PAGPAPLANO NG HUMAN RESOURCE

Ang pangangailangan para sa human resource ay maaaring mag-iba mula linggo-linggo, buwan-buwan,
at taon-taon. Ang pagpuno sa pangangailangan sa pagdating nito ay hindi isang madaling gawain. Ito ay
dahil ang isa ay kailangang makipaglaban sa dami at kalidad ng magagamit na supply. Kapag kailangan
ang mga espesyalista sa isang tinukoy na panahon, halimbawa, maaaring hindi maibigay ng pamamahala
ang mga ito nang walang epektibong pagpaplano at pagpapatupad ng mga plano. Ang hindi matugunan
ang nag-iisang alalahanin ay maaaring makahadlang sa organisasyon na ituloy ang mga layunin nito.
Gayunpaman, isa lamang ito sa maraming posibleng problema na maaaring harapin ng isang
organisasyon. Dinadala nito upang ituon ang kahalagahan ng aktibidad sa pagpaplano, lalo na ang may
kinalaman sa mapagkukunan ng tao.

ANO ANG HUMAN RESOURCE PLANNING

Ang pagpaplano ng human resource (HRP) ay ang aktibidad na ginagawa upang matiyak na ang tamang
dami at kalidad ng lakas-tao ay makukuha sa eksaktong oras at lugar kung saan sila kinakailangan.

Ang HRP ay tumutukoy sa pagganap ng mga gawain na magbibigay-daan sa organisasyon na gumana

nang mabisa at mahusay sa pamamagitan ng pagbibigay sa iba't ibang departamento nito ng mga
kwalipikadong tauhan.

Ang gawain ng HRP ay hindi lamang nababahala sa mga front-line na empleyado kundi pati na rin sa mga
nasa gitna at pinakamataas na antas ng pamamahala.

Ang edukasyon na nakukuha ng mga aplikante ng trabaho mula sa mga paaralan ay halos palaging hindi
tumutugma sa eksaktong mga kinakailangan ng organisasyong interesadong kumuha sa kanila.

Ito ay upang ipagpalagay, siyempre, na ang organisasyon ay hindi kailangang mag-alala tungkol sa
pagkuha ng sapat na mga aplikante ng trabaho mula sa oras-sa- oras/Gayundin, kahit na ang mga
kasanayan ng mga nagtatrabaho na ay maaaring maging lipas na sa pamamagitan ng mga pagbabago sa
paraan ng pagsasagawa ng organisasyon sa iba't ibang aktibidad nito. Ang mga ito at iba pang mga
alalahanin ay nangangailangan ng epektibong HRP.

Ang overstaffing at understaffing ay parehong nagpapahina sa mahusay pamamahala ng mga

organisasyon. Kapag ang HRP ay isinasagawa, ang mga ito maaaring mabawasan ang mga problema.

Ang Mga Dahilan para sa HRP

Kapag epektibong isinagawa, ang HRP ay gumagawa ng mga resultang pangwakas na mahalaga sa
tagumpay ng organisasyon. Ang mga epektong ito ay ang mga sumusunod:

1. Mas mahusay at patas ang paggamit ng yamang tao pinili (HR). Kung ang HRP ay ginawa upang
talagang magbigay ng tumpak na impormasyon tungkol sa kung gaano karaming tao at kung anong uri
ng mga tao ang kailangan, may maliit na pagkakataon na ang mga na-recruit at napili ay hindi magagawa
ang kanilang mga trabaho.
2. Mayroong mas epektibong pag-unlad ng empleyado at pakiramdam ng higit na
pagkamakatarungan.

