Üzleti

tervezés
Olvasóleckék
Tarjányi Margit
Vilmányi Márton
Üzleti tervezés - Olvasóleckék

©Tarjányi Margit, 2021

©Vilmányi Márton, 2021

Szerkesztette:
Kálmán Melitta
Mátó Ágnes Réka

Fedlap: TemplateLAB (templatelab.com)

1
 Tartalomjegyzék

I. Üzleti tervezés kiindulópontjai ............................................................................................... 4

Bevezetés ................................................................................................................................ 4
Üzleti tervezés célja ............................................................................................................... 7
Üzleti terv célja ...................................................................................................................... 9
Üzleti tervezés kiindulópontja: vállalkozás stratégiája ........................................................ 10
A megvalósítandó üzlet: üzleti modellezés .......................................................................... 15
Üzleti célok strukturált rendszere: céltérképezés ................................................................. 22

II. Marketing tervezés az üzleti tervezés során ........................................................................ 26

Bevezetés .............................................................................................................................. 26
Vásárlói hasznosság térképezése és termék meghatározása ................................................ 29
Bevétel nagyságrendjének meghatározása ........................................................................... 35
Értékesítési csatorna meghatározása és profitmodell kalkuláció ......................................... 40
Értékesítés ösztönzés, kommunikáció .................................................................................. 42

III. Működéstervezés, üzemeltetés tervezés............................................................................. 45

Bevezetés .............................................................................................................................. 45
Termékek/szolgáltatások előállításához/rendelkezésre bocsátáshoz szükséges kapacitások
tervezése ............................................................................................................................... 46
Termelés / szolgáltatás tervezése ......................................................................................... 51
A működés biztosításához szükséges munkaerő tervezése .................................................. 56
A termékek/szolgáltatások előállításához/rendelkezésre bocsátásához szükséges
anyagigény tervezése............................................................................................................ 60

IV. Pénzügyi terv ..................................................................................................................... 66

Bevezetés .............................................................................................................................. 66
Pénzügyi tervezés kiindulópontjai ....................................................................................... 67
A pénzügyi tervezés szemléletei .......................................................................................... 69
Pénzügyi eredményt befolyásoló tényezők számbavétele ................................................... 73
Kockázatelemzés .................................................................................................................. 75

V. Felhasznált források ............................................................................................................ 77

VI. Mellékletek ........................................................................................................................ 78

2
3
 I. Üzleti tervezés kiindulópontjai

Bevezetés

Az üzleti tervezés az üzleti ismeretek egy meglehetősen alkalmazott területét jelenti.

Keretében, egy összességében egyszerű kérdésre keressük a választ: mit kell tennünk a
tervezési időszakban adott üzleti stratégia mentén lerögzített üzleti célok megvalósítása
érdekében.
A későbbiekben látni fogjuk, hogy ennek az egyszerű kérdésnek a megválaszolása számtalan,
és meglehetősen sokféle üzleti ismeretet, és logikát igényel. Mielőtt azonban a középébe
vágnánk, egy néhány dolgot érdemes rögzíteni. Az üzleti tervezés – mint általában a tervezés
– nem okoskodás, és különösen nem felesleges papírok „gyártása”. Az üzleti tervezés, annak a
strukturált végiggondolása, hogy az általunk végzett (vagy végezni tervezett) üzleti
tevékenységeknek mik a kritikus pontjai, a jövőben mire lehet, vagy mire kell figyelnünk annak
érdekében, hogy céljaink megvalósuljanak. Sokszor hangoztatott gondolat, hogy felesleges
tervezni, mert a jövőre csak feltételezéseket tehetünk, és ezeknek a feltételezéseknek csak egy
része fog teljesülni. Másként megfogalmazva, a jövő úgyis másként alakul, mint ahogy
gondoljuk. Mindez természetesen kétségtelen igazság. De honnan fogjuk tudni egy-egy nem
várt változás kritikus-e az üzletünkre, vagy sem? Honnan fogjuk tudni, hogy kell-e bármit
tennünk, ha előzetesen nem gondoltuk végig az üzlet kritikus pontjait, üzleti cselekvésünk fő
irányait?
Az üzleti tervezés a következő üzleti év (maximum három év) teljesítése érdekében kritikus
paramétereket rögzíti. Lényeges ugyanakkor rögzíteni, nem légüres térben keletkezik. Az üzleti
terv feltételezi az üzleti stratégia (azaz a jövőre vonatkozó befektetési, fejlesztési irányok)
meglétét. Az üzleti tervezés logikájának gyakorlatias megközelítését az 1.sz. ábra foglalja
össze.

4
 1. ábra: Az üzleti tervezés logikája

Forrás: saját szerkesztés

Kiindulóképpen lényeges kérdésként jelentkezik az üzleti terv kiindulópontjainak rögzítése.

Ennek keretében összegezni szükséges, miért is készítünk üzleti tervet (Üzleti tervezés célja).
Az üzleti tervezés céljai meghatározzák, hogy mivel is foglalkozunk a tervezés keretében, és
milyen kérdésekkel foglalkozunk. Az üzleti terv kiindulópontjainak rögzítése során második
lépésként üzleti céljainak összegzése szükséges. Ebben az esetben egyszerű kérdést kell
megválaszoljunk: mit is várunk az üzletünktől a következő időszakban. Ezt kell szolgálnia az
üzleti tervnek. Az üzleti terv kiindulópontjai közül a harmadik lépés a stratégiai kiindulópontok
összefoglalása (ha szükséges kialakítása). A stratégiai kiindulópontok magukban foglalják a
vállalkozás (tervezési időszakra releváns) stratégiájának értelmezését, az alkalmazott
(alkalmazni kívánt) üzleti modell értelmezését, a következő időszakban releváns célok
egyértelmű rögzítését. A stratégiai kiindulópontok egyúttal kijelölik a szervezet szándékait,
tevékenységi területeit, célzott piacait és működési környezetét. Ennek ismeretében gyűjthető
információ céljaink relevanciájáról és a feltételezett üzleti környezet valós tulajdonságairól.
Mindez természetesen egyfajta iteratív folyamatot is leír, hiszen amennyiben feltételezésünktől
lényegesen eltérő kérdéssel találkozunk, az céljaink, vagy a stratégiánk, vagy üzleti modellünk
finomításához, átalakításához vezethet.

5
 Az üzleti tervezés kiindulópontjait követően a marketing terv kialakítása kezdhető meg. A
marketing terv keretében pontosítjuk a vállalkozás termékét és célpiacát, az értékesítés
megvalósítható mennyiségét, az értékesítési árat, az elérhető árbevételt, a szükséges
értékesítési, termék, illetve piacfejlesztési aktivitásokat, a promóció keretét és módját.
A marketing tervből kiindulva, de azzal iterációban történik meg az üzemeltetési terv tervezése.
Az üzemeltetési terv keretében történik meg a tervezett értékesítési mennyiséghez szükséges
kapacitások tervezése, az előállítás és/vagy szolgáltatás módjának tervezése, a beszerzés
tervezése, valamint a készletek tervezése. Az üzemeltetés és a marketing minden esetben „kéz
a kézben” jár. Adott piac(ok) kiszolgálása érdekében tervezünk üzemeltetést, előfordul
ugyanakkor, hogy jobban megéri adott vevők viselkedését befolyásolni, mint alkalmazkodni.
Ennek az iterációnak részét képezi a munkaerő tervezése. A munkaerő tervezése nem jelent
mást, mint megtervezni, hogy az adott feladatok elvégzése érdekében milyen munkakörökre,
és hány munkavállalóra lesz szükségünk a tervezési időszakban. Mindezek alapján a munkaerő
tervet akár az üzemeltetési terv részeként is kezelhetnénk. Minthogy ugyanakkor a
munkaerőterv pénzügyi hatásainak tervezése során az ösztönzésről és a munkaerőfejlesztésről
éppúgy döntéseket hozunk, ezért jellegzetesen egyedi módon, de az üzemeltetési tervvel
összehangolva tervezzük.
Sokan az üzleti terv leglényegesebb elemeként a pénzügyi tervet tartják. A pénzügyi terv
(legalábbis üzletileg) valóban az igazság pillanata, ugyanakkor itt nem történik más, mint a
tervezett reáltevékenységek pénzügyi következményeit vizsgáljuk a vagyon, a pénzügyi
eredményesség és a cash-flow nézőpontjából. Jól látható tehát, hogy önállóan a pénzügyi terv
sem értelmezhető. A marketing terv, az üzemeltetési terv és a munkaerőterv pénzügyi
következményeit vesszük itt számba, kimutatva a pénzügyileg kritikus jellegzetességeket.
Természetesen a terv e szakasza is iteratív, hiszen a pénzügyi tervezés hatására gyakorta
eszközlünk módosításokat a munkaerőterven, az üzemeltetési terven, vagy a marketing terven
annak érdekében, hogy céljaink tarthatóak legyenek.
Az üzleti tervezés utolsó mozzanata a kockázatelemzés és a kockázatbecslés. A tervezés során
ugyanis számtalan feltételezéssel élünk a piacok, a partnerek, a változások, kapacitásaink, stb.
területeken melyek nem teljesülése az üzleti terv nézőpontjából kockázatot jelent. A
kockázatelemzés és –becslés során a cél ezen kockázatok kimutatása, értékelése, a
kockázatmenedzsment feltételeinek megteremtése.
A továbbiakban a fenti logika keretében, annak megfelelően tárgyaljuk az üzleti tervezés
összefüggéseit, jellegzetességeit. Jelen dokumentum keretében a továbbiakban az üzleti
tervezés kiindulópontjaival foglalkozunk részletesen.

6
Üzleti tervezés célja

Az üzleti tervezés céljának meghatározása során arról hozunk döntést, hogy miért is írunk üzleti
tervet. Az üzleti tervezés koránt sem tekinthető homogén fogalomnak. Sokféle célból
készíthetünk üzleti tervet és a terv a különféle céloknak megfelelően más és más információ
tartalommal és súlypontokkal fog rendelkezni.
Az 1.sz. táblázat négy jellegzetes szituációt rögzít (két különböző jellegű felhasználó mellett):
(1) Önmagunk számára készített üzleti terv. Ebben az esetben a fő cél, hogy lássuk, mit
kell megtegyünk a következő időszakban annak érdekében, hogy a vállalkozással
szemben rögzített elvárásaink teljesüljenek. Az üzleti tervezés minden területével és
elemével kiegyensúlyozottan foglalkozunk.
(2) Hitelintézetnek készített üzleti terv. Az üzleti tervnek ez a formája hitelügyletek
előkészítésére szolgál. Fő célja, hogy tájékoztassa a hitelnyújtót a hitelt felvenni
szándékozó vállalkozás főbb tulajdonságairól, A felvenni szándékozott hitel tőke és
kamatrésze visszafizetésének realitásáról, a visszafizetés biztosítékairól. Ennek
megfelelően a hitelintézetnek készített üzleti terv fókuszáltan foglalkozik a vállalkozás
(és vagyonának) bemutatásával, a vállalkozás piaci működésének
kiegyensúlyozottságával, a felvenni szándékozott hitel céljával, mértékével, a
visszafizetés ütemezésével, a vállalkozás jövőbeli szándékainak összegzésével, a
vállalkozás futamidőre vetített pénzügyi tervével (mérlegterv, eredményterv, cash-flow
terv).
(3) Befektetőknek készített üzleti terv. A befektetőknek készített üzleti terv jellegét
tekintve jelentősen eltér ez előbbiektől. Mindez nem csoda, hiszen egy olyan
szereplőnek nyújtunk tájékoztatást, aki tulajdonrészt tervez vásárolni
vállalkozásunkban, azaz kockázatot fog vállalni. A befektető fokozott érdeklődést fog
mutatni a vállalkozás stratégiai kérdései iránt (célok, stratégia, üzleti modell), érdekelni
fogja a vállalkozás jelene (piacok, versenyhelyzet, erőforrások, partnerek, szervezet)
éppúgy, mint tervei (marketing, üzemeltetés, munkaerő és pénzügyek). A befektetőnek
készített üzleti terv jellegzetessége, hogy ez esetben részletesen bemutatjuk a
menedzsment tagjait is. A befektető ugyanis bár jogi személyben szerez tulajdonjogot,
döntését kritikus módon befolyásolja a menedzsment személyeibe fektetett bizalma.
(4) Pályázat céljából készített üzleti terv. A pályázatok esetében a kiíró valamilyen célt
szeretne elérni, melynek megvalósításában kéri a gazdasági/társadalmi szereplők

7
 segítségét úgy, hogy támogatja ez irányú tevékenységeiket. A pályázat céljából
készített üzleti tervek ritkán terjednek ki a vállalkozás egészére. Általában a működési
terület azon részeivel foglalkoznak, melyeket a pályázati cél érint. Jellegüket tekintve
projekttervek, ahol a fókuszt a projekt indokoltsága és realitása, valamint illeszkedése
jelenti a vállalkozás tevékenységébe, a tervezés a projekt érdekében megvalósítandó
tevékenységek, szükséges erőforrások feltárására irányul, míg szem előtt tartja a projekt
gazdasági, pénzügyi megtérülését. A pályázat érdekében készült üzleti tervek nagy
hangsúlyt fektetnek a megvalósítandó projektek gazdasági, környezeti, társadalmi
hatásainak értékelésére, a kiíró szándékaival egyező hatások kimutatására.

1.sz. táblázat: Az üzleti tervezés célja különböző helyzetekben

Üzleti tervezés célja
Önmagunknak Hitelintézetne Befektetőkne Pályázathoz
k k
Eddigi hiányok,
Vállalkozás Az alapötlet
Vállalkozás az új vállalkozás
Új életképessége, nagyszerűsége,
fenntarthatósága, gazdasági
vállalkozá lehetőségei, piaci kereslete,
vállalkozás hatásai, annak
s megvalósíthatóság a vállalkozás
Üzleti terv felhasználója

fedezete versenyképesség
, megtérülés lehetőségei
e
Rendes
A
működésből
versenyképesebb
eredő
Működő Stratégiából eredő A vállalkozás működéshez
tőkeszükséglet
vállalkozá feladatok kiugrási pontjai, meglévő
meghatározása
s meghatározása lehetőségei korlátok,
Fejlesztési
infrastrukturális
tőkeszükséglet
hiányok
bemutatása
Forrás: saját szerkesztés

Ahogy az 1.sz. táblázat is szemlélteti az egyes szituációkban a fókuszok eltérnek aszerint, hogy
ki az üzleti terv felhasználója: új vállalkozás, vagy már működő vállalkozás. Az új vállalkozás
az üzleti tervezéssel létrehozásának létjogosultságát próbálja vizsgálni (önmagunknak készített
üzleti terv), vagy működésének megkezdéséhez igyekszik az erőforrásokat biztosítani.

8
A működő vállalkozás ezzel szemben az üzleti tervezés segítségével a következő időszakban
megvalósítandó feladatokat tisztázza (önmagunknak készített üzleti terv során), illetve a
működés szűk keresztmetszeteit jelentő korlátok, erőforráshiányok oldása érdekében
szükséges erőforrás bevonáshoz készít ilyet. A továbbiakban – komplexitása okán – az
önmagunk számára készített üzleti terv jellegzetességeit vizsgáljuk.

Üzleti terv célja

Az üzleti terv célja azokat a célokat fejezi ki, amit a vállalkozás elé állítunk a következő
időszakban. Az üzleti terv célja azokat a célváltozókat (üzleti célokat) foglalja magában,
melyeket a tervezés eredményeként elérni szándékozunk.
Mindezek sok mindenből következhetnek. Egy új vállalkozás esetében ezek lehetnek az
alapítói szándékok, de egy már működő vállalkozás esetében következhetnek a már lerögzített
stratégiából. Megfogalmazhatjuk a céljainkat teljesen nyitottan (saját elvárásaink szerint), de
(főként már működő vállalkozások esetén) használhatunk a szervezeti teljesítmény területeit
(célterületeket) egyértelműen kijelölő kiindulópontokat is.
Ilyen megoldásként vehetjük számba1:
- a szervezeti sikert szakmai területek prioritásaként, vagy összefüggéseiként leíró
eszközöket (objektív siker megközelítések), melyek előíró módon irányítják
figyelmünket a szervezeti működés egy-egy területére, vagy azok összefüggéseire (Pl.:
McKinsey féle 7S modell, vállalati sikerességi felmérések eredményei).
- a szervezeti sikert érdekeltek elvárásaiként leíró módszerek (szubjektív siker
megközelítések), melyek a vállalat céljait érdekeltek elvárásának eredőiből
származtatják (Pl.: stakeholder elemzés megközelítése).
- a szervezeti sikert a vállalkozás élethelyzetéből származtató megközelítések (időbeli
siker megközelítések), melyek időben más és más prioritásokat jelölnek ki a szervezet
számára (Pl.: Adizes féle életciklus modell, Greiner féle életciklus modell).
- a szervezeti sikert szakmai jellemzőkből, érdekeltek elvárásaiból, és időbeli
jellemzőkből párhuzamosan származtató módszerek (komplex megközelítések),
melyek a vállalat céljait egzakt teljesítmény területekre fordítják le (Pl.: Balanced
Scorecard, Kiválósági Díj Modellek).

1
Az egyes módszerek részletes értelmezése érdekében a stratégiai menedzsment kiindulópontjainak
tanulmányozását, ismétlését javasoljuk.
9
 Az egyes módszerek különbözőképpen használhatóak. Új vállalkozás esetében az objektív és
a komplex megközelítések korlátozottan alkalmazhatók, hiszen azok használata igényli a
szervezeti stratégia meglétét, a szervezeti működés területein tapasztalatok rendelkezésre
állását. Működő vállalkozások esetén valamennyi megoldás jól alkalmazható.

Az üzleti terv céljára nézzünk egy egyszerű példát. Magyarország egy vidéki
településének belvárosában egy széles utcafronttal bíró, földszinti ingatlant örököltünk.
Elsősorban érzelmi okoknál fogva jelenleg nem kívánjuk az ingatlant értékesíteni. Sokkal
inkább egy régi, sokszor fel-felötlő vágyunk megvalósításába fognánk: virágboltként
üzemeltetni az ingatlant. A vállalkozással szemben egyszerű elvárásaink vannak.
Biztosítson havi bruttó 350.000 Ft-os fizetést, olyan elfoglaltságot, melyben örömünket
leljük, továbbá befektetésünk után mintegy 7,5%-os éves kamatot!
Itt az üzleti céljaink egyszerűen foglalhatóak össze:
- Családi foglalkoztatás (1 fő alkalmazása)
- Értelmes elfoglaltság
- Legalább 7,5 %-os éves kamat
Jól láthatjuk, ebben az esetben egy induló vállalkozásról van szó, ahol céljaink saját
elvárásainkból származtattuk.

Sokfajta vitát lehet folytatni, hogy az üzleti célok meghatározása során milyen kiindulópontot
használjunk. Az üzleti terv nézőpontjából ugyanakkor mindez egy másodlagos kérdés.
Mindegy milyen kiindulópontot használunk, a leglényegesebb, hogy céljainkat így, vagy úgy
rögzítsük. A vállalkozás céljainak rögzítése ugyanis lehetővé teszi azok fejlesztését (stratégiai
tanulás), ezek nélkül pedig az üzleti terv csak szakmai hüvelykujj szabályokat tud követni,
melyek inkább a sodródás felé viszik cégünket, mintsem üzletileg értelmezhető eredmények
elérésére.

