Bài làm

Câu 1: IKEA - HOME DEPOT

1. Xác định Chiến lược kinh doanh toàn cầu của IKEA và Home Depot. Cơ sở chiến
lược
1.1 Xác định Chiến lược kinh doanh toàn cầu của IKEA và Home Depot
Sau khi đọc bài báo 1, tác giả có nhận xét như sau:
Chiến lược kinh doanh toàn cầu mà IKEA áp dụng là chiến lược xuyên quốc gia.
Chiến lược kinh doanh toàn cầu mà Home Depot áp dụng là chiến lược quốc tế.
1.2 Cơ sở chiến lược
Khi tham gia vào thị trường toàn cầu, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với hai áp lực
cạnh tranh: áp lực giảm chi phí và áp lực thích nghi với địa phương. Khi mở rộng kinh doanh ra
nước ngoài cụ thể là Trung Quốc, IKEA và Home Depot cũng không tránh khỏi việc đối mặt
với áp lực chi phí và áp lực địa phương.
Áp lực giảm giá thành xuất phát từ sự cạnh tranh mạnh mẽ từ nhiều đối thủ lớn, đồng thời
để thúc đẩy sự tiêu dùng của người dân. Bên cạnh đó, sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia
đòi hỏi sự thích nghi sản phẩm để phù hợp với tập quán tiêu dùng, nhu cầu của khách hàng tại
các thị trường khác nhau.
a. Áp lực chi phí của IKEA và Home Depot tại thị trường Trung Quốc
Tôn chỉ hoạt động của IKEA là làm ra những sản phẩm như nhau và bán với giá “thấp”
như nhau ở mọi nơi. IKEA có hẳn một thuật ngữ cho những thứ này: breath-taking items (hàng
giá sốc). Đó vừa là lợi thế nhưng cũng đồng thời là thách thức của doanh nghiệp này khi tiến
vào thị trường Trung Quốc. Giá cả sản phẩm của IKEA có thể gây sốc ở Anh, Nauy, Đức,...
nhưng ở Trung Quốc thì chỉ dừng ở mức có thể chấp nhận được, thậm chí là đắt đối với đối
tượng khách hàng mục tiêu của họ.
Ngược lại đối với Home Depot, doanh nghiệp không đặt nặng việc phải thay đổi để đáp
ứng được yêu cầu giá thấp, thay vào đó doanh nghiệp tập trung vào việc khai thác hiệu quả các
năng lực cốt lõi của mình tại thị trường Trung Quốc. Cụ thể doanh nghiệp cho rằng mô hình
mình áp dụng ở thị trường Mỹ đã rất thành công nên đã áp dụng mô hình giống vậy vào thị
trường Trung Quốc.
b. Áp lực địa phương
 Áp lực thích nghi với địa phương xuất phát từ sự khác biệt quốc gia trong thị hiếu, sở thích
người tiêu dùng, cơ sở hạ tầng, kênh phân phối và quy định chính phủ của nước nhà. IKEA và
Home Depot khi tham gia vào thị trường quốc tế cũng phải đối mặt với áp lực thích nghi địa
phương. Tuy nhiên, trong khi IKEA thay đổi thích nghi sản phẩm để phù hợp với tập quán tiêu
dùng thì Home Depot lại không hề lưu tâm đến nhu cầu tiêu dùng của người dân nới đây.
2. Phân tích cách IKEA và Home Depot giải quyết áp lực chi phí và áp lực địa
phương bằng chiến lược kinh doanh của mình và qua đó lý giải thành công và thất bại của
các doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược này
2.1.Giải quyết áp lực chi phí:
Cụ thể tác giả sẽ phân tích sự khác biệt về chiến lược giá của 2 doanh nghiệp
Thất bại của Home Depot:
Thất bại của Home Depot khi thực hiện chiến lược quốc tế ở chỗ giá của các sản phẩm
Home Depot quá cao so với nhận định của người dùng. Home Depot tự định vị mình là một
thương hiệu giá cao – chất lượng cao, họ không quan tâm người Trung Quốc có thể bỏ tiền ra
mua là bao nhiêu. Trái ngược với phương Tây, người dùng tại Trung Quốc luôn tìm kiếm những
sản phẩm hoặc dịch vụ sửa chữa nhà rẻ nhất có thể, biến tất cả giá trị mà Home Depot cung cấp
tại Trung Quốc trở nên ngoài sức tưởng tượng đối với dân chúng.