Sa mga organisasyong may epektibong HRPS, alam ng mga empleyado na ang tungkulin ng HRD ay
ipatupad ang mga patakaran sa human resource kabilang ang pagtukoy ng iba't ibang pangangailangan
ng human resource. Dahil ang HRP ay isang sistematikong proseso, ang mga empleyado ay madaling
mauunawaan na ito ay isang patas na paraan. Maaaring asahan ang mga tanggalan, bagong hiring, o
maging ang pangangailangan para sa karagdagang pagsasanay. Sa anumang kaso, mararamdaman ng
mga empleyado na ang anumang aktibidad ng HR ay resulta ng kung ano ang talagang kailangan at hindi
ang epekto ng mga kapritso at kapritso ng pamamahala. Tao

Ang HRP Model ito ay paraan walang pananagutan Tulad ng anumang aktibidad sa pagpaplano, isang
serye ng mga hakbang ang kinakailangan sa HRP. Ang HRP ay binubuo ng limang pangkalahatang aspeto
na kung saan ay ang pagkolekta ng impormasyon ng demand para sa HR, pagtataya ng demand ng HR,
pagtataya ng supply ng HR, pagpaplano at pagsasagawa ng mga kinakailangang programa, at pagkuha ng
mga feedback sa proseso ng pagpaplano. Ang Figure 6 ay isang paglalarawan ng modelo ng HRP sa mas
detalyadong paraan.

Ang Pagsusuri ng Panlabas at Panloob na Kapaligiran

Sa pagkolekta ng impormasyon, dapat isaisip ng tagaplano na ang layunin ng naturang aktibidad ay

gumawa ng pagtatasa ng mga panlabas at panloob na kapaligiran. Ang mga makabuluhang salik na
nakakaapekto sa HRP ay ipinapakita sa Figure 7.
EXTERNAL FACTORS AFFECTING HRP
1. Ang Salik ng Pamahalaan.
Ang gobyerno ay nagpapatupad ng mga patakaran na maaaring makaapekto sa HRP. Ang pagbabawal sa
labor contracting, halimbawa, ay nakaapekto sa HRP sa maraming organisasyon. Sa unang lugar, ito ay
ang pag-ampon ng gobyerno ng ilang mga patakaran sa paggawa tulad ng mga nauukol sa social security
at PhilHealth na nagbunsod sa maraming mga establisyimento na umangkop sa labor contracting. Ang
pagbabawal sa mga labor contracti Maaaring banggitin ang isa pang halimbawa. Dati, ang mga paaralan
ay hindi kinakailangang kumuha ng mga executive na may master's degree. Binago ng gobyerno ang
patakarang ito at bilang resulta, binago ng mga paaralan ang kanilang mga plano sa HR.

2. Kalagayang Pang-ekonomiya. Ang ekonomiya ay hindi inaasahang magiging static. Kung may mga
panahon ng pagpapalawak ng negosyo (kung saan tumataas ang demand para sa paggawa), mayroon
ding mga panahon ng contraction (kung saan bumababa ang demand para sa paggawa). Ang apat na
yugto ng siklo ng negosyo (kaunlaran, pag-urong, depresyon, at pagbawi) ay nakakaapekto sa iba't ibang
sektor kabilang ang paggawa. Dahil dito, kailangang gawin ang mga kinakailangang pagsasaayos sa HRP.
Halimbawa, ang mga rate ng sahod ay may posibilidad na tumaas sa panahon ng kasaganaan at bumaba
sa panahon ng depression.

