AKADEMIJA STRUKOVNIH STUDIJA JUŽNA SRBIJA

ODSEK ZA POSLOVNE STUDIJE LESKOVAC

Seminarski rad iz predmeta Strategijski menadžment

“Strategijska kontrola”

Mentor: Student:
Dr Milena Marjanović, prof. Kristina Ristić 14298/19
Dr Ivan Mihailović, prof.
Ognjen Dimitrijević asistent

Leskovac, april, 2022.

 Sadržaj

Uvod............................................................................................................................................................1
1. Pojam strategijski menadžment.....................................................................................................2
2. Strategijska kontrola.......................................................................................................................3
3. Vrste kontrole................................................................................................................................5
4. Proces kontrole...............................................................................................................................6
4.1. Utvrđivanje standarda...................................................................................................................7
4.2. Merenje.........................................................................................................................................7
4.3. Poređenje......................................................................................................................................8
4.4. Preduzimanje korektivne akcije...................................................................................................10
Zaključak....................................................................................................................................................11
Literatura...................................................................................................................................................12
 1

Uvod

Poređenje ostvarenog stanja sa planiranim stanjem zove se kontrola. Ukoliko se uoće neke
određene devijacije u odnosu na planirano stanje, potrebno je da se preuzmu akcije korekcija.
Zadatak kontrole jeste da otkrije da li postoji odstupanja I da ta odstupanja otkloni pre nego što
se završi planska akcija. Kontrola sputava kreativnost I to utiče na pad efektivnosti. Ukoliko
organizacije žele da posluju uspešno, potrebno je da stvore mehanizme strategijske kontrole. U te
mehanizme spadaju sistemi kojima se vrše i informaciona kontrola i kontrola ponašanja. Osim
toga, firma mora mudro i čvrsto da upravlja na korporativnom nivou, kao i da poseduje
mehanizme kontrole koji su saglasni strategiji koju firma sledi.
Upravo je strategijska kontrola tema ovog seminarskog rada. Opisala sam šta je strategijski
menadžment, strategijska kontrola, koje su vrste strategijske kontrole, kao I koji su procesi
kontrole, pisala sam i o svakom procesu pojedinačno.
 2

1. Pojam strategijski menadžment1

Za teoretičare menadžmenta je bio jako težak zadatak da definišu strategijski menadžment. Prvi
termin koji se koristi još od prve nove ere u staroj Grčkoj. Pojam potiče od reči strategos koja je
označavala funkciju komandujućeg u vojsci.
Za uspešno poslovanje preduzeća, kao i za njegovu sposobnost i brzinu prilagođavanja
promenama, nije dovoljno sprovesti strategijsku analizu i odrediti ciljeve poslovanja, već je
neophodno utvrditi i način delovanja za ostvarivanje ciljeva. Način delovanja za ostvarivanje
ciljeva naziva se strategija. Poslovna strategija obuhvata utvrđivanje različitih puteva za
ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća. Milisavljević M. piše da je strategija nauka i veština
korišćenja načina da se ostvare ciljevi i da strategija predstavlja racionalno reagovanje preduzeća
na događaje u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost. Strategijski menadžment
omogućava da se preduzeće osposobi u izbegavanju pojave kriznih situacija u okviru svojih
poslovnih aktivnosti. Akcenat je na blagovremenoj analizi strategijske pozicije preduzeća u
privredi, utvrđivanju kriterijuma za izbor među alternativnim strategijama i preduzimanju akcije
koja se na osnovu feedbeck sistema kontroliše i usmerava.
Za strategijski menadžment bitni su kako strategijsko razmišljanje tako i strategisko planiranje.
To su dva različita procesa. Svrha strategijskog razmišljanja jeste da se otkriju imaginativne
strategije koje će definisati pravila konkurentske igre i sagledati budućnost. Svrha strategijskog
planiranja je da operacionalizuje strategiju stvorenu strategijskim razmišljanjem i da podrži ovaj
proces. Strategijski menadžment omogućava transformacione promene u preduzeću. Za
dramatične i sveobuhvatne transformacione promene potrebno je imati pogodne uslove u sredini
i kritičnu masu potrebnih izvora. Promena treba da budu prilagođavane i uticajne na sredinu.
Koncept strategijskog manadžmenta omogućava racionalan pristup ne samo planiranju već i
realizovanju transformacionih promena u preduzeću. Nije moguće uvek vršiti istovremene
promene u svim bitnim elementima koji čine strukturu preduzeća.
Strategijski menadžment uključuje tri područja aktivnosti: strategijsku analizu, strategijski izbor i
strategijsku promenu. Polazeći od navedenog, može se ponuditi jedna od mogućih definicija
koncepta strategije preduzeća, kao specifičnog oblika njegovog “ponašanja”. Strategija
preduzeća je planski određen, hijararhijski strukturisan, konzistentan i ciljno orijentisan način
ponašanja preduzeća u dužem vremenskom periodu i jedini oblik internog objedinjavanja i
usmeravanja akcija zaposlenih, delova preduzeća i poslovnih funkcija, kojim se ono, na
adekvatan način angažujući resurse, pozicionira u okruženju.
Na osnovu analize ovih komponenti može se izvesti i odgovarajuća definicija strategije kao
menadžerskog instrumenta. Strategija je plan akcije za realizaciju prethodno postavljenih ciljeva
preduzeća. Njen osnovni sadržaj čini izbor poslovnih aktivnosti, uspostavljanje odgovarajućih
odnosa između njih. Definisanje načina sticanja odgovarajućih sposobnosti u najširem smislu,
kao osnove za sticanje konkurentske prednosti na izabranim respektivnim tržištima i opredeljenje
u vezi sa promenama veličine pojedinih delova preduzeća ili preduzeća kao celine.
1
Doc. dr Milan Nikolić, 2007., “Strategijski menadžment”, Zrenjanin, str. 3
 3

