Business Model Canvas

È un modello iterativo inventato da un consulente americano per rendere più facile una qualsiasi
nuova idea imprenditoriale o qualsiasi altra carriera, ed è suddiviso in 9 blocchi.
Il BMC dice quanto è realizzabile una nuova idea e può essere utilizzato sia per business profit che
no profit.
Sostenibile = se tutti i 9 blocchi sono coordinati e tecnicamente omogenei tra di loro.
Canvas = tela bianca su cui disegnare il proprio modello di business (foglio con 9 blocchi).

Key activities Value propositions Customer

relationships
Key partnership Customer segments
Cost structure Revenue streams
Key resources Channels

Parte alta = componenti qualitative

Parte bassa = componenti (base) quantitative (financial)

→ parte che vede il mercato e il nostro cliente.

 quanto all’interno della nostra azienda stiamo costruendo affinché la parte destra e sinistra
siano un’unica cosa.

Nuovo ≠ innovativo → modo diverso di proporre qualcosa già esistente in precedenza sul
mercato.

Sostenibile = un modello di business è sostenibile se lo è anche sul medio-lungo periodo.

I 9 blocchi del BMC sono:

1) Customer segments: quali sono le tipologie di segmenti di cliente a cui il nostro modello di
business si rivolgerà.
2) Value propositions: ti risolvo un problema o ti soddisfo un bisogno.
3) Channels: come arrivo al cliente (non solo fisicamente, ma anche virtualmente).
4) Customer relationships: modalità di relazione con il cliente. Ogni segmento di utente avrà i suoi
canali costruiti sulle modalità di relazione.
5) Revenue streams: quali sono i meccanismi mediante i quali io arrivo ai singoli clienti (non solo
monetari).
6) Key resources: quali sono i pezzi che mi servono per costruire le value proposition (macchinari,
logistica, persone...).
7) Key activities: processi formati dalle attività descritte in precedenza.
8) Key partnerships: rapporti privilegianti con partner importanti e strategici (es: Amazon con
SDA).
9) Cost structure: costi che si hanno per mantenere processi e partnerships (sostenibile se
maggiore del valore dei revenue streams).
1) Customer segments (Inizio parte destra → tutto ciò che il mercato vede).
Sono i differenti gruppi di persone o organizzazioni che l’impresa intende
intercettare/rifornire (con value proposition).

Bisogna capire quali segmenti di clienti intendiamo fornire con le value propositions.

Persone o organizzazioni
Persone = il cliente dell’azienda è un singolo utente (business to consumer, B to C, B2C).
Organizzazioni = il cliente dell’azienda è un’altra azienda (business to business, B to B, B2B).

Elementi ricorrenti all’interno di uno stesso segmento:

1) Common needs: persone che hanno un’esigenza in comune.
2) Common behaviors: tutti i soggetti che hanno comportamenti comuni.
3) Other attributes: altri attributi in comune (es: reddito superiore a.. ).

N.B. In passato gli attributi erano più standardizzati (es: uomo/donna, luogo di residenza) ma con
l’avvento della tecnologia c’è stato un mutamento.

Value proposition → può fornire molti segmenti diversi ma risorse limitate; quindi si deve fare
una scelta (che può sempre modificarsi).

N.B. Ogni segmento deve avere attributi specifici e non si deve confondere con gli altri, altrimenti
la distinzione non è rilevante oppure è distorsiva (in quest’ultimo caso può portare a errore).

Come si distinguono i vari segmenti?

1) Bisogni: non deve essere uno specifico bisogno e può essere già esistente.
2) Canali di distribuzione: canale fisico o virtuale cioè come il segmento di clientela arriva ad
acquisire il prodotto.
3) Relazioni: ho bisogno di una persona fisica che risponda oppure mi basta un qualcosa di
virtuale che risponda alle mie esigenze.
4) Capacità di generare margini: essere profittevoli (profitto = guadagno = differenza tra ricavi e
costi). Tipi di redditività: Premium, Medium, Free.
5) Disponibilità di pagare l’offerta: possono esistere offerte base oppure offerte premium (es: per
Sky, una famiglia chiederà canali diversi rispetto una coppia).

