Machine Translated by Google

Nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên

5

Chương Mục tiêu

• Để giải quyết quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) của chiến lược hoạt động toàn
cầu. • Để giới thiệu quản lý quy mô tài nguyên toàn
cầu. • Để nghiên cứu các vấn đề về loại tài nguyên toàn cầu và tính linh
hoạt trong hoạt động. • Để giới thiệu chiến
lược vị trí toàn cầu. • Trình bày quản lý năng lực động toàn cầu.

5.1 Giới thiệu về hoạt động toàn cầu dựa trên tài nguyên
Chiến lược

5.1.1 Giới thiệu về Nguồn lực của Công ty

Một công ty thường có hai nhóm nguồn lực: hữu hình và vô hình (xem Bảng 5.1).
Có các nguồn lực hữu hình về vật chất, tài chính và con người. Nguồn lực vô hình có thể
được phân thành hai nhóm: nguồn lực phụ thuộc vào con người và nguồn lực không phụ thuộc
vào con người (Hall 1993).

Một gói tài nguyên thích hợp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, Carrefour sở hữu
nhiều nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh trong bán lẻ toàn cầu. Do đó, hiệu suất vượt
trội sẽ dựa trên việc phát triển một tập hợp các nguồn lực khác biệt có tính cạnh tranh
và triển khai chúng trong một chiến lược hoạt động được hình thành tốt. Chúng tôi trình
bày các lý thuyết chính về nguồn lực và lợi thế cạnh tranh như sau.

Y. Gong, Global Operations Strategy, Springer Texts in Business and Economics, 141
DOI 10.1007/978-3-642-36708-3_5, # Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013
Machine Translated by Google

142 5 nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên

Bảng 5.1 Phân loại các nguồn lực trong một công ty

Nhóm Kiểu ví dụ

Hữu hình Thuộc vật chất Nhà máy, văn phòng, thiết bị, nhà kho, xe cộ
Tài chính Tiền mặt, chứng khoán

Nhân loại Cán bộ quản lý, kỹ sư, công nhân

Vô hình người Danh tiếng, mạng lưới cá nhân và tổ chức, nhận thức về
(Hội trường 1993) phụ thuộc chất lượng, khả năng học hỏi, bí quyết của nhân viên, nhà cung cấp và
nhà phân phối

người Cơ sở dữ liệu, hợp đồng và giấy phép, bí mật thương mại, trí tuệ

độc lập quyền sở hữu

Giá trị

Không độ hiếm
Lợi thế cạnh tranh
thay thế được bền vững

không thể bắt chước

Hình 5.1 Lý thuyết dựa trên tài nguyên của Barney

5.1.2 Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh

5.1.2.1 Khung VRIO của Barney

Khi một công ty đang thực hiện một chiến lược tạo ra giá trị, nếu có bất kỳ

đối thủ chưa đồng loạt thực hiện chiến lược này thì Barney (1991)

cho rằng công ty có lợi thế cạnh tranh. Nếu các công ty khác không thể sao chép

lợi ích của chiến lược này, sau đó Barney (1991) cho rằng công ty có một

lợi thế cạnh tranh. Để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững, một

tài nguyên phải có bốn thuộc tính (xem Hình 5.1).

Để có được lợi thế cạnh tranh, một nguồn lực phải có ít nhất hai thuộc tính.

Đầu tiên, nguồn lực phải “có giá trị” trong việc nắm bắt cơ hội cho một công ty,

vô hiệu hóa các mối đe dọa, hoặc bảo vệ công ty chống lại các mối đe dọa. Thứ hai, tài nguyên

phải là “của hiếm” trong cuộc cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn.

Để tiếp tục có được lợi thế cạnh tranh bền vững, trước hết các nguồn lực liên quan

phải “không thể bắt chước” hoặc “bắt chước tốn kém”, cụ thể là các đối thủ cạnh tranh không thể có được

hoặc tích lũy tài nguyên với các thuộc tính mong muốn. Sau đó, các tài nguyên liên quan

phải là “không thể thay thế” hoặc “tốn kém để thay thế”, cụ thể là các đối thủ cạnh tranh không thể

truy cập các nguồn lực để thực hiện cùng một chiến lược.

Barney và Hesterly (2010) tiếp tục phát triển khung VRIO, một

công cụ trong thực tế. So với Barney (1991), họ thay đổi câu hỏi thứ tư thành

câu hỏi về tổ chức để kiểm tra xem công ty có tổ chức, sẵn sàng và

có khả năng khai thác tài nguyên. Bảng 5.2 cho thấy cách áp dụng khung VRIO.
Machine Translated by Google

5.1 Giới thiệu về Chiến lược Hoạt động Toàn cầu Dựa trên Tài nguyên 143

Bảng 5.2 Khung VRIO (Barney và Hesterly 2010)

khai thác bởi Cạnh tranh Vững chãi

Có giá trị lớn? Hiếm? không thể bắt chước? tổ chức? hàm ý hiệu suất

KHÔNG _ _ KHÔNG Cạnh tranh Dưới mức trung bình

điều bất lợi

Đúng KHÔNG _ Đúng Cạnh tranh ngang hàng Trung bình

Đúng có không Đúng Tạm thời Trên mức trung bình

lợi thế cạnh tranh

Đúng Đúng Đúng Đúng duy trì kiên trì
lợi thế cạnh tranh trên mức trung bình

không đồng nhất

giới hạn trước

Lợi thế cạnh tranh giới hạn bài đăng cũ

bền vững

bất động

Hình 5.2 Lý thuyết dựa trên tài nguyên của Peteraf

Cao Sơ trung Lớn lao

thế mạnh thế mạnh

Nguồn

sức mạnh
không liên quan Lớn lao
những điểm yếu

Thấp

Thấp Tầm quan trọng chiến lược Cao

Hình 5.3 Ma trận sức mạnh nguồn lực–tầm quan trọng chiến lược (Dựa trên Grant 2009)

Một công ty có thể kiểm tra từng câu hỏi và đánh giá khả năng cạnh tranh và kinh tế

ý nghĩa thông qua các khả năng và kết quả khác nhau.

5.1.2.2 Khuôn khổ của Peteraf

Peteraf (1993) lập luận rằng để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, tất cả các

phải đáp ứng bốn điều kiện sau (xem Hình 5.2). Điều kiện đầu tiên là

nguồn lực không đồng nhất, trong điều kiện đó một công ty có thể tạo ra sự khác biệt

lợi nhuận. Ba giới hạn còn lại là “giới hạn trước” đối với cạnh tranh, “giới hạn sau” đối với

cạnh tranh và sự bất động về tài nguyên.

5.1.2.3 Ma trận Sức mạnh Nguồn lực–Tầm quan trọng Chiến lược
Hình 5.3 trình bày ma trận “sức mạnh tài nguyên–tầm quan trọng chiến lược”, đó là

dựa trên Grant (2009), để xác định chiến lược hoạt động của các nguồn lực để đạt được
Machine Translated by Google

144 5 nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên

Bảng 5.3 So sánh các khung chiến lược liên quan

Đại diện khung làm việc quan điểm chính

Cạnh tranh Porter (1980) Bản chất của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh là
lực lượng liên kết một công ty với môi trường của nó

Năm lực lượng cấp ngành (rào cản gia nhập, mối đe dọa

thay thế, khả năng thương lượng của người mua, khả

năng thương lượng của nhà cung cấp và sự cạnh

tranh giữa các công ty đương nhiệm trong ngành)

xác định tiềm năng lợi nhuận vốn có của một ngành

hoặc phân khúc phụ của một ngành

Xung đột Shapiro (1989) Sử dụng lý thuyết trò chơi để nghiên cứu các tương
chiến lược tác cạnh tranh giữa các công ty đối thủ

Giải thích làm thế nào một công ty có thể ảnh hưởng đến hành
vi và hành động của các đối thủ và môi trường của nó

RBV Chandler (1966), Teece (1980), Tập trung vào tiền thuê từ các công ty cụ thể khan hiếm

Wernerfelt (1984), Barney (1991) tài nguyên hơn là lợi nhuận kinh tế từ việc định vị thị

trường sản phẩm

Lợi thế cạnh tranh dựa trên các tài nguyên VRIO

và đặc trưng của công ty

lợi thế cạnh tranh. Quá trình mô tả, đánh giá và phân tích ma trận sức mạnh nguồn lực-tầm quan

trọng chiến lược này như sau: 1. Xác định và mô tả các

nguồn lực và chiến lược.

2. Đánh giá đúng thế mạnh và tầm quan trọng chiến lược của từng nguồn lực.

3. Xác định vị trí chiến lược bằng cách sử dụng ma trận “sức mạnh nguồn lực-tầm quan trọng chiến

lược” trong Hình 5.3.

4. Phát triển và tiếp tục đầu tư vào các thế mạnh chính. Cải thiện những điểm yếu lớn để chuyển

chúng thành điểm mạnh hoặc áp dụng chiến lược thuê ngoài.

5.1.3 RBV của Quản lý Chiến lược

RBV của công ty (xem Chandler 1966; Teece 1980, 1982; Wernerfelt 1984; Collis và Montgomery

1995; Barney 1991; Peteraf 1993; Teece et al. 1997; Hoopes et al. 2003) là một dòng quan trọng

trong quản lý chiến lược. Có nhiều quan điểm khác nhau để giải thích làm thế nào để đạt được lợi

thế cạnh tranh. Bảng 5.3 so sánh RBV và hai khuôn khổ cạnh tranh, đó là “lực lượng cạnh tranh”

và “xung đột chiến lược”.

RBV cho rằng các công ty không đồng nhất về nguồn lực hoặc tài sản. Ngoài ra, các nguồn tài

nguyên ít nhiều có tính kết dính. RBV không tập trung vào lợi nhuận kinh tế từ việc định vị thị

trường sản phẩm hoặc ảnh hưởng đến hành vi của các đối thủ, mà tập trung vào tiền thuê từ các
nguồn lực cụ thể khan hiếm của công ty. Trong RBV, lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào các tài

nguyên VRIO và phong cách riêng của công ty.

Machine Translated by Google

5.1 Giới thiệu về Chiến lược Hoạt động Toàn cầu Dựa trên Tài nguyên 145

học tập nội bộ

Quy trình và thiết bị Hiệu suất sản

độc quyền xuất

học bên ngoài

Hình 5.4 Mô hình chiến lược sản xuất RBV của Schroeder, Bates và Junttila

5.1.4 Chiến lược Hoạt động Toàn cầu Dựa trên Tài nguyên

RBV xem xét hai loại nguồn lực: (1) nguồn lực có thể mua được trên thị trường yếu tố sản
xuất hoặc hệ thống bên ngoài và (2) nguồn lực được phát triển bên trong công ty. Nếu tài
nguyên là không thể bắt chước, tài nguyên có thể được sử dụng để đóng góp tích cực vào hiệu
suất và mang lại lợi thế cạnh tranh. RBV là một chủ đề nghiên cứu quan trọng ở cấp độ chiến
lược kinh doanh và chiến lược công ty (hay “cấp độ công ty” trong tài liệu về RBV). Chương
này sẽ không tập trung vào chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh của RBV mà tập trung
vào chiến lược hoạt động của RBV.
Schroeder và cộng sự. (2002) đề xuất một mô hình chiến lược sản xuất dựa trên nguồn lực
(xem Hình 5.4). Trong mô hình này, học tập nội bộ có nghĩa là học tập trong tổ chức, ví dụ,
đào tạo nhân viên đa chức năng và kết hợp các đề xuất của nhân viên. Schroeder và cộng sự.
(2002) định nghĩa học hỏi từ bên ngoài là học tập liên tổ chức thông qua giải quyết vấn đề
với khách hàng và nhà cung cấp. Mô hình của họ lập luận rằng việc học tập bên trong và bên
ngoài trong các cơ sở sản xuất dẫn đến các quy trình và thiết bị độc quyền, hiệu suất sản
xuất tốt và do đó có lợi thế cạnh tranh do các nguồn lực không có sẵn cho các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường yếu tố sản xuất.

Mặc dù phần này chủ yếu giới thiệu về RBV, điều đã ảnh hưởng đáng kể đến chiến lược hoạt
động, nhưng “chiến lược hoạt động dựa trên RBV” là một tập hợp con của “chiến lược hoạt động
dựa trên nguồn lực”. Ngay cả đối với các công ty có quan điểm về “các lực lượng cạnh tranh”
và “xung đột chiến lược”, các chiến lược công ty của họ vẫn cần sự hỗ trợ của một chiến lược
hoạt động phù hợp bao gồm phần nguồn lực. Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên tài nguyên
là kế hoạch dài hạn để phát triển và tối ưu hóa tài nguyên toàn cầu, đồng thời bao gồm các
quyết định về quy mô, loại và địa điểm cũng như các quyết định động về tài sản hoặc tài
nguyên thực. Trong phần còn lại của chương này, chúng tôi giới thiệu bốn quyết định này.