3. Paglipat ng Populasyon at Lakas ng Trabaho. Dapat umasa ang HRP sa mga pagbabago sa populasyon
at paglilipat ng workforce. Halimbawa, ang mga tao ay may posibilidad na lumipat patungo sa mga urban
na lugar. Dahil dito, nahihirapan ang mga organisasyong nasa kanayunan na kumuha ng mga
karampatang espesyalista.
Mga lungsod Kahit na ang dami ng suplay ng paggawa ay hindi kailanman naging problema sa
pangkalahatan, ang kalidad nito ay palaging isang alalahanin.
Halimbawa, ang labis na supply ng ilang mga kasanayan sa ilang mga trabaho, at ang kakulangan sa iba
pa, ay palaging ginagawang mahirap na aktibidad ang recruitment. Kapag nalampasan ng supply ng ilang
mga kasanayan ang pangangailangan, ang isang simpleng patalastas para sa isang solong pagbubukas ng
trabaho ay magwawasak sa recruiting officer ng libu-libong mga aplikasyon na hindi karaniwang
maasikaso.
Sa kabilang banda, kapag ang demand para sa isang partikular na kasanayan ay mas malaki kaysa sa
supply, ang ilang mga trabaho ay hindi napupunan nang ilang buwan o kahit na taon.
Sa anumang kaso, dapat isama ng HRP ang mga kinakailangang pagsasaayos upang matugunan ang mga
naturang alalahanin.

Ang mga kamakailang pag-unlad ay nagpapahiwatig na may mga bagong trabaho na nangangailangan ng
mataas na antas ng teknikal na kasanayan. Marami sa mga trabahong ito ay hindi pa naririnig sampung
taon na ang nakalipas at ang rate kung saan ang mga bagong trabaho ay ipinakilala sa merkado ng
trabaho ay tumataas bawat taon. Dahil ang mga bagong trabahong ito ay mahalaga sa pagpapanatili ng
mapagkumpitensyang paninindigan ng mga organisasyon, ang gawain ng pagbibigay sa kanila ng mga
kwalipikadong empleyado ay ginagawang napaka-kaugnay ng HRP.
4. Heograpikal at Competitive na Kondisyon.
Ang mga tagapag-empleyo sa isang partikular na lugar ay nakikipagkumpitensya sa isa't isa sa pagtapik
sa mga lokal na mapagkukunan ng paggawa. Kapag nakakita ng interes ang malalaking negosyo sa
pagbubukas ng mga pasilidad sa isang partikular na lugar, tataas ang pangangailangan para sa maraming
uri ng paggawa sa lugar na iyon at maaaring malagay sa alanganin ang mga patakaran sa recruitment ng
mga lokal na organisasyon. Kung mangyari iyon, malamang na tumaas ang mga antas ng suweldo. Kung
ang organisasyon ay hindi gumawa ng mga plano upang matugunan ang mga uri ng contingencies, ang
panganib ng pagkabigo ay nagiging isang posibilidad.

5. Panloob na Salik. Sa paggawa ng HRP, dapat ding isaalang-alang ang mga panloob na salik. Kabilang
sa mga salik na ito ay ang mga sumusunod: inaasahang dami ng produksyon, mga inaasahan tungkol sa
mga benta, mga planong mamuhunan sa mga bagong pasilidad, at pagsasara ng mga kasalukuyang
planta o opisina. Isang halimbawa ay ang kamakailang pahayag ng pamamahala ng Philippine Long
Distance Telecommunications Company (PLDT) ay magtatanggal ng higit sa 1,500 empleyado dahil sa
pagtaas ng gastos sa operasyon.

STRATEGIC HRP
Iniangkop ng mga modernong organisasyon ang estratehikong pag-iisip bilang paraan sa kaligtasan at
paglago. Ang layunin ay "bumuo ng isang mas malakas na pangmatagalang mapagkumpitensyang
posisyon". Ang diskarte sa korporasyon ay nagbibigay ng pangkalahatang direksyon na tatahakin ng
isang organisasyon. Ito ay nababahala sa pamamahala ng mga human at nonhuman resources ng
organisasyon. Kasunod nito na para magtagumpay ang corporate strategy, dapat itong suportahan ng
strategic HRM, at sa extension, strategic HRP. Kapag ang organisasyon ay nasa proseso ng pagtukoy sa
mga pangangailangan ng human resource, ito ay nakikibahagi sa estratehikong HRP. Ang terminong
"strategic HRP" ay maaaring tukuyin tulad ng sumusunod:

Ang madiskarteng pagpaplano ng human resource ay ang proseso ng pag-uugnay ng mga pagsisikap sa
pagpaplano ng human resource sa estratehikong direksyon ng kumpanya.

