MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP

(M&A)

Trình bày: TS. Phạm Quốc Việt

Mục tiêu học phần

 Sau khi kết thúc học phần, người học có khả
năng:
 Nhận biết rõ mối quan hệ giữa mua bán và sáp
nhập, những vấn đề được và mất trong M&A.
 Xây dựng quy trình M&A nhằm đảm bảo tính
hiệu quả cao trong thương vụ M&A.
 Nắm chắc các kỹ thuật định giá và tài trợ trong
thương vụ M&A
 Xử lý những vướng mắc sau M&A.

1
 Nội dung học phần
Chủ đề 1: Tổng quan về M&A
Chủ đề 2: Thiết kế quá trình sáp nhập
Chủ đề 3: Xác định mục tiêu tốt nhất
Chủ đề 4: Thẩm định chi tiết (Due diligence)
Chủ đề 5: Định giá và tài trợ
Chủ đề 6: Đàm phán và đấu thầu
Chủ đề 7: Hội nhập sau sáp nhập
Chủ đề 8: Đánh giá sau sáp nhập
Chủ đề 9: Nhập môn về định giá dòng tiền M&A
Chủ đề 10: Áp dụng các phương pháp so sánh, định hướng tài
sản, quyền chọn thực để định giá M&A
Chủ đề 11: Tài trợ giao dịch M&A

Tài liệu tham khảo

 DePamphilis, Donald M., 2017. Mergers,
acquisitions, and other restructuring activities. An
Integrated Approach to Process, Tools, Cases, and
Solutions. Ninth Edition. Elsevier
 Moeller, Scott., 2007. Intelligent M&A: navigating
the mergers and acquisitions minefield. John Wiley
& Sons Ltd
 Timothy J. Galpin, Mark Herndon, 2009. Cẩm nang
hướng dẫn M&A: các công cụ hỗ trợ quy trình hợp
nhất ở mọi cấp độ. NXB Tổng hợp TP.HCM

2
 Phương pháp dạy và học
 Thuyết giảng
 Thảo luận nhóm
 Bài tập cá nhân

Đánh giá
 Quá trình: 50%
 Thảo luận nhóm 25%
 Bài tập cá nhân 25%
 Kiểm tra cuối kỳ (tự luận, đề mở): 50%

3
 Chủ đề 1. Tổng quan về M&A
 1.1. Định nghĩa M&A
 1.2. Phân loại M&A
 1.3. Các làn sóng M&A
 1.4. Động lực giao dịch M&A

Hợp nhất (Merger)

 Hợp nhất (Merger) là việc hai công ty (hay
nhiều hơn) kết hợp lại với nhau và chia sẻ
nguồn lực để thực hiện các mục tiêu chung.
 Cổ đông của các công ty trước đó vẫn là cổ
đông của công ty kết hợp.
 Một thực thể mới có thể được thành lập đại
diện cho các công ty kết hợp.
 Định nghĩa hợp nhất từ Luật DN 2014

4
 Sáp nhập (Acquisition)
 Sáp nhập (Acquisition) là việc một công ty mua tài
sản hoặc cổ phần của một công ty khác.
 Cổ đông của công ty bị sáp nhập (target) không
còn là chủ sở hữu, và công ty bị sáp nhập trở
thành công ty con của công ty sáp nhập (acquirer).
 Sáp nhập thường được tiến hành dưới dạng một
chào mua công khai.
 Định nghĩa sáp nhập từ Luật DN 2014

M&A theo Luật Doanh nghiệp

 Hai hoặc một số công ty (sau đây gọi là công ty bị
hợp nhất) có thể hợp nhất thành một công ty mới
(sau đây gọi là công ty hợp nhất), đồng thời chấm
dứt tồn tại của các công ty bị hợp nhất.
 Một hoặc một số công ty (sau đây gọi là công ty bị
sáp nhập) có thể sáp nhập vào một công ty khác
(sau đây gọi là công ty nhận sáp nhập) bằng cách
chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích
hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời
chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập.

