Szervezetpszichológia

szervezeti megismerés,
mérés
diagnózis
beavatkozás
szervezetfejlesztés

Kis-Tamás Loránd

Kis-tamas.lorand@cova.hu

2016.
 A szervezet felépítése…
Termelékenység
Emberi Hiányzás
kimenet Fluktuáció
Elégedettség
Technológia Környezet
Szervezet Formális, tekintély Értékelési és
fejlesztés és struktúra jutalmazási rendszer
SZERVEZETI SZINT
Szerepek Vezetés
Csoport
Normák Konfliktus
Kommunikáció dinamika
Státusz Hatalom
CSOPORT SZINT
Értékek Tanulás
Attitűdök Észlelés
Motiváció
Személyiség
EGYÉNI SZINT
Emberi bemenet
A folyamat logikai egységei

Mérés
Visszajelzés
Tervezés
Akció
Visszamérés, utánkövetés
Finomhangolás
MÉRÉS
 Mik lehetnek tünetek?
 Fluktuáció
 Foglalkozási neurózis, pszichoszomatika
 Rossz légkör, morál, feszültségek
 Balesetek
 A termelékenység „váratlan” csökkenése
 Stb.

„AMIT MÉRSZ AZ VÁLTOZNI KEZD!”

Mikor kell a szervezeti diagnózis?

 Munkahelyi probléma „valami fáj”

 Van gazdasági, műszaki és emberi fájás

 A „fájdalom” okát diagnosztizálni kell

Rendszerszemlélet
 Munka- és szervezetpszichológiai
vizsgálati technikák
Avagy a boszorkány vízpróbától az izomfeszülésig
 Megfigyelés  Laboratóriumi vizsgálat
 Dokumentumelemzés  Összehasonlító elemzés
 Szervezeti séma  Vállalati játék
 Esettanulmány  Operációkutatás
 Pozíció elemzés  Matematikai szimuláció és
kibernetika
 Szociometria
 Akciókutatás
 Döntéselemzés
 Kommunikáció elemzés
 Kérdőíves felmérések
 Interjú (egyén, csoport)
 Műszeres mérések
Fontos mérési szempontok!
 Etikai megfontolások
 A diagnózis nem = változtatás, de akció (hatással
van)
 Az előtte és utána kép mit mérjen? (ROI/ROE)
 Vannak-e mutatószámok, vagy mi visszük oda?
Egyéni szűrők kérdése
 Adat – értelmezés – érzés – ítélet
 Kifelé és befelé figyelés
ADAT: tények, számszerű
megfigyelések, mérőszámok
ÉRTELMEZÉS: jelentések hozzátevése,
hipotéziseim, szubjektív
ÍTÉLET: + / - előjel, jelző, melléknév
ÉLMÉNY (belső adat): érzés,
tapasztalás, saját viselkedés,
gondolat
Egy-két alaptechnika a
méréshez
SWOT - GYELV

Erősségek – Gyengeségek –
Belső
Strengths Weakness

Lehetőségek – Veszélyek –
Külső
Opportunities Threatening
 McKinsey-féle 7S modell
(1.,) struktúra (H);
(2.,) stratégia (H);
(3.,) rendszerek (S);
Stratégia
(4.,)értékrendszerek(S);
Szervezet
(5.,) képességek (S);
(6.,) munkaerő (S); Rendszerek
Struktúra
(7.,) stílus (S)
Értékek

Képességek Stílus

Munka-
erő
 7s felhasználása lehet:
Diagnosztika: az intézmény jelenének
feltárása a modellben megadott hét terület
mentén;
Elemzés: a feltárt jelen csoportosítása a hét
területen belüli erősségek és gyengeségek
szerint (pl. SWOT);
Jövőképalkotás: az intézmény jövőképének
megrajzolása a modellben megadott hét
terület mentén.
EFQM modell

ADOTTSÁGOK 500 EREDMÉNYEK 500

Emberi Dolgozói
erőforrások eredmények
90 pont 90 pont
Kulcs
Vezetés Politika Folyamatok Vevői fontosságú
100 pont és Stratégia 140 pont eredmények eredmények
80 pont 200 pont 150 pont

