BÀI TẬP NHÓM - TIỂU LUẬN - CHUYÊN ĐỀ 5S & KAIZEN

GIẢNG VIÊN: TS. Trần Thị Hồng Duyên

Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Thị Mỹ Hương – 2121120274 (Leader)
Nguyễn Ngọc Uyên Trang – 2121120237
Nguyễn Thị Thanh Tuyền – 2121120226
Lê Ngọc Bảo Trân – 2121120250
Nguyễn Thành Vinh – 2121120278
Võ Văn Tuấn Kiệt – 2121120256
 MỤC LỤC
CHƯƠNG I: LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT ........................................................................................................................3
1. Sản xuất thừa....................................................................................................................................................3
2. Khuyết tật.........................................................................................................................................................4
3. Tồn kho..............................................................................................................................................................5
4. Di chuyển bất hợp lý........................................................................................................................................7
5. Chờ đợi..............................................................................................................................................................8
6 . Sửa sai..............................................................................................................................................................9
7. Thao tác thừa..................................................................................................................................................10
8. Kiến thức rời rạc............................................................................................................................................11
CHƯƠNG II: TRIẾT LÝ KAIZEN..........................................................................................................................13
Kaizen là gì?.........................................................................................................................................................13
Đặc điểm của Kaizen...........................................................................................................................................13
Lợi ích của Kaizen...............................................................................................................................................14
Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen...............................................................................14
10 nguyên tắc của Kaizen....................................................................................................................................15
Các chương trình Kaizen cơ bản..........................................................................................................................22
CHƯƠNG III: CHƯƠNG TRÌNH 5S.................................................................................................................................32
5S là gì?.................................................................................................................................................................32
Mục đích của 5S là gì?..........................................................................................................................................33
Nguồn gốc ra đời của quy trình 5S......................................................................................................................34
Mối quan hệ giữa Kaizen và 5S là gì?..................................................................................................................35
Lợi ích của 5S trong sản xuất và kinh doanh là gì?.............................................................................................37
5 nội dung chính của tiêu chuẩn 5S là gì?...........................................................................................................39
Các bước thực hiện 5S trong sản xuất và hoạt động doanh nghiệp.................................................................46
Những điều cần biết về ứng dụng thực tiễn quy trình 5S....................................................................................50
Các yếu tố làm nên thành công của quy trình 5S trong doanh nghiệp.................................................................53

CHƯƠNG I: LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT

1. Sản xuất thừa
Sản xuất thừa- đây là lãng phí cơ bản, rất nghiêm trọng vì nó
dẫn đến các lãng phí khác. Sản xuất thừa được hiểu là sản xuất
ra những sản phẩm không cần thiết mà không phụ thuộc vào nhu
cầu. Nó cũng đề cập đến việc sản xuất hàng hóa trước khi chúng
được yêu cầu. Cả hai hoạt động này đều làm tăng khả năng sản
xuất hàng hóa không chính xác, sản phẩm lỗi thời cũng như nhu
cầu giảm giá sản phẩm.
Sản xuất thừa được định nghĩa là sản xuất vượt quá nhu cầu của
khách hàng. Sản xuất thừa được phân thành hai loại: sớm và
định lượng.
- Sản xuất thừa sớm đề cập đến việc tạo ra các sản phẩm
trước khi họ cần.
- Sản xuất thừa định lượng đề cập đến việc tạo ra nhiều sản
phẩm hơn yêu cầu.
VD: Tập đoàn Điện lực VN (EVN) có thông báo về tình hình
cung ứng điện tháng 9 và chín tháng đầu năm 2012, khẳng định
chín tháng qua do nước về thủy điện cao hơn dự kiến tới 18,2 tỉ
m3 nên hệ thống điện đã dư thừa năng lực phát điện so với nhu
cầu và điện do tập đoàn này sản xuất chiếm 46,6%, tăng 9,55%;
điện mua chiếm 53,4%, tăng 11,78%.
Nguồn: https://tuoitre.vn/evn-du-thua-dien-514214.htm

2. Khuyết tật
Sai lỗi/ khuyết tật là những sai sót bất kỳ của sản phẩm hoặc
dịch vụ trong việc đáp ứng những quy định của khách hàngBao
gồm những khuyết tật trên sản phẩm, sai sót về giấy tờ, cung cấp
thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sử dụng quá nhiều
nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết,... Và chắc
chắn rằng việc khắc phục những sai lỗi này sẽ tốn nhiều thời
gian và công sức.
Chẳng hạn như các sản phẩm lỗi có thể phải bỏ đi hay sửa chữa
lại dẫn đến việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả, làm
gián đoạn luồng sản xuất, dẫn đến những ách tắc và đình trệ
trong quy trình. Thêm vào đó khách hàng sẽ mất lòng tin vào
sản phẩm của bạn hoặc thậm chí ngừng mua hàng khi những sản
phẩm lỗi đến tay của họ.
VD: Theo tờ The Guardian ngày 14/2/2022 đưa tin công ty điện
lực Northern Powergrid ở Anh đã cảm ơn những khách hàng
“trung thực” vì không tìm cách lãnh tiền từ chi phiếu bồi thường
việc bị gián đoạn cung cấp điện, với số tiền khổng lồ được chi
do sai sót. Tiền bồi thường đang được chi trả cho hàng chục
ngàn người bị mất điện do những đợt giông gió “cả đời có một”
quét qua Anh vào tháng 11 năm ngoái trong cơn bão Arwen.
Northern Powergrid vào ngày 13/2/2022 thừa nhận vì sai sót nên
đã gửi chi phiếu hàng ngàn tỉ bảng Anh đến 74 khách hàng tại
miền bắc nước Anh, trong đó có những khách hàng nhận được
hơn 2.300 tỉ bảng Anh (70,7 triệu tỉ đồng).
Công ty cho rằng do lỗi của nhân viên đánh máy khi nhầm lẫn
số tiền chi trả với chỉ số điện. Sai sót được phát hiện khi một
khách hàng liên hệ với Northern Powergrid và chia sẻ hình ảnh
chi phiếu đã nhận.
Hình ảnh cho thấy khách hàng này nhận được chi phiếu với số
tiền 2.324.252.080.110 bảng Anh. Dòng tweet trên đã thu hút
hàng chục ngàn lượt thích trong vòng 1 ngày. Có người khuyên
khách hàng này nên rút tiền và chia cho mọi người, còn người
khác nói vui rằng ông Hughes giờ đây đã sở hữu Northern
Powergrid.
Công ty điện lực xác nhận rằng 74 khách hàng đã nhận các chi
phiếu sai. “Ngay khi phát hiện sơ sót, chúng tôi đảm bảo rằng
chi phiếu của 74 khách hàng bị chặn để không rút tiền được.
Chúng tôi đang điều tra sai sót này và kiểm tra các khoản chi
trước đó”, theo một phát ngôn viên của Northern Powergrid.
“Chúng tôi cảm ơn những khách hàng đó vì đã trung thực và
liên hệ với chúng tôi. Chúng tôi đã liên hệ trực tiếp với tất cả 74
khách hàng để thông báo, xin lỗi về sai sót và đảm bảo rằng họ
sẽ được chi trả số tiền đúng vào ngày 14/2/2022”, theo phát
ngôn viên trên.
Nguồn: https://thanhnien.vn/vi-loi-danh-may-khach-hang-nhan-
chi-phieu-boi-thuong-hon-70-trieu-ti-dong-1851429309.htm
3. Tồn kho
Lãng phí do tồn kho nghĩa là dự trữ nguyên vật liêu, bán thành
phẩm hay thành phẩm quá mức cần thiết. Lượng tồn kho lớn dẫn
chiếm chỗtốn chi phí cho bảo quản, quản và dễ gây hư hỏng sản
phẩmVì vậy, việc giảm thiểu và duy trì lượng hàng tồn kho ở
mức độ “vừa đủ” không thừa cũng không thiếu cũng giống như
tạo ra lợi nhuận
VD: Hàng tồn kho khiến Thép Nam Kim lỗ gấp đôi sau kiểm
toán.
Sau kiểm toán, Công ty cổ phần Thép Nam Kim (NKG) báo lợi
nhuận sau thuế âm gần 125 tỷ đồng trong năm ngoái. Mức lỗ
này gần gấp đôi so với báo cáo tự lập. Ban lãnh đạo lý giải rằng
biến động trên do giá vốn tăng. NKG phải trích lập dự phòng
thêm hàng tồn kho và không thể loại trừ được khoản lỗ chưa
thực hiện tại công ty con Ống Thép Nam Kim.
Đến cuối năm ngoái, hàng tồn kho của Thép Nam Kim ghi nhận
hơn 7.300 tỷ đồng, trong đó lớn nhất là tồn kho thành phẩm với
hơn 3.400 tỷ đồng. Lượng tồn kho giảm so với cuối năm 2021
nhưng doanh nghiệp phải trích dự phòng gần 340 tỷ đồng, trong
khi cùng kỳ không trích lập khoản này.
Nam Kim là nhà sản xuất thép và tôn mạ đứng thứ ba toàn thị
trường về tiêu thụ, chỉ sau Hòa Phát và Hoa Sen. Cuối năm
ngoái, Hoa Sen có hơn 2.500 tỷ đồng thành phẩm tồn kho và
trích tổng cộng hơn 650 tỷ đồng cho giảm giá hàng tồn nói
chung. Hòa Phát tồn kho hơn 10.200 tỷ đồng thành phẩm và dự
phòng gần 780 tỷ đồng. Trong khi giá trị tồn kho chỉ tăng gần
2%, Hòa Phát phải tăng dự phòng tới hơn 15 lần so với cùng kỳ.
Nguồn: https://vnexpress.net/hang-ton-kho-khien-thep-nam-
kim-lo-gap-doi-sau-kiem-toan-4587316.html

4. Di chuyển bất hợp lý

Lãng phí vận chuyển là bất cứ sự chuyển động nào của nguyên
vật liệu, thành phẩm, bán thành phẩm và kể cả nhân công không
đem lại giá trị gia tăng của sản phẩm. Ngoài ra việc này còn gây
kéo dài thời gian cung cấp sản phẩm, dịch vụ, gây ra hư hỏng,
thất lạc hàng hóa, gây thêm các sai lỗi, tốn nguồn nhân công và
máy móc thiết bị.
Ngoài việc gây tốn kém chi phí, có thể gây mất hình tượng
doanh nghiệp, giảm năng xuất chất lượng, kéo dài thời gian thao
tác, tăng nguy cơ tai nạn lao động.
Một số loại vận chuyển gây lãng phí trong doanh nghiệp như
vận chuyển nguyên liệu từ kho bãi đến nhà sản xuất, vận chuyển
bán thành phẩm từ dây truyền này qua dây truyền khác. Hay vận
chuyển thành phẩm đến kho.
VD: Kể từ quý IV/2022, lượng container rỗng quay trở lại cảng
cao hơn lượng container đầy hàng xuất khẩu, dẫn đến áp lực lan
rộng đối với các kho dự trữ container rỗng tại các cảng lớn của
Trung Quốc, một công ty giao nhận vận tải lớn nói với Caixin.
Công ty này cho biết các container nhàn rỗi trên toàn cầu chiếm
khoảng 6% tổng công suất và một số tàu nhàn rỗi cũng chứa đầy
các container rỗng.
Nguồn: https://dantri.com.vn/kinh-doanh/container-rong-chat-
dong-tai-cac-cang-quoc-te-he-lo-dieu-gi-
20230216183721448.htm

5. Chờ đợi
Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc
nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Lãng phí
do chờ đợi đó là lãng phí khoảng thời gian chờ đợi những thứ
như vật liệu, nhân lực, thiết bị, bán thành phẩm, thành phẩm,...
Lãng phí này thường gặp ở các đơn vị sản xuất như một công
nhân hay một thiết bị không thể tiến hành công việc của mình do
phải chờ một hoạt động khác kết thúc hoặc phải chờ nguyên vật
liệu chuyển đến.
Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân
công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên. Chờ
đợi không cần thiết thường gây lãng phí, thậm chí là lãng phí
lớn.
VD: Gần 1.200 lao động TP.HCM mất việc vì công ty không có
đơn hàng vì đợi ngày kinh tế phát triển trở ại . Lý do được nêu
ra là do ảnh hưởng kinh tế thế giới, công ty không có đơn hàng
sản xuất. Mặc dù đã tìm nhiều biện pháp nhưng công ty vẫn gặp
nhiều khó khăn không thể khôi phục hoạt động như kế hoạch đề
ra. Do đó, công ty buộc phải thu hẹp sản xuất và chấm dứt hợp
đồng với NLĐ.
Nguồn: https://thanhnien.vn/gan-1200-lao-dong-tphcm-mat-
viec-vi-cong-ty-khong-co-don-hang-NL%C4%90.

