BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

---------------

BÙI QUANG VINH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

MARKETING TẠI NGÂN HÀNG AN BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THANH BÌNH

Hà Nội, 2010
 LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám hiệu trường Đại học
Ngoại Thương, Quý thầy cô Khoa sau đại học đã tạo điều kiện cho tôi hoàn
thành khóa học cũng như luận văn tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS,TS Nguyễn Thanh
Bình, người đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn, giúp đỡ, góp ý
tận tình cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn này.
Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới bạn bè, đồng nghiệp và gia
đình đã giúp đỡ tôi và cung cấp những thông tin bổ ích cho việc nghiên cứu.
Tuy đã có nhiều nỗ lực, cố gắng nhưng do thời gian và khả năng nghiên
cứu còn hạn chế nên luận văn có thể còn thiếu sót, rất mong nhận được sự góp
ý nhiệt tình của Quý thầy cô và các bạn.

Hà Nội, ngày 05 tháng 05 năm

Bùi Quang Vinh

 MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU..............................................................................................................................1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ MARKETING NGÂN HÀNG ................................................4

1.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA MARKETING NGÂN HÀNG .............................................. 4

1.1.1 Khái niệm chung về marketing ngân hàng .................................................. 4
1.1.2 Đặc điểm của marketing ngân hàng: ........................................................... 5
1.1.3 Vai trò của marketing ngân hàng ................................................................ 7
1.1.4 Chức năng của marketing ngân hàng .......................................................... 8
1.2 CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING HỖN HỢP CỦA NGÂN HÀNG .............. 9
1.2.1 Chiến lược sản phẩm của ngân hàng ........................................................... 9
1.2.1.1 Nội dung của chiến lược sản phẩm ngân hàng: ............................ 10
1.2.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược sản phẩm ngân hàng ............ 13
1.2.2 Chiến lược định giá của ngân hàng ........................................................... 14
1.2.2.1 Nội dung chiến lược định giá ngân hàng: .................................... 15
1.2.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược định giá của ngân hàng: ...... 17
1.2.3 Chiến lược phân phối của ngân hàng ........................................................ 18
1.2.3.1 Nội dung chiến lược phân phối ngân hàng ................................... 19
1.2.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược phân phối ngân hàng: .......... 21
1.2.4 Chiến lược quảng bá xúc tiến hỗn hợp của ngân hàng............................... 22
1.2.4.1 Nội dung chiến lược quảng bá xúc tiến hỗn hợp ngân hàng: ......... 22
1.2.4.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược xúc tiến hỗn hợp ngân
hàng: ............................................................................................ 28
1.2.5 Chiến lược định vị thương hàng ngân hàng. .............................................. 29
1.2.5.1 Nội dung chiến lược định vị thương hiệu ngân hàng: ................... 29
1.2.5.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược định vị thương hiệu ngân hàng .... 31
 1.2.6 Chiến lược tổ chức nhân sự ngân hàng ..................................................... 32
1.2.6.1 Nội dung chiến lược tổ chức nhân sự ngân hàng .......................... 32
1.2.6.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược tổ chức nhân sự ngân hàng: . 34
1.2.7 Chiến lược tổ chức cơ sở hạ tầng của ngân hàng ....................................... 34
1.2.7.1 Nội dung chiến lược tổ chức cơ sở hạ tầng của ngân hàng ............ 34
1.2.7.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược tổ chức cơ sở hạ tầng ngân
hàng ............................................................................................. 36
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN
HÀNG AN BÌNH ....................................................................................................................... 38

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG AN BÌNH .................................................. 38

2.1.1 Giới thiệu ngân hàng An Bình .................................................................. 38
2.1.2 Tổ chức Khối marketing tại ngân hàng An Bình. ...................................... 40
2.2 THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG
AN BÌNH TRONG NĂM 2009 ............................................................................. 41
2.2.1 Hoạt động phát triển sản phẩm dịch vụ tại ngân hàng An Bình ................ 41
2.2.2 Hoạt động định giá các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng An Bình........... 45
2.2.3 Hoạt động phân phối các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng An Bình ........ 50
2.2.4 Hoạt động quảng bá và xúc tiến hỗn hợp tại ngân hàng An Bình ............. 52
2.2.4.1 Hoạt động quan hệ công chúng ................................................... 53
2.2.4.2 Hoạt động quảng cáo: ................................................................ 56
2.2.4.3 Hoạt động tài trợ: ....................................................................... 57
2.2.5 Hoạt động xây dựng định vị thương hiệu ngân hàng An Bình: .................. 58
2.2.6 Hoạt động tổ chức nhân sự, đào tạo và xây dựng văn hóa ngân hàng
An Bình ................................................................................................... 60
2.2.6.1 Hoạt động tổ chức nhân sự: ........................................................ 60
2.2.6.2 Hoạt động đào tạo và xây dựng văn hóa: ..................................... 61
2.2.7 Hoạt động đầu tư cơ sở hạ tầng ngân hàng An Bình: ................................ 62
2.3 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN
HÀNG AN BÌNH TRONG NĂM 2009 ................................................................. 64
2.3.1 Kết quả đạt được của ABBANK qua các hoạt động marketing ................. 64
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân cần khắc phục qua việc tổ chức
marketing tại ngân hàng ........................................................................... 66
CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
MARKETING NGÂN HÀNG AN BÌNH .................................................................................. 68

3.1 ĐỊNH HƯỚNG MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN
HÀNG AN BÌNH .................................................................................................. 68
3.1.1 Dự báo cạnh tranh thị trường ngân hàng Việt Nam trong trong thời
gian tới. ................................................................................................... 68
3.1.2 Định hướng mục tiêu hoạt động của ABBANK thời gian tới ................... 70
3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI
NGÂN HÀNG AN BÌNH ...................................................................................... 72
3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện phát triển các sản phẩm dịch vụ: .................... 72
3.2.1.1 Cải tiến đặc điểm một số sản phẩm khối khách hàng cá nhân. ...... 72
3.2.1.2 Định hướng phát triển sản phẩm khối khách hàng doanh nghiệp........ 74
3.2.1.3 Phát triển các dịch vụ thu phí tương tác với các đối tác EVN và
VNPost. ....................................................................................... 76
3.2.2 Nhóm giải pháp định hướng chiến lược định giá sản phẩm dịch vụ : ........ 76
3.2.2.1 Định giá theo mục tiêu hướng đối tượng: .................................... 76
3.2.2.2 Định giá trên cơ sở mối quan hệ để giữ khách hàng truyền thống. 77
3.2.2.3 Định giá dựa trên lợi nhuận và khả năng thanh toán tín dụng: ..... 77
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ của ngân
hàng.......................................................................................................... 78
3.2.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động quảng bá và xúc tiến hỗn hợp: ....... 80
3.2.4.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quan hệ công chúng: ................... 80
 3.2.4.3 Hoàn thiện công tác quảng cáo. ................................................... 83
3.2.4.4 Hoàn thiện hoạt động tài trợ: ...................................................... 84
3.2.5 Hoàn thiện công tác định vị thương hiệu ngân hàng:................................. 85
3.2.7 Hoàn thiện công tác thống nhất thiết kế cơ sở hạ tầng và nhận diện
hình ảnh ngân hàng. ................................................................................. 89
3.3 CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ KHÁC: ................................................................ 90
KẾT LUẬN ................................................................................................................................ 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC: Phiếu thu thập ý kiến về nhận biết hoạt động thương hiệu
ABBANK
 DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

ABBANK: Ngân hàng An Bình

Accountability: Trách nhiệm
AGB: Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn
ATM Automatic Teller Machines, ngân hàng tự động
BIDV: Ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam
EFTPOS: Electronic Funds transfer at Point of sale: là hệ
thống thanh toán điện tử sử dụng thẻ để chuyển
tiền từ tài khoản của người mua sang tài khoản
của người bán.
EVN Điện lực Việt Nam
Lobbying: Vận động hành lang
Meadia Banc Hãng truyền thông Banc trụ sở tại Việt Nam
MHSB: Công ty chứng khoán MHS
PC1, PC2, PC3: Power Company : Công ty điện lực 1, công ty
điện lực 2, công ty điện lực 3 Việt Nam
Public Realtion: Quan hệ công chúng
PVFC: Tổng công ty tài chính dầu khí Việt Nam
Results Orientation: Hướng đến kết quả
Servant mindset customer service: Tinh thần phục vụ
SMS banking: Dịch vụ ngân hàng qua tin nhắn
Social investments: Đầu tư xã hội

TMCP: Thương mại cổ phần

Value-add creativity : Sáng tạo có giá trị gia tăng
VCB: Ngân hàng ngoại thương Vietcombank
VNPost Bưu chính Việt Nam
YOUcard Tên riêng thẻ ATM ABBANK
YOUhouse Dịch vụ cho vay mua nhà ABBANK
YOUstudy Dịch vụ cho vay du học ABBANK
 DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Danh mục sản phẩm dịch vụ ngân hàng

Bảng 2.1: Tổ chức hoạt động khối Marketing ABBANK
Bảng 2.2: Danh mục sản phẩm khách hàng cá nhân ABBANK
Bảng 2.3: Danh mục sản phẩm khách hàng doanh nghiệp ABBANK
Bảng 2.4: Công thức tính lãi suất cho vay cầm cố đối với sản phẩm huy động
vốn của ABBANK áp dụng 10/04/2010
Bảng 2.5: Phí dịch vụ khách hàng, chi trả hộ tiền lương, điều chỉnh lệnh
chuyển tiền trong nước

DANH MỤC BIỂU

Biểu 2.1: Tổng Tài Sản ABBANK

Biểu 2.2: So sánh lãi suất huy động của ABBANK và các ngân hàng ngày
12/04/2010
Biểu 2.3 So sánh tin bài của ABBANK và các ngân hàng quý I và quý II
năm 2009
Biểu 2.4: So sánh ngân sách PR của ABBANK và các ngân hàng quý I và quý II
năm 2009
Biểu 3.1: Kết quả thăm dò nhận biết khách hàng về bộ sản phẩm YOU
ABBANK
 1

LỜI NÓI ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Hoạt động Marketing ứng dụng vào lĩnh vực ngân hàng chậm hơn so với lĩnh
vực sản xuất lưu thông hàng hóa. Tại các quốc gia phát triển dịch vụ ngân hàng ở
Châu Âu, hoạt động marketing bắt đầu được quan tâm ứng dụng sớm nhất vào
khoảng những năm 70 của thế kỷ XX và Marketing ngân hàng trở thành bộ phận
quan trọng phổ biến vào những năm 80. Tại Việt Nam, việc áp dụng marketing vào
lĩnh vực ngân hàng chậm hơn và chỉ thực sự bắt đầu từ những ngân hàng thương
mại cổ phần vào những năm 2000. Trong 5 năm trở lại đây, hoạt động ngân hàng
Việt Nam đã có những chuyển biến mạnh mẽ. Số lượng ngân hàng thương mại
trong nước và quốc tế gia tăng đột biến. Trong bốn ngân hàng có vốn nhà nước
hàng đầu đã có hai ngân hàng tiến hành cổ phần hóa và linh hoạt hơn rất nhiều trong
kinh doanh. Các ngân hàng có 100% vốn đầu tư nước ngoài với bề dày kinh nghiệm
và sức mạnh thương hiệu đã bắt đầu được phép đăng ký hoạt động và tăng cường
đặt thêm các chi nhánh. Các ngân hàng thương mại cổ phần mới ra đời trong 2 năm
trở lại đây liên tục áp dụng các mô hình kinh doanh ngân hàng gắn với marketing
hiện đại và đạt được những thành công đáng kể. Những điều này đã và đang tạo ra
áp lực mạnh mẽ và gia tăng sự cạnh tranh gay gắt cho chính các ngân hàng nhà
nước lẫn thương mại cổ phần nội địa tại Việt Nam.
Là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần mới phát triển được 17
năm, Ngân hàng An Bình (ABBANK) trong quá trình cạnh tranh trên sẽ càng trở
nên khó khăn hơn nếu không áp dụng và tuân thủ tốt quy trình marketing ngân hàng
với ý thức xây dựng bảo vệ thương hiệu của mình. Vì vậy, với mục tiêu đặt ra là giữ
vững và tăng xếp hạng trong 10 ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt nam
thì việc cải tiến hoàn thiện marketing của ABBANK trong quá trình hội nhập là
thực sự cần thiết.
Nhận thức được vấn đề trên, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài: “Các giải
pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing tại Ngân hàng An Bình”
cho luận văn thạc sỹ của mình.
 2

2. Tình hình nghiên cứu

Một số đề tài và công trình nghiên cứu điển hình về vấn đề marketing và phát
triển thương hiệu ngân hàng đã được công bố gồm:
- Đề tài nghiên cứu khoa học: Marketing ngân hàng, thực trạng và giải
pháp” của Đỗ Lương Trường được thực hiện năm 2007. Là đề tài đạt giải A - Nhà
kinh tế trẻ của Trường Đại học Kinh tế tổ chức.
- Luận văn thạc sỹ: Xây dựng và phát triển thương hiệu của Ngân hàng Công
thương trong giai đoạn hội nhập hiện nay, học viên Nguyễn Thu Hà, Đại học Ngoại
thương, 2008, PGS. TS. Nguyễn Trung Vãn hướng dẫn.
Cho đến nay, tuy đã có một số tác giả nghiên cứu về vấn đề marketing cho
các ngân hàng nhưng đề tài “Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing
tại Ngân hàng An Bình” vẫn chưa có tác giả nào nghiên cứu. Đề tài này có mục
đích và đối tượng nghiên cứu riêng và cụ thể nên không trùng lặp với bất kỳ đề tài
nào đã công bố.
3. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích lý luận và thực trạng về hoạt động marketing ngân hàng
nói chung và ABBANK nói riêng, mục tiêu trực tiếp của đề tài là đưa ra được
những giải pháp hoàn thiện để nâng cao hiệu quả hoạt động marketing hỗn hợp cho
ABBANK trong quá trình cạnh tranh hiện nay.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Đề tài xác định nhiệm vụ nghiên cứu các vấn đề sau :
- Hệ thống hoá và làm rõ những vấn đề lý luận chung về marketing ngân hàng
và marketing hỗn hợp ứng dụng trong ngân hàng
- Đánh giá thực trạng hoạt động Marketing hỗn hợp tại Ngân hàng An Bình
những năm qua.
- Đánh giá tác động cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng thời gian tới
- Đề xuất các nhóm giải pháp marketing hỗn hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động marketing ABBANK trong quá trình cạnh tranh hiện nay.
 3

5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu :

Căn cứ vào nhiệm vụ nghiên cứu, các đối tượng đề tài sẽ tập trung như sau :
- Các quan điểm cơ bản về marketing ngân hàng, các chiến lược cơ bản của
marketing hỗn hợp ngân hàng, nghiên cứu thực tế các hoạt động marketing hỗn hợp
tại ngân hàng An Bình. Nghiên cứu các giải pháp gắn với mục đích cải tiến nâng
cao hiệu quả hoạt động marketing ngân hàng An Bình.
- Phạm vi nghiên cứu: Marketing ngân hàng là một phạm vị rộng gắn liền với
rất nhiều các nghiên cứu khác nhau như quản trị marketing ngân hàng, chiến lược
marketing ngân hàng, marketing hỗn hợp ngân hàng vv… Trong phạm vi nghiên
cứu của đề tài này, tác giả chỉ nghiên cứu marketing hỗn hợp áp dụng tại ngân hàng
An Bình. Đó là các chính sách sản phẩm, giá, kênh phân phối, định vị, nhân sự, cơ
sở hạ tầng và tập trung vào đánh giá hiệu quả các hoạt động quảng bá xúc tiến hỗn
hợp nhằm tăng cường nhận biết thương hiệu ngân hàng.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng kết hợp những phương pháp truyền thống và hiện đại sau:
Phương pháp phân tích và tổng hợp. Phương pháp phỏng vấn, thăm dò. Phương
pháp diễn giải quy nạp. Phương pháp mô tả khái quát, phương pháp đối chiếu so sánh.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được
thiết kế làm 3 chương:
Chương I: Tổng quan về Marketing ngân hàng
Chương II: Phân tích thực trạng hoạt động Marketing ngân hàng An Bình
Chương III: Định hướng và giải pháp nâng cao hiệu quả Marketing ngân hàng
An Bình
 4

CHƢƠNG I
TỔNG QUAN VỀ MARKETING NGÂN HÀNG

1.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA MARKETING NGÂN HÀNG

1.1.1 Khái niệm chung về marketing ngân hàng
Hiện nay có khá nhiều quan niệm về marketing ngân hàng xét dưới các góc
nhìn khác nhau về hiệu quả mà marketing mang lại cho ngân hàng. Để làm rõ khái
niệm chung nhất về marketing ngân hàng, xem xét các quan điểm về marketing và
hoạt động kinh doanh ngân hàng sẽ làm rõ bản chất của hoạt động này.
Căn cứ vào một số quan điểm về marketing đã phát triển trong các doanh
nghiệp sản xuất và bán hàng, marketing là việc xác định được các nhu cầu có khả
năng thanh toán, các thị trường tiềm năng để lập ra các mục tiêu kinh doanh, các
chương trình hành động nhằm thỏa mãn các nhu cầu một cách có hiệu quả hơn so
với đối thủ cạnh tranh đồng thời vẫn thích ứng với thị trường” [3]
Căn cứ theo bách khoa toàn thư, tiểu mục ngân hàng, ngân hàng được hiểu là:
“các tổ chức tín dụng được thành lập để kinh doanh tiền gửi và dịch vụ ngân hàng
với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này để cấp tín dụng,
cung ứng các dịch vụ thanh toán và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan
đến tài chính” [7]

Khi marketing áp dụng vào ngân hàng là tổ chức kinh doanh dịch vụ tài chính
đã có rất nhiều các quan điểm khác nhau. Theo giáo trình marketing ngân hàng, học
viện ngân hàng, năm 2004, trang 8, đã đưa ra các quan điểm tiêu biểu và tổng quát
tóm tắt như sau:

- Marketing ngân hàng là toàn bộ quá trình tổ chức và quản lý của một
ngân hàng, từ việc phát hiện ra nhu cầu của nhóm khách hàng đã chọn và thỏa mãn
nhu cầu của họ bằng hệ thống các chính sách biện pháp nhằm đạt mục tiêu lợi
nhuận như dự kiến.
 5

- Marketing ngân hàng là toàn bộ các nỗ lực của ngân hàng nhằm thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng và thực hiện mục tiêu lợi nhuận.

- Marketing ngân hàng là một chức năng của của hoạt động quản trị nhằm
đúng hướng các sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng phục vụ những nhóm khách hàng
đã chọn của ngân hàng. [2]
Như vậy, căn cứ trên quan điểm marketing ứng dụng trong doanh nghiệp sản
xuất và dịch vụ, căn cứ trên quan điểm khái quát về hoạt động ngân hàng, có thể rút
ra những đặc điểm cơ bản chung như sau:
- Marketing ngân hàng có xu hướng ứng dụng các quan điểm, nguyên tắc, nội
dung, phương pháp của marketing ứng dụng trong hoạt dộng dịch vụ.
- Marketing ngân hàng luôn đặt cao việc tổ chức dịch vụ thích ứng nhanh hơn
với sự biến đổi của thị trường, thể hiện sự thống nhất cao độ giữa nhận thức và hành
động phản ứng của ngân hàng với thị trường nhằm xác định được nhu cầu, mong
muốn của khách hàng và cách thức đáp ứng nó một cách hiệu quả hơn đối thủ.
- Marketing ngân hàng không chỉ đặt mục tiêu lợi nhuận là quan trọng hàng
đầu mà cho rằng lợi nhuận là mục tiêu duy nhất cần đạt cuối cùng. Marketing ngân
hàng coi trọng việc tổ chức nâng cao năng lực phục vụ nhằm đáp ứng tốt nhất với
sự hài lòng của khách hàng vừa là mục tiêu vừa là thước đo trình độ phục vụ và
hiệu quả hoạt động marketing của mỗi ngân hàng.
Tóm lại, dựa trên thực tiễn triển khai marketing ngân hàng và quan điểm rút ra
từ những vấn đề thống nhất như trên, ta có thể đưa ra một khái niệm tương đối căn
bản, rõ ràng và đầy đủ hơn: “Marketing ngân hàng là việc tổ chức phối hợp các bộ
phận ngân hàng để xác định và đáp ứng các mong muốn về dịch vụ tài chính của
khách hàng nhanh chóng và hiệu quả nhất dựa trên mục tiêu sự hài lòng của khách
hàng ”
1.1.2 Đặc điểm của marketing ngân hàng
Các ngành dịch vụ ứng dụng marketing hiện nay rất phong phú và đa dạng.
Mỗi hình thái sản phẩm, dịch vụ kinh doanh riêng đều cần phải có những ứng dụng
 6

marketing riêng biệt và vận dụng phù hợp. Đặc điểm của Marketing ngân hàng
được hình thành trên cơ sở vận dụng nội dung, nguyên tắc, kỹ thuật và quan niệm
marketing dịch vụ vào hoạt động ngân hàng. Tuy nhiên ngân hàng là ngành kinh
doanh dịch vụ riêng biệt nên cũng có các đặc điểm riêng biệt như sau:
Thứ nhất, Marketing ngân hàng là loại hình marketing dịch vụ tài chính: khi
ngân hàng cung cấp các dịch vụ tiết kiệm, cho vay, thanh toán qua thẻ ATM, bảo
lãnh, thanh toán quốc tế vv… là hoàn toàn trực tiếp đến khách hàng cuối cùng,
chính vì điều này hiệu quả hoạt động các dịch vụ tài chính ngân hàng chịu ảnh
hưởng trực tiếp và mạnh mẽ bởi yếu tố niềm tin, sự hài lòng của khách hàng. Các
dịch vụ tài chính đa phần không có tính chất mùa vụ mà hoạt động theo nhu cầu
khách hàng, khi muốn kích thích nhu cầu tức thời cho các sản phẩm không thể áp
dụng một số phương pháp “ đại hạ giá” của marketing truyền thống mà phải mở
rộng truyền thông quảng bá dịch vụ nhằm tăng sức hấp dẫn thông qua việc nhận
biết dịch vụ. Bên cạnh đó, một số dịch vụ tài chính có chu kỳ kinh doanh cao hơn so
với các sản phẩm dịch vụ thông thường khác. Ví dụ: Cho vay mua nhà thời gian trả
góp lên đến 30 năm. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng có những đặc điểm chung của
kinh doanh dịch vụ là tính vô hình. Cung ứng sản phẩm dịch vụ tài chính đa phần
được dựa trên quy trình chuẩn của ngân hàng hoặc dựa trên kinh nghiệm cá nhân.
Quá trình cung ứng dịch vụ ngân hàng đồng thời với quá trình tiêu thụ của khách
hàng. Cảm nhận đối với khách hàng mua dịch vụ tài chính chỉ là thông tin về ngân
hàng, lợi ích dịch vụ tài chính đang mua, cảm quan chung về hình ảnh điểm giao
dịch, mức độ trang bị công nghệ và thái độ phục vụ của nhân viên giao dịch.
Thứ hai, Marketing ngân hàng thuộc loại hình marketing hướng nội: Đặc
điểm này là do việc cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đều phải dựa trên
các quy trình chuẩn hoặc kinh nghiệm của nhân viên. Nhân viên là yếu tố duy nhất
khách hàng nhìn, đánh giá và cảm nhận được nhiều trong quá trình tham gia mua
sản phẩm tài chính đầy phức tạp và nhiều thông tin nhạy cảm. Đặc điểm của
Marketing hướng nội là việc nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn thể nhân viên
ngân hàng theo định hướng hài lòng, hiệu quả và nhanh chóng. Nhằm đạt được sự hài
 7

lòng từ bên ngoài, ngân hàng phải có xu hướng chuẩn hóa kiến thức, đãi ngộ, cũng như
xây dựng văn hóa doanh nghiệp để tạo sự chuẩn hóa và hài lòng từ bên trong.
Thứ ba, marketing ngân hàng mang đặc điểm của marketing dựa trên quan
hệ: Điều này đòi hỏi các bộ phận ngân hàng tập trung nhiều hơn các ngành dịch vụ
khác vào việc huy động mọi nguồn lực nhằm hoàn thiện mối quan hệ trao đổi giữa
khách hàng và ngân hàng, đặc biệt là duy trì khách hàng truyền thống hiện tại. Đặc
thù này phân biệt với các ngành kinh doanh dịch vụ khác thể hiện qua tên gọi bộ
phận “quan hệ khách hàng cá nhân”, “ quan hệ khách hàng doanh nghiệp” dễ nhận
biết của hầu hết các ngân hàng. Điểm vượt trội của marketing ngân hàng dựa trên
các mối quan hệ đem lại là rút ngắn thời gian thực hiện nghiệp vụ ngân hàng. Từ
trạng thái nghiệp vụ thương lượng chuyển nhanh sang giai đoạn thực hiện cam kết
giữa các bên.

1.1.3 Vai trò của marketing ngân hàng

Hoạt động ngân hàng cũng giống như các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm
dịch vụ khác, ngân hàng cũng phải lựa chọn và tổ chức giải quyết những vấn đề
kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh với sự hỗ trợ của Marketing. Vai trò của
marketing thể hiện mạnh mẽ ở các nội dung:

- Tổ chức và hỗ trợ những vấn đề kinh doanh căn bản của ngân hàng dựa trên
việc xác định các loại dịch vụ sản phẩm cần cung ứng ra thị trường. Sau khi thu
thập thông tin, nghiên cứu hành vi tiêu dùng, lựa chọn dịch vụ chiến lược, bộ phận
marketing tổ chức hỗ trợ cung ứng quảng bá sản phẩm. Đánh giá và thu thập thông
tin phản hồi nhằm cải tiến các hoạt động, thủ tục nghiệp vụ, giải quyết mối quan hệ
lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và ban điều hành ngân hàng nhằm cung cấp cho
khách hàng sự thuận tiện và hiệu quả.

- Marketing giúp ban điều hành ngân hàng nhận biết một cách nhanh chóng
và hiệu quả sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và thị trường. Khi ngân hàng
phải là cơ quan có phản ứng nhanh nhất với sự biến đổi của thị trường thì marketing
sẽ làm cầu nối cung cấp thông tin, dẫn dắt hướng di chuyển của tiền vốn, khai thác
 8

khả năng huy động vốn, phân chia vốn theo nhu cầu thị trường một cách hợp lý.
Nhờ có marketing mà ban lãnh đạo ngân hàng có thể phối kết hợp và định hướng cả
hoạt động của ngân hàng vào việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tiềm năng ở
mức có lợi cao nhất cho ngân hàng.
- Marketing góp phần thúc đẩy thương hiệu, nâng cao khả năng nhận biết,
quảng bá hình ảnh, nâng cao uy tín và tăng vị thế cạnh tranh cho ngân hàng.
1.1.4 Chức năng của marketing ngân hàng
Các mục tiêu, nhiệm vụ, công việc mà bộ phận marketing phải thực hiện trong
suốt quá trình hoạt động của mình chính là các chức năng của marketing ngân hàng.
Marketing ngân hàng thường tập trung vào các chức năng chủ yếu như sau :
Thứ nhất, marketing thực hiện làm cho các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng
thích ứng với nhu cầu của thị trường. Điều này thể hiện qua việc tạo ra các sản
phẩm dịch vụ tài chính tiện ích, hấp dẫn, mang lại sự thuận tiện và luôn đáp ứng với
nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng tạo ra lợi thế trong cạnh tranh cho ngân
hàng. Chức năng này mang ý nghĩa chỉ rõ marketing có chức năng định hướng ngân
hàng trong việc tạo ra sản phẩm tài chính gì? cung cấp cho đối tượng nào? và vào
lúc nào thì phù hợp nhất?
Thứ hai, marketing thực hiện chức năng phân phối. Đó chính là công
việc tổ chức đưa thông tin và sản phẩm dịch vụ ngân hàng tới các nhóm
khách hàng đã chọn. Quá trình này bao gồm :

- Tìm hiểu và lựa chọn địa điểm triển khai sản phẩm dịch vụ hoặc tập
khách hàng tiềm năng phù hợp với sản phẩm với các bộ phận khác nhau của
ngân hàng.

- Thiết kế các tài liệu hướng dẫn tới khách hàng nhằm giúp khách hà ng
có đầy đủ thông tin, hiểu và lựa chọn sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
Marketing thu thập thông tin từ phản hồi từ khách hàng để điều chỉnh, xử lý
kịp thời các lỗi có thể xảy ra.

- Tổ chức các hoạt động hỗ trợ, phục vụ khách hàng tại các điểm giao dịch.
 9

- Cải tiến hệ thống kênh phân phối sản phẩm hiện đại nhằm đáp ứng
nhu cầu khách hàng.
Thứ ba, marketing ngân hàng thực hiện chức năng định hướng các hoạt động
tiêu thụ, giao dịch trực tiếp. Tiêu thụ sản phẩm dịch vụ ngân hàng phụ thuộc vào
nhiều nhân tố, nhưng quan trọng nhất là chất lượng sản phẩm dịch vụ, sự hợp lý về
giá và trình độ nghệ thuật của các nhân viên giao dịch trực tiếp. Đồng thời chức
năng này định hướng một chuỗi các hoạt động cho mọi nhân viên giao dịch phải
tuân thủ như: Tìm hiểu khách hàng, chuẩn bị tiếp xúc với khách hàng, tiếp cận
khách hàng, giới thiệu sản phẩm dịch vụ và hướng dẫn thủ tục sử dụng, xử lí hợp lí
những trục trặc xảy ra và tiếp xúc cuối cùng với khách hàng.
Thứ tư, marketing ngân hàng thực hiện chức năng yểm trợ. Chức năng yểm
trợ là chức năng hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện tốt 3 chức năng
trên và nâng cao khả năng an toàn của hoạt động kinh doanh ngân hàng. Một số
hoạt động điển hình như: tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, quảng cáo, xúc tiến bán
hàng, quan hệ với công chúng vv…
Thứ năm, marketing ngân hàng thực hiện chức năng điều hoà phối hợp.
Marketing phải thực hiện điều hoà một cách tổng hợp toàn ngân hàng, điều hoà phối
hợp các bộ phận, chức năng của công ty. Phối hợp các bộ phận ngân hàng tổ chức
vận hành chức năng marketing. Điều hòa kết hợp các hoạt động của marketing
chức năng với marketing trong từng nghiệp vụ ngân hàng.
Năm chức năng cơ bản này đã cho thấy được vị trí và tầm quan trọng của
marketing ngân hàng. Các chức năng trên có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác
động hỗ trợ lẫn nhau cùng phát triển. Dựa trên các chức năng và đặc điểm cơ bản
của marketing ngân hàng, ta có thể thấy rõ marketing hỗn hợp (7P) chính là phương
thức áp dụng phù hợp và hiệu quả cho các chiến lược của ngân hàng.

1.2 CÁC CHIẾN LƢỢC MARKETING HỖN HỢP CỦA NGÂN HÀNG

1.2.1 Chiến lƣợc sản phẩm của ngân hàng

Trong marketing hỗn hợp áp dụng vào ngành tài chính ngân hàng, chiến lược
sản phẩm đóng vai trò chủ đạo và dẫn dắt toàn bộ các chiến lược khác. Để hiểu rõ
 10

và vận dụng tốt chiến lược quan trọng này, trước hết ta cần hiểu thế nào là sản phẩm
của ngân hàng.

