See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/310049153

YALIN ÜRETİM SİSTEMİNDE KANBAN, TEK PARÇA AKIŞI VE U TİPİ

YERLEŞTİRME SİSTEMLERİ

Article  in  The Journal of Academic Social Science Studies · January 2016

DOI: 10.9761/JASSS3538

CITATIONS READS

9 5,203

1 author:

Arzu Şeker
Batman Üniversitesi
24 PUBLICATIONS   34 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

FİJİTAL PAZARLAMA ANLAYIŞI VE TÜKETİCİLER ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ: NİTEL BİR ÇALIŞMA View project

All content following this page was uploaded by Arzu Şeker on 10 December 2019.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 The Journal of Academic Social Science Studies

International Journal of Social Science

Doi number:http://dx.doi.org/10.9761/JASSS33538
Number: 50 , p. 449-470, Autumn II 2016
Yayın Süreci
Yayın Geliş Tarihi / Article Arrival Date - Yayınlanma Tarihi / The Published Date
09.05.2016 31.10.2016

YALIN ÜRETİM SİSTEMİNDE KANBAN, TEK PARÇA AKIŞI

VE U TİPİ YERLEŞTİRME SİSTEMLERİ
LEAN MANUFACTURING SYSTEM KANBAN, ONE PIECE FLOW AND U
TYPE OF POSITIONING SYSTEMS
Öğr. Gör. Arzu ŞEKER
Batman Üniversitesi Meslek Yüksekokulu Bankacılık ve Sigortacılık Bölümü

Öz
Küresel rekabet ortamında işletmeler, müşterilerini tatmin edebilmek için hiz-
met vermektedir. Müşterileri ister bireysel, ister üretici firma olsun, işletmeler
varlıklarını sürdürebilmek için müşterilerinin düşük fiyat, iyi kalite ve hızlı teslimat gibi
beklentilerini karşılayabilmek için, daha çok çeşitte üründen daha küçük miktarlarda
verilen ve sürekli değişen siparişlere uyum sağlamak zorundadır.
Artık az sayıda ve az çeşitte birkaç tip ürün ile pazardaki değişik ihtiyaçları
karşılayabilmek de mümkün değildir. Pazar payının genişletilmesi adına giderek kişiye
özel ürünlerin yaratılması ve bunun hızla ve düşük maliyetle yapılabilmesi gerekmekte-
dir.
Yalın üretim, pazara hitap eden ürün çeşitliliğini arttırmaya çalışırken, kalite ve
verimliliği arttırarak maliyetleri düşürme çabasındadır. Geleneksel üretim ile
kıyaslandığında daha az iş gücü, daha az üretim alanı, daha az yatırım ve daha az mali-
yet anlamına gelmektedir.
Yalın üretim uygulaması zor bir yöntem değildir. Bir bütün olan Yalın üretim
sisteminde çok sayıda teknik ve yöntem mevcuttur. Sistemin en hassas noktası, bütün
yalın üretim tekniklerinin birbirine bağlı olmasıdır. Bu çalışmada ise kanban, tek parça
akış sistemi ve U tipi hücresel yerleştirme yöntemlerine değinilecektir. Tam zamanında
ve stoksuz üretim için kanban sistemi uygulanmalıdır. Çalışanların gereksiz zaman
kayıplarını, gereksiz hareketlerini ortadan kaldırmak, bir çalışanın birden fazla makine
kullanabilmesini sağlayıp verimliliği arttırmak için U Tipi hücresel yerleşimi, her
defasında bir parça yapma ve iletme yöntemi olan tek parça akışı gibi tekniklerin dışın-
da yalında kullanılan tüm teknikler bir bütün olarak algılanabilmelidir.
Yalın Üretim Teknikleri iş yapma şeklimizdeki problemleri ortaya çıkararak ve
daha etkin çalışma yollarını göstererek hem kuruluşlar hem de ülke için rekabet avantajı
sağlar.
Anahtar Kelimeler: Yalın Düşünce, Yalın Üretim, Kanban, Tek Parça Akışı, U
Tipi Yerleşim
450

Arzu ŞEKER

Abstract
In the global economy competition, managements have to present good quality
products and service to make the customers happy, they must supply the consumers
products with low price, good quality, fast delivering and also they should answer their
changable demands with the variety of more products.
It is imposible to supply the consumers with small amounts and few kinds of
products in markets, on the contrary, it is necessary to improve marketing position with
special products with low price for consumers.
Lean Manufacturing, increasing the diversity, quality and fertility of products,
is trying to reduce the costs. When compared with traditional production, it means less
labour force, less production area and also les expenses.
Practising of the Lean Manufacturing isn’t a difficult way. In lean production
system there are so many techniques and methods as a whole. The most sensitive point
of the system is that all methodes and techniques are depended on each other. İn this
study, Kanban, One Piece Flow and U Type of Positioning System will be mentioned.
Kanban system must be applied for the production without stocking on time. U Type of
Positioning System is used for eliminating the waste time of the workers, and and also
getting one worker to use more than one machine for increasing productivity. One Piece
Flow is used to make one piece for each time. Apart from these two systems, İn Lean
Manufacturing all the techniques are mentioned as a whole.
These techniques Show not only production problems but also provide ad-
vantage of competition in managements also in our country.
Keywords: Lean Philosopy, Lean Manufacturing, Kanban, One Piece Flow, U
Type of Positioning Systems

1.GİRİŞ sunmayan, müşterinin fazladan bedel ödeme-

Yalın üretim genel olarak yapısında
hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, ma-
liyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim
alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi
unsurların en aza indirgendiği üretim sistemi
olarak tanımlanmaktadır. İşletmeleri yalın
felsefeye ve yalın hareket etmeye doğru yö-
nelten sebepler giderek elzem bir hal almaya
başlamaktadır. Yeryüzündeki hammadde
kaynaklarının bilinçsizce ve insafsızca tüke-
tilmesi, günümüz rekabet ortamında ve eko-
nomik atmosferinde, mal ve hizmet üreti-
minde kullanılan teknikler ve metotların ma-
liyetlerinin yüksek olması, kaliteyi, zamanı
etkin kullanıp yönetmeyi ve müşteri memnu-
niyeti sağlayarak sürdürülebilir kar etmenin
uzun vadede mümkün kılınabilmesinin yolla-
rından biri Yalın düşünce ve üretim sistemi-
nin benimsenerek uygulanabilmesidir.
Yalın, bir felsefedir ve bu felsefede is-
raf, bilinen anlamının ötesinde ürün ya da
hizmetin kullanıcısına herhangi bir fayda
yi kabul etmeyeceği her şeydir. Tasarımdan
sevkiyata tüm ürün ve hizmet yaratma aşa-
malarındaki her türlü israfın (hatalar, aşırı
üretim, stoklar, beklemeler, gereksiz işler,
gereksiz hareketler, gereksiz taşımalar) yok
edilmesi ile maliyetlerin düşürülmesi, müşteri
memnuniyetinin artırılması, piyasa koşulları-
na uyum esnekliğinin kazanılması, nakit akı-
şının hızlandırılması dolayısı ile firma kârlılı-
ğının artırılması hedeflenir.
Yalın teknik ve uygulamalarla, üst
yönetimle beraber tüm çalışanların da inana-
rak etkin katılımlarıyla amaçlanan hedeflere
ulaşılması sağlanır. Yalın’ın temelinde kay-
nak, zaman, işgücü, çalışma alanı vb gibi her
anlamda israfın azaltılması hatta tamamen
yok edilmesi yatmaktadır.
Yalının firmalarda hayata geçirilme-
sinde kullanılan çok sayıda yöntemler ve tek-
nikler bulunmaktadır. Yalının başarısında, bu
yöntem ve tekniklerin anlaşılması ve doğru
uygulanması çok önemli bir etkiye sahiptir.
Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri
Ancak, yalını sadece bir "araçlar bütünü" ola-
rak görmek ve asıl felsefesini anlayamamak,
uygulamalardaki önemli bir başarısızlık fak-
törü olarak karşımıza çıkmaktadır.(www.
yalindunya.net)
Yalın sadece bir üretim tekniği olma-
yıp, hizmet sunumundan ürün geliştirmeye,
kamu hizmetlerinden ticari faaliyetlere pek
çok alanda uygulanabilecek bir yaklaşımdır
ve her geçen gün yeni örnekler ortaya çıkmak-
tadır.(www.lean.org.tr)
Öneri Sistemi, Poka Yoke (Hata Ön-
leme),VSM-Değer Akışı Haritalama, 5S İşyeri
Organizasyonu, SMED Hızlı Tip Değişimi,
Çekme Sistemi (Kanban), Kaizen (Sürekli
İyileştirme), Kalite Çemberleri, Deney Tasa-
rımı, Otonomasyon (Jidoko), 3M, Gemba, Hat
Dengeleme (Heijunka),Tek Parça Akışı, U Tipi
Yerleştirme, Politikaların Yayılımı, Kök Ne-
den Analizi, Tam Zamanında Üretim (JIT-Just
İn Time), Takt Time, TPM-Toplam Verimli
Bakım, Görsel Fabrika, A3 Raporu, Obeya, İş
Rotasyonu gibi teknikler yalının uygulanma-
sında kullanılmaktadır.
1990’lı yılların ortalarında Yalınla ta-
nışan ülkemizde yalın felsefenin ve yalın üre-
tim tekniklerinin özellikle sanayi sektörü baş-
ta olmak üzere tüm iş dünyasında benimsene-
rek hayata geçirilmesi hem ekonomik hem
çalışan hem de toplumsal refahın üst seviyele-
re çıkarılmasında büyük önem teşkil etmekte-
451
dir. Bu nedenle bu çalışmamızda Kanban
sistemi, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme
gibi yalın üretimin önemli tekniklerine deği-
nilmekte olup, bu alanda yapılacak çalışmalar
ve uygulamalar için kaynak teşkil etmesi
amaçlanmaktadır.
2.YALIN DÜŞÜNCE
İşte gerçekten bilmemiz gereken Ja-
ponca sözcük: Muda, yani değer yaratmayan
ama kaynak harcayan herhangi bir insan faa-
liyetini kastediyoruz: Düzeltme gerektiren
hatalar, kimsenin istemediği, bundan dolayı
stokları ve gereksiz mal yığınlarını artıran
maddelerin üretimi, gerçekte gereksiz olan
işlem adımları, çalışanların ve malların bir
yerden ötekine hareket etmesi ve taşınması,
önceki faaliyetin zamanında tamamlanama-
ması nedeniyle sonraki faaliyeti yapacak kişi-
lerin iş yapmadan beklemesi ve müşteri ihti-
yaçlarını karşılamaktan uzak mal ve hizmet-
ler. (Womack & Jones, 2012: 23)
Yalın Düşünce’nin temel amacı, değe-
rin ilk ham maddeden başlayarak, değer ya-
ratma süreci boyunca hiç kesintisiz akıtılarak
hızla nihai müşteriye ulaştırılmasıdır. Bunu
başarabilmek için tüm değer zincirine bir
bütünlük çerçevesinde bakmak, israfları yok
etmek ve tüm faaliyetleri müşteri için mü-
kemmel değer oluşturmak amacına yönlen-
dirmek gerekir.
452