Thành công của IKEA:

Theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia, mục tiêu của IKEA là cung cấp “giải pháp hợp lý
cho cuộc sống tốt đẹp hơn”. Công ty đạt được mục tiêu này bằng cung cấp những sản phẩm chất
lượng tốt với mức giá thấp. Với mức giá thấp khách hàng có đủ khả năng để thay thế đồ nội thất
và làm mới môi trường sống của họ thường xuyên hơn.

Năm 1989, IKEA bắt đầu thâm nhập thị trường Trung Quốc. Vào năm 2004, IKEA mở
nhiều cửa hàng hơn tại Bắc Kinh đến Thượng Hải, doanh số của công ty tăng lên đều đặn. Tuy
nhiên, các cửa hàng này lại không hề có lãi. Do đó, IKEA đã khảo sát lại và phát hiện ra vấn đề
mấu chốt là ở giá cả sản phẩm. Mặc dù ở Châu Âu hay Bắc Mỹ giá sản phẩm của IKEA khá
thấp, tuy nhiên nó lại cao hơn so với mức trung bình chi tiêu của người dân Trung Quốc.

Ngoài ra, hàng loạt công ty bản địa với nguồn lực địa phương, sự linh hoạt, am hiểu thị
trường và mức giá phù hợp với người dân bản đia, thậm chí còn thấp hơn cả IKEA.
 IKEA phải xây dựng các nhà máy tại đây và tăng sử dụng nhân công địa phương. Từ đó,
IKEA đã giảm được tiền thuế nhập khẩu từ mặt hàng này và đẩy giá rẻ hơn hẳn mức có thể.
Đồng thời, IKEA cũng giảm giá đến 60% tại thị trường Trung Quốc. Mỗi năm IKEA luôn cố
gắng giảm giá toàn bộ sản phẩm của mình ít nhất là 2 đến 3%. Tính đến thời điểm 2011, giá của
IKEA trung bình chỉ bằng 50% giá lúc khai trương vào 10 năm trước, một chiếc ghế sofa
Klippan chỉ có giá 999 nhân dân tệ, bằng một phần ba so với năm 2002.

Ở những nước phát triển, IKEA định vị mình là một thương hiệu "giá rẻ cho mọi nhà",
nhưng đối với các thị trường đang phát triển thì "giá rẻ" là một điều hết sức là thông thường.

Khi IKEA thâm nhập vào Trung Quốc, nền kinh tế của nước này đã bắt đầu vực dậy và
đứng thứ hai trên thế giới. Nhờ đó đời sống người dân được cải thiện hơn, mức thu nhập cũng
bắt đầu tăng. Thậm chí người dân Trung Quốc bắt đầu có văn hóa sính đồ ngoại, muốn ở trong
những ngôi nhà kiểu Tây. Họ mong muốn có những mô hình nhà ở phương Tây để học hỏi theo.

Do đó họ bắt đầu hoài nghi giá quá rẻ đối với một thương hiệu toàn cầu như IKEA. IKEA
nhanh chóng xác định lại đối tượng mình nhắm đến là những người thuộc tầng lớp trung lưu.
Đối tượng này có thu nhập cao hơn, hiểu biết rộng và am hiểu hơn về phong cách Âu. Đối với
những "thượng đế" này, thiết kế và giá cả tốt là một sự kết hợp hoàn hảo.

