Phân Tích MWG-BHX 2019

BÁO CÁO PHÂN TÍCH
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THẾ GIỚI DI ĐỘNG
BÁCH HOÁ XANH
2019
1
MỤC LỤC
1. Giới thiệu chung..........................................................................................................................4

1.1. Mục đích...................................................................................................................................4
1.2. Phạm vi.....................................................................................................................................4
1.3. Phương pháp.............................................................................................................................4
1.4. Hạn chế.....................................................................................................................................4
2. Tổng quan về Công ty.................................................................................................................5
2.1. Giới thiệu công ty, tầm nhìn, chiến lược..................................................................................5
Cam kết:...........................................................................................................................................6
2.2. Vận hành công ty......................................................................................................................8
3.1. Phân tích PEST.........................................................................................................................9
3.2. Phân tích chu kỳ kinh doanh...................................................................................................10
3.3. Mô hình 5 nhân tố cạnh tranh trong ngành.............................................................................13
3.4. Phân tích đối thủ trong ngành.................................................................................................14
4. Phân tích môi trường bên trong.................................................................................................17
4.1. Quản trị công ty......................................................................................................................17
4.1.1. Các vấn đề về quản trị công ty............................................................................................17
4.1.2. Ban Giám đốc và HĐQT.....................................................................................................19
4.2. Phân tích tài chính..................................................................................................................21
4.2.1. Các chỉ số tài chính (Dòng thời gian & Đối thủ cạnh tranh)...............................................21
Đối thủ cạnh tranh.........................................................................................................................23
Theo thống kê của Công ty chứng khoán MBS, doanh thu trung bình tính trên mỗi cửa hàng
minimart tại thời điểm tháng 7/2019 của các công ty như sau:.....................................................23
4.2.2. Kết cấu báo cáo tài chính.....................................................................................................24
4.2.3. Phân tích xu hướng..............................................................................................................25
4.3. Phân tích SWOT.....................................................................................................................26
4.3.1. Điểm mạnh..........................................................................................................................27
4.3.2. Điểm yếu..............................................................................................................................28
4.3.3. Cơ hội..................................................................................................................................29
4.3.4. Thách thức...........................................................................................................................30
5. Chiến lược tăng trưởng..............................................................................................................31
5.1. Đề xuất dự án tăng trưởng......................................................................................................31
5.2. Vận hành dự án.......................................................................................................................41
5.2.1. Phương thức quản trị (tinh gọn) và quản trị chi phí............................................................41
5.2.2. Quản lý các lĩnh vực trọng yếu............................................................................................42
6. Chiến lược tài trợ cho dự án......................................................................................................42
2
6.1. Chi phí vốn.............................................................................................................................42
6.1.1. Chi phí vốn hiện tại.............................................................................................................43
6.1.2. Chi phí vốn của dự án..........................................................................................................44
6.2. Phân tích cấu trúc vốn tối ưu..................................................................................................44
7. Chính sách cổ tức.......................................................................................................................45
7.1. Lịch sử chi trả cổ tức..............................................................................................................45
7.2. Dự báo chi trả cổ tức trong vòng 03 tháng tới........................................................................46
8. Dự báo báo cáo tài chính...........................................................................................................47
8.1. Các giả định............................................................................................................................47
8.2. Phương pháp dự báo...............................................................................................................47
8.3. Các báo cáo tài chính dự báo..................................................................................................47
3
1. Giới thiệu chung
1.1. Mục đích
Mục tiêu của Báo cáo này phân tích, đề xuất chiến lược tài chính tối ưu đối với Dự án Bách Hóa
Xanh của Công ty Cổ phần Thế giới Di động (“Công ty”) trong giai đoạn 3 năm tới, phù hợp với
mục tiêu tăng trưởng của Công ty trong tương lại nhằm tối đa hóa lợi ích của cổ đông.
1.2. Phạm vi
Báo cáo sử dụng thông tin và dữ liệu tài chính của Công ty trong giai đoạn 3 năm (từ 2017 –
2019) để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty, đánh giá môi trường bên ngoài và môi trường
nội tại của công ty. Phân tích SWOT được thực thi như một phần của việc hoạch định chiến lược
và ra quyết định cho chiến lược phát triển trong giai đoạn 3 năm tiếp theo của công ty. Theo đó,
báo cáo thực hiện đánh giá tài chính dựa trên dự án đã được đề xuất cho chiến lược phát triển,
cùng với các dự báo và dự phóng tình hình tài chính công ty (pro forma) cho 3 năm tài chính tiếp
theo.
1.3. Phương pháp

Báo cáo sử dụng một số công cụ và mô hình phân tích, cụ thể như mô hình SWOT, Porter 5
forces model, BCG Matrix, phân tích các chỉ số tài chính (financial ratios), phân tích chuổi thời
gian (times series), phân tích xu hướng (trends), phân tích kết cấu (common size analysis). Báo
cáo còn sử dụng một số template của Damodaran (Damordaran spreadsheet) và cùng với một số
template khác. Các đánh giá định tính và định lượng này với mục đích hỗ trợ cho các quyết định
về chiến lược đề xuất cho Công ty Thế Giới Di Động. Đối với việc đánh giá dự án đề xuất, báo
cáo kết hợp giữa đánh giá các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, sử dụng các công cụ đánh giá
thẩm định dự án đầu tư để đánh giá hiệu quả đầu tư cũng như các tác động hiệu quả hoạt động
trong tương lai của Thế Giới Di Động.
1.4. Hạn chế

Trong báo cáo, các phân tích đánh giá quan trọng (critical analyses) được dựa trên cơ sở dữ liệu
thu thập từ Báo cáo tài chính, báo cáo thường niên chính thức của công ty, các dữ liệu thu thập từ
các tuyên bố của công ty cùng với các dữ liệu từ các phương tiện truyền thông công bố, các báo
cáo của các hãng (firm) được xem xét là có hệ thống thông tin đáng tin cậy. Tuy nhiên, tất cả đều
không phải là thông tin được đảm bảo chính xác từ phía nội bộ doanh nghiệp công bố, do đó, các
hạn chế về dữ liệu cũng như tính chính xác của các dữ liệu là giới hạn báo cáo gặp phải và không
thể tránh khỏi.
Bên cạnh đó, các dự báo đều dựa trên các ước tính, các giả định và hệ thống các số liệu lịch sử,
do đó, tình trạng hiện tại của công ty có thể chưa được đánh giá chính xác cũng như có thể không
4
phải là chỉ báo tốt về tương lai của công ty. Cũng như, thực tế là một số giả định dự báo và mô
hình định giá phải được thực hiện do không có sẵn dữ liệu thực tế và thông tin liên quan.
2. Tổng quan về Công ty

