công nghiệp may mặc ở những nước đang phát triển chịu
chỉ trích dữ dội, bao gồm thuê công nhân vị thành niên, trả những mức lương quá thấp, và
tạo ra điều kiện làm việc không an toàn. Những nhà bán lẻ phụ thuộc vào lao động rẻ mạt
ở những nước phát triển để sản xuất ra sản phẩm có lợi nhuận cao bán ở châu Âu và Mỹ.
Những người chỉ trích buộc tội họ bóc lột công nhân và đặt công nhân vào rủi ro để bảo vệ
lợi nhuận.
Những cơn khủng hoảng ở Enron, Bangladesh và bê bối tình dục ở nhà thờ Thiên chúa
giáo minh họa vai trò của đạo đức trong khủng hoảng tổ chức: Nhiều cơn khủng hoảng
được tạo ra bởi hành vi phi đạo đức và thậm chí là phi pháp trong một phần tổ chức. Thực
hành kinh doanh phi pháp và lừa dối, điều kiện làm việc không an toàn, giao dịch nội gián,
cố ý bán sản phẩm lỗi, những tuyên bố tiếp thị lừa dối, quấy rối tình dục, hối lộ và tiền lại
quả trong số nhiều thực hành kinh doanh phi đạo đức khác, dẫn đến khủng hoảng.
Thêm vào đó, hầu hết mọi cơn khủng hoảng có những tác động đạo đức (ethical
implications), mặc dù không gây ra bởi hành vi phi đạo đức. Ví dụ, vụ tràn dầu Valdez
của Exxon năm 1989 nêu lên những nghi vấn về lỗi lầm và trách nhiệm, về khai thác môi
trường và quyền lợi của những người bản địa. Thảm họa hạt nhân Fukushima Daiichi năm
2011 ở Nhật Bản dấy lên những câu hỏi về sử dụng an toàn năng lượng hạt nhân và quyền
tiếp cận thông tin về phơi nhiễm phóng xạ.
Trong chương này, chúng tôi định nghĩa đạo đức và những giá trị, mô tả một số vấn đề
đạo đức và giá trị chủ chốt nảy sinh trong suốt cơn khủng hoảng. Quan trọng là công nhận
rằng, đạo đức luôn là một phần của mọi tình huống khủng hoảng và không xử lý vấn đề
có đạo đức có thể khiến cơn khủng hoảng tồi tệ hơn rất nhiều. Chúng tôi đồng thời diễn tả
một số cách thức trong đó giá trị có thể tạo ra những cơ hội ảnh hưởng đến một ứng phó
hiệu quả.
ĐẠO ĐỨC
Đạo đức liên quan đến những đánh giá cơ bản đúng và sai, tốt và xấu, đáng ao ước và không
mong muốn. Đạo đức là những giá trị, tiêu chuẩn, quy tắc, hoặc những chỉ dẫn mà chúng ta
sử dụng để đưa ra những đánh giá này. Những vấn đề và câu hỏi về đạo đức xuất hiện bất cứ
khi nào một tình huống hoặc một quyết định có tiềm năng ảnh hưởng lên một người khác.
Một tình huống có ai đó bị đối xử phân biệt là phi đạo đức bởi tác động lên người đó. Dối
trá là phi đạo đức bởi cản trở người bị lừa dối có được thông tin chính xác. Tuy nhiên, con
người đôi khi sử dụng thứ gọi là những lời nói dối trắng/nói dối tích cực nhỏ để giúp xoay
sở cuộc sống của họ (Bok, 1979). Có một số bất đồng về liệu những lời nói dối trắng này
có phi đạo đức bởi chúng thường không có hại. Khi tác động tiềm năng lên những người
khác nghiêm trọng hơn thì những vấn đề có tầm quan trọng về đạo đức hơn. Trong suốt cơn
khủng hoảng, tiềm năng gây hại cho những người khác thường khá lớn, và do đó, những
tác động đạo đức rất lớn (Simola, 2003; Wilkins, 2010).
Những đánh giá đạo đức dựa trên những giá trị cụ thể mà chúng ta học hỏi và tiếp thu.
Chúng ta đều đưa ra nhiều đánh giá đạo đức mỗi ngày. Chúng ta có thể nhận thấy một chính
trị gia cố gắng tuyên truyền một vấn đề cụ thể theo cách chúng ta đánh giá là lừa dối hoặc
Chương 11 Ứng Phó Với Những Yêu cầu Về Đạo Đức Của Khủng Hoảng 199
bịp bợm. Chúng ta có thể đưa ra những quyết định mua hàng về một sản phẩm dựa trên
đánh giá về hành vi của công ty. Trong ước lượng hoặc đánh giá những hành vi là sai hoặc
phi đạo đức, chúng ta áp dụng một nhóm tiêu chuẩn hoặc giá trị nào đó liên quan đến hành
vi chúng ta nghĩ là phù hợp. Ví dụ, chúng ta có thể cho rằng, những chính trị gia không
nên nói dối hoặc bóp méo sự thật, rằng lừa dối là sai trai trái. Chúng ta có thể cho rằng, các
công ty nên tôn trọng môi trường và họ nên hành động có trách nhiệm trong hoạt động xử
lý những vật liệu có tiềm năng độc hại.
Nhiều người phản ứng tiêu cực với bê bối lạm dụng tình dục ở nhà thờ Thiên chúa
giáo. Hành vi của những linh mục dính líu bị đánh giá về cơ bản là phi đạo đức và trái luân
thường đạo lý bởi những hành vi đó hoàn toàn trái với những giá trị và quy tắc của nhà thờ.
Những giá trị cơ bản về hành vi tình dục phù hợp (linh mục thề không kết hôn) và bảo vệ
trẻ em bị xâm phạm. Thêm vào đó, nhiều người quan sát cho rằng, nhà thờ ứng phó phi đạo
đức bằng cách từ chối thừa nhận trách nhiệm và cố gắng che giấu những thông tin thực sự
của những trường hợp này. Vụ tràn dầu của công ty Dầu mỏ Anh quốc (British Petroleum
– BP) ở vịnh Mexico năm 2010 tạo ra thiệt hại với môi trường, ngành đánh cá, du lịch và
nhiều cộng đồng. Những giá trị cơ bản về tôn trọng môi trường bị xâm phạm bởi gần năm
triệu thùng dầu tràn ra vịnh. Một số người chỉ trích gợi ý rằng, BP cố gắng giảm thiểu tối
đa thiệt hại và che giấu thông tin về mức độ và ảnh hưởng của vụ tràn.
Những đánh giá về đạo đức ảnh hưởng lên những hành vi và lựa chọn của chúng ta.
Trong khi không ai hành động theo cách đạo đức trong mọi lúc, tối thiểu hầu hết chúng ta
đều nhận ra khi nào chúng ta cư xử theo những cách có thể được đánh giá là phi đạo đức.
Thêm vào đó, chúng ta có thể lựa chọn tránh tương tác với những người chúng ta đánh giá
là phi đạo đức. Ví dụ, một người tốt có nhiều khả năng được tin tưởng hơn. Điều này đồng
thời cũng đúng đắn cho những lựa chọn thực hành kinh doanh của chúng ta với những tổ
chức cụ thể. Một tổ chức với danh tiếng tốt có thể có nhiều trợ giúp từ công chúng và các
bên liên quan hơn một tổ chức bị đánh giá là tồi tệ hoặc phi đạo đức. Nhiều người ngừng
quyên tiền cho nhà thờ Thiên chúa giáo theo sau những bê bối tình dục. Nhiều người hủy
thẻ tín dụng Exxon theo sau vụ tràn dầu Valdez.
Tuy nhiên, những đánh giá đạo đức này không dễ dàng đưa ra. Một số người dựa vào
những tiêu chuẩn đạo đức chung có thể áp dụng trong mọi hoàn cảnh và cho mọi người.
Trong khi những tiêu chuẩn chung có thể khiến những đánh giá đạo đức dễ dàng hơn rất
nhiều, hầu hết các nhà nghiên cứu đồng ý rằng, tình huống cụ thể là yếu tố quan trọng để
xác định cách thức áp dụng đạo đức. Thêm vào đó, những tiêu chuẩn đạo đức khác biệt khá
lớn giữa những nền văn hóa, cộng đồng và những nhóm nghề nghiệp. Tiêu chuẩn đạo đức
có thể được cho là phù hợp cho những luật sư có thể rất khác trong tình huống liên quan
đến người làm nghề quan hệ công chúng chuyên nghiệp. Hành vi được cho là có đạo đức ở
Trung Quốc có thể không được chấp nhận ở Nam Phi hoặc Brazil.
Trong hầu hết những tình huống, những đánh giá đạo đức toàn diện hơn khi chúng giải
thích những yếu tố tình huống, những giá trị khác nhau, những bổn phận và nghĩa vụ phức
tạp. Những tình thế phải đối mặt trong hầu hết các tổ chức nơi mà nhiều bên liên quan tham
gia (Christensen & Kohls, 2003).
CÔNG TY LÀ ĐẠI DIỆN ĐẠO ĐỨC

Một trong những phức tạp liên quan đến đạo đức tổ chức liên quan đến câu hỏi: Một tổ chức
có thể hành động theo cách có đạo đức hay phi đạo đức? Những nhà triết học thường cho
rằng, chỉ con người mới là những đại diện đạo đức (moral agent) và chỉ họ mới có thể đưa
ra những đánh giá đạo đức. Các tổ chức, bởi vì không phải là con người, không thể được
cho là những tiêu chuẩn đạo đức con người. Dựa trên điều này, một số người cho rằng, chỉ
cá nhân những người quản lý có thể chịu trách nhiệm đạo đức. Khi một tổ chức làm điều
gì đó sai trái, hành động đó phải được truy về cá nhân người quản lý (đại diện đạo đức),
người đưa ra quyết định. Nếu không thể tìm ra một người quản lý thì không phù hợp khi
buộc một tổ chức chịu trách nhiệm toàn bộ bởi tổ chức không phải là những đại diện đạo
đức. Những người khác gợi ý rằng, thường thì cá nhân người quản lý chỉ là người giơ đầu
chịu báng cho hành vi phi đạo đức nào đó, và toàn bộ tổ chức nên chịu trách nhiệm đạo đức.
Tuy nhiên, các tổ chức thường hành động theo những cách thức chung, giống như một đại
diện đạo đức. Quan điểm thứ ba là tổ chức và những người quản lý đưa ra những quyết định
về tổ chức nên chịu trách nhiệm. Bằng cách đó, xã hội có thể đảm bảo các trách nhiệm tồn
tại và các tổ chức buộc phải hành động theo những cách đạo đức (Seeger & Kuhn, 2011).
Trong nhiều tình huống hành vi phi đạo đức dẫn tới khủng hoảng, tồn tại tranh cãi về ai
là người có trách nhiệm và nên chịu trách nhiệm. Điều này xảy ra bởi nguyên nhân khủng
hoảng thường không chắc chắn và rõ ràng, đặc biệt ở những giai đoạn đầu, và bởi các tổ
chức và cá nhân muốn trốn tránh trách nhiệm. Trong tình huống của Enron mà chúng tôi
thảo luận trước đó, những người điều hành cấp cao tuyên bố họ không biết điều gì đang
xảy ra và cố gắng đổ lỗi cho người khác. Trong khi những người điều hành cấp cao hiển
nhiên hành động theo những cách phi đạo đức, văn hóa toàn thể của công ty là một tác nhân
thúc đẩy hành hành vi phi đạo đức. Trong tình huống của Enron, cả những người quản lý
và toàn bộ công ty cuối cùng phải chịu trách nhiệm. Trong tình huống tràn dầu của BP, gợi
lên những nghi vấn về công ty làm chủ giàn khoan và những nhà thầu giúp đỡ lắp đặt một
số thiết bị an toàn; BP cho rằng những nhóm này đồng thời chia sẻ trách nhiệm. Câu hỏi về
đại diện đạo đức quan trọng bởi vì câu hỏi đó thường xác định ai sẽ chịu trách nhiệm cho
hành vi phi đạo đức.
NHỮNG GIÁ TRỊ

