İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ
FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

ROBOT ESASLI PROJELERİN YÖNETİMİ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

EMRE SÖNMEZ

Anabilim Dalı : ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ

Programı : MÜHENDİSLİK YÖNETİMİ

EKİM 2007
İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ
FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

ROBOT ESASLI PROJELERİN YÖNETİMİ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Emre SÖNMEZ
(507021223)

Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 10 Eylül 2007

Tezin Savunulduğu Tarih : 10 Ekim 2007

Tez Danışmanı : Prof.Dr. M. Bülent DURMUŞOĞLU

Diğer Jüri Üyeleri Prof.Dr. Fethi ÇALIŞIR

Öğr. Gör. Dr. Halefşan SÜMEN

EKİM 2007
ÖNSÖZ

Son dönemde ülkemiz ekonomisinin makro göstergelerindeki iyileşmeler, ihracat

hacmimizdeki geçmiş döneme göre yaşanan pozitif artışlar, yabancı ülke şirketlerinin
ve özellikle teknoloji firmalarının Türkiye’deki yeni yatırımlarına hız vermesine
neden olmuştur. Bu yatırımlar beraberinde rekabet ortamını artırmış ve üretim
maliyetlerinin minumuma çekilmesi için otomasyon çalışmalarını ön plana
çıkarmıştır. Otomasyon çalışmalarının sonucunda gerek yurtiçinden gerekse
yurtdışından pek çok sistem kurucu firma Türkiye’de robotlu projelerle ilgili yeni
projeleri hayata geçirmeye başlamıştır. Müşterilerin taleplerine en iyi şekilde cevap
verebilmek için de yoğun bir şekilde çalışmaktadırlar.

Bu çalışmalar esnasında projelerin en iyi şekilde yönetilebilmesi için proje yönetim

esasları, proje kapsam yönetimi, proje zaman yönetimi gibi konular ön plana
çıkmaktadır. Proje yönetim yaklaşımlarının en doğru şekilde uygulanması hem
projelerin devreye almasını gerçekleştirecek firmalara hem de sanayimizde faaliyet
gösteren şirketlere katma değer olarak geri dönecek, ülke kalkınmasına katkı
sağlayacaktır.

Bu doğrultuda bu tez çalışmasında proje yönetimi yaklaşımlarıyla ilgili temel bilgiler

verilmiş, iş ayrışım yapısı, kritik yol ve kritik zincir yaklaşımları incelenmiş, bu
yaklaşımların robotlu projelerde kullanımı ile ilgili uygulamalar yapılmıştır. Bu
uygulamalardan sonra da genel bir değerlendirme ve sonuç ortaya konmuştur.

Bu çalışma sırasında, tez konumun belirlenmesinden itibaren katkılarını hiç eksik

etmeyen Hocam Sayın Prof. Dr. M. Bülent DURMUŞOĞLU’na teşekkürü bir borç
bilirim.

Eylül 2007 Mak. Müh. Emre SÖNMEZ

ii
İÇİNDEKİLER

ÖNSÖZ i

İÇİNDEKİLER iii

TABLO LİSTESİ v

ŞEKİL LİSTESİ vi

ÖZET viii

SUMMARY ix

1. GİRİŞ 1

1.1 Proje Yönetimine Giriş 2

1.1.1 Projeler ile Operasyonlar Arasındaki Farklar 4

1.1.2 Proje Yönetiminin Sebepleri 5

1.1.3 Proje Yöneticisin Fonksiyonları 6

1.2 Proje Çalışmasının Hareket Planı 7

1.3 Projenin Üç Temel Prensibi: İletişim, İşbirliği ve Koordinasyon 8

1.4 Proje Organizasyonları 9

1.4.1 Fonksiyonel Organize Edilmiş Projeler: 10

1.4.2 Saf Olarak Organize Edilmiş Projeler: 12

1.4.3 Matris Şeklinde Organize Edilmiş Projeler: 13

1.4.4 Karma Organize Edilmiş Projeler: 17

1.5 Sıfır Hiyerarşi ve Proje Tabanlı Yönetim Stili 17

2. PROJELERDE İŞ AYRIŞIM YAPISI 19

3. PROJELERDE ZAMAN YÖNETİMİ 23

3.1 Kritik Yol 23

iii
 3.1.1 Ok Diagramı 25

3.1.2 Kritik Yolun Bulunması 26

3.1.3 Kritik Yol Değiştirme 28

3.2 Kritik Zincir 28

4. PROJELERDE ANALİTİK HİYERARŞİ SÜRECİ YÖNETİMİ 35

5. ROBOT PROJELERİNE GİRİŞ 39

5.1 Robotlu Kaynak Projeleri 39

5.1.1 Gazaltı Kaynağı Projeleri 40

5.1.2 Punta Kaynağı Projeleri 43

5.2 Robotlu Taşıma Projeleri 45

5.2.1 Robotlu Makina Yükleme-Boşaltma Projeleri 46

5.2.2 Robotlu Pres Projeleri 48

5.2.3 Robotlu Boya Projeleri 55

5.2.4 Robotlu Paletleme Projeleri 60

5.3 Geleceğin Robot Projeleri 68

6. ROBOT PROJELERİNDE KAPSAM, ZAMAN YÖNETİMİ VE ANALİTİK

HİYERARŞİ UYGULAMALARI 70

6.1 Kapsam Yönetimi Dahilinde İş Ayrışım Yapısı Uygulaması 70

6.2 Zaman Yönetimi Dahilinde Kritik Yol Uygulaması 74

6.3 Kritik Zincir Uygulaması 76

6.4 Analitik Hiyerarşi Süreci Uygulaması 77

7. SONUÇ VE DEĞERLENDİRME 85

KAYNAKLAR 86

ÖZGEÇMİŞ 88

iv
TABLO LİSTESİ

Sayfa No
Tablo 1 İş Ayrışım Yapısı Büyüklüğü Seçim Tablosu …………………..... 22
Tablo 2 Analitik Hiyerarşi Süreci Değerlendirme Ölçeği ............................ 37
Tablo 3 İş Ayrışım Yapısının Bir Robotlu Projeye Uygulanma Örneği ….. 71
Tablo 4 İş Ayrışım Yapısının Robot Projelerinde Bir İş Paketine 73
Uygulanması Örneği ...............................................……………….
Tablo 5 Robot Projesiyle İlgili Örnek Bir Gantt Tablosu ............................. 74
Tablo 6 Örnek Bir Robot Projesi İçin Kritik Yol Tablosu ....................…... 75
Tablo 7 Normal Proje Yönetimi ...........................................................…... 76
Tablo 8 Kritik Zincir Proje Yönetimi ....................................................…... 76
Tablo 9 En Uygun Robot Seçimi Analitik Hiyerarşi Tablosu ...................... 77
Tablo 10 Taşıma Kapasitesi Kriterine Göre İkili Karşılaştırmalar Matrisi .... 78
Tablo 11 En Uygun Robot Seçiminde Erişim Mesafesi, Fiyat ve Sistem 81
Kurucu Firma Kriterlerine Yönelik İkili Karşılaştırma Matrisleri...
Tablo 12 En Uygun Robot Seçiminde Erişim Mesafesi, Fiyat ve Sistem 82
Kurucu Firma Kriterlerine Yönelik Öncelik Vektörleri ..................
Tablo 13 En Uygun Robot Seçimindeki Dört Adet Kritere Yönelik İkili 82
Karşılaştırmalar Matrisi ...................................................................
Tablo 14 En Uygun Robot Seçimindeki Dört Adet Kritere Yönelik 83
Öncelikler ........................................................................................
Tablo 15 En Uygun Robot Seçimine Yönelik Öncelik Matrisi ...................... 83

v
ŞEKİL LİSTESİ

Sayfa No
Şekil 1 : Proje Yönetiminin Rolü................................................................ 7
Şekil 2 : Projenin Üç Temel Kavramı ....................................................... 9
Şekil 3 : Fonksiyonel Proje Organizasyonu ............................................... 11
Şekil 4 : Saf Proje Organizasyonu Modeli ................................................. 13
Şekil 5 : Matris Organizasyonu Örneği....................................................... 16
Şekil 6 : Fotovoltik Güneş Sistemi İş Ayrışım Yapısı Örneği.................... 21
Şekil 7 : Atık Su Arıtma Tesisi İş Ayrışım Yapısı Örneği ......................... 21
Şekil 8 : Kritik Zincirin Proje Zaman Yönetimine Uygulanma Adımları..... 30
Şekil 9 : Geleneksel Proje Planlamasına Göre Proje Planlama ................... 31
Şekil 10 : Görev Zamanları Azaltılmış ve En Geç Bitirilme Tarihlerine
Göre Düzenlenmiş Proje Planlanması .......................................... 32
Şekil 11 : Besleme Stoğu ve Proje Stoğu Eklenmiş Planlama ..................... 32
Şekil 12 : Özel Kaynak Atamaları İle Proje Planlaması ............................... 32
Şekil 13 : Kaynak Çatışmalı Yeni Proje Planı .............................................. 33
Şekil 14 : İki Alternativli Kaynak Çatışması Probleminin Çözümü ............ 33
Şekil 15 : Proje Stoğu .................................................................................. 33
Şekil 16 : Basit Bir Analitik Hiyerarşi Süreci Modeli 36
Şekil 17 : Gazaltı Kaynak Robotu Örneği ................................................... 39
Şekil 18 : Robotlu Gazaltı Projesi Örneği ....................................................
: Bilgisayarda Üç Boyutlu Tasarım Programında Hazırlanmış 41
Şekil 19 Robotlu Gazaltı Projesi Örneği .................................................... 42
Şekil 20 : Robotlu Punta Kaynağı Projesi Robotu, Tabancası ve Hortum ... 43
Şekil 21 : Punta Kaynağı Robotu Örneği .................................................... 44
Şekil 22 : Robotlu Makina Yükleme Boşaltma Projesi Örneği .................... 46
Şekil 23 : Makina Yükleme Boşaltma Robotu Örneği ................................. 48
Şekil 24 : Robotlu Pres Projesi Uygulması Örneği ...................................... 49
Şekil 25 : Robotlu Pres Projesi Örneği ........................................................ 50
Şekil 26 : Pres Robotu Örneği ...................................................................... 51
Şekil 27 : Pres Robotu ve Robot Eli ............................................................ 51
Şekil 28 : Pres Robotu El Değiştirme Sistemi Örneği .................................. 52
Şekil 29 : Parça Besleme Sehpası Örneği ..................................................... 52
Şekil 30 : Merkezleme Eğik Düzlemi Örneği .............................................. 53
Şekil 31 : Robotlu Pres Projesi Güvenlik Kafesi I ....................................... 54
Şekil 32 : Robotlu Pres Projesi Güvenlik Kafesi II ...................................... 54
Şekil 33 : Robotlu Boya Projesi ................................................................... 57
Şekil 34 : Robotlu Boya Projesi Yerleşim Örneği ....................................... 57
Şekil 35 : Boya Robotu Örneği .................................................................... 58
Şekil 36 : Bilekiçi Boya Tabancası Örneği .................................................. 58
Şekil 37 : Boya Robotu ve Boya Kabini Örneği .......................................... 59
Şekil 38 : Boya Kabini ve Konveyörü Örneği ............................................. 60
Şekil 39 : Robotlu Paletleme Projesi Genel Sistem Örneği I ....................... 61

vi
Şekil 40 : Robotlu Paletleme Projesi Genel Sistem Örneği II ...................... 61
Şekil 41 : Robotlu Paletleme Projesi Uygulama Örneği .............................. 62
Şekil 42 : Paletleme Robotu Örneği I ........................................................... 63
Şekil 43 : Paletleme Robotu Örneği II ......................................................... 64
Şekil 44 : Paletleme Robotu Eli Örneği I .................................................... 64
Şekil 45 : Paletleme Robotu Eli Örneği II ................................................... 65
Şekil 46 : Boş Palet Besleme Sistemi Örneği .............................................. 65
Şekil 47 : Ürün Konveyörü Örneği I ............................................................ 66
Şekil 48 : Ürün Konveyörü Örneği II ........................................................... 67
Şekil 49 : Ürün Konveyörü Örneği III ......................................................... 67
Şekil 50 : Yeni Nesil Paketleme Robotu Örneği .......................................... 68
Şekil 51 : Yeni Nesil Temiz Oda Robotu Örneği ......................................... 68
Şekil 52 : Humonoid Robot Örneği I ........................................................... 68
Şekil 53 : Humonoid Robot Örneği II ......................................................... 69
Şekil 54 : Humonoid Robot Örneği III ......................................................... 69

vii
ÖZET

Bu tez çalışmasında “Robot esaslı projelerin yönetimi” mühendislik yönetimi

yaklaşımı içinde incelenmiştir.

Tüm yaşantımız boyunca gerek iş, gerekse sosyal çevremizde, istesek de istemesek
de, sürekli olarak çeşitli projelerle temas halinde bulunmaktayız. Ayrıca yaşamımızın
kendisine de bir proje olarak bakabiliriz. Bu tez çalışmasında önce proje yönetimine
bir giriş yapılmış, proje yönetimiyle ilgili temel bilgiler verilmiştir. Projelerde
kapsam yönetimine değinilmiş ve kapsam yönetimi içinde iş ayrışım yapısı yaklaşımı
ele alınmıştır. Bu yaklaşımla ilgili temel bilgiler verilmiştir. Projelerde zaman
yönetimi incelenmiş, proje zamanlamasıyla ilgili olarak kritik yol ve kritik zincir
yaklaşımları anlatılmıştır. Projelerde analitik hiyerarşi süreci incelenmiş, konuyla
ilgili teorik bilgi verilmiştir. Proje yönetimi, iş ayrışım yapısı, kritik yol, kritik zincir
ve analitik hiyerarşi süreci yaklaşımları ile ilgili bilgiler verildekten sonra endüstriyel
robot projelerine giriş yapılmıştır. Endüstriyel robot projeleri içinde iki ana proje
grubundan bahsedilmiştir. Bu proje grupları robotlu kaynak projeleri ve robotlu
taşıma projeleridir. Robotlu kaynak projeleri altında robotlu gaz altı kaynağı projeleri
ve robotlu punta kaynağı projeleri anlatılmış, robotlu TIG kaynağı, robotlu
alüminyum kaynağı ve robotlu saplama kaynağı projeleri ile ilgili kısa bilgi
verilmiştir. Robotlu taşıma projeleri altında robotlu makina yükleme boşaltma
projeleri, robotlu pres projeleri, robotlu boya projeleri ve robotlu paletleme pojeleri
anlatılmıştır. Robot projelerinde son olarak gelecekteki robot projeleriyle ilgili bilgi
verilmiştir. Robot projeleriyle ilgili bilgiler tamamlandıktan sonra iş ayrışım yapısı,
kritik yol, kritik zincir ve analitik hiyerarşi süreci yaklaşımlarının robot projelerine
uygulanması ile ilgili örnek çalışmalar yapılmıştır. Teorik bilgilerin uygulaması
gerçekleştirilmiştir.

Tez içinde verilen teorik ve uygulama bilgileri bir araya getirilerek robotlu
otomasyon projelerinin yönetimi ile ilgili genel bir değerlendirme yapılarak sonuçlar
ortaya konmuştur.

viii
SUMMARY

MANAGEMENT OF ROBOT BASED PROJECT

In this thesis, management of robot based projects is analysed with approach of

engineering management.

During our all life, either we want or not, we always get in touch with various
projects in business and social environment. Furthermore, we consider our life as a
project. In this thesis, firstly project management is introduced and basic information
about project management is informed. Scope management in projects is mentioned
and work breakdown structure is explained. Basic information about this approach is
given. Time management in projects is mentioned and critical path and critical chain
approaches are explained. analytic hierarchy process is mentioned and basic
information about analytic hierarchy process is informed. After information about
project management, work structure breakdown, critical path, critical chain and
analytic hierarchy process approaches is informed, robot projects are introduced.
Two main project groups in robot projects are mentioned. These project groups are
robotic welding projects and robotic handling projects. Robotics arc welding project
and robotics spot welding project in robotics welding projects are explained and
basic information about robotics TIG welding, robotics aluminum welding and
robotics stud welding are informed. Robotics machine loading unloading project,
robotics pres project, robotics painting project and robotics palletizing project in
robotics handling project are mentioned. Finally in robotics projects, robotics
projects in future is explained. After information about robot projects is completed,
the case studies were performed on robotics projects in terms of work breakdown
structure, critical path, critical chain and analytic hierarchy process. Theorical
information is performed as applications.

As a result, theorical information and applications are get together and combined.
Common evaulation and conclusion are explained.

ix
1. GİRİŞ

Ülkemizde son yıllarda özellikle ihracat ağırlıklı çalışan sanayilerde yüksek kaliteli
ürün ve esnek üretim sistemine duyulan gereksinim robot esaslı projelerin hızla
artmasına yol açmıştır. Uluslararası piyasalardaki rekabet gücünü artırmak isteyen
değişik sanayi dallarındaki birçok Türk şirketi robota dayalı esnek fabrika otomasyon
sistemleri kullanmaktadır. Bu gelişmenin yanısıra ve dünya otomotiv sektöründeki
tekel üretim trendine paralel olarak, bazı otomotiv üreticileri belli başlı modellerini
artık sadece Türkiye’de üretmektedirler. Türkiye’de üretim yapan Daimler Chrysler,
Ford, Fiat, Renault, Toyota, Honda ve Hyundai gibi dünya otomotiv devleri ve
bunların yan sanayileri ülkemizin hızla büyüyen en önemli sanayileridir. Dünya’da
olduğu gibi ülkemizde de, otomotiv sektörü robota dayalı üretimde başı çekmektedir.
Bu sistemler arasında en çok ark ve punta kaynağı uygulamaları kullanılmaktadır.
Bunların yanı sıra paletleme, paketleme, toplama-yerleştirme, yapıştırma, conta
sıkma ve boyama da diğer sıkça kullanılan uygulamaladır. Robotlu projelerin teknik
olarak beklentilere cevap verebilmesi, kaliteli ve standart üretime olanak sağlaması ,
esnek üretime imkan vermesi, yüksek verimliliğe sahip olması, işletme maliyetlerinin
düşük olması, hızlı bir şekilde ilk yatırımın geri dönüşün olması, kolay kullanılır ve
uzun ömürlü olması müşterilerin satın alma kararlarında en etkin faktörlerdir.

Robotlu sistemlerin maliyetleri birkaç bin ile birkaç milyon Euro arasında
değişmektedir. Bu yatırımların geri dönüşünü sağlayan faktörlerin başında, robotlu
üretim sistemleri ile sağlanan yüksek hassasiyet ve kalitenin sürekliliği gelir. Bunun
yanısıra, işgücü maliyetlerinin azaltılması, üretimin hızlandırılması, ihtiyaca göre
ayarlanabilmesi ve insan sağlığına zararlı veya tehlikeli uygulamalarda daha insancıl
ve güvenli bir çalışma ortamının sağlanması, yatırım kararını etkileyen diğer önemli
faktörlerdir. Dahası, robotlu sistemlerin kullanılması üretimin standardize edilmesini
ve üretim anlayışının disipline edilmesini gerektirir. Bu da, toplam kaliteyi ve
üretkenliği artırdığı gibi ülke ekonomisini de olumlu olarak etkiler. Yatırım kararı
aşamasındaki bir sistemin fizibilite çalışması yapılırken, robotlu bir sistemin
konvansiyel bir sisteme göre başlangıç yatırımlarının daha yüksek olduğu görülür.

1
Ancak, sistemin işletme maliyetlerinin hesaplanmasında işçilik, ıskarta ve standart
dışı kalitede ürünler, ölü üretim süreleri, duruş ve bakım maliyetleri ile ürün
değişikliklerinde yapılması gereken ek yatırım maliyetleri dikkate alındığında,
robotlu sistemlere yapılan yatırımın daha hızlı geriye döndüğü görülmektedir.

Türk endüstrisinin robot esaslı proje taleplerine en doğru şekilde cevap verebilmek
için sistem kurucu firmalar mühendislik yönetimi anlayışı içinde proje yönetim
metodlarını kullanarak en doğru sistemleri müşterilere sunmak zorundadır. Yukarıda
bu konunun Türk endüstrisi için ne kadar önemli olduğu açıklanılmaya çalışılmıştır.
Bunun bir sonucu olarakta, endüstriye bu hizmetleri sunacak olan sistem kurucu
firmalarda bu projlerin yürütülmesiyle ilgili proje yönetimi çalışmaları üzerine; proje
yönetimi, iş ayrışım yapısı, kritik yol ve kritik zincir yaklaşımları dikkate alınarak bu
yüksek lisans tezi hazırlanmıtır.