2.1. Giới thiệu công ty, tầm nhìn, chiến lược
a. Giới thiệu Công ty, tầm nhìn
Công ty Cổ phần Đầu tư Thế giới Di Động (“MWG”) thành lập vào tháng 3/2004 với lĩnh vực
hoạt động chính của Công ty ban đầu là mua bán sửa chữa các thiết bị liên quan đến điện thoại di
động, thiết bị kỹ thuật số và các lĩnh vực liên quan đến thương mại điện tử. Năm 2007 Công ty
TNHH Thế Giới Di Động tiếp nhận vốn đầu tư 3,5 triệu USD của quỹ Mekong Capital, chuyển
đổi sang hình thức công ty cổ phần để mở rộng cơ hội phát triển. Kể từ thời điểm tiếp nhận
nguồn vốn đầu tư của Mekong Capital, Thế Giới Di Động có những bước mở rộng phát triển
mạnh mẽ với sự ra đời liên tiếp của các siêu thị thế giới di động trên cả nước, chiếm lĩnh ngày
càng lớn thị phần bán lẻ các sản phẩm điện thoại di động, điện thoại thông minh cùng các thiết bị
di động và trở thành nhà bán lẻ thiết bị di động đầu tiên phủ sóng 63/63 tỉnh thành trên cả nước
vào năm 2012. Năm 2010, Thế Giới Di Động mở rộng sang lĩnh vực bán lẻ các thiết bị điện máy,
điện gia dụng với hệ thống siêu thị Điện máy xanh ra đời và sau 6 năm Điện máy xanh đã trở
thành nhà bán lẻ đầu tiên tại Việt Nam có mặt tại 63/63 tỉnh thành, cùng với việc củng cố vị thế
thị phần mảng điện máy xanh bằng việc mua sáp nhập chuỗi bán lẻ điện máy Trần Anh (vào năm
2017). Mảng điện máy được kỳ vọng sẽ bù đắp cho sự tăng trưởng chậm lại của mảng điện thoại
di động được dự báo sẽ tăng trưởng chậm lại trong tương lai gần. Năm 2014, Thế Giới Di Động
niêm yết trên HSX với mã MWG. Vốn điều lệ của MWG đã tăng gấp 7 lần lên 4.431 tỷ đồng
tính từ lúc niêm yết.
MWG bắt đầu mở rộng sang lĩnh vực bán lẻ thực phẩm với chuỗi siêu thị mini Bách hóa xanh
được thử nghiệm vào cuối 2016 với kỳ vọng sẽ phủ sóng đáp ứng một phần nhu cầu thực phẩm
tươi sống của người dân vốn đang được chiếm lĩnh thị phần chủ yếu bởi các chợ truyền thống.
Tốc độ hình thành các chuỗi siêu thị mini Bách hóa xanh được triển khai khá nhanh tại Tp.
HCM. Tuy nhiên, với tính chất sản phẩm khác hoàn toàn với các nhóm sản phẩm điện thoại công
nghệ, điện máy, MWG vẫn đang trong quá trình “vừa làm, vừa điều chỉnh” và đến cuối 2018,
chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh đã đạt mức hòa vốn EBITDA trong tháng 12/2018. Đây là dấu
mốc đáng ghi nhận của mảng Bách Hóa Xanh sau những nỗ lực cải tiến mô hình kinh doanh thực
phẩm tươi sống, tập trung hoàn thiện mô hình cửa hàng chuẩn “thịt tươi – cá lội”. MWG sẽ tập
trung phát triển chuỗi Bách Hóa Xanh, đây là mảng được kỳ vọng sẽ thúc đẩy tăng trưởng doanh
thu cho MWG trong tương lai.
5
MWG vinh dự khi 2 năm liên tiếp lọt vào bảng xếp hạng TOP 50 công ty niêm yết tốt nhất Châu
Á 2017-2018 của tạp chí uy tín Forbes và là đại diện Việt Nam duy nhất trong Top 100 nhà bán
lẻ hàng đầu Châu Á – Thái Bình Dương do Tạp chí bán lẻ châu Á (Retail Asia) và Tập đoàn
nghiên cứu thị trường Euromonitor bình chọn. MWG nhiều năm liền có tên trong các bảng xếp
hạng danh giá như TOP 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á – Thái Bình Dương (Retail Asia) và
TOP 50 công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam (Nhịp Cầu Đầu Tư)… Không chỉ là một
doanh nghiệp hoạt động hiệu quả được nhìn nhận bởi nhà đầu tư và các tổ chức đánh giá chuyên
nghiệp, MWG còn được người lao động tin yêu khi lần thứ 4 liên tiếp được vinh danh trong TOP
50 Doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam và là doanh nghiệp xuất sắc nhất tại
giải thưởng Vietnam HR Awards 2018 – “Chiến lược nhân sự hiệu quả”.
Tầm nhìn:
- MWG 2020 là tập đoàn bán lẻ đa ngành hàng hùng mạnh nhất, có vị thế số 1 trong lĩnh
vực thương mại điện tử.
Sứ mệnh:
- MWG liên tục cải tiến mang đến cho Khách hàng trải nghiệm thú vị và hài lòng nhất dựa
trên nền tảng văn hóa đặt Khách hàng làm trọng tâm và Integrity.
- MWG mang đến cuộc sống sung túc cho nhân viên, lợi nhuận cao cho nhà đầu tư dài hạn
và đóng góp phúc lợi cho cộng đồng
- Đây là những điều chúng tôi hướng đến. Đây là những điều mà bạn có thể tin tưởng vào
chúng tôi.
Cam kết:
- MWG cam kết đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi suy nghĩ và hành động của mình.
- MWG cam kết mang đến cho nhân viên một môi trường làm việc tôn trọng và công bằng.
- MWG cam kết mang đến cho quản lý: một sân chơi công bằng để thi thố tài năng/Một cam
kết cho một cuộc sống cá nhân sung túc/Một vị trí xã hội được người khác kính nể.
- MWG cam kết mang đến cho các đối tác sự tôn trọng.
- MWG cam kết mang đến cho nhà đầu tư giá trị doanh nghiệp gia tăng không ngừng.
- MWG cam kết đóng góp cho cộng đồng thông qua việc tạo nhiều ngàn việc làm và đóng
góp đầy đủ thuế cho ngân sách nhà nước
Giá trị cốt lõi:
Các giá trị cốt lõi vận hành xuyên suốt mọi hoạt động, lan tỏa từ Ban Giám đốc đến mỗi nhân
viên trong Công ty bao gồm:
- Tận tâm với khách hàng
- Trung thực về tiền bạc và các mối quan hệ
- Làm đúng cam kết và nhận trách nhiệm
6
- Yêu thương và hỗ trợ đồng đội
- Máu lửa trong công việc
Với mục tiêu Đặt Khách Hàng Làm Trọng Tâm trong mọi suy nghĩ và hành động, đem đến cho
khách hàng trải nghiệm và dịch vụ vượt trội.
b. Mục tiêu chiến lược
Thế Giới Di Động theo đuổi mục tiêu chiến lược trở thành tập đoàn bán lẻ đa ngành hùng mạnh
nhất, có vị thế số 1 trong lĩnh vực thương mại điện tử. Các chiến lược hoạt động kinh doanh
được MWG hướng đến như sau:
▪ Về chiến lược kinh doanh: Tiếp tục đẩy mạnh mọi hoạt động kinh doanh, tập trung triển
khai có hiệu quả chiến lược phát triển, mở rộng mạng lưới các cửa hàng, các nhà phân
phối để gia tăng thị phần.
▪ Đầu tư và nghiên cứu phát triển: Xây dựng và hoàn thiện bộ phận nghiên cứu và phát
triển để đảm bảo Công ty luôn đi tiên phong trong lĩnh vực phân phối hàng hóa tại Việt
Nam.
▪ Về thương hiệu: Sử dụng linh hoạt và đa dạng các phương tiện, các kênh thông tin đại
chúng cho các hoạt động Marketing, PR hình ảnh của doanh nghiệp cũng như quảng bá
nhãn hiệu của các sản phẩm của tập đoàn một cách sâu rộng, hiệu quả, phù hợp với tình
hình tài chính của tập đoàn để nâng cao tỷ lệ nhận diện thương hiệu MWG, nâng cao hiệu
quả và sức cạnh tranh của hệ thống các cửa hàng Thế Giới Di Động, Điện Máy Xanh,
Bách Hóa Xanh…Công ty sử dụng đa dạng các chương trình tiếp thị, quảng cáo để đưa
hình ảnh công ty đến với khách hàng như: quảng cáo ngoài trời, quảng cáo trên ti vi LCD
tại các tòa nhà, bến xe, sân bay, các chương trình khuyến mại, dùng thử hàng, giảm giá
sản phẩm, tài trợ các chương trình mang tính cộng đồng.
▪ Thị trường và phân phối: Tiếp tục mở rộng thị trường tại các khu vực Miền Bắc, Miền
Trung và Miền Nam, tăng tốc mở rộng chuỗi Bách Hóa Xanh, thử nghiệm để chuẩn hóa
mô hình siêu thị cho thị trường tỉnh, đẩy mạnh mở rộng ở khu vực Miền Tây và Đông
Nam Bộ.
▪ Chiến lược tài chính: Tiếp tục thực hiện định hướng nâng cao năng lực tài chính thông
qua việc phát hành cổ phiếu cho người lao động, cổ đông chiến lược nhằm tăng năng lực
tài chính. Tiếp tục sử dụng cơ cấu vốn vay các tổ chức tín dụng ở mức hợp lý phục vụ
đầu tư và kinh doanh cho sự phát triển trong những năm tới.
▪ Chiến lược bán hàng: với văn hóa đặt khách hàng là trung tâm vào mọi nơi trong tổ
chức bằng những hành động cụ thể và mạnh mẽ, MWG đã thực hiện nâng cấp dịch vụ để
phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
7
▪ Chiến lược logistics: tích cực làm việc với các nhà cung cấp hàng FMCGs để có giá mua
rẻ hơn, chính sách khuyến mãi cho khách hàng tốt hơn và triển khai các chương trình
marketing hiệu quả, rà soát quy trình xử lý và tăng hiệu quả các khâu trong chuỗi cung
ứng hàng tươi sống. Nghiên cứu triển khai các giải pháp mới để tăng năng suất tại cửa
hàng, kho và tối ưu hoá hoạt động cung ứng (ví dụ: dây chuyền chia hàng tự động và hệ
thống pick to light giúp tăng năng suất lên gấp đôi, tiết kiệm chi phí và giảm sai sót trong
quá trình lấy hàng/chia hàng cho siêu thị tại kho).
2.2. Vận hành công ty
MWG hoạt động theo mô hình tập đoàn, trong đó có 4 công ty con hoạt động ở các lĩnh vực khác
nhau gồm:
Công ty CP TGDĐ kinh doanh thương mại, sản phẩm điện tử, Công ty CP Bách Hóa Xanh kinh
doanh thương mại thực phẩm, Công ty TNHH MTV Công nghệ Thông tin Thế Giới Di Động
hoạt động trong lĩnh vực CNTT và Công ty MWG (Cambodia) Co., Ltd (Cambodia) Thương mại
sản phẩm điện tử.
MWG hoạt động kinh doanh chính ở 3 mảng: Mảng bán lẻ nhóm sản phẩm điện thoại và các
thiết bị di động với chuỗi Thế Giới Di Động; Mảng bán lẻ nhóm sản phẩm điện máy với chuỗi
Điện Máy Xanh; Mảng bán lẻ thực phẩm tươi sống và hàng tiêu dùng (FMCGs) với chuỗi Bách
Hóa Xanh.
- Mảng bán lẻ điện thoại và các thiết bị di động (chuỗi Thế Giới Di Động Mảng) bán lẻ điện
thoại và các thiết bị di động đem lại nguồn doanh thu lớn nhất cho MWG, chiếm 53% tỷ
trọng. Cuối năm 2018, chuỗi Thế Giới Di Động tiếp tục khẳng định vị thế đầu ngành với
1.032 cửa hàng trên toàn quốc, chiếm 45% thị phần bán lẻ điện thoại. Các cửa hàng có diện
tích từ 100-200 m2 chuyên bán lẻ các sản phẩm kỹ thuật số bao gồm điện thoại di động,
máy tính bảng, laptop và phụ kiện, sim số, dịch vụ mạng…
- Mảng bán lẻ nhóm sản phẩm điện máy (chuỗi Điện Máy Xanh) Doanh thu mảng bán lẻ
nhóm sản phẩm điện máy đứng thứ hai, chiếm tỉ trọng 37%. Tổng số cửa hàng ĐMX tính
đến cuối năm 2018 là 750, dẫn đầu thị trường bán lẻ điện máy với 35% thị phần. Mỗi cửa
hàng ĐMX tiêu chuẩn có diện tích 800-1.000 m2 , ĐMX mini diện tích 350-500 m2 kinh
doanh chủ yếu các sản phẩm điện gia dụng và kỹ thuật số như: Tivi, tủ lạnh, máy lạnh,
máy giặt, lò vi sóng, đồ gia dụng… Ngoài ra, còn bán cả những sản phẩm điện thoại di
động và các thiết bị di động.
Mảng bán lẻ thực phẩm tươi sống và hàng tiêu dùng (chuỗi Bách Hóa Xanh Chuỗi) được đưa vào thử
nghiệm trong 2015-2016 và chính thức được mở rộng trong khu vực TP.HCM và các tỉnh lân cận với 405
cửa hàng cuối năm 2018. Doanh thu của BHX đạt 4.270 tỷ đồng, chiếm tỉ trọng 5%. Doanh thu của chuỗi
BHX đạt 4.270 tỷ đồng, chiếm tỉ trọng 5%. BHX là mô hình bán lẻ hàng thực phẩm tươi sống và hàng
8
tiêu dùng (FMCGs), được mở ở các trục đường chính và chợ truyền thống nhằm cạnh tranh trực tiếp với
những cửa hàng tạp hóa và chợ trong thành phố và các khu vực lân cận như Long An, Bình Dương, Đồng
Nai. Cửa hàng BHX tiêu chuẩn với diện tích 160-180 m2 , có khoảng 2.000 mặt hàng, đạt 500 lượt giao
dịch/ngày với doanh thu từ 1 đến 1,2 tỷ đồng/cửa hàng/tháng. Cửa hàng BHX lớn với diện tích hơn 300
m2 , có khoảng 3.000 mặt hàng, đạt trên 1.000 lượt giao dịch/ngày với doanh thu khoảng 3 tỷ đồng/cửa
hàng/tháng.
3. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
3.1. Phân tích PEST
Phân tích yếu tố chính trị
Bộ Công thương đã đưa ra nhiều giải pháp nhằm hỗ trợ thị trường bán lẻ trong nước phát triển
như: nghiên cứu, xây dựng đề án trình Bộ Chính trị, Thủ tướng Chính phủ phê duyệt và ban hành
một số cơ chế, chính sách hỗ trợ, khuyến khích phát triển thương mại trong nước, trong đó có
phát triển hệ thống bán lẻ như: tiếp tục rà soát các cam kết quốc tế và pháp luật trong nước, sớm
ban hành các quy định liên quan đến hoạt động phân phối nhằm bảo vệ tối đa quyền và lợi ích
của doanh nghiệp trong nước; hỗ trợ các doanh nghiệp bán lẻ trong nước về xúc tiến thương mại,
ứng dụng công nghệ thông tin; tăng cường sự liên kết giữa doanh nghiệp bán lẻ với các nhà sản
xuất trong việc tạo nguồn hàng sản xuất trong nước với giá cả cạnh tranh, đảm bảo đủ tiêu chuẩn
chất lượng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao ở Việt Nam, giảm sự phụ thuộc vào hàng hóa nhập
khẩu, v.v.
Hệ thống các văn bản pháp luật liên quan đến thị trường phân phối bán lẻ cũng đã có. Tuy nhiên
nếu nhìn từ góc độ cần phải có hệ thống văn bản hiệu quả hơn, tốt hơn thì còn nhiều khiếm
khuyết. Do đó, chính sách, pháp luật phải thực sự minh bạch mới có thể đi vào thực tế. Hơn nữa,
việc ký kết những Hiệp định Thương mại (TPP, FTA EU-Việt Nam) cũng tạo áp lực cạnh tranh
không nhỏ với các doanh nghiêp ̣ quốc tế.
Phân tích yếu tố kinh tế
Thị trường điện máy Việt Nam chưa có nhiều doanh nghiệp tham gia chiếm lĩnh thị phần ở phân
khúc siêu thị mini, do vậy Thế Giới Di Động và Điện Máy Xanh của MWG vẫn “độc chiếm” thị
trường này với thị phần duy trì ở mức 35-37% trong vòng 7 năm qua. Tuy vậy, sau thời gian dài
tăng trưởng kỷ lục, thị trường bán lẻ đang có dấu hiệu bão hòa với sự cạnh tranh khốc liệt từ các
đối thủ như FPT Retail, Digiworld, Vinsmart, Viettel Store, Lazada, Shopee và Tiki. Mảng điện
máy tuy có doanh thu lớn tuy nhiên biên lợi nhuận lại thấp. Những khoản doanh thu và lợi nhuận
tăng trưởng khá ấn tượng của hầu hết các doanh nghiệp trong ngành cho thấy, bức tranh bán lẻ
điện máy đang rất “sáng”. Nghiên cứu về hành vi tiêu dùng của Nielsen cũng cho thấy, tốc độ
9
tăng trưởng của các sản phẩm điện thoại, điện tử, điện lạnh, điện gia dụng đang ngày càng tăng
lên, mở ra nhiều cơ hội cho các nhà bán lẻ điện máy. Dẫn chứng với ngành hàng điện thoại, tỷ lệ
người sử dụng smartphone đã tăng từ 30% trong năm 2012 lên 52% trong năm 2014. Dự kiến
trong vòng 2 năm tới việc lựa chọn sử dụng sản phẩm này sẽ còn tiếp tục tăng đến 22%. Với
ngành điện tử, điện lạnh và điện gia dụng, các dòng sản phẩm tiết kiệm năng lượng, đổi mới
công nghệ lên ngôi khi người tiêu dùng ưu tiên sử dụng. Có tới 91% cho rằng ưu tiên các sản
phẩm công nghệ, ví dụ như dòng sản phẩm ti vi 4K có tới 79% người tiêu dùng muốn mua. Tuy
nhiên, đây là cuộc chơi khốc liệt, nên miếng bánh ngon chỉ dành cho những DN chiếm được thị
phần tốt nhất, có chiến lược kinh doanh tốt. Vì khi nắm được thị phần và có uy tín nhất định, DN
mới có thể kiểm soát được cả nhà cung cấp và hoạt động bán ra.
Phân tích yếu tố xã hội
Việt Nam có dân số trẻ với thị trường tiêu dùng tiềm năng với hơn 90 triệu dân và có xu hướng
gia tăng tiêu dùng qua mỗi năm. Tỷ lệ số hộ gia đình Việt Nam đang sở hữu các sản phẩm điện
lạnh còn thấp, dưới 40%, trong đó hơn 90% đang được nắm giữ bởi các chợ truyền thống và cửa
hàng nhỏ lẻ. Trong thời kỳ công nghệ 4.0 hiện nay, nhiều hộ gia đình tại Việt Nam có xu hướng
chuyển từ mua thiết bị điện tử điện máy trực tiếp tại cửa hàng qua mua trực tuyến trên các sàn
thương mại điện tử như Lazada, Tiki, tuy vậy một bộ phận không nhỏ vẫn đến các cửa hàng điện
máy truyền thống để tận mắt kiểm chứng chất lượng và mẫu mã trước khi mua trực tuyến.
Phân tích yếu tố công nghệ, kỹ thuật
Các sản phẩm điện máy điện tử hiện nay có kỹ thuật và chức năng đa dạng, không ngừng cải tiến
theo thời gian để đáp ứng nhu cầu khách hàng, một số có thể kể đến như: tối ưu hóa hiệu suất và
thiết kế của các sản phẩm điện máy như tủ lạnh, điều hòa, ti vi; nâng cấp hệ điều hành và đa
dạng hóa trải nghiệm của các thiết bị điện thoại thông minh, máy tính bảng, tablet, v.v
Nói đến sản xuất lắp ráp, mặc dù nền công nghệ lắp ráp điện tử (PCBA) đã có bề dày lịch sử hơn
30 năm, tuy nhiên công nghệ lắp ráp tại Việt Nam còn khá hạn chế, chưa nói đến công nghệ sản
xuất, do Việt Nam vẫn đóng vai trò là nước gia công và lắp ráp trên thế giới. Hầu hết các sản
phẩm điện máy điện tử hiện nay đều phải nhập bộ phận/ linh kiện từ nước ngoài, chủ yếu là Nhật
Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc với dây chuyền lắp ráp nhập khẩu; một số sản phẩm còn nhập
nguyên chiếc hoặc là hàng thải loại của Nhật.
3.2. Phân tích chu kỳ kinh doanh
10
Thị trường bán lẻ hàng điện tử từng một thời là “miếng bánh béo bở” của cả các tập đoàn lớn và
những cửa hàng nhỏ lẻ, tuy nhiên đến thời điểm hiện tại, có thể nói thị trường này đã qua giai
đoạn tăng trưởng nóng và bắt đầu đi xuống. Những chuỗi bán lẻ lớn như Thế Giới Di Động,
Điện Máy Xanh, FPT Shop, Nguyễn Kim đều đang chiếm thị phần áp đảo so với khối kinh
doanh nhỏ lẻ. Xu hướng hiện tại và sắp tới là những chuỗi lớn sẽ đẩy mạnh hoạt động bán hàng
để giành thêm thị phần từ các cửa hàng nhỏ lẻ và khiến cho thị trường trở nên tập trung hơn.
Thị trường hàng điện tử Việt Nam đã bước vào thời kỳ bão hòa với mức tăng trưởng dự báo thấp
trong những năm tới. Nguyên nhân chủ yếu là do thị trường đã vào giai đoạn trưởng thành với
mức độ phổ biến cao của các mặt hàng điện tử trên tổng dân số. Thêm vào đó, hàng điện tử là
mặt hàng có chu kỳ sử dụng dài và mỗi cá nhân hay hộ gia đình có thói quen chỉ sở hữu một điện
thoại, laptop, tivi hay tủ lạnh nên số lượng mua mới trong thời gian tới là hạn chế. Theo dự báo
của Euromonitor, giá trị thị trường điện thoại di động (cả feature phone lẫn smartphone) sẽ đi
xuống sau khi đạt đỉnh vào năm 2017 và sẽ chỉ vào khoảng 59 ngàn tỷ đồng năm 2022 (-25%).
Thị trường điện máy tuy khả quan hơn nhưng cũng sẽ hầu như không tăng trưởng trong thời gian
tới.
11
Thị trường đang phát triển theo xu hướng các chuỗi bán lẻ lớn với tiềm lực tài chính mạnh, kinh
nghiệm quản lý và lợi thế thương hiệu đang nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần của các cửa hàng
nhỏ lẻ khi lợi thế về độ bao phủ và giá cả của các cửa hàng này đã bị đuổi kịp bởi những người
khổng lồ như Thế Giới Di Động, Điện Máy Xanh. Quá trình chiếm lĩnh thị phần này sẽ ngày
càng được đẩy nhanh trong thời gian tới trong bối cảnh tăng trưởng tự nhiên đã không còn. Cụ
thể, FPT Shop sẽ phối hợp với Apple để mở 100 cửa hàng FStudio chuyên bán sản phẩm Apple
từ đây đền 2020 cũng như triển khai các chương trình cải thiện dịch vụ bán hàng như “We love
FPT Shop” hay “Ffriends” – chương trình trả chậm lãi suất 0%. Về phía Thế Giới Di Động,
ngoài liên tục mở rộng siêu thị Điện Máy Xanh bằng việc mở mới lẫn M&A (đã sáp nhập Trần
Anh Group), trang web bán hàng vuivui.com cũng được đưa vào hoạt động để đẩy mạnh phân
phối qua kênh thương mại điện tử vốn có rất nhiều tiềm năng tại Việt Nam.
12
3.3. Mô hình 5 nhân tố cạnh tranh trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: thấp
Mảng bán lẻ điện tử điện máy có thể là món đầu tư hấp dẫn với nhiều doanh nghiệp, tuy nhiên để
có thể sinh lời và tăng trưởng ổn định doanh nghiệp cần chiếm thị phần nhất định trên thị trường,
và thực tế các tên tuổi bán lẻ nổi tiếng tại Việt Nam như Nguyễn Kim hay Trần Anh cũng đã
phải sát nhập hoặc bán lại do tình hình kinh doanh không khả quan. Hơn nữa, người tiêu dùng
Việt có xu hướng gắn bó với đại lý hoặc thương hiệu điện máy nhất định, nên việc một doanh
nghiệp mới thâm nhập vào thị trường này gặp nhiều thách thức. Do vậy, cạnh tranh từ các đối
thủ tiềm năng được đánh giá ở mức thấp.
Sức mạnh của nhà cung cấp: cao
Các sản phẩm điện máy điện tử trong nước hiện nay chủ yếu là nhập khẩu nguyên chiếc hoặc
linh kiện từ các nhà cung cấp của Nhật Bản, Hàn Quốc. Đối với các nhà cung cấp này, mức độ
tập trung tại một số thị trường nhập khẩu chủ yếu là cao với đơn hàng lớn và cùng với một số
chính sách về bán hàng như chính sách giá, chính sách tín dụng – một trong những yếu tố chính
ảnh hưỡng đến biên lợi nhuận và đặc biệt là ảnh hưỡng của tỷ giá, do đó, chi phí chuyển đổi là
rất cao. Mặt khác, sự phát triển của thị trường nguyên vật liệu cao và sự khác biệt về chất lượng
không lớn, doanh nghiệp rất thận trọng khi chuyển đổi nhà cung cấp. Do vậy, có thể đánh giá sức
mạnh của nhà cung cấp ở mức cao.
Sản phẩm thay thế: thấp
13
Các sản phẩm điện tử điện máy hiện nay đặc biệt là máy tính xách tay, điện thoại thông minh, tủ
lạnh, điều hòa, ti vi màn hình mỏng đang có xu hướng tiêu dùng tăng cao và không có sản phẩm
thay thế hiện hữu. Cân nhắc của người mua chủ yếu là về giá cả và hậu mãi vì đây là những mặt