Üzleti tervezés kiindulópontja: vállalkozás stratégiája

A további két témakör során azt feltételezzük, hogy új vállalkozás üzleti tervezését kezdjük
meg. Ebben az esetben az üzleti tervezés megkezdése érdekében szükségünk van a vállalkozás
stratégiájának kialakítására, valamint a követni kívánt üzleti modell megalkotására.
Amennyiben már működő vállalkozásunk világos, egyértelmű stratégiával rendelkezik, úgy az

10
üzleti tervezés kiindulópontját részletes céltérképünk aktualizálásával, következő időszakra
vonatkozó konkrét céljaink rögzítésével kell kezdjük.
Amennyiben tehát stratégia-alkotás szükségessége merül fel, úgy egy vállalkozás esetén (nagy
valószínűséggel) a stratégia-alkotás koncepcionális, vagy képesség alapú megközelítésével
fogunk dolgozni2. Mindkét megközelítésmód feltételezi, hogy az üzleti környezet egy
komplex, rendkívül sokváltozós közeg, melyet teljes egészében képtelenek vagyunk feltárni.
De míg a koncepcionális stratégia-alkotás feltételezi, hogy az üzletről alkotott tapasztalataink
relevánsak a jövőben, a képesség alapú stratégia-alkotás e feltételezést elveti. A koncepcionális
stratégia-alkotás feltételezi továbbá, hogy bár a szervezetben nincsen olyan szereplő, aki egy
személyben átlátja a vállalat és a szervezet külső környezetét, a cég szereplői összességében,
tapasztalataikon keresztül átlátják a releváns üzleti környezetet. A stratégia-alkotás ebben az
esetben a vállalkozás lényeges adottságainak, illetve adott üzleti területeken a lehetőségek és
korlátok feltárására irányul. Ennek függvényében határoz meg a stratégia fejlesztési
koncepciót, mely a vállalkozás jövőbeli fejlődését determinálja. Ezzel szemben a képesség
alapú stratégia-alkotás azzal néz szembe, hogy annyira dinamikusan változnak a piacok, hogy
azok alakulását, a jövőbeli lehetőségeket, illetve korlátokat kevéssé tudja előre jelezni. Éppen
ezért arra koncentrál, amit e feltételezésen belül képes befolyásolni, a vállalkozás
hozzáértéseinek fejlesztésére. Minthogy azonban e megoldás a célpiacok területeit nem rögzíti,
lehetővé teszi, hogy a hozzáértéseket a cég akár egymástól távol eső piaci területeken
(gazdasági ágazatokban) egyidejűleg kiaknázza.

Koncepcionális megközelítésben a stratégia-alkotás főbb lépései a következők3:

(1) SWOT elemzés elkészítése.
(2) Stratégiai alternatívák azonosítása.
(3) Stratégiai alternatívák értékelése.
(4) Választás a stratégiai alternatívák között.

2
Az alternatív stratégia-alkotási metódusok részletes értelmezése érdekében a stratégia-alkotási megközelítések
tanulmányozását, ismétlését javasoljuk.
11
3
A koncepcionális stratégia-alkotás részletes értelmezése érdekében javasoljuk a stratégiai menedzsment
koncepcionális stratégia-alkotás metódusának tanulmányozását.
 A képesség alapú stratégia-alkotás lépései eltérnek ez előbbitől4:
(1) Szervezeti hozzáértések azonosítása (a vállalkozás hozzáértéseinek azonosítása, és
mindazon hozzáértések számba vétele, melyekhez partnerkapcsolatain keresztül
hozzáfér).
(2) Hozzáértések értékelése (stratégiailag kiaknázható hozzáértések azonosítása).
(3) Hozzáértések értékteremtő képességének azonosítása (azon piacok meghatározása,
melyek számára a stratégiailag kiaknázható hozzáértések értéket jelentenek).
(4) Hozzáértések fenntarthatóságának értékelése.
(5) Lehetséges üzleti területeken várható változások értelmezése.
(6) Hozzáértések fejlesztési irányainak meghatározása.

Bárhogyan is dolgozzunk, szükséges meghatároznunk a kiaknázandó erőforrásokat, az

alkalmazás kiterjedését, az alkalmazás mélységét (lásd 2.sz. ábra). A kiaknázandó erőforrások
azokat az erőforrásokat, alkalmazásokat, eljárásokat jelentik, melyeket tevékenységünk során
fel tudunk kínálni piaci szereplők számára. Az alkalmazás kiterjedése jelenti azokat a piaci
területeket (iparágakat, ágazatokat), ahol az általunk felkínálni tervezett ajánlat képes
problémát megoldani. Az alkalmazás mélysége jelenti annak meghatározását, hogy adott
iparágak, ágazatok, piaci területek mely szegmensében, mely szereplők számára bír)hat
értékkel az általunk felkínálni tervezett megoldás. Minden iparág, vagy ágazat egymásra épülő
szereplőkből épül fel (Pl.: erőforrás kitermelők, alapanyag feldolgozók, szállítók, alkatrész
előállítók, összeszerelők, kereskedők, stb.), az utóbbi kérdés azt célozza, vajon adott iparág,
vagy ágazat szereplői közül melyek számára bírhat értékkel a megoldásunk.

4
A képesség alapú stratégia-alkotás részletes értelmezése érdekében javasoljuk a stratégiai menedzsment
képesség-alapú stratégia-alkotási metódusának tanulmányozását.
12
 2.sz. ábra: A vállalkozás üzleti „tájképe”

Forrás: saját szerkesztés

Végül annak összegzése szükséges, várakozásaink szerint, mit kívánunk megcélozni. Az

alkalmazás kiterjedésének és mélységének vizsgálatával ugyanis azt tudjuk feltérképezni, hogy
hol nyílik lehetőségünk (többé-kevésbé) sikeres üzlet megvalósítására. Mindezt a 3.sz. ábrán
összegzett stratégiai opciók formájában érdemes összefoglalni. A 3. sz.ábra arra mutat rá, hogy
erőforrásaink 4 piaci területen teszik lehetővé értékteremtésünket. Ebből az (1) opció
megvalósításához minden adottságunk rendelkezésre áll, a (2) és (3) opció megvalósítása
jelentős fejlesztési igénnyel bír (a sikeres működéshez szükséges adottságoknak nagyjából az
50%-a áll rendelkezésre), míg a (4)-es opció rendkívül kockázatos, kiemelkedően sok
fejlesztést igényel.

3. sz. ábra: Lehetséges stratégiai opciók

Forrás: saját szerkesztés

13
 Természetesen választhatunk egy opciót, de többet is egyszerre, meghatározva ezzel a
fejlesztés (befektetés) jövőbeli irányát, stratégiai léptékeit.
A fentiekben bemutatottak szemléltetésére, vizsgáljuk meg a stratégia-alkotás kérdését az előző
fejezetben már bemutatott példán keresztül.

Előző példánkat tovább folytatva a következőt összegeztük. Alapvetően mindig

kereskedelemmel foglalkoztunk. Kezdetben egy hipermarket elektronikai részlegén
dolgoztunk, majd egy vegyipari termeléssel foglalkozó vállalkozás nagykereskedelmi
értékesítési részlegét vezettük, az elmúlt 10 évben pedig egy értékesítési szövetkezet
zöldség és gyümölcs nagykereskedelemét vezettük. Mindig is széles körű kapcsolatokat
ápoltunk, szervezetek közötti értékesítést másképpen nem is lehetne megvalósítani.
Jelenlegi ötletünk is innen származik. Négy évvel ezelőtt, (többek között) a Megyei
Kereskedelmi és Iparkamara keretében/képviseletében nagybani virágpiac
létrehozatalán fáradoztunk, megismerve rendkívül sok virágkereskedőt. Ők a mai napig
hálásak, él a bizalmi viszony. Le is ültünk néhányukkal tanácsért, tájékozódás gyanánt,
és rendkívül sok hasznos ismerettel gazdagítottak. Egyben biztosítottak, nekünk 5%-kal
olcsóbban adják a virágot a mindenkori árnál! Persze a virágkereskedelem nem csak
ezért vonzó. A virágok illata, szépsége mindig is csodálattal töltött el, ezért is végeztünk
el még évekkel ezelőtt egy virágkötői tanfolyamot. Sok barátot szereztünk persze itt is, a
tanfolyamot szervező cég ügyvezetőjével azóta is baráti kapcsolatot ápolunk.
Itt – képesség alapú stratégia-alkotási logikát követve – hozzáértéseinket,
erőforrásainkat a következőképpen összegezhetjük:
- belvárosban rendelkezésünkre álló ingatlan
- elektronikai kiskereskedelmi hozzáértés
- vegyipari nagykereskedelmi hozzáértés
- zöldség-gyümölcs nagykereskedelmi hozzáértés
- hozzáértés B2B együttműködések fejlesztése területén
- hozzáférés virágbeszerzési képességekhez
- virágkötői hozzáértés megléte
- hozzáférés virágkötői oktatási hozzáértésekhez

14
 A fentiekből kiindulva a következő stratégiai opciókat összegezhetjük:

- elektronikai kiskereskedelem (a beszerzés és a fogyasztói kapcsolatok területe

fejlesztést igényel, nem rendelkezünk az üzlet felszereléséhez specifikus
eszközökkel)
- vegyipari nagykereskedelem (a beszerzés és a szervezeti értékesítés területe
fejlesztést igényel, nem rendelkezünk az üzlet felszereléséhez specifikus
eszközökkel)
- zöldség-gyümölcs nagykereskedelem (a beszerzés és a szervezeti értékesítés
területe fejlesztést igényel, nem rendelkezünk az üzlet felszereléséhez specifikus
eszközökkel)
- virágkiskereskedelem (a fogyasztói kapcsolatok területe fejlesztést igényel, nem
rendelkezünk az üzlet felszereléséhez specifikus eszközökkel)

A fenti opciók (az infrastruktúra korlátossága miatt) egymást kizáró opciók, ahol a
legtöbb hozzáértésünket a virágkiskereskedelem területén tudjuk kiaknázni, így oda
érdemes fejlesztési forrásokat koncentrálni.

A kérdés persze mindezek után, hogy pontosan miről is szóljon az üzlet és mit is fejlesszünk
igazán. Ezt az üzleti modell témakörén belül járjuk végig.

A megvalósítandó üzlet: üzleti modellezés

Az üzleti modell annak a logikája, hogy az általunk birtokolt (vagy a partnereinken keresztült
számunkra elérhető) hozzáértéseket, erőforrásokat, hogyan érvényesítsük a piacon. Más szóval
élve az üzleti modell nem más, mint a pénzkeresés logikája. Arra, az egyáltalán nem magától
értetődő kérdésre ad választ, hogy mely tevékenységekre fektessük a hangsúlyt úgy, hogy
egyedi hozzáértéseink érvényesíteni tudjuk a piacon. Az üzleti modell fejlesztése érdekében
sok alkalmazás áll a rendelkezésre, jelen fejezetben az üzleti modellezést a
legismertebb/legelterjedtebb megközelítés, Osterwalder és Pigneur (2012) által fejlesztett
Business Canvas modell alapján szemléltetjük (4.sz. ábra).

15
 4.sz. ábra: Business Canvas keretrendszere

Forrás: Osterwalder – Pigneur 2012. 46.o

A Business Canvas keretrendszere három fő területből áll:

(1) Az értékajánlat, mely magában foglalja azt a központi értéket, melyet vevőinknek
átadunk.
(2) Az üzleti modell piaci oldala, mely magában foglalja:
a. Ügyfélcsoportokat: azon piaci szereplők csoportjai, melyek számára
értékajánlatunk valós értékkel bír.
b. Csatornák: azon módszerek, megoldások, melyek segítségével (i) fizikailag
eljuttatjuk az értékajánlatot az ügyfelekhez, (ii) eljuttatjuk az értékajánlatunkról
releváns információkat az ügyfelekhez
c. Ügyfélkapcsolatok: azon módszerek és megoldások, melyek segítségével
folyamatosan kapcsolatot tudunk tartani az ügyfelekkel annak érdekében, hogy
(i) világos képet kapjunk elvárásaikról, (ii) támogassuk az értékajánlat
megszerzését és felhasználását, (iii) fejlesszük az ügyfelek bizalmát és
elkötelezettségét, (iv) adott esetben közös értékteremtést valósítsunk meg az
ügyfelekkel.
d. Bevételek: az ügyfelektől, vagy az ügyfelek interakcióiból származó bevételek
típusai.

16
 (3) Az üzleti modell architektúra oldala, mely magában foglalja a:
a. Kiemelt tevékenységeket: azon tevékenységek, melyeket a szervezetnek meg
kell oldania annak érdekében, hogy (i) az értékajánlatot létre tudja hozni, (ii) a
csatorná(ka)t tudja működtetni, illetve (iii) a célzott ügyfélkapcsolatokat ki
tudja alakítani és fenn tudja tartani.
b. Kiemelt erőforrások: azon pénzügyi, fizikai, tárgyi, humán, információs és
immateriális erőforrások, melyek biztosítása nélkülözhetetlen a kiemelt
tevékenységek megvalósítása érdekében.
c. Kiemelt partnerek: azok a természetes és jogi személyek, melyek vagy kiemelt
erőforrást bocsátanak rendelkezésünkre (azaz olyan erőforrást, melyek
nélkülözhetetlenek a kiemelt tevékenységek megvalósításához, de nem
birtokoljuk őket), vagy egyes kiemelt tevékenységek megvalósításában
vállalnak szerepet (azaz egyes kiemelt tevékenységek egy részét, vagy egészét
elvégzik, eredményét rendelkezésünkre bocsátják).
d. Költségstruktúra: azon költség formák, melyek a kiemelt tevékenységek
megvalósítása, a kiemelt erőforrások biztosítása, a kiemelt partnerekkel való
kapcsolatok biztosítása során felmerülnek.

A Business Canvas keretrendszerében az üzleti modell-fejlesztés a következőképpen valósul

meg. Az üzleti stratégia eredményeként (többek között) világossá válik, hogy mely piaci
területeken mely fő ügyfélcsoportok jelentik tevékenységünk fókuszát. Az üzleti modellezés
első lépése az értékajánlat egyértelmű megfogalmazása. Ezt két egymásra épülő kérdés
megválaszolása mentén tehetjük meg. Egyrészt tanulmányozzuk, hogy a stratégia által célzott
üzleti területen milyen tevékenységeiben kívánjuk az ügyfeleket segíteni. E tevékenységek
során az adott üzleti területen (tevékenységenként) külön megvizsgáljuk, mi teszi az ügyfeleket
elégedetté, és milyen aggodalmak, bizonytalanságok merülnek fel bennük. Ezt követően
megvizsgáljuk, hogy az ügyfelek által végzett tevékenységek közül, mi pontosan melyik
tevékenység(ek) támogatásában bírunk hozzáértéssel. Immáron kizárólag e tevékenység(ek)re
fókuszálva összegezzük, hogy milyen elégedettségre ható értéket tudunk adni (miben tudjuk
növelni az eddigi szint felé az ügyfelek elégedettségét) és/vagy milyen fájdalomcsökkentő
értéket vagyunk képesek nyújtani (hogyan tudjuk csökkenteni aggodalmait, bizonytalanságait).

17
 Ezen a ponton érdemes egy pillanatra megállnunk, és az üzletünk átfogó logikáján
elgondolkodnunk. Üzleti szereplők számtalan általános üzleti modellt (un. verbális üzleti
modellt) fejlesztettek már, melyek áttekintése érdekes lehet. Az 1.sz. mellékletben a
leggyakrabban alkalmazott üzleti modellekről nyújtunk áttekintést. A cél az, hogy megtaláljuk
a hozzáértéseinkhez leginkább illeszkedő üzleti logikát. Természetesen gyökeresen új üzleti
modellt is fejleszthetünk, de itt is érdekes lehet egy minél bővebb verbális üzleti modell
készletre való támaszkodás. E logikának megfelelően tudjuk folytatni az üzleti modellünk
további fejlesztését.

A következő lépésben a csatorna és az ügyfélkapcsolatok megoldásait kell rögzítsük. A

csatorna fejlesztése során választ kell adjunk arra, hogy (1) ügyfeleink honnan fognak tudni
rólunk; (2) hol adunk el; (3) hogyan fogunk az ügyfelek részére szállítani. Az
ügyfélkapcsolatok meghatározása során igazából két kérdést kell válaszoljunk: egyrészt –
üzletünk szempontjából – lényeges-e, hogy ugyanaz az ügyfél többször is visszatérjen.
Amennyiben nem, úgy ezzel a dimenzióval nem kell tovább foglalkozzunk. Amennyiben igen,
úgy számba kell vegyük azokat az eszközöket, melyek segítségével az ügyfelekkel való
kapcsolattartást biztosítani fogjuk tudni.

A harmadik lépést a bevételek meghatározása jelenti. Bevételeink több mindenből

származhatnak. Lehetséges, hogy egy általunk birtokolt (rendelkezésre bocsátott) termék
(szolgáltatás) átadásáért (teljesítéséért) kérünk az ügyféltől ellenértéket. Lehetséges, hogy
kizárólag a közvetítésért kérünk az ügyféltől, vagy a szállítótól ellenértéket. És az is lehetséges,
hogy kizárólag a használat jogáért számítunk fel díjat. És természetesen ennek kominációjaként
számtalan konstrukciót alkalmazhatunk. Ennek meghatározása az értékajánlat és
hozzáértéseink függvénye lesz.

A negyedik lépés során az architektúra oldal fejlesztését valósítjuk meg. Ennek keretében
azonosítjuk, melyek azok a tevékenységek, melyek mindenképpen szükségesek az értékajánlat
biztosítása érdekében, a csatornák fenntartása érdekében, valamint az ügyfelekkel való
kapcsolattartás érdekében. Ezt követően az előbbi tevékenységekhez szükséges tárgyi,
pénzügyi, humán, információs, és immateriális erőforrásokat azonosítjuk, melyek szükségesek
a kiemelt tevékenységek megvalósításához. Majd a kiemelt partnereket rögzítjük. Végül az
architektúra oldal fenntartása érdekében felmerülő kritikus költségek típusait vesszük számba.

18
Folytatva az előzőekben már felvetett példánkat, a továbbiakban – a példából kiindulva
– két üzleti modellt szemléltetünk: nyitott üzleti modellt, illetve sokszereplős platform
üzleti modellt.

Hozzáértéseinkből kiindulva nem igazán van tapasztalatunk abban, hogy az emberek

miért vásárolnak virágot, és mit is kezdenek vele. Azt azonban tudjuk, hogy a belvárosban
mozgó magánszemélyek vásárolnak virágot, továbbá azt is tudjuk, hogy a belvárosban
telephellyel bíró közületek szintén vásárolnak virágot. Meg tudjuk továbbá figyelni, hogy
a belvárosban jelenleg létező virágboltok mit kínálnak, és milyen áron. Amennyiben
további erőforrásainkat, hozzáértéseinket szemléljük, úgy bírunk egy, a kiszolgálást
lehetővé tevő ingatlannal, a beszerzés területén más üzletekhez képest kompetitív
előnnyel rendelkezünk, és a szükséges munkaerő biztosítása érdekében jó kapcsolatokkal
rendelkezünk virágkötő tanfolyamokat indító vállalkozással. E hozzáértések alapján
kiválóan meg tudunk valósítani egy nyitott üzleti modellt, melynek Business Canvas
keretrendszerben megjelenített összefüggéseit az 5.sz. ábra mutatja.