Arzu ŞEKER

Şekil 1. Yalın Düşünce

Yalın Düşünce uygulamalarıyla sis-
temdeki israflar sürekli olarak azaltılıp, kay-
naklar daha fazla değer yaratmaya yönlendi-
rildiğinde, sadece firmaların kârlılığı ve reka-
bet gücü artmaz, müşteriler de kendilerine
daha uygun, daha kaliteli, daha ucuz ürün ve
hizmetleri temin edebilirler. Bu zincir tüm
sektörlere ve tüm faaliyet alanlarına yayıldı-
ğında toplumsal zenginliğin artmasına katkı-
da bulunur. (www.lean.org.tr)
Özetle denilebilir ki, muda’ya karşı
güçlü olan panzehir; Yalın Düşünce’dir. Yalın
Düşünce değeri tanımlamak, değer yaratan
eylemleri en iyi sonucu verecek sıraya koy-
mak, birisi talep ettiğinde bu faaliyetleri ke-
sintisiz olarak uygulamak, onları giderek
daha etkili biçimde yapmak için bir yol sağlar.
Kısacası Yalın Düşünce yalındır; çünkü gide-
rek daha az ile yani daha az insan çabası, da-
ha az ekipman, daha az zaman ve daha az
alan ile giderek daha fazlayı elde etmenin
yolunu gösterir ve böylece müşterilerin tam
olarak istediklerini sağlamaya giderek daha
fazla yaklaşmış olur.(Womack & Jones, 2012:
23)

2.1 Yalın Düşüncenin Unsurları

Şekil 2.Yalın Düşüncenin Unsurları

Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri
 Değer
Yalın düşünce için kritik çıkış noktası,
değer kavramıdır. Değer ancak son müşteri
tarafından tanımlanabilir ve ancak belli bir
zamanda belli bir fiyatta müşteri ihtiyaçlarını
karşılayan belli bir ürün (bir mal veya hizmet
ve genellikle her ikisi birlikte) cinsinden ifade
edildiğinde bir anlam taşır. Değer üretici tara-
fından yaratılır. (Womack & Jones, 2012: 24)
Yalın düşünce, değerin, belli müşteri-
lerle oluşturulan dialog sonucunda, belli yet-
kinliklere sahip olan, belli ürünler cinsinden
tam ve doğru olarak tanımlanmasını amaçla-
maktadır. Değerin yaratıldığı akışın üstünde
yer alan her firma, değeri kendi ihtiyaçları
doğrultusunda farklı bir biçimde tanımlamak-
tadır. Değer’in doğru tanımı için, üreticilerin
müşterilerle iletişim kurmalarının sağlanması,
bu iş için yeni iletişim kurma biçimlerinin
geliştirilmesi ve ayrıca değer akımı üzerinde
yer alan firmalar arasındaki ilişkilerin de ye-
niden düzenlenmesi gerekecektedir. Yalın
düşüncenin başarısı, hızla yeni müşteriler ve
yeni satış olanakları bulabilme becerisinin
geliştirilmesine bağlıdır. Satışların arttırılma-
sında en doğru yaklaşım ise, değerin iyi bi-
çimde tanımlanmasıdır. (Tekin & Zerenler,
2013: 136)
 Değer Akışı
Değer akışı, belli bir ürünü ( bir mal
veya hizmet veya giderek ikisinin birleşimi)
elde etmek için gerekli olan somut eylemler
dizisi olup, her işletmede bulunan üç kritik
yönetim fonksiyonu aracılığıyla başarılır.
Bunlar; kavramdan başlayarak ayrıntılı tasa-
rım ve mühendislikten geçerek ürünün piya-
saya çıkmasına kadar olan süreçteki sorun
çözme görevi, sipariş almadan başlayarak
ayrıntılı programlama yoluyla teslimata kadar
olan süreçteki bilgi yönetimi görevi ve ham-
maddeden başlayarak ürünün tamamlanıp
müşterinin eline geçmesine kadar olan süreç-
teki fiziksel dönüştürme görevi olarak bilinir.
(Womack & Jones, 2012: 29)
Yalın düşünce, uygulandığı şirketin
sınırlarını aşarak, şirket dışında da değer zin-
453
ciri üstündeki tüm süreçleri kapsar ve bu
süreçlerde yer alan israfları yok etmeyi görev
bilir. Yalın düşünceyi uygulayan günümüz
şirketlerinde, dikey bağlantı düzeyi günden
güne düşmektedir. Bu durumda, değer zinciri
üzerinde yalınlığı sağlayabilmek için ilgili
tüm şirketlerin gönüllü işbirliği yapıp kendi
içinde ve aralarındaki katma değer yaratma-
yan işlevleri saptayarak yok etmeleri gereke-
cektir. (Tekin & Zerenler, 2013: 137) Yalın
işletmeler değer akışlarını belirledikten sonra
müşterilerine sağladıkları değeri artırmak
için, işletmelerini onun çevresinde organize
edip yönetirler. (Özçelik & Ertürk, 2010: 54)
 Sürekli Akış
Akış ilkesinin potansiyelini ilk algıla-
yanlar Henry Ford ve ortakları olmuştur. 1913
yılında T model arabanın üretimi için gerekli
çaba, son montaj hattında sürekli akış uygu-
lanarak %90 oranında azaltılmıştır. Ancak bu
yaklaşım özel koşullarla sınırlı kalmıştır.
Çünkü 19 yıl boyunca hep aynı modelden çok
yüksek miktarlarda üretim yapmak ancak o
günün pazar koşullarında mümkün olmuştur.
Ancak akışın sağlanması yeterli de-
ğildir. İstenmeyen ürünleri hızla akıtmak
sonuçta sadece israf olacaktır. Müşteriye is-
temediği ürünlerin itilmesi yerine müşteri
istediğinde ürünü çekmesini sağlamak pek
çok israf kaynağını ortadan kaldıracaktır.
Sürekli akış uygulandığında ürün geliştirme,
sipariş alma, fiziksel üretim işleri çok kısa
sürede tamamlanabilir hale gelecektir. Bu
müşterinin gerçekten istediği şeyleri, tam
istediği zamanda tasarlayabilme, planlaya-
bilme ve üretebilme imkânını verdiğinden
satış tahmini yapmak, karmaşık planlama
yazılımları kullanmak, stokta kalan ürünleri
itmek için kampanyalar düzenlemek zorunlu-
luklarını ortadan kaldırarak sadece istenen
şeylerin daha iyi üretilmesine odaklanabilme-
yi de sağlayacaktır.(www.lean.org.tr)
 Çekme
Çekme (Kanban) tipi bir üretimde bir
sonraki işlem, bir önceki işlemden gereksinim
duyduğu parçaları tam zamanında ve gerek-
454
sinim duyduğu miktarda talep edilmesidir.
Çekme, sonraki aşamalarda yer alan müşteri
istemeden, önceki aşamalarda hiçbir şekilde
ürün veya hizmet üretilmemesidir. Çekme
düşüncesinin mantığını iyi anlayabilmek için,
belli bir ürün için yapılan müşteri talebinden
başlayarak, ürünün müşteriye ulaşmasına
kadar geçen tüm aşamaları geriye doğru ince-
lemek gerekmektedir. Seri üretimde, depart-
manlar içinde büyük partiler haline gerçekleş-
tirilen üretimden, ürün ekipleri ve akış siste-
mine geçildiğinde, bu geçişin gözle görünür
ilk etkisi toplam geçiş süresindeki küçümse-
nemeyecek orandaki azalmalardır. Bu azalma
kavramdan fiili gerçekleşmeye, satıştan tesli-
mata ve hammaddeden müşteriye uzanan
toplam geçiş sürelerinde gerçekleştirilmiştir.
(Tekin &Zerenler, 2013: 139)
Çekme uygulandığında stoklara gerek
kalmaz, istenmeyen üretimin yol açtığı hurda
ve fireler engellenir, her tezgâh için çizelge-
leme yapmak gerekmez, prosesin baş tarafına
doğru talep dalgalanmaları oluşumu engelle-
nir, tüm ürünlerin her türlü kombinasyonda
üretilmesi mümkün olur ve talepteki değişim-
lere anında uyum sağlanır. Müşteriler beklen-
tilerinin zamanında karşılanacağından emin
oldukları ve stokta kalmış ürünleri elden çı-
karmak için kampanyalar gerekmediği için
talep de istikrar kazanır. Çekme sisteminin
önemi firmalar arası değer akışına uygulandı-
ğında daha da artar. (www.lean.org.tr)
 Mükemmellik
Organizasyonlar değeri doğru biçim-
de tanımlar, tüm değer akışını belirler, belli
ürünler için değer yaratan adımların kesinti-
siz akışını başarır ve müşterilerin işletmeden
değer çekmesini sağlar hale geldikçe çok tu-
haf bir şey cereyan eder. Müşterilere istedikle-
rine hiç olmadığı kadar yakın bir ürün sunar-
ken çaba, zaman, yer, maliyet ve hatta azalt-
ma sürecinin sonu olmadığı giderek işin için-
de bulunanların kafasına yerleşir. Birdenbire
yalın düşüncenin beşinci ve sonuncu ilkesi
Arzu ŞEKER
olan mükemmellik anlayışı çılgın bir fikir
olarak görülmeyecektir. (Womack&Jones,
2012: 36)
Yalın sistemde herkes, her şeyi bütü-
nüyle görebildiği için değer yaratmanın daha
iyi yollarını bulmak, kolaylaştırmaktır. İyi-
leşmeyi gerçekleştirenlere, sistem anında geri
bildirim sağlayabilmektedir. Mükemmelliğe
ulaşmak, olanaksızdır. Ancak bu yolda göste-
rilecek çabalar, daha iyiye ulaşmak için gerek-
lidir. Mükemmellik hayal edilmelidir. Çünkü
bu yolla nelerin yapılabileceğini rahatça göre-
bilmek ve normal koşullarda elde edebilece-
ğimizden çok daha fazlasını başarmak müm-
kün olabilecektir. İşletmeler mükemmellik
arayışlarını sürdürürken gerekli olacak ürün
tasarımları ile işletme teknolojilerini zihinle-
rinde canlandıracaklardır. (Tekin&Zerenler,
2013: 141)
3. YALIN KAVRAMI VE YALIN
ÜRETİM
Yalın Üretim, Yalın Yönetim, Yalın
Düşünce, Yalın Yaklaşım, Yalın Dönüşüm,
Yalın Felsefe, kısaca ‚Yalın‛, ürün ve hizmet
üretme sürecinde, sürecin en başından
(hammadde) en sonuna (ürün/hizmet teslimi)
kadar değer kavramına odaklanarak, israfın
(boşa harcanan kaynak, kayıp) yok edilmesi
ve bu süreç boyunca değerin en az kesintiye
uğrayacak şekilde akıtılması ve en hızlı şekil-
de nihai müşteriye ulaştırılması amacını gü-
den düşünce ve yönetim şekli ile buna göre
uygulanan sistem ve tekniklerin tamamına
verilen isimdir. (www.yalindunya.net)
3.1 Yalın
Bir proseste yer alan kaynakların
(madde, makine, çalışan) minimum tüketimi
ile prosesin tamamlanmasıdır. Yalın sürecinde
hiçbir unsur; kişi, alet veya yer, yeniden işle-
me için kullanılmaz, güvenlik için stok yok-
tur, liderlik süresi minimumdur ve herkes
süreçte katma değeri olan işler yapar. (Polat
vd. 2005: 156)
Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri 455