Như vậy, có thể nói rằng, tại thị trường Trung Quốc, IKEA đã phải tái định vị lại mình.
Trên thế giới, IKEA định vị mình như một thương hiệu đồ nội thất giá rẻ. Nhưng khi đến Trung
Quốc IKEA lại định vị mình trở thành một thương hiệu châu Âu mới mẻ.

2.2.Giải quyết áp lực địa phương

a. Phân tích điểm khác biệt của mô hình: “Bắt khách hàng tự tay lắp ráp sản phẩm”
Cả 2 tập đoàn đều tập trung vào 1 mô hình kinh doanh là “Do-It-Yourself” nhưng lại là 2
hướng tiếp cận khác nhau
Dựa vào quan niệm: “con người chúng ta có cảm giác thích thú và thoả mãn nhiều hơn,
khi được tự tay hoàn thiện một món đồ và sản phẩm bất kì nào đó”
Cụ thể, thay vì lắp ráp và hoàn thiện một sản phẩm nội thất tại xưởng, doanh nghiệp sẽ
đóng gói từng phần của sản phẩm vào những chiếc hộp bằng phẳng. Sau khi nhận hàng, người
dùng sẽ tự lắp ráp và hoàn thiện sản phẩm ngay trong không gian sinh hoạt của mình.
Mô hình này có những lợi ích sau:
 Ở góc độ là người giao hàng và người nhận hàng: đều thuận lợi hơn khi vận chuyển hay
mang vác sản phẩm (tối ưu quy trình vận chuyển).
Ở khía cạnh doanh nghiệp: mô hình giúp tiết kiệm chi phí vận hành và sản xuất; tiết kiệm
chi phí và thời gian phân phối hàng hoá đến tay người dùng; cung cấp các sản phẩm giá tốt; giải
quyết tốt tình trạng lưu kho.
Thất bại của Home Depot:
Năm 2006, Home Depot thâm nhập thị trường Trung Quốc bằng cách mua lại chuỗi 12
cửa hàng. Đây là một thương hiệu bán các sản phẩm xây dựng và trang trí nội ngoại thất nhất
nhì ở Mỹ, chủ yếu tập trung vào “Do-It-Yourself”. Khi Home Depot vào Trung Quốc, thị trường
DIY lúc này cũng mới sơ khai. Do đó, Với nền tảng tài chính mạnh mẽ, Home Depot hoàn toàn
có lí do để tin rằng mình sẽ thành công nhanh, nhưng họ đã đánh giá sai khi bước chân vào thị
trường mới. Họ đã không nghiên cứu thị trường kỹ càng do đó đi đến thất bại.
Home Depot đã bê nguyên bản văn hóa nhu cầu của người Mỹ vào Trung Quốc mà không
quan tâm đến tính địa phương cao của người dân nơi dây. Họ chỉ tạo ra showroom, người Trung
Quốc sẽ đến mua và mang về tự lắp ráp thiết kế theo văn hóa người Mỹ. Qua đó cho thấy động
lực tự sửa sang nhà cửa của người dùng Trung Quốc hoàn toàn bị Home Depot đánh giá sai
trước khi bước chân vào thị trường mới.