Partnerkapcsolatok és
Erőforrások
Társadalmi
90 pont eredmények
60 pont

INNOVÁCIÓ és TANULÁS

http://www.efqm.org/downloads/pdf/0723-InEx-en.pdf
4+2 modell

elsődleges másodlagos
Stratégia Kultúra Tehetség Vezetés
Világos, reális, Teljesítményorientált
célorientált

Struktúra Megvalósítás Innováció Fúziók és

Egyszerű Zökkenőmentes
működés, működésmód
partnerek
csökkentett fenntartása
bürokrácia

Nohria, Nitin – Joyce, William – Roberts, Bruce: Pl. technika vs. bevezetés;
Ami valóban működik Centralizált-decentralizált vs.
(Harvard Business Review, 2003 július pp43-52; egyszerű
HBM 2004 február pp7-16.)
4+2 modell eredmények

Evergreen projekt:
1986-1996-ig mért,
160 vállalat;
4-es csoportok;
90%os eséllyel sikeresek
Győztes: 1USD=>11USD
 PEST analízis (pest-el)

POLITIKAI ELEMEK TÁRSADALMI ELEMEK

Kormány stabilitása Népességi folyamatok
Törvények, jogszabályok Jövedelem eloszlás

Állami intézmények működése Társadalmi struktúra mobilitás

EU Képzettségi szint

GAZDASÁGI ELEMEK TECHNOLÓGIAI

Globalizáció TÉNYEZŐK
Gazdasági növekedés Kutatási programok
Infláció Technológiai változások

Munkanélküliség
sebessége
Elavulási ráta

Innováció
 Mi jön a diagnózis után?

 A begyűjtött információk elemzése

 Akciók Tervezése

 Hatások tervezése

 Végrehajtás

 Ellenőrzés
Action Science – Akciókutatás
(Klein, 2001)
Argyris megfigyelte Lewin munkásságában:
• A jó elméleteknek gyakorlati haszna van
(„minden bölcsesség annyit ér, amennyire
felhasználod az életedben” Boros András)

• Gyakorlati problémákat vizsgál, de az

eredményeket elméletté integrálja

• Az igazsághoz lépésenként közelít (erdő

és fa egyszerre)
 Egyszerre használja az egyedit és az
általánost

 Nem csak kutat, hanem valamilyen ügyet

szolgál (pl. Lewin – szociálpszichológiával
a demokráciát)

 Nem érhet el eredményt „vizsgálati

alanyoknál”, csak együttműködőkkel

 Gyakorlatban használható tudást hoz létre,

szigorú és igényes kutatási keretek között
Action Science a szervezetfejlesztésben
1. Szervezeti diagnózis (kutatás)

2. Diagnózis visszajelzése és közös értelmezése (akció)

3. Szervezetfejlesztési lépések megtervezése (akció)

4. Munkatársak véleményének megkérdezése, bevonás (kutatás és

akció)

5. Szervezetfejlesztési lépések megvalósítása (kutatás és akció)

6. Szervezetfejlesztési munka visszajelzése (akció)

Mit mond az akciótudomány törvénye!

A munkát közösen végezzük el a szervezet

csapatával!

Mi csak a lehetőségét és a technikáját

biztosítjuk annak, hogy a szükséges
„termékek” kitermelődjenek a
változáshoz.

A folyamatot támogatjuk a megfelelő

szaktudásunkkal (consulting), de ahol
szükséges ott a szakmai tanácsadást is
elvégezzük (conselling).
 Változásmenedzsment
és mérés összefüggései

23
A Virginia Satir féle változás folyamatmodell
(M. Smith, 2008)
 A változás képlete Gleicher szerint
EL1 × EL2 × EL3 × EL4 > EL5