Như đã đề cập trước đó, đánh giá đạo đức dựa trên những giá trị (Beyer & Lutze, 1993).
Những giá trị là những quan điểm rộng hơn mà chúng ta học hỏi và ảnh hưởng lên thái độ,
niềm tin, và cuối cùng là những đánh giá đạo đức của chúng ta. Chúng là những những
điều phải làm, những điều nên làm, những ý tưởng, chuẩn mực, và những mục tiêu cụ thể
tồn tại khắp mọi xã hội, nền văn hóa hoặc cộng đồng. Ví dụ, nhiều sinh viên truyền thông
học cách coi trọng phát biểu và bày tỏ tự do, khác biệt quan điểm, và dòng chảy tự do của
thông tin. Nghề chăm sóc sức khỏe dạy về những giá trị của sự hỗ trợ, nuôi dưỡng và chăm
sóc những người ốm yếu và kém may mắn. Hiệp hội Quan hệ công chúng Mỹ (The Public
Relations Society of America - PRSA) gợi ý rằng, những giá trị cốt lõi của sự ủng hộ, trung
thực, chuyên môn, độc lập, trung thành và công bằng quan trọng cho nghề nghiệp của hiệp
hội (“PRSA member statement – tạm dịch: Tuyên bố thành viên PRSA”, 2000). Hầu hết
những trường kinh doanh dạy sinh viên những quy tắc trách nhiệm xã hội cùng với những
giá trị liên quan tới lợi nhuận. Tất nhiên là, những giá trị đồng thời được dạy trong gia đình
và thông qua tôn giáo. Do đó, những giá trị phổ biến trong cuộc sống của chúng ta.
Điều đặc biệt thú vị là không phải tất cả mọi người đều đồng ý rằng, những nhóm giá
trị giống nhau quan trọng nhất. Một số người coi trọng tự do và lựa chọn cá nhân, trong
khi những người khác cho rằng những giá trị tôn giáo và sự thiêng liêng của toàn bộ cuộc
sống con người quan trọng hơn. Xung đột giá trị này làm nền tảng cho tranh cãi về việc phá
thai đang diễn ra. Trong các tổ chức, những giá trị liên quan đến lợi nhuận và lợi ích kinh
tế thường xung đột với những giá trị liên quan tới phúc lợi của nhân viên hoặc môi trường.
Những giá trị khác nhau lớn giữa các cá nhân, các bối cảnh, các tổ chức và các nền văn
hóa. Thực tế không phải tất cả mọi người đồng ý với một nhóm giá trị giống nhau, điều này
thường được mô tả là quan điểm giá trị đối lập. Gần như luôn luôn tồn tại bất đồng trong
bất kỳ tình huống cụ thể về những giá trị nào quan trọng nhất và những giá trị nào có thể
áp dụng trong một tình huống. Thường thì, trước khi đưa ra một quyết định, các giá trị này
cần được thảo luận, tranh cãi và giải quyết.
Trong một tình huống liên quan, một thành phố ở California trải qua cơn động đất.
Những người dân sợ trở về nhà bởi những dư chấn tiềm năng và tụ tập trong những công
viên thành phố. Thành phố phải quyết định dựng lều hoặc không dựng lều cho người dân.
Cảnh sát trưởng lập luận chống lại việc dựng lều, tuyên bố rằng ông không thể đảm bảo an
ninh và trật tự công cộng và người dân nên được khuyến khích giải tán. Giám đốc quản lý
tình trạng khẩn cấp cho rằng, lều cần thiết để đảm bảo sức khỏe và lợi ích tâm lý cho cộng
đồng. Trong tình huống này, những giá trị liên quan đến an ninh xung đột với những giá
trị bao gồm sức khỏe của công chúng. Thị trưởng, cân nhắc tình huống, quyết định lều sẽ
được dựng lên.
Trong suốt vụ bùng phát cúm “lợn” H1N1 năm 2009, nhiều trường học và trường đại
học được khuyến khích xem xét lại những chính sách “chuyên cần”. Những quan chức y
tế công cộng coi trọng sức khỏe của công chúng chỉ ra rằng, những sinh viên mắc bệnh
đến lớp sẽ tăng cường sự lan tràn của căn bệnh và khiến đại dịch tồi tệ hơn rất nhiều. Tuy
nhiên, các trường học và các trường đại học coi trọng học tập, giáo dục và miễn cưỡng thay
đổi chính sách chuyên cần. Một trường đại học cố gắng cân bằng những giá trị đối lập với
thông điệp sau đây: “Các sinh viên có triệu chứng cúm được kỳ vọng cân bằng trách nhiệm
học tập với trách nhiệm xã hội để tự cách ly. Đổi lại, các sinh viên mong mỏi giảng viên
thể hiện sự linh hoạt hợp lý trong việc thực thi những chính sách bằng văn bản về tham dự
lớp học và vắng mặt có lý do.” Trong tình huống này, những giá trị đối lập được cân bằng.
NHỮNG GIÁ TRỊ VÀ KHỦNG HOẢNG

Như những ví dụ trước minh họa, những câu hỏi liên quan đến đạo đức gần như luôn luôn
là những suy xét quan trọng theo sau cơn khủng hoảng. Thêm vào đó, khủng hoảng thường
tạo ra nhu cầu cân bằng những giá trị đối lập. Theo định nghĩa, khủng hoảng tạo ra thiệt hại
nào đó và có tiềm năng tạo ra thậm chí nhiều hơn. Thường thì, một cơn khủng hoảng tạo
ra những nạn nhân, có thể chịu tổn thương về thể lực, tâm lý và kinh tế. Những giá trị quan
trọng trong suốt những thời điểm bình thường và ổn định có thể không mang tính quyết
định trong suốt tình huống khủng hoảng. Trong nhiều tình huống, những lo ngại ngắn hạn
về ngân sách cần được để qua một bên để những nhu cầu tức thì của các nạn nhân có thể
được giải quyết.
Những tiêu chuẩn đạo đức này thường trở nên nổi bật trong những tình huống khủng
hoảng: trách nhiệm và chịu trách nhiệm giải trình, tiếp cận thông tin và tính đạo đức của
quan tâm nhân văn.
TRÁCH NHIỆM VÀ TRÁCH NHIỆM GIẢI TRÌNH

Theo sau cơn khủng hoảng, gần như luôn luôn có nỗ lực giải quyết sự kiện sai lầm và lý do
tại sao. Một phần của quá trình này là xác định người có thể chịu trách nhiệm hoặc có lỗi.
Trách nhiệm là một khái niệm đạo đức rộng nhắc đến thực tế là, những cá nhân và tổ chức
có những nghĩa vụ và bổn phận đạo đức với những người khác và với những quy tắc, tiêu
chuẩn, văn hóa đạo đức và luân lý lớn hơn. Thêm vào đó, trách nhiệm liên quan đến người
hoặc điều gì gây ra kết quả cụ thể. Nếu một ai đó tự do đưa ra một lựa chọn dẫn đến một kết
quả cụ thể, anh ấy hoặc cô ấy chịu trách nhiệm cho kết quả đó. Nếu tôi chạy qua biển báo
dừng và gây ra tai nạn, tôi chịu trách nhiệm cho tai nạn đó. Sau đó tôi có thể được yêu cầu
giải thích cho những hành động của mình. Nếu một tổ chức thực hiện hành vi nào đó gây ra
thiệt hại, như tạo ra cơn khủng hoảng, tổ chức đó cũng chịu trách nhiệm và sẽ có thể bị ép
buộc giải thích cho những hành động của tổ chức. Do đó, trách nhiệm và trách nhiệm giải
trình liên quan chặt chẽ với những khái niệm đạo đức.
Như chúng tôi đã diễn giải trong Chương 4, nhiều cách thức liên quan tới truyền thông
hậu khủng hoảng là những chiến lược phục hồi hình ảnh được thiết kế để ứng phó với khủng
hoảng hoặc đưa ra một lời giải thích hoặc lý giải cho sự kiện đã xảy ra. Những chiến lược
phục hồi hình ảnh cũng thường được sử dụng để giới hạn hoặc ngăn chặn trách nhiệm của
một tổ chức, đồng nghĩa với trách nhiệm pháp lý ít hơn. Nói chung, chấp nhận chịu trách
nhiệm hành động được cho là có đạo đức (Ulmer & Sellnow, 2000). Điều này bao gồm hành
động để giúp đỡ nạn nhân, cung cấp hỗ trợ và những nguồn lực, và giúp giảm bớt hoặc ngăn
chặn thiệt hại. Cố gắng trốn tránh hoặc phủ nhận trách nhiệm sẽ được cho là hành vi phi đạo
đức. Trốn trách trách nhiệm bao gồm phủ nhận bất kỳ thiệt hại nào xảy ra, đổ lỗi cho những
người khác và từ chối cung cấp sự trợ giúp cho những nạn nhân bởi vì có thể tạo ra trách
nhiệm pháp lý. Theo sau vụ tràn dầu Valdez, Exxon đổ lỗi tai nạn cho thuyền trưởng tàu, tập
quán lái tàu của Mỹ vì nhu cầu vận chuyển dầu, và bang Alaska vì can thiệp vào vụ thu dọn.
Ví dụ này đồng thời minh họa vấn đề của đại diện đạo đức doanh nghiệp mà chúng tôi mô
tả trước đó trong chương này. Thêm vào vai trò của trách nhiệm trong những tình huống hậu
khủng hoảng, các tổ chức đồng thời có những trách nhiệm đạo đức trước khi khủng hoảng
xảy ra. Họ bị buộc phải thực hành quan tâm về mặt đạo đức trong những quyết định và hoạt
động để thiệt hại không xảy ra. Bảo dưỡng máy móc. Đào tạo công nhân thích đáng. Thiết
lập những thủ tục xử lý những chất hóa học nguy hiểm để không ai bị tổn thương. Thực hiện
an toàn nghiêm túc. Quan trọng nhất là, những người quản lý có trách nhiệm đạo đức trong
việc giám sát tổ chức về những dấu hiệu cảnh báo của bất kỳ cơn khủng hoảng nào đang xảy
đến và phải hành động theo những cảnh báo đó. Do đó, Cơ hội 1 bao gồm vai trò của trách
nhiệm khi truyền thông trong khủng hoảng.
Thừa nhận trách nhiệm là cơ hội cho tổ chức
chứng tỏ lập trường đạo đức của tổ chức đó. CƠ HỘI 1
Những tổ chức bao gồm đạo đức sớm trong Các tổ chức có nhiều khả năng tạo ra những ứng phó
cơn khủng hoảng có nhiều khả năng có thể với khủng hoảng mang lại lợi ích nếu họ sẵn lòng
nhanh chóng tiến tới đổi mới hơn những tổ thừa nhận trách nhiệm cho mọi hành động có thể
chức mắc kẹt trong những cuộc tranh cãi mở gây ra khủng hoảng.
rộng về lỗi lầm và trách nhiệm.
TIẾP CẬN THÔNG TIN

Như đã đề cập trước đó, những giá trị cơ bản của truyền thông là phát biểu, bày tỏ tự do
và dòng chảy tự do của thông tin. Nói chung, nghĩa vụ đạo đức tồn tại nhằm cung cấp cho
con người thông tin cần thiết để đưa ra những lựa chọn một cách am hiểu. Nghĩa vụ này
đôi khi được nhắc đến là lựa chọn quan trọng, bởi vì cung cấp cho mọi người thông tin họ
cần để đưa ra những lựa chọn quan trọng. Ví dụ, những tổ chức xử lý chất hóa học độc hại
có nghĩa vụ đạo đức thông báo cho thành viên cộng đồng xung quanh về những rủi ro tiềm
năng, vì vậy những thành viên cộng đồng có thể đưa ra những lựa chọn am hiểu về cách
thức ứng phó. Những công ty dược phẩm liệt kê những rủi ro của việc sử dụng thuốc trên
nhãn. Chính phủ thường chỉ thị những cảnh báo này, và chúng đóng vai trò cung cấp thông
tin cho người tiêu dùng để đưa ra lựa chọn am hiểu về những vấn đề quan trọng.
Bất kỳ hành động nói dối nào đó đều đáng ngờ về đạo đức bởi hạn chế tự do của người
bị lừa dối. Hành động nói dối coi trọng người nói dối hơn người bị lừa dối. Như chúng tôi
thảo luận trong Chương 3, trong suốt thảm họa Bhopal, nơi có tới 5.000 người tử vong,
Union Carbide cố gắng xử lý những lo ngại của công chúng liên quan tới nhà máy bằng
cách mô tả thuốc trừ sâu mà công ty sản xuất là một thuốc thực vật tốt. Sự mô tả khôn khéo
này giúp giảm thiểu mức độ lo lắng của công chúng về cơ sở hóa chất, và điều này đồng
nghĩa rằng, người dân không thể đưa ra những lựa chọn đầy đủ am hiểu về những rủi ro.
Tương tự, như chúng tôi đã đề cập ở Chương 3, một chiến dịch quan hệ công chúng rất hiệu
quả giúp thuyết phục người dân Alaska rằng khai thác và vận chuyển dầu là an toàn và một
vụ tràn dầu lớn không chắc xảy ra. Cuối cùng công chúng hỗ trợ xây dựng một kho cảng ở
Valdez, Alaska, và cho phép vận chuyển dầu qua eo biển Prince William. Thực tế, những
người cho rằng vụ tràn không chắc xảy ra có thể đã góp phần vào thái bằng lòng và cuối
cùng góp phần vào vụ tràn Exxon và trì hoãn dọn dẹp.
Trong một số trường hợp, các tổ chức cố gắng tránh cung cấp thông tin bởi điều này
quá tốn kém và phức tạp. Ví dụ, những công ty thực phẩm chống lại một số nỗ lực liệt kê
tên quốc gia là nguồn gốc của sản phẩm. Họ tuyên bố rằng, quá khó khăn để theo dõi và
báo cáo thông tin này khi thực phẩm có thể bao gồm thành phần từ rất nhiều quốc gia. Tuy
nhiên, những công ty khác tuyên bố rằng, người tiêu dùng có quyền biết thực phẩm đến từ
đâu và không có thông tin này khiến việc trợ giúp nông dân địa phương trở nên khó khăn.
Các tổ chức đôi khi che giấu thông tin hoặc trì hoãn phát hành thông tin bởi nhiều lý do
đạo đức chính đáng. Ví dụ, trong trường hợp thảm họa hàng không, gia đình của những nạn
nhân thường được thông báo trước khi danh sách hành khách được đưa ra báo chí. Hành
động này tôn trọng quyền lợi của các gia đình. Những kế hoạch cho khủng hoảng của
trường học bao gồm những điều khoản bảo vệ sự riêng tư của các sinh viên.
Khủng hoảng tổ chức là những sự kiện công khai tạo ra rất nhiều sự chú ý của các
phương tiện truyền thông gần kề. Thường tồn tại nhiều áp lực để công khai, trung thực
và thẳng thắn. Tuy nhiên, các tổ chức thường
CƠ HỘI 2 chọn che giấu thông tin, cố gắng duy trì mơ
hồ có chiến lược, hoặc đơn giản cản trở.
Những tổ chức công khai và trung thực trước và trong Những loại ứng phó này thường không đạo
suốt khủng hoảng sẵn sàng hơn trong hoạt động xử
đức chính đáng và thường dẫn tới thậm chí
lý và phục hồi từ sự kiện.
nhiều thiệt hại hơn cho danh tiếng tổ chức.
Sự dữ dội của một cơn khủng hoảng thường
được tăng cường bởi nhận thức rằng tổ chức không trung thực hoặc đang che giấu thông tin
(Benoit, 1995). Ngược lại, nhận thức rằng tổ chức công khai, trung thực, và sẵn sàng cung
cấp mọi thông tin liên quan có thể giảm thiểu sự trầm trọng của cơn khủng hoảng và cuối
cùng giúp hình ảnh của tổ chức. Do đó, chúng tôi cung cấp Cơ hội 2.
CHỦ NGHĨA NHÂN VĂN VÀ SỰ QUAN TÂM

Một tiêu chuẩn đạo đức liên quan đến tình trạng khủng hoảng là sự quan tâm nhân văn. Chủ
nghĩa nhân văn là một quan điểm và hệ thống giá trị triết học nhấn mạnh vào sự độc nhất và
giá trị sẵn có của con người. Đạo đức về sự quan tâm liên quan đến bổn phận mọi người có
với những người khác và những yêu cầu ứng phó hỗ trợ cụ thể với những cá nhân chịu thiệt
hại và những người có nhu cầu nào đó (Johannesen, 2001; Simola, 2003). Trong một số
truyền thống tôn giáo, đạo đức về sự quan tâm được khắc họa trong truyện ngụ ngôn Good
Samaritan (Tạm dịch: Samaritan tốt bụng). Trong câu chuyện này, một người lạ mặt giúp
đỡ người bị thương. Câu chuyện dạy những bài học rằng, chúng ta đều có nghĩa vụ giúp
người khác trong những thời điểm cần thiết, thậm chí là những người xa lạ. Quan điểm đạo
đức này thường đặc biệt quan trọng khi một cơn khủng hoảng hoặc thảm họa gây ra những
nạn nhân trải qua khốn khó, mất mát, và thiệt hại thể chất, kinh tế và cảm xúc.
Định hướng nhân văn đòi hỏi các tổ chức phải tinh nhạy với thiệt hại do những hoạt
động của tổ chức gây ra, bao gồm sự kiện có thể xảy ra trong một cơn khủng hoảng. Sau
cái chết của một nhân viên do tai nạn tổ chức hoặc bạo lực nơi làm việc, nhiều tổ chức cung
cấp hỗ trợ tài chính cho gia đình. Cung cấp tư vấn cho những nạn nhân, gia đình, và những
người khác chịu tác động thường là một phần của ứng phó với khủng hoảng.
Trong một tình huống mà chúng tôi chứng kiến, vụ nổ súng bi kịch xảy ra trong khuôn
viên một trường đại học trong suốt tuần cuối cùng. Nhiều sinh viên buồn bã. Trường học
cung cấp tư vấn tâm lý cho bất kỳ sinh viên nào yêu cầu, đồng thời hoãn những bài kiểm
tra cuối cùng cho bất kỳ sinh viên nào cảm thấy cần thêm thời gian. Trường đại học đồng
thời duy trì những dịch vụ tưởng niệm và cung cấp những loại hỗ trợ khác cho sinh viên,
cán bộ giảng dạy và nhân viên.