Gaya ng inilalarawan sa Figure 8, ang iba't ibang mga functional na estratehiya, ibig sabihin, ang
marketing, finance, production, R&D, at HR na mga diskarte ay dapat na nakahanay at bilang suporta sa
pangkalahatang diskarte ng kumpanya. Dahil dito, ang diskarte sa HR ay dapat na i-back up ng isang
strategic plano ng human resource.
PARAAN NG PAGTATAYA SA DEMAND PARA SA YAMAN NG TAO
Mayroong dalawang kategorya ng mga pamamaraan na ginagamit sa pagtataya ng pangangailangan
para sa yamang tao. Ito ang mga mapanghusga at ang mga pamamaraang matematikal.
Ang ilan sa mga pamamaraang ito ay simple at maaaring tumpak sa ilang pagkakataon tulad ng kapag
maliit ang organisasyon. Kapag ang mga simpleng pamamaraan ay hindi angkop, may mga kumplikadong
modelo na maaaring maging kapaki-pakinabang.

Mga Paraan ng Paghusga

Lumilitaw na mas sistematiko ang paghula kung mayroong isang database at isang dalubhasa na
maaaring gumamit ng mas sopistikadong mga modelo. Tulad ng nangyayari, kadalasan, ang mga
kinakailangang ito ay hindi palaging naroroon, lalo na kung ang organisasyon ay maliit o bago. Sa ilalim
ng gayong mga kondisyon, ang mga pagtataya ay ginawa batay sa opinyon (o paghatol) ng mga taong
may kaalaman. Ang mga pamamaraan ng paghusga ay may tatlong uri:

1. ang "bottom-up" o unit forecasting

2. ang "top-down" na paraan, at
3. ang Delphi technique

Ang bottom-up approach ay nangyayari kapag ang mga indibidwal na unit (o sangay at departamento)
gumawa ng pagtataya ng kanilang lakas-tao kinakailangan. Ang isang pagsasama-sama ng kanilang mga
pagtataya ay ang kabuuang demand para sa organisasyon.

Kasama sa top-down na diskarte ang nangungunang pamamahala sa paggawa ng pagtataya para sa

buong organisasyon. Ang mga kasangkot ay ang mga bihasang nangungunang tagapamahala at
executive na magpupulong sa isang sesyon upang talakayin kung paano makakaapekto ang mga
kamakailang trend, plano sa negosyo, ekonomiya, at iba pang mga salik sa pangangailangan para sa
human resource sa iba't ibang antas ng organisasyon. makakuha ng mga opinyon mula sa eksperto

Ang Delphi technique ay isang qualitative forecasting method na naglalayong gamitin ang paghuhusga
ng mga eksperto sa sistematikong pagdating sa isang hula kung ano ang mga mangyayari sa hinaharap o
kung kailan sila maaaring mangyari. Gumagamit ito ng serye ng mga talatanungan na pinangangasiwaan
ng isang tao sa mga eksperto na hindi kailanman nakikipagkita nang harapan. Habang tumutugon ang
mga respondent, ang kanilang mga sagot ay ibinubuod at ang isang bagong talatanungan ay binuo at
ipinadala sa kanila. Ang proseso ay paulit-ulit hanggang sa magkaroon ng pagtataya ng grupo.
Mga Pamamaraan sa Matematika Ang mga pamamaraan sa matematika ay maaaring uriin bilang simple
o kumplikado. Isang salik lamang para sa paghula ang ginagamit sa mga simpleng pamamaraan ng
matematika, habang ang mas kumplikadong mga diskarte sa istatistika ay ginagamit sa mga
kumplikadong modelo ng matematika.
Mga Simpleng Pamamaraan sa Matematika. Ang mga pamamaraang ito ay binubuo ng sumusunod:
1. Pagsusuri ng kalakaran
2. Paggamit ng mga benta, produksyon, o iba pang mga hula, at
3. Learning curves

Sa ilalim ng trend analysis, ang pangangailangan ng human resource ay maaaring mahulaan sa

pamamagitan ng pagsusuri sa mga antas ng staffing sa nakalipas na ilang taon, pagpuna sa trend, at
pagpapalawak ng trend sa mga taong isinasaalang-alang. Ang isang paglalarawan sa paggamit ng isang
graph ay ibinigay sa Figure 9.