Về cơ bản, sản phẩm ngân hàng chính là các dịch vụ xuất phát từ các tổ chức
ngân hàng nhằm thỏa mãn một hay nhiều nhu cầu nhất định nào đó của khách
hàng. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng là một dạng các hoạt động, kinh nghiệm, các
đặc điểm công dụng được cung ứng bởi ngân hàng nhằm đem tới lợi ích cho khách
hàng mục tiêu về nhu cầu tài chính hoặc các vấn đề liên quan tới tài chính. Các sản
phẩm dịch vụ này có thể bao gồm:
- Dịch vụ ngân hàng truyền thống: Dịch vụ tài khoản thanh toán, huy động
vốn, phát hành giấy tờ có giá, triết khấu chứng từ, dịch vụ cho vay.
- Dịch vụ ngân hàng hiện đại: Dịch vụ bảo lãnh, dịch vụ thuê mua tài chính,
dịch vụ thanh toán quốc tế, dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ thẻ, dịch vụ nhờ thu, dịch
vụ mua bán ngoại tệ, dịch vụ ngân hàng đại lý
- Dịch vụ ngân hàng đầu tư và nghiệp vụ kinh doanh chứng khoán và các công
cụ tài chính phái sinh…
1.2.1.1 Nội dung của chiến lược sản phẩm ngân hàng
Thứ nhất, ngân hàng cần xác định danh mục sản phẩm và đặc tính của từng
sản phẩm dịch vụ. Điều này thể hiện khi ngân hàng xây dựng dựng được danh mục
dịch vụ sản phẩm cần cung ứng ra thị trường cho riêng mình. Đây chính là các danh
mục phân biệt dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu về vốn như các khoản vay, thỏa mãn
nhu cầu tiết kiệm như các khoản tiền gửi, thỏa mãn nhu cầu về thanh toán cho hoạt
động xuất nhập khẩu. Ví dụ một danh mục nhóm các sản phẩm dịch vụ ngân hàng
có thể như bảng 1.1 sau:
 11

Bảng 1.1: Danh mục sản phẩm dịch vụ ngân hàng

Nhóm sản phẩm dịch vụ

Chuyển tiền Cho vay Cho vay Tiết Bảo Ngoại tệ Đầu tƣ
cầm cố cá nhân kiệm hiểm
Tài khoản Lãi suất Thấu chi Tài Bảo Hoán đổi Dịch vụ
vãng lai cố định khoản hiểm tỷ giá đầu tư
tiết kiệm tiền gửi
Tài khoản Lãi suất Vay mua Tài Bảo Mua bán Giao dịch
hưởng lãi biến đổi ô tô, mua khoản lãi hiểm ngoại tệ chứng
nhà, du cao, tài nhà.. khoán
học… khoản
tích lũy..
Nguồn: Nguyễn Thị Minh Hiền(2004),giáo trình marketing ngân hàng,NXB Thống kê

Như vậy, danh mục sản phẩm dịch vụ là tập hợp một số nhóm sản phẩm dịch
vụ mà ngân hàng lựa chọn và cung cấp cho khách hàng mục tiêu của ngân hàng.
Nội dung cơ bản của chiến lược sản phẩm là phải phát triển và quản lý có
hiệu quả danh mục sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Danh mục sản phẩm dịch vụ
liên quan đến việc lựa chọn các sản phẩm dịch vụ, từ các nhóm sản phẩm dịch vụ
khác nhau và quyết định ngân hàng sẽ cung cấp ra thị trường những sản phẩm dịch
vụ gì? Cho đối tượng khách hàng nào? Ngân hàng thường dựa vào tiềm năng của
mình, nhu cầu của khách hàng và chu kỳ sống của sản phẩm dịch vụ để quyết định
giữ hay loại bỏ một sản phẩm dịch vụ nào đó ra khỏi danh mục. Ngân hàng chỉ giữ
lại trong danh mục sản phẩm những sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của
khách hàng, có khả năng phát triển và đem lại lợi nhuận cho ngân hàng.
Sau khi có danh mục sản phẩm, ngân hàng thường xác định thuộc tính sản
phẩm bao gồm các yếu tố như tính tiện ích, tên, nhãn hiệu biểu tượng, chu trình
triển khai thanh toán trong hệ thống. Việc xác định này mang ý nghĩ quan trọng vì
nó làm cho sản phẩm ngân hàng phù hợp với nhu cầu từng loại khách hàng và tạo ra
sự khác biệt về sản phẩm với các ngân hàng khác. Thực tế cho thấy việc các sản
 12

phẩm dịch vụ tài chính tạo ra sự khác biệt cao là rất khó khăn nên việc triển khai
sản phẩm thường tập trung vào nâng cao tiện ích và chất lượng phục vụ.

Thứ hai, nội dung chiến lược

sản phẩm chỉ rõ cần phải hoàn thiện sản phẩm sau khi tạo ra danh mục. Khi
các dịch vụ được hình thành và đưa vào triển khai thực tế trong hệ thống, sản phẩm
cần phải thường xuyên được kiểm định lại sự phù hợp và bổ sung các tiện ích thuộc
tính mới hoặc bỏ bớt các thuộc tính lỗi.

Ví dụ: Khi ngân hàng ABB phát hành thẻ thanh toán lương cho một doanh
nghiệp, đây chỉ là bước tạo ra sản phẩm thẻ và triển khai thanh toán qua thẻ. Các
ngân hàng có xu hướng tích cực trong marketing thường xuyên thực hiện theo dõi
tình hình thanh toán của khách hàng trên thẻ nhằm hỗ trợ hoặc tặng các điểm
thưởng thanh toán. Khi khách có mức tiêu dùng đến hạn mức nào đó ngân hàng sẽ
tặng mã dự thưởng là các phần quà tặng hoặc bằng tiền. Điều này tạo ra sự khác
biệt, tăng tính hấp dẫn cạnh tranh của sản phẩm đối với sự lựa chọn của khách hàng.

Thứ ba, phát triển sản phẩm mới là nội dung quan trọng nhất trong chiến lược
sản phẩm của ngân hàng. Xuất phát từ sức ép này phát triển sản phẩm mới cho
phép các ngân hàng đang dạng hóa danh mục sản phẩm vừa tăng thêm khách hàng
mới đồng thời vẫn duy trì đáp ứng nhu cầu mới của các khách hàng cũ. Quy trình cơ
bản của phát triển sản phẩm mới của ngân hàng được tiến hành qua các bước sau:

1. Hình thành ý tưởng: Đây là công việc của bộ phận phát triển sản phẩm, ý
tưởng sản phẩm mới có thể được rút ra từ trong ngân hàng hoặc từ khảo sát nhu cầu
bên ngoài. Trong ngân hàng, các ý tưởng có thể đến từ các chuyên viên nghiệp vụ
rút ra kinh nghiệm từ quá trình giao dịch thường xuyên với các nhu cầu biến đổi của
khách hàng. Ngoài ngân hàng, ý tưởng sản phẩm mới có thể xây dựng từ các nguồn
điều tra thị trường, học tập kinh nghiệm từ ngân hàng bạn trong và ngoài nước.

2. Lựa chọn ý tưởng: Đây là công việc kết hợp ý kiến của cả bộ phận phát triển
sản phẩm và ban điều hành ngân hàng. Trên cơ sở xem xét đánh giá các ý tưởng dựa
 13

trên sự phù hợp với công nghệ và hệ thống ngân hàng, khả năng cạnh tranh và quản
lý dịch vụ, ngân hàng lựa chọn ý tưởng mang tính khả thi và hiệu quả nhất.

3. Triển khai và kiểm định: Một số ý tưởng khi đưa vào triển khai toàn hệ
thống cần phải được kiểm định để điều chỉnh. Ngân hàng thường lựa chọn một khu
vực hoặc một tập khách hàng nhất định triển khai thí điểm dịch vụ, thu thập các
phản hồi để điều chính trước khi tung ra sản phẩm trên toàn hệ thống..
4. Tung sản phẩm dịch vụ mới trên toàn hệ thống: Đây là công việc tổ chức
toàn bộ hệ thống, chuẩn bị tốt cơ sở hạ tầng đến mức sẵn sàng nhất về hình ảnh,
nguồn lực, quy trình… và xác định thời điểm ra mắt. Quy trình cuối này thường
được đi kèm với chiến dịch quảng cáo, thông tin, ra mắt, họp báo, khuyến mãi, tặng
thưởng, báo chí, truyền hình trên toàn hệ thống ngân hàng.
1.2.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược sản phẩm ngân hàng
Để chiến lược sản phẩm của ngân hàng thực sự phát triển hiệu quả, ngân hàng
cũng cần quan tâm tới những yếu tố tác động ảnh hưởng trực tiếp tới sản phẩm
ngân hàng.

Thứ nhất, đó là sự tiến bộ của công nghệ thông tin áp dụng trong lĩnh vực
ngân hàng. Ngân hàng hiện đại ngày càng phụ thuộc nhiều hơn vào công nghệ
thông tin. Sự hình thành và phát triển các hệ thống phần mềm lõi ngân hàng trên thế
giới tạo ra ngày càng nhiều hơn cơ hội áp dụng ngay lập tức quy trình triển khai các
sản phẩm mới đang ứng dụng của ngân hàng nước ngoài đối với hệ thống ngân
hàng Việt Nam. Những thay đổi và tiến bộ của công nghệ ứng dụng vào ngân hàng
cho phép ngân hàng đổi mới trong hoạt động nói chung và đặc biệt là phát triển sản
phẩm dịch vụ mới và điều này chứng mình công nghệ tác động rất nhiều tới sản
phẩm ngân hàng. Chỉ có công nghệ tốt thì chiến lược sản phẩm ngân hàng mới đạt
hiệu quả cao nhất.

Thứ hai, đó là sự thay đổi nhu cầu của khách hàng. Xuất phát từ quan điểm
của marketing ngân hàng coi khách hàng là trung tâm. Mục tiêu trọng yếu của chiến
lược sản phẩm ngân hàng là bám sát và thoả mãn tối đa nhu cầu của nhóm khách
 14

hàng đã chọn. Điều này cho thấy khi nhu cầu của khách hàng thay đổi và đòi hỏi
của họ ngày càng cao trong sử dụng đồng tiền thì chiến lược sản phẩm của ngân
hàng cũng phải được điều chỉnh để đáp ứng tốt nhất các nhu cầu mới của khách
hàng cả hiện đại và tương lai. Theo dõi nhu cầu và thăm dò nhu cầu mới là công
việc trọng tâm của phát triển sản phẩm.

Thứ ba, sự gia tăng cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng. Khi số lượng ngân
hàng tham gia trên thị trường tăng và các ngân hàng ngày càng mở rộng danh mục sản
phẩm dịch vụ làm tăng áp lực cạnh tranh phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng.

Thứ tư, chính sách của Chính phủ và quy định của pháp luật. Đây là yếu tố
thường xuyên có tác động tới ngành kinh doanh tiền tệ trong nền kinh tế, nên các
sản phẩm dịch vụ ngân hàng có những tác động lớn đến hoạt động kinh tế và xã hội
của mỗi quốc gia. Đầu tiên là sự quản lý về chính sách thay đổi lãi suất cơ bản của
Ngân hàng Nhà nước Trung ương có tác động điều chỉnh dịch vụ cung ứng tiền trên
hệ thống. Bên cạnh đó sự thay đổi trong cách thức quản lý của Chính phủ và những
thay đổi về pháp luật cũng mang lại cơ hội để hình thành những nhóm sản phẩm
dịch vụ mới tạo nên những thách thức mới cho danh mục sản phẩm dịch vụ ngân
hàng trong tương lai.

1.2.2 Chiến lƣợc định giá của ngân hàng

Khi các sản phẩm ngân hàng trở nên đa dạng và thường gần giống nhau, ngoài
thương hiệu mạnh phân biệt thì giá phí dịch vụ chính là điều mà khách hàng quan
tâm nhất. Nếu sản phẩm ngân hàng là yếu tố cốt lõi thì giá phí dịch vụ có thể xem
như là mũi nhọn tác động tới sự lựa chọn của khách hàng.

Về cơ bản, giá của ngân hàng chính là một khoản tiền nhất định mà
khách hàng phải trả hoặc được nhận khi sử dụng một dịch vụ tài chính trong
một thời điểm nhất định với ngân hàng. Giá của ngân hàng có thể biểu hiện
dưới các hình thức như sau:

- Lãi: là lượng tiền phải trả để được quyền sử dụng một khoản tiền nào đó
trong một khoảng thời gian nhất định gồm tiền gửi và tiền vay.
 15

- Hoa hồng: là khoản tiền khách hàng trả cho ngân hàng khi ngân hàng thực
hiện nghiệp vụ môi giới cho khách hàng như hoa hồng trả cho các dịch vụ môi giới
bất động sản, môi giới chứng khoán, bảo lãnh...
Ví dụ: giá của của dịch vụ ngân hàng có thể là lãi suất của một khoản vay
được công khai hay thỏa thuận trong một thời điểm, một khoản lệ phí phải trả khi
sử dụng dịch vụ thanh toán chuyển tiền quốc tế. Một khoản phí mà khách hàng phải
trả thêm khi ngân hàng bảo quản tài sản đảm bảo cho khách hàng
Các ngân hàng và các tổ chức tài chính thường sử dụng cả hai phương pháp
định giá công khai và định giá ẩn. Hiện nay các ngân hàng thường có xu hướng sử
dụng các kiểu giá phổ biến như sau:

Giá cố định: Ngân hàng quy định cụ thể và thông báo các mức lãi, phí mà
khách hàng phải trả khi sử dụng một phần hoặc toàn bộ dịch vụ ngân hàng. Chi phí
này rõ ràng và toàn bộ là chi phí tài chính. Ví dụ: Phí rút tiền từ tài khoản ATM liên
ngân hàng.

Giá ngầm: là các loại giá mà khách hàng phải trả không hoàn toàn giống như
công bố và có thể thay đổi theo thỏa thuận giữa ngân hàng và khách hàng. Ví dụ:
Đối với các sản phẩm miễn phí phát hành, ngân hàng yêu cầu khách hàng duy trì số
dư tối thiểu trên tài khoản hoặc tính thêm các chi phí thỏa thuận về bảo quản tài sản
thế chấp khi cho vay.

Giá chênh lệch: là mức chênh lệch giữa giá mua và giá bán của sản phẩm dịch
vụ. Ví dụ: Các ngân hàng công bố mua và bán cùng một đồng tiền quốc tế theo giá
VND theo các mức giá chênh lệch mua bán khác nhau tại cùng một thời điểm.

1.2.2.1 Nội dung chiến lược định giá ngân hàng

Thứ nhất, ngân hàng thực hiện xác định mục tiêu của định giá. Đó là mục tiêu
như tăng doanh số hoạt động, thu hút khách hàng mới, tăng tính cạnh tranh, tăng
cường mối quan hệ khách hàng là các mục tiêu được đặt ra khi ngân hàng tiến hành
đưa ra các mức giá cho từng nhóm sản phẩm của mình.
 16

Thứ hai, ngân hàng thực hiện đánh giá nhu cầu của khách hàng. Căn cứ vào
một số chỉ tiêu nghiên cứu và dự báo về nhu cầu từng nhóm sản phẩm cũng như số
lượng khách hàng hiện tại, xu thế phát triển trong tương lai, ngân hàng tiến hành
xác định giá trần của dịch vụ. Trong một số trường hợp, bộ phận marketing giúp
ban điều hành ngân hàng chủ động điều chỉnh giá trong các điều kiện cụ thể như:

- Khi nhu cầu khách hàng không thay đổi, ngân hàng có thể cho tăng dần giá
sản phẩm dịch vụ cho đến khi nhận thấy nó có ảnh hưởng xấu đến việc sử dụng các
sản phẩm dịch vụ đó. Đồng thời, phải theo dõi sự trung thành của khách hàng.

- Khi nhu cầu khách hàng thay đổi, nhất là khi ngân hàng chưa đảm bảo được
mức doanh thu dự tính thì ngân hàng có thể điều chỉnh giảm giá để kích thích việc sử
dụng sản phẩm dịch vụ, từ đó tăng doanh số hoạt động và thu nhập cho ngân hàng.

Thứ ba, ngân hàng tiến hành phân tích cơ cấu chi phí. Như trên đã biết, giá
các sản phẩm tài chính ngân hàng được tính mức giá trần theo nhu cầu thị trường
còn chi phí sẽ tạo nên mức giá sàn của sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Do vậy, giá sản
phẩm dịch vụ ngân hàng về cơ bản phải bù đắp đủ các chi phí hoạt động kinh doanh
như chi phí tiền lương, chi phí marketing, chi phí cho bộ máy quản lý, dự phòng rủi
ro, khấu hao tài sản cố định.

Thứ tư, ngân hàng tiến hành phân tích giá của đối thủ cạnh tranh. Giá sản
phẩm tài chính là một yếu tố quan trọng cấu thành năng lực cạnh tranh của ngân
hàng trên thị trường. Tính cạnh tranh của một ngân hàng sẽ thay đổi nhanh chóng
khi chiến lược định giá của ngân hàng thay đổi. Bất kỳ ngân hàng nào trong cùng
thị trường kinh doanh thay đổi trong chiến lược giá sẽ tác động mạnh mẽ đến tất cả
các ngân hàng hoạt động trên thị trường. Do đó, trong chiến lược giá, các ngân hàng
thường quan tâm đến mức giá của các sản phẩm dịch vụ tương tự của các đối thủ
cạnh tranh. Trên cơ sở đó, các ngân hàng có thể duy trì một chiến lược giá cạnh
tranh năng động hiệu quả.
 17

Thứ năm, ngân hàng tiến hành lựa chọn phương pháp định giá. Trong các giai
đoạn trên, ngân hàng có các căn cứ để tìm ra mức giá tối thiểu và mức giá trần, giai
đoạn tiếp theo các ngân hàng phải lựa chọn phương pháp xác định giá phù hợp. Một
số phương pháp xác định giá của ngân hàng cơ bản như sau:
- Phương pháp xác định giá trên cơ sở biểu giá thị trường
- Phương pháp xác định giá trên cơ sở quan hệ với khách hàng.
- Phương pháp định giá thấp để thâm nhập thị trường
1.2.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược định giá của ngân hàng
Mức giá cho từng sản phẩm dịch vụ sản phẩm tài chính của ngân hàng cũng
giống như các hàng hóa dịch vụ khác phải nằm trong một khoảng xác định bởi mức
giá từ cực tiểu bù đắp chi phí và không có lợi nhuận đến mức giá cực đại mà tại đó
không còn khách hàng nào muốn sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Vì vậy, các ngân
hàng thường định ra mức giá tối ưu trên cơ sở xem xét các nhân tố khác như tâm lý,
địa lý, chính sách của Nhà nước, cạnh tranh… Việc định giá của ngân hàng hết sức
linh hoạt, các ngân hàng thường điều chỉnh mức giá của mình thích ứng trong điều
kiện cụ thể. Các yếu tố quan trọng có thể tác động hình thành tới phương pháp định
giá như:
Định giá theo khu vực địa lý là việc ngân hàng phải quyết định giá khác nhau
đối với những khách hàng ở các địa điểm vùng, khu vực và quốc gia khác nhau, đặc
biệt là những khách hàng thuộc khu vực địa lý khó khăn.
Định giá trên cơ sở khối lượng giao dịch lớn, quan hệ khách hàng tốt, mùa vụ
giao dịch, số lần giao dịch lớn… thì giá cơ bản của ngân hàng cũng có thể thay đổi.
Định giá cho sản phẩm ngân hàng cũng phụ thuộc vào các hoạt động
Marketing và các yếu tố như hình ảnh của ngân hàng, chi phí hoạt động, biến động
của thị trường tài chính tiền tệ hay chính sách của Ngân hàng Trung ương. Định giá
là hoạt động quan trọng của Marketing ngân hàng và là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạt động và kết quả hoạt động của cả ngân hàng và khách hàng, đến thu thập
và mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng
 18

Xây dựng được chiến lược sản phẩm dịch vụ tốt, chiến lược giá hợp lý vẫn
chưa đủ đảm bảo cho sự thành công trong kinh doanh ngân hàng, mà đòi hỏi
Marketing phải hoạch định được chiến lược phân phối phù hợp để đưa sản phẩm
dịch vụ của ngân hàng đến với khách hàng một cách tốt nhất.
1.2.3 Chiến lƣợc phân phối của ngân hàng
Các dịch vụ tài chính do ngân hàng cung cấp là các sản phẩm không thể lưu
trữ, tồn kho giống như các sản phẩm hàng hóa thông thường khác nên ngân hàng
cần phải làm cho các sản phẩm và dịch vụ của mình luôn trong trạng thái sẵn sàng
để khách hàng chấp nhận sử dụng và sử dụng dịch vụ.
Về cơ bản, kênh phân phối ngân hàng chính là toàn bộ các yếu tố trực tiếp
tham gia vào quá trình đưa sản phẩm ngân hàng đến với khách hàng. Phương pháp
phân phối ngân hàng khá đa dạng nhưng chủ yếu thể hiện qua hai phương thức phân
phối truyền thống và hiện đại.

Phương thức truyền thống thường sử dụng mạng lưới chi nhánh và ngân hàng
đại lý. Mạng lưới chi nhánh hoạt động phân phối dựa trên sự lao động giao dịch
trực tiếp của nhân viên ngân hàng gắn với trụ sở và cơ sở vât chất ngân hàng tại
những địa điểm xác định. Khi ngân hàng chưa có chi nhánh hoặc điều kiện mở chi
nhánh khó khăn và không hiệu quả, ngân Ngân hàng thường thông qua một ngân
hàng có trụ sở tại địa điểm doanh làm đại lý về một nghiệp vụ hoặc dịch vụ nào đó.
Ngân hàng đại lý được hưởng phí và triết khấu.

Hệ thống phân phối ngân hàng hiện đại dựa trên cơ sở tiến bộ của khoa học
kỹ thuật công nghệ mà đặc biệt là các ứng dụng của công nghệ thông tin trong lĩnh
vực ngân hàng. Trước hết, các ngân hàng sử dụng công nghệ tại các chi nhánh như
biện pháp giảm thiểu hóa các chi phí xử lý công việc hàng ngày thông qua tự động
hóa và công nghệ phân phối điện tử thay thế. Một số phương thức phân phối hiện
đại cơ bản mà ngân hàng áp dụng như : máy rút tiền tự động ATM, chuyển tiền điện
tử tại nơi giao dịch EFTPOS (EFTPOS - Electronic Funds Transfer at Point Of
 19

Sale), ngân hàng phục vụ tại nhà (Home-Banking), ngân hàng điện thoại (Phone-
Banking), ngân hàng qua mạng (Internet-Banking), Thẻ thông minh (Smart Card).
Loại kênh phân phối này có đặc điểm là hoàn toàn do máy móc thực hiện, dưới sự
điều khiển của các thiết bị điện tử, có nghĩa là việc cung ứng sản phẩm dịch vụ cho
khách hàng do máy đảm nhận, khách hàng giao dịch với ngân hàng qua hệ thống
máy không phải tiếp xúc trực tiếp với nhân viên ngân hàng.

1.2.3.1 Nội dung chiến lược phân phối ngân hàng

Chức năng phân phối cung cấp cho ngân hàng các phương tiện giao tiếp hiệu
quả với khách hàng và ngược lại cũng chính là để khách hàng giao tiếp với ngân
hàng hiệu quả, nhanh chóng và tiện lợi. Để tổ chức tốt điều này, ngân hàng thường
thực hiện các công việc cơ bản sau:
Thứ nhất, ngân hàng tiến hành xác định các mục tiêu của việc mở rộng kênh
phân phối. Căn cứ xác định các mục tiêu mở rộng kênh phân phối của ngân hàng
khá đa dạng và phụ thuộc nhiều vào kế hoạch và kết quả kinh doanh của năm tài
chính trước đó. Các ngân hàng có thể lựa chọn mở rộng kênh phân phối với các
mục tiêu:
- Mở rộng thêm thị trường: với mục tiêu này, kênh phân phối có tác dụng duy
trì và chiếm lĩnh thị trường.
- Tăng doanh số và hoạt động dựa trên tăng trưởng quy mô chi nhánh: Khi
ngân hàng phát triển thêm kênh phân phối đồng nghĩa với việc ngân hàng xây dựng
đồng bộ tất cả các bộ phận trụ sở và nhân viên tại một khu vực địa lý để tiến hành
kinh doanh khai thác. Điều này cũng là một yếu tố quan trọng giúp ngân hàng gia
tăng doanh số và lợi nhuận nếu kênh phân phối mới hoạt động hiệu quả.
- Mục tiêu chi phí căn cứ theo hiệu quả kinh doanh: Thực tế đã cho thấy, khi
ngân hàng mở rộng kênh phân phối thì xảy ra hiện tượng tốc độ tăng doanh thu
chậm hơn tốc độ gia tăng về chi phí. Ngân hàng không thể mở rộng cung ứng sản
phẩm một cách tràn lan. Mục tiêu cuối cùng của hoạt động kinh doanh nói chung và
hoạt động Marketing ngân hàng nói riêng là tăng doanh lợi. Các hoạt động mở thêm
 20

kênh phân phối phải kết hợp giữa các điều kiện tiết kiệm chi phí dựa trên sự tính
toán cân đối giữa chi phí với thu nhập tiềm năng và chiến lược kinh doanh có hiệu
quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Trong đó mục tiêu phân phối theo điều kiện chi phí
đóng một vị trí quan trọng tạo uy thế, sức mạnh chiến thắng trong cạnh tranh.
Thứ hai, ngân hàng tiến hành lựa chọn kênh phân phối sau khi xác định được
mục tiêu mở rộng kênh phân phối. Công tác đánh giá và lựa chọn hình thức và số
lượng kênh phân phối mở thêm hiện tại các ngân hàng áp dụng là lựa chọn một hỗn
hợp nhiều kênh phân phối hơn là chỉ chọn một loại kênh phân phối duy nhất. Công
việc tính toán lựa chọn kênh phân phối có các yêu cầu cơ bản sau:
- Tính toán các chi phí bao gồm chi phí phát triển mở mới kênh phân phối, chi
phí cải tiến sản phẩm phù hợp với kênh phân phối mới, chi phí quảng cáo và các
hoạt động hỗ trợ kinh doanh cho hệ thống phân phối mới.
- Tính toán thu nhập dự kiến có thể xác định được bởi số lượng khách hàng
thực tế, khách hàng tiềm ẩn, khối lượng tài chính của tập khách hàng cá nhân và
khách hàng doanh nghiệp. Công thức tính có thể như sau :
MNHCDVN = SK x % K x MNHDVN1
Trong đó:
MNHCDVN: Nhu cầu về dịch vụ, tài chính hàng năm
SK: Số lượng khách hàng dự kiến trong vùng
%K: Tỷ lệ khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng
MNHDVN1: Nhu cầu hàng năm về sản phẩm dịch vụ tính trên một khách hàng.
- Tính toán đặc điểm thị trường, thị phần và sự chiếm lĩnh của đối thủ cạnh
tranh chính, đặc điểm và tình hình kinh doanh của từng đối thủ và đối thủ mạnh
nhất đang chiếm lĩnh thị trường. Tính toán khả năng phát triển kinh tế của vùng
mục tiêu cần mở.

- Tính toán trình độ công nghệ, nhân lực, kỹ thuật mà ngân hàng có thể đáp
ứng so với trình độ và mức độ cạnh tranh tại thị trường mục tiêu.

Đối với những ngân hàng có thể mạnh, hoạt động trên những khu vực thuận
lợi về kinh tế và văn hóa sẽ lựa chọn kênh phân phối dựa vào hệ thống thông tin liên
 21

lạc hiện đại, điện tử, điện thoại, internet. Điều này cho phép ngân hàng phủ kín mở
rộng cả dịch vụ của mình trên diện rộng. Tuy nhiên, sản phẩm ngân hàng là lĩnh vực
đặc biệt cần nhiều tới niềm tin của khách hàng với ngân hàng mà đặc biệt là sự hiện
diện của cơ sở hạ tầng, nhân viên ngân hàng, sản phẩm dịch vụ phù hợp mới có thể
đem lại hiệu quả thuyết phục cao. Vì thế ngân hàng cần phải sử dụng hệ thống cung
ứng dựa nhiều vào chi nhánh, phòng giao dịch. Các công nghệ hiện đại là những hỗ
trợ hiệu quả đi kèm.
1.2.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược phân phối ngân hàng
Xác định chiến lược phân phối đúng để xây dựng các kênh phân phối sản
phẩm dịch vụ tài chính của ngân hàng tới các khách hàng một cách nhanh chóng và
hiệu quả là điều mà các ngân hàng luôn hướng tới. Tuy nhiên, việc tăng cường kênh
phân phối có thể chịu tác động bởi các yếu tố sau:
Các yếu tố luật áp dụng tại địa phương cũng như số lượng ngân hàng đang
hoạt động tại địa phương có thể cản trở công tác xây dựng và tính toán chiến lược
kênh phân phối mới của ngân hàng. Một số quy định mới của ngân hàng nhà nước
Việt Nam hiện nay đang hạn chế việc mở rộng mạng lưới của các ngân hàng mới tại
một số địa bàn trọng điểm do có quá nhiều ngân hàng hoạt động.

Yếu tố công nghệ ảnh hưởng rõ rệt và thường xuyên tới việc phát triển các
hình thức phân phối hiện đại của ngân hàng. Bất kỳ một sự thay đổi nào của công
nghệ thông tin mới cũng có thể là cơ sở để tạo ra sản phẩm cũng như một kênh phân
phối hiệu quả cho sản phẩm tài chính mới của ngân hàng.

Các yếu tố doanh thu, chi phí, kết quả lợi nhuận cũng là yếu tố quyết định
kênh phân phối mới phát triển có hiệu quả hay không. Trong trường hợp ngân hàng
đạt tới ngưỡng giới hạn thì sẽ bắt đầu tiến hành quá trình đóng cửa kênh phân phối
hoặc chi nhánh không sinh lợi hoặc ngân hàng muốn điều chuyển hướng sang kinh
doanh sang một địa bàn khác thuận lợi hơn. Vấn đề quan tâm là việc đóng cửa các
kênh phân phối sẽ tác động tiêu cực và nghiêm trọng tới khách hàng. Ngày nay
khách hàng luôn cơ động và họ sẵn lòng thay đổi ngân hàng giao dịch. Một số
 22

khách hàng chịu tác động trực tiếp bởi việc đóng cửa chi nhánh sẽ thay đổi các quan
niệm về ngân hàng, ngay cả các khách hàng không bị ảnh hưởng bởi việc này thì họ
vẫn có thể chuyển giao dịch sang ngân hàng khác khi nhận ra tính thiếu ổn định của
hệ thống phân phối với các công cụ tài chính mà họ đang sử dụng.