•Elégedetlenség
•ELképzelt jövő
•ELső lépés
•ELköteleződés

“Az önmagunkról alkotott kép és a szokásaink,

jellemzően együtt mozognak. Változtasd
meg bármelyiket és a másik automatikusan
változni fog.”
Maxwell Maltz
25
Kotter – Változásmenedzselés modellje
1. Sürgető lépéskényszer (sense of urgency): a
változás halaszthatatlanságának éreztetése
2. Kellő erejű irányító koalíció: a változást vezető
csapat létrehozása
3. Jövőkép és stratégia kidolgozása
4. A változtatás jövőképének kommunikálása
5. A jövőkép megvalósíthatóságának támogatása: idő
akadály eltávolító akciók támogatása
6. Rövidtávú előnyök és gyors győzelmek kivívása
7. A győzelem kihirdetése megfelelő időben, és
erre építve a további változások megtervezése
(hogy az új rendszer ne haljon el)
8. A siker konszolidációja, az új megoldások
meggyökereztetése a kultúrában,
intézményesítés
 Változási sikerfeltétel kérdőív
Milyen arányban teljesülnek a tervezett változások sikeres bevezetésének feltételei?

Minden sikerfeltételnél jelölje meg a teljesülés százalékát!

A változás vezetése
Szerintem a változásnak olyan vezetője van, aki kiáll a változásért, aktív a projekt irányításában, lelkesítő és
képes a szükséges erőforrásokat biztosítani.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 [%]

A közös igény felkeltése

Értem és elfogadom, hogy miért van szükség a változásra. Úgy érzem, hogy nagyobb az igény a változásra, mint
az ok az ellenállásra.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 [%]

A jövőkép kialakítása
Tudom, hogy mi lesz a változás eredménye és, hogy milyen viselkedést várnak tőlem a változások bevezetése
után.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 [%]
Az elkötelezettség megszerzése
Minden tőlem telhetőt megteszek a változások sikeréért, igénylem és várhatóan megkapom ehhez a vezetők
figyelmét és támogatását.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 [%]

A változások tartósítása
Szerintem a tervezett változás működőképes, épít a korábbi tapasztalatokra, összhangban van más
változásokkal, és az erőforrások összhangban vannak a kívánt eredményekkel.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 [%]

Az előrehaladás nyomon követése

Számomra világos, hogy mik lesznek a változások bevezetésének egyes állomásai, mivel és hogyan fogják
mérni a változás hatását.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 [%]

A rendszerek és struktúrák változtatása

Szerintem a szervezetben működő rendszerek és struktúrák (kiválasztás, betanítás – képzés,
teljesítménymérés, bérezés – ösztönzés, kommunikáció, munkakörök kialakítása, IT) összhangban vannak
a változás céljával.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 [%]
Adizes –
Szervezeti életciklus modell

29
1. Megszületés előtti kor
és udvarlási fázis –
mint a gyerekvállalás

2. A csecsemőkor -
forgótőkehiány
problematikája
(likviditás), és az
alapítói
elkötelezettség
tartóssága 30
3. A gyerünk-gyerünk kor
- fő problematikája az
alapítói csapda=> „kézi
vezérlésű”

3. Serdülőkor –
átértékelés,
újraszervezés, meg-
oldásaként a szervezeti
stratégia fókuszálja a
működést, sok
konfliktus
4. Felnőttkor - rugalmas
és egyben
szabályozott
működés, az
intézményesített
perspektíva és
kreativitás,
problematikája lehet
a hiányosan képzett
vezetők, vagy a
túlzott önelégültség
5. Megállapodottság - Amennyiben a szervezet
nem szentel tudatos figyelmet a
megfiatalodásnak és megújulásnak, a
bemerevedés, a bürokratizálódás és a
hanyatlás elkerülhetetlenné válik.

33
7. Arisztokrácia - egyre
szabályozottabb és
rutinjellegű működés,
likviditása igen stabil,
potenciális
felvásárlási célponttá
válik
8. Korai bürokrácia -
belső viszályok
alakulnak ki, sok a
hatalmi konfliktus, a
paranoia és a
bűnbakkeresés
általános jelenség
Az irányítás gyújtópontja az életciklus során
(Adizes, 1992)

35
 Elsőfajú változtatás: a rendszer
határain belüli tényezőkre és azok
kapcsolataira irányul, míg a nagy egész
működését változatlanul hagyja

 Másodfajú változtatás: rendszerszintű

változtatás
Lewin - erőtérelemzés
Kurt Lewin erőtérelemzés (Force Field Analysis) elmélete szerint a
változás egy erőtérben helyezhető el, ahol megnyilvánulnak a
változást támogató hajtóerők és a változás ellen ható fékezőerők
(Lewin, 1951).