5.sz. ábra: Példánk feldolgozása Nyitott üzleti modell szerint

Forrás: saját szerkesztés

A nyitott üzleti modell keretében azt használjuk ki, hogy a vevők az értékesítési helyünk
előtt „áramlanak”. Pontosan ugyanazt a kínálatot nyújtjuk, mint a többiek és ugyanolyan
áron (ezért ugyanazon valószínűséggel fognak a belvárosban áramló potenciális vevők
nálunk vásárolni, mint a versenytársaknál). Nem építünk ki kapcsolatot a vevőkkel,

19
 csatornánk pedig a bolt lesz maga (kommunikációs és szállítási csatornaként lehetséges,
hogy éppúgy kell másoljuk a versenytársakat, ezzel itt most nem számoltunk). A
bevételünk a magánszemélyeknek és a belvárosban működő szerezeteknek eladott
virágból fog származni. Létrehozandó üzletünk kiválósága ebben az esetben az
architektúra oldalon fog múlni. Egy, a piaci átlagnak megfelelő kínálattal úgy tudjuk a
fenntartható működést biztosítani, hogy maximális kapacitás-kihasználtságot teremtünk
(elsősorban a munkaerőgazdálkodáson keresztül), és kiváló beszerzésmenedzsmentet
folytatunk. Ehhez az adottságaink megvannak, hiszen a virágkötő tanfolyamokról relatíve
olcsó munkaerőhöz férünk hozzá, ráadásul a keresleti csúcsoknál mi is közre tudunk
működni. A beszerzés területén pedig másoknál olcsóbban szerzünk be. Kiemelt
partnereink tehát a virág nagykereskedők, a virágkötő tanfolyamok szervezői, az ingatlan
működését biztosító szolgáltatók, valamint a működésünket folyamatosan monitorozó
könyvelő lesz. A költségek tekintetében a virágbolt fix és változó költségeire kell
mindenképpen odafigyeljünk.

Természetesen használhatunk más logikát is. A fő problémánkat példánkban az jelenti,

hogy nem igazán van hozzáértésünk a virág fogyasztói oldalon. Próbálkozhatunk azzal
is, hogy e kockázatot egyszerűen tovább hárítjuk. Kialakítunk boltunkban három pultot,
amit bérletre kínálunk virágkötő tanfolyamon frissen végzettek számára. Olcsó kínálatot
nyújtunk így számukra, hiszen nem kell egy egész üzlethelyiséget bérelni (hanem csak
egyharmadát). Más oldalról biztosítjuk bérlőink számára a virágbeszerzést, melyet a
nagykereskedelmi piaci áron vállalunk. Harmad részt bérlőink bevételéből kérünk
jutalékot (ha nekik jobban megy, nekünk is, ha nekik nem, úgy nekünk sem). Az így
kialakított üzleti modell tipikusan egy sokszereplős platform modell, melyet a Business
Canvas keretrendszerben a 6.sz. ábra szemléltet.

20
 6.sz. ábra: Példánk feldolgozása Sokszereplős Platform üzleti modell szerint

Forrás: saját szerkesztés

A sokszerelős platform üzleti modellben két ügyfélcsoportot fogunk definiálni. Egyrészt

a frissen végzett virágkötőket, akiknek magas ügyfélelérésű, olcsó telephelyet, kínálunk
és méretgazdaságos beszerzést (hiszen nagykereskedelmi áron adjuk úgy a virágot, hogy
számukra nem kell mindezzel időt tölteni). A potenciális bérlőkkel a virágkötői
tanfolyamot kínáló céggel ápolt együttműködésünkön keresztül érjük el
(Ügyfélkapcsolatok). A másik ügyfélcsoportunk a belvárosban virágot vásárló
magánszemélyek és cégek, akikkel közvetlenül nem kerülünk kapcsolatba, de boltunk
innovatív kínálatot nyújt számukra azzal, hogy három helyen is (egymással versengő)
kínálatot mutatunk. Ezen ügyfélcsoport esetében csatornára, vagy ügyfélkapcsolatra nem
kell költsünk, ezt bérlőink fogják megtenni. Kétfajta bevételt realizálunk. Egyrészt bérleti
díjat, másrészt a bérlők értékesítései utáni jutalékot. Ilyen módon virágboltunk
platformként fog szolgálni, melyen a virágkötők teremtenek értéket a vevők számára, és
mi ennek az értékteremtésnek a platformját biztosítjuk. Kiemelt tevékenységeink az
ingatlan és az eszközök megfelelő és folyamatos fenntartása (facility management), a
virágkötőkkel ápolt együttműködés (kapcsolatmarketing) és a beszerzés lesz, melyhez
hozzáértéseink megint csak rendelkezésre állnak. Fő partnereink ebben az esetben a
virág nagykereskedők és az ingatlan fenntartását biztosító szolgáltatók lesznek.
Kiemelten szükséges lesz odafigyelnünk a az ingatlan fenntartásának ráfordításaira, a
kapcsolatmarketing ráfordításokra és természetesen a beszerzési ráfordításokra.

21
 Minden vállalkozás többféle üzleti modellben is elképzelhető. Azt az üzleti modellt érdemes
megvalósítani, melyhez szükséges hozzáértések rendelkezésre állnak, és minél több
hozzáértésünket kiaknázza (annál alacsonyabb kockázattal nézünk szembe és minél
komplexebben kiaknázzuk hozzáértéseinket biztosítva ezzel az alacsonyabb másolhatóságot).

Üzleti célok strukturált rendszere: céltérképezés

Az üzleti stratégia tehát a vállalkozásunk fejlesztésének irányát határozza meg, míg az üzleti
modell a fejlesztések kiaknázásának módját. E kettő alapján tudjuk meghatározni fejlesztési
céljainkat. A fejlesztési célok meghatározásában a teljesítménymenedzsment nyújt segítséget,
mely (többek között) a szervezeti célok vállalati teljesítményterületekre való lefordításához
bocsát rendelkezésre eszközöket5. A továbbiakban a célok lebontására leggyakrabban
alkalmazott eszköz, a Balanced Scorecard céltérképezési metódusából indulunk ki, ahol a
célképzés lehetséges területeit a 7.sz. ábra szemlélteti.

7.sz. ábra: Céltérképezés főbb dimenziói a Balanced Scorecard logikájában

Kaplan – Norton (2005) nyomán saját szerkesztés

A célképzés első lépése a kimeneti elvárások (a Balanced Scorecard értelmezésében pénzügyi

nézőpontban megjelenő célok) rögzítése. E kimeneti elvárások a tulajdonosi elvárások
teljesítését foglalják magukba, azaz mit vár el a tulajdonos a vállalkozástól a tervezési
időszakban. Mindez – jellegét tekintve – két területre vonatkozhat: növekedés biztosítása,

5
A teljesítménymenedzsment részletes értelmezése érdekében javasoljuk a stratégiai menedzsment, a stratégia
lefordítására vonatkozó ismeretanyagának tanulmányozását.
22
illetve termelékenység növelése. A kimeneti elvárásoknak való megfelelést szolgálja közvetlen
módon a piaci célok elérése. A piaci célok meghatározása során érdemes összefoglaljuk az
üzleti modell értékajánlatból, illetve piaci oldalából következő célokat, és tisztáznunk hogyan
hatnak mindezek a tulajdonosi elvárások teljesítésére. A Balanced Scorecard a teljesítmény
piaci vetületét három dimenzióra osztja: termékek és szolgáltatások kulcsjellemzői (ár,
minőség, elérhetőség, választék); kapcsolatok (kiszolgálás, partnerkapcsolatok); imázs. A
kérdés ebben az esetben, mely területen és milyen jellegű céljaink merülnek fel a tulajdonosi
elvárások teljesítése érdekében. A tulajdonosi elvárások és a piaci célok realizálását egyaránt
támogatja a szervezeti folyamatok fejlesztése nézőpontban felmerülő célok. Itt négy alapvető
dimenziót érdemes mindenképpen végiggondoljunk: alapfolyamatok (beszállítás, termelés,
elosztás, kockázatmenedzsment); innovációs folyamatok (lehetőségek azonosítása, a K+F
portfolió menedzselése, új termékek tervezése, termékfejlesztés, új termékek/szolgáltatások
bevezetésének); ügyfélmenedzsment folyamatok (vevők kiválasztásának folyamatai,
megszerzésének folyamatai, megtartásának folyamatai, a vevői érték növelésének folyamatai);
szabályozási folyamatok (épített és természetes környezet fejlesztésének folyamatai, az emberi
egészség és biztonság fejlesztésének folyamatai, a foglalkoztatás folyamatai, a közösségek
fejlesztését célzó folyamatok). Végül a piaci és folyamati területeken azonosított célok
fejlesztéseket igényelhetnek a szervezet által birtokolt erőforrások területein. A Balanced
Scorecard három erőforrás formát emel ki, melyek területén javasolja, hogy végiggondoljuk,
merülnek-e fel céljaink: emberi tőke (készségek, tudás, vagy képzés fejlesztése); információs
tőke (rendszerek, adatbázisok, vagy hálózat fejlesztése); szervezeti tőke (kultúra, vezetés,
összhang, vagy teammunka fejlesztése).
A teljesítménymenedzsment bármely megoldását alkalmazzuk is, céljaink megragadásában
egy „menüt” fog nyújtani. Nem szükséges minden egyes felvetett dimenzióban célokat
meghatároznunk, de érdemes végiggondolni minden egyes dimenziót, hogy szándékaink
igénylik-e adott területen célok kitűzését.

23
 A fejezetben használt példánkat (a sokszereplős platform üzleti modellt követve) célokká
formázva a következő képet kaphatjuk (8.sz. ábra).

8.sz, ábra: Példaként használt vállalkozás céltérképe sokszereplős platform esetén

Forrás: saját szerkesztés

Kimeneti elvárásként évi 7,5%-os kamat realizálását és egy fő foglalkoztatását

rögzítettük. Üzleti modellünk értelmében ezt ingatlanunk maximális kihasználtsága (3
pult bérbe adása), illetve a bevételi lehetőségek kiterjesztése (bérleti díj, jutalék és
beszerzési marzs) párhuzamos biztosításával szeretnénk elérni. Az ingatlan
kihasználtságát úgy tudjuk biztosítani, ha ügyfeleink (jövőbeli virágkötők) nem csupán
egy belvárosi helyet, hanem magas minőségi munkafeltételeket látnak a bérelni kívánt
ingatlanban (kiszolgálási minőség). Más oldalról lényeges, hogy folyamatosan többen
akarjanak nálunk pultot bérelni (belső verseny), mint ahány virágkötőnek lehetőséget
tudunk adni (ez biztosítja minőségi munkavégzésüket). A bevételi portfolió biztosításának
kulcseleme, hogy képesek legyünk jövőbeli virágkötőket elérni (tanfolyamszervezővel
intézményesített kapcsolat kiépítése), továbbá üzletünk akkor fenntartható, amennyiben
a virágkötők felé innovatív imázst tudunk sugallni. A piaci céljaink azt jelentik, hogy
kiszolgálási minőség fenntartása érdekében folyamatosan fejlesztenünk kell a facility
management és a beszerzési tevékenységünket. A belső verseny, az intézményi kapcsolat,
valamint az innovatív imázs megteremtése és fenntartása érdekében
kapcsolatmenedzsment tevékenységünk fejlesztésére érdemes fókuszáljunk, különösen a
kiválasztás és a jövőbeli ügyfelek mentorálása esetében.

24
 Minthogy virágkereskedelem területén virágkötőkre irányuló kapcsolatfejtéssel még nem
foglalkoztunk, fejlesztenünk szükséges a kapcsolati kompetenciánkat e területen.

Példánkat (is) szemlélve, a céltérképezés rávilágítja a figyelmet, hogy mely kérdések válnak a
tervezési időszakban kulcsfontosságúvá, melyekre mindenképpen költenünk kell üzletünk
megfelelő kivitelezése érdekében. Amennyiben a céltérképünk rendelkezésre áll, úgy világosan
értjük az üzleti tervezés kiindulópontjait, üzleti szándékaink, megkezdhetjük az üzleti terv
kialakítását.

25
 II. Marketing tervezés az üzleti tervezés során

Bevezetés

A marketing terv célja, hogy az üzleti terv és tervezés céljaiból kiindulva, a már definiált és
pontosított üzleti modellre alapozva megtervezze a vállalkozás piaci oldalát. Azaz itt valósul
meg a korábban definiált üzleti modellből kiindulva vállalkozás termékének konkrét
megfogalmazása, a várható árbevétel nagyságrendjének kiszámolása, az értékesítési csatornák,
a kommunikáció és értékesítés ösztönzési eszközök költségeinek meghatározása.

A marketing tervezés során az alábbi kérdésekre kell választ adni (1.sz. ábra):

 Mit? – Az ügyfeleknek rendelkezésére bocsátandó termék/szolgáltatás meghatározása,

a termék jellemzőinek meghatározása (termékhagyma: termék jellemzői, lényegi
előnye, minősége, csomagolása, márka kérdése, garancia és egyéb a termékhez
nyújtott szolgáltatás)
 Kinek? – Megcélozni tervezett célcsoport azonosítása és pontos meghatározása
(piacszegmentáció és a termék pozícionálása)
 Mennyit? – Értékesíteni tervezett mennyiség meghatározása
 Mikor? – Az értékesítés realizálódásának meghatározása (mikor vásárol a vevő,
milyen gyakorisággal, az értékesített mennyiség szezonális eloszlásának
meghatározása)
 Mennyiért? – Lehetséges értékesítési ár meghatározása (adott célcsoport esetében a
tervezett értékesítési ár meghatározása); az értékesített mennyiség, és annak szezonális
eloszlásának figyelembe vételével az értékesítés árbevételének meghatározása
 Hol? – Értékesítés módjának (helyének) meghatározása. (Közvetve v. közvetlenül,
online v. offline módon, hány piaci szereplőn keresztül történik az értékesítés)
 Hogyan? – Milyen kommunikációs üzenete(ke)t kell eljuttatni a célcsoportnak és ehhez
milyen marketing kommunikációs, vagy kapcsolati eszközöket tervezünk igénybe venni?

26
 1.sz. ábra: A marketing terv során meghatározandó területek

Forrás: saját szerkesztés

Annak érdekében, hogy a marketing terv kérdéseit meg tudjuk válaszolni, a kiindulópontot az
üzleti modellünk kell, hogy jelentse (2.sz. ábra). A korábbiakban ennek segítségével adtunk
elvi válaszokat arra a kérdésre, hogy milyen értéket fogunk átadni és milyen ügyfélcsoport(ok)
részére (értékajánlat). Az üzleti modell segítségével már körvonalaztuk, hogy az ügyfel(ek)
honnan fognak tudni az értékajánlatunkról, hol fogják elérni, és/vagy hogyan fogjuk kiszállítani
számukra (csatornák). Körül jártuk, hogy cél-e a visszatérő vásárlás, és ha igen, hogyan fogjuk
ezt kapcsolatokkal támogatni (kapcsolatok). Meghatároztuk továbbá az ügyfelektől származó
bevételek főbb formáit (bevételek).

27
 2.sz. ábra: Kiindulópont a marketing tervezés megkezdéséhez

Forrás: Osterwalder – Pigneur 2012. 46.o

Az üzleti tervezés marketing terv részében az alábbi témakörökkel fogunk foglalkozni:

(1) az üzleti modell értékajánlatából kiindulva a termék pontos jellemzőinek (kiterjesztett

termék) meghatározása;

(2) az üzleti modell ügyfélcsoportok és bevételek részéből kiindulva a tervezett árbevétel

nagyságrendjének meghatározása (vásárlók pontos azonosítása, vásárlási gyakoriság és
szokások azonosítása, vásárolni tervezett mennyiség és a termék árának meghatározása);

(3) az üzleti modell csatornák részéből kiindulva értékesítési csatorna költségének

meghatározása; az ügyfélkapcsolatok részből kiindulva a kapcsolat érdekében tervezett
aktivitások költsége; a vállalkozás profitmodelljének felállítása, ami megmutatja, hogy a
tervezett árbevételhez viszonyítva mennyi költség merülhet fel.

(4) az üzleti modell csatornák és ügyfélkapcsolatok részéből kiindulva a tervezett értékesítés

ösztönzési eszközök költségének meghatározása.

28
Vásárlói hasznosság térképezése és termék meghatározása

A marketing tervezés elő lépése a termék meghatározása, melyhez az üzleti modellünk

értékajánlata jelenti a kiindulópontot. Az értékajánlatban foglalt rövid, tömör összegzésből
kiindulva a termék lényeges tulajdonságait kell megértenünk és pontosan meghatároznunk,
melyhez a vásárlói hasznosság térképezése nyújt segítséget (3.sz. ábra).

A vásárlói hasznosság térképezése (Kim – Mauborgne 2008) során azt kel végig gondolni,
hogy a vásárlás különböző szakaszaiban milyen hasznossági érzet jelentkezik a vevőnél.
A vásárlásnak hat szakaszát különbözteti meg, melyek során az alábbi kérdéseket érdemes
végiggondolni:

1. Termék megvásárlása:
- Mennyi időbe telik megtalálni a terméket a vásárlási szándék során?
- Mennyi időbe telik a vásárlás lebonyolítása?
- Milyen a vásárlás helye, elérhetősége, vonzereje?
- Mennyire biztonságos a vásárlási környezet?

2. Termék szállítása
- Létezik-e házhozszállítás? Mennyi időbe telik a termék leszállítása?
- Mennyire bonyolult a termék kicsomagolása és az üzembe helyezése? Kérhető-e
segítség az összeszereléshez?

3. Termék használata:
- A termék használata egyszerű vagy szakértőt, betanítást igényel?
- A termék használati útmutatója rendelkezésre áll-e, könnyen értelmezhető-e?
- A termék használata mennyire hatékony, egyszerű, kellemes, nem zavaró?
- A termék formája, alakja megfelelő-e?

4. A termék kiegészítők (alkatrészek, tartozékok):

- A termék használható-e önállóan, vagy szükséges hozzá speciális kiegészítő?
- Szükség esetén az alkatrészek pótolhatóak-e? Ennek milyen idő igénye van?

5. Termék karbantartása:
- Szükséges-e valamilyen karbantartási tevékenység (tisztítás, frissítés,…) a termék
használatához, illetve a használati élettartam megnöveléséhez?
- A karbantartást önállóan meg tudja-e csinálni a vásárló?

29
 6. Termék selejtezése:
- Mennyi ideig használható a termék?
- A termék kidobására vonatkozóan vannak-e speciális előírások?
- A termék újra hasznosításához, megsemmisítéséhez nyújt- e a termék előállítója,
forgalmazója segítséget?

A vásárlási szakaszhoz kapcsolódóan pedig hat hasznossági szintet különböztet meg a vásárlói
hasznosság térképe, ahol a vevő szemszögéből hasznossági érzet jelenik meg (Kim –
Mauborgne 2008). A hasznossági szintek: a vevői hatékonyság, az egyszerűség, a
megfelelősség, a kockázat, az öröm/arculat és a környezetbarát jelleg.

3.sz. ábra: Kiindulópont a marketing tervezés megkezdéséhez

Forrás: Kim – Mauborgne (2008) alapján saját szerkesztés

Vásárlási szakaszonként kell végiggondolni a különböző hasznossági szinteket, melyhez az

alábbi kérdések nyújthatnak segítséget:

1. Vevői hatékonyság - Mennyivel gyorsabb, jobb - anyagi vagy egyéb erőforrásráfordítás

szempontjából?

