2018.02.15.

Szervezeti magatartás
Bevezetés

Szervezet

Szervezetek 4 közös
jellemzője:
A szervezet két vagy több • emberek hozzák létre és
ember szándékosan alkotják
A szervezet emberek és
összehangolt • meghatározott feladatok, közös
eszközök rendszere.
tevékenysége valamilyen célok megvalósítása érdekében
cél elérése érdekében • struktúrával rendelkezik
• menedzsment (vezetés)

1
 2018.02.15.

KOMPLEX SZERVEZET

Személyi Szociális Technikai Strukturális

alrendszer alrendszer alrendszer alrendszer

a feladatelosztás,
beállítódások,
a kommunikációs és termelési összekapcsolás,
értékítéletek,
vezetési stílus, technológiák, információáramlás,
szükségletek, egyéni
csoportviselkedés, üzemeszközök, felelősségi kör, és
magatartásmódok
vállalati klíma stb. épületeket stb. hatáskör
stb.
megosztásstb.

…és a szervezet

• emberek együttese, akik azon

tevékenykednek, hogy egyszerre
érjenek el egyéni és szervezeti
célokat.

2
 2018.02.15.

A szervezeti magatartás (Organizational Behavior, OB)

Olyan tudományterület, amely a szervezeteken belüli magatartásra gyakorolt egyéni,
csoport- és szervezeti és környezeti hatást vizsgálja abból a célból, hogy ezeket az
ismereteket a szervezet hatékonyságának és eredményességének növelésére alkalmazza.

A szervezetben dolgozó emberek magatartásának és beállítódásának szisztematikus

vizsgálatával foglalkozik, hogy ezeket az ismereteket a szervezeti teljesítmény növelése
érdekében felhasználja.

Szervezeti
magatartás és a
társtudományok

3
 2018.02.15.

Szervezeti magatartás helye a rokon

tudományterületek között

Elemzési szint
Mikró Makró
Szervezeti Szervezet
Elméleti
magatartás elmélet
Orientáció Emberi
erőforrás Szervezet
Gyakorlati
menedzsm fejlesztés
ent

• A szervezet komplex rendszer

• Meg kell érteni a rendszer működését – szocio-technikai
rendszer (társas, technológia)
• Az emberi viselkedés időnként bejósolhatatlan
• A viselkedés hátterében motivációk, értékrendszer,
élettapasztalatok, beállítódások stb. állnak

Szervezeti • A z emberi viselkedés a szervezetben részben érthető csak meg

• A magatartástudomány, menedzsment, más tudományterületek

alapvetések alkalmazása
• Korlátozozott racionalitás és a szervezeti problémákra nincsenek
tökéletes megoldások
• A megértés növelése, készségek fejlesztése
• Egymásrautaltság: Nem vagyunk abban a helyzetben, hogy ne
másokkal együttműködve dolgozzunk
• Az emberi viselkedés tanulmányozása, az interperszonális
készségek fejlesztése, kapcsolatok fejlesztése

4
 2018.02.15.

Leírni – MIT?
• Hogy az emberek különböző körülmények között
hogyan viselkednek

Megérteni – MIÉRT?
A szervezeti • Hogy az emberek miért viselkednek éppen úgy, ahogy
teszik – magyarázatot adni
viselkedés
tanulmányozásának Előrejelezni
célja • a jövőbeli munkavállalói viselkedés előrejelzése
(kitartó, produktív vs. non-produktív)
• Megelőző intézkedések alkalmazása

Kontrollálni/ellenőrizni-BEFOLYÁS
• Ellenőrzés alatt tartani legalább részben, fejleszteni a
kölcsönösség jegyében

OB a szervezet
láthatatlan
(puha) eleme

5
 2018.02.15.

OB vizsgálatának szintjei

• egyén
• csoport
• szervezet
• +1 környezet

OB vizsgálatának célja

• A szervezeti hatékonyság és eredményesség növelése

• A szervezeti és vezetői teljesítmény javítása.

OD vizsgálati szintjei

Szervezet
Csoport
Egyén

6
 2018.02.15.

OB legfőbb témakörei
Személyközi és
Egyéni szint Szervezeti szint
csoportos szint
Motiváció Leadership
Szervezeti kultúra
Képességek
Hatalom
Személyiség

Hiedelmek, értékek, beállítódás Csoportok Szervezeti változás

Tanulás
Konfliktusok
Érzékelés, észlelés
Szervezeti tanulás
Döntés Kommunikáció

OB vizsgálati módszere

Módszeres
Intuíció
tanulmányozás

Kapcsolatok keresése,
okok és hatások feltárása,
Érzések/megérzések,
következtetések
amelyeket kutatás nem
megfogalmazása
támaszt alá
tudományos alapokra
támaszkodva.

7
 2018.02.15.

Adatgyűjtés
az OB megismeréséhez

Adatgyűjtés
módszerei

Esettanulmány
Kérdőíves felmérés Metaelemzés
Megfigyelés a valós Egy helyzet
életben Érintett populáció Sok vizsgálatból
mélyebb
bevonása következtetés
megismerése

OB a vezetői munkában 1.

A menedzsment az emberi,
a pénzügyi, az anyagi és
más erőforrások
Menedzsment hatékonyságának növelése
érdekében végzett
tevékenységek összessége

Tervezés (Planning) Szervezés (Organizing) Vezetés (Leading) Ellenőrzés (Controlling)

8
 2018.02.15.

OB a vezetői
munkában

OB és teljesítmény

• A teljesítmény a szervezet által kijelölt feladatok elvégzésével

kapcsolatos minőségi és mennyiségi tényezőkből áll.

• A munkahelyi viselkedés a szervezet tagjainak tetteiből álló

mintázatok, melyek közvetlenül vagy közvetetten befolyásolják a
szervezeti eredményességet.

9
 2018.02.15.

OB típusok

• A legfontosabb munkahelyi viselkedéstípusok magukba foglalják a teljesítményt és

termelékenységet, a hiányzást és a fluktuációt, valamint a szervezeti polgárságot. Ezen
felül pedig diszfunkcionális viselkedések is megjelenhetnek, kedvezőtlen hatást
gyakorolva a szervezet hatékonyságára (Griffin, 2011).

• a munkához kapcsolódó összes

magatartásforma, amit a szervezet elvár
a munkatársaitól
• A viselkedések jól definiálhatóak és
Teljesítmény- és könnyen mérhetőek (pl. fizikai
termelékenységi munkások)
magatartások • A viselkedések diverzek és nehezen
meghatározhatóak ill. értékelhetőek
(pl. szellemi foglalkozásúak,
tudásmunkások)

10
 2018.02.15.

• A hiányzás
• legitim (betegség, haláleset a családban
stb.)
• színlelt okokból fakadó (legitim okokra
Távolléttel hivatkozva a munkatárs egyszerűen csak
kifogást keres az otthon maradásra). -
kapcsolatos megszűntet
magatartások • Fluktuáció

• Az okok kivizsgálása minden esetben

elengedhetetlen!

• Az elvártakon felül, belső motivációjából

fakadóan, önkéntesen nyújt plusz
teljesítményeket (túlmunka vállalása,
lelkiismeretesség, részvétel és segítő szándék az
Szervezeti új munkatársak integrálásában stb.).
• Kedvező a szervezet számára - pozitív
polgár hozzájárulást eredményez
viselkedés • Több, mint hogy valaki mennyiségileg és
minőségileg megfelel a munkahelyi
(OCB) munkaelvárásoknak.
• Befolyásolja: egyéni tulajdonságok, csoporton
belüli társas viszonyok, szervezet kultúra, HR
rendszerek

11
 2018.02.15.

• Olyan viselkedések, amelyek közvetetten

(kedvezőtlen morál, konfliktusok, félelem) és
közvetlenül (pluszköltségek) is csökkentik a
Diszfunkcionális szervezet teljesítményét.
• Formái:
viselkedések • hiányzás, lopás, szabotázs, szexuális és faji
zaklatás, politizálás, udvariatlanság, erőszak

Munkavállalónak
• Jól közérzettel, örömmel (wellbeing) munkát
végezni
• Jól kijönni másokkal
• Alacsonyabb stressz-szintet elérni
• Kevesebb konfliktusba keveredni Miért érdemes
• Hatékonyabb döntéseket hozni az OD-vel
• Eredményesen együttműködni csapatban
foglalkozni?
Szervezetnek
• Hatékony HR gyakorlatok
• Hatékony vezetői módszerek
• Teljesítmény
• Sikeres szervezet

12
 2018.02.15.

Mások és a
Önismeret és
minket körülvevő
személyes
világ jobb
fejlődés
megértése

…és Önöknek,
itt és most

Szemléletformálás

Tanulási javaslat

„Aha” élmény

könnyen kialakulhat az a személyes benyomás, hogy az előadás elhangzottak és a tankönyv

• könnyen érthető, sőt magától értetődő, egyszerűen felfogható.

A ZH alkalmával pedig

• Nem tudom a fogalmakat saját szavaimmal megfogalmazni

• A válaszlehetőségek mindegyike hihetőnek, jónak tűnik vagy a válaszlehetőségek zavarba ejtően egyformának tűnnek, a ZH pedig
meglepően rosszul sikerül.

Mit tegyek?
• Órák látogatása, jegyzetelés, a vonatkozó szakirodalom elolvasása, jegyzetkészítés a félév során folyamatosan, ZH-k előtt tanulás
és ismétlés

13
 2018.02.18.

Miért?

 milyen képességek, készségek szükségesek a jó

Egyén a
teljesítményhez,
 milyen tulajdonságok mentén és hogyan írható le a
szervezeti tagok személyisége,

szervezetben  milyen hiedelmek, értékek, beállítódások és hogyan

befolyásolják szervezeti cselekvéseinket,
 milyen tanulási módok vezetnek magatartásunk
megváltoztatásához, illetve mik ezek korlátai,
 hogyan észleljük, érzékeljük a körülöttünk levő
szervezeti valóságot, és ezek alapján hogyan alkotunk
ítéletet dolgokról, eseményekről, emberekről,
 hogyan hozzuk döntéseinket,

Jéghegy modell – egyén és szervezet

Egyéni összetevők

 Képességek magatartás
Képességek,
 Személyiség készségek
tudás
 Hiedelmek, értékek, beállítódás szerepek

 Tanulás értékek
motiváció
 Érzékelés, észlelés, ítéletalkotás
alapfelvetések
 Egyéni döntés, problémamegoldás
hiedelmek
személyiség

Mi az egyéni magatartás jelentősége a

szervezetben?
Az egyéni magatartás

 a szervezetek/csoportok egyénekből állnak

 mi magunk is egyének vagyunk és egyénként Öröklött tényezők Egyéni
magatartás
veszünk részt a szervezetekben
Elsődleges szocializáció
 saját magatartásunk megértése és alakítása (család)
 mások viselkedésének megértése és Tanult tényezők
alakítása Másodlagos szocializáció
(iskola, munkahely)
 a vezetők a beosztottaik (egyének) által
lehetnek sikeresek – leadership
megközelítés/egyének vezetése
Környezeti
tényezők
Pl.
szervezet/helyzet

1
 2018.02.18.

Képességek A különböző képességeket

követelő feladatok
 Képességnek nevezzük a valamely teljesítményre,
tevékenységre való testi-lelki adottságot,
alkalmasságot, mindazt, amit meg tudunk tenni
 fizikai
 szellemi

 az emberek képességei nagymértékben különböznek

 különböző munkakörök eltérő képességeket és
készségeket követelnek meg - relatív

Képességek a szervezetben Személyiség

 A szervezetek ezért arra törekszenek, hogy a
céljaiknak leginkább megfelelő képességű
embereket válasszák ki.
 Ehhez:
 először pontosan meg kell tudni fogalmazni, milyen
képességekre van szükség,
 tudni kell mérni a munkavállalóktól elvárt
képességeket,
 a mért adatok alapján előre kell jelezni a
munkavállalótól várható teljesítményt és ez alapján
felvenni, tovább képezni, fejleszteni.
 A személyiség a viselkedésnek, a gondolkodásnak és az
érzelmeknek az a jellegzetes mintázata, amely
meghatározza, hogy a személy hogyan alkalmazkodik
környezetéhez.
 Személyiséghez hozzátartoznak a különféle
személyiségjegyek, amelyek megfigyelhető viselkedésekben
fognak megnyilvánulni.
 A személyiség tehát jellemző tulajdonságaink viszonylag stabil
szerveződése, a tulajdonságok olyan tartós készlete, amely
meghatározza egyediségünket, és megkülönböztet másoktól.
 Személyiségünk meghatározza, hogyan reagálunk másokra, és
hogyan lépünk velük interakcióba

Carl Jung (1933)

 Extravertált
 kifelé forduló, aktivitása főleg a külvilág felé irányul. Könnyen
teremt kapcsolatokat, jól kommunikál, kedveli a szereplést
igénylő helyzeteket, gyorsan, könnyen kapcsol, érzelmei
gyakran elragadják, könnyebben befolyásolható. Problémáit
szívesen megosztja másokkal, bajban inkább másoktól vár
segítséget.

 Introvertált
 befelé forduló, pszichikus aktivitása a belső világára, önmaga
felé irányul inkább. Nehezen teremt kapcsolatokat, de azokat
jobban megőrzi. Kevésbé kommunikál jól, a nyilvános szereplés
zavarja, alapos, mérlegelő, nehézkesen alakulnak érzelmei,
inkább gondolatai irányítják, zárkózott. Gondjaiba nem
szívesen avat be másokat, önmaga igyekszik megoldani
problémáit.

2
 2018.02.18.

Eysenck kétdimenziós megközelítése

Fejlődés fókuszú vs rögzült
gondolkodás
 https://www.youtube.com/watch?v=s-yB2uGTyF0

Hiedelmek Értékek
 Meggyőződések, útmutató elvek
 Olyan összefüggés, amelyet két dolog vagy egy dolog és egy
 = értékelő megállapítások
tulajdonság között feltételezünk
 Forrásai  Preferenciákat teremtenek a cselekvésben
 Környezettől kapjuk, tanulással elsajátítjuk, személyes  Az értékek viselkedésszabályozók és kimenet
élményekből formáljuk, más emberek tapasztalataiból meghatározók
általánosítjuk
 Megkérdőjelezhetetlenné válhatnak  Ez alapján jelöljük ki az életünkben a pozitív
és negatív jelenségeket
 Jelentősége
 Belső térkép, amely stabilitást és folytonosságot nyújt  Nem mindig racionálisak
mindennapos viselkedésünknek
 Eligazítást adnak a világ dolgairól

Rokeach (1993)
Beállítódás (attitűd)
 Végső
(terminális)
értékek  tárgyakról, személyekről vagy eseményekről
 A létezés alkotott értékelő megállapítások
alapvető
célja  Tartalmazza a hozzájuk kapcsolódó érzelmek
irányultságát is (+ vagy -)
 Instrumentális
értékek  Kifejezik a vonzódást és a taszítást - viselkedés
 Az
életvitel  „szeretem a munkámat” / „nem szeretem a
módja
főnökömet”
 3 összetevője van: kognitív, érzelmi,
viselkedéses

3

Munkahellyel kapcsolatos
legfontosabb attitűdök
 a munkával való megelégedettség (vagy elégedetlenség),
amelyek visszavezethető arra, hogy mennyire jelent kihívást
számunkra az a munka, amit végzünk, mennyire találjuk az
érte kapott javadalmazást méltányosnak, mennyire
támogatók a munkafeltételek és a légkör, mennyire
támogatóak a kollégák és a főnök
 a munkával való azonosulás, a munkában való aktív részvétel
és a munkateljesítmény személyes eredményként való
átélése,
 a szervezet iránti elkötelezettség lojalitást, azonosulást,
részvételt eredményez
Munkával kapcsolatos attitűdök
és a viselkedés (Hirschmann, 1995)
 kivonulás (exit) – a szervezet elhagyása
 tiltakozás (voice) – az elégedetlenség
közvetlen kifejezése a szervezet vezetésének,
vagy bárkinek, aki hajlandó azt meghallgatni
 hűség (loyalty) – akkor választják, ha úgy vélik,
képesek befolyásolni azt a szervezetet,
amelyhez tartoznak
Tanulás
Tanulás = magatartásváltozás
 A tanulás tapasztalat eredménye
 a legmélyebb, legtartósabb magatartásváltozás
azonban a saját tapasztalatokon alapul
(experimental learning)
 az elméleti képzés a gondolkodási sémáinkat rendezi át,
ezeket a gyakorlatban ki kell próbálni, tapasztalatokat kell
szerezni, s csak ez eredményez tényleges viseledésváltozást
2018.02.18.
Munkával kapcsolatos attitűdök és a
munkateljesítmény – nem
egyértelmű összefüggések
1. A megelégedettség jó teljesítményhez vezet.
2. A jó teljesítmény megelégedettséghez vezet.
3. A teljesítményért kilátásba helyezett jutalmak
eredményezik mind a jó teljesítményt, mind a
megelégedettséget.
Tanulás
 Köznapi értelemben:
 az elsajátítás valamennyi formája, amelynek
eredményeként az egyén olyan ismeret, tudás,
képesség birtokába jut, amellyel azelőtt nem
rendelkezett.
 Pszichológiai értelemben:
 minden (teljesítmény-, viselkedésbeli vagy
tudásbeli) változás, amely külső hatásra,
tapasztalásra, gyakorlás révén jön létre.
A tanulás fajtái
1. A tanulás milyen tevékenységben okoz változást (milyen
idegrendszeri szerkezetek vesznek részt benne)
 mozgástanulás, motoros tanulás,
 szenzoros tanulás, perceptuális tanulás
 verbális tanulás (speciálisan emberre jellemző; egyesíti az érzéki
és a mozgásos tanulás elemeit; lehet mechanikus vagy értelmező)
2. A tanulást végző szándéka szerint
 szándékos
 nem szándékos/ spontán
3. A tanulást kiváltó hatás szempontjából
 tárgyi (fizikai)
 társas, szociális
4
 2018.02.18.

Egy és kéthurkos tanulás  A problémáknak olyan megoldása,

amelyben a magatartás változik
anélkül, hogy a gondolkodási és
viselkedési sémák változnának.
 Ez általában egy gyors reagálást jelent
egy, a megszokottól eltérő helyzetre,
tehát nem változás, hanem egyedi
Egyhurkos korrekció.

tanulás  A kivétel erősíti a szabályt elv alapján,

az ilyen tanulási folyamat a régi
értékeket és szabályokat erősíti meg,
konzerválja azokat.
 A problémák rövid távú megoldását
jelenti, ezért azok elmélyülése
esetében már csak a kéthurkos tanulás
segít a szervezeten.