2. Strategijska kontrola2

Strategijska kontrola je peti strukturni element strategijskog menadžmenta. Sve aktivnosti koje se
preduzimaju u strategijskom menadžmentu kao procesu, kao i rezultati koji proizilaze iz tih
aktivnosti, moraju biti predmet stalnog nadzora, sa osnovnim ciljem da se ustanovi da li se realne
aktivnosti i rezultati ostvaruju u skladu sa predviđenim i planiranim aktivnostima i ciljevima. S
obzirom na značaj strategijskih ciljeva, strategijska kontrola se mora vršiti u svim fazama
procesa strategijskog menadžmenta. Izostanak kontrolnih aktivnosti u bilo kojoj fazi procesa
strategijskog menadžmenta može dovesti do nesagledivih, štetnih posljedica po organizaciju.
Posljedice mogu biti takvog karaktera i takvih razmera da mogu dovesti do potpunog nestanka
organizacije.3
Strategijska kontrola se bavi uspešnošću ostvarenja osnovnog strategijskog smera preduzeća, u
smislu njegovog odnosa sa sredinom. Strategijska kontrola se oslanja na informacije iz više
izvora, s tim što je veće oslanjanje na informacije iz eksternih izvora. Često se radi o proceni
planskih pretpostavki na kojima se zasnivaju strategijski planovi.
Strategijska kontrola, na ovaj način, predstavlja predvidanje i prilagođavanje promenama u
okruženju i sastoji se iz:4
 kontrole informacija, u smislu da li organizacija radi prave stvari (povezana je sa
procesom učenja, predviđanja, ostvarenja strategijskih ciljeva i poboljšanja), i
 kontrole ponašanja kao odgovor na pitanje da li se radi na pravi način (odnosi se na
kulturu, nagrađivanje i ograničenja).
Strategijska kontrola ima usmeravajući karakter zbog vremenskog razmaka izmedu inicirane
primene odabrane strategijske opcije i konačnih rezultata preduzete akcije. Fokus u strategijskoj
kontroli je na nekoliko značajnih područja koja mogu biti izvor rizika. Pretpostavka uspešnosti
strategijske kontrole je dobro identifikovanje kritičnih faktora uspeha preduzeća pri formulisanju
strategijskih planova. Smatra se da postoje tri stila upravljanja u diversifikovanim preduzećima:
 strategijsko planiranje,
 strategijska kontrola i
 finansijska kontrola.
Podela je izvršena na osnovu planskih i kontrolnih uticaja menadžera preduzeća na menadžere
SPJ. Stil strategijskog planiranja primenjuju preduzeća kod kojih su veliki uticaji menadžera
preduzeća na menadžere SPJ u planiranju, a fleksibilni kontrolni uticaji. Planski uticaji znače da
je uprava preduzeća uključena u donošenje strategijskih odluka na nivou SPJ. Sa druge strane,