1.1 Proje Yönetimine Giriş

Proje yönetimine girişte öncelikle proje ve yönetim kelimelerinin bağımsız olarak ne

anlam ifade ettiğine bakıp ondan sonra proje yönetimini irdelemek daha doğru
olacaktır.

Proje kavramı çok geniş anlamlar içerir. Uygulama çerçevesinde düşündüğümüzde,

proje “Bir konu etrafında düşüncenin yoğunlaşması, bir çözüm veya çıkış yolunun
aranması süreci” olarak tanımlanabilir. (Erkut, 1983)

Proje Yönetimi Enstitüsü proje kavramını “Tek bir ürün veya servis yaratmak için
geçici bir çaba girişimi” olarak tanımlamıştır. (Meredith, Mantel, 2002).

Proje genellikle istenen sonuçların çok iyi tanımlandığı bir defalık bir aktivitedir.
(Meredith, Mantel, 2002).

Projenin üç boyutlu bir amacı vardır. Birbiriyle eş zamanlı olan performans

kriterlerinin, zamanlamanın ve maliyet bütçesinin başarısıdır. (Rosenau, 1998)

Proje; belirli bir amacı gerçekleştirmek için, başı ve sonu belirlenmiş görev veya
görevler topluluğudur. Projenin amacı bir şey üretmektir. Bu; mal, hizmet, sanat eseri
veya fikir olabilir. Bir şeyin üretimi; tek bir kişi tarafından gerçekleştirilebileceği
gibi, genellikle birden çok kişinin birlikte ve belirli esaslara göre yapacağı çalışmalar
sonucunda gerçekleştirilir. (Bıyık, Tüdeş, 2001)

2
Yönetim; teşkilat, idare, örgüt, yönetme işi kelimeleriyle eş anlam da kullanılmakta
olup, belirli amaç ya da amaçları insan gücü, para, zaman, malzeme, makina ve
teçhizat, yer ve tesis gibi kaynaklardan en iyi bir biçimde yararlanmak suretiyle
gerçekleştirme bilim ve sanatıdır. (Bıyık, Tüdeş, 2001)

Yönetim herşeyden önce bir iş ve faaliyettir. Ancak belli bir anda başlanılan ve
hemen bitirilen bir iş değildir. Yönetim faaliyetinin bir öncesi vardır, bir sonrası
olacaktır. Yani yönetimin bir evrimi söz konusudur. Daha kısa bir deyişle yönetim
bir süreçtir. Yönetim faaliyeti yalnız belli ve bilinen bir faaliyete yönelik bir süreç
değildir. Sadece tanınan ve bilinen bir alanda uygulanan bir süreçte değildir.
Yönetim faaliyeti faaliyetin türü ne olursa olsun, nerede olursa olsun ve hangi şartlar
altında olursa olsun yürütülen bir faaliyettir. (Erkut, 1983)

Proje ve yönetimi ayrı ayrı tanımladıktan bu kavramların birleşimden oluşan proje

yönetimi kavramı incelenebilir. Proje yönetimi belli bir sorunun çözümlenebilmesi
için geçirilen süreç olarak tanımlanabilir. Proje yönetiminin ilk aşaması projenin
planlanması olacaktır. İkinci aşama projenin örgütlenmesidir. Üçüncü aşama
projenin kadrolaması olacaktır. Dördüncü aşama projenin yürütülmesidir. Proje
yönetiminde son aşama proje denetimidir. Bu aşamada faaliyetlerin planlanan
standartlara uygun olup olmadığı araştırılacak, sapmaların bulunması durumunda
düzeltici önlemler alınacaktır. Proje yönetiminde kullanılan yöntemler, projenin
planlama ve denetlenme aşamalarında özel bir önem kazanırlar. (Erkut, 1983)

Proje yönetimi, proje sahiplerinin bir projeden beklentilerini karşılamak için

bilgiden, yeteneklerden, araçlardan, ve tekniklerden yararlanılarak proje eylemlerinin
bir düzen içine konmasıdır (Duncan, 1996).

Proje yönetimi, bir alanda bir çalışma veya o alanda olan bir hatayı gidermek için
yapılan aksiyondur. Genellikle bu çalışmada başka alanları etkiler. (Duncan, 1996)

Proje yönetimi, hazırlanan bir projenin gerçekleşmesinin bir yönetici tarafından

sağlanmasıdır. (Bıyık, Tüdeş, 2001)

Projeler sorunlar ve fırsatlar nedeniyle ortaya çıkar. Karşılaşılan bir sorun ya da firsat
karşısında yetkili insanlar bir karar vermek durumunda kalrlar. Böylece proje fikri ilk
olarak o anda doğar. Proje üzerinde karar kılındıktan sonra, bir kişiye o işin
sorumluluğu verilir. Sorumluluğu alan bu kişiye proje yöneticisi adı verilir. Proje
fikrini ilk üreten kişi, çoğunlukla projenin önemli yönleri hakkında fazla net

3
düşüncelere sahip değildir. Projeye hemen girişilmeden önce projeden ne beklendiği,
proje yöneticisi, proje ekibi ve proje müşterileri tarafindan ortaklaşa ve açıkca
belirlenmelidir. Ardından, proje hakkında tarafsız ve net bir tanım yapılmalıdır. Aksi
takdirde ileride geriye dönüşü olmayan yanlışlara neden olunabilir. Projelerin ve
programların efektif bir şekilde planlanması, organize edilmesi, yönlendirilmesi ve
kontrol edilmesi için prensipler, yöntemler ve teknikler kümesi olarak da proje
yönetimi tanımlanabilir(Durmuşoğlu, 1997a)

Planlama ve Çizelgeleme seviyesinde proje yönetimi, yapılmak isteneni iyi

düşünmeyi, aşamaları tasarlamayı, işlerin ne zaman gerçekleştirileceği ve bu
aşamalarda gerekecek kaynakları belirlemeyi kapsar. Özet olarak, proje yönetimi
düşünceleri daha iyi organize etmeye, potansiyel sorun ve fırsatları önceden
kestirebilmeye ve bunlara hazırlıklı olmaya olanak sağlar.

Her proje, zamanı aşma, maliyeti aşma, amacı gerçekliyememe gibi üç çeşit risk
taşır. Bu yüzden proje yöneticisi sürekli olarak mevut durumu keşfetme
durumundadır ve zor bir iş yüklenmiştir. (Özkaya, 1986)

1.1.1 Projeler ile Operasyonlar Arasındaki Farklar

Kavramlar kendilerini karşıtlarıyla açıklar. Proje tipi işin karşıtı da rutin

operasyonlardır (Durmusoglu, 1997a). Projeler operasyonlardan şu alanlarda
ayrılırlar:

- Projeler özgün ve yeni işlerdir. Çoğunlukla bir defa yapılırlar. Operasyonlar

ise tekrarlı işlerdir.

- Projeler belirli bir süre sonunda bitirilmek zorundadır. Operasyonlar ise

tekrarlanarak sürekli bir biçimde gerçekleştirilirler. Örneğin yeni bir ürünün
prototip üretimi, bir proje çerçevesi içinde düşünülür. Ürün başarılı olduğu
taktirde, ürünün sürekli üretimi operasyon bazında gerçekleştirilir.

- Projeler hem proses, hem de sonuçlar bakımından kesin hatlı değişimler

oluşturur. Oysa operasyon nisbeten denge halindedir ve burada değişim daha
yavaş bir şekilde kendini gösterir.

- Projeler için yeni organizasyonel düzenlemeler gerekirken, operasyonlar

dengeli ve oturmuş ortamlarda gerçekleştirilir.

4
 - Projelerde faaliyetler birbiri ile yüksek düzeyde ilişkili ve karmaşıktır.
Dolayısı ile rollerin tanımlanması oldukca zahmetli bir iştir. Operasyonlarda
ise, net bir iş ve görev tanımı mevcuttur.

- Projeler hatırı sayılır bir risk unsuru barındırır. Yeni bir iş olması nedeni ile
mevcut olan deneyim yetersizliği hedeflere erişilip erişilemeyeceği
konusunda belirsizliğe yol açar. Operasyonlar ise, tekrarlı olması özelliğinden
dolayı deneyim barındırır ve hedeflerin tutturulması konusunda daha
belirgindir. Projeler risk yönetimi gerektirirken, operasyonlar statüko
yönetimi gerektirir.

1.1.2 Proje Yönetiminin Sebepleri

Bir projenin planlanması, o projenin gerçekleşmesinin ilk adımını oluşturur. Ancak

projenin uygulanması esastır. Projenin uygulanmasında en önemli görev proje
yöneticisine düşer. (Bıyık, Tüdeş, 2001)

Proje yönetimine neden ihtiyaç olduğunun sebepleri şunlardır (Durmusoglu, 1997a):

- Proje personelinin, değişen şartlara uyum sağlamasına ve kendilerini

ayarlamalarına yardımcı olmak.

- Gelişmeyi kısa sürede sağlamak.

- Özel dikkat gerektiren alanları (kritik alanlar) belirlemek.

- Kalite gelişmesini sağlamak.

- Ana konular üzerinde fikirlerin berraklaşmasına yardımcı olmak.

- Personel kullanım oranını geliştirmek.

- Projenin bütün resmi açık bir şekilde görülebildiğinden, tüm insanların

projeye katılımına imkan vermek.

- Proje personelinin moralini arttırmak.

- Çok daha kesin hatları ile belirli sorumlulukların yerleştirilmesinde yardımcı

olmak.

- Müşterileri daha fazla tatmin etmek.

- Siparişe duyarlılığı sağlamak.

- İletişimi geliştirmek.

5
 - Proje amaçlarını başarmaya yönelik olarak mevcut personel
organizasyonunun çeşitli parçaları arasındaki çelişkileri azaltarak
koordinasyonu sağlamaya yardımcı olmak.

- Tahminleri minimize etmek.

- Süre, çaba ve para tasarrufu sağlamak.

- Projenin hangi aşamada olduğunu, hangi yöne yönlendiğini dikkate alan,

güvenli ve açık bir resme sahip daha etkin bir yönetimi sağlamak.

1.1.3 Proje Yöneticisin Fonksiyonları

Her projenin bir yöneticisi olmalıdır. Yöneticinin en önemli görevi bir plan
yapmaktır. Zira, planlama ile üretim için gerekli amaç ve araçlar seçilir. (Bıyık,
Tüdeş, 2001)

Yönetici; kar ve riski başkalarının olmak üzere, mal veya hizmet ortaya koymak için,
üretim faktörlerini tedarik eden ve bunları belli bir ihtiyacı karşılama amacına
yönelten kimsedir. (Oluç, 1978)

Yönetici, üretim için gerekli planlama, organize etme, yönetme, kontrol ve denetim
gibi faaliyetleri müteşebbis adına yapar ve yaptırır. Bunlar, üretimde verimi artırıcı
yönetsel tedbirlerdir. (Tosun, 1974)

Bir proje yöneticisinin şu eleştiriler ile karşılaşması çok muhtameldir:

- Sonuç istenildiği gibi olmadı

- Proje yön değiştirdi

- Maliyet yüksek oldu

- İstenen zamanda yetişmedi (Özkaya, 1986)

Bu zorluklar ile başedebilmek ve istenen sonuca ulaşabilmek için bir proje

yöneticisinin dört fonksiyonu olmalıdır. Bunlar aşağıda belirtilmektedir
(Durmusoglu, 1997a) :

Planlama : Amaçları tesis etme ve bu amaçları gerçekleştirmek için gerekli adımlara

karar verme işlemidir.

Organize Etme : Uygun kaynakları elde etme ve proje personelinin rolleri ve

sorumluluklarını açıklığa kavuşturma.

6
Yol Gösterme veya Önderlik Etme : Tesis edilmiş amaçları başarmak için proje
personeline yol gösterme, kılavuzluk etme.

Kontrol : Ne yapılması gerektiği (plan) ile ne yapıldığını (gerçek) karşılaştırma ve

uygun faaliyeti gerçekleştirme.

Proje yöneticisi üstteki fonksiyonları yerine getirirken, kendi faaliyetlerini diğer

bölümlerle koordine etmeli ve doğrudan üst yönetime rapor vermelidir. Bu durum
şekil 1’de gösterilmektedir.

Şekil 1: Proje Yöneticisinin Rolü

1.2 Proje Çalışmasının Hareket Planı

Bir projenin ömür çevriminde on ana adım bulunmaktadır. Bu adımlar liste halinde
aşağıda verilmektedir.

- Proje kapsamı, sınırları ve hedeflerinin belirlenmesi

- Proje (yapılacak işin) tanımının yapılması

7
 - Proje için personel organizasyonunun kurulması

- Proje tanımından hareketle iş ayrışım yapısının çıkartılması

- İş ayrışım yapısınından hareketle iş sorumluluklarının atanması

- Faaliyetlere ait öncelik diyagramının çıkartılması ve çizelgelerin hazırlanması

- Hazırlanan çizelgelerin zaman, maliyet, spesifikasyon boyutlarında izlenmesi

- Gerekli düzeltici kararların alınması, çizelgelerin güncelleştirilmesi,

raporların hazırlanması

- Projenin tamamlanması; yararlanılan kaynakların eski yerlerine transferi;

ödül, promosyon prosedürlerinin hazırlanması

- Proje boyunca tutulan dökümantasyonların analizi; elde edilen bilginin

sonraki benzer projelerde tekrar kullanılmak üzere arşivlenmesi

1.3 Projenin Üç Temel Prensibi: İletişim, İşbirliği ve Koordinasyon

Proje çalışmalarında, birçok teknik çaba yetersiz kalabilmekte ve dahası proje

yönetimi prosedürleri kurulup uygulanmasına karşın, başarısız sonuçlar
alınabilmektedir. Buna neden bugünün karmaşık sistemlerinin uygulanmasında
organizasyonel ve insan faktörlerinin ihmal edilmiş olmasıdır (Durmusoglu, 1997a).

Projelerin başarısı veya başarısızlığı, iletişim, işbirliği ve koordinasyonun üstesinden

gelme düzeyine bağlıdır.

İletişim, bilginin, haberlerin ve fikirlerin değiş tokuşu anlamındadır. İşbirliği, bir

ortak amaç için insanların beraberce çalışma faaliyetinde bulunmaları anlamında
iken, koordinasyon, özellikle efektif çalışmayı arttırmak amacıyla hedef ve
faaliyetlerin bütünleşmesi anlamında kullanılır. Koordinasyonda, işbirliğine nazaran
uyumlu çalışma daha baskın bir özelliktir.

İletişim, işbirliği ve koordinasyon İngilizce üç kelime olan “Communication”,

Cooperation” ve “Coordination” kelimelerinin karşılığı olduğundan, uluslararası
alanda bunlar üçlü C prensibi olarak isimlendirilmektedir.

Özellikle bilgisayar teknolojisindeki gelişmeler ve son yılların en önemli gelişmesi

“internet” nedeniyle iletişimde “mesafe” kavramı ortadan kalkmış, istisnasız herkes

8
her bilgiye istediği zaman ulaşabilir hale gelmiştir. Bu da personel
organizasyonlarında hiyerarşik farklılıkları etkilemektedir.

Sadece insanların iletişim yardımıyla bilgilendirilmeleri yeterli olmaz, aynı zamanda

bu kişilerin işbirliği yapmaları sağlanmalıdır.

Başarılı bir şekilde iletişim ve işbirliği fonksiyonları başlatıldığında, proje ekibinin

bundan sonraki çabaları koordinasyonun kurulması olmalıdır. Koordinasyon, proje
çabalarının harmonik organizasyonunu kolaylaştırır. Bu aşamada bir sorumluluk
diyagramı çok faydalı olabilir. Sorumluluk diyagramının sütunlarında fonksiyonel
bölümler veya kişiler, satırlarda ise, gerekli faaliyetler bulunur. Matris içindeki
hücrelere, kimin, neden sorumlu olduğunu gösteren ilişki kodları girilir. Sorumluluk
diyagramı, mecburiyetlerde olduğu gibi, kritik iletişim ihtiyaçlarının gözden
kaçmasını engeller. Kısaca aşağıda belirtilen sorulara cevap vermemize yardımcı
olur:

- Kim ne yapıyor ?

- Hangi sonuçtan kim sorumlu ?

- Kim, kime neyi bildirecek ?

- Hangi onay ne için gerekli ?

- Ne gibi fonksiyonlar için, kimden ne gibi bir destek gereklidir ?

Projeyle ilgili bu üç kavramın bir modeli aşağıda Şekil 2’de gösterilmektedir.

Şekil 2: Projenin Üç Temel Kavramı

1.4 Proje Organizasyonları

Bir proje için ilk planların son şekli verildikten sonra gelecek adım, projenin işletim
yapısını geliştirmektir. Bu ise, proje personelinin yönetsel bağlantılarını ve
sorumluluklarını gösteren bir organizasyon şemasının seçimini içerir. Bu amaçla çok

9
değişik mevcut yaklaşımlardan biri kullanılabilir. Organizasyonlarda çok sayıda
çelişkiler ortaya çıkabilir. Çünkü çalışanlar kendi rollerini bilmezler. Bir firmanın
organizasyon yapısı, yetkinin, sorumluluğun, hesap verme sorumluluğunun ve
bilginin akışını gösterir. Sonuç olarak firmadaki insanların rollerini kısmi olarak
açıklar. Projelerin yönetimi fonksiyonel alanlar içinden geçerek bir yandan bir yana
uzandığından, proje yöneticileri, fonksiyonel yöneticiler ve proje ekibi üyelerinin,
organizasyon yapısı kavramlarını iyi anlamaları çok önemlidir.

Proje yönetiminde üç farklı tipte organizasyon yapısı olabilir (Durmusoglu, 1997a).

Bunlar aşağıda maddeler halinde belirtilmiştir.

- Fonksiyonel Organize Edilmiş Projeler: İnsanlar, kendi organizasyonel

pozisyonlarında kalırlar.
- Saf Olarak Organize Edilmiş Projeler: Projedeki tüm insanlar, bir
organizasyonel birimdir.
- Matris Olarak Organize Edilmiş Projeler: İnsanlar, hem proje yöneticisine,
hem de fonksiyonel yöneticiye rapor verir.
- Karma Organizasyonel Yapı: Fonksiyonel, saf ve matris modeller biraradadır.

1.4.1 Fonksiyonel Organize Edilmiş Projeler:

Bu yapı basit ve küçük projelerde kullanılır. Şirketin mevcut fonksiyonel

organizasyonunu en az bozar. Bu projelerde ana fonksiyonel bölümlerden birinden
bir proje yönetici atanır. İşleri koordine edecek proje yöneticisinin, gerekli işlerin
fonksiyonel gruplarda yapılmasını sağlayabilecek ölçüde, sınırlı yetkisi vardır.
Koordinasyon fonksiyonuna yardımcı olmak için proje yöneticisine az sayıda eleman
verilir, veya bu proje için kurulan ekibin başı olarak atanabilir. (Keskinel, 2000)

Fonksiyonel hatlar boyunca organize olmuş projeler, normal olarak uzmanlaşmış

bazı bölümlerde gerçekleştirilirler. Başka bir deyişle, proje ofisi belirli bir bölümde
yer almaktadır. Örneğin, imalat işlemlerini içeren projeler, imalat başkan
yardımcısının yükümlülüğü altında olabilirken, yeni teknolojileri içeren projeler ,
ileri sistemlerle ilgili başkan yardımcısının gözetiminde tasarlanmış olabilir. Şekil 3
fonksiyonel olarak organize olmuş olan projelere örnek olarak gösterilebilir.
Fonksiyonel organizasyonun faydaları şunlardır:

- Personel kullanımında esneklik.

10
 - Özellikle becerili personelin üretkenliğinin gelişmesi.

- Teknik elemanlar arasındaki arkadaşlıkların gelişmesi.

- Fonksiyonel alanda eleman ilerlemeleri için potansiyel oluşturma.

- Hesap verme sorumluluğunun gelişmesi.

- Görülebilir kontrol hattının bulunması.

Fonksiyonel organizasyonun sakıncaları şunlardır:

- Proje amaçları ile normal fonksiyonlar arasındaki çelişkiler.

- Projenin ele alındığı bölümlerin, projeyi kabul etmez tutumları için bir
potansiyel oluşturması.

- Proje personeli ile projeyi talep eden arasındaki çok kademeli yönetim
düzeyi.

- Odaklaşmış çaba eksikliği (proje ve normal fonksiyonlar arasındaki dikkat

bölünmesi).

- Fonksiyonel alanlar arasındaki faaliyetleri koordine etmede zorluk.

- Süre baskısına cevap vermede yavaşlık.

Fonksiyonel organize edilmiş proje yapılarına sahip şirketlerdeki organizasyon

yapılarına örnek Şekil 3’de gösterilmektedir.