10

5
 M&A theo Luật Cạnh tranh
2018
 Điều 29. Các hình thức tập trung kinh tế
 Tập trung kinh tế bao gồm các hình thức sau:
 1. Sáp nhập doanh nghiệp;
 2. Hợp nhất doanh nghiệp;
 3. Mua lại doanh nghiệp;
 4. Liên doanh giữa các doanh nghiệp;
 5. Các hành vi tập trung kinh tế khác theo quy định của
pháp luật.

11

 Điều 30. Tập trung kinh tế bị cấm

 Doanh nghiệp thực hiện tập trung kinh tế gây tác
động hoặc có khả năng gây tác động hạn chế cạnh
tranh một cách đáng kể trên thị trường Việt Nam.
 Ghi chú:
 Các doanh nghiệp tham gia tập trung kinh tế phải nộp hồ
sơ thông báo đến Ủy ban Cạnh tranh Quốc gia trước khi
tiến hành nếu thuộc ngưỡng thông báo tập trung kinh tế.
 Hành vi hạn chế cạnh tranh là hành vi gây tác động hoặc
có khả năng gây tác động hạn chế cạnh tranh, bao gồm
hành vi thỏa thuận hạn chế cạnh tranh, lạm dụng vị trí
thống lĩnh thị trường và lạm dụng vị trí độc quyền

12

6
  Ủy ban Cạnh tranh Quốc gia đánh giá căn cứ vào:
 a) Thị phần kết hợp trên thị trường liên quan;
 b) Mức độ tập trung trước và sau khi tập trung kinh tế;
 c) Mối quan hệ trong chuỗi sản xuất, phân phối, cung
ứng;
 d) Lợi thế cạnh tranh do tập trung kinh tế mang lại;
 đ) Khả năng tăng giá hoặc tăng tỷ suất lợi nhuận trên
doanh thu một cách đáng kể;
 e) Khả năng loại bỏ hoặc ngăn cản doanh nghiệp khác
gia nhập hoặc mở rộng thị trường;
 g) Yếu tố đặc thù trong ngành, lĩnh vực mà các doanh
nghiệp tham gia tập trung kinh tế.

13

Grab hoàn tất thương vụ thâu

tóm Uber tại Đông Nam Á
 VnEcomony (26/03/2018)
 Grab Việt Nam vừa phát đi thông cáo chính thức cho biết vừa
hoàn tất thương vụ thâu tóm Uber ở khu vực Đông Nam Á. Sự
kiện này đánh dấu bước rút lui của Uber, start-up được định giá
quy mô nhất thế giới tại một trong những thị trường đầy tiềm
năng.
 Theo đó, Uber sẽ sáp nhập vào Grab tại khu vực Đông Nam
Á. Uber sẽ giữ 27,5% cổ phần trong Grab. Đồng thời với
thỏa thuận này, CEO của Uber, ông Dara Khosrowshahi, sẽ tham
gia vào ban lãnh đạo của Grab.
 Hiện Grab có hơn 86 triệu lượt tải ứng dụng trên điện thoại di
động ở 190 thành phố lớn khắp Singapore, Indonesia, Philippines,
Malaysia, Thái Lan, Việt Nam, Myanmar và Campuchia.

14

7
 Phân loại M&A
 Sáp nhập theo chiều ngang
 Sáp nhập theo chiều dọc
 Sáp nhập hỗn hợp

15

Sáp nhập theo chiều ngang

 Giữa các đối thủ cạnh tranh trong cùng một ngành
hoạt động tại những địa điểm giống nhau trong
quá trình sản xuất và bán hàng.
 Ví dụ, các thỏa thuận giữa Chrysler ở Mỹ và
Daimler ở Đức, là một sáp nhập theo chiều ngang.
 Các nhà quản lý của một bên trong thỏa thuận này
biết rất nhiều về công việc kinh doanh của bên kia.
 Động lực giao dịch chủ yếu là tiết kiệm chi phí, vì
có nhiều khả năng sẽ có sự chồng chéo và do đó
có sự dư thừa giữa hai công ty.