2
Prof Dr Milutin Ćirović, Prof Dr Momčilo Milisavljević, Prof Dr Slobodan Pokrajac, Prof Dr Branislav Mašić, Dr
Milenko Heleta, 2009., “Strategijski menadžment”, Beograd, str. 26
3
Prof. dr Slobodan S. Župljanin, 2016., “Menadžment”, Banja Luka, str. 60
4
Miloljub Albijanić, 2013., “Strategijski menadžment” Beograd, str. 65
 4

pažnja uprave je na fleksibilnoj kontroli, u fokusu je strategijska pozicija pojedinih SPJ na

tržištu.
Stil strategijskog planiranja daje najbolje rezultate kada se primenjuje u preduzeću sa
homogenim portfoliom, koje se bavi poslovnim aktívnostima koje zahtevaju integralnost
strategija SPJ. Stil strategijske kontrole primenjuju preduzeća kada menadžeri preduzeća koriste
srednji planski i čvrst strategijski sistem kontrole nad menadžerima SPJ.
Planiranje usmerava, a kontrola utiče na proces primene strategije. Daje dobre rezultate kod
preduzeća čiji je portfolio diversifikovan. Od uprave preduzeća se ne zahteva dobro poznavanje
tehnologije i tržišta svojih SPJ. Dobrom stranom ovog stila upravljanja se smatra ostvarenje
balansa izmedu ciljeva razvoja poslovanja i finansijskih ciljeva preduzeća. Stil finansijske
kontrole primenjuju preduzeća čiji menadžeri koriste mali planski uticaj i čvrstu finansijsku
kontrolu nad menadžerima SPJ. Ovaj stil upravljanja daje dobre rezultate kod preduzeća čiji je
portfolio veoma diversifikovan. U preduzećima se koriste četiri tipa strategijske kontrole:
 kontrola pretpostavki,
Kontrola pretpostavki je stvorena da sistematično i kontinuelno proverava da li su planske
pretpostavke na kojima je zasnovana strategija još validne.
 kontrola primene,
Kontrola primene procenjuje da li opšta strategija treba da se menja u svetlu rezultata povezanih
sa inkrementalnim akcijama kojima se ona primenjuje.
 strategijsko praćenje
Strategijsko praćenje ima u centru pažnje širok krug dogadanja izvan i unutar preduzeća, koji
mogu da utiču na smer strategije
 specijalna kontrola opreznosti
Specifična kontrola opreznosti je deo ostala tri tipa kontrole. Ona se zasniva na često brzom
preispitivanju strategije preduzeća, zbog mogućih iznenađenja i neočekivanih događaja u
poslovnoj sredini preduzeća.
Kritična stručnost u vremenima turbulentnosti sredine i rizika je planiranje za slučaj iznenađenja
koje osposobljava preduzeća da adaptiraju svoje strategije stalno, a ne da odlažu promene kada
po kalendaru počinje ili se završava strategijsko planiranje. Menadžeri mogu da koriste “matricu
kritične kontigentnosti” da kontinuelno prate potencijalne promene u uslovima poslovanja, da
definišu alternativne strategije, kako kontigentnost postaje verovatnija i stvore nove strategije
korak po korak, kako izvesnost kontigentnosti raste. Kada verovatnoća značajne kontigentnosti
prevazilazi pretpostavke na kojima je stvoren plan, strategija koja više odgovara je onda spremna
da zameni postojeću strategiju. Kontigentno planiranje jednostavno sadrži sistematsku stalnu
ocenu eksterne sredine i pragmatičnu pripremu za razvojni okvir alternativnih budućnosti u
vreme planskog perioda.
 5