Nhiều tổ chức cứu tế, bao gồm hội Chữ thập đỏ Mỹ và nhiều tổ chức tôn giáo cứu tế
khác, đảm nhiệm chăm sóc và ứng phó nhân văn với những cơn khủng hoảng có phạm vi
lớn. Hội Chữ thập đỏ cung cấp hỗ trợ y tế, thực phẩm, nơi trú ẩn, tư vấn và hỗ trợ tài chính
ngắn hạn cho những nạn nhân của thảm họa. Hội Chữ thập đỏ xác định sứ mệnh phục vụ
con người bằng cách “cung cấp cứu tế cho những nạn nhân của những thảm họa” và giúp
con người “ngăn chặn, chuẩn bị và ứng phó với những tình huống khẩn cấp” (“What is the
mission - tạm dịch: Sứ mệnh là gì”, 2005).
Theo sau sự kiện ngày 11 tháng Chín, hàng trăm nghìn người từ mọi nơi trên thế giới
quyên góp cho những quỹ khác nhau để giúp đỡ nạn nhân và gia đình của những người
sống sót. Những ứng phó tương tự diễn ra cho hầu hết những thảm họa lớn. Những ứng phó
chăm sóc với cơn sóng thần ở Ấn Độ Dương bao gồm hàng triệu đô la trong những quyên
góp tư nhân. Khoảng 30 triệu đô la được gây quỹ bởi tổ chức One Boston để giúp đỡ những
nạn nhân của các vụ đánh bom ở giải marathon Boston năm 2013. Khủng hoảng thường tạo
ra cơ hội ứng phó theo cách thức nhân đức và quan tâm, để nuôi dưỡng những người khác,
và để ứng phó có đạo đức với nỗi đau khổ của con người. Thực tế, tồn tại một khuynh
hướng tự nhiên muốn giúp đỡ theo sau cơn khủng hoảng. Xem những báo cáo về các nạn
nhân trên các phương tiện truyền thông có thể thúc đẩy mọi người giúp đỡ theo sau cơn
khủng hoảng. Từ quan điểm nhân văn, các tổ chức có bổn phận đạo đức là tránh gây hại cho
những người khác. Họ đồng thời có bổn phận giúp đỡ những người chịu thiệt hại do khủng
hoảng. Khi một tổ chức công nhận rằng, theo
sau cơn khủng hoảng, một trong những nghĩa
vụ đầu tiên của tổ chức là giúp đỡ những CƠ HỘI 3
người khác, tổ chức đó tạo ra thiện chí và Các tổ chức ưu tiên sự nhân văn và quan tâm trước
nuôi dưỡng danh tiếng của tổ chức. Điều này khủng hoảng sẽ sẵn sàng tốt hơn khi thực hiện
có thể hỗ trợ tổ chức tiến đến sự đổi mới. Cơ những giá trị này sau khi khủng hoảng xảy ra.
hội 3 gợi ý chủ nghĩa nhân văn và sự quan
tâm mang tính quyết định theo sau khủng hoảng.
VAI TRÒ CỦA NHỮNG GIÁ TRỊ TRONG ỨNG PHÓ VỚI KHỦNG HOẢNG
Trong khi khủng hoảng luôn tạo ra những mối đe dọa và thiệt hại, chúng đồng thời tạo ra
những cơ hội giúp làm sáng tỏ những giá trị và chứng minh những giá trị đó bằng cách hành
động theo những cách thức có đạo đức. Trong suốt cơn khủng hoảng, các tổ chức thường
vật lộn để hành xử thích hợp. Một cơn khủng hoảng là một tình huống bất ổn, và các tổ
chức đôi khi đơn giản không biết phải làm gì. Những người quản lý thường hoang mang,
thậm chí choáng váng và đơn giản không thể xác định nên thực hiện hành động nào. Trong
những tình huống này, dành thời gian và suy nghĩ về những tác động đạo đức là rất quan
trọng. Hành động này bao gồm suy nghĩ cẩn thận về những bên liên quan nào chịu tác động
tiềm năng bởi cơn khủng hoảng, những giá trị của họ là gì, họ có thể bị ảnh hưởng như thế
nào, và những bổn phận và nghĩa vụ tổ chức nên có với những bên liên quan này. Các bên
liên quan của một cơn khủng hoảng có thể bao gồm khách hàng, những nhà cung cấp, nhân
viên, thành viên cộng đồng, các cơ quan ứng phó với khủng hoảng, các thành viên của các
phương tiện truyền thông. Từng nhóm này sẽ có những giá trị của riêng họ, và những giá
trị này có thể đối lập với những giá trị khác.
Một cách thức tiếp cận hiệu quả trong tình huống khủng hoảng khi mà không rõ ràng
cách thức ứng phó là xem xét những giá trị cốt lõi của chính tổ chức (Seeger & Ulmer,
2001). Như chúng tôi đã thảo luận trong Chương 7, ví dụ, khi đối mặt với thực tế là sản
phẩm Tylenol bị bổ sung thêm xyanua, Jonhson & Jonhson bắt đầu sử dụng tuyên bố sứ
mệnh doanh nghiệp để xác định điều phải làm. Tuyên bố sứ mệnh tập trung vào bổn phận
của công ty với khách hàng, vì vậy Jonhson & Jonhson rút Tylenol khỏi những kệ hàng.
Công ty nhận được nhiều chú ý tích cực bởi những hành động của họ, cuối cùng giúp công
ty phục hồi từ khủng hoảng. Johnson & Jonhson có thể tồn tại sau cơn khủng hoảng này
phần lớn bởi họ đi theo những giá trị cốt lõi của công ty trong việc xác định ứng phó.
Nhớ lại tình huống khi mà Malden Mills trải qua cơn hỏa hoạn có sức tàn phá ở cơ sở
sản xuất trong Chương 4. Công ty bị phá hủy hoàn toàn và những công nhân đối mặt với
mất việc. Giám đốc điều hành Aaron Feuerstein lựa chọn ứng phó với khủng hoảng dựa
trên nhóm giá trị và đạo đức đã được công nhận, liên quan đến bổn phận của ông với công
nhân và cộng đồng (Ulmer, 2001). Ông thông báo rằng, công nhân sẽ tiếp tục được trả
lương và ông sẽ tái thiết nhà máy sớm nhất có thể. Feuerstein nhận được nhiều hỗ trợ và
công nhận cho những hành động của mình, và cuối cùng, ông có thể tái thiết công ty. Thực
tế, nhà máy mới mà ông xây dựng hiệu quả hơn nhiều so với nhà máy từng bị phá hủy.
Câu chuyện Malden Mills minh họa rằng việc ứng phó dựa trên giá trị với khủng hoảng
có thể thực sự giúp một công ty đổi mới. Công ty có thể tìm thấy nhiều phạm vi giúp đỡ và cơ
hội mới nếu ứng phó có đạo đức với khủng hoảng. Như chúng tôi đã thảo luận trong Chương
8, Cantor Fitzgerald là công ty kinh doanh trái phiếu đặt trên tầng cao nhất của Trung tâm
Thương mại thế giới. Công ty và giám đốc điều hành, Howard Lutnick, được biết đến là những
kẻ cạnh tranh tàn khốc, những người không cho phép đạo đức cản trở lợi nhuận. Vụ tấn công
vào Trung tâm Tài chính thế giới xác nhận cái chết của 600 nhân viên CF, bao gồm em trai
của Lutnick. Lutnick công khai kêu gọi mọi người giúp ông thái thiết công ty để ông có thể hỗ
trợ gia đình của những nhân viên thiệt mạng trong cuộc tấn công (Seeger, Ulmer, Novak, &
Sellnow, 2005). Lutnick công khai thừa nhận rằng, nghĩa vụ đạo đức quan trọng nhất của ông
là tới gia đình những nhân viên tử vong. CF sống sót và hiện tại công ty có một nhóm giá trị
đổi mới và ý nghĩa dựa trên những mất mát của các vụ tấn công ngày 11 tháng Chín.
Một cách thức hiệu quả để nhận thức những giá trị trong suốt cơn khủng hoảng được
gọi là phẩm hạnh luận (virtue ethics). Đây là cách thức truyền thông có đạo đức bắt nguồn
hoàn toàn từ Aristotle. Phẩm hạnh luận gợi ý rằng, con người có xu hướng hành xử theo
những cách thức có thể dự đoán và tuân theo những hình mẫu hành vi được thiết lập. Do
đó, một người quản lý phát triển thói quen trung thực trong quá khứ có xu hướng trung thực
trong tương lai. Trong trường hợp này, trung thực là một phẩm hạnh của người quản lý này.
Ứng phó có đạo đức liên quan chặt chẽ với sự phát triển danh tiếng tích cực và điều này
đôi khi được gọi là nguồn thiện chí. Nguồn thiện chí là nhận thức của công chúng rằng tổ chức
có trách nhiệm, đáng tin cậy, có đạo đức... Nhận thức này của công chúng có thể có nhiều lợi
ích. Nhận thức có thể tạo ra hiệu ứng hào quang ảnh hưởng đến những hoạt động khác được
nhận thức như thế nào. Nhận thức có thể giảm thiểu tác động của một sự kiện khủng hoảng.
Liên quan đến sự đổi mới, nguồn thiện chí có thể tạo ra hỗ trợ quan trọng của công
chúng cho một tổ chức đang cố gắng tái thiết và tái tạo lại tổ chức theo sau cơn khủng
hoảng (Jones, Jones, & Little, 2000).
Chúng tôi nhận thấy rằng, phẩm hạnh luận là một yếu tố quan trọng để ứng phó hiệu
quả với khủng hoảng. Các tổ chức và những nhà quản lý cấp cao đã và đang thiết lập những
hình mẫu hành vi có trách nhiệm hướng tới các bên liên quan sẽ có xu hướng làm theo
những hình mẫu đó trong suốt cơn khủng hoảng. Aaron Feuerstein của Malden Mills và
Milt Cole của Cole Hardwood là những nhà quản lý thiết lập những thói quen có đạo đức.
Họ đối xử công bằng với công nhân, có trách nhiệm với thành viên cộng đồng và trung thực
trong những giao dịch kinh doanh. Khi công ty của họ bị phá hủy, họ không chỉ cam kết tái
thiết, mà còn cam kết hỗ trợ cộng đồng. Một lợi ích bổ sung của phẩm hạnh luận là giúp
xây dựng nguồn thiện chí trước cơn khủng hoảng, và tổ chức có thể sử dụng tới nguồn này
trong suốt cơn khủng hoảng. Cả Milt Cole và Aaron Feuerstein có sự hỗ trợ của các bên liên
quan bởi họ thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với các bên liên quan trước cơn khủng hoảng.
Tóm lại, ứng phó dựa trên giá trị với khủng hoảng có thể cải thiện danh tiếng của tổ
chức, đóng vai trò tập hợp sự hỗ trợ, và cuối cùng dẫn tới đổi mới. Hơn thế nữa, trong suốt
tình trạng bất ổn và hoang mang của cơn khủng hoảng, những giá trị và đạo đức là những
dấu mốc quan trọng có thể giúp một tổ chức
tái định hướng chính tổ chức và ứng phó theo CƠ HỘI 4
cách thức có đạo đức. Hai cách thức tiếp cận Các tổ chức có nguồn thiện chí lớn hơn và sẵn sàng
đều bao gồm những giá trị cốt lõi đã được công hơn trong việc ngăn chặn hoặc xử lý khủng hoảng
nhận và những thói quen ứng phó có đạo đức nếu họ xác định, thảo luận, thiết lập, và tuân theo
của tổ chức được những nhà quản lý cấp cao những giá trị cốt lõi.
thiết lập. Do đó, chúng tôi cung cấp Cơ hội 4.
TÓM LƯỢC
Đạo đức và giá trị luôn là một phần của cơn khủng hoảng. Điều này bao gồm những câu
hỏi về trách nhiệm và trách nhiệm giải trình, những dòng chảy tự do của thông tin và một
ứng phó quan tâm, nhân văn. Những giá trị và đạo đức này có thể đối lập với những giá trị
và đạo đức khác, và cần được giải quyết để xác định những giá trị nào sẽ có quyền ưu tiên
trước. Đáng buồn là, những giá trị lợi nhuận và tự bảo vệ thường chiếm ưu tiên hơn mọi thứ
khác. Tuy nhiên, một ứng phó có đạo đức với khủng hoảng có thể giúp nâng cao hình ảnh
và danh tiếng của tổ chức, và cuối cùng giúp đưa tổ chức tới sự đổi mới.
Cơ hội 1: Các tổ chức có nhiều khả năng tạo ra những ứng phó với khủng hoảng mang lại
lợi ích nếu họ sẵn lòng thừa nhận trách nhiệm cho mọi hành động có thể gây ra khủng hoảng.
Cơ hội 2: Những tổ chức công khai và trung thực trước và trong suốt khủng hoảng sẵn
sàng hơn trong hoạt động xử lý và phục hồi từ sự kiện.
Cơ hội 3: Các tổ chức ưu tiên sự nhân văn và quan tâm trước khủng hoảng sẽ sẵn sàng
tốt hơn khi thực hiện những giá trị này sau khi khủng hoảng xảy ra.
Cơ hội 4: Các tổ chức có nguồn thiện chí lớn hơn và sẵn sàng hơn trong việc ngăn chặn
hoặc xử lý khủng hoảng nếu họ xác định, thảo luận, thiết lập, và tuân theo những giá trị cốt lõi.