Şekil 3. Yalın Süreci

3.2 Yalın Üretim kip etmiş ve Japon Otomobilleri Amerikan

Yapısında hiçbir gereksiz unsur taşı-
mayan ve hata, maliyet, stok işçilik, geliştirme
süreç, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyet-
sizliği gibi unsurların, en aza indirgendiği
üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır.
1930’lu yıllarda ve özellikle İkinci
Dünya Savaşı sonrasında ürettiği otomobiller
ile üretkenlik kabiliyetlerini ve envanter yöne-
tim sistemini iyileştirmeyi odağına alan eski
Tekstil makinaları üreticisi Toyoda ailesi,
gerek üretim sisteminde getirdikleri yenilik-
ler, gerekse sürekli gelişim ve üretim kontrolü
ile ilgili ortaya attığı uygulamalar ile maliyet-
lerini rakiplerine oranla oldukça kısmayı ba-
şarmıştı. Amerikan pazarında 1929’da ürettiği
ilk AA modeli ve İkinci Dünya Savaşı sonrası
ürettiği modeller ile pek yer edinemeyen To-
yota Markası; 1970’teki Petrol Krizi sonrasın-
da oldukça popüler olan düşük motor hacimli
yakıt cimrisi otomobilleri ile Amerika Otomo-
bil pazarını adeta sallamıştı. 1970 sonrası pa-
zarda günden güne söz sahibi olmaya başla-
yan bu otomobilleri diğer Japon rakipleri ta-
pazarının %40’a yakınını ele geçirmeye baş-
lamıştı. Düşük maliyette yüksek kalitede
otomobil üretmekle kalmayıp müşteri istekle-
rini karşılama konusunda da oldukça başarılı
olan bu otomobiller Amerikan Rakipleri ra-
hatsız etmeye başlamış-
tı.(www.yalindanisman.com)
Yalın üretim sistemini oluşturan üre-
tim/imalat teknikleri, ilk kez Harward Üni-
versitesi araştırmacılarından John Krafcick
tarafından ‚yalın üretim‛ olarak adlandırıl-
mıştır. Krafcick, Toyota Motor Fabrikasında
geliştirilen bu yeni üretim sisteminin özünü
belirtmek amacıyla bu kavramı geliştirmiştir.
Krafcick’in ‚yalın üretim‛ kavramını kullan-
masının nedeni, yeni sistemin Fordist kitlesel
üretimine göre her şeyi daha az talep etme-
sinden kaynaklanmaktadır. Bir başka ifade ile
yalın üretim sistemi, işletmelerde daha az iş
gücü, daha az üretim alanı ve yeni bir ürün
geliştirmede daha az mühendislik süresi ge-
rektirmektedir.(Sevindirici, 2009: 77)