Şekil 3: Fonksiyonel Proje Organizasyonu

11
1.4.2 Saf Olarak Organize Edilmiş Projeler:

Proje ana sistemden geri kalan kısımları ele alınarak bölümlere ayrılır. Her bir bölüm
kendi teknik ekibi, idari yönetimi ve benzeri alt elemanları vardır ve bu bölümlerin
hepsi sıkı bir şekilde ana sisteme bağlıdır (Meredith ve Mantel, 2003.) Bir projenin
organize edilmesine diğer bir yaklaşım, personel organizasyonu için belirleyici faktör
olarak son ürünü veya proje hedeflerini kullanmaktır.Buna sıklıkla saf proje
organizasyonu veya basitce proje organizasyonu adı verilmektedir. Proje, ana
organizasyonun içinde tek bir nesne olarak kurulmaktadır. Kendisine tahsis edilmiş
teknik elemanı ve idarecileri bulunmaktadır. Sistemin geri kalan kısmına, gelişme
raporları, organizasyonel politikalar, prosedürler ve fonlar vasıtasıyla bağlanırlar.
Saf proje organizasyonu ile organizasyonun diğer elemanları arasındaki arayüz,
organizasyona bağlı olarak harfi harfine tanımlı bir şekilde olabileceği gibi keyfi bir
şekilde de olabilir. Saf bir proje organizasyonu Şekil 4’de gösterilmiştir. Proje
elemanları, farklı fonksiyonel alanlardan personel atamaları ile toplanmıştır.

Bu tip organizasyonun faydaları şunlardır :

- Proje yöneticisinin tam yetkili olması.

- Proje ekibinin üyelerinin, proje yöneticisine (tek patron) doğrudan sorumlu

olması.

- İyi iletişim.

- Proje uzmanlaşması nedeni ile beceri geliştirme.

- Motivasyon, taahhüt ve odaklaşmada gelişme.

- Kararların daha hızlı verilmesi.

- Proje amacı birliği.

Sakıncaları da şunlardır :

- Farklı, ancak benzer projelerde çabaların artması.

- Organizasyonel kaynakların tekeli.

- Kaynakların tahsisinde bir projeye bir insan.

- Proje personelinin dar görüşü (global organizasyon görüşüne karşı olarak)

- Beceri çeşitliliğinin azalması.

12
 - Projeden sonra personelin kalıcılığında zorluklar bulunması.

Saf olarak organize edilmiş proje yapılarına sahip şirketlerdeki organizasyon

yapılarına örnek Şekil 4’de gösterilmektedir (Durmusoglu, 1997a).

Şekil 4: Saf Proje Organizasyon Modeli

1.4.3 Matris Şeklinde Organize Edilmiş Projeler:

Matris organizsyonu ilk kez 1960’lı yıllarda ABD’de uzay endüstrisi ile ilgili
faaliyetleri yürütürken kuruluşlarda uygulandı (Özkaya, 1986). Daha sonra, 1970’li
yıllarda endüstriyel kuruluşların bir çoğu kendilerini, gelişen teknoloji ve pazar
koşulları nedeniyle giderek artan bir rekabet ortamı içinde buldular ve araştırma
geliştirme projelerine daha çok zaman ve bütçe ayırmaya başladılar. Böylece klasik,
fonksiyonel organizasyona, bir başka grubun eklenmesi söz konusu oldu. Bu gruplar
yerine göre bazen, “ Proje Ekibi” bazen, “Araştırma Grubu” gibi isimler alarak
başlangıçta geçici çalışma grupları olarak görev yaptılar. Bu aşamada ana yönetim
fonksiyonlarına hizmet veren yardımcı bir görev yapmaktaydılar. Bu ekipler proje
bitiminde esas görevlerine döndüler. Ancak gelişen teknoloji bu çeşit araştırma
faaliyetlerinin sürekli olarak yapılmasını zorunlu hale getirince, matris
organizasyonuna geçişin ilk tohumları atılmış oldu. Bu geçiş, mühendislik, imalat,
pazarlama gibi geleneksel fonksiyonlara ek olarak bir mamul yönetimi
departmanının organizasyona eklenmesiyle gerçekleşti.

13
Daha sonra yine gelişen teknoloji mamul çeşitliliğini artırdı ve her mamul hattı ayrı
bir organizasyon biriminin sorumluluğuna verildi. Böylece matris tamamlandı ve
kuruluşlar yeni bir organizasyon yapısına büründü. Bu yapıda daha önce, ana
fonksiyonlara hizmet veren bir role sahip olan mamul araştırma yöneticileri ve
ekipler gelişerek ana fonksiyon durumuna geldiler ve büyüdüler. Mühendislik,
üretim, pazarlama gibi temel fonksiyonlar ise mamul hatlarına ortak hizmet veren
birimler haline girdi. (Özkaya, 1986)

Matris organizasyon, saf proje organizasyonu ile fonksiyonel organizasyon

arasındaki bir işbirliği çabasıdır. Hem dikey, hem de yatay bilgi akışına izin verir.
Matris model bazen birden fazla patronlu organizasyon olarak isimlendirilir. Bilgi
paylaşımı için ihtiyaçlar artarken, artan bir şekilde populer olmuş bir modeldir.
Örneğin yüksek teknoloji projeleri, farklı fonksiyonel alanlardan uzmanların
bütünleşmesini gerektirir. Matris organizasyon altında, projelere, yönetsel hünerde
olduğu gibi kritik kaynakları paylaştırmak mümkündür (Durmusoglu, 1997a).

Matris organizasyon yapısında, geleneksel organizasyon yapılarından farklı olarak,

davranış becerilerinin ve yapısal düzenlerin kullanılmaı gerekir. Matris yapı
yaklaşımı ile projeleri yürütmek kuvvetli fonksionel gruplar ve proje/alt-proje
grupları gerektirir. Proje yöneticisi, proje/alt-proje grupları, fonksiyonel gruplar ve
matris organizasyon arasındaki global ilişkiler vardır. (Keskinel, 2000)

Matris organizasyon yapısı ile proje yönetimi kavramı nispeten yenidir ve geleneksel
yaklaşımlardır farklıdır. Dolayısıyla, zaman zaman yararlılığı tartışılır.
Sorumluluklar fonksiyonel ve organizasyonel çizgilerle kesiştiğinden çıkar
çatışmaları ile karşılaşılır. Bir projenin menfaati bazen şirketin bir bütün olarak
menfaai ile çatışır. Proje ile ilgili tüm sorumlulukl verilmiş olmasına rağmen, prpje
yöneticisi kendi kontrolu dışındaki organizasyonlardan yoğun katılım ister.
(Keskinel, 2000)

Eskiden yüksek teknoloji projeleri, araştırma / geliştirme, mühendislik, imalat ve

pazarlama gibi seri fonksiyonel yapıda uygulama çalışmaları ile ilerletilirdi. Bu
projelerde her bir aşamada, tek özellikler ve iş modelleri, önceki ve sonraki
aşamalara danışılmadan kullanılabilmektedir. Sonuç olarak en son ürünün, orjinal
istenen özelliklere sahip olamadığı durumlar bulunmaktadır. Örneğin serideki ilk
proje bir jet motoru, ikincisi bir silah sistemi ve üçüncüsü bir helikopter olabilir.

14
Kompozit ürün tek bir bakış açısı tarafından tasarlanıp üretilmediğinden, istenen
performans da elde edilemez.

Matris organizasyonun faydaları şunlardır :

- Amaçların Birleştirilmesi : Eldeki işin amaçları, birden fazla bölüm

tarafından beraberce paylaşılır ve kovalanır.

- Kaynakların Etkin Kullanımı : Firma kaynaklarının tahsis edilmesi çok daha

kolay ve elverişli duruma gelir. Personel ve donanımın, ortak bir hedefe
yönelik çalışan bölümler arasında beraberce en uygun kullanım düzeyinde
tahsisi yapılır.

- Bilginin Serbest Akışı : Bölümler rekabet yerine işbirliği yaptıklarından,

matris yapıda gerek dikey, gerekse yatay olarak ortak bilginin akışı
engellenmeyen şekilde gerçekleşmektedir.

- Görüşmeleri Uyarma : Projelerin birleştirici sorumluluğu, uygun ve ılımlı bir

atmosfer yaratır. Bir proje esnasında gelişen cana yakın (hoş) ilişkiler, farklı
senaryolar altında ardışık projeler için faydalı olmaktadır. Böylece projeler
başlatılır ve aşama aşama tamamlanırken, matris etkileşimi kuvvet bularak
gelişmeye devam eder.

- Yüksek Moral : Bir projede gerçekleşmiş başarı, diğer projelerde işbirliği

yapmak için işgörenleri motive eder.

- Hareketlilik : Projelerde birden fazla sorumluluk işgörenlerin kendi bölümü

dışındaki diğer fonksiyonel faaliyetleri keşfetmesine yardımcı olur ve böylece
işgörenler gerekli olduğu hallerde diğer bölümlere gidebilirler.

- Projeden Sonra Yaşam : Matris yapısı, proje sonuçlandıktan sonra,

fonksiyonların devamına imkan verir. Fonksiyonel bölümler basitce kendi
çabalarını diğer sorumluluklara yeniden yönlendirirler. Saf proje yapısında,
proje sona erdirildiğinde, elemanların geçici işten çıkarılması kabul
ettirilirken, matris yapısı içinde diğer rutin işlere dönüşü söz konusu
olmaktadır.

Matris organizasyonun sakıncaları da şunlardır :

- Birden Fazla Patron : Matris yapısının ana sakıncası, işgörenler verilen bir
projede iki patrona rapor verirler. Bu durumda görülen bir sakınca, işgörenin

15
 bir patronunu diğer patronuna karşı yönlendirmeye çalışmadır. Tersi olarak
işgörenler, eğer patronlar arasında bir anlaşmazlık ortaya çıkarsa, orta bir yol
kovalama içinde olurlar.

- Yapının Karmaşıklığı : Verilen bir projede bulunan yöneticiler ve personel

sayısı, kolaylıkla ayırt edilemiyebilir. Zorluklar, personel faaliyetlerinin
izlenmesi ve kontrol edilmesi, bilginin engellenmesi, yavaş tepki süresi,
anlaşmazlıkların yeniden çözümü, talimatlar için açık olmayan kanallar ve
politika ve prosedürlerin tutarsızlığı ile ilgili ortaya çıkmaktadır.

- Genel Giderler : Matris yapısında, emir zincirinin artması, bölümler arası ve

bölüm içi genel giderlerin yükselmesine yardımcı olur. Bununla beraber
üretkenlik artışı sağlandığından, genel gider artışı ihmal edilebilir duruma
gelir.

- Proje Öncelikleri : Birden fazla sorumluluk matris organizasyonun özünde

bulunduğundan, hangi sorumluluğun önceliği olduğu sorunu rahatsızlık
yaratabilir. Her fonksiyonel yönetici, özel iş olarak kendi bölümü içinde
kaynak tahsisi ve proje önceliklerini gözden geçirebilir. Böylece diğer
bölümlerle ilgili bir projeden bir baskı ve istek, başkasının işine karışmak
olarak nitelendirilebilir.

- Sakıncalarına karşın pek çok faydalı yönleri nedeniyle matris organizasyonu

pratikte yaygın olarak kullanılmaktadır. Ayrıca matris organizasyonundaki
sakıncaların doğru yönetsel çabalarla üstesinden gelinebilir.

Bir matris modeli altında organize edilmiş bir proje organizasyonu şekil 5’de
verilmiştir.

Şekil 5: Matris Organizasyon Örneği

16
1.4.4 Karma Organize Edilmiş Projeler:

Bir projeyi organize etmek için diğer bir olasılık, fonksiyonel, saf ve matris
modellerin bir karma uygulamasını uyarlamaktır. Bu, aynı organizasyonda farklı
modellerin başarı ile bir arada bulunabileceği anlamındadır. Örneğin bir imalat
tesisinde yeni bir ürünün tasarlanması projesi matris kullanılarak organize edilebilir.
Bu projenin bir alt projesi olan üretim hattının plana göre tasarlanması, fonksiyonel
organize olabilir. Karma modeller, özel sorunları karşılama esnekliğini
kolaylaştırırlar (Durmusoglu, 1997a).

1.5 Sıfır Hiyerarşi ve Proje Tabanlı Yönetim Stili

Fonksiyonel organizasyonlarda etkin iletişimi, hızlı iş akışını ve işin bütününü

görmeyi önleyen duvar gibi engeller vardır. Tüm yetki ve sorumluluğun bir amirde
yoğunlaşması ve üstlerin emredici konumlarından dolayı astların yap denilmeyen
konularda öncülük girişiminde bulunmaları en ağır ceza diye nitelendirebileceğimiz,
işten alınarak başka bir çalışanla değiştirilmesine neden olabilir. İşi bölme mantığı,
sonuca gitmek için gerekli olan bütünleme ve koordinasyon işlemlerini sadece
amirlere bıraktığı için bölümlerde çalışanlar bütünlemeye yardımcı olma yerine
kendi alanlarını uzmanlık adına korumayı tercih ederler. İletişimin emir-komuta
zinciri içerisinde olmasına ve özellikle yatay mekanizmalar ve ilişkilerin devreye
sokulmamasına özen gösterirler. Bu modeldeki organizasyon yapılarının hiper-
rekabet ortamlarında gerek hız ve gerekse yenilik yapabilme becerisi açısından ayak
uydurmaları imkansızdır.

Burada yatay mekanizmalar proje tabanlı yönetim stilini veya kısaca proje
yönetimini temsil etmektedir. Yatay mekanizmalarla birlikte fonksiyonel yapı,
şüphesiz ki pratikte en sık rastlanan matris organizasyonunu göstermektedir. Ancak
fonksiyonel yapı, matris organizasyonlarının efektif çalışmasını üstte belirtildiği gibi
engellemektedir. Sistemin efektif çalışabilmesi için, hiyerarşik kademelerin
azaltılması, mevcut sistemin yeniden yapılandırılması (İng : Business Proses
Reengineering) ve işgörenleri güçlendirme (İng : empowerment) çalışmalarının
başlatılması gerekmektedir. Böylece organizasyon içinde proje tabanlı yönetim stili
doğal hale gelecek ve etkinliği artacaktır. Bu tür organizasyonlara kendini yöneten
ekiplerden oluşan yatay organizasyon ismi verilir. Ekiplerin kendilerini yönetmesi
demek, sorumlulukların verildiği bu ekiplere, karar alma yetkisini de vermektir. Bu

17
organizasyonlar, sıfır hiyerarşi amacına yönlenmiş organizasyonlardır.. İşi veya
projeyi beraber de yapsalar ayrı da yapsalar iki ya da daha fazla çalışan arasında
yapılmış bir anlaşma olarak işi anlamamız gerekir. Aynı ortamda kendini yöneten bir
ekip halinde karşılıklı etkileşimi sağlayarak, ana amacı bir işi veya projeyi bitirme
veya bir hedefe ulaşma olan ilişkiler esas alınarak sistem kurulabilirse,
organizasyonlar başarıya ulaşabilir ve günümüzün sürekli değişen ortamlarında
değişimle başederek değişime ayak uydurabilir (Durmusoglu, 1997a).

18
2. PROJELERDE İŞ AYRIŞIM YAPISI

Projelerde kapsam yönetimi için kullanılan en önemli yöntem iş ayrışım yapısıdır. İş

ayrışım yapısı proje sırasında proje ekibi tarafından ortaya konan veya üretilen iş
öğelerinden oluşan bir hiyerarşik ağaçtır. İş ayrışım yapısı genellikle organizasyon
yapısını belirler veya her bir iş paketi için bireysel sorumlulukları gösterir. (Gido,
Clements, 1999) Projeler iş ayrışım yapısıyla daha küçük, yönetilebilinir alt
aktivitelere ayrışır. (Hallows, 1998) Bir iş ayrışım yapısı, proje amaçlarını
gerçekleştirmek için gerekli olan proje işlerine ait bir aile ağacı hiyerarşisidir. İş
ayrışım yapısında topluca bulunan işler, tüm projeyi açıklar. İşler, bir donanımın
parçalarını ( örneğin buhar makinasını, contayı vb.), servisi (örneğin test yapmayı) ve
veriyi (örneğin raporlama, satış verisini) içerebilir. İş ayrışım yapısı bir yerde, en son
amaç ile bu amacın elemanlarına ait işlemler arasındaki bağlantıyı anlatır. Planlama
ve kontrol için, iş elemanları kavramsal bir yapı içinde gösterilir. Bir iş ayrışım
yapısı geliştirmenin amacı, bir projenin temel parçalarını ayrıntılı olarak etüt
etmektir. Proje planlama ve kontrol iş ayrışım yapısı kullanılarak geliştirilir. Büyük
bir proje daha küçük alt projelere bölünebilir. Başka bir deyişle proje yapısal olarak
iş gruplarına ayrılmış olmaktadır (Durmusoglu, 1997b).

İş ayrışım yapısındaki her tek parça iş ayrışım yapısı elemanı olarak tanımlanır ve
her hiyerarşi bir düzey tanımlayıcısı olarak tasarlanır. Aynı düzeydeki alt bölümlerin
elemanları, aynı iş ayrışım yapısı düzeyi elemanları olarak belirtilir. Bir projenin
karmaşıklığı ve istenen kontrol derecesi iş ayrışım yapısındaki düzey sayısını
belirler.

Bir iş ayrışım yapısının hazırlanmasında aşağıdaki ana yaklaşım izlenebilir :

1. Düzey: 1. Düzey sadece en son proje amacını içerir. Örneğin

Bilgisayarla Bütünleşik Üretim Sistemleri Projesi.

2. Düzey : 2. Düzey projenin ana alt bölümlerini içerir.

3. Düzey : 3. Düzey , 2. Düzey alt bölümlerinin tanımlanabilir parçalarını

içermektedir.

19
Ardışık düzeyler istenen kontrol düzeylerine bağlı olarak daha özel ayrıntılarda
düzenlenir. Eğer bütün iş ayrışım yapısı çok kalabalık ise, ayrı iş ayrışım yapıları,
ikinci düzey parçaları için çizilebilir. Her bir iş ayrışım yapısı elemanına, bir kod
atanır. Bu kod proje ömür çevrimi boyunca elemanların tanıtımı için kullanılır
(Meredith ve Mantel, 2003).

İş ayrışım yapısı geliştirirken aşağıdaki konulara dikkat etmek gerekir.

- İş ayrışım yapısının her elemanı, proje yönetimi için gerekli olan düzey
sayısına bölünmelidir.

- Tüm proje işleri için, aynı sayıdaki iş ayrışım yapısı düzeyine ulaşmaya
yönelik bir çaba sarfedilmemelidir.

- Zamanlama ilişkileri, bağlantılar veya sıraları belirtmek için bir çaba

sarfedilmemelidir.

- İş ayrışım yapısı iş paketinin ne olduğunu anlamak zor olmamalıdır.

- En düşük düzeyde bulunması muhtemel çok düşük maliyetli olan elemanlar,

iş ayrışım yapısı içine alınmamalıdır.

- Eğer istenirse, bir iş ayrışım yapısı işi için bir şebeke veya bir çizelge
oluşturmak mümkün olmalıdır.

- Rutin, tekrarlı iş daha aşırı alt bölmelere ayrılmamalıdır.

İş ayrışım yapısı yöntemi projeleri küçük iş paketlerine bölmek için kullanılan klasik
bir yöntemdir (Rosenau, 1998). İş ayrışım yapısında gerekli olan bütün proje
faaliyetleri mantıksal olarak ilişki halindedir. Şekil 6’da bir örnek olarak fotovoltik
güneş enerjisi sistemi ile ilgili bir iş ayrışım yapısı gösterilmektedir (Rosenau, 1998).

20
 Şekil 6: Fotovoltik Güneş Sistemi İş Ayırışım Yapısı Örneği
İş ayrışım yapısı ile ilgili bir diğer örnekte şekil 7’de gösterilmektedir (Duncan,
1996)

Şekil 7: Atık Su Arıtma Tesisi İş Ayrışım Yapısı Örneği

21
İş ayrışım yapılarında genellikle 3 yada 4 seviye vardır. Yalnız projenin
karmaşıklığına ve iş ayrışım yapısından tam olarak ne beklendiğine göre bu seviye 8
veya 10’a kadar çıkartılabilinir. İş ayrışım yapısı büyüttükçe daha fazla iş paketi
oluşur. Bu iş paketleride kendi içinde daha küçük ve ucuz olurlar. Bununla beraber
bu sefer her bir iş paketini iş ayrışım yapısında bulunan diğer iş paketleri işe hem
mantık hemde ilişki bağı içinde tutabilmek için daha fazla zaman ve para harcanması
gerekecektir. Genel olarak, küşük iş ayrışım yapısı projenin gözlenmesindeki
doğruluğu artırır. Tabi sadece tek bir iş paketinin olduğu ama paketin kendisinin çok
büyük ve kapsamlı olduğu durumlarda söz konusudur. Özet olarak iş ayrışım
yapısındaki iş paketlerine karar verirlen yeterince küçük ve aynı zamanda
anlaşılabilir olamasına dikkat etmek gerekmektedir. İş ayrışım yapısı önceliklere
hitap etmeli, gerçekçi olmalı, doğru şekilde proje planının uygulanmasına izin
vermeli ve bütçe tahminlerine uygun olmalıdır (Rosenau, 1998).