2. Egyszerűség – Mennyire magától értetődő? Igényel-e speciális szaktudást?

3. Megfelelősség – Megfelel-e a termék a vevő igényeinek, elvárásinak?

4. Kockázat - Mennyire biztonságos?

5. Öröm, arculat - Mennyire vonzó? Okoz-e örömet a termék?

6. Környezetbarát - Mennyire energiatakarékos, újra hasznosítható?

30
A hasznossági mátrix 36 mezőt tartalmaz, mely térkép a vásárlónál jelentkező hasznossági
érzetet kell hogy megmutassa. Nem kell mind a 36 mezőbe írni. Sőt! Azokra a mezőkre kell
koncentrálni, ahol kiemelkedő hasznosságot tudunk biztosítani a vásárlóink számára. „Még a
sikeres termékek is csak néhány mezőben tartalmaznak olyan értékeket, amelyekkel
versenytársaik fölé képesek emelkedni.” (Barakonyi 2005, 8. o)

4.sz. ábra Vásárlói hasznosság térképe

Forrás: Kim - Mauborgne (2008) alapján saját szerkesztés

A vásárlói hasznosság térképe megmutatja az erősségeinket. Amennyiben a versenytársak

termékeit is elhelyezzük a vásárlói hasznosság térképén, akkor pedig láthatjuk a konkurens
termékekhez viszonyítva a saját termékeink erősségeit, illetve fejlesztendő területeit. Az, hogy
melyik mezőben szükséges fejleszteni, függ ugyanakkor a piac jellegétől, a versenytársak
kínálatától, de főként a fogyasztói igényektől.

Folytatva a korábbiakban már felvetett Virágboltos példánkat, a vásárlói

hasznosság térképezését szemléltetjük sokszereplős platform üzleti modell
esetében. Jelen esetben a korábbiakban már megismert sokszereplős platform
üzleti modell jelenti a kiindulópontot a vásárlói hasznosság térképezéséhez.

31
 5.sz. ábra: Példánk során alkalmazott üzleti modell

Forrás: saját szerkesztés

Hozzáértéseinkből kiindulva két értékajánlatot azonosítottunk korábban:

1. Olcsó telephelyet, magas ügyfélelérést és mértegzazdaságos beszerzést
kínálunk virágkötők részére, akik szívesen bérelnék a virágbolt egy részét
(cserébe bérleti díjat fizetnek).
2. A versenytársakhoz hasonló áron, innovatív virág kínálatot biztosítunk a
belvárosban megforduló magánszemélyek és szervezetek részére.

Mivel az üzleti modellünkben két ügyfélcsoport jelenik meg, ezért a vásárlói

hasznosság térképezését mind a két ügyfélcsoport oldaláról végig kell gondolni
(6.sz. ábra).
1. Az üzlethelységbe becsábítani tervezett bérlők (virágkötők) szempontjából
kimagasló előny, hogy belvárosi, prémium telephelyet kínálunk relatíve olcsó
áron, a virágok beszerzését méretgazdaságosan megoldjuk részükre
(kedvezménnyel vásárolunk a nagybani piacon és helybe hozzuk az
alapanyagokat). Megjelenik ugyanakkor egy kockázat, hogy az üzlethelységben
dolgozó virágkötők egymással versengeni fognak, hogy az üzletbe belépő vásárló
őket válassza. Ezt ellensúlyozandó kínáljuk a lehetőséget az egymástól való
tanulásra, valamint a bérbeadódótól való tanulásra.
2. A belvárosban megforduló virágot vásárolni akarók számára kimagasló előnyt
jelent a mi üzletünk abból a szempontból, hogy a vásárlás szakaszában magas
választékból tud választani, illetve személyesen tud kötődni az egyes

32
 virágkötőhöz, illetve megjelenik az egyszerűség dimenziója, hogy a virágboltunk
keresés nélkül megtalálja, útba esik.

6.sz. ábra: Virágboltunk vásárlói hasznosság térképezése

sokszereplős platform üzleti modell esetén

Forrás: saját szerkesztés

A vásárlói hasznosság térképezése megmutatja nekünk a termékünk lényegi előnyét, amely

alapján meg kell határoznunk a konkrét terméket. A lényegi előny kiterjesztésében van
segítségünkre (korábbi marketing tanulmányainkból már megismert) termékhagyma
koncepciója (7.sz. ábra). A termékhagymát három szint, az alaphasznosság/lényegi előny, az
elvárt termék és a kiterjesztett (gazdagított) termék alkotja (Rekettye et al, 2006).
A termék lényegi előnyére épülnek azok a
7.sz. ábra: Termékhagyma
termék jellemzők, amelyek előnyt jelentenek
a piacra lépéskor/a piacon. Ilyenek lehetnek
elvontak (márkanév, design) és
kézzelfoghatók (csomagolás, ár). A
termékhez tartozik az a szolgáltatás csomag,
ami a termék eladhatóságát növeli
(csomagolás, garancia, egyéb szolgáltatás).
Az egyes termékszintek egymásra épülnek és
Forrás: saját szerkesztés Rekettye et al. 2006.
együttesen alkotják a terméket, amit a piacra
alapján
viszünk.

33
 Folytatva a korábbiakban megkezdett példánkat szemléltessük a vásárlói
hasznosság termékké formálását a virágkötők számára nyújtott termék
(szolgáltatás) esetében. Üzleti modellünkben a virágkötők számára
(értékajánlatként) igazából a karrierkezdés lehetőségét kínáltuk, mely testet
öltött magas ügyféleléréssel bíró olcsó telephelyben, ahol kedvező feltételű
beszerzési lehetőséget biztosítunk (helyben). Mindez a vásárlói hasznosság
esetében azt jelentette, hogy

- más ajánlatokkal szemben relatíve alacsony áron kínálunk telephelyet

- belvárosi, prémium helyen lévő telephelyet kínálunk
- más ajánlatokkal megegyező áron kínálunk beszerzési lehetőséget
- a telephely bérlése tartalmazza a beszerzett virágok helybe szállítását
- a telephely használata a verseny kockázatát rejti, de a tanulás (egymástól
és a bérbeadótól) lehetőségét hordozza.

Mindezek alapján a lényegi előny a karrierkezdés lehetősége lesz. Valójában

a virágkötőknek ezt a problémáját oldjuk meg. Termékünk (szolgáltatásunk)
az alacsony ár, egy virágbolt esetében megszokott paraméterek, a belvárosi,
prémium minőségű piac lehetősége mentén ölt testet (azzal, hogy az üzleti
modellünkből következően nem kívánjuk márkázni a szolgáltatásunkat).
Szolgáltatásunkhoz (vonzerejének növelése céljából) a virágbeszerzés és a
tanulás lehetőségét nyújtjuk kiterjesztett termékként. (8.sz. ábra).

8.sz. ábra: Termékhagyma – a virágkötők szemszögéből

Forrás: saját szerkesztés

34
Bevétel nagyságrendjének meghatározása

A marketing tervezés második lépése a bevételünk meghatározása, melyhez az üzleti

modellünk Bevétel oldala jelenti a kiindulópontot. Az üzleti modellünk értékajánlata,
ügyfélcsoportja és a bevétel dimenziók alapján az alábbi kérdésekre kell választ adjunk
(Szőllősi – Szűcs, 2015):

1. kik a fogyasztóink/vevőink (mennyien vannak, kik ők, hol élnek, hol vásárolnak,
milyen jövedelemmel rendelkeznek, mit vásárolnak, …);
2. mennyit vásárolnak;
3. a fogyasztók/vevők vásárlásait tekintve van-e szezonalitás és mekkora;
4. milyen típusú bevétel(ek) merül(nek) fel a vállalkozásunk esetében (9.sz.. ábra);
5. hogyan alakul a termékünk ára?

Az első három kérdésre a választ a piackutatási felmérések, ismeretek alapján tudjuk

megválaszolni. A felmerülő piackutatási feladatok megvalósítását a meglévő, a marketing
ismeretanyag részét képező piackutatási módszerek, eljárások segítségével tudjuk kivitelezni.
Az utóbbi két kérdés szintén rendkívül gyakorta felmerülő marketing jellegű kérdés. Ezzel
azonban az üzleti tervezés során is részletesen foglalkozzunk.

Először azt kell meghatározzuk, hogy milyen

típusú bevételre tudunk/kívánunk szert tenni. 9.sz. ábra: Üzleti modell piaci oldala
A termék eladás során kérdésként merül fel,
Bevétel
hogy a termék tulajdonjogát vagy pusztán a
Termékeladás / árbevétel
használati jogát adjuk el, elválhat egymástól
az értékesítés és ennek ellenértékének Árrés
kifizetése térben és/vagy időben.
A bevétel típusa szerint lehet: árbevétel a Jutalék, átalánydíj
termékeladásból, árrés amit valamilyen
közvetített termék eladása kapcsán tudunk Használati díj, bérleti díj, bérlési
díj, licence díj, franchise díj,
realizálni, valamilyen termék közvetítése
lízing, kamat, stb…
kapcsán szerzett értékesítési jutalék és egyéb
olyan értékesítési formák során szerzett Forrás: saját szerkesztés Móricz 2009 alapján

bevételi források, mint bérletí díj, használati

díj.

35
 Kim és Mauborgne (2009) alapján a következő lépés az ún. tömeg árfolyosójának meghatároza
(10.sz. ábra). Ehhez szükséges a versenyben résztvevő termékek azonosítása (ár és értékesítési
mennyiség), mely során a termékeket három csoportba sorolhatjuk:

1. Ugyanaz a forma, mint az általunk értékesíteni kívánt termék (pl.: virágboltok a

városban)
2. Eltérő forma, ugyanaz a funkció: ugyanazt a funkciót tölti be a termék, mint a mi
termékünk de eltérő formában (pl.: a virágboltok mellett a piacon is vagy
bevásárlóközpontban is lehet virágot venni)
3. Eltérő forma, eltérő funkció, ugyanaz a cél (pl.: a virágot ajándékba vásároljuk, így
ide tartozik minden olyan alternatíva ahol ajándéktárgyat tudunk vásárolni)

A függőleges tengelyen lévő ársávok szempontjából első lépésként érdemes meghatároznunk

azt az ársávot (intervallumot), mely értéket a termék iránt kereslettel rendelkezők döntő
többsége még hajlandó megfizetni. Természetesen e felett és ez alatt is lesz ársáv, hiszen
minden termék esetében léteznek prémium kategóriás és alsó kategóriás termékek, ugyanakkor
a legtöbb esetben kiindulóképpen azt az ársávot érdemes meghatározni, ahol a legmagasabb
vásárlói keresletet találjuk. E középső sávon belül további három árszint különböztethető meg.
1. Felső szintű árképzés, 2. Közepes szintű árképzés és 3. Alsó szintű árképzés.

Az, hogy a termékünket melyik ársávba érdemes elhelyezni sok mindentől függ: mennyire
innovatív a termékünk, a termékben megtestesülő innováció élvez –e jogi védettséget,
mennyire könnyen másolható a termék, a termék előállításához szükséges erőforrások
mennyire hozzáférhetőek és mennyire helyettesíthetőek.

36
 10.sz. ábra: Árfolyosó meghatározása

Forrás: Barakonyi 2000, 9.o.

A stratégiai árképzés szempontjából a középső, meglehetősen széles sáv javasolható, ahol bár
a piac mérete a legnagyobb, azaz a vásárlók nagy tömegei ott találhatók. De természetesen a
fentiek alapján eltérő ársávot is választhatunk, csak legyünk a választás okával tisztában.

Megnézve a fentebb leírtakat a virágboltunk esetére a 11.sz. ábrán

igyekeztünk jelölni a virágboltunk konkurenciáit, illetve elhelyezni a saját
virágboltunkat. A fogyasztók szemszögéből a virágboltunk ugyanolyan
formát mutat, mint bármely másik virágbolt a városban. Az ársávok
szempontjából fontosnak tartottuk jelezni a belvárosi és az ezen kívüli
virágboltok piacát, hiszen a belvárosi üzletek magasabb ársávot
határozhatnak meg a vásárlók részére, míg a külvárosban lévő virágboltok
kissé olcsóbban adják a termékeiket. A városban még két másik nagyobb
piacot találunk egyfelől a hagyományos piacot, ahol ugyanolyan termékeket
(ugyanaz a funkció) kínálnak, mint a virágboltok azonban eltérő formában
(szűkített nyitva tartás, sok esetben szabad ég alatt,…), másfelől pedig a
bevásárlóközpontokat ahol előre megkötött csokrokat tudunk vásárolni.
Mindezek alapján a saját üzletünk árképzését a széles vásárlói tömegeket
jelentő középső ársávba és a belvárosi virágboltokhoz hasonlóan kívánjuk
alakítani.

37
 11.sz.. ábra: Virágboltunk árképzése

Forrás: saját szerkesztés

A marketing tervezés ezen szakaszának 12.sz. ábra Termék árképzéséhez

eredményeképpen tisztában kell lennünk a kapcsolódó információk
termék árképzésével kapcsolatosan azzal,
hogy milyen típusú árképzési módszert
kívánunk alkalmazni (költségalapú, kereslet
vagy versenyalapú árképzés, illetve ezek
milyen kombinációját) és hogy milyen egyéb
tényezővel (pl.: részletfizetés, hitelfelvétel
lehetősége, katalógusár, kedvezményes ár,…)
Forrás: saját szerkesztés
akarjuk rávenni a fogyasztót a vásárlásra.

Mindezen adatok alapján meg kell tudjuk határozni a várható árbevétel nagyságrendjét azaz:
adott időszakban eladni tervezett termékek száma X a termék egységára. Az árbevételt
érdemes kimutatni időszaki bontásban, külön jelölve az időszaki engedményeket,
célpiaconkénti bontásban és értékesítési csatornák szerinti bontásban. A termékek értékesítése
esetében nagyon gyakran előáll az a szituáció, hogy az előállítást követően időben eltolva
jelenik meg az értékesítés és az árbevétel realizálása (Szőllősi – Szűcs, 2015). Ez okozhat majd
cash-flow problémákat, amelyre a pénzügyi tervezés során derül fény, ebben az esetben a
fizetési határidők meghatározására érdemes nagyobb hangsúlyt fektetni.

38
Megnézve a Virágboltos esetben leírt keresletre vonatkozó információkat, az
alábbi módon kiszámolhatjuk a teljes piac és ezen belül a belvárosi virágbolti
piac méretét, majd pedig a saját virágboltunk potenciális vásárlóinak és
vásárlási értékeinek számát.

1.sz. táblázat: Várható bevételek tervezése példánk esetén

Forrás: saját szerkesztés

Ez alapján azt mondhatjuk, hogy a várható átbevételünk az üzletünkben:

30.900.000,- Ft (lakossági vásárlók)

+7.500.000,- Ft (szervezetek/vállalkozások)
38.400.000,-Ft/év, azaz 3 200 000,- Ft/hó

39
 Értékesítési csatorna meghatározása és profitmodell kalkuláció

A marketing terv harmadik nagyobb része az értékesítési csatorna és ennek költségének

meghatározása, ehhez kiinduló információt az üzleti modellünk csatornák és ügyfélkapcsolatok
dimenziója szolgáltat. Az értékesítési csatorna meghatározása során fel kell használni és
alkalmazni kell a korábbi tanulmányok során megszerzett marketing jellegű ismereteket.

Tudnunk kell, hogy a termékünk

fogyasztóhoz való eljuttatása milyen 13.sz. ábra Termék értékesítési
értékesítési csatornán keresztül történik, csatornájához kapcsolódó kiemelt
milyen a hossza a csatornának, melyet a információk
szereplők száma határoz meg és ezen
szereplőknek milyen feladatuk és pozíciójuk
van. Fontos kérdéskör továbbá a termék
szállításának megoldása: végső
fogyasztóhoz/értékesítő partnerhez, a
készletezés kérdéskörének végiggondolása,
illetve az értékesítési hálózat sűrűségének
feltárása. Forrás: saját szerkesztés

Ezen rész során az alábbi kérdésekre kell választ adnunk:

1. A termék értékesítése érdekében választott értékesítési csatorna konkretizálása,

pontosítása.
2. A választott értékesítési csatorná(k)nak mennyi lesz az egységköltsége?
3. Amennyiben a visszatérő vásárlás fontos számunkra, akkor az ügyfélkapcsolatok
érdekében tett aktivitásoknak mekkora lesz a költsége?

Amennyiben ezt végig gondoljuk és kiszámoljuk, akkor rendelkezésünkre áll mind a csatorna
költségének, mind a partner kapcsolat költségének nagyságrendje időszakonként. A
korábbiakban kikalkuláltuk az árbevétel nagyságrendjét, melyből kiindulva érdemes
meghatározni azt a célköltség nagyságrendet, amelyet tartanunk kell ahhoz, hogy az előre
meghatározott nyereséget el tudjuk érni.

40
A korábbi módszerekkel szemben az 1960-as években Japánban megjelent célköltség számítási
(target coting) módszer, megpróbálta dinamizálni a költségcsökkentést és a profittervezést.

A target costing módszer alapegyenlete: ár – haszonkulcs = költség.

Az árakat nagymértékben mozgatják a piacon jelenlévő erők (versenytársak, fogyasztók) és

annak érdekében, hogy a tervezett (tulajdonosok által elvárt) haszonszintet folyamatosan
biztosítani tudjuk szükséges a költségek adott szint alatt tartása. Míg az árbevételt és
haszonelvárást a legtöbb esetben nem vagy csak kismértékben módosítható, a költségszint
módosítását közvetlenül meg tudjuk tenni és a modell erre alapoz. A target costing módszer
tehát azt a költségszintet adja meg, amelyet nem haladhatnak meg a költségeink (Musinszki
2016).

A profitmodell alapsémája (14.sz. ábra) abban nyújt segítséget, hogy áttekintsük, hogy a adott
célköltség szintet milyen módokon tudjuk elérni. Erre három lehetőségünk mutatkozik

(1) költséginnováció, azaz a költségeket csökkentjük valamilyen fejlesztés, újítás,

egyszerűsítés révén,

(2) birtoklás vagy konstrukció innováció révén, azaz a termék előállítása során lemondunk
bizonyos erőforrások tuljadnojogáról és azáltal teszünk szert költségelőnyre,

(3) árképzési innovációt hajtunk végre, azaz árak meghatározása során alkalmazunk olyan
újszerű módszert, mely eredményeképpen magasabb lesz az árbevételünk.

14.sz. ábra: Profitmodell

Forrás: Kim – Maugborne 2008, 173. o.

41
 Virágboltunk esetén az alábbi kiinduló információk álnak rendelkezésre:
- Felújított, 80 m²-es ügyféltér, 40 m²-es raktár és kiszolgáló helyiségek
(az előzetes felmérés alapján az ingatlan gépészete nem igényel
felújítást).
- Szükséges befektetés: 15.000.000,- Ft
- Biztosítson havi bruttó 350.000 Ft-os fizetést, továbbá befektetésünk
után mintegy 7,5%-os éves kamatot!

A korábban kalkulált árbevételből kivonva a profitelvárásunkat azt

kapjuk:
38.400.000,-Ft/év
- 4.914.000,- Ft/év
- 33. 486.000,- Ft/év
Számításaink alapján az mondható, hogy a költségszint melyet a valós
költségeink nem haladhatnak meg a tervek szerint 33.486.000,- Ft.

Értékesítés ösztönzés, kommunikáció

A marketing tervezés záró lépése a termék értékesítéséhez kapcsolódó kommunikációs és

értékesítés ösztönzési tevékenység megtervezése. Hasonlóképpen mint korábban most is az
üzleti modellünk Bevétel oldalából kell kiinduljunk.

