Lợi thế cạnh tranh bền vững

(Sustainable competitive advantage)

1. Khái niệm:
Lợi thế cạnh tranh bền vững trong tiếng Anh là Sustainable competitive
advantage.
Lợi thế cạnh tranh bền vững là những tài sản của công ty, thuộc tính hoặc tính
năng khó có thể sao chép hoặc vượt qua; cung cấp một vị trí dài hạn hoặc thuận lợi
hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp
phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh
tranh nào có thể cung cấp được.
2. Đặc trưng lợi thế cạnh tranh bền vững
Barney đã đưa ra bốn đặc trưng, còn gọi là mô hình VRIN (Valuable, Rare,
Imperfectly imitable, Non-substitutable), để xác định lợi thế cạnh tranh bền vững
của doanh nghiệp trên thị trường:
- Valuable: Có giá trị không? Lợi thế có cho phép thúc đẩy doanh nghiệp đưa
ra các chiến lược nâng cao hiệu quả hoặc hiệu năng? Nếu không, doanh nghiệp
không thể đạt lợi nhuận cao hơn mức trung bình của thị trường. Nguồn lực
của doanh nghiệp chỉ có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh hoặc lợi thế cạnh
tranh bền vững cho doanh nghiệp khi chúng có giá trị. Các nguồn lực có giá
trị nếu cho phép doanh nghiệp thực hiện các chiến lược nhằm cải thiện hiệu
suất và hiệu quả kinh doanh thông qua khai thác được những cơ hội và/hoặc
vô hiệu hóa được những mối đe dọa trong môi trường hoạt động của doanh
nghiệp;
- Rare: Có hiếm không? Nếu nhiều doanh nghiệp khác có thể sở hữu thì lợi thế
không phải hiếm và có thể được triển khai bởi các đối thủ cạnh tranh. Nguồn
lực phải khan hiếm và khó có thể tìm kiếm được ở các đối thủ cạnh tranh, nếu
không lợi thế tạo ra từ nguồn lực đó sẽ nhanh chóng bị các đối thủ bắt chước.
Thực tế, rất khó để biết liệu những nguồn lực có giá trị của doanh nghiệp có
phải hoàn toàn là duy nhất đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp hay không, những nguồn lực này sẽ tạo ra ít nhất là một lợi thế cạnh
 tranh và có thể có tiềm năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Tuy nhiên,
cũng có thể có một số lượng nhỏ các doanh nghiệp trong nền công nghiệp sở
hữu một nguồn lực có giá trị riêng và cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nói chung,
miễn là số lượng các doanh nghiệp sở hữu nguồn lực có giá trị đặc biệt ít hơn
số lượng các doanh nghiệp cần tạo ra động lực cạnh tranh hoàn hảo trong nền
kinh tế (Hirshleifer, 1980) thì các nguồn lực đó có tiềm năng để tạo ra lợi thế
cạnh tranh;
- Imperfectly imitable: Có khó để bắt chước không? Các điều kiện lịch sử độc
đáo, quan hệ nhân – quả không rõ ràng, và/hoặc mang tính chất xã hội phức
tạp hay không? Nếu không, các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng bắt chước và
triển khai tương tự; lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ giảm dần về mức trung
bình của thị trường. Nguồn lực phải khó có thể bị bắt chước một cách hoàn
hảo y hệt được thì mới đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững. Nếu không, chỉ
trong một thời gian ngắn, các đối thủ đều sẽ sao chép sở hữu được nguồn lực
cần thiết để triển khai các chiến lược tương tự như doanh nghiệp. Theo cơ chế
ngăn cản chuyển đổi nguồn lực ở trên, khi sự kết nối giữa các nguồn lực
của doanh nghiệp với lợi thế cạnh tranh bền vững của nó chi được nắm bắt
một cách hạn chế, sẽ rất khó cho các đối thủ sao chép. Những doanh
nghiệp bắt chước có thể mô tả một vài nguồn lực của doanh nghiệp thành
công, tuy nhiên, sẽ không thấy được một cách rõ ràng những nguồn lực được
tạo ra có giống với những nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững
cho doanh nghiệp hay không;
- Non-substitutable: Chúng có thể thay thế được không? Nếu có, các đối thủ
cạnh tranh có thể dễ dàng thay thế bằng các lợi thế khác tương tự hoặc ưu việt
hơn để đạt được lợi thế và thu lợi nhuận cao doanh nghiệp. Mặc dù các đối
thủ một doanh nghiệp không thể bắt chước một cách chính xác nguồn lực
của doanh nghiệp khác nhưng vẫn thay thế bằng một nguồn lực tương tự cho
phép thực hiện chiến lược giống với doanh nghiệp sở hữu nguồn lực đặc biệt.
Vì vậy, chỉ khi đặc tính khó có thể thay thế được chứng minh thì một nguồn
lực mới có thể đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.
Khi cả bốn tiêu chí này được đáp ứng thì doanh nghiệp được cho là có một lợi
thế cạnh tranh bền vững. Nói cách khác, doanh nghiệp sẽ có một lợi thế trên thị
trường và sẽ kéo dài cho đến khi một trong các tiêu chí trên không còn được đáp
 ứng. Trong thời gian thỏa mãn bốn tiêu chí trên, doanh nghiệp sẽ đạt được lợi
nhuận cao hơn so với các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh khác.
3. Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững
Có hai cách thức chủ yếu để phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững là phân tích
nguồn lực và phân tích chuỗi giá trị.