Bir iş ayrışım yapısının ne kadar büyük veya küçük olmasına karar verirken dikkatli
olunmalıdır. Genellikle her bir iş paketinden bir yöneticinin sorumlu olacağı şekilde
iş ayrışım yapısı düzenlenir. İş ayrışım yapısının büyük veya küçük olması ile ilgili
bir seçim tablosu tablo 1’de gösterilmektedir (Rosenau, 1998).

Tablo 1: İş Ayrışım Yapısı Büyüklüğü Seçim Tablosu

22
3. PROJELERDE ZAMAN YÖNETİMİ

3.1 Kritik Yol

Kritik yol yöntemi 1950 yılında ortaya atılmıştır. En çok kullanılan yöntemlerden
biridir. Kritik yol yöntemi Du Pont de Nemours Company adlı kimyasal yatırımlar
yapan bir firma tarafından uygulanmış ve bu sayede bir kaç yıl içinde milyonlarca
dolar tasarruf sağlanmıştır. (Bıyık, Tüdeş, 2001)

Proje faaliyetlerinin planlanmasının ardından birbirleri ile bağlantılı bu faaliyet

dizileri arasında en uzun toplam zamanı gerektiren faaliyet dizisi “Kritik Yol” olarak
tanımlanır. Kritik yol üzerindeki her bir faaliyet de “Kritik Faaliyet” olarak
tanımlanır (Durmusoglu, 1997b).

Kritik yol yöntemi, bir projenin gerçekleştirilmesi için yapılması gereken çalışmaları,
kolay anlaşılabilir işlere dönüştürüp çözümlemek için geliştirilmiş bir yöntemdir.
Yapılacak işler, bir şebeke halinde düzenlenir; her faaliyet için bir süre tahmini
yapılır ve basit bazı aritmatik işlemler ile projenin her aşamasının tarihleri belirlenir.
Şebeke üzerinde en uzun yolu oluşturan ve böylece de projenin tamamlanması için
gerekli minimum süreyi belirleyen faaliyetler dizisi kritik yol olarak adlandırılır.
Yöntemin adı da esasen buradan gelmektedir. Kritik yol yönteminin, bir projenin
belirli bir bölümüne uygulanması ve ayrıntılara gerektiği kadar inilebilmesi
mümkündür. (Seraslan, 1986)

Kritik Yol, projenin zamanında tamamlanması için gecikmeden yapılması gereken

aktiviteler dizisidir. Projenin bitmesi gereken tarihte kayma olduysa, bunun sebebi
kritik yol üzerindeki aktivitelerden en az birinin zamanında tamamlanmamasıdır.
Kritik yolu anlamak zaman programı açısından hangi aktivitelerde esnekliğe sahip
olduğunuzu ve hangilerinde olmadığınızı bilmek açısından önemlidir. Örneğin,
gecikerek biten bir dizi aktivitenin varlığına rağmen projenin tamamı zamanında
bitirilmiş olabilir. Çünkü geciken aktiviteler kritik yol üzerinde değildir. Başka bir
durumda da sadece bir aktiviteniz hariç tüm aktiviteler zaman programına uygun
ilerliyor olabilir. Eğer bu tek aktivite kritik yol üzerinde ise projeniz zaman

23
programına göre gecikerek tamamlanacaktır. Eğer projeniz gecikiyorsa kritik
olmayan aktiviteler üzerinde ek kaynak harcamak projenin tümünün erken
bitirilmesini sağlamayacaktır.

Herhangi bir problemi programlarken karşılıklı ilişkili faaliyetler organize

edilmelidir. Programlamayı kısıtlayan sadece faaliyetler arasındaki sırasal ilişkiler ile
faaliyetlerin sürdürülebilmesini sağlayan kaynaklarıdır. Faaliyetin başlayabilmesi
için bir önceki faaliyetin bitmiş olması gerekir ki bu da bazı faaliyetler arasında
öncelikli tamamlama ilişkisi olduğunu gösterir. Bir çok projelerde ele alınacak
faaliyetlerin sayısı çok olduğu gibi faaliyetlerin sıralı ilişkileri de karmaşıktır. Bu
durumda yapılacak işlemi şekillendirmeden açık bir görünümünü ortaya koymak
olanaksızdır. Kritik yol yöntemi tekniği programların yapımı, araştırma
faaliyetlerinin planlanması ile eşgüdümü gerektiren bir plan için değeri biçilmez
yardımlar sağlar.

Kritil yol yönetimi çok yararlı bir planlama tekniğidir ve ayrıca Gantt tablolarındaki
aşağıdaki nedenler dolayısıyla daha üstündür:

- Projelerin planlanması, projede gerekli olan faaliyetlerin birbirine olan

ilişkilerini göstermek bakımından zorunludur. Diğer planlama tekniklerinde
bu durum görülmez.

- Şemanın çizilmesi olanaklı faaliyetlerin unutulmamasını sağlar.

- Kritik faaliyetler ortaya çıktığında bu faaliyetlerde gecikme olmayacağını

gösterir ve gerektiğinde bu faaliyetlerde fazla işgücü kullanılarak projeyi
tamamlama zamanının kısılabileceğini gösterir.

- Ayrıca acele olmayan faaliyetlere zamanından önce finansman ve işgücü

bağlanmamasını sağlar.

Kritik yol yöntemi de faaliyetler zamanlarının sabit olduğu kabul edildiğinde

deterministik bir yöntemdir. Projelerle ilgili aşağıdaki şu soruları kritik yol yöntemi
yanıtlayabileceği ortadadır.

- Projenin tamamlanmasın sağlayan en kısa zaman nedir?

- Her bir faaliyetin başlayabileceği en erken zaman nedir?

- Eğer proje en kısa zamanda tamamlanacaksa her faaliyet en geç ne zamanda

bitirilecektir?

24
 - Projenin tamamlanmasında şemada hangi faaliyetler kritiktir (dönüşül)?
Kritik faaliyetler tamamen bitirilmelidir yoksa proje geç kalır.

- Projeyi geciktirmeden kritik olmayan faaliyetlere sağlanacak en çok gecikme

nedir?

Kritik yol yönteminin kullanıldığı bazı alanlar şöyle sıralanabilir:

- Yüzme havuzları, ofis binaları veya otoyollar gibi inşaat projelerinin

çizelgelenmesinde

- 400 yataklı bir hastanenin Portland’ dan şehrin dışına taşınması faaliyetinin
çizelgelenmesinde

- Uzay uçuşlarında fırlatma faaliyeti için geri sayım ve benzeri prosedürlerin

geliştirilmesi

- Yeni bir bilgisayar sisteminin kurulması

- Yeni bir ürünün geliştirilmesi ve pazarlaması

- Bir şirket birleşmesinin tamamlanması

- Bir geminin inşa edilmesi

- Robot projelerinin yürütülmesi

3.1.1 Ok Diagramı

Her proje bir takım faaliyetlerden oluşur. Faaliyetler arasında bazı ilişkiler vardır.
Projede bunların görünmesini sağlamak için her faaliyet yönlendirilmiş birer ok ile
gösterilir. Bu yüzden bu projelere “ok diyagramları” da denilmiştir. Her faaliyet
okunun başlangıç ve bitiş noktalarına birer daire çizilir. Bunlara “düğüm noktası” adı
verilir. Her düğüm noktası bir faaliyetin başlangıcı veya bitimi olduğu için bu
noktalar birer olay noktasıdır. Faaliyetin başlangıcındakine “kuyruk olayı”;
bitimindekine de “uç olayı” adı verilir. Kritik yol yöntemi 1950 yılında ortaya
atılmıştır. En çok kullanılan yöntemlerden biridir. Kritik yol yöntemi Du Pont de
Nemours Company adlı kimyasal yatırımlar yapan bir firma tarafından uygulanmış
ve bu sayede bir kaç yıl içinde milyonlarca dolar tasarruf sağlanmıştır. (Bıyık, Tüdeş,
2001)

Kritik yol yönteminin temeli şebekedir. Şebekenin dalları ortaya konulacak

faaliyetleri gösterir. Dalların yönü her zaman başlangıçtan bitişe doğru olduğunda

25
oklar ile ( → ) gösterilir. Noktalar veya daireler hem olayları gösterir hem de
faaliyetlerin tamamlanmasını ya da başlamasını belirtirler.

Kukla faaliyetler kritik yol yönteminde oldukça sık bir biçimde görülmektedir.
Herhangi bir faaliyetin veya olayın belirli olarak açıklanması için bazen kukla
faaliyetler yaratılır. Kukla faaliyetler faaliyet zamanı gerektirmeyen faaliyetlerin
sıralarını gösterir.

3.1.2 Kritik Yolun Bulunması

Bir projede kritik yolu bulmak için başlangıçtan bitişe her aktivitenin mümkün olan
en Erken Başlama ve Bitiş tarihlerini dikkate alan elle hesaplama yöntemi
kullanılır. Bu hesaplamanın ardından projenin son aktivitesinden başlayıp ilk
aktivitesine kadar her aktivitenin projeyi zamanında tamamlayacak şekilde mümkün
olan en Geç Başlama ve Bitiş tarihleri hesaplanır. Bir aktivitenin en erken
başlayabileceği günle, projeyi zamanında tamamlayacak şekilde en geç
başlayabileceği gün arasındaki farka aktivitenin bolluk derecesi denilir. Bu
hesaplamayı tüm aktiviteler için yaptıktan sonra başlangıçtan bitişe sıfır bolluk
derecesine sahip aktiviteler dizisi kritik yolu oluşturur.

Kritik yolu kolayca hesaplamanın yöntemlerinden birisi de projede başlangıçtan

bitişe tanımlanabilen tüm yollar (aktivite dizileri) arasında sürelerinin toplamı en
uzun yolun bulunmasıdır. Sürelerinin toplamı en uzun olan yola kritik yol denilir ve
projenin bu süreden önce bitmesi mümkün değildir.

Tüm proje yönetimi yazılımları, kritik yolu otomatik hesaplayarak planlamacılara

ve proje yöneticilerine yardımcı olurlar. Orta-büyük boyutlu projeler iş planının
yönetilmesine ihtiyaç duyarlar. Küçük bir proje için, tek bir temel aktiviteler dizisi
olabilir. Bu durumda Serbest Bolluk Derecesini, Yolun Bolluk Derecesini ve Toplam
Bolluk Derecesini tanımlamak kolay olacaktır.

Bolluk Derecelerini hesaplarken bu üç değişken sık sık kullanılır. Serbest Bolluk tek
tek aktivitelere uygulanır. Aktivitenin Serbest Bolluğu bir sonraki aktiviteyi
geciktirmeyecek şekilde hesaplanan aktivitenin Erken ve Geç Başlama tarihleri
arasındaki farka eşittir. Örneğin, Aktivite A tamamlandıktan sonra, Aktivite B
beşgün içinde başlayabilecekse ve bir sonraki aktiviteyi geciktirmeyecekse B
aktivitesinin bolluğu 5 gündür.

26
Yolun bolluğu diye bir kavram da vardır. Bu kavram Serbest Bolluğa benzer fakat iş
planında oluşan başlangıçtan bitişe aktiviteler dizisinin oluşturduğu tanımlı bir yola
ilişkindir. Yolun bolluğu yol üzerindeki aktiviteler tarafından paylaşılır. Örneğin bir
aktivite Serbest bolluğunun bir kısmını kullanıyorsa yol üzerindeki diğer aktiviteler
için kullanılabilecek bolluğun da azalmasına sebep olur. Örneğin projede bir yolu
oluşturan A,B ve C olmak üzere 3 aktivitemizin olduğunu varsayalım. Her birinin 5
günlük serbest bolluk derecesi olsun. Bu durumda yolun bolluğu da 5 gün olacaktır.
Eğer aktivite A zamanında başlarsa ve zamanında biterse halen Aktivite B ve C’nin
5’er günlük serbest bolluğu olacaktır ve yolun bolluğu da 5 güne eşittir. Fakat A
aktivitesi 3 gün gecikirse bu durumda aktivite B ve C’nin bolluklarının da 3 gününü
kullanmış olacaktır. Yolun bolluğu da 3 gün azalarak B ve C için kullanılabilecek 2
güne düşer.

Toplam bolluk tüm yollardaki aktivitelerin bolluklarının toplamına eşittir. Eğer

toplam bolluğunuz büyükse projenin bitiş gününü geciktirmeyecek şekilde
kaynaklarınızı tahsis etmek için daha fazla olanağınız var demektir. Ayrıca zaman
planının gerisine düşerseniz durumu düzeltmek için daha fazla şansınız var demektir.
Fakat toplam bolluğunuz az ise bu durumda zaman programı açısından riskiniz daha
fazla ve esnekliğiniz daha azdır. Eğer projeniz gecikmeye başlarsa bu durumda
kaynaklarınızı tekrar tahsis etmekte zorlanabilirsiniz, çünkü projede başka bir yol
gecikirse, bu yol da kısa sürede kritik yola dönüşebilir.

Programın başlangıcından sonuna kadar giden ayrı yollar bulunabilir. Bu yollar

içinde en uzun olanına kritik yol denir ki, bu yolun üzerinde olacak herhangi bir
gecikme bütün projenin tamamlanmasını geciktirir. Kritik yol işlemi ile projenin
başlangıcında en uzun yol bulunur, ki bu biz her faaliyet ile başlanabilecek en erken
zamanın bulunmasında yardımcı olur. Bitime gelindiğinde proje için en kısa zaman
bulunur. Sonra projenin bitim yerinden geriye doğru gidilerek her olay için en uzun
yol bulunur ve faaliyet zamanları buradaki geçen toplam sürelerden çıkarılarak
geliştirilen yol için en geç bitim zamanı bulunur.

Bazı durumlarda ise kritik yol bulunduktan sonra bu yol üzerindeki faaliyetler belirli
bir miktar maliyete katlanılmak suretiyle daha kısa sürede tamamlanabilir. Bu
durumda proje tamamlanma süresi de kısalmış olacaktır. Böyle bir işlemin bize
getirisinin mutlaka maliyetinden daha fazla olması gerekir. Yoksa gereksiz yere
sadece süreyi kısaltmak işletmeye ek maliyetten başka bir şey getirmeyecektir. Kritik

27
yol üzerindeki faaliyetlerin sürelerinin kısaltılması işlemine sıkıştırma ve bu işlem
sonunda işletmeye gelenek maliyete de sıkıştırma maliyeti adı verilir.

3.1.3 Kritik Yol Değiştirme

Başlangıçtan bitişe ulaşabilmek için projede bir çok yol vardır. Öyle bazı projeler
vardır ki birden fazla kritik yola sahip olabilirler. Bu yolların bolluğu 0’dır ve aynı
zamanda biterler. Genellikle çoklu kritik yol varsa, farklı kritik yol üzerindeki bu
aktivitelerin çoğu aynı zamanda başlar.

İş planında çok sayıda yolun olması durumunda kritik yolun değişmesi mümkündür.
Örneğin, projemizde 9 aylık sürede bitirilecek 22 aktiviteden oluşan bir yolun
olduğunu düşünelim. Bu yolun yanısıra 8,5 ayda bitirilecek ve 19 aktiviteden oluşan
başka bir yol olduğunu da düşünelim. (Bu Yolun bolluğu 2 haftadır.) Müşterinin bizi
aradığını ve projenin 8 ayda bitirilmesinin istendiğini varsayalım. İlk olarak 9 ay
süren yoldaki aktivitelerin süresini kısaltmak için yollar ararız. 9 ay süren Kritik yol
8 aya düşürülse bile 8,5 ay süren diğer yol projenin toplam süresini belirleyecektir.
Bu durumda 8,5 ay süren yolun süresinin kısaltılması gerekecektir.

Kritik yolun değişme olasılıklarından birisi de kritik olmayan yolun üzerindeki

gecikmelerin bu yolları kritik hale getirmeleridir. Yukarıda bahsedilen projede 8,5 ay
süren yoldaki aktivitelerden birisinin 3 hafta daha uzun sürdüğünü varsayalım. 8,5 ay
süren yolda 3 haftalık gecikme bu yolu yeni kritik yol yapacaktır. Bu durumda proje
9 aylık planlanan süreden bir hafta sonra bitirilebilecektir. 1 haftalık gecikme
doğmuştur. 3 haftalık gecikmenin 2 haftası bolluk tarafından kullanılmış 1 hafta da
gecikmeye yol açmıştır.

3.2 Kritik Zincir

Kritik zincir yaklaşımının özünde projede görev alacak kişilerin kendi sorumlulukları
dahilinde olan faaliyetler için proje başında normalde o faaliyetin bitirilebileceği
zamandan daha uzun bir süre öngördüklerine inanılarak bu sürenin yarısının proje
planlamasına yansıtılması ve bütün faaliyletlerde bu yöntemin kullanılması
yatmaktadır (Leach, 2000).

Kısıtlar teorisi yönetim tekniklerinin geliştirilmesi için kullanılan bir yaklaşımdır. Bu

teori baz alınrak kritik zincir yaklaşımı ilk defa Goldratt’ın “The Goal” adlı kitapda

28
yayınlanmıştır. Operasyonların yönetiminde prensipler olarak uygulanmıştır.
1997’den beri proje yönetiminde kullanılmaktadır. Goldratt kritik zincir
uygulamasını kısıtlar teorisi üzerine geliştirmiş ve proje yönetimini geliştirici
özellikler elde etmiştir. (Yeo ve Ning, 2006)

Proje yönetimi alanlarından en karmaşık ve zor olanlarından biri kaynak kısıtları

yönetimidir. 1997 yılında Goldratt kısıtlar teorisinin proje yönetimine direkt
uygulamasını kritik zincir adıyla tanıttı. Kritik zincir methodu projenin kısıtlarına
odaklanır. Bu kısıtlar projenin gerçekleştirilmesine ve yürütülmesine en gel
olanlardır. Kritik zincir yöntemi bütün kaynakları kısıtların istenilmeyen etkilerini ve
nedenlerini uzaklaştıracak şekilde projenin planı içine yerleştirir. Kritik zincir
yönteminin amacı projeyi zamanında önceden tanımlanmış bütçeyle kapsamla
tamamlamaktır. Bu önceden tanımlanmış bütçe ve kapsamda kaynakların kullanımını
optimum yapar. Şuda ifade edilmelidirki, kritik zincir yöntemi işlemsel süreç
yöntemleri ile insan etkilerinin başarılı bir proje yönetimi için kesişimi olarak kabul
edilir. Kritik zincir yönteminde beş maddelik bir yaklaşım takip edilir. Bunlar:

- Proje kısıtlarının belirlenmesi

- Proje kısıtlarının kullanılması

- Diğer proje elemanlarının proje kısıtları ile ilişkilendirilmesi

- Proje kısıtlarının yükseltilmesi

- Adımlar takip edilirken yeni bir kısıtın açığa çıkartılması durumunda kritik
zincir maddelerinin tekrarlanması (Rabbani, 2007, sy3)

Goldratt’ın görüşlerine göre:

- Aktivite zamanları gereksiz yere şişirilmektedir.

- Dolayısıyla ortalama zaman (%50/%50) %30-40 şişirilmektedir.

- Aktivite süreleri şişirildiğine göre, çoğu aktivitenin planlanandan önce

bitirimesi gerekmektedir.

Kritik zincir yaklaşımı uygulamasının geleneksel proje yönetiminde değişiklikler

şekil 8’de gösterilmektedir. (Leach, 2000)

29
30
Kritik zincir yaklaşımı içinde kritik yol üzerinde bulununa faaliyetlerin öngörülen
sürelerinin yarıları alınırken kritik yol üzerinde olmayan faalitlerinde yarılır alınır
ama bu faaliyetlere birde besleme zamanı eklenir. Kritik yol üzerindeki faaliyetlerin
normalde öngörülen sürelerinin yarılarının alınmasından dolayı oluşabilecek
gecikmeleride kompanse etmek için bununla ilgili olarakta proje sonuna proje stok
zamanı eklenir. Bu proje stok alanı belirlenirkende kritik yol üzerinde bulununan
faaliyetlerin yarıya indirilmiş sürelerinin karelerinin toplamı alınarak, bu toplamında
karekökü hesaplanır ve elde edilen süre proje stok süresi olarak kabul edilir. Kritik
zincir yaklaşımında faaliyletlerle ilgili kaynaknakların çakışmamasına dikkat edilir.
Böyle bir çakışma olması durumunda planlama baştan tekrardan gözden geçirilir
(Leach, 2000).