 A kéthurkos tanulás már nem Énkép és tanulás

csupán a magatartásváltozást „Teaching smart people how to learn”
jelenti, hanem a magatartást (Argyris, 1991)
vezérlő értékek, normák
megkérdőjelezését és változtatási
szándékát is. minél képzettebb,
annál erőteljesebb
okosabb, elismertebb
pozitív énképpel
 A kéthurkos tanulás eredményeként valaki (pl. a sikeres
Kéthurkos nem csak az adott problémát oldja felsővezetők)
rendelkezik

meg, hanem alapjaiban változva

tanulás alkalmazkodik a környezeti
kihívásokhoz.

 Minél képzettebbek, okosabbak és annál kevésbé nyitott a

sikeresebbek vagyunk, annál inkább kritikára, annál kevésbé
csak egyhurkos hajlandó felülvizsgálni a
ragaszkodunk hiedelmeinkhez, tanulásra képes saját cselekedeteit
meggyőződéseinkhez!!! vezérlő (mögöttes)
elveket

Észlelés

 Egy olyan folyamat, melynek során érzékszervi

tapasztalásainkat egységes képpé rendezzük, és a
külső világ számunkra értelemmel bíró belső
képét jelenítjük meg.

5
 2018.02.18.

Érzékelés vs észlelés

 Érzékelés vs észlelés – értelmezés

 Az észlelés aktív, szelektív folyamat!

 Az észlelés révén hozzuk létre „saját

valóságunkat”

Egyéni észlelési szűrőink Attribúció – alapvető

 személyes múltunk, megélt tapasztalataink,
megszerzett tudásunk (elsődleges és
másodlagos szocializáció)
 kulturális hátterünk, nyelvünk
 hiedelmeink, meggyőződéseink,
előfeltevéseink
 értékeink
 érdekeink
 motivációink, szükségleteink
attribúciós hiba
 Oksági tulajdonítás: mások és saját
magunk viselkedésének megítélése
 Hogyan magyarázható az emberek
viselkedése?
 Alapkérdése az, hogy viselkedésünk belső
vagy külső okokra vezethető-e vissza

6
 2018.02.18.

Minek tulajdonítható a
siker/teljesítmény?

 Tartós eredmény/belső ok: KÉPESSÉG. „Minden

szerénytelenség nélkül mondhatom, hogy tudok, s ennek
meg is van az eredménye, minden vizsgám jeles.”
 Egyszeri eredmény/belső ok: ERŐFESZÍTÉS. „Általában
nem szoktam jól vizsgázni, de ebbe a vizsgába beleadtam
apait-anyait és lám, most be is jött.”
 Tartós eredmény/külső ok: FELADAT JELLEMZŐI. „Sorra
jönnek be a jó jegyek, mert könnyűek a vizsgasorok, és
lehet puskázni is, csak az nem ér el jó eredményt, aki
nem akar.”
 Egyszeri eredmény/külső ok: SZERENCSE. „Mi tagadás,
mákom volt. Belehúztam az egyetlen tételbe, amit a
vizsga előtt elolvastam. Bármi mást húzok, kivágtak
volna.”

Következmények
 Alapvető attribúciós hiba
 Másokról gondolkodva erős hajlamunk van
eredményeiket vagy kudarcaikat belső okokra
(személyiségükre, hiedelmeikre, attitűdjükre)
visszavezetni, és eltekinteni a külső feltételek
befolyásoló hatásától

 Önigazoló torzítás
 Saját magunk sikereit belső, míg kudarcainkat
elsősorban külső okokra visszavezetni.

7
 2018.03.04.

• A személyes vezetés (leadership, közvetlen

irányítás) a szervezeti célok elérése érdekében a
beosztottakra gyakorolt befolyást jelenti, és
mindenekelőtt a vezető-beosztott kapcsolat
személyes, összefogó-mozgósító tevékenységére
fókuszál. (Dobák-Antal, 2013, 339.o.)
KIINDULÁS:
A MOTIVÁCIÓ SZEMÉLYES • Összetevői:
MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK ÉS GYAKORLAT • Motiváció
VEZETÉS • Vezetői stílus és vezetői szerepek
• Kommunikáció
• Csoportok létrehozása és vezetése

Erőfeszítés
• Egy tevékenységbe fektetett fizikai vagy szellemei
Motivációnak nevezzük azt a ciklikus energia
folyamatot, amely befolyásolja azon • Kérdés, hogy a cél eléréshez köthető-e, mert csak
belső szükségleteket, amelyek ebben az esetben járul hozzá a teljesítményhez
kiváltják, irányítják és fenntartják az
alkalmazottak teljesítményre irányuló Szükséglet
erőfeszítéseit. • olyan belső állapot, amelynek kielégítésére törekedve
bizonyos dolgokat vonzónak, másokat kevésbé
vonzónak észlelünk.

ERŐFESZÍTÉS ÉS SZÜKSÉGLET
MI A MOTIVÁCIÓ?

Mi motivál engem a
munkavégzésre?
01 02
VEZETŐI/ Miért teszik az Mi motiválja az
SZEMÉLYES Hogyan vagyok motiválható? emberek azt, amit embereket arra,
SZERVEZETI tesznek? hogy időt és energiát
KÉRDÉSEK fektessenek egy
KÉRDÉSEK tevékenységbe?
Mit akarok elérni s munkám révén?

1
 2018.03.04.

• Energia, aktiváltság, hajtóerő

A motiváció fogalmát kétféleképpen is használjuk:

• Pszichológiai eredetű fogalom
• a belső késztetések megszervezését
nevezzük motivációnak Az egyéni
MOTIVÁCIÓ • Vezetés-elméleti fogalom
teljesítmény
összetevői
FOGALMA • az ösztönzés szinonimájaként használjuk,
azt vezetői magatartást jelöli, amelyben
beosztottjait a szervezeti célok elérésére
készteti

VEZETŐI A munkatársak viselkedésének hatékony

Teljesítmény = befolyásolása érdekében a vezetőnek
Motiváció és MUNKA ÉS A tisztában kell lennie az emberi
teljesítmény Képesség x Motiváció MOTIVÁCIÓS szükségletek általános jellemzőivel –
a motivációs elméletek ismerete ehhez
ELMÉLETEK szükséges.

Motiváció vs szükséglet
• Elsődleges motívumok
• nem tanult, fiziológiai alapú, pl. éhség,
Fogalom Meghatározás szomjúság, sex, stb.

Motiváció Hajlandóak vagyunk a szervezeti célok megvalósítása irányába • Általános motívumok

mutató erőfeszítésekre, amellyel egyben egyéni szükségleteket is
kielégítünk.
Olyan belső állapot, amely vonzóvá tesz bizonyos dolgokat.
Szükséglet
A kielégítetlen szükséglet belső feszültséget eredményez, amely
hajtóerőként jelentkezik; olyan magatartást indít el, amely segít
kielégíteni a szükségletet és csökkenti a
• nem tanult, de pszichés alapú pl. kíváncsiság,
MOTÍVUMOK manipuláció, aktivitás, szeretet
• Másodlagos motívumok
• tanult motívum pl. a siker, a hatalom, a szeretet,
a biztonság és a státusz iránti igény
A szervezeti viselkedés szempontjából az utóbbi kettő
bír nagyobb jelentőséggel.

2
 2018.03.04.

A szervezetben megnyilvánuló motiváció

alapmodellje
Motivációs elméletek
Mi motivál? Hogyan motivál?
• Maslow • McGregor
• Herzberg • Vroom
• McClelland • Célkitűzés elmélet
• Hackman-Oldham

Tartalomelméletek Folyamatelméletek

Tartalomelméletek Maslow szükséglet-hierarchia

A Maslow-piramis szintjei

Fiziológiai
Miről ismerhetők fel az önmegvalósító emberek?
éhség, szomjúság, stb.
szükségletek
• A valóságot gyakorlatiasan észlelik, és jól tűrik a bizonytalanságot
Biztonsági biztonságban, veszélyektől mentesnek lenni
szükségletek • Olyannak fogadjak el magukat es másokat, amilyenek
• Saját lehetőségeiket rendkívüli módon kihasználják
A szeretet másokhoz tartozni, befogadottnak, elfogadottnak és szeretettnek lenni
szükséglete • Spontán módon gondolkodnak es viselkednek
• Megélik az önmegvalósítás élményét - ezt Maslow csúcsélménynek nevezi
A megbecsülés teljesíteni, kompetensnek lenni és elnyerni mások tiszteletét és elismerését
szükséglete • Kreatívak
• Jó humorérzékük van
Kognitív tudni, érteni, megismerni, ismeretek rendszerezése
szükségletek • Inkább a problémákra, mint önmagukra összpontosítanak
• Erős és kielégítő kapcsolatokat alakítanak ki inkább kevés, mint sok emberrel
Esztétikai szimmetriára, szépségre, rendezettségre való törekvés
szükségletek • Törődnek az emberiség jóllétével
Önmegvalósítási értelmet adni az életnek, az önkiteljesítés elérése és a lehetőségek megvalósítása
• Mélyen átélik az élet alapélményeit
szükségletek (életerő, elégedettség, szépség, jóság értékei)

3
 2018.03.04.

MASLOW ELMÉLETE A GYAKORLATBAN 2. ALDERFER ERG ELMÉLETE

Fiziológiai Pénz (alapfizetés), munkahelyi étkező,
munkafeltételek (fűtés, világítás)
• E (Existence) = Létezés
• Egziztenciális szükségletek: fizikai, fiziológia kjólét
Biztonsági Pénz, biztonságos munkakörülmények, orvosi ellátás,
• R (Relatedness) = Kapcsolat
hosszú távú foglalkoztatás, nyugdíjpénztár
• Másokhoz tartozás szükséglete – kielégítő kapcsolatok
kialakítása másokkal
Szeretet/ jó munkahelyi légkör, jó csoportlégkör, összetartó munkacsoportok,
• G (growth) = Fejlődés – fejlődési szükséglet
kapcsolat szakmai közösségek, közvetlen, jó vezető-beosztott kapcsolat • A bennünk lévő potenciál kibontakoztatása.
• Személyiségbeli és képességbeli fejlődés
Megbecsülés/ Előléptetés, előmenetel, kitüntetés, elismerések, teljesítmény-prémium, szolgálati
autó, státusznövelő juttatások, státusz-szimbolumok, munkakör szélesítés, rotáció
Elismertség Nem hierarchikus szerkezetű, sőt a viselkedést egyszerre több
szükséglet is motiválhatja.
Önmegvalósítás Munkakörgazdagítás. Nagyobb döntési felelősség, kihívást jelentő, kreatív feladatok,
személyes továbbképzés és fejlődés lehetősége, önálló munkavégzés, önellenörzés

Herzberg kéttényezős elmélete

• Munkavállalói elégedettség vizsgálatok végzése

vezetők megfigyelése alapján
• Ebből következtetett a munkavállalók motivációjára
• Vizsgálatai cáfolják, hogy a szükségletek valamennyi 2 dimenzió!
szintje képes motivációt kiváltani
• Megelégedettségnek NEM az elégedetlenség az
ellentéte, hanem az elégedettség hiánya
• Az elégedetlenségnek NEM az elégedettség az
ellentéte, hanem az elégedetlenség hiánya

Herzberg kéttényezős elmélete

Higiénés tényezők Motivátor tényezők
• fizetés • felelősség vállalás
• munkafeltételek • a nagyobb teljesítmény Vertikális
• munkahely biztonsága • a fejlődés munkaköri
• személyes kapcsolatok • a karrierépítés terhelés
lehetősége elvei

elégedetlenség elégedettség
MUNKA FELTÉTELEK MUNKA TARTALMA

Azaz, a munkát magát kell vonzóbbá tenni!

4
 2018.03.04.

McClelland – Tanult társas

motivációk
Siker/teljesítmény motívum
• a siker elérésére, a teljesítmény fokozására vonatkozó
késztetés, korábbinál job eredmény elérése, maga a
személyes siker a cél(ellentéte a kudarc kerülés)

Hatalom motívum
• Vágy mások befolyásolására, másokra hatással lenni
• versengő, másoknál jobb szeretne lenni, konfrontálódik

Kapcsolatmotiváció/Társulási motívum
• a mások általi elfogadottság, szeretettség iránti vágy

McClelland a vezetői gyakorlatban

Szervezeti Teljesítmény Hatalom Társulási

jellemzők szükséglet szükséglet szükséglet
MELEG, BARÁTI
Nem hatásos Nem hatásos Motivál
HANGULAT

TÁMOGATÁS Motivál Nem hatásos Motivál

Mérsékelten
KONFLIKTUSOK Motivál Motivál
hat
Hackman - Oldham munka sajátosság modell
PÉNZJUTALOM Motivál Nem hatásos Motivál

FELELŐSSÉG,
Motivál Motivál Nem hatásos
DÖNTÉSI JOG

Munka sajátosság modell: a motiváló munka jellemzői

Pink (2009): Motiváció 3.0

Modern motivációs elmélet

5
 2018.03.04.

Pink: a motiváció eredendően

• A vágy hogy kezünkbe vegyük a sorsunk
intrinzik irányítását.
3 alkotóelem: • Minél nagyobb fokú szabadságunk legyen
annak meghatározásában, hogy milyen
• Önállóság (autonomy) feladaton, mikor, hogyan és kivel dolgozunk
• A vágy hogy kezünkbe vegyük a sorsunk irányítását. Minél nagyobb fokú
szabaságunk legyen annak meghatározásában, hogy milyen feladaton, mikor, hogyan
Önállóság
és kivel dolgozunk
(autonomy) • 4 területen
• Szakmai igényesség (mastery) • Feladat – szabad munkavégzés
• Belső késztetés, hogy valami számunkra fontos dologban egyre jobbak legyünk, • Csapat – formális egyben informális,
annak mesterévé váljunk. Ehhez elengedhetetlen, hogy képességeinket korlátlanul
fejleszthetőnek gondoljuk és meglegyen bennünk a hajlandóság, hogy a komoly önszerveződő csportok
erőfeszítésre és az elszánt gyakorlásra • Idő – eredményorientált
• Céltudatosság (purpose) munkakörnyezet, ahol nincs időbeosztás
• A vágy, hogy amit csinálunk, azt valami nagyobb dolog szolgálatában tegyük. • Módszer – szabadon választhatja meg,
Önmagában a profitmaximalizálás nem ad elég lendületet sem az egyénnek sem a
szervezetnek. hogy hogyan dolgozik – nincs előírás

• Belső késztetés, hogy valami számunkra fontos dologban

egyre jobbak legyünk, annak mesterévé váljunk. Ehhez
elengedhetetlen, hogy képességeinket korlátlanul • A vágy, hogy amit csinálunk, azt valami
fejleszthetőnek gondoljuk és meglegyen bennünk a
hajlandóság, hogy a komoly erőfeszítésre és az elszánt nagyobb dolog szolgálatában tegyük.
gyakorlásra Önmagában a profitmaximalizálás nem ad
elég lendületet sem az egyénnek sem a
Szakmai • Gondolkodásmód: minden feladat lehetőség a fejlődésre,
nehezebb feladatot választ az egyén, mert ezen keresztül Céltudatosság szervezetnek.
juthat még előbbre
igényesség • Fájdalom: hosszú távú sikerek elérésére való törekvés,
(purpose)
(mastery) kitartás, küzdés (nincs kedv/képesség/feladat jellege)
• Magas igényszint: a kiválóságra, tökéletességre való törekvés
• Egy nagyobb dolog részének lenni
(sose érhetjük el, de vonz) • Morális célkitűzések, értékek és
• Flow: Flow élmény átélése a munkában. Kihívást jelentő
irányelvek követése
feladat: Feladat nehézsége és a munkavállaló képessége • Célkitűzések szabadsága!
illeszkedik egymáshoz

1. SKINNER - MEGERŐSÍTÉS-
ELMÉLET
• Skinner (1953) – tanuláselméleti megközelítés
• Azok a viselkedések maradnak fent, amelyek megerősítést kapnak.

A visszacsatolásnak 4 típusa:
• Pozitív megerősítés – jutalom hatására nagyobb
valószínűséggel ismétlődik meg a viselkedésforma
• Negatív megerősítés – kellemetlen, negatív helyzetnek a
megszűnése is növeli a viselkedés ismétlődésének az
esélyét
• Büntetés – kellemetlen következmény csökkenti a
Folyamatelméletek viselkedés ismétlődésének a valószínűségét
• Megszüntetés – pozitív következmények elmaradása
csökkenti a viselkedés rögzülésének a valószínűségét

6
 2018.03.04.

A megerősítés formái
Jutalmazás • Meghatározott intervallumú megerősítés (fixed-interval schedule) esetén meghatározott
• Lehetséges a helyes viselkedés kialakítása időközönként történik a megerősítés, a magatartástól függetlenül. Például a hagyományos
időbért rendszeres (általában havi) időközönként kapják meg az alkalmazottak, függetlenül
a teljesítményüktől. Ez az ütemezés ösztönöz legkevésbé jó teljesítményre, mivel a
megerősítés csak az idő függvénye.
Büntetés • Változó intervallumú megerősítés (variable-interval schedule) alkalmazásakor a jutalmazás
változó hosszúságú időközönként történik. Például olyan esetben alkalmazzák, ha az
• Arra utal csak, hogy a munkatárs viselkedése értékelés előre nem bejelentett ellenőrzésekhez kötött, így az alkalmazottakat
folyamatosan magas teljesítményre ösztönzi.
JUTALMAZZAK nem megfelelő, de NEM SEGÍT abban, hogy • Meghatározott arányú megerősítés (fixed-ratio schedule) esetén a megerősítés
hogyan kellene megváltoztatnia azt. meghatározott számú vagy eredményű cselekedetet követően történik, függetlenül az eltelt
VAGY • Járulékos hatás: vezető-beosztott viszony
időtől. Jó ösztönző erővel bír, az értékesítés területén gyakran alkalmazzák (például 5.
vásárló után járó bónusz).
BÜNTESSEK? elmérgesedése • Változó arányú megerősítés (variable-ratio schedule) alkalmazásakor a jutalmazás változó
számú megfelelő cselekedetet/magatartást követően történik. Elviekben ez a forma
ösztönöz leginkább a kívánt cselekedet gyakoriságának növelésére (mivel minden
cselekedet végrehajtása növeli a következő jutalom megszerzésének valószínűségét),
azonban ezt a formális bérezési-jutalmazási rendszerben nagyon nehéz kezelni (tervezni és
kivitelezni).

