周一清晨的领导课（领导力经典书）

周一清晨的领导课
Monday Morning
Leadering
（美）科特莱尔（DavidCottrell）
高秀娟译
高等教育出版社
序
专家对本书的赞誉
………………………………………………………………………………………………………
一个绝妙的故事，与读者分享了如何用言谈来灌输领导学知识的经验。
——埃力克·哈维，Walkthetalk公司的总裁兼首席执行官
………………………………………………………………………………………………………
从来没有一本书能让人觉得，对于领导学具有如此迫切的需要，也从未有一本书能像《周
一清晨的领导课》一样，能充分地满足这种需要。
——卡丽·琼斯，《生命是奇妙的》的作者
………………………………………………………………………………………………………
这是一本非常出色的参考书，它完美地阐述了领导学的原理。
——马歇尔·格伦，联邦快递公司的总裁首席执行官
………………………………………………………………………………………………………
大卫?科特莱尔再度推出的一本具有深刻见解、能启发灵感的著作。他以生动的笔触让现实
世界中的领导者意识到，他们应当为自己、为他人做些什么。
——瓦莱丽·索克罗斯基，《公司协议》的作者
………………………………………………………………………………………………………
书中阐述的八条基本原则将直接有助于你在岗位上游刃有余、胜任自己的工作。
——杰克·肯德尔和盖丽?肯德尔兄弟国际公司董事
………………………………………………………………………………………………………
跟随良师益友做的一趟奇妙之旅。它能帮你赢得你所渴望的成功和欢乐。真是太棒了！
——布雷恩·翠西，《最大化成就》的作者
………………………………………………………………………………………………………
本书见解深刻、简明扼要。它以“中肯扼要”的写作风格竖立了通往成功经理人的清晰路标。
——丹·阿莫斯，AFLAC股份有限公司的主席兼首席执行官
………………………………………………………………………………………………………
一本有效的、增长见识的、循序渐进的教程，蕴涵着领导学的技巧——成功的必备要素！
——埃德·福里曼，供职于经理人发展系统公司，前美国国会议员
………………………………………………………………………………………………………
本书以一种生动有趣、令人印象深刻的方式娓娓道来，是本了不起的著作。
——雷·比格斯，债券融资公司的总裁兼首席执行官
………………………………………………………………………………………………………
一本效果显著的指南，教人如何成为一名贤明的顾问、如何依照明智的建议行事。
——马克·雷顿，PFSWeb股份有限公司的总裁及首席执行官
I
序
世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。
影响别人行为的行为，谓之领导。
影响别人行为的能力，则谓之领导力。领导力的高低决定一
个人生存能力的高低。
领导力不是天生的，而是可以由训练而来……
II
前言
前言
两年前………
一切都不尽如人意。几年来，我一直在世界 500 强之一的一家企业

担任部门经理，事业一帆风顺。然而最近，我却陷入了困境——虽然我
比以往更加兢兢业业，但却徒劳无获：我很少见到孩子们：我的婚姻遭
受着不幸，我的健康状况愈下……我在生活的漩涡中苦苦挣扎。
工作中，我的下属也被我的情绪所影响，他们变得心烦意乱，以致
企业的生意进展得十分缓慢——真的是非常缓慢。改善业绩成为压在我
们心头的重担，就快要超出“尚可忍受”的底线了。说实话，我已经准
备好要放弃了，因为我对自己领导能力的怀疑逐渐超过了曾经拥有的自
信。
更可悲的是，我难于回答自己所提出的疑问：如果我不再能胜任领
导职位该怎么办？如果我过去的成功只是缘自于繁荣的经济该怎么
办？如果我只是非常幸运该怎么办？
我变得不知所措。
我迫切地需要与人交谈，需要找一个能够倾听我的诉说，不对我妄
加评价而只是提供建议的人。
1
前言
一个星期六，在高尔夫球场上，我见到了父亲的一位朋友——托尼
• 派尔斯（Tony Pearce）。托尼已经功成名就，是一位处于半退休状
态的商业领导，他将自己的多半时间都花在著书立说和培训高级主管人
员上。我对他的年纪不太确定，他看起来只比我稍长几岁，但他的经验
显然比我丰富得多。
成功没有让托尼产生丝毫的变化。他的运动员般健美的体魄以及充
满超凡魅力的个性，都已经成为我们这个圈子里的传奇。
退休前，托尼是位能够“妙手回春的专家”，他能够拯救公司于破
产边缘，并指导它们盈利。他曾两度被不同的国家机构授予“年度企业
家”的荣誉称号，目前供职于一家商业委员会，致力于促进公司主管行
为的廉正建设。
在托尼的职业生涯中，他已经赚得了数以百万计的财富。他之所以
赢得了公众的高度赞誉，是因为他倾注了大量的时间和金钱来帮助他
人。他的正直和美德无人能及。
我的祖父称他为“一位真正的绅士”。我的父亲对托尼尊崇备至，
在他的经商生涯中，经常请托尼做咨询顾问。
托尼是我渴望成为的那一类人——一位聪明睿智、受人尊重、充满
自信、并且广常驻欢迎的演说家及良师益友。
大学毕业时，托尼写给我一纸祝词——出于某种未知的原因，我一
直没将它扔掉。
2
前言
亲爱的杰夫：
祝贺你大学毕业了。你已经完成了生命中最美好的阶段。
现在，你的学习才真正开始。我相信在你所选择的领域中，你一定
会获得成功。
如果哪天你想与某个人谈谈个人或商业方面的问题，我将很高兴将
自己的经验传授给你，你尽管开口就是了。
寄予诚挚的祝福。
托尼　派尔斯
托尼已经很久没在高尔夫球场上见到我了——自打我们上次交谈
过后，已经过去好几年的时间了。我不知道如果我给他打电话的话，他
是否还记得我。我也不知道他会不会花时间来跟我会面，毕竟全国各大
公司的经理们都在争相向他发出邀请。
做了一番激烈的思想斗争之后，最终我决定打电话——反正打电话
对我来说也不会有什么损失。我的生活正失去控制，我必须力挽狂澜。
我拨通了电话。
拨托尼的电话时，我有一点紧张，我依然怕他不记得我——这会让
我觉得自己像个傻瓜。即使他还记得我，从他送我贺信到现在，也已过
去了好几年了，沧海桑田啊。也许他已不再能兑现当初的许诺。
3
前言
但是仅仅几秒钟后，我惴惴不安的心便落回了肚子里，我的顾虑也
打消了。电话接通后，我一自报家门：“我是杰夫• 华尔特”，托尼就
立刻知道了我是何许人。他问我自从父亲过世后，我母亲的状况如何，
然后他说他很高兴我能给他打电话。
我发现，他恰巧再次用到了同一个词汇——很高兴——他数年前在
我的贺信中也用到了这个词。“真是太巧啦！”打完电话后，我还在反
复地思忖。
简短的寒暄之后，我设法让托尼记起了他几年前写给我的那封信。
我告诉他自己在工作中遇到了一些麻烦，想向他请教——如果他依然愿
意与我交谈的话。
在谈了一些我所遇到的问题之后，他说如果我答应他两个条件的
话，他就同意帮助我。
1.托尼说他无意于帮我解决具体的问题。他更关心的是如何让我成
为一名更好的人或更好的领导者——这需要花很长的时间。如果我答应
在连续八个星期内，每周一都与他会面一次的话，他就愿意帮助我。
2.托尼还让我答应，与他人一同分享从他这里学到的经验和教训。
他说我遇到的问题都不是绝无仅有的，其他人也可以从我的经历中有所
领悟。
托尼答应与我面对面地讨论八个星期，这让我满心欢喜。我问他是
否可以在周五而非周一碰面，他说他的时间表不允许。就这样，我答应
4
前言
了他的两个条件。“毕竟，”我暗自思量，“如果周一清晨的会谈效果
不好的话，我还可以想办法得体地推掉余下的会谈。”
结果，我与托尼“周一清晨”的八次会谈成为我一生中最难忘的会
谈。“想办法得体地推掉余下的会谈”这种想法再也不曾出现在我的脑
海中。
至于我的第二个承诺——教导他人——这正是我写这本书的原因
所在。
我很高兴你能花时间来阅读这本《周一清晨的领导课》，也很高兴
你能指导他人共同分享托尼教给我的这些至理名言。
在你分享我与托尼周一清晨的会谈时，希望你能乐在其中，并学以
致用，越来越成熟。
5
第 1 章司机与乘客
当我离开家，赶赴与托尼的第一次会谈时，天上下着雨，天色阴暗。
说实话，我对与托尼的会谈能否真的改变我的状况有些将信将疑。
与托尼共度的时光充其量也就是让我对事情的进展感觉好一点罢了。我
对他能在多大程度上改变我的处境是非常怀疑的。毕竟，我已经为一家
世界顶尖级的公司工作了若干年，参加了为数众多的管理培训课程。这
些竭力吹嘘的培训课程所起到的作用转瞬即逝，对此我已经习以为常
了。
我不得不一再提醒自己——如果一切都尽人意的话，我本不该首先
给托尼打电话的，然而我却处在了职业生涯的十字路口。我深深地知道，
自己无论如何都必须在某些方面彻底转变才行。“加油干，”我鞭策自
己，“全国各地的经理都想听取托尼的忠告。他抽出时间来与你交谈，
你应该感到幸运才是。”
我们约好了八点半碰面。但由于下雨，我将车子开到托尼家的车库
时已经八点四十了。托尼正站在门口等我，看上去像是刚从《绅士季刊》
（Gentlemen Quarterly）中走出来一样。
“早晨好，杰夫。”他说着，伸出手像慈父一般拥抱了我一下。“很
高兴你能来看我。”
6
托尼让我进屋，简单地参观了他的住宅。他的家棒极了。屋子很大，
但是给人的感觉很亲切。参观完之后，他带我去了他的藏书室——他说
这是我们在未来的八个星期中会谈的地方。
藏书室的书架上放置了几千本书籍。我看到几张托尼与著名的商业
巨头的合影——我一下子就认出了这几位商业巨头，有几张照片就放在
我座位的附近。我承认这让我有点儿心生敬畏。
在闲聊了几分钟后，他就我们该言归正传了。
“你的时间很宝贵，杰夫。”他打开了话题，“如果想要充分地利
用会谈时间，我想我们需要制定几条基本的规则，所以在我准备我们之
间的会谈时，就自作主张地写了这些内容。”
他把一张手写的便笺推给我，上面写着三条简单的规则。
周一清晨会谈的基本原则
准时开始，准时结束
实话实说。
尝试不同的方式。
7
“是够简单的，”我想，“我可以办到。”然后我抬头看看托尼说，
“我可以做到，我们开始吧。”
“那么好吧。”托尼说，“告诉我，多年来是什么原因让你走到今
天这步田地的。”
接下来的一个小时中，我滔滔不绝，而托尼只是一言不发地听着。
我从大学毕业开始讲起，那是我们最后一次交谈的时间。当时我对
未来满怀激情，觉得没有什么能阻止我走向成功。我受过良好的教育、
精力充沛、积极乐观。一切成功的条件我都具备了。
在工作的前几年中，成功是轻而易举的，我的职位步步高升。我供