1.2.4 Chiến lƣợc quảng bá xúc tiến hỗn hợp của ngân hàng
1.2.4.1 Nội dung chiến lược quảng bá xúc tiến hỗn hợp ngân hàng
Để các chiến lược trên thực sự hiệu quả và thực sự được thông tin đầy đủ tới
khách hàng, ngân hàng cần một chiến lược yểm trợ thực sự cần thiết. Đó chính là
chiến lược quảng bá xúc tiến hỗn hợp.
Về cơ bản, hoạt động xúc tiến hỗn hợp của ngân hàng bao gồm các hoạt động
trao đổi thông tin, truyền tin rõ ràng về sản phẩm của ngân hàng tới khách hàng
tạo ra trạng thái cảm xúc tốt đẹp giữa ngân hàng và khách hàng. Các công cụ và
hình thức quảng bá xúc tiến hỗn hợp áp dụng cho ngân hàng hiện nay khá đa dạng
và phong phú. Nó bao gồm nhiều hoạt động viết tắt là PENCILS: Public Realtion
(quan hệ công chúng), Events (Sự kiện), News (tin tức), Community involvement
(hoạt động cộng đồng), Identity tools (công cụ nhận dạng), Lobbying (vận động
hành lang) và Social investments (đầu tư xã hội). Các hoạt động này có thể tách riêng
theo tên gọi từng hoạt động nhưng khi triển khai một hoạt động cụ thể thì nó luôn bao
hàm và chịu ảnh hưởng hỗn hợp các hoạt động xúc tiến còn lại [5]. Cụ thể như sau:

Quan hệ công chúng của ngân hàng: Ngân hàng có xu hướng thực hiện đầu tư
quản lý các quan hệ giao tiếp với cộng đồng nhiều hơn đầu tư vào quảng cáo.
Thông qua quan hệ công chúng, ngân hàng quản lý các mối giao tiếp với cộng đồng
nhằm tạo dựng và duy trì một hình ảnh tích cực, nổi bật và rộng khắp về ngân hàng
và mong muốn thông qua đó khách hàng sẽ trở nên gần gũi dành nhiều thiện cảm và
quan tâm hơn tới các sản phẩm ngân hàng. Công chúng trong các mối liên hệ ảnh
hưởng này bao gồm cả bên trong và bên ngoài ngân hàng. Công chúng bên ngoài
ngân hàng là các khách hàng hiện tại và tiềm năng, cơ quan truyền thông báo chí
(đài truyền hình, đài phát thanh, báo viết, báo internet..), cơ quan chính phủ (UBND
 23

tỉnh - quận, huyện, sở - bộ...), dân chúng trong khu vực ngân hàng, các đoàn thể
(công đoàn, đảng, đoàn,...). Công chúng trong ngân hàng là các cổ đông, cán bộ
nhân viên, đối tác chiến lược, công ty con trong tập đoàn ngân hàng. Các hoạt động
chính của quan hệ công chúng ngân hàng là các hoạt động nhằm tếp xúc (họp báo,
hội nghị khách hàng), lắng nghe khách hàng nói về sản phẩm dịch vụ, trao đổi,
truyền đạt về ảnh hưởng dịch vụ với khách hàng, tạo lập hình ảnh và ấn tượng (tài
trợ học bổng cho sinh viên, tổ chức cuộc thi cúp truyền hình,...), Các hoạt động
xã hội hướng tới tập khách hàng rộng nhằm quảng bá hình ảnh được ngân hàng
xây dựng theo từng thời điểm… Mục tiêu của quan hệ công chúng là xây dựng
một hình ảnh chung về ngân hàng.

Sự kiện của ngân hàng: Với ngân hàng, sự kiện là các hoạt động cụ thể nhằm
tập trung quảng bá hình ảnh cho một hoạt động khuyến mãi, ra mắt một sản phẩm
dịch vụ mới, một chương trình quảng cáo trên tuyến phố tại một địa điểm hoặc trên
truyền hình, họp báo, tài trợ sự kiện. Khác với mục tiêu của quan hệ công chúng là
xây dựng hình ảnh chung, cốt lõi của sự kiện là hoạt động khuyến mãi và quảng cáo
nhằm tập trung cho một sản phẩm đặc trưng. Ngân hàng sử dụng khuyến mãi làm
động lực khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng trong một chương
trình cụ thể theo thời kỳ nào đó. Ví dụ: chương trình “ Quà tặng gia đình” của
ABBANK tặng các đồ dùng gia đình khi khách hàng tới gửi tiền trong ba tháng. Đi
kèm sát ngay sau sự kiện khuyến mãi là hai sự kiện quảng cáo. Sự kiện quảng cáo
thứ nhất là việc quảng cáo cho chính các nhân viên trong ngân hàng tập trung chủ
yếu vào các giao dịch viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để tăng khả năng
thấu hiểu về tính chất, đặc điểm dịch vụ giúp các nhân viên hoàn thiện hơn trong
truyền đạt. Sự kiện quảng cáo thứ hai là trên truyền hình, truyền thanh và hệ thống
biển hiệu ngoài trời được triển khai tùy vào công tác lựa chọn hình thức và phân bổ
ngân sách của marketing. Các chương trình khuyến mãi mới theo định kỳ là sự kiện
chủ đạo và đặc trưng của hầu hết các ngân hàng Việt Nam hiện nay.
Thông tin ngân hàng: Ngay khi có sự kiện khuyến mãi diễn ra, ngân hàng sử
dụng hệ thống ngân hàng lõi (core banking) thông tin tới nhân viên nội bộ và toàn
 24

bộ các phương tiện khác để mở rộng thông tin trao đổi với khách hàng. Các phương
tiện thông tin với khách hàng mà ngân hàng áp dụng có thể gồm hai phương thức
thông tin cơ bản. Thông tin qua các phương tiện hỗ trợ như thông cáo báo chí,
thông cáo trên trang chủ internet của ngân hàng, thông tin trên truyền hình, thông
tin trên điện thoại, tổ chức hội nghị khách hàng giới thiệu sản phẩm. Thông tin trực
tiếp hay marketing trực tiếp như điện thoại, thăm viếng tư vấn trực tiếp, gửi thư, tờ
rơi giới thiệu dịch vụ mới tới khách hàng thông qua các chuyên viên quan hệ khách
hàng và giao dịch viên. Các thông tin marketing trực tiếp thông qua giao dịch cá
nhân là đặc điểm phân biệt nổi bật của marketing tài chính ngân hàng với các dịch
vụ khác bởi chỉ có tư vấn trực tiếp mới giúp cho ngân hàng nhanh chóng thu thập
thông tin và giải đáp thông tin khách hàng nhanh chóng. Đồng thời đây cũng là đăc
trưng cốt lõi của kinh doanh ngân hàng nhằm vào việc giúp khách hàng dễ hiểu,
nắm bắt các thông tin tài chính phức tạp và mang lại cơ sở lòng tin của khách với
ngân hàng.
Hoạt động cộng đồng của ngân hàng: Đây chính là công tác tuyên truyền hoạt
động của ngân hàng trong xã hội. Mục đích của tuyên truyền hoạt động xã hội của
ngân hàng áp dụng là nhằm tạo dụng và duy trì sự hiểu biết rộng rãi trong xã hội về
ngân hàng và trong một số trường hợp khác là thúc đẩy sự tham gia của nhân viên
ngân hàng với các hoạt động xã hội, đặc biệt là các đối tượng có thể giao dịch với
ngân hàng. Hoạt động cộng đồng chủ đạo của ngân hàng là tài trợ cho các hoạt động
xã hội. Xây dựng hình ảnh, gia tăng sự tin cậy và tạo sự hiểu biết về ngân hàng
thông qua tài trợ với ngân hàng tỏ rõ lợi thế hơn hoạt động quảng cáo hình ảnh. Do
việc lựa chọn hình ảnh và nội dung quảng cáo trong lĩnh vực tài chính khắt khe và
khó khăn hơn các sản phẩm thông thường khác nên tài trợ là công cụ yểm trợ góp
phần tạo nên thành công của marketing ngân hàng. Thông qua tài trợ, ngân hàng
tham dự vào các hoạt động từ thiện, các chương trình môi trường, các chương trình
ủng hộ người nghèo, trao học bổng, tham dự các chương trình ca nhạc được yêu
mến, các chương trình y tế phẫu thuật dành cho người nghèo, các chương trình thể
thao, các chương trình hội thảo tài chính giải quyết các vấn đề kinh tế khó khăn cho
 25

cộng đồng. Mục tiêu cuối của hoạt động cộng đồng là các ngân hàng không tự
quảng cáo nhưng vẫn dùng ảnh hưởng của mình tăng cường sự hiểu biết của khách
hàng về ngân hàng thông qua nhận xét khách quan của bên thứ ba và các đối tác tài
trợ. Tăng cường các mối quan hệ tốt trong cộng đồng đồng thời thu hút sự chú ý của
các phương tiện thông tin đại chúng. Thông qua hoạt động cộng đồng một cách có
mục đích, ngân hàng có thể chủ động hướng hình ảnh của mình vào một tập khách
hàng nhất định mà hoạt động cộng đồng đó mang lại.
Công cụ nhận dạng của ngân hàng: chiến lược marketing ngân hàng không
thể hiệu quả, quá trình thông tin, quảng bá và thuyết phục tốt nếu ngân hàng không
xây dựng một hệ thống nhận diện tốt. Đây là hệ thống thông tin ít thay đổi và
thường xuyên được truyền đạt tới khách hàng nhằm tạo thói quen dễ phân biệt với
khách hàng. Hệ thống nhận diện ngân hàng được tổ chức toàn diện bao gồm hai hệ
thống bên ngoài và bên trong. Bên ngoài ngân hàng là toàn bộ hệ thống biển hiệu,
logo, mầu sắc chủ đạo logo và cách bố trí xây dựng cổng trụ sở. Bên trong ngân
hàng là hệ thống thiết kế quầy giao dịch, mầu sắc và kiểu dáng đồng phục nhân
viên, khẩu hiệu, mầu sắc tờ rơi, mẫu thư, thiết kế chủ đạo của các ấn phẩm giấy tờ
có liên quan của ngân hàng. Chiến lược xây dựng hoặc thay đổi nhận dạng ngân
hàng là quá trình tốn kém kinh phí và dài lâu nhưng đây là yếu tố yểm trợ marketing
quan trọng căn bản nên các ngân hàng không thể bỏ qua được trong chiến lược
marketing của mình.
Vận động hành lang của ngân hàng: Khi ngân hàng đóng vai trò là kênh cung
ứng nguồn vốn chủ đạo cho nền kinh tế thì có thể tạo ra những biến động kinh tế.
Ngân hàng ngày càng tham gia nhiều hơn vào việc đưa ra chính kiến với các chính
sách của ngân hàng trung ương và nhà nước để tác động biến đổi chính sách đó theo
nhu cầu lợi ích của nhóm ngân hàng. Đối với Việt Nam, cơ quan chủ quản của các
ngân hàng là ngân hàng nhà nước, đại diện nhóm lợi ích các ngân hàng là hiệp hội
ngân hàng Việt Nam. Thông qua việc đầu tư và nắm tài sản trong các tập đoàn nhà
nước trọng điểm, thông qua vận động các tập đoàn này, các ngân hàng có thể phần
 26

nào tác động tác chính sách của chính phủ nhằm điều tiết chính sách theo hướng có
lợi cho mình.
Đầu tư xã hội của ngân hàng: với mục tiêu tạo dựng hình ảnh ngân hàng
thông qua hoạt động xã hội nhưng khác với tài trợ là tặng và hoàn thành nghĩa vụ
một lần, đầu tư xã hội của ngân hàng là các cam kết hỗ trợ cộng đồng một cách dài
lâu thông qua tài trợ vốn cho các dự án nâng cao chất lượng sống của xã hội. Hoạt
động đầu tư xã hội của ngân hàng không chỉ tạo ra hình ảnh mà còn đem lại cơ hội
kinh doanh cùng với lợi nhuận. Đó là các cam kết tài trợ vốn cho các chương trình
tạo nguồn nước, trồng cây phủ xanh đất trống, các chương trình hỗ trợ doanh
nghiệp vừa và nhỏ, hỗ trợ nông dân trồng cây lương thực vay vốn với lãi suất ưu đãi
hoặc không tính lãi trong một thời gian… Các ngân hàng cũng có thể tạo ra các quỹ
hỗ trợ thiên tai với cộng đồng thuộc vùng thường xuyên chịu ảnh hưởng bởi thiên
tai địch họa. Tất cả các hoạt động này đều thu hút sự truyền bá của đa số các cơ
quan truyền thông và đem lại lợi thế nhất định cho ngân hàng trong việc mở rộng kênh
phân phối nói riêng và tăng cường hình ảnh thiện cảm với công chúng nói chung.
Trên cơ sở các hoạt động xúc tiến hỗn hợp như trên, để chiến lược thực sự có
hiệu quả và triển khai thành công, ngân hàng thường áp dụng tiến trình xúc tiến hỗn
hợp theo các bước cơ bản sau:
Thứ nhất, ngân hàng tiến hành phân tích tình hình. Đầu tiên là các yếu tố liên
quan tới nhóm khách hàng mục tiêu với các thông số về thu nhập, lối sống, cách
tiếp nhận thông tin, nhu cầu và mức độ quan tâm tới các dịch vụ tài chính. Tiếp đó
là tình hình xúc tiến hỗn hợp và đặc điểm các sản phẩm dịch vụ tương đương của
các đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng là tìm hiểu về môi trường kinh tế, chính trị, pháp
luật, công nghệ tại địa phương triển khai chương trình.
Thứ hai, ngân hàng xác định các mục tiêu của chương trình xúc tiến hỗn hợp.
Các chương trình xúc tiến tuy có mục tiêu chung là quảng bá và tăng nhận diện
thương hiệu nhưng cũng có mục tiêu riêng của từng sản phẩm là tăng doanh số qua
lượng khách hàng gửi tiền, tăng sự gắn bó của khách hàng hoặc là tăng sự hiểu biết
 27

của khách hàng về sản phẩm mới. Các mục tiêu cần rõ ràng làm căn cứ cho thiết kế
thông điệp và dự trù ngân sách.

Thứ ba, ngân hàng tiến hành thiết kế các thông điệp cho chương trình. Thông
điệp là các câu chữ, biểu tượng, hình ảnh quan trọng của chương trình được trích
ngắn gọn nhằm cung cấp tới khách hàng thông tin rõ ràng về sản phẩm hoặc nội dung
chương trình. Thông điệp thiết kế cần thể hiện rõ lợi ích mà chương trình mang tới cho
khách hàng, đảm bảo tính pháp lý và phù hợp với tập quán địa phương.

Thứ tư, ngân hàng tiến hành lựa chọn kênh truyền thông. Công tác này nhằm
mục đích đảm bảo thông điệp được chuyển tới khách hàng một cách phù hợp và đạt
hiệu quả thông tin nhiều nhất. Ngân hàng sẽ lựa chọn cách kênh sẵn có của ngân
hàng như: quảng bá nội bộ tới nhân viên, khuyến khích các nhân viên quảng bá tới
người thân, đặt hình ảnh, tờ rơi chương trình tại điểm giao dịch, treo hình ảnh
chương trình bên ngoài trụ sở, gửi thư, viếng thăm tư vấn trực tiếp tới khách hàng,
thay đổi

Thứ năm, ngân hàng xác định ngân sách cho chương trình. Đây là yếu tố quan
trọng của cả quá trình tiến hành chương trình xúc tiến hỗn hợp trong năm. Thông
thường các ngân hàng tiến hành xác định ngân sách cho toàn bộ quá trình xúc tiến
hỗn hợp năm và phân bổ cho từng chương trình. Một số phương pháp xác định ngân
sách phổ biến mà ngân hàng áp dụng như sau:

- Xác định theo tỷ lệ doanh thu: Phương pháp tính này dựa trên việc xác định
doanh thu dự kiến sau đó ngân sách hoạt động xúc tiến sẽ được dành theo một tỷ lệ
nhất định của doanh thu. Phương pháp này có nhược điểm khiến ngân hàng khó
khăn trong việc lập kế hoạch xúc tiến hỗn hợp dài hạn.

- Phương pháp cân bằng cạnh tranh: Phương pháp này xác định ngân sách dựa
trên ngân sách hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Nhược điểm là khó quản lý chi phí
nhưng do tận dụng kinh nghiệm của đối thủ nên có thể thực hiện với chi phí thấp hơn.
 28

Thứ sáu, Ngân hàng tiến hành đánh giá hiệu quả của hoạt động dựa trên kết
quả đạt được. Nội dung đánh giá có thể là:
- Đánh giá tác động các hoạt động xúc tiến với doanh số tiết kiệm, cho vay
bằng phương pháp xác định doanh số tại thời điểm bắt đầu tiến hành để so sánh với
doanh số sau khi tiến hành các hoạt động.
- Thăm dò quan điểm và nhận thức về hình ảnh ngân hàng sau các chương
trình xúc tiến.
- Theo dõi sự biến động của số lượng khách hàng truyền thống và khách
hàng mới.
1.2.4.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược xúc tiến hỗn hợp ngân hàng
Để chiến lược xúc tiến hỗn hợp đảm bảo thành công, ngân hàng cần chú tới
các yếu tố liên quan có thể ảnh hưởng tới chiến lược như sau:
Luật pháp liên quan tới việc cung cấp dịch vụ ngân hàng và luật quảng cáo.
Chiến lược xúc tiến hỗn hợp có rất nhiều hoạt động khác nhau liên quan tới quảng
cáo và in ấn. Tuy chưa có luật quy định quảng cáo riêng cho ngân hàng nhưng pháp
lệnh quảng cáo và luật cạnh tranh có những quy định rất cụ thể áp dụng chung cho
các phương tiện quảng cáo. Bất kỳ hoạt động xúc tiến hỗn hợp nào cũng cần phải có
tham khảo và điều chỉnh cho phù hợp với hai loại quy định cơ bản này.
Yếu tố tình hình kinh doanh của ngân hàng có ảnh hưởng lớn tới uy tín và
chiến lược xúc tiến quảng bá của ngân hàng. Khách hàng sẽ phản ứng rất nhanh
trong việc rút và gửi tiền tại ngân hàng nếu tình hình quản lý tài sản có dấu hiệu
không khả quan bất kể chiến lược xúc tiến thành công tới mức nào. Quản lý rủi ro
tốt và hạ thấp tỷ lệ nợ xấu là một trong những yếu tố cơ bản ảnh hưởng tới các
chiến lược quảng cáo của ngân hàng bởi đây là thông tin thường xuyên được công
bố và quan tâm của khách hàng. Với một tỷ lệ nợ xấu cao được công bố thông thể
có một chiến lược xúc tiến hỗn hợp nào ngăn cản dòng người kéo tới ngân hàng xếp
hàng rút tiền.
Yếu tố cung cấp thông tin từ ngân hàng cũng có ảnh hưởng trực tiếp tới
chiến lược quảng bá của ngân hàng. Đặc điểm các sản phẩm dịch vụ tài chính của
ngân hàng có xu hướng phát huy hiệu quả cao nhất khi áp dụng hình thức tư vấn
 29

trực tiếp và rất khó để diễn tả trên quảng cáo, do vậy việc cung cấp thông tin từ các
nhân viên ngân hàng lẫn các chương trình khuyến mại cần phải thống nhất và quản
lý chặt chẽ vì nó có thể làm thay đổi niềm tin ban đầu của khách với ngân hàng và
đẩy nó rơi vào những tình huống xấu nếu không quản lý được tính tin cậy và trung
thực của thông tin cung cấp. Khi quảng cáo không thể làm khách hàng hiểu về dịch
vụ tài chính phức tạp, khách hàng có thể tìm tới những thông tin không rõ nguồn
gốc không phải ngân hàng cung cấp như người thân, bạn bè và các nguồn độc lập
khác. Do marketing ngân hàng là marketing dựa trên các mối quan hệ và thông tin
truyền miệng là kênh truyền tin quan trọng vậy nên nguồn cung cấp thông tin nếu
không quản lý chặt chẽ thì sẽ dẫn tới tình trạng hỗn loạn thông tin và riêng với lĩnh
vực tài chính ngân hàng thì điều này luôn đi theo chiều hướng không tốt cho kết quả
xúc tiến hỗn hợp.
1.2.5 Chiến lƣợc định vị thƣơng hàng ngân hàng
1.2.5.1 Nội dung chiến lược định vị thương hiệu ngân hàng
Khi chiến lược xúc tiến hỗn hợp của ngân hàng tạo ra sự hiểu biết về ngân
hàng một cách đa dạng và đến lúc ngân hàng cần phải tập trung vào chỉ duy nhất
một thông điệp hướng tới khách hàng. Đó chính động cơ chiến lược phát triển định
vị thương hiệu của ngân hàng. Mỗi lần nhắc tới ngân hàng là khách hàng sẽ nhớ tới
dịch vụ, sản phẩm hay thông điệp gắn kèm. Theo thực tế phát triển định vị hiện nay,
các ngân hàng chỉ tập trung vào phát triển định vị thương hiệu thông qua việc tạo ra
các cảm xúc mới lạ cho khách hàng thông qua truyền thông các hình ảnh và thông
điệp và giá trị mới của ngân hàng chứ không hướng vào việc định vị sản phẩm hay
định vị giá.
Về cơ bản, định vị thương hiệu ngân hàng có thể hiểu là việc ngân hàng tạo ra
cảm nhận vị thế về giá, sản phẩm hay dịch vụ trong tâm trí khách hàng để tạo rõ sự
khác biệt về lợi ích mà ngân hàng cung cấp so với đối thủ cạnh tranh. Lợi ích ở đây
có thể là lợi ích thực sự về sản phẩm, giá hoặc lợi ích về cảm xúc như phong cách,
thái độ phục vụ. Một số ngân hàng hiện nay tiến hành định vị lại thương hiệu thông
qua thay đổi hình ảnh toàn bộ logo và thông điệp của ngân hàng như Oceanbank với
 30

“ Đối tác tin cậy”, Habubank “ giá trị tích lũy niềm tin”, ABBANK “ Ngân hàng
bán lẻ thân thiện, trao giải pháp nhận nụ cười”… Nguyên nhân của việc các ngân
hàng lựa chọn định vị thương hiệu chứ không lựa chọn định vị về giá, sản phẩm hay
kênh phân phối là do đặc thù của lĩnh vực tài chính ngân hàng, việc phát triển các
sản phẩm mới và để sản phẩm mới trở thành khác biệt và thực sự đột phá là hết sức
khó khăn. Tính chất dễ bắt chước trong việc cung cấp các dịch vụ, sản phẩm ngân
hàng là rất cao. Bất kỳ sản phẩm dịch vụ nào được một ngân hàng khởi xướng đều
rất dễ dàng được thực hiện giống hệt ở các ngân hàng khác ngay hôm sau với khác
biệt duy nhất chỉ là tên gọi sản phẩm. Do vậy, ngân hàng có xu hướng phát triển
theo chiến lược định vị thông qua chất lượng phục vụ các sản phẩm dịch vụ và
truyền đi những thông điệp hình ảnh và ngôn ngữ mà ngân hàng muốn khách hàng
của mình cảm nhận được sự khác biệt. Nội dung chiến lược định vị ngân hàng bao
gồm việc xây dựng các hoạt động sau:
Thứ nhất, xác định rõ mục tiêu của chiến lược định vị. Ngân hàng xác định
mục tiêu định vị cần đạt được là gì? Xác định thị trường cho mục tiêu định vị đó
nhằm tìm tìm ra sự tương thích giữa lợi thế cạnh tranh của ngân hàng và thị trường
mục tiêu. Sau đó xác định thông điệp định vị và cảm xúc mà ngân hàng muốn
truyền tới khách hàng. Để làm tốt điều này ngân hàng có thể thực hiện nghiên cứu
phỏng vấn cảm nhận của khách hàng về ngân hàng để tìm ra thông điệp truyền tải
hoặc tự thiết kế một thông điệp dựa trên giá trị mới mà ngân hàng mong muốn căn
cứ vào khả năng và thế mạnh cạnh tranh của mình.
Thứ hai, chuẩn bị tài chính và tinh thần cho các nhân viên toàn hệ thống trong
việc triển khai tái định vị. Tất cả mọi người trong ngân hàng cần chuẩn bị một tinh
thần thay đổi và sẵn sàng cho sự thay đổi vì việc thay đổi hệ thống định vị sẽ ảnh
hưởng đến hầu hết các phòng ban chức năng. Người cần có nhận thức đầu tiên trong
doanh nghiệp cho việc tái định vị phải là người đứng đầu ngân hàng. Tiếp đó ngân
hàng cần có kế hoạch tài chính cho việc định vị và truyền thông điệp định vị.
Thứ ba, tiến hành thay đổi nhận diện cũ sang nhận diện mới. Bắt đầu bằng hệ
thống nhận diện thương hiệu mới được thiết kế kỹ lưỡng và thể hiện thông điệp nhất
 31

quán hướng tới thực hiện định vị một cách triệt để. Thay đổi toàn bộ nhận diện cũ
sang nhận diện mới. Việc này cần thực hiện nhanh chóng và hợp lý.
Thứ tư, ngân hàng cần tổ chức các hoạt động xúc tiến hỗn hợp thật hiểu quả
với các công cụ marketing, PR, nhân sự để triển khai định vị. Thực hiện những hoạt
động cụ thể để truyền thông điệp tới khách hàng bằng một chương trình truyền
thông đổ bộ trên tất cả các phương tiện trong cùng thời gian một cách hiệu quả.
Thứ năm, ngân hàng cần liên tục kiểm tra việc tuân thủ, thực hiện và hiệu quả
của định vị thương hiệu trong một thời gian cụ thể tùy vào mỗi ngân hàng.
1.2.5.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược định vị thương hiệu ngân hàng
Để xây dựng chiến lược định vị hiệu quả, ngân hàng cần chú ý các yếu tố cơ
bản có thể ảnh hưởng tới định vị cơ bản như sau:
Yếu tố lựa chọn thông điệp định vị. Đây là yếu tố cơ bản và quan trong nhất
ảnh hưởng tới thành công của định vị thương hiệu. Việc bỏ qua công tác thăm dò
cảm nhận khách hàng và chủ quan chọn sai thông điệp và các giá trị mới của ngân
hàng không dựa trên thế mạnh của dịch vụ và thái độ phục vụ, ngân hàng sẽ phải
đối mặt với việc lãng phí ngân sách và thực hiện tái định vị lại thông điệp lu mờ do
chọn sai giá trị. Do vậy việc thành công hay thất bại của chiến lược định vị thường
bắt đầu từ việc lựa chọn giá trị mới hoặc thông điệp ngân hàng mong muốn in vào
tâm trí khách hàng.
Yếu tố tài chính phục vụ cho việc thay đổi định vị. Khi lựa chọn một định vị
mới, việc tạo ngân sách truyền thông và thay đổi nhận diện là khâu hết sức quan
trọng ảnh hưởng tới sự thành bại của chiến lược định vị. Nếu không chuẩn bị ngân
sách rõ ràng cho từng hoạt động thì ngân hàng sẽ dễ dàng rơi vào trạng thái định vị
nửa vời và không rõ ràng.
Sự phối hợp của các phòng ban trong hệ thống theo mục tiêu của định vị
đóng vai trò quan trọng trong việc truyền tải và thể hiện các giá trị mới mà ngân
hàng mong muốn tới khách hàng. Nếu không tổ chức phối hợp tốt công tác đào tạo
chuẩn bị tinh thần cho nhân viên thì dù quá trình quảng cáo đổ bộ có thành công
 32

thì chiến lược định vị về cơ bản cũng sẽ không đạt được hiệu quả lâu dài như
mong muốn.

1.2.6 Chiến lƣợc tổ chức nhân sự ngân hàng

1.2.6.1 Nội dung chiến lược tổ chức nhân sự ngân hàng

Trong hoạt động cung cấp các dịch vụ tài chính của ngân hàng, năng lực của
nhân viên là yếu tố trọng yếu để tạo nên thành công trên thị trường. Do đặc thù hoạt
động kinh doanh ngân hàng là không có lợi thế trong việc ra đời trước hay sau nên
rất khó bảo vệ mô hình cung cấp sản phẩm cũng như công nghệ của mình. Điều này
cũng có nghĩa là các nhân viên chính là công nghệ của ngân hàng. Công tác đầu tư
nhiều vào việc xây dựng và phát triển chiến lược nhân sự cũng có nghĩa là ngân
hàng đang đầu tư vào hình ảnh và uy tín của ngân hàng. Hiện nay đối với hầu hết
các ngân hàng tại Việt Nam nói riêng thì trình độ công nghệ, sản phẩm hầu như ít
khác biệt nên các ngân hàng chỉ có thể nâng cao tính cạnh tranh thông qua nâng cao
chất lượng dịch vụ và năng lực phục vụ của nhân viên thông qua chiến lược nhân sự
riêng của mình. Chất lượng phục vụ càng cao thì sức cạnh tranh càng lớn.

Chiến lược nhân sự ngân hàng theo quan điểm nhân sự có thể là toàn bộ quá
trình phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển chọn, đào tạo,
lương bổng, phúc lợi xã hội và phát triển cho mọi cá nhân nhằm đạt được mục tiêu kinh
doanh và viễn cảnh mong muốn của ngân hàng. Tuy nhiên, chiến lược nhân sự ngân
hàng theo quan điểm marketing đã không còn giới hạn trong nội hàm truyền thống.

Về cơ bản , chiến lược nhân sự theo quan điểm marketing của ngân hàng dựa
trên quan điểm đầu tư vào con người ngân hàng với mục đích là đem lại phúc lợi,
dịch vụ cho nhân viên để họ thỏa mãn rồi họ sẽ cung cấp các dịch vụ tốt hơn cho
khách hàng cuối cùng một cách có năng suất và hiệu quả hơn. Những nhân viên hài
lòng sẽ đem lại những khách hàng hài lòng. Bằng cách điều chỉnh niềm tin, thái độ
hành vi của lực lượng lao động nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ, ngân hàng sẽ tăng
cường việc động viên làm việc, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, xây dựng văn hóa
 33

doanh nghiệp và làm tăng mực độ hài lòng của nhân viên nhằm hướng tới mục tiêu
cao nhất là đạt được kết quả kinh doanh tốt dựa trên sự hài lòng của khách hàng.

Nội dung của chiến lược nhân sự ngân hàng dựa trên quan điểm marketing là
một tập hợp các hoạt động với giá trị cốt lõi là đem lại sự hài lòng của nhân viên cơ
bản như sau:
Thứ nhất, lựa chọn tuyển dụng, đào tạo ban đầu, duy trì các nhân viên theo
các chính sách mà ngân hàng hướng tới. Ngay sau khi lựa chọn nhân viên, các ngân
hàng thực hiện việc tập trung đào tạo ban đầu cho nhân viên các nghiệp vụ và đặc
biệt là các chính sách, giá trị cốt lõi, mục tiêu và văn hóa của ngân hàng. Để duy trì
nhân viên, ngân hàng xây dựng và áp dụng các mức lương cạnh tranh gắn kèm với
hệ thống thưởng hấp dẫn.

Thứ hai, ngân hàng thực hiện các hoạt động truyền thông các giá trị cốt lõi
và văn hóa doanh nghiệp nhằm mục tiêu điều chỉnh niềm tin và thái độ của nhân
viên. Đây là các hoạt động tạo dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên các chương
trình xây dựng đội nhóm phối hợp làm việc giữa các phòng ban, khảo sát đối nội
nhằm xác định các nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên sau đó thực hiện các
cuộc gặp gỡ nhân viên của lãnh đạo để tạo ra bầu không khí tin tưởng cởi mở. Các
công cụ yểm trợ là các bản tin, tờ rơi, bài viết liên quan tới hoạt động của nhân viên,
các hoạt động công đoàn, hoạt động xây dựng tinh thần đồng đội để nâng cao tinh
thần cởi mở.

Thứ ba, ngân hàng tiến hành đào tạo với các nhân viên cũ thông qua các kế
hoạch đào tạo thường xuyên giữa các phòng ban nội bộ và chuyên gia đến từ bên
ngoài. Các chương trình đào tạo tập trung nhiều vào khả năng xử lý nghiệp vụ ngân
hàng hiệu quả và nâng cao chất lượng giao tiếp phục vụ khách hàng. Thực hiện các
công tác hỗ trợ về thời gian và tiền với các nhân viên nòng cốt tham gia các chương
trình đạo tạo nâng cao từ bên ngoài.

Thứ tư, ngân hàng tiến hành các công tác đánh giá nhân viên và thường
xuyên thu thập các thông tin phản hồi từ nhân viên. Với cốt lõi là tạo sự hài lòng
 34

với nhân viên, việc tìm hiểu và đánh giá năng lực nhân viên nhằm mục đích đánh
giá chính xác nhất năng lực nhân viên, thực hiện các chính sách lương thưởng và đề
xuất các vị trí công việc hợp lý.