Ví dụ trường hợp: Mua tốt nhất

Năm 2011, hãng điện tử Best Buy của Mỹ, nhà bán lẻ đồ điện tử tiêu dùng lớn nhất thế
giới, đã đóng cửa tất cả 9 cửa hàng mang thương hiệu của mình tại Trung Quốc sau 5 năm
có mặt trên thị trường và chuyển trọng tâm sang chuỗi bán lẻ địa phương (5 sao) mà hãng
này đã mua lại vài năm trước. Tại thị trường Trung Quốc, các đối thủ cạnh tranh chính
của nó là Gome và Suning, lớn hơn nhiều so với Best Buy tại thị trường địa phương về cả
doanh số bán hàng và quy mô cơ sở. Bảng 5.4 cho thấy các nguồn lực hữu hình và vô hình
của Best Buy tại Trung Quốc.
Machine Translated by Google

146 5 nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên

Bảng 5.4 Tài nguyên của Best Buy ở Trung Quốc

Danh mục Tài nguyên Bình luận

Hữu hình Cửa hàng lớn Không hiếm ở Trung Quốc

sản phẩm chất lượng tốt với rộng Khách hàng Trung Quốc quan tâm đến phạm

vi giá

Vị trí Đối thủ cạnh tranh của nó có mạng lưới mạnh mẽ để có được vị
trí tốt hơn hoặc tương tự

Bố cục và quản lý danh Chi phí bắt chước thấp

mục 136 cửa

hàng điện máy 5 sao tại 8 tỉnh thành Đối thủ cạnh tranh thậm chí còn có cửa hàng lớn hơn

Tài sản thương hiệu vô hình, thương hiệu chung Danh tiếng cao ở Mỹ, nhưng Best Buy không nổi tiếng ở
Trung Quốc

Dịch vụ trước và sau bán hàng Không hiếm. Chi phí để bắt chước và chi phí để thay thế là

thấp

Bí quyết của nhân viên, nhà Thiếu một số bí quyết của các nhà cung cấp và nhà phân

cung cấp và nhà phân phối phối địa phương

triết lý trung tâm Không hiếm cũng không phải là một ý tưởng hoàn toàn mới.

Đối thủ cạnh tranh cũng quan tâm đến khách hàng

Mạng cá nhân và tổ chức Đối thủ cạnh tranh Gome và Suning xây dựng mạng lưới địa
phương tốt hơn

Hợp đồng và bí mật thương mại Không quen thuộc với bí mật thương mại của các nhà bán lẻ

địa phương thành công

Nguồn lực hữu hình

Được khai trương vào năm 2007, cửa hàng đầu tiên của Best Buy tại Thượng Hải là cửa

hàng Best Buy lớn nhất trên thế giới. Best Buy đã mở tám cửa hàng lớn khác – tất cả đều

ở khu vực trung tâm của các thành phố lớn như Bắc Kinh và Thượng Hải. Nó tập trung vào

việc xây dựng các cửa hàng lớn hàng đầu, như ở Mỹ, thay vì các cửa hàng bán lẻ nhỏ hơn,

có vị trí thuận tiện. Tuy nhiên, do tắc nghẽn giao thông và thiếu chỗ đậu xe, người tiêu

dùng Trung Quốc thường thích mua sắm gần nhà hơn.

Với những cửa hàng khổng lồ này, Best Buy đã có thể cung cấp nhiều loại sản phẩm chất

lượng cao. Tuy nhiên, trong khi khách hàng Trung Quốc nhạy cảm hơn với giá cả, giá ở Best
Buy tương đối cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác ở Trung Quốc, ngay cả đối với

các sản phẩm giống hệt nhau. Mặc dù Best Buy rất giỏi trong việc quản lý bố cục và danh

mục bán lẻ, thuận tiện cho khách hàng, nhưng nhiều nhà bán lẻ địa phương đã bắt chước

cách bố trí và quản lý danh mục của nó.

Năm 2006, Best Buy mua lại 5 Star, chuỗi thiết bị lớn thứ tư của Trung Quốc và có 136

cửa hàng thiết bị vào thời điểm đó. Thương hiệu 5 sao đã có mặt trên thị trường lâu hơn

đáng kể và là một thương hiệu được người Trung Quốc công nhận.

Tài nguyên vô hình Best

Buy nổi tiếng ở Mỹ và thương hiệu đã được thiết lập tốt. Thông qua danh tiếng này, nó

đã phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp quốc tế như Toshiba, Sony và Dell. Tuy

nhiên, Best Buy không được người Trung Quốc biết đến nhiều và nó thiếu mạng lưới với

chính quyền địa phương, nhà cung cấp và nhà phân phối.
Machine Translated by Google

5.2 Quản lý quy mô tài nguyên toàn cầu 147

Trong ngành bán lẻ điện tử Trung Quốc, các nhà quản lý xác định hai chế độ hợp đồng và hoạt động.

Đầu tiên, được gọi là “Chế độ Trung Quốc”, một nhà bán lẻ đồ điện tử chia không gian bán lẻ của mình

thành các khu vực khác nhau và cho các nhà sản xuất điện tử khác nhau thuê các khu vực này. Các nhà

sản xuất điện tử này gửi nhân viên bán hàng để quảng bá sản phẩm trong khu vực của họ. Nhà bán lẻ đồ

điện tử tính “phí chiếm dụng không gian bán lẻ” tương đối cao và có thể trì hoãn việc thanh toán cho

các nhà sản xuất thiết bị điện tử. Đây là một hợp đồng có lợi cho các nhà bán lẻ chứ không phải nhà

sản xuất. Ngược lại, trong “chế độ Best Buy”, Best Buy chỉ mua và bán các sản phẩm. Đây là một hợp

đồng công bằng, nhưng chi phí hoạt động cao hơn nhiều.

Năm 2001, Best Buy triển khai một khái niệm gọi là “tính trung tâm”, nghĩa là nhìn doanh nghiệp

qua lăng kính của khách hàng hơn là nhà sản xuất. Best Buy cung cấp các dịch vụ trước và sau bán hàng

tuyệt vời.

Các nhà cung cấp cung cấp cho khách hàng những lời khuyên hữu ích trong cửa hàng vì trình độ và kỹ

năng của họ.

câu hỏi tình huống

1. Đánh giá tài nguyên của Best Buy bằng khung VRIO.

2. Phân tích các nguồn lực của Best Buy bằng cách sử dụng sức mạnh nguồn lực–tầm quan trọng chiến lược
ma trận khiêu vũ.

3. Đánh giá chiến lược năng lực năng động của Best Buy, đặc biệt là ba quyết định chính: (i) thành lập

các cửa hàng Best Buy mang thương hiệu riêng, (ii) mua lại chuỗi địa phương 5 Star và (iii) đóng

cửa tất cả chín cửa hàng mang thương hiệu của mình vào năm 2011 .

4. Best Buy có kế hoạch quay trở lại Trung Quốc và tiếp tục “chiến lược thương hiệu kép” (mang nhãn

hiệu Best Buy và 5 Star) cho các phân khúc khách hàng khác nhau. Bạn sẽ đưa ra đề xuất gì cho chiến

lược hoạt động dựa trên tài nguyên của mình?

5.2 Quản lý quy mô tài nguyên toàn cầu

5.2.1 Giới thiệu các vấn đề về quy mô tài nguyên

Các vấn đề về quy mô tài nguyên toàn cầu xác định mức năng lực bằng cách xem xét sự đánh đổi chính giữa

chi phí dư thừa năng lực toàn cầu và chi phí cơ hội của tình trạng thiếu năng lực toàn cầu; do đó, chúng

có thể có tầm quan trọng đáng kể đối với tương lai của MNE. Ví dụ, Apple đã phải vật lộn để đáp ứng nhu

cầu về iPad 2 do chuỗi cung ứng của họ gặp vấn đề về năng lực. Vấn đề về dung lượng này đã dẫn đến sự chậm

trễ và mất doanh số bán hàng, vì nhiều đối thủ cạnh tranh đã phát hành các sản phẩm tương tự như Galaxy

Tab của Samsung và Playbook của Blackberry. Do đó, Apple và nhà cung cấp chính Foxconn đã cùng nhau thông

báo rằng một nhà máy mới ở Brazil sẽ bắt đầu lắp ráp iPad bên cạnh các nhà máy của họ ở Trung Quốc từ

tháng 12 năm 2011.

Chi phí cơ hội của tình trạng thiếu năng lực có thể được giảm thiểu bằng cách mở rộng năng lực như vậy

cũng như bằng các biện pháp đối phó mang tính chiến thuật như tăng giá, đưa khách hàng vào danh sách chờ,

xây dựng hàng tồn kho trước hoặc ký hợp đồng phụ.
Machine Translated by Google

148 5 nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên

Chi phí của công suất dư thừa có thể được giảm bớt bằng cách ký hợp đồng công suất cũng như

bằng các biện pháp đối phó như khuyến mãi bán hàng.

5.2.2 Vấn đề quy mô công suất trong môi trường toàn cầu

5.2.2.1 Vấn đề quy mô trong môi trường kinh doanh toàn cầu Trong môi trường

toàn cầu, vấn đề quy mô năng lực bị ảnh hưởng bởi sự phức tạp của môi trường kinh doanh, sự

không chắc chắn của cấu trúc công nghiệp toàn cầu, động lực của chuỗi cung ứng toàn cầu và sự

đa dạng của văn hóa kinh doanh. Sự phức tạp về môi trường đề cập đến mức độ đa dạng và không

đồng nhất của các yếu tố môi trường ở nước sở tại. Sự không chắc chắn về cấu trúc liên quan

đến sự biến động và khả năng thay đổi của môi trường công nghiệp hoặc cấu trúc thị trường

liên quan. Động lực của chuỗi cung ứng toàn cầu đề cập đến sự biến động của giá cung ứng, chi

phí sản xuất, cấu trúc chuỗi cung ứng và đổi mới công nghệ trong chuỗi cung ứng toàn cầu.

Tính đặc thù của văn hóa kinh doanh đề cập đến các đặc điểm độc đáo của văn hóa kinh doanh

của nước chủ nhà so với các tiêu chuẩn quốc tế.

5.2.2.2 Quy mô vấn đề trong môi trường chính trị toàn cầu Các công ty toàn

cầu trong các ngành công nghiệp hoặc địa điểm khác nhau thường được chính quyền trung ương

hoặc địa phương đối xử khác nhau. Trước khi gia nhập WTO, chính phủ Trung Quốc đã thực thi

các quy định nghiêm ngặt và chi tiết về quy mô công suất (ví dụ: quy mô cửa hàng, số lượng

cửa hàng trong một thành phố) và mở rộng công suất đối với các công ty bán lẻ nước ngoài. Do

đó, các quyết định về quy mô công suất do Carrefour và Walmart đưa ra không chỉ xem xét các

mục tiêu kinh tế mà còn cả tính khả thi về mặt chính trị.

Có sự khác biệt về quy định giữa chính quyền trung ương và khu vực. Sự biến động hoặc hạn

chế này khác nhau giữa các ngành hoặc khu vực trong một thị trường mới nổi ở nước ngoài. Ví

dụ, một công ty toàn cầu ở Hồng Kông có thể đối mặt với môi trường kinh doanh cởi mở hơn và

môi trường pháp lý tự do hơn so với công ty liên doanh ở Bắc Kinh.

5.2.2.3 Định cỡ vấn đề trong rủi ro toàn cầu và sự không chắc chắn Tác

động của động lực môi trường đối với các hoạt động của công ty con nói chung là lâu dài và cơ

bản. Sự không chắc chắn và rủi ro thể hiện trong môi trường theo ngữ cảnh thường khó kiểm

soát. Để giảm thiểu rủi ro, các công ty toàn cầu có thể điều chỉnh khả năng kinh tế của họ

đối với sự không chắc chắn của môi trường hoặc thao túng các cam kết tài nguyên, chủ yếu bằng

cách thao túng việc triển khai năng lực. Ví dụ, nhiều công ty xem xét vấn đề năng lực toàn

cầu với sự không chắc chắn của tỷ giá hối đoái. Kazaz và cộng sự. (2005) giới thiệu một trường

hợp như vậy: Một nhà sản xuất thiết bị điện tử toàn cầu lập kế hoạch tổng hợp hàng quý để xác

định số lượng sản xuất của mỗi sản phẩm trong mỗi kế hoạch để tối đa hóa lợi nhuận kỳ vọng,

chịu rủi ro tỷ giá hối đoái.