hàng chi phí cao, chi tiết phức tạp, cần chính sách bảo hành tốt. Do vậy, cạnh tranh từ các sản
phẩm thay thế được đánh giá ở mức thấp.
Sức mạnh trả giá của người mua: trung bình
Người mua không có nhiều lựa chọn trả giá khi mua hàng tại các cửa hàng điện máy chính hãng
do giá đã niêm yết, MWG có thể ưu đãi cho người mua thông qua các chính sách khuyến mãi và
tặng kèm. Tuy vậy, do các chính sách này là không đồng nhất ở toàn chuỗi, khách hàng hoàn
toàn có thể thương lượng để mua được các combo hay để hưởng các dịch vụ và quà tặng kèm tốt
hơn. Do vậy, có thể đánh giá sức mạnh trả giá của người mua ở mức trung bình.
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: trung bình
Ngành bán lẻ điện tử điện máy tại Việt Nam đang tiến tới giai đoạn bão hòa, tuy vậy vẫn đảm
bảo tăng trưởng ổn định và lâu dài nếu các doanh nghiệp biết cách khai thác sàn thương mại điện
tử. MWG hiện nay vẫn dẫn đầu và chiếm thị phần cao nhất ngành, ổn định ở mức 35-37%, trong
khi các thương hiệu bán lẻ khác vẫn chưa nhiều và chiếm thị phần thấp, một vài cái tên có thể kể
đến như FPT Shop, Nguyễn Kim, Pico, Điện máy chợ lớn và các cửa hàng nhỏ lẻ. Người Việt
hiện nay chủ yếu tin tưởng tiêu dùng sản phẩm điện máy của các hãng lớn nổi tiếng của Nhật
Bản và Hàn Quốc như Toshiba, Hitachi, LG, Samsung, và gần như sản phẩm các hãng này đều
được phân phối về cửa hàng bán lẻ của các doanh nghiệp, tương đương với việc mẫu mã và
chủng loại giữa các chuỗi bán lẻ không có nhiều khác biệt mà chủ yếu là cạnh tranh về ưu đãi
giá, khuyến mại, chính sách hậu mãi, bảo hành và các dịch vụ khách hàng. Trong quá khứ, người
Việt có xu hướng chỉ mua các sản phẩm điện tử điện máy tại một cửa hàng hoặc chuỗi cửa hàng
nhất định do thói quen và niềm tin vào thương hiệu, nhưng hiện nay với xu thế ưu tiên chất
lượng dịch vụ cũng như khách hàng ngày càng tìm hiểu và được cung cấp nhiều thông tin, hơn
nữa phân khúc khách hàng tập trung chủ yếu là hộ gia đình với đơn mua không lớn, khả năng
chuyển đổi đại lý là khá cao. Do vậy, cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành được đánh giá ở mức
trung bình.
3.4. Phân tích đối thủ trong ngành
14
MWG hiện nay liên tục dẫn đầu thị trường bán lẻ điện tử điện máy trong thời gian qua với hơn
37% thị phần, trong khi các chuỗi bán lẻ khác chiếm 33.4%, còn lại là các cửa hàng nhỏ lẻ địa
phương và chợ truyền thống.
FPT Shop
Là nhà bán lẻ “sinh sau đẻ muộn” so với các đối thủ lớn trên thị trường, năm 2014, FPT Shop
mới chính thức đẩy mạnh kênh thương mại điện tử (e-Commerce). Trong năm đó, doanh thu từ
mảng này chỉ đạt 318 tỷ đồng trong tổng số 5.226 tỷ đồng doanh thu của FPT Shop. Lượng truy
cập (traffic) của FPT Shop cũng mới đạt khoảng 100.000 lượt/ngày. Đến năm 2015, doanh thu từ
e-Commerce đã đạt 568 tỷ đồng và traffic tăng gấp 2 lần. Năm 2016, mức doanh thu từ bán hàng
online đã tăng trưởng hơn 200%, đạt 1.200 tỷ đồng, góp khoảng 10% tổng doanh thu toàn hệ
thống. Traffic đạt gần 800.000 lượt/ngày.
FPT Shop hiện nay hướng tới trở thành nhà bán lẻ đa kênh chuyên nghiệp. Để thực hiện điều
này, FPT Shop đã tái cấu trúc nhân sự toàn diện Trung tâm e-Commerce, từ nhân sự cấp cao đến
chiến lược kinh doanh. Nếu trước đây, FPT Shop mở 5-7 cửa hàng/tháng, thì hiện chỉ còn 1-2
cửa hàng/tháng, thậm chí tới đây sẽ không có cửa hàng nào được mở. FPT Shop hiện đang có
hơn 430 cửa hàng.
Nguyễn Kim
Đến năm 2001, Nguyễn Kim chính thức trở thành chuỗi điện máy lớn nhất cả nước gồm 21 trung
tâm, với thương hiệu Trung tâm mua sắm Sài Gòn – Nguyễn Kim. Đây cũng là chuỗi bán lẻ điện
máy đầu tiên tại Việt Nam. Theo báo cáo nghiên cứu của AC Nielsen, 99% người tiêu dùng đánh
giá Nguyễn Kim là đơn vị số một trong ngành bán lẻ điện tử tại Việt Nam. Tạp chí Retail Asia
cũng đánh giá đây là một trong ba nhà bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam.
15
Đến năm 2010, thống kê của Viện đại học châu Âu (EUI) cho biết Nguyễn Kim đã chiếm
khoảng 27% thị phần bán lẻ điện máy tại Việt Nam. Ở giai đoạn cạnh tranh với hàng loạt đối thủ
tại Hà Nội và TP.HCM, nhà bán lẻ này đã liên tục mở mới 18 trung tâm trong vòng 3 năm
(2010-2012). Việc mở rộng theo chiều ngang đã giúp doanh thu của Nguyễn Kim tăng nhanh
những năm sau đó. Năm 2011, doanh thu đạt tới 400 triệu USD, tăng 30% so với 2010. Ban lãnh
đạo công ty cũng đặt ra tham vọng thu về 2 tỷ USD doanh thu vào năm 2015, tương đương tăng
trưởng 30-50% mỗi năm. Và với mục tiêu sở hữu 50 trung tâm điện máy vào năm 2015, doanh
thu mỗi cửa hàng của Nguyễn Kim được đặt ra phải đạt ít nhất 160 triệu USD (hơn 3.300 tỷ
đồng). Thời điểm đó, mục tiêu này hoàn toàn khả thi, khi phần lớn thị phần bán lẻ điện máy đã
nằm trong tay ông lớn này. Duy trì vị thế số một hàng chục năm, nhưng khi những đối thủ tiềm
lực mạnh gia nhập thị trường thì Nguyễn Kim lại gặp nhiều khó khăn và dần đánh mất thị phần.
Năm 2010 cũng là thời điểm thị trường điện máy chững lại và thiết bị di động bùng nổ. Trong
khi doanh thu năm 2013 của Nguyễn Kim chỉ đạt 8.400 tỷ đồng thì Thế Giới Di Động thu về tới
9.500 tỷ đồng. Kinh doanh có dấu hiệu chững lại, Nguyễn Kim bắt đầu chuyển hướng sang lĩnh
vực dược phẩm và thực phẩm. Doanh nghiệp bắt đầu thực hiện các thương vụ thâu tóm 20-50%
vốn tại Docimexco, Angimex, Dược 3/2 hay Dược Lâm Đồng... Số tiền chi ra ước trên dưới 500
tỷ đồng, nhưng lợi nhuận thu về lại chẳng là bao. Trong khi Angimex từng lãi gần 200 tỷ năm
2008, thì đến quý III/2014 lại giảm còn 7 tỷ đồng. Docimexco còn tệ hơn, khi thua lỗ gần 250 tỷ
trong 3 năm. Nguyễn Kim sau đó đã bán 49% vốn cho Power Buy (thuộc Central Group của
Thái Lan), doanh nghiệp được sáng lập và điều hành bởi gia tộc tỷ phú Thái Lan Chirathivat vào
đầu năm 2015. Thêm tiền và nhân lực từ Thái Lan nhưng chuỗi điện máy này lại chưa tăng sức
cạnh tranh trên thị trường.
Giai đoạn 2014-2016, doanh thu của Nguyễn Kim quanh ngưỡng 9.000 tỷ đồng. Trong khi đó,
doanh thu Thế Giới Di Động tăng từ 15.800 tỷ đồng năm 2014 lên 45.600 tỷ đồng vào năm
2016, và năm 2017 đạt con số 67.700 tỷ đồng. Cùng với việc Thế Giới Di Động đã chính thức
thâu tóm Trần Anh, cuộc đua thị phần bán lẻ điện máy tại Việt Nam được coi như đã ngã ngũ,
với chiến thắng không thuộc về người đi đầu – Nguyễn Kim.
Viễn Thông A
Năm 2016, Viễn Thông A có một năm rất ấn tượng khi mở thêm được 63 siêu thị trên toàn quốc,
nâng tổng số lên gần 300 siêu thị, hơn nữa doanh thu năm 2016 tăng hơn 30% so với 2015, dù
cho thị phần của thương hiệu này trên thị trường bán lẻ điện máy điện tử Việt Nam vẫn còn khá
khiêm tốn so với MWG và FPT Shop. Viễn Thông A không ngừng tính toán những bước đi đột
phá. Ngoài việc tiếp tục mục tiêu mở rộng bao phủ và chỉ tiêu tăng trưởng tối thiểu 30% trong
16
năm tài chính 2017, Viễn Thông A cũng đã bán hàng thông qua website của mình với doanh số
online 2016 bằng 5% so với bán hàng truyền thống.
Các cửa hàng nhỏ lẻ và chợ truyền thống
Mặc dù thị phần của các cửa hàng điện thoại nhỏ đang bị thu hẹp lại và rơi vào các hệ thống bán
lẻ lớn nhưng miếng bánh lớn nhất vẫn đang nằm trong tay họ. Trong cuộc chiến giành thị phần
trên thị trường thiết bị di động trước đây và thị trường điện máy hiện nay, những kẻ khó nhằn
nhất chính là các cửa hàng nhỏ. Đặc biệt tại thị trường miền Bắc và miền Trung, đặc tính của
người tiêu dùng là đã chọn mua ở đâu thì sẽ “chung thủy” với nơi đó rất lâu, và thực sự không dễ
dàng để các thương hiệu từ nơi khác làm người dân địa phương thay đổi thói quen. Một báo cáo
mới đây của Kantar Worldpanel nhận xét, thói quen mua sắm của người Việt vẫn còn rất truyền
thống, họ thường hay mua những gói hàng nhỏ lẻ, do đó vẫn còn gắn liền với các cửa hàng
truyền thống và chợ. Đặc tính của những cửa hàng này là sản phẩm giá rẻ hơn và dễ mặc cả, hơn
nữa lại có vị trí thuận lợi hơn so với các trung tâm điện máy điện tử chính hãng trong vùng dân
cư tương ứng. Nhiều cửa hàng dù bán lại hàng second-hand, hàng thải loại của các thương hiệu
Nhật Bản nhưng vẫn duy trì doanh thu ổn định nhờ vào niềm tin và thói quen của cư dân địa
phương.
4. Phân tích môi trường bên trong
4.1. Quản trị công ty
4.1.1. Các vấn đề về quản trị công ty
Công ty Cổ phần thế giới di động là công ty đại chúng niêm yết cổ phiếu tại Sở Giao dịch chứng
khoán TP HCM từ ngày 14/7/2014, thuộc phạm vi áp dụng của Nghị định 71/2017/NĐ-CP ngày
6/6/2017 hướng dẫn về quản trị Công ty áp dụng đối với công ty đại chúng. Công ty đã ban hành
và công bố Nghị quyết của HĐQT về Quy chế nội bộ của Công ty Cổ phần Đầu tư Thế giới di
động (ban hành kèm theo Quyết định của HĐQT số 006/2013/HĐQT/TGDĐ ngày 6/12/2013).
Cơ cấu quản trị
Công ty có cơ cấu quản trị hợp lý, bao gồm: ĐHĐCĐ, HĐQT, Ban Kiểm soát, Ban Giám đốc và
các phòng ban như sau:
(i) Về thành viên HĐQT, Công ty đảm bảo đáp ứng đúng yêu cầu về số lượng, cơ cấu, kiến thức,
kinh nghiệm và trách nhiệm của thành viên HĐQT theo NĐ71. Số lượng thành viên HĐQT gồm
9 người, trong đó 4 người là thành viên HĐQT độc lập đảm bảo cơ cấu thành viên HĐQT độc
lập chiếm tối thiểu 1/3 tổng số lượng thành viên HĐQT. Ngoài ra, các thành viên HĐQT có kiến
thức và kinh nghiệm về tài chính, kỹ thuật CNTT và lĩnh vực kinh doanh của Công ty.
17
(ii) Về Ban Kiểm soát, số lượng thành viên Ban Kiểm soát là 3 người và không thuộc các trường
hợp không được phép đảm nhiệm theo quy định của Pháp luật.
Hoạt động của HĐQT, BKS
Theo báo cáo quản trị hàng năm, HĐQT và BKS thực hiện đầy đủ nhiệm vụ theo quy định tại
NĐ 71, bao gồm:
(i) HĐQT thực hiện nhiệm vụ định hướng, chỉ đạo, giám sát hoạt động của Ban Điều hành như
sau:
- Theo dõi, nắm bắt quá trình điều hành kinh doanh của công ty thông qua các báo cáo, văn bản
của Ban Giám đốc gửi HĐQT thường kỳ và bất thường.
- Các thành viên không kiêm nhiệm chức vụ trong Công ty thực hiện việc giám sát qua các báo
cáo, chất vấn trực tiếp với Ban Giám đốc Công ty tại các buổi họp HĐQT nhằm đưa ra hướng đi,
giải pháp tối ưu nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra.
- Việc định hướng, giám sát của HĐQT đã giúp Ban Giám đốc có những quyết định sáng suốt
trong việc điều hành Công ty.
- Định kỳ mỗi quý, Chủ tịch HĐQT/ TGĐ tổ chức gặp các Nhà đầu tư, các chuyên viên phân tích
nhằm công bố kết quả kinh doanh quý đã được kiểm toán và trả lời thẳng thắn các câu hỏi được
đặt ra, nâng cao tính công khai, minh bạch của Công ty.
- Xem xét báo cáo, đánh giá Ban Kiểm soát về các hoạt động của MWG.
(ii) Hoạt động giám sát của BKS đối với HĐQT/Ban Giám đốc:
- Giám sát hoạt động điều hành và quản lý của HĐQT, Ban Giám đốc
- Giám sát tình hình tài chính
- Giám sát tình hình thực hiện các Nghị quyết ĐHĐCĐ hàng năm.
- Tham dự các cuộc họp HĐQT hàng quý và theo yêu cầu, từ đó nắm bắt kịp thời tình hình kinh
doanh thực tế của Công ty; đóng góp ý kiến thẳng thắn để cùng HĐQT thảo luận, đánh giá đưa
ra những quyết định tối ưu nhất trong việc thực hiện mục tiêu đã được HĐQT phê duyệt.
Quyền lợi của cổ đông và người có liên quan, đối xử công bằng giữa các cổ đông
Quy chế quản trị Công ty quy định quyền của cổ đông như sau:
(i) Cổ đông có đầy đủ các quyền theo quy định của Luật Doanh nghiệp, Pháp luật và Điều lệ
Công ty, đặc biệt là:
18
- Quyền tự do chuyển nhượng cổ phần đã được thanh toán đầy đủ và được ghi trong sổ cổ đông
của Công ty, trừ một số trường hợp bị hạn chế chuyển nhượng theo quy định của Pháp luật và
Điều lệ Công ty.
- Quyền được thông báo đầy đủ thông tin định kỳ và thông tin bất thường về hoạt động của Công
ty.
- Công ty không được hạn chế cổ đông tham dự ĐHĐCĐ, đồng thời phải tạo điều kiện cho cổ
đông thực hiện việc ủy quyền đại diện tham gia ĐHĐCĐ khi cổ đông có yêu cầu.
(ii) Cổ đông có quyền bảo vệ các quyền lợi hợp pháp của mình. Trong trường hợp Nghị quyết
của ĐHĐCĐ, Nghị quyết của HĐQT vi phạm luật hoặc vi phạm những quyền lợi cơ bản của cổ
đông theo quy định của pháp luật, cổ đông có quyền đề nghị không thực hiện các quyết định đó
theo trình tự, thủ tục pháp luật quy định.
(iii) Cổ đông có quyền từ chối quyền ưu tiên mua trước cổ phần mới chào bán.
(iv) Công ty có trách nhiệm xây dựng cơ cấu quản trị Công ty hợp lý, xây dựng hệ thống liên lạc
hiệu quả với các cổ đông để đảm bảo:
- Cổ đông thực hiện đầy đủ các quyền theo pháp luật và Điều lệ Công ty quy định.
- Cổ đông được đối xử công bằng.
(v) Mỗi cổ phần của cùng một loại đều tạo cho cổ đông sở hữu các quyền, nghĩa vụ và lợi ích
ngang nhau. Trường hợp Công ty có các loại cổ phần ưu đãi, các quyền và nghĩa vụ gắn liền với
các loại cổ phần ưu đãi phải được công bố đầy đủ cho cổ đông và phải được ĐHĐCĐ thông qua.
Báo cáo và công bố thông tin
Công ty thực hiện lập và công khai báo cáo tình hình quản trị 6 tháng/lần và báo cáo tài chính
được kiểm toán định kỳ 6 tháng/năm, trong đó bao gồm thông tin về giao dịch với những người
có liên quan. Tuy nhiên, thu nhập của Ban Giám đốc chưa được công bố tại báo cáo tài chính
hàng năm của Công ty theo quy định tại Điều 31 Nghị định 71.
4.1.2. Ban Giám đốc và HĐQT
Hội đồng quản trị
Thông tin về thành viên Hội đồng quản trị:
STT Thành viên HĐQT Chức vụ
1 Ông Nguyễn Đức Tài Chủ tịch
19
2 Ông Trần Lê Quân Thành viên độc lập
3 Ông Điêu Chính Hải Triều Thành viên
4 Ông Trần Kinh Doanh Thành viên
5 Ông Đặng Minh Lượm Thành viên
6 Ông Robert Willett Thành viên độc lập
7 Ông Thomas Lanyi Thành viên độc lập
8 Ông Đoàn Văn Hiểu Em Thành viên
9 Ông Đào Thế Vinh Thành viên độc lập
Nguồn: Báo cáo tình hình quản trị công ty niêm yết số 01/BCQT-2019 ngày 30/07/2019
Thành viên HĐQT của Công ty cổ phần Thế giới di động có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh
vực như: bán lẻ thiết bị điện tử (Ông Robert Alan Willett có là cựu Giám đốc điều hành BestBuy
International); kỹ thuật CNTT; kinh doanh và marketing (Ông Nguyễn Đức Tài – Chủ tịch
MWG từng giữ nhiều vị trí tại MWG như: Chủ tịch; TGĐ; Giám đốc kinh doanh & Marketing;
Trưởng Bộ phận phát triển chiến lược tại SPhone); tài chính (Ông Trần Huy Thanh Tùng từng
đảm nhiệm vị trí Giám đốc tài chính MWG, kế toán trưởng Công ty TNHH Mabuchi Motor VN)
Ban Kiểm soát
Thông tin về thành viên Ban Kiểm soát:
STT Thành viên BKS Chức vụ
1 Ông Trần Huy Thanh Tùng Trưởng Ban Kiểm soát
2 Ông Hoàng Hữu Hưng Thành viên
3 Bà Đỗ Thị Loan Thành viên
Nguồn: Báo cáo tình hình quản trị công ty niêm yết số 01/BCQT-2019 ngày 30/07/2019
Ban Giám đốc
Thông tin về thành viên Ban Giám đốc:
20
STT Thành viên Ban Giám đốc Chức vụ
1 Ông Trần Kinh Doanh Tổng Giám đốc
2 Ông Phạm Văn Trọng Giám đốc Kỹ thuật
3 Ông Vũ Đăng Linh Giám đốc tài chính
Nguồn: Báo cáo kiểm toán giữa niên độ cho kỳ kế toán kết thúc ngày 30/6/2019
Ông Trần Kinh Doanh hiện tại giữ các vị trí: Tổng Giám đốc kiêm Thành viên Hội đồng quản trị
Công ty cổ phần thế giới di động (MWG), Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Thế giới số Trần
Anh (TAG). Ngoài ra, Ông có kinh nghiệm giám đốc bán hàng khu vực miền Nam tại Công ty
TNHH Lavie và Giám đốc bán hàng toàn quốc tại Công ty TNHH URC Việt Nam
4.2. Phân tích tài chính
4.2.1. Các chỉ số tài chính (Dòng thời gian & Đối thủ cạnh tranh)
Doanh thu và hệ thống mạng lưới của Bách Hóa Xanh liên tục tăng trưởng từ ngày thành lập đến
thời điểm hiện tại, chi tiết như sau:
Doanh thu và mạng lưới cửa hàng của MWG giai đoạn 2014-2018
Các chỉ số tài chính (Doanh thu, EBITDA) liên tục được cải thiện từ đầu năm 2018 đến thời
điểm hiện tại. Doanh thu qua các tháng trong năm 2017, 2018 theo thống kê của VNDirect như
sau:
21
Doanh thu và mạng lưới cửa hàng của Bách Hóa Xanh trong hai năm 2017-2018
Doanh thu và EBITDA
Sau khi thúc đẩy doanh thu trên mỗi cửa hàng, Bách Hóa xanh đã đạt doanh thu trung bình hàng
tháng là 1.4 tỷ đồng/tháng (theo ước tính của VNDirect) vào tháng 12/2018, gần gấp đôi so với
Quý I/2018. Ngoài ra, nhờ tăng trưởng doanh thu và biên lợi nhuận gộp tăng lên 16% (so với
12% trong năm 2017), Bách Hóa Xanh đã đạt mức EBITDA ở cấp cửa hàng vào tháng 12/2018
nhưng vẫn chưa tạo ra lợi nhuận ròng ở cấp cửa hàng.
Hệ thống mạng lưới Bách hóa xanh liên tục được mở rộng: Trong 9 tháng đầu năm 2019, số
lượng siêu thị tăng từ 4051 lên 7992 cửa hàng. (Theo Báo cáo thường niên năm 2018 và số liệu
công bố trên web chính thức của Bách Hóa Xanh ngày 30/9/2019). Mặc dù tham gia mảng bán lẻ
bách hóa muộn so với các đối thủ, Bách Hóa Xanh đã phát triển nhanh chóng nhờ thực hiện
chiến lược tăng trưởng mạnh mẽ và khác biệt. Nằm trên các tuyến đường dẫn đến khu dân cư,
BHX tự định vị mình là một chuỗi cửa hàng thực phẩm, cung cấp thực phẩm tươi sống và các
sản phẩm thiết yếu hàng ngày. Mỗi cửa hàng cung cấp 2,000-3,000 mặt hàng với giá cạnh tranh
so với chợ truyền thống và cửa hàng tạp hóa nhỏ. Nhờ tập trung vào mô hình này, BHX không
nằm trong phân khúc cửa hàng tiện lợi chuyên cung cấp các sản phẩm và thức ăn sẵn ở mức giá
22
cao đi kèm với các dịch vụ chỗ ngồi thoải mái. Vào cuối năm 2018, Bách Hóa Xanh đã mở rộng
sự hiện diện với 405 cửa hàng để trở thành chuỗi cửa hàng thực phẩm mini lớn nhất cả nước.
Các chuỗi cửa hàng thực phẩm mini tại Việt Nam
Đối thủ cạnh tranh
So sánh với các doanh nghiệp cùng ngành
Theo thống kê của Công ty chứng khoán MBS, doanh thu trung bình tính trên mỗi cửa hàng
minimart tại thời điểm tháng 7/2019 của các công ty như sau:
Doanh thu từng cửa hàng của các đối thủ cạnh tranh
23
Doanh thu của Bách Hóa Xanh tính trên từng cửa hàng đạt 1,3 tỷ đồng/tháng, trong khi đó Co.op
mart đạt mức 1 tỷ đồng/tháng hay VinMart+ là 520 triệu đồng/tháng. Sự khác nhau của doanh
thu từng cửa hàng đến từ 4 yếu tố: giá thành sản phẩm, chất lượng sản phẩm, sự đa dạng của sản
phẩm và sự tiện lợi (số lượng cửa hàng, vị trí). Bách Hóa Xanh có đa dạng các loại mặt hàng, tỷ
trọng đồ tươi sống cao và hoa quả nhập khẩu. Chuỗi VinMart+ chưa đa dạng các loại mặt hàng
và không có nhiều loại đồ tươi sống, diện tích cửa hàng bé hơn Bách Hóa Xanh tuy nhiên lại có
độ phủ cao với hơn 2,100 cửa hàng tại hơn 30 tỉnh thành trên cả nước.
4.2.2. Kết cấu báo cáo tài chính
a. Báo cáo kết quả kinh doanh
Về kết cấu của báo cáo thu nhập từ MWG cho thấy, tỷ trọng giá vốn/doanh thủ tương đối ổn
định qua các năm từ 2015 đến 2018 (ở khoảng 83%-84%) và có xu hướng giảm dần. Chỉ tiêu chỉ
tiêu GPM của công ty tương đối thấp, chỉ ở mức 16-18% và do giá vốn giảm dần nên chỉ tiêu
này có xu hướng tăng dần (năm 2018 tăng lên 18%). Mức tăng trưởng doanh thu giảm dần (năm
2016 tăng trưởng ở mức cao là 77%, tuy nhiên đến năm 2017, 2018 giảm mức tăng trưởng xuống
còn lần lượt là 49% và 30%. Mức tăng chi phí qua các năm cũng tương đồng với mức tăng
trưởng doanh thu nên duy trì được mức tăng trưởng lợi nhuận tương đối ổn định qua các năm.
Tuy nhiên, tỷ lệ chi phí SG&A của MWG tăng dần qua các năm với sự phát triển của MWG, tốc
độ phát triển mạng lưới (chiếm tỷ trọng mức 10,3% năm 2015 lên mức 13,2% năm 2018, xét về
số tuyệt đối chi phí bán hàng của công ty tăng 7.308 tỷ đồng trong 3 năm cho thấy công ty đẩy
mạnh hoạt động bán hàng, mở rộng thị trường, chi phí bán hàng tăng trung bình ở mức
60,4%/năm, chi phí quản lý doanh nghiệp tăng trung bình ở mức 89%/năm. Việc mở rộng thị
trường tương ứng với việc nhu vốn vay của công ty tăng, dẫn đến tỷ trọng chi phí lãi vay tăng
dần (chi phí lãi vay chiếm từ 0,2% năm 2015 tương ứng 38 tỷ đồng tăng lên mức 0,5% tương
ứng 436 tỷ đồng năm 2018.
24
Bảng biểu: MWG’s Cost proportion
Cost as percentage of Revenue