6 . Sửa sai
Sai lỗi/khuyết tật trong quá trình sản xuất kinh doanh có thể
ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàngđến uy tín của doanh
nghiệp thông qua việc khiếu nại của khách hàng về chất lượng
không phù hợp, thời gian giao hàng chậm hay sai lệch thông
tin... Ví dụ nếu lô hàng bạn sản xuất bị sai lỗi không thể cung
cấp cho khách hàng đúng hạn, điều này sẽ làm giảm sự hài
lòng và thiện chí muốn tiếp tục hợp tác của khách hàng đối với
doanh nghiệp của bạn. Hay nghiêm trọng hơn là khi sản phẩm
lỗi này đến tay khách hàng, họ sẽ mất đi lòng tin về sản phẩm
của bạn, thậm chí ngừng mua hàng
Việc sai lỗi còn dẫn đến nguy cơ làm tắc nghẽn dòng chảy của
quá trình sản xuất, dẫn đến trường hợp chờ đợicông đoạn sau
không có nguồn nguyên liệu để tiếp tục sản xuấthàng bán thành
phẩm ứ đọng trên chuyền Với việc phát sinh sai lỗi trong quá
trình sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải mất thêm nhiều
khoản chi phí như chi phí thu hồi sản phẩm, chi phí để xử lý
các sai lỗichi phí nguyên vật liệuchi phí nhân công của công
đoạn trước đó, chi phí năng lượng tạo ra sản phẩmchi phí nhân
công để khắc phục sai lỗi, hoặc hủy sản phẩm lỗi nếu sửa chữa
là không khả thi...
VD: Khởi tố vụ Công ty cổ phần sữa Hà Lan sản xuất sữa bột
kém chất lượng. Tổng giám đốc Nguyễn Trung Vương nhận
thức rõ việc sản xuất, kinh doanh sản phẩm thực phẩm kém
chất lượng, chỉ có chỉ tiêu chất lượng đạt dưới 70% so với mức
công bố và ghi nhãn sẽ làm cho sản phẩm không còn tính năng,
tác dụng, công dụng như hồ sơ công bố được cơ quan Nhà
nước có thẩm quyền xác nhận, và có nguy cơ ảnh hưởng đến
sức khỏe người tiêu dùng là vi phạm pháp luật, nhưng vì mục
đích tiết giảm tối đa chi phí sản xuất, thu lợi nhuận cao nên
Vương vẫn thực hiện....
Nguồn https://zingnews.vn/khoi-to-vu-cong-ty-co-phan-sua-ha-
lan-san-xuat-sua-bot-kem-chat-luong-post1386138.html
7. Thao tác thừa
Lãng phí do thao tác là những động tác, chuyển động không
cần thiết của người lao động trong hoạt động sản xuất, cung
cấp dịch vụ, sẽ tạo ra sự lãng phí và làm chậm tốc độ của người
lao động, gây nên sự lãng phí về thời gian, sức lực và năng suất
làm việc của người lao động.
Đó là các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết
của các công nhân mà không gắn liền với việc gia công sản
phẩm.
Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc
hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất
tiện do qui trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ
làm việc của công nhân.
VD: Với nhiều cải tiến được áp dụng, công việc của công nhân
công ty CP Xích líp Đông Anh đã trở nên khoa học, nhẹ nhàng
hơn. Sau khi sắp xếp lại một cách khoa học theo đề xuất của các
chuyên gia Toyota, công ty CP Xích líp Đông Anh đã tiết kiệm
được 3.000 m2 nhà xưởng.
Nguồn https://vietnamnet.vn/doanh-nghiep-viet-chuyen-minh-
khi-tro-thanh-nha-cung-cap-linh-kien-cho-toyota-807046.html

8. Kiến thức rời rạc

Kiến thức rời rạc trong sản xuất là trong sản xuất kiến thức
thiếu, tài liệu kỹ thuật không có sẳn, thông tin không đầy đủ sẽ
phát sinh ra sai lệch từ đó nhân công không thực hiện đúng quy
trình cần thiết mà lại làm sai với kỹ thuật dẫn đến sản phẩm
không phù hợp hoặc sản phẩm lỗi làm lãng phí thời gian, nhân
công, nhiều bước gây tốn kém, chất lượng sản phẩm không cao.
VD: ĐB Quốc hội Lý Thị Lan (đoàn tỉnh Hà Giang) đề cập vấn
đề chuyển đổi số cần có sự thống nhất từ Trung ương đến cơ sở
để đảm bảo sự tích hợp và chia sẻ dữ liệu. Nhưng hiện nay hầu
hết các nền tảng hệ thống phục vụ xây dựng chính quyền số
chưa có thống nhất, mỗi địa phương, mỗi bộ, ngành đều có hệ
thống khác nhau. Chi phí kết nối, chia sẻ dữ liệu giữa các hệ
thống tốn kém và khó khăn trong việc đồng bộ dữ liệu. Tuy
nhiên thời gian qua, việc triển khai thực hiện lại tùy thuộc vào
các Bộ, ngành, địa phương theo các dự án độc lập mà việc tổ
chức thiết kế nhiều nơi mang tính chất cát cứ, cục bộ, dẫn đến
cơ sở dữ liệu vẫn rời rạc, phân tán, thiếu tính liên kết, hiệu quả
chưa cao, gây lãng phí về nguồn lực và tài nguyên dữ liệu.
Nguồn: https://kinhtedothi.vn/db-quoc-hoi-nen-tang-xay-dung-
chinh-quyen-so-roi-rac-lang-phi-nguon-luc.html
9. Gia công thừa
Gia công thừa trong sản xuất là các hành động khắc phục, phòng
ngừa, giải quyết các vấn đề không phù hợp phát sinh trong quá
trình sản xuất, kinh doanh; hoặc là gia công vượt quá yêu cầu
của khách hàng.
Bao gồm sử dụng các thành phần phức tạp hơn so với yêu cầu,
hay gia công với chất lượng vượt yêu cầu, chẳng hạn như đánh
bóng bề mặt quá mức hoặc tại vị trí không cần thiết; hoặc là gia
công/xử lí thừa trong sản xuất được thực hiện khi một việc phải
được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên.
Gia công/xử lí thừa không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và
thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất
thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong qui trình.
VD: Dự một hoạt động tại Thái Lan hồi đầu năm ngoái, người
đẹp mặc váy áo màu hồng tím, điểm nhấn là chi tiết cut-out táo
bạo ở hông. Trang phục của Tăng Thành Công có nhiều khoảng
hở giúp Hoa hậu Hòa bình Quốc tế khoe vòng eo thon, hông và
đùi săn chắc.
Tuy nhiên theo Tăng Thành Công, bộ đầm này bị Thùy Tiên mặc
sai cách so với bản gốc. Người đẹp diện chiếc váy bị lệch bên,
đồng thời ngược từ trước ra sau, khác biệt so với bản vẽ. Dù
mặc đầm ngược, lỗi của cô cũng không quá lộ, làm ảnh hưởng
đến tổng thể bởi các khoảng hở được tạo ra gần giống nhau.
Việc người đẹp chỉ đổi bên vẫn giữ được đúng tinh thần bản
gốc.
Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một
khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lí và vì vậy làm tăng
thêm chi phí quản lí sản xuất chung.
Nguồn: https://amp-ngoisao.vnexpress.net/nhung-lan-thuy-tien-
mac-nguoc-trang-phuc-cua-nha-thiet-ke-4554946.html

CHƯƠNG II: TRIẾT LÝ KAIZEN

Kaizen là gì?
Kaizen được biết tới là một triết lý kinh doanh nổi tiếng của
người Nhật đã áp dụng thành công cho nhiều doanh nghiệp khắp
nơi trên thế giới. Tên của nó được ghép từ hai từ trong tiếng
Nhật: kai - liên tục và zen - cải tiến, dịch sang thuật ngữ tiếng
Anh là “ongoing improvement” nghĩa là sự cải tiến không
ngừng nghỉ.

Đặc điểm của Kaizen

- Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc
- Tập trung nâng cao năng suất và thỏa mãn yêu cầu khách hàng
thông qua giảm lãng phí
- Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên
với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo
- Đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm
- Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu

Lợi ích của Kaizen

- Tích lỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành
bão).
- Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.
- Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến.
- Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết.
- Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
- Xây dựng nền văn hoá công ty.

Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen
- Cam kết của lãnh đạo cao nhất
Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang
được ứng dụng rộng rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng
vai trò của nhà lãnh đạo, phải tập trung hướng tới những khuynh
hướng mới trong một công ty như: Xu hướng làm việc theo
nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo
mạng lưới hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu
hướng đầu tư vào chất xám và đào tạo nhân viên được coi trọng
hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và liên tục cải
tiến.
- Vai trò của cán bộ quản trị và lãnh đạo nhóm
Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể,
nhà quản lý cần duy trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ,
điều hành sản xuất và các hoạt động quản lý khác và cần liên tục
cải tiến các chuẩn mực hiện tại đó để đạt được năng suất lao
động cao hơn, hiệu quả kinh doanh lớn hơn.
Để đạt được chức năng duy trì, nhà quản lý trước hết phải thiết
lập được các chính sách, quy định, định hướng và các quy trình
quản lý chuẩn mực.Sau đó nhà quản lý phải có nhiệm vụ đảm
bảo tất cả mọi người tuân thủ các quy trình chuẩn mực đó thông
qua các biện pháp đo lường thường xuyên việc thực hiện các
quy định và đo lường các chỉ số phát triển nguồn nhân lực.
- Nỗ lực tham gia của mọi người
Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt
nhà quản lý hay nhân viên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ
thống tư duy mới và xây dựng một môi trường kinh doanh đúng
hướng. Mỗi cá nhân đều nỗ lực tham gia.
https://kqtkd.duytan.edu.vn/Home/ArticleDetail/vn/88/4426/cac-
yeu-to-quyet-dinh-su-thanh-cong-cua-kaizen

10 nguyên tắc của Kaizen

Khi triển khai Kaizen, dù ở quy mô nào và thời đại nào, bạn
cũng cần tuân theo 10 nguyên tắc bất biến làm nên thương hiệu
của Kaizen:
1. Luôn tập trung vào lợi ích của khách hàng: Về nguyên tắc,
các sản phẩm / dịch vụ cần được định hướng theo thị trường và
phải đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. Bởi vậy, Kaizen cần
nhắm tới mục đích cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, gia
tăng lợi ích sản phẩm mang lại và loại bỏ tất cả các hoạt động
không phục vụ người dùng cuối.
Nguồn: https://jobsgo.vn/blog/dich-vu-cham-soc-khach-hang/

2. Không ngừng cải tiến: Khách hàng chắc chắn có nhu cầu cao
hơn về sản phẩm / dịch vụ trong tương lai (tiêu chuẩn kỹ thuật,
mẫu mã, chi phí,...). Bởi vậy, khái niệm “hoàn thành” không có
nghĩa là kết thúc công việc, mà doanh nghiệp sẽ cần cải tiến liên
tục. Chắc chắn việc cải tiến một sản phẩm cũ Một chiến lược cải
tiến sản phẩm tốt sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và chi
phí hiệu quả hơn rất nhiều so với sản xuất sản phẩm mới.
Nguồn: https://newkaizen.vn/nen-tang-ve-cai-tien-lien-tuc-b131.php

3. Xây dựng văn hóa “không đổ lỗi”: Cá nhân có trách nhiệm

hoàn thành nhiệm vụ được giao; trong trường hợp mắc sai lầm
thì được quy trách nhiệm đúng đắn. Từng cá nhân phát huy tối
đa năng lực để cùng nhau sửa lỗi, làm việc vì mục đích chung
của tập thể, không đổ lỗi cho những lý do không chính đáng.

Nguồn: https://doanhnghiephoinhap.vn/xay-dung-van-hoa-khong-do-loi-trong-doanh-
nghiep.html
4. Thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp mở: Nhân viên dám nhìn
thẳng vào sai sót, dám chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu giúp đỡ từ
đồng nghiệp và cấp trên. Có mạng lưới thông tin nội bộ để nhân
viên nhanh chóng cập nhật tin tức, thuận tiện chia sẻ và trao đổi
kinh nghiệm.

Nguồn: http://www.nguyenduongtai.com/2016/04/xay-dung-van-hoa-doanh-nghiep-yeu-to.html

5. Khuyến khích làm việc nhóm (teamwork): Với Kaizen,

doanh nghiệp xây dựng cấu trúc nhân sự theo định hướng thành
lập các đội nhóm làm việc hiệu quả. Trong đó, team-leader cần
có năng lực lãnh đạo, thành viên cần nỗ lực phối hợp và trau bản
thân.
Nguồn: https://resources.base.vn/productivity/4-mo-hinh-to-chuc-doanh-nghiep-607

6. Kết hợp nhiều bộ phận chức năng trong cùng dự

án: Nguồn nhân lực để làm dự án được chắt lọc từ các bộ phận,
phòng ban trong công ty, khi cần thiết có thể tận dụng nguồn lực
từ bên ngoài.

Nguồn: https://resources.base.vn/productivity/4-mo-hinh-to-chuc-doanh-nghiep-607

7. Tạo lập các mối quan hệ đúng đắn: Doanh nghiệp đầu tư

vào các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp bao gồm cả nhân
viên và các cấp quản lý. Đây là cách để xây dựng EVP doanh
nghiệp, tạo dựng niềm tin, lòng trung thành và cam kết làm việc
lâu dài của nhân viên.

Nguồn: https://luatcongty.vn/cach-xay-dung-moi-quan-he-voi-khach-hang/

8. Rèn luyện ý thức kỷ luật, tự giác: Nhân sự cần có sự tự

nguyện thích nghi và tuân theo các nghi lễ, luật lệ của xã hội;
chấp nhận hi sinh quyền lợi cá nhân để đồng nhất với tầm nhìn,
sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty; và đặt lợi ích công việc
lên trên hết, luôn tự soi xét để kiềm chế điểm yếu của cá nhân.
 Nguồn: https://cafef.vn/buoc-dau-tien-cua-ky-luat-tu-giac-hay-day-som-khi-bien-ky-luat-thanh-

9. Thông tin đến mọi nhân viên: Nhân viên không thể đạt được
kết quả cao trong công việc nếu không thấu hiểu tình hình hiện
tại của công ty, nên cần duy trì việc chia sẻ thông tin thường
xuyên, minh bạch.

Nguồn: https://blog.vnresource.vn/3-cam-bay-dien-hinh-trong-cong-tac-quan-ly-nhan-su/

10. Thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc: Kết hợp nhiều
biện pháp như đào tạo nội bộ, phân quyền cụ thể, phát huy khả
 năng chủ động và tự quyết định của từng cá nhân, công nhận
thành tích và khen thưởng kịp thời,…

Nguồn: https://bizuni.vn/kien-thuc-quan-tri/12-cach-moi-la-de-tang-nang-suat-lam-viec-cho-
nhan-vien/