Benoit, W. L. (1995). Sears’ repair of its auto service image: Image restoration discourse in
the corporate secto (Phục hồi hình ảnh dịch vụ ô tô của Sear: Bàn về phục hồi hình ảnh
trong lĩnh vực doanh nghiệp). Communication Studies (Nghiên Cứu Truyền Thông),
46, 89–105.
Beyer, J., & Lutze, S. (1993). The ethical nexus: Organizations, values, and decision-
making (Mối quan hệ đạo đức: Tổ chức, giá trị, và quá trình đưa ra quyết định). Trong
C. Conrad (Một ấn bản), The ethical nexus (Mối quan hệ đạo đức) (trang 23–45).
Norwood, NJ: Ablex.
Bok, S. (1979). Lying (Dối trá). New York, NY: Vintage Books.
Christensen, S. L., & Kohls, J. (2003). Ethical decision making in times of organizational
crisis: A framework for analysis (Quá trình đưa ra quyết định có đạo đức trong những
giai đoạn khủng hoảng tổ chức: Một khung mẫu cho phân tích). Business Society (Hiệp
Hội Kinh Doanh), 42(3), 328–358.
Johannesen, R. L. (2001). Ethics in human communication (Đạo đức trong giao tiếp của
con người) (Ấn bản thứ năm). Prospect Heights, IL: Waveland.
Jones, G. H., Jones, B. H., & Little, P. (2000). Reputation and reservoir: Buffering against
loss in times of economic crisis (Danh tiếng và nguồn: Bảo vệ chống lại mất mát trong
những thời điểm khủng hoảng kinh tế). Corporate Reputation Review (Đánh Giá Danh
Tiếng Doanh Nghiệp), 3(1), 21–29.
PRSA member statement of professional values (Tuyên bố thành viên của PRSA về các giá
trị nghề nghiệp). (2000). Lấy từ http://www.prsa.org
Seeger, M. W., & Kuhn, T. (2011). Communication ethics and organizational contexts:
Divergent values and moral puzzles (Đạo đức truyền thông và bối cảnh tổ chức: Những
giá trị khác biệt và những vấn đề đạo đức nan giải). Trong G. Cheney, S. May, & D.
Munshi (Các ấn bản), The handbook of communication ethics (Sách hướng dẫn đạo
đức truyền thông) (Trang 166–190). New York, NY: Routledge.
Feuerstein and Milt Cole (Ứng phó đạo đức với khủng hoảng tổ chức: Aaron Feuerstein
và Milt Cole). Journal of Business Ethics (Tạp Chí Đạo Đức Kinh Doanh), 31, 369–
376.
Seeger, M. W., Ulmer, R. R., Novak, J. M., & Sellnow, T. L. (2005). Post-crisis discourse
and organizational change, failure and renewal (Bàn về hậu khủng hoảng và thay đổi
tổ chức, thất bại và đổi mới). Journal of Organizational Change Management, (Tạp
Chí Quản Lý Thay Đổi Tổ Chức) 18, 78–95.
Simola, S. (2003). Ethics of justice and care in corporate crisis management (Đạo đức của
sự công bằng và quan tâm trong xử lý khủng hoảng doanh nghiệp). Journal of Business
Ethics (Tạp Chí Đạo Đức Kinh Doanh), 46(4), 351–361.
relationships: Malden Mills as a case study (Xử lý hiệu quả khủng hoảng thông qua
những mối quan hệ với bên liên quan đã được thiết lập: Malden Mills như một nghiên
cứu tình huống). Management Communication Quarterly (Truyền Thông Quản Lý
Hàng Quý), 14, 590–615.
Ulmer, R. R., & Sellnow, T. L. (2000). Consistent questions of ambiguity in organizational
crisis communication: Jack in the Box as a case study (Những câu hỏi nhất quán về sự
mơ hồ trong truyền thông trong khủng hoảng tổ chức: Jack in the Box là một nghiên cứu
tình huống). Journal of Business Ethics (Tạp chí Đạo Đức Kinh Doanh), 25, 143–155.
What is the mission of the American Red Cross? (Sứ mệnh của hội Chữ thập đỏ Mỹ là gì?)
(2005). Lấy từ http://www.redcross.org/faq/0, 1096, 0_315_, 00.html#383
Wilkins, L. (2010). Mitigation watchdogs: The ethical foundation for a journalist’s role
(Xoa dịu những người kiểm soát: Nền tảng đạo đạo đức cho vai trò của một nhà báo).
Trong C. Meyers (Một ấn bản), Journalism ethics: A philosophical approach (Đạo đức
báo chí: Cách thức triết học) (trang 311–324). New York, NY: Oxford University Press
(Nhà xuất bản đại học Oxford).
12
Khơi nguồn Đổi Mới Thông
Qua Truyền Thông Hiệu
Quả Trong Khủng Hoảng
C
uốn sách tập trung vào việc chấp nhận những thách thức mà khủng
hoảng đưa ra và khi có thể, biến chúng thành những cơ hội. Như chúng
tôi đã thảo luận trong chương đầu tiên, chúng tôi coi khủng hoảng là
những thời điểm bước ngoặt cho các tổ chức. Trong suốt cuốn sách,
chúng tôi cung cấp một số bằng chứng mà ở đó khủng hoảng có thể
được nhận thức như trong văn hóa Trung Hoa, ký tự khủng hoảng
được hiểu là cơ hội nguy hiểm. Chúng tôi cho rằng, việc xem xét một
cách có ý thức khủng hoảng bao gồm những yếu tố nguy hiểm và cơ
hội thiết yếu cho truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng. Trong chương cuối cùng, chúng
tôi xây dựng các bài giảng, tình huống, và cơ hội để thảo luận thêm về lý thuyết truyền
thông trong khủng hoảng gọi là Bàn Về Sự Đổi Mới. Bàn Về Sự Đổi Mới mô tả, giải thích
và cung cấp cách thức nên truyền thông trong suốt cơn khủng hoảng (Ulmer, 2012). Trong
chương còn lại, chúng tôi thảo luận trước tiên về một số tổ chức tập trung vào những cơ
hội đi cùng với khủng hoảng và tạo ra sự đổi mới. Sau đó, chúng tôi mô tả lý thuyết đổi
mới. Tiếp đến, chúng tôi coi khủng hoảng như là một cơ hội và đổi mới như là một khuôn
khổ cho truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng. Chúng tôi kết thúc bằng một số ý tưởng
về cách sử dụng lý thuyết Bàn Về Sự Đổi Mới để chuẩn bị cho ứng phó với khủng hoảng.
211
XEM XÉT NHỮNG CƠ HỘI LIÊN QUAN VỚI KHỦNG HOẢNG

Nghiên cứu về mọi loại khủng hoảng cho thấy rằng những thất bại trong truyền thông
chiếm ưu thế, trong khi một số ít ví dụ ứng phó thành công hoặc hiệu quả. Chúng tôi cho
rằng, nhiều thất bại này liên quan tới khuynh hướng đe dọa đã thảo luận trong chương đầu
tiên. Sau khi đọc cuốn sách và những ví dụ được cung cấp trong phần giữa cuốn sách, bạn
sẽ có ý tưởng về việc tập trung vào những cơ hội thay vì mối đe dọa đối với hình ảnh hoặc
danh tiếng của tổ chức có thể ảnh hưởng như thế nào trong ứng phó với khủng hoảng. Như
chúng tôi đã thảo luận ban đầu trong cuốn sách, một trong những tổ chức đầu tiên sử dụng
cách thức đổi mới với hoạt động xử lý khủng hoảng là Johnson & Johnson theo sau cơn
khủng hoảng liên quan đến thuốc giảm đau Tylenol. Ứng phó của Johnson & Johnson với
vụ can thiệp Tylenol năm 1982 là tình huống điển hình của truyền thông hiệu quả cao trong
khủng hoảng (Benoit & Lindsey, 1987; Benson, 1988; Snyder & Foster, 1983). Công ty
được ca ngợi rộng rãi trong ứng phó với khủng hoảng bởi truyền thông tức thì về khủng
hoảng, thu hồi sản phẩm Tylenol ngay lập tức để bảo vệ các bên liên quan, và bởi học hỏi
từ khủng hoảng bằng cách phát triển bao bì chống can thiệp mới cho sản phẩm. Johnson &
Johnson thực sự phát triển thị phần theo sau cơn khủng hoảng, và tăng cường lòng trung
thành với thương hiệu. Trong tình huống này, cơn khủng hoảng của Johnson & Johnson tạo
ra cơ hội cho tổ chức minh họa giá trị của tổ chức đối với sự an toàn của khách hàng và cam
kết học hỏi từ khủng hoảng. Sau vụ can thiệp, Johnson & Johnson dành ít thời gian xác định
trách nhiệm hoặc bảo vệ hình ảnh. Sau khi các sản phẩm của công ty dính líu tới can thiệp
xyanua, Johnson & Johnson ngay lập tức cố gắng đảm bảo khách hàng an toàn và công ty
có thể ngăn chặn không để khủng hoảng xảy ra lần nữa.
Bạn đã thấy một số tổ chức trong cuốn sách minh họa khả năng nhận ra những cơ hội
có sẵn trong khủng hoảng. Các tổ chức như Malden Mills, Cole Hardwood, King Car,
Odwalla, Schwan’s, thành phố Oklahoma, CF và GM, cùng với những ứng phó dựa trên
cộng đồng như những ứng phó ở Greensburg, Kansas và ứng phó của Rudy Giuliani với sự
kiện ngày 11 tháng Chín, minh họa cho những đặc điểm của việc nắm bắt những cơ hội vốn
có trong khủng hoảng. Rõ ràng là, tồn tại mối đe dọa trong từng sự kiện này, nhưng từng tổ
chức đồng thời tập trung vào những cơ hội bên trong những cơn khủng hoảng này. Sau đây
là thảo luận về lý thuyết Bàn Về Sự Đổi Mới.
NHỮNG THÀNH PHẦN CỦA LÝ THUYẾT BÀN VỀ SỰ ĐỔI MỚI

Chúng tôi định nghĩa đổi mới là mục đích và hướng đi mới mẻ mà một tổ chức hoặc hệ
thống nhận ra sau khi tổ chức đó vượt qua cơn khủng hoảng (Ulmer, Sellnow, & Seeger,
2009). Như chúng tôi đề cập ngắn gọn trong Chương 1, chúng tôi nhận thấy bốn mục tiêu
lý thuyết trung tâm của Bàn Về Sự Đổi Mới: Sự học hỏi của tổ chức, truyền thông có đạo
đức, tầm nhìn triển vọng thay vì nhìn về quá khứ, và hùng biện tổ chức tốt (xem Bảng
12.1). Những cách thức truyền thông trong khủng hoảng này gợi ý rằng, các tổ chức cần
học hỏi từ khủng hoảng và chứng minh quá trình học hỏi từ các bên liên quan thông qua
truyền thông. Tổ chức đồng thời phải truyền thông có đạo đức khi truyền thông trong khủng
hoảng. Chúng tôi cung cấp thảo luận chuyên sâu dưới đây về việc thiết lập truyền thông có
Chương 12 Khơi nguồn Đổi Mới Thông Qua Truyền Thông Hiệu Quả Trong Khủng Hoảng 213
đạo đức trong khủng hoảng và về cách thức đánh giá hoạt động truyền thông này dựa trên
những tiêu chuẩn đạo đức vững chắc.
Bảng 12.1 Ký tự khủng hoảng trong tiếng Trung
1. Sự học hỏi của tổ chức