=> Đây chính là nguyên nhân chính dẫn tới thất bại của tập đoàn.
Lý giải nguyên nhân thất bại:
- Do không nghiên cứu kỹ sự khác biệt về văn hóa thị trường Châu Âu và thị trường Châu
Á
Ở Mỹ, người dân coi việc tự làm mọi thứ là một niềm vui, và người giàu thì lại càng thích
được tự tay đóng bàn ghế, sửa nhà cửa. Tại Mỹ, tự sửa nhà là hợp lý, nhưng ở Trung Quốc tự
sửa nhà được cho là “kém sang”. Đại hiện Home Depot khẳng định rằng người dùng Trung
Quốc có văn hóa “làm cho tôi” thay vì “để tôi tự làm”. Nghĩa là, thay vì tự xắn tay vào làm và tự
hào về những gì mình đã tạo ra, người Trung Quốc mong muốn có một bên thứ ba hoàn tất việc
làm dùm họ, qua đó thỏa mãn nhu cầu vật chất cũng như địa vị xã hội mà họ muốn có.
Nhắc đến văn hóa, người Trung Quốc còn đặc biệt hơn so với các thị trường cũ của Home
Depot khi tỏ ra ngần ngại sử dụng những sản phẩm nội thất tự làm, tất cả chỉ vì nó không được
nhiều người trong xã hội coi trọng.
- Do sử dụng sai mô hình tư vấn
 Nhu cầu mua dụng cụ và nguyên vật liệu sơn sửa nhà cửa của người phương Tây bắt
nguồn bởi một vấn đề nào đó mà người chủ phát hiện khi nhìn vào căn nhà mình (ví dụ muốn
làm thêm cửa sổ, lắp thêm đồ nội thất) sau đó họ mới quyết định ra cửa hàng mua dụng cụ. Nói
cách khác, khách hàng đến cửa hàng hầu hết đã biết mình muốn gì. Cái họ cần là dụng cụ và
cách thức thực hiện mà thôi. Chính vì vậy mô hình kinh doanh với đội ngũ hướng dẫn, tư vấn
cách thức thực hiện của Home Depot đã đạt được thành công ở phương Tây.
Nhưng Home Depot lại nghĩ khách phương Đông cũng giống phương Tây, và bê nguyên si
mô hình này sang Trung Quốc, tức là cho các tư vấn viên hướng dẫn cách giải quyết các vấn đề
nhà cửa mà khách đang gặp phải. Như đã nói ở trên, những người có nhà có cửa thì không muốn
sờ tay vào, họ thích thuê thợ hơn. Thợ Trung Quốc thì không cần hướng dẫn phải làm thế nào,
đồ nghề thì tự chế hoặc mua chỗ quen. Vì thế mô hình tư vấn tận tình của Home Depot thất bại
ở Trung Quốc.
=> Hai lý do trên cho thấy Home Depot thất bại vì đã sử dụng sai chiến lược kinh doanh của
mình
Thành công của IKEA:
Trong 15 năm qua, tỷ lệ sở hữu căn hộ đã tăng từ 0 lên đến 70%. Tuy nhiên, tốc độ phi mã
này đồng nghĩa với việc ít người có kinh nghiệm và khả năng trang trí nhà cửa cho riêng mình.