Kritik zincir yöntemini daha iyi anlayabilmek için basit bir örnek üzerinden anlatmak
daha iyi olacaktır (Leach, 2000). Şekil 9’de geleneksel yöntemle faaliyetlere erken
başlama şeklinde tasarlanmış olan bir proje planı gösterilmektedir. Barlar içindeki ilk
rakamlar iş ayrışım yapısı görev numarasını, parantez içindeki rakamlar ise görev
sürelerini göstermektedir. Dikkat edilmesi gereken 3 numaralı göreve ancak 1.1 ve
1.2 görevleri tamamlandıktan sonra başalanabildiğidir.

Şekil 9: Geleneksel Proje Planlamasına Göre Proje Planlaması

Bu şekilde planlanan projede şekil 9’da gözüktüğü gibi projenin tamamlanması 80
gün sürmekte ve 2.1 ve 2.2 faaliyetleri tamamlandıktan sonra 1.2 faaliyetinin bitmesi
çin beklenmektedir.

Kritik zinciri oluşturmak için ilk adım olarak görev zamanları yarı yarıya
azaltılmakta aynı zamanda görevler birbirleriyle olan ilişkileride gözetilerek
mümkün olan en geç tarihte bitirme şeklinde planlanmaktadır. Bu durumda oluşan
yeni durum şekil 10’da gösterilmektedir.

31
 Şekil 10: Görev Zamanları Azaltılmış ve En Geç Bitirilme Tarihlerine Göre
Düzenlenmiş Proje Planlaması
Şekil 11’de proje planlamasına proje stoğu ve besleme stoğu eklenir. Çünkü bütün
görevler ayrı kaynağı kullanmaktadır. Bu durumda bu projeye bir kaynak stoğu
eklemeye gerek yoktur.

Şekil 11: Besleme Stoğu ve Proje Stoğu Eklenmiş Planlama

Şekil 11’de herhangi bir kaynak çatışması öngörülmemiş sadece stoklar eklenmiştir.

Aynı proje kaynak çatışmasıyla ele alınırsa, yeni oluşan durum PERT tablosu olarak
şekil 12’de gösterilmektedir. Farklı kaynaklar renk isimleriyle gösterilmektedir. Her
bir renk farklı bir mühendis olarak öngörülebilir.

Şekil 12: Özel Kaynak Atamaları ile Proje Planlaması

32
Yeni bir ağ yapısı olşturulur. Bu yapıda oluşturulurken görevler münkün olan en geç
tarihlere itilir. Bu durumda görevlere bazı kısıtlar ekler. Yeni durum şekil 13’de
gösterilmektedir.

Şekil 13: Kaynak Çatışmalı Yeni Proje Planı

Kaynak çatışmaları ortadan kaldırmak için projenin sonundan başa doğru geri gidilir.
Şekil 13’de gözüken yeşil kaynak ile ilgili çatışma problemini ortadan kaldırmanın
iki yolu vardır. Bu yollar şekil 14’de gösterilmektedir.

Şekil 14: İki Alernativli Kaynak Çatışması Probleminin Çözümü

Bu iki çözümden birini alınarak gerekli süre kısatmaları yapılır, besleme stoğu ve
proje stoğunu gerekli yerlere eklenir ve kritik zicir yaklaşımıyla proje zaman
yönetimini oluşturulur. Proje zaman yönetiminin son hali şekil 15’de
gösterilmektedir.

Şekil 15: Proje Stoğu

33
Bağımsız aktiviteler için geleneksel zaman tahminleri riskler için bazı şartlar içerir.
Kritik zincir zamanlaması bu şartları bir proje stoğu içinde bir araya toplar. Risk
rezervinin toplamının bir araya getirilmesinin bir sonucu olarak proje süresi
azaltılabilinir. Çünkü risk rezervleri bağımsız aktivitelerden çıkarılabilir ve proje
stoğunda bir araya getirilebilinir. Projenin tamamlanma tarihiyle ilgili taahütler
sadece proje seviyesinde yapılır. Projede çalışan bütün insanlar sadece gerçekçi
tahminler yapar. Bu da bağımsız olayların ve alt projelerin son tarihlerini belirler.
Takım üyeleri bazı riskler için tahsis edilmiş bir stok olduğunun farkındadır. Fakat
bunun bir kısmını kullanmaları gerekirse, bu ihtiyacı ortaya koymak zorundadırlar.
(Steyn, 2002)

Geleneksel proje zamanlamasında kritik yol kaynakları bir hesap içine kullanılabilir
olarak alınmaz ve kaynakların tahsisi ek bir adım gibi yapılmaz. Kritik zincir, buna
rağmen, faaliyetleri seriler içinde planlanan ve aynı kaynaklar tarafından yapılıcak
şekilde kaynakları hesap içine alır. Kritik olmayan faaliyetlerin kritik faaliyetleri
geciktirmesini engellemek için, besleme stokları kritik olmayan yolların kritik zincir
içine beslendiği yerlere yerleştirilir. Bir besleme stoğu kritik olmayan yollarla ilgili
risk rezervinin çoğunu veya tamamını içerir. Besleme stoklarının uygun yönetimi
projelerin yürütülmesi sırasındaki değişikliklerden etkilenmesini engeller ve
ihtimamlı bir proje planının yönetilmesini sağlar. (Steyn, 2002)

34
4. PROJELERDE ANALİTİK HİYERARŞİ SÜRECİ YÖNETİMİ

Analitik Hiyerarşi Süreci, karmaşık çok kriterli karar verme problemlerinin

çözümünde sıkça kullanılmakta olan çok kriterli karar verme tekniklerinden birisidir.
Asıl olarak elemanların ikili karşılaştırılmasından elde edilen önceliklere dayalı bir
ölçüm teorisidir. Bu metot en iyi alternatifin seçilmesinde, hem objektif ve hem de
sübjektif faktörlerin dikkate alınmasına imkan verir. Her ne kadar Analitik Hiyerarşi
Sürecinin çeşitli karar problemlerinde geniş bir kullanım alanı olsa da, bu yaklaşıma
yönelik bazı eleştiriler de bulunmaktadır. Ancak yine de Analitik Hiyerarşi Süreci,
bugün elde mevcut en popüler çok kriterli karar verme metodolojilerden birisidir.
Analitik Hiyerarşi Sürecinin bu popülerliği, karmaşık karar problemlerinin analizinde
gösterdiği basitlik, esneklik, kullanım kolaylığı ve rahat yorumlanması gibi
özelliklerinden ileri gelmektedir.

Analitik Hiyerarşi Süreci, ilk olarak 1970’li yıllarda Thomas L. Saaty tarafından
ortaya konmuş olup karmaşık karar problemlerinin analizinde kullanılan çok kriterli
karar verme tekniklerinden birisidir.

Geliştirildiğinden bu yana ekonomi, planlama, enerji politikaları, kaynak tahsisleri,

sağlık, anlaşmazlık çözümü, proje seçimi, pazarlama, bilgisayar teknolojisi, bütçe
tahsisi, muhasebe, eğitim, sosyoloji, mimarlık ve daha bir çok alanlardaki çeşitli
karar problemlerine uygulanmıştır. Ayrıca Analitik Hiyerarşi Sürecinin karmaşık
çevresel karar analizlerinde kullanımı, Anselin ve Varis tarafından örneklenmiştir.

Analitik Hiyerarşi Süreci; gruplara ve bireylere, Karar Verme Sürecindeki nitel ve

nicel faktörleri birleştirme olanağı veren güçlü ve kolay anlaşılır bir yöntembilimdir
(Saaty, 1996). Analitik Hiyerarşi Süreci her sorun için amaç, kriter, olası alt kriter
seviyeleri ve seçeneklerden oluşan hiyerarşik bir model kullanır. Karışık, anlaşılması
güç veya yapısallaşmamış sorunlar için genel bir yöntemdir ve üç temel prensip
üzerine kurulmuştur:

35
 - Hiyerarşilerin oluşturulması prensibi
- Üstünlüklerin belirlenmesi prensibi
- Mantıksal ve sayısal tutarlılık prensibi

Hiyerarşinin tüm parçaları birbirleri ile ilgilidir ve bir faktördeki değişimin diğer
faktörleri nasıl etkilediği kolayca görülebilir. Analitik Hiyerarşi Sürecinin hiyerarşik
yapısındaki bu esneklik ve etkinlik Karar vericiye karar sürecinde çok yardımcı olur.
Kararları bu yapıda kurarak; bir çok veri türü biraraya getirilebilir, performans
seviyelerindeki farklılıklar birbirine uygun hale getirilebilir ve farklı gözüken
nesneler arasında karşılaştırma yapılabilir.

Analitik Hiyerarşi Süreci modelinde hiyararşinin en üstünde bir amaç; bu amacın

altında sırasıyla kriterler, alt-kriterler ve seçenekler şekil 16’daki gibi vardır.

AMAÇ

KRİTER1 KRİTER2 … KRİTERm

SEÇENEK1 SEÇENEK2 … SEÇENEKn

Şekil 16: Basit Bir Analitik Hiyerarşi Süreci Modeli

Hiyerarşi kullanımı karışık sistemlerle ilgilenmek için etkin bir yoldur. Hem sistem
organizasyonuna olanak verdiğinden yapısal olarak hem de sistem içi bilgi kontrolu
ve iletişimine olanak verdiğinden fonksiyonel olarak etkindir.

Çok amaçlı karar verilirken en temel sorun, değerlendirilen seçenekler için bir çok
kriter göz önünde bulundurularak ağırlık, önem veya üstünlük belirlemektir. Analitik
Hiyerarşi Süreci; bir hiyerarşideki bu tür tercihlerin belirlenmesi yöntemidir.

Sorun, hiyerarşik bir modele oturtturulduktan sonra hiyerarşiyi oluşturan öğelerin

göreli üstünlükleri hesaplanır. Karar verici, bir düzeydeki öğelerin, hiyerarşide
hemen bir üst düzeyde yer alan öğeler açısından göreli önemlerini saptayacak şekilde
Tablo 2’de görülen değer ve tanımlara dayalı bir puanlama yapar ve ikili
karşılaştırmalar matrisi oluşturulur.

Göreli önemlerin belirlenmesi için gerekli matematiksel hesaplar aslında ikili

karşılaştırmalar matrislerinin en büyük özvektörünün bulunmasından ibarettir.

36
Herhangi bir düzeydeki ikili karşılaştırma matrisinin özvektörünü hesaplamak için,
ya Expert Choice paket programından faydalanılır ya da her sütundaki elemanları
normalize edip oluşan normalize matrisin her satırındaki elemanların ortalaması
bulunur.

Eğer ikili karşılaştırmalar matrisi yerine seçeneklerin ölçüte göre nicel performans
değerleri kullanılacaksa, özvektörü hesaplamak için söz konusu performans
değerlerinden oluşan vektörü normalize etmek yeterlidir.

Sonuçta, bir seçeneğin bir üst düzey öğeye göre göreli önemi, söz konusu üst düzey
öğenin bir üst düzey açısından göreli önemi vs.’nin çarpılması ve bu işlemin en üst
düzey olan amaç düzeyine kadar sürdürülmesi sonucu; hiyerarşinin en alt düzeyinde
yer alan seçeneklerin toplam göreli üstünlükleri, amacı gerçekleme açısından,
bulunabilir. Toplam göreli üstünlüklere göre seçenekler en iyiden en kötüye
sıralanarak bir tam ön sıralama elde edilir.

Tablo 2: Analitik Hiyerarşi Süreci Değerlendirme Ölçeği (Saaty, 1989)

Sayısal Tanım
değer
1 Öğeler eşit önemde veya aralarında kayıtsız kalınıyor
3 1. öğe 2.’ye göre biraz daha önemli veya biraz daha tercih ediliyor
5 1. öğe 2.’ye göre fazla önemli veya fazla tercih ediliyor
7 1. öğe 2.’ye göre çok fazla önemli veya çok fazla tercih ediliyor
9 1. öğe 2.’ye göre aşırı derecede önemli veya aşırı derecede tercih ediliyor
2.4.6.8 Ara değerler
Seçeneklerin bir kritere göre ikili karşılaştırılmaları sonucu elde edilen özvektördeki
göreli önemleri seçeneklerin o kritere göre performans değerleri olmasından ve
kriterlerin amaca göre ikili karşılaştırılmaları sonucu elde edilen özvektördeki göreli
önemleri kriterlerin ağırlığı olmasından hareket edilirse Analitik Hiyerarşi Sürecinin
de ayrıştırılabilir ve toplamsal olarak birleştirilebilir değer fonksiyonlarını
kullanması ile Çok Ölçütlü Değer Teorisine dayanan yöntemlere benzediği ileri
sürülse de karar vericinin tercihini belirlemede değiş-tokuş yerine ikili
karşılaştırmalar kullanması sonucu performans değerlerinin aralık ölçeği yerine oran
ölçeği üzerinde tanımlanması ve tutarsızlığa belirli bir ölçüde izin vermesi gibi
farklar olduğu söylenebilir.

Analitik Hiyerarşi Süreci, düşünce ve yargıda tutarlılığı göz önünde bulundurmayı

gerektirir fakat tercihler arasında tutarlılık bir ölçüde ihlal edilebilir:

37
 • Öğelerin ikili karşılaştırmaları sırasında geçişgenlik olmayabilir. Örneğin
herhangi bir kritere göre, Karar Verici, ai seçeneğini aj seçeneğine ve aj
seçeneğini ise ak seçeneğine tercih ederken ak’yı de ai’ye tercih edebilir.
• Tercihlerin yoğunluklarına ilişkin sayısal bir tutarsızlık olabilir. Örneğin ai,
aj’ye üç kez daha fazla ve aj, ak’ye iki kez daha fazla tercih ediliyor iken ai,
ak’ye göre altı kez daha fazla tercih edilmeyebilir.

Aslında bu şekilde karşılaştırmalara dayalı bir değerlendirme sırasında mükemmel

bir tutarlılığa erişmek hemen hemen imkansızdır. Bir karar modelinin etkinliği
irdelenirken modelin kullanımı sonucunda verilen kararın tutarsızlığının ilgili sorun
açısından ne denli kötü olduğu araştırılmalıdır. Analitik Hiyerarşi Süreci, incelenen
sorun için tutarlılık varsayımından sayısal olarak sapma derecesi ile ilgilenir. Sayısal
tutarlılık için bu gibi durumlarda kurulan hiyerarşik modelin ikili karşılaştırmalar
matrislerine ait tutarsızlık oranlarının %10’dan büyük olmaması gerekir.

Dikkat edilmesi gereken diğer bir özellik ise o düzeyle ilgili tüm öğelerin hiyerarşiye
dahil edilmesi ve aynı düzeydeki öğelerin birbirinden bağımsız olmaları
gerekliliğidir. Eğer öğeler arasında karşılıklı ilişkiler varsa birbirleriyle birleştirilmeli
veya bir tanesi devre dışı bırakılmalıdır.

Son olarak; aynı düzeye ait bir öğenin diğer bir öğeye sonsuz düzeyde tercih
edilemeyeceği söylenebilir. Tüm tercihler 1-9 ölçeğinde ifade edilmelidir.

38
5. ROBOT PROJELERİNE GİRİŞ

Robot projeleri temelde iki ana grubu ayrılır:

- Robotlu Kaynak Projeleri

- Robotlu Taşıma Projeleri

Kaynak projeri altında gazaltı kaynağı ve punta kaynağı projeleri yer almaktadır.
Taşıma projeleri esasında kaynak projeleri dışında kalan bütün alanları
kapsamaktadır. Bu kapsam içinde makina yükleme/boşaltma projeleri, boyama
projeleri, yüzey işleme projeleri gibi çok çeşitli projeler sayılabilir.

5.1 Robotlu Kaynak Projeleri

6 eksenli endüstriyel robotlar ilk olarak 1975 yılında öncelikle gazaltı, daha sonra da
1979 yılında punta kaynağında kullanılmaya başladılar. O günden bu yana robotlu
kaynak otomasyonu hızla gelişmiş olup dünya çapında yüzbinlerce robot, uygun
çevre ekipmanlarıyla birlikte özellikle gazaltı ve punta kaynak prosesinde
kullanılmaktadır. Bir gazaltı kaynağı robotu örneği Şekil 17’de gösterilmektedir.

Şekil 17: Gazaltı Kaynak Robotu Örneği

39
5.1.1 Gazaltı Kaynağı Projeleri

Gazaltı kaynağı bilindiği gibi kaynak yöntemleri içinde mekanizayona / otomasyona

uygunluğu ile göze çarpmaktadır. Robotun gelişimiyle bu prosesin robotla
gerçekleştirilebileceği düşünülmüş, robota uygun ekipmanların yapılabilmesiyle
birlikte de uygulanmaya başlamıştır. Robotlu kaynak sistemlerinin en önemli özelliği
doğrudan kaynak kalitesi ve dolayısıyla ürün kalitesinin artışıdır.

Robotlu kaynak sistemlerinde kullanılan kaynak fikstürleri ise bu sistemlerin en

önemli unsurlarının başında gelmektedir. Kaynak fikstürlerinin teknik özellikleri
eğer istenilen koşulları sağlamıyorsa, istenilen ürün kalitesi elde edilememekte ve
hatta üretim durma noktasına gelebilmektedir. Bazı kullanıcılar özellikle satın alma
süreçlerinde sadece robot ve robot maliyetine odaklanmakta ve çok önemli olan
fikstür ve diğer yan ekipmanların gözardı edilmesi ciddi sorunlara davetiye
çıkarmaktadır.

Yüksek adetlerin ve ciddi kalite gerekliliklerinin söz konusu olduğu otomotiv sanayi
bu gelişmeye çok çabuk tepki vermiş olup kısa sürede yüksek miktarlarda robot söz
konusu sektörde kullanılmaya başlanmıştır. Şu anda da en büyük robot kullanıcısı
sektör otomotiv ve yan sanayileridir. Bununla birlikte beyaz eşya, genel makina ve
metal sektörleride her geçen gün daha fazla sayıda robot kullanmaktadır. Robot
tabanlı gazaltı kaynak prosesinin kazandırdıklarını aşağıda özetlenmektedir.

- Ürün kalitesinin artışı: Kaynağın yapılması için gerekli torç hareketlerinin

robot tarafından hep aynı kararlılık ve etkinlikle yapılması sonucu kaynak
kalitesindeki tartışılmaz artış.

- Azalan imalat maliyetleri: Kaynak sürelerinde manuel / insanlı kaynağa göre

2 ile 5 kata kadar hız artışı ile düşen imalat süreleri ve azalan işçilik
maliyetleri.

- Verimlilik artışı: Parça üretim sürelerinin kararlı ve önceden bilinebilir

olmasıyla artan verim, aynı robot 3 vardiya hiç durmadan çalışabilir.

- Müşterinin ihtiyacına göre tasarlanan sistemler: Ellle yapılması çok zor olan
kaynakların tamamen müşterinin ihtiyacına göre tasarlanan sistemlerle
yapılabilmesi.

40
 - Çalışma ortamının iyileştirilmesi: Operatörlerin kaynak gibi ağır ve insan
sağlığı için riskler barındıran bir prosesten uzaklaştırılması.

Gazaltı kaynağı projelerinde kullanılan ekipmalar robot, pozisyoner, fikstür vb.

bileşenlerdir. Örnek bir robotlu gazaltı kaynağı projesinin resmi şekil 18’de,
bilgisayarda üç boyutlu tasarım programında hazırlanmış bir başka resmide şekil
19’da gösterilmektedir.

Şekil 18: Robotlu Gazaltı Projesi Örneği

Gazaltı kaynağı yapmak için kurulan robotlu bir projede aşağıdaki ekipmanlar
bulunmaktadır:

- Robot: Parçaya uygun erişim ve taşıma kapasitesine sahip olmalıdır,

- Robot Kontrolörü: Gazaltı kaynak prosesine uygun yazılım yüklenmiş

olmalıdır

- Güç Kaynağı: Kaynak yapılacak malzemeye uygun akım, gerilim

özelliklerini sağlamalı, robot bilgisayarı ile entegre olmalıdır

- Torç: Parçaya ve kaynak yapılan malzemeye uygun olmalıdır, su soğutmalı

olması sarf malzemelerin ömrünü uzatmaktadır

- Tel Sürücü: Kaynak telinin uygun hız ve diğer koşullarda torca sürülmesini
sağlar

41
- Hortum Paketi: Kaynak için gerekli tel, gaz ve enerjinin tel sürücüden
alınarak torca uygun bir şekilde iletilmesini sağlar

- Torç Servis Merkezi: Kaynak nedeniyle kirlenen torcun temizlenmesi ve

torcun kalibrasyonu, aksi takdirde torcun kaynak curufu ile dolması nedeniyle
kaynak yapılamaz hale gelmektedir.