Phân tích nguồn lực

Phân tích nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các tài sản
sẵn có cho đơn vị kinh doanh hay ở toàn doanh nghiệp.
Khi phân tích thường tập trung vào các nguồn lực tài chính (ngân quĩ, vốn,
khả năng vay nợ), các tài sản vật chất (đất đai, máy móc thiết bị, nhà xưởng); nguồn
nhân lực (kĩ năng, nhiệt huyết của các cán bộ nhân viên, các nhà quản trị); các tài
sản vô hình (thương hiệu, các giá trị và văn hóa của công ty); các tài sản về công
nghệ (bản quyền, bằng sáng chế) và các hợp đồng dài hạn.
Điều quan trọng là các nhà phân tích phải nhận diện rõ được nguồn lực đóng
góp vào khả năng tạo ra thu nhập và giá trị cho doanh nghiệp, chứ không phải liệt
kê nguồn lực.

Phân tích chuỗi giá trị

Phân tích chuỗi giá trị sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lược phân loại được
các nguồn lực có giá trị của doanh nghiệp để nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh
của mình.

Phân tích chuỗi giá trị cho phép các doanh nghiệp hiểu được mắt xích tạo ra
giá trị cho sản phẩm của mình và mắt xích không tạo ra giá trị; từ đó có thể cung cấp
cho khách hàng một sản phẩm (hàng hóa và dịch vụ) có giá trị tương đương với đối
thủ cạnh tranh của mình nhưng với chi phí thấp hơn (chiến lược chi phí thấp); hoặc
bằng cách nào để sản xuất được sản phẩm mà khách hàng muốn mua với giá cao hơn
(chiến lược khác biệt hóa).
Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế hiện nay, để phát triển được lợi thế
bền vững, doanh nghiệp có thể tập trung vào một số yếu tố chủ đạo như sau:
 Lòng trung thành của khách hàng đạt được khi khách hàng cam kết mua
hàng hóa và dịch vụ từ một nhà bán lẻ cụ thể. Điều này có thể được thực
hiện thông qua việc xây dựng thương hiệu bán lẻ, định vị, và các chương
trình khách hàng thân thiết.
 Địa điểm là một yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn cửa hàng của người
tiêu dùng. Cà phê Starbucks là một ví dụ. Họ “chiếm đóng” một khu vực
đắc địa của một thành phố trong một thời điểm và sau đó mở rộng ra trong
vùng. Họ mở các cửa hàng gần với nhau và dùng mặt tiền cửa hàng
để quảng cáo cho doanh nghiệp; họ thực hiện rất ít quảng cáo trên truyền
thông do vị trí chiến lược đã đủ tạo dựng thương hiệu và tự quảng cáo.
 Hệ thống thông tin và phân phối: Walmart đã bỏ qua phần này của chiến
lược bán lẻ. Các nhà bán lẻ cố gắng có những cách hiệu quả và năng suất
nhất để có được sản phẩm với giá rẻ và bán chúng với giá cả hợp lý. Hoạt
động phân phối vô cùng tốn kém và mất thời gian.
 Hàng hóa độc: Các nhãn hiệu riêng là sản phẩm được phát triển và tiếp thị
bởi một nhà bán lẻ và chỉ được cung cấp bởi nhà bán lẻ đó.
 Quan hệ thương mại: Phát triển các mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung
cấp có thể đạt được độc quyền bán một sản phẩm trong một khu vực cụ thể
và số lượng ít những sản phẩm phổ biến khác.
 Dịch vụ khách hàng: Sẽ mất nhiều thời gian để thiết lập, nhưng một khi nó
được thiết lập thì đối thủ sẽ rất khó để phát triển một danh tiếng có thể cạnh
tranh được.
 Lợi thế đa nguồn là lợi thế đạt được từ nhiều nguồn khác nhau. Ví dụ,
McDonald nổi tiếng với thức ăn nhanh, sạch sẽ, và nóng. Họ có bữa ăn giá
rẻ, cơ sở vật chất đẹp, dịch vụ khách hàng tốt với danh tiếng luôn cung cấp
thức ăn nhanh và nóng.