16

8
 Sáp nhập theo chiều dọc
 Là giao dịch giữa các doanh nghiệp hoạt động ở các công
đoạn khác nhau của cùng một ngành. Ví dụ như sáp nhập
giữa Time Warner và AOL.
 Thường có ít hiểu biết chung giữa hai công ty trong một sáp
nhập theo chiều dọc.
 Tùy thuộc vào quan điểm của công ty, việc sáp nhập dọc
hoặc sẽ đi ngược về phía nguồn cung cấp hoặc đi xuôi về
phía người tiêu dùng cuối cùng.
 Việc mua lại công ty TNK (một công ty của Nga với dự trữ
dầu và khí đốt lớn nhưng hạn chế về khả năng lọc dầu hoặc
bán lẻ) của BP (dự trữ dầu giảm nhưng có khả năng tiếp thị
và lọc dầu toàn cầu mạnh mẽ) vào năm 2003 là một ví dụ.

17

Sáp nhập hỗn hợp

 Được thực hiện giữa các công ty không liên quan,
không phải đối thủ cạnh tranh và không có một
mối quan hệ mua bán.
 Sáp nhập hỗn hợp không xem hợp lý hóa về mặt
chiến lược như là một động lực.
 Đây là loại sáp nhập vốn phổ biến trong quá khứ,
nhưng đã không còn là khẩu vị của các cổ đông và
các thị trường tài chính.

18

9
  Giao dịch có thể là bổ sung (complementary) hoặc
thay thế (supplementary).
 Một giao dịch bổ sung giúp bù đắp những yếu kém
của công ty đi mua.
 Một giao dịch thay thế khi công ty mục tiêu củng
cố sức mạnh hiện có của công ty mua lại.

19

20

10
 Nhận dạng giao dịch M&A

21

1.3. Các làn sóng M&A

 Làn sóng sáp nhập đầu tiên diễn ra từ năm 1897 và tiếp
tục đến năm 1904.
 Làn sóng này chủ yếu là sáp nhập theo chiều ngang (hơn ¾
của tất cả các giao dịch) thường dẫn đến độc quyền trong
ngành: kim loại, thực phẩm, dầu mỏ, hóa chất, tàu hỏa,
máy móc, và than đá. Do đó, nó cũng đã được biết đến như
là “làn sóng sáp nhập độc quyền”.
 Một số công ty được hình thành từ các sóng này ở Mỹ hiện
vẫn là “đại gia” (powerhouse) toàn cầu như: Standard Oil
(kiểm soát 85% thị trường nội địa của Mỹ), American
Tobacco (kiểm soát 90% thị phần) và US Steel (kiểm soát
75% thị phần).

22

11
  Làn sóng sáp nhập thứ hai diễn ra từ năm 1916 cho đến
năm 1929. Lần đầu tiên, các ngân hàng đầu tư đã tích
cực tài trợ các thương vụ, và phần lớn nguồn vốn bị kiểm
soát bởi một số ít các ngân hàng đầu tư (đặc biệt là JP
Morgan). Vai trò của ngân hàng đầu tư trong việc dẫn dắt
thị trường M&A còn tiếp tục đến ngày nay.
 Hơn hai phần ba các vụ mua lại là sáp nhập theo chiều
ngang, còn lại là theo chiều dọc (nhưng, có một vài thương
vụ sáp nhập hỗn hợp). Làn sóng thứ hai có thể được mô tả
như “sáp nhập độc quyền nhóm”. Một số các công ty tạo
ra ở Mỹ trong thời kỳ này là General Motors, IBM, John
Deere, và Union Carbide.

23

 Làn sóng sáp nhập thứ ba xảy ra từ năm 1965 đến năm
1969. Làn sóng này đã được biết đến như là “làn sóng sáp
nhập hỗn hợp”, vì 80% các vụ sáp nhập trong thập kỷ
1965-1975 là sáp nhập hỗn hợp.
 Một lý do là sự tăng trưởng toàn cầu sau Chiến tranh thế
giới II trong khi các luật lệ chống độc quyền mạnh mẽ hơn,
buộc các công ty tăng trưởng thông qua việc mua lại các
doanh nghiệp không liên quan.
 Làn sóng này kết thúc bằng mức giảm giá cổ phiếu các tập
đoàn trong năm 1968.