Şekil 4. Yalın Üretim

456
Japonya’da uzun yıllardır uygulanan
yalın üretim sisteminin arkasındaki temel
düşünce, israfların ortadan kaldırılması, mali-
yetlerin azaltılması ve çalışanların güçlendi-
rilmesidir.(Fawaz, 2003:6) Yalın üretim bir
sanayi işletmesinde; tüm kaynakları en verim-
li şekilde kullanıp, gereksiz yere maliyetleri
yükselten ve katma değer etkisi olmayan tüm
faktörlerin adım adım ortadan kaldırılmasını
sağlar. Yalın üretim sıfır hata üretimini hedef-
ler. Yalın üretim, kaliteyi yükselten, maliyetle-
ri düşüren ve israfları ortadan kaldıran üretim
sistemidir. Üretim siteminde yalınlık ilkesine
uyulduğu için müşterilerden gelecek istekleri
ve beklentileri anında karşılayacak bir şekilde
üretim sistemi kurulur. Yalın üretim hem ana
sanayi hem de yan sanayi tam zamanında
üretimi yani he şeyi gerektiği anda gerektiği
kadar tam zamanında üretmek olan stoksuz
üretimi kapsar. Buna göre yalın üretimde
üretimin tüm aşamalarında tümüyle stoksuz
çalışmaktır. Bu durum stokla çalışmanın ge-
tirdiği gereğinden fazla hammadde, işgücü,
enerji, işyeri giderlerini ortadan kaldıracaktır.
Stoksuz çalışma işletme sermayesinin verimli
kullanılmasını sağlayacaktır. (Tekin,2012: 261)
Yalın üretim, pazardan gelebilecek
hedefleri anında karşılayabilmek için tepe
yönetiminden işçisine ve yan sanayicisine
kadar herkesin çalışmasını bir bütün olarak
birleştirir. Üretimin her düzeyinde çok yönlü
eğitilmiş işçi ekipleri çalıştırılır ve yüksek
derece esnekliği olan, otomasyon düzeyi yük-
sek makinalar kullanılır. Diğer yandan so-
rumluluk, firmanın organizasyon yapısının en
alt kademelerine kadar itilir. Bu sorumluluk
çalışanların kendi çal Yalın üretim; randımanı
yüksek düzeyde araç üretmede ileri doğru bir
sıçrama adımıdır.
Yalın üretim genel olarak yapısında
hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, ma-
liyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim
alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi
unsurların en aza indirgendiği üretim sistemi
olarak tanımlanmaktadır.
Yalın Yaklaşım, her şeyden önce her-
kesin ‚sistemin bütününü‛ görmesini sağla-
Arzu ŞEKER
yacak ortak bir dil oluşturur ve sistemin bü-
tününe etkisine göre iyileştirmeler yapar.
Yalın üretimin beş temel unsuru (1)
Üretim Akışı, (2) Organizasyon, (3) Süreç
Kontrolü, (4) Ölçümler, (5) Lojistik’tir. (Feld,
2001:4)
Üretim Akışı: Fiziksel değişimleri ve
standartların tasarlanmasını temsil eder.
Organizasyon: İnsanların bireysel rol-
lerine/fonksiyonlarına odaklanmayı, yeni
çalışma biçimleri konusundaki eğitimleri ve
iletişimi temsil eder.
Süreç Kontrolü: Süreçleri iyileştirmek
için yapılan direkt gözlemlemeyi, kontrol
etmeyi, stabilizasyonu ve takip yollarını içerir.
Ölçümler: Sonuç odaklı performans
ölçümlerini, hedefleri gerçekleştirmeyi ve
takımı ödüllendirme/takdir etmeyi içerir.
Lojistik: Organizasyon kurallarının
tanımlanması ve malzemenin akışı ve kontro-
lü için planlama yapmayı içerir.
Yalında amaç; (www.lean.org.tr)
 Sadece müşterinin istediği ürünleri
(fonksiyon, kalite ve fiyat açısından),
 Müşterinin istediği zamanda (pa-
zara sunulduğu zaman, teslim süresi, sevkiyat
sıklığı),
 Daha az kaynak harcayarak (emek,
ekipman, zaman, alan vb.) üretebilmek ve
 Müşteri için bir değer teşkil eden
faaliyetlere odaklanabilmektir.
3.3 Yalın Uygulamada Başarı
Faktörleri
Yalın felsefenin ve ilkelerinin uygu-
lanması, eylem ve süreçlerin bir dizi olarak
tarif edilerek, değişimin planlaması ve başarı
faktörleri tanımlanıp uygulanması ile müm-
kün olabilecektir. ( Čiar-
nienė&Vienažindienė, 2012: 729-730)
 Değişikliği Planlama; Değişim ihti-
yacının tanımlanması, yalın dönüşüm için
çalışanlara yönelik motivasyon çalışmaları,
üst yönetimin desteği ve taahhütleri, hedef
alanlara yönelik yayılma stratejileri uygulan-
ması.
Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri
 Başarı Faktörleri; Değişime hazırlık
ve motivasyon, roller, bilinçli ve aktif liderlik
ihtiyacı, tüm çalışanların katılımı, gözle görü-
lür iyileşme ve pratik iş eğitimlerine yönelik
çözüm odaklı ekipler oluşturulması
 Yalın Uygulama Gelişimlerini İzle-
mek; İlerleme ve değişiklikleri, araç ve teknik-
lerin etkinliğinin ölçülmesi ve değerlendiril-
mesi.
4. TAM ZAMANINDA ÜRETİM
(JIT)
Tam zamanında üretim sistemi; sıfır
envanter, entegre fabrika, stoksuz üretim, sıfır
stokla üretim, Japon üretim sistemi, Japon
modeli, Toyota Üretim Sistemi, Toyotizm,
bulgulayanın adından dolayı Ohno Sistemi,
Ohnizm, kanban sistemi ve yalın üretim gibi
nitelemelerle adlandırılıyor. (Sevindirici, 2009:
77)
Just-in-time’ ın bulguyacısı Ohno,
‚fabrika içindeki malzeme akışını azaltarak
örgütsel aksaklıkları gözle görülür hale ge-
tirmiştir. Sıfır stok fabrika sistemini şeffaf
kılmada son derece başarılı bir yöntemdir.
Sıfır stokla, depolama sorunu ortadan kalkar-
ken israf işlevsellikler gün ışığına çıkacak, bu
da yalın üretim için gerekli koşulları yarata-
caktır.‛ (Sevindirici, 2009: 78)
Tam zamanında üretim felsefesi; sıfır
stok hedefine ulaşabilmek için üretimin her
aşamasında (hammadde, yarı mamul, mamul)
envanter düzeyini azaltmak zorundadır. Bu-
nu gerçekleştirebilmek için işletme içinde
malzeme hareketlerinin tamamen farklı bir
bakış açısıyla yeniden ele alınması gerekir.
Tam zamanında üretim kısaca ifade edilecek
olursa sadece gerekli olan parçaların gerekli
olan miktarlarda, gerekli görülen zamanda ve
yerde üretilmesi ile ilgili faaliyetlerdir. (Got-
tesman,1991: 19)
Geniş anlamda bir imalat şirketinde
mükemmeli başarmak için sürekli olarak is-
rafların elimine edilmesine dayanan bir yakla-
şımda, israf ürüne hiçbir değer katmayan her
şeydir. Daha dar kapsamdaki tanımıyla da
457
TZÜ gerekli olan malzemenin gerekli olan
zamanda gerekli olan yerlere taşınmasıdır. İç
ve dış müşterilerin istedikleri miktardaki tale-
bi talep edildiği anda üretmek için Kanban
üretim sistemi TZÜ için en uygunudur (Chan,
2001: 148).
Tam zamanında üretim sisteminin
temel on öğesi bulunmaktadır. Bunlardan ilki
tam zamanında üretim felsefesinin kendisidir.
İkincisi bu sistemin temel taşlarından biri olan
otonomasyon yani Jidoka’dır. Üçüncüsü üre-
tim yapıldığı yerde kalite, dördüncüsü üreti-
min düzgünleştirilmesi, beşincisi üst üste ya
da peş peşe yapılan işlemler, yani hücresel
üretim, altıncısı ayar zamanının düşürülmesi,
yedinci çalışan katılımı ve çok fonksiyonlu
işçiler, sekizincisi çekme sistemi ya da kanban
adı verilen bir tür kontrol sistemi, dokuzun-
cusu tam zamanında satın alma ve onuncusu
da tam zamanında üretim ve stok politikası-
dır. (Sevindirici, 2009: 80-81)
Tam zamanında üretim sisteminde
akış tersine olup, ‚her istasyon kendisinden
bir öncekine en çok gereksindiği parçaları,
miktarını ve elinde olması gereken zamanı
sorar.‛ Böylece yalnızca istenen parça, istenen
kalitede, istenen zaman ve sayıda üretilecek-
tir. Örneğin 1000 oto sol ön kapısı istendi ise,
yalnızca 1000 kapı üretilir. 1001. kapı üretil-
mez. Görülüyor ki JİT zincirinde önceki ve
sonraki istasyonlar birbirine sıkı sıkıya bağlı-
dır. Üretimin çeşitli süreçleri arasında, yani
son istasyondan ilk istasyona doğru akan bilgi
iletişim sistemi Kanban olarak adlandırılıyor.
(Sevindirici, 2009: 81)
5. KANBAN (ÇEKME) SİSTEMİ
Kanban sistemini anlayabilmemiz için
öncelikle üretim sistemlerini tanımamız ge-
rekmektedir. Üretim kontrol sistemleri; çeken
sistemler ve iten sistemler olarak iki çeşittir.
İten sistemler, klasik sistemler iken, çeken
sistemler am zamanında üretim sistemleridir.
İten sistemlerde üretim ve envanter kontrolü,
talep tahminlerine dayanır ve ara stokları
bulunur.
458
Kanban, Toyota’da Taiichi Ohno tara-
fından geliştirilmiş olan ve tam zamanında
üretim ile envanter kontrol sistemlerinde kul-
lanılan bir iletişim aracıdır. Üretilen parçala-
rın üstüne, teslim edilen miktarın belirtildiği
bir kanban veya kart konur. Tüm parçalar
kullanıldığında, aynı kart işleme konulduğu
ilk noktaya döner ve sonraki talebi oluştu-
rur(İmai, 1986: 4).
Çekme sistemi olarak da tanımlanan
sistemin temel yapısı; bir sonraki operasyo-
nun ihtiyaç duyduğu anda ve miktarda mal-
zemeyi bir önceki operasyondan almasıdır.
Bir önceki operasyon da, bir sonraki operas-
yonun çektiği kadar üretir. Kısaca, talep son
montajdan geriye dönük olarak yapılmakta-
Şekil 5. Çekme Tipi Üretim
Müşteri prosesin gereksinimlerini, te-
darikçi proseslere sinyal yolu ile ilettiği bir
üretim kontrol metodudur. Çekme tipi üre-
tim, fazla üretimi ortadan kaldırmaya çabalar
ve bir ‘’Tam zamanında (JIT)’’ üretim sistemi-
nin üç ana bileşeninden birisidir.
Çekme tipi üretimde, bir sonraki ope-
rasyon, ister aynı tesis içinde isterse ayrı bir
tesiste olsun, çoğunlukla bir kanban kartı
aracılığıyla, hangi malzeme ya da parçanın
istendiği, gerekli olan miktar ve ne zaman ve
nerede gerekli olduğu hakkında önceki ope-
rasyona bilgi sağlar. Müşteri proses bir ihtiyaç
sinyali verene kadar tedarikçi proses tarafın-
dan hiçbir şey üretilmez. Bu, itme tipi üreti-
min tersidir. Çekme tipi üretim sistemlerinin
üç temel tipi vardır (Yalın Kavramlar Sözlü-
ğü, 2011: 35);
Arzu ŞEKER
dır. İplik işletmelerinde ne kadar iplik üretile-
ceği gelen siparişe göre hesaplanmaktadır.
Buna göre iplik makinelerinden geriye doğru,
her makinede bir öncekinden gereken miktarı
talep etmektedir. Kanban uygulaması için
üretim miktarı ve üretim süresi bileşenleri ile
bir önceki aşamadan talep zamanı belirlenme-
lidir (Özçelik&Cinoğlu, 2013: 85).
5.1 Çekme Tipi Üretim (Pull
Production)
Akışın sürekliliğinin sağlanamadığı
yerlerde, kontrollü standart stoklar ile süreci
yönetmeli ve akışı sağlamaya çalışmalıyız.
Bunun için mevcut süreçte itme sistemi (push)
yerine çekme (pull) sistemi kullanılmalı-
dır.(Apilioğulları, 2010: 108)
 Süpermarket çekme sistemi
 Sıralı Çekme Sistemi
 Süpermarket ve Sıralı Çekme
Karma Sistemi
Çekme sisteminde, son süreçte ürün-
ler hazır olarak beklediği için müşterilerin
beklentilerine hemen cevap verilir. Çekilen
ürünler bir önceki sürecin ne üreteceğini belir-
lediği için plan yapılmadan süreç devam eder.
Müşteriye cevap verme süresi çok daha kısa-
dır. (Apilioğulları, 2010: 109)
Çekme sisteminin en önemli avantajı,
azaltılmış envanter ve dolayısıyla ilişkili ma-
liyeti stok azaltmadır. ( Ku-
mar&Panneerselvam, 2007: 394)
Çekme sistemlerinde, son istasyon ni-
hai ürün talebi hakkındaki bilgileri, bilgi akışı
üretim hattı aracılığıyla önceki istasyona iletir.
Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri
Üretim hücreleri veya makineler son istas-
yondan gelen doğrudan talepten haberdar
olurlar. (Gstettner&Kuhn, 1996: 3253)
Tam zamanında üretim sistemleri çe-
ken sistemlerdir. Hangi ürünün ne zaman ve
ne miktarda üretileceğinin sadece son süreç
tarafından bilinmesi, bu sürecin önceki süreç-
Şekil 6. Kanbanda Parça ve Bilgi Akışı
5.2 Kanban Nedir
Kanban, Toyota Üretim Sisteminin
doğru işlemesini sağlayan bir çalışma yönte-
midir. (Ohno,2012: 72)
Literatürü taradığımızda Kanban’la
ilgili açıklama ve tanımlamaların bazılarını
şöyle sıralayabiliriz;
Kelime anlamı olarak etiket anlamına
gelmekte olup yalın konseptte bilgi iletiminde
kullanılan bir araç olarak karşımıza çıkmak-
tadır. Çekme sisteminde, malzemenin hareket
görmesini veya üretimin başlamasını tetikle-
meye yarayan bilgi iletiminde kullanılan araç-
tır. (Apilioğulları, 2010: 114)
Kanban, bir çekme sisteminde mal-
zemelerin üretilmesi ya da çekilmesi için yetki
ve talimat veren uyarı aracıdır. Terim Japon-
cada ‘’işaret’’ veya ‘’işaret panosu’’ anlamın-
dadır. (Yalın Kavramlar Sözlüğü, 2011: 50)
Kanban Japon dilinde kimlik kartı an-
lamına gelmektedir. Uygulamada Kanban
459
lerden sadece kendi kendisine gereken parça-
ları çekmesini sağlayacaktır. Diğer taraftan bir
sonraki sürecin parça çekimi olmadan bir
önceki proseste üretim yapılmayacak, sonuç
olarak her proses kendisinden sonra gelen
proseslerin taleplerini karşılamak üzere tam
zamanında üretim yapacaktır.
kart sistemi olarak bilinmektedir. Tam zama-
nında üretim sistemi içinde kanban, küçük
stok parçalarının üretim merkezlerine dağıtı-
mında bir çekme gücüne sahip bulunmakta-
dır. (Tekin, 2012: 37)
Kanbanlar daima üretim akışına ters
yönde, ancak, fiziksel birimlerle birlikte son-
dan başa doğru hareket ederek üretim aşama-
larını birbirine bağlarlar. Bu zincirin, işletme
dışındaki satıcılara değin uzanması hammad-
de stoku oluşmamasını da sağlar. Bu sistem,
geriye giderek ilerleme olarak da adlandırılı-
yor. (Sevindirici, 2009: 99)
Kanban sistemi‛ üretimi sıkı takip
etmek için basit kartlar kullanır. Buradaki
basit mantık şudur: ‚Hiçbir iş istasyonunun
kendisini takip eden istasyondan talep edil-
medikçe ürün üretmesine izin verilmez‛ yani
her istasyon kendinden önceki istasyonun
müşterisi durumundadır. Bu basit görüş bi-
rikmiş envanterle çalışmayı engeller. Bilgisa-
460
yara hiç gerek duyulmaz.
Kanban sistemi;
 Dolaşımdaki envanter ve mamulü
azaltır. Bu sayede sermaye kaybı ve stoklarla
ilgili israf faaliyetleri de azaltılmış olur.
 Değişen müşteri ihtiyaçları ve bek-
lentileri açısından, esnekliği arttırır.
 Büyük ölçüde üretim yönetimi ko-
laylaştırır. Kanban, bilgisayar eğitim sistemle-
rine bile ihtiyaç duymaz. Tek ihtiyacımız,
kartlar, etkin bir zaman planlaması ve disip-
lindir.
 Farklı akış hızlarına sahip proses-
lerin birbirleri ile eşgüdümünü (senkronizas-
yonunu) sağlayan bir araçtır.
 Her prosesin bir öncesi prosesten
ihtiyacı olanı çekmesini sağlar.
 Üretim planlamayı ortadan kaldı-
rır.
Kanban kartları bu uyarıların en iyi
bilinen ve en genel örneğidir. Çoğu kez kart
Şekil 7. Kanban Akışı
5.3 Kanban Çeşitleri
Tam zamanında üretim sistemi uygu-
lamasında biri çekme kanbanı, diğeri de üre-
tim sipariş kanbanı olmak üzere iki çeşit temel
kanban kullanılmaktadır. (Sevindirici, 2009:
99-101)
 Çekme Kanbanı:
Çekme kanbanı, Toyota üretim siste-
Arzu ŞEKER
stokundaki fişlerdir, bazen şeffaf plastik kılıf
ile yıpranmaya karşı korunurlar ve parça adı,
parça numarası, dış tedarikçi veya iç tedarikçi
proses, paketleme miktarı, stoklama yeri ad-
resi ve müşteri proses adresi gibi bilgiler ve-
rirler. İzleme veya otomatik faturalama için
kart üzerine bir barkod basılabilir. Kartların
yanı sıra kanban üçgen metal plakalar, renkli
toplar, elektronik işaretler veya herhangi bir
diğer cihaz olabilir ve bunlar yanlış bilginin
prosese girmesini önlerken gerekli bilgiyi
aktarırlar. Her ne şekilde olursa olsun, kan-
ban’ın bir üretim operasyonunda iki fonksi-
yonu vardır: ürünleri yapmak için proseslere
talimat verirler ve ürünleri taşımaları için
malzemecilere talimat verirler. Birinci kul-
lanma şeklinde üretim kanbanı (veya yap
kanbanı) denir, diğer kullanma şekli çekme
kanbanı (veya taşıma kanbanı) olarak adlan-
dırılır.(Yalın Kavramlar Sözlüğü, 2011: 50-51)
minde, bir sonraki üretim istasyonunun, bir
önceki istasyondan çekmek istediği parçanın
cins ve miktarını belirten ve bunları çekmede
kullanılan dikdörtgen biçiminde bir karttır.
Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri 461