Ahhoz, hogy el tudjuk dönteni, hogy milyen kommunikációs üzenetet és milyen csatornán kell
eljuttatnunk a vásárlóinknak, azzal kell tisztában lennünk, hogy az előző lépések során (termék
jellemzői, termék ára, értékesítési csatorna) merült –e fel olyan kérdéskör, amit a megcélzott
vásárlók számára nem egyértelmű, amit a vásárlóinknak el kell magyarázni.

42
Ilyen kérdéskör a felsorolt három terület bármelyikén felmerülhet. Ha a vásárlóink nem
egyértelmű, vagy nem magától értetődő a számukra nyújtott értékkel elérhető előny, akkor
ennek megértését kell segítenie a kommunikációs üzenetnek. Ha a vásárlók számára nem
egyértelmű, vagy nem magától értetődő a kalkulált árral nyerhető előny, akkor ehhez kell neki
segítséget nyújtani. Végül, ha a vásárló számára nem egyértelmű, vagy magától értetődő, hogy
hol és hogyan tud hozzájutni a termékhez, akkor ezt kell feléje a kommunikációval
elmagyarázni.

A promóciós aktivitásokat ott kell alkalmazni, ahol akadály jelentkezik és a meggyőző erőnkre
van szükség, hogy a mi termékünket vásárolja meg a célzott vásárló (15.sz. ábra).

15.sz. ábra: A termék promóciós aktivitásának tervezési lépései

Forrás: saját szerkesztés

A promóciós aktivitások megtervezése után, nagyon fontos, hogy számszerűsítsük, hogy ezek
mekkora költséget jelentenek. Ez azért nagyon fontos, mert az így felmerülő promóciós
költségek hatással vannak a marketing költségeinkre. Át kell tehát tekinteni a meghatározott
célköltséget, hiszen a promóciós költségek ennek egy részét fogják jelenteni.

43
 A marketing tervezés ezen szakasza során 16.sz. ábra Lehetséges
lehetőségünk van eldönteni, hogy a pontosan marketingkommunikációs eszközök
meghatározott kommunikációs üzenetet,
milyen marketing kommunikációs eszközzel
és tevékenységgel kívánjuk támogatni. Ezek
lehetnek: reklám, személyes eladás,
vásárlásösztönzés és PR.
A promóciós aktivitásokkal kapcsolatosan fel
kell használni a korábbi marketing
Forrás: saját szerkesztés
tanulmányok során használt ismereteket.

A marketingtervezés során a vállalkozás piaci oldalának tervezése valósul meg. Ennek során
az üzleti modellből kiindulóan történik meg:

(1) az értékajánlat alapján a termék jellemzőinek meghatározása;

(2) az ügyfélcsoport tulajdonságai és elvárásai, a vásárlói hasznosság, valamint a termék
tulajdonságai alapján az értékesítés mennyiségének, szezonalitásának és árának
kialakítása, a tervezett bevétel becslése;
(3) az ügyfélcsoport tulajdonságai, valamint az iparág sajátosságai alapján pedig az
értékesítési csatornák és / vagy a kialakítandó ügyfélkapcsolatok kialakítása;
(4) végül pedig a szükséges kommunikáció üzenetének és módjainak kialakítása, a
kommunikáció tervezése.

44
III. Működéstervezés, üzemeltetés tervezés

Bevezetés

A marketingtervezés során a vállalkozás piaci oldalának tervezése valósul meg. Ennek során
az üzleti modellből kiindulóan történik meg:

(5) az értékajánlat alapján a termék kialakítása;

(6) az ügyfélcsoport tulajdonságai és elvárásai, a vásárlói hasznosság, valamint a termék
tulajdonságai alapján az értékesítés mennyiségének, szezonalitásának és árának
kialakítása, a bevétel becslése;
(7) az ügyfélcsoport tulajdonságai, valamint az iparág sajátosságai alapján pedig az
értékesítési csatornák és / vagy a kialakítandó ügyfélkapcsolatok kialakítása;
(8) végül pedig a szükséges kommunikáció módjainak kialakítása, a kommunikáció
tervezése.

A következőkben a vállalkozás működésének tervezése jelenti a fókuszt. Ennek szintén az

üzleti modell jelenti majd a kiindulópontot úgy, hogy a fő tevékenységek, a tevékenységek
megvalósításához szükséges erőforrások és / vagy azok beszerzésének tervezésére
koncentrálunk. Ennek során hangsúlyt fektetünk:

- a termékek/szolgáltatások előállításához/rendelkezésre bocsátásához szükséges

kapacitások tervezésére
- az előállított termékek/szolgáltatások mennyiségének tervezésére
- a működés biztosításához szükséges munkaerő tervezésére
- a termékek/szolgáltatások előállításához/rendelkezésre bocsátásához szükséges
anyagigény tervezésére
- a működtetés biztosításához szükséges készletek tervezésére

A témakör feldolgozása során nem foglalkozunk a vállalkozás menedzsmentjének, szervezeti

felépítésének, szervezeti folyamatainak, munkaköreinek és feladatainak tervezésével. Bár e
kérdések mind az üzemeltetés tervezés témakörébe illeszkednek, alkalmazásuk során a
menedzsment alapjai, illetve humán erőforrás menedzsment kurzusokon megszerzett ismeretek
alkalmazandók.

45
 Termékek/szolgáltatások előállításához/rendelkezésre bocsátáshoz szükséges
kapacitások tervezése

„A kapacitások alatt azt a (rész-, félkész-, vagy késztermék) mennyiséget értjük, amit adott
termelési/szolgáltatási egység adott idő alatt kezelni képes” (Vörös 1999. 97.o.). Azaz a
kapacitás a termelési/szolgáltatási tevékenységünknek egy olyan jellemzője, mely leírja,
mennyi feladatot vagyunk képesek elvégezni adott időegység alatt.

A kapacitástervezés során három nagy kérdés vizsgálata valósul meg:

- kapacitás típusok tervezése

- kapacitás mennyiségek tervezése
- kapacitások elhelyezésének tervezése

A kapacitás típusok tervezése során meg kell vizsgálnunk, hogy a vállalkozásunk értékalkotó
folyamataiban milyen típusú kapacitások találhatóak.

Például egy étterem kapacitása leírható az ügyféltér méretével, az asztalok, vagy a

székek számával, a konyha által adott idő alatt fogadni képes rendelések számával, a
konyhában készíthető ételek számával, a kiszolgált ételek számával, a fizetett ügyfelek
számával.

Érdemes valamennyi kapacitás típus számba vétele, hiszen a vállalkozás kapacitás-

gazdálkodása során valamennyi kapacitás típus egy jövőbeli változót jelent. A kapacitások
szerkezete üzleti adottságot jelent, amely ugyanakkor átformálható. Az átformálás
eredményeként új lehetőségek nyithatók.

Az üzleti tervezés szempontjából ugyanakkor a kapacitástervezés során a legszűkebb

keresztmetszetet jelentő kapacitás jelenti a tervezés tárgyát. Azaz a kapacitás típusok vizsgálata
során feladatként jelentkezik az értékalkotó folyamatunkban annak kapacitás típusnak az
azonosítása, melyen időegység alatt a legkevesebb feladatot vagyunk képesek elvégezni. E
kapacitás típus fogja determinálni a vállalkozás által ellátott feladatok mennyiségét.

Például lehetséges, hogy egy étteremben 50 ételt vagyunk képesek készíteni

párhuzamosan, amennyiben az ügyféltérben egyszerre 5 vendég tartózkodhat, és az
asztal 2 óránként szabadul fel, úgy az alkalmazott kapacitásunk 5 ügyfél/két óra lesz.

46
A kapacitás mennyiségek vizsgálata során az jelentkezik kérdésként, hogy mekkora kapacitásra
van szükségünk a következő időszakban. Mielőtt ezzel a kérdéssel részletesen foglalkozunk
érdemes tisztázzuk a tervezett kapacitás és az effektív kapacitás fogalmait. A tervezett
kapacitás azt a maximális input, vagy output mennyiséget jelenti (egy adott kapacitás esetében)
melynek elérése lehetséges egy adott időszak alatt. Az effektív kapacitás azt a maximális input,
vagy output mennyiséget jelenti (egy adott kapacitás esetében) mely valósan elérhető,
figyelembe véve adott kapacitás belső jellemzőit, illetve azt a közeget, melyben működtetjük
azt.

Amennyiben folytatjuk korábbi példánkat, és éttermünk naponta 8 órát van nyitva, úgy
az ügyfélterünkben lévő asztalunk tervezett kapacitása 20 fő/nap. Amennyiben
azonban figyelembe vesszük, hogy minden asztaltársaság után szükséges 2 percet
asztalt takarítani, fertőtleníteni, terítéket hozni, hetente egyszer pedig szükséges az
asztalt és a székeket karbantartani, melynek az átlagos ideje 63 perc (és ezt kizárólag
nyitvatartási időben lehet megtenni, továbbá figyelembe vesszük azt is, hogy
amennyiben egy asztaltársaság nem tud két teljes órát az asztalnál tölteni, úgy nem
foglal helyet, ebben az esetben az effektív kapacitásunk már csak 15 fő/nap.

A kapacitás igényt minden esetben az effektív kapacitásunk fogja kielégíteni, ugyanakkor a

tervezett kapacitást tartjuk fenn. Mindez azt jelenti, hogy adott időegységre vonatkozó
kapacitás igényt minden esetben egyenlővé kell tegyük az effektív kapacitásunkkal és át kell
számítanunk a tervezett kapacitás időegységére.

Példánk során ez úgy jelentkezik, hogy amennyiben naponta 20 vendég igénye merül
fel az éttermünk iránt, úgy ennyi effektív kapacitást kell felajánlanunk. Hozzáadva
mindehhez a 2 óránként szükséges 2 perc takarítási időt és átlagosan 63 perc
karbantartási időt, egy héten nem 56 órát, hanem 57 órát és 58 percet kell nyitva
tartsunk.

A tervezett kapacitás és az effektív kapacitás eltérését sok jellemző befolyásolhatja. Az első

ilyen a termék / szolgáltatás maga. Amennyiben ugyanis a termék / szolgáltatás rendkívül sok
jellemzőbő áll, az a különböző jellemzőket előállító kapacitásokat egymásra utalttá teszi. Ha
ez az egymásra utaltság nem eléggé összehangolt, úgy az felesleges állásidőket okozhat.
Hasonló hatást okoz a termelési / szolgáltatási szerkezet, mely egy adott termék / szolgáltatás
(vagy komplex termék esetén annak egy komponense) előállítási folyamatában résztvevő
kapacitások egymáshoz illesztettségét jelenti.

47
 Még mindig az előző példánknál maradva, amennyiben az éttermünkben a termék
lényege a kiváló étel és a gyors kiszolgálás összhangja, úgy hiába gyors a pincérünk,
ha az étel lassan készül el, úgy mindig be kell várnia a rendelés elkészültét, üres időket
okozva számára. Más oldalról – folytatva példánkat, termelési szerkezet oldalról –
hiába tud zöldségtisztító berendezésünk két kg zöldséget megtisztítani időegység alatt,
ha pároló berendezésünk egységnyi idő alatt fél kg zöldséggel bír el. A zöldségtisztító
berendezésünk kihasználatlan lesz (az effektív kapacitása jelentősen a tervezett alatt
marad).

Az effektív kapacitás mértékét meghatározza továbbá az állóeszközök típusa (műszaki

színvonala, munkavégző képessége), elrendezése (mennyit kell mozgatni az anyagokat a
kapacitások között), de éppúgy az a környezet is, mely a kapacitások telepítési helyszínéül
szolgál.

Például az effektív kapacitásnak sokszor korlátot jelent az a helyiség (vagy annak

bővíthetősége), ahol a munkát végzik.

További kérdésként jelentkezik a termelési folyamat minősége. Minél több selejtet termel egy
termelési folyamat, annál alacsonyabb effektív kapacitással jellemezhető. E ponton
természetesen szót kell ejteni az emberi erőforrásról is. Adott kapacitás használatát
befolyásolja a munkaszervezés módja, a munkaerő képzettsége, motiváltsága, de ez
előbbiekből következően a fluktuáció mértéke, a betöltetlen állások száma. Meg nem kerülhető
befolyásoló tényezőként merül fel a karbantartások miatti állásidő, a beszállítók, vagy a
logisztika pontossága. Végül feledjük el a szervezeti, vagy külső (például jogszabályi)
előírások betartásából eredő szervezési, előállítási, folyamati, elrendezési, stb… hatásokat
számba venni (így például a szakszervezeti megállapodásokból, a környezetvédelemből fakadó
szabályozások betartása, de éppilyen lehet egy terméksztenderd, vagy minőségbiztosítási
előírás követése).

A kapacitások mennyiségének tervezése általában egy hosszútávon jelentkező trend

figyelembe vételével hozott beruházási döntés. Első lépésben érdemes megvizsgálni, hogy az
általunk becsült megtérülési időszakban milyen piaci trend fog érvényesülni: növekvő, vagy
visszaeső (lásd 1.sz. ábra). A növekvő trendek kapacitás bővítést (beruházást) jelezhetnek
előre, míg a visszaesés a kapacitások alternatív hasznosítását, vagy leépítését.

48
 1.sz. ábra: Kapacitások tervezését szolgáló trend előrejelzése

Forrás: Vörös 1999 106.o.

Ne feledjük a jövőbeli trendek sohasem érvényesülnek egyenletesen. A piacokat mindig

jellemzi egyfajta szezonalitás.

A szezonalitás azt jelenti, hogy a vevők nem vásárolnak, vagy nem fogyasztanak
egyenletesen. Így például elképzelhető, hogy az Egyesült Államok piacán évről évre
növekvő pulykafogyasztást látunk, míg Olaszország piacán pedig évről évre növekvő
nyúlfogyasztást. Az adatok mélyére nézve azonban az is világossá válhat, hogy sem a
pulyka, sem a nyúlfogyasztás nem egyenletes, az Egyesült Államokban például
kiugróan magas a pulykafogyasztás Hálaadáskor, míg Olaszországban kiugróan
magas a nyúlfogyasztás Húsvétkor.

A szezonalitás miatt a kapacitások leterheltsége nem egyenletes. Kapacitás növelés, vagy

csökkentés esetén két alapvető politika közül választhatunk: expanzív kapacitás növelés;
konzervatív kapacitás növelés.

49
 2.sz. ábra: Kapacitás-fejlesztési politikák

Forrás: Vörös 1999. 108 – 109.o.

Az expanzív kapacitásnövelés azt jelenti, hogy kapacitás-fejlesztésünket úgy vezéreljük, hogy

effektív kapacitásunk mindig az előre jelzett kapacitás igény (piaci kereslet) felett legyen. Ezzel
biztosítjuk a teljes felénk irányuló többlet kereslet kielégítését, hosszú távon a piaci
részesedésünk növelését. A konzervatív kapacitásnövelés ez előbbiekkel szemben azt jelenti,
hogy kapacitás-fejlesztést kizárólag akkor eszközlünk, amennyiben a többlet kapacitás 100%-
ának garantált a kihasználtsága. Ez utóbbi tekintetében a meglévő kapacitásunk maximális
hatékonyság-kihasználását részesítjük előnyben. Vegyük észre, hogy a két alternatíva közötti
választás stratégiánk és üzleti modellünk függvénye. Az első esetben nem csupán a kapacitás
fejlesztés jelenti a beruházást, hanem annak vállalása, hogy a fejlesztett kapacitások egy része
a kereslet kritikus növekedéséig kihasználatlan marad. Cserébe ugyanakkor a jövőbeli piaci
részesedés növelése magasabb hozamokkal kecsegtethet. A második esetben a rövidtávú
hatékonyságra fektetjük a hangsúlyt, rövid távon magasabb hozamokat realizálva. Ebben az
esetben viszont alternatív bevételt, és potenciális piacot veszíthetünk a ki nem elégített kereslet
miatt.

Végül ne feledjük, a kapacitások sosem növelhetők vég nélkül lineárisan. A termelési /

szolgáltatási mennyiség egy ponton túl termelési szerkezet és technológia váltása nélkül nem
növelhető (amint azt a 3.sz. ábra mutatja).

50
 3.sz. ábra: Egységköltségek különböző üzemméret mellett

Forrás: Vörös 1999. 111.o

Minden termelési szerkezetnek, és technológiának van ugyanis fix és változó költsége,

melynek egységre jutó mértéke kibocsátás tükrében változhat. A 3.sz. ábra például azt mutatja,
hogy q3 kibocsátás esetén mind a kisüzem, mind a közepes üzem egységköltsége piacképtelen
lesz, ugyanakkor q1 kibocsátás esetén a nagyüzem és a közepes üzem válik versenyképtelenné.

Míg a kapacitások tervezése a jövőbeli kereslet kielégítésének lehetőségét biztosítják, a

kielégítés módját a termelés / szolgáltatás tervezése mutatja meg.

Termelés / szolgáltatás tervezése

A termelés / szolgáltatás mennyiségi tervezése során a központi kérdést az jelenti, hogy mikor
mekkora mennyiségű terméket / szolgáltatást állítsunk elő az igények kielégítése érdekében.
Legegyszerűbb megközelítése mentén mindez három lépésből áll:

(1) A kereslet elemzése

(2) Előállított termékek / szolgáltatások mennyiségének tervezése
(3) Előállítási / szolgáltatási költségek elemzése, előállítási / szolgáltatási terv
véglegesítése

A kereslet elemzése során a marketing tervezéshez kell visszanyúlni. A feladatot ebben az

esetben az jelenti, hogy azonosítsuk a kereslet mennyiségét és a tervezési időszakon belüli
időbeli eloszlását. A termelési / szolgáltatási tervezés során a legnagyobb problémát a

51
 szezonalitás jelenti, azaz az a kérdés, hogy a kereslet időben nem egyenletesen oszlik el. Az
első feladat tehát, hogy a tervezési időszakon belül olyan ciklusokat azonosítsunk, melyeken
belül a kereslet eloszlása egyenletesnek feltételezhető.

Egy virágbolt esetében például egy magyarországi nagyvárosban nagy

valószínűséggel a következő ciklusokat találjuk: január 06. – február 09.; február 10.
– február 16. (Valentin Nap hete); február 17. – március 04.; március 05. – március
08. (Nőnap); március 09. – április 29.; április 30. – május 10. (Anyák Napja,
középiskolai ballagások); május 11. – június 03.; június 03. – július 12. (Pedagógus
Nap, általános iskolai ballagások, egyetemi diplomaátadók); július 13. – szeptember
15.; szeptember 16. – október 25.; október 26. – november 08. (Mindenszentek,
Halottak Napja); november 09. – december 31.

Természetesen tökéletesen egyenletes ebben az esetben sem lesz (hiszen napszakok, vagy
napok között eltérések azonosíthatóak), de olyan ciklusok meghatározásáig kell eljussunk,
melyeken belül szervezési eszközökkel tudjuk kezelni az egyenetlenségeket.

Az előállított termékek mennyiségének tervezésekor alkalmazott módszerek azon múlnak,

hogy a tervezési időszakon belül mennyiben tudunk előállítási / szolgáltatási kapacitást
módosítani, illetve tevékenységünk mennyiben teszi lehetővé a készletezést.