100.0%
0.3% 0.4% 0.5%

95.0% 0.2%
90.0% 10.3% 11.7% 12.6% 13.2%
85.0%
80.0% 84.5% 83.8% 83.2% 82.3%
75.0%
2015 2016 2017 2018
COGS/Revenue SG&A Interest/Revenue
b. Bảng Cân đối kế toán
Cấu trúc bảng cân đối kế toán của MWG cho thấy tỷ trọng tài sản ngắn hạn (current assets) trong
tổng tài sản cao và ổn định trong các năm (~ 83%). Trong cơ cấu tài sản ngắn hạn, hàng tồn kho
chiếm tỷ trọng cao nhất và tỷ trọng thay đổi qua các năm, có xu hướng giảm (năm 2015 hàng tồn
kho chiếm tới 80% tài sản ngắn hạn và giảm dần tỷ trọng xuống còn 75% tài sản ngắn hạn.
Trong khi đó, tỷ trọng các khoản phải thu ngắn hạn thay đổi giữa các năm, ở mức 9% năm 2015,
2016 tăng lên mức 12% năm 2017 và giảm xuống còn 5% năm 2018, thể hiện việc quản lý các
khoản phải thu của MWG tốt hơn và do đặc thù kinh doanh. Tỷ lệ tiền và các khoản tương
đương tiền của MWG đã tăng lên mức 13,3% và công ty đã có khoản tiền gửi ngắn hạn. Ở khía
cạnh nguồn vốn, nợ ngắn hạn chiếm tỷ trọng cao (trên 64%) và có xu hướng giảm dần tỷ trọng,
chuyển dịch dần sang nợ dài hạn (từ không phát sinh nợ dài hạn trong năm 2015, 2016 sang xu
hướng công ty gia tăng tỷ trọng vay nợ dài hạn (~1.200 tỷ đồng trong năm 2017, 2018). Do việc
mở rộng các chuỗi kinh doanh (chuỗi Điện Máy Xanh, Bách Hóa Xanh) nên tỷ lệ vay nợ của
Công ty ở mức cao (trên 74% năm 2016, 2017 và trên 68% năm 2018), tạo áp lực cho chi phí tài
chính. Công ty cũng gia tăng nguồn vốn chủ sở hữu (chủ yếu từ lợi nhuận giữ lại, chi trả cổ tức
bằng cổ phiếu).
4.2.3. Phân tích xu hướng
Trong dài hạn, mảng bán lẻ bách hóa là thị trường có tăng trưởng cao và thu hút các nhà bán lẻ
trong và ngoài nước. Ngành bán lẻ bách hóa tại Việt Nam chủ yếu được chia thành bán lẻ truyền
25
thống (ví dụ: chợ, cửa hàng nhỏ…) và bán lẻ hiện đại (ví dụ: cửa hàng tiện lợi, đại siêu thị, siêu
thị), trong đó bản lẻ truyền thống chiếm 68% tổng giá trị bán lẻ năm 2017 (theo Mạng lưới kinh
doanh Châu Âu – Việt Nam năm 2018). Tuy nhiên, người tiêu dùng Việt Nam đang chuyển từ
thị trường truyền thống sang các kênh bán lẻ hiện đại với dự kiến tỷ trọng bán lẻ hiện đại trong
tổng giá trị ngành đạt 45% vào năm 2020 (theo Bộ Công thương). Thói quen tiêu dùng của
khách hàng thay đổi dẫn đến sự chuyển đổi của ngành bán lẻ. Cụ thể: các cửa hàng bách hóa bán
lẻ hiện đại được mở rộng dần tại Việt Nam sau những lo ngại về vệ sinh an toàn thực phẩm và
yêu cầu về tính tiện lợi và đa dạng hóa sản phẩm gia tăng (theo USDA 2018). Sự hiện diện ngày
càng tăng của các cửa hàng tiện lợi tập trung chủ yếu ở khu vực thành thị, đặc biệt là TP Hồ Chí
Minh và Hà Nội.
4.3. Phân tích SWOT

TÁC NHÂN BÊN TRONG TÁC NHÂN BÊN NGOÀI
ĐIỂM MẠNH CƠ HỘI
▪ Thực phẩm chất lượng, tươi sống với mô ▪ Xu hướng tiêu dùng thực phẩm hiện nay
hình “thịt tươi – cá lội” đang có những thay đổi: sự gia tăng của
▪ Sản phẩm có nguồn gốc xuất xứ rõ hàng tầng lớp trung lưu có ít thời gian cho việc
▪ Giá cả hợp lý mua thực phẩm, sự gia tăng về ý thức về
▪ Thừa hưởng kinh nghiệm và công nghệ để an toàn thực phẩm
quản lý và mở chuỗi cửa hàng thành công từ ▪ Chính phủ cũng tạo điều kiện phát triển
MWG cho các chuỗi bán lẻ
▪ Chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp ▪ Tiềm năng thị trường bán lẻ Việt Nam ở
▪ Linh hoạt, nhạnh bén trong chiến lược kinh hiện tại và trong tương lai
doanh của ban lãnh đạo ▪ Mở rộng mạng lưới cửa hàng: tăng độ
▪ Mạng lưới cửa hàng tạo sự thuận tiện cho phủ của thương hiệu, tạo sự thuận lợi cho
khách hàng người tiêu dùng Bách hóa Xanh mua
▪ Không gian mở, tiện lợi, hiện đại hàng và chiếm được càng nhiều thị phần
bán lẻ hiện đại
ĐIỂM YẾU THÁCH THỨC
▪ Chiến lược kinh doanh “hơi vội vàng” ▪ Cạnh tranh gay gắt trong ngành do sự ít
▪ Gánh nặng mở rộng cửa hàng quá nhanh khác biệt của mặt hàng thực phẩm cùng
▪ Tỷ lệ hàng tươi phải bỏ đi cao độ phân mảnh cao của thị trường
▪ Chất lượng đội ngũ nhân viên khó kiểm soát ▪ Sự gia nhập của các doanh nghiệp bán lẻ
▪ Năng suất nhân viên không được tối ưu, tốn 100% vốn nước ngoài
nhiều chi phí bán hàng của công ty ▪ Cạnh tranh với Co.op Food, Satrafoods
và VinMart+
26
▪ Thách thức khi mở rộng mạng lưới cửa
hàng ra các tỉnh thành
4.3.1. Điểm mạnh