Célkitűzés elmélet CÉLKITŰZÉS - ELMÉLET

Edwin A. LOCKE
Előfeltevése: az emberi cselekedetek többsége
• A szervezeti teljesítmény növelésének alapja célvezérelt
az egyéni és szervezeti célok közötti összhang.
• Ha a munkavállaló nagyon el szeretné érni a
céljait, akkor azért hajlandó nagy erőfeszítést Tudatos célok által irányított.
tenni. Az emberek képesek megválasztani céljaikat és
hosszú időn át törekedni elérésükre. (Locke, 1961)
• Ha az alkalmazott ismeri és érti és elfogadja a
célokat, azok megvalósításáért hajlandó
cselekedni. („Management by objectives”
irányzat) Szándékolt cselekvés

Konkrét célok Minél konkrétabb és nyilvánosabb célok megfogalmazása

megfogalmazása
Elérhető, de erőfeszítést igénylő célkitűzések
Komplex (nehezebb,
összetettebb, bonyolultabb) Részleges célelérés
célok kijelölése

Célkitűzés Rendszeres visszacsatolás az eredményekről

Célok és A nagyobb teljesítmény
Személyes részvétel a célok
elérését segíti
kialakításába, és a célok elmélet a
teljesítmény elfogadása
gyakorlatban MBO (Megegyezéses Eredménycélokkal való Vezetés)

Visszacsatolás a Folyamatos fejlesztés

teljesítményről
Sokszínű cél- és jutalomstruktúra

Nyilvános célok Hátránya lehet: öncélúvá válhat, más célokkal ellentétbe kerülhet,
eredményessége függ a konkrét cél megfelelő kiválasztásától

7
 2018.03.04.

Jutalom szerepe a motivációban Kísérleti eredmények

Extrinzik és intrinzik motivácó
Kísérleti csoport Kontroll csoport
Intrinzik motiváció 1. nincs jutalom 1. „Azért csinálom, mert élvezem” 
• Önjutalmazó cselekvés „Azért csinálom mert élvezem” 
• A tevékenység okozta élvezet és érdeklődésből
fakadó belső hajtóerő
2. Jutalmazás bevezetése:
Extrinzik motiváció „A jutalomért csinálom”
• Külső tényezők, jutalmazás, külső nyomás Nincs jutalom
hatásából származó motiváció
Felülírás

Felülírási hatás
• Olyan tevékenységek esetén, amelyek végzését 3. Nincs jutalom 2. „Azért csinálom, mert élvezem” 
jutalmazással vagy egyéb extrinzik tényezőkkel „Nincs miért csinálnom!”
hozzuk kapcsolatba az intrinzik motiváció csökken

Elváráselmélet (Vroom) Kulcsfogalmak

Motiváltságunk azon múlik, mennyire bízunk
abban, hogy erőfeszítéseink (E) megfelelő
teljesítményhez (T) vezetnek, mennyire bízunk
abban, hogy ezért jutalmat(K) kapunk, és mennyire
vonzó számunkra a kilátásba helyezett jutalom
erőfeszítés teljesítmény következmény
1. Várakozás
• az egyén által becsült valószínűsége (P) annak, hogy ha megtesz egy adott
erőfeszítést (E), akkor az elvezet egy adott teljesítményhez (T). P(E-T)
2. Kötés
• az egyén által becsült valószínűsége (P) annak, hogy ha eléri az adott
teljesítményt (T), akkor elnyer bizonyos, általa vágyott következményeket
(K).P(T-K)
3. Vonzerő (V)
• megmutatja, hogy mennyire kívánatos az egyén számára egy adott
következmény (K). A vonzerő lehet pozitív (nagyon akarja), negatív (nagyon
szeretné elkerülni), vagy semleges (mindegy, hogy megkapja-e vagy sem).

Motiváció = P(E-T) * P(T-K) * V Méltányosság elmélet

Várakozás= Kötés= Vonzerő • Mindig másokéhoz mérjük

P(E-T) P(T-K)
erőfeszítéseink eredményét!

• Az elérendő cél elég vonzó-e a

erőfeszítés teljesítmény következmény
befektetendő erőfeszítéshez képest?

8
 2018.03.04.

Hogyan gondolkodunk a „jutalmazott

Kulcsfogalmak
1. Input
• az erőfeszítések, amelyeket munkába invesztál az egyén (szakértelem,
képesség, gyakorlat, a munkára fordított idő, energia stb.)
2. Output
• az egyén várakozása szerint ezeket kell megkapnia erőfeszítéseiért, az
elvégzett tevékenységkért cserébe (fizetés, elismerés stb.)
3. Referenciák
• akikhez, vagy amikhez viszonyítja, hasonlítja az egyén az inputjait
(erőfeszítéseit) és outputjait (következményeit)
teljesítmény”-ről?
1. Képes vagyok a jutalmazott teljesítményhez tartozó erőfeszítésre?
2. Ha megteszem az erőfeszítést, elérem a teljesítményt?
3. A szükséges erőfeszítéssel arányos a jutalom?
4. Mennyire kell vagy nem kell nekem ez a jutalom?
5. Ha teljesítem a jutalmazott szintet, biztos, hogy megkapom a
jutalmat?
6. Hogyan reagál majd a környezetem az eredményemre (irigyel,
kiközösít, elismer)?

A méltányossághoz mérlegelt Méltánytalanság

• Méltányosság vagy méltánytalanság?
• output és output/input arány összevetése
Inputok Outputok
Méltánytalanság csökkentésének lehetőségei
• Minőség • Fizetség
1. Változtatok az inputon: teljesítem a normát, de többet nem; visszafogom a
• Megbízhatóság • Fejlődési lehetőség teljesítést vagy, ha túl vagyok fizetve, növelem az inputomat!
• Felelősségvállalás • Munkakör biztonsága 2. Változtatok az eredményen: fizetésemelést, több szabadidőt, előléptetést kérek
• Önfejlődés • Elismerés 3. Saját Output/Input arány megváltoztatása (attitűdváltoztatás): így is épp elég időt
• Kooperáció • Munkafeltételek töltök a feladataimmal
• Alkalmazkodóképesség • Státusz 4. Referenciaszemély megváltoztatása: olyan, akihez képest a saját output/input
hányadosom kedvezőbb
• Tapasztalat • Személyes életminőség 5. Referencia inputjának megváltoztatása: végezzen több munkát, vállaljon több
• Végzettség • Tervszerűség, megfelelő vezetés felelősséget, növelje erőfeszítéseit
6. Szituáció megváltoztatása: kilépés a szervezetből

9
 2018.03.04.

▪ A prioritások meghatározása: adott

célok fontosságának meghatározása,
célhierarchia felállítása
▪ A célok időbelisége: rövid-, közép-,
hosszú és stratégiai táv
Teljesítmény-menedzsment, ▪ A célok közötti konfliktusok kezelése:
Célok és érdekcsoportok egymásnak ellentmondó
teljesítményértékelés prioritások céljai (pl. tulajdonosok, részvényesek –
alkalmazottak)
▪ A célok mérése: meg kell határozni,
hogy hogyan kell a célokat mérni, és
milyen mérésekre van szükség a célok
megvalósítása érdekében

Rövidtávú célok: Egy évnél rövidebb időtartamra vonatkozik, a közép és

hosszú távú célokkal esetenként ellentmondásban van, a középtávú
▪ Adott célok fontosságának meghatározása célokkal együtt a hosszú távú célokat szolgálják.
• Célok meghatározása a vállalkozás és
környezete alapján Középtávú célok: Egy - öt éves időtartamot ölel fel.
• Célok rangsorolása –Fő és mellékcélok,
alcélok elkülönítése
Hosszú távú célok: A szervezet túlélését biztosítja, öt éven túli időszakot
A prioritások Főcél 1
ölel fel.
meghatározása Mellékcél 1
Stratégiai tervezés: A szervezet hosszú távú működésének és
Alcél 1 Alcél 2 stratégiájának meghatározására irányul
▪ Célhierarchia felállítása
▪ Célok viszonya
▪ Semleges, egymást erősítő, gyengítő

A célok időbelisége

Célkitűzés - Cselekvési szándék Cselekvés - Értékelés

▪ Érdekcsoportok (tulajdonosok, A hatékony célok tulajdonságai:
menedzserek, beszállítók, vevők ▪ Minél összetettebbek a célok, annál jobb
stb.) eredményre vezetnek, mert a megvalósítás
kihívást jelent. Ez azonban csak addig igaz, míg a
✓Rövid- vagy hosszútávú profit követelmény az egyéni és szervezeti képességek
határait nem haladja meg.
✓Haszonkulcs vagy versenypozíció
Célok közötti A célok ▪ Specifikusan megfogalmazott célok növelik a
konfliktusok ✓Növekedés vagy stabilitás mérése teljesítés szintjét. Az általános célkitűzések
elbizonytalanítanak.
✓Kicsi vagy nagy kockázatú ▪ A magasabb szintű célok nagyobb teljesítményre
környezet inspirálnak.
▪ A célkitűzési folyamatba való bevonás növeli a
▪Az összhang megteremtése a teljesítményt (elkötelezettebb alkalmazottak), ha
menedzsment feladata nem formális jellegű
▪ A célelérés állapotának kommunikálása,
visszacsatolás

1
 2018.03.04.

A teljesítmény fogalma A teljesítmény fogalma

• A vállalat üzleti teljesítménye alatt az eredményesség és
gazdaságosság számszerűsítését értjük. • A vállalat teljesítménye a szervezet tagjainak teljesítményéből, azaz a
közös célok érdekébe tett egyéni és csoportos erőfeszítésekből
tevődik össze.
• Hatékonyság: a ráfordításokat és a hatásokat tükröző
eredmények viszonya - efficiency
• Eredményesség: sikerrel, eredménnyel járó tevékenység Egyéni teljesítmény
megvalósulása (cél elérése) - effectiveness • képességek x motiváció
Eredményesség

Teljesítmény Szervezeti teljesítmény

Hatékonyság
• eredményesség x hatékonyság
• minőségi és mennyiségi mutatók

Kvantitatív Kvantitatív mutatók

mutatók
• Gazdaságosság: a tevékenység nyereségessége
• Piaclefedés: a tényleges használók aránya a lehetséges
használókhoz képest
• Eredményesség: sikerrel, eredménnyel járó tevékenység
megvalósulása (cél elérése)
• Hatékonyság: a ráfordításokat és a hatásokat tükröző
eredmények viszonya
Kvalitatív
Mérés mutatók • Költséghatékonyság: adott költségre jutó eredményesség
• Költségek: kiadások (közvetlenül pénz, vagy közvetve
munkaerő, idő, helyiség stb.)
• Termelékenység: egységnyi idő alatt nyújtott szolgáltatás

Kvalitatív mutatók

• Munkavállalók viselkedése
• Kvalifikált jelöltek megnyerése
• Munkahelyi jelenlét (a hiányzással szemben)
• Dolgozói elégedettség
• Ügyfél-elégedettség

Munkavállalói
teljesítmény

2
 2018.03.04.

Munkakör által elvárt

In role behavior Munkaköri leírásban • szerepből fakadó, de a

(szerepviselkedés) (formálisan) rögzített kötelezettségeken túli
viselkedésformák
Organisational • egyéni viselkedés, ami
Formálisan jutalmazott
Citizenship diszkrecionális (= tetszés szerinti),
Munkateljesítmény behavior OCB nem közvetlenül vagy nyíltan
felismert a formális
Nem rögzített – Organ jutalomrendszer által, és
Extra-role behavior
(szerepkörön túlmutató (1988) • összesítve elősegíti a szervezet
szervezeti viselkedés: OCB) hatékony és hatásos működését.
Nem jutalmazott
közvetlenül
(Organ, 2006)
Kontraproduktív
Nem hatékony
(Counterproductive
munkateljesítmény
behaviour)

Egyéni teljesítményt befolyásoló tényezők

Képességek, készségek
• Szaktudás
• Kommunikációs készségek
• Szervezet eszközeiben való • Problémamegoldó és analitikus
készségek
károkozás • Fizikai adottságok
• Ellenséges magatartás • Társas készségek

kollégákkal
Motiváció, erőfeszítések
• Hiányzás • Célok és elvárások
Kontraproduktív • Kilépés • Erőfeszítés és szándék
viselkedés • Balesetezés
•
•
Karriervágy
Értékrend
Az egyén
teljesítménye
• Lopás • Elégedettség/elégedetlenség
• Munkahelyi konfliktusok
• Erőszak
Környezet
• Szerhasználat • Munkafeltételek és körülmények
• Szexuális zaklatás • Munkakör meghatározottsága
• Munkahelyi szabályok, normák
• Vezetői támogatás
• Jogi szabályozás
• Gazdasági, társadalmi, politikai
helyzet és események

A teljesítménymenedzsment fogalma Összhangban van a vállalat értékeivel

és szervezeti kultúrájával
a célkitűzés
A felsővezetés elkötelezetten
támogatja

A TM céljai szervesen kötődnek a

A jó szervezet céljaihoz
követés teljesítménymérés teljesítmény-
menedzsment Átlátható, igazságos és objektív
rendszer
Cél:
A TM rendszer folyamatosan
az egyéni teljesítmény és karbantartott és fejlesztett
a vállalat stratégiai céljai
közötti összhang Egyértelemű kapcsolata van a többi
megteremtése HR rendszerrel
visszacsatolás értékelés

3
 2018.03.04.

Teljesítménymérés és értékelés
Célkitűzés Ki végzi/végezheti az értékelést?
• A szervezet stratégiai és operatív céljait felülről lefordítják az • Közvetlen felettes
egyes szervezeti egységek számára kitűzött célokká, majd • Ő rendelkezik a legteljesebb és legtisztább képpel a beosztott
innen válik szét az egyes munkavállalók szintjén jelentkező teljesítményéről
elvárásokká. • Munkatárs
• Ők ismerik az adott tevékenységhez tartozó feladatokat a
• A kitűzött célok forrása az üzleti terv mellett lehet a munkaköri legpontosabban
leírás vagy kompetencialista. • Beosztottak
• Információt ad a vezető vezetői stílusáról és fejlesztendő területeiről
• A hatékony célkitűzés alapelvei (SMART modell) • Önértékelés
• (S) Személyre szabhatóság • Az egyén sok olyan infoval rendelkezik saját magáról, amivel más nem
• Külső értékelő
• (M) Mérhetőség • Szolgáltatási szektorban használható jól a vendég/fogyasztó értékelése
• (A) Elérhetőség • Értékelő bizottság
• Közvetlen felettesből és további 3-4 főből áll, a „több szem többet lát”
• (R) Relevancia alapon működik
• (T) Időben meghatározottság • 360 fokos értékelés
• Inkább fejlesztési céllal hatékony, az értékelő bizottság teljesebb,
objektívabb változata

Mit és hogyan?

• Mit mér és értékel?

• Eredmény alapú TM
• Az értékelt ténylegesen elért számszerűsíthető (objektívan mérhető)
eredményeit méri és értékeli
• Kompetencia alapú TM
• Az alapvető és megbízhatóan mérhető személyes tulajdonságokat és
jellemzőket méri, ami az adott munkakörben a legjobb teljesítményre
vezetnek
• Milyen módszert használ?
• Pl. Kényszerített elosztás módszere
• Előre meghatározott számú és nagyságú kategóriába sorolja a
munkavállalókat több dimenzió figyelembevételével Véleményezésre Módszer1
épített TÉ

Véleményezésre épülő TÉ
• Pl. 5, 7 fokozatú skála
• Az értékelő skála szubjektivitása főként
• Tulajdonság-központú, az értékelt személy milyenségének, abból adódhat, hogy az egyes kritériumok
jellemzőinek megítélését igényli az értékelőtől, és így értelmezése eltérő lehet.
nagyfokú szubjektivitást engednek meg. • Ezt csökkenthetjük azzal, hogy az egyes
Osztályozó kritériumok osztályzataihoz konkrét
• A szubjektivitás csökkentésének lehetőségei skála tulajdonság-értelmezéseket kapcsolunk.
✓Több személy értékel – értékelést összesítik pl. átlagolják • lehetővé teszi több értékelt személy
rangsorolását, mert az értékelők
✓Megadott szempontok szerint történik az értékelés eredményei egy összesített osztályzattal is
kifejezhetők

4
 2018.03.04.

• Több személy egyidejű értékelésére

használhatók, ezért gyakran
alkalmazzák kiválasztási
(előléptetés) célra, kevésbé
alkalmasak viszont fejlesztési célú
értékelésre.
Rangsorolás • Az értékelő (vagy értékelők)
valamilyen előre meghatározott
kritériumok alapján, rangsorolja az
értékelt személyeket.
• Az egyes kritériumok természetesen
eltérő sorrendet
eredményezhetnek, a végső sorrend
a rangszámok összesítésével
állapítható meg.

Rangsorolás Kényszerített kategorizálás (szétosztás)

Az értékelt személyeket egy előre meghatározott kategória-rendszer
kategóriáiba előre meghatározott arányban kell besorolni.

• a viselkedési mintákból alkotott

skálán való választást kérik az
értékelőtől
Viselkedés • Lehetővé válik, hogy az adott
azonosításán munkakör sajátosságait
fokozottabban figyelembe vegyük
alapuló • Lehetővé teszi a több értékelő által
osztályozó történő kitöltést illetve ennek
skála összesítését is
• teljesítményértékelő megbeszélés
Magatartáselemzésre Módszer2
során konkrét viselkedési minták
megvitatását implikálja
épített TÉ

5
 2018.03.04.

Viselkedés azonosításán alapuló osztályozó skála Viselkedés megfigyelő skála

Az egyes kritikus viselkedésminták előfordulásának gyakoriságát
méri.