1.2.6.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược tổ chức nhân sự ngân hàng:
Để xây dựng một chiến lược nhân sự theo quan điểm marketing thành công,
ngân hàng cần chú ý tới các yếu tố ảnh hưởng cơ bản như:
Sự cạnh tranh thu hút nhân tài từ các ngân hàng đối thủ. Một ngân hàng có
những nỗ lực dài hạn để thu hút đào tạo ra các nhân viên tốt, tuy nhiên trong những
giai đoạn cạnh tranh nhân lực, một số ngân hàng có thể đưa ra các chính sách và vị
trí công tác vượt trội để thu hút nhân tài.
Yếu tố đánh giá và khen thưởng. Đo lường, đánh giá và thưởng cho nhân
viên là một hoạt động quan trọng của chiến lược nhân sự. Phần thưởng có thể là tài
chính, thăng cấp hay những ghi nhận đóng góp của nhân viên với ngân hàng. Một
chính sách khen thưởng động viên hợp lý là động lực hết sức quan trọng tạo ra sự
hài lòng của nhân viên và thành công của chiến lược nhân sự.
Cung cấp tầm nhìn của lãnh đạo cho toàn thể nhân viên. Một yếu tố quan
trọng của chiến lược nhân sự là cung cấp cho nhân viên các giá trị cốt lõi và tầm
nhìn rõ ràng để theo đuổi. Mọi nhân viên trong các bộ phận đều có mong muốn biết
công việc của họ có thực sự phù hợp và đóng góp ra sao với hệ thống để xác định
mục tiêu làm việc mà họ đang hướng đến. Mọi người làm việc vì một sự nghiệp
hoặc động cơ nào đó chứ không đơn thuần chỉ là kiếm sống. Khi đó ngân hàng cung
cấp cho nhân viên một tầm nhìn của ngân hàng để từ đó nhân viên kết hợp với mục
tiêu của nhân viên thì sẽ đạt được thành công vượt trội hơn cho ngân hàng.
1.2.7 Chiến lƣợc tổ chức cơ sở hạ tầng của ngân hàng
1.2.7.1 Nội dung chiến lược tổ chức cơ sở hạ tầng của ngân hàng
Mục tiêu của marketing tổ chức cơ sở hạ tầng ngân hàng chính là tạo ra cho
khách hàng niềm tin từ ngay lần tiếp xúc đầu tiên. Khi khách hàng chưa biết nhiều
tới ngân hàng, các yếu tố quan trọng ấn tượng và tạo dựng niềm tin ban đầu chính là
 35

cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn phòng giao dịch. Sau đó là hàng loạt các chứng cứ hữu
hình có thể dễ dàng nhận thấy được như biển hiệu, đồng phục nhân viên, phong
cách thiết kế quầy giao dịch, bộ nhận diện thương hiệu, máy tính và công nghệ máy
tính. Xét riêng với lĩnh vực tài chính ngân hàng, các yếu tố cơ sở hữu hình đóng
một vai trò hỗ trợ hết sức quan trọng trong chiến lược marketing tổng thể tạo dựng
niềm tin cho khách hàng.

Về cơ bản, chiến lược tổ chức cơ sở hạ tầng ngân hàng là sự phối hợp của
các bộ phận khác nhau của hệ thống trong việc tổ chức và tạo ra các tài liệu, thiết
bị, các công cụ hữu hình phục vụ cho hoạt động cung cấp sản phẩm dịch vụ của
ngân hàng.

Nội dung của chiến lược tổ chức cơ sở hạ tầng ngân hàng về cơ bản dựa trên
các hoạt động như sau:

Thứ nhất, xây dựng hệ thống thiết kế trụ sở, biển mặt tiền chi nhánh và
phòng giao dịch chuẩn mang tính hệ thống. Các ngân hàng tiến hành thống nhất
thiết kế mặt tiền trụ sở, thiết kế và bố trí quầy giao dịch, ban hành các quy tắc lựa
chọn trụ sở nhằm mục tiêu thể hiện thống nhất một hình ảnh ngân hàng rõ ràng và
giống nhau trên toàn hệ thống. Hoạt động cốt lõi của chiến lược cơ sở hạ tầng ngân
hàng có thể bao gồm việc tính toán và xây dựng các nội dung sau:

- Lựa chọn vị trí điểm giao dịch: Ngân hàng soạn thảo và ban hành bộ quy tắc
chuẩn về lựa chọn điểm giao dịch. Việc lựa chọn điểm giao dịch ngân hàng hết sức
quan trọng vì khu vực kinh doanh tài chính có xu hướng tập trung. Điểm giao dịch
cần tuân thủ các quy định về diện tích, khoảng cách với trung tâm kinh tế vùng hoặc
khoảng cách với nhóm khách hàng mục tiêu, thuận tiện về di chuyển và các điều
kiện hạ tầng hiện đại.

- Lựa chọn thiết kế chuẩn cho mặt tiền trụ sở: Ngân hàng ban hành và lựa
chọn bộ quy tắc chuẩn về mặt tiền trụ sở ngân hàng theo một phong cách trang trí
thiết kế duy nhất và sử dụng mầu sắc chủ đạo của logo.
 36

- Bố trí quầy giao dịch và bàn ghế giao dịch viên: Căn cứ trên diện tích theo
chuẩn của ngân hàng. Bàn ghế, quầy giao dịch và lễ tân được thống nhất theo một
trang trí chung để tạo cho khách hàng cảm giác an tâm giống nhau khi giao dịch tại
bất kỳ trụ sở nào trên toàn hệ thống.
Thứ hai, ngân hàng thống nhất tổ chức thiết kế và áp dụng bộ nhận diện
thương hiệu chuẩn dành cho ngân hàng. Đây là các tài liệu cơ sở hạ tầng hữu hình
cơ bản nhất mà khách hàng thường xuyên nhận thấy khi tiến hành giao dịch với
ngân hàng. Bộ nhận diện thương hiệu chuẩn ngân hàng áp dụng thường có :
- Triển khai nhận diện cơ bản gồm : Hệ thống logo, khẩu hiệu, mầu sắc tài
liệu sử dụng trong truyền thông, kiểu chữ sử dụng trong các tài liệu giao dịch và
truyền thông.
- Triển khai áp dụng các dấu hiệu nhận biết thống nhất trên các tài liệu văn
phòng như : Danh thiếp, giấy viết thư, bì thư và nhãn thư tín, hóa đơn, bản tin nội
bộ, thẻ nhân viên, tài liệu thuyết trình, đồng phục …
- Triển khai áp dụng các dấu hiệu nhận biết logo trên hệ thống quà tặng
khách hàng, túi đựng quà tặng và các đồ vật sử dụng tại trụ sở kinh doanh.
- Triển khai áp dụng các dấu hiệu nhận biết tại biển trụ sở mặt tiền ngân
hàng, biển các phòng ban, biển tại quầy lễ tân và phòng họp, hệ thống biển quảng
cáo và biển
Thứ ba, ngân hàng xây dựng cơ sở nội dung ngân hàng trên internet theo các
nhận diện cơ bản thống nhất nhằm cung cấp sự thuận tiện tra cứu. Hình ảnh trên cơ
sở mạng internet chính là thể hiện toàn bộ thiết kế thống nhất của cơ sở hạ tầng vật
lý. Mầu sắc và hình ảnh trên nội dung mạng cũng được đồng nhất với các thiết kế
cơ sở khác.
1.2.7.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược tổ chức cơ sở hạ tầng ngân hàng:
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược cơ sở hạ tầng ngân hàng. Chủ yếu
là yếu tố trực tiếp tác động tới tính thống nhất của chiến lược cơ hạ tầng ngân hàng.
Các yếu tố cơ bản như sau:
 37

Yếu tố khó khăn trực tiếp về hạ tầng khu vực triển khai mở trụ sở: Công tác
tìm kiếm và lựa chọn vị trí mở trụ sở bị ảnh hưởng rất nhiều bởi tính chất xây dựng
và trình độ cơ sở hạ tầng tại địa phương. Khi ngân hàng tìm kiếm vị trí cơ sở hạ
tầng ở các địa phương có trình độ kinh tế chưa cao thì việc có được một vị trí thỏa
mãn theo chuẩn ngân hàng là khó khăn và sẽ mất nhiều chi phí chình sửa.
Yếu tố trình độ công nghệ tại địa phương cũng là một nguyên nhân gây khó
khăn trong việc tổ chức trang bị lắp đặt công nghệ cho trụ sở giao dịch. Sự thiếu
thốn về vật liệu, công nghệ truyền tin, chất liệu in ấn là các yếu tố căn bản làm tăng
chi phí vận chuyển. Ngân hàng sẽ phải vận chuyển toàn bộ vật liệu từ trụ sở chính
tới trụ sở mới mà không thể thuê gia công tại địa phương theo thiết kế chuẩn.
Yếu tố khách quan ảnh hưởng tới chiến lược cơ sở hạ tầng là thái độ nhân
viên ngân hàng trong việc chủ động tuân thủ và áp dụng các nhận diện chung của
hệ thống tại các khu vực địa lý khác nhau. Đôi khi, hệ thống chi nhánh ngân hàng ở
các khu vực khác nhau do chủ quan không tuân thủ chặt chẽ theo các thiết kế sẽ tạo
ra sự khác biệt và không thống nhất của hệ thống.
Yếu tố quan trọng cuối cùng là tâm lý thói quen khách hàng. Khách hàng
tiến hành giao dịch với một ngân hàng sẽ quen với hình ảnh, địa điểm, phong cách
bố trí đón tiếp của ngân hàng đó. Từ đó hình thành tâm lý không thích di chuyển
hoặc thay đổi thói quen giao dịch. Điều này đặt ra cho các ngân hàng khác áp lực
cạnh tranh cao trong việc xây dựng và bố trí cơ sở hạ tầng theo hướng hiện đại, thân
thiện, lấy khách hàng làm trung tâm nhằm lôi kéo và duy trì khách hàng tới giao dịch.
Như vậy, thông qua việc nghiên cứu nội dung lý thuyết về marketing ngân
hàng, nghiên cứu các chiến lược marketing hỗn hợp áp dụng trong ngân hàng, đề tài
đã làm rõ được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc ứng dụng marketing trong
ngân hàng. Chương hai của đề tài sẽ hướng tới việc làm rõ hơn thực tế áp dụng
marketing hỗn hợp vào các hoạt động chủ đạo của ngân hàng An Bình.
 38

CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING
TẠI NGÂN HÀNG AN BÌNH

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG AN BÌNH

2.1.1 Giới thiệu ngân hàng An Bình
Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình (ABBANK) được thành lập vào
tháng 5 năm 1993. Ngân hàng An Bình là một trong 10 ngân hàng TMCP có vốn
điều lệ lớn nhất Việt Nam hiện nay. Tính đến tháng 12/2009, vốn điều lệ của
ABBANK đạt 3482 tỷ đồng, tổng tài sản đạt trên 26.576 tỷ đồng. Sau hơn 1 năm
thành lập và phát triển, ABBANK đã trở thành cái tên thân thuộc với gần 10.000
khách hàng doanh nghiệp và trên 100.000 khách hàng cá nhân tại 29 tỉnh thành trên
cả nước thông qua mạng lưới 90 chi nhánh/ phòng giao dịch.
Ngành nghề kinh doanh chính của ngân hàng là huy động vốn ngắn hạn, trung
hạn, dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn, chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn
đầu tư và phát triển của các tổ chức; vay vốn của Ngân hàng Nhà nước và các tổ
chức tín dụng khác: cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn nhằm mục đích phát triển
kinh tế nông thôn; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các giấy tờ có giá; hùn
vốn và liên doanh; làm dịch vụ thanh toán giữa các ngân hàng.
Năm 2002, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, ABBANK tiến
hành cải cách mạnh mẽ về cơ cấu và nhân sự để tập trung vào chuyên ngành kinh
doanh ngân hàng thương mại.
Năm 2004, ABBANK tăng vốn điều lệ lên 70,04 tỷ đồng.
Năm 2005, Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) trở thành cổ đông chiến lược
của ABBANK. Các cổ đông lớn khác gồm: Tổng công ty tài chính Dầu Khí
(PVFC), Tổng công ty Xuất Nhập Khẩu Hà Nội (GELEXIMCO).
Năm 2006, vốn điều lệ tăng từ 165 tỷ đồng vào đầu năm lên 1.131 tỷ đồng vào
cuối năm.
 39

Năm 2007, ABBANK ký kết hợp tác chiến lược với Agribank và các công ty
thành viên của EVN như: PC1, PC2, PC. ABBANK trở thành thành viên của mạng
thanh toán PAYNET. Đồng thời, vốn điều lệ của ABBANK tăng lên 2.300 tỷ đồng .
Năm 2008, ABBANK triển khai thành công phần mềm ngân hàng lõi (core
banking) vào hoạt động trên toàn hệ thống. Maybank chính thức trở thành cổ đông
chiến lược nước ngoài của ABBANK với tỷ lệ sở hữu là 15%. ABBANK tăng vốn
điều lệ lên 2.705 tỷ đồng.
Năm 2009, ABBANK công bố hợp tác với Prudential VN và ngân hàng
Deutsche bank. Tháng 7/2009, ABBANK chính thức tăng vốn điều lệ lên 2850 tỷ
đồng. Tháng 9/2009, ABBANK chính thức khai trương Hội sở mới tại 170 Hai Bà
Trưng, P.Đa Kao, Q.1 và triển khai giao dịch ngoài giờ tại Sở giao dịch. Tháng
12/2009, ABBANK chính thức tăng vốn điều lệ lên 3482 tỷ đồng. [1]
Biểu 2.1: Tổng Tài Sản ABBANK
Đơn vị: Tỷ VNĐ

30000
26576
25000

20000 17174

15000 13469

10000

5000 3113

0
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Nguồn: Tổng hợp theo báo cáo thường niên ABBANK 2009

Biểu 2.1 cho thấy trong thời gian 3 năm ABBANK đã có phát triển mạnh mẽ
về tổng tài sản. Năm 2006 tổng tài sản ABBANK là 3113 tỷ đồng. Năm 2009 tổng
tài sản đạt 26576 tỷ đồng tăng gấp 8.53 lần so với năm 2006. Giai đoạn tăng trưởng
 40

mạnh mẽ nhất 2006 - 2007 với tỷ lệ tăng trưởng tài sản gấp 5.4 lần. Giai đoạn 2008
tổng tài sản có mức giảm – 21.6% so với năm 2007 nguyên nhân là do đây là giai
đoạn bắt đầu của cuộc khủng hoảng tài chính ngân hàng thế giới. Năm 2009, tổng
tài sản tăng gấp 2 lần so với năm 2008 và đạt mức cao nhất từ trước tới nay.
2.1.2 Tổ chức Khối marketing tại ngân hàng An Bình.
Tổ chức khối marketing tại ngân hàng An Bình là một bộ phận trực thuộc sự
điều hành trực tiếp từ Tổng giám đốc. Đây là một mô hình tổ chức tương đối hiện
đại và phân quyền. Giám đốc marketing trực tiếp chịu trách nhiệm và sự chỉ đạo từ
Tổng giám đốc và có trách nhiệm phối hợp toàn bộ hoạt động của các phòng ban
chức năng của Marketing cùng với các phòng ban khác trong ngân hàng để đạt hiệu
quả hoạt động của ngân hàng. Bảng 2.1 sau đây thể hiện sự phân cấp trong mô hình
tổ chức và quản lý hoạt động khối marketing của ABBANK:
Bảng 2.1: Tổ chức hoạt động khối Marketing ABBANK

Tổng Giám Đốc

Giám Đốc Marketing

Bộ phận thiết kế Bộ phận quan Bộ phận quản lý Bộ phận nghiên

hệ công chúng và hỗ trợ tiếp thị cứu phát triển sản
trực tiếp phẩm

Nhiệm vụ:
 Giám đốc Marketing: Xây dựng mục tiêu hoạt động và quản lý ngân sách.

 Bộ phận quan hệ công chúng: Thực hiện các công việc liên quan đến việc
cung cấp thông tin báo chí và truyền hình, kiểm soát toàn bộ thông tin của
ABBANK trước khi đưa ra công chúng.

 Bộ phận thiết kế quảng cáo: Xây dựng và quản lý các thiết kế, tài liệu
chuẩn của ngân hàng và hỗ trợ thiết kế các sản phẩm mới. Thực hiện kiểm soát thiết
kế nội dung tất các các ấn phẩm ngân hàng.
 41

 Bộ phận quản lý hỗ trợ các chương trình tiếp thị trực tiếp: quản lý tính
thống nhất về hình ảnh của ngân hàng, triển khai hỗ trợ các chương trình tiếp thị
trực tiếp sản phẩm, các chương trình dự thưởng của ngân hàng. Kiểm soát các
chương trình sự kiện, hình ảnh ngân hàng trên toàn hệ thống.
 Bộ phận nghiên cứu, phát triển: thực hiện hỗ trợ các khối kinh doanh
trong việc phát triển xây dựng sản phẩm mới, thăm dò thống kê nhu cầu thị trường
và đánh giá hiệu quả hoạt động các chương trình của ngân hàng.
Khối marketing thực hiện triển khai, hỗ trợ hoặc kiểm soát các hoạt động
marketing hỗn hợp trên toàn ngân hàng dựa trên mục tiêu marketing năm và xây
dựng định vị ngân hàng trong dài hạn. Hình thức tổ chức phòng marketing theo kiểu
ABBANK có ưu điểm như khuyến khích sự chuyên môn hóa theo chức năng nên có
thể nâng cao tính chuyên nghiệp trong hoạt động của từng bộ phận. Tuy nhiên, khi
số lượng sản phẩm gia tăng và thị trường hoạt động của ngân hàng được mở rộng
thì mô hình này sẽ trở nên kém hiệu quả do tính phối hợp của các ban chức năng trở
nên khó khăn hơn. Nguyên nhân rõ ràng là do nhiều chương trình, kế hoạch sẽ trở
nên khó thực hiện vì không có người chịu trách nhiệm hoàn toàn về một sản phẩm
hay một thị trường khách hàng cụ thể nhất định
2.2 THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG
AN BÌNH TRONG NĂM 2009
2.2.1 Hoạt động phát triển sản phẩm dịch vụ tại ngân hàng An Bình
Trong những năm qua, ABBANK đã bước đầu xây dựng cho mình một danh
mục sản phẩm dịch vụ đa dạng cơ bản đáp ứng hầu các nhu cầu về tài chính của
khách hàng tại Việt Nam. Cũng giống như các ngân hàng thương mại cạnh tranh
khác, ABBANK tập trung phát triển sản phẩm phục vụ nhu cầu của các nhóm khách
hàng cá nhân, nhóm khách hàng doanh nghiệp. Ngoài ra, ABBANK tập trung phát
triển các sản phẩm dành riêng cho nhóm khách hàng chiến lược, nhóm khách hàng
đầu tư chứng khoán An Bình, nhóm khách hàng Điện lực và các đơn vị thành viên.
Đối với nhóm khách hàng cá nhân: ABBANK phát triển và cung cấp chuỗi
sản phẩm gắn với từ YOU như: YOUhouse (cho vay mua nhà), YOUstudy (cho vay
 42

du học) , YOUcar (cho vay mua ô tô).. và các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền trong
ngoài nước. Nhằm tăng sự khác biệt và tính hấp dẫn hơn các đối thủ cạnh tranh,
ABBANK thực hiện triển khai tặng kèm các ưu đãi đối với các sản phẩm cá nhân
như tặng kèm bảo hiểm nhân thọ cho người vay các sản phẩm chủ đạo, tặng quà,
tặng phiếu mua hàng và tặng tiền mặt. Về cơ bản, điểm mạnh của ABBANK là đã
xây dựng được danh mục sản phẩm khách hàng cá nhân có thể cạnh tranh với các
ngân hàng khác trên các phương diện sản phẩm cho vay, sản phẩm huy động và
dịch vụ đi kèm. Ngoài ra ABBANK cũng đã phát triển được các sản phẩm mới với
các tiện ích đặc thù chỉ có tại ABBANK hướng tới nhóm khách hàng chiến lược.
Tuy nhiên, do thời gian gian phát triển đột phá chỉ mới dừng lại trong ba năm nên
danh mục sản phẩm còn ít và không đa dạng phong phú như các ngân hàng khác.
Bảng 2.2 sau đây thể hiện danh mục sản phẩm cá nhân chủ đạo mà ABBANK đang
thực hiện cung cấp kinh doanh.
Bảng 2.2: Danh mục sản phẩm khách hàng cá nhân ABBANK
Sản phẩm cho vay Sản phẩm huy động Dịch vụ
Cho vay tiêu dùng Tiết kiệm thông minh Dịch vụ thu hộ tiền điện
Tiết kiệm rút gốc linh
Cho vay kinh doanh Dịch vụ thu cước Viettel
hoạt
Tiết kiệm tích lũy tương
Cho vay mua ô tô Dịch vụ chuyển tiền
lai
Cho vay du học Tiết kiệm vàng Dịch vụ SMS banking
Tiết kiệm đúng nghĩa bảo Dịch vụ chứng minh tài
Cho vay xây sửa nhà
hiểm trọn đời chính du học
Cho vay các sản phẩm
đặc biệt chỉ có tại Các sản phẩm đặc biệt chỉ
ABBANK như: Cho vay có tại ABBANK như: Tiết
Dịch vụ chuyển và nhận
tiền mua cổ phần phát kiệm cho khách hàng từ
kiều hối
hành lần đầu tại EVN, vay 50 tuổi, tiết kiệm một
cầm cố cổ phiếu chưa ngày…
niêm yết và niêm yết…
Nguồn: Tổng hợp sản phẩm khách hàng cá nhân theo www.abbank.vn
 43

Đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp: ABBANK triển khai tập trung danh
mục sản phẩm cho vay, huy động, bảo lãnh, thanh toán quốc tế, nhóm khách hàng
điện lực và các sản phẩm dịch vụ. Với hệ thống mạng lưới đang không ngừng tăng
trưởng, ABBANK ngày càng có cơ hội huy động và cho vay đối với các khách hàng
còn chưa được phục vụ ở các thành phố tỉnh lẻ. Tuy nhiên, điểm mạnh ABBANK
nhằm cạnh tranh với các ngân hàng khác không phải là cho vay và huy động đại trà
trên diện rộng mà là việc tập trung vào Điện lực Việt Nam. Lợi thế của ABBANK
là am hiểu và thân thiết với khách hàng doanh nghiệp chiến lược là Điện lực EVN
và các đơn vị thành viên. Ngoài ra ABBANK cũng cung cấp thêm các dịch vụ tư
vấn tài chính, tư vấn tài chính, tư vấn phát hành và bảo lãnh phát hành trái phiếu,
đại lý thanh toán cho các đợt phát hành trái phiếu nhưng các hoạt động này còn ít
khách hàng và chỉ cung cấp hiệu quả ở các trung tâm kinh tế như Hà Nội và TP
HCM. Bàng 2.3 sau đây thể hiện danh mục một số sản phẩm cơ bản mà ABBANK
hiện đang triển khai cung cấp.[4]
Bảng 2.3: Danh mục sản phẩm khách hàng doanh nghiệp ABBANK

Cho vay Huy động Bảo lãnh Thanh Điện lực Dịch vụ
toán
Tiền gửi Gói sản
Dịch vụ Thanh toán
doanh phẩm ưu đãi
Bảo lãnh thanh toán tiền điện tự
Kích cầu nghiệp rút dành cho
hợp đồng quốc tế tổng động cho
vốn linh nhà thầu
hợp doanh nghiệp
hoạt điện lực
Vốn xuân Siêu tài Kết chuyển
Bảo lãnh
doanh khoản thanh Chuyển tiền số dư tập
thanh toán
nghiệp toán trung
Mở thư tín Chi hộ
Bổ sung vốn Tiền gửi ký Bảo lãnh dự
dụng không lương, hoa
kinh doanh quỹ thầu
hủy ngang hồng
Mua bán
Hỗ trợ lãi Bảo hiểm Giao dịch
ngoại tệ
suất 4% toàn diện qua fax
giao ngay
Thu hộ tiền
Tài trợ
Tiền gửi điện qua
doanh
thanh toán chuyển
nghiệp nhỏ
khoản
Nguồn: Tổng hợp sản phẩm khách hàng cá nhân theo www.abbank.vn
 44

Tuy đã xây dựng được danh mục cung cấp sản phẩm cơ bản nhưng hoạt động
phát triển sản phẩm và dịch vụ là hoạt động đang được tăng cường tại ABBANK.
Quá trình phát triển sản phẩm mới là sự kết hợp giữa khối khách hàng doanh
nghiệp, khách hàng cá nhân, thanh toán quốc tế và Marketing. Phát triển sản phẩm
tại ABBANK diễn ra trên hai hình thức cơ bản là phát triển sản phẩm mới và tập
trung chủ yếu vào các chương trình khuyến mãi định kỳ. Quy trình cơ bản của phát
triển sản phẩm mới của ABBANK được tiến hành qua các bước sau:
Thứ nhất, Marketing ABBANK nhận yêu cầu đề xuất công việc từ các Khối
kinh doanh (Khối khách hàng doanh nghiệp, Khối khách hàng cá nhân, Khối thanh
toán quốc tế, Khối nguồn vốn) về bốn nội dung cơ bản cho sản phẩm, chương trình
khuyến mại mới là: Mục tiêu kinh doanh, tên gọi chương trình, doanh số cần đạt dự
kiến, ngân sách quà tặng dự kiến cho chương trình sản phẩm mới. Các Khối kinh
doanh do yêu cầu thực tiễn thường là đơn vị kinh doanh trực tiếp nên sẽ nhanh
chóng nhất nhận ra nhu cầu khách hàng. Đề xuất yêu cầu công việc từ các khối kinh
doanh thường là những nội dung cốt lõi chương trình. Trong trường hợp khác, khi
các khối kinh doanh không tự đề xuất sản phẩm và chương trình khuyến mại, Khối
Marketing sẽ chủ động đề xuất nếu nhận ra sự thay đổi từ thị trường cạnh tranh.
Như vậy công tác hình thành ý tưởng sản phẩm chủ yếu tại ABBANK đến từ các
Khối kinh doanh.
Thứ hai, Marketing ABBANK sẽ thực hiện nghiên cứu đánh giá nội dung, tính
khả thi và quyết định ngân sách quảng bá dành cho chương trình. Ngay sau khi
nhận yêu cầu công việc từ các khối kinh doanh, trong trường hợp nội dung đề xuất
chương trình không được chấp nhận, khối kinh doanh và marketing sẽ họp và cùng
bàn luận để đưa ra nội dung phù hợp nhất cho chương trình. Nếu chương trình sản
phẩm sau khi họp và bàn luận không đưa ra được sự thống nhất giữa mục tiêu,
doanh số, cách thức quảng bá và ngân sách giữa Khối kinh doanh và Marketing thì
quyết định cuối cùng thuộc về Marketing. Marketing có thể từ chối không phát triển
và quảng bá sản phẩm nếu nội dung, mục tiêu kinh doanh và ngân sách được đánh
giá là không khả thi. Trong trường hợp này khối kinh doanh sẽ phải đề xuất lại bốn
 45

nội dung chương trình từ đầu. Như vậy quyền lựa chọn và đánh giá ý tưởng tại
ABBANK thuộc về các bộ phận trong khối Marketing.
Thứ ba, khối marketing ABBANK sẽ tiến hành các hoạt động phối hợp các
nhóm trong nội khối như bộ phận thiết kế xây dựng hình ảnh và các công cụ hỗ trợ
quảng bá, bộ phận thương hiệu đề xuất các phương án, hình thức quảng bá, tài trợ,
quảng cáo, kích hoạt phù hợp nhất cho chương trình với ngân sách dự kiến.
Thứ tư, các khối ABBANK tiến hành triển khai chương trình. Marketing sau
khi hoàn thành các thiết kế chương trình sẽ chủ động thực hiện công tác quan hệ
công chúng, thông cáo báo chí, quảng cáo báo viết, báo hình và internet. Bộ phận
thương hiệu hỗ trợ triển khai các hình thức kích hoạt quảng bá và theo dõi việc thực
hiện từ các chi nhánh và sự phối hợp từ các khối khác như: bộ phận hành chính mua
và trang bị quà tặng, vận chuyển các thiết kế, tờ rơi, nhu yếu phẩm liên quan tới các
chi nhánh ABBANK trên toàn hệ thống. Khối kinh doanh theo dõi và đánh giá kết
quả kinh doanh so sánh thực tế và dự kiến.
2.2.2 Hoạt động định giá các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng An Bình
Hoạt động định giá tại ABBANK chủ yếu thực hiện trên ba phương diện chính
bao gồm định giá huy động, định giá cho vay và định giá dịch vụ. Có thể nói rằng
hoạt động định giá các sản phẩm dịch vụ tại ABBANK cũng như các ngân hàng
khác không nằm nhiều trong phạm vi điều chỉnh của Marketing. Công tác định giá
tại ABBANK hoàn toàn nằm trong sự kiểm soát, đề xuất điều chỉnh và thay đổi của
các khối, đơn vị kinh doanh nơi trực tiếp cung cấp các sản phẩm dịch vụ của đơn vị
mình. Thực tế với các đơn vị kinh doanh tại ABBANK, định giá chủ yếu thực hiện
dựa trên các hoạt động cơ bản sau:

Thứ nhất, các chuyên viên kinh doanh ABBANK thực hiện thu thập và phân
tích giá các đối thủ cạnh tranh trực tiếp sau quá trình đưa sản phẩm vào triển khai.
Các yếu tố thu thập phân tích là: giá đối thủ cạnh tranh trên địa bàn khu vực và cách
thức kinh doanh của đối thủ cạnh tranh với sản phẩm tương đương. Các trưởng đơn
vị kinh doanh sẽ thu thập thông tin về kết quả kinh doanh, kết quả thực hiện mục
 46

tiêu lợi nhuận, và các thông tin từ bộ phận quản lý kinh doanh các chi nhánh và
quan trọng nhất là giá đối thủ kinh doanh.

Thứ hai, gửi thông tin thu thập phân tích về hội sở chính của ABBANK. Tại
đây bộ phận quản lý kinh doanh trên hội sở sẽ xây dựng lại các phương án định giá
căn cứ theo thông tin thu thập được từ Chi nhánh. Trong các trường hợp khác nhau,
phương thức định giá có thể linh hoạt hơn nhưng phương pháp xây dựng giá chủ
yếu được thực hiện tại ABBANK là phương pháp định giá dựa trên chi phí tối thiểu
đầu vào cộng thêm mức lợi nhuận dự kiến căn cứ theo mối quan hệ. Bảng 2.4 công
thức tính lãi suất cho vay cầm cố đối với các sản phẩm huy động vốn của ABBANK
áp dụng ngày 10/04/2010 thể hiện phương thức định giá này.

Bảng 2.4: Công thức tính lãi suất cho vay cầm cố đối với sản phẩm huy động
vốn của ABBANK

Các sản phẩm huy động vốn

Lãi suất áp Các sản phẩm huy động vốn mở tại các ngân hàng thuộc
dụng mở tại ABBANK bằng danh mục đƣợc ABBANK
chấp thuận

VND USD/Vàng VND USD/Vàng

Tháng 4
LS_A + 0.4% LS_B + 0.4% LS_B + 0.45% LS_B + 0.45%

Tối thiểu 1.4% Tối thiểu 1.7%

Ngày 10 0.06% 0.09%

Nguồn: www.abbank.vn
- LS_A: Lãi suất (% tháng) trên sản phẩm huy động vốn do ABBANK phát hành.

- LS_B: Lãi suất (% tháng) tiết kiệm VND (do ABBANK quy định) lãnh lãi
cuối kỳ có cùng kỳ hạn trên sản phẩm huy động vốn.
 47

- Sản phẩm huy động vốn: Là các sản phẩm huy động vốn cá nhân như sổ tiết
kiệm, số dư tài khoản, giấy tò có giá ngắn hạn: Chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, và các
sản phẩm huy động vốn cá nhân khác được quy định từng thời kỳ.

Thứ ba, sau khi các khối kinh doanh đưa ra được các phương án định giá cơ
bản, công việc cuối cùng là ban lãnh đạo ngân hàng duyệt và ban hành áp dụng triển
khai trên toàn hệ thống.