24

12
  Làn sóng sáp nhập thứ tư từ năm 1981 đến năm 1989.
Trong làn sóng này, giao dịch thù địch đã chiếm ưu thế, các
chiến lược và chiến thuật chống thâu tóm đã trở nên phức tạp
hơn, sự phát triển của thị trường trái phiếu lợi suất cao (junk
bond) cho phép các công ty khởi động các siêu giao dịch,
thậm chí còn mua các công ty lớn hơn bản thân họ.
 Số lượng các vụ thâu tóm bằng vốn vay (LBO) gia tăng, với
việc sử dụng nợ quá mức và các công ty đại chúng chuyển
thành tư nhân. Hỗ trợ cho làn sóng này là nới lỏng luật lệ
chống độc quyền, đặc biệt là ở Mỹ dưới thời Tổng thống
Ronald Reagan và ở Anh dưới thời Thủ tướng Margaret
Thatcher.

25

 Làn sóng sáp nhập thứ năm (1994-2000) được đặc

trưng bởi sự hợp nhất của các ngành và toàn cầu hóa. Sự
bùng nổ và đổ vỡ của dot.com xảy ra trong làn sóng này.
 Đã có một số lượng lớn các giao dịch đáng kể trong làn
sóng này, trong các ngành công nghiệp sau:
 Dầu mỏ (BP/Amoco, Exxon/Mobil, Total/Petrofina).
 Dịch vụ tài chính (Citicorp/Travelers, Deutsche Bank/Bankers Trust,
Chase Manhattan/JP Morgan).
 Công nghệ thông tin (Compaq/Digital Equipment, Hewlett
Packard/Compaq).
 Viễn thông (Mannesmann/Vodafone, SBS).
Communications/Ameritech).
 Dược phẩm (Glaxo/Wellcome).

26

13
  Làn sóng sáp nhập thứ sáu bắt đầu từ năm 2003, đã
thực sự toàn cầu hóa và đã chú trọng hơn vào sự phù hợp
chiến lược và các vấn đề hội nhập sau sáp nhập.
 Nó đã bị ảnh hưởng nặng nề bởi Đạo luật Sarbanes-
Oxley tại Hoa Kỳ.
 Một thay đổi bổ sung trong làn sóng này là sự gia tăng
trong hoạt động của người mua định chế tài chính (quỹ
phòng vệ, các quỹ vốn tư nhân, các quỹ mạo hiểm), những
người không có lợi ích chiến lược như động lực ban đầu.

27

Thành quả giao dịch bình

quân so với thị trường

28

14
 1.4. Động lực giao dịch M&A
 Quy mô Nhiều, nếu không nói là hầu hết, giao
dịch được định hướng bởi mong muốn của quản trị
nhằm đạt được sức mạnh thị trường lớn hơn.
 Hiệu quả cơ bản thông qua sức mạnh tổng hợp
từ M & A và được hiển thị tốt nhất bằng đẳng thức
2 + 2 = 5; đó là, giá trị của các công ty mới được
sáp nhập lớn hơn giá trị kết hợp của các doanh
nghiệp trước khi sáp nhập.

29

 Hiệu quả quản trị khác biệt: động lực này thường được
giấu kín, hoặc chỉ thảo luận trong nội bộ của bên thâu
tóm. Điều này có nghĩa rằng bên thâu tóm tin rằng họ có
người quản lý hiệu quả hơn so với bên mục tiêu. Vì vậy, sau
khi sáp nhập, hiệu quả quản lý của bên mục tiêu sẽ được
nâng lên bằng mức độ của bên thâu tóm.
 Sức mạnh cộng hưởng trong hoạt động diễn ra khi
giao dịch được thực hiện để đạt được tính kinh tế nhờ quy
mô nơi mà các vấn đề quy mô hoặc tính kinh tế của phạm
vi làm cho hiệu quả gia tăng từ việc tái phân bổ chi phí trên
nhiều hoạt động đa dạng hơn.