Machine Translated by Google

5.2 Quản lý quy mô tài nguyên toàn cầu 149

Hình 5.5 Sản lượng 100

đóng tàu đã hoàn thành ở
80
Trung Quốc (đơn vị:
60
triệu tấn trọng tải) (Nguồn: CANSI)

40
20
0

5.2.2.4 Vấn đề quy mô trong các hệ thống thuế toàn cầu

Khác với vấn đề quy mô năng lực ở quy mô quốc gia, vấn đề thuế rất quan trọng trong việc
lập kế hoạch năng lực toàn cầu bao gồm các quyết định về quy mô năng lực. Pricewaterhou
seCoopers gọi chiến lược năng lực toàn cầu coi giá chuyển giao là “quản lý năng lực sản
xuất (PCM) và kinh tế học chuyển giá” (PwC 2007) và lập luận rằng sự liên kết giữa PCM và
cân nhắc về thuế có thể mang lại lợi ích cho MNE. Các yếu tố thuế sau đây ảnh hưởng đến các
quyết định về quy mô của cơ sở: 1. Hợp đồng liên công ty. Khi các MNE xây dựng các cơ sở
mới, họ phải thiết lập và tối ưu hóa các hợp đồng liên công ty. Điều này sẽ cơ cấu lại kế
hoạch năng lực toàn cầu và ảnh hưởng đến quy mô của các cơ sở mới.

2. Chính sách chuyển giá toàn cầu. Tái cấu trúc PCM nên giữ sự liên kết với kinh tế chuyển
giá. Ví dụ, một MNE có thể tăng quy mô công suất ở các quốc gia có chi phí thấp hơn và
giảm quy mô công suất ở các quốc gia có chi phí cao hơn.
Việc tái cấu trúc PCM phù hợp như vậy có thể nâng cao tính minh bạch của các hoạt động
toàn cầu, cải thiện khả năng dự đoán về sản lượng toàn cầu và tăng khả năng sinh lời
của chuỗi giá trị toàn cầu.
3. Hệ thống pháp luật và thuế toàn cầu. Khi thiết kế mạng lưới sản xuất và dịch vụ toàn
cầu, nhà quản lý cần xem xét các hệ thống luật pháp và thuế toàn cầu, bao gồm thuế hải
quan, xử lý thuế địa phương, khả năng tài trợ, các hạn chế do chế độ thuế thuận lợi áp
đặt, quy tắc kiểm soát địa phương đối với công ty nước ngoài và các hiệp ước thuế quốc
tế.

Ví dụ trường hợp: Khủng hoảng thừa công suất đóng tàu

1. Đầu tư điên cuồng và bùng nổ đóng tàu

Theo CANSI (Hiệp hội Công nghiệp Đóng tàu Quốc gia Trung Quốc), năm 2011, Trung Quốc
đã vượt qua Hàn Quốc để trở thành nhà đóng tàu lớn nhất thế giới về sản lượng đóng
tàu hoàn thành. Trong nửa đầu năm 2010, năng lực đóng tàu của Trung Quốc, số lượng
đơn đặt hàng mới và khối lượng đơn hàng tồn đọng lần lượt chiếm khoảng 41%, 46% và
38% thị trường thế giới. Hình 5.5 cho thấy sự bùng nổ trong lĩnh vực đóng tàu trong
thập kỷ qua ở Trung Quốc. Sự bùng nổ này đến từ hai động lực, chính phủ và nhà đầu
tư tư nhân.

Dưới sự hướng dẫn của chính quyền trung ương, Trung Quốc đã đổ tiền vào phát
triển các ngành đóng tàu và hậu cần hàng hải, coi chúng là những ngành quan trọng
đối với sự phát triển của quốc gia. Trung Quốc đặt mục tiêu tăng gần gấp đôi số tàu hàng năm
Machine Translated by Google

150 5 nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên

Hình 5.6 Chỉ số khô hạn vùng Baltic trong những năm gần đây

doanh thu lên 190 tỷ đô la vào năm 2015. Một động lực khác là đầu tư tư nhân. Từ năm

2004 đến năm 2010, khi nhập khẩu và xuất khẩu của Trung Quốc đều tăng trưởng liên tục,

các chủ tàu trong nước có nhu cầu cấp thiết phải tăng năng lực vận chuyển và tối ưu hóa

cơ cấu đội tàu, do đó đã mang lại cho ngành đóng tàu trong nước một không gian lớn để

phát triển. Nhu cầu thị trường hiệu quả có tầm quan trọng quyết định đối với sự phát

triển của ngành đóng tàu. Một số nhà đầu tư tư nhân đổ xô vào ngành đóng tàu, trong đó

có Zhang Zhirong, một ông trùm bất động sản, người đã gây chấn động khi xây dựng Rongsheng

Group, nhà máy đóng tàu tư nhân lớn nhất Trung Quốc.

2. Nhu cầu giảm Hình 5.6

cho thấy Chỉ số Hàng khô Baltic, một chỉ số vận chuyển và thương mại do Sàn giao dịch

Baltic có trụ sở tại London tạo ra để đo lường những thay đổi trong chi phí vận chuyển

nguyên liệu thô. Chỉ số này có thể cung cấp cho các nhà đầu tư đóng tàu cái nhìn sâu sắc

về xu hướng cung và cầu toàn cầu trong lĩnh vực vận chuyển. Hình 5.6 cũng cho thấy khả

năng suy giảm kinh tế trong tương lai do chỉ số này đã giảm trong hai năm qua.

Đóng tàu thường là một ngành công nghiệp theo chu kỳ bị xáo trộn bởi tình trạng dư

thừa công suất vài năm một lần. Theo CANSI, các công ty Trung Quốc đã nhận được các đơn

đặt hàng đóng tàu với trọng tải 35,22 triệu tấn trong năm 2011. Đây là mức giảm 51,9 %

so với năm 2010 và kéo dài sang năm 2012. Đáng chú ý, khoảng 30 % các công ty đóng tàu

Trung Quốc không nhận được đơn đặt hàng nào trong tháng 1 năm 2012, dựa vào thay vào đó

là các đơn đặt hàng tồn đọng của họ.

3. Tình trạng dư thừa công suất nghiêm trọng và

khủng hoảng ngành Các nhà máy đóng tàu Trung Quốc đang phải đối mặt với những khó khăn

như thiếu đơn đặt hàng mới, chậm giao hàng, giá giảm, thị trường tài chính đóng tàu bị

thắt chặt, chi phí sản xuất tăng, lợi nhuận giảm và thị trường vận tải biển toàn cầu trì

trệ. Các công ty đóng tàu Trung Quốc đang nhảy vào cuộc cạnh tranh khốc liệt để giành

lấy các đơn hàng giá thấp hơn. Nhiều nhà máy đóng tàu nằm ở Trung Quốc lớn
Machine Translated by Google

5.3 Quản lý loại tài nguyên toàn cầu 151

Bảng 5.5 Các nhà máy đóng tàu của Trung Quốc đối mặt với các vụ phá sản lớn trong năm 2011 và 2012

Thời gian
thợ đóng tàu Tình huống

10/2011 Tập đoàn nhà máy đóng tàu Ninh Ba Hengfu bị phá sản

10/2011 Tập đoàn đóng tàu Blue Sky bị phá sản

02/2012 Công ty đóng tàu Đông Phương Chiết Giang Khủng hoảng tài chính, Chủ tịch bỏ chạy

xa

03/2012 Nhà máy đóng tàu Giang Tô Nam Thông Huigang Cuộc khủng hoảng tài chính

04/2012 Nhà máy đóng tàu Phương Đông Đại Liên bị phá sản

06/2012 Nhà máy đóng tàu Jingang Chiết Giang bị phá sản

07/2012 Rongsheng Group, nhà máy đóng tàu tư nhân lớn nhất ở Cuộc khủng hoảng tài chính

Trung Quốc

các tổ hợp đóng tàu đang phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng phá sản không có đơn đặt hàng (xem

Bảng 5.5). Vào tháng 5 năm 2012, Zhejiang Jingang Shipbuilding, xưởng đóng tàu thuộc sở hữu tư

nhân lớn nhất ở Thái Châu, Chiết Giang, đã nộp đơn xin phá sản.

câu hỏi tình huống

1. Tình trạng dư thừa này xảy ra như thế nào?

2. Từ trường hợp này, bạn học được gì để xác định quy mô công suất khi xem xét các rủi ro và sự

không chắc chắn toàn cầu?

5.3 Quản lý loại tài nguyên toàn cầu

5.3.1 Giới thiệu vấn đề về loại tài nguyên

Vấn đề về loại tài nguyên là cấu hình tập hợp các tài nguyên và khả năng để

đạt được những lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Chiến lược loại tài nguyên là một trong những

các bộ phận chính của chiến lược hoạt động.

Dựa trên các khái niệm về “sự linh hoạt chiến lược” (nghĩa là khả năng đáp ứng

nhu cầu khác nhau trong môi trường cạnh tranh năng động) và RBV, Sanchez (1995)

phát triển một khái niệm về “sự linh hoạt của nguồn lực”, có thể được đặc trưng bởi ba
kích thước:

• Phạm vi: một nguồn lực có thể được áp dụng cho một loạt các mục tiêu hoặc chủ đề thay thế.

Ví dụ, nó có thể được sử dụng để phát triển, sản xuất, phân phối và vận chuyển một loạt các

sản phẩm khác nhau.

• Chi phí: chi phí nỗ lực thấp để chuyển từ cách sử dụng tài nguyên này sang cách sử dụng khác

sử dụng.

• Thời gian: thời gian ngắn hơn để chuyển đổi từ cách sử dụng tài nguyên này sang cách sử dụng khác
sử dụng.

Chúng tôi đặc biệt xem xét các vấn đề về tính linh hoạt trong môi trường toàn cầu. Toàn cầu

linh hoạt hoạt động là năng lực của một công ty để đáp ứng với môi trường

biến động bằng cách “chuyển đổi các yếu tố sản xuất trong một mạng lưới đa quốc gia của

công ty con” (Tang và Tikoo 1999, trang 749). Trong bối cảnh toàn cầu, tính linh hoạt có thể phải trả giá
Machine Translated by Google

152 5 nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên

Hình 5.7 Đánh đổi giữa tính linh

Cao
hoạt và chi phí
Công nghệ 2

mức độ
linh hoạt

Thấp
Công nghệ 1

Cao Đơn giá Thấp

nhiều hơn và lợi ích của nó rất khó đo lường, đánh giá và truyền đạt. Tính linh hoạt về chi phí

là một trong những sự đánh đổi chính trong tính linh hoạt trong hoạt động. Như Van Mieghem (1998)

và Fine and Freund (1990) đã chỉ ra , mặc dù tính linh hoạt của nguồn lực cung cấp cho các công

ty hàng rào chống lại sự không chắc chắn của nhu cầu và đáp ứng với nhiều kết quả nhu cầu trong

tương lai, nhưng nó làm tăng chi phí so với các nguồn lực chuyên dụng.

Bây giờ chúng tôi trình bày tính linh hoạt của nguồn lực trong các giai đoạn sản xuất khác

nhau: đầu vào sản xuất, năng lực sản xuất (bao gồm cả cơ sở và mạng đơn lẻ) và đầu ra sản xuất

(tính linh hoạt của sản phẩm).

5.3.2 Tính linh hoạt của nguồn lực trong đầu vào sản xuất

Trong phần đầu vào của sản xuất, một loại linh hoạt quan trọng là tính linh hoạt của vật liệu

(Gerwin 1993), đó là khả năng xử lý những bất ổn không mong đợi trong đầu vào sản xuất và có thể

cải thiện chất lượng sản phẩm và tăng năng suất. Có hai khía cạnh của tính linh hoạt của vật liệu:

phạm vi của vật liệu và thời gian để thực hiện điều chỉnh. Ví dụ, khi thiếu một loại nguyên vật

liệu, MNE có thể tìm một loại nguyên liệu khác để thay thế. Tính linh hoạt này không chỉ ở nguyên

liệu thô mà còn ở các hoạt động hoặc sản phẩm thượng nguồn như các bộ phận, bộ phận và bán thành

phẩm quan trọng.

Trong khi tính linh hoạt của vật liệu là một nguồn tài nguyên hữu hình thì tính linh hoạt của

đầu vào là một nguồn tài nguyên vô hình. Loại linh hoạt đầu tiên là chính các nhà cung cấp, vì nó

phụ thuộc vào năng lực của nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu thay đổi từ các nhà sản xuất hạ nguồn.