Konkurentsko poredenje omogućava da se stekne znanje o snazi i slabostima konkurenata, što

omogućava preduzeću da bolje sagledava svoje strategijske opcije. Obično procena snaga i
slabosti konkurenata počinje identifikovanjem izvora i sposobnosti relevantnih za granu, a onda
se pojedini konkurenti procenjuju na osnovu tih izvora i sposobnosti. To su obično izvori i
sposobnosti potrebni da se koriste kritični faktori uspeha preduzeća, lako je analiza konkurenata
važna za sve grane, od posebnog je značaja za one u kojima postoji par ozbiljnih konkurenata.
Konkurentska prednost se ostvaruje u odnosu na preduzeća u grani, te je jedini ispravan način da
kontrola bude eksterno orijentisana, da se poređenje vrši sa konkurentskim preduzećima u grani.
U centru pažnje su aktivnosti koje preduzeće treba da obavlja superiorno da bi se obezbedila
održiva konkurentska prednost. Posebna pažnja mora da se posveti praćenju tokova koji bitno
mogu da olakšaju ili otežaju ostvarenje konkurentne prednosti. Očigledno je da strategijska
kontrola treba u fokusu da ima više budućnost nego prošlost i da bude više eksterno nego interno
orijentisana.

3. Vrste kontrole5

U zavisnosti od nivoa menadžmenta na kojem se vrši kontrola može biti:6

 Strategijska kontrola,
Bavi se bazičnim strategijskim smerom preduzeća. Top menadžment strategijskom kontrolom
proverava sopstvene pretpostavke o opštim ekonomskim uslovima i akcijama konkurentskih
preduzeća. Obično ova kontrola traje pet ili više godina i njome menadžment nastoji da proceni
buduće uslove u okruženju kako bi pravovremeno izvršio prilagođavanje misije, ciljeva i
strategije. To se može postići praćenjem procesa implementacije strategije, otkrivanjem
problema i prilagođavanjem.
 Taktička kontrola,
Ima zadatak da prati kako su akcije firme prihvaćene od strane tržišta. Srednji nivo menadžmenta
ima zadatak da prati reakcije dobavljača, kupaca i konkurenata na akcije preduzeća.
 Operativna kontrola
Vrši operativni menadžment. Ona se sprovodi u cilju provere aktivnosti proizvodnje proizvoda i
vršenja usluga. Odnosno, bavi se tekućim aktivnostima.
Prema Pearce-u i Robinson-u razlikuju se četiri osnovna tipa strategijske kontrole:
 Kontrola premisa,
 Kontrola implementacije
 Strategijsko posmatranje,
5
Dr Milena Marjanović, Prof. Dr Ivan Mihailović, Prof. Kristina Spasić, 2018., “Strategijski menadžment”, Leskovac,
str. 167
6
Milisavljević M., 1997. “Osnovi strategijskog menadžmenta”, Beograd, str. 464
 6

 Kontrola posebne pripravnosti

U zavisnosti od trenutka kada menadžment vrši kontrolu razlikujemo:
 Prethodnu ili preventivnu kontrolu,
 Tekuću ili istovremenu kontrolu i
 Naknadnu ili feedback kontrolu.
Kontrolu strategije možemo posmatrati kao:
 Kontrolu tokom formulisanja strategije;
 Kontrolu tokom procesa implementacije strategije i
 Kontrolu nakon završene implementacije strategije.

4. Proces kontrole7

Proces kontrole sastoji se od četiri glavna koraka:

 Utvrđivanje standarda,
 Merenje,
 Poređenje,
 Preduzimanje korektivne akcije.
Ove faze ili koraci čine sastavne delove kontrole, nezavisno od toga gdje se ona vrši i šta se, u
stvari, kontroliše. Svi oblici kontrole podrazumijevaju postojanje navedenih faza, odnosno
koraka. Isti proces mora se proći u kontrolisanju proizvodnje, zaliha, sirovina i repromaterijala,
gotovinskog toka, rezultata organizacije kao celine ili njenih organizacionih delova. Dakle,
proces je imanentan svim vrstama kontrola u svim oblastima delovanja organizacije. Proces
kontrole je svojevrstan podsistem celokupnog upravljačkog procesa u organizaciji. Da bi
celokupan upravljački proces funkcionisao pravilno, menadžeri moraju obezbediti pravilno
funkcionisanje procesa kontrole i kontrolisanja. Neki teoretičari govore o tri faze ili tri koraka u
procesu kontrole.8 Oni polaze od pretpostavke da su standardi već formulisani i utvrđeni, i da su
oni, u stvari, specifični ciljevi utvrđeni u fazi planiranja i da se kontrolom prati njihovo
ostvarenje. Tako, oni govore o:
 merenju radnog učinka;
 poređenju stvarnog učinka sa standardom;
 preduzimanju menadžerske akcije.

4.1. Utvrđivanje standarda9

7
Prof. dr Slobodan S. Župljanin, 2016., “Menadžment”, Banja Luka, str. 555
8
Robbins, S. P. i Coulter, M., 2005. “Menadžment”, Data Status, Beograd, str. 460
 7

Da bi proces kontrolisanja uopšte bio mogući, organizacija mora definisati određene standarde,
odnosno norme i pokazatelje koji upućuju na kvantitativne i kvalitativne rezultate koje
organizacija treba postići. Bez tih pokazatelja nije moguće usmeravati organizaciju na putu do
konačnog postizanja utvrđenih ciljeva. Organizacije teže ka standardima I oni im služe da
menadžeri u svakom momentu mogu videti da li se planirani rezultati i ostvaruju ili postoji
određeni nesklad između planiranih i ostvarenih rezultata. Standard je nivo aktivnosti utvrđen
kako bi služio kao referentna tačka za ocenjivanje postignutih rezultata, odnosno standardi su
merila koja otkrivaju i pokazuju da li su postignuti rezultati u organizaciji zadovoljavajući ili
nezadovoljavajući. U praksi najčešće korišćeni standardi su sledeći:10
 Fizički pokazatelji
 Troškovni pokazetelji
 Novčani pokazatelji
 Pokazatelji prihoda
 Programski pokazatelji
 Nematerijalni pokazatelji
 Ciljevi kao pokazatelj
 Strategijski planovi kao kontrolna tačka za spovođenje
Pored navedenih pokazatelja, moguće je utvrditi i brojna druga mjerila koja služe kao referentne
tačke za ocjenjivanje organizacije. Kompanija General Electric (GE) postavila je sljedeće norme
kao mjerila koja pokazuju da li kompanija ostvaruje odgovarajuće ili neodgovarajuće rezultate:11
 Norme rentabilnosti
 Norme tržišne pozicije
 Norme proizvodnosti
 Norme vođstva u proizvodima
 Norme razvoja zaposlenih
 Norme stavova zaposlenih
 Norme društvene odgovornosti
 Norme koje održavaju relativnu ravnotežu između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva

4.2. Merenje12

9
Rector, P. i Kleiner, B. 2003. „Performance Standards: Defining Quality Service in Community Based
Organizations“, Management Research News 26, str. 161
10
Meyer, H. D. 2002. “The new mangerialism in education management: corporatizationor organizational
learning?”, Journal of Educational Administratio, str. 25.
11
Certo, S. C. i Certo, S. T. 2008. “Moderni menadžment”, Zagreb, str. 482
12
McCrory, F. V. i Gerstberger, P. 1991. “The New Math of Performance Measurement“, Journal of Business
Strategy, str. 33
 8