ABBANK thực hiện định giá phí dịch vụ theo phương án tham chiếu mức giá
thị trường: ABBANK thu phí dịch vụ khi cung ứng các phương tiện thanh toán cho
khách hàng cá nhân và doanh nghiệp như séc, thẻ ngân hàng, ủy nhiệm thu, ủy
nhiệm chi và các phương tiện thanh toán khác được sử dụng để thực hiện giao dịch
thanh toán qua ngân hàng. Đối với công tác thu phí dịch vụ, phương pháp định giá
của ABBANK chủ yếu dựa trên phương pháp định giá thị trường, định giá trọn gói
và phân biệt theo địa điểm. ABBANK áp dụng mức giá thị trường khi quy mô ngân
hàng còn nhỏ nhằm cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. Sau đó, ABBANK thực
hiện phương pháp định giá trọn gói dựa trên việc tính toán các chi phí cố định và đề
xuất mức phí theo một giá nhất định cho dịch vụ và các dịch vụ bổ sung khác của
ngân hàng. ABBANK cũng sẽ căn cứ theo địa điểm cung cấp sản phẩm dịch vụ để
xác định giá. Bảng 2.5 sau đây sẽ minh họa cách tính giá của ABBANK.
 48

Bảng 2.5: Phí dịch vụ khách hàng, chi trả hộ tiền lƣơng, điều chỉnh lệnh
chuyển tiền trong nƣớc

STT Nội dung dịch vụ Mức phí Tối thiểu

1 Dịch vụ khách hàng
- Xác nhận số dư tài khoản 20.000đ/lần
- Xác nhận dư nợ 50.000đ/lần
Xác nhận các giấy tờ khác trong hồ sơ
- 50.000đ/chứng từ
vay
- Sao lục lại chứng từ 10.000đ/chứng từ 20.000đ
- Sao kê tài khoản quá khứ 5000đ/trang 25.000đ/lần
- Sao kê hàng tháng Miễn phí
Fax chứng từ theo yêu cầu của khách
-
hàng
Cùng tỉnh 2.000đ
Khác tỉnh 5.000đ
2 Chi trả hộ tiền lƣơng
Trích từ tài khoản để trả lƣơng theo
a
danh sách tài khoản tại ABBANK
- Đối với VND 3.000đ/ món
- Đối với USD 0.3 USD/món
Nếu tài khoản nhận lƣơng nằm ngoài Thu thêm phí chuyển khoản
b
hệ thống ABBANK ngoài hệ thống
3 Tu chỉnh lệnh chuyển tiền trong nƣớc
- Cùng tỉnh, thành phố 5.000đ/món
- Khác tỉnh, thành phố 30.000đ/món
Nguồn: Tổng hợp phí dịch vụ ABBANK từ www.abbank.vn

Bảng 2.5 trên đây minh họa mức đặt biểu phí dịch vụ khách hàng, chi trả hộ
tiền lương, điều chỉnh lệnh chuyển tiền trong nước là các dịch vụ khá phổ biến tại
 49

ABBANK. Các mức phí ABBANK thể hiện là cố định, rõ ràng và phân biệt theo
địa điểm thực hiện dịch vụ.

ABBANK thực hiện định giá huy động căn cứ vào việc tính toán nhu cầu vốn
của toàn ngân hàng: khối nguồn vốn và ban điều hành sẽ tính mức lãi suất hòa vốn
bình quân huy động theo các thời kỳ, căn cứ vào mức lãi suất huy động này khối
khách hàng cá nhân và marketing sẽ cùng kết hợp nhằm xây dựng ra các chương
trình tiết kiệm, khuyến mãi huy động. Tuy nhiên mức lãi suất huy động của
ABBANK rất dễ thay đổi vì lãi suất huy động phụ thuộc nhiều vào nhu cầu vốn và
mức trần lãi suất huy động của ngân hàng nhà nước và các đối thủ cạnh tranh. Biểu
2.2 minh họa việc áp dụng lãi suất linh hoạt căn cứ vào lãi suất từ các đối thủ cạnh
tranh của ABBANK. [6]

Biểu 2.2: So sánh lãi suất huy động của ABBANK và các ngân hàng ngày
12/04/2010

Nguồn: Tổng hợp theo lãi suất huy động các ngân hàng Việt Nam ngày 12/04/2010
 50

Biểu 2.2 là ví dụ minh họa chính sách giá chủ yếu của ABBANK áp dụng là
chính sách giá cạnh tranh. Mức lãi suất huy động của ABBANK luôn tiệm cận với
mức lãi suất huy động cao và hấp dẫn nhất trên thị trường Việt Nam.

Với định giá cho vay: ABBANK chủ yếu dựa trên chính sách giá phòng thủ
vừa cạnh tranh với đối thủ vừa giữ mối quan hệ. Cũng giống như các ngân hàng
khác trên hệ thống, ABBANK cũng bị ràng buộc bởi mức lãi suất cơ bản của ngân
hàng nhà nước, mức lãi suất huy động tối đa để tính toán thỏa thuận với khách hàng
về mức lãi suất cho vay. Áp dụng chính sách giá phòng thủ nhằm giúp ABBANk
cung cấp vốn vay với mức lãi suất tương tự đối thủ cạnh tranh nhằm mục tiêu giữ
vững thị phần. Tuy nhiên, bên cạnh việc tính toán các chi phí cố định và lợi nhuận
mong muốn, ABBANK cũng áp dụng mức giá phân biệt với các đối tượng khách
hàng khách nhau. Trọng tâm của công tác này chính là xem xét lại hệ thống khách
hàng, cơ cấu các sản phẩm tín dụng để cân nhắc chính sách lãi suất. Sự cân nhắc
này được tính toán trên cơ sở uy tín của khách hàng vay vốn, sự hiệu quả của các dự
án vay vốn và theo các loại hình tín dụng cụ thể. Ví dụ: Mức tổng mức lãi suất cho
vay bình quân của các ngân hàng (lãi suất cho vay và các loại phụ phí quản lý) trên
thị trường các ngân hàng tại thời điểm ngày 12/04/2010 trung bình vào khoảng
16.5% - 18.5% năm. Tuy nhiên, căn cứ theo mức xếp hạn tín dụng của ABBANK,
căn cứ theo hồ sơ vay và dự án vay có tính khả thi cao, ABBANK có thể sẵn lòng
thỏa thuận với khách hàng một mức vay thấp hơn bình quân thị trường.

2.2.3 Hoạt động phân phối các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng An Bình

ABBANK sử dụng cả hai hệ thống phân phối ngân hàng hiện đại và ngân
hàng truyền thống. Trong đó thế mạnh hệ thống phân phối của ABBANK là tập
trung cung cấp các sản phẩm dịch vụ thông qua hệ thống mạng lưới chi nhánh trải
khắp các tình thành Việt Nam. Chi nhánh và phòng giao dịch ABBANK được tổ
chức để có thể cung cấp hầu hết các sản phẩm dịch vụ mà Sở giao dịch có thể cung
cấp. Tính đến thời điểm cuối năm 2009, ABBANK đã phát triển được hệ thống
phân phối lên tới trên 90 Chi nhánh, phòng giao dịch phủ trên 29 tỉnh thành phố.

Quá trình hỗ trợ phân phối tại ABBANK hiện nay tập trung vào việc tăng
cường hệ thống chi nhánh và tăng cường công nghệ nhằm tạo ra các kênh phân phối
 51

mới. Với công tác tăng cường hệ thống chi nhánh, nội dung cơ bản của hoạt động
này như sau:
- ABBANK xác định mục tiêu phát triển chi nhánh dựa trên kết quả kinh
doanh. Vào cuối các năm tài chính, ban điều hành ABBANK sẽ đưa ra mức doanh
thu, lợi nhuận mục tiêu. Căn cứ vào mức doanh thu, lợi nhuận mục tiêu này, các
khối kinh doanh ABBANK đánh giá lại tổng năng lực và khả năng thực hiện của
các đơn vị. Trong trường hợp các thị trường và vùng thị trường còn bỏ ngỏ, lực
lượng nhân lực còn thiếu, các đơn vị kinh doanh không thể đáp ứng nổi mục tiêu
doanh thu nếu không được tăng cường kênh phân phối. Các đơn vị kinh doanh
ABBANK sẽ gửi yêu cầu tới bộ phận phát triển mạng lưới ngân hàng đặt yêu cầu
mở thêm kênh phân phối chi nhánh, phòng giao dịch, ATM…
- Bộ phận phát triển mạng lưới ABBANK sẽ tiến hành khảo sát, đánh giá, lựa
chọn và xin cấp phép thành lập các Chi nhánh và phòng giao dịch theo điều kiện
cho phép của ngân hàng nhà nước.
Với kênh phân phối ngân hàng hiện đại như ATM, Thẻ, internet banking,
mobile banking, Trung tâm công nghệ thông tin ABBANK sẽ phải đưa ra lộ trình áp
dụng và triển khai căn cứ theo nhu cầu thực tế của thị trường và ngân sách đầu tư
của ABBANK.
Như vậy, chiến lược mở rộng kênh phân phối truyền thống của ABBANK là
tăng cường sự hiện diện của trụ sở cùng các cơ sở vật chất ngân hàng thông qua
việc xin phép mở thêm các Chi nhánh tại các vùng kinh tế trọng điểm Việt Nam
nhằm tăng thị phần và thương hiệu đặt nền móng cho việc tăng doanh thu. Hiện
nay, mục tiêu quan trọng trong hoạt động phát triển mạng lưới ABBANK là điều
chỉnh lại cơ sở hạ tầng và tăng cường mạng lưới theo định hướng nâng cao năng lực
bán lẻ dựa trên sự phục vụ hiệu quả và thân thiện. Bám sát kế hoạch tăng trưởng
kinh doanh 2009, ABBANK đã triển khai công tác tăng cường thêm 20 chi nhánh
và phòng giao dịch, góp phần đẩy mạnh năng lực cung cấp các giải pháp tài chính
kịp thời theo định vị thân thiện. Mục tiêu phát triển mạng lưới toàn hệ thống không
chỉ tập trung nâng cao năng lực phục vụ, hình ảnh, thương hiệu ABBANK tại các
 52

thành phố, trung tâm kinh tế lớn của đất nước mà còn đưa các hoạt động tài chính
đến với tỉnh thành vùng sâu như Mai Sơn (Sơn La), Pleiku (Gia Lai). Tốc độ tăng
trưởng mạng lưới ABBANK 2009 đạt nhanh và cao với mức tăng 29,8% về số
lượng so với thời điểm cuối năm ngoái. Với định hướng kế hoạch phát triển mạng
lưới tới hết năm 2010, toàn hệ thống ngân hàng ABBANK sẽ có 115 Chi nhánh và
Phòng giao dịch trên địa bàn hơn 30 tỉnh thành phố bao gồm cả các tỉnh thành vùng
sâu vùng xa trên toàn quốc.
Bên cạnh đó có thể thấy ABBANK đang triển khai mở rộng ứng dụng công
nghệ để tăng cường cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại tuy nhiên
hiện nay các hình thức này chỉ mới tập trung vào hệ thống thanh toán qua thẻ ATM.
Thẻ ATM ABBANK thực hiện dự án triển khai kết nối thành công với đồng thời
hai mạng BanknetVN & SmartLink. Thẻ YOUcard của ABBANK được chấp nhận
tại hầu hết ATM của các ngân hàng thương mại. Mạng lưới chấp nhận thẻ YOUcard
đạt xấp xỉ 7.000 ATM trên toàn Việt Nam. Doanh số phát hành thẻ tính đến
31/12/2009 là 75.000 thẻ và tỷ lệ hoạt động trên tổng số thẻ là 46,45%. Đầu năm
2009, ABBANK cũng phát triển kênh thanh toán thẻ bằng việc cho ra mắt thẻ ghi
nợ quốc tế mang thương hiệu VISA – Thẻ chi tiêu không dùng tiền mặt được chấp
nhận trên toàn thế giới.
Kênh phân phối gián tiếp dịch vụ ABBANK hiện nay cũng đang phát triển rất
mạnh. ABBANK hiện đang triển khai các hoạt động hỗ trợ thu và thanh toán với
VNPost, EVN, Vietel, Western Union, Prudential… nhằm thực hiện các dịch vụ thu
trả phí hộ cho đối tác. Đây cũng là các kênh dịch vụ gián tiếp đem lại nhiều lợi
nhuận mà ABBANK đang hướng tới.
2.2.4 Hoạt động quảng bá và xúc tiến hỗn hợp tại ngân hàng An Bình
Hoạt động quảng bá xúc tiến hỗn hợp là công tác chủ đạo được thực hiện từ
khối Marketing ABBANK. Hoạt động hỗ trợ của Marketing ABBANK trong xây
dựng quảng bá xúc tiến hỗn hợp được hướng tới hai hoạt động cốt lõi của ngân
hàng. Hoạt động thứ nhất là truyền thông quảng bá các chương trình khuyến mãi
định kỳ từ các khối kinh doanh theo yêu cầu phát triển sản phẩm mới hoặc chương
 53

trình khuyến mãi mới. Hoạt động thứ hai là xây dựng thương hiệu và định vị ngân
hàng. Trong rất nhiều các hoạt động khác nhau để đạt được mục tiêu, ABBANK
chủ yếu tổ chức công việc thông qua ba hoạt động chính là quan hệ công chúng,
quảng cáo và tài trợ.
2.2.4.1 Hoạt động quan hệ công chúng
Nhóm quan hệ công chúng tại ABBANK thực hiện toàn bộ các hoạt động
liên quan tới cung cấp nội dung thông cáo tới báo hình và báo viết về các hoạt động
của ngân hàng. Trong trường hợp nhận đề xuất phát triển sản phẩm khuyến mãi, sản
phẩm mới từ các khối kinh doanh. Nhóm quan hệ công chúc ABBANK sẽ thực hiện
cụ thể hóa nội dung sản phẩm thành các văn bản ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu nhất.
Thông qua mối quan hệ với hệ thống báo chí, các thông tin về chương trình sẽ được
thể hiện dưới các bài tin tức một cách đồng loạt vào thời điểm ra mắt chương trình.
Đối với định vị phát triển thương hiệu chung, quan hệ công chúng thay mặt ngân
hàng trong hầu hết các trường hợp trả lời và đề xuất người đại diện trả lời thông tin
cho các chương trình phỏng vấn hội thảo và viết tin bài gửi truyền thông. Tính riêng
trong năm 2009, quan hệ công chúng ABBANK đã xây dựng hệ thống trao đổi
thông tin giữa ngân hàng và công chúng trên đa số các đầu báo lớn tập trung tại các
tỉnh thành nơi có sự hiện diện của các chi nhánh lớn như Thành phố Hồ Chí Minh,
Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng, Quảng Ninh, Vũng Tầu, Bình Dương, Huế… Hoạt
động truyền thông và trao đổi thông tin của ABBANK thực hiện theo các ưu tiên
theo thứ tự bắt đầu từ các chương trình sản phẩm dịch vụ mới phát triển, chương
trình xây dựng định vị dài hạn và các chương trình quan hệ cộng đồng phát sinh.
Trong năm 2009, quan hệ công chúng của ABBANK thực hiện các kế hoạch truyền
thông theo các chủ đề cơ bản như sau:
Đối với việc truyền thông đối ngoại, ABBANK tập trung cung cấp thông tin
trong quá trình ra mắt sản phẩm dịch vụ và các sự kiện quan trọng của ngân hàng
như : Tập trung ưu tiên vào các sản phẩm định kỳ mới phát triển như sản phẩm Tiết
Kiệm Tỷ Phú, Vận May Vạn Lộc. Lộc Đầu Xuân, chương trình ký kết hợp tác với
 54

Prudential, Bank of China, các sản phẩm tiền gửi liên quan tới gói kích cầu và thả
nổi lãi suất… truyền thông các nội dung liên quan tới thông điệp ngân hàng bán lẻ
thân thiện, truyền thông vai trò của đối tác chiến lược trong và ngoài nước (EVN và
Maybank), xây dựng trên báo viết hình ảnh nhân sự cao cấp ABBANK là các
chuyên gia tư vấn tài chính thông qua các chuyên mục tư vấn trên báo đầu tư chứng
khoán, thời báo ngân hàng, tiếp thị gia đình, thời báo kinh tế. Xét trên số lượng tin
bài so sánh với 10 ngân hàng thương mại dẫn đầu thị trường Việt Nam, ABBANK
thực hiện truyền thông chủ động với mức bình quân trên 100 tin bài/tháng về các
hoạt động và dịch vụ có liên quan tới ngân hàng trên các phương tiện báo viết.
Trong sáu tháng đầu năm 2009, ABBANK chiếm giữ vị trí đáng kể trong việc cung
cấp nội dung và phổ biến thương hiệu ngân hàng so với các ngân hàng thương mại
cổ phần ngoài quốc doanh. Biểu 2.3 sau đây thể hiện thống kê thu thập số lượng tin
bài có liên quan tới các hoạt động của ABBANK trong sáu tháng đầu năm 2009, nguồn
thông tin được trích dẫn từ công ty truyền thông Media Banc Việt Nam năm 2009

Biểu 2.3 So sánh tin bài của ABBANK và các ngân hàng quý I và
quý II năm 2009

Thống kê tin bài

ABBANK
450
ACB
400
350 DongA Bank
300 Eximbank
Bài viết

250
Habubank
200
150 Sacombank
100 SeA Bank
50 Techcombank
0
VIB
JAN FEB MAR APR MAY JUN
VP Bank

Nguồn: Media Banc Vietnam 2009

 55

Căn cứ trên thống kê số lượng tin bài mà ABBANK có trong sáu tháng đầu
năm 2009 với thống kê ngân sách thực hiện các hoạt động PR trong sáu tháng năm
2009 cho thấy mức ngân sách thực hiện khá tương đồng. Điều này cho thấy hiệu
quả thực hiện quản lý ngân sách truyền thông so với kết quả đạt được có mối liên hệ
tỷ lệ thuận, không có độ chênh đột biến với các trường hợp giá trị PR cao nhưng số
lượng tin bài thấp và ngược lại. Việc lập kế hoạch triển khai và sử dụng ngân sách
truyền thông ABBANK là khá tốt. Bảng 2.4 sau đây thể hiện thống kê ngân sách
của ABBANK trong sáu tháng đầu năm 2009 có sự so sánh với các ngân hàng khác.
Biểu 2.4: So sánh ngân sách PR của ABBANK và các ngân hàng quý I và
quý II năm 2009

Giá trị PR
ABBANK
6,000,000,000
ACB
5,000,000,000
DongA Bank
4,000,000,000 Eximbank
VND

3,000,000,000 Habubank

2,000,000,000 Sacombank
SeA Bank
1,000,000,000
Techcombank
-
VIB
JAN FEB MAR APR MAY JUN
VP Bank

Nguồn: Media Banc Vietnam 2009

Bên cạnh truyền thông đối ngoại, quan hệ công chúng thực hiện các công
việc liên quan tới đối nội trong ngân hàng: ABBANK tập trung xây dựng bản tin
dịch vụ phát hành nội bộ thông tin các sản phẩm thường kỳ với mục tiêu cung cấp
nội dung chương trình theo cách đơn giản và dễ hiểu tới tới các cán bộ nhân viên
và phát hành cho cả các khách hàng cá nhân tới giao dịch tại quầy. Truyền thông
 56

nội bộ được thể hiện chủ đạo qua các hình thức cơ bản như: Bản tin nội bộ về sản
phẩm, bản tin nội bộ về kết quả kinh doanh, bản tin nội bộ về văn hóa doanh nghiệp
và các nội dung chủ đạo về 5 giá trị cốt lõi của ngân hàng. Hầu hết các thông điệp
này được chủ động cung cấp miễn phí tới nhân viên và các khách hàng tới giao dịch
tại quầy.
2.2.4.2 Hoạt động quảng cáo
Hoạt động quảng cáo của ABBANK thực hiện theo chiến lược phủ rộng và
không tập trung nhiều vào bất cứ hình thức cụ thể nào. Hoạt động quảng cáo được
thực hiện kết hợp của nhóm quản lý hỗ trợ kinh doanh và quan hệ công chúng trong
khối Marketing. Hoạt động quảng cáo cũng được thực hiện định kỳ chủ yếu theo
các chương trình khuyến mãi mới phát triển và xây dựng định vị thương hiệu chung
của toàn ngân hàng. Với một chương trình sản phẩm khuyến mãi cụ thể của ngân
hàng, các hình thức quảng cáo chủ đạo được lựa chọn chủ yếu tập trung vào các
hình thức như sau:
Thứ nhất, quảng cáo tại địa điểm kinh doanh (POS - Point of sale). Đối với
mỗi chương trình sản phẩm mới phát hành, ABBANK thực hiện đặt các quảng cáo
ngay tại địa điểm giao dịch. Hình thức chủ yếu gồm:
- Banner chương trình: hệ thống băng rôn treo bên ngoài trụ sở giao dịch
- Tờ rơi chương trình: đặt trên quầy giao dịch.
- Poster chương trình: hệ thống tờ quảng cáo khổ rộng treo trên tường.
- Hanger chương trình: tờ quảng cáo có thể treo trên trần nhà
Thứ hai, quảng cáo trên các biển tấm lớn. ABBANK thực hiện mua các biển
tấm lớn tại các vị trị quan trọng gần trụ sở giao dịch, mỗi khi có các chương trình
sản phẩm mới xuất hiện, hình ảnh trên các biển này đồng loạt được thay đổi phù
hợp với thời gian chương trình.
Thứ ba, quảng cáo trên các phương tiện truyền hình, báo viết và báo mạng.
Thứ tự ưu tiên cho các chương trình được xây dựng theo cấp độ quan trọng của
chương trình với ưu tiên đi lên từ báo mạng, báo viết và truyền hình. Với các
 57

chương trình có cấp độ ưu tiên thấp, ABBANK tập trung triển khai quảng cáo trên
báo mạng internet. Với các chương trình trọng điểm thì quảng bá truyền hình là lựa
chọn đầu tiên.
Với các hoạt động xây dựng hình ảnh thương hiệu chung cho ngân hàng,
ABBANK tập trung phát triển các thông điệp quảng cáo gắn liền với một định vị
duy nhất trở thành ngân hàng bán lẻ thân thiện. Các nội dung thiết kế và nội dung
quảng cáo đã được đưa lên truyền hình và báo chí trong toàn bộ tháng 6/2009 trên
các kênh VTV3 và hệ thống kênh HTV7, HTV9 tại miền Nam nơi đặt hội sở chính.
Ưu điểm của quảng cáo tại ABBANK là phân bổ thông tin đa hướng trên diện
rộng nhằm tăng số lượng nhận biết thông tin và hình ảnh cao. Bên cạnh đó, nhược
điểm hoạt động này cũng chính là tính chất hướng thông tin sản phẩm vào các đối
tượng thực sự có nhu cầu và có khả năng tiêu dung còn tương đối hạn chế.
2.2.4.3 Hoạt động tài trợ
Tài trợ là một hoạt động quan trọng nằm trong chiến lược quảng bá thương
hiệu và xây dựng định vị của ABBANK. Tài trợ hàng năm tại ABBANK là công cụ
chiếm khoảng hơn 30% tổng ngân sách Marketing của ngân hàng. Đối với các
chương trình tài trợ theo kế hoạch khuyến mãi, ABBANK thực hiện theo phương
pháp đánh giá các đối tượng trong chương trình tài trợ sẽ trực tiếp hoặc gián tiếp
nằm trong độ phủ thông tin chương trình. Sau đó ABBANK lựa chọn các sản phẩm
khuyến mãi phù hợp nhất cho các đối tượng đó đưa hình ảnh vào các hoạt động tài
trợ. Do hoạt động tài trợ là một công tác tốn kém ngân sách và khó đánh giá ngay
được hiệu quả nên ABBANK thực hiện công tác lựa chọn hoạt động tài trợ theo các
mục tiêu tài trợ. Hoạt động tài trợ tại ABBANK chủ yếu hướng đến mục tiêu của
sản phẩm khuyến mãi mới và định vị thương hiệu. Trong năm 2009 ABBANK đã
lựa chọn 5 chương trình lớn trong các lĩnh vực khác nhau:
- Lĩnh vực giáo dục với chương trình “Nhân Tài Đất Việt” là một giải thưởng
uy tín thường niên hướng tới sự tập trung của giới khoa học, giáo dục và công nghệ,
những khách hàng thuộc giới tri thức.
 58

- Lĩnh vực hoạt động xã hội xây dựng hình ảnh định vị ABBANK thân thiện :
ABBANK thực hiện tài trợ chương trình “ Công Dân Toàn Cầu” gắn hình ảnh ngân
hàng với các hoạt động từ thiện, phong trào thanh niên vì cộng đồng nhằm tạo dựng
một hình ảnh thân thiện. Tài trợ chương trình tặng dao mổ laze cho bệnh bệnh, tài
trợ và tham gia hiến máu nhân đạo, tài trợ chiến dịch “ABBANK thân thiện với môi
trường”, tài trợ lượng tài chính lớn cho quỹ Operation Smile một quỹ từ thiện nổi
tiếng của Mỹ với các hoạt động tích cực tại Việt Nam.
- Lĩnh vực nghệ thuật: ABBANK muốn gắn hình ảnh ngân hàng với những
nghệ sỹ nổi tiếng nhằm thu hút sự chú ý của đông đảo công chúng thông qua tài trợ
giải thưởng ca nhạc uy tín HTV Award 2009, Face Music 2009 (chương trình
những gương mặt âm nhạc nổi tiếng).
- Lĩnh vực ngân hàng: ABBANK mong muốn tăng cường sự quen thuộc của
ngân hàng với nhóm các ngân hàng cạnh tranh trong khu vực thông qua việc tài trợ
chính cho các hoạt động thường niên của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Đó là các
hoạt động do ngân hàng tổ chức cho hệ thống ngân hàng Việt Nam như: giải tenis
ngành ngân hàng 2009, giải bóng đá ngành ngân hàng 2009.

- Lĩnh vực lễ hội và các ngày quan trọng của quốc gia: ABBANK mong muốn
dựa vào sự tập trung của đông đảo công chúng trong những ngày lễ hội quốc gia để
tăng cường khả năng nhận biết về ngân hàng. Trong năm 2009, ABBANK đã tài trợ
rất nhiều các chương trình trong đó quan trọng nhất là xây dựng chương trình nhạc
hội mang tên “TẾT AN BÌNH” trong dịp Tết truyền thống.

2.2.5 Hoạt động xây dựng định vị thƣơng hiệu ngân hàng An Bình:

Bắt đầu từ cuối năm 2008, khi ABBANK nhận thấy công tác quảng cáo truyền
thông và tài trợ đã tạo ra một nền móng cơ bản cho khách hàng nhưng nếu vẫn giữ
nguyên cách thức marketing quảng bá chung chung về ngân hàng sẽ không hiệu quả
khi có một số lượng lớn các ngân hàng thương mại khác cũng tăng cường quảng bá.
Công tác kinh doanh đòi hỏi bộ phận marketing cần phải nghiên cứu định vị một
 59

hình ảnh đem lại cảm giác phân biệt ABBANK với các ngân hàng khác trong tâm
trí khách hàng. ABBANK có hai sự lựa chọn quan chọn là phân biệt thông qua sản
phẩm hoặc phân biệt thông qua dịch vụ. Xét riêng lĩnh vực kinh doanh tài chính thì
tính dễ sao chép là rất cao. Bên cạnh đó sản phẩm ngân hàng hiện đại hoạt động phụ
thuộc công nghệ khiến cho hầu hết các ngân hàng đều triển khai hệ thống ngân hàng
lõi corebanking mua từ các đối tác nước ngoài nên về mặt quy trình và sản phẩm cơ
bản có thể triển khai thêm đã không có nhiều phân biệt. Do vậy sẽ có rất ít sản
phẩm chỉ ngân hàng này làm được mà các ngân hàng khác không làm được.
ABBANK đã lựa chọn sự thân thiện và phong cách cung cấp dịch vụ dựa trên việc
tìm kiếm những nụ cười của khách hàng. Công tác xây đựng định vị ABBANK về
cơ bản bao gồm các hoạt động sau:

Thứ nhất, ABBANK lựa chọn “ Ngân hàng bán lẻ thân thiện” làm định vị
thương hiệu và tăng cường các thông điệp phụ trợ như “ Chúng tôi hạnh phúc khi
thấy bạn hài lòng” “ ABBANK, ngân hàng của những nụ cười. ABBANK “Ngân
hàng bán lẻ thân thiện” hoạt động dựa trên việc tăng cường các giá trị mới từ đội
ngũ nhân viên đó là sự thân thiện trong phong cách dịch vụ. Cảm giác phân biệt cốt
lõi mà ABBANK muốn đưa vào tâm trí khách hàng là “ABBANK ngân hàng bán
lẻ” và “ABBANK thân thiện”. “Ngân hàng bán lẻ” là hình ảnh của một ngân hàng
lớn với quy mô phân bổ rộng lớn của hệ thống chi nhánh mà đối tượng phục vụ tập
trung hướng tới thường là các khách hàng cá nhân, đơn vị riêng lẻ và tập trung vào
các dịch vụ là tiết kiệm, tạo tài khoản giao dịch, thanh toán, thế chấp, cho vay cá
nhân, các loại thẻ tín dụng. “ABBANK thân thiện” là việc ngân hàng muốn đưa vào
tâm trí khách hàng thái độ giao tiếp của các nhân viên ABBANK luôn gắn với nụ
cười và sự quan tâm với khách hàng.
Thứ hai, Marketing ABBANK triển khai định vị trên hai phương diện chính
là đối nội và đối ngoại. Về mặt đối nội, bộ phận Marketing thực hiện dành ngân
sách xây dựng và thay đổi toàn bộ hình ảnh ABBANK để tác động tới các yếu tố
thị giác của khách hàng như: Biển hiệu sơn lại mầu xanh thân thiện, thay đổi thiết
 60

kế và mầu bộ nhận diện thương hiệu chuẩn ABBANK, thay đổi đồng phục mầu
xanh mới, xây dựng các sản phẩm ưu đãi với các khách hàng tín dụng có các hoạt
động thân thiện với môi trường, tổ chức truyền thông định vị mới tới nhân viên toàn
hệ thống, tổ chức “chiến dịch đào tạo nụ cười thân thiện” cho các chuyên viên quan
hệ khách hàng, các giao dịch viên trên toàn hệ thống do các chuyên gia giao tiếp
hàng đầu Việt Nam giảng dạy, bổ xung các hình ảnh thân thiện tại phòng giao dịch.
Về mặt đối ngoại, ABBANK triển khai chương trình quảng cáo đổ bộ trên khắp các
phương tiện truyền thông. ABBANK xây dựng phim quảng cáo, tài trợ các hoạt
động xã hội, trực tiếp tổ chức các chương trình với thông điệp “ ABBANK thân
thiện với môi trường”, thực hiện các hoạt động xã hội qua chương trình “công dân
toàn cầu’ nhằm xây dựng hình ảnh “ ABBANK thân thiện với cộng đồng” .
Thứ ba, Marketing ABBANK tiếp tục duy trì và phát triển định vị “ABBANK
ngân hàng bán lẻ thân thiện” với thông điệp “ ABBANK trao giải pháp nhận nụ
cười” trên khắp các chương trình xúc tiến hỗn hợp.