职于一家技术制造公司的销售部门，这是世界上最受尊敬的公司之一。
然后我被提升为部门经理——这是我事业上的第一个转折点——
我真是陶醉其中啊！生意蒸蒸日上，我的前途一片光明。不久，我就开
始参与制定重大的决策，增长了许多经验。下属们的业绩虽然并非名列
前茅，但也令人满意，甚至还获得过嘉奖和好评。
在我的下属中，有些人不像我一样有着高昂的干劲儿，但生意这么
兴隆，我一点都不担心他们会出什么问题。事实上，我可能忽视了一些
员工的表现——这导致了我现在所面临的问题。
哎，我真地想方设法地让自己成为“众人中的一员”。我想让下属
喜欢我，这样他们就会愿意会为我工作。所以我不时地带他们出去晚餐
8
或喝酒——甚至让他们帮我分担正在面临的一些问题。那时，这看起来
是种不错的策略。
与此同时，我认为上级主管所做的工作远远不能令人满意。实际上，
我甚至告诉自己的下属，如果我们像上司一样工作的话，公司就会破产
的。我们都为此而放声大笑。
那是一段美好的时光。但在之后的几年中，生意开始变得越来越难
做了。我的大部分下属仍然是无可挑剔的，但我曾经忽视过的某些问题，
现在开始大幅度地影响分公司的业绩。“大幅度地”意思是说，它们开
始对我的工作构成威胁。
我夜以继日、勤勤恳恳地工作着，但结果却表明情况非常糟糕。我
闷闷不乐，我的下属也闷闷不乐。我们的业绩使得大家非常沮丧。“托
尼，我对您满怀敬仰，所以我才向您请教。”我灰心丧气地说，“我已
经江郎才尽了，我希望掉转船头还为时不晚。
托尼在听了我几乎一个小时的诉说之后，才开始发表意见。
“首先，”他说，“我知道你认为你所描述的问题和状况仅仅存在
于你的下属之中，这是大错特错的。很少有——如果有的话，也是非常
稀少的——领导者不会遇到你所面临的这些问题。我也曾遇到类似的问
题。
“谈到领导问题，不仅仅是你会遇到这个问题，你可以请教任何有
经验的人，你会发现他们也不得不面对同样的问题、同样的挫折。所以
9
不要垂头丧气，这只会浪费你宝贵的时间。你所要做的是订立计划，让
情况尽量发生转机。
“其次，现在努力还为时不晚，”托尼接着娓娓道来，“即使你已
经积累了很多的经验，但你仍然还很年轻。你能够打电话来寻求我的帮
助，我很佩服这一点。很少有人能有勇气这样做。”
“显然，你面临着一些麻烦，寻求旁观者的建议是种很好的策略。
我们都需要别人从不同的角度帮我们分析自己的处境。”托尼说道，他
说的每一个字都吸引着我的注意，“事实上我也有几位良师益友，他们
帮我增长了新的见识。这么多年来，他们一直都是我忠实的顾问及良师。
任何转变都不会太迟，但你必须努力做出改进。”
“记住：你并非孤单一人。大部分人在从雇员转变为经理、从经理
转变为领导者时，都会面临同样的困难。你的父亲曾经跟我说过一席话，
令我永生难忘。他说如果你获得非凡的成就，必须要做的第一件事便是
结束平庸。想要被大家所喜爱，成为‘众人中的一员’这种想法很自然。
当然，每个人都愿意被别人喜欢。但作为一名领导者，你的下属喜欢或
是尊敬你，都应该缘于一些恰当的理由。
“如果他们因为你为人公正、持之以恒、情绪投入或信心十足而喜
欢你，这非常好。但如果他们只是因为你请他免费吃晚餐、喝酒而喜欢
你，你会得到什么结果呢？长此以往，你便将自己置于了失败的境地。
如果你的目的是让别人喜欢你，你就会因为害怕触怒朋友而避免做出严
厉的决策。
10
“从雇员变成经理或从经理变成领导者，需要你做出不同的转变。
想信我，这些转变有时候也会给你生命中的其他领域带来的挑战。
“杰夫，我还记得你十几岁时的样子。当你庆祝自己 16 岁的生日、
考取驾驶执照之时，你都兴高采烈。记得吗？你多年来一直看着自己的
父母驾车，一旦你的年龄够了，你便去上驾驶课程了。
“你现在还记得当时你是多么的自信吗？你知道自己永远都会是
一名出色的司机。你甚至向你父亲做出过保证。”托尼边说边向我眨了
一下眼睛。
“我当然还记得，”我回答，“我还记得，考取了驾驶执照后的第
二天，我就出了车祸。不过谢天谢地，没有人受伤。”“我也记得，”
托尼点头道，“你的大部分足球队友都坐在你的车里。不过有件事儿你
却不知道——几天后，我与你父亲讨论了车祸的主要原因。我们认为你
没搞清楚司机与乘客间的责任有何不同。”
“你看，乘客可以自由自在地做很多事情，但司机却不可以。作为
一名司机，你应当聚精会神地盯着道路而不能分神。作为一名司机，你
就再也不能旁观左右了——比如说听嘈杂的音乐，虽然对乘客来说，这
样做没什么问题。
“当你成了领导者时，这条原则也同样适用。你不再是一名乘客了，
你变成了司机。尽管你当了经理后权力增加了，但同时你也失去了过去
可以享受的某些自由。”
11
“举例来说，”托尼继续谈到，“如果你成为一名成功的领导者，
你就再也不能与雇员们一起发表‘悲天悯人’之辞，也不能肆意地谈论
上司了。当你成为经理或领导者时，你就再也不能因为自己部门的问题
责备他人了。你应当为发生在部门内部的所有问题承担责任。这的确是
副难以承受的重担。”
他的话还没完。“你甚至不能自由地支配自己的一切时间了，因为
你不但要为自己的时间负责，还要为他人的时间负责。”他停下来看了
看手表，然后继续说道，“告诉我，你今天到我家的时候是几点钟？”
“八点半多一点儿。”我迷惑不解地说。
“那我们说好要几点钟开始呢？”托尼大声质问。
“八点半整。但是今天下雨了啊，路上堵得很厉害。我以为我出来
得已经够早了。”我结结巴巴地辩解。
“是啊，的确在下雨，”他表示赞同，“但下雨不是你迟到的理由。
你要知道，杰夫，如果你对任何情况都全权负责的话，你就应当适时地
做出调整，如果下雨，你可以出发得更早些，换条路走，或是打电话来
推后会谈的时间。应当由你来控制是否能够准时，下雨只是让你做出不
同的决策而已。”
“与承担责任截然相反的是，把某人或某件事作为导致你所面临的
问题的责备对象。当然，总会有某人或某事是应当受责备的，但真正的
领导者只会花时间来解决问题，而不是责备别人。
12
“当你横加责备时，你的注意力集中在过去。如果你承担了责任，
你才会将眼光投向未来。杰夫，无论如何，只有在你承担了所有的责任
之后，你才能做好计划来达到自己的目标。
“我想让你明白的第一个道理是，你应当控制自己来应对环境。如
果你不再责备——甚至避免这个词从你的口中说出来，你就会积极做出
某些改变了。”
托尼再次看了一下表：“哦，按照约定，我看我们今天就到这里
吧。”
他递给我一本蓝色的活页簿，封面上写着这样的话：“周一清晨与
托尼的对话”。“拿着这个笔记本，把我们的讨论写下来。”他说，“当
你需要回味我们的谈话时，它会帮你记得更清楚。”
托尼站起来，把我送到了大门口。“为了改善你的处境，这个星期
内你有什么打算呢？”
“嗯，你说承担责任的那一席话让我感触颇深，但是我的团队中有
那么多的外部因素，我不知道自己能否承担得起所有的责任。”我局促
不安地回答。
“不过我一定会做到不再发表‘悲天悯人’之辞，也不再因为自身
的问题而肆意责备上司。我会尽量承担起每件事情的责任，看看情况会
有什么改变。”我向托尼许诺。
13
“你到家后把这些都写在这个笔记本上。”托尼向我建议，“记住，
当你把这些都写下来时，你便做出了实施的承诺。如果你只是口头上告
诉我你想做什么，就不会对你构成约束。”
我答应了，并告诉他下周一八点半整我会准时赶到他家。
离开托尼家后，我更加沮丧——对我部门中发生的所有事情都全权
负责，这真是太难了，我不知道是否可行。他说的某些话很有道理，但
我觉得他的思想有点过时。不过，毕竟我已经向他做出了承诺，我打算
改变以往的作风，看看情况会怎么样。
当天晚些时候，我翻开笔记本，把所学到的道理记录了下来。笔记
里有托尼写给我的一封信，内容如下：
杰夫：
祝贺你有勇气听取建议。仅此一步就说明你对自己的工作满怀自
豪，更重要的是，你愿意为自己的行为承担责任。当你翻开这页时，让
你在这个笔记本上所记录的话，成为你在事业和个人生活中迈向成功的
蓝图吧！
能与你共享我的经验，我感到十分荣幸。盼望着下周一能与你再次
见面。
寄予你最诚挚的祝福。
托尼
14
当我读这封信时，能感觉到他话语之中所流露的真挚之情。他真心
地希望我能够取得成功。多年来，我再次感到信心十足，积极的转变就
在眼前了！
小结：
作为一名司机
无论如何，只有在承担了所有的责任后，
你才能做好计划来达到自己的目标。
从经理转变为领导者需要你做出不同的转变。
15
第 2 章要事第一
我在八点二十分的时候，将车子开进了托尼家的车库。天上又下着
瓢泼大雨，在冲向托尼家之前，我等了几分钟。
恰好在我一路小跑到托尼家的大厅门口之时，他笑眯眯地找开了
门。
“欢迎，”他说，“干得不错！天气比上个星期还糟糕，不过你却
留足了时间。多谢你赶到我家来，杰夫。”
“看来你对上星期所谈到的责任有所领悟啊，你做了些不同的决
策，这让你今天能够准时地赶到我家里来。”杰夫又微笑着加了一句。
“是的，”我应声道，“我学会早些从家里出发，但是托尼，我不
能肯定自己是否领导有方。我想方设法为部门内发生的一切事务承担责
任。但这个星期还是老样子。说实话，每天都有千头万绪的事务等着我
处理，什么事情都做的话，对我来说太困难了——我的意思是说，如果
都要做好的话。”
“跟我说说详情吧。”他说着，舒舒服服地坐进一张有靠背的椅子
里。
“嗯，每天都有十五个人向我汇报工作。”我开始一一道来，“还
有两个职位缺人。我的老板卡林要求很严格——这还是比较委婉的说法
16
呢！我确定下属们都知道应当做些什么，但我们却似乎每况愈下。我将
空缺职位的责任交给每个人分担，但是每当我们解决了一个问题，就会
有新的问题冒出来。”
当我接着说的时候，托尼似乎有点激动，坐立不安。“你没事吧？”
我问道。
“哦，杰夫，看起来你是危机四伏啊。”他说：“可是你的工作并
不是处理危机，你的下属也不应当是消防员啊。也就是说，我认为关于
这一点，有几个基本的问题需要解答：
为什么会有两个职位空缺呢？
为什么下属们会离开呢？
如果每个下属都没有在做的话，为什么你会认为他们都知道自己应
当做什么呢？
你应当将什么放在第一位？
“等等。不要马上回答这些问题，”托尼说，“下周会谈前，仔细
想想。”
“现在，我给你讲讲我所经历的一件事吧。”他继续谈道，“从前，
我与一位经理共事时，他每天都会提醒我‘要事第一’。‘要事’是我
们的目标以及需要优先考虑的事情。然后他会问我：‘那么，什么是要
17
事呢？’由于团队中的每人都知道哪些事情是最关键，所以我们就能将
精力集中于重要的事务之上。
事实上，有三件事情最为首要：
1.告诉雇员获取成功的方法和手段。
2.为顾客提供出色的服务。
3.盈利。