Kung ang forecast ng benta ay ginagamit upang matukoy ang demand para sa mga salesperson,
ginagawa ito sa paglalapat ng productivity ratio sa taong isinasaalang-alang. Ang productivity ratio ng
sales force ay ang bilang ng mga salesperson sa kabuuang bilang ng mga unit na naibenta para sa
kasalukuyang panahon. Kapag inilapat ang ratio ng produktibidad sa taong isinasaalang-alang, maaaring
matukoy ang tinatayang demand para sa mga salesperson para sa taong iyon. Ang isang halimbawa ay
ibinigay tulad ng sumusunod: Ipinasa ng isang kumpanya ang mga sumusunod na katotohanan:
kabuuang bilang ng mga yunit na naibenta noong nakaraang taon bilang ng mga tindero noong
nakaraang taon tinatayang benta para sa susunod na taon

Ang productivity ratio, gayunpaman, ay kapaki-pakinabang sa pagtukoy ng direktang paggawa na

kinakailangan sa paggawa ng mga inaasahang benta. Ang hindi direktang kinakailangan sa paggawa ay
maaaring kalkulahin sa paggamit ng ratio ng staffing. Kaya, kung sa halimbawang ibinigay sa itaas, isang
superbisor ang itinalaga sa limang salesperson, isang kabuuang tatlong superbisor ang maaaring
kailanganin.

Ang learning curve ay isang graphical na paglalarawan ng pagiging produktibo ng isang manggagawa o
manggagawa sa mga uri ng trabahong paulit-ulit na ginagawa. Ang isang manggagawa na nagsasagawa
ng isang gawain sa pangalawang pagkakataon ay mas mabilis kaysa noong ginawa niya ito sa unang
pagkakataon. Sa madaling salita, ang manggagawa ay nagiging mas mahusay habang siya ay natututo.
Ang pagbabagong ito sa ratio ng produktibidad ay magkakaroon ng epekto sa pagtataya ng
pangangailangan ng lakas-tao.
Masalimuot na Pamamaraan sa Matematika. May mga kumplikadong istatistikal na pamamaraan na
maaaring gamitin sa pagtataya ng pangangailangan ng lakas-tao. Maraming malalaking organisasyon ang
gumagamit ng mga sopistikadong pamamaraan na ito,

Isa sa mga kumplikadong pamamaraan ng matematika ay ang multiple regression analysis (MRA).
Ang pamamaraang ito ay isang istatistikal na pamamaraan na sumusubok na tasahin ang kaugnayan sa
pagitan ng dependent variable (na sa kasong ito ay ang pangangailangan ng lakas-tao) at dalawa o higit
pang mga independiyenteng variable (na maaaring mga benta, kita, pamumuhunan sa kapital, at
kabuuang pambansang produkto.)
Kapag naitatag ang relasyon, maaaring mahulaan ang hinaharap na pangangailangan. Ang isa pang
paraan ay ang gumagamit ng linear programming upang matukoy ang pinakamainam na antas ng
staffing na binibigyan ng isang hanay ng mga hadlang tulad ng limitadong badyet para sa mga sahod at
suweldo, minimum at maximum na ratios sa pagitan ng iba't ibang uri ng trabaho, o minimum o
maximum na mga bilang ng output.