- Parça Fikstürleri: Robotlu kaynağa uygun ve teknik gereklilikleri sağlayan

(rijidlik, ayarlanabilirlik) fisktürler robotlu kaynak sistemin en önemli
parçasıdır. Manuel veya otomasyonlu olabilir.

- Fikstürler için pozisyoner (Opsiyonel): Parçanın kaynakları, parçanın

dönmesini gerektiriyorsa çoğunlukla fikstürler, yine robot tarafından kontrol
edilen pozisyonerler ile döndürülmekte aynı zamanda parça akışı sağlanarak
robotun durmaması sağlanmaktadır.

- Güvenlik Ekipmanları: Çevre çitleri, ışık bariyerleri ve mekanik sviçlerden

oluşan sistemdir. Robotun çalışma sahasından insanları uzak tutmak için
uygun şekilde robotlu sisteme entegre edilirler.

- Servo Kontrollü Hareketli Ray Sistemi: Robot erişiminin artırılabilmesi için

robotun üzerinde hareket edebildiği Robot Travel Track.

- Ayrıca Duman emiş, istasyonun kolay taşınabilmesi için tabanlar vs.

Şekil 19: Bilgisayarda Üç Boyutlu Tasarım Programında Hazırlanmış Robotlu

Gazaltı Kaynap Projesi Örneği

42
5.1.2 Punta Kaynağı Projeleri

Punta kaynağında kullanılan ekipmanların (punta tabancası, hortum paketleri vs.)

ağırlığı ve entegrasyon zorlukları nedeniyle Robotlu Punta kaynağı, gazaltından daha
sonra uygulanmaya başlanmıştır.

Gazaltı kaynağından farklı olarak Robotlu Punta Kaynağı daha çok otomotivde ve
otomotiv yan sanayiinde ve beyaz eşya üretiminde yoğun olarak kullanılmakta ve
daha farklı robot ve çevre ekipmanları gerektirmektedir.

Endüstriyel robotlu punta istasyonları %100 kaynak kalitesi ve 0.1 mm hassasiyetle

üründe en yüksek kaliteyi, çevrim zamanlarında %30'a varan indirimler ile
gerçekleştirebilmektedir. Günümüzde servo tabancalı bir robotla ülkemizdeki bir
Otomotiv yan sanayi fimasında günlük 30000 adet puntaya ulaşmıştır.

Servo motorlu kaynak tabancaları ise, punta noktasında kaynak esnasında oluşan
basıncın yol açtığı deformasyonu ortadan kaldırarak ürün kalitesi üzerinde ayrıca
pozitif bir etki sağlamaktadır. Servo tabanca sayesinde parça var yok kontrolü
yapılabilmekte, tabancanın ağız açıklığı istenilen değerlerde ayarlanarak çevrim
süresinde iyileştirme . Ayrıca her punta noktası için baskı kuvveti, akım şiddeti ve
zamanı farklı değerlere ayarlanabilmektedir. Robotlu punta kaynağı projlerinde
kullanılan robotlara bir örnek şekil 20’de gösterilmektedir.

Şekil 20: Robotlu Punta Kaynağı Projesi Robotu, Tabancası ve Hortumları

43
Punta kaynağı yapmak için kurulan robotlu bir projede aşağıdaki ekipmanlar
bulunmaktadır:

- Robot: Oldukça ağır olan Servo Punta tabancasını taşıma kapasitesine ve

erişime sahip olmalıdır. Örnek bir robot şekil 21’de gösterilmektedir.

Şekil 21: Punta Kaynağı Robotu Örneği

- Robot Kontrolörü: Punta Kaynak prosesine uygun yazılım yüklenmiş

olmalıdır.

- Punta Robotu için Özel Hortum Paketi: Punta tabancasının ihtiyaç duyduğu
soğutma suyu, sinyal, enerji ve havanın robotun üzerinden tabancaya
iletilebilmesi için özel tasarlanmış olmalıdır.

- Kaynak Kontrol Ünitesi: Kaynak akım ve çalışma süresini ayarlamak için

robot bilgisayarı ile tam entegre, genellikle AC gerilim tabanlı, tristör
kumandalı Kaynak Kontrol Ünitesi.

- Elektrod Bileyici: Punta tabanca elektrodlarının bilenmesi için kullanılır ve

robot tarafından kontrol edilir.

44
 - Parça Fikstürleri: Robotlu kaynağa uygun ve teknik gereklilikleri sağlayan
(rijidlik, ayarlanabilirlik) fisktürler robotlu kaynak sistemin en önemli
parçasıdır. Manuel veya otomasyonlu olabilir.

- Fikstürler için pozisyoner (Opsiyonel): Parçanın kaynakları, parçanın

dönmesini gerektiriyorsa çoğunlukla fikstürler yine robot sistemi tarafından
kontrol edilen pozisyonerler ile döndürülmekte aynı zamanda parça akışı
sağlanarak robotun durmaması sağlanmaktadır. Her sistemde olması
gerekmeyebilir.

- Güvenlik Ekipmanları: Çevre çitleri, ışık bariyerleri ve mekanik sviçlerden

oluşan sistemdir. Robotun çalışma sahasından insanları uzak tutmak için
uygun şekilde robotlu sistem entegre edilirler,

- Servo Kontrollü Hareketli Ray Sistemi: Robot erişiminin artırılabilmesi için

robotun üzerinde hareket edebildiği kızak sistemi.

5.1.3 Robotla Yapılabilen Diğer Kaynak Projeleri

Bu robotlu kaynak projeleri TIG kaynağı projesi, alüminyum kaynağı projesi ve

saplama kaynağı projesidir. Bunlar aşağıda kısaca açıklanmaktadır.

- TIG Kaynağı: Çok ince ve özellikle beyaz eşya sektöründe kullanılan

paslanmaz saçların kaynak robotuna uygun tel beslemeli ya da tel beslemesiz
TIG kaynağı ekipmanının entegrasyonu ile kaynatılmasıdır.

- Alüminyum Kaynağı: Alüminyumun özellikleri nedeniyle Aluminyum

kaynağında standart gazaltı ekipmanları kullanılamamaktadır. Sözkonusu
kaynağın yapılabilmesi için özel torç, tel surucu ve güç kaynağına ihtiyaç
duyulmaktadır.

- Saplama Kaynağı: Özellikle otomotiv parçalarının saplama kaynakları robotla

çok etkin bir şekilde yapılabilmektedir.

5.2 Robotlu Taşıma Projeleri

Robotlu taşıma projelerinin endüstride uygulamaları Japonya ile 1960’dan sonra

başlamıştır. Robotlu taşıma projeleri günümüzde makina yükleme boşaaltma, presler

45
arası parça transferi, boyama uygulamaları ve paletleme uygulamaları gibi çok çeşitli
alanlarda kendine yer bulmaktadır.

5.2.1 Robotlu Makina Yükleme-Boşaltma Projeleri

Altı eksenli artiküle robotlar ve iki veya daha çok eksenli kartezyen robotlar sanayide
makina yükleme ve boşaltma uygulamalarında yoğun olarak kullanılmaktadır. Bu
uygulamalar kapsamında robotların hizmet verdiği makinalar CNC makinaları,
plastik enjenksiyon makinaları, alüminyum enjenksiyon makinaları, yatay veya dikey
işleme merkezleri olabilmektedir. Robot projeleri makinaların ölçülerine, projede
yükleme ve/veya boşaltma yapılacak parçların ağırlık ve boyutlarına göre
değişiklikler gösterebilmektedir. Örnek bir robotlu makina yükleme boşaltma projesi
şekil 22’de gösterilmektedir.

Şekil 22: Robotlu Makina Yükleme Boşaltma Projesi Örneği

Robotlu makina yükleme ve/veya boşaltma projelerinin kazandırdıklarını aşağıda
özetlenmektedir.

46
 - Üretim adetlerinde artış: Robotların insanlara göre çok daha yüksek hızlarda
çalışabiliyor olması vardiya başına, gün başına, haftalık ve aylıki ve toplamda
yıllık bazda üretim adetlerini çalışılan makinalara göre %25’den %100’e
kadar artırmaktadır.

- Makinaların yatırım geri dönüş süreleri kısalır: Robotlu sistemlerde operatör

yükleme ve/veya boşaltma sürelerinde mevcuta en az yarı yarıya bir azalma
olur. Buda makinaların boşta beklediği süreyi kısattığı gibi, üretim birim
zamanda makinanın toplam çalışma süresini artırdığı için makinaya yapılan
ilk yatırım bedelinin daha kısa bir sürede kompanse edilmesini sağlar.

- Verimlilik artışı olur: Makinalarda üretilecek parça üretim sürelerinin kararlı

ve önceden bilinebilir olması verim artışını beraberinde getirir. Operatör
uygulamalarında olduğu gibi vardiya değişimine gerek olmadan aynı robotla
7 gün 24 saat çalışabilinir.

- Ergonomi avantajı: Bazı parçaların insan ile makinalara yüklenmesi ve geri

alınması parçaların boyutları ve ağırlıkları sebebiyle çok zordur. Bu
parçaların robot ile makinaya yüklenmesi ve geri alınması ile insan sağlığı
için zararlı olan ergonomi problemlerininde önüne geçilir.

- Hücre yapısı: Aynı robot ile makinaların parça işleme zamanlarına dikkat
ederek, birden fazla makinaya hizmet verilebilinir.

- Çift el uygulaması: Robot elinde iki parça tutucu el tasarlanarak makina

yükleme boşaltma zamanları minumuma indirilir.

Makinalara yeni parça yükleme ve biten parçayı makinadan alma prosesi için
tasarlanan bir robotlu projede aşağıdaki sistem bileşenleri yer alır:

- Robot: Parçaya uygun erişim ve taşıma kapasitesine sahip olmalıdır. Örnek

bir robot şekil 23’de tezgah önünde gösterilmektedir.

- Robot Kontrolörü: Makina yükleme ve boşaltma prosesine uygun yazılım

yüklenmiş olmalıdır

- Robot Eli: Parçalara uygun olarak iki tutuculu bir robot eli, biten parçanın
makinadan alınmasını, ve yerine yeni parçanın konmasını sağlar.

- Hortum Paketi: Robot elinde gerekli olan havanın ve elektriğin robot eline
iletilmesini sağlar. Robotun birinci ekseninden başlar ve altıncı eksenine

47
 kadar gider. Robot hareketi sırasında hortumların kırılmaması, kopmaması
için hortum grupları esnek malzemeden seçilir.

- Robot Eli Değiştirme Sistemi: Farklı parçaların tek bir robot el sistemiyle
tutulamaması durumunda otomatik el değiştirme sistemi projeye eklenir ve
farklı parçalar geldiği zaman robot otomatik olarak elini değiştirir.

Şekil 23: Makina Yükleme Boşaltma Robotu Örneği

- Parça Besleme Sistemi: Makinaların önünde ham malzemelerin getirilmesi,
ve makinalarda işlenmesi biten parçaların makinalardan alınarak sistem
dışına çıkartılması için besleme sistemleri projeye eklenir. Bunlar çeşitli
konfigürasyonlarda konveyör sistemleri olur. Bu konveyör sistemleri
üzerinde parçaların doğru şekilde durabilmesi için magazin sistemleride yer
alır.

- Güvenlik Ekipmanları: Çevre çitleri, ışık bariyerleri ve mekanik sviçlerden

oluşan sistemdir. Robotun çalışma sahasından insanları uzak tutmak için
uygun şekilde robotlu sisteme entegre edilirler.

- Servo Kontrollü Hareketli Ray Sistemi: Robot erişiminin artırılabilmesi için

robotun üzerinde hareket edebildiği kızak sistemi projeye eklenebilir.

5.2.2 Robotlu Pres Projeleri

Altı eksenli artiküle robotlar ile presler arasında metal ve saç parçaların transferini
gerçekleştiren robot projeleridir. Presler arasındaki kalıp merkezleri mesafesine,

48
parça büyüklüklerine ve parça ağırlıklarına göre robot ve proje bileşenleri seçimi
yapılır. Robotlu pres projelerine uygulamadan bir örnek şekil 24’de gösterilmektedir.

Şekil 24: Robotlu Pres Projesi Uygulama Örneği

Robotlu pres projelerinin kazandırdıklarını aşağıda özetlenmektedir.

- Üretim adetlerinde artış: Robotların insanlara göre çok daha yüksek hızlarda
çalışabiliyor olması vardiya başına, gün başına, haftalık ve aylıki ve toplamda
yıllık bazda üretim adetlerini çalışılan makinalara göre %100’den %400’e
kadar artırmaktadır.

- Daha yüksek kalite: Parçaların preslerin kalıplarına her defasında aynı

pozisyonda konması ve her defasında aynı şekilde alınması sayesinde
parçalar üzerinde hiç bir farklılık ve deformasyon olmaz.

- İnsan güvenliği: Parçaların preslerin kalıplarının içine konması ve geri

alınması sırasında insan hayatını tehlikeye düşüren pres kalıpları arasına
girmeden kurtulur. Prese beselenecek parçaların hat girişlerinde özel besleme
üniteleri üzerine yerleştirilmesi ile bu bölgelerde de güvenlik sağlanır.

- Çift parça algılanması: Preslere beslenen parçların birbirine yapışıp

yapışmadığı kontrol eden robot elleri üzerindeki çift parça algılama sensörleri

49
 ile preslerin kalıplarına çift para konup parçaların yırtılması engellediği gibi,
pres kalıplarına zarar gelmesininde önüne geçilir.

Örnek bir robotlu pres projesi şekil 25’de görülmektedir.

Şekil 25: Robotlu Pres Projesi Örneği

Makinalara yeni parça yükleme ve biten parçayı makinadan alma prosesi için
tasarlanan bir robotlu projede aşağıdaki sistem bileşenleri yer alır:

- Robot: Parçaya uygun erişim ve taşıma kapasitesine sahip olmalıdır. Şekil 25

ve 27’de örnek bir pres robotu gösterilmektedir.

- Robot Kontrolörü: Makina yükleme ve boşaltma prosesine uygun yazılım

yüklenmiş olmalıdır

- Robot Eli: Parçalara uygun olarak karbon fiber konstrüksiyona sahip üzerinde
parçaları tutmak için konulmuş vakum petlerinin yer aldığı özel robot elleri
vardır. Şekil 27’de örnek bir pres robotu eli gösterilmektedir.

50
 Şekil 26: Pres Robotu Örneği

Şekil 27: Pres Robotu ve Robot Eli

51
- Robot Eli Değiştirme Sistemi: Pres projelerinde genellikle çok farklı parçalar
ile çalışılması gerekir. Bu durumda yeni bir parça ile çalışılacağı zaman
mevcuttaki robot elinin robot altıncı ekseninden çıkarılması ve yerine yeni el
takılması gerekir. Bununla ilgili özel kaplin sistemleri robotlar üzerine
kullanılır. Şekil 28’de bununla ilgili bir örnek resim verilmektedir.

Şekil 28: Pres Robotu El Değiştirme Sistemi Örneği

- Parça Besleme Sehpaları: Robotlu pres projelerinde hat girişlerinde parça
beslme sehpaları bulunur. Bu sehpalar üzerinde parçaların doğru konumda
durması için yan destek kolları bulunur. Bu kolların üzerinde mafsal sistemler
vardır. Bu sayede kollar parça şekillerine göre istenen açıda durdurulabilinir.
Parça besleme sehpalarına bir örnek şekil 29’da verimiştir.

Şekil 29: Parça Besleme Sehpası Örneği

- Merkezleme Eğik Düzlemi: Özellikle metal parçaların pres hattına
beslenmesinden önce hattın başında doğru konumda olduğundan emin olmak

52
 için kullanılan parça merkezleme eğik düzlemleri vardır. Bununla ilgili bir
örnek şekil 30’da verilmektedir.

Şekil 30: Merkezleme Eğik Düzlemi Örneği

- Hortum ve Kablo Paketi: Robot elinde gerekli olan havanın ve elektriğin
robot eline iletilmesini sağlar. Robotun birinci ekseninden başlar ve altıncı
eksenine kadar gider. Robot hareketi sırasında hortumların kırılmaması,
kopmaması için hortum grupları esnek malzemeden seçilir.

- Güvenlik Ekipmanları: Çevre çitleri, ışık bariyerleri ve mekanik sviçlerden

oluşan sistemdir. Robotun çalışma sahasından insanları uzak tutmak için
uygun şekilde robotlu sisteme entegre edilirler. Robotlu pres projelerinde
kullanılan güvenlik kafeslerine örnek şekil 31 ve şekil 32’de gösterilmektedir.

53
Şekil 31: Robotlu Pres Projesi Güvenlik Kafesi Örneği I

Şekil 32: Robotlu Pres Projesi Güvenlik Kafesi Örneği II

54
5.2.3 Robotlu Boya Projeleri

İnsan sağlığı için önemli riskleri barındıran ve uygulanması ve tekrarlanabilirliği

oldukça zor olan boya uygulamalarında robotlar son yıllarda pek çok tesisde görev
yapmaya başlamıştır. Boya uygulamalarında kullanılan boya kimyasal malzemesi su
bazlı veya solvent bazlı olabilir. Solvent bazlı uygulamalarda hem insan sağlığı için
daha yüksek risk bulunurken hem de tesisin güvenliği açısından da daha yüksek bir
risk vardır. Ortamda atılan boyanın içinde solvent bulunmasından ötürü patlama riski
vardır. Bu riskin sebebi solventin patlayıcı bir kimyasal olması ve bu patlama
olayının olması içinde elektrik kontağı veya kıvılcımı gibi bir etkenin yeterli
olmasıdır. Bu patlamayı tetikleyici nedenlerin kaynağıda robotların hareketlerini
sağlayan motorları olabilir veya robot sisteminde yer alan herhangi bir elektrik
enerjisiyle çalışan sistem bileşenide olabilir. Bu patlama riskinin önüne geçebilmek
için solvent bazlı boya ile çalışılacak robotlu boya projelerinde robot seçimleri
sırasında patlamaya karşı korumalı diye adlandırılan robot hareket eksenlerindeki
tahrik motorlarının hepsinin kapalı bir yapı içine alındığı, özel elektrik bağlantı
ekipmanlarının kullanıldığı ve robot konstürksiyonunun sürekli olarak hava ile
basınçalndırılıp, çalışma ortamındaki havada bulunan solventin robot motor ve
elektrik aksamı ile temas etmesi engellenen robotlar seçilir.

Boya projelerinde seri üretimde üretilen parçaların aynı kalınlıkta boya ile
boyanması gerekmesi, parça üzerine atılan boya dışında boya uygulaması sırasında
çevereye giden fazla boyaların olması, ortamın insan sağlığı için uygun olmaması,
daha yüksek üretim hızlarına çıkılmak istenmesi, kalite standartı yakalama arzusu,
boya projelerinde uygulayacı rolünün insandan robotlara geçmesine sebep olmuştur.
Robotlu boya projelerinin kazandırdıklarını aşağıda özetlenmektedir.

- Üretim adetlerinde artış: Robotların insanlara göre çok daha yüksek hızlarda
çalışabiliyor olması vardiya başına, gün başına, haftalık ve aylıki ve toplamda
yıllık bazda üretim adetlerini insanla yapılan uygulamalara göre %30’ ile
%50 oranında artış sağlanmaktadır.

- Kalite standartı: Robotlar boyama esnasında hep aynı hareketi yaptıkları yani
aynı yörüngeyi izledikleri için boya tabancası ile parça arasındaki mesafe hep
sabit ve aynı açıda kalmakta bu sayede birbirini takip eden parçalar üzerinde

55
 atılan boya miktarında değişiklik olmamakta ve bütün parçalar üzerinde aynı
oranda boya kalınlığı elde edilmektedir.

- İnsan sağlığı: Boya projeleri insan sağlığı için zararlı kimyasal maddeler
bulundurmaktadır. Bu boya maddelerinin insan tarafından solunması ciddi
sağlık problemlerine sebep olmaktadır. Boya projelerinde robotların
kullanılmaya başlanması ile bu projelerde çalışan insanlar bu bölgelerden
çıkarılmış, işletmelerde farklı alanlarda görevlendirilimiş ve insan sağlığı ile
ilgili risklerin önüne geçilmiştir.

- İşletme güvenliği: Boya projelerinde özellikle solvent içerikli malzemelerin

kullanıldığı uygulamalarda patlama ve beraberinde yangın riski vardır. Bu
riskin minumuma indirilmesi için bu tür ortamlarda insan insiyatifinden
çıkılmalı ve bunun yerine robotlu projeler devreye alınmalıdır. BU sayede
işletme güvenliği artırılmış olunur.