Giống như các nước Châu Á khác, người dân Trung Quốc ngay lập tức lấy phương Tây
làm tiêu chuẩn để học hỏi. Người dân Trung Quốc "thèm khát" được học hỏi vì họ không có
một hình mẫu nào. Họ muốn học, nhưng họ cũng cần soi đường dẫn lối. Doanh nghiệp nào đầu
tư vào "giáo dục" người dùng sẽ chắc chắn gặt hái kết quả tốt trong tương lai.

Khách hàng mong muốn giải quyết vấn đề thì sẽ đến Home Depot, chẳng hạn như lắp
thêm một cái quạt trần, mở thêm một cái cửa sổ hay tự lắp một cái bàn mới … nhân viên Home
Depot luôn sẵn sàng hỗ trợ và tư vấn tất cả những mong muốn của khách hàng, nhưng kết quả
sau cùng thì chưa chắc "đẹp" theo các tiêu chuẩn phương Tây.

IKEA biết được điều này và quyết tâm biến nó thành vũ khí phát triển, mỗi cửa hàng
IKEA luôn sở hữu các khu trưng bày, khu nhà mẫu của phòng khách, phòng ăn … để làm một
ví dụ “chuẩn” cho khách hàng noi theo. Nhãn hiệu Thụy Điển ra sức hướng dẫn người dùng tân
trang nhà cửa một cách “chuẩn Tây” nhất, và vô hình chung, IKEA dần trở thành một hình mẫu
của phong cách nội thất hiện đại phương Tây.
 Tại thị trường Trung Quốc, IKEA hỗ trợ thêm dịch vụ giao hàng, lắp ráp và gia công tận
nhà, hay ngay tại cửa hàng IKEA, nhân viên luôn sẵn lòng lấy hàng và đẩy hàng ra khu vực tính
tiền cho khách, một hành động gần như không tồn tại ở các nước phát triển nhưng lại rất quan
trọng đối với những khách hàng Trung Quốc.

=> Khách hàng đến với IKEA không phải để giải quyết vấn đề nhà cửa, mà là để giải
quyết vấn đề phong cách. Nhìn bề ngoài, IKEA bán đồ DIY, nhưng bên trong họ bán sự sang
chảnh.

b. Phân tích sự khác biệt về sản phẩm của 2 doanh nghiệp

Thất bại của Home Depot:

Hơn 1,3 tỷ người với hàng trăm nét văn hóa khác nhau trở thành một thứ mà không doanh
nghiệp nào kiểm soát nổi. Việc hiểu thói quen, hành vi của người tiêu dùng ở đất nước đông dân
nhất này không phải là điều dễ dàng bởi mỗi vùng miền lại có những khác biệt riêng.

Tại Trung Quốc nhà cửa thường không đi kèm nhà xe, khiến diện tích dự trữ vật liệu xây
dựng và công cụ trở nên cực kỳ hạn chế, đem lại tâm lý "ngại" mua sắm những sản phẩm lớn
như tại Home Depot.

Lý do thất bại:

Chiến lược quốc tế đã không thể giúp doanh nhiệp đáp ứng được nhu cầu địa phương, bỏ
qua việc chú ý sở thích tiêu dùng. Chiến lược này không cho phép doanh nghiệp thay đổi sản
phẩm, trừ khi những thay đổi đó không làm tăng chi phí. Đồng thời tạo cơ hội cho đối thủ cạnh
tranh nhảy vào, những người có thể đáp ứng nhu cầu bị bỏ trống.

Thành công của IKEA:

Năm 1989. IKEA bắt đầu thâm nhập thị trường Trung Quốc. Để kinh doanh tại thị trường
này, IKEA phải liên doanh với 1 công ty trong nước và đây là nền tảng giúp IKEA làm phép thử
với thị trường, hiểu thị hiếu của người dân và xây dựng chiến lược dựa vào những nghiên cứu
có được ở trên.

IKEA thấy rằng, người dân Trung Quốc thường ở những căn hộ nhỏ và họ thường hay
mua các đồ đạc có tính tiện dụng cao. Nắm bắt được điều đó, IKEA xây dựng những cửa hàng
giống như những ngôi nhà điển hình của người dân Trung Quốc, đặc biệt là có ban công. Chính
vì vậy IKEA phải có những thay đổi các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa toàn cầu của mình để
thích nghi với thị trường Trung Quốc.

Khác với đối thủ của mình, IKEA sử dụng chiến lược giữ nguyên giá trị cốt lõi nhưng
đồng thời liên tục nghiên cứu và thay đổi cho phù hợp với thị trường bản địa. Trước khi tiến vào
thị trường Trung Quốc, CEO của IKEA - ông Mikael Ohlsson tin rằng giá trị cốt lõi của IKEA
phải được bao bọc bằng vô số kiến thức địa phương để tạo ra sự khác biệt tại thị trường này.
Tương tự mô hình kinh doanh tại Châu Âu, ở Trung Quốc IKEA cũng bán tất cả mọi thứ
cần thiết cho một ngôi nhà.