Stok Raf No: 5E215 Parça Arka No:A2.15 Önceki Operasyon

Parça No : 356 70 S 07 Dövme

Parça Adı : Tahrik Pimi B-2
Araba Tipi : Sx50 BC
Sonraki Operasyon
Kutu Kapasitesi Kutu Tipi Sayı
20 B 4/8 Talaşlı İmalat
M-6
Şekil 8. Çekme Kanbanı Örneği

Örnekteki Çekme Kanbanı ile söz ko-
nusu parça için bir önceki operasyonun döv-
me işlemi olduğu ve talaşlı imalatta bulunan
taşıyıcının, tahrik pimini alabilmek için döv-
me istasyonuna gitmesi gerektiği belirtilmek-
tedir. Ayrıca söz konusu parça için bir sonraki
operasyon talaşlı imalattır. Kutu kapasitesi 20
adet olup kutu şekli B olarak belirtilmiştir.
 Üretim/Sipariş Kanbanı
Toyota üretim sisteminde bu kanban,
bir önceki üretim istasyonunun üretmesi ge-
reken parçaların cins ve miktarını gösterir. Bu
kanbana, üretim kanbanı da denilmektedir.
Üretim kanbanı, önceki prosese bir
sonraki proses için yapması gereken ürünlerin
tipi ve miktarını söyler. En basit durumda, tek
bir kart, önceki prosesin yapacağı ve bir sonra
prosesle arasında ki süpermarkete koyacağı
bir kasa parçaya karşılık gelir. (Yalın Kavram-
lar Sözlüğü, 2011: 51)

Stok Raf: F26-18 Parça Arka No: A5-34 Operasyon

356 70 s 07 Talaşlı İmalat

Parça No

Tahrik Pimi
Parça Adı

SX50BC-150
Araba Tipi

Şekil 9. Üretim Kanbanı Örneği

Şekilde verilen üretim sipariş kanba- Çeşitleri;