Loại thứ hai dựa trên mối quan hệ giữa nhà sản xuất và các nhà cung cấp đầu nguồn của nó, có thể

thiết lập tính linh hoạt của hợp đồng hoặc xây dựng mối quan hệ linh hoạt trong việc cung cấp

tính linh hoạt của đầu vào. Ví dụ, Sun Microsystems đã sử dụng hợp đồng linh hoạt về số lượng

trong bộ phận mua linh kiện máy trạm của mình, trong khi Toyota, IBM, HP và Compaq đã thiết lập

hợp đồng linh hoạt với các nhà sản xuất thượng nguồn của họ (Tsay 1999).

5.3.3 Nguồn lực linh hoạt trong năng lực sản xuất: Cơ sở duy nhất

Nguồn lực sản xuất linh hoạt cho phép một công ty thích nghi tốt hơn với sự biến động của nhu

cầu. Sự đánh đổi chính trong tính linh hoạt của năng lực sản xuất là giữa tính linh hoạt trong

hoạt động và chi phí (xem Hình 5.7). Thông thường, một công ty phải chịu chi phí cao hơn để xây dựng một
Machine Translated by Google

5.3 Quản lý loại tài nguyên toàn cầu 153

Cao

mức độ
linh hoạt

Thấp

Thấp Mức độ tự động hóa Cao

Hình 5.8 Mức độ linh hoạt và tự động hóa

Cao Loại IV (tính linh hoạt cao Loại I (không khác biệt
hơn, ERC lớn hơn) có ý nghĩa)

Bề rộng (số quốc

gia nước ngoài)
Loại III (không khác Loại II (tính linh hoạt thấp
biệt có ý nghĩa) hơn, ERC nhỏ hơn)
Thấp

Thấp Cao

Độ sâu (số lượng công ty con trên một quốc gia nước ngoài)

Hình 5.9 Phân loại mạng lưới đa quốc gia của Tang và Tikoo

nguồn lực sản xuất linh hoạt. Đổi mới công nghệ về cơ bản có thể thay đổi đường cong đánh đổi

giữa tính linh hoạt trong hoạt động và chi phí. Một số hệ thống sản xuất linh hoạt có thể cải

thiện tính linh hoạt của nguồn lực trong khi giảm hoặc duy trì mức chi phí.

Một sự đánh đổi khác trong tính linh hoạt của năng lực sản xuất là giữa nguồn nhân lực và

tài sản vốn. Ví dụ, một quyết định phổ biến là xác định cách cấu hình các nguồn lực và khả

năng của công ty theo mức độ linh hoạt so với mức độ ma trận tự động hóa (xem Hình 5.8 ). Một

công ty cần xác định điểm chiến lược phù hợp giữa tính linh hoạt và tự động hóa bằng cách xem

xét tính kinh tế theo quy mô, tính linh hoạt trong hoạt động và giảm thiểu rủi ro.

5.3.4 Nguồn lực linh hoạt trong năng lực sản xuất: Mạng lưới

Tang và Tikoo (1999) sử dụng phạm vi địa lý (số quốc gia nước ngoài nơi đặt các công ty con) và

độ sâu (số lượng công ty con trên mỗi quốc gia nước ngoài) của mạng lưới đa quốc gia của một

công ty như các chỉ số về tính linh hoạt trong hoạt động.

Một công ty tăng cường tính linh hoạt trong hoạt động bằng cách xây dựng các công ty con ở nước

ngoài nhiều hơn và giảm bớt nó bằng cách tăng cường mạng lưới toàn cầu.

Tính linh hoạt trong hoạt động ảnh hưởng đến hiệu suất được đo bằng ERC (hệ số phản hồi

thu nhập), cụ thể là phản ứng của giá cổ phiếu đối với những thay đổi về thu nhập.

ERC được sử dụng để đo lường mức độ mà các nhà đầu tư điều chỉnh lại kỳ vọng của họ về thu nhập

trong tương lai dựa trên thông tin hiện tại. Hình 5.9 trình bày một phân loại
Machine Translated by Google

154 5 nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên

Phong tục
Cao Chi phí giảm tùy chỉnh hàng loạt

Sản phẩm Tính linh

đa dạng hoạt tăng

Thấp
Sản

xuất hàng loạt

Thấp Cao

hiệu quả chi phí

Hình 5.10 Tùy chỉnh hàng loạt

của các mạng lưới đa quốc gia. Nói chung, độ rộng của mạng được liên kết với ERC lớn hơn và

độ sâu được liên kết với ERC nhỏ hơn.

Đối với các công ty loại II có tính linh hoạt thấp hơn, ERC nhỏ hơn. Đối với các công ty loại

IV có tính linh hoạt cao hơn, ERC lớn hơn. Do đó, Tang và Tikoo (1999) kết luận rằng nếu các

MNE xây dựng các mạng lưới rộng và ít tập trung hơn, thì họ sẽ có được sự linh hoạt trong

hoạt động.

5.3.5 Tính linh hoạt của sản phẩm

Tính linh hoạt của sản phẩm đề cập đến khả năng cung cấp nhiều loại sản phẩm để đáp ứng những

biến động về nhu cầu của khách hàng và bao gồm hai yếu tố: phạm vi và thời gian.

5.3.5.1 Khía cạnh phạm vi của tính linh hoạt của sản
phẩm Khía cạnh phạm vi của tính linh hoạt của sản phẩm có thể được đo lường bằng kích thước

của các bộ phận được sản xuất bởi hệ thống sản xuất mà không cần thêm thiết bị vốn chính, số

lượng các loại bộ phận khác nhau hoặc phạm vi kích thước và hình dạng mà hệ thống có thể sản

xuất không có thiết lập chính hoặc số lượng bộ phận mới được giới thiệu mỗi năm.

Đó là một vấn đề hoạt động cổ điển để cung cấp một hỗn hợp sản phẩm thích hợp để đáp ứng

nhu cầu của khách hàng. Tùy chỉnh hàng loạt là một cách để đánh đổi nhu cầu đa dạng của khách

hàng và hiệu quả chi phí cho các nhà cung cấp sản phẩm (xem Hình 5.10). Tính linh hoạt của

nó cao hơn so với sản xuất hàng loạt và chi phí sản xuất thấp hơn so với sản xuất theo yêu cầu.

Với sự phát triển của kinh doanh Internet, tùy chỉnh hàng loạt được áp dụng rộng rãi trong

các doanh nghiệp như đồng hồ, kính mắt, sơn màu và máy tính xách tay. Các doanh nghiệp thông

thường như ô tô, cà phê (ví dụ: Starbucks) và các công ty bảo hiểm cũng thực hiện các chiến

lược tùy chỉnh hàng loạt.

5.3.5.2 Khía cạnh thời gian của tính linh hoạt của sản
phẩm Khía cạnh thời gian của tính linh hoạt của sản phẩm có thể được đo bằng thời gian và

chi phí cần thiết để giới thiệu sản phẩm mới. Để phù hợp với việc tùy chỉnh hàng loạt nhằm

đáp ứng các yêu cầu tùy chỉnh ngày càng tăng, các công ty như Dell có thể thay đổi cấu trúc

chuỗi cung ứng để thực hiện chiến lược hoạt động được gọi là hoãn lại,
Machine Translated by Google

5.3 Quản lý loại tài nguyên toàn cầu 155

Cao

Mức độ
trì hoãn

Thấp

Hoạt động hoạt động hạ

thượng nguồn lưu

Vị trí trì hoãn trong chuỗi cung ứng

Hình 5.11 Khung ứng dụng hoãn của Van Hoek

trong đó bao gồm “hoãn thời gian” (nghĩa là trì hoãn việc giao sản phẩm cho đến sau khi đơn đặt

hàng của khách hàng đến) và “hoãn hình thức” (tức là trì hoãn việc phân biệt sản phẩm cho đến

các giai đoạn vận hành sau này) (xem Su et al. 2005; van Hoek 2001 ). Trong môi trường hoạt động

toàn cầu, chiến lược trì hoãn như vậy sẽ bị ảnh hưởng bởi địa điểm sản xuất, hậu cần quốc tế,

chi phí vận chuyển và thuế hải quan (xem Choi et al. 2012).

Trường hợp trì hoãn nổi tiếng nhất là HP (Lee et al. 1993). HP hoãn việc lắp ráp cuối cùng

các máy in DeskJet của mình tới các trung tâm phân phối địa phương, vận chuyển các sản phẩm ở

trạng thái bán thành phẩm tới một cơ sở hạ nguồn nơi diễn ra quá trình tùy chỉnh cuối cùng và

các trung tâm phân phối khu vực có thể bản địa hóa các máy in theo kiểu sản xuất tại kho.

Bằng cách thực hiện trì hoãn, các công ty có thể tùy chỉnh và bản địa hóa sản phẩm theo nhu

cầu của khách hàng và môi trường địa phương. Van Hoek (2001) trình bày một khung ứng dụng trì

hoãn (xem Hình 5.11). Nếu việc trì hoãn các hoạt động tiếp theo như đóng gói và vận chuyển có

thể xử lý sự biến động về nhu cầu của khách hàng, các công ty sẽ chọn mức độ trì hoãn thấp. Nếu

việc trì hoãn các hoạt động thượng nguồn như tìm nguồn cung ứng chế tạo là cần thiết để xử lý

biến động nhu cầu của khách hàng, các công ty sẽ chỉ chọn mức độ trì hoãn cao.

Ví dụ, Dell sử dụng phương pháp trì hoãn ở mức độ cao bằng cách trì hoãn mọi hoạt động trong

chuỗi cung ứng của mình và áp dụng phương pháp này cho mọi đơn đặt hàng.

Ví dụ trường hợp: Máy tính xách tay Apple so với Dell

Dell cung cấp nhiều lựa chọn cho khách hàng của mình. Nó cung cấp ít nhất năm dòng máy tính

xách tay: Vostro tập trung vào “giá trị và hỗ trợ”, Latitude tập trung vào “hiệu suất tốt

nhất trong lớp”, Inspiron tập trung vào “phong cách và giải trí”, XPS tập trung vào “phong

cách và năng suất”, và Dell Precision tập trung vào “các ứng dụng nâng cao trên thiết bị di

động”. Nó cũng cung cấp sản phẩm cho năm phân khúc khách hàng khác nhau: “gia đình”, “văn

phòng nhỏ và tại nhà”, “doanh nghiệp vừa và nhỏ”, “giáo dục, chính phủ và chăm sóc sức khỏe”

và “doanh nghiệp lớn”.

Machine Translated by Google

156 5 nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên

Bảng 5.6 So sánh laptop Apple và Dell

Quả táo Dell

MacBook MacBook Vostro Latitude Inspiron XPS Độ chính xác

Không khí chuyên nghiệp

Kích thước màn 11, 13 13, 15 13.3, 14, 13.3, 14, 14, 15, 14, 15, 15.6,

hình (inch) 15.6, 17.3 15.6 15.6, 17.3 15.6, 17.3 17.3

Tuy nhiên, Apple chủ yếu cung cấp hai dòng máy tính xách tay MacBook Air và MacBook Pro. Trong

một dòng sản phẩm, số loại sản phẩm cũng ít hơn so với các nhà cung cấp máy tính xách tay khác

(xem Bảng 5.6) về kích thước màn hình, bộ xử lý, bộ nhớ, ổ cứng và các tính năng khác của sản

phẩm.

câu hỏi tình huống

1. Hoàn thành Bảng 5.6 và so sánh Apple và Dell về bộ vi xử lý, bộ nhớ, ổ cứng và các tính năng

khác của sản phẩm.

2. Tại sao Apple cung cấp ít loại sản phẩm hơn? lợi thế của điều này là gì

chiến lược?

3. Tại sao Dell thiết kế nhiều loại sản phẩm hơn? Dell có thể sử dụng chiến lược tương tự như

Apple (tức là cung cấp ít loại sản phẩm hơn)?

5.4 Chiến lược vị trí toàn cầu

5.4.1 Giới thiệu về Chiến lược vị trí toàn cầu

Lý thuyết vị trí lần đầu tiên được giới thiệu bởi Weber (1909), người đã đặt một nhà kho để giảm

thiểu tổng khoảng cách giữa nhà kho và các khách hàng phân tán theo không gian. Vị trí càng trở nên

quan trọng hơn trong môi trường toàn cầu và vị trí phù hợp là yếu tố then chốt cho sự thành công của

MNE, vì nó có thể hỗ trợ lợi thế sở hữu cụ thể của công ty và lợi thế nội địa hóa trong quá trình

toàn cầu hóa (ví dụ: khuôn khổ OLI trong Dunning 1977 ). Chiến lược vị trí toàn cầu là một kế hoạch

nhằm xác định vị trí tối ưu cho một công ty bằng cách xác định các mục tiêu chiến lược của công ty

và tìm kiếm các vị trí để đạt được chúng. Đây là một phần của chiến lược hoạt động và phải phù hợp

với chiến lược và mục tiêu kinh doanh của công ty.