“假如有人让我们做非首要的事务，如果我们一口回绝的话，经理
将会表示支持。因为对目标有着清晰的理解，所以我们是一个专注的，
富有效率的工作群体。”
然后他停顿了一会儿，以便在继续交谈之前，让我领会一下他所说
的话。“你提到下属们知道该做什么。为什么你有问问他们‘哪些是要
事呢’？他们对此也许会有形形色色的理解。”
“我发现，如果你想靠别人的领会来达到你的期望，最终你会感到
失望。问几个问题，你会惊诧于下属们的回答的。
“下个周一，我们来讨论一下雇佣合适的下属的重要性，不过现在，
我想你应该设法搞清楚下属们离职的原因，薪水和津帖太少、上司不赏
识自己、工资管理不科学，还有别的递交辞呈的因素，这些都理所当然。
18
“现在仔细听着——因为我想让你听清楚：下属们一般不会因为这
些原因而离职。他们之所以离开，是因为上司不能令他们满意。在炒公
司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼。我不是说这是你们公司中的
实际情况，我的意思是说，在多数情况下，老板是员工离职的主要原因。
“说到老板，你说卡林是个要求苛刻的人。这不一定是坏事。我听
到过许多对上司更加糟糕的评价.那么，
你能描述一下与卡林之间的关系
吗？”
“嗯，就只是这样啦。我们真的没有什么太深的接触。每个月举行
一次例会，仅此而已。之所以说卡林是个要求苛刻的人，是因为她极其
注重结果，总是要看报告和资料。我觉得她妨碍了我们的工作。”
“那你希望卡林怎么做呢？”托尼问我。
“我认为她的领导应该更科学一些。她应该花时间来和我会会面、
夸奖一下我的下属、与我保持沟通、帮我更好地完成工作。毕竟，她应
该是我的良师才对。结果她什么都没做——只是对报告和资料感兴
趣。”
“杰夫，也许你是对的。也许她在这些方面应该做得更好一些。不
过无论如何，你都领导者十五个人，他们要靠你来与卡林建立良好的关
系。你应该向她汇报部门内部发生的事情、取得的成果。你别无选择。
如果你想成功、想给雇员提供成功所必备的方法和手段，无论如何你都
必须与老板共事。
19
“你认为应该由卡林负责与你建立良好的关系，这一点我能理解
——因为你是对的。然而，如果她没有做到的话，你就应该主动一点，
负起这个责任。”
“我建议你花时间像管理下属一样来管理一下你的老板。搞清楚她
对你有什么样的期望，告诉她你对她有什么样的期望。你知道她的要事
是什么吗？她知道你的要事是什么吗？也许你们应该谈一谈，要想完成
你的首要事务，就要弄清楚你们双方应当如何彼此协助。
“好了，杰夫。时间快到了。下周一的会谈前，你有什么与以往不
同的打算呢？”托尼问我。
“毫无疑问，我认为在下属不知道什么是要事这一点上，您是对
的。”我主动回答道，“事实上，我自己也不太明白哪些是要事。所以，
我要做的第一件事是找出要事，与我的下属们开会讨论。”
“我也会与卡林谈一谈，看看怎么帮她完成她的要事。我会尽量与
她建立良好的关系。”
“我知道我们的目标应当更为集中，”我又补充了一句，“我一直
都放任环境来指导行动。”
“我也会设法回答您的问题。我得承认，我真的认为两个职位空缺
并不是我的过错，但是我会思考这种可能性的。”从屋中走出来时，我
最后说了这番话。
20
当我离开托尼家时，他的话还在我的脑海里萦绕：“什么是要事？
为什么有两个人辞职了？你为什么把一切都看作‘消防演习’呢？”
在下周一的清晨之前，我要着手做些工作了。
小结
什么是要事？
人们对“要事”的理解形形色色。
在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼。
21
第 3 章逃离管理黑洞
“早上好，杰夫。”
托尼像往常一样衣冠楚楚地站在门口，欢迎我第三次进行周一清
晨的会谈。“你很准时。看上去心情比上多了。我想你的工作有了些起
色吧？”
“嗯，我花了很多时间思考上周的那三个问题。”我说，“我的
挫折很大程度上来缘于不知道问题在哪里，而不是怎样解决。我想这周
我真的有些进步了。”
“首先，我正视并解决了员工辞职的问题。我重新翻看了珍妮和
查德的辞职访谈记录，他们都是在上两个月中离职的。正如我所料，辞
职访谈记录中没写什么。事实上，如果在一无所知的情况下阅读记录，
你还以为员工们都很乐意在这里工作。
“我做了进一步的调查，与几个下属聊了聊。起先他们不愿意评
价以前的同事。后来一个叫迈克尔的员工提供了一些有趣的信息。”我
向托尼汇报。
“迈克尔说珍妮和查德其实并不是真的很想离开，但是他们对公
司中发生的一些事情很不满意。迈克尔还提醒我，珍妮与查德在离职前
不久都涨了薪水，所以工资对他们做出离职的决定影响不大。
22
“您的话自上周起就一直在我的耳畔萦绕：‘员工离职一般都是
因为上司满足不了他们的需要。在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上
司的鱿鱼。’但是，我仍然觉得他们离开是另有隐情的——并不是由于
我或是我的某些行为。”我承认道，“但我知道您对这种解释一定不买
账，所以我走访了查德和珍妮。”
“我与他们俩单独碰了面，因为他们不再为我工作了，所以也就
没有理由隐瞒事实了。我要事先声明一下，我对走访他们很感兴趣，这
让他们两个都很惊詑，他们向我敞开了心扉——比我期望的还要坦诚。
“我对听到的话感到震惊。虽然他们没有直说，但分手时我很明
白他们的心其实并没有离开公司。他们只是离开了我——他们的主管。
正如您所说，我没能令他们满意。所以在拜访的过程中，我将大量的时
间花在搞清楚哪些方面没能令他们满意之上。基本上有以下三个方面：
“第一，雇佣优秀的员工。他们的言外之意是，我在雇用员工时
偷懒了。他们说事实上如果某人能够‘欺上瞒下’
，我就会雇佣他。
问题是，优秀的员工承担着越来越多的工作，而有的人却越来越
游手好闲。查德甚至还说：‘我们觉得受到了侮辱，因为我们是优秀的
员工。’说实话，托尼，我简直不能相信他们所说的话。我真的让优秀
的员工背负着越来越沉重的工作，却让业绩不好的员式轻松休闲了吗？
查德和珍妮是这样想的——这就足以让他们离职了。
23
“第二，指导每个员工，让他们变得更优秀。结束访谈后我的心
情很不平静我没有给这些员工——这些我认为是最优秀的员工——足
够的反馈和指导！真的，我在想——我明白他们所说的‘承担一切’指
的是什么——在反馈很少的情况下，他们仍在高高兴兴地工作。我没有
注意到他们的个人需要，我想我让他们失望了。
“第三，解雇那些在其位不谋其政的雇员。我以前跟您说过，我
忽视了个人表现方面的问题，这些问题影响着其他的员工。珍妮说，从
某个员工的消极、说风凉话开始，演变成了整个团队的消极和说风凉话。
她说他们一直希望我能解决这个问题，但我却放任不管。甚至在袖手旁
观！
“不用说，托尼，我在与查德和珍妮谈话后，心中充满惭愧。不
过同时也稍觉轻松至少现在我知道自己可以通过努力，来避免流失更多
的优秀员工。
“我把您问的另外两个问题合并成了一个：要事是什么——团队
的首要目标是什么？
“周三时，我召开了一次会议。给每个员工准备了一页纸。纸上
只有一句话：‘我们部门的首要事务是……’要求每个人都答在下面的
空白处。
“是啊，我知道你是不会对他们的回答感到吃惊的。我也是，没
人知道首要的事务是什么。虽然每个人都有一个答案，但却完全不同。
24
这说明我们没有明确的目标和期望，对团队最重要的目标更是一头雾
水。
“所以现在我明白了。必须想办法来界定并明确要事。不过似乎
每个人都觉得应该起草一个说明方案。
“我也同卡林谈了谈。我想她很高兴我能主动找她。我们还要经
过一段时间的磨合。但我会把保持良好的关系置于重要地位。
“是啊，这周我的心情好多啦。我已经意识到，因为我没有做好
分内之事才导致了自己受挫、员工失望。虽然上周由于某些回馈让我没
能信心倍增。但我的心情确实好多啦。现在我明白了，的确可以采取补
救措施，这些我可以做到。”我向托尼坦白地说。
“太好了！”托尼大声说道，虽然他的语调里没有一丝的惊讶，
“你这周的进展真的很大，我为你感到自豪。不过，好像你说领导者的
‘要事’之一是消除迷惑。我们稍后要谈谈有关迷惑——它让你的团队
陷入瘫痪。不过你与员工一起找出了部门的首要事务，你已经前进了一
大步！”
我的良师接着道来——显然他对我周一的汇报十分满意：“让团
队感到迷惑的某些事情，成了令许多经理掉下去的陷阱，”他说，“我
把它称为‘管理黑洞’，这里的事与表面看上去的有所不同。此外，有
时人们总免不了要陷入管理黑洞。
25
“在管理黑洞中，简单的事情往往变复杂了，人们很容易被蒙蔽
双眼。
“在管理黑洞中，人们会因为只说经理爱听的话而常驻到褒奖。
利己主义盛行真理不复存在。对局外人来说，可以将管理黑洞描述为一
片混乱、灰心丧气，有时又有点滑稽可笑。
“本周你应该学会远离管理黑洞，并与下属保持联系。查德和珍
妮说他们对你的期望很简单：雇佣优秀的员工，让他们变得更优秀、解
雇那些在其位不谋其政的雇员，他们说到点子上了。杰夫，他们的期望
实际上也是很好的建议啊。
“让我们这样来看问题。大多数团队包含三种类型的雇员。有些
是超级明星——富有经验和学识，想在岗位上发挥最佳作用的人。有些
是中层星——他们也许还不具备超级明星所拥有的经验，或者也许以前
他们是超级明星，由于某些原因，现在失去了争第一的动力；最后一种
我称之为流星：他们尽量逃避责任，希望担子越轻越好。
“在典型的团队中，有 30%的超级明星，50%的中层星，20%的流星。
如果你不断地让超级明星承担更重要的工作——像查德和珍妮所描述
的那样——你就不应该期望他们一直都是超级明星。当然，有些超级明
星不管肩上的担子多重，也一直都是超级明星，但其他人则会因为你额
外施加的压力，而被压成中层星。
26
“我们来看看这幅图：
│
│ ■
│ ■
│■ ■
│■ ■ ■
│■ ■ ■
┼───────────────
30％ 50％ 20％
超级明星中层星流星
在表格中，你可以接受的最低的业绩水平在哪里？”
“当然！”我说：“这太简单啦。可以接受最低的业绩是中层的
50%。在这儿。”
↓
│
│ ■
│ ■
│■ ■
│■ ■ ■
│■ ■ ■
┼───────────────
30％ 50％ 20％
“不，杰夫。事实上，可以接受的最低业绩水平应该在这儿，在
底层的 20%。”托尼更正我。
27
│
│
│ ■
│ ■ ↓
│■ ■
│■ ■ ■
│■ ■ ■
┼───────────────
30％ 50％ 20％
“你看，表格底端的员工也在你的团队里，所以你必须接受他们
的表现。实际上，许多经理——你也许认识他们中的某些人——还会为