Đầu tiên, mô hình “thịt tươi - cá lội” của Bách hóa Xanh được đánh giá là thế mạnh nổi trội so
với các cửa hàng cùng dạng. Có thể nói, đây là tổng hòa những ưu điểm của chợ truyền thống và
siêu thị, là điểm mới và khác lạ so với những siêu thị mini khác. Về "Thịt tươi", thay vì cắt và để
sẵn trong các khay nhỏ, thịt tại Bách Hóa Xanh được để nguyên khối lớn, trưng bày trên kệ,
khách hàng mua bao nhiêu lấy/cắt bấy nhiêu. Còn về “Cá lội”, Thế Giới Di Động cho biết tại
mỗi siêu thị Bách Hóa Xanh sẽ lắp đặt một hệ thống hồ cá nước ngọt đơn giản, trong mỗi hồ sẽ
nuôi 1 loại cá nước ngọt quen thuộc như cá diêu hồng, cá kèo, cá lóc… các con cá này đều còn
sống, bơi lội khỏe mạnh trong hồ nước sạch. Hiện tại, các sản phẩm thịt/cá tươi sống tại Bách
hóa Xanh nhiều hơn 3-4 lần các chuỗi minimart khác.Với mô hình “thịt tươi - cá lội”, thực phẩm
tươi sống đóng góp tới 40% tổng doanh thu và là yếu tố quan trọng giúp mỗi cửa hàng Bách hóa
Xanh đạt trung bình 500 giao dịch hàng ngày.
Thứ hai, là một thương hiệu của MWG, Bách hóa Xanh được thừa hưởng về ứng dụng Công
nghệ Thông tin, kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng, kinh nghiệm mở chuỗi cửa hàng, khả năng
mở rộng nhanh chóng đi liền với khả năng vận hành, triển khai theo chuỗi mang lại hiệu quả cho
từng cửa hàng nói riêng và ở quy mô toàn hệ thống nói chung.Tuy bán lẻ thực phẩm có sự khác
biệt so với bán hàng điện tử, mô hình cốt lõi của MWG là không thay đổi: mở cửa hàng nhỏ với
số lượng nhiều và bán các mặt hàng cơ bản. Chiến lược đúng đắn nhất của MWG áp dụng cho
Bách hóa xanh là tránh đối đầu với thế mạnh lớn nhất của bán lẻ truyền thống, đó là "giá rẻ".
Thay vào đó, Bách hóa Xanh tập trung vào lợi thế cạnh tranh cốt lõi đó là tối ưu hóa hệ thống
vận hành thông qua ERP1 và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng thông qua các dịch vụ chăm sóc
khách hàng.
Thứ ba, Bách hóa Xanh đã đánh trúng tâm lý người tiêu dùng khi tập trung đáp ứng ba yếu tố lựa
chọn hàng đầu của người tiêu dùng khi chọn mua thực phẩm hiện nay. Đó là đảm bảo chất lượng
sản phẩm, nguồn gốc xuất xứ rõ ràng nhưng giá thành hợp lý, thậm chí là rẻ hơn so với các chợ
truyền thống. Lý do là bởi vì Bách Hoá Xanh sẽ lấy hàng từ nhà sản xuất chứ không thông qua
bất cứ kênh nào. Với rau xanh, thay vì bán hàng phân túi sẵn, cửa hàng cho khách mua theo khối
lượng tùy ý. Cá biển sẽ nhập trực tiếp từ các vùng biển chứ không thông qua chợ Bình Điền như
các chuỗi hiện nay. Còn trái cây, công ty cũng sẽ không thông qua các công ty nhập khẩu mà
nhập khẩu từ vùng trồng. Nhờ đó, phần lớn các loại thực phẩm tươi sống tại Bách Hóa Xanh có
giá bằng hoặc rẻ hơn từ 10-30% so với các chuỗi khác, và khá cạnh tranh so với giá ở chợ. Chưa
kể, Bách hóa Xanh còn có rất nhiều ưu đãi giảm giá cho thực phẩm để qua ngày.
27
Thứ tư, sự linh hoạt nhạy bén trong chiến lược kinh doanh là điểm mạnh của ban lãnh đạo MWG
nói chung, Bách hóa Xanh nói riêng, so với các đối thủ cùng ngành. Ví dụ, ngay khi nhận thấy
các cửa hàng ban đầu nằm trong khu dân cư không thực sự đạt hiệu quả cao vì mức nhận diện
thương hiệu còn thấp và người tiêu dùng có thói quen mua thực phẩm trên đường về hơn là đi bộ
tới các cửa hàng gần nhà, công ty đã có điều chỉnh kịp thời về mặt chiến lược cho chuỗi Bách
Hóa Xanh: những cửa hàng mở sau này sẽ được đặt trên những trục đường chính dẫn vào khu
dân cư. Cùng với đó, số lượng cửa hàng mục tiêu vào cuối năm 2018 cũng được điều chỉnh từ
1.000 xuống còn 500 cửa hàng. Sau động thái thay đổi chiến lược với ưu tiên mở cửa hàng trên
trục đường chính dẫn vào khu dân cư cũng đạt được kết quả khả quan hơn khi doanh thu tháng 5
đạt 324 tỷ đồng, tăng 20% so với tháng trước đó.
Thứ năm, Bách hóa Xanh với không gian mở, không cửa kính, vách ngăn và được bày bán như
các sạp trong chợ, giúp người tiêu dùng cảm thấy tiện lợi và dễ dàng lựa chọn, mua sắm. Diện
tích lớn đến mức cho phép bố trí thêm quầy hàng thực phẩm mà không phải hy sinh khu vực
hàng tiêu dùng, nơi vốn là yếu tố chính giúp cho lượng khách đến các cửa hàng Bách Hóa Xanh
tiêu chuẩn (150 - 200 m2) cao hơn đáng kể so với những cửa hàng nhỏ khác (50 - 150 m2).
4.3.2. Điểm yếu
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh đưa Bách Hóa Xanh thọc sâu vào các khu dân cư được đánh giá
là "hơi vội vàng". Nguyên nhân là do các bà nội trợ thường có xu hướng mua sắm trên đường từ
nơi làm việc về nhà, chứ không ra cửa hàng sau khi đã về tới nhà. Vì vậy, vị trí tối ưu để đặt các
cửa hàng Bách Hóa Xanh phải là dọc các tuyến đường dẫn đến các khu dân cư, thay vì sâu bên
trong các khu dân cư. Theo quan sát, khu vực đường Tân Đức sẽ gần với Khu Công nghiệp Tân
Đức, Đại học Tân Tạo..., đảm bảo thu hút được lượng khách hàng là các công nhân tan làm hay
các sinh viên, giáo viên tan học về.
Thứ hai, Bách hóa Xanh chịu gánh nặng mở rộng cửa hàng quá nhanh. Lý do là vì tốc độ mở
chuỗi cửa hàng tăng khiến cho hàng tồn kho tiếp tục gia tăng: Tổng tài sản của Công ty đạt
28.120 tỷ đồng, tăng 5.317 tỷ đồng so với đầu năm. Trong đó. hàng tồn kho chiếm tỉ trọng lớn
nhất khoảng 62% tổng tài sản đạt 17.446 tỷ đồng, tăng 5.396 tỷ đồng so với đầu năm. Nguyên
nhân là do công ty tiếp tục mở rộng thêm chuỗi ĐMX và BHX. Bên cạnh đó, quý 1/2019 là mùa
cao điểm bán hàng nên công ty gia tăng tích trữ. Vòng quay hàng tồn kho tiếp tục xu hướng giảm
trong giai đoạn 2014-2018. Dòng tiền CFO bắt đầu dương kể từ 2017 khi công ty giảm tốc độ
mở mới chuỗi TGDĐ và ĐMX. Trong khi dòng tiền CFI tiếp tục âm hơn 2.344 tỷ do (1) công ty
bắt đầu mở rộng chuỗi BHX và (2) MWG thực hiện thâu tóm chuỗi Trần Anh với số tiền hơn
828 tỷ đồng.
28
Thứ ba, tỷ lệ hàng tươi sống phải bỏ đi của Bách hóa Xanh là khá cao. Do đang trong giai đoạn
thử nghiệm để tìm ra cơ cấu hàng hóa phù hợp, tỷ lệ hàng tươi sống phải bỏ đi của Bách Hóa
Xanh là khá cao khoảng 2 - 3%. Tuy nhiên đây cũng là sự đánh đổi của Bách Hóa Xanh ở giai
đoạn ban đầu để đảm bảo cung cấp đủ hàng hóa và thu hút được khách hàng mới.
Thứ tư, tuyển dụng với quy mô lớn nhưng yêu cầu dễ dàng -Không cần Bằng Cấp hay kinh
nghiệm, chỉ cần yêu thích Phục vụ Khách Hàng - khiến cho Bách hóa Xanh khó lòng kiểm soát
được chất lượng đội ngũ nhân viên tại từng cửa hàng. Chưa kể, việc Bách hóa Xanh mở cửa
hàng mới liên tục nên nhân viên tuyển dụng hàng tháng từ vài trăm đến cả nghìn người. Số
lượng người mới lớn nên đôi lúc năng suất làm việc của nhân viên không được tối ưu và công ty
phải tốn nhiều chi phí bán hàng.
4.3.3. Cơ hội
Thứ nhất, xu hướng tiêu dùng thực phẩm hiện nay đang có những thay đổi thuận lợi cho Bách
hóa Xanh như sau. Thứ nhất, càng ngày càng gia tăng tầng lớp trung lưu có ít thời gian cho việc
mua thực phẩm. Bởi vì các chợ truyền thống có đặc điểm thời gian mở cửa ngắn và khả năng bảo
quản thực phẩm kém, cho nên Bách hóa Xanh, với mô hình “thịt tươi-cá lội” mở cửa từ 6h30 tới
21h30 mỗi ngày kèm theo khuyến mãi cuối ngày để tránh hàng tồn, càng trở thành lựa thích hợp.
Bên cạnh đó, mức sống phát triển kéo theo ý thức về an toàn thực phẩm của người tiêu dùng
cũng gia tăng. Do vậy, người tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao hơn cho thực phẩm có nguồn gốc rõ
ràng tại các kênh bán lẻ hiện đại và tin rằng sản phẩm từ siêu thị và cửa hàng tự chọn sạch và an
toàn hơn so với chợ truyền thống. Hơn hết, chuỗi bán lẻ ngày càng được người tiêu dùng chấp
nhận, nhất là khi các chuỗi ngày càng mở rộng về độ bao phủ địa lý lẫn chủng loại mặt hàng, đáp
ứng được nhu cầu hàng ngày.
Thứ hai, chính phủ cũng tạo điều kiện phát triển cho các chuỗi bán lẻ. Đó là, các chính sách của
Chính phủ thắt chặt hơn quản lý về chất lượng thực phẩm và xử lý các chợ tự phát. Ví dụ, định
hướng phát triển hệ thống thương mại bán buôn, bán lẻ đến năm 2025 của Tp.HCM sẽ không
xây thêm các chợ mới ở khu vực nội thành và giảm dần số lượng chợ tại khu vực trung tâm.
Thứ ba, tiềm năng thị trường bán lẻ Việt Nam ở hiện tại và trong tương lai còn đang tiếp tục
được hỗ trợ bởi các yếu tố sau. Dân số đông: 97 triệu dân (cuối 2018) - đứng thứ 14 thế giới. Tốc
độ tăng trưởng kinh tế và tốc độ tăng bình quân thu nhập đầu người thuộc nhóm tăng trưởng cao
trong khu vực: thu nhập bình quân đầu người năm 2018 đạt khoảng 2.590 USD và dự báo tăng
khoảng 8- 10% mỗi năm. Cơ cấu dân số trẻ cùng với tốc độ đô thị hóa nhanh: với tỷ lệ dân số đô
thị đang chiếm khoảng 36% với tốc độ đô thị hóa 3,5%/năm.Với những đặc điểm này của thị
trường Việt Nam, các kênh bán lẻ hiện đại hoàn toàn có thể nhanh chóng mở rộng và gia tăng thị
29
phần. Điều này càng tạo thuận lợi cho cửa hàng bán lẻ Bách hóa Xanh được mở rộng. Bên cạnh
đó, kênh bán lẻ truyền thống đang chiếm 94.3% trong khi kênh bán lẻ hiện đại chỉ mới chiếm
5.7% bởi chưa có nhiều doanh nghiệp tham gia chiễm lĩnh thị trường ở phân khúc này vì vậy dư
địa phát triển cho Bách hóa Xanh còn rất lớn.
Thứ tư, việc mở rộng các cửa hàng không chỉ ở TP.HCM mà còn lan rộng sang các tỉnh thành
lân cận tạo cơ hội cho Bách hóa Xanh tăng độ phủ của thương hiệu, tạo sự thuận lợi cho mạng
lưới người tiêu dùng Bách hóa Xanh và chiếm được càng nhiều thị phần bán lẻ hiện đại.
4.3.4. Thách thức
Thứ nhất, mặc dù bán lẻ thực phẩm trên thế giới là một lĩnh vực hấp dẫn nhờ quy mô thị trường
lớn, tăng trưởng ổn định và không chịu ảnh hưởng bởi chu kỳ kinh tế, nhưng sự ít khác biệt của
mặt hàng thực phẩm cùng độ phân mảnh cao của thị trường khiến cho cạnh tranh trong ngành là
rất gay gắt. Các nhà bán lẻ thường phải duy trì biên lợi nhuận khá mỏng, và Bách Hóa Xanh
không ngoại lệ.
Thứ hai, kể từ 2015, các doanh nghiệp bán lẻ 100% vốn nước ngoài được phép thành lập tại Việt
Nam khiến Việt Nam trở thành điểm thu hút các tập đoàn bán lẻ trên thế giới. Các tập đoàn bán
lẻ thế giới bắt đầu gia tăng thâm nhập thị trường Việt Nam; phải kể đến sự tham gia của các tập
đoàn bán lẻ lớn của Thái Lan như tập đoàn Berli Jucker mua lại chuỗi siêu thị Metro Việt Nam
hay Central Group mua lại hệ thống siêu thị Big C. Các tập đoàn bán lẻ lớn khác cũng đã hình
thành chỗ đứng và xây dựng được thương hiệu quen thuộc như Aeon Mall (Nhật Bản), Lotte
(Hàn Quốc)….Khi ngày càng nhiều doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài nhảy vào cuộc thì càng tạo
thêm áp lực cạnh tranh lên Bách hóa Xanh.
Thứ ba, Bách hóa Xanh đang phải đối mặt với sự cạnh tranh của 3 đối thủ lớn là Co.op Food,
Satrafoods và VinMart+. Với cạnh tranh về độ phủ, Bách Hóa Xanh hiện đặt mục tiêu "làm
ngon" tại TPHCM, trong khi đó Co.op Food đã tiến quân ra Hà Nội vào cuối năm 2017, còn
VinMart + thì phủ tới cả các tỉnh với chiến lược đánh đổi giữa hiệu quả và thị phần. Còn hệ
thống cửa hàng thực phẩm tiện lợi Satrafoods đã khai trương thêm 7 cửa hàng trong 6 tháng đầu
năm 2019, nâng tổng số cửa hàng Satrafoods hiện có tại TP.HCM lên 214. Về vấn đề cực đau
đầu của Bách Hóa Xanh là các nhà cung cấp, quy mô các nhà cung cấp cho Bách Hóa Xanh nhỏ
lẻ hơn rất nhiều so với chuỗi Thế giới Di động và Điện Máy Xanh. Trong khi đó, thương hiệu
VinMart+ giành được lợi thế khác biệt với thương hiệu nông nghiệp VinEco. Hiện Vingroup có
14 nông trại đang hoạt động, cung cấp hơn 20 tấn/ngày các loại rau, củ, quả sạch so với chỉ 15
tấn vào cuối năm 2016. Về cạnh tranh trong nhãn hiệu riêng, Bách Hóa Xanh chưa có thương
hiệu riêng. Bách hóa Xanh được dự tính là nếu 5 năm sau, chuỗi này có nhãn hiệu riêng với tỷ lệ
30
doanh thu ở mức khoảng 30-40%/tổng doanh thu thì tỷ suất lợi nhuận của Bách Hóa Xanh sẽ lên
6 - 7%. Nếu Bách hóa xanh chỉ bán thương hiệu của người khác, tỷ suất lợi nhuận sẽ ở đâu đó 2-
3%. Trong khi đó, ngoài việc sở hữu thương hiệu rau sạch VinEco, VinGroup còn có nhãn hàng
riêng VinMart Home nhắm tới các sản phẩm gia dụng như nước rửa bát, nước lau sàn, bột giặt,
túi đựng rác, giấy vệ sinh… Doanh thu của các nhãn hàng riêng này chưa được công bố. Saigon
Coop cũng có thương hiệu thực phẩm sạch riêng với Co.op Organic. Về cạnh tranh trong lĩnh
vực thực phẩm chế biến sẵn, Bách Hóa Xanh đang phải chịu tỷ lệ hư hao 3% trên tổng doanh
thu. MWG cho biết sẽ thay đổi cách xử lý thực phẩm thừa bằng cách sơ chế nhằm tăng tính hiệu
quả. Trong khi đó, thực phẩm sơ chế và chế biến sẵn hiện là ưu thế của VinMart. Thương hiệu
VinMart Cook lần đầu xuất hiện năm 2016 với các sản phẩm sơ chế, chế biễn sẵn ngày một đa
dạng.
Thứ tư, bên cạnh những lợi ích của việc mở rộng mạng lưới cửa hàng, Bách hóa Xanh gặp phải
những thách thức sau đây khi cố gắng vươn rộng độ bao phủ ra các tỉnh thành. Trước hết, chiến
lược giá với tiêu chí "rẻ hơn chợ truyền thống" của Bách Hóa Xanh có thể sẽ không áp dụng
được ở các tỉnh là khu vực sản xuất nông sản chủ chốt như trái cây, rau củ, hải sản, thịt lợn, thịt
gà và trứng do phải mua từ trung gian trong khi đó người nông dân có thể trực tiếp mang nông
phẩm đến chợ để bán. Không có ưu thế cạnh tranh về giá sẽ khó để các cửa hàng Bách Hóa Xanh
thu hút người tiêu dùng đến mua hàng thường xuyên. Tiếp đến là khó khăn trong công tác hậu
cần. Tại các tỉnh khác, các khu vực dân cư đông đúc không nằm liền kề. Do đó, khoảng cách
bình quân giữa trung tâm phân phối của Bách Hóa Xanh đến các cửa hàng có thể lớn hơn gấp 3-
5 lần so với ở TP.HCM, cụ thể khoảng cách có thể lên tới 20-30 km tại các tỉnh khác so với chỉ
6-7 km tại TPHCM. Đây sẽ là gánh nặng lớn đối hệ thống hậu cần của Bách Hóa Xanh, không
chỉ về chi phí vận chuyển mà còn về nhân lực, công suất dự trữ, số lượng tồn kho và thời gian
vận chuyển. Khi đó Bách Hóa Xanh sẽ phải đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan. hoặc là có