Célkitűzés megvalósítására épített TÉ (MBO)

Megegyezéses
Munkanormák
Célokkal való Vezetés
alapján történő
(MBO)
• A célt egyoldalúan a • A vezető valamilyen
vezetés tűzi ki – szabályozott –
folyamat keretében
Célkitűzés-megvalósulás a munkatársakat is
összehasonlítására épített Módszer3 bevonja a cél
kialakításába
TÉ

• A szervezet (vezetés) a célok elérése
érdekében egyoldalúan meghatározza
azokat a viselkedési-magatartási formákat
illetve minőségi és mennyiségi szinteket,
amikkel a későbbiekben a munkatársak
viselkedését illetve munkájának
Munkanormák eredményét összehasonlítja.
alapján történő • Fajtái
TÉ • Időnorma: egy munkadarab
elkészítéséhez, vagy tevékenység
elvégzéséhez szükséges idő
• Teljesítménynorma: adott időegység
alatt elkészítendő munkadarab, vagy
elvégzendő tevékenység
• Problémák: teljesítmény-visszatartás,
konfliktusok
• A szervezet állandó „célon tartása”, vagyis egy
olyan szervezeti viselkedés kialakítása, aminek
eredményeképpen a szervezet minden tagja
pontosan tudja, hogy
Megegyezéses • önálló munkacéljai miként illeszkednek a
szervezeti célokhoz és saját motivációihoz,
Célokkal való • az önálló célok elérése (vagy esetleges el-
nem-érése) hogyan befolyásolja a szervezeti
Vezetés
célok elérését
(Célorientált • a célok eléréséhez milyen egyéni fejlődési
folyamat szükséges és ebben a folyamatban
menedzsment, ő éppen, hol tart.
MBO) • A vezető és munkatársa együtt határozza meg a
célokat, amiknek megvalósulását az adott időszak
végén közösen értékelik – célkitűzéselmélet
• Jövőorientált
• SMART célok

6
 2018.03.04.

Támogató, pozitív hozzáállás

Objektív tényekre támaszkodik,

példákkal alátámaszt
Konstruktív, lényegretörő
Visszajelzés
alapelvei Problémák gyökereinek feltárása
és megoldására koncentrál
Közösen megalkotott és
elfogadott célok és fejlesztési terv
Negatív reakciók (sértődés, harag) Értékelői torzítások
megfelelő kezelése

Megbízhatóság Formái

• különböző értékelők azonos infóból

kiindulva mennyire
hasonlóan/különbözően értékelik
Érvényesség
• értékelési folyamat mennyire a
Értékelés
torzítása
teljesítmény releváns aspektusait méri
Értékelő szándékos torzítása
• Az értékelés szervezeti hatalmi játszmák
eszközévé válik. (saját pozíció féltése,
barátság/ellenségeskedés stb.)
• Csökkenthető: a vezetők és beosztottak
bevonásával, bizalommal teli vállalati
légkörrel, anonimitással stb.
• „Hozzám hasonló” hiba
• Sztereotípiák
• Első benyomás
• „Én mérce” csapdája (saját
teljesítményhez hasonlít)
Észlelésből • Disztribúciós hiba (elnéző és szigorú
értékelés)
adódó • Holdudvar hatás
torzítások • Csúcsteljesítmény (később is
meghatározza az értékelést)
• Közelmúlt hiba
• A hibák kiküszöbölhetőek, amennyiben
az értékelők elég tájékozottak a hibákkal
kapcsolatban és képesek felismerni
azokat pl. több értékelő,
magatartáselemzésre épülő módszerek

7
 2018.03.18.

Csoport

 Csoportról akkor beszélünk, ha két vagy több, csoportot

Csoportok a szervezetben 1. alkotó egyén között kommunikáció és
interakció figyelhető meg egy feladat elvégzése során.
Csoport és alapvető Egymásra hatás nélkül nincs csoport, legfeljebb
személyek együttese (Griffin, 2011)
csoportjelenségek
 „A csoport két vagy több egymással kölcsönös függésben
és interakcióban lévő személy, akik valamilyen cél
érdekében közösen cselekszenek vagy
együttműködnek.” (Bakacsi, 2010)

Csoport Egyén és csoport

Előnyök Hátrányok
 pszichológiai egység, mely kettőnél több személyből áll
 biztonság, védelem,  feszültség
 közösek a céljaik
 valahova tartozás  személyes befektetés
 tagok közti kapcsolat viszonylag stabil
 támogatottság,  elutasítás
 tagok kölcsönösen függnek egymástól
 hatalom  ellentétek
 tagok egymással kommunikálnak
 interakciók  ellenkezés
lehetősége,
 Az egyén akkor egy csoport tagja, ha ő a csoport tagjának  fejlődési lehetőség,
mondja/érzi/észleli magát ill. ha a csoport elfogadja
 pozitív pszichés
állapot – növekvő Társadalmi csere elmélet:
önbecsülés, pozitív Jutalom vs. költség
önértékelés,
 növekvő egyéni
hatékonyság

Szervezet és csoport

Előnyök
 Több tudás és
információ – szinregia-
hatás
 Többoldalú probléma-
megközelítés
 A döntés jobb megértése
 Részvétel és elfogadás-
felelősségvállalás
Hátrányok
 Bizonytalan felelősség
 Konformitás, csoportnyomás –
többségi vélemény elfogadása
Egyéni dominancia – ezredes-
Csoportok fajtái

hatás, véleményvezér, aktív
részvétel
 Társas lógás – egyéni
teljesítmény
 Versengés vs. problémamegoldás

1
 2018.03.18.

Személyre gyakorolt hatás A csoport-határok alapján

alapján
 Formális (pontosan körülhatárolt)
 Elsődleges csoport
 szervezetileg meghatározott feladatok,
 tagjai ismerik egymást, rendszeresen interakcióban felelősség, jogok
vannak egymással, érzelmi szálak fűzik össze a
tagokat (pozitív és negatív) pl. család, barátik kör,
egy kis falu zárt közössége
 Informális
 spontán módon kialakult, gyakran érdekek
 Másodlagos csoport mentén „önszerveződő”,
 tagjait formális keretek tartják össze, kevésbé  A csoporttagok szükségleteinek kielégítése a
intenzív az érzelmi kapcsolat, emiatt kevésbé céljuk
gyakorol hatást a tagokra  a szervezet számára esetleg láthatatlan határok,
ismeretlen, önmaguk által definiált célok

Szervezeti csoportok fajtái Különbségek a munkacsoportok

és a teamek között
Formális csoportok
 Munkacsoport Munkacsoportok
 funkcionális csoport, vezető által vezetett csoport,  Speciális feladatok
folyamatos működés, nagyjából állandó tagság,  Minimális képzés
szükséges hozzá
stabil feladat
 A tagok rendelkeznek
 Feladatcsoport (team) munkaköri leírással
 Nem kapnak visszajelzést
 team, egy bizonyos feladat adott ideig történő a hozzájárulásukról
végrehajtása, adott feladat időről-időre történő  Nincs kapcsolat az
elvégzése erőfeszítések és az
eredmények között
 Menedzsment  A felettes dönt a
feladatokról
Informális csoportok
Teamek
 A tagoknak számos képességük
van, amellyel különböző
munkákat képesek ellátni
 A vezetés nem foglalkozik
azzal, hogy ki végzi a munkát
 A tagok határozzák meg a
feladatokat és a személyt is
(erőforrás és szerepmegosztás)
 A felettes
facilitátorként/coachként
működik

Milyen erők hatnak a Fontos-e a csoport? -

csoportban? -Csoportdinamika
 Csoportban ható erő
 Egy csoport tagjainak cselekedetei –amelyeket
mások magatartása is irányít –minden más
csoporttag viselkedését is befolyásolja
 A csoportdinamika a csoportban folyó, a
csoportban megfigyelhető eseményekkel,
pszichés történésekkel és jelenségekkel
foglalkozó ismeretkör.
 vezetőképződés, a bűnbakképzés, a
csoportlégkör, a csoport összetartásának és
széthúzásának az alakulása
Vonatkoztatási csoport
 Olyan fontos csoportok, melyek segítségével el tudjuk helyezni
magunkat a társadalomban, el tudjuk dönteni, hová tartozunk,
melyik csoport szabályait tartsuk magunkra érvényesnek.
 Saját értékeinket, identitásunkat, gyakran azoktól a csoportoktól
kölcsönözzük, amelyekhez tartozunk.
Pl. család, munkahely, barátok
Funkciói:
1. normatív funkció: ennek a csoportnak a normáit fogadjuk el
magunkra nézve érvényesnek.
2. összehasonlító funkció: olyan támpontot ad a személynek,
amihez mérheti magát. Megítélheti értelmi, testi és személyes
tulajdonságait.

2
 2018.03.18.

Csoportkohézió
 Az az erő, amely a csoportot összetartja.
 Megmutatja, hogy mennyire elkötelezettek a tagok a csoport normái
és közös céljai iránt.
Fajtái
 Társas kohézió: Az erő a csoporttagok jó kapcsolatából adódik.
Mennyire kedvelik egymást, mennyire érzik jól magukat.
 Feladat alapú kohézió: A csoportcél fontossága eredményezi. A
csoporttagok mennyire dolgoznak együtt a csoportcél elérése
érdekében.
A csoport akkor hatékony, ha mindkettő magas! Csoportotok struktúrája
A kohézió befolyásolja a csoporton belüli interakciós folyamatokat:
 Összetartó csoportok kevésbé tűrik a deviáns viselkedést
 Azokat a csoportokat becsüljük igazán, amelyekért áldozatokat kellett
hozni. –nehéz volt bekerülni
 Az erős kohézió veszélyei : konformitás, rigiditás, elszigetelődés,
előítéletes gondolkodás

1. Csoportméret

1. Csoportméret  kiscsoport: 3 – 15 / 20 fő
2. Csoportösszetétel  a tagok gyakori interakciója, mindnyájan kapcsolatban
vannak egymással együttes munkavégzés, kölcsönös
3. Szabályok, normák bizalom, támogatás
 nagycsoport: kb. 50 főig
4. Státusz
 a tagok ismerik egymást, de nincsenek közvetlen
5. Csoportszerepek kapcsolatban mindenkivel; alcsoportok
 Tömeg
6. Csoport fejlődése
 a tagok közt nincs interakció, gyakran nem is ismerik
7. Csoportos döntéshozás egymást, a tagokra gyakorolt hatás csekély

A csoportméret hatása az egyéni

Mások hatása a munkavégzésre viselkedésre
 Az emberek közötti minden interakció tartalmaz bizonyos  Kiindulás: A közös tevékenységnél –egyéni teljesítményt nem lehet
mértékű társas befolyásolást. objektíven mérni.
 Társas facilitáció
 Az emberek sokféle feladatot jobban végeznek mások jelenlétében,  Társas lazsálás
mint egyedül.
 A társak jelenlétében az egyén erőfeszítése csökken, az egyén kisebb
 A társak jelenléte javítja a teljesítményt, ha a feladat egyszerű erőfeszítést fejt ki a munkájában, ha tudja, hogy egyéni hozzájárulását
vagy már jól begyakorolt. egy csoportfeladathoz nem lehet megbízhatóan megállapítani.
 A kollektív teljesítményért való felelősség kollektív, a csoporttagok
között oszlik meg,
 Társas gátlás
 Minél nagyobb a csoport, annál nagyobb az esély a társas lazsálásra
 Romlik a teljesítmény –új, bonyolult , komplex feladat ellátásakor
 Ismeretlen emberekkel való közös munka nagyobb fokú lazsálást idéz
elő
 Egyszerűbb feladatoknál valószínűbb, mint komplex feladatoknál
 Csökken a valószínűsége, ha vonzó vagy fontos a feladat, és
mindenki elkötelezett a közös cél mellett.

3
 2018.03.18.

2. Csoportösszetétel 3.Szabályok, csoportnormák

 Heteogenitás
 Minél nagyobb a személyiség, vélemény, képesség és gondolkodásbeli
különbség annál inkább valószínűsíthető sikeres problémamegoldás
 DE minél inkább eltérő kohorszokhoz (közös tulajdonsággal
rendelkező csoportok: tartoznak egy csoport tagjai, annál
valószínűbb a csoport növekvő fluktuációja, annál gyakoribbak a
belső konfliktusok ill. kommunikációs nehézségek.
 A kisebbségben lévők könnyebben távoznak
 Előnyös: kreativitás és problémamegoldás esetén
 Homogenitás
 Nagy a hasonlóság a tagok között
 Előnyös: feladatvégrehajtás esetén
Csoportnorma
 A csoporton belül kialakult, a tagok által elfogadott és
követett viselkedések arra vonatkozóan, hogy egy
helyzetben mit kell és mit nem szabad tenni.
 Ha egy viselkedés normává vált egy csoportban, akkor az
befolyásolja az egyén viselkedését. A csoport kontrollálja a
tagjainak a viselkedését.
 Teljesítménynorma: az output elérése érdekében a tagoknak
milyen erőfeszítéssel kell dolgozniuk. Ez erősen befolyásolhatja
az egyén viselkedését: húzóerő vs teljesítmény-visszatartás
 Erőforrás-elosztás normái: fizetés/jutalmak igazságos
elosztása, munkaeszközök elosztása – elégedettségre
közvetlenül hat
 Külső megjelenés/nyilvános viselkedés: öltözködés,
erőfeszítés/ lojalitás kimutatása
 Informális közösségi normák: ki-kivel barátkozik, ebédel stb.

Normák: a csoport életét Konformitás

meghatározó előírások, szabályok
Az egyén lehetőségei a
csoportban
 Igazodás
 A normák
megváltoztatása
 Deviáns viselkedés
 A csoport elhagyása
 Az egyén igazodása a csoportnormához.
A csoport lehetőségei az
 Akkor beszélünk konform viselkedéséről, amikor az
egyénnel szemben
egyén csak azért fogad el egy nézetet, vagy viselkedést,
mert nem akar szembeszegülni a csoporttal –
 Megértés, figyelmeztetés, csoportnyomás hatása.
meggyőzés
 A konformitást a csoport jutalmazza, megerősíti
 A normák megváltoztatása
 A normaszegést a csoport bünteti (kiközösít, nevetségessé
 Figyelmen kívül hagyás tesz, elutasít)
 Kirekesztés

A normákhoz való alkalmazkodás

Egyéni reakciók a csoportnyomásra lehetséges formái

 Behódolás, engedelmesség  Aktív lázadó: az ilyen beállítottságú munkavállaló sem

 a várt jutalom elérése ill. büntetés érdekében fogadja el
az irányadó, sem a periférikus normákat nem hajlandó
a normát elfogadni.
 Csak addig tartható fenn, amíg a motívum fennáll  Konformista: a „legkönnyebb eset”, aki minden –
szervezetben fellelhető – normaelemet elfogad.
 Azonosulás (identifikáció)
 Kreatív individualista: a normáknak csak egy részét –
 Hisz az átvett magatartásformákban – a befolyásoló
személlyel való azonosulás – követő magatartást vesz fel
irányadó normák – elfogadó munkavállaló, aki ezek
betartása mellett független mozgásteret alakít ki
 Internalizáció magának.
 A normák belsővé válása, az értékek és magartsáok
konzisztensek a személy belső értékrendjével ill. saját
magatartásával. Önmaga is azt teszi…

4
 2018.03.18.

A deviáns munkahelyi viselkedés

Deviáns munkahelyi típusai
viselkedés Kategória Példa
Teljesítmény Korai távozás
Lassú munkavégzés
 Olyan szándékos viselkedés, ami megsérti Hazugság a ledolgozott órákat illetően
a szervezetben elfogadott normákat, és Tulajdon Károkozás
ezzel a szervezet és az emberek jólétét Lopás a szervezettől
fenyegeti. Az erőforrások pazarlása

Politika Kivételezés
Pletyka és negatív hírkeltés
Munkatárs megvádolása/felelősség
elhárítás

Személyes agresszió Szexuális zaklatás

Verbális bántalmazás
Lopás munkatárstól

4. Státusz 5. Szerepek

 Olyan, csoportok vagy csoporttagok közötti rangsor, relatív

pozíció, amelyet mások tulajdonítanak nekünk.  A csoport tagjainak egymás viselkedésére vonatkozó
 Rávilágít a csoporttagok rangjára, értékére. elvárásai.
 Megteheti
 Szervezetben megjelenő státusz forrásai:  Meg kellene tennie
 Formális pozíció, iskolai végzettség, díjak/elismerések,  Meg kell tennie
foglalkozások, személyes tulajdonságok (kor, jó megjelenés,  A szerep egy adott pozíciót betöltő személyhez
öltözködés), DE saját titkárnő, iroda elhelyezkedése és mérete, kapcsolódik
kötetlen munkaidő stb.  Pozíció: hely, amit az egyén a szociális rendszerben
elfoglal.
 Minden csoportra jellemző valamilyen státusz-hierarchia, ami
csak abban a csoportban az!  Szerepészlelés
 A státusz-szimbólumok megszerzése erős társadalmi hajtóerő.  Szerep-kétértelműség
 Szerepazonosság
 Szerepkonfliktus

Csoportszerepek Kapcsolatorientált Önirányultságú

Feladatorientált
szerepek szerepek szerepek
 Feladatorientált
 Bátorító, dicsérő  Blokkoló
 a csoport előtt álló problémák megoldására  Célkijelölő
irányuló szerepek  Békéltető  Elismerést hajszoló
 Kezdeményező
 Kapcsolatorientált  Információgyűjtő  Serkentő  Domináns
 a csoport építésére és fenntartására irányuló  Összhangteremtő  Visszahúzódó
szerepek, összetartozás érzés növelése, jó  Információnyújtó
légkör, alapot teremt a feladatok elvégzéséhet  Koordináló  Normaképző
 Önmagukra irányuló szerepek  Értékelő - összegző  Követő
 Egyéni célok hangsúlyozása a csoport  Szemlélődő
rovására

5
 2018.03.18.

Belbin féle csapattag-típusok

Meredith Belbin: a vezetői
teamek kutatása
 Az Apolló-szindróma
 a különösen intelligens tagokból álló csapatok az esetek
zömében nem tudtak győzni

A kudarc fő okai:
 Nehéz irányíthatóság
 Meddő vitákra való hajlam
 Nehézkes döntéshozatal

A siker okai
 A teamek maguk dönthettek az összetételről
 Nem voltak igazán domináns személyiségek

A „győztes csapat” 6. A csoportfejlődés

összetétele Tuckman: a csoportfejlődés
szakaszai
Nincs szükség mind a nyolc szereplőre, de kell:
 Elnök
 tiszteletet parancsol, türelmes, bizalmat kelt, felfedezi a
tehetséget, együtt dolgozik az embereivel
 Palánta/Forrásfeltáró
 intelligens, rendkívül kreatív
 Értelmi képességek megfelelő eloszlása

 Az értelmi képességek szempontjából a nem homogén

csapatok összetartóbbak
 Személyiségjegyekhez illeszkedő szerepek

A csoportfejlődés fázisai (Tuckman, 1965)

Csoportfejlődés szakaszainak jellemzői
• Alakulás (Forming)
– Ismerkedés, megfigyelés, célmeghatározás, idő- és erőforrás-megosztás, a tagok
igyekeznek jó benyomást kelteni, de bizonytalanok még az elvárásokat tekintve.
• Viharzás/ütközés (Storming)
– Munka megkezdése, körvonalazódnak az egyéni különbségek, a tagok közt
versengés indul a szerepekért és státuszokért, vita, sok kommunikáció,
konfliktusok, probléma-megoldási módok kirajzolódnak
• Norma kialakulása (Norming)
– Csoportkohézió, kooperáció; szerep és norma kialakulásával a korábbi konfliktus
megoldódik. Egyértelművé válik, milyen viselkedést fogad el a csoport – értékek,
formális és informális szabályok kialakulása
 Működés (Performing)
 Valódi munka, mindenki érti a feladatát, erőforrások elosztása megtörtént,
közös normák és szabályok szerinti működés, koncentrálás a feladatra
 Szétválás (Adjouring)
 Elért teljesítmény felett érzett örömben/bánatban való osztozás, értékelés,
reflexió, tanultak összegzése, jutalmazás, ünneplés, elbúcsúzás, elkülönülés,
kohézió elvesztése, de lehetőség továbblépésre, új feladatok végrehajtására, a
csoportfolyamatok újraindulására

6
 2018.03.18.