Các quyết định về địa điểm có thể được thực hiện ở các cấp độ khác nhau: chiến lược kinh doanh,

chiến lược hoạt động và quản lý hoạt động. Tương đối khó để tách biệt hoàn toàn các vấn đề về vị trí

tỷ lệ ở các cấp độ khác nhau. Trong phần này, chúng tôi chủ yếu trình bày chiến lược hoạt động ở khía

cạnh này, chúng tôi cũng giới thiệu sơ lược về chiến lược kinh doanh và các cấp quản lý hoạt động như

sau.

1. Ở cấp độ chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh, chúng tôi xin giới thiệu sơ lược

Lý thuyết OLI của Dunning (1977) trong Sect. 5.4.2.

Machine Translated by Google

5.4 Chiến lược vị trí toàn cầu 157

KHÔNG
Lợi thế sở hữu so với các đối thủ nước ngoài ở nhà

Đúng

KHÔNG
Lợi thế về vị trí so với nước ngoài Xuất khẩu

Đúng

KHÔNG
Lợi thế nội địa hóa Giấy phép

Đúng

vốn đầu tư nước ngoài

Hình 5.12 Quy trình ra quyết định dựa trên khung OLI

2. Ở cấp chiến lược hoạt động, chúng tôi trình bày một số loại chiến lược địa điểm: chiến

lược địa điểm sản xuất, chiến lược địa điểm dịch vụ, chiến lược địa điểm R&D và chiến

lược địa điểm bền vững.

3. Ở cấp độ quản lý hoạt động, chúng tôi khuyến nghị các bài đánh giá cổ điển Brandeau và

Chiu (1989) và Revelle và Laporte (1996), trình bày các phương pháp và mô hình chính để

xử lý các vấn đề về vị trí.

5.4.2 Khung OLI và Lý thuyết Vị trí của Dunning

Khung OLI (Quyền sở hữu-Vị trí-Nội bộ hóa) hoặc cách tiếp cận “chiết trung” (xem Chương 1)

được phát triển bởi Dunning (1977). OLI của Dunning là một khuôn khổ lý thuyết chủ đạo để

giải thích các động cơ khuyến khích MNE ra nước ngoài, hình thức tổ chức của MNE, lựa chọn

địa điểm của MNE và quyết định giữa đầu tư trực tiếp nước ngoài và các lựa chọn thay thế,

chẳng hạn như thương mại quốc tế, cấp phép và thuê ngoài. Khung này được áp dụng rộng rãi

trong quá trình ra quyết định của các hoạt động toàn cầu (xem Hình 5.12), bao gồm cả các

quyết định về địa điểm.

5.4.3 Chiến lược Vị trí trong Sản xuất Toàn cầu

5.4.3.1 Vị trí trong một hệ thống sản xuất của nhà máy hoặc một công ty duy nhất Chiến
lược vị trí có thể phục vụ cho một hệ thống sản xuất của một nhà máy hoặc một công ty duy nhất.

Chúng tôi trình bày chiến lược vị trí từ các quan điểm khác nhau.

1. Về cơ bản, chiến lược địa điểm có thể là một phần trong kế hoạch năng lực sản xuất toàn

cầu của một công ty sản xuất, là một tập hợp các quyết định mà các nhà quản lý hoạt động

phải đưa ra định kỳ và bao gồm hai phần: (1) quy mô và loại công suất sẽ được lắp đặt tại

nhà máy sản xuất, nhà kho trong từng thời kỳ và (2) vị trí của nhà máy, nhà kho.

2. Từ RBV, vị trí có thể là tài nguyên VRIO cho công ty sản xuất và do đó cung cấp nguồn lợi

thế cạnh tranh. Ví dụ, Foxconn, nhà sản xuất linh kiện điện tử lớn nhất thế giới, thường

chọn những địa điểm mà họ có thể nhận được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ chính quyền địa phương và

do đó
Machine Translated by Google

158 5 nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên

(1) Xác định vị trí của
Cấu trúc
các tiện ích trong hệ thống. (2)
quyết định
Xác định mức độ tích hợp dọc
(1) Xác định sự phân tán và cấu trúc
địa lý giữa các vị trí. (2) Vị trí
của từng cơ sở

liên quan đến vị trí. bên trong mạng. (3) Phương thức phối
hợp giữa các địa điểm.

cơ sở hạ tầng (1) Xem xét công việc cụ thể theo địa điểm (1) Chuỗi cung ứng theo địa điểm cụ thể
(2) Xác định cơ chế định vị. (2) cơ chế phản ứng và lực lượng opera.
quyết định
Lập kế hoạch sản xuất dựa trên địa điểm. (3)
đúng đắn
Xác định vị trí liên quan hệ thống thông tin cụ thể và

cấu trúc tổ chức. hệ thống quản lý tri thức.

Hệ thống sản xuất nhà máy Mạng lưới sản xuất toàn cầu

Hình 5.13 Chiến lược vị trí: hệ thống sản xuất của nhà máy so với mạng lưới sản xuất toàn cầu

tiếp cận lao động giá rẻ và đất đai. Những địa điểm này có giá trị vì chúng thấp

giá rẻ, hiếm vì không phải hãng nào cũng có được, khó bị bắt chước

các nhà sản xuất nước ngoài khác, và được phát triển bởi tổ chức. Vị trí, như

tài nguyên VRIO, giúp Foxconn xây dựng lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp.

3. Về khuôn khổ OLI, chúng tôi xem xét thêm các chiến lược vị trí cụ thể trong

một môi trường toàn cầu. Dunning (1998) cho rằng cần chú ý nhiều hơn đến

tầm quan trọng của vị trí vì nó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh toàn cầu của một

vững chãi. Chiến lược vị trí có thể hỗ trợ lợi thế nội địa hóa và quyền sở hữu

lợi thế trong bộ ba OLI.

5.4.3.2 Vị trí trong Mạng lưới Sản xuất Toàn cầu

Các công ty thiết lập mạng lưới sản xuất toàn cầu để tìm kiếm thị trường, hiệu quả, tài sản

chiến lược hoặc nguồn lực. Trong bối cảnh như vậy, chiến lược vị trí được xây dựng cho toàn cầu

mạng sản xuất, xem xét nhiều địa điểm và phi tuyến tính

cấu trúc trái ngược với một hệ thống sản xuất nhà máy duy nhất với một hoặc một

vị trí hoặc một cấu trúc tuyến tính đơn giản.

Hình 5.13 so sánh các chiến lược vị trí của mạng lưới sản xuất toàn cầu

và hệ thống sản xuất của nhà máy về kết cấu và cơ sở hạ tầng

các quyết định. Các quyết định cổ điển (xem cột bên trái trong Hình 5.13) về nhà máy

hệ thống sản xuất là của Hayes và Wheelwright (1984). Địa điểm

chiến lược của mạng lưới sản xuất toàn cầu đặc biệt xem xét (1) các quyết định về

sự phân tán và cấu trúc địa lý (ví dụ: cấu trúc trục và nan hoa hoặc cấu trúc vòng tròn, vị

trí trụ sở chính và vị trí của nhà kho trung tâm) giữa các

địa điểm bằng cách hiểu phân phối khách hàng và cơ hội thị trường, nguyên

sự khác biệt về giá thành vật liệu và sản phẩm, hệ thống vận chuyển và (2) các giao thức phối

hợp giữa các địa điểm bao gồm cả sự phối hợp dọc giữa các chuỗi cung ứng
vị trí và phối hợp ngang.

5.4.3.3 Vị trí trong nguồn cung ứng toàn cầu

Tìm nguồn cung ứng toàn cầu đề cập đến các quyết định về địa điểm sản xuất và mua sắm. Qua

hoạt động ở các địa điểm khác nhau, các công ty đa quốc gia có được lợi thế cạnh tranh cụ thể của công ty
Machine Translated by Google

5.4 Chiến lược vị trí toàn cầu 159

(Vị trí)

Nội địa Công ty

(Quyền sở hữu) Nội bộ Tích hợp trong nước con 100% vốn nước ngoài,
vững chãi
đầu tư trực tiếp nước ngoài.
Tìm nguồn cung ứng bên ngoài trong nước nguồn nước ngoài

Hình 5.14 Mô hình tìm nguồn cung ứng toàn cầu dựa trên OLI

và lợi thế so sánh cụ thể về vị trí. Chúng tôi nghiên cứu tìm nguồn cung ứng toàn cầu từ các quan

điểm khác nhau.

1. Từ quan điểm của khuôn khổ OLI, một MNE có thể có được lợi thế sở hữu công ty cụ thể bằng cách

xem xét nguồn cung ứng nội bộ so với nguồn cung ứng bên ngoài và lợi thế địa điểm bằng cách

nghiên cứu nguồn cung ứng trong nước so với nước ngoài. Hình 5.14 cho thấy một ma trận để trợ

giúp các quyết định tìm nguồn cung ứng. Ví dụ: nếu một công ty có lợi thế sở hữu cụ thể của

công ty trong việc tìm nguồn cung ứng bên ngoài và lợi thế về vị trí ở một địa điểm nước

ngoài, nó có thể xem xét việc tìm nguồn cung ứng nước ngoài.

2. Từ quan điểm của kinh tế học quốc tế, Antras và Helpman (2004) đề xuất một mô hình cân bằng

thương mại quốc tế cổ điển cho tìm nguồn cung ứng toàn cầu để chỉ ra cách các công ty lựa

chọn giữa sản xuất trong nước và nước ngoài và giữa việc duy trì sản xuất trong công ty và

thuê một nhà thầu phụ thuê ngoài.

3. Từ quan điểm phân tích chi phí giao dịch (Anderson và Gatignon 1986; Klein và cộng sự 1990),

danh mục địa điểm tối ưu có thể giảm thiểu chi phí giao dịch giữa các địa điểm. Một phân tích

như vậy có thể được sử dụng để xác định các yếu tố quyết định của hệ thống tìm nguồn cung ứng

toàn cầu và giúp đưa ra các quyết định “mua hay bán” trong việc tìm nguồn cung ứng toàn cầu.

5.4.3.4 Vị trí trong chuỗi giá trị toàn cầu Với việc mở

rộng hoặc mở rộng chuỗi giá trị toàn cầu, chiến lược vị trí trở nên quan trọng hơn đối với lợi

thế cạnh tranh toàn cầu của MNE (Dunning 1998). Trong chuỗi giá trị toàn cầu, danh mục địa điểm

cần xem xét các yếu tố sau: • Điểm hấp dẫn của địa điểm như chính sách thuế hoặc

chính sách ngành, • Phân bổ lao động, đất đai, vốn tài chính và tài

nguyên thiên nhiên, • Cấu trúc thị trường địa phương và sự khác biệt của khách
hàng, • Chi phí giao dịch không gian trong chuỗi giá trị toàn

cầu, • Sự phân tán về mặt địa lý của các tài sản được tạo ra

như vốn trí tuệ, chuyên môn của tổ chức, tinh thần kinh doanh và học tập tương tác, • Khó khăn

trong việc điều phối các hoạt động của chuỗi giá trị toàn cầu, • Lợi

ích của việc thiết lập liên minh với các công ty nước ngoài, • Sự lan

tỏa tri thức tại các địa điểm và ảnh hưởng của sự lan tỏa tri

thức đến việc tạo ra giá trị, và • Cơ sở hạ tầng con người, môi trường kinh tế vĩ mô và thể chế

sự khác biệt giữa các địa điểm và quốc gia.

Machine Translated by Google

160 5 nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên

(Vị trí)

Tìm nguồn cung ứng Tìm nguồn cung ứng

(Các loại Cốt lõi trong nước Phù hợp hơn. nước ngoài Có thể, nhưng

dịch vụ) dịch vụ nó có thể ảnh hưởng tiêu cực

đến năng lực cốt lõi.

Bổ sung Có thể, Thoải mái hơn.

nhưng nó có thể làm giảm tính linh
hoạt trong
hoạt động của dịch vụ.

Hình 5.15 Các quyết định về vị trí trong các hoạt động dịch vụ toàn cầu

5.4.4 Chiến lược Vị trí trong Hoạt động Dịch vụ Toàn cầu

Các doanh nghiệp dịch vụ đang vươn ra toàn cầu để duy trì sự gần gũi với khách hàng và các phân khúc

thị trường mục tiêu cũng như tìm nguồn cung ứng cho các hoạt động dịch vụ của họ trên toàn cầu (Murray

và Kotabe 1999). Do đó, chiến lược vị trí trở nên quan trọng đối với các công ty dịch vụ.