trung tâm phân phối để đảm bảo nguồn cung đầy đủ cho các cửa hàng theo đúng yêu cầu và đúng
thời điểm, và trung tâm này khó đạt được hiệu quả hoạt động tối ưu, hoặc là không xây dựng
trung tâm phân phối mà phụ thuộc vào các đơn vị phân phối cho cung cấp hàng hóa đến cửa
hàng, từ đó tiết kiệm chi phí nhưng đánh đổi là khó đảm bảo thời gian giao hàng.
5. Chiến lược tăng trưởng
5.1. Đề xuất dự án tăng trưởng
Thế giới di động chuyển trọng tâm phát triển từ mảng bán lẻ điện máy/ điện tử sang đầu tư và
mở rộng cho chuỗi siêu thị mini (minimart) chuyên bán thực phẩm tươi sống và nhu yếu phẩm
Bách Hóa Xanh, phục vụ cho mục tiêu trở thành tập đoàn bán lẻ đa ngành hàng đầu Việt Nam.
31
5.1.1. Lý do thực hiện dự án
 Về thị trường bán lẻ điện máy/ điện tử tại Việt Nam
Vào giai đoạn từ cuối 2010 đến khoảng đầu 2018, thị trường bán lẻ điện máy/ điện tử tại Việt
Nam thực sự bùng nổ, đứng đầu là MWG khi chứng kiến doanh thu nhảy vọt theo từng năm.
MWG đã công bố kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm 2018 với doanh thu thuần đạt 44.570 tỷ
đồng, tăng trưởng 43% so với cùng kỳ năm trước và lợi nhuận sau thuế là 1.540 tỷ đồng, tăng
trưởng 44%. Con số tăng trưởng chủ yếu đến từ việc MWG đã mở rất nhiều cửa hàng trong giai
đoạn 2017 – 2018, số cửa hàng Thế Giới Di Động và Điện Máy Xanh tăng lần lượt 45 và 320
cửa hàng. Tuy nhiên, đến giữa năm 2018, thị trường này có dấu hiệu chững lại và bão hòa, đạt
đến giai đoạn trưởng thành với doanh số chỉ tăng trưởng 4% trong nửa đầu 2018 so với cùng kỳ
năm trước.
Doanh thu từ mảng điện máy của MWG vẫn đảm bảo sinh lời ổn định, tuy nhiên lại không còn
sự bứt phá như các năm trước. Điều này thôi thúc ban lãnh đạo tìm ra hướng đi mới cho MWG.
Sau khi mua lại và giải quyết hết nợ tồn đọng của Trần Anh, MWG cũng không có ý định mở
thêm cửa hàng điện máy trong thời gian gần.
 Về triển vọng thị trường minimart tại Việt Nam
Bách Hóa Xanh của MWG hiện đang theo đuổi mô hình của Susanto – chuỗi minimart của tập
đoàn Alfamart, hiện đang hoạt động vô cùng hiệu quả tại Indonesia và Phillipines. Với năng lực
tài chính của mình, MWG có thể mở ồ ạt cả ngàn cửa hàng để từng bước giành thị phần và thế
thống trị trên thương trường bán lẻ nhu yếu phẩm như Susanto đã làm tại Indonesia, khi mà thị
trường Việt Nam có nhiều đặc điểm tương đồng với Indonesia, đáng kể phải nói đến thói quen đi
32
chợ và mua đồ tiêu dùng của người dân đang có chiều hướng thay đổi từ các khu chợ cóc nhỏ lẻ
qua các cửa hàng minimart với chất lượng sản phẩm, dịch vụ và ưu đãi tốt hơn. Đây là bước đi
khôn ngoan của MWG vì vừa có phần xuất phát từ nhu cầu thị trường, vừa có thể tránh được
phân khúc siêu thị lớn (Vinmart, BigC, AEON, …) và cửa hàng tiện lợi chật chội khốc liệt đầy
những ông lớn từ Thái, Hàn, Nhật (CircleK, 7Eleven, Family Mart, Shop & Go, Vinmart+, …),
lại phù hợp với năng lực tìm mặt bằng nhỏ của Thế Giới Di Động.
Thị trường Việt Nam hiện tại có một đặc trưng rất giống với Indonesia là các chợ truyền thống
dù diện tích nhỏ và vệ sinh không thực sự đảm bảo nhưng vẫn thống trị thị trường do các lợi thế
về địa điểm, giá rẻ, thực phẩm tươi sống. Nhưng như Djoko Susanto – chủ tịch Susanto – đã nói,
chuỗi minimart của ông tại Indonesia thắng thế vì nó thực chất chỉ là “chợ truyền thống với dịch
vụ tốt hơn”, hay nói cách khác, lợi thế cạnh tranh của ông là cố gắng cung cấp thực phẩm tươi
ngon, giá rẻ ngang bằng hoặc thậm chí còn rẻ hơn, ở khắp mọi nơi mà người tiêu dùng dễ ghé
đến.
 Về mục tiêu và tầm nhìn của MWG
Lĩnh vực hoạt động chính của MWG ban đầu gồm có: mua bán sửa chữa các thiết bị liên quan
đến điện thoại di động, thiết bị kỹ thuật số và các lĩnh vực liên quan đến thương mại điện tử.
Tầm nhìn của MWG tới năm 2020 là tập đoàn bán lẻ đa ngành hàng hùng mạnh nhất, có vị thế
số một trong lĩnh vực thương mại điện tử, mở rộng kinh doanh thành công ở Lào, Campuchia và
Myanmar.
Trong những năm qua, kết quả hoạt động kinh doanh của MWG là rất ấn tượng, theo số liệu
được công bố 3 tháng đầu năm 2017, MWG đạt 15,586 tỷ đồng doanh thu và 558 tỷ đồng lợi
nhuận sau thuế, lần lượt tăng 62% và 34% so với cùng kỳ năm 2016. Chiến lược dễ nhận thấy
của TGDĐ thời gian qua là gia tăng các cửa hàng và siêu thị điện máy/ điện tử càng nhanh càng
tốt, càng nhiều càng hay. Tốc độ mở cửa hàng của MWG cũng tăng trưởng tỷ lệ thuận với doanh
thu. Cuối năm 2015, MWG cán đích doanh thu 1 tỷ USD, bắt đầu lấn sân sang kinh doanh thực
phẩm. Điều khiến MWG tự tin chính là sự thành công của hai chuỗi bán lẻ trước đó. Chuỗi Bách
Hóa Xanh ra đời là bước đầu tiên để thực hiện kế hoạch “3 thách thức” trong vòng 5 năm. Cụ
thể, việc đầu tiên là xây dựng MWG trở thành một tập đoàn bán lẻ đa ngành. Thách thức thứ hai
là đưa hoạt động kinh doanh sang các nước Đông Dương và Myanmar. Thách thức thứ ba chính
là thực sự trở thành một doanh nghiệp thương mại điện tử lớn. Mới đây trao đổi với báo chí, đại
diện MWG cho biết: “Trong thời gian tới, thị phần của TGDĐ có thể sẽ là 50%; còn Điện Máy
Xanh nếu duy trì mức độ tăng trưởng như hiện nay thì việc có được 20% thị phần cũng không
khó. Chuỗi mới Bách Hóa Xanh chủ yếu nhắm vào bán lẻ nhu yếu phẩm. Khi được hoàn thiện
33
thì có thể gọi TGDĐ là công ty bán lẻ đa ngành một cách chuẩn xác nhất. Đây cũng là thách thức
đầu tiên trong kế hoạch 5 năm tới mà TGDĐ chinh phục”
5.1.2. Miêu tả dự án: Bách Hóa Xanh
 Về vị trí
Bách Hóa Xanh đã từng len lỏi vào khu dân cư, với hy vọng đem lại sự thuận tiện nhất cho
người mua (có thể đi bộ từ nhà). Tuy nhiên, chiến lược này tỏ ra không hiệu quả, khi người dân
vẫn ưu tiên sử dụng xe máy để mua sắm. Ngoài ra, việc đặt cửa hàng quá sâu trong khu dân cư
cũng hạn chế việc phát triển thương hiệu Bách Hóa Xanh với người tiêu dùng.
Từ quý 2 năm 2018, Bách Hóa Xanh đã thay đổi chiến lược. Theo đó, các cửa hàng mới của
Bách Hóa Xanh, diện tích trên 150 m 2, được đặt trên các trục đường dẫn vào khu vực đông dân
cư tại các quận vệ tinh, đáp ứng nhu cầu mua sắm thực phẩm trên đường về nhà của người nội
trợ. Ngoài các tiêu chí về số lượng nóc nhà xung quanh và lưu lượng giao thông qua lại trước
cửa hàng, các vị trí gần chợ truyền thống là yếu tố quan trọng khi mở cửa hàng.
Theo công thức này, những cửa hàng mở mới trong thời gian gần đây đều đạt được lưu lượng
khách rất tốt ngay từ đầu. Chẳng hạn như cửa hàng Bách Hóa Xanh tiêu chuẩn trên đường Trần
Hữu Trang quận Phú Nhuận nằm đối diện chợ Trần Hữu Trang nên hút được nhiều khách từ chợ
và có khoảng 900 lượt khách/ngày. Trong khi đó, cửa hàng Bách Háo Xanh lớn trên tỉnh lộ 43
quận Thủ Đức thu hút tới 1.200 lượt khách/ngày nhờ nằm gần 2 chợ và nhiều khu công nghiệp.
 Về sản phẩm
Khoảng 50% doanh thu các cửa hàng đến từ các mặt hàng tươi, cho thấy nhu cầu lớn của người
mua. Tại các cửa hàng quy mô tiêu chuẩn/lớn, số lượng các mặt hàng tươi sống đã lên đến 300
loại (cửa hàng tiêu chuẩn) và 400 loại (cửa hàng lớn). Bên cạnh đó, vào tháng 2 năm 2018, Bách
Hóa Xanh còn đưa vào phục vụ mô hình “cá lội”. Hai điều này, cùng với yếu tố vị trí, đã giải
thích sự khác biệt giữa lượng khách của các cửa hàng Bách Hóa Xanh tiêu chuẩn/lớn và cửa
hàng nhỏ.
34
Lư
ợng khách cửa hàng tiêu chuẩn của Bách Hóa Xanh đang vượt xa các cửa hàng minimart trong cùng khu
vực (Nguồn: RongViet Securities)
Về mặt chất lượng, thực phẩm ở các minimart đều có tiêu chuẩn VietGAP hoặc
GlobalGAP, nên nhìn chung không có khác biệt đáng kể. Tuy nhiên Bách Hóa Xanh hiện có lợi
thế lớn về chủng loại hàng hóa, đặc biệt là các sản phẩm thịt/cá tươi sống (nhiều hơn 3-4 lần các
chuỗi minimart khác). Sự đa dạng này là điểm mấu chốt đem lại lượng khách hàng và doanh thu
cao hơn hẳn của các cửa hàng tiêu chuẩn so với các đối thủ cạnh tranh, trong khi các cửa hàng
nhỏ không tạo được sự khác biệt này. Dù vậy, ngay cả cửa hàng Bách Hóa Xanh nhỏ, tuy mở
sau, cũng có thể chia sẻ lượng khách tương đương với CoopFood hay SatraFood.
Từ tháng 5 tới tháng 8, Bách Hóa Xanh đã chuyển đổi khoảng 100 cửa hàng và giúp kết
quả kinh doanh chuyển biến đáng kể.
 Về giá cả
Chi phí cho thực phẩm hiện chiếm khoảng 1/3 thu nhập hàng tháng của người Việt. Do vậy, yếu
tố giá cả đóng vai trò rất quan trọng trong quyết định mua sắm, nhất là đối với người nội trợ bình
dân – đối tượng khách hàng Bách Hóa Xanh hướng đến. Giá các mặt hàng tiêu dùng (hàng khô)
hầu như không có sự khác biệt lớn giữa Bách Hóa Xanh với các đối thủ cạnh tranh như
CoopFood và SatraFood. Tuy nhiên, phần lớn các loại thực phẩm tươi sống tại Bách Hóa Xanh
có giá bằng hoặc rẻ hơn từ 10-30% so với các chuỗi khác, và khá cạnh tranh so với giá ở chợ
(chưa kể đến các ưu đãi giảm giá cho thực phẩm để qua ngày).
 Về hình thức
Hiện nay, các cửa hàng Bách Hóa Xanh có thể được chia làm ba phân khúc:
35
Cửa hàng lớn (từ 200 m 2 đến 300 m2): Được mở ở những khu vực có mật độ dân số cao và gần
chợ truyền thống. Đây là những cửa hàng có doanh thu rất cao, trên 2 tỉ đồng mỗi tháng, cung
cấp hơn 3.000 mặt hàng tiêu dùng nhanh và hơn 300 loại thực phẩm tươi sống. Tuy nhiên, những
cửa hàng phân khúc này vẫn còn rất ít.
Cửa hàng tiêu chuẩn (từ 160 m2 đến 200 m2): Cũng được mở tại những khu vực có mật độ dân số
cao và trên những trục đường giao thông tấp nập. Những cửa hàng này có danh mục sản phẩm ít
đa dạng hơn các cửa hàng lớn. MWG đang tìm cách nâng cấp những cửa hàng tiêu chuẩn có
doanh thu cao lên cửa hàng lớn để có thể đáp ứng được nhu cầu khách địa phương.
Cửa hàng nhỏ (từ 100 m2 đến 150 m2): Đây là các cửa hàng hoạt động kém hiệu quả nhất trong
chuỗi cửa hàng. Các cửa hàng phân khúc này có doanh thu rất thấp, khoảng từ 15-20 triệu đồng
mỗi ngày. Hiệu quả hoạt động kém đến từ việc chọn địa điểm không tốt và danh mục hàng hóa
chưa được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu địa phương.
5.1.3. Phương thức thực hiện dự án
 Tình hình hiện tại
Được MWG chú trọng đầu tư với tổng nhu cầu vốn để mở rộng vào khoảng 1.500-2.000 tỷ đồng,
tính đến cuối năm 2018, Bách Hóa Xanh đã có 324 cửa hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh phục
vụ 226.800 khách mỗi ngày. Theo báo cáo kết quả kinh doanh 11 tháng đầu năm 2018 cùa
MWG, Bách Hóa Xanh đóng góp 1.194 tỷ đồng trong tổng số 58.964 tỷ đồng doanh thu của tập
đoàn (chiếm 2% tổng doanh thu). Khách hàng chiến lược của Bách Hóa Xanh là tầng lớp thu
nhập trung bình thấp; và với hệ thống các cửa hàng có diện tích nhỏ (90-100 m2) nằm ở các trục
đường nhỏ và các hẻm, Bách Hóa Xanh đảm bảo mục tiêu gần nhất có thể đến với khách hàng.
Chưa hết, một trong những lợi thế so sánh của Bách Hóa Xanh so với chợ và bách hóa truyền
thống là dịch vụ tốt với nhân viên thân thiện, không gian cửa hàng sạch sẽ, hiện đại.
Đánh giá ngành hàng tiêu dùng Việt Nam với thị trường 50 tỷ USD, dưới 30% thị phần đang
được phục vụ bởi mô hình siêu thị lớn. Còn lại, trên 70% thị phần ở các chợ truyền thống, cửa
hàng tạp hóa nhỏ lẻ. MWG mở Bách Hóa Xanh để xây dựng mô hình chợ hiện đại, quy mô nhỏ
và có mặt ở mọi nơi, để lấy đi 10% trong tổng số 70% thị phần kia. Mặt khác, các cửa hàng Bách
Hoá Xanh hiện mở theo quy tắc mỗi cửa hàng cách nhau 800 m, bề ngang rộng khoảng 16 m,
chiều sâu khoảng 150 m. Sau khi mở thành công tại Thành phố Hồ Chí Minh, đại diện MWG
cho biết chuỗi này sẽ mở ở các thành phố có môi trường kinh doanh tương tự như Hà Nội, Đà
Nẵng trước khi nghĩ đến việc mở rộng ra toàn quốc. Mục tiêu Bách Hoá Xanh có thể chiếm 40%
thị phần ở mảng kinh doanh.
36
Đồ thị tốc độ phát triển của các hệ thống siêu thị mini tại Việt Nam (Nguồn: CafeF)
MWG cũng có kế hoạch mở thêm cửa hàng bán lẻ, phủ sóng Bách Hoá Xanh trên toàn quốc vào
khoảng đầu hoặc giữa năm 2019. Bên cạnh việc tập trung mở rộng hệ thống, MWG cũng chú
trọng đến chất lượng sản phẩm tại chuỗi cửa hàng Bách hóa Xanh với nguồn gốc rõ ràng, đảm
bảo chất lượng, có chứng nhận an toàn vệ sinh thực phẩm và được kiểm tra chặt chẽ trước khi
nhập và đưa đến tay người tiêu dùng.
Có thể nói, các điều kiện tiên quyết cho thành công của Bách Hóa Xanh dường như đã có đủ:
nguồn sản phẩm đầu vào chất lượng, khả năng mở rộng nhanh chóng cùng khâu logistics, kho
vận chuyên nghiệp (hiện nhà bán lẻ này đã xây dựng được một trung tâm phân phối có diện tích
lên đến 7.000 m2 cùng công nghệ quản lý hiện đại). Vấn đề còn lại duy nhất của Bách Hóa Xanh
chính là thời gian.
 Các bước thực hiện
MWG thực hiện phát triển hệ thống Bách Hóa Xanh theo 2 giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên, MWG
sẽ mở một số cửa hàng tại các vị trí mục tiêu để thăm dò thị trường và nghiên cứu tâm lý khách
hàng trước, sau đó đến giai đoạn sau, nếu tìm được mô hình thích hợp, MWG sẽ thực hiện chuẩn
hóa và nhân rộng chuỗi cửa hàng ra toàn thị trường mục tiêu.
 Giai đoạn 1 (Từ đầu năm 2016 đến cuối năm 2017): Thử nghiệm
Ở giai đoạn thử nghiệm, thị trường đầu tiên mà Bách Hóa Xanh nhắm đến là Thành phố Hồ Chí
Minh, tập trung vào phân khúc khách hàng của chợ truyền thống. Thị trường mục tiêu này được
đánh giá khá khôn ngoan, khi tại Hồ Chí Minh các chuỗi siêu thị mini đều đang có thị phần nhỏ
37
lẻ; số lượng các chuỗi này cũng đáng kể nhưng không thương hiệu nào thực sự có bứt phá; bản
thân thành phố Hồ Chí Minh cũng là đầu tàu kinh tế của cả nước với phân khúc khách hàng đa
dạng và tiềm năng. Mục tiêu của MWG ở giai đoạn này là xây dựng được một chuỗi siêu thị
mini cung cấp nhu yếu phẩm cho người dân địa phương với các cửa hàng nằm sâu trong khu dân
cư để người dân có thể đi bộ ra mua hàng, cạnh tranh với lợi thế về địa điểm của các chợ truyền