Key Questions
❓ Per chi voglio creare valore e perché il cliente deve venire da me?
❓ Quali segmenti decido di servire?

Creare valore = cosa in più e di diverso sto offrendo?

Tipi di segmenti di mercato:

1) Mass market: insieme ampio di clientela. L’obbiettivo è prendere il più possibile (può non
interessare il tipo di cliente). Non si hanno dei criteri rilevanti per distinguere alcuni segmenti.
Obbiettivo: massimizzare il numero di clienti acquisiti, con prezzo e offerta molto generici.
2) Niche market: mercato di nicchia, singola parte molto specifica del panorama dell’offerta (es:
produzione di un particolare tipo di batteria).
3) Segmented: stessa offerta (es: servizi bancari) ma con clienti molto diversi (es: privato o
azienda: stesso bisogno ma con mezzi diversi).
4) Diversified: diversi segmenti con diversi prodotti da offrire (ho diversi servizi che offro a
segmenti diversi).
5) Multi-sided platforms: non offro prodotti specifici ma faccio solo da intermediario consentendo
all’offerta e alla domanda di parlarsi in maniera più agevole (es: Satispay, Uber, ecc).

Acquisirò clientela se:

→ risolvo un problema;
→ soddisfo un bisogno in maniera più agevole e competitiva.

N.B. A ogni value proposition dovrà corrispondere uno o più segmenti di clientela.

Value proposition → aggregazione/bundle/insieme di benefici che troveranno nel customer

segment specifico piena soddisfazione. Maggiore è la soddisfazione, maggiore è il successo.

2) Value proposition
La value proposition descrive quella composizione di prodotti o servizi che
consentono di creare un valore per ogni specifico segmento di clientela.

Value proposition (V.P.) = il racconto di cosa il mercato si aspetta da noi.

Valore → non esclusivamente monetario (ad esempio Google possiede i dati).

Esiste una value proposition se: C < P < V

A fronte di un costo (C) che sostengo per identificare un prodotto o un servizio, il mercato (P) è
disposto a riconoscere un prezzo (non solo monetario) superiore a C; per il cliente il valore (V)
acquisito per effetto dell’utilizzo di questo prodotto deve essere superiore a P.

Le value propositions hanno degli elementi costitutivi, che si possono suddividere in:
→ quantitativi = misurabili in maniera oggettiva (ad esempio il prezzo o la velocità del servizio);
→ qualitativi = non misurabili (per esempio il design o le esperienze del cliente riguardo il
prodotto).

Gli elementi costitutivi sono:

01) Newness: la novità, propongo al mercato qualcosa che non c’era nel modo in cui la propongo;
02) Performance: ti vendo qualcosa di più veloce, più redditizio, più performante in maniera
diversa rispetto a quello che utilizzavi prima;
03) Customization: ti vendo qualcosa costruito sulle tue esigenze (o di do l’impressione);
04) “Getting the job done”: ti do la possibilità di fare meglio o in maniera diversa il tuo lavoro con
meno rischio;
05) Design: come il cliente finale percepisce il prodotto o servizio che stiamo immaginando (non
solo aspetto fisico ma anche la costruzione in sé, ad esempio interna);
06) Brand/status: la marca di produzione riconosce un valore intrinseco al prodotto;
07) Price: scelgo in funzione di quello che costa meno o di più (es: i discount);
08) Cost reduction: meno costi interni per avere più margine;
09) Risk reduction: il cliente riconosce un valore alla riduzione del rischio (es: le assicurazioni);
10) Accessibiliy: metto a disposizione qualcosa che altrimenti non potresti utilizzare;
11) Convenience/usability: convenienza o usabilità diversamente da come eri abituato in
precedenza (es: Spotify).

Componente green (ecosostenibile): non deve esserci solo nelle offerte messo sul mercato, ma
anche nelle strutture stesse.

Key Questions
❓ Quali sono l’uso e lo scopo del vostro prodotto? Quali sono le sue caratteristiche principali
che il vostro utente andrà a percepire a fronte del quale riconoscerà un determinato valore?
❓ A chi si rivolge il prodotto? Chi sono e dove si trovano (fisicamente e nel posizionamento del
mercato)?
❓ Quali bisogno intercetta il vostro prodotto?
❓ Come trasferisco il mio prodotto o servizio al mio cliente? (N.B. non solo materiale, ma anche
ad esempio videogioco con chiave di accesso per riscattarlo).
❓ Dove vado ad allocare il mio prodotto sul mercato? (prezzo → fascia alta, media, bassa, ecc).