了答谢这些员工的优良表现，而少派些工作给他们！
“你这样做，会让更多人沦落到这一组中的。如果这样都有奖励
的话，干嘛不少做点儿？
“你的职责并不是通过关照业绩最差的雇员，来降低最低限。你
应当通过承认并嘉奖超级明星来提高最上限。
“你不能忽视业绩问题，不能期望你的超级明星能够持之以恒，”
托尼强调道，“这是查德和珍妮告诉你的。他们要你指导团队中的每个
人，开除在其位不谋其政的雇员。”
“我想让你试试这个。在笔记本上写下每个员工的名字，把他们
分为超级明星、中层星和流星三种，包括珍妮和查德在内。”
28
“这很简单，”我说，“我当然知道谁是超级明星，谁是流星。
我想其他的人就是中层星了吧。那么包括珍妮和查德在内，我有六个超
级明星、三个流星和八个中层星。”
“很好，”托尼说，“现在我想让你回办公室去查一下记录，看
看每个人最近的工作表现。然后，在他们的名字后面按最近的表现打个
分数。接下来，拿出他们的人事档案，在每个名字旁边，把过去月中有
表扬以及业绩提升记录时间标出来。这就成了一封嘉奖信，或是一份业
绩提升的文件。下周把它带过来。”
“哦，我们再一次超时了，杰夫。不过你的进步已经很大了，我
很高兴你能认真地对待我们的会谈。”托尼微笑着说，“嗯，顺便提一
句，与你一起度过的时光很愉快。告诉我，下周你有什么打算呢？”
“嗯，我要重点解决几个问题。”我开始侃侃而谈，“第一，我
要完成对超级明星，中层星和流星的统计，这应该很有趣。第二，我会
就‘要事’继续展开小组讨论，这样就可以消除迷惑了。第三，我会跟
人力资源部门合作，招聘员工来填补空缺，最后，我会着手指导员工。
但我需要你的帮助——我不太确信应当如何进行。”
“非常好！你已经有计划了，听上去你已经开始思考我们下一次
的会谈了，我很高兴能帮你指导员工——我们下周来想想办法。”
“下周见！”
29
小结
逃离管理黑洞
与下属保持联系。
你的职责并不是通过关照流星来降低最低线。
你应该通过承认和嘉奖超级明星来提高最上限。
30
第 4 章正确，就要坚持
我在早晨八点钟之前就赶到了托尼家。
“杰夫，请进来。今天怎么这么早啊？”
“我有件重要的事情要和您谈一谈，今天想要和您多聊一会儿。”
我尽量把话说得条理清楚。听起来不至于太混乱，“我整个周末都没有
睡好，我真的需要您的建议，托尼。”
“没问题，我去冲些咖啡。然后我们就开始。”托尼很快就端了
两杯热气腾腾的咖啡回来。他坐进那张有靠背的椅子中，问道：“好啦，
出了什么事？”
“我觉得上个星期我又倒退了很多。”我说，“我做完了对超级
明星、中层星和流星的统计，发现我评价雇员的方法真的前后不一致。
有些流星比超级明星的业绩还要好。我又查阅了人事档案。虽然我已经
知道那里会有什么样的记载了——或者说缺少什么样的记载了。在过去
的六个月中没有嘉奖信，只有一次业绩提高的记录，是一位超级明星的。
“在表扬和业绩提升方面，我把每个人都归为中层星。怪不得珍
妮和查德觉得受到了侮辱！”我的声音有些发颤，“我发现自己做的事
很令人反感。我本应该很有头脑的。事实上我的确有头脑，但我却犯了
错误。”
31
我啜了一口咖啡：“然后，我与下属讨论了何谓要事，我们在这
方面的确有了进展。最后，人力资源部门开始着手面试的事情，来填补
部门内的两个空缺。
“这周我要开始指导员工了。当然，我认为对超级明星和中层星
的指导应当采用积极表扬的方式。我想我只需要解决流星的业绩问题就
可以了。
“然而，我的团队中出了个大问题，牵涉到了一保超级明星。事
情的经过是这样的。托德已经在我们公司工作四年了。他的工作的确很
出色，与同事们相处得也很融洽。他忠实可靠，始终如一，而且知识广
博。但是，三个星期前我发现托德在工作时间喝酒。我跟他谈过，他说
他正面临着一些私人问题，想要借酒浇愁，不过现在知道错了。
我告诉他我理解，但在上班时间喝酒违反了公司的规定，也违反
了团队的行为准则。所以给他写了一封信，说下次再犯就开除。
“可上周五，我又看到他喝酒了，大约两点时，我恰好经过他的
办公室，看到他往咖啡杯中倒了些威士忌。我想托德没看见我。我便径
直走过了大厅。
“没人知道这件事情。如果人力资源部门知道了话，他们早就让
我把他开除了。据我所知，其他下属也不知道他的问题。同时，我也很
同情他——我知道他很难过，我真的很想帮助他。
32
“我也记得您说过提高上限而不是降低下限的那一番话。如果我
解雇了他。就会有三个职位空缺了。我将再次失去一位超级明星，这会
让我雪上加霜的。
“我想我应该‘忘记’所见到的情景，看他以后会不会再犯。您
说呢？托尼。”
托尼的话音中也流露出同情：“我理解你的难处，杰夫，我也碰
到过类似的问题。这种决策的确让人非常头痛。我不打算告诉你如何去
做。一定要由你来做出决定。但是我要问你几个问题，以帮你做出决策。
“第一，公司的规章和团队的行为准则中关于工作时喝酒的规定。
托德清楚吗？”
“清楚。”我点头道，“实际上，三个星期前在业绩讨论会上我
们详细地讨论过这个问题，他还签署了一份文件，表明他很清楚政策规
定，也知道违反后的结果。”
“有关政策和你的期望合理吗？公平吗？”托尼问道。
“我认为是的。”我回答道。
“如果一名流星在工作时饮酒，被抓到后会怎么样呢？”
“很简单，”我说，“我会解雇他。但事情不是这么简单的。托
德有私人问题，他是个超级明星……此外，我宁愿降低最高标准，而不
是提高最低标准。”
33
托尼在问下一个问题之前停顿了一下：“那么应该怎么做才对
呢？”
“我真的不知道，”我回答说，“我同情他，想帮助他，但我知
道他违反了规定。也许正确的做法是让他离开。但我将为正确的做法付
出代价，因为随后又多了一个空缺的职位，少了一个超级明星。坦白地
说，这有悖于我的初衷。”
“好吧，杰夫。让我们从两个不同的角度来思考这个问题。首先，
你几次三番地提到，如果辞退托德的话，你宁愿降低最高标准。我与你
的意见不同。听起来你在用这种托词来为错误的做法开脱。
“在你辩解之前，我先解释一下。你应该为长期的、持久的成功
而不是为短期的方便来提高最高标准。短期内见效很容易。你可以威胁
下属、支付更高的薪水，或者只是满足他们的需要，就可以赢得短期目
标了。
“长期内想见成效要困难得多。需要建立一套大家都必须遵守的
行为准则；需要有准确的反馈意见；需要根据雇员所做的决策——积极
的或消极的，实施相应的办法。这一切都需要你鼓起勇气，坚持正确的
做法。
“员工们在某个方面可能是超级明星，在其他方面可能是流星。
你根据托德的业绩将他看作超级明星。然而，如果你用行为准则来衡量
时，他显然是个流星。所以，你要将他当作流星来处理，因为在这方面
他的确如此。
34
“第二，我非常赞同‘做正确的事’原则。简而言之，就是即使
没人看见，也要做正确的事！当然，做正确的事并非轻而易举——事实
上有时真的很难——但要记住，做正确的事始终都是正确的。
“如果现在你没有一套行为准则或业绩标准的话，就很难知道怎
样做才是对的。就目前情况看这个不成问题……至少从你的话来判断，
这不是什么问题。
“当你陷入危机时——就像你现在的境况似的——就很难判断什
么是‘对的’。我发现最佳决策一般都是在发生危机之前做出的。你可
以想清楚些，权衡一下两者的利弊。
“从一个当飞行员的朋友那里，我学到这一点。他曾告诉过我，
在驾驶员舱中的一本意外事故手册里，模拟或记载着飞行中有可能发生
的一切问题，以及出现问题时所应采取的措施。
“你看，处于危险进飞行员用不着做决策，他们只要照搬之前已
经写好的方案就可以了。比如说，如果警示灯在闪烁，表明飞机的液压
制动器出了问题。飞行员便会打开手册，看看怎么解决。他只是在照章
行事而已。
“飞行员处于危险之中，飞机失去了控制，要一下子想起应当采
取的各种措施是很难的。”他指出。
“在经营过程中，警报不时出现，表明出了问题。每当这时，某
些经理便会把小毯子扔到警示灯上，这样他们就看不到灯光在闪烁了
35
——换句话说，他们采取了忽视的态度。的确，这样会让他们感觉良好，
但公司仍然处于失控之中。”
“有些经理会把灯泡拧下来，灯光不再闪烁了。但当他们查看其
他经营指标时，发现公司仍然失控。”
“还有些经理会用锤头把灯泡砸碎。他们暂时一身轻松了。但公
司还是失控的。”
“解决问题的惟一方法是，直接查找导致灯光闪烁的原因并解决
问题。像飞行员一样，行动方案早在危机发生之前就已经制定出来了。
“假设你现在陷于危机之中——警示灯在闪烁——你的视线模糊
不清。当然，你完全有理由采取痛楚最小的方式——忽视问题而不是采
取正确的行动。但事实上问题不会自动消失。你必须有所行动——你必
须用正确的方式来解决问题。
“孔子曾经说过：‘见义不为，无勇也。’听起来，似乎孔子都
很赞同‘做正确的事’这一原则。但‘做正确的事’的确需要坚忍不拔
的毅力。需要守纪律、重承诺、有勇气。要多加考虑啊！
“杰夫，我的第三个问题是，为何你认为惟有自己看到了问题呢？
通常来说，经理是团队中最后一个知悉问题的人。而且经理所看到的一
般只是一小部分而已。像冰山一角，在水的一面，你看到的是冰尖，但
藏在水下的要大得多，通常都更具破坏性。
36
“接触越深，看得越清楚。托德的同事比你离‘冰山’还近，如
果他们不猜测你放任托德这样做的原因，才真是怪事呢！
“第四，你是领导者，这渗透在方方面面。如果你认为忽视问题
没关系的话，你就错了——你始终都引导着员工，甚至忽视问题这一行
为都会成为员工的榜样。如果你的公司设了一个伦理部门，或是任命了
一名执行官，员工都不会太在意。他们在意的是你的所作所为。你做的
任何事情都会产生影响，因为员工们看着呢——他们要靠你来树立‘做
正确的事’的榜样。”
“忽视问题是在拿自己正直的口碑冒险。如果你不再正直，你就
不能建立以及保持别人对你的信任——这是人际关系的根本所在。杰
夫，我对此怎么强调也不过分；你必须维护正直的形象，就好像它是宝
贵的领导财富一样，事实上也的确如此。不过你才是主管，选择权在你。
”
“显然你已经做出决策了。那么你会怎么做呢？”
托尼的话说得很清楚，但同时又比较难做到。“好吧，我知道你
说话可能都是正确的。”我说道，“但是，顶着压力而坚持正确的做法
还是挺难的。我不希望看到空缺出来三个职位。而且又少了一位超级明
星——他至少在很多时候都能独当一面。托德正在经受私人问题的折
磨，我不忍心解雇他，这太难了。
“但是，我知道自己一直都很公平，我知道他的做法将他的职业
生涯推向了危机。我想你是对的——我可能不是惟一一个知道这件事的
人。我想其他的员工正在看着我呢，他们会根据我的处理方式来评价我。
37
“我一来到办公室，就会去找人力资源部门，我会借助他们的帮