Kommunikációs csatornák a
csoportban

 Leavitt(1951)
 Kutatta a csoport

Csoportok a szervezetben 2. kommunikációs

rendszereinek

Csoportok belső szerkezete és

következményeit a csoport
teljesítményére és a
csoporttagok
feltérképezése elégedettségre.
 Nyitott –zárt
kommunikációs hálók

Szociometria=Térkép a csoportról
Mérei (1971) Többszempontú
szociometria
 Moreno nevéhez kötődik
 Alapfeltevése: a formális struktúra mögött mindig  egyéni tulajdonságokra, képességekre,
adottságokra,közösségi helyzetre, népszerűségre
lappang a spontán társulások hálózta vonatkozó kérdéseket is tartalmaz
 a csoporton belüli kapcsolatok feltérképezésének
módszere, a csoporttagok közti rokon- és  Kérdéscsoportok
ellenszenvi választásokon alapul  Rokonszenvi kérdések

 az egyén helyzetét vizsgálja egy adott csoporton  Közösségi funkcióra vonatkozó kérdések
 Képességekre, készségekre, adottságokra vonatkozó
belül
kérdések
 Közösségi helyzetre, népszerűségre vonatkozó
 Szubjektív kérdések

Szociogram
Szociometriai kérdőív
 Ki a legnépszerűbb a csapatban? Ha a csapatban az egyik • A kölcsönös rokonszenvi
tagot ki kellene jelölni, hogy kisebb fegyelmi ügyben választások alapján
döntsön, ki lenne erre a legalkalmasabb? felrajzolt
 A csapatban ki tudja a lelkesedésével magával ragadni a csoportszerkezeti
többieket? hálózat
• a társas mezőt alkotó
 Ha a vezető megbetegedne, és a csapat egyik tagjának
kellene helyettesítenie, ki lenne a legalkalmasabb?
kapcsolatok térképe.
• Grafikus ábrázolás
 Kinek a hozzásértése a legnagyobb a csapatban?
 Ha nincs jó hangulat, ki tudja leginkább feldobni a csapatot?
 A csapattagok közül ki képviselné legjobban a többieket egy
vezetői értekezleten?

7

Munkahelyi hálózatok
 Informális szervezeti struktúra feltérképezése és
felhasználása a szervezet javára
 Barabási-Albert László: Behálózva (2013)
 VicsekTamás –ELTE Fizikai Intézet
 https://www.youtube.com/watch?v=PYNOiIBGhLo
A csoportvita lehetséges
hatásai
Eltérő álláspontok/vélemények megjelenése a csoportban
 Polarizáció
 A csoportvita következményeként a kiinduló vélemények átlaghoz
képest radikálisabb álláspontot fogad el a csoport
 Depolarizáció
 Valamilyen kompromisszumos megoldás születik, amely a
Csoportgondolkozás -Janis
 Olyan ítéletalkotási és döntéshozatali eljárás,
amelyben a résztvevők konformitásra,
konszenzusra és a döntési folyamat lezárására
való törekvése felülkerekedik a helyes döntésre
való törekvésen.
 Fontosabb, hogy mihamarabb (határidőre)
megszülessen a döntés, hogy ne legyen
konfliktus, mint az, hogy milyen a döntés
minősége.
2018.03.18.
Döntéshozatal a
csoportban
Konszenzusheurisztika
 Konszenzus vs kompromisszum
 Gyakran beválik az a szabály, hogy amit az emberek
többsége helyesnek gondol, az csakugyan helyes is.
 A konszenzushurisztikaakkor aktiválódik igazán, ha
 nincs elég információ
 nem áll az egyén érdekében az információ felderítése
 túl nagy a ráfordítás az igazság felderítésébe
Okai
 Időhiány
 Külső fenyegetettség érzése (versenytárs, közvélemény,
állami hatóság stb. részéről)
 Erős csoportkohézióaz adott szituációban.(Szolidaritás,
csapatszellem. A tagok egyforma meggyőződésekkel,
értékekkel, közösen elfogadott gyakorlattal rendelkeznek,
és kölcsönösen támogatják egymást.)
 További tényezők:
 Koncepciózus és tekintélyes (esetleg autokratikus) vezető
 Általános csoport-homogenitás (azonos szociális háttér, azonos
képzettség, azonos ideológiai és értékelkötelezettségek stb.)
 Minél bonyolultabb a döntés, annál valószínűbb.
8

Tünetei
 Feltétlen bizalom a csoportban.
 Azt gondoljuk: „Mi értünk hozzá/ jók vagyunk / helyesen
cselekszünk / igazunk van!” és/vagy akik fenyegetnek
azok „Hülyék / rosszak / nincs igazuk!”
 Nyomás a kétkedőkre, az ellenvéleményt
hangoztatókra.
 „Erre most nincs idő!”, „Ezen már túl vagyunk, ne nyissuk
meg újból a kérdést!”, „Akkor te most emiatt
kockáztatnád a projektet?” Nem a te kompetenciád!”
 Az egyetértés illúziója– öncenzúra, cenzúra.
 „Ha mindenki így gondolja, mit akadékoskodjak, úgysincs
értelme.” „Nem az én kompetenciám.” A látszat
egyetértés önerősítő folyamat!
 Esetleg: önjelölt cenzorok az ellentétes infók kiszűrésére.
(„Ez úgysem érdekli az Igazgató Urat!”, „Ezek nem
lényegesek.” „Ebben már egyetértettünk, menjünk
tovább!”)
Mit tehetünk a
csoportgondolkodás ellen?
 A nyílt kérdezés, kritika és ellentmondás támogatása,
az ördög ügyvédjeinek kijelölése.
 A probléma megfogalmazásának kritikája és az
alternatívák szisztematikus feltárása.
 Mindig legalább két valódi alternatíva beterjesztése
és fenntartása a vita során.
 Saját javaslatok bátorítása
 A vezetők csak utólag fogalmazzák meg saját
véleményüket
 A „fejbólintó Jánosok” kizárása
 Minden alternatíva esetében a pro és kontra érvek
teljes körű kidolgozása és megvitatása.
Abilene paradoxon - Harvey
 "a csoportok gyakran ellenkezően cselekednek, mint
ahogyan azt bármelyik tagjuk szeretné, és pontosan
azzal szállnak szembe, amit célul tűztek ki„
 a csoport működése során akkor áll elő az Abilene-
paradoxon, amikor a csoport tagjai megegyeznek
valamiben, de a megegyezés látszólagos.
 Amikor mindenki el akar titkolni valamit
 Senki sem bízik a másikban
 Amikor olyan nagy a bizalom, hogy bizonyos dolgok
magától értetődőnek tűnnek
2018.03.18.
Következmények
 Csak néhány –a lehetségesnél kevesebb -alternatívát vizsgálnak
meg.
 Nem értékelik újra
 az eredeti, támogatott javaslatot. Legfeljebb kisebb változtatásokat
tesznek.
 az elvetett javaslatokat.
 Nem kérnek külső szakértői segítséget.
 Az adatokat, szakvéleményeket szelektíven, elfogultan
vizsgálják. Csak a megerősítőket hangsúlyozzák.
 Nem, vagy nem jól mérik fel a következményeket és a külső
reakciókat.
 Nem készülnek fel váratlan eseményekre.
Mit tehetünk a
csoportgondolkodás ellen? (2)
 Más háttérrel rendelkezők bevonása
 A plenáris, az alcsoportokban történő és az egyéni
munka kombinálása
 Különböző alcsoportok, egyének különböző
szempontok szerint vizsgálják a problémát.
 Feszes időgazdálkodás, de nem abszolút időkorlát
 A formális konszenzus-kényszer minimalizálása,
nyilvános szavazás kerülése
 Nem a főnök vezeti az ülést, és nem ő összegez.
Okok, pszichológiai jelenségek az Abilene
paradoxon hátterében
 Aggodalom
 ez azon alapszik, hogy mikor szembeállunk egy konfliktussal,
akkor tudjuk, hogy mit kellene tennünk, de mikor cselekvésre
kerül a sor, olyan idegesek leszünk, hogy nem tudjuk azt tenni,
amit a legjobbnak találunk.
 Negatív fantázia
 nagyon gyakran elképzelünk valami rosszat, ami megtörténhet
velünk, ha a megszokottan viselkedünk. Mindent megteszünk,
hogy ne következhessen be. A negatív fantázia egy olyan érdekes
indoklást szül, ami arra késztet minket, hogy ne vállaljunk
kockázatot. Harvey szerint az igazi kockázat az emberi lét
szükséges velejárója, és minden tevékenységünk rosszabb lehet,
ha nem merünk kockáztatni. De ha félünk elfogadni a
kockázatot, mint az élet egyik elemét, akkor választhatjuk a
hallgatást, aminek sokszor nagyobb kockázatai is lehetnek.
9
 2018.03.18.

 Az elszigetelődés aggodalma
 emberek gyakran nem is annyira az újtól, mint inkább az
ismeretlentől félnek. Félünk a száműzetéstől, attól hogy egy
rossz csapat tagjának bélyegeznek minket, röviden az
elszigetelődéstől félve cselekszünk.
 A bizonytalan és biztos pszichológiai felcserélődése
Csoportos működési formák a
 minél inkább az elszigetelődés ellen dolgozunk, annál inkább
szembekerülünk vele. A negatív fantáziánk egyre inkább modern szervezetekben
beigazolódik.

Problémamegoldó teamek Kereszt-funkcionális Teamek

Ugyanahhoz a szervezeti egységhez
(osztályhoz) tartozó 5-12 főből álló
csoportok, akik néhány órára találkoznak
egy héten, hogy egyeztessenek a
minőséget, a hatékonyságot,
munkakörnyezetet javító intézkedésekről.
A szervezet hasonló hierarchikus szintjén, de eltérő
munkaterület dolgozó munkavállalókból álló csoport,
akik egy közös feladat megoldása érdekében kerülnek
össze.

• Projek-team
Önirányított Teamek
10-15 főből álló csoportok, akik • Bizottságok
felvállalják a korábbi felettesük
felelősségét:
Maguk választják ki a tagjaikat, és
értékelik az egyéni teljesítményt.
A felettes facilitátor marad.

Team-hatékonyság
modell
Virtualis Teamek
Teamek, amelyek
számítógépes technológiát
használnak a fizikailag
szétszórt tagok
összekapcsolódásához a közös
céljuk elérése érdekében.

A Virtualis Teamek jellemzői

1. Paraverbalis és nonverbalis jelzések hiánya
2. Limitált társas kontextus
3. Az idő és térbeli korlátok leküzdésének lehetősége

10
 2018.04.27.

„A szervezet tagjai által elfogadott, közösen

értelmezett előfeltevések, értékek,
meggyőződések, hiedelmek rendszere.
Szervezeti Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek
fogadják el, követik s az új tagoknak is
Szervezeti kultúra kultúra átadják, mint a problémák megoldásának
fogalma követendő mintáit, és mint a kívánatos
gondolkodás- és megatartásmódot. „
(Bakacsi,2010)

A szervezeti kultúra építőkövei - értékek

• Külső hatások
Munkakör 1. Azonosulás Szervezet
• természeti, történelmi tényezők, amelyek a
Egyén 2. Egyén/Csoport központúság Csoport társadalom egészét és az abban tevékenykedő

Feladat 3. Humán orientáció Kapcsolat Szervezeti szervezeteket befolyásolja. Pl. társadalom

értékrendje, a munkához való viszony
Függés 4. Függés – Függetlenség Függetlenség kultúra • A szervezetnek nincs ráhatása

Gyenge
Gyenge
5. Kontroll
6. Kockázat vállalás
Erős
Erős
kialakulását • Szervezetspecifikus tényező
• Domináns technológia: főleg a szervezet struktúráját
Más 7. Jutalmazási kritérium Teljesítmény meghatározó befolyásolja, így az szervezeti tagok közötti függési
viszonyokat is definiálja.
Gyenge
Folyamat
8. Konfliktustűrés
9. Cél-Eszköz orientáció Végeredmény
Erős
tényezők
• Szervezet történelme: az alapítástól kezdődően ért
Belső működés 10. Nyílt – Zárt rendszer Külső környezet hatások folyamatos formáló ereje.Főleg a vezetők
példája meghatározó.
Rövid táv 11. Időorientáció Hosszú táv

Forrás: Robbins, 1993 in. Bakacsi, 2010. 202.o

A szervezeti kultúra szintjei (Schein)

• A fennmaradás, a sikeres fejlődés érdekében a
tagok cselekvési mintákat alakítanak ki A kultúra látható, Explicit szint
megfigyelhető
• A sikeres megoldásmódok beépülnek a jegyei
(javak, képződmények)
Szervezeti szervezet tagjainak előfeltevései, hiedelmei
közé, rutinokká vállnak és kialakítják a
kultúra problémák megoldásának követendő mintáit,
szabályszerűségeit. Nem látható, de
kialakulása és • Az alapító tagok és a vezetők viselkedésmódjai,
világosan
Értékek szintje

megfogalmazható
elsajátítása hiedelmei és alapvető értékválasztásai döntően
befolyásolják (viselkedési minta)
kultúraelemek

• Szervezeti szocializáció: új tagok Hiedelemvilág/

Nem látható, nem
kultúraelsajátító folyamata rejtett előfeltevések
tudatosuló
szintje
kultúrajegyek

1
 2018.04.27.

Ceremóniák szertartások Történetek, sztorik, legendák, mítoszok

Szimbólumok, öltözködés, Beállítódások (attitűdök)

külső megjelenés Nyelvezet, • Emberekkel, dolgokkal (tárgyakkal, eseményekkel, eszmékkel)
szakzsargon kapcsolatos, viszonylag állandó, pozitív vagy negatív
(vélemények, érdeklődések, szándékok), amelyek
meghatározzák az irányukban mutatott viszonyulásunkat,
Láthatatlan reagálási módunkat

Érzések
Attitűdök szint – Felfogások –hiedelmek
• Emberekkel, dolgokkal kapcsolatos elgondolások,

Meggyőződések megértés! következtetések, meggyőződések

Értelmezések Alapfeltevések
• Rejtett módon, nem tudatosan kialakuló „egyetértések”
(magától értetődően érvényesnek tartott elgondolások) a
valóságról, az emberi magatartásról, a szervezet-környezet
Hiedelmek viszonyáról

McKinsey-féle 7S modell
(Peters & Waterman, 1982)
McKinsey 7S modell

• Kemény tényezők:
A szervezeti • Stratégia (strategy), szervezeti felépítés (structure),
kultúra rendszerek (systems)

szerkezete • Lágy tényezők:

• Készségek (skills), munkatársak (staff), stílus (style),
közös értékek (shared values)

A kultúra funkciójának változása a szervezet Vallott és követett értékek a szervezeti

életszakaszai során kultúrában
Fiatal, alakuló szervezet
• Értékek, normák, előfeltevések rendszere, amelyeket a szervezet
• Kultúra funkciója, hogy kialakítsa, erősítse az elköteleződést, azonosulást a célokkal Vallott/ ideális/ normatív magáénak vall
• Lelkesedés, innováció, kockázatvállalás szervezeti kultúra • Tudatossági szintje magasabb (formalizáltsága miatt is)
• Együttműködés, összetartozás

Életközép szakaszában lévő szervezet

• Normatív funkció: csökkenti a bizonytalanságot, kiszámíthatóság, stabilitás, kontroll • Ténylegesen meghatározó és a szervezet életét irányító értékek,
• Szubkultúrák kialakítása a rugalmasság megőrzése érdekében normák, előfeltevések rendszere
Követett (működő)
• Vallott értékek működésének automatizmusa (megfelel az
Öregedő szervezet szervezeti kultúra elvárásoknak)
• Inkongruencia?
• Figyelem a környezet változásaira, igényeire - Kultúraváltás

2
 2018.04.27.

Hatalmi távolság index (HTI):

• Milyen a vezetői döntéshozatal jellege?

• Egyet nem értés kifejezhető-e?
• Milyennek szeretnék látni a döntéshozatal stílusát?

Nemzeti Bizonytalanságkerülés index (BKI):

• Milyen erős a szabályokhoz való ragaszkodás?

kultúrák • Stressz nagysága?

• Fluktuáció nagysága?

dimenziói – Individualizmus – Kollektivizmus:

Hofstede • Egyén – Közösség kapcsolata

• Együttélés sajátosságai

Nemzeti kultúra – Szervezeti Férfias – Nőies értékek:

kultúra • Mik az elvárások a nőktől/férfiaktól?

• Milyen karrierlehetőségek vannak?

Nemzeti kultúrák Hofstede féle világképe

PIAC: CSALÁD:
• Kis hatalmi távolság, • Nagy hatalmi távolság
• Gyenge bizonytalanságkerülés
Bizonytalanságkerülés csökkenése

• Gyenge bizonytalanságkerülés
GLOBE kutatás
JÓL OLAJOZOTT GÉPEZET: PIRAMIS:
• Kis hatalmi távolság Nagy hatalmi távolság
• Erős bizonytalanságkerülés Erős bizonytalanságkerülés

Magyarország

Hatalmi távolság növekedése

Forrás: Bakacsi, 2010. 208.o.

GLOBE kutatás
„A kultúra a közösség tagjainak közös tapasztalatokból származó és generációkon keresztül
átöröklődő, a közösség valamennyi tagja által osztott motivációinak, értékeinek,
meggyőződéseinek, identitásainak és a lényeges események közös értelmezéseinek vagy
jelentéseinek összessége.”
(House et al., 2004: 15. old.)