30

15
  Cộng hưởng trong tài chính phát sinh nếu thị trường vốn
nội bộ của công ty hợp nhất mới được coi là hiệu quả hơn
so với việc huy động vốn từ bên ngoài. Điều này liên quan
đến việc chuyển nhượng vốn từ doanh nghiệp có lợi nhuận
thấp sang lợi nhuận cao. Ngoài ra còn có khả năng hưởng
lãi suất vay thấp hơn nếu xếp hạng tín dụng của công ty cải
thiện do sự sáp nhập.
 Phản ứng chiến lược: lý thuyết này cho rằng một sự hợp
nhất có thể được thúc đẩy bởi nhu cầu tổ chức lại công ty
để phản ứng với một môi trường bên ngoài thay đổi. Do đó
động lực ở bên ngoài công ty và có thể là do chu kỳ sống
của sản phẩm hoặc thay thế sản phẩm/dịch vụ.

31

 Định giá thấp hoặc không được định giá của các
công ty tư nhân. Do đó một số vụ sáp nhập diễn ra
khi giá trị thị trường của công ty trước khi sáp nhập
không phản ánh giá trị tiềm năng đầy đủ.
 Đa dạng hóa thuần túy có thể có giá trị tự thân
và trong thực tế có thể tăng trưởng nhanh hơn và
hiệu quả hơn so với tăng trưởng thông qua các
phương tiện nội bộ. Đa dạng hóa thường được các
nhà quản lý của công ty mua lại ưa thích, đặc biệt
là trong những tình huống mà các thị trường hiện
có (và cơ hội tăng trưởng) là bão hòa.
32

16
  “Thông tin và truyền tín hiệu". Chỉ bằng cách đưa ra
một đề nghị, giá trị gia tăng được tạo ra khi mục tiêu bước
vào cuộc chơi. Trong mọi trường hợp, nhà quản lý của bên
mục tiêu nhạy cảm với thực tế rằng họ có thể là một mục
tiêu tiếp quản và có thể làm việc để gia tăng hiệu quả cho
công ty để đáp trả.
 Vấn đề đại diện (tách quyền sở hữu của các cổ đông,
kiểm soát của các nhà quản lý): tồn tại - mua lại có thể là
một giải pháp. Mua lại là một kỷ luật đối với nhà quản lý khi
cơ chế kiểm soát nội bộ khác của công ty đã thất bại. Các
mối đe dọa bị thâu tóm thường có thể là đủ để hỗ trợ trong
việc giải quyết những vấn đề đại diện.

33

 Phong cách quản lý và ngạo mạn ngày càng thường

xuyên dẫn dắt các giao dịch. Các nhà quản lý quan tâm đến
quy mô (lớn có nghĩa là tốt hơn) và thực hiện giao dịch để
tăng quy mô công ty và do đó làm gia tăng quyền lực cá
nhân của họ, bồi thường, bổng lộc... Các nhà quản lý
thường quá lạc quan trong định giá vụ sáp nhập, do niềm
văn hóa 'nam tính', hay ngạo mạn, và không học hỏi từ quá
khứ khi hầu hết các giao dịch kết thúc trong thất bại.
 Cân nhắc thuế đôi khi động lực để hợp nhất nhưng hiếm
khi là lý do duy nhất; có thể có cơ hội giảm thiểu thuế trong
một số vụ sáp nhập.

34

17
35

10 thương vụ M&A thất bại nhất tại

Việt Nam giai đoạn 2009 - 2013
 1. Dược Viễn Đông – Dược Hà Tây
Với mục tiêu chiếm giữ trên 50% cổ phiếu của Công ty
Dược phẩm Hà Tây (DHT), tổng giám đốc Dược Viễn Đông
(DVD) đã bị TAND Hà Nội tuyên phạm tội thao túng giá
chứng khoán, phạt 4 năm tù.
 2. FPT – EVN Telecom
Năm 2010, thương vụ FPT mua cổ phần của EVN Telecom
tưởng chừng được hoàn tất. Để thực hiện thương vụ, FPT
đã đặt cọc 700 tỷ VND. Trên thực tế, thương vụ đã không
được tiếp tục sau khi FPT chỉ được mua lại 49% cổ phần
của EVN Telecom. EVN Telecom sau đó được tiếp quản bởi
Viettel.