2.2.6 Hoạt động tổ chức nhân sự, đào tạo và xây dựng văn hóa ngân hàng
An Bình
2.2.6.1 Hoạt động tổ chức nhân sự:
Tổ chức nhân sự tại ABBANK được tổ chức theo phương pháp phân quyền
theo khu vực Chi nhánh. Nhân sự hội sở chính tuyển dụng nhân sự các chi nhánh và
nhân sự các chi nhánh tuyển dụng nhân sự tại các phòng giao dịch. Hoạt động
tuyển dụng ABBANK được phân làm hai hình thức tuyển dụng cơ bản là tuyển
dụng phổ thông và tuyển dụng nhân tài. Với hoạt động tuyển dụng phổ thông, hệ
thống nhân sự ABBANK tại hội sở chính xây dựng một quy trình tuyển dụng chuẩn
thông qua việc đăng tuyển, làm bài dự thi nghiệp vụ và phỏng vấn. Tất cả các chi
nhánh, phòng giao dịch thực hiện tuyển dụng nhân viên đều phải áp dụng hình thức
tuyển dụng này. Với hình thức tuyển dụng nhân tài, thông thường bộ phận nhân sự
tại hội sở chính trực tiếp tham gia vào quá trình tuyển dụng cho các vị trí từ trưởng
phòng cho các phòng ban hội sở và phó giám đốc trở lên cho các chi nhánh, nhân sự
tuyển dụng không cần phải thông qua quy trình tuyển dụng thông thường. Một hình
 61

thức tuyển dụng không qua quy trình đặc biệt được ABBANK áp dụng là hình thức
tuyển dụng nội bộ nhằm tối đa hóa nguồn lực hiện tại, các nhân lực nội bộ được
tuyển dụng sau khi trải qua các khóa học đào tạo kỹ năng công việc mới. Bên cạnh
công tác tuyển dụng, ABBANK còn chú trọng đến việc chuẩn bị nhân sự “tiềm
năng” cho tương lai thể hiện cụ thể qua việc xây dựng và tuyển sinh cho chương
trình “Quản trị viên tập sự” nhằm đào tạo và chuẩn bị nguồn lực cho việc thiếu hụt
nhân lực, theo chương trình này các sinh viên được vào làm việc ngay từ khi mới ra
trường và được đào tạo làm việc như một nhân viên chính thức mà không cần trải
qua quá trình tuyển dụng.
ABBANK thực hiện đánh giá nhân sự thông qua chương trình “Đánh giá
nhân viên tiềm năng”. Thông qua hệ thống phần kết hợp với ý kiến nhận xét đến từ
quản lý trực tiếp, các nhân viên tiền năng có cơ hội phát triển kế thừa các vị trí quan
trọng vào cuối mối năm tài chính góp phần tạo động lực phát triển cho hoạt động
nhân sự ABBANK. Tính đến thời điểm 31/ 12/ 2009, tổng số nhân viên trên toàn hệ
thống đạt trên 2.000 người tăng 317 người so với thời điểm cùng kỳ năm ngoái.
2.2.6.2 Hoạt động đào tạo và xây dựng văn hóa:
Công tác đào tạo được ABBANK chú trọng nhằm nâng cao chất lượng nhân
viên và góp phần thực hiên mục tiêu kinh doanh. Trong năm 2009, ABBANK đã tổ
chức gần 300 khóa học với 6.192 lượt học viên. Ngoài các chương trình đào tạo cơ
bản cho nhân viên mới ở 3 miền Bắc Trung Nam và các khóa học nghiệp vụ/ kỹ
năng khác, có 04 Khối/Trung tâm trực tiếp đi giảng dạy về chuyên môn nghiệp vụ
của mình cho toàn ngân hàng:

- Khối Marketing/Quan hệ đối ngoại với nội dung đào tạo định vị thương hiệu
“ ngân hàng bán lẻ thân thiện” và chiến dịch “ nụ cười thân thiện”, các lớp học “ kỹ
năng giao tiếp thân thiện”
- Khối Quản Trị tín dụng với các nội dung tổng quan về quản lý tín dụng và
thẩm định.
- Trung tâm Thẻ với nội dung về nghiệp vụ kinh doanh thẻ.
- Trung tâm Thanh toán Quốc tế với nội dung về nghiệp vụ thanh toán quốc tế.
 62

Để bổ sung hình thức đào tạo, ABBANK cũng đã tiến hành triển khai thí điểm
đào tạo trực tuyến trong 03 tháng với 04 khóa học trực tuyến. Sự tham gia, hỗ trợ
đào tạo từ Maybank bắt đầu được triển khai với các lớp về nhận thức rủi ro, quản lý
duy trì hoạt động kinh doanh, quản lý rủi ro thị trường.
Quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp ABBANK đã được đánh dấu bằng
việc ban lãnh đạo ngân hàng đã lựa chọn và công bố 5 giá trị cốt lõi ABBANK. Đó
là năm giá trị được công bố nhằm tập trung tối đa công tác phục vụ khách hàng bao
gồm các giá trị như: hướng đến kết quả (Results Orientation), trách nhiệm
(Accountability), sáng tạo có giá trị gia tăng (Value-add creativity), thân thiện -
Đồng cảm (High touch), tinh thần phục vụ (Servant mindset customer service).
Nhằm triển khai giá trị cốt lõi tới toàn thể nhân viên ngân hàng, ABBANK đã tổ
chức các chuỗi hoạt động như “Hội thảo lãnh đạo ABBANK và các tương tác đột
phá” dành cho lãnh đạo cấp cao; “Hội thảo lãnh đạo ABBANK hướng tới kết quả
và thân thiện đồng cảm” dành cho lãnh đạo cấp trung và “Hội thảo chia sẻ giá trị cốt
lõi ABBANK” dành cho toàn thể cán bộ nhân viên ABBANK.
2.2.7 Hoạt động đầu tƣ cơ sở hạ tầng ngân hàng An Bình:
Tại ABBANK, đầu tư cơ sở hạ tầng là công tác đầu tiên được áp dụng triển
khai đổi mới bắt đầu từ năm 2006. Thực trạng phát triển và trang bị cơ sở hạ tầng
tại ABBANK tiến hành qua hai giai đoạn. Giai đoạn trước năm 2006 trừ các chi
nhánh và Hội sở, các điểm giao dịch còn lại của ABBANK thường tự phát và ít
quan tâm tới việc lựa chọn đầu tư nhiều vào vị trí, thiết bị phụ trợ và thiết kế nội
thất văn phòng. Do vậy trước năm 2006 các phòng giao dịch ABBANK khá đơn
giản và không có nhiều nổi bật giống như các ngân hàng nhà nước khác trên địa
bàn. Sau năm 2006, xuất phát điểm từ công tác đổi mới nhận diện logo ngân hàng,
ABBANK thực hiện đổi mới liên quan tới 3 công tác quan trọng của cơ sở hạ tầng là:
- Ban hành tiêu chuẩn lựa chọn địa điểm phòng giao dịch cuối năm 2006.
Bằng việc thực hiện tiêu chuẩn lựa chọn địa điểm năm 2006, hầu hết các chi nhánh,
phòng giao dịch của ABBANK đầu tư sau năm 2007 đã có những thay đổi đáng kể.
Toàn bộ phòng giao dịch ABBANK đầu tư đều có mặt tiền rộng trên 6m chiều
 63

ngang, ưu tiên số 1 về vị trí thuộc khu vực kinh tế trung tâm và các khu phố tập
trung ngân hàng. Ưu tiên số 2 về địa lý dành cho vị trí gần đối tác chiến lược. Hệ
thống biển hiệu được chuẩn hóa với chiều cao thấp nhất là 3 m. Vị trí và biển hiệu
phải nổi bật nhất trong dãy 10 khi nhà liền kề 2 bên ngân hàng. Công tác này đã
thay đổi bộ mặt cơ sở hạ tầng ABBANK đến thời điểm hiện nay nhưng các tiêu
chuẩn này đã không còn theo kịp tốc độ yêu cầu phát triển so với các đối thủ cạnh
tranh. Hiện tại, các ngân hàng đối thủ đã đặt ra các yêu cầu về vị trí chi nhánh quan
trọng cao hơn rất nhiều so với điều kiện ABBANK. Điển hình là các yêu cầu thực tế
hiện nay như: Nếu trước đây vị trí ngân hàng chỉ cần thuộc các trung tâm kinh tế thì
hiện nay điều kiện vị trí ngân hàng phải nằm trong tầng 1 các tòa nhà trung tâm nổi
tiếng của trung tâm kinh tế vùng.
- Thực hiện kế hoạch điều chỉnh nội thất và trụ sở ngân hàng trên toàn hệ
thống năm 2007 nhằm tạo ra các ấn tượng hữu hình đưa hình ảnh ngân hàng vào
tâm trí khách hàng nhằm phục vụ kinh doanh và phát triển thương hiệu. Toàn bộ địa
điểm ngân hàng đều được thay đổi lại nội thất và trang trí văn phòng. Đối với các
địa điểm giao dịch không đạt chuẩn để điều chỉnh nội thất sẽ tiến hành đầu tư cải
tạo lại hạ tầng, với trường hợp không thể cải tạo sẽ lên kế hoạch di chuyển địa điểm
sang khu vực liền kề nhưng không quá xa địa điểm cũ. Đầu năm 2008 ABBANK đã
cơ bản thống nhất được thiết kế nội thất trên toàn ngân hàng. Tuy nhiên vấn đề đặt
ra hiện nay đối với nội thất ABBANK là mức độ thiết kế và bài trí chỉ ở mức trung
bình chưa đạt được sự đặc sắc và khác biệt nổi bật.
- Ban hành phương thức triển khai đặt bộ hình ảnh nhận diện thương hiệu, hệ
thống biển quảng cáo, biển vẫy tại trụ sở kinh doanh theo cùng một phong cách
giống nhau trên toàn hệ thống. Công tác này được áp dụng chuẩn từ năm 2007
nhưng hiện tại vẫn còn nhiều bất cập. Tại các địa điểm giao dịch khác nhau vẫn còn
chưa thống nhất.
Trước thời điểm thay đổi hệ thống cơ sở hạ tầng, khối Marketing ABBANK
thực hiện ban hành toàn bộ các thiết kế liên quan tới trang bị cơ sở hạ tầng và các
chứng cứ hữu hình phục vụ hoạt động ngân hàng như hệ thống thiết kế trụ sở, biển
 64

mặt tiền chi nhánh và phòng giao dịch chuẩn mang tính hệ thống. Bộ nhận diện thiết
kế hạ tầng mới nhất được ABBANK ban hành vào tháng 1/2010.
Bộ phận phát triển mạng lưới ABBANK là đơn vị chủ đạo trong việc áp
dụng các thiết kế của Marketing để xây dựng cơ sở hạ tầng theo các quy trình
nghiêm ngặt về điều kiện chọn chi nhánh và thiết bị vật tư. Sau khi phát triển mạng
lưới ABBANK thực hiện đầu tư quá trình tư cơ sở hạ tầng kết thúc, toàn bộ sẽ được
giao lại cho bộ phận hành chính bảo quản và duy trì. Quá trình tiếp theo là khối
Marketing sẽ thực hiện kiểm tra kiểm soát hình ảnh và quá trình bảo quản tại các
Chi nhánh toàn hệ thống.
Trong các chiến lược marketing được đề xuất, khối marketing ABBANK có
toàn bộ quyền hạn trong thay đổi và điều chỉnh lại việc đầu tư cơ sở hạ tầng và
trang trí phù hợp với mục tiêu của chiến lược thương hiệu.

2.3 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN
HÀNG AN BÌNH TRONG NĂM 2009
2.3.1 Kết quả đạt đƣợc của ABBANK qua các hoạt động marketing
Từ cuối năm 2008, quá trình triển khai đầu tư mạnh mẽ cho các hoạt động
marketing nói chung và bắt đầu khởi động chương trình xây dựng định vị thương
hiệu ABBANK nói riêng đã đạt được những kết quả chủ yếu có thể kể đến như sau
Thứ nhất, ABBANK đã thực hiện hàng loạt các hoạt động marketing cơ bản
cần thiết nhằm tăng cường xây dựng thương hiệu ABBANK. Cụ thể là sau nhiều
năm không có sự hiện diện của tổ chức khối marketing, đến năm 2007 ABBANK là
một trong những ngân hàng đầu tiên chủ động tách riêng marketing trở thành một
bộ phận độc lập khỏi các khối kinh doanh khác và bắt đầu chú trọng công tác xây
dựng các chiến lược marketing áp dụng trong ngân hàng. Đến năm 2009, về cơ bản
ABBANK đã định hướng và đưa marketing vào hầu hết các hoạt động kinh doanh
và hỗ trợ của ngân hàng.
Thứ hai, về mặt phát triển sản phẩm, ABBANK đã từng bước cơ bản xây
dựng được một danh mục các sản phẩm cơ bản và nổi bật và tập trung cơ bản là bộ
 65

sản phẩm YOU với YOUcard, YOUcar, YOUstudy, YOUfuture, YOUshop,

YOUmoney… và phát triển thêm một số dịch vụ thu phí liên kết với các đối tác
chiến lược góp phần tạo ra sự khác biệt và đa dạng trong sự thỏa mãn nhu cầu cho
khách hàng.
Thứ ba, về mặt xây dựng chính sách giá, ABBANK đã tạo ra các mức giá
tương đối cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo được áp lực về tỷ lệ lợi nhuận theo kế
hoạch dự kiến của ngân hàng.
Thứ tư, về mặt xây dựng hệ thống phân phối, ABBANK đã bước đầu thực
hiện việc tập trung tăng cường nhanh hệ thống chi nhánh truyền thống và đã có
những định hướng áp dụng thêm các kênh phân phối hiện đại vào triển khai tại ngân
hàng. Chiến lược phát triển kênh phân phối qua mở rộng chi nhánh ABBANK về
cơ bản đã dựa trên các quy trình chuẩn của kiểm soát thống nhất hình ảnh theo
marketing.
Thứ năm, về triển khai các hoạt động xúc tiến hỗn hợp, thông qua marketing,
ABBANK đã có những định hướng tập trung được thông điệp cho các hoạt động
xúc tiến rời rạc nhằm tạo ra hiệu quả mạnh mẽ trong việc truyền thông thương hiệu.
Các hoạt động quảng bá cho chương trình khuyến mại và xây dựng được định vị
chung của ngân hàng đã được thống nhất áp dụng theo từng quy trình quảng bá. Các
hoạt động xúc tiến hỗn hợp đã bước đầu hướng tới cả công tác truyền thông đối nội
cũng như việc quảng bá xây dựng hình ảnh truyền thông thương hiệu ra bên ngoài.
Đây cũng là điểm khác biệt rõ ràng của ABBANK với hệ thống các ngân hàng chưa
có tổ chức tách biệt của bộ phận marketing do vậy công tác quảng bá tại các ngân
hàng này vẫn còn tự phát và rời rạc.
Thứ sáu, ABBANK áp dụng chiến lược định vị thương hiệu là một hoạt động
có tác dụng hiệu quả nhất với thương hiệu ABBANK trong năm 2009.
Thứ bẩy, ABBANK đã chủ động xây dựng được hệ thống tuyển dụng đa dạng
với nhiều hình thức, phương pháp và các chương trình bổ xung nguồn lực đa dạng.
 66

Bên cạnh đó, việc ban hành các giá trị cốt lõi tạo nền tảng cho việc xây dựng văn
hóa doanh nghiệp cũng là một điểm sáng của hệ thống các chiến lược ABBANK.

Thứ tám, ABBANK đã mạnh dạn có những đầu tư quan trọng cho việc thay
đổi cơ sở hạ tầng cùng với các tài liệu hữu hình phù hợp với từng giai đoạn xây
dựng thương hiệu mặc dù công tác này đòi hỏi lượng ngân sách triển khai khá lớn.

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân cần khắc phục qua việc tổ chức
marketing tại ngân hàng

Có thể thấy rằng những hạn chế chủ yếu của các hoạt động marketing
ABBANK chủ yếu đến từ việc ngân hàng mới xây dựng và áp dụng marketing vào
hệ thống. Do vậy mặc dù đã áp dụng nội dung hoạt động Marketing theo bề rộng
các hình thức nhưng thực tế marketing ABBANK còn chưa đi sâu vào chi tiết và
cần thiết phải được liên tục cải tiến và nâng cấp. Những hạn chế cụ thể là:

Thứ nhất, ABBANK tuy đã phát triển được các sản phẩm dịch vụ cơ bản
nhưng công tác phát triển hiện nay chỉ dừng lại ở việc tạo ra các sản phẩm mà quên
mất công tác bổ xung tính năng mới cho sản phẩm cũ nhằm tạo ra sự mới lạ và đa
dạng cho các sản phẩm của mình. Hơn nữa, danh mục sản phẩm có thể cung cấp tại
ABBANK vẫn còn ít và có nhiều hạn chế hơn các ngân hàng thương mại cổ phần
hàng đầu khác.

Thứ hai, chiến lược định giá sản phẩm tại ABBANK có cạnh tranh hấp dẫn
trên thị trường nhưng hiện tại ABBANK còn kém trong việc cạnh tranh giá phí
cũng như định giá phí và tạo ra các loại phí đi kèm sản phẩm. Theo đánh giá hiện
nay tại Việt Nam thì tỷ lệ lợi nhuận được tạo ra tại các ngân hàng đang có xu hướng
tăng mạnh mẽ từ việc thu phí hỗ trợ các dịch vụ tài chính đi kèm chứ không phải là
tạo ra từ việc cung cấp tín dụng.

Thứ ba, mặc dù định vị là ngân hàng bán lẻ nhưng công tác mở rộng kênh
phân phối hiện nay tại ABBANK vẫn chưa đảm bảo theo kịp với định vị. Số lượng
kênh phân phối chi nhánh truyền thống tại ABBANK vẫn đang ở mức trung bình so
 67

với các ngân hàng thuộc danh sách mười ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu
Việt Nam.
Thứ tư, hoạt động xúc tiến hỗn hợp tại ABBANK trong định vị thương hiệu
còn gặp rất nhiều hạn chế trong viêc kiểm soát độ thân thiện của nhân viên sau thời
gian đầu thực hiện. Các hoạt động xúc tiến quảng cáo đổ bộ thời gian đầu tiên còn
bị hạn chế bởi thiết kế, ngân sách thực hiện và ngân sách duy trì hoạt động. Nhân
lực khối marketing thực hiện công tác đào tạo giao tiếp thân thiện và định vị thân thiện
còn thiếu và rất khó triển khai liên tục khi quy mô ngân hàng ngày càng tăng do đó sẽ
phải đối diện với nguy cơ định vị trở nên mờ nhạt từ chính bên trong ngân hàng.
Thứ năm, xây dựng định vị thương hiệu là một công tác dài lâu, định vị thân
thiện là một định vị cơ bản mà bất cứ ngân hàng nào cũng dễ dàng tăng cường triển
khai. Do vậy nếu áp dụng định vị không triệt để ngay từ thời gian đầu ngân hàng
sẽ phải đối diện với nguy cơ tái định vị khi mà định vị đang triển khai không tỏ
ra hiệu quả.
Thứ sáu, hoạt động nhân sự tại ABBANK hiện tại cũng đang đối mặt với việc
thuyên chuyển mạnh mẽ của các nhân viên chủ chốt sang các ngân hàng mới mở
như Lienvietbank, Tiên phong bank, GPbank… giống như tình trạng các nhân viên
ngân hàng khác chuyển sang ABBANK trong thời kỳ đầu tiên ABBANK tập trung
công tác tuyển dụng các ứng viên có kinh nghiệm.
Thứ bẩy, đối với việc phát triển cơ sở hạ tầng, việc thay đổi nhận diện thương
hiệu ABBANK mới đòi hỏi công tác thay thế triệt để hình ảnh cơ sở hạ tầng nhưng
thực tế hiện nay công tác này vẫn còn diễn ra chậm và một số nơi vẫn sử dụng song
song thiết kế cũ và mới.
Với các nội dung trên, đề tài đã phần nào nghiên cứu và làm rõ được các hoạt
động marketing hốn hợp đang triển khai tại ngân hàng An Bình. Đề tài sẽ tiếp tục
định hướng và đưa ra các giải pháp phù hợp hơn nhằm nâng cao hiệu quả các hoạt
động marketing hỗn hợp tại ngân hàng trong chương 3 sau đây.
 68

CHƢƠNG 3
ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
MARKETING NGÂN HÀNG AN BÌNH

3.1 ĐỊNH HƢỚNG MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN
HÀNG AN BÌNH
3.1.1 Dự báo cạnh tranh thị trƣờng ngân hàng Việt Nam trong trong thời
gian tới.
Thống kê của ngân hàng nhà nước thời điểm tháng 10/2009 cho thấy Việt
Nam có 89 ngân hàng đang hoạt động chia làm 4 nhóm. Nhóm một là 4 ngân hàng
thương mại quốc doanh, nhóm hai là 40 ngân hàng thương mại cổ phần, nhóm ba là
41 chi nhánh ngân hàng nước ngoài và nhóm bốn là 5 ngân hàng 100% vốn nước
ngoài. Với đầy đủ các loại hình kinh doanh, thị trường ngân hàng Việt Nam trong
10 năm tới sẽ đứng trước nhiều vấn đề cạnh tranh gay gắt trong hoạt động kinh
doanh. Trong thời gian 10 năm tới, xu thế hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt
Nam có thể đối mặt với các vấn đề cơ bản sau:
Một là, sự gia tăng áp lực cạnh tranh của các ngân hàng quốc tế với hệ thống
ngân hàng Việt Nam. Thực tế hiện nay cho thấy các ngân hàng nội địa đang rất khó
cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh phục vụ các công ty nước ngoài hoạt động
tại Việt Nam. Do tập quán và sự thuận tiện trong kinh doanh, các doanh nghiệp có
vốn đầu tư nước ngoài hoặc 100% vốn nước ngoài hiện đang có xu hướng tiếp cận
và làm việc với dịch vụ của ngân hàng có nguồn gốc liên quan tới quốc gia đó.
Ngay từ thời gian đầu tiên đặt chi nhánh tại Việt Nam, các ngân hàng quốc tế đã có
sẵn xu hướng tiếp cận với các doanh nghiệp bản địa có nguồn gốc gần gũi với ngân
hàng. Chính vì điều này, khi cam kết của Việt Nam với WTO về cấp phép thành lập
ngân hàng 100% vốn nước ngoài có hiệu lực triển khai thì rất nhiều chi nhánh ngân
hàng quốc tế sẽ chuyển đổi sang ngân hàng thương mại 100% vốn nước ngoài để
đạt được nhiều quyền hạn hơn khi cung cấp dịch vụ kinh doanh và mở rộng mạng
 69

lưới. Trong 10 năm tới, số lượng ngân hàng quốc tế được cấp phép hoạt động tại
Việt Nam có thế tăng lên ít nhất là ba lần so với số lượng 5 ngân hàng hiện nay. Với
điểm mạnh là kinh nghiệm quản lý và tổ chức kinh doanh, các ngân hàng quốc tế sẽ
nhanh chóng tiếp cận các khách hàng truyền thống của hệ thống ngân hàng nội địa
và trực tiếp tạo ra áp lực kinh doanh ngân hàng ngay cả khi các ngân hàng Việt
Nam đang đang kinh doanh trên trên quốc gia của mình.
Hai là, hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần sẽ tăng cường liên kết nhiều
hơn với các đối tác chiến lược nước ngoài. Trong thời gian ba năm trở lại đây, việc
tìm kiếm đối tác chiến lược nước ngoài với các ngân hàng thương mại cổ phần được
xúc tiến mạnh mẽ. Nguyên nhân của trào lưu tìm kiếm đối tác chiến lược chủ yếu là
sự thiếu hụt kinh nghiêm quản lý ngân hàng, thiếu hụt nhân lực giỏi và cuối cùng
mới là nhu cầu tăng vốn. Khi đối tác chiến lược nước ngoài là các ngân hàng quốc
tế đầu tư vào ngân hàng nội địa, các ngân hàng này sẽ bổ xung kinh nghiệm và nhân
lực cao cấp ngân hàng cho các ngân hàng Việt Nam. Khi các ngân hàng quốc tế
muốn vào Việt Nam hoạt động nhưng không không muốn tốn thời gian nghiên cứu
thị trường Việt Nam thì sẽ chọn phương án an toàn hơn là mua lại cổ phần từ các
ngân hàng nội. Các nguyên nhân này sẽ thúc đẩy xu thế gia tăng đối tác chiến lược
nước ngoài trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trong thời gian tới.
Ba là, sự tăng trưởng mạnh mẽ về nhu cầu sử dụng thẻ ATM. Theo thống kê
tính đến thời điểm tháng 4/2009, số lượng thẻ ATM tại Việt Nam đã lên trên 16
triệu thẻ nhưng phần đa số mới chỉ tập trung tại các đô thị lớn tại Việt Nam [8].
Trong thời gian tới, khi tốc độ đô thị hóa Việt Nam được nâng cao thì tốc độ tăng
trưởng về ATM cũng sẽ giống như tốc độ tăng trưởng nhu cầu điện thoại di động
hiện nay tại Việt Nam. Dự đoán trong vòng 5 năm tới, số lượng thẻ ATM sẽ vượt
qua số lượng dân số Việt Nam.
Bốn là, sự chuyển đổi cơ cấu kinh doanh trong hệ thống ngân hàng Việt Nam
sẽ hướng nhiều hơn vào các nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ. Nguyên nhân việc chuyển
đổi này là do cơ cấu kinh doanh nghiêng về các nghiệp vụ bán lẻ đang tỏ rõ lợi thế
hơn cho các ngân hàng Việt Nam trong việc thích ứng tốt với sự biến đổi của nền
 70

kinh tế. Cơ cấu ngân hàng nghiêng về bán lẻ chủ yếu tìm kiếm lợi nhuận dựa trên
việc thu phí dịch vụ, cơ cấu ngân hàng bán buôn chủ yếu tìm kiếm lợi nhuận từ các
hoạt động tín dụng cho vay. Do vậy, khi nền kinh tế có biến động, cơ cấu kinh
doanh bán buôn sẽ gặp nhiều khó khăn và phát triển không bền vững như các ngân
hàng bán lẻ. Sau cuộc khủng hoảng liên quan tới tài chính ngân hàng năm 2008, các
ngân hàng đã xem xét lại

Năm là, sự phát triển mạnh mẽ các dịch vụ ngân hàng điện tử. Nghiệp vụ
ngân hàng hiện đại ngày càng phụ thuộc nhiều hơn vào công nghệ thông tin. khi
công nghệ thay đổi hàng ngày, các tiện ích ngân hàng điện tử sẽ ngày càng đóng vai
trò nhiều hơn trong các hoạt động giao dịch.

Sáu là, sự thay đổi mạnh mẽ trong tiêu chuẩn tiêu dùng dịch vụ ngân
hàng của các khách hàng Việt Nam. Khi nền kinh tế phát triển, tiêu chuẩn và
sự lựa chọn dịch vụ ngân hàng của các cá nhân sẽ ngày càng khắt khe đòi hỏi
các ngân hàng phải đáp ứng nhiều hơn không chỉ là tiện ích sản phẩm mà còn
cả vấn đề chất lượng phục vụ khách hàng.

Bẩy là, xu hướng áp dụng nhiều hơn marketing hỗn hợp vào các hoạt
động ngân hàng. Khi đứng trước các cạnh tranh gay gắt không chỉ về tiện ích
dịch vụ mà còn cả thương hiệu và độ uy tín, các ngân hàng Việt Nam sẽ tấ t
yếu sẽ quan tâm và đưa vào ứng dụng triển khai các chiến lược marketing phù
hợp với ngân hàng.

3.1.2 Định hƣớng mục tiêu hoạt động của ABBANK thời gian tới

Sau 17 năm kinh doanh và hoạt động, ABBANK đang đứng trước những
cơ hội và thách thức cạnh tranh gay gắt của hệ thống ngân hàng tại Việt Nam.
ABBANK hiện đang trong giai đoạn tăng trưởng nhanh và cần thiết phải xác
định mục tiêu cũng như chiến lược phát triển ngân hàng trong các giai đoạn từ
3 năm, 5 năm và 10 năm tới. Xem xét các dự báo về tình hình cạnh tranh ngân
hàng, căn cứ vào thực tiễn hoạt động kinh doanh và căn cứ vào thực tế áp
 71

dụng chiến lược marketing vào các hoạt động, ngân hàng An Bình cần hướng
tới các mục tiêu cơ bản sau:

Mục tiêu tăng trưởng tổng tài sản: ABBANK cần tiếp tục duy trì tốc độ tăng
trưởng tổng tài sản bình quân đạt thấp nhất 30%-50% trong vòng 3 năm tới. Trong
thời gian 10 năm tới, ABBANK cần hướng tới mục tiêu nằm trong nhóm 5 ngân
hàng thương mại cổ phần có tổng tài sản lớn nhất Việt Nam.

Mục tiêu cơ cấu hoạt động kinh doanh: ABBANK hiện đang hướng tới cơ cấu
hoạt động theo mô hình ngân hàng bán lẻ. Trọng tâm kinh doanh là cung cấp các
dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiệu quả dựa trên công nghệ hiện đại và sự phục vụ tận
tâm, thân thiện của các nhân viên. Trong thời gian 5 năm tới, doanh thu ngân hàng
từ nghiệp vụ bán lẻ phải chiếm trên 60% tổng doanh thu của toàn ngân hàng. Với
mục tiêu dài hạn 10 năm, xét trên cà các nghiệp vụ bán lẻ cũng như cơ cấu doanh
thu, ABBANK cần đứng trong nhóm 3 ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam.

Mục tiêu về định vị thương hiệu ngân hàng: ABBANK đang trong giai đoạn
đầu của quá trình xây dựng định vị “ ngân hàng bán lẻ thân thiện” thông qua việc
cung cấp các giải pháp tài chính nhanh chóng hiệu quả để đạt được sự hài lòng của
khách hàng. Trong thời gian 3 năm tới, ABBANK cần cơ bản đưa vào tâm trí khách
hàng cảm nhận sự thân thiện rõ ràng có thể phân biệt được với ngân hàng khác.
Trong thời gian 5 tới 10 năm, ABBANK thực sự được coi là một “ ngân hàng bán lẻ
thân thiện” và trở thành một định vị phân biệt rõ ràng trong khối các ngân hàng bán lẻ.

Mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm bán lẻ: Cùng với việc đặt trọng tâm trở thành
ngân hàng bán lẻ, trong thời gian 1-2 năm, ABBANK cần xây dựng một danh mục
sản phẩm bán lẻ theo hướng tập trung các thế mạnh vào một số nghiệp vụ nhưng
vẫn đảm bảo tính đa dạng và phong phú theo kịp các ngân hàng bán lẻ hàng đầu
hiện nay.

Mục tiêu tăng cường đội ngũ nhân sự: Để hướng tới sự phát triển bền vững và
đồng đều, ABBANK cần đảm đội ngũ nhân sự ngân hàng luôn luôn được đào tạo và
 72

tái đào đạo theo định vị dựa trên các giá trị cốt lõi của ngân hàng. Đối với các nhân
sự cao cấp, trong vòng 3 năm tới, ABBANK cần tăng cường số lượng nhân sự là
các chuyên gia ngân hàng nước ngoài đến từ đối tác chiến lược.

Như vậy, Với căn cứ là các vấn đề lý thuyết marketing ngân hàng, xem xét
thực trạng hoạt động marketing gắn với kinh doanh, dự báo tình hình cạnh tranh, đề
tài đã cơ bản đưa ra được một số định hướng phát triển cần thực hiện trong thời gian
tới cho ngân hàng An Bình. Nhằm đảm bảo định hướng được triển khai và hiệu quả,
đề tài đề xuất một số các giải pháp cơ bản trong phần sau.