37

Példa egy változási erőtérhez (KFDT, 2007)

 GROW – változás kezelési modell

38

Grow Modell, Anima-Ráció Konzultánsok – Flow Coaching School - jegyzet

PDCA ciklusok, minőségfejlesztés
 Plan, Do, Check, Act,
 Minőségbiztosítási áthallások
 Diagnózis /mérés
 Beavatkozás tervezés
/bevonás
 Jóváhagyatás
eredmény
 Intervenció
 Ráhagyás
 Follow up / mérés
 Kiigazítás
 Lezárás
 Utánkövetés munka, munka, munka
Folyamatszabályozás
TQM
BPR,
Kaizen,
Lean,
stb.
 Igen Nem
Működik?
Ne piszkáld!

Nem Macerálta
Igen d?

De nagy marha vagy!

Nem

Igen
Tud róla Igen
más?
Bajban vagy! Robban?

Nem Rá tudod Nem

fogni
Nem valaki
másra? Nézz másfelé…
Dugd el!

Igen

Nincs probléma!
 Bemenetek készlete
(amiket valakik szállítanak)

Átalakítás, transzformáció

Kimenet egy vevő (érintett) számára

 Folyamatelemzés
Miből áll egy folyamat: „as is” = a jelen
állapot
Érdemes lerajzolni egy vázlatot (pl. post it)
=> egy bizonyos absztrakciós szinten:
Részfolyamatok összessége (minden
részfolyamatot külön is vizsgálhatok, pl.
iktatás)
Mindig vevő szempontból nézzük (az ügyfél
részére mi az eredmény, mennyire
hatékony, stb.)
 Fontos definiálni, hogy mit várok el egy
folyamattól? (gyorsaság, pontosság,
hatékonyság, költség, stb.)

 Általában van prekoncepcióm

(„kályha”)
Folyamat lépései

 Feldolgozás tárgya (pl. az ügy)

 Tevékenység (pl. ügy rögzítése)

 Döntés, elágazás (pl. elfogadom,
vagy visszautasítom, saját hatáskör,
vagy másnak adom, stb.)
 Tevékenység (pl. ügymenet leírás
alapján), stb.
Legmagasabb absztrakciós szint

Ügy érkezik

enyém,
vagy másé

másé enyém

Átad front
illetékesnek elvégez

Bevon
elvégez back
mást is

Elküld kész
anyagot
Adatok

 Ügyfelek elégedetlensége

 Átfutási idők (hol lassú)

 Mérőszámok: a megbízó számára mik a fontos

mérőszámok az érintettek felé (pl. KT-nak, ügyfélnek,
stb.)
 Ford Motor – számla-likvidáció
 500 főből álló osztály, amelynek dolgozói 3 helyről
kapták a dokumentumokat (rendelés, raktár,
szállító), amelyek egyezése esetén fizettek.
 Ekkor a Mazdánál 5 ember végezte ezt a
feladatot!
B
P
R
Osztott adatbázis használatával, a raktár ellenőrzi a szállítmányt a
megrendeléssel.
Nem a számlalikvidációt szervezték újra, hanem a beszerzést.
75%-kal csökkentették a létszámot!
500 főről 125 főre!
És lett a TPS…

II. VH után 2 évtized alatt vezető konszern!

Hogyan?
Toyota Production System = A "toyotizmus" olyan új,
minőségi előírásokat jelent, amelyek középpontjában
az értékteremtés áll.
Érték = amit a vevő annak tart!!!
 A TPS arra ösztönzi a
munkatársakat, hogy:
 a folyamatok állandó
javításával
 optimális minőséget
állítsanak elő,
 csökkentsék a szükségtelen
természeti-, emberi- és
vállalati erőforrások
felhasználást.