Các chương trình Kaizen cơ bản

- Chương trình 5S: là viết tắt của 5 từ Nhật Bản : Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu, Shitsuke
- Chương trình KSS : Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn
mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia tích cực của
người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh
tế thường thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ. Qui mô của hệ
thống khuyến nghị Kaizen Nhật Bản được mô tả bởi số lượng
khuyến nghị được gửi hàng năm. Trong năm 1990, tỷ lệ số
lượng khuyến nghị được gửi sẽ được sử dụng là 32 ở Nhật
Bản và 0.11 tại Mỹ.
- Chương trình QCC (Quality Control Circles) : Nhóm chất
lượng là một nhóm nhỏtình nguyện thực hiện các hoạt động
kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên
tục nhưmột phần trong chương trình kiểm soát chất lượng
toàn công ty, tựphát triển, giáo dục lẫn nhau và Kaizen trong
nơi làm việc.
- Chương trình JIT (Just In Time): Đúng thời hạn là một
kỹthuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất. Đó chính là một
phần trong hệthống sản xuất của TOYOTA. Hệthống được
Taiichi Ohno thiết kếvà hoàn thiện tại công ty TOYOTA
chủyếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất.
- Bảy công cụ thống kê :là các phương pháp thu thập và phân
tích dữliệu làm căn cứđểra các quyết định, chúng bao gồm:
phương pháp thu thập và phân tầng dữliệu, phiếu kiểm tra,
biểu đồnhân quả, biểu đồPareto, biểu đồphân bố, biểu đồphân
tán, biểu đồkiểm soát.
VD
Cải tiến sản xuất tại Công ty Cp sản xuất thương mại Liên
Vinh
Mục tiêu của các công ty sản xuất, kinh doanh là tăng năng
suất với chất lượng cao. Tuy nhiên, nhiều công ty đang phải
giải quyết vấn đề tỷ lệ lỗi cao, hàng tồn kho nhiều, thời gian
sản xuất nhiều, chi phí sản xuất cao,… Công ty CP Sản xuất
thương mại Liên Vinh cũng đang đối mặt với những vấn đề
này. Để hạn chế những vấn đề đó, Công ty đã cải tiến sản xuất
theo phương pháp Kaizen. Kaizen là một trong những phương
pháp cải tiến sản xuất tinh gọn. Kaizen đề cập tới việc cải tiến
liên tục về kết quả thực hiện, chi phí và chất lượng. Bài viết
này trình bày những kết quả đạt được về cải tiến sản xuất của
Công ty CP Sản xuất thương mại Liên Vinh.
1. Đặt vấn đề
Ngày nay, các công ty đang phải đối mặc với áp lực từ giảm
chi phí, giảm thời gian sản xuất và cải thiện chất lượng. Để
thực hiện những vấn đề đó, mỗi công ty đã sử dụng những
phương pháp cải tiến khác nhau, một trong những phương
pháp đó là Kaizen. Kaizen là một trong những phương pháp
để cải thiện năng suất, hiệu suất, chất lượng và mục tiêu của
công ty. Kaizen là một công cụ chiến lược vững chắc để đạt
được các mục tiêu của công ty. Hơn nữa, Kaizen cũng được
xem là công cụ cải thiện kết quả thực hiện tốt nhất vì chi phí
thực hiện thấp (Boca GD, 2011).
Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép
bởi từ 改 (“kai”) có nghĩa là thay đổi và từ 善 (“zen”) có
nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến
liên tục” (Phạm Anh Tuấn, 2008). Kaizen không tập trung vào
những thay đổi lớn mang tính đột biến trong thời gian ngắn
mà thường tập trung vào nhiều hành động nhỏ nhưng thực
hiện theo một quá trình dài hạn và liên tục (Lolidis, 2006). Về
cơ bản, kaizen nhấn mạnh đến những cải tiến nhỏ, nhưng
được thực hiện trên cơ sở liên tục và liên quan đến tất cả mọi
người trong tổ chức (Venkatesh J, 2007). Kaizen cũng tập
trung vào các vấn đề hiện tại của quá trình để tìm kiếm các cơ
hội nâng cao hiệu quả quá trình (Rosak Szyrocka, 2017).
Điểm đặc sắc của Kaizen chính là hiệu quả mang lại từ rất
nhiều những thay đổi nhỏ bởi chính những người vận hành
sản xuất hàng ngày.
2. Cơ sở lý thuyết
“Năng suất là mối tương quan giữa các kết quả của đầu ra với
các đầu vào” (Nguyễn Thúy Quỳnh Loan và Trần Văn Quốc,
2017). Theo quan điểm này, năng suất được biểu thị bằng
công thức: Năng suất = Đầu ra/Đầu vào. Đối với các doanh
nghiệp, đầu ra được tính bằng khối lượng hàng hóa theo đơn
vị hiện vật, theo tổng giá trị sản xuất - kinh doanh hay theo
giá trị gia tăng, trong đó giá trị gia tăng là đầu ra chủ yếu để
tính toán, đánh giá và cải tiến năng suất. Đầu vào được tính
theo các yếu tố tham gia để tạo ra các kết quả của đầu ra như:
lao động, nguyên vật liệu, năng lượng, thiết bị máy móc, vốn,
các nguồn lực khác.
Người sản xuất coi chất lượng là điều họ phải làm để đáp ứng
các qui định và yêu cầu do khách hàng đặt ra, để được khách
hàng chấp nhận. Chất lượng được so sánh với chất lượng của
đối thủ cạnh tranh và đi kèm theo các chi phí, giá cả. Tổ chức
Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ISO, trong dự thảo DIS
9000:2000, đã đưa ra định nghĩa sau "Chất lượng là khả năng
của tập hợp các đặc tính của một sản phẩm, hệ thống hay quá
trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên có
liên quan".
Lean Manufacturing (sản xuất tinh gọn) là một nhóm phương
pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp
thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy
trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao
hơn cho nhà sản xuất (Phan Chí Anh, 2005). Theo quan điểm
Toyota, lãng phí là tất cả các hoạt động tiêu tốn thời gian,
nguồn lực hoặc không gian mà không tạo ra thêm giá trị cho
sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
3.Phương pháp và quy trình nghiên cứu
3.1. Phương pháp nghiên cứu
Để nhận diện các lãng phí, nhóm tác giả đã sử dụng một số
phương pháp như: (1) phương pháp nghiên cứu tại bàn nhằm
tìm hiểu các dữ liệu thứ cấp của công ty để tìm ra các lãng
phí, (2) phương pháp nghiên cứu tại hiện trường nhằm trực
tiếp khảo sát đo lường các lãng phí, (3) phương pháp thống kê
định lượng nhằm tính toán các số tiền lãng phí. Để xác định
các nguyên nhân của các lãng phí, nhóm tác giả sử dụng các
phương pháp như biểu đồ nhân quả, 5whys,… Để đưa ra các
giải pháp, nhóm tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia.
3.2. Quy trình nghiên cứu
Quá trình cải tiến sản xuất tại Công ty CP Sản xuất thương
mại Liên Vinh được tiến hành theo 7 bước của phương pháp
Kaizen. Dữ liệu được thu thập từ các thông tin về chính sách,
quá trình sản xuất; những quan sát và ghi nhận trực tiếp tại
nhà máy, phỏng vấn nhà quản lý trực tiếp của quá trình sản
xuất, thảo luận nhóm và đánh giá trực tiếp tại hiện trường.
Quá trình cải tiến được tiến hành trong phân xưởng sản xuất
và kho.
Quá trình nghiên cứu được thực hiện qua 7 bước:
(1) nắm rõ tình trạng hiện tại.
(2) thiết lập mục tiêu.
(3) đo lường chi tiết.
(4) phân tích nguyên nhân gốc rễ.
(5) biện pháp khôi phục và cải tiến.
(6) đánh giá hiệu quả.
(7) chuẩn hóa.
4. Kết quả nghiên cứu
Bước 1: Nắm rõ tình trạng hiện tại
Trong quá trình quan sát và ghi nhận trực tiếp tại hiện trường,
những lãng phí đang tồn tại trong công ty như sau: lãng phí
tồn kho, lãng phí hàng lỗi, lãng phí do chờ đợi, lãng phí vận
chuyển, lãng phí thao tác, lãng phí gia công, lãng phí không
gian và lãng phí loss sản lượng. Cụ thể là:
- Đối với quy trình định hình cổ pô và định hình bình xăng,
khoảng cách vận chuyển nguyên vật liệu từ kho vật tư đến
kho bán thành phẩm quá xa. Quy trình hoàn thiện sản phẩm
bình xăng wave bố trí máy móc và phân chia nhiệm vụ chưa
hợp lý. Quá trình di chuyển của xe cơ giới vận chuyển nguyên
vật liệu vào Công ty và quá trình di chuyển của xe cơ giới vận
chuyển thành phẩm ra khỏi Công ty xảy ra sự xung đột vì
Công ty thiết lập duy nhất một cổng để xe cơ giới ra vào.
Những vấn đề này gây ra lãng phí vận chuyển và gây ra xung
đột giữa các dòng di chuyển.
- Tại xưởng sản xuất, nhiều máy móc dơ bẩn, cũ kỹ, chưa có
lịch sử hoạt động và chưa có kế hoạch bảo trì. Những máy
móc trong xưởng bố trí không trực quan, nhiều vật dụng dư
thừa khiến quá trình di chuyển bán thành phẩm gặp khó khăn.
Kho nguyên vật liệu, kho thành phẩm và kho khuôn chưa
được sắp xếp gọn gàng, không phân loại và loại bỏ những
nguyên vật liệu hết hạn hoặc dư thừa, gây ra lãng phí hàng tồn
kho. Những vấn đề này tồn tại do toàn thể nhân viên chưa
được huấn luyện và đào tạo về nội dung 5S.
- Các công đoạn, máy móc, nguyên vật liệu,… bố trí chưa hợp
lý nên gây nhiều lãng phí xuất hiện trong quá trình sản xuất.
Lãng phí vận chuyển xuất hiện trong quá trình định hình
thành sản phẩm cổ pô. Quá trình hoàn thành sản phẩm này
phải thực hiện qua 5 công đoạn với quãng đường dài. Thao
tác thay khuôn cỡ trung tiến hành trong thời gian dài. Công ty
đang bố trí dư nhân sự thao tác định hình nắp bình xăng. Quá
trình này xuất hiện nhiều động tác dư thừa và chưa có bảng
hướng dẫn thao tác và dư thừa nhân sự.
Bước 2: Thiết lập mục tiêu
Mục tiêu dự án cải tiến được thiết lập dựa trên sự cam kết của
ban giám đốc và hành động cải tiến của tất cả công nhân viên
của công ty; cụ thể giảm 50% WIP (Work-in-progress), giảm
25% công đoạn, giảm 10% nhân công, giảm trên 15% thời
gian thao tác, giảm khoảng 20% sản phẩm lỗi.
Bước 3: Đo lường chi tiết
Quá trình cải tiến được tiến hành từ thu thập các thông tin về
chính sách đến quan sát và ghi nhận trực tiếp tại từng công
đoạn. Đối với quy trình định hình nắp bình xăng, 5 công nhân
thao tác trên 7 máy với WIP lên đến 1350 cái và LOB (Line
Of Balance) chỉ đạt 43,4%. 6 công đoạn thực hiện tuần tự
hoàn thiện sản phẩm bình xăng WAVE trong 26 ngày (14
ngày tại 2 công đoạn dập, 9 ngày tại 3 công đoạn hàn và 3
ngày hoàn thiện thành phẩm). Công nhân cần thực hiện 4 thao
tác (lấy bán thành phẩm - dập - loại bỏ scrap - sắp xếp thành
phẩm) trong 16 giây. Công nhân phải mất 22 phút để thực
hiện công tác thay khuôn cỡ trung (cụ thể 6 phút 30 giây tháo
khuôn, 1 phút 30 giây vệ sinh và di chuyển, 1 phút 30 giây cất
khuôn, 5 phút lấy khuôn mới và 7 phút 30 giây để lắp khuôn).
Quãng đường di chuyển để hoàn thiện sản phẩm bình xăng
wave là 319m và quãng đường di chuyển để hoàn thiện sản
phẩm cổ pô là 264m. Nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành
phẩm và công cụ dụng cụ chưa được phân loại nên phải sử
dụng 990m2 mặt sàn để thiết lập kho. Nhiều máy móc dơ bẩn
và cũ kỹ, 63 khu vực chưa thực hiện 5S3D, chưa có kế hoạch
thực hiện hoạt động quản lý chất lượng. Nhà máy chưa xác
định chu kỳ sản xuất nên năng suất bình quân chỉ đạt 4,65 sản
phẩm/giờ/người.
Bước 4: Phân tích nguyên nhân gốc rễ
Để tìm ra nguyên nhân gốc rễ, Công ty đã sử dụng phương
pháp thảo luận nhóm và nhiều công cụ phân tích. Với đặc thù
sản xuất của Công ty là thao tác tay và sử dụng người lao
động có trình độ phổ thông nên nguyên nhân gốc rễ được xác
định cán bộ công nhân viên chưa có kiến thức về quản lý sản
xuất, cải tiến sản xuất và an toàn lao động.
Bước 5: Biện pháp khôi phục và cải tiến
Để cải thiện những vấn đề này, Công ty đã tổ chức nhiều khóa
huấn luyện ngắn hạn cho cán bộ quản lý và công nhân về
nhiều nội dung cải tiến sản xuất. Từ đó, lan tỏa phong trào cải
tiến trong Công ty. Đồng thời, Công ty mạnh dạng thiết lập lại
quy trình sản xuất và sắp xếp lại nhà xưởng.
Bước 6: Đánh giá hiệu quả
Sau khi mạnh dạn cải tiến sản xuất, công ty đã đạt được
những thành quả như sau:
- Phân chia rõ ràng từng khu vực, đường đi thông thoáng,
phân xưởng gọn gàng.
- Đối với quy trình sản xuất nắp bình xăng, Công ty đã tối ưu
hóa nhân sự, chỉ sử dụng 4 công nhân thao tác trong 6 công
đoạn (giảm từ 3 công nhân so với trước cải tiến). Việc này đã
giàm WIP từ 1350 sản phẩm xuống 424 sản phẩm (giảm
68,9%) và tăng LOB từ 43,4% lên 86,8%.
- Tính toán thời gian sản xuất, thiết lập kế hoạch sản xuất và
thay đổi quy trình sản xuất cho sản phẩm cho các sản phẩm.
Điển hình, thời gian sản xuất từng lô sản phẩm bình xăng
wave giảm 35% (từ 26 ngày sản xuất xuống 15 ngày sản
xuất).
- Bố trí lại mặt bằng, tối ưu hóa thao tác, loại bỏ các thao tác
không hợp lý hoặc thao tác dư thừa tại bộ phận dập đã giảm
25% thời gian thao tác (từ 16 giây/sản phẩm xuống 12
giây/sản phẩm), loại bỏ động tác cúi người và thao tác chéo
tay.
- Phân tích thao tác thay khuôn cỡ trung để thiết lập bảng
hướng dẫn thao tác, sắp xếp kệ khuôn trực quan và xây dựng
kế hoạch sản xuất đã giảm thời gian ngừng sản xuất để tiến
hành thay khuôn từ 22 phút xuống 6 phút (giảm 72%).
- Công tác bố trí lại mặt bằng sản xuất đã giảm 41% quãng
đường di chuyển (từ 319m xuống 188m) đối với sản phẩm
bình xăng wave và giảm 70,1% quãng đường (giảm 185m - từ
264m xuống 79m) đối với sản phẩm cổ pô.
- Tiến hành 5S3D và thiết lập kế hoạch bảo trì đối với 64 khu
vực, 20 máy dập và 193 bộ khuôn. Quá trình này giúp thu gọn
diện tích mặt sàn kho từ 990m2 xuống 730m2 (giảm 26%) và
loại bỏ 11 tấn phế phẩm.
- Công ty mở thêm cổng dành cho xe vận chuyển thành phẩm
để loại bỏ xung đột vận chuyển tại cổng chính, xe vận chuyển
nguyên vật liệu và công cụ dụng cụ sẽ vào Công ty bằng cổng
chính.
- Điều chỉnh cơ cấu tổ chức, bố trí lại nhân sự và mô tả công
việc các vị trí nhân sự tại phòng Quản lý Chất lượng; tổ chức
hoạt động quản lý chất lượng; thiết lập quy trình kiểm soát
chất lượng. Đồng thời, phòng Quản lý Chất lượng thiết lập
những biểu mẫu, thu thập dữ liệu lỗi, phân tích lỗi, tìm ra
nguyên nhân gốc rễ và đưa ra kế hoạch cải tiến chất lượng sản
phẩm. Những công việc này đã giảm tỷ lệ lỗi từ 6,7% xuống
3,5% (giảm 48%) và giảm 50% chi phí khắc phục lỗi chất
lượng.
Những kết quả trên đã giúp Công ty tăng 140% năng suất
bình quân (từ 4,65 sản phẩm/giờ/người lên 12 sản
phẩm/giờ/người).
Bước 7: Chuẩn hóa
Dựa trên kết quả của biện pháp khôi phục và cải tiến, các hoạt
động cần được chuẩn hóa tiếp tục được đề xuất như sau: (1)
toàn thể cán bộ công nhân viên phân chia và đảm nhận khu
vực quản lý, giữ gìn phân xưởng gọn gàng và thông thoáng;
(2) các công đoạn tiến hành sản xuất theo quy trình sản xuất
mới và thay đổi dần từ quy trình sản xuất cũ sang quy trình
sản xuất mới; (3) xưởng sản xuất luôn giữ nền nhà xưởng khô
ráo, duy trì yếu tố an toàn lao động, duy trì trực quan hóa các
vị trí cần thiết, thống kê dữ liệu về chất lượng; (4) cán bộ kho
theo dõi tình hình lưu trữ và sử dụng hàng hóa để đưa ra
những công tác thích hợp.
5. Kết luận
Việc áp dụng dự án Kaizen thành công tại Công ty CP Sản
xuất thương mại Liên Vinh đã chứng minh đây là phương
pháp hiệu quả cho việc thực hiện các cải tiến quá trình trong
một tổ chức sản xuất. Từ kết quả này, một số yếu tố cần quan
tâm để một dự án Kaizen thành công được đúc kết là:
- Mục tiêu cải tiến phải rõ ràng và bám sát chiến lược của tổ
chức nhằm nhận được sự ủng hộ từ lãnh đạo. Đồng thời cũng
phải đảm bảo rằng mọi người tham gia đều hiểu vấn đề liên
quan đến quá trình được nghiên cứu.
- Việc lập kế hoạch và lựa chọn nhân sự phù hợp tham gia dự
án cũng là yếu tố quan trọng vì mỗi bước thực hiện tiếp theo
đều phụ thuộc và kế hoạch tốt. Yếu tố này góp phần rút ngắn
thời gian thực hiện dự án cải tiến.
- Các thành viên tham gia dự án đều có thể đóng góp theo một
cách cụ thể và đều có tiếng nói như nhau. Việc thảo luận
nhóm giúp mọi người thoải mái trong việc chia sẻ ý kiến với
nhau và với lãnh đạo. Điều này giúp phát huy tốt các sáng
kiến của tất cả các thành viên dự án.
 - Sau mỗi cải tiến, việc đánh giá lại quá trình thực hiện dự án
sẽ giúp biết được những điểm đạt được và chưa đạt được của
dự án, từ đó có những đề xuất cho việc duy trì cải tiến, những
hỗ trợ cần thiết từ lãnh đạo và nhận ra những thách thức tiếp
theo trong việc cải tiến.
Nguồn: https://baomoi.com/cai-tien-san-xuat-tai-cong-ty-cp-
san-xuat-thuong-mai-lien-vinh/c/45710742.epi