thống. MWG bước đầu đặt mục tiêu mở 1.000 cửa hàng rộng khắp Thành phố Hồ Chí Minh tính
đến cuối Quý 2 năm 2018. Chiến lược thử nghiệm của Bách Hóa Xanh có vẻ rất hứa hẹn, dù trái
ngược hoàn toàn với kế hoạch mở rộng ban đầu của chuỗi cửa hàng Thế Giới Di Động: khi mở
các shop đầu tiên chọn những vị trí rất retail, đến khi thương hiệu đủ mạnh mới tiến sâu vào
những huyện, xã nhỏ.
Đến đầu năm 2018, kế hoạch trên lộ rõ nhiều nhược điểm và thiếu sót trong việc hoạch định và
đánh chiếm thị phần. Ban lãnh đạo MWG cũng nhận định, kế hoạch “thọc” sâu vào các khu dân
cư là quá vội vàng và thiếu cẩn thận, khi thương hiệu chưa đủ mạnh mà lại muốn phủ sóng quá
sớm. Đối với chuỗi cửa hàng Thế Giới Di Động, chiến lược phát triển được hoạch định rất chắc
chắn: khi các cửa hàng ban đầu ở những vị trí dễ nhận diện đã gây được tiếng vang, vì việc tiến
sâu vào các khu dân cư là hoàn toàn khả thi bởi độ nhận diện thương hiệu đã được phủ sóng
tương đối. Còn đối với Bách Hóa Xanh, do tự tin vào tiềm lực tài chính của mình cũng như có
"hậu thuẫn" là thành công của 2 chuỗi cửa hàng đi trước, MWG đã vội vàng trong việc muốn
đưa mạng lưới Bách Hóa Xanh vào sâu các điểm dân cư. Kết thúc quý 1/2018, Bách Hóa Xanh
lỗ 60 tỷ đồng, phải đóng cửa 3 cửa hàng.
 Giai đoạn 2 (Từ đầu năm 2018 đến nay): Thay đổi chiến lược phù hợp và chuẩn hóa
mô hình
Nhận định được những thiếu sót trong chiến lược ở giai đoạn thử nghiệm, ban lãnh đạo MWG đã
thực hiện chuyển đổi mô hình của Bách Hóa Xanh. Bán lẻ thực phẩm tại Việt Nam là một lĩnh
vực hấp dẫn nhờ quy mô thị trường lớn, tăng trưởng ổn định và không chịu ảnh hưởng bởi chu
kỳ kinh tế. Tuy nhiên, sự ít khác biệt của mặt hàng thực phẩm cùng độ phân mảnh cao của thị
trường khiến cho cạnh tranh trong ngành là rất gay gắt. Các nhà bán lẻ thường phải duy trì biên
lợi nhuận khá mỏng. Do vậy, để phát triển chuỗi Bách Hóa Xanh, cũng là để giải bài toán nâng
biên lợi nhuận, MWG đã đề ra chiến lược: trước tiên tăng cơ cấu thực phẩm tươi, sau đó thực
hiện mở rộng cửa hàng cả về quy mô lẫn hình thức.
Sau nhiều lần thử nghiệm, công ty xác định mô hình “thịt tươi, cá lội” chính là con bài chiến
lược, và sẵn sàng để chuẩn hóa mô hình ra toàn hệ thống. Một thực tế là các chuỗi bán lẻ có cơ
cấu mặt hàng càng thiên về thực phẩm thì có biên lợi nhuận càng cao. Đối với Bách Hóa Xanh,
việc điều chỉnh cơ cấu mặt hàng đã mang lại cải thiện trong biên lợi nhuận. Hiện nay khoảng 1/3
38
doanh thu toàn chuỗi tới từ thực phẩm tươi, con số này là 50% ở riêng các cửa hàng tiêu chuẩn.
Mô hình “Thịt tươi - Cá lội” của Bách Hóa Xanh được đánh giá là thế mạnh nổi trội so với các
đối thủ cùng ngành hiện nay. Có thể nói, đây là tổng hòa những ưu điểm của chợ truyền thống và
siêu thị, là điểm mới và khác lạ so với những siêu thị mini khác. Với mô hình “thịt tươi cá lội”,
thực phẩm tươi sống đóng góp tới 40% tổng doanh thu và là yếu tố quan trọng giúp mỗi cửa
hàng Bách Hóa Xanh phục vụ trung bình 500 giao dịch thành công hàng ngày.
Việc mở rộng chuỗi Bách Hóa Xanh cũng là một mục tiêu thuận lợi cho MWG, khi đây là thế
mạnh của công ty. Trong suốt những năm vừa qua, thế mạnh này luôn được minh chứng với hai
chuỗi thegioididong.com và Điện Máy Xanh. Khả năng mở rộng nhanh chóng đi liền với khả
năng vận hành, triển khai theo chuỗi mang lại hiệu quả cho từng cửa hàng nói riêng và ở quy mô
toàn hệ thống nói chung. Thế nên, không khó hiểu khi Bách Hóa Xanh đặt mục tiêu vận hành
hơn 700 cửa hàng cuối năm nay.
Việc thay đổi chiến lược phù hợp đã chứng minh tính hiệu quả. Theo báo cáo tài chính từ MWG,
trong tháng 8/2018, chuỗi Bách hóa Xanh ghi nhận tổng doanh thu của 405 cửa hàng đạt trên
420 tỷ đồng. Mức doanh thu tính bình quân cho các cửa hàng khai trương trước ngày 1/8/2018
đạt trên 950 triệu đồng/cửa hàng, tiến sát điểm hòa vốn 1 tỷ đồng/cửa hàng. Phía MWG cũng cho
biết các cửa hàng Bách Hóa Xanh đang hoạt động với mô hình chuẩn (từ 160 m 2 đến 200 m2) đạt
mức doanh thu trung bình trên 1,1 tỷ đồng/tháng. Cùng với đó, đến hết tháng 8, Bách hóa Xanh
có 2 cửa hàng quy mô lớn (300 m 2) tại Quận Thủ Đức và Quận Bình Tân với doanh số ổn định
khoảng 3 tỷ đồng/tháng/cửa hàng. Ngoài ra, 4 cửa hàng hoạt động tại tỉnh Bình Dương và Long
An cũng ghi nhận doanh thu cao hơn 20%-30% so với doanh thu trung bình của các cửa hàng
cùng loại.
MWG sẽ tiếp tục nâng cấp hàng chục cửa hàng từ mô hình cũ (không có “thịt tươi, cá lội”) lên
mô hình chuẩn và một số cửa hàng từ quy mô chuẩn lên quy mô lớn. Đồng thời, Bách Hóa Xanh
sẽ xem xét ngừng hoạt động đối với những cửa hàng không có tiềm năng nâng cấp lên mô hình
chuẩn hoặc không đạt ngưỡng doanh thu tối thiểu để hoà vốn EBITDA tại cửa hàng, nhằm tránh
ảnh hưởng đến mục tiêu chung của toàn chuỗi. Theo đại diện MWG, trong 4 tháng cuối năm,
Bách hóa Xanh sẽ đẩy mạnh mở mới hướng đến mục tiêu 500 cửa hàng, chủ yếu tại khu vực
phía Đông (Quận 2, Quận 9, Thủ Đức), phía Nam (Quận 4, Quận 7, Quận 8, Bình Chánh, Nhà
Bè) của Thành phố Hồ Chí Minh, và các tỉnh lân cận như Bình Dương, Long An, Đồng Nai, Bến
Tre, Tiền Giang. Việc mở rộng kinh doanh tiến vào các khu vực sầm uất hơn cũng như triển khai
thêm các trung tâm phân phối (bao gồm kho trữ lạnh thực phẩm) làm tăng chi phí hoạt động
chuỗi Bách Hóa Xanh từ đây đến cuối năm 2019. Tuy nhiên, đây là nền tảng cần thiết cho sự
phát triển mạnh mẽ của Bách Hóa Xanh trong thời gian tới.
39
5.1.4. Đánh giá dự án
 Về chiến lược
Cho dù đã tìm được mô hình chuẩn “thịt tươi, cá lội” sau thời gian thử nghiệm, Bách Hóa Xanh
vẫn sẽ phải giải bài toán doanh thu cho gần 200 cửa hàng nhỏ, là “di sản” của quá trình thử
nghiệm này. Theo Bách Hóa Xanh, công ty sẽ nâng cấp các cửa hàng cũ lên mô hình tiêu chuẩn,
trong khi các cửa hàng không thể nâng cấp sẽ chuyển hóa thành mô hình cửa hàng mini có diện
tích dưới 100 m2, hoặc bị đóng cửa.
Số lượng mặt hàng lớn mặc dù mang lại doanh thu vượt trội cho Bách Hóa Xanh so với các
chuỗi khác, nhưng lại làm tăng vấn đề quản lý hàng tồn kho. Sẽ cần nhiều thời gian phát triển hệ
thống ERP cho Bách Hóa Xanh để phân tích chính xác nhu cầu tại từng địa điểm/thời gian cụ
thể. Tuy nhiên, đây là sự đánh đổi cần thiết vào giai đoạn phát triển ban đầu để có được lượng
khách hàng cao và làm tăng giá trị của mỗi đơn hàng.
Để có lợi nhuận tốt, Bách Hóa Xanh sẽ lấy hàng từ nhà sản xuất chứ không thông qua bất cứ
kênh nào. Với rau xanh, thay vì bán hàng phân túi sẵn, cửa hàng cho khách mua theo khối lượng
tùy ý. Cá biển sẽ nhập trực tiếp từ các vùng biển chứ không thông qua chợ Bình Điền như các
chuỗi hiện nay. Còn trái cây, công ty cũng sẽ không thông qua các công ty nhập khẩu mà nhập
khẩu từ vùng trồng. Nhờ đó, giá sản phẩm sẽ rẻ hơn và cạnh tranh hơn bất cứ hệ thống nào khác.
Kế hoạch giành thị phần mảng bán lẻ thực phẩm của MWG cũng được đánh giá rất thông minh
khi công ty chưa bao giờ có ý định tranh khách hàng của các hệ thống khác, bởi lẽ, lượng khách
của các chuỗi này rất nhỏ. Mục tiêu của Bách Hóa Xanh là làm sao lấy được số lượng khách
hàng từ các chợ truyền thống – đây mới là đối tượng khách khổng lồ.
Ngoài ra, mặc dù được đánh giá là “tay ngang” khi chuyển từ bán điện thoại, điện máy sang bán
thực phẩm thế nhưng đội ngũ Bách Hóa Xanh đã cho thấy sự nhạy bén khi nhanh chóng nắm bắt
được những “bí quyết” trong lĩnh vực này. Thay vì cố định mức giá mua từ nhà cung cấp trong
nước như nhiều siêu thị khác, Bách Hóa Xanh sẵn sàng nhập hàng với giá thay đổi theo ngày,
đồng thời áp dụng các biện pháp làm tăng khả năng nhập hàng, giảm chi phí của nhà cung cấp
xuống, … Chính những điều này đã khiến cho nhiều nhà cung cấp lớn tìm đến hợp tác với Bách
Hóa Xanh và kết quả là giá đầu vào rất tốt và sản lượng ổn định. Bách Hóa Xanh cũng áp dụng
chiến lược “mua tận nguồn” chứ không qua trung gian. Hàng hóa mua tận gốc sẽ giảm được các
khâu trung gian không cần thiết, tiết kiệm chi phí và điều quan trọng hơn nữa là thời gian lưu trữ,
vận chuyển được rút ngắn giúp đảm bảo độ tươi ngon. Chẳng hạn, việc mua cá biển từ tận cảng
đã giúp cho thời gian di chuyển của cá tới siêu thị rút ngắn xuống còn chưa tới 2 ngày, thay vì
phải mất 4-5 ngày như thông thường.
40
 Về tình hình tài chính
Nhiều cổ đông của MWG lo ngại, trên thế giới, kiểu chuỗi cửa hàng như Bách Hóa Xanh phải
mất 7-8 năm mới có lợi nhuận và mức sinh lời cũng chỉ khoảng 2-3%. Tuy nhiên, theo đại diện
của MWG, mục tiêu và cách thức kinh doanh của chuỗi này có nhiều sự khác biệt và minh chứng
là cuối 2018, cửa hàng thực phẩm đã đạt điểm hòa vốn EBITDA (lợi nhuận trước lãi suất, thuế
và khấu hao) theo kỳ vọng. Kế hoạch 2019, lợi nhuận bù đắp hoàn toàn tất cả chi phí hoạt động
tại cửa hàng và các trung tâm phân phối, nhưng chưa bao gồm chi phí ở cấp độ công ty. Năm
2020, khi chuỗi phát triển tốt, công ty sẽ tăng tốc mở rộng. Lợi thế của mô hình nhỏ gọn, mặt
bằng cũng không quá khó nên nếu chỉ kinh doanh bình thường thì mức sinh lời 2-3%. Còn khi
công ty đưa mặt hàng nhập khẩu có độc quyền vào, mức lãi sẽ tăng lên 5-6% và điều này diễn ra
sớm hơn khi mô hình phát triển tốt.
Nhờ gia tăng quy mô, cải thiện quản lý chi phí và thay đổi cơ cấu mặt hàng, biên lợi nhuận gộp
của Bách Hóa Xanh đã tăng đáng kể, từ 12% cả năm 2017 lên 14% trong Quý 1 và 16% trong
Quý 2 năm 2018. Trong khi đó, việc mở rộng kinh doanh tiến vào các khu vực sầm uất hơn cũng
như triển khai thêm các trung tâm phân phối (bao gồm kho trữ lạnh thực phẩm) sẽ làm tăng chi
phí hoạt động chuỗi Bách Hóa Xanh từ đây đến cuối năm 2019.
5.2. Vận hành dự án
5.2.1. Phương thức quản trị (tinh gọn) và quản trị chi phí
Đối với mô hình chuỗi bán lẻ, đặc biết là với chuỗi mô hình “thịt tươi – cá lội”, yếu tố “ngon –
tươi – sạch” được MWG đưa lên hàng đầu, việc xây dựng chuỗi logistic là yếu tố quan trọng
nhất quyết định sự thành công hay thất bại. Do đó, yếu tố đầu tiên để có thể mở rộng mạng lưới
cửa hàng là xây dựng chuỗi logistics, cụ thể ở đây là các kho hàng khô – lạnh (Distribution
Center – DC) nhằm mục đích trung chuyển hàng hóa từ khâu mua hàng hóa nguyên liệu tới Cửa
hàng (Người tiêu dùng).
MWG sẽ tiếp tục với chiến lược “Logistic đi trước” – “Đẩy mạnh mở rộng cửa hàng theo sau”.
Theo đó, tính tới thời điểm hiện tại, MWG đã có 2 DC tại khu vực Hồ Chí Minh và đang triển
khai thêm 2 DC tại khu vực Tiền Giang và Đồng Nai (thời gian thi công ước tính khoảng 6 tháng
– dự kiến đi vào hoạt động đầu năm 2020), nâng tổng số DC dự kiến trong năm 2020 đạt 4 cái.
BSC nhận thấy số lượng cửa hàng để một DC hoạt động hiệu quả và có thể “bảo đảm” được cho
chi phí vận hành của DC sẽ dao động khoảng 200 - 300 cửa hàng.
Được thai nghén từ mô hình Alfamart của Indonesia, Bách Hóa Xanh ngay từ đầu đã lựa chọn
phân khúc siêu thị mini - vừa tránh được cạnh tranh với siêu thị lớn và cửa hàng tiện lợi đã ngày
càng chật chội; vừa phù hợp với năng lực phủ sóng sâu rộng, đến từng ngõ ngách của MWG.
41
Theo đó, hướng đi của chuỗi Bách Hóa Xanh sẽ không tạo ra sự khác biệt của sản phẩm mà sẽ
chỉ là"chợ truyền thống với dịch vụ tốt hơn". Về "tiền bối" Alfarmart, đứng đầu quy mô về chuỗi
siêu thị mini tại Indonesia với hơn 10.000 cửa hàng, yếu tố thành công của mô hình này theo giới
phân tích là nhờ vào chiến lược hướng đến tầng lớp có thu nhập trung bình-thấp, mở các cửa
hàng có diện tích nhỏ (90-100 m2) nằm ở các trục đường nhỏ và các hẻm với mục tiêu gần nhất
có thể đến với khách hàng. Chưa hết, một trong những lợi thế so sánh của Alfamart so với chợ và
bách hóa truyền thống là dịch vụ tốt với nhân viên thân thiện, không gian cửa hàng sạch sẽ, hiện
đại. Doanh thu Alfarmart đến năm 2016 đạt hơn 4 tỷ USD, biên lợi nhuận gộp tương ứng đạt
19% và sở hữu trên 40% thị phần siêu thị mini.
5.2.2. Quản lý các lĩnh vực trọng yếu
- Marketing, chương trình ưu đãi, giá: Hiện tại, giá của các loại thực phẩm tươi ở Bách
hóa Xanh rẻ hơn ngoài chợ truyền thống nhưng về lâu về dài Bách hóa Xanh cần tăng giá
thành lên khi khách hàng đã hình thành thói quen mua sắm. Tuy mức giá khi đó sẽ bằng
giá ở chợ truyền thống nhưng Bách hóa Xanh vẫn thu về lãi do giá nhập hàng rẻ vì không
qua trung gian. Giá các mặt hàng tươi sẽ được giảm giá sâu vào tối để tránh hàng tồn qua
ngày.
- Logistic: Bách hóa Xanh lựa chọn tập trung hàng về một trung tâm phân phối. Bách hóa
Xanh cần nghiên cứu triển khai các giải pháp mới để tăng năng suất tại cửa hàng, kho và
tối ưu hoá hoạt động cung ứng (ví dụ: dây chuyền chia hàng tự động và hệ thống pick to
light giúp tăng năng suất lên gấp đôi, tiết kiệm chi phí và giảm sai sót trong quá trình lấy
hàng/chia hàng cho siêu thị tại kho).
- Nhân sự và chính sách lương, thưởng: Việc mở rộng chuỗi cửa hàng của Bách hóa
Xanh đòi hỏi nguồn nhân lực lớn để vận hành chuỗi. Bách hóa Xanh ngoài việc ưu tiên
nhân viên trẻ tuổi bởi vì người trẻ có sự nhiệt huyết và sức khỏe deo dai thì Bách hóa
Xanh vẫn sẵn sàng chào đón người lao động trong độ tuổi từ 30 - 40 tuổi. Bất cứ ai cũng
có thể dễ dàng trở thành nhân viên của Bách hóa Xanh, "bất chấp” kinh nghiệm hay
ngoại hình. Bách hóa Xanh tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên của mình với phương
châm “làm thật-ăn thật”. Tại Bách hóa Xanh, năng suất lao động được đặt lên hàng đầu.
Thông thường, một nhân viên bán hàng, kho, thu ngân,... được trả 5 - 7 triệu/tháng, khi
thăng tiến lên trưởng ca, mức lương thưởng cao hơn nhiều. Chưa kể nếu nhân viên chịu
khó, siêng năng, tăng ca, tăng giờ, thì sẽ dễ dàng có thể “đổi đời”. Ví dụ, người lao động
đi làm vào các ngày lễ Tết sẽ được tính lương cao gấp 4 lần bình thường.
6. Chiến lược tài trợ cho dự án
6.1. Chi phí vốn