2. Truyền thông có đạo đức
3. Tầm nhìn triển vọng thay vì nhìn về quá khứ theo sau cơn khủng hoảng
4. Hùng biện tổ chức hiệu quả
Tiếp theo, các tổ chức cần có khả năng kháng cự lại xu hướng quá tập trung vào danh tiếng
hoặc cố gắng kiểm soát những lý giải về họ. Đúng hơn, mỗi tổ chức nên tập trung vào tầm
nhìn triển vọng đưa tổ chức và các bên liên quan tiến lên. Cuối cùng, lãnh đạo tổ chức nên
minh họa rằng, truyền thông thể hiện sự lạc quan và cam kết hành động có thể xử lý khủng
hoảng. Sau đây, chúng tôi thảo luận từng mục tiêu này sâu hơn.
SỰ HỌC HỎI CỦA TỔ CHỨC
Một đặc trưng quan trọng trong các tài liệu về truyền thông trong khủng hoảng là, học hỏi
là thiết yếu cho một ứng phó hiệu quả (Elliott, Smith, & McGuinness, 2000; Kovoor-Misra
& Nathan, 2000; Mittelstaedt, 2005; Nathan, 2000a, 2000b; Roux-Doufort, 2000; Seeger,
Sellnow, & Ulmer, 1998; Simon & Pauchant, 2000; Ulmer, Sellnow, & Seeger, 2007).
Chương 9 cung cấp quan điểm bao quát về quá trình học hỏi đóng vai trò như là cơ hội
trong suốt cơn khủng hoảng như thế nào. Nói ngắn gọn, khủng hoảng tạo ra cơ hội cho tổ
chức đương đầu với những vấn đề hoặc những thiếu sót của tổ chức. Sitkin (1996) cho rằng,
thất bại là một phần thiết yếu của quá trình học hỏi cho các tổ chức. Trong trường hợp này,
một tổ chức nên truyền thông quá trình học hỏi trong ứng phó hậu khủng hoảng sớm nhất
có thể. Truyền thông về hoạt động học hỏi nhằm đem đến cho các bên liên quan lòng tin
tưởng rằng tổ chức đang xử lý cơn khủng hoảng.
Simon và Pauchant (2000) mô tả ba loại học hỏi hữu ích để vượt qua cơn khủng hoảng.
Học hỏi hành vi (behaviour leaning) là hình thức thấp nhất của học hỏi bởi những thay đổi
không được những thành viên tổ chức tiếp thu mà đúng hơn được “duy trì bởi sự kiểm soát
bên ngoài, thông qua những quy tắc, quy định hoặc các hệ thống công nghệ” (trang 7).
Học hỏi kiểu mẫu (paradigmatic learning) bao gồm “cả những thay đổi do cơ quan
bên ngoài và những thay đổi do chính tổ chức ban hành” (trang 7). Các tổ chức cần dành
thời gian để tích hợp trọn vẹn quá trình học hỏi trong suốt tổ chức. Loại học hỏi này luôn
nhận được hỗ trợ đào tạo từ lãnh đạo tổ chức và các thành viên. Học hỏi nền tảng (systemic
learning) liên quan đến một tổ chức học hỏi trước cơn khủng hoảng và ngăn chặn khủng
hoảng. Các tổ chức tìm kiếm sự đổi mới có nhiều khả năng sử dụng học hỏi kiểu mẫu hoặc
nền tảng thay vì để một tổ chức quản lý ép buộc họ học hỏi hành vi. Học hỏi hành vi gợi ý
rằng, quá trình học hỏi của tổ chức đang bị cản trở và do đó, cần sự xác minh bên ngoài rằng
quá trình học hỏi đang diễn ra. Các tổ chức muốn tạo ra ứng phó đổi mới với khủng hoảng
hoặc ngăn chặn một số cơn khủng hoảng hoàn toàn nên nỗ lực hỏi học nền tảng.
Elliott và những cộng sự (2000) mô tả một số trở ngại đối với hoạt động học hỏi của tổ
chức. Họ giải thích rằng, những trở ngại chính bao gồm
sự khắt khe của những niềm tin cốt lõi, những giá trị và những giả định, truyền
thông không hiệu quả và những trở ngại thông tin, không nhận ra những tình huống
tương tự hoặc y hệt xảy ra ở một nơi nào khác, không thích nghi, giảm thiểu tối đa
mối đe dọa và những thay đổi môi trường, thu hẹp nhận thức và cố định sự kiện, tập
trung chuyên môn, từ chối và coi nhẹ những người ngoài cuộc, thiếu trách nhiệm
doanh nghiệp, và tập trung vào nguyên nhân đơn lẻ, quá trình học hỏi. (trang 18)
Chúng tôi cho rằng, các tổ chức vượt qua thành công cơn khủng hoảng và sử dụng
những cơ hội của khủng hoảng sẽ tránh được những trở ngại này và tập trung vào tầm quan
trọng của điều họ có thể học hỏi từ khủng hoảng. Một điều quan trọng là tổ chức nên minh
họa với các bên liên quan về cách thức học hỏi của tổ chức, điều sẽ giúp đảm bảo tổ chức
không trải qua cơn khủng hoảng tương tự trong tương lai.
Những thông điệp truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng nên bao gồm những thảo
luận về sự học hỏi của tổ chức. Một số nghiên cứu tình huống trong cuốn sách này nhấn
mạnh vào tầm quan trọng của quá trình học hỏi. Odwalla truyền thông rất cụ thể về những
thay đổi trong quá trình chế biến thực phẩm, sử dụng kỹ thuật tiệt trùng flash giúp giữ lại
những chất dinh dưỡng trong nước hoa quả nhưng loại bỏ hoặc ít nhất hạn chế tiềm năng
lây nhiễm vi khuẩn E.coli. Jack in the Box truyền thông về những thay đổi thông qua các
kênh truyền thông nội bộ để đảm bảo những thông điệp đến từ bang và các cơ quan liên
bang được tiếp nhận và truyền thông phù hợp. King Car truyền thông rõ ràng những thủ tục
kiểm tra mới để đảm bảo sự an toàn của những sản phẩm sữa bột theo sau cơn khủng hoảng
melamine ở Trung Quốc. TVA truyền thông nhiều bài học trong truyền thông hậu khủng
hoảng theo sau vụ tràn tro bụi gần Knoxville. Bên cạnh quá trình học hỏi, các tổ chức đồng
thời phải có đạo đức khi truyền thông trong khủng hoảng.
TRUYỀN THÔNG CÓ ĐẠO ĐỨC
Yếu tố quan trọng thứ hai để tạo ra ứng phó đổi mới là truyền thông có đạo đức trước, trong
và sau cơn khủng hoảng. Như chúng tôi đã đề cập trong Chương 11, về đạo đức khi truyền
thông trong khủng hoảng, chúng tôi cho rằng, các tổ chức không chuẩn bị tương xứng cho
khủng hoảng hoặc phi đạo đức trong các thực hành kinh doanh sẽ phải giải thích cho những
hành động đó sau cơn khủng hoảng. Thực tế, những hành động phi đạo đức thường là
nguyên nhân của khủng hoảng. Một trong những yếu tố quan trọng nhất trong khủng hoảng
là khủng hoảng làm hé lộ những giá trị đạo đức của tổ chức. Nếu một tổ chức phi đạo đức
trước cơn khủng hoảng, những giá trị đó sẽ được nhận diện trong suốt cơn khủng hoảng.
Khủng hoảng cung cấp cơ hội nhận diện những thất bại tích lũy qua thời gian và bị bỏ quên
hoặc không bị phát hiện. Những tổ chức thiết lập những vị thế có giá trị vững chắc, tính
cực với những bên liên quan quan trọng nhất của tổ chức, ví dụ như sự cởi mở, trung thực,
trách nhiệm, trách nhiệm giải trình và uy tín, trước cơn khủng hoảng xảy ra có khả năng tốt
nhất tạo ra sự đổi mới theo sau cơn khủng hoảng. Chúng tôi cho rằng truyền thông có đạo
đức bao gồm sở hữu mối quan hệ vững chắc với bên liên quan, một ứng phó dự phòng cho
khủng hoảng, và truyền thông đáp ứng tiêu chuẩn đạo đức của lựa chọn quan trọng. Sau đây
là mô tả từng tiêu chuẩn cũng như những ví dụ tiêu biểu cho từng tiêu chuẩn đó.
Mối quan hệ với các bên liên quan
Bao gồm trong truyền thông có đạo đức là những mối quan hệ mà tổ chức có với các
bên liên quan. Có một số ít cơ hội cho công chúng và các bên liên quan nhận thấy những giá
trị của tổ chức trước cơn khủng hoảng. Nếu các tổ chức dự tính hưởng lợi từ nguồn thiện chí
theo sau cơn khủng hoảng, họ phải đầu tư vào mối quan hệ cộng tác cân bằng, đúng đắn với
các bên liên quan trước cơn khủng hoảng. Các tổ chức muốn hưởng lợi từ sự đổi mới tập
trung vào hoạt động phát triển những nhận thức rõ ràng và những mối quan hệ thân thiện
với các bên liên quan. Khi những mối quan hệ vững chắc được phát triển trước cơn khủng
hoảng, tổ chức có thể dựa vào các bên liên quan để giúp tổ chức vượt qua những tác động
tiêu cực của khủng hoảng.
Nghiên cứu tình huống về Malden Mills cung cấp một ví dụ về lãnh đạo, Aaron
Feuerstein, người phát triển những mối quan hệ vững chắc, tích cực với các bên liên quan
trước cơn hỏa hoạn ở nhà máy sản xuất dệt. Những mối quan hệ này đảm nhiệm như một
nguồn thiện chí và hỗ trợ giúp ông qua cơn khủng hoảng. Tình huống của Schwan’s cung
cấp ví dụ về mối quan hệ tích cực của các lái xe tải với khách hàng đóng vai trò quan trọng
như thế nào trong sự phục hồi của công ty. Tương tự, King Car cũng có khả năng dựa trên
những mối quan hệ vững chắc, tích cực với các nhà cung cấp để thu hồi phần lớn sản phẩm
nhiễm khuẩn theo sau cơn khủng hoảng melamine. Không có những mối quan hệ này đồng
nghĩa với việc thiếu đi một yếu tố quan trọng trong ứng phó với khủng hoảng của từng công
ty. Sau đây là thảo luận về lý do tại sao truyền thông trong khủng hoảng nên tập trung vào
những giá trị tổ chức tích cực để đạt hiệu quả.
Truyền thông tạm thời thay vì truyền thông chiến lược
Đổi mới và đạo đức đồng thời tập trung nhiều hơn vào ứng phó tạm thời hoặc bản năng
với khủng hoảng thay vì truyền thông chiến lược. Truyền thông chiến lược có thể được coi
là phi đạo đức khi được phát triển để bảo vệ hình ảnh của tổ chức bằng cách tuyên truyền
theo hướng có lợi (spin) để ngừng đổ lỗi cho tổ chức. Sự đổi mới thường dựa trên đặc
điểm đạo đức đã được công nhận của một lãnh đạo. Những lãnh đạo này thường ứng phó
theo những cách thức tạm thời hoặc bản năng xuất phát từ những hình mẫu thực hành kinh
doanh đã được thiết lập lâu dài. Đặc trưng của Bàn Về Sự Đổi Mới là một ứng phó tức thì
và bản năng dựa trên những giá trị tích cực và phẩm hạnh của lãnh đạo thay vì một ứng phó
chiến lược tập trung vào trốn tránh trách nhiệm hoặc lỗi lầm.
Những ví dụ như ứng phó của Milt Cole với cơn hỏa hoạn ở nhà máy gỗ xẻ minh họa cho
một ứng phó tạm thời. Milt giải thích trong một nghiên cứu tình huống rằng ông ngay lập
tức biết rằng ông sẽ tái thiết nhà máy. Ông giải thích rằng, đêm sau cơn hỏa hoạn, ông ngủ
rất ngon. Aaron Feuerstein, chủ nhân của Malden Mills, ứng phó theo cách tương tự.
Alfred Schwan ứng phó với vụ bùng phát vi khuẩn salmonella ở Schwan’s bằng tuyên bố
giá trị cá nhân, lên tinh thần cho ứng phó với
CƠ HỘI 1
khủng hoảng của tổ chức: “Nếu bạn là một
Các tổ chức đặt nền móng cho truyền thông trong khách hàng của Schwan, bạn muốn công ty
khủng hoảng trên những giá trị tổ chức vững chắc, ứng phó như thế nào” (D. Jennings, personal
tích cực có nhiều khả năng trải qua sự đổi mới. communication - truyền thông cá nhân, ngày
29, tháng Một, năm 1996). Rõ ràng là, ứng
phó này không chỉ nhất quán với cách thức kinh doanh của Alfred Schwan, mà còn phù hợp
với những giá trị cá nhân của ông. Sau đây là thảo luận về cách thức xác định truyền thông
có đạo đức hoặc phi đạo đức.
Lựa chọn quan trọng
Như chúng tôi đã đề cập trong chương truyền thông về rủi ro, những tiêu chuẩn đạo
đức của lựa chọn quan trọng là thiết yếu để đạt hiệu quả. Nilsen (1974) giải thích rằng, một
phần lớn phẩm giá con người thuộc về khả năng đưa ra những quyết định có lý. Chúng tôi
tán thành tính đạo đức của lựa chọn quan trọng như là một tiêu chuẩn cho truyền thông có
đạo đức trong khủng hoảng. Trong trường hợp này, chúng tôi tán thành, luôn luôn truyền
thông những thông tin thiết yếu, tốt nhất cho các bên liên quan trong khi không bao giờ thao
túng thông tin. Chúng tôi sử dụng khái niệm lựa chọn quan trọng như là tiêu chuẩn đánh
giá tính đạo đức của những thông điệp hậu khủng hoảng. Nilsen bảo vệ cho truyền thông rõ
ràng và không thiên vị để người dân đưa ra những lựa chọn và quyết định có lý. Liên quan
đến truyền thông trong khủng hoảng, việc cung cấp thông tin không rõ ràng và mang tính
thiên vị cho các bên liên quan có thể bóp méo quá trình đưa ra quyết định và do đó, không
cho phép họ có cơ hội tạo ra những quyết định có lý.
Cơ hội đưa ra những lựa chọn quan trọng mang tính quyết định cho truyền thông hiệu
quả trong khủng hoảng. Domino’s bị đẩy vào cơn khủng hoảng bắt nguồn từ các phương
tiện truyền thông xã hội, và qua thời gian đã tạo ra lựa chọn quan trọng cho các bên liên
quan về trò đùa. Những tình huống như Enron và Katrina hạn chế lựa chọn quan trọng
cho các bên liên quan với những kết quả thảm khốc. TVA không truyền thông hiệu quả
về rủi ro của vụ tràn tro bụi trước cơn khủng hoảng và do đó xâm phạm tính đạo đức của
lựa chọn quan trọng trong truyền thông trước khủng hoảng. Ngược lại, King Car bổ sung
thêm cho thảo luận về rủi ro và lựa chọn quan trọng bằng cách tự kiểm tra độ an toàn
của các sản phẩm công ty và công khai tuyên bố những sản phẩm đó không an toàn sau
khi những công ty khác phủ nhận và cản trở.
CƠ HỘI 2 Tiếp cận thông tin đầy đủ và tự do là thiết
yếu cho truyền thông hiệu quả trong khủng
Các tổ chức ưu tiên lựa chọn quan trọng khi truyền
thông trong khủng hoảng có nhiều khả năng trải hoảng.Thêm vào đó, hoạt động truyền thông
qua đổi mới. nên hướng về tương lai để cung cấp một tầm
nhìn cho tương lai.
TẦM NHÌN TRIỂN VỌNG VỚI NHÌN VỀ QUÁ KHỨ
Đặc trưng thứ ba của ứng phó đổi mới là truyền thông tập trung vào tương lai thay vì quá
khứ. Các tổ chức tạo ra ứng phó đổi mới với khủng hoảng thường nhìn về tương lai hơn
là nhìn lại quá khứ khi truyền thông trong khủng hoảng. Những tổ chức này tập trung vào
tương lai, học hỏi tổ chức, sự lạc quan, những giá trị cốt lõi và tái thiết thay vì vào những
vấn đề đổ lỗi hoặc lỗi lầm. Những vấn đề đổ lỗi hoặc lỗi lầm dường như ít quan trọng hơn
trong những tình huống đổi mới tổ chức. Các tổ chức tập trung vào đổi mới thường lạc quan
và xây dựng một tầm nhìn cho tương lai.
LẠC QUAN
Bàn Về Sự Đổi Mới là một hình thức lạc quan vốn có của truyền thông và tập trung vào
khả năng tái xây dựng chính tổ chức bằng cách sử dụng những cơ hội đi cùng trong cơn
khủng hoảng. Ví dụ, Meyers và Holusha (1986) giải thích rằng, “khủng hoảng đặt ra những
cơ hội cũng như những thách thức, những cơ hội không hiện diện ở bất kỳ thời điểm nào
khác” (trang 45). Trong nghiên cứu, họ mô tả bảy cơ hội liên quan đến khủng hoảng: tạo ra
người hùng, thay đổi nhanh đến hơn, những vấn đề tiềm tàng được đối phó, con người thay
đổi, những kế hoạch mới tiến triển, hệ thống cảnh báo sớm phát triển, những lợi thế cạnh
tranh mới xuất hiện (Meyers & Holusha, 1986). Thực tế, gần đây, một số học giả gợi ý rằng,
khủng hoảng có tiềm năng tạo ra những cơ hội (Hurst, 1995; Mitroff, 2005; Nathan, 2000b;
Witt & Morgan, 2002). Với quan điểm này trong tâm trí, tương tự như Fink (1986), chúng
tôi cho rằng, khủng hoảng là thời điểm bước ngoặt cho một tổ chức. Bàn Về Sự Đổi Mới
cân nhắc những cơ hội tiềm năng liên quan với khủng hoảng và tập trung vào mục đích và
hướng đi mới mẻ của tổ chức sau khi tổ chức vượt qua cơn khủng hoảng.
Nhiều tình huống trong cuốn sách này minh họa truyền thông là lòng lạc quan về tương
lai. Milt Cole và Aaron Feuerstein đều lạc quan về tương lai của công ty và truyền những
tầm nhìn đó cho các bên liên quan. Rudy Giuliani lạc quan về New York và nước Mỹ sau
các vụ tấn công khủng bố ngày 11 tháng Chín. Lãnh đạo và các gia đình ở Greensburg,
Kansas lạc quan về tương lai của họ và cơ hội
tiềm năng mà cơn lốc xoáy mang đến cho thị
CƠ HỘI 3
trấn. GM lạc quan về sự phục hồi của công ty
theo sau thảm họa tài chính. Những thất bại Các tổ chức tập trung vào hoạt động xử lý khủng
truyền thông trong khủng khoảng như Enron hoảng thay vì trốn tránh lỗi lầm có nhiều khả năng
và cơn bão Katrina ít lạc quan hơn nhiều và trải qua đổi mới.
tập trung nhiều hơn vào ấn định lỗi lầm và
trách nhiệm của khủng hoảng.
HÙNG BIỆN TỔ CHỨC HIỆU QUẢ
Bàn Về Sự Đổi Mới cũng được đặt nền tảng trên hùng biện tổ chức hiệu quả (Ulmer, Seeger,
& Sellnow, 2007). Cheney và Lair (2005) giải thích: “Hùng biện tổ chức liên quan đến việc
thu hút sự chú ý tới những vấn đề và lo ngại trong đời sống tạm thời của tổ chức với trọng tâm
vào những vấn đề thuyết phục và đồng cảm” (trang 75). Bàn Về Sự Đổi Mới liên quan đến
những lãnh đạo xây dựng thực tế cụ thể cho các bên liên quan và công chúng. Hoạt động xử
lý khủng hoảng hầu hết thường bao gồm hoạt động truyền thông với các bên liên quan để xây
dựng và duy trì những nhận thức về thực tế (Gandy, 1992). Thiết lập sự đổi mới liên quan đến
những lãnh đạo thúc đẩy các bên liên quan ở lại cùng tổ chức qua cơn khủng hoảng, cũng như
tái thiết tổ chức tốt hơn trước đó. Chúng tôi tán thành những lãnh đạo tổ chức hy vọng truyền
cảm hứng cho những người khác noi theo và coi khủng hoảng như là cơ hội để xây dựng bản
thân như là hình mẫu lạc quan và tận tụy (Ulmer, Seeger, & Sellnow, 2007; Ulmer, Sellnow,
& Seeger, 2007; Ulmer và những cộng sự, 2009). Perelman và Olbrechts-Tyteca (1969) mô tả
những lý luận dựa trên những hình mẫu như sau: “Về khía cạnh đạo đức, một hành vi cụ thể
đóng vai trò không chỉ thiết lập hoặc minh họa một quy tắc chung, mà còn khuyến khích một
hành động được hành vi đó khơi gợi” (trang 362). Ngược lại, những lý luận phản hình mẫu
bao gồm những hành vi mà những lãnh đạo cho rằng nên ngăn ngừa.
Một số tình huống trong cuốn sách này tập trung vào những tổ chức truyền cảm hứng
và thúc đẩy các bên liên quan vượt qua cơn khủng hoảng. Cộng đồng Greensburg phát triển
tầm nhìn là một hình mẫu cộng đồng vì môi trường sau cơn lốc xoáy. King Car phát triển
tầm nhìn là một hình mẫu cho ngành thực phẩm ở châu Á bằng cách kiểm tra sản phẩm độc
lập với những kiểm tra của chính phủ và phơi bày công khai các sản phẩm nhiễm khuẩn
của công ty. Schwan’s lựa chọn tập trung vào những nhu cầu của khách hàng trong suốt
vụ bùng phát vi khuẩn salmonella và trở thành hình mẫu cho các vụ thu hồi thực phẩm và
ứng phó với khủng hoảng. Milt Cole và Aaron Feuerstein đều là những hình mẫu trong
ngành về việc coi trọng nhân viên và công
CƠ HỘI 4 bằng con người khi truyền thông trong khủng
hoảng.Sau đây là phần tóm tắt những phân
Các tổ chức định hình là hình mẫu cho ngành của họ loại của lý thuyết Bàn Về Sự Đổi Mới, và lý
có nhiều khả năng trải qua đổi mới.
thuyết này có thể được sử dụng như thế nào
khi truyền thông trong khủng hoảng.
TÓM LƯỢC BÀN VỀ SỰ ĐỔI MỚI