5.4.4.1 Quyết định về địa điểm: Dịch vụ cốt lõi so với dịch vụ bổ sung Khi xem xét vấn đề địa điểm

trong các doanh nghiệp dịch vụ, các công ty thường phân biệt giữa dịch vụ cốt lõi và dịch vụ bổ sung.

Ví dụ, đối với một khách sạn, chỗ ở là dịch vụ cốt lõi. Tuy nhiên, một khách sạn cũng có thể cung cấp

các dịch vụ bổ sung về tinh thần như đón khách từ sân bay, đặt vé tàu và đặt chỗ tại một nhà hát địa

phương.

Thông thường, một công ty dịch vụ sẽ tự cung cấp dịch vụ cốt lõi của mình hoặc thông qua tìm nguồn

cung ứng trong nước. Nếu một công ty thuê ngoài dịch vụ cốt lõi của mình ở các địa điểm nước ngoài,

thì nó có nguy cơ ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực cốt lõi của mình (xem Hình 5.15). Ngược lại, nếu

một công ty dịch vụ cung cấp dịch vụ bổ sung trong nội bộ, nó có nguy cơ làm giảm tính linh hoạt

trong hoạt động.

5.4.4.2 Các quyết định về vị trí: Dịch vụ công so với dịch vụ tư nhân Ở cấp độ vận hành,

các vấn đề về vị trí thường được hình thành dưới dạng mô hình phân bổ tài nguyên không gian, trong đó

một hoặc nhiều máy chủ hoạt động cho một tập hợp các nhu cầu được phân bổ theo không gian. Mục tiêu

là định vị các máy chủ hoặc thiết kế các quận phản hồi của chúng để tối ưu hóa các mục tiêu phụ thuộc

vào không gian như giảm thiểu thời gian phản hồi của dịch vụ, giảm thiểu thời gian và chi phí đi lại

cũng như tối đa hóa tổng doanh thu của mạng bằng cách tối đa hóa nhu cầu được bao phủ. Trong mô hình

này, chúng tôi phân loại ứng dụng thành các ứng dụng công khai và riêng tư (xem Bảng 5.7).

Trong các dịch vụ công cộng, nghiên cứu điển hình xem xét các hệ thống dịch vụ công cộng (ví dụ:

chính sách và sở cứu hỏa, đội taxi, phòng khám ngoại trú, xe cứu thương) điều động phương tiện từ các

địa điểm cơ sở cố định và thấy rằng (1) vị trí của các cơ sở và (2) thiết kế các quận phản hồi của họ

giảm thiểu thời gian phản hồi trung bình khi đối mặt với các mẫu nhu cầu phân bổ theo không gian (xem

Larson và Stevenson 1972).

Trong các dịch vụ tư nhân, nghiên cứu điển hình xem xét vị trí của các nhà cung cấp. Ví dụ,

Psaraftis et al. (1986) nghiên cứu vấn đề xác định khả năng dọn dẹp thích hợp để ứng phó với sự cố

tràn dầu và phân bổ các nhà cung cấp như vậy ở những địa điểm có khả năng xảy ra sự cố tràn dầu cao.

Một loại nghiên cứu khác tập trung vào khách hàng
Machine Translated by Google

5.4 Chiến lược vị trí toàn cầu 161

Bảng 5.7 Các vấn đề về vị trí dịch vụ toàn cầu trong mô hình phân bổ tài nguyên không gian

Ứng dụng (ví Tham khảo

dụ) (ví dụ) vấn đề cơ bản

Các dịch dịch Larson và Xem xét các hệ thống dịch vụ đô thị, vấn đề này cho thấy
vụ công cộng vụ đô thị Stevenson rằng vị trí của các cơ sở và thiết kế của các quận phản hồi
(1972) giảm thiểu thời gian phản hồi trung bình

Các dịch vụ Fitzsimmons Nghiên cứu này có thể được sử dụng để tìm cách triển khai xe
khẩn cấp (1973) cứu thương giúp giảm thiểu thời gian phản hồi trung bình

dịch vụ các chi

Hopmans Bài viết này nghiên cứu sự phân bổ tài khoản khách
tư nhân nhánh ngân hàng (1986) hàng giữa các chi nhánh, xem xét sự thu hút của các chi

nhánh và hàm phân rã khoảng cách

Nhà cung Psaraftis và cộng Bài viết nghiên cứu vấn đề tìm kiếm đơn vị cung cấp dịch

cấp dịch sự. (1986) vụ dọn dẹp ứng phó sự cố tràn dầu

vụ dọn dẹp tràn dầu

phân bố không gian. Để lập kế hoạch và thiết kế mạng lưới chi nhánh của Tập đoàn Rabobank,
Hopmans (1986) phát triển một mô hình tương tác không gian để phân bổ các tài khoản khách
hàng hiện tại của Rabobank trên các chi nhánh, xem xét sức hút của các chi nhánh và hàm phân
rã khoảng cách.

5.4.4.3 RBV cho vấn đề vị trí trong dịch vụ toàn cầu Theo RBV, vị trí có

thể là tài nguyên dịch vụ VRIO và cung cấp nguồn lợi thế cạnh tranh. Ví dụ: Cửa hàng bán lẻ
Apple là một chuỗi cửa hàng bán lẻ máy tính và đồ điện tử tiêu dùng tự sở hữu. Vị trí của
378 cửa hàng Apple trên toàn thế giới thường ở khu vực trung tâm thành phố, gần với khách
hàng. Đặc biệt, Apple đã xây dựng các cửa hàng hàng đầu tại các địa điểm nổi tiếng ở các đô
thị lớn như Paris, London, Chicago, Thượng Hải, Tokyo, Hồng Kông, Amsterdam, Barcelona, Bắc
Kinh, Munich và Sydney. Cửa hàng Apple lớn nhất nằm trên Đại lộ số 5, New York. Mỗi cửa hàng
Apple được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của địa điểm và cơ quan quản lý. Vị trí là tài nguyên
VRIO được sử dụng để cung cấp các dịch vụ độc đáo và thiết lập lợi thế cạnh tranh cho công
ty.

5.4.5 Chiến lược vị trí trong R&D toàn cầu

5.4.5.1 Địa điểm của các đơn vị R&D toàn cầu

Trước khi xác định địa điểm của các hoạt động công nghệ toàn cầu, điều quan trọng là phải
xác định mục tiêu của các địa điểm R&D. Kummerle (1997) phân loại các địa điểm R&D thành hai
loại theo mục tiêu chính của chúng (xem Bảng 5.8).
Một loại R&D được gọi là “tăng cường tại nhà”, nhằm mục đích trích xuất kiến thức từ các
đối thủ cạnh tranh địa phương và các trường đại học trên khắp thế giới. Trong những trường
hợp như vậy, luồng thông tin từ các phòng thí nghiệm nước ngoài đến một đơn vị phòng thí
nghiệm tập trung ở nước sở tại có tầm quan trọng thiết yếu. Kuemmerle (1997) lập luận rằng
một số yếu tố quyết định chính đối với vị trí của các đơn vị R&D toàn cầu của “tăng cường tại nhà”
Machine Translated by Google

162 5 nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên

Bảng 5.8 Các loại địa điểm R&D (Kummerle 1997)

các loại mục tiêu Luồng thông tin

Các trang web Để trích xuất kiến thức từ các đối thủ cạnh tranh Từ các phòng thí nghiệm nước ngoài

tăng cường tại đến một đơn vị phòng thí nghiệm tập trung của cộng đồng khoa học địa phương tại nhà
nhà quốc gia

Các trang web Thương mại hóa tri thức Từ phòng thí nghiệm trung tâm trong nước đến

khai thác tại nhà các phòng thí nghiệm nước ngoài

Chất lượng đổi mới tối đa

Cao

Chất lượng
đổi mới

Thấp

Thấp Phân bố địa lý của hoạt động R&D

Cao

Hình 5.16 Mối quan hệ giữa đổi mới chất lượng và phân bố địa lý (Lahiri 2010)

loại là sự sẵn có của các nguồn lực công nghệ và sức mạnh của bảo vệ sở hữu trí tuệ
được cung cấp.
Ngược lại, “khai thác tại nhà” được thành lập để duy trì các cơ sở sản xuất ở
nước ngoài hoặc để điều chỉnh các sản phẩm tiêu chuẩn theo nhu cầu (Kuemmerle
1996). Các luồng thông tin từ phòng thí nghiệm trung tâm trong nước đến các phòng
thí nghiệm nước ngoài trên khắp thế giới có ý nghĩa quan trọng ở đây. Vị trí của
các loại cơ sở R&D này nằm xung quanh các thị trường và cơ sở sản xuất quan trọng
để các sản phẩm mới có thể được thương mại hóa nhanh chóng.

5.4.5.2 Mối quan hệ giữa phân bố địa lý và chất lượng đổi mới Lahiri
(2010) trình bày mối quan hệ giữa phân bố địa lý và chất lượng đổi mới. Đường cong
theo hình chữ U ngược (xem Hình 5.16). Chất lượng của đổi mới tăng theo phân bố địa
lý (xem phần đầu của đường cong trong Hình 5.16) cho đến khi đạt đỉnh, ngay sau đó
là điểm uốn. Sau đó, chi phí phối hợp giữa các cơ sở và chi phí bổ sung liên quan
đến việc tránh rủi ro khiến cho sự đổi mới không đáng để đầu tư vào các hoạt động
R&D phân tán lớn.
Lý thuyết này rất hữu ích để xác định mức độ phân bố địa lý và số lượng địa điểm
R&D.

5.4.6 Chiến lược Vị trí trong Hoạt động Toàn cầu Bền vững

Các hoạt động toàn cầu bền vững cung cấp một cách hoàn toàn mới để xem chiến lược
vị trí. Các hoạt động như vậy rất quan trọng đối với chiến lược vị trí vì chúng
cung cấp nền ứng dụng mới.
Machine Translated by Google

5.4 Chiến lược vị trí toàn cầu 163

5.4.6.1 Lựa chọn địa điểm thân thiện với môi trường Đầu tiên,
vị trí cơ sở và mạng lưới sản xuất phải xem xét các vấn đề về môi trường. Tập đoàn
Shougang, một trong những tập đoàn sản xuất thép lớn nhất ở Trung Quốc, đã rời khỏi
Bắc Kinh trước Thế vận hội Olympic 2008 do hoạt động sản xuất thép ảnh hưởng nghiêm
trọng đến môi trường ở Bắc Kinh. Tương tự như vậy, cư dân ở Hồng Kông phản đối việc
lựa chọn địa điểm của nhà máy hạt nhân Dayawan vì lý do môi trường.

Thứ hai, xem xét việc sử dụng năng lượng ngày càng tăng và lượng khí thải carbon từ
giao thông vận tải, các chiến lược thân thiện với môi trường có nhiều vị trí hơn trong
mua sắm, phân phối đường dài và sản xuất phân tán cao. Ví dụ, Olam, có trụ sở chính tại
Singapore, là nhà chế biến nông sản và thực phẩm, cung cấp 20 sản phẩm tại 65 quốc gia.
Nó đã mở các nhà máy chế biến địa phương ở Châu Phi để giảm chi phí vận chuyển và lượng
khí thải carbon từ Châu Phi sang các nước khác.

5.4.6.2 Lựa chọn địa điểm vì giá trị xã hội Nhiều

công ty chọn hoạt động ở các khu vực đang phát triển để giúp phát triển địa phương.
Ví dụ: VisionSpring chọn các địa điểm ở các nước đang phát triển để bán kính mắt giá
cả phải chăng, trong khi Ngân hàng Grameen chọn các vùng nông thôn và làng mạc để
cung cấp các khoản vay nhỏ cho người nghèo và phụ nữ.

5.4.6.3 Phát triển giá trị xã hội địa phương

Các chiến lược hoạt động toàn cầu bền vững xem xét việc xây dựng cộng đồng địa phương
và đóng góp vào sự phát triển cụm địa phương bằng cách phát triển các nhà cung cấp
địa phương, thúc đẩy dịch vụ vận tải địa phương và cải thiện môi trường kinh doanh
địa phương. Ví dụ, Nestle’ đã xây dựng các công ty nông nghiệp và hậu cần mới ở các
vùng cà phê để cải thiện sản xuất và phát triển địa điểm.