助来解决这个问题。”
我又做了一次深呼吸。“好吧，托尼，我已经预见到，下个星期
将在哪个方面需要你的帮助了。对此您可能不会感到惊讶。您提到过，
在这几次会谈中，我们会讨论到雇佣员工的问题，我想我要加快速度了。
下周我们讨论一下好吗？我已经想出一些不错的招聘策略了——特别
是在这种情况下。祝我好运吧！”
“杰夫，祝你这周好运。下周我们会谈到雇佣问题。”托尼说，
“同时，处理完托德的事情后，你会觉得心情好起来的。你要这样看问
题：它只是暂时性的——你只需要在短期内面对它。希望下周能听到你
的好消息。”
小结
正确，就要坚持
在陷入危机之前，拟好行动方案。
维护正直的形象，
就好像它是宝贵的领导财富一般。
38
第 5 章只雇佣合适的员工
当我驱车赶到托尼家时一眼便看到他站在门口。“你好，杰夫，”
他向我挥手致意，“我都快等不及了，其实好几次我都想要给你打电话，
问问你这周的工作精彩，不过我还是忍住了。快给我讲讲吧。”
“唔，总的来说这周还是挺有趣的。”我开始讲述，“离开您家后，
我直接去找我的助手金讨论托德的问题。她问了我几个跟您问的一样的
问题。我们认为别无选择——必须因为托德在工作时间喝酒而解雇他。
“随后，我与金演练了我即将与托德进行的谈话。托尼，这番演练
让我有了更加充足的心理准备，也让我更加自信。我还让金参与了解雇
托德的会议。我们算清了他的薪水，停用了他的支票，然后把他叫进了
会议室。
“金在会前建议说，虽然我们的态度要坚定明确，但一定要竭力保
全托自尊心及尊严。
“当托德走进房间时，他显然已经知道要发生什么事了。我让他坐
下来，开始跟他谈喝酒的问题。我因为‘这么小’的事情而解雇他，这
让他大吃一惊。他还谴责我没有同情心，因为他正苦苦挣扎于私人问题
之中。然后他说如果团队没有了他就会垮掉，因为他比我更像员工的领
导。
39
“谢天谢地，金和我预见到了他的反应，而且还做过演练。她说大
部分被解雇的人的反应都差不多：这是别人的错、‘管理者没有同情
心’、过失是可以被原谅的。我必须承认她在事前的准备工作中，帮了
我很大的忙。她最后给我的建议是，牢记是托德选择了解雇他自己——
我们只是执行他的决策而已。这一席话让我心中释然了。
“总之，30 分钟的谈话让人觉得十分漫长，感情饱受折磨。我真
的为托德感到难过，但却又得牢记我不过是在执行‘他的决策’。最后，
他终于明白我们不会再与他争论了，于是他拿起支票，清理了桌子，然
后离开了。
“我花了几分钟的时间平静了自己的心绪，然后召开了每周一次的
员工会议。当然，首先大家都想知道托德怎么样了。他虽一言不发地离
开了，但大家都看到他收拾桌子，我告诉他们托德不再与我们共事了，
我的首要任务是尽快找人填补他的空缺。他们问发生了什么事情，我再
次遵照金的建议，说我不想再谈论细节了，我们要团结奋进，填补托德
离职后的空白。
“令我惊讶的是，我无意中听到两名中层星说，不必再为托德掩盖
喝酒的事情后，他们觉得一身轻松了。我不知道自己是不是最后一个发
现托德工作时喝酒的人，但我知道自己并不是惟一一个担心此问题的
人。我的员工们都看着呢，我的公正正面临着挑战。托尼，你又对啦。
“会议开得很成功，我们把要完成的首要事务确定了下来。下面是
我们提出的三条首要事务。
40
1.尊重每位员工。
2.为顾客提供优质的服务。
3.为公司赢取利润。
“听起来很耳熟吧？与您在首次会谈中所提出的首要事务几乎一
模一样。我告诉员工，他们每天都会被问到什么是首要的事务，我还告
诉他们，如果有人让他们做这三样事务之外的事情，他们有权拒绝——
不管是谁的要求。
“总而言之，这周过得不错。托德的离去产生了一些问题，但我们
在尽量克服。我还意识到，我本该毫不犹豫地将金调入人力资源部。她
对员工很了解，很愿意帮助我。同时，她还为我找了二十个应聘者，供
我从中选出三人。我本周三，周四和周五都安排了面试，想在周末之前
把空缺补上，所以我急于听到您对雇用员工的建议。”
轮到托尼说话了：“很好。我很高兴托德的事情得到了圆满的解决。
杰夫，你做得对，虽然这很难。我为你感到自豪。
“关于雇佣员工，我们从这个问题开始吧：你的公司中最有价值的
财富是什么？”
“很简单！”我说，“任何公司中，员工都是最重要的资源——员
工组成了公司。”
41
“好吧。那么公司中最重大的责任是什么呢？”
这个问题难一些。“嗯，我想诸如产品不合格之类的应该是最重要
的责任吧？”
“关于这两个问题我都有不同的看法。”托尼回答。
“关于最重大的责任我不太肯定，”我辩解道，“但我知道员工是
公司中最重要的财富。这一点肯定没错。您怎么能怀疑这一点呢？顾客
通过与他们打交道的员工来评价公司，所以员工是最重要的财富。”
“你的话我都同意，但这个问题里有个陷阱。”托尼纠正道，“公
司中最重要的财富是合适的员工。如果团队中都是合适的员工，那么成
功的机会就会非常大。
“公司中最重大的问题是，团队由不合适的员工组成。事实上，比
起团队中都是不合适的员工来说，竞争者对你造成的危害要小多了。
“作为领导者，重要的任务是要雇佣合适的员工。如果都是没用的、
效率不高的员工，你就不可能有强大的、有效率的团队。
“杰夫，现在你有个大好的机会。由于三个职位空缺，你可以借机
改变团队的风格。通过挑选合适的员工，你可以增加员工的多样性、想
出新的主意、增添团队的活力。”
“你说想在周末之前就物色好人选，”他接着说道，“我觉得这不
是太合理。你应该精挑细选——让加入你的团队成为一种特权。如果你
42
精挑细选的话，管理起来就会容易得多。
“你要做的决策要不就是精挑细选、管理起来很轻松，要不就是轻
松招聘、管理起来很困难的。我可以保证，你是最佳选择是把时间花在
前一种方案上，这样招聘到了合适的员工后，管理就会变成一种享受。
“开始面试及招聘时，首先你要明白。自己也许并不是个很好的面
试官。我不是在贬低你——不是说你做得不好。只不过你不经常使用面
试的技巧罢了。如果你不经常运用面试技巧的话，就要借助良好的体系
来帮你做最佳的决策。我相信人力资源的金能给你指点迷津，也许你还
会请她一同参与招聘的过程。
“面试中，首先可能会犯的错误是缺乏准备。不能在求职者等在大
厅时，你才开始准备。你就以这样的方式来对待将要成为最宝贵财富的
人吗？提前准备好每个问题，这样你就可以专心倾听并加以评价了，而
不是绞尽脑汁地去想下一个要问的问题。
“面试中，还有人会犯感情用事的错误。空缺的职位让你费时费力，
你想快点填补。带着这种感情，你会速战速决地选择并非很合适的人。
我建议你让金或人力资源部的其他人帮帮忙——他们不会怀有你这样
的感情。
“第三条招聘原则是，每个职位都至少要面试三个符合条件的应聘
者，每个人面试三次，要有三个人对他们进行评估。我知道这听起来好
像要花很多时间，但记住——你需要精挑细选。
43
“金已经为你挑选了二十位符合这三个职位要求的候选人，这很
好，你的选择范围变广了。在第一轮面试后，把范围缩小到九名最佳的
应聘者。有时我会为这九名应聘者订一个不同于第一轮面试的时间表。
换句话说，如果第一轮中是在早晨面试的某人，那么下次就在下午或晚
上面试他。反正你整天都要忙于此事，干嘛不看看他们在一天中的不同
内表现如何？
“你和金都参与面试，也许你还想让一个超级明星也参与其中。他
也许会在应聘者是否适合现在的团队这个问题上给你一些建议。
“如果对于应聘者是否合适依旧心存怀疑。就把他们放在一边儿，
继续寻找合适的人选。不要为了填补一个职位空缺而降低标准——以后
你会为此付出代价的。
“我看今天时间到了。告诉我，下周你会采取什么不同的行动
呢？”
“嗯，第一我会减慢招聘进度，要做就做好。我的目标是精挑细选，
让加入的们的团队成为一种光荣。第二，我要让金和某个超级明星一起
参与招聘过程——我会遵照您的招聘原则的，这样就会有足够的信息来
做最佳决策了。
“我知道这是我将做出的最重要的决策，我要全力以赴地做到最
好。”讲完后，我又想了一遍托尼跟我说的话。
44
“杰夫，你是个好学生，我可以感觉到，对这次招聘新人的机会你
怀有很高的热情。精挑细选一番吧！”
“下周见。”
小结
只雇佣合适的员工
公司最重要的财富是团队中拥有合适的员工。不要为了填
补一个职位空缺而降低标准——以后你会为此付出代价。
45
第 6 章效率！效率！
这次，我非常期待与托尼周一清晨的约会，我起得很早。那些曾
经成为灾难的家庭和工作事宜，现在却让我感觉好多了。
我把车开进托尼的车道时，时间还早，但我一按门铃，托尼就出
来开门了，他像往常一样魅力十足，“早上好，杰夫。”他说，“情况
怎么样？招聘工作有进展吗？”
“是啊，有实质性的进展呢，托尼。金和我面试了十位应聘者。
这真是件繁重的工作，不守金提供了一套不错的程序。我们把二十人减
少到九人。最后一轮面安排在本周的星期三，星期四和星期五。下次见
面时，我就会选出三位最佳的应聘者了。”
“我要告诉您——上周我们交谈后，我对招聘过程重视多了。”
我坦白道。
“不过招聘工作真是花时间啊。我几乎做不了别的事情。这是我
想向您请教的问题——我怎样才能兼顾其他的事务呢？
“虽然通过我们之间的会谈，我觉得自己有了很大的进步，但好
像我的时间不受我的控制似的。这真令人沮丧，因为我想把更多的时间
留给团队以及我的家人。”
“杰夫，这跟你第一次会谈时讲的话差不多：‘我真不幸啊，我
46
控制不了自己的时间。’在我看来，你好像把管理时间的问题归咎于不
可控制的事务。我来问你一个问题：除了你之外，谁还能花你的时间
呢？”
“您是不是有点言重了？”我辩解道，“我只是说，我的时间好
像都被一些超出控制之外的事情占据了。我没时间去做必须的。而且是
我想做的重要事情。”
“如果我说话太尖刻了，我很抱歉。”托尼向我道歉，“我只是
想说明：安排时间是你自己的责任。如果你没时间做重要的事情，只有
你自己才能解决这个问题。你的团队要靠你来统筹规划，包括解决你的
个人问题。
“压力、焦虑和苦恼的主要原因在于，你觉得生活失控了。你要
想办法统筹自己的时间，这样就可以控制自己的生活了。
“当然，有时我们改变不了利用时间的方式。我们必须排队、等
红灯、等电梯……对此我们毫无办法。然而，工作中的情况就大不一样
了。
“杰夫，我研究时间管理多年了——事实上这是我最喜欢的消遣
之一—我发现关于时间管理没什么捷径。我从没发现有谁能通过把某件
事做好，而从一天中节省出两三个小时出来。但是，我见过许多人通过
不同的做事方式合理安排时间，而能够每天多挤出一两个小时的时间。
47
“如果你想充分地利用时间，就要想办法一点一点地挤时间——
这儿挤一分钟，那儿再挤五分钟。把零碎的时间加一起，你就有更多的
时间可支配了。”