Bàn Về Sự Đổi Mới cung cấp một quan điểm khác về truyền thông trong khủng hoảng
hiện được nghiên cứu trong nghiên cứu về Lý thuyết Lời Biện Hộ của Tổ chức, Lý Thuyết
Phục Hồi Hình Ảnh, hoặc Lý Thuyết Truyền Thông Theo Tình Huống được thảo luận trong
Chương 2. Thay vì bảo vệ hoặc phục hồi hình ảnh tổ chức theo sau cơn khủng hoảng, Bàn
Về Sự Đổi Mới tập trung vào học hỏi từ khủng hoảng, truyền thông có đạo đức, truyền
thông mang tính triển vọng, và hùng biện tổ chức hiệu quả. Bàn Về Sự Đổi Mới tập trung
vào tầm nhìn lạc quan, hướng về tương lai của hoạt động xử lý khủng hoảng thay vì xác
định trách nhiệm pháp lý hoặc trách nhiệm cho cơn khủng hoảng. Điều khiến những ứng
phó này rất hiệu quả là chúng huy động sự hỗ trợ của các bên liên quan và cung cấp cho
những nhóm này một tầm nhìn theo sau để vượt qua cơn khủng hoảng. Khủng hoảng nhấn
mạnh vào mối đe dọa tới hình ảnh tổ chức thường thiếu những phẩm chất này và thường có
tiềm năng mở rộng vòng đời của khủng hoảng.
Chúng tôi hy vọng rằng, sau khi đọc cuốn sách, bạn sẽ sử dụng lý thuyết này để nhận
thức tốt hơn cách thức ứng phó với khủng hoảng được thiết lập hiệu quả hay không hiệu
quả, để xác định liệu ứng phó với khủng hoảng hiệu quả hay không hiệu quả, và thậm chí
phát triển ứng phó với khủng hoảng cho tổ chức hoặc hoàn cảnh của bạn. Mục đích của
chúng tôi là, khiến những người quan tâm nhận thức tốt hơn ứng phó với khủng hoảng, sử
dụng lý thuyết Bàn Về Sự Đổi Mới để đánh giá ứng phó với khủng hoảng dựa trên sự hiện
diện hoặc thiếu vắng của quá trình học hỏi, đạo đức truyền thông, một tầm nhìn triển vọng
và hùng biện tổ chức. Chúng tôi đồng thời nhận thấy nhiều cơ hội cho những người hành
nghề sử dụng lý thuyết này để phát triển những thông điệp về khủng hoảng và những kế
hoạch cho khủng hoảng để ứng phó với những cơn khủng hoảng tiềm năng trong tương lai.
Sau đây là cách thức cho những người hành nghề sử dụng những thành phần của Bàn Về
Sự Đổi Mới để lên kế hoạch cho khủng hoảng.
BÀN VỀ SỰ ĐỔI MỚI VÀ LÊN KẾ HOẠCH CHO KHỦNG HOẢNG