Chi è il customer?
→ utente (il soggetto che utilizzerà il prodotto/servizio);
→ decisore (colui che decide di acquisire un prodotto/servizio);
→ cliente (colui che riconosce un valore specifico al prodotto/servizio).
N.B. In alcuni casi utente e decisore NON coincidono: ad esempio nel caso di una persona
minorenne i genitori comprano il prodotto (decisori) ma l’utilizzatore (utente) sarà il minore.

Modello di business = insieme di razionali (cioè di elementi oggettivi) di come l’organizzazione

può creare, distribuire e catturare (prendere, acquisire) valore.

La parte interna e ciò che vede il mercato devono essere coerenti: se non è così, i modelli di
business non saranno sostenibili e redditizi nel lungo periodo.
3) Channels
L’insieme dei canali è l’aggregato di tutti quegli strumenti attraverso i quali
un’organizzazione consegna la value proposition ai segmenti di clientela indicati.

Quali sono le funzioni dei canali?

1) Awareness: consentire al cliente di avere la consapevolezza di quelli che sono i valori legati sia
all’azienda sia al prodotto che l’azienda sta trasferendo.
2) Evalutation: consentire una corretta valutazione della value proposition (es: trasparenza).
3) Purchase: consentire l’acquisto del vostro prodotto/servizio.
4) Delivery: mezzi attraverso i quali io posso trasferire/distribuire fisicamente o immaterialmente
la disponibilità di un prodotto.
5) After sales: l’utilizzo dei canali dopo la vendita con un continuo e costante supporto ha
l’obbiettivo di fidelizzare il cliente.

Key Questions
❓ Attraverso quali canali i segmenti della clientela sono in grado/vogliono/sono
disponibili/sono abituati a usare per acquisire il mio prodotto, nel loro normale comportamento
di acquisizione?
❓ Quali sono gli attuali canali? (non sempre canali innovativi sono la migliore via)
❓ Come un canale è integrato con un altro? (la value proposition deve sempre essere la stessa)
❓ Quali sono i migliori canali che posso usare? (rapporto costo/efficienza)

N.B. Solitamente si usano molti canali di diverso tipo (es: fisico, non fisico, con intermediario).

Intermediario → più intermediari ci sono, più saranno i costi e meno sarà l’approccio diretto con
il cliente; di conseguenza c’è minore possibilità di analizzare le abitudini del cliente.

Canali non di proprietà = canali con costi più bassi ma meno funzionali e meno compatibili con la
value proposition.

Come vengono gestiti (suddivisi) i canali? Bisogna fare delle scelte.

Di proprietà Diretto - negozio
- sito web

Indiretto - negozio partner

Dei partners - ingrosso

Per ogni canale bisogna decidere tra:

1) di proprietà o dei partners;
2) diretto o indiretto;
3) le funzioni (fasi, tra le 5 esistenti).
Sostenibile su lungo periodo = si basa sul coordinamento organizzato di tutti i canali che il
modello di business prevede per il corretto passaggio della value proposition ai vari segmenti di
mercato.

4) Customer relationship
Il customer relationship è relativo alle modalità di interazione tra l’azienda e il
singolo target di clientela.

Evoluzione dei sistemi di comunicazione: canali da monodirezionali a bidirezionali e iterativi.

Quelli iterativi sono utilizzati più volte per l’interazione tra l’azienda con la value proposition e il
cliente con i suoi bisogni.

Modalità di relazione con la clientela:

1) Supporto all’acquisizione di nuovi target (clienti che in precedenza non lo erano).
2) Customer retention: capacità dell’azienda di fare in modo che il cliente continui e interagire con
l’azienda e trovare matching tra la value proposition (che muta nel tempo), i bisogni e le
opportunità dei diversi target (anch’essi mutabili).
3) Selling
3.1) Up-selling: fare in modo che il cliente già acquisito aumenti la propria capacità di spesa.
3.2) Cross-selling: capacità dell’azienda di vendere prodotti tra di esse complementari (es: gli
accessori).