- İşletme tasarrufu: İnsanla yapılan boya projelerinde parça dışına atılan boya
miktarları, yani israf olan boya miktarı çok fazladır. Boya projelerinde
robotların kullanılması sayesinde çevreye atılan ve israf olan boya malzemesi
miktarı minumuma indirilir. Ciddi anlamda işletme tasarrufu sağlanır.

- Çift tabanca uygulaması: İnsanla yapılan boya projelerinde operatör sadece

bir adet boya tabancasını tutabilir. Bu sebepten dolayıda kullanılan boya
tabancasının kapasitesi kadar parça üzerine boya atılabilinir. Gerekli boya
miktarını parça üzerinde elde edebilmek içinde yeterli sayıda parça üzerinden
boya tabancası ile geçiş yapmak gerekir. Robotlu boya projelerinde ise robot
eline birden fazla boya tabancası aynı anda bağlanabilir. Bu sayede proses
sırasında atılan anlık boya miktarı insanlı bir uygulamaya göre tabancası
sayısı kadar artmış olur. Boyama prosesi kısalır, parça üzerindeki boyanacak
yüzey daha çabuk kapanır.

- Yüzey kalitesi: Boya projelerinde çalışan insanlar her defasında parça üzerine
boya atarken tabancayı doğru açıda tutamayabilir. Bu durum parça üzerinde
boya akmasına ve dalgalanmalara sebep olur. Yüzey kalitesi problemi
oluşuturur. Robotlu boya projelerinde robot boya tabancası veya tabancalarını
hep aynı açıda tuttuğu için en iyi yüzey kalitesi elde edilmiş olunur.

56
Örnek bir robotlu boya projesi şekil 33’de görülmektedir.

Şekil 33: Robotlu Boya Projesi Örneği

Örnek bir robotlu boya projesi yerleşimide şekil 34’de görülmektedir.

Şekil 34: Robotlu Boya Projesi Yerleşimi Örneği

Robotlu boya projelerinde genel olarak aşağıdaki sistem bileşenleri yer alır:

- Robot: Parçaya uygun erişim ve taşıma kapasitesine sahip olmalıdır. Boya

robotu örneği şekil 35’de gösterilmektedir.

57
 Şekil 35: Boya Robotu Örneği
- Robot Kontrolörü: Boyama projesi uygun yazılım yüklenmiş olmalıdır

- Robot Boya Tabancası: Parçalara uygun olarak iki tutuculu bir robot eli, biten
parçanın makinadan alınmasını, ve yerine yeni parçanın konmasını sağlar.
Şekil 36’da robot elindeki boya tabancasına bir örnek gösterilmiştir.

Şekil 36: Bilekiçi Boya Tabancası Örneği

- Hortum ve Kablo Paketi: Robot elinde bağlı olan boya tabancalarına gerekli
olan hava, elektrik, ve boyanın iletilmesi için robot üzerinde hortum ve kablo
grupları yerl alır. Robot hareketi sırasında hortumların ve kabloların
kırılmaması, kopmaması için hortum grupları esnek malzemeden seçilir.

58
- Pnömatik Pano: Robot tarafından boya tabancası ile atılacak boyanın fan
genişliğini, miktarını, boya ve hava karışımını ayarlamak için sistemde bir
pnömatik pano olur. Buı pano içine yerleştirilen pnömatik ekipmanlar ile
boya prosesi ayarlanır.

- Boya Kabini: Robotlu boyama projelerinde boyama uygulaması boya

kabinlerinde yapılır. Boya kabinlerinde ortama giden fazla boyanın geri
dönşümünü sağlamak için toplama sistemleri vardır. Ayrıca ortama zehirli
gazların çıkmasını engellemek için filitre sistemleri bulunur. Ortama atılan
fazla boyanın toplanması için su perdeleri ve havlandırma sistemleride boya
kabinleride yer alır. Bir boya kabini örneği şekil 37’da gösterilmektedir.

Şekil 37: Boya Robotu ve Boya Kabini Örneği

- Parça Besleme Sistemi: Çoğu robot projesinde olduğu gibi robotlu boya
projelerinde de parçların robot uygulama bölgesine getirilmesi ve prosesi
tamamlanan parçaların uygulama bölgesinden götürülmesi için konveyör
sistemleri kullanılır. Bu konveyör sistemleri yerden veya havadan olabilir.
Konveyörler üzerinde askılar olur ve bu askılara hattın başında parçalar
takılır. Parçalar boyandıktan sonra askılardan alınır ve yerine yeni parçalar

59
 takılır. Parça besleme sistemiyle ilgili bir konveyör yapısı şekil 38’de
gösterilmektedir.

Şekil 38: Boya Kabini ve Konveyörü Örneği

- Güvenlik Ekipmanları: Robotlu boya projerinde ortamın güvenliğinin
sağlanması hem robotun çalışması sırasında ortama dışarıdan izinsiz insan
girişlerinin engellenmesi hem de ortama atılan boyanın işletmenin diğer
bölglerine gitmesini engellemek için kapalı kabin yapıları oluşturulur.
Robotlu boya projelerinde sistem dışına boya ve benzeri kimyasal
malzememe çıkışını engellemek için tel güvenlik kafesi yapısı kullanılmaz.

- Servo Kontrollü Parça Döndürme Sistemi: Bazı robotlu boya projelerinde

robot boyama bölgesinde robotun parçanın her tarafına doğru açıda
yetişebilmesi için döndürme sistemleri konveyörler üzerinde gerekli yerlere
adapte edilir. Bu sayede robot parçayı boyarken, gerekirseparça kendi merkez
ekseni etrafından döner ve doğru açıda durur. Dönme prosesi kademeli
olabileceği gibi, silindirik ve benzeri parçalarda süreklide olabilir.

5.2.4 Robotlu Paletleme Projeleri

Günümüzde fabrikalarda otomasyon seviyelerinin yükleselmesine paralel olarak

üretim hızlarının çok yükselmesi fabrikaların üretim hatları soununda aynı hızda
paletleme çözümleri bulmayıda beraberinde gündeme getirmiştir. Özellikle 10 kg ve

60
üzeri ürünlerde yüksek üretim hızlarında insanla paletleme yapmak problem
oluşturmaktdır. Bu problemi aşmak ve yüksek hızlarda üretim yapan firmalara bu
kapasiteyi saplayacak çözümler oluştarabilmek için son dönemde robotlu paletleme
projeleri sayısı oldukça artmıştır. Günümüz teknolojisinin geldiği nokta sayesinde
robot mimarilerinde yaşananan gelişmelere paralel olarak artık sat 1440 adet ürünün
paletlemesini, ürün başına 2.5 saniye demektir, tek bir paletleme robotu
yapabilmektedir. Robotlu paletleme projeleriyle ilgili genel bir sistem örneği şekil 39
ve şekil 40’da gösterilmektedir.

Şekil 39: Robotlu Paletleme Projesi Genel Sistem Örneği I

Şekil 40: Robotlu Paletleme Projesi Genel Sistem Örneği II

Robotlu paletleme projesiyle ilgili uygulamadan çekilmiş bir resim şekil 41’de
gösterilmektedir.

61
 Şekil 41: Robotlu Paletleme Projesi Uygulama Örneği
Robotlu paletleme projelerinin kazandırdıklarını aşağıda özetlenmektedir.

- Üretim adetlerinde artış: Robotların insanlara göre çok daha yüksek hızlarda
çalışabiliyor olması vardiya başına, gün başına, haftalık ve aylıki ve toplamda
yıllık bazda üretim adetlerini insanla yapılan uygulamalara göre %200 ile
%400 oranında artış sağlanmaktadır.

- İnsan sağlığı: Ağır parçaların veya ürünlerin paletler üzerine dizilmesi insan
sağlığı ve ergonomi açısından sakıncalıdır. Robotların paletleme projelerinde
kullanılmasıyla bu problem ortadan kaldırılmıştır.

- İşletme güvenliği: Yüksek hızlarda büyük paçların paletlenmesi işini artık

robotlar yaptığı için oluşabilecek bir kazanında önüne geçilmektedir.

- İşletme tasarrufu: Paletlerin üzerine en doğru şekilde, paletler üzerine

parçaların veya ürünlerin minumum yer kaplayacağı şekilde, robotlar

62
 tarafından dizilim yapıldığı için, depolama, nakliye vb. işletme masraflarında
da azalma olmaktadır.

- Çoklu el uygulaması: Farklı ürün hatlarını tek bir noktada birleştirerek aynı
robot ile farklı ürünlerin paletlenmesi yapılabilmektedir. Esnek bir sistem
elde edilebilmektedir.

- Kalite: Ürünler paletlenirken hep aynı hassasiyet ile ürünlere zarar

gelemiyecek şekilde paletlendiği için üretim kalitesinde de artış
sağlanmaktadır.

- Alan kazanımı: Hat sonlarında paletleme için gerekli olan alanlar özel
paletleme robotları ve paletleme sistemleri; boş palat besleme sistemi, ürün
besleme için sipiral konveyör sistemi; ile minumum alan kaplanarak fabrika
içindeki değerli alan kullanımı en aza indirilir.

Robotlu paletleme projelerinde genel olarak aşağıdaki sistem bileşenleri yer alır:

- Robot: Ürün uygun erişim ve taşıma kapasitesine sahip olmalıdır. Paletleme

robotu örneği şekil 42 ve şekil 43’de gösterilmektedir.

Şekil 42: Paletleme Robotu Örneği I

63
 Şekil 43: Paletleme Robotu Örneği II
- Robot Kontrolörü: Boyama projesi uygun yazılım yüklenmiş olmalıdır

- Robot Eli: Parçalara uygun olarak vakum petli veya özel tutuculu robot elleri
tasarlanır. Bazı projelerde her iki tip elde bir arada kullanılabilir. Şekil 44 ve
şekil 45’de örnek paletleme robotu eli gösterilmektedir.

Şekil 44: Paletleme Robotu Eli Örneği I

64
 Şekil 45: Paletleme Robotu Eli Örneği II
- Hortum ve Kablo Paketi: Robot elinde kullanılan vakum petleri ve tutucular
için gerekli olan elektrik ve havanın taşınmasını sağlayan özel hortum ve
kablo grupları kullanılır. Robot hareketi sırasında hortumların ve kabloların
kırılmaması, kopmaması için hortum grupları esnek malzemeden seçilir.

- Palet Besleme Sistemi: Paletleme robotları trafından ürünlerin üzerine

konulacağı boş paletlerin sisteme beslenmesiyle ilgili boş palet besleme
sistemleri projede yer alır. Üst üste yaklaşık 15 adet boş paleti alabilirler.
Sistem her defasında alttan bir adet boş paleti robotl paletleme bölgesine
gönderir. Böylelikle bir operatörün sürekli olarak sistemi takip edip boş palet
beslemsine gerek kalmaz. Şekil 46’de boş palet besleme sistemiyle ilgili bir
örnek gösterilmektedir.

Şekil 46: Boş Palet Besleme Sistemi Örneği

65
- Konveyör Sistemi: Robotlu paletleme projelerininde en çok kullanılan sistem
bileşenlerinden biride konveyör sistemleridir. Konveyör sistemler hem
uygulama alanına boş paletlerin getirilmesi hem de dolan paletlerin robot
bölgesinden uzaklaştırılması için kullanılır. Aynı zamanda paletlenecek
ürünlerinde robot paletleme bölgesine getirilmesi için konveyör
sistemlerinden yararlanılır. Konveyör sistemleri ile ilgili örnekler şekil 47,
şekil 48 ve şekil 49’da gösterilmektedir.

Şekil 47: Ürün Konveyörü Örneği I

66
Şekil 48: Ürün Konveyörü Örneği II

Şekil 49: Ürün Konveyörü Örneği III

67
 - Güvenlik Ekipmanları: Robotlu boya projerinde ortamın güvenliğinin
sağlanması hem robotun çalışması sırasında ortama dışarıdan izinsiz insan
girişlerinin engellenmesi hem de ortama atılan boyanın işletmenin diğer
bölglerine gitmesini engellemek için kapalı kabin yapıları oluşturulur.
Robotlu boya projelerinde sistem dışına boya ve benzeri kimyasal
malzememe çıkışını engellemek için tel güvenlik kafesi yapısı kullanılmaz.

5.3 Geleceğin Robot Projeleri

İlk handling robotları hidrolik ve pnömatik ekipmanlardan oluşuyordu. Mafsal

bölgelerinde bu ekipmanlardan yararlanıyor bir nevi asistan kol veya manipülatör
olarak görev yapıyorlardı. Daha sonraları bu yapıların yerlerini AC motorlu
konstrüksiyonlar aldı.
Mimari olarak günümüz
handling robotlarına
benzemelerine rağmen
yinede istenilen seviyede
değildiler. Endüstride
uygulamalar sırasında
ortaya çıkan parça
ağırlıkları, çalışma uzayı
Şekil 50: Yeni Nesil Şekil 51: Yeni Nesil
Paketleme Robotu Örneği ve hassasiyetleri ile ilgili Temiz Oda Robotu Örneği
beklentiler handling robot
teknolojisini etkiledi ve değiştirdi. Bu yapılar konstrüksiyon
olarak daha sağlam malzemeden yapılmaya çalışılırken aynı
zamanda montaj ve hareket kolaylığı sağlaması açısından daha
hafif malzemelerden de imal edilmeye başlandı. Günümüz
endüstrisinde özellikle yüksek üretim hızlarının olduğu, örnek
olarak saniyede 3 adet ürünün üretildiği sistemler verilebilir,
yüksek hız beklentisi robotların konstrüksiyon tasarımlarının
şekil itibari ilede değişmesi gerekliliğini ortaya çıkardı. Bunun
Şekil 52: Humonoid
Robot Örneği I sonucunda artiküle mafsallı robot teknolojisinden son
zamanda paralel kollu kinematik yapıya geçilmeye başlandı.

68
Bu yapının sağladığı yüksek hızla beraber görüntü işleme
ve konveyör teknolojilerininde beraber kullanılması ile
gıda sektörü gibi yüksek adetlerde ve yüksek hızlarda
üretim yapan alanlarda geleceğin teknolojisi olmaya aday
oldu. Handling robot teknolojisinin gelecekten geçireceği
evrim ile endüstriyel robot kullanımı günlük hayatımızın
bir parçası haline gelecek, sadece fabrikalarda değil
Şekil 53: Humonoid
günlük yaşantımızda da biz insanlara yardım eder hale
Robot Örneği II
geleceklerdir. Bununla ilgili çalışmalar hala devam
etmektedir. Honda ve benzeri firmalar humanoid diye adlandırılan robotlar üzerinde
çalışmaktadırlar.

Şekil 54: Humonoid Robot Örneği III

69
6. ROBOT PROJELERİNDE KAPSAM, ZAMAN YÖNETİMİ VE ANALİTİK
HİYERARŞİ UYGULAMALARI

6.1 Kapsam Yönetimi Dahilinde İş Ayrışım Yapısı Uygulaması

Robotlu otomasyon projelerinde çeşitli seviyerlerde iş ayrışım yapısı modeli

uygulanabilir. Bir robotlu otomasyon projesi iş ayrışım yapısında proje geliştirme,
tasarım, üretim, test dönemi, devreye alma, sistem teslimive satış sonrası hizmetler iş
paketleri bulunmaktadır. İş ayrışım yapısının bir robotlu projeye uygulanması tablo
1’de gösterilmektedir.

Bu iş paketlerinin kapsamları şunlardır:

- Proje Geliştirme: Herhangi bir projedeki ilk aşama müşterinin otomasyon

ihtiyaçlarına yönelik en uygun çözümü bulmak için tam bir analiz ve
araştırma yapmaktır ve bu aşamada ilk temel tasarım ortaya çıkarılır. Varolan
işletme altyapısının robotlu otomasyon için uygun olup olmadığı bu aşamada
incelenir ve gerekiyor ise yapılması zorunlu olan değişiklikler konusunda
öneride bulunulur. Daha sofistike olan projelerde, alanlarında uzman değişik
firmalarla işbirliği yaparak çözüm optimizasyonuna gidilir.

- Tasarım: Robota dayalı otomasyonun değişik konularında uzmanlaşmış

ekiplerden oluşan mühendislik bölümü gelişmiş bilgisayar destekli tasarım ve
simülasyon yazılımları ile sistemlerin tasarımını, modellenmesini ve
simülasyonunu gerçekleştirir. Bu altyapı ile fikstür, pozisyoner, ihtiyaca
yönelik robot elleri, sabitleyici ve merkezleyiciler, besleyiciler, konveyörler
ve standart ve standart dışı parçalar gibi çevre birimlerinin tasarımı
gerçekleştirilir.

- Üretim: Üretim aşamasında, robotik sistemin gerektirdiği fikstür parçalarının

dar tolerans aralıklarında üretimi yapılırken, diğer yandan koordinat ölçme
cihazları ile üretilen parçaların ölçü tolerans kontrolleri gerçekleştirilir.

70
71
 - Test Dönemi: Sevkiyattan önce tüm sistemler, son dakika değişiklikleri,
adaptasyonları ve ince ayarların yapılabilmesi için test sahasında tam olarak
kurulur ve çalıştırılır. Bu, özellikle büyük ölçekli projelerde saha kurulumu
sırasında işgücü ve zaman kaybını minimize eder ve sistemin taahhüt edilen
sürede devreye alınmasını sağlar.

- Deveye Alma: Sistemin sevk edilmesini takiben, kurulum ekibi sistemi

müşterinin işletmesinde çalışır hale getirir, deneme üretimi yapar ve üretim
sistemine entegre eder. Kurulum ekibinde uzman PLC ve robot programcıları
bulunur.

- Sistem Teslimi: Robot esaslı pojenin başarılı bir şekilde işletilebilmesinde

kullanıcı personelin gerekli eğitimi alması son derece önemlidir. Teknik
ekibin sistemin çalışma prensiplerini, çıkabilecek problemleri ve yapılması
gereken müdahaleleri bilmesi gerekir. Eğitim kullanım ve bakım
kılavuzlarını da içeren seminerler ve uygulamalı eğitimlerden oluşur.

- Satış Sonrası Hizmetler: Robot esaslı projeler elektrik ve mekanik parçalar

dahil tam garantili olarak teslim edilir. Müşterilerine arıza olasılıklarını en
aza indirecek önleyici bakım da dahil olmak üzere çok çeşitli bakım ve servis
paketleri sunulur. Müşterilerin teknik servis taleplerine 24 saat içinde cevap
verilmesi hedeflenir.

Tablo 3’de gösterilen robotlu projelerdeki iş ayrışım yapısı istenildiği taktirde iş

paketlerinede uygulanabilir. Yani bir iş paketi iş ayrışım yapısı yaklaşımıyla
incelenebilir. Robot projesinde yer alan üretim iş paketi bu kapsamda ele alınmış ve
yeni bir iş ayrışım yapısı oluşturulmuştur. Bu yeni iş ayrışım yapısı tablo 4’de
gösterilmektedir. Yeni oluşturulan iş ayrışım yapısındaki iş paketleri şunlardır.

- İmalat: Robotlu projede kullanılacak olan sistem bileşenlerinin talaşlı imalat,

kaynak ve boya üretim metodlarıyla imal edilmesidir.

- Ölçme Kontrol: İmal edilen parçaların bilgisayar ortamındaki ölçülerine

uygun olup olmadığı kontrol edilir.

- Montaj: Robotlu projelerde montaj iki aşamada gerçekleşir. İlk önce sistem
bileşenlerinin iç montajı yapılır. Bu alt sistem montajı içinde robot eli
montajı, konveyör montajı ve güvenlik kafesi montajı vardır. Alt sistem

72
montajı tamamlandıktan sonra sistem bileşenleri bir araya getirilir ve sistemin
montajı yapılır. Sistem montajı tamamlandıktan sonra denemelere geçilir.

73
6.2 Zaman Yönetimi Dahilinde Kritik Yol Uygulaması

Robotlu projelerde iş ayrışım yapısına baktıktan sonra zaman yönetimi içinde robotlu
bir projeye kritik yol yaklaşımı uygulanmıştır. Bu yaklaşım içinde Gantt tablosu
oluşturulmuştur. Gantt tablosu aşağıda tablo 5’de gösterilmektedir.

74
Bu tabloda yer alan faaliyetler tablo 6’de kritik faaliyetler ve kritik olmayan
faaliyetler olmak üzere iki grubu ayrılmıştır. Bu gruplamadanda örnek olaral Gantt
tablsosunda ele alınan robotlu proje için gçerli olan kritik yol ortaya çıkmaktadır.