Merenje rezultata je korak u procesu kontrole koji sledi nakon utvrđivanja standarda. Da bi
merenje imalo smisla, prethodno se moraju utvrditi standardi koji pokazuju koje su to referentne
tačke kojima treba težiti. Svrha merenja je da bi menadžeri mogli odrediti šta treba raditi da bi
organizacija bila efikasnija i uspešnija, odnosno da bi se postigli utvrđeni ciljevi.
Mere se samo one performanse za koje su postavljeni standardi. Menadžeri moraju ustanoviti i
pravila kako meriti. Na primer, ako žele izmeriti radni učinak pet izvršilaca istih poslova u
proizvodnji, prvo moraju odrediti merne jedinice koje predstavljaju radni učinak u proizvodnji za
konkretne izvršioce. Pošto su odredili koje su to merne jedinice, mora se utvrditi koliki je broj
mernih jedinica ostvario svaki izvršilac u proizvodnji. Utvrđivanje mernih jedinica i brojeva tih
jedinica po svakom izvršiocu, daje menadžeru merilo za radni učinak svakog izvršioca.
Menadžeri moraju odrediti šta će se od ukupnih performansi organizacije meriti, s obzirom na to
da svaka organizacija ima široku lepezu aktivnosti koje se mogu meriti. Da bi merenje bilo
uspešno i dalo očekivane rezultate, mora biti pripremljeno i sprovedeno na odgovarajući način:
 Merenje mora biti kontinuirano, kao što su kontinuirani transformacioni procesi u
organizaciji;
 Merenje se mora vršiti po unapred utvrđenom planu, sa kojim trebaju blagovremeno biti
upoznati subjekti kod kojih će se vršiti merenje, kako bi se objektivno uporedili podaci.
Za rezultate merenja zainteresovani su i menadžeri i izvršioci, oni koji kontrolišu i oni
koji su kontrolisani.
 Merenje se mora obaviti primenom standardnih postupaka i procedura merenja, jer je
standardizacija merenja osnovni preduslov uspešnosti merenja i kontrolnog procesa
uopšte. Primenom standardnih pravila i procedura, podataka i mernih instrumenata, mogu
se dobiti optimalni rezultati.
Da bi merenje bilo uspešno, pored navedenog, potrebno je da oni koji vrše merenje poseduju
odgovarajuća ekspertska znanja. Ta ekspertska znanja ne moraju imati menadžeri, s obzirom na
to da merenja vrše posebni subjekti koji su osposobljeni za određenu vrstu merenja. Ti subjekti
mogu biti u organizaciji (računovodstvo, finansije, zaštita na radu, kontrola kvaliteta,
protivpožarna zaštita, ljudski resursi i sl.), a mogu se angažovati i eksterni subjekti, koji su
osposobljeni i ovlašćeni za različite vrste merenja (institut zaštite na radu, institut za ispitivanje
materijala, ovlašćene računovodstvene i revizorske kuće i sl.).

4.3. Poređenje13

Nakon što se u organizaciji obave planirana merenja odgovarajućih performansi, sledi poređenje
izmerenih rezultata sa propisanim standardima, odnosno normama, kao referentnim tačkama za
ocenjivanje postignutih rezultata. Osnovni smisao poređenja je da se utvrdi da li postoji ili ne
postoji nesklad između realnih performansi koje se ostvaruju u organizaciji i performansi koje su

13
Meyer, H. D. 2002. “The new managerialism in educatin management: corporatizatio or organizational learning“,
Journal of Educational Administration, New York, str. 126
 9

utvrđene kroz propisane standarde, odnosno norme. Po završenom upoređivanju, rezultati mogu
biti takvi da ukazuju da ne postoji ili postoji nesklad između realnih performansi i performansi
utvrđenih standardima, odnosno normama. Najbolja situacija je ako se poređenjem ustanovi da
ne postoji nesklad, ali je to istovremeno i veoma retka situacija u praksi. Obično se ustanovi da
postoji određena vrsta nesklada. Nesklad se može pojaviti u različitim varijantama, a najčešće se
radi o devijacijama različitog intenziteta:
 Mikrodevijacija
Nemaju nikakav uticaj na stabilnost sistema, kreću se u dozvoljenim granicama tolerancije. Ne
registruju se i ne zahtevaju nikakve odluke menadžmenta;
 Zanemarljive devijacije
Imaju veoma mali uticaj na stabilnost sistema, još uvek se kreću u dozvoljenim granicama
tolerancije. Registruju se, ali se ne prati njihov razvoj. Sistem se sam brani od njih. Ne zahtevaju
nikakve odluke menadžmenta.
 Dopuštene devijacije
Imaju određeni uticaj na stabilnost sistema, registruju se i prati se njihov razvoj, da bi se u
odgovarajućem trenutku donela korektivna odluka. proizvode sam sistem, svojom elastičnošću i
sposobnošću određenih prilagođavanja, otklanja loše uticaje koje proizvode.
 Nedopuštene devijacije
Imaju značajan uticaj na stabilnost sistema, kreću se izvan granica tolerancije. Registruju se i
povod su za donošenje odgovarajućih odluka od strane menadžmenta.
 Razorne devijacije
Deluju pogubno na sistem stabilnosti. Redovno se prate i registruju simptomi njihove pojave u
cilju blagovremenog donošenja pravilne korektivne odluke, koja će sprečiti njihovo
pojavljivanje. Ako se pojave, sistem je ozbiljno narušen, prekida se kontinuitet stabilnosti i
nastupa nestabilnost koja ga razara.
Imajući u vidu navedeno, možemo zaključiti da svaka devijacija nije obavezno i opasnost po
stabilnost sistema i ne treba joj posvećivati posebnu pažnju, jer je sam sistem razvio potrebne
odbrambene mehanizme od takvih devijacija. Opasnost postoji onda kada se pojave nedopuštene
i razorne devijacije i menadžment mora imati odgovarajuća rešenja kojima će se ta opasnost
otkloniti i sistem zadržati u stanju stabilnosti.