Chuẩn bị cho một cơn khủng hoảng quan trọng cho bất kỳ tổ chức hoặc cộng đồng nào.
Bàn Về Sự Đổi Mới cung cấp một nhận thức và cách thức các tổ chức và các động đồng có
thể xem xét phát triển kế hoạch cho khủng hoảng, và quan trọng hơn, xây dựng những kỹ
năng truyền thông trong khủng hoảng qua thời gian. Học hỏi, phần đầu tiên của Bàn Về Sự
Đổi Mới gợi ý rằng, các tổ chức có thể học hỏi gián tiếp từ các tổ chức khác, hoặc họ có thể
học hỏi dựa vào kinh nghiệm bằng cách tự mình trải qua khủng hoảng. Các tổ chức muốn
chuẩn bị cho khủng hoảng nên nghiên cứu những nghiên cứu tình huống khủng hoảng được
xử lý tốt cũng như xử lý thất bại. Hình thức đầu tiên của lên kế hoạch cho khủng hoảng
mở ra những cuộc thảo luận về vai trò của nhận thức và thực hành truyền thông hiệu quả
trong suốt khủng hoảng. Lên kế hoạch đồng thời tạo ra một hiểu biết những lựa chọn cần
thiết trong suốt cơn khủng hoảng. Một lựa chọn là xác địch tổ chức định nghĩa cơn khủng
hoảng như thế nào – là một mối đe dọa hay cơ hội. Lựa chọn khác là xác định những lựa
chọn truyền thông quan trọng nhất trong suốt cơn khủng hoảng. Trong trường hợp này, tổ
chức sẽ cố gắng bảo vệ hình ảnh, sẽ truyền thông công khai và trung thực, sẽ tập trung bảo
đảm các bên liên quan an toàn, hay sẽ tập trung vào đổ lỗi và chịu trách nhiệm? Bằng cách
thảo luận gián tiếp những nghiên cứu tình huống và những cơn khủng hoảng hiện thời, các
tổ chức sẵn sàng tốt hơn để cân nhắc những định nghĩa về khủng hoảng, những đòi hỏi
truyền thông liên quan với sự kiện, và những câu hỏi quan trọng mà tổ chức cần giải đáp
trong những ứng phó.
Phần thứ hai trong ứng phó với khủng hoảng của mọi tổ chức hoặc cộng đồng là xác
định những giá trị sẽ dẫn dắt ứng phó. Trong trường hợp này, xác định những giá trị như
công khai và minh bạch, hoặc những giá trị mà CDC tán thành như xuất hiện đầu tiên, đúng
đắn và đáng tin cậy, hoặc tuyên bố giá trị như tuyên bố mà chúng ta nhận thấy với giám
đốc điều hành Alfred Schwan của Schwan’s trong suốt cơn khủng hoảng của công ty ông
ấy – Chúng ta muốn công ty ứng phó với cơn khủng hoảng này như thế nào nếu chúng ta
là một khách hàng – thiết yếu cho một ứng phó hiệu quả với khủng hoảng. Các tổ chức nên
dành thời gian xác định những giá trị sẽ dẫn dắt các ứng phó với khủng hoảng và thực hành
thông qua những nghiên cứu tình huống và những buổi diễn tập sử dụng những giá trị để
ứng phó với khủng hoảng. Không có sẵn những giá trị tốt, một tổ chức hoặc cộng đồng sẽ
vật lộn khi truyền thông trong khủng hoảng.
Về đạo đức, các tổ chức và cộng đồng đang chuẩn bị cho khủng hoảng nên cố gắng
xây dựng mối quan hệ vững chắc với bên liên quan, xây dựng khả năng ứng phó với khủng
hoảng bằng lựa chọn quan trọng, và phát triển cách thức tạm thời hơn là cách thức chiến
lược cho những thực hành truyền thông. Phát triển những thực hành đạo đức tốt cần thời
gian. Các tổ chức mong muốn truyền thông công khai và trung thực trong suốt cơn khủng
hoảng cần thực hành những kỹ năng này hàng ngày. Như chúng tôi đã đề cập trong Chương
1, trong phần những quan niệm sai lầm về khủng hoảng, khủng hoảng phơi bày danh tiếng
của các tổ chức; chúng không gây dựng danh tiếng. Các tổ chức phải chuẩn bị cho truyền
thông hiệu quả trong suốt khủng hoảng bằng cách phát triển những kỹ năng đạo đức mỗi
ngày.
Các tổ chức và cộng đồng phải cố gắng xây dựng tầm nhìn triển vọng nếu họ muốn
đáp ứng những tiêu chuẩn được giải thích trong Bàn Về Sự Đổi Mới. Như chúng tôi đã đề
cập trong Chương 1, một quan niệm sai lầm quan trọng khác của truyền thông trong khủng
hoảng là tập trung vào quá khứ. Chúng tôi cho rằng, các tổ chức và cộng đồng cần thực
hành phát triển những ứng phó với khủng hoảng thông qua các tình huống và các buổi diễn
tập mà xây dựng một tầm nhìn đưa tổ chức tiến lên. Bởi vì cách thức này phản trực giác
nên sẽ mất một số thời gian để phát triển những kỹ năng này. Trong suốt những buổi thực
hành, chúng ta cảm thấy tự nhiên tập trung vào người chịu trách nhiệm, chúng ta nên đổ lỗi
cho ai, và tại sao khủng hoảng không phải lỗi của chúng ta. Tuy nhiên, lên kế hoạch hiệu
quả cho khủng hoảng bao gồm xây dựng những kỹ năng truyền thông để phát triển một tầm
nhìn tiến lên, và xây dựng sự đồng thuận với các bên liên quan để đạt được tầm nhìn đó.
Khía cạnh cuối cùng của lên kế hoạch cho khủng hoảng sử dụng Bàn Về Sự Đổi Mới
liên quan đến hùng biện tổ chức. Trong trường hợp này, các lãnh đạo, thành viên tổ chức,
và thành viên cộng đồng cần xây dựng những kỹ năng trong việc phát triển sự lạc quan và
bền bỉ. Khủng hoảng là một phần của cuộc sống. Hơn nữa, như chúng ta đã thảo luận rộng
rãi trong cuốn sách, khủng hoảng thực sự tạo ra những kết quả tích cực, có thể cải thiện tổ
chức hoặc cộng đồng nếu chúng ta cho phép. Thông qua truyền thông hiệu quả trong và
ngoài tổ chức, chúng ta có thể bắt đầu thay đổi những tư duy của bản thân về khủng hoảng
và tác động của khủng hoảng lên cuộc sống của chúng ta. Do đó, lên kế hoạch cho khủng
hoảng là phát triển những tư duy mới về khủng hoảng, xây dựng sự bền bỉ thông qua những
thực hành truyền thông hiệu quả trong và ngoài tổ chức, và thiết lập một cảm giác lạc quan
để ứng phó với những tình huống và diễn tập khủng hoảng.
Bàn Về Sự Đổi Mới gợi ý một cách thức tiếp cận theo quá trình dành cho hoạt động lên
kế hoạch cho khủng hoảng. Cách thức theo quá trình này bao gồm thay đổi những tư duy
về khủng hoảng, xây dựng những kỹ năng truyền thông thông qua thực hành và học hỏi
gián tiếp, thiết lập tính cách đạo đức và những thực hành truyền thông của tổ chức thông
qua những buổi thảo luận và ứng dụng hàng ngày, và chống lại những quan niệm sai lầm về
khủng hoảng thông qua nghiên cứu tình huống, diễn tập và học hỏi. Mục đích là xây dựng
những kỹ năng của các thành viên tổ chức qua thời gian để bất kể loại khủng hoảng nào mà
tổ chức trải qua, các thành viên tổ chức sẽ có khả năng thích nghi và đương đầu với những
thách thức và cơ hội mà khủng hoảng tạo ra (Ulmer, sắp xuất bản).
TÓM LƯỢC
Như chúng ta nhận thấy, khủng hoảng tổ chức là những sự kiện đau buồn, đe dọa sự tồn
tại của các tổ chức, nhưng những sự kiện này đồng thời mang đến những cơ hội. Khi xử lý
khủng hoảng, quan trọng là nhận ra một tổ chức có cơ hội cho sự đổi mới, phụ thuộc vào
tổ chức chuẩn bị như thế nào trước cơn khủng hoảng và tổ chức truyền thông như thế nào
trong suốt và theo sau khủng hoảng. Để có ứng phó hiệu quả, các tổ chức truyền thông tốt
sự học hỏi, duy trì truyền thông có đạo đức, có tầm nhìn triển vọng, và những thực hành
truyền thông tổ chức tốt trong suốt cơn khủng hoảng.
Mục tiêu lớn nhất của cuốn sách là giúp bạn nhìn nhận khủng hoảng khác biệt. Chúng
tôi hy vọng rằng, hiện giờ bạn coi khủng hoảng là những sự kiện không hoàn toàn tiêu cực,
thay vì thế tồn tại tiềm năng cho cơ hội và sự đổi mới vốn có trong những sự kiện này.
Bằng cách đầu tiên nghiên cứu những bài giảng về xử lý bất ổn, truyền thông hiệu quả trong
khủng hoảng, và lãnh đạo, chúng tôi thiết lập một số “cột chỉ đường” giúp nhận thức và xử
lý tốt hơn những thách thức của truyền thông trong khủng hoảng.
Trong suốt những nghiên cứu tình huống, bạn hiểu rõ về tác động mà những lựa chọn
truyền thông trong khủng hoảng của bạn gây ra theo tác động của khủng hoảng. Thêm vào
đó, thông qua phân tích những tình huống, bạn có một số thời gian để phát triển một vài kỹ
năng truyền thông trong khủng hoảng của mình. Khi bạn nhận thấy khủng hoảng phát triển
trong những tháng và những năm sắp tới, chúng tôi thách thức bạn tiếp tục ứng dụng những
bài giảng được thảo luận trong cuốn sách với những ví dụ đó. Bằng cách này, bạn có thể
tiếp tục xây dựng những kỹ năng của chính bản thân và tìm thấy những cách thức nhận ra
những cơ hội vốn có trong khủng hoảng.
Cuối cùng, chúng tôi hy vọng rằng, bạn sẽ có khả năng xác định những cơ hội vốn có
trong khủng hoảng thông qua quá trình học hỏi từ những thất bại và làm rõ những giá trị
tổ chức và những đánh giá rủi ro. Các tổ chức xử lý khủng hoảng thành công phải có khả
năng truyền thông hiệu quả trước khủng hoảng, nhận ra những cơ hội vốn có trong những
sự kiện này, và học cách tạo ra những thay đổi hoặc điều chỉnh phù hợp để sự kiện không
xảy ra nữa. Chúng tôi cho rằng, các tổ chức thực hiện theo lời khuyên này sẽ vượt qua cơn
khủng hoảng, mạnh mẽ hơn, bền bỉ hơn, và với tinh thần và mục đích được đổi mới.
Cơ hội 1: Các tổ chức đặt nền móng cho truyền thông trong khủng hoảng trên những
giá trị tổ chức vững chắc, tích cực có nhiều khả năng trải qua sự đổi mới.
Cơ hội 2: Các tổ chức ưu tiên lựa chọn quan trọng khi truyền thông trong khủng hoảng
có nhiều khả năng trải qua đổi mới.
Cơ hội 3: Các tổ chức tập trung vào hoạt động xử lý khủng hoảng thay vì trốn tránh lỗi
lầm có nhiều khă năng trải qua đổi mới.
Cơ hội 4: Các tổ chức định hình là hình mẫu cho ngành của họ có nhiều khả năng trải
qua đổi mới.