Amennyiben tevékenységünk természete nem teszi lehetővé a készletezést, vagy bár lehetővé
teszi, nem kívánunk optimális termelési tervet, csak kielégítő termelési tervet készíteni, úgy a
elegendő a kapacitás mennyiséget tervezzük. Ebben az esetben második lépésben
megbecsüljük, hogy melyik ciklusban mekkora keresletet kell kielégítenünk, majd az effektív
kapacitásaink ismeretében megbecsüljük, hogy az egyes időszakokban mekkora kapacitás
fenntartását igényli mindez. Háromfajta logikával gondolkodhatunk:

- Kapacitásszintezéssel: ebben az esetben a teljes tervezési ciklusban ugyanazt a

kapacitás mennyiséget tartjuk fenn. Amennyiben konzervatív kapacitás-fejlesztési
politikát folytatunk, úgy a munkába állított kapacitás a legalacsonyabb kereslettel
jellemezhető ciklus által igényelt kapacitás lesz (és ezt tartjuk fenn egész évben), míg
amennyiben expanzív kapacitás-fejlesztést folytatunk, úgy értelemszerűen a
legmagasabb igényű időszakból indulunk ki.
- Keresletkövetéssel: ebben az esetben feltételezzük, hogy a munkába állított kapacitás
mennyisége változtatható, így minden esetben annyi kapacitást állítunk munkába, hogy

52
 adott ciklusban jelentkező keresletünket ki tudjuk elégíteni (azaz a kapacitásunkat
ciklusról ciklusra változtatjuk)
- Kombinált módszerrel: ebben az esetben a kapacitás szintezés és a kereslet követés
költségét folyamatosan mérlegeljük, és akkor módosítjuk a kapacitás szintjét
amennyiben az így elért bevétel/kiadás arány előnyösebb, mint a kapacitásszintezés
mellett elszenvedett kihasználatlan kapacitás költsége, vagy a kieső bevétel elmaradt
haszna.

Érdemes lássuk, hogy e megoldással arra törekszünk, hogy valamennyi ciklusban a felmerülő
keresletet az adott ciklusban rendelkezésre álló kapacitással kielégítsük. Így a termelési /
szolgáltatási tervünk meg fog egyezni az értékesítési tervünkkel azzal, hogy a kapacitások
változtatási költségét vállaljuk fel cserébe.

Más megoldást jelent, amennyiben a kapacitásokat nem tudjuk rugalmasan változtatni,

ugyanakkor készletezési lehetőséggel is bírunk. Ráadásul figyelembe vesszük, hogy bár eltérő
fajlagos költséggel a kapacitásaink termelőképessége a tervezett kapacitáson túl is nyújtható
(pl.: túlóra, hétvégi munkavégzés keretében). Ezt a szituációt írja le a 4.sz. ábra.

4.sz. ábra: termeléstervezés fix kapacitások és raktározási lehetőség mellett

Forrás: Vörös 1999. 229.o.

Ebben az esetben a tervezési időszak keresletét éppúgy ciklusokra (periódusokra) bontjuk.

Emellett adott kapacitás mellett termelési szakaszokat különböztetünk meg. E termelési
szakaszok adott kapacitással adott fajlagos költség mellett előállítható termékmennyiségeket
jelölnek. Egy termelési szakasz adott fajlagos költségét C jelöli, míg a mellett előállítható
termékmennyiséget K. Amennyiben adott periódusban előállítunk és el is adjuk, úgy a terméket

53
 „csak” a fajlagos költség terheli. Amennyiben adott időszakban termelünk, de a következő
időszakban adjuk el a terméket, úgy termékünket a C fajlagos költségen felül H raktározási
költség is terheli. Amennyiben 2 perióduson keresztül raktározunk, úgy a raktározási költség
már 2H lesz. Vizsgáljuk meg a tervezési módszer használatát egy példa alapján.

Vállalkozásunk egyfajta, grafit színnel fogó, sárga színű ceruza előállításával

foglalkozik! A vállalkozás által vizsgált jövő évi keresleti adatok (negyedévenként) a
következő képet mutatják:

Negyedévek
1. negyedév 2. negyedév 3. negyedév 4. negyedév
sorszáma
Ceruza (ezer
960 800 2 000 1 200
db)

A vállalkozás a következő kapacitás adatokkal bír:

- az első 700 ezer db ceruza 10 Ft/db

- ezt követően 1.500 ezer db ceruzáig 17 Ft/db

1000 db ceruza raktározási költsége: 500Ft/hó

Példánk megoldását az 5.sz. ábra szemlélteti.

5.sz. ábra: grafitceruza termelési terv

Forrás: saját szerkesztés

54
 Példánk megoldásában a sorok a termelés időintervallumát, az oszlopok az értékesítés
időintervallumát jelentik. Példánk értelmében a vállalkozásunk kétféle termelési
szakasszal képes dolgozni (A-val és B-vel). A termelési szakasz 700 000 db ceruza
előállításra képes 10 Ft / db egységköltség mellett, míg B termelési szakasz további
800 000 db ceruza előállítására képes 17 Ft/db egységköltséggel (a kapacitás
adatokat az utolsó oszlop jelöli). Amennyiben egy ceruzát egy hónapig raktározunk az
0,5 Ft / hó költséget jelent, míg egy negyedév raktározás 1,5 Ft költséget jelent. A
termelés tervezési táblázat piros színnel jelöli a termelés költségét ha egyből eladjuk,
ha egy, kettő, vagy három negyedévet raktározzuk. Jelen esetben a tervezési időszak
egy év.

A példánkban szereplő kereslet a következő képpen elégíthető ki. Az első negyedév

kereslete kielégíthető a az első negyedév termelése mellett azzal, hogy igénybe kell
venni a drágább B termelési szakasz munkáját is. A második negyedév hasonlóan
írható le. A harmadik negyedév során azonban az látható, hogy A és B termelési
szakaszok együttesen is kevesek a kereslet kielégítése érdekében. Ebben az esetben
megkeressük a korábbi negyedévek legolcsóbban igénybe vehető, még kihasználatlan
kapacitását. (kettő ilyen van: az első negyedév B termelési szakasza 540 ezer db
kihasználatlan kapacitással, illetve a második negyedév B termelési szakasza 700 ezer
db kihasználatlan kapacitással). Az alternatívák közül érdemes a legolcsóbbat, a 2.
negyedév B alternatíváját választanunk. Így a 3. negyedévben úgy adunk el, hogy
megtermelünk és elraktározunk 500 000 db-ot a 2. negyedévben, továbbá
megtermelünk 1 500 000 db-ot a 3. negyedévben. A 4. negyedév kereslete adott
negyedév termelésével megintcsak kielégíthető.

Ez utóbbi esetben tehát azt látjuk, hogy rögzített kapacitás adatok mellett tudjuk tervezni az
előállítandó mennyiséget a raktározás lehetőségének kiaknázása mellett.

A termelési / szolgáltatási terv véglegesítése során utolsó lépésben az előállítási / szolgáltatási

költségek elemzését, a terv véglegesítését érdemes megtegyük. A tervezés során ugyanis, akár
a kapacitások változtatásával, akár a készletezésével a belső működést igyekeztünk
hozzáilleszteni a kereslethez. A kérdés annak ellenőrzéseként jelentkezik, hogy mekkora
költséget jelent a piac szezonalitásának módosítása. A piac kereslete ugyanis előrehozható,
vagy eltolható, vagy kiegyenlíthető, ezzel a szezonalitás csökkenthető. Persze ez sem
költségmentes. A piac kereslete módosítható árazással (alacsony keresletű időszakokban

55
 árkedvezményekkel, vagy magas keresletű időszakokban árnöveléssel), kommunikációval (a
promóciós eszköztár aktívabb, vagy kevésbé aktív használatával), keresletbővítéssel (az
alacsony keresletű időszakokban kapacitásunk más piacokon történő értékesítésével),
kereslethátralékkal (a magas keresletű időszak során a vevők keresletét fogadni, de kielégítését
kedvezmény biztosítása mellett időben eltolni).

Utolsó feladatunk tehát a működési rugalmasságot (passzív módszerek), vagy a piaci

rugalmasságot (aktív módszerek) előidéző beavatkozások árának/költségének
összehasonlítása.

6.sz. ábra: Aktív és passzív eszközök összehasonlítása

Forrás: saját szerkesztése

Ezen összehasonlítás tükrében tudjuk véglegesíteni alkalmazott előálltás-tervezési

megközelítésünk, előállítási / szolgáltatási tervünk. A továbbiakban e tervhez illeszkedő
erőforrások tervezésére kell hangsúlyt fektessünk, azaz az emberi erőforrások, az anyagok és
a készletek tervezésére.

A működés biztosításához szükséges munkaerő tervezése

Az igényelt munkavállalói létszám meghatározásához – a kapacitástervezéshez hasonlatosan –

néhány alapfogalom ismerete mindenképpen szükséges (Kürtösi – Vilmányi 2017. 98.o.):

- Állományi létszám – a szervezetnél jogi értelemben alkalmazott munkaerő létszáma

függetlenül attól, hogy e létszám hány százaléka végez valós munkát (az állományi
létszámba beletartoznak a huzamosabb ideig szabadságon – pl.: betegszabadságon,
vagy fizetés nélküli szabadságon lévők is). Számítása általában éves átlagos értéken
történik, hiszen a „szokásos” fluktuáció, a leépítések, illetve új munkahelyek
létesítése e létszámot állandóan módosítja.

56
 - Dolgozói létszám – a szervezetnél folyamatosan munkát végzők átlagos létszáma.

- Alap létszám – a szervezet értékteremtési folyamatai által igényelt munkavállalói

létszám.

- Tartalék létszám – az alap létszámszükséglet által igényelt dolgozói létszám

ingadozásai – például a fluktuáció előidézte ideiglenes létszámkiesés – miatt
szükséges többlet létszám.

Amennyiben e fogalmakat végiggondoljuk, hasonló összefüggésre jutunk, mint az effektív

kapacitás és a tervezett kapacitás fogalmak esetében. A vállalkozás munkavégzése által
igényelt munkamennyiségből az igényelt alap létszámra tudunk következtetni. Szervezetünk
működésének természete szerint mindezt ki kell egészítsük a tartaléklétszámmal, mely együtt
mutatja meg, hogy folyamatosan hány munkavállalónak kell jelen lennie adott időszakban a
vállalkozásban a tervezett feladatok megoldása érdekében. Ennél azonban magasabb létszámot
kell foglalkoztassunk, hiszen a munkavállalók megvalósított munkavégzése el fog térni a
szerződött időtől (mert az egyének társas tevékenységet folytatnak, vagy munkaszervezésből
következő állásidővel terheltek). Ráadásul valamennyi munkavállaló jogszabály adta joga,
hogy fizetett szabadságot vegyen igénybe. E két összefüggés figyelembe vétele mellett tudjuk
kalkulálni a dolgozói létszámot, azaz azt a létszámot, melyre munkaszerződést kell kössünk a
következő időszakban.

Mindezt leegyszerűsítve a munkaerőtervezés a következő lépésekben kell, hogy haladjon:

1. lépés: munkaerőigény munkakörönkénti meghatározása = alap létszám szükséglet

2. lépés: munkakörönként fluktuáció, üzemi baleset, betegszabadság, fizetés nélküli
szabadság kivételének historikus mértékéből tartalék létszám szükséglet számítása
3. lépés: alap létszám szükséglet + tartalék létszám szükséglet = Munkakörönkénti
igényelt munkavállalói létszám
4. lépés: munkakörönként az időegység alatt elvesztett munkaidő kiszámítása +
munkakörönként a tervezési időszakban kiadandó szabadságok számba vétele =
Ráhagyási mérték meghatározása (sok esetben mindezt százalékban fejezik ki)
5. Munkakörönkénti igényelt munkavállalói létszám + Ráhagyási mérték meghatározása
= Igényelt dolgozói létszám

57
 A leírásból jól látszik, hogy miért van nagy szerepe ipari körülmények között a
megfelelő munkaszervezésnek, a munkavégzés módját szabályozó szabályzatoknak,
(az emberek védelme mellett) a munkavédelemnek. Más oldalról az is látszik, hogy az
igényelt dolgozói létszám miért csökkenthető a fluktuáció, az üzemi balesetek, vagy a
megbetegedések csökkentésével. Hogyan lehet csökkenteni az igényelt létszámot
munkaszervezéssel, vagy munkavégzést szabályozó eszközökkel.

A továbbiakban a munkaerőigény meghatározásának leggyakrabban alkalmazott módjaival

foglalkozunk. A munkaerőigény kimutatásának leggyakrabban használt módszere az analitikus
munkaerőtervezési módszerek (Gyökér 2003). Az analitikus módszerek két fajtáját különítjük
el: a mutatószám módszert és a munkahely módszert.

A mutatószám módszert akkor használjuk, amennyiben a munkakör keretében végzett munka

mennyisége változó, de az elvégzendő munka eredményét, vagy a munkavégzéshez szükséges
időt egyértelmű algoritmussal képesek vagyunk becsülni. A kalkulációhoz leggyakrabban
használt (Gyökér 2003. 44 – 46.o.):

az időnorma:

a teljesítménynorma:

a csoportnorma:

58
A munkahely módszert akkor alkalmazzuk, ha az elvárt munkamennyiségek nem ingadoznak,
vagy bár jelentősen ingadoznak, kalkulációjuk nehéz, ellátásuk mégis kritikus a vállalkozás
működése szempontjából. Így nem az a kérdés, hogy hány munkavállaló töltse me az adott
munkakört, hanem, hogy be kívánjuk-e tölteni az adott munkakört, vagy sem. Sok esetben ez
nem döntés, hanem kötelezettség.

Például minden vállalkozás esetében be kell tölteni az első számú vezető pozícióját,
mert ő viseli a felelősséget a vállalkozás működéséért (az ellátandó feladat
mennyiségétől függetlenül). Más oldalról az már egy választás kérdése, hogy
foglalkoztatunk-e éjjeli őrt. Az éjjeli őr a kockázat megelőzésében működik közre, vagy
a kockázatos esemény bekövetkezésekor a kár minimalizálásában játszik szerepet. Itt
a mérlegelést a kockázat és a lehetséges kár mértéke, illetve az éjjeli őr számára
kifizetendő munkabér mértéke jelenti.

Megint más módszert jelentenek a becsléses módszerek. Becslést akkor használunk, ha nem
bízunk benne, hogy képesek vagyunk számba venni valamennyi hatást, mely a jövőbeli
munkaerő igényt befolyásolja, de feltételezzük, hogy a vállalkozást vezető személy (vagy az
egyes szakterületeket vezető személyek) kognitív módon erre képesek. A becsléses módszerek
közül két módszert különböztethetünk meg elsődlegesen. Az egyszerű becsléseket és a
többszörös becsléseket. Az egyszerű becslések során a becslést végzők becsléseit elfogadjuk.
Ezt akkor használjuk, ha a jövőre nézve növekedési várakozásaink vannak. Ennek hiányában
többszörös becslést végzünk. Mindez azért indokolt, mert a becslést végző tapasztalatai
tükrében fogja becsülni az üzleti tervben rögzített feladatok ellátása érdekében szükséges
munkaerő mennyiségét. Az általános megfigyelések ugyanakkor azt mutatják, hogy a vezetők
az ilyen szituációkban – felkészülve az előre nem látható helyzetekre – a tartalék létszámot
felülbecslik, az így becsült munkaerő létszáma pedig magasabb lesz, mint amekkorát a
vállalkozás profitmodellje elbír. Éppen ezért erőteljes növekedési várakozás hiányában
többszörös becslés valósul meg, ami azt jelenti, hogy az egyes becsléseket követő részletes
egyeztetéseket újabb becslések követik, melynek eredményeként a szervezet konszenzussal
határozza meg a munkaerő tervet.

Végül beszélhetünk a munkakörképzés módszeréről. Ennek során az ellátandó feladatok

szintjéről kezdődik meg a munkaerőtervezés. A feladatok jellegének és jövőbeli
(időszakonkénti) intenzitásának tükrében történik meg a munkakörök összeállítása, a feladatok
intenzitása tükrében pedig a betöltéshez szükséges munkaerőállomány mértékének becslése.

59
 A szükséges munkaerő tervezésével tehát a működés megvalósításához szükséges munkaerő
mennyiségét tudjuk tervezni. A működés megvalósításának ugyanakkor éppolyan lényeges
eleme a szükséges alapanyagok mennyiségének és időbeli eloszlásának tervezése.

A termékek/szolgáltatások előállításához/rendelkezésre bocsátásához szükséges

anyagigény tervezése

Az anyagigény tervezése során négy alapvető kérdés megválaszolását állítjuk középpontba:

milyen típusú alapanyagokra van a tervezési időszakban szükségünk; mennyi alapanyagot kell
beszerezzünk; mikor szükséges, hogy az alapanyagok rendelkezésre álljanak; és mikor
szükséges az alapanyagot megrendeljük a működés biztosítása érdekében.

A korábbiakhoz hasonlóan a tervezési folyamatot fogalmazzuk meg lépésekben. Első lépésként

a felhasználandó alapanyagokat szükséges megfogalmazzuk. Ezt termékfa segítségével tudjuk
összegezni, melyet a 7.sz. ábra szemléltet. A termékfa keretében hierarchikusan ábrázolva
fogalmazzuk meg, hogy egy végtermék elkészítéséhez milyen alapanyagokra van szükségünk.
Amennyiben bonyolultabb végterméket állítunk elő, úgy a termékfa a félkésztermékeket is
tartalmazza egészen odáig bontva a struktúrát, míg az alapanyagok szintjéig el nem jutunk. A
termékfán minimálisan három alapvető információt tüntetünk fel: adott termék (vagy félkész
termék) előállításához szükséges alapanyagok típusát, mennyiségét, valamint az alapanyag
(késztermék, vagy félkésztermék) leszállításához (vagy előállításához) szükséges átfutási időt.

7.sz. ábra: Termékfa sematikus ábrája

Forrás: Vörös 1999. 241.o.

60
 A 6.sz. ábrán szereplő termékfa azt mutatja, hogy egységnyi „X” végtermék
előállítása két egység „A” alapanyagot és négy egység „B” alapanyagot igényel. A
termékfa mutatja továbbá, hogy miután rendelkezésre állnak az alapanyagok egy
egységnyi időre van szükségünk, hogy „X” végterméket előállítsuk (li: 1). „A”
alapanyag leszállítása további egy egységnyi időt (li: 1), míg „B” alapanyag
leszállítása két egységnyi időt (li: 2) igényel.

Második lépésként az alapanyag igény összeállításának tervét kell összeállítsuk. Mielőtt ezt
megkezdjük ez esetben is szükséges néhány alapfogalmat tisztázni (Vörös 1999. 241.o.):

- Bruttó igény: adott alapanyagból, félkésztermékből, vagy késztermékből igényelt

mennyiség, függetlenül attól, hogy milyen forrásból (készletről, közvetlen
előállításból, vagy beszállítóktól) származik.
- Visszaigazolt szállítás: az alapanyag, vagy a félkésztermék előállítójának
mennyiségre és időpontra vonatkozó szállítási ígérete.
- Tervezett készlet: félkésztermék, vagy alapanyag készleten tárolt mennyisége.
- Nettó igény: félkésztermék gyártójától, vagy alapanyag beszállítójától igényelt
félkésztermék, vagy alapanyag mennyisége.
- Tervezett rendelés beérkezés: félkésztermék gyártójától, vagy alapanyag
beszállítójától érkezett félkésztermék, vagy alapanyag mennyisége és időpontja.
- Tervezett rendelés feladás: félkésztermék, vagy alapanyag rendelésének mennyisége,
és a rendelés szükséges időpontja.