CHƯƠNG III: CHƯƠNG TRÌNH 5S

5S là gì?
Khái niệm 5S bắt nguồn từ Nhật Bản nói về phương pháp tạo ra
môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên nói riêng và cải
thiện hiệu suất doanh nghiệp nói chung thông qua quản lý, sắp
xếp nơi làm việc. 5S hướng đến tạo ra môi trường làm việc gọn
gàng, sạch sẽ, có trật tự qua những hoạt động căn bản như sắp
xếp dụng cụ làm việc đúng chỗ, giữ vệ sinh cho máy móc, thiết
bị,… Một khi được làm việc trong môi trường tiện lợi, sạch đẹp
sẽ giúp người lao động cảm thấy thoải mái, hứng khởi hơn, từ đó
gia tăng kết quả công việc và giảm thiểu được nguồn lực, thời
gian lãng phí.
- 5S là tên gọi của một phương pháp để quản lý, sắp xếp môi
trường làm việc. 5S được viết tắt từ 5 từ của tiếng Nhật. Đó là
Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn
sóc) và Shitsuke (Sẵn sàng).
+ Sàng lọc: là xem xét, phân loại, chọn và loại bỏ những thứ
không cần thiết tại nơi làm việc.
+ Sắp xếp: tổ chức, sắp xếp lại các vật dụng theo tiêu chí dễ tìm,
dễ thấy, dễ lấy, dễ trả lại. Mọi thứ cần được đặt đúng chỗ để tiện
lợi khi cần sử dụng.
+ Sạch sẽ: thường xuyên vệ sinh, lau chùi, dọn dẹp mọi thứ gây
bẩn tại nơi làm việc. Việc này giúp tạo ra một môi trường sạch
sẽ, giảm thiểu rủi ro. Ngoài ra còn nâng cao tính chính xác cho
máy móc tránh khỏi bụi bẩn.
+ Săn sóc: là tiếp tục duy trì các tiêu chuẩn 3S ở trên và thực
hiện chúng một cách liên tục. Nó tạo tiền đề cho việc phát triển
thành 5S.
+ Sẵn sàng: rèn luyện, tạo ra thói quen tự giác, duy trì nề nếp, tác
phong. 5S còn cần tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tại nơi làm
việc để luôn sẵn sàng sản xuất.
Mục đích của 5S là gì?
Sau khi nắm được tiêu chuẩn 5S là gì, chúng ta cùng tìm hiểu
mục đích khi áp dụng tiêu chuẩn này vào hoạt động của doanh
nghiệp. 5S khi thực hiện tập trung vào môi trường làm việc và
mối liên hệ giữa nhân viên với những thứ có trong môi trường đó
nhằm những mục đích lớn sau:

Thứ nhất, khuyến khích tinh thần cải tiến liên tục của mỗi nhân
viên từ các khâu nhỏ nhất liên quan đến công việc của mình, qua
đó nâng cao trách nhiệm với công việc và gia tăng hiệu quả đầu
ra.
Thứ hai, xây dựng tổ chức có trật tự, môi trường làm việc ngăn
nắp, tinh tươm để nhân viên được hoạt động trong không gian
thuận tiện, an toàn đồng thời gia tăng tính tự giác của mỗi cá
nhân. Sắp xếp vật dụng đúng chỗ, phù hợp với quy trình, giữ cho
góc làm việc luôn sạch sẽ,…được thực hiện thường xuyên để
giảm thiểu lãng phí cũng như dần dà hình thành thói quen tốt cho
cả nhân viên và doanh nghiệp.
Thứ ba, phát huy vai trò của các cấp lãnh đạo, quản lý trong việc
lên kế hoạch và triển khai quy trình 5S vào thực tế, xây dựng nền
tảng để vận dụng cải tiến hữu ích vào hoạt động kinh doanh, sản
xuất.
Nguồn gốc ra đời của quy trình 5S
5S là phương pháp khởi nguồn từ Nhật Bản vào khoảng đầu và
giữa của thế kỷ XX, tức thời hậu chiến và nhận được sự hưởng
ứng của nhiều công ty trong nước. 5S được xây dựng và áp dụng
lần đầu tiên bởi hãng xe nổi tiếng thế giới – Toyota. Vào thời
điểm đó, các nhà lãnh đạo của Toyota với mong muốn nâng cao
hơn nữa chất lượng sản phẩm đồng thời giảm thiểu sự lãng phí,
không hiệu quả tại các dây chuyền sản xuất ở công ty nên đã
phát triển một hệ thống sản xuất độc quyền, gọi là “Hệ thống sản
xuất của Toyota”.
Hệ thống sản xuất đặc biệt này là sự kết hợp của nhiều phương
pháp nổi tiếng khác nhau như sản xuất đúng lúc (JIT), Jidoka,
những khái niệm tiêu biểu liên quan đến môi trường làm việc
trực quan và 5S là một trong số đó. Một nơi làm việc gọn gàng,
có trật tự sẽ giúp ích nhiều trong việc vận hành quy trình sản
xuất, kinh doanh; ngược lại, môi trường làm việc với thiết bị hay
tài liệu bừa bộn có thể làm rối mắt, gây khó chịu, lãng phí thì giờ
tìm kiếm và đôi khi gây mất an toàn. Chính vì phương thức nhìn
nhận trên, 5S đã được xem như một phần trụ cột của “Hệ thống
sản xuất của Toyota”, hình thành nên khái niệm 5S trong sản
xuất là gì và được áp dụng thành công, lan rộng trên thế giới cho
đến ngày nay.
Mối quan hệ giữa Kaizen và 5S là gì?
5S và Kaizen là hai từ thường được đặt cạnh nhau, gọi là 5S
Kaizen. Vậy sự kết hợp 5S Kaizen là gì, 5S và Kaizen có mối
quan hệ như thế nào, hãy cùng GOBRANDING tìm hiểu qua nội
dung tiếp theo đây.
Cùng với khái niệm 5S, khái niệm Kaizen là triết lý bắt nguồn từ
Nhật Bản vào năm 1950 khi các vấn đề phát sinh trong hệ thống
quản lý và tình trạng thiếu hụt lao động được chính phủ cũng
như ban quản lý các công ty nhận thấy. Kaizen là sự kết hợp của:
Kai – (liên tục), Zen (cải tiến), có nghĩa là “cải tiến liên tục”
hoặc “thay đổi để tốt hơn”.
Đều có nguồn gốc từ Nhật Bản, cả Kaizen và 5S trong sản xuất,
kinh doanh trước hết cùng hướng đến mục đích chung cuối cùng
là cải tiến quy trình làm việc, loại bỏ những hao phí không đáng
có trong quá trình vận hành để nâng cao năng suất chung của
doanh nghiệp.
Theo khía cạnh nào đó, 5S có thể được xem là một phần nằm
trong Kaizen. Nếu Kaizen tập trung vào việc tích góp những cải
tiến nhỏ trong các mặt để tạo nên sự thay đổi lớn, chú tâm giải
quyết vấn đề ngay khi vừa phát sinh và giúp nhân viên, tổ chức
có thể hoạt động bằng phương thức hiệu quả nhất thông qua cải
tiến thì 5S tập trung vào việc đảm bảo sự gọn gàng, sạch sẽ, khoa
học cho môi trường lao động. Kaizen tìm kiếm sự cải tiến liên
tục trong tất cả các hoạt động, chuẩn hóa chúng để tạo nên
phương cách làm việc hiệu quả nhất, 5S tìm kiếm những đống
lộn xộn và loại bỏ chúng. 5S tạo tiền đề, tạo điều kiện thuận lợi
để tiến hành Kaizen và chính 5S cũng là một phần trong Kaizen
khi hình thành sự cải tiến trong ý thức và môi trường làm việc
chung.
Với sự tương tác và hỗ trợ tích cực cho nhau, khi hiểu được 5S,
Kaizen hay 5S Kaizen là gì đồng thời đảm bảo được độ chính
xác của các bước thực hiện, doanh nghiệp có thể triển khai song
song 5S và Kaizen để mang lại hiệu quả tối ưu nhất cho mình.
Nguồn: https://gobranding.com.vn/quy-trinh-5s-la-gi/

Lợi ích của 5S trong sản xuất và kinh doanh là gì?

Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh bị giảm sút có thể bắt
nguồn từ nhiều vấn đề, trong đó điều kiện làm việc là khía cạnh
mà các công ty không nên xem nhẹ để khắc phục được vấn đề
sớm nhất. Môi trường làm việc tại công ty, nhà xưởng thường
phải đối mặt với những rào cản như không đảm bảo vệ sinh, vật
dụng bừa bãi, nhân viên chán nản, thiếu ý thức,…và rất nhiều
điều khác có thể phát sinh nếu môi trường không đảm bảo.
Khi đó, phương pháp thích hợp nhất để khắc phục những trở
ngại đau đầu này cho cả doanh nghiệp và nhân viên chính là áp
dụng liền tay 5S trong sản xuất và kinh doanh. Lợi ích của 5S
không dành riêng cho cá nhân nào, lợi ích của 5S là dành cho tất
cả mọi người.
 Lợi ích của 5S đối với doanh nghiệp
– Nâng cao hiệu quả/năng suất sản xuất, kinh doanh.
– Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, chuyên nghiệp,
lành mạnh.
– Giảm thiểu lãng phí không đáng có (chi phí nhân công, thời
gian tìm kiếm,…).
– Xây dựng tổ chức có kỷ luật, nề nếp.
– Mang đến nhiều cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp.
 Lợi ích của 5S đối với nhân viên
– Được làm việc trong không gian gọn gàng, sạch sẽ, thoải
mái và đảm bảo an toàn.
– Rèn luyện ý thức trách nhiệm, tự giác đối với công việc,
đoàn kết đối với đồng nghiệp.
– Mang đến cảm giác tự hào, hứng khởi, giàu động lực cho
nhân viên trong quá trình làm việc.
– Tăng thu nhập thông qua việc tăng hiệu quả đầu ra cho
công ty.
Nguồn: https://www.careerlink.vn/cam-nang-viec-lam/kien-thuc-kinh-te/5s-la-
5 nội dung chính của tiêu chuẩn 5S là gì?

Trong khái niệm 5S có 5 nội dung chính gồm: Seiri (Sàng lọc),
Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc), Shitsuke
(Sẵn sàng).

Nguồn: https://gobranding.com.vn/quy-trinh-5s-la-gi/

 Seiri – Sàng lọc

Sàng lọc là bước đầu tiên trong quy trình 5S, mục tiêu sàng lọc
là giữ lại những thứ cần và lưu trữ, loại bỏ những thứ không cần
thiết trong môi trường làm việc. Hiểu đơn giản, sàng lọc được
tiến hành theo nguyên tắc “Đừng giữ lại những thứ tổ chức
không cần”.
Đầu tiên, tiến hành quan sát và xác định những vật dụng không
cần tại khu vực làm việc riêng và không gian làm việc chung.
Với những vật dụng có thể xác nhận ngay là không cần thiết,
tiến hành loại bỏ tức thì bằng cách lưu kho, chuyển sang khu
vực khác hoặc tái chế, vứt bỏ. Để giúp ích và đẩy nhanh thời
gian cho bước này, người trực tiếp sử dụng có thể trả lời cho các
câu hỏi dưới đây:
Mục đích sử dụng của vật dụng này là gì?
Ai là người cần sử dụng vật dụng này?
Vật dụng này bao lâu sử dụng một lần?
Thời điểm gần nhất sử dụng vật dụng này là khi nào?
Vật dụng này có cần thiết phải có mặt ở đây hay không?
Nếu sau khi trả lời những câu hỏi trên vẫn chưa thể quyết định
được giữ lại hay loại bỏ, chúng ta chuyển đến bước áp dụng
phương pháp gắn “thẻ đỏ” (red tagging). Với phương pháp này,
vật dụng đang trong quá trình cân nhắc sẽ được gắn một tấm thẻ
với thông tin gồm: vị trí, chức năng, người sử dụng, ngày được
dán thẻ. Sau khoảng 1-2 tháng (có thể đặt chuông báo trên điện
thoại hoặc lịch điện tử), quay lại kiểm tra vật dụng đã dán thẻ,
nếu nhận thấy vẫn không cần dùng đến thì tiến hành loại bỏ khỏi
không gian làm việc.
Ví dụ: Loại bỏ những vật dụng đã gỉ, mòn hoặc tiến hành di dời,
lưu trữ những tài liệu cũ vào phòng lưu trữ.

Nguồn: https://gobranding.com.vn/quy-trinh-5s-la-gi/

 Seiton – Sắp xếp

Sau khi sàng lọc được những thứ cần thiết, bước tiếp theo chính
là sắp xếp chúng sao cho trật tự, khoa học nhất để thuận tiện cho
quá trình làm việc. Để có sự sắp xếp thông minh, bạn cần dựa
vào không gian bố trí của khu vực, tần suất sử dụng vật dụng và
kế hoạch công việc cần làm có liên quan.
Những thứ cần sắp xếp còn lại là thứ vẫn cần dùng trong thời
gian tới, vì vậy cần cân nhắc vị trí đặt để sao cho hiệu quả.
Trong quá trình sắp xếp, bạn nên thảo luận với đồng nghiệp của
mình để cùng nhau đưa ra ý kiến và thống nhất cách thức.
Thông thường, cách sắp xếp sẽ theo nguyên tắc sau: vật dụng
nào thường dùng thì sẽ được bố trí gần với người sử dụng, vật ít
dùng thì có thể bố trí xa hơn; những vật nặng sẽ để ở phía dưới,
vật nhẹ sẽ đặt phía trên.
Sau khi đã thống nhất cách sắp xếp, bước cuối cùng là lập ra
danh sách những vật dụng sắp xếp và sơ đồ vị trí của chúng, ghi
chú càng cụ thể về vị trí càng tốt để trong trường hợp quên hoặc
có người mới tham gia vào thì vẫn đảm bảo tìm được vật dụng
một cách nhanh chóng.
Ví dụ: Sắp xếp các thư mục trong máy tính một cách có hệ
thống, những nội dung giống nhau thì để cùng thư mục hoặc sắp
xếp các phụ tùng xe theo từng mẫu xe.
Nguồn: https://gobranding.com.vn/quy-trinh-5s-la-gi/

 Seiso – Sạch sẽ
Môi trường làm việc sạch sẽ, đảm bảo vệ sinh sẽ giúp cho nhân
viên cảm thấy thoải mái, sảng khoái khi làm việc, từ đó tạo nên
hiệu quả cho công việc thực hiện. Seiso (sạch sẽ) tập trung vào
việc giữ gìn cho khu vực làm việc không bị lấm bẩn, lộn xộn
thông qua việc dọn dẹp, lau chùi thường xuyên vật dụng và
không gian.
Công việc dọn dẹp cần được thực hiện hàng ngày, thường xuyên
để đảm bảo mỗi ngày đi làm, nhân viên sẽ luôn được hoạt động
trong điều kiện môi trường sạch sẽ. Bên cạnh việc vệ sinh, Seiso
còn đề cập đến việc thường xuyên kiểm tra và bảo trì các thiết
bị, máy móc làm việc để sớm phát hiện hỏng hóc và sửa chữa
kịp thời.
Cần lưu ý, trách nhiệm của bước vệ sinh này không chỉ thuộc về
các nhân viên lao công mà thuộc về toàn thể người của tổ chức.
Mỗi cá nhân cần có ý thức tự giác dọn dẹp nơi làm việc của
mình, không nên ỷ lại để nâng cao tinh thần chủ động và gắn bó
với đồng nghiệp, công ty.
Ví dụ: Nhân viên văn phòng dọn dẹp bàn làm việc, lau chùi máy
tính trước khi tan ca hoặc công nhân làm sạch dụng cụ lao động
của mình sau khi sử dụng.
Nguồn: https://gobranding.com.vn/quy-trinh-5s-la-gi/

 Seiketsu – Săn sóc

Seiketsu – Săn sóc nói đến việc duy trì 3 chữ S đã đề cập bên
trên gồm Seiri (sàng lọc), Seiton (sắp xếp) và Seiso (sạch sẽ)
được thực hiện đều đặn và hiệu quả. Trong giai đoạn đầu áp
dụng 3 chữ S đầu tiên, mọi thứ có thể diễn ra suôn sẻ, nhân viên
thực hiện tốt và định kỳ, tuy nhiên theo thời gian sẽ khó tránh
khỏi việc xao nhãng, thực hiện sai lệch nếu như không có cách
thức duy trì, và chính những lỗ hổng trong quy trình thực hiện sẽ
đưa doanh nghiệp quay lại vạch xuất phát ban đầu. Để thực hiện
tốt việc săn sóc, cần đặt ra những tiêu chuẩn đánh giá để các quy
trình đó có thể thực hiện bài bản mọi lúc mọi nơi.
Ví dụ: Lắp đặt những bảng biểu, hình ảnh hướng dẫn các bước
thực hiện 5S trong văn phòng hoặc nhà máy để nhân viên dễ
dàng tham khảo và thực hiện chính xác các bước.
Nguồn: https://gobranding.com.vn/quy-trinh-5s-la-gi/

 Shitsuke – Sẵn sàng

Sau khi đã triển khai các bước sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ và bảo
đảm việc duy trì các bước trên thông qua săn sóc, thì Shitsuke
(sẵn sàng) nhằm mục tiêu hình thành thói quen và tạo nên ý thức
tự giác cho nhân viên trong tổ chức đối với việc thực hiện quy
trình 5S. Các nhân viên luôn trong tâm thế sẵn sàng chăm sóc
cho môi trường làm việc của mình mà không cần cấp trên hay
người giám sát nhắc nhở, định hướng áp dụng quy trình 5S trong
dài hạn, qua đó góp phần hình thành văn hóa, nề nếp của tổ
chức.
Ví dụ: Có những buổi triển khai, định hướng quy trình 5S cho
nhân viên và khuyến khích tinh thần tự giác, chủ động thực hiện
của họ.
Nguồn: https://gobranding.com.vn/quy-trinh-5s-la-gi/

Các bước thực hiện 5S trong sản xuất và hoạt động doanh
nghiệp
Để triển khai quy trình 5S trong sản xuất và kinh doanh, doanh
nghiệp cần có các bước chuẩn bị từ việc lên kế hoạch, đào tạo
cho đến duy trì. 
  Nguồn: https://gobranding.com.vn/quy-trinh-5s-la-gi/