“我还发现，工作很少能让某人操劳过度，但人们经常因为没安
排好时间而疲惫不堪。其实大部分人都不能通过加倍工作的方式来解决
时间问题，因为加倍做错事只能使情况变得更糟。我们要想办法缩短任
务、去掉某些环节，或把工作合并起来，工作会随之变得很轻松。
“有件怪事好像没人意识到：没人能节省时间——我的时间都一
样多，不能把今天的时间匀给明天。正因为如此，对于如何利用时间，
就要仔细安排一番。
“关于充分利用时间，我知道的办法只有两种：或者少做事，或
者加快工作节奏，除此之外别无选择。当然有些事我们可以抛在一边根
本就不做。但就今天的会谈而言，惟一的选择是加快工作节奏。那么怎
样才能加节奏呢？我们来讨论一下。
“首先你要搞清楚，现在你的时间都花在什么地方。如果想改进，
就要知道哪里需要改进。为了找到答案，我建议你回顾一下上两周的时
间安排，这样对于如何改进，你可以做出有根有据的决策。
“你将发现时间是由我们做的事情以及我们如何做事两者共同决
定的。跟我一同思考下面两个问题：我们花在主要的事务和错事上的时
间各有多少？
48
“比如说，下面的表格写明了开会时安排时间的四种方式。
我们做事的方式
┌───────────────┬───────────────┐
│主要的事务，做法正确 │ 主要的事务，做法错误
│ │
我│举例：召开有效的，必要的会议 │举例：在一次重要的会议中浪费 │
们│ │两小时的时间 │
做├───────────────┼───────────────┤
的│错事做对 │ 错事做错 │
事│举例：把一次没必要的会议开好 │举例：在一次没必要召开的会议 │
情│ │上浪费每个人的时间 │
└───────────────┴───────────────┘
“我们做的每一件事都可以归入上面的四类之中。回顾上两周后，
你会发现自己可以做出更好的决策。你已经在部门中明确了主要的事
务。现在，把你的活动分类——你做主要的事务了吗？做得怎么样？
“大部分主管都可以通过三个方面的改进来更好地安排时间：理
清事务的轻重缓急并进行合理统筹，减少干扰、有效地管理会议。
“在为会谈做准备时，我收集了一些自己在这三个方面安排时间
的最佳技巧。我们先来谈谈理清事务的轻重缓急并进行合理统筹吧。
“你也许听说过帕雷托法则——80%的结果缘自于20%的行为。一
位名叫阿尔弗雷德·帕雷托的意大利经济学家在19世纪时发现了这条法
则，他注意到意大利20%的人口控制了80%的财富。然后他开始研究，发
现了适用于许多事情的80/20法则。帕雷托法则无疑也适用于时间管理。
你有责任知道哪些行为的盈利最高，避免做获利很少的事情。
“每位时间管理的权威都会告诉你只接触文件一次。文件管理的
49
关键在于不断地传送：把文件丢在一旁、遵照文件的内容行事、把文件
存档，也许不分情形地只允许接触文件一次有点不尽合理，但要记住
——把文件在文件堆中塞来塞去而不做任何评价，也不采取任何行动的
话，无异于浪费时间。
“我有一招最重要的技巧：每天都留出一段不受干扰的时间来做
计划。坚持不懈的确有点困难，有过我发现拿出二十分钟不受干扰的时
间来做计划，效果与六十分钟总被打扰的时间相同。如果你挤不出二十
分钟的时间，留出十分钟也可以。你对时间的投资会有丰厚的回报的。
“检查放入文件柜中的每份报告。真的有必要看这份报告吗？如
果没必要，扔到一边去。如果你只需要报告中的几行资料，让写报告的
人把它拿走，只把这几行送来。
“清理办公桌。我想你总能看到办公桌上大部分的东西吧。不要
骗自己说，桌上堆满东西会让看起来像个重要的人物。混乱不堪的办公
桌会让人觉得你没有条理——你不得不在桌上翻来翻去地找东西。
“对回复电子邮件进行控制。你每三十分钟都会检查一下邮箱
吗？我每天都会收到大量的电子邮件——如果我只是回邮件的话，一天
的时间都会泡在电脑前了。不过，我把回复邮件放进了时间表中，这样
电子邮件就不会控制我的时间了。
“集中处理——把事情放在一起做——这样做不必整天都忙于开
始和结束。把所有的语音邮件都一次做完。把所有的电话都一次回完。
把备忘录和信都一口气写完。尽量减少从做一件事转到做另一件事的次
50
数。
“下面这种做法可以帮你轻松地从一天中挤出十分钟，或是十五
分钟的时间。十一点或一点钟吃午餐。为什么每个人都正好在中午十二
点去吃午餐？这让我觉得很奇怪。他们等在电梯门口，在熟食店前排队、
再在电梯门口排队等候返回。然后还抱怨说午餐时间不够。
“下面我们来谈谈时间管理的另一个重要方面——干扰。大部分
人都不知道谁在干扰他们，或是不知道他们为什么被干扰了。留意一下
谁在干扰你，他们为什么这样。然后你就可以据此想想解决的方法了。
“我发现，即使你没法阻止别人的干扰，也可以缩短他们干扰你
的时间。一般来说干扰的时间直接与干扰者的舒适程度成正比。不要让
干扰者坐下，不要让他在你的办公室中觉得轻松自在。当有人走进你的
办公室时，站起来。你可以让礼节性的起立比他坐下的速度更快一些。
“办公陈设也会引来干扰，从而占据了你的时间。我建议你重新
摆放桌椅，避免桌子正对着人流。如果不断地看走过大厅的每个人，你
会浪费大量的时间。
“与下属和老板安排一对一的会谈。这样每次都可以收获颇丰。
把需要谈的事情集中在一起。一口气谈完，不要一出现问题就去打断别
人。
“也许你想问问下属：‘我做的哪些事情浪费了你们的时间？妨
碍了你们的工作？’有些回答也许会令你大为吃惊。这将节约你和整个
51
团队宝贵的时间。
“最后，我们来谈谈我所知道的最浪费时间的事情——开会。
“杰夫，我曾经参加过数不清的会议。我发现，如果每个人都事
先有所准备、都很准时，而且议题都很集中的话，大部分会议可能以现
在所用时间的一半成功地开完。平均每个人每年浪费在毫无效果的会议
中的时间有２５０个小时。有太多的时间和金钱就这样被浪费掉了！让
会议更加有效、更加简短吧。
“不要染上‘永远都定期召开的会议’综合症——只因为会议是
周期性召开的就召开会议。每次会议都得有必要开才行。例会不是一种
回报丰厚的投资，除非它有助于实现你们的目标。
“要以最重要的事务作为开场白，这样才不会有遗漏，而且也不
会过于匆忙。
“人们迟到时，不要重复你已经讲过的事情。如果你重复，其实
相当于奖励了懒散的人，惩罚了准时的人。
“也许最简单最有效的时间管理之法是准时开会、准时结束。比
预定的时间开始得晚是种既无礼又糟糕的投资。如果十人的会议上，每
个人都迟到三分钟的话，就会有三十分钟的生产力损失。要好好地考虑
一下啊！
52
“我只说了几种帮你充分利用时间的方法而已。其实方法还有很
多。我建议你花时间读一本时间管理方面的书籍，找找其他节约时间的
方法。”
“谈到时间，这周会谈的时间又到了，”托尼紧接着说，“那你
下周会怎么做呢？”
“唔，我要完成招聘工作，”我回答说，“这是这周的重中之重。
您讲话时，我对我召开的会议做了番回顾，发现可以更好地为团队和自
己节省时间。我还要留心一下谁会干扰我，以及我干扰别人的次数。如
果我是下属的头号干扰者的话，我会感到内疚的。我要去买一本时间管
理方面的书，寻找帮我控制时间、控制生活的其他方法。”
“很好，杰夫！”托尼热情的鼓励坚定了我的决心。“从中筛选
些方法。我知道你会为自己和家人挤出更多的时间的。”
“下周见！”
小结
效率！效率！
规划时间是你自己的责任。
控制自己的时间，这样就可以控制自己的生活了。
53
通过清理事情的轻重缓急并进行合理统筹，减少干扰，
有效的管理会议来挤出一点一滴的时间。
54
第 7 章桶和勺子
我在早晨八点半时迅速赶到托尼家。他在门口迎接着我。
“杰夫，今天好吗？这周的工作进展如何？”他边问边把我带进
藏书室。“填补职位空缺的工作有进展吗？时间管理怎么样？找到可以
充分利用时间的方法了吗？当然，我还想听听团队是怎样做的。”
“我整个周末都在期待周一清晨的会谈。上周一切都进行得非常
好。金和我完成了招聘工作，招收了三名最佳应聘者。”我说。
“其中两位将在两周内上班。还有一位不来了，他要留在目前就
职的公司里。我打算把这份工作交给下一位最佳应聘者。
“因为您说过要精挑细选，永远都不要降低标准，所以我让金重
新开始寻找合适的人先来填补最后一个空缺。没错，新来的两个下属让
我很兴奋。
“我还尝试了几种管理时间的技巧。我对所花的时间做了记录，
发现大量的时间都用在了不重要的事情之上。我还发现我们办公室的某
个人一天至少干扰我六次。我给她看了看我们每天交谈次数的记录，她
都不敢相信她给我打过那么多电话。
“我们约好只在上午十点和下午三点交流意见。我猜您会称之为
‘集中’。
55
第7章桶和勺子
“我还把每周的会议时间砍掉了一半。以前我们一般都开一小时
的会议，不管需不需要我们都会开满一小时。这周，我说我们要进展得
快一点儿，三十分钟内结束会议。您知道吗？我们做到了。我们从最重
要的事情开始谈起，全都讨论了一遍。团队中的每个人那天都多了三十
分钟的时间，我们用它做了一个没人干扰的计划。
“我们想测验了一下您的理论——不被打扰的三十分钟与被打扰
的九十分钟效果一样。结果您说得没错！有些说风凉话的下属认为，我
们三十分钟完成的工作不可能平常要花九十分钟的时间，不过每个人都
说，我们这三十分钟的生产率至少翻了一番。真是不错啊。
“您看，托尼。我听从了您的建议，您的建议真是太好了！我觉
得自己现在对时间的控制更得心应手了。不过还要继续努力。我还买了
一本时间管理方面的书，一有时间就阅读。”
“那你现在可以笑口常开了吧？”托尼笑道，“上周你做了许多
不错的选择。听起来新员工很有才干，而且愿意加入你的团队。你在如
何利用时间方面也做得不错。干得好！”
“现在，如果我是你，就会去请查德和珍妮回来工作。你已经知
道他们是超级明星了，他们会与团队融为一体的。请他们回来时，也许
你要降低姿态了，不过我觉得这个主意不错。
“打开笔记本，看一下与查得和珍妮的谈话记录。他们说要我雇
佣优秀的员工；指导团队中的每个人，让他们更能胜任本职工作，解雇
在其位不谋其政的员工。这是您要问的吗？”
56
“是的，”托尼回答，“‘我们’在这三个方面做得怎么样？”
“我想在雇佣优秀员工方面我取得了很大的进展。”我回答说，
“托尼，你真是指导有方啊！我现在对员工都精挑细选。金在整个招聘
过程中给了我有力的支持。我对新两位员工真是感觉不错。
“至于指导每位员工，让他们更加胜任工作这方面。我觉得进展
还不太大。我对超级明星和中层星更为关注了，但对他们的指导却重视
得不够。
“当然，我必须要解雇托德。真令人惊讶，我原来一直觉得他是
个超级明星，直到发现团队中的其他人在为他掩饰过错，我才发现自己