Benoit, W. L., & Lindsey, J. J. (1987). Argument strategies: Antidote to Tylenol’s poisoned
image (Chiến lược tranh luận: Thuốc giải cho hình ảnh bị nhiễm độc của Tylenol).
Journal of the American Forensic Association (Tạp Chí Hiệp Hội Pháp Lý Hoa Kỳ),
23, 136–146.
Benson, J. A. (1988). Crisis revisited: An analysis of strategies used by Tylenol in the
second tampering episode (Tái xem xét khủng hoảng: Phân tích những chiến lược được
Tylenol sử dụng trong lần thứ hai). Central States Speech Journal (Tạp Chí Diễn Văn
Các Bang Trung Tâm), 39, 49–66.
Cheney, G., & Lair, D. J. (2005). Theorizing about rhetoric and organizations: Classical,
interpretive, and critical aspects (Lý thuyết hóa hùng biện và các tổ chức: Những khía
cạnh điển hình, lý giải và phê bình). Trong S. May & D. K. Mumby (Eds.), Engaging
organizational theory and research: Multiple perspectives (Sử dụng lý thuyết và nghiên
cứu tổ chức: Nhiều quan điểm) (trang 55–84). Thousand Oaks, CA: Sage.
Elliott, D., Smith, D., & McGuinness, M. (2000). Exploring the failure to learn: Crises and
the barriers to learning (Khám phá sự thất bại trong học hỏi: Khủng hoảng và những
cản trở cho quá trình học hỏi). Review of Business (Đánh Giá Kinh Doanh), 21, 17–24.
Fink, S. (1986). Crisis management: Planning for the inevitable (Xử lý khủng hoảng: Lên
kế hoạch cho sự kiện không thể tránh được). New York, NY: AMACOM.
Gandy, O. H. (1992). Public relations and public policy: The structuration of dominance in
the information age (Quan hệ công chúng và chính sách công: Xây dựng ưu thế trong
kỷ nguyên thông tin). Trong E. L. Toth & R. L. Heath (Eds.), Rhetorical and critical
approaches to public relations (Những cách thức hùng biện và phê bình quan hệ công
chúng) (trang 131–164). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Hurst, D. K. (1995). Crisis and renewal: Meeting the challenge of organizational change
(Khủng hoảng và đổi mới: Đương đầu thách thức của thay đổi tổ chức). Boston, MA:
Harvard Business School Press (Nhà xuất bản trường Kinh doanh Harvard).
Kovoor-Misra, S., & Nathan, M. (2000). Timing is everything: The optimal time to learn
from crises (Đúng thời điểm là tất cả: Thời điểm tốt nhất để học hỏi từ khủng hoảng).
Meyers, G. C., & Holusha, J. (1986). When it hits the fan: Managing the nine crises of
business (Khi khủng hoảng chạm đến người hâm mộ: Xử lý chín cơn khủng hoảng của
doanh nghiệp). Boston: Houghton Mifflin.
Mitroff, I. I. (2005). Why some companies emerge stronger and better from a crisis: 7
essential lessons for surviving disaster (Tại sao một số công ty xuất hiện mạnh mẽ hơn
và tốt hơn từ khủng hoảng: 7 bài giảng thiết yếu giúp sống sót sau thảm họa). New
York, NY: AMACOM.
Mittelstaedt, R. E. (2005). Will your next mistake be fatal? Avoiding the chain of mistakes
that can destroy (Sai lầm tiếp theo của bạn sẽ chí mạng? Tránh chuỗi sai lầm có thể
phá hủy). Upper Saddle River, NJ: Wharton.
Nathan, M. (2000a). From the editor: Crisis learning—Lessons from Sisyphus and others
(Từ người biên tập: Học hỏi từ khủng hoảng – Những bài giảng từ Sisyphus và những
người khác). Review of Business (Đánh Giá Kinh Doanh), 21, 3–5.
Nathan, M. (2000b). The paradoxical nature of crisis (Tính nghịch lý của khủng hoảng).
Review of Business (Đánh Giá Kinh Doanh), 21, 12–16. Nilsen, T. R. (1974). Ethics of
speech communication (Đạo đức của truyền thông bằng diễn thuyết) (Ấn bản thứ hai).
Indianapolis, IN:Bobbs-Merrill.
Perelman, C., & Olbrechts-Tyteca, L. (1969). The new rhetoric: A treatise on argumentation
(Thuật hùng biện mới: Luận văn về tranh luận). Notre Dame, IN: University of Notre
Dame Press (Nhà xuất bản trường đại học Notre Dame)
Roux-Doufort, C. (2000). Why organizations don’t learn from crises: The perverse power
of normalization (Tại sao các tổ chức không học hỏi từ khủng hoảng: Sức mạnh ngoan
cố của sự bình thường hóa). Review of Business (Đánh Giá Kinh Doanh), 21(21),
25–30.
Seeger, M. W., Sellnow, T. L., & Ulmer, R. R. (1998). Communication, organization, and
crisis (Truyền thông, tổ chức và khủng hoảng). Trong M. E. Roloff (Một ấn bản),
Communication yearbook (Tập 21, trang 231– 275). Thousand Oaks, CA: Sage.
Simon, L., & Pauchant, T. C. (2000). Developing the three levels of learning in crisis
management: A case study of the Hagersville tire fire (Phát triển ba cấp độ học hỏi
trong xử lý khủng hoảng: Một nghiên cứu tình huống vụ cháy lốp xe Hagersville).
Sitkin, S. B. (1996). Learning through failure: The strategy of small losses (Học hỏi qua
thất bại: Chiến lược của những tổn thất nhỏ). Trong M. D. Cohen & L. S. Sproull
(Eds.), Organizational learning (Học hỏi tổ chức) (trang 541–578). Thousand Oaks,
CA: Sage.
Snyder, L., & Foster, L. G. (1983). An anniversary review and critique: The Tylenol crisis
(Đánh giá và phê bình một ngày kỷ niệm: Khủng hoảng Tylenol). Public Relations
Review (Đánh giá Quan Hệ Công Chúng), 9, 24–34.
Ulmer, R. R. (2012). Increasing the impact of thought leadership in crisis communication
(Tăng cường tác động của lãnh đạo dư luận khi truyền thông trong khủng hoảng).
Management Communication Quarterly (Truyền Thông Quản Lý Hàng Quý), 26(4),
523–542. doi: 10.1177/0893318912461907
Ulmer, R. R. (sắp xuất bản). International organizational crisis communication: A simple
rules approach to managing crisis complexity (Truyền thông trong khủng hoảng tổ
chức đa quốc gia: Một cách tiếp cận dựa trên những nguyên tắc cơ bản dành cho
hoạt động xử lý sự phức tạp của khủng hoảng). Trong M. Löffelholz, A. Schwarz, &
M. W. Seeger (Eds.), Handbook of international crisis communication research (Sách
hướng dẫn nghiên cứu truyền thông trong khủng hoảng quốc tế). Hoboken, NJ: Wiley-
Blackwell.
Ulmer, R. R., Seeger, M. W., & Sellnow, T. L. (2007). Post-crisis communication and
renewal: Expanding the parameters of post-crisis discourse (Truyền thông hậu khủng
hoảng và đổi mới: Mở rộng những giới hạn về thảo luận hậu khủng hoảng). Public
Relations Review (Đánh Giá Quan Hệ Công Chúng), 33, 130–134.
Ulmer, R. R., Sellnow, T. L., & Seeger, M. W. (2007). Effective crisis communication:
Moving from crisis to opportunity (Truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng: Biến
khủng hoảng thành cơ hội). Thousand Oaks, CA: Sage.
Ulmer, R. R., Sellnow, T. L., & Seeger, M. W. (2009). Post-crisis communication and
renewal: Understanding the potential for positive outcomes in crisis communication
(Truyền thông hậu khủng hoảng và sự đổi mới: Nhận thức tiềm năng có những tác động
tích cực trong truyền thông trong khủng hoảng). Trong R. L. Heath & D. H. O’Hair
(Các ấn bản), Handbook of risk and crisis communication (Sách hướng dẫn truyền
thông về rủi ro và khủng hoảng). New York, NY: Routledge.
into triumph (Mạnh mẽ hơn ở những nơi bị suy yếu: Chín bài giảng biến khủng hoảng
thành chiến thắng). New York, NY: Times Books.
TÁ C G I Ả
Robert R. Ulmer là giáo sư và Trưởng khoa Truyền thông bằng diễn thuyết ở trường Đại
học Arkansas, Little Rock. Ông đồng thời giữ chức vụ thứ hai, là giáo sư của khoa Chính
sách và Quản Lý sức khỏe và khoa Hành vi và Quản lý sức khỏe trong trường Sức khỏe
cộng đồng ở đại học Arkansas về Khoa học y khoa. Hoạt động giảng dạy, nghiên cứu, và
vai trò cố vấn của ông tập trung vào hoạt động tạo ra truyền thông hiệu quả về rủi ro và
khủng hoảng thông qua đổi mới, phát triển và thay đổi. Công việc hiện tại của ông được
tài trợ bởi trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa bệnh tật (Centers for Disease Control and
Prevention) và cơ quan Bảo vệ môi trường (Environmental Protection Agency). Ông làm
việc trong vai trò cố vấn quốc gia và quốc tế cho nhiều tổ chức công và tư nhân trong suốt
các sự kiện rủi ro và khủng hoảng. Ông là nhà tư vấn trong một số vụ tràn dầu, những
vấn đề về an ninh nội địa và khủng bố, những cơn khủng hoảng tài chính, thảm họa môi
trường, khủng hoảng an toàn thực phẩm và khủng hoảng y tế công cộng. Hiện giờ, ông
là đồng giám đốc phòng Truyền thông của trung tâm Nghiên cứu phòng ngừa Arkansas
(Arkansas Prevention Research Center) do trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa bệnh tật tài
trợ (Centers for Disease Control and Prevention). Trung tâm được phát triển để giải quyết
những rủi ro và khủng hoảng y tế ở Arkansas và toàn bộ nước Mỹ.
Ông có những bài báo đã xuất bản trên Management Communication Quarterly (Truyền
Thông Quản Lý Hành Quý); Journal of Applied Poultry Research (Tạp Chí Nghiên Cứu Gia
Cầm Ứng Dụng); Communication Yearbook (Niên San Truyền Thông); Journal of Business
Ethics (Tạp Chí Đạo Đức Kinh Doanh); Public Relations Review (Đánh Giá Quan Hệ
Công Chúng); Journal of Organizational Change Management (Tạp Chí Quản Lý Thay
Đổi Tổ Chức); Journal of Applied Communication Research (Tạp Chí Nghiên Cứu Truyền
Thông Ứng Dụng; Handbook of Crisis Communication, Argumentation, and Advocacy
(Sách Hướng Dẫn Truyền Thông Trong Khủng Hoảng, Tranh Cãi, và Tán Thành); Public
Relations Review (Đánh Giá Quan Hệ Công Chúng); Communication Studies (Nghiên Cứu
Truyền Thông); Handbook of Risk and Crisis Communication (Sách Hướng Dẫn Truyền
Thông Về Rủi Ro Và Khủng hoảng); Encyclopedia of Public Relations (Bách Khoa Toàn
Thư Về Quan Hệ Công Chúng); và Handbook of Public Relations (Sách Hướng Dẫn Quan
Hệ Công Chúng).
Timothy L. Sellnow là giáo sư Khoa học truyền thông và rủi ro tại Đại học Kentucky, nơi
ông là phó trưởng khoa Chương trình hậu đại học về truyền thông, và giảng dạy những
khóa học truyền thông về rủi ro và khủng hoảng. Ông từng giành giải thưởng Nghiên cứu
xuất sắc cấp khoa của trường Truyền thông và Thông tin, đại học Kentucky. Nghiên cứu
của tiến sĩ Sellnow tập trung vào khủng bố sinh học, hoạt động lên kế hoạch trước khủng
225
226 Tác giả
hoảng và những chiến lược truyền thông cho hoạt động xử lý và xoa dịu khủng hoảng. Ông
tiến hành nghiên cứu được tài trợ cho bộ An ninh nội địa Hoa Kỳ (Department of Homeland
Security), bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ (United States Department of Agriculture), trung tâm
Kiểm soát và Phòng ngừa bệnh tật (Centers for Disease Control and Prevention) và cơ quan
Bảo vệ môi trường (Environmental Protection Agency). Ông đồng thời phục vụ trong vai
trò cố vấn cho học viện Khoa học quốc gia (National Academy of Sciences), cục Khảo sát
địa chất Hoa kỳ (United States Geological Survey), và tổ chức Y tế thế giới (World Health
Organization). Hiện tại, tiến sĩ Sellnow là lãnh đạo cố vấn cho phòng Truyền thông về
khủng hoảng của trung tâm Bảo vệ và Phòng ngừa thực phẩm quốc gia (National Center
for Food Protection and Defense), văn phòng trọng điểm của bộ An ninh Nội địa Hoa Kỳ.
Tác phẩm của ông về khủng hoảng, rủi ro, và truyền thông xuất hiện trên Handbook
of Crisis and Risk Communication (Sách Hướng Dẫn Truyền Thông Về Rủi Ro Và Khủng
Hoảng); International Encyclopedia of Communication (Bách Khoa Toàn Thư Thế Giới Về
Truyền Thông); Communication Yearbook (Niên San Truyền Thông); Handbook of Public
Relations (Sách Hướng Dẫn Quan Hệ Công Chúng); Handbook of Applied Communication
Research (Sách Hướng Dẫn Truyền Thông Ứng Dụng); Public Relations Review (Đánh
Giá Quan Hệ Công Chúng); Communication Studies (Nghiên Cứu Truyền Thông); Journal
of Business Ethics (Tạp Chí Đạo Đức Kinh Doanh); Journal of Business Communication,
Argumentation and Advocacy (Tạp Chí Truyền Thông Kinh Doanh, Tranh Luận Và Tán
Thành); Critical Studies in Media Communication (Nghiên Cứu Quan Trọng Trong Truyền
Thông Trên Các Phương Tiện Truyền Thông); và Journal of Applied Communication
Research (Tạp Chí Nghiên Cứu Truyền Thông Ứng Dụng), Health Communication (Truyền
Thông Về Y Tế), Risk Analysis (Phân Tích Rủi Ro), và Management Communication
Quarterly (Truyền Thông Quản Lý Hàng Qúy). Sellnow là đồng tác giả của năm cuốn
sách truyền thông về khủng hoảng và rủi ro, và là cựu biên tập của tờ Journal of Applied
Communication Research (Tạp Chí Nghiên Cứu Truyền Thông Ứng Dụng).
Matthew W. Seeger là giáo sư đồng thời là Trưởng khoa Truyền thông ở đại học bang
Wayne, Detroit, Michigan. Hướng nghiên cứu của Seeger liên quan đến khủng hoảng,
truyền thông về rủi ro, ứng phó với khủng hoảng, điều phối cơ quan, truyền thông về y
tế, vai trò của các phương tiện truyền thông trong khủng hoảng, khủng hoảng và đạo đức
truyền thông, thất bại của những hệ thống phức tạp và đổi mới hậu khủng hoảng. Ông làm
việc chặt chẽ với CDC, Mỹ trong hoạt động truyền thông và vụ tấn công của bệnh than,
truyền thông và sự sẵn sàng với đại dịch cúm. Ông là hội viện của trung tâm Bảo vệ và
Phòng ngừa Thực phẩm Quốc gia, nơi ông nghiên cứu những vấn đề an toàn thực phẩm và
thu hồi thực phẩm. Ông là điều tra viên cấp cao của tổ chức Khoa học quốc gia (National
Science Foundation Grant), Multi-Agency Jurisdictional Organized Response (Nhiều cơ
quan có quyền hạn pháp lý thiết lập ứng phó), một dự án bao gồm hoạt động điều phối
trong khủng hoảng ở những hệ thống xã hội-kỹ thuật phức tạp. Seeger đồng thời làm việc
với trung tâm An ninh Biên giới và Nhập cư Quốc gia (National Center for Border Security
and Immigration).
Tác phẩm của ông về khủng hoảng, rủi ro và truyền thông xuất hiện trên Handbook
of Crisis and Risk Communication (Sách Hướng Dẫn Truyền Thông Về Khủng hoảng Và
Tác giả 227
Rủi Ro); International Encyclopedia of Communication (Bách Khoa Toàn Thư Quốc Tế
Về Truyền Thông); Journal of Health Communication Research (Tạp Chí Nghiên Cứu
Truyền Thông Về Y Tế); Communication Yearbook (Niên San Truyền Thông); Handbook
of Public Relations (Sách Hướng Dẫn Quan Hệ Công Chúng); Handbook of Applied
Communication Research (Sách Hướng Dẫn Nghiên Cứu Truyền Thông Ứng Dụng);
Communication Monographs (Chuyên Khảo Truyền Thông); Public Relations Review
(Đánh Giá Quan Hệ Công Chúng); Communication Studies (Nghiên Cứu Truyền Thông);
Southern Communication Journal (Tạp Chí Truyền Thông Phía Nam); Journal of Business
Ethics (Tạp Chí Đạo Đức Kinh Doanh); Journal of Business Communication (Tạp Chí
Truyền Thông Trong Kinh Doanh); Management Communication Quarterly (Truyền Thông
Quản Lý Hàng Quý); Journal of Applied Communication Research (Tạp Chí Nghiên Cứu
Truyền Thông Ứng Dụng); và Journal of Organizational Change Management (Tạp Chí
Quản Lý Thay Đổi Tổ Chức). Seeger là tác giả hoặc đồng tác giả của năm cuốn sách truyền
thông về khủng hoảng và rủi ro.

Book - QTKhunghoangTT

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Book - QTKhunghoangTT

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Truyền thông hiệu quả

trong khủng hoảng

TÀI LIỆU LƯU HÀNH NỘI BỘ

PHẦN I: NỀN TẢNG KHÁI NIỆM 1

PHẦN II: CÁC BÀI GIẢNG VÀ ỨNG DỤNG THỰC TIỄN 37

PHẦN III: NHỮNG CƠ HỘI 169

Tác giả 225

Michael A. Caudill, Đại học Western Carolina

Arlene MacGregor, Học viện Hàng hải Massachusetts

JJ McIntyre, Đại học Central Arkansas

Patric R. Spence, Đại học Kentucky

R. Tyler Spradley, Đại học bang Stephen F. Austin

Jerry Thomas, Đại học Lindsey Wilson

Lời cảm ơn xi

Carol M. Madere, Đại học Southeastern Louisiana

Joseph Eric Massey, Đại học Quốc gia

Melinda Bond Shreve, Đại học Detroit Mercy

R. Tyler Spradley, Đại học bang Stephen F. Austin

Shari R. Veil, Đại học của Oklahoma

Ấn bản thứ nhất

Jeffrey Brand, Đại học Millikin

Elise Dallimore, Đại học Đông Bắc Roberta

Doggett, Đại học North Florida

Vicki Freimuth, Đại học Georgia

Keith Hearit, Đại học Western Michigan

David Ritchey, Đại học Akron

Nền Tảng Khái Niệm

Chương 1: Định Nghĩa Truyền Thông Trong Khủng Hoảng

Hình 1.1 Ký tự khủng hoảng trong tiếng Trung

ĐỊNH NGHĨA TRUYỀN THÔNG TRONG KHỦNG HOẢNG

MỞ RỘNG ĐỊNH NGHĨA TRUYỀN THỐNG CỦA KHỦNG HOẢNG

THẢM HỌA, KHỦNG HOẢNG, KHẨN CẤP VÀ RỦI RO

CÁC LOẠI KHỦNG HOẢNG

1. Khủng hoảng tạo dựng danh tiếng

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Ngành Đóng góp lý thuyết

CÁC LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG TIỆN TRUYỀN THÔNG VÀ TRUYỀN THÔNG

Lý Thuyết Đặc Trưng

CÁC SỰ KIỆN TÂM ĐIỂM

LAN TRUYỀN TIN TỨC KHỦNG HOẢNG

CÁC LÝ THUYẾT TỔ CHỨC CỦA TRUYỀN THÔNG TRONG KHỦNG HOẢNG

Lý Thuyết Các Đặc Trưng

LÝ THUYẾT PHỤC HỒI HÌNH ẢNH

LÝ THUYẾT VỀ TRUYỀN THÔNG TRONG KHỦNG HOẢNG THEO TÌNH HUỐNG

NHỮNG LÝ THUYẾT TRUYỀN THÔNG TRONG KHỦNG HOẢNG MÔ TẢ, GIẢI

NHẬN THỨC VÀ ĐỊNH NGHĨA KHUYNH HƯỚNG ĐE DỌA TRONG TRUYỀN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

ứng phó.) Thousand Oaks, CA: Sage.

Các Bài Giảng Và Ứng Dụng Thực Tiễn

XÁC ĐỊNH MỤC ĐÍCH

HỢP TÁC VỚI CÔNG CHÚNG TRONG KHỦNG HOẢNG

NHẬN THỨC SỰ ĐA DẠNG CỦA CÔNG CHÚNG

Mối quan hệ với bên liên

TRUYỀN THÔNG VỚI CƯ DÂN THIỂU SỐ TRONG KHỦNG HOẢNG

LỜI KHUYÊN VỀ MỐI QUAN HỆ HỢP TÁC VÀ LẮNG NGHE

liệu cúm gia cầm có thể biến đổi và trở nên

THẬN TRỌNG KHI TRẤN AN QUÁ CÁC BÊN LIÊN QUAN

Truyền thông có đạo đức và công khai về trách nhiệm

SỨC MẠNH CỦA SUY NGHĨ TÍCH CỰC

Những bài giảng về truyền thông hiệu quả

TÀI LIỆU THAM KHẢO

VÍ DỤ 4.1. KHỦNG HOẢNG MÔI TRƯỜNG LỚN NHẤT TRONG LỊCH SỬ

VÍ DỤ 4.2. VỤ CHÁY NHÀ MÁY MALDEN MILLS

VÍ DỤ 4.4. NỔ BOM Ở THÀNH PHỐ OKLAHOMA