Mindezen összefüggések alapján az anyagtervezés a 8.sz. ábrán jelzett általános módon

elvégezhető. A termelési terv meghatározza, hogy az egyes időpontokban mekkora
mennyiséget kell előállítsunk (felső táblázat), míg a termékfában szereplő félkésztermékek,
alapanyagok szisztematikus számba vételével, tulajdonságaik rögzítésével meghatározható a
késztermékek, félkésztermékek mennyisége, készlete, időbeli rendelkezésre állása (alsó
táblázat).

61
 8.sz. ábra: Anyagtervezés logikai kerete

Időegységek száma 1 2 3 4 5 6 7 8
Mennyiség

Bruttó igény
Visszaig. Szállítás
Terv készlet
Nettó anyagigény
Terv beérkezés
Terv megrendelés
Forrás: saját szerkesztés

Vizsgáljuk meg az általános keret használatát egy példán keresztül. Jelen esetben a
tervezés hetekben történik, nyolc hétre bontva a tervezési időszakot. A példa során a
kiindulópontot a 7.sz. ábrán szereplő termékfa összefüggései jelentik. Az
alapanyagterv felépítését a 9.sz. ábra foglalja össze.

62
 9.sz. ábra: Anyagtervezés megvalósítása

Forrás: saját szerkesztés

Példánkban két időpontban kell rendelkezésre bocsássunk készterméket: a 4. és a 8.

héten, 150, illetve 200 darabot. Amennyiben először ennek az „X” végtermékre
gyakorolt hatását nézzük, úgy a 2. táblázatból látjuk, hogy a 4. (illetve a 8.) héten kell
leszállítsunk 150 (illetve 200) darabot. Azt is látjuk, hogy minthogy nincsen a
termékből készletünk, az egészet elő kell állítsuk (a visszaigazolt szállítás megegyezik
a bruttó igénnyel és a nettó anyagigénnyel). Minthogy a 4. és a 8. héten kell
rendelkezésre bocsássunk végterméket, így a végtermékek gyártása be kell fejeződjön
a 4. (illetve a 8.) héten. A termékfából tudjuk, hogy „X” végtermék elkészítésének ideje
1 hét, így az előállítás megkezdését az üzemtől meg kell rendeljük legkésőbb a 3.
(illetve 7.) héten.

Egy egység „X” végtermék két egység „A” alapanyagot igényel (ahogy a termékfából
leolvasható). Tehát 150 (illetve 200) „X” végtermékhez 300 (illetve 400) egység „A”

63
 alapanyagra lesz szükség. Az alapanyagnak rendelkezésre kell állnia a termelés
kezdetekor, tehát a 3. (illetve a 7.) héten. Ezt jelzi a bruttó igény. A 3. héten a bruttó
igényt részben készletről, részben beszállításból fedezzük. Minthogy 80 egység
készleten rendelkezésre áll, 220 egység tekintetében kell ekkor visszaigazolt szállítási
ígérettel rendelkezzünk. A 7. héten készlettel nem bírunk, valamennyi alapanyagot
szállítótól kell rendeljük. A nettó alapanyag igényünk tehát 220 (illetve 400) egység,
melynek a 3. (illetve 7.) héten rendelkezésre kell állnia. Minthogy az „A” alapanyag
szállításának átfutási ideje 1 hét, így a 2. (illetve 6.) héten meg kell rendelni az
alapanyagot a szállítótól.

A „B” komponens esetében ugyanezt a folyamatot tudjuk végigkövetni. Itt annyi

eltérést azonosíthatunk, hogy egy egység „X” végtermék négy egység „B”
alapanyagot igényel, ezért a szükséges mennyiségünk 600 (illetve 800) egység lesz.
Ebben az esetben nem rendelkeztünk készlettel, így a visszaigazolt szállítás
megegyezik a bruttó igénnyel. A nettó anyagigény a 3. héten 600 (illetve 800) egység,
melynek ezen a héten be is kell érkeznie annak érdekében, hogy meg tudjuk kezdeni a
termelést. A szállítás átfutási ideje (ahogyan a termékfában definiáltuk) 2 hét, így az
első (illetve az ötödik) héten meg kell rendeljük „B” alapanyagot annak érdekében,
hogy zavartalanul tudjuk kielégíteni az igényeket.

Vegyük észre, hogy a 8.sz. ábrán szereplő logikai keret értelemszerűen bővíthető, bővítendő
(ahogyan tettük ezt 9.sz. ábrán szereplő példánk esetében is). A bővítés mértékét a termékfa
mélysége határozza meg.

Amennyiben például a végtermék előállításához három félkész termék előállítása és

ez utóbbiakhoz tizenkét alapanyag beszerzése szükséges, akkor 16 szinten kell
tervezzük az alapanyag tervet.

Más oldalról mindig vizsgálnunk kell, hogy a beszerzett/termelt mennyiségek sorozatnagysága

megegyezik-e az általunk igényelt mennyiségekkel (más szóval lehet-e akkora mennyiséget
vásárolni, amennyit szeretnénk, vagy egység mennyiségeket szállítanak). Amennyiben nem, az
óhatatlanul alapanyag, félkésztermék, vagy késztermék készletek felépítését fogja
eredményezni.

E ponton pedig el is értünk a készletek tervezéséhez. A készletek minden esetben négy tételből
állnak: beszerzési készletek; az előállítási folyamatban felmerült készletek; értékesítési
készletek; a termelőeszközök, a vállalkozás működtetéséhez szükséges készletek. Az első

64
három tétel tervezése az előállítási / szolgáltatási tervben, illetve a beszerzési tervben javasolt
eszközök használata mellett megtehető, míg a legutolsó azt igényli, hogy a termelőeszközök
élettartama és meghibásodási valószínűsége, valamint a vállalkozás szokásos tevékenysége
(pl.: irodai, tisztítási, stb.) alapján becsüljünk egy folyamatosan fenntartandó készlet
mennyiséget. A készletek tervezésével éppen ezért külön nem foglalkozunk, ugyanakkor
szisztematikus tervezésük, és kimutatásuk szükségességét hangsúlyozzuk.

A működés, működtetés tervezése során tehát feladatul jelentkezik a kapacitások, az előállítás

/ szolgáltatás, a munkaerő, az alapanyagok és a készletek tervezése. Mindez a reál folyamatok
működésének szisztematikus tervezését foglalja magába. Amennyiben ez megtörténik, akkor
lehet elkezdeni a reál folyamatok működésének pénzügyi következményeit számba venni. Ez
utóbbi természetesen egy iteratív folyamatként fog testet ölteni, ez azonban már a pénzügyi
tervezés terepe.

65
 IV. Pénzügyi terv

Bevezetés

A pénzügyi terv célja, hogy átfogó képet adjon a vállalkozás pénzügyi teljesítményéről,
ezáltal a menedzsment maximalizálni tudja a tulajdonosi értéket, illetve a profitot.

Az, hogy miért van szükség a pénzügyi tervezésre az alábbiak mentén összegezhető:

1. Optimalizálni kell a stratégiai cél és a hozzá szükséges erőforrásokat és módszereket

2. Annak érdekében, hogy a vállalati működést figyelemmel kísérjük, azaz a

termékek/ügyfelek/régiók jövedelmezőségét elemezzük

3. Pénzügyi helyzet alakulást követni tudjuk

4. Terv – tény adatok mérése és egyeztetése érdekében

5. Azért, hogy a lehetséges kockázatokat feltérképezzük.

1.sz. ábra: üzleti tervezés összefüggései

Forrás: saját szerkesztés

66
Pénzügyi tervezés kiindulópontjai

Ahogy a korábbiakban hangsúlyoztuk a Pénzügyi terv nem különálló feladat, hanem szorosan
kapcsolódik az üzleti terv korábbi részeihez, a marketing tervhez, a termelési- és üzemeltetési
tervhez, a munakerőtervhez. Ahhoz, hogy a pénzügyi tervet el tudjuk készíteni az előzőek
alapján szükséges már az adatok (bevételek és költségek) 70%-kának megléte. Ahhoz, hogy a
pénzügyi terv elkészítésének egyáltalán neki tudjunk fogni, szükségesek az alábbi információk
vagy hiányuk esetén annak azonosítása és pótlása:

1. Mivel foglalkozik a vállalkozásunk?

2. Milyen üzleti modellt kívánunk követni?
3. Marketing terv megvalósításának pénzügyi vetületei:
a. termék meghatározása, ügyfelek, piacok meghatározása, tervezett
piackutatás(ok) ráfordításai
b. értékesítendő termékek mennyisége és eloszlása (szezonalitást figyelembe
véve)
c. értékesítendő termékek ára és árának változása (szezonalitást figyelembe véve)
d. vállalkozás tervezett árbevétele és az árbevétel eloszlása (szezonalitást
figyelembe véve)
e. tervezett értékesítési csatorna / kapcsolatok használatának ráfordításai (fajlagos
ráfordítások és teljes ráfordítások figyelembe véve a szezonalitást)
f. értékesítési csatorna / kapcsolatok kiépítésének / fejlesztésének ráfordításai
(szezonalitást is figyelembe véve)
g. promóció tervezett ráfordításai (fajlagos ráfordítások és teljes ráfordítások,
figyelembe véve a szezonalitást)
h. promóció kiépítésének / fejlesztésének ráfordításai (figyelembe véve a
szezonalitást)
4. Üzemeltetési terv megvalósításának pénzügyi vetületei
a. Kapacitástervezés esetében
i. tervezett kapacitás mennyiségek fix és változó költségei (szezonalitást is
figyelembe véve)
ii. tervezett kapacitás kiépítés / fejlesztés ráfordításai, beruházásai
(szezonalitást is figyelembe véve)
iii. kapacitásaink amortizációjának ráfordításai

67
 b. Előállítástervezés esetében
i. tervezett termékmennyiség előállítási ráfordításai (fajlagos ráfordításai és
teljes ráfordításai figyelembe véve a szezonalitást)
c. Anyagtervezés esetében
i. adott termékmennyiséghez beszerzendő anyagok beszerzési ráfordításai (a
szezonalitás figyelembe vétele mellett)
d. Készlettervezés esetében
i. bejövő készletek készletezési ráfordításai (a szezonalitás figyelembe vétele
mellett)
ii. termelési folyamatban felmerülő készletek készletezési ráfordításai (a
szezonalitás figyelembe vétele mellett)
iii. a kimenő készletek készletezési ráfordításai (a szezonalitás figyelembe
vétele mellett)
iv. a működés fenntartásához szükséges készletek (alkatrész és irodai készletek
a szezonalitás figyelembe vétele mellett)
e. Egyéb üzemeltetés esetében
i. a szervezet fenntartásához szükséges infrastruktúra ráfordításai (ingatlan,
eszköz, berendezés, know-how használatának díjai)
5. Munkaerőterv megvalósításának pénzügyi vetületei
a. A vállalkozás által foglalkoztatott munkavállalók számára fizetendő
javadalmazás (bér és béren kívüli juttatás, valamint annak társadalom-,
egészségbiztosítási, fizetendő adó vetületei a szezonalitás figyelembe vétele
mellett)
b. A munkaerőfejlesztés ráfordításai (a szezonalitás figyelembe vétele mellett)
c. A toborzás/kiválasztás ráfordításai (a szezonalitás figyelembe vétele mellett)
d. Az elbocsátás ráfordításai (a szezonalitás figyelembe vétele mellett)
6. Pénzügyi terv kiinduló információi
a. fizetendő adó típusok és mértékek
b. fizetendő járulék típusok és mértékek
c. fizetendő vám típusok és mértékek
d. alkalmazandó devizaárfolyamok
e. megtérülés értékeléséhez alkalmazni kívánt kamat mértéke
f. alternatív finanszírozási formák és azok ára (kamata)

68
A pénzügyi tervezés egyfajta pénzügyi elemzés elvégzését jelenti, amely a vállalat
tevékenységének pénzügyi vetületeit és következményeit tárja fel különböző kimutatások,
mutatók segítségével. Ezek közül kiemelkedő szerepe van a pénzügyi kimutatásoknak,
elsősorban a mérlegnek, az eredménykimutatásnak és a pénzáram (cash-flow)-kimutatásnak.

A pénzügyi tervezés szemléletei

A pénzügyi tervezés során nagyon fontos három megközelítésmód alkalmazása:

1. Mérleg szemlélet, ami a vállalkozás vagyon elemeinek mozgását mutatja meg és a

vállalkozás mérlegében ölt testet. A mérleg a vállalkozás vagyoni helyzetét bemutató
számviteli okmány, amely
- az eszközöket és a forrásokat
- adott időpontra vonatkozóan,
- megfelelően értékelve,
- pénzértékben összesítve,
- előírt szerkezetben tartalmazza.

2. Az eredményszemlélet mutatja meg a vállalkozás működtetésének pénzügyi

eredményességét, melynek dokumentuma a vállalkozás eredménykimutatása.
Az eredmény megállapítása a vállalkozás valamennyi tevékenységéből származó
hozamok és költségek (ráfordítások) összegzése és összehasonlítása, meghatározva az
érdekhordozóknak (pl.: fizetendő társasági adó, kifizethető osztalék) járó összegeket is.
Az eredménykimutatás összeállítása minden kettős könyvvitelt vezető vállalkozó
részére kötelező.

3. A pénzforgalmi (cash-flow) szemlélet érvényesítése, annak érdekében, hogy a

vállalkozás ne csak eredményes, hanem működőképes legyen. A pénzforgalmi
szemlélet a cash-flow kimutatásban jelenik meg, amely a vállalat működése,
befektetései és pénzügyi tevékenysége által generált pénzáramlásokat tartalmazó
kimutatás.

69
 E három szemlélet egymást kiegészítő információként jelenik meg, melynek eredményeként
tudunk képet alkotni vállalkozásunk eredményességéről. Az eredményszemlélet adott
időintervallumban megtermelt bevétel realizálásához szükséges ráfordításokat veszi számba.
Az eredményszemlélet megmutatja, hogy adott bevételi szint mellett, adott tevékenységi,
technológiai, vállalkozásvezetési adottságokkal mekkora haszon elérésére képes a vállalkozás.
A pénzforgalmi (cash-flow) szemlélet adott időintervallumban felmerülő (befolyó) bevételeket
és (kifizetett) ráfordításokat állítja szembe egymással függetlenül attól, hogy a ráfordítások az
adott bevételek realizálásához kerültek-e kifizetésre. A mérleg szemlélet pedig adott
időszakban a vállalkozás vagyonában bekövetkező mozgásokra koncentrál.

Miért is szükséges e három szemlélet párhuzamos alkalmazása? Ha megfontoljuk,

adódhat olyan szituáció, hogy a vállalkozás elkezdi értékesíteni vagyonelemeit.
Amennyiben kizárólag az eredményességet figyeljük, úgy azt tapasztalnánk, hogy a
vállalkozás eredményes, ám a vagyon felélése a jövőbeli működőképességét
veszélyezteti. A kizárólagos eredményszemlélet más oldalról is tévútra vezethet.
Adódhat olyan szituáció, hogy (a vagyon változatlansága mellett) azt látjuk, hogy a
vállalkozás kiemelkedően eredményesnek tűnik, de a vevők hosszú fizetési határideje
mellett a valóságban képtelen finanszírozni a működését. E szituáció megelőzhető a
cash-flow tervezéssel, melynek eredményeként láthatóvá válik a finanszírozási
probléma, ami finanszírozási hitellel megelőzhető. Természetesen a finanszírozási hotel
kamata az eredményességre hatást fog gyakorolni.

Vizsgáljunk meg az eredményszemlélet és a cash-flow szemlélet különbségének

érzékeltetésére egy egyszerű példát.

Vállalkozásunk egyfajta, grafit színnel fogó, sárga színű ceruza előállításával

foglalkozik! A vállalkozás által vizsgált jövő évi keresleti adatok (negyedévenként) a
következő képet mutatják:

Negyedévek
1. negyedév 2. negyedév 3. negyedév 4. negyedév
sorszáma
Ceruza (ezer db) 960 800 2000 1200

70
 A vállalkozásunk a következő kapacitás adatokkal bír:
• az első 700 ezer db ceruza 10 Ft/db
• ezt követően 1.500 ezer db ceruzáig 17 Ft/db
1000 db ceruza raktározási költsége: 500Ft/hó
eladási ár: 25 Ft/db, fizetési határidő: 90 nap
Finanszírozás: 15%-os éves kamattal, kamatelszámolás év végén

Példánk megoldása során először számítsuk ki a kereslet kielégítésének megoldását a

termeléstervezés során már megismert megoldás segítségével:

Ez alapján jól látható, hogy a 3. negyedévben a kereslet csak úgy elégíthető ki, hogy a
2. negyedévben többlet 500 ezer darab ceruzát letermelünk és egy negyedéven keresztül
tároljuk. Vizsgáljuk meg példánk megvalósításának pénzügyi következményeit
(kizárólag az eredményszemléletre és a cash-flow szemléletre koncentrálva).

71
 A bevételt eredményszemléletben minden esetben abban az időszakban tüntettük fel,
amikor kielégítettük adott időszak keresletét. Cash-flow szemléletben ugyanakkor
ugyanezt a bevételt abban az időszakban tüntettük fel, amikor (figyelembe véve a vevők
90 napos fizetési határidejét) várhatóan be fog folyni. A kiadások között –
eredményszemléletben – azon kiadásokat vettük számba, melyek adott időszakban
felmerülő kereslet kielégítése érdekében felmerülnek. Cash-flow szemléletben
ugyanakkor mindazon kiadásokat számba vettük, melyek adott időszakban felmerültek.
Az üzemi/üzleti eredmény a bevételnek és a kiadásnak minden esetben
eredményszemléletű szembeállítását jelenti, míg a cash-flow szemléletben számba vett
bevétel és kiadás különbségét jelenti (a halmozott egyenleg pedig a negyedévek során
halmozódó cash-flow egyenleget jelöli. Vizsgáljuk meg mi történik eredmény
szemléletben. Az eredmény szemlélet egy rendkívül nyereséges, jól működő vállalkozás
képét mutatja. Eredmény szemlélet mellett az első negyedév 12580 eFt, a második
negyedév 11300 eFt, a harmadik negyedév 20150 eFt, míg a negyedik negyedév 14500
eFt eredményt mutat. A cash-flow szemlélet ugyanakkor árnyalja a képet. Minthogy a
vevők csak 90 napra fizetnek, a valóságban bevételünk nem fog befolyni, ugyanakkor a
termelés kiadásai jelentkezni fognak. Emiatt a valós egyenlegünk negatív lesz (ami
megegyezik a termelési kiadásainkkal). A kiadások finanszírozása érdekében a
termelési költségekkel megegyező összegű finanszírozási hitelt kell felvegyünk, aminek

72
 kamata minthogy az az első negyedév keresletének kielégítéséhez szükséges
eredményszemléletben az első negyedévnél kerül elszámolásra. A valóságban
ugyanakkor a kamatelszámolás az utolsó negyedévben történik, ezért kifizetését az
utolsó negyedévben tervezzük (cash-flow szemléletben). A kamat tehát csökkenti az első
negyedév tervezett eredményét. A második negyedévben cash-flow szempontjából azt
látjuk, hogy megérkezik az első negyedév szállításának bevétele, míg ki kell fizetni a
második negyedév termelési költségeit. Cash-flowban ráadásul ebben a negyedévben
már megtermeltük a hitel visszafizetésének egy részét is. a harmadik negyedév cash-
flow szempontjából megint veszteséges, hiszen a második negyedévben eladott áru
ellenértéke (mely ekkor folyik be) alacsonyabb, mint a harmadik negyedév termelésének
ráfordítása. A negyedik negyedévben befolyó magas bevétel (amit már a harmadik
negyedévben kiszállítottunk) ugyanakkor fedezi mind a negyedik negyedév termelését,
hitel összegét, valamint a hitel megfizetendő kamatát is. A negyedik negyedév végére
cash-flow szempontjából is megnyugtató egyenleggel zártunk.