错了。我想这说明我在管理黑洞中浪费了太多的时间。
“在解雇更多的人之前，我需要明确自己的期望，还要完善对员
工的培训。在该过程中，我发现原来的业绩评估不能准确地反映真实的
业绩，所以在解雇员工方面，还有许多事情亟待解决。”
“哦，杰夫，至少在查德和珍妮所提出的三件事上，你已经有了
进展。很不错啊。”我的良师鼓励道。
“由于时间的关系，我们来谈谈怎么指导团队中的每位员工，让
他们更加胜任工作吧。今天我不打算讨论提高业绩的问题，我要谈谈表
扬员工以及与团队中每位员工交流的问题。
57
第7章桶和勺子
“几周前，我们讨论了‘管理黑洞’。有时我们会因为忽视团队
中的重要问题，而陷入管理黑洞之中。不管你的头衔或职位如何，下面
的两条内容你要牢记不忘：
1.作为领导者，你的业绩是团队共同努力的结果。员工们需要你
——你是重要人物。然而，你的成功是下属的功劳，并非完全源于你自
身的努力。
2.你对团队的需要甚于团队对你的需要。不要误会了我的意思—
—你与员工彼此都离不开对方，但团队中17位员工的贡献加在一起，比
你一个人的贡献更大。
“为了证明我的观点，我们来回答两个问题。第一，我们两个呆
在一起的这个早晨，有百分之多少的工作已被完成了？”像往常一样，
托尼的问题总是切中要害。
“我想虽然我不在公司，但员工们大概已经完成了95%的工作了
吧。”我承认道。
“好的，我同意——95%也许是个准确的数字。有些员工可能会说
是105%——你不在时，他们完成的更多。也许吧，不过我们以你的95%
为例。”
“现在，设想你的十七位下属与我在一起，你一个人留在办公室
中，你能做完百分之多少的工作呢？”他问。
58
“没多少！我也许只能做完10%的工作。”我老老实实地回答。
“你团队能完成95%的工作，而你只能完成10%的工作？那么谁更
需要谁呢？显然你们彼此依赖，但别忘了，你要帮助团队中的每个人更
加胜任他们所选择的工作。他们把生命的一部分托付给了你，你有责任
帮助他们成长——在个人及职业生涯两方面皆是如此。所以你要竭尽全
力帮他们成长为杰出的人物。
“我们来打个比方：每个人都有一桶动力。桶可能是满溢的，可
能是空的，也可能迫切需要灌满。有时，桶上有漏洞——你越努力，桶
里的动力流失得越快。”
“每个人还有一把勺子。实际上，有些人的勺子又大又长，总喜
欢放进别人的桶里。他们的勺子代表着玩世不恭、消极、迷惑、压力、
怀疑、恐惧、焦虑以及其他消磨他人希望和积极性的情绪。
“作为一名领导者，你要让每个人的桶里都是满满的。你是主要
的装桶人。装桶的最佳方法是良好的沟通。实际上，要让下属的动力桶
保持充盈，必须做到四件事。
“第一，要保持桶的充盈，需要知道哪些是要事——这对做好工
作很重要。以前我们谈过这个问题，你和你的团队已经搞清楚了哪些是
要事。但如果员工不知道的话。他们的动力桶上就会有漏洞，像满是枪
眼的桶一样。有目标有方向的领导会填桶。制造混乱和矛盾的领导会手
持勺子，把他人桶中的东西舀光。
59
第7章桶和勺子
“第二，向提桶的人反馈意见，告诉他们应当怎样做。也许你认
为对员工的表现称赞一番就可以让桶满盈。那你就错了，事实并非如此。
赞扬员工可以在短期内把桶装满，但几天后，桶上就有漏洞了。不要曲
解了我的意思——要想记录绩效，绩效评估很重要而且很有必要，但这
不会形成长期的动力。
“员工不仅是在绩效评估时，其他时候也要知道自己该怎样做。
给你个忠告：你的初衷很好——想把桶装满，但若不及时有效地提出反
馈意见，桶反而空了。
“要诚挚。如果你不诚挚地提出反馈意见，员工就会当你不存在。
虚情假意的反馈是舀空他人桶中之物的一把大勺子。
“要想把桶装满，反馈意见必须明确。如果不说明赞扬的是谁，
桶也不会满。为什么呢？因为提桶者猜测你的意图时，禁不住会搔头皮。
桶因而倾斜了。
“要及时反馈，你装桶前等待的时间越长，他人把勺子伸入桶中
的几率越大。这样你就得再次返工。
“反馈意见一定要与接受者的价值体系相一致。不要试图以对你
很重要、对别人不重要的东西来装满他们的桶。装桶发生在提桶者的心
中，而不是装桶人的心中。
“第三，让下属知道你很在意他们，也很关心他们的工作。要表
达你的关心，从而填满团队之桶的方式可以有多种。当然，薪水可以填
60
充他们的桶，但如果你只在递给他们薪水时装满了桶，它很快就又会枯
竭。找一些对团队成员奏效的装桶方法，以此来不时地装满员工们的桶。
“下面列出的12种方法可以让你的下属们知道，你很在意他们
——这些方法对我认识的一些装桶人来说，似乎非常奏效。
· 让员工参与重大决策。倾听他们的意见——他们经常能想出最
好的主意。
· 记住提桶者及其家人的情况。人们喜欢向他人诉说自己家中发
生的事情。当你倾听时，你将让他们自己填满自己的桶。
· 为员工倒咖啡。倒咖啡是件轻而易举的事，而且能让员工心存
感激——这是种轻松地把桶装满的方法。
· 将感谢信送到员工的家中。人们在家中一般都只能收到账单和
宣传单，一封措辞恳切的感谢信对把桶装满大有裨益。
· 送提桶者一张感恩卡片。你的成功有赖于他们的努力——还有
什么人能值得你更为感谢呢？
· 要超级明星做中层星和流星的良师益友——如果他们感兴趣的
话。这是种双赢策略——每个人的桶都装满了。
· 要贴近员工，记录下每次重大的装桶事宜。
· 在公司中种一颗树，以示对团队的敬意。
61
第7章桶和勺子
· 建一个存有书籍、录像带和杂志的图书馆。时时整理更新，这
样员工就可以装满自己的桶了。
· 用员工及其家人的照片做一面‘荣誉墙’。
· 遵守装桶的黃金定律：以员工期望的方式来对待他们。
· 与所有员工共度时光。有时，只是站在员工身旁。向他们表示
你的关心，就会自动地把他们的桶装满。
“第四条，也是最后一条：让团队知道他们凝聚为一体有多好。
每个人都想成为成功团队的一员。让员工时刻保持清醒，知道他们是否
正在赢得目标。
“如果你做到了以上四条——知道首要事务是什么、提出对业绩
的反馈意见、工作出色时给予表扬、交流对团队的评价——员工们就会
不断地问你，他们该怎样做才能装满你的桶。你越努力装桶，自己的桶
越充盈。”
托尼瞥了一眼手表，“时间又到了。那么你本周内打算怎么做
呢？”
“我打算做几件事。第一，给珍妮和查德打电话，看他们对重返
团队是否感兴趣。我要与他们分享现在已做的及以后将做出的转变。
“我很喜欢你的装桶比喻。我要拿来与团队共享。如果我们都让
勺子远离他人的桶，我想我们都将更加动力十足，更加高效，也更为快
62
乐。我也许还会给他们每人一个桶、一把勺子。帮助他们理解这个比喻，
同时也让大家乐一乐。”我说。
“非常好，杰夫。祝你成功地请回珍妮和查德。但愿你一帆风顺。
下周是我们的最后一次会谈了。我们将谈谈你自己，探讨一下如何努力
才能达到个人目标。下次见。”
小结
装满许多桶
装桶的四种方法：
1、知道首要的事物是什么。
2、提出对业绩的反馈意见。
3、表扬员工。
4、交流对团队的评价。
* 你越努力装桶，自己的桶越充盈。
63
第 8 章进入学习地带
“你好，杰夫，今天你要毕业啦。”当我们边握手边向藏书室走
去时，托尼满脸含笑地说，“上回你毕业时，我告诉你学习才刚刚开始。
现在依旧如此——即使你已经验丰富。说实话，也许我从咱们的会谈中
所学到的东西比你更多。多谢你能让我与你共享。”
“等等！您怎么能谢我呢？”我表示反对，“您在我身上花了时
间，又传授给我知识！”
我对托尼的表扬之辞，让他觉得有些不自在。
“好啦好啦，这么罗嗦，”他说，“上周工作进展如何？”
“嗯，最好的消息是珍妮已经重返我们公司了。我把我在团队领
导方式上的变化向她做了解释。我想，她给几个朋友打了电话，看是否
真像我所说的那样——是否真的今非昔比了。她周三时给我打电话，说
想要重回团队了，两周内她将复工。真是太好了！
“新员工很出色。他们充满热情——这在团队中的其他人身上，
包括我自己都已经鲜见了。费时费力精挑细选员工、雇佣合适的人选真
是物有所值啊！
“我把桶和勺子的故事讲给员工听，然后我们即兴提出自己的装
桶原则，以及当有人将勺子伸向我们桶中时，应当采取哪种应对之法。
64
这不仅仅是种有趣的练习，而且无疑获得了员工们的认可。上周有两次，
当有人发表冷嘲热讽之辞时，我听到员工们说：‘别把勺子伸进我桶
里！’
“就这些。由于我们的关注。一切都开始变得顺利了。”
“杰夫，这真是好消息。还记得上次会谈中我说要谈谈你自己
么？”托尼的语调恢复了严肃。“我们花了七周的时间来探讨你的团
队、你的领导风格，以及如何获取成效。”
“现在我们来看看，你怎样做才能达到自己订立的目标。
“第一，我要表扬你。几周前你给我打电话，但毕竟你还是鼓起
勇气这样做了。我能理解你处于穷途末路时的感觉。我以前也曾经历过，
我也给老朋友打过相似的电话。如果你没勇气打电话，除了挫折感更深
之外，不会有任何转变。无论如何，很高兴你打了这个电话。
“你看过《土拨鼠的一天》（Ground Hog Day）这部电影吗？电影

中比尔·马力日复一日地过着相同的生活。”
“看过，电影很有趣。”我说。
“哦，许多人都这样生活，”托尼解释道，“他们早上一睁眼，
就开始重复前一天的生活——因为他们因此而觉得舒适——直到退休
为止。”
65
“杰夫，你在潜意识里太想过《土拨鼠的一天》那样的生活了。
“阻止你发挥潜力的劲敌是舒适（comfort zone）地带。八周前
你第一次来我家，虽然没明说，但你描述了处于舒适地带的感觉。随后
情况变化了，舒适地带不再舒适。你便不知该何去何从了。
“你要想出人头地，就不能放任自己躺在舒适地带上自鸣得意。
你要追求进步。为了发挥潜力，你要迈出舒适在带，走入‘学习地带’
（learning zone）
。
“我来解释一下。学习地带中有三个‘房间’。第一个房间是阅
览室(reading room)。环顾四周，屋中有数以千计的书籍。有一半以上
都是有关管理学和领导学的。经理们给我打电话。让我帮他们解决商务
问题，我从来不‘编’决策。他们的问题都不是绝无仅有的。我所提供
的，都是写这些书的作者的箴言。
“读书越多，知识越丰富。我自己就是一个例子——学得越多，
收获越大。
“你知道吗？大部分人一年都读不完一本非虚构性的书籍。你也
许会认为好书既稀少又价格昂贵。但每家公共图书馆中都有大量的书
籍。等着人们步入其中翻看——不用付钱，完全免费！
“现在我们假设你决定每个月读一本有关管理学或领导学的书。
大部分书都有12章到20章的内容。那么你一天就读半章，大约花10分钟
的时间。一年后，你就已经读了12本书了。如果你一年中读了12本管理
66
学或领导学方面的书，你认为自己会不会知道得更多呢？”