 a szervezet minden területére hatással van,

 magába foglalja a tudás, az értékek és a folyamatok
közös használatát.
 Az egyes termelési lépéseket jól definiált
feladatkörrel rendelkező munkatársakra
bízza.
 Elvárja, hogy a csapat minden tagja
folyamatosan a rendszer további fejlesztését is
szem előtt tartsa.
A TPS megnevez Mudá-kat (tipikus veszteséget),
amely a munka folyamatát megakasztja és
amiket jól lehet diagnosztizálni! Pl:

a felesleges mozdulatok végzése,

a túltermelés miatti veszteségek,
a hibás termék miatti utómunka
veszteségei,
a fölösleges várakozás okozta kiesés
és a rossz készletgazdálkodás miatti
veszteség.
Kaizen

Magyarul: Folyamatos fejlődés

Japánul: 改善

kaizen = a folyamatos fejlesztés japán megfelelője, amelyet a

Toyota Termelési Rendszer (TPS) alapelemeként tartanak
számon.

A kaizen egy olyan fejlesztési környezetet jelent, amelyben az

alkalmazottak proaktívan részt vesznek a folyamataik
hatékonyabbá tételében, fejlesztésében.
„Kaizen event”-ek = a dolgozók
bevonása a szervezetfejlesztésbe
 A kaizen eventeket, mint egy lean eszközt alkalmazzák,
amelyhez az erőforrásokat és a szükséges alkalmazottakat az
event idejére kizárólag ezzel a feladattal bízzák meg.
 Az 5S (Kaizen módszer)
1. Seiri - szelektálás: 2 kategóriába szétválasztjuk a
szükséges és a szükségtelen dolgokat. Majd a
szükségtelen tárgyakat elkülönítve tovább szelektáljuk
őket.
2. Seiton - helyes, szisztematikus elrendezés: A tárgyak
funkcionális szempont szerinti elhelyezése. A megfelelő
területi elrendezés mellett áttekinthető is legyen az
eszközök elhelyezése.
3. Seiso – tisztítás, takarítás: A tiszta, rendezett környezet
kialakításához elengedhetetlen a munkahely, a gépek
és eszközök és a berendezések takarítása.
4. Seiketsu - tisztán tartás, szabványosítás: Az előző
lépések eredményeinek megtartása, illetve az 5S
alkalmazás szabványosítása és dokumentálása.
5. Shitsuke - fegyelmezett magatartás: A lefektetett és
elfogadott szabályok következetes betartatása,
mindezek megfelelő kommunikálása, elköteleződés a
fenntartás és folyamatos fejlesztés irányában.
Pl. Rend az íróasztalon
1. Különítsünk el meghatározott időt a probléma
megoldására.
2. A nehéz rész a szemét eltakarítása, ez után már csak
karbantartásra van szükség.
3. Alkalmazzuk a torta technikát, amennyiben a káoszt
nem tudjuk egyetlen alkalommal megszüntetni. Osszuk
kivitelezhető szeletekre a tisztogatást (pl. most csak az
asztal lapját és egy fiókot teszünk rendbe, a többit
majd máskor).
4. Likvidáljuk a nélkülözhető holmikat! Mindent, ami nem
elengedhetetlen a munkához tegyünk el. Sok íróasztalt
borítanak „mégegyszerjólehetvalamire” dolgok,
amiknek valószínűleg már sosem vesszük hasznát, el
velük!

59
5. Vegyünk néhány polcot és helyezzük oda azokat a
dolgokat, amelyekre sűrűbben van szükségünk.
6. Bíráljunk el minden tételt:
Használtuk az utóbbi időben? Várhatóan mikor
fogjuk használni? Mi történhet, ha kidobjuk? Ha
válaszaink pozitívak tartsuk meg, ha negatívak
dobjuk ki.
Lakein szabály, minden papírt az alábbi négy művelet
valamelyikével kezeljünk:
•Intézzük el
•Delegáljuk
•Fűzzük le
•Dobjuk ki
Gyönyörködjük el azon, hogy milyen szép is az
asztal lapja, ami most ismét felszínre került. Ezen
túl csak azt tartsuk az asztalon, ami az éppen
aktuális feladat elvégzéséhez szükséges.
A lean megközelítés
A "fejlett" világban a költségcsökkentés = elbocsátás

Lean felfogás: Ami az ügyfél számára nem teremt értéket, amiért a

vevő nem fizet, azt a lean veszteségnek (pazarlásnak) tekinti, és a
munkafolyamatok hatékonyságát ezeknek a veszteségeknek a
megszüntetésével vagy minimálisra csökkentésével növeli.