Bước 1: Lập kế hoạch và lộ trình hành động

Trước khi triển khai chương trình 5S trong doanh nghiệp, ban
lãnh đạo, các cấp quản lý cần họp bàn thảo luận để xây dựng
nên kế hoạch, lộ trình thực hiện cụ thể nhằm đảm bảo việc áp
dụng được thực hiện hợp lý và có hiệu quả. Vì quy trình 5S có
liên quan đến toàn bộ tổ chức nên doanh nghiệp cần thông tin để
nhân viên các cấp nắm rõ được tiêu chuẩn 5S trong sản xuất là
gì, trong kinh doanh là như thế nào, định hướng, mục tiêu và nội
dung của quy trình, tránh tình trạng mơ hồ trong nội bộ.
Để hạn chế tranh cãi và nhận được sự thống nhất thực hiện của
mọi người, doanh nghiệp có thể thực hiện khảo sát về thái độ, ý
muốn, phản ứng của nhân viên đối với phương hướng áp dụng
tiêu chuẩn 5S. Lưu ý rằng việc áp dụng 5S ảnh hưởng đáng kể
đến thói quen, cảm nhận của nhân viên trong quá trình lao động
nên các khảo sát sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra điều chỉnh phù
hợp kịp thời.
Để chuẩn bị cho lộ trình hành động, doanh nghiệp sản xuất, kinh
doanh nên xây dựng kế hoạch càng chi tiết càng tốt và nên bao
gồm tiến độ đo lường dự kiến, ngoài ra có thể thành lập một đội
5S riêng với vai trò chính là quản lý việc thực hiện các “S” trong
tổ chức.
Bước 2: Đào tạo và hướng dẫn thực hiện
Đối với mỗi cá nhân tham gia thực hiện 5S trong sản xuất, kinh
doanh, cần đảm bảo họ nắm được cách thực hiện 5S cùng ý
nghĩa của chương trình này đối với bản thân và tổ chức. Chỉ khi
hiểu ý nghĩa và cảm nhận được giá trị của việc mình sẽ làm,
nhân viên mới tìm thấy động lực và gia tăng tinh thần trách
nhiệm.
Đặt ra kết quả kỳ vọng khả thi, mục đích thực tiễn cuối cùng sau
khi thực hiện chương trình để mọi người cùng quyết tâm hướng
đến và không tạo cảm giác hoang mang. Ngoài ra, kết quả kỳ
vọng này cần có sự đảm bảo của những cá nhân liên quan để
tăng thêm tính cam kết và độ uy tín đối với việc thực hiện 5S.
Nâng cao tinh thần cải tiến, đoàn kết cùng nhau tìm hiểu và giải
quyết nguồn gốc khi vấn đề phát sinh trong quá trình triển khai
quy trình 5S thay vì đổ lỗi, sai khiến, ra lệnh cho người khác.
Bước 3: Triển khai thực hiện quy trình 5S
 Seiri – Sàng lọc: Phân loại các vật dụng, xác định độ cần thiết,
giữ lại, lưu trữ những vật dụng cần dùng, còn lại loại bỏ bằng
cách tái chế, vứt đi,…
 Seiton – Sắp xếp: Sắp xếp những vật dụng được giữ lại theo
công dụng, đặt để ở những vị trí thuận tiện cho việc sử dụng,
có ghi chú cho vị trí và số lượng rõ ràng.
 Seiso – Sạch sẽ: Hình thành thói quen giữ gìn vệ sinh cho
không gian và dụng cụ làm việc tự giác mỗi ngày.
 Seiketsu – Săn sóc: Đảm bảo 3S “Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ”
được thực hiện đúng cách và duy trì liên tục bởi mọi người
trong tổ chức.
 Shitsuke – Sẵn sàng: Đảm bảo các cá nhân liên quan hiểu cặn
kẽ lợi ích và mục đích của việc áp dụng 5S, từ đó luôn trong
tâm thế sẵn sàng, tự giác thực hiện các bước mọi lúc mọi nơi.
Bước 4: Đánh giá và cải tiến quy trình 5S
Khi việc triển khai 5S đã đi vào khuôn khổ, doanh nghiệp không
nên xao nhãng mà cần tiếp tục cải tiến quy trình thông qua đánh
giá kết quả đầu ra đạt được. Từ kết quả, xác định và phân tích
những khía cạnh thực hiện tốt, tạo nên thành tích và lấy đó làm
chuẩn cho những lần thực hiện tiếp theo.
Quá trình đánh giá, cải tiến ở đây không chỉ khoanh vùng trong
nội bộ mà còn cần học hỏi, quan sát bên ngoài từ các doanh
nghiệp đã, đang áp dụng chương trình 5S trong sản xuất, kinh
doanh. So sánh về quy mô, đối chiếu về ưu, nhược điểm và rút
kinh nghiệm cho chính doanh nghiệp của mình để thực hiện 5S
được tối ưu hơn trong tương lai.
Bước 5: Duy trì thực hiện quy trình 5S

Bước cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng trong
quy trình triển triển khai 5S chính là duy trì thực hiện.
Biến việc thực hành 5S trở thành thói quen của mỗi nhân
viên và là một phần trong văn hóa doanh nghiệp để quy
trình này được tiếp nối mọi lúc mọi nơi bằng một tinh
thần sẵn sàng, tự giác.
Đối chiếu kết quả kỳ vọng với kết quả đạt được trong
thực tế, tuyên dương những thành tích tốt đã đạt được và
lấy đó làm động lực để duy trì việc thực hành. Đặc biệt,
cần đảm bảo các bước thực hiện 5S được thực hành đúng,
đủ, có tính kế thừa để việc duy trì trở nên có ý nghĩa.

Nguồn: https://gobranding.com.vn/quy-trinh-5s-la-gi/
 Những điều cần biết về ứng dụng thực tiễn quy trình 5S
 Doanh nghiệp nào nên thực hiện quy trình 5S?
Một môi trường làm việc lành mạnh, khoa học, hiệu quả cho
nhân viên nhằm loại bỏ hao phí và gia tăng hiệu quả, hiệu suất
luôn là mục đích mà mọi doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh
hướng tới. Vậy nên đáp án cho câu hỏi doanh nghiệp nào nên
thực hiện quy trình 5S chính là mọi doanh nghiệp có mong
muốn cải tiến môi trường làm việc của tổ chức, muốn cắt giảm
tối đa lãng phí về thời gian, chi phí không phân biệt lĩnh vực,
ngành nghề.
Một số dấu hiệu gợi ý cho việc đã đến lúc doanh nghiệp nên áp
dụng 5S có thể kể đến như sau:
 Số lượng vật dụng, thiết bị,… không cần thiết trong tổ chức
quá nhiều và lộn xộn.
 Mất nhiều thời gian để tìm kiếm tài liệu, đồ dùng cần thiết cho
công việc hằng ngày, tốn chi phí cho việc làm mới, vay mượn
nếu không tìm thấy.
 Khu vực làm việc bụi bẩn, không được vệ sinh thường xuyên,
không đảm bảo an toàn cho sức khỏe và gây khó chịu.
 Nhân viên thiếu tinh thần tự giác, đoàn kết trong lao động.

 Đối tượng nào cần tham gia vào quy trình 5S?
Khi đã xác định thực hiện quy trình 5S trong tổ chức thì đối
tượng tham gia không chỉ gói gọn ở ban quản lý hay ở nhân viên
từng phòng ban, mà đối tượng ở đây là toàn bộ người trong
doanh nghiệp không kể cấp bậc. Bởi môi trường làm việc trong
tổ chức là của chung và lợi ích của 5S hướng đến tất cả mọi
người thông qua việc giữ gìn môi trường làm việc ngăn nắp,
sạch sẽ nên ai cũng cần có trách nhiệm và chung tay thực hiện.
Có thể trong các khâu triển khai, sẽ có những cá nhân nắm giữ
vai trò quan trọng hơn một chút như chỉ huy, điều phối, giám sát
thực hiện, nhưng tổng kết lại, mỗi người đều có vai trò dù lớn dù
nhỏ trong việc ứng dụng quy trình 5S, nên cần thay đổi tư duy
làm việc và xem nó như thói quen trong công việc thường ngày.
Một điểm cần lưu ý khác về đối tượng tham gia chính là cấp bậc
lãnh đạo, quản lý. Bởi “thượng bất chính, hạ tất loạn”, lãnh đạo
không nghiêm túc thực hiện sẽ khiến cho cấp dưới lộn xộn, bất
nghiêm, ngược lại, khi những người nắm giữ vai trò chủ chốt,
đầu não trong doanh nghiệp chấp hành tốt quy trình thì nhân
viên bên dưới sẽ xem đó là gương và noi theo.
Ví dụ thực tiễn trong việc ứng dụng 5S trong doanh nghiệp
Toyota – Công ty xe hơi hàng đầu Nhật Bản và nổi tiếng thế
giới, đã triển khai bước đầu tiên trong 5S – Seiri (sàng lọc) bằng
cách yêu cầu nhân viên lọc ra tất cả những thứ không cần thiết
tại nơi làm việc, dọn sạch những đống lộn xộn gồm linh kiện
hỏng, tài liệu không còn giá trị, sản phẩm lỗi, giấy gói hàng,…
để giải phóng không gian làm việc.
Tiếp đến là Seiton (sắp xếp) các bộ phận, linh kiện còn lại theo
công dụng, theo dòng xe để dễ dàng tìm kiếm, hoạt động này
được tiến hành trên tinh thần “Đồ vật nào cũng có vị trí của
riêng nó” – câu nói ưa thích của ông chủ Toyota – Sakichi
Toyoda.
Đến với bước Seiso (sạch sẽ), các nhân viên của hãng được phân
công lau chùi, dọn dẹp các vật dụng sau khi sử dụng và toàn bộ
khu vực làm việc sau mỗi ngày hoạt động, từ đó tạo lập nên thói
quen dọn dẹp thường xuyên.
Toyota thực hiện bước Seiketsu (săn sóc) bằng cách lắp đặt hệ
thống biển báo, chỉ dẫn các bước của 5S để nhân viên làm theo,
những nhân viên mới vào cũng sẽ được giới thiệu và hướng dẫn
thực hành.
Cuối cùng với bước Shitsuke (sẵn sàng), giá trị của việc thực
hiện 5S sẽ được các cấp quản lý phổ biến cặn kẽ đến nhân viên
qua những buổi họp bàn riêng cho chủ đề này. Qua việc trao đổi
và hiểu đúng, nhân viên sẽ dễ dàng tìm thấy động lực và gia
tăng tính chủ động, trách nhiệm đối với các bước của quy trình
5S.

Nguồn: https://gobranding.com.vn/quy-trinh-5s-la-gi/
 Các yếu tố làm nên thành công của quy trình 5S trong
doanh nghiệp
Ứng dụng 5S trong doanh nghiệp là một hành trình dài, hướng
tới mục tiêu dài hạn nên doanh nghiệp đã hoặc đang có ý định
triển khai đều phải lưu tâm đến mỗi khâu thực hiện để đảm bảo
việc ứng dụng có kết quả, tránh sai lầm và thiếu hiệu quả. Hiểu
được cặn kẽ tiêu chuẩn 5S là gì và các bước thực hiện 5S là
bước đệm quan trọng, nhưng bên cạnh đó doanh nghiệp cũng
nên lưu tâm một số yếu tố làm nên thành công của quy trình này
để có thể vận dụng hiệu quả nhất cho mình, cụ thể:
 Sự hỗ trợ đến từ cấp quản lý: Ban quản lý cần có cam kết
trách nhiệm đối với tổ chức và với nhân viên để quy trình 5S
được đảm bảo chất lượng trong quá trình thực hiện. Bên cạnh
chức năng giám sát, chỉ huy, ban quản lý cần phải đánh giá quy
trình và lắng nghe phản hồi từ phía nhân viên thường xuyên để
có điều chỉnh phù hợp. Ngoài ra, ban quản lý cũng cần tạo điều
kiện thuận lợi bằng cách cung cấp chỉ dẫn, công cụ, thời gian
để mọi người hoàn thành nhiệm vụ của mình.
 Có sự tham khảo giữa các bộ phận: Việc tham khảo giữa các
bộ phận sẽ giúp nhân viên ở các khu vực khác nhau so sánh
được hiệu quả, học hỏi lẫn nhau những cải tiến trong cách thực
hiện 5S. Đồng thời giúp nhân viên làm quen với môi trường có
sự hiện diện của 5S ở bất kì đâu.
 Cập nhật xu hướng mới: Trong tương lai, sẽ luôn có những
xu hướng, thay đổi mới về thiết bị, vật dụng, không gian làm
việc, cách thức làm việc,…Với mỗi sự thay đổi này, doanh
 nghiệp cần nắm bắt nhanh chóng và linh hoạt điều chỉnh các
tiêu chuẩn trong 5S để phù hợp với xu thế, tránh việc cứng
nhắc dẫn đến lạc hậu, kém hiệu quả.
 Đánh giá kết quả định kỳ: Mục tiêu đảm bảo độ khả thi và có
thể đo lường là điều cần có khi triển khai bắt kỳ hoạt động mới
nào trong tổ chức. Việc đánh giá kết quả đầu ra định kỳ sẽ giúp
doanh nghiệp nhìn nhận hiện trạng, phát hiện sửa chữa những
điểm còn chưa tốt và phát huy những mặt tích cực trong giai
đoạn tiếp theo.
 Đo lường và phân tích hiệu suất: Nhân viên là đối tượng
tham gia chính trong quá trình triển khai quy trình 5S, vậy nên
việc đo lường và phân tích hiệu suất thực hiện của họ là điều
cần thiết. Tiến hành tuyên dương, ghi nhận khi họ hoàn thành
thành tốt nhiệm vụ để gia tăng động lực, ngược lại nếu làm
chưa tốt thì cần thảo luận để tìm hiểu nguồn gốc vấn đề và
khắc phục nhanh nhất có thể.
 Nguồn: https://gobranding.com.vn/quy-trinh-5s-la-gi/