Ang linear programming, halimbawa, ay maaaring gamitin sa pagbuo ng iskedyul ng trabaho upang
matugunan ang mga pangangailangan ng kawani habang pinapaliit ang kabuuang bilang ng mga
empleyado... proseso ng pagtantya ng pagkakaroon ng human recove

PAGTATAYA SA SUPPLY NG HUMAN RESOURCE

Pagkatapos matantya ang pangangailangan para sa HR para sa isang partikular na pagpaplano. panahon,
ang supply na magagamit para sa panahong iyon ay dapat ding matukoy.-kailongs Ang pagkakaiba sa
pagitan ng supply at demand ay magiging batayan para sa pagsasaalang-alang sa recruitment at
pagsasanay ng empleyado. Panlabas Sa pagsusuri ng manpower supply, dalawang pinagmumulan ng HR
ang isinasaalang-alang:
1. ang panlabas na mapagkukunan na nagpapahiwatig ng pagkakaroon ng lakas-tao sa merkado ng
paggawa, at
2. ang panloob na mapagkukunan na nagpapahiwatig ng pagkakaroon ng lakas-tao sa loob ng
organisasyon.
Ang mga salik na dapat isaalang-alang sa pagsusuri ng suplay ay kinabibilangan ng kalidad ng magagamit
na lakas-tao, gayundin ang mga katangian nito tulad ng mga kakayahan, interes, at karanasan sa
trabaho.
Pagtukoy sa Panloob na Manpower Supply
Upang matukoy ang supply ng lakas-tao sa loob ng organisasyon ang mga sumusunod na hakbang ay
kinakailangan:
1. Imbentaryo ng mga kasanayan,
2. Imbentaryo ng pamamahala, at
3. Inaasahan ang mga pagbabago sa tauhan.

Skills Inventory.
Ang imbentaryo ng mga kasanayan ay isang listahan ng mga pangalan, ilang partikular na katangian, at
kasanayan ng mga taong nagtatrabaho para sa organisasyon. Maaari itong gawin nang manu-mano o sa
tulong ng mga computer. Ang imbentaryo ay kapaki-pakinabang sa pagtatasa ng kasalukuyang supply ng
mga empleyado ng iba't ibang uri. Ang impormasyong ibinigay ng imbentaryo ng mga kasanayan ay
tumutulong sa tagapamahala sa paggawa ng mga desisyon sa pagpapalawak o mga pagbabago sa mga
estratehiya. Nagbibigay din ito ng napakahalagang input sa pagpaplano para sa pagsasanay,
pagpapaunlad ng pamamahala, promosyon, paglipat, at iba pang aktibidad ng tauhan. Ipinapakita ng
Exhibit 6 ang isang halimbawa ng form ng impormasyon sa imbentaryo ng mga kasanayan.

Imbentaryo ng Pamamahala.
Kadalasan, ang tagumpay ng isang organisasyon ay nakasalalay sa kasapatan ng supply ng mga
tagapamahala. Upang makasigurado sa pagpapanatili ng tamang dami ng mga bihasang tagapamahala,
ang isa ay dapat ibigay, una, ng tamang impormasyon na nakolekta sa pamamagitan ng pana-panahong
imbentaryo ng pamamahala. Ang imbentaryo ng pamamahala ay isang espesyalisado, pinalawak na anyo
ng imbentaryo ng mga kasanayan para sa kasalukuyang pangkat ng pamamahala ng isang organisasyon.
Naglalaman ito ng mga maikling pagtatasa ng nakaraang pagganap ng manager, ang kanyang mga
kalakasan at kahinaan, at ang kanyang potensyal para sa promosyon sa mas mataas na posisyon.

Inaasahan ang mga Pagbabago sa Tauhan.