Ví dụ trường hợp: IBM

IBM, được thúc đẩy bởi sự kết nối toàn cầu ngày càng tăng của các nền kinh tế, doanh
nghiệp và xã hội, đang xây dựng mạng lưới nghiên cứu, dịch vụ và sản xuất toàn cầu.
Trong quá trình toàn cầu hóa, các địa điểm của nó đang thay đổi để nắm bắt những cơ
hội toàn cầu mới xuất hiện ở các thị trường nước ngoài.
Khi IBM tiến hành R&D và bán các sản phẩm và dịch vụ trên quy mô toàn cầu, chiến
lược vị trí của họ xem xét các yếu tố như cơ sở nhân tài mới, trung tâm dịch vụ dùng
chung và cơ sở sản xuất, khoảng cách gần với thị trường, ngôn ngữ sử dụng, văn hóa và
môi trường chính trị cũng như chi phí thấp. Bảng 5.9 cho thấy một số địa điểm nghiên
cứu của IBM, nằm trong các khu vực khoa học và công nghệ tầm cỡ thế giới (San Jose,
Haifa và Dublin) và các cơ sở nhân tài (Bắc Kinh, Delhi và Bangalore) hoặc tại các thị
trường có giá trị (Châu Âu và Trung Quốc).
IBM trước đây chủ yếu được đặt ở các nước phát triển nhưng giờ đã hướng đến các thị
trường mới nổi. Ví dụ, các văn phòng của IBM gần đây đã được thành lập tại Bangalore,
Buenos Aires, Krakow và Thượng Hải. Chiến lược vị trí gắn liền với chiến lược thuê
ngoài của IBM. Trong những năm gần đây, nó đã chuyển việc làm từ Bắc Mỹ và Châu Âu
sang các nước đang phát triển.
Machine Translated by Google

164 5 nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên

Bảng 5.9 Vị trí các trung tâm nghiên cứu của IBM

Thành lập

thời gian Vị trí Tập trung

1955 Almaden, San Jose, Khoa học máy tính, cơ sở dữ liệu, giao diện người dùng, phần mềm web,
CA, Mỹ phần mềm và công nghệ hệ thống lưu trữ, khoa học vật lý,

khoa học vật liệu, công nghệ nano, khoa học đời sống, dịch vụ
nghiên cứu

1961 Watson, New York và Khoa học máy tính, cơ sở dữ liệu, khai thác dữ liệu, kinh doanh

MA, Hoa Kỳ thông minh, giao diện người dùng, phần mềm hệ thống lưu trữ,

khoa học vật liệu, công nghệ nano, khoa học đời sống, dịch vụ
nghiên cứu, toán học

1956 Zurich, Thụy Sĩ Khoa học và công nghệ nano, công nghệ bán dẫn, CNTT

bảo mật và quyền riêng tư, tối ưu hóa kinh doanh, nghiên cứu dịch vụ

1972 Haifa, Israel Chăm sóc sức khỏe và khoa học đời sống, điện toán đám mây và
ảo hóa, truy xuất thông tin, chuyển đổi kinh doanh

1995 Bắc Kinh, Trung Quốc Hội nhập và chuyển đổi kinh doanh, thông tin và

quản lý kiến thức

1998 Đê-li và Công nghệ lời nói, điện toán lan tỏa, quản trị điện tử,

Bangalore, Ấn Độ quản lý thông tin, thương mại điện tử, khoa học đời sống

2010 Dublin, Ireland Thành phố thông minh hơn, hệ thống môi trường và đô thị thông minh,

hệ thống thời gian thực cho năng lượng bền vững

IBM xây dựng một mạng lưới cung cấp dịch vụ toàn cầu rộng lớn, với 200.000 dịch vụ

nhân viên trên toàn thế giới và gần 80.000 ở Ấn Độ. Chi phí lao động thấp hơn và

vốn mang lại cho công ty một lợi thế chiến lược so với các công ty hoạt động

chỉ ở các nước có chi phí cao hơn.

câu hỏi tình huống

1. Tại sao IBM lại chọn chuyển việc làm sang các nước đang phát triển?

2. Thảo luận về chiến lược vị trí R&D của IBM.

3. Ưu điểm và nhược điểm của chiến lược vị trí của IBM là gì?

mạng lưới cung cấp dịch vụ toàn cầu?

5.5 Quản lý năng lực động toàn cầu

5.5.1 Giới thiệu về Quản lý năng lực động toàn cầu

Quản lý năng lực động toàn cầu kiểm tra sự phát triển của năng lực qua

thời gian trên phạm vi toàn cầu. Năng lực động có thể đổi mới năng lực để đạt được

phù hợp với môi trường kinh doanh đang thay đổi (Teece et al. 1997). Các

lý thuyết khả năng động mở rộng RBV bằng cách giải quyết cách tài nguyên VRIO có thể

được làm mới trong môi trường thay đổi (Ambrosini và Bowma 2009).

Ở cấp độ chiến lược hoạt động, quản lý năng lực năng động toàn cầu

xử lý các vấn đề vận hành như thời gian công suất và mở rộng công suất
Machine Translated by Google

5.5 Quản lý năng lực động toàn cầu 165

Gia hạn,
triển khai lại
Phát triển sáng lập Trưởng thành hoặc tái kết hợp

Mức độ

năng lực
Nhân rộng
trên một
đơn vị hoạt động

Cắt giảm

Thời gian
Sự nghỉ hưu

Hình 5.17 Một ví dụ về vòng đời khả năng của Helfat và Peteraf (2003)

các vấn đề. Vấn đề thời gian năng lực đề cập đến một quyết định về thời gian khi một công ty

nên tăng hoặc giảm các nguồn lực. Vấn đề mở rộng và thu hẹp công suất đề cập đến các quyết

định về quy mô, vị trí và loại tài nguyên trong một khoảng thời gian hữu hạn hoặc vô hạn với
nhu cầu không chắc chắn.

5.5.2 Năng lực động và Vòng đời năng lực

Điều quan trọng là phải hiểu vòng đời của khả năng trước khi quyết định về khả năng động.

Helfat và Peteraf (2003) đề xuất khái niệm về vòng đời của năng lực, mô tả một mô hình và quỹ

đạo chung, để mô tả sự phát triển của các năng lực theo thời gian. Có sự khác biệt giữa vòng

đời của khả năng và vòng đời của sản phẩm, vì các khả năng có thể hỗ trợ nhiều sản phẩm và một

khả năng có thể trải qua nhiều giai đoạn trước khi suy giảm.

Hình 5.17 cho thấy một ví dụ (không phải tất cả các công ty đều đi theo cùng một đường cong

và quỹ đạo) về vòng đời năng lực của Helfat và Peteraf (2003) , bao gồm các giai đoạn sau: 1.

Giai

đoạn thành lập. Trong giai đoạn này, một công ty bắt đầu tạo ra khả năng cho chiến lược của mình

khách quan.

2. Giai đoạn phát triển. Bằng cách so sánh các lựa chọn thay thế và kết hợp với tích lũy theo

thời gian, một công ty phát triển các khả năng để phù hợp với chiến lược kinh doanh và công

ty.

3. Giai đoạn trưởng thành. Trong giai đoạn này, duy trì năng lực là một hoạt động quan trọng.

4. Chi nhánh. Các yếu tố từ bên trong hoặc bên ngoài công ty có thể thay đổi quỹ đạo phát triển

năng lực hiện tại và có thể dẫn đến một hoặc một số loại trong sáu nhánh năng lực sau: đổi

mới, triển khai lại, tái hợp, sao chép, cắt giảm và nghỉ hưu.
Machine Translated by Google

166 5 nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên

5.5.3 Mô hình công suất động

Trong các phần trước, hầu hết các vấn đề được thảo luận là tĩnh theo thời gian. Bài toán công

suất động xem xét quyết định theo thời gian. Mô hình năng lực động được sử dụng để giải các bài

toán mở rộng năng lực (đối với các khảo sát cổ điển, xem Manne 1967; Luss 1982). Để cải thiện vị

thế cạnh tranh của mình, một công ty có thể xem xét việc mở rộng công suất đồng thời cố gắng

tránh dư thừa công suất, thường được đưa ra một mô hình nhu cầu theo thời gian và mục tiêu chính

là giảm thiểu chi phí dự kiến trong quá trình mở rộng. Các quyết định chính bao gồm: 1. Quy mô

công suất tối ưu theo thời gian, 2. Loại

công suất tối ưu theo thời gian, 3. Vị trí

mở rộng công suất tối ưu theo thời gian.

Các hoạt động toàn cầu đặc biệt liên quan đến yếu tố vị trí ở các khu vực và quốc gia khác

nhau, và chúng tôi phân loại các vấn đề thành các vấn đề một khu vực, hai khu vực và đa khu vực

(chúng tôi sử dụng thuật ngữ “khu vực” theo Fong và Srinivasan 1981) . Công suất lắp đặt có thể

có tuổi thọ kinh tế vô hạn hoặc hữu hạn. Chúng tôi tóm tắt các mô hình trong Bảng 5.10.

Ví dụ trường hợp: Yahoo và Google

Yahoo được thành lập vào năm 1994 và là công ty tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh Internet.

Vào thời điểm đó, khi có ít đối thủ cạnh tranh, việc tiếp cận một lượng người dùng đáng kể là

rất dễ dàng. Vào giữa những năm 1990, hầu hết các công ty Internet nghĩ rằng tìm kiếm chỉ là

một cách để thu hút người dùng và chỉ là một trong nhiều dịch vụ mà người lướt web sẽ sử dụng

trên một trang web. Yahoo đã không coi công cụ tìm kiếm là tài nguyên chiến lược quan trọng

nhất.

Google bắt đầu vào năm 1996 như một dự án nghiên cứu. Thoạt nhìn, thật khó để cạnh tranh

với Yahoo, một công ty đã có tên tuổi. Một trong những nguyên tắc của Google là “chỉ làm một

việc và làm thật tốt”. Không giống như nhiều lĩnh vực dịch vụ của Yahoo, Google tập trung vào

kinh doanh công cụ tìm kiếm.

Một công ty Internet Overture đã thay đổi toàn bộ hoạt động kinh doanh trên Internet bằng

cách bán quyền đối với các từ khóa của tìm kiếm trên web trên cơ sở giá mỗi lần nhấp chuột.

Năm 2000, Google rút kinh nghiệm từ mô hình kinh doanh Overture và bắt đầu bán quảng cáo gắn

với các từ khóa tìm kiếm. Google đã cấp bằng sáng chế cho công nghệ tìm kiếm trên Internet

của mình và cải thiện hiệu suất tìm kiếm.

Mặc dù Yahoo gia nhập thị trường Internet từ rất sớm nhưng hãng này đã không đầu tư vào

công nghệ có thể cấp bằng sáng chế cho các công cụ tìm kiếm. Yahoo chủ yếu thuê ngoài hoạt

động kinh doanh tìm kiếm của mình cho các công ty khác. Năm 2001, công cụ tìm kiếm của Yahoo

được cung cấp bởi Inktomi và sau đó được cung cấp bởi Google. Sau khi nhận ra tầm quan trọng

của mảng kinh doanh tìm kiếm, Yahoo đã mua Inktomi vào năm 2002, mua Overture vào năm 2003,

sau đó loại bỏ Google và tự cung cấp năng lượng vào năm 2004 (xem Hình 5.18 ).

Theo số liệu của Netmarketshare năm 2012, thị phần của Google là 86% và đối thủ thứ hai

là Yahoo chỉ có 7% trong mảng kinh doanh công cụ tìm kiếm. Trong khi Yahoo giành được lợi thế

nhờ đi tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh Internet, thì Google lại trở thành người chiến
thắng cuối cùng.
Machine Translated by Google

5.5 Quản lý năng lực động toàn cầu 167

Bảng 5.10 Các mô hình công suất động

Tài liệu tham khảo chân trời Vấn đề cơ bản

một chân Mane (1961) Nghiên cứu này sử dụng quy trình khuếch tán để
vùng trời vô tận chỉ ra rằng chi phí chiết khấu dự kiến và quy mô
mở rộng tối ưu trong một khoảng thời gian vô hạn
tăng lên khi nhu cầu không chắc chắn tăng
chân Wagner và Whitin lên. giảm thiểu tổng chi phí chiết khấu trong khoảng
trời hữu hạn (1958), Zangwill (1968, thời gian hữu hạn. Vấn đề có thể được hình thành
1969) dưới dạng một vấn đề lập trình động hoặc
được áp dụng theo cách tiếp cận luồng mạng

để giải quyết Năng lực ở một địa điểm có

thể được sử dụng để đáp ứng nhu cầu ở một địa điểm
khác. Xem xét chi phí
hai chân Mane (1967), vận chuyển và mở rộng công suất, bài toán có
miền trời vô tậnErlenkotter (1967) thể sử dụng quy hoạch số nguyên hoặc quy hoạch động
để tìm chính sách mở rộng Bài toán có thể sử dụng
biểu diễn luồng mạng hoặc quy hoạch động để
tìm chính sách mở rộng trong khoảng thời gian
hữu
chân Fong và Rao (1975), hạn Với thang thời gian liên tục và khoảng thời gian
trời hữu hạn Luss (1979) vô hạn, điều này nghiên cứu sử dụng lập trình động
không đầy đủ để giải quyết vấn

Nhiều vùng chân Erlenkotter (1975) đề với nhu cầu tuyến tính
trời vô tận

chân Fong và Srinivasan Với thang thời gian riêng biệt và khoảng thời gian
trời hữu hạn (1981) hữu hạn, nghiên cứu này xác định lịch trình
mở rộng cơ sở, bao gồm vị trí, thời gian và quy mô
lập kế hoạch cơ sở theo thời gian, với mục
tiêu giảm thiểu chi phí chiết khấu

Bắt đầu dự án Bắt đầu bán quảng cáo gắn

nghiên cứu với từ khóa tìm kiếm IPO
sự kiện
của Google Đăng ký
google.com

Mua Mua Kết xuất Google,

sự Bắt đầu IPO mực khúc dạo đầu độc lập
kiện Yahoo
hỗ trợ Được cung Cung cấp

cấp bởi Inktomi của Google bởi chính nó

1994 1996 1997 2000 2001 2002 2003 2004 Thời gian

Hình 5.18 Sự kiện động: Google so với Yahoo

Machine Translated by Google

168 5 nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên

câu hỏi tình huống

1. Mặc dù Google luôn coi công cụ tìm kiếm của mình là năng lực cốt lõi, nhưng trước năm

2004, Yahoo đã thuê ngoài hoạt động kinh doanh tìm kiếm của mình. Đánh giá chiến lược

outsourcing của Yahoo.