A kutatás során két szempontot vettek figyelembe:

• Ahogy a dolgok vannak – „AS IS”
• Ahogy azoknak lenni kéne – „SHOULD BE”

Forrás: http://globe.bus.sfu.ca/results/countries/HUN?menu=country

3
 2018.04.27.

• Domináns kultúra
a szervezeti tagok többsége által közösen vallott
értékek

• Szubkultúra
Domináns az egyes szervezeti egységekre, csoportokra jellemző
„mini-kultúrák”, amelyek a domináns kultúra értékeit
kultúra és az adott részlegre jellemző további értékekkel
egészítik ki.
Szubkultúrák • előnye: bizonytalanságot csökkenti, túlélést
biztosíthat válság idején,
alkalmazkodóképességet növelik
• hátránya: ellenkultúra, elszigetelődés
Szubkultúrák

Schein: szakmakultúrák
Operators (melósok)
• vonalbeli vezetők és a végrehajtás szintjén lévő munkások → a szervezeti
alaptevékenységet végzők → egymásrautaltság
Szakmai közösség
és a hierarhiában Engineers (műszakiak)
betöltött pozíció
• „technológusok”, módszertanosok - a termelő személyzet háttértámogatását végzik
szerint – • szeretik azokat a megoldásokat, ahol nem kell emberrel foglalkozniuk
együttműködés • előnyben részesítik a rendszereket, rutinszerű megoldásokat, szabályokat
sajátosságai és
tipikus Executives (vezérek)
konfliktusforrások • Szubkultúrájuk kevésbé épül a szervezetre – pénzügyi felelősség a tulajdonosok felé
• Külvilág által meghatározott tényezők nagyobb hangsúlyt kapnak
Kultúramodellek

Organikus kultúra Mechanikus kultúra

kommunikációs csatornák kommunikációs csatornák előírt, ellenőrzött
információáramlás Handy kultúratipológiája
nyitottság, szabad információáramlás a vállalat egészében működési stílus uniformizált és előírt

működési stílus egyéni szaktudásra épülő döntési jogosultság a hivatalos beosztás szerint
hierarchikus
alkalmazkodás a szervezet a változó körülményekhez alkalmazkodás lassú, a kipróbált elvekhez ragaszkodnak
önként alkalmazkodik még akkor is, ha a környezet megváltozik

hangsúly az ügyek elvégzésén ezt nem szabályozzák hangsúly az írott szabályokon a már bevált vezetési elvek
szigorú előírások az irányadók
laza informális ellenőrzés szoros ellenőrzés az ellenőrzési rendszerek segítségével

rugalmas munkahelyi magatartás a megengedett előírás szerinti munkahelyi magatartás a munkaköri HATALOMKULTÚRA SZEREPKULTÚRA FELADATKULTÚRA
„pókháló” „görög oszlopok” SZEMÉLYISÉGKULTÚRA
helyzethez és a személyi adottságokhoz alkalmazkodó előírásokhoz kell ragaszkodni „háló”
egyéni magatartás
„halmaz”

gyakori a csoportos megbeszélés és döntéshozatal a vezetők döntenek, a beosztottak véleményét nem kérik

Slevin és Covin

4
 2018.04.27.

Quinn szervezetkultúra-modellje

RUGALMASSÁG

INNOVÁCIÓ
TÁMOGATÓ ORIENTÁLT
BEFELÉ KIFELÉ
ÖSSZPONTOSÍTÓ ÖSSZPONTOSÍTÓ
SZABÁLY
CÉL ORIENTÁLT
ORIENTÁLT
ÖSSZEGZÉS
SZOROS KONTROLL

Erős szervezeti kultúra

• Magatartásbefolyásoló képessége van
• Egybekovácsolja a szervezet tagjait Egyéni oldal

• Csökken a bizonytalanság
• Csökken a fluktuáció
Szervezeti oldal
• Csökken a formális szabályok száma

Egyének sokasága Lojális munkavállalók

Heidrich, 2013

5
 2018.04.27.

Hatalom fogalma
• „Minden olyan esetben hatalomról beszélünk, ha
egy társadalmi kapcsolaton belül van rá esély,
hogy valaki saját akaratát az ellenszegülés
ellenére is keresztülvigye, függetlenül attól,
hogy min alapul ez az esély.
… Mindenféle emberi kvalitás és mindenféle
HATALOM A konstelláció elképzelhető, amely olyan helyzetbe
hozhat valakit, hogy egy adott szituációban
SZERVEZETBEN mindenáron keresztülviszi akaratát.” (M. Weber)

Hatalom jellemzői Hatalom a szervezetben

• A hatalom egyének vagy szervezeti egységek
• Személyes jelleg képessége arra, hogy más szervezeti
szereplőket befolyásoljanak saját céljaik
• Személyközi viszony megvalósítására; vagy ha erre nincs mód, akkor
• Személyek közötti befolyás és dominancia mások céljainak megakadályozására (negatív
hatalom)
• Mások olyat tegyenek, amit nem tennének
• A hatalom potenciális lehetőség mások
• Szervezet magatartásának befolyásolására, az események
• strukturális tényezők megváltoztatására, ellenállás legyőzésére
• személyes tényezők • Hatalmam lehet akkor is, ha nem élek vele!
• környezeti tényezők
Bakacsi, 1996.

A hatalom kétféle megközelítése Hatalom és függés

• Általánosságban
• Képesség valami keresztülvitelére, képesség szándék, • Hatalom és függés egymást kiegészítő
cél elérésére kategóriák
• Ha valaki függ valakitől akkor az azt jelenti, hogy
• Negatív hatalom hatalma van felette
• Csak akkor rendelkezik valaki hatalommal valaki más
• a megakadályozás hatalma (veto power).
felett, ha olyan javakat birtokol, kontrollál, amelyekre
• Mások megakadályozása céljaik elérésére (folyamatok
a másik vágyik.
késleltetése, információk megszűrése, torzítása,
engedelmesség megtagadása)

1

Miből származhat hatalom?
• Szűkösség
– korlátozott erőforrások, amire másnak szüksége van
• Helyettesíthetőség
– fontos, kritikus, helyettesíthetetlen erőforrás
• Bizonytalanság
– a vezetői döntések bizonytalanságot szüntetnek
meg
– a szervezet tagjai az alternatívák bizonytalansága
helyett a választott alternatíva bizonyosságával
szembesülnek
– hatalom birtokában döntenek
– ha elvállalom a döntést, az hatalmat eredményez
Hatalmi erőtér
• A hatalom birtokosa (vezető) a hatalom
különböző forrásaival élhet egyszerre.
• A szervezetben az egyének egy bonyolult
erőtérben helyezkednek el.
• Az erőtér szerkezete (háló) személyes,
szervezeti és környezeti tényezők által
meghatározott
• Az egyének, szervezeti egységek hatalmát az
erőtér eredői határozzák meg.
Hatalomra adott válaszreakció
• Tudatában van a személy a befolyásnak -
döntéshozás
• Elutasítás
• Engedelmesség
• A személy nincs tudatában a befolyásnak
• és engedelmeskedik = Manipuláció
2018.04.27.
Szervezet külső függéséből következő
hatalom
• A szervezet számára szűkös és/vagy bizonytalan
erőforrások megszerzéséből származó előnyök
• A szervezet függése és a szervezet számára
megszerzett kritikus erőforrások hatalommá
transzformálhatók a szervezeten belül
– Pfeffer és Salancik (1977)
• Azok kerülnek hatalmi pozícióba a szervezetben, akik
ezeket az erőforrásokat meg tudják szerezni, minél
kritikusabb a függés az adott erőforrástól, annál
nagyobb a személy ill. szervezeti egység hatalma. Ha
változik a kritikus erőforrás, szervezeti erőforrás-
átsúlyozódás alakul ki
• Ezek az erőviszonyok viszont nem a szervezeti
alkalmazkodást szolgálják elsősorban
HATALOM ÉS EGYÉN
VISZONYA
Hatalomra adott válaszreakció 2
A befolyásra adott válaszokat három főcsoportba
sorolhatjuk:
• ismeretek (valamely dolog megértése, felismerése),
• érzelmi reakciók,
• viselkedés (cselekvés).
2

Mit szolgál az engedelmesség? (Kelman)
• Szükségletek kielégítése: anyagi javak, az előléptetés, a karrier, a
kényelmes bútorok, exkluzív iroda, a kiváló minőségű eszközök, a
foglalkoztatás biztonság stb.
• Azonosulás a vezetővel: a másik akaratának való megfelelés a vele
való jó kapcsolat fenntartását szolgálja. A befolyásoló és a befolyásolt
között paternalista kapcsolat áll fenn, vagyis az alárendelődő személy
sorsának jobbra fordulását, a vágyott dolgok megszerzését, egyéni
céljainak elérését a befolyásoló aktív közreműködésétől reméli.
• Célok internalizálása: a személy az adott célokkal egyetért, mert
azok saját belső értékrendjével összhangban vannak. Amennyiben a
befolyásoló olyan cselekedetekre akar rávenni, amely saját
értékrendünknek megfelel, szívesen vállaljuk, akkor is, ha annak nem
csak pozitív következményei lesznek. Ilyenek például a vallási,
világnézeti, szakmai, kulturális azonosulást lehetővé tevő
szervezetek.
Szerződéskötés egyén és szervezet között
• Munkaszerződés
• Egyén és szervezet közötti formális
szerződéskötés
• Az egyén munkavégző képességét, azaz nem
pontosan meghatározott munkát, kínál a
szervezet számára, és a szerződéssel
elfogadja a munkáltató jogát arra, hogy előírja,
pontosan mit tegyen.
A HATALOM FORRÁSAI
2018.04.27.
Szerződéskötés egyén és szervezet
között
Kérdései:
1. Milyen feltételekkel lép be az egyén a szervezetbe?
2. Milyen feltételekkel veszi fel és alkalmazza a
szervezet az egyént, és mi motiválja abban, hogy
az egyén erőfeszítéseit elvárásainak megfelelően
ellentételezze/ az egyént hozzájárulásával arányos
kielégüléshez juttassa?
Szerződéskötés egyén és szervezet között
• Pszichológiai szerződés
• Munkavállaló és vezető kölcsönös elvárásait
jelenti - informális
• Szervezettől (vezetőtől) elvárt
magatartásformák
• méltányosság, igazságosság, elfogadható
munkafeltételek, munkafeladatok,
teljesítménykövetelmények korrekt megfogalmazása
• Munkavállalótól elvárt magatartásformák
• munkavégzés iránti pozitív beállítódás, előírások
követése, szervezet iránti lojalitás
French & Raven (1959): Társas hatalomforrások
• Szakértői hatalom a megszerzett tudás és tapasztalat
elismeréséből származik, abból, hogy mások tudásáért
tisztelik a tudás birtokosát.
• Referens hatalom: valaki azzal képes másokra hatást
gyakorolni, hogy azok követni szeretnék őt, óhajtják az
elismerését, barátságát.
• Legitim hatalom: valaki jogosult előírni a másik
számára, hogy mit tegyen
• Jutalmazó hatalom: valakinek módjában áll
megjutalmazni az elvárt viselkedést,
• Kényszerítő hatalom: valakinek módjában áll
megbüntetni azt, aki nem az elvárt módon viselkedik
3

Hersey-féle hatalomforrások 2 csoportja
• Pozícióból fakadó hatalom – FORMÁLIS – magatartás
befolyásolása
• jutalmazó, kényszerítő kapcsolati és legitim hatalomforrások
• szervezettől származik, vagy a magasabb beosztásúak
osztják, az adott munkakör hatáskörei között szerepel, vagy
az egyén saját törekvései révén megszerzi
• Személyes hatalom – INFORMÁLIS – elégedettség
növelő
• szakértői és információs hatalomforrások
• az egyén olyan tulajdonságaiból származnak, amelyekkel
csodálatot, megbecsülést, bizalmat képesek ébreszteni
maguk iránt
Etzioni-féle hatalom-modell - VÁLLALAT
• Koerszív vagy kényszerítő hatalom.
• Ezek a szervezetek büntetéssel vagy fenyegetéssel
kényszerítik engedelmességre tagjaikat (pl. börtön, hadsereg,
szekták)
• Utilitáriánus (értéket kínáló) hatalom.
• A vállalat az értékek cseréjének színtere, világosan
megfogalmazza, hogy mely cselekedetek, feladatok
felelősségek, magatartás, milyen jutalmakkal párosulnak.
• Normatív vagy normákon alapuló hatalom.
• A szervezet vezetői a normákat tudatosítják, a célok
elfogadtatására törekszenek és az elkötelezett
együttműködést várják el. Az ilyen szervezetekben a tagok
azért engedelmeskednek, mert azonosulnak a szervezettel
és annak értékrendjével (pl. szakmai/ egyházi szervezetek).
2018.04.27.
Hersey-féle hatalomforrások +2
• A kapcsolati hatalom
• abból származik, hogy a beosztottak érzékelése szerint a főnök
olyan kapcsolatokkal rendelkezik, amelyek értékes vagy veszélyes
lehetőségeket rejt magában az érintett számára.
• Az információs hatalom
• alapja az az érzékelés, hogy a vezetőjük számukra
értékes információkkal bír, amelyeket szeretnének
megszerezni. Sokan visszatartják, nem osztják meg az
információt, hogy megőrizzék hatalmukat, befolyásukat,
ami komolyan hátráltathatja a beosztottak önálló munkáját
Társas hatalomforrások hatása a
szervezetben megjelenő hatalomra
• Szervezeti struktúra kijelöli a hatalmi struktúrában elfoglalt
helyet is - legitim hatalom
• De más személyes hatalomforrások hatást
gyakorolhatnak arra, hogy a legitim hatalom mellett a
személynek milyen erős befolyása van
• Vagy, legitim hatalom hiányában képes-e befolyást
gyakorolni
• Azaz nemcsak fölérendelt pozícióban, de mellérendelt, sőt
alárendelt helyzetben is számottevő befolyásra lehet szert tenni.
Etzioni-féle hatalom-modell - EGYÉN
• Koerszív
• Az első típusban a szervezet tagja idegenként, kívülállóként
viselkedik a szervezettel szemben. A szervezet céljaival, elveivel,
működési módjával szemben elutasító, erősen negatív beállítódása
van.
• Utilitáriánus
• A számításon alapuló részvétel jellemzője, hogy a tagok
racionálisan viselkednek, céljuk egyéni szükségleteik maximális
kielégítése. A szervezethez való csatlakozásuk tudatos,
választásuk alapja ezen szükségletek kielégítésének lehetősége.
• Normatív
• A morális alapú részvétel jellemzője, hogy az emberek
elkötelezettek a szervezetük társadalmilag előnyös
tulajdonságaival szemben. A morális alapú részvétel alapja a
szervezeti és egyéni értékek közötti harmónia.
4
 2018.04.27.

A hatalomgyakorlás eszközei
Szervezeti hatalom típusok és a részvétel Buchanan, Badham (1999)
típusai
Etzioni szerint a hatalom és a részvétel formáinak vannak optimális IMÁZSÉPÍTÉS Olyan akciók, amelyek javítják a reputációt és a
kombinációi - a részvételi hatalom adott formájához egy részvételi jövőbeli sikeres karrier esélyét: megfelelő
típus rendelhető. öltözet, a „jó ügyek” támogatása, normák betartása,
önbizalom sugárzása.
INFORMÁCIÓK A kedvezőtlen információk elhallgatása a felettesek
A hatalom típusai SZELEKTÁLÁSA elől, hasznos információk megtartása a
Kényszerítő Jutalmazáson Normákon versenyhelyzetekben, az információk kedvező
alapuló alapuló interpretálása.
Részvétel Kívülálló X BŰNBAK- Törekvés a hibás személy megtalálására,
típusai KERESÉS személyes szégyen elkerülése.
Számításon X
alapuló FORMÁLIS A kulcsfontosságú személyekkel való egyeztetés az
SZÖVETSÉGEK akciókat illetően, koalíciók létesítése.
Morális X
alapú

A befolyásolásgyakorlás eszközei
A hatalomgyakorlás eszközei 2 Buchanan, Badham (1999)

KAPCSOLAT- Befolyásos pozíciókban lévő személyekkel való
ÉPÍTÉS barátságok létesítése.
KOMPROMISSZUM Kevésbé fontos ügyekben való engedmények
KÖTÉS nyújtása egy sokkal fontosabb ügyben való
szövetség érdekében.
SZEREP- „szervezet elleni politiká”-n alapuló igények
MANIPULÁCIÓ visszautasítása, azonban ugyanezek igények
engedélyezése, ha azok „speciális körülmények”
miatt indokoltak
EGYÉB TAKTIKÁK Kényszerítés (ha más nem működik), mások
tapasztalatának aláásása, személyek egymás
elleni kijátszása, személyek felhasználása
kellemetlen ügyek megoldására.
ASSZERTIVITÁS Harsány szóbeli megnyilvánulások, a munkával
kapcsolatos kérések/utasítások
fontosságának rendszeres hangsúlyozása.
ALKUDOZÁS A tartozás és a kölcsönösség társadalmi normáin
alapuló egyezkedés és a kölcsönös
hasznok elérése.
EGYESÜLÉS, A szervezeti tagok mozgósítása a saját támogatás
KOALÍCIÓK érdekében, a kérések ily módon történő
erősítése.
KONZULTÁCIÓK Az érintettek elkötelezettségének elérése a
változtatási döntések meghozatalába való
bevonás által.

A befolyásolásgyakorlás eszközei 2
NAGYOBB Az utasítások és a hatalom külső eszközeinek
HATÁSKÖR felhasználása a célszemély befolyásolására, a
felsőbb hatalmakhoz való fordulással való fenyegetés a
beleegyezés megszerzése
érdekében.
HÍZELGÉS A kéréssel egy időben vagy azt megelőzően hízelkedő,
dicsérő vagy barátságos magatartás
tanúsítása.
INSPIRÁCIÓ Érzelmi elkötelezettség elérése a befolyásolni kívánt SZERVEZETI POLITIKA
személy igényeinek, vágyainak,
értékeinek és reményeinek előtérbe helyezésével.
SZEMÉLYES Hatásgyakorlás a célszemély barátságára vagy
VARÁZSERŐ hűségére alapozva.
ÉRVELÉS Adatok prezentálására való alapozás, a kérés logikus
okainak hangsúlyozása.