Ang organisasyon ay nahaharap sa mga pagbabago sa kapaligiran nito at kabilang dito ang mga
kinasasangkutan ng mga tauhan. Ang mga empleyado ay maaaring ma-promote, ilipat, ma-demote,
magretiro, maaring magbitiw, o mamatay. Sa anumang kaso, ang kanilang mga posisyon ay mabakante
at maaaring maging sanhi ng pagkagambala sa mga serbisyong ibinibigay ng organisasyon. Upang
mabawasan, kung hindi man ganap na maalis ang mga ganitong paghihirap, ang tagaplano ng HR ay
dapat mag-install ng ilang paraan upang mahulaan ang anumang pagbabago sa mga tauhan. Kapag ang
mga pagbabago ay wastong inaasahan, ang mga wastong pagsasaayos ay maaaring gawin.
PAGPAPLANO NG HUMAN RESOURCE PROGRAMS
Ang tagaplano ng HR ay nahaharap sa mga posibilidad ng kakulangan at labis na lakas ng tao at ang pag-
aalala para sa isang maayos na sunud-sunod na pamamahala. Sa ilalim ng alinman sa mga sitwasyong
ito, maaaring maapektuhan ang organisasyon kung hindi maayos na pinamamahalaan ang mga ito. Dahil
dito, dapat silang isaalang-alang sa HRP.

Pagpaplano para sa Kakapusan

Kapag hindi matugunan ng kasalukuyang manggagawa ang pangangailangan sa hinaharap para sa lakas-
tao, maraming mga opsyon ang magagamit. Ang mga ito ay ang mga sumusunod:
1. Pagrekrut mula sa mga panlabas na mapagkukunan,
2. Paghihikayat sa mga retirable na empleyado na ipagpaliban ang pagreretiro,
3. Muling pagkuha ng mga retiradong empleyado,
4. Pagpapakilala ng mga remedyo para mabawasan ang turnover ng empleyado,
5. Subcontracting, at
6. Pag-upa ng mga pansamantalang manggagawa.

Kapag ang kakulangan ng lakas-tao ay nangyari o may posibilidad na mangyari, ang normal na kurso ay
ang mag-recruit ng mga tauhan mula sa labor market. May mga pagkakataon, gayunpaman, kapag ang
ibang paraan ay mas mura at mas angkop.
Halimbawa, ang mga empleyado na umabot na sa edad ng pagreretiro ngunit mukhang malusog pa rin
upang magpatuloy sa pagtatrabaho ay maaaring mahikayat na manatili nang kaunti sa kumpanya. Kapag
ginamit ang opsyong ito, maaaring makatipid ang kumpanya sa mga gastos sa pagkuha at pagsasanay na
nauugnay sa mga bagong rekrut. Gayundin, ang mga nagretiro na ay maaaring ma-rehire.

Kung ang kakulangan ay resulta ng mataas na turnover ng empleyado, ito ay maaaring mabawasan sa
pamamagitan ng pag-aalis ng mga sanhi ng naturang problema. Kadalasan, ang turnover ay nagmumula
sa demoralisasyon na siyang dahilan din ng iba pang mga negatibong aksyon, tulad ng mataas na rate ng
pagliban at mahinang pagganap. Sa pagtatangkang bawasan ang turnover sa pamamagitan ng
pagpapabuti ng moral ng empleyado, ang pagbawas sa rate ng pagliban at pagpapabuti ng pagganap ay
maaari ding maapektuhan.

Ang subcontracting ay isang kasunduan sa ibang partido na magbigay sa organisasyon ng isang tiyak na
bilang ng mga kwalipikadong empleyado upang magtrabaho sa isang tiyak na gawain para sa isang
tinukoy na tagal ng panahon. Ang opsyong ito ay nagpapagaan sa kumpanya ng iba't ibang gastos sa
pagpapanatili ng mga tauhan habang ang subcontractor ay sumisipsip ng lahat ng ito.