Ở những vùng có diện tích nhà nhỏ, IKEA sẽ thành lập những căn phòng mẫu nhỏ hơn.
Mô hình ban công sẽ được thiết kế khác tại các cửa hàng IKEAphía bắc Trung Quốc, nơi mà
người dân dùng ban công để trữ đồ ăn. Còn đối với khu vực khác, mô hình ban công sẽ phù hợp
với thói quen sử dụng không gian là nơi giặt giũ và phơi đồ. Tại Trung Quốc, kích cỡ giường sẽ
nhỏ hơn, và nệm sẽ có độ cứng hơn nếu so với Mỹ. Thậm chí kể cả nồi cơm điện hoặc đôi đũa
cũng sẽ có sự khác biệt ở từng thị trường.

=> IKEA đạt thành công vang dội trong khi Home Depot lại thất bại thảm hại, nguyên
nhân chủ yếu xuất phát từ việc nghiên cứu kỹ đặc điểm của thị trường, linh hoạt trong việc điều
chỉnh thiết kế lại cho phù hợp với thói quen tiêu dùng và diện tích nhà ở tại đất nước này.

Câu 2: AUCHAN - nguyên nhân thất bại

Sau khi đọc bài báo 2, tác giả có nhận xét Chiến lược kinh doanh toàn cầu mà Auchan áp
dụng là chiến lược quốc tế.
Về cơ sở chiến lược, doanh nghiệp vẫn chịu áp lực về mặt chi phí và tính địa phương khi
thâm nhập vào thị trường mới, cụ thể là Việt Nam. Tuy nhiên vì không áp dụng đúng chiến lược
nên doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng thua lỗ trầm trọng để rồi phải đi đến việc rút lui
khỏi thị trường Việt Nam.
Đối với áp lực về chi phí
Bởi vì ngay từ đầu Auchan đã mặc định định hướng sản phẩm của doanh nghiệp là sản
phẩm từ Pháp sang Việt Nam, là sản phẩm thương hiệu giá cao – chất lượng cao. Vì thế đối
tượng khách hàng mà Auchan nhắm đến đó là phân khúc khách hàng trung lưu.
 Tuy nhiên điều không may là tình hình kinh tế Việt Nam lúc bấy giờ chỉ đang trên đà phát
triển, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam còn thấp, chỉ hơn 2.500 USD. Phải 5-10 năm
nữa, khi GDP người Việt lên tới 5.000 - 7.000 USD thì mặt hàng trung-cao cấp mới bán tốt.
=> Việc chọn sai phân khúc khách hàng đã khiến doanh nghiệp không đạt được doanh số
định mức để hoà vốn và bắt đầu có lãi. Tình trạng này kéo dài khiến doanh nghiệp lỗ nặng nề và
buộc phải "rút quân” khỏi thị trường Việt Nam.
Đối với áp lực địa phương
Thất bại của tập đoàn cũng đến từ việc không nghiên cứu tính văn hóa địa phương, xu
hướng tiêu dùng và nhu cầu của người Việt Nam.
Cụ thể xu hướng bán lẻ hiện đại là phải đa năng, đa dạng, tổng hợp, tích hợp như các trung
tâm thương mại Vincom hay AEON bao gồm tổ hợp vui chơi, ăn uống, dịch vụ,... còn các siêu
thị đơn lẻ chỉ tập trung vào một chức năng mua sắm, nhắm vào một phân khúc khách hàng nhỏ
lẻ như Auchan thì sẽ rất khó cạnh tranh.
Bên cạnh đó doanh nghiệp đã không khôn ngoan khi đặt cửa hàng, chuỗi siêu thị của mình
tại các khu không đông dân cư, nơi bị khuất như hẻm, khiến khách hàng dễ dàng bỏ qua việc
đến tham quan siêu thị.
=> Auchan đã thất bại trong việc đối mặt với áp lực thích nghi với địa phương. Sự khác
biệt quốc gia trong thị hiếu, sở thích người tiêu dùng, cơ sở hạ tầng ở Việt Nam vẫn là bài toán
khó đối với tập đoàn.