2. Yahoo đã mua Inktomi vào năm 2002 và Overture vào năm 2003. Tìm kiếm của Yahoo được

cung cấp bởi Inktomi vào năm 2001, sau đó là Google và chính nó (xem Hình 5.18 ). Thảo

luận về chiến lược tài nguyên động của Yahoo.

3. Đánh giá chiến lược định thời điểm của Yahoo trong lĩnh vực tìm kiếm.

4. Inktomi, Overture, Yahoo và Google sử dụng các công cụ tìm kiếm khác nhau. Thảo luận

về vòng đời khả năng của mỗi.

Trường hợp: Mở rộng Carrefour tại Trung Quốc

Carrefour là nhà bán lẻ nước ngoài đầu tiên hoạt động tại Trung Quốc. Khi chính phủ Trung

Quốc mới chỉ mở cửa một phần lĩnh vực bán lẻ vào năm 1995, Carrefour đã vào Trung Quốc

bằng một liên doanh mà Carrefour nắm giữ phần lớn cổ phần. Đại siêu thị đầu tiên được mở

tại Bắc Kinh.

Vào thời điểm đó, các liên doanh phải được chính quyền trung ương ở Trung Quốc chấp

thuận và chỉ có thể mở ba cửa hàng tại mỗi thành phố được phê duyệt.

Carrefour đã thuyết phục các chính quyền địa phương rằng nó sẽ tạo cơ hội việc làm trong

khu vực của họ, tạo ra thuế cho chính phủ và giúp phát triển các khu vực, nhanh chóng mở

rộng hoạt động sang các thành phố khác nhau.

Năm 2001, Ủy ban Kinh tế và Thương mại Nhà nước tiến hành một cuộc điều tra về sự mở

rộng của Carrefour. Carrefour bị buộc tội không tôn trọng các quy định của chính phủ về

tỷ lệ sở hữu trong các liên doanh bán lẻ và số lượng cửa hàng ở mỗi thành phố, đồng thời

bị yêu cầu tạm dừng việc mở rộng trong nước.

Carrefour đã cố gắng thuyết phục chính quyền trung ương tin rằng việc mở rộng của nó

có lợi cho đất nước. Sau nhiều tháng làm việc, công ty được phép tiếp tục mở rộng.

Carrefour đã thành lập một công ty cổ phần cho mỗi công ty con tại địa phương và chuyển

nhượng phần sở hữu của mình trong ba đại siêu thị cho hai đối tác địa phương.

Sau khi Trung Quốc gia nhập WTO, những hạn chế về số lượng cửa hàng mà các nhà bán lẻ

nước ngoài có thể hoạt động trên mỗi thành phố đã được dỡ bỏ và các nhà bán lẻ nước ngoài

được phép sở hữu 100%. Carrefour bắt đầu đầu tư để giành quyền sở hữu hoàn toàn các cửa

hàng ở Trung Quốc. Kể từ đó, Carrefour đã duy trì mức tăng trưởng vững chắc (xem Bảng

5.11). Tính đến tháng 6 năm 2012, Carrefour China đã có 208 đại siêu thị tại 64 thành phố

của Trung Quốc, sử dụng hơn 58.000 người. Đối với Carrefour, Trung Quốc là một trong những

quốc gia sinh lời nhiều nhất.

Xét về cả thị phần và doanh số bán hàng, Carrefour thành công hơn tất cả các đối thủ

nước ngoài bao gồm cả Walmart tại Trung Quốc. Là nhà bán lẻ đẳng cấp thế giới đầu tiên
Machine Translated by Google

5.5 Quản lý năng lực động toàn cầu 169

Bảng 5.11 Sự mở rộng của Carrefour tại Trung Quốc

Thời gian Sự kiện

1995 Carrefour khai trương đại siêu thị đầu tiên ở Trung Quốc đại lục

1996 Nhập Thượng Hải và Thâm Quyến

2002 Xây dựng trụ sở thu mua toàn cầu tại Thượng Hải

2003 Carrefour đã mở cửa hàng giảm giá đầu tiên (Diya discounter)

2004 Carrefour giới thiệu định dạng siêu thị (siêu thị vô địch)

Cuối năm 2004 Các hạn chế đối với các nhà bán lẻ nước ngoài đã được dỡ bỏ và Carrefour đã đầu tư để giành quyền

sở hữu hoàn toàn các cửa hàng Trung Quốc của mình

2007 Xây dựng website mua sắm trực tuyến

2012 Đến tháng 6 năm 2012, Carrefour Trung Quốc đã mở 208 đại siêu thị

Bảng 5.12 So sánh Carrefour và Walmart tại Trung Quốc

Carrefour Walmart

phương pháp Mở rộng hữu cơ chủ yếu Mua lại và mở rộng hữu cơ
mở rộng

định dạng Đại siêu thị, giảm giá và siêu thị Tập trung vào đại siêu thị
bán lẻ

Sản phẩm Đáp ứng địa phương hơn cho Đa dạng thống nhất hơn giữa các vùng

đa dạng các khu vực khác nhau

chiến lược Hệ thống hậu cần phi tập Mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước dựa trên trung

hậu cần trung tâm phân phối tập trung

tại Trung Quốc, Carrefour đã giới thiệu những kinh nghiệm vận hành tiên tiến, hệ thống
quản lý và kỹ năng bán lẻ cho các nhà bán lẻ địa phương. Các nhà quản lý bán lẻ trong
nước gọi Carrefour là “Bố già bán lẻ ở Trung Quốc”.
Bảng 5.12 so sánh Carrefour và Walmart. Về cơ bản, lợi thế của Carrefour là khả năng
đáp ứng địa phương đối với các vùng khác nhau ở Trung Quốc và sự hiểu biết về sự khác
biệt về xã hội, văn hóa và kinh tế giữa người Trung Quốc.
Để đạt được khả năng đáp ứng tại địa phương và tạo ra sự không đồng nhất nội bộ,
Carrefour đã áp dụng cấu trúc quản lý phi tập trung trong đó mỗi cửa hàng hoạt động với
một mức độ tự do nhất định, nhiều hình thức bao gồm đại siêu thị, đại lý giảm giá và
siêu thị cung cấp cho các khách hàng Trung Quốc khác nhau và hệ thống hậu cần phi tập
trung hỗ trợ khả năng đáp ứng tại địa phương.
Trong quá trình mở rộng, Carrefour nhấn mạnh tầm quan trọng của vị trí
chiến lược. Nguyên tắc của nó về vị trí như sau. •
Nguyên tắc Carrefour. Nếu có thể, nó luôn cố gắng được đặt tại carrefour (ngã tư trong
tiếng Pháp). • Nguyên

tắc bán kính 8 km. Carrefour chọn địa điểm dựa trên sức mua của người dân trong phạm
vi tám km đi xe buýt. • Nguyên tắc điều tra độc lập. Trước khi mở cửa
hàng mới, họ cử hai công ty điều tra độc lập tiến hành nghiên cứu chi tiết vị trí cửa
hàng để đánh giá tiềm năng và thói quen mua hàng của người dân địa phương.
Machine Translated by Google

170 5 nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên

• Nguyên tắc linh hoạt. Thông thường, Carrefour chỉ chiếm hai tầng của khu phức hợp kinh doanh. Nó có

thể được đặt ở tầng ngầm và tầng 4 và tầng 5, mặc dù nó thích ở tầng 1 và tầng 2 hơn.

câu hỏi tình huống

1. Đâu là động lực để Carrefour thâm nhập và mở rộng ở Trung Quốc?

2. Carrefour đã chọn địa điểm để thiết lập các cửa hàng của mình như thế nào?

3. Carrefour đã gặp những vấn đề gì trong thời gian đầu mở rộng hoạt động tại Trung Quốc?

4. Tại sao Carrefour lại thành công hơn các đối thủ nước ngoài?

Người giới thiệu

Ambrosini, V., & Bowma, C. (2009). Khả năng động là gì và chúng có phải là một cấu trúc hữu ích trong
quản lý chiến lược không? Tạp chí Quốc tế về Đánh giá Quản lý, 11(1), 29–49.
Anderson, E., & Gatignon, H. (1986). Phương thức thâm nhập nước ngoài: Phân tích chi phí giao dịch và
mệnh đề. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 17, 1–26.
Antras, P., & Helpman, E. (2004). Tìm nguồn cung ứng toàn cầu. Tạp chí Kinh tế Chính trị, 112(3),
552–580.

Barney, JB (1991). nguồn lực doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh bền vững. Tạp chí quản lý
đề cập, 17, 99–120.
Barney, JB, & Hesterly, WS (2010). Khung VRIO. Trong quản trị chiến lược và
lợi thế cạnh tranh (trang 68–86). Áo mới: Pearson.
Brandeau, ML, & Chiu, SS (1989). Tổng quan về các vấn đề đại diện tại địa điểm
nghiên cứu. Khoa học quản lý, 35(6), 645–674.
Chandler, AD, Jr. (1966). Chiến lược và cơ cấu. New York: Phiên bản Doubleday/Anchor Books.
Choi, K., Narasimhanb, R., & Kim, SW (2012). Chiến lược trì hoãn chuyển giao sản phẩm quốc tế trong
chuỗi cung ứng toàn cầu: Kiểm tra động lực hệ thống. Tạp chí Quản lý Hoạt động, 30, 167–179.

Collis, D., & Montgomery, CA (1995). Cạnh tranh về nguồn lực: Chiến lược trong những năm 1990. Harvard
Business Review, 73, 118–128.
Dunning, JH (1977). Thương mại, vị trí của hoạt động kinh tế và MNE: Tìm kiếm một cách tiếp cận chiết
trung. Trong B. Ohlin, P.-O. Hesselborn, & PM Wijkman (Eds.), Phân bổ hoạt động kinh tế quốc tế.
Luân Đôn: Macmillan.
Dunning, JH (1998). Vị trí và doanh nghiệp đa quốc gia: Yếu tố bị bỏ qua? Tạp chí Nghiên cứu Kinh
doanh Quốc tế, 29, 45–66.
Erlenkotter, D. (1967). Hai lĩnh vực sản xuất giải pháp lập trình động. Trong AS Manne (Ed.), Đầu tư
để mở rộng công suất: Quy mô, địa điểm và giai đoạn thời gian (trang 210–227).
Cambridge: Nhà xuất bản MIT.

Erlenkotter, D. (1975). Lập kế hoạch dung lượng cho các hệ thống lớn đa vị trí: Phương pháp lập trình
động gần đúng và không đầy đủ. Khoa học quản lý, 22, 274–285.
Tốt, CH, & Freund, RM (1990). Đầu tư tối ưu vào năng lực sản xuất linh hoạt theo sản phẩm. Khoa học
Quản lý, 36, 449–466.
Fitzsimmons, JA (1973). Một phương pháp để triển khai xe cứu thương khẩn cấp. khoa học quản lý
ence, 19, 627–636.
Fong, CO, & Rao, MR (1975). Mở rộng công suất với hai vùng sản xuất và lõm chi phí. Khoa học quản lý,
22, 331–339.
Fong, CO, & Srinivasan, V. (1981). Bài toán mở rộng dung lượng động đa vùng, Phần I và II. Nghiên cứu
Hoạt động, 29(4), 787–816.