Ang subcontracting ay isang popular na pagsasaayos na may mga gawaing nauugnay sa seguridad,
paglilinis, at mga serbisyong klerikal. Ang pagkuha ng mga pansamantalang manggagawa ay nagbibigay
sa organisasyon ng kakayahang umangkop sa pagtugon sa mga antas ng produksyon na mabilis na
tumataas at mabilis ding bumalik sa mas mababang antas.
Pagpaplano para sa mga Surplus
May mga pagkakataon na ang paparating na kondisyon ng labis na lakas ng tao ay hinuhulaan sa
pamamagitan ng HRP. Nangangahulugan ito na magkakaroon ng mas maraming empleyado kaysa sa
magagamit na trabaho sa organisasyon. Kung ito ang kaso, kung gayon, ang pamamahala ay dapat
maghanda ng isang plano upang bawasan ang suplay. Sa pagtugon sa labis na lakas ng tao at depende sa
sitwasyon, maaaring gamitin ang alinman sa mga sumusunod na opsyon:
1. Iangkop ang attrisyon bilang isang patakaran.
Nangangahulugan ito na walang bagong recruitment na gagawin upang palitan ang bilang ng mga
nagretiro. Dalawang kalamangan ang likas sa opsyong ito: (1) walang karagdagang gastos ang iniuugnay
dito, at (2) hindi magdulot ng negatibong epekto sa reputasyon ng kumpanya bilang a patas na
employer.
2. Mag-alok ng mga insentibo sa maagang pagreretiro. Minsan, ang attrition ay hindi sapat na upang
matugunan ang banta ng labis na lakas-tao. Maaaring maging kapaki-pakinabang ang mga scheme ng
pagreretiro, ngunit may ilan mga kakulangan. Ang isang halimbawa ay maaaring mag-ehersisyo ang mga
high performer ang opsyon na umalis sa kumpanya na may mababang pagganap.

3. Ilipat ang ilang empleyado mula sa mga yunit na may labis na lakas-paggawa sa mga yunit na may
kakulangan sa lakas-tao. Ang ilang mga organisasyon ay sapat na malaki upang magkaroon ng mga
dibisyon na may mga sobra at mga dibisyon na may mga kakulangan nang sabay-sabay.

4. Mag-iskedyul ng mga empleyado para sa pagsasanay sa panahon ng malubay na panahon. Maaaring

naaangkop ang opsyong ito sa mga organisasyon na ang negosyo ay pana-panahon at may paraan upang
isagawa ang naturang aktibidad.

5. Tanggalin ang mga labis na empleyado. Ang opsyong ito ay maaaring gamitin bilang a huling paraan
ngunit ito ay hindi gaanong kaakit-akit dahil ito ay nakakaapekto sa pang-ekonomiyang kagalingan ng
mga hiwalay na empleyado. Ang paggamit ng opsyong ito, gayunpaman, ay maaaring mapigilan kung
ang isang ang epektibong HRP ay isinasagawa.
Pagpaplano ng Managerial Succession
Ito ay tumatagal ng maraming taon upang bumuo ng mga tagapamahala. Kapag sila ay nasa lugar na,
gayunpaman, walang kasiguruhan na sila ay magpapatuloy sa paglilingkod sa kanilang mga nakatalagang
gawain hangga't sila ay kinakailangan. Palaging may panganib na ang manager ay maaaring ma-promote,
ma-demote, mailipat, magretiro, magbitiw, o mamatay habang nasa pwesto. Sa anumang kaso, may
pangangailangan na bumuo ng mga kahalili. Dahil dito, maayos ang isang plano sa pamamahala ng
succession.
Sa paghahanda ng isang succession plan, ang mga sumusunod na hakbang ay kinakailangan:
1. Ikategorya ang mga trabaho sa pamamahala ayon sa priyoridad upang maidirekta ang tamang
atensyon kung saan ito kinakailangan.
2. Kilalanin ang mga kandidatong may mataas na potensyal.
3. Magplano ng mga aktibidad sa pagpapaunlad para sa mga kandidato.
4. Tukuyin ang mabubuhay na malapit-matagalang kapalit para sa mahahalagang posisyon.