5
 2018.04.27.

Politika a szervezetben Szervezeti politika: vagyis mire

használható fel a hatalom?
• Általános értelemben a hatalom vagy befolyás
felhasználása valamely értékes dolog megszerzésére, • Szervezeti célok meghatározásában való
vagy annak érdekében, hogy valaki saját elképzeléseit részvétel
valósíthassa meg.
• Erőforrás-elosztás
• Semleges fogalom, szükségszerű velejárója a hatalom
• Felső vezetők kiválasztása: honnan kerülnek ki a
gyakorlásának.
szervezet felső (első számú) vezetői
• A sikeres vezetőknek jó politikai készségekkel kell
rendelkeznie. • Személyes karrierlehetőségek előmozdítása
(„közel a tűzhöz”)
• A szervezeti politikában a szervezet valamennyi tagja,
vezetők és beosztottak egyaránt részt vesznek. • Szervezeti struktúrák változtatása (beleszólási
lehetőség, kezdeményezés)

Politika eszközei
• Megnyerő viselkedés
• Mások céljait, érdekeit elismerő, és együttműködésre törekvő, de
céltudatos magatartás.
• Koalíciók és hálózatok létrehozása
• Tartós vagy alkalmi szövetségek szervezeten kívüli és belüli
emberekkel, - információ, erőforrás
• Jó benyomás keltése
• a másik szemében pozitív képzetekkel társul, elősegíti
A HATALOM MEGOSZTÁSA
elképzeléseink, kéréseink elfogadását.
• Információk birtoklása
• A vezetőnek el kell sajátítania az információk megszerzésének,
mások kikérdezésének, meghallgatásának módját. Az információk
helyes, megfelelő időpontban és emberekkel történő megosztása.

Mi legyen a hatalom célja a szervezetben? Mi legyen a hatalom célja a szervezetben?

Az apátiától az elkötelezettségig vezető út Az apátiától az elkötelezettségig vezető út

• Formális engedelmesség
• Apátia • Általában véve látja az előnyöket. Megteszi, amit várnak tőle, de
• Nincs sem mellette, sem ellene. Nem érdeklődik, nincs energiája. semmi többet. „elég jó katona”
„Mikor lesz már vége a munkaidőnek?”
• Őszinte engedelmesség
• Engedelmesség hiánya • Látja az előnyöket. Megtesz mindent, amit elvárnak tőle, sőt többet.
• Nem látja az előnyöket és nem teszi meg, amit elvárnak tőle. „Nem Követi a törvény betűjét, „jó katona.”
csinálom, nem kényszeríthettek rá.”
• Csatlakozás
• Neheztelő engedelmesség
• Akarja. Megtesz mindent, ami megtehető a „törvény szellemének
• Nem látja az előnyöket, de nem akarja elveszíteni az állását.
Többé-kevésbé eleget tesz annak, amit elvárnak tőle, mert ez megfelelően”
kötelező, de tudtára adja mindenkinek, hogy valójában nem tartozik • Elkötelezettség
a csapathoz.
• Akarja. Hozzájárul, hogy megtörténjen. Megalkotja a „törvényt”.

6

A hatalom megosztása
• Részvétel (participatív vezetés)
• Megengedés (megengedő vezetés)
• Felhatalmazás (felhatalmazó vezetés)
Megengedés - Megengedő vezetés
• Alapgondolata
• Az alacsonyabb szervezeti szinteken dolgozók számára biztosítani
annak lehetőségét, hogy munkájukat önállóan, saját elgondolásuk
szerint végezzék, állandó/szigorú felügyelet nélkül
• Elvei
• A munkaszervezést átengedi a dolgozóknak: egyszerre
működőképes és igényeiknek megfelelő
• bizalom a munkatársakban, hogy hatékony módszereket tudnak és
fognak kidolgozni
• Alkotásra valószabadság és az alkotás lehetősége az egyén
számára – értelmes munkavégzés érzete önmagában is jutalom
értékű
Felhatalmazás több, mint participáció
• Az alkalmazottak bevonása a döntési folyamat minden
lépésére kiterjed
• célok kitűzésébe, a technológia meghatározásába, az értékelésbe,
és a munkafolyamat más tevékenységekhez történő
kapcsolódásának kialakításába is bevonják az alsóbb szintek
munkatársait
• Ezek a tevékenységek beépülnek az alkalmazottak
alapvető feladataiba, munkavégzésük természetes és
folyamatos velejárói.
• A résztvevők kezdeményezik, illetve hozzák meg a
döntéseket, valamint a felelősséget is ők viselik a
folyamatokért és az eredményekért.
2018.04.27.
Részvétel - Participatív vezetés
• Alapgondolata
• A dolgozót be kell vonni a döntéshozatal folyamatába
• Elvei
• Dolgozók szaktudásának, ismereteinek, „helyismeretének” értékelése
és a produktivitás szolgálatába állítása
• Aki alkalmas és érdekelt kapjon szerepet a döntéshozásban
• Dolgozók tájékoztatása
• Részvétel a célkitűzésben, a rendszer és munkafolyamatok
kialakításábanelkötelezettség, megbecsültség érzése nő
• Önbecsülés és önmegvalósítási szükséglet kielégítése egyszerre válik
lehetségessé
Felhatalmazás
Felhatalmazó vezetés, Empowerment
• Alapgondolata
• Arra törekedni, hogy a szervezetben növekedjen a dolgozók önálló
cselekvési lehetősége, döntési joga, felelőssége, autonómiája,
azaz a bizalom.
• Emberekben szunnyadó energiák felszabadítása (Blanchard)
• Elvei
• Az ember autonómiai-, befolyás-, hatékonyság igényére épül
• Felelősségteremtő vezetés
• Minden dolgozót döntési helyzetbe kell hozni + felszabadítani a
dolgozók energiáit (tudás,tapasztalat, motiváció)
• A folyamatnak (felhatalmazás) felülről kell indulnia
A felhatalmazás szervezeti jellemzői
• Szervezeti szintek számának csökkenése, az
empowerment révén a hagyományos középvezetői
feladatok – információk továbbítása, ellenőrzés –,
megszűnnek, vagy a legalsó szintekre kerülnek.
• Információk és erőforrások decentralizációja, hiszen a
döntések meghozatalához folyamatosan biztosítani kell a
szükséges feltételeket.
• Tervezési folyamatok decentralizációja.
• Felelősségek és hatáskörök decentralizációja, különben
az egész folyamat csak szimbolikus jelentőségű marad
• Az empowerment kapcsán általában előtérbe kerül a
teamek kialakítása, hiszen a bürokratikus elemek
feloldása után azok biztosítják a koordinációt.
7
 2018.04.27.

A felhatalmazás feltételei Igazodás

• Igazodás • Alkalmazottnak ismernie kell a szervezet küldetését,
• Teljesítőképesség vízióját, értékeit, üzletpolitikáját, célkitűzéseit és
• Bizalom
módszertanát.
• A szervezet valamennyi csatornáján (formális és
informális kommunikációjában) valamennyi közvetítő
eszköz (írásos, szóbeli) ismételt felhasználásával
terjeszteni kell a fenti tartalmakat, s ily módon az üzenet
eljut az alsóbb szintekre, ami segíti a munkacsoportok és
egyének szerepének megértését, meghatározását
• Elérni a munkatársak elkötelezettségét (az
engedelmességgel szemben)

Teljesítőképesség Bizalom
• Az alkalmazottaknak birtokában kell lenniük a munkájuk
• Kölcsönös bizalom
végzéséhez
• Az alkalmazottaknak szükségük van rá, hogy
• szükséges képességnek, készségeknek és tudásnak.
Rendelkezniük kell a szervezettől kapott forrásokkal: bízhassanak a menedzsmentben és érezzék, hogy a
anyagokkal, módszerekkel és gépekkel. menedzsment bízik bennük. A

Befolyásolás formái
• Kényszerítés
• Rávenni valakit arra, hogy meggyőződése ellenére a
hatalom érdekében cselekedjen
• Manipuláció
ESZKÖZÖK A HATALOM • Ügyesen bánni az emberekkel, mint „eszközökkel”
• Egyenrangú együttműködésnek álcázott kapcsolat,
GYAKORLÁSÁBAN amelyben az egyik fél (manipuláló) eszközként
használja a másikat (áldozat) céljainak megvalósítására.
Kihasználja az áldozat bizonytalan önbecsülését, saját
érdekét közös célként álcázza.

8
 2018.04.27.

Befolyásolás módszerei
Befolyásolás formái
1. Nyílt módszerek
• Együttműködés a) Erőszak
• Felek tisztában vannak a saját érdekeikkel, ezek b) Szabályok, eljárások
egyeztetésével határozzák meg közös céljaikat c) Kölcsönös juttatások
• Megbízható az önbecsülésük és önbizalmuk, ezért d) Meggyőzés
nincsenek kiszolgáltatva jutalmaknak, dicséreteknek.
2. A környezet módosítása
a) Fizikai környezet átépítése
b) Jutalmazási és ellenőrzési, azaz motivációs,
pszichológiai környezetre irányuló rendszerek
kiépítése
c) Szervezeti felépítés, hatáskörök meghatározása

9
 2018.04.27.

• Vajon minden konfliktus

rossz?
A témaválasztás • Jó és rossz konfliktusok
jellemzői
indoklása • A szervezeti konfliktusok
szintjei
Konfliktusok a szervezetben • Egyéni (személyközi) és
szervezeti szintű
(csoportok közötti)
konfliktusok jellemzői
• A konfliktuskezelés
eszközei

Konfliktusról akkor beszélünk, ha két vagy több

egymásra utalt fél közül valamelyik azt érzékeli,
hogy mások negatívan viszonyulnak valamihez,
ami számára fontos.
A konfliktus független az objektív ”valóságtól”,
kialakulásához elegendő a szubjektív észlelés,
akár az egyoldalú szubjektív észlelés is.
Konfliktus
• Konfliktusba csak akkor keveredhetünk, ha az
érintettek valami miatt egymásra vannak
utalva,
• Konfliktus akkor keletkezik, ha erről a számunkra
Összegezve fontos dologról mások eltérően vélekednek
• A konfliktus észlelt jelenség.
• A konfliktus a felszínen mindig személyek vagy
csoportok között bontakozik ki, de az esetek
többségében szervezeti okai vannak

• Kialakulás
• jellemzője a bizonytalanság; nem tisztázott a csoport célja, belső
struktúrája, nem alakultak ki még a szerepek (e szakasz addig tart, míg
ki nem alakul a „mi” tudat a csoport tagjaiban)
• Viták/viharzás
Csoport- • konfliktusok sora jellemzi; a csoport tagjai ellenállnak a nekik nem
tetsző szerepelvárásoknak; e szakasz tétje a csoport feletti kontroll

fejlődés kérdése (szakasz vége: kialakult hierarchia és elfogadott vezetők)

• Normaképzés

szakaszai • szorossá válnak a személyközi kapcsolatok, kialakul az összetartozás

érzése, a tagok között kölcsönös támogatás és szolidaritás (a szakasz
végére mindenki pontosan érzékeli, mi a tőle elvárt magatartás és

(Tuckman teljesítmény)
• Teljesítés

nyomán) • itt válik tényleges teljesítményt felmutató csapattá

„Kódolt” szervezeti • Szétválás

• a tevékenység eredményeinek összegzése és értékelése, a csoportban
kialakult kapcsolatok más munkakapcsolatokra történő átörökítése (a
csoport felkészült a szétválásra)

konfliktusok

1
 2018.04.27.

• Szervezeti politika:
• döntések befolyásolása, a lehetőségek megvalósítása
• Célok, időorientáció, szervezeti egységek belső
a célok tényleges elérése érdekében. struktúrájának különbözőségei
Szervezeti • A szervezeti tagok igyekeznek saját érdekeiket • Eltérő személyiségjellemzők

politika
megjeleníteni szervezeti cselekvéseikben.
• Forrásuk:személyes, kapcsolódhat a képviselt
Szervezeti • Szubkultúrák különbözőségei

(Erőforrás-
szervezeti egységhez is struktúra –
• Amíg a szervezet elosztható erőforrásai szűkösek, a • Mátrix szervezet
betölthető pozíciókra több hasonló képességű jelölt Laurence &Lorsch
elosztás) pályázik, amíg nincsenek egyértelmű kritériumok a • Intézményesíti a konfliktusokat
vezetőkiválasztásra vagy a teljesítményértékelésre, addig • De ezzel biztosítja a rugalmasságot,
törvényszerű, hogy a szervezet tagjai igyekeznek ezeket problémamegoldó képességet
számukra kedvező módon befolyásolni.

84

A konfliktusok megítélése
Hagyományos nézet Modern irányzat szerint hasznos
szerint ártalmas, mert lehet
• elvonja a figyelmet a fontos • elősegíti új taktika és stratégia
dolgokról, kialakítását
• energiát és erőforrást igényel • megakadályozza a túlzott
megelégedettséget és
• rossz vezetés eredménye kényelmességet

A konfliktusok Megszüntetni ! Tudatosan kezelni!

megítélése
10

Jó vagy rossz konfliktus Konfliktusok és szervezeti teljesítmény

• Destruktív vagy konstruktív konfliktus?
Destruktív/diszfunkcionális Konstruktív/funkcionális • Jó vezető egy közepes konfliktusszintet sikeresen képes menedzselni
▪ Csoportteljesítmény csökkenéséhez vezet ▪ Elősegíti a csoport céljainak elérését, növeli a • McClelland
teljesítményt
✓ Érzelmileg telített helyzetet eredményez A szervezeti teljesítmény szintje
(vesztes/nyertes) ✓ Bátorítja a kreativitást, ötleteket
✓ Védekező, blokkoló magatartást vált ki pozitív
✓ Véleménynyilvánítás, kreativitás, nézeteltérések
✓ Polarizálja a csoportvéleményt
✓ Csökken a csoportkohézió (kommunikáció,
megbeszélése
információmegosztás, véleményeket figyelmen kívül ✓ Leleplezi az irracionális érveket közömbös
hagynak) ✓ Leválasztja a problémát az egyénről
✓ Csoport széteséhez vezet
✓ Enyhíti a feszültséget
✓ Változást, tanulást eredményez
✓ Önértékelést növel negatív Northcraft, Neale, 1990

✓ Átláthatóvá teszi a hatalmi erőviszonyokat

alacsony közepes magas
A konfliktus szintje

2
 2018.04.27.

Konfliktusok
lehetséges
okai
Moore (1996)

Konfliktusok típusai

Kapcsolati konfliktusok
erős érzelmek, téves észlelések, sztereotípiák, kommunikációs zavarok,
sorozatos negatív viselkedések okoznak

Értékkonfliktusok
azon alapulnak, hogy a gondolatokat és a viselkedéseket más
kritériumok alapján ítélik meg a szereplők, az elérendő célokhoz eltérő
Konfliktusok érdekek kapcsolódnak, különböző a szereplők életfelfogása
Strukturális konfliktusok
lehetséges alapja a források egyenlőtlen elosztása, az egyenlőtlen kontrollálási
lehetőségek, az egyenlőtlen hatalmi viszonyok, a földrajzi, fizikai,
okai környezeti tényezők, amelyek gátolják a kooperációt
Információs eredetű konfliktusok
(Moore,1996) alapja az információhiány, a téves információk, az információ eltérő
értelmezése

Érdekkonfliktusok
Konfliktusok
oka az egymással ténylegesen szemben állók felfogása szerint
ellentétben álló érdekek
kialakulása

Konfliktus kialakulásának folyamata I.

• Intrapszichés 1. megelőző helyzet

•pl. kölcsönös információ hiány; félreértett kommunikáció, eltérő érdekek

• Interperszonális •Célkonfliktus, kognitív konfliktus, érzelmi-affektív konfliktusok

A konfliktus • Csoportközi vagy szervezeti 2. észlelés, átélés

szinterei • Szervezetek közötti konfliktusok •a konfliktus valamelyik félben tudatosul, észlelt konfliktus, vélt ellentmondások is vezethetnek konfliktushoz,
érzelem járul hozzá: átélt konfliktus
• Társadalmi •Nyerési esélyek latolgatás:látjuk-e esélyét a konfliktus olyan megoldásának, amely mindkettőnket nyerő pozícióba
hozza
•Probléma és az affektív reakciók keverednek – konstruktivitás-személyes ügy

3. konfliktus kezelési módjának kialakítása- stratégia

•stratégia kialakítása
•A másik konfliktuskezelési stratégiájának elővételezése: téves feltételezések, attribúciók

3
 2018.04.27.

Konfliktus kialakulásának folyamata

4. konfliktus alatti tényleges viselkedés
Konfliktus kialakulásának folyamata
• A felek konfliktuskezelési stratégiáik megvalósítására törekednek
• itt lesz manifeszt a konfliktus
Konfliktus intenzitás skála 4/a Kezdeményezés-reakció- vinszontválasz- reakció (öngerjesztő kör)

Megsemmisítő konfliktus A másik megsemmisítésére tett
nyílt erőfeszítés
Agresszív fizikai támadások
Fenyegetések, ultimátumok
Nyers szóbeli támadás
Mások nyílt számonkérése
Kisebb félreértés, egyet nem értés
Nincs konfliktus Harmónia
• Kiéleződik a konfliktus, nagy az esély az eredménytelenségre, megoldatlan marad a probléma,
erőszakkal, hatalmi erővel oldja meg a helyzetet, valamelyik fél távozik a szervezetből
4/b Megegyezés
• csillapuló amplitúdóval a megoldás felé halad, érzelmek háttérbe szorulna, nagy az esély a
konfliktus érdemi megoldására
5. Következmények
• növeli/csökkenti a szervezet teljesítményét
• A következmények ismeretében ítélhetjük meg, hogy a konfliktus konstruktív vagy destruktív
volt-e

Konfliktuskezelés
interperszonális szinten

Thomas-
Killman
modell:
Konfliktus
kezelési stílus

Konfliktusok kezelése Csoportközi konfliktusok

szervezeti szinten

4
 2018.04.27.