A pénzügyi eredményességet összességében két mutatóval vizsgáljuk. Egyrészt a gazdasági

hozzáadott értékkel (EVA), mely az adózás előtti eredményből vonja le a tőkeköltséget. A
pénzügyi eredményesség másik leggyakrabban alkalmazott mérőszáma az alaptevékenységbe
fektetett tőke megtérülése (ROI), mely az adózás előtti eredményt a saját tőke arányában
mutatja (százalékos formában). A két mutató egymást kevéssé helyettesíti, inkább kiegészíti.
Az EVA inkább az eredményesség mértékét mutatja, míg a ROI a kiinduló befektetésünk
hasznosításának mértékére mutat rá.

Pénzügyi eredményt befolyásoló tényezők számbavétele

Az üzleti tervezés keretében a pénzügyi terv tehát sokkal inkább terveink pénzügyi
következményeként szemlélhető, mintsem önálló tervezés megvalósításaként. Az üzleti terv
pénzügyi tervezése éppen ezért inkább egyfajta iteratív folyamat. Megvizsgáljuk terveink
pénzügyi következményeit, majd amennyiben fejleszteni, javítani szeretnénk, úgy
visszanyúlunk adott terület összefüggéseihez, fejlesztjük őket, majd megvizsgáljuk újra a
pénzügyi következményeket. Ezt az iteratív folyamatot szemlélteti a 2.sz. ábra.

73
 2.sz. ábra: Pénzügyi terv módosítási lehetőségeinek vizsgálata

Forrás: Antony – Govindarajan 2009. 465.o.

A pénzügyi eredményességet befolyásoló tényezők három nagy csoportja különböztethető

meg: (1) előállításhoz kapcsolódó ráfordítások (fix és változó költségek), (2) előállításhoz
közvetlenül nem kapcsolódó költségek (marketing költségek, K+F költségek, adminisztrációs
költségek). (2) Értékesítéshez kapcsolódó tényező (mennyiség, ár, piaci részesedés). A
pénzügyi terv megfelelőségének vizsgálatához, fejlesztéséhez Antony és Govindarajan (2009)
hat lépést javasol:

(1) Határozd meg az eredményt befolyásoló legfontosabb okozati jellemzőket: azaz

vizsgáljuk meg, hogy az az egyes tervezési területek egyes paraméterei miként
befolyásolják a pénzügyi eredményt.

(2) Oszd fel az eredmény eltérését e kulcsfontosságú okozati tényezők mentén: vizsgáljuk
meg, hogy mely befolyásoló elemek határozzák meg leginkább a pénzügyi eredményt
és melyik milyen mértékben befolyásol.

(3) Arra koncentrálj, miként hat az eredményre az egyes okozati tényezők megváltozása:
lényeges feltárnunk, hogy a kulcsfontosságú okozatú tényezők egységnyi
megváltoztatása hány egység változást idéz elő az eredményben. Fontos látnunk, hogy
a befolyásoló jellemzők sok esetben egymásra is hatással vannak (pl.: a piaci részesedés
növelése marketing költségekre is hatással van, de befolyásolhatja a kapacitásunkat, a

74
 készletezést, a finanszírozást, stb.), ezért egy-egy okozati tényező változtatásánál a
többi okozati tényezőre gyakorolt hatást is vizsgálni kell.

(4) „Egyszerre csak egy számot tárcsázz”: egyszerre a pénzügyi tervezés során egy okozati
tényezőt érdemes megvizsgálni és elemezni a hatását. Amennyiben több okozati
tényezőt vizsgálunk egyszerre, úgy egyes hatások úgy olthatják ki, vagy erősíthetik
egymást, melynek nem feltétlenül tudatosul az oka.

(5) Lépésenként növeld a komplexitást: amennyiben egy okozati tényezőt már

kontrolláltan tudunk módosítani, akkor érdemes újabb és újabb tényezőt
megváltoztatni.

(6) Állítsd le a folyamatot, ha a nagyobb komplexitás szükségességét nem tudod indokolni

az eredményváltozás mögött meghúzódó ok-okozati összefüggésekkel.

Az iteratív folyamat végén mind a pénzügyi, mind az üzleti terv egészét véglegesítjük, mely
részben a jövőbeli mozgásterünk felismerését, részben az optimális gazdálkodási folyamat
megtervezését is magában foglalta.

Kockázatelemzés

Az üzleti terv befejezése során utolsó lépésben javasolt kockázat elemzést végezni. A kockázat
elemzés során megtörténik a vállalkozás működésével kapcsolatos lehetséges kockázatok
azonosítása, csoportosítása és értékelése. E résztevékenység során a értékelésre kerül a
kockázatok bekövetkezési valószínűsége, okozott hatása, illetve a kockázat bekövetkeztének
elkerülésére, illetve hatásának csökkentésére teendő intézkedéseket meghatározása.

Fontos azonosítani, hogy a kockázatoknak van-e és mekkora mértékű hatása, amelyet a

pénzügyi tervezés során kezelni kell (fel kell rá készülni, pl.: biztosítást kötni).

Az alábbiakban (utolsó lépésben) a leggyakrabban felmerülő kockázatokról és azok

eredményeiről nyújtunk egy összefoglalót.

75
 1.sz. táblázat A kockázat forrásai, kockázati tényezők

Forrás: Tatay – Pataki 2008, 3. o.

76
V. Felhasznált források

Anthony, R. N. – Govindarajan, V. (2009): Menedzsmentkontroll-rendszerek / Management

control systems. Panem Kft., Budapest.

Barakonyi K. (2005): Üzleti modellek. Vezetéstudomány. XXXIX. ÉVF. 2008. 5. SZÁM

Elérhető: http://unipub.lib.uni-corvinus.hu/4010/1/vt2008n5p02-14.pdf

Gyökér I. (2003): Humánerőforrás gazdálkodás. Oktatási segédanyag, Budapesti Műszaki

és Gazdaságtudományi Egyetem, Budapest.

Kaplan, R. S. – Norton, D. P. (2005): Stratégiai Térképek. Hogyan alakulnak át az

immateriális javak pénzügyi eredménnyé? Panem Kiadó, Budapest.
Kim, W. Chan – Mauborgne, R. (2000): Knowing a Winning Business Idea. Harvard
Business Review, Sept-Oct., 129–138.o.

Kürtösi Zs. – Vilmányi M. (2017): Humán erőforrások I.. Oktatási segédanyag, Szegedi
Tudományegyetem, Gazdaságtudományi Kar, Szeged.

Móricz P. (2009): Élenjáró magyarországi internetes vállalkozások fejlődése az üzleti

modell nézőpontjából, Ph.D. értekezés, BCE Gazdálkodástani Doktori Iskola, Budapest.

Musinszki Z. (2016): Kontrolling. Oktatási segédlet, Miskolci Egyetem, Miskolc.

Osterwalder, A. - Pigneur, Y. - Clark, T. (2010). Business Model Generation: A Handbook

For Visionaries, Game Changers, and Challengers. Strategyzer series. Hoboken, NJ: John
Wiley & Sons.

Osterwalder, A. – Pigneur, Y. (2012): Üzletimodell-építés kézikönyve, CSER Kiadó,

Budapest.
Rekettye G. – Törőcsik M. – Hetesi E. (2016): Bevezetés a marketingbe. Aula Kiadó.

Szőllősi L. – Szűcs I. (2015): Az üzleti tervezés alapjai. In: Munkaerőpiacorientált,

vállalkozói kompetenciák fejlesztése. Debreceni Egyetem. Debrecen.

Tatay T. – Pataki L. (2008): Kockázatelemzés, kockázatmérséklés, cselekvési tervek. Raabe

Kiadó, Budapest.
Vörös J. (1999): Termelési – szolgáltatási rendszerek vezetése, Janus Pannonius
Tudományegyetem, Közgazdaságtudományi Kar, Pécs.

Vörös J. (2010): Termelés- és szolgáltatásmenedzsment, Akadémiai Kiadó, Budapest.

77
 VI. Mellékletek

1.sz. melléklet: Gyakori verbális üzleti modellek

Üzleti logika
Rövid összegzés Példák
megnevezése
Potenciális ügyfelek megfordulási helyszínén
Nyitott üzleti modell pékség
értékesítési hely létesítése.
Periodikus értékesítés mellett ismételt
uszodabérlet, feltöltős
Előfizetéses modell szállítások (az igénybevételt megelőzően
telefon szolgáltatás.
megtörténik az ellenérték megfizetése).
Az áru, a fogyasztás alapmodellje alacsony áron
(gyakorta veszteséggel) kerül értékesítésre (mely
Gillette borotva;
Csali és horog modell a vásárlónak alacsony ráfordítást jelent), míg a
elektromos fogkefe
rendszeres használat a vevő részéről további,
rendszeres ráfordításokat igényel.
Véges számú populáció befizetései a befizetők
egy részére kerülnek kifizetésre, folyamatos
Piramiselvű modell
további befizetői kör bekapcsolása mellett.
Illegális modell.
Az értékesítés az értékesítők személyes, társas
hálózatán keresztül történik. Az értékesítők saját
értékesítésük és az általuk bekapcsolt értékesítők
Multi-level marketing értékesítése után jutalékot kapnak. Az Amway
értékesítési hálózat ennek megfelelően
hierarchizált, a hierarchián belüli rétegek száma
a fél tucatot is elérheti.
A piacon a kínálatot egyetlen szervezet tartja a
kezében, kizárva ezzel a verseny létrejöttét. A
monopólium szabályozza a kínálat mennyiségét,
Monopólium közösségi közlekedés
a termék/szolgáltatás árát és minőségét.
Legálisnak akkor tekinthető, amennyiben állami
szabályozás hozza létre.
Az üzleti modell úgy jön létre, hogy a szervezet
saját termék internetes
Közvetítő kiiktatása kizárja/megkerüli az ellátási lánc egy, vagy több
értékesítése
közbeeső láncszemét.
Egyedi termék/szolgáltatás kikiáltás alapján
Aukciós modell történő értékesítése úgy, hogy a tulajdonjog a műkincsek értékesítése
legmagasabb árat kínáló licitálóra szál.
Egyedi szolgáltatások folyamatainak,
Szolgáltatás iparszerűvé tevékenységeinek szabványosítása, kontrollálása
tétele (felgyorsítás, és irányítási feltételeinek megteremtése. gyorséttermi hálózatok
teljesítménynövelés) Tömegszerű nyújtásuk széles körben történő
elterjesztése.
Összetett termék/szolgáltatás esetén
koncentrálás a termékmagot jelentő
Fapados modell értékkonstrukcióra, radikálisan csökkentve fapados légiközlekedés
mindezzel a termék/szolgáltatás árát, elérhetővé
téve széles felhasználói rétegek számára.

78
 Termék értékkonstrukciójának kiegészítése
egy/több szolgáltatás értékkonstrukciójával. A XEROX fénymásolási
Termék szolgáltatássá
súlyok eltolásával, az értékkonstrukció gyökeres konstrukciója, TESLA
alakítása
átalakításával az üzleti modell a terméket autók
szolgáltatássá transzformálja.
Rétegigénnyel rendelkező, egységnyi idő alatt
alacsony példányszámban eladható termékek 2012-ben feladott
Hosszú farok modell extrém széles kínálatával rendkívül széles LEGO DESIGN by ME
rétegek egyidejű kiszolgálása. Sikeres projekt
megvalósítása on-line környezetben gyakori.
Értékesítési logisztikával és elosztási csatornával
Tégla és kattintás bíró vállalkozások lehetővé teszik az on-line könyvkereskedelmi
modell rendelést, a rendelő által megválasztott hálózatok
értékesítési helyen történő átvétellel.
Aukciós modell on-line környezetbe helyezése,
On-line aukciós modell mind az egyedi termékek, mind a licitáló online aukciós oldalak
közösségek globalizálásával.
játékkonzolok, online
A szervezet legalább két ügyfélcsoportot szolgál
játékok konstrukciói
Sokszereplős platform ki, ahol a szervezet által nyújtott
(ügyfélcsoportok:
modell értékkonstrukció értéktelenné válik a többi
játékosok,
ügyfélcsoport jelenléte nélkül.
játékfejlesztők)
ingyenes hirdető
újságok
(ügyfélcsoportok:
Olyan sokszereplős plattform modell, ahol a
hirdetők, olvasók);
nyújtott értékkonstrukció legalább egy
online
Freemium modell ügyfélcsoport számára ingyenesen elérhető (a
telekommunikációs
fizetős igénybevevő valamennyi ügyfélcsoport
szolgáltatók
ráfordítását megfizeti).
(ügyfélcsoportok:
prémium vevők,
ingyenes felhasználók)
Az iparágban elérhető megszokott
lehetőségekhez képest extrém széles kínálat
Mindent egy helyen
rendelkezésre bocsátása felgyorsítva a vásárlás Inshop.hu
modell
folyamatát, csökkentve a vásárlás
bizonytalanságát.
Az üzleti modell keretében az értékkonstrukció
központi elemét jelenti a vásárló bevonása a
termék alkotásába, kialakításába.
Bevonás, alkotás lulu.com
Leggyakrabban sokszereplős plattform
megoldásával kombinált módon jelentkezik.

A termelési/szolgáltatási rendszer kialakítása oly

módon történik, hogy a vásárló egyedi
igényeinek megfelelően válik lehetővé a
Testreszabás lemo.com
termék/szolgáltatás termelése/megvalósítása.
(Értékműhely, vagy értékhálózat architektúra
fenntartását igényli).

79
 Adott piaci területen/iparágban a szervezet
specializálódik adott termelés/szolgáltatás
Osztott modell:
infrastruktúra menedzsmentjére és Nokia Siemens
infrastruktúra
méretgazdaságos szolgáltatást nyújt az Networks
menedzsment
ügyfelekkel közvetlen kapcsolattal bíró
szervezetek felé.
Adott piaci területen/iparágban/szegmensben a
szervezet specializálódik a termékfejlesztés pénzügyi termékekre
Osztott modell:
megvalósítására és bevezetésére és outputját az szakosodott
termékfejlesztés
ügyfelekkel közvetlen kapcsolattal bíró vállalkozások
vállalkozások rendelkezésére bocsátja.
Adott piaci területen/iparágban/szegmensben a
szervezet szakosodik az ügyfelek elérésére, az
Osztott modell:
ügyfélkapcsolat ápolására, miközben a mobil
ügyfélkapcsolat
termelés/szolgáltatás infrastruktúráját, illetve a telekommunikáció
menedzsment
nyújtandó terméket/szolgáltatást nem maga
biztosítja.
Az értékkonstrukció alapjául szolgáló
erőforrások változatos kombinációját engedi nyílt innovációs modell
meg (outside in) és/vagy a keletkező értéket (nyílt forráskód alapú
Nyílt üzleti modell változatos ügyfélcsoport számára értékesíti rendszerek használata);
(inside out). (Elsősorban K+F orientált, üzleti szabadalmi
innovatív területeken elterjedt, ahol a központi alapok
erőforrás immateriális.)
A „sharing economy” üzleti modell alkalmazása
az egyének egymás közötti erőforrás
megosztásán alapul, amelyekhez peer–to–peer
„Sharing economy”
módon jutnak el. A „sharing economy” három Airbnb
modell
féle tevékenységet takarhat: termékek újra
felhasználását, állóeszközök jobb hasznosítását,
a termelőeszközök megosztását.
A „collaborative economy” üzleti modell
keretében a vevők egymásnak nyújtanak
szolgáltatást, ahelyett, hogy igénybe vennék a
„Collaborative
vállalatok szolgáltatását. Ezen üzleti modell is Uber
economy” modell
arra épít, hogy a termékek és szolgáltatások
használata, valamint azokhoz való hozzáférés
lényegesebb szereppel bír, mint azok birtoklása.
A P2P üzleti modell inkább egy logikának
tekinthető, mint önálló üzleti modellnek.
Lényege, hogy a hálózat végpontjai közvetlenül
„Peer to peer (P2P)” lépnek interakcióba egymással kitüntetett, vagy
használtauto.hu
modell közvetítőként jelentkező csomópont nélkül.
Általában valamely más üzleti modellel
kombinációban jelenik meg (pl.: sharing
economy, collaborative economy, platform, stb.)

80
 A „servitisation” üzleti modell rendkívül sok
rokon tulajdonságot mutat a termék
szolgáltatássá alakítása üzleti modellel, annak
„Servitisation” modell egyfajta kiterjesztéseként szemlélhető. Jellemző Netflix
vonulatai: szolgáltató gyár, terméket kiegészítő
szolgáltatások, termékéletciklust végig kísérő
integrált szolgáltatások
Elsősorban online modell, amelynek
középpontjában egyének és szervezetek vonzása
áll egy csomópontra, ahol folyamatos interakciót
létesíthetnek egymással. Két alap formáját
tartjuk számon: kapcsolat központú és feladat
központú közösségek. A kapcsolat központú
közösségek lényege, hogy valamilyen
tulajdonság alapján hasonló identitások osztják
„Communities” modell meg egymással tapasztalataik, véleményeik, míg www.thingiverse.com
a feladat központú közösségek szereplői inkább
szervezetek. Üzleti felhasználása alapvetően az,
hogy a közösség képes növelni a bizalmat és
elősegíteni az értékesítést, a vevők bevonásán
keresztül új lehetőségek nyílnak, a vevők új
igényeinek feltárási ideje lerövidül, illetve
csökkentheti a marketing költségeket az
értékesítés, a vevőszolgálat során.
Software as a service üzleti model. Az üzleti
modell lényege, hogy a felhasználást lehetővé
tevő alkalmazás a felhőben van, elérhető web
„SaaS” modell SalesForce.com
böngészőn keresztül. Az ügyfelek használati
díjat fizetnek a szolgáltatásért, mely a
használatot követően lemondható.
A modell nagyforgalmú csomópontokon
(weboldal) keresztül forgalmazza (elsősorban)
„Affiliate marketing” mások termékeit/szolgáltatásait. Az üzleti
www.lifewire.com
modell modell alkalmazója jellemzést és kiegészítő
szolgáltatásokat nyújt, jellemzően jutalékos
értékesítés keretében.
Az életritmushoz igazított online jelenlét,
melynek folyamatai automatizáltak, nem kell
„Passive income” folyamatosan foglalkozni vele, de folyamatosan
nadvia.com
modell bevételt termel a hirdetéseken, eladásokon,
jutalékon keresztül. Gyakorta kombinált az
affiliate marketing modellel.
Az üzleti modell elegyíti a business és a non-
business jellemzőket. A vásárlás egyben
„One for one” modell toms.com
adakozás. A segítségnyújtást a vásárló
finanszírozza korábbi vásárlásával.
Az üzleti modell a magánélet és az adatok
„Privacy business” tiszteletben tartását helyezi a középpontba úgy,
Snapchat
modell hogy affiliate marketinget használ, jutalék vagy
hirdetési díj realizálása mellett.

81