Ügyfél a külső és a belső ügyfél is!!!

Definiálni kell az ügyfelet!

Lean = több mint TPS,

beletartozik már: az érték-folyamat térkép, az 5S módszertana, a Kaizen

metodológia, vagy a General Electric által kidolgozott Six Sigma
folyamat.

A Lean elvek szolgáltató szektorban is nagyon jól érvényesíthetőek.

Pl. Lean office, vagy Lean Consumption, ahol a fogyasztói alapelveket
veszi a munkaszervezés alapjául

 Oldd meg a problémámat teljesen!

 Ne vesztegesd az időmet!
 Pontosan azt add, amit kérek!
 Ott biztosítsd ahol szükségem van rá!
 Akkor biztosítsd amikor szükségem van rá!
 Csökkentsd a tőlem várt döntések számát!
A Lean gyártási gondolkodásmód 5 alapelve

1. A vevő szempontjából határozzuk meg a

termékek értékeit.
2. Azonosítsuk a termék-értékek áramlását,
megvalósulását a teljes körfolyamatban
(belső és külső folyamatokban).
3. Alakítsunk ki egy megszakítás, veszteség
nélküli érték-előállítási folyamatot.

68
4. A vevői megrendelésekre, érték-
igényekre szervezzük a gyártást.
5. Elszántan, kitartóan, folyamatosan
tökéletesítsünk, számoljunk fel
minden veszteséget.
A Lean megvalósítás 7 kulcsa
1. Értékek: A valódi értékek szerinti irányítás.

2. Konszenzus: A fejlődés irányának közös meghatározása és

megvalósítása.

3. Folyamatosság: Folytonos változás a megfelelő ritmusban.

4. Saját út: A fejlődési program céljait és eszközeit a saját vállalati

kultúra és helyzet alapján kell kijelölni.

5. Motiváció: Ösztönzés és elismerés.

6. Fókusz: A szisztematikus előrehaladásban mindig a legfontosabb

problémákra kell fókuszálni.

7. Racionalitás: A lépésről-lépésre elv megvalósítása.

Az adott feladathoz a leghatékonyabb módszer alkalmazása.
Lean bevezés Vezetési kultúra

A vállalti kultúra
fejlesztése Előállítási kultúra

Szervezeti kultúra

Külső értéknövelés

A termékek,
Lean
szolgáltatások Belső értéknövelés
bevezetés
fejlesztése
Értékfejlesztés

Bevétel és nyereség
növelés
Az
eredményesség Piaci pozíció erősítés,
fejlesztése növelés

A vállalat értékének
növelése
 5W+1H módszer
avagy hogyan tanuljunk a történtekből, hibákból
Az 5W+1H alkalmazása közben az alábbi kérdéseket kell
feltenni, a következő módon és tartalommal:
Az esemény(ek) minél pontosabb leírása sokat segít a
MI (what) történt?
probléma megértésében, megoldásában.

HOL (where) történt az A helyszín később talán az egyik oka is lehet a

esemény? problémának.

Melyik napszakban, évszakban, napon, műszakban?

MIKOR (when) történt? Ha a probléma többször fordul elő pl. péntek délután, akkor
az időpontnak fontos szerepe lehet.

Mik előzték meg a bekövetkeztét? Mi történt utána?

HOGYAN (how) történt?
Mit tettek, hogy megelőzzék?

MIÉRT (why) történt? Az okok keresése. Analitikus faldolgozás

Fontos, hogy a kérdés nem arra irányul, ki a felelős a

KI (who) érintett? KIT lehet a problémáért, hanem arra, hogy milyen körülmények
megoldásba bevonni? vezettek el idáig, és hogyan lehetne az illetőnek segíteni,
hogy a jövőben ez megelőzhető legyen.