这是我们周一清晨的会谈中少有的一个不需动脑筋便可以回答的
问题。“当然会。”我说。
“如果公司中有更高的职位向你敞开怀抱，你觉得自己能胜任
吗？”
“当然能！”
“看，杰夫，问题不再是你有没有时间和金钱了，问题在于你能
不能每天抽出固定的时间来看书。就你来说，你可能至少在15年中不会
退休。15年中，以每天只读半章书的方式，你可以读180本书。把读书
放在首位，你积累的知识会让你成为升职的首选人物。
“第二个房间是倾听室（listening room）。你知道吗？经理们失
败的主要原因在于他们骄傲自大、过于自负、麻木不仁。
“他们忘记花时间倾听员工的意见。很快他们就对团队中每个人
的需要和渴望麻木不仁了。骄傲自大、过于自负和麻木不仁是管理黑洞
中的一个陷阱。不要让自己掉入陷阱中——要倾听员工的意见。
“关于倾听我再说两句。第一，当你外出开会时，你要听得更仔
细些。你收集的新信息越多，决策便会越正确。
“第二，通过更好地利用呆在车上的时间，你也将学会更好地倾
听意见。平均每个人每年在车上花掉500个小时的时间。可真是不少啊！
67
如果你用这些时间听发人深思、启发灵感的录音磁带，也许比花在收音
机或音乐上，对你产生的影响更大。这只是我的想法。
“学习中的第三个房间是给予室（giving room）
。我深深感到，
如果不回报，就不会成功。”托尼接着说道，“墓上没有墓志铭是有原
因的。你的遗产是你留给他人的东西。我们开始会谈之前，其中的一条
要求便是，你要将我教给你的道理传授给其他人。我之所以制定这条规
则，是想让你更觉重任在肩。你教得越多，就会对所教事务更加负责。
教导别人是值得的！
“我意识到，对活到老学到老表示认同很容易，但除非你订立具
体的目标。否则将一无所获。
“你也许听说过人们跑到机场等候轮船到达的故事。问题在于，
轮船不会开到机场！如果你想让轮船靠岸，就要到港口去。说到个人进
步，轮船就是目标——具体的、可测的、可以达到的目标。
“我发现目标是最强大的内在动力——是努力的方向。然而只有
不到5%的人制定了详细具体的目标，而把目标写在纸上的人就更少
了。”
“既然目标这么重要，为什么很少有人制定了？”托尼反问道，
“我认为有四个主要的原因。第一，因为人们不知道订立目标的重要性。
我所知道的每项伟大的成就都开始于一纸目标。达到目标则是水到渠
成。关键在于制定目标。
68
“第二，大部分人不知道该如何制定目标。每次会谈后，我让你
把下周要采取的行动写下来，这是因为书写会让你对目标更为明确。记
得更为清楚。
“第三，有时人们因为害怕失败而不敢订立目标。如果没有目标，
就不会冒失败的风险。我觉得我们应该反过来——失败得更快更频繁。
失败乃是成功之母。要想更为成功，就要屡遭失败——但不要过于极端。
即使没赢得目标，订立目标也会有助于我们更为成功。
“第四，为了达到目标，人们必须脱离舒适地带。许多人不敢这
样做。因为这意味着需要学习新技术。
“看着你出色地制定并达到了目标，没什么比这更令人高兴了。
你可以成为一名硕果累累的领导者，成为他人争相效仿的典范。不过多
年来我意识到，大部分人都不想效仿那些由于长年累月的工作而疾病缠
身或者妻离子散的人。人们愿意效仿在方方面面——并不只是工作方
面，都取得成功的领导者。
“我给你的最后忠告是：永远都信心十足！当然在前进过程中你
会再度气馁。但永远都不要放弃。
“这个世界不属于盲目乐观的人。最优秀的人也并不总是一帆风
顺。你知道我多么热爱高尔夫。哦，我认为高尔夫像领导学课程一样，
是我生命中的良师。我认识到，在打高尔夫球的每个回合中，都会有三
种本不应发生的情况。
69
“你也许在球座和终点之间击了球，不料球被打回了起点。或是
你击了绝好的一杆后，恰好刮了一阵风，球很快落到了沙坑里。或者你
入洞的一杆打得很准。却因为有人没修好球标而偏了。
“商业场上也会有同样不公平的情况。问题不在于‘会发生不公
平的事情吗？’而在于‘如何应对发生的情况？’
“我给你讲最后一个故事：以前我认识一位老妇人，她是我认识
的人中最聪明最自信的一个，她不怎么有钱，也没怎么接受过正规的教
育，甚至不曾在户外工作过。然而她在常识和学问上却相当于博士水平。
“我永远都会记住从她身上得来的智慧——不论情况怎样，要面
对困难。保持乐观自信。
“她喜欢讲一个故事：每个人都来到一片旷野了——大约像足球
场那么大——围绕在旷野的四周。站在旷野边上的每个人都有机会将自
己的问题扔到旷野中央。一旦所有的问题都扔完，每个人都有权选择捡
起来带回家的问题，大部分人可能还将自己的问题捡起来，带回家去，
因为他们意识到自己的问题并非那么糟糕。
“你知道，我觉得她的故事很有道理！生活中有很多事情都与生
活态度，如何面对生活带来的苦恼有关。生活是美好的——即使境况恶
化时也依然如此。要保持乐观自信，这会有助于你创造崭新的生活。
“杰夫，时间又快到了。最后一次，我要问你个问题：你有什么
新的打算呢？”
70
“托尼，我想，你把最好的故事留到了最后，我想你的朋友也许
是对的。”
“我猜到你会再次问我有什么打算，所以我有备而来。我把前几
次会谈回顾了一遍，以下是我的承诺。
· 不论情况如何，我都会对自己的行为以及团队的业绩负责。
· 我要让要事真的成为要事。
· 我要与老板建立积极的关系。
· 我要管理黑洞，与员工保持和谐一致。
· 我要表扬并奖励出色的员工。
· 我要以积极的态度解决问题。
· 即使没人看着，我也会坚持正确的做法。
· 我意识到，自己做的每件事都会影响到员工对我领导能力的评
价。
· 我要精挑细选合适的员工。
· 我要做一名优秀的时间管理专家。
71
· 我要装满别人的桶。
“结束本周的会谈后，我会再加上两条：
· 我要驻留在学习地带。
· 我要成为别人的榜样。
“太好了！杰夫。哎呀，你在八个星期中，有了很大的进步呀！”
托尼说着，站起来把握我的双手。
“告别前，我要去车上取些东西。是送给您的，”我说，“我很
快就回来。”
“给你，托尼，送给您的。”我说着，递给他一个有包装纸的盒
子。
托尼打开这份礼物——一个铜制的大桶，上面刻着托尼的名字，
里面被30多个礼物装满了。
“看起来有些小家子气，不过它象征着过去的八个星期中您对我
的帮助。”我解释着，喉头有些哽咽：“您用真知灼见作礼物，填满了
我的桶。
“我想问您：‘我们何时再会面？’”
“哦，记住——开始会谈之时，你就承诺说要把我教你的道理传
授给别人。实践你的承诺，这样我们就仍会在一起，杰夫，谢谢你的桶
72
和礼物。你能打电话给我，让我与你一同合作，我深感荣幸。”
我走出门外时，深深地吸了一口气，转身挥手：“再见，托尼。
再见！”
小结
进入学习地带
脱离舒适地带
每天读书十分钟
倾听员工的意见
回报
订立目标
保持自信
73
结语
结语
如今。。。。。。
我与托尼周一清晨的八次会谈成为我事业的转折点。在过去的两年
中，他的真知灼见指引着我的行动。
六个月前，我升职了，离开了公司后又重返公司的珍妮接替了我的
职位。
大部分人没有——也许永远不会有——像托尼那样的良师益友。我
希望你能向他学习，并把所学的知识教给他人。
现在我可以打电话给托尼，安排我们的下一次会面了。。。。。。
托尼的良言集锦
谈到领导问题，不仅仅是你会遇到这个问题。
尽管你当了经理后权力增加了，但同时你也失去了过去可以享受
的某些自由。
真正的领导者只会花时间解决问题，而不是责备别人。
当你把这些都写下来时，你便做出了实施的承诺。如果你只是口
74
结语
头上告诉我你想做什么，就不会对你构成约束。
如果你想靠别人的领会来达到你的期望，最终你会感到失望。
在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼。
像管理下属一样来管理一下你的老板。
领导者的“首要问题”之一是消除下属的迷惑。
你应该学会逃离管理黑洞，并与下属保持联系。
你的职责并不是通过关照业绩最差的职员，来降低最底限；你应
当通过承认并嘉奖超级明星来提高最上限。
做正确的事情并非轻而易举 ——事实上有时真的很难——但要
记住，做正确的事始终都是正确的。
你做的任何事情都会产生影响，因为员工看着呢——他们要靠你
来树立“做正确的事”的榜样。
你必须维护正直的形象，就好像它是宝贵的领导财富一样，事实
上也的确如此。
作为领导者，最重要的任务是要雇佣合适的员工。
不要为了填补一个职位空缺而降低标准——以后你会为此付出
代价的。
压力、焦虑和苦恼的主要原因在于，你觉得生活失控了。
如果你想充分地利用时间，就要想办法一点一点地挤时间——这
儿挤一分钟，那儿挤五分钟。把零碎的时间加在一起，你就有更
75
结语
多的时间来支配了。
你是主要的装桶人，装桶的最佳方法是良好的沟通。
你要想出人头地，就不能放任自己躺在舒适的地带上自鸣得意。
你要追求进步。
生活中有很多事情都与生活态度、如何面对生活带来的苦恼有
关。生活是美好的——即使情况恶化时也依然如此。
领导学原则
价值原则
正直原则：绩效与领导者获得的信任程度成正比。
责任原则：如果领导和下属都为自己的行为负责，绩效便会提高。
委托原则：领导者雇佣并提拔有才能对员工，绩效会随之提高。
构想原则：如果领导者将自己的构想解释得一清二楚，而且抱有这
种构想的原因也令人心悦诚服，绩效便会提高。
团队原则
交流原则：员工了解自己的职责，并因为取得的成就而获得奖励，
他们的绩效便会提高。
支持原则：领导者解除了压抑下属的障碍后，绩效会提高。
76
结语
乐观原则：绩效与领导对下属的尊重和态度成正比。
变革原则：领导崇尚改革，而且积极地致力于改革事务，
绩效会随之提高。
投资原则
授权原则：当员工愿为自己的行为负责时，他们的绩效便会提高。
勇气原则：领导正面影响员工的能力越强，业绩就会同比更加上升。
榜样原则：领导成为正面的榜样时，业绩会提升。
准备原则：领导越促进自身及员工的成长，绩效水平越高。
77

周一清晨的领导课（领导力经典书）

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

周一清晨的领导课（领导力经典书）

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

周一清晨的领导课（领导力经典书）

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

周一清晨的领导课

一切都不尽如人意。几年来，我一直在世界 500 强之一的一家企业

“你看过《土拨鼠的一天》（Ground Hog Day）这部电影吗？电影

You might also like