Instrumentális kapcsolatok
• A szervezeteket egymással kölcsönös függési
viszonyban álló csoportok hálózatának tekinti.
• A hálózat csomópontjai a csoportok, szervezeti
A csoportok Társas-érzelmi (szocio-
egységek, amelyeket függőségi kapcsolatok
A szervezet emocionális) kapcsolatok
hálózatmodellje
kötnek össze. közötti
• A csoportoknak saját érdekeik is vannak.
(Mastenbroek) kapcsolatok Hatalmi-függőségi
A csoportok közötti kapcsolatokat az egymás szintjei kapcsolatok
közötti verseny és az együttműködés egyaránt
jellemzi. Tárgyalási kapcsolatok

Magatartás-
formák szervezeti • Elsimítás, elkerülés
szintű • Tárgyalás, kényszerítés
konfliktusok • Ütköztetés, problémamegoldás
esetén

Magatartásformák a szervezeti konfliktusokra Magatartásformák a szervezeti konfliktusokra

1. elsimítás, elkerülés 2. tárgyalás, kényszerítés
• harmónia, harmónia látszatának megtartása, nyílt konfrontáció kerülése, nézetkülönbségek • érdekek fűződnek a konfrontációhoz, zéróösszegű játszma
minimalizálása • a konfliktus megítélése nem egyértelmű
• konfliktust destruktívnak ítélik • a résztvevők ellenfeleknek tekintik egymást
• résztvevők alkalmazkodók • végeredmény
• eredmény • egyik fél nyer, a másik veszít
• status quo megőrzése • magatartásforma
• magatartásforma • lehetőségek kihasználása, pozíció-védelem, maximalizáld a részed!
• kerüld a konfliktust!; felszín alatti háborgások • Alkalmazkodás kényszere miatt változó szervezetekben jellemző, szervezet újrastrukturálódik
• stabil környezeti feltételrendszer mellett jellemző • Kapcsolati rendszere hatalmi, de érvényesülnek benne a tárgyalási kapcsolatok és az
• domináns kapcsolati rendszere a hatalom instrumentális függőségek

5
 2018.04.27.

Magatartásformák a szervezeti konfliktusokra

• a kifejlődött konfliktusokat a közepes
3. ütköztetés, problémamegoldás A csoportközi konfliktusszint közelében tartsa, és a
• együttműködésre való készség konfliktusok konstruktív konfliktuskimenet irányába terelje
• szervezeti egységek a közös szervezeti cél függvényében határozzák meg saját céljaikat a – amelyben a vezető aktív szerepet vállal.
konfliktushelyzet megoldására együttműködés születhet, amelyből mindkét fél előnyösen kezelésének eszközei
jöhet ki, a konfliktus résztvevői együttműködnek, partnereknek tekintik egymást
• a konfliktus a szervezeti változás szükséges velejárója
-
• konstruktív konfliktusmenedzsm • Eszközök
• végeredmény • Koordinációs eszközök
ent
• mindenki nyer, és a szervezet is nyer • Szembesítési technikák
• magatartásforma
• érdemi problémamegoldás, eltérő álláspontok nyílt ütköztetése, szakmai érdekek előtérbe
helyezése a hatalmi érdekekkel szemben

Strukturális Szervezeti felépítés – mátrix szervezet • Harmadik fél bevonása a konfliktus megoldásába
Hierarchia, állandó és adhoc szervezeti • érintett felek szeretnék konstruktív irányba terelni,
működés pl. projekteamek, integráló de maguk már képtelenek erre. Mediátor. Arbitrátor
szervezeti egységek és szereplők (döntőbíró)
Technokatikus Szabályok, eljárásrendek, információs és • Fölérendelt célok
kontroll rendszerek • Együttműködésre késztető célok, erőteljes erőkifejtés
Tervek, programok, ütemtervek kell a megvalósításhoz, fontosnak tartják, pl.
Költség-keretek, pénzügyi tervek, érdekeltségi Szembesítési válsághelyzet
rendszer • Személyek rotációja
Személyorientált Szervezeti kultúra, vezetői stílus technikák • elősegíti egymás munkájának, értékeinek,
Vezetőkiválasztás gondolkodásmódjának jobb megismerését, csökkenti
Konfliktuskezelés módja/stílusa a többiekről kialakított egyoldalú feltevések,
sztereotípiák esélyét, preventív
• Csoportközi tréningek
• Tárgyalás, alku

Koordinációs eszközök

6
 2018.05.08.

Sikeres változásvezetés
• A változások sikeres vezetéséhez a szervezeti magatartás során
tárgyalt valamennyi témát ismerni és kezelni kell
• egyéneket és csoportokat érint
SZERVEZETI VÁLTOZÁS • motiváció szükséges hozzád
• konfliktusokat eredményez
A változás természete
• átrendezi a hatalmi szerkezetet
• többnyire szervezeti kultúra változást is magában hordoz

A változás környezete (Nadler-Tushman)

Nyílt rendszer modell
A jól működő szervezet jellemzői
• A tagok megértik és figyelembe veszik az egyének és a szervezet
célkitűzéseit is
• a szervezet-tagok sajátjuknak tekintik – de legalább elfogadják a kitűzött
célokat
• saját tehetségükkel hozzájárulnak a szervezet céljainak a megvalósításához
• a munka a bizalom légkörében zajlik
• a kommunikáció a team-tagok között alapvetően nyílt
• a konfliktust a munka normális velejárójának, a szervezet fejlődését
elősegítő jelenségnek tartják
• a fontos döntések meghozatalában a tagok is részt vehetnek, a végső
döntést általában a vezető hozza meg
• a szervezet tagjai kompetenciájuknak megfelelő felelősséggel bírnak

ADIZES ÉLETCIKLUS MODELLJE (1992)

Definíció
• Szervezeti változásnak tekintünk minden olyan átalakulást, amely a
szervezetek lényeges jellemzői valamelyikében (folyamatokban,
technológiában, outputokban, struktúrában, kultúrában, hatalmi
viszonyokban, magatartásban) következik be.
• Ezek közül irányított szervezeti változásoknak vagy szervezeti
változtatásoknak nevezzük azokat, amelyek a szervezet vezetésének
tudatos beavatkozása nyomán, vagy attól kísérve mennek végbe.

(Bakacsi)

1
 2018.05.08.

Rugalmasság és irányíthatóság Befolyásoló tényezők alakulása

Irányított szervezeti változás

Olyan változások, amelyek a vezetők tudatos döntése
következményeképpen, általuk figyelemmel kísérve mennek végbe.
• a szervezet lényeges jellemzői közül legalább az egyik megváltozik
• a változás meghalad egy bizonyos konkrétan meghatározható nagyságrendet
• változás irányát és menetét a szervezet vezetése tudatosan irányítja, vagy
befolyásolja
Cél:
• a szervezeti teljesítmény (hatékonyság és eredményesség) fenntartása vagy
javítása

Lehet:
• reaktív (vagy passzív, alkalmazkodó)
• reaktív (a várható környezeti változásoknak elébe menő)
• proaktív (a környezeti feltételrendszer megváltoztatására törekvő)

A változással szembeni ellenállás

• Pszichológiai – „nem szeretjük a változást” – nem kiküszöbölhető!
• Szervezeti – a szervezet egyensúlyra törekszik, ennek a megbomlása
ellenálláshoz vezet – nem kiküszöbölhető!
A változásokkal szembeni • Változásvezetéssel kapcsolatos – nem megfelelő irányítják a változást

ellenállás

2
 2018.05.08.

Az okok szintje

• Személyi okok
• Csoportszintű okok
Egzisztenciális,
Pszichológiai okok
státuszbeli problémák
• Szervezeti okok
A szervezeti • Félelem • munkahely
elvesztésétől való
A változással A probléma típusa
ellenállás • Bizonytalanságkerülés
• Szelektív észlelés félelem
szembeni • Operatív-műveleti
• Pszichológiai
személyi okai • Dogmatizmus • kívülálló (outsider)
effektus
ellenállás • Egzisztenciális-szociológiai
• Kényelmesség,
bizalmatlanság (mint
alap-beállítottság)
Speciális ok

• irányítási hiba

Különböző érintettség a szervezet különböző pontjain:

A változás kívánatossága nagy mértékben azon múlik, hogy az emberek
számára mennyire égető a megoldani kívánt probléma.
Különböző kép a változásról
A változás kezdeményezői fejében világos kép - amit mások nem látnak.
Az ellenállás
szervezeti
Bizalomhiány
okai 1
Különböző várakozások (pl. a vezetők túlértékelhetik a várható
eredményeket)
A változásokat kezdeményező vezetők túlértékelik a változás által
elérhető eredményeket, és úgy érzik, hogy a változás által érintett többi
szervezeti tag is hasonló véleményeket bír. Azt hiszik, hogy a többiek is
hasonlóan elfogultak
Az ellenállás alulértékelése:
A változások vezetői alulértékelik az érintettek rugalmatlanságát és
a változásokkal szembeni ellenállást. A saját elkötelezettségük
alapján számolnak az esetleges ellenállással, azaz, hogy ilyen
alapon inkább nem is számolnak vele.
Hibáztatás „felülről” –objektív nehézségekre hivatkozás „alulról”
Az ellenállás A változások vezetői a felmerülő szervezeti és személyi akadályokat
a többi érintett személyes hozzáállására vezetik vissza, míg maguk
szervezeti az érintettek a helyzet objektív nehézségeit okolják. A vezetők nem
értik, hogy miért nincs lelkesedés az érintettekben, a többiek pedig
okai 2 úgy érzik, nem ők a hibásak.
Hatalmi és erőforrás kérdések, a túlélés tétje
Hatalmi pozíciók féltése, saját érdek vs szervezeti érdek, szervezeti
egységek érdekeit sértheti, - egy-egy szakma/szervezeti egység
megkérdőjeleződése
Inercia (megszokotthoz való ragaszkodás), ellentétes kultúra,
szubkultúrák – erős kultúrák, a szervezeten belüli csoportok
normarendszere

A változás 4 EL modellje – A 4 tényező A változás 4EL modellje – az összefüggések

• Ellenállás
• Minden változással szemben fellép, hiszen a biztonságra, a bizonyosra, a stabilitásra szükségünk van. Ellenállás < Elégedetlenség*Elképzelt jövő*Első lépés
• Elégedetlenség a jelennel
• A felismert, tudatossá és közössé tett elégedetlenség a változás szükséges feltétele és indítómotorja lehet.
• Elképzelt (vonzó) jövő
• A szervezet egészében elterjedt és ismert vonzó célnak, az elérni kívánt jövőképnek, amellyel azonosulni
tudnak az emberek, óriási ereje van.
• Első lépés
• Amikor a pozitív jövőkép a „fiókban marad”, azaz hiányzik a részletekbe menő, lebontott cselekvés, akkor
a változás elmarad.

3
 2018.05.08.

Erőtér- analízis (K. Lewin) - a változás dinamikája

A változás egy pszichológiai erőtérben zajlik:
hajtóerők (erősségek) - a változást segítik
fékezőerők (gyengeségek) - a változást gátolják
a szervezet, mint rendszer a hajtó- és fékezőerők egyensúlyának meglétéig
egyensúlyban van
ha a hajtóerők erősebbek lesznek, mint a fékezőerők vagy ha a fékezőerők
csökkennek, akkor beindul a változás
a hajtó- és fékezőerők viszonya a menedzsment tudatos beavatkozásának
eredményeképp változik (erősödnek a hajtóerők és/vagy gyengülnek a
fékezőerők)

A változás folyamata – Lewin, 3 fázis 1. Fellazítás

1.Fellazítás • Az ellenállás okainak feltárása, a probléma felismerése

- Önös érdekek
2.Változtatás - Eltérő érdekek, értékek
3.Megszilárdítás/visszafagyasztás - Félreértés
- Bizalomhiány
- Tolerancia hiánya

2. Változtatás 3. Megszilárdítás
Változtatási stratégiák: A változások intézményesítése
1. Gyors (világosan tervezett, kevéssé von be másokat, megkísérli
leküzdeni az ellenállást) Állandóan figyelni a külső és belső tényezőket (közben alapvetően
2. Lassabb (kezdetben nem világos, mások bevonása, minimalizálja az módosulhatnak!)
ellenállást)

• Előnyök, hátrányok Rugalmas reagálás

4
 2018.05.08.

A változással szembeni ellenállás leküzdésére

szolgáló stratégiák
Módszer Mikor használjuk
Képzés és Információhiány, pontatlan
kommunikáció információk vagy elemzés
Részvétel és Amikor a kezdeményezőknek
bevonás nincs elegendő információjuk
a változás megtervezéséhez
és
mások elegendő hatalommal
rendelkeznek az ellenálláshoz
Módszer
Segítség-
Mikor használjuk
Amikor az emberek nehezen
Előnyök
Ez a módszer a
Hátrányok
Lehet időrabló, drága és
nyújtás, alkalmazkodnak az új szituációhoz leghatékonyabb az ugyanakkor sikertelen
Előnyök Hátrányok
támogatás alkalmazkodási
Ha egyszer sikerül Sok időbe kerül, ha nagy a problémák
meggyőzni az embereket, változásban megoldására
segítenek a változás érintettek száma
Tárgyalás és Amikor egy olyan egyént vagy Néha a legkönnyebb Sok esetben drága lehet,
bevezetésében
megegyezés csoportot érint hátrányosan a módszer, a nagymértékű ha egy idő után mindenki
A résztvevő emberek Sok időbe kerül, ha a változás, amely ellenállás elkerülése mindenről tárgyalni akar
elkötelezettek a változás résztvevők nem jelentékeny erőt képvisel a
ügyének. Minden megfelelően tervezik meg változással szemben
információt, amely a változást
Manipuláció és Amikor más módszerek nem Viszonylag olcsó és gyors Ha az emberek érzik, hogy
rendelkezésükre áll
kooptáció használhatók vagy túl drágák módszer a változással manipulálják őket, később
felhasználnak a folyamat
szembeni ellenállás problémákat okozhat,
megtervezéséhez leküzdésére még nagyobb ellenállást
vált ki

Szervezetfejlesztés
Magatartástudományi szervezetfejlesztés
Organizational development, OD
Magatartástudományi Olyan megközelítések gyűjtőkategóriája, amelyek a szervezet egészének fejlesztésére
irányulnak. Úgy kívánják elősegíteni a tervezett szervezeti változásokat és felkészíteni,
ráhangolni a szervezeti tagokat a változásokra, hogy a változások mind a szervezet
szervezetfejlesztés (OD) teljesítménynövekedését, mind a szervezeti tagok személyes fejlődését és jólétét szolgálják.

OD definíció OD
• Olyan stratégia, amelynek célja a szervezet hatékonyságának növelése • A szervezeti tagok befolyásolására irányuló törekvés, amely az
azáltal, hogy a tagokat a különböző folyamatok jobb megértésére és ismeretek, a beállítódások, motivációk és magatartások
irányítására ösztönzi. megváltoztatására helyezi a hangsúlyt.
• Célja, a hatékonysági követelményekkel összhangban megváltoztatni • Magatartástudományi orientáltságú, szervezetszociológiai és
a szervezet magatartási és társas viszonyait. szervezetpszichológiai irányzat.
• nevelési stratégia • A szervezet a szervezeti tagok (egyének és csoportok) interakcióinak
• „emberi változókra” koncentrál mozgástere.
• szervezeti viselkedés fejlesztése

5
 2018.05.08.

OD OD
• A munka humanizálása. • Az egyének felől közelít.
• A lehetőségek megteremtése a szervezeti tagok önmegvalósításához. • Tudás és ismeretszintek növekedési üteme.
• A szervezeti tagok flexibilitásának, innovációs készségének és • A szervezeti tagoknak a problémához, feladatokhoz,
képességének a fejlesztése. tevékenységekhez való hozzáállása. - attitűd
• A szervezeti személyiség, szervezeti és vállalati identitástudat • Változások a magatartásban - viselkedés
megteremtése, ápolása.

Tervszerű változtatás: A szervezetfejlesztési program tartalmazza a szervezet

állapotának rendszerezett diagnózisát, a fejlesztés stratégiai tervének kialakítását
és a törekvés megvalósításához szükséges erőforrások mozgósítását.

Szervezetfejlesztés Az egész rendszert felöleli: A szervezetfejlesztés célja, mindig a rendszer egészét

érintő változtatás, mint például a szervezet kultúrájának, az alkalmazott bérezési–
Beckhardt ösztönzési rendszernek vagy a vezetési stratégiának a módosítása.

Felülről szervezett törekvés: A szervezetfejlesztési törekvések programjában és

Beckhardt féle
Tervszerű, a szervezet (rendszer) egészére, vagy a szervezet valamely jól elhatárolható és
„egészként” értelmezhető részére kiterjedő, kívülről vagy belülről, illetve alulról vagy felülről eredményeiben a rendszer felső vezetésének személyesen érdekeltnek kell lennie.
Az egésznek a megszervezésében aktív részt kell vállalnia.
meghatározás
kezdeményezett, de mindenképpen felülről szervezett erőfeszítését nevezzük, amelynek célja,
hogy a szervezeti viselkedés, a beállítódások, a szervezeten belüli kapcsolatok, vagyis a értelmezése
szervezet pszichológiai-szociológiai „személyiségének” átalakításával és fejlesztésével, javítsa Célja a szervezet hatékonyságának és életképességének növelése: Az adott
vállalatnak kell meghatároznia, hogy számára mi tartozik a hatékony és életképes
a szervezet életképességét, fokozza hatékonyságát. vállalat fogalmába.

Felhasználja a viselkedéstudomány ismereteit: A beavatkozásokat motivációs

eszközökön, hatalmon, kommunikáción, észlelésen, kulturális normákon,
problémamegoldáson, tervezésen, személyes és csoportok közötti kapcsolatokon
és konfliktuskezelésen keresztül teszi.

Az OD értékei
Az OD tanácsadás
• Az ember tisztelete • A korábbi tanácsadáshoz képest, ahol mérnöki pontossággal
• felelősséggel bíró ember igyekeztek meglévő módszereket alkalmazni, most újszerű tanácsadási
• Bizalom és támogatás formára volt szükség: a szervezet tagjaival együtt, őket segítve kell
• hitelesség és „légkör” azonosítani, elemezni és megoldani a problémát, ahol a szakmaiság
• Hatalom kiegyenlítődése nem elsősorban a megoldás tartalmára irányul.
• kis súly a hierarchiában • A sikeres OD érdekében a magatartástudományi tudást és megértést
• Ütköztetés integrálni kell az üzlet és a vezetés ismeretével és megértésével
• problémák nyílt feltárása • Elmélet és gyakorlat szoros együtt járása jellemzi
• Részvétel
• elkötelezettség növelése

6
 2018.05.08.

Szervezetfejlesztés folyamata

1. Megbízási szakasz
2. Információgyűjtés a szervezetről
3. Előzetes interjúk lefolytatása
4. Együttműködési és szervezetfejlesztési tréning (másodfokú változás)
5. Nyomonkövetés, visszacsatolás