Key Questions
❓ Quali singoli segmenti possono essere collegati alle singole modalità di relazioni differenti?
❓ Quali di queste tipologie di relazioni sono già in uso da uno specifico target?
❓ Quali sono i costi di ognuna di queste modalità?
❓ Come integrare le diverse modalità di relazioni trovate?

Un ERRORE può essere quando delle modalità di interazioni differenti (con lo stesso target)
non sono integrate tra loro, cioè non si parlano. La percezione potrebbe essere che ci siano value
proposition differenti e canali differenti, quindi si crea confusione e il rischio di perdita del cliente
è molto elevato.

Per un buon modello di business è essenziale che ci sia, oltre a un costo sostenibile, anche una
coesistenza compatibile (messaggi ben chiari).

Tipologie di relazioni:
1) Personal assistance: dedico un’assistenza personale (non significa realmente fisica, ma che ci sia
una percezione di un’assistenza dedicata alla persona) al singolo cliente.
2) Dedicated personal assistance: assistenza costruita sul cliente e personalizzata in base al target
(più costosa).
3) Self-service: si entra in una stanza fisica o virtuale e ci si riempie da soli il carrello per poi
saldare ciò che si deve alla fine.
4) Automated services: idea di self-service integrata con meccanismo supportato da sistemi
automatici (es: azienda che se va sotto di 10 pezzi di un determinato articolo manda in automatico
la richiesta di esso al fornitore) → evoluzione tecnologica.
5) Communities: acquisto di comunità; possibilità di effettuare acquisti di gruppo (gruppo
formato da soggetti che hanno qualcosa in comune), ciò grazie alle nuove tecnologie.
6) Co-creation: il cliente viene inglobato nei processi dell’azienda (es: piattaforme di co-design).

5) Revenue streams
Rappresenta le modalità attraverso le quali ogni segmento di clientela trasferisce il
valore percepito della value proposition.

Se revenue streams e cost structure non riescono a sostenersi, tutto il modello del canvas
crolla.

Margine = differenza tra i ricavi acquisiti e i costi da sostenere per generare quei ricavi.

Tipologie di revenue streams:

1) One-time (o one-shot): prendo il ricavo una volta e poi si interrompe il compenso.
2) Recurring revenues: pagamento ricorrente di un cliente nei confronti di un’azienda (es: affitto).
I pagamenti a rate sono considerati one-time (one-shot) perché in realtà il pagamento iniziale è
unico, solo che viene dilazionato nel tempo.

Key Questions
❓ Per cosa effettivamente il target di clientela che ho identificato è disposto a riconoscere un
valore?
❓ Quali sono i revenue streams che i miei clienti sono abituati ad utilizzare?
❓ Per cosa o come preferiscono pagare? (modalità psicologiche)

N.B. L’importante è la somma (margine) ma a volte è efficace svendere o addirittura regalare un

prodotto per mantenere il cliente.

Modalità di revenue streams:

1) Asset sale: compro un servizio one-time (one-shot), cioè lo compro e lo pago.
2) Usage fee: pago per usare un prodotto, non per comprarlo. L’uso può essere saltuario o
periodico.
3) Subscription fee: pago a prescindere dall’uso (es: palestra).
4) Lending o Renting o Leasing: trasferisco l’uso dell’oggetto e il pagamento è ricorrente (es:
vettura in affitto per tot. tempo e poi la posso riscattare).
5) Licensing: pago per usare un prodotto non materiale (es: pago per fare un film su un libro →
diritto d’autore).
6) Brokerage fees: meccanismo delle assicurazioni e delle carte di credito, cioè fanno comunicare
la domanda con l’offerta (io ho il denaro per pagare ciò che mi serve e l’altro ci guadagna una
percentuale sul denaro che io do).
7) Advertising: si paga per comunicare o dare visibilità a un certo prodotto.

Meccanismi di definizione del prezzo:

→ Fissi: non dipende da nessun fattore esterno (è sempre lo stesso).
→ Dinamici: ci sono alcuni fattori che possono modificare il prezzo, ad esempio quando faccio un
pagamento (es: biglietti aerei, Amazon, ecc). Le nuove tecnologie hanno aiutato molto nello
sviluppo del meccanismo dinamico.