4.4. Preduzimanje korektivne akcije14

14
Browanbridge, M. i Mainbo, S. 2003. “Can Prompt Corrective Action Rules Work in the Developing Word“,
Journal of African Business 4, str. 47.
 10

Nakon izvršenih merenja i upoređivanja stvarnih rezultata sa planiranim, stoji na raspolaganju

mogućnost preduzimanja korektivne akcije, ako je to potrebno. Korektivne mere su aktivnosti
menadžera usmerene na poboljšanje ostvarenih rezultata, koje će dovesti do uspostave narušenog
balansa između realno ostvarenih i planiranih rezultata. Po pravilu, pre preduzimanja korektivnih
mera, menadžeri bi se trebali uveriti da su standardi i norme koje koriste pravilno utvrđene i da
su izvršena merenja pravilna i pouzdana. Iako se na prvi pogled čini da je tvrdnja da menadžeri
trebaju preduzeti korektivne akcije u cilju otklanjanja nesklada jednostavna, odnosno da je
jednostavan zadatak menadžera, to je u praksi mnogo složenije. Menadžeri mogu utvrditi da
postoji problem, ali je veoma teško zaključiti koji problem uzrokuje nesklad. U tom smislu,
odgovornost je na menadžerima da blagovremeno prepoznaju problem koji dovodi do disbalansa
u organizaciji. Da bi menadžeri blagovremeno prepoznali problem, oni moraju, pre svega,
dijagnostikovati simptome problema i utvrditi da li je problem koji je uočen istovremeno stvarni
problem ili je samo simptom problema. U svakom slučaju, ne treba preduzimati korektivnu meru
dok se tačno ne utvrdi koji problem je uzrokovao nesklad u organizaciji i narušio stabilnost
sistema. Saznanja o problemu i eventualnoj potrebi preduzimanja korektivne akcije, do kojih
dođu menadžeri u procesu kontrolisanja, opredeljujuće utiču na moguća daljnja ponašanja
menadžera: 15
 Ne preduzimati korektivnu akciju
Moguća odluka menadžera u situacijama kada nije došlo do nedozvoljenih odstupanja između
realnih i planiranih performansi procesa. To ipak ne znači da menadžeri u takvim situacijama ne
trebaju ništa raditi. Najmanje što trebaju uraditi je da informišu menadžere višeg nivoa o
uočenim pojavama, a po potrebi i izvršioce, čiji rezultati su kontrolisani. Važno je da i jedni i
drugi znaju pravo stanje utvrđeno kontrolom, kako bi mogli svoje ponašanje usmeriti na pravi
način.
 Preduzeti korektivnu akciju
Ponašanje menadžera koje je usmereno na donošenje odgovarajuće odluke, čijom
implementacijom se želi otkloniti uočeni nesklad. Ovakva odluka je rezultat prethodnog
pravilnog dijagnostikovanog uzroka nastalog problema. Utvrđivanje uzroka nastalog problema
osnovni je preduslov uspešnosti preduzete korektivne akcije.
 Preduzeti akciju koja će dovesti do korigovanja utvrđenih standard
Moguće ponašanje menadžera kada se preduzima korektivna akcija, iako merenjem i poređenjem
nije utvrđen nepodnošljivi nesklad. Ova mera se preduzima kada se utvrdi, nakon detaljne
analize stepena devijacije i sveobuhvatne analize utvrđenih standarda, da ne treba menjati
rezultat, već standard.
Zaključak