36

18
  3. Anpha Nam
“Từ mấy năm nay, Alphanam cũng định hướng là chỉ
chuyên hoạt động đầu tư. Trong đó, tập trung vào ba mảng
bất động sản, sản xuất công nghiệp và lương thực. Công ty
cũng mua lại một số công ty của nhà nước cổ phần hóa,
sau đó tái cấu trúc hoạt động. Tuy nhiên, các công ty này
đa số là làm ăn thua lỗ. Khi chúng tôi mua lại, càng mua
nhiều, khoản lỗ phải gộp lại trong báo cáo hợp nhất của
công ty mẹ càng nhiều. Như thế, bản chất không phải
Alphanam thua lỗ, mà chỉ là báo cáo hợp nhất lỗ thôi…”
Trích phát biểu của ông chủ tịch AlphaNam.

37

 4. Bibica – Lotte
5 năm trước, Lotte đã bắt tay với Bibica với tư cách nhà đầu
tư chiến lược. Hai bên kỳ vọng với mạng lưới thị trường của
một công ty bánh kẹo Việt Nam và kinh nghiệm cùng sản
phẩm mới của đối tác Hàn Quốc, công ty sẽ phát triển và
đem lại nhiều giá trị.
Tuy nhiên, cuộc chiến Bibica - Lotte đã chính thức được
châm ngòi vào ĐHCĐ cuối năm 2012, khi phía Lotte đòi đổi
tên công ty thành Lotte - Bibica nhưng bất thành. Hai nhóm
cổ đông tranh giành quyền lực và nhiều lần đại hội cổ đông
năm 2013 bị hoãn không thực hiện được.

38

19
  5. Tribeco – Kinh Đô
Từ cuối năm 2005, có tin đồn Kinh Đô thâu tóm Tribeco. Khi
bắt đầu thương vụ này, Kinh Đô đặt rất nhiều niềm tin vào
Tribeco. Thậm chí, Kinh Đô còn có ý định mua tới 55% cổ
phần Tribeco.
 Tuy nhiên, sau đó khoảng 1,5 năm, Uni - President - tập
đoàn chuyên sản xuất thực phẩm nước giải khát hàng đầu
của Đài Loan đã nắm giữ 43,6% cổ phần Tribeco.
 Kết quả là từ một công ty nổi tiếng tại Việt Nam, tới năm
2012, Tribeco trở nên “thoi thóp”. Lỗ lũy kế đến cuối tháng
7/2012 lên đến 412 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu âm 126 tỷ
đồng.

39

 6. Deutsche Bank - HBB

Tháng 2/2007, Deutsche Bank trở thành đối tác chiến lược
nước ngoài của Habubank trong đợt tăng vốn điều lệ lên
2,000 tỷ đồng. Đúng 5 năm sau, Habubank công bố số liệu
theo kiểm toán đặc biệt đến cuối tháng 2/2012 thì vốn chủ
sở hữu của ngân hàng này chỉ còn 195 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu
trên 32%, thu nhập lãi thuần âm 281 tỷ đồng. Nếu tính bình
thường theo theo chuẩn mực kế toán Việt Nam thì tỷ lệ nợ
xấu cũng lên đến 16.06%.
HBB đã phải chấp nhận sáp nhập vào SHB. Thời điểm sáp
nhập, Deutsche Bank đang nắm 10% vốn điều lệ tại HBB.
Sau sáp nhập, tỷ lệ nắm giữ sẽ bị pha loãng xuống còn
khoảng hơn 3%.
40