3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI
NGÂN HÀNG AN BÌNH

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện phát triển các sản phẩm dịch vụ:

3.2.1.1 Cải tiến đặc điểm một số sản phẩm khối khách hàng cá nhân.

Với trọng tâm là ngân hàng bán lẻ, ABBANK cần phát triển mở rộng danh
mục các sản phẩm bán lẻ đồng thời cải tiến các tiện ích nhằm đổi mới cho các sản
phẩm cũ. Bộ sản phẩm YOU chính là nhóm sản phẩm đầu tiên cần mở rộng, cải tiến
và thay đổi. Để đưa ra các cải tiến cơ bản và chính xác, tác giả thông qua các giao
dịch viên ABBANK đã thực hiện thăm dò ý kiến 90 khách hàng ngẫu nhiên tới giao
dịch tại ABBANK trong thời gian tháng 4/2010 :

- Mục tiêu thăm dò ý kiến: Đánh giá mức độ nhận biết và cảm nhận về bộ sản
phẩm khách hàng cá nhân với tên gọi YOU của ABBANK

- Đối tượng thực hiện: Các khách hàng thực hiện giao dịch tại 3 khu vực kinh
doanh chủ đạo của ABBANK là Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng với tổng số
lượng mẫu nhỏ tham khảo là 90 người phân bổ đều cho các khu vực.
 73

Biểu 3.1: Kết quả thăm dò nhận biết khách hàng về bộ sản phẩm
YOU ABBANK

20

15

đã sử dụng
10
có nhận biết
chưa từng nghe
5

0
Hà Nội TP HCM Đà Nẵng

Nguồn: Tổng hợp theo kết quả 90 phiếu thăm dò ý kiến khách hàng ABBANK
tháng 4/2010
Căn cứ theo biểu 3.1: Lượng khách hàng ở 3 trung tâm kinh tế từng giao dịch
với ABBANK và có thể nhận biết bộ sản phẩm cá nhân chiếm đa số. Tuy nhiên số
lượng khách hàng chưa từng nghe tới bộ sản phẩm YOU cũng khá cao và trong đó
khu vực Đà Nẵng có độ nhận biết kém nhất. Kết quả cho thấy dù khách hàng đang
giao dịch và đã biết ABBANK nhưng độ nhận biết về các sản phẩm vẫn còn hạn chế.
Đề xuất cải tiến đầu tiên là thay đổi sử dụng tiếng việt thuần túy cho các sản
phẩm dịch vụ cá nhân của bộ YOU (trừ YOUcard đã trở thành thương hiệu tên gọi
chung). Bộ sản phẩm YOU xuất phát từ quan điểm ban đầu là tạo sự thân thiện
trong cách gọi tên với ý nghĩa mong muốn sử dụng từ YOU như một ý nghĩa dành
sản phẩm cho khách hàng như YOUcar, YOUhouse, YOUstudy... tuy nhiên thực tế
hiện tại các khách hàng là người Việt và cần thiết sản phẩm phải đơn giản dễ hiểu
dễ nhớ ngay từ lần đầu tiên. ABBANK cần việt hóa toàn bộ sản phẩm YOU thành
cách gọi thông thường như “cho vay mua ô tô”, “cho vay mua nhà”, “cho vay du
học” … ABBANK có thể một mặt gia tăng thêm các sản phẩm dành cho khách
hàng cá nhân và mặt khác làm mới các sản phẩm qua việc quảng bá theo tên mới
của sản phẩm.
 74

Đề xuất thứ hai là ABBANK cần tập trung cải tiến các sản phẩm như thẻ ATM
YOUcard “ dịch vụ tài khoản cá nhân”, “vay tín chấp”, thanh toán tiền điện. Đề
xuất này dựa trên việc dự báo về sự tăng trưởng mạnh mẽ của các dịch vụ thẻ ATM
trong thời gian tới.
Đề xuất thứ ba là ABBANK cần định hướng phát triển và cải tiến các sản
phẩm bán lẻ trên nền tảng internet. Trong thời gian tới, việc ứng dụng công nghệ
thông tin sẽ có tác động mạnh mẽ vào việc ra đời các sản phẩm bán lẻ mới. Đặc biệt
hiện nay các ngân hàng nên đầu tư triển khai hình thức “tiết kiệm online” thông qua
nền tảng internet banking. Hình thức này cho phép khách hàng nhanh chóng chuyển
đổi số dư tiền mặt nhàn rỗi trong tài khoản ATM sang một hình thức tiết kiệm có
mức lãi suất cao hơn. Tất cả các thao tác đều có thể thực hiện được thông qua mạng
internet. Do vậy, ABBANK cần có kế hoạch phát triển các sản phẩm dựa trên nền
tảng công nghệ hiện đại này.
3.2.1.2 Định hướng phát triển sản phẩm khối khách hàng doanh nghiệp.
Thực tế hiện tại cho thấy doanh thu từ các hoạt động cung cấp tín dụng theo
hướng bán buôn tại ABBANK vẫn cao hơn doanh thu các dịch vụ thu phí bán lẻ.
Hoạt động cho vay vốn lưu động tuy là nghiệp vụ tạo ra nhiều lợi nhuận nhất trong
các sản phẩm doanh nghiệp nhưng do tính chất tín dụng lợi nhuận cao thì rủi ro
cũng cao nên đề xuất định hướng sản phẩm doanh nghiệp sẽ như sau:
ABBANK cần điều chỉnh cơ cấu sản phẩm doanh nghiệp theo hướng cân bằng
hơn cho các nghiệp vụ bán lẻ. Với các sản phẩm khách hàng doanh nghiệp trọng
yếu ABBANK đang cung cấp có thu phí như: Tài khoản doanh nghiệp, quản lý tiền
tệ, đầu tư tiền gửi, tài trợ vốn lưu động, tài trợ xuất khẩu trước giao hàng, tài trợ
nhập khẩu, bảo lãnh và thanh toán quốc tế. Để thay đổi cơ cấu, ABBANK chỉ cần
tăng cường chất lượng và số lượng các dịch vụ bán lẻ có thu phí trong danh mục sản
phẩm doanh nghiệp. So sánh nguồn thu lợi nhuận từ các sản phẩm bán lẻ nhằm
chọn ra các sản phẩm hiệu quả nhất từ đó tăng cường đầu tư cải tiến tiện ích để các
nghiệp vụ này trở thành mũi nhọn cạnh tranh với các ngân hàng khác.
 75

ABBANK cần đầu tư nhân lực và công nghệ cho các dịch vụ phát sinh thu phí
ổn định như: chi trả lương qua tài khoản doanh nghiệp, mở LC, bảo lãnh, chuyển
tiền, tín dụng thư, chiết khấu chứng từ xuất khẩu là các hoạt động bán lẻ có thu phí
mang lại lợi nhuận ổn định. Đặc biệt đối với các nghiệp vụ thanh toán quốc tế, danh
mục sản phẩm cung cấp của ABBANK còn tương đối hạn chế. Để cải thiện tình
hình hiện nay, ABBANK nên trực tiếp phát triển thêm số lượng đầu dịch vụ như
sau:
- Với tín dụng thư: ABBANK nên phát triển thêm dịch vụ lưu trữ thư tín dụng.
ABBANK cũng có thể cung cấp miễn phí dịch vụ lưu trữ Tín Dụng Thư tất cả
khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ thông báo điện tử. Các Tín Dụng Thư gốc
được bảo đảm cất giữ an toàn tại bất kỳ chi nhánh nào của ABBANK tùy theo lựa
chọn của doanh nghiệp, giúp tiết kiệm không gian lưu trữ và đem đến sự an tâm cho
doanh nghiệp. Đây là hình thức mới tương đối hiệu quả mà ít ngân hàng áp dụng.
- Với dịch vụ bảo lãnh và bao thanh toán: ABBANK cần có kế hoạch triển
khai thêm hình thức dịch vụ “bảo toàn tín dụng”. Đây là hình thức mới mà các ngân
hàng như Hongkong Shanghai Bank áp dụng tương đối hiệu quả giúp giảm thiểu rủi
ro cho người mua. Hình thức triển khai này giúp ABBANK thu thêm phí khi bảo
hiểm từ 90% đến 100% giá trị hóa đơn bán hàng cho doanh nghiệp xuất khẩu hàng
tới các quốc gia khác nhau.

- Phát triển dịch vụ kiểm tra bộ chứng từ trực tuyến qua internet: Với nhu cầu
kiểm tra bộ chứng từ thanh toán thường xuyên của các khách hàng, ABBANK nên
có định hướng gia nhập hệ thống các ngân hàng cho phép kiểm tra bộ chứng từ
trong hệ thống các ngân hàng thế giới. Việc phát triển dịch vụ này cho phép doanh
nghiệp theo dõi các chứng từ được gửi bởi chi nhánh ngân hàng ABBANK trên
phạm vi toàn cầu tại các quốc gia đang được áp dụng dịch vụ này.

Để đạt được mục tiêu ngân hàng bán lẻ, ABBAN cần thiết tăng cường các sản
phẩm để hướng kinh doanh nhiều hơn vào các sản phẩm của nghiệp vụ ngân hàng
bán lẻ theo đúng định hướng bán lẻ của ngân hàng.
 76

3.2.1.3 Phát triển các dịch vụ thu phí tương tác với các đối tác EVN và VNPost.
Khi tiến hành phát triển sản phẩm mới để đa dạng hóa danh mục dịch vụ cung
cấp cho khách hàng. ABBANK cũng cần tập trung phát triển các dịch vụ mà ngân
hàng đang có thế mạnh nhằm phân biệt rõ ràng với các ngân hàng khác trong một số
dịch vụ đặc biệt. Thế mạnh của ABBANK hiện tại là việc thực hiện liên kết với đối
tác chiến lược điện lực Việt Nam (EVN). ABBANK đang có truyền thống và lợi thế
trong cung cấp các sản phẩm phục vụ cho đối tác chiến lược EVN.
Đề xuất đầu tiên là ABBANK cần thiết phải có các sản phẩm đặc thù riêng
cho từng công ty điện lực tại từng khu vực với các mức lãi suất và điều kiện phân
biệt. Đây sẽ là các sản phẩm khách hàng doanh nghiệp chủ đạo của ABBANK.
Ngân hàng có thể thực hiện điều này thông qua việc cải tiến các điều điều kiện của
“sản phẩm nhà thầu điện lực” theo hướng phù hợp với đặc thù cho nhu cầu về vốn
lưu động của từng điện lực địa phương. ABBANK cũng có thể thông qua EVN xây
dựng các gói tài trợ tín dụng ưu đãi cho các nhà thầu thi công phục vụ EVN khi các
công ty thầu phụ trúng gói thầu thi công các công trình điện. Sau khi cung cấp tín
dụng cho các dự án ngành điện, ABBANK có thể ngay lập tức đưa vào triển khai
các dịch vụ thu phí tiện ích như “ thu hộ tiền điện doanh nghiệp”, “ thu hộ tiền điện
cá nhân”….
Bên cạnh phát triển các sản phẩm riêng ngành điện, ABBANK cũng có thể
hướng kinh nghiệm triển khai sản phẩm thu hộ tiền điện đã thành công tại EVN
sang các lĩnh vực thu hộ khác như bưu chính viễn thông, bưu chính việt nam
(VNPost). Hiện nay công tác thu phí bưu chính viễn thông vẫn chủ yếu thực hiện
qua phương pháp thu phí tại gia đình. Với kinh nghiệm triển khai thu cước tiền
điện, ABBANK nên khảo sát và phát triển thêm các sản phẩm mới hướng tới hoạt
động thu phí bưu chính viễn thông.
3.2.2 Nhóm giải pháp định hƣớng chiến lƣợc định giá sản phẩm dịch vụ
3.2.2.1 Định giá theo mục tiêu hướng đối tượng

ABBANK nên định giá theo mục tiêu nhóm đối tượng thông qua ban hành các
nguyên tắc chuẩn để nếu các khách hàng thuộc các điều kiện nguyên tắc mà
ABBANK chấp nhận thì có thể được cung cấp tín dụng với mức giá công khai không
 77

cần thỏa thuận. Hiện tại ABBANK đang áp dụng cách tính giá cạnh tranh với các
sản phẩm huy động nhưng đối với sản phẩm cho vay thì cách tính giá vẫn là thỏa
thuận dựa trên quyết định cuối cùng của hội sở đối với những khoản vay lớn trên 3
tỷ. Công tác định giá như vậy giúp ABBANK quản lý được đầu ra của dòng tiền,
quản lý rủi ro nhưng như vậy ABBANK sẽ mất đi tính chủ động cạnh tranh là yếu
tố quyết định giá cho vay nhanh. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, ABBANK
nên ban hành các điều kiện nguyên tắc chung như doanh nghiệp phải có số nhân
viên nhỏ hơn 300 người , doanh số nhỏ hơn 30 tỷ/năm, vốn điều lệ < 10 tỷ . Các
doanh nghiệp thỏa mãn điều kiện trên và có tình hình kinh doanh tốt ABBANK cam
kết cung cấp tín dụng với mức ưu đãi bằng 90% lãi suất vay bình quân của các ngân
hàng thương mại cổ phần. Các khách hàng sẽ rất dễ dàng nhận diện cách tính giá này.

3.2.2.2 Định giá trên cơ sở mối quan hệ để giữ khách hàng truyền thống.

Công tác định giá này là ABBANK ban hành một chính sách giá ưu đãi công
khai với các khách hàng từ điện lực (hoặc nhà thầu cho điện lực) và các khách
hàng quen thuộc. Tại ABBANK, tập đoàn điện lực và các công ty thành viên điện
lực vừa là đối tác chiến lược góp vốn đầu tư vừa nguồn khách hàng quan
trọng và truyền thống . Đối với nhóm khách hàng này, Với các khách hàng
điện lực ABBANK nên cam kết cung cấp dịch vụ và tín dụng với mức giá ưu
đãi nhất là thấp hơn mức thấp nhất đối với các khoản vay, dịch vụ mà
ABBANK cung cấp cho các công ty khách hàng khác nói chung.
Bên cạnh đó, đối với các kháh hang quen thuộc, các chuyên viên cũng
nên xây dựng chính sách giá dựa trên số lần giao dịch và quan hệ với
ABBANK. Đề xuất này có nghĩa là ABBANK sẽ cung cấp dịch vụ và tín
dụng ưu đãi cho các khách hàng đã từng giao dịch với ABBANK hoặc là có
số lượng giao dịch lớn với ABBANK.

3.2.2.3 Định giá dựa trên lợi nhuận và khả năng thanh toán tín dụng:

ABBANK ban hành các hướng dẫn nhằm giảm giá cho khách hàng đối với lần
cung cấp dịch vụ hoặc tín dụng tiếp theo dựa trên thống kê doanh thu lợi nhuận
ngân hàng đạt được. Phương pháp định giá này dựa trên hoạt động ABBANK
thường xuyên theo dõi và đánh giá doanh số hiện tại và các loại phí khách hàng
 78

đang nợ cần phải trả cho ngân hàng.. Đặc biệt là nhóm dịch vụ thuộc thanh toán
quốc tế với số lượng tiền thu phí đều đặn và hiệu quả, ABBANK có thể giảm phí
khi khách hàng đạt các doanh số thanh toán. Với các khoản phí dịch vụ doanh
nghiệp, khi khách hàng đạt doanh số và không còn nợ tiền ngân hàng, ABBANK có
thể chủ động điều chỉnh giảm cách tính giá, phí tín dụng nếu khách hàng có phát
sinh phí dịch vụ theo kế hoạch doanh thu ABBANK đưa ra.
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng:
Theo thăm dò sở thích và cảm nhận của 90 khách hàng giao dịch với
ABBANK về 3 hình thức giao dịch ưu thích nhất, kết quả cho thấy :
- Giao dịch tại chi nhánh và phòng giao dịch vẫn là lựa chọn ưa thích nhất với
65 lựa chọn (chiếm tỷ lệ 72%)
- Giao dịch qua internet đứng số hai với 52 lựa chọn (tỷ lệ 57%)
- Giao dịch qua ATM đứng thứ ba với 51 lựa chọn (tỷ lệ 56%).
Như vậy, căn cứ theo cơ sở lý thuyết, thực trạng hệ thống phân phối, kết quả
khảo sát nhu cầu khách hàng và mục tiêu dài hạn của ABBANK, đề xuất hoàn thiện
chiến lược phát triển kênh phân phối như sau:
Thứ nhất, đảm bảo tăng cường mở thêm đầy đủ số lượng chi nhánh và phòng
giao dịch theo số lượng đã xin phép với ngân hàng nhà nước. Việc tăng tối đa số
lượng chi nhánh và phòng giao dịch ABBANK dựa trên nguyên lý để đạt được mục
tiêu dài hạn trở thành ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu thì tổng tài
sản và quy mô chi nhánh phải đạt số lượng tương đương với ngân hàng thương mại
cổ phần hàng đầu hiện nay. Hơn nữa để trở thành ngân hàng bán lẻ thì ngoài việc
thực hiện kinh doanh chủ đạo là các nghiệp vụ bán lẻ thì căn bản là phải dựa trên hệ
thống phòng giao dịch phủ rộng khắp các khu vực địa lý. Như vậy chiến lược hoàn
thiện kênh phân phối tại ABBANK phải dựa trên việc nâng cao mạnh mẽ số lượng
chi nhánh mới căn cứ theo kết quả doanh thu và các quy định của ngân hàng nhà nước.

Thứ hai, tăng cường mở rộng kênh phân phối thẻ và các tiện ích liên quan tới
thẻ ATM. Thực tế hệ thống chấp nhận thẻ ABBANK hiện nay đang có thế mạnh
 79

nhưng chính bản thân việc chấp nhận thẻ ABBANK cũng tồn tại những điểm yếu.
Điểm mạnh của kênh phân phối và chấp nhận thẻ ABBANK chính là việc thông qua
việc kết nối thành công với 2 liên minh thẻ rộng nhất Việt Nam là banknet và
smarklink đã đưa thẻ YOUcard thành thẻ có thể giao dịch tại hơn 50.000 điểm
ATM trên khắp Việt Nam. Nhưng việc gia nhập liên minh thẻ chỉ giúp ABBANK
triển khai một nghiệp vụ đơn giản là rút tiền thanh toán và các nghiệp vụ liên quan
khác vẫn chưa thể sử dụng được do phụ thuộc vào máy ATM của các đối tác ngân
hàng khác. Số lượng ATM của ABBANK vẫn còn yếu và độ phủ chỉ tập trung tại
các chi nhánh lớn. Hơn nữa, các nghiệp vụ trợ giúp tích hợp trong máy ATM như
thanh toán tiền điện thoại, thanh toán hóa đơn tiền điện, chuyển khoản, tin nhắn
thông báo rút gửi tiền chỉ có thể thực hiện và quản lý khi đối với ATM do
ABBANK sở hữu. Khi phát triển thêm mạng lưới ATM thì kênh phân phối các
nghiệp vụ đi kèm thẻ mới phát huy được hiệu quả.

Thứ ba, ABBANK cần tiếp tục hoàn thiện yếu tố công nghệ cho nghiệp vụ
internet banking và SMS banking. Thực tế cho thấy ABBANK mới chỉ bắt đầu đưa
vào sử dụng tiện ích SMS banking trong các nghiệp vụ kiểm tra thông tin tài khoản,
báo cáo các giao dịch phát sinh chứ chưa thể mở rộng thêm các tiện ích khác. Đối
với internet banking, ABBANK cũng mới chỉ bắt đầu cung cấp tiện ích việc kiểm
tra tình trạng tài khoản doanh nghiệp mà chưa thực sự đưa vào tiện ích chuyển
khoản trực tuyến. Vấn đề này tồn tại do yếu tố kết nối công nghệ thông tin và nền
tảng bảo mật tại ABBANK còn chưa hoàn thiện. Nếu không mau chóng đầu tư cho
công nghệ, ABBANK sẽ phải đối mặt với việc khách hàng từ bỏ thói quen sử dụng
dịch vụ do tiện ích cung cấp nghèo nàn.

Thứ tư, ABBANK nên đưa vào dịch vụ EFTPOS (Electronic Funds transfer at
Point of sale) đối với hệ thống cửa hàng và siêu thị nhỏ tại các khu đô thị trung tâm.
Hiện tại một số ngân hàng khác đang đẩy mạnh triển khai dịch vụ này. ABBANK
có thể phân bổ cho Khối khách hàng cá nhân triển khai theo quy trình chuẩn áp
dụng cho các khu vực đô thị. Nội dung cụ thể là thực hiện công tác ký hợp đồng
 80

liên kết với các siêu thị nhỏ, cửa hàng bán lẻ nhỏ hiện tại đang rất phát triển ở đô thị
Việt Nam. Đặt tại đó máy đọc và nhận diên thẻ YOUcard ABBANK. Khi khách
hàng đến mua hàng tại siêu thị có thể dùng thẻ YOUcard quét qua máy nhận diện
thẻ để thanh toán và truyền dữ liệu về máy chủ ngân hàng. Điểm lợi ích của hệ
thống này là có thể chấp nhận các loại thẻ lương, thể tài khoản thông dụng mà
không cần phải sử dụng tới thẻ Visa ( hiện nay số lượng khách hàng dùng thẻ Visa
tai Việt Nam còn khá ít mà chủ yếu chỉ dùng thẻ thường). Bên cạnh đó ABBANK
cũng có thể đặt hình ảnh của mình tại các điểm thương mại nhỏ lẻ này. Hình thức
phân phối này đòi hỏi công tác phát triển đại lý rất tốn kém thời gian và khó thu phí
khách hàng vào thời điểm ban đầu nhưng sau khi đã dùng quen các tiện ích này thì
khách hàng sẽ không quan tâm tới phí mà hướng nhiều tới tính tiện ích.

Thứ năm, ABBANK cũng cần tăng cường liên kết hoạt động thanh tóan quốc
tế với các ngân hàng thế giới qua việc triển khai ký kết các hợp đồng nguyên tắc tạo
ra sự quan hệ chặt chẽ và mật thiết hơn cho các nghiệp vụ thanh tóan quốc tế. Chủ
yếu hiện nay là các đối tác chủ động liên kết với ABBANK chứ bộ phận thanh toán
ABBANK chưa chủ động tìm đối tác liên kết.
3.2.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động quảng bá và xúc tiến hỗn hợp
3.2.4.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quan hệ công chúng
Hoạt động quan hệ công chúng ABBANK với việc sử dụng cùng một lúc
nhiều kênh báo chí, truyền hình cho các chương trình khuyến mãi định kỳ làm chi
phí tăng lên nhanh chóng, điều này tạo ra áp lực lớn với ngân sách marketing ngân
hàng, đặc biệt là trong môi trường kinh tế mà mỗi đồng bỏ ra cần có sự cân nhắc. Đề
xuất cải tiến hoạt động quan hệ công chúng dựa trên các ý tưởng cơ bản như sau:
Thứ nhất, ABBANK cần mở rộng truyền thông tại các chi nhánh địa phương.
Hiện nay hoạt động quan hệ công chúng ABBANK đang có tình trạng diễn ra các
hoạt động quảng bá trên các kênh giống nhau sau mỗi chương trình. Phương thức
quảng bá chương trình khuyến mãi trước có xu hướng được lặp lại trong chương
trình sau. Các kênh ABBANK sử dụng tập trung tại các đầu báo, truyền hình ở các
 81

thành phố trung tâm như Hà Nội, Sài Gòn, Đà Nẵng. Trong khi đó hoạt động quảng
bá tại địa phương để phục vụ các chi nhánh tỉnh lẻ còn ít. Bộ phận quan hệ công
chúng cần đánh giá lại tổng thể ngân sách và hoạt động dành cho từng chương trình
khuyến mại theo định kỳ trong năm. Lựa chọn ra các chương trình trọng tâm hiệu
quả, hoặc kém hiệu quả đã tiêu tốn ngân sách cho nhiều kênh báo chí, truyền hình.
Đánh giá lại mức độ uy tín, hiệu quả của các kênh quảng bá này để tiến hành cơ cấu
lại ngân sách hoạt động theo hướng tìm ra các kênh quảng cáo nào tác động hiệu
quả nhất tới khách hàng và bỏ đi các hoạt động truyền thông kém chỉ mang tính phủ
rộng kênh truyền thông. Mặt khác bộ phận quan hệ công chúng có thể sử dụng ngân
sách tiết kiệm được nhờ loại bỏ kênh kém chất lượng tại thành thị để thực hiện thử
nghiệm với kênh báo chí địa phương nơi có chi nhánh ABBANK hoạt động. Như
vậy quan hệ công chúng đạt được mục tiêu là truyền thông rộng và hỗ trợ tốt hơn
cho các chi nhánh trong khi kinh phí không đổi. Các kênh địa phương thường có
mức chi phí rẻ hơn và lượng thông tin ít nên việc truyền thông nếu có sẽ thu hút
được nhiều sự chú ý hơn. Công tác đánh giá này giúp tổng ngân sách cho một
chương trình của ABBANK là không đổi nhưng độ phủ thông tin là tốt hơn và có
trọng tâm hơn.
Thứ hai, quan hệ công chúng ABBANK nên từ bỏ việc truyền thông dàn trải
trên nhiều kênh mà chỉ chọn kênh truyền thông uy tín nhất để tham gia đưa tin bài.
Các kênh truyền thông uy tín hiện nay trên mạng là vnexpress, vietnamnet; trên
truyền hình là kênh VTV3, kênh tin tài chính và đài truyền hình tập trung ở các
trung tâm kinh tế. ABBANK có thể mất chi phí cao 1 lần nếu sử dụng các kênh này
nhưng lại tiết kiệm được chi phí do xu hướng đưa và phát tin lại. Các kênh truyền
thông tin khác sẽ đăng tin lại của kênh truyền tin chính do vậy ABBANK vẫn có thể
đạt mục tiêu phủ rộng thông tin truyền thông.
Thứ ba, ABBANK nên chuyển một phần kinh phí từ ngân sách quảng cáo sang
ngân sách quan hệ công chúng. Thực trạng thống kê số lượng tin bài ABBANK
theo biểu 2.2 “So sánh tin bài của ABBANK và các ngân hàng quý I và quý II năm
2009”, số lượng tin bài ABBANK xuất hiện trên các kênh báo viết, báo mạng đứng
 82

thứ 3 trong hệ thống ngân hàng trong một số thời điểm đã cho thấy đây là một hoạt
động hiệu quả rất cao cho thương hiệu ABBANK hơn hẳn hoạt động quảng cáo trên
báo giấy, truyền hìnhh còn mờ nhạt. ABBANK nên tập trung phát triển hoạt động
cung cấp tin bài cho báo chí trở thành mũi nhọn của hoạt động xúc tiến hỗn hợp do
quảng cáo hiện nay tại ABBANK khá mờ nhạt và nhưng lại hết sức tốn kém khi sử
dụng kênh truyền hình.
Thứ tư, ABBANK nên tăng cường hơn nữa hoạt động hội thảo và họp báo
nhân dịp lễ trao giải thưởng khuyến mại. Hiện nay, xu thế mới trong quan hệ công
chúng và quan hệ khách hàng tại các ngân hàng Việt Nam chính là việc tổ chức hội
thảo về các vấn đề khó khăn tài chính và xử lý khủng hoảng khi nền kinh tế biến
động. Công tác này đang tỏ ra rất hiệu quả trong hoạt động quan hệ công chúng
thuộc lĩnh vực tài chính. Tổ chức hội thảo về các vấn đề tài chính có hai điểm mạnh
quan trọng. Một mặt ngân hàng có thể cùng khách hàng làm sáng tỏ các vấn đề khó
khăn về tài chính, mặt khác ngân hàng nhìn rõ hơn được cơ hội hỗ trợ khách hàng
thông qua việc tư vấn và cung cấp tín dụng. Ngân hàng có cơ hội chiếm được cảm
tình của doanh nghiệp, doanh nghiệp thì tận dụng kinh nghiệm từ việc quản lý tiền
tệ từ ngân hàng. Đến tham dự hội nghị là những khách hàng, bạn hàng lớn vì vậy
quan hệ công chúng ABBANK có thể lấy ý kiến đóng góp của khách hàng về các
sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, nhìn thực tế vào nhu cầu và mong muốn của
khách hàng đối với ngân hàng.
Thứ năm, ABBANK nên tiếp tục sử dụng việc hợp tác với một nhân vật nổi
tiếng trong giới nghệ sỹ, nghệ thuật với mục đích đưa nhân vật này trở thành đại
diện hình ảnh ABBANK trong những hoạt động công chúng. ABBANK không trực
tiếp xuất hiện mà thông qua tầm ảnh hưởng của nhân vật nổi tiếng, sự yêu mến của
công chúng đối với các nhân vật nổi tiếng để tranh thủ tình cảm của công chúng đối
với ngân hàng và sản phẩm của ngân hàng. Đây cũng là xu thế mới trong hoạt động
quan hệ công chúng của các ngân hàng cũng như doanh nghiệp lớn hiện nay. Thực
tế hiện việc Ngân hàng Hàng Hải đưa hoa hậu vào các hoạt động đối ngoại đã đạt
được sự thu hút và những thành công nhất định.
 83

3.2.4.3 Hoàn thiện công tác quảng cáo.

Quảng cáo chiếm một tỷ trọng không nhỏ trong tổng chi phí ngân sách
marketing của ABBANK. Do vậy việc tối ưu công tác lựa chọn quảng cáo có ảnh
hưởng quan trọng tới thúc đẩy hiệu quả hoạt động marketing. ABBANK nên tập
trung điều chỉnh công tác hoàn thiện lựa chọn quảng cáo trong các hoạt động sau:
Thứ nhất, với công tác quảng cáo cho chương trình khuyến mãi, ABBANK
cần tập trung kinh phí đẩy mạnh các hoạt động sau:
- Tăng cường treo băng rôn chương trình khuyến mãi tại điểm giao dịch : đề
xuất này căn cứ theo kết quả điều tra thăm dò 90 ý kiến khách hàng về nguyên nhân
biết tới ABBANK và các chương trình khuyến mãi thì có đến 68/90 người được
phỏng vấn cho biết họ nhận biết ABBANK thông qua trụ sở, bảng hiệu, băng rôn
chương trình. Đây là hình thức nhận biết đạt tỷ lệ cao nhất trong quá trình phỏng vấn.
- Tăng lượng tin trên internet và phát tờ rơi tại địa phương: đề xuất này căn
cứ theo thống kê phỏng vấn 90 khách hàng có giao dịch với ABBANK về phương
tiện nhận biết ABBANK thì có đến 58/90 người cho biết họ nhận biết chương trình
mới tại ABBANK qua việc phát tờ rơi và đọc thông tin trên internet. Như vậy việc
dành thêm kinh phí cho các hoạt động hiệu quả là cần thiết và hiệu quả.
- Giảm bớt quảng cáo TV thông tin về chương trình: đề xuất này căn cứ theo
kết quả điều tra về phương tiện nhận biết ABBANK, điều tra 90 người thì chỉ có 12
người cho rằng họ nhận biết ABBANK được là nhờ quảng cáo TV. Điều này thể
hiện ngân sách quảng cáo TV tại ABBANK chưa đủ mạnh để duy trì thông tin trên
truyền hình trong một thời gian đủ dài để đạt được hiệu quả cần thiết. Như vậy nếu
kinh phí không đủ để nhấn mạnh thông tin thì ABBANK nên chuyển ngân sách qua
hình thức khác hiệu quả hơn.
- Cải tiến khâu thiết kế tờ rơi, băng rôn và hình ảnh các chương trình khuyến
mãi theo một phong cách thiết kế riêng tạo ra sự tách biệt cho mỗi chương trình.
Điều này sẽ hỗ trợ hiệu quả cho quảng cáo bằng hình ảnh băng rôn tại trụ sở vì
khách hàng luôn luôn thấy ngân hàng có sự đổi mới. Hiện nay ABBANK tiến hành
 84

thiết kế và in các ấn phẩm khuyến mãi theo từng đợt chương trình và mỗi đợt triển
khai có một hình ảnh thiết kế gần tương đồng nhau. ABBANK cần thiết phải đang
dạng hóa phong cách thiết kế chứ không nên áp buộc vào một kiểu thiết kế tương tự
nhau như hiện nay.
Thứ hai, việc tự đầu tư làm biển quảng cáo chứ không thuê dịch vụ bên ngoài
có thể giúp ABBANK tiết kiệm được một phần kinh phí. Tăng cường hệ thống biển
quảng cáo ngoài trời theo hướng tự đầu tư có thể giúp ngân hàng sử dụng kinh phí
này để tăng cường hình ảnh ngân hàng tại khu vực trung tâm đô thị là những nơi
đem lại mức doanh thu lớn cho ngân hàng.
Khi ngân sách dành cho đầu tư biển quảng cáo tại ABBANK không tăng
thêm, ABBANK có thể thực hiện việc tự đầu tư thực hiện làm biển quảng cáo để giảm
thiểu khả năng mua dịch vụ bên ngoài. Đối với các vùng địa phương thì vấn đề đầu tư
làm biển quảng cáo không có nhiều khó khăn và phức tạp như khu vực đô thị.
Thứ ba, ABBANK nên tối thiểu hóa số lượng đăng hình quảng cáo trên các
tạp chí chuyên ngành. Công tác quảng cáo trên các tạp chí ngành không có tác động
nhiều tới các hoạt động kinh doanh.
3.2.4.4 Hoàn thiện hoạt động tài trợ:
Trong thời gian tới, tài trợ vẫn là thế mạnh của ABBANK trong việc tăng
cường các hoạt động xã hội nhằm xây dựng định vị thương hiệu “ ngân hàng thân
thiện”, để hoạt động này trở nên rõ nét và hiệu quả hơn, ABBANK cần điều chỉnh
tài trợ theo một số định hướng như sau:

Thứ nhất, ABBANK cần loại bỏ các mục tài trợ nhỏ để tập trung vào tài trợ
một vài chương trình lớn nhằm tạo mức ảnh hưởng cao. Thực tế công tác tài trợ
hiện nay tại ABBANK bên cạnh việc tài trợ các chương trình lớn trọng điểm còn có
rất nhiều các chương trình nhỏ. Các chương trình tài trợ nhỏ thường ít có định
hướng mục tiêu mà chỉ mang tính chất phủ rộng thương hiệu. Điều này có thể tiết
kiệm được ngân sách tài trợ cho ABBANK.
 85

Thứ hai, ABBANK cần định hướng hoạt động tài trợ của mình theo hướng gắn
thương hiệu với chương trình tài trợ ở mức dài hạn. Thực tế cho thấy với các
chương trình chỉ tài trợ 1 lần duy nhất, hiệu quả tác động thương hiệu là không cao.
Do vậy ABBANK cần có kế hoạch ngân sách để gắn việc tài trợ với một số hoạt
động theo hướng dài hạn. Định hướng này giúp cho thương hiệu ngân hàng trở nên
rõ nét hơn, mỗi khi nhắc tới một chương trình là khán giả có thể nhớ tới thương hiệu tài
trợ. Cụ thể việc định vị gắn thương hiệu ABBANK với các hoạt động như sau:

- Tiếp tục tài trợ cho các chương trình uy tín thường niên trong vòng 3 năm tới
như : Nhân Tài Đất Việt, HTV Award, Tết An Bình.
- Đẩy mạnh các hoạt động tài trợ từ thiện triển khai đi kèm với chương trình
“công dân toàn cầu” .
Thứ ba, ABBANK nên hướng tài trợ vào các sự kiện có liên quan tới sản phẩm
dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Tài trợ cho các đối tác có doanh số sử dụng dịch
vụ ngân hàng đạt các mức nhất định, ABBANK có thể dành ngân sách tài trợ cho
các sự kiện quan trọng của công ty khách hàng như chương trình hội thảo, ra mắt
sản phẩm, hoạt động thể thao. Điều này giúp tăng cường mức độ thân thiết tạo và
cũng là công tác quan trọng nhằm chăm sóc, tăng cường mối liên hệ với khách hàng
quen thuộc.
3.2.5 Hoàn thiện công tác định vị thƣơng hiệu ngân hàng:
ABBANK đang ở giai đoạn đầu tiên trong quá trình xây dựng và quảng bá
định vị thương hiệu thân thiện “trao giải pháp, nhận nụ cười” do vậy kết quả định vị
còn khá mờ nhạt. Dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn đã trình bày, để làm rõ định vị
và nâng cao công tác xây dựng định vị, ABBANK cần chú ý những hoạt động sau:
Một là, tăng cường truyền thông đối nội định vị trong hệ thống ngân hàng.
ABBANK có thể ban hành quy chế đánh giá và kiểm soát định kỳ với các dấu hiệu
thân thiện trong một số hoạt động của ngân hàng. Toàn bộ nhân viên ngân hàng cần
thiết phải hiểu và rõ ràng về định vị ngân hàng. ABBANK cần liên tục truyền thông
và tạo ra các ấn phẩm phát hành nội bộ có liên quan tới định nghĩa về sự thân thiện
 86

và triển khai định vị thương hiệu. ABBANK xây dựng lại bộ chuẩn quy tắc về thái
độ nhân viên và định nghĩa lại “ thế nào là ngân hàng thân thiện” và “ làm thế nào
để có thể trao giải pháp và nhận nụ cười “. Để đảm bảo nhất quán cho định vị trong
giai đoạn đầu, ABBANK có thể ban hành các đánh giá nhận xét dựa trên kết quả
nhận diện sự thân thiện từ khách hàng.
Theo kết quả thăm dò ý kiến về cảm nhận sự thân thiện của khách hàng khi đến
giao dịch tại ABBANK, khi cho biết định nghĩa như thế nào là ngân hàng thân thiện,
khách hàng lựa chọn các dấu hiệu ngân hàng thân thiện dựa trên các yếu tố như:
- 90% khách hàng ABBANK lựa chọn sự thân thiện đến từ thái độ phục vụ: sự
thân thiện là cảm nhận được sự ân cần, niềm nở, vui vẻ thân thiện và hay cười từ
nhân viên. Nhân viên chuyên nghiệp, lịch sự và tận tình giải đáp thắc mắc cho
khách hàng.
- 65 % khách hàng ngoài lựa thái độ phục vụ còn định nghĩa thêm sự thân
thiện đến từ các sản phẩm dịch vụ : Sự thân thiện chính là tính đa dạng nhiều sản
phẩm lựa chọn. Thủ tục nhanh chóng, lãi suất hấp dẫn. Có nhiều sản phẩm khuyến
mãi và phí dịch vụ thấp hoặc miễn phí.
- 75 % khách hàng cũng đánh giá sự thân thiện ngân hàng đến từ bài trí
địa điểm giao dịch : nhiều chi nhánh, thuận tiện, gần nhà, có khu vực giao
dịch rộng, thoáng, bài trí đẹp, Có chỗ đậu xe rộng, miễn phí.

Căn cứ theo cảm nhận của khách hàng, để hoàn thiện công tác định vị
thương hiệu, ABBANK cần trước tiên phải có những thay đổi từ bên trong
nhằm đáp ứng được nhu cầu khách hàng dựa trên các hoạt động:

- Đào tạo và liên tục đào tạo thái độ phục vụ của nhân viên theo định
nghĩa thân thiện của khách hàng. Trung tâm đào tạo ABBANK cần hỗ trợ
Marketing tổ chức các công việc này

- Tăng cường các phương án phát triển sản phẩm và tốc độ giao dịch của
nhân viên. Đảm bảo các yếu tố miễn phí tương đương hoặc hơn các ngân hàng
khác trong dịch vụ.
 87

- Tăng hệ thống mạng lưới rộng, phân bố hợp lý thâm nhập vào các trung tâm
kinh tế, các cộng đồng dân cư.
- Mở ra các kênh thu hút người gửi tiền, cung cấp các dịch vụ thanh toán,
ngân quỹ một cách tiện lợi nhằm thoả mãn tốt nhất các yêu cầu khách hàng như tính
tiện ích, chính xác và kịp thời tạo sự tin tưởng của khách hàng.
- Cải tiến các thủ tục thanh toán, thu nhập tiền gửi phù hợp với dân trí của đại
bộ phân dân cư địa phương.
- Từng bước hiện đại hoá hệ thống thông tin, các phương tiện dịch vụ thanh
toán điện tử, máy rút tiền tự động.
- Đội ngũ cán bộ phục vụ cần có tác phong làm việc nhanh nhẹn, thái độ tận
tâm, chu đáo với khách hàng đáp ứng đầy đủ đòi hỏi chính đáng của khách hàng ,
kể cả khách hàng mẫn cảm, khó tính .
Hai là, cải tiến hình ảnh thiết kế của bộ tài liệu phục vụ riêng cho định vị thân
thiện, bao gồm:
- Điều chỉnh và thay hình ảnh các thiết kế: ABBANK nên nhấn mạnh hình ảnh
nhân viên cùng 5 giá trị cốt lõi mà ngân hàng ban hành, bỏ bớt đi các hình ảnh khác.
Hiện nay số lượng hình ảnh trọng tâm nhấn mạnh về sự thân thiện ABBANK còn ít
và cần bổ xung thêm.
- Làm lại phim quảng cáo : phim quảng cáo là một yếu tố cơ bản cho chiến
dịch quảng cáo đổ bộ trên khắp các kênh truyền thông. ABBANK cần quan tâm chú
trọng trong việc lựa chọn hình ảnh, nếu lần thứ nhất thử nghiệm quảng bá không ấn
tượng có thể bỏ đi và làm lại. Vì bỏ đi một phim quảng cáo không thành công sẽ tiết
kiệm hơn một chương trình tái định vị tổng thể.
Ba là, ABBANK cần xác định mục tiêu tài trợ theo định hướng thân thiện phù
hợp với định vị của ngân hàng.
Bốn là, với truyền thông đối ngoại, trong thời gian tới ABBANK cần đánh giá
lại toàn bộ sự chuẩn bị cho định vị thương hiệu, tiến hành dự trù ngân sách và thực
hiện một chương trình quảng bá đổ bộ trên khắp các kênh truyền thông thế mạnh
 88

hiện có. Hoạt động này là hết sức cần thiết căn cứ theo thực trạng định vị hiện nay
của ABBANK. Trong lần quảng cáo đầu tiên định vị thương hiệu ABBANK vẫn
chưa rõ nét và còn mờ nhạt.

3.2.6 Giải pháp cải tiến hoạt động nhân sự và đào tạo ngân hàng :

Căn cứ theo cơ sở lý thuyết và thực tế hoạt động nhân sự và đào tạo tại
ABBANK đã trình bày, cần phải có một số biện pháp nhằm hoàn thiện hoạt động
nhân sự và đào tạo như sau:

Một là, ABBANK đánh giá lại số lượng nhân sự rời bỏ vị trí ở một số bộ phận
có mức đột biến cao. Nhân sự ABBANK có thể tiến hành thăm dò ý kiến nhân viên
qua việc khảo sát phỏng vấn ý kiến nhân viên nội bộ trên diện rộng và các bộ phận
có lượng nhân viên rời bỏ cao. Thực trạng năm 2009 cho thấy các nhân viên chính
thức sau khi hết thời gian tham gia chương trình “quản trị viên tập sự ABBANK “
sau khi làm chính thức một thời gian đang có xu thế chuyển việc. Điều này dễ dẫn
đến việc ABBANK trở thành “trung tâm đào tạo chuyên viên ngân hàng” dành cho
các ngân hàng khác. Hoạt động này là cần thiết vì hiện nay số lượng nhân viên
thuyên chuyển vị trí tại một số bộ phận sang ngân hàng khác hiện tăng cao.

Hai là, ABBANK cần tăng cường đầu tư và bổ xung các chế độ đãi ngộ dành
cho chương trình “quản trị viên tập sự”. Điều này ghi nhận sự thành công của
chương trình trong việc cung cấp nhân lực kịp thời bổ xung cho các hoạt động của
ngân hàng. ABBANK cũng cần tăng cường chính sách đãi ngộ với các nhân viên
chính thức trưởng thành từ hình thức này.

Ba là, ABBANK cần triển khai hệ thống phần mềm quản lý nhân sự rộng rãi
cho tất cả các bộ phận giúp cho cấp quản lý bộ phận có thể quản lý trực tiếp các
mục tiêu công việc của nhân viên, theo dõi trực tiếp hệ thống phân quyền cấp trên
và cấp dưới. Điều này là cần thiết khi mà số lượng nhân viên ngân hàng tăng lên
trên 2000 nhân viên thì các cấp quản lý hội sở khó mà nhận biết hết các nhân viên
và mục tiêu công việc.
 89

Bốn là, khi có bất kỳ sự thay đổi về cơ cấu nhân sự và phòng ban của ngân
hàng. Bộ phận nhân sự cần thiết thực hiện khảo sát những nhân viên về ý kiến
cũng như cách nhìn của họ về thay đổi đó và để đảm bảo nhân viên hiểu rằng mỗi
thay đổi là bước tiến bộ của ngân hàng và họ là một phần tạo ra sự tiến bộ đó.
Năm là, Bộ phận nhân sự ABBANK cần phối hợp với các đơn vị kinh doanh
trong hệ thống để xây dựng các chứng nhận giải thưởng tôn vinh nội bộ. Điều này
mang ý nghĩa quan trọng vì các nhân viên sẽ trở nên năng động và làm việc hiệu
quả hơn nếu khi họ làm tốt việc gì đó và thành quả được ghi nhận. Hiện tại việc
đánh giá tôn vinh nên thực hiện theo quý chứ không nên đánh giá theo năm như
hiện nay.
Sáu là, Tăng cường các hoạt động đào tạo theo trọng điểm và mục tiêu của
ngân hàng. Công tác đào tạo năm 2009 đạt được thành công trên diện rộng nhưng
bên cạnh đó việc đào tạo chưa tập trung trung theo định hướng phát triển ngân hàng.
Ví dụ khi triển khai mục tiêu định vị thân thiện là mục tiêu của năm thì chiến lược
đào tạo cần phải dành nhiều hơn hoạt động cho việc tăng cường khả năng giao tiếp
và kỹ năng trả lời và xử lý các vấn đề tín dụng.
3.2.7 Hoàn thiện công tác thống nhất thiết kế cơ sở hạ tầng và nhận diện hình
ảnh ngân hàng.
Căn cứ theo thực tế triển khai cơ sở hạ tầng tại ABBANK,công tác thiết kế và
nhận diện ngân hàng qua các chứng cứ hữu hình có những đề xuất như sau:
Thứ nhất, ABBANK thống nhất hình ảnh thiết kế biển hiệu, trụ sở và nội thất
tại tất cả các chi nhánh theo mầu xanh ABBANK mới của mục tiêu định vị. Để
thực hiện công tác này, ABBANK cần tiến hành khảo sát và đánh giá tổng thể khắp
toàn quốc, điều chỉnh lại tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch hiện còn giữ hình
ảnh cũ với mầu da cam. Đối với các điểm giao dịch không thể điều chỉnh do địa thế
thì nhất thiết cần đầu tư xây mới lại hoặc di chuyển sang địa điểm mới. ABBANK
cần đảm bảo rằng khách hàng đi tới bất kỳ điểm giao dịch nào của ABBANK đều
có thể cảm nhận được sự giống nhau và thống nhất của hệ thống.
 90

Thứ hai, ABBANK cần kiên quyết tiêu hủy hoặc thay mới toàn bộ tờ rơi và
hình ảnh cũ. Hiện nay việc thay đổi bộ nhận diện thương hiệu mới của ABBANK
đã triển khai nhưng do thói quen các nhân viên vẫn tiến hành lưu trữ và sử dụng tài
liệu cũ.

Thứ ba, ABBANK nên loại bỏ hoàn các tấm kính chắn giữa giao dịch viên và
khách hàng nhằm tăng cường khả năng giao tiếp và sự gần gũi. Hiện tại, chức năng
an toàn của kính chắn quầy giao dịch không còn phát huy được nhiều tác dụng.
Hiệu quả loại bỏ tấm kính chắn này đem lại lợi ích về sự gần gũi thân thiết với
khách hàng nhiều hơn là tính an toàn an ninh.
Thứ tư, ABBANK cần thay đổi quy trình bảo dưỡng duy trì điểm giao dịch.
Đối với các hoạt động duy trì và bảo dưỡng hình ảnh, bộ phận hành chính chi nhánh
hiện nay sử dụng phương pháp báo cáo thực trạng và gửi kế hoạch điều chỉnh về hội
sở để xin cấp kinh phí bảo dưỡng. Hiện nay công tác này xuất hiện độ trễ cao trong
quá trình xử lý công việc. ABBANK có thể thay đổi quy trình bằng cách trao quyền
quyết định và sửa chữa cho các điểm giao dịch để chủ động trong các vấn đề xử lý
sự cố.
Thứ năm, ABBANK cần ban hành quy trình kiểm tra hình ảnh định vị theo
các thiết kế thân thiện mới đang áp dụng cho hệ thống. Việc ban hành quy trình
kiểm tra cơ sở hạ tầng theo định vị thương hiệu mới mang ý nghĩa quan trọng bởi
điều này giúp ngân hàng luôn luôn đánh giá được thực trạng cơ sở hạ tầng và chủ
động trong việc kiểm soát và bảo dưỡng hình ảnh điểm giao dịch.
3.3 CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ KHÁC
Là một ngân hàng cấp 2 chịu sự chỉ đạo và tuân thủ các quy định từ ngân hàng
nhà nước trong hoạt động kinh doanh dịch vụ, tác giả mong muốn ngân hàng nhà
nước và các cơ quan quản lý có những hoạt động hỗ trợ như sau:
Nhà nước cần chủ động hướng dẫn về kế toán và kiểm toán cho doanh nghiệp
nhằm xiết chặt hoạt động kế toán thống kê và báo cáo kế toán minh bạch theo đúng
trình tự của pháp luật. Áp luật kiểm toán bắt buộc với các doanh nghiệp có trên 300
 91

nhân viên và vốn điều lệ trên 10 tỷ đồng. Điều này sẽ giúp ích cho việc hạn chế rủi
ro tín dụng cho các ngân hàng trong việc xem xét hồ sơ và đánh giá tín dụng.
Nhà nước cần có những chính sách khuyến khích doanh nghiệp đầu tư kinh
doanh và chủ động đẩy nhanh cải cách hành chính loại bỏ các quy định không cần
thiết. Một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định đầu tư của
doanh nghiệp là chi phí đầu tư, trong đó có chi phí vay vốn ngân hàng. Ngoài lãi
suất vay vốn, doanh nghiệp còn chịu các chi phí như: chi phí công chứng vay vốn,
chi phí công chứng tài sản thế chấp. Không những thế trong quá trình kinh doanh
doanh nghiệp còn phải chịu nhiều chi phí khác như các khoản chi phí đăng ký sở
hữu tài sản, các lệ phí không tên do tính quan liêu, mang nặng tính giấy tờ của các
cơ quản lý hành chính Nhà nước. Do vậy để kích thích doanh nghiệp đầu tư Nhà
nước cần rà soát lại toàn bộ các thủ tục, các loại lệ phí mà doanh nghiệp phải chịu
và giảm cho doanh nghiệp. Mức lệ phí công chứng tài sản thế chấp, cầm cố, bảo
lãnh cũng cần giữ cố định, không lệ thuộc vào số tiền vay hay thời gian thế chấp
cầm cố.
Ngoài ra các cơ quan quản lý vĩ mô cần có sự phối hợp chặt chẽ với nhau
trong việc cân đối nhu cầu đầu tư và phát triển cơ sở hạ tầng, tránh tình trạng đầu tư
ồ ạt vào một ngành, lĩnh vực nào đó gây lãng phí do cung vượt quá cầu. Đồng thời
tiến hành cải cách các thủ tục hành chính, đơn giản hoá các thủ tục đầu tư nhằm tạo
một môi trường đầu tư thông thoáng và hấp dẫn đối với các doanh nghiệp. Trên cơ
sở đó mở rộng tín dụng nói chung, tín dụng trung dài hạn nói riêng.
Ngân hàng nhà nước bên cạnh việc cập nhật các thông tin, chính sách quản lý
cũng cần hỗ trợ thêm các ngân hàng thông tin tham khảo giới thiệu về các dự án
kinh doanh đầu tư trên địa bàn. Việc cung cấp các thông tin theo yêu cầu của các
ngân hàng về các doanh nghiệp giúp cho các ngân hàng có những nhận định đúng
và có cơ sở trước khi đầu tư vốn tín dụng cho các doanh nghiệp.
 92

KẾT LUẬN

Trong suốt chặng đường 17 năm thành lập và phát triển, ABBANK mới chỉ
thực sự đưa bộ phận marketing vào hoạt động ngân hàng trong 3 năm trở lại đây.
Việc ngân hàng bắt đầu xây dựng một chiến lược marketing mới chỉ là bước khởi
đầu cơ bản của việc đưa marketing ứng dụng vào toàn bộ hoạt động của ngân hàng.
Trong giai đoạn đầu tiên, ABBANK cũng đã thử nghiệm ứng dụng các công cụ
khác nhau vốn đã được các doanh nghiệp dịch vụ và ngân hàng khác khai thác có
hiệu quả vào hoạt động quảng bá và cũng đã có được những thành công nhất định.
Tuy nhiên, việc ứng dụng nhiều hoạt động marketing của các đơn vị khác
nhau vào ABBANK trong giai đoạn đầu vẫn còn nhiều tồn tại và hạn chế. Áp dụng
các chương trình khác quảng bá rời rạc tuy tạo tiếng vang nhưng không có định
hướng nên hiệu quả không cao và lãng phí ngân sách. Hơn nữa, ABBANK còn
chưa xây dựng đẩy đủ các hoạt động marketing ngân hàng cơ bản nên luôn tồn tại
những hạn chế trong hiệu quả hoạt động. Những tồn tại và hạn chế này do những
nguyên nhân khách quan và chủ quan đòi hỏi ABBANK cần xem xét và khắc phục.
Luận văn này tập hợp những nhận thức về lý luận và thực tế mà tác giả đã tích
lũy được qua quá trình học tập ở trường kết hợp với quá trình công tác, khảo sát và
điều tra tại Ngân hàng An Bình để nghiên cứu đề tài “ Các giải pháp nâng cao hiệu
quả hoạt động marketing tại Ngân hàng An Bình”. Kết quả đóng góp của đề tài tập
trung vào các vấn đề như sau:
Về mặt lý luận, luận văn đã làm rõ và khái quát một cách có hệ thống lý luận
căn bản về marketing ngân hàng và nội dung chiến lược marketing hỗn hợp 7p ứng
dụng vào ngân hàng.
Về mặt ứng dụng thực tiễn, luận văn đi sâu vào tìm hiểu và đánh giá thực
trạng xây dựng và quá trình hoạt động marketing hỗn hợp đang bước đầu triển khai
tại ABBANK.
Trên cơ sở lý luận và thực tiễn triển khai hoạt động marketing hỗn hợp tại
 93

ABBANK, luận văn đưa ra những điều chỉnh và giải pháp cơ bản nhằm góp phần
định hướng và nâng cao hiệu quả hoạt động ứng dụng marketing mix vào ngân
hàng. Đề tài cũng giúp ngân hàng cải thiện hình ảnh cạnh tranh nhằm đẩy nhanh
quá trình thực hiện các mục tiêu thương hiệu và nâng cao kết quả hoạt động kinh
doanh trong dài hạn.
Trong quá trình nghiên cứu luận văn, tác giả đã gặp phải một số khó khăn nhất
về thời gian khi thu thập kết quả điều tra, tìm kiếm mô hình ứng dụng nên nội dung
luận văn khó tránh khỏi những sai sót và khiếm khuyết. Rất mong nhận được sự chỉ
bảo tận tình của cô giáo để bài viết được hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn !
 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo thường niên ABBANK (2009)

2. Nguyễn Thị Minh Hiền (2004). Giáo trình marketing ngân hàng, Nhà
xuất bản thống kê.
3. Trịnh Quốc Trung (2009), Marketing ngân hàng, Nhà xuất bản thống kê.
4. www.abbank.vn
5. http://www.nguoilanhdao.vn/Details/pr/philip-kotler-giai-dap-ve-pr-va-
quang-cao/32/54419.star
6. http://www.sbv.gov.vn/vn/home/phaply.jsp
7. http://vi.wikipedia.org/wiki/Ng%C3%A2n_h%C3%A0ng
8. http://www.thongtincongnghe.com/article/11122
 95

PHỤ LỤC

PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN VỀ NHẬN BIẾT HOẠT ĐỘNG

THƢƠNG HIỆU ABBANK

Tôi là Bùi Quang Vinh. Hiện nay tôi đang thực hiện một chương trình nghiên cứu
đánh giá về độ nhận biết về thương hiệu ABBANK cho luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của
mình. Tôi kính mời Ông (Bà, hoặc anh, chị) tham gia trả lời những câu hỏi sau đây. Sự
giúp đỡ của Ông (bà hoặc anh, chị) rất có ý nghĩa với kết quả nghiên cứu của tôi. Tôi xin
chân thành cảm ơn!
Mọi thắc mắc, góp ý và trả lời bảng hỏi xin gửi về địa chỉ email:
kennvinh@gmail.com

PHẦN 1: Nhận biết và sử dụng bộ sản phẩm dịch vụ

Câu 1: Trong những sản phẩm dịch vụ được liệt kê dưới đây, Ông (bà hoặc anh, chị) vui
lòng chọn thông tin nào phù hợp nhất để mô tả :

a. YOUcard

Đã sử dụng [….] Có thể nhận biết tên [….] Chưa từng nghe đến [….]

b. YOUcar

Đã sử dụng [….] Có thể nhận biết tên [….] Chưa từng nghe đến [….]

c. YOUhouse

Đã sử dụng [….] Có thể nhận biết tên [….] Chưa từng nghe đến [….]

d. YOUstudy

Đã sử dụng [….] Có thể nhận biết tên [….] Chưa từng nghe đến [….]

c. YOUlife

Đã sử dụng [….] Có thể nhận biết tên [….] Chưa từng nghe đến [….]
 96

Câu 2: Trong những sản phẩm dịch vụ ABBABNK được liệt kê dưới đây, Ông (bà hoặc
anh, chị) vui lòng chọn thông tin nào phù hợp nhất để mô tả :

a. ATM

Đã từng sử dụng trong 1 tháng gần đây [….] Chưa từng sử dụng [….]

b. Gửi tiết kiệm và chuyển tiền vào tài khoản :

Đã từng sử dụng trong 3 tháng gần đây [….] Chưa từng sử dụng [….]

c. Vay tín dụng

Đã từng sử dụng trong 6 tháng gần đây [….] Chưa từng sử dụng [….]

d. Thanh toán tiền điện/điện thoại:

Đã từng sử dụng trong 3 tháng gần đây [….] Chưa từng sử dụng [….]

e. Giao nhận kiều hối Western Union :

Đã từng sử dụng trong 6 tháng gần đây [….] Chưa từng sử dụng [….]

PHẦN 2: Giá sản phẩm dịch vụ

Câu 1: Ông (bà hoặc anh, chị) vui lòng chọn thông tin nào phù hợp nhất để mô tả giá và
thủ tục cung cấp sản phẩm dịch vụ tại ABBNAK:

a. Lãi suất tiết kiệm:

hấp dẫn [….] trung bình [….] Chưa hấp dẫn [….]

b. Lãi suất vay tín dụng:

thấp, ưu đãi [….] trung bình [….] cao [….]

c. Thủ tục cho vay tín dụng

nhanh chóng [….] trung bình [….] khó khăn, chậm [….]

d. Phí thực hiện các dịch vụ

cao, khó chấp nhận [….] trung bình, cạnh tranh [….] hấp dẫn, ưu đãi [….]
 97

e. Lãi suất tiết kiệm, cho vay linh hoạt có thể điều chỉnh theo hƣớng có lợi cho KH

Có [….] Không [….]

d. Lãi suất cho vay theo thỏa thuận với khách hàng tại ABBANK :

Có nhiều phụ phí không hợp lý [….] Các phụ phí chấp nhận được [….] không có phụ phí [….]

PHẦN 3: Kênh phân phối sản phẩm dịch vụ

Câu 1 Ông (bà hoặc anh, chị) vui lòng lựa chọn thông tin phù hợp nhất để mô tả hình thức
giao dịch ưa thích nhất với ngân hàng. ( đánh số thứ tự từ 1 đến 6 với mức ưa thích giảm
dần)

a. Giao dịch tại chi nhánh, phòng giao dịch [….]

b. giao ATM [….]

c. SMS banking [….]

d. Mobile banking [….]

e. Homebanking [….]

f. internetbanking [….]

Câu 2:. Ông (bà hoặc anh, chị) hãy cho biết những thông tin nào mô tả phù hợp nhất cảm
nhận của Ông bà khi tìm kiếm các điểm giao dịch và cách thức giao dịch với ABBANK.
a. Chi nhánh, phòng giao dịch ABBANK:
+ Đặt tại trung tâm, nhiều điểm giao dịch, dễ tìm [….]
+ Ít điểm giao dịch, xa nhà, khó tìm kiếm [….]
+ Điểm giao dịch ít nhưng có thể tìm thấy ở các địa điểm trung tâm [….]
+ Không có điểm giao dich nào [….]
b. Thẻ YOUcard ATM của ngân hàng ABBANK
+ Không thể tìm kiếm điểm chấp nhận thẻ [….]
+ Rất ít điểm chấp nhận thẻ và chủ yếu chỉ có tại điểm giao dịch ABBANK [….]
+ Dễ dàng tìm thấy điểm chấp nhận thẻ [….]
c. Khu vực giao dịch tại ABBANK
+ Rộng, thoáng mát, sạch sẽ, ấn tượng [….]
 98

+ Chật hẹp, nhỏ, bừa bộn [….]

+ Bình thường, không ấn tượng [….]

d. Máy ATM của ABBANK

+ Thường xuyên bị lỗi, không thể giao dịch [….]

+ Có thể giao dịch nhưng đôi khi bị lỗi tạm ngừng giao dịch [….]

+ Hoạt động bình thường, [….]

PHẦN 4: Nhận biết truyền thông

Câu 1: Ông (bà hoặc anh, chị) vui lòng chọn thông tin phù hợp với cảm nhận của mình khi
thực hiện giao dịch tại ABBANK:

a. Phong cách phục vụ:

Chuyên nghiệp [......] Bình thường [......] Kém chuyên nghiệp[......]

b. Thái độ nhân viên giao dịch

niềm nở [......] bình thường [......] dửng dưng, thờ ơ [......]

c. Thời gian thực hiện giao dịch

nhanh chóng [......] bình thường [......] âu, mất nhiều thời gian [......]

d. Phong cách bài trí phòng giao dịch:

rộng, có thẩm mỹ [......] bình thường [......] chật hẹp, kém mỹ quan [......]

Câu 2 : Ông (bà hoặc anh, chị) biết đến ngân hàng chủ yếu qua phương thức nào sau đây (
có thể chọn nhiều đáp án):

a. Bạn bè/người thân/đồng nghiệp giới thiệu [......]

b. Bảng quảng cáo ngoài trời [......]

c. Báo in/ tạp chí [......]

d. Quảng cáo trên TV [......]

e. Quảng cáo trên các trang internet [......]

f. Ấn phẩm tờ rơi, poster [......]

 99

g. Biển hiệu ngân hang [......]

h. Trụ sở giao dịch [......]

câu 3: Ông (bà hoặc anh, chị) xin vui lòng cho biết lựa chọn các yếu tố có thể miêu tả
chính xác nhất về “ ngân hàng thân thiện” trong các yếu tố sau đây:

a. Thái độ phụ vụ

- Vui vẻ thân thiện, ân cần, nhiệt tình, niềm nở, hay cười [......]

- Lịch sự, chuyên nghiệp, tận tình chu đáo [......]

- Nhân viên nhanh nhẹn, tận tình giải đáp hướng dẫn khách hang [......]

b. Sản phẩm dịch vụ

- Đa dạng nhiều sản phẩm lựa chọn [......]

- Thủ tục nhanh chóng, lãi suất hấp dẫn [......]

- Có nhiều sản phẩm khuyến mãi [......]

- Phí dịch vụ thấp hoặc miễn phí [......]

c. Địa điểm giao dịch

- Nhiều chi nhánh, thuận tiện, gần nhà [......]

- Khu vực giao dịch rộng, thoáng, bài trí đẹp [......]

- Có chỗ đậu xe rộng, miễn phí [......]

PHẦN 5: CÁC THÔNG TIN CÁ NHÂN VỀ NGƢỜI THAM GIA TRẢ LỜI
BẢNG HỎI
Câu 1: Xin hãy cho biết giới tính của bạn (Đánh dấu “X” vào ô trống để chọn đáp án)
Nam [......] Nữ [......]
Câu 2: Tuổi của ông (bà hoặc anh, chị)
a. Dưới 20 [......]
b. 20-30 [......]
c. 30- 40 [......]
d. 40- 50 [......]
 100

e. Trên 50 [......]
Câu 3: Ông (bà hoặc anh, chị) đang làm việc cho tổ chức như thế nào?
c. Công ty nhà nước
[......]
d. Công ty cổ phần
[......]
e. Công ty tư nhân
[......]
h. Tổ chức
khác:............................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác

của ông (bà hoặc anh, chị)!