nı; SB -8 No' lu Talaşlı imalat operasyonunun
S X 50BC - 150 kodlu araba tipi için krank mili
üreteceğini göstermektedir. Ayrıca krank
milinin F26 - 18 Nolu stok rafına yerleştirile-
ceği belirtilmektedir.
Uygulamada Kullanılan Diğer Kanban
 Satıcı Kanbanı/Tedarikçi Kanbanı
Bu kanban satıcılara ürettirilen parça-
ları çekmek için kullanılmakta olup, satıcıya
gerekli parçaları ne zaman nereye göndermesi
gerektiği konusunda emir veren bir karttır.
Yani dışarıdan tedarik edilecek parçaların
462
teslimi konusunda talimatları içeren bir çeşit
çekme kanbanıdır.
 Özel Kanban
Sipariş üretimi için hazırlanan ve her
sipariş için dağıtılıp toplanan bir kanban tü-
rüdür.
 Acil İhtiyaç Kanbanı
Talep değişimleri, hatalı işlem ve son-
radan yapılan eklemeler nedeniyle geçici ola-
rak dağıtılan ve iş sona erdiğinde toplatılan
kanbanlardır.
 Sinyal Kanbanı/İşaret Kanbanı
Kafile üretimi yapılan üretim alanla-
rında kullanılan Sinyal Kanban, genellikle
kafiledeki kutulardan birine iliştirilir ve bu-
lunduğu yer sipariş verme noktasını gösterir.
Başka bir deyişle, parti üretiminin siparişe
yönelik üretimin yerini aldığı durumlarda
kullanılan bir çeşit üretim kanbanıdır.
Üretim sırasında sinyal kanbanın iliş-
tirildiği kutuya geldiğinde, o kafile için üre-
tim emrinin çıkarılması gerekir. Sinyal kanba-
nının; biri dikdörtgen biçimli Malzeme-İstek
Kanbanı, diğeri üçgen biçimli Üçgen Kanban
olmak üzere iki çeşidi vardır.
 Üçgen Kanban
Üçgen biçimindeki bu kanban Toyota
üretim sistemini uygulayan otomobil fabrika-
larında delme prosesine üretim emri verilme-
sinde kullanılmaktadır.
 Malzeme-İstek Kanbanı
Parti üretiminde malzeme gereksini-
mi için kullanılır. Dikdörtgen biçimindeki bu
kart, üretim süreçlerine malzemeyi ne zaman,
ne miktarda ve nereden sağlayacaklarını belir-
ler.
Kanbanı etkin kullanmanın altı kuralı
vardır (Yalın Kavramlar Sözlüğü, 2011: 55);
 Müşteri prosesler kesin olarak
kanban üzerinde belirtilen miktarda mal sipa-
riş ederler.
 Tedarikçi prosesler kesin olarak
kanbanla belirtilen miktar ve sırada mal üre-
tirler.
 Kanban olmadan hiçbir parça üre-
tilmez ve hareket ettirilmez.
Arzu ŞEKER
 Bütün parçalar ve malzemeler üze-
rine her zaman bir kanban iliştirilir.
 Hatalı parçalar ve doğru olmayan
miktarlar asla bir sonraki prosese gönderil-
mez.
 Stokları azaltmak ve problemleri
açığa çıkarmak için kabanların sayısı dikkatli-
ce azaltılır.
Kanban uygulamaları dünyada büyük
rahatlıkla uyguladıkları, basit, kolay anlaşılır,
kolayca hayata geçirilebilir, ek maliyet do-
ğurmayan bir uygulamalar dizisi olmasına
rağmen uygulamada birçok sorun ile karşı
karşıya kalınmaktadır. Bazı durumlarda rast-
ladığın sorunlar öyle büyümüş, çetrefilli hale
gelmiş oluyor ki kanbanı yeniden uygulama-
ya almak uzun uğraşlar sonucu başarılabil-
mektedir. Kanban uygulamalarında en çok
rastlanan sorunlara gelecek olursak;
(www.leanacademy.com.tr)
 Kanban çalışmalarının gereğinden
erken başlaması
 Kanban sisteminin değişime uğra-
tılması ve melez uygulamalar
 Çalışanların kanban sistemini ça-
lışmayacak kadar basit görmeleri
 İyi düşünülmemiş sistemlerin ku-
rulması
 Kanban sisteminin sonsuza kadar
aynı şekilde çalışacağı düşüncesi
 Kanban sistemi stokları azaltmaz
 Sorunların çıkması kanban siste-
minin çalışmadığı anlamına gelmez
Yukarıdakilere ek olarak, kanban sa-
yısının belirlenmesi, malzeme ihtiyaç planla-
ması, tek kart kanban ve çok kademeli üretim
sistemlerinde uygulamalarda sorunlar mev-
cuttur. (Hemamalini & Rajendran, 2000: 2549)
6. TEK PARÇA AKIŞI
Herhangi bir günde hattan çıkacak
ürünlerin tüm parçalarının da ilke olarak o
gün içinde üretilmesi, tüm üretim birimlerinin
kanban ve üretimde düzenlilik ilkesine göre
mümkün olan en küçük partilerde çalışılabil-
meleri, tahmin edileceği gibi bazı ön koşullara
bağlıdır. Her şeyden önce, üretkenliğin çok
Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri
yüksek, üretim zamanlarının çok kısa olması,
üretim akışı içinde gerek işçilerin, gerek de
bitmiş ve işlenmekte olan parçaların ‚bekle-
meyle‛ hiçbir vakit kaybetmemeleri gerekir.
İşlenmekte olan parçaların ‚beklemesi‛ de-
mek, bir parçanın bir işlenme aşamasından
diğerine hemen geçmemesi demektir, stoklu
çalışmada işler zorunlu olarak bu şekilde yü-
rümektedir. Yalın üretimin bu zaman harca-
masına bulduğu çözümlerden biri de, her-
hangi bir atölye içinde bir parçanın nihai hali-
ni alması için gereken tüm makinaların, par-
çaların işlenme akışına dayanarak birbiri ardı
sıra yerleştirilmeleri ve parçanın bir önceki
süreç için gereken makinadan bir sonraki
süreçte kullanılacak makinaya hiç bekleme-
den geçmesi şeklindedir. Makinaların bu şe-
kilde yerleştirilmelerine ‚süreç-bazlı yerle-
şim‛ ya da ‚süreç-bazlı hat‛ ve parçaların
süreçler arasında beklemeden teker teker ak-
tarılmalarına da ‚tek-parça akışı‛ denilmek-
tedir. Tekparça akışını, süreçler/makinalar
arası aktarma partisinin bir adete indirilme-
siyle hat/makine yani stoğun ‚sıfırlanması‛
olarak da tanımlayabiliriz. (Aslantaş, 2014: 31)
Tek parça akışı, bileşenlerin tek olarak
işlenerek bütüne dönüştürür. Tüm işlemler
için, kolayca bir verimlilik modeli olarak ka-
bul edilebilir ve işlemleri arasındaki ulaşım
gibi uğraşlar olmadan parçaların sürekli akışı
sağlanır. (Gornicki, 2014)
Yalın üretim sisteminde "akış" keli-
mesinin karşılığı tek parça akışı olarak algı-
Şekil 10. Tek Parça Akışı
463
lanmalıdır. Tek parça akışında her iş istasyo-
nu bir ürünü takt süresi içinde işleme tabi
tutar ve bir sonraki iş istasyonuna verir. Uy-
gulanması gereken bundan ibarettir. Uygula-
nan bu yöntemin saymakla bitmeyecek kadar
çok fazla yararı vardır. Bunların en başında
hattın cevap süresinin kısalmasıdır. Yanı sıra
hat üzerinde bulunan ve aralardaki stoklar
nedeni ile görünmez hale gelen hat dengesiz-
likleri, darboğazlar ve israfların görünün hale
gelmesidir ki bu uygulama sayesinde tama-
mını çözme fırsatı bulabiliriz.
Buna karşılık birçok yönetici işletme
içindeki olumsuzlukların görünmez olmasını
tercih etmektedir. Bunun ana nedeni "sorunla-
rı görünür hale getirmek" eyleminin sorun
çıkarmak olarak algılanmasıdır. Sorunların
arttığı düşünen yönetim eski tekniklere döne-
rek ortaya çıkan sorunları görmezden gelme-
ye devam eder.
Tek parça akışına karşı en gösterilen
en büyük dirençlerden biri çalışan insanların
alışkanlıklarıdır. Çalışanlar genel olarak bir
işlemi yaparak yığmak üzerine kurulu çalış-
ma şekillerini savunur ve böyle çalışarak çok
daha verimli oldukları iddia eder-
ler.(www.leanacademy.com.tr)
Kısacası, herhangi bir atölye içinde,
bir parçanın son şeklini alması için gerekli
olan tüm makinaların, parçanın işlenme akışı
esas alınarak yerleştirilmesidir. Bu şekilde
zaman kaybı olmadan ve uzun taşıma süreleri
olmaksızın malzeme akışı sağlanmaktadır.
464
Tek parça akışı, her defasında bir par-
ça yapma ve iletmedir. Sürekli akış olarak ta
adlandırılabilen tek parça akışı, bir dizi proses
adımları boyunca, mümkün olduğu kadar
sürekli bir biçimde, her adımda bir sonraki
adımın tam istediğini yaparak, her defasında
bir parça (veya küçük ve tutarlı adetlerde
partilerle) üretme ve aktarmadır. Tek parça
akışı, hareketli montaj hatlarından el ile çalı-
şan hücrelere kadar birçok yolla başarılabilir.
(Yalın Kavramlar Sözlüğü, 2011: 97-102)
Tek-parça akışı Taiichi Ohno’nun
eseridir. Ohno, Ford üretim Sistemini inceler-
ken, sistemin en etkin ve yararlanılabilecek
ögesinin son montaj hattı olduğunu düşünür.
Son montaj hattında arabalar bir sü-
reçten diğerine, yedek araba stoku olmaksı-
zın, ilk süreçte yapılması gereken işler ta-
mamlanır tamamlanmaz, yani beklemeden ve
her zaman birer adet halinde aktarılmaktadır-
lar.
Ohno, günümüzde dahi çoğu üretici-
de sadece son montaj hattında kullanılan bu
sistemin, aslında son montaj hattıyla kısıtlı
olması gerekmediğini, tüm fabrika içinde ve
atölyelerin kendi içlerinde de bu sistemi uy-
gulayabileceğini, böylece stok olayının tü-
müyle yok edilebileceğini fark etmiştir.
Tek-Parça Akışının birçok değişkeni
olmasına karşın, katı ve zor uygulanan kural-
ları yoktur. Yalnızca uygulama deneyimi için
rehberliğe ihtiyaç vardır.
Sistemin ana değişkenleri şunlardır:
 Personelin seçimi, eğitilmesi, ka-
pasite ve yetenek derecesi
 Ürün montajının kompleksliği ve
değişkenleri
 Teknoloji/proses karışıklığı
 Personel, teknoloji ve iş içeriği ara-
sındaki denge.
6.1 Tek Parça Akış Sisteminin
Faydaları
Başarılı bir tek parça akış uygulaması
aşağıdaki sonuçları verir;
Arzu ŞEKER
(www.leanacademy.com.tr)
 Müşteriye veya bir sonraki müşteri
sürece cevap süresini kısaltır, özellikle bir
önceki ve bir sonraki süreçte bulunması gere-
ken stok miktarı bu cevap süresi ile ilintili
olarak bulundurulması gerektiğinden stokla-
rın azalmasını sağlar.
 İş istasyonları arasındaki bekleme
zamanlarını görünür kılar ve elde edilen iyi-
leştirme fırsatları ile hattın toplam verimlili-
ğini artırır.
 Darboğazları ortaya çıkarır. Bir
türlü anlaşılamayan geç teslimlerin nedenini
bilmenize ve çözmenize yardımcı olur.
 Kalite sorunlarını hızla ve bir parti
ürünle uğraşmak yerine birkaç ürünle uğraşa-
rak çözmenizi sağlar. Böylece kalite maliyetle-
rinin azalmasını sağlar.
 İşletme içinde yer kazanmanızı ve
sermaye ihtiyaçlarının azalmasını sağlar.
 Heijuna, milk run (su örümceği),
jidoka ve birçok yalın uygulamanın hayata
geçirilmesine olanak sağlar.
 Toplam kalite için işçi sorumlulu-
ğu artar,
 İşin yeniden dengelenmesine ge-