VD

Mô hình thiết thực nâng cao môi trường làm việc cho người lao
động

Để bảo đảm an toàn, vệ sinh lao động, nâng cao chất lượng sản
phẩm, những năm gần đây, Nhà máy Z175 (Tổng cục Công
nghiệp Quốc phòng) đã triển khai áp dụng chương trình cải tiến
năng suất chất lượng theo mô hình Kaizen-5S, một mô hình tiên
tiến đang được nhiều doanh nghiệp hàng đầu áp dụng.

Trao đổi với chúng tôi, Thượng tá Phan Chiến Thắng, Giám đốc
nhà máy cho biết: “Nguyên tắc 5S là phương pháp, mô hình
nhằm tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, khoa học, gọn gàng
và tiện lợi. Còn Kaizen là triết lý nhằm thúc đẩy hoạt động cải
tiến liên tục trong quá trình làm việc. Khi vận dụng Kaizen trong
môi trường làm việc, sẽ tạo ra sự cải tiến liên tục liên quan đến tất
cả mọi người, từ lãnh đạo, chỉ huy đến cán bộ, công nhân viên.
Nhận thấy ý nghĩa thiết thực của mô hình Kaizen-5S, gần đây,
chúng tôi đã tiến hành hợp tác với Viện Năng suất Việt Nam tổ
chức các lớp đào tạo và triển khai áp dụng thực hành mô hình này
vào các quy trình sản xuất, kinh doanh của nhà máy. Đến nay, mô
hình này đã cho hiệu quả rất tích cực. Đặc biệt, áp dụng mô hình
này, chất lượng công tác bảo đảm an toàn, vệ sinh lao động,
phòng, chống bệnh nghề nghiệp cho cán bộ, nhân viên, người lao
động được nâng lên rõ rệt”.

Từ khi triển khai mô hình Kaizen-5S, môi trường, điều kiện làm
việc của người lao động nhà máy được nâng lên rõ rệt.
Từ khi triển khai mô hình Kaizen-5S, môi trường, điều kiện làm
việc của người lao động nhà máy được nâng lên rõ rệt.

Tìm hiểu, chúng tôi được biết, khi mới triển khai áp dụng, nhà
máy gặp rất nhiều khó khăn vì cơ sở hạ tầng, môi trường chưa
thực sự bảo đảm; máy móc, thiết bị chưa được sắp xếp hợp lý,
khoa học; dụng cụ làm việc còn thiếu ngăn nắp… Chưa kể, một
số cán bộ, nhân viên, người lao động nhận thức về thực hành 5S
chưa đầy đủ, còn có tư tưởng ngại thay đổi. Trước thực trạng đó,
Đảng ủy, Ban giám đốc nhà máy đề ra nhiều giải pháp tổ chức
thực hiện với tinh thần “thay đổi để phát triển”, như: Tổ chức lễ
ra quân triển khai chương trình thực hành 5S, tổng vệ sinh khu
vực làm việc; thành lập Ban 5S giám sát thực hiện; chỉ đạo các
phòng, phân xưởng lên kế hoạch triển khai; tổ chức cuộc thi sáng
tác khẩu hiệu áp dụng chương trình nhằm nâng cao tính chủ
động, sáng tạo, ý thức, trách nhiệm của mọi cán bộ, công nhân
viên; tích cực nghiên cứu, sắp xếp lại hệ thống trang thiết bị, máy
móc, mặt bằng công nghệ, hợp lý hóa sản xuất; cải tạo, nâng cấp
nhà xưởng, tạo cảnh quan môi trường làm việc thoáng mát, xanh,
sạch, đẹp…

Sau thời gian triển khai thực hiện, nhà máy đã đạt được những
kết quả nổi bật, từng bước phát huy năng lực sản xuất, nâng cao
sức cạnh tranh và chiếm lĩnh được thị trường. Từ đó, nhà máy
tiếp tục xây dựng chiến lược đầu tư công nghệ, khai thác hiệu quả
thiết bị máy móc, gắn kết nghiên cứu vật liệu mới và sản phẩm
mới… Quá trình triển khai, nhà máy đã thực hiện tốt 3 Kaizen
trọng tâm (dây chuyền sản xuất băng tải, sản xuất phụ tùng, luyện
cao su), nhờ đó, riêng dây chuyền sản xuất băng tải cao su sản
lượng tăng 1,8 lần, chất lượng sản phẩm loại I tăng lên hơn 90%;
thu nhập bình quân của lao động trên dây chuyền tăng hơn 5%.
Ngoài ra, việc triển khai còn tạo được môi trường vệ sinh công
nghiệp xanh, sạch, thân thiện với môi trường; mặt bằng công
nghệ được sắp xếp khoa học và tiện lợi. Qua kết quả quan trắc
môi trường lao động do Công ty ETECH đánh giá năm 2019 cho
thấy, các chỉ tiêu vi khí hậu, ánh sáng, tiếng ồn, nồng độ bụi và
hơi khí độc trên các dây chuyền đều đạt yêu cầu trong giới hạn
cho phép; chỉ số tâm sinh lý lao động của công nhân đầu ca, giữa
ca và cuối ca sản xuất ở mức khá. Cùng với đó, nhà máy đẩy
mạnh nghiên cứu, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm nâng
cao năng suất, chất lượng sản phẩm và bảo đảm an toàn, đem lại
việc làm, thu nhập ổn định cho cán bộ, công nhân viên và người
lao động.

Nguồn https://www.qdnd.vn/quoc-phong-an-ninh/xay-dung-
quan-doi/mo-hinh-thiet-thuc-nang-cao-moi-truong-lam-viec-cho-
nguoi-lao-dong-617009
NGUỒN:

Nguồn: https://vietquality.vn/7-loai-lang-phi-lang-phi-do-san-
xuat-du-thua/
Nguồn: https://tuoitre.vn/evn-du-thua-dien-514214.htm
Nguồn: https://thanhnien.vn/vi-loi-danh-may-khach-hang-nhan-
chi-phieu-boi-thuong-hon-70-trieu-ti-dong-1851429309.htm
Nguồn: https://vnexpress.net/hang-ton-kho-khien-thep-nam-
kim-lo-gap-doi-sau-kiem-toan-4587316.html
Nguồn: https://dantri.com.vn/kinh-doanh/container-rong-chat-
dong-tai-cac-cang-quoc-te-he-lo-dieu-gi-
20230216183721448.htm
Nguồn https://zingnews.vn/khoi-to-vu-cong-ty-co-phan-sua-ha-
lan-san-xuat-sua-bot-kem-chat-luong-post1386138.html
Nguồn https://vietnamnet.vn/doanh-nghiep-viet-chuyen-minh-
khi-tro-thanh-nha-cung-cap-linh-kien-cho-toyota-807046.html

Nguồn https://kinhtedothi.vn/db-quoc-hoi-nen-tang-xay-dung-
chinh-quyen-so-roi-rac-lang-phi-nguon-luc.html
Nguồn https://amp-ngoisao.vnexpress.net/nhung-lan-thuy-tien-
mac-nguoc-trang-phuc-cua-nha-thiet-ke-4554946.html

Nguồn https://vietnambiz.vn/gia-cong-thua-over-processing-la-
gi-giai-phap-loai-bo-lang-phi-gia-cong-thua-
20200317094421185.htm
Nguồn https://www.imt.vn/san-xuat-tinh-gon-lean-8-loai-lang-
phi-thuong-gap-o-van-phong/
Nguồn https://gobranding.com.vn/quy-trinh-5s-la-gi/
Nguồn https://resources.base.vn/productivity/kaizen-la-gi-ap-
dung-triet-ly-kaizen-vao-doanh-nghiep-kho-hay-de-430
 Nguồn https://cafef.vn/buoc-dau-tien-cua-ky-luat-tu-giac-hay-
day-som-khi-bien-ky-luat-thanh-

Nguồn: https://baomoi.com/cai-tien-san-xuat-tai-cong-ty-cp-san-
xuat-thuong-mai-lien-vinh/c/45710742.epi

Nguồn https://www.qdnd.vn/quoc-phong-an-ninh/xay-dung-
quan-doi/mo-hinh-thiet-thuc-nang-cao-moi-truong-lam-viec-
cho-nguoi-lao-dong-617009
 BẢNG PHÂN CÔNG - CÔNG VIỆC

Nhiệm vụ Mức độ hoàn thành

1. Nguyễn Ngọc Uyên Trang Tìm một ví dụ công ty Hoàn thành tốt,
áp triết lý kaizen nhanh. Đúng chủ đề
 đã được giao
2. Nguyễn Thị Thanh Tuyền Phân tích và cho ví dụ Đúng deadline, nhanh
về: nhẹn. Hoàn thành
đúng chủ đề
- Thao tác thừa
- Kiến thức rời rạc
- Gia công thừa
3. Lê Ngọc Bảo Trân Phân tích và cho ví dụ Nhanh nhẹn, luôn
về: đóng góp ý kiến.
Hoàn thành đúng chủ
- Thao tác thừa đề
- Kiến thức rời rạc
- Gia công thừa
4. Nguyễn Thành Vinh Phân tích và cho ví dụ Rất tích cực, chủ động
về: tìm kiếm thông tin.
Hoàn thành đúng chủ
- Sản xuất dư thừa đề
- Khuyết tật
- Tồn kho
5. Võ Văn Tuấn Kiệt Phân tích triết lý Hoàn thành đúng
Kaizen nhiệm vụ, tích cực
xây dựng bài.
6. Nguyễn Thị Mỹ Hương - Phân tích triết lý 5S-
Ví dụ
(NT) - Tổng hợp
- Word