42
6.1.1. Chi phí vốn hiện tại
a. Market Value of Equity

Giá trị thị trường của vốn chủ sở hữu được tính toán dựa trên giá trị thị trường của mỗi cổ phần
MWG nhân với toàn bộ số cổ phiếu lưu hành của MWG.
Theo đó, giá trị thị trường của MWG là 55.834 tỷ đồng (tại thời điểm 30/09/2019).
b. Market value of Debt
Giá trị của nợ bao gồm giá trị của các khoản vay và thuê tài chính hiện hành cùng với giá trị các
khoản thuê hoạt động (nếu có) được chuyển đổi thành nợ. Do thiếu dữ liệu về kỳ đáo hạn
(maturity) và chi tiết lãi suất từng khoản nợ hiện hành, nên chúng tôi sử dụng giá trị sổ sách của
các khoản nợ làm giá trị nợ trong tính toán chi phí nợ.
Theo đó, giá trị khoản nợ là 10.033 tỷ đồng (tại thời điểm 30/09/2019).
c. Cost of Equity (Re)
Mô hình CAPM được sử dụng để ước tính chi phí vốn cổ phần của MWG:
Beta: Hệ số beta thường ổn định trong một thời gian dài, do đó, hệ số beta hiện tại của
MWG là 0.73 (được lấy từ cafef, tính với dữ liệu 100 phiên giao dịch) được sử dụng trong mô
hình tính toán chi phí vốn.
Risk Free Rate (Rf): Lợi suất trái phiếu chính phủ (Vietnam Government Treasury Bond)
loại kỳ hạn 10 năm được sử dụng làm thước đo cho Risk Free Rate. Theo đó, lợi suất 3.56%/năm
được sử dụng để tính toán (đây là mức lãi suất trúng thầu trái phiếu chính phủ 10 năm trong 3
phiên liên tiếp tính đến ngày 30/10/2019, số liệu được lấy từ Bộ tài chính Kho Bạc Nhà Nước).
Risk Premium (Rp): Market Risk premium 11% (dữ liệu lấy từ VNDIRECT RESEARCH
2019) được sử dụng để tính toán.
Re = Rf + Beta*Rp
Re = 3.56% + 0.73*11% = 11.59%
d. Cost of Debt (Rd)
Company Current Cost of Debt:
Với dữ liệu cập nhật mới nhất vào 1/2019 trên website của Aswath Damodaran, Estimated
Default Spread tại Việt Nam là 4.06%.
Doanh nghiệp phải nộp thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2019 là 20%
Rd = Rf + Default spread
Rd = 3.56% + 4.06% = 7.62%
After tax Rd = 7.62% * (1 – 20%) = 6.096%
e. MWG’s Current Cost of Capital (WACC) estimate
WACC = (E/(E+D))*Re + (D/(E + D))*Rd afer tax
WACC = 10.08%
43
6.1.2. Chi phí vốn của dự án
Cost of Capital for project = Re + Liquidiy premium

Cost of Capital for project = 11.59% + 2.00% = 13.59%
6.2. Phân tích cấu trúc vốn tối ưu
Để ước tính cấu trúc vốn tối ưu cho doanh nghiệp, chúng tôi sử dụng mô hình của Damodaran về
tính toán cấu trúc vốn tối ưu áp dụng cho MWG. Theo đó, với các dữ liệu đến ngày 30/09/2019,
kết quả như sau:
Result for MWG’s Optimal Capital Structure Analysis
OPTIMAL CAPITAL STRUCTURE ANALYSIS
Current Optimal Change
D/(D+E) Ratio 15,26% 20,00% 4,7%
Beta for the Stock 0,73 0,7 -0,03
Cost of Equity 10,31% 11.57% 1,626
After-tax cost of Debt 5,60% 5,30% -0.30%
WACC 9,59% 9,32% -0,27%

Implied Growth Rate 5,38%
57.797.1
Enterprise value (million) 47 58.234.123 436.976
Value/share (Perpetual growth) 126.100 131.200 5.100
Cấu trúc vốn tối ưu là cơ cấu vốn tại đó chi phí vốn của công ty là thấp nhất, và do đó, nó tối đa
hóa được giá trị của công ty. Mục tiêu của công ty là hình thành và điều hành hướng đến một cơ
cấu vốn tối ứu, tức tiệm cận được optimal capital structure, kết quả phân tích ở trên cho thấy, cơ
cấu tối ưu của MWG là khoảng 20%, hiện tại, cơ cấu vốn của MWG ở mức 15,26%, chưa phải là
tối ưu.
Framework for getting to Optimal capital structure (Soure: Shrimal Pereira’s lecture note, 2008)
44
Do đó, quá trình mở rộng hoạt động kinh doanh, mạng lưới và hoạt động đầu tư MWG cần
hướng đến cơ cấu vốn mục tiêu, điều đó có nghĩa, cần gia tăng tốc độ tăng vốn chủ sở hữu nhanh
hơn so với vốn vay. Do vậy, phát hành cổ phiếu để tăng nguồn vốn chủ sở hữu là một giải pháp
để hướng tới mục tiêu tối ưu cấu trúc vốn.
7. Chính sách cổ tức
7.1. Lịch sử chi trả cổ tức
Công ty cổ phần đầu tư Thế giới di động (MWG) bắt đầu thực hiện niêm yết cổ phiếu trên Sở
Giao dịch Chứng Khoán Thành phố Hồ Chí Minh từ đầu năm 2014 với 62,723,171 cổ phiếu.
Tính tới thời điểm hiện tại, MWG ưu tiên chi trả cổ tức bằng cổ phiếu thưởng, cụ thể:
2014 2015 2016 2017 2018

Khối lượng cổ phiếu 106,625,661 146,888,974 146,888,974 307,765,789 430,766,667
niêm yết
EPS (VND) 5,975 7,305 10,246 7,162 6,689
Cổ tức tiền mặt đã 0 0 220,333,461,000 461,648,683,500 646,150,000,500
trả (VND)
Cổ tức tiền mặt/ cổ
phiếu phổ thông
(VND) 0 0 1,500 1,500 1,500
Tỉ lệ chi trả cổ tức 0 0 14.64% 20.94% 22.42%
tiền mặt
Tổng số cổ phiếu 43,902,489 27,947,197 0 153,814,862 107,597,146
thưởng
Tỉ lệ chia tách 100:67 4:1 - 1:1 3:1
Nguồn: Báo cáo thường niên của MWG
Trong vòng 2 năm đầu kể từ khi bắt đầu niêm yết cổ phiếu, MWG hầu như không chi trả cổ tức
tiền mặt mà chủ yếu là phát hành cổ phiếu thưởng từ nguồn thặng dư vốn cổ phần hoặc từ nguồn
vốn chủ sở hữu. Đến năm 2016, MWG không phát hành cổ phiếu thưởng hay chia tách cổ phiếu
mà bắt đầu chi trả cổ tức tiền mặt với tỉ lệ 14.64 %, tức 1,500 VND/ cổ phiếu phổ thông. Điều
này phù hợp với giai đoạn tăng trưởng kỷ lục của MWG nhất là mảng bán lẻ của hai chuỗi siêu
thị thegioididong.com và Điện Máy Xanh, khi mà MWG muốn giữ lợi nhuận cho các mục đích
đầu tư mở rộng mạng lưới bán lẻ và làm an lòng cổ đông. Năm 2016 chứng kiến sự tăng trưởng
doanh thu vượt bậc của MWG khi tính tới quý 2/2016, lợi nhuận ròng của MWG tăng tới hơn
80% so với cùng kỳ năm trước, chưa kể mạng lưới bán hàng mở rộng đến hơn 700 đại lý trên
khắp cả nước. Giai đoạn 2016-2018 MWG tiếp tục tăng trưởng mạnh, cùng với đó MWG chi trả
cổ tức tiền mặt với mức ổn định 1,500 VND/ cổ phiếu phổ thông kết hợp với phát hành cổ phiếu
45
thưởng. Tuy vậy, tổng số cổ phiếu thưởng năm 2018 giảm gần 1.5 lần so với năm 2017, phù hợp
với tình hình tăng trưởng kinh doanh đang có dấu hiệu chững lại của MWG giai đoạn này.
7.2. Dự báo chi trả cổ tức trong vòng 03 tháng tới
Trong vòng 3 năm trở lại đây, cổ đông MWG có lịch sử nhận cổ tức tiền mặt với tỉ lệ payout khá
ổn định, trung bình 18.53%, song song với cổ phiếu thưởng. Trong 6 tháng đầu năm nay, Đại hội
đồng cổ đông MWG đã thông qua việc chi trả cổ tức lần 1 năm 2019 với chính sách cổ tức tiền
mặt 1,500 VND/ cổ phiếu phổ thông, phù hợp với các dự đoán trước đó về niềm tin của các cổ
đông vào khả năng sinh lời và đạt được cổ tức cao hơn nữa của MWG trong tương lai cũng như
lo ngại nguy cơ giảm giá cổ phiếu trên thị trường nếu có suy giảm về cổ tức tiền mặt.
Việc chi trả cổ tức của MWG còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như cấu trúc cổ đông, đặc điểm
ngành, lãi suất ngân hàng, khả năng tạo lợi nhuận, v.v, nhất là trong giai đoạn hiện nay khi thị
trường bán lẻ điện máy Việt Nam đang có dấu hiệu bão hòa, ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình
tăng trưởng kinh doanh của MWG. Dù vậy, việc mua lại hệ thống siêu thị điện máy Trần Anh đã
ổn định và có dấu hiệu sinh lời khả quan, hơn nữa MWG đang thực hiện chuyển hướng tập trung
qua mô hình bán lẻ tiêu dùng Bách Hóa Xanh - chuỗi siêu thị đã đạt được tăng trưởng đáng kể
46
trong thời gian qua; là minh chứng khả quan cho khả năng phát triển mạnh của MWG trong thời
gian tới. Nguồn lực nội tại cũng là một yếu tố đáng quan tâm, khi mà trong quá khứ, tính tới năm
2017, MWG đã phát hành cổ phiếu thưởng để tăng vốn cổ phần từ nguồn vốn chủ sở hữu tới 5
lần. MWG được dự báo sẽ tiếp tục chia tách hoặc phát hành cổ phiếu thưởng trong vòng 3 tháng
tới với tỉ lệ đề xuất 4:1.
8. Dự báo báo cáo tài chính
8.1. Các giả định
Chúng tôi giả định chi phí vốn bình quân của Bách Hóa Xanh là 20% để phản ánh quan điểm
thận trọng về những rủi ro tiềm tàng về biên lợi nhuận và khả năng mở rộng.
Chúng tôi giả định các yếu tố vĩ mô duy trì ở mức độ ổn định và không biến động mạnh trong
khoảng thời gian dự báo (từ năm 2019 đến năm 2029) như: thuế suất duy trì ở mức 20%.
8.2. Phương pháp dự báo
Chúng tôi sử dụng phương pháp dự báo là chiết khấu dòng tiền, dự báo giá trị dòng tiền tương lai
(từ năm 2019 đến năm 2029) chiết khấu về thời điểm hiện tại nhằm ước tính giá trị hiện tại của
Công ty.
8.3. Các báo cáo tài chính dự báo
Dòng tiền chiết khấu của Bách Hóa Xanh
Trên cơ sở ước tính giá trị dòng tiền trong tương lai, chúng tôi ước tính giá trị Công ty Bách Hóa
Xanh theo dữ liệu dưới đây:
47
Ước tính giá trị Công ty Bách Hóa Xanh thông qua giá cổ phiếu
Theo chia sẻ của Ban Lãnh đạo Công ty Bách Hóa Xanh tại Đại hội đồng cổ đông năm 2019,
Bách Hóa xanh đã đạt được điểm hòa vốn EBITDA tại cửa hàng vào tháng 12/2018, MWG đặt
ra mục tiêu trễ nhất vào cuối tháng 12/2019 là Bách Hóa Xanh bắt đầu có lợi nhuận trực tiếp, tức
là bù đắp được tất cả các chi phí hoạt động tại các cửa hàng và các trung tâm phân phối, nhưng
chưa bao gồm chi phí ở cấp độ Công ty. (Nguồn: https://vietstock.vn/2019/03/dhdcd-2019-mwg-
bach-hoa-xanh-se-tang-toc-va-ky-vong-co-lai-vao-nam-2020-737-662386.htm)
BCTC dự báo của tập đoàn Công ty cổ phần đầu tư thế giới di động (MWG) bởi VNDirect như
sau:
48
Nguồn tài liệu:
1. https://www.cophieu68.vn/eventschedule_detail.php?id=mwg
2. https://www.ssi.com.vn/khach-hang-ca-nhan/bao-cao-cong-ty?keyword=MWG
3. Báo cáo thường niên của MWG 2014-2019
4. Báo cáo tổng quan về MWG của VNDIRECT (19/4/2019)
49

Phân Tích MWG-BHX 2019

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Phân Tích MWG-BHX 2019

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BÁO CÁO PHÂN TÍCH

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THẾ GIỚI DI ĐỘNG

BÁCH HOÁ XANH

1. Giới thiệu chung..........................................................................................................................4

1.3. Phương pháp

1.4. Hạn chế

2. Tổng quan về Công ty

3. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

3.1. Phân tích PEST

Phân tích yếu tố chính trị

Phân tích yếu tố kinh tế

Phân tích yếu tố xã hội

Phân tích yếu tố công nghệ, kỹ thuật

3.2. Phân tích chu kỳ kinh doanh

Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: thấp

Sức mạnh của nhà cung cấp: cao

Sản phẩm thay thế: thấp

Sức mạnh trả giá của người mua: trung bình

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: trung bình

3.4. Phân tích đối thủ trong ngành

Các cửa hàng nhỏ lẻ và chợ truyền thống

4. Phân tích môi trường bên trong

4.1. Quản trị công ty

4.1.1. Các vấn đề về quản trị công ty

Cơ cấu quản trị

Hoạt động của HĐQT, BKS

- Giám sát tình hình tài chính

- Cổ đông được đối xử công bằng.

Báo cáo và công bố thông tin

4.1.2. Ban Giám đốc và HĐQT

Hội đồng quản trị

Thông tin về thành viên Hội đồng quản trị:

STT Thành viên HĐQT Chức vụ

1 Ông Nguyễn Đức Tài Chủ tịch

3 Ông Điêu Chính Hải Triều Thành viên

4 Ông Trần Kinh Doanh Thành viên

5 Ông Đặng Minh Lượm Thành viên

6 Ông Robert Willett Thành viên độc lập

7 Ông Thomas Lanyi Thành viên độc lập

8 Ông Đoàn Văn Hiểu Em Thành viên

9 Ông Đào Thế Vinh Thành viên độc lập

Ban Kiểm soát

Thông tin về thành viên Ban Kiểm soát:

STT Thành viên BKS Chức vụ

1 Ông Trần Huy Thanh Tùng Trưởng Ban Kiểm soát

2 Ông Hoàng Hữu Hưng Thành viên

3 Bà Đỗ Thị Loan Thành viên

Ban Giám đốc

Thông tin về thành viên Ban Giám đốc:

1 Ông Trần Kinh Doanh Tổng Giám đốc

2 Ông Phạm Văn Trọng Giám đốc Kỹ thuật

3 Ông Vũ Đăng Linh Giám đốc tài chính

4.2. Phân tích tài chính

Doanh thu và EBITDA

Đối thủ cạnh tranh

So sánh với các doanh nghiệp cùng ngành

4.2.2. Kết cấu báo cáo tài chính

a. Báo cáo kết quả kinh doanh

Cost as percentage of Revenue

0.3% 0.4% 0.5%

90.0% 10.3% 11.7% 12.6% 13.2%

80.0% 84.5% 83.8% 83.2% 82.3%

COGS/Revenue SG&A Interest/Revenue