6) Key resources
Le risorse chiave sono quei fattori produttivi necessari per costruire il modello di
business far sì che questo sia efficiente ed efficace con la value proposition.

Tipologie di risorse chiave:

1) Fisiche: grandi magazzini per i quali la presenza fisica sul territorio è molto importante (es:
Amazon ha comprato il più grande spazio fisico americano per testare come i suoi clienti si
muovono all’interno di esso).
2) Finanziarie: capacità o di detenere già delle risorse, o di attrarre capitale, cioè fare in modo che
il mercato finanziario e i nuovi soci finanzino il mio modello di business (maggiore capacità di
crescita per la mia azienda). I finanziamenti li chiedo quando ho bisogno di generare cassa in
funzione del business (posso fare investimenti e acquisire aziende).
3) Intellettuali: il loro valore è molto difficile da calcolare dato che sono intangibili (es: una
molecola per un vaccino, un brevetto di un’azienda che produce software, diritto d’autore,
database o dati degli utenti come Google).
4) Umane (capitale intellettuale): capitale inglobato nella singola persona che lavora per me (es:
nel terziario avanzato esse rappresentano il principale asset). Nelle squadre di calcio il valore della
persona è ancora più importante perché è anche vendibile.

Esse possono essere di proprietà dell’azienda o possono essere acquisite con altre modalità (es:
affitto) da key partners.

Key Questions
❓ Quali risorse sono rilevanti in funzione della value proposition? (quando decido la value
proposition, dovrò decidere quali sono le risorse chiave ≠ decidere tutte le risorse)
❓ Quali risorse sono funzionali ai canali distributivi che ho definito nella parte destra? (es:
Amazon avrà bisogno di magazzini)
❓ Quali modalità di relazione voglio instaurare con i diversi segmenti?
❓ Quali sono le risorse che ci consentono in maniera sostenibile nel tempo non solo di
generare il revenue stream ma anche di essere compatibili con le strutture di costo?
7) Key activities
Le attività chiave sono quelle attività fondamentali (cioè principali) per il nostro
modello di business rispetto ai modelli con cui ci stiamo confrontando.
Sono una serie di processi, cioè quelle costruzioni logiche e procedurali che
attraverso la combinazione delle singole risorse generano un output.

N.B. L’appartenenza a uno stesso settore non comporta le stesse attività chiave.

Key Questions
❓ Quali sono le attività coerenti con la value proposition?
❓ Quali sono le attività coerenti con il canale di distribuzione? (es: attività per un e-commerce
di spesa da supermercato)
❓ Quali sono le attività coerenti con le relazioni?
❓ Quali sono le attività coerenti con il revenue stream? (es: attività per il controllo del cliente
su Spotify per capire il corretto revenue stream)

Tipi di attività chiave:

1) Production: modo in cui un’azienda produce o fa produrre un prodotto.
2) Problem solving: non vendo nulla di tangibile ma nel momento in cui intercetto una tua
necessità (o problema) cerco di svilupparla nella maniera migliore possibile.
3) Platform/network: gestione di piattaforme (es: Uber) che non hanno la disponibilità del
prodotto ma collegano la domanda con l’offerta.

8) Key partnerships
Sono le relazioni con i fornitori, i partner e i clienti per costruire il modello di
business.

Le partnerships sono da organizzare valutando bene ogni cosa perché tornare indietro a volte
risulta complicato

Tipi di partnerships:
1) Allenze strategiche: alleanze che si fanno con soggetti non concorrenti ma che si acquisiscono
da altri mercati (es: Fastweb e Sky).
2) Coopetition (cooperazione e competizione): meccanismi di contrasto sulle stesse arene
competitive ma in collaborazione con i tuoi stessi nemici di mercato (es: nel mercato dei navigatori
satellitari le aziende hanno condiviso i costi per mandare in orbita i satelliti).
3) Joint ventures: unione di due aziende che si mettono insieme per creare nuovi business creando
così un nuovo soggetto con un nuovo logo (es: Sony-Ericsson o WindTre).
4) Buyer-supplier (cliente-fornitore): solitamente si tratta fornitori strategici di materie prime per
un determinato business.
Key Questions
❓ Chi sono i nostri partners?
❓ Chi sono i nostri fornitori?
❓ Quali sono le risorse che agiscono dai diversi partner? (le partnerships diventano importanti
nel momento in cui mi forniscono le risorse chiave)
❓ Quali sono le attività chiavi che i partners fanno?

Motivi per cui si creano delle partnerships:

1.1) Ottimizzazione dei processi di gestione o dei canali informativi.
1.2) Economia di scala (sono più efficiente quando raggiungo una dimensione produttiva
rilevante).
2) Ridurre il rischio o l’incertezza: ad esempio nel momento in cui compro un’autovettura ho nel
pacchetto anche l’assicurazione o il finanziamento o la manutenzione per invogliarmi a comprare
da quell’azienda (i partners in questo sono gli assicuratori, i finanziatori e i manutentori).
3) Acquisizione di particolari risorse/attività: posso acquisire pezzi o competenze che non ho.

9) Cost structure
La struttura di costo descrive tutti i costi sostenuti per gestire un modello di
business.

Determina la sostenibilità economico-finanziaria del proprio modello di business.

Cosa genera il costo del modello di business?

1) Risorse.
2) Attività.
3) Partnership.

Key Questions
❓ Qual è il costo più importante nel nostro business model?
❓ Quali risorse sono più costose?
❓ Quali attività sono più costose?

Macrodeterminanti della struttura costo:

1) Cost-driven: il target è più propenso a scegliere la value proposition in funzione del costo. La
convenienza non è facile da determinare perché non indica per forza una scelta di low-cost; infatti
il cliente valuta anche quello che l’azienda propone (value proposition) e dunque non è detto che
scelga sempre il costo minore (es: potrei trovare un volo con Ryanair più economico di un’altra
compagnia aerea ma senza il bagaglio a mano incluso, dunque potrei scegliere l’altra compagnia
se me lo include nel costo del biglietto).
2) Value-driven: scelgo per il valore legato a tutta la value proposition (es: mondo fashion o
luxory).
Caratteristiche della struttura costo:
1) Fixed costs (costo fisso o quasi fisso): il costo che non varia nonostante le quantità (es: canzoni
che ascolto su Spotify).
2) Variable costs (costo variabile): il costo che varia a seconda delle quantità che vengono
acquistate.
3) Economia di scopo: il costo che varia a seconda delle competenze che sto acquisendo grazie al
prodotto (es: le banche offrono più canali a prezzi più alti rispetto a singoli canali).

Come determinare la sostenibilità di un business

Qual è il livello minimo che mi consente di non andare in perdita? (con i ricavi devo almeno
coprire tutti i costi). Quante unità devo produrre per non andare in perdita?

Break even analysis = calcolo del momento in cui avviene il passaggio dall’essere in perdita
all’essere in utile.
Break even point = punto in corrispondenza del quale non perdo e non guadagno (ricavi totali =
costi totali).
Formula: QxP = QxCV + CF → Qx(P-CV) = CF →
Q = CF / (P-CV) dove Q = quantità di pareggio.
Q = CF / MC dove MC = P-CV = margine di contribuzione (revenue streams meno cost structure).

Esempio di problema per il calcolo del break even point.

Prezzo di vendita (P o PV) = 200.
Costi fissi (CF) = 2000.
Costo variabile per unità di prodotto (CV) = 120.
Q = 2000 / (200-120) = 2000 / 80 = 25. Questo 25 è quindi la quantità minima che devo produrre
affinché io non vada in perdita.

Fatturato pareggio: quanto incide percentualmente il costo variabile sul prezzo unitario.
Formula: F = CF / [1 - (CV / P)] (il risultato va dato in percentuale).
Precisazioni varie
• Conviene vendere finché il prezzo è maggiore dei costi variabili
• Dovendo scegliere tra due prodotti, conviene scegliere il prodotto con margine di contribuzione
superiore.
• Il margine di contribuzione unitario resta costante al variare delle quantità (ma nella realtà è
poco veritiero perché solitamente all’aumentare delle quantità diminuisce il costo).
• Il margine di contribuzione totale aumenta con l’aumentare delle quantità (direttamente
proporzionale all’aumentare delle quantità vendute e prodotte).