rek kalmaz,
 Hacim değiştiğinde veya operatör
yokluğunda sorunlarla karşılaşılmaz,
 Ürünün ve miktarının belirlenmesi
kolaylaşır,
 Katma değer zaman oranlarında
artış meydana gelir.
Tek-parça akışının gerçekleştiği süreç-
bazlı hat, stokların sıfırlanması ya da müm-
kün olduğunca küçük miktarda tutulması için
geliştirilmiş en etkin sistemlerden biridir.
Ancak, Süreç-bazlı hatların gerçekten
etkin olabilmeleri için, aynı hattı oluşturan
makinaların çalışma tempoları ya da kapasite-
lerinin, yani bir işlemi tamamlamaları için
gereken sürelerin de denkleştirilmeleri gere-
kir.
Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri
Şekil 11. Süreç bazlı parça akışı
Örneğin, hattaki bir önceki makinanın
parçayı işleme süresi 1 dakika, sonrakinin ise
4 dakika ise, bir sonrakinin tek bir parçayı
işleme süresinde, bir önceki 4 parça birden
işleyecek ve eğer makinalar durmadan çalışır-
larsa, sonraki makinanın yanında öncekinden
gelen parçalar giderek artan miktarlarda bi-
rikmeye başlayacaklardır. Bu durumda ‚bek-
lemesiz‛ üretim olan tekparça akışı gerçekle-
şemeyecektir.
İşte yalın üretimde bu sorun, hattaki
makinaları birbirine senkronize ederek, yani
tüm makinaların aynı süre içinde aynı mik-
tarda parça işlemeleri sağlanarak çözülmüş-
tür.
Tek parça akışına karşı en gösterilen
en büyük dirençlerden biri çalışan insanların
alışkanlıklarıdır. Çalışanlar genel olarak bir
işlemi yaparak yığmak üzerine kurulu çalış-
ma şekillerini savunur ve böyle çalışarak çok
daha verimli oldukları iddia ederler. Hatta
daha hızlı çalıştıkları doğru bile olabilir. An-
cak biz tek parça akışı uygulamasını yalnızca
bir çalışanın daha hızlı çalışması üzerine kur-
gulamıyoruz. Hattın toplam cevap süresi,
dolayısı ile hammadde ve bitmiş ürün stok
miktarları üzerine kurgulamaktayız. Bunu ilk
bakışta anlamak zor ise de anlaşıldığında tek
parça akışı vazgeçilmez bir uygulama haline
gelmektedir. (www.leanacademy.com.tr)
465
7. HÜCRESEL ÜRETİM (Grup
Teknolojisi)
Grup Teknolojisi/hücresel imalat, bir
taraftan üretim faaliyetlerinin önemli bir bö-
lümünü oluşturan partiler halinde üretimi
daha verimli hale getiren, diğer taraftan bir
işletmenin tasarım ve üretim fonksiyonlarının
bütünleştirilmesini sağlayan bir yaklaşımdır.
Bu bağlamda ‚hücresel üretim siste-
mi, proses tipi üretimin esnekliğini ve akış tipi
üretimin yüksek performansını bir araya ge-
tirmeyi amaçlayan bir üretim sistemi olarak
geliştirilmiştir. Hücresel üretim sisteminde
temel amaç, ürünlerin işlem benzerliklerinden
faydalanarak bağımsız üretim hücreleri oluş-
turmaktır. Çünkü atölyelerde küçük partiler
halinde üretilen çok çeşitli parçaların bir kıs-
mı tasarım ve üretim açısından benzer özellik-
ler taşırlar. Hücreler genellikle birbirine ben-
zer parçalardan bir parça ailesi ve fiziksel
olarak birbirine çok yakın olarak yerleştirilmiş
değişik makinalardan oluşmaktadır. (Sevindi-
rici, 200: 131)
Hücresel imalat, ilk kez 1940’larda
Sovyetler Birliği’nde ortaya atılmış ve uygu-
lanmaya başlamış bir sistemdir. İkinci Dünya
Savaşını izleyen yıllardan itibaren Batı ve
Doğu Avrupa, Hindistan, Hong Kong, Japon-
ya ve Birleşik Devletler’ e de yayıldığı görül-
mektedir. Bu üretim biçiminin en çok metal
işleme alanındaki uygulamalarına rastlan-
maktadır. (Üreten, 1997: 218)
Üretimde hücre; bir veya daha fazla
466
sayıda benzer hammadde, parça, bileşen veya
bilgi naklini içeren sıralı ve çoklu şekilde ve
belirli aralıklarla yerleştirilmiş bir grup iş
istasyonudur. Hücre; bir veya daha fazla işçi-
ye göre eleman sağlanan, çıktı performansı
için ölçülebilir olan, bir veya daha fazla plan-
lama, kontrol, desteğin sorumluluğu ve gö-
revlerin gelişimini temsil eden işletme içinde-
ki diğer organizasyonel birimlerden ayrı bir
birimdir. (Akay,2014: 2)
Grup teknolojisi, hücresel üretim sis-
temlerinin kurulması sırasında ortaya çıkan
üretim yönetimi felsefesi olarak tanımlanmak-
tadır. Grup teknolojisi, parçaları tasarım ya da
üretim benzerliklerine göre gruplandırmakta
ve söz konusu parça ailesinin üretimi için
gerekli makinaları belirleyerek hücreleri oluş-
turmaktadır. Hücreler belirlendikten sonra,
bu hücrelere uygun bir yerleşim düzenlemesi
ile parça aileleri işlenerek, iş parçası akışları
basitleştirilebilir. Böylece üretimde hazırlık
süreleri ve süreçteki stoklarda mümkün oldu-
ğunca azaltılabilir. (Atmaca, 2002: 285)
7.1 Hücresel Yerleştirme
Hücresel üretimde amaç, akış tipi üre-
timi sağlamaktır. Bunu sağlayacak temel ge-
reksinimler de şu şekilde sıralanabilir: (Akay,
2014: 4)
 Makinelerin olabildiğince proses
sırasına yakın yerleştirilmesi
 Hücrelerin U seklinde tasarlanma-
sı
 Hücre içinde her defasında bir
parça yapılması
 İşçilerin hücredeki tüm prosesleri
yapacak şekilde eğitilmesi
 Operatörlerin, hamile kadınlar ve
fiziki engelliler dışında, ayakta durarak ve
yürüyerek çalışmasının sağlanması
 Daha küçük ve daha ucuz olan ya-
vaş, amaca yönelik tezgâhların kullanımı.
Üzerlerinde yapılacak işlemler açısın-
dan benzerlikler taşıyan parçalar, aynı tezgâh-
larda ve aynı takımlar kullanılarak işlenip
üretilebilirler. Bunun için, benzer özellikler
taşıyan parça ailesindeki parçaların üretimi
amacıyla, aynı görevsel özelliği taşımayan
Arzu ŞEKER
tezgâhlar bir araya getirilerek üretim hücreleri
oluşturulur. (Sevindirici, 2009: 134)
Bunlar;
 U Tipi Hücresel Yerleştirme
 Hat Tipi/Düz Hat Hücresel Yerleş-
tirme
 Halka Biçiminde Hücresel Yerleş-
tirme
 Merdiven Biçiminde Hücresel Yer-
leştirme
8. U TİPİ YERLEŞTİRME
Yalın üretim yaklaşımına göre, bir
fabrika/atölyenin isleyişinde olabilecek en
büyük israf ya da zaman kayıplarından biri
de çalışan insanların bir yerden bir yere git-
me, makinaların çalışmasını kontrol etme ya
da makina başında, makinanın devrinin bit-
mesini bekleme gibi ürüne hiçbir değer kat-
mayan pasif eylemlerinin getirdiği zaman
kayıplarıdır. Üretkenliği son derece düşürücü
rol oynayan bu zaman kayıpları, pek çok fab-
rika/atölye isleyişinde üzerine pek değinilme-
yen bir konu olmasına karşın, Taiichi Ohno
yine daha 1950’lerde pasif eylemlerin önlen-
mesiyle çalışanlardan çok daha yüksek verim
elde edilebileceğini fark etmiş ve birçok ko-
nuda olduğu gibi, bu amaca yönelik de etkin
yöntemler geliştirmiştir.
U tipi yerleşim, ortak hedeflere var-
mak için daha iyi bir çalışma imkânı verir.
Grup içinde daha iyi iletişim ve hızlı problem
çözme imkânı sağlar. Çalıma yerlerinin birbi-
rine yaklaştırılması ve malzeme dağıtım nok-
talarının azaltılması ile malzeme, takım ve
aparat dağıtımı daha kolaylaşır. Bir parça
girerken, bir parça çıkar. Hattın, giriş ve çıkışı
aynı yöndedir. Bu da daha kolay malzeme
kontrolüne imkân verir. Operasyonların bir-
leştirilmesi daha kolaydır. Üretim hacmini
değiştirmede daha fazla esneklik sağlar. Ko-
laylıkla eleman sayısı değiştirilebilir ve daha
az mesafe yürünmüş olur. (Firuzan, 2004: 46)
Bu sistemin temel mantığı olarak;
makinaların doğru çalışıp çalışmadığının
kontrolü, makinaya parçayı yerleştirme, iş-
lenmiş parçayı alma gibi eylemleri mekanik-
Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri
leştirerek ve otomatikleştirerek kazanılan
zaman, her isçinin birden fazla makinayı çalış-
tırması anlamına gelir.
Bir işletmede benzer özelliklere sahip
çeşitli tiplerde parça üretilmesi gerekebilir.
Örneğin, Toyota’da farklı özelliklerde ve çe-
şitli tiplerde otomobil üretilir. Bu firmada
talep dalgalanmaları sonucu C model otomo-
bil talebi artarken, D model otomobil talebi
önemli oranda azalabilir. Bu durumda işlet-
medeki atölyelerin iş yüklerinin sık sık değer-
lendirip, değiştirmesi gerekli olmaktadır.
Örneğin talebi artan C modeli gerektiği kadar
üretebilmek için, D modeli üreten atölyeden
bir grup işçi, C model atölyesine kaydırılır.
(Sevindirici,2009: 138)
U tipi hücre, montaj proseslerinde iş-
lem sürelerine etki eden unsurlardan birisi,
değer üretmeyen operatör hareketleridir. O
Şekil 12. U-Tipi Yerleşim
Yerleşim konusunda hemen hemen
tüm işletme sahipleri U tipi yerleşimin yuka-
rıdaki gerekleri karşılayacağını söylemekte-
dirler. Doğrusal tarzda yerleşim de yukarıda-
ki özelliklerin çoğunu karşılamakla birlikte U
biçimi yerleşimde olduğu kadar isçi sayısı
değiştirme esnekliği vermemektedir. Öte
yandan doğrusal yerleşimde isçinin son istas-
yondan önceki ya da bastaki istasyonlara eli
467
nedenle operatörlerin, değer üretmeyen akti-
viteleri (eğilme, uzanma, taşıma, bekleme,
seçme, yürüme, oturma, vb.) ortadan kaldı-
rılmalıdır. Tüm malzemeler, rahat erişim
imkânının sağlanabilmesi açısından kol mesa-
fesinde olmalıdır. U hücre yapısı ile bunun
gerçekleştirilmesi kolay ve olasıdır. (Apilio-
ğulları, 2010: 104)
U şeklindeki üretim hatlarında, üre-
timin akış ekipmanları ve düzenleri, kullanı-
lan üretim sistemine uygun olmalıdır. Tek
parça akışı üretim hatları, U şeklindedir, üre-
timin hızı için bir çevrim süresi (a cycle time)
ve çekme üretim kontrol sistemi kullanılır. U
şeklindeki üretim hatları üzerinde bazen di-
ğer üretim sistemleri de kullanılır. U şeklin-
deki üretim hattında makineler U şeklinde
düzenlenerek, ürün için gerekli işlemler ger-
çekleştirilir. (Miltenburg, 2001: 306)
bos dönüsü için uzun mesafe kat etmesi gere-
kecektir. Diğer bir sakınca da, isçilerin yürü-
yüşten bıkıp daha büyük partiler halinde
imalat yaptıktan sonra bir sonraki istasyona
geçmesidir. Bu da malzeme tasıma yükünü
arttıracak, kalite hakkında daha yavaş bilgi