Tablo 6: Örnek Bir Robot Projesi İçin Kritik Yol Tablosu

Tablo 5’den görüldüğü ve tablo 6’dan anlaşıldığı üzere örnek olarak alınan robot
projesinde kritik yol mekanik tasarım ve devamındaki montaj adımları ile sahada
devreye alma faaliyetlerinden geçmektedir. Bu örnek projede bolluk elektrik ve
otomasyon faaliyetleri ile robot temininde ortaya çıkmaktadır. Burda dikkat edilmesi
gereken bir diğer nokta ise çoklu proje ortamlarında burda gözüken bolluklarında
ortadan kalkabileceği ve birden çok projenin aynı anda yürütüldüğü durumlarda
bütün faaliyetlerin kritik yol oluşturabileceğidir. Bu yüzden özellikle proje bazlı
çalışan firmalarda çoklu proje ortamları değerlendirilmeli ve ona göre kritik yol
konusunda karar verilmelidir.

75
6.3 Kritik Zincir Uygulaması

Robotlu bir projede yer alan başlıca proje aşamaları proje tasarımı, mekanik sipariş
ve imalat, elektrik sipariş ve imalat, mekanik ve elektrik montaj, test ve denemeler,
sevkiyat, sahada montaj ve devreye alma, seri üretimde denemeler ve üretim.

Bu proje aşamalarına göre hazırlanmış bir proje akış diyagramı aşağıda Tablo 7’de
gösterilmektedir.

Tablo 7: Normal Proje Yönetimi

Burada çalışanların tahmini proje aşamaları zamanlarını olarak verdiği süreler 50%
azaltılır ve proje sonuna proje stoğu eklenirse, oluşan yeni proje zamanlaması
aşağıda tablo 8’de gösterilmektedir. Normal proje zamanlamasında yer alan
proseslerde insan kaynağı çatışması olmadığı için sadece proje sonuna stok
eklenmiştir.

Tablo 8: Kritik Zincir Proje Yönetimi

76
Normal proje zamanlamasında 16 hafta bitirilmesi öngörülen proje, bu yeni planla
12,5 hafta içinde bitirileceği öngörülmektedir.

6.4 Analitik Hiyerarşi Süreci Uygulaması

Robotlu projelerde doğru robot seçiminin yapılabilmesi için analitik hiyerarşi süreci
uygulamasına bir örnek yapılmıştır.

İki nokta arasında taşınacak bir yükün robotlu bir sistemle transfer edilmesinde genel
amaç “En Uygun Robotun Seçilmesi” olarak belirlenmiştir. Kriterler “Taşıma
Kapasitesi”, “Erişim Mesafesi”, “Fiyat” ve “Sistem Kurucu Firma” olarak
seçilmiştir. Karar alternatifleri ise Robot 1, Robot 2 ve son olarak Robot 3’dür. Bu
robotların sırasıyla taşıma kapasiteleri 140kg, 175kg ve 165kg.’dır. Robotların erişim
mesafeleri sırasıyla 2.400mm, 2.800mm ve 2650mm’dir. Robotların fiyatlarıda
mertebe olarak sırasıyla 10.000 Euro, 12.000 Euro ve 16.000 Euro’dur. Bu robotların
kurulumunu yapan sistem kurucu firmalar ise sırasıyla A, B ve C firmalarıdır.

Bu bilgiler ışığında oluşan Analitik Hiyerarşi aşağıda Tablo 9’da gösterilmektedir.

Tablo 9: En Uygun Robot Seçimi Analitik Hiyerarşi Tablosu

En uygun robotu seçimiyle ilgili analatik hiyerarşi tablosu oluşturulduktan sonra, iki
karşılaştırmalar matrislerin oluşurulması ve önceliklerin belirlenmesi gerekir.
“Taşıma Kapasitesi” kriterine göre üç adet robot kullanımına yönelik tercihleri
gösteren ikili karşılaştırmalar matrisi Tablo 10’de gösterilmektedir.

77
Tablo 10: Taşıma Kapasitesi Kriterine Göre İkili Karşılaştırmalar Matrisi

İkili karşılaştırmalar matrisi oluşturulduktan sonra, karşılaştırılan elemanların her

birinin önceliği hesaplanabilir. Bu işleme sentezleme adı verilir. Bununla ilgili basit
bir hesaplama yaklaşımı aşağıda verilmektedir.

- Adım 1: İkili karşılaştırmalar matrisinin her bir sütunundaki değerler

toplanır.

- Adım 2: İkili karşılaştırmalar matrisindeki her bir eleman, bulunduğu

sütunun toplam değerine bölünür. Bu işlem sonucunda elde edilen matrise
normalize edilmiş ikili karşılaştırmalar matrisi denir.

- Adım 3: Normalize edilmiş ikili karşılaştırmalar matrisinin her bir satırındaki

elemanların aritmetik ortalaması hesap edilir.Bu aritmetik ortalama değerleri,
karşılaştırılan elemanların göreceli öncelikleri ile ilgili bir tahmin sağlar.

“Taşıma Kapasitesi” kriteri için bu üç adım sırasıyla aşağıda uygulanmaktadır.

Adım 1: Her bir sutundaki değerler toplanır.

Adım 2: Matrisdeki her bir eleman, bulunduğu sütunun toplam değerine bölünür.

Dikkat edilirse bu aşamada normalize edilmiş ikili karşılaştırmalar matrisindeki

sütunların her birinin toplam değeri 1’e eşittir.

78
Adım 3: Her bir satırdaki elemanların aritmetik ortalaması alınır.

Böylece “Taşıma Kapasitesi” kriteri dikkate alındığında en çok tercih edilen robot
kullanımı 0,627 düzeyinde bir öncelik değeri ile Robot 2 iken, 0,292 düzeyinde bir
öncelik değeri ile Robot 3 ikinci ve 0,081 düzeyinde bir öncelik değeri ile robot 1
üçüncü tercih edilen robot olmuştur. Robot 1, Robot 2 ve Robot 3’ün göreceli
önceliklerini gösteren öncelik vektörü aşağıdaki şekilde yazılabilir.

İkili karşılaştırmalar prosedürünün kullanımı ile önceliklerin ortaya konulmasından

sonra, karar vericinin son kararın niteliği açısından ikili karşılaştırmalarda vermiş
olduğu hükümlerin tutarlılığını kontrol etmesi gereklidir. Eğer tutarlılık derecesi
kabul edilebilir düzeyde ise, o takdirde karar sürecine devam edilebilir. Ancak
tutarlılık derecesi kabul edilemez düzeyde ise, bu durumda karar vericinin analize
devam etmeden önce ikili karşılaştırma hükümlerini tekrar ele alması ve düzeltmesi
gereklidir. Analitik Hiyerarşi Süreci bir tutarlılık oranı hesaplamak suretiyle ikili
karşılaştırma hükümlerinin tutarlılığını ölçer. Bu oran 0,10 değerini aşması halinde
ikili karşılaştırma hükümlerinin tutarsızlığı söz konusu olur ve böyle bir durumda
karar vericinin ikili karşılaştırmalar matrisindeki değerleri düzeltmesi gereklidir. 0,10
yada daha az tutarlılık oranı değerleri ise ikili karşılaştırmalardaki tutarlılık
düzeyinin kabul edilebilir olduğu anlamına gelir.

Tutarlılık oranının nasıl bir matematiksel prosedür ile hesaplanabileceği, “Taşıma

Kapasitesi” kriterine yönelik ikili karşılaştırmalar için aşağıda açıklanmaktadır.

Adım 1: İkili karşılaştırmalar matrisi ile buna yönelik öncelik vektörü çarpılır. Bu
şekilde elde edilen vektöre ağırlıklandırılmış toplam vektör adı verilmektedir.

79
Adım 2: Adım 1’de elde edilen ağırlıklandırılmış toplam vektörünün her bir elemanı,
buna karşılık gelen öncelik değerine bölünür.

Adım 3: Adım 2’de elde edilen değerlerin aritmetik ortalamaları tespit edilir. Bu
ortalama değere maksimum özdeğer denir ve λmax simgesi ile gösterilir.

Adım 4: Aşağıdaki formül kullanılarak tutarlılık indeksi (Tİ) hesaplanır.

Tİ = (λmax-n)/(n-1) ve n:karşılaştırılan eleman sayısı

Robot seçiminde n=3 olduğuna göre tutarlılık ineksi;

Tİ = (3,096-3) / 2 = 0,048

Adım 5: Tutarlılık oranı (TO) hesaplanır. Tutarlılık oranının hesabında aşağıdaki

formül kullanılır:

TO = Tİ / Rİ

Formüldeki Rİ simgesi rasgele (tesadüfi) indeks anlamına gelmekte olup rasgele

olarak üretilmiş ikili karşılaştırmalar matrislerinin ortalama tutarlılık indeksini ifade
eder. Rİ değerleri, karşılaştırılan elemanların sayısına (n) bağlı olarak aşağıdaki
değerleri alır.

Robot seçiminde n=3 ve dolayısıyla Rİ=0,58 olduğuna göre, tutarlılık oranı aşağıda
elde edilir.

TO = 0,048 / 0,58 = 0,083 < 0,10

0,10 yada daha düşük bir tutarlılık oranı kabul edilebilir düşünülmektedir. 0,083’lük
bir tutarlılık oranı elde edildiğine göre, “Taşıma Kapasitesi” kriterine yönelik ikili

80
karşılaştırmalar matrisinde ortaya konan tutarlılık derecesi kabul edilebilir
düzeydedir.

Analitik Hiyerarşi Süreci’nin robot seçiminde uygulanmasına devam edildiğinde

“Erişim Mesafesi”, “Fiyat” ve “Sistem Kurucu Firma” kriterlerine göre de ikili
karşılaştırmalar sürecinin aynı şekilde kullanılması gerekir. Bu karşılaştırmalar
aşağıda Tablo 11’de gösterilmektedir.

Tablo 11: En Uygun Robot Seçiminde Erişim Mesafesi, Fiyat ve Sistem Kurucu
Firma Kriterlerine Yönelik İkili Karşılaştırma Matrisleri

“Taşıma Kapasitesi” kriterinde kullanılan aynı sentez prosedürü izlenerek bu kriterler

için de öncelik vektörleri hesaplanabilir. Tablo 12’de bu sentezin sonuçları
gösterilmiştir.

Tablo 12: En Uygun Robot Seçiminde Erişim Mesafesi, Fiyat ve Sistem Kurucu
Firma Kriterlerine Yönelik Öncelik Vektörleri

81
Bu öncelikler incelendiğinde Robot 1’in “Fiyat” (0.640) ve “ Sistem Kurucu Firma”
(0.709) kriterlerine göre en fazla tercih edilen robot iken robot 2’nin “Erişim
Mesafesi” (0.689) kriterine göre en fazla tercih edilen robot olduğu görülmektedir.
Hiçbir robot tüm kriterlere göre en fazla tercih edilen robot olmamıştır. Bu nedenle
son karar verilmeden önce kriterlerin genel amaca göre göreceli önemlerinin
değerlendirilmesi gereklidir.

Bu amaçla aşağıdaki altı adet karşılaştırma yapılarak bu konularda bir hüküm

verilmelidir:

- Taşıma kapasitesi ile erişim mesafesi karşılaştırması

- Taşıma kapasitesi ile fiyat karşılaştırması

- Taşıma kapasitesi ile sistem kurucu firma karşılaştırması

- Erişim mesafesi ile fiyat karşılaştırması

- Erişim mesafesi ile sistem kurucu firma karşılaştırması

- Fiyat ile sistem kurucu firma karşılaştırması

Aşağıda Tablo 13’da genel amaca göre bu dört adet kriterin ikili olarak
karşılaştırılmasına dayalı olarak oluşturulduğu varsayılan ikili karşılaştırma matrisi
sunulmaktadır.

Tablo 13: En Uygun Robot Seçimindeki Dört Adet Kritere Yönelik İkili
Karşılaştırmalar Matrisi

Bu durumda ikili karşılaştırma bilgilerini dört adet kritere yönelik önceliklere

dönüştürmek için daha önce açıklanan sentezleme süreci kullanılabilir. Böylece
Tablo 14 elde edilir.

82
Tablo 14: En Uygun Robot Seçimindeki Dört Adet Kritere Yönelik Öncelikler

Buna göre en iyi arazi kullanımının seçilmesi genel amacına göre en önemli yani en
yüksek önceliğe sahip kriter, 0.391 değerine sahip sistem kurucu firma kriteridir.

Bundan sonra karar alternatiflerinin genel öncelik sıralamasını elde etmek için kriter
öncelikleri ve her bir kritere göre her bir karar alternatifinin önceliklerinin nasıl
kombine edileceği gösterilecektir. Tablo 15’de daha önceki aşamalarda hesaplanmış
olan kriterlere göre robot öncelikleri verilmektedir. Bu matrise öncelik matrisi
denmektedir.

Tablo 15: En Uygun Robot Seçimine Yönelik Öncelik Matrisi

Her bir karar alternatifine yönelik genel önceliklerin hesaplanmasında kullanılan

prosedürü anlamak için, her bir kriterin önceliğinin o kriterin önemini yansıtan bir
ağırlık olarak düşünüldüğü bilinmelidir. Her bir karar alternatifinin genel önceliği,
kriter önceliği ile o kritere göre karar alternatifi önceliklerinin çarpımı sonucunda
elde edilen değerlerin toplanması ile elde edilir.

Robot 1’in genel önceliği = 0,02+0,011+0,132+0,277

= 0,440

Robot 2’nin genel önceliği = 0,152+0,112+0,063+0,084

= 0,411

Robot 3’ün genel önceliği = 0,071+0,04+0,011+0,03 = 0,152

İkinci bir yaklaşım olarak yukarıdaki işlemler matris yolu ile ifade edilir ise karar
alternatiflerinin genel önceliğine ulaşmak için; hiyerarşinin birinci seviyesinde elde
edilen genel amaca göre kriter öncelikleri vektörü ile ikinci seviyede elde edilen

83
kriterlere göre her bir karar alternatifi önceliklerini gösteren öncelik matrisinin
bilinmesi gerekir.

“En Uygun Robot Seçimine Yönelik Öncelik Matrisi” ile “En Uygun Robot
Seçimindeki Dört Adet Kritere Yönelik Öncelikler” matris çarpımı aşağıda
gösterilmektedir.

Böylece Analitik Hiyerarşi Sürecinin karar alternatifleri sıralaması şu şekilde elde

edilir:

Bu sonuçlar karar vericinin bir robot seçimi konusunda vereceği karara bir temel
teşkil edecektir. Analitik Hiyerarşi Süreci önceliklerine dayalı olarak bir karar
verilecek ise, o takdirde Robot 1’in seçilmesi gerekir. Bir başka ifadeyle eğer karar
verici genel amaca göre kriterlerin önemi hakkında verdiği hükümlerin ve kriterlere
göre robotların kullanımlarına yönelik tercihlerinin doğru olduğuna inanıyor ise, o
takdirde Analitik Hiyerarşi Sürecinin öncelikleri Robot 1’in tercih edilen robot
olduğunu göstermektedir.

84
7. SONUÇ VE DEĞERLENDİRME

Proje yönetiminde projenin kapsamını belirlemek, uygun organizasyon yapısına

karar vermek, organizasyon yapısına göre projeyle ilgili iş ayrışım yapısını
oluşturmak ve zaman yönetimi kapsamında kaynakları ve kritik faaliyetleri gözeterek
en uygun planlamayı yapmak önemlidir. Projelerde organizasyon yapısına karar
vermek için projenin hangi konuyla ilgili olduğuna, projenin hızlı ve doğru şekilde
ilerleyebilmesi için hangi özelliklerde insan kaynağına, ve bu kaynaklar arasındaki
mantıksal ve sorumluluk açlısından iş birliğinin nasıl kurulması gerektiğine dikkat
edilmelidir. Bunun sonucunda oluşan organizasyon yapısınıda temel alan bir iş
ayrışım yapısı ortaya konmalı ve kritik yol yada kritik zincir uygulamaları ile
yürütülmelidir. Doğru robot seçimleri içinde ikili karşılaştırmalar yöntemini baz alan
analitik hiyerarşi sürecinden de yararlanılmalıdır.

Robot esaslı projelerde gerçek hayatta herhangi bir zaman diliminde sadece bir adet
projenin gündemde olması durumu çok zayıf bir ihitimaldir. Robot projelerinde
olduğu gibi benzer işlerde de çoğunlukla çoklu görev süreçleri karşımıza çıkar. Yani
aynı anda birden fazla proje yürütülmek zorundadır. Bu durumda iş yoğunluğu artar
ve kaynaklar en iyi şekilde birbiriyle çakışmayacak biçimde projelerde kullanılır. Bu
noktada da kritik yol yaklaşımına göre daha yeni olan ve son dönemde popüleritesi
gittikçe artan kritik zincir uygulamasını uygulamak daha doğru ve etkili bir çözüm
olacaktır.

Robot projelerinde karşımıza çok farklı sektörlerden farklı alanlarda projeler

gelebilmektedir. Otomotiv sektöründen bir robotlu kaynak projesiyle beraber, gıda
sektöründen bir robotlu paletleme projesi aynı anda yürütülebilinir. Bu durumda bu
projelerde çalışacak insanların farklı sektör taleplerine cevap verebilecek bilgi
birikimine ve aynı zamanda çalışma disiplinine sahip olmaları gerekir. Bu farklı
sektörlerde projelerin devrye alma zamanları müşterilerin yoğun dönemleri dışında
kalan tatil ve benzeri müsait zaman dilimleri olacağından kaynak planlamasında
bunada çok dikkat edilmeli, kaynak çakışmalarından kaçınılmalıdır.

85
KAYNAKLAR

Bıyık, C. ve Tüdeş, T., 2001. Harita Çalışmalarında Proje Planlanması ve Yönetimi,

Trabzon.

Çetmeli, E. ve Çakıroğlu, A., 1976. Yapı Statiği II, İ.T.Ü İnşaat Fakültesi Matbaası,
İstanbul.

Duncan, W. R., 1996. Project Management Body of Knowledge, North Carolina.

Durmuşoğlu, M. B. 1997a. Proje Yönetimi I, Endüstri ve Otomasyon, Ekim 97/7

Durmuşoğlu, M. B. 1997b. Proje Yönetimi II, Endüstri ve Otomasyon, Kasım 97/8

Erkut, H., 1983. Proje Yönetimi, İstanbul.

Hallows, J. E., 1998. Information Systems Project Management, New York.

Gido, J., Clement, J. P., 1999. Successful Project Management, Ohio.

Goldratt, E. M., 1984. The Goal, Great Barrington.

Leach, L. P., 2000. Critical Chain Project Management, Artech House Professional
Development Library, London.

Keskinel, F., 2000. Şebeke Bazlı Bilgisayar Destekli Proje Yönetimi, İstanbul.

Meredith, J. R., 2003. Project Management A Managerial Approach, USA.

Oluç, M. 1978. İşletme Organizasyonu ve Yönetimi 1, İstanbul

Özkaya, G., Özok, A. F., Seraslan, N., Erkut, H., Soysal, A. ve Şerafettinoğlu, Ü.
1986. Proje Yönetimi Semineri Cilt I, İstanbul.

Rabbani, M. 2007. A new heuristic for resource-constrained project scheduling

in stochastic networks using critical chain concept, European Journal

of Operational Research, 176(3) 794–808

Rosenau, M. D., 1998. Successful Project Management, Canada.

86
Steyn, H. 2002. Project management applications of the theory of constraint beyond
critical chain scheduling, International Journal of Project
Management, 20(1) 75–80

Tosun, K. 1974. İşletme Yönetimi, İstanbul.

Tekin, H., 2006. Kısıtlar Teorisi ve Proje Yönetimindeki Uygulaması (Kritik Zincir
Yaklaşımı), Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü,
İstanbul.

Yeo, K. T., Ning J. H. 2006. Managing Uncertainty in major equipment

procurement in engineering projects, European Journal of
Operational Research, 171(2) 123- 134

87
ÖZGEÇMİŞ

Emre SÖNMEZ, 31 Temmuz 1979’da İstanbul’da doğdu. İlkokulu İcadiye

İlköğretim Okulu’nda, orta okulu Haydarpaşa Lisesi’nde, liseyi Kadir Has Anadolu
Lisesi’nde tamamladı. 2002 yılında İstanbul Teknik Üniversitesi Makina
Mühendisliği Bölümü’nden mezun oldu. Aynı yıl İstanbul Teknik Üniversitesi Fen
Bilimleri Enstitüsü Mühendislik Yönetimi Yüksek Lisans Programına başladı. 2002
yılında KaleAltınay Robotik ve Otomasyon A.Ş.’ye girdi. Mayıs 2004’de askerlik
görevini tamamladı. Ağustos 2004’de evlendi. Nisan 2007’de Alman Schunk GmbH
firmasının Türkiye’de kurduğu Schunk Bağlama Sistemleri ve Otomasyon San. Ve
Tic. Ltd. Şti’nin genel müdürü oldu. İyi derecede ingilizce ve orta derecede Almanca
bilmektedir.

88