20
  7. SCIC – Jetstar Pacific
Năm 2012, Vietnam Airlines đã tiếp nhận Jetstar Pacific và
là đại diện vốn Nhà nước của hãng này, thay thế cho SCIC.
 Trước đó, hoạt động theo mô hình hàng không giá rẻ trong
nhiều nhưng Jetstar Pacific khai thác không hiệu quả, thua
lỗ kéo dài. Dù đã thực hiện tái cơ cấu Jetstar Pacific nhưng
tình hình cũng không mấy khả quan, vì thế để giải quyết
khó khăn của Jetstar Pacific thì sắp xếp và tái cơ cấu doanh
nghiệp là việc cần thiết.
Liên tiếp trong nhiều phiên họp họp bàn, đại diện cổ đông
lớn nhất của Jetstar Pacific là SCIC đã xây dựng phương án
chuyển giao vốn Nhà nước của Jetstar Pacific vào Vietnam
Airlines.
41

 8. Vietinbank – Nova Scotia

Tất cả các nội dung đàm phán về việc bán cổ phần giữa
VietinBank và Nova Scotia của Canada đã hoàn tất, nhưng
ngay trước thời điểm chuyển tiền góp vốn cho VietinBank,
Nova Scotia đã bất ngờ đưa ra yêu cầu phải được hưởng
toàn bộ cổ tức và thặng dư vốn của năm 2011. Trước đó,
hai bên đã sự thỏa thuận về mức giá cổ phần VietinBank sẽ
bán cho đối tác này là 22.000 đồng/cổ phiếu. Nếu điều kiện
này được đáp ứng, thì giá thực tế mà Nova phải trả để mua
cổ phần sẽ chỉ còn khoảng 19.000 đồng/cổ phiếu.
Không thành công với Nova Scotia, trong năm 2012,
Vietinbank đã bán cổ phần đối tác chiến lược cho Tokyo
Mishubishi Bank (Nhật Bản).
42

21
  9. Bảo Sơn – Bảo Long
Câu chuyện liên quan khiến dư luận chú ý suốt nhiều tháng
trong năm 2012 và 2013 và kết thúc khi Chủ tịch Nguyễn
Hữu Khai - người sáng lập Tập đoàn Bảo Long bị bắt giữ và
di lý ra Hà Nội.
Tập đoàn Bảo Long tiền thân là Xí nghiệp Đông Nam dược
Bảo Long, được thành lập năm 1990. Trong hơn 20 năm
phát triển, Bảo Long đạt đến giai đoạn phát triển mạnh nhất
là 2005 - 2007 với mục tiêu xây dựng được mạng lưới khép
kín gồm công ty y dược, bệnh viện và trường học.
Thương vụ này thất bại do sự không rõ ràng trong hợp
đồng chuyển nhượng, đồng thời những yếu tố về tài sản và
định giá.
43

 10. Air Mekong – SkyWest (US)

Air Mekong trực thuộc BIM Group (Công ty TNHH Đầu tư
Phát triển Sản xuất Hạ Long), hoạt động đa ngành.
Đầu năm 2011, Air Mekong cho biết đã trình đề xuất muốn
bán 30% cổ phần cho tập đoàn hàng không Mỹ SkyWest.
Mặc dù Air Mekong không công bố chính thức nhưng theo
thông tin trên các phương tiện truyền thông nước ngoài thì
tổng số đầu tư của SkyWest tại Air Mekong vào khoảng 10
triệu USD (hơn 30% vốn).
Air Mekong là hãng hàng không tư nhân thứ ba được cấp
phép tại Việt Nam, sau VietJet Air và Indochina Airlines. Sau
Indochina Airlines, Air Mekong cũng đã ngừng bay vào ngày
28/2/2013.
44

22
 Câu hỏi kết thúc Chủ đề 1
 Thảo luận vì sao xảy ra mua bán và sáp nhập?
 Những thuận lợi và khó khăn của công ty mẹ trong
M&A là gì?
 Hãy cho biết vai trò của ngân hàng đầu tư trong
quá trình M&A.
 Những khác biệt chính trong 2 làn sóng sáp nhập
thập niên 1980 và 1990 là gì?
 Cho biết khác biệt cơ bản của cộng hưởng trong tài
chính và trong vận hành.

45

23