akısını getirecek ve toplam imalat süresini
arttıracaktır.
U biçimi yerleşimin su yararları geti-
468
receği sanılmaktadır (Akay,2014: 6) ;
 İsçiler birbirlerine ve hücre amir-
lerine görünür mesafededirler.
 Parçalar elden ele geçeceğinden
parça ihtiyacı ve kalitesi hakkında etkin bir
bilgi akısı vardır.
 Malzeme hareketi hızlıdır.
 İsçi sayısı ve isçilerin hücre için-
deki görevleri yeniden ayarlanabilir.
 İsçi yürüyüş zamanını ve mesa-
fesini azaltır.
 Tüm hücre ekibinin merkezi,
tahsisli bir alanda birlikte çalışması, sorunla-
rını kendilerinin çözmesi ve kalitede iyileşme
nedeniyle takım çalışma isteğini geliştirir.
 İşçilerin çeşitli pozisyonlara ula-
şımı kolaylaşır (Birden fazla istasyonu ku-
manda edebilme).
Bu yerleşim biçiminde parçaların ta-
şınması ve iş görenlerin makinalar arasındaki
hareketi kolaylaşmakta, bir iş görenin birden
fazla makinayla ilgilenmesi mümkün olmak-
tadır. Bu nedenle parçaların işlem sıralarında,
farklılıklar olması halinde, U-biçimli yerleşim
tercih edilmelidir. 5 işçinin 11 makinada çalı-
şıp belli bir çıktıyı ürettiği bu U-tipi hücresel
hatta üretim miktarı yüzde 60’a düştüğünde
işçi sayısı da 5x0,60=3’e inecektir. Bu durum-
Şekil 13. U- Tipi Parça Akışı
Bu yöntemin bir sonucu olarak 1983
yılında Amerikan GM fabrikalarında yılda,
Arzu ŞEKER
da işçilerin kullanacağı makine sayısı artacak
ve işçi yerleşimi şöyle olacaktır. Toyota üretim
sisteminde, birkaç U-Form hattın tek bir üre-
tim hattı oluşturacak şekilde bir araya getiril-
mesinden oluşan bir yerleşim planı modeli
uygulanmaktadır. Bu kombine/tek bir üretim
hattı yerleşim planının uygulanması, üretim
miktarlarındaki dalgalanmalar sonucu iş gücü
sayısının değiştirilebilmesini büyük ölçüde
kolaylaştırmaktır. (Sevindirici, 2009: 138-139)
Sonuç olarak Taiichi Ohno’nun bir iş-
çinin birden fazla makinadan sorumlu olması
ilkesi, daha önce incelediğimiz tek-parça akısı
ve süreç-bazlı hat anlayışıyla da birleşince
ortaya çıkan yerleşim düzeni ‚U-hatları‛ ol-
maktadır. Burada, parçayı makinalara otoma-
tik olarak yerleştiren ve işlem bitince yine
otomatik olarak makinadan alıp kızaklara
ileten donanım olmasa da bir sonraki bölüm-
de inceleyeceğimiz gibi sistem içinde mutlaka
makinaların doğru çalışıp çalışmadığını kont-
rol edici donanımın bulunması şarttır. Böylece
bir makina çalışırken, işçi o makinayı gözlem-
lemek/kontrol etmek zorunda kalmadan bir
sonraki/önceki makinaya parçayı yerleşti-
rip/alıp makinayı çalıştırabilir. (Aslantaş,
2014: 33-34)
çalışan işçi başına üretilen otomobil sayısı 11
iken Toyota’da bu sayının 58 idi. Toyota’da
Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri
işlerin çok daha az kişiyle yürütülebilmesin-
de, U-hatları uygulamasının büyük payı var-
dır. Örneğin, daha 1950’lerde Japon Toyota
firmasında talaşlı imalat atölyesinde bir işçi
aynı anda 5 ila 10 makinanın çalıştırılmasın-
dan sorumluydu.
U-hatları sayesinde bazı firmalarda
işçi verimini artırmak için makina yenileme
operasyonunun çoğu durumda gereksiz hale
gelmekte çünkü U-hatlarıyla aynı hedefe çok
daha az masrafla ulaşılabilmektedir.
9. SONUÇ VE DEĞERLENDİRME
Yalın Üretim, içinde bulunduğumuz
yüzyılın üretim yaklaşımıdır. Klasik üretim-
deki ne kadar fazla işçi, o kadar fazla üretim
anlayışına karşı daha az işçi ile daha kaliteli
ve ihtiyaç duyulduğu kadar üretim yapılma-
sının ve uygulanmasının o kadar da zor ol-
mayan Yalın üretim teknikleri sayesinde yapı-
labilmesini amaçlamaktadır.
Yalın Üretim tekniklerinden biri olan
Çekme Sistemi (Kanban), geleneksel uygula-
ması zor ve güçlü bir bilgisayar sistemi gerek-
tiren MİP sisteminin en önemli alternatifle-
rinden birisidir. Toyota’da geliştirilen Kanban
sistemi, elde edilen başarılar üzerine tüm
dünyada yaygınlaşmaktadır.
Günümüzde ürün çeşitliliğinin ve re-
kabetin artması vb. nedenler ile ürün talepleri
oldukça düzensiz hale gelmiştir. Sistemin bu
şartlara ayak uydurabilmesi için, talebe hızlı
yanıt verecek şekilde yeniden düzenlenmesi
gerekmektedir. Hızlı yanıt vermek için üretim
sisteminin temin süresinin düşürülmesi gere-
kir. Yalın üretim, pazara hitap eden ürün
çeşitliliğini arttırmaya çalışırken, kalite ve
verimliliği arttırarak maliyetleri düşürme
çabasındadır. Klasik üretim ile kıyaslandığın-
da daha az işgücü, daha az üretim alanı, daha
az yatırım ve daha az maliyet anlamına gel-
mektedir.
Yalının hedefi, sürekli düşen maliyet-
lere ve üretimde mükemmelliğe ulaşmaktır.
Stoksuz çalışma, tam zamanında üretim, mu-
da’nın elimine edilmesi, sıfır hata ve maksi-
469
mum verimlilik yalın üretimin temel kavram-
ları olmuştur.
Yalın üretim uygulaması zor bir yön-
tem değildir. Ancak yalın üretim sistemi bir
bütündür. Sistemin en hassas noktası, bütün
yalın üretim tekniklerinin birbirine bağlı ol-
masıdır. Tam zamanında, stoksuz üretim için
kanban sistemi uygulanmalıdır. Çalışanların
gereksiz zaman kayıplarını, gereksiz hareket-
lerini ortadan kaldırmak, bir çalışanın birden
fazla makine kullanabilmesini sağlayıp verim-
liliği arttırmak için U Tipi hücresel yerleşimi,
her defasında bir parça yapma ve iletme yön-
temi olan tek parça akışı gibi tekniklerin dı-
şında Yalında kullanılan tüm teknikler bir
bütün olarak algılanabilmelidir.
Yalın Üretim Teknikleri iş yapma şek-
limizdeki problemleri ortaya çıkararak ve
daha etkin çalışma yollarını göstererek hem
kuruluşlar hem de ülke için rekabet avantajı
sağlar.
Ancak Yalın üretim sistemi pek çok
yararının yanında güçlüklere ve problemlere
de sahiptir. Kitle üretim sistemine göre, daha
çok standart ürünleri içeren üretim sistemle-
rine uygulanabilirliği gerçeği ile beraber, uy-
gulanması çok sıkı bir disiplini de gerektir-
mektedir.
KAYNAKÇA
Apilioğulları, L. (2010). Yalın Dönüşüm, İstan-
bul: Sistem Yayıncılık.
Atmaca, E. (2002). Grup Teknolojisi Hücrele-
rinin Tasarımı ve Amaç Programlama
Yaklaşımının Uygulanması, Süleyman
Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bi-
limler Fakültesi c.7 s.2, 285-298.
Aslantaş, T. (2014). ‚Yalın Üretim Felsefesi,
Yöntemleri Ve Kanban Tekniğinin
Otomotiv Sektörüne Uygulanması‛,
Gazi Üniversitesi Mühendislik Fakültesi,
Ankara.
Ciarniene, R. & Vienazindiene, M. (2012).
Lean Manufacturing: Theory and
Practice , Economics and Manage-
ment : 2012. 17 (2).
 470
Chan, F. T. S. (2001). "Effect of kanban size on
just-in-time manufacturing sys-
tems."Journal of Materials Processing
Technology 116.2: 146-160.
Fawaz A. (2003). Lena Manufacturing Tools
And Techniques In The Process In-
dustry With A Focus On Steel, Pa-
ges:6.
Feld, W. M. (2001). Lean Manufacturing Tools,
Techniques, And How To Use Them,
CRC Press, Florida.
Firuzan, E. (2004). Tam Zamanında Üretim
Sisteminin Bir İşletmede Uygulaması,
Yönetim ve Ekonomi: Celal Bayar Üni-
versitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakül-
tesi Dergisi 11.2 (2004): 41-52.
Gornicki, B. (2014). A better way of produc-
tion: small-batch and one-piece-flow,
Industrial Heating. June 2014, Vol. 82
Issue 6, p35, 3 p.
Gstetner, S. & Kuhn, H. (1996). Int. J. Prod.
Res, 1996, Vol.34, No:11, 3253-3273
Gottesman, K. (1991). "JIT manufacturing is
more than inventory programs and
delivery schedules." Industrial Engine-
ering 23.5: 19.
Hemamalini, B. & Rajendran, C. (2000). De-
termination of the number of contai-
ners, production kanbans and
withdrawal kanbans; and scheduling
in kanban flowshops Int. J. Prod. Res,
2000, Vol. 38, No. 11, 2549- 2572.
İmai, Masaaki. (1986). Kaizen. Vol. 201. New
York: Random House Business Divi-
sion.
Kumar, S. C. & Panneerselvam, R. (2007).
Literature review of Jit-Kanban sys-
tem , Int J Adv Manuf Technol (2007)
32: 393–408.
Lean Enterprise İnstitute , (2011). Yalın Kav-
ramlar Sözlüğü. (Çeviren: Yalın Ensti-
tü Derneği), İstanbul: Optimist Yayın-
ları.
Miltenburg, J. (2001). One-Piece Flow Manu-
facturing on U-Shaped Production Li-
nes : A Tutorial. IIE Transaction 33,
View publication stats
Arzu ŞEKER
303-321.
Womack, J.P. (2012). Yalın Düşünce, İstanbul:
Optimist Yayınları.
Ohno, T. (2012). Toyota Ruhu, İstanbul: Scala
Yayıncılık.
Özçelik, F. & Ertürk H. (2010). Yalın Üretim
İşletmeleri İçin Değer Akış Yönetimi
Ve Değer Akış Maliyetlemesi (DAM),
Uludağ Üniversitesi İktisadi Ve İdari Bi-
limler Fakültesi Dergisi, Cilt:29, Sayı:2,
Sayfa: 51-84
Özçelik, Ö. T. & Cinoğlu F.(2013). Yalın Felse-
fe Ve Bir Otomotiv Yan Sanayi Uygu-
laması. İstanbul Ticaret Üniversitesi
Fen Bilimleri Dergisi Yıl: 12 Sayı: 23 s.
79-101.
Polat, A. vd. (2005). Altı Sigma Vizyonu, Anka-
ra: Pelin Ofset.
Sevindirici, İ. (2009). Üretim Sistemleri, İstan-
bul: Kum Saati Yayınları.
Tekin, M. &, Zerenler, M. (2013). Esnek İşlet-
me, Konya: Günay Ofset.
Tekin, M. (2012). Üretim Yönetimi Cilt-2,
Konya: Günay Ofset.
Üreten, S. (1997). Üretim/İşlemler Yönetimi Stra-
tejik Kararlar ve Karar Modeller, Anka-
ra: Bizim Büro Basımevi.
Akay, B. (2014). Hücresel Yerleşim Hücresel
Üretim Sistemi.
http://www.marmarasps.com.tr/imag
es/makale_kapak/e56143445afaac325a
bceb45c7fa845d.pdf adresinden
15.01.2016 tarihinde erişildi.
http://www.lean.org.tr/yalin-yaklasim adre-
sinden 20.10.2015 tarihinde erişildi.
http://www.yalindunya.net/2012-11-10-07-07-
23/yalin-nedir-2. Html adresinden
25.11.2015 tarihinden erişildi.
http://yalindanisman.com/2014/06/03/yalin-
tarih/ adresinden 25.11.2015 tarihin-
den erişildi.
http://www.leanacademy.com.tr/kanban-
cekme-sistemi/335-tek-parca-akisi-
yararlari.html adresinden 27.12.2015
tarihinde erişildi.