15
Ehin, Ch. 2002. “Unleasing Intellectual Capital, Butterworth Heinemann”, Boston, str. 153.
 11

Strategija pruža odgovor na pitanje gde preduzeće želi da ide I kako tamo stići. To je plan koji
integriše organizacije, glavne ciljeve, politike I aktivnosti u jednu celinu. Strateški menadžment
upravo ima zadatak da omogući poslovnom subjektu da racionalno, adekvatno I blagovremeno
odgovori na zahteve I potrebe promena koje dolaze iz okruženja u kojem on obavlja svoju
delatnost. Strategijski menadžment se može definisati kao umeće vođe ili kao upravljanje
razvojem preduzeća. Konkretno to je donošenje odluka I sprovođenje aktivnosti, kojima se
nastoje uskladiti mogućnosti I sposobnosti preduzeća sa prilikama iz okoline I tako ostvariti
prednost odnosno bolji rezultat. Proces strateškog menadžmenta može se posmatrati kroz
njegova tri elementa:
 Formulacija strategije
 Implementacija strategije
 Kontrola
Na kraju možemo zaključiti da ne bi bilo ni uspešne organizacije, ali ni uspešnog menadžera ako
ne bi postojala strategijska kontrola. Kontrola ima za cilj pružanje stručne pomoći u izvršavanju
postavljenih ciljeva, otklanjanje propusta I nedostataka u radu, kao i preduzimanje određenih
mera od strane menadžera u slučaju zloupotrebe službenih ovlašćenja. Kontrola je aktivnost koja
mora da bude organizovana, kompleksna, planska, stručna, objektivna, ekonomična i javna, i to
su principi po kojima se kontrola mora vršiti. Kontrolom se na vreme mogu ispraviti uočene
nepravilnosti, a time se I zaposleni mogu uskladiti sa postavljenim pravnim normama, a
time se omogućava zakonitost I ispravnost u radu.
 12

Literatura

1) Doc. dr Milan Nikolić, 2007., “Strategijski menadžment”, Zrenjanin

2) Prof Dr Milutin Ćirović, Prof Dr Momčilo Milisavljević, Prof Dr Slobodan Pokrajac,
Prof Dr Branislav Mašić, Dr Milenko Heleta, 2009., “Strategijski menadžment”, Beograd
3) Prof. dr Slobodan S. Župljanin, 2016., “Menadžment”, Banja Luka
4) Miloljub Albijanić, 2013., “Strategijski menadžment” Beograd
5) Dr Milena Marjanović, Prof. Dr Ivan Mihailović, Prof. Kristina Spasić, 2018.,
“Strategijski menadžment”, Leskovac
6) Milisavljević M., 1997. “Osnovi strategijskog menadžmenta”, Beograd
7) Robbins, S. P. i Coulter, M., 2005. “Menadžment”, Data Status, Beograd
8) Rector, P. i Kleiner, B. 2003. „Performance Standards: Defining Quality Service in
Community Based Organizations“, Management Research News 26
9) Certo, S. C. i Certo, S. T. 2008. “Moderni menadžment”, Zagreb
10) McCrory, F. V. i Gerstberger, P. 1991. “The New Math of Performance Measurement“,
Journal of Business Strategy
11) Meyer, H. D. 2002. “The new managerialism in educatin management: corporatizatio or
organizational learning“, Journal of Educational Administration, New York
12) Browanbridge, M. i Mainbo, S. 2003. “Can Prompt Corrective Action Rules Work in the
Developing Word“, Journal of African Business 4
13) Ehin, Ch. 2002. “Unleasing Intellectual Capital